Sectiunea XI

7/31/2019 Sectiunea XI

1/156

ORGANIZAREA MUNCII N INDUSTRIATEXTIL

XI.1.1. Concepte de baz

Organizarea muncii n industria textil nu este diferit n mod esenial de cea a altordomenii industriale. Totui, ar trebui sinem cont de unele particulariti ale acestei ramuriindustriale, cum ar fi:

preponderena muncii manual-mecanice, n detrimentul celei automatizate;marea varietate a produselor realizate, strns legat de alternana sezoanelor;intercondiionarea puternic dintre operaii n cadrul procesului tehnologic;influenarea costului total de producie n cea mai mare msur de costurile materiale;numrul mare de tipuri de locuri de munc;fluctuaia mare a resursei umane n ntreprinderi;rolul hotrtor al acesteia n obinerea caracteristicilor de calitate ale produselor

finite.Acestea sunt numai cteva considerente pentru care un manager trebuie s acorde o

importan aparte organizrii muncii n industria textil. Ca urmare, se vor avea n vederelocul de munc i operatorul de producie (muncitorul), analizate prin ceea ce vomdefini n capitolele urmtoare ca reprezentnd Studiul muncii, nsoit de o analizspecific a utilajelor, prin Analiz funcional.

XI.1.2. Utilitatea practic a organizrii muncii

Pentru a ajunge la o organizare de fond a produciei, n concordan cu misiunea iobiectivele stabilite de manageri, este necesar ca firma textil s fie corect proiectatiorganizat, att din punctul de vedere al relaiilori ierarhiilor existente, al alocrii deresurse, al metodelor de munci integrrii lor n proces, ct i din punctul de vedere aldotrii tehnice necesare.

Ca urmare, utilitatea practic a organizrii muncii rezult din:definirea elementelor structurale de baz ale tuturor subsistemelor efectorii ale

firmei;delimitarea spaial a locului de desfurare al activitilor specifice ale firmei;


2/156


3/156

Organizarea muncii n industria textil 1311

s

Fig. XI.1.1. Microsistemul locului de munc (MSLM):(A afiare; C comand;R reglaj; U unealt;LIO legturi

informaionale orizontale;LIV legturi informaionale verticale;Lj loculde muncj; OM operator mentenan; OS operator de soft; OL operator

logistic; OU operator utiliti).

XI.1.3.3. Timpul de munc al executantului

Nu ntmpltor, s-a precizat anterior c elementul central al oricrui loc de munceste omul, de unde i influena eficienei muncii acestuia asupra rezultatelor obinute defirm. Un prim element al organizrii muncii va avea n vedere optimizarea timpul demunc aflat la dispoziia unui executant pe durata unei zile, structurat pe categorii, dupcum urmeaz (fig. XI.1.2).

Fig. XI.1.2. Structura timpului de munc al executantului.

A

C

R

U

executant

OBIECTULMUNCII

ManagerOM OU OL OS

LIOLIO

LJ1 LJ+1

MSLM

LIV

MEDIUL ORGANIZAIONAL

Tb Ta

Tm

Tp

Tp To Td

Tp

Tr Tmn Tn

Tdt Tdo Tonf Tto Tde TieTp' Tp"


4/156

MANUALUL INGINERULUI TEXTILIST PROBLEME TEHNICO-ECONOMICE1312

Notaiile din figur reprezint :Tm timpul de munc al executantului, respectiv timpul de care dispune un

executant pentru a-i ndeplini sarcinile de munc. Conform duratei zilei de munc,reglementat prin lege, este n cele mai multe cazuri de 8 ore om, dar poate fi i de 6 sau4 ore om, n funcie de gradul de solicitare a omului la locul de munc;

Tp timpul de munc productiv este timpul n cursul cruia un executantefectueaz operaiile necesare realizrii sarcinilor de munc. n mod normal, ar trebui sa fiecategoria de timp cu ponderea cea mai mare n totalul timpului de munc;

Tp t impul de pregtire-ncheiere este timpul n cursul cruia un executantpregtete nceperea fabricaiei unui lot de produse Tp' sau n care au loc activitilespecifice legate de nceputul i sfritul schimbului de muncTp (predarea locului demunc, aducerea acestuia la starea iniial, predarea la magazie a pachetelor de repereetc.);

To timpul operaional este timpul n care un executant efectueaz lucrrileavute n sarcin, modificnd cantitativ i calitativ obiectul muncii (timpul de bazTb)sau executnd aciuni ajuttoare care s fac posibil aceast modificare (timpulauxiliarTa);

Td timpul de deservire a locului de munc reprezint timpul n cursul cruia unexecutant asigur deservirea tehnic a locului de munc meninnd n stare corespunztoarede funcionare utilajul (timpul de deservire tehnic Tdt) precum i perioada n care seasigur aprovizionarea cu materii prime i organizarea activitii la locul de munc, nconformitate cu sarcinile de munc (timpul de deservire organizatoricTdo);

Tn timpul de munc neproductiv reprezint timpul n cursul cruia se executactiviti care nu aduc valoare obiectelor muncii transformate;

Tr timpul de ntreruperi reglementate este timpul n cursul cruia procesul demunc este ntrerupt pentru a asigura executantului posibilitatea de a se odihni i dea-i satisface necesitile fiziologice (timpul de odihni necesiti fiziologice Tonf) sautimpul n care munca este ntrerupt din cauze legate de tehnologie i organizare (timpultehnic i organizatoric Tto);

Tmn timpul de munc neproductiv cuprinde perioada n care executantul, deiexecut diverse activiti la locul de munc, acestea nu sunt utile procesului de producie(de exemplu, rebuteaz repere prelucrate);

Tn timpul de ntreruperi nereglementate este timpul de munc n cursul cruiaprocesul de munc este oprit din cauze dependente de executant, legate de disciplina nmunc a acestuia (timp dependent de executant Tde) sau din cauze naturale i organizatorice(timp de ntreruperi nereglementate independente de executant Tie).

De remarcat c structura timpului de munc al executantului este specific fiecreifirme n parte, fiind influenat de :

tipul de produse realizate ;gradul de automatizare sau de mecanizare a activitii;rigurozitatea organizatoric promovat de manageri;gradul de dificultate al operaiilori proceselor desfurate;tipurile de locuri de munc existente etc.Avantajul acestei abordri a activitii executantului pe durata zilei de munc rezid

n posibilitatea optimizrii folosirii timpului de munc, prin stabilirea unor norme de muncntocmite corespunztor, aa cum vor rezulta ele din capitolul urmtor.


5/156


XI.1.3.4. Normele de munc

Organizarea muncii presupune n mod esenial stabilirea de obiective de munc clarei precise fiecrui executant la locul su de munc. Mai mult, aceste obiective trebuieperiodic evaluate, pentru a se recompensa just efortul depus de fiecare persoan. Toateaceste probleme pot fi n bun msur rezolvate prin stabilirea corect a normelor de muncncredinate executanilor.

Prin Norm de munc se nelege cantitatea de munc stabilit unui executant pedurata unei zile de munc, n condiiile n care acesta are calificarea corespunztoarepentru activitatea desfurati lucreaz n ritm normal pentru efectuarea unor operaii,lucrri sau servicii n condiii tehnico-organizatorice date.

n funcie de domeniul de activitate sau de specificul muncii prestate, normele de

munc pot fi:norme de timp;norme de producie;norme de servire;nome de personal.Norma de timp Nt reprezint timpul stabilit unui executant, care are calificarea

corespunztoare i care lucreaz n ritm normal, pentru executarea unei uniti de produssau de lucrare, n condiii tehnico-organizatorice date.

Caunitate de msur, conform definiiei anterioare, vom aveaoreom

buc.

.

Conform structurii timpului de munc al executantului, prezentat anterior, Nt vacuprinde urmtoarele categorii de timp:

Nt= Tp ' + Tp + Tb + Ta + Tdt+ Tdo+ Tonf+Tto, (XI.1.1)

respectiv toate categoriile de timp de munc ce contribuie n mod direct i indirect laaportul de valoare adus obiectelor muncii prin procesul de munc. Acest tip de norm esteutilizat n mod curent n industria de confecii textile i n general n orice domeniu n caremunca este manual, manual-mecanic sau cel mult semiautomatizat. n cazul proceselorautomatizate, rezultatele muncii sunt hotrte de performanele mainii i mai puin deoperator, acesta avnd rolul de supraveghere a fabricaiei.

Norma de producie Np reprezint cantitatea de produse sau lucrri stabilite casarcin unui executant, care are calificarea corespunztoare i care lucreaz n ritmnormal, pe durata unei zile de munc, n condiii tehnico-organizatorice date.

Din definiie, unitatea de msur rezult a fibuc.

oreom

, de unde i faptul c va fi

inversul normei de timp, n conformitate cu relaia urmtoare :

1p

t

NN

= (XI.1.2)

Norma de producie se utilizeaz n aceleai condiii i domenii ca i norma de timp.n cazul n care rezultatele muncii sunt influenate n cea mai mare parte de

performanele mainii (ex.: n tricotaje, filaturi, estorii etc.), Nti Np nu mai au aceeaiimportani nu ar fi relevante pentru aprecierea efortului depus de muncitor. Ca urmare, naceste domenii se va utiliza Norma de servire, definit n continuare.


6/156


Norma de servire Nsreprezintnumrul de utilaje alocat pentru supraveghere unuiexecutant, care are calificarea corespunztoare i care lucreaz n ritm normal n condiiitehnico-organizatorice date.

Ca unitate de msur vom avea [main /om], relaia de calcul fiind urmtoarea :

Ns= u (XI.1.3)

unde u estenumrul de maini alocate spre a fi deservite de un executant n cadrul normeide munc.

n cazul n care munca se desfoar n echipe, unui grup de munc fiindu-i alocatun anumit numr de operaii sau lucrri, de obicei complexe i de durat mare, atunci nu semai pot folosi normele de munc definite anterior, ci Norma de personal, definit ncontinuare.

Norma de personal Ne reprezint numrul de executani, avnd calificare cores-punztoare muncii prestate i lucrnd n ritm normal, alocat efecturii unei lucrri sauoperaii n condiii tehnico-organizatorice date:

Ne = e (XI.1.4)

unde e este numrul de executani alocat realizrii unei lucrri.De remarcat c dificultatea stabilirii unor norme de munc rezult din :marea varietate a lucrrilori operaiilor ce trebuie normate, determinat la rndul

ei de gama din ce n ce mai diversificat de produse cerut de clieni;dificultatea de a stabili n mod corect i unitar, pentru toi executanii, a unei

structuri optime a timpului de munc;reticenele muncitorilor de a li se evalua prea des sau prea riguros performanele la

locul de munc.

ns, toate aceste dificulti pot fi depite de manageri prin utilizarea unor metodespecifice de analiz, cuprinse n ceea ce numim Studiul muncii, prezentat n continuare.

