07_Motivacija Od Koncepata Do Primjena

8/7/2019 07_Motivacija Od Koncepata Do Primjena

http://slidepdf.com/reader/full/07motivacija-od-koncepata-do-primjena 1/23

Poglavlje 7 Motivacija: od koncepata do primjena

Kad netko kaže: "Nije u pitanju novac, u pitanju su principi", u pitanju je novac!- Anoniman

Nakon proučavanja ovog poglavlja trebali biste moći:

1. Ustanoviti četiri sastojka zajednička MBO programima.2. Objasniti zašto bi menadžeri mogli željeti koristiti programe uključivanja zaposlenika.3. Suprotstaviti participativni menadžment i uključivanje zaposlenika.4. Definirati krugove kvalitete.5. Objasniti kako ESOP-i mogu povećati motivaciju zaposlenika.6. Suprotstaviti dijeljenje dobitka i dijeljenje profita.7. Opisati vezu između programa plaćanja temeljenih na vještini i motivacijskih teorija.8. Objasniti kako fleksibilne povlastice pretvaraju povlastice u motivatore.9. Suprotstaviti izazove motiviranja profesionalnih zaposlenika i niskokvalificiranih

zaposlenika.Godine 1983. otac Ricarda Semlera predao mu je kontrolu nad malom obiteljskom brazilskomkompanijom Semco koja je proizvodila industrijske strojeve, a čiji je biznis bio na rubu

bankrota.1 Iako je imao samo 22 godine i nedostajalo mu je iskustva, Semler (vidi sliku) jeshvatio kako mora napraviti neke drastične korake kako bi spasio kompaniju. Ironično,njegova mladost i naivnost su možda radile u njegovu korist. Nije bio sprečavantradicionalnim poimanjima kako se treba voditi biznis.Ono što je Semler nastavio raditi bilo je, jednostavno, radikalno za to vrijeme. Otpustio jevećinu top menadžera kompanije, odrezao gotovo sav birokratski višak firme i uklonio gotovosve poslovne titule. Umjesto hijerarhijskog ustroja, kompaniju je praktički predao u rukezaposlenicima. Dopustio je ljudima da sami intervjuiraju i odabiru svoje nove kolege. Rekao

je zaposlenicima da sami odrede svoje plaće i radne rasporede. Otvorio je poslovne knjige

kompanije i poticao radnike da nauče kako čitati financijske izvještaje firme. Također jedopustio radnicima da glasovanjem odabiru svoje menadžere, da ih redovno ocjenjuju i daocjene objavljuju na oglasnim pločama tako da ih svi mogu vidjeti. Danas se Semler volihvaliti kako odluku nije donio već 10 godina i kako vlastiti ured nema već 14 godina, iako

posjeduje svoju kompaniju,. Posao CEO-a u Semcu je prelazan – sa šest-sedam višihmenadžera koji se međusobno smjenjuju s tim naslovom svakih 6 mjeseci.Semlerov korjenito novi pristup bio je silan uspjeh. U 20 godina otkako je preuzeokompaniju, prodaja je rasla godišnjom stopom od 24 posto. Samo od 1996. g., profiti su seutrostručili i zapošljavanje je skočilo s 350 na 2,500. Godišnja fluktuacija zaposlenika je u

prosjeku manja od jedan posto – u suprotnosti s prosjekom industrije koji je bliže 20 posto.Kad Semlera pitaju čemu pripisuje uspjeh Semca, brzo odgovara da je uklonio top

menadžment iz upravljanja kompanijom. Koristio je uključivanje zaposlenika kako bistimulirao motivaciju i stvorio mjesto gdje ljudi u jutro žele doći na posao. "Teško je odvućiljude od nas", kaže Semler. "Ako sami možete odrediti svoj godišnji odmor, poći na plažu usrijedu ako to želite i imati udjela u donošenju odluka o budžetu kompanije, zašto biste radili

posao od-devet-do-pet za 20 posto više?"

U ovom poglavlju želimo se usredotočiti na pitanje kako primjenjivati motivacijske koncepte.Želimo povezati teorije s praksama kao što je uključivanje zaposlenika, jer jedno je moći

prostudirati teorije motivacije, a često je nešto drugo kako ih, kao menadžer, možeteiskoristiti.

Na sljedećim stranicama ćemo pregledati nekoliko motivacijskih tehnika i programa koji su u

praksi stekli različite stupnjeve prihvaćanja. Također za svaku tehniku i program koji



proučimo posebnu pozornost obratit ćemo tome kako se one grade na jednoj ili višemotivacijskih teorija koje su pokrivene u prethodnom poglavlju.

Menadžment uz pomoć ciljevaTeorija postavljanja ciljeva ima dojmljivu istraživačku podršku, ali kao menadžer, kako

učiniti postavljanje ciljeva upotrebljivim? Najbolji odgovor na to pitanje je: instalirati program menadžmenta uz pomoć ciljeva (MBO, od management by objectives, op.prev.).MTW Corp., pružatelj softverskih usluga većinom za osiguravajuće ustanove i državne vlade,ima vrstu MBO programa.2 Menadžment pripisuje ovom programu zaslugu da oslobađa

potencijal njegovih radnika, pomaže zapanjujućem prosjeku godišnjeg rasta kompanije od 50 posto između 1996. i 2001. i reže fluktuaciju zaposlenika na jednu petinu norme te industrije.

Što je MBO?Menadžment uz pomoć ciljeva naglašava participativno postavljeneglavne ciljeve koji su opipljivi, koji se mogu potvrditi i mjerljivi su.To nije nova ideja. Zapravo, originalno je predložena prije 50 godinakao sredstvo korištenja ciljeva da bi se ljudi motivirali umjestokontrolirali.3 Danas, nijedan uvod u osnovne koncepte menadžmentane bi bio potpun bez rasprave o MBO-u.Privlačnost MBO-a nesumnjivo leži u njegovom naglasku u

pretvaranju sveukupnih organizacijskih glavnih ciljeva u specifičneglavne ciljeve za organizacijske jedinice i pojedine članove. MBOstavlja koncepte glavnih ciljeva u praksu osmišljavajući proces pokojem se glavni ciljevi poput slapova raspoređuju kroz organizaciju.Kao što je nacrtano na eksponatu 7-1, sveukupni organizacijski glavni ciljevi prevode se uspecifične glavne ciljeve za svaku sljedeću razinu (to jest, divizijsku razinu, razinu odjela i

pojedinca) u organizaciji. Međutim, budući da menadžeri nižih jedinica zajednički sudjeluju u postavljanju vlastitih glavnih ciljeva, MBO također radi "odozdo prema gore" kao i "odozgo prema dolje". Rezultat je hijerarhija koja povezuje glavne ciljeve na jednoj razini s onima nasljedećoj razini, a za pojedinačnog zaposlenika MBO pruža specifične glavne ciljeve osobnogradnog učinka.

Postoje četiri sastojka zajednička MBO programima. To su određenost cilja, participativnodonošenje odluka, postavljeno vremensko razdoblje i povratna informacija o radnom učinku.4

Glavni ciljevi u MBO-u bi trebale biti sažete izjave o očekivanim postignućima. Na primjer,nije dovoljno samo izjaviti želju za rezanjem troškova, poboljšanjem usluge ili povišenjemkvalitete. Takve se želje moraju pretvoriti u opipljive ciljeve koji se mogu mjeriti i ocjenjivati.Srezati troškove odjela za sedam posto, poboljšati uslugu osiguravanjem da se sve telefonskenarudžbe obrade unutar 24 sata od zaprimanja ili povećati kvalitetu održavanjem povratarobe na manje od jedan posto prodaje –primjeri su specifičnih ciljeva.Glavne ciljeve u MBO-u ne postavlja jednostrano šef i zatim ih dodjeljuje zaposlenicima.MBO zamjenjuje nametnute ciljeve zajednički utvrđenim ciljevima. Menadžer i zaposlenik zajednički biraju ciljeve i dogovaraju kako će biti mjereni.

menadžment uz pomoćciljevaProgram koji obuhvaćadefinirane ciljeve zaodređeno vremenskorazdoblje, participativno

postavljene, s povratnominformacijom onapredovanju prema cilju.

Kaskadno određivanje glavnih ciljevaSveukupni organizacijskih glavni ciljevi XYZ kompanijaDivizijski glavni ciljevi Divizija potrošačkih proizvoda Divizija industrijskih proizvodaGlavni ciljevi odjela Proizvodnja Prodaja Korisnička podrška Marketing Istraživanje Razvoj

Glavni ciljevi pojedinacaEksponat 7-1



Svaki cilj ima određeno vremensko razdoblje u kojem se mora postići. Obično je tovremensko razdoblje od tri mjeseca, šest mjeseci ili godina dana. Na taj način menadžeriimaju specifične ciljeve i uglavljena vremenska razdoblja za njihovo ostvarivanje.Zadnji sastojak MBO programa je povratna informacija o radnom učinku. MBO nastoji davatineprestane povratne informacije o napredovanju prema ciljevima. U idealnom slučaju, ovo se

postiže neprekinutim davanjem povratnih informacija pojedincima kako bi mogli pratiti iispravljati svoje vlastite akcije. To je nadopunjeno periodičnim evaluacijama koje obavljajumenadžeri pri čemu se analizira napredovanje.

Povezivanje MBO-a i teorije postavljanja ciljevaTeorija postavljanja ciljeva pokazuje da teški ciljevi rezultiraju s višom razinom radnogučinka pojedinca nego što to čine laki ciljevi, da teški ciljevi rezultiraju s višom razinomradnog učinka pojedinca nego nikakvi ciljevi ili poopćeni "učini najbolje što možeš" cilj te da

povratna informacija o nečijem radnog učinka vodi do višeg radnog učinka. Usporedite ovenalaze s MBO.MBO neposredno zagovara specifične ciljeve i povratnu informaciju. MBO implicira, prijenego što navodi eksplicitno, da se ciljevi moraju percipirati ostvarljivima. Dosljedno

postavljanju ciljeva, MBO bi bio najdjelotvorniji kad su ciljevi dovoljno teški da zahtijevajuod osobe da se malo protegne.Jedino područje mogućeg neslaganja MBO-a i teorije postavljanja ciljeva se odnosi na pitanjesudjelovanja – MBO ga čvrsto zagovara, dok teorija postavljanja ciljeva demonstrira dadodjeljivanje ciljeva podređenima često djeluje jednako dobro. Međutim, veća prednostkorištenja sudjelovanja jest da izgleda da potiče pojedince na postavljanje težih ciljeva.

MBO u praksiKoliko široko se primjenjuje MBO? Pregledi istraživanja koja su tražila odgovor na ovo

pitanje upućuju da je ova tehnika omiljena. MBO programe ćete pronaći u mnogim biznisima,zdravstvu, obrazovanju, vladi i neprofitnim organizacijama.5

Omiljenost MBO-a se ne bi smjela doslovno shvatiti da znači da uvijek djeluje. Postoji višedokumentiranih slučajeva u kojima je MBO bio primjenjen, ali nije uspio ispuniti očekivanjamenadžmenta.6 Međutim, bliži pogled na ove slučajeve upućuje da problemi rijetko proizlazeiz temeljnih komponenti MBO-a. Prije će biti da su krivci obično čimbenici kao što sunerealistična očekivanja rezultata, nedostatak predanosti top menadžmenta te nemogućnost ilinepostojanje volje menadžmenta da osigura nagrade temeljene na ostvarenju cilja. Neuspjesimogu također nastati zbog kulturalnih nespojivosti, kao što je napomenuto u prethodnom

poglavlju. Na primjer, Fujitsu je nedavno odbacio svoju vrstu MBO programa jer jemenadžment ustanovio da se nije uklapao u naglasak japanske kulture na minimiziranju rizika

i dugoročne ciljeve.

