ОАО “Златоустовский металлургический завод”

ОТДЕЛ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА

МЕТОДИКА АНАЛИЗА ПРОБЛЕМ

1. Общие положения

Непременным требованием международного стандарта ИСО 9001:2000 и од-

ним из важнейших условий результативной и эффективной работы предприятия яв-ляется своевременный анализ возникающих проблем, коррекция (исправление) вы-явленных недостатков, применение корректирующих действий для предотвращения повторения подобных несоответствий, а также использование предупреждающих действий, позволяющих выявить возможную (потенциальную) проблему и не до-пустить её фактического проявления.

Как показывает практика, во многих подразделениях имеют место определён-ные трудности, связанные с анализом проблемы, выявлением коренной (исходной, действительной) причины возникшего несоответствия, разработкой и реализацией адекватных корректирующих или предупреждающих действий. Более того, замеча-ние о недостаточности и слабой работе в этой области было сделано аудиторами ТЮФ при проведении 2-го надзорного аудита функционирования СМК.

Предлагаемая методика описывает основные подходы к выявлению причин случившихся или потенциальных несоответствий, принципы работы по устранению выявленной причины и, на этой основе, осуществление постоянного улучшения ра-боты предприятия для повышения удовлетворённости потребителей и снижения за-трат и издержек.

2. Коррекция, корректирующее и предупреждающее действия

Для того, чтобы выявить разницу и чётко разграничить между собой коррек-цию, корректирующее действие и предупреждающее действие, рассмотрим и ещё раз кратко поясним их определения.

Определения терминов приводятся в соответствии с международным стандар-том ИСО 9000:2000 “Системы менеджмента качества. Основные положения и сло-варь”.

Коррекция – действие, предпринятое для устранения обнаруженного не-соответствия.

Упрощённо, это то, что мы делаем для устранения последствий допущенного несоответствия, например, внесение изменений в документ, если они не были свое-временно внесены, дополнительная зачистка металла, если он имеет плохую по-верхность, повторный переплав или переназначение слитков, если был получен брак и т.п. Таким образом, с помощью коррекции мы пытаемся минимизировать затраты, связанные с уже произошедшей ошибкой. Фактически, на заводе эта работа давно известна и правильно поставлена. Применение коррекций в подразделениях и на за-воде в целом затруднений обычно не вызывает.

2

Корректирующее действие – действие, предпринятое для устранения причины обнаруженного несоответствия или другой нежелательной ситуации.

В отличие от коррекции, направлено на поиск и устранение причин имевших место несоответствий для предотвращения их повторного появления. Так, в приве-дённых выше примерах причинами могут быть недостаточная обученность персо-нала, неверно выбранный температурный режим, степень обжатия, использование излишне загрязнённых исходных материалов, несвоевременная подача раскислите-лей и т.п. Следовательно, адекватными корректирующими действиями могут быть: дополнительное обучение персонала, внесение изменений в действующую техноло-гию, использование дополнительного входного контроля и др. Однако при этом сле-дует помнить, что обычно возникают и другие, затрагивающие более глубокие ас-пекты проблемы, вопросы. Например: а как случилось, что персонал, ответственный за внесение изменений в документацию оказался недостаточно обучен? Отчего в технологической инструкции оказалась установлена температура, не обеспечившая нормальной прокатки металла? Каким образом в производство был задан несоответ-ствующий материал? То есть оказывается, что у этих причин, в свою очередь, также были свои причины появления. Причём именно устранение этих коренных (глубин-ных, первоначальных, исходных) причин и даёт наибольший эффект, предотвращая повторение допущенных ошибок и связанных с ними затрат не только в данном, но и во всех подразделениях предприятия. Это и есть одна из основных и первейших задач управленца, менеджера, как на заводе вообще, так и в каждом конкретном цехе – обеспечить производство заказанной металлопродукции надлежащего каче-ства в точные сроки и в требуемом объёме путём создания соответствующих усло-вий и исключения причин, этому препятствующих. На это, в том числе, направлена и система менеджмента качества, положения которой и должны реализовываться на всех уровнях управления – на заводе, в цехе, более того, в идеале – каждым конеч-ным исполнителем на каждом рабочем месте.

