Upload
olivia-robello
View
226
Download
3
Embed Size (px)
Citation preview
1
MBAGERÊNCIA DE PROJETOS
GERÊNCIA de
TEMPO em PROJETOSAula aptada do prof.:
Edmarson Bacelar MotaGerência de TempoGerência de Tempo MBA em GERÊNCIA de PROJETOSMBA em GERÊNCIA de PROJETOS
2
Pensando sobre o TEMPO
A boa administração do tempo é provavelmente o fator mais importante na administração de si mesmo, de seu trabalho, e até mesmo do trabalho dos outros.
A boa administração do tempo significa diminuir os compromissos marginais e aumentar as verdadeiras prioridades.Você deve ter a mente aberta quando se tratar de ganhar tempo. Desafie-se em tudo o que você faz para descobrir se não existe uma maneira mais simples, rápida e melhor de fazer a mesma coisa.
3
Pensando sobre o TEMPO
4
Administração do TEMPO ALGUNS PROBLEMAS (1)
Planejamento inadequado
Administração por crise (estilo bombeiro)
Desorganização pessoal / Falta de autodisciplina
Problemas de comunicação
Dificuldade de tomar decisões
Dificuldade em diagnosticar problemas
Falta de delegação
5
Administração do TEMPO ALGUNS PROBLEMAS (2)
Incapacidade de dizer NÃO
Uso inadequado dos meios de comunicação (telefone, email etc)
Delegação para cima (delegação reversa)
Falta de prioridades
Perfeccionismo
Falta de estabelecimento de objetivos pessoais
etc
6
Gestão do Tempo
7
EFICIENTE & EFICAZ (1)
EFICIÊNCIA (associado a …. ???)Do things right
(FAZER CERTO)
EFICÁCIA (associado a … ???)Do the right thing
(FAZER A COISA CERTA)
Peter Drucker
8
EFICIENTE & EFICAZ (2)
EFETIVIDADE = EFICÁCIA + EFICIÊNCIA
IMPLICAÇÕES em …
TAREFAS ATIVIDADES ESCOPO WBS DELIVERABLES ESTRATÉGIA PRAZOS QUALIDADE STAKEHOLDERS
etc
9
TÉCNICAS BÁSICAS (1)
DELEGAÇÃO – Tarefas ABC
Tarefas Tipo AAUTONOMIA PARA INICIAR E NÃO PRECISA RELATAR STATUS EXPLICITAMENTE AO SEU TÉRMINO.
Tarefas Tipo BAUTONOMIA PARA INICIAR, MAS PRECISA RELATAR STATUS EXPLICITAMENTE AO SEU TÉRMINO.
Tarefas Tipo CSOMENTE INICIAR COM AUTORIZAÇÃO EXPRESSA.
10
TÉCNICAS BÁSICAS
MATRIZ ADMINISTRAÇÃO DO TEMPO
Premência do TEMPO
URGENTE NÃO - URGENTE
Premência
I
MPORTANTE
Exemplos: Crises Problemas Urgentes Projetos com data marcada
1
Exemplos: Prevenção Atividades “produtivas” Desenvolvimento de relações Identificação de novas oportunidades Planejamento Recreação
2 da TAREFA
NÃO IMPORTANTE
Exemplos: Interrupções Telefone Relatórios Correspondência Questões urgentes próximas Atividades populares
3
Exemplos: Detalhes Pequenas tarefas Correspondência Perda de tempo Atividades agradáveis
4
11
Evolução PROJETOS
DIAGRAMA DE GANTT
1900 1950 1970 2000
PERT/CPM
PMI
1990
PMBoK
12
PROCESSOSDE INÍCIO
Encerrament. dos Contratos
Verificação do Escopo
Desenvolvim.da Equipe
Garantia daQualidade
Distribuição Informações
Execução doPlano doProjeto
ControleQualidade
Encerrament.Administrat.
Administraç.Contratos
Seleção deFornecedores
Pedido de Propostas
Controle Integrado deMudanças
Controle Mudanças doEscopo
Relato deDesempenho
Controle e Monitoração dos Riscos
ControleCustos
Controle Cronograma
PROCESSOS DE PLANEJAMENTO PROCESSOSDE EXECUÇÃO
PROCESSOS DE CONTROLE
(Principais)
(Auxiliares)
$
Iniciação
PROCESSOS DE FECHAMENTOPlanejam.Qualidade
Planejam.Comunic.
Montagem de Equipe
Planejam.dasAquisições
Preparaçãodas Aquisições
IdentificaçãoRiscos
AnáliseQuantitativ.Riscos
Desenv.RespostasRiscos
Planejam.Organizacional
AnáliseQualitativaRiscos
$
Planej. Escopo
Detalham.Escopo
DefiniçãoAtividades
Planej.Recursos
Sequenc.Atividades
Estim.DuraçãoAtividades
EstimativaCustos
Desenv.Cronograma
OrçamentoCustos
Desenvolv.PlanoProjeto
PlanejamentoRisco
$$
$
(Principais)
(Principais)
(Auxiliares)
(Auxiliares)
(Principais)
Áreas da Gerência de Projetos
PMIPMBOK
13
DEFINIÇÃO DAS ATIVIDADESIdentificar as atividades específicas do cronograma que precisam ser
realizadas para produzir as várias entregas do projeto
SEQUENCIAMENTO DAS ATIVIDADESIdentificar e documentar as dependências entre as atividades do cronograma
ESTIMATIVA DE RECURSOS DAS ATIVIDADESEstimativa do tipo e das quantidades de recursos necessários para realizar
cada atividade do cronograma
Ger do TEMPO em PROJETO (PMBOK 2004)
14
Ger do TEMPO em PROJETO (PMBOK 2004)
ESTIMATIVA DA DURAÇÃO DAS ATIVIDADESEstimativa do número de períodos de trabalho que serão necessários para
terminar as atividades individuais do cronograma
DESENVOLVIMENTO DO CRONOGRAMAAnalisar os recursos necessários, restrições de cronograma, durações e
seqüências de atividades para criar o cronograma do projeto
CONTROLE DO CRONOGRAMAControle das mudanças no cronograma do projeto
15
DEPENDÊNCIAS MANDATÓRIAS
SÃO AQUELAS INERENTES À NATUREZA DO TRABALHO A SER REALIZADO.FREQÜENTEMENTE, ENVOLVEM LIMITAÇÕES FÍSICAS OU A LÓGICA DE UM PROCESSO BEM DEFINIDO.
Exemplos:Em uma construção é impossível levantar a estrutura antes que a fundação tenha sido feita.
Em um projeto eletrônico, o protótipo deve ser “construído” antes de ser testado.
Uma intranet (por cabeação) não pode ser efetivamente testada antes dos cabos e interconexões estarem montados e testados.
16
DEPENDÊNCIAS ARBITRADAS
SÃO AQUELAS DEFINIDAS PELA EQUIPE DE PROJETO.DEVEM SER USADAS COM CUIDADO (E BEM DOCUMENTADAS) JÁ QUE PODEM LIMITAR, POSTERIORMENTE, AS OPÇÕES DO CRONOGRAMA.AS DEPENDÊNCIAS ARBITRADAS SÃO USUALMENTE DEFINIDAS COM BASE NO CONHECIMENTO DE:
“MELHORES” PRÁTICAS DENTRO DE UMA ÁREA DE APLICAÇÃO PARTICULAR.
ALGUM ASPECTO PARTICULAR DO PROJETO ONDE UMA SEQÜÊNCIA ESPECÍFICA É DESEJADA, EMBORA EXISTAM OUTRAS ACEITÁVEIS.
Exemplos:Em uma construção realizar a estrutura hidráulica antes da elétrica. Em um projeto de um curso com módulos presenciais e por internet, primeiro estabelecer os módulos presenciais.
17
DEPENDÊNCIAS EXTERNAS
SÃO AQUELAS QUE ENVOLVEM RELACIONAMENTO ENTRE ATIVIDADES DO PROJETO E ATIVIDADES FORA DO PROJETO.
Exemplos:
A atividade de teste em um projeto de software pode ser dependente da entrega de um hardware de fornecedor externo.
Em um projeto de construção , pode ser obrigatório realizar uma análise de impacto ambiental antes que se possa iniciar a preparação do local.
18
MARCOS (milestones)
SÃO TAREFAS COM A FUNÇÃO DE REFLETIR UMA DATA IMPORTANTE NO CRONOGRAMA.
Exemplos:
Datas de entregas de “produtos” ou etapas específicas do projeto.
19
DIAGRAMA DE REDE DO PROJETOÉ UM ESQUEMA DE APRESENTAÇÃO DAS ATIVIDADES DO PROJETO E DOS RELACIONAMENTOS LÓGICOS (DEPENDÊNCIAS) ENTRE ELAS.O DIAGRAMA DE REDE DE UM PROJETO PODE SER ELABORADO MANUALMENTE OU NO COMPUTADOR.PODE INCLUIR DETALHES DE TODO O PROJETO OU TER UMA OU MAIS ATIVIDADES SUMARIZADAS .O DIAGRAMA DEVE SER ACOMPANHADO POR UMA DESCRIÇÃO SUMÁRIA QUE DESCREVA A ABORDAGEM BÁSICA DO SEQÜENCIAMENTO. QUALQUER SEQÜÊNCIA NÃO USUAL DEVE SER AMPLAMENTE DESCRITA.OS DIAGRAMAS DE REDE DO PROJETO FREQÜENTEMENTE SÃO CHAMADOS DE “GRÁFICOS DE PERT”. HISTORICAMENTE, O PERT FOI UM TIPO ESPECÍFICO DE DIAGRAMA DE REDE.
20
DIAGRAMA DE REDE DO PROJETO… Exemplo …
INÍCIO A B C
D E
F
G
H I
J
K L
M FIM
21
MÉTODO DO DIAGRAMA DE PRECEDÊNCIA (PDM) (1)
ACTIVITY–ON–NODE (AON)
É UM DIAGRAMA DE REDE QUE REPRESENTA AS ATIVIDADES POR CAIXAS (NÓS) E AS CONECTA POR SETAS, QUE REPRESENTAM AS DEPENDÊNCIAS ENTRE ELAS.
TAMBÉM CHAMADO DE ATIVIDADE EM NÓ (AON).
É O MAIS POPULAR E USADO PELA MAIORIA DOS SOFTWARES DE GERENCIAMENTO DE PROJETO.
USA QUATRO TIPOS DE RELACIONAMENTO DE DEPENDÊNCIA (ou PRECEDÊNCIA):
22
MÉTODO DO DIAGRAMA DE PRECEDÊNCIA (PDM) (2)
ACTIVITY–ON–NODE (AON)
QUATRO TIPOS DE DEPENDÊNCIAS:
Término/Início (FS ... Finish-to-Start) A atividade “de” deve terminar antes que a atividade “para” possa começar.
Ex: Colocar papel na impressora & imprimir
Início/Início (SS ... Start-to-Start) A atividade “de” deve iniciar antes que a atividade “para” possa iniciar.
Ex: Em rede de computadores - instalação física & instalação lógica
SucessoraA B
A
B
É a Mais Usual
23
MÉTODO DO DIAGRAMA DE PRECEDÊNCIA (PDM) (3)
ACTIVITY–ON–NODE (AON)
QUATRO TIPOS DE DEPENDÊNCIAS:
Término/Término (FF ... Finish-to-Finish) A atividade “de” deve terminar antes que a atividade “para” possa terminar.
Ex: Projeto - aceite ter sido assinado para que possa ser “desfeita” a equipe
Início/Término (SF ... Start-to-Finish) A atividade “de” deve iniciar antes que a atividade “para” possa terminar.
Ex: Os empregados só podem começar a usar um procedimento novo quando terminarem o treinamento neste procedimento.
A
B
A B
24
MÉTODO DO DIAGRAMA DE PRECEDÊNCIA (PDM) (4)
ACTIVITY–ON–NODE (AON)
EXEMPLO
INÍCIO FIM
A B C
D E F
25
DIAGRAMA DE REDE DO PROJETO
INICIO PARTE 2
26
DESENVOLVIMENTO DO CRONOGRAMADESCRIÇÃO DO QUADRO DE RECURSOS
PARA O DESENVOLVIMENTO DO CRONOGRAMA, É NECESSÁRIO O CONHECIMENTO DE QUAIS RECURSOS ESTARÃO DISPONÍVEIS, EM QUE TEMPO E EM QUAIS PADRÕES.POR EXEMPLO: OS RECURSOS COMPARTILHADOS OU CRÍTICOS PODEM SER ESPECIALMENTE DIFÍCEIS DE ALOCAR VISTO QUE SUA DISPONIBILIDADE PODE SER ALTAMENTE VARIÁVEL.A QUANTIDADE DE DETALHES E O NÍVEL DE ESPECIALIZAÇÃO NA DESCRIÇÃO DO QUADRO DE RECURSOS VARIARÁ.POR EXEMPLO: PARA O DESENVOLVIMENTO DO CRONOGRAMA PRELIMINAR DE UM PROJETO DE CONSULTORIA, PODE SER NECESSÁRIO APENAS SABER QUE DOIS CONSULTORES DEVERÃO ESTAR DISPONÍVEIS EM UM INTERVALO DE TEMPO ESPECÍFICO. ENTRETANTO, NO CRONOGRAMA FINAL DO MESMO PROJETO, DEVE-SE IDENTIFICAR QUAIS CONSULTORES ESPECÍFICOS DEVERÃO ESTAR DISPONÍVEIS.
27
DESENVOLVIMENTO DO CRONOGRAMA… CALENDÁRIOS …
OS CALENDÁRIOS DO PROJETO E DOS RECURSOS IDENTIFICAM OS PERÍODOS NOS QUAIS O TRABALHO SERÁ CONSIDERADO. OS CALENDÁRIOS DO PROJETO AFETAM TODOS OS RECURSOS.POR EXEMPLO: ALGUNS PROJETOS SERÃO EXECUTADOS APENAS NO HORÁRIO COMERCIAL OU EM TRÊS TURNOS OU ENTÃO EM DETERMINADOS PERÍODOS DA SEMANA.
OS CALENDÁRIOS DOS RECURSOS AFETAM RECURSOS ESPECÍFICOS OU UMA CATEGORIA DE RECURSOS.POR EXEMPLO: UM MEMBRO DA EQUIPE DE PROJETO PODE ESTAR DE FÉRIAS OU EM ALGUM PROGRAMA DE TREINAMENTO; O CONTRATO DE TRABALHO PODE LIMITAR CERTOS PARTICIPANTES A CERTOS DIAS DA SEMANA.
28
DESENVOLVIMENTO DO CRONOGRAMA … RESTRIÇÕES … (1)
AS RESTRIÇÕES SÃO LIMITAÇÕES QUE RESTRINGIRÃO AS OPÇÕES DA EQUIPE DE GERENCIAMENTO DO PROJETO.HÁ DUAS CATEGORIAS PRINCIPAIS DE RESTRIÇÕES QUE DEVEM SER CONSIDERADAS DURANTE O DESENVOLVIMENTO DO CRONOGRAMA:
DATAS IMPOSTAS ÀS VEZES É NECESSÁRIO SE FIXAR O INÍCIO DE UMA ATIVIDADE PARA QUE ELA NÃO ACONTEÇA MAIS CEDO DO QUE DETERMINADA DATA. DA MESMA FORMA, PODE-SE DETERMINAR O FIM PARA QUE ELA NÃO OCORRA DEPOIS DE UMA DATA LIMITE.
EVENTOS CHAVE OU MARCOS PRINCIPAIS A CONCLUSÃO DE CERTOS RESULTADOS EM UMA DETERMINADA DATA PODE SER EXIGIDA PELO PATROCINADOR DO PROJETO, PELO CLIENTE OU OUTRAS PARTES ENVOLVIDAS.
29
DESENVOLVIMENTO DO CRONOGRAMA … RESTRIÇÕES … (2)
• O MAIS RÁPIDO POSSÍVEL ......…………….. (AS SOON AS POSSIBLE)
• O MAIS TARDE POSSÍVEL .......……………. (AS LATE AS POSSIBLE)
• INICIAR NÃO ANTES DE ...........……………. (START NO EARLIER THAN)
• INICIAR NÃO APÓS …................…………..... (START NO LATER THAN)
• CONCLUÍDA NÃO ANTES DE ...…………….. (FINISH NO EARLIER THAN)
• CONCLUÍDA NÃO APÓS ......………..……..... (FINISH NO LATER THAN)
• INICIAR OBRIGATORIAMENTE EM ……...... (MUST START ON)
• CONCLUÍDA OBRIGATORIAMENTE ATÉ … (MUST FINISH ON)
30
DESENVOLVIMENTO DO CRONOGRAMA … CRASHING e FAST TRACKING … (1)
A COMPRESSÃO DA DURAÇÃO DAS ATIVIDADES OCORRE QUANDO BUSCA-SE REDUZIR O PRAZO DO PROJETO SEM ALTERAR O SEU ESCOPO (POR EXEMPLO: SATISFAZER DATAS IMPOSTAS OU OUTROS OBJETIVOS DE PRAZO). EXISTEM DUAS TÉCNICAS USUAIS:
CRASHING (Compressão) PROCURA-SE OBTER A COMPRESSÃO MÁXIMA, OU VIÁVEL, DA DURAÇÃO DE UMA TAREFA, VERIFICANDO-SE OS IMPACTOS NOS RECURSOS E CUSTOS ENVOLVIDOS. NEM SEMPRE HÁ VIABILIDADE NO PROCESSO E FREQÜENTEMENTE RESULTAM EM AUMENTO DE CUSTO.
FAST TRACKING (Caminho Rápido) REALIZAR EM PARALELO, OU COM CERTO NÍVEL DE SUPERPOSIÇÃO, TAREFAS QUE ORIGINALMENTE (DEVIDO À CONCEPÇÃO OU RESTRIÇÕES) SERIAM FEITAS EM SEQÜÊNCIA.
31
DESENVOLVIMENTO DO CRONOGRAMA … CRASHING e FAST TRACKING … (2)
CRASHING
FAST TRACKING
32
DESENVOLVIMENTO DO CRONOGRAMA… PERT e a função BETA …
ATRAVÉS DE UMA MÉDIA PONDERADA DE TRÊS REFERENCIAIS (OTIMISTA, PESSIMISTA e MAIS PROVÁVEL) CALCULA-SE A ESTIMATIVA DE DURAÇÃO ESPERADA, ESTATISTICAMENTE, DE UMA DETERMINADA TAREFA.
To ..... Duração de tempo otimista
Tp ..... Duração de tempo pessimista
Tmp ..... Duração de tempo mais provável
Te = To + 4 Tmp + Tp DESVIO PADRÃO = Tp - To
6 6ESTIMADO
33
NIVELAMENTO DE RECURSOS (1)
NIVELAMENTO DE RECURSOS (Resource Leveling) está relacionado com a utilização mais eficiente dos recursos de um projeto. Usando, preferencialmente, as flutuações positivas de atividades não-críticas do projeto, a equipe de projeto pode desenvolver um cronograma de trabalho que resulta na mesma duração total, enquanto suaviza ou nivela os picos e vales da utilização dos recursos.
Um nivelamento de recursos mais rigoroso, frequentemente, resulta em uma duração maior para o projeto do que o cronograma inicial.
Tempo
Hom
ens h
ora
34
NIVELAMENTO DE RECURSOS (2)
AtividadeS T Q Q S
Sem ana 01S T Q Q S
Sem ana 02S T Q Q S
Sem ana 03
ABCDE
João
João
M ariana
Ana C arol ina
M árcio
AtividadeS T Q Q S
Sem ana 01S T Q Q S
Sem ana 02S T Q Q S
Sem ana 03
ABCDE
João
João
M ariana
Ana C arol ina
M árcio
Antes do Nivelamento
Depois do Nivelam ento
35
MÉTODO DO CAMINHO CRÍTICO (CPM) (1)
Características Gerais:
Utiliza o Diagrama de Rede.
Para cada Atividade usa uma única Duração de Tempo.
Tem enfoque no cálculo de Folgas.
Calcula uma única data mais cedo, mais tarde, de início
e de término para cada atividade, baseado na seqüência
lógica específica da rede.
É o método mais popular.
36
MÉTODO DO CAMINHO CRÍTICO (CPM) (2)
CAMINHO CRÍTICO:
É o maior dos caminhos através do cronograma.
É o caminho de menor “folga” (normalmente ZERO).
Determina a duração do projeto.
Adicionando-se “tempo” ou “atraso” ao longo do
caminho crítico aumenta-se a duração esperada do
projeto.
É possível haver mais de um caminho crítico.
37
MÉTODO DO CAMINHO CRÍTICO (CPM) (1)
METODOLOGIA
ATIVIDADEDURAÇÃO
Início Mais Cedo
(IMC)Término Mais Cedo
(TMC)
Início Mais Tarde
(IMT)
Término Mais Tarde
(TMT)
38
MÉTODO DO CAMINHO CRÍTICO (CPM) (2)
METODOLOGIA CÁLCULO das DATAS
• INÍCIO MAIS TARDE e INÍCIO MAIS CEDO
• TÉRMINO MAIS CEDO e TÉRMINO MAIS TARDE
CÁLCULO das FOLGAS
• FOLGA LIVRE (FL) Quando uma atividade pode atrasar sem atrasar sua sucessora direta
FL = IMC (sucessora) - TMC (predecessora)
• FOLGA TOTAL (FT) Quando uma atividade pode atrasar sem atrasar o projeto
FT = IMT - IMC ou TMT - TMC (sempre de uma mesma atividade)
39
MÉTODO DO CAMINHO CRÍTICO (CPM)
METODOLOGIA
IMC
IMC IMC IMC
IMC
IMCIMCTMC
TMC TMC TMC
TMC
TMCTMC
TMT
TMT TMT TMT
TMT TMT
TMT
IMTIMTIMT
IMT IMT IMT
IMT
Início0 dias
Fim0 dias
B3 dias
D3 dias
A7 dias
C 6 dias
E3 dias
F3 dias
G2 dias
Qual o Caminho Crítico ?
40
MÉTODO DO CAMINHO CRÍTICO (CPM)
METODOLOGIA
IMC
IMC IMC IMC
IMC
IMCIMCTMC
TMC TMC TMC
TMC
TMCTMC
TMT
TMT TMT TMT
TMT TMT
TMT
IMTIMTIMT
IMT IMT IMT
IMT
Início0 dias
Fim0 dias
B3 dias
D3 dias
A7 dias
C 6 dias
E3 dias
F3 dias
G2 dias
Qual o Caminho Crítico ? A – C – E – G (18 dias)
41
MÉTODO DO CAMINHO CRÍTICO (CPM)
METODOLOGIA
IMC
IMC IMC IMC
IMC
IMCIMCTMC
TMC TMC TMC
TMC
TMCTMC
TMT
TMT TMT TMT
TMT TMT
TMT
IMTIMTIMT
IMT IMT IMT
IMT
Início0 dias
Fim0 dias
B3 dias
D3 dias
A7 dias
C 6 dias
E3 dias
F3 dias
G2 dias
0 7 7
30 3
13
6
13
6
16
9
16 18
Quais as FOLGAS LIVRES? Calcule as Datas “Mais Cedo”
FL = IMC ( sucessora) - TMC ( predecessora )
42
MÉTODO DO CAMINHO CRÍTICO (CPM)
METODOLOGIAQual as FOLGAS TOTAIS? Calcule as Datas “Mais Tarde”
IMC
IMC IMC IMC
IMC
IMCIMCTMC
TMC TMC TMC
TMC
TMCTMC
TMT
TMT TMT TMT
TMT TMT
TMT
IMTIMTIMT
IMT IMT IMT
IMT
Início0 dias
Fim0 dias
B3 dias
D3 dias
A7 dias
C 6 dias
E3 dias
F3 dias
G2 dias
0 7 7
30 3
13
6
13
6
16
9
16 18
1816
16
1613
13
13
1310
77
10
0
7
FT = IMT - IMC ou TMT – TMC(sempre de uma mesma atividade)
43
EXERCÍCIO REDE PDM, CAMINHO CRÍTICO e FOLGAS
CONSIDERE A TABELA:ATIVIDADE PRECEDÊNCIA DURAÇÃO
INÍCIO --- 0
A INÍCIO 6
B INÍCIO 2
C INÍCIO 3
D A 10
E A 3
F B 2
G C 4
H E 5
J F, G 8
K J 4
L G 6
M L 2
TÉRMINO D, H, K, M 0
1. DESENHE A REDE (PDM), FAÇA OS CÁLCULOS E DETERMINE O CAMINHO CRÍTICO.
2. FOLGAS TOTAIS e FOLGAS LIVRES?
3. SE TIVER QUE ENCURTAR O CAMINHO CRÍTICO EM 2 DIAS, QUAL A MELHOR ATIVIDADE A SER
ESCOLHIDA PARA APLICAR UM CRASHING, INDEPENDENTEMENTE DO CUSTO?