в.в. МАКРУсевrta.customs.ru/nrta/attachments/3756_978-5-9590-0866-6.pdf · и эффективные стили руководства их сопровождающие

Государственное казенное образовательное учреждение высшего образования

«РОССИЙСКАЯ ТАМОЖЕННАЯ АКАДЕМИЯ»

А.В. Тебекин, В.Б. Мантусов

УпРАВлЕНИЕ ОРГАНИзАцИЕЙ: ТЕОРЕТИКО-МЕТОДОлОГИчЕСКИЕ ОСНОВы, фУНКцИОНАльНыЕ зАДАчИ, ТЕхНОлОГИИ,

пРИКлАДНыЕ АСпЕКТы пРИМЕНЕНИЯ

Монография

Москв а2016

УДК 005ББК 65.291.21

Т74

Р е ц е н з е н т ы :докторэкономическихнаук,профессорЛ.А.ЮнУсовдокторфизико-математическихнаук,профессорв.в.МАКРУсев

Тебекин А.В., Мантусов В.Б. Управление организацией:Монография /ТебекинА.в.,Мантусовв.Б.M.: РИоРоссийской таможенной академии,2016.312с.

ISBN 978-5-9590-0866-6

Рассмотрены сущность и содержание теории управления, эволюция управлен-ческоймысли,новаяуправленческаяпарадигма,теоретическиеосновыуправленияисовременноесостояниетеорииуправления.Представленытехнологииуправлениясоциально-экономическимисистемами:технологияразработкиуправленческихре-шений, технология управления организационными изменениями, технология ком-муникационных процессов в организации, технология управления конфликтамиорганизации,информационныетехнологиивдеятельностиорганизации.Изложеныприкладные аспекты управления государственными и частными организациями,стратегическогоуправленияорганизацией,управленияперсоналоморганизации,ан-тикризисногоуправления,управленияинновационнойдеятельностьюорганизации,управлениякачеством,управленияматериальнымипотоками,управленияфинанса-ми,управленияинвестициями,управленияпроектами,управлениярискамидеятель-ностиорганизации,управленияпроизводством,экологическогоменеджмента.

Предназначенадляширокогокругачитателей:студентов,аспирантов,докторан-тов и профессионалов-практиков как в сфере государственного имуниципальногоуправления,такивсфереуправлениякоммерческимиорганизациями.

©ТебекинА.в.,Мантусовв.Б.,2016©Российскаятаможеннаяакадемия,2016

3

О г л а в л е н и е

ввеДенИе...................................................................................................................9

Гл а в а 1. МеТоДоЛоГИчесКИеосновыТеоРИИУПРАвЛенИя........111.1. общаясхемасистемыуправления..................................................................111.2. Типовыевариантысистемуправления...........................................................12

Гл а в а 2. БАзовыеКАТеГоРИИТеоРИИУПРАвЛенИя...........................172.1. общаяхарактеристикабазовыхкатегорийтеорииуправления...................172.2. законыуправления...........................................................................................202.3. Принципыуправления.....................................................................................23

Гл а в а 3. ЭвоЛЮцИяУПРАвЛенчесКойМысЛИ....................................283.1. Историческиеэтапыитенденцииразвитияуправленческойнауки............283.2. основныепричиныпревращенияуправлениявнауку.................................293.3. Развитиеменеджмента

впервойполовинеXXв...................................................................................313.4. Развитиеменеджмента

вовторойполовинеXXв.................................................................................363.5. Развитиеменеджмента

вначалеXXIв...................................................................................................40

Гл а в а 4. основныенАУчныеПоДхоДыКУПРАвЛенИЮоРГАнИзАцИей..................................................................................42

Гл а в а 5. ФУнКцИонАЛьноеРАзДеЛенИеТРУДАКАКоБъеКТУПРАвЛенИя.......................................................................................46

5.1. Функциональноеразделениетрудаворганизациикакисточникповышенияэффективностиеедеятельности..........................46

5.2. особенностиреализациифункцийуправления,обусловленныевнутреннейивнешнейсредойорганизации.......................485.2.1. внутренняясредаорганизациииеевлияниенареализацию

функцийуправления.........................................................................485.2.2. внешняясредаорганизации

иееуправляемость............................................................................53

4

Гл а в а 6. АнАЛИзКАКФУнКцИяУПРАвЛенИя........................................566.1. общаяхарактеристикаанализакакфункцииуправления............................566.2. Предметныеобластианализавнутреннейивнешнейсреды.......................596.3. особенностианализакоммерческихинекоммерческихорганизаций,

социально-экономическихсистемгосударственногоимуниципальногоуправления.........................................................................................................61

Гл а в а 7. ФУнКцИяМАРКеТИнГА..................................................................637.1. содержаниеибазовыекатегориимаркетинга

какфункцииуправления..................................................................................637.2. Концепции,стратегииивидымаркетинговойдеятельности.......................677.3. Технологиимаркетинговойдеятельности......................................................717.4. Маркетингкакпредплановаяфункцияуправления......................................74

Гл а в а 8. ПЛАнИРовАнИеКАКФУнКцИяУПРАвЛенИя........................768.1. сущностьиосновныепринципыпланирования...........................................768.2. содержание,задачивнутрифирменногопланирования

напредприятии.видыпланов.........................................................................798.3. основныеметодыпланированияипрогнозирования...................................82

8.3.1. Понятиеиметодыпланирования.....................................................828.3.2. Понятие,методыимоделипрогнозирования.................................84

8.4. оценкаэффективностиирезультативностипланирования.........................878.5. особенностипланированиявсферегосударственного

имуниципальногоуправления........................................................................88

Гл а в а 9. оРГАнИзАцИяКАКФУнКцИяУПРАвЛенИя............................909.1. содержание,сущностииосновныепринципыреализации

функцииорганизации.......................................................................................909.2. Технологииосуществленияфункцииорганизации.......................................91

Гл а в а 10.ФУнКцИИКонТРоЛя,РеГУЛИРовАнИяИКооРДИнАцИИДеяТеЛьносТИ...............................................99

10.1. Контрольдеятельностиорганизации:задачииосновныеаспекты.............9910.2. Принципыконтролядеятельностиорганизации.........................................10010.3. Процессконтроля.Механизмы

ивидыконтроля..............................................................................................10110.4. Регулированиеикоординациядеятельности...............................................108

5

Гл а в а 11.ФУнКцИяМоТИвАцИИ.................................................................11011.1. содержаниеисущностьмотивации.

значениемотивациидляуправленияорганизацией...................................11011.2. Теоретическиеосновымотивацииистимулированиядеятельности........11211.3. основымотивацииистимулирования

деятельностиперсоналавинтересахорганизации.....................................115

Гл а в а 12.ТехноЛоГИИПРИняТИяУПРАвЛенчесКИхРешенИй...11912.1. сущностьуправленческогорешения

иорганизационныеосновыегоразработки.................................................11912.2. основныеэтапыразработкиипринятияуправленческихрешений.........12212.3. Моделиразработкиипринятияуправленческихрешений........................12412.4. Распределениеролейменеджероввпринятии

иреализациипроцессовпринятиярешений................................................128

Гл а в а 13.МеТоДоЛоГИчесКИеАсПеКТыПРоцессАРАзРАБоТКИИхАРАКТеРИсТИКАКЛАссовМеТоДовПРИняТИяУПРАвЛенчесКИхРешенИй...........134

13.1. Методологическиеаспектыпроцессаразработкиуправленческихрешений..........................................134

13.2. характеристикаклассовметодовпринятияуправленческихрешений...............................................................................13513.2.1. общенаучныеметодыуправления................................................13513.2.2. Методыпринятиярешенийнаоснове

традиционныхспособовобработкиинформации........................13713.2.3. Методыпринятиярешенийнаоснове

детерминированногофакторногоанализа....................................14013.2.4. Методыпринятиярешенийнаоснове

стохастическогофакторногоанализа............................................14213.2.5. Методыпринятиярешенийнаоснове

оптимизациипоказателейэффективности....................................14313.2.6. Методыпринятиярешений,базирующиеся

наосновеанализасхемстратегическогоразвитияэкономическихсистем....................................................................145

13.2.7. Методыпринятиярешенияостратегииразвитияэкономическихсистемспозицийоценкиихрыночнойконкурентоспособности................................................146

13.2.8. Методыпринятиерешений,основанныенауправленииперсоналом.............................................................148

6

13.2.9. Методыпринятиярешений,основанныенаинструментахуправлениякачеством.......................................149

13.2.10. Методыпринятиярешенийнаосноветеорииквалиметрии.......15213.2.11. Методыпринятиярешений,основанныенапоиске

инновационныхпутейразвития.....................................................15413.2.12. Методыпринятияуправленческихрешений

наосновебизнес-моделейноваторовбизнеса..............................16013.2.13. Методыпринятияуправленческихрешений,

основанныенакомплексномэкономическоманализехозяйственнойдеятельности(АхД)организации.......................161

13.2.14. Методыпринятияуправленческихрешений,основанныенапринципахклассическогопроектногоуправления...................................................................163

13.2.15. Методыпринятияуправленческихрешений,основанныенапринципахуправленияпроектамиипрограммами.................................................................................164

13.2.16. Методыпринятияуправленческихрешений,основанныенаоценкеактивовикапиталаэкономическихсистем(предприятий)..........................................167

13.2.17. Методыпринятияуправленческихрешений,связанныесуправлениемструктуройкапиталаэкономическихсистем....................................................................168

13.2.18. Методыпринятияуправленческихрешенийинвестиционногохарактера,основанныенаоценкестоимостикапиталаэкономическихсистем...............170

13.2.19. Методыпринятияуправленческихрешений,основанныенаанализеинвестиционныхвозможностейэкономическихсистем....................................................................171

13.2.20. Методыпринятияуправленческихрешений,основанныенаоценкеперспективразвитияпроизводственно-хозяйственнойдеятельностиэкономическихсистем,сучетомихинновационногопотенциалаиинвестиционныхвозможностей.............................172

13.2.21. Методыпринятияуправленческихрешений,основанныенаоценкерисковфинансово-хозяйственнойдеятельностиэкономическихсистем....................................................................176

13.2.22. Методыпринятияуправленческихрешенийнаосновемаркетинговыхисследований........................................................182

13.2.23. Методыпринятияуправленческихрешенийвусловияхантикризисногоуправления...........................................................184

7

13.2.24. Методыпринятияуправленческихрешенийнаосноветехнологийорганизационногоуправления.................195

13.2.25. Методыпринятияуправленческихрешенийнаосноветехнологийтайм-менеджмента....................................207

Гл а в а 14.ТехноЛоГИИФоРМИРовАнИяИРАзвИТИяоРГАнИзАцИоннойКУЛьТУРы...................................................... 213

Гл а в а 15.ЭТАПыРАзвИТИяоРГАнИзАцИоннойКУЛьТУРы.............222

Гл а в а 16.ТИПыИФУнКцИИоРГАнИзАцИоннойКУЛьТУРы............229

Гл а в а 17.УРовнИИзУченИяоРГАнИзАцИоннойКУЛьТУРы..........24017.1. Уровниизученияорганизационнойкультуры..............................................24017.2. Развитиеорганизационнойкультуры...........................................................243

Гл а в а 18.вЛИянИеКоРПоРАТИвнойКУЛьТУРынАжИзнеДеяТеЛьносТьоРГАнИзАцИИ..............................250

Гл а в а 19.ТехноЛоГИИЛИДеРсТвАИвЛАсТИвоРГАнИзАцИИ...............................................................................255

19.1. содержаниеисущностьлидерства...............................................................25519.2. особенностиличностныхкачествруководителя........................................257