Programi priznanja za zaposlenikeLaura Schendell zarađuje $7.50 na sat radeći na poslu brze prehrane u Pensacoli, Florida, i

posao nije vrlo izazovan ni zanimljiv. Unatoč tome, Laura poletno priča o svom poslu, svomšefu i kompaniji koja je zapošljava. "Ono što mi se sviđa je činjenica da Guy [njennadglednik] cijeni trud kojeg ulažem. Redovno me hvali pred ostalim ljudima u mojoj smjenii dva puta sam odabrana za "zaposlenika mjeseca" u proteklih šest mjeseci. Jeste li vidjelimoju sliku na onoj ploči na zidu?"Organizacije sve više prepoznaju ono što priznaje Laura Schendell: priznanje može biti jak motivator.



Što su to programi priznanja za zaposlenike?Programi priznanja za zaposlenike sastoje se od osobne pažnje, izražavanja interesa, dozvola icijenjenja dobro napravljenog posla.7 Mogu poprimiti brojne oblike. Na primjer, NicholsFoods Ltd., britanski punjač bezalkoholnih pića i sirupa, ima sveobuhvatan program

priznanja.8 Središnji hodnik u njegovom proizvodnom području popunjen je nizovima

"hvalisavih ploča" gdje se redovno ažuriraju postignuća raznih pojedinaca i timova. Mjesečnenagrade se daju ljudima koje su zaposlenici njima jednake razine nominirali za izvanredanuloženi trud na poslu. Dobitnici mjesečnih nagrada imaju pravo na daljnja priznanja nagodišnjem skupu svih zaposlenika koji se održava negdje izvan tvorničkog kruga. Usuprotnosti s ovim primjerom, mnogi menadžeri koriste daleko manje služben pristup. Kao

primjer možemo navesti slučaj Julije Stewart, predsjednice Applebe's restorana, koja čestoostavlja zapečaćene poruke na stolicama zaposlenika nakon što svi pođu doma.9 Ove porukeobjašnjavaju koliko Julia Stewart misli da je rad osobe kritičan ili koliko cijeni dovršenjenedavnog projekta. Ona se također uvelike oslanja na glasovne poštanske poruke ostavljenenakon uredovnog vremena kako bi rekla zaposlenicima kako cijeni dobro obavljen posao.

Povezivanje programa priznanja s teorijom potkrjepljenjaUnatrag nekoliko godina, 1,500 zaposlenika je anketirano u različitim radnim uvjetima kako

bi se ustanovilo što smatraju najmoćnijim motivatorom na radnom mjestu. Njihov odgovor?Priznanje, priznanje i još priznanja!10

Dosljedno teoriji potkrjepljenja, nagrađivanje ponašanja s priznanjem odmah po izlaganju tog ponašanja vjerojatno će ohrabriti njegovo ponavljanje. Priznanje može imati razne oblike. U privatnosti možete zaposleniku osobno čestitati za dobar posao. Možete poslati rukomnapisanu bilješku ili e-mail poruku koja potvrđuje nešto pozitivno što je zaposlenik napravio.Zaposlenicima sa snažnom potrebom za društvenim prihvaćanjem možete javno odati

priznanje za postignuća. Za poboljšavanje zbliženosti i motivacije grupe možete proslaviti

uspjeh tima. Na primjer, možete prirediti timsku pizza zabavu za proslavu postignuća tima ili,kako je oslikano na eksponatu 7-3 na stranici 194, možete dozvoliti i kupcima da pruže priznanje.

Programi priznanja za zaposlenike u praksiU današnjoj vrlo kompetitivnoj globalnoj ekonomiji, mnoge organizacije su pod ozbiljnim

pritiscima troškova. To čini programe priznanja posebno privlačnima. U suprotnosti svećinom drugih motivatora, dijeljenje priznanja zaposleniku s najboljim radnim učinkomčesto kompaniju stoji nimalo ili jako malo novca.11 Možda je zato nedavno Conference Boardistraživanje ustanovilo da je 85 posto anketiranih kompanija prijavilo da koriste programe

priznanja kako bi nagradili i motivirali zaposlenike – s novim naglaskom radije na radniučinak posla nego na povijesni kriterij obljetnica u karijeri (npr., 20 godina u službi).12

Jedan od najpoznatijih i široko korištenih oblika priznanja je korištenje sustava prijedloga.Zaposlenici nude prijedloge za poboljšanje procesa ili rezanje troškova i za prijedloge im sedaju priznanja u obliku malih nagrada u gotovom novcu. U implementaciji sustava prijedloga

posebno su bili djelotvorni Japanci. Na primjer, tipična visokoučinkovita japanska tvornica izautomobilskog biznisa godišnje je generirala 47 prijedloga po zaposleniku i po prijedlogu

prosječno plaćala u ekvivalentu U.S. $35. U suprotnosti s time, usporediva tvornica naZapadu generira godišnje oko 1 prijedlog po zaposleniku, ali isplaćuje $90 po prijedlogu.13

Da? Zahtijevam novu nadnicu i paket povlastica.

Već sam ti dao sve što si želio…A zauzvrat mi vraćaš nelojalnost, verbalno zlostavljanje i povremene pravne probleme.Uredu, ovo je dobar posao, ali ulažem dvadeset-i-četiri sata dnevno!Smatram da zaslužujem neki oblik posebnog priznanja za moj dobar rad.Zaposlenik mjeseca Definitivno imam vrtoglavicu. Nadišao si toster za dva glasa.Exponat 7-2

Izvor : S. Adams, Share the Whales, str. 66.



Programi uključivanja zaposlenikaU tvornici Bic Corporationa u Milfordu, Connecticut, koja proizvodi olovke, britve i upaljačeza cigarete, proizvodni zaposlenici se sastaju svakog tjedna kako bi pregledali doprinose izkutije za prijedloge zaposlenika. Kad god grupa oglasi svoju potporu za prijedlog, on seodmah prosljeđuje dalje do prikladnog nadglednika koji ima na raspolaganju 10 dana da

sprovede promjenu.14 U pogonu za sastavljanje zrakoplovnih motora General Electrica uDurhamu, Sjeverna Carolina, u principu, 170 zaposlenika tvornice upravljaju sami sobom.Devet timova ljudi proizvodi mlazne motore i dana im je samo jedna temeljna smjernica: dankada njihov sljedeći motor mora biti natovaren na kamion. Sve ostale odluke se donose unutar timova. Childress Buick, trgovac automobila u Phoenixu, dopušta svojim prodavačima da

pregovaraju i dovršavaju poslove s kupcima bez potvrde menadžmenta. Zakoni Njemačke,Francuske, Danske, Švedske i Austrije zahtijevaju od kompanija da imaju izabrane

predstavnike iz njihovih grupa zaposlenika kao članove njihovih odbora direktora.Zajednička tema koja se vuče kroz sve prethodne primjere je da svi oni oslikavaju programeuključivanja zaposlenika. U ovom dijelu razjašnjavamo što smatramo pod uključivanjemzaposlenika, opisujemo različite oblike koje ono može poprimiti, razmatramo motivacijskeimplikacije ovih programa i pokazujemo neke

primjene.

Što je to uključivanje zaposlenika?Uključivanje zaposlenika (eng.: employeeinvolment , op.prev.) je postalo zgodan pojam-svaštara koji pokriva raznolike tehnike.15 Na

primjer, obuhvaća omiljene ideje kao što su participacija zaposlenika ili participativnimenadžment, demokracija radnog mjesta, davanje moći zaposlenicima i vlasništvozaposlenika. Naš stav je da, iako svaka od ovih ideja imaneke jedinstvene karakteristike, sve one dijele zajedničku

jezgru – onu o uključivanju zaposlenika.Što točno mislimo pod uključivanjem zaposlenika?Definiramo ga kao proces sudjelovanja koji koristi savkapacitet zaposlenika i oblikovan je tako da potiče

povećanu predanost uspjehu organizacije.16 Logika kojaleži ispod toga je da uključivanjem radnika u odluke koje utječu na njih i povećavanjemnjihove slobode i kontrole nad njihovim radnim životima, oni postaju motiviraniji, više

posvećeni organizaciji, produktivniji i zadovoljniji svojim poslovima.17

Znači li to da su sudjelovanje i uključivanje zaposlenika sinonimi? Ne. Sudjelovanje je uži pojam. On je podskup u većem okviru uključivanja zaposlenika. Svi programi uključivanjazaposlenika koje smo opisali uključuju neki oblik sudjelovanja zaposlenika ali pojam

sudjelovanja (participacije), per se, je preuzak i preograničavajući.

Primjeri programa uključivanja zaposlenikaU ovom odjeljku pregledat ćemo četiri oblika uključivanjazaposlenika: participativni menadžment, sudjelovanje putem

predstavnika, krugovi kvalitete i program dionica u vlasništvuzaposlenika.Participativni menadžment Izdvojiva karakteristikazajednička svim programima participativnog menadžmenta

je korištenje udruženog donošenja odluka. To jest, podređeni

sa svojim neposrednim nadređenima doista dijele značajan diomoći donošenja odluka.

Program priznanja za zaposlenike FairmountHotelaEksponat 7-3

program uključivanja zaposlenikaProces participacije koji koristi svezaposlenike sa svrhom poticanja veće

posvećenosti uspjehu organizacije.

Amaterski nogometni tim izHelsinkija svake sezone omogućavada njihovih 300 obožavatelja pružainpute u neke od njegovih utakmica

preko telefonskih tekstualnih poruka.Međutim, vlasnik Jussi Rautavirta itrener Janne Viljamaa ograničavajudijeljenje odluka samo na

jednostavne i nude ograničene izbore

jer obožavatelji nisu tako upoznati sigrom ili sa strategijom tima. Tim jezavršio na prvom mjestu u svojojdiviziji nakon uvođenja ove nove

politike.



Participativni menadžment je nekoć bio promoviran kao panaceja za loš moral i nisku produktivnost. Neki autori su čak predložili da participativni menadžment bude etičkiimperativ.18 Ali participativni menadžment nije prikladan za svaku organizaciju ili svakuradnu jedinicu. Da bi on bio uspješan, pitanja u koja se zaposlenici uključuju ih se morajuticati kako bi bili motivirani. Zaposlenici moraju imati kompetenciju i znanje kako bi korisno

doprinosili te mora postojati povjerenje i pouzdanje među svim uključenim stranama.19

Zašto bi menadžment htio dijeliti svoju moć donošenja odluka sa svojim podređenima?Postoji više dobrih razloga. Kako su poslovi postali složeniji, menadžeri često ne znaju svešto čine njihovi zaposlenici. Stoga, sudjelovanje omogućuje da oni koji znaju najviše mogu idoprinositi. Rezultat mogu biti bolje odluke. Međuzavisnosti zadataka koje zaposlenici čestodanas rade također zahtijevaju savjetovanje s ljudima iz drugih odjela i radnih jedinica. Ovo

povećava potrebu za timovima, odborima i grupnim sastancima kako bi se razriješila pitanjakoja na njih zajednički utječu. Sudjelovanje dodatno povećava predanost odlukama. Ljudi sumanje skloni potkopati odluku u vrijeme njenog uvođenja ako su tu odluku dijelili.

Naposljetku, sudjelovanje zaposlenicima pruža intrinzične nagrade. Može učiniti njihove poslove zanimljivijim i smislenijim.