Предупреждающее действие – действие, предпринятое для устранения причины потенциального несоответствия или другой потенциально нежела-тельной ситуации.

В отличие от корректирующего действия, направлено на предотвращение ошибок и полное исключение возможных вследствие их появления затрат. Его ис-пользование принципиально является более сложным, так как требует от работника (будь то руководитель или конечный исполнитель), не только высокого профессио-нального мастерства и глубоких знаний, но и способности к аналитическому мыш-лению, “чутья”, смекалки.

В то же время, можно с большой долей уверенности утверждать, что в усло-виях современного динамичного рынка, если другие условия будут равны, лидерами станут именно те предприятия, на которых работа по применению предупреждаю-щих действий (будь то на этапе разработки технологического процесса или при не-посредственном его исполнении) ведётся лучше. Предприятия же, персонал которых не умеет правильно определять причины возникающих несоответствий и применять соответствующие корректирующие действия, будут оставаться в аутсайдерах.

Взаимоотношение между коррекцией, корректирующим действием и преду-преждающим действием представлено в табл. 1.

3

Таблица 1 Название действия Что делаем Как сказывается на

эффективности производства Коррекция Исправляем допущенную

ошибку. Дополнительные затраты уже имеют место, пытаемся, по возможности, их уменьшить, минимизировать, снизить их отрицательное влияние на эффективность производства.

Корректирующее действие Устраняем причину допу-щенной ошибки, предотвра-щая тем самым её возможное повторение.

Затраты, связанные с допущенной ошибкой, были, посредством кор-рекции их максимально уменьшили, предотвращаем повторение этих за-трат.

Предупреждающее действие Предвидим и предотвращаем ошибку.

Избегаем затрат.

Работа по применению коррекций, корректирующих и предупреждающих

действий, строится, как и всякая другая работа в современных условиях, на основе цикла Шухарта-Деминга (цикла PDCA).

В общем виде, приложение цикла PDCA к данному направлению деятельности представлено на рис. 1.

Как видно из рис. 1, при коррекции этап планирования наиболее прост, дейст-вия очевидны, т.е. входные данные сразу же содержат практически полное описание того, что именно следует исправить, вследствие чего, видимо, коррекция и не вызы-вает больших затруднений.

Во втором случае, при корректирующем действии, следует обращать большое внимание на то, чтобы была выявлена истинная причина несоответствия, которую на практике часто путают с одним из последствий этой первоначальной ошибки. Простой пример – в одном из цехов обнаружено не поверенное средство измерений. Возникает вопрос – почему? Лежащий на поверхности ответ – халатность ответст-венного, который своевременно не сдал его на поверку. Однако при детальном рас-смотрении может выясниться, что, например, до сведения этого должностного лица своевременно не была доведена информация о назначении его ответственным за данный вид измерений. Таким образом, получается, что предполагаемая первона-чально причина несоответствия на самом деле также является следствием более глубоко лежащей ошибки, т.е. ответственный не только не знал, что данное средство измерений пора поверять и, соответственно, не предпринял никаких действий для решения этого вопроса, но, более того, даже и не предполагал, что отвечает за эту работу. Разумеется, в данном примере может возникнуть и следующий вопрос – а как случилось, что назначаемое ответственным должностное лицо не ознакомили с соответствующим распоряжением? Но это будет уже другое несоответствие, кото-рое можно сформулировать, например, как “ответственные лица своевременно не ознакомлены с распоряжением”. Получается, что одно несоответствие повлекло за собой другое и работа системы в цехе была нарушена.

В случае же предупреждающего действия всё ещё более сложно, поскольку причины могут не “лежать на поверхности”. При этом требуется уточнение, объек-тивный подбор и серьёзный анализ фактических исходных данных, умение делать

4

Рис. 1. Цикл Шухарта-Деминга и его применение к: а) коррекции, б) корректирующему действию, в) предупреждающему действию

объективные прогнозы, основанные на знании основных теоретических зависимо-стей и положений, а также на практическом опыте.

