M A N D A N T E N I N F O R M AT I O N

CORPORATE GOVERNANCE UND COMPLIANCE

Compliance-Management in der Pflege

Tax-Compliance – muss das sein?

Studie: Führung und Aufsicht

02 -18

GASTBEITRAG: Neuer Unternehmenskodex der AWO

NEUE REGELUNGEN ZU NOTFALLSTRUKTUREN IN KRANKENHÄUSERN

2 // INHALT // AUSGABE 02-18 //

inhalt

INHALT //Inhalt & Editorial

FACHBEITRÄGE //Compliance-Management in der Pflege

Tax-Compliance – muss das sein?

Corporate Governance als kritischer Erfolgsfaktor

Held oder Verräter? Werden Whistleblower gesellschaftsfähig?

GASTBEITRAG //Der Verband hat sich die Unternehmen zurückgeholt

FACHBEITRÄGE //Abschlussprüfung im Vergleich zur Corporate-Governance-Prüfung

Neue Regelungen zu Notfallstrukturen in Krankenhäusern

AKTUELLES STEUERRECHT //Regelmäßige Satzungsprüfung als Bestandteil des Tax-Compliance-Systems

AKTUELLE RECHTSPRECHUNG //Strafminderung durch Compliance

VERANSTALTUNGEN & INTERNA //Ankündigung Fachtagungen etc.

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// AUSGABE 02 -18 // ED ITORIAL // 3

editorial

Liebe Leserin, lieber Leser,

während Sie dies lesen, hat sich unsere Nationalmann-schaft auf den Weg zur Titelverteidigung als Weltmeister gemacht. Auch ein Fußballspiel setzt das Einhalten von Regeln voraus, was vom Schiedsrichter überwacht wird. Genau darum geht es auch beim Thema Compliance, das auch im Gesundheits- und Sozialwesen immer mehr an Bedeutung gewinnt und den Schwerpunkt die-ser Ausgabe bildet.

Compliance-Verstöße können nicht nur erhebliche wirt-schaftliche Auswirkungen haben, sondern – wie etwa im Fall Volkswagen – das Image ganzer Unternehmen oder Branchen beschädigen. Als Beispiele seien hier nur die sogenannte „Maserati-Affäre“ der Treberhilfe in Ber-lin und der Fall Tebartz-van Elst im Bistum Limburg ge-nannt, die einen erheblichen „Kollateralschaden“ verur-sacht haben. Bei Trägern des Sozial- und Gesundheits- wesens ist es daher – ebenso wie in gewerblichen Un-ternehmen – zwingend erforderlich, ein angemessenes Risiko- und Compliance-Management sicherzustellen.

Auch vor diesem Hintergrund hat die Arbeiterwohlfahrt Ende 2017 einen neuen AWO-Governance-Kodex er-lassen. Der Vorstandsvorsitzende des AWO Bundes-verbandes, Wolfgang Stadler, berichtet in seinem Gast-beitrag von der Entwicklung bei der AWO.

Curacon hat jüngst eine neue Studie zur Führung und Aufsicht herausgegeben, die wir Ihnen in diesem Heft vorstellen möchten.

Ein wichtiger Baustein im Umgang mit Compliance- Risiken ist die Implementierung eines Compliance-Management-Systems (CMS). Sie finden in dieser Aus-gabe Beiträge, die einen Überblick zu CMS im Bereich

von Pflegeeinrichtungen und CMS mit dem Fokus auf Tax-Compliance liefern. Zudem möchten wir darstellen, wie die Wirksamkeit solcher Systeme geprüft werden kann und welches Verhältnis sich zur Abschlussprüfung ergibt. Ein CMS kann nicht nur präventiv wirken, son-dern gegebenenfalls auch bußgeldmindernde Wirkung entfalten, wie der BGH aktuell entschieden hat.

Die EU-Kommission beschäftigt sich aktuell mit dem Schutz sogenannter „Whistleblower“ und möchte hierzu einen EU-weit einheitlichen Rechtsrahmen auf den Weg bringen. Welche arbeitsrechtlichen Konsequenzen die Offenlegung unternehmensinterner Verstöße aktuell hat, können Sie dem Beitrag „Held oder Verräter?“ entnehmen.

Ich hoffe, diese Ausgabe der Curacontact vermittelt Ih-nen einen guten Überblick zu den aktuellen Entwicklun-gen im Bereich Compliance, und wünsche Ihnen eine spannende und ertragreiche Lektüre und uns allen eine erfolgreiche Titelverteidigung.

Ihr

Dietmar Weidlich

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Definition ComplianceDer Begriff der Compliance kommt ursprünglich aus dem Bereich des Gesundheitswesens und bezeichnet die Kon-formität zu allgemein anerkannten Behandlungsverfahren.Im betriebswirtschaftlichen Umfeld bezeichnet Compli-ance die Einhaltung aller für die unternehmerische Tätig-keit geltenden gesetzlichen, behördlichen und unterneh-mensinternen Vorschriften. Bei Unternehmen, die Leistungen z. B. auf den Gebieten der gesetzlichen Kranken- und Pflegeversicherungen erbringen, erstreckt sich der Com-pliance-Begriff auch auf die Einhaltung der für die korrek-te Leistungserbringung und Abrechnungen einschlägigen untergesetzlichen Vorschriften, etwa derjenigen der ge-meinsamen Selbstverwaltung der gesetzlichen Kranken-versicherung (z. B. GBA-Richtlinien nach §§ 136, 136 a SGB V).

Unter dem Begriff Compliance ist also allgemein die Ein-haltung von Regeln und damit die Erwartung, dass sich Unternehmen und Mitarbeiter an geltende Vorschriften halten, zu verstehen. Compliance erfasst im Idealfall die Gesamtheit aller organisatorischen Maßnahmen zur Ver-hinderung von Gesetzesverletzungen und Regelverstößen durch die Organisation und ihre Mitarbeiter. Compliance betrifft allerdings nicht nur die Einhaltung aller geltenden Vorschriften, sondern auch damit einhergehende organi-satorische und kommunikative Aspekte. Das alleinige Definieren von formellen Richtlinien ist somit nicht ausrei-chend. Ebenso notwendig ist die Einführung und Umset-zung einer „Compliance-Kultur“. Denn bei Compliance-Vorfällen wird eine Verantwortlichkeit insbesondere an der tatsächlichen (gelebten) Unternehmenspraxis gemes-sen. Vor diesem Hintergrund ist ein wesentlicher Erfolgs-faktor, dass Mitarbeiter die Notwendigkeit und den Sinn der Compliance-Maßnahmen (er-)kennen.

Compliance-Management – aber bitte nur mit SystemDer erste wesentliche Schritt auf dem Weg zu einem funktionalen CMS besteht in der Erarbeitung eines Com-pliance-Katalogs. Dieser Katalog muss individuell er-

arbeitet werden, da Unternehmen durchaus deckungs-gleiche, aber auch zahlreiche unternehmensspezifische Compliance-Tatbestände aufweisen, die aus den Hand-lungsfeldern oder unternehmensspezifischen vertragli-chen Vereinbarungen resultieren. In einem zweiten Schritt gilt es, die für ein Unternehmen wichtigen Com-pliance-Tatbestände im Hinblick auf Bedeutung und Eintrittswahrscheinlichkeit in einer Compliance-Risiko-matrix zu bewerten. Neben echten materiellen Schäden sind hierbei zum Beispiel auch Folgen möglicher Image-schäden in die Betrachtung einzubeziehen.

Der dritte Schritt betrifft den Umgang mit den erkann-ten und bewerteten Compliance-Tatbeständen. Präven-tionsprozesse zur Verhinderung von Regelverstößen sind zu definieren. Der nächste und oft unterschätzte Schritt besteht in der Integration der Compliance- Regelungen in den gewöhnlichen Geschäftsbetrieb.

Es gilt, die Mitarbeiter durch gelungene Kommunikation für das Thema zu sensibilisieren und ihnen zu vermitteln, dass der strukturierte Umgang mit Compliance-Themen eben keine Mitarbeiterschikane darstellt, sondern ein notwendiger und sinnvoller Prozess für das gesamte Unternehmen ist. Abschließend ist ein Verfahren zu entwickeln, wie das CMS überwacht und verbessert wird.

Compliancerelevante Verstöße auch im Bereich von PflegeeinrichtungenCompliance ist für das Gesundheitswesen und damit auch für Pflegeeinrichtungen kein neuer Begriff. Die meisten Mitarbeiter schätzen ihre eigene Arbeit und ihr Verhalten ohnehin richtigerweise als regelkonform ein. Und dennoch erschüttern immer wieder Negativ- beispiele die Branche. Etwa dadurch, dass einzelne Pflegedienste über einen längeren Zeitraum Vergü-tungen für nicht erbrachte Dienstleistungen verein-nahmt und damit Abrechnungsbetrug begangen haben.

Ausdrückliche Vorgaben zur Einrichtung eines wirksamen Compliance-Management-Systems (CMS) existieren schon länger für börsennotierte Unternehmen. Inzwischen ist der Begriff jedoch längst bei den Unternehmen der Gesundheits- und Sozialwirtschaft angekommen, unabhängig von der Rechtsform. Und das aus gutem Grund!

Compliance-Management in der Pflege

fachbeiträge

ABRECHNUNGSBETRUG · HAFTUNG · SORGFALTSPFLICHTEN · INTEGRATION

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fachbeiträge

Auch in stationären Pflegeeinrichtungen kommt es zu Verstößen gegen die Compliance-Regeln. Häufig be-trifft dies die Ordnungsmäßigkeit der Hygiene oder der Medikamentengabe, also Sachverhalte, die ein Teil der täglichen Leistungserbringung sind. Auch die Einhaltung der Informations- und Dokumentationspflich-ten oder der Umgang mit Wartelisten gehören zu den sensiblen Themen.