Provelo se na desetine istraživanja o odnosu sudjelovanja i radnog učinka. Međutim, nalazi surazličiti.20 Ako se istraživanje pažljivo pregleda, vidi se da sudjelovanje obično ima samoskroman utjecaj na varijable kao što su produktivnost zaposlenika, motivacija i zadovoljstvo

poslom. Naravno, to ne znači da pod pravim uvjetima korištenje participativnog menadžmenta ne može biti korisno. Ono što govori, međutim, je da korištenje sudjelovanja nije apsolutno sigurno sredstvo za poboljšavanjeradnog učinka zaposlenika.Sudjelovanje putem predstavnika Gotovo svaka zemlja u Zapadnoj Europiima neki oblik pravne regulative koja zahtijeva da kompanije prakticirajusudjelovanje putem predstavnika. To jest, radije nego da neposrednosudjeluju u odlukama, radnike zastupa mala grupa zaposlenika koja zaistasudjeluje. Sudjelovanje putem predstavnika je zvano "najčešće zakonskiutvrđivan oblik uključivanja zaposlenika na svijetu."21

Cilj sudjelovanja zaposlenika je preraspodijeliti moć unutar organizacije, postavljajući radnike na ravnopravniji odnos s interesima menadžmenta ivlasnika.Dva najuobičajenija oblika koje poprima sudjelovanje putem predstavnika suradnička vijeća i predstavnici u odborima.22 Radnička vijeća povezujuzaposlenike s menadžmentom. To su grupe nominiranih ili izabranihzaposlenika koje se mora konzultirati kad menadžment donosi odluke kojeutječu na osoblje. Na primjer, u Nizozemskoj, ako druga firma preuzme

dansku kompaniju, radničko vijeće osnivača se u ranoj fazi mora informirati iako se vijeće protivi, ima 30 dana na raspolaganju za traženje sudske zabrane radizaustavljanja preuzimanja.23 Predstavnici u odborima su zaposlenici koji sjede u odborudirektora kompanije i predstavljaju interese zaposlenika firme. U nekim zemljama se može

pravnom regulativom zahtijevati da se osigura da predstavnici zaposlenika imaju jednak brojmjesta u odboru koliko i predstavnici vlasnika.Izgleda da je sveukupni utjecaj sudjelovanja predstavnika na zaposlenike radnikeminimalan.24 Na primjer, dokazi govore da menadžment dominira radnim savjetima i da imajumali utjecaj na zaposlenike ili organizaciju. Tako, dok ovaj oblik uključivanja zaposlenikamože povećati motivaciju i zadovoljstvo pojedinaca koji su predstavnici, malo je dokaza da seovo proteže dolje do operativnih zaposlenika koje oni predstavljaju. Sveukupno, "...najveća

vrijednost sudjelovanja predstavnika je simbolična. Ako je netko zainteresiran za mijenjanje

participativnimenadžmentProces u kojem

podređeni dijeleznačajan dio moćiodlučivanja sasvojim neposrednim

nadređenima.sudjelovanje putempredstavnikaRadnici sudjeluju udonošenju odlukaorganizacije krozmalu grupu

predstavnikazaposlenika.



stavova zaposlenika ili poboljšanje organizacijskog radnog učinka,sudjelovanje predstavnika bi bio loš izbor."25

Krugovi kvalitete Koncept krugova kvalitete se često spominjao kao jedna od tehnika koju koriste japanske firme. On im je omogućio izraduvisokokvalitetnih proizvoda po niskim cijenama. Originalno uveden u

Sjedinjenim Državama i izvezen u Japan u 1950-tima, krug kvalitete postao je prilično omiljen u Sjevernoj Americi i Europi tijekom 1980-tih.26

Što je krug kvalitete? To je radna grupa od 8 do 10 zaposlenika inadglednika koji imaju podijeljeno područje odgovornosti. Redovno sesastaju – obično jednom tjedno tijekom radnog vremena i u prostorijamakompanije – kako bi raspravili svoje probleme kvalitete, ispitali uzroke tih

problema, preporučili rješenja i poduzeli akcije za ispravljanje.Preuzimaju odgovornost za rješavanje problema kvalitete i generiraju iocjenjuju svoje vlastite povratne informacije. Međutim, menadžmentobično zadržava kontrolu nad krajnjom odlukom u vezi uvođenja

predloženih rješenja. Naravno, ne pretpostavlja se da zaposlenici

inherentno imaju ovu sposobnost analiziranja i rješavanja problemakvalitete. Stoga, dio koncepta kruga kvalitete uključuje podučavanjesudjelujućih zaposlenika grupnim komunikacijskim vještinama, raznimstrategijama kvalitete i tehnikama mjerenja i analize problema. Eksponat7-4 opisuje tipičan proces kruga kvalitete.Poboljšavaju li krugovi kvalitete produktivnost i zadovoljstvozaposlenika? Pregled dokaza upućuje da je puno vjerojatnije da će

pozitivno utjecati na produktivnost. Imaju sklonost malog ili nikakvogutjecaja na zadovoljstvo zaposlenika; i iako mnoga istraživanja prijavljuju

pozitivne rezultate utjecanja kruga kvalitete na produktivnost, ovi rezultatini pod kojim uvjetom nisu garantirani.27 Neuspjeh mnogih programakrugova kvalitete da proizvedu mjerljive prednosti je također doveo dovelikog broja njihovih ukidanja.Jedan autor je otišao tako daleko da je rekao da iako su krugovi kvalitete bili predmetobožavanja menadžmenta 1980-tih, postali su "veliki neuspjeh".28 On nudi dva mogućaobjašnjenja za njihove razočaravajuće rezultate. Prvo je kratko vrijeme u kojem se zaista baves uključivanjem zaposlenika. "Ovi programi djeluju najviše jedan sat tjedno, s ostalih 39 satiostaje nepromijenjeno. Zašto bi promjene u 2.5 posto posla osobe imale veći utjecaj?"29

Drugo,lakoćauvođenja

krugakvalitete ječesto radila

protiv njih. Na njih je gledano kao na jednostavne uređaje koje se može nadodati na organizaciju s malo promjena koje se zahtijevaju izvan samog programa. Tako su krugovi kvalitete postali lak način za menadžment da uskoči na vlak uključivanja zaposlenika. I, nažalost,nedostatak planiranja i predanosti top menadžmenta često je doprinosioneuspjehu krugova kvalitete.Programi dionica u vlasništvu zaposlenika Zadnji pristupuključivanja zaposlenika o kojem ćemo raspravljati su programi dionica u

vlasništvu zaposlenika (ESOP, od Employee Stock Ownership Plans,op.prev.).30

Kako radi tipičan krug kvaliteteUstanovljavanje problema Odabiranje problema Pregled problema Predložena

rješenja Pregledana rješenja OdlukaMenadžment Članovi tima kruga Menadžment i članovi tima krugaEksponat 7-4

radnička vijećaGrupe postavljenih iliizabranih zaposlenika kojimoraju dati svoje

mišljenje kad menadžmentdonosi odluke koje utječuna osoblje.predstavnik u odboruOblik reprezentativnogsudjelovanja; zaposlenicisjede u odboru direktorakompanije i zastupajuinterese zaposlenikakompanije. krug kvalitete

Radna grupa zaposlenikakoji se sastaju redovnokako bi raspravili svoje

probleme kvalitete,istražili uzroke,

preporučili rješenja i poduzeli akcije zaispravljanje.

programi dionica uvlasništvuzaposlenika (ESOP-i)Planovi utvrđenih

povlastica/pogodnostikoje kompanija daje iu sklopu kojihzaposlenici nabavljajudionice kao dio svojih

povlastica/pogodnosti.





zaposlenika. Ove reakcije su dosljedne indijskoj kulturi visoke udaljenosti moći, koja prihvaća i očekuje različitosti u autoritetu.Što je s krugovima kvalitete? Koliko su oni omiljeni u praksi? Imena kompanija koje sukoristile krugove kvalitete zvuče kao da čitate Tko je tko u korporativnoj Americi: Hewlett-Packard, General Electric, Texas Instruments, Inland Steel, Xerox, Eastman Kodak, Polaroid,

Procter & Gamble, Control Data, General Motors, Ford, IBM, Motorola, American Airlines iTRW.39 Međutim, kako smo naveli, uspjeh krugova kvalitete bio je daleko ododuševljavajućeg. Bili su omiljeni u 1980-tim, većinom jer ih je bilo lako primjeniti. Novijihgodina, mnoge organizacije odbacile su svoje krugove kvalitete i zamijenile ihsveobuhvatnijim timski temeljenim strukturama (koje raspravljamo u Poglavlju 8).Što je s ESOP-ima? Narasli su od male šačice u sredini 1970-tih do oko 11,500 sada,

pokrivajući otprilike 10 milijuna zaposlenika.40 Mnoge velike, dobro poznate kompanije su primjenile ESOP-e, ali ipak većina su male, privatne firme. I naglasak među malim firmamaće se vjerojatno povećati jer sad novija promjena u zakonima SAD-a dozvoljava S-korporacijama – što obuhvaća većinom male biznise – da ustanovljavaju ESOP-e.41

Programi varijabilnih plaća“Zašto bih ulagala bilo kakav dodatni napor u ovaj posao?” pitala se Anne Garcia, učiteljicačetvrtog razreda osnovne škole u Denveru, Colorado, “Mogu dati sve od sebe ili činitiosnovni minimum. Nema nikakve razlike. Dobit ću istu plaću. Zašto za prolaženje na poslučiniti bilo što iznad minimuma?”Komentari poput Anninog su se desetljećima čuli od školskih učitelja jer su povišice plaća

bile vezane uz staž. Međutim, nedavno je više školskih okruga započelo korjenito preoblikovanje njihovih sustava kompenzacija kako bi motivirali ljude poput Anne da teže prema izvrsnosti u svojim poslovima.42 Plaća učitelja u nekoliko gradova SAD-a, uključujućiDenver, Minneapolis i Columbus, Ohio, vezana je uz radni učinak učenika u njihovim

učionicama. Na primjer, u Denveru, učitelji čiji se učenici poboljšaju na standardiziranimtestovima mogu zaraditi $1,500 povećanja u svojoj plaći.Više organizacija – poslovnih firmi kao i školskih okruga i ostalih vladinih agencija – udaljavaju se od isključivog plaćanja ljudi po svjedodžbama i duljini staža i približavaju se

programima varijabilne plaće.

Što su to programi varijabilne plaće?Planovi plaćanja po komadu, poticaji nadnica, dijeljenje profita, bonusi i dijeljenje dobitka – sve su to oblici programa varijabilne plaće. Ono što razlikuje ove oblike kompenzacija odtradicionalnijih programa je da umjesto da se osobi plaća samo za vrijeme na poslu ili staž,dio plaće zaposlenika se temelji na nekoj pojedinačnoj i/ili organizacijskoj

mjeri radnog učinka. Za razliku od tradicionalnih programa osnovne plaće,varijabilna plaća nije anuitetna. Nema garancije da samo zato što ste

prošle godine ostvarili $60,000 da ćete dobiti istu svotu i ove godine. Svarijabilnom plaćom zarade fluktuiraju gore i dolje s mjerom radnogučinka.43

Upravo zbog te fluktuacije u varijabilnoj plaći su ovi programi postali privlačni menadžmentu. Ona pretvara dio organizacijskih fiksnih troškovarada u varijabilni trošak te tako snižava troškove kad opada radni učinak.Tako, kad je ekonomija SAD-a ušla u recesiju u proljeće 2001. godine,kompanije s varijabilnom plaćom su bile u stanju skresati svoje troškoverada puno brže nego kompanije koje su održavale sustave kompenzacije

koji nisu temeljeni na radnom učinku.44 Dodatno, vezujući plaću uz radniučinak, zaradama se prije priznaju doprinosi nego što su one oblik prava

programi varijabilneplaćeDio plaće zaposlenikatemelji se na nekojosobnoj i/iliorganizacijskoj mjeriradnog učinka.programi plaćanja pokomaduRadnicima se plaćanepromjenjiv iznos za

svaku završenu jedinicu



radnika (?). Oni koji malo postižu, vremenomustanove da njihove plaće stagniraju dok onikoji postižu puno, uživaju u povišicama plaćarazmjernima njihovom doprinosu.Četiri od najšire korištenih programa

varijabilne plaće su nadnice po komadu, bonusi, dijeljenje profita i dijeljenje dobitka. Nadnice po komadu su oko nas već gotovo stoljeće. Odavno su omiljene kao sredstvokompenzacije za radnike u proizvodnji. U programima plaćanja po komadu, radnici su

plaćeni predodređenom svotom za svaku završenu jedinicu proizvodnje. Kad zaposlenik nedobija osnovnu plaću i plaćen je samo za ono što on ili ona proizvede, ovo je čisti program