Таким образом, коррекция, корректирующее действие и предупреждающее действие имеют разные цели и, как следствие, разные входные данные, разные объ-екты анализа.

3. Этапы решения проблемы

Согласно циклу Шухарта-Деминга, практическое проведение предупреждаю-щего или корректирующего действия происходит путём выполнения последова-тельных этапов работы, направленных на:

– выявление возможного (потенциального) несоответствия; – анализ возможного (при предупреждающем действии) или уже имеющего

место (при корректирующем действии) несоответствия и поиск его корен-ной (исходной) причины;

– выработку возможных решений по устранению выявленной причины; – выбор наиболее оптимального варианта устранения выявленной причины и

планирование его реализации; – реализацию выбранного решения по разработанному плану; – проверку исполнения намеченных действий; – анализ и оценку проведённой работы. Графически последовательность перечисленных этапов на примере корректи-

рующего действия представлена на рис. 2.

Рис.2. Последовательные этапы работы согласно циклу Шухарта-Деминга при применении корректирующего действия

5

6

Следует только добавить, что в случае предупреждающего действия на ри-сунке 2 в разделе “Планирование” самым первым пунктом, перед анализом про-блемы и поиском её коренной причины, будет “выявление возможного (потенци-ального) несоответствия”.

3.1 Шаг первый: выявление возможного (потенциального) несоответствия (применяется только при предупреждающем действии)

Использование предупреждающих действий – наиболее сложный этап рас-

сматриваемой работы по улучшению деятельности. Ещё раз отметим, что для ус-пешного применения предупреждающих действий от специалиста, как правило, требуется высокое профессиональное мастерство, глубокие теоретические знания и богатый опыт практической работы, а также способность к аналитическому мышле-нию. Это связано с тем, что правильное и своевременное выявление потенциальных несоответствий возможно только на основе сбора и анализа объективных данных о ходе того или иного процесса или о его результатах, о его параметрах и тенденциях к их изменению. Например, при использовании статистических методов управления, одним из признаков изменения хода процесса могут служить так называемые “тренды” (последовательности точек, характеризующих ярко выраженное однона-правленное изменение рассматриваемого показателя) на контрольных картах.

В целом, примерами потенциальных несоответствий могут быть: возможное появление несоответствующей продукции, возможное повышение материало-, ре-сурсо- или трудоёмкости процесса по сравнению с предшествующим периодом при прочих равных условиях, возможное нарушение технологии, неожиданный выход из строя технологического агрегата и др. Заметим ещё раз, что правильно и обоснованно спрогнозировать возможное появление того или иного несоответствия можно только на основе сбора и после-дующего анализа объективных данных. Правильная реализация основных направле-ний, по которым разрабатываются предупреждающие мероприятия, также невоз-можна без анализа, например:

– проверка знаний технологических инструкций и нормативной документа-ции рабочими ведущих профессий и ИТР – а какие инструкции знают лучше, какие – хуже, какие инструкции соблюдают всегда, имеют ли место отступления от требований инструкций, если да, то каких;

– повышение квалификации рабочих и ИТР – а чему учить, в каком объёме, каких дополнительных знаний требует современное производство;

– совершенствование технологического процесса производства металлопродукции с целью улучшения её качества – а какие места явля-ются наиболее “узкими”, что надо улучшить в первую очередь, какие по-тенциальные недостатки следует устранить;

– приобретение и модернизация оборудования и технологической оснастки – а что следует модернизировать в первую очередь, что это даст, какой именно агрегат следует приобрести, его параметры и т.д.

Точные ответы на поставленные вопросы может дать только анализ. Если же работа по предупреждающим действиям в подразделении (службе,

цехе) недостаточно эффективна, могут иметь место несоответствия. Несоответствия

могут проявляться в виде брака, отклонений от нормального хода технологического процесса, неудовлетворённости внутренних потребителей, могут выявляться кон-тролёрами ОТК, специалистами ЦИОТП, технического отдела, отдела менеджмента качества, службы главного метролога, ЦЛОТОС, а также вышестоящими руководи-телями и др.