Sogar der Umgang mit Geschenken von Angehörigen der Klienten oder von diesen selbst durch das Pflegeper-sonal beinhaltet zu klärende Fragen. Ein im Pflegebe-reich nicht zu unterschätzendes Thema sind Verletzun-gen der Verkehrssicherungspflichten, wenn Gefahren- quellen wie Bettenwagen im Flur, nasse Stellen auf dem Boden von der Reinigung, Stolpergefahr durch Boden-unebenheiten oder auch eine unzureichende Verhinde-rung einer Gefährdung von weglaufgefährdeten Perso-nen eine Schädigung dritter Personen verursachen können. Und schließlich kann es zu Regelverstößen durch eine unzureichende Organisation des Datenschutzes, die Nichteinhaltung der vereinbarten Stellenbesetzung oder Gewalt in der Pflege kommen.

Compliance ist nicht auf einzelne Fachbereiche beschränktCompliance ist kein Thema, das ausschließlich einen bestimmten Fachbereich betrifft. Jeder Unternehmensbe-reich birgt spezifische Themen, die es zu identifizieren und zu bewerten gilt. Beispiele für „Leitung und Verwal-tung“ können die Ordnungsmäßigkeit von Beschaffungs-prozessen, der ordnungsgemäße Umgang mit perso-nenbezogenen Daten, das ordnungsgemäße Verhalten gegenüber Behörden oder auch die Einhaltung von ar-beits- und sozialversicherungsrechtlichen Aspekten im Per-sonalbereich, d. h. vom Gleichbehandlungsgrundsatz bis hin zum Thema Arbeitsschutz, sein. In Bezug auf die Abrechnung von Leistungen können compliancerele-vante Themen die Barbetragsverwaltung, die Beglei-tung bei Arztbesuchen durch Betreuungskräfte oder die

Abrechnung der Kennzeichnung der Bewohnerwäsche als Regelleistung sein. Spezielle Verstöße können sich u. a. in Bezug auf das Wohn- und Betreuungsvertrags-recht (WBVG) ergeben, wenn in stationären Pflegeein-richtungen Aufnahmegebühren erhoben werden.

Integration in das Risiko-Management-SystemDas Compliance-Management-System darf nicht unab-hängig vom Risiko-Management-System betrachtet werden. Das Risiko-Management befasst sich mit dem Erkennen und Steuern von Risiken. Das Compliance- Management-System zielt dagegen auf die Vermeidung von Regelverstößen ab und leistet damit ebenso einen Beitrag zur Risikovermeidung. Somit ist das CMS ein integraler Bestandteil des Risiko-Management-Systems.

FAZIT Compliance-Verstöße können sowohl finan-ziell als auch reputationsbezogen verheerende Auswirkungen haben. Mit einem funktionierenden CMS haben Geschäftsführungen und Aufsichtsor-gane i. d. R. alle Verpflichtungen erfüllt, um orga-nisatorisch Vorsorge gegen Compliance-Verstöße zu treffen.

Jan GrabowWirtschaftsprüfer / Steuerberaterjan.grabow@curacon.de

Alexandra MehrtensCPAalexandra.mehrtens@curacon.de

6 // FACHBE ITRÄGE // AUSGABE 02 -18 //

Aktuell ist eine verschärfende Entwicklung dahingehend zu beobachten, dass Unternehmen bzw. ihre Organe immer häufiger mit ordnungswidrigkeiten- und straf-rechtlichen Vorwürfen konfrontiert werden. Eine in der „Frankfurter Allgemeine Zeitung“ vom 26. April 2018 veröffentlichte Studie ergab, dass von 447 befragten großen und mittleren Unternehmen jedes fünfte in den ver-gangenen zwei Jahren Compliance-Verstöße aufzuwei-sen hatte. In 42 % der Fälle kam es zu nicht unerhebli-chen Schadenssummen von mehr als 100.000 Euro, bei etwas mehr als der Hälfte der Fälle belief sich der Schaden auf über 50.000 Euro. Als mit besonderen Risiken behaftet haben sich insbesondere die Bereiche IT, Datenschutz und Steuerrecht gezeigt; hier speziell die Umsatzsteuer.

Verpflichtung?Gesetzliche Regelungen für den Fall des Nichtvorhan-denseins von Compliance-Systemen zur guten und ver-antwortungsvollen Unternehmensleitung und -überwachung existieren gegenwärtig (noch) nicht. Insbesondere erge-ben sich aus dem (bloßen) Nichtvorhandensein entspre-chender Maßnahmen bislang noch keine strafrechtlichen oder bußgeldrechtlichen Konsequenzen.

Allerdings sprechen verschiedene Urteile des BGH und anderer Gerichte für positive Konsequenzen aus dem Vorhandensein entsprechender Systeme oder Maßnah-men. Hiernach bietet ein effizientes TCMS den handeln-den Personen Schutz vor dem Vorwurf einer Desorgani-sation des Unternehmens (Ordnungswidrigkeitenrecht) oder gar dem persönlichen Vorwurf einer vorsätzlichen Steuerhinterziehung (Steuerstrafrecht). Auch die Finanz-verwaltung bestätigt im AEAO (Abschnitt 2.6 zu § 153 AO), dass die Einrichtung eines innerbetrieblichen Kont-rollsystems, „das der Erfüllung der steuerlichen Pflichten dient, ggf. ein Indiz darstellen kann, das gegen das Vor-liegen von Vorsatz oder Leichtfertigkeit sprechen kann.“ Dies bedeutet übersetzt: Hat ein Unternehmen ein kon-zeptionell überzeugendes TCMS (bzw. Internes Kontroll-

system) eingerichtet, kann ein vorsätzliches Handeln bzw. ein Organisationsverschulden im Regelfall ausge-schlossen werden. Angesichts der erheblichen persönli-chen Risiken für die handelnden Personen ist das Thema „Tax-Compliance“ für jeden von Relevanz. Es besteht daher eine faktische Notwendigkeit zur Einführung entsprechender Organisationsstrukturen.

Allgemeine Handlungsempfehlungen zur EinführungDie Einrichtung eines TCMS ist gleichbedeutend mit einer umfassenden Erfassung, Beschreibung, Wirksam-keitsanalyse und Dokumentation steuerlich relevanter Prozesse im Unternehmen. Dies bietet Chancen, bisherige Organisationsstrukturen und Arbeitsprozesse systema-tisch zu hinterfragen und effektiver zu gestalten. Von zen-traler Bedeutung für die erfolgreiche Einführung eines TCMS ist das klare Bekenntnis der Verwaltungsspitze (Vorstand / Geschäftsführung) zu einer vorbildhaften steuerlichen Pflichterfüllung. Hierbei ist auf die Bereitstel-lung entsprechender Kapazitäten sowohl in personeller als auch fachlicher Sicht zu achten, um die Nachhaltigkeit der Entscheidung zu stärken.

Am Beginn der Einführung steht eine konzeptionelle Projektplanung, die neben der Zeitschiene die konkre-ten Maßnahmen nebst Verantwortlichkeiten definiert. Hierzu zählen z. B. Kick-off-Veranstaltungen, Prozess- und Risikoanalysen, Definition von organisatorischen Maßnahmen, Informationsveranstaltungen sowie die Erstellung einer TC-Richtlinie. Ziel ist die Sicherstellung einer abgestimmten und effizienten Vorgehensweise so-wie einer permanenten Überprüfbarkeit (durch die Ver-waltungsspitze) von etwaigen Anpassungsbedarfen.

Prozessorientierter Ansatz (Risikoanalyse)Die Herausforderung bei der Einführung von TCM-Syste-men liegt in der nahezu vollständigen Erfassung von steuerlich relevanten Prozessen und den damit einherge-henden Risiken für das Unternehmen und die handeln-

Die Einführung eines Tax-Compliance-Management-Systems (TCMS) steht aktuell bei vielen mittelständischen und bei fast allen großen Unternehmen ganz oben auf der Agenda. Ist die Geschäftsführung dieser Unterneh-men zu solchen Bemühungen verpflichtet? Und wie können der Aufbau und die Pflege solcher Systeme genau aussehen? Der nachfolgende Beitrag soll diese Fragestellungen beantworten.

ORDNUNGSGEMÄSSE GESCHÄFTSFÜHRUNG · INTERNE KONTROLLSYSTEME · RISIKOMANAGEMENT

Tax-Compliance – muss das sein?

AUSGABE 02 -18 // FACHBE ITRÄGE // 7

den Personen. Hierzu ist eine Prozessanalyse auf Basis hinreichend genauer Prozessbeschreibungen der steuer-lichen Kernaufgaben notwendig. Diese beinhaltet die Identifikation steuerlich relevanter Fehlerquellen, Bewer-tung und Verbesserung der Prozessabläufe sowie die Definition von Maßnahmen zur Reduzierung der erkann-ten Risiken nebst Kontrollen. Ergänzend sind Sanktionen/Maßnahmen bei Prozessverstößen festzulegen. Die Er-gebnisse sind in kurzen Prozessbeschreibungen zu doku-mentieren – z.B. in Form der sogenannten „Risiko-Kontroll- Matrizen“, welche anlassbezogen strukturiert werden können. Typische Anlässe mit erhöhtem steuerlichen Risiko sind im gemeinnützigen Bereich z.B. Investitionsprojekte, Änderung von Verträgen / Satzungen, Kooperationen oder Mittelverwendung / Spendenwesen.

Erfahrungsgemäß ist die Erfassung, Aufarbeitung und Darstellung aller Prozessrisiken aufwändig und kurzfris-tig nicht vollständig zu bewältigen. Eine Prioritätenset-zung bei der Analyse ist daher unerlässlich. Im Einfüh-rungsprozess sollte zunächst eine Konzentration auf die jeweiligen Schwerpunktrisiken erfolgen. Längerfristig ist dann aber i.S. einer kontinuierlichen Verbesserung eine fortlaufende systematische Analyse der gesamten steuer-lichen Risikostruktur anzustreben, für die ein Anspruch auf Vollständigkeit zu erheben ist.

Aufstellung eines TC-ProgrammsDie hier dargestellten Grundsätze und Maßnahmen zielen auf eine Verbesserung der Ist-Situation. Es gilt zum einen bereits die Entstehung von Fehlern zu ver-meiden (Prävention) und zum anderen eingetretene Fehler aufzuspüren (Detektion) und zu beheben. Jedem Risiko sind angemessene Maßnahmen gegenüberzu-stellen. Wesentliche Inhalte können z. B. Sensibilisie-rung von Mitarbeitern, Schaffung klarer Verantwort-lichkeiten, Wissensmanagement, Kontrollmechanismen, Berichtspflichten oder aber auch sanktionierende Maß- nahmen sein. In diesem Zusammenhang empfiehlt es sich, die steuerlichen Risiken im Unternehmen anlassbe-zogen darzustellen, um die Akzeptanz bzw. die Befol-gung der definierten Prozesse zu erhöhen.

Ein unverzichtbares Element in TCMS sind zudem klare Organisationsrichtlinien, die den steuerlich relevanten Informationsfluss in die Finanzabteilungen der Unter-nehmen sowie die Verteilung der damit im Zusammen-hang stehenden Verantwortlichkeiten (nebst Vertre-tungsregelungen) innerhalb der Unternehmen regeln.

FAZIT Etablierte und sich permanent anpassende Tax-Compliance-Strukturen dienen als Nachweis dafür, dass die Pflichten eines ordentlichen und ge-wissenhaften Geschäftsleiters erfüllt werden. Bei der Einführung entsprechender Systeme ist die vertiefte Auseinandersetzung mit den steuerlich relevanten Prozessen und Risiken im Unternehmen entschei-dend. Aufgrund der Komplexität von Organisations-strukturen wird der Aufbau eines wirksamen TCMS ein langfristiger und anspruchsvoller Prozess sein, der zeitnah zu beginnen ist. Mit Hilfe klar struktu-rierter Instrumente, wie z.B. Compliance-Fragebögen oder einer Risiko-Kontroll-Matrix, kann der Prozess deutlich schlanker und effizienter gestaltet werden.

Kommunikationswege und Informationsaustausche dürfen nicht von Zufälligkeiten bzw. vom persönlichen Netzwerk einzelner Mitarbeiter abhängig sein.

In keiner Phase des Projekts darf der Anspruch bestehen, mit einem Schlag das perfekte System zu entwickeln. Entsprechende Projekte weisen einen langfristigen Charakter auf und laufen erfahrungsgemäß schrittweise ab. Daher kommt gerade in der Anfangszeit der steti-gen Überwachung und Verbesserung des TCMS eine zentrale Rolle zu.

GesamtdokumentationDie Gesamtheit der oben beschriebenen Schritte und deren Dokumentation machen das TCMS aus; sie sind dementsprechend mit dem TCMS kontinuierlich fortzu-entwickeln bzw. zu aktualisieren. Entscheidend ist, dass die Dokumentation sowohl für interne Zwecke (Steue-rung der Prozesse im Unternehmen) als auch für Zwecke der externen Prüfung durch Dritte geeignet ist. Adres-saten sind in diesem Zusammenhang beispielsweise die Finanzverwaltung oder gar die Gerichtsbarkeit. //

Frederike MildeSteuerberaterinfrederike.milde@curacon.de

Sjard Bollesjard.bolle@curacon.de

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FÜHRUNG · AUFSICHT · STUDIE · ERGEBNISSE · CORPORATE GOVERNANCE

Professionelle Standards etabliertInsgesamt zeigt sich, wie schon in der letzten Curacon-Befragung vor fünf Jahren, ein hoher Umsetzungsstand von professionellen Standards in der Ausgestaltung der Führungs- und Aufsichtsstrukturen. Fast alle Unternehmen haben das duale Führungsprinzip in ihrem formalen Re-gelwerk verankert und die Mehrheit berücksichtigt einen speziellen Corporate Governance Kodex. Gemessen an den selbst auferlegten Maßstäben von guter Führung und Aufsicht, ergibt sich bezüglich vieler Aspekte der Organisation und praktischen Ausgestaltung der Gremi-enarbeit ein positives Bild.

Corporate Governance – ein dynamisches ThemaDie Behauptung, dass Corporate Governance ein dyna-misches Thema ist, wird von 96 % der Befragten geteilt. Nicht zuletzt spiegelt sich die Dynamik auch in den An-passungen der Corporate Governance Kodizes in den letzten Jahren wider.

Neuerungen betrafen hierbei häufig Compliance- Management-Systeme, langfristige Boni und die nach-haltige Ausrichtung von Ziel- und Steuerungsgrößen sowie Empfehlungen zur Geschlechterverteilung in den Gre-mien. Die Befragung zeigt, dass diese Themen in der konkreten Umsetzung noch nicht in den Unternehmen angekommen sind bzw. sogar von einigen Unternehmen auch nicht als sinnvoll erachtet werden. Ein häufig geäu-ßerter Verbesserungswunsch in der letzten Studie betraf die fachliche Kompetenzsteigerung des Aufsichtsgremi-ums. Bei den befragten Einrichtungen sind vor allem ökonomische Kompetenzen weit verbreitet und mit Zunah-me der Größe haben auch juristische und fachspezifi-sche Kompetenzen einen sicheren Platz im Aufsichtsrat. Rund 28 % der Befragten halten die Sicherstellung einer ausreichenden Fort- und Weiterbildung des Aufsichtsgre-miums allerdings für (eher) unbefriedigend.

„Vitamin B“ als StörfaktorIn der Studie wurden Erfahrungen mit den häufigsten In-teressenkonflikten abgefragt, die laut Kodizes informa-tions- oder zustimmungspflichtig sind. Die erlebten Inter-essenkollisionen hängen stark von der Trägerschaft der Einrichtungen ab. Während private und freigemeinnützige Einrichtungen mehrheitlich angeben, keine Interessen-konflikte erlebt zu haben, sind 71% der Befragten aus öffentlichen/kommunalen Einrichtungen mit Interessen-konflikten in Berührung gekommen. Insbesondere die persönlichen Beziehungen von Mitgliedern des Auf-sichtsgremiums in das Unternehmen (39 %) sowie die gleichzeitige Tätigkeit von Mitgliedern des Aufsichtsgre-miums bei übergeordneten Verbänden/Organisationen/Kostenträgern (25 %) wiegen bei den öffentlichen/kom-munalen Einrichtungen im Vergleich zu den Einrichtungen anderer Träger schwer.

Evaluation der AufsichtsratstätigkeitenUm mögliche Probleme der Aufsichtsratstätigkeit aufzu-decken, wie etwa die geringe Nutzung von Ausschüssen oder die mangelnde Abstimmung des Risikomanagements, empfehlen die Kodizes eine regelmäßige Evaluation der Aufsichtstätigkeit im Rahmen einer Effizienzprüfung. Mehrheitlich (82 %) wird bei den befragten Einrichtungen allerdings keine systematische Evaluation der Aufsichts-ratstätigkeit durchgeführt und bei 12 % findet nur eine unregelmäßige Überprüfung statt.

Compliance-Management-System selten, aber sinnvollNur 16 % der befragten Unternehmen haben bereits ein CMS etabliert und machen hiermit gute Erfahrungen. So gaben 37 % von ihnen an, in der Vergangenheit mit Hilfe des CMS Regelverstöße aufgedeckt zu haben. Die Emp-fehlung für die Einrichtung eines CMS ist neu in den Deutschen Corporate Governance Kodex (DCGK) auf-

In einem immer komplexer werdenden Umfeld und angesichts sich teilweise gravierend ändernder gesetzli-cher, demografischer und technischer Rahmenbedingungen müssen sich Unternehmensführung und Aufsichts-gremium steigenden Anforderungen stellen. Wie die Zusammenarbeit von Führung und Aufsicht ausgestaltet wird und welchen Stellenwert hierbei aktuelle Entwicklungen, etwa im Bereich der Compliance-Management-Systeme, in der Praxis haben, wird in einer aktuellen Curacon-Studie aufgearbeitet. Die Erkenntnisse beruhen dabei auf den Antworten von über 350 Unternehmenslenkern sowie Mitgliedern von Aufsichtsgremien von Einrichtungen des Gesundheits- und Sozialwesens.

Corporate Governance als kritischer Erfolgsfaktor

AUSGABE 02 -18 // FACHBE ITRÄGE // 9

Matthias Borchersmatthias.borchers@curacon.de

Tobias AllkemperWirtschaftsprüfer/Steuerberatertobias.allkemper@curacon.de

genommen worden und auch der Diakonische Corpo-rate Governance Kodex (DGK) empfiehlt sie. Insbeson-dere vor dem Hintergrund von Gemeinnützigkeit und der etwaigen Verwendung von Spendengeldern kann ein CMS als vertrauensbildende Maßnahme für die Öffent-lichkeit fungieren.

Ende einer Vorstandstätigkeit Ähnlich wie mit dem CMS verhält es sich mit der soge-nannten „Cool-down-Phase“, die den Zeitraum regelt, nach welchem die Mitglieder der Unternehmensführung in den Aufsichtsrat wechseln dürfen. Während etliche Kodizes Richtlinien für die Etablierung eines Zeitraums vorgeben, hat nur eine Minderheit von 4 % diese auch umgesetzt. In der tatsächlichen Ausgestaltung finden sich in 10 % der befragten Einrichtungen Mitglieder im Auf-sichtsgremium, die unmittelbar zuvor in der Unternehmens-führung tätig waren.

Frauenquote notwendig? In etlichen Kodizes sind langfristige Zielvorgaben für Frauenanteile in Aufsichtsgremien formuliert (z.B. im DGK ein Frauenanteil von 40 % bis 2025), und die gesellschaftliche und politische Debatte zur „Quote“ ist medial seit Jahren präsent. Zwei Drittel der Befrag-ten allerdings halten eine bindende Frauenquote für nicht notwendig, und in ihrer praktischen Umsetzung bleibt sie der Einzelfall (4 % der Einrichtungen). Frauen sind in der Geschäftsführung häufig nicht vertreten (vgl. Grafik rechts), und nur weniger als die Hälfte der Befragten glaubt, dass ein ausgewogenes Verhältnis des Frauen- und Männeranteils in der Geschäftsführung zu einer besseren Gesamtleistung der Geschäftsführung führt.

Aufsicht – eine EhrensacheViele Unternehmen der Gesundheits- und Sozialbranche haben zunehmend Probleme bei der Gewinnung ge-eigneter Aufsichtsratskandidaten. Knapp die Hälfte der Befragten gab an, unzufrieden mit der Akquise neuer Mitglieder zu sein. In Freitextantworten berichteten die Studienteilnehmer in fast 50 % der Fälle, die persönli-che Ansprache potenzieller Kandidaten zu bevorzu-gen. Jeweils 12 % haben entweder keine Maßnahmen eingeleitet oder überlassen deren Durchführung dem Gesellschaftergremium. Findungskommissionen wer-den nur nachrangig zur Akquise von Aufsichtsräten

eingesetzt. Die Frage, ob eine Vergütung die Kandida-tensuche zumindest erleichtern würde, verneinte ein Großteil der Teilnehmer. Ein Unterschied ergab sich dabei zwischen den Trägern. Während öffentliche/ kommunale und freigemeinnützige mehrheitlich vernein-ten, stehen die privaten Einrichtungen einer Vergütung aufgeschlossener gegenüber. So sehen 33 % der Teil-nehmer aus Unternehmen in privater Trägerschaft eine Vergütung als Erleichterung bei der Kandidatensuche an. //

FAZIT Corporate Governance ist laut Aussage von 75 % der Befragten ein kritischer Erfolgsfaktor, wel-cher kontinuierlich Anpassung erfordert. Länger eta-blierte Grundsätze zur guten Führung und Aufsicht, wie sie in den Corporate Governance Kodizes fest-gehalten sind, werden in der Praxis häufig gut um-gesetzt. Neue Entwicklungen und Veränderungen der Kodizes finden allerdings nur langsam Einzug in die Unternehmen des Gesundheits- und Sozialwesens.

13,8 % Frauen machen mehr als die Hälfte aus

60,7 %Keine Frau vertreten

10,2 % Frauenanteil bis 1/3

15,3 % Frauenanteil zwischen 1/3 und 1/2

Frauenanteil im Unternehmensgremium

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OMBUDSSTELLE · MEINUNGSFREIHEIT · INTERESSENABWÄGUNG

Kaum bekannt ist, dass die große Mehrheit (ca. 90 Prozent) aller Compliance-Verstöße und sogenannter doloser Handlungen von den eigenen Mitarbeitern bemerkt und gemeldet werden. Ohne diese Meldungen würden die Unternehmen die Handlungen zu ihrem Nachteil nicht oder viel später bemerken, der finanzi-elle Schaden wäre umso größer. Warum stößt dieses Thema dennoch auf solche Ablehnung?

Welche arbeitsrechtlichen Konsequenzen sind zu befürchten?

Unter arbeitsrechtlichen Gesichtspunkten gibt es zwei wesentliche Fragen:

• Kann ich Mitarbeiter abmahnen oder gar kündigen, wenn diese ein mögliches Fehlverhalten des Unterneh-mens nach außen tragen?

• Kann ich es Mitarbeitern untersagen, Fehlverhalten der Kollegen innerbetrieblich „anzuschwärzen“?

Ausdrücklich gesetzlich geregelt ist das „Whistleblowing“ im deutschen Arbeitsrecht nicht, es gibt allenfalls vereinzelte Vorschriften, die sich mit der Geheimniswahrung und den Folgen des Verstoßes auseinandersetzen (so im Beamten-recht z.B. § 67BBG).

Allerdings sind arbeitsrechtliche Konsequenzen, die der Ar-beitgeber auf die Verbreitung unternehmerischer Interna durch seinen Arbeitnehmer folgen lässt, seit Jahren Gegen-stand der arbeitsgerichtlichen Auseinandersetzungen, so dass eine fast unüberschaubare Rechtsprechung zu dieser Fragestellung existiert.

Die Europäische Kommission will zukünftig mit einem neuen Richtlinienentwurf u. a. Unternehmen mit mehr als 50 Mitar-beitern oder 10 Millionen Jahresumsatz dazu verpflichten, ein System zum Schutz von Whistleblowern einzurichten.

„Externes“ WhistleblowingFür Arbeitgeber ist es schon misslich, wenn im Unterneh-men Missstände vorhanden sind; werden diese jedoch nach außen getragen, ist das der Worst Case. Durch die außenwirksame Anzeige von Missständen entsteht ein Konflikt zwischen dem Interesse des Arbeitgebers am Schutz seines guten Rufs und an der Geheimhaltung so-wie der arbeitsvertraglichen Loyalitätspflicht des Arbeit-nehmers einerseits und dem Anliegen des Arbeitnehmers anderseits, durch Einschaltung der Öffentlichkeit eine Veränderung zu erreichen.

Insbesondere im Rahmen des Kündigungsschutzes ist genau diese Interessenabwägung der berühmte „Casus knacksus“, denn sie entscheidet, ob die gegen den Ar-beitgeber gerichtete Anzeige einen Verstoß des Arbeit-nehmers darstellt oder nicht.

Nachdem die deutschen Instanzgerichte die Kündi-gung eines Altenpflegers für wirksam erklärt hatten, der seinen Arbeitgeber wegen der auf Personalmangel be-ruhenden Mängel in der Pflege angezeigt hatte, er-kannte der EGMR in der Kündigung eine Verletzung der Freiheit auf Meinungsäußerung (Art. 10 EMRK). Dieses Grundrecht hätten die deutschen Gerichte auch im Verhältnis zwischen Privatpersonen zu schützen (EGMR 21.7.11 – 28274/08, NZA 11, 1269).

Internes WhistleblowingAuch das innerbetriebliche „Anschwärzen“ von Kolle-gen oder Vorgesetzten kann arbeitsrechtliche Konse-quenzen haben, wenn hierdurch der Betriebsfrieden gestört wird. Behauptet ein Arbeitnehmer über seinen Vorgesetzten oder einen Arbeitskollegen bewusst oder zumindest grob fahrlässig unwahre oder ehrenrührige Tatsachen, stellt dies in der Regel einen Verstoß gegen die betriebliche Ordnung dar, wenn dadurch auch der Betriebsfrieden gestört wird oder die Arbeitsabläufe lei-

Held oder Verräter? Werden Whistleblower gesellschaftsfähig?

Whistleblower, Hinweisgeber, Skandalaufdecker: Daniel Ellsberg, Bradley Manning oder Edward Snowden gelten den einen als Verräter, den anderen als Helden. Die Wertung hängt wohl auch davon ab, auf welcher Seite des „Verrats“ man sich befindet: Geht es um Fehlverhalten im Unternehmen oder eines des Unternehmens selbst?

AUSGABE 02 -18 // FACHBE ITRÄGE // 11

den. Auch kann dieses sogar einen wichtigen Kündi-gungsgrund darstellen. Anders kann es aber sein, wenn der Arbeitnehmer unter Kollegen in einem privaten Ge-spräch über seinen Arbeitgeber, den Vorgesetzten oder andere Arbeitskollegen Unwahrheiten oder ehrenrührige Mutmaßungen äußert. Denn musste er aufgrund der Ver-traulichkeit der Unterhaltung nicht damit rechnen, dass seine Äußerungen dem Arbeitgeber mitgeteilt werden bzw. „den Raum verlassen“, liegt darin nicht unbedingt ein Fehlverhalten, das eine außerordentliche Kündigung rechtfertigen würde.

So ist auch das interne Whistleblowing also mit Bedacht zu handhaben und jeder Einzelfall zu prüfen und die widerstreitenden Interessen sind abzuwägen. Für den Arbeitnehmer stellt das Aufdecken von Missständen in jedem Fall ein Risiko dar. Das gilt insbesondere dann, wenn sich diese im Nachhinein als falsch erweisen oder er sich nicht an vorgeschriebene Kommunikationswege hält.

Welche organisatorischen Voraussetzungen sind zu schaffen?Arbeitnehmer müssen sich also für ihr „waches Auge“ häufig exponieren – gegen Kollegen oder gar gegen den eigenen Chef – mit allen damit verbundenen Nach-teilen; teilweise müssen sie sogar die Kündigung und die Unwägbarkeiten eines Arbeitsgerichtsprozesses fürchten.

Um diese Nachteile und Risiken zu verringern, richten Unternehmen unabhängige externe Ombudsstellen ein, an die sich Arbeitnehmer wenden können; dabei sind alle Kommunikationswege möglich: Brief, Telefonanruf, Fax, E-Mail. Die Ombudsstelle ist verpflichtet, die Identi-tät des Hinweisgebers gegenüber dem Unternehmen zu schützen. Sie leitet dann Aktivitäten ein, um die einge-gangenen Hinweise zu widerlegen oder zu erhärten. Denn auch hier gilt zunächst die Unschuldsvermutung.

Durch die Einführung sogenannter „Whistleblower-Syste-me“ wird die Treue- und Verschwiegenheitspflicht des Arbeitnehmers dahingehend konkretisiert, dass eine gegen den Hinweisgeber ausgesprochene Kündigung nach erlaubter und gewünschter Nutzung des Systems sich als unzulässige Rechtsausübung darstellen dürfte. //

FAZIT Die arbeitsrechtlichen Konsequenzen des Whistleblowings sind immer das Ergebnis einer Interessenabwägung. In der jüngeren Vergangen-heit ist hier eine Stärkung der Arbeitnehmerinteres-sen spürbar. Ein funktionierendes System für anony-me Hinweise kann Arbeitnehmer und Arbeitgeber gleichermaßen nutzen: So können Missstände ge-gebenenfalls aufgedeckt werden, bevor sich der Arbeitnehmer zum nächsten Schritt an die Öffent-lichkeit gezwungen sieht.

Christoph LützenkirchenCIAchristoph.luetzenkirchen@curacon.de

Anke EbelRechtsanwältinanke.ebel@curacon-recht.de

„JEDE WAHRHEIT DURCHLÄUFT DREI STUFEN: ERST ER-SCHEINT SIE LÄCHERLICH, DANN WIRD SIE BEKÄMPFT,

SCHLIESSLICH IST SIE SELBSTVERSTÄNDLICH.” Arthur Schopenhauer

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AWO · COMPLIANCE · TRENNUNG VON FÜHRUNG UND AUFSICHT · GEHÄLTER VON FÜHRUNGSPERSÖNLICHKEITEN

AusgangspunktAngestoßen wurde dieser Prozess durch einige unerfreuli-che Vorfälle innerhalb der AWO, bei denen insbesondere Aufsicht und Geschäftsführung unserer Unternehmen nicht klar voneinander getrennt waren. Wenn etwa ein Mitglied eines Aufsichtsorgans zugleich wirtschaftlich mit jenem Un-ternehmen verflochten ist, das er eigentlich zu beaufsichti-gen hat, dann entstehen erhebliche Interessenkonflikte.