plaćanja po komadu. Na ovaj način su često plaćeni ljudi koji rade s kolicima po stadionimakao prodavači kikirikija i gaziranih pića. Možda uspiju zadržati $0.75 za svaku vrećicukikirikija koju prodaju. Ako prodaju 200 vrećica tijekom igre, zarade $150. Ako prodaju samo40 vrećica, njihov primitak je samo $30. Što napornije rade i što više kikirikija prodaju više ćezaraditi. Mnoge organizacije koriste prilagođeni program plaćanja po komadu u kojem

zaposlenici zarađuju temeljnu plaću po satu plus razliku po komadu. Tako medicinski prepisivač može biti plaćen $7 po satu plus 20 posto po stranici. Takvi prilagođeni programi pružaju čvrsto tlo ispod zarada zaposlenika, a još uvijek nude poticaj proizvodnosti.Bonusi se mogu isplaćivati isključivo direktorima ili svim zaposlenicima. Na primjer, uameričkim korporacijama godišnji bonusi u milijunima dolara uopće nisu neuobičajeni. Na

primjer, CEO Apple Computersa, Steve Jobs je za svoj uspjeh ponovnog oživljavanjakompanije u 2000. godini primio bonus od $90 milijuna.45 Planovi bonusa sve više zahvaćajusve širu mrežu unutar organizacija da uključuju i zaposlenike na nižim pozicijama.46 Mnogekompanije sada rutinski nagrađuju zaposlenike u proizvodnji s bonusima utisućama dolara kad se poboljšaju profiti kompanije.Programi dijeljenja profita su programi na razini cijele organizacije kojiraspoređuju kompenzacije na osnovi neke ustanovljene formule koja jeoblikovana oko profitabilnosti kompanije. Ovo mogu biti neposredni izdaciu gotovu novcu ili, posebno u slučaju top menadžera, osigurani kaomogućnost kupovine opcije na kupnju dionica. Kad čujete za direktore kaošto je Sanford Weill, CEO u Citigroup, kako zarađuju $200 milijuna u

jednoj godini, gotovo sve od toga dolazi od unovčavanja opcije na kupnjudionica koje su prije bile omogućene na osnovi profitnog uspjehakompanije.Program varijabilne plaće koji je primio najviše pažnje posljednjih godina jenesumnjivo dijeljenje dobitka ( gainsharing , op.prev.).47 Ovo je grupni

poticajni rad temeljen na formuli. Poboljšanja u grupnoj produktivnosti – od jednog do drugog razdoblja – određuju ukupnu količinu novca koji će seraspodijeliti. Podjela ušteda iz produktivnosti može se izvršiti izmeđukompanije i zaposlenika na brojne načine, ali tipično je 50-50.Zar nije dijeljenje dobitka isto što i dijeljenje profita? To su slične, ali neiste stvari. usredotočivanjem na dobiti iz produktivnosti prije nego na

profite, dijeljenje dobitka nagrađuje specifična ponašanja na koja manje utječu vanjskičimbenici. Zaposlenici u planu dijeljenja dobitka mogu dobiti poticajne nagrade čak i kadorganizacija nije profitabilna.Uspijevaju li programi varijabilne plaće? Povećavaju li motivaciju i produktivnost? Odgovor

je kvalificirano Da. Na primjer, istraživanja općenito podržavaju da organizacije s

programima dijeljenja profita imaju više razine profitabilnosti od onih bez njih.48

Na sličannačin ustanovljeno je da dijeljenje dobitka poboljšava produktivnost, a u većini slučajeva ima

programi dijeljenjaprofitaProgrami na razini cijeleorganizacije kojiraspodjeljuju naknadetemeljene na nekojusvojenoj formuliosmišljenoj oko

profitabilnostikompanije.dijeljenje dobitkaProgram po kojem

poboljšanje grupne produktivnosti određujeukupnu svotu novcakoja će se raspodijelitičlanovima grupe.

Ljudima koji prodaju kikiriki i sokove nautakmicama obično se ne plaća osnovna plaća većumjesto toga zarađuju postotak onog što prodaju.Ovo je čisti program plaćanja po komadu.



često i pozitivan učinak na stavove zaposlenika.49 Istraživanje American ManagementAssociationa na 83 kompanije koje su koristile dijeljenje dobitka je pronašlo, u prosjeku, dasu pritužbe pale za 83 posto, izostanci su pali 84 posto i slučajevi izgubljenog vremena su sesmanjili za 69 posto.50 Tamna strana varijabilne plaće, s motrišta zaposlenika, je njenanepredvidljivost. S ravnom temeljnom plaćom zaposlenici znaju što će zaraditi. Dodajući k

tome povećanja za zasluge i povećanja troškova života, mogu napraviti prilično točna predviđanja o tome što će zaraditi sljedeće godine ili godinu nakon te. Mogu financiratiautomobile i kuće na temelju razumno čvrstih pretpostavki. To je teže s varijabilnom plaćom.Radni učinak vaše grupe može podbaciti ove godine ili recesija može potkopati profitekompanije. U ovisnosti kako je vaša varijabilna plaća određena, ove stvari vam mogu srezati

prihode. Štoviše, ljudi su počeli uzimati ponavljajuće godišnje bonuse za radnu učinkovitostzdravo za gotovo. Bonus od 15 do 20 posto primljen tri godine za redom počinje se očekivati iza četvrtu godinu. Ako se ne materijalizira, menadžment će pred sobom imati nezadovoljneradnike.

Povezivanje programa varijabilne plaće i teorije očekivanjaVarijabilna plaća je vjerojatno najkompatibilnija s predviđanjima teorije očekivanja. Posebno,ako se želi maksimalizirati motivacija, pojedinci bi trebali zapažati čvrst odnos svojeg radnogučinka i nagrada koje pružaju. Ako se nagrade raspodjeljuju potpuno na osnovi čimbenikakoji nemaju veze s radnim učinkom – kao što je staž ili titula posla – onda je vjerojatno da ćezaposlenici smanjiti svoj trud.Dokazi podržavaju važnost ovog povezivanja, posebno za operativne zaposlenike koji rade usustavima plaćanja po komadu. Na primjer, jedno istraživane 400 proizvodnih firmi jeustanovilo da su kompanije s planovima poticanja nadnica postizale 43 do 64 posto veću

produktivnost nego one bez takvih planova.51

Grupni poticaji i oni na razini cijele organizacije potiču i ohrabruju zaposlenike da uzdižu

osobne ciljeve prema najboljem interesu njihovog odjela ili organizacije. Poticaji temeljeni naradnom učinku grupe su također prirodno proširenje za organizacije koje pokušavaju izgraditičvrstu timsku etiku. Povezivanjem nagrada s timskim radnim učinkom zaposlenike seohrabruje da se dodatno potrude pomoći svom timu kako bi uspio.

Programi varijabilne plaće u praksiVarijabilna plaća je koncept koji vrlo brzo zamjenjuje godišnju povišicu koja se daje zbogtroškova života. Jedan razlog, kako je ranije citiran, je njena motivacijska moć – ali nemojtezanemariti implikacije troška. Bonusi, dijeljenje dobitka i ostali nagradni programi svarijabilnom osnovom su, na primjer, dozvolili menadžmentu mnogih kompanija u 2001.g. i2002.g. da ublaže gubitke tijekom vremena ekonomske recesije.

Plaća za radni učinak je bila "in" za kompenziranje menadžera već više od desetljeća. Novitrend je bilo širenje prakse na nemenadžerske zaposlenike. IBM, Wal-Mart, Pizza Hut, CignaCorp. i John Deere su samo par primjera kompanija koje koriste varijabilnu plaću zazaposlenike na ne-menadžerskim mjestima.52 Danas, 78 posto kompanija u SAD-u imaju nekioblik planova varijabilne plaće za ne-direktore; što je skok s 47 posto u 1990.53

Izgleda da varijabilna plaća dobija na popularnosti i na globalnoj razini. Na primjer, nedavnose istraživanjem pokazalo da sada 21.8 posto japanskih kompanija koristi takve sustave plaća,a stopa je bila manja od 10 posto u 1980-tima.54

Izgleda da je omiljenost dijeljenja dobitka ograničeno usmjerena na velike, sindikalizirane proizvodne kompanije kao što su: American Safety Razor, Champion Spark Plug, CincinnatiMilacron, Hooker Chemical i Mead Paper. Na primjer, među Fortune 1000 firmama, približno45 posto su primjenile planove dijeljenja dobitka.55



Zajednički problemi znaju izvirati u firmama koje nisu primjenile kompenzacijske programetemeljene na radnom učinku.56 Menadžeri strahuju oko toga što sačinjava radni učinak i kakoga se treba mjeriti. Moraju nadvladati povijesnu vezanost za prilagodbe troškovima života ivjerovanju da imaju obvezu održavati plaću svih zaposlenika u koraku s inflacijom. Međuostalim preprekama su ljestve mjesečnih plaća povezanih s onim koliko plaća konkurencija,

tradicionalne kompenzacijske sustave koji se uvelike oslanjaju na određene platne razrede irelativno uske raspone plaća i praksu procjenjivanja radnog učinka koja proizvodi napuhaneocjene i očekivanja potpunih nagrada. Naravno, s motrišta zaposlenika, najveća briga je

potencijalni pad zarade. Plaća za radni učinak znači da zaposlenici moraju dijeliti rizike biznisa njihovog poslodavca jednako kao i nagrade.

Programi plaćanja temeljeni na vještiniOrganizacije upošljavaju ljude zbog njihovih vještina, zatim ih obično postave na poslove i

plaćaju im na temelju vrste posla i ranga. Na primjer, direktor operacija zarađuje $180,000godišnje, menadžeri regionalnih operacija zarađuju $125,000, a menadžeri pogona dobivaju$85,000. Ali ako organizacije upošljavaju ljude zbog njihovih kompetencija, zašto ih ne

plaćaju za te kompetencije? Neke organizacije to čine.57 Na primjer, radnici za proizvodnju iodržavanje u kompaniji JLG Industries u Pensilvaniji zarađuju dodatnih 30 centi po satu zasvaku novu vještinu koju steknu unutar određene obitelji poslovnih aktivnosti. Zaposlenici ukompaniji American Steel & Wire mogu ojačati svoje godišnje plaće i do $12,480 stjecanjemni manje ni više nego 10 vještina. I Frito-Lay Corporation veže svoju kompenzaciju zamenadžere franšiznih operacija za razvoj njihovih vještina u vodstvu, razvoju radne snage ifunkcionalnoj izvrsnosti.

Što su programi plaćanja temeljni na vještini?Plaća na temelju vještine je alternativa plaći temeljenoj na poslu. Umjesto da

naslov posla pojedinca definira njegovu ili njezinu kategoriju plaće, plaćatemeljena na vještini (nekad također zvana plaća temeljena na kompetenciji

OP u vijestima Plaća za radni učinak u Siebel Systems

Direktori u Siebel Systems, firmi za softver za automatizaciju prodaje sa sjedištem u San Mateou uKaliforniji, razumiju kako nagrade oblikuju ponašanje. Stoga su maknuli svoj tradicionalni sustav

nagrađivanja ljudi samo na osnovi koliko dobro ostvare svoje prodajne ciljeve. Zamijenili su ga s novimmotivacijskim sustavom koji proširuje definiciju radnog učinka prodaje tako da uključuje izgradnjudugoročnog zadovoljstva kupaca.Siebel smatra izgradnju dugoročnih odnosa s kupcem svojim glavnim prioritetom. Steve Mankoff,

potpredsjednik kompanije za tehničke usluge kaže: "[Ako predstavnici] naprave ugovor s kupcem, nastave pratiti kupca i pobrinu se da je kupac uspješan, izgledi su takvi da će se ponovno vratiti. U bilo kojemkvartalu, 45 do 60 posto našeg biznisa je od ponovljenih kupaca."Tako je sada 40 posto poticane kompenzacije svake prodajne osobe temeljeno na zadovoljstvu kupaca

prijavljenim za usluge i uvođenje proizvoda koje su kupili. Kako bi utvrdio kako ide njihovom prodajnomosoblju, Siebel redovno anketira kupce o odzivu svoje organizacije za prodaju, sposobnosti konzultanta

prodaje da integrira zahtjeve kupca s rješenjima Siebelovog softvera, znanju predstavnika o proizvodima i

o kupčevom projektu i lakoći kupovanja i ugovaranja.Time što plaću za radni učinak proširuje od toga da je uključivala samo stvaranje prodaja do toga datakođer uključuje zadovoljstvo kupca, Siebel daje svom prodajnom osoblju fokus na potrebe svojihkupaca. "To radi.", kaže Mankoff. "Naša razina lojalnosti među kupcima je u rasponu od 96 do 99 posto."

