10 Casos Practicos Marco Logico

1

El Enfoque del marco lgico: 10 casos prcticos

Cuaderno para la identificacin y diseo de proyectos de desarrollo

Hugo Camacho, Luis Cmara, Rafael Cascante, Hctor Sainz

(Acciones de Desarrollo y Cooperacin A.D.C)

El Enfoque del marco lgico: 10 casos didcticos 2

3

El enfoque del marco lgico: 10 casos prcticos


5

ACCIONES DE DESARROLLO Y COOPERACIN

El Enfoque del marco lgico: 10 casos prcticos



CIDEAL Fundacin CIDEAL Blasco de Garay, 94, 28003 Madrid Tels.: + (34) 915 538 488 / + (34) 915 546 402 Fax: + (34) 915 985 180 E-mail: [email protected] Web: www.cideal.org Acciones de Desarrollo y Cooperacin Topete, 30. 28039 Madrid. Tels.: Fax: + (34) 913 014 639 / + (34) 915 395 827 E-mail: [email protected] Hugo Camacho Luis Cmara Rafael Cascante Hctor Sainz Diseo y maquetacin: Nieves Gmez-Ins Meyer ISBN: 84-87082-17/3 D.L.: M-41850-2001

7

ndice

Presentacin ............................................................................................................. 7 Prembulo ................................................................................................................ 9

1. Introduccin al enfoque del marco lgico ............................................................. 14 2. Casos docentes ......................................................................................................... 43

Presentacin .............................................................................................................. 44

1. Las enfermedades de la comunidad de Montecito .............................................. 46 2. Los agricultores de Vallegrande .......................................................................... 58 3. La educacin en el departamento de Casanillo .................................................. 70 4. Los jvenes del barrio de los Chorrillos .............................................................. 86 5. La atencin sanitaria en la regin de la Plata ...................................................... 98 6. El parque Natural de Aldehuela .......................................................................... 110 7. Los pescadores de la isla Wasini ......................................................................... 124

3. Reflexiones y sugerencias para la aplicacin prctica del EML ......................... 138 4. Casos reales .............................................................................................................. 155

Presentacin .............................................................................................................. 157

1. Fortalecimiento de la Oficina Nacional de Estadstica ONE .............................. 170 2. Proyecto regional para el fortalecimiento de la organizacin de los adultos

mayores de bajos ingresos y/o sin ingresos de la Regin Andina.........................

178 3. Diagnstico participativo, identificacin de problemas y una aproximacin a la

planificacin estratgica en una ONG ecologista .................................................

5. Anexos ...................................................................................................................... 205

Materiales docentes ................................................................................................... 206 Lista de comprobacin .............................................................................................. 222 Bibliografa comentada ............................................................................................. 228

7

Presentacin

esde su aparicin inicial hace casi treinta aos el enfoque del marco lgico (EML) ha sido el

mtodo ms utilizado por la mayor parte de las agencias de cooperacin internacional para la planificacin y gestin de proyectos de desarrollo. En los ltimos aos, el tratamiento te-rico del EML se ha llevado a cabo por autores e instituciones de distintos pa-ses en diversos estudios y publicacio-nes, algunos de ellos de gran inters. En Espaa fue publicado, en 1999, un manual elaborado conjuntamente por Hctor Sainz y por el autor de estas l-neas de presentacin, destinado a apli-car paso a paso las herramientas del EML. Su tercera edicin en castellano ya en preparacin, es una buena mues-tra, entre otras muchas, de la atencin que actualmente se le est prestando al EML. En el presente texto, sus cuatro autores Hugo Camacho, Luis Cmara, Rafael Cascante y Hctor Sainz combinan una amplia trayectoria prctica y una experiencia docente que, tanto perso-nalmente como de modo institucional en CIDEAL, conocemos muy bien.

Durante aos de trabajo en comn hemos compartido tareas de asistencia tcnica en el terreno y hemos impartido juntos cursos y seminarios dirigidos a profesionales, tcnicos de proyectos, funcionarios, acadmicos y responsa-bles de instituciones pblicas y priva-das, principalmente de Espaa y de Amrica Latina. La novedad del trabajo que tiene el lector en sus manos es su carcter emi-nentemente prctico, con uso casos inspirados en la realidad y otros elabo-rados con objetivos didcticos. Este texto pretender ser, sobre todo, un cua-derno de trabajo para ejercitarse en aplicar el EML. El peculiar formato que presentamos permite una mayor comodidad a la hora de utilizarlo como herramienta profesional con cuyas p-ginas podr el lector ir familiarizn-dose progresivamente. Los mencionados supuestos prcticos aparecen en el texto vinculados a la ac-cin de una institucin pblica, de una organizacin popular y de una ONGD, siendo todos agentes de desarrollo aunque con caractersticas distintas.

D

Presentacin

El Enfoque del marco lgico: 10 casos didcticos 8 Es bien sabido que un proyecto que alcanza el xito en un contexto y un perodo de tiempo determinados no produce automticamente los mismos efectos positivos, ni obtiene el mismo impacto, en otros momentos o en situaciones distintas. La cooperacin internacional al desarrollo ya est habituada a presenciar fracasos de pro-yectos por llevar a la prctica interven-ciones que constituyen una mera repe-ticin de otras anteriores. Este error, sin embargo, no invalida que un mismo enfoque sea comn a todos los pro-yectos, los cuales pueden ser objeto de una misma metodologa, conveniente-mente aplicada a cada caso concreto. Aunque el debate sobre si el EML es la mejor metodologa prctica para los proyectos de desarrollo no est defini-tivamente cerrado, cada vez en mayor medida los organismos de cooperacin bilateral y multilateral (agencias de Estados Unidos, Canad, Japn, Ale-mania, Espaa, Reino Unido, Blgica, Noruega, Suecia, Dinamarca, Finlan-dia, Suiza, Italia, Francia, Grecia, Aus-tria, PNUD, FAO Banco Mundial, BID, BasD, BafD, entre otros) utilizan este mtodo en sus distintas versiones (ZOPP, enfoque integrado, etc.). Tam-bin cada vez son ms las universida-des y centros de formacin especiali-zada que incluyen el estudio del EML como parte de los programas de sus cursos de postgrado sobre cooperacin internacional al desarrollo.

Puede afirmarse que, actualmente, constituye una herramienta de obligado conocimiento para poder realizar tareas profesionales en el departamento de proyectos de las instituciones de coo-peracin al desarrollo, sean stas pbli-cas o privadas. El objetivo de la presente publicacin es, por tanto contribuir a un mejor co-nocimiento del conjunto de tcnicas que componen la metodologa del EML y de su aplicacin prctica en la gestin del ciclo de los proyectos. Por ello, confiamos resulte de utilidad a los profesionales que trabajan en el mbito del desarrollo. CIDEAL, en su permanente esfuerzo para intentar contribuir a un profesio-nalizacin de la cooperacin al desa-rrollo, cree muy adecuado poner un texto como el que presentamos al al-cance de las personas e instituciones que estn interesadas en la aplicacin de su contenido. Esperamos que su lectura y utilizacin pueda contribuir, en alguna medida, a la deseable calidad que requieren las intervenciones de cooperacin internacional al desarrollo. Manuel Gmez Galn Director de CIDEAL

Madrid, septiembre de 2001

9

Prembulo

i bien el enfoque del marco l-gico (EML) ya cuenta en algunos pases con dcadas de aplicacin

en el contexto de la cooperacin internacional para el desarrollo, los l-timos aos han sido testigos de su utili-zacin cada vez ms generalizada como principal herramienta de gestin de proyectos de desarrollo. No es exagerado afirmar que este m-todo se ha constituido en un referente obligado para los profesionales de la planificacin y en requisito indispen-sable para la obtencin de financiacin de distintas agencias y organismos donantes. Esta es precisamente, al margen de las ventajas evidentes del mtodo, la razn a la que ms se acude para justificar la conveniencia de su utilizacin y que explica en gran me-dida la proliferacin de cursos y talle-res para su aprendizaje. El presente manual recoge la experien-cia de los autores, miembros de Accio-nes de Desarrollo y Cooperacin (ADC), en la aplicacin del EML durante los ltimos aos. Esta experiencia se ha adquirido a travs de

la docencia en mltiples cursos para profesionales de las administraciones pblicas espaola y latinoamericanas, de las delegaciones de la Comisin Eu-ropea en Amrica Latina, de otros or-ganismos internacionales y de organi-zaciones no gubernamentales, as como mediante la moderacin de talleres EML para la identificacin y diseo de proyectos concretos, principalmente en Espaa y Amrica Latina. Aunque se cuenta ya con una extensa bibliografa sobre el enfoque y con algunos ma-nuales en espaol, lo novedoso de este texto es su formato de cuaderno de ejercicios, que deja traslucir su voca-cin eminentemente prctica. Dos han sido los motivos principales que nos han movido a elaborar el pre-sente texto. En primer lugar, el con-vencimiento de que en el EML, como ocurre con cualquier otra tcnica o procedimiento se aprende haciendo, por lo que la mejor y tal vez la nica forma de conocerlo en profundidad y de utilizarlo adecuadamente es ponindolo en prctica de manera habitual. En segundo trmino, la constatacin de que la mayora de

S

Prembulo

El Enfoque del marco lgico: 10 casos didcticos 10 manuales del EML se centran casi ex-clusivamente en los aspectos tericos del mtodo, recurriendo para ilustrar el enfoque a ejemplos excesivamente simples y a menudo alejados de las ex-periencias habituales en los proyectos de cooperacin para el desarrollo. Por estas razones, aunque se parte de una breve introduccin al enfoque, el grueso del manual lo constituye un conjunto de siete casos elaborados es-pecficamente por ADC a lo largo de los ltimos aos para facilitar la im-particin del mtodo. Se trata de casos docentes que intentan cubrir un aba-nico representativo de sectores en los que se despliega habitualmente el tra-bajo de las organizaciones de coope-racin internacional y de desarrollo lo-cal y sobre los que es posible practicar. Algunos de estos casos estn resueltos y comentados, mientras que en otros se exige del lector una implicacin activa para aplicar cada uno de los pasos del EML, identificando grupos sociales, elaborando rboles de problemas u objetivos, analizando y seleccionado alternativas o completado matrices de planificacin. Adicionalmente, el manual incorpora tres ejemplos de proyectos reales iden-tificados y diseados conforme a este procedimiento. Esos casos van precedidos de un captulo destinado a reflexionar acerca de la utilizacin del EML en talleres de identificacin y di-

seo de proyectos de desarrollo, ade-ms de ofrecer algunas sugerencias para aquellos que deseen aplicar esta herramienta en la prctica y en todo su potencial, como instrumento que faci-lita la participacin y la construccin de consensos. Por ltimo, el texto incluye como anexos una lista de comprobacin de la calidad del proyecto diseado con-forme al EML, una bibliografa bsica comentada sobre el tema y algunos materiales de apoyo a la docencia que ADC ha ido preparado a lo largo de estos aos y que utiliza habitualmente en los cursos que imparte. El trabajo de los autores con el EML a lo largo de estos aos no hubiera sido posible sin la actuacin de diversas en-tidades que vienen impulsando decidi-damente la formacin de sus cuadros tcnicos y socios institucionales en materia de planificacin del desarrollo e incorporando dinmicas participati-vas en los proyectos que acometen, con el fin de alcanzar acuerdos de base so-bre los que fundamentar de forma s-lida el trabajo conjunto de cooperacin con las principales partes implicadas. En este sentido, deseamos expresar nuestro especial agradecimiento a la Agencia Espaola de Cooperacin In-ternacional; al Instituto de la Juventud y al Instituto de Migraciones y Servi-cios Sociales del Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales; al Instituto Na-

11

cional de Estadstica del Ministerio de Economa y Hacienda y al Centro Eu-ropeo para la Formacin de Estadsti-cos de Pases en Desarrollo (CESD-Madrid); al Instituto Universitario de Desarrollo y Cooperacin de la Uni-versidad Complutense de Madrid; a la Cruz Roja Espaola; a la Organizacin de Estados Iberoamericanos para la Educacin, la Ciencia y la Cultura y a tantos otros que depositaron su con-fianza en ADC para esta labor.

Vaya tambin nuestro reconocimiento y gratitud a CIDEAL por su constante esfuerzo editorial en favor de la divul-gacin y la docencia de mejores prcti-cas en materia de cooperacin para el desarrollo, de lo cual este manual es una clara muestra.

Los autores

Madrid, septiembre de 2001

Prembulo


1

13

Introduccin al enfoque del marco lgico


Introduccin al enfoque del marco lgico (EML) El ciclo de gestin de los proyectos de desarrollo

n este apartado se presenta un resumen, sumamente esque-mtico, de las caractersticas

centrales del ciclo de vida de los pro-yectos de desarrollo. La bibliografa al respecto es abundante y, por otra parte, ste no es el foco de atencin central de este manual. No obstante, s parece oportuno, a efectos didcticos, recoger brevemente algunas de las principales categoras que estn en la base de los captulos que siguen. El proyecto es la unidad bsica de in-tervencin en la cooperacin para el desarrollo. Tiene como finalidad satis-facer un conjunto de necesidades con-cretas a travs de la aplicacin de una serie de tcnicas que ponen en juego un determinado nmero de recursos para obtener ciertos beneficios.

Podemos afirmar, en tal sentido, que todo proyecto de desarrollo debe po-seer una voluntad explcita de cambio. Si bien pueden existir tantas definicio-nes de proyecto como manuales dispo-nibles o agencias de corporacin acti-vas, hemos seleccionado una que nos parece suficientemente significativa. Seala la Agencia Alemana de Coope-racin Tcnica para el Desarrollo (GTZ) en la presentacin del mtodo ZOOPP: Se entiende por proyecto una tarea innovadora que tiene un objetivo definido, debiendo ser efectuada en un cierto perodo, en una zona geogrfica delimitada y para un grupo de benefi-ciarios; solucionando de esta manera problemas especficos o mejorando una situacin... La tarea principal es capa-citar a las personas e instituciones par-ticipantes para que ellas puedan conti-nuar sus labores de forma indepen-

E

15

diente y resolver por s mismas los problemas que surjan despus de concluir la fase de apoyo externo. (Deutsche Gessellschaft fr Technische Zusammenarbeit, GTZ, Gmbh, ?c, pgina 2). Obsrvese en la anterior definicin la inclusin implcita de la sostenibilidad de los proyectos como elemento de re-flexin central e inexcusable en las es-trategias de cooperacin para el desa-rrollo. Los trminos viabilidad y sostenibilidad son en este contexto sinnimos y se utilizarn indistinta-mente a lo largo de esta publicacin. Podemos aadir, adems, que la es-tructura de todo proyecto transita por distintas fases articuladas que corres

ponden, en mayor o menor medida, a diferentes etapas temporales. Estas eta-pas no son lineales sino que interactan entre s en una suerte de retroalimenta-cin permanente. Esta estructura es la que se viene en denominar como ciclo de gestin o ciclo de vida de los pro-yectos de desarrollo. Tal como se seal en el caso de las diversas definiciones de proyecto, tam-bin podemos encontrar un nmero significativo de propuestas de etapas proyectuales y de ciclos de gestin. A efectos demostrativos, en el grfico adjunto se incluye una de ellas que puede resultar suficientemente ilustra-tiva, por su construccin intencionada desde el punto de vista del enfoque del marco lgico (EML).

Introduccin al EML


Evalu

ac

in po

sterior

IDENTIFICACION

Evaluacin simultnea

SEGUIMIENTO

Financiacin

FORMU

LACI

ON

DIS

EO

Anlisis de participacin

Anlisis de problemas

Anlisis deobjetivos

Anlisis dealternativas

Matriz deplanificacin

Programacin deactividades

Programacin derecursos

Factores de viabilidad

Documento del proyecto

Viabilidad

Impacto

Eficacia

Eficiencia

Informes deseguimiento

Sistema deinformacin

Realizacin deoperaciones

Plan de ejecucin

Pertinencia

Fuente: Basado en Gmez Galn, M. Y Sainz Ollero, H. (1999, pgina 21)

EJECUCION Y

17

Se puede observar en este grfico que aparecen cuatro fases centrales que incluyen un conjunto de categoras in-ternas o subetapas y algunas otras fa-ses complementarias. Su importancia reside en la lgica circular -y de flujosque subyace a la propuesta y no tanto en la denominacin de cada etapa, que forma parte de convenciones y usos distintos, todos ellos en principio equi-valentes y aceptables. Algunas de las preguntas claves que fundamentan la utilidad de un ciclo de gestin tipo seran: cmo se estructura un proyecto?, cules son sus pasos bsicos?, cmo se codifican dichos pasos?, cmo se acta tcnicamente sobre ellos?. Nos vamos a referir, en esta introduc-cin, a las cuatro fases centrales que, con los matices de cada caso, son co-munes a las diversas propuestas que pueden encontrarse. Identificacin La primera etapa, identificacin, cons-tituye la fase menos formalizada del ciclo. Supone el momento de gestacin del proyecto y est orientada a sentar sus bases. Se trata, en esta fase, de de-terminar cules son los problemas que han de resolverse o, en su caso, las oportunidades que pueden aprove-charse. Implica aproximarse a un cierto anlisis de la realidad en la que se

desenvuelve la eventual intervencin a poner en marcha. Supone, fundamentalmente, contex-tualizar y madurar la idea de aquello que se puede, se desea y es necesario hacer. Idea que puede surgir de mlti-ples fuentes pero que, en cualquiera de los casos, ha de ser filtrada por el co-rrespondiente anlisis tcnico-poltico. No cabe duda de que en este anlisis de la identificacin juega un papel bsico la precisin, justificacin y tipificacin del colectivo de beneficiarios (para quin?, con quin?) al que ira desti-nada la accin de cooperacin, as como de aquellas otras categoras po-blacionales que, de un modo u otro, forman parte del contexto de la inter-vencin. Algunas de las cuestiones relacionadas con la etapa de identificacin tratan de responder a las preguntas de qu su-cede?, por qu sucede?, a quines y cmo afecta?, cmo se puede solucio-nar?. El EML otorga una importancia central a esta fase ya que sobre ella se va a construir buena parte de la estructura, sistematizacin y lgica del proyecto. Es as que los cuatro pasos iniciales del mtodo anlisis de la participacin, anlisis de problemas, anlisis de obje-tivos y anlisis de alternativas- consti-tuyen la fase de identificacin del pro-yecto.

Introduccin al EML


Diseo La etapa de diseo, tambin denomi-nada en ocasiones de formulacin, trata de avanzar a partir de los anlisis efectuados en la fase anterior. Consiste, por tanto, en formalizar y organizar los resultados obtenidos en el proceso de identificacin, estableciendo estrategias, plazos, recursos, costes, etc. Supone responder, fundamental-mente, a preguntas tales como qu queremos hacer?, y cmo pretende-mos realizarlo? Pero tambin a cues-tiones del tipo de a quin se dirige la accin?, por qu y para qu actuar?, con quin, dnde, cundo y con qu recursos?. La formalizacin de todo ello se esta-blece a travs del denominado docu-mento de diseo del proyecto, que ex-presa la lgica de la intervencin, su-pone una gua para la accin y consti-tuye un elemento de comunicacin in-dispensable entre las distintas partes y entidades involucradas. En el EML la etapa de diseos est ar-ticulada en torno a la denominada Matriz de Planificacin del Proyecto (MPP). Esta herramienta, esqueleto b-sico del diseo, trata de presentar de forma clara, lgica y secuenciada, los elementos centrales de la intervencin propuesta. La MPP no sustituye sino que complementa al documento de proyecto. Cuenta habitualmente con cuatro columnas. La primera es el re-

sumen descriptivo, o lgica interna, del conjunto articulado de actividades, re-sultados y objetivos. La segunda esta-blece los indicadores que miden o va-loran el nivel de logro esperando por la intervencin. En la tercera se incluye las fuentes de verificacin a travs de las cuales se pueden objetivar los indicadores. La cuarta, finalmente, determina los su-puestos o hiptesis que atienden al conjunto de factores externos que, desde el entorno de la intervencin, actan como condiciones necesarias para asegurar el desarrollo adecuado de la accin de cooperacin. Ejecucin y seguimiento La etapa de ejecucin supone el mo-mento de aplicacin de los resultados del diseo (y por consiguiente de la identificacin) a la accin prctica de cooperacin con intencin de transfor-mar una determinada realidad. Se trata, por tanto, de llevar a cabo lo pre-visto. Sus mrgenes de maniobra de-pendern de la calidad, consistencia y pertinencia del correspondiente diseo. En esta fase se puede optar por distin-tas modalidades en cuanto a procedi-mientos de gestin, planes de trabajo ad hoc, estrategias de organizacin in-terna, etc. Si bien no se abundar en su estudio en este contexto, s cabe se-alar la importancia de actuar con la adecuada dosis de flexibilidad en la

19

ejecucin, evitando traslaciones me-cnicas y acrticas que en ocasiones fuerzan la adecuacin de la realidad a un impecable diseo. Para ello es conveniente contar con un slido y contextualizado sistema de se-guimiento, que favorezca la atencin y anlisis permanente de la ejecucin. Este sistema permitir conocer -para en su caso reencauzar- las caractersticas y evolucin de la ejecucin del proyecto. En el EML se seala, con frecuencia, que la etapa de seguimiento afecta fun-damentalmente a la parte baja de la MPP. Es decir, su foco de atencin prioritaria se orientara a la supervisin del desempeo de actividades, recursos y costes, as como a la interrelacin entre estas categoras. Evaluacin La cuarta y ltima etapa central del ci-clo de gestin es la evaluacin. Diver-sas definiciones y tipologas pueden ser encontradas en numerosos manuales al uso. Digamos tan slo que la evalua-cin es la fase en la que se aprecia y valora para extraer conclusiones y de-seablemente utilizarlas el conjunto de la accin de cooperacin antes, durante y despus de su ejecucin. Esta tempo-ralidad define distintos tipos de evalua-cin que, a grandes rasgos, pueden ser denominados como previa, simultnea, final y posterior. La utilidad de esta importante fase est asociada a la ela-boracin de un robusto sistema de re-

copilacin, anlisis y tratamiento de la informacin, tan objetiva y sistemti-camente como ello sea posible. En tal sentido, resulta obvio que la evaluacin se apoya significativamente en el pro-ceso de seguimiento. El EML ha venido incorporando un conjunto de componentes -pertinencia, eficiencia, eficacia, impacto y viabili-dad- como elementos bsicos de aten-cin en las prcticas evaluativas. Este manual existe un apartado especfico sobre la viabilidad y sus correspon-dientes factores.

Introduccin al EML


Matriz de planificacin del proyecto

LGICA DE LA INTERVENCIN

INDICADORES OBJETIVAMENTE

VERIFICABLES

FUENTES DE VERIFICACIN

SUPUESTOS/ HIPTESIS/

FACTORES EXTERNOS OBJETIVO GENERAL

OBJETIVO ESPECIFICO

RESULTADOS

ACTIVIDADES RECURSOS COSTES

CONDICIONES PREVIAS

El enfoque del marco lgico (EML) Resulta un hecho suficientemente co-nocido la enorme influencia que un mtodo concreto de planificacin de proyectos por objetivos, el EML, ha obtenido durante los ltimos tiempos entre los principales agentes e institu-ciones que centran sus actividades en la cooperacin internacional para el de-sarrollo. Hoy por hoy, el EML es prc-ticamente el mtodo universal a la hora de gestionar las intervenciones de desa-rrollo y la mayor parte de su termino-loga ms caracterstica (objetivo espe-cfico, resultados, hiptesis o supues-tos, etc.) ha pasado ya al lenguaje co-mn de los cooperantes y de los docu-mentos de proyecto. En Espaa este fenmeno es relativa-mente reciente, pero no por ello menos intenso. En la actualidad contamos con una serie de manuales e introducciones ms que aceptables al enfoque del

marco lgico que se relacionan en la bibliografa comentada que se incluye al final de este libro. No parece, por tanto, necesario preparar un nuevo ma-nual que venga a repetir lo ya sabido. Los problemas en la aplicacin del EML no son atribuibles a la falta de materiales de calidad donde se expli-quen los rasgos y los procesos funda-mentales del mtodo. De hecho, las dudas acerca de la utilidad prctica de esta herramienta no se encuentran, se-guramente, muy justificadas, teniendo en cuenta que el enfoque del marco l-gico es un mtodo del cual se habla mucho ms de lo que se aplica. El ver-dadero peligro es que esta tcnica ha pasado a convertirse en una especie de procedimiento administrativo para jus-tificar la asignacin de fondos ms que en un mtodo de gestin de los pro-yectos de desarrollo. Si el EML acaba siendo un requisito para solicitar recursos, los proyectos del futuro sern formalmente ms pre-sentables que los que hasta ahora he-

R

EA P

RE

FER

EN

TE

DEL

SEG

UIM

IEN

TO

R

EA PR

EFER

EN

TE DE

LA E

VA

LUA

CIO

N

21

mos conocido, pero adolecern de los mismos defectos y errores de siempre. Esa contradiccin entre la retrica de la planificacin, las inercias de funcio-namiento de la mayora de las institu-ciones que forman parte del sistema espaol de cooperacin para el desa-rrollo y los propios requerimientos de la aplicacin del enfoque del marco l-gico constituyen la principal amenaza que puede acabar convirtiendo a este esfuerzo de racionalizacin de la ges-tin en una especie de va muerta. En otro orden de cosas, la experiencia en el trabajo concreto de identificacin, diseo y evaluacin de proyectos de desarrollo y en tareas puntuales de asistencia tcnica y capacitacin muestra que, ms que volver a insistir en la conceptualizacin de un mtodo cuya principal caracterstica es su sen-cillez, es necesario ofrecer ejemplos concretos de aplicacin prctica, ya sea en el mbito de la docencia o como re-sumen de trabajos especficos de con-sultora. Las discusiones de carcter escolstico en torno a los lmites del enfoque del marco lgico y su aplicabilidad tienden a ser poco tiles, fundamentalmente cuando, la principal debilidad consiste, sencillamente, en que en muy pocas ocasiones se intenta aplicar este m-todo de una manera consecuente. Esa es la razn por la que nos hemos decidido a ofrecer una serie de ejem-

plos de aplicacin del marco lgico, con objeto de facilitar la compresin de una tcnica que, como todas, slo puede ser plenamente dominada y cri-ticada cuando se practica sistemtica-mente. A pesar de la evidente vocacin apli-cada de este texto, nos ha parecido conveniente presentar esquemtica-mente los rasgos esenciales del enfo-que del marco lgico, a modo de intro-duccin. No deben esperarse en las lneas que se presentan a continuacin grandes mati-zaciones ni aportaciones novedosas. Simplemente trataremos de presentar, de la manera ms sinttica posible, las principales caractersticas de este m-todo. Aproximaciones para una definicin del mtodo Cada manual presenta una o varias de-finiciones del EML, unas ms afortu-nadas que otras. En cualquier caso, creemos que es posible extraer algunos rasgos comunes que pasamos a conti-nuacin a presentar:

El EML es un mtodo de planifica-cin por objetivos que se utiliza de manera esencial, pero no en exclu-siva, en la gestin de los proyectos de cooperacin para el desarrollo. Cada vez ms, el EML, o al menos algunos de sus elementos ms ca-ractersticos, tiende a ser utilizado en otros mbitos (desarrollo local, etc.)

Introduccin al EML


en otras intervenciones de la coo-peracin para el desarrollo que no son proyectos.

Como cualquier mtodo de planifi-

cacin, se trata de un sistema de toma de decisiones que, se supone, permite tomar (y justificar) decisio-nes mejores y ms razonadas.

El EML es un mtodo de planifica-

cin participativa. Esa insistencia en la participacin nunca es suficiente, ya que, a pesar de toda la retrica al respecto, tiende a ser la caracterstica que ms rpidamente se olvida. To-das las tcnicas que propone el EML son tcnicas de discusin en grupo y, dentro de esos grupos, es funda-mental que los presuntos colectivos beneficiarios ocupen un lugar prefe-rente.

Hay que insistir en que los proyectos

no se preparan en un despacho ni de manera individual. Los proyectos se identifican y disean en equipo y en el seno de esos equipos deben estar representados los beneficiarios, siempre que eso sea posible. Si olvi-damos esa perspectiva, la mayora de los pasos que vamos a comentar ha-brn perdido su sentido.

Se supone que el EML es un mtodo

utilizable para la gestin de todo el ciclo del proyecto, desde la identificacin hasta la ltima evalua-cin. Esa suposicin es cierta, pero slo en parte, ya que hay que reco-

nocer que las etapas ms sistemati-zadas y clsicas del mtodo son las de identificacin y diseo. En ese sentido, de una manera un tanto imprecisa, pero grfica, podemos decir que el EML aparece esencialmente como un mtodo para preparar buenos documentos de pro-yectos.

Un rasgo esencial del EML es su

sencillez. La pretensin de ser utili-zado como un vehculo para la parti-cipacin hace que exista una opcin bsica por la simplicidad. La termi-nologa para iniciados se reduce al mnimo y los procedimientos pueden ser utilizados prcticamente por cualquiera. Hay que reconocer que el dominio de la lectura y la escritura tienden a ser unos importantes facto-res limitantes a la hora de promover la participacin. Se han ensayado di-versas tentativas para facilitar la in-tegracin de personas que no saben leer y escribir, aunque se plantean problemas de difcil solucin.

El EML es un mtodo de discusin

secuencial. Cuando decimos esto nos referimos a que los temas de las dis-cusiones grupales se encuentran pre-determinados y se presentan en una secuencia lineal nica. Cada paso del mtodo se construye sobre la base de los acuerdos alcanzados en el paso anterior.

Como todos los mtodos de planifi-

cacin participativa, el EML trabaja

23

por consensos. Los juegos de mayo-ras y minoras estn en principio descartados. Se trata de alcanzar te-rritorios de confluencia entre todos los participantes y no de imponer una visin sobre todas las otras posibles.

El EML, adems de ofrecer una se-

rie de temas ordenados de discusin en los que es preciso llegar a acuer-dos entre todas las partes implicadas, propone una serie de procedimientos para las discusiones y una manera de visualizar los acuerdos alcanzados. Esas tcnicas de visualizacin de los consensos tienden a ser los rasgos ms conocidos del mtodo: rboles de problemas y objetivos, discusin de alternativas, matriz de planifica-cin.

Podemos, por tanto, afirmar que el EML es un mtodo de planificacin participativa por objetivos que se uti-liza de manera esencial, pero no exclu-siva, en los proyectos de cooperacin para el desarrollo. Este mtodo ofrece una secuencia ordenada de las discu-siones para la preparacin de una in-tervencin y unas tcnicas de visuali-zacin de los acuerdos alcanzados. Los pasos del mtodo Como puede verse en todos los ma-nuales disponibles, el EML consta en sus versiones ms clsicas de cinco pa-sos de discusin que sistematizan las tareas imprescindibles durante las eta-

pas de identificacin y diseo de un proyecto de desarrollo. Esos pasos son los siguientes:

Anlisis de la participacin

Anlisis de los problemas

Anlisis de los objetivos

Anlisis de las alternativas

Matriz de planificacin del pro-yecto

Los cuatro primeros pasos son pasos de la identificacin y contribuyen a siste-matizar una de las fases ms impor-tantes de la vida de un proyecto que habitualmente tiende a quedar en una nebulosa de generalidades. A travs de esos pasos se pretenden hacer explci-tos los mecanismos que han llevado a justificar la oportunidad de la opcin seleccionada. Para ello, es preciso mostrar qu problemas afectan a qu personas, cules son las relaciones en-tre los diferentes grupos que confor-man una realidad, entre esos grupos y los problemas identificados y, por l-timo, entre los propios problemas que se han detectado, para finalmente avanzar los criterios de priorizacin de la alternativa considerada ms desea-ble. La Comisin Europea, sin justificar las razones, ha suprimido en su manual de

Introduccin al EML

El Enfoque del marco lgico: 10 casos didcticos 24 proyectos el primero de los pasos de la identificacin, aunque en su docu-mento de proyecto plantea, como no poda ser de otra manera, la determina-cin de los colectivos beneficiarios y del resto de los grupos e instituciones implicados en la futura intervencin. No podemos entrar muy a fondo en este tema espinoso que exigira un tratamiento mucho ms detallado. Cuando describamos mnimamente las caractersticas de cada uno de estos pasos volveremos sobre la cuestin, aunque ahora puede sealarse que para las propuestas "marcologistas" ms clsicas, y segn nuestra opinin ms acertadas, un proyecto comienza siempre determinando los colectivos cuya situacin s pretende mejorar. La matriz de planificacin del proyecto constituye, por su parte, la estructura del diseo, el armazn sobre el que se construye el documento de formula-cin. La matriz es la base el diseo pero no es todo el diseo. Para que ste pueda considerarse completado es pre-ciso realizar la programacin de las actividades y los recursos (calendarios, presupuestos y organizacin del perso-nal adscrito a la ejecucin de todas esas actividades), completar los diseos tcnicos siempre que stos sean nece-sarios y efectuar una valoracin de las posibilidades de viabilidad de la futura intervencin. Slo cuando todas esas tareas han sido realizadas puede consi-

derarse finalizado el diseo de un pro-yecto. Los diseos a medias (aque-llos en los que falta alguno, o algunos, de los elementos descritos con anterio-ridad), tan habituales en la cooperacin para el desarrollo, pueden justificarse en ocasiones atendiendo a los prolon-gados plazos que los organismos financiadores suelen necesitar para adoptar la decisin de apoyar (o no) una propuesta de proyecto, pero esta-blecen una incertidumbre grave con respecto a la propia intervencin y son, desde el punto de vista tcnico, una opcin claramente indeseable. En los ejemplos que siguen a continua-cin se ha limitado la secuencia hasta la elaboracin de las matrices respecti-vas de los diferentes proyectos, pero debe quedar perfectamente claro que una matriz no completa el diseo de una intervencin y necesita de otros documentos esenciales para convertirse en una opcin operativa realista. A continuacin se indican de una ma-nera telegrfica algunas de las princi-pales caractersticas de cada uno de estos pasos. Vale la pena reiterar que los lectores interesados en profundizar en alguno de los aspectos que aqu simplemente se enunciarn pueden re-currir a los manuales que se relacionan en la bibliografa comentada que se in-cluye al final de este libro.

25

Comentarios sobre los pa-sos del mtodo Anlisis de la participacin Con el anlisis de la participacin se pretenden bsicamente dos cosas. En primer lugar, se trata de tener una vi-sin, lo ms precisa posible, de la rea-lidad social sobre la que el futuro proyecto pretende incidir. Muchas intervenciones de desarrollo fracasan, precisamente, por haber efectuado un diagnstico excesivamente superficial del contexto en el que deben insertarse. Tendemos a pensar que los proyectos tienen xito gracias a nuestras propias capacidades y subestimamos el marco en el que debemos actuar. Los gestores de proyectos pueden ser vistos, a ve-ces, como actores en gira de provincias para quienes los beneficiarios no dejan de ser caras annimas que, a la maana siguiente, se olvidan. El problema es que los beneficiarios de un proyecto no son el pblico de una representacin en la que nosotros actuamos, sino sus au-tnticos protagonistas y que es preciso asumir nuestro papel subsidiario (so-mos los que montamos los decorados y nos preocupamos de la iluminacin). Si no lo hacemos, estamos ocupando un puesto que no nos corresponde y la funcin, por mucho entusiasmo y sa-ber hacer que le pongamos, estar condenada al fracaso. Por lo tanto, el anlisis de la participa-cin debe pretender, antes que nada,

establecer el quin es quin dentro de una realidad determinada. Para ello no es necesario contar con expertos consagrados ni elaborar un remedo de tesis doctoral. Se trata de realizar un diagnstico liviano y, como siempre, de carcter operativo. Pero el anlisis de la participacin no consiste tan slo en precisar ese quin es quin. Tan importante, o ms, es determinar, dentro de los grupos identificados, el que debe acabar con-virtindose en los beneficiarios direc-tos del futuro proyecto de desarrollo. Por lo tanto, el anlisis de la participa-cin es una especie de diagnstico fo-calizado, en el sentido de que se hace desde un punto de vista particular y explcito. Eso es algo que, por otra parte, ocurre en cualquier tipo de diag-nstico; la presunta objetividad de es-tos anlisis no es ms que otro mito tranquilizador. Evidentemente, la determinacin de los presuntos beneficiarios es una decisin de tipo poltico, ms que tcnico. No hay ningn criterio tcnico que pueda determinar quin o quines deben con-vertirse en beneficiarios de un pro-yecto. Muy a menudo, percibimos en el seno de las instituciones en las que tra-bajamos, resistencias a la hora de to-mar decisiones que implican una de-terminada opcin de carcter esencial-mente poltico o, mejor dicho, lo que percibimos es una cierta resistencia a hacerlas explcitas.

Introduccin al EML

El Enfoque del marco lgico: 10 casos didcticos 26 La tentacin de suponer que el desa-rrollo es una opcin tcnica, ms que poltica, y el viejo paradigma funcio-nalista que suea con una especie de armona social en la que es posible imaginar proyectos que mejoran a todo el mundo, son dos vicios de sombra muy alargada en la cooperacin para el desarrollo. Tomar decisiones es muy a menudo ingrato, porque el hecho de seleccionar a unos supone, como contrapartida, re-chazar a los dems. Pero la cosa se complica porque, adems de ese re-chazo, percibimos que los proyectos suelen tener, junto a unos beneficiarios ms o menos bien definidos, unos per-judicados que son igualmente signifi-cativos. Los criterios para la seleccin de los beneficiarios son especficos en cada ocasin y dependen de las prioridades que cada persona o cada institucin establezca. Sabido es que las preguntas generales que deben valorarse en cada caso son: Quin o quines se encuentran

en situacin de mayor necesidad? Quin o quines parecen tener

mayores posibilidades de apro-vechar los beneficios generados por la intervencin?

Qu conflictos puede suponerse

que ocurrirn al apoyar a deter-minados grupos?

Para realizar este tipo de anlisis exis-ten algunos procedimientos que gozan de cierto xito, pues permiten ordenar la informacin recopilada y, se supone, facilitan la inevitable eleccin de los colectivos con quines queremos tra-bajar. En los ltimos tiempos se habla bastante del anlisis de los implicados (stakeholder analysis), un mtodo desarrollado por el Departament for International Development (DfID) bri-tnico y que tiende a ser utilizado en muchos contextos. El programa infor-mtico Team Up establece una catego-rizacin ms sencilla para ese mismo propsito. Tambin el anlisis de Ca-pacidad y Vulnerabilidad pretende, utilizando otro tipo de criterios, facili-tar la clasificacin de los colectivos que componen una cierta realidad so-cial, indicando cules son los grupos ms vulnerables que, en principio, de-beran ser priorizados como la pobla-cin objetivo de un proyecto de desa-rrollo. Por su parte, la GTZ plante un es-quema sumamente sencillo de clasifi-cacin en cuatro categoras esenciales: BENEFICIARIOS DIRECTOS BENEFICIARIOS INDIRECTOS NEUTRALES/EXCLUIDOS PERJUDICADOS/OPONENTES

27

Sea como sea, el anlisis de la partici-pacin resulta un momento clave a la hora de comenzar la preparacin de un proyecto. Hay que saber a quin queremos mejorar, antes de determinar qu es lo que queremos hacer. Ese dilema (qu es antes la identifica-cin de los beneficiarios o la de los problemas?) tiene en ocasiones el as-pecto de una discusin absurda como la del viejo cuento del huevo y la ga-llina. En la realidad personas y pro-blemas forman una combinacin indi-soluble que es imposible separar. Cada problema tiene su nombre y apellido social y, como contrapartida, hay que reconocer que no existen problemas generales que afecten de igual manera a todo el mundo. La determinacin de los problemas siempre se realiza desde un determinado punto de vista y no es, no puede ser, neutra. Una ltima cuestin con respecto al anlisis de la participacin. Aunque pueden indicarse excepciones al res-pecto, una de las reglas de oro bsicas a la hora de identificar un proyecto es que ste debe tener como beneficiarios a un colectivo concreto de personas y no a una institucin. Los proyectos van destinados a las personas y no a las instituciones que deben ser concebidas como medios que, de alguna manera, contribuyen a mejorar la situacin de aquellas. Es verdad que existen pro-yectos de fortalecimiento institucional e incluso hemos incluido algunos caos reales que van orientados en ese sen-

tido, pero hay que manejar con cuidado ese tipo de iniciativas. Segn nuestra experiencia, en muchas ocasiones esos proyectos no llegan a las personas y se limitan a dotar a determinadas instituciones de ciertos bienes o servi-cios (vehculos, computadoras, pasantas, etc.), cuya incidencia en la transformacin de la realidad es inapreciable. Anlisis de los problemas Los problemas van siempre con las personas o, dicho de otra manera, no hay problemas sin personas. Por lo tanto, el llamado anlisis de la situa-cin es, de hecho, el anlisis de la par-ticipacin ms el anlisis de proble-mas. En el anlisis de problemas se com-plementa la indagacin efectuada con anterioridad pero, si antes sta se efectuaba en funcin de los distintos agentes sociales que componen una realidad, ahora se trata de identificar los problemas que afectan a los colec-tivos inicialmente priorizados y de es-tablecer las relaciones que existen entre esos problemas. De lo que se trata es de elaborar un diagrama de causas y efectos entre los distintos problemas identificados rbol de problemas y que supone el docu-mento quizs ms caracterstico de la identificacin de proyectos de desarro-llo segn el enfoque del marco lgico. Ese diagrama fue importando por la

Introduccin al EML

El Enfoque del marco lgico: 10 casos didcticos 28 GTZ al rea de la cooperacin para el desarrollo desde el mundo empresarial, donde tuvo su origen. Fue un ingeniero japons, Kaoru Ishikawa quien lo uti-liz por primera vez en 1952 en la em-presa Kawasaki para analizar los pro-blemas de las cadenas de montaje. Se le conoce como diagrama de espina de pescado, diagrama de ro o, menos imaginativamente, como diagrama de Ishikawa y est incluido en los estndares de calidad de las empresas japonesas. Est claro que esta representacin sim-plificada de la realidad es ms adecuada para el anlisis de procesos

relativamente sencillos, como los que pueden detectarse en una cadena de montaje, que para establecer las rela-ciones entre fenmenos sociales cuyas interacciones tienden a resultar mucho ms complejas. En cualquier caso, hay que recordar que no se trata (al menos no slo) de analizar la realidad, sino de establecer las bases de una interven-cin operativa y, para eso, el rbol de problemas resulta una herramienta su-mamente potente. Sin ms comentarios, podemos indicar que un rbol de problemas se construye siguiendo una secuencia ms o menos similar a la que ahora se relaciona:

Identificar los problemas existentes.

Escribir cada problema en una tarjeta, preferiblemente con letras maysculas.

Determinar cul es, dentro de los problemas identificados, aquel que ocupa un lugar central que permite ordenar en torno a l la mayor parte de la informacin recopilada. Colocar esa tarjeta en el centro de un panel.

Determinar las causas que provocan ese problema, preguntndose el por qu se produce esa situacin considerada indeseable. Situar esas tarjetas en el nivel inme-diatamente inferior al del problema considerado focal o central.

Avanzar hacia abajo preguntndose por las causas de las causas.

Establecer los efectos provocados por el problema central. Situar esas tarjetas en la parte superior del rbol.

Recomprobar las relaciones causales y dibujarlas en el panel.

Introduccin al EML

29

Los problemas ms tpicos que nos solemos encontrar al elaborar un rbol de problemas son los siguientes:

1 Dificultad en la identificacin de los problemas. Es muy tpico que los problemas se enuncien con un carcter muy poco preciso. Por ejemplo, se dice que el problema es la marginalidad o la salud o cosas as; no hay que estar muy familiarizado con el marco lgico para darse cuenta de que enunciados de ese tipo sirven para muy poco. Hay que intentar expresar los problemas de la forma ms inequvoca posible.

2 Dificultad en la valoracin de lo que es efectivamente un problema. Los problemas se perciben siempre desde un determinado punto de vista, desde una cultura y desde un conjunto de intereses especficos. Es tpico que la percepcin del tcnico no coincida al 100% con la percepcin de los beneficiarios. Frente a este tipo de conflictos no hay recetas universales, aunque, en principio, se trata de dejar que todo el mundo exprese lo que considere conveniente.

3 Definicin de los problemas como falta de soluciones. En principio, los problemas no deben describirse como ausencia de determinadas soluciones. Todas las tarjetas que expresan falta de... no hay... no seran, en una visin ortodoxa del EML, aceptables. Nos han contado experiencias con algunos moderadores de talleres mar-cologistas ms apegados a la ortodoxia que nosotros que rompen las tarjetas escritas de esa manera. La verdad es que, sin llegar a esos extremos (de hecho en los ejemplos que se incluyen a continuacin aparecen algunos pecados en ese sentido) hay que re-conocer que no es, en general, deseable enunciar los problemas como la falta de una solucin, ya que de esa manera se est describiendo lo que quiere hacerse y no, en realidad, el problema que existe.

4 Dificultades para establecer la causalidad entre los problemas. La verdad es que, en la realidad, las causalidades verticales y unvocas que propone este tipo de anlisis fun-cionan tan slo a medias. Las relaciones entre los problemas tienden a ser bastante ms complejas. Un mismo problema puede aparecer en varias races del rbol o se es-tablecen retroalimentaciones entre los problemas que no hacen tan fcil el estableci-miento de la lgica vertical que sustenta el rbol de problemas. En cualquier caso, y sin tener una solucin absoluta, hay que sealar que el rbol de problemas. En cual-quier caso, y sin tener una solucin absoluta, hay que sealar que el rbol debe tender a abrirse en los niveles inferiores o, dicho de otra manera, que cualquier problema, es provocado por ms de una causa. Igualmente hay que rechazar radicalmente la existencia de problemasmadre cuya resolucin determinara la solucin de numero-sos efectos situados en los niveles superiores. Ese tipo de problemas (el subdesarro-llo, el intercambio desigual, la marginalidad o enunciados similares) tiende a ser un enunciadoresumen de un gran nmero de problemas ms concretos que son, en principio, los que deben interesarnos.

Introduccin al EML

El Enfoque del marco lgico: 10 casos didcticos 30 En resumen, el rbol de problemas debe ofrecer una visin parcial de la realidad, estructurada en torno a los problemas que padece un colectivo o unos colectivos de personas concretos, estableciendo las relaciones de causali-dad que se establecen entre esos pro-blemas. Evidentemente, esas relaciones constituyen una simplificacin de la realidad, pero permiten determinar una jerarquizacin de los problemas y ofrecen una base para una posible in-tervencin. Anlisis de los objetivos El anlisis de objetivos es un paso de la identificacin de un proyecto de desa-rrollo que se construye sobre los re-sultados obtenidos en el anterior anli-sis de los problemas. Los problemas que haban sido descritos como situa-ciones negativas percibidas como tal

por algunos de los implicados pasan ahora a ser definidos como estados alcanzados positivos que se establecen sobre la resolucin de los problemas anteriormente identificados. Es decir, para el enfoque del marco lgico, los objetivos de desarrollo se construyen sobre la solucin de problemas con-cretos que afectan a personas concretas y cuya definicin y relaciones se han establecido en el paso anterior. De esa manera, se trata de construir un rbol de objetivos que, en principio, es una copia en positivo del rbol de proble-mas, pero donde la relacin causal pasa a convertirse en una relacin de carc-ter instrumental, donde las tarjetas in-feriores son los medios para alcanzar las superiores que, con respecto a aquellas, son los fines que se esperan alcanzar. Para construir el rbol de objetivos hay que hacer las siguientes cosas:

Convertir las tarjetas-problema en tarjetas-objetivo teniendo un cierto cuidado en la redaccin para que exista una mnima coherencia: no se trata de establecer un enunciado inverso sino de expresarlo en unos trminos que resulten razonables.

Las tarjetas que se considere que no son modificables pasan sin cambios (es decir como

problemas) al nuevo rbol.

Se incluyen nuevas tarjetas que representen medios adicionales que consideramos importantes a la hora de garantizar la consecucin de las tarjetas superiores.

Se comprueba la relacin medios-fines. En este caso la pregunta clave es cmo? y se

supone que las respuestas sern en cada caso las tarjetas situadas en los niveles inferiores. Se dibuja un rbol que ser el inverso en positivo del de problemas, con algunas tarjetas

no modificadas y algunas tarjetas nuevas en los niveles inferiores y en el que la relacin causal ha pasado a convertirse en una relacin de carcter instrumental.

Introduccin al EML

31

Anlisis de las alternativas

El anlisis de alternativas es un paso fundamental dentro de la gestin de una intervencin, aunque inevitable-mente presenta un nivel de indefinicin que resulta enojoso a la hora de plantear una explicacin de carcter ms bien esquemtico y superficial. Dicho de una manera rpida, puede decirse que la funcin bsica del anli-sis de alternativas, tambin llamado discusin de estrategias segn la Co-misin Europea, es la de compara las diferentes opciones que pueden identi-ficarse en el rbol de objetivos, recha-zando las que no nos parezcan desea-bles o presentan un grado excesivo de incertidumbre y seleccionando, dentro de la alternativa que parece ptima, la tarjeta-objetivo que va a convertirse en el objetivo del futuro proyecto de desa-rrollo. El anlisis de alternativas cierra, por tanto, la etapa de la identificacin y da paso al diseo o formulacin de la in-tervencin. Los procedimientos para realizar esa seleccin son muy variados y no puede ofrecerse una receta de validez universal. Lo que puede resultar ade-cuado en determinadas circunstancias puede ser completamente inapropiado en otras. Evidentemente, las preferen-cias, ms o menos justificadas, de las instituciones participantes en el pro-ceso tienden a jugar un papel esencial en esa toma de decisiones.

Con carcter general puede sealarse que la transparencia, la negociacin y la asuncin de la necesidad de alcanzar un cierto consenso entre todas las par-tes implicadas en el proceso tienden a ser elementos que refuerzan la bon-dad de una determinada seleccin. Las imposiciones no suelen dar buen resultado y tienden a provocar que los proyectos sean vistos como una pro-piedad particular (normalmente de los financiadores o de quienes se encuen-tran en disposicin de aportar los re-cursos necesarios para su puesta en marcha), generando la consiguiente inhibicin del resto. De esa forma, la esperada viabilidad de los proyectos se encuentra seriamente amenazada, pues nadie se mostrar muy dispuesto a defender el proyecto cuando con-cluya el aporte externo de fondos. Segn nuestra experiencia, lo ms ha-bitual suele ser que se efecte un an-lisis de decisin multicriterio, en oca-siones no todo lo explcito que sera deseable, mediante el que se valoran cada una de las alternativas que en principio se consideran ms intere-santes en funcin de toda una serie de criterios que se consideran significati-vos. Las valoraciones pueden efec-tuarse manejando criterios cualitativos (bueno-regular-malo; alto-medio-bajo, etc.) o, bien, asignando puntuaciones numricas en una escala predetermi-nada a cada una de las alternativas en funcin de cada criterio.

Introduccin al EML

El Enfoque del marco lgico: 10 casos didcticos 32 Las posibilidades en ese sentido tien-den a ser muy variadas y no es posible recomendar un procedimiento estndar para todas las ocasiones. Es conve-niente recordar que el proceso de toma de decisiones debe ser comprendido y asumido por todas las instancias impli-cadas, porque esa asuncin constituye

un requisito bsico para el xito de la futura intervencin. Los criterios que pueden manejarse para la valoracin de las diferentes al-ternativas detectadas son muy variados pero pueden avanzarse algunos que se consideran, con carcter general, como fundamentales:

Recursos disponibles, tanto en lo que hace referencia a los recursos materiales financieros como a los recursos humanos capacidades-. Tiempo estimado para el logro de los distintos objetivos que se valoran. Adecuacin a las prioridades de cada una de las partes implicadas en el proceso. Riesgos identificados en cada una de las alternativas/Probabilidades de logro de los obje-tivos. Contribucin de las diferentes alternativas al logro de objetivos de carcter ms general. Posibles efectos generados por el logro de los diferentes objetivos valorados. Vinculacin entre las distintas alternativas y los colectivos seleccionados como beneficiarios prioritarios. Posibilidades de viabilidad de cada una de las alternativas.

33

Es evidente que esa pequea relacin no concluye con un tema tan amplio pero puede ofrecer algunas pistas para entender el tipo de valoraciones que se considera importante efectuar. Hay que recordar que la identificacin (y con-cretamente el anlisis de alternativas) debe ser un proceso rpido y de bajo coste, ya que, de momento, no existe ninguna garanta acerca de la efectiva puesta en prctica de la intervencin que est preparndose.

De manera esquemtica, puede indi-carse que el anlisis de las alternativas se realiza normalmente (si es que en verdad se hace y no se parte de una decisin previa que tiende a tomarse muy lejos del lugar donde los proble-mas existen realmente) siguiendo una secuencia parecida a la que a continua-cin se presenta:

Identificar las relaciones mediofines dentro del rbol de objetivos sobre las que, en principio, parece existir un mayor inters en actuar.

Comparar esas alternativas en funcin de algunos criterios que pueden coincidir en parte con los enunciados con anterioridad.

Seleccionar la alternativa que, entre todas las contempladas, parece reunir una combinacin ms adecuada de elementos positivos.

Precisar la tarjetaobjetivo que va a convertirse en objetivo del proyecto que comienza a continuacin a disearse; en ocasiones la discusin de alternativas es ms bien una discusin de objetivos, por lo que el punto anterior y ste se convertiran en el mismo.

Sea como sea, con mayor o menor participacin, con mayor o menor an-lisis y manejo de datos, el anlisis de alternativas concluye cuando se selec-ciona un objetivo concreto que consti-tuye la orientacin esencial que per-

mite comenzar el diseo de la futura intervencin. Despus de esa decisin, puede considerarse que comienza la fase de diseo o formulacin del pro-yecto.

Introduccin al EML

El Enfoque del marco lgico: 10 casos didcticos 34 Matriz de planificacin del proyecto La matriz de planificacin del proyecto es el documentoherramienta ms ca-racterstico del enfoque del marco l-gico. De hecho, el marco lgico co-menz siendo una matriz y hasta que la GTZ estableci la secuencia de pasos previos que conducen hasta ella, lo que constituye la principal originalidad del mtodo ZOPP, la identificacin entre un trmino y otro fue absoluta. En la actualidad, aunque la mayora de las versiones del mtodo asumen esa se-cuencia como un todo, la matriz conti-na siendo el elemento ms tpico del EML. En su origen, la matriz apareci como un intento de sistematizar y ordenar los

principales contenidos del diseo de un proyecto en un formato simplificado que facilita, en un golpe de vista, com-prender la lgica interna de una inter-vencin. Hoy, ms de 30 aos despus de que la Agencia Estadounidense de Cooperacin Internacional (USAID) comenzar a utilizar las matrices de planificacin de los proyectos, stas si-guen cumpliendo esa funcin. A las matrices de los proyectos se las suele criticar por su esquematismo y rigidez, cosas ciertamente reales, pero compen-san esas deficiencias gracias a su clari-dad y fcil comprensin. De momento, no parecen existir opciones realistas que puedan sustituir con ventaja al mo-delo actual de matriz. Una matriz de planificacin es, apro-ximadamente, un cuadro como el que sigue:

LGICA DE LA INTERVENCIN

INDICADORES OBJETIVAMENTE

VERIFICABLES

FUENTES DE VERIFICACIN

SUPUESTOS/ HIPTESIS/

FACTORES EXTERNOS OBJETIVO GENERAL

OBJETIVO ESPECFICO

RESULTADOS

ACTIVIDADES RECURSOS COSTES

CONDICIONES PREVIAS

35

En ese documento quedan sintetizados los principales componentes del diseo de un proyecto. Adems, existe una relacin entre todos esos elementos que, de alguna manera, estn vincula-dos entre s. Existen dos lgicas bsi-

cas que establecen esa interdependen-cia. Se llaman las lgicas vertical y hori-zontal. La primera establece la siguiente rela-cin:

Si se dan unas condiciones previas (entonces) se libera un presupuesto con

el que se movilizan unos recursos para hacer unas actividades. Si se hacen

esas actividades y se producen unos supuestos (que estn fuera de la

competencia de la intervencin) se logran unos resultados. Si se logran esos

resultados y se producen los supuestos situados a su nivel, se alcanza el

objetivo especfico. El logro de ese objetivo especfico, unido al cumplimiento

de los supuestos colocados en su nivel, supondr una contribucin significativa

a un objetivo general (o superior). Y si se producen los supuestos de ese nivel el objetivo general podr perdurar.

La lgica horizontal, ms sencilla, indica que:

todo resultado u objetivo se expresa mediante, al menos, un indicador verificable objetivamente. Ese indicador debe poder comprobarse mediante una fuente de verificacin especfica.

Introduccin al EML

El Enfoque del marco lgico: 10 casos didcticos 36 De esa manera, con un vistazo rpido es posible saber de que va un pro-yecto concreto y descubrir sus princi-pales fortalezas y debilidades. Eviden-temente, existe la posibilidad de reali-zar un marco lgico (una matriz) irre-prochable desde el punto de vista de su coherencia interna, aunque su corres-pondencia con una situacin concreta sea escasa o, en un caso extremo, nula, pero eso ocurre con cualquier procedi-miento de planificacin. Las crticas que sealan la posibilidad de utilizar mal el marco lgico no invalidan la utilidad del mtodo. Muy a menudo, esas crticas se caracterizan por no plantear ningn tipo de alternativa, con lo que se mueven en un terreno ms bien estril. De manera esquemtica, vamos a des-cribir brevemente los contenidos prin-cipales de las columnas de la matriz: Primera columna. En ella se describe el proyecto, lo que hacemos y la lgica interna que vincula a cada uno de sus elementos. El objetivo del proyecto, normalmente llamado objetivo especfico, es, de alguna manera, el que establece la direccionalidad de la inter-vencin, su punto de referencia. Hay que recordar que ste es un mtodo de planificacin por objetivos y que las actividades (lo que hacemos) se en-cuentran siempre subordinadas a lo que pretendemos conseguir. Esa confusin entre lo que hacemos y lo que quere-mos obtener, confusin que parece un tanto pueril, constituye una de las defi-

ciencias ms comunes de un gran n-mero de proyectos. El objetivo especfico debe ser uno; cada objetivo especfico justifica la realizacin de otra matriz y, por lo tanto, de otro proyecto. El objetivo su-perior con el que el especfico se en-cuentra en relacin en el rbol de obje-tivos es el que llamamos general, glo-bal o de desarrollo. De hecho, se en-cuentra fuera del mbito de actuacin de la intervencin (resulta ms ambi-cioso y slo puede ser alcanzado por una combinacin de proyectos), pero orienta nuestra iniciativa. Nuestra con-tribucin al logro de ese objetivo es un criterio esencial para valorar la calidad de cualquier proyecto. Los resultados (tambin llamados pro-ductos, componentes o metas) son los medios necesarios para alcanzar el ob-jetivo especfico. Constituyen el con-junto de bienes y servicios que entrega el proyecto durante o al finalizar su ejecucin. Estos resultados surgen, al menos en parte, del propio rbol de objetivos (son las tarjetas inferiores que se encuentran vinculadas a la se-leccionada). Es preciso valorar si re-sultan medios suficientes y necesarios para el logro de ese objetivo y, en caso de no ser as, habr que incluir nuevos resultados (es decir, que no estn en el rbol de objetivos) a nuestra matriz. Las actividades constituyen el conjunto de lo que hacemos y deben estar cla-ramente vinculadas a la consecucin de

37

cada uno de los resultados enunciados. En principio, no debe haber actividades (ms all de las generales de adminis-tracin, seguimiento y evaluacin) que no se encuentren inequvocamente re-lacionadas con alguno de los resulta-dos. Cada actividad deber llevar espe-cificados el conjunto de recursos, me-dios o insumos necesarios para su eje-cucin. Los costes de movilizacin de esos recursos ofrecern el presupuesto de cada una de las actividades. La suma de todos esos costes constituir el presupuesto general del proyecto. Los objetivos y resultados tienden a ser redactados como situaciones ya alcan-zadas, mientras que las actividades suelen redactarse en infinitivo. Una vez que se tiene establecida de manera provisional la primera columna de la matriz, es conveniente comenzar a cumplimentar la columna de la dere-cha, la que incluye las hiptesis, su-puestos o factores externos. Si un pro-yecto se ejecutase en un ambiente con-trolado (como un experimento) las va-riables exteriores no seran significati-vas. A nadie se le escapa que eso nunca es as y que un proyecto interacta en un contexto al que influye y del que re-cibe influencias. Con las hiptesis se plantea la necesidad de valorar ese contexto y de identificar los principales aspectos que pueden tener una inciden-cia grave en la propia lgica de inter-vencin. Las hiptesis son, por tanto, todas las situaciones y decisiones que tienen que producirse, pero cuyo cum-

plimiento se encuentra fuera de nuestro mbito concreto de competencia. Di-cho de otra manera, la probabilidad de cumplimiento de las hiptesis son los riesgos del proyecto. No existe un pro-cedimiento a partir del cual tengamos plena garanta de haber identificado to-das las hiptesis significativas que pueden afectar a un proyecto concreto. En cualquier caso, su valoracin, an cuando sea incompleta, siempre ser deseable frente a su no consideracin. Es necesario situar las hiptesis en el lugar en que son significativas para la propia lgica de la intervencin. Los indicadores pretenden traducir a trminos inequvocos los objetivos y los resultados de un proyecto. Se trata de poder expresar de la manera ms precisa posible lo que vamos a hacer y lo que queremos conseguir con nuestra intervencin. Cualquier indicador debe reflejar la cantidad de producto que se pretende alcanzar, su calidad y el tiempo para su logro. En caso de no re-sultar evidente, ser preciso clarificar las personas beneficiarias que se en-contrarn incluidas y el rea geogrfica considerada. Los indicadores tienen una cierta mala prensa, pues afirma que no todo puede ser cuantificado y que esa obsesin numrica puede provocar graves dis-torsiones en la propia lgica de la in-tervencin. Esas objeciones pueden ser ciertas en ocasiones pero lo ms habi-tual es que esa resistencia frente a los indicadores esconda un desconoci-

Introduccin al EML

El Enfoque del marco lgico: 10 casos didcticos 38 miento de lo que se pretende conseguir. Objetivos enunciados como Mejora de la calidad de vida, sin indicadores concretos y operativos resultan esen-cialmente intiles, dada su radical in-comprensibilidad. La regla establece que cada objetivo y resultado debe llevar, al menos, un in-dicador de las caractersticas antes re-seadas. Todo el mundo asume que el nivel de concrecin de los indicadores disminuye a medida que subimos por la matriz y que los indicadores del ob-jetivo superior tendern a ser mucho menos operativos que los de los resul-tados. Si no existe una correspondencia evidente entre el objetivo (o el resul-tado) y su indicador, puede ser conve-niente incluir ms de uno. Cada indicador debe poseer su corres-pondiente fuente de verificacin, que son procedimientos y soportes puestos en marcha para comprobar el cumpli-miento del indicador. Un indicador sin fuente de verificacin carece de opera-tividad, por lo que debe ser conside-rado como un indicador intil. Fuentes tpicas de verificacin son encuestas, registros, certificados, actas, etc. Po-demos calificar las fuentes de verifica-cin en internas y externas. Las primeras son las generadas por el pro-pio proyecto, mientras las segundas se encuentran fuera de la intervencin. Por una consideracin de costes, estas

ltimas son en principio deseables, aunque en muchas ocasiones no estn disponibles, no poseen la fiabilidad exigible o su nivel de desagregacin no resulta adecuado, por lo que ser pre-ciso recurrir a fuentes propias, de las que ser preciso valorar sus costes e incluirlos en el presupuesto. La matriz y el diseo de los proyectos La matriz de planificacin constituye la base del diseo de un proyecto pero no lo agota. Un documento de proyecto tiene, aparte de los reseados, otros elementos que resultan imprescindi-bles. Bsicamente podemos referirnos a los siguientes:

Programacin de las actividades (calendario y asignacin de res-ponsabilidades entre las diferentes personas o instituciones im-plicadas)

Programacin de recursos (pre-

supuesto) Un anlisis de las posibilidades de

permanencia del proyecto una vez concluida la asistencia externa (valoracin de los llamados factores viabilidad)

39

De esa manera, un documento-tipo de proyecto consta de las siguientes partes:

1 Anlisis del contexto y justificacin de la alternativa seleccionada. Se trata de incluir aqu los trabajos efectuados durante la etapa de identifica-cin, con especial mencin a los colectivos beneficiarios y al resto de los grupos afectados, a los problemas detectados y a la seleccin de la estrate-gia concreta para su solucin.

2 Intervencin. En este caso, es preciso describir qu queremos conseguir (objetivo especfico), para qu queremos lograr ese propsito (objetivo ge-neral), cmo vamos a lograrlo (resultados-actividades), qu hiptesis con-sideramos importantes para el logro de nuestro objetivo y cules riesgos se han identificado, cmo vamos a medir el xito de lo realizado (indicadores) y dnde a travs de qu procedimientos vamos a establecer esas medicio-nes (fuentes de verificacin).

3 Ejecucin. En este apartado se describe cmo vamos a hacer las activida-des, con qu recursos, quin lo va hacer (organizacin y reparto de respon-sabilidades), cundo se va a hacer (calendario) y cunto va a costar (presu-puesto).

4 Viabilidad. Se considera imprescindible efectuar una valoracin de las po-sibilidades de permanencia de los objetivos de la intervencin ms all del perodo de ejecucin. Para esa valoracin se consideran habitualmente siete factores que tienen una incidencia especial en la posible viabilidad de un proyecto. Esos factores son: polticas de apoyo, capacidad institucional y de gestin, factores socioculturales, enfoque de gnero, tecnolgica, facto-res medioambientales y viabilidad econmica y financiera.

En este texto no se han incluido los as-pectos que afectan a la programacin de las actividades, a pesar de su indu-dable importancia. Se ha considerado ms interesante centrar el anlisis en

los aspectos ms tradicionales del EML y concluir todos los ejercicios que se incluyen a continuacin con la formu-lacin de las matrices de planificacin.

Introduccin al EML

El Enfoque del marco lgico: 10 casos didcticos 40 Sobre la viabilidad Se entiende habitualmente por viabili-dad (o sostenibilidad), un anlisis acerca de las posibilidades de continui-dad de los efectos positivos del pro-yecto una vez que ste haya finalizado. Con frecuencia en el diseo del pro-yecto de desarrollo y en las normas de calidad aplicables en la evaluacin previa de los proyectos, se presta una atencin especial a la viabilidad, entre los componentes de la evaluacin. Estos son, aparte de la propia viabilidad, la pertinencia, el impacto, la eficacia y la eficiencia. Este

subrayado tambin se suele registrar en las subsiguientes fases evaluatorias. A qu obedece esta circunstancia? Desde el primer momento debe recha-zarse la idea de que la viabilidad sea un componente de la evaluacin ms rele-vante que la pertinencia, el impacto o la eficacia; ya que analticamente se debe aceptar que la eficiencia tiene un nivel de importancia subordinado a los otros componentes. La explicacin de este tratamiento es-pecifico de la viabilidad se justifica de-bido a que:

La viabilidad es un componente identificativo del proyecto de desarrollo (vase la definicin de proyecto de desarrollo en las pginas 16 y 17 de este Manual), y que por tanto lo diferencia y singulariza con respecto a otras intervenciones de desarrollo; por ejemplo; las intervenciones de ayuda de emergencia, en las que la viabilidad no es un criterio relevante. Es un componente que radica esencialmente en la lgica interna del diseo del proyecto de desarrollo. Tiene una respuesta bsicamente dicotmica. Un proyecto de desarrollo es, desde un punto de vista analtico, viable o no lo es. Es sumamente visible. Tras la finalizacin del proyecto, o pasado un perodo de tiempo adecuado para cada actuacin, se puede valorar con relativa facilidad la permanencia del flujo de beneficios dirigidos a la poblacin meta o, en determinados casos, la continuidad institucional o la prestacin de los servicios que el proyecto pretenda proveer. Naturalmente, en cada fase de la eva-luacin la certeza del enjuiciamiento sobre la viabilidad vara. Lo que en la evaluacin previa es un ejercicio razo-nado de prospectiva, en la evaluacin

simultnea y final se convierte en la valoracin de la informacin ya dispo-nible sobre su desempeo. En la eva-luacin posterior el juicio se basa en una apreciacin casi evidencial.

41

Los factores de viabilidad Se entiende por factores de viabilidad los componentes bsicos para facilitar su anlisis. Existe un consenso generalizado sobre los siguientes factores de viabilidad:

Polticas de apoyo. Es decir, la coherencia del proyecto de desarrollo con las polticas (generales y locales) del espacio en que se inscribe el proyecto. Se manifiesta por la coincidencia con los objetivos de las polticas y la existencia de compromisos especficos razonablemente seguros. Tecnologa adecuada. Se refiere a su coherencia con las condiciones reinantes en el medio en que se ejecuta el proyecto; as como a la capacidad que tienen las entidades que cogestionan el proyecto de desarrollo para asimilar las tecnologas transferidas por la intervencin y, especialmente, su capacidad para mantenerlas en funcionamiento una vez finalizado el apoyo externo. Hay que prestar especial atencin a su aptitud para reponer los elementos tecnolgicos que se deterioren o se desgasten. Proteccin del medio ambiente. Es la apreciacin de los efectos que sobre el medio ambiente tiene el proyecto de desarrollo y los efectos que ste genere tras su finalizacin, valorando si son negativos, tolerables o beneficiosos. Ha de asegurarse el uso razonable de los recursos renovables y no renovables. Aspectos socioculturales. Se trata de valorar las transformaciones socioculturales que inevitablemente conlleva cualquier proyecto de desarrollo (dado su carcter transformador) para comprobar que son adecuadamente sopesados, deseados e incorporados por los beneficiarios. Asimismo debe acreditarse que todos los componentes del grupo meta reciben un flujo equitativo de beneficios. Mujer y desarrollo. Hay que enjuiciar los eventuales efectos perjudiciales que el proyecto de desarrollo puede conllevar para las mujeres, para evitarlos, al mismo tiempo que se debe actuar para que las necesidades especficas de las mujeres dentro de los grupos beneficiarios se contemplen y se acte en consecuencia.

Capacidad institucional de gestin. Se contempla la capacidad de los socios locales para asumir la gestin autnoma de lo puesto en pie por el proyecto de desarrollo tras la finalizacin de ste; manteniendo para ello el personal que se requiere y el compromiso de las entidades que agrupan a los beneficiarios. Factores econmicos y financieros. Se debe analizar cuidadosamente si los socios locales podrn hacerse cargo de los costes de operacin y de depreciacin que la permanencia de los efectos del proyecto demande. Usualmente se establece la diferencia entre los aspectos financieros, que son los que debe afrontar internamente el proyecto o la continuacin del mismo (capacidad de vender los productos o servicios a precios rediticios, por ejemplo); y los econmicos, que hacen referencia a la certeza existente sobre los aportes externos que la intervencin precisa para asegurar su continuidad (por ejemplo, suficientes recursos presupuestarios pblicos).

Introduccin al EML


2

43

Casos docentes

Presentacin

1. Las enfermedades de la comunidad de Montecito 2. Los agricultores de Vallegrande 3. La educacin en el departamento de Casanillo 4. Los jvenes del barrio de los Chorrillos 5. La atencin sanitaria en la regin de La Plata 6. El Parque Natural de Aldehuela 7. Los pescadores de la isla Wasini

El Enfoque del marco lgico: 10 casos didcticos 44 Presentacin

e incluyen a continuacin siete casos utilizados en los talleres y seminarios realizados por los

autores para la presentacin y aplica-cin del EML. Como ya se ha sealado con anterioridad, este mtodo slo puede dominarse a partir de una prc-tica cotidiana, por lo que en todas las actividades formativas que se llevan a cabo se utiliza alguno de estos casos, u otros, para permitir a los participantes una cierta familiaridad con este proce-dimiento de planificacin por objeti-vos. Los casos seleccionados para este ma-nual pretenden ofrecer una cierta pano-rmica de las reas de intervencin ms comunes dentro de la cooperacin internacional para el desarrollo. Dos de ellos (Las enfermedades de la comu-nidad de Montecito y La atencin sanitaria en la regin de La Plata) se enmarcan dentro del sector de la salud y del manejo y tratamiento del agua; otros dos (Los agricultores de Valle-grande y Los pescadores de la isla Wasini) hacen referencia a problemas vinculados con la produccin y el desa-rrollo econmico, mientras que los

restantes abordan aspectos relativos al desarrollo educativo (La educacin en el departamento de Casanillo), la pro-blemtica juvenil (Los jvenes del ba-rrio de los Chorrillos) y al desarrollo turstico y manejo de los recursos am-bientales (El Parque Natural de Al-dehuela). Todos los casos que se presentan estn basados en experiencias reales, aunque han sido modificados y simplificados con fines docentes. En todos ellos se incluye una primera descripcin de la realidad sobre la que se pretende inter-venir, a partir de la cual es posible avanzar en los diferentes pasos que forman el proceso de planificacin propuesto por el enfoque del marco l-gico. Los tres primeros ejemplos se encuen-tran completamente desarrollados y pueden ser utilizados como modelos para la realizacin de los trabajos pro-puestos en los cuatro casos restantes. En estos ltimos se avanzan algunos elementos del proceso de planificacin y se indican los ejercicios que es pre-ciso abordar para concluir de manera

S

45

satisfactoria el diseo de un proyecto segn el EML. Hay que recordar que todos los ejemplos incluidos terminan con la elaboracin de la matriz de pla-nificacin. La programacin de la acti-vidades y recursos y el anlisis de los factores de viabilidad, an siendo ele-mentos claves para dar por finalizado el diseo de un proyecto de desarrollo, no han sido incluidos en los ejercicios propuestos. Se ha considerado ms oportuno trabajar de manera intensiva en los pasos ms clsicos del EML, los que van del anlisis de la participacin a la matriz de planificacin del pro-yecto, en vez de incluir otros aspectos

que tenderan a complicar en exceso este texto. El nivel de complejidad de los casos presentados es muy variable. Esto es as porque, en su origen, han sido uti-lizados en talleres y seminarios con du-raciones muy diferentes. Por ltimo, es preciso recordar que el EML es una tcnica de trabajo en equipo, por lo que es conveniente efectuar las tareas que se proponen entre varias personas, discutiendo y estableciendo diferentes niveles de consenso. De todas maneras, los ejercicios propuestos pueden ser tambin para un trabajo individual.

Presentacin


Las enfermedades de la comunidad de Montecito

l departamento de Floresta presenta graves carencias en diversos rdenes socioecon-

micos. La capital del mismo es el mu-nicipio de los Naranjos. La ciudad es atravesada por el ro Curic, nica co-rriente superficial de agua en la zona. La regin tiene un clima tropical, con alternancia de pocas de lluvia y pero-dos secos. En verano se alcanzan unas temperaturas medias de 30C, mientras que en invierno la media desciende hasta los 19C. Las lluvias torrenciales aparecen en verano y otoo. La actividad econmica principal es la agricultura de exportacin, siendo los principales productos el banano y la pia. Junto a la actividad agrcola existen estancias ganaderas dedicadas a la cra de vacuno. Conectados con la ganadera, se en-cuentran en actividad un matadero y una fbrica de curtidos.

Muchas familias poseen alguna pe-quea chacra donde cultivan algunos productos para el autoconsumo (man-dioca, frijoles, maz, etc.) y cran algu-nos animales; aves y cerdos especial-mente. Las mujeres suelen tener una participacin muy destacada en esta produccin domstica y se encargan de todas las labores de la casa. Los nios, muy numerosos, colaboran en las ta-reas domsticas y asisten de forma irregular a la escuela. En los ltimos tiempos, algunos infor-mes de los servicios de salud han de-tectado un aumento significativo de la mortalidad, especialmente infantil, provocado por la alta incidencia de las enfermedades infecciosas de transmi-sin hdrica. El malestar causado por estos problemas es muy patente en las comunidades campesinas. Para interpretar las causas de esta si-tuacin y buscar soluciones, la Asocia-cin de Pobladores de Floresta ha creado, con la colaboracin de su socio espaol, un equipo tcnico de planifi-

E

47

cacin. Se espera que este equipo pueda disear alguna iniciativa con-creta de desarrollo que ayude a mejorar las condiciones de vida de los habitan-tes de la zona, reduciendo de esa ma-nera la situacin de tensin que ac-tualmente se vive. Por decisin de la propia Asociacin se ha optado por di-sear una primera intervencin en la comunidad de Montecito. Se trata de un poblado rural de asentamiento re-ciente, de unos 400 habitantes, situado a orillas del ro Curic. La primera constatacin que se ha efectuado es que los servicios mdico-sanitarios se prestan de una manera muy deficiente y desarrollan una acti-vidad exclusivamente curativa. El nico Centro de Salud de departamento se encuentran en un edificio que no rene ninguna condicin para ese tipo de usos. El equipamiento bsico y el material sanitario, estn en muy mal estado y est atendido nicamente por un enfermero. Hay que sealar que en el municipio se localizan otros cinco mdicos que atienden consultas priva-das, con mucha mejor cobertura sanita-ria, aunque sus precios impiden que la poblacin ms necesitada pueda utili-zar sus servicios. Aparte de estos servi-cios mdicos institucionales, existe un nmero importante de curanderos que cumplen funciones sanitarias. El manejo del agua para consumo hu-mano en la comunidad de Montecito es completamente inadecuado. No existe ninguna red pblica de abastecimiento

de agua y las mujeres y los nios sue-len ser los encargados de ir a buscar el agua al ro y a los pocos pozos que existen en la zona. Por lo que se ha ob-servado, no tienen apenas nociones de las implicaciones sanitarias que repre-senta el consumo de agua en malas condiciones y no se efecta ninguna de las prcticas generalmente recomenda-das; coccin de agua, uso de filtros, etc. Tampoco existen en las distintas escuelas programas especficos de edu-cacin para la salud. De todas formas, no es el desconocimiento la nica causa que provoca un mal manejo del agua. Las psimas condiciones higini-cas de estos poblados, sin apenas letri-nas ni ningn otro tipo de infraestruc-tura sanitaria, tambin contribuyen a esta situacin. Los informes existentes sobre la cali-dad del agua muestran que sta no es apta para el consumo humano. Por una parte, la agricultura de la zona, basada en el monocultivo de muy pocos pro-ductos destinados a la exportacin y la extensin reciente de las estancias ga-naderas han provocado la deforestacin de buena parte de los bosques autcto-nos, aumentando de forma significativa la erosin. Por otra, la utilizacin intensiva de productos qumicos para aumentar la productividad ha generado unos nive-les preocupantes de contaminacin de los acuferos subterrneos, lo que afecta a la salud de la poblacin que se abastece en los pozos.

Las enfermedades de la comunidad de Montecito

El Enfoque del marco lgico: 10 casos didcticos 48 Tambin se encuentran en la zona ver-tederos incontrolados, debido a la esca-sez e insuficiencia de los servicios prestados por el Municipio, que contri-buyen significativamente a la contami nacin de las reservas subterrneas de agua. La comunidad, por su parte, muestra una escasa educacin referente al manejo de basuras. Las aguas del ro Curic presentan unos niveles preocupantes de contami-nacin debido, aparte de la erosin ya reseada, a los vertidos incontrolados de las aguas negras y a la contamina-cin industrial que producen el mata-dero y la fbrica de curtidos. Especialmente sta utiliza grandes cantidades de agua sin ningn tipo de control higinico. Es conveniente sealar que la Asocia-cin de Pobladores del departamento de Floresta es una organizacin que

agrupa a unas 200 personas que viven en los asentamientos campesinos peri-fricos. Su influencia en la regin es bastante importante. Carece de sede social y las reuniones se realizan en la casa de alguno de los asociados o en un lugar abierto cuando se trata de una asamblea ms numerosa. No existe una estructura organizativa mnimamente slida. La Junta Direc-tiva de la Asociacin est compuesta por nueve personas que no tienen ape-nas experiencia en la gestin de una asociacin pblica, aun cuando su en-tusiasmo y su prestigio dentro de la comunidad son muy importantes. La Asociacin tiene personalidad jurdica y est reconocida por Ley. Despus de esta descripcin somera de la situacin de la zona, el equipo de planificacin se propone efectuar:

Un anlisis de los distintos agentes, grupos y sectores so-ciales implicados en los pro-blemas del departamento y, ms especficamente, de los habitantes de la comunidad de Montecito.

Un anlisis de los problemas identificados determinando sus causas y sus efectos. Un anlisis de los objetivos de desarrollo.

Un anlisis de las distintas alternativas identificadas. El diseo de una intervencin de desarrollo propuesta en el departamento, a travs de la formulacin de una matriz de planificacin del proyecto.

49

Anlisis de participacin

Beneficiarios Directos

Beneficiarios Indirectos

Excluidos/ Neutrales

Perjudicados/ Oponentes potenciales

Comunidad de Montecito: Mujeres

Asociacin de Pobladores de Floresta

Mdicos privados

Nios Campesino Matadero

Servicios mdico-sanitarios Fbrica de curtidos Estanciero

Escuelas (maestros)

Curanderos

Explicacin: Tal como se seala en el texto, la co-munidad de Montecito, compuesta por unas 400 personas, ha sido seleccio-nada como beneficiaria de la interven-cin que se pretende disear. De todas formas sera deseable contar con ms informaciones sobre los distintos gru-pos sociales que forman parte de la comunidad (mujeres, nios, campesi-nos, etc...). Entre los beneficiarios indirectos apa-recera, con claridad, la Asociacin de Pobladores de Floresta y, posible-mente, habra que incluir a los servi-cios mdico-sanitarios y a los educati-vos, aunque en estos ltimos casos su posicin relativa puede variar en fun-cin de la seleccin del proyecto que

posteriormente se r

Documents

10 Casos Practicos Marco Logico