1 - Planeamento Agregado.pdf

Planeamento agregadoPlaneamento agregado

1

ISEC 2014-2015

BibliografiaBibliografia

KRAJEWSKI, L.J., RITZMAN, L.P., Operations Management ,Addison-Wesley Publishing Company Inc,

1996

CHASE, R.B., AQUILANO, N., Production and Operations Management, Irwin, 1989

STEVENSON, W.J., Production / Operations Management, Irwin-McGraw-Hill

HILLIER,F.,S.,LIEBERMAN, G.J.,Introduction to Operations Research, McGraw-Hill

RAMALHETE, M.,GUERRREIRO,J., Programação Linear, McGraw-Hill

ROLDÃO,V. S., Planeamento e Programação da Produção; Edição Monitor – Projectos e Edições,Lda

2

ROLDÃO,V. S., Planeamento e Programação da Produção; Edição Monitor – Projectos e Edições,Lda

PINTO, J. , Gestão de Operações , CENERTEC

VONDEREMBSE, Mark , Introduction to Operations Management in a Global Environment, West

Publishing Company

GOLDRATT, Eliyahu M., The Goal : A Process of Ongoing Improvement, Gower Publishing

Gestão das Operações

Gestão da produção - estudo dos conceitos e técnicas aplicáveis à tomada de decisões no âmbito

da função produção de uma empresa ou organização.

Os conceitos e técnicas abordados referem-se às funções de organização, planeamento e

controle das actividades voltadas para a produção de um bem ou serviço.

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� OrganizaçãoOrganização é o processo de agrupar, combinar ou reunir os recursos produtivos de modo a

conseguir o seu melhor aproveitamento, para atingir os objectivos

� PlaneamentoPlaneamento estabelece as linhas de acção que devem ser seguidas para satisfazer

objectivos estabelecidos e definir o momento em que estas devem ocorrer.

� ControleControle é o processo de avaliação de desempenho e da aplicação de medidas correctivas

necessárias.


Fontes de dados para a Gestão da Produção

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Horizontes de Planeamento da Produção

A tomada de decisões num sistema de planeamento ocorre em três níveis :

� Nível Estratégico Nível Estratégico - decisões da gestão de topo que abrangem toda a organização, referentes a

horizontes de planeamento de longo prazo, com altos graus de incerteza. Ex: definição da linhas

de produtos, mercados , localização da unidade fabril, selecção de opções tecnológicas , etc.

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� NívelNível TácticoTáctico - decisões dos níveis intermédios de gestão que abrangem unidades (fábricas)

dentro da organização, referentes a horizontes de planeamento de médio prazo, com moderado

grau de incerteza. Envolve basicamente decisões relativas à alocação e utilização de recursos de

produção.

Ex: planeamento de utilização da capacidade produtiva (Planeamento Agregado), gestão de

stocks, etc.


�� NívelNível OperacionalOperacional - decisões da gestão operacional, que abrangem operações produtivas,

referentes a horizontes de planeamento de curto prazo, com baixo grau de incerteza.

Ex: supervisão de funcionários e de actividades, controle de metas e resultados, etc.

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7

Planeamento da Produção

8

9

Planeamento a longo prazo

Planeamento a longo prazo - declaração dos objectivos organizacionais e das metas para os

próximos dois a dez anos.

� Planeamento estratégico da empresa - articula o modo como esses objectivos e metas

podem ser alcançados, à luz das capacidades da empresa e do meio económico e político

envolvente, tal como é projectado pela sua previsão empresarial. Os elementos do plano

estratégico incluem o delineamento de produtos, níveis de qualidade, preços e as metas de

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penetração no mercado.

� Planeamento dos produtos e do mercado – traduz-se em objectivos de mercados

individuais e de linhas de produtos e inclui um plano de produção a longo prazo (basicamente

uma previsão de artigos a serem fabricados nos próximos dois ou mais anos).