Izvor : E. Zimmerman, “Quota Busters,” Sales & Marketing Management , siječanj 2001, str. 59–63.

programi plaćanja

temeljeni na vještiniRazredi plaća setemelje na količinivještina kojezaposlenici imaju ilikoliko poslova moguobavljati.



ili temeljena na znanju) postavlja platne razrede na temelju broja vještina koje posjedujezaposlenik ili koliko poslova može raditi.58

Kako izgledaju programi plaćanja temeljeni na vještini? S motrišta menadžmenta: fleksibilni.Popunjavanje potreba za osobljem je lakše kad su vještine zaposlenika razmjenjive. Ovo je

posebno istinito danas, kad mnoge organizacije režu veličinu svoje radne snage. Smanjene

organizacije zahtijevaju više generalista i manje specijalista. Dok plaća temeljena na vještini potiče zaposlenike da stječu širi raspon vještina, također postoje druge koristi. Onauspostavlja komunikaciju kroz organizaciju jer ljudi stječu bolje razumijevanje tuđih poslova.Ona umanjuje nefunkcionalno ponašanje “zaštite teritorija”. Tamo gdje postoji plaćatemeljena na vještini, manje je vjerojatno da ćete čuti frazu “To nije moj posao!” Dodatno,

plaća temeljena na vještini pomaže uzadovoljavanju potreba ambicioznihzaposlenika koji se suočavaju sminimalnim prilikama za napredovanje.Ti ljudi mogu povećati svoje prihode iznanje bez unapređenja naslova

njihovog posla. Naposljetku izgleda da plaća temeljena na vještini vodi do poboljšanja radnogučinka. Anketa sa širokom bazom Fortune 1000 firmi ustanovila je da je 60 posto onih s

plaćom temeljenom na vještini ocijenilo svoje programe uspješnima ili vrlo uspješnima po povećavanju organizacijskog radnog učinka, a samo ih je 6 posto smatralo neuspješnima ilivrlo neuspješnima.59

Što je s negativnom stranom plaće temeljene na vještini? Ljudi mogu “prerasti” – naučiti svevještine koje ih program poziva da nauče. To može frustrirati zaposlenike nakon što su biliizazvani okolinom učenja, rasta i neprestanih povišica plaća. Vještine mogu zastarjeti. Što bimenadžment trebao raditi kad se ovo dogodi? Srezati plaće zaposlenika ili nastaviti plaćati zavještine koje više nisu relevantne? Također se stvorio problem plaćanja za stjecanje vještinakoje ljudi možda neće odmah trebati. To se dogodilo u IDS Financial Services.60 Kompanijase našla u situaciji da plaća ljudima više novca iako je bilo malo trenutačne koristi od njihovihnovih vještina. IDS je na kraju odustao od svog programa plaćanja temeljenog na vještini izamijenio ga s onim koji jednako važe pojedinačni doprinos i stvara produktivnost radnogtima. Naposljetku, programi temeljeni na vještini se ne bave razinom radnog učinka. Oni sesamo bave pitanjem može li netko izvoditi vještinu ili ne. Za neke vještine, kao što su

provjeravanje kvalitete i vođenje tima, razina radnog učinka može biti dvojbena. Iako jemoguće procijeniti koliko dobro zaposlenici izvode svaku vještinu i to kombinirati s

programom temeljenim na vještini, to nije inherentan dio plaćanja temeljenog na vještini.

Povezivanje programa plaćanja temeljenih na vještini s motivacijskim

teorijamaProgrami plaćanja temeljeni na vještini su slijede nekoliko motivacijskih teorija. Budući da potiču zaposlenike da uče, proširuju svoje vještine i rastu, dosljedni su ERG teoriji. Međuzaposlenicima čije su potrebe nižeg reda znatno zadovoljene, prilika iskušenja rasta može bitimotivator.Plaćanje ljudima proširivanjem svojih razina vještina je također dosljedno istraživanju o

potrebi postignuća. Oni koji puno postižu imaju neodoljiv poriv činiti stvari bolje iliučinkovitije. Učenjem novih vještina ili poboljšavanjem vještina koje već posjeduju, oni koji

puno postižu će svoje poslove smatrati izazovnijima.Također postoji veza između teorije potkrjepljenja i plaće temeljene na vještini. Plaćatemeljena na vještini ohrabruje zaposlenike da razvijaju svoju prilagodljivost, nastavljaju

učiti, međusobno vježbati jedni druge, biti prije generalisti nego specijalisti i kooperativno

Frito-Lay Corp. koristi program temeljen na vještinamakako bi povezao kompenzaciju za menadžere s njihovimstjecanjem vještina vodstva, grupnih procesa ikomuniciranja.



raditi s drugima u organizaciji. Do onog stupnja koliko menadžment želi da zaposlenici pokažu takva ponašanja, plaća temeljena na vještini bi trebala djelovati kao potkrjepitelj.Dodatno, plaća temeljena na vještini može imati implikacije na jednakost. Kad zaposleniciuspoređuju svoje ulaze i ishode, vještine mogu pružiti pravedniji kriterij ulaza za određivanje

plaće nego čimbenici kao što su staž ili obrazovanje. Do onog stupnja koliko zaposlenici

percipiraju vještine kao kritičnu varijablu u radnom učinku na poslu, korištenje plaćetemeljene na vještini može povećati percepciju jednakosti i pomoći optimiziratizaposlenikovu motivaciju.

Plaća temeljena na vještini u praksiViše studija je istraživalo korištenje i djelotvornost plaće temeljene na vještini. Sveukupanzaključak, temeljen na ovim studijama, je da se plaća temeljena na vještini širi u praksi i daopćenito vodi do višeg radnog učinka zaposlenika, zadovoljstva i percepcije pravednosti usustavima plaćanja.61

Istraživanje je također ustanovilo neke zanimljive trendove. Povećano korištenje vještina kaoosnove za plaću je izgleda posebno snažno među organizacijama koje se suočavaju sagresivnom inozemnom konkurencijom i kompanijama s kraćim životnim ciklusima

proizvoda i problemom brzine dolaska na tržište.62 Također, plaća temeljena na vještini semiče s "trgovačkog prizemlja" na nadzornike i na više, a nekad čak i do direktorske svite.63

Izgleda da je plaća temeljena na vještini ideja čije je vrijeme došlo. Kao što je to istakao jedanstručnjak: “Polako, ali sigurno, postajemo društvo temeljeno na vještinama gdje je vašatržišna vrijednost zavezana za ono što možete činiti i kakav vam je skup vještina. U ovomnovom svijetu gdje su vještine i znanje ono što se broji, nema smisla postupati s ljudima kao snositeljima poslova. Ima smisla postupati s njima kao ljudima s specifičnim vještinama i

plaćati ih za te vještine.”64

Fleksibilne povlasticeTodd Evans i Allison Murphy oboje rade za PepsiCo, ali imaju vrlo različite potrebe zaradnim povlasticama. Todd je u braku, ima troje mlade djece i ženu koja je cijelo vrijeme kodkuće. Allison je također u braku, ali njen muž ima visoko-plaćen posao u federalnoj vladi inemaju djece. Todda zanima dobro medicinsko osiguranje i dovoljno životnog osiguranja dase pobrine za svoju obitelj u slučaju da ga ne bude. Suprotno, Allisonin muž je svojimosiguranjem već pokrio njene medicinske potrebe, a životno osiguranje je nisko na listi

prioriteta i za nju i za njenog muža. Allison je zainteresiranija za više slobodnog vremena idugoročne financijske povlastice kao što je program štednje s odgođenim porezom.Standardizirani paket povlastica za sve zaposlenike u PepsiCo vjerojatno ne bi dostigaooptimalne potrebe i Todda i Allison. Međutim, mogli bi optimizirati svoje potrebe kad bi

PepsiCo ponudila fleksibilne povlastice.

Što su to fleksibilne povlastice?Fleksibilne povlastice omogućavaju zaposlenicima da izaberu povlasticekoje najviše zadovoljavaju njihove potrebe. Ideja je dopustiti svakomzaposleniku da odabere paket povlastica koji je pojedinačno skrojen zanjegove ili njezine vlastite potrebe i situaciju. Zamjenjuje tradicionalne“jedan plan povlastica odgovara svima” programe koji su dominiraliorganizacijama više od 50 godina.65

Prosječna organizacija pruža dodatne povlastice koje vrijede približno 40 posto zaposlenikove mjesečne plaće. Tradicionalni programi povlastica su bili oblikovani za tipičnog zaposlenika 1950-ih – muškarca sa ženom i sdvoje djece kod kuće. Danas se manje od 10 posto zaposlenika uklapa u

fleksibilne povlasticeZaposlenici samikombiniraju svoj program

povlastica uzimanjem iodabiranjem od ponuđenih

povlastica kako odgovaranjihovim osobnim

potrebama.



ovaj stereotip. Dok su 25 posto današnjih zaposlenika samci, trećina su dijelom obitelji s dva prihoda i bez djece. Kao takvi, ovi tradicionalni programi obično ne zadovoljavaju potrebedanašnje raznovrsne radne snage. Međutim, fleksibilne povlastice doista zadovoljavaju overaznolike potrebe. Mogu se unikatno skrojiti kako bi odražavale različitosti potrebazaposlenika na temelju dobi, bračnog statusa, statusa povlastica supružnika, broja i dobi

zavisnih osoba i slično.Tri najomiljenija tipa planova povlastica su modularni planovi, planovi s osnovnim paketom povlastica i fleksibilni potrošački računi.66 Modularni planovi su unaprijed oblikovani paketi povlastica sa svakim modulom sastavljenim tako da zadovolji potrebe određene grupezaposlenika. Tako modul oblikovan za zaposlenike samce bez zavisnih osoba bi mogaouključivati samo osnovne povlastice. Drugi, oblikovan za samohrane roditelje, može imatidodatno životno osiguranje, osiguranje u slučaju invalidnosti i prošireno zdravstvenoosiguranje. Planovi s osnovnim paketom povlastica (core-plus plans, op.prev.) se sastoje od

jezgre osnovnih povlastica s odabirom ostalih opcija povlastica u obliku menija od kojihzaposlenici mogu birati i dodavati jezgri. Tipično, svakom zaposleniku se daju “krediti

povlastica”, koji omogućavaju “kupnju” dodatnih povlastica koje jedinstveno popunjavaju

njegove ili njezine potrebe. Fleksibilni planovi potrošnje omogućavaju zaposlenicima da sastrane ostave novčanu svotu do određenog iznosa ponuđenog u planu za plaćanje određenihusluga. Na primjer, to je zgodan način za zaposlenike da plaćaju premije zdravstvenih istomatoloških usluga. Fleksibilni planovi potrošnje mogu povećati plaću koju zaposlenicidonose doma budući da zaposlenici ne moraju plaćati poreze na novac koji su potrošili s ovihračuna.

Povezivanje fleksibilnih povlastica i teorije očekivanjaDavanje istih povlastica svim zaposlenicima pretpostavlja da svi zaposlenici imaju iste

potrebe. Naravno, znamo da je ova pretpostavka pogrešna.

Stoga, fleksibilne povlastice pretvaraju izdatke povlastica umotivatora.U dosljednosti s tezom teorije očekivanja da bi seorganizacijske nagrade trebale povezati s ciljevima svakog

pojedinačnog zaposlenika, fleksibilne povlasticeindividualiziraju nagrade omogućavajući svakomzaposleniku da odabere paket kompenzacija koji najboljezadovoljava njegove ili njezine trenutačne potrebe.Činjenica da fleksibilne povlastice mogu pretvorititradicionalni homogeni program povlastica u motivatora je pokazana u jednoj kompaniji kad

je 80 posto zaposlenika organizacije promijenilo svoje nepromjenjive pakete povlastica kad je

fleksibilan plan stupio na snagu.67

Fleksibilne povlastice u praksiPribližno 13 posto velikih i srednje velikih SAD kompanija je uspostavilo fleksibilne planove

povlastica. Među njima su TRW Systems, Educational Testing Services, DaimlerChrysler iVerizon.68 U budućnosti vjerojatno možemo očekivati da će se ovaj postotak povećati kako biodrazio sve veću raznovrsnost među zaposlenicima.Pogledajmo sad prednosti i mane. Za zaposlenike, fleksibilnost je privlačna jer mogu skrojitisvoje povlastice i razine pokrića po vlastitim potrebama. Glavna mana, s motrišta zaposlenika,

je da cijena opcionalnih povlastica obično raste pa se može kupiti manje ukupnih povlastica. Smotrišta organizacije, dobre vijesti su da fleksibilne povlastice često proizvode uštede. Mnogeorganizacije koriste uvođenje fleksibilnih povlastica kako bi povisili dijelove koji seneoporezuju i premije. Štoviše, kad se jednom uspostave, zaposlenik često mora znatno

Stereotip 1950-ih, oženjen muškarac sženom i dvoje djece kod kuće, sadopisuje manje od 10 posto zaposlenika.Danas, kad su 25 posto zaposlenikasamci i trećina su dijelom domaćinstava sdva prihoda i bez djece, standardizirani

program povlastica neće zadovoljitivećinu potreba zaposlenika.



apsorbirati skupa povećanja stvari kao što su premije zdravstvenog osiguranja. Loša vijest zaorganizacije je da su ovi planovi nezgrapni menadžmentu za nadgledanje i administriranje

programa je često skupo.

Posebna pitanja u motivaciji

Raznolike grupe pružaju specifične izazove za motivaciju. U ovom odjeljku gledamo neke od jedinstvenih problema s kojima se suočavamo prilikom pokušavanja motiviranja profesionalnih zaposlenika, radnika zaposlenih na određeno vrijeme, raznolike radne snage,niskokvalificiranih uslužnih radnika i ljudi koji rade krajnje ponavljajuće zadatke.

Motiviranje profesionalacaU suprotnosti s prethodnom generacijom, vjerojatnije je da će tipični zaposlenik današnjice

biti vrlo uvježban profesionalac s akademskim stupnjem nego tvornički radnik. Ovi profesionalci velik dio intrinzične motivacije primaju iz svojeg rada. Obično su dobro plaćeni.Stoga čemu, ako ičemu, bi trebali pružati posebnu pažnju kod motiviranja tima inženjera u

Intelu, softverskog inženjera u Microsoftu ili grupu CPA-ova u PricewaterhouseCoopersu?Profesionalci se tipično razlikuju od neprofesionalaca.69 Imaju snažnu i dugotrajnu predanostsvojem polju ekspertize. Češće su odaniji svojoj profesiji nego svojem poslodavcu. Kako biostali u toku u svom polju, moraju redovno ažurirati svoje znanje i njihova predanost njihovoj

profesiji znači da rijetko definiraju svoj radni tjedan kao posao od 8 do 5 i pet dana u tjednu.Što motivira profesionalce? Novac i unapređenja su obično nisko na njihovoj listi prioriteta.Zašto? Obično su dobro plaćeni i uživaju u onome što čine. Suprotno, izazov posla je običnovisoko na ljestvici. Vole se uhvatiti u koštac s problemima i nalaziti rješenja. Njihova glavnanagrada u poslu je sam rad. Profesionalci također cijene podršku. Žele da drugi misle da jeono što rade važno. Iako ovo može biti istina za sve zaposlenike, budući da profesionalci zasvoj središnji životni interes obično imaju svoj posao, neprofesionalci obično imaju druge

interese izvan posla koji mogu kompenzirati za potrebe koje nisu ispunjene na poslu.Profesionalci također stavljaju visok naglasak na važnost posjedovanja prilika za razvojvještina.Sljedeći opis implicira nekolicinu vodilja koje treba imati na umu ako pokušavate motivirati

profesionalce. Pružajte im trajne izazovne projekte. Dajte im autonomiju da prate svojeinterese i dopustite im da struktuiraju svoj rad na načine koje oni smatraju da su produktivni.

Nagrađujte ih prilikama za obrazovanje – obuke, radionice, pohađanje konferencija – koje imomogućavaju da ostanu u toku u svojem polju. Također ih nagradite priznanjem i postavljajte

pitanja i uključite se u ostale aktivnosti koje im pokazuju da ste iskreno zainteresirani za onošto rade.Sve veći broj kompanija stvara alternativne putove za karijeru za svoje profesionalno/tehničko

osoblje, omogućava zaposlenicima da zarade više novca i status, bez zauzimanjamenadžerskih odgovornosti. U At Merck & Co., IBM-u i AT&T-u, najbolji znanstvenici,inženjeri i istraživači stječu titule kao što su fellow (?) i senior znanstvenik. Njihova plaća i

prestiž su usporedivi s onima menadžera, ali bez odgovarajućeg autoriteta ili odgovornosti.

Motiviranje radnika zaposlenih na određeno vrijemeIstakli smo u prvom poglavlju da je jedna od sveobuhvatnijih promjena koje se događaju uorganizacijama dodavanje privremenih ili kontingencijskih zaposlenika (zaposlenika naodređeno vrijeme). Kako je smanjivanje veličine organizacija uklonilo milijune “trajnih”

poslova, sve je veći broj novih radnih mjesta namijenjenih “netrajnim” radnicima. Na primjer, približno šest milijuna Amerikanaca, ili 4.9 posto onih koji imaju posao, sebe smatra dijelomkontingencijske radne snage.70 U njih se ubrajaju oni koji rade honorarno, na poziv,kratkoročno, privremeno, dnevni radnici, neovisni ugovarači i unajmljeni radnici. Zajednički



nazivnik ovih kontingencijskih zaposlenika je da nemaju sigurnosti ili stabilnosti koju imajutrajni zaposlenici. Kao takvi, ne identificiraju se s organizacijom ili ne iskazuju predanost kaošto čine drugi. Također, privremenim radnicima se obično daju male ili nikakve povlastice zazdravstvenu njegu, mirovine ili slično.71

Nema jednostavnog rješenja za motiviranje kontingencijskih radnika. Za one koji preferiraju

slobodu svojeg privremenog statusa – mnogi studenti, zaposlene majke, stariji ljudi i profesionalci koji ne žele zahtjeve trajnog posla – nedostatak stabilnosti može ne predstavljati problem. Zanimljivo je kako izgleda da je takva količina ljudi znatno veća nego što se prvotnosmatralo. Novije procjene upućuju na 35 do 40 posto kontingencijskih radnika koji sudobrovoljno izabrali ovaj status.72 Međutim, izazov je nositi se s privremenim zaposlenicimakoji su u ovom statusu nedobrovoljno.Što će motivirati nedobrovoljne kontingencijske zaposlenike? Očiti odgovor je prilika zatrajni status. U slučajevima gdje se trajni zaposlenici odabiru iz skupa privremenih,

privremeni će često naporno raditi u nadi postizanja trajnog radnog odnosa. Manje očitiodgovor je prilika za obučavanje. Sposobnostkontingencijskog zaposlenika da nađe novi

posao uvelike ovisi o njegovim ili njezinimvještinama. Ako zaposlenik vidi da mu posaokojeg za vas radi može pomoći u razvoju naplativih vještina, onda se motivacija povećava. Smotrišta jednakosti, također bi trebali razmotriti posljedice miješanja trajnih ikontingencijskih radnika tamo gdje su razlike u plaćama značajne.73 Na primjer, kad

privremeni rade zajedno s trajnim zaposlenicima koji zarađuju više i k tome dobivaju povlastice za izvođenje istog posla, radni učinak privremenih će vjerojatno patiti zbog toga.Odvajanje takvih zaposlenika ili prebacivanje svih zaposlenika na programe varijabilne plaćeili plaće temeljene na vještini bi moglo pomoći smanjiti ovaj problem.

Motiviranje raznovrsne radne snage Nije svatko motiviran novcem. Ne želi svatko izazovan posao. Potrebe žena, samaca,imigranata, fizički uskraćenih, starijih građana i ostalih iz raznovrsnih grupa nisu iste kao oneoženjenog Amerikanca bijelca s tri ovisne osobe. Par primjera može pojasniti ovu točku.Zaposlenici koji pohađaju koledž obično daju veliku važnost fleksibilnim radnimrasporedima. Takve pojedince mogu privlačiti organizacije koje nude fleksibilno radnovrijeme, dijeljenje posla ili privremena zaduženja. Slično, otac može preferirati rad u smjeniod ponoći do 8 u jutro kako bi tijekom dana provodio vrijeme sa svojom djecom dok jenjegova žena na poslu.Ako želite maksimalizirati motivaciju vaših zaposlenika, morate razumjeti i reagirati na ovuraznovrsnost. Kako? Ključna riječ koja bi vas trebala voditi je fleksibilnost . Kako bi odrazili

različite potrebe vaših zaposlenika, budite spremni oblikovati radne rasporede, programekompenzacija, povlastice, fizičke radne postave i slično. To može uključivati nuđenje brige odjeci i starijima, fleksibilno radno vrijeme i dijeljenje posla za zaposlenike koji imajuobiteljske obveze. Također može uključivati fleksibilne povlastice u obliku izostanaka s poslaza imigrante koji povremeno žele otići na dulji povratak u svoje domovine ili stvaranje radnihtimova za zaposlenike koji dolaze iz zemalja sa snažnom kolektivističkom orijentacijom ilidozvoljavanje zaposlenicima koji idu u školu da mijenjaju svoje radne rasporede od jednog dodrugog semestra.

Motiviranje niskokvalificiranih uslužnih radnikaJedan od najizazovnijih problema motivacije u industrijama kao što je trgovina na malo i brza

prehrana je: kako motivirati pojedince koji imaju vrlo niske nadnice i imaju malo prilika zaznačajne povišice svojih plaća bilo u njihovim trenutačnim poslovima ili kroz unapređenja?

Kim Drake, stažist u Embassy Suites, je jedna odmilijuna studenata u Sjedinjenim Državama kojirade na povremenom ili ne-trajnom poslu.



Ove poslove obično popunjavaju ljudi s ograničenim obrazovanjem i vještinama te su razine plaća nešto iznad minimalnih prihoda.Tradicionalni pristupi motiviranju ovih ljudi bili su usredotočeni na pružanje fleksibilnihradnih rasporeda i davanja ovih poslova tinejdžerima i umirovljenicima koji imaju manjefinancijske potrebe. Ovaj pristup nisu zadesili entuzijastični rezultati. Na primjer, stope otkaza

od 200 posto ili više nisu neuobičajene za biznise kao što je McDonald’s. Taco Bell je pokušao učiniti neke od svojih uslužnih poslova zanimljivijima i izazovnima ali sograničenim rezultatima.74 Eksperimentirao je s poticajnom plaćom i opcijama za kupnjudionica za blagajnike i kuhare. Ovim zaposlenicima su se također dale veće odgovornosti zainventar, raspoređivanje i upošljavanje, ali tijekom četverogodišnjeg razdoblja ovajeksperiment je samo smanjio godišnju stopu otkaza s 223 posto na 160 posto.Koji su izbori ostali? Osim ako se plaća i povlastice značajno povećaju, vjerojatno se u ovim

poslovima mora očekivati visoka stopa otkaza. Ovo se donekle može popraviti strožimregrutiranjem, oblikovanjem privlačniji poslova i povišenjem razina plaća.

Motiviranje ljudi koji rade krajnje ponavljajuće zadatke Naša zadnja kategorija razmatra zaposlenike koji rade standardizirane i ponavljajuće zadatke. Na primjer, rad na traci za sklapanje ili prepisivanje sudskih izvještaja su poslovi koji suradnicima često dosadni i čak stresni.Motiviranje pojedinaca na ovim poslovima se može olakšati kroz pažljiv odabir. Ljudi serazlikuju po svojoj toleranciji nesigurnosti. Mnogi pojedinci preferiraju poslove koji

posjeduju minimalnu količinu diskrecije i raznolikosti. Takvi pojedinci se očigledno boljeuklapaju u standardizirane poslove nego pojedinci sa snažnim potrebama za rastom iautonomijom. Prvo se također trebalo razmotriti da se automatiziraju standardni poslovi. Toobjašnjava motivaciju menadžmenta da instalira bankomate u bankama, samoposlužujućeautomate za sokove u restoranima brze prehrane i check-in kioske kojima upravljaju klijenti

na aerodromima.Mnogi se standardizirani poslovi, posebno u proizvodnom sektoru, dobro plaćaju pa jerelativno lako popuniti takva prazna mjesta. Iako visoka plaća može olakšati problemeregrutiranja i smanjiti stopu otkaza, nužno ne vodi do visokomotiviranih radnika. I realističnogledano, postoje poslovi koji se ne daju tek tako učiniti izazovnima i zanimljivima i ne daju setako lako preoblikovati. Na primjer, neki zadaci se jednostavno daleko djelotvornije izvode natrakama za sklapanje nego u timovima. Ovo ostavlja ograničen izbor. Možda nećete moćiučiniti puno više od pokušaja da napravite lošu situaciju podnošljivom stvaranjem ugodneradne klime. To može uključivati pružanje čistih i privlačnih radnih okruženja, obilnih radnihstanki, prilika socijaliziranja s kolegama tijekom ovih stanki i empatičnih nadglednika.

Sažetak i implikacije za menadžerePrikazali smo više motivacijskih teorija i primjena u ovom i prethodnom poglavlju. Iako jeuvijek opasno sintetizirati veliki broj složenih ideja u nekoliko smjernica, sljedeći savjeti daju

bit onog što znamo o motiviranju zaposlenika u organizacijama.Prepoznajte različitosti pojedinaca Zaposlenici imaju različite ideje. Nemojte

postupati s njima kao da su isti. Štoviše, uložite vrijeme potrebno da razumijete što je važnosvakom zaposleniku. To će vam omogućiti da individualizirate ciljeve, razinu uključenosti inagrade kako biste ih uskladili s potrebama pojedinaca.Koristite ciljeve i povratne informacije Zaposlenici bi trebali imati čvrste, specifičneciljeve kao i povratne informacije dokle su došli u potjeri za tim ciljevima.Dopustite zaposlenicima da sudjeluju u odlukama koje utječu na njih Zaposlenici

mogu doprinijeti brojnim odlukama koje utječu na njih: postavljanje radnih ciljeva, odabiranjevlastitih paketa povlastica, rješavanje problema produktivnosti i kvalitete i slično. To može



povećati produktivnost zaposlenika, predanost radnim ciljevima, motivaciju i zadovoljstvo poslom.Povežite nagrade s radnim učinkom Nagrade bi trebale biti uvjetovane radnimučinkom. Važno je da zaposlenici moraju percipirati jasnu povezanost. Bez obzira koliko sunagrade zaista u bliskom međusobnom odnosu s kriterijima radnog učinka, ako zaposlenici

ovaj odnos percipiraju niskim, rezultati će biti nizak radni učinak, smanjenje zadovoljstva poslom i povećanje stope otkaza i izostanaka s posla.Provjerite jednakost u sustavu Zaposlenici bi također trebali percipirati da su nagradeizjednačene s inputima koje zaposlenici unose u posao. Na jednostavnoj razini, ovo bi trebaloznačiti da bi iskustvo, vještine, sposobnosti, uloženi trud i ostali očiti ulazi trebali objasnitirazlike u radnom učinku i, iz toga, plaću, poslovne zadatke i ostale očite nagrade.

Stajalište protustajalište Moć opcije za kupnju dionica kao motivatoraOpcije za kupnju dionica se koriste kao poticatelji za prodavače knjiga u Bordersu, činovnikeu Wal-Martu, pakovatelje kutija u Pfizeru, operatorima u kemijskom pogonu u Monsantou,rukovateljima prtljagom u Delta Air Linesu i honorarnim poslužiteljima espressoa uStarbucksu.aPribližno 10 milijuna zaposlenika SAD-a trenutačno prima opcije što je ugrubo deseterostrukiskok u odnosu na 1992. Jedna studija je ustanovila da sad 39 posto velikih kompanija SAD-aima programe opcija za kupnju dionica koji pokrivaju sve ili većinu zaposlenika – od CEO-a

pa do operativaca. I dok se programi razlikuju, većina se ostvaruje kao postotak od godišnjeg prihoda i omogućava zaposlenicima kupnju dionica njihovog poslodavca po cijeni koja jeispod pune tržišne vrijednosti.Zagovaratelji široko dostupnih dionica nude dugačku listu razloga za objašnjenje omiljenostiovih programa: programi pomažu: stvoriti kulturu “vlasništva” na razini cijele kompanijeusredotočivanjem pažnje zaposlenika na financijsku radnu učinkovitost poslodavca; stvoriti

klimu plaćanja-za-radni-učinak; privući nove zaposlenike; i motivirati zaposlenike na pultovima koji rade s kupcima.Iskustvo Starbucksa pruža uvide u moć opcija za kupnju dionica kao motivatora. Njihov

program je počeo u 1991. Svaki zaposlenik je bio nagrađen s opcijom za kupovanje dionicavrijednih 12 posto njegove ili njezine godišnje osnovne plaće. Svakog listopada od tada,visoki profiti su dozvolili Starbucksu da podigne darovanje na 14 posto osnovne plaće.Zaposlenik koji je zarađivao $20,000 godišnje u 1991. je nedavno mogao unovčiti samo svojeopcije iz 1991. za više od $70,000.Menadžment Starbucksa vjeruje da opcije za kupnju dionica omogućavaju zaposlenicima dadijele i vlasništvo kompanije i nagrade financijskog uspjeha i menadžment se slaže da touspješno djeluje. CEO kompanije kaže: “Ljudi su počeli dolaziti s inovativnim idejama kako

srezati troškove, povećati prodaju, stvoriti vrijednost. Ono najvažnije, mogli su govoriti našimkupcima iz srca, kao partneri u biznisu.”a Ovo je temeljeno na “Starbucks’ Secret Weapon,” Fortune, 29. rujna 1997, str. 268; “Stock Options for the Ranks,” Business Week , 7. rujna 1998, str. 22; i E. Ackerman, “Optionnaires,Beware!” U.S. News & World Report , 6. ožujka 2000, str. 36–38.

Široko dostupne opcije za kupnju dionica zvuče sjajno u teoriji. Motivacija se povećava jer zaposlenici vide sebe kao vlasnike, a ne samo kao obične radnike. Ove opcije također stvaraju

priliku da umjereno plaćeni zaposlenici akumuliraju znatne ušteđevine. Što ne valja steorijom? Nekoliko stvari. b

Prva je činjenica da se opcije obično neproporcionalno dodjeljuju menadžerima. Budući da se

opcije obično raspodjeljuju na osnovi postotka osnovne plaće, menadžeri ih dobivaju više jer zarađuju više novca. Stariji direktori također obično dobivaju dodatne opcije na temelju



profitabilnosti kompanije ili kretanju vrijednosti dionica. To je način kako je netko poputGeralda Levina, kad je bio CEO AOL Time Warnera, mogao zaraditi $152 milijuna u samo

jednoj godini od svojih opcija. Uz tako velike isplate, nekoliko tisuća dolara, kolikozaposlenik na niskoj razini u AOL Time Warneru dobija na osnovi svojih opcija, izgleda kao“ostatak za lakovjerne”. Ovakva usporedba će s jednakom vjerojatnošću naljutiti ili frustrirati

nemenadžerske zaposlenike kao što će ih i motivirati.Drugo, opcije za kupnju dionica su loši motivatori jer stvaraju slabu vezu između uloženogtruda zaposlenika i nagrada. Koliko prosječni radnik stvarno može imati utjecaja na cijenudionica kompanije? Vrlo malo! Pad cijena dionica visokih tehnologija 2000. i 2001. godine jeučinio da je većina opcija za kupnju dionica u tim firmama postala bezvrijedna, a to su bilavremena kad su mnogi zaposlenici ovih firmi visokih tehnologija radili više nego ikad kako bi

pokušali održati svoju kompaniju na životu. Naposljetku, opcije za kupnju dionica su odlične kad kompanija brzo raste ili tijekomvladavine bikova na tržištu dionica. Starbucksov program se pokazao vrlo profitabilnim zazaposlenike između 1991. i 2000. jer je kompanija brzo rasla. Ali ne rastu sve kompanije nitise tržišta dionica zauvijek penju. Opcije za kupnju dionica dane zaposlenicima u

kompanijama kao što su Cisco Systems, Amazon.com, Oracle i eToys sredinom 1990-ih su u principu bile bezvrijedne u ljeto 2002. Kad su dionice visokih tehnologija implodirale, tako sus njima pošle i tisuće snova zaposlenika o bogatstvu i ranom umirovljenju. Opcije za kupnjudionica zapravo mogu postati demotivatori kad zaposlenici shvate da su poput lutrije, s vrlomalo velikih pobjednika. b Ovo je temeljeno na K. Capell, “Options for Everyone,” Business Week , 22. srpnja 1996, str.80–84; P. Coy, “The Drawbacks of Stock-Option Fever,” Business Week , 13. prosinca 1999,str. 204; i D. Henry i M. Conlin, “Too Much of a Good Incentive?” Business Week , 4. travnja2002, str. 38–39.

Pitanja za ponavljanje1. Postavite u odnos teoriju postavljanja ciljeva i MBO proces. Kako su slični? Različiti?2. Što je ESOP? Kako bi mogao pozitivno utjecati na motivaciju zaposlenika?3. Objasnite uloge zaposlenika i menadžmenta u krugovima kvalitete.4. Koji su plusovi programa varijabilne plaće sa zaposlenikovog motrišta? S motrišta

menadžmenta?5. Suprotstavite plaćanje na temelju (vrste) posla i na temelju vještine.6. Što je dijeljenje dobitka? Što objašnjava njegovu noviju popularnost?7. Što motivira profesionalne zaposlenike?8. Što motivira kontingencijske zaposlenike?9. Je li moguće motivirati niskokvalificirane uslužne radnike? Raspravite.

10. Što možete učiniti, kao menadžer, da biste povećali izglede da vaši zaposlenici ulažuvelike količine truda?

Pitanja za kritičko razmišljanje1. Ustanovite pet različitih kriterija po kojima organizacije mogu kompenzirati zaposlenike.

Na osnovi vašeg znanja i iskustva, smatrate li da je radni učinak najviše korišteni kriterij u praksi? Raspravite.

2. “Davanje priznanja može biti motivirajuće za trenutak ali nema nikakvu trajnu moć. Ono je prazan potkrjepitelj. Zašto? Zato jer kad odete do trgovine mješovitom robom, oni ne prihvaćaju priznanje kao oblik plaćanja!” Slažete li se ili se ne slažete? Raspravite.

3. “Radni učinak se ne može mjeriti. Zato je svaki pokušaj povezivanja plaće s radnim

učinkom maštanje. Razlike u radnom učinku su često izazvane sustavom, što znači da



organizacija na kraju nagrađuje okolnosti. To je isto kao nagrađivanje meteorologa zaugodan dan.” Slažete li se ili se ne slažete s ovom izjavom? Poduprite svoj stav.

4. Nepobitna je činjenica da se dogodilo eksplozivno povećanje razlike između prihoda prosječnog radnika SAD-a i prihoda viših direktora. Godine 1980., prosječan CEO jeimao 42 puta veću prosječnu plaću od radnika. Godine 1990. je to bilo 85 puta. U 2000. se

to podiglo na 531 puta. Koje su implikacije ovog trenda za motivaciju u organizacijama?5. Ova knjiga se zalaže za prepoznavanje različitosti pojedinaca. Također predlaže pružanje pažnje pripadnicima različitih grupa. Je li ovo kontradiktorno? Raspravite.

Timska vježba Zadatak postavljanja ciljevaSvrha Ova vježba će vam pomoći da naučite kao napisati opipljive, provjerljive, mjerljive irelevantne ciljeve kakvi mogu evoluirati iz MBO programa.Vrijeme Približno 20 do 30 minuta.Upute1. Razdvojite se u grupe od 3 do 5 ljudi.2. Provedite nekoliko minuta raspravljajući o poslu vašeg nastavnika ovog predmeta. Što on

ili ona rade? Što definira dobar radni učinak? Koja će ponašanja voditi do dobrog radnogučinka?

3. Svaka grupa mora razviti popis od 5 ciljeva za koje, iako nisu postavljeni uz sudjelovanjevašeg nastavnika, vjerujete da bi se mogli razviti u nekom MBO programu na vašemkoledžu. Pokušajte odabrati ciljeve koji izgledaju najkritičniji za djelotvoran radni učinak na poslu vašeg nastavnika.

4. Svaka grupa će odabrati vođu koji će pred cijelim razredom iznijeti ciljeve svoje grupe. Zaciljeve svake grupe, razredna rasprava bi se trebala usredotočiti na njihovu: (a)određenost, (b) jednostavnost mjerenja, (c) važnost i (d) motivirajuća svojstva.

Etička dilema Jesu li američki CEO-i previše plaćeni?Kritičari su opisali astronomske pakete plaća dane američkim CEO-ima kao “razuzdanu

pohlepu”. Na primjer, ističu da su tijekom 1990-ih, korporativni profiti porasli 108 posto.Tijekom istog razdoblja, plaće radnika su porasle samo 28 posto, a plaće CEO-a su porasle481 posto! U 2000. godini, prosječan CEO velikih američkih korporacija je zarađivao 531

puta više od prosječnog tvorničkog radnika. Da su se plaće prosječnih proizvodnih radnika povećavale istom stopom kao plaće CEO-a tijekom ovog razdoblja, plaća radnika bi danas bila $110,399, a ne $26,267.Visoke razine kompenzacija za direktore su izgleda široko rasprostranjene u SjedinjenimDržavama. Na primjer, 2000. godine John Chambers iz Cisco Systemsa ponio je kući $157.3milijuna; General Electricov Jack Welch je plaćen $122.6 milijuna; Douglas Daft iz Coca-

Cole je zaradio $91.7 milijuna. Ove svote su se odnosile samo na plaću i iskorištene opcije zakupnju dionica. One ne uključuju potencijalne stotine milijuna od očekivane vrijednostineiskorištenih opcija za kupnju dionica. Prije 25 godina, direktor koji je zarađivao milijundolara godišnje bi dospio na naslovne stranice. Sada je “rutina” da viši direktor u velikojameričkoj korporaciji zarađuje više od $1 milijuna u kompenzacijama.Kako objašnjavate ove astronomske pakete plaća? Neki govore da to predstavlja klasičniekonomski odgovor na situaciju u kojoj je velika potražnja za visokokvalitetnim talentima zavisoke direktore, a ponuda je niska. Ira Kay, konzultant za kompenzacije, kaže: “Nije

pravedno uspoređivati [direktore] s radnicima plaćenim po satu. Njihovo tržište je globalnotržište za direktore.” Ostali argumenti u korist plaćanja direktora $1 milijun ili više godišnjesu: potreba da se ljudima kompenzira za strahovite odgovornosti i stres koji dolaze s takvim

poslovima, motivirajući potencijal koji sedmero- ili osmeroznamenkaste svote godišnjih prihoda pružaju višim direktorima i onima koji možda teže postati takvima, potreba



zadržavanja najboljih i najbistrijih u korporativnom svijetu umjesto da ih se potiče uinvesticijsko bankarstvo ili firme venture kapitala i utjecaj koji visoki direktori imaju nakrajnje ishode kompanije.U suprotnosti s globalnim argumentom, plaća direktora je znatno viša u SjedinjenimDržavama nego u većini drugih zemalja. U 1998. godini, najnovijoj godini za koju su

raspoloživi podaci, američki CEO-i industrijskih kompanija s godišnjim prihodima od $250milijuna do $500 milijuna su dobivali, u prosjeku, $1,072,400. Usporedive svote za Britaniju,Francusku, Kanadu, Meksiko i Japan su redom bile $645,540, $520,389, $498,118, $456,902i $420,855. Svi dokazi upućuju da je ovaj raskorak između američkih CEO-a i onih iz drugihzemalja samo još dodatno narastao otkako su ovi podaci izračunati.Kritičari praksi direktorskih plaća u Sjedinjenim Državama tvrde da CEO-i biraju članoveodbora na koje mogu računati da će podržati uvijek rastuću plaću (uključujući programeunosnih bonusa i opcije za kupnju dionica) za top menadžment. Ako članovi odbora ne žele“tako igrati”, izvrgavaju se riziku gubljenja svojih namještenja, svojih honorara i prestiža imoći koji su inherentni u članstvu odbora.Je li visoka kompenzacija direktora u SAD-u problem? Ako je tako, leži li krivnja za problem

na CEO-ima ili na vlasnicima i odborima koji znajući dozvoljavaju tu praksu? Jesu li američkiCEO-i pohlepni? Ponašaju li se ovi CEO-i neetično? Što vi mislite?

Izvor : Towers, Perrin, Worldwide Total Rewards 1998 (travanj 1998), str. 21; J. Greenfield,“Study Finds Inequities in CEO Pay, Worker Pay, Profits,” The Working Stiff Journal ,listopad 1999; L. Lavelle, “Executive Pay,” Business Week , 16. travnja 2001, str. 76–80; i R.C. Longworth, “CEO Pay 531 Times That of Workers; Study: Gap Grows DespiteDownturn,” Chicago Tribune, 28. kolovoza 2001.

Slučaj iz prakse 401(k) bluesZa Teda Simsa, bilo je to dvostruko prokletstvo. Prvo, Sims je imao 60 posto svojeg 401(k)

mirovinskog računa u obliku dionica svojeg poslodavca, Lucent Technologiesa. Između 1996.i 1999. godine, Lucentove dionice su se deseterostruko podigle do $80 po dionici, podižućitako njegov kolač koji će odnijeti u mirovinu na oko $70,000. Zatim je cijena dionicaskrahirala. U jesen 2001. godine, njegov Lucentov “kolač” je vrijedio oko $31,000. A kao dato nije bila dovoljno loša vijest, Sims je izgubio posao u jednom od mnogih rezanja radnihmjesta koje je Lucent napravio nakon raspada u industriji telekomunikacija 2000. godine.Ted Sims nije sam u svojim patnjama. Ima pregršt simpatija od bivših zaposlenika Enrona

poput Marie Thibaut. Provela je 15 godina kao administrativni pomoćnik u Enronu uHustonu. Poslušno je odvajala 15 posto svoje plaće u 401(k) plan, ulažući kompletnu svotu udionice kompanije. Kad je kompanija propala u zimu 2000. godine propali su i planovi oumirovljenju 61 godinu stare razvedenice. Vrijednost njezinih dionica Enrona, koje su

vrijedile blizu $500,000, pala je na samo $22,000.Posjedovanje većine mirovinske ušteđevine u obliku dionica poslodavca više nije neobično.Procter &Gamble, Coca-Cola, Dell Computer i McDonalds sve su firme u kojima se više od70 posto zaposlenikovih 401(k) vlasništva drži u obliku dionica kompanije. Cijena dionicaovih kompanija je pala između 21 posto i 56 posto od travnja 2000.g. do travnja 2001.g.Ovo pitanje je bilo nevažno prije trideset godina. Tada je većina poslodavaca nudiladefinirane mirovinske planove. Na primjer, tako je jedan zaposlenik AT&T-a koji je otišao umirovinu u dobi od 65 godina, imao 30 godina službe, ostvarivao $55,000 godišnje dok jeradio dobio od kompanije zagarantiranu godišnju penziju od oko $24,000 do kraja njegovogživota. Ovo se promijenilo u ranim 1980-ima, sa stvaranjem 401(k) programa – planovamirovinskih ušteđevina koji se financiraju doprinosima zaposlenika i (često) jednakim

doprinosima poslodavca. Većina poslodavaca je odustala od svojih mirovinskih planova izamijenila ih s 401(k) programima. Najveća korist ovih programa, uz dozvolu da fondovi



rastu bez oporezivanja dok se ne povuku, je bila da su se mogli prenositi od zaposlenika dozaposlenika ako bi sudionik promijenio poslove i dozvoljavali su zaposleniku nešto slobode uodlučivanju kamo će se fondovi uložiti. Danas, približno 80 posto američkih radnika kojiimaju uvjete sudjeluje u 401(k)-ovima.Dok financijski planeri rutinski savjetuju protiv stavljanja više od 10 posto nečijeg portfolia u

jednu dionicu, milijuni zaposlenika rutinski investiraju daleko veći dio svoje 401(k) imovineu dionice svog poslodavca. Na primjer, trenutačno 41 posto 401(k) imovine sudionika jeuloženo u dionice njihovog zaposlenika. Čemu ovaj nedostatak diversifikacije? Izgleda da

postoje bar četiri razloga. Prvo, većina zaposlenika daje jednake doprinose samo za dionicekompanije. Drugo, kompanije često postavljaju zahtjeve za dob ili staž zaposlenika prije negoon ili ona može prodati dionice kompanije stečene jednakim doprinosima poslodavca. Treće,većina zaposlenika vjeruje da su u boljoj poziciji da predvide kretanje svoje dionice zato štorade u kompaniji. I četvrto, zaposlenici često osjećaju da je ulaganje u dionice svojeg

poslodavca način pokazivanja vjernosti kompaniji.Dok god je dionica kompanije brzo povećavala cijenu, stavljanje “svih jaja u jednu košaru” se

pokazalo djelotvornom strategijom. Ali u vremenima ekonomske nesigurnosti, kad vodećim

korporacijama poput IBM-a, Polaroida, Eastman Kodaka i Gillettea cijene dionica mogu pastiza 50 i više posto, zaposlenici koji imaju neproporcionalnu količinu svoje 401(k) imovine udionicama svojeg poslodavca riskiraju absorbiranje velikih nazadovanja svojihumirovljeničkih fondova. Jedan 52-godišnji zaposlenik AT&T-a je sažeo svoje iskustvo nasljedeći način: “Stavio sam svoj novac za mirovinu u dionice AT&T-a jer sam poznavaokompaniju i njenu prethodnu pouzdanost. Nisu je zvali Ma Bell ni zašto. Sad sam gledao kakose moja imovina za mirovinu osipa za više od 65 posto. Planirao sam rano poći u mirovinu – s55 godina. Sad mi se sve više čini da ću morati ići s najmanje 62.”Pitanja1. Razmotrite učinke posjedovanja 40 posto ili više umirovljeničkih fondova nekog

zaposlenika u obliku dionica kompanije na zaposlenikovu motivaciju.2. Koje su prednosti i mane kompanija kojima je većina 401(k) fondova njihovih

zaposlenika vezana za dionice kompanije?3. Kakve su etičke implikacije, ako ih ima, za kompaniju koja jednakom mjerom doprinosi

zaposlenikovom ulaganju u dionice kompanije za potrebe umirovljenja? Izvor : ovaj slučaj je temeljen na P.J. Lim, “The 401(k) Blues Have Some InvestitorsRethinking Strategy”, U.S. News & World Report , 2. travnja 2001., str. 52-54; “Don’t Bank 401(k) on Employer’s Stock”, USA Today.com, 4. travnja 2000; i J.Khan, “When 401(k)s areKO’d”, Fortune, 7. siječnja 2002, str. 104.

KSS PROGRAM Vještine postavljanja ciljeva

Nakon što ste pročitali šesto poglavlje i ovo poglavlje, uzmite Self-Assessment #22 (HowCreative Am I?) uz vaš priloženi CD-ROM i dovršite modul za izgradnju vještina s naslovom“Postavljanje ciljeva” na stranici 619

Documents

07_Motivacija Od Koncepata Do Primjena