Алгоритм выявления потенциального несоответствия представлен на рис. 3.

Рис. 3. Алгоритм выявления потенциального несоответствия

3.2 Шаг второй: анализ возможного или уже имеющего место несоответствия и поиск его коренной причины

При анализе любого несоответствия следует выполнить определённые дейст-

вия и получить точные ответы на ряд вопросов. 1. Уточнение и восприятие сути несоответствия.

1.1 Точно ли формулировка отражает суть несоответствия?

7

8

1.2 Все ли заинтересованные в устранении несоответствия и его причины стороны одинаково понимают несоответствие, нет ли расхождений в понимании?

2. Сбор дополнительных данных о выявленном несоответствии или уточне-ние данных о потенциальном несоответствии. Следует опираться на дан-ные, а не на мнения, производить анализ на основе фактов. 2.1 Все ли необходимые данные собраны? Ничего не упущено?

3. Поиск коренной (ключевой, исходной) причины несоответствия (примеры коренных причин приведены в приложении 1 к данной методике).

4. Рассмотрение сил, которые могут способствовать либо, наоборот, препятствовать устранению причины несоответствия.

5. Рассмотрение масштаба несоответствия. 5.1 Ограничен ли масштаб несоответствия данным участком, службой, це-

хом и т.п.? 5.2 Находится ли причина несоответствия под контролем и влиянием

руководителей данного уровня управления (бригадира, мастера, стар-шего мастера, начальника участка, начальника смены, начальника цеха), или для успешного устранения выявленной причины несоответ-ствия следует обратиться за содействием к другим подразделениям за-вода, службам, отделам, либо к руководителям более высокого уровня?

Графически алгоритм анализа и поиска коренной причины несоответствия представлен на рис. 4.

3.3 Шаг третий: выработка возможных решений по устранению коренной причины несоответствия

После нахождения коренной причины несоответствия следует рассмотреть

возможные варианты устранения выявленной причины с целью исключения по-вторного появления несоответствия, а значит, повторения всех связанных с ним за-трат и издержек.

При разработке вариантов устранения исходной причины несоответствия нужно обратить внимание на следующие моменты.

1. Выяснение, не случалось ли такого когда-то в прошлом, нельзя ли устра-нить причину несоответствия, используя прошлый опыт.

2. Сбор идей по возможным вариантам устранения коренной причины несоответствия.

3. Всестороннее рассмотрение каждой из предложенных идей, способов минимизации противодействующих и максимизации способствующих уст-ранению причины несоответствия сил и выработка одного из возможных вариантов устранения причины несоответствия.

4. Уточнение сути и подробное рассмотрение каждого разработанного вари-анта.

5. Формирование на этой основе ряда возможных решений по устранению причины несоответствия.

Графически весь этот процесс представлен на рис. 5.

9

Рис. 4. Алгоритм поиска коренной причины несоответствия

Рис. 5. Алгоритм создания набора возможных решений по устранению коренной причины несоответствия

10

11

3.4 Шаг четвёртый: выбор оптимального варианта устранения причины несоответствия и планирование его реализации

Из всех возможных вариантов устранения причины несоответствия следует

выбрать наиболее оптимальный, требующий наименьших затрат труда, времени, ре-сурсов и средств.

После выбора такого варианта необходимо произвести планирование его реа-лизации, обратив внимание на следующие моменты:

– весь процесс реализации выбранного решения следует разделить на последовательные, простые, легко управляемые этапы;

– следует определить сроки реализации и назначить ответственных за каж-дый этап;

– нужно довести до сведения каждого исполнителя полную информацию о том, что ему следует сделать и убедиться в чётком понимании этого;

– необходимо заинтересовать и мотивировать исполнителей; – следует определить, каким образом будет контролироваться исполнение

каждого этапа и обеспечить сбор данных для осуществления такого кон-троля;

– определить способ оценки результативности выполнения принятого реше-ния в целом, т.е. проверки того, позволили ли запланированные и выпол-ненные мероприятия действительно устранить причину несоответствия.