Planeamento a longo prazo

� Planeamento financeiro analisa a exequibilidade financeira destes objectivos,

relativamente ao capital necessário e às metas de retorno do investimento

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� Planeamento dos recursos identifica as instalações, o equipamento e o pessoal necessário

para cumprir o plano de produção a longo prazo por isso, é frequentemente designado como

o planeamento de capacidade a longo prazo

Planeamento a médio prazo

�Planeamento agregado - especifica as necessidades de output dos principais grupos de

produtos, quer em horas de trabalho necessário, quer em unidades de produção, para períodos

mensais, normalmente numa projecção até 12 meses.

O planeamento agregado da produção procura encontrar a combinação dos níveis da força de

trabalho mensais e dos níveis de stock que minimizem os custos totais relacionados com a

produção no período do planeamento.

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produção no período do planeamento.

� Informações sobre stocks iniciais

� Previsões da procura

� Situação da mão de obra

� Capacidade

� Definição técnica dos produtos (recursos

usados por cada tipo de produto)

� Orientação estratégica

Dados físicos/técnicos

� Custos de produção

� Custos de modificação do sistema (setup)

� Custos de aprovisionamento

� Custos comerciais

Dados contabilísticos

Planeamento agregado

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Objectivos da implantação do Planeamento Agregado

• Correcta utilização dos recursos disponíveis, garantindo

objectivos de produção

custo mínimo

• Ajuste da capacidade de produção às necessidades ditadas pela procura

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• Estabelecimento de níveis mínimos de stocks

• Garantia do cumprimento de prazos de entrega, podem ser fixos contratualmente

• Fornecimento de elementos para a estimativa de prazos de entrega credíveis

• Contribuição para um ambiente estável de produção, com realização profissional do pessoal

(estabilidade laboral, baixa rotação!)


Possibilidades de adequação do Planeamento Agregado à procura

(planeamento dinâmico)

• Variar o tamanho da força de trabalho

• Levar produtos a stock

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• Levar produtos a stock

• Utilizar horas extraordinárias

• Adicionar turnos

• Variar o “mix” de produtos, alterando a carga

• Subcontratar serviço

• Influenciar a procura (preços, publicidade, marketing)

Planeamento a curto prazo

� Plano director da produção gera as quantidades e as datas para o fabrico de produtos

finais específicos.

(series de OF)

O programa director da produção é normalmente estabelecido a um prazo mais curto

Planeamento a curto prazo - cobre o período de um dia a várias semanas com um incremento de

tempo, normalmente, semanal (mapas de produção fechados à semana)

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O programa director da produção é normalmente estabelecido a um prazo mais curto

(quatro a seis semanas).

Um dos aspectos fundamentais da programaçãoprogramação é o de gerir tempos:

� tempo de espera à entrada e no sistema

� tempo de preparação

� tempo de movimentação

� tempo de sequenciamento (melhor encaminhamento)

� tempo de estrangulamento (capacidade)


Enquanto no nível anterior, PlaneamentoPlaneamento agregadoagregado dada produçãoprodução, se referia a um médio prazo

sobre o qual ainda não há conhecimento da procura dos artigos específicos a produzir, para o

PlanoPlano DirectorDirector dede ProduçãoProdução (PDP),(PDP), normalmente designado em inglês por “Master

Production Scheduling”, já há conhecimento da procura para cada um dos artigos.

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As unidades apresentadas no PDP não são agregadas como no plano agregado de produção,

mas sim unidades de produtos específicos.

Neste nível já há um carácter mais operacional pois já existem encomendas e é neste nível

que há a transformação das encomendas em ordens de produção dos produtos finais.

Exemplo de um plano de produção de motores eléctricos

PlaneamentoPlaneamento agregadoagregado dada produçãoprodução

Plano Director de Produção

Meses Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez

nº de motores 40 20 40 60 100 140 60 40 40 20 20 50

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Plano Director de Produção

Meses Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez

5 cv 20 10 20 30 50 70 40 20 10 5 10 20

15cv 10 5 10 20 20 50 10 10 15 10 0 15

25cv 10 5 10 10 30 20 10 10 15 5 10 10


� Esboço do planeamento de capacidade, “Existe capacidade para realizar o PDP”?

paralelo ao plano director da produção, tem como objectivo verificar/controlar a existência ou

não de capacidade para satisfazer o que está estabelecido no PDP.

