aileenpolportfolio.files.wordpress.com · Web view'Roel heeft het gevoel dat zijn functie geleidelijk aan ... Als er niet goed met elkaar word gecommuniceerd ... Ook zit dit een

AdviesrapportMediaGiants

Door: Studentennummer: Klas:

Lieske van den Berg 494196 C1G

Mehrak Bakhtiari 501297 C1G

Aileen Pol 479123 C1G

InhoudInleiding..................................................................................................................................................4

Hoofdstuk 1: Organisatieanalyse............................................................................................................5

1.1 Interne analyse.................................................................................................................................5

1.1.1 De producten en diensten van MediaGiants, en de positie van MediaGiants binnen de branche..........................................................................................................................................5

1.1.2 Observaties die te maken hebben met de configuraties & coördinatiemechanismen..........6

1.1.3 Observaties die te maken hebben structuurvarianten..........................................................9

1.1.4 Observaties die te maken hebben met cultuurtypen (cultuur in het bedrijf)......................10

1.1.5 Observaties die te maken hebben met Managementstijlen, welke management hanteert het bedrijf.....................................................................................................................................11

1.1.6 Is er verband tussen deze observaties en de problemen bij MediaGiants?.........................12

1.2 Externe Analyse..............................................................................................................................13

1.2.1Strategisch management......................................................................................................13

1.2.2 Omgevingsanalyse...............................................................................................................14

1.3 Communicatieanalyse....................................................................................................................17

1.3.1 Tussen de volgende groepen vind de communicatie plaats:...............................................17

1.3.2 Communicatiematrix...........................................................................................................19

1.4 Probleemanalyse............................................................................................................................21

1.4.1 Sterke punten van MediaGiants:.........................................................................................21

1.4.2 Zwakke punten van MediaGiants:.......................................................................................21

1.4.3 Problemenlijst......................................................................................................................24

1.5 In het volgende hoofdstuk..............................................................................................................26

Hoofdstuk 2..........................................................................................................................................26

2.1 Analyse van informatiebehoeften:.................................................................................................26

2.1.1Matrix informatiebehoeften.................................................................................................26

2.1.2 Persona van de doelgroepen...............................................................................................30

Intern............................................................................................................................................30

2.2 Functionele en niet –functionele requirements.............................................................................33

2.2.1 De functionele requirements(eisen) waaraan de portal moet voldoen...............................33

2.2.2 De niet-functionele requirements (eisen) waaraan de portal moet voldoen......................33

2.3 Kosten en opbrengsten..................................................................................................................34

2.3.1 Kosten..................................................................................................................................34

2.3.2 Opbrengsten........................................................................................................................37


Pagina 2 van 45

hoofdstuk 3 portalontwerp..................................................................................................................38

3.1 Sitemap..........................................................................................................................................38

3.2 Ontwerp.........................................................................................................................................39

3.2.1 Wireframe...........................................................................................................................39

3.2.2 Ontwerpbeslissingen...........................................................................................................40


Hoofdstuk 4 implementatie en beheer van de portel..........................................................................40

4.1 Implementatieplan.........................................................................................................................40

4.1.1 Urgentie...............................................................................................................................40

4.1.2 Gevolgen..............................................................................................................................41

4.1.3 Overgang.............................................................................................................................42

4.1.4 Consolidatie.................................................................................................................................42

4.2 Contentbeheer plan van de portal.................................................................................................42

4.2.1 Wie gaat de content voor de portal opstellen?...................................................................42

4.2.2 Gaat iemand de content ‘controleren’ en zo ja waarop moet dan worden gelet?..............42

4.2.3 Wie gaat de content plaatsen?............................................................................................42

4.2.4 Wie gaat de portal beheren?...............................................................................................43

4.2.5 Wie gaat ervoor zorgen dat de content up-to-date blijft?...................................................43

4.2.6 Hoeveel mensen zijn er nodig voor de hierboven opgestelde taken en komen de beheerskosten overeen met de kosteninschatting? (2.3 van hoofdstuk 2)..................................43

4.2.7Wie heeft welke rechten met betrekking tot de portal?......................................................43

Hoofdstuk 5 conclusie..........................................................................................................................44

Bronnen................................................................................................................................................45

Pagina 3 van 45

Inleiding

MediaGiants is een productiebedrijf en gevestigd in Haarsteeg (Noord-Brabant). Het bedrijf houdt zich bezig met produceren onder meer catalogi, (educatieve) boeken, tijdschriften, losbladige uitgaven en retail producties en wetboeken.

Het bedrijf staat onder leiding van twee directeuren, Tinus en Bram van der Lely. Binnen bedrijf zijn ca. 54 medewerkers actief. MediaGiants wilt zijn sterke positie in de arbeidsmarkt behouden hiervoor het bedrijf is overgenomen door een voormalige concurrent: HeroCommunicators. De grote uitgevers stellen hoge eisen aan kwaliteit en snelheid van product oplevering.

Het doel van dit document is om een adviesrapport op te stellen waarin er een goed functionerende portal ingezet kan worden. Het portaal zorgt ervoor dat zowel medewerkers, leveranciers als klanten bereiken die ze willen bereiken en zich blijvend betrokken voelen bij organisatie.

Om een beeld te geven van de opbouw van onze verslag hier een kort overzicht van de inhoud:

In hoofdstuk 1 de organisatieanalyse, gaat het over interne analyse, de externe analyse, communicatieanalyse en de probleemanalyse. In de interne analyse hebben wij een overzicht gemaakt van alle interne communicatie, verder hebben we gekeken naar verschillende aspecten namelijk producten en diensten van MediaGiants, positie in de markt, management, structuur en cultuur. In de externe analyse hebben we gekeken naar welke externe factoren invloed hebben op MediaGiants. In de communicatieanalyse kijken we naar de communicatie binnen MediaGiants, klanten en leveranciers, en tussen MediaGiants en het partnerbedrijf HeroCommunicators. In de probleemanalyse worden de problemen en verbeterpunten geanalyseerd. Zo zijn we tot de conclusie gekomen dat een portal een oplossing zal zijn.

In hoofdstuk 2 de requirementsanalyse, gaat het over de analyse van informatiebehoeften, functionele en niet-functionele requirements en de kosten en opbrengsten. In de analyse van informatiebehoeften worden de doelgroepen aangegeven en informatiebehoeften. De informatiebehoeften worden door middel van een Matrix behandelt. In functionele en niet-functionele requirements worden de eisen van de doelgroep behandeld. En in de laatste paragraaf van hoofdstuk 2 worden de kosten en opbrengsten in kaart gebracht.

In hoofdstuk 3 portalontwerp, wordt de portal uitgelegd. Doormiddel van de ontwerpbeslissingen.

In hoofdstuk 4 implementatie en beheer van de portal, worden het implementatieplan en het content beheer plan. In de eerste paragraaf worden de vier implementiefasen behandeld. En in de laatste paragraaf wordt het content beheer besproken.

En in hoofdstuk 5 zal er een conclusie komen.

Pagina 4 van 45

Hoofdstuk 1: Organisatieanalyse

1.1 Interne analyse.

1.1.1 De producten en diensten van MediaGiants, en de positie van MediaGiants binnen de branche.MediaGiants is een bedrijf met 54 medewerkers en opereert vooral in de uitgeverswereld.

Ook biedt het bedrijf oplossingen op het gebied van redactionele automatisering en database publishing. Met daarbij als voordelen: meer efficiency, lagere kosten, hoge, constante kwaliteit, kortere doorlooptijden, lagere drukkosten, minimale voorraden, eenvoudig personaliseren van documenten. Ze hebben alle disciplines in huis. Maar de gebruiksvriendelijkheid gaat voorop.

De markt waarin MediaGiants opereert is gespannen. De concurrentie is groot en het bedrijf wil daardoor door groeien, waardoor het bedrijf onlangs is overgenomen door HeroCommunicators. Deze bedrijven hebben hetzelfde doel: ze willen een goede positie in de markt hebben en houden door kennis te bundelen en door te innoveren.

De klanten van MediaGiants zijn vooral uitgevers en retailers. Zij hebben een sterke machtpositie in de markt en willen een steeds goedkopere productie. MediaGiants wil deze klanten graag behouden. Dit willen ze vooral bereiken door nieuwe en technologisch geavanceerde diensten aan te bieden. Ook hebben ze veel medewerkers in dienst waar ze niks aan hoeven uitleggen als ze er in werken.

In het bedrijf MediaGiants vinden zes bedrijfsprocessen plaats: 1 Bureauredactie, 2 Beeldredactie en verwerking, 3 Contentanalyse, DTD’s, conversie en standaardisering, 4 Pre-publishingactiviteiten, 5 Database publishing en 6 Workflow-oplossing voor co producties of multi-lingual producties.

Pagina 5 van 45

1.1.2 Observaties die te maken hebben met de configuraties & coördinatiemechanismen

Configuraties: Bij configuratie van krachten hebben de vijf basisonderdelen (De vijf configuraties zijn: Simpele structuur, Machine bureaucratie, Professionele bureaucratie, Divisiestructuur, Adhocratie) van de organisatie de neiging om een bepaalde kant op te trekken. (1) Vooral reorganisaties en fusies kunnen het evenwicht op ernstige wijze verstoren. Dit is ook bij MediaGiants het geval. MediaGiants is onlangs overgenomen door een voormalige concurrent: HeroCommunicators. De bedrijven MediaGiants en HeroCommunicators zijn kort geleden gefuseerd, maar ze doen nog geen moeite om ook een eenheid uit te stralen naar buiten toe, vooral naar de klanten. (7)

1. Simpele structuur, Bij een bedrijf met een simpele structuur is er een eenvoudige structuur die sterk aanwezig is. De topleiding neemt hierbij alle beslissingen. De belangrijkste coördinatie mechanismen is bij de simpele structuur dan ook directe leiding en directe supervisie. Bij een simpele structuur is weinig formalisering en planning, wel is er door de kleine omvang meestal een goede communicatie mogelijk tussen baas en medewerkers. Een nadeel van deze structuur is dat de organisatie staat of valt met de kwaliteiten en competenties van de leidinggevende. (2)

MediaGiants heeft 2 bazen (als te zien in op bladzijde 17 van de case MediaGiants) deze hebben allebei de leiding over een apart deel van het bedrijf. Toch sturen ze niet alle werknemers rechtstreeks aan, er is in beide gevallen ook nog een onderbegeleiding aanwezig. Er is in het bedrijf weinig formalisering en planning aanwezig.'Bij MediaGiants worden de werkzaamheden dagelijks onderling afgestemd, zoals dat overal gebeurt. Zo moet wel eens in een planning worden geschoven, omdat bepaalde werkzaamheden wat vertraging oplopen of omdat iemand ziek is, Dat gebeurt meestal spontaan, informeel en soepel.' (8)Er is verder ook zeker geen spraken van een goede communicatie tussen baas en medewerker. Normaal gesproken wel, maar medewerkers kwamen veel te laat te weten dat er een fusie kwam. Iets wat de baas de medewerkers toch wel eerder had moeten vertellen. Op deze wijze hebben de medewerkers niet direct het gevoel betrokken te worden bij de ontwikkelingen. (9)

2. Machine bureaucratie, Het coördinatiemechanisme die bij deze cofiguraties hoort is standaardisatie van werkprocessen.Bij een machinebureaucratie ligt er veel macht bij de productielijnen programmeren en de controle uitoefenen op de financiële geldstromen. De kracht en ook de zwakte zijn bij deze configuratie de stabiliteit en continuïteit. Er is een strikte scheiding tussen het strategisch beleid en de uitvoering en omdat de organisatie groot is kunnen de communicatielijnen lang en onbetrouwbaar worden. Het is voor de directeur moeilijk om een situatie van de werkvloer te krijgen. Ook kan het zo zijn dat de medewerkers vervreemden van de organisatie door het saaie monotone werk. In dit soort organisaties kunnen er afdelingen zijn waar mensen rondlopen met specifieke kennis van bepaalde zaken (bv marketing, accountants). Deze hebben de neiging traag te reageren op de veranderde omstandigheden. (3)

Bij MediaGiants is het zeker het geval dat de communicatielijnen lang en onbetrouwbaar zijn geworden. Roel van het bedrijf MediaGiants merkt dat de opdrachtverstrekking van een orderbegeleider aan de DTP-er niet altijd even gelukkig verloopt. Bepaalde details worden te haastig doorgesproken, over bepaalde bedoelingen van de klant wordt niet grondig genoeg overlegd. Het gevolg is een verschil tussen het gevraagde product en het werkelijke product. De productiemedewerker die achteraan in de keten zat wordt dan verantwoordelijk gesteld voor iets wat al eerder (soms veel eerder) in de keten verkeerd was gegaan. (10)Dit is duidelijk een gevolg van slechte, te lange communicatielijnen. Ook het laat achterkomen van de fusie door de medewerkers was hiervan het gevolg.