XI.1.4. Studiul muncii

Aa cum s-a vzut n structura timpului de munci a normei de timp, nu toatecategoriile de timp de munc sunt utile procesului de producie. Mai mult, raporturileexistente ntre acestea pot fi sau nu avantajoase crerii de valoare. n vederea unei mai buneorganizri a muncii se poate aciona n sensul respectrii disciplinei tehnologice, precum in cel al mbuntirii metodelor de munc practicate de executani pentru ndeplinireasarcinilor. Un mijloc de optimizare a organizrii muncii l constituie Studiul muncii,prezentat n cele ce urmeaz.

XI.1.4.1. Definiia studiului muncii

Studiul muncii se definete ca fiind ansamblul tehnicilor, procedeelori metodelorde cercetare i analiz utilizate n scopul optimizrii metodelor de munc. Prin metod demunc vom nelege modul n care un executant i ndeplinete sarcinile alocate, nelegndprin aceasta o succesiune de mnuiri, micri, faze, operaii realizate manual sau cu ajutorulunor mijloace de producie adecvate.


7/156


Obiectivele studiului muncii sunt urmtoarele :eliminarea operaiilor, lucrrilor, interveniilor inutile;raionalizarea celor considerate ca fiind utile;reducerea consumurilor de timp;raionalizarea utilizrii sculelor, dispozitivelor, utilajelor;creterea gradului de securitate a muncii; instruirea executanilor pentru a utiliza cele mai adecvate metode de munc;reducerea consumurilor de materii prime, materiale, energie;optimizarea utilizrii resursei umane.

XI.1.4.2. Etapele aplicrii studiului muncii

Pentru atingerea obiectivelor amintite anterior, aplicarea studiului muncii presupuneparcurgerea urmtoarelor etape (fig. XI.1.3).

Fig. XI.1.3. Etapele studiului muncii.

Studiul ncepe cu alegerea muncii de studiat. Criteriile care vor sta la baza acesteidecizii vor fi de natur:

tehnic, alegndu-se seciile, procesele i activitile care restrng capacitatea deproducie sau pun probleme tehnice de desfurare a procesului de producie;

economic, analiznd n mod special procesele i activitile cu consumuri maride resurse;

social, lund n considerare n primul rnd seciile, procesele sau locurile de muncce sunt dezagreate de executani, din cauza condiiilor grele de munc sau a caracteruluineplcut al acesteia.

Culegerea i nregistrarea datelorse face de regul prin observri directe, utilizndtehnici i instrumente specifice fiecrei metode n parte. Foarte important este constituireaunei baze de date, care s permit ulterior analize de evoluie a diverilor indicatori deeficien ai muncii, precum i organizarea ulterioar a unei bucle ameliorative de feed-back.

Alegerea muncii de studiat

Culegerea i nregistrarea datelor

Examinarea critic a datelor nregistrate

Elaborarea unei metode mbuntite

Aplicarea n practic a metodei mbuntite

Urmrirea aplicrii noii metode

Ameliorarea

continu a muncii


8/156


Examinarea critic a datelor nregistrate se va face n mod sistematic i critic,utiliznd n acest scop metoda interogativ (Ce, unde, ce, cine, cum?).

Elaborarea unei metode mbuntitese va realiza prin aplicarea unor instrumentespecifice de analizi a principiilor de optimizare a muncii, aa cum vor fi ele prezentate nsubcapitolul urmtor.

Aplicarea n practic a metodei mbuntite va consta n crearea condiiilortehnice i organizatorice aferente noilor metode de munc propuse (reamplasri de locuri demunc sau utilaje, noi succesiuni de operaii, faze, micri, utilizarea de noi instrumente saudispozitive etc.).

Urmrirea aplicrii noii metodepresupune asigurarea printr-o activitate de controleficient a faptului c mbuntirile propuse se aplic i c indicatorii de eficien aimuncii s-au ameliorat.

Procesul de analizi mbuntire a muncii este continuu, n acest scop realizndu-se obucl ameliorativ de feed-backntre ultima i prima etap.

XI.1.4.3. Principii, reguli de organizare a muncii

Organizarea locurilor de munci studiul muncii presupun analiza critic a tuturorfactorilor care concur la ndeplinirea obiectivelor stabilite fiecrui executant. O sintez aceea ce un manager trebuie s urmreasc n acest caz se poate realiza prin intermediul uneidiagrame de tip Ishikawa (fig. XI.1.4), ca urmare a identificrii celor 5M, considerai cafiind:

Muncitorul,Mijloacele de munc,

Mediul,Metodele iMateriile prime.La baza acestei abordri vor sta obiectivele locului de munc, exprimate n termeni

de:productivitate;consum de resurse;utilizarea fondului de timp;costuri;calitatea prestaiilor;rezultate obinute.n cele ce urmeaz vom prezenta elementele eseniale ale unei organizri eficiente a

locurilor de munc (fig. XI.1.4).Optimizarea elementelor prezentate n diagram se poate realiza n bun msur

urmrind aplicarea principiilor de economisire a micrilor, aa cum au fost ele formulatede R.M. Barnes n lucrarea sa de referin Motion and Time Study. Conform acestuiautor, eforturile de optimizare a organizrii muncii trebuie ndreptate ctre:

corpul omenesc;organizarea locului de munc;proiectarea sculelori dispozitivelor.n continuare vom ncerca s elaborm o sintez a acestor principii.


9/156

Fig. XI.1.4. Diagrama Ishikawa a organizrii locului de munc.

MUNCITORMIJLOACE DE

MUNC MATERIALE

MEDIU METODE

Motivaie

Experien

Disponibilitate

Cunoaterea metodei

Responsabilitate

Uzur

Performane tehnice

Adaptare la misiune

Si uran de func ionare

Calitate

Alimentare

Structur

Programare

Cantita

Climat

Condiii psihoergonomice

Infrastructur

Metode de munc

Metode de mentenan

Metode de normare

Metode de control

Sisteme informaionale


10/156


Principiile de economisire ale micrilor aplicabile corpului omenesc sunt urmtoarele:1.Minile s nceapi s termine micrile n acelai timp.2.Minile s nu rmn inactive n acelai timp, dect pe perioada repausului.3.Micrile braelor trebuie s fie simetrice i simultane.4.Micrile trebuie s pun n micare cele mai mici mase musculare posibile.5.Micrile continue sunt preferabile celor cu schimbri brute de direcie (n zigzag

sau n unghiuri ascuite).6.Micrile balistice sunt mai uoare i mai precise dect cele controlate.7.Momentul forei trebuie folosit n uurarea muncii executantului ori de cte ori

este posibil.8.Dobndirea unui ritm de munc este esenial pentru executarea uoar i

automat a muncii.n ceea ce privete organizarea locului de munc, se vor avea n vedere urmtoarele

principii:1.Toate mijloacele de munc trebuie s aib un loc fix i bine definit.2.Materialele trebuie s fie aezate ct mai aproape i ct mai n faa muncitorului.3.Materialele i sculele trebuie dispuse astfel nct s se respecte o ordine logic a

succesiunii micrilor.4.Alimentarea i evacuarea locului de munc s se realizeze cu ajutorul gravitaiei

ori de cte ori este posibil.5.Executantului i se vor asigura cele mai bune condiii de iluminat.6.Fiecare executant trebuie s aib un scaun de dimensiuni care s-i asigure o

poziie corect n munc.7.nlimea suprafeei de lucru i a scaunului trebuie s permit executantului o

alternan uoar a poziiilor aezat i ortostatic.

8.Scaunul executantului trebuie s fie de un tip i de o nlime care s asigure opoziie corect n munc.

Proiectarea sculelori dispozitivelor trebuie s respecte urmtoarele principii:1.Minile trebuie degrevate de lucrri care pot fi realizate mai avantajos cu ajutorul

unui dispozitiv, fixator sau pedal.2.Sculele trebuie combinate, n mod logic, ori de cte ori este posibil.3.Sculele i dispozitivele trebuie poziionate logic i n locuri bine predefinite.4.Sarcina degetelor trebuie repartizat n conformitate cu proprietile lor specifice.5.Mnerele trebuie s asigure o suprafa de contact ct mai mare.6.Prghiile, volantele, manivelele trebuie s fie poziionate astfel nct s poat fi

acionate fr micri importante ale poziiei de lucru.7.Sculele i dispozitivele trebuie s permit ca micrile cele mai frecvente s se

realizeze ct mai aproape de corp.

Toate aceste principii vor fi utile n aplicarea tuturor metodelor de analiz alestudiului muncii, dup cum se va prezenta n subcapitolul urmtor.

XI.1.4.4. Metode, tehnici, instrumente specifice studiului muncii

Studiul muncii este structurat n trei mari direcii de aciune:studiul timpului de munc;studiul metodelor de munc;studiul caracteristicilor psihoergonomice.


11/156


O sistematizare a metodelor, obiectivelori instrumentelor utilizate n studiul timpuluide munc este prezentat n tabelul XI.1.1.

Tabelul XI.1.1

Metode, tehnici i instrumente ale studiului timpului de munc

Metode Obiective Instrumente utilizate

Cronometrare direct,fr evaluarea ritmuluide lucru

Msurarea unei componente repetitive a timpuluide munc

Cronometru, fi denregistrare amsurtorilor

Cronometrare direct,

cu evaluarea ritmuluide lucru

Msurarea unei componente repetitive a timpului

de munc, cu evaluarea ritmului de munc alexecutantului

Cronometru, fi de

nregistrare amsurtorilor

Fotografierea loculuide munc

nregistrarea continu a duratei tuturorelementelor de timp ale unui proces de munc

Cronometru, fi defotografiere

Observri instantanee Determinarea statistic a duratei tuturorelementelor de timp ale unui proces de munc

Fia de observriinstantanee

Tehnica video denregistrare a timpului

Determinarea uneia sau tuturor elementelor detimp ale unui proces de munc

Camer video special,calculator

Msurarea timpului pemicroelemente (MTM)

Determinarea timpului de realizare a unui procesde munc, prin descompunerea acestuia n micrielementare

Tabele MTM

n cele ce urmeaz, vom prezenta metodele, obiectivele i instrumentele specificestudiului metodelor de munc (tabelul XI.1.2).