O esboço do planeamento de capacidade inclui verificar se as instalações de produção e

armazéns, o equipamento e a mão-de-obra estão disponíveis e se os fornecedores principais têm

capacidade suficiente para fornecer materiais quando necessário.

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Para empresas com grande variedade de produtos e com vários componentes por produto, o

planeamento detalhado de materiais pode envolver necessidades de cálculo para milhares de

componentes.

Para este efeito pode ser utilizada uma lógica formal chamada MRP (Material Requirements

Planning) que em português se poderá traduzir pelo Planeamento das Necessidades de

Materiais e que adiante estudaremos (Cálculo de necessidades: MP/Comp, MO, Equip)

Planeamento a muito curto prazo

No último nível temos o controlo da execução dos planos anteriormente definidos, quer em

termos de compras quer em termos da produção na fábrica.

Neste nível são tomadas decisões do tipo: qual o próximo componente a ser processado numa

determinada máquina? O fornecedor de X falhou entrega, o que implica alterar o programa de

trabalho do dia- O lote do compnoente Y foi rejeitado pela Qualidade, o que não permite

avançar para a fase seguinte. A máquina z avariou o que implica alterar a rota ou aguardar.

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� Planeamento e controlo do input /output refere-se a uma variedade de relatórios e

procedimentos visando as necessidades e os constrangimentos de capacidades

derivados do planeamento de materiais .

� Controlo das actividades da produção descreve as actividades de controlo fabril e da

programação.


A função de Planeamento e Controle da Produção Planeamento e Controle da Produção (PCP) é conciliar o fornecimento de

produtos e serviços de uma operação com a sua procura.

O Planeamento e Controle da Produção (PCP) tem por objectivo a conciliação do fornecimento e

da procura em termos de volume e de tempo, procurando responder quatro questões básicas:

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da procura em termos de volume e de tempo, procurando responder quatro questões básicas:

� Quanto fazer?

� Quando fazer?

� Em que ordem fazer? (sequenciamento)

� Estão as actividades de acordo com o plano estabelecido? (Controlo)

Utilização de recursosUtilização de recursos

Prioridades CompetitivasPrioridades Competitivas RecursosRecursos

Preço

Qualidade

Processo

Capacidade

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Flexibilidade

Tempo

Inovação

Stocks

Força do Trabalho

Sistema de Qualidade

Sistema de Informação

O GO tem de combinar os recursos para obter vantagens competitivas


�� ProcessoProcesso – que tipo de processo/tecnologia a utilizar?

�� CapacidadeCapacidade – grande capacidade beneficiando de economias de escala ou várias pequenas

capacidades que mais facilmente se adaptam ao mercado?

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�� StocksStocks – baixo volume de stocks de matérias primas e de produtos acabados minimizando os

custos de posse ou stocks maiores que evitem falhas de entrega? Qual o stock de segurança?

Qual a dimensão do lote que minimiza os produtos em vias de fabrico?


�� MãoMão dede obraobra – mais especializada ou menos especializada? Utilizar uma estratégia de

adaptação à procura ou uma estratégia de nivelamento de mão de obra?

�� QualidadeQualidade – traz mais flexibilidade a utilização de uma política de qualidade total baseada

na prevenção ou uma política baseada na inspecção sistemática?

24

na prevenção ou uma política baseada na inspecção sistemática?

�� SistemaSistema dede informação,informação, planeamentoplaneamento ee programaçãoprogramação – que tipo de planeamento e de

programação utilizar?

Que tipo de software de gestão usar?

Dimensões da CompetitividadeDimensões da Competitividade

QualidadeQualidade

FlexibilidadeFlexibilidade Prazo de entregaPrazo de entregaGestão de Gestão de

OperaçõesOperações

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FlexibilidadeFlexibilidade Prazo de entregaPrazo de entrega

Preço ou CustoPreço ou Custo

OperaçõesOperações

Integração Marketing-Finanças-Produção

Marketing/VendasMarketing/Vendas

Adaptar linhas a novos produtos

Introduzir novos produtos

Modificar produtos existentes

Finanças

Novos produtos, que aumentem os lucros

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Seleccionar produtos de maior rentabilidade

Eliminar produtos marginais

Produção

Fabricar poucos produtos

Fabricar produtos similares

Minimizar custos


Como vimos atrás, planeamento agregado significa combinar os recursos necessários de uma

organização e determinar para cada período de tempo a produção global (e não produto a

produto).

Na criação de um Plano Agregado de Produção diversas questões se podem colocar:

� Devemos utilizar os stocks para absorver variações na procura?

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� Devem as alterações ter resposta através da dimensão da mão-de-obra?

� Deve ser contratada mão-de-obra em tempo parcial, ou devemos absorver variações através

dos tempos parados e horas extraordinárias?

� Devemos subcontratar nas flutuações de procura para manter uma força de trabalho estável?

� Devemos utilizar os preços ou outros factores para influenciar a procura?

Planeamento agregado - Variáveis susceptíveis de actuação

Ao nível da procura podem ser influenciadas as seguintes variáveis:

1. PolíticaPolítica dede preçospreços - a actuação ao nível dos preços pode ser utilizada para reduzir a procura em

períodos de pico, ou, para aumentá-la em períodos de baixa

2. PublicidadePublicidade ee promoçãopromoção - a estimulação da procura pode realizar-se através de meios

publicitários e promocionais.

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4. DesenvolvimentoDesenvolvimento dede produtosprodutos complementarescomplementares - quando se tem um produto com procura

sazonal pode justificar-se o desenvolvimento de produtos com procura de sazonalidade alternativa

(ciclo diferenciado).

publicitários e promocionais.

3. ReservasReservas dede capacidadecapacidade ouou esperaespera - a utilização desta variável pode permitir nivelar a carga em

certas situações.

Ao nível da oferta (Opções de Capacidade ) nível da oferta (Opções de Capacidade ) podem ser influenciadas as seguintes variáveis:

Planeamento agregado - Variáveis susceptíveis de actuação

1.1. AlteraçãoAlteração dosdos níveisníveis dede stockstock – constituição de stocks quando a procura é baixa para escoar em

alturas de grande procura. Aumenta custos de posse (~15 a 40% do valor anual do produto)

2. VariaçãoVariação dada dimensãodimensão dada mãomão--dede--obraobra – Contratar e dispensar mão-de-obra de acordo com as

necessidades da procura. Problemas de produtividade e moral.

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3. VariaçãoVariação dede taxastaxas dede produçãoprodução através de horas extraordinárias e tempos parados - Problema do

custo das horas extraordinárias e o que fazer nos tempos mortos.

4. SubcontrataçãoSubcontratação – Aumento da capacidade temporária através da produção total ou parcial

externa. Problema de custos, qualidade e de concorrência.

5. TrabalhadoresTrabalhadores emem tempotempo parcialparcial – Nos serviços é uma solução interessante para trabalhos não

especializados

Estratégias de Planeamento Agregado

As estratégias de planeamento agregado são escolhas das variáveis que se devem controlar de

forma a equilibrar a oferta e a procura.

Todas elas têm benefícios, mas em contrapartida também têm os seus custos.

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� Estratégia Pura - actua apenas sobre uma das variáveis.

� Estratégia Mista - actua em duas ou mais variáveis. Baseia-se na combinação de várias

estratégias.

Estratégias de planeamento

a) Nivelamento da força de trabalho pela média (estratégia “chase”)- consiste em manter um

volume de mão de obra constante (em regime de horário normal) aceitando eventuais excessos

de stock em posse e eventuais faltas de entrega do produto ao cliente (ou prazo de entregas

mais dilatados), de forma a satisfazer a procura média para o período em causa

Vantagens:

31

� Inexistência de variações bruscas nos recursos humanos

� Não são necessárias grandes variações na produção

Desvantagens:

� Custos de stock.

� Se a procura crescer, pode ocorrer ruptura de stock, o que originará perda de vendas e

eventualmente de clientes.


b) Adaptação à procura - consiste em satisfazer a procura para o período em causa, variando o

volume de mão de obra à medida das necessidades, por admissão e despedimento de pessoal (em

regime de horário normal). Isto é, através da contratação ou despedimento de pessoal, satisfaz-se

a procura e evita-se a formação de stocks.

Vantagens:

� Não se utilizam as outras alternativas, evitando assim os seus custos, nomeadamente de

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custos de stock.

Desvantagens:

� A contratação, despedimento e formação de pessoal implica custos elevados.

� A flutuação do pessoal diminui a qualidade e a produtividade.

� Risco de instabilidade laboral


c) Nivelamento da força de trabalho conjugadamente com subcontratação ou horas extras -

estratégia idêntica à anteriormente definida em a), mas ajustando o nivelamento com

subcontratação ou com horas extra.

Vantagens:

� Permite flexibilidade.

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Desvantagens:

� No caso da subcontrataçãopode ocorrer redução no controlo de qualidade, resultando numa

diminuição dos lucros e em perda de negócio. Ainda eventuais problemas de concorrência e fuga

de informação sensível.

Nivelamento

DemandDemand

ProductionProduction

34

Un

its

Un

its

TimeTime

DemandDemand

ProductionProduction

Adaptação à procura

35

Un

its

Un

its

TimeTime

Custos e planeamento agregado

A função objectivo do Planeamento Agregado é a adaptação da capacidade de produção à

procura, e processa-se normalmente através da minimizaçãominimização dede custoscustos (ou maximizaçãomaximização dede lucroslucros).

� Custos de produção

�Materiais

�Recursos humanos

�Trabalho extraordinário

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� Custo de posse de stocks

� Custo de subcontratação

�Custo de falha de entrega perante o cliente

�Custos de mudança de capacidade

� Contratação e formação de trabalhadores

� Custo de despedimento e risco de desmotivação e

instabilidade laboral

Critérios para selecção de estratégias

� Perspectiva das operações – fluxo de produção homogéneo, mais fácil de gerir

� Perspectiva dos recursos humanos – manter o “moral” em alta, evitando admissões e

despedimentos, horas extra em excesso ou períodos de inactividade

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� Perspectiva do mercado – satisfazer as necessidades dos clientes

O planeamento deve reflectir um equilíbrio entre as diferentes perspectivas

Custos são importantes, mas não esquecer:

� Eficiência nas operações

� Motivação do pessoal

� Serviço ao cliente

Estratégias de Planeamento

� Na maioria dos casos adoptam-se estratégias que são um misto das duas estratégias base

anteriormente apresentadas.

� Exemplos de estratégias mistas :

� não despedir mais do que x % dos trabalhadores em cada trimestre

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� não despedir mais do que x % dos trabalhadores em cada trimestre

� os níveis de stock não podem exceder y milhares de euros

� Pode também recorrer-se à programação linear

Traduzir por equações as relações e restrições anteriores e procurar um óptimo

ExemploExemplo

Dados

Mês 1 2 3 4 5 6

Procura (unidades) 16000 12000 20000 16000 10400 24000

Hora normal 5 €

Custos unitários

Stock inicial (unidades) 5000

39

O stock final deverá ser

semelhante ao stock inicial

O nº final de trabalhadores

deverá ser igual ao nº inicial

Hora extra 10 €

Posse de stock/ unid.ano 24 €

Falha de entrega por unidade 1.000 €

Admissão 500 €

Despedimento 1.000 €

Subcontratação ( por unidade) 40 €

Nº inicial de trabalhadores 70

Produção (un. / trab.mês) 100

Horas normais mensais / trab. 160

Horas extra mensais / trab.(máx.) 40

Preço de venda unitário 40 €

Nivelamento

Nivelamento da mão de obra

Mês 1 2 3 4 5 6 Total

Procura 16000 12000 20000 16000 10400 24000 98400

Produção 16400 16400 16400 16400 16400 16400 98400

Stock 5400 9800 6200 6600 12600 5000 7600

Stock médio 5200 7600 8000 6400 9600 8800 7600

Encª atrasadas

Trab. necessários 164 164 164 164 164 164

40

Admissões 94

Despedimentos 94

Custos

Mão de Obra 131.200 € 131.200 € 131.200 € 131.200 € 131.200 € 131.200 € 787.200 €

Stock 10.400 € 15.200 € 16.000 € 12.800 € 19.200 € 17.600 € 91.200 €

Admissões 47.000 € 47.000 €

Despedimentos 94.000 € 94.000 €

Matérias primas 82.000 € 82.000 € 82.000 € 82.000 € 82.000 € 82.000 € 492.000 €

1.511.400 €

Custo

unitário15,4 €

Adaptação à procura

Mês 1 2 3 4 5 6 Total

Procura 16000 12000 20000 16000 10400 24000 98400

Produção 16000 12000 20000 16000 10400 24000 98400

Stock 5000 5000 5000 5000 5000 5000

Encª atrasadas

Trab. necessários 160 120 200 160 104 240

Admissões 90 80 136

41

Admissões 90 80 136

Despedimentos 40 40 56 170

Custos

Mão de Obra 128.000 € 96.000 € 160.000 € 128.000 € 83.200 € 192.000 € 787.200 €

Stock 10.000 € 10.000 € 10.000 € 10.000 € 10.000 € 10.000 € 60.000 €

Admissões 45.000 € 0 € 40.000 € 0 € 0 € 68.000 € 153.000 €

Despedimentos 0 € 40.000 € 0 € 40.000 € 56.000 € 170.000 € 306.000 €

Matérias primas 80.000 € 60.000 € 100.000 € 80.000 € 52.000 € 120.000 € 492.000 €

1.798.200 €

Custo

unitário18,3 €

Nivelamento recorrendo a horas extra

Mês 1 2 3 4 5 6 Total

Procura 16000 12000 20000 16000 10400 24000 98400

Produção 16400 16400 16400 16400 16400 16400 98400

Trab. Necessários (HN + HE) 131 131 131 131 131 131

Produção em HN 13100 13100 13100 13100 13100 13100

Produção em HE 3300 3300 3300 3300 3300 3300

Horas Laboração Normais 20960 20960 20960 20960 20960 20960

Horas Laboração Extra 5280 5280 5280 5280 5280 5280

Horas Laboração Totais 26240 26240 26240 26240 26240 26240

Produção real 16400 16400 16400 16400 16400 16400

Stock 5400 9800 6200 6600 12600 5000

42

Stock 5400 9800 6200 6600 12600 5000

Admissões 61

Despedimentos 61

Custos

Mão de Obra (HN) 104.800 € 104.800 € 104.800 € 104.800 € 104.800 € 104.800 € 628.800 €

Mão de Obra (HE) 52.800 € 52.800 € 52.800 € 52.800 € 52.800 € 52.800 € 316.800 €

Stock 10.800 € 19.600 € 12.400 € 13.200 € 25.200 € 10.000 € 91.200 €

Admissões 30.500 € 30.500 €

Despedimentos 61.000 € 61.000 €

Matérias primas 82.000 € 82.000 € 82.000 € 82.000 € 82.000 € 82.000 € 492.000 €

1.620.300 €

Custo

unitário16,5 €

Estratégias de Planeamento (programação linear)

Tt nº de trabalhadores no mês t

Pt produção (unidades) no mês t

St stock (unidades) no final do mês t

At nº de trabalhadores admitidos no início do mês t

43

Dt nº de trabalhadores despedidos no início do mês t

Ft unidades em falta (unidades) no final do mês t

HEt horas extra no mês t

SCt unidades sub-contratadas por mês t

Variáveis de decisão a criar


F. O. Minimizar Z = 800 x ∑Tt + 500 x ∑At + 1000 x ∑Dt + 10 x ∑HEt + 2 x ∑St +

+ 1000 x FTt + 5 x ∑Pt + 40 x ∑SCt

Restrições

1)1) Nº de trabalhadores …………… T Nº de trabalhadores …………… T tt = T = T tt--11 + + AAtt –– DDtt

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2)2) Produção …………………………… Produção (Produção …………………………… Produção (unun/mês) = Produção (/mês) = Produção (unun//trabtrab) x nº ) x nº trabtrab. + . +

+ Produção horária x Horas Extra + Produção horária x Horas Extra

3)3) Balanço ………………………………. Stock inicial + Produção + Subcontratação = Vendas + Balanço ………………………………. Stock inicial + Produção + Subcontratação = Vendas +

+ Falhas mês anterior + Falhas mês anterior -- Falhas do mês + Stock final Falhas do mês + Stock final

4)4) Horas Extra ……………………………. HE mensais ≤ HE mensais máximas / Horas Extra ……………………………. HE mensais ≤ HE mensais máximas / trabtrab x T x T tt


Vamos supor ainda que não se pretende ter no final do período um nº de

trabalhadores superior ao inicial

Já não se trata de uma restrição mas sim de um acréscimo de custos e haverá que

introduzir na função objectivo uma parcela correspondente ao despedimento dos

45

introduzir na função objectivo uma parcela correspondente ao despedimento dos

excedentários

(W6 – W0) x custo de despedimento

Modo de funcionamento

� porpor encomendasencomendas

Trabalho por encomendaTrabalho por encomenda

�� parapara armazémarmazém

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1) Cliente pede cotação e prazo

2) Empresa

i. Estuda o preço

ii. Estuda o prazo ( verifica carga das máquinas, pessoal, mat.primas)

iii. Verifica stocks

iv. Dá cotação e prazo



1) Cliente faz a encomenda (chama-se encomenda firme)

2) Empresa programa a encomenda (plano director de produção)

3) Empresa envia cópia com especificações prazo e quantidades para

armazém e produção.

47

4) Produção programa a encomenda.

– Prepara fabrico

– Requisita materiais

– Elabora sequenciamento

- Carga de máquinas

- Carga de pessoal

- Folha de fabrico (ordem de fabrico)



5) Produção Produz

• Controla a produção

• Entrega em Armazém

48

6) Empresa faz a Expedição da Encomenda

Modo de funcionamentoModo de funcionamento

Trabalho para stockTrabalho para stock

1) Empresa faz previsões de vendas

49

2) Empresa elabora (Plano Director) e envia cópia com especificações prazo e

quantidades para armazém e produção.

• Armazém acciona mecanismos de aquisição

• Produção verifica capacidade

Trabalho para stockTrabalho para stock

3) Empresa faz o Programa Detalhado e prepara fabrico

– Requisita materiais

– Elabora sequenciamento

� Carga de máquinas

Modo de funcionamentoModo de funcionamento

50

� Carga de máquinas

� Carga de pessoal

� Folha de fabrico (ordem de fabrico)

4) Empresa Produz

• Controla a produção

• Entrega em Armazém

Produção para Stock

• para produtos standard com procura alta (volume elevado de produção);

• necessidade de prever correctamente a procura (já que se produz antecipadamente);

• maior produtividade (séries económicas);

• uniformização das cargas (postos de trabalho e tempo);

Produção por Encomenda e Produção para Stock

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• uniformização das cargas (postos de trabalho e tempo);

• menores custos de produção / maiores custos de armazenamento.

Produção por Encomenda

• só depois de confirmada a encomenda, é iniciada a produção;

• prazo de entrega relativamente longo.

Documents

1 - Planeamento Agregado.pdf