Pagina 6 van 45

3. Professionele bureaucratie, Het coördinatiemechanisme dat bij deze configuraties hoort zijn beroepsprocessen en beroepsvaardigheden.Bij deze configuratie is de macht in handen van de professionals met een hogere beroepsopleiding. De uitvoerende zijn hoogopgeleide professionals die zelfstandig een strategische beslissing kunnen nemen, zonder voortdurend te overleggen. De onderlinge samenwerking is hierdoor beperkter. (4)

Bij MediaGiants is er zeker sprake van deze configuratie. De hoogopgeleiden zijn in dit geval vooral de onderbegeleiding. Verder heeft iedereen zijn eigen 'taak' waar ze niet van afwijken en er dus ook niet over hoeven te overleggen of samenwerken. Dit is merkbaar uit de volgende citaten:

'Hoezeer hij ook verknocht is aan zijn vak als grafisch productiemedewerker, inmiddels gepokt & gemazeld in Desk Top Publishing – Roel denkt dat hij veel meer kan, puur doordat hij jarenlang veel heeft gezien en veel heeft nagedacht. “Maar in een bedrijf als MediaGiants ben je vastgespijkerd in je eigen functionele specialisme – als je DTP-er bent ben je ook alleen maar dat en anders niets. Voor functies op ander gebied en hoger niveau kom je per definitie niet in aanmerking. Je bent je functie. En als je DTP-er bent, zit er geen groei meer voor je in, want in jouw functiegebied is er geen hoger niveau mogelijk.' (11)

'Roel heeft het gevoel dat zijn functie geleidelijk aan verandert en meer een beroep gaat doen op zijn seniorvakmanschap; en met klanten en collega’s van andere schakels in de keten overleggen over een product vindt hij ook gewoon uitdagend en eervol. Maar het lijkt erop dat hij daar niet de middelen voor heeft. Hij kan eigenlijk alleen het werk doen dat hoort bij zijn functie in engere zin.' (12)

5. Adhocratie. Het coördinatiemechanisme dat bij deze configuraties hoort is onderlinge afstemming en overleg.Bij een adhocratie is flexibiliteit, innovatie en specialistisch zijn erg belangrijk. Een adhocratie in zijn puurste vorm heeft medewerkers die individueel zijn ingesteld en weinig tot geen binding hebben met de overkoepelende organisatie. Per opdracht worden enkele specialisten bijeengezet die een bepaald probleem of een bepaalde klus gaan aanpakken. Kenmerkend voor een adhocratie is gebrek aan zekerheid. Als er al werkschema's zijn moeten deze elke keer worden herzien omdat de opdrachten en de eisen hierbij wisselend zijn. Alles draait om het samenwerken van mensen met verschillende disciplines. Problemen zijn dat het coördineren van een adhocratie niet mee valt en er is een grote discontinuïteit. (6)

Binnen het bedrijf worden er ook af en toe Adhoc teams samengesteld. 'De laatste tijd echter is het een paar keer voorgekomen dat Roel wordt gevraagd om mee te doen aan een overleggroep (een ad hoc samengesteld team) met een klant. Daar praten ook collega’s van andere afdelingen in mee, ook (onder meer) commerciële mensen van verkoop en accountbegeleiding.'(14)’ Dit is een goede ontwikkeling, want dit verbeterend de communicatie per afdeling en onderling. Dit is ook het geval omdat er van beide vroegere bedrijven mensen van aanwezig zijn. Het is wel jammer dat dit niet regelmatig genoeg gebeurd.

Alleen in zeer speciale gevallen, bij complexe vragen van klanten, worden ad hoc teams gevormd zoals hierboven omschreven. Maar wanneer dat wel gebeurt en wanneer niet – dat is nogal willekeurig, vindt Roel.(14)

(1)blz. 234 van Management en organisatie in de media- en entertainment industrie, Joost Scholten.(2) blz. 236 van Management en organisatie in de media- en entertainment industrie, Joost Scholten.(3) blz. 237 van Management en organisatie in de media- en entertainment industrie, Joost Scholten.

Pagina 7 van 45

(4) blz. 237-238 van Management en organisatie in de media- en entertainment industrie, Joost Scholten.(5) blz. 136 van Management en organisatie in de media- en entertainment industrie, Joost Scholten.(6) blz. 238-239 van Management en organisatie in de media- en entertainment industrie, Joost Scholten.(7) Case mediaGiants blz. 26(8) blz. 18 case mediaGiants(9) blz. 19 case mediagiants(10) blz. 22 mediagiants(11) blz. 26 mediagiants(12) blz. 22 mediagiants(13) blz. 17 mediagiants(14) blz. 22 mediagiants

Pagina 8 van 45

1.1.3 Observaties die te maken hebben structuurvarianten

Er zijn vier structuurvarianten te onderscheiden: De productgerichte, de geografische, de marktgerichte en de functiegerichte.

Er is sprake van een 'functiegerichte structuurvariant' bij MediaGiants. Bij deze variant worden taken gegroepeerd op basis van de uitgeoefende functie. Op deze manier is elke werknemer verantwoordelijk voor een bepaalde activiteit binnen de organisatie. Wanneer bijvoorbeeld een nieuwe opdracht via de directie of lopende reeks via de orderbegeleider Tekst binnenkomt bij de afdeling Tekst, doorloopt het uiteindelijke product verschillende functies voordat het als PDF wordt afgeleverd aan de klant.

De taken worden uitgevoerd door afzonderlijke afdelingen. De verschillende productieafdelingen hebben geen totaaloverzicht van het uiteindelijke product. Enerzijds hebben de productieafdelingen de vrijheid om hun taak naar eigen inzicht in te vullen, anderzijds heeft dit tot gevolg dat er weinig kennisdeling plaatsvindt tussen de twee afdelingen. Daarom heeft de tekst afdeling geen nauwe samenwerking met de beeld afdeling. Aan de ene kant hebben de orderbegeleiders van beide afdelingen te weinig contact met elkaar en van de andere kant zijn deze afdelingen ook twee compleet verschillende afdelingen.

De informatie stroomt van de orderbegeleiding naar de tekst en beeld afdelingen. Dit kan problemen veroorzaken. Zij spreken immers de opdrachten met de klanten door maar dit gebeurt vaak te snel, te gehaast en te oppervlakkig en dan leveren ze vervolgens een onvolledige opdracht af bij de verschillende productieafdelingen. De verschillende productieafdelingen hebben ook geen contact met de klant, waardoor vragen ter verduidelijking vaak via de orderbegeleiders gesteld moeten worden.

Afdelingen zijn verantwoordelijk voor de werkprocessen om een duidelijk beeld te krijgen voor hun verantwoordelijkheden en de taken. Maar er is geen sprake van een overzichtelijke planning, welke door zowel de orderbegeleiders als door de verschillende afdelingen inzichtelijk is. Dagelijks ontvangen de medewerkers op papier een planning met daarop de uit te voeren werkzaamheden, maar alleen de toepassing op een bepaalde afdeling, waardoor er een grote onwetendheid heerst over wat de andere afdelingen doen. Vooral wanneer er een vertraging in het productieproces plaatsvindt (bijv. door een verkeerde inschatting van de planning of door onvolledige informatie), ontbreekt het aan het overzicht. Gevolg hiervan is dat de laatste schakel van de 'lopende band' verantwoordelijk wordt gehouden voor het niet halen van een deadline, terwijl in een veel eerder stadium al vastgesteld had moeten worden dat er een vertraging was opgelopen.

Er is sprake van veel eenheid tussen de afdelingen. Er zijn duidelijke procedures en richtlijnen bij de afdelingen gedefinieerd waar ze zich aan moeten houden, zodat elke werknemer op elke afdeling weet waaraan hij/zij zich moet houden. Deze richtlijnen zijn centraal opgeslagen op de server. Echter, andere belangrijke zaken zoals applicaties en servers, zijn nog erg geïsoleerd waardoor er geen complete eenduidigheid bestaat in de werkwijzen, maar ook niet in de applicaties. Dit geeft in sommige gevallen veel onrust. Het feit dat er geen centrale plek is voor informatiedeling, wat een helder overzicht zou moeten geven voor zowel de orderbegeleiders als de productieafdelingen, draagt hier sterk aan bij.

Pagina 9 van 45

1.1.4 Observaties die te maken hebben met cultuurtypen (cultuur in het bedrijf)

Cultuur is een belangrijk gegeven voor managers in de media. Het gedrag dat voorkomt uit de cultuur van een organisatie moet ondergeschikt zijn aan wat die organisatie wil bereiken. Er zijn vier cultuurtypen te onderscheiden: Rolgerichte, machtsgerichte, taakgerichte en individugerichte.

MediaGiants hanteert een rolcultuur. Er zijn duidelijke normen en richtlijnen voor het werkproces vastgesteld. Zo wordt de functie van een werknemer meer duidelijk door de werkprocessen, waardoor de rollen die zij vervullen redelijk vast liggen. De werknemers vervullen een vooraf vastgestelde taak, hebben houvast door de vastgelegde werkprocessen zodat de verschillende stappen in het proces sneller voltooid kunnen worden.

MediaGiants heeft een informele bedrijfscultuur. Dit uit zich vooral in de goede samenwerking, het goed met elkaar omgaan van de medewerkers van MediaGiants. Binnen het bedrijf is het dragen van zakelijke kleding en stropdassen niet van toepassing. Deze verschijnen alleen bij klanten partnercontact.

Verjaardagen worden niet altijd met de collega’s van het werk gevierd of eventueel alleen met de mensen van de eigen afdeling. Ook de manieren van pauze houden is verschillend per afdeling. De ene afdeling houdt twee keer per dag een korte koffie pauze terwijl de andere afdeling de voorkeur geeft aan een gezellig rondje wandelen met de collega’s. Soms worden de werk gerelateerde zaken behandeld binnen een afdeling terwijl er wel de behoefte gevoeld wordt om een andere afdeling hier bij te betrekken. Dit veroorzaakt vaak problemen.

Iedereen wil graag binnen MediaGiants gelijkwaardig worden behandeld maar in de praktijk is dit niet altijd in elke situatie het geval. Sommige werknemers hebben het gevoel minderwaardig te zijn ten opzichte van andere collega's. Persoonlijk ontwikkeling is hier lastig want de medewerkers zitten ook vastgeroest in hun functie en hebben vaak het gevoel maar een klein deel van hun competenties te kunnen toepassen.

Terwijl een ouderwetse hiërarchie binnen MediaGiants niet echt voor komt, verloopt af en toe de communicatie naar boven toe moeizaam. Soms moeten de werknemers wachten om de voortgang van een nieuwe ontwikkeling met een van de orderbegeleiders of directeuren te bespreken. Dit komt omdat de orderbegeleiders en directeuren vaak te druk zijn. Hierdoor krijgen de medewerkers ook nog het gevoel dat zij niet betrokken zijn bij nieuwe ontwikkelingen.

Media Giants hanteert een andere cultuur en werkwijze dan moederbedrijf HeroCommunicators. Bijvoorbeeld HeroCommunicators Hanteert een andere wijze van urenregistratie die bevat strikte richtlijnen en tijdstippen die veel betrouwbaar is.

Je merkt dat beide bedrijven aan elkaar moeten wennen. Ze zijn qua entiteit een andere persoonlijkheid. Maar zolang de communicatie tussen beide bedrijven goed verloopt, hoeft dit blijkbaar geen problemen te vormen.

Pagina 10 van 45

1.1.5 Observaties die te maken hebben met Managementstijlen, welke management hanteert het bedrijf.

Als een opdracht binnen komt bij MediaGiants dan gaat de opdracht eerst naar de directie of naar de orderbegeleiding. En daarna gaat het in het bedrijf door. (zie cases pagina 7)Dit is een voorbeeld van een taakgerichte manager. Alleen de taak telt er wordt door de directie verder niets meegedaan.

Veel werkzaamheden worden dagelijks onderling afgestemd. Verder is er ook weinig aan het toeval overgelaten. Ook zijn werkprocessen zoveel mogelijk vast gelegd en beschreven, waardoor routinematig en efficiënt werken mogelijk is. Maar dit alles wordt veelal overgelaten aan de medewerkers. (zie cases pagina 18)Dit is vooral een voorbeeld van Laissez-faire management. Dit betekend vooral alles maar op zijn beloop laten. Het laten gebeuren. Ook is MediaGiants samen gegaan met HeroCommunications. Deze twee directies staan nog niet voor een bedrijf. Ze houden allebei hun eigen regels aan, waardoor de communicatie slecht verloopt. Want MediaGiants is vooral een informele organisatie, maar bij HeroCommunications is veel losser van aard. Waarbij MediaGiants het wijste is en bij HeroCommunications meer een flapuit is. (zie cases pagina 18-19) Verder loopt de communicatie tussen de twee bedrijven vaak via de directie van de twee bedrijven. (zie cases pagina 20) ook dit heeft te maken met taakgerichte manager.

