1/05

En femte reflektion från forskningsprojektet Verksamhetsnyttig information och kommunikation

Informatören som ledare i detglobala nätverkssamhället

Sven HamreforsHandelshögskolan i Stockholm

3

InledningDen här reflektionen går vidare på temat som presenterades i den föregående (Nr4/04). Då handlade den om vilka roller Information och Kommunikation (I&K) kanspela för att interagera med ekonomifunktionen. Nu vidgar vi vyerna och börjar sepå hur informatörsrollen kan påverkas av att organisationer blir alltmer involverade iomfattande nätverk som sträcker sig långt ut över traditionella gränser för verksam-hetsområden och nationalstater. I dessa globala nätverk uppstår behov av att kunnase helhet samtidigt som man kan förstå detaljers betydelse. Betydelsen av att agerasnabbt och rätt ökar också.

Man kan möjligtvis fråga sig om globaliseringen verkligen finns eller om den bara ären massmedial fiktion. Problemet med globaliseringen är att den inte är ett homogentbegrepp utan innehåller en mängd motsägelser. Den innebär både samordning ochfragmentering samtidigt. Likaså innebär den ökat beroende och ökat oberoende sam-tidigt. Snabbhet och långsamhet växer också på samma gång i det globala samhället,likaså rörlighet och orörlighet. Listan på motsägelser kan göras lång. Därför finns deten hög grad av förvirring i diskussionen om vad globalisering egentligen är. En synsom blivit allt vanligare är att det handlar om en ”glokalisering” (begreppet är myn-tat av chefen för Honda). Med det menas strategisk anpassning till globalisering ochlokalanpassning samtidigt. Hur globaliseringen än gestaltar sig innebär den i alla fallatt organisationer kommer in i alltmer komplicerade nätverksstrukturer och det ökarkomplexiteten i relationerna till omvärlden.

Syftet med den här reflektionen är inte att ge den slutgiltiga tolkningen av denna svårafråga utan snarare att lyfta fram olika egenskaper som kan identifieras i det globali-serade nätverkssamhället och ställa frågan vilka krav dessa ställer på informatörersom har ambitionen att delta konstruktivt i ledningen av sina organisationer.

I den nätverksberoende organisationen finns det behov av olika ledarroller och denställer stora krav på hur dessa roller skall samverka för att organisationen skall varaeffektiv i förhållande till sin omvärld. Här skall jag beskriva ett perspektiv på infor-mationschefens roll.

4

En historisk tillbakablickDet finns många exempel på hur ledningsroller förändratsi tider då traditionella gränser vidgats. Romarrikets expan-sion, vikingarnas erövringar, Hansapaktens utveckling,det engelska imperiets utvidgning, den franska kolonial-maktens etablering och den svenska stormaktens utveck-ling innehåller alla berättelser om hur ledarskapet utveck-lades.

Låt oss ta några exempel.Vikingatidens skepp stod inte under en persons befäl.Problemet för vikingarna var att de seglade mot mål somde inte hade en aning om. Varje gång de gav sig ut möttede faror och möjligheter som de inte hade en chans attkunna förutse. Därför utvecklades ett kollektivt ledarskappå dessa skepp. För ett tag sedan hörde jag en historia omdetta. Jag har ju ingen aning om den är sann eller inte menlikafullt kan den ge en viss belysning av det jag menar.

Historien förtäljer att när vikingarna hade anlänt tillFrankrike och började segla uppför floden Seine och när-made sig staden Paris började borgmästaren i staden blinervös eftersom vikingarna hade ett rykte om sig att betesig lite ohyfsat. Han skickade därför förhandlare tillvikingarna med syfte att få dem på bättre tankar än attinvadera Paris. Vi ankomsten frågade förhandlaren vemsom var chef på skeppet. Svaret han fick var: ”Det berorpå…”. Det fanns ingen bestämd ledarroll som täckte allafrågor utan ledarskapet var uppdelat på flera personer.

De hade de facto en ledningsgrupp som måste kunnakommunicera på ett effektivt sätt, inte minst i krissitua-tioner.

5

Elisabeth I anses av många som upphovskvinnan till denengelska stormakten. Ofta ger beskrivningarna intrycketav att hon åstadkom detta mer eller mindre ensam. Mentittar man närmare på den situation som rådde finner manatt vissa personer hade framträdande roller. Sir FrancisWalsingham hade en speciellt viktig roll som chef förkommunikation. Bland annat utvecklade han ett chiffer-system som var baserat på symboler som relaterade tilldetaljer i drottningens klädedräkt under namnet ”therainbow scheme” (eftersom hennes klädedräkt strålade iregnbågens alla färger). Det var tack vare de kommuni-kationsstrukturer han byggde som England kunde förut-se invasionen av den spanska armadan och mota deneffektivt.

Liknande roll som Walsingham hade i England togs avkardinal Richelieu i Frankrike. Han lyckades på ett näs-tan machiavelliskt sätt hantera det komplicerade politis-ka spelet i Frankrike på 1600-talet då landet gick snabbtfrån att vara en lokal europeisk stat till att bli en vass aktöri den globala kampen om lukrativa kolonier.

Även i Sverige uppstod ett behov av en samordnande rolli politiken när landet fick stormaktsambitioner på 1600-talet. Kungen, Gustav II Adolf, var en stark ideolog bakomdenna expansion. Han var en stark ledare med ett starktfokus. Eftersom det också fanns förutsättningar för enexpansion så gick Sverige snabbt från att vara en lilleputttill att bli en stormakt. Denna snabba expansion innebaratt landet exponerades för allehanda problem man inteerfarit tidigare. Osäkerheten ökade i och med att man bör-jade kontrollera landområden som befolkades av perso-ner man inte förstod. Uttrycket ”lära känna sina Pappen-heimare” lär komma från beskrivningar av detta problem.

Det samhällssystem som man behövde kontrollera ochsamordna blev i ett slag mycket mer komplicerat ochstort. Liksom i Frankrike och i England uppstod därför ettbehov i Sverige att skapa en ledningsroll som liknade densom Walsingham och Richelieu hade. Han som fick detjobbet hette Axel Oxenstierna. Det var därför ingen till-fällighet att han kom fram just då. Som så ofta i historienså träder dugligt folk fram när situationen kräver det.

Kung Gustav II Adolf var ju väldigt besjälad av sin upp-gift att göra Sverige till en stormakt och en del i det varatt sprida protestantismens lära. Fördelen med en ledaresom drivs av ett sådant patos är att han får med sig andra.Nackdelen är att han blir sårbar för överraskningar efter-som risken för oöverlagda handlingar ökar. Ju mer ett så-dant ledarskap lyckas i den meningen att organisationen

förs ut till nya domäner, desto mer behöver ledaren hjälpatt se helheten i situationen och förstå komplexiteten.Därför behövs en funktion som tar hand om:

❙ utbyggnaden av kommunikationsfunktioner som klarar av att täcka in alla områden som blivit rele-vanta för organisationen i sin nya situation. Detta innefattar såväl funktioner för inhämtning av in-formation (underrättelsefunktioner) som funktio-ner för spridning av information.

❙ strategisk ledning av den mångfald av politiska spel och beroendeförhållanden som uppstår i den nya situationen.

Axel Oxenstierna fokuserade sig just på dessa områden.Han blev den som skapade en kommunikationsstrukturbestående av institutioner såsom Länsstyrelser och Kom-merskollegium, vilka skapade en samordning av det nya,stora svenska rike som hade bildats. Det faktum att dennastruktur ännu idag till stora delar är intakt visar på dessstyrka. Axel Oxenstierna löste ett problem som fanns på1600-talet och han insåg nog inte själv kraften i den orga-nisatoriska innovation han skapat.

Han var ju också en mycket skicklig politiker och lycka-des skapa ett balanserat diskussionsklimat, vilket i sin turinnebar att Sverige lyckades etablera ganska goda rela-tioner med folken i de områden man erövrat. Än idagtalar man i Riga och Tallinn om tiden då dessa städer varsvenska som ”den goda tiden”.

Denna historiska tillbakablick ger en hypotes om att jumer ideologiskt styrd en organisation är och ju mer nät-verksberoende den är, desto mer behöver den ha en funk-tion i ledningen som kan ansvara för att de kommunika-tiva egenskaperna i organisationen utvecklas effektivt.

Om vi tar denna hypotes och applicerar den på vår nutidkan vi finna ett gott stöd för den. Låt oss börja med attbeskriva vad som händer i vår samtid.

Den nya sköna nätverksvärlden

Det har hänt mycket i vår omvärld under den senastetiden, det har uppstått en ”ny skön värld”, för att trave-stera Aldus Huxley. Liksom i hans bok är denna nya värld

6

skön samtidigt som den är hemsk.Vår nya omvärld består av ett antal fenomen som i mångtoch mycket har ändrat förutsättningarna för ledning avorganisationer:

❙ Öppnare system❙ Mer decentralisering❙ Mer realtid❙ Mindre stabilitet❙ Mer beroenden och nya former av beroenden❙ Inte möjlighet eller hot, utan möjlighet och hot

Jag skall här gå igenom dessa faktorer och analysera hurdenna situation påverkar informatören när han eller honskall ta plats som medlem i organisationens ledarskap.

❚ SystemNär man skapade klassificeringssystemet för patent på1800-talet indelade man patent i tre kategorier: Kemi,mekanik och elektricitet. Efter det har klassificerings-systemet blivit alltmer finfördelat inom ramen för dessatre grundklasser. På den sista tiden har det dock dykt uppfenomen som inte passar in. Det kan till exempel varauppfinningar som samtidigt innehåller både kemiska ochelektriska komponenter. Detta är ett uttryck för att vi nuhar ett samhälle som utvecklat kunskap som bryter tradi-tionella föreställningar. Detta kunskapssamhälle generardärför också kommersiella aktiviteter som också brytermot traditionerna. Kategoriseringar blir därför idag allt-mer relativa från att tidigare varit mer absoluta. Dettapåverkar företags definitioner av vilka branscher man äri och vilken konkurrens man kan förvänta sig. I det nyanätverkssamhället blir därför gränser mellan branscheroch områden alltmer utsuddade och man måste därförvara öppen för konkurrens och samarbete med en mycketvid krets av företag.

Förr var det relativt få kategorier och få aktörer inomrespektive kategori. Idag finns det en mångfald av aktö-rer och kategorier. Det innebär att kategoriseringarnaockså blir mindre stabila. Varje organisation som deltar iaktiviteterna i en sådan värld måste därför vara mycketuppmärksam på företagets positionering i förhållande tillandra relevanta aktörer. Detta positioneringsspel kräverdärför en mycket bra fingertoppskänsla. Samtidigt somman måste vara anpassningsbar till de ständiga föränd-ringarna i spelreglerna på marknaden måste man byggarobusta koncept som klarar av de tvära vindkantringarna.

Genom att informationsteknologin har byggt ihop värl-den till ett sammanhållet nät går också förändringarnafort. Inom nationalekonomin har man alltid jobbat medtre grundantaganden för sina modeller. Det första är attalla aktörer försöker maximera sin kortsiktiga vinst.

Det andra är att de bara kan påverka sin produk-tionsfunktion eftersom priset bestäms av utbud och efter-frågan. Slutligen det tredje antagandet är att alla aktörerhar perfekt information om marknaden. Dessa antagan-den har egentligen aldrig tidigare funnit sin motpart iverkligheten förrän nu. Genom att systemen i den globa-la ekonomin nu realiserat dessa förutsättningar ser manockså tydliga tecken på att aktörer börjar bete sig i enlig-het med dem; alltfler börjar prioritera kortsiktig vinst(den så kallade kvartalsekonomin), alltfler flyttar produk-tion till lågprisländer och priskonkurrensen är mördandepå alla marknader.

Snabbheten i systemet innebär också att varje aktör fårallt snabbare återkoppling på det man gör. Det innebär attledningen för ett företag måste utveckla en god förmågaatt förutse vilka processer man själv ger upphov till närman själv agerar. Det har alltid funnits en regel i företa-gande som heter att när man startar en process ger detupphov till att andra processer kommer igång och vissa ärmed och andra är emot. När nätverkssamhället ökarspridningen av det man gör, både i tiden och i rummet, såfår man alltmer och allt snabbare återkoppling.

7

Det globaliserade nätverkssamhället öppnar alltså dörrentill en realtidsvärld där allt sker nu och nu kan finnas varsom helst och vem som helst kan dyka upp nu.

❚ BeroendenMan skulle kunna tro att en sådan värld som jag nubeskrivit leder till att alla aktörer beter sig som cowboysoch att det skulle leda till en fullständigt anarkistiskmiljö. Så blir det dock inte. Den kunskap som krävs föratt kunna producera tillräckligt värdefulla tjänster ochprodukter är så omfattande att den inte kan rymmas inomen enskild organisation. Därför blir den fördelad på fleroch de måste samverka på något sätt för att kunna blieffektiva. Denna samverkan kan dock inte vara stel ochoföränderlig utan varje aktör som samverkar med andramåste vara beredd på att dess roll alltid ifrågasätts. Idenna realtidsvärld är alla utbytbara på sekunden.

Strategin för att klara av ett sådant spel måste därförutmärkas av att organisationen är mycket fokuserad på attpositionera den roll den skall inta i förhållande till deandra aktörerna samtidigt som man måste maximeraorganisationens möjligheter att agera på ett flexibelt sätt

Det gamla sättet att försöka skapa en intern planeko-nomi i sin organisation är därför inte längre ett gångbartrecept utan organisationen måste utvecklas till att bli eneffektiv lagspelare i en värdekedja.

Om man kombinerar bilden av det ”anarkistiska” syste-met med bilden av beroendet mellan spelarna får man enförklaring till varför man kan se beroende och oberoendesamtidigt. I nätverkssamhället skapas det beroende mel-lan aktörer i deras roller i värdekedjorna samtidigt som deblir alltmer oberoende i sina handlingsalternativ. Vad mangör är alltså inte fritt, men däremot hur man gör det.

Detta har ökat betydelsen av uppmärksamhet på etiskaöverväganden, eftersom friheten i att utföra uppgifter påmånga olika sätt kombinerat med att man fokuserar sig påatt effektivisera sin produktionsfunktion kan leda till attman organiserar sig på ett oetiskt sätt, exempelvis genomatt utnyttja barnarbete i tredje världen. Därmed växer detfram ett annat beroende som är svårare att förutse och detär företagets position i förhållande till samhällets (ochmassmediernas) värderingar om vilka aktiviteter som äretiskt försvarbara. Det kan man bara göra om man har fullsnurr på den etiska radarn.

Ett speciellt beroende uppstår i det nya nätverkssamhäl-let och det kommer av de ökande kraven på marknaden.Nätverkssamhället omfattar framförallt de delar av värl-den som är mer lyckligt lottade i kampen om jordensresurser. Det innebär att konsumenterna i den delen avvärlden får snabbt eskalerande krav på kvalitet. Genomatt konsumenter snabbt kan överföra sina kunskaper till varandra uppstår ett kollektivt medvetande om vad mankan kräva och det gör att kraven stiger dramatiskt. Ettmisslyckande i en sådan värld blir ingen isolerad förete-else utan kan snabbt erodera ett förtroende som byggtsupp under lång tid.

❚ Beslut och genomförandeOrganisation har i århundraden byggts efter den militäraprincipen att det finns vissa toppchefer som liksom gene-ralerna bestämmer vad folk skall göra. Därunder har manett antal mellanchefer som liksom underbefälen bestäm-mer hur folk skall göra det. Längst ned i hierarkin hittarman dem som gör det. Denna organisationsprincip haregentligen aldrig riktigt fungerat fullt ut, men den har ialla fall inte ifrågasatts – förrän nu.

I nätverkssamhället, som vi ju konstaterat är av real-tidskaraktär, har man inte tid med sådana hierarkier ochman kan inte heller vara så stel. I en sådan miljö gäller detatt vara stark och följsam samtidigt. Det innebär i sin turatt de tre dimensionerna, strategi, taktik och operation,blir ännu viktigare, men de måste kunna påverka varand-ra samtidigt. Så medan den klassiska modellen gav entidsfördröjning mellan strategiska beslut och den opera-tiva handlingen måste nätverksorganisationen åstadkom-ma en samtidighet mellan dessa. Detta kräver att strate-gierna blir allestädes närvarande i operationerna och viceversa och för att åstadkomma det måste organisationenbygga strukturer som kommunicerar denna samtidighet.

En konsekvens av detta krav är att beslutsfattande intekan läggas på ett fåtal utan måste distribueras ned i orga-nisationen och kanske även spridas ut i dess nätverk. Detblir alltså många kockar som lagar soppan och för att intesoppan skall smaka illa måste alla dessa kockar vara heltpå det klara med vad de håller på med. De koncept somgäller måste därför förmedlas på ett snabbt och effektivtsätt till alla dem som fattar beslut.

Genom att gränserna mellan organisation och omvärldblir uppluckrade får marknadskrafterna genomslag in iorganisationen. Skulle man utestänga dessa krafter löper

’’I den nätverksberoende organisationen finns detbehov av olika ledarroller och den ställer stora krav påhur dessa roller skall samverka för att organisationenskall vara effektiv i förhållande till sin omvärld’’.

10

man en överhängande risk att företaget inte hör de vikti-ga signaler som kommer från marknaden, vilket snabbtleder till att man blir ointressant som aktör i värdekedjanoch åker ut med öronen före. Därför har man inte råd attstänga ute marknadssignalerna och det leder till att orga-nisationen inkorporerar marknaden i sig själv. Alla rolleri företaget blir därför också ifrågasatta av marknaden, vil-ket leder till att ingen roll är given för evigt på grund avinterna förhållanden utan måste kunna utvecklas i taktmed kraven från omvärlden.

❚ VerksamhetslogikNär man är aktiv i en komplex nätverksomvärld måsteman anamma en verksamhetslogik (affärslogik) som äranpassad till den situationen. En viktig aspekt är att orga-nisationen måste skapa en mycket god närvaro i sinomvärld. Det duger inte att sitta på en armlängds avståndoch studera händelserna utan man måste vara närvarandemed hela sin strategiska, taktiska och operativa förmåga.Därför måste organisationens verksamhetslogik ha vissakännetecken.

❙ Det första är att man måste skapa närvaro i den del avomvärlden där morgondagen skapas. Händelser iomvärlden dyker först upp som potentiella möjlighe-ter och signalerna om dem brukar inte uppfattas somspeciellt starka så det gäller därför att utveckla enkänslighet för dessa signaler (detta behandlade jag del-vis i reflektionen 2/04). Vartefter som signalerna växertill sig så blir de inte bara mer påtagliga utan de ändrarkaraktär från möjlighet till hot och ju längre tiden gårdesto farligare blir de. En påtaglig proaktivitet är där-för ett viktigt kännetecken för det nätverksorienteradeföretaget.

❙ Det andra är att utveckla och kommunicera ett stark konceptuellt fokus som intresserar andra viktiga aktö-rer i nätverket. Genom att cementera en viss position

blir man efterfrågad att föreslå lösningar och det ska-par en möjlighet för företaget att befinna sig i frontlin-jen.

❙ Det tredje är att man måste skapa en förmåga atthandla under tiden man tänker. På grund av dynami-ken i nätverket kan man inte sitta och tänka först vadman skall göra utan man måste analysera, planera ochhandla simultant. Att pröva sig fram inom ramen förden roll man positionerat blir alltså det sätt man kanbidra till helheten i nätverket och därmed vidmakthål-la eller till och med fördjupa sin position.

Belöningen för den som lyckas med denna uppgift är attpositionen i nätverket blir stark och när den blir riktigtbefäst brukar uttrycka det som att man har ett ”temporärtmonopol”. Den positionen liknar det traditionella mono-polet genom att man är tämligen ensam om att kunnautföra en viss aktivitet med legitimitet. Dock är den baratillfällig för den är beroende av det mandat man fått avnätverket och i det ligger ingen anställningstrygghet. Ettav de svåraste momenten är att hålla ångan uppe då manuppnått denna position. Då är risken stor att man utveck-lar sig till att bli en ”Fat Cat”, vilket lätt leder till att manblir utslängd från nätverket.

Ledarskapet i nätverksmiljön

I den historiska tillbakablicken kunde vi konstatera attorganisationer, de må vara stater, offentliga myndighetereller företag, måste ha ett mångfacetterat ledarskap om deär verksamma i expanderande och komplexa miljöer.Analysen som följde därefter gav vid handen att en sådanexpanderande och komplex miljö är mer regel än undan-tag för dagens organisationer. Detta har givetvis bäring pådessa organisationers ledarskap. Det måste täcka in treviktiga områden: fokus, balans och aktivitet.

11

❚ FokusDet viktigaste för organisationens utveckling i nätverketär dess position. Därför måste den högsta ledaren (verk-samhetschefen) ägna all kraft åt att manifestera verksam-hetsidén och absorbera osäkerhet. Den ”goda” ledaren inätverksföretaget är den som kan föra fram idén medföretaget på ett sätt som ger många, såväl internt somexternt, en förväntan av att den dröm som skissas ocksåkommer att bli verklighet. Lika viktigt som att föra framdenna dröm blir det att neutralisera den osäkerhet somkan finnas förknippad med den. Denna drömmakarrollbaseras alltid på genuin osäkerhet och ju mer proaktivorganisationen förmås vara, desto mer osäkerhet finns deti situationen. Det finns ingen annan än verksamhetsche-fen som kan axla denna roll och gör han eller hon inte detfinns det inte utrymme för de andra rollerna heller. Där-för är denna roll central för nätverksföretaget.

❚ BalansEftersom verksamhetschefens roll är att skapa förutsätt-ningarna för att organisationen drivs framåt trots genuinosäkerhet måste någon annan ta ansvaret för att den risk som är förknippad med det tas hand om. Denna roll blirdärför att bygga kulturen kring koncepten och skapa ettbalanserat förhållande mellan organisationen och dessomvärld. Denna roll blir därför fokuserad på att byggastarka kommunikationsstrukturer, hantera politiska spel,vårda förtroendekapitalet. Kort sagt handlar denna rollom att se till att organisationen har en balanserad relationtill omvärlden. Den rollen är vigd för informationsche-fen.

❚ AktivitetEftersom den taktiska och operativa nivån är lika viktigsom den strategiska för nätverksföretaget så måste dechefer som förestår dessa också vara representerade i led-ningen. Det aktiva och kreativa nätverksföretaget måstehela tiden vårda sin produktionsfunktion och därförmåste alla åtgärder vara optimerade och koordinerade.

Produktionschef, ekonomichef, marknadschef med flerahar därför sin givna plats i ledningsgruppen.

Informatören som ledare

Avslutningsvis skall jag nu ge ett perspektiv på hur den”balansskapande” rollen kan gestalta sig. Den är ju lämp-lig för informationschefen eftersom den innehåller vissamoment som finns naturligt förekommande i informa-tionschefens arbete. I de intervjuer jag genomfört i dettaforskningsprojekt har jag identifierat några aktivitetersom verkar utmärka informatörer som fått legitimitet iorganisationens ledarskap. Dessa aktiviteter kan vara avbåde proaktiv och reaktiv natur.

❚ Proaktiva aktiviteterEn grundläggande aktivitet som ger informatören möj-lighet till inträde i organisationens ledning är förmågantill att bygga nätverk. I en ledningsgrupp har respektivebefattningshavare nätverk som i huvudsak är anknutnatill den profession man har. Det innebär att ledarnas nät-verk består av personer med liknande bakgrund och intressen som man själv har. Det är effektivt ur foku-seringssynpunkt och stöder organisationen i att ”gå sinegen väg” och därmed befästa sin profilering i värdeked-jan. Nätverken blir också ganska knutna till den operati-va verksamhet man bedriver och därför tenderar de attstödja den exploatering som organisationen genomför isin befintliga domän.

För att balansera dessa relativt smala och operativa nät-verk krävs att någon bygger nätverk som avser de övrigaintressenterna i omvärlden (de som jag i reflektionen 3/04benämnde som”påverkansintressenter”)och det är ett nät-verksbyggande som passar informatörens roll. Det somutmärker det ”intelligenta” nätverket är att man i god tididentifierat de påverkansintressenter som kommer visasig ha betydelse för organisationens balanserade förhål-lande till sin omvärld. Genom att bygga dessa proaktiva

nätverk kommer informatören att kunna bidra till attorganisationen breddar sitt synfält i både tiden och rum-met. En konkret del av denna roll är att informatören taren ledande roll i organisationens omvärldsbevakning (Sereflektionerna 2/04 och 3/04).

En annan roll som ligger nära den nätverkande är den kul-turbyggande rollen. I grunden utgörs organisationenskultur av det ideologiska fokus som förmedlas av före-tagsledaren. Men denna idé skall ju, som vi tidigare såmånga gånger konstaterat, ha en generell prägel och intealltför snävt instruera människor vad man skall göra. Denkulturbyggande rollen blir därför att fungera som enbrygga mellan den ideologiska överbyggnaden och akti-vitetsnivåns möjligheter.

I ledningsgruppen blir då informatörens roll att funge-ra som en länk mellan företagsledaren och dem som haransvar för olika aktivitetsom- råden. Denna roll går handi hand med den nätverkande eftersom kulturen kommeratt bygga på att det finns fungerande nätverk som knyterihop olika aktiviteter.

En tredje roll som också är av proaktiv natur är att ledadet interna politiska spelet. I varje organisation uppstårdet politiska spel av olika slag, vare sig man vill det ellerinte. Sådana spel beror på att människan är ett extremtsocialt djur. Spelet gör den sociala interaktionen merintressant för människor och det tillfredställer även vårtbehov av ordning och förutsägbarhet. I och med speletuppstår även möjligheten att förutse vad andra kommeratt ta sig för. Sådana spel kan ju om det vill sig riktigt illabli fullständigt destruktiva för organisationens effektivi-tet, men de kan också bli mycket konstruktiva. Därför blirdet informatörens roll att driva det politiska spelet inomorganisationen och i dess nätverk på ett sådant sätt så detblir effektivt för verksamheten på kort och lång sikt.

Denna roll kräver naturligtvis ett omfattande mandatoch en stor förmåga att påverka andra men samtidigt hållaen någorlunda låg profil själv.

Slutligen finns det en fjärde proaktiv roll, som liggerimplicit i de andra och det är att utgöra drivkraften för attorganisationen genomför proaktiva konsekvensanalyser.Den informatör som lyckas med att bygga nätverk, kulturoch utveckla det politiska spelet på ett konstruktivt sättfår en utmärkt position att också se hur organisationensbalanserade förhållande till sin omvärld kommer attutvecklas och därmed kan han/hon initiera analyser avkonsekvenser av vissa åtgärder som föreslagits. Denna

roll är känslig eftersom det är lätt hänt att informatörenkan få en stämpel på sig att vara den som ser faror i alltoch att det hämmar progressiviteten i ledningsgruppsar-betet. Därför är det viktigt att informatören genomföranalyserna på ett sådant sätt att framtida hot kan lyftasfram som potentiella möjligheter.

❚ Reaktiva aktiviteterOavsett hur mycket man bygger upp organisationens pro-aktiva förmåga kommer det att inträffa att man genomföråtgärder som visar sig vara mindre effektiva. I värsta fallkan åtgärderna innebära att stora delar av omvärlden vän-der sig mot organisationen. Därför är det informatörensroll att vara den som leder arbetet med att reparera det för-lorade förtroendet. Detta är en roll som är familjär för deflesta informatörer i ledande ställning och den kräver sintribut i form av stresstålighet. Det centrala i denna roll äratt återställa den balans som organisationen haft med sinomvärld, vilket kräver en hög grad av fingertoppskänslaför de åtgärder man skall vidta och de uttalanden manskall göra. En annan sida av denna roll är att konsekventanvända dessa tillfällen till att analysera orsaken till detsom inträffat och se till att bygga vidare på nätverken ochkulturen så att den negativa händelsen inte upprepas iframtiden. Denna roll blir alltså, så att säga, att ”rensaogräset i rabatten”.

En annan reaktiv åtgärd är att lyfta fram möjligheter.Eftersom informatören har överblick över nätverken harhan/hon möjligheter att identifiera de goda exemplen iorganisationen och förmedla dem som förebilder. Dennaroll kräver en hög grad av professionalism eftersom detär andemeningen i det goda exemplet som skall förmed-las och inte att göra en viss åtgärd till ”standard” i orga-nisationen. Om man blir effektiv i att lyfta fram godaexempel på rätt sätt bidrar det till att organisationen hål-ler dialogen levande mellan dess ideologiska nivå ochdess operativa.

Mening och handling knyts närmare varandra och detleder i bästa fall fram till att organisationen blir bättre påatt exploatera sin nuvarande domän och att upptäcka nyaverksamhetsområden. Denna roll blir, så att säga, att”vattna rabatten”.

❚ NidbilderDe aktiviteter som beskrivits ovan förutsätter att organi-sationen har en uttalad vilja att delta som en spelare i den

12

nya nätverksekonomin. Om inte denna förutsättning finnsblir det svårt för en informatör att bidra till ledarskapet iorganisationen och man kan identifiera några olika vari-anter av informatörsrollen som är mindre effektiva:

”Hovmästaren”Denna roll förekommer i den organisation som inte för-mår att bryta den interna planekonomin. Medlemmarnahar då internt fokus och uppmärksamheten blir av den typjag tidigare benämnt som ”spaning i princip” (Se reflek-tion 2/04). I detta fall bygger organisationen upp enimmunitet mot signaler från omvärlden och man odlar enkultur av att vara ”sig selv nok”. Här kommer det finnasett högt tryck på informatören att leverera sådant de andragärna vill höra. Man kan likna den vid en ”hovmästare”som anpassar sig till de rådande behoven. Om det ocksåär så att det politiska spelet är väl utvecklat, vilket det oftaär i en sådan organisation, blir hovmästarrollen utveckladtill en ” Ceremonimästare” och får då en mycket konser-verande roll.

”Sir Väs”Förutsättningarna för denna roll uppstår då makten i före-taget är koncentrerat på ett fåtal och de har inte förmågaatt driva det politiska spelet. Detta blir då destruktivteftersom det kommer att baseras på en protest mot detledarskap, eller snarare brist på ledarskap, som utmärkerorganisationen.

Liksom i Disneyversionen av Robin Hood blir då infor-mationschefen en ”Sir Väs” som skall fixa till det somprins John inte klarar av själv. Men eftersom det inte finnsförutsättningar för ett långsiktigt byggande av förtroendeblir denna roll självförbrännande.

”Brandsoldaten”I den organisation som inte förmår att hantera turbulen-sen i nätverket uppstår många tillfällen till externa stör-ningar. Omvärlden kommer därför att fritt kunna influeraorganisationen och den kommer att bli ett offer för sinomvärld. Detta beror ofta på att organisationen har enbristfällig ideologisk bas och det leder till att den ena kri-sen avlöser den andra. Visserligen kan informatören idetta fall spela en viktig roll i att vara brandsoldat, menpå grund av att den ideologiska basen saknas kan arbetetinte leda till att organisationen lär sig av sina misslyc-kanden utan i värsta fall kan det leda till att en kriskulturutvecklas, vilken till och med kan bli krisskapande i sigsjälv.

Man kan tänka sig flera ”nidbilder” än dessa men de fårtjäna som illustration till min poäng att det måste finnasvissa förutsättningar i organisationen för att en informa-tör skall kunna utveckla sin roll till en ledningsroll, menatt det också ankommer på informatören själv att utveck-la sin roll åt det hållet.

Slutsats

Av den analys jag presenterat ovan kan man dra den slut-satsen att det finns speciellt goda möjligheter för en infor-matör att utveckla sin ledarroll i organisationen då denbefinner sig i en expansiv och komplex omvärld. Dethänder när omvärlden blir alltmer internationaliserad.

Förutsättningarna för att en organisation skall bli effektivi de komplicerade nätverksstrukturer som då uppstår äratt den har en stark profil baserad på en ideologi. Denhögsta ledningen för en sådan organisation blir den somutvecklar och vårdar dess idé på ett sådant sätt att organi-sationen blir effektivt positionerad i de värdeskapandenätverken. Ett sådant ledarskap behöver därför sin mot-pol, den som borgar för balans mot omvärlden, och detblir därför en stark bas för informatören.

Genom att utveckla de aktiviteter som jag beskrivitovan kan informatören finna sin naturliga plats i ledar-skapet av den ideologiskt drivna organisationen.

13

Bob Reklambyrå. Illustrationer: Riccardo Palombo

En femte reflektion från forskningsprojektetVerksamhetsnyttig information och kommunikation

16

1/05

Verksamhetsnyttig information och kommunikation är ett femårigt forskningsprojekt som drivs gemensamtmellan Handelshögskolan i Stockholm och Sveriges Informationsförening. Projektet startade hösten 2003och forskningsledare är ek dr Sven Hamrefors. Syftet med projektet är att utveckla kunskap om hur infor-mation och kommunikation kan användas i organisationsledning så att man uppnår en högre grad av yttreeffektivitet. Varje kvartal under projektets fortlevnad kommer denna skriftserie att publiceras.

Finansiärer bakom projektet är Alecta, Ericsson, Folksam, Hyresgästföreningen, JKL, KK-stiftelsen, NCC,Observer, Posten, Scania, Skanska, Vasakronan, Vattenfall och Volvo.

Sveriges InformationsföreningBesöksadress Hantverkargatan 71, Stockholm

Postadress Box 12230, 102 26 StockholmTel 08-653 18 00, Fax 08-651 10 88

E-post info@sverigesinformationsforening.sewww.sverigesinformationsforening.se