1 NOVI PROIZVOD - BAZA RASTA I RAZVOJA PREDUZE]A

1 NOVI PROIZVOD - BAZA RASTA I RAZVOJA PREDUZE]A

1.1 Neophodnost inovacija

Za preduze}a, posebno ona koja posluju u vrlo dinami~noj eksternoj sredini, inovacije se na-me}u kao neophodnost, ukoliko èle da ostanu konkurentna i uìvaju visok potencijal za svojopstanak, rast i razvoj. Svako preduze}e brine o uvo|enju pobolj{anja u proizvodima, proce-su proizvodnje i procesu menad`menta u nastojanju da ostane ispred konkurencije. Zna~ajinovacije za preduze}e jezgrovito je izrazio Bichowsky koji isti~e da Šni rat, ni panika, ni pro-past banke, ni {trajk ili poàr ne mogu tako kompletno i trajno da uni{te preduze}e kao novii bolji proizvod u rukama konkurentaõ.

Konkurencija je sna`na i dinami~na na ve}ini trì{ta. Otuda je veoma bitno za firmu dastalno razvija nove proizvode - kao i da modifikuje postoje}e proizvode - kako bi mogla da iza-|e u susret promenljivim potrebama kupaca i akcijama konkurenata. Nepostojanje aktivnogprocesa razvoja novog proizvoda zna~i da je firma svesno - ili nesvesno - odlu~ila da u potpu-nosti iskoristi svoje sada{nje proizvode i onda napusti taj posao. Upravo da bi opstala na dana-{njem dinami~nom trì{tu, firma mora uvoditi nove proizvode.

Novi proizvodi su pokreta~ka snaga svake privredne aktivnosti. Oni su pokreta~i progresai sluè kao reperi putem kojih merimo oboga}enje na{eg ìvota i progres koji ~inimo u ispu-njavanju na{ih potreba i èlja. Uspe{ni novi proizvodi su ~esto kameni temeljci na kojima po-~ivaju velika nova preduze}a, pa ~ak i nove industrije. Prvi elektronski kompjuter, prvi proceskserografskog kopiranja i prvo preno{enje slike su primeri novih proizvoda koji su bili funda-menti novih industrija, od kojih je svaka stvorila stotine hiljada dobro pla}enih radnih mesta.

Preduze}a koja se angaùju u inovacijama proizvoda, ~ine to iz odre|enih razloga. Istraì-vanje je otkrilo ~itav niz ciljeva aktivnosti novog proizvoda. Ciljevi politike proizvoda moraju ko-respondirati sa vi{im ciljevima preduze}a i iz toga izvedenim ciljevima marketinga. Ako pre-duze}e teì da ostvari relativno visok rast prodaje i dobiti, onda se ovi ciljevi ne mogu na du-gi rok, u principu, ostvariti sa postoje}im proizvodnim programom, posebno ako se brojni pro-izvodi ve} nalaze u fazi zrelosti, odnosno ako je ìvotni ciklus proizvoda - kao npr. kod mod-nih artikala - vrlo kratak. Ekspanzivna preduze}a su prinu|ena da stalno traè nove proizvo-de odnosno da postoje}e proizvode stalno prilago|avaju èljama trì{ta koje se, opet, stalnomenjaju i da pronalaze nove mogu}nosti primene za proizvode.

Pored ekonomskih ciljeva, kod politike proizvoda ~esto zna~ajnu ulogu igraju i neekonomski ilipsiholo{ki ciljevi. Za politiku proizvoda mogu biti od ogromnog zna~aja ciljevi kao {to su za{titaimidà i promena imidà. Vrsta, kvalitet, visina cene itd. ponu|enih proizvoda presudno odre|u-ju predstavu koju }e javnost imati o preduze}u. O~uvanje ste~enog imidà predstavlja neku vr-stu okvira za nove proizvode ili nove varijante proizvoda. Ako preduze}e èli da uìva nov (npr.vrlo moderan) imid`, onda je politika proizvoda jedan od najva`nijih oslonaca za to.

573Glava 14 Novi proizvod

ŠNi{ta na svetu nije toliko mo}no kao ideja ~ije je vreme do{lo.õ (Victor Hugo)

ŠVelikim idejama trebaju ko~nice za prizemljenje onoliko koliko i krila.õ (Anonimni autor)

Novi proizvodi su bitni za opstanak, rast i razvoj preduze}a. Potreba za uvo|enjem novih pro-izvoda ~esto se najsaètije izraàva poslovnom krilaticom Šinoviraj ili nestaniõ i ovaj inovativ-ni stav moè postati filozofija skoro paralelna onoj o marketing konceptu. Zna~ajan, mo`da iglavni, podsticaj za uvo|enje novih proizvoda u proizvodni program poti~e od prirodne ten-dencije ve}ine preduze}a da èle dugoro~ni rast. A ovaj rast se obi~no ne moè ostvariti bezuvo|enja novih proizvoda ili usluga, bilo na sada{nja ili nova trì{ta. Ve}ina preduze}a jedno-stavno mora da raste, kako bi zadovoljila svoje steikholdere i time bila sposobna da privukunovi kapital.

Neke svetski poznate kompanije ostvaruju zna~ajne prihode od proizvoda i usluga koje suuvele zadnjih pet godina: Hewlett-Packard 60%, Gillette 35%, 3M 30%, Johnson & Johnson25% (1, str. 80-81). Ono {to privla~i pa`nju je ~injenica da to nisu nove kompanije. ŠHewlett-Pac-kardõ vodi na ovoj listi, ali je me|u najstarijim u svojoj industriji. Ovi podaci ne poti~u od revo-lucionarne (i/ili sre}ne) jedne inovacije. Oni poti~u od menad`menta inovacija. Svaka kompanija,na primer, ima utvr|en specifi~an cilj za ulogu koju }e u njenom rastu igrati novi proizvodi.

Svoju strategiju za uspeh, preduze}e vezuje za programirane inovacije. Tradicionalni ciljfunkcije inovacije proizvoda je jaz prodaje, koji se moè prikazati na niz na~ina, od kojih je je-dan dat na slici 14-1. Zatvaranje jaza izme|u planiranog cilja i ekspanzije sada{nje linije pro-daje ~esto je vi{e koncept nego odre|eni cilj izraèn u dinarima. Slika prikazuje da }e u datombudu}em periodu prodaja preduze}a verovatno biti sastavljena od postoje}ih proizvoda, pro-izvoda koji su sada u razvoju i proizvoda za koje su ve} smi{ljene ideje.

Kriva prodaje postoje}ih proizvoda pokazuje konstantan pad zato {to: 1) postoje}i proiz-vodi imaju odre|eni ìvotni ciklus i malo po malo i{~ezavaju sa trì{ta, i 2) kod brojnih proiz-voda utvr|ena je tendencija skra}enja Štrì{nog periodaõ ìvotnog ciklusa.

Ograni~eni ekonomski vek inovacije ukazuje da }e ambicioznim preduze}ima biti potrebneserije proizvoda da bi se mogao odràti rast. [to brze proizvodi podleù zastarevanju, to je vital-nija potreba za diverzifikacijom. Tako se inovacija posmatra ne samo kao sredstvo za osiguranjetehnolo{kog progresa, ve} i kao odbrana od konsekvenci ograni~enog ìvota proizvoda. Zna~ajtoka inovativnih proizvoda za rast preduze}a prikazan je na slici 14-1. Inovacija je zna~ajno sred-stvo za osigurnje tog toka. Preduze}e smi{ljeno ulaè u IR kao interni izvor inovacija.

574 Deo 3 Proizvod

Slika 14-1 Ciljevi rasta putem inovacije (2, str. 134)

Doprinos inovacije osiguranju dugoro~ne egzistencije vaì kako za celu privredu, tako i zapojedina~no preduze}e. Uspe{no upravljanje preduze}em sastoji se u tome da se ostvari opti-malni proizvodni program, da se u njega unese optimalna kombinacija (po vrsti, koli~ini i uvremenu) ve} proverenih proizvoda i novih proizvoda. Ukupno poslovanje preduze}a zasnova-no je na lepezi proizvoda u razli~itom dobu svog ìvota: od mladala~ki sna`nih, zdravih sredo-ve~nih, do oronulih staraca. Budu}nost preduze}a zavisi od sposobnosti onih koji brinu o nje-govom razvoju da tako sastave proizvodni program da se on sastoji od proizvoda i linija pro-izvoda koje su ~vrsto zauzele svoje pozicije i podmla|enog toka inovacija.

Ne moè se ìveti samo od inovacija, jer su u po~etku potrebna zna~ajna finansijska sred-stva za pokri}e tro{kova IR i osvajanje trì{ta, a ona se dobijaju prodajom postoje}ih proizvo-da. S druge strane, preduze}e ne moè ìveti samo od starih proverenih proizvoda, budu}i dasu procesi tehnolo{kog zastarevanja i zasi}enja trì{ta nezaustavljivi. To zna~i da preduze}e ko-je proizvodi vi{e proizvoda, uvek u svom programu mora imati proizvode u razli~itim fazamaìvotnog ciklusa. Pretpostavka za to je permanentni, sistematski razvoj novih proizvoda, uslu-ga i procesa.

Levitt (3, str. 82) s pravom isti~e da izgleda ni{ta ne oduzima vi{e vremena, ne ko{ta vi{enovca, ne uklju~uje vi{e zamki, ne izaziva vi{e straha ili ne uni{tava vi{e karijera, nego {to ~i-ne pravi i dobro osmi{ljeni programi novog proizvoda. Za{to je to tako? Postoje mnogi razlo-zi, ali se svi oni mogu svesti na ~injenicu da je uvo|enje novog proizvoda ili usluge me|u naj-teìm od svih zadataka menad`menta u svakom preduze}u. Uprkos velikih te{ko}a, brojnihneizvesnosti i rizika, apsolutno je neophodno da svaka firma uvodi nove proizvode da bi nadok-nadila prodaju i dobit, koji su izgubljeni kada se elimini{u postoje}i proizvodi. Uz to, uspe{ninovi proizvodi su skoro uvek nu`ni da bi se ostvarili ciljevi rasta ambicioznih firmi. Firme ko-jima se dobro upravlja znaju da su novi proizvodi i vrlo te{ki i vrlo va`ni i stalno rade na nji-hovom razvoju i uvo|enju u proizvodni program i na trì{te. Ako je sada{nja pozicija firme u-glavnom funkcija njene sposobnosti da uspe{no prodaje postoje}e proizvode, onda budu}nostfirme po~iva na njenoj sposobnosti da uspe{no uvodi nove proizvode.

Pored ciljeva vezanih za opstanak, rast i razvoj preduze}a, pobolj{anje imidà i konkuren-ciju, podsticaji za uvo|enje novog proizvoda mogu biti i dru{tvene promene (promene ukusavremena, promene sistema vrednosti, promena mode), tehni~ki napredak, promena potenci-jala preduze}a, izmenjene zakonodavne okolnosti itd.

1.2 Definisanje novog proizvoda

Pri razmatranju inovacije proizvoda, odmah se postavlja pitanje: {ta je novo? Mora li inovaci-ja biti apsolutno nova, jednom - po prvi put - u istoriji ~ove~anstva? Ili je inovator i onaj kojije oti{ao relativno dalje od njegove sredine, na primer, kao prvi u svojoj grani ostvario nekuinovaciju, ali koja je ve} odavno poznata u drugim granama? I kona~no: nije li jo{ uvek inova-tivan i onaj koji ne{to otkriva i primenjuje kao potpuno novo za sebe li~no, {to njegova sredi-na ve} smatra za staro? Postoje li objektivni kriteriji za odre|ivanje toga {ta se u jednom od-re|enom istorijskom trenutku, unutar nekog kruga kulture, unutar nekog ekonomskog seg-menta, moè ozna~iti kao inovacija?

Odgovor na napred postavljena pitanja zaista nije jednostavno dati, jer ono {to je bilo ino-vacija, zna se tek posle toga, kada razvoj neke nove ideje postane {ire poznat u privredi i dru-{tvu. U trenutku kada se radi na do sada nepoznatim proizvodima, uslugama ili procesima popravilu se ne zna da li se to {to se ~ini novim kasnije moè nazvati inovacijom. Niko unapredsa sigurno{}u ne moè da utvrdi da li }e i kada do toga do}i.

O~ito se pojam inovacije u literaturi relativizira kroz interpretaciju njenog posmatra~a. O to-me {ta zna~i nov ne postoji nikakva saglasnost. Ako se u~ini poku{aj da se novina objektivizira


iz perspektive dela privrede neke zemlje, ta ista novina moè biti rutinski posao iz perspekti-ve nekog multinacionalnog ili globalnog preduze}a.

Ukazuju}i na veliku te{ko}u u definisanju {ta je novi proizvod, Robertson (4, str. 317) isti-~e da se ~esto koriste najmanje ~etiri kriterija za definisanje: 1) novina u odnosu na postoje}iproizvod, 2) novina u vremenu, 3) novina u odnosu na nivo penetracije trì{ta odnosno proda-je, i 4) novina proizvoda za potro{a~e. Meffert (5, str. 362-363) tako|e predlaè ~etiri dimen-zije za opis inovacije proizvoda: 1) dimezija subjekta: nov za koga? 2) dimenzija intenziteta:koliko nov? 3) dimenzija vremena: kada po~inje i zavr{ava se inovacija? i 4) dimenzija prosto-ra: na kom podru~ju nov?

1. Novina u pore|enju sa sada{njim proizvodima (dimenzija intenziteta). Kada je re~ o ovomkriterijumu, ve}ina autora tvrdi da novi proizvod mora biti veoma razli~it od postoje}ih proiz-voda, mada je malo u~injeno da se ta dimenzija definicije operacionalizuje. Federalna trgovin-ska komora SAD, na primer, smatra da se proizvod moè nazvati novim samo kada je bilo sa-svim nov ili u znatnoj meri izmenjen u pogledu funkcije i supstance. Proizvod se ne moè na-zvati novim ako mu je promenjeno samo pakovanje ili izvr{ene druge promene koje su sa sta-novi{ta funkcije ili sadràja proizvoda bezna~ajne.

êsto se isti~e da vi{e od 80% novih proizvoda, u stvari, nisu novi ve} jednostavne modifi-kacije postoje}ih proizvoda, pri ~emu se opet ne utvr|uju kriteriji za razlikovanje takvih mo-difikacija od novih proizvoda. Ovo stanovi{te je mogu}e pro{iriti u tezu da su svi novi proizvo-di modifikacije ili ponovne kombinacije postoje}ih proizvoda. Po ovom mi{ljenju nijedna ino-vacija se ne pojavljuje niiz~ega. Ona mora imati prethodnika. Ovo gledi{te posmatra inovaci-ju kao rezultat evolutivnog procesa.

Najve}i broj klasifikacija inovacija izvr{en je sa aspekta stepena inovativnosti (6, str.175-189).Inovacije se pojavljuju u razli~itim stepenima radikalnosti. Neke inovacije su radikalna odstu-panja od tradicionalnog na~ina ra|enja nekih stvari, dok su druge inkrementalne inovacije ilimala (trivijalna) odstupanja od tradicionalnog na~ina ra|enja stvari. Ova dva tipa inovacijamogla bi se posmatrati kao dve krajnosti kontinuuma inovacija. U literaturi se sre}u razli~itinazivi za ova dva ekstrema: radikalne i inkrementalne, revolucionarne i evolutivne, fundamen-talne i adaptivne, bazi~ne i trivijalne, diskontinualne i kontinualne, su{tinske i periferne ili mar-ginalne (kreativne imitacije) inovacije. Obi~no se na skali noviteta proizvoda, pored ovih eks-trema, nailazi na manje ili vi{e drugih tipova inovacija.

Kriti~an faktor u definisanju novog proizvoda, po Robertsonu, trebalo bi da budu njegoviefekti na postoje}i na~in potro{nje. Uobi~ajeno je da se u ovom kontekstu razmi{lja o: 1) konti-nualnim inovacijama, 2) dinami~no kontinualnim inovacijama, i 3) diskontinualnim inovacijama.

Kod kontinualne inovacije nije potrebno da potro{a~i u~e novo pona{anje da bi prihvatilinovi proizvod. Ona ima najmanje diskontinualan uticaj na postoje}e pona{anje. Obuhvata uvo-|enje pre modifikovanog proizvoda nego potpuno novog proizvoda. Primeri mogu biti Šford ta-urusõ, koji je redizajniran 1996, laserski {tampa~ HP5, koji je zamenio laserski {tampa~ HP4.

Kod dinami~no kontinualne inovacije potrebne su samo neznatne promene u pona{anju dabi proizvod mogao da se koristi, jer se jo{ uvek ostaje u okvirima ranijeg pona{anja. Ona mo-è da se odnosi na stvaranje novog proizvoda ili modifikaciju postoje}eg proizvoda. Primeri sukamkoderi od 8 mm, kompakt disk plejeri, pero sa mastilom koje se moè izbrisati, pelene zajednokratnu upotrebu.

Kod diskontinualnih inovacija potrebno je potro{a~e nau~iti potpuno novom na~inu pona-{anja da bi mogli da koriste proizvod. Primeri su faks ma{ine, mobilni telefoni, ku}ni kompju-teri, rikoderi sa videokasetama, medicinska oprema za samotestiranje i Internet.

Jo{ jedna definicija koja je orijentisana na proizvod sugeri{e da se stepen Šnovineõ proizvo-da moè izmeriti prema tome koliki }e uticaj verovatno imati njegove fizi~ke osobine ili atributi

576 Deo 3 Proizvod

na zadovoljstvo korisnika. Tako, {to je ve}e zadovoljstvo koje potro{a~ izvla~i iz novog proizvo-da, to je vi{i rang na skali Šnovineõ. Koncept dovodi do klasifikacije proizvoda kao ve{ta~ki nov,marginalno nov ili zaista nov. Zaista nov proizvod ima svojstva koja zadovoljavaju korisnika nana~in koji se bitno razlikuje od onoga kod starog proizvoda. Novi proizvodi koji imaju dovolj-nu Šnovinuõ da se kvalifikuju kao zaista novi obuhvataju faks ma{ine, CD-ROM plejere, mo-bilne telefone, medicinske aparate za ku}no testiranje i digitalnu be{umnu kameru (7, str.530).

2. Novina u vremenu. Duìna vremena na trì{tu je slede}i kriterij za definisanje novogproizvoda. Kod preduze}a je prisutna jasna tendencija da proizvod promovi{u kao Šnovõ dvedo tri godine posle uvo|enja na trì{te, pod pretpostavkom da je re~ nov u promotivnoj kam-panji ili na ambalaì pozitivan i poèljan prodajni apel. Federalna trgovinska komora SAD, naprimer, arbitrarno ograni~ava kori{}enje re~i nov na {est meseci posle ulaska proizvoda u re-dovnu distribuciju po izvr{enom marketing testu. Te{ko}a sa ovom sugestijom je u interpreta-ciji termina redovna distribucija. îni se, me|utim, da se jedva moè zauzeti neki generalni stavo periodu za koji se proizvod smatra novim. Ovde su prisutne ogromne razlike u zavisnosti odvrste proizvoda. Dok se kod ve}ine inovacija proizvoda u sektoru usluga kao posledica ogra-ni~ene patentne za{tite ~esto zapaà brza imitacija od konkurenata, u oblasti farmacije, na pri-mer, novi medikament se moè smatrati kao inovacija proizvoda preko pet do deset godina iduè (npr. Bayerov aspirin). Generalno se smatra da se u novije vreme znatno skra}uje vre-menski period za koji se neka inovacija proizvoda smatra kao nova, kao posledica sve brè di-fuzije tehnologije.

3. Za koga je ne{to novo ? (Dimenzija subjekta). Ova dimenzija se odnosi na to za koga jene{to novo. Ne{to moè biti apsolutno novo, dakle biti novo za sve. Ne{to moè biti novo zaodre|enu granu. Ono {to je ve} poznato u grani X, moè u okviru granske difuzije biti jo{ uveknepoznato u grani Y. Ne{to moè biti novo za preduze}e. Ono {to drugi konkurenti ve} imajuu svom proizvodnom ili prodajnom programu, moè biti za samo preduze}e jo{ uvek novo. Ne-{to moè biti novo za trgovinu. Proizvodi koji se ve} nalaze na trì{tu mogu biti novi u asorti-manu neke trgovinske organizacije. Ne{to moè biti novo za trì{te. Ono {to je do sada nu|e-no na pionirskom trì{tu X (npr. u SAD), kasnije }e se ponuditi i u Evropi. I kona~no, ne{tomoè biti novo za kupca. Za nas kao kupce je novo ono {to se u o~ima ciljne grupe ~ini kao no-vo. Novo se mora doìveti od kupaca kao ne{to bitno razli~ito od postoje}eg.

Uspe{na preduze}a obi~no posmatraju novine i inovacije u njihovim proizvodima na tri ni-voa (novine iz perspektive preduze}a). Na najnièm nivou, koji obi~no uklju~uje najniì rizik, jeproduàvanje linije proizvoda. To je inkrementalno pobolj{anje postoje}eg ili za preduze}e va-`nog proizvoda. Na slede}em nivou je zna~ajan skok u inovaciji ili tehnologiji, kao {to je npr.Sonyev skok od mikro magnetofona na Šwalkmanõ. Tre}i nivo je prava inovacija, zaista revo-lucionarni novi proizvod, kao {to je bio prvi Apple kompjuter u 1976. godini. Aproksimativno70% novih proizvoda otpada na prvu, 20% na drugu i 10% na tre}u kategoriju novih proizvo-da, od proizvoda koji se lansiraju na trì{ta razvijenih zemalja.

4. Novina iz perspektive potro{a~a. Jo{ jedan kriterijum za definisanje novog proizvodaje da potro{a~ mora primetiti da je proizvod nov. U ovom kontekstu, Šnoviõ proizvod je svakiproizvod za koji potencijalni kupac smatra da je nov. Drugim re~ima, novina je pre zasnovanana potro{a~evoj percepciji proizvoda, nego na fizi~kim svojstvima ili trì{nim realnostima. Zapotro{a~a, to je jednostavno proizvod koji on ranije nikada nije kupovao - bez obzira koliko jedugo on ve} na trì{tu. Mo`da bi se proizvod mogao definisati kao nov, sa aspekta trì{ta, akoje bio kupovan od relativno malog (fiksnog) procenta potencijalnog trì{ta (npr. 5% od poten-cijalnog trì{ta) ili ako ga ve}ina potro{a~a (na primer, 90%) posmatra na taj na~in, odnosnonije upoznata sa njim. I ovaj kriterijum je opet arbitraran.


Iz perspektive menad`menta preduze}a, mogu se razlikovati dve kategorije proizvoda: 1) no-vine za firmu (dakle proizvodi koji ve} postoje na trì{tu i sada treba da budu preuzeti u pro-gram sopstvenog preduze}a), i 2) novine za trì{te.

Jedna studija poznate ameri~ke konsultantske firme Booz, Allen and Hamilton, koja je ima-la za predmet uvo|enje novih proizvoda u SAD, okarakterisala je novinu pomo}u kriterijumanovine za firmu odnosno novine za trì{te. Analiza uvo|enja proizvoda utvrdila je {est katego-rija, koje su iz perspektive menadèra opisane na slede}i na~in:

å Nov proizvod za svet - proizvodi koji stvaraju potpuno novu kategoriju ili trì{te.å Nov proizvod/linija za preduze}e - proizvodi koji mogu ve} postojati u jednoj ili drugoj

formi, ali ne i u datom preduze}u; proizvodi koji omogu}avaju preduze}u da u|e po prvi putna postoje}e trì{te.

å Pro{irivanje/zaokruìvanje linije - proizvodi koji su tesno povezani sa postoje}om linijomproizvoda i omogu}avaju da se pro{iri broj proizvoda koji se nude kupcima, na primer, novimirisi, ukusi, veli~ine.

å Revizija ili pobolj{anje postoje}e linije proizvoda - proizvodi koji nude bolje funkcionisanjeili bolji odnos cena/vrednost za kupca; ~esto zamenjuju artikle postoje}e linije.

å Sniènje tro{kova - proizvodi koji imaju niè tro{kove proizvodnje po jedinici od ranijih;potro{a~i mogu, ali i ne moraju, uo~iti pobolj{anje proizvoda.

å Repozicioniranje - postoje}i proizvodi koji su preoblikovani, prepakovani ili usmereni nanova trì{ta ili trì{ne segmente, kako bi privukli nove kupce ili sledili novo trì{te.

Kao {to se moè i o~ekivati, proizvod koji je nov za svet uìva najvi{i stepen novine, kakoza preduze}e tako i za potro{a~e. Obrnuto, pobolj{anja na postoje}em proizvodu mogu ~ak ida ne budu prime}ena od potro{a~a kao promena na proizvodu. Kako se relativni stepen no-vine proizvoda i za preduze}e i za potro{a~a pove}ava, eskalira i stepen rizika tog tipa novogproizvoda. Kategorije novih proizvoda prikazane su na slici 14-2.

Svaka klasifikaciona {ema inovacije proizvoda pati od nesposobnosti utvr|ivanja kategori-ja koje su me|usobno isklju~ive u svakom slu~aju. U ustanovljenim kategorijama (6, str. 175-189) postoji odre|eno prekrivanje, te bi bilo mnogo realnije pre razmi{ljati o spektru inovaci-ja, koji se proteè od razli~itih vrsta adaptivnih inovacija na jednom kraju do nekoliko vrstafundamentalnih inovacija na drugom kraju spektra. Posao klasifikovanja inovacija nije uvektako jednostavan i lak. Ponekad se moè ~initi da proizvod spada u vi{e kategorija.

578 Deo 3 Proizvod

Slika 14-2 Kategorije novih proizvoda (8, str. 213)

Zavisno od vrste inovacije razlikova}e se i zadaci preduze}a u oblasti njihove komercijali-zacije. Tako }e za radikalne inovacije biti potrebno kreirati primarnu tra`nju i nove navike po-tro{a~a, uvesti novu opremu u proizvodnju i/ili uvesti novi tehnolo{ki proces, prevazi}i otporena promenu i ostvariti prihvatanje proizvoda na trì{tu. Inkrementalne inovacije se koriste kaosredstvo za pariranje konkurenciji, pro{irivanje trì{ta, kreiranje selektivne tra`nje, specijaliza-ciju proizvoda i stvaranje imidà novine.

2 IZAZOVI U RAZVOJU NOVOG PROIZVODA

2.1 Rizici inovacije proizvoda

Inovacije mogu biti vrlo rizi~ne. Razvoj novog proizvoda je skup posao i ne postoji garancija zauspeh. [to proces dalje odmi~e, to su ve}e finansijske obaveze i, otuda, gubici ili rasipanje re-sursa ako projekat kona~no ne uspe. Ford je izgubio 250 miliona dolara na njegovom automo-bilu Edsel; Texas Instruments je izgubio 660 miliona dolara pre nego {to se povukao iz poslaku}nih kompjutera, RCA je izgubila 500 miliona dolara na videodisk plejerima, Du Pont je iz-gubo 100 miliona dolara na sinteti~koj koì (Corfam), dok francuski avion Concorde ne}e nika-da povratiti njegovu investiciju (9, str. 328). Mogao bi se navesti niz sli~nih primera.

Za razvoj novog proizvoda potrebno je vreme. Mada preduze}a mogu dramati~no da skratenjihovo vreme razvoja, u mnogim industrijama, kao {to su farmaceutska, biotehnologija, vaz-duhoplovna i prehrambena, ciklus razvoja novog proizvoda moè trajati od 10 do 15 godina.Protekla je 21 godina od prve demonstracije procesa kserografije do lansiranja na trì{te prvihaparata za kopiranje. Polaroid je 15 godina razvijao kameru u boji. Zbog sve ve}eg intenzitetakonkurencije, vreme je postalo sve va`nija varijabla i firme su pod velikim pritiskom da {to brèkompletiraju ciklus razvoja, delom zbog toga {to prednost pionira moè biti zna~ajna. Kao rezul-tat toga, moè biti neophodno da se firma brè kre}e kroz, ili ~ak preska~e, izvesne faze procesa.

Rizik komercijalizacije dalje pove}ava neizvesnost i nepredvidivost trì{nog okruènja. No-vi proizvod uklju~uje veoma mnogo i razli~itih rizika i neizvesnosti. Ovde neizvesnosti mogupoticati, pre svega, od utvr|ivanja tehni~ke izvodljivosti - da li je inovacija tehni~ki izvodljiva,moè li se to uraditi ili ne? Inovator skoro nikada nije siguran u kojoj meri je problem blizugranice sada{njeg stanja nau~nih i tehni~kih saznanja. Drugo, postoji neizvesnost oko odre|i-vanja stepena noviteta odnosno oko toga {ta su drugi uradili i {ta sada rade. Da li je to neko,i ko, pre radio i ko to sada radi? Izvor velike bojazni je da je inovacija za kojom se sada tragave} na|ena i mo`da se pokazala bezvrednom. Jo{ jedan izvor bojazni je da neko drugi upravoba{ sada na njoj radi, ali je neznatno odmakao. Tre}e, nepoznata je ekonomska vrednost do-stignu}a. Ako je invencija uspe{na, da li }e do}i do rentabilne inovacije? Krajnje je neizvesnokoliko }e biti trì{te. Ko }e kupovati? Koliki udeo }e osvojiti? Koliko }e se dugo proizvod za-dràti na trì{tu? O~ito, ne postoji na~in da se bude siguran u rezultat neke igre na samom po-~etku, a uvo|enje novog proizvoda je Šigraõ sa zna~ajnim ulozima resursa preduze}a.

Problem su i neo~ekivana ka{njenja u razvoju. Podaci o uspehu novih proizvoda nisu ohrabruju}i. Novi proizvodi nastavljaju sa svojim ne-

uspehom po zabrinjavaju}oj stopi. Skorije studije ukazuju da je ta stopa kod novih pakovanihpotro{nih dobara (uglavnom se radi o produàvanju linije) 80%, a da se kod proizvodnih do-bara kre}e u rasponu od 20 do 40%.

2.2 Faktori uspeha novog proizvoda

Ne postoji standardna definicija za uspeh ili neuspeh novog proizvoda, ali za novi proizvod semoè re}i da je uspe{an ako zadovoljava sva originalna o~ekivanja menad`menta u svim va`nim


aspektima. Ako proizvod u tome ne uspe, onda se defini{e kao neuspeh. Istina, nijedno pred-uze}e ne moè o~ekivati 100% stopu uspeha.

Poslovni ~asopisi i izve{taji istraìvanja redovno donose pri~e o vrlo visokim stopama neus-peha. êsto se saop{tava nivo od 80% gre{aka pri uvo|enju novog proizvoda. Proizvodi neuspevaju iz tehnolo{kih i marketing razloga. Va`no je napomenuti da proizvod koji je tehno-lo{ki uspeh, moè biti neuspeh sa aspekta marketinga. Istovremeno, mali je broj preduze}akoja mogu da ignori{u potrebu da razvijaju nove proizvode, po{to su oni pokreta~ka snaga bu-du}e dobiti preduze}a.

U 1990-im godinama, preduze}a su nastojala da konkuri{u kvalitetom njihovih proizvodai usluga. Ali sve dok se ovaj kvalitet ne prevede u ne{to zna~ajno za potro{a~e, nije verovatnoda }e novi proizvod da uspe. Prema tome, va`no je da preduze}e shvati kako se ostvarujeuspeh ili neuspeh u uvo|enju novog proizvoda.

Za obja{njenje (ne)uspeha novog proizvoda mogu se navesti mnogi razlozi. Poznato je dauspe{ne firme ocenjuju ideje za uspeh novog proizvoda koriste}i ~etiri va`na kriterijuma: 1) iz-gledi za ostvarivanje prodaje i dobiti, 2) kapital ili tro{kovi investicija vezani za novi poslovnipoduhvat, 3) konkurentska izvodljivost, i 4) strategijska poèljnost.

Novi proizvod moè da uspe iz raznih razloga. Skoro svako }e se sloìti da }e proizvod ima-ti ve}e {anse za uspeh ako ima podr{ku najvi{eg rukovodstva, nego ako mu to nedostaje. Poredtoga, razli~iti razlozi za uspeh novog proizvoda mogu se klasifikovati u ~etiri kategorije: proiz-vod, pozicioniranje i ostatak marketing miksa, proces razvoja proizvoda i marketing sredina.

Ljudi u marketingu u samom proizvodu mogu traìti trag njegovog uspeha. Neki od glavnihrazloga su slede}i (10, str. 307-309): 1) proizvod nudi diferencijalnu prednost nad konkurent-skim proizvodima, 2) proizvod je inovativan u ispunjavanju realnih potreba potro{a~a, 3) ko-risti proizvoda zadovoljavaju potrebe ciljnog trì{ta bolje nego koristi drugih proizvoda na tr-ì{tu, 4) osobine proizvoda su privla~nije za ciljno trì{te.

Pozicioniranje novog proizvoda i svaki element u njegovom marketing miksu moè da do-prinese njegovom uspehu. Neki od klju~nih razloga za uspeh proizvoda zbog njegovog pozici-oniranja ili marketing miksa su: 1) preduze}e poseduje mo}nu poziciju, 2) cena proizvoda jeprimerena u odnosu na vrednost koju uo~avaju potro{a~i, 3) pakovanje proizvoda je neobi~noprikladno, atraktivno ili funkcionalno u odnosu na proizvod i ciljno trì{te, 4) promocija uspe-{no komunicira beneficije i prednosti proizvoda, 5) distribucija plasira proizvod ta~no tamogde ga èli ili treba ciljno trì{te.

Proces razvoja proizvoda doprinosi uspehu novog proizvoda na dva na~ina: 1) pre razvoja,ideje se dobro prore{etaju i temeljno analiziraju, 2) postepeno se prolazi kroz svaku fazu pro-cesa i ne moè se presko~iti neka od njih.

Mada marketing sredina nije ne{to {to ljudi iz marketinga mogu lako da menjaju, postojena~ini da se primereno osmatraju mogu}nosti koje sredina pruà: 1) prvi proizvod u kategori-ji ustanovljava reputaciju kao pionir ili lider, 2) proizvod koji je pa`ljivo pozicioniran, koristiprednost promene u okruènju, 3) kada konkurenti naprave gre{ke, proizvodu se otvara pro-zor mogu}nosti.

2.3 Razlozi za neuspeh novog proizvoda

Za{to tako mnogo novih proizvoda ne uspeva? Tome doprinose mnogi faktori ili su njegovisimptomi: neusagla{enost sa ciljevima i sposobnostima firme, suvi{e o{tra konkurencija, nedo-statak podr{ke najvi{eg rukovodstva, nedostatak novca, suvi{e malo potencijalno trì{te, bez-na~ajne razlike, lo{ kvalitet proizvoda, nepristupa~no trì{te, lo{a dinamika itd. Razlozi za ne-uspeh novog proizvoda koji se naj~e{}e sre}u u literaturi i praksi su:

580 Deo 3 Proizvod


1. Neadekvatna analiza trì{ta. Ovo je jedan od naj~e{}e pominjanih razloga neuspeha no-vog proizvoda. Ovaj nedostatak istraìvanja ~esto je rezultat nerazumnog pritiska najvi{eg ru-kovodstva nakon {to je konkurent uveo ne{to {to ima izgleda da bude uspe{an novi proizvod.Komentari u stilu ŠNe moèmo mu dopustiti da uzme na{e trì{teõ i ŠOvaj posao sigurno ne-}emo da prepustimo na{im konkurentimaõ, ~esto vode nepromi{ljenim i naglim marketing od-lukama. Dobar broj proizvoda propada zbog toga {to firma nije uspela da uo~i zna~aj razume-vanja potreba potro{a~a.

2. Manjkavosti proizvoda. Manjkavosti proizvoda jedne ili druge vrste sabotiraju izgledeproizvoda na uspeh. Ove manjkavosti su ~esto sasvim o~ite i bile su uo~ene pre uvo|enja pro-izvoda. êsto, problem proizvoda je u tome, ~ak i ako adekvatno funkcioni{e, {to ne moè daponudi neku zna~ajnu prednost nad konkurentskim proizvodima koji su se ve} afirmisali na tr-ì{tu. Prema tome, pre nego {to se uvede novi proizvod, firma treba da bude sposobna da od-govori na pitanje: Š[ta novi proizvod moè da uradi druga~ije i bolje od postoje}ih proizvo-da?õ Ako je odgovor Šne mnogoõ, onda su veliki izgledi da proizvod ne}e uspeti.

Zaista svaka studija neuspeha novog proizvoda, kao jedan od glavnih uzroka neuspeha,idenifikuje nedostatak prihvatljive unikatnosti ili superiornosti proizvoda. Ovde je va`no po-noviti da je inovacija ono {to kupci primete da je inovacija. Naàlost, preduze}a ~esto razvija-ju proizvode koji sa sobom ne nose neku realnu superiornost u odnosu na postoje}e proizvo-de. Izvor ovog problema ponekad se moè trasirati na filozofiju preduze}a zasnovanu na gu-ranju tehnologije. Ljudi iz marketinga i proizvodnje, ponekad, jednostavno sami odlu~e o to-me {ta trì{te èli, bez pitanja potro{a~a za njihove potrebe. Ovo, o~ito, moè da dovede dokatastrofe. Opasnost je u tome {to tehnolo{ki izvanredan proizvod moè biti proizveden, ali semoè primetiti na trì{tu da nema neku posebnu vrednost. Jo{ jedna opasnost je da konkuren-cija moè da zastari proizvod ili mu parira brè nego {to se o~ekivalo.

3. Nedostatak uspe{nog marketing napora. Najfundamentalnija zamka u razvoju novogproizvoda odnosi se na analizu i strategiju marketinga. Slab marketing u preduze}u je ~estorazlog za{to neka preduze}a zapadaju u napred navedene zamke. Mogu se identifikovati mno-gi razlozi. U nekim slu~ajevima je neadekvatno istraìvanje trì{ta, a projekcije prodaje su su-vi{e optimisti~ke. U drugom slu~aju strategija visokih cena pri ulasku na trì{te moè ostvari-ti inicijalno visoku prodaju, ali na ra~un niske dobiti. U na~elu, takva preduze}a nemaju ade-kvatan marketing know-how ili kapacitete distribucije za proizvod, ili ne uspevaju da je uspe-{no sprovedu. Ponekad preduze}e i ~itava grana pogre{no procene trendove me|u potro{a~i-ma, ili ih pogre{no interpretiraju da bi u{li u proizvodnju visoko sofisticiranih i tehni~kih re{e-nja, kada potro{a~i traè jednostavna re{enja za svoje probleme.

Mnoge firme ne uspevaju da pruè neophodnu pa`nju proizvodu posle njegovog lansiranjana trì{te. Mnogi marketing menadèri su skloni da odmah Špre|u na ne{to drugoõ pre nego{to je proizvod realno Šstao na svoje nogeõ. Ova tendencija se moè pokazati fatalnom, jerstrategije marketinga skoro svih novih proizvoda vremenom zahtevaju modifikacije, kada fir-ma bude u mogu}nosti da oceni reakcije kupaca na proizvod.

Mnoga preduze}a ~ine gre{ke poku{avaju}i da prodaju proizvode na trì{tima na kojimaimaju malo, ako uop{te, iskustva. Suvi{e ~esto, prebrzo, nepromi{ljeno ulaènje na novo tì{tedovodi do neuspeha proizvoda, ne zbog toga {to je proizvod lo{, nego {to firma ne moè dashvati zahteve usluga, promocije ili distribucije koje traì trì{te. Konzervativna, mada ~estorentabilna, strategija za firmu u ovoj situaciji je da proda ili licencira proizvod preduze}u sadokazanim rekordom uspeha na trì{tu.

4. Vi{i tro{kovi od anticipiranih. Kada novi proizvod ko{ta vi{e da se proizvede nego {to jeprvobitno bilo predvi|eno, onda mu se moè formirati cena koja je suvi{e visoka za trì{te. Utakvom slu~aju, firma mora da odlu~i da li da prodaje proizvod uz gubitak ili da ga napusti. U

svakom slu~aju, firma ne}e èleti da proizvodi proizvod ako prihodi nisu ve}i ili barem jedna-ki direktnim varijabilnim tro{kovima vezanim za proizvod.

5. Konkurentska snaga ili reakcija. Ve}ina razloga za neuspeh novog proizvoda je izgledapod kontrolom preduze}a. Ostali faktori, kao {to su reakcije konkurenata, su van kontrolefirme koja uvodi novi proizvod. Pa ipak, firma treba da anticipira konkurentsku reakciju i in-korporira ova o~ekivanja u plan marketinga; u protivnom, projekcije prodaje }e verovatnobiti preuveli~ane. Mada se ~ini da je uticaj konkurencije ~e{}i kod potro{nih dobara, on se ja-vlja i kod proizvodnih dobara.

Potcenjivanje efekta konkurentske akcije moè da doprinese neuspehu novog proizvoda.Ta~nije, konkurenti mogu da snize cene, pove}aju svoje promotivne napore ili preduzmu dru-ge defanzivne akcije koje mogu da inhibiraju prodaju novog proizvoda.

6. Lo{e terminiranje. U mnogim slu~ajevima neuspeha novog proizvoda, preduze}a su bi-la suvi{e spora ili suvi{e brza u razvoju novog proizvoda, {to je imalo za rezultat lo{u dinami-ku uvo|enja proizvoda na trì{te. êsto se sa novim proizvodom ùri na trì{te, da bi se su-protstavilo konkurentskom proizvodu. Ponekad novi proizvod nije spreman za uvo|enje, po-{to je presko~io neku od va`nih faza u procesu razvoja. Ponekad firma uvodi Šdobarõ proiz-vod za koji trì{te jednostavno nije spremno. Me|utim, vrlo ~esto novi proizvod se uvodi na-kon {to je tra`nja za artiklom ve} zadovoljena od drugih firmi.

Jedna od najve}ih i najpoznatijih katastrofa novog proizvoda, uvo|enje Fordovog automo-bila Edsel, barem delimi~no razloge svog neuspeha moè na}i u lo{oj dinamici njegovog uvo-|enja. Edsel je uveden na po~etku recesije. Njegovi konkurenti - Buick, Pontiac i Oldsmobile -prebrodili su recesiju, jer su imali stalnu klijentelu. Mada je Ford bio svestan te{ko}e marke-tinga skupog automobila tokom recesije, nastavio je sa planiranim uvo|enjem Edsela po{to jeve} potro{io zna~ajnu sumu novca na proizvodnju i distribuciju (11, str. 271).

7. Tehni~ki problemi. Ponekad proizvod ima problema sa dizajnom, tehni~ke te{ko}e ilimanjkavosti u proizvodnji koji doprinose njegovom neuspehu. Brojni proizvodi su povu~eni satrì{ta zbog nepredvi|enih tehni~kih problema. Ponekad je upravo nemogu}e da se proizvodproizvede u ogromnim koli~inama da bi se opsluìlo ogromno trì{te, i proizvedeni kvalitet ni-je kao {to je bio tokom testiranja trì{ta. Tako|e, problemi sa novim proizvodnim postrojenji-ma mogu osuditi na neuspeh novi proizvod (12, str. 315-316).

Uspe{an razvoj novog proizvoda moè biti ~ak jo{ teì u budu}nosti. O{tra konkurencija vo-di sve ve}oj fragmentaciji trì{ta - preduze}a sada moraju pre da se usmeravaju na manje trì-{ne segmente nego na masovno trì{te, a to zna~i manju prodaju i dobit za svaki proizvod. No-vi proizvodi moraju da udovolje rastu}im dràvnim i dru{tvenim ograni~enjima, kao {to su bez-bednost potro{a~a i ekolo{ki standardi. Tro{kovi pronalaènja, razvoja i lansiranja novog pro-izvoda stalno }e rasti zbog rastu}ih tro{kova IR, proizvodnje i marketinga. Mnoga preduze}ane mogu da pribave finansijska sredstva, koja su im potrebna za razvoj novog proizvoda. Ume-sto toga, radije idu na produàvanje linije proizvoda ili kopiranje proizvoda, a ne na prave ino-vacije. âk i kada je novi proizvod uspe{an, rivali su tako brzi na kopiranju da novi proizvodobi~no ima vrlo kratak vek (9, str. 329-331; 13, str. 606).

Jedan od razloga za neuspeh novog proizvoda je i u tome {to mnoge stvari mogu krenuti upogre{nom pravcu pri planiranju, razvoju i uvo|enju novog proizvoda. Potrebno je doneti nastotine posebnih odluka. Lo{a odluka na bilo kojem mestu moè izazvati probleme i ~ak samojedna vrlo lo{a odluka moè imati za rezultat katastrofu. Stoga je potrebno pri uvo|enju no-vog proizvoda pridràvati se jednog sistematskog pristupa ovom problemu. Firme kojima sedobro upravlja su shvatile da je pri uvo|enju novog proizvoda ~esto u igri budu}i opstanakfirme i stoga nastoje da na|u najbolje na~ine za spre~avanje neuspeha novog proizvoda. De-cenijama su mnoge marketing orijentisane firme razvijale sistematsku i objektivnu proceduru

582 Deo 3 Proizvod

za ocenu potencijalnog uspeha ideja za nove proizvode i za uvo|enje samo najboljih novih pro-izvoda na trì{te. Ta procedura poznata je kao proces uvo|enja novog proizvoda na trì{te.

3 PROCES UVO\ENJA NOVOG PROIZVODAFundamentalan aspekt razvoja novog proizvoda u uspe{nim firmama je da inovacija nije jedandoga|aj, ona je proces. Za uspe{ne firme, inovacija je deo njihove svakodnevice. Zbog toga {tosu rizik i neizvesnost prisutni u velikoj meri, uspe{ne firme koriste strukturiran pristup da in-tegri{u krucijalne delove procesa. Proces uvo|enja novog proizvoda na trì{te moè biti veo-ma rizi~an i moè da uklju~i zna~ajna ulaganja u novcu i vremenu na mnogo nivoa. To poseb-no vaì za potro{na dobra. U kalkulisanju tro{kova, neophodno je uklju~iti tro{kove vremenauloènog u IR, kapitalne investicije u pogon i opremu, tro{kove skladi{tenja i distribucije, tro-{kove razvoja pakovanja i propagande i tro{kove lansiranja i promocione podr{ke. Za firme sapoznatom markom, postoji dodatni rizik o{te}enja ukupne reputacije firme, ako do|e do ne-uspeha. Potro{a~i se godinama se}aju neuspeha proizvoda. Me|utim, najve}i rizik od svih jene inovirati, koji }e garantovati kona~nu propast firme.

Proces uvo|enja novog proizvoda na trì{te moè se podeliti u {est faza (slika 14-3). Jed-nostavno re~eno, model na slici prikazuje da posle stvaranja ideja, firma koncentri{e svoje na-pore na eliminisanje ideja za novi proizvod iz daljih razmatranja {to je mogu}e brè i efikasni-je, da bi identifikovala one proizvode sa najboljim {ansama za komercijalni uspeh. Sa tim pro-izvodima firma sada izlazi na trì{te. Prema tome, kao {to slika pokazuje, posle kompletiranjasvake faze van generiranja ideja, mora se doneti odluka da li novi proizvod treba da bude o-bustavljen, vra}en na ponovno ispitivanje i mogu}u modifikaciju ili poslat dalje u slede}u fazuu procesu razvoja proizvoda.

Naravno, ve}ina velikih firmi ne sledi slepo svaku fazu u ovom procesu za svaku ideju zanovi proizvod - u realnosti stvari se odvijaju na razli~ite na~ine. Na primer, neke firme razvi-jaju sam proizvod pre nego {to obave bilo kakvo preliminarno re{etanje ili poslovnu analizu,druge firme opet ne preduzimaju bilo testiranje u ku}i ili test marketinga, a neke firme jo{uvek posluju, uglavnom, na staromodan na~in ne obavljaju}i uop{te bilo kakvo planiranje ili is-traìvanje trì{ta. âk i velike firme, kojima se dobro upravlja, ponekad slede razli~ite korake


Slika 14-3 Proces uvo|enja novog proizvoda

u proceduri za razli~ite proizvode. Pa ipak, ovaj se proces obi~no sledi u praksi od marketingorijentisanih firmi, i on se naj~e{}e sre}e u literaturi. U svakoj fazi, menad`ment se suo~ava sastalnim izborom izme|u napu{tanja projekta, nastavljanja do slede}e faze ili traènjem dodat-nih informacija pre nego {to nastavi dalje. U ve}ini slu~ajeva, svaka naredna faza u procesuko{ta vi{e od prethodne i potrebna je stalna ocena da bi se izbeglo ulaganje u ne{to {to moèbiti finansijska katastrofa za firmu.

Ve}ina preduze}a je tradicionalno razvijala nove proizvode putem faznog razvoja, sekven-cijalnog kretanja od stvaranja ideja preko serije koraka do komercijalizacije. Odgovornost zasvaku fazu preno{ena je od planera proizvoda do dizajnera i inènjera, onda do proizvo|a~a ikona~no do prodavaca. Metod faznog razvoja moè dobro da funkcioni{e za firme koje domi-niraju zrelim trì{tima i razvijaju varijacije postoje}ih proizvoda.

Me|utim, firme na mnogim trì{tima se nalaze pod pritiskom da ubrzaju proces razvoja ka-ko bi odràle korak sa rapidno menjaju}im tehnologijama, promenama u preferencijama potro-{a~a ili konkurentske pritiske. U elektronskoj industriji, na primer, novi proizvod koji do|e nasvoje trì{te samo devet meseci kasnije, moè da `rtvuje polovinu svog potencijalnog prihoda.

Ovaj pritisak vremena podstakao je mnoge firme da sprovode programe paralelnog razvojaproizvoda. Ovi inovatori formiraju timove sa predstavnicima iz dizajna, proizvodnje, marketin-ga, prodaje i usluga da sprovedu projekte razvoja od stvaranja ideje do komercijalizacije. Ovajmetod moè da smanji potrebno vreme za razvoj proizvoda, po{to ~lanovi tima rade istovre-meno, a ne sekvencijalno, na svih {est faza.

Zadnjih godina, preduze}a su po~ela da shvataju da je brzina va`na u lansiranju novog pro-izvoda na trì{te. IBM, je, na primer, uni{tio nekoliko prototipa laptop kompjutera pre komer-cijalizacije, zbog toga {to su konkurenti ponudili bolje, savr{enije ma{ine za trì{te pre IBM. Kaorezultat, neke kompanije - kao {to su Sony, NEC, Honda, AT&Ti Hewlett-Packard - napusti-le su pristup razvoju novog proizvoda koji koristi napred opisanu sekvencu faza. Isprobava senovi trend, koji se naziva paralelni razvoj (simultani razvoj i proizvoda i procesa proizvodnje).Sa ovim prilazom, multidisciplinarni timovi sastavljeni od osoblja iz marketinga, proizvodnje iIR ostaju sa proizvodom od koncepcije do proizvodnje. Rezultati su zna~ajni. Dok je AT&Tnekada bilo potrebno dve godine da dovede dizajn novog telefona do faze komercijalizacije, nje-govih 4.200 modela je zahtevalo manje od godine dana. Honda je skratila razvoj automobilaod pet na tri godine, dok je Hewlett-Packard skratio vreme razvoja za kompjuterske {tampa~eod 54 na 22 meseca. Prvi izve{taji ukazuju da uklju~ivanje ovih multidisciplinarnih timova napo~etku procesa razvoja proizvoda tako|e dovodi do pove}anja stope uspeha novouvedenihproizvoda (14, str. 311).

U novije vreme se sve ~e{}e dodaje jedna faza, koja prethodi ostalim fazama u procesu uvo-|enja novog proizvoda - razvoj strategije novog proizvoda. Za preduze}a, razvoj strategije novogproizvoda uklju~uje definisanje uloge novog proizvoda u odnosu na ukupne ciljeve preduze}a.Mnoge firme su skorije dodale ovaj korak u procesu razvoja novog proizvoda, da bi se obezbe-dio potreban fokus za ideje i koncepte koji se razvijaju u kasnijim fazama. 3M, na primer, imacilj da ~etvrtina prodaje mora da poti~e od proizvoda koji su uvedeni u proteklih pet godina.

Tokom ove faze preduze}a koriste napred opisani proces skeniranja sredine, da bi identi-fikovala trendove koji sobom nose bilo mogu}nosti ili opasnosti. Tako|e se identifikuju rele-vantne snage i slabosti preduze}a. Rezultat razvoja strategije novog proizvoda nije ideja za no-vi proizvod, ve} trì{ta za koja }e biti razvijeni novi proizvodi i strategijska uloga kojoj moèda posluì novi proizvod.

Strategije novog proizvoda, generalno, mogu biti klasifikovane kao proaktivne i reaktivne.Proaktivne strategije dovode do alokacije resursa za identifikovanje i iskori{}avanje povoljnihprilika ili spre~avanje budu}ih opasnosti u okruènju. Ovi pristupi obuhvataju IR koji su

584 Deo 3 Proizvod

orijentisani ka budu}nosti, istraìvanje potro{a~a, preduzetni~ki razvoj ili akviziciju. Proaktiv-ne strategije su formulisane da iniciraju promenu (15, str. 276):

å Strategija IR nastoji da razvije tehni~ki superiorne proizvode. 3M nastoji da njegove SPJostvaruju 30% njihove prodaje od proizvoda koji su uvedeni za zadnje ~etiri godine. Da bi seto postiglo, preko 6,5% od prodaje se izdvaja za IR.

å Sli~an pristup je strategija marketinga, zasnovana na pronalaènju potrebe potro{a~a i on-da razvijanju proizvoda da je podmiri. Procter & Gamble godinama koristi ovu strategiju mar-ketinga sa zna~ajnim uspehom.

å Jo{ jedna proaktivna strategija je preduzetni~ka strategija. Mnoge velike elektronske firme,kao Hewlett-Packard i Digital Equipment, su organizovale multifunkcionalne timove da bi po-spe{ile razvoj novih i pobolj{anih proizvoda.

å Poslednji proaktivni pristup je strategija akvizicije, gde firma kupuje nove proizvode zalansiranje na trì{te. Neke firme koriste akvizicije kao jedan od izvora rasta.

Reaktivne strategije podrazumevaju zauzimanje defanzivnog pristupa, reaguju}i na akcijekonkurenata. Va`no je, me|utim, napomenuti da reaktivno ne mora da zna~i i pasivno. Posto-ji nekoliko reaktivnih strategija (15, str. 276):

å Defanzivna strategija prilago|ava postoje}e proizvode firme tako da mogu bolje da kon-kuri{u protiv skorije uvedenog konkurentskog proizvoda.

å Imitativna strategija brzo kopira novi proizvod (Ši mi tako|eõ).å Strategija Šdrugi, ali boljiõ, strategija pobolj{anja na novom proizvodu konkurenta. å Responzivna strategija reaguje na zahteve potro{a~a za novi ili pobolj{ani proizvod.

Proces razvoja novog proizvoda postaje efikasniji i efektivniji za firme sa strategijama, zbog to-ga {to imaju bolje ideje {ta nastoje da ostvare.

4 STVARANJE IDEJA ZA NOVE PROIZVODE

4.1 Neophodnost sistematskog pronalaènja idejaSvaka inovacija ra|a se iz ideje. Ali ve}ina ideja nikada ne postane proizvod. Stopa smrtnostiideja tokom svake faze u procesu inovacije je vrlo visoka. Prema op{tim iskustvima, oko 80-95% ideja nije pogodno za uvo|enje na trì{te. U novije vreme taj procenat je znatno povolj-niji (30-40%), ali se jo{ uvek ne moè smatrati zadovoljavaju}im. Napred smo naveli razloge za(ne)uspeh novog proizvoda. Na slici 14-4 prikazana je kriva smrtnosti ideja za nove proizvodei kriva investiranja u individualnu ideju za proizvod. Od 500 ideja samo su dve bile prihva}e-ne na trì{tu. Taj odnos moè biti jo{ nepovoljniji: 1.000 : 1, ili ~ak 10.000 : 1.

Slede}i primer iz farmaceutske industrije jasno potvr|uje neophodnost traganja za idejama.U periodu od 1977. do 1981. godine kod medicinsko-farmaceutskih firmi u Nema~koj (BayerAG, Boehring Ingelheim, Boehring Mannheim, Hoechst AG, Knoll AG, Merck, ScheringAG) iz 121.769 istraìva~kih supstanci nastalo je samo 305 razvojnih projekata, od kojih je 267obustavljeno bilo zbog nepotvr|ene delotvornosti ili nastupanja neèljenih posledica (spored-na dejstva, toksikolo{ki nalazi). Ako se ima u vidu da se danas jedan novi lek moè uvesti po-sle sinteze od oko 6.000-8.000 supstanci, posle 7-10 godina obavljenog istraìvanja, koje obu-hvata tri velika dela: pronalaènje supstance, njen razvoj i klini~ko ispitivanje, i ulaganja kojase kre}u od 100.000 do 300.000 DM, onda postaje jasno koliki su rizici inovacija.

[to je vi{e ideja za novi proizvod, utoliko je ve}a verovatno}a uspeha procesa inovacije. Ufazi pronalaènja ideja cilj je da se prikupe ideje iz svih mogu}ih izvora. Treba stimulisati kre-ativnost, otvorenost i kontinualni tok velikog broja ideja, bez obzira koliko one na prvi pogledizgledale nejasne ili nevezane za problem. Nijedan izvor ne treba ignorisati, nijednu ideju ne


treba unapred odbaciti. Treba se suprotstaviti prirodnoj tendenciji da se nove ideje ocenjujupre nego {to se pa`ljivo razmotre. êsto ideja koja nije upotrebljiva u njenoj originalnoj formimoè postati prihvatljiv koncept, ako se neznatno modifikuje.

Ideje o novom proizvodu, procesu ili usluzi su veoma va`ne za uspeh preduze}a, iz dvaosnovna razloga. Prvi je relativno kratak ìvotni ciklus mnogih komercijalno uspe{nih proizvo-da, a drugi {to se mora stvoriti mnogo ideja da bi se do{lo do samo jednog komercijalno uspe-{nog proizvoda. I visoka stopa mortaliteta i skra}enje ìvotnog ciklusa proizvoda zahtevaju kon-tinualan tok ideja za nove proizvode. Ovo isti~e neophodnost sistematskog prikupljanja ideja,s jedne strane, i svesnog stvaranja ideja, s druge strane.

Ideje su misaono-duhovni podsticaji za jedan proizvod, uslugu ili proces. Kao izvori takvihideja u obzir dolaze informacije, procesi komuniciranja i procesi mi{ljenja. Kao kriterijum ko-ji se moè koristiti za sistematizovanje izvora preporu~uju se tro{kovi vezani za nastajanje no-ve ideje. Primena ovog kriterijuma dovodi do razlikovanja metoda dobijanja ideja izme|u pri-kupljanja ve} postoje}ih ideja i stvaranja novih ideja. Prikupljanje se, sa svoje strane, sastoji izjedne pasivne komponente, pronalaènja ideja, i jedne aktivne komponente, traènja ideja. Uprvom slu~aju pre se radi o slu~ajnim idejama za nove proizvode od strane kupaca, trgovaca,konkurenata, nau~nika, dok se u drugom slu~aju radi o vi{e ili manje sistematskom ispitivanjusvih mogu}ih izvora za ve} poznate ideje za proizvod. U zavisnosti od fokusiranog metoda, uprvom planu su razli~iti izvori, kako unutar preduze}a (interni) tako i van njega (eksterni).

U centru stvaranja ideja je kori{}enje misaonih i kreativnih tehnika, pri ~emu se moè pra-viti razlika izme|u tzv. sistematsko-logi~kih i tzv. intuitivno-kreativnih postupaka. Najpoznatijetehnike iz prve grupe su: morfolo{ka analiza, analiza funkcija, analiza kruga problema, lista at-ributa, stablo relevantnosti itd., dok su to kod zadnje pomenute grupe: brainstorming, brain-writing, sinektika itd.

Mnoga preduze}a ni{ta formalno ne preduzimaju da bi do{la do ideja za nove proizvode.Uzdaju se u spontanu pojavu novih ideja od kupaca, prodavaca, kanala distribucije i dr. Me|u-tim, preduze}a koja su zainteresovana za inovacije ne mogu se uzdati u neformalni i spontani

586 Deo 3 Proizvod

Slika 14-4 Kriva smrtnosti ideja za nove proizvode i kriva investiranja za individualnu ideju za proizvod (16, str. 260)

proces stvaranja ideja. Organizovano upravljanje tokom ideja dove{}e do vi{e i boljih ideja.Gde toga nema, mnoge ideje su zauvek izgubljene.

4.2 Prikupljanje ideja iz internih i eksternih izvora

Problem prikupljanja ideja leì u izboru relevantnih izvora i oceni vrednosti ovih ideja imaju-}i u vidu uspe{nu inovaciju proizvoda. Najjednostavniji na~in da se do|e do ideja za novi pro-izvod je sistematsko prikupljanje postoje}ih i lako stvorivih podsticaja i predloga kako unutar(interni izvori ideja), tako i van preduze}a (eksterni izvori ideja).

Interni izvori informacija, izme|u ostalih, su: 1) statistike pojedinih domena u preduze}u (npr.prodaje, zaliha), 2) izve{taji o rezultatima IR, 3) predvi|anja tra`nje i prodaje, 4) analiza poten-cijala preduze}a u IR, nabavci, proizvodnji, marketingu, 5) kontinualna analiza potreba i pona{a-nja kupaca putem istraìvanja marketinga, 6) prikupljanje ideja od zaposlenih u preduze}u.

Relevantni eksterni izvori ideja (informacija) su: 1) statistike svih vrsta (posebno o kretanji-ma na trì{tu, stanju pojedinih grana, razvoju pojedinih grupa proizvoda u i van zemlje), 2) stru-~ni ~asopisi, knjige, prospekti, porud`bine i analize, izve{taji sa sajmova, demonstracija i izlo-`bi, 3) kontakti sa savezima, udruènjima, sekretarijatima i drugim dràvnim institucijama,stru~njacima za patente, kupcima, dobavlja~ima, istraìva~kim institucijama, propagandnimagencijama, konsultantima, 4) zakonski tekstovi, uredbe, preporuke, 5) analiza konkurencije(posebno kada su prodajne cene konkurentskih proizvoda, uklju~uju}i i uvozne, niè), 6) è-lje i potrebe potro{a~a ili trgovine na veliko i malo, ako se prenesu sa trì{ta do prodavaca,predstavnika i distributera unazad do proizvo|a~a, 7) àlbe, reklamacije potro{a~a na posto-je}e proizvode, koje ukazuju na mogu}a podru~ja pobolj{anja proizvoda, 8) noviteti na drugimtrì{tima, 9) proizvodi drugih grana, 10) proizvo|a~i komplementarnih proizvoda, 11) podsti-caji od strane eksperata, pronalaza~a, dugoro~ne tehnolo{ke prognoze i sli~no.

Broj eksternih izvora ideja o novom proizvodu prakti~no je neograni~en, ali treba imati uvidu da su ovi izvori isto tako dostupni i konkurentima. Stoga se u ve}ini slu~ajeva inovativnaprednost ne moè da osigura samo sa ovim izvorima, pa je potrebno koristiti i interne izvore.

Ideje nastaju na razne na~ine i poti~u iz brojnih izvora. Pristupi u stvaranju ideja za noveproizvode su da se po|e od proizvoda ka potrebi ili od potrebe ka proizvodu. Re~eno na ne-{to druga~iji na~in, i suvi{e pojednostavljeno, posmatrano sa funkcionalnog ili organizacionogstanovi{ta moglo bi se govoriti o IR u odnosu na marketing kao izvorima ideja za inovacije,odnosno laboratorije prema trì{tu ili {ire o Šguranju nauke i tehnologijeõ odnosno Šinovacijiguranjem ponudeõ ili tzv. toku kreativnosti: proizvod Ç potreba (slika 14-5), s jedne strane, iŠprivla~enju tra`nje ili trì{taõ odnosno Šinovaciji koja je indukovana tra`njomõ ili tzv. tokukreativnosti: potreba Ç proizvod, s druge strane (slika 14-6).

Ideje za novi proizvod mogu pote}i kako iz IR laboratorija (Šguranje nauke i tehnologijeõ),tako i sa trì{ta (Šprivla~enje tra`nje ili trì{taõ). Prvi pristup podrazumeva da se nova idejaŠguraõ preko IR, proizvodnje i marketinga na trì{te bez pravog razmatranja da li ona zado-voljava potrebu korisnika kao {to pokazuje slika 14-5.


Slika 14-5 Guranje tehnologije (17, str. 31)

ŠGuranje nauke ili tehnologijeõ je dostignu}e u nauci i tehnologiji koje je primarno orijen-tisano na pove}anje tehni~kih mogu}nosti, a samo sekundarno ka odre|enoj trì{noj potrebi.Ono je posebno uspe{no kada stvara potpuno novo trì{te (marketing na strani ponude).

Suprotno, inovacija koja se zasniva na privla~enju trì{ta razvijena je od funkcije IR kaoodgovor na identifikovanu trì{nu potrebu, kao {to prikazuje slika 14-6.

ŠPrivla~enje tra`nje ili trì{taõ je pobolj{anje tehnologije koje je, me|utim, prvenstvenoorijentisano ka odre|enoj trì{noj potrebi, a samo sekundarno ka pove}anju tehni~kih mogu}-nosti. Privla~enje trì{ta je posebno uspe{no kada su trì{ta ve} u prili~noj meri afirmisana.

Oba izvora inovacija su zna~ajna. Uvek je prisutna dilema da li je invencija majka neop-hodnosti ili je neophodnost majka invencije. Kriti~an zahtev je da postoji neka vrsta sintezeizme|u tehnolo{kih mogu}nosti i trì{ne tra`nje. Inovacije koje nastaju privla~enjem trì{tanaj~e{}e su inkrementalne inovacije, jer potrebu inspiri{e postoje}e trì{te. Guranje nauke itehnologije je obi~no izvor radikalnih inovacija.

Teorije Šguranja tehnologijeõ i Šprivla~enja trì{taõ moraju biti me|usobno komplementar-ni, a ne suprotni i me|usobno isklju~ivi putevi za inovaciju. To su dve o{trice istog para makaza.Da bi se uspostavila i odràla produktivna ravnoteà izme|u ove dve teorije, potrebno je da seshvati sva isprepletanost tehnologije i marketinga i da se oni integri{u u poslovnu strategiju i or-ganizacionu strukturu preduze}a. Uspe{na inovacija je simbioza tehnologije i marketinga.

Pronalaènje ideja za nove proizvode ~esto se pogre{no posmatra isklju~ivo kao rezultatprocesa kreativnog mi{ljenja. U procesu pronalaènja ideja kreativnost predstavlja samo jed-nu komponentu, pored analiti~kih i koncepcijskih postupaka. Ve}ina ideja rezultira iz smi{lje-nog kori{}enja postoje}ih izvora u i van preduze}a i preduzimanja daljeg razvoja ili izmena na-|enih ideja za proizvod. Obradi}e se samo neki od va`nijih izvora ideja.

1. Istraìvanje i razvoj (IR). Prirodan rezultat IR rada trebalo bi da budu ideje koje moguda se patentiraju. Uobi~ajeno je da se pravi razlika izme|u bazi~nog istraìvanja, primenjenogistraìvanja i razvoja. Bazi~no istraìvanje se bavi traganjem za znanjem radi znanja, pomera-njem granica nau~nih saznanja. Traga se za fundamentalnim principima i konceptima. Aktiv-nost nije komercijalno orijentisana i nije prevashodno orijentisana za stvaranje opipljivih re-zultata. Traga se za razumevanjem, spoznajom, a ne za proizvodom koji je sposoban za trì{te.Ovu vrstu istraìvanja preduze}a, izuzev nekoliko velikih, skoro i da ne obavljaju. Obi~no torade univerziteti i specijalizovane institucije koje finansira dràva. Primenjeno istraìvanje sebavi istraìvanjem za sticanje znanja sa komercijalnom primenom. Ono je, jasno, vi{e pogod-no za aktivnosti preduze}a. Razvoj koristi rezultate bazi~nog i primenjenog istraìvanja i usme-ren je ka uvo|enju novih proizvoda ili primena i moè da obuhvati faze prototipa i pilot po-strojenja. Ovo je sredstvo pomo}u kojeg ideje postaju komercijalna realnost. Preko 85% uSAD i preko 90% u V. Britaniji razvoja obavljaju sama preduze}a.

Mnoga preduze}a se nadaju da do ideja za nove proizvode do|u putem njihovih programaIR. Bazi~na laboratorijska istraìvanja su dala kao rezultat televiziju i tranzistore, nove formepakovanja i sinteti~ka vlakna za tekstilnu industriju. Do takvih rezultata se obi~no dolazi u la-boratorijama velikih kompanija (npr. Du Pont, Bell Laboratories i sl.), dok laboratorije ve-li-kog broja preduze}a obavljaju primenjeno istraìvanje i vr{e samo neznatne modifikacije po-stoje}ih proizvoda.

Laboratorije za IR su, naravno, plodna polja za inovaciju. Nau~nici i inènjeri ~esto ostvaru-ju otkri}a, koja dovode do novih proizvoda. Tako su istraìvanja u fizici ~vrstog stanja poduprlarevoluciju u radio i TV proizvodima, revolucije u pakovanju mnogih proizvoda po~ivaju na

588 Deo 3 Proizvod

Slika 14-6 Privla~enje trì{ta (17, str. 31)

istraìvanjima u hemiji plasti~nih masa, a revolucija u odevanju po~iva na istraìvanju sinteti~-kih vlakana. Uo~avaju}i potencijalne doprinose bazi~nog istraìvanja, velike kompanije vr{ezna~ajna ulaganja sa svrhom pomeranja dostignutih granica nau~nih saznanja u podru~jima ukojima obavljaju svoju delatnost.

2. Prodavci preduze}a. Prodavci preduze}a su posebno dobar izvor ideja o proizvodu. Oniimaju iskustvo iz prve ruke o nepodmirenim potrebama i reklamacijama kupaca. êsto su pr-vi koji ne{to saznaju o razvoju doga|aja kod konkurenata. Danas sve ve}i broj preduze}a na-stoji da koristi sistematske postupke za prikupljanje ideja od svojih prodavaca. Prodavci pro-vode dobar deo svog vremena u razgovoru sa kupcima i dolaze do saznanja {ta kupci (ne)vo-le kod sada{njih proizvoda. Otuda ima smisla da preduze}e utvrdi formalne linije komunicira-nja izme|u svoje prodajne operative i slu`be za planiranje novog proizvoda, kako bi ideje onovom proizvodu mogle lako da do|u na pravo mesto. Prodajna operativa ima svakodnevnutrì{nu i konkurentsku situaciju pred o~ima i najranije otkriva novitete konkurencije i ~estovrlo precizno poznaje potrebe trgovine, a time indirektno i potro{a~a. Sve ve}i broj preduze-}a posebno obu~ava i nagra|uje svoje prodavce za prikupljanje novih ideja.

3. Najvi{e rukovodstvo preduze}a. Najvi{e rukovodstvo preduze}a je u najboljoj poziciji dadefini{e vrste ideja koje su potrebne preduze}u. Podru~ja proizvoda za istraìvanje sugerisanasu putem snaga i slabosti preduze}a. Polaze}i od svojih snaga, preduze}e moè ispitati mogu}-nost dodavanja proizvoda koji: 1) predstavljaju komplementarne proizvode (proizvo|a~ ma{i-na za pranje ve{a moè da doda u asortiman i ma{inu za su{enje ve{a); 2) koriste iste kanaledistribucije (proizvo|a~ tapaciranog name{taja moè da doda asortiman staja}ih lampi); 3) ko-riste iste sirovine, kapacitete proizvodnje, tehnologiju ili know-how (proizvo|a~ radnih cipelaizra|enih od koè moè da doda asortiman sportskih tenis patika); 4) iskori{}avaju nuzproiz-vode procesa proizvodnje (proizvo|a~ mesa moè da u|e u proizvodnju sapuna).

Ili preduze}e moè da traga za proizvodima koji }e da ublaè slabosti preduze}a, kao {tosu: 1) vrlo nagla{ena sezonska prodaja (proizvo|a~ ode}e za kupanje moè da u|e u proizvod-nju opreme za skijanje); 2) vrlo nagla{ena cikli~na prodaja (proizvo|a~ aparata za doma}in-stvo moè da se spoji sa proizvo|a~em hrane); 3) proizvod zamenjen supstitutom (proizvo|a~noì}a za brijanje moè da u|e u proizvodnju elektri~nih aparata za brijanje (18, str. 321-322).

Ponekad rukovodioci preduze}a preuzimaju li~nu odgovornost za sprovo|enje inovacija usvom preduze}u. To moè, ali i ne mora biti uvek konstruktivan pristup, ako npr. najvi{e ruko-vodstvo gura neku svoju omiljenu ideju, koja nije dovoljno istraèna ili podràna sa raspoloì-vim podacima. Bolje bi bilo da se potrude da stvore pravu klimu za inovacije, omogu}avaju}idrugima da slobodno iznose svoje ideje i razmotre ih.

4. Zaposleni u preduze}u. Mnoga preduze}a posebno podsti~u zaposleno osoblje - naro~i-to ono na proizvodnoj liniji - da iza|e sa idejama, vezanim posebno za pro{irenja linije proiz-voda ili pobolj{anja proizvoda, ~esto nude}i nov~ane nagrade za u~injene sugestije. Neke fir-me koriste Šrudare idejaõ ~iji je posao da obilaze zposleno osoblje, podsti~e ga i sakuplja ide-je. Uspe{ne firme su afirmisale kulturu firme koja podsti~e svakog zaposlenog da traga za no-vim na~inima pobolj{anja proizvodnje, proizvoda i usluga firme. Toyota tvrdi da njeni zaposle-ni predloè 2 miliona ideja godi{nje (oko 35 sugestija po zaposlenom), od kojih se preko 85%sprovede. Kodak i druge firme nagra|uju njihove zaposlene koji predloè najbolje ideje (9, str.336; 13, str. 607). Volkswagen AG je dobio preko svoje slu`be za predloge u 1995. godini ukup-no 30.051 predlog za pobolj{anje i od ovih nagradio 15.401 ideju isplatom premija u visini od29,2 miliona DM. Realizacijom ideja zaposlenih ne samo da je pobolj{an kvalitet proizvoda,nego su istovremeno smanjeni ukupni tro{kovi za 166,8 miliona DM po godini odnosno 567,1milion DM tokom ukupnog perioda trajanja (5, str. 378).


5. Kupci/potro{a~i. Kupac je vaàn izvor ideja za novi proizvod za mnoga preduze}a. Pro-izvo|a~i potro{nih i proizvodnih dobara dobijaju bukvalno hiljade netraènih ideja svake go-dine od postoje}ih kupaca. Kupci predstavljaju prirodan izvor novih ideja, jer proizvodi kona~-no i sluè za to da bi podmirili potrebe kupaca. Mnoga preduze}a primaju pisma od kupaca,koji sugeri{u nove proizvode ili se àle na postoje}e. Korporacija General Foods, na primer,primi vi{e od 80.000 pisama godi{nje od potro{a~a njenih proizvoda. I àlbe (reklamacije) i su-gestije mogu se koristiti za razvoj novih proizvoda. Za prikupljanje ideja koriste se mnogi me-todi, ali su najpopularniji ankete, kontinualni paneli i putem po{te. Inènjeri i prodavci predu-ze}a se mogu u odre|enim periodima sastajati sa potro{a~ima ili korisnicima kako bi od njihdobili sugestije ili otkrili nove tehnologije i aplikacije. Pored toga, mnoge kompanije aranìra-ju panele potro{a~a da ocene postoje}e proizvode i sugeri{u kako se oni mogu pobolj{ati.

Marketing koncept polazi od toga da su potrebe i èlje kupaca logi~na polazna ta~ka za tra-ganje za idejama za nove proizvode. Smatra se da najve}i procenat ideja za nove industrijskeproizvode poti~e od kupaca. Tehni~ke firme mogu mnogo da nau~e posmatraju}i njihove vode-}e korisnike ili Šlansiraju}e kupceõ - naime, one kupce koji daleko pre ostalih po~inju da kori-ste proizvode preduze}a i uo~avaju potrebu za pobolj{anjima pre nego {to to u~ine ostali kup-ci i izraàvaju spremnost za aktivnu saradnju.

6. Konkurencija. Pored sopstvenog, originalnog razvoja ideja za proizvod, analiza relevant-nih konkurenata i njihovog asortimana predstavlja bitan izvor za pronalaènje novih proizvo-da. Preduze}e mora pa`ljivo pratiti {ta rade njegovi konkurenti na razvoju novih proizvoda.Ovo posebno vaì u slu~ajevima kada konkurenti lansiraju svoje nove proizvode na na{em tr-ì{tu. Mogu se prikupljati odre|ene informacije od dobavlja~a, distributera i predstavnika pro-daje o tome {ta rade konkurenti. Mnoga preduze}a redovno kupuju nove proizvode konkure-nata, rastavljaju ih u delove da bi videla kako funkcioni{u, analiziraju njihove trì{ne mogu}-nosti i odlu~uju da li treba da odgovore sa sopstvenim novim proizvodom. Strategija rasta uovom slu~aju je pre vezana za imitaciju i pobolj{anja proizvoda nego originalnost proizvoda.Japanci su majstori ove strategije imitacije i pobolj{anja proizvoda; oni su licencirali ili kopi-rali mnoge proizvode sa Zapada i na{li na~ine da ih pobolj{aju.

Polaze}i od ove - sa aspekta strategije marketinga i osiguranja trì{ta - nu`ne politike imi-tacije proizvoda, asortiman konkurenata treba, pre svega, da sluì kao osnova za pobolj{anjeproizvoda, ali i kao podsticaj za bitan dalji razvoj, kada vi{e nije dovoljno sopstveno kreiranjeideja, jer samo novi samostalno stvoreni proizvodi donose prednosti na trì{tu i osiguranu tr-ì{nu poziciju. Preduze}a koja slede ofanzivnu strategiju (èle da budu prva sa novim proizvo-dom na odre|enom trì{nom segmentu) koriste njihove inovativne konkurente kao izvore ide-ja, ali to je jedino uspe{no tamo gde su trì{ni segmenti izolovani.

U okviru analize konkurencije moè se koristiti i instrument ben~markinga, o ~emu je ve}bilo re~i u glavi 2.

Pored pra}enja proizvoda konkurenata, mogu}e je pratiti njihove propagandne poruke i osta-le komunikacije, da bi se dobili neki nagove{taji o njihovoj zainteresovanosti za nove proizvode.

7. Sajmovi i izlo`be. Sajmovi i izlo`be su do sada igrali vrlo skromnu ulogu kao davaoci kon-kretnih podsticaja. Istina, na sajmove i izlo`be se uvek {alje nekoliko saradnika, ali samo ma-li broj preduze}a ima neka uputstva za posetioce sajma i konsekventne procene informacijakoje se odatle dobijaju. I ovde sistematizacija moè dati dobre rezultate. Na sajmovima i iz-lo`bama se mogu dobiti sveobuhvatni pregledi spektra proizvoda, kao i tehno-ekonomskih ten-dencija razvoja neke grane. Ideje za nove proizvode su retko direktno prenosive, ve} nastajutek daljim razvojem, promenama zate~enih ideja za proizvod ili kombinacijom sa sopstvenimprogramom, polaze}i od podru~ja proizvoda i problema koji su specifi~ni za firmu.

Sli~nu funkciju kao poseta sajmovima ima i poseta velikim {oping centrima, molovima, rob-nim ku}ama itd. u inovativnim zemljama.

590 Deo 3 Proizvod

8. Licenciranje. Uzimanje licenci moè biti dobar izvor ideja za proizvode. êsto }e predu-ze}e da razvije novi proizvod koji ima primenu van granica njegovog podru~ja poslovanja. Li-cence se mogu uzeti od stranih preduze}a, koja nisu raspoloèna da {ire svoje poslovanje vansada{njih geografskih granica.

9. Akvizicija. Visok rizik i gubljenje vremena u uvo|enju novog proizvoda naveli su mnogapreduze}a da se diverzifikuju putem akvizicije proizvoda, a ne putem internog razvoja novihproizvoda. Najve}i problem u strategiji akvizicije je iznalaènje proizvoda, koji su kompatibil-ni sa sada{njom politikom i kapacitetima preduze}a.

10. Distributeri i dobavlja~i. Posrednici (trgovina na veliko i malo) su u tesnom kontaktusa trì{tem i mogu da prenesu informacije o problemima potro{a~a i mogu}nostima novogproizvoda. Dobavlja~i mogu ukazati preduze}u na nove koncepte, tehnike i materijale koji semogu upotrebiti za razvoj novih proizvoda.

11. Ostali izvori. Ostali izvori ideja obuhvataju poslovne ~asopise, priredbe i seminare; dr-àvne agencije; konsultante za nove proizvode (neki od konsultanata su se specijalizovali i is-klju~ivo posvetili radu na novom proizvodu, a kao jednu od svojih usluga uklju~uju i stvaranjeideja); propagandne agencije, koje su veoma potcenjene kao izvor ideja; firme, instituti, zavo-di, biroi, agencije za istraìvanje marketinga; univerzitetske i komercijalne laboratorije; {tam-pani izvori (stru~ni i nau~ni ~asopisi, poslovni ~asopisi, bilteni, monografije) koji povremenomogu biti zna~ajan izvor ideja; i individualni pronalaza~i.

Za IR novih proizvoda od posebnog zna~aja su doma}i i strani stru~ni ~asopisi. U njima seobjavljuju novine u vezi kori{}enja novih ma{ina, materijala, energetskih izvora, savremenihtehnolo{kih postupaka itd. Ti ~lanci veoma ~esto pobu|uju ideju o ra|anju novog proizvoda.

Dugoro~ne nau~ne i tehnolo{ke prognoze tako|e predstavljaju jedan od potencijalnih izvoraza nove proizvode.

Specijalne rubrike u dnevnoj {tampi tako|e navode na ideju inovacije. Novo pojavljeni pro-izvodi u svetu podsti~u na razmi{ljanje o izradi novog proizvoda i u sopstvenom preduze}u.

Zna~ajan spoljni izvor ideja ~ine i publikacije koje povremeno izlaze i sadrè informacije oprijavljenim patentima, nabavljenim licencama, novim proizvodima itd.

Saradnja sa privrednom komorom i raznim udruènjima, tako|e, ~esto ima za rezultat idejuo nekom novom proizvodu.

Jedan relativno novi izvor ideja je konsultantska firma, koja se specijalizovala za stvaranjeideja za nove proizvode.

Dobijanje ideja za nove proizvode ne treba, naravno, da se svodi samo na prikupljanje tu-|ih ideja, ve} podrazumeva i sopstveni kreativni rad. U dana{nje vreme, do ve}ine inovacija sene dolazi vi{e sasvim slu~ajno, ve} sistematskim istraìvanjem u okviru svih zamislivih mogu}-nosti. Na taj na~in se sigurno postiè ve}i uspeh nego ako se samo ~eka na puku slu~ajnost. Zastvaranje ideja za nove proizvode koristi se ~itav niz tehnika, me|u kojima brainstorming sasvojim varijacijama, brainwriting sa svojim varijacijama, sinektika, morfolo{ka analiza (o ovo-me vidi vi{e u 19, str. 83-167).

Po{to nove ideje predstavljaju budu}nost preduze}a, menad`ment mora u~initi sve {to jeekonomski izvodljivo da podstakne tok ideja za nove proizvode. Mada mnoge firme ne radegotovo ni{ta da generiraju nove ideje, druge sprovode prili~no rafinirane programe.

5 PRELIMINARNA OCENA IDEJA

5.1 Preliminarna ocena ideja: grubo Šfiltriranjeõ

Svrha faze stvaranja ideja je da se do|e do {to ve}eg broja ideja. Svrha faze preliminarne oce-ne ideja (Šfiltriranjaõ ili Šre{etanjaõ) je da se smanji taj broj, da se {to je brè mogu}e odvoje


dobre od lo{ih ideja. Tro{kovi razvoja proizvoda rapidno rastu sa svakom slede}om fazom, tepreduze}e èli da ide dalje samo sa idejama koje }e se pretvoriti u rentabilne proizvode. Sko-ro 80% ideja se elimini{e tokom ove faze procesa razvoja proizvoda.

Re{etanje ideja obi~no obavlja posebna grupa ljudi (komitet, odbor, tim, komisija ili kako seve} gde zove), sastavljena od predstavnika iz najvi{eg rukovodstva i svakog zan~ajnog sektora upreduze}u. Ta grupa ocenjuje svaku ideju na bazi: 1) mogu}nosti za rast na novom trì{tu ili pe-netracije na postoje}em trì{tu, i 2) kompatibilnosti sa ciljevima i resursima firme (20, str. 290).

Obi~no se lako uo~i da ve}ina ideja ne ispunjava jedan ili drugi, ili oba, ova kriterijuma. Po-nekad je neophodno obaviti malo istraìvanja trì{ta da bi se pomoglo u oceni potencijalne ve-li~ine trì{ta za odre|enu ideju. Ali ve}ina ideja moè biti prili~no brzo odba~ena bez velikograzmatranja. S druge strane, veoma se lako moè desiti da grupa za ocenu ideje bude suvi{estroga u svojim ocenama - ~ak i realno dobre ideje imaju u najmanju ruku neke negativne as-pekte, {to treba imati u vidu da se ne bi desilo da se Šsa prljavom vodom izbaci i deteõ. Trebarazmotriti u kojoj }e meri proizvod biti atraktivan u kratkom i dugom roku.

Svrha re{etanja ideja je da se zadrè one koje vrede, koje su u skladu sa ciljevima preduze-}a. Mogu}nost gre{ke pri izboru je velika. Odluka da se nastavi dalje je dobra, ako je zadrà-na ideja koju je stvarno trebalo zadràti i ako je odba~ena ideja koju je zaista trebalo odbaci-ti. U filtriranju ideja, preduze}e mora da izbegne dve vrste gre{aka: gre{ka odbacivanja (µ gre-{ka), kada se odbaci ina~e dobra ideja, koju konkurenti kasnije mogu da pretvore u veliki us-peh. IBM, General Electric i Kodak su, na primer, pogre{no procenili potencijal uspeha apa-rata za kopiranje i odbacili ideju, dok je Xerox prihvatio ideju i ostvario veliku uspeh. WesternUnion je odbacio telefon, kompanija gramofomskih plo~a Decca je odbila Beatles, AT&T nijeiskoristio mobilni telefon, dok su personalne kompjutere odbili Atari i Helwett Packard (21,str. 346). Gre{ka prihvatanja (ß gre{ka) se doga|a kada preduze}e dozvoli da lo{a ideja u|e urazvoj i komercijalizaciju.

Pravi se razlika izme|u tri tipa proma{aja proizvoda sa stanovi{ta njegovog doprinosa do-biti preduze}a: apsolutni, delimi~ni i relativni proma{aj. Proizvod, koji je apsolutni proma{aj,stvara gubitak; svojom prodajom ne pokriva ni svoje varijabilne tro{kove. Delimi~ni proma{ajtako|e pravi gubitak, ali svojom prodajom pokriva sve varijabilne ali ne i fiksne tro{kove ili sa-mo njihov deo. Relativni proma{aj pokriva sve tro{kove, ali mu je dobit koju ostvaruje nià odnormalne za preduze}e (9, str. 336).

Ocena ideja ima za svrhu: 1) da prona|e ideje za proizvod koje najvi{e obe}avaju da }e us-peti, 2) da oceni njihove {anse za uspeh (npr. atraktivnost), 3) da preduzme upore|ivanje kri-terijuma za ocenu najva`nijih ideja za proizvod i odredi redosled, i 4) da elimini{e neintere-santne ideje za proizvod.

Ovde se mogu primeniti - uz pomo} odgovaraju}e oblikovanih formulara - jednostavni ilikomplikovani postupci ocene. Svaki postupak mora da radi sa kriterijima za ocenu. On moèsamo da ukaè na tendenciju, ali ne i da da neki apsolutni iskaz.

Ideje se mogu filtrirati na razne na~ine. Neki poslenici u marketingu koriste neformalno filtri-ranje, primenjuju}i sopstveno mi{ljenje da bi odredili koja ideja treba da bude odba~ena. ê{}ese koristi formalni proces filtriranja koji se sastoji od kontrolnih lista, sistema bodovanja, ekonom-ske analize ili nekog drugog metoda. Za odbacivanje ideja koje nisu pogodne, razmatra se kako}e se novi proizvod uklopiti u sada{nje poslovanje preduze}a, veli~ina potencijalnih trì{ta, kon-kurentska sredina, tehni~ki i zahtevi proizvodnje, finansijski uticaj i neka legalna pitanja.

Firme tako|e razmatraju da li ideja ima sna`nu diferencijalnu prednost, da li je zaista ino-vatina, da li ima tehnolo{ku prednost ili }e pomo}i firmi da ostvari ili zadrì poziciju liderstva.Jo{ jedno razmatranje je da li ideja moè biti pravno za{ti}ena. O~ito, za proces filtriranja po-trebno je vreme i trud, ali je zna~ajan, jer moè da po{tedi firmu skupih proma{aja ili spe~i da

592 Deo 3 Proizvod

prividno neizvodljiva ideja bude suvi{e brzo odba~ena. Da bi se izbegla ova dva tipa gre{aka,mnoge organizacije koriste proces filtriranja, koji uklju~uje nekoliko koraka.

Za preliminarnu analizu ideja za nove proizvode koriste se kontrolne liste i profili projekta.Ovde se ideje vrednuju na bazi zna~ajnih kriterijuma i karakteristika. Ova vrsta razmatranjapredstavlja neku vrstu brze i jeftine analize na prvom nivou. Rezultat ovog procesa moè dabude da ideja nije prihvatljiva, pa }e kao takva biti odba~ena, ili da je ideja kao takva prihva-tljiva, ali se rad na njoj odlaè za kasnije i kao takva bi}e u rezervi. Mogu}e je da je ideja toli-ko dobra, da dobija prioritet u odnosu na ostale i odmah treba pristupiti njenoj realizaciji.

Za organizaciju je va`no da odredi kriterije koji }e se koristiti za ocenu novih ideja. Jedanod glavnih pristupa je da se naprave kontrolne liste za ocenu specifi~nih ideja za novi proiz-vod. Kontrolna lista koja se koristi u veoma ranoj fazi procesa filtriranja obi~no }e da uporediideju novog proizvoda sa ciljevima postavljenim za novi proizvod. Na primer, da li se ideja ukla-pa u tip proizvoda koji preduze}e èli da uvede? Da li je proces proizvodnje koji se traì onajkoji preduze}e moè da obavi? Da li postoje}a distribucija moè da prihvati proizvod? Da lije potencijalno trì{te za novi proizvod dovoljno veliko i da li je prihvatljiva stopa rasta? [tose bolje defini{u kriteriji koji }e se koristiti za ovu preliminarnu ocenu, to }e biti lak{e da seizfiltriraju ideje koje nisu prihvatljive. Neke organizacije su podelile kriterije filtriranja u dvekategorije - one koji moraju biti zadovoljeni i one koji su poèljni, ali ne apsolutno nu`ni. Ne-ki od naj~e{}e kori{}enih kriterija za filtriranje su (22, str. 5-25):

å kriteriji proizvoda: novina, uskla|enost sa postoje}om opremom i kapacitetima, potrebaza servisiranjem, tehni~ka izvodljivost (razvoj i proizvodnja), legalna razmatranja, organizaci-ona podr{ka;

å kriterij trì{te: veli~ina, u~e{}e na trì{tu, rast trì{ta, trì{no pozicioniranje, efekat na po-stoje}u liniju proizvoda, konkurentski status, karakteristike distribucije;

å finansijski kriteriji: doprinos ukupnoj dobiti, prinos na investicije, potrebne investicije, ra-cio dobit-rizik, efekat na tok gotovine, mogu}nosti dodatnog prihoda.

5.2 Razvoj i testiranje koncepta proizvoda

Svaka ideja o proizvodu moè se realizovati u vi{e koncepata proizvoda. Koncept proizvoda jerazra|ena verzija ideje, data na na~in koji je od zna~aja za potro{a~e. Otuda je drugi glavnipristup filtriranju kori{}enje testa koncepta. On se sastoji u reakciji individualnih potro{a~a ilimalih grupa potro{a~a u vezi sa idejama novog proizvoda i konceptima. Testiranje koncepta jeposebno relevantno za nove proizvode koji }e zahtevati promenu u pona{anju potro{a~a prikupovini. Me|utim, testiranje koncepta ne moè da se primeni na istinske inovacije - proizvo-de koji su potpuno novi za trì{te - po{to potro{a~i mogu imati te{ko}e u formiranju ili ~ak shva-tanju novog koncepta. Testovi koncepta su korisni u odre|ivanju relevantnog trì{ta za kon-cept, identifikovanju atributa ili koristi proizvoda koje su verovatno determinante izbora mar-ke, odre|ivanje kako se koncept uo~ava u odnosu na postoje}e alternative, opisivanje pona{a-nja potro{a~a u vezi sa novim konceptom i predvi|anje preferencija potro{a~a. Koncept moèbiti prezentiran potro{a~ima verbalno, simboli~ki ili fizi~ki.

Za testiranje koncepta su vezane brojne prednosti (22, str. 34): 1) moè se obaviti brzo i prenego {to se razvije prototip; 2) ~esto se moè uraditi dovoljno rano da bi se obavile bilo kakveindicirane modifikacije projekta uz neznatan tro{ak; 3) relativno je jeftino u pore|enju sa mo-gu}nostima istraìvanja u kasnijoj fazi; 4) uklju~uje manju opasnost preranog otkrivanja kon-cepta konkurentima kao {to ~ini testiranje marketinga; 5) moè da pomogne planerima da iz-vr{e dobar izbor izme|u alternativnih koncepata koji se razmatraju; 6) moè da pomogne dase defini{e i potvrdi postojanje primerenog ciljnog trì{ta; i 7) moè da pomogne planerima urazvoju pravog proizvoda i apela za to trì{te.


Test je, prema tome, samo aproksimativna mera reakcije kupaca. Stoga je neophodno datinekoliko smernica za obavljanje testa koncepta, koje se usmeravaju na kriti~ne korake (22, str.65): 1) objasniti funkcije koje }e obavljati novi proizvod, mogu}e situacije u kojima bi mogaoda se koristi i kako }e biti kori{}en; 2) opisati karakteristike proizvoda u izrazima koje }e ispi-tanik mo}i lako da razume; 3) pobrinuti se za pore|enje verovatnih fizi~kih karakteristika mo-gu}nosti proizvoda sa onima kod konkurentskih proizvoda, koji obavljaju istu funkciju; 4) na-vesti glavne prednosti i nedostatke proizvoda; i 5) ukazati na o~ekivanu cenu ili raspon cene.

Bilo koji metod i istraìvanja da se koriste, faza ocene ideja treba da sakupi dovoljno in-formacija da pomogne u odlu~ivanju da li postoji mogu}nost, da li se ona uklapa sa resursimafirme i da li postoji osnova za ostvarivanje konkurentske prednosti. Sa takvim informacijama,firma moè da oceni verovatnu stopu prinosa na investicije u razli~itim trì{nim segmentima iodlu~i da li da nastavi proces razvoja novog proizvoda.

6 POSLOVNA ANALIZAIdeje koje su preìvele preliminarno filtriranje, ulaze u fazu poslovne analize. To je va`na kon-trolna ta~ka, pre nego {to se investira zna~ajan kapital u kreiranje prototipa proizvoda. Svrhaove faze je da se oceni {to je mogu}e ta~nije potencijal dobiti novog proizvoda. Ova faza prisi-ljava analiti~ara da u~ini neke pretpostavke vezane za o~ekivane tro{kove i prihode. Mada ne-ki smatraju da je ova faza neugodna, nije mudra alternativa ne oceniti potencijal dobiti novogproizvoda pre faze testiranja trì{ta. Za ocenu potencijala dobiti potrebno je obaviti numeri~-ke procene svakog od slede}ih faktora za svaku od prvih tri do pet godina posle uvo|enja pro-izvoda: prihod od prodaje, trì{no u~e{}e, tro{kovi proizvodnje i marketinga, cena, bruto mar-à i dobit, stopa prinosa na investicije.

êsto je slu~aj da ideja proizvoda koja obe}ava sa svakog drugog stanovi{ta ne}e da uspeu ovoj fazi, jednostavno zbog toga {to je potencijalno trì{te za njega suvi{e malo, njegovi tro-{kovi proizvodnje bili bi suvi{e visoki, ljudi ne bi bili spremni da plate visoku cenu ili bi tro{ko-vi propagande pri uvo|enju bili veoma visoki.

Svrha ove faze je da se dobije konkretna poslovna preporuka o rentabilnosti ideje koja seimplementira. Va`no je da se odrede procene prodaje, tro{kova i rentabilnosti pre nego {toproizvod u|e u fazu razvoja. Ako je jasno da proizvod ne}e mo}i da udovolji ciljevima organi-zacije po ovim merilima, onda se mogu u{tedeti znatni tro{kovi razvoja i umesto toga koncen-trisati na proizvode koji verovatno podmiruju postavljene ciljeve. Klju~ne varijable za odre|i-vanje su tra`nja (prodaja), zahtevi proizvodnje i finansija i kompatibilnost sa ciljevima i poli-tikom organizacije.

6.1 Procena ukupne prodaje

Klju~ za odre|ivanje tra`nje je procena ukupnog trì{ta za proizvod i njegovog anticipiranogu~e{}a. Za nove proizvode koji su dizajnirani za trì{ta sa kojima je preduze}e ve} upoznato,procena ukupne tra`nje na trì{tu moè biti relativno laka; ali odre|ivanje ove procene za pro-izvode koji su dizajnirani za nova trì{ta, kao {to su prvi ku}ni kompjuter ili novi hemijski pro-ces, moè biti izuzetno te{ko. Menadèr mora ne samo da proceni prodaju novog proizvodajednom od napred navedenih metoda predvi|anja prodaje novih proizvoda, ve} mora da pro-ceni i verovatni uticaj na ostale proizvode preduze}a. Posebno je va`no da se izbegne kaniba-lizacija ostalih proizvoda preduze}a. Kanibalizacija se doga|a kada prodaja novog proizvodaide na {tetu prodaje ostalih proizvoda u liniji proizvoda. Obi~no je najteì deo faze poslovneanalize dolaènje do realne procene prodaje za prvih tri do pet godina.

594 Deo 3 Proizvod

Za procenu prodaje, neophodna je neka procena ìvotnog ciklusa proizvoda. Jo{ odre|e-nije, va`no je da se analiziraju ~etiri glavna elementa: proba, prvo ponavljanje, prihvatanje ifrekvencija kupovine. Prodaje su na po~etku primarno funkcija stope po kojoj potro{a~i pro-baju novi proizvod i ponovo ga kupuju. Klju~ uspeha za ve}inu novih potro{nih proizvoda jeponovljena prodaja. Mnogi ljudi }e skoro svaku jeftinu hranu, pi}e ili kozmetiku kupiti jedan-put, ~isto iz radoznalosti, ali nova marka ne}e uspeti izuzev ako moè sebe da afirmi{e kao re-gularnu marku osetnog broja kupaca. Nivoi prodaje tokom vremena su odre|eni proporcijompotro{a~a koji su prihvatili proizvod i frekvencijom sa kojom ga kupuju. Da bi se predvideleove prodaje, neophodno je utvr|ivanje pona{anja potro{a~a. Za proizvodna dobra, to je ~estolak{e, po{to informacije od malog broja potencijalnih kupaca mogu biti sve {to je potrebno dase predvide ovi elementi.

Za svaki novi proizvod korisno je utvrditi njegovu krivu rasta. Pitanje na koje je te{ko pre-cizno odgovoriti u ovoj fazi, a veoma je zna~ajno za odluku, je koliko je vremena proizvodupotrebno da se probije i u~vrsti na trì{tu? Na bazi projekcije krive rasta novog proizvoda,mogu}e je doneti odluku da li da se ide u fazu razvoja proizvoda ili ne. Od o~ekivane prodajeproizvoda (na bazi krive rasta) zavisi racionalnost investicionih ulaganja.

5.2 Procena tro{kova i profita

Pored prodaje, va`no je da se ima dobra procena tro{kova da bi se odredila verovatna renta-bilnost novog proizvoda. [to je novi proizvod sli~niji postoje}im proizvodima, to }e biti lak{eda se procene tro{kovi. Pored tro{kova proizvodnje, nu`no je proceniti tro{kove kapitala imarketinga. Ako su potrebni nova oprema ili proizvodna postrojenja i ako }e se izloìti znat-nim tro{kovima marketinga, kao {to su ustanovljavanje novih kanala distribucije ili zahtevi zaekstenzivnom promocijom, moraju se odrediti ta~ne procene potrebnog kapitala. Za marke-ting menadèra je va`no da shvati koje }e investicije biti potrebne pre izlaganja znatnim tro-{kovima razvoja. Ako nije verovatno da }e preduze}e biti spremno da investira potreban iznosnovca, onda novi proizvod ne treba ni razvijati (12, str. 308).

U uobi~ajenim okolnostima, ra~unovodstvena slu`ba firme moè da da sasvim ta~ne pro-cene projektovanih tro{kova proizvodnje, marketinga i distribucije vezane za razli~ite nivoeproizvodnje i prodaje. [to je novija tehnologija, koja je potrebna da se proizvede proizvod, toje projekcija tro{kova teà.

Veoma je zna~ajna informacija o strukturi tro{kova, s obzirom na njihovo pona{anje u od-nosu na obim proizvodnje i prodaje. Bitno je da se zna odnos izme|u fiksnih i varijabilnih tro-{kova. Ukoliko je u~e{}e fiksnih tro{kova ve}e, utoliko je neophodnije biti obazriviji i insisti-rati na preciznoj projekciji krive rasta. Ako nije obezbe|eno trì{te koje moè da apsorbujeodgovaraju}i obim pri zna~ajnom kori{}enju kapaciteta bez ve}ih sezonskih fluktuacija, nijepreporu~ljivo prihvatiti ideju o novom proizvodu.

Izvori i na~in finansiranja projekta novog proizvoda su ~esto limitiraju}i faktor pri dono{e-nju odluke u ovoj fazi analize. Ako se traè zna~ajni spoljni izvori finansiranja, davalac kredi-ta }e èleti da vidi i testira bar prototip, ako ne i proizvod, na trì{tu. Sa stanovi{ta preduze}aje bitno da analizira sve mogu}e izvore finansiranja, od sopstvenih fondova do kredita me|u-narodnih institucija, sa stanovi{ta izbora metoda finansiranja koji je najefikasniji i sa najma-njim tro{kovima za preduze}e (23, str. 228).

Potrebno je da preduze}e projektuje strukturu cene, koriste}i koncepciju marginalnih ilikoncepciju punih tro{kova. Primenom koncepcije marginalnih tro{kova dobi}e se podaci za sva-ki predlog novog proizvoda u kojoj meri pokriva svoje varijabilne tro{kove i doprinosi pokri-vanju fiksnih tro{kova i dobiti. Primena koncepcije marginalnih tro{kova implicitno se name-}e preduze}u u situaciji kada nedovoljno koristi svoje kapacitete. U takvoj situaciji preduze}e


uklju~uje u proizvodni program i nove proizvode koji pokrivaju svoje varijabilne tro{kove i sa-mo doprinose pokrivanju fiksnih tro{kova i eventualno ostvarivanju dobiti u manjoj ili ve}ojmeri. Ova koncepcija tro{kova je pogodna za odlu~ivanje u kratkom vremenskom periodu. Priprimeni koncepcije ukupnih tro{kova, insistira se da svaki novi proizvod pokriva sve tro{kovesvoje proizvodnje i marketinga i da doprinosi dobiti preduze}a. Ova koncepcija tro{kova je po-godna za odlu~ivanje u dugom vremenskom periodu. Obe koncepcije imaju svoje prednosti inedostatke i pri opredeljenju treba po}i od postoje}e i predvi|ene poslovne situacije preduze-}a. Najbolje je izvr{iti analizu kandidata za novi proizvod primenom obe koncepcije, da bi sedonela racionalna odluka. Na osnovu kalkulacije cene oceni}e se rentabilitet svakog proizvo-da, {to je osnovno merilo, pored ostalih ekonomskih i neekonomskih kriterija, za uvo|enje no-vog proizvoda u proizvodni program (23, str. 229).

Alternative novog proizvoda }e se verovatno veoma razlikovati po predvi|enoj prodaji, tro-{kovima i iznosu potrebnih inicijalnih investicija. Da bi se komparirale alternative i odredilo dali neka od njih zadovoljava minimalne standarde rentabilnosti firme, menadèri marketingamogu da koriste nekoliko tehnika. U literaturi se moè na}i ve}i broj metoda i tehnika za me-renje racionalnosti uvo|enja novog proizvoda u proizvodni program. Svi oni, manje ili vi{e,polaze od istih pretpostavki i uklju~uju iste ili sli~ne elemente u formulu za izra~unavanje opor-tunosti prihvatanja predloga novog proizvoda. Me|u naj{ire kori{}enim metodima su metodneto sada{nje vrednosti, metod roka povra}aja, metod stope prinosa na investicije, metod pre-lomne ta~ke i indeks vrednosti projekta, koji se izra~unava na slede}i na~in:

IVP= [TU Ò [KU Ò GOPÒ D Ò VUTP

gde je IVP= indeks vrednosti projekta, [TU = {anse za tehni~ki uspeh, [KU = {anse za ko-mercijalni uspeh, GOP= godi{nji obim prodaje u jedinicama proizvoda, D = dobit po jedini-ci proizvoda (cena manje tro{kovi), V= ìvot proizvoda u godinama, UTP= ukupni tro{koviprojekta. Da bi se minimizirao rizik koji je svojstven procenjivanju, koristi se kvadratni korenveka ìvota proizvoda, {to ima samo neznatne efekte kod proizvoda ~iji je vek ìvota 1 ili 2 go-dine, dok je efekat daleko vi{e izraèn kada se prora~un obavlja za proizvode ~iji je o~ekivanivek ìvota 5, 10 ili 15 godina.

6.3 Razmatranje sinergije

Uvo|enje novog proizvoda u proizvodni program ne bazira se uvek, a pogotovu ne isklju~ivo,na perspektivnoj rentabilnosti. Treba razmotriti i druge kriterije pri dono{enju odluke. Poveza-nost proizvoda u tra`nji i tro{kovima je zna~ajan faktor. Na osnovu istraìvanja marketinga pre-duze}e mora da oceni koje linije proizvoda treba popuniti ili pro{iriti, koji varijeteti proizvo-da su potrebni itd. Novi proizvod moè biti komplementaran, nezavisan ili supstitut u odnosuna ve} postoje}e proizvode u proizvodnom programu. Proizvodi koji koriste isti proces proiz-vodnje ili iste faktore proizvodnje me|usobno su povezani tro{kovima proizvodnje, {to ga mo-è favorizovati za uklju~ivanje u proizvodni program. Zna~ajna prednost je i ako novi proiz-vod koristi iste kanale distribucije ili ostvaruje druge sinergetske efekte sa postoje}im proizvo-dima u proizvodnom programu.

Ukoliko novi proizvod ne samo doprinosi perspektivnom rentabilitetu poslovanja preduze-}a, ve} i koristi zbog povezanosti u tra`nji, kori{}enju istih kapaciteta proizvodnje, kanala distri-bucije, osnovnih sirovina i procesa istraìvanja, to se on name}e kao ozbiljan kandidat za uklju-~ivanje u proizvodni program. Zato je potrebno svaki predlog posmatrati sa svih stanovi{ta, prenego {to se donese odluka o njegovom uklju~ivanju u proizvodni program (23, str. 230).

596 Deo 3 Proizvod

7 RAZVOJ I TESTIRANJE PROIZVODA

7.1 Izrada prototipa i neophodne pripreme

Sve do faze razvoja proizvoda, novi proizvod je ne{to vi{e od ideje. U ovoj fazi, zaposleni u IR,~esto uz pomo} inènjera, dizajnira}e i proizvesti stvarni proizvod, transformi{u}i ga iz same ide-je ili koncepta u model prototipa. Prvo, ljudi iz marketinga odlu~uju o specifikacijama proizvoda,karakteristikama koje treba da budu uklju~ene u proizvod. Specifikacije proizvoda obuhvatajuveli~inu, teìnu, materijale, zahteve funkcionisanja i druge detalje. Oni tako|e specificiraju ele-mente dizajna novog proizvoda. Istovremeno, formuli{e se probni (provizorni) marketing miks,uklju~uju}i pakovanje i etiketu, ime marke, propagandnu poruku i strategiju distribucije.

Rezultat ove faze je razvoj jednog ili vi{e prototipa proizvoda. Sektor IR }e razvijati jednuili vi{e fizi~kih verzija koncepta proizvoda, nadaju}i se da }e na}i prototip koji zadovoljava sle-de}e kriterije: 1) potro{a~i ga vide kao opredme}enje klju~nih atributa koji su opisani u izve-{taju o konceptu proizvoda, 2) prototip funkcioni{e bezbedno pri normalnoj upotrebi i okol-nostima, 3) prototip se moè proizvesti po planiranim tro{kovima proizvodnje.

Pod prototipom se podrazumeva proizvod izra|en u prirodnoj veli~ini, od odgovaraju}ih ma-terijala, sa predloènim funkcionalnim osobinama. Prototip se naj~e{}e radi u jednom primer-ku, koji sadrì sve karakteristike novog proizvoda. Prototip se, ako je to mogu}e, priprema uposebnim radionicama. Obi~no se preduze}e ne zadovoljava prvim prototipom, ve} se vr{e da-lja pobolj{anja, sve dok se ne dobije proizvod koji se moè mirne savesti dati proizvodnom sek-toru. Neophodno je permanentno i u etapama usavr{avanje prototipa, da bi se proizvod doveodo nivoa koji je potreban za redovnu proizvodnju i prodaju. Kod serijske i masovne proizvod-nje, pored prototipa obi~no se insistira i na nultoj, probnoj seriji.

Postupak proizvodnje, karakteristike i izgled proizvoda se proveravaju u pilot pogonu. Tu mo-raju da se ustanove problemi, koji bi mogli eventualno kasnije da uspore proizvodnju ili je u~ineneekonomi~nom. Nekada sa postoje}om opremom nije mogu}e do}i do proizvoda, kako je za-mi{ljen projektom. U tom slu~aju treba nabaviti novu opremu. U pilot pogonu treba proveritinorme i normative, kako bi se dobili precizni elementi za kalkulaciju tro{kova (23, str. 231).

Primarni cilj faze razvoja proizvoda je da testira sposobnost firme da proizvede proizvod uzprihvatljivnivo tro{kova. Ako proizvod predstavlja zna~ajno tehnolo{ko dostignu}e, ova faza je ta-ko|e korisna za odre|ivanje da li je sektor IR firme sposoban da razvije potrebnu tehnologiju.

U fazi razvoja se utvr|uje tehni~ka izvodljivost proizvoda. Proizvod treba da bude sposobanda se proizvede uz tro{kove koji }e mu omogu}iti da se prodaje po ceni koja je prihvatljiva zapotro{a~e. Faza razvoja ~esto zahteva velike investicije; nije neobi~no da se potro{e milioni di-nara razvijaju}i novi proizvod, a mnogim proizvodima je potrebno nekoliko godina, pa i dece-nija, da se razviju. Na primer, za razvoj paste za zube Crest bilo je potrebno 10 godina, za te-leviziju 25 godina, a za ma{inu za kopiranje 50 godina. Jedan od razloga {to proces razvoja tra-je toliko dugo je u tome {to prototip mora biti ura|en i testiran sa potro{a~ima, onda se mo-ra razviti revidirana verzija i opet testirati sa potro{a~ima. Ovaj proces se moè ponavljati ne-koliko puta, sve dok firma razvije proizvod koji zadovoljava potrebe potro{a~a ili dok se pro-jekt ne odbaci.

Dovoljno je poznato da u razvoju i konstruisanju nastaje 70-80% tro{kova proizvodnje pro-izvoda koji se razvija. Stoga se mora nastojati da se ti poslovi obave {to sigurnije i efikasnije.Jedna od mogu}nosti za to je primena CAD/CAM sistema. Razvoj uspe{nog prototipa moètrajati nekoliko dana, nedelja, meseci, godina, pa ~ak i decenija. Novi sistemi dizajna uz po-mo} komjputera (CAD) (computer aided design) napravili su pravu revoluciju u poslu dizajna.Dizajneri mogu da naprave crteè, skice proizvoda i njegovog pakovanja koje su verne origi-nalu, u boji. Onda kompjuter omogu}ava menadèru da posmatra proizvod iz razli~itih uglova,


ba{ kao sa pravim proizvodom. Promene se mogu izvr{iti gotovo odmah. I kada su jednom fina-lizirani dizajni, direktno se unose u sisteme proizvodnje koji se kompjuterski kontroli{u (CAM)(computer aided manufacturing). Ovi sistemi znatno skra}uju vreme potrebno za razvoj novogproizvoda.

Proces razvoja najbolje funkcioni{e kada se ~lanovi grupe IR usmeravaju imaju}i u vidumarketing i finansijska razmatranja. Oni treba da budu snabdeveni sa detaljnim opisom kon-cepta proizvoda i kupaca, tako da }e imati neku predstavu o ciljnom trì{tu. Treba da dobijujasan izve{taj o koristima koje potro{a~i èle i o relativnom zna~aju svake koristi. Tako|e tre-ba da razgovaraju o ciljnim cenama i tro{kovima i potrebnim varijacijama u stilu, veli~ini iliukusima/mirisima. Kona~no, treba da znaju ne{to o verovatnim kanalima distribucije i kako }ese proizvod isporu~ivati. [to je vi{e informacija koje obezbe|uje marketing, to je verovatnijeda }e proizvod koji se razvija podmiriti potrebe ciljnih potro{a~a, uz prihvatljivu cenu.

Normalno je da u ovoj fazi glavnu ulogu igra inìnjerijski kadar, ali ni uloga marketing sek-tora nije bezna~ajna. Neophodno je pruìti inènjerima potrebne informacije o aspektima pro-izvoda koje bi potro{a~i najvi{e voleli da proizvod poseduje. Uloga marketinga je posebno zna-~ajna kod proizvoda, gde je spoljni izgled veoma bitan. Kod nekih proizvoda neophodno jepermanentno komuniciranje i koordinacija marketinga i IR.

Ukoliko je proizvod zadovoljio u pilot pogonu, uz manje korekcije koje su uvek neophod-ne, treba izvr{iti odgovaraju}u pripremu za njegovo testiranje i uklju~ivanje u proizvodni pro-gram. Ta priprema obuhvata niz poslova, me|u kojima su: priprema kapaciteta, radne snage,sirovina i materijala, izbor na~ina pakovanja proizvoda, obezbe|enje kanala distribucije i pri-prema prodajne operative, uklju~ivanje proizvoda u teku}i i posebno operativni plan proiz-vodnje i prodaje, kao i definisanje za{titnog imena i za{titnog znaka proizvoda i lansiranje pro-motivne kampanje proizvoda (23, str. 231-232).

Tek kada proizvodni sektor dobije potrebnu dokumentaciju od razvojnog (ili tehni~kog)sektora, po~inje faza osvajanja proizvodnje proizvoda u pogonima preduze}a. Proizvodnju pro-izvoda treba osvojiti {to pre - skratiti neophodno vreme u~enja na minimum. Svaki novopro-izvedeni proizvod zna~i novo iskustvo. Zapaèna je zakonitost u osvajanju proizvodnje proiz-voda koja je nazvana krivom iskustva. Naime, sa proizvodnjom novih jedinica proizvoda dola-zi do smanjenja fonda potrebnog radnog vremena za proizvodnju jedinice proizvoda (ponav-ljanjem iste prakse sti~e se neophodno iskustvo, {to pospe{uje ~itavu aktivnost uvo|enja no-vog proizvoda). To se ne odnosi samo na direktan rad u procesu proizvodnje, ve} na ~itav na-por preduze}a da se ovlada proizvodnjom proizvoda. Sa dupliranjem obima proizvodnje, tro-{kovi po jedinici proizvoda opadaju za odgovaraju}i procenat. [to je kompleksniji proizvodniproces, ve}i je i progres u~enja. Fenomen nazvan kriva iskustva je koristan planski instrumentza planiranje osvajanja proizvoda.

Pre nego {to se novi proizvod testira i prodaje, neophodno je izvr{iti odgovaraju}u pripre-mu operative prodaje i upoznati je sa novim proizvodom. Uvek je neophodan vremenski inter-val izme|u pojave proizvoda na trì{tu i po~etka pripreme operative prodaje i promocije pro-izvoda. Treba nekada izvr{iti obuku kadrova koji }e vr{iti testiranje i prodaju. Sve informacijei propagandni materijal treba da budu blagovremeno {tampani i distribuirani na ona mesta gdese vr{i testiranje i prodaja. Nekad kampanja privredne propagande otpo~ne i po 6-9 meseci ra-nije od pojave novog proizvoda na trì{tu (23, str. 232).

Kanali distribucije, pre svega, moraju biti upoznati sa novim proizvodom, da bi se pridobiliza njegovo prihvatanje i efikasnu prodaju. U kontaktu sa kanalima distribucije koristi}e se ka-talozi, jer se ponekad ne raspolaè samim proizvodom ili zbog njegovog karaktera nije ga mo-gu}e prezentirati u ovoj fazi. Par meseci pre pojave proizvoda na trì{tu, treba raspolagati samarkom proizvoda i obaviti sve pravne formalnosti oko njene registracije. Markiranje, posebno,

598 Deo 3 Proizvod

moè biti vitalno za uspeh novog proizvoda i sve ve}i broj proizvo|a~a bira licenciranje mar-ke, formu licenciranja u kojoj jedna firma pla}a za privilegiju upotrebe marke ~iji je vlasnikneka druga firma. Likovi Walt Disneya (ŠPaja Patakõ, na primer) su neke od najpopularnijihmaraka (za{titnih znakova) koji se licenciraju (licenciralo ga je preko 3.000 kompanija {iromsveta). Ako se proizvod pre trì{nog testa izlaè na sajmovima i izlo`bama, onda treba da bu-du pripremljene informacije o proizvodu. Karakter informacija zavisi od karaktera proizvodai kome je namenjen. Nekoliko nedelja pre pojave proizvoda u redovnoj prodaji, obi~no po~i-nje jaka kampanja privredne propagande preko sredstava javnog komuniciranja.

Kao {to je ranije re~eno, odluke o proizvodu obuhvataju ~itavu skalu odluka - od markira-nja i pakovanja do etiketiranja i podràvaju}ih usluga. Ovaj deo procesa je isto tako vaàn kaoi razvoj samog fizi~kog proizvoda, jer se percepcije kupaca oblikuju putem svih ovih elemena-ta proizvoda. Ove odluke mogu biti kasnije modifikovane, zavisno od testa marketinga.

7.2 Testiranje proizvoda

Glavni cilj testiranja proizvoda je preispitivanje i osiguranje trì{nog uspeha novouvodenog pro-izvoda. Ono time treba da jam~i da uvedeni proizvod - ukomponovan u odgovaraju}i miks pro-izvoda - {to je mogu}e optimalnije odgovara zahtevima kupaca. Jo{ konkretnije, svrha testira-nja proizvoda je (24, str. 186): 1) sagledati kako se pokazuje inovacija (nove karakteristike) priupotrebi od strane potro{a~a, 2) identifikovati podru~ja nezadovoljstva potro{a~a, sugeri{u}imogu}nosti za tehni~ka pobolj{anja, 3) sagledati osobine u kojima je proizvod superioran, dabi se koristile od strane propagande, 4) iznalaziti nove na~ine upotrebe, da bi se pro{irilo pod-ru~je kori{}enja proizvoda, 5) sagledati intenzitet potreba potro{a~a i stepen njihovog intere-sa za proizvod, da bi se do{lo do indikacija o potencijalnoj tra`nji, 6) sagledati reakcije potro-{a~a na proizvod, {to usmerava proces izbora propagandne poruke, 7) uporediti proizvod saponudom konkurencije, da se do|e do ideje o mogu}oj ceni, 8) proceniti op{tu poèljnost imogu}nost prodaje preduze}a, {to omogu}ava dono{enje odluka rukovodstva preduze}a o do-datnim investicijama i strategiji marketinga.

Testovi proizvoda sluè za plansko prikupljanje subjektivnih ocena od osoba za testiranje uvizi sa proizvodom, koji im je ponu|en na ispitivanje ili probu. Predmet testova proizvoda mo-gu biti svi elementi politike proizvoda. Preispitivanje i ocena svojstava koje proizvod neposred-no sadrì, kao {to su ukus, miris, izgled, lako}a usluìvanja itd. obavlja se preko tzv. testa kva-liteta, koji se mogu ozna~iti kao testovi proizvoda u uèm smislu. U {irem smislu, pod test pro-izvoda se mogu jo{ sumirati testovi cene, pakovanja i imena.

Proces testiranja modela i prve verzije proizvoda na trì{tu moè da ima nekoliko ciklusa. Pro-izvo|a~ moè da napravi model fizi~kog proizvoda ili da proizvede ograni~enu koli~inu; testi-ranje proizvoda sa potro{a~ima moè da dovede do revizije - pre nego {to se firma obaveè zamasovnu proizvodnju proizvoda. Sa aktuelnim proizvodom, potencijalni kupci mogu reagova-ti u kojoj meri proizvod podmiruje njihove potrebe. Koriste}i male fokus grupe, panele i ve}eankete, ljudi iz marketinga mogu dobiti reakcije na specifi~na svojstva i na celu ideju proizvo-da. Ponekad su te reakcije toliko èstoke da prosto ubijaju ideju. U drugim slu~ajevima, testi-ranje moè dovesti do revizije specifikacija proizvoda za razli~ita trì{ta. Ponekad su potrebnekompleksne serije revizija. Meseci ili ~ak godine istraìvanja mogu biti potrebni da se preci-zno usmere na ono {to }e razli~iti trì{ni segmenti smatrati prihvatljivim. Na primer, Gillet-teov noì} za brijanje Sensor odneo je 13 godina i preko 300 miliona dolara za razvoj.

Tokom razvoja, preduze}a obi~no koriste dva tipa testova prototipa novog proizvoda: teh-ni~ke i testove upotrebe proizvoda. Oba tipa testa mogu dovesti do va`nih revizija ili ~ak doodluke da se odbaci proizvod. Tehni~ki testovi prototipa u samom preduze}u se koriste za


eliminisanje po~etnih smetnji, pobolj{anje kvaliteta i pouzdanosti proizvoda, obezbe|enje si-gurnosti i pobolj{anje ekonomije proizvodnje i izvodljivosti.

Pored tehni~kih testova u ku}i, testovi upotrebe proizvoda sa kupcima pomaù da se utvrdi dali novi proizvod zaista sadrì sve konceptualne atribute koji su definisani u protokolu. Za po-tro{ne proizvode, test moè biti obavljen bilo u laboratoriji (npr. fokus grupe, kori{}enje pro-izvoda u prostorijama firme) ili na terenu, obezbe|uju}i povratnu spregu o tome kako proizvodfunkcioni{e pod Šnormalnimõ prilikama upotrebe, pogre{noj upotrebi proizvoda i zadovolj-stvu i preferenciji kupca. Na primer, kompanija koja razvija igra~ke za malu decu moè koris-titi nekoliko testova faza dizajna i prototipa. Prvo }e se obaviti tehni~ki testovi u ku}i da bi seosiguralo prikladno funkcionisanje, snaga, sigurnost itd. igra~ki; usledi}e testiranje kupaca uku}i da bi se ocenila pou~na i/ili zabavna vrednost igra~ki, kao i takvi aspekti kao {to su zain-teresovanost, stavovi, nivo frustracije dece tokom igre i pogre{nog kori{}enja igra~ki. Uz to,bi}e va`no i testiranje igra~ki u ku}i ili sredini koja je uobi~ajena za igru, ne samo zbog toga{to je ona mnogo realnija za dete, nego i zbog toga {to mogu biti uklju~eni i roditelji i imatiodre|ene ideje o tome koje bi koristi i atribute trebalo da ima igra~ka (npr. to je dobar Š~uvarbebeõ, ne moè da provocira sukobe izme|u brata i sestre itd.) (25, str. 559).

Proizvo|a~i poslovnih dobara koriste razli~ite metode za testiranje njihovih proizvoda. Sku-pi industrijski proizvodi i nove tehnologije normalno podleù alfa i beta testiranju. Alfa testi-ranje se odnosi na testiranje proizvoda u preduze}u da bi se izmerile i pobolj{ale mogu}nostiproizvoda, pouzdanost, dizajn i operativni tro{kovi (npr. testiranje novog ra~unovodstvenog soft-ware i sopstvenoj slu`bi). Ako su rezultati pozitivni, preduze}e }e inicirati beta testiranje, testi-ranje specifi~nih aplikacija novog proizvoda na strani. Ovde se odabere mala grupa potencijal-nih kupaca, koji su se sloìli da koriste novi proizvod na odre|eno vreme. Tehni~ko osobljeproizvo|a~a posmatra kako ti potencijalni kupci koriste proizvod. Iz ovog testa proizvo|a~ sa-znaje brojne probleme vezane za korisnika, kao {to su te{ko}e sa opremom, kompatibilnost, po-desnost za korisnika, potrebe za obukom i servisiranjem potencijalnih kupaca. Mada ova formatestiranja ~esto pruà zna~ajne informacije, ona ne moè da pruì sve realne informacije kojesu potrebne onome ko razvija proizvod, tj. kako novi proizvod operi{e u re{avanju problemakupaca, bez obzira kakvi su i bilo na koji na~in kupci èleli da koriste proizvod u svojoj radnojsredini. Kao rezultat toga, proizvo|a~i velikih ra~unarskih konfiguracija i software, na primer,~esto idu korak dalje i daju njihove nove proizvode odre|enim organizacijama (npr. univerzi-tetima) za gama testiranje, gde se oprema/software propu{ta kroz sve mogu}e aplikacije i gdese zloupotrebe od korisnika smatraju normalnim (25, str. 559).

Prema obimu se razlikuju puni od parcijalnih testova, pri ~emu prvi testiraju sve aspekte isvojstva odnosno delovanja proizvoda, dok zadnji uzimaju samo pojedine aspekte. Parcijalnitestovi su npr. testovi pakovanja i imena. Daleko poznatiji testovi koji se fokusiraju na pojedi-na delovanja odnosno osobine proizvoda su: testovi ukusa ili mirisa (oba se mogu obuhvatitipod oznaku testovi degustacije), akusti~ni testovi, testovi dopadljivosti.

Polaze}i od toga da li su uputstva o proizvo|a~u ili prodavcu proizvoda (pre svega ime mar-ke) eliminisana ili ne, mogu se razlikovati slepi testovi i identifikuju}i testovi. Za slepe testoveje karakteristi~na okolnost da onome ko proba, zbog neutralnog ude{avanja predmeta testira-nja, nisu poznate oznake proizvo|a~a, dok su kod identifikuju}ih testova ova saznanja prisutna.

Prema vrsti ocene koje daju oni koji probaju proizvod, moè se razlikovati mno{tvo testo-va proizvoda. Predmet zadatka ocene mogu biti, na primer, uo~ene razlike izme|u vi{e pro-izvoda (testovi diskriminacije), procenjena sposobnost privla~enja (testovi preferencije) ili izo-lovana ocena proizvoda (testovi evaluacije).

S obzirom na broj predmeta (proizvoda) koji su uklju~eni u test, diferenciraju se pojedina-~ni testovi od vi{estrukih testova (dva ili vi{e proizvoda). U pojedina~nom testu korisnicima se

600 Deo 3 Proizvod

daje na probu samo novi proizvod. Mada se u testu ne koristi neki odre|eni rival, u praksi, ko-risnici mogu napraviti pore|enja sa ranije kupovanim proizvodima, liderima na trì{tu ili kon-kurentskim proizvodima koji su brzo ostvarili uticaj na trì{tu. Testovi pore|enja parova se ko-riste kada se novi proizvod koristi uporedo sa rivalom, tako da ispitanici mogu da imaju para-metar u odnosu na koji mogu da ocenjuju novu ponudu. Alternativno se mogu uporedo jednasa drugom testirati dve (ili vi{e) varijacija novog proizvoda. Na primer, dve supe se mogu pore-diti po ukusu, boji, mirisu i obilju.

Prema mestu sprovo|enja moè se dalje praviti razlika izme|u testova proizvoda u doma-}instvu, testovi u ku}i, i testova u studiju.

S obzirom na metod prikupljanja podataka u okviru testa proizvoda mogu se koristiti ispit-vanje i posmatranje, kao i njihova kombinacija (26, str. 157-159).

7.3 Razmatranje problema: proizvoditi ili kupovati

Kada firma jednom odlu~i da uvede novi proizvod na trì{te, ona moè do njega do}i na vi{e na-~ina. Jedan je putem razvoja novog proizvoda u sopstvenom sektoru IR ili moè kontaktirati sanezavisnim istraìva~ima ili firmama za razvoj novih proizvoda radi razvoja odre|enog novog pro-izvoda, a drugi je putem akvizicije - putem kupovine celog preduze}a (obi~no male, tehnolo{ki, ino-vativno sna`ne firme) koje sada proizvodi taj proizvod, patenta ili licence za proizvodnju ne~ijegproizvoda ili putem zajedni~kog ulaganja (joint venture) sa ve}inskim ili manjinskim u~e{}em.

Na ovom mestu, menad`ment mora da se odlu~i da li da nastavi sa novim proizvodom, ko-riste}i interne resurse preduze}a ili da traì neku podr{ku sa strane. Mnoge firme imaju svojesopstvene sektore za IR, grupe istraìva~a, inènjere ili nau~nike koji ispituju tehni~ke apekterazvoja i dizajna proizvoda. Me|utim, nezavisne IR organizacije su se danas kvalifikovale da ra-de mnoge asignacije, bilo da proizvod nose od faze specifikacije i dizajna celim putem do kom-pletiranja ili upravljaju samo jednim aspektom. Tako|e, umesto da ulaù vreme i novac u sop-stvenom sektoru IR, firme mogu da odaberu licenciranje tehnologije, formu licenciranja kojaim omogu}ava da koriste tehnologiju koju je razvilo neko drugo preduze}e.

U nekim slu~ajevima kvalitativna i kvantitativna ocena projekta utvrdi da se predlog pro-izvoda, meren sa nekoliko va`nih kriterija, ocenjuje vrlo pozitivno, pa ipak imaju}i u vidu po-jedine dalje kriterije, mogu se predvideti te{ko}e u realizaciji. Mogu}e je da proizvod pokazu-je veliki potencijal prodaje i dobiti i predstavlja neophodnu dopunu sada{njem proizvodnomprogramu koja deluje stimulativno, ali da, s druge strane: 1) sopstveni razvoj zahteva dugo vre-mena, po{to tek treba da se angaùju stru~njaci i prikupi neophodno iskustvo, 2) sopstveni raz-voj se suo~ava sa velikim te{ko}ama zbog stanja patenata, 3) u proizvodnji ne postoje slobod-ni kapaciteti, nedostaje neophodan know-how proizvodnje ili bi racionalna proizvodnja zahte-vala velike investicije, za koje menad`ment - imaju}i u vidu visoke rizike projekta - nije spre-man da se odlu~i.

Ako bi sopstveni razvoj i sprovo|enje projekta bio jedini put, projekt bi se morao, dakle,napustiti. Ovde se, ipak, ~ini va`nim da se - pre eventualnog napu{tanja projekta - ispitaju iocene druge alternative. Pri tome se posebno misli na slede}e mogu}nosti: 1) ustupanje nalo-ga za IR institutu sa strane, koji raspolaè slobodnim istraìva~kim kapacitetima i neophod-nim iskustvom u oblasti proizvoda, 2) ustupanje takvih razvojnih projekata kao zajedni~kih na-loga grupi firmi (po{to je projekat suvi{e veliki, da bi ga finansirala samo jedna firma), 3) sa-radnja sa firmama iste ili neke druge grane u zajedni~kom razvoju proizvoda (dopuna know-how), 4) uzimanje licence za proizvodnju i prodaju (posebno kada su pla}anja za licencu ma-nja od tro{kova sopstvenog razvoja ili kada davalac licence koji posluje na nekom drugom tr-ì{tu raspolaè sa dobro uvedenim proizvodom, ali nije aktivan u zemlji firme koja uzima li-cencu), 5) dokup proizvoda za kompletiranje asortimana, 6) kooperativni ugovori sa drugim


preduze}ima uz obostrano snabdevanje ili osnivanje zajedni~kog preduze}a }erke (razni obli-ci zajedni~kih ulaganja - joint venture), 7) kupovina postoje}eg preduze}a, koje posluje u na-zna~enoj oblasti proizvoda (akvizicija), 8) spajanje dva ili vi{e preduze}a radi uzajamne dopu-ne programa (merdèr) (8, str. 235).

U proteklim godinama su naro~ito intenzivno kori{}ene dve zadnje pomenute mogu}nosti.Iza preuzimanja firmi ve}inom stoji èlja koja je izvedena iz ciljeva rasta ili disperzije rizika,da se brzo prodre u nova podru~ja proizvoda. I u takvim slu~ajevima neophodan je pa`ljiv pro-ces traènja i ocene. Pri tome posebno treba odvagati jedno s drugim:

å prednosti preuzimanja firme: dobitak u vremenu, preuzimanje know-how, proizvodnih po-strojenja, povezanost trì{ta, mogu}e sinergije koje rezultiraju iz razmene iskustva i zajedni~-kog kori{}enja postoje}ih instrumenata.

å mogu}i problemi i te{ko}e: visoka cena kupovine, zastareo proizvodni program, mogu}edupliranje u asortimanu, lo{ glas preduze}a, lo{e stanje opreme, iz ~ega proisti~u visoke budu-}e investicije i zahtevi sposobnosti sopstvenog menad`menta.

Pri dono{enju odluke Šproizvoditi ili kupovatiõ, pored razmatranja pravnih pitanja, posto-je jo{ tri faktora koji moraju biti uzeti u razmatranje: potencijalna rentabilnost, rizik i kadrov-ske potrebe.

1. Potencijalna rentabilnost. U pore|enju sa internim razvojem, merdèr ili akvizicija obi~-no donose brè dobit preduze}u, po{to je proizvod u pitanju ve} u proizvodnji. Kao rezultat to-ga, firma koja obavlja akviziciju ne mora da preduzima nikakve aktivnosti kao {to su izgradnjapogona, testiranje marketinga ili obuka prodajnog osoblja, za koje je potrebno vreme. Ume-sto toga, novi proizvod moè odmah da se prodaje.

Me|utim, potencijalna dobit je ve}a ako se novi proizvod razvija interno, jer je organizaci-ja u stanju da zadrì nagrade za preduzetni{tvo za sebe. Ako jedna firma kupi drugu da bi nataj na~in do{la do uspe{nog proizvoda, ona pla}a trì{nu vrednost preduze}a, koja }e biti uve-}ana zbog uspeha proizvoda u pitanju. Prema tome, tzv. preduzetni~ki prinos od novog proiz-voda ostaje sa originalnim vlasnikom kupljenog preduze}a (11, str. 253).

2. Rizik. Za novi proizvod do kojeg se do|e putem merdèra obi~no je vezan manji rizik,nego sa proizvodom koji se razvija interno. Firma moè da ispita 50 ili vi{e ideja za nove pro-izvode, pre nego {to razvije jedan novi proizvod. Uz to, ~ak polovina od svih novih proizvodanikada ne ostvari zadovoljavaju}i prinos. Takav rizik se umnogome smanjuje kada se proizvodsti~e putem akvizicije i merdèra, zbog toga {to firma koja obavlja akviziciju ima mogu}nostda pa`ljivo ispita kako je proizvod prihva}en od trì{ta. Ako proizvod dobro funkcioni{e, on-da }e verovatno nastaviti da dobro radi i u doglednoj budu}nosti.

3. Potrebe za kadrovima. Jedna od prednosti akvizicije i merdèra je i u tome {to firmi kojaobavlja kupovinu ~esto daju potreban menad`ment i kadrove. U stvari, cilj akvizicije i merdèramora biti u toj meri dobijanje usluga va`nih za rukovodioca kao {to je i sticanje odre|enog pro-izvoda. Naàlost, u nekim slu~ajevima dodatno osoblje moè da dovede do nepotrebnog dupli-ranja; na primer, gde je firma imala jednog direktora marketinga, sada moè da ima dva. Takvasituacija neminovno dovodi do mu~nog procesa ograni~avanja broja kvalifikovanih ljudi.

Kao neko generalno pravilo moglo bi da vaì da }e do}i do relativno neznatnog dupliranja,ako se do proizvoda do|e putem akvizicije i merdèra i taj organizacioni deo se zadrì kao po-sebna celina, sa sopstvenim proizvodnim i marketing personalom. Me|utim, do dupliranjapersonala }e verovatno do}i, ako se kupljeni proizvod u potpunosti integri{e sa ostalim proiz-vodima firme. O~igledno, do dupliranja osoblja ne}e do}i ako se proizvod razvija interno (11,str. 253-254).

602 Deo 3 Proizvod

7.4 Odluka o razvoju i uklju~ivanju projekta u plan IR

Posle kvalitativnog i kvantitativnog ispitivanja postoje}ih koncepata proizvoda i odmeravanjaalternativa za sopstveni razvoj, treba doneti odluku o preduzimanju IR radova na projektu. Pritome se, u pojedinostima, radi o momentu preduzimanja aktivnosti IR, kao i o njihovom obi-mu i intenzitetu. U normalnom slu~aju, sada se polazi od toga da su kpaciteti IR (kao i mo-gu}nosti finansiranja) ograni~ene i da su zaposleni tokom duèg vremena kroz ve} ranije za-klju~ene namere.

Time se ~esto postavlja problem prioriteta: na jednoj strani se nalazi projekt, koji je mogu-}e vi{e razvojno vredan, ako bi mogao da se realizuje u doglednom periodu. Na drugoj strani,projekti razvoja pokazuju razli~itu hitnost i stepen teìne: kod pojedinih projekata zna se dado nekog odre|enog roka bezuslovno moraju doneti proizvod-zamenu na trì{te za neki pro-izvod koji je zastareo, u nevolji je i pod akutnim te{ko}ama u prodaji. U drugim slu~ajevimaisto se tako zna da bi novi proizvod bitno pogor{ao {anse za prodaju, ako bi se njegovo uvo|e-nje odloìlo i konkurencija u me|uvremenu osvojila trì{te. Neki projekti opet mogu, napro-tiv, pokazivati neznatnu hitnost, da se njihova priroda ostvaruje samo na dugi rok ili je zavisnaod daljeg nau~no-tehni~kog razvoja.

Prema tome, ne odlu~uje se samo o tome koje projekte treba dalje slediti, a koje odbiti, ne-go i o utvr|ivanju redosleda prioriteta za pozitivno ocenjene projekte, sa kojim se utvr|uje:1) za koje projekte i sa kojim intenzitetom se preduzima IR rad (dodela personala, opreme,ure|aja i kredita), i 2) koji projekti se vra}aju nazad.

Takve odluke se, po pravilu, donose u okviru planiranja IR, u kojem se nalaze ne samo pro-jekti za nove proizvode, nego i teku}i projekti na kojima i dalje treba da se radi. Pri tom jeuvek centralni problem pitanje kriterija odlu~ivanja. U osnovi, kao generalno pravilo, mogaobi se zamisliti izbor nekog od slede}ih kriterija: 1) najvi{e }e se ceniti projekti sa najvi{im o~e-kivanim rentabilitetom (maksimiranje rentabiliteta), 2) realizova}e se projekti sa najvi{om o~e-kivanom prodajom i rentabilitetom najmanje od X%, 3) vi{e }e se ceniti takvi projekti, koji prizadovoljavaju}im o~ekivanjima prodaje i rentabiliteta zagovaraju najbolje ujedna~avanje rizi-ka (9, str. 237).

Jedan od na~ina za utvr|ivanje redosleda prioriteta IR projekata je napred dat indeks vred-nosti projekta.

Pod realnim okolnostima, ipak, preduze}e }e se jedva zadràti na samo jednom jedinomkriteriju, ve} }e poku{ati da postavi Šme{aniõ program, koji zagovara najbolji ukupan efekat sobzirom na vi{e kratkoro~nih i dugoro~nih ciljeva preduze}a. Stoga }e se, pored malih i veli-kih projekata, koji zagovaraju relativno siguran uspeh, ve} prema sklonosti donosioca odlukeka riziku i ukupnoj situaciji preduze}a, u program uvek preuzimati vi{e ili manje projekata saneizvesnim izgledima na uspeh.

7.5 Permanentna kontrola napretka u fazi razvoja

Posle prihvatanja rada na projektu, moraju se u istraìvanju na}i osnovna re{enja problema iispitati njihova delotvornost. U razvoju se, posle toga, moraju dalje razvijati osnovna re{enjaza gotov proizvod, tj. 1) proizvod mora biti zreo za prodaju sa eventualnom modifikacijom pr-vobitnog koncepta proizvoda i prilagoditi se proizvodno-tehni~kim mogu}nostima preduze}a,2) traìti postupke proizvodnje, koji su povoljniji sa aspekta tro{kova i postavljati propise oproizvodnji, 3) razviti eventualno vi{e vrsta izvo|enja osnovnog proizvoda, i 4) postaviti pro-pise o promeni i eventualne programe obuke za potro{a~e i korisnike.

Tokom ovog IR rada mogu iskrsnuti tehni~ke te{ko}e ili se promeniti trì{na situacija (kon-kurencija prijavi patent, iznese nove proizvode na trì{te, tra`nja se pomeri na proizvode kojisu supstituti, otvaraju se nove {anse na trì{tu). Ali, ipak se moè zamisliti i da istraìvanje


dovede do rezultata, koji odstupaju od prvobitnog koncepta. Sve u svemu, pobolj{ava se sta-nje informacija u vezi sa situacijom na trì{tu, mogu}nostima proizvodnje i time informacije oprodaji, tro{kovima i potrebi za investicijama. To neophodno zahteva, imaju}i ceo programrazvoja proizvoda u vidu, kontinualnu kontrolu napredovanja kao i periodi~ne odluke o da-ljem radu ili odbacivanju projekta ili promeni koncepta proizvoda.

8 TESTIRANJE TR@I[TA

8.1 Pojam i svrha testiranja trì{ta

Do ove faze ve} je eliminisano vi{e od 95% ideja za novi proizvod. Obi~no }e jedan ili dva pro-izvoda, koji dospeju do ove faze, biti kona~no komercijalizovana. Cilj testa trì{ta je da se sma-nji rizik odlu~ivanja, ne da se on elimini{e. Baziraju}i se na informacijama dobijenim tokomove faze, firma ne samo da odlu~uje koji }e proizvod da prodaje, nego i kako treba da ga pro-daje. Mada se novi proizvod obi~no testira u fazi razvoja, sve do faze testiranja trì{ta on se ni-je testirao pod aktuelnim trì{nim okolnostima. Cilj trì{nog testa je da se potvrde i pro{ire re-zultati dobijeni testiranjem prototipa i ranijim istraìvanjem potro{a~a. To je mini lansiranje,poslednja kontrola pred finansijski veoma rizi~no uvo|enje novog proizvoda na celom trì{tu.

Pod pojmom testiranje trì{ta se porazumevaju sve forme probne prodaje proizvoda pod vi{eili manje kontrolisanim uslovima na ograni~enom trì{tu ili njegovoj simulaciji uz angaòva-nje vi{e odabranih ili svih instrumenata marketinga pre pravog uvo|enja na trì{te (26, str. 160).To je prva {ansa da se vidi kako }e proizvod da funkcioni{e na aktuelnom trì{tu, u Šrealnomìvotuõ. Svrha testa trì{ta je da se smanji verovatno}a lansiranja novog proizvoda koji even-tualno ne}e uspeti pod normalnim marketing okolnostima. Drugim re~ima, on smanjuje, aline elimini{e, rizik uvo|enja novog proizvoda na celom nacionalnom trì{tu.

Drugi razlog za test marketinga je da se nau~i kako najuspe{nije da se prodaje novi proiz-vod. U ovoj fazi se mogu testirati varijacije u proizvodu ili marketing miksu, uklju~uju}i alter-nativna imena, cene, budète ili promotivne poruke. Napomenimo da firma testira ceo mar-keting miks (ukupnu ponudu), a ne samo proizvod. U zavisnosti od rezultata testa trì{ta, pro-izvod moè biti uveden nacionalno, povu~en ili vra}en u fazu razvoja proizvoda za modifikaci-je u proizvodu ili marketing programu.

Test marketinga je vrlo skup, rizi~an i zahteva dosta vremena. Ali ne obaviti testiranje je ta-ko|e vrlo opasno. Obim potrebnog testa marketinga varira sa svakim novim proizvodom. Tro-{kovi testa marketinga mogu biti enormni, a i sam test zahteva vreme da bi se sproveo, {to mo-è omogu}iti konkurentima da steknu prednost. Duìna potrebnog vremena kreira rizik da }ekonkurencija da se informi{e o novom proizvodu, brzo ga imitira i u|e na nacionalno trì{tepre nego {to prili~no dug test trì{ta bude zavr{en. Prema tome, u mnogim situacijama, predu-ze}a su sklona da presko~e ovu fazu testa trì{ta i direktno u|u na regionalno ili nacionalnotrì{te. To }e se verovatno destiti, ako preduze}e ima bogato iskustvo na trì{tu za novi proiz-vod, ako ukupna investicija nije velika, ako su raspoloìvi kapaciteti proizvodnje i ako je imemarke dobro poznato. Preduze}a ~esto ne testiraju trì{te za jednostavna produènja linije ilikopije uspe{nih konkurentskih proizvoda. Ako novi proizvod predstavlja Šnovi posaoõ za pre-duze}e i sasvim je nov ili dovoljno razli~it da zahteva promenu u pona{anju potro{a~a pri ku-povini, zahteva velika ulaganja ili kada menad`ment nije siguran u proizvod ili marketing pro-gram, verovatno je da }e se sprovesti test marketinga (12, str. 310).

Neka preduze}a ne vr{e testiranja trì{ta, jer ona zapravo nisu prakti~na. Na modnim trì-{tima, na primer, brzina je izuzetno va`na i proizvodi se obi~no upravo probaju na trì{tu. Itrajni proizvodi - koji imaju visoke fiksne tro{kove proizvodnje i dugo vode}e vreme proizvod-nje - mogu i}i direktno na trì{te. Testiranje usluga van nivoa koncepta je vrlo te{ko, zbog toga

604 Deo 3 Proizvod

{to su usluge neopipljive i potro{a~i ne mogu da vide {ta kupuju. Sli~no, nije prakti~no testira-ti trì{te skupih trajnih potro{nih proizvoda kao {to su automobili ili skupih proizvodnih do-bara, kao {to su mlazni motori i kompjuteri. U ovim slu~ajevima posebno je va`no da prvi ko-raci budu ura|eni pa`ljivo, kako bi se smanjile {anse za proma{aj.

Test marketinga se generalno obavlja u preduze}u koje proizvodi potro{na dobra, a ne pro-izvodna dobra. Firme koje proizvode proizvodna dobra obi~no isprobavaju nove proizvode saodabranim kupcima ili dobijaju generalne reakcije kada njihovi prodavci na poziv korisnikademonstriraju proizvode. Ni sva preduze}a potro{nih dobara, me|utim, ne veruju u test mar-ketinga (npr. proizvo|a~i modnih artikala). Me|utim, izostanak testiranja nosi sa sobom rizi-ke ne samo gubitka investicija. Dileri i distributeri mogu izgubiti poverenje u preduze}e kojelansira proma{aje. Zbog toga mogu imati {tete i ostale linije proizvoda.

8.2 Testiranje trì{ta za potro{na dobra

Kada se koristi test marketinga, preduze}a koja proizvode potro{na dobra obi~no biraju jedan odtri pristupa - standardni, kontrolisani ili simulirani test trì{ta (9, str. 348-349; 13, str. 618-620).

1. Standardni test trì{ta. Kada koristi standardni test trì{ta, preduze}e nalazi mali broj gra-dova koji su reprezentativni za test, sprovodi punu marketing kampanju u ovim gradovima ikoristi ra~une prodavnica, ankete potro{a~a i distributera i ostala merila da izmeri mogu}no-sti proizvoda. Rezultati se koriste da se predvide nacionalna prodaja i dobit, otkriju potenci-jalni problemi proizvoda i fino podesi marketing program.

Oni koji obavljaju test trì{ta moraju da donesu niz kriti~nih odluka kao {to su koliko trì-{ta da se testira, koja mesta, koliko dugo test treba da traje, koje informacije on treba da pri-kupi i kako treba da budu interpretirani rezultati testa. Pakovanje, cene, promocioni pristupii strategije distribucije, drugim re~ima ceo marketing miks, treba da bude testiran.

U izboru gde da se testira novi proizvod, va`no je odabrati Štipi~naõ trì{ta. To zna~i da bistanovni{tvo u odabranim mestima trebalo da bude reprezentant nacionalnog trì{ta - imaju-}i u vidu kategoriju proizvoda - za takve demografske karakteristike kao {to su doba starosti,dohodak, zanimanje i navike pri kupovini. Konkurentski proizvodi bi trebalo da budu {to jemogu}e sli~niji onima na nacionalnom trì{tu i raspoloìvi mediji bi tako|e trebalo da budureprezentativni. Bilo bi korisno ako bi grad gde se vr{i testiranje bio relativno izolovan, pruà-ju}i tako firmi bolju kontrolu distribucije i izloènosti medijima, kao i oteàvaju}i na taj na~inkonkurentima da ometaju test. Uz to, va`no je da na trì{tu ima detaljista, koji ho}e da sara-|uju. Kona~no, trì{te treba da ima istraìva~ke servise, koji mogu da prikupe neophodne in-formacije za ocenu uspeha novog proizvoda po merilima kao {to su svesnost postojanja novogproizvoda, proba, ponovna kupovina, atraktivnost za razli~ite trì{ne segmente i da li se pro-daja novog proizvoda uklapa u prodaje ostalih proizvoda preduze}a ili prodaju konkurencije(12, str. 310).

Oduvek je trend bio dràti se podalje od vrlo velikih trì{ta zbog visokih tro{kova i vrlo ma-lih trì{ta zbog atipi~nih rezultata. Taj stav se polako menja. Proizvodi se sada testiraju u gu-sto naseljenim oblastima i velikim gradovima, kako bi se u{tedelo vreme i koncentrisao napor.Na drugom ekstremu, mali gradovi se koriste da bi se u{tedeo novac.

Da bi se dalje smanjili tro{kovi testiranja, testira se samo manji broj varijabli instrumena-ta marketinga. Isto tako skra}uje se duìna vremena koje se tro{i na testiranje. Restrikcije kao{to su ove ~ine aktuelni izbor test trì{ta sve vi{e kriti~nim. Kona~an izbor test trì{ta determi-nisan je proizvodom, marketing ciljevima, stepenom uklju~enog rizika i budètom za projekt.

U izboru test trì{ta mora se razmotriti i konkurencija. Rivalske firme su znale da prepla-ve podru~je testa sa besplatnim uzorcima sopstvenih proizvoda ili èstokom promotivnom kam-panjom jednostavno bi obezvredile rezultate trì{nog testa konkurenata.


Standardni test trì{ta ima neke nedostatke. Prvo, moè biti vrlo skup - prose~ni standardnitest trì{ta u SAD, na primer, ko{ta preko 3 miliona dolara, a tro{kovi mogu biti i mnogo vi{i.Drugo, standardni test trì{ta uzima mnogo vremena - neki traju tri godine. Ako se testiranjepokaè nepotrebnim, preduze}e }e izgubiti mnogo meseci prodaje i dobiti. Tre}e, konkurenti~esto ~ine sve {to mogu da rezultate testa trì{ta u~ine te{ko ~itljivim. Sniàvaju svoje cene u gra-dovima gde se vr{i testiranje, pove}avaju promociju ili ~ak otkupljuju proizvod koji se testira.Kona~no, standardni test trì{ta pruà konkurentu uvid u novi proizvod preduze}a prili~no prenego {to se uvede na celom trì{tu. Na taj na~in konkurenti mogi imati dovoljno vremena da raz-viju defanzivne strategije i ~ak mogu da odvrate ili proteraju proizvod preduze}a sa trì{ta.

Uprkos ovih nedostataka, standardni test trì{ta je jo{ uvek naj{ire kori{}eni pristup za te-stiranje glavnog trì{ta. Me|utim, mnoga preduze}a se danas pomeraju na brè i jeftinije kon-trolisane i simulirane metode testiranja marketinga.

2. Kontrolisani test trì{ta. Kod kontrolisanog testa koristi se panel prodavnica koje su sesaglasile da prodaju novi proizvod uz naknadu. Preduze}e sa novim proizvodom odre|uje brojprodavnica (po pravilu 10-30) i geografske lokacije koje èli. Istraìva~ka firma, koja sprovo-di test, dostavlja proizvod do prodavnica koje u~estvuju u testu i kontroli{e lokaciju proizvodana polici, iznos prostora na polici, izlaganje i promociju na mestu prodaje i formiranje cena pre-ma odre|enom planu. Rezultati prodaje se beleè, da bi se odredio uticaj ovih faktora na tra-`nju. Za ovu vrstu testa potrebno je manje vremena (6 meseci do godine dana) i obi~no manjeko{ta. Me|utim, neka preduze}a su zabrinuta zbog toga {to ograni~en broj malih gradova i pa-nela potro{a~a koji koriste istraìva~ki servisi ne moraju biti reprezentativni za trì{te njihovihproizvoda ili ciljnih kupaca. I, kao kod standardnog trì{nog testa, kontrolisani trì{ni test omo-gu}ava konkurentima da pogledaju novi proizvod preduze}a.

3. Simulirani test trì{ta. Preduze}a mogu da testiraju nove proizvode i u simuliranoj sre-dini kupovine (simulirani ili laboratorijski test). Preduze}e ili istraìva~ka firma prikazuju uzor-ku potro{a~a propagandne poruke i promociju za razne proizvode, uklju~uju}i i novi proizvodkoji se testira.

Potro{a~ima se daje mala suma novca i pozovu se u pravu ili laboratorijsku prodavnicu, gdemogu da zadrè novac ili da ga potro{e za kupovinu proizvoda. Istraìva~i registruju koliko jepotro{a~a kupilo novi proizvod i konkuri{u}e marke. Ako se ne kupi proizvod koji se testira,potro{a~ ga moè dobiti kao besplatni uzorak. Zatim istraìva~i pitaju potro{a~e za razloge nji-hove (ne)kupovine. Nekoliko nedelja kasnije, oni intervjui{u potro{a~e putem telefona, da biodredili stav prema proizvodu, upotrebu, satisfakciju i namere ponovne kupovine. Koriste}isofisticirane kompjuterske modele, istraìva~i tada projektuju nacionalnu prodaju iz rezultatasimuliranog testa trì{ta. U novije vreme neki proizvo|a~i su po~eli da koriste interesantne novepristupe visoke tehnologije za simuliranje testa trì{ta, kao {to su virtuelna realnost i Internet.

Simulirani test trì{ta prevazilazi neke od nedostataka standardnog i kontrolisanog testa tr-ì{ta. Obi~no ko{ta mnogo manje (u SAD oko 35.000 do 75.000 dolara), moè se sprovesti zaosam nedelja i novi proizvod drì van pogleda konkurenata. Pa ipak, zbog njihovih malih uzo-raka i simulirane sredine kupovine, mnogi poslenici u marketingu ne misle da su simuliranitestovi trì{ta isto tako ta~ni ili pouzdani kao ve}i, testovi realnog sveta. Pa ipak, simuliranitestovi trì{ta se {iroko koriste, ~esto kao Špredtestõ trì{ta. Zbog toga {to su brzi i jeftini, mo-è se sprovesti jedan ili vi{e simuliranih trì{nih testova za brzo ocenjivanje novog proizvodaili njegovog programa marketinga. Ako su rezultati pred-testa veoma pozitivni, proizvod semoè uvesti bez daljeg testiranja. Ako su rezultati vrlo lo{i, proizvod se moè odbaciti ili znat-no redizajnirati i ponovo testirati. Ako su rezultati obe}avaju}i ali neodre|eni, proizvod i pro-gram marketinga mogu biti dalje testirani u kontrolisanom ili standardnom testu trì{ta (13,str. 619; 14, str. 309).

606 Deo 3 Proizvod

Ponekad, ~ak i kada pobedite, vi gubite: od svih potro{nih proizvoda koji doìve neuspehu SAD svake godine, punih 90% je imalo uspe{ne rezultate testa! Ako ni{ta drugo, ovo isti~epotrebu za mnogo ta~nijim testiranjem i analizom rezultata (27, str. 272-273).

8.3 Testiranje trì{ta poslovnih dobara

Proizvo|a~i novih proizvoda preduzimaju testiranje trì{ta i na trì{tu poslovnih dobara, ali umnogo manjem obimu. Poslovni kupci obi~no nisu voljni da tro{e vreme ili se izlaù potenci-jalnim problemima u proizvodnji da bi pomogli dobavlja~u u testiranju novog proizvoda. Jed-na od taktika koja se ponekad koristi je {pekulativna prodaja, gde prodavci koriste}i priprem-ljene prodajne materijale, pravi proizvod i verifikovani cenovnik (uklju~uju}i diskonte itd.),prilaze kupcima i nastoje da ostvare prodaju. Ono {to se ovde testira je nivo zainteresovano-sti i uzbu|enosti kupca, spremnost da zamoli za uzorak ili stanje namere kupovine, ako je pro-izvod na raspolaganju. U drugim slu~ajevima, preduze}a idu ne{to malo dalje. Ona uvode pro-izvod na bazi neformalne prodaje - bilo na prodajnim izlo`bama ili kao deo regularne prodajneposete. âk jo{ realniji je test novog proizvoda u izlo`benom prostoru dilera, po{to to moèda predstavlja mnogo normalniju situaciju prodaje (25, str. 561).

Novi poslovni proizvodi mogu biti testirani na izlo`bama i sajmovima (izdava~i npr. redovnona sajmu knjiga izlaù nove naslove). Ove izlo`be i sajmovi privla~e veliki broj kupaca, koji zanekoliko dana (koliko traje izlo`ba) posmatraju nove proizvode. Proizvo|a~ vidi kako kupci re-aguju na razne osobine proizvoda i uslove i na osnovu toga moè da oceni interes kupca i name-re kupovine. Nedostatak ovih manifestacija je {to otkrivaju proizvod konkurenciji; prema tome,proizvo|a~ treba da bude spreman da proizvod lansira odmah po zatvaranju izlo`be ili sajma.

Proizvo|a~ moè da testira nove industrijske proizvode i na izlo`benom prostoru distribute-ra i dilera, gde mogu da stoje u blizini drugih proizvoda preduze}a i, mogu}e, proizvoda kon-kurenata. Ovaj metod omogu}ava prikupljanje informacija o preferenciji i cenama u normal-noj prodajnoj atmosferi proizvoda.

Kona~no, neki proizvo|a~i poslovnih dobara koriste standardni ili kontrolisani test trì{ta daizmere potencijal njihovih novih proizvoda. Oni proizvode ograni~enu ponudu proizvoda i da-ju ga prodavnicama da prodaju u ograni~enom broju geografskih podru~ja. Preduze}e pruàproizvodu punu propagandu, promociju prodaje i ostalu marketing podr{ku. Takav test trì{taomogu}ava preduze}u da testira proizvod i njegov marketing program u realnoj trì{noj situ-aciji (9, str. 350; 13, str. 621).

9 KOMERCIJALIZACIJATestiranje trì{ta }e nesumnjivo pruìti menad`mentu dovoljno informacija da donese kona~-nu odluku o tome da li da lansira novi proizvod ili ne. Ako je proizvod pro{ao test, izvr{eneneophodne modifikacije i programirani ostali elementi marketing miksa, onda je do{ao trenu-tak istine: odluka da se ide napred sa komercijalizacijom proizvoda. U igri je tako veliki novac,da su u pore|enju sa tim dosada{nje investicije male. Treba instalirati ili iznajmiti neophodnufabri~ku opremu i pustiti je u rad za masovnu proizvodnju. Kriti~an faktor odluke je veli~inapogona. Preduze}e moè da, sigurnosti radi, sagradi pogon manji od onog za koji se zalaèpredvi|anje prodaje, ali }e onda snostiti rizik izgubljene prodaje ako proizvod uspe. U takvimokolnostima, preduze}e je u opasnosti da prepusti potencijal dobro kultivisanog trì{ta fleksi-bilnim konkurentima, koji su sposobni da se brzo ubace da imitiraju novi proizvod preduze}a.Jo{ jedan vrlo veliki tro{ak je tro{ak marketinga vezan za komercijalizaciju, koji moè biti vrloveliki zavisno od veli~ine trì{ta i zadataka marketinga koje treba obaviti. Mo`da je prodajnomosoblju potrebna specijalna obuka. Za promociju mogu biti potrebne zna~ajne sume novca.


Pri lansiranju novog proizvoda, preduze}e mora da donese ~etiri odluke: 1) kada (dinami-ka ulaènja na trì{te), 2) gde (geografska strategija - geografski trì{ni segmenti koji se opslu-ùju), 3) kome (ciljne grupe potro{a~a u svakom segmentu), i 4) kako (strategija marketingakoja se odnosi na uvo|enje novog proizvoda).

Napred opisan proces razvoja novog proizvoda je sasvim tipi~na situacija sa kojom se suo-~ava ve}ina preduze}a. Detalji variraju po preduze}u i okolnostima.

9.1 Odluka: kada?

Prva odluka je da li je pravo vreme za uvo|enje novog proizvoda. Ako }e proizvod da umanjiprodaju ostalih proizvoda preduze}a, onda njegovo uvo|enje moè biti odloèno. Ili, ako pro-izvod moè jo{ da se pobolj{a, preduze}e moè da preferira da ga lansira slede}e godine. Iliako je privreda u depresiji, preduze}e moè opet odlu~iti da malo sa~eka sa lansiranjem.

U komercijalizaciji novog proizvoda, dinamika ulaska na trì{te moè biti kriti~na. Pretpo-stavimo da je preduze}e gotovo kompletiralo rad na razvoju njegovog proizvoda i da je ~uloda se konkurent pribliàva kraju svoga rada na razvoju. U takvoj situaciji, preduze}e ima triizbora (28, str. 507): 1) da prvo u|e na trì{te, 2) da ide istovremeno (paralelno) kada i konku-rent, ili 3) da ~eka sve dotle, dok konkurent ne provede neko vreme na trì{tu i onda u|e sapredno{}u {to zna {ta je na trì{tu prihvatljivo, a {ta nije.

Nijedna od ovih strategija se nije pokazala kao najbolja u svim situacijama. Za obja{njenjestrategije ulaska na trì{te u literaturi se obi~no koristi Levittova (3, str. 81-94; 29, str. 208) po-litika Šugriène jabukeõ. Mnoga preduze}a, primetio je on, jako su se opekla sa iskustvom uvo-|enja novog proizvoda. Umesto da ponesu teàk teret pionirstva novog trì{ta, ona su prepu-stila drugima da prvi zagrizu naoko so~nu jabuku. Ako se pokaè da je jabuka zaista so~na, onionda ulaze (Šdrugi, ali boljiõ) i uzimaju drugi veliki ugriz jabuke. Ove firme su, tako|e, shva-tile zamke suvi{e kasnog ulaènja na trì{te. Oni koji kasnije u|u, mogu nai}i na zasi}eno po-lje i trì{te koje nudi male mogu}nosti, neke Šokrajkeõ, Šdèpoveõ ili ni{e. Prema politici Šugri-ène jabukeõ, kasniji ulaznici moraju biti sigurni, po re~ima Levitta, da Šdobiju drugi veliki ugriz,a ne deseti {krti ugrizõ. Ukratko, firme mogu da u|u na trì{te suvi{e rano ili mogu da u|u su-vi{e kasno. Ni jedna ni druga strategija nije dobra.

Imaju}i u vidu generalno lo{e podatke o opstanku novih proizvoda, zajedno sa ogromniminvesticijama vezanim za njihovo uvo|enje, veliki je rizik biti pionir. Kao rezultat toga, mno-ge firme sa sna`nom marketing orijentacijom svesno izbegavaju da budu prve na trì{tu. Onevi{e vole da se neko drugi kocka sa tim. U slu~aju da prva marka bude uspe{na, one ulaze naisto trì{te kao drugi ili tre}i ulaznik.

Slede}i Levitov prvi, drugi i deseti ugriz jabuke, strategije ulaska na trì{te mogle bi se kla-sifikovati u tri grupe: pioniri, rani ulaznici i kasni ulaznici (30, str. 27-36).

Pioniri su one firme koje poku{avaju da prve u|u na rastu}e trì{te. Ono {to im je zajed-ni~ko, to je njihova èlja Šda prvi zagrizu jabukuõ. Pioniri nisu uvek uspe{ni u svojim nastoja-njima. Mnoge firme su bezuspe{no poku{ale ulazak, samo da otkriju svoje ideje, a kasniji ula-znici su rafinirali njihove ideje i uspeli tamo gde one nisu. Na {anse pionira za uspeh mogu uti-cati pozicioniranja njihovog ulaska, Šzrelostõ trì{ta da prihvati njihov proizvod i mno{tvo drugihfaktora. Koriste}i ovu definiciju, pionirstvo traje sve dotle dok neko ne u|e na trì{te. Pionir-stvo je najpogodnije kada su: 1) za kupca va`ni imid` i reputacija, 2) va`ni efekti iskustva i nemogu se lako kopirati, 3) lojalnost marki pripada pioniru, i 4) kada se prednost u tro{kovimamoè ostvariti putem ranog opredeljenja za dobavlja~e i kanale distribucije (30, str. 31).

Iako se uspe{ni novi proizvodi sve brè izazivaju od konkurentskih proizvoda, biti prvi natrì{tu jo{ uvek zna~i zna~ajnu prednost. Uobi~ajena nagrada je ve}e trì{no u~e{}e od kasni-jih konkurenata. O~igledni nedostaci su da preduze}e mora da prihvati ulaganja za pripremu

608 Deo 3 Proizvod

trì{ta i rizik da ne uspe posle dobrih rezultata testa trì{ta. Neda}a se moè manifestovati nadva na~ina: ako proizvod nije spreman za trì{te i ako trì{te nije spremno za proizvod. âk sui patenti postali slabi za{titnici od konkurenata. Imitatori se gomilaju oko njega sa brzinom ko-ja je alarmantna za inovatora. Nema te stvari na svetu koju neko prona|e, a da neko drugi nena|e na~ina da je imitira; samo je pitanje vremena. U nekim slu~ajevima, konkurencija je do-brodo{la. Ako je potrebno edukovati veliki deo potro{a~a, konkurenti dele tro{kove kroz nji-hovu propagandu. To moè znatno da pove}a ukupno trì{te, pri ~emu }e inovator dobiti nje-gov lavovski deo.

Pionirstvo nosi sa sobom mnoge rizike. Zbog toga {to je gotovo svaki aspekt izranjaju}egtrì{ta nepoznat, pionira o~ekuje obilje zamki. Prvo, postoji problem identifikacije. Mnoge mo-gu}nosti rasta se pretvaraju u iluzije. Angaùju se zna~ajna finansijska sredstva, pa`nja me-nad`menta i drugi resursi, koji bi mogli da se iskoriste u druge svrhe. Mnogi pioniri su propa-li slede}i pogre{na vo|stva, koja su kasniji ulaznici bili sposobni da izbegnu.

Dizajn proizvoda koji }e kona~no dominirati trì{tem je nejasan tokom rane faze izranja-nja trì{ta. Ulazak pionira na trì{te moè da ne uspe, ali sluì kao dragocena lekcija kasnijimulaznicima.

Zadatak edukovanja i ube|ivanja kupaca koji kupuju po prvi put - stimuliranje primarnetra`nje - pada pravo na ple}a pionira. Ukratko, pionir mora biti spreman da angaùje velikideo novca unapred - za IR, identifikovanje klju~nih atributa proizvoda, izgradnju Šprimitivnogõpogona i edukovanje potro{a~a - u nadi da }e beneficije od toga {to je prvi na trì{tu prevag-nuti rizik plovidbe nepoznatim vodama. Ove nade se nisu uvek ostvarile.

Rani ulaznici su firme koje ulaze na trì{te posle postavljanja mostobrana od strane pioni-ra. Bilo zbog ignorancije ili strpljivosti, rani ulaznici se uzdràvaju od ulaska sve dok dobrestrane trì{ta ne postanu jasnije. Po analogiji, oni nastoje da uzmu drugi veliki ugriz jabuke,nakon {to je pionir pokazao da je ona so~na.

Za ovu definiciju su krucijalne dve karakteristike: 1) rani ulaznik mora da sledi pionira natrì{tu, i 2) rani ulaznik mora da reaguje na ulazak pionira.

Glavna korist od ulaska posle pionira je u~enje iz iskustva pionira. Rani ulaznici izbegava-ju mnoge od visokih tro{kova pionirstva i sposobni su da ocene reakcije trì{ta na ulazak pio-nira. Za negiranje (ili barem minimiziranje) prednosti pionirstva, mnogi rani ulaznici se uzda-ju u neku kombinaciju: 1) marketing mo}i, 2) pobolj{anja proizvoda (i superiornog pozicioni-ranja), i 3) proizvodnje sa niskim tro{kovima.

Marketing mo} je klju~na konkurentska prednost za imu}ne firme koje ulaze posle pionira.Rani ulaznici mogu biti spremni da kupe ono {to nisu bili sposobni da inoviraju, posebno akoje relativna marketing mo} pionira znatno manja od kasnijeg ulaznika.

Pobolj{anje proizvoda tako|e moè da pove}a {anse ranih ulaznika. Ako je pionir u{ao saproizvodom koji ostavlja prostora za pobolj{anje, strategija dinamike utvr|ena na ulaènju kaoŠdrugi, ali boljiõ moè da smanji inicijalnu prednost pionira. Ova strategija moè biti posebnouspe{na, kada se kombinuje sa marketing snagom ili proizvodnjom uz niske tro{kove.

Proizvodnja uz niske tro{kove tako|e moè da dovede do dominantne pozicije. Firma sa is-kustvom u srodnim oblastima ili sposobno{}u da kapitalizira na vertikalnoj integraciji unapredili unazad, moè biti sposobna da u|e na trì{te ubrzo posle pionira - i sa ve}om efikasno{}uproizvodnje.

Strategijske prednosti ranog ulaznika (imitatora) leè u tome {to: 1) izbegava da bude prvi,2) pu{ta pionira da otvori novo trì{te, 3) u~i na gre{kama pionira, 4) brz je imitator, 5) nudipobolj{anu verziju proizvoda zbog diferencijacije, i 6) ako ne brzo ili razli~ito, nudi niù cenu(30, str. 33).


Primarni rizik ulaènja posle pionira je u tome {to }e pozicija pionira na trì{tu biti neosvo-jiva, ~ak i ako kasniji ulaznik potro{i zna~ajna sredstva. U nekim rastu}im trì{tima, kasnijiulaznik ne}e uspeti nikada da osvoji bolju poziciju od druge u najboljem slu~aju.

Kasniji ulaznici ulaze nakon {to su mnoge firme u~vrstile svoje pozicije na trì{tu. U mno-gim slu~ajevima, oni ulaze godinama posle pionira. Oni mogu biti pre spremni da dobiju tajmr{avi deseti ugriz jabuke nego da ne dobiju ni{ta ili mogu da kapitaliziraju na nekoj konku-rentskoj prednosti koju poseduju da ugrabe ve}i ugriz.

Glavna korist od kasnijeg ulaska poti~e od protoka vremena. Ako se forma proizvoda ra-pidno menja i ne postiè se standardizacija, kasniji ulaznik moè biti sposoban da presko~i ra-nije ulaznike uvo|enjem superiornog proizvoda, podrànog snagom marketinga. Koriste}i ovustrategiju, kasni ulaznik IBM je uspe{no dominirao trì{tem za personalne ra~unare.

Jo{ jedna mogu}nost za kasnije ulaznike postoji kada se kategorija proizvoda rapidno kre-}e ka standardizaciji i smanjuju se mogu}nosti za diferencijaciju. Onda, kasniji ulaznik moèsakupiti prili~no veliko u~e{}e na provereno rastu}em trì{tu, kapitaliziraju}i na proizvodnji uzniske tro{kove proizvoda Škopijaõ (30, str. 34).

Firma moè uskladiti svoj ulazak sa konkurentom (paralelni ulazak). Ako se konkurent ù-ri da lansira proizvod, preduze}e moè da uradi to isto. Ako konkurent ne ùri, preduze}e ta-ko|e ne ùri, koriste}i ekstra vreme da rafinira svoj proizvod. Preduze}e mo`da èli da se za-jedni~ki snose promocioni tro{kovi lansiranja.

Kona~no, firma moè da odloì svoje lansiranje sve do posle ulaènja konkurenta. Postojetri potencijalne prednosti. Konkurent }e snositi tro{kove edukacije trì{ta. Proizvodi konku-renta mogu da pokaù nedostatke, koje kasniji ulaznik moè da otkloni. I preduze}e moè dado|e do potrebnih saznanja o veli~ini trì{ta.

Odluka o dinamici uklju~uje dodatna razmatranja. Ako novi proizvod zamenjuje stari pro-izvod, preduze}e moè da odloì uvo|enje sve dok se ne prodaju ili blagovremeno povuku za-lihe starog proizvoda.

Ako je proizvod sa nagla{enim sezonskim karakterom, moè biti zadràn sve do prave se-zone. Jedan aspekt dinamike je analiza mogu}e sezonalnosti tra`nje. O~ito, novi antifriz se ne-}e prodavati dobro u maju. Mnogi proizvodi se uklapaju u sezonski obrazac kupovine, dok sedrugi uklapaju u razli~ite tipove sezonalnosti u smislu da se ~esto kupuju tokom raznih perio-da davanja poklona tokom godine (Materice, Oci, Detinjci, Boì}, Nova godina, Uskrs). Mod-na dobra su tako|e drasti~no pogo|ena sezonskim faktorima.

Proizvodi koji imaju modne ili hirovite aspekte, predstavljaju vaàn problem za dinamiku.Ovi proizvodi moraju dospeti na svoja trì{ta u ta~no odre|eno vreme, ako se èle da ostvaremaksimalni rezultati prodaje. Problemi manifestovani u odre|ivanju egzaktno pravog vreme-na se komplikuju potrebom za uskla|ivanjem proizvodnje i distribucije i ocenom potencijalaprodaje i konkurentskih akcija i reakcija, ~esto u uslovima sna`nog pritiska vremena.

9.2 Odluka: gde?

Preduze}e mora da odlu~i da li }e da lansira novi proizvod na jednoj lokaciji, regionu, nekolikoregiona, nacionalnom trì{tu ili me|unarodnom trì{tu. Mali broj preduze}a ima potrebno samo-pouzdanje, kapital i kapacitet da lansira novi proizvod odmah u punu nacionalnu distribuciju,izuzev na trì{tu male zemlje. Ona }e razviti planirano postepeno osvajanje trì{ta tokom vreme-na. Mala preduze}a, posebno, odabra}e atraktivan grad i preduzeti blic kampanju da u|u natrì{te. Ona }e ulaziti u druge gradove postepeno, jedan po jedan. Velika preduze}a }e uvestisvoj proizvod u ceo region i onda se pomeriti u slede}i region. Preduze}a sa nacionalnom di-stributivnom mreòm, kao {to su proizvo|a~i automobila, lansira}e njihove nove modele na

610 Deo 3 Proizvod

nacionalnom trì{tu, izuzev ako postoji nesta{ica u proizvodnji. Preduze}a sa me|unarodnim si-stemom distribucije mogu uvesti nove proizvode putem globalnog lansiranja novog proizvoda.

Zbog ogromnih kapitalnih investicija, mnoga preduze}a ulaze na trì{te postepeno, polaze}iod onog koje najvi{e obe}ava. Ako ono ispunjava o~ekivanja, ulazi se na slede}e trì{te koje naj-vi{e obe}ava. Stopa ekspanzije trì{ta mo`da zavisi od brojnih faktora, uklju~uju}i rezultate ini-cijalne prodaje, konkurentsku aktivnost i raspoloìva sredstva za investicije. Obi~no preduze}eograni~ava svoju ekspanziju da bi minimiziralo svoj gubitak u slu~aju neuspeha na trì{tu.

Postepeno uvo|enje novog proizvoda na trì{te obi~no je bolje od nacionalne blic kampa-nje, gde se u sva podru~ja ulazi istovremeno. Postepeno ulaènje ostavlja preduze}u vi{e vre-mena da izgradi svoje proizvodne kapacitete i zalihe, da planira propagandu na lokalnim me-dijima (da bi podràla nacionalne promotivne napore), da informi{e prodajnu operativu pre-duze}a o novom proizvodu na vreme, i da formira liniju dilera i distributera. To ima za rezul-tat mnogo finije pode{avanje marketing miksa nego {to moè blic kampanja. Ono obezbe|u-je dodatnu stopu sigurnosti, omogu}avaju}i povla~enje proizvoda ako su prodaje u prvom ilidva regiona razo~aravaju}e. Tako|e pomaè da se potrebe za gotovinom rastegnu na nekoli-ko meseci ili godina, a ne da se koncentri{u na samo jedan mesec. Postepenim uvo|enjem no-vog proizvoda smanjuju se rizik i potrebe preduze}a za kapitalom. Gotovina ostvarena od pro-daje u jednom regionu, moè se koristiti za finansiranje uvo|enja proizvoda u druge regione.Iz svih ovih razloga, blic kampanja nije zaista izvodljiva ili ~ak mogu}a za ve}inu preduze}a.

Komercijalizacija je faza gde se zaista tro{i veliki novac. Dok sve napred navedene fazeskupa mogu da ko{taju preduze}e koje proizvodi potro{na dobra apsolutni maksimum od 1 do2 miliona dolara, uklju~uju}i test marketinga, samo tro{kovi propagande na celom trì{tu (po-sebo ako su ona velika) ~esto iznose od 5 do 20 miliona dolara, a kod nekih kompanija idu ~aki od 30 do 40 miliona dolara za novo ulaènje u vrlo velika trì{ta. Ovome se moraju dodati vi-soki tro{kovi proizvodnje dovoljno jedinica, da bi se popunio distribucioni cevovod - stokira-nje u skladi{tu preduze}a, skladi{tu grosiste, magacinima i policama detaljiste. Sve se to morauraditi pre nego {to preduze}e ostvari bilo kakav prihod od prodaje. Lako je onda uo~iti za{toje dobro finansijsko planiranje krucijalno u fazi komercijalizacije, ba{ kao i eksperti za planira-nje marketinga.

âk ni u ovoj fazi preduze}e ne moè biti uop{te sigurno da }e novi proizvod biti uspe{an, po-sebno sa stanovi{ta visoke stope proma{aja novih potro{nih dobara. Planer trì{ta mora stalno daprati prodaju i profit za svaki novi ulazak, kako bi bio siguran da napreduje po planu. Ako prvirezultati nisu prema o~ekivanjima, treba pripremiti kontigentni plan (plan za vanredne prilike)za povla~enje proizvoda {to je mogu}e ranije kako bi se minimizirali gubici, a ne da se nastavi dase novac baca u jamu bez dna, uz obrazloènje da mu se jo{ malo da vremena i podr{ke.

Ako je inicijalna prodaja spora, mnoge firme reaguju tro{enjem jo{ vi{e na promociju zanovi ulazak, a ne njegovom pripremanju za povla~enje iz trke {to je ranije mogu}e. To je raz-log {to su neki iskusni planeri marketinga primetili da ve}ina firmi tro{i vi{e novca i vremenamenad`menta na lo{e nego na dobre proizvode. Stoga planeri marketinga u najmanju rukutreba da razmi{ljaju o pripremi neke vrste urednog povla~enja, kadgod inicijalni rezultati nepostiù èljenu stopu prodaje, bruto marè ili stope prinosa na investicije.

Posle obavljenog uvo|enja novog proizvoda, menadèr marketinga prati pomno (i nervo-zno) signale povoljne stope ponovne kupovine. Bez njih, proizvod je u nevolji, posebno ako jepotro{no dobro. Istraìvanje potro{a~a moè da identifikuje pobolj{anja, koja treba obaviti naproizvodu. Tako|e, mogu postojati mogu}nosti za uvo|enje novih veli~ina, mirisa, ukusa ili sti-lova. Moè biti rentabilno da se proizvod ili njegova revidirana verzija usmeri na nove trì{nesegmente, mo`da sa razli~itim programima marketinga. Kao rezultat toga, faza komercijaliza-cije moè da traje dve ili vi{e godina i uklju~i nekoliko modifikacija proizvoda ili strategije.


9.3 Odluka: kome?

U okviru postepeno osvojenih trì{ta, preduze}e moè da usmeri svoju distribuciju i promoci-ju na grupe sa najboljim izgledima. Na bazi ranijeg testiranja trì{ta, preduze}e je nesumnjivove} profiliralo eventualne primarne kupce. Potencijalni kupci za novi potro{ni proizvod u ide-alnom slu~aju imali bi ~etiri karakteristike: 1) treba da budu rani prihvatioci, 2) treba da bu-du veliki korisnici, 3) treba da budu vo|e mi{ljenja i govore pohvalno o proizvodu, i 4) do njihse moè do}i uz male tro{kove (18, str. 334).

Mali je broj grupa koje ispunjavaju sve ove karakteristike. Preduze}e treba da rangira raz-li~ite potencijalne grupe po ovim karakteristikama i cilja na grupu koja je najbolja. Cilj je dase ostvari zna~ajna prodaja {to je pre mogu}e, da bi se motivisala prodajna operativa i privu-kli novi kupci.

9.4 Odluka: kako?

Preduze}e mora da napravi plan akcije za uvo|enje novog proizvoda na pojedina trì{ta. Mo-ra da alocira budèt za marketing na elemente marketing miksa i sekvencira razli~ite aktivno-sti. Preduze}e mora da pripremi poseban plan marketinga za svako novo trì{te.

Da bi se koordinirale, po sadràju i u vremenu, mnoge aktivnosti koje su uklju~ene u lan-siranje novog proizvoda, menad`ment moè da koristi razne tehnike mre`nog planiranja(CPM, PERT).

10 PRIHVATANJE I DIFUZIJA NOVOG PROIZVODADo sada smo analizirali novi proizvod iz perspektive prodavca. Diskutovali smo o tome za{tofirme uvode nove proizvode, kako to rade i kako elimini{u neuspe{ne proizvode. Me|utim, is-pitivanje novog proizvoda nije kompletno bez diskusije o tome kako se novi proizvod prihva-ta od potro{a~a, privrede i dru{tva u celini. Kada se jednom novi tip proizvoda uvede na trì-{te, on se {iri sve dok ne dostigne sve potencijalne korisnike tog proizvoda. Na~in na koji seon {iri kroz trì{te tokom vremena poznat je kao difuzija inovacije.

Po definiciji, inovacija je bilo {ta - proizvod, usluga, ideja - {to neka osoba uo~ava kao no-vo. Proces prihvatanja je aktivnost dono{enja odluke pojedinca kroz koji se prihvata inovacija,tj. to je mentalni proces kroz koji prolazi pojedinac od prvog saznanja o inovaciji do kona~nogprihvatanja, a samo prihvatanje je odluka pojedinca da postane redovni korisnik proizvoda.Difuzija inovacije je proces putem kojeg se inovacija komunicira unutar dru{tvenog sistematokom vremena. Neki autori je nazivaju difuzijom na makro nivou, za razliku od procesa pri-hvatanja, koji ozna~avaju kao difuziju na mikro nivou.

Preduze}a koja shvataju ovaj proces su u poziciji da ga iskoriste u svoju korist, kada plani-raju svoj marketing miks za uvo|enje novog proizvoda ili usluge.

Rodèrs (Rogers) (31) je u~inio mnogo da stimuli{e istraìvanje difuzije. Njegovo istarì-vanje ima brojne implikacije za menadère marketinga, koji oblikuju strategiju novog proizvo-da. Rodèrsov model difuzije ima tri glavne komponente: proces prihvatanja, kategorije pri-hvatilaca i atribute inovacije.

10.1 Proces prihvatanja novog proizvodaDobro je poznato da odluka pojedinca da prihvati inovaciju u najve}em broju slu~ajeva nijetrenutni akt, ve} proces kroz koji prolazi kupac od prvih saznanja o proizvodu do njegovekupovine, koji ponekad traje duì period vremena. Potro{a~i prolaze kroz pet faza u procesuprihvatanja novog proizvoda:

1. Svesnost. Potro{a~ najpre postaje svestan postojanja novog proizvoda, ali mu nedostajuspecifi~ne informacije o njemu.

612 Deo 3 Proizvod

2. Interesovanje. Potro{a~ traga za dodatnim informacijama o novom proizvodu (njegovimosobinama, ceni...).

3. Ocena. Potro{a~ razmi{lja da li probanje novog proizvoda ima smisla (zami{lja sebe kaovlasnika novog proizvoda - etapa tzv. Šmentalne primeneõ).

4. Proba. Potro{a~ proba novi proizvod u malom obimu da bi pobolj{ao svoju ocenu njego-ve vrednosti. Proizvod koji je bilo suvi{e skup za probu ili se ne moè dobiti na probu, znatnosmanjuje svoje {anse da bude prihva}en.

5. Prihvatanje. Potro{a~ odlu~uje da ide na puno i redovno kori{}enje novog proizvoda.Neki autori navode jo{ jednu fazu: potvrda posle prihvatanja, gde prihvatilac nastavlja da preispi-tuje svoju odluku i traì podr{ku za svoju odluku, kako bi bio siguran da je doneo pravu odluku.

Ne prolaze svi ljudi kroz svaku fazu u procesu prihvatanja. Mnogo puta ljudi zapo~nu pro-ces prihvatanja proizvoda, ali odustanu kada na|u da im proizvod ne odgovara. Drugi opetpreska~u neke faze, da bi {to brè prihvatili proizvod. Potro{a~ moè da presko~i fazu intere-sovanja, ako proizvod ne zahteva da pojedinac prihvati visok stepen rizika.

Menadèri marketinga treba dobro da shvate kako se prihvataju proizvodi, jer se inovaci-ja moè Šzako~itiõ na bilo kojoj ta~ki u procesu prihvatanja. Model sugeri{e da prodavci no-vog proizvoda treba da razmi{ljaju o tome, kako da pomognu potro{a~ima da se {to brè kre-}u kroz ovaj proces.

Dobar broj novih proizvoda (netrajna potro{na dobra) se ponovo kupuje i zato su prodav-ci vi{e zainteresovani za stopu ponovnih kupovina, nego za stopu probnih kupovina. Niska sto-pa probe moè biti posledica slabe distribucije, promocije ili pakovanja, {to se moè ispraviti.Niska stopa ponovne kupovine moè da zna~i da proizvod ne zadovoljava o~ekivanja potro{a~a,{to se te{ko koriguje. Dostupni podaci o prodaji, uglavnom, ne prave razliku izme|u ove dvestope. Rastu}a kriva prodaje moè da zna~i visoku stopu probne kupovine i nisku stopu pono-vljene kupovine (lo{u situaciju), ili nisku stopu probne a visoku stopu ponovljene kupovine (si-tuacija koja se moè popraviti) (20, str. 203-204).

10.2 Kategorije prihvatilaca

Ljudi se veoma razlikuju po njihovoj spremnosti da probaju novi proizvod. Neki ljudi }e pri-hvatiti inovaciju odmah posle njenog uvo|enja (Špioniri potro{njeõ). Drugi }e to odloìti zaodre|eno vreme, a neki opet mogu da je nikada ne prihvate. Otuda je mogu}e ljude grupisatiu razli~ite klasifikacije prema njihovom stepenu inovativnosti. Istraìva~i su identifikovali petkategorija prihvatilaca, polaze}i od relativnog vremena kada prihvataju datu inovaciju. Slika14-7 ilustruje proporciju prihvatilaca u svakoj kategoriji, povezuju}i proces difuzije sa razli~i-tim kategorijama prihvatilaca i proteklo vreme vezano za njihovo prihvatanje. Posle sporogstarta, sve ve}i broj ljudi prihvata novi proizvod. Broj prihvatilaca dostiè svoj vrh i onda re-dom opada, kada preostaje manji broj onih koji ne}e prihvatiti proizvod. Generalno se prihva-ta da difuzija ve}ine proizvoda na trì{tu sledi krivu oblika S.

Istraìvanje difuzije se usmerava na karakteristike kupaca, karakteristike same inovacije,karakteristike obrade informacija od strane prihvatilaca i efekat interakcije izme|u prihvatila-ca i potencijalnih prihvatilaca. Generalno se smatra da se proces difuzije sastoji od pet faza.Pet grupa prihvatilaca imaju razli~ite vrednosti.

1. Inovatori. Oni prvi prihvataju inovaciju. Nastoje da imaju brojne karakteristike zajedni~-ke. Pored toga {to su smeli, spremni su da preuzmu rizik, mladi, imaju najvi{i dru{tveni status,dovoljno bogati, imaju tesne kontakte sa izvorima nau~nih informacija, u relativno velikoj me-ri koriste bezli~ne izvore, interaktivni su sa ostalim prihvatiocima, veoma mobilni, vrlo kosmo-politski i preuzimaju liderstvo u mi{ljenju. Predstavljaju samo mali deo (2,5%) od ukupne


populacije na trì{tu, mada ova proporcija moè varirati po proizvodima, zemljama i stepenumarketing napora. Preduslov su za privla~enje ranih prihvatilaca.

2. Rani prihvatioci. Druga grupa, rani prihvatioci, ~ine aproksimativno 13,5% od ukupnepopulacije. Ovi ljudi su se dobro integrisali u lokalni dru{tveni sistem, tj. dok su inovatori ko-smopolite, rani prihvatioci su lokalisti. Otuda kategorija ranih prihvatilaca uklju~uje vi{e lide-ra mi{ljenja nego bilo koja druga grupa prihvatilaca. Rani prihvatioci su veoma respektovaniu njihovoj sredini. Rano prihvataju nove ideje, ali oprezno. Imaju visok dru{tveni status. Onisu vizionari koji pokre}u razvoj po~etnog trì{ta.

3. Rana ve}ina. Tre}a kategorija je rana ve}ina, koja predstavlja oko 34% trì{ta. Obazrivisu, spremni da prihvate inovaciju tek onda kada je prihvate prethodnici i upravo pre nego {toje prihvati Šprose~anõ prihvatilac u dru{tvenom sistemu. Ova grupa je neznatno iznad prosekapo dru{tvenim i ekonomskim merilima. Mada ~esto sara|uju sa liderima zajednice, retko i sa-mi postaju lideri. Oni su pragmati~ari, Šgonjeni sna`nim ose}ajem prakti~nostiõ. Vole da sa~e-kaju da drugi ljudi naprave gre{ke i investira}e u kupovinu tek kada se proizvod dokaè i stek-ne zna~ajne reference. @ele neznatni, izmerljivi, predvidivi napredak bez rizika, koji se za njihizjedna~ava sa rasipanjem novca i vremena. Te{ko ih je pridobiti, ali kada ih jednom osvojitepostaju lojalni. Klju~ su za ostvarivanje zna~ajnog profita i rasta. Pragmati~ari se smatraju lide-rima kasne ve}ine.

4. Kasna ve}ina. Masovno trì{te za proizvod je podeljeno u dve grupe: ranu i kasnu ve}i-nu. Uspeh novog proizvoda zavisi dobrim delom od kasne ve}ine (34%), koji su veoma skep-ti~ni, prihvataju inovaciju tek nakon {to ju je probala ve}ina ljudi. Prihvataju inovaciju kaoodgovor na ekonomsku nu`nost ili dru{tveni pritisak od njihovih prethodnika, na koje se osla-njaju kao izvore informacija. Malo koriste masovne medije. Dru{tveni status im je ispod prose-ka i imaju mali dohodak. Manje su kosmopoliti i manje reaguju na promene; obi~no su stariji.

614 Deo 3 Proizvod

Slika 14-7 Doprinos prihvatilaca prodaji tokom vremena (28, str. 221)

Konzervativni su, imaju strah od tehnologije i nisu zainteresovani za diskontinuelne inovacije.@ele sigurne proizvode po veoma niskim cenama, uz mnogo posleprodajnih usluga. Pa ipak,to je trì{te koje treba uvaàvati, jer prolongiraju ìvot na polici proizvodu koji nije vi{e posled-nja re~ nauke i tehnike.

5. Oni koji zaostaju. Kona~no, oni koji zaostaju su grupa vezana tradicijom, orijentisana kapro{losti, ~ine 16% od trì{ta, sumnji~avi su prema promeni i prihvataju inovaciju tek kad po-stane ne{to od same tradicije. Osetljivi su na cenu i ve}inom konzervativni u svom pona{anju.Mnogi proizvodi su ve} dostigli fazu zrelosti svog ìvotnog ciklusa pre nego {to ih oni kupe.Otuda, kada i oni u|u na trì{te, trì{te postaje sigurno. Kada vremenom prihvate ne{to novo,to moè biti odba~eno od grupe inovatora u korist novije ideje. Oni koji zaostaju su stariji lju-di i na donjem kraju dru{tvene i ekonomske skale. Za ovu grupu, skeptike, ve}a je verovatno}ada }e da blokiraju nego da obave kupovinu.

Do sada smo raspravljali samo o prihvatiocima (ranim ili kasnim) inovacija. Za ve}inu ino-vacija jo{ uvek postoji prili~an broj ljudi koji nikada ne prihvataju inovaciju - to su neprihvatioci.

Prednja klasifikacija prihvatilaca isti~e da firma koja uvodi novi proizvod treba da usmerisvoje promocione i prodajne napore na inovatore i rane prihvatioce. U na~elu, inovatori na-stoje da budu relativno mladi, bolje obrazovani i sa vi{im dru{tvenim i ekonomskim statusom,receptivni za nepoznate stvari, uzdaju se vi{e u svoje vrednosti i mi{ljenje i spremniji su da pri-hvate rizik, manje su lojalni marki i verovatnije je da }e iskoristiti specijalne promocije kao {tosu diskonti, kuponi i uzorci.

10.3 Uticaj karakteristika proizvoda na stopu prihvatanja

Karakteristike novog proizvoda uti~u na stopu njegovog prihvatanja. Neke inovacije se prihva-taju odmah (za nekoliko dana ili nedelja), dok se druge prihvataju sporo, postepeno (deceni-jama). Pet karakteristika su posebno va`ne u uticaju na stopu prihvatanja inovacije.

1. Relativna prednost. Da bi uop{te bila prihva}ena, inovacija mora biti prime}ena kao re-prezentovanje pobolj{anja nad postoje}im proizvodima. Otuda, relativna prednost se defini{ekao stepen u kojem se uo~ava da je proizvod superioran u odnosu na postoje}e proizvode. Re-lativna prednost se moè ogledati u niìm tro{kovima, vi{oj rentabilnosti, estetskim apelima ilinekim drugim merilima. Pravi izazov za prodavca je da komunicira prednosti novog proizvo-da u pore|enju sa ve} raspoloìvim proizvodima. [to je ve}a uo~ena relativna prednost, to }ese proizvod brè prihvatiti. Dodavanje nekog mirisa sapunu nije bilo zna~ajno. Dodavanje flu-orida pasti za zube jeste.

2. Usagla{enost. Stepen u kojem je inovacija u skladu sa postoje}im kulturnim vrednosti-ma, normama i iskustvom potencijalnih kupaca pove}a}e njene {anse za rapidno prihvatanje.Odnosno, {to potro{a~ ima vi{e da se prilago|ava novim metodima ili menja stare navike, to}e verovatno proizvod da ima sporiju difuziju. Ako je novi proizvod zna~ajna promena u od-nosu na onaj stari, treba da se obezbedi program obrazovanja i obuke i materijali za potenci-jalne kupce, kako bi se olak{ao prelazak. Mada je kompjuter predstavljao drasti~nu promenuu odnosu na postoje}e informacione i ra~unovodstvene sisteme, prihvatanje kompjutera biloje olak{ano obrazovanjem kupaca za njegovu upotrebu. U na~elu, {to je inovacija vi{e u suko-bu sa postoje}im normama, to firma mora upornije raditi da elimini{e taj konflikt.

3. Kompleksnost. Kompleksni proizvodi se prihvataju mnogo sporije i traì se ve}i napor,kako od prodavca tako i od kupca. Prema tome, dizajn i razvoj proizvoda, promocioni materi-jali i prezentacije prodaje su sredstva, koja treba da pomognu kupcu da shvati kako da koristiproizvod. Zaposleni u marketing sektoru moraju u svako doba biti svesni da potencijalni kup-ci nisu tako informisani o novom proizvodu kao {to su oni.


4. Deljivost. Stepen u kojem novi proizvod moè biti kori{}en u malom obimu za svrhe pro-be, nastoji da olak{a prihvatanje. Na ovoj osnovi sistem za centralno grejanje ili kondicionira-nje vazduha u ku}i verovatno }e imati sporiju stopu prihvatanja od nekog novog semena ili |u-briva, koji se mogu probati na maloj parceli zemlji{ta. Promocije koje uklju~uju male uzorkeprehrambenih i kozmeti~kih proizvoda ili lekova obi~no daju zadovoljavaju}e probne rezulta-te. Po{to je rizik jedno od glavnih razmatranja u procesu prihvatanja, deljivost je vrlo vaànfaktor u difuziji inovacije. Kao rezultat, prodavac ne bi smeo da obeshrabruje probne porud`-bine; ako je proizvod dobar i ako je kupac zadovoljan sa rezultatima probne kupovine, ondase obi~no moè o~ekivati kupovina.

5. Komunikativnost. Komunikativnost se odnosi na stepen u kojem su atributi inovacije vid-ljivi ili se mogu komunicirati drugima. [to lak{e ljudi mogu da vide zna~aj inovacije, to }e br-è inovacija biti prihva}ena. Ilustraciju zna~aja komunikativnosti (mogu}nosti zapaànja) pru-à sredstvo za uni{tavanje korova, koje se poprska po polju pre nego {to se pojavi korov. Upr-kos prednosti ove vrste proizvoda, stopa prihvatanja je bila sasvim spora (sporija nego kodsredstva za uni{tavanje korova koje je delovalo neposredno na postoje}i korov), jer drugi po-tencijalni korisnici nisu mogli da vide uni{teni korov. Ode}a, posebno nova moda, je visokokomunikativna.

Na stopu prihvatanja uti~u i druge karakteristike, kao {to su inicijalni i teku}i tro{kovi (fi-nansijski i nefinansijski izdaci za kori{}enje novog proizvoda), prilagodljivost (proizvod se mo-è lako modifikovati, da odgovara specifi~nim uslovima korisnika), rizik i neizvesnost (kolikaje verovatno}a disfunkcionalnih posledica novog proizvoda i koliko ozbiljne mogu da budu),realizacija (koliko }e brzo novi proizvod davati korist), uticaj referentnih grupa itd.

Okvir u kojem proizvod zadovoljava ove kriterije odre|uje stopu difuzije inovacije. Kada serazvija novi proizvod i njegov marketing program, treba temeljno istraìvati sve ove faktore.

11 ORGANIZOVANJE RAZVOJA NOVOG PROIZVODAZa stimulisanje i koordiniranje razvoja novog proizvoda firmi je potrebna uspe{na organizacionastruktura. Ne postoji Šjedna najboljaõ organizaciona struktura za planiranje i razvoj proizvoda.Mnoge firme koriste vi{e od jedne strukture da bi upravljale ovim aktivnostima. Neke od {irokokori{}enih organizacionih struktura za ove vrste aktivnosti su: odbor za novi proizvod, slu`ba/-sektor za novi proizvod, rukovodilac proizvoda i tim sa specijalnim zadatkom (32, str. 417).

1. Odbor za novi proizvod. Ve}ina firmi ima odbor za razvoj novog proizvoda na visokomnivou, koji je zaduèn da pregleda i odobrava predloge za nove proizvode. On se obi~no sastojiod predstavnika iz marketinga, proizvodnje, finansija, inìnjeringa i IR. Njegova funkcija nijetoliko da razvije i koordinira novi proizvod, koliko da preispita i odobri planove novog proizvoda.

2. Slu`ba za novi proizvod. Mnoge firme osnivaju posebne, formalno organizovane slu`beza stvaranje i rafiniranje ideja za nove proizvode. Slu`ba za novi proizvod je odgovorna za svefaze razvojnog projekta unutar firme, uklju~uju}i odluke o filtriranju, razvoj specifikacija pro-izvoda, testiranje i komercijalizaciju. Rukovodilac slu`be ima zna~ajna ovla{}enja i pristup naj-vi{em rukovodstvu.

3. Rukovodilac proizvoda. Mnoga preduze}a odgovornost za ideje za novi proizvod pre-nose na njihove rukovodioce proizvoda. Po{to su ovi rukovodioci u tesnoj vezi sa trì{tem i kon-kurencijom, to su u idealnoj poziciji da prona|u i razviju mogu}nosti za novi proizvod. U prak-si, me|utim, ovaj sistem ima nekoliko nedostataka. Rukovodioci proizvoda su, obi~no, tolikozauzeti upravljanjem svojim linijama proizvoda da malo pa`nje posve}uju novom proizvodu,osim modifikacijama ili pro{irenjima marke. Tako|e im nedostaju specifi~na znanja i sposob-nosti koji su potrebni za ocenu i razvoj novog proizvoda

616 Deo 3 Proizvod

4. Tim sa specijalnim zadatkom. U ovom timu okupljena je grupa specijalista iz razli~itihoblasti organizacije da rade zajedno na razvoju novog proizvoda. Mada firme osnivaju ove ti-move kao privremene entitete, njihov fleksibilni ìvotni vek moè se protegnuti na nekolikogodina. Obi~no komunicira direktno sa najvi{im rukovodstvom. ^lanovi tima su oslobo|eni odostalih obaveza, dodeljena su im sredstva i dat rok. U nekim slu~ajevima, ovaj tim ostaje saproizvodom dugo, do njegovog uspe{nog uvo|enja.

12 UPRAVLJANJE PROIZVODOM TOKOM NJEGOVOG @IVOTNOG CIKLUSA

12.1 Pojam i karakteristike ìvotnog ciklusa proizvoda (@CP)

Posle lansiranja proizvoda, menad`ment èli da proizvod ìvi dugo i sre}no. Iako ne o~ekujeda se proizvod prodaje ve~ito, menad`ment èli da ubere pristojnu dobit da bi pokrio sve tro-{kove i rizik kroz koji je pro{ao lansiraju}i ga. Proizvodi, kao i ìva bi}a, podleù Šzakonu na-stajanja i nestajanjaõ. Menad`ment je svestan da }e svaki proizvod, kao i ~ovek, imati ìvotniciklus, mada njegov ta~an oblik i duìna nisu poznati unapred. On se uvodi (tj. ra|a), rastekroz adolescenciju do zrelosti, postaje star i kona~no opada i umire.

Neki od va`nih aspekata @CPsu: 1) njegova duìna, 2) oblik njegove krive, i 3) kako vari-ra sa razli~itim nivoima proizvoda.

1. Duìna @CP. Ne postoji ta~no vreme koje proizvod provede kre}u}i se kroz svoj ìvotniciklus, niti se podjednako zadràva u svakoj od njegovih faza. Po pravilu, potro{ni proizvodiimaju kra}i ìvotni ciklus od industrijskih proizvoda. Na primer, mnogi novi prehrambeni pro-izvodi se kre}u od faze uvo|enja do zrelosti za 18 meseci. Raspoloìvost sredstava masovnogkomuniciranja brè informi{e potro{a~e i skra}uje @CP, po{to inovacije novog proizvoda za-menjuju postoje}e proizvode.

Duìna @CPmoè dramati~no da varira u zavisnosti od takvih razmatranja kao {to su tro-{kovi, sofistikacija tehnologije, nivo koristi korisnika i uloèni marketing napor. Na primer,skupa, kompleksna tehnologija dràla je televizor u boji u fazi uvo|enja vi{e od decenije. Sdruge strane, brojni jednostavni, jeftini, agresivno prodavani hiroviti proizvodi, kao {to je hu-la-hop, pro|u sve faze njihovog ìvotnog ciklusa za manje od tri godine.

Mada ìvot razli~itih proizvoda varira, @CPsu u na~elu postali kra}i. Ovo je delom zbog ra-pidno menjaju}e tehnologije. Jedna nova invencija moè omogu}iti da mnogi novi proizvodizamene stare. Si}u{ni elektronski mikro~ipovi doveli su do stotina novih proizvoda - od kalku-latora i digitalnog sata u prvim danima do sr~anog zaliska koji kontroli{e mikro~ip i faks ma-{ine sada. Faks ma{ina moè da prenese pismo ili ilustraciju bilo gde na svetu preko standard-ne telefonske linije za samo minut. Ona nije samo promenila na~in komuniciranja firmi, negoje uzela posao i profit mnogim firmama koje su se bavile brzim preno{enjem poruka.

Neka trì{ta se brzo kre}u ka zrelosti trì{ta - ako postoji brzo kopiranje. U veoma konku-rentnoj grani me{ovite robe, ciklusi su skra}eni na 12 do 18 meseci za zaista novu ideju. Jed-nostavne varijacije nove ideje mogu imati ~ak kra}i @CP. Konkurenti ponekad kopiraju ukus,miris ili promene u pakovanju bukvalno za nekoliko nedelja ili meseci.

Pove}ana brzina @CPzna~i da firme moraju sve vreme da razvijaju nove proizvode. Dalje,moraju nastojati da imaju marketing mikseve koji }e omogu}iti najduè zadràvanje proizvodau fazi rasta, kada su prodaja i dobit najve}i. Verovatno }e konkurenti tokom ove faze uvestiodre|ena pobolj{anja proizvoda. Ovde su potrebne brze promene u strategiji marketinga.

2. Oblik @CP. Kriva @CP prikazana na slici 14-8 moè se ozna~iti kao generalizovan ìvot-ni ciklus. @CP opisuje faze kroz koje novi proizvod prolazi na trì{tu: 1) uvo|enje (ili pionir-stvo), 2) rast, 3) zrelost, i 4) opadanje. @CPse obi~no ilustruje S krivom ili logisti~kom krivom,


portreti{u}i tipi~nu zakonitost prodaje za neki proizvod. Ipak, ne slede svi proizvodi ovaj ob-lik krive @CP. Neki proizvodi se uvode i nestaju brzo; drugi opet ostaju dugo, dugo vremena ufazi zrelosti. Neki ulaze u fazu opadanja i onda se ponovo vra}aju u fazu rasta, putem sna`nepromocije ili repozicioniranja (ciklus, ponovni ciklus). Jo{ jedna uobi~ajena zakonitost je Šna-reckanaõ (kao testera) kriva @CP, koja se sastoji od sukcesije ìvotnih ciklusa baziranoj na ot-krivanju novih karakteristika proizvoda, novih upotreba ili novih korisnika. Na slici 14-9 je pri-kazano {est razli~itih oblika @CP, koje karakteri{u razli~ite situacije proizvod/trì{te, uklju~u-ju}i tradicionalnu situaciju, bum, hir, produèni hir, modu, nostalgiju i neuspeh. Svaki tip su-geri{e razli~ite strategije marketinga.

Koncept @CPse tako|e moè primeniti na ono {to se zove stilovi, moda i hir. Njihovi spe-cijalni ciklusi prikazani su na slici 14-9. Treba napomenuti da svi novi proizvodi nemaju krivu@CPkao {to je ona prikazana na slici 14-8. Neke devijacije bazi~nog @CPprikazane su na sli-ci 14-9. U slu~aju buma, prodaja se brzo penje i za dugi period zadràva visok nivo. U ovu ka-tegoriju se mogu svrstati mnogi kozmeti~ki proizvodi.

Kriva hira se doga|a kada proizvod generira veliku prodaju, ali samo za kratko vreme - br-za popularnost, brzo opadanje. Hirovi su mode koje brzo ulaze, prihvataju se sa velikim à-rom, rano dostiù vrh i vrlo brzo opadaju. Hirovi su ekstremna forma modnog proizvoda. Tra-ju samo kratko vreme i nastoje da privuku samo ograni~en broj pristalica. Primeri su Rubik-ova kocka, neki muzi~ki ukusi tinejdèra. Hirovi ne ìve dugo, jer normalno ne zadovoljavajuneku sna`nu potrebu ili je ne zadovoljavaju dobro. Dinamika ulaska na trì{te je kriti~na. Za onekoji kasno u|u na trì{te, {anse su male.

Produèni hir je sli~an hiru, izuzev {to se rezidualna prodaja nastavlja za duì period vre-mena na delu ranije prodaje - rezidualna prodaja posle inicijalnog uspeha. Hula-hop je imalavisoku prodaju u 1950-im godinama i jo{ uvek je zadràno veliko, ali mnogo manje, trì{tedanas. Interesantno je napomenuti da neki hirovi zadràvaju tvrdo jezgro entuzijasta za duìvremenski period.

618 Deo 3 Proizvod

Slika 14-8 Prodaja i dobiti tokom ìvota proizvoda od nastanka do nestanka (13, str. 627)

Sezonska ili modna kriva se javlja kada se proizvod dobro prodaje tokom neredovnih vre-menskih perioda. Sezonski proizvodi kao {to su kamp oprema ili skija{ka oprema, imaju do-bru prodju tokom jedne sezone svake godine. Obi~no se prodaja sezonskih proizvoda doga|atokom iste sezone svake godine i njeno planiranje je jednostavno. Modni proizvod je mnogomanje predvidiv. Prodaje proizvoda kao {to su kravate ili maksi suknje ~esto su velike za brojnegodine, postaju nepopularne za brojne godine i onda opet postaju popularne. Za ove proizvo-de planiranje je vrlo rizi~no.


Slika 14-9 Odabrani ìvotni ciklusi proizvoda (33, str. 311)

Moda je trenutno prihva}en ili popularan stil u datoj oblasti. Mode nastoje da rastu sporo,ostaju neko vreme popularne i onda sporo opadaju. Proizvodi koji su pod uticajem mode na-stoje da imaju kratak ìvotni ciklus. Ono {to je sada popularno, moè se veoma brzo promeni-ti. Izvesne boje ili stilovi odevanja - mini suknje, kravate {irine 10 santimetara - mogu biti umodi jedne sezone i slede}e biti staromodne. Menadèri marketinga koji rade sa modnom ro-bom ~esto moraju da vr{e zaista brze promene proizvoda. O modi }e kasnije biti vi{e re~i.

Kriva nostalgije se doga|a kad oìvi prividno zastareli proizvod. Uspe{no oìvljavanje iga-ra, filmova, plo~a i knjiga ponekad je zasnovano na nostalgiji. Faza revitalizacije @CPpokazu-je da marketing napor zaista moè da uti~e na pravac @CP. Osavremenjavanjem proizvoda, bi-lo putem dizajna ili sveìm marketing pristupom, moè se udahnuti novi ìvot koji }e da ob-novi interesovanje i lojalnost kupaca.

@ivotni ciklus sloma (bankrotstva) je ne{to {to svaka firma nastoji da izbegne. U ovom slu-~aju, proizvod nije uop{te uspe{an (za razliku od hira) i njegov vlasnik gubi novac i status. Pro-izvod ne uspeva da u|e ~ak ni u fazu rasta.

3. Nivoi proizvoda: vrsta (kategorija), forma (ili tip) i marka. êsto se javlja konfuzija ve-zana za domen koncepta @CP. Mnogi istraìva~i poku{avaju da ga primene bez distinkcije navrstu ili kategoriju proizvoda (cigarete, automobili, pivo), formu ili tip proizvoda (kod cigaretanpr. regularne, filter, 100 mm, sa malim sadràjem nikotina) ili marku proizvoda (Winston,L&M, Camel, Marlboro, Kent). Trì{te zabave, na primer, obuhvata slede}e klase (kategori-je) proizvoda: pozori{te, koncerti, video, film i mreà TV, a film moè imati slede}e forme (pod-kategorije) proizvoda: komedija, nau~na fantastika, romansa, akcioni/avanturisti~ki i horor, a uokviru komedije mogu postojati brojni individualni filmovi (21, str.233). U svakom slu~aju,koncept @CPse razli~ito primenjuje.

Mefert (5, str. 332) navodi pet nivoa u analizi koncepta ìvotnog ciklusa: grane (npr. elek-tro aparati za doma}instvo), strategijska poslovna podru~ja (npr. veliki aparati za doma}instvo),linije proizvoda (npr. ma{ine za pranje ve{a), marke (npr. ma{ina za pranje ve{a marke AEG),proizvod odnosno artikal (npr. AEG Öko-Lavamat).

Me|utim, u vezi ovih klasifikacija ima odre|enih te{ko}a, po{to ne postoje teorijski principiza podelu vrsta proizvoda u forme proizvoda. Daleko najve}a konfuzija javlja se sa praksom pro-izvo|a~a da koriste istu marku za razli~ite forme proizvoda i ~ak proizvode u razli~itim vrstamaproizvoda. Da bi se izbegla potpuna konfuzija, neophodno je u diskusiji o menad`mentu proiz-voda definisati {ta se podrazumeva pod terminima vrsta proizvoda, forma proizvoda i marka.

Vrsta (kategorija, klasa) proizvoda je generalna kategorija linije proizvoda ili usluge. To jeveliki amrel koji obuhvata mnogo razli~itih tipova proizvoda. Vrste proizvoda imaju najduììvotni ciklus - prodaje mnogih vrsta proizvoda ostaju dugo vremena, gotovo beskona~no u fa-zi zrelosti, po{to njihova prodaja raste samo po stopi rasta stanovni{tva. Neke veoma ra{irenekategorije proizvoda, kao {to su mo`da cigarete, novine, kratko putovanje èleznicom ili po-seta bioskopu su o~ito ve} u{le u silaznu fazu @CP, dok su druge, npr. personalni kompjuter,videokasete, mobilni telefon, faks ma{ine, mikrotalasna pe}nica, fla{irana voda u fazi uvo|e-nja odnosno rasta.

Forme proizvoda nastoje da vi{e verno slede oblik standardnog @CP, nego {to to ~ine kate-gorije proizvoda. Forme proizvoda prolaze kroz regularnu istoriju uvo|enja, rasta, zrelosti iopadanja. @ivotni ciklus forme proizvoda odnosi se na ukupnu prodaju svih maraka i ukupnioblik rasta odre|uje fazu. Jo{ detaljnije, ìvotni ciklus za formu ili tip proizvoda se sastoji iz tridinami~ne komponente: starenja postoje}ih maraka, ulaènja novih maraka i izlaènja drugihmaraka. U bilo kojoj fazi ìvotnog ciklusa forme proizvoda mogu postojati marke koje su urastu, druge koje su u zrelosti i neke koje su u opadanju. Mehani~ka pisa}a ma{ina npr. je pro-{la sve faze ciklusa, od uvo|enja preko rasta do zrelosti i opadanja. Elektri~na pisa}a ma{ina

620 Deo 3 Proizvod

postepeno zamenjuje mehani~ku i uskoro }e biti zamenjena u njenom ìvotnom ciklusu saelektronskom pisa}om ma{inom, koja isto tako prolazi kroz faze ìvotnog ciklusa. Ili primer uoblasti muzike. @ivotni ciklus jednostavne gramofonske plo~e zamenjen je longplay plo~ama,kasetama i CD.

@ivotni ciklus odre|ene marke proizvoda moè brzo da se promeni, zbog promene konku-rentskih napada i reakcija. @ivotni ciklus za individualnu marku moè se dogoditi u celosti uokviru jedne faze ìvotnog ciklusa za formu proizvoda. Prema tome, jasno je da su ìvotni ci-klusi za formu proizvoda i marku vrlo razli~iti, mada su istog generalnog oblika. @ivotni ciklusindividualne marke je istorija prodaje te marke. @ivotni ciklus marke nastoji da bude najkra-}i od sva tri tipa ìvotnog ciklusa. Istovremeno, neke marke imaju vrlo dug ìvot.

Na primer, automobili su vrsta proizvoda; sportski automobili, luksizni automobili i dostav-na vozila su forme ili tipovi proizvoda, a Camaro je marka GM.

Teorija @CPse posebno primenjuje na formu proizvoda, koja moè imati ìvotni vek od sa-mo nekoliko godina ili decenija, u najboljem slu~aju. Vrste proizvoda (kao {to su automobili,lokomotive, cigarete i televizija) mogu vrlo lako da traju stotinama ili ~ak hiljadama godina, pamakar se forma ili tip ponude stalno iznova menjali tokom tog perioda. Isto vaì i za usluge.

Posebno je va`no napomenuti da se @CPne moè da primeni na marku individualnog predu-ze}a. Razlog je u tome {to preduze}e samo moè da odredi prodaju i dobit svoje marke jedno-stavnom promenom marketing miksa za tu marku, na primer, pove}avaju}i ili smanjuju}i sred-stva za promociju ili sniàvaju}i cenu. Nasuprot tome, preduze}e ne moè imati normalno od-lu~uju}i uticaj na tip ili kategoriju proizvoda ~iji je deo njegova marka, izuzev, naravno, ako jeto retko preduze}e koje ima trì{no u~e{}e od 70% do 80% ili vi{e. âk i onda, tra`nja na trì-{tu plus konkurencija od drugih tipova proizvoda, primarno odre|uju trajanje i oblik @CP.

Mada svaki tip individualnog proizvoda ima sopstvenu krivu prodaje i dobiti, kriva @CPpri-kazana na slici 14-8 je prosek za {irok varijetet tipova proizvoda. Slika prikazuje kretanje pro-daje kroz ~etiri faze: uvo|enje, rast, zrelost i opadanje.

Koncept @CPse moè primenjivati od ljudi iz marketinga kao koristan okvir za opisivanjekako funkcioni{u proizvod i trì{te. Ali kori{}enje koncepta @CPza predvi|anje performanseproizvoda ili formulisanje strategije marketinga, nosi sa sobom neke prakti~ne probleme. Naprimer, menadèri mogu imati problema u identifikovanju faze @CPu kojoj se proizvod nala-zi, ta~nom odre|ivanju kada proizvod prelazi u slede}u fazu i odre|ivanju faktora koji uti~una kretanje proizvoda kroz faze. U praksi je te{ko predvideti nivo prodaje u svakoj fazi, duì-nu svake faze i oblik krive @CP.

Kori{}enje koncepta @CP za formulisanje strategije marketinga moè tako|e biti te{ko,zbog toga {to je strategija i uzrok i rezultat @CP. Sada{nja pozicija proizvoda u ìvotnom ciklu-su sugeri{e najbolje strategije marketinga, a rezultiraju}e strategije marketinga uti~u na per-formanse proizvoda u kasnijim fazama @CP. Pa ipak, kada se pa`ljivo koristi, koncept @CPmo-è da pomogne u formulisanju dobrih strategija marketinga za razli~ite faze @CP.

Sada }emo razmotriti kretanje prodaje i dobiti u svakoj fazi @CPi strategije za njihovo odr-àvanje i pobolj{anje.

12.2 Faze u @CP

Veoma je va`no da menad`ment zna u kojoj je fazi neki njegov proizvod u nekom datom pe-riodu. Konkurentska sredina i rezultiraju}i programi marketinga obi~no }e se razlikovati zavi-sno od faze @CP. Koncept @CPopisuje faze kroz koje novi proizvod prolazi na trì{tu: uvo|e-nje, rast, zrelost i opadanje (slika 14-8). Na ovoj slici prikazane su dve krive: prihod od prodajeukupne grane i ukupna dobit grane, koje predstavljaju sumu prihoda od prodaje i dobiti svihfirmi koje proizvode proizvod.


12.2.1 Faza uvo|enja

Faza uvo|enja ili pionirstva dolazi kao prva u @CP. Karakteri{e se vrlo sporim rastom proda-je, a dobit je negativna, a ako je uop{te ima onda je minimalna. Nedostatak dobiti je ~esto re-zultat velikih ulaganja u IR proizvoda, visokih tro{kova promocije i distribucije u ovoj fazi.Nov~ani tok je negativan. Prodaja se pove}ava, ali vrlo sporo, zbog toga {to proizvod jo{ uveknije prihva}en od trì{ta. Dobro poznati proizvodi, kao {to su npr. instant kafa, personalnikompjuteri i mobilni telefoni, proveli su mnogo godina pre nego {to su u{li u fazu rapidnog ra-sta. Tokom ove faze postoji vrlo mali broj konkurenata, koji proizvode bazi~ne verzije proiz-voda. Inicijalna prodaja se odvija sa potro{a~ima koji su najspremniji da kupe, koji imaju vi-sok diskrecioni dohodak ili smatraju da je proizvod upravo ono {to oni èle. Po{to je cena no-vog proizvoda ~esto visoka (sve dok se ne ostvari ekonomija masovne proizvodnje), to su po-tro{a~i koji mogu sebi da dozvole novi ulazak. Uvo|enje je tako|e vreme za preduzimanje ~e-stih pobolj{anja na proizvodu, jer se ~esto javljaju problemi, koji se nisu mogli predvideti to-kom faze razvoja. Uz to, neadekvatno razumevanje trì{ta moè u~initi nu`nim prilago|ava-nje proizvoda. Takva prilago|avanja se mogu rangirati od zna~ajnog preispitivanja marketingmiksa do minornih promena u stilu, boji ili ceni.

Zbog neizvesnog reagovanja trì{ta na koje svaki proizvod nailazi kada se uvodi, preduze-}a nisu sklona da u|u u zna~ajne investicije u proizvodnu opremu. Umesto toga, tokom uvo-|enja proizvoda proizve{}e se samo ograni~ena koli~ina, koriste}i metode eksperimentalneproizvodnje.

Uvo|enje novog proizvoda se tako|e karakteri{e visokim tro{kovima propagande, jer senastoji da dosegne {irok auditorijum i izgradi svesnost me|u potro{a~ima tokom faze uvo|e-nja. U ovoj fazi propaganda i ostali oblici komuniciranja su usmereni na stvaranje primarnetra`nje, tj. tra`nje pre za vrstom proizvoda nego za markom u okviru iste vrste proizvoda, po-{to nema konkurenata sa istim proizvodom.

U ovoj fazi su va`ni i ostali elementi marketing miksa. Novi proizvodi ~esto imaju proble-me distribucije. Obi~no grosisti i detaljisti nisu spremni da preuzmu rizik novog proizvoda iproizvo|a~i im moraju pomo}i sa propagandom ili promotivnim diskontom. Ukratko, noviproizvodi prvo moraju biti prodati onima, koji }e ih distribuirati do potro{a~a.

Sa stanovi{ta strategije marketinga, glavni cilj u ovoj fazi je da se kreira {iroka svesnost po-stojanja proizvoda i indukuje proba proizvoda od kupaca - inicijalna kupovina proizvoda. Pre-duze}e moè prihvatiti jednu od nekoliko strategija marketinga za uvo|enje novog proizvoda.Moè da postavi visok ili nizak nivo za svaku marketing varijablu, kao {to su cena, promocija,distribucija i kvalitet proizvoda. Proizvod treba da bude dizajniran sa ograni~enim brojem mo-dela, da bi se smanjila konfuzija i omogu}ilo lako sticanje znanja o njegovoj prirodi i kvalite-tu. Gillette je originalno ponudio samo jednu verziju noì}a za brijanje Sensor. Kvalitet je kri-ti~an za osiguranje ponovne kupovine.

Tokom uvo|enja cena moè biti visoka ili niska. Visoka inicijalna cena moè se koristiti kaodeo strategije skidanja kajmaka da bi se pomoglo da se {to pre pokriju tro{kovi razvoja, kao ida se kapitalizira na neosetljivosti na cenu ranih kupaca. Me|utim, visoke cene mnogo brèprivla~e konkurente da u|u na trì{te, jer vide mogu}nost za dobit. Da bi obeshrabrilo ulazakkonkurenata i nai{lo na ve}e prihvatanje kod kupaca, preduze}e moè da ide na niù cenu, po-znatu kao strategija penetracionih cena. Ova strategija cena tako|e pomaè da se ostvari ve}eprihvatanje kod kupaca i ve}i jedini~ni obim, ali se mora budno motriti na tro{kove. Tako|e,moè biti nu`no siniènje cena u formi diskonta, da bi se pridobili kanali distribucije. Svepromotivne aktivnosti treba da kreiraju op{tu svesnost postojanja proizvoda. Ekstenzivna li~naprodaja distributerima, {iroka distribucija besplatnih uzoraka, veliki obim publiciteta i prili~nosupstancijalna uvodna propaganda su sve verovatne avenije komuniciranja za fazu uvo|enja.

622 Deo 3 Proizvod

Menad`ment moè kombinovati instrumente marketinga na razne na~ine u ovoj fazi. Ima-ju}i u vidu samo cenu i promociju, na primer, menad`ment moè da lansira novi proizvod savisokom cenom i malim ulaganjima u promociju. Takva strategija ima smisla kada je trì{teograni~ene veli~ine, kada je ve}ina potro{a~a upoznata sa proizvodom i spremna da plati viso-ku cenu i kada ima malo neposredne potencijalne konkurencije.

S druge strane, preduze}e moè uvesti svoj novi proizvod sa niskom cenom i zna~ajnim ula-ganjima u promociju. Ova strategija obe}ava da donese najbrù penetraciju trì{ta i najve}e tr-ì{no u~e{}e. Ona ima smisla kada je trì{te veliko, potencijalni kupci su osetljivi na cenu i nisusvesni postojanja proizvoda, postoji sna`na potencijalna konkurencija, a tro{kovi proizvodnjepreduze}a po jedinici opadaju sa skalom proizvodnje i akumuliranim iskustvom u proizvodnji.

Preduze}e, posebno pionir na trì{tu, mora odabrati svoju strategiju lansiranja koja je uskladu sa njegovim nameravanim pozicioniranjem na trì{tu. Treba da shvati da je inicijalnastrategija samo prvi korak u velikom planu marketinga za ceo @CP. Ako pionir odabere svojustrategiju lansiranja da bi izvr{io Šubistvoõ, `rtvova}e dugoro~ne prihode zbog kratkoro~nedobiti. Kako se pionir kre}e kroz kasnije faze @CP, stalno }e formulisati nove strategije cena,promocije i ostale strategije marketinga. On ima najbolje {anse da stvori i zadrì liderstvo natrì{tu, ako korektno od samog po~etka Šigra na svoju kartuõ (13, str. 629). U ovom perioduje visok stepen proma{aja proizvoda.

12.2.2 Faza rasta

Tokom faze rasta @CP, prodaja i dobit rastu po sve ve}oj stopi, kako potro{a~i prihvataju i tro-{e proizvod. Prodaja proizvoda raste po pove}anoj stopi, zbog toga {to novi ljudi probaju ilikoriste proizvod i rastu}e proporcije ponovljenih kupovina - ljudi koji su probali proizvod, bi-li su zadovoljni i ponovo ga kupuju. Kako se proizvod kre}e kroz ìvotni ciklus, raste racio po-novljene u odnosu na probnu kupovinu.

Naravno, svi proizvodi ne u|u u ovu fazu. Mnogi nestanu tokom njihovog uvo|enja. Aliako je proizvod uspe{an, mnogi konkurenti }e ubrzo u}i na trì{te sa imitativnim proizvodima.Snaàn rast proizvoda privla~i nove konkurente na trì{te. Njihov cilj je da u~estvuju u rastutrì{ta sa jeftinijim ili diferenciranim verzijama proizvoda inovatora. Oni tako|e uvode novasvojstva proizvoda. Konkurentski pritisci ne moraju biti problem u ovoj fazi, zbog toga {to jerast trì{ta tako snaàn i kupci tragaju za relativno novim proizvodima. Po{to se trì{te {iri, pri-vremeno }e biti mesta za mnogo konkurenata, od kojih svaki proizvodi verziju proizvoda kojaje prilago|ena odre|enim trì{nim segmentima.

Kao rezultat, tokom ove faze rasta postoji tendencija da se uradi prvo zna~ajno prilago|a-vanje proizvoda. Mogu se promeniti ~ak i funkcionalni aspekti proizvoda. Uz to, mogu se sni-ziti cene kada se ostvare u{tede u proizvodnji i prenesu na potro{a~e.

Kada je re~ o distribuciji, tokom faze rasta poèljno je imati {to vi{e prodajnih mesta i tra-è se dodatni detaljisti. Lak{e ih je dobiti u ovoj fazi, po{to je osigurano trì{no prihvatanje.Ali front distribucije je tako|e pod uticajem intenzivne konkurencije tokom faze rapidnog ra-sta. O~igledno, ve}ina detaljista ne moè da posluje sa svakom linijom proizvoda koja im senudi, ve} obi~no prihvataju one marke koje se najvi{e traè.

Cilj strategije marketinga u ovoj fazi je da se izgradi sna`na ni{a na trì{tu i u distribuciji. Li-nija proizvoda se {iri da bi se apelovalo na vrlo specijalizovane segmente, uz istovremeno eli-minisanje svakog defektnog atributa proizvoda. Sa dodavanjem linija proizvoda, tako|e se ko-riste linije cena da zadovolje ukuse mnogih segmenata - od niske do visoke cene. Naglasak upromociji je na stvaranju preferencije marke (selektivna tra`nja), a ne na prihvatanju proizvoda(primarna tra`nja). U ovoj fazi je tako|e mudro promovisati marku posrednicima. Propagan-da je jako orijentisana ka masovnim medijima, da bi proizvod dobio maksimalnu eksponaù. U


me|uvremenu, istraìva~i marketinga moraju nastaviti da prikupljaju informacije. Moraju tra-ìti nove trì{ne segmente i propu{tene mogu}nosti na trì{tu i budno pratiti sve konkurent-ske aktivnosti.

Tokom faze rasta dobit se pove}ava, po{to se tro{kovi promocije raspodeljuju na ve}i obim,a tro{kovi proizvodnje po jedinici opadaju zbog efekta Škrive iskustvaõ. Firma koristi nekoli-ko strategija da zadrì {to je mogu}e duè rapidan rast trì{ta. Ona pobolj{ava kvalitet proiz-voda i dodaje nova svojstva proizvodu i pobolj{ava stajling. Dodaje nove modele (nove veli~i-ne, ukuse, mirise itd.). Ulazi u nove segmente trì{ta i nove kanale distribucije. Menja propa-gandu od stvaranja svesnosti proizvoda ka stvaranju uveravanja proizvoda i kupovine i u pra-vo vreme sniàva cenu da bi privukla vi{e kupaca (9, str. 309).

Firma koja sledi ove strategije ekspanzije trì{ta, pobolj{a}e svoju konkurentsku poziciju.Ali to ide uz dodatne tro{kove. U fazi rasta firma se kre}e sa ravnoteòm izme|u visokog tr-ì{nog u~e{}a i visoke sada{nje dobiti. Tro{enjem znatne sume novca na pobolj{anje proizvo-da, promociju i distribuciju, preduze}e moè da osvoji dominantnu poziciju. Me|utim, ako ta-ko radi, ono se odri~e maksimuma sada{nje dobiti, u nadi da }e ga ostvariti u slede}oj fazi.

Sa usporavanjem rasta, bitke za trì{no u~e{}e i opstanak nastoje da ubrzaju izbacivanjekonkurenata, ostavljaju}i samo najja~e da dele relativno stabilno i veliko trì{te. Izbacivanje ufazi rasta ukazuje na neuspeh ili nestanak zna~ajnog broja marginalnih konkurenata, kao re-zultat intenzivne konkurencije koja se doga|a kada se uspori rast prodaje kako se trì{te pri-mi~e zrelosti. Manja preduze}a su vrlo verovato `rtve izbacivanja, po{to su ona najverovatni-je ta koja su se sluìla samouni{tavaju}om konkurencijom cena.

12.2.3 Faza zrelosti

Tre}a faza, zrelost, se karakteri{e postepenim izravnavanjem ukupne prodaje grane ili priho-da vrste proizvoda. Tako|e, marginalni konkurenti po~inju da napu{taju trì{te. Mnogi potro-{a~i koji ho}e da kupe proizvod su bilo ponovni kupci proizvoda ili su ga probali i odbacili ga.Prodaja se pove}ava po opadaju}oj stopi, jer malo novih kupaca ulazi na trì{te. Dobit opada,jer postoji èstoka konkurencija cenom izme|u mnogo prodavaca i tro{kovi sticanja svakognovog kupca u ovoj fazi su ve}i od rezultiraju}eg prihoda.

Marketing izdaci u ovoj fazi ~esto su usmereni ka odràvanju trì{nog u~e{}a preko daljediferencijacije proizvoda, a konkurencija cenom se nastavlja preko rabata i drugih popusta uceni. Preduze}a se tako|e usmeravaju na zadràvanje distributivnih punktova. Glavni faktor ustrategiji preduze}a je da smanji ukupne tro{kove marketinga putem pobolj{anja svoje efikas-nosti u promociji i distribuciji.

Faza zrelosti normalno traje duè nego prethodne faze i predstavlja snaàn izazov za me-nadèra marketinga. Ve}ina proizvoda se nalazi u fazi zrelosti i otuda ve}ina marketing me-nad`menta se bavi sa zrelim proizvodom.

Kotler (34, str. 355) smatra da se ova etapa u @CP moè podeliti u tri faze. U prvoj fazi,zrelost (sa ostatkom) rasta, stopa rasta prodaje po~inje da opada. Nema novih kanala distribu-cije da se pune, mada poneki zakasneli kupci jo{ uvek mogu u}i na trì{te. U drugoj fazi, sta-bilna zrelost, prodaja ostaje konstantna per capita zbog zasi}enosti trì{ta. Ve}ina potencijal-nih potro{a~a je probala proizvod i budu}a prodaja je pod uticajem rasta stanovni{tva i tra`njeza zamenom. U tre}oj fazi, zrelost na izdisaju, apsolutni nivo prodaje po~inje da opada, a kup-ci po~inju da prelaze na druge proizvode i supstitute.

Usporavanje rasta prodaje posledica je velikog broja proizvo|a~a koji prodaju mnogo pro-izvoda. U stvari, ovaj vi{ak kapaciteta dovodi do ve}e konkurencije. Konkurenti po~inju dasniàvaju cene, pove}avaju propagandu i promociju prodaje i sredstva za IR da bi prona{li

624 Deo 3 Proizvod

bolje verzije proizvoda. Ovi koraci vode opadanju dobiti. Neki od slabijih konkurenata po~i-nju da otpadaju i na kraju u grani ostaju samo dobro u~vr{}eni konkurenti.

Me|u ovim konkurentima nalaze se dva osnovna tipa: oni koji imaju vo|stvo u koli~ini i onikoji zaposedaju ni{e. Po pravilu, granom dominira mali broj gigantskih firmi, koje proizvode,koje imaju veliko u~e{}e u ukupnoj proizvodnji ove grane. Ove firme opsluùju celo trì{te iostvaruju svoje profite, uglavnom, putem kombinacije visokog obima i niskih tro{kova. Ove vo-|e obima se me|usobno diferenciraju, u izvesnom stepenu, razli~itim nagla{avanjem tro{kova,kvaliteta, usluga itd. (lider kvaliteta, lider usluga i lider tro{kova). Ove dominantne firme suokruène sa mno{tvom posednika ni{a, uklju~uju}i tu specijaliste trì{ta, specijaliste proizvo-da i firme koje proizvode po specijalnim narud`binama. Posednici ni{a vrlo dobro opsluùju izadovoljavaju svoja mala ciljna trì{ta i time ostvaruju visoke cene. Problem sa kojim se suo-~ava firma na zrelom trì{tu je da li da se bori da postane jedna od Švelike trojkeõ i ostvarujeprofite preko velikog obima i niskih tro{kova, ili da sledi strategiju ni{e i ostvaruje profite pre-ko visoke marè.

Kakve se strategije marketinga mogu preduzeti u fazi zrelosti? U ovoj fazi neka preduze}aelimini{u svoje proizvode u uverenju da oni ovde vi{e ne mogu mnogo da u~ine. Prema njiho-vom mi{ljenju, trebalo bi resurse koncentrisati na proizvode koji su profitabilniji i na nove pro-izvode. Postupaju}i tako, mogu ignorisati visok potencijal koji jo{ uvek poseduju mnogi stariproizvodi. To su potvrdila posebno japanska preduze}a u mnogim oblastima proizvoda, za ~i-ja se trì{ta, u na~elu, ve} odavno smatra da su zrela, npr. kod automobila, motorbicikla, TVaparata, satova ili kamera; ona su na{la na~ine da ponude nove vrednosti za potro{a~e.

I u Evropi se ~ine poku{aji da se Šoìveõ trì{ta koja se na prvi pogled primi~u kraju svogìvotnog puta - npr. Vespa motori. Stoga bi odgovorni za marketing trebalo da sistematski raz-motre strategije za modifikaciju trì{ta, proizvoda i marketing miksa (9, str. 310-313; 13 str.630-633; 35, str. 583-587).

1. Modifikacija trì{ta. Preduze}e treba da nastoji da pro{iri trì{te za svoju zrelu marku,i to na dva na~ina: da pove}a broj korisnika i stopu upotrebe. Preduze}e nastoji da pove}a po-tro{nju postoje}eg proizvoda. Traì nove korisnike i trì{ne segmente. Menadèr tako|e traì na-~ine da pove}a upotrebu me|u sada{njim kupcima. Ili preduze}e moè èleti da repozicioniramarku, da bi apelovalo na ve}i ili segment koji brè raste. O ovome je ve} bilo re~i.

2. Modifikacija proizvoda. Preduze}e tako|e moè da menja karakteristike proizvoda, kao{to su kvalitet proizvoda, svojstva ili stil - da privu~e nove korisnike i inspiri{e ve}u upotrebu.

Strategija pobolj{anja kvaliteta usmerena je na pove}anje funkcionalnih mogu}nosti proiz-voda - njegove trajnosti, pouzdanosti, brzine, ukusa, mirisa. Ova strategija je uspe{na u meri ukojoj se kvalitet moè da pobolj{a, kupci veruju u tvrdnju o pobolj{anom kvalitetu i dovoljanbroj kupaca èli vi{i kvalitet.

Strategija pobolj{anja svojstava cilja na delovanje novih osobina (npr. veli~ina, teìna, mate-rijali, aditivi, pomo}na oprema) koje pro{iruju svestranost, korisnost, bezbednost ili ugodnost(kod auta npr. ABS sistem ko~enja, pokretni krov, sedi{te koje se zagreva, automatski menja~itd.). Pobolj{anje svojstava je bila uspe{na strategija japanskih proizvo|a~a satova, kalkulato-ra i ma{ina za kopiranje.

Isti~e se pet prednosti koje proizilaze iz strategije pobolj{anja funkcionalnih osobina (36,str. 122-135): 1) razvoj novih funkcionalnih osobina je jedno od najuspe{nijih sredstava za stva-ranje imidà progresivnosti i liderstva preduze}a, 2) funkcionalne osobine su ekstremno flek-sibilno konkurentsko sredstvo zbog toga {to se mogu brzo adaptirati, brzo izbaciti i ~esto semogu obavljati po izboru uz vrlo male tro{kove, 3) funkcionalne osobine omogu}avaju predu-ze}u da stekne intenzivnu preferenciju unapred odabranih trì{nih segmenata, 4) funkcionalne


osobine ~esto donose besplatan publicitet inovativnom preduze}u, i 5) funkcionalne osobinestvaraju u velikoj meri entuzijazam prodajnog osoblja i distributera.

Kona~no, strategija pobolj{anja stila i atraktivnosti cilja na pove}anje estetskog apela proiz-voda. Tako proizvo|a~i automobila povremeno vr{e restajling njihovih automobila, da bi pri-vukli kupce koji èle novi izgled. Novi ili godi{nji modeli mogu u~initi zastarelim postoje}e mo-dele, ~injenica koju su dobro shvatili proizvo|a~i automobila, televizora, pa ~ak i ski cipela.Promene stila idu ~esto sa promenama u pakovanju i ostalim svojstvima proizvoda. Proizvo-|a~i prehrambenih proizvoda i proizvoda za doma}instvo uvode nove mirise, ukuse, boje, sa-stojke ili pakovanja da bi revitalizovali kupovinu potro{a~a.

3. Modifikacija marketing miksa. Menadèr proizvoda treba tako|e da poku{a da stimuli-{e prodaju modifikovanjem jednog ili vi{e elemenata marketing miksa. Moè sniziti cene, da bi pri-vukao nove korisnike i one koji su ranije kupovali kod konkurenata. Moè da lansira bolju pro-pagandnu kampanju ili koristi agresivnu promociju prodaje. Moè u}i u nove kanale distribucije.Kona~no, preduze}e moè da ponudi nove ili pobolj{ane usluge kupcima.

Glavni problem sa modifikacijama marketing miksa, posebno sniènjima cena i dodatnimuslugama, je u tome {to ih konkurenti mogu lako imitirati. Takve akcije preduze}u ~esto do-nose manje nego {to se o~ekivalo. Moè ~ak biti {tetno za sva preduze}a u grani, kada se upu-ste u me|usobne marketing napade, umesto da stave interese potro{a~a u prvi plan.

Kada se proizvodi pribliàvaju fazi zrelosti, za proizvo|a~a je to signal da treba da po~neda traì novi proizvod koji }e uvesti da bi nadoknadio opadanje prodaje koje sledi i nestanakpostoje}eg proizvoda. Bez novog proizvoda, onaj stari }e nestati, mo`da povla~e}i celo pred-uze}e sa sobom. Da bi se ovo izbeglo, mnoga preduze}a nastoje da redovno uvode nove pro-izvode, tako da u svim fazama @CPpostoje proizvodi, sa novim proizvodima koji stalno zame-njuju one stare. Op{ti cilj je da se osigura da ukupna prodaja preduze}a za sve proizvode uproizvod miksu nastavi da raste.

12.2.4 Faza opadanja

Proizvodi, kao i ìvi organizmi, dolaze u fazu gde se vi{e ne mogu zadràti. Trì{te gubi interesza njih, preduze}e ne uspeva da ih podrì, ili se svesno elimini{u u korist novog proizvoda u fa-zi uvo|enja. Bilo koji da su razlozi, mnogi proizvodi dostiù fazu opadanja i nestaju sa trì{ta.

Prodaje ve}ine firmi i maraka proizvoda kona~no po~inju da opadaju. To opadanje moèbiti sporo ili rapidno. Prodaje se mogu spustiti na nulu ili mogu opstati do nekog odre|enog,obi~no niskog nivoa, gde nastavljaju jo{ mnogo godina.

Prodaje opadaju iz brojnih razloga, od kojih mnogi mogu biti van kontrole proizvo|a~a.Tehnolo{ka pobolj{anja, promene u ukusima potro{a~a i konkurentske aktivnosti su glavni raz-lozi za{to preduze}a otkrivaju da imaju vi{ak kapaciteta, pate zbog pove}anog sniènja cena ivide da se njihova dobit smanjuje. Opadanje i mogu}e napu{tanje proizvoda su neminovni,zbog toga {to je: 1) nestala potreba za proizvodom, 2) razvijen je bolji ili manje skup proizvodza ispunjavanje iste potrebe (plastika je zamenila drvo, metal i papir u mnogim proizvodima),ili 3) konkurent obavlja superiornije posao marketinga (37, str. 183).

Kako opadaju prodaja i dobit, neke firme se povla~e sa trì{ta. One koje ostaju, mogu dapre~iste svoju ponudu proizvoda, smanjuju}i broj modela, varijacija i opcija proizvoda. Moguda elimini{u manje trì{ne segmente i marginalne kanale distribucije, ili mogu da smanje bu-dèt za promociju i dalje sniàvaju svoje cene.

Zadràvanje slabog proizvoda moè biti vrlo skupo za firmu, ne samo gledano kroz dobit.Postoje mnogi prikriveni tro{kovi. Slab proizvod moè da angaùje suvi{e vremena menad`menta.êsto zahteva frekventna prilago|avanja cene i zaliha. Opadanje reputacije proizvoda moèpobuditi razmi{ljanja kod potro{a~a o ostalim proizvodima preduze}a, baca senku na imid`

626 Deo 3 Proizvod

preduze}a. Najve}i tro{kovi mogu tek nastati u budu}nosti. Zadràvanje slabih proizvoda od-laè agresivno traganje za zamenama, stvara iskrivljen miks proizvoda, suvi{e dugo oslanjanjena Šju~era{nje hranioceõ i kratko na Šsutra{nje hranioceõ, depresira teku}u rentabilnost i sla-bi upori{te preduze}a za budu}nost (35, str. 588).

Iz ovih razloga, preduze}e treba da posveti vi{e pa`nje njegovim zastarevaju}im proizvodi-ma. Prvi zadatak firme je da identifikuje proizvode u fazi opadanja putem periodi~nog pregle-da trendova prodaje, trì{nog u~e{}a, tro{kova i dobiti kod svakog od svojih proizvoda. Ondamenad`ment mora da odlu~i za svaki od ovih opadaju}ih proizvoda da li da ga zadrì, modifi-kuje njegovu strategiju marketinga ili ga elimini{e (9, str. 313; 38, str. 588-592).

Neka preduze}a se povla~e ranije od drugih iz opadaju}ih trì{ta. Mnogo zavisi od prisut-nosti i visine izlaznih barijera u grani. [to su barijere niè to je firmama lak{e da napuste gra-nu, i privla~nije za preostale firme da ostanu i privuku kupce firmi koje su se povukle. Preo-stale firme }e pove}ati prodaju i profit.

U izu~avanju strategija firmi u granama sa opadaju}om tra`njom, u glavi 11 je identifiko-vano je pet strategija opadanja koje firmi stoje na raspolaganju (9, str. 314; 35, str. 46; 39, str.420-424; 40, str. 203-217): 1) pove}anje investicija firme (da bi dominirala trì{tem ili oja~alanjenu konkurentsku poziciju), 2) zadràvanje nivoa investicija firme dok se ne re{e neizvesno-sti oko grane (stav Š~ekati i videtiõ), 3) selektivno smanjivanje nivoa investicija firme eliminisa-njem neprofitabilnih grupa kupaca, uz istovremeno pove}anje investicija firme u lukrativne ni-{e, 4) ètva (Šizmuzanjeõ) investicija firme da bi se {to je mogu}e brè pribavilo {to je mogu}evi{e novca, i 5) hitno dezinvestiranje posla uz {to je mogu}e brè napu{tanje ili prodaju imovine.

Menad`ment moè odlu~iti da zadrì svoju marku bez promene, u nadi da }e konkurentida napuste granu. Ili menad`ment moè da odlu~i da repozicionira marku, u nadi da je pono-vo vrati u fazu rasta @CP.

Menad`ment moè odlu~iti da ànje proizvod, {to zna~i da preduze}e zadràva proizvod,ali smanjuje tro{kove marketing podr{ke, smanjuje razne tro{kove (pogon i oprema, odràva-nje, IR, propaganda, prodajna operativa) u nadi da }e se prodaja zadràti prili~no dobro zaodre|eno vreme, udovoljavaju}i zahtevima kupaca. Na primer, IBM je nastavio da prodaje pi-sa}e ma{ine u eri opreme za obradu teksta. Ako je uspe{na, ètva }e pove}ati dobit preduze-}a u kratkom roku.

Ili menad`ment moè da odlu~i da elimini{e proizvod ili linije. Moè ga prodati drugoj fir-mi, ako proizvod ima sna`nu distribuciju i rezidualni goodwill, ili ga jednostavno likvidirati povrednosti starog gvo`|a. Ako preduze}e planira da na|e kupca, onda ne èli da Špotopiõ pro-izvod kroz ètvu.

Eliminisanje proizvoda iz linije proizvoda preduze}a je najdrasti~nija strategija. Po{to rezi-dualno jezgro potro{a~a jo{ uvek konzumira ili koristi proizvod ~ak i u fazi opadanja, odlukao eliminisanju proizvoda se ne donosi ba{ tako lako. Kada je Coca-Cola odlu~ila da elimini{eono {to je sada poznato kao Classic Coke, prigovori potro{a~a su bili toliko intenzivni, da jekompanija morala da vrati proizvod.

Kada opada prodaja, menad`ment ima ove alternative (37, str. 185-186; 41, str. 232): 1) po-bolj{anje proizvoda u funkcionalnom smislu ili ga na neki na~in revitalizovati, 2) pregled pro-grama marketinga i proizvodnje, da bi bio siguran da su oni efikasni onoliko koliko je to mo-gu}e, 3) modernizovanje asortimana proizvoda pro~i{}avanjem nerentabilnih veli~ina i modela;ova taktika }e ~esto smanjiti prodaju, a pove}ati dobit, 4) Šnestajanjeõ proizvoda; to jest, snià-vanje svih tro{kova na nivo golog minimuma, {to }e maksimirati rentabilnost tokom ograni~e-nog preostalog veka proizvoda, i 5) napu{tanje proizvoda. Znati kada i kako napustiti proiz-vod moè biti isto tako va`no kao i znati kada i kako uvesti novi proizvod.


înjenica da je proizvod u finalnoj fazi svog ìvotnog ciklusa ne mora da zna~i da je on ne-rentabilan. Nasuprot, faza opadanja moè biti vrlo rentabilna za one proizvo|a~e koji ostanuna trì{tu. Do ovog vremena, mnogi konkurenti su napustili trì{te i sam proizvod smanjen usmislu raspoloìvih boja, veli~ina, modela itd. Tako, proizvod podmiruje samo potrebe svog lo-jalnog jezgra trì{ta i kupci teè da budu specijalisti. U ovom momentu izlaganje i promocijanisu va`ni, po{to su kupci koji èle da kupe proizvod upoznati sa njim i raspituju se za njega.Proizvod moè godinama ostati u ovoj fazi @CP.

Neke firme posluju na skali koja, posle pada prodaje ispod odre|enog nivoa, ~ini finansij-ski za njih nerazumnim dalje drànje tog proizvoda. Me|utim, taj isti nivo prodaje moè bitirentabilan za neku manju firmu i ve}a firma moè da zaklju~i ugovor sa manjom firmom za pro-izvodnju proizvoda. Na taj na~in velika firma osloba|a svoja sredstva za proizvodnju rentabil-nijih proizvoda, ali je proizvod jo{ uvek na raspolaganju kupcima. Alternativa ugovaranju pro-izvodnje je ugovaranje marketinga. Neka preduze}a smatraju da im njihova efikasnost proiz-vodnje dozvoljava da nastave da proizvode proizvod, ali traè druge da ga prodaju.

12.3 Implikacije @CP za menad`ment

Implikacije @CPsu da proizvodi imaju ograni~eni vek, krive dobiti slede nepredvidive putevei ìvotni ciklusi se razlikuju za razli~ite proizvode. @CPza vrstu proizvoda je razli~it od @CPzaformu proizvoda, a svaki od njih je opet razli~it od @CPza marku proizvoda. Otuda, preduze-}e mora da formuli{e razli~ite strategije marketinga, koje su primerene za razli~ite faze @CP.

Mada se vodi dosta uzbudljiva rasprava o tome da li je koncept @CPop{ta teorija ili se pri-menjuje samo u specifi~nim okolnostima, on moè da pruì preduze}u neophodan okvir zarazmatranje rasta i razvoja novog proizvoda, samog preduze}a ili cele grane. Koncept @CPseprvenstveno koristi za planiranje strategije marketinga preduze}a, ali uti~e i na ostale aspek-te poslovanja, uklju~uju}i proizvodnju, finansije i ljudske resurse, zbog razli~itih zahteva kojeim postavlja.

Koncept @CP ~esto pruà specifi~ne smernice za jedan ili vi{e delova marketing miksa usvakoj fazi ìvotnog ciklusa (tj. on se moè koristiti kao normativni model).

Faza @CPuti~e na dizajn proizvoda, kombinaciju atributa proizvoda i udruìvanje kompo-nenti. U ranim fazama, ve}i se naglasak stavlja na unikatnost i diferencijaciju. Sazrevanje trì-{ta nastoji da dovede do manjeg broja konkurenata i ve}e konkurencije cenom onih koji supreìveli. U tom kontekstu, va`no je osigurati da je marketing napor u korektnoj formi za sva-ku fazu ciklusa. Tokom faze uvo|enja, propagandne poruke }e verovatno nagla{avati eduka-tivne aspekte, {to bi u fazi zrelosti bilo ~isto rasipanje novca.

Koncept @CPpomaè preduze}u u pravljenju finansijskog predvi|anja za razli~ite faze. Ufazi zrelosti, na primer, mala je verovatno}a da }e porasti prihodi od prodaje, izuzev ako se nepove}a cena.

Mnogi autori su analizirali razli~ite predikcije i sugestije za strategiju marketinga, koje po-ti~u iz razmatranja koncepta @CP. Moglo bi se zaklju~iti da koncept @CPpruà analiti~ki okvirza razmi{ljanje o tome kako proizvod evoluira kroz njegov ìvotni ciklus. On tako|e daje smer-nice za sprovo|enje najpogodnije strategije marketinga u svakoj situaciji.

Me|utim, neki autori upozoravaju na to da se ne treba suvi{e oslanjati na specifi~ne pre-poruke ove vrste u planiranju marketing miksa. Oni ukazuju na teàk problem poznavanjaunapred egzaktnog oblika krivi prodaje i dobiti za odre|eni tip proizvoda. âk i ako je poznatoblik krive, trajanje svake faze se retko moè predvideti sa nekim velikim stepenom izvesno-sti, zbog toga {to deluje tako mnogo faktora. Otuda, veoma je te{ko za planera trì{ta da ta~nozna gde je situiran odre|eni tip proizvoda u njegovom sopstvenom ìvotnom ciklusu i, zato, {taga o~ekuje. Svaki proizvod i svako trì{te imaju svoje sopstvene osobenosti.

628 Deo 3 Proizvod

Meffert (5, str. 333) smatra da treba imati u vidu slede}a stanovi{ta, koja ograni~avaju vred-nost koncepta:

å Koncept @C nema op{tu va`nost. Razli~itim istraìvanjima, koja prikazuju @C za odre|e-ne kategorije dobara, nedostaje odnosno neuspevaju zbog definicije adekvatne polazne osnove.

å Ne postoji zakonitost @C. Ona se ne moè ni empirijski potkrepiti ni teorijski izvesti.å @C se ne utvr|uju samo iz samostalnih snaga i vremenske zakonitosti starenja proizvoda,

nego su pod uticajem aktivnosti marketinga. @CPje rezultat marketing aktivnosti, a ne njihovuzrok. Smatra se da je @CPjednostavno kretanje prodaje koje odraàva marketing aktivnost.

å Definicije trì{ta i podru~ja poslovanja, koji leè u osnovi primene analize @C, mogu semenjati tokom vremena.

å U modelu nisu uzete u obzir diskontinualne promene sredine preduze}a. å Uticajni faktori na tok prodaje nekog proizvoda koji se odnose na tra`nju, tehnologiju i

konkurenciju mogu se kretati u suprotnom smeru.å Nema jedinstvenih kriterija za razgrani~enje faza i odre|ivanje faza je sprovodljivo tek

ex post. Trajanje faza @CP je nepredvidivo. @CP prikazuje ~etiri faze kroz koje proizvod pro-lazi bez definisanja njihovog trajanja. To jasno ograni~ava njegovu upotrebu kao sredstva pred-vi|anja, po{to nije mogu}e predvideti kada }e po~eti zrelost ili opadanje.

Kao i mnoge druge koncepte u marketingu, i @CP ne treba posmatrati kao lek za marke-ting razmi{ljanje i odlu~ivanje, ve} kao pomo} za menadèrsko rasu|ivanje. Isticanjem prome-na koje }e se verovatno dogoditi kako se proizvod vremenom prodaje, koncept je dragocen sti-mulus za strate{ko razmi{ljanje. Iako je sve ovo napred re~eno ta~no, to ipak ne odbacuje kon-cept @CPkao korisno sredstvo planiranja. Mo`da je njegova najve}a vrednost u tome {to lju-dima u marketingu ukazuje na to da se za ve}inu proizvoda moè o~ekivati da slede neku vr-stu ìvotnog ciklusa. To zna~i da }e oni obi~no pro}i kroz prili~no sporo uvo|enje u period ra-pidnog rasta, u period relativno slabo rastu}e ili stabilne prodaje i do opadanja, koje je ~estodugo i sporo. Ovo saznanje sugeri{e da menadèr marketinga treba da o~ekuje prili~no sporouvo|enje i da ne pani~i ako tip proizvoda ne bude postao odmah popularan. Tako|e treba pa-`ljivo da motri na signale situacije trì{ta pri kraju faze rasta, da bi u tom periodu izbegao pre-teranu proizvodnju svoje firme. Ono tako|e sugeri{e da firma ne moè o~ekivati da dobit u fa-zi zrelosti ostane na istom nivou kao u fazi rasta i da }e intenzivna konkurencija u fazi zrelo-sti zahtevati mnogo vi{e spretnosti u marketingu da bi se zadràlo rentabilno poslovanje.

Kona~no, ono sugeri{e da preduze}a budu spremna da se suo~e sa kona~nim opadanjemtipa proizvoda i da stalno investiraju u nove tipove proizvoda, a ne da tro{e novac za te{ke pro-motivne napore za napumpavanje prodaje na kratkoro~noj osnovi za starije proizvode. Onda}e dobit iz faze rasta novih tipova da nadoknadi gubitak prihoda od starijih tipova, koji su na-pu{teni (20, str. 112).

13 PLANIRANO ZASTAREVANJE

13.1 Pojam i vrste planiranog zastarevanja

Potro{a~i su danas izgleda u stalnom traganju za Šnovimõ, ali ipak ne Šsuvi{e novimõ. Trì{teèli novine - nove proizvode, nove stilove, nove boje. Pa ipak, ljudi èle da budu pomerani po-stepeno, gotovo neprimetno iz njihovog uobi~ajenog na~ina pona{anja, a ne da ih {okirate. Toje navelo mnoge proizvo|a~e da formuli{u strategiju planiranog zastarevanja proizvoda. Njencilj je da postoje}i proizvod u~ini zastarelim i tako pove}a trì{te za zamenu proizvoda.

Termin planirana zastarelost upotrebljava se na nekoliko na~ina: 1. Tehnolo{ka zastarelost. Javlja se kada zna~ajna tehnolo{ka pobolj{anja imaju za rezul-

tat uspe{niji proizvod. Na primer, kada bude mogu}e da aparat za kopiranje odjednom kopira


na obe strane lista papira, raniji, sporiji modeli bi}e zamenjeni. Na isti na~in, mlazni avion u~i-nio je tehnolo{ki zastarelim modele aviona sa propelerom, a elektri~ni otvara~ konzervi sma-njio je trì{te za ru~ne tipove otvara~a. Za ovaj tip zastarevanja generalno se smatra da je dru-{tveno i ekonomski poèljan.

Moè se re}i da tehnolo{ka promena ima tri dimenzije: 1) invencija novih proizvoda za oba-vljanje novih funkcija, 2) razvoj novih na~ina obavljanja funkcija, i 3) supstitucija starih mate-rijala sa novim ili boljim materijalima. Efekat tehnolo{ke promene je da u~ini stari proizvodmanje atraktivnim ili sa manjom mogu}no{}u prodaje (42, str. 5.2)

2. Odloèna zastarelost. To je situacija u kojoj su na raspolaganju tehnolo{ka pobolj{anja,ali se ne uvode sve dok tra`nja za postoje}im proizvodom ne opadne i ne iscrpe se zalihe. On-da je potreban novi proizvod da se stimulira trì{te. Ovu strategiju je sledila kompanija ŠGille-tteõ pri uvo|enju novih proizvoda za brijanje. Kompanija se tako uzdràvala da uvede noì}za brijanje presvu~en teflonom, sve dok je interesovanje potro{a~a za noì} za brijanje presvu-~en hromom bilo na vrhuncu.

3. Fizi~ko zastarevanje. Javlja se kada su proizvodi tako napravljeni da traju samo odre|e-no vreme, kao {to je slu~aj sa akumulatorima za automobile, najlonskim ~arapama i elektri~-nom sijalicom.

4. Zastarelost stila. Ponekad se naziva Špsiholo{kaõ ili Šmodnaõ zastarelost, a doga|a sekada se neznatno promene karakteristike proizvoda (fizi~ki izgled), tako da je novi model la-ko diferencirati od prethodnog. Namera je da se ljudi u~ine da se ose}aju van svoga vremena,ako nastave da koriste stare modele. Ova strategija je najo~iglednija u industriji automobila,name{taja i konfekciji, mada se moè primeniti na sve vrste proizvoda. Kada ljudi kritikujuplanirano zastarevanje, obi~no misle na zastarelost stila.

5. Dru{tveno zastarevanje. Uzrokovano je: 1) menjanjem dru{tvenih vrednosti i hirovima,kao {to se de{ava npr. sa proizvodima prestià, 2) promenama u dru{tvenim vrednostima, 3) sa-mo namnoàvanje proizvoda dovodi do odre|enih te{ko}a u njihovom opstajanju, 4) menja-nje estetskih vrednosti dru{tva. Prvi i ~etvrti uzrok su sli~ni ili gotovo isti sa zastarelo{}u stila.

6. Politi~ko zastarevanje. Izazvano je: 1) pravnom regulativom ili restrikcijama nametnu-tim od dràvnih institucija, koje indirektno progone proizvod sa trì{ta, i 2) direktnim prote-rivanjem proizvoda sa trì{ta. Postoje dva na~ina na koje politi~ka akcija moè da uti~e na pro-izvod i, u nekim slu~ajevima, u~ini ga zastarelim: direktna zakonodavna akcija ili uplitanje dr-àvnih institucija putem utvr|ivanja nepovoljnih propisa ili veoma publikovanih uputstava, ko-ja negativno uti~u na javne stavove prema proizvodu.

7. Proizvod moè da zastari i zbog toga {to ga ne prihvata sredina. Proizvod ili na~in na ko-ji se on proizvodi {tetno uti~u na sredinu, postaju}i opasni po ~oveka, biljke i ìvotinje. Bitnoje, posebno danas, da se utvrdi uticaj proizvoda na sredinu (dobar ili lo{) tokom njegovog raz-voja. To vaì i za proces proizvodnje, koji je neophodan za proizvodnju proizvoda. Uz to, va-`no je da se utvrdi efekat kori{}enja proizvoda na nacionalne resurse (43, str 172-174).

13.2 Opravdanost i kritike planiranog zastarevanja

Baza za kori{}enje ove strategije leì u osnovanoj te`nji ljudi da èle ne{to novo. Ta iskonskaèlja za novim i boljim proizvodima moè da bude iskori{}ena (pre nego stvorena) od proiz-vo|a~a, da bi se na trì{te lansirali novi proizvodi ili novi modeli postoje}ih proizvoda kojiupravo zadovoljavaju tu novu potrebu. Izgleda da su raznovrsnost i promena skoro instinktiv-ni kod ve}ine ljudi.

Planirano zastarevanje je mnogo kritikovano kao strategija - posebno zastarevanje stila. î-ni se da pospe{uje kupovinu proizvoda koji zaista nisu potrebni trì{tu. Jedna od kritika je dasu modni dizajneri diktatori (posebno kod ènskog odevanja) i da ljudi kupuju bilo {ta {to

630 Deo 3 Proizvod

dizajneri odrede (odlu~e) da }e biti moderno. To je ta~no, ali samo u vrlo povr{nom smislu. Isami dizajneri se pokoravaju volji svojih gospodara. Prvo i pre svega, dizajneri moraju biti ren-tabilni za proizvo|a~e. Tako|e, dizajneri su pod kontrolom ustanovljenih obi~aja i ne mogumnogo da odstupaju od njih. Dizajner ne moè da pobije ~vrsto uvreèn trend mode. Izgledatako da ljudi iz marketinga ispoljavaju samovolju i da diktiraju kupovine potro{a~ima - ljudi-ma koji Šjure kao ovceõ da kupe bilo {ta {to poslenici u marketingu èle da ti ljudi kupe.

Ali kritika ove strategije se suo~ila sa nekim suprotnim argumentima. Zagovornici planira-nog zastarevanja ukazuju na to da je kupac osoba sa slobodno izraènom voljom, koja ima slo-bodu da donese odluku o pona{anju pri kupovini - ljudi nisu prisiljeni da kupuju dobra. Osimtoga, raznovrsnost i promena nude dodatni porast zadovoljstva. Posedovanje novog proizvoda~ini ljude sre}nijim. Uz to, pobolj{anja u tehnolo{kim svojstvima dovode do pove}anja ìvot-nog standarda - vredan cilj u svakoj ekonomiji, koji se ina~e ne bi mogao ostvariti ako bi po-tro{a~i koristili proizvod sve dok se fizi~ki ne istro{i. I ovaj cilj pobolj{anja ìvotnog standardapo svojoj prirodi mora imati za rezultat Šzastarevanjeõ postoje}ih proizvoda, kada se izvr{epobolj{anja. Osim toga, ljudi koji sebi ne mogu da priu{te da kupe recimo novi automobil iliaparat za doma}instvo, imaju mogu}nost da zadovolje njihove èlje za ovim proizvodima ku-povinom kori{}enih (Špolovnihõ) modela. To ne bi bilo mogu}e, ako drugi potro{a~i ne bi pro-davali svoje starije modele, kada sebi pribave one najnovije. Tako izgleda da planiranje zasta-relosti i nije, sve u svemu, tako lo{e - izuzev ako nije sra~unato na neku prevaru od strane pro-izvo|a~a. Gde se vr{e la`ne i neva`ne promene i indukuje kupovina pod pogre{nim predstav-ljanjem, onda se, naravno, proizvo|a~ ne pridràva marketing koncepta i opravdano kritikuje.

14 STIL I MODA

14.1 Pojam i zna~aj

Zna~enje termina moda moè biti obja{njeno samo ako se ukaè na to kako se on razlikuje ukonotaciji od brojnih drugih termina koji imaju sli~no zna~enje. Zato je potrebno definisati ter-mine stil, moda, model, hir, obi~aj i ukus.

Stil se defini{e kao karakteristi~an ili distinktivan na~in gra|enja ili prezentacije u nekojumetnosti, proizvodu ili nastojanju (pevanju, igranju, pona{anju). Otuda imamo stilove kodautomobila (limuzine, karavani), u kupa}im kostimima (jednodelni, bikini), u igranju (valcer,rumba) u name{taju (rani ameri~ki, provincijski, francuski), u poku}stvu i gra|evinarstvu (go-tika, barok, renesansa, klasicizam, bidermajer, mladala~ki stil), kod odevanja (no{nje, tradici-onalni, sve~ani, leèran, neobi~an) ili u umetnosti (realisti~ki, impresionisti~ki, nadrealisti~kiili apstraktan) (35, str. 569; 41, str. 234). Stilovi se stalno menjaju, ali razli~itom brzinom: jed-ni veoma brzo, a drugi veoma sporo.

Moda nije ni{ta drugo do preovla|uju}i stil u datom vremenu u toj oblasti. Na primer, je-ans su moda danas prihva}enog stila za oblast odevanja. Svaki stil nije moda, ali je svaka mo-da stil. Moda je stil koji se traì, koji je stekao neku popularnost. Stil ostaje moda samo do onogmomenta, dok je prihva}en u ve}oj ili manjoj meri. A kada ga potro{a~i vi{e ne prihvataju, onje jo{ uvek stil ali ne i moda.

Model (oblik, dizajn) je ne~ija interpretacija stila, na~in na koji on kombinuje linije, formui boje (42, str. 5.35). U okviru jednog stila ima vi{e modela. Novi modeli proizvoda su, ~esto,samo neznatna modifikacija ranijih modela, kojima se dodaju neki novi momenti.

Hir (}ud, ~udan zahtev, prolazna moda) je odre|ena moda koja se ~ini pomodnom samoizvesnim grupama, koje su sa njom odu{evljene, ali je ona tako nestalna (hirovita), da je kra-}eg veka od mode. Brzo skre}e veliku pa`nju na sebe, prihvata se sa velikim àrom, rano


dostiè vrhunac i vrlo brzo opada. Ciklus prihvatanja je kratak i nastoji da privu~e samo ogra-ni~eni broj sledbenika. Ne moè biti tako dugo popularan kao moda i obi~no se zasniva na ne-koj novoj karakteristici, nekom novitetu ili kapricioznom aspektu, kao {to su npr. tetoviranjatela. Hir apeluje na ljude koji tragaju za uzbu|enjima ili koji èle da se na neki na~in razliku-ju od drugih. Hir ne moè duè da opstane, jer obi~no ne zadovoljava sna`nu potrebu ili je nezadovoljava dobro. Te{ko je u samom po~etku predvideti da li }e ne{to biti moda ili samo hirili koliko }e dugo trajati: par dana, nedelja ili mo`da meseci. Na trajanje hira }e, pored drugihfaktora, uticati pa`nja koju mu mediji posvete. Mnogi proizvo|a~i ùre da uvedu proizvodekoji se vezuju za hirove. Na primer, kada je Macarena ples dostigao svoj vrh popularnosti u1996. godini, jedan {panski proizvo|a~ parfema (Parfumeria Gal) lansirao je novi ènski par-fem koji je nazvao Macarena. Parfem je prodavan u SAD i Japanu. Nasuprot hiru, postoji kla-si~na moda, koja uìva popularnost kod potro{a~a veoma dug vremenski period.

Obi~aji se razlikuju od mode po postojanju relativno stalnih tipova dru{tvenog pona{anja.Oni se menjaju, ali sa manje aktivnim i svesnim u~e{}em pojedinca u promeni. Odre|ena mo-da se razlikuje od ukusa u nametanju nekog stepena prinude u korist grupnog, ako se upore-di sa individualnim izborom izme|u ve}eg broja mogu}nosti. Naravno, odre|eni izbor moèbiti u zavisnosti od kombinovanja mode i ukusa.

Imaju}i sve ove definicije u vidu, jasno je da u nastojanju da se kreira ili odabere model ko-ji }e biti rentabilan, prvo treba odrediti stepen verovatno}e da }e odre|eni stil postati moda.Ako je stil mudro odabran, slede}i korak je njegova interpretacija - kreiranje modela - koji jeatraktivan za potencijalne kupce. Svi modeli koji imaju svrhu da interpretiraju stil, nisu pod-jednako prihvatljivi. Kao {to se svi modeli koji interpretiraju stil ne usvajaju podjednako, istotako i svi stilovi koji poti~u iz razli~itih izvora ne}e imati istu popularnost. Relativno mali brojstilova postaje popularan tj. moda. Dok se osnovni stil nikada ne menja, moda je uvek pro-menljiva. Moda je kompleks pona{anja, koji je osnov svih stilskih inovacija, tj. svih promenamodela koje nisu rezultat isklju~ivo tehni~kog napretka.

Moda prodire u sve oblasti ljudskog ìvota: arhitekturu, muziku, odevanje, govor i sli~no isva dru{tva, po~ev od primitivnih grupa pa do savremenih oblika organizacije ljudskog dru{tva.Moda je, nema sumnje, istorijski koncept i mora se izu~avati u okviru tog istorijskog kontek-sta i povezana sa preovla|uju}om kulturom i dru{tvenim normama, od kojih dobrim delom izavise njene promene. Moda ima svoje duboke korene u socio-psiholo{kim faktorima ~oveko-vog pona{anja. Ona je duboko usa|ena u prirodu ~oveka. Jedan od faktora sociolo{ke priro-de koji se smatra osnovom za razvoj mode je dosada, tj. veliki deo slobodnog vremena ljudi is-punjen je monotonijom. U nastojanju da razbiju tu monotoniju, ljudi traè promene. Ljudi su,u osnovi, komformisti. Istovremeno, ~eznu da izgledaju, rade i budu malo razli~iti od drugih.Oni nisu u revoltu protiv obi~aja, ve} jednostavno èle da budu ne{to malo razli~iti, a da pritome jo{ uvek ne budu optuèni za lo{ ukus ili neosetljivost prema kodeksima (41, str. 234).

14.2 Proces prihvatanja mode

Promena mode se obi~no posmatra kao evolutivni proces. Generalne promene u tra`nji po-tro{a~a obi~no su ne{to sporije i postepenije, ali se odre|ene manifestacije mode (npr. prefe-rencije boja) ~esto menjaju vrlo brzo. Zakonitost modnih promena moè se izraziti kroz total-ni ciklus, koji se stalno ponavlja. Te faze u ìvotu stila koji postaje moda su slede}e:

å Faza razlikovanja (distinktivnosti, posebnosti), u kojoj neki potro{a~i pokazuju interes zane{to novo ~ime ho}e da se izdvoje od ostalih potro{a~a. Proizvodi se najpre proizvode premaindividualnim èljama kupaca ili u malim koli~inama koje proizvodi ponu|a~.

å Faza opona{anja (prihvatanja), u kojoj drugi potro{a~i pokazuju interes iz èlje da opona-{aju lidere mode. Proizvo|a~ sada po~inje da proizvodi proizvod u sve ve}im koli~inama.

632 Deo 3 Proizvod

å Faza masovne mode, u kojoj je moda postala ekstremno popularna i proizvo|a~ se orijen-ti{e na masovnu proizvodnju.

å Faza opadanja, u kojoj se potro{a~i po~inju postepeno okretati ka drugim modama kojesu po~ele da pobu|uju njihovu pa`nju.

Pa`ljivo posmatranje ukazuje na ~injenicu da ogroman broj moda Šputujeõ istim ili prili~-no uporedivim ciklusom. Ciklus mode kod mnogih proizvoda se obi~no dovodi u vezu sa @CP.Njene faze su, grubo re~eno, paralelne sa fazama @CPi zasniva se na istim principima indivi-dualnog i dru{tvenog pona{anja. U procesu prihvatanja mode postoji serija talasa kupovinekada je dati stil popularno prihva}en u jednoj grupi, onda u nekoj drugoj i jo{ jednoj, sve dokkona~no ne iza|e iz mode. Ovo talasasto kretanje, koje je reprezentovano u uvo|enju, uzletu,kulminaciji popularnosti i opadanju trì{nog prihvatanja stila ozna~ava se kao ciklus mode.

Naravno, i moda i hir su uspe{na uvo|enja novog proizvoda. Razlika izme|u mode i hira po-ti~e iz prirode njihovog ciklusa prihvatanja. Smatra se da moda obi~no ima ne{to sporiji rastdo popularnosti, zatim dolazi plato stalne popularnosti, koji nedostaje kod mnogih hirova, dabi na kraju usledilo pre sporo, a ne naglo opadanje popularnosti, koje je karakteristi~no za hir.Te razlike uo~ljive su sa slike 14-9.

[ta se egzaktno podrazumeva pod terminom ciklus mode? Pod modom se podrazumeva pri-hvatanje stila. Prema tome, ciklus mode moè da bude jedna od slede}e dve stvari: 1)prihva-tanje odre|enog stila od velikog broja potro{a~a, kasnije opadanje popularnosti tog stila i on-da ponovo vra}anje va`nosti tog istog stila, 2) usvajanje odre|enog stila od velikog broja po-tro{a~a i opadanje popularnosti tog istog stila. Da budemo sasvim precizni, prvi fenomen je ci-kli~an, jer razmatra kompletan ciklus. Drugi, striktno govore}i, nije kompletan ciklus. Prvi tipciklusa je redak, a drugi tip ciklusa je uobi~ajen.

Posle vi{e od decenije van mode, mini suknja opet postaje moda tokom ranih 1990-ih go-dina. Male nao~ari za sunce, popularne tokom kasnih 1960-ih godina, postaju pomodne opetvi{e od 20 godina kasnije. Sportski automobili sa krovom za spu{tanje, popularni u 1950-im go-dinama, nestali su sa trì{ta u 1970-im godinama, ali su ponovo postali moda u novije vreme(32, str. 386).

Prema tome, s vremena na vreme, mogu} je ponovni procvat nekog stila, ali se moda nika-da ne ponavlja u celosti; ni istorija ni moda nikada nam se same po sebi ne vra}aju nazad ne-izmenjene, te je stara filozofija Šda se istorija sama po sebi ponavljaõ neta~na, jer matemati~-ki je neverovatno i istorijski nemogu}e sve ove komplikovane ekonomske, politi~ke i kulturnefaktore same po sebi ponovo aranìrati na isti na~in.

S ovim u vezi navodimo jo{ jedan Šzakon modeõ. Ista haljina je nepristojna 10 godina presvog vremena, smela 1 godinu pre svog vremena, {ik u svoje vreme, neukusna 3 godine posle nje-nog vremena, odvratna 20 godina posle svog vremena, zabavna 30 godina posle svog vremena,romanti~na 100 godina posle svog vremena i divna 150 godina posle svog vremena (44, str. 191).

Postoje konfliktne teorije o tome da li dati ciklus mode te~e vertikalno kroz nekoliko stra-tuma (odozgo nadole ili odozdo nagore) ili se kre}e horizontalno i simultano u okviru nekoli-ko dru{tveno-ekonomskih stratuma. Ove teorije o prihvatanju mode nazivaju se, respektivno,procesima: filtriranja nadole, gde dati ciklus mode te~e naniè kroz nekoliko dru{tveno-eko-nomskih klasa, filtriranje popreko, gde ciklus mode kre}e horizontalno i simultano unutar ne-koliko dru{tvenih klasa, i filtriranje navi{e, gde je ciklus indiciran od niìh dru{tveno-ekonomskihklasa i onda kasnije stil postaje popularan me|u vi{im dohodovnim i dru{tvenim grupama (37,str. 189; 41, str. 235-236).

Istorijski i tradicionalno, teorija filtriranja nadole kori{}ena je kao bazni model da bi se ob-jasnio proces prihvatanja mode i formulisala trì{na strategija u prodaji modne robe. Ova te-orija bazira na pretpostavci da vi{i slojevi dru{tva kreiraju modu, koja se Šfiltriraõ nadole preko


srednjih do najniìh slojeva. Kada niì slojevi usvoje modu, onda je oni vi{i, da bi za{titili svojdistinktivni status, odbacuju i prelaze na noviju modu. Teza filtriranja nadole u svojoj najop{ti-joj formi polazi od toga da odre|eni socijalni slojevi gledaju na nivoe iznad sebe radi ravnanjapo pitanju stila i ukusa.

Ovo shvatanje da niì slojevi Špozajmljujuõ ne{to od svog ukusa od vi{eg nivoa, moè na}isvoju osnovu u ~injenici da su se stotinama godina kraljevske porodice pona{ale kao inovato-ri stila, zatim ih je kopiralo plemstvo, a potom su neke srednje klase kopirale plemstvo. Akobi se prihvatila teorija filtriranja na dole, relativno bi se lako mogla formulisati strategija na-bavke i prodaje modne robe.

Po ovoj teoriji, u prvoj fazi usvajanja mode, stilovi se prezentiraju u odli~noj izradi i od pr-voklasnog materijala. Mogu se kupiti samo u ekskluzivnim prodavnicama u velikim gradovima(kod modnih kreatora ili u buticima). Grafi~ki prikaz teorije filtriranja nadole dat je na slici14-10. Krajem faze opona{anja, stil se rapidnom brzinom probija na trì{tu i postaje popula-ran, odnosno stil postaje moda. Proizvodi se sada prezentiraju u ne{to slabijem kvalitetu ma-terijala, ali uz obavezno niè cene. Mogu se kupiti u boljim robnim ku}ama i ostalim prodav-nicama {irom zemlje.

Onog momenta kada se u~ini verovatnim da je moda postala popularna kod masovnih seg-menata stanovni{tva, proizvod ulazi u tre}u fazu - masovna moda. Stil se pojavljuje u jo{ jefti-nijoj fabrikaciji, masovno se proizvodi uz niske tro{kove. Zbog niskih tro{kova dostupan je poceni koju mogu da plate mnogi potro{a~i (i oni iz najniìh slojeva) i koja im dopu{ta da setakmi~e sa dru{tveno-ekonomskim grupama koje im prethode u ciklusu. Onog momenta ka-da stil dospe do najniìh nivoa usvajanja, njegovo modno opadanje je veoma brzo. Inovatorine èle da mu vi{e budu privrèni i traè novi stil koji }e pretvoriti u modu. Tako se utire putnovom ciklusu mode.

634 Deo 3 Proizvod

Slika 14-10 Proces prihvatanja mode (41, str. 235)

Me|utim, postoje empirijski dokazi da se transmisija informacija i li~nih uticaja pre kre}ehorizontalno u okviru dru{tvenih slojeva nego vertikalno kroz slojeve. Na osnovi empirijskihdokaza izvodi se zaklju~ak da ili je teorija filtriranja nadole pogre{na ili je dru{tvo sa visokimdohotkom i masovnim komuniciranjem izazvalo njenu zastarelost.

U savremenoj privredi, sa izraènim stepenom komuniciranja i {irenja informacija o modi,te{ko je razlikovati navedene faze u ciklusu mode, jer svi èle i misle na iste stvari u isto vreme,pa bi se ciklus mode pre mogao opisati kao veoma nejasan, a ne razumljiv i jasan fenomen.

Da bi smo ilustrovali proces usvajanja mode filtriranjem popreko, posluì}emo se primeromènske ode}e. Nekoliko dana, najvi{e nekoliko nedelja od momenta kada po~inje da prolazisezona nekog stila, isti }e se pojaviti istovremeno u 1) malim, ekskluzivnim prodavnicama kon-fekcije, buticima, koji privla~e kupce visokog dru{tveno-ekonomskog statusa, 2) velikim rob-nim ku}ama, koje privla~e kupce srednjeg dru{tveno-ekonomskog statusa, i 3) diskontnim ku-}ama i ostalim Šjeftinimõ radnjama, koje privla~e kupce sa najniìm socio-ekonomskim statu-som. Stil je, u osnovi, isti na sva tri nivoa prodaje, ali se izra|eni proizvodi me|usobno razlikujupo cenama, kvalitetu i materijalu. Ve}ina proizvo|a~a konfekcije proizvodi {irok izbor u osno-vi jednog stila. Tako|e proizvode razli~ite kvalitete istog bazi~nog stila da bi tako privukli gru-pe sa razli~itim dohotkom. Kada ceo ciklus moè da traje samo jednu sezonu, prodavci ne sme-ju sebi da dozvole da ~ekaju da se stil prihvati filtriranjem nadole. Oni ga moraju uvesti simul-tano na mnogo dru{tvenih nivoa.

U okviru svakog sloja, stil prvo usvajaju inovatori - idejne vo|e. Kriva prodaje }e rasti akoinovatore sledi grupa ranih prihvatilaca, zatim rana ve}ina i kasna ve}ina. Ovaj ciklus ili tok in-formacija je horizontalno kretanje koje se odvija simultano u okviru svakog od nekoliko dru-{tvenih slojeva (41, str. 235-236). Grafi~ki prikaz teorije filtriranja popreko dat je na slici 14-10.

Proces filtriranja nagore tako|e obja{njava neke procese prihvatanja proizvoda. Razmotri-mo kako su postali popularni muzi~ki stilovi kao {to su jazz i rap. Tako|e pogledajte plavi je-ans, pamu~ne jakne, T-majice, atletske patike. Svi imaju jednu stvar zajedni~ku: prvo su bilipopularni kod niìh socio-ekonomskih grupa, a kasnije je njihova popularnost Šprocurelaõ natrì{ta sa vi{im dohotkom (41, str. 236).

Ciklus stila se razlikuje u duìni kod razli~itih tipova proizvoda. Kod nekih proizvoda on semoè zavr{iti za nekoliko meseci ili ~ak nedelja (izrazito sezonski proizvodi), dok kod drugihon moè trajati nekoliko sezona. Kroj ènske haljine npr. moè biti popularan nekoliko sezo-na, iako se popularnost njenih boja menja svake sezone. Uop{teno govore}i, duìna ciklusa sti-la progresivno je smanjena u zadnjih nekoliko godina. Razlozi za to su uglavnom slede}i: po-ja~an uticaj propagande, izda{na pomo} masovne proizvodnje i transporta, pove}anje dohot-ka i slobodnog vremena za kupovinu (porast ìvotnog standarda). Svi delovi nacionalnog trì-{ta ne usvajaju odre|eni stil istom brzinom i sa istom èljom. U manjim gradovima stil moèbiti prihva}en tek godinu dana posle njegovog lansiranja u velikim gradovima, dok npr. na se-lu taj stil nikada ne}e biti ni prihva}en. Sa razvojem radija, televizije, {tampe, automobila, ve-liko zaostajanje u modi izme|u ruralnih i urbanih sredina skoro da vi{e i ne postoji.

14.3 Marketing razmatranja u modi

Veoma je te{ko oceniti kada preduze}e treba da se uklju~i u modni ciklus. Iako ciklus stila ne-ma o{trih granica izme|u pojedinih faza, kao {to smo ovde implicirali, ideja je, u osnovi, dobrai ima svoju prakti~nu vrednost. Prvi korak je faza u ciklusu u kojoj bi bilo poèljno uklju~ivanjeu konkurentsku borbu. Slede}i korak je usvajanje neke mere prema vremenu starta, kako sene bi startovalo ni suvi{e rano ni suvi{e kasno i da se ne bi povukli suvi{e rano ili suvi{e kasnoiz modnog ciklusa, odnosno da se bude u pravo vreme u èljenoj fazi ciklusa (slika 14-11).


Ako je doneta odluka da se uklju~imo u prvu fazu ciklusa, dobro je imati na umu da skoro svenove mode ili ve}a adaptacija ili popularni stilovi nose neka obele`ja neposredno pro{le mode.One su manja ili ve}a adaptacija ili podraàvanje prethodnih stilova. Iznenadni i nagli prekidi ve-za sa pro{lo{}u ovde nisu uobi~ajeni, a kada se to poku{a ~esto se doìvi neuspeh. U ovoj fazi jebitno zapaziti trend modela u vezi sa datim artiklom, kao i budu}e preferencije potro{a~a. Mo-deli nekih proizvoda se nu`no menjaju, kao posledica izmene drugih modela (npr. promena do-minantne boje odela diktira nijansu ko{ulje, kravate, mantila, ~arapa, cipela, ta{ne i sli~no).

U kreiranju za distinktivnu fazu va`no je podsetiti da se javnost ne moè prisiliti da usvojistil, iako prihvatanje stila moè biti ubrzano razli~itim formama promocije. Kada su odre|enistil prihvatili inovatori, onda nikakva sredstva promocije ne mogu izazvati lidere stila da pri-hvate drugi stil koji ne èle. Proizvo|a~ i trgovina moraju biti sposobni da ocene fazu u ciklu-su kada treba da se uklju~e, odnosno povuku iz ciklusa. Maloprodaja obi~no nije sposobna daprivu~e vi{e slojeva stanovni{tva, izdiferenciranih po visini dohotka, odjednom, ili da u~estvu-je u svim fazama ciklusa mode u isto vreme. Vrlo specijalizovane prodavnice za prodaju npr.ènske ode}e èle da se uklju~e odmah - na samom po~etku ciklusa, jer one, po pravilu, pri-vla~e slojeve sa visokim dohotkom, za koje cena nije bitan element, odnosno koji nisu osetlji-vi na njenu promenu. Robne ku}e i specijalizovane prodavnice ènske ode}e }e planirati dau|u u ciklus u vreme kada se stil penje ka vrhu svoje popularnosti, odnosno kada je sasvim iz-vesno da }e postati moda. Ovi organizacioni oblici maloprodaje obi~no privla~e srednje sloje-ve stanovni{tva. ŠJeftineõ prodavnice se uklju~uju u ciklus u momentu kada se stil masovno pri-hvata i polako ve} tone na trì{tu. Proizvo|a~ ili detaljista, koji u ciklus mode ulaze na njego-vom po~etku, dok jo{ nije sigurno da li }e stil postati moda, smatraju da je njihova sposobnostda identifikuju i komuniciraju sa modnim inovatorima ili ranim kupcima u bilo kojem sloju je-dan od glavnih klju~eva za uspe{nu prodaju modnih artikala.

Proizvo|a~eva politika proizvoda i kanala distribucije usko je povezna sa ciklusom mode.Ako proizvo|a~ èli da stvori kod potencijalnih kupaca predstavu o distinktivnosti, on }e proiz-voditi samo manji broj jedinica svakog modela. Zbog ograni~ene produkcije, isti }e biti relativ-no skupi, a distribuira}e se preko ekskluzivnih prodavnica. Od neprocenjive koristi za postizanjeuspeha u prodaji ovakvih proizvoda je ta~no predvi|anje toka mode. Ovo je izuzetno teàk zadatak,

636 Deo 3 Proizvod

Slika 14-11 Ulaènje u ciklus mode (37, str. 190)

jer onaj ko predvi|a to kretanje mora da se sukobljava sa kompleksom socio-psiholo{kih fakto-ra koji uslovljavaju pona{anje potro{a~a. Naravno, najteì deo posla u predvi|anju odnosi se naprve faze ciklusa. Treba poku{ati da se predvidi trend mode tako da ponu|ena modna roba bu-de u skladu sa zahtevima potro{a~a. Veoma je te{ko rasprodati odre|eni stil pre nego {to krivamodnog ciklusa po~ne o{trije da opada i istovremeno akumulirati zalihe novog stila koji se na-lazi u usponu. Proizvo|a~i i trgovina koja prodaje modnu robu treba pa`ljivo da odrede ne sa-mo njihovo trì{te, ve} i da se odlu~e o fazi u ciklusu mode u kojoj èle da posluju.

Zbog teìne predvi|anja kretanja trenda mode, proizvo|a~i i trgovina obi~no posluju nabazi intuicije, inspiracija, sopstvenih ose}anja, ~esto obojenih zna~ajnom dozom iskustva. Uovoj vrsti poslovanja nije lako predvideti {ta }e se prodavati idu}e godine. Sre}a mo`da mno-gima ne}e biti naklonjena. Ona moè biti prokockana nepoga|anjem pravilnosti u pona{anjupotro{a~a. ŠModa je despot koji se mudro potsmeva - i slu{a. Svaka generacija se smeje starojmodi, ali religiozno sledi novuõ. Slediti modu je isto tako pogre{no kao i prezirati je.

I proizvo|a~i i trgovina svesni su ~injenice da nagla{eni zna~aj mode stvara novi rizik i tro-{kove u njihovom svakodnevnom poslovanju. Proizvo|a~i automobila u SAD tro{e godi{nje vi-{e od milijarde dolara da bi na{li novu liniju za svoja vozila, dok proizvo|a~i ènske modneode}e i obu}e tro{e 10.000 - 50.000 dolara ili ~ak i vi{e za promociju mode samo za trgovinu i{tampu (modne revije).

Mogu li proizvi|a~i i trgovina da kontroli{u modu? Da li je mogu}e da se kreira poèljnimodni trend ili da se onaj nepoèljni kontroli{e? Mode se ne mogu kreirati arbitrarno. O to-me odlu~uju krajnji potro{a~i. Bez obzira na uloène napore od strane proizvo|a~a ili trgovi-ne, stvar je potro{a~a da li }e prihvatiti ili odbaciti odre|eni stil, pri ~emu opet treba posvetitiodre|enu pa`nju Šprirodnoj klimiõ za prihvatanje stila. Potro{a~i ~esto odbacuju stilove i ta-kvi stilovi nikada ne mogu biti pomodni. Ali kada je Šklimaõ kod potro{a~a povoljna onda seputem aktivne promocije moè ubrzati modni trend ili skratiti njegov ciklus. Kada je klima ne-povoljna, proizvo|a~ i trgovina ne mogu da vr{e skoro nikakvu kontrolu nad modnim kreta-njima, mada mogu da na njih uti~u. Moraju se prihvatiti dati trendovi mode i prema njima iz-vr{iti odgovaraju}a prilago|avanja u marketing programu.

15 KONCEPT O EVOLUCIJI TR@I[TAKoncept @CPse usmerava na ono {ta se zbiva sa specifi~nim proizvodom ili specifi~nom mar-kom, a manje {ta se doga|a sa ukupnim trì{tem. Otuda on nudi sliku koja je vi{e orijentisa-na na proizvod, a ne na trì{te. Kotler (9, str. 316-320; 34, str. 364-368) smatra da i trì{te, kaoi proizvod, u svojoj evoluciji prolazi kroz ~etiri faze: nastajanje, rast, zrelost i opadanje.

1. Faza nastajanja. Pre nego {to se materijalizuje, trì{te postoji kao latentno trì{te. La-tentno trì{te ~ine ljudi koji imaju sli~nu potrebu ili èlju za ne~im {to jo{ uvek ne postoji. Ka-da pionir lansira novi proizvod koji zadovoljava tu potrebu, nastaje trì{te. Novo trì{te je re-zultat inovacije. Inovacija moè biti: novi proizvod ili nova usluga koji je superioran u odnosuna onaj raniji; novi koncept marketinga koji kreira novi set kupaca; ili proces inovacije kojidramati~no sniàva tro{kove ili pove}ava raspoloìvost proizvoda (45, str. 146).

Da bi inovacija bila uspe{na, mora da ponudi koristi koje kupci uo~avaju kao superiorneu odnosu na postoje}a re{enja. Inovatori su prva grupa kupaca koja uo~ava koristi koje nudinovi proizvod. Centralni zadatak marketinga u ovoj fazi je da segmentira trì{te sa ciljem iden-tifikovanja onih kupaca koji }e najverovatnije imati koristi od ostvarenja ili obe}anja novogproizvoda.

U po~etku, rast prodaje je spor i kupci treba da budu informisani o inovaciji i ube|eni u nje-ne koristi. Kupce tako|e ograni~ava neizvesnost, visoki tro{kovi prelaza i nedostatak utvr|ene


infrastrukture distribucije i usluga. Barijere za prihvatanje se mnogo lak{e savla|uju, ako no-vi proizvod ima slede}e karakteristike: 1) ima zna~ajne prednosti koje je lako demonstrirati,2) tro{kovi prelaska su niski, 3) tro{kovi neuspeha proizvoda su ograni~eni, 4) zahtevi za po-dr{kom su mali, i 5) kupci u segmentu imaju resurse za razmenu (45, str. 146).

Kada inovatori po~nu jednom da prihvataju proizvod, trì{te moè vrlo brzo da raste, pod-staknuto penetracijom velike grupe nekorisnika.

Konkurencija je u po~etku slaba. Glavna konkurencija pioniru dolazi od starije tehnologi-je. Novi ulazak je privremeno osuje}en barijerama kao {to su patenti, nedostatak tehni~kogknow-how, neizvesnost oko toga {ta kupci èle, nedostatak iskustva u snabdevanju sirovinamai delovima, nedostatak kapitala. Ipak, takve ulazne barijere vrlo brzo bivaju savladane. Fluk-tuacija kadrova, {irenje znanja i agresivni pratioci ubrzo erodiraju privremeni monopol lidera.Verovatno }e u toku godine dana biti nekoliko novih ulazaka na trì{te.

2. Faza rasta. Faza rasta se karakteri{e ekspanzijom trì{ta na nove grupe kupaca i noveupotrebe. Ove su stimulirane {irenjem znanja o proizvodu van grupe inovatora, smanjenjem ne-izvesnosti o standardima i tro{kovima prelaza i neminovnim padom cena. Kako cene padaju,novi proizvod postaje sve atraktivniji za kupce koji u njemu prime}uju samo neznatnu prednost.

Broj konkurenata se ~esto znatno pove}ava. Na primer, u industriji motorcikla, na njenomvrhuncu, samo u V. Britaniji je bilo 136 proizvo|a~a, a procenjuje se da ih je {irom sveta bilooko 700. Oni su bili privu~eni rapidnim rastom i profitabilno{}u trì{ta. Uz to, ulazak su olak-{ali razvoj sna`ne infrastrukture kooperanata i distributera. Cene su generalno rapidno pale,po{to su iskustvo i ekonomije skale snizili tro{kove po jedinici i konkurencija sve vi{e forsira-la da ve}ina ovih dobiti bude preneta na kupca (45, str. 147).

U kasnijoj fazi, kada stopa rasta po~inje da se usporava, konkurencija za trì{no u~e{}e seintenzivira. Vode}i igra~i po~inju da razvijaju globalne ambicije i {ire svoje linije proizvoda,guraju}i ih na trì{ta i segmente koje su okupirali drugi sna`ni konkurenti. Kompanije koje ni-su razvile strategije sna`nog trì{nog pozicioniranja ili ostvarile strukturu niskih tro{kova po-~inju da uvi|aju da stope njihovog profita opadaju i sve vi{e su prisiljene da napuste trì{te.

3. Faza zrelosti. Zrelost trì{ta se doga|a kada se iscrpi broj novih korisnika i novih upo-treba. Svi segmenti trì{ta su dobro pokriveni. Fokus u marketingu se onda pomera od privla-~enja nekorisnika i kreiranja novih upotreba na zadràvanje ili sticanje trì{nog u~e{}a. Po{tosu sada{nji korisnici vrlo iskusni, cena i usluga postaju vrlo va`ni.

Konkurencija normalno postaje è{}a. Postoji vi{ak kapaciteta, trì{te ima nultu stopu ra-sta i upadi me|unarodnih konkurenata nastoje da pove}aju pritiske na preduze}a. Kako se sto-pa rasta trì{ta usporava, trì{te se deli u sve sitnije segmente i dolazi do velike fragmentacijetrì{ta. Trgovci postaju mo}niji, mogu traìti alternativne dobavlja~e i uvesti sopstvenu marku.Konkurentima je te{ko da snize tro{kove, jer je ve}ina efekata ekonomija skale i krive iskustvave} iskori{}ena. Eliminisanje marginalnih konkurenata se obi~no nastavlja rapidno putem amal-gamacija, preuzimanja i bankrotstava.

U kasnoj fazi zrelosti, trì{te se moè konsolidovati oko {a~ice velikih konkurenata kojiuspe{no kreiraju barijere za ulazak. Ove barijere se zasnivaju na novim atributima proizvodakoji imaju snaàn trì{ni apel, ekonomijama skale koje poseduju, potrebama za velikim kapi-talom, prednosti afirmisanih imena marke i implicitnoj pretnji o{tre odmazde sa kojom se mo-è suo~iti novoprido{li konkurent.

âk i uslovi konsolidovanog trì{ta ne}e dugo trajati. Druga preduze}a }e na}i na~ina dasavladaju postavljene barijere i trì{te se moè ponovo podeliti. Zrela trì{ta se polako kre}uizme|u fragmentacije trì{ta i konsolidacije trì{ta. Fragmentaciji doprinosi konkurencija, akonsolidaciji inovacija (9, str. 318-319; 34, str. 366).

638 Deo 3 Proizvod

Trì{ta koja sazrevaju na ovaj oligopolski na~in su industrija nafte, sektor supermarketa iposao deterdènata (45, str. 147-148).

4. Faza opadanja. Kona~no, tra`nja na trì{tu za sada{njim proizvodima po~inje da opadai trì{te ulazi u fazu opadanja. To se doga|a kada se iscrpe sve rezerve potencijalnih novih ko-risnika i novih upotreba, kada proizvodi-supstituti po~nu da demonstriraju jasnu superiornostili kada se promene potrebe kupaca. Neki novi preduzetnik moè izmisliti neki novi proizvodkoji je superioran u odnosu na postoje}i. U ovom slu~aju, stara tehnologija }e kona~no nesta-ti i pojavi}e se novi ìvotni ciklus tra`nje/tehnologije.

Karakterisanje trì{ta kao trì{ta Šu opadanjuõ moè biti pogubno. Mnoga trì{ta su razvi-la nove izvore rasta posle ulaska u ne{to {to bi se moglo nazvati faza opadanja. Ponovni rastmoè se kreirati novim proizvodima, novim korisnicima i novim upotrebama. Trì{te motorci-kla opalo je do 50% u 1960-im godinama, a onda je pokazalo eksplozivni rast kada su novimla|i kupci po~eli da kupuju motore pre kao proizvode uìtka nego kao jeftin oblik prevoza.Najlon je bio otpisan nekoliko puta, ali su nove upotrebe stalno podsticale ponovni rast. Naj-lon se najpre koristio kao ve{ta~ko vlakno za padobrane, zatim kao vlakno za ènske àrape,kasnije kao glavni materijal za ènske bluze i mu{ke ko{ulje, jo{ kasnije na{ao je primenu u au-tomobilskim gumama, presvlakama za sedi{ta i materijalima za tepihe. Svakom novom pri-menom zapo~injao je novi ìvotni ciklus. Nove primene najlona bile su te koje su ga odràva-le na putu rasta (vidi sliku 11-4).

âk iako je faza opadanja sasvim izvesna, strategijske implikacije nisu uvek jasne. Uobi~a-jene preporuke zagovornika teorije @CP ili portfolio koncepta kao {to je matrica BCG, je dase izvr{i dezinvestiranje sa trì{ta. Ali, u praksi, takvo stanovi{te moè biti skupo preteranoupro{}avanje. Mnoga trì{ta u opadanju mogu biti veoma profitabilna i zna~ajni generatori go-tovine za veoma dug period, ukoliko se adekvatno upravlja (npr. trì{te cigareta). Dalje, da-nas ima mnogo vi{e trì{ta u opadanju nego u pro{losti. Sporiji rast svetske privrede, rapidnetehnolo{ke promene i sredina koja se brzo menja ~ine upravljanje granama u opadanju va`nimpitanjem za ve}inu firmi.

Literatura

1. D. L. Gertz and J. P. A. Baptista, Grow to be great, The Free Press, New York, 1995.2. R. C. Parker, Going for Growth, John Wiley and Sons, Chichester, 1985.3. T. Levitt, Exploit the Product Life Cycle, Harvard Business Review, November-December 1965.4. T. S. Robertson, The New Product Diffusion Process, u R. J. Holloway and R. S. Hancock, The Environment

of Marketing Management, 3rd edition, John Wiley & Sons, Inc., New York, 1974.5. H. Meffert, Marketing: Grundlagen marktorientierter Unternehmensführung, Konzepte - Instrumente -Praxis-

beispiele, 8., vollständig neubearbeitete und erweiterte Auflage, Gabler, Wiesbaden, 1998.6. R. Seni}, Prilog klasifikaciji inovacija proizvoda prema stepenu inovativnosti, Ekonomski anali, br.102, juli-

decembar 1989.7. L. G. Schiffman and L. l. Kanuk, Consumer Behavior, Sixth Edition, Prentice Hall International, Inc., Upper

Saddle River, New Jersey, 1997. 8. W. Hill and I. Rieser, Marketing Management, Verlag Paul Haupt, Bern und Stuttgart, 1990.9. P. Kotler, Marketing Management, The Millennium Edition, Prentice hall International, Inc., Upper Saddle

River, New Jersey, 2000.10. C. L. Bov×e and J. V. Thill, Marketing, McGraw-Hill, Inc., New York, 1992.11. W. H. Cunningham and I. C. M. Cunningham, Marketing - A Managerial Approach, South-Western Publi-

shing Co., Cincinnati, Ohio, 1981.12. T. C. Kinnear and K. L. Bernhardt, Principles of Marketing, Second Edition, Scott, Foresman and Company,

Glenview, Illinois, 1986.13. P. Kotler, G. Armstrong, J. Saunders, V. Wong, Principles of Marketing, Second European Edition, Prentice

Hall Europe, London, 1999.


14. E. N. Berkowitz, R. A. Kerin, S. W. Hartley, W. Radelius, Marketing, Fourth Edition, Irwin, Burr Ridge, Illi-nois, 1994.

15. H. W. Boyd, O. C. Walker, J-C. Larr×ch×, Marketing Management: A Strategic Approach with a Global Orien-tation, Second Edition, Irwin, Chicago, 1995.

16. J. L. Dooley and J. A. Cippola, The Screening and Appraisal of Product Ideas, u W. Lazer, Marketing Mana-gement: A Systems Perspective, John Wiley & Sons Inc., New York, 1971.

17. M. J. C. Martin, Managing Technological Innovation Entrepreneurship, Reston Publishing Company, Reston,1984.

18. P. Kotler, Marketing Management: Analysis, Planning and Control, Prentice-Hall, Inc., Englewood Cliffs, NewJersey, 1967.

19. M. Milisavljevi}, R. Seni}, S. Jano{evi}, Inovacije i tehnolo{ka strategija preduze}a, Ekonomski fakultet, Be-ograd, 1993.

20. J. H. Myers, Marketing, McGraw-Hill, Inc., New York, 1986.21. N. Capon and J. M. Hulbert, Marketing Management in the 21st Century, Prentice Hall, Upper Saddle River,

New Jersey, 2001.22. E. P. McGuire, Evaluating New Product Proposals, The Conference Board, New York, 1973.23. M. Milisavljevi}, Marketing, dvadeseto izmenjeno izdanje, ŠSavremena administracijaõ, Beograd, 2001.24. G. L. Urban and J. R. Hauser, Design and Marketing of New Products, Prentice-Hall Inc., Englewood Cliffs,

New Jersey, 1980.25. U. de Brentani, Designig and Marketing New Products and Services, u K. Blois, ed., The Oxford Textbook of

Marketing, Oxford University Press, Oxford, 2000.26. M. Hüttner, A. von Ahsen, U. Schwarting, Marketing-Management: Algemein, Sektoral, International, 2., er-

gänzte Auflage, R. Oldenbourg Verlag, München-Wien, 1999.27. L. J. Rosenberg, Marketing, Prentice-Hall Inc., Englewood Cliffs, New Jersey, 1977.28. F. Bradley, Marketing Management, Prentice-Hall, London, 1995.29. J. B. Matthews, R. D. Buzzell, T. Levitt, R. E. Frank, Marketing: An Introductory Analysis, McGraw-Hill

Book Company, New York, 1964.30. S. P. Schnaars, When Entering Growth Markets, Are Pioneers Better Than Poachers, Business Horizons,

March-April 1986.31. E. M. Rogers, Diffusin on Innovations, 3rd edition, Macmillan Publishing Company, New York, 1983.32. L. E. Boone and D. L. Kurtz, Contemporary Marketing wired, The Dryden Press, Fort Worth, 1998.33. B. Berman and J. R. Evans, Retail Management - A Strategic Approach, Macmillan Publishing Co., Inc., New

York, 1979.34. P. Kotler, Principles of Marketing, Thurd Edition, Prentice- Hall International Inc, Englewood Cliffs, New

Jersey, 1986.35. P. Kotler und F. Bliemel, Marketing-Management: Analyse, Planung, Umsetzung und Steuerung, 9., überarbei-

tete und aktualizierte Auflage, Schäffer-Poeschel Verlag, Stuttgart,1999.36. J. B. Stewart, Functional Features in Product Strategy, u Marketing Planning and Strategy, Part I, reprinti

~lanaka iz Harvard Business Review.37. W. J. Stanton, Fundamentals of Marketing, Sixth Edition, McGraw-Hill International, Tokyo, 1981.38. K. R. Harrigan, Strategic Planning for Endgame, Long Range Planning, December 1982.39. R. Seni}, Upravljanje rastom i razvojem preduze}a, Savremena administracija, Beograd, 1993.40. R. Seni}, Krizni menad`ment, BMG, Beograd, 1996.41. M. J. Etzel, B. J. Walker, W. J. Stanton, Marketing, 11th edition, Irwin/McGraw Hill, Boston, 1997.42. A. W. Frey, ed., Marketing Handbook, Second Edition, The Ronald Press Company, New York, 1965.43. C. R. Levesane, When Is A Product Obsolete? Machine Design, 20 April 1972.44. J. Laver, British costume historian, Today¼s Health, October 1973.45. P. Doyle, Marketing Management and Strategy, Second Edition, Prentice Hall Europe, London, 1998.

640 Deo 3 Proizvod


Documents

1 NOVI PROIZVOD - BAZA RASTA I RAZVOJA PREDUZE]A