Гл а в а 20.сТИЛИПРоявЛенИяЛИДеРсТвА..............................................26220.1. стилируководства..........................................................................................26220.2. Лидерскиекачества.Требованиякчеловеку,

стремящемусястатьлидером........................................................................26620.3. особенностилидерствавгосударственномуправлении............................268

Гл а в а 21.ТехноЛоГИИКоММУнИКАцИонныхПРоцессоввоРГАнИзАцИИ...............................................................................271

21.1. Понятия,элементыиэтапыпроцессовкоммуникацииворганизации........27121.2. основныепроблемымежличностных

имежгрупповыхкоммуникаций...................................................................274

Гл а в а 22.ИнФоРМАцИонныеТехноЛоГИИвДеяТеЛьносТИоРГАнИзАцИИ...............................................277

22.1. Методологияинформатизацииуправленческойдеятельностиворганизации..................................................................................................277

8

22.2. Информационныепотокивуправлении.......................................................27922.3. системасбора,обработки,хранения,передачи

ипредставленияинформацииприуправленииорганизацией...................281

Гл а в а 23.МеТоДоЛоГИяТехнИчесКоГоИПРоГРАММноГооБесПеченИяИТИИсвУПРАвЛенИИоРГАнИзАцИей.................................................286

Гл а в а 24.ТехноЛоГИИИнДИвИДУАЛьноГоИГРУППовоГоУПРАвЛенИя......................................................293

24.1. Условия,определяющиеэффективностьработычеловекаигруппыворганизации.................................................................293

24.2. Этапыразвитиягруппыворганизациииэффективныестилируководстваихсопровождающие...........................296

Гл а в а 25.ТехноЛоГИИУПРАвЛенИяКонФЛИКТАМИвоРГАнИзАцИИ...............................................................................299

25.1. Понятиеконфликтаиегорольвдеятельностиорганизации.....................29925.2. Причинывозникновенияипроцессыразвитияконфликтов

ворганизации..................................................................................................30125.3. Переговорыкакспособвыходаизконфликтнойситуации........................303

зАКЛЮченИе.........................................................................................................307

ЛИТеРАТУРА............................................................................................................308

9

ВВедение

Управлениевобщемвидевыражаеттакойспособдинамическойсвязимеждусубъектомиобъектомуправления,прикоторомсубъектуправленияформируетцели функционирования объекта управления и определяет инструменты, с по-мощьюкоторыхсуществующийилисоздаваемыйобъектуправлениясможетдо-стичьэтихцелей.

Теориюуправленияможноохарактеризоватькакнаукуопринципах,подхо-дах, методах, технологиях и инструментах управления различными объектами,системамиипроцессами.

Приэтомсамоуправлениепредставляетсобойпроцесссистематического,со-знательного, целенаправленного воздействия управляющей системы на объектуправления вцеломили егоотдельные звеньянаосновепознанияииспользо-ванияприсущихданномуобъектузакономерностейипрогрессивныхтенденцийвинтересахобеспеченияегоэффективногофункционированияиразвития.

Такимобразом,всодержательномпланеуправлениерассматриваетсякаквидинтеллектуального труда, представляющего собой систему последовательныхуправленческихфункций,цикловипроцессов,которыеобеспечиваюткоордина-циюирегулированиедеятельностиобъектауправлениясубъектомуправления.

Теория управления как область знанийполучилаширокое распространениевтехническойсфере,гдеприменяетсядостаточноэффективно.онапрошлаэво-люциюотпервыхсистем(созданияКтезибиемизАлександриирегуляторапотокаводывIIIв.дон.э.)черезматематическуютеориюуправленияА.М.Ляпунова,изложившеговхIхв.теориюустойчивостиравновесияидвижениямеханиче-скихсистемсконечнымчисломпараметров(классическуютеориюустойчивостидвижения),досовременныхнейросетевыхсистемуправления,впервыеописан-ныхУ.МаккалакомиУ.Приттсомв1943г.,программнаяиаппаратнаяреализациякоторыхбазируетсянапостроениипопринципуорганизацииифункционирова-ниябиологическихсетей(сетейфункционированиянервныхклетокживыхорга-низмов).

всоциально-экономическихсистемахтеорияуправления,исследующаямето-дыитехнологиианализа,прогнозаивозможностирегулированиядеятельностиразличныхобщностейлюдей(мировыххозяйственныхсистемисообществ,реги-ональныхимежрегиональныхобъединений,государств,ихструктуриотдельных

10

предприятий),имеетменьшеуспеховвпрактическомприменении,чемвтехниче-скихсистемах.вомногомэтосвязаностем,чтовсоциально-экономическойсфе-ре,вотличиеоттехнической,объектуправленияноситболееактивныйхарактер,включаястремлениеобъектауправленияксаморазвитию,вплотьдоограничения,обусловленногопринципом–«системанеможетобъяснитьсамусебя».

Изучениюосновныхпроблемтеорииуправленияприменительноксоциаль-но-экономическимсистемамкоммерческогоинекоммерческого типов (включаясистемыгосударственногоимуниципальногоуправления)ипосвященоданноеисследование.

Авторамирассмотренытеоретико-методологическиеосновыуправлениякакнауки:методологическиеосновытеорииуправления;основныеэтапыэволюцииуправленческоймысли,включаяанализсовременныхуправленческихпарадигм;теоретические основы управления, в том числе особенности развития системуправленияприпереходеотиндустриальнойкпостиндустриальнойэкономике;основыметодологииисследованиясистемуправления.

вмонографиитакжеизложеныосновыфункциональногоуправления соци-ально-экономическимисистемами,включаятакиефункцииуправления,какана-лиз,маркетинг,планирование,организация,контроль,регулирование,координа-цияимотивациядеятельности.

Представлены технологии управления социально-экономическими система-ми: технологии принятия управленческих решений, технологии формированияиразвитияорганизационнойкультуры,технологиилидерстваивластиворганиза-ции,технологиикоммуникационныхпроцессовворганизации,информационныетехнологиивдеятельностиорганизации,технологиииндивидуальногоигруппо-вогоуправления,технологииуправленияконфликтамиворганизации.

настоящаяпубликацияпредназначенадляширокогокругачитателей:студен-тов,аспирантов,докторантовипрофессионалов-практиковкаквсферегосудар-ственногоимуниципальногоуправления,такивсфереуправлениякоммерчески-миорганизациями.

11

Гл а в а 1 МетодолоГические основы теории

управления

1.1. общая схеМа систеМы управления

Любыецеленаправленныепроцессы, происходящие в технической системе,живоморганизмеиливорганизациикаксоциально-экономическойсистемемож-ноохарактеризоватьуправляющимипроцессамииисполнительскимипроцесса-ми,реализующимивыполнениезаданныхуправленческихсигналов.

система, в которой в интересах достижения определенных целей осущест-вляетсяпроцессуправлениянаосновемониторинга,обработкиианализаинфор-мацииобобъектеуправления,сиспользованиемнаборасредстввоздействиянаповедениеобъектауправления,называетсясистемой управления.

вструктурномаспектелюбуюсистемууправленияможнопредставитьвза-имосвязанной совокупностью объекта управления (управляемой подсистемы)иуправляющегооргана(управляющейподсистемы)(рис.1.1)1.

Управляющий орган

Объект управления

Сигналы управления

Обратная связь

Цель управления

Возмущающие воздействия

Рис. 1.1. Обобщенная структура системы управления

в качестве управляющего органа может выступать техническое устройствоиличеловек(группалюдей).Приэтомисходяизцеленаправленностипроцессауправления, представителям управляющего органа должна быть известна цельуправленияиинформация,отражающаячерезобратнуюсвязьсобъектомуправ-лениястепеньотклонениятекущегосостоянияобъектаотжелаемогосостояния,атакжереакциюобъектауправлениянатоилииноеуправляющеевоздействие.

1 Тебекин А.В., Касаев Б.С.Менеджменторганизации.М.:КноРус,2015.

12

Объект управлениявобщемслучаепредставляетсобойоткрытуюдоизвест-ныхпределовсистему.Аэтозначит,чтооннаходитсявпостоянном,динамическомвзаимодействиисвнешнейсредой.Ивлияниевнешнейсредынаобъектуправле-нияпроисходитпомимоуправляющихвоздействий,определяемыхуправляющиморганом.воздействиявнешнейсредыдлясистемыуправлениявобщемслучаеносятнеуправляемыйхарактер,частоименуемыйвозмущающимивоздействия-ми.Этотребуетадаптацииобъектауправлениякизменениювнешнейсреды1.

Процессуправлениядолженбытьцеленаправленным.Этозначит,чтоуправ-ляющему органу должна быть известна цель управления, т.е. информация, ис-пользуя которую можно определить желаемое состояние объекта управления.Управляющийорганвоздействуетнаобъектуправлениятак,чтобыегосостояниесоответствоваложелаемому,требуемому,необходимомуицелесообразному.

Такимобразом,управлениеможнорассматриватькакфункциюсистемы,свя-заннуюсвыработкойиреализациейсовокупностирациональныхвоздействийнаобъектуправления,направленныхнадостижениезадаваемыхцелей.

вкачестветакихцелеймогутвыступать:− сохранениеосновныхкачествсистемы,подвергаемойдеструктивнымвоз-

действиям(какправило,внешним),способнымееразрушить;− развитие эффективноработающей системыс сохранением ее лучшихка-

честв,направленное,например,наулучшениееепозицийвконкурентнойсреде;− изменение основных качеств неэффективно функционирующей системы

адекватносущественнымизменениямвнешнейсреды.Приэтомприлюбойцелиуправлениясистемойреализуетсяпрограммамер,

обеспечивающихэффективностьеефункционирования.следовательно, управление может бытьпредставлено как процесс осущест-

влениясовокупностивоздействийнаобъект, выбранныхвкачестверациональ-ныхизмножествавозможныхвоздействийнаоснованиипрограммыуправления,информацииоповеденииобъекта,состояниивнешнейсредыинаправленныхнаподдержаниеилиулучшениефункционированияобъектадлядостижениязадан-нойцели.

1.2. типовые варианты систеМ управления

системауправления,вкоторойреализуютсяфункцииуправления,традици-онновыделяютуправляющуюподсистему(управляющийорган)иуправляемуюподсистему (объект управления) универсальна и дляживых организмов, и для


13

техническихустройств,идляорганизаций(предприятий)каксоциально-эконо-мическихсистем.

чтожедаетнамправосравниватьпроцессыуправлениявстольотличающих-сякачественнодруготдругасистемах?чтобыустановитьналичиепозволяющихэтоделатьаналогий,рассмотримнесколькообщихблок-схемуправления,относя-щихсякразличнымсистемам.

схемарефлекторнойдуги,описывающаясистемууправлениявживоморга-низме,представленанарис.1.2.

Цепь управления (двигательные нервы)

Обратная связь (чувствительные нервы)

Управляющие импульсы возбуждения

Информационные импульсы возбуждения

Центральная нервная система Органы

Рис. 1.2. Схема рефлекторной дуги в живом организме

согласноучениюИ.П.Павлова,первогорусскогонобелевскоголауреата,соз-дателянаукиовышейнервнойдеятельности,«животныйорганизмкаксистемасуществуетсредиокружающейприродытолькоблагодарянепрерывномууравно-вешиваниюэтойсистемысвнешнейсредой,т.е.благодаряопределеннымреак-циямживойсистемынапопадающиенанееизвнераздражения,чтоуболеевыс-шихживотныхосуществляетсяпреимущественноприпомощинервнойсистемыввидерефлексов»1.

нарис.1.3даетсясхеманеавтоматического управленияобъектом(напри-мер транспортной единицей), которое осуществляется человеком, именуемымуправляющим.

УправляющийИнструкция Управляемый

объект

Сигналы реакции на управлениеОбратная цепь управления

Прямая цепь управленияСигналы управления

Рис. 1.3. Схема неавтоматического управления объектом

1 Шейнов В.П.Какуправлятьсобой.2-еизд.Минск:харвест,2008.с.231.

14

воздействиеруководителянауправляемыйобъектможетосуществляться:− механическимивоздействиями–припомощирычагов,гибкихтяг,гидрав-

лическогоилипневматическогопривода,ит.д.;− электрическимисигналами–путемизмененияподводимыхтоковинапря-

женийилиизменениячастотыпеременныхтоков,серийэлектрическихимпуль-совит.п.;

− припомощираспоряжений– путемпередачиихпо каналам связи, когдауправляемыйобъект,напримерпредприятие,включаетгруппуисполнителей,вы-полняющихрешениеруководителя.

в схеме неавтоматического управления объектом (рис. 1.3) перечисленныесредствапередачисигналовуправления(какимногиедругиеаналогичные)обра-зуютвсубъектеуправлениясигналыуправления,передаваемыепопрямой цепи науправляемыйобъект.

целесообразноеуправлениеобъектомтребуетотуправляющего(руководите-ля)знаниясостоянияобъекта.Такжеууправляющегодолжнабытьвозможность(лично,черезисполнителей,спомощьютехническихсредствконтроляит.д.)по-стоянноконтролироватьфактическоесостояниеобъектауправленияиегореак-циюнасигналыуправления.Этуинформациюруководительдолженполучатьпоканалуобратнойсвязи,чтобысравниватьеестребуемымрежимомработы,при-ниматьсоответствующиерешенияипосылатьпопрямойцепиуправлениясоот-ветствующиесигналы(команды).

вкачествепримерарассмотримпроцессуправлениятакимобъектом,какпро-мышленноепредприятие.Руководительпредприятияпоканаламуправления,свя-зывающимегосцехами,отделами,службами,даетраспоряженияподчиненнымемуисполнителям,получаяотнихвсвоюочередьпоканаламобратнойсвязиин-формациюоположенииделвподразделениях,ходепроизводственногопроцесса,состоянии снабжения, сбытаи т.п.наосновеполученнойинформациируково-дительпринимаетуправленческиерешенияиотдаеттеилииныераспоряжения(сигналыуправления).

на рис. 1.4 представлена схема автоматического управления объектом.Процесс управления в данном случае осуществляется без участия человека.в соответствии с заданной программой управления через регулятор сигналыуправленияпоцепипрямойсвязипоступаютнауправляемыйобъект.Информа-цияосостоянииуправляемогообъектапосредствомизмерительныхприборовипреобразователейпоцепиобратнойсвязипоступаетврегулятор. здесьонаперерабатывается,ирегуляторвсоответствиисполученнойинформациейиза-даннойпрограммойвырабатываетсигналыуправления,поступающиепоцепиуправлениякобъекту.

Примеромавтоматическогорегулированияможетслужитьконструкцияцен-тробежногорегуляторапаровоймашины,созданнойанглийскимученымДж.Уат-томв1784г.(рис.1.5).

15

Прямая цепь управленияСигналы управления

Программа управления

Сигналы информацииЦепь обратной связи управления

Регулятор Управляемый объект

Рис. 1.4. Схема автоматического управления объектом

Коромысло

Шток поршня

МаховикПар

Цилиндр

Охлаждаемой водой конденсатор

Планетарный механизм

Рис. 1.5. Пример системы автоматического управления – конструкция центробежного регулятора паровой машины Дж. Уатта

Дж.Уаттомбылаизобретена(в1781г.)пароваямашина.внейбылипреду-смотрены:

− цилиндрдвойногодействия,вкоторомпарподавалсяпопеременнопораз-ныестороныотпоршня;приэтомотработанныйпарпоступалвконденсатор;

− жаровая рубашка, окружавшая рабочий цилиндр для снижения тепловыхпотерь,изолотник;

16

− преобразование возвратно-поступательного движения поршня во враща-тельноедвижениеваласначалапосредствомшатунно-кривошипногомеханизма,азатемспомощьюшестеренчатойпередачи,явившейсяпрообразомпланетарно-горедуктора;

− центробежный регулятор для поддержания постоянства числа оборотоввалаимаховикдляуменьшениянеравномерностивращения.

Такимобразом, сравнивая трипредставленные схемыуправления (рис. 1.2,1.3и1.4),относящиесякуправлениювживыхорганизмах,неавтоматическомууправлениюиавтоматическомууправлениювтехническихустройствах,можноубедитьсявихсущественномструктурномсходстве(рис.1.1)ивсходствеотно-шениймеждуаналогичнымиэлементамиврассмотренныхсистемахуправления1.

Преждевсего,всерассмотренныесхемыуправленияхарактеризуютсянали-чиемзамкнутогоцикла,замкнутойкольцевойцепипередачисигналов–передачиинформации.

соднойстороны,отуправляющегоорганакуправляемомуобъектупоцепиуправления поступает информация в виде сигналов управления, с другой – отобъектакрегуляторуцепьпередачиинформациизамыкаетсясигналамиобратнойсвязи, несущимиинформациюофактическом состоянии управляемого объектаиегореакциинасигналыуправления.

Под каналами связи, передающими информацию, следует понимать любуюсистему,способнуюосуществлятьтакуюпередачу:акустическую,почтовую,те-лефонную,телеграфнуювадминистративныхиэкономическихсистемахуправ-ления;механическую,пневматическую,электрическуюидругиевтехническихустройствахинервныетканивживыхорганизмах.

Рольруководителявсистемеуправлениязаключаетсявпереработкеполуча-емойинформацииосостоянииуправляемойорганизации,осмысленииэтойин-формацииивыработкенаиболеецелесообразныхуправленческихрешений.

1 Тебекин А.В.Теорияменеджмента.М.:КноРус,2016.

17

Гл а в а 2 базовые катеГории теории


2.1. общая характеристика базовых катеГорий теории управления

Управление социально-экономической системой (организацией) предпола-гает осуществление субъектом управления ряда последовательных операций:подготовкуипринятиерешений (директив,планов, законов,правили т.д.), ор-ганизациювыполнениярешенийиконтрольихвыполнения,подведениеитоговиоценкурезультатов1.ононеотделимоотсистематическогообменаинформациеймеждукомпонентамиуправляемойсистемы,атакжеданнойсистемысокружаю-щейеесредой.Информацияпозволяетсубъектууправленияиметьпредставлениеосостояниисистемывкаждыйданныймоментвремени,одостижении(илине-достижении)заданнойцелистем,чтобывоздействоватьнасистемуиобеспечитьвыполнениеуправленческогорешения.

возможностиуправленияорганизациейвнастоящеевремязначительновоз-росливсвязисрезкимповышениемуровнязнанийипрофессиональнойподго-товкируководящихкадровиспециалистов,широкихмасссотрудников.Приэтомзначительноеразвитиеполучилинаука,техническиесредстваиинформационныетехнологииуправления,способствовавшиеразвитиюавтоматизированныхиавто-матическихсистемуправления.

Государственное управление является одним из прикладных направленийуправлениясоциально-экономическимисистемамииоднойизформдеятельностигосударства,обеспечивающейреализациюгосударственнойвластичерезсоответ-ствующиеуправленческиеорганы,олицетворяющуючастьсистемысоциальногоуправления.вгосударственномуправленииучаствуютвтойилииноймеревсеорганыгосударства,которыеосуществляютеговнутренниеивнешниефункции,обеспечивающие защиту экономических, политических и социальных интере-совстраны.системаэтихорганов,распределениемеждунимиуправленческойкомпетенции(обязанностейиправ),установлениеиерархииисоподчиненностиопределяютсяконституцией,законамиидругимиправовымиактами.

1 Тебекин А.В.Менеджмент.М.:Инфра-М,2014.

18

вповседневнойдеятельностиорганыгосударственногоуправлениявпреде-лахихкомпетенцииобеспечиваютреализациюзаконов(исполнительнаядеятель-ность), а также совершают властные действия, необходимые для поддержанияобщественногопорядкаигосударственнойдисциплины(распорядительнаядея-тельность).Имеютсягосударственныеорганы,основноеназначениекоторыхсо-стоитвповседневномосуществлениигосударственногоуправлениявобщегосу-дарственноммасштабеиливопределенномрегионе,вэкономике,просвещении,здравоохранении,охраневнутреннейивнешнейбезопасностиидругихсферах.Деятельностьтакихчистоуправленческихоргановпосвоемусодержаниюотли-чаетсяотдеятельностизаконодательной,судебной,прокурорско-надзорной,кото-раявцеломтакжеможетрассматриватьсякакдеятельность,связаннаясгосудар-ственнымуправлением.

Говоря о категориях управления, будем исходить из того, что они пред-ставляютсобойнаиболееобщие,фундаментальныепонятия,отражающиесу-щественныесвойстваиустойчивыеотношения,присущиепроцессамуправ-ления.

в качествеосновных категорий управления применительно к социально-экономическимсистемамтрадиционновыступают:объект,субъект,функции,за-коны,закономерности,видыуправления,методы,моделименеджмента,атакжепринципыуправления.

Подобъектомуправлениявобщемслучаепонимаетсяуправляемаясистема,функционированиекоторойрегламентируетсяуправляющейсистемой.

вкачествеобъектов управлениявменеджментемогутвыступать:− предприятия,отрасли,народно-хозяйственныекомплексы;− учреждениягосударственногоимуниципальногоуправления;− территориальныеобщностилюдей(город,район,область,регион,государ-

ство,надгосударственныеструктуры),− воспроизводственный процесс или отдельные его звенья: производство,

распределение,обмен,потребление;− производственно-сбытовойциклиотдельныеегофазы:разработка,снабже-

ние,производство,сбыт;− отдельныефазыуправления (маркетинг,планирование, организация, кон-

троль,мотивацияидр.)илиихсовокупность;− прикладныеобластиэкономическойдеятельности(управлениекачеством,

управление персоналом, управление финансами, управление производством,управлениеинновационнойдеятельностьюит.д.).

вкачествесубъектов управлениявменеджментерассматриваютсяруководи-телиразличногоуровня(мэр,директорпредприятия,начальникотдела,менеджерит.д.)илигруппылюдей(дума,торгово-промышленнаяпалата,советдиректоровидр.),наделенныеполномочиямивобластипринятиярешениявопределенныхфункциональныхобластяхилисферахдеятельностииосуществляющиеуправ-ленческиевоздействиянаобъектуправления.

19

Функции управления отражаютработу,которуюдолженосуществлятьоргануправления(илиуправленец)врамкахсвоихобязанностей(областидеятельно-сти).Функцииуправленияреализуют такоевзаимодействиемежду элементамиобъектауправления,прикоторомизменениясвойстводнихэлементоввлечетзасобойизменениявдругихэлементахивобъектеуправлениявцелом.

вкачествефункцийуправлениятрадиционновыделяют:маркетинг, анализ,планирование,организацию,контроль,регулирование,координациюидругиесо-ставляющиедеятельности,связанныесуправляемымобъектом.

Такимобразом,функцииуправленияотражаютнаправленностьуправленче-скихвоздействийнаобъектуправленияихарактеризуютсяспециализированны-миподходами,приемами,методамиитехнологиямиуправления.

восноветеорииуправлениялежитсистемаэкономическихзаконов,законо-мерностейуправления,отражающихусловиярыночныхотношений.Указанныезаконыизакономерностиносятобъективныйхарактер,воздействуянасознаниесубъектовуправленияиопределяяихнамеренияидействия.

Подзакономвобщемслучаепонимаетсянеобходимое,существенное,устой-чивое,повторяющеесяотношениемеждуявлениями,выражающеесвязьмеждупредметами, составными элементамирассматриваемогопредмета,между свой-ствамипредметов,атакжемеждусвойствамивнутрипредмета.

Закономерностьпредставляетсобойсущественную,постоянноповторяющу-юся,аследовательно,необходимуювзаимосвязьявленийилипроцессовреально-гомира,определяяэтапыиформыихразвития.

Кзакономерностямуправлениятрадиционноотносят:− единствосистемыуправленияпроизводством(устойчивостьвнутреннихсвя-

зейсистемыприизменениях,втомчислесущественных,состоянийвнешнейсреды);− пропорциональностьпроизводстваиуправления(определеннаясоотноси-

тельностьразвитияосновного,вспомогательногоиобеспечивающегопроизвод-ства,какнепременноеусловиесбалансированностипроизводстваивысокойпро-изводительноститруда);

− сочетание централизации и децентрализации управления, определяющеераспределениезадач,функций,правиответственностипоиерархическимуров-нямуправления;

− соответствие(адекватность)управляющейсистемы,управляемой.средивидовуправлениятрадиционновыделяютуправление:− техническое управление (управление техникой, машинами, технологиче-

скимипроцессами);− биологическое управление (управление процессами жизнедеятельности

живыхорганизмов);− социальное управление (управление людьми, организациями, обществен-

нымипроцессами).Метод управления – это способы работы с конкретными инструментами,

средствамиуправления,способыреализациифункцийуправления.

20

Подмоделью управления как продуктом моделирования понимается теоре-тическивыстроеннаясовокупностьпредставленийотом,каквыглядитсистемауправления,каконавоздействуетнаобъектуправления,какадаптируетсякиз-менениямвовнешнейсреде,чтобыуправляемаяорганизациямогладобиватьсяпоставленныхцелей,устойчиворазвиватьсяиобеспечиватьсвоюжизнеспособ-ность.Модельуправлениябазируетсянапринципахменеджмента,стратегическомвидении,целевыхустановкахизадачах,совместновырабатываемыхценностях,структуре и порядке взаимодействия ее элементов, организационной культуре,аналитическоммониторингеиконтролеповеденияуправляемогопомоделиобъ-екта,мотивационнойполитике,определяющейдвижущиесилыразвития.

Принципы управленияпредставляютсобойосновныеправила,определяющиенастроениеифункционированиесистемыуправления,атакжеважнейшиетребо-вания,соблюдениекоторыхобеспечиваетэффективностьуправления.

2.2. законы управления

Применительно к теории управления законыможно рассмотреть в четырехсмыслах(табл.2.1).

Т а б л и ц а 2.1

Рассмотрение смыслов понятия «закон» применительно к теории управления

№п/п смыслпонятия«закон» характеристикапонятия

1 объективнаясвязьмеждусобытия-ми,явлениями,процессами,междувнутреннимисостояниямиобъектауправления,определяющимиегоустойчивость,выживание,развитие,стагнациюилиразрушение

Подзакономпонимаютобъективныесвязиявленийисобытий,существующиенеза-висимооттого,известныоникому-нибудьилинет.всвязисчемихчастоназываютобъективнымизакономерностями

2 Утверждения,претендующиенаотображениеуказанныхсвязейи,какправило,входящиевсоставнаучныхтеорий

законы,которыепредставляютсобойут-верждения,отображающиеэтизакономер-ностивестественномилиискусственномязыке,именуемыезаконаминауки

3 Аксиомыитеоремытеорий,предме-томрассмотрениякоторыхявляютсяобъекты,смыслизначениекоторыхзадаютсяиэксплицируются(разъяс-няются)самимиэтимитеориями

Этоутверждениялогическихиматемати-ческихтеорий.Такиетеорииэксплициру-ютспецифическуютерминологиюсвоегособственногоязыка,объявляянекоторыеисходныеположениясвоихтеорийистин-нымиитемсамымсвоимизаконами

21

№п/п смыслпонятия«закон» характеристикапонятия

4 вырабатываемыеиопределеннымобразомподдерживаемыечеловече-скимсообществомиегоинститутамитребованияинормативныепредписа-ния,которыедолжнывыполнятьфи-зические,юридическиелицаииныесубъектыморалииправа

вырабатываемыечеловеческимсообще-ствомилипринимаемыеимеющиминаэтоправогосударственнымиилимеждународ-нымиинститутаминормыиустановления,регулирующиеповедение,праваиобязанно-стисубъектовморалииправа(государствен-ныезаконы,международныезаконыит.д.)

Каждыйруководительдолжензнать,чтоегодеятельностьсвязанасдействи-ями законов природы, законами науки в целом, законами теории управления,в частности законами общества.Понимание руководителем этих законов и со-гласованиесвоихдействийспроявлениямиданныхзаконовспособствуетэффек-тивностиегодеятельности.отрицаниежезаконовведетуправленцакнеудачам,ауправляемыйобъектккраху.

законэффективногоуправленияможнопредставитьследующейлогическойцепочкой:эффективностьуправленческоговоздействия,оцениваемаяпокачествуполучаемогорезультата,зависитоткачествауправления,акачествоуправления,всвоюочередь,определяетсякомпетентностьюимотивациейуправленца1.

втеорииуправлениявыделяютобщиезаконыуправления,специфическиеза-коныуправлениядинамическимисистемами,ккоторымотносятсяорганизации,испециальные(частные)законыуправленияорганизацией.

Кобщим законам управления,выражающимнаиболееобщиесвязи,относятся:− законнаправленностиуправленческоговоздействиянарезультат;− законадекватностивоздействияприродеуправляемойсистемы;− законучетавуправленииэтаповжизненногоциклауправляемогообъекта;− закон«объективностисубъективизма»вуправлении;− законспециализацииуправления;− законинтеграцииуправления;− законнаправленностиуправлениянаэкономиюресурсов,втомчислевремени.К специфическим законам управления динамическими системами, выра-

жающимнаиболеесущественныесвязииотношенияразличныхсторонуправле-ниямеждусобойисэлементамивнешнейсреды,относятся:

− законединстваицелостностисистемыуправления;− законсохраненияпропорциональностииоптимальнойсоотносительности

всехэлементовсистемыуправления;− закон зависимости, эффективности решения задач управления от объема

использованияинформации;

1 Тебекин А.В.Управлениеперсоналом.М.:КноРус,2015.

Окончание таблицы 2.1

22

− законсоответствияпотребногоирасполагаемоговремениприрешенииза-дачуправления;

− законсовместимоститехническихсредстви системуправлениясоподчи-ненныхивзаимодействующихсистем.

Законы управления организацией как системой, являющейся объектомуправления,вытекаютизсвойстворганизациикакуправляемойсистемы,вклю-чаяследующиепостулаты:

− свойстваорганизациинельзяпознать,опираясьтольконазнанияхсвойствееэлементов,отдельныхсторондеятельностиорганизации;

− использованиезаконапереходаколичественныхизмененийвкачественныев организации связано с неопределенностью необходимого для перехода коли-честваиснеобходимостьюпрогнозарациональногомоментапереходасучетомфактороввнешнейсреды;

− отперестановкиэлементоворганизацииеезначимыесвойствакаксистемыменяются;

− поведениеорганизациинельзяпрогнозировать,опираясьтольконазнанияеесвойств,безучетафактороввнешнейсреды;

− каждаяорганизацияуникальна,поэтомуподходкуправлениюконкретнойорганизацией(ееподразделением,бизнес-единицейит.д.),основанныйназнаниитолькообщих,стереотипныхтехнологийуправленияаналогичнымиорганизаци-ями,являетсянедостаточным;

− организацияспособнаприспособитьсякизменениямвнешнейсредытольковопределенных(разумных)пределах;

− внутренниеизмененияорганизацииприадаптациикизменениямвнешнейсредымогутпривестикизменениямсамойсутиорганизации.накаждомследу-ющемвременноминтервалеорганизацияуженесколькоотличаетсяотсамойсебянапредыдущемвременноминтервале;

− для организации как относительно большой, сложной, живой системывсилучеловеческогофакторанесуществуеттакихмоделейуправления,которыемогли бы обеспечить прогнозирование поведение этой системы под влияниемуправляющихвоздействийсвероятностью100%;

− вдинамикеразвитияорганизациянеможетнепретерпеватьнеобходимыхизменений,ноприэтомдлянеетакжеблагоприятнопребыватьвсостоянииот-носительногопокоя.Превалированиеизмененийнадосновнойдеятельностьюор-ганизацииразрушаетпоследнюю;

− внешнеенаблюдениеорганизациинеспособнодатьисчерпывающегопред-ставленияоеевнутреннемсостоянии;

− управляющийсубъектнеможетбытьполностьюобъективенвсилуспец-ификисобственныхпредставлений,знаний,умений,опыта,другихиндивидуаль-ныхособенностей.

Косновнымчастнымзаконамуправленияорганизациейкаксистемойотно-сятсяследующие.

23

Закон актуальности (современности) применяемых методов управления связансзависимостьюэффективностиуправленческогорешенияотвремениегопринятияиреализациииснеобходимостьюопорынасамыесовременныезнанияинаучныедостижениявсфереуправления.

Закон компетентности управленца рассматривает компетентность управ-ленца как результат взаимодействия следующих факторов: глубины познанияуправляемойсистемы;степениадекватностииспользуемойдляуправлениямо-делисистемысамойсистеме;объемаистепенивладенияметодамииспособамивлияниянасистему;степениадекватностииспользуемыхдляуправленияметодовсамойсистеме.Приэтомкомпетентностьуправленцакакдинамичнаявеличинаподверженаморальномустарению,аследовательно,дляподдержанияинаращи-ванияееуровнятребуютсяпостоянныеусилияуправленцапообучению,повы-шениюквалификации,совершенствованиюуменийинакоплениюопыта.

Закон экономичности управления (связансзаконамиадекватностиикомпе-тентности):чемточнеевыбранметод,темдостижениеожидаемогорезультатанетолькоболеевероятно,ноиобходитсядешевле.Этоозначает,чтосистемалегчереагируетнавоздействие,менееинерционнапоотношениюквоздействию,воб-щемслучаетребуетменьшеусилийииспользуемыхресурсов,есливоздействиеучитываетееспецифику,состояние,ожидание.

Закон субъективности в восприятии эффективности управления: по-сколькунарезультатыдеятельностиорганизацииоказываетвлияниемножествосубъектовигруппсдостаточноразнообразнымиинтересами,постолькуоценкарезультатовэтимигруппамиисубъектамиможетнесовпадать(проявлениеситу-ационногопринципасубъективнойинтерпретации).

2.3. принципы управления

Управление как неотъемлемый элемент.Функцияорганизованныхсистемразличнойприроды,обеспечиваетсохранениеихопределеннойструктуры,под-держание режима деятельности и развитие посредством реализации программ,направленныхнадостижениецелейдеятельности.

Управлениесоциально-экономическимисистемами(предприятие,ведомство,регион,государствоит.д.),предполагающеевоздействиенаэтусистемусцельюупорядоченияееэлементов,сохранениякачественнойспецификисистемы,совер-шенствованияиразвитияеесвойств,имеетобщиезакономерности,базирующие-сянаследующихосновныхпринципах1.


24

Принцип новых задач. системы управления должны обеспечивать каче-ственноновоерешениеуправленческихпроблемнапоследующихэтапахразви-тия,анеповторятьмеханическиприемыуправления,реализуемыевпредыдущихпериодах.напрактикеэтоприводиткнеобходимостирешениямноговариантныхоптимизационных задач на базе экономико-математических моделей большо-гообъема(масштаба).Конкретныйсоставподобныхзадачзависитотхарактерауправляемого объекта. Так, для машиностроительных и приборостроительныхпредприятийобычнонаиболееважнымиоказываютсязадачиоперативно-кален-дарногоиобъемно-календарногопланирования.Решающийэффектдостигаетсявтомслучае,когдаосуществляетсяточноесогласованиевовременивсехсменныхзаданийкакпроизводственных,такиобеспечивающих(например,материально-техническоеснабжениеидр.),определяютсяоптимальныеобъемыпартийпро-дукцииипроизводитсяоптимизациязагрузкиоборудования.Аналогичныезадачивозникаютвстроительстве.врядеслучаевнапервыйпланвыдвигаютсязадачитехнической подготовки производства, управления проектно-конструкторскимиработами.натранспортеважнейшеезначениеприобретаетоптимизациямаршру-товирасписанийдвижения,атакжепогрузочно-разгрузочныхработ.всистемахуправленияотрасльюпервостепенноезначениеимеютоптимальноепланирова-ниеработыпредприятий,точноесогласованиесроковвзаимныхпоставок,атакжепроблемыперспективногоразвитияотрасли,исходяизрезультатовнародно-хо-зяйственногопрогнозирования.

Принцип системного подхода.Проектированиесистемуправлениядолжноосновываться на системном анализе как объекта, так и процессов управленияим.Этоозначаетнеобходимостьопределенияцелейикритериевэффективностифункционированияобъекта(вместессистемойуправления),анализаструктурыпроцессауправления,вскрывающеговеськомплексвопросов,которыенеобходи-морешитьдлятого,чтобыпроектируемаясистеманаилучшимобразомсоответ-ствовалаустановленнымцелямикритериям.Этоткомплексохватываетвопросынетолькотехнического,нотакжеэкономическогоиорганизационногохарактера.Поэтомувнедрениерациональныхсистемуправлениядаетпринципиальноновыевозможностидлякоренногоусовершенствованиясистемыэкономическихпоказа-телейиэкономическогостимулирования.

Принцип первого руководителя.Разработкатребованийкобъектууправле-ния,атакжесозданиеивнедрениесистемыуправлениявозглавляютсяосновнымруководителем соответствующего объекта (например директором предприятия,начальникомуправления,руководителемдепартамента).

Принцип непрерывного развития системы. основные идеи построения,структураиконкретныерешениясистемыуправлениядолжныпозволятьотно-сительнопростонастраиватьобъектуправлениянарешениезадач,возникающихужевпроцессеэксплуатации,врезультатеподключенияновыхучастковуправля-емогообъекта,расширенияимодернизациитехническихсредствобъекта,егоин-формационно-математическогообеспеченияит.д.системауправлениястроится

25

такимобразом,чтобывслучаенеобходимостиможнобылолегкоменятьнетоль-коотдельныеалгоритмы,ноикритерии,покоторымведетсяуправление.

Принцип единства информационной базы.всистемеуправлениядолжнанакапливаться(ипостояннообновляться)информация,необходимаядлярешениянекакой-тооднойилинесколькихзадач,авсейсовокупностизадачуправления.Приэтомвосновныхмассивахисключаетсянеоправданноедублированиеинфор-мации,котороенеизбежновозникает,еслипервичныеинформационныемассивысоздаютсядлякаждойзадачиотдельно.основныемассивыобразуютинформаци-оннуюмодельобъектауправления.например,науровнепредприятийосновныемассивыдолжнысодержатьсамуюподробнуюинформациюобовсехэлементахпроизводства:кадровыеданныенавсехработающих;сведенияобосновныхфон-дах(земле,помещении,оборудованиисовсемихарактеристиками,необходимымидляпринятиярешенийпоихиспользованию,перераспределениюит.п.);данныео запасах, включая запасынапромежуточныхскладахинезавершенноепроиз-водство;информациюосостоянииоборудования;нормативы(трудовыеимате-риальные)итехнологическиемаршруты(последовательностипроизводственныхопераций,необходимыхдляизготовлениядеталей,узловиготовыхизделий);пла-ны,втомчислезаявкинаматериально-техническоеснабжение;ценыирасценки;сведенияотекущемсостояниибанковскихсчетовпредприятияидр.системаоб-работкипервичныхдокументов,атакжесистемаавтоматическихдатчиковдолж-ныбытьорганизованытакимобразом,чтобыданныеолюбомизменении,проис-ходящемнапредприятии,вминимальнокороткийсроквводилисьвбазуданных,азатемпериодическираспределялисьпоосновныммассивам.Приэтомважно,чтобысохранялосьсостояниеготовностивыдатьлюбуюинформациюобобъекте.в случае необходимости из основныхмассивов оперативноформируются про-изводныемассивы,ориентированныенатеилииныепроизводства,изделияиликомплексызадач.Производныемассивывтакомслучаеявляютсявторичными.

Принцип комплексности задач и рабочих программ. Большинствопроцес-совуправлениявзаимосвязаныипоэтомунемогутбытьсведеныкпростомунеза-висимомунаборуотдельныхзадач.например,задачиматериально-техническогоснабженияорганическисвязанысовсемкомплексомзадачоперативно-календар-ного и объемно-календарного планирования. задание на материально-техниче-скоеснабжениесоставляетсяисходяиззадачпланированияпроизводства,априсрывах в снабжении (по срокам и по номенклатуре) возникает необходимостьтрансформации планов. Раздельное решение задач планирования и материаль-но-технического снабжения может значительно снизить эффективность системуправления.Принципкомплексностизадачирабочихпрограммхарактеренпрак-тическидлявсехклассовсистемуправления.

Принцип согласования пропускной способности различных звеньев си-стемы.скоростьпереработкиисходныхресурсоввконечнуюпродукциювраз-личныхзвеньяхобъекта (системы)управлениядолжнабытьсогласованатакимобразом,чтобыизбежать«узкихмест»:заторов(перегрузокузловсистемы)или

26 26

большихпростоевузлов,приводящихкнеэффективномуихиспользованию.на-пример,вмашиностроительномпроизводственеимеетсмыслаувеличиватьско-рость выполнения операций механической обработки заготовок, если «узкимместом»в системеявляетсявыполнениепоследующейтехнологическойопера-ции–сборкиизделий.

Принцип унификации.Разрабатываясистемууправления,включаяоргани-зационный,техническийкомплекс,системноеобеспечение,рабочиепрограммыипланы,следуетстремитьсяктому,чтобыпредлагаемыерешенияподходиливоз-можноболееширокомуспектрузадачорганизации.необходимовкаждомслучаеопределятьразумнуюстепеньунификации,прикоторойстремлениекширокомуохвату систем управления не приведет к существенному усложнению типовыхрешений.Типизациярешенийспособствуетконцентрациисил, чтонеобходимодлясозданиякомплексныхсистемуправления.

Принцип открытости, означающий рассмотрение окружающей среды ор-ганизации(внешнегомира)какобщегодлявсехместаснабжения,производстваисбытапродукции,отражающегоготовностьпредприятияучаствоватьвпроцес-сахглобализации.Фактическиэтимпринципомпризнается,чтосамымиэффек-тивными вариантами управления организацией являются ее непосредственныеконтактысоструктурамивнешнейсреды–схема«предприятиебездверей».

Принцип ориентации на будущееозначаеттакоеуправлениеорганизацией,котороеопираетсянамысленнуюкартинубудущегоданнойорганизации,ипри-знаниетого,чтопрогресскакспособразвитияорганизацииболееважен,чемпро-стоеевыживание.

Принцип творческого созидательного подхода,означающий,чтогенерация,наращиваниеиэффективноеиспользованиеинтеллектуальныхресурсоворгани-зациейгораздоважнее,чемиспользованиеейматериальныхресурсов.

Такимобразом,рассмотренныепринципынаучногоуправленияорганизациейтребуютизучениязакономерностиееразвитияподвлияниемвнешнихивнутрен-нихфакторов, чтобына этойосновенаправлять (планировать, организовывать,регулироватьиконтролировать) ееразвитие; своевременновскрыватьпротиво-речияобщественногоразвитияиразрешатьих,преодолеватьпрепятствиянапутикцели;обеспечиватьсохранениеиразвитиеединстваорганизациикаксистемы,ееспособностипреодолеватьилинейтрализоватьвнутренниеивнешниенегатив-ныевоздействияииспользоватьпозитивные;проводитьправильную,реалистиче-скуюполитику,основаннуюнастрогомучетеобъективныхвозможностей,соот-ношениясилисредств.

научноеуправлениеорганизациейвусловияхрынка,каксистематическиосу-ществляемое сознательное, целенаправленное воздействиена системууправле-ниявцеломилинаеезвенья,наосновепознанияииспользованияобъективныхзакономерностей и тенденций в интересах обеспечения оптимального функци-онированияиразвитиясистемыидостиженияпоставленныхцелейдолжноба-зироваться на основных принципах управления: системность, комплексность,

26

требующая тесной увязки решения экономических, социально-экономическихиправовыхпроблем;единствоэлементовхозяйственногомеханизма;сочетаниепланового централизованного начала с широкой демократией, использованиемтворческой инициативы; принципы научности, объективности и конкретности,требующиеучетаобъективныхзакономерностейиихспецифическогопроявле-ниявконкретныхисторическихусловиях;принципосновногозвена,отысканияизмножествазадачосновной,решениекоторойпозволяетрешитьвеськомплексвопросовуправления.

Указанные принципы определяют ключевые требования к работе аппаратауправления организацией: компетентность (знание дела), деловитость (умениевести дело), сочетаниенаучныхи административных сторон, систематичность,организованность,поискпутейподготовкиисовершенствованиякадров.

28

Гл а в а 3 Эволюция управленческой Мысли

3.1. исторические Этапы и тенденции развития управленческой науки

Практикууправленческойдеятельностиможносмелосчитатьровесницейче-ловечества.Преждечемвыделитьсявсамостоятельнуюобластьзнаний,челове-чествотысячелетиямипокрупицамнакапливалоопытуправления.

История показывает, что теоретическое осмысление управленческих про-цессовпротекалонеравномерно.Причемуспехивразвитиитеорииуправлениявсегдазависелиотразвитияпромышленности,других,связанныхсуправлениемобластей,такихкакматематика,инженерныенауки,психология,социология,ки-бернетикаидр.КакотмечалодинизосновоположниковнаучногоменеджментаФ.Тейлор:«Искусствонаучногоуправления–этоэволюция,анеизобретение».

цельизученияисторииразвитияменеджмента заключаетсяврассмотрениинаиболеезначительныхпериодоввэволюцииуправления.

Изучение истории менеджмента как науки позволяет отыскать первоисточ-никиидейиподходов,проследитьихдинамику,выявитьперспективыразвитиявконкретнойэкономическойисоциальнойсреде.Изучениеисторииделаеткарти-нунастоящегоболеелогичнойиконкретной.Рассмотрениепроисхожденияираз-вития современных концепций менеджмента дает возможность лучше понятьаналитическиеиконцептуальныеинструментыэтойпрофессии.Известныйаме-риканскийученыйП.Друкертакопределилрольизначениеуправления:«Менед-жмент–этоособыйвиддеятельности,превращающийнеорганизованнуютолпувэффективную,целенаправленнуюипроизводительнуюгруппу.Управлениекактаковоеявляетсяистимулирующимэлементомсоциальныхизменений,иприме-ромзначительныхсоциальныхперемен».

общейособенностьюзначимыхдостиженийвразвитииуправленческойнау-кидонашейэрыявляетсято,чтоонибазировалисьвпервуюочередьнажитей-скомопыте,здравомсмыслеилогикеипроявлялисьвмудростиуправленцевкакввысшем,целостномпрактическомзнании,котороеЛ.н.Толстойопределял,как«знаниевечныхистин,приложимыхкжизни».

Развитиеуправленческойнаукидоххв.нашейэры,вотличиеотразвитияуправленческойнаукидонашейэры,вбольшейстепенисвязаноспоискомтехно-логий,инструментов,схемиметодовуправления,основанныхнарационализме1.


29

наиболеебурноуправленческаянаукаврассматриваемыйпериодразвиваласьв эпохупервого технологического уклада (1770–1820 гг.), в основе которогобыло изобретение прядильной машины, и второго технологического уклада(1820–1870гг.),восновекоторогобылоизобретениепаровоймашиныисвязанноеснимразвитиежелезнодорожногоиморскоготранспорта.

Качественный рост объемов производства при использовании прядильныхипаровыхмашин,сопряженныхснимипроцессовмеханизациитрудаисхемпо-точногопроизводства,потребовалотменеджероврационализацииуправлениявовсехегоаспектах.

висторииРоссииидругихстрандолжностьуправляющегосуществоваланапротяжениимногихвеков.однакоформированиенаукиобуправлении (менед-жмента)связываютссозданиемвначалеххв.концепциинаучногоуправления.

Достижениявнеорганическойхимииипоявлениеконвертераврамкахтреть-его технологического уклада(1870–1920гг.),стимулировавшегоразвитиечер-нойметаллургии,строительствожелезныхдорогикораблей,привеликтому,чтовуправленческойнаукенасменуотдельнымрациональнымуправленческимпри-емампришлицелостныеконцептуальныеподходы.

Безусловно, эти подходы подпитывались значимыми идеями и решениямивсфереуправления.

научная глубина в сочетании с неординарностью развития управленческойнаукисначалаххв.привелактому,чтоменеджментсегоднявравнойстепениможноотнестиикнауке,икискусствууправления.

Такимобразом,всвоемэволюционномразвитииуправленческаянаукаотпри-емов,основанныхналогикеиздравомсмысле,черезрационализациюотдельныхуправленческихтехнологийпришлакцелостнымнаучнымконцепциям,отража-ющимсистемыметодовиинструментов,обеспечивающимискусствоуправления.

3.2. основные причины превращения управления в науку

ПромышленнаяреволюцияконцаXIXв.,наблюдавшаясявАнглии,ФранциииГермании,привелакпоявлениюгигантскихмонополий,работавкоторыхпо-требовалановыхуменийворганизацииикоординациидействий.вместестемследуетпризнать,чтоменеджменткакнаукаипрактикауправления,каквидпро-фессиональнойдеятельностизародилсявсшА.

Причинытакогопарадоксазаключаютсявследующем1.Во-первых,вконцеXIXв.всшАиммигрировалобольшоеколичестволю-

дей. Увеличение населения означало повышение потребительского спроса:


30

приехавшимпотребовалисьтоварыиуслуги.всвязисэтимбизнесрезкоуслож-нился,возникланеобходимостьвсозданиибольшихпредприятий,которыебына-сыщалирыноктоварами.вэтихусловияхивозниклапотребностьввысококласс-ныхспециалистах,способныхуправлятьразрастающимисябизнес-структурами.

Во-вторых, сшА поддерживают идею образования для всех работников.врезультатепоявляетсямноговысокообразованныхиспособныхксложнойдея-тельностиспециалистов.

В-третьих,всшАпосравнениюсевропойпрактическиотсутствуетгосудар-ственное регулирование бизнеса.следовательно, размерыпредприятий быстроувеличиваются,изадачацентрализованногоуправленияставитсясамасобой.Тоестьименнопрактикаобнаружилапотребностьбольшевниманияуделятьуправ-лению,показалазависимостьуспеховвпроизводствеотуспеховвуправлении.

согласноАмериканскойэнциклопедиипрофессиональногоменеджментана-чалоуправлениюкакнаукебылоположенов1886г.,когдабизнесменГ.Р.Таунвы-ступилнасобранииАмериканскогообществаинженеров-механиковсдокладом«Инженеркакэкономист».вегоречиобращалосьвниманиенато,чтоинженернапроизводстведолженнетолькоделатьрасчеты,проводитьэкспериментыифор-мироватьтехническиерешения.ондолженосмысливать,вкакиеэкономическиезатратывыльетсятаилиинаяидея,какиеорганизационныепроблемыпридетсярешать,какойэффектможноожидатьотреализацииданнойидеинарынкеит.д.Такимобразом,инженердолженобладатьнетолькотехническимизнаниями,нои знаниями экономики, а также психологии и других наук, чтобы эффективноуправлятьпроизводственнымипроцессами.Приэтомхочетсяобратитьвниманиенато,чтоэкономическиезнания,знаниявобластиуправленияГ.Таунпредлагалкакдополнительныекужеимеющемусяинженерномуобразованию.

Этот доклад произвел большое впечатление на американского инженераФ.Тейлора,активноборовшегосяснерациональнымитрудозатратами.Подвоз-действием высказываний Г. Тауна Ф. Тейлор стал активно пропагандировать«научноеуправление»:писалстатьи,преподавалвуниверситете,выпустилдвекниги:«цеховойменеджмент»и«Принципынаучногоуправления».основноевниманиеонуделялцеховомууровнюуправленияисовершенствованиюприе-мовручноготруда,втомчислеметодамконтроляточностиразмеровспомощьюкалибров.

ЛучшимспособомуправленияТейлорсчиталнепростопринцип«инициати-ва–поощрение»,аединство четырех принципов:

1)выработканаучныхосновпроизводства;2)научныйподборрабочих;3)научноеобучениеитренировкарабочих;4)тесноедружественноесотрудничествоадминистрацииирабочих.особоевниманиебылоуделено:хронометражу,рационализацииприемовруч-

ноготруда,системеточныхзаданий,стандартизацииорудийиинструментов,вве-дениюинструкционныхкарточекдлярабочих.

31

Развиваяпринцип«инициатива–поощрение»,Ф.Тейлорусовершенствовалдревнийпринцип«кнутаипряника»,предложивоплачиватьтрудвзависимостиотпроизводительноститрудаработников.

Такимобразом,считается,чтоТейлорпервымсумелотреагировать(хотявсе-голишьнацеховомуровне)наназревшуюобщественнуюпотребностьвприме-нениинаучнообоснованныхметодовуправления.

основнымиусловиямиифакторамивозникновенияиразвитияменеджментакакнаукиипрактикиуправленияявились:

− объективныеизменения,происходящиевсамомуправленииподвлияниемразличныхфакторовразвитияпроизводства,общества,человека;

− развитиеуправленческоймысли;− общееразвитиенауки,котороеопределяетметодологиюосмысленияисто-

рическихфактовнакаждомизэтаповразвития;− структурированиеисторическихтенденцийкакпотребностейразвитиябу-

дущего.КонецXIX–началоXXв.ознаменовалисьвыдающимисяоткрытиямивфизи-

кеихимии,биологииипсихологии.Этотпериодтакжеизвестенколоссальнымпомасштабамвнедрениемнаучныхоткрытийвпрактикупромышленности,включаяизобретение радио, электрификацию, развитие авиации и автомобилестроения,промышленнойхимииимногихдругихнаправлений.все этоипредопредели-лоактуальностьобщественнойпотребностивприменениинаучнообоснованныхметодовуправления.

3.3. развитие МенеджМента в первой половине XX в.

Концепция научного управленияполучиларазвитиевсшАв1900-е гг.ееосновоположникФ.Тейлор,скнигикоторого«Принципы научного управления»началосьпризнаниеменеджментакакнаукиисамостоятельнойобластиисследо-вания.ПословамФ.Тейлора,«научныйменеджмент–искусствоточнознать,чтопредстоитсделатьикаксделатьэтосамымлучшимидешевымспособом».

Ф.Тейлори его современники (Ф.Гилберт,Л.Гилберт,Г.Гантт) сформу-лировали важный вывод о том, что работа в области управления – самостоя-тельная специальность; фирма в целом выигрывает, если каждая группа ра-ботниковсосредоточитсянатом,чтоонаделаетлучшевсего.вразработаннойимиконцепциинаучногоуправленияуказывается,чтоточныезаконы,правила,принципыиметоды,применяемыевнаукеитехнике,могутбытьэффективноиспользованыивпрактикеуправленческойдеятельностифирмыдлядостиже-ниянамеченныхцелей.

32

вкачествепримераиспользованияконцепциинаучногоуправлениярассмо-тримсформировавшуюсяв60-егг.XXв.вяпонииконцепциюуправления,осно-ваннуюнапринциперегулированияотношениясигнал/шум.

Понятиеотношениясигнал/шумширокоиспользуетсяврадиолокации.Рас-смотримпроцесспередачисигналаначастотеf0(рис.3.1)1.Этотсигналпоступаетвприемникначастотеf0самплитудойUs.Приемник,обладающийчувствитель-ностьювдиапазонечастотот0доfh,помимополезногосигналасамплитудойUs,поступающеговоченьузкойполосевокрестностяхчастотыf0,принимаетшумывнешнегоивнутреннегопроисхождениясамплитудойUbповсейполосечувстви-тельностиот0доfh.

Рис. 3.1. Процесс выделения полезного сигнала на фоне шумов

еслисопоставитьвеличинуполучаемогосигналаишумоввовсейполосечув-ствительностиприемника,томожноубедитьсявтом,что:

( ) ( )h hf f

b so o

U f df U f df>∫ ∫ .

вданномслучаепередаваемыйузкополосныйсигнал«растворится»вширо-кополосныхшумах.Принятоговоритьотом,чтоотношениесигнал–шумменьшеединицы.

чтобы выделить полезный сигнал на фонешумов в приемнике устанавли-ваетсяузкополосныйфильтрвдиапазонечастотот f1до f2.врезультатесигналостается,аосновнаямассашумовотf0доf1иотf2доfhотфильтровывается(«ухо-дит»).И,такимобразом,отношениесигнал–шумстановитсягораздобольшееди-ницы:


33

( ) ( )h hf f

s bo o

U f df U f df>∫ ∫ .

Переносярассмотренныйпринципвыделениясигналовврадиоприемникенауправлениеорганизацией,японскиеменеджерыпервымивкачествебазовойидеисталивыделять, сохранятьиразвиватьвсепараметрыуправления (сигналы), ко-торыемогутидтинаблагоорганизации,авсе,чтомешаетразвитиюорганизации(шум),исключить.

основныепринципы научного управления Тейлоразаключаютсяв:− разработкеоптимальныхметодовработынабазенаучногоизучениязатрат

времени,движений,усилийит.п.;− абсолютномсоблюденииразработанныхстандартов;− подборе,обученииирасстановкекадровнатерабочиеместа,гдеонимогут

принестинаибольшуюпользу;− оплатепорезультатамтруда;− использовании функциональных менеджеров, осуществляющих контроль

поспециализированнымнаправлениям;− поддержаниидружескихотношениймеждурабочимиименеджерамисце-

льюобеспечениявозможностиреализацииметодовнаучногоуправления.Авторыконцепциинаучногоуправленияпосвящалисвоиисследованиявос-

новномпроблемамуправленияпроизводствомивопросамповышенияегоэффек-тивности.Ихважнымвкладомявилосьсистематическоеиспользованиестимуловсцельюзаинтересоватьработниковвповышениипроизводительностииувеличе-нииобъемапроизводства.

в20-е гг. XX в.получиларазвитияконцепция административного управ-ления,направленнаянаразработкуобщихпроблемиуниверсальныхпринциповуправленияфирмой(компанией,предприятием)вцелом.Помнениюавторовкон-цепцииА.Файоля,Л.Урвика,Дж.Муни,следованиепредлагаемымпринципам,несомненно,приведеторганизациюкуспеху.врамкахконцепцииадминистра-тивного управления было сформулировано понятие организационной структу-ры фирмы как иерархической системы.Фирма рассматривалась как замкнутаясистема,улучшениефункционированиякоторойобеспечиваетсявнутрифирмен-ной рационализацией деятельности без учета влияния внешней среды. в этойконцепции,получившейназваниеклассической теории управления, проявилосьпониманиетого,чтодляболееэффективногодостиженияцелейфирмойможноуправлятьсистематизированно.Управлениерассматриваетсякакуниверсальныйпроцесс,состоящийизнесколькихвзаимосвязанныхфункций,такихкакплани-рование,организация,контроль.

вкачествебазовыхэлементовлюбойсистемывконцепцииадминистратив-ного управления рассматриваются цели, достигаемые путем решения совокуп-ности задач, требующих применения соответствующих технологий, которыемогут реализовать специалисты различных профессий в рамках определенной

34

организационной структуры,построеннойсучетомгоризонтального(функцио-нального)ивертикального(иерархического)разделениятруда.

Такимобразом,главныйпринципконцепцииадминистративногоуправлениязаключаетсяврассмотрении исследуемого объекта как системы,состоящейизмножестваэлементов,рациональноерасположениекоторых,сучетомнеобходи-мыхсвязеймеждуними,позволяетповысить эффективность системы без до-полнительного вложения ресурсов (материальных, финансовых, человеческих,времени).

ПовысказываниюодногоизпредставителейклассическойтеорииуправленияА.Файоля,сделанномув1923г.,«управлять–значитпредвидеть,организовы-вать, распоряжаться, согласовывать, контролировать». А.Файоль рассматриваладминистративное управление как совокупность принципов, правил, приемов,направленных на осуществление предпринимательской деятельности наибо-лее рационально (оптимально) используя ресурсы и возможности фирмы. емупринадлежит также разработка принципов построения структуры организациииуправленияпроизводством.

Рассматриваяорганизациюкакединыйорганизм,Файольсчитал,чтодлялю-бойорганизациихарактернышесть видов деятельности(функций):

1)техническая(производство);2)коммерческая(закупка,реализация);3)финансовая(поискирациональноеиспользованиефинансовыхресурсов);4)безопасность(защитасобственностиорганизации);5)информационная (сбор, статистическая обработка, анализ и оформление

различных видов финансовой информации, включая бухучет и анализ отчетоводоходах,балансовыхотчетовит.д.);

6)управление (планирование, организация, регулирование, координацияиконтроль).

Ф. Тейлор, А. Файоль, Г. Эмерсон, М. вебер сформулировали базовые принципы классического научного управления: отчетливая постановка цели,экономическийподход,четкоеразделениетруда,специализацияработы,науч-ныйотборкадров,полныйконтрольиучет,стандартизацияопераций,поощре-ниеинициативы,индивидуальнаяответственностьзарешение,иерархичностьуправления, подчиненностьиндивидуальныхинтересовобщим (корпоратив-ныйдух),обучениенаосновенаучныхпринципов,экономическаямотивациятруда, соответствие работы и квалификации, стабильность персонала, при-влечениеспециалистовкрегулированиюпроцессовпроизводстваипринятиюрешений.

Дадимкраткуюхарактеристикупринципам управления А. Файоля.Разделение трудасцельювыполнениябольшейпообъемуилучшейпока-

чествуработыпритехжеусловияхпутемсокращениячислацелей,накоторыедолжныбытьнаправленыосновныеусилия.

35

Полномочия и ответственность–правоотдаватьприказыинеобходимостьотвечатьзасвоидействия.

Дисциплина–уважениедостигнутыхсоглашениймеждуфирмойиееработ-никами.

Единоначалие–получениеприказовтолькоотодногонепосредственногона-чальника.

Единство управления – каждая группа, действующая в рамках одной цели,объединенаединымпланомиимеетодногоруководителя.

Подчиненность личных интересов общим–интересыодногоработникаилигруппыработниковнепревалируютнадинтересамиорганизации.

Вознаграждение персонала–справедливаяоплатазаработусцельюобеспе-ченияверностииподдержкиработников.

Централизация–проблемаопределениямеры,позволяющейобеспечитьнаи-лучшиевозможныерезультаты.

Скалярная цепь–рядлиц,стоящихнаруководящихдолжностяхотвысшегодонизовогозвена.

Порядок–определениесвоегоместадлявсегоивсех.Справедливость–установленныеправилаисоглашениядолжныпроводиться

вжизньсправедливонавсехиерархическихуровняхорганизации.Стабильность рабочего места для персонала–факторповышенияэффектив-

ностиорганизации.Инициатива – поощрение работников к выработке независимых функций

вграницахделегированныхимполномочийивыполняемыхработ,включаяраз-работкуплановиобеспечениеихуспешнойреализации.

Корпоративный дух–результатгармонииперсоналавединомсоюзе.считаяпредложенныепринципыуниверсальными,Файольвтожевремяпод-

черкивал,чтоихприменениенапрактикедолжнобытьгибким,зависетьотситу-ации,вкоторойосуществляетсяуправление.

в30-е гг. XX в.получиларазвитиеконцепция управления с позиций психо-логии и человеческих отношений,котораявпервыеопределиламенеджменткак«обеспечениевыполненияработыспомощьюдругихлиц».

Американский психологА.Маслоу (онжеА.Маслов – русский эмигрант)показал, чтомотивамипоступков людей являютсяне экономические силы, каксчиталисторонникиконцепциинаучногоуправления,аразличныепотребности,которыенемогутбытьудовлетворенывденежномвыражении.

согласно концепции, основанной на пирамиде человеческих потребностейА.Маслоу, производительность труда рабочихможет расти не столько в связис увеличением заработной платы, сколько в результате изменения отношениймеждурабочимииуправленцами(менеджерами),повышенияудовлетворенностирабочихсвоимтрудомиотношениямивколлективе.

Указаннаяконцепциябазируетсянаположенииотом,чтоосновуростапроизво-дительноститрудаработниковсоставляютприемыуправлениямежличностными

36

отношениями, направленные на повышение удовлетворенности работников ре-зультатамисвоеготруда1.

3.4. развитие МенеджМента во второй половине XX в.

Системный подход к управлению, получивший развитие в 50-х г. XX в.,предполагает, что руководители должны рассматривать организацию как сово-купность взаимозависимых элементов (включая задачи, технологии, организа-ционнуюструктуруилюдей),которыеориентированынадостижениеразличныхцелейвусловияхизменяющейсявнешнейсреды.системныйподходхарактери-зуетсяиспользованиемсистематизирующихиинтегрирующихпринципов–раз-работкойиприменениемтеориисистем,теорииисследованияопераций,эконо-мико-статистическихметодов.

Рассмотрим деятельность организации с позиций теории исследования опе-рацийприсовместномиспользованииположенийконцепцийсистемногоподходаинаучногоуправления(рис.3.2)2.Приизучениипроцессафункционированияор-ганизацииспозицийтеорииисследованияоперацийвкачестветиповогозадания(заказа)X рассматривается востребованность на рынке определеннойпродукции(товараилиуслуги).ДлявыполнениязаданияXсоздаетсясистемаY,состоящейизмножествавзаимосвязанныхфункциональныхэлементовyi(Y∈{yi}).

ХY

(Х)Yx

Ux

Рис. 3.2. Деятельность организации с позиций теории исследования операций

Посколькупотребностирынкапостоянноменяются(еслизаданиеXявля-етсяфункциейвремени–X(t)),тодлявыполненияконкретногозаданияXси-стемаYдолжнасоответствующимобразомнастраиватьсясучетомспецификизаданияX(t).

ПодготовкасистемыYосуществляетсяcиспользованиемпараметровнастрой-киYxипроводитсядоначалавыполненияоперации(задания)X.настройкасисте-мыY заключаетсявопределениинеобходимогоуровняпроизводственныхмощ-ностей,спецификиихприменения,требованийккачествупродукцииит.д.входе

1 Тебекин А.В.закономерностиитенденцииразвитияпредпринимательствавпервойполовинеххвека//Финансоваяэкономика.2014.№3.с.39–46.


37

выполненияоперации (заданияX)производится«подстройка»системыY такимобразом,чтобыоптимизироватьпроцессвыполненияоперации.Этикорректирую-щиевоздействияосуществляютсяспомощьюпараметровуправленияUx.

врезультатеорганизация,каксистемаY, засчетиспользованияпараметровнастойкиYxдоначалавыполнениязаданияX(процессафункционирования)ипа-раметровуправленияUxвпроцессевыполнениязаданияхнапротяжениидоста-точнодлительноговремениможетвыполнятьнеобходимыеоперации,связанныеспредоставлениемнарынокпродукции,болееилименеекачественноотражаю-щейвыполнениерыночногозаказаX–(X).

Принципиальнаяособенностьконцепциисистемногоподходакуправлениюсостоитвучетемногомерностиорганизациииуправленииею.Поэтомувуправ-ленческойдеятельностиуказываетсянанеобходимостьучетавлиянияивзаимо-действиямножествафакторов,находящихсякаквнутри,такивнеорганизациииоказывающихпрямоеикосвенноевоздействиенаеефункционирование.Приэтомподчеркиваетсядостижениесистемного(синергетического)эффекта,выра-жающегося в том, что целое всегда качественно отличается от простой суммысоставляющихегочастей.

Поведенческий подход к управлениюкаккпроцессу,получившийразвитиес60-х гг. XX в.,рассматриваетдеятельность,направленнуюнадостижениеце-лейорганизации,некакавральныйпроцесс,которыйнеобходимоиспользоватькогда ситуация уже выходит из-под контроля, а как серию последовательных,циклически повторяющихся, взаимосвязанных действий –функций управления(планирование,организация,регулирование,мотивация,координация,контроль,коммуникации, исследования, оценки, принятие решений, подбор персонала,представительствоиведениепереговоров,заключениесделокит.д.),образую-щихпроцессуправлениякакнекоторуюлиниюповедения.

Ситуационный подход к управлению, получивший распространениев70-е гг. XX в.,предполагает,чтопригодностьразличныхметодовуправленияопределяетсяситуацией–конкретным набором обстоятельств,которыевоздей-ствуютнафункционированиеорганизациивданноевремя.обилиеменяющихсявовременифактороввсамойфирмеивокружающейеесредеприводитктому,чтонесуществуетединогоинеизменного,т.е.некоего«оптимального»способауправленияфирмой.

самымэффективнымвтекущиймоментстановитсяметод,наиболеесоответ-ствующийданнойситуации.Использованиеситуационногоподходапозволяетоб-наружитьметодыисредства,наилучшимобразомспособствующиедостижениюцелейорганизациивконкретнойситуации.вконцепцииситуационногоподхо-дакуправлениюнашлиотражениепроблемывзаимодействиясвнешнейсредойиориентациифирмнаучетизмененийвовнешнейсредевконкретныхусловиях.

Концепция управления с позиций науки о поведении (культуры управ-ления),получившаяразвитиев80-е гг. XX в.,основананаповышенииэффек-тивности организации в результате роста эффективности использования ее

38

человеческихресурсовпосредствомисследованияразличныхаспектов:социаль-ноговзаимодействия,мотивации,характеравластииавторитета,организацион-нойструктуры,коммуникацииворганизациях,лидерства,изменениясодержанияработы,качестватрудовойжизниит.д.основнойцельюэтойконцепцииявля-лось стремление помочь работнику путем формирования новых собственныхвозможностейнаосновепримененияположенийнаукоповедениикпостроениюиуправлениюорганизациями.Такимобразом,вэтойконцепцииметод воздей-ствия на людейрассматриваетсякакмощныйинструменткультурыуправления(организационнойкультуры).

80-егг.XXв.охарактеризовалисьвыходомизмировогоэкономическогокри-зисаинасыщениемрынка товарамииуслугами.Предложениебольшогочислаоднородныхтоваров,схожихпосвойствамицене,потребовалоповыситькуль-турууправленияворганизациях.Культура управлениявключаетследующиетрисоставляющие:

1)приодинаковыххарактеристикахтоваровпокритерию«цена–качество»преимуществополучиттаорганизация,укоторойбудетвышекачествообслужи-ванияпотребителей.

2)преимуществополучиттаорганизация,укоторойбудетвышекачествовза-имоотношенийвнутриорганизации,втомчисленаблюдаемыхпотребителями.

3)впоискахконкурентныхпреимуществ,организациистремятсянайтикакой-тофирменныйстиль,почерк,позволяющийотличитьихотдругих,занимающих-сяаналогичнойдеятельностью.

в90-е гг. XX в. вменеджменте организации наибольшее распространениеполучилаконцепция инновационного подхода.

Для концепции инновационного подхода к управлению характерна целеваяориентациянапостоянноеобновлениемоделейпродукции,которуюудобнопо-яснить с использованием теорией трехуровневой привлекательного качестван. Кано (рис. 3.3). в системе координат «выполняемыефункции – довольствоклиентов(потребителей)»нарынкевсегдасуществуеттоварнаяпродукция,наи-болеевостребованнаяпокритерию«цена–качество».Этопродукция,обладаю-щаялинейнымисвойствами(рис.3.3):чембольшевыполняемыхфункций,темвышеудовлетворенностьпотребителя.н.Канохарактеризуетэтупродукциюкакпродукцию с требуемым (ожидаемым) качеством, соответствующим «количе-ственным»характеристикампродукции.

частьрыночнойпродукцииобладаетобязательными(основными)свойства-ми(рис.3.3),благодарякоторымиприсутствуетнарынке.н.Канохарактеризу-етданнуюпродукциюкакобладающуюбазовым(основным)качеством.ноэтитоварывоценкахпотребителейнепревосходятсреднегоуровняудовлетворенияихспроса.

существует также часть продукции, которая только что появилась на рын-ке–инновационная.Этапродукцияхарактеризуетсявысокими,ещенеизвестны-ми(неожиданными)потребителямсвойствами(рис.3.3).н.Канохарактеризует

39

даннуюкакпродукциюспривлекательным(опережающим)качеством,соответ-ствующим«сюрпризным»характеристикампродукции, вызывающимвосхище-ниепотребителя.

Вектор

Очень доволенСтепень удовлетворенности клиентов

Ожидаемые (линейные) функции

Неожиданные свойства

Степень выполнения функций

Очень недоволен

Основные функции

Рис. 3.3. Модель динамики рынка Н. Кано

согласно модели динамики рынка, с течением времени, если потребителипризнают инновационную продукцию, она может перейти в разряд продукциислинейнымисвойствами(условныйпереход).Аизэтойкатегориионаобязатель-ноперейдетвразрядпродукциисобязательнымисвойствами(безусловныйпере-ход),послечеговообщеисчезнетсрынка.

Увеличениеэкономическойактивностив90-е гг. XX в.,ростнасыщениярын-катоварамииуслугами,развитиенаучно-техническогопрогрессапривеликтому,что продолжительность присутствия товаров на рынке, определяемая их каче-ствомиценой,сталасокращатьсяподнатискоминноваций.

Дляновыхтовароввыделяютследующиеинновационныепризнаки:− созданиеновоготовара;− использованиеновогосырья(болеедешевогоилиболеекачественного);− применениеновыхтехнологий;− формированиеновых(болеерациональных)организационныхструктур;

40

− освоение новых рынков (сбыта продукции, капитала, более дешевой илиболееквалифицированнойрабочейсилыит.д.).

Именновэтотпериодвмиресталиактивноразвиватьсятранснациональныекорпорации(ТнК),сочетающиевсебевсевышеперечисленныеинновационныепреимущества,чтопозволилоимужевначалеXXIв.обеспечитьсозданиеболеечетвертимировоговаловогопродукта1.

3.5. развитие МенеджМента в начале XXI в.

на пороге ххI в. (2000-е гг.) наибольшее развитие получила концепция управления по целям(MBO,ManagementbyObjectives; отраслевойменеджмент:финансовый, персональный, в проектировании, в маркетинге, в производстве),ориентированная на инновационное развитие и развитие международного со-трудничествавусловияхглобализацииэкономики,включаяактивноераспростра-нение высоких технологий, демократизацию управления, участие работающихвприбылях,усилениемеждународногохарактерауправления.основнаяидеякон-цепции управления по целям заключаетсявструктуризацииипоследовательнойдетализации(конкретизации)целей,споследующимпроектированиемсистемыорганизацииимотивациидостиженияэтихцелей.

Концепция управления по целям предполагает трансформацию глобальнойцелиорганизациидоконкретногоисполнительскогоуровнясоответственновы-полняемымфункциям:планирование,снабжение,реализация(сбыт),охрана,про-изводство,бухгалтерскийучетит.д.

Инымисловами,каждыйработникорганизациидолжензнать,какимобразом,например, глобальнаяцельудвоенияввПтрансформируетсяв егоконкретнуюфункциональнуюзадачу.

в2010-е гг.ХХI в. вменеджментеорганизациисформироваласьконцепция информационных технологий,которыевсебольшепроникаютвсовременнуюжизньчеловека.

Информатизация общества, базирующаяся на использовании информацион-ных технологий, является необходимым условием научно-технического, эконо-мического,политическогоисоциально-культурногопрогрессавобществе.неиз-бежностьбыстрогоразвитияпроцессовинформатизациивобществеобусловленаследующимипричинами:

1 Тебекин А.В. закономерности и тенденции развития предпринимательства во второйполовинеххвека//науч.обозр.сер.1:Экономикаиправо.2014.№3.с.105–117.

41

− беспрецедентнымусложнениемсоциально-экономическихпроцессоввре-зультатеувеличениямасштабовитемповобщественногопроизводства,углубле-нияпроцессовразделениятруда(специализации);

− необходимостьюадекватнореагироватьнавозникающиеизменениявмиро-вомразвитии,которыевобщемвидеможноохарактеризоватьцелымрядомпри-знаков:сложность,подвижность,неопределенность,взаимосвязанность.

Развитие информационных технологий явилось катализатором достижениясинергетическихэффектоввэкономике,обусловленныхсовместнымиспользова-ниемматериальныхинематериальныхресурсов.

в20-е гг.XXI в.вменеджментеожидаетсяформированиеконцепцииисполь-зованиякомбинаторныхрешений,реализациякоторыхбудетбазироватьсянахо-рошопроверенныхпринципах,присущихадминистративномуподходу1.

Такоепрогнозируемоесочетаниеуправленческихнаправленийбудущейкон-цепцииобусловленопродолжающимсяспадомэкономическойактивности,«дно»которойвсоответствиисцикламин.Д.Кондратьеваожидаетсяв20-егг.XXIв.впреддверииэкономическогоскачка30–50-хгг.XXIв. ,обусловленногоакти-визациейиспользованиябазовыхтехнологийшестоготехнологическогоуклада,в20-егг.XXIв.преобладающимибудуткомбинацииизвестныхтехнологий.Приэтомдлялокализациивозможныхпотерьвпериодспадаэкономическойактив-ности, обусловленных использованием непроверенных технологий реализацииуправленческихрешений,вкачестведоминирующихбудутрассматриватьсямно-гократнопроверенныеинструментыменеджмента,присущиеадминистративно-муподходу.

Такимобразом,менеджменткакнаукауправления(хронологияразвитияопи-санавыше)занимаетсяразработкойсредствиметодов,способствующихнаибо-лееэффективномудостижениюцелейорганизации,повышениюпроизводитель-ноститрудаирентабельностипроизводстваисходяизсложившихсяусловийвовнутреннейивнешнейсреде.


42

Гл а в а 4 основные научные подходы к управлению орГанизацией

основныминаучнымиподходамикуправлениюорганизацией, направленны-минауспех,являются:обобщение,использованиеситуационногоподхода,при-менениеинтегрированногоподхода.

организации,какправило,достаточносложныкаксточкизренияпроцессов,происходящихвнутри,такисточкизрениявзаимодействиясвнешнейсредой.Установлениеобщих,присущихвсемхарактеристикпомогает,уменьшитьтруд-ностиврешениичрезвычайносложнойзадачиуправленияорганизацией.Обоб-щениепозволяетувидетьработуруководителявцеломивзаимодействиекомпо-нентовэтойработы.

Посколькувсеорганизацииимеютмногообщиххарактеристик,томожноис-пользовать общие модели и диаграммыфакторов, определяющих обобщенныйпроцессуправления,применимыйковсемформальныморганизациям.

Привсейсвоейполезностииправомочностиобобщеннаяконцепцияуправле-нияпредприятиемслишкомнеточнадлябезоговорочногопримененияконкретнымиорганизациями.Этообстоятельствотребуетпримененияситуационного подхода.

особенностиконкретнойорганизации,накладывающиеотпечатокнауправ-ленческиефункции, состоят виндивидуальныххарактеристиках ситуационныхпеременных,разделяемыхнадвекатегории(рис.4.1)1:внутренниеивнешние.

внутренняясредавключаетцелиорганизации,решаемыезадачи,имеющие-сяресурсыитехнологии, горизонтальноеивертикальноеразделениетруда, за-висящееотмасштабовиспецификидеятельностиорганизации.Этипеременныевразличнойстепениконтролируемы.ониявляютсярезультатомуправленческихрешений,определяющихнаправленностьдеятельностиорганизацииираспреде-лениеобязанностейвнутринее.Решения,принимаемыеруководствомвотноше-ниивнутреннихпеременных,определяютпотенциальнуюрезультативность,эф-фективностьипроизводительностьданнойорганизации.

внешниепеременныеявляютсяфакторамисреды,находящейсявнеорганиза-ции,которыеоказываютсерьезноевлияниенаееуспех.

Квнешнимпеременнымотносятсяконкуренты,источникиполучениятехни-киитехнологии,государственноерегулирование,социальныефакторыидругиеизменения.хотяэтифакторынаходятсявнеконтроляруководстваорганизации,

1 Тебекин А.В., Филатов А.А.Методологическиеосновыменеджмента.М.:вИнИТИ,2005.

43

длядостижениясерьезногоуспеханеобходимо,чтобыорганизацияреагироваланафакторывнешнейсредыиихизменениявконкретныхусловиях.

Экономика, политика, право,

научно-технический прогресс, социальная

среда, культура, географические и климатические

условия, экология

Внешняя среда косвенного

воздействия

Акционеры, конкуренты, поставщики, потребители,

исполнительные структуры органов

власти, профсоюзы

Внешняя среда прямого

воздействия

Внутренняя среда: цели, структура, задачи, технологии, люди

Рис. 4.1. Внутренняя и внешняя среда предприятия как объекты исследования менеджмента

Длятогочтобыорганизацияправильнореагироваланафакторывнешнейсре-ды,руководствунеобходимоопределитьхарактер,степеньискоростьихвлияниянаорганизациювконкретнойобстановке.

Информацияотом,какиепеременныесильнеевсеговлияютнауспехнедоста-точнодляопределениянаилучшегорешениядлядостиженияцелейорганизации.серьезнаяпроблемазаключаетсявтом,чтомногочисленныеситуационныепере-менныеифункцииуправленческогопