LOGÍSTICA INTEGRAL

Programa de Pós-Graduação EAD

UNIASSELVI-PÓS

Autora: Luciana Testoni

CENTRO UNIVERSITÁRIO LEONARDO DA VINCIRodovia BR 470, Km 71, no 1.040, Bairro Benedito

Cx. P. 191 - 89.130-000 – INDAIAL/SCFone Fax: (47) 3281-9000/3281-9090

Reitor: Prof. Dr. Malcon Tafner

Diretor UNIASSELVI-PÓS: Prof. Carlos Fabiano Fistarol

Coordenador da Pós-Graduação EAD: Prof. Janes Fidélis Tomelin

Equipe Multidisciplinar da Pós-Graduação EAD: Profa. Elisabeth Penzlien Tafner Prof. Norberto Siegel

Revisão de Conteúdo: Prof. Carlos Manuel Taboada Rodriguez

Revisão Gramatical: Profa. Marcilda Regina Cunha da Rosa Diagramação e Capa: Cristiano Horst Teske

Copyright © Editora Grupo UNIASSELVI 2010

Ficha catalográfi ca elaborada na fonte pela Biblioteca Dante Alighieri – Grupo UNIASSELVI – Indaial.

658.401.2

T345l Testoni, Luciana.

Logística Integral/ Luciana Testoni. Centro

Universitário Leonardo da Vinci – Indaial:

Grupo UNIASSELVI, 2010.x ; 137. p.: il

Inclui bibliografia.

ISBN 978-85-7830-274-0

1. Logística-Administração 2. Estratégia Empresarial

I. Centro Universitário Leonardo da. Vinci

II. Núcleo de Ensino a Distância III. Título

Mestrado em Administração: Gestão de Organizações, pela Universidade

Regional de Blumenau, com especializações em Gestão de Marketing, Educação

e Logística, e graduação em Administração, com habilitação em Comércio

Exterior. Coordenadora de cursos de pós-graduação e graduação e docente

de instituições de ensino superior e pós-graduação. Consultora empresarial

nas áreas de Administração da Produção e Serviços, Logística, Qualidade

e Gestão Estratégica, em que possui vasta experiência profi ssional.

Luciana Testoni

SUMÁRIO

APRESENTAÇÃO ......................................................................7

CAPÍTULO 1GESTÃO ESTRATÉGICA DE EMPRESAS GLOBAIS ....................................9

CAPÍTULO 2ALINHANDO A LOGÍSTICA INTEGRADA ÀS ESTRATÉGIAS DE NEGÓCIO .......43

CAPÍTULO 3LOGÍSTICA DE SUPRIMENTOS ...........................................................59

CAPÍTULO 4DISTRIBUIÇÃO FÍSICA DOS PRODUTOS ...............................................85

CAPÍTULO 5NÍVEL DE SERVIÇO AO CLIENTE .....................................................115

APRESENTAÇÃO

Durante muito tempo, os estoques e transportes foram considerados como os principais focos da logística em virtude da visão de que a otimização dessas partes levaria à otimização do todo. Hoje, no entanto, as organizações têm uma visão mais sistêmica da logística, pois é preciso formar parcerias para que os custos e as inefi ciências sejam reduzidos para além das capacidades individuais, o que nos leva ao gerenciamento global da cadeia de suprimentos.

Foram-se os tempos em que fabricar produtos ou prestar serviços de maneira satisfatória era sufi ciente para garantir a sobrevivência de uma organização. Atualmente, as empresas precisam desenvolver estratégias que as diferenciem num mercado globalizado e altamente competitivo, ou seja, precisam estreitar relações com as demais empresas que compõem a cadeia para aprimorar o processo produtivo, reduzir custos e satisfazer as necessidades e desejos de clientes cada vez mais exigentes.

Nesse contexto, fi ca claro que um gestor com conhecimentos na área terá melhores condições de selecionar métodos para processar os pedidos, conferir entregas, controlar estoques, movimentar os materiais e, principalmente, de analisar o fl uxo de informações da cadeia para agregar valor ao cliente e determinar quanto, quando, onde e como entregar o produto.

Se você parar para pensar, perceberá que muitas atividades cotidianas envolvem processos logísticos. Para organizar um jantar, por exemplo, é preciso: estimar a demanda por comida e bebida com base no número de convidados que confi rmaram presença; comprar os ingredientes pelo menor custo e com a melhor qualidade; armazená-los em local adequado para evitar sua deterioração (geladeira, local seco etc.); calcular o tempo necessário para a preparação dos pratos e resfriamento das bebidas; organizar o ambiente e a mesa de jantar; distribuir a comida e a bebida de forma efi ciente no momento do jantar; estar atento às reações dos convidados para corrigir as defi ciências do processo numa próxima oportunidade e assim por diante.

Contudo, neste momento, gostaria de convidá-lo(a) a refl etir sobre o papel da logística em uma situação mais complexa. Vamos tomar como exemplo um hotel de Dubai com 1.500 quartos e um índice de ocupação próximo a 1000 por dia. Onde você imagina que são lavadas as toalhas e roupas de cama? Acredite, se quiser! Toda semana, os hotéis fretam um avião para trazer suas roupas para a América do Sul (Brasil e Uruguai), onde são lavadas, passadas, dobradas e devolvidas num tempo meticulosamente programado, ao estilo just-in-time. Talvez você esteja pensando: eles mandam lavar a roupa aqui, porque o custo da mão de obra é bem menor do que nos Emirados Árabes. Pode ser, mas temos que

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concordar que somente uma logística muito bem coordenada pode tornar isso possível. Caso contrário, os turistas já teriam abandonado Dubai em função da falta de roupa de cama e de toalhas.

Situações como essa demonstram que as operações logísticas não se limitam ao interior das empresas, que as relações econômicas entre clientes e fornecedores envolvem distâncias maiores, com características nacionais e continentais. Tanto que a ausência de infraestrutura em alguns países contribui para a elevação dos custos operacionais da cadeia de suprimentos. (COUNCIL OF SUPPLY CHAIN MANAGEMENT AND PROFISSIONAL, 2005 apud BERTAGLIA, 2009; COSTA et al.,1999; BALLOU, 2006).

Cadeia de Suprimentos (Supply Chain) é todo esforço envolvido nos diferentes processos e atividades empresariais que criam valor na forma de produtos e serviços para o consumidor fi nal. A gestão da cadeia de suprimentos é uma forma integrada de planejar e controlar o fl uxo de mercadorias, informações e recursos, iniciando-se na saída das matérias-primas dos fornecedores, passando pela produção e montagem, até terminar na distribuição dos produtos acabados aos clientes fi nais. Procura administrar as relações na cadeia logística para o benefício de todos os envolvidos e com foco na agregação de valor ao cliente fi nal. (CHING, 2009).

Tradicionalmente, a logística é considerada como parte da Supply Chain, porque seu fl uxo de informações auxilia a cadeia de suprimentos. Além disso, o planejamento, a implementação, o controle e o armazenamento efi ciente e econômico de matérias-primas ou de materiais semiacabados dão suporte aos processos de negócio. Na estratégia da Supply Chain, a logística desempenha um papel fundamental no gerenciamento do fl uxo direto dos produtos, contribuindo para que esses produtos cheguem mais rapidamente aos consumidores fi nais por meio dos canais de distribuição.

Este caderno foi estruturado da seguinte maneira: no capítulo 1, você estudará a estrutura da logística integrada, os elementos e os diferenciais competitivos do processo logístico; no capítulo 2, os planejamentos estratégico e logístico; no capítulo 3, o funcionamento do canal de suprimentos; no capítulo 4, os canais de distribuição; e, no capítulo 5, os serviços logísticos orientados pelo padrão de serviço ao cliente.

CAPÍTULO 1

GESTÃO ESTRATÉGICA DE EMPRESAS GLOBAIS

A partir da perspectiva do saber fazer, neste capítulo você terá os seguintes objetivos de aprendizagem:

P Conhecer a estrutura da logística integrada.

P Compreender o processo logístico.

P Identifi car os elementos da cadeia de suprimentos integrada e os diferenciais competitivos de um processo logístico efi ciente e efi caz.

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Capítulo 1

CONTEXTUALIZAÇÃO Neste capítulo, buscaremos oferecer condições para que você desenvolva

algumas competências básicas e gerais para aperfeiçoar sua atuação profi ssional. Também discutiremos os motivos que contribuíram para a evolução da logística e os benefícios que essas mudanças trouxeram para o mercado. Assim, o objetivo central desta etapa é conhecer a estrutura da logística integrada, compreender o processo logístico e identifi car os elementos da cadeia de suprimentos integrada e os diferenciais competitivos de um processo logístico efi ciente e efi caz.

Para que esse aprendizado ocorra de forma coerente, primeiramente estudaremos a evolução e o conceito de logística integrada. A seguir, analisaremos os benefícios da logística integrada, suas atividades-chave, a gestão da cadeia de suprimentos e seu alinhamento estratégico. Comentaremos, também, a respeito da globalização e seus “efeitos” sobre o processo logístico, o mercado, a demanda do consumidor, a infl uência da competição, as tecnologias de informação e comunicação e suas utilidades na cadeia de suprimentos. Por fi m, falaremos sobre as culturas e regras governamentais e como suas decisões infl uenciam a gestão da cadeia de suprimentos. Enfatizaremos a logística integrada e o meio ambiente, os processos da cadeia de suprimentos integrada, a logística e a cadeia de valor.