Tabelul XI.1.2

Metode, obiective i instrumente specifice studiului metodelor de munc

Metode Obiective Instrumente utilizate

1 2 3

Studiul organizrii procesului de fabricaie

Analiza general aprocesului de fabricaie

Analizarea i optimizarea succesiunii de operaiitehnologice i de control ale procesului de

fabricaie

Graficul de analizgeneral a procesului

de fabricaie

Analiza detaliat aprocesului de fabricaie

Analizarea i optimizarea tuturor stadiilor deoperaie, transport, depozitare, ateptare i controldin cadrul unui proces tehnologic

Graficul de analizdetaliat a procesuluide fabricaie

Studiul circulaieimaterialelor

Optimizarea circuitelor reperelori materialelorntre diferite locuri de munc

Machete, gabarite

Studiul amplasriiposturilori mijloacelorde munc

Optimizarea amplasrii mijloacelori a locurilorde munc specifice unui proces de fabricaie

Schema de amplasarea mijloacelor deproducie n cadrullocului de munc


12/156


Tabelul XI.1.2 (continuare)

1 2 3

Studiul procesului de munc al executantului

Studiul activitiiexecutantului

Analiza i optimizarea activitilor executantului(operaii, transport, control, depozitare iateptare) efectuate n cadrul unui loc de munc

Graficul de analiza activitiiexecutantului

Studiul deplasriiexecutantului n cadrullocului de munc

Analiza i optimizarea deplasrilor efectuate nmod frecvent de un executant n cadrul locului demunc

Graficul deplasriiexecutantului ncadrul locului demunc

Studiul activitilor om-main

Analiza, optimizarea i sincronizarea elementelorde munc ale executantului, desfurate simultancu funcionarea mainii deservite

Graficul activitilorom-main

Studiul micrilorexecutantului

Analiza i optimizarea micrilor efectuate cu celedou mini de ctre un executant, pentruprelucrarea, transportul, controlul i depozitareareperelor la locul de munc

Graficul micrilorexecutantului(graficul celor doumini)

Studiul activitilormultiple

Optimizarea i sincronizarea conlucrrii dintrediferitele echipe de munc implicate n realizareaunei lucrri complexe

Graficul activitilormultiple

innd cont c un proces tehnologic este format din mai multe operaii Oi(i = 1, ..., n),

iar acestea la rndul lor conin una sau mai multe fazeFij, (j = i, ..., m), domeniul de aciuneal metodelor prezentate n tabelul XI.1.2 este reprezentat schematic n figura XI.1.5.

Fig. XI.1.5. Domenii de aciune ale studiului metodelor de munc.

Studiul caracteristicilor psihoergonomice va avea n vedere urmtoarele elementedefinitorii ale unui loc de munc (tabelul XI.1.3).

PROCESTEHNOLOGIC

O1 O2 On

F1 F2 Fm

Studiul activitilor multipleAnaliza general a procesului de fabricaieAnaliza detaliat a procesului de fabricaieStudiul circulaiei materialelor

Studiul activitii executantuluiStudiul deplasrii executantului n cadrul

locului de munc

Studiul activitii om - main

Studiul micrilor executantului


13/156


Tabelul XI.1.3

Factori de influen ai caracteristicilor psihoergonomiceale unui loc de munc

Factori de influen Elemente componente

A. Concepia locului de munc 1. nlime-adncime2.Alimentare - evacuare3.Accesibilitate-aglomerare4.Comenzi-semnale

B. Factori de securitate 5. Securitatea la locul de munc

C. Factori ergonomici 6. Temperatura aerului

7. Ambiana sonor8. Iluminat9.Vibraii

10.Igiena atmosferic11.Aspectul general

D. Solicitarea fizic 12.Poziia principal de lucru13.Poziia cea mai defavorabil14.Eforturi fizice15.Poziia corpului16.Efort de manipulare17.Poziia n timpul manipulrii

E. Solicitarea nervoas 18.Operaiuni mintale19.Nivelul de atenie

F. Autonomie 20.Autonomie individual21.Autonomie de grupG. Relaii 22.Relaii independente de munc

23.Relaii dependente de muncH. Repetitivitate 24. Repetitivitatea i monotonia muncii

I. Coninutul muncii 25.Nivelul de aptitudini26. Gradul de responsabilitate

J. Interesul fa de munc 27. Motivare i satisfacie

Toate aceste caracteristici pot fi evaluate dup un standard stabilit de ctre specialistuln ergonomia muncii, urmnd ca baza evalurilor s se ntocmeasc n profilul analitic allocului de munc analizat. n continuare, n mod asemntor cazului celorlalte metode ale

studiului muncii, se vor cuta msuri de ameliorare a situaiei existente.

XI.1.5. Studiul utilajului

Aa cum s-a precizat anterior, organizarea muncii trebuie s aib n vedere iutilajele din dotarea locurilor de munc. Modul lor de amplasare, implicarea lor n procesultehnologic i performanele tehnice intrinsece le lsm n seama managementuluiproduciei. n cele ce urmeaz, ne vom referi numai la un studiu specific, individual, alutilajului.


14/156


XI.1.5.1. Concepte de baz utilizate n studiul utilajului

Vom ncerca s definim cteva dintre conceptele cele mai reprezentative pentrustudiul unui utilaj.

Fiabilitatea reprezintprobabilitatea ca un sistem tehnic sau un produs s ndepli-neasc funcia pentru care a fost creat, n condiii tehnico-organizatorice date, o anumitperioad de timp. Este unul dintre indicatorii tehnici de baz ai performanei utilajului.

Disponibilitatea se definete ca fiind acea capacitate a unui produs sau sistemtehnic de a-i ndeplini n bune condiii funciunile pentru care a fost creat.

Mentenabilitatea este caracteristica unui produs sau sistem tehnic de a fi meninut(ntreinuti reparat) cu uurin n stare corespunztoare de funcionare.

Securitatea reprezint o altcaracteristic a unui utilaj sau produs de a-i ndeplini

funciunile pentru care a fost conceput n condiii de siguran pentru oameni, pentrubunurile din mprejuri pentru mediul nconjurtor.

Toate aceste patru concepe, referitoare la acelai sistem tehnic, constituie prininterdependena lor ceea ce numim Siguran de funcionare (SdF), obiect al uneianalize detaliate i de esen a utilajului.

Obiectivul oricrei analize a utilajului va fi deci SdF, menionnd aici necesitateadefinirii unor alte patru concepte:

disfuncionalitatea, respectiv nerealizarea aleatorie parial a uneia sau maimultor funciuni ale utilajului, urmnd ca n cazul n care funciile nu mai sunt ndeplinitetotal, utilajul s ajung n starea de pan;

modul de defectare, definit ca reprezentnd maniera n care o disfuncionalitatesau un defect se manifesti este nregistrat de ctre utilizator (ex.: rupere, spargere,blocare etc.);

cauza defectrii, respectiv fenomenul care a condus la apariia evenimentuluiiniiator al defectrii;

efectul defectrii, respectiv consecinele induse de o defectare asupra utilizatoruluifinal sau asupra procesului tehnologic.

Toate aceste elemente vor sta la baza metodelor specifice de studiu al utilajului, aacum se va vedea n continuare.

XI.1.5.2. Structura timpului de funcionare al utilajului

n mod asemntor structurii timpului de munc al utilajului, vom regsi o structura timpului de funcionare al utilajului, mai ales c acesta este, n fond, folosit de executant

pentru ndeplinirea sarcinilor specifice de producie la locul su de munc. Ca urmare, aacum am urmrit optimizarea timpului de munc al executantului, tot n acest mod ne vomocupa i de cel al utilajului.

Structura timpului de funcionare al utilajului este prezentat n figura XI.1.6.n figura XI.1.6, componentele reprezentate au urmtoarea semnificaie:Tf= Timpul de funcionare reprezint timpul disponibil pentru folosirea utilajului pe

durata unui schimb (exprimat n oreutilaj).Tfu = Timpul de funcionare util cuprinde timpul n care utilajul acioneaz util

asupra obiectului muncii (timpul de mers n sarcinTms) i timpul n care acesta este nfunciune, dar nu modific proprietile obiectului muncii, pregtind ns transformareaacestuia (timpul de mers n gol Tmg).


15/156


Tfi= Timpul de funcionare inutil este egal cu perioada n care utilajul funcioneazfr ca acest lucru s fie necesar, sau cnd acest fapt conduce la realizarea de produseclasate drept rebuturi.

Tr= Timpul de ntreruperi reglementate reprezint timpul n cursul cruia utilajul nufuncioneaz, corespunztor timpului de odihni de necesiti fiziologice ale executantului(Tonf) i ntreruperilor datorate tehnologiei i organizrii muncii (Tto).

Tn = Timpul de ntreruperi nereglementate cuprinde timpul n cursul cruia utilajulnu este disponibil, din cauza defectrilor acestuia (timp dependent de utilaj Tdu) sau dincauze legate de indisciplina tehnologic sau a executantului (timp independent de utilaj Tiu).

Msurarea tuturor acestor categorii de timpi se poate face utiliznd metodele specificede cronometrare prezentate n cadrul studiului timpului de munc.

Fig. XI.1.6. Structura timpului de funcionare a utilajului.

XI.1.5.3. Metode, tehnici, instrumente specifice studiuluiutilajului

Posibilitile tehnologice ale unui loc de munc sunt determinate n mare msur decele ale utilajului din dotarea sa. Din acest motiv, considerm c nelegerea funciunilormijloacelor de munc este de cea mai mare importan, att pentru muncitor ct i pentrumanager.

Studiul va ncepe printr-o arborescen a utilajelor specifice din cadrul linieitehnologice sau al seciei de producie, utilaje care, la rndul lor, vor ndeplini anumite funcii,

conform figurii XI.1.7.Studiul se va continua cu Analiza Funcional AF, definit ca fiind aciunea decercetare, ordonare, caracterizare i / sau valorizare a funciilor unui produs sau utilaj. Dinpunctul nostru de vedere,AFprezint dou laturi (fig. XI.1.8).

Lsnd ca pentru partea economic a AF s se prezinte mai multe detalii n altecapitole, n cele ce urmeaz ne vom ocupa de partea tehnic, respectiv AF intern iextern.

AF extern presupune definirea funciilor utilajului i a dependenelor dintre ele,pornind de la legturile intrinseci existente ntre acesta i mediul ambiant, exterior utilajului.Se cerceteaz la ce folosete acesta (care i sunt funciile pentru care a fost conceput iconstruit), pentru a-i valida existena n proces i valabilitatea prezenei lui pe liniatehnologic.

Tf

Tfu

Tms Tm

Tp

Tr Tn

Tonf Tto Tdu Tiu

Tfi


16/156


Fig. XI.1.7. Arborescena liniei tehnologice.

Fig. XI.1.8. Domenii de aciune ale Analizei Funcionale.

Un exemplu simplificat de astfel de analiz este prezentat n figura urmtoare,ntr-un caz concret, cel al unei maini de tricotat (fig. XI.1.9).

Linie tehnologic /Secie de producie

Utilaj1

Utilaj2

Utilajn

Funcia1

Funcia2

Funciam

ANALIZAFUNCIONAL

TEHNIC ECONOMIC

Descriedimensiunea

tehnic afunciilor

Descriedimensiuneaeconomic a

funciilor

AF externiintern (metoda

MERISE)

Analiza iingineriavalorii(AIV)


17/156


Fig. XI.1.9. Analiza Funcional extern.

Funciile care ne vor interesa n mod special vor fi urmtoarele: FP1 (funcie principal) operatorul fabric tricot, utiliznd maina de tricotat; FC1 (funcie restrictiv) maina respect mediul ambiant; FC2 (funcie restrictiv) maina respect reglementrile procesului de tricotare.Dup cum se vede, am definit o funcie principali alte dou restrictive, bineneles,

ntr-o form simplificat (de regul, se identific o funcie principali 5-6 funcii restrictive).O analiz mai detaliat se poate face avnd n vedere fiecare constrngere sau tip de restriciepe care utilajul trebuie s o respecte n proces. De asemenea, fiecare restricie poate ficuantificat printr-un barem, descriind n acest mod valoarea tehnic a funciei respective.

Studiul se continu cuAF intern, al crei instrument de lucru se numeteBlocDiagram Funcional (BDF). Analiza permite vizualizarea relaiilor funcii / soluiiconstructive. Este de fapt o reprezentare schematic ce presupune dou reprezentri aleunui sistem:

ca ansamblu de funcii;ca ansamblu de elemente (subsisteme componente).Un exemplu sumar de BDF pentru o main circular de tricotat este prezentat n

figura XI.1.10.

Fig. XI.1.10. AF intern

(BDF) pentru o maincircular de tricotat de

diametru mare.

Maina detricotat

Operatorulproduciei Tricot

ReglementriMediu ambiant

FP1

FC1 FC2

FP1

Operatorulde producie

Tricottubularmetraj

Mecanism de alimentare

Sistem de tricotare

Mecanism de tragere

Sistem dereglare

FC1

FC2


18/156


Se poate observa o legtur ntre componentele care asigur ndeplinirea funcieiprincipale a utilajului, care ncepe i se termin n exterior, denumitflux principal.Deasemenea, identificm i o legtur intern, sub forma unui flux buclat sau secundar, careasigur de regul ndeplinirea uneia sau mai multor funcii restrictive. Analiza devinecomplet prin analiza tuturor fluxurilor corespunztoare funciilor descrise din analizaextern.

Studiul utilajului devine complet prin adugarea unei analize AMDEC, prezentat ncontinuare.

XI.1.5.4. AMDEC utilaj

Acronimul AMDEC provine dintr-o descriere prozaic a metodei: Analiza Modurilorde Defectare, a Efectelori Criticitii (n limba francez:Analyse des Modes de Dfaillance,de leurs Effets et de leur Criticit). Metoda a aprut la nivelul anilor '60 n proiectele NASAde cretere a disponibilitii echipamentelor militare, sub denumirea de FMEA (Failure Modeand Effect Analysis), fiind ulterior transferat n domeniul industrial civil.

Ca o scurt definiie, AMDEC este o metod de analiz care ncearc s pun ncomun competenele grupurilor de munc implicate ntr-un proces de producie, n vedereaelaborrii unui plan de msuri ce are ca scop creterea nivelului calitativ al produselor(varianta AMDEC produs), al proceselor de fabricaie (varianta AMDEC proces) i almediilor de producie (varianta AMDEC mijloc de munc / utilaj).

Dat fiind domeniul nostru de interes, ne vom referi n special la AMDEC utilaj,celelalte variante avnd o desfurare similar.

Din nsi denumirea metodei, rezult c vom analiza modurile de defectare, efectelei criticitatea acestora, elementele enumerate fiind definite anterior. Ca obiective, identificm: determinarea punctelor slabe ale unui sistem tehnic analizat; stabilirea cauzelor principalelor tipuri de defeciuni; analiza efectelor defeciunilor asupra produsului finit; stabilirea unui plan de aciune, n scopul mbuntirii disponibilitii utilajului.Aplicarea acestei metode, care, aa cum am menionat, este un demers participativ,

presupune parcurgerea mai multor etape.a. Identificarea utilajului ce va constitui subiectul analizei. AMDEC se va aplica

pe utilaje reprezentative ale firmei, cu implicaii tehnice, economice i sociale importante,urmnd ca aplicarea metodei s devin o practic permanent a managerilor, dac se vreantr-adevr o ameliorare continu a activitii de producie sau service.

b. Constituirea echipei AMDEC. Aa cum a rezultat din definiia anterioar, AMDEC

este o metod de analiz interdisciplinar; ca urmare, echipa de studiu va fi format dinspecialiti din domeniul tehnic i de management al procesului i utilajului textil analizat(consultant extern animatorul echipei, specialiti ai tehnologiei analizate, ai calitii i aimentenanei).

c. ntocmirea dosarului AMDEC. n vederea constituirii unei documentaii necesarederulrii metodei, este necesar ca dosarul AMDEC utilaj s cuprind urmtoarele elemente:

analiza funciilor mainii de tricotat, de preferat utiliznd Analiza Funcional;obiectivele de calitate i de mentenan, existente n momentul studiului sau propuse

ca inte pentru viitor;baza de date a funcionrii utilajelor i a activitilor de mentenan realizate

asupra mainii studiate;


19/156


fiele AMDEC (vom prezenta ulterior un model);alte informaii ce se consider a fi relevante pentru derularea studiului.d. Stabilirea criteriilor de apreciere a calitii funcionrii mainii. Originalitatea

metodei AMDEC const n posibilitatea ierarhizrii defeciunilor mainii de tricotat nfuncie de gravitatea, frecvena de apariie i posibilitatea detectrii lor.

Frecvena de apariie Feste dat de probabilitatea de apariie a unei defeciuni, datla rndul ei de probabilitatea de apariie a unei cauze. Poate fi apreciat prin media timpuluide bun funcionare MTBF (tabelul XI.1.4).

Tabelul XI.1.4

Criterii de apreciere a frecvenei de apariie a defeciunii F

Descrierea criteriului Coeficient de apreciereF

Utilajul se defecteaz o dat la mai mult de 3000 h defuncionare (MTBF > 3000 h)

1-2

Utilajul se defecteaz o dat la 2000-3000 h de funcionare(2000 h < MTBF < 3000 h)

3-4


5-6


7-8

Utilajul se defecteaz o dat la mai puin de 500 h defuncionare MTBF < 500 h

9-10

Gravitatea G reprezint o evaluare a efectului defectrii, resimit de utilizatorulmainii respective. Se poate exprima n funcie de media timpului de staionare n reparaii(MTSR). O modalitate de apreciere a coeficientului G este prezentat n tabelul XI.1.5.

Tabelul XI.1.5

Criterii de apreciere a gravitii defectrii G

Descrierea criteriului Coeficient de apreciere G

MTSR < 1 h 1-2

1 h < MTSR < 8 h 3

8 h < MTSR < 16 h 4

16 h < MTSR < 32 h 5

32 h < MTSR < 48 h 6

48 h < MTSR < 64 h 7

64 h < MTSR < 72 h 8

MTSR > 72 h 9-10

Detectabilitatea D va fi dat de probabilitatea ca o defeciune s poat fi identificatatunci cnd cauza de apariie existi se manifest. Unele defeciuni sunt detectate automat,cu ajutorul dispozitivelor de control specifice fiecrui tip. n acest caz, efectele negative


20/156


asupra produsului final realizat sunt limitate prin oprirea mainii i efectuarea de aciunicorective. n alte cazuri, ns, defeciunile nu sunt detectate pe main, conducnd la apariiaunor defecte ce pot fi sesizate doar prin controlul efectuat asupra produsului ob inut, pemain sau pe rampa de control.

O propunere de valori ale detectabilitii D este prezentat n tabelul XI.1.6.

Tabelul XI.1.6

Criterii de apreciere a detectabilitiiD

Descrierea criteriului Coeficient de apreciereD

Defeciune de funcionare detectat automat 1

Defeciune de funcionare detectat n urma analizeitricotului pe main

2-3

Defeciune de funcionare detectat n urma analizeitricotului pe rampa de control

4-5

Principala contribuie a metodei AMDEC utilaj este aceea c descrie o defeciune pebaza indicelui de criticitate C, care ia n considerare toate influenele amintite anterior. Caurmare, acesta se va aprecia cu ajutorul relaiei:

C = FGD (XI.1.5)

e. Elaborarea fielor AMDEC. Modalitatea de calcul al lui Ceste simplificat prin

utilizarea fielor AMDEC tipizate, care vor evidenia principalele tipuri de defeciuni,cauzele poteniale de apariie, efectele posibile, criteriile F, G, D i calcului indicelui decriticitate C. Un exemplu simplificat de fi AMDEC pentru o main de tricotat esteprezentat n tabelul XI.1.7.

f. Analiza fielor AMDECi elaborarea msurilor de ameliorare a funcionriiutilajului. Fiele AMDEC se analizeaz cu ajutorul metodei PARETO (sau variante aleacesteia, cum ar fi ABC sau 80/20), rezultnd unele concluzii extrem de importante pentruameliorarea funcionrii utilajului, cum ar fi:

subsistemele sau mecanismele cu criticitatea cea mai ridicat;cauzele principale de defectare;importana defectelor asupra rezultatelor finale ale produciei;diveri factori direci i indireci de influen ai disponibilitii utilajului.Apoi, pe baza acestor concluzii se poate trece efectiv la ameliorarea funcionrii

utilajului, organiznd pentru o mai mare eficien a studiului o bucl de feed-back cu primaAMDEC.

XI.1.6. Productivitatea muncii

Locul de munc poate fi apreciat att din punctul de vedere al dotrii i resurseloralocate ct i din cel al eficienei activitii desfurate. Un element-cheie al organizriiacestuia l constituie Productivitatea muncii, aa cum se va vedea pe parcursul acestuicapitol.


21/156

Exemplu de fi AMDECFia AMDEC Nr. 1

Tip utilaj: MULTISINGLE-TEXTIMA, 84 de sistemeData: 12.04. 2000Animator echip: ing. Costel POPESCU

Subansamblulanalizat

Mod de defectare Cauze principale poteniale Efecte principa

1 2 3 4 Organe deformare aochiurilor

ruperea acului ungere necorespunztoareneuniformitatea firuluifactori de mediu (temperatur, umiditate)poziionare incorect n suport

defecte distructive n t

uzura acului nerespectarea programului de mentenan denivel I

defecte distructive n tuzura conductorului de fir nerespectarea programului de mentenan de

nivel I

deteriorarea firuluiruperea platinei uzura camelor platinelor

duritate mare a camelor defecte distructive n tuzura canalelor fonturii nerespectarea programului de mentenan de

nivel I i IIuzura fizic a canalelor fonturii

defecte n tricot pe dirirului

Came deacionare

uzura camelor montare incorect a camelor interschimbabileduritate mare a clcielor acelorunu sau mai multe ace se mic greu n canal

deteriorarea organelorformare a ochiurilor, dtraiectoriei acelor

uzura rapid a clcielMecanism dealimentare cuband

blocarea rulmentului rolelor dealimentare

uzura avansat a rulmentuluiuleiere necorespunztoare ruperea firuluiochiuri neuniforme n

deirarea benzii de alimentare uzur avansatocuri la pornirea i oprirea utilajului

variaii mari ale tensiudeteriorarea firuluialunecarea firului ntre

rol


22/156

1 2 3 4

uzura variatorului vitezei dealimentare

reglri frecvente ale vitezei de alimentare afirului

uzura canalelor radialeneuniformitatea viteze

alimentare ntre benzireglarea incorect sau

vitezei de alimentare aspargerea organelor de

conducere a firuluiuzura suprafeelor de contact deteriorarea firului

uzura dispozitivelor detensionare

ruperea arcului neuniformitatea tensiustructur neuniform a

tricotuluiDispozitivul detragere cutambure

ruperea lanului uzura accentuat a verigilor de lannerespectarea programului de mentenan de

nivel I i II

blocarea mecanismulutragere

ruperea curelei de transmisie uzura accentuat a cureleinerespectarea programului de mentenan de

nivel I i II

blocarea mecanismulutragere

uzura variatorului de vitez uzura de suprafa a elementelor de contact variaia vitezei i a tentragere

modificarea distanei dintretamburi

ocuri, trepidaii n funcionarea mainiiuzura fizic normal tensiune de tragere disneuniform n tricot

Dispozitive decontrol

deviaia tijei palpatoare poziionare incorectsolicitare frecvent nesemnalizarea defectsemnalizare fals

ruperea arcului elicoidal frecven mare a poziionrilor tijeiuzura componentelor ntreruperea funciei ddetectare

nesemnalizarea optic adefectului urmrit

contact electric ntrerupt defecte de tricotare ne


23/156


Definiia productivitii muncii. Productivitatea muncii, w, este un indicator deapreciere a performanei muncii vii, creatoare, a executantului. Ca orice indicator deperforman, se va exprima sub forma unui raport dintre efort / efect sau efect / efort. Caurmare, efortul depus pentru realizarea unui produs va putea fi exprimat n termeni denumr de muncitori alocat fabricaiei produsului,N, sau timp alocat executrii acestuia, T.De asemenea, se poate imagina efortul ca volum de munc depus, exprimat sub form deore om. Rezultatul muncii (efectul) consta n numrul de produse realizate n cadrul unuilot de produse, Q, ntr-o anumit perioad de timp. Se exprim n uniti de msur fizice(u.f.) corespunztoare tipului de produs realizat (buci, perechi, kilograme, metri, metriliniari, metri cubi etc.).

Ca urmare, productivitatea muncii se poate defini prin relaiile urmtoare:

Q

w T= [u.f. /or] (XI.1.6)

sau

Qw

N= [u.f. / om ] (XI.1.7)

sau

Qw

N T=

[u.f. /om or] (XI.1.8)

Aa cum se observ, unitatea de msur a productivitii muncii, exprimat subforma (XI.1.8), este asemntoare celei specifice normei de timp Nt, aa cum a fost

prezentat anterior.Specificm de asemenea faptul cw se poate exprima pentru un loc de munc sau

operaie, pentru o linie tehnologic sau un tip de produs, pentru o secie de producie sauo firm, n funcie de omogenitatea produciei realizate. Pentru calcul i fundamentareaproductivitii muncii, managerul nu are dect s urmreasc paii din subcapitoleleurmtoare.

Forme de exprimare. n cazul n care producia realizat este omogeni din punctde vedere fizic se poate face un total al acesteia, Q se poate exprima astfel:

( )iQ q s= [u.f.] (XI.1.9)

unde: qi(s) este cantitatea de produse de tipul i realizat pe structura producieis.Efortul depus, exprimat sub forma volumului de timp consumat pentru realizarea

volumului de producie Q este dat de relaia urmtoare:

( )i ijT q s t = [ore om] (XI.1.10)

n care tij este timpul de prelucrare al produsului i la operaiaj a procesului tehnologic.De remarcat c suma tuturortij ai unui produs reprezint norma de timp a acestuia,

de unde i unitatea de msur a lui Tdin relaia (XI.1.10).Ca urmare, conform definiiei anterioare, productivitatea muncii se poate exprima

prin relaia:( )

( )i

i ij

q sw

q s t

=

(XI.1.11)


24/156


ntruct calculul w prin aceast formul este influenat de omogenitatea produciei Q,vom defini n continuare cteva forme specifice de exprimare, i anume:

n uniti fizice; n uniti valorice; n uniti convenionale; n uniti de munc.Exprimarea productivitii n uniti fizicewuf se face prin relaia (XI.1.11), cu

condiia ca producia Q s fie omogen (produsele dintr-un lot, de exemplu).Avantaj: cea mai simpl form de calcul este un indicator care apreciaz corect

performana fizic a muncii.Dezavantaj: nu se pot face comparaii ntre niveluri ale productivitii pentru locuri

de munc, linii tehnologice, produse diferite.

Calculul productivitii n uniti valorice wuv se poate realiza utiliznd relaiaurmtoare:

( )

( )i i

uvi ij

q s pw

q s t

=

[lei/omor] (XI.1.12)

n carepieste preul unitar al produsului i [lei/ omor].Avantaj: se poate compara w obinut pentru produse diferite sau producii

neomogene.Dezavantaj: rezultatul este influenat n bun msur de procesul de negociere al

preului unitar, i mai puin de performanele tehnice i organizatorice.Problema neomogenitii i a reprezentativitii performanelor tehnice este rezolvat

n cazul exprimrii productivitii muncii n uniti convenionale wuc. Pentru aceasta,

se pleac de la unitatea convenional de munc, considerat ca fiind 1 orom. Pe bazaacesteia se definete norma de timp convenionalNtuc, a crei valoare este 1 orom/u.f. ncontinuare se definete coeficientul de transformare n uniti convenionale Kuc, pe bazarelaiei:

ucuc

NtK

Nt= (XI.1.13)

n continuare, definim wuc astfel:

( )

( )i uc

uci ij

q s Kw

q s t

=

[u.f. / om or] (XI.1.14)

Avantaj: se poate face orice tip de comparaie a lui w pentru produse, tehnologii,

firme diferite din domeniul de activitate respectiv.Dezavantaj: metodologia de calcul este puin mai complicat dect n cazurile

anterioare.n sfrit, productivitatea muncii se poate exprima n uniti de muncwum, atunci

cnd capt denumirea de manoper specific ms, calculat cu ajutorul relaiei (XI.1.15):

( )1

( )i ij

um suf i

q s tw m

w q s

= = =

[ore om / u.f.] (XI.1.15)

Aa cum se poate observa n relaia XI.1.15, mseste inversul productivitii exprimaten uniti fizice, iar unitatea sa de msur este asemntoare a celei a normei de producie.


25/156


Fundamentarea creterii productivitii muncii. Managerii au la dispoziie unadevrat arsenal de metode, tehnici i instrumente specifice care pot fi utilizate nscopul creterii productivitii muncii, o parte dintre acestea fiind chiar prezentate nacest capitol. Ceea ce intereseaz n mod special pe manageri este modul de regsire aefectelor msurilor de ameliorare a metodelor de munci a organizrii n creterea deproductivitate. n acest scop, fundamentarea creterii w se va realiza pe baza economieirelative de personalEr.

Considernd c nivelul productivitii muncii se situa n perioada considerat dreptreferin (nainte de ameliorare) la nivelul w0i c msurile de ameliorare vor conduce la oproductivitate planificatwpl, c producia din perioada 0 se realiza cu Nmuncitori, caceeai producie se poate realiza n perioada planificat cu Npl muncitori, ca urmare aameliorrii productivitii, economia de personal realizat va fi:

N = Er = N1 Np1 (XI.1.16)

innd cont de relaia (XI.1.7) i de cele menionate anterior, rezult cErse poateexprima astfel:

0 0

0

Q QEr

w w= (XI.1.17)

n aceste condiii, creterea de productivitate va fi:

0

100Er

wN Er

=

[%] (XI.1.18)

ntruct se pot propune i msuri de cretere a w, atunciErtotal va fi:

Er= Eri (XI.1.19)

Mai concret, se dau exemple de astfel de msuri i de modul n care se poate calculaErcorespunztor.

Creterea gradului de automatizare a procesului de producie. Acest tip demsur de ameliorare conduce la suprimarea unor posturi de munc manuale sau manual-mecanice, economia relativ de personal fiind egal tocmai cu numrul de executaninlocuii de main,Nnlocuii:

Er1 =Nnlocuii (XI.1.20)

Aplicarea metodelor studiului muncii. Aplicnd studiul muncii, se obine n modlogic o ameliorare a metodelor de munc, concretizate n economia de timp unitar pentrurealizarea produsului t. Aceast economie de timp se amplific cu fiecare nou produsrealizat, de unde rezult cErse poate calcula astfel:

20

l

l

t QEr

Ft i

=

(XI.1.21)

unde Ql este producia lunar planificat a se realiza i asupra creia se aplic msura deameliorare concretizat prin economia de timp unitart; Ftl fondul de timp de munclunar al unui executant; i0 indice de ndeplinire a normei de producie planificate.


26/156


Motivarea angajailor, n vederea creterii indicelui de ndeplinire a normei deproducie. Managementul Resurselor Umane pune la dispoziia managerilor multipleinstrumente de motivare i stimulare a angajailor. Considernd c indicele de ndeplinire aNp a fost ridicat de la i0 la ip1 pentruNp1muncitori,Erse poate calcula astfel:

1 03 1

0

pi iEr Npi

= (XI.1.22)

n cazul nostru, economia relativ de personal total va fi:

Er = Er1 + Er2 +Er3 (XI.1.23)

dup care se va calcula creterea de productivitate cu ajutorul relaiei XI.1.18.


27/156

MANAGEMENT

XI.2.1. Management general

XI.2.1.1. Concepii privitoare la management

Conceptul de management. Managementul reprezint un ansamblu de eforturi degndire i aciune prin care conductorul prevede, organizeaz, antreneaz, coordoneazicontroleaz activitatea n vederea obinerii unei eficiene maxime.

Managementul este considerat o profesiune care se poate nva. Totodat, i se atribuiediferite accepiuni, fiind considerat ca proces, ca activitate, ca un grup de persoane.

Managementul este apreciat ca fiind arti tiin. Ca art, conducerea este legat decalitile conductorului i nseamn transpunerea principiilori metodelor de conducere nmod creator la condiiile reale n care funcioneaz organizaia. Ca tiin, conducereasoluioneaz aspectul teoretic al actului de conducere i fundamenteaz folosirea optim apotenialului uman, material i financiar.

colile de management. Se difereniaz mai multe tipuri de coal.coala clasic. Se caracterizeaz prin trei curente de baz: managementultiinific,

avnd ca reprezentant pe americanul Frederick W.Taylor, managementul administrativ,reprezentat de francezul Henry Fayol, i managementul birocratic, reprezentat de MaxWeber.

Taylor a publicat n 1911 Principiile managementului tiinific. Dintre acesteamenionm: nlocuirea metodelor empirice prin metode tiinifice la fiecare loc de munc,selectarea angajailor pe principii tiinifice, aplicarea salarizrii n acord, separareafunciilor de conducere de cele de execuie. Concepiile sale n privina managementului aucondus la sistemul Taylor.

Fayol a abordat ntreprinderea ca un organism complex care are ase funcii:tehnic, comercial, financiar, de securitate, de contabilitate, administrativ. Pentru funciaadministrativ a identificat cinci atribute: prevederea, organizarea, comanda, coordonarea,controlul. Acestea sunt valabile i astzi n epoca modern a managementului.

n concepia lui Fayol, principiile managementului sunt: diviziunea muncii;autoritatea; disciplina; unitatea de comand (un subordonat trebuie s aib un singurconductor); unitatea de direcie (un singur manager va urmri realizarea unui obiectiv,utiliznd un singur plan); subordonarea intereselor individuale celor organizaionale;salarizare echitabil; ierarhia de conducere; centralizare; ordinea (un loc pentru fiecare lucrui fiecare lucru la locul su); echitatea; stabilitatea personalului; iniiativa; spiritul de echip.


28/156


coala relaiilor umane. Reprezentanii si de baz sunt: Elton Mayo, care ainvestigat comportamentul uman i a fcut experimente privind identificarea factorilor deinfluen asupra performanelor muncitorilor; Abraham Maslow, care a studiat motivaiaumani a stabilit conceptul de ierarhie a nevoilor; Frederick Herzberg, care a mpritfactorii ce influeneaz motivaia n igienici i motivatori.

Managementul modern. Ca reprezentani de marc menionm: Herbert Simon,laureat al Premiului Nobel pentru economie n 1978, care a avut contribu ii eseniale ladezvoltarea teoriei deciziei; Peter Druker, care s-a impus cu managementul prin obiective(MBO); Thomas Peters i Robert Waterman, autori ai lucrrii n cutarea excelenei, cucontribuii importante n domeniul afacerilor.

n Romnia, n 1907, la estoriile Romne de Bumbac din Piteti s-au aplicat pentruprima dat n Europa elemente ale conducerii tiinifice a produciei, elaborate de Taylor.

n 1927, Institutul Romn pentru Organizarea tiinific a Muncii (IROM) s-aocupat de organizarea structural (Agripina Popescu) i de studiul muncii (Petru Dulful)precum i de crearea unor laboratoare psiho-tehnice.

Funciile (atributele) managementului. Funciile managementului sunt chiarcaracteristicile activitii de conducere:

se exercit n toate organizaiile, indiferent de profilul i de dimensiunile acestora; activitile componente sunt specifice numai managerilor; se regsesc la toate nivelurile ierarhice; coninutul i ponderea lor difer pe verticala piramidei ierarhice (la nivelurile

ierarhice superioare au pondere mai mare prevederea i organizarea, iar la cele inferioarepredomin coordonarea i controlul).

n literatura de specialitate exist puncte de vedere diferite privind numrul, denu-

mirea i coninutul funciilor managementului. Majoritatea opiniilor recomand urmtoarelefuncii:Prevederea. Cuprinde ansamblul aciunilor prin care se elaboreaz direciile

previzibile de evolu ie ale unei organizaii i ale activitilor acestora. Acestea se con-cretizeaz n elaborarea misiunii, obiectivelor, strategiilor, planurilor i a mijloacelornecesare.

La baza funciei de prevedere stau studiile de prognoz prin care se evideniaztendinele evoluiei organizaiei i deciziile de elaborare a planurilor cu diferite orizonturide timp (mic, mediu, lung) i grade de detaliere.

Organizarea. Cuprinde ansamblul aciunilor prin care se constituie sistemul con-ductor, sistemul condus i legturile dintre acestea.

Organizarea, ca funcie a managementului, implic: determinarea aciunilor necesarendeplinirii obiectivelor stabilite; gruparea activitilor ntr-o structur organizatoric

raional; repartizarea activitilor pe funcii i oameni; proiectarea sistemului informaional.Coordonarea. Cuprinde un ansamblu de aciuni care urmresc sincronizarea an-

gajailor unei organizaii n scopul realizrii obiectivelor stabilite n condiii de eficien.Eficiena acestor aciuni depinde de existena unui climat de comunicare adecvat, de

promovarea delegrii autoritii i responsabilitii, de utilizarea raional a motivrii.Antrenarea. Cuprinde totalitatea aciunilor prin care managerii, satisfcnd nevoile

care motiveaz angajaii, influeneaz activitatea acestora n scopul atingerii standardelor deperforman stabilite.

O component important a antrenrii o reprezint lidership-ul i motivarea.Lidership-ul reprezint modalitatea de conducerea a executanilor n vederea realizriisarcinilori obiectivelor stabilite.


29/156

Management 1337

Control-reglare. Cuprinde aciunile care asigur msurarea i corectarea perfor-manelor nregistrate n activitatea angajailori a organizaiei.

Aciunile specifice acestei funcii sunt: evaluarea rezultatelor obinute; stabilireaabaterilor de la normele sau standardele stabilite iniial; identificarea cauzelor abaterilor;luarea msurilor necesare eliminrii abaterilor.

Pentru a exercita un control eficient, managerul trebuie s aib n vedere urmtoareleaspecte: efectuarea unui control direct la locul aciunii; efectuarea unui control continuu ipreventiv; efectuarea unui control corectiv.

Cultur organizaional. Organizaiile, indiferent de mrime i de specificulactivitii desfurate, au o cultur de management proprie.

Cultura managerial reflect o combinaie de valori acceptate de angajai i manageri,atitudini, norme, obiceiuri, tradiii, comportamente, norme etice, ntmplri i evenimente prin

care a trecut organizaia, care n totalitatea lor sunt unice pentru acea structur.Dintre elementele culturii organizaionale amintim:sistemul de valori (de exemplu, prioritate pentru calitate i satisfacerea clienilor,

interesul pentru resursa uman etc.);simbolul, care semnific o reprezentare sub form de obiect, insign, eveniment

etc. cu o anumit semnificaie pentru organizaia respectiv (de exemplu, culoarea verde auniformelor de lucru poate semnifica un an cu performane deosebite pentru companie);

ntmplri reprezentnd evenimente care au avut loc n cadrul organizaiei i careau influenat pozitiv activitatea acesteia;

eroi, semnificnd personaliti importante, acceptate ca modele de urmat de ctreangajai;

sloganuri, concretizate n fraze, poezii, cntece care exprim ntr-o form concisvaloarea de baz a organizaiei (exemple: clientul nostru, stpnul nostru sau clientul neface o favoare dndu-ne prilejul s-l servim);

ceremonii, care se organizeaz n scopul promovrii valorilor de baz ale culturiimanageriale i la care particip angajaii organizaiei, parteneri, clieni.

Cultura organizaional reprezint un instrument managerial folosit pentru orientareaangajailor spre realizarea obiectivelor stabilite. Este important pentru derularea unorafaceri profitabile, ca aceasta s fie cunoscuti neleas, att de ctre angajai ct i dectre parteneri.

Etica n management. Etica managerial este determinat de regulile i principiilecare definesc conduita corect n afaceri.

Comportamentul etic al unei organizaii este determinat de:reglementrile guvernamentale, care pot interzice la un moment dat folosirea unor

materii prime, fabricarea unor produse etc.;

codurile de etic, ce prezint o serie de reguli privind derularea afacerii n cadrulorganizaiei respective (de exemplu, nu vom practica preuri peste nivelul pieei);caracteristicile individuale ale angajailor (setul propriu de valori al fiecrui individ,

dobndit prin educaie i practic profesional);regulamentul de organizare i funcionare al unei organizaii, normele interne ale

acesteia.n practic se ntlnesc mai multe categorii de organizaii: organizaii etice, n care valorile etice stau la baza comportamentului angajailor,

aceasta obinndu-se prin cultura managerial promovat; organizaii orientate spre respectarea principiilor etice; organizaii responsabile.


30/156


n activitatea sa, managerul trebuie s se bazeze pe corectitudine, moralitate,onestitate. Se pune ntrebarea dac este etic ca un manager s respecte ntotdeauna principiileetice, avnd n vedere c organizaia pe care o conduce existi se dezvolt ntr-un mediuconcurenial. Rspunsul este afirmativ. Managerul trebuie s respecte, ca orice specialist,o serie de norme deontologice, dintre care menionm:

preocupare pentru calitatea muncii desfurate;exigen fa de calitatea produselori serviciilor realizate de ctre organizaie;interes i preocupare pentru instruirea i autoinstruirea sa i a angajailor;crearea unui climat de munc orientat spre performan;acordarea aceleiai consideraii ca i celei proprii pentru drepturile i interesele altora.

XI.2.1.2. Manageri

Tipuri de manageri i responsabilitile acestora. Managerul este o persoanpublic, cu statut bine precizat, nvestit cu autoritate i responsabilitate decizional ndomeniul utilizrii resurselor unei organizaii cu eficien maxim. Acesta desfoaractiviti de prevedere, organizare, antrenare, coordonare i control-reglare n scopul realizriiobiectivelor fixate.

Fiecare manager are un stil personal de conducere, care este influen at de caracterulsu, temperament, educaie, experien. Voluntar sau involuntar, acesta influeneazsubordonaii n gndire i n comportament, motiv pentru care performana angajatuluidepinde de calitatea actului managerial. Se apreciaz c un manager este evaluat n funciede rezultatele obinute de cei pe care i conduce. Pentru angajai, managerul constituie un

model, uneori iubit i apreciat, dar alteori temut sau detestat. Aceasta deoarece managerul,n general, ndrum, susine, protejeaz, dari constrnge sau pedepsete.nsuirile de manager nu se motenesc. Ereditatea ofer unele predispoziii pentru

conducere, care n timp trebuie cultivate.Meseria de manager poate fi nvat ca oricare alta. ns, nu oricine poate deveni

manager. Managerul nu poate fi pregtit unilateral. Ca i pentru celelalte profesii, i pentruaceasta este necesar o pregtire special, managerial. Aceasta se completeaz cu cunotinede psihologie, sociologie, studiul muncii, legislaie i multe altele.

Conceptul de manager este diferit de cel de lider. Un lider nu trebuie s fie manager.Este de dorit ca un manager s fie lider.

Dup poziia pe care o ocup n ierarhia organizaiei, managerii se pot clasifican: manageri superiori sau de vrf (top manageri), manageri de mijloc (midlle mana-

geri), manageri de prima linie (supervizori)

(fig. XI.2.1). Principalele atribuii ale manage-rilor de pe cele trei niveluri ierarhice sunttrecute n tabelul XI.2.1.

Dup sfera activitilor coordonate,managerii se mpart n cadrul unei organizaiin: funcionali, care sunt responsabili pentru osingur activitate a unei organizaii sau pentruo grup de activiti grupate ntr-o funcie aacesteia, i generali, care conduc organizaiii sunt responsabili pentru toate activitilespecifice din acestea.

top manageri

midlle manageri

supervizori

executani

Fig. XI.2.1. Categorii de manageri.


31/156

Management 1339

Tabelul XI.2.1

Atribuiile managerilor

Tipuri de manageri Atribuii

1. Manageri de vrf (directorgeneral, director resurse umane,director comercial etc.)

stabilesc misiunea, obiectivele, strategia organizaiei reprezint organizaia n relaiile cu mediul extern se ocup de politica de investiii

2. Manageri de nivel mediu (efcompartiment funcional, ef desecie)

rspund de coordonarea i controlul activitii de nivelmediu i inferior

implementeaz politicile stabilite de managementul de vrf activitatea lor poate fi direct sau indirect productiv nu au un produs specific al muncii lor

3. Supervizori (maistru, efatelier, ef birou)

coordoneazi controleaz activitatea executanilor vin n contact direct cu executanii sunt cei mai numeroi

Dup domeniul de activitate, managerii pot fi mprii n manageri de marketing,manageri financiari, manageri de resurse umane, manageri administrativi etc.

Exist organizaii care au funcii specializate de manageri, ca de exemplu: manageripentru probleme internaionale, manageri de mediu, manageri de asigurare etc.

Orice manager, indiferent de poziia pe care o ocup, are anumite responsabiliti: s orienteze activitatea grupului condus n concordan cu misiunea i strategia

global a organizaiei (orientare strategic); s creeze un climat de munc favorabil (orientare pe resurse umane); s adapteze managementul organizaiei la particularitile acesteia n vederea obineriide performan (s acioneze ca specialist).Misiunea de baz a managerilor este de a face afaceri profitabile pentru organizaia

n care lucreaz.n domeniul relaiilor interumane, este de dorit ca un manager s respecte anumite

principii de comportament, i anume: s trateze pe alii aa cum ar dori el s fie tratat; s respecte i s trateze fiecare subordonat n mod individual; s fie exemplu personal; s fie strict n principii, dar suplu n aplicarea lor; s nu constrng, ci s conving; s recunoasc propriile greeli; s creeze un climat de ncredere reciproc.Rolurile managerilor. Cercettorul american Hery Mintzberg susine c managerii

joac anumite roluri, pe care le mparte n trei grupe: roluri interpersonale: de figurant(tierea panglicii la o inaugurare, ceremonii);

de lider; de legtur (contacte cu persoane din afara organizaiei); roluri informaionale: monitor (cutare de informaii); diseminator (transmite

informaii angajailor din organizaie);purttor de cuvnt(transmite informaii n exteriorulorganizaiei);

roluri decizionale: ntreprinztor; moderator; alocator de resurse; negociator.Managerii trebuie s fie dotai cu o serie de abiliti: abiliti profesionale;


32/156


abiliti de comunicare i interpersonale; abiliti de decizie; abiliti conceptuale.Succesul unui manager este asigurat dac acesta are n vedere n desfurarea

activitii respectarea urmtoarelor principii: obiective clare i msurabile; conducereparticipativi inovativ; comunicare/feedback; recompense n funcie de cantitatea icalitatea muncii; stil antreprenorial; acceptarea schimbrilor; flexibilitate n aciunilentreprinse; prioritate clientului.

Autoritatea i competena managerului. Eseniale n activitatea managerului,acestea se definesc dup cum urmeaz:

Autoritatea este puterea exercitat asupra celor din subordine, pentru a-i determinas acioneze n sensul dorit de manager. Poate fi:

autoritate formal (oficial), derivat din poziia ierarhic, pe baza titlului i afunciei. Aceasta d dreptul de a lua decizii, de a constrnge, de a sanciona. Aceste drepturideriv din legi i norme;

autoritate neformal (autentic), legat de personalitatea conductorului.Autoritatea autentic trebuie s determine existena autoritii oficiale, i nu invers.

Este de dorit ca, la orice manager, aceste dou noiuni s coincid.Managerul lipsit de autoritate autentic abuzeaz de sanciuni pentru a conduce.

Cel care are autoritate autentic inspir ncredere i respect, convingere i fermitate norientrile sale.

Competena este priceperea managerului de a se pronuna asupra unei probleme, nbaza cunoaterii acesteia.

Competena managerului este o condiie a autoritii i o component a personalitii.

Aceasta are dou componente:competena profesional, constnd n a ti s faci, respectiv a ti s decizi;competena decizional, constnd n dreptul de a decide.Competena profesional a managerului se dobndete prin educaie i se certific

prin diplome, atestate. Este irevocabili se degradeaz n timp.Competena decizional se dobndete prin intermediul unor autoriti (delegri,

numiri, nvestiri), provenind de la foruri superioare. Este temporari revocabil. Aceastaconstituie autoritatea formal.

Stilul de management. Exprim modalitatea n care conductorii i exercitatribuiile ce le revin n relaiile cu subordonaii, efii, colegii. Stilul de management exprimo multitudine de metode i modaliti de a aciona, uneori contradictorii, pe care manageriitrebuie s le aplice la specificul fiecrei situaii.

Stilul optim de management presupune capacitatea conductorilor de a se adapta

situaiei concrete care apare.Subordonaii vin n contact n procesul muncii cu stilul de conducere al efilor.Factorii care influeneaz stilul de conducere sunt: personalitatea managerului;

calitatea subordonailor; relaiile conductor-subordonat; puterea poziiei; mediul socio-economic.

Stilurile de management se pot clasifica n funcie de anumite criterii. n funcie deautoritatea managerilor exist:

stilul autoritar: preocupat de realizarea sarcinilor; folosete constrngerea isanciunile; reduce iniiativa subordonailor; nu renun la propriile opiuni n luarea deciziilor;

stilul democrat: asigur participarea subordonailor n luarea deciziilor; i considerpe subordonai colaboratori; sprijin inovarea; se impune prin competen.


33/156

Management 1341

XI.2.1.3. Decizia n management

Decizia este un act raional de alegere a unei variante de aciune din mai multeposibile, cu scopul atingerii obiectivelor propuse.

Necesitatea lurii unei decizii este o consecin a apariiei unor probleme n activitateaunei organizaii, care trebuie rezolvate.

Decizia managerial fundamenteaz folosirea efectiv a resurselor disponibile pentruatingerea scopului propus.

Calitatea deciziilor manageriale depinde de precizia n interpretarea informaiilordisponibile i de valoarea decidentului.

Pentru ca o decizie s fie eficace i eficient trebuie s ndeplineasc urmtoarelecerine de baz: s fie fundamentattiinific; s fie luat de organul sau persoana care are

dreptul legal s o ia; s fie luat la timp i s asigure operativitate i unitate de aciune; sfie clar; s nu fie contradictorie.

Tipuri de decizie. Clasificarea deciziilor se poate face dup mai multe criterii:Duporizontul de timp exist:decizii curente: se refer la perioade scurte de timp; privesc aspecte minore ale

activitii; se iau la toate nivelurile ierarhice; au grad mare de repetabilitate (exemplu:repartizarea zilnic a sarcinilor de producie de ctre maistru);

decizii tactice:se refer la rezolvarea concret de punere n practic a deciziilorstrategice; au oarecare caracter de repetitivitate; orizontul decizional variaz ntre un an i olun; se adopt de ctre managementul mediu i superior (exemplu: repartizarea planului pesubuniti de producie);

decizii strategice: vizeaz probleme generale ale activitii firmelor; orizontdecizional mai mare de un an; necesit soluii originale; se iau de regul la nivelulconducerii superioare (exemplu: introducerea unor noi sortimente n producie).

Dupgradul de cunoatere a comportamentului procesului studiat exist:decizii n condiii de certitudine: posibilitatea de realizare a obiectivelor urmrite

este maxim; una dintre strile naturii are probabilitatea de realizare egal cu unu;variabilele implicate sunt controlabile; sunt mai frecvente la nivelul conducerii operaionalei medii;

decizii n condiii de incertitudine: nu avem informaii privind probabilitile derealizare a strilor naturii; variabilele implicate sunt n puine cazuri controlabile; evoluiavariabilelor este anticipat cu aproximaie;

decizii n condiii de risc: probabilitatea realizrii obiectivelor urmrite este redus;cea mai mare parte a variabilelor este controlabil; evoluia variabilelor este dificil deanticipat; strile naturii au probabilitile de realizare cuprinse ntre zero i unu.

Elementele procesului decizional. Acestea sunt:obiectivul sau obiectivele deciziei;decidentul, individual sau colectiv, care selecteaz una dintre variantele posibile;variantele (strategiile, alternativele);criteriile decizionale (tehnice, economice, umane);strile naturii (totalitatea situaiilor care au loc ca urmare a aciunii factorilor

necontrolabili);constrngerile decizionale (totalitatea restriciilor impuse).Etapele procesului decizional. Sunt prezentate n figura XI.2.2. n cadrul fiecrei

etape se desfoar aciuni specifice care faciliteaz realizarea procesului decizional.


34/156


Succesiunea etapelor prezentate nu trebuie neleas rigid. Respectarea acesteia estespecific n cazul deciziilor de importan major.

Fig. XI.2.2. Procesul lurii unei decizii.

XI.2.1.4. Structuri organizatorice de management

Conceptul. Structura organizatoric reprezint ansamblul persoanelori compar-timentelor de munc tehnice, economice i administrative, modul cum acestea suntconstituite i grupate, precum i relaiile care se stabilesc ntre acestea n vederea realizriiobiectivelor propuse.

Structura organizatoric are dou componente:structura de conducere sau funcional, care reunete ansamblul persoanelor, com-

partimentelori relaiilor dintre ele, constituite astfel nct s asigure condiiile economice,

tehnice i de personal cerute de desfurarea integral a proceselor manageriale i de execuie;structura operaional (de producie), alctuit din ansamblul persoanelor, com-partimentelori relaiilor organizatorice prin care se asigur realizarea produselor.

Componentele structurii organizatorice. Acestea sunt:Postul. Este cea mai simpl subdiviziune organizatoric. Reprezint ansamblul

sarcinilor, competenelori responsabilitilor care revin n mod regulat unui angajat spreexercitare, pe un anumit loc de munc.

Numrul posturilor este egal cu numrul locurilor de munc dintr-o organizaie.Posturile sunt: de conducere (sfer larg de responsabiliti i autoritate i sarcini de

coordonare a altor posturi); de execuie (responsabilitile i autoritatea sunt restrnse laexecutarea unor lucrri, fr sarcini de coordonare a altor posturi).

1. Stabilireaobiectivelor

2. Culegereainformaiilor

3.Analizainformaiilor

3. Modelare isisteme devariante

3. Stabilireacriteriilor deevaluare arezultatelor

4. Elaborareavariantelor dedecizie

5. Alegereavarianteioptime

8. Urmrirea ievaluareasoluieiimplementate

7. Implementareadeciziei

6. Comunicareadeciziei


35/156

Management 1343

Funcia. Reprezint ansamblul atribuiilori sarcinilor omogene din punct de vedere alnaturii i complexitii lor, desemnate n mod regulat i organizat unui angajat al uneiorganizaii.

Totalitatea posturilor care sunt definite prin aceleai caracteristici principale formeazo funcie.

De exemplu ntr-un magazin, funciei de casier pot s-i corespund 3 posturi.Compartimentul de munc. Reprezint unitatea organizatoric format dintr-un

numr de persoane reunite sub o autoritate unic pentru a executa n mod permanentanumite activiti bine precizate. Acesta poate fi organizat sub form de secie de producie,atelier, birou, serviciu, laborator.

Compartimentele de munc pot fi: operaionale, cnd contribuie direct la realizareaobiectivelor, iar n cadrul lor se exercit autoritatea ierarhic a conductorului, ca de

exemplu seciile de producie, depozitele; funcionale cnd particip la fundamentareastrategiilor globale ale organizaiei, ca de exemplu, serviciul financiar, cercetare etc.Nivelul ierarhic. Reprezint poziia pe care o ocup managerii diferitelor com-

partimente de munc situate pe aceleai linii ierarhice fa de directorul general alorganizaiei. De exemplu: un maistru dintr-o secie de producie se situeaz pe al patruleanivel ierarhic dac subordonarea se face pe linia:director general, manager producie, ef de secie,maistru.

Cu ct numrul de niveluri ierarhice dintr-oorganizaie este mai mare, cu att scade operativi-tatea n munca de conducere, se lungesc circuiteleinformaionale, se ntrzie momentul lurii deci-ziilor, se ndeprteaz conducerea de procesul deexecuie.

Orice organizaie poate fi reprezentat subforma unei piramide ierarhice, caracterizat prinnlimeaH, dat de numrul de niveluri ierarhice,i bazaB, proporional cu numrul de executani.

Piramidele ierarhice pot fi aplatizate sau nalte, n funcie de mrimea organizaiei,gradul de delegare a autoritii, competena managerilor.

Sfera de autoritate (norma de conducere sau ponderea ierarhic). Reprezint numrulpersoanelor conduse n mod nemijlocit de ctre un manager. Variazpe vertical, crescndo dat cu coborrea pe scar ierarhic, ipe orizontal, fiind mai mic n compartimentelede concepie i mai mare n cele cu activiti rutiniere. De exemplu: un director generalconduce eficient 4-6 persoane, n timp ce un maistru, 40-80; un inginer de laborator are n

subordine direct 6-10 executani, n timp ce un ef compartiment, 20-40.Relaiile de management. Reprezint legturile care se stabilesc ntre posturile icompartimentele unei organizaii.

Tipurile de relaii care se ntlnesc n cadrul unei organizaii sunt prezentate ntabelul XI.2.2.

Funciunile organizaiei. Funciunea reprezint ansamblul activitilor omogenesau complementare dintr-o organizaie, orientate spre realizarea obiectivelor.

Funciunile organizaiei sunt prezentate n tabelul XI.2.3.Funciunilor organizaiei le corespund compartimente, ca de exemplu comparti-

mentul resurse umane, compartimentul financiar etc. ntre compartimentele organizaiei intre acestea i mediul ambiant circul resurse i informaii.

1

2

B

H

Fig. XI.2.3. Piramida ierarhic.


36/156


Tabelul XI.2.2

Tipuri de relaii

Tip de relaie Caracterizare

1. De autoritate

ierarhice Stabilesc raporturile ntre funciile de conducere i celesubordonate.

funcionale Stabilesc relaiile ntre dou compartimente, dintre careunul are autoritate funcional asupra celuilalt.

de stat major Se stabilesc cnd o persoan primete o delegare dinpartea conductorului pentru rezolvarea unei probleme,acionnd n calitate de reprezentant al conducerii.

2. De cooperare

se stabilesc n mod spontan ntre diferite persoane.asigur o operativitate mai mare n ndeplinirea atribuiilor complexe care

necesit aportul mai multor persoane.

sunt neformalizate.3. De control permit controlul activitii unor persoane sau compartimente.

apari funcioneaz ntre compartimentele specializate n efectuarea controlului(CFI, CTC) i celelalte compartimente.

Tabelul XI.2.3

Funciunile organizaiei

Tip de funciune Caracterizare1. Funciunea cercetare-

dezvoltare Reunete activiti orientate ctre studierea, conceperea,

implementarea unor principii, metode, tehnici care conduc laasigurarea cadrului de desfurare eficient a activitilordintr-o organizaie.

Cuprinde activiti privind conceperea unor noi produse,organizarea raional a produciei i muncii etc.

2. Funciunea de producie Cuprinde activiti legate de transformarea materiilor prime nproduse finite, ntreinerea i repararea utilajelor, transportulintern etc.

Asigur materializarea ofertei unei organizaii.3. Funciunea comercial Cuprinde activiti de aprovizionare, desfacere, marketing

4. Funciunea financiar-contabil Cuprinde activiti financiare i contabile5. Funciunea de resurse umane Cuprinde activiti privind planificarea resurselor umane, analiza

postului, descrierea postului, recrutarea i selecia personalului,motivare, promovare, salarizare

Structuri formale i informale. Acestea au caracteristici diferite.Structurile formale (oficiale) sunt impuse prin legislaia n vigoare de ctre

managementul organizaiei. Angajatul trebuie s le respecte. Nerespectarea acestora atragedup sine sanciuni.

Structura formal a unei organizaii se reprezint sub o form grafic numitorganigram (fig. XI.2.4).


37/156

Management 1345

Fig. XI.2.4. Exemplu de organigram piramidal.

Grupurile formale se caracterizeaz prin aceea c: se constituie pe baz de acte i

norme oficiale; au scop lucrativ; aparin structurii organizatorice; ROF-ul este oficial iobligatoriu; sunt conduse de un manager nvestit oficial cu autoritate.Atunci cnd managerul nu deine o autoritate autentic, subordonaii se constituie n

mod spontan n grupuri neformale i i aleg un lider neformal, care este altul dect celformal.

n orice organizaie, organizrii formale i este asociat o organizare neformal.Structurile informale reprezint raporturi socio-afective stabilite spontan, atunci cnd

oamenii se asociaz ntr-un mediu de munc. Acestea nu pot fi controlate de manageri.Grupurile informale se caracterizeaz prin aceea c: se constituie spontan; urmresc

sprijinirea propriului interes; se conduc dup norme de conduit proprii; sunt conduse de unlider informal ales datorit competenei i autoritii sale.

Dintre criteriile pe baza crora se constituie grupurile neformale menionm:

interese i preocupri comune, nemulumiri resimite n comun fa de unii conductori,educaia, vechimea n munc.Conductorul formal trebuie s aib n vedere urmtoarele aspecte: s accepte i s

neleag organizarea informal; s integreze interesele grupelor informale cu cele aleorganizrii formale; s nu amenine grupurile informale.

Tipuri de structuri organizatorice. Exist o mulime de opinii privind criteriilede clasificare i tipurile de structuri organizatorice. Literatura de specialitate prezinturmtoarele tipuri:

structura ierarhic (liniar) se caracterizeaz prin: numr redus de comparti-mente operaionale; un subordonat are un singur ef; conductorul fiecrui compartimenttrebuie s posede cunotine profesionale diversificate;

structura funcional se caracterizeaz prin: apariia compartimentelor funcio-nale, alturi de cele operaionale; asigur competene sporite n luarea deciziilor; executaniiprimesc ordine i rspund att fa de efii ierarhici ct i fa de efii compartimentelorfuncionale;

structura ierarhic-funcional se caracterizeaz prin: existena compartimentelorfuncionale i operaionale; executanii rspund numai n faa efului ierarhic; se aplicprincipiul unitii de decizii n aciune;

structur matriceal angajaii fac parte simultan dintr-un departament funcionali dintr-o echip de munc ce realizeaz un proiect sau program. Exist astfel o subordonaredubl. Acest tip de structur are o mare capacitate de adaptare la cerinele mediului;

structur antreprenorial conductorul organizaiei i conduce n mod directangajaii. Singura funcie prevzut cu un manager este cea de producie;

Director general

Managerproducie

ManagerRU

Managercomercial

Managerfinanciar

Managercercetare

dezvoltare


38/156


Acest tip de structur poate fi: simpl (conductorul organizaiei conduce toateactivitile desfurate) iprefuncional (existef-contabil i director comercial);

structur conglomerat organizaia realizeaz mai multe tipuri de produse sauafaceri, fr s existe legtur ntre acestea. Fiecare unitate este condus de un managercare are autoritate deplin n domeniul respectiv. Conducerea organizaiei este asigurat dela un centru de conducere care hotrte asupra achiziionrii sau vnzrii unor afaceri.

Principii de baz ale proiectrii structurii organizatorice de conducere. n pro-iectarea structurii organizatorice de conducere trebuie s avem n vedere urmtoareleprincipii:

principiul unitii de conducere, conform cruia un angajat are un singur ef nfaa cruia rspunde pentru ntreaga sa activitate;

principiul aproprierii conducerii de execuie, conform cruia numrul de niveluriierarhice trebuie redus la strictul necesar;

principiul prioritii obiectivelor, potrivit cruia fiecare compartiment de munctrebuie s serveasc atingerii unor obiective precise i raional stabilite;

principiul interdependenelor minime, care impune reducerea la minimum aparalelismelori dependenelor dintre compartimentele de munc;

principiul economiei de comunicaii, conform cruia se urmrete reducerea lastrictul necesar a informaiilor nestandardizabile sau necodificabile care circul ntrecompartimentele de munc;

principiul corespondenei dintre autoritate i responsabilitate, care cere caresponsabilitatea pentru aciunile proprii i cele ale subordonailor s nu fie mai mare, darnici mai mic dect autoritatea delegat;

principiul flexibilitii, care cere proiectarea unei structuri organizatorice, adaptabiluor schimbrilor din mediul extern.

Etapele proiectrii unei structuri organizatorice. n proiectarea unei structuriorganizatorice se recomand parcurgerea etapelor:

analiza obiectivelor, conceptelor i principiilor care stau la baza conduceriiorganizaiei;

definirea i analiza funciunilor organizaiei; evidenierea activitilor, sarcinilorioperaiilor implicate de acestea, precum i volumul de munc solicitat de realizarea lor;

identificarea posturilori gruparea lor n compartimente;stabilirea tipului de relaii dintre posturile i compartimentele structurii organiza-

torice determinnd nivelurile ierarhice;testarea i evaluarea structurii organizatorice proiectate;elaborarea regulamentului de organizare i funcionare.

XI.2.1.5. Sistemul informaional pentru conducere

Definiie. Sistemul informaionalreprezint un sistem integrat de metode, procedurii mijloace folosite pentru culegerea, transmiterea i prelucrarea datelor, analiza, pstrarea,difuzarea i valorificarea informaiilor.

Sistemele informaionale de management sunt folosite pentru realizarea funciilormanageriale de planificare i control.

Componentele sistemului informaional. Acestea sunt: datele, informaiile, circuituli fluxul informaional, procedura informaional, mijloacele de tratare a informaiilor.


39/156

Management 1347

Data descrie cifric sau letric aciuni, fapte, procese care privesc activitile desfuraten cadrul organizaiei.

Informaia este acea dat care ne ofer un plus de cunoatere. Are dou componentede baz: una calitativ, care indic natura obiectului la care se refer informaia, i altacantitativ, care indic fie o valoare a obiectului, fie o stare n care se gsete acesta. Pentruca informaia economic s permit luarea unor decizii corecte trebuie s ndeplineasc oserie de condiii calitative:

acurateea determin valoarea informaiei i se refer la reflectarea exact arealitii, cantitativ i calitativ;

oportunitatea reprezint calitatea informaiei de a fi disponibil n momentul ncare este solicitat;

consistena face ca informaia s fie suficient de cuprinztoare nct s poatfurniza ct mai multe cunotine; relevana determin informaia s p

Documents

Sectiunea XI