Алгоритм планирования реализации решения представлен на рис. 6.

3.5 Шаг пятый: реализация выбранного варианта устранения причины несоответствия по разработанному плану

При реализации выбранного варианта устранения причины несоответствия

следует производить последовательное выполнение каждого отдельного этапа в точном соответствии с ранее намеченным планом. При этом необходимо обеспечить своевременную передачу информации о ходе и выполнении работ по каждому этапу должностному лицу, ответственному за реализацию выбранного мероприятия по устранению причины несоответствия (например, начальнику цеха, его заместителю или др.).

3.6 Шаг шестой: контроль и проверка исполнения намеченных действий

По ходу реализации выбранного варианта устранения причины несоответст-вия необходимо контролировать выполнение каждого отдельного этапа, а по окон-чании работ – дополнительно проверить полноту и точность выполнения заплани-рованных мероприятий.

Алгоритм реализации выбранного варианта устранения причины несоответст-вия и контроля за исполнением намеченных действий представлен на рис. 7.

В том случае, если контроль показывает, что в ходе реализации решения воз-никают трудности, следует ещё раз оценить намеченный план, проверить, был ли он точно доведён до сведения исполнителей, заинтересованы ли они в успехе и пр.

Рис. 6. Алгоритм планирования реализации выбранного варианта устранения причины несоответствия

12

Рис. 7. Алгоритм реализации выбранного варианта устранения причины несоответствия и контроля за его исполнением

3.7 Шаг седьмой: анализ и оценка проведённой работы

В соответствии с установленным при планировании реализации решения спо-собом оценки результативности его выполнения, следует собрать необходимую ин-формацию для проверки того, позволило ли мероприятие действительно устранить причину несоответствия. При этом для точной и объективной оценки результатив-ности предпринятого корректирующего или предупреждающего действия следует также сравнить вновь получаемые данные о ходе процесса с данными, которые были собраны ранее – на первом и втором этапах работы, т.е. при анализе причины про-блемы и поиске путей её устранения. Это может помочь оценить динамику положи-тельных изменений в ходе процесса после применения корректирующих или преду-преждающих действий.

13

Следует также обратить внимание на то, не возникли ли в результате пред-принятого корректирующего или предупреждающего действия новые проблемы. В том случае, если при анализе и оценке результатов мероприятий такие проблемы будут выявлены, следует принять объективное и взвешенное решение – что лучше, отказаться от первоначального и выбрать другой вариант устранения причины имевшего место несоответствия, пусть даже он будет не таким эффективным, как первоначальный, либо устранить эти, порождённые проведёнными мероприятиями новые проблемы.

Алгоритм анализа и оценки результативности предпринятого корректирую-щего или предупреждающего действия представлен на рис. 8.

Рис. 8. Алгоритм анализа и оценки результативности предпринятого корректирующего или предупреждающего действия

14

Заключение

Как видно из вышеизложенного, только своевременная и полноценная работа по устранению причин произошедших и предупреждению причин потенциальных несоответствий способна уверенно вести предприятие по пути постоянного улучше-ния, а значит – к удовлетворённости потребителей, прибыли и успеху на рынке.

Полный алгоритм работы по устранению причин потенциальных и уже имев-ших место несоответствий представлен в приложении 2.

Напомним также об известном подходе к решению проблем Тайити Оно, соз-дателя производственной системы фирмы “Тойота”. Этот подход, получил название “Пять “почему” (Five whys). Он основан на том, что для нахождения первопричины любого несоответствия, как правило, надо пять раз спросить “почему”, т.е., пять раз задуматься, что было причиной конкретного несоответствия, что, в свою очередь, явилось причиной появления этой причины и т.д. И только после получения пяти чётких ответов можно браться за разработку и реализацию соответствующих кор-ректирующих действий.

Начальник отдела менеджмента качества К.А. Осминин, тел. 64-48

15