Unternehmenskodex von 2008 nicht ausreichendIn diesem Zusammenhang stellte sich heraus, dass bisher gültige Regelwerke – insbesondere der AWO - Unterneh-menskodex aus dem Jahr 2008 – mit Blick auf die aktu-ellen Gegebenheiten nicht mehr ausreichten. Es wurden damals zwar mögliche Interessenkonflikte benannt, zu-gleich aber sehr großzügige Ausnahmeregelungen for-muliert. Jene Vorfälle, die zu berechtigter Aufregung im Verband und der Öffentlichkeit geführt haben, waren somit zum größten Teil formal durch den alten Kodex abgedeckt. Es galt also nun, diese Regelungslücken zu schließen.

Bezahlung von FührungskräftenEin weiterer großer Bereich war das Thema Bezahlung von Geschäftsführungen. Hier hatten wir uns im damali-gen Unternehmenskodex auf die Formulierung aus der Abgabenordnung zurückgezogen, die auf den Begriff der Angemessenheit abstellt. Doch der Begriff der Ange-messenheit ist sehr interpretationswürdig. In der konkre-ten Ausgestaltung gab es unterschiedliche Entwicklun-gen in der Arbeiterwohlfahrt. Die meisten Gliederungen haben die notwendige Angemessenheit sehr verantwor-tungsvoll ausgelegt und umgesetzt, wenige haben als Richtgröße gewerbliche Unternehmungen im Blick ge-habt. Diese seltenen Ausreißer bei den Gehältern waren so für uns als gemeinnütziger Verband nicht mehr akzep-tabel.

Intensiver und transparenter Diskussionsprozess in der AWOBereits mit den Diskussionsprozessen im Vorfeld der Ver-abschiedung des neuen Kodex wurden wichtige Effekte im Verband deutlich: Wir reden über die Themen, stellen Transparenz her und korrigieren dort, wo es nötig ist. Ich habe bereits nach kurzer Zeit von sehr vielen Debatten aus Vorständen und Gremien der Arbeiterwohlfahrt auf allen Ebenen gehört, wo genau überprüft wurde, ob man sich im Rahmen des neuen Regelwerks bewegt oder nicht. Grundsätzlich zielen wir mit unserem Regel-werk darauf ab, dass die Gliederungen sich selber über-prüfen und die Gremien anhand unserer Vorgaben jetzt feststellen können, ob es Abweichungen gibt oder nicht. Ich glaube daher auch nicht, dass wir mit einem großen bürokratischen Aufwand alle Gliederungen überprüfen müssen. Jede Gliederung ist durch den Prozess sehr wachsam geworden. Der einstimmige Beschluss des Bun-desausschusses wird dies einmal mehr bestärken.

SanktionenWenn jedoch grobe Abweichungen zu den verbindlichen Richtlinien festgestellt werden, müssen diese so schnell wie möglich beendet werden. Falls dies nicht geschieht, können Sanktionsmechanismen eingeleitet werden, dazu gehört dann zum Beispiel, dass Fördermittel nicht weiter-geleitet werden.

Compliance-Kommission und VertrauenspersonFür die Entwicklung des neuen Kodex wurde eine Kom-mission eingerichtet aus fünf ehrenamtlichen und fünf hauptamtlichen Vertreterinnen und Vertretern der Arbei-terwohlfahrt. Diese Gruppe hat den bisherigen Unter-nehmenskodex zur Grundlage genommen, sämtliche neuen Konstellationen analysiert und bewertet und neue Vorschläge gemacht. Die Kommission wird weiter-arbeiten und das Regelwerk weiter präzisieren. Wenn sich herausstellt, dass einige Vorgaben schwierig umzu-

Der Verband hat sich die Unternehmen zurückgeholtDie Arbeiterwohlfahrt hat nach einem intensiven Diskussionsprozess im November 2017 einstimmig einen neuen AWO-Governance-Kodex beschlossen. Der Kodex ergänzt das verbandliche Regelwerk und stellt ins-besondere sicher, dass Aufsicht und Führung klar getrennt werden. Aufsichtsorgane und Geschäftsführungen sollen ohne Interessenkonflikte Entscheidungen ausschließlich im Interesse und zum Wohle der AWO – auf der Grundlage ihrer Werte – fällen. Außerdem machen die neuen Richtlinien Vorgaben zur Bestellung, An-stellung und Vergütung von Geschäftsführungen.

gastbeitrag

// AUSGABE 02 -18 // GASTBE ITRAG // 13

setzen sind und über das eigentliche Ziel hinausschie-ßen, wird es neue Vorschläge geben, die der Bundes-ausschuss dann wieder neu beschließen wird. Die Regeln sollen wirksam sein und zugleich die wichtige Arbeit der AWO im Interesse der Menschen nicht unnö-tig erschweren. Dies gilt es immer wieder zu prüfen.

Ergänzt wird die Arbeit der Kommission durch eine Ver-trauensperson für verantwortungsvolle Verbands- und Unternehmensführung, bei der vertrauensvoll Hinweise auf Regelverstöße, insbesondere gegen AWO - Normen, gegeben werden können.

Abgrenzung von privaten AnbieternLetztlich besteht die Abgrenzung der Wohlfahrtsverbän-de zu privaten Anbietern darin, dass wir zwar auch, aber eben nicht nur den Blick auf ökonomische Aspekte sozialunternehmerischer Tätigkeit richten. Alle Wohl-fahrtsverbände agieren auf Grundlage von Weltan-schauungen und einem darauf begründeten Wertesys-tem. Diese Werte sind es, die insbesondere unser Führungspersonal bei den zu treffenden Entscheidungen immer auch vor Augen haben sollten.

Signalwirkung in die Freie WohlfahrtspflegeIch glaube zudem, dass der neue Kodex insoweit eine Signalwirkung auch über die AWO hinaus hat, weil er in der Konsequenz und in den potenziellen Sanktionen sehr weit reicht; er geht weit über das hinaus, was bisher üblich ist in der Freien Wohlfahrtspflege.

Und klar ist, dass die Kostenträger und die Stiftungen diesen Prozess sehr interessiert verfolgt haben. Sie hat-ten durch die Medien wahrgenommen, dass es zu Unre-gelmäßigkeiten bei der AWO gekommen ist, und waren entsprechend sensibel. Umso erfreulicher sind jetzt die positiven Reaktionen, die wir von Kostenträgern und Stif-tungen auf den neuen Kodex erhalten haben. Sie haben

FAZIT Es ging und geht darum, die besonderen Werte, die grundlegend für die AWO sind, konse-quent auch in dem stark gewachsenen unternehme-rischen, sozialwirtschaftlichen Teil der AWO zu le-ben und hier kein Eigenleben zuzulassen, das die gemeinnützigen Wurzeln nicht mehr im Auge hat. Das war und ist der entscheidende Punkt. Ich möch-te es bewusst zuspitzen: Die AWO hat sich mit die-sem Beschluss des Bundesausschusses ihre Unter-nehmungen wieder in den Verband zurückgeholt.

Wolfgang StadlerAWO Bundesverband e.V.Vorsitzender des Vorstandes wolfgang.stadler@awo.org

„UND BEZIEHT IN EURE GROSSEN UND WICHTIGEN KALKULATIONEN, IN DENEN ES AUCH OFT UM RIESIGE BE-TRÄGE GEHT, BEZIEHT IMMER AUCH DAS KAPITAL EIN, DAS SOLIDARITÄT UND OPFERBEREITSCHAFT HEISST.

PFLEGT DIESES KAPITAL; ES TRÄGT KEINE ZINSEN AUF EURE BANKKONTEN, ABER ES WIRD WUCHERN, WENN ES EINMAL MIT MARK UND PFENNIG NICHT MEHR GEHT.”

Lotte Lemke, erste Geschäftsführerin der AWO, 1984

uns zurückgemeldet, dass wir genau die richtigen Signa-le für die Zukunft gesetzt haben, für uns und dann sicher-lich auch für die Freie Wohlfahrtspflege insgesamt. //

14 // FACHBE ITRÄGE // AUSGABE 02 -18 //

COMPLIANCE · UNTERNEHMENSFÜHRUNG · AUFSICHTSORGAN

Die Überwachungsfunktion des AufsichtsorgansPrimäre Aufgabe von Aufsichtsorganen ist es, die Ge-schäftsführung persönlich zu überwachen. Unterneh-mensinterne (z.B. durch eine Interne Revision) oder ex-terne (z.B. durch einen Wirtschaftsprüfer)Wirksamkeits- beurteilungen können ergänzend herangezogen wer-den, um den Nachweis einer ermessensfreien Ausübung der Sorgfalts- und Organisationpflichten zu erbringen.

Ziele und Gegenstand der AbschlussprüfungDurch die Abschlussprüfung soll die Verlässlichkeit desJahresabschlusses und des Lageberichts bestätigt undderen Glaubhaftigkeit erhöht werden. Die Verlässlichkeitschließt auch deren Ordnungsmäßigkeit in Bezug auf gesetzliche und gegebenenfalls gesellschaftsrechtliche Vorschriften mit ein. Dabei wird die Abschlussprüfung so angelegt, dass Unrichtigkeiten und Verstöße gegen be-sagte Bestimmungen, die sich auf die Darstellung der Ver-mögens-, Finanz- und Ertragslage des Unternehmens we-sentlich auswirken, bei gewissenhafter Berufsausübung erkannt werden. Das Interne Kontrollsystem des Unter-nehmens wird rechnungslegungsbezogen in die Prüfung einbezogen. Es handelt sich bei der Abschlussprüfung im Wesentlichen um eine Ordnungsmäßigkeitsprüfung. Die Prüfungsaussagen des Abschlussprüfers beinhalten jedoch keine Gewähr für die zukünftige Lebensfähigkeit des Unternehmens oder die Effektivität und die Wirtschaft-lichkeit der Geschäftsführung. Ein Corporate-Governance-System (CGS) oder Compliance-Management-System (CMS) ist regelmäßig nicht Gegenstand der Abschluss-prüfung.

Ziele und Gegenstand einer CGS-PrüfungZiel einer CGS-Prüfung ist die Bestätigung der Angemes-senheit und/oder Wirksamkeit eines im Unternehmen eingerichteten CGS. Also eines sehr komplexen, indivi-duellen Systems, das aus der Gesamtheit relevanter Ge-setze, Richtlinien, Kodizes, Absichtserklärungen, Unter-

nehmensleitbild und Gewohnheit der Unternehmens- leitung und -überwachung besteht. Die CGS-Prüfung kann entweder als Angemessenheitsprüfung (das System ist grundsätzlich geeignet, den bestehenden Risiken zu begegnen) oder als Wirksamkeitsprüfung (das System wird gelebt und besteht nicht nur auf dem Papier) durch-geführt werden.

Abschluss- und CGS-Prüfung im VergleichCGS sollen u.a. die Ordnungsmäßigkeit der Finanzbe-richterstattung sicherstellen und unterstützen so den risikoorientierten Prüfungsansatz des Abschlussprüfers. Mit der Abgabe eines uneingeschränkten Bestätigungs-vermerks wird aber nicht das CGS in seiner Angemes-senheit und/oder Wirksamkeit bestätigt, da die Risiken, die sich auf die Finanzberichterstattung und somit den für die Abschlussprüfung relevanten Teil beziehen, nur einen kleinen Ausschnitt des CGS eines Unternehmens darstellen. //

Abschlussprüfung im Vergleich zur Corporate - Governance - Prüfung

Für Unternehmensorgane stellt es zunehmend eine Herausforderung dar, den Sorgfalts- und Organisationspflich-ten gegenüber Dritten nachweislich nachzukommen. Dies ist u.a. der Tatsache zunehmend komplexerer Geschäfts-vorfälle und - modelle sowie steigenden gesetzlichen/regulatorischen Anforderungen geschuldet.

Alexandra GabrielWirtschaftsprüferin / Steuerberaterinalexandra.gabriel@curacon.de

FAZIT Die zunehmende Größe und Komplexität der Unternehmen sowie die stetig steigenden Informa-tions- und Transparenzbedürfnisse der Adressaten fordern eine umfassende Auseinandersetzung mit den Anforderungen des CGS. Dieses System nach-weislich angemessen und wirksam auszugestalten kann dazu beitragen, Unternehmen nachhaltig und sicher auszurichten. Die Abschlussprüfung ist ein wichtiger und zu der Prüfung des CGS komplemen-tärer Baustein einer guten, verantwortungsvollen Unternehmensführung.

fachbeiträge

AUSGABE 02 -18 // FACHBE ITRÄGE // 15

G-BA · NOTFALLVERSORGUNG · KRANKENHAUS · ZU- UND ABSCHLÄGE · NOTFALLSTRUKTUREN

Sicherstellung einer qualitativen Versorgung von NotfallpatientenAm 19. April 2018 hat der Gemeinsame Bundesaus-schuss (G-BA) Regelungen zu einem gestuften System von Notfallstrukturen in Krankenhäusern beschlossen. Hintergrund dieser Neuregelung ist der gesetzliche Auftrag im Sinne von § 136 c Absatz 4 SGB V im Rahmen des KHSG. Das neue Konzept soll zu einer zeitnahen und guten medizinischen Versorgung von Notfallpatien-ten beitragen sowie die stationäre Notfallversorgung auch in strukturschwachen Regionen sichern.

Je nach Art und Umfang der strukturellen, personellen und medizinischen Vorhaltungen wurden drei Stufen festgelegt:1. Basisnotfallversorgung2. Erweiterte Notfallversorgung3. Umfassende Notfallversorgung

Gestuftes System der stationären NotfallversorgungFür das Erreichen der jeweiligen Stufen wurden konkrete Anforderungen definiert. Eine Notfallklinik der Basisver-sorgung muss eine Fachabteilung für Innere Medizin und (Unfall-)Chirurgie sowie eine Intensivstation mit min-destens sechs Betten vorhalten. Ein entsprechender Fach-arzt muss innerhalb von 30 Minuten zur Verfügung ste-hen. Darüber hinaus werden weitere Anforderungen an die Qualifikationen des vorzuhaltenden Fachpersonals, an die medizinisch-technische Ausstattung sowie an Strukturen und Prozesse in der Notfallaufnahme gestellt. Dazu gehören u. a. die Verfügbarkeit eines Schock-raums und eines CTs (24 h) sowie die Anwendung einer Triagierung spätestens zehn Minuten nach Aufnahme des Patienten.

Für die erweiterte Notfallversorgung müssen zudem vier Fachabteilungen aus zwei verschiedenen Kategorien,

eine Intensivstation mit mindestens zehn Betten sowie eine der Notaufnahme angeschlossene Beobachtungs-einheit mit mindestens sechs Betten vorgehalten wer-den. Zudem muss z. B. die Möglichkeit bestehen, konti-nuierlich notfallendoskopische Interventionen am oberen Gastrointestinaltrakt sowie perkutane koronare Interven-tionen durchzuführen. Krankenhäuser mit einer umfas-senden Notfallversorgung müssen darüber hinaus über sieben Fachabteilungen aus den entsprechenden Katego-rien sowie eine Intensivstation mit mindestens 20 Bet-ten verfügen.

Zu- und Abschläge für Teilnahme und NichtteilnahmeDer G-BA-Beschluss ist ebenso Grundlage für die Ver-handlungen von Zu- und Abschlägen für die Teilnahme und Nichtteilnahme an diesem Notfallversorgungskon-zept, die zwischen der Deutschen Krankenhausgesell-schaft, dem GKV-Spitzenverband und dem Verband der Privaten Krankenversicherung geführt werden. Die Höhe der Vergütungszuschläge soll vom Umfang der von den Krankenhäusern vorgehaltenen Notfallstrukturen abhän-gen. Kliniken, die die Mindestanforderungen an eine der drei Stufen nicht erfüllen und sich nicht an der statio-nären Notfallversorgung beteiligen, müssen Abschläge hinnehmen.

Sofern Krankenhäuser, die hinsichtlich der zeitlichen Erreichbarkeit und der Bevölkerungsdichte unter die Sicherstellungszuschläge-Regelungen fallen und somit zur Sicherstellung einer flächendeckenden Basisversor-gung notwendig sind, eine internistische und chirurgische Abteilung vorhalten, sind diese mindestens entsprechend der Stufe 1 zu behandeln.

Ebenso ergeben sich für Häuser, die spezielle Notfall-versorgungsangebote wie z. B. die Schwerverletztenver-sorgung, die Notfallversorgung von Kindern und Jugend-

Neue Regelungen zu Notfallstrukturen in Krankenhäusern

Der G-BA hat ein gestuftes System mit konkreten Anforderungen an die stationäre Notfallversorgung beschlossen. In Abhängigkeit von der jeweils erreichten Stufe wird es unterschiedlich hohe Zuschläge für die Krankenhäuser ge-ben. Kliniken, die nicht an dieser stationären Notfallversorgung teilnehmen, müssen Abschläge in Kauf nehmen.

fachbeiträge

16 // FACHBE ITRÄGE // AUSGABE 02 -18 //

lichen oder die Versorgung von Patienten mit Schlaganfall oder Durchblutungsstörungen am Herzen vorhalten, ent-sprechende Zuschläge. Ermöglicht durch eine Öffnungs-klausel, können darüber hinaus auch Krankenhauspla-nungsbehörden der Länder Kliniken als Spezialversorger ausweisen, die somit an der Notfallversorgung teilneh-men und keine Abschläge leisten müssen. Wichtig ist, dass die allgemeine Pflicht zur Hilfeleistung im Notfall unabhängig von diesem Versorgungskonzept weiterhin besteht!

Konsequenzen für KrankenhäuserWie den Ausführungen des G-BA zu entnehmen ist, werden ca. 1.120 von den jetzigen 1.748 allgemeinen Krankenhäusern (64 %), die ca. 95 % aller Notfälle versorgt haben, Zuschläge für die Notfallversorgung erhalten. Spannend wird sein, wie sehr die Länder von der Öffnungsklausel Gebrauch machen und welche Kriterien sie anwenden werden, um Häusern, die die geforderten Notfallstrukturen nicht vorhalten, die Teil-nahme dennoch zu ermöglichen. Diesen Kliniken blieben die Abschläge dann erspart. Krankenhäuser werden durch den G-BA-Beschluss noch intensiver gezwungen, die Vorhaltung der eigenen Notfallstrukturen genau zu beleuchten und auf Wirtschaftlichkeit zu prüfen. Nach der Feststellung, welcher Notfallstufe sie derzeit zuge-ordnet würden, wäre zu überlegen, welcher Zusatzauf-wand die Erreichung der nächsthöheren Stufe ermög-licht und ob dies für das Krankenhaus wirtschaftlich wäre. Alternativ könnte auch über einen Abbau (über-flüssiger) Notfallstrukturen nachgedacht werden.

Allerdings sind die finanziellen Auswirkungen der Zu- und Abschläge derzeit noch nicht absehbar; diese sol-len von der Selbstverwaltung bis zum 30. Juni 2018 beschlossen werden. Zudem ist noch unklar, ob zusätzli-che Gelder in das System fließen werden. Sollte die Summe der Abschläge das Zuschlagsvolumen nicht aufwiegen können, steht zu vermuten, dass die Landes-basisfallwerte und damit die Fallpauschalenvergütungen gekürzt werden. Für das einzelne Krankenhaus kann es darüber hinaus durch die Neuordnung der Notfallver-sorgung zu schwer absehbaren Fallzahlveränderungen kommen. //

Update Entgelttransparenzgesetz – Frist zur Erstellung eines Entgeltberichts

Das EntgTranspG enthält keine explizite Vorschrift zu der Frage, innerhalb welcher Frist ein Entgeltbericht zu erstel-len ist. Nach § 22 Abs. 4 EntgTranspG ist „[d]er Bericht nach § 21 […] dem nächsten Lagebericht nach § 289 des Handelsgesetzbuches, der dem jeweiligen Berichts-zeitraum folgt, als Anlage beizufügen und im Bundesan-zeiger zu veröffentlichen.“ Da die Offenlegung des La-geberichts demnach als Vehikel für die Veröffentlichung des Entgeltberichts dient, wird die Auffassung vertreten, dass der Entgeltbericht nicht bereits bis zum Ende der Frist zur Aufstellung desjenigen Lageberichts erstellt sein muss, dem er als Anlage beizufügen ist, sondern erst bis spätestens zum Zeitpunkt der Offenlegung des betreffen-den Lageberichts. Ein nicht i.S.d. § 264d HGB kapital-marktorientiertes Unternehmen muss somit den Entgeltbe-

richt bis spätestens zum Ablauf des 31.12. des Folgekalenderjahres erstellt haben.

Keine Aufnahme in den PrüfungsberichtDer Bericht ist als Anlage des Lageberichts zu sehen und lt. Gesetzesbegründung explizit nicht Bestandteil des Lageberichts, er „gehört“ also nicht zum Lagebericht. Das ist auch der Grund, warum lt. Auskunft des Instituts der Wirtschaftsprüfer in Deutschland e.V. dieser Bericht nicht als Anlage mit in den Prüfungsbericht aufgenommen werden darf. Denn: Ist der Entgeltbericht nicht geprüft (Regelfall), könnte durch seine Aufnahme als Anlage zum Prüfungsbericht der falsche Eindruck vermittelt wer-den, auch seine Inhalte seien vom Abschlussprüfer ge-prüft worden. Autorin: Alexandra Gabriel

Dr. med. Jan Schlenkerjan.schlenker@curacon.de

FAZIT Abhängig von der Erfüllung der vom G-BA festgelegten Anforderungen an die Notfallstrukturen in Krankenhäusern wird es unterschiedlich hohe Zu-schläge oder sogar Abschläge geben. Die Kliniken geraten dadurch unter Druck, die Vorhaltung der ei-genen Notfallstrukturen auch hinsichtlich ihrer Auswir-kungen auf die Fallzahlentwicklung genau zu be-leuchten und auf Wirtschaftlichkeit zu prüfen.

Norbert Schmitt norbert.schmitt@curacon.de

// AUSGABE 02 -18 // AKTUELLES STEUERRECHT // 17

aktuelles steuerrecht

FG Münster v. 19. Februar 2018 (13 K 3313/15 F)Im Urteilsfall wurde einem im Jahr 1904 gegründeten Friedhofsverein die Gemeinnützigkeit ab dem Jahr 2014 aberkannt. Hintergrund hierfür war insbesondere die unzureichende Ausgestaltung der Satzung des Vereins. Laut seiner Satzung verfolgt dieser den Zweck, einen Friedhof samt Trauerhalle für seine Mitglieder zu unter-halten. In der Satzung wurde festgehalten, dass er selbstlos tätig sei und keine eigenwirtschaftlichen Zwecke verfolge. Aufgrund dieser Formulierungen wurde er als gemeinnützig anerkannt. Das zuständige Finanzamt ver-sagte dem Verein den Status der Gemeinnützigkeit, da es diesem am Vorliegen der satzungsmäßigen Voraus-setzungen fehle. Ein steuerbegünstigter Zweck sei nicht zu erkennen, da die bloße „Unterhaltung einer Trauer-halle“ nicht hierunter falle. Das Finanzgericht teilte die Auffassung der Finanzverwaltung und hielt an der Ab-erkennung fest. Die Satzung des Vereins sei dahinge-hend mangelhaft, dass eine selbstlose Förderung der All-gemeinheit bzw. eine Benennung der maßgeblichen steuerbegünstigten Zwecke nicht zu erkennen seien. Die Voraussetzungen der Gemeinnützigkeit seien somit ins-gesamt nicht erfüllt.

VertrauensschutzAn dieser Stelle greift der Vertrauensschutz für den Ver-ein. Bereits das Finanzamt hatte zu Gunsten des Vereins festgestellt, dass die Gemeinnützigkeit erst ab dem Fol-gejahr der Feststellung der nicht ordnungsgemäßen Sat-zung, auf der Grundlage eines Bescheides gemäß §60 a AO, verloren gehe. Eine Nachversteuerung etwaiger Gewinne oder eine Haftung für ausgestellte Spendenbe-scheinigungen aus den Jahren davor kämen daher nicht in Betracht. Diese Schutzwirkung wird von der Finanz-verwaltung wie folgt beschrieben (vgl. AEAO zu § 59 Nr. 4 AO): Wird bei einer Körperschaft, die bereits nach § 5 Abs. 1 Nr. 9 KStG steuerbefreit war (…), im Rahmen der Veranlagung festgestellt, dass die Satzung nicht den Anforderungen des Gemeinnützigkeitsrechts genügt, dür-fen aus Vertrauensschutzgründen hieraus keine nachteili-

gen Folgerungen für die Vergangenheit gezogen werden. Das heißt, dass die Körperschaft trotz fehlerhafter Satzung für abgelaufene Veranlagungszeiträume und für das Ka-lenderjahr, in dem die Satzung beanstandet wird, als steuerbegünstigt zu behandeln ist. In diesem Fall sind die Vertreter der Körperschaft aufzufordern, die zu bean-standenden Teile der Satzung (innerhalb einer angemes-senen Frist) zu korrigieren. Mit fristgerechter Anpassung der Satzung gilt diese rückwirkend als gemeinnützigkeits-konform. Ausnahmen von dieser Schutzwirkung sind ins-besondere dann gegeben, wenn die tatsächliche Ge-schäftsführung gegen Vorschriften des Gemeinnützig- keitsrechts verstoßen oder wenn die Körperschaft die Sat-zung geändert hat und eine geänderte Satzungsvor-schrift zu beanstanden ist. Trotz Vertrauensschutzrege-lung, die aufgrund einiger Ausnahmetatbestände auch nicht immer greift, sind die Auswirkungen des Verlustes der Gemeinnützigkeit für die nicht geschützten Jahre er-heblich. //

In einer aktuellen Entscheidung des Finanzgerichts Münster wurde einem Verein die Gemeinnützigkeit aberkannt, da dieser sich unzureichend um die Ausgestaltung seiner eigenen Satzung gekümmert hat.

SATZUNG · GESELLSCHAFTSVERTRAG · FORMELLE ANFORDERUNGEN

Regelmäßige Satzungsprüfung als Bestandteil des Tax - Compliance - Systems

FAZIT Die Entscheidung des FG Münster führt er-neut vor Augen, wie bedeutend die formelle Ausge-staltung wie auch die Verfolgung der Satzung durch die tatsächliche Geschäftsführung für den Status der Gemeinnützigkeit sind. Diese Themenfelder sind ein elementarer Bestandteil eines funktionierenden Tax- Compliance-Systems.

Wilhelm BroxSteuerberaterwilhelm.brox@curacon.de

Sjard Bollesjard.bolle@curacon.de

18 // AKTUELLE RECHTSPRECHUNG // AUSGABE 02 -18 //

aktuelle rechtsprechung

COMPLIANCE · BUSSGELD · HAFTUNGSREDUZIERUNG

Strafminderung durch Compliance

Immer wieder sorgen spektakuläre Unternehmensskan-dale, Urteile oder anlassbezogene Gesetzesentwürfe dafür, dass das Thema Compliance verstärkt in der Öf-fentlichkeit diskutiert wird. Trotz dieser Debatte ist festzu-stellen, dass es in Deutschland noch kein Unternehmens-strafrecht gibt. Dennoch können Unternehmen z. B. bei Verstößen gegen das Wettbewerbsrecht, bei Kartellver-stößen oder nun neu bei Verstößen gegen die Daten-schutz-Grundverordnung mit empfindlichen Bußgeldern belegt werden.

In der Vergangenheit wurde die Frage der haftungs- und strafmindernden Wirkung eines Compliance-Manage-ment-Systems wiederholt in der Literatur diskutiert. Nun hat sich der BGH mit dieser Frage beschäftigt und die Bedeutung eines funktionellen CMS weiter gesteigert. Dem Urteil liegt ein Fall von Steuerhinterziehung und Be-stechung zu Grunde. Infolgedessen wurde ein Mitarbei-ter wegen Beihilfe zur Steuerhinterziehung verurteilt und gegen das Unternehmen als Nebenbeteiligten gemäß § 30 OWiG ein Bußgeld in Höhe von 175.000 Euro verhängt. Der BGH wies die Geldbuße als unbegründet zurück.

Das Gericht begründete dies damit, dass für die Bemes-sung der Geldbuße nach § 30 OWiG entscheidend ist, ob zum Tatzeitpunkt ein effektives CMS implementiert gewesen ist. Hierbei kommt es insbesondere auf die „wirksame Ausgestaltung“ an, d. h., dass das CMS ernsthaft auf die Vermeidung von Rechtsverstößen aus-gelegt sein muss. Zudem sei bei der Beurteilung die Fra-ge relevant, ob infolge des Verstoßes und Strafverfah-rens, sprich nach Eintritt des Schadenfalls, entsprechende Regelungen und Prozesse optimiert worden sind, um zukünftig Fehlverhalten mit vergleichbaren Normverlet-zungen abzuwenden.

Folgt man der Argumentation des Gerichts, dass eine weitere Optimierung des CMS aufgrund eines eingetre-tenen Schadenfalls für die Bemessung des Bußgelds im Verfahren relevant ist, lässt sich im Umkehrschluss daraus schließen, dass bereits vor dem Schadensfall überhaupt

ein CMS im Unternehmen existiert haben muss. Das heißt, beginnt das Unternehmen erst nach dem Schadens- eintritt mit der Implementierung eines CMS, dürfte dies für die Höhe des Bußgeldes nicht relevant sein.

Das Urteil spricht dem CMS erstmals eine konkrete Haf-tungsvermeidung zu und verdeutlich damit erneut die au-ßerordentliche Bedeutung für Unternehmen unabhängig von Größe, Rechtsform oder Branche.

Zugleich definiert es Anforderungen an ein CMS. So ist es für Unternehmen aus Haftungsgesichtspunkten erfor-derlich, ganzheitliche CMS zu implementieren. Die Be-schränkung auf einzelne Bereiche (wie z. B. Tax-Compli-ance) genügt nicht, da in solchen Fällen kaum von einer effektiven (und damit umfassenden) Vermeidung von Rechtsverstößen zu sprechen ist. //

Der Bundesgerichtshof (BGH) hat sich in einem Urteil vom 9. Mai 2017 – Az.: 1 StR 265/16 – zu einer bußgeldmin-dernden Wirkung von Compliance-Management-Systemen (CMS) geäußert und diese bejaht.

FAZIT Erneut bestätigt sich durch das Urteil, dass es nicht „das“ CMS gibt, sondern dass sich ein CMS immer am konkreten Unternehmen zu orientieren hat. Somit muss ein CMS für das Unternehmen ent-wickelt und nach der Implementierung auch fort-entwickelt werden, um auf neue und/oder bei Imple-mentierung unbekannte Risiken reagieren zu können.

Guido KrausRechtsanwalt, Fachanwalt für Medizinrechtguido.kraus@curacon-recht.de

// AUSGABE 02 -18 // VERANSTALTUNGEN & INTERNA // 19

veranstaltungen & interna

IMPRESSUM

STAND: Juni 2018HERAUSGEBER: CURACON GmbH WirtschaftsprüfungsgesellschaftREDAKT. VERANTW.: Matthias Borchers (Geschäftsführender Partner CURACON GmbH)DRUCK: Bitter & Loose

Fachtag Altenhilfe03.07. Dortmund

Klinik Management Lunch21.06. Ratingen 28.06. München 27.09. München

Fachtag Bundesteil- habegesetz27.06. Hamburg 11.07. Dortmund 17.07. München

Fachtag Komplexträger04.07. Frankfurt

Melden Sie sich online an unter www.curacon.de/fachtagungen

// AUSGABE 01-15 // VERANSTALTUNGEN & INTERNA // 19

veranstaltungen & interna

Staatsministerium besucht Curacon-MessestandAnlässlich der Eröffnung der zweitägigen Messe ConSozial am 5. November 2014 im Messezentrum Nürnberg konnte Curacon wieder Vertreter des Baye-rischen Staatsministe riums, diesmal direkt am Messestand der Unternehmensgruppe, begrüßen. Neu auf der 16. ConSozial: acht Tandem-Stände, an denen soziale Organisationen und gewerbliche Unternehmen erfolg-reiche und innovative Projekte aus der Praxis vorstellen. Als Branchenspezialist war Curacon gemeinsam mit dem AWO-Landesverband Bayern zu dem Thema „Fusionen bei NPOs“ auf der Fachmesse präsent. Weitere Infor-mationen können Sie unter www.consozial.de abrufen.

Altenheim Zukunftspreis verliehenFür das innovative Projekt „Fünf Generationen unter einem Dach“ wurde das Günter-Lütgens-Haus aus Kiel mit dem mit 3.000 Euro dotierten Altenheim Zukunftspreis bei der Alten-heim Konferenz 360° am 4. Dezember 2014 in Düsseldorf ausgezeichnet. Die Preisauszeichnung wird von Curacon unterstützt. Da das Kieler Pflegeheim viele junge Mitarbeiter beschäftigt, die zum Teil Kinder im Kleinkindalter haben,

kam die Idee auf, die Betreuung der Kinder in das Pflegeheim zu integrieren. Das Heim schloss sich für das Vor haben mit einer Kindertagespflegestelle zusammen. Weitere Informationen finden Sie auf www.altenheim.net

Curacon zählt zu den besten Arbeitgebern

Wir sind stolz darauf, dass wir am 4. März 2015 bei dem bundesweiten und renommierten Unternehmenswett-bewerb „Deutschlands beste Arbeitgeber 2015“ des Great Place to Work® Instituts als einer der besten 100 Arbeitgeber ausgezeichnet worden sind. Im Rahmen einer durch das Great Place to Work® Institut durchge-führten Mitarbeiterbefragung wurden die zentralen Aspekte unserer Arbeitsplatzkultur – Vertrauen, Fairness, Wert schätzung, Teamgeist – sehr positiv bewertet.

BerufsexaminaWir gratulieren herzlich Herrn Christian Mast (Niederlas-sung Darmstadt) zum erfolgreich abgelegten Wirtschafts-prüfer-Examen.

Fachtag Werkstätten 25.03. Hamburg26.03. Leipzig21.04. Dortmund22.04. Stuttgart30.04. Darmstadt

Fachtag Altenhilfe 12.05. Dortmund27.05. Hamburg23.06. Mannheim

Workshop Zytostatika 13.04. Mannheim14.04. Münster15.04. München20.04. Düsseldorf22.04. Hannover04.05. Leipzig

Fachtag Integrations-unternehmen 18.05. Berlin

Alle Veranstaltungstermine finden Sie auch auf www.curacon.de/fachtagungen

Ministerialdirektor Michael Höhenberger (Mitte) und Minis-terialdirigent Burkard Rappl (links), Bayerisches Staatsminis-terium für Arbeit und Soziales, Familie und Integration, mit Michael Stahl, Geschäftsfüh-render Partner Curacon

IMPRESSUM

STAND: März 2015HERAUSGEBER: CURACON GmbH WirtschaftsprüfungsgesellschaftREDAKT. VERANTW.: Michael Stahl (Geschäftsführender Partner CURACON GmbH)DRUCK: h.reuffurth gmbh, Philipp-Reis-Straße 6, 63165 Mühlheim a. MainSATZ: Hübner & Sturk Werbeagentur GmbH, Rudolf-Diesel-Str. 24, 64625 Bensheim

Fachtag Komplexträger 01.07. Frankfurt a. M.

Ansprechpartnerin: Simone KrattenmacherTel. 0 61 51/2 78 91-17simone.krattenmacher@curacon.de

Neuer Niederlassungsleiter in HannoverSeit dem 1. April 2018 ist Thorsten Köpke neuer Niederlassungs-leiter in Hannover. Als Wirtschaftsprüfer und Steuerberater bringt er langjährige Expertise in der Betreuung von Mandanten unter-schiedlichster Unternehmensgrößen mit.

Er folgt damit Wernher Schwarz, der neben der Leitung für die Niederlassung in Münster 2013 auch die Verantwortung für Hannover übernommen hatte und sich nun auf seine Aufgaben in Münster konzentrieren wird. //

Wernher Schwarz und Thorsten Köpke

Ansprechpartner:Philipp TolksdorfTel. 02 51/9 22 08-292philipp.tolksdorf@curacon.de

Gute Stimmung – dunkle Aussichten:Ergebnisse des Altenhilfebarometers 2018 liegen vorDas aktuelle Curacon Altenhilfebarometer zeigt einen Wert von 21,4 Punkten auf einer Skala von -100 bis +100 an. Im Vergleich zu dem Ergebnis von 2016 (3,7 Punkte) zeigt sich damit eine deutliche Entspannung der Stimmung.

Gerne senden wir Ihnen das Altenhilfebaro-meter mit weiteren Auswertungen zur aktuellen Lage der Branche kostenlos zu. (Bestellung via altenhilfebarometer@curacon.de) //

BerufsexaminaWir gratulieren herzlich Uwe Böshagen, Helena Camp und Patrick Ochs aus der Niederlassung Ratingen sowie Tobias Hagemeyer und Sven Tietz aus der Niederlas-sung Münster zum be-standenen Steuerberater-Examen. //

Grundlagenseminar Gemeinnützigkeit20.09. Dresden

Curacon ist eine bundesweit tätige

Wirt schaftsprüfungs- und Beratungs-

gruppe mit mehr als 350 qualifizierten

Mitarbeite rinnen und Mitarbeitern an 13

Standorten und gehört zu den 20 größten

Wirt schaftsprüfungsgesellschaften in

Deutschland. Unsere Unternehmensgruppe

um fasst neben der Curacon Wirt-

schafts prüfungsgesellschaft die Curacon

Rechtsanwaltsgesellschaft mbH, die

Krankenhausberatung Jüngerkes &

Schlüter GmbH und die Sanovis GmbH.

Unser Leistungsportfolio bietet ein brei-

tes Spektrum an maßgeschneiderten

Lösungen und umfasst die Bereiche Wirt-

schaftsprüfung, Unternehmens beratung,

Steuerberatung und Rechtsberatung.

Wir sind Spezialist für die Branchen

Gesundheits-, Sozialwesen und öffent-

licher Sektor und betreuen dort bereits

über 2.000 Mandanten. Zu unseren

BerlinPlatz vor dem Neuen Tor 2 10115 Berlin DarmstadtPfungstädter Straße 100 A 64297 Darmstadt FreiburgBasler Straße 115 79115 Freiburg HamburgMattentwiete 1 20457 Hamburg HannoverOtto-Brenner-Straße 9 30159 Hannover

CURACON GmbHWirtschaftsprüfungsgesellschaft

Münster (Zentrale)Am Mittelhafen 14 48155 Münster Tel.: 02 51/9 22 08 - 0 Fax: 02 51/9 22 08 - 250 E-Mail: muenster @ curacon.de

www.curacon.de

LeipzigRosentalgasse 5 04105 Leipzig MünchenLeopoldstraße 244 80807 München NürnbergSüdwestpark 60 90449 Nürnberg RatingenCalor - Emag - Straße1 40878 Ratingen RendsburgHolstenstraße 5 24768 Rendsburg

SaarbrückenSt. Johanner Straße 41- 43 24768 Rendsburg StuttgartHospitalstraße 27 70174 Stuttgart

CURACONRechtsanwaltsgesellschaft mbH

Münster (Zentrale)Am Mi ttelhafen 14 48155 Münster Tel.: 02 51/53 03 50 - 0 Fax: 02 51/53 03 50 - 50 E-Mail: muenster @ curacon-recht.de

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Mandanten aus dem Gesundheits- und

Sozial wesen zählen unter anderem

Alten- und Pflegeheime, Bildungsein-

richtungen, Einrichtungen für Menschen

mit Behinderungen, Jugendhilfeeinrich-

tungen, Krankenhäuser und Rehakliniken.

Des Weiteren betreuen wir Versorgungs-

kassen, öffentliche und kirchliche Ver wal-

tungen, Städte, Kommunen sowie kommu-

nale Ver- und Entsorgungsbetriebe.