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Séance M-3Entreprise en action

A- Le marché du café

B- La stratégie de marketing de A.L. Van Houtte dans les services de

pause-café et dans la consommation à domicile.

C- Le poste de gestionnaire de marché: entrevue avec Mme Martine

Lauzon de la Banque Nationale.Robert Desormeaux

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A- Le marché du café

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1- Le marché des boissonsBesoin de

boire

Eau du robinet

Autres boissons

Boissons gazeuses

ThéLaitJusCafé Eau en bouteille

Alcool Vin Bière Cacao

Consommation à domicile (CAD)

Consommation sur place(CSP)

Au travail Restaurants services alimentaires

Ailleurs

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2- L’industrie du café en général Consommation(en volume) de café per capita en baisse; Ventes totales au Canada estimées à 1,5 milliard de

dollars en 1998 (le Québec représentant 30%) au prix de détail soit environ 50$ per capita par année;

Marché des pauses-cafés estimé à 165 millions de dollars au Canada en 1998 soit environ 5,50$ per capita par année;

Déplacement important de la demande vers le segment du café haut de gamme (croissance de 10%/an) qui représentent de 20 à 25% du marché, soit de 300 à 375 millions $ au Canada en 1998;

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2- L’industrie du café en général(suite)

Présence de trois multinationales géantes dans le café milieu et bas de gamme.

Nestlé, Kraft, Procter & Gamble

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B-La stratégie de marketing de A.L Van Houtte

dans les services de pause-café et dans la

consommation à domicile

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1- A.L. Van Houtte et les cinq concepts-clés du marketing

• Segmentation : quels segments y-a-t-il dans le marché du café?

• Ciblage : quels sont les marchés-cibles et les segments-cibles de A.L. Van Houtte?

• Positionnement : comment A.L. Van Houtte et ses marques se positionnent-elles dans le marché et auprès des cibles?

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1- A.L. Van Houtte et les cinq concepts-clés du marketing

(suite)• Innovation : quelles innovations A.L. Van

Houtte met-elle en œuvre pour atteindre ses objectifs marketing?

• Différenciation : comment A.L. Van Houtte se différencie-t-elle et comment différencie-t-elle ses marques?

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2 - Citations

« A.L.Van Houtte constitue une des organisations les mieux intégrées de son industrie. À cet égard elle conçoit, torréfie et emballe une vaste gamme de produits de café qu’elle commercialise auprès des consommateurs par le biais de tous les principaux canaux de distribution, dont les marchés d’alimentation, les restaurants et les services de pause-café en milieux de travail et institutionnels. »

Rapport annuel 1997

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2- Les citations (suite)«  A.L. Van Houtte a fondé son succès sur son

habileté à segmenter le marché des consommateurs de café pour leur offrir une gamme adaptée de produits raffinés et différenciés. Sa stratégie ciblée de positionnement, son programme rigoureux d’expansion par acquisitions, son recours aux technologies de pointe et son expérience du franchisage, sont autant d ’éléments qui lui ont permis de s’inscrire parmi les entreprises les plus dynamiques et les plus rentables de son industrie à l’échelle nord-américaine. »

Source : Notice annuelle de 1997 A.L. Van Houtte

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Trois thèmes marketing présents à l’assemblée annuelle du 14 septembre

1999 de A.L. Van Houtte

• « Van Houtte est à l’aube d’une nouvelle phase de croissance »

• « Van Houtte se donne un nouveau plan stratégique pour conquérir l’Amérique du Nord… une tasse à la fois … avec la marque « Van Houtte… »

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Trois thèmes marketing présents à l’assemblée annuelle du 14 septembre

1999 de A.L. Van Houtte (suite)

• « Évoluer du rôle de précurseur du marché à celui de leader du marché par une stratégie de valeur ajoutée axée sur l ’image de marque. »

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3- Secteurs d ’activités de A.L. Van Houtte

V K IF abrication d 'équ ipem en t

S elena

R ed C arpet

F ilterf resh corporatifs

F ilterf resh f ranch isés

Les services de café f inV an H ou tte

V en te à des détaillan ts

V en te à des en treprisesde service alim en taire

et de res tau ration

C afés-bis troset bars-cafés

G roupe C afé

A.L. Van H outte

Services de pause-café Torréfaction etcommercialisation

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4- Ventes de A.L. Van Houtte 1980 : 1.3 M $ 1992 : 27.0 M $ l997 : 171.0 M $ 1998 : 207.0 M $

1999 : 235.0 M $

050

100150200250

1980

1981

1982

1983

1984

1985

1986

1987

1988

1989

1990

1991

1992

1993

1994

1995

1996

1997

1998

1999

Années

Ven

tes

en m

illi

ons

$

Ventes

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Ventilation des ventes et des BAAII de A.L. Van Houtte par

activité

VENTES 1999

Pause-Café 67%des ventes

Torrefaction etcommercialisation33% des ventes

BAAII 1999

Pause-Café 73%des BAAII

Torrefaction etcommercialisation27% des BAAII

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Ventilation géographique des ventes de A.L. Van Houtte

1999

Québec 35%

Ouest Canadien 28%

Ontario 16%

Atlantique 3%

Sous-Total reste Canada 47%

USA 17%

Autres 1%

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5- A.L. Van Houtte dans le segment-cible des pauses-cafés

• Au Canada : une industrie déjà consolidée en grande partie suite à l ’expansion de Van Houtte par acquisitions.

• Aux États-Unis : Une concurrence fragmentée composée de petites entreprises locales et régionales.

• Part de marché de 45% au Canada avec les quelques 74 M$ (en 1998) de vente de Séléna au Québec et de Red Carpet ailleurs.

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5- A.L. Van Houtte dans le segment-cible des pauses-cafés (suite)

• Très petite part de marché aux États-Unis (2-3%) avec des ventes de 55 M $ (en 1998) aux États-Unis avec Filter Fresh surtout (et un peu Red Carpet) présentes dans 27 états et toutes les huit régions.

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SEGMENT-CIBLE DES PAUSES-CAFÉS : MACHINES DISTRIBUTRICES D’INFUSION À LA TASSE APPARTENANT AU RÉSEAU

A.L. VAN HOUTTE• Nombre de machines installées :

réseau corporatif : 27,300

réseau franchisé américain : 16,100

total 43,400

• Taux de pénétration (nombre de machines par tranche de 100,000 de population) :

Québec : 120

Reste du Canada : 48

États-Unis : 9

(de 3 à 20 selon les régions)

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6- La stratégie de marketing de A.L. Van Houtte

dans le segment-cible des pauses-cafés • Avantage différenciateur : technologie innovatrice

d ’infusion à la tasse qui donne un café toujours frais et meilleur au goût (mais on offre aussi le service traditionnel de pause-café).

• Trois clientèles à satisfaire : le preneur de décision; le responsable de la gestion et de l ’entretien de base; le consommateur de café.

• Grande importance des équipes de vente et de service à la clientèle dans chaque région desservie.

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6- La stratégie de marketing de A.L. Van Houtte dans le segment-cible des pauses-cafés (suite)• Programme d ’amélioration et processus de

certification «excellence».

• L ’objectif principal du plan marketing 2000-2005 : une croissance élevée et rentable aux États-Unis.

• Accroissement du nombre de sites via l ’expansion du réseau de succursales, via des alliances stratégiques avec des chaînes (ex. : hôtels) et via des acquisitions de concurrents et de franchisés.

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6- La stratégie de marketing de A.L. Van Houtte dans le segment-cible des pauses-cafés (suite)

• Augmentation de la proportion des ventes provenant de produits fabriqués par A.L. Van Houtte.

• Développement des équipes de vente : plus de vendeurs mieux formés (Académie du café à Boston).

• Lancement d ’une nouvelle distributrice pouvant être rentable à moins de 40 tasses par jour pour mieux pénétrer le segment des entreprises trop petites pour les distributrices actuelles.

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6- La stratégie de marketing de A.L. Van Houtte dans le segment-cible des pauses-cafés (suite)

• Analyse continuelle du marché et sondages réguliers de mesure de satisfaction de la clientèle et actions en conséquence.

• Le programme «Caffe Mondo» pour séduire, éduquer, etc. pour augmenter les ventes par machine.

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7- Les cafés-bistros A.L. Van Houtte

• M. Stéphane Breault, président de la division des cafés-bistros, nous en a parlé en détail à ma séance précédente.

• Nous n’en parlerons donc pas ici.• Regardons toutefois les coûts du concurrent

Second Cup à Toronto

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Coût d’une tasse de café de 12 onces dans un bar-café Second Cup à Toronto

$ %Café 0.155 11.5Verre jetable et couvercle 0.06 4.4Sucre, bâtonnet, serviette de papier 0.019 1.4Lait (la crème coûterait 0,10) 0.06 4.4Perte (environ 30% du café fait) 0.05 3.7Sous-total matières premières 0.344 25.5Main-d'œuvre 0.32 23.7Royautés(9%) 0.131 9.7Publicité et marketing centraux 0.029 2.1Sous-total frais variables 0.824 61Frais fixes du restaurant 0.237 17.6Amortissement 0.06 4.4Frais financiers 0.04 3

TOTAL DES COÛTS 1.161 86PRIX DE VENTE 1.35 100PROFIT NET AVANT IMPÔT 0.189 14

Souce: Canadian Business 30 octobre 1998

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8- A.L.Van Houtte dans le marché de la consommation à

domicile au Canada• Rappelons que ce marché représente

environ les 3/4 du marché du café (en volume et non en $).

• A.L. Van Houtte rejoint ce segment par la vente de café en grains et de café moulu aux détaillants, principalement aux détaillants en alimentation.

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8- A.L.Van Houtte dans le marché de la consommation à domicile au Canada (suite)

• Au Québec, l’existence des cafés-bistros A.L. Van Houtte avait déjà bâti une notoriété élevée et créé une image de qualité auprès des consommateurs, ce qui a facilité la pénétration de Van Houtte chez les détaillants.

• Ce n’était pas le cas dans le reste du Canada ni aux États-Unis.

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8- A.L.Van Houtte dans le marché de la consommation à domicile au Canada (suite)

• A.L. Van Houtte est très présent chez les détaillants en alimentation au Québec, a effectué des progrès substantiels depuis deux ans dans le reste du Canada et est absent aux États-Unis.

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9- La stratégie de marketing de A.L. Van Houtte chez les détaillants en

alimentation• Segment-cible: le haut de gamme à prix et qualité

élevés (ce qui n ’exclut pas de fabriquer la marque maison pour renforcer la relation avec le détaillant) avec un positionnement axé sur la qualité élevée et le raffinement.

• Une différenciation, une innovation et une qualité visibles: une grande variété de saveurs, d’emballages différents, de formats variés, un goût différent et plus riche, un présentoir attrayant, un « look » raffiné haut de gamme.

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9- La stratégie de marketing de A.L. Van Houtte chez les détaillants en

alimentation (suite)• Une politique de prix cohérente avec l’image haut

de gamme ( 4.99$ pour 225 grammes vs 2.99$ pour 300 grammes de la marque nationale milieu de gamme la plus connue.) ; pas de grande réduction de prix où le détaillant vend à très peu de profit ou même à perte.

• Plus d’une marque pour occuper plus d ’espace de tablette aux dépens des concurrents : A.L. Van Houtte, Orient Express, Brûlerie St-Denis, Sélection, ...

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• Des présentoirs adaptés aux divers types de magasins et conçus pour accroître sensiblement les ventes (en $) de café haut de gamme réalisées par le détaillant et ainsi augmenter significativement ses profits tirés du café (meilleure marge et prix plus élevé).

• Partenariat avec le détaillant pour l’aider à mieux gérer la catégorie café.

• Un support en magasin pour « entretenir » les présentoirs: les nouveaux coûtent de 2000$ à 8000$ chacun et A.L. Van Houtte garantit une hausse de 50% des ventes de café haut de gamme en retour d’une exclusivité de 2 à 3 ans.

9- La stratégie de marketing de A.L. Van Houtte chez les détaillants en

alimentation (suite)

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10- Développement à long terme de la marque A.L. Van Houtte

• Intention de mettre un accent plus grand, à l ’avenir, sur le développement à l ’extérieur du Québec d’une image de marque forte pour les marques A.L. Van Houtte en investissant plus en marchandisage, publicité, promotion, emballage, relations publiques, commandites.

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10- Développement à long terme de la marque A.L. Van Houtte (suite)

• Expérience en cours avec un partenaire local sur 100 sites de pause-café à Prague pour préparer une expansion européenne éventuelle.

• Expansion éventuelle chez les détaillants américains avec une approche gradualiste et ciblée.

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10- Développement à long terme de la marque A.L. Van Houtte (suite)

• Expansion éventuelle des cafés-bistros et bar-cafés au moyen d’alliances stratégiques, à l’extérieur du Québec pour bâtir la marque.

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C- Entrevue avec Mme Martine Lauzon

BAA-HEC 1997

Chargée de projets

Service de gestion des comptes d’entreprises

Banque Nationale du Canada

par Robert Desormeaux, juillet 1998

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Entrevue avec Mme Lauzon, Banque Nationale

1- Le service de gestion des comptes d’entreprises dans le secteur recherche et développement de produits

2-Les responsabilités de la chargée de projets et le segment des travailleurs autonomes

3- Le marketing interne auprès du réseau

4- Les activités de communication de masse

5- Les activités de communication personnalisée

6- L’utilisation des médias spécialisés et des médias internes

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Entrevue avec Mme Lauzon (suite)

7- Les ententes avec des associations et des partenaires

8- Les liens avec les autres départements de la banque

9- Une semaine typique de travail

10-L’importance de la satisfaction des clients, des partenaires et du réseau

11- Les qualités requises

12- Les raisons du choix de l’option marketing