Verder doet de directie wel iets met klachten van medewerkers. Ook willen ze soepel overkomen in hun leiderschap, maar er zijn wel situaties aan te wijzen waarin dat tegenvalt. (zie case pagina 23) Waardoor de directie ook handelt volgens de adviezen die zijn:

- Ze staan open voor klachten en problemen. (zie case pagina 23) ze doen dingen met klachten van medewerkers.

- Wees besluitvaardig en ga veranderingen niet uit de weg. Ze zijn samengegaan met HeroCommunications, maar de communicatie verloopt niet goed tussen deze twee.

- Handel personeelsproblemen direct af.- Zorg dat je medewerkers weten wat er van hen wordt verwacht. Iedereen heeft een taak en

kan alleen die taak uitvoeren.

Pagina 11 van 45

1.1.6 Is er verband tussen deze observaties en de problemen bij MediaGiants?De problemen die MediaGiants heeft zijn:

De slechte communicatie tussen de verschillende afdelingen.Doordat de structuurvariant in MediaGiants een 'functiegerichte structuurvariant' is doet ieder zijn eigen ding. Als er niet goed met elkaar word gecommuniceerd over de problemen of eisen die ze tegenkomen gaat dit fout. Aan het eind van de keten komen ze hier dan pas achter. Ook zit dit een beetje in de cultuur van MediaGiants, iedereen doet zijn eigen taak en is zelf op zichzelf en zijn eigen afdeling gericht.

Overleg met de klanten word niet ondersteund door digitale hulpmiddelen op het werk. Ook het overleg met de schakels in de keten wordt hierdoor vermoeilijkt.Dit komt door het coördinatie mechanisme.

Veel van de medewerkers met veel ervaring zijn de beperkingen van hun functies ontgroeid.Dit komt door de cultuur en management van het bedrijf, iedereen zit vast aan zijn functie en kan hier vaak niet in groeien. Ook laten ze doordat ze een Laissez-faire management hebben, alles maar op zijn beloop en word hier dus niets aan gedaan.

Er is structureel behoefte aan ad hoc teams bij complexe opdrachten en klanten.Het is op dit moment niet duidelijk waarneer er ad hoc teams worden gevormd en waarneer niet, dit zou gestructureerde moeten geregeld worden.

Er zijn misverstanden over de bedoelingen van de klant door gebrekkige communicatie.Doordat de 2 oude bedrijven niet goed met elkaar praten, en ook de verschillende schakels niet zijn er soms misverstanden in de communicatie.

Productiemedewerkers hebben geen bevoegdheden om de klant in geval van nood te raadplegen (en hierdoor is er weer risico op fouten).Er zijn maar een aantal mensen die met de klant mogen spreken, de communicatie binnen het bedrijf gaat vaak van mond tot mond waardoor de eisen vaak verkeerd worden begrepen.

Het factureringsproces is vaak te laat en foutief.Het factureringsproces is vaak laat en foutief waardoor er ontevreden klanten komen en waardoor ze deze verliezen. Dit komt omdat niemand zich daar echt mee bezig houd in het bedrijf.

Registraties van vrije dagen en vakanties is primitief.De vrije dagen worden niet goed genoteerd waardoor er fouten in de planning komen en iemand anders dit werk moet doen. Dit zou beter genoteerd moeten worden. Er zou hieraan strengere regels moeten verbonden zijn, of rekening mee moeten worden gehouden in de planning.

Pagina 12 van 45

1.2 Externe Analyse

1.2.1Strategisch managementMediaGiants heeft het plan om een groot marktaandeel te gaan verwerven en te gaan uitbreiden op het gebied van boekproducties. Dit is echter alleen mogelijk door middel van de fusie met HeroCommunicators. Door beide bedrijven samen te voegen en op deze manier het hele productieproces aan klanten aan te kunnen bieden, hoopt MediaGiants een stabiele toekomst op te bouwen. Voor beide bedrijven heeft dit een aantal bijkomende voordelen.

Zo komt HeroCommunicators in aanraking met meer vervolgschakers in het productieproces en maakt kennis op het gebied van database publishing. Daarnaast heeft MediaGiants de beschikking over een breder netwerk van beeldredactie en illustratoren. Om dit te realiseren dienen beide bedrijven zich aan te passen bij de organisatie en de processen. Hierbij is het belangrijk om verandering in coördinatie en verdeling van taken in te voeren.

Deze overname wordt besproken en goedgekeurd door de directeuren, maar binnen de twee bedrijven wordt deze fusie echter nog niet gevoeld. Met andere woorden, verschillende medewerkers kunnen niet positief denken over de verschillende manieren waarop het werk gedaan moet worden. Ook een kant van het probleem is dat de externe communicatie van de beide bedrijven niet hetzelfde is. Zo beschikken ze namelijk beide over een eigen website. Dit tot grote verwarring van de klanten, die nu niet goed weten wat ze kunnen verwachten.

Ook de culturen van MediaGiants en HeroCommunicators komen niet op alle vlakken met elkaar overeen. Bij het ene bedrijf viert men bijvoorbeeld wel gezamenlijk verjaardagen terwijl er bij het andere bedrijf weinig aandacht aan besteed wordt.

Hiervoor is van belang om de interne communicatie te verbeteren en zo deze fusie door alle medewerkers te laten dragen. De externe communicatie verbeteren door middel van gezamenlijke uitstraling in een website.

MediaGiants fungeert in een instabiele markt waarvan de toekomst nog onzeker is. Er zijn veel verandering op het gebied van digitalisering van onderwijsmiddelen. MediaGiants hoopt, door het aanbieden van nieuwe diensten, zich in de markt te profileren.

Daarnaast spelen economische factoren ook een rol, de recessie dwingt klanten om naar goedkopere alternatieven te kijken en hierdoor is MediaGiants erg vatbaar voor concurrentie, vooral uit lagelonenlanden. MediaGiants dient daarom het productieproces te verkorten, maar zij dient zich ook nog beter te onderscheiden door het aanbieden van nieuwe en technologisch geavanceerde diensten. Om het productieproces te versnellen en te versimpelen, dienen de taken en verdeling van het werk op een andere manier plaats te vinden. Er gaat regelmatig veel tijd verloren door onvolledige instructies vanuit de klant naar de orderbegeleiders, maar ook vanuit de orderbegeleiders naar de productieafdeling dat een duidelijk teken is van gebrekkige informatievoorziening.

De vraag daarbij is eigenlijk, wie managet de orderbegeleiders? Zij hebben weinig tot geen contact met elkaar, werken elk voor hun eigen afdeling en maken geen gezamenlijke doorloopplanning voor de verschillende opdrachten. Bij afwezigheid levert dit vaak grote problemen op en worden er besluiten genomen waarbij de kans aanwezig is om klanten te verliezen.

Pagina 13 van 45

Verder is het van belang om te investeren in kennismanagement en de verbetering van de informatievoorziening. Hiermee wil MediaGiants de kwaliteit van haar producten verbeteren waardoor ze voorop blijven lopen ten opzichte van de rest van de markt. Ook hopen ze hiermee de kosten voor de productie lager te krijgen zodat ze hun producten ook goedkoper kunnen aanbieden. Vooral de concurrentie vanuit de lagelonenlanden hopen ze hiermee te kunnen uitschakelen.

1.2.2 OmgevingsanalyseOm zowel in de interne als in de externe gang van zaken inzicht te krijgen is het noodzakelijk om een analyse van de omgeving waarin MediaGiants functioneert te schetsen. Om hier een helder beeld van te scheppen, wordt er gebruik gemaakt van drie verschillende analyses:

De BCG-Matrix (waarin gekeken wordt naar de producten, hun marktaandeel en het groeipotentieel)

De DESTEP-analyse (waarin gekeken wordt naar de feitelijke externe omgeving) Het model van Porter (waarin gekeken wordt naar het winstpotentieel t.o.v. de markt en de

concurrentie)

De BCG-MatrixDe activiteiten en producten van MediaGiants hebben een verschillend en relatief marktaandeel en groeipotentieel dat op basis van de omzetcijfers hieronder in een matrix weergegeven:

Educatieve boekenEr is een hoog relatief marktaandeel en het groeipotentieel is groot. Dit heeft te maken met het feit dat de markt nog groot genoeg is om van binnen te groeien.

TijdschriftenEr is een klein relatief marktaandeel en weinig groeipotentieel. Door het feit dat de omzet binnen die productgroep tussen 1996 en 2008 nagenoeg is gehalveerd, terwijl de concurrenten de omzet juist verdubbeld hebben.

Wetboeken

Er is een hoog relatief marktaandeel maar weinig groeipotentieel. Dit komt omdat MediaGiants op dit vlak bijna een monopolypositie lijkt te bekleden, en een redelijk stabiele omzet draait binnen deze productgroep.

Geautomatiseerde opmaakEr is weinig relatief marktaandeel maar het groeipotentieel is groot. Het is dan ook niet duidelijk wat deze productgroep gaat doen op de langere termijn. Wel zou de Portal ervoor kunnen gaan zorgen dat het voor de klant nog aantrekkelijker word om de geautomatiseerde opmaak door MediaGiants te laten verzorgen.

Pagina 14 van 45

De DESTEP-analyseDESTEP is een afkorting van zes verschillende factoren: Demografische, Economische, Sociaal/culturele, Technologische, Ecologische en Politiek/juridische. De DESTEP-analyse is een marketingtool waarmee gemakkelijk onderzocht kan worden op welke manier een organisatie effectief kan inspelen op haar omgeving.

DemografischeNederland is een klein land maar heeft een strek en stabiele economie. Dit betekent qua demografische factor het hele land als afzetgebied kan worden. De media groeien snel in Nederland en veel mensen hierdoor hebben voorkeur aan digitaal media.

EconomischeNederland zit wel in een recessie en er is nauwelijks sprake van een economische groei. Van de ondervraagde bedrijven gaf 90 procent aan bezuinigingen door te voeren. Bedrijven zullen de komende jaren gaan bezuinigen en marketing is hierbij vaak een post in aanmerking komt. MediaGiants moet hier rekening houden.

Sociaal/cultureleNederland is een land met veel voorzieningen en service en een rijk cultureel leven. Mensen zijn altijd op de hoogte van de laatste ontwikkelingen. Wij kunnen toch rekening houden dat de jongeren misschien toch eerder de voorkeur geven aan het digitaal lezen in plaats van een boek. Ze doen qua sociaal media heel goed in vergelijking met andere landen en het is zeker een prima medium voor kennisdeling.

TechnologischeDe belangrijke aspecten voor concurrentie factoren zijn nieuwe technologie en geavanceerde diensten dat heeft een interne invloed.

Ecologische

Pagina 15 van 45

Deze factoren heeft geen direct invloed op MediaGiants markt.

Politiek/juridischeDe overheid wil de schoolboeken gratis aanbieden. Deze verandering heeft invloed aan hoog marktaandeel van MediaGiants. Hiermee moet ook rekening gehouden worden.

Het model van PorterHet model van Porter bevat vijf krachtig factoren: da macht van de leveranciers, de macht van de afnemers, de mate waarin substituten en complementaire goederen verkrijgbaar zijn, de dreiging van nieuwe toetreders op de markt, de interne concurrentie van spelers op de markt.

Da macht van de leveranciersMediaGiants maakt gebruikt van gestandaardiseerd producten, hiervoor ze zijn minder afhankelijk van leveranciers voor hun productie.

De macht van de afnemersDe afnemers van de producten van MediaGiants zijn de grote uitgevers en retailers. Ze kunnen bepaalde processen zelf ontwikkelen of uitvoeren.

De mate waarin substituten en complementaire goederen verkrijgbaar zijn Door de ontwikkeling van de nieuwe technologie van de digitale media wordt de markt van het drukwerk onder druk gezet. Hierdoor wordt het marktaandeel van MediaGiants steeds kleiner.

De dreiging van nieuwe toetreders op de marktEr zijn veel concurrentie van laagereloon landen bijgekomen, ze kunnen met minder kosten en scherpe prijzen meer klanten binnen halen.

De interne concurrentie van spelers op de marktEr zijn veel bedrijven die zich op dezelfde producten richten. MediaGiants moet zorgen door middel van complete productie en scherpe prijzen zich onderscheiden van deze spelers.

Pagina 16 van 45

1.3 Communicatieanalyse wie communiceert met wie?

Volgens MediaGiants zelf loop de communicatie als volgt: “voornamelijk mondeling: één-op-één, telefoneren, informele gesprekken, vergaderingen en via schriftelijke kanalen: ongestructureerde informatie zoals worddocumenten, e-mail en meer gestructureerd: handleidingen. Ook via de stramienboeken en de werkinstructies wordt natuurlijk op een zeer specifieke manier gecommuniceerd.” Blz. 20

1.3.1 Tussen de volgende groepen vind de communicatie plaats:

Orderbegeleiders naar productiemedewerkers en naar klantenEr wordt bij MediaGiants gecommuniceerd tussen orderbegeleiders en productiemedewerkers. Ook communiceren de orderbegeleiders met de klanten. Deze communicatie kan mondeling verlopen of schriftelijk. Maar ook de accountbegeleiders communiceren met de klant.

Voorbeelden:“De informatie stroomt van de orderbegeleiders naar de productiemedewerkers. (Aan de orderbegeleiders zijn vaak nog de accountmanagers voorafgegaan, vooral als het om nieuwe klantrelaties gaat of afspraken over nieuwe producten voor oude klantrelaties.) De informatiestroom over de orders loopt zowel schriftelijk (in de vorm van een opdrachtbon) als mondeling (uitleggen van de opdracht). Tussen de medewerkers van de productieafdeling onderling wordt mondeling gecommuniceerd. Orderbegeleiders maken tevens gebruik van geschreven communicatie. Dit gebeurt vooral naar klanten toe (bevestiging van geaccepteerde orders, technische informatie tussendoor over de voortgang) in de vorm van e-mails. Klanten leveren de input vaak aan in worddocumenten. Deze documenten worden verstuurd als bijlagen bij e-mails.” Blz. 20 van de case.

“Roel vraagt zich bij dit alles af, hoe de communicatie tussen MediaGiants en de klanten precies georganiseerd is. “Orderbegeleiders zitten met de klant om tafel, zoveel is zeker; maar ook de accountbegeleiders (zelf noemen ze zich liever accountmanagers) doen dat. En die vallen onder een andere afdeling, zelfs onder een andere directeur [zie het organigram]. Hoe hebben die twee contactpunten namens MediaGiants onderling de taken verdeeld? Wat voegen die accountbegeleiders eigenlijk toe? Geen idee.”” Blz. 24 van de case.

Orderbegeleiders naar DTP-ersDe orderbegeleiders communiceren ook met de DTP-ers. Alleen deze communicatie verloopt niet altijd even goed. Waardoor bepaalde bedoelingen van de klant verkeerd kan overkomen of niet wordt besproken. De orderbegeleiders zijn namelijk de enige die met de klant communiceren.

Voorbeeld:“Roel merkt ook dat de opdrachtverstrekking van een orderbegeleider aan de DTP-er niet altijd even gelukkig verloopt. Bepaalde details worden te haastig doorgesproken, over bepaalde bedoelingen van de klant wordt niet grondig genoeg overlegd. Hij zou in veel gevallen zelf direct met de klant willen praten, maar daar is te weinig tijd voor – de orderbegeleider is de verbindende schakel in de communicatie met de klant, en al die communicatie loopt via hem. “Blz. 22 van de case.

Pagina 17 van 45

Orderbegeleiders onderlingDe communicatie tussen de orderbegeleiders onderling verloopt niet goed. Waardoor er problemen kunnen ontstaan en er een product wordt opgeleverd waar grote fouten in zitten. Dus ben je de klant kwijt.

Voorbeeld:“Ook met elkaar communiceren de orderbegeleiders minimaal. Roel: “Laatst had er eentje afspraken met zijn klant gemaakt (een grote Engelse uitgever van gespecialiseerde tijdschriften op natuurwetenschappelijk gebied; daar staan ingewikkelde verhalen in vol formules in wiskundige notatie, waar gemakkelijk drukfouten in gemaakt kunnen worden). Die klant stelde hoge eisen. Maar de orderbegeleider had zijn afspraken in een soort steno op bloknootblaadjes geschreven, had er met geen van zijn collega’s over gesproken, en toen was hij ineens uitgevallen – op zaterdag had hij op een gammel laddertje zijn huis staan opschilderen en daar was ie pijnlijk vanaf gevallen. Ad hoc moest een collega-orderbegeleider de klus van hem overnemen, maar die wist niets van de afspraken die er gemaakt waren. Pogingen om contact met de klant op te nemen mislukten eerst – dat kwam weer door de moeilijke bereikbaarheid van die lui. Toen het eindelijk wel gelukt was reageerde de klant geïrriteerd, want hij snapte niet waarom er binnen MediaGiants onderling zo slecht werd gecommuniceerd. Het lukte ook niet om de vervangende orderbegeleider alles duidelijk te maken – en zo ontstond er een product waar een aantal grote fouten in stond. Weg klant! “ Blz. 24 van de case.

Directie MediaGiants naar HeroCommunicators en partnersDe communicatie van MediaGiants met HeroCommunicators en partners loopt via de directie. Ook deze communicatie kan mondeling of schriftelijk verlopen. Alleen weten de medewerkers dan niet van de gemaakte afspraken deze communicatie vindt helaas niet plaats. De medewerkers moeten belangrijke beslissingen vaak via via horen.

Voorbeeld:“Communicatie met partners, zoals met “moederbedrijf” HeroCommunicators, loopt voornamelijk via de directie. Deze gaat dan voornamelijk over de strategie en de uit te voeren productieprocessen. Sporadisch vindt er uitwisseling op productieniveau tussen medewerkers plaats. Communicatievormen die daarbij vooral gebruikt worden zijn telefoon, e-mail en mondelinge communicatie (één-op-één-communicatie tussen MediaGiants en HeroCommunicators).”blz. 20 van de case.

“Een andere en misschien wel belangrijkere oorzaak voor het gebrek aan draagvlak is het ontbreken van communicatie naar de medewerkers toe. Zo hoorden de medewerkers via via van het samengaan met HeroCommunicators. Nog steeds heeft de directie geen toelichting gegeven op de fusie of overname. Hoe het precies zit weet eigenlijk niemand precies. En een nieuwe werkinstructie wordt ingevoerd door een bericht bij de koffieautomaat waar ie te vinden zou moeten zijn. Op deze wijze hebben de medewerkers niet direct het gevoel betrokken te worden bij de ontwikkelingen. Een medewerker pas informeren op het moment dat een verandering voor hem actueel wordt, werkt averechts. De medewerker krijgt het gevoel dat de verandering hem of haar als het ware opgedrongen wordt.” Blz. 19 van de case.

Productiemedewerkers onderlingTussen productiemedewerkers onderling wordt er ook gecommuniceerd. Maar ook deze communicatie kan misgaan. Waardoor een opdracht verkeerd wordt gemaakt en de klant er niet tevreden mee is.

Pagina 18 van 45

Voorbeeld:“Trouwens, ook tussen productiemedewerkers onderling kan het nog wel eens misgaan, als de ene collega zijn deel van het werk klaar heeft en dat dan aan de volgende doorgeeft. Het gevolg is een verschil tussen het gevraagde product en het werkelijke product. De productiemedewerker die achteraan in de keten zat wordt dan verantwoordelijk gesteld voor iets wat al eerder (soms veel eerder) in de keten verkeerd was gegaan. Heel ondankbaar natuurlijk.” Blz. 22 van de case.

1.3.2 Communicatiematrix

Medewerkers

Soort interactie

Welke info Welk middel Van wie

Interne communicatie

De gemaakte afspraken met de klant.

voornamelijk mondeling: één-op-één, telefoneren, informele gesprekken, vergaderingen en via schriftelijke kanalen: ongestructureerde informatie zoals worddocumenten, e-mail en meer gestructureerd: handleidingen. Ook via de stramienboeken en de werkinstructies wordt natuurlijk op een zeer specifieke manier gecommuniceerd. Zie blz. 20

Orderbegeleiders, directie, productiemedewerkers en DTP-ers

Kennismana- gement

Het behoud van medewerkers en hun specifieke kennis.

Vooral mondeling Directie, Orderbegeleiders, productiemedewerkers en DTP-ers

Selfservice Veel zaken zelf regelen. Urendeclaraties, Ziekteregistraties

Orderbegeleiders, productiemedewerkers en DTP-ers.

Business processen

Informatie over kritische bedrijf processen

Inkoop-verkoop cijfers, omzetcijfers

Orderbegeleiders

Pagina 19 van 45

Partners

Soort interactie


Marketing- communicatie

Uitleg of aanprijzen van product en de samenwerking

Nieuwsvoorzienig Partners en directie.

Kennismana- gement

Partners beschikken over veel informatie die van toepassing kan zijn.

Mondeling, schriftelijk Partners en ordebegeleiders

Selfservice Communicatie tussen leveranciers en de klanten.

Mondeling en schriftelijk. Partners en orderbegeleiders.

Transactie Systemen aan elkaar koppelen.

Mondeling Partners, directie, ordebegeleiders en DTP-ers.

Klanten

Soort interactie


Marketing- communicatie

klantcommunicatie Mondeling, internet (de website)

Orderbegeleiders en de klant.

Product- informatie

Ze willen steeds meer weten wat ze kopen.

Mondeling, schriftelijk Orderbegeleiders en de klant.

Selfservice Zelfstandig de zaken regelen.

Mondeling Orderbegeleiders en de klant.

Transactie Het daadwerkelijk aanbieden van producten en diensten.

Verkopen, mondeling Orderbegeleiders en de klant.

Ettema en Mulders, (sd). Handboek voor plannen en ontwerpen van een bedrijfsportal. Sdu uitgevers.

Pagina 20 van 45

1.4 ProbleemanalyseSterktezwakte analyse van MediaGiants

1.4.1 Sterke punten van MediaGiants:- Op dit moment is MediaGiants onder meer een preferred supplier van bijvoorbeeld (Wolters-) Noordhoff. MediaGiants wil die positie maar al te graag behouden. MediaGiants vind zelf dat het bedrijf wel opletten dat het zijn producten tegen lagere tarieven gaat aanbieden dan nu het geval is, want de concurrentie uit de lagelonenlanden is in snelle opkomst. (blz. 9 case)

- Binnen MediaGiants verlopen de technische bedrijfsprocessen erg gestructureerd. Iedereen weet wat er van hem of haar verwacht wordt en handelt hier ook naar. Leverdata worden gehaald en klanten zijn niet ontevreden. (blz. 14 case)

-Uitgeverijen hebben een sterke positie in de markt, waardoor ze MediaGiants kunnen dwingen tot bepaalde acties. Om sterker te staan tegenover deze machtige klantpartijen, is MediaGiants onlangs overgenomen door HeroCommunicators. Beide bedrijven zijn nu samen in staat het hele productieproces aan te bieden, waardoor ze een sterkere marktpositie innemen. (blz. 14 case) Dit is dus een mooie kans voor MediaGiants.

- De bedrijven kunnen door de fusie van elkaar profiteren voor MediaGiants is daar: het beschikken over een database met freelance medewerkers, en over een netwerk van beeldredactie en illustratoren. HeroCommunicators kan gebruikmaken van de kennis die MediaGiants heeft op het gebied van database publishing, DTD’s, conversie en workflow-oplossingen. (blz. 14 case)

- Iedereen werkt op dezelfde manier, met stramienboeken en werkinstructies als leidraad en afgesproken werkwijzen. Op deze manier is voor iedere medewerker duidelijk hoe hij te werk moet gaan en wat er van hem wordt verwacht. Ook kunnen medewerkers eenvoudig producties van elkaar overnemen: de te volgen werkwijzen liggen vast, men kent die al of men kan ze eenvoudig raadplegen. (blz. 18 case)

-De afdeling Systeembeheer is op dit moment bezig met de lancering van de nieuwe vertaalmodule Progresso. Dit moet ook nog wordt gecommuniceerd via de website. Progresso is een gedeelde werkomgeving waarin zowel medewerkers als klanten gelijktijdig kunnen werken aan hetzelfde product. Daarnaast vraagt ontsluiting van de beelddatabank Mosaic voor klanten de nodige aandacht van Systeembeheer. Met Mosaic zijn klanten dan zelf in staat om hun eigen beeldbank te raadplegen en eventueel beeldmateriaal te downloaden. (blz. 21 case) Dit is een goede kans voor MediaGiants om beter te communiceren met hun klanten, iets wat ze echt wel nodig hebben, een positieve ontwikkeling dus.

1.4.2 Zwakke punten van MediaGiants:- “je hoeft ze niks te vertellen over technieken die ze al beheersen. Maar nieuwe technische doorbraken, daar staan ze toch wat huiverig tegenover, al zeggen ze dat zelden hardop. Je merkt dat ze onzeker zijn of ze het leren van heel nieuwe dingen nog wel aankunnen, op hun leeftijd.”

Dit is een probleem want de omgevingsontwikkelingen die het meest de aandacht vragen bij MediaGiants zijn juist; nieuwe en technologisch geavanceerde diensten aanbieden, waarvoor het vereiste kennisniveau zo hoog is dat het in die landen niet bestaat. (blz. 11 case) De kans die ze hebben om de lagelonenlanden voor te blijven wordt hierdoor dus verkleind.- De applicaties bij MediaGiants zijn (nog) niet geïntegreerd met de applicaties van HeroCommunicators. Dit betekent voor MediaGiants dat het geen direct inzicht heeft in de databank met freelancers die zich bevindt bij HeroCommunicators. (blz. 15 case) Dit is een kans die ze

Pagina 21 van 45

mislopen. Het is voor MediaGiants een echt pluspunt om toegang te hebben tot die databank met freelancers om met ze in contact te komen.

(9) - Bij MediaGiants worden de werkzaamheden dagelijks onderling afgestemd, zoals dat overal gebeurt. Zo moet wel eens in een planning worden geschoven, omdat bepaalde werkzaamheden wat vertraging oplopen of omdat iemand ziek is, Dat gebeurt meestal spontaan, informeel en soepel. (blz. 18 case)

- Op de werkvloer merk je duidelijk dat beide bedrijven moeten wennen aan elkaar. Dit geldt voor de medewerkers, maar ook voor de directie. Zolang de communicatie goed blijft lopen zal dit geen probleem vormen. Maar op het moment dat de communicatie onvoldoende is of verkeerd wordt geïnterpreteerd, ontstaat er wrevel. Dan typeert men elkaar over en weer al snel als “die lui van [dat andere bedrijf]”. De wat hoger opgeleide medewerkers drukken zich wat meer sophisticated uit. Zij hebben het over “verschillen tussen bloedgroepen”, die “nog jaren zullen blijven bestaan”. (blz. 19 case)

-MediaGiants ziet iedere medewerker als gelijk aan iedere andere medewerker. Iedereen is gelijk, al hebben sommige medewerkers het gevoel dat anderen belangrijker gevonden worden dan zijzelf. Daar mopperen ze dan over. (blz. 19 case) Ook dit is erg slecht, MediaGiants moet er meer voor gaan zorgen dat alle medewerkers zich gelijk gaan voelen, want dit is tenslotte naar hun zeggen zo.

(11)-Ook is er in MediaGiants gebrek van communicatie naar de medewerkers toe. Zo hoorden de medewerkers via via van het samengaan met HeroCommunicators. Nog steeds heeft de directie geen toelichting gegeven op de fusie of overname. Hoe het precies zit weet eigenlijk niemand precies. En een nieuwe werkinstructie wordt ingevoerd door een bericht bij de koffieautomaat waar ie te vinden zou moeten zijn. Op deze wijze hebben de medewerkers niet direct het gevoel betrokken te worden bij de ontwikkelingen. Een medewerker pas informeren op het moment dat een verandering voor hem actueel wordt, werkt averechts. De medewerker krijgt het gevoel dat de verandering hem of haar als het ware opgedrongen wordt. Daar wordt bij MediaGiants veel over geklaagd. (blz. 19 case) Dit is heel slordig en had zeker anders gemoeten, het is waarschijnlijk ook een van de redenen waarom de twee bedrijven nog niet goed een geheel zijn geworden en dus een misgelopen kans voor MediaGiants.

(12)-Sinds vorig jaar heeft MG ook een website, www.media-giants.nl. met algemene informatie over het bedrijf, haar werkwijze, haar processen en Nieuws. Wat er nog ontbreekt, is duidelijke informatie over de diverse producten die MG kan leveren. Bram, de directeur voor externe contacten, dringt er al een tijdje bij Tinus op aan dat de afdeling Systeembeheer is eindelijk eens vaart achter moet zetten. Maar Tinus geeft aan dat de afdeling erg druk is met alle systemen ter ondersteuning van de bedrijfsprocessen. En Tinus vindt dat die voor gaan omdat “we daar echt van leven”. Daarmee blijft de reclame naar klanten toe is voorlopig vooral mond-tot-mondreclame door directeur Bram. Op deze manier probeert men nieuwe klanten te werven (binnen deze wereld is dat heel gebruikelijk). De reputatie van het bedrijf is hierbij belangrijk. (blz 20 case) Al zouden ze naast deze mond op mond reclame ook een goede site hebben, zouden ze misschien nog wel meer klanten kunnen bereiken of overtuigen dat zei het bedrijf zijn dat ze zoeken voor hun drukwerk. Ook zijn ze misschien dan een stap voor de bedrijven in de lagelonenlanden. Het is dus een kans voor MediaGiants die ze zo mislopen.

(1) -De vraag varieert per klant – en dat is ook het mooie van werken in deze bedrijfstak: het werk wordt steeds meer maatwerk waar je je verstand bij nodig hebt, en steeds minder saaie routine waarbij je je verstand het beste op nul kunt zetten. Dan blijkt het dus niet handig te zijn dat hij niet kan mailen en internetten; dat hindert de communicatie. Ook het benaderen van andere (interne)

Pagina 22 van 45

afdelingen kan alleen mondeling of telefonisch. (blz. 22 case) Niet iedereen in het bedrijf heeft een computer of een eigen e-mailadres, dit is niet handig voor de communicatie tussen verschillende afdelingen

(5)-Hij zou in veel gevallen zelf direct met de klant willen praten, maar daar is te weinig tijd voor – de orderbegeleider is de verbindende schakel in de communicatie met de klant, en al die communicatie loopt via hem. Alleen in zeer speciale gevallen, bij complexe vragen van klanten, worden ad hoc teams gevormd zoals hierboven omschreven. Maar wanneer dat wel gebeurt en wanneer niet – dat is nogal willekeurig, vindt Roel. De wenselijkheid van goed overleg tussen alle betrokkenen en de klant doet zich naar zijn mening veel vaker voelen dan tot nog toe wordt onderkend. (blz. 22 case) Het is goed dat er ad hoc teams worden gevormd, maar dit zou veel meer gestructureerd moeten.

(3)-Trouwens, ook tussen productiemedewerkers onderling kan het nog wel eens misgaan, als de ene collega zijn deel van het werk klaar heeft en dat dan aan de volgende doorgeeft. Het gevolg is een verschil tussen het gevraagde product en het werkelijke product. De productiemedewerker die achteraan in de keten zat wordt dan verantwoordelijk gesteld voor iets wat al eerder (soms veel eerder) in de keten verkeerd was gegaan. Heel ondankbaar natuurlijk. Het is Roel nu al een paar keer overkomen en diverse van zijn maten op de afdeling ook. Het heeft ook een paar keer tot trammelant tussen collega’s onderling geleid, want men begon elkaar van fouten te beschuldigen. Gelukkig is dat steeds weer bijgelegd, maar Roel heeft het gevoel dat de kans op herhaling van dit soort incidenten toeneemt. (blz. 22 en 23 case) Gebrek in communicatie tussen de schakels kan zorgen voor ruzies en onenigheden in het bedrijf.

(2 & 6) -Ook met elkaar communiceren de orderbegeleiders minimaal. Roel: “Laatst had er eentje afspraken met zijn klant gemaakt (een grote Engelse uitgever van gespecialiseerde tijdschriften op natuurwetenschappelijk gebied; daar staan ingewikkelde verhalen in vol formules in wiskundige notatie, waar gemakkelijk drukfouten in gemaakt kunnen worden). Die klant stelde hoge eisen. Maar de orderbegeleider had zijn afspraken in een soort steno op bloknootblaadjes geschreven, had er met geen van zijn collega’s over gesproken, en toen was hij ineens uitgevallen – op zaterdag had hij op een gammel laddertje zijn huis staan opschilderen en daar was ie pijnlijk vanaf gevallen. Ad hoc moest een collega-orderbegeleider de klus van hem overnemen, maar die wist niets van de afspraken die er gemaakt waren. Pogingen om contact met de klant op te nemen mislukten eerst – dat kwam weer door de moeilijke bereikbaarheid van die lui. Toen het eindelijk wel gelukt was reageerde de klant geïrriteerd, want hij snapte niet waarom er binnen MediaGiants onderling zo slecht werd gecommuniceerd. Het lukte ook niet om de vervangende orderbegeleider alles duidelijk te maken – en zo ontstond er een product waar een aantal grote fouten in stond. Weg klant! (blz. 24 case) Dit is een voorbeeld van de slechte communicatie met elkaar en met de klanten.

(8) -“En dan moet je ook nog bedenken dat er geregeld iets fout gaat met de facturen. Ik weet dat van Marleen de Brouwer, die vaak met me carpoolt. Zij werkt drie dagen in de week voor MediaGiants. Facturen worden in een factuurprogramma gemaakt door de directie en de orderbegeleiders. Voor het maken van die facturen is een factuurnummer nodig, dat wordt aangemaakt door Marleen van de administratie. Zonder factuurnummer kan er geen factuur worden gemaakt. Omdat Marleen parttime werkt, is het nodig tijdig een factuurnummer aan te vragen. Maar dat gebeurt vaker niet dan wel op tijd. Daardoor gaan de facturen sowieso te laat de deur uit. Facturen moeten altijd worden gecontroleerd door de directie, maar ook dat schiet er nog wel eens bij in. Je wilt niet weten hoe woedend klanten kunnen worden als ze foute facturen krijgen.” (blz. 24 case) Dit zijn misgelopen kansen, want zo kunnen er klanten bij MediaGiants weggaan.

(4)-“Maar in een bedrijf als MediaGiants ben je vastgespijkerd in je eigen functionele specialisme – als je DTP-er bent ben je ook alleen maar dat en anders niets. Voor functies op ander gebied en hoger niveau kom je per definitie niet in aanmerking. Je bent je functie. En als je DTP-er bent, zit er

Pagina 23 van 45

geen groei meer voor je in, want in jouw functiegebied is er geen hoger niveau mogelijk.” Roel moet altijd lachen als hij hoort of leest over zaken als loopbaanontwikkeling en persoonlijke groei. (blz. 26 case) Er is weinig mogelijkheid tot groeien in het bedrijf, iets dat wel zou moeten.

(7) -“Daar komt nog bij dat contactpersonen aan de klantzijde lang niet altijd aanwezig zijn, waardoor meerdere telefoontjes of e-mails nodig zijn voor het beantwoord krijgen van één vraag. Let wel, het is een productiemedewerker zoals ik niet toegestaan om zelf contact te zoeken met een klant; dat is strikt aan de orderbegeleider voorbehouden.” (Roel heeft die regel ooit één keer welbewust overtreden, in een extreme noodsituatie – hij kon echt niet meer verder met het werkproces dat hij onder handen had; hij werd bij Tinus, de directeur geroepen, die hem na een klacht van de orderbegeleider de huid vol schold. (blz. 23 case) Productie medewerkers hebben geen bevoegdheden om de klant in geval van nood te raadplegen (waardoor het risico op fouten weer groter word). Dit is niet handig.

1.4.3 Problemenlijst1. Er is slechte communicatie tussen de verschillende afdelingen. (blz. 22 case)

2. Overleg met de klanten wordt niet ondersteund met digitale hulpmiddelen op het werk. (blz. 24 case)

3. Ook het overleg met de schakels in de keten wordt hierdoor moeilijker gemaakt. (blz. 22-23 case)

4. Veel van de medewerkers met veel ervaring en vakmanschap zijn de beperkingen van hun functies ontgroeid. (blz. 26 case)

5. Er is structureel behoefte aan adhock teams bij complexe opdrachten van klanten. (blz. 22 case)

6. Er zijn misverstanden met de klanten door gebrekkige communicatie. (blz. 24 case)

7. Productie medewerkers hebben geen bevoegdheden om de klant in geval van nood te raadplegen (waardoor het risico op fouten weer groter word). (blz. 23 case)

8. Het factureringsproces is vaak te laat en foutief. (blz. 24 case)

9. Registraties van vakanties en vrije uren is primitief. (blz. 18 case)

10. De markt waarin MediaGiants zich bevind is gespannen, uitgevers en retailers stellen hoge eisen en de concurrentie met andere bedrijven uit lagelonenlanden is groot. (blz. 7 van de case)

11. Medewerkers hebben door gebrekkige communicatie het gevoel dat ze niet goed betrokken worden bij de ontwikkelingen. (blz. 19 case)

12. Gebrek aan duidelijke informatie over de producten op de site en tijd om het aan te passen. (blz. 20 case)

Pagina 24 van 45

Portal als oplossing:Probleem 1, 2, 3 en 6 (Er is slechte communicatie tussen de verschillende afdelingen. Overleg met de klanten wordt niet ondersteund met digitale hulpmiddelen op het werk. Ook het overleg met de schakels in de keten wordt hierdoor moeilijker gemaakt. Er zijn misverstanden met de klanten door gebrekkige communicatie. ) zijn alle drie oplosbaar met behulp van een portal. Een portal zou alle communicatie in het bedrijf eenvoudiger maken, natuurlijk zijn daar wel computers voor iedereen voor nodig (om naar de portal te gaan). Op het portal zouden dan bijvoorbeeld alle telefoonnummers, e-mailadressen en gegevens van iedereen te vinden moeten zijn. Ook zou de opdrachtgever er op kunnen inloggen en al zijn eisen hierop kunnen zetten en aanpassen, die iedereen vervolgens kan bekijken en er dus geen verwarring over kan komen. De medewerkers van alle schakels zouden hier dan ook op kunnen overleggen. Dit zal er voor zorgen dat er minder fouten komen of dingen waar de klant het niet mee eens is. Productie medewerkers hebben geen bevoegdheid meer nodig om de klant in geval van nood te raadplegen (probleem 7), omdat alle eisen al duidelijk zijn gemaakt. Als er toch nog vragen over zijn kunnen ze terecht bij de onder begeleiders, die als ze de vraag niet kunnen beantwoorden de klant kan bereiken (eventueel via het portal) om de vraag te beantwoorden.

Er is structureel behoefte aan ad hoc teams bij complexe opdrachten van klanten. (probleem 5)

Er zouden op het portal verder ook gegevens kunnen gezet worden over de ad hoc teams en wanneer deze er nu precies komen. Natuurlijk moet er dan daarnaast wel duidelijke richtlijnen over worden gemaakt.

Het factureringsproces is vaak te laat en foutief. (probleem 8) Het doorgeven van de facturen zou ook via dit portal kunnen worden gecommuniceerd, uiteindelijk zal dit sneller gaan dan dat het mondeling zou moeten gebeuren. De medewerkers zullen hier eerst alleen wel aan moeten wennen en er aan willen mee werken.

Registraties van vakanties en vrije uren is primitief. (9) Dit zou ook op het portal gezet kunnen worden samen met de vervangende planning zodat iedereen hier op tijd van op de hoogte is.

(10) De markt waarin MediaGiants zich bevind is gespannen, uitgevers en retailers stellen hoge eisen en de concurrentie met andere bedrijven uit lagelonenlanden is groot. Een van de manieren om sterker in de markt te komen te staan is door te investeren in kennismanagement en in de verbetering van de informatievoorziening (waartoe een portal mede zou kunnen bijdragen!), is een overlevingsvoorwaarde voor MediaGiants! (blz. 9 case)

(11) Medewerkers hebben door gebrekkige communicatie het gevoel dat ze niet goed betrokken worden bij de ontwikkelingen. De ontwikkelingen van het bedrijf kunnen ook op het portal gezet worden, zodat alle medewerkers dit kunnen lezen en er misschien zelfs hun ideeën of suggestief over het bedrijf neer kunnen zetten. Daarbij kunnen ze dan discussiëren met hun collega's, wat de band tussen de verschillende onderdelen van het bedrijf misschien zelf zal versterken.

(12) Gebrek aan duidelijke informatie over de producten op de site en tijd om het aan te passen. Dit moet op de site komen te staan en de site moet worden gelinkt aan de portal (verder kan het probleem niet echt opgelost worden met een portal, het moet gewoon gebeuren).

Pagina 25 van 45

1.5 In het volgende hoofdstukIn het volgende hoofdstuk Requirementsanalyse wordt er gekeken naar de informatiebehoeften, de eisen en kosten van de doelgroep. En of een portal daarbij zal helpen.

Hoofdstuk 2

2.1 Analyse van informatiebehoeften:

2.1.1Matrix informatiebehoeftenDe Matrix informatiebehoeften is geschreven naar aanleiding van de organisatieanalyse. Waarin de doelgroep is samengesteld en wat zij nodig hebben om hun taak goed uit te voeren. In deze matrix wordt er per doelgroep gekeken naar hun informatiebehoeften en op welke termijn deze haalbaar met een portal. Ook wordt er nog gekeken bij welk kennisproces dit past.

De kennisprocessen zijn:

Externalisatie: Eigen kennis toegankelijk maken voor anderen. (impliciete kennis naar expliciete kennis)Presentatie: Overdracht van kennis aan andere. ( expliciete kennis naar expliciete kennis)Socialisatie: Kennisverwerking door dialoog, begeleiding, coaching. ( impliciete kennis naar impliciete kennis)Internalisatie: zich eigen maken van kennis d.m.v. oefening toepassing, opdrachten uitvoeren. (samenwerken) (expliciete kennis naar impliciete kennis) Expliciete kennis: gedocumenteerd.Impliciete kennis: zit nog in je hoofd.

DOELGROEP:Afdeling, unit, groep (soms: individu) etc. bij MediaGiants

Informatiebehoefte vandeze doelgroep (= functionele requirements waaraan de portal zal moeten voldoen)

Op welke termijnkan een portal aan deze functionele requirements voldoen?(Kort = < 1 jaar,middellang = 1 à2 jaar,lang = > 2 jaar)

Welkekennisprocessen (externalisatie, socialisatie, presentatie, internalisatie) worden door deze portaltoepassing ondersteund?

Pagina 26 van 45

1. Doelgroep: …Orderbegeleiders(intern)

1. Wat is de behoefte van de klant/ eisen? (blz. 7)

2. Bereikbaarheid van de klant? (blz. 23)

3. Klant te vrede houden.( product voor eigen klant op tijd en goed leveren)(blz. 23)4. Deadlines halen en afspraken. (blz25)

5. Zorgen dat medewerkers hun taak goed en op tijd uitvoeren.(blz. 16)6. Facturen maken. (goede)(blz. 24)7. Planning maken.(blz. 25)

8. In contact komen met indicaties voor nieuwe ontwikkelingen (blz. 29)

1. Kort

2. Lang

3 –

4. middellang

5. middellang

6. lang

7. middellang

8. lang

1. internalisatie (het eigen maken van informatie van de klant)2. Internalisatie (het eigen maken van informatie van de klant)3-

4. Extemalisatie (eigen kennis toegankelijk maken voor de klant en medewerkers)5. socialisatie (kennisverwerking)

6. presentatie (overdracht van kennis naar de klant)7. presentatie (overdracht van kennis naar de klant en medewerkers)8. Internalisatie (zich eigen maken van kennis door oefening)2. Doelgroep: …

Productiemedewerkers(intern)

1. Informatie krijgen van de orderbegeleiders. (blz. 20)

2. Toegang tot elektronische urenregistratie. (blz. 20)3. Deadlines halen (blz. 27)

4. Zijn taak af krijgen (op tijd en goed).

5. Planning te horen krijgen.(blz. 25)

1. Kort

2. lang

3. Middellang

4. Middellang

5. Kort

1. Internalisatie (zich eigen maken van kennis door het toe te passen in het product)2. Externalisatie (eigen kennis toegankelijk maken voor andere zoals directie)3. Presentatie (overdracht van kennis aan andere zoals de orderbegeleiders en de klant)4. Externalisatie ( eigen kennis toegankelijk maken voor de klant en de orderbegeleiders)

5. Socialisatie (kennisverwerking)

Pagina 27 van 45

3. Doelgroep: …Klanten(extern)

1. Klant wil zijn behoefte (duidelijk) delen. (blz. 7)

2. Goedkopere producten (blz. 9)3. Een goed samenwerking tussen klant en het bedrijf. (blz. 10)4. Deadlines gehaal worden (blz. 14)

5. Een goed product opgeleverd krijgen(blz. 14)

6. Informatie over het bedrijf. (blz. 21)

7. Een goede fracturen (blz. 24)

1. Kort

2---

3. Middellang

4. Middellang

5 –

6. Kort

7. Lang

1. Externalisatie (eigen kennis toegankelijk maken voor anderen zoals de orderbegeleiders)

2 –

3. Socialisatie (kennisverwerking)

4. Presentatie (overdracht van kennis aan anderen zoals de orderbegeleiders)5. Internalisatie (zich eigen maken van kennis door het product te testen)6. Internalisatie (zich eigen maken van informatie van het bedrijf)7. Socialisatie (kennisverwerking)

4. Doelgroep: …DTP-ers(intern)

1. Eigen taken kunnen uitvoeren (blz. 16)2. Informatie krijgen van de orderbegeleiders (blz. 20)

3. Informatie van collega’s (blz. 27)

4. Deadlines halen en weten ( blz. 27)

5. Duidelijkheid over wie wanner vrij of ziek is. (vakantiedagen) (blz. 28)

1. Kort

2. Kort

3. Lang

4. Middellang

5. Lang

1. Internalisatie (zich eigen maken van kennis)2. Internalisatie (zich eigen maken van kennis gekregen van de porderbegeleiders)3. Internalisatie (zich eigen maken van informatie gekregen van collega`s)4. Externalisatie ( eigen kennis toegankelijk maken voor anderen zoals de orderbegeleiders en de klant)5. Externalisatie (eigen kennis toegankelijk maken voor anderen zoals collega`s)

Pagina 28 van 45

5. Doelgroep:Directie(intern)

1. Opdracht van de klant ontvangen. (blz. 7)2. Afspraken maken over deCorrectierondes met de directie en orderbegeleiding (blz. 8).3. Een duidelijk beeld van de omgeving (positie van MediaGiants in de markt en de btw kosten ect) (blz. 10)4. Aandacht besteden aan de digitalisering van leermiddelen. (blz. 11.)5. Toegang tot externe contacten. (blz. 16)6. Duidelijk kunnen communiceren met de medewerkers (blz. 19)7. Duidelijk communiceren met de mensen van HeroCommunicators. (blz. 20)8. Zorgen dat de orderbegeleiders goed hun werk doen en ze hierop controleren. (blz. 23)9. Toegang hebben tot het facturenprogramma om facturen te maken/controleren. (blz. 24)

1.Middellang

2. Lang

3. Middellang

4. Lang

5. Middellang

6. Middellang

7. Middellang

8. Lang

9. Kort

1. Internalisatie (zich eigen maken van kennis van de klant)2. Internalisatie (Zich eigen maken van kennis)

3. Presentatie (overdracht van kennis van het bedrijf)

4. Internalisatie (zich eigen maken van kennis)

5. Socialisatie (kennisverwerking)6. Socialisatie (kennisverwerking)

7.Socialisatie(kennisverwerking)

8. Internalisatie (zich eigen maken van kennis)

9. Externalisatie(eigen kennis toegankelijk maken voor anderen zoals de klant)

6. Doelgroep: …Partners(extern)

1. Een elektronische urenregistratie. (blz. 20

1. Kort 1. Externalisatie (eigen kennis toegankelijk maken voor anderen zoals directie)

Pagina 29 van 45

2.1.2 Persona van de doelgroepen

Intern

Orderbegeleiders

PietGeslacht: manLeeftijd: 45Nationaliteit: NederlandsBeroep: orderbegeleiderGodsdienst: GeenBehoeften: Gezin onderhouden, directie tevreden houdenHobby’s: werk, schilderen

Biografie:Piet gaat elke dag met plezier naar zijn werk, maar loopt soms toch tegen problemen aan. Hij kan producten niet op tijd af hebben of ze zijn niet goed. En krijgt hij weer boze klanten op

bezoek of aan de telefoon. Maar het is niet altijd zijn schuld. De communicatie in het bedrijf loopt niet altijd goed. Hij voelt de druk van de directie op zijn schouders. En wil graag goed presteren, maar moet ook denken aan het thuis front zij moeten ook eten.

Voorkeuren:Hij wil graag zijn werk goed uitvoeren. En wil daarbij de klant niet teleurstellen.

ProductiemedewerkersHenk

Geslacht: manLeeftijd: 50Nationaliteit: NederlandsBeroep: productiemedewerkerGodsdienst: katholiekBehoeften: Genoeg geld hebben voor zijn oude dag.Hobby’s: in de tuin werken en fietsen

Biografie: Henk gaat met plezier naar zijn werk. Alleen word dat steeds minder. Hij moet steeds vaker dingen doen waar hij niet voor geleerd heeft. Ook gaat de communicatie niet zo goed op zijn afdeling. Hij zal gaan moeten

werken met elektronische programma`s, maar dat vind hij nog moeilijk. Waarom zou hij dat nog gaan doen zo lang zou hij niet meer in het bedrijf werken. Hij zou blij zijn als hij met pensioen mag.

Voorkeuren:Goede communicatie. Geen nieuwe programma`s, maar als dat de communicatie beter maakt graag.

Pagina 30 van 45

DTP-ers (Roel van dam wordt in de case besproken)

Roel van DamGeslacht: manLeeftijd: 60Nationaliteit: NederlandsBeroep: productiemedewerker/ DTPGodsdienst: katholiekBehoeften: Genoeg geld hebben voor zijn oude dag.Hobby’s: in de tuin werken en fietsen

Biografie:Hij werkt al 24 jaar bij het bedrijf en heeft alles al meegemaakt. Toch is hij niet over alles tevreden. Zo gaat de communicatie niet goed. En kan je niet door groeien in het bedrijf. Je bent en blijft jouw functie. Je kunt verder niks. Ook heeft hij geen e-mail en internet wat best lastig kan zijn. Maar het lastigst is dat hij geen contact met de klant kan hebben, zo kan hij niet altijd bij

de juiste informatie komen en gaat het fout. Zo worden producten niet goed en niet op tijd gemaakt en wordt de klant boos. En in het ergste geval is de klant weg.

Voorkeuren:Betere communicatie, met behulp van digitale middelen en meer contact met de klant.

Directie (tinus of bram zijn van de directie zie case)

Tinus

Geslacht: manLeeftijd: 50Nationaliteit: NederlandsBeroep: Directie, Leiding interne bedrijfsvoering (Tinus) Godsdienst: KatholiekBehoeften: Genoeg geld hebben voor zijn oude dag.Hobby’s: in de tuin werken en fietsen

Biografie:Tinus gaat elke dag met plezier naar zijn werk, maar wel met de druk van zal alles vandaag wel goed gaan. De productiemedewerkers doen niet alles goed en daar gaat alles vaak verkeerd. Waardoor de producten niet op tijd af zijn. Of zelfs niet goed gemaakt waardoor de klant weg loopt. En dat willen we natuurlijk niet hebben. Hij heeft de leiding over de interne bedrijfsvoering en is daar druk genoeg mee.

Voorkeuren:Het bedrijf goed leiden. En dat de klanten niet weg lopen.

Pagina 31 van 45

ExternKlanten (Wolter- Noordhoff staat in de case)

Klaas van Wolter- NoordhoffGeslacht: manLeeftijd: 40Nationaliteit: NederlandsBeroep: uitgever bij Wolter- Noordhoff Godsdienst: christendomBehoeften: Genoeg geld hebben voor zijn oude dag en zijn gezin onderhouden.Hobby’s: computer, voetballen en tennissen.

Biografie:Hij gaat elke dag met plezier naar zijn werk. Werk graag over en doet veel voor het bedrijf.

Hij moest voor zijn bedrijf een opdracht geven aan het bedrijf MediaGiants. Maar de communicatie met het bedrijf ging niet zoals hij graag gewild had.

Voorkeuren:Een goede samenwerking tussen de bedrijven.

Partners ( HeroCommunicators)

Dennis van HeroCommuniatorsGeslacht: manLeeftijd: 50Nationaliteit: NederlandsBeroep: medewerker van HeroCommunicators.Godsdienst: ChristenBehoeften: Genoeg geld hebben voor zijn oude dag.Hobby’s: in de tuin werken en fietsen.

Pagina 32 van 45

http://www.google.nl/imgres?q=klaas&start=204&um=1&hl=nl&sa=N&biw=1280&bih=660&addh=36&tbm=isch&tbnid=XriVcHYDInyetM:&imgrefurl=http://www.tvrage.com/person/id-249856/Klaas+Drupsteen&docid=iGmQb88AnOxK6M&imgurl=http://images.tvrage.com/people/84/249856.jpg&w=320&h=240&ei=pYPMT4HCDcvU8QOSz8TlDw&zoom=1&iact=hc&vpx=177&vpy=206&dur=20133&hovh=192&hovw=256&tx=123&ty=117&sig=118365681977992980186&page=9&tbnh=137&tbnw=174&ndsp=24&ved=1t:429,r:18,s:204,i:105

http://www.google.nl/imgres?q=henk&start=250&um=1&hl=nl&biw=1280&bih=660&addh=36&tbm=isch&tbnid=w_qb5fzCCQus1M:&imgrefurl=http://www.sociaalzandvoort.nl/page8.php&docid=wsBHWeammLr6hM&imgurl=http://www.sociaalzandvoort.nl/attachments/Image/henk.JPG&w=2048&h=1536&ei=i868T4GuMcmVOrqvxBg&zoom=1&iact=hc&vpx=379&vpy=326&dur=19163&hovh=194&hovw=259&tx=214&ty=130&sig=118365681977992980186&page=10&tbnh=134&tbnw=198&ndsp=26&ved=1t:429,r:7,s:250,i:142

Biografie:Hij werkt al zijn hele leven voor HeroCommunicators. En werk daar met plezier totdat het bedrijf samen ging met MediaGiants waar dingen nogal anders gaan. Bij zijn bedrijf gaat alles volgens regels en hebben alle afdeling contact met elkaar. Het leek net of zij van HeroCommuniators niet gewild waren bij MediaGiants, maar later bleek dat die medewerkers niks van de Fusie afwisten. Toch hoopt Dennis dat er in de toekomst goed samengewerkt gaat worden tussen de twee bedrijven en dat het een bedrijf zal worden. Voorkeuren:

Dat het een samenwerkend bedrijf zal worden met goede communicatie.

2.2 Functionele en niet –functionele requirements

De portal heeft bepaalde functionele en niet functionele requirements. Dit zijn de eisen waaraan de Portal moet gaan voldoen om een goed hulpmiddel te worden en om goed te werken. In dit hoofdstuk worden eerst de functionele eisen beschreven en daarna de niet-functionele eisen.

2.2.1 De functionele requirements(eisen) waaraan de portal moet voldoen.- Met behulp van de portal moet de klant zijn opdracht en daarbij zijn behoeften en eisen in het portal kwijt kunnen en aanpassen. Als een klant dit kan doen hoeft niemand dit meer op te schrijven en iedereen kan het dan gewoon op de portal opzoeken, waardoor er minder vergissingen komen over hoe de klant het nu eigenlijk wil. Ook kost dit minder tijd want het hoeft vanaf de klant naar de medewerker niet door gegeven te worden, want de medewerkers kunnen het zo opzoeken.

-Ook de deadlines en afspraken moeten op het portal terecht komen, zodat iedereen waarvoor deze bedoeld zijn ze kan zien en hier ook geen verwarring over kan komen. Een aantal mensen die hier de bevoegdheid toe hebben kunnen deze dan eventueel nog aanpassen als er iemand ziek is.

-Op de portal kan ook een ideeënbus komen waar medewerkers leuke weetjes, ideeën, verbeteringen en tips voor het bedrijf kunnen posten. Zo komen ook de medewerkers dichter bij elkaar en ze hebben het idee dat ze allemaal even belangrijk zijn voor het bedrijf en dat er naar ze geluisterd word.

- Ook moet er via de portal zicht en toegang zijn tot de elektronische urenregistratie. Hier op zou ook aangegeven kunnen worden wie er op dat moment ziek of niet bereikbaar is, zodat hier rekening mee kan worden gehouden. Hierdoor kan ook eenvoudiger worden gecontroleerd of mensen vaak op het werk zijn of bijna nooit.

2.2.2 De niet-functionele requirements (eisen) waaraan de portal moet voldoen.-De portal moet gebruiksvriendelijk zijn en mensen moeten de handigheid er van inzien en er mee kunnen omgaan, zodat ze de portal uiteindelijk goed gebruikt word. Dit geld voor zowel als de medewerkers als voor de klanten. Het moet uiteindelijk als een verbetering worden gezien en niet als iets moeilijks of een bedreiging.

-De portal moet goed aansluiten op de site en de andere elektronische programma's en natuurlijk ook goed werken.

Pagina 33 van 45

-De portal moet er goed uitzien, het liefst in de huisstijl van MediaGiants.

-De portal moet eenvoudig te realiseren zijn.

-De portal moet goed aangekondigd worden aan de medewerkers en klanten, een eventuele cursus of korte presentatie of uitleg hierover zou handig zijn.

2.3 Kosten en opbrengstenIn dit hoofdstuk word beschreven wat de kosten en de opbrengsten van een portal zijn voor MediaGiants. De impact van een portal is groot voor MediaGiants omdat er erg veel gaat veranderen binnen de hele organisatie. De kosten ervoor zullen dan ook erg hoog zijn, maar we hebben overal ook een wat goedkoper alternatief gegeven. De werknemers zullen ook moeten leren werken met de nieuwe software en hardware. Maar als alles is geïnstalleerd en de server staat, zal het binnen MediaGiants een stuk beter lopen. Om een goed overzicht te krijgen en MediaGiants een schatting te geven van de kosten en de opbrengsten van de portal proberen we deze hieronder toe te lichten.

2.3.1 Kosten

Hardware De directie en veel van de medewerkers en beschikken over een pc, op deze pc’s staan de gebruikte applicaties. Maar niet alle medewerkers hebben een computer of ze hebben geen internet, hier moet dus nog voor geregeld worden. De hoeveelheid van de medewerkers zonder computer is niet bekend, maar de kosten van een bedrijfscomputer liggen tussen € 250,- de €1900,-. (http://www.vergelijk.nl/desktop/f/sort/price/order/ascending/?view=list ) De kosten van een draadloze internet verbinding liggen tussen de €14 en €65 euro (http://www.internetprovidersvergelijken.nl/vergelijk/internet-adsl)

MediaGiants beschikt op dit moment niet over eigen servers. Ons advies is om bedrijf hier geen kosten maken en laten hosten bij een externe partner. Bij starthosting.nl kan een domain+mail+website voor 15.28 € per jaar gehost worden.

SoftwareZoals eerder vermeld worden de applicaties afzonderlijk op elke pc’s geïnstalleerd. Hiervoor geen extra software nodig want elke PC beschikt over minimale verwachte eisen:Windows 7 en Internet Explorer.Verder een portal wordt gebouwd in gratis open source software zoals joomla.

Personeelskosten: IT-stafVoor het bouwen van de portal zullen kosten gemaakt moeten worden. Hieronder hebben we deze kosten toe te lichten. Hiervoor hebben we de gegevens van de site: https://www.yourhosting.nl/website-maken/website-laten-maken.html gebruikt.

Bij een complete website door Yourhosting vanaf €599,- zit standaard:

Website ontwerp met je logo en kleurstelling Zelf makkelijk tekst en afbeeldingen beheren Onbeperkt pagina's toevoegen op je website Je website beter vindbaar in Google Geoptimaliseerde weergave mobiele apparaten

Pagina 34 van 45

Contactformulier Mogelijkheid extra opties toe te voegen Uitleg CMS met handleiding

Verder zijn er nog extra opties voor je website:Deze prijzen zijn inclusief btw

Uniek ontwerp vanaf € 712,81 Eigen design omzetten vanaf € 355,81 Logo-ontwerp € 593,81 Huisstijlontwerp € 891,31

Functionaliteit

Fotoalbum € 177,31 Meerdere talen € 236,81 Intranet met meerdere gebruikers € 296,31 Documentbeheer met inlog € 296,31 Blog / nieuws opmaak € 117,81 Boekingstool € 236,81 Mobiele internetsite € 236,81 Community met forum € 474,81 Gastenboek € 177,31 Poll € 117,81 Extra formulier € 58,31

Ondersteuning en onderhoud

Ondersteuning en onderhoud € 17,85 Webmasterservice € 17,85

Inhoud

Inhoud maken vanaf € 117,81 Inhoud overzetten vanaf € 355,81 Landingspagina € 236,81

Online marketing

Google Analytics € 58,31 SEO onderhoudsovereenkomst vanaf € 178,50 Online marketing maatwerk € 71,40

Pagina 35 van 45

Sociale media

Social media knoppen € 94,01 Social media widgets € 94,01 Automatisch posten Twitter € 94,01

Verder kan het nog zijn dat in de toekomst de portal moet worden aangepast of dat er bepaalde dingen moeten worden geüpdate. De prijs hiervan hangt af van hoe groot de klus is en hoe snel je een oplossing wil.

https://www.yourhosting.nl/website-maken/website-onderhoud-klusjes.html

Hulp op afstand via telefoon

€ 15,- (excl. btw) per begonnen kwartier (Binnen 1 werkdag een reactie).

Spoedhulp

€ 30,- (excl. btw) per begonnen kwartier (Binnen 4 uur ma.-vr.tussen 09:00 en 17:00).

Pagina 36 van 45

2.3.2 OpbrengstenOm een inschatting te maken of de Portal ook opbrengsten met zich mee kan brengen hebben we naar verschillende onderdelen gekeken.

Inkomsten:Een portaal helpt MediaGiants om nieuwe klanten te bereiken ook klanten krijgen de mogelijkheden om een order sneller te plaatsen. Hierdoor kunnen er sneller orders worden afgehandeld en tijd is dus geld. De kosten zijn verschillend per order en ook de marktaandelen en omzetgegevens hiervan zijn verschillend.

Meetbare maar niet financiële baten:Door de klant op de hoogte te houden van de looptijd en status van een order zal veel klanttevredenheid opgeleverd kunnen worden. De klant op de hoogte houden kan goed via de portal.

Bijdragen aan strategische doelstellingenKlanten krijgen een beter beeld van MediaGiants. De klanten kunnen bijvoorbeeld op een forum zetten hoe tevreden ze zijn. Als andere geïnteresseerden dit dan lezen zal het aantal opdrachten toenemen .

Niet meetbaarEen portal is een prima uitgangspunt om gedachten op uit te wisselen binnen het personeel.

2.4 In het volgende hoofdstukIn het volgende hoofdstuk gaat het over de portal en de ontwerpbeslissingen die daar voor zijn gemaakt.

Pagina 37 van 45

hoofdstuk 3 portalontwerp

3.1 SitemapHierin staat wat er op de site komt en waar je daarna naartoe kan klikken. Ook staat er bij welke doelgroep dit kan zien.

1. Directie 2. DTP-ers 3. Productiemedewerkers4. Orderbegeleiders5. Klanten6. Partners

Pagina 38 van 45

3.2 Ontwerp

3.2.1 WireframeDit zijn de homepages van alle doelgroepen. Hier kan je zien wat zij op de homepage kunnen zien.

Directie DTP-ers

Productiemedewerkers Orderbegeleiders

Pagina 39 van 45

Klanten Parners

3.2.2 OntwerpbeslissingenHierin worden de ontwerpbeslissingen besproken.

In het ontwerp is er voor gezorgd dat de zoekfunctie is. Als de medewerkers dan niet weten waar ze iets kunnen vinden, kunnen ze dit hier eenvoudig opzoeken. Ook de log in functie is goed te zien, omdat dit de belangrijkste functie is. Anders kan je niets zien, omdat je niet ben ingelogd. Verder is er een laatst toegevoegd functie, waarbij iedereen kan zien wat het laatst is toegevoegd, zodat je het belangrijkste nieuws eerst kan vinden. Deze drie functie zijn aan de linker kant van de pagina te vinden. Dit is gedaan, omdat je ze dan snel kan vinden.

De menubalk zal gewoon boven in te zien zijn. Hierin staan de categorieën die de doelgroep kan zien. Onder deze menubalk is een kruimelpad te zien, zodat je weet waar je bent. Ook kunnen de collega`s zien wie er online is.

3.3 In het volgende hoofdstukIn hoofdstuk 4 implementatie en beheer van de portel worden het implemtatieplan en het plan voor het content beheer besproken.

Hoofdstuk 4 implementatie en beheer van de portel

4.1 ImplementatieplanEen belangrijk deel van dewensen van MediaGiants wordt ondersteund door een portal. Om de portal een bestaansrecht te geven. Hieronder worden vier implementatiefasen behandeld: urgentie, gevolgen, overgang en consolidatie.

Pagina 40 van 45

4.1.1 UrgentieWaarom wordt de portal eigenlijk ingevoerd en hoe ga je dat overbrengen aan de mensen die met de portal zouden moeten gaan werken?

De portal moet zowel de interne als externe communicatie en processen gaan verbeteren. Het zal ingevoerd worden naar aanleiding van de wensen van de opdrachtgever. Deze wensen zijn in het kort samen te vatten als: Intern

Door het gebruiken van een digitaal urenregistratiesysteem zal de administratie wat betreft urenregistratie en facturering verminderen.

Het opbouwen van een overzichtelijke database van alle projecten en standaard formulieren. De mogelijkheid van een taakverdeling en ook een kennismaking onderling. Het opbouwen van een overzicht over een duidelijke dagelijkse planning voor elke

medewerker. Extern

De mogelijkheid van het opvragen van lopende orders en de orderhistorie van de klant. Het wijzigen van lopende orders.

Ten slotte krijgen de werknemers van MediaGiants meer ondersteuning van hun organisatie. De klanten zullen meer overzicht krijgen over de producten en diensten van MediaGiants.

4.1.2 GevolgenWat zijn de gevolgen voor de gebruikers bij invoering van de portal? Hoe kunnen we daar zo goed mogelijk rekening mee houden?

Nieuwe systemen kennen altijd onverwachte moeilijkheden. MediaGiants heeft een zeer gevarieerd personeel ten aanzien van de leeftijd, ervaring en kennis. Daarom is het zeer belangrijk dat er een portal gemaakt wordt die vanuit elk oog punt van de gebruikers bekeken wordt en gebruiksvriendelijk is. Verder is het belangrijk om overal een hulpfunctie te plaatsvindt en dat werknemers alle support krijgen die ze nodig hebben. Het moet voor de medewerkers in ieder geval duidelijk worden dat de opbouw, inrichting en inzet van de portal een proces is waarin zij allen een rol spelen. En de ondersteuning van de portal een dient klankbord te zijn waarin de medewerkers van MediaGiants hun voor- en afkeuren aan kunnen geven. Verder kunnen ze hun wensen kunnen uiten en verbeterpunten kunnen aangeven. De medewerkers worden hierin goed genoeg begeleidt om in te zien dat deze nieuwe manier van werken meer voordelen dan nadelen heeft in de praktijk.

Pagina 41 van 45

4.1.3 OvergangHoe organiseren we de overgang van werken zonder portal naar werken met de portal ? Hoeveel tijd is voor die overgang nodig, en wie moeten erbij betrokken worden ?

Door bijeenkomsten wordt de portal aan alle medewerkers en directie bekend gemaakt. Er zal een team worden opgesteld dat een training zal verzorgen voor de medewerkers. Voor die overgang zijn er 6 maanden nodig. Er zullen drie trainingsmomenten van 2 uur per week plaats vinden. Tijdens die training kan er ook feedback worden ontvangen van medewerkers, met die feedback kan de portal nog verbeterd te worden.

Voordat de portal kan worden ingevoerd zullen er eerst de benodigde materialen aanwezig moeten zijn. Dit houdt in dat er voor iedere medewerker een computer, internet en software beschikbaar moet zijn. Dit zal ongeveer een half jaar in beslag nemen.

4.1.4 ConsolidatieWat moet er gedaan worden om te zorgen dat de gebruikers ook geruime tijd na invoering nog steeds met de portal (willen) blijven werken ?

Er moet zorgen om nieuw ideeën implementeren bij de portal zodat mensen kunnen altijd de nieuwe mogelijkheden van portal zien . En ook moet de portal een back up hebben, zodat als hij crasht de gegevens niet verloren gaan. Verder is ook nog belangrijk dat de informatie up-to-date blijft, dit wordt door de medewerkers zelf bijhouden, maar de directie zal de portal blijven controleren.

De deelnemers aan de portal krijgen een mogelijkheid om hun ervaringen en commentaren delen met de bouwers. Daarom adviseren we om na het bouwen van de portal een onderzoek uit te laten voeren om een duidelijk beeld te krijgen van de verschillende mening en ervaringen. Gebruikers krijgen dan nogmaals de kans om hun meningen te leveren en het system kan nog verbeterd worden.

4.2 Contentbeheer plan van de portalHierin word besproken wie er verantwoordelijk is voor wat in de portal en hoeveel dit gaat kosten. Ook wordt er vertelt wie welke rechten hebben tot de portal.

4.2.1 Wie gaat de content voor de portal opstellen? De content gaat worden opgesteld door de it-staf.

4.2.2 Gaat iemand de content ‘controleren’ en zo ja waarop moet dan worden gelet? De directie gaat er voor zorgen dat de content gecontroleerd word en dat er geen dingen uit de hand lopen (om ruzies of misverstanden te voorkomen). Verder moet er een scheldwoordenfilter op de portal gezet zodat er geen grof taalgebruik op de portal komt te staan.

4.2.3 Wie gaat de content plaatsen? Iedereen plaatst eigenlijk de content. De klanten zorgen ervoor dat ze hun wensen erop zetten en als ze dit weigeren te doen zal de orderbegeleider het gemailde bestand erop kunnen zetten. De directie kan er zijn bedrijfsmededelingen kwijt die iedereen van het bedrijf dan kan lezen en eventueel tips

Pagina 42 van 45

kan geven om het bedrijf te verbeteren. Verder zal alles wat er gemaakt word en waar anderen ook wat aan hebben online worden gezet door diegene die het heeft gemaakt (die is dan ook verantwoordelijk dat dat gebeurd). Bijvoorbeeld: De orderbegeleiding maakt een planning en deze word gelijk op de portal gezet, zodat iedereen dit kan bekijken.

4.2.4 Wie gaat de portal beheren?Het systeem en ICT beheer van het bedrijf MediaGiants hebben als de portal eenmaal gelanceerd is de verantwoordelijkheid over het beheren van de portal. Volgens de Case van MediaGiants (blz 16) gaan zij nu over het beheren en het onderhoud aan het systeem en de website. De portal beheren is dus een taak die hier mooi bij aan sluit.

4.2.5 Wie gaat ervoor zorgen dat de content up-to-date blijft? Iedereen gaat er dus voor zorgen dat de content up to date blijft. Omdat de portal een hulpmiddel moet worden voor de communicatie in het bedrijf, zal iedereen er voor moeten zorgen dat de portal up to date blijft en er elke keer nieuws en actuele dingen op komen staan.

4.2.6 Hoeveel mensen zijn er nodig voor de hierboven opgestelde taken en komen de beheerskosten overeen met de kosteninschatting? (2.3 van hoofdstuk 2)De it-staf (bestaande uit minstens 3 personen) is nodig in de kosteninschatting staat dat ze minimaal €599,- kwijt zijn aan de it kosten. Voor extra vragen of problemen zijn ze nog eens minimaal €15,- per kwartier kwijt. De rest van de taken word verzorgt door de werknemers zelf. Dit kost natuurlijk wel tijd, maar de werknemers hebben zelf een vast loon.

4.2.7Wie heeft welke rechten met betrekking tot de portal?Directie: De directie heeft overal toegang tot omdat deze moeten ingrijpen als er iets fout gaat in de communicatie van de portal, of als er eventuele ruzies ontstaan. Ook kan de directie bedrijfsmededelingen toevoegen, die iedereen kan lezen.

DTP-ers: De DTP-ers kunnen de opdracht zien en hebben toegang tot de urenregistratie en kunnen de vakantiedagen aangeven en waarneer ze ziek zijn. Ook hebben ze toegang tot de gegevens van hun collega's om contact met ze op te nemen. Ook kunnen ze met hun collega's via de portal over bepaalde dingen praten.

Orderbegeleiders: De orderbegeleiders hebben toegang tot de deadlines, de facturen en de opdracht. Ook kunnen ze de gegevens van de klant zien en praten met de klant over eisen en wensen. Ze kunnen verder nog de planningen erop zetten.

Productiemedewerkers: De overige productiemedewerkers (naast de orderbegeleiders en de DTP-ers) hebben toegang tot de gegevens van hun collega's, de planning, de urenregistratie en de opdracht waar ze op dat moment aan bezig zijn.

Klanten: De klanten hebben toegang tot de product informatie, de facturen en de deadlines (waar ze de stand van zaken van hun product kunnen zien. Verder kunnen ze hun wensen kwijt over hoe ze hun eindproduct willen hebben. Ze hebben ook toegang tot de informatie over het bedrijf.

Partners: De partners van het bedrijf HeroCommunicators kunnen de informatie over het bedrijf zien en hun collega's van MediaGiants.

Pagina 43 van 45

Hoofdstuk 5 conclusie

Een portal is uiteindelijk een goede oplossing voor de problemen die te vinden zijn binnen MediaGiants. Mits de werknemers de portal wel accepteren. Dit moet bereikt worden doormiddel van computers en internet voor alle medewerkers. Ook zullen ze een aantal weken krijgen om kennis te maken met de portal. Voordat de klanten toegang zullen krijgen tot de portal zal eerst het bedrijf zelf aan de portal moeten wennen. Al met al zal dit alles ongeveer een jaar in beslag gaan nemen.

Dit alles zal wel wat gaan kosten, maar uiteindelijk zal het wel meer opleveren. Door betere communicatie zullen er veel minder dingen fout lopen. Dus zullen er minder klanten weglopen en de opbrengsten hoger worden.

Pagina 44 van 45

BronnenHAN. (2012). MediaGiants een portalcase. Arnhem: Hogeschool van Arnhem en Nijmegen.

Ettema en Mulders, (sd). Handboek voor plannen en ontwerpen van een bedrijfsportal. Sdu uitgevers.

Scholten, J. (2011). Management en organisatie in de media- en entertainmentindustrie. Den Haag: Boom Lemma Uitgevers.

Pagina 45 van 45

Documents

aileenpolportfolio.files.wordpress.com · Web view'Roel heeft het gevoel dat zijn functie geleidelijk aan ... Als er niet goed met elkaar word gecommuniceerd ... Ook zit dit een