Aproveite para fazer os exercícios sugeridos, ver os vídeos citados e ler os artigos. É importante salientar que o(a) tutor(a) estará à disposição para tirar dúvidas e debater mais sobre o tema. Bom estudo!

ENTENDENDO A LOGÍSTICA INTEGRADA

Para Chiavenato (2005), a logística empresarial ou integrada é um conjunto de atividades de compras, armazenagem, movimentação e distribuição de materiais e produtos acabados, abrangendo todas as etapas do processo de suprir a empresa (antes e durante a fase da produção), inclusive no que tange à distribuição dos produtos no mercado.

A logística integrada tem contribuído para que as empresas se posicionem estrategicamente para além de suas fronteiras, ou seja, para que estabeleçam relações diretas com seus fornecedores e distribuidores de primeiro nível. Seus métodos incorporam modernos sistemas integrados que permitem o controle efetivo das ações empresariais, a padronização e a racionalização de procedimentos. Cooper, Lambert e Pagh (1997) ressaltam que a logística integrada coordena atividades e processos dentro das organizações e entre elas, o que vai além da logística tradicional, que se limitava à aquisição, à movimentação e à distribuição de mate riais pela própria empresa. Antes, o

O objetivo central desta etapa é conhecer a

estrutura da logística integrada, compreender

o processo logístico e identifi car os

elementos da cadeia de suprimentos integrada

e os diferenciais competitivos de um processo logístico efi ciente e efi caz.

Para Chiavenato (2005), a logística empresarial

ou integrada é um conjunto de

atividades de compras, armazenagem,

movimentação e distribuição de materiais e produtos acabadosA logística integrada tem contribuído para que as empresas se posicionem

estrategicamente para além de suas fronteiras, ou seja,

para que estabeleçam relações diretas com seus fornecedores e distribuidores de

primeiro nível.

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profi ssional da logística limitava-se à movimentação de materiais. Agora, deve participar de todo o ciclo de vida do produto.

A logística integrada permeia todo o processo produtivo e, justamente por isso, tem forte infl uência sobre a saúde fi nanceira e a operacionalização dos negócios da empresa:

• O marketing depende de uma logística de distribuição bem organizada para colocar os produtos no varejo no momento certo, na quantidade adequada, levando em conta quais produtos são pertinentes a cada região.

• O excesso de estoque gera custos elevados, e a falta leva à perda de vendas. Determinar a quantidade necessária de materiais a estocar e gerenciá-los é uma tarefa complexa, pois, além de armazená-los adequadamente, é preciso transportá-los e controlá-los de maneira efi ciente. A logística tem grande responsabilidade em todas essas atividades.

• O departamento fi nanceiro pode sofrer sérios impactos quando os custos de armazenagem e movimentação dos produtos não são bem administrados. A logística dispõe de métodos de previsão de demanda, controle e distribuição que podem minimizar os custos.

Os benefícios da logística integrada dependem do enfoque das oportunidades disponíveis em cada momento. Segundo o Department of Trade

and Industry (DTI), a logística pode gerar os seguintes benefícios: distribuição mais rápida; menores custos de distribuição; menores volumes e custos de estoque; menos perda de produtos; reações mais rápidas às mudanças na demanda; melhor serviço ao cliente; qualidade mais bem gerenciada. Realizar tais benefícios pode signifi car uma mudança radical no estilo gerencial e atributos, o que, em geral, é mais importante do que novas técnicas.

Entre os muitos motivos que contribuíram para a evolução da logística, podemos citar: o aumento dos custos de transporte, armazenagem; o desenvolvimento de técnicas matemáticas e sistemas informatizados para gerenciar a massa de dados da cadeia de suprimentos; a necessidade de sistemas complexos para administração de materiais e distribuição física dos produtos; as transformações do mercado; as mudanças nos canais de distribuição; e a tendência de os varejistas e atacadistas transferirem a responsabilidade pela gestão de estoques aos fabricantes. (BALLOU, 2006).

A logística integrada ganhou destaque no início de 2000, quando muitas empresas, que operavam via internet, faliram em função da incapacidade de distribuir seus produtos com a qualidade e a rapidez necessárias. No início de suas atividades, a Submarino terceirizou a distribuição, ou seja, delegou a

Os benefícios da logística integrada

dependem do enfoque das oportunidades

disponíveis em cada momento.

A logística integrada ganhou destaque no

início de 2000, quando muitas empresas, que operavam via internet,

faliram em função da incapacidade de

distribuir seus produtos com a qualidade e a rapidez necessárias.

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Capítulo 1

responsabilidade pela manipulação e entrega dos produtos a outra empresa. Em 2000, depois de enfrentar inúmeros problemas com prazos de entrega e com a preservação da mercadoria, os gestores da Submarino perceberam que seria necessário mudar de estratégia: adquiriram um galpão de 12.000 m2 para abrigar seus estoques.

Atividade de Estudos

O que é logística integrada? Descreva o relacionamento existente entre a efi ciência da logística integrada de uma organização e a satisfação do cliente.

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Com o tempo, a logística ganhou destaque em vários campos de atividade: primeiro, em organizações militares; depois, nas indústrias, bancos, hospitais e organismos governamentais ligados à segurança pública e ao combate a calamidades. No Brasil, as empresas de transporte de carga apostaram no aprimoramento de seus processos logísticos para sobreviver no mercado. Empresas rivais e concorrentes, como A Folha de São Paulo e o Estado de São Paulo, por exemplo, compartilham os caminhões que entregam seus jornais no interior de São Paulo e em outros Estados, e estão discutindo a possibilidade de utilizar as impressoras em conjunto para reduzir os custos de tiragem e facilitar o processo de manutenção das máquinas. Em alguns países da Ásia, esse processo já se encontra num estágio bastante avançado. Afi nal de contas, é preciso providenciar formas de entregar os produtos na era do e-commerce. Somente operadores logísticos bem estruturados serão capazes de vencer esse desafi o que, no mundo globalizado, envolve entregas locais e internacionais.

Saiba mais sobre a história e os benefícios da logística em:

http://www.youtube.com/watch?v=fc82HwE09X0

http://www.youtube.com/watch?v=l4ow9uNXv7Y

Conheça mais sobre logística integrada em:

http://www.youtube.com/watch?v=jPVsUmjShGo

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Para melhor compreensão do processo logístico em empresas que praticam o e-commerce, tomemos como exemplo o caso da Submarino, de acordo com Viana (2002, p. 7):

Logística da Submarino

A Submarino constitui uma das maiores empresas brasileiras de comércio eletrônico (e-commerce), cujo negócio depende crucialmente da logística, tendo atuação em todo o território nacional. Para permitir a operacionalização do seu processo logístico, a empresa fez uma parceria com o grupo Intecom que, por sua vez, tem o controle acionário dividido entre dois grandes grupos, o grupo JP Morgan e o grupo Martins, maior atacadista distribuidor da América Latina, com bastante capilaridade no território brasileiro.

As principais características do processo logístico da Submarino são:

• uso de operador logístico – Intecom;

• uso intensivo de tecnologia da informação, como:

- Marbo Sat – posicionamento da carga e comunicação com o motorista;

- Geo Marbo – rota geográfi ca em tempo real;

- Trom – planejamento de rotas e cargas;

- WIS-SIGMA – gestão de estoques e picking;

- SCOF – gerenciamento da operação da frota.

• Possibilidade de o cliente acompanhar, a qualquer momento, o posicionamento de sua encomenda no território (traking);

• Submarino realiza as operações de picking e embalagem, sendo o restante do processo operacionalizado pela Intecom.

a) Atividades-chave da logística integrada

A logística integrada administra as operações da empresa de forma global, integrando as atividades de compras, estoque, produção, marketing e vendas com o objetivo de, conforme já mencionado, agregar valor ao produto e satisfazer da melhor maneira possível as necessidades e os desejos do cliente. Mas, para que essa gestão possa gerar vantagens competitivas para as organizações, autores como Ballou (2006), Bertaglia (2009) e Ching (2009)

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Capítulo 1

comentam que é preciso levar em conta atividades-chave, como a distribuição física; a administração de estoques; o modo de transporte; as estimativas; os relacionamentos; e o fl uxo de informação. Apresentamos, a seguir, a visão de Bertaglia (2009) sobre essas atividades-chave.

• Distribuição Física: os produtos e materiais são movimentados ao longo da cadeia de suprimentos, de acordo com o tipo de negócio e com o modelo de distribuição estabelecido, passando dos fornecedores para as plantas fabris, das plantas para os centros de distribuição e dos centros de distribuição para os clientes. Nos modelos simples de distribuição, os materiais são recebidos, transformados e redistribuídos, muitas vezes no mesmo lugar. Já nos modelos de distribuição mais complexos, os materiais passam por produtores, centros de distribuição, intermediários, operadores logísticos e assim por diante. Assim, a gestão da cadeia de suprimentos deve analisar o posicionamento geográfi co da empresa em relação aos fornecedores e clientes, como e por quem os materiais e produtos são movimentados, pois a inefi ciência na dis tribuição gera atrasos, compromete a qualidade dos serviços e aumenta os custos logísticos.

• Administração de Estoques: a gestão do estoque deve ser realizada de forma global, pois a visão segmentada da organização pode impedir a mensuração do real volume de matéria-prima, produto semiacabado e produto acabado estocados. O controle adequado dos estoques é fundamental para redução do nível de capital investido.

• Modo de Transporte: a escolha do meio de transporte deverá levar em consideração os canais disponíveis para o volume do material ou produto a ser movimentado, as condições de preservação, a confi abilidade da entrega, o tempo e os custos. No Brasil, predomina o meio de transporte rodoviário, e a expectativa é que a privatização revitalize o ferroviário, mais barato e seguro.

• Estimativas: a previsão é um elemento essencial para a gestão da cadeia de suprimentos integrada, que conta com ferramentas de informática e processos de colaboração entre organizações para obter estimativas mais precisas. Nesse sentido, vale lembrar que um planejamento baseado em estimativas aproximadas é mais efi caz.

• Relacionamentos: a cadeia de suprimentos integrada pressupõe um sólido relacionamento entre fornecedores de materiais e serviços, fabricantes, distribuidores e clientes, os quais partilham materiais, informações e produtos. As organizações que conseguirem estabelecer parcerias com responsabilidades defi nidas e foco no atendimento ao cliente poderão

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agregar vantagens competitivas em relação à concorrência. É importante, porém, que os termos da parceria sejam defi nidos claramente em contrato.

• Fluxo de Informação: o fl uxo de informação está diretamente relacionado ao movimento físico de produtos e materiais – processamentos de pedidos, estimativa de vendas, planejamento de produção, compras e aquisições, capacidades, armazenagem e manuseio – tanto que informações erradas geram movimentações indevidas. Daí a importância da tecnologia de informação, que facilita o controle do fl uxo de dados, permite fi ltrar informações relevantes ao processo e aumenta a velocidade e a confi abilidade das transações. Ressaltamos, no entanto, que é preciso identifi car os agentes responsáveis pela geração da informação, seus usuários e a fi nalidade desta. Também é importante analisar a relação custo/benefício dos meios empregados para obter a informação. Algumas organizações investem muito tempo e dinheiro na captação de informações secundárias, que não são realmente necessárias à administração do negócio. O modelo de Pires e Musetti (2000), apresentado na fi gura 1, baseia-se nas informações dos clientes para os fornecedores e no fl uxo físico dos fornecedores para os clientes.

Figura 1 – O modelo de logística integradaFonte: Pires e Musetti (2000, p. 66).

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Capítulo 1

Atividade de Estudos

Vamos relembrar?

Por que a logística integrada é tão importante para as organizações? Explique a expressão: “estar em todos os lugares com produtos acessíveis para todos os consumidores”.

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b) A gestão da cadeira de suprimentos

Segundo Ballou (2006), o gerenciamento da cadeia de suprimentos compreende a essência da logística integrada e a ultrapassa, pois a cadeia destaca interações que ocorrem entre a logística, o marketing e a produção no âmbito da organização.

A gestão da cadeia de suprimentos deve basear-se no fl uxo de informações que percorre toda a cadeia, pois essas informações – principalmente as vindas do varejo – permitem que a empresa conheça os padrões de consumo e, a partir deles, estime a demanda, ou seja, o volume de produtos a serem movimentados e os locais para onde devem ser levados. Assim, a logística pode minimizar o volume do estoque sem sacrifi car a disponibilidade dos produtos requisitados pelos clientes. Essa redução do investimento em estoques gera importantes vantagens competitivas, pois permite que a empresa reduza o preço de seus produtos e, por consequência, maximize a satisfação dos seus clientes.

Entretanto, não basta estimar a demanda e fazer pedidos. É preciso que o gestor da cadeia de suprimentos conheça e compreenda: a organização da empresa; o funcionamento do processo de abastecimento; o comportamento dos consumidores, clientes e fornecedores; o manuseio e a armazenagem dos produtos; os impactos de suas ações sobre os negócios da empresa e o mercado; e os aspectos ambientais e socioeconômicos que envolvem o processo. De acordo com Pires e Musetti (2000), a gestão da cadeia de suprimentos requer a integração entre os setores das empresas da cadeia, o contato direto com compradores, a análise das ações praticadas pelos

Segundo Ballou (2006), o gerenciamento da

cadeia de suprimentos compreende a essência da logística integrada e a ultrapassa, pois a cadeia destaca

interações que ocorrem entre a logística, o marketing e a

produção no âmbito da organização.

De acordo com Pires e Musetti (2000), a gestão da cadeia de suprimentos

requer a integração entre os setores das empresas da cadeia, o contato direto com

compradores, a análise das ações praticadas

pelos concorrentes e a identifi cação das novas tendências de mercado.

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concorrentes e a identifi cação das novas tendências de mercado. A fi gura 2 demonstra que essa integração entre empresas tem como objetivo principal produzir valor para o cliente.

Figura 2 - Gestão da cadeia de suprimentoFonte: Pires e Musetti (2000, p.65).

Na tomada de decisões, o gestor da cadeia de suprimentos deve levar em conta: as variações de mercado e suas respectivas demandas; os modelos de distribuição; o nível de serviço e sua relativa importância; distâncias; modos de transporte; cus tos; características dos produtos; canais de distribuição; distribuição geográfi ca; e as políticas corporativas de todas as organizações envolvidas no processo, haja vista que o conceito de logística integrada estende-se aos fornecedores e aos clientes. Além disso, as decisões estratégicas devem, na medida do possível, orientar as decisões operacionais, pois o desalinhamento entre ambas pode produzir impactos negativos nos resultados da empresa.

A cadeia de suprimentos é composta por vários canais logísticos que dependem de sistemas de gestão adequados e tecnologia de informação para fl uírem de forma satisfatória. Nesse sentido, o advento da internet e o desenvolvimento de programas de computador foram essenciais para a evolução do gerenciamento e distribuição de materiais. (BERTAGLIA, 2009). Hoje, contamos com sistemas que processam informações sobre estoque, transporte e pedidos em tempo real, como o Enterprise Resource Planning (ERP), Warehouse Management System (WMS), Enterprise Consumer

Response (ECR) e Vendor Managed Inventory (VMI).

O Sistema Enterprise Consumer Response (ECR) põe em prática um conceito de lógica simples, mas de implantação extremamente complexa: a resposta efi ciente às demandas do consu midor, que requer a integração entre as diferentes operações das organizações que compõem a cadeia, num processo colaborativo e sincronizado, que vai da aquisição da matéria-prima

A cadeia de suprimentos é composta por vários canais logísticos que

dependem de sistemas de gestão adequados

e tecnologia de informação para fl uírem

de forma satisfatória.

O Sistema Enterprise Consumer Response

(ECR) põe em prática um conceito de lógica simples,

mas de implantação extremamente

complexa.

Por meio da implantação total ou parcial do ECR, é possível

identifi car as atividades e procedimentos

capazes de aprimorar os processos, tornar os custos competitivos e agilizar as transações

da cadeia sem comprometer a

qualidade do produto ou a satisfação do cliente.

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Capítulo 1

à chegada do produto às lojas. Isso tudo sem perder de vista as constantes transformações culturais, sociais, tecnológicas, relacionais e econômicas que confi guram o mercado. Por meio da implantação total ou parcial do ECR, é possível identifi car as atividades e procedimentos capazes de aprimorar os processos, tornar os custos competitivos e agilizar as transações da cadeia sem comprometer a qualidade do produto ou a satisfação do cliente.

Atividade de Estudos

No início deste capítulo, mencionamos um hotel em Dubai, com mais de 1.500 quartos. Releia o fragmento correspondente e faça uma listagem de todas as atividades logísticas necessárias para a perfeita execução das atividades descritas.

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c) Alinhamento estratégico da cadeia de suprimento

Na Era da Economia Industrial, a cadeia de suprimentos limitava-se a produzir e empurrar o produto para o mercado, como você pode perceber na fi gura 3. Ballou (2006) e Bertaglia (2009) salientam que, com o passar do tempo, a globalização, a entrada de concorrentes no mercado e a democratização da informação, a gestão da cadeia de suprimentos foi ganhando importância e passou a ser vista como um pro cesso integrado, que pode otimizar o uso dos recursos da cadeia e, por consequência, gerar vantagens competitivas signifi cativas no que tange à qualidade, à pontualidade e ao preço dos produtos e serviços oferecidos ao cliente.

Ballou (2006) e Bertaglia (2009) salientam que,

com o passar do tempo, a globalização, a

entrada de concorrentes no mercado e a

democratização da informação, a gestão da cadeia de suprimentos

foi ganhando importância e passou a ser vista como um processo integrado.

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Figura 3 - Dinâmica da cadeia de suprimento na Era Industrial e na Era da InformaçãoFonte: Bertaglia (2009, p. 13).

Essa mudança no sistema colocou em evidência a fi gura do consumidor que passou a questionar a qualidade e o preço em função da disponibilidade de uma gama variada de produtos no mercado. Há poucos anos, a Volkswagen, a Ford, a Fiat e a General Motors dominavam e absorviam a produção de veículos. Atualmente, elas dividem o mercado com a Honda, a Toyota, a Renault, a Peugeot, a Mercedes-Benz e outras.

Além disso, a fi delidade à marca já não é tão frequente quanto na Era Industrial. A Coca-Cola, a Bombril e a Gillette já precisam bem mais do que seus nomes para sobreviver ao mercado. Precisam de preço, de qualidade e de dife renciação para se manterem competitivas. A Gillette foi adquirida pela Procter&Gamble, que investiu fortemente em inovação. A Coca-Cola, embora esteja disponível em quase todos os pon tos de consumo do planeta, tem enfrentado difi culdades com a forte concorrência da Pepsi-Cola.

Nesse mercado globalizado, o cliente é atraído pela maximização da quali-dade e minimização do preço, e ambos dependem de processos industriais competen tes de custo reduzido, o que pode ser alcançado, em grande parte, por uma gestão adequada da cadeia de suprimentos. (PIRES, 2004). As empresas que não atentarem aos detalhes de efi ciência e efi cácia da cadeia não terão, com certeza, condições de competir no mercado.

No passado, as organizações buscavam a redução de custos por meio da automação industrial. A efi ciência era mensurada pela quantidade de homens/hora sobre certo volume de produção. Esse indicador de desempenho, porém,

A fi delidade à marca já não é tão frequente

quanto na Era Industrial. A Coca-Cola, a Bombril e a Gillette já precisam bem mais do que seus nomes para sobreviver ao mercado. Precisam

de preço, de qualidade e de diferenciação para se manterem competitivas.

O jargão americano de que o produto certo

deve estar presente em todo lugar e no

momento certo é uma resposta à necessidade de as organizações se

preocu¬parem cada vez mais com a cadeia de

valores.

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Capítulo 1

não considerava a efi ciência da cadeia e a capaci dade de concorrer em custo e qualidade. Hoje, os indicadores levam em conta o atendimento e a satisfação do clien te, pois, se determinado produto não estiver nas gôndolas, alguém venderá outro com preço e qualidade similares.

O jargão americano de que o produto certo deve estar presente em todo lugar e no momento certo é uma resposta à necessidade de as organizações se preocu parem cada vez mais com a cadeia de valores. Assim sendo, quando buscamos o alinhamento estratégico da cadeia de suprimentos, devemos analisar algumas forças externas que afetam a operacionalização do negócio, no caso, globalização, mercado e demanda do consumidor, competição, informação e comunicação, cultura e regras governamentais e meio ambiente, apresentadas na fi gura 4 e descritas a seguir, veja:

Na sequência, você perceberá como cada uma dessas forças age. Aproveite para pesquisar, em sites, exemplos de organizações que tiveram que se adaptar a essas forças externas que infl uenciam a cadeia de suprimento e como essas empresas conseguiram se manter no mercado. Vamos detalhá-las.

Figura 4 - Forças externas que infl uenciam a cadeia de suprimentoFonte: Bertaglia (2009, p. 14).

• Globalização

A abertura de mercado colocou o mundo em um novo estágio de desenvolvimento. Acordos regionais, como Mercosul, Nafta e Pacto Andino, têm forçado as em presas brasileiras a concorrerem com as economias mais competitivas do globo. Para Pires (2004), essas empresas precisam otimizar o aproveitamento de seus recursos e tornar seus processos produtivos e administrativos mais efi cientes. O quadro 1 apresenta o que pode e o que não pode ser considerado como globalização.

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O QUE É GLOBALIZAÇÃO O QUE NÃO É GLOBALIZAÇÃO

Processo no qual a organização busca foco em suas competências, utilizando conhecimentos e recursos espalhados pelo globo.

Globalização não signifi ca ter escritórios de vendas espalhados pelo mundo ou vender internacionalmente.

A globalização permite o desenvolvimento de soluções locais.

Globalização não é domínio exclusivo de grandes empresas com potencial fi nanceiro.

A globalização cria sinergias e economias de escala entre as organizações, combinando volume de compras e consolidando distribuição e produção para tornar a empresa mais efi ciente.

Globalização não signifi ca atender a todos os clientes e segmentos de mercado, vendendo todos os produtos.

Globalização signifi ca transitar pelas diferentes culturas, entendendo e respeitando suas crenças, aspectos econômicos, história e idioma.

Globalização não é organizar um grupo de indivíduos tomando decisões centralmente, sem conhecimento da cultura, do idioma e da história das regiões onde vão atuar.

A globalização não signifi ca redução de empregos.

Quadro 1 – Características da globalizaçãoFonte: Bertaglia (2009, p. 18).

A globalização acirra a concorrência entre empresas de todo o mundo. Algumas empresas automobilísticas americanas, por exemplo, perderam parte do mercado para empresas japonesas, que passaram a vender automóveis compactos com custos competitivos nos Estados Unidos.

Além disso, a busca dos investidores por novos mercados gera oportunidades para países emer gentes, como Brasil, Argentina, México, Índia, China e Rússia, que, muitas vezes, oferecem incentivos para que empresas estrangeiras invistam no país para aumentar a entrada de divisas e ge rar empregos.

Nos últimos anos, tem sido crescente o número de aquisições, associações de empresas e licenciamento de produtos e serviços. A IBM, por exemplo, vendeu sua linha de computadores pessoais – que já deixara de ser estratégica em seu mercado – para a empresa chinesa Lenovo.

Muitas empresas de serviço têm realizado projetos de redes de distribuição e análises fi nanceiras, econômicas, políticas, de mercado e de concor rência

A globalização acirra a concorrência entre empresas de todo o

mundo.

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GESTÃO ESTRATÉGICA DE EMPRESAS GLOBAIS

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Capítulo 1

com a fi nalidade de descobrir oportunidades para adquirir empresas no mercado internacional.

Segundo Bertaglia (2009), a logística integrada é fundamental para a operacionalização desses tipos de negócio, pois, em âmbito internacional, a gestão dos trans portes e dos canais de distribuição se torna ainda mais complexa. O quadro 2 apresenta alguns exemplos de aquisições de empresas no mercado nacional e no internacional.

EMPRESA ADQUIRENTE

EMPRESAS ADQUIRIDAS

Unilever Anderson Clayton, Kibon, Cica, Bestfoods

Procter&Camble Gillete, Phebo, Bombril (pós)

Hewlett-Packard Compaq, EDS

Colgate-Palmolive Kolynos

Bunge Pão Pulman, Ceval

IBM Informix, Princewaterhous e Coopers

Gol Varig

Oracle Siebel, Hyperion, Retek, Peoplesoft

Lenovo Divisão de Computadores Pessoais da IBM

Pespsico Quaker

Nestlé Garoto

Friboi Swift

CVRD Inco

Sara Lee Café do Ponto, Café Seleto

Santander Banespa

Cargill Seara

Quadro 2 – Aquisições ocorridas nos mercados nacional e globalFonte: Bertaglia (2009, p. 16).

As empresas também têm apostado na fusão para garantir a sua competitividade no mercado global. Um exemplo disso é a fusão da Daimler-Benz e da Chrysler que empregam, hoje, mais de 400 mil pessoas e possuem uma capacidade de produção de cerca de 4 milhões de veículos, que é duas vezes maior do que toda a produção de automóveis do Brasil. Isso permitiu que a Daimler-Benz conquistasse uma fatia do mercado americano e que a Crysler, uma parcela do mercado europeu.

Muitas empresas de serviço têm realizado projetos de redes de

distribuição e análises fi nanceiras, econômicas, políticas, de mercado e de concorrência com a fi nalidade de descobrir

oportunidades para adquirir empresas no

mercado internacional.

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Logistica Integral

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Em 1999, a Brahma e a Antarctica se fundiram formando a American Beverage Company (AmBev). Em 2004, a AmBev fundiu-se com a belga lnterbrew, dando origem à maior empresa cervejeira do mundo. Isso demonstra que um processo bem orientado de fusão pode aumentar muito a competitividade das organizações, principalmente pela redução dos custos de produção e distribuição.

Esses processos de fusão e aquisição deixam clara a tendência de alguns mercados serem absorvidos por poucas empresas, representando algo em torno de 90%, em alguns países da Europa, e 45, na Argentina. No Brasil, por exemplo, a rede portu guesa Sonae adquiriu redes de supermercados no Sul e no Sudeste do Brasil e, depois, foi comprada pela gigante Wal-Mart; a Companhia Brasileira de Distribuição (CBD) adquiriu redes de supermercados em todo o país com o objetivo de inibir a entrada dos concorrentes internacionais. Resultado: a CBD, a Wal-Mart e o Carrefour disputam entre si e absorvem a maior fatia do setor supermercadista brasileiro.

• Mercado e Demanda do Consumidor

Para ser bem-sucedida, a organização precisa compreender as necessidades do cliente e apresentar soluções na forma de serviço ou produto. Por isso, é importante que as empresas ouçam o cliente antes e durante o desenvolvimento de um novo produto, pois este deve agregar um valor adicional a um preço que o cliente esteja disposto a pagar (CHING, 2009; CHRISTOPHER, 2007). A inovação – que é a colocação de novas ideias em prática – só é bem-sucedida quando combina preço, função e tempo e atende às necessidades de mercado.

Ao contrário do que ocorria na Era Industrial, os consumidores do mundo globalizado são disputados por várias empresas. Por isso, demandam opções de escolha, disponibilidade do produto, qualidade, velocidade no atendimento e preço. Assim, para atender às demandas do consumidor, as organizações precisam responder às seguintes questões: Que produto? Onde e quando consegui-lo? É confi ável? Quanto custa?

Assim sendo, as organizações estão sempre buscando diferenciais para conquistar a confi ança e a preferência do consumidor. Vejamos alguns exemplos de diferenciais que atraem consumidores:

- bicos econômicos nos frascos de detergentes, em caixas de leite;

- fórmulas especiais em xampus e cremes;

- cremes dentais que combatem placas bacterianas e melhoram o hálito;

- o Overnight Delivery, da Federal Express (Fedex), um serviço de entrega de correspondências e encomendas confi ável, veloz e rastreá vel;

É importante que as empresas ouçam o

cliente antes e durante o desenvolvimento de um novo produto, pois este deve agregar um valor adicional a um preço que o cliente esteja disposto a

pagar (CHING, 2009; CHRISTOPHER, 2007).

As organizações estão sempre buscando diferenciais para

conquistar a confi ança e a preferência do

consumidor.

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GESTÃO ESTRATÉGICA DE EMPRESAS GLOBAIS

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Capítulo 1

- pro dutos dietéticos, com menor teor de açúcar e de colesterol, como margarinas, sorvetes, refrigerantes e iogurtes que têm disputado a preferência dos consumidores mais preocupados em manter a forma física e a saúde;

- empresas automobilísticas que oferecem menor preço, promoções ou serviços pós-venda;

- agências de viagem, empresas aéreas e hotéis que possibili tam reservas pela internet, excluindo intermediários que não agregam valor ao serviço.

Atividade de Estudos

Quais são os aspectos diferenciais que você acredita serem importantes na hora de optar por um produto ou serviço? Tome como exemplo a aquisição de um aparelho celular. O que você levou ou leva em consideração na hora de escolher e adquirir esse produto?

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Enfi m, são tantos os produtos e serviços que inundam o mercado que, não raro, o consumidor tem dúvidas quanto ao que deve escolher. A tecnologia na área de informática, por exemplo, evolui com tanta velocidade que, em poucos meses, o produto se torna obsoleto. Diga-se de passagem, que a demanda por produtos com ciclo de vida curto é um calcanhar de Aquiles de organizações como a HP, a IBM, a Dell e a Sun.

O grande número de empresas e de produtos espalhados pelo mundo globalizado difi culta o controle de lotes danifi cados que, muitas vezes, são inseridos no mercado por empresas corruptas. Por isso, foram criadas empresas como a Fundação de Proteção e Defesa do Consumidor (PROCON), que estabelece as normas de conduta para o processo de comercialização de produtos e serviços.

As organizações que persistem em não cumprir o que prometem e dei xam muito a desejar no pós-venda logo deixarão de existir, pois o consumidor está cada vez mais exigente e consciente de seus direitos, tanto que empresas

Enfi m, são tantos os produtos e serviços que

inundam o mercado que, não raro, o

consumidor tem dúvidas quanto ao que deve

escolher.

As organizações que persistem em não

cumprir o que prometem e deixam muito a

desejar no pós-venda logo deixarão de existir, pois o consumidor está cada vez mais exigente e consciente de seus

direitos.

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Logistica Integral

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mais amadurecidas criam o Serviço de Atendimento ao Con sumidor/Cliente (SAC) para ouvir as sugestões e reclamações do consumidor e, a partir delas, desenvolver melhores produtos e serviços.

• Competição

A globalização e os avanços na tecnologia de informação e de processos têm acirrado a concorrência entre as organizações, obrigando os gestores a permanecer numa busca constante por estratégias que agreguem vantagens competitivas para a empresa. Os mais preparados tentam suprir as necessidades dos clientes, utilizando tecnologias que difi cilmente serão imitadas a curto e médio prazo, pois precisam neutralizar os investimentos efetuados pelos concorrentes. Hoje, liderar o mercado não garante a posição no amanhã. O futuro é incerto e nada é garantido. Analisaremos alguns exemplos de competição acirrada.

- O Carrefour, o Pão de Açúcar e a Wal-Mart variam de posições quanto ao faturamento à medida que compram supermercados ou redes menores.

- Grandes livrarias americanas, como a Barnes&Noble e Borders, sofreram um forte impacto quando a Amazon.com – hoje a maior livraria virtual do mundo – implantou um sistema de pedidos e revisão de livros pela internet. Faz pouco tempo que as concorrentes começaram a vender pela internet fazendo uso do seu es toque. A Amazon.com não possui estoque, mas, por possuir uma cadeia de suprimentos com custo reduzido, consegue vender títulos por preços até 40% menores que a concorrência.

- No Brasil, as grandes livrarias e editoras – Saraiva, Cultura, Makron, Nobel, Siciliano, Loyola etc. – entraram no mercado de vendas on-line ao mesmo tempo em que surgiram inúmeras outras livrarias virtuais.

- As grandes empre sas aéreas começaram a premiar clientes que viajam frequentemente com planos de milhagem. Além disso, começaram a compartilhar voos com as concorrentes para aumentar o número de acentos ocupados e reduzir o número de voos.

Você conhece o Angeloni? Trata-se de uma rede de hipermercados de Santa Catarina, com matriz na cidade de Criciúma e 22 fi liais em todo o estado catarinense, sendo uma fi lial na cidade de Curitiba, Paraná. O Angeloni é reconhecido como a maior rede de supermercados de Santa Catarina, a 3ª da Região Sul e a 9ª do país. Com 7.400 funcionários, possui uma média de 2 milhões e 200 mil clientes que passam mensalmente nas redes e uma média

Hoje, liderar o mercado não garante a posição no amanhã. O futuro

é incerto e nada é garantido.

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GESTÃO ESTRATÉGICA DE EMPRESAS GLOBAIS

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Capítulo 1

de 800 mil associados no Clube Angeloni. A fi lial do hipermercado Angeloni de Blumenau disponibiliza um site para que seus clientes possam fazer as compras sem sair de casa, pagando uma taxa de entrega. A escolha dos produtos é feita meticulosamente pelos funcionários do hipermercado. Caso não haja o produto solicitado, o hipermercado entra em contato com o cliente para efetuar a troca por outro produto similar. As compras podem ser pagas com cartão de crédito, débito, à vista ou em cheque. Tudo feito para facilitar a vida do cliente. Saiba mais no site: www.angeloni.com.br

Destacamos que, para competir no mercado globalizado, além de formar parcerias, as empresas precisam empregar o máximo de criatividade em corpos da organização, o que requer: desenvolvimento de marcas e produtos, redução de custo na cadeia de suprimentos, velocidade de distribuição, percepção do produto pelo consumidor, atenção e acompanhamento das mudanças nas expectativas dos clientes. O quadro 3 mostra algumas alternativas de competição.

EMPRESA C CONCORRENTE

Vende com preço baixo. Vende com alto desempenho.

Vende com prazos mais longos.

Vende com prazos mais longos e entrega na casa do cliente.

Vende um módulo do sistema. Vende todo o sistema pelo mesmo preço.

Promete serviço de suporte.Promete qualidade sem necessidade de suporte.

Vende por meio de distribuidores.

Utiliza o canal direto.

Quadro 3 - Alternativas de competiçãoFonte: Bertaglia (2009, p. 22).

As atividades de inovação devem ser formuladas no contexto estratégico de negócios da empresa, e não de forma isolada. As empresas inovadoras são as que mais têm se destacado no cenário global. A inovação pode ser a criação e a introdução de mudanças que agreguem ao produto ou serviço um valor que os clientes estejam dispostos a pagar. Mas, o que determina o sucesso do produto desenvolvido e a velocidade de colocá-lo no mer cado? O que diferencia essas empresas? De acordo com Bertaglia (2009), devemos considerar os seguintes aspectos:

- visão, conhecimento e entendimento das necessi dades do mercado, do cliente e do consumidor, considerando características globais e locais;

- objetivos e estratégias bem defi nidas no que tange ao lançamento de novos produtos ou so luções, considerando, inclusive, a

Para competir no mercado globalizado,

além de formar parcerias, as empresas

precisam empregar o máximo de criatividade.

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Logistica Integral

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capacidade de atender a grandes demandas;

- processo consistente do desenvolvimento de soluções;

- cultura organizacional voltada à inovação em todas as áreas, e não somente no setor de novos produtos;

- defi nição das com petências da organização, pois qualifi cações incorretas ou deturpadas levarão ao fracasso;

- defi nição do nicho de mercado de atuação da organização;

- fl exibilidade para adaptar-se às oscilações do mercado, impostas pela concorrência e pelo consumidor;

- sistemas bem defi nidos de prêmios e incentivos para os funcionários.

Ao contrário do que pensam alguns, a inovação não se atém aos produtos e serviços ofertados ao cliente. Ela pode e deve se fazer presente em todos os processos e procedimentos da organização. Muitas empresas já perceberam que a inovação e a gestão adequadas da cadeia de suprimentos geram importantes vantagens competitivas. A Procter&Gamble, por exemplo, aumentou sua participação no mercado em função da redução de custo de seus produtos proporcionada pela gestão efi caz de sua cadeia de suprimentos. O sistema de gestão da cadeia de suprimentos varia de negócio para negócio. Algumas práticas, no entanto, têm sido comuns em algumas organizações, entre as quais destacam-se, conforme Bertaglia (2009):

- alianças estratégicas: profi ssionais da área de compras estreitam o relacionamento com fornecedores, visando benefícios para ambos;

- agilidade no desenvolvimento de novos produtos: a qualidade e a velocidade com que um produto chega ao mercado é cru cial; por isso, é preciso fl uidez de comunicação e atuação em todos os processos;

- redução de custo: as empresas estão trabalhando em conjunto para remover custos do processo e excluir intermediários que não agregam valor ao produto. É comum que o fabricante e o fornecedor compartilhem os benefícios gerados pelas metodologias adotadas, como ocorre com a utilização de sistema just-in-time, por exemplo;

- redução do prazo de entrega: algumas organizações têm reduzido signifi cativamente o tempo de fornecimento e suprimento de materiais e produtos.

Ao contrário do que pensam alguns, a

inovação não se atém aos produtos e serviços

ofertados ao cliente. Ela pode e deve se fazer presente em

todos os processos e procedimentos da

organização.

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Capítulo 1

Para obter mais informações, acesse o site: http://www.artigonal.com/negocios-admin-artigos/tipos-de-logistica-894493.html e analise a logística em termos negociais.

• Tecnologias de Informação e Comunicação

As tecnologias de informação e comunicação são extremamente úteis à gestão da cadeia de suprimentos, tanto que as empresas que demorarem a adotá-las perderão espaço e oportunidades para os concorrentes e fi carão distantes dos clientes, visto que a internet mudou consideravelmente a forma como os produtos são vendidos e distribuídos.

No início, a Amazon Books começou a vender livros pela internet; depois, surgiram outras empresas vendendo os mais variados produtos, como a Americanas.com e o Pão de Açúcar Delivery. Ainda que muitos gostem de ir às lojas para tocar o produto que estão comprando, uma signifi cativa parcela do mercado gosta da comodidade proporcionada pela venda on-line, pois o usuário pode comparar preços e produtos sem sair de casa. A tecnologia tem provocado profundas transformações culturais nas organizações à medida que vem sendo adotada para mediar relacionamentos entre consumidores, comerciantes, empresários etc.

• Culturas e Regras Governamentais

As decisões políticas e governamentais também infl uenciam a evolução da cadeia de suprimentos. No Brasil, por exemplo, o programa de reestruturação econômica para baixar a infl ação, reduzir as barreiras e encorajar o investimento no setor privado tem aumentado a competição e forçado a baixa de preço em alguns segmentos, pois, para se manterem competitivas, as empresas buscam formas de reduzir custos por meio da gestão estratégica da ca deia de suprimentos. O aumento dos impostos, todavia, gera muitos obstáculos para as organizações em solo nacional.

Assim sendo, os países precisam de infraestrutura para atrair investidores e competir no mercado global. Por isso, os governos devem dar especial atenção às alternativas de transporte de carga, à produção de energia, à abertura de mercado, às privatizações e à redução da carga tributária. Destacamos que o desenvolvimento da cadeia de suprimentos requer alternativas de transporte para que os produtos possam chegar ao consumidor a um custo competitivo.

A tecnologia tem provocado profundas

transformações culturais nas organizações à medida que vem

sendo adotada para mediar relacionamentos

entre consumidores, comerciantes,

empresários etc.

Os países precisam de infraestrutura para atrair investidores e competir

no mercado global. Por isso, os governos devem dar especial

atenção às alternativas de transporte de carga, à produção de energia, à abertura de mercado,

às privatizações e à redução da carga

tributária.

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Logistica Integral

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No caso de nosso país, a falta de infraestrutura das atividades logísticas vem ceifando os lucros da agroindústria, em função dos diversos gargalos, como, por exemplo, falta de capacidade de armazenamento da propriedade rural e defi ciência dos corredores de exportação (rodovias em péssimo estado, ferrovias sucateadas, falta de integração hidroviária), ocorrendo, até, a falta de infraestrutura da maioria dos portos nacionais (basta ver as fi las gigantescas de até 100 km nos acostamentos de rodovias que ligam a alguns portos de exportação, na época de safra de soja). De modo inacreditável, recentemente houve falta de contêineres para acondicionamento da soja.

Que tal você pesquisar algumas matérias na internet para verifi car a frequência e os prejuízos causados pela defi ciência na infraestrutura logística de portos, ferrovias e rodovias? A empresa em que você trabalha já sofreu com esses problemas?

O protecionismo de certos países não tem espaço no mercado global. Um exemplo disso é a Lei da Informática que, ao tentar proteger as empresas brasileiras, colocou-nos cerca de cinco anos atrás dos países desenvolvidos. É obvio que a abertura de mercado pode gerar problemas para os países que não estiverem preparados para competir, principalmente para aqueles que não dispuserem de riquezas próprias ou não detiverem tecnologia para explorá-las.

A Venezuela, por exemplo, desfrutou as riquezas geradas pelo petróleo há algumas décadas. Atualmente, no entanto, a situação do país é bem modesta, pois o petróleo é commodity, o que quer dizer que os preços equivalem mundialmente e somente os países com tecnologia para extração podem lucrar com a atividade.

• Meio Ambiente

A extração de recursos naturais das fl orestas para obter matéria-prima para o setor produtivo tem afetado seriamente o ecossistema. Por essa razão, é fundamental que as empresas passem a tratar o meio ambiente como parte do setor econômico, utilizando os recursos de forma responsável e investindo em refl orestamento para que, no futuro, não faltem recursos para a manutenção do equilíbrio do planeta.

Além disso, as empresas precisam investir na reciclagem de materiais e no tratamento de água que utilizam. Os pneus usados, as carcaças de veículos e os dejetos industriais despejados em rios são fontes de doença e de depredação do meio ambiente. A gestão adequada da cadeia de suprimentos pode contribuir, também, para a preservação ambiental.

As empresas precisam investir na reciclagem

de materiais e no tratamento de água

que utilizam. A gestão adequada da cadeia de suprimentos pode contribuir, também, para a preservação

ambiental.

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Capítulo 1

Atividade de Estudos

E como isso acontece na sua cidade? Identifi que empresas cuja gestão da cadeia de suprimentos é ambientalmente correta. Como sugestão, visite o site da empresa BUNGE Alimentos e conheça o que esta empresa tem feito para se tornar modelo em gestão ambiental. Acesse:

http://www.bungealimentos.com.br/fornecedor/agronews.asp?noticia=1436

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d) Processos da cadeia de suprimento integrada

De acordo com Bertaglia (2009), o Council of Supply Chain Management

Professional – que congrega mais de quatrocentas empresas em todo o mundo – divide a gestão da cadeia de suprimentos integrada em quatro processos: planejamento, compras, produção e distribuição, como você pode conferir na fi gura 5.

Figura 5 - Processos da cadeia de suprimentosFonte: Bertaglia (2009, p. 28).

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Logistica Integral

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Agora, estudaremos, de acordo com Bertaglia (2009), os processos de planejamento, compras, produção e distribuição, com o detalhamento necessário para você compreender a importância desses processos.

• Planejamento

Se cada organização ou departamento planejar de forma isolada, não terá como integrar as atividades. É preciso elaborar um planejamento que avalie as perspectivas estratégicas de demanda e suprimento de toda a cadeia, pois, assim, todas as organizações envolvidas terão condições de tomar decisões condizentes com o processo coletivo. Esse planejamento integrado deve levar em conta o desenvolvimento de canais; o estoque; a produção; a distribuição, incluindo transporte; demanda e estimativa de vendas; o lançamento de produtos; e as promoções.

Observe que essa concepção de planejamento extrapola as fronteiras da empresa, uma vez que afeta tanto os forneced ores quanto os compradores. As organizações têm testado vários métodos de planejamento. Algumas empresas americanas obtiveram excelentes resultados calculando as estimativas em conjunto com os clientes. No Brasil, ainda que a maioria das organizações administre seus negócios de forma isolada, algumas grandes empresas de manufatura e atacadistas têm trabalhado o relacionamento com os clientes, a resposta rápida ao consumidor e o planejamento colaborativo. Essas ações poderão apresentar resultados positivos no planejamento da cadeia.

• Compras

Nas organizações, para autores como Arnold (1999) e Dias (2008), o processo é estratégico e essencial para operacionalização das atividades da organização, pois abrange, além da obtenção de mate riais ou a contratação de serviços, a seleção dos fornecedores, a negociação dos contratos, a elaboração e a monitoração do pedido para evitar atrasos, tudo isso sem perder o custo e a qualidade do produto. O profi ssional de compras deve ter uma visão global de negócios, competência para analisar dados e domínio do uso das tecnologias, haja vista que estas viabilizam o controle de estoques, a pesquisa de preços, o cálculo das demandas e, por consequência, favorecem a negociação. Destacamos que os estudos de viabilidade econômica podem ajudar as empresas a escolher a melhor forma de comprar, pois levam em conta os preços, a disponibilidade local e global, o modo de transporte, o volume, a frequência de compras e o lote econômico. As compras podem ser centralizadas e descentralizadas.

Planejamento integrado deve levar em conta o desenvolvimento

de canais; o estoque; a produção; a

distribuição, incluindo transporte; demanda e estimativa de vendas; o lançamento de produtos;

e as promoções.

O profi ssional de compras deve ter

uma visão global de negócios, competência

para analisar dados e domínio do uso das tecnologias, haja vista que estas viabilizam o

controle de estoques, a pesquisa de preços, o cálculo das demandas e, por consequência,

favorecem a negociação.

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Capítulo 1

- Compras centralizadas: permitem negociar melhores preços e serviços em função do grande volume de materiais a serem adquiridos. Essa modalidade também possibilita a redução dos custos de frete e transportes.

- Compras descentralizadas: aumentam a velocidade de atendimento e diminuem o custo de transporte, se realizadas na região onde se localiza a empresa. Algumas organizações centralizam a compra de itens estratégicos utilizados em maior quantidade e compram os de menor quantidade em fornecedores locais.

• Relação com Fornecedores

As organizações precisam estabelecer parecerias com fornecedores para minimizar contratempos comuns na relação compra e venda. Viana (2009) relata que parcerias comerciais bem construídas favorecem o planejamento conjunto que, ao considerar a capacidade operacional das empresas envolvidas, acrescenta maior fl exibilidade às transações, reduz o número de fornecedores, alonga o tempo de relacionamento, aumenta o volume dos pedidos e minimiza os problemas gerados pelo não-cumprimento dos prazos de entrega.

• Produção

Produção é o nome do processo que converte um conjunto de matérias em produto acabado ou semiacabado. A dinâmica do processo de produção e controle de estoque afeta signifi cativamente o comportamento da cadeia de suprimentos. A seguir, apresentamos os seguintes sistemas de produção, descritos por Tubino (1997).

- Produção repeti tiva ou contínua: visa manter os níveis do estoque, baseado em previsões de vendas, sem que qualquer pedido seja emitido. Esse sistema minimiza o tempo de entrega do produto e utiliza-se de um fl uxo contínuo de materiais, tanto que alguns itens são misturados e vendidos em volumes, em vez de serem comercializados como unidades discretas, entre os quais, detergentes, cremes dentais, enlatados, sorvetes, margarinas, bebidas, rádios, televisores, derivados de petróleo, cimento etc. O sistema de produção repeti tiva divide-se em indústria discreta e indústria de processo. Na indústria discreta, os lotes de materiais são facilmente identifi cados, como no caso de refrigeradores e televisores. Já na indústria de processo, os lotes de materiais são difíceis de ser identifi cados, como no caso de derivados de petróleo e detergentes.

As organizações precisam estabelecer

parecerias com fornecedores para

minimizar contratempos comuns na relação compra e venda.

Produção é o nome do processo que converte

um conjunto de matérias em produto acabado ou

semiacabado.

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- Produção para atender a um pedido específi co: a fabricação se inicia a partir do momento em que um cliente faz o pedido. Em geral, o fabricante mantém estoque dos materiais utilizados com frequência. Quando o pedido requer materiais diferenciados, o cliente tem que esperar que o fabricante adquira o material para iniciar a produção. O prazo de entrega desse sistema é maior do que o apresentado por sistemas de produção repeti tiva, tanto pelas especifi cidades do pedido quanto pela disponibilidade dos materiais para sua fabricação.

- Montagem: o fabricante monta produtos fi nais com diferentes componentes. Nesse sistema, a montadora precisa manter itens montados e componentes em estoque para que a entrega do produto não seja muito demorada. É o caso da indústria automo-bilística que, ao receber o pedido da concessionária, monta os veículos e acrescenta os componentes solicitados pelo cliente, entre os quais, ar-condicionado, cor, sistema de som e opções de motor.

- Projetos sob medida: envolve desenho, projeto, obtenção de materiais e componentes, fabricação e montagem. Em geral, o cliente defi ne especifi cações do produto de acordo com suas necessidades. É um processo que envolve grande quantidade de pessoas e empresas, podendo durar anos. Podemos tomar como exemplo a construção de navios, máquinas específi cas, caldeiras, aviões, satélites, edifícios, estradas e pontes.

- Combinação de sistemas de produção: é comum combinar os sistemas de produção para estoque com o de produção de pedidos específi cos. Isso ocorre porque, para não onerar a cadeia de suprimentos, algumas empresas mantêm em estoque os materiais difíceis de obter e compram a partir da emissão do pedido os materiais de fácil acesso.

• Distribuição

A distribuição está associada ao transporte do material de um ponto de produção ou armazenagem até o cliente. Esse processo envolve a gestão e controle de estoque, o manuseio de materiais ou produtos acabados, o transporte, a armazenagem, a administração de pedidos, a análise de locais e redes de distribuição e o retorno dos produtos em bom estado.

O retorno do produto em bom estado ainda não tem recebido a devida atenção de muitos segmentos. No entanto, essa situação vem se revertendo à medida que os gestores se conscientizam da importância da preservação

A distribuição envolve a gestão e controle de

estoque, o manuseio de materiais ou produtos

acabados, o transporte, a armazenagem, a administração de pedidos, a análise

de locais e redes de distribuição e o retorno dos produtos em bom

estado.

Os custos do processo de distribuição são elevados, conforme Dias (2008) e Viana (2009). Por isso, as

organizações buscam formas competitivas

de colocar os produtos ao alcance dos

consumidores. No caso dos setores congelados

e de sorvetes, esse custo se torna ainda mais alto em função

da temperatura, da dispersão e da

quantidade de pontos de venda.

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Capítulo 1

do meio ambiente e percebem que a devolução total e parcial de produtos vencidos, obsoletos e em bom estado onera a cadeia de suprimentos.

Os custos do processo de distribuição são elevados, conforme Dias (2008) e Viana (2009). Por isso, as organizações buscam formas competitivas de colocar os produtos ao alcance dos consu midores. No caso dos setores congelados e de sorvetes, esse custo se torna ainda mais alto em função da temperatura, da dispersão e da quantidade de pontos de venda.

A terceirização, ou seja, o transporte realizado por empresas profi ssionalizadas em distribuição pode ser vantajosa, principalmente depois que a inserção de organizações internacionais no mercado aprimorou a qualidade dos sistemas logísticos, obrigando as demais empresas do ramo a igualar os custos e a qualidade de serviços para se manterem competitivas. Várias transportadoras estão se transformando em operadores logísticos, ou seja, passaram do transporte de carga para a armaze nagem e distribuição de produtos.

No Brasil, têm surgido muitas empresas qualifi cadas para exercer as atividades de armazenagem e transportes no mesmo nível das gran des organizações internacionais. Entretanto, a infraestrutura do país permanece cen tralizada nas rodovias, e grande parte destas encontra-se em estado crítico, o que aumenta os gastos com a manutenção dos veículos e favorece a ocorrência de acidentes. Nos países desenvolvidos, a infraestrutura de distribuição combina meios alternativos, como transporte marítimo, rodoviário, ferroviário e aéreo.

Atividade de Estudos

Quais são os elementos da logística integrada? Selecione um desses elementos e descreva os processos de assistência técnica; atendimento às compras emergenciais; atendimento às normas trabalhistas; capacidade de inovação; devoluções de produtos vencidos; disponibilidade de estoques para pronta entrega; divergências anteriores; especifi cações do produto; fl exibilidade para incorporar mudanças nas condições iniciais do pedido; nível de atendimento; pontualidade nas entregas anteriores; prazo de entrega; prazo de pagamento; preço; prestação de informações durante o processo de compra; qualidade; saúde fi nanceira; sistemas de gestão da qualidade; status dos registros nos órgãos competentes, como no caso de medicamentos, equipamentos individuais de proteção, saneantes e alimentos processados.

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Várias transportadoras estão se transformando

em operadores logísticos, ou seja,

passaram do transporte de carga para a armazenagem e

distribuição de produtos.

Nos países desenvolvidos, a infraestrutura de

distribuição combina meios alternativos, como transporte

marítimo, rodoviário, ferroviário e aéreo.

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Logistica Integral

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e) A logística e a cadeia de valor

O valor pago pelo consumidor por determinado produto inclui uma série de custos relativos ao processo de fabricação, transporte e serviços complementares. Conforme afi rma Christopher (2007, p. 102), “a cadeia de valor representa todas as atividades que acontecem dentro da empresa com a fi nalidade de criar valor para os clientes.” Na prática, entretanto, o valor também está relacionado ao montante que os compradores estão dispostos a pagar pelo que empresa lhe fornece.

Imagine uma praia lotada num dia quente de verão. Um único ambulante vende uma garrafa de 500ml de água mineral a R$ 3,00. Nesse contexto, em que ele é o único fornecedor, a água mineral pode ser supervalorizada, ou seja, custar R$ 2,00 a mais do que o preço de mercado. Se houvesse concorrência, o nosso ambulante teria que reduzir o preço para não perder clientes, mas, como não há concorrência, restam ao consumidor duas opções: pagar R$3,00 ou ir para casa matar a sede. O que você faria?

Para Novaes (2007, p.194),

O valor não é medido pelo custo fi nal, mas sim pela receita total, resultante do preço que a empresa estabelece para o produto, em função do mercado e do número de unidades que ela pode vender. A empresa será rentável quando a soma dos custos envolvidos na geração do produto for menor do que o valor que ela consegue estabelecer para ele. A meta de uma empresa moderna, competitiva, é de aumentar ao máximo o valor agregado de seus produtos, ao mesmo tempo em que busca minimizar os custos globais na cadeia de suprimento.

É nesse ponto que a gestão da cadeia de suprimentos faz a diferença, pois o aprimoramento dos processos e o uso otimizado dos recursos minimizam os custos para as empresas da cadeia e, por consequência, do produto. Para Bowersox, Closs e Cooper (2006, p. 21):

A gestão da cadeia de suprimentos (às vezes conhecida por cadeia de valor ou cadeia de demanda) compreende empresas que colaboram para alavancar posicionamento estratégico e para melhorar a efi ciência das operações. Para cada empresa envolvida, o relacionamento da cadeia de suprimentos refl ete uma escolha estratégica.

Nenhuma organização sobrevive sem clientes. Por isso, é preciso que as empresas busquem diferenciais que as destaquem num mercado repleto de produtos e serviços similares, oferecendo produtos e serviços de qualidade, a um preço atraente. Segundo Christopher (2007, p. 56):

Nenhuma organização sobrevive sem clientes.

Por isso, é preciso que as empresas

busquem diferenciais que as destaquem

num mercado repleto de produtos e serviços similares, oferecendo

produtos e serviços de qualidade, a um preço

atraente.

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Capítulo 1

Apesar da existência de muitos fatores que infl uenciam a qualidade de um relacionamento com o cliente, pode-se dizer que o principal determinante é o grau de satisfação do cliente em relação ao serviço que ele recebe. O serviço ao cliente é um conceito amplo, difícil de ser defi nido em uma única frase. Ele abrange todos os pontos de contato entre um fornecedor e um comprador, incluindo os elementos tangíveis e intangíveis. O desempenho logístico é fundamental para se alcançar a satisfação do cliente [...].

Todo produto tem um valor para o cliente. De acordo com Novaes (2007), o valor de um produto é formado pelas atividades de valor e pela margem. As atividades de valor referem-se aos processos físicos e operacionais que a empresa efetua para lançar determinado produto no mercado. Correspondem às atividades de valor: insumos, mão de obra, materiais, tecnologia e informação, estoques etc. Margem é a subtração dos custos das atividades de valor do preço fi nal do produto.

A gestão efi ciente da cadeia de suprimentos gera vantagem competitiva porque aumenta a margem de lucros das organizações por meio da redução de gastos com as atividades logísticas e de estoque. Repassar parte dessa redução de custo para o preço do produto fi nal aumentará, também, o potencial competitivo da empresa no mercado, retendo clientes antigos e conquistando novos. Para Novaes (2007, p. 210),

a logística de hoje, dentro dos conceitos do Gerenciamento da Cadeia de suprimentos, não trata tão somente das operações logísticas clássicas, mas é eminentemente estratégica, ou seja, atua fortemente na concepção, planejamento, implementação e execução dos projetos estratégicos das empresas.

- No site http://fotolog.terra.com.br/jjef:1655, você encontrará fotos que ilustram a logística. Acesse e divirta-se.

- Conheça mais sobre logística integrada em:

http://www.youtube.com/watch?v=jPVsUmjShGo.

- No site http://www.masymas.es/masymas1.html, você encontrará padrões de serviços logísticos no MASYMAS Supermercados, localizado na Espanha, o qual conta com cerca de 239 lojas no país.

A seguir, leia o exemplo dos Hipermercados Carrefour que mudaram suas estratégias logísticas para lidar com a concorrência e aumentar os lucros.

CASO DA REDE DE HIPERMERCADOS CARREFOUR

No ano de 2001, essa rede de mais de 200 lojas espalhadas pelo Brasil, era líder em faturamento (US$ 70 bilhões/ano) e famosa pelo seu modelo de fazer negócios: unidades autônomas que administram de forma descentralizada

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suas compras, logística e vendas; partilhando somente propagandas regionais e objetivos de resultados.

Esse era o perfi l do Carrefour até o período de 1999, em que diversas reportagens divulgavam sua mudança estratégica: mobilizaria esforços na estruturação de uma área de compras centralizada e os estoques estariam também centralizados em Centros de Distribuição para atendimentos a essas lojas. O modelo não impressiona pelo seu formato, mas pelo prazo em que foi feito (12 meses) e pelo gigantismo da organização varejista.

Cada vez mais, o Carrefour verifi cava perda de faturamento por problemas de suprimento de suas lojas e perdas fi nanceiras por inventários (estoques) muito acima do desejado. Esses acontecimentos fi zeram com que essa organização dirigisse seus esforços ao modelo de suprimento já consagrado no segmento varejista de “Centralização dos Estoques”.

Os hipermercados Carrefour buscam a virada! Seu maior concorrente (Grupo Pão de Açúcar) seguia esse modelo com excelentes resultados operacionais e fi nanceiros e ganhava cada vez mais espaço na corrida pela liderança do mercado, dedicando-se até à realização de ações de cidadania se utilizando de Logística Reversa (as sacolas plásticas que embalam seus produtos são coloridas, incentivando os clientes a realizar a coleta seletiva de lixo para, depois, entregar o material reciclado para revenda, e doando os valores a instituições de caridade).

Assim, o Carrefour procedeu a uma das maiores experiências logísticas que o mercado pôde acompanhar: a mudança de posição estratégica e de estrutura operacional na sua área de aquisições e logística, com investimentos previstos de R$ 60 milhões. Com as compras centralizadas, a logística focada em estoques em Centros de Distribuição e as lojas solicitando por meio de sistemas automáticos suas necessidades, houve, aí, uma verdadeira revolução no tratamento entre Fornecedores, Lojas, Compras e Centros de Distribuição.

Nesse período, foram construídos Centros de Distribuição, dinamizadas as áreas de Compras, Lojas passaram por reformulações para o novo modelo de suprimento e os Fornecedores se prepararam para o atendimento não mais diretamente às Lojas, mas aos Centros de Distribuição que deveriam, por sua vez, ser mais efi cientes no suprimento das mesmas por terem acesso às informações de necessidades e prioridade de desembarque de seus veículos.

Com um modelo assim desenhado, podemos imaginar uma verdadeira virada nos negócios dessa organização. O Carrefour amargou um imenso prejuízo. O sistema idealizado não funcionou e uma nova diretoria assumiu as operações no Brasil. Cada vez mais, a logística procura conectar o ponto de fornecimento com o ponto de venda, diretamente. Mas não foi assim que aconteceu!

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Capítulo 1

No ano de 2001, os jornais de negócios noticiavam de forma crescente a perda da liderança dessa organização no segmento varejista (que é marcada pelo faturamento) por causa da logística empregada. Mas, o que deu errado? Com um plano tão bem estruturado, uma empresa com capital para aplicar mudanças desse porte e pessoal capacitado, o que teria dado errado? A resposta pode estar em diversas colocações, mas preferimos o caminho dos resultados, que são os mais concretos e que normalmente norteiam os casos de sucesso e insucesso.

Em 2001, a rede já admitia que o problema de suprimento das lojas era real e causado por problemas logísticos (existiam produtos nos Centros de Distribuição e que faltavam nas Lojas). Imagine um investimento de US$ 60 milhões, sobrando material de um lado e faltando de outro. Isto é a antítese de uma boa logística.

A nova equipe que assumiu o comando das operações da empresa (em 2001 foi noticiada a mudança do comando superior da rede no Brasil: presidência e diretoria) tinha por objetivos fi nais padronizar os sistemas de informações que integravam a rede, visando sintonizar as prateleiras com os estoques e consolidar todo o sistema logístico montado pela administração anterior. A evolução “mercadoria do fornecedor direto para a gôndola, prateleira ou o ponto de venda” evoluiu tanto que muitos supermercados alugam gôndolas a seus fornecedores e fi cam com uma parte do lucro das vendas efetuadas.

Fonte: Piñel (2009, p.17).

Atividade de Estudos

Agora é com você! Pesquise empresas que obtiveram sucesso planejando ações voltadas à logística minimizando os custos e maximizando os lucros.

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ALGUMAS CONSIDERAÇÕES

A evolução tecnológica é rápida. Esperar demais pode ser extremamente prejudicial porque, além de estagnar a empresa, pode fazer com que os funcionários se sintam desmotivados por trabalhar com processos e equipamentos obsoletos. É obvio que o gestor deve tomar cuidado para não desperdiçar recursos em tecnologias que não agreguem vantagens para o processo produtivo da organização. No entanto, precisa de fl exibilidade e agilidade para adaptar as operações da organização às constantes transformações do mercado globalizado. Assim sendo, as organizações que visam alcançar o sucesso precisam estabelecer parcerias com seus fornecedores para aumentar a efi ciência no atendimento da demanda dos clientes. A gestão adequada da cadeia de suprimentos e de seus subprocessos é essencial para que a organização possa obter os resultados esperados.

Neste capítulo, conhecemos um pouco sobre logística integrada e sobre os processos da cadeia de suprimentos. No próximo, trataremos da importância de alinhar os processos logísticos com as estratégias de negócio. Fique à vontade para, se houver necessidade, retomar algum conceito, aprofundar alguma questão anterior.

REFERÊNCIAS

ARNOLD, J. R. Tony. Administração de materiais: uma introdução. São Paulo: Atlas, 1999.

BALLOU, Ronald H. Gerenciamento da cadeia de suprimentos/logísticos empresarial. 5. ed. Porto Alegre: Bookman, 2006.

BERTAGLIA, Paulo Roberto. Logística e gerenciamento da cadeia de suprimento. São Paulo: Saraiva, 2009.

BOWERSOX, Donald J.; CLOSS, David J.; COOPER, M. B. Gestão logística de cadeias de suprimentos. Porto Alegre: Bookman, 2006.

CHIAVENATO, Idalberto. Administração de materiais: uma abordagem introdutória. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.

CHING, Hong Y. Gestão de estoques na cadeia de logística integrada: supply chain. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2009.

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Capítulo 1

COOPER, M. C.; LAMBERT, D. M.; PAGH, J. D. Supply chain management: more than a new name for logistics. The International Journal of Logistics Management, v. 8, n. 1, p.1-13, 1997.

COSTA, G. et al. Logística e transportes. São Paulo: Escola de Shippng e Trading de São Paulo, 1999.

CRISTOPHER, Martin. Logística e gerenciamento da cadeia de suprimentos. São Paulo: Pioneira, 2007.

DIAS, Marco A. P. Administração de materiais: princípios, conceitos e gestão. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2008.

NOVAES, Antonio G. Logística e gerenciamento da cadeia de distribuição. Rio de Janeiro: Elsevier, 2007.

PIÑEL, Luís. Logística. São Paulo: Catho, 2009.

PIRES, Silvio R. I. Gestão da cadeia de suprimentos: conceitos, estratégias, práticas e casos. São Paulo: Atlas, 2004.

PIRES, Silvio R. I.; MUSETTI, Marcel A. Logística integrada e gestão da cadeia de suprimentos. In: BANAS, Elizabeth (Org.). A fábrica do futuro. São Paulo: Banas, 2000. p. 65-76.

TUBINO, Dálvio F. Manual de planejamento e controle da produção. São Paulo: Atlas, 1997.

VIANA, João J. Administração de materiais: enfoque prático. São Paulo: Atlas, 2009.

VIANA, Fernando Luiz E. Entendendo a logística em seu estágio atual. Revista Científi ca da Faculdade Lourenço Filho, Fortaleza, v. 2, n.1, p. 1-9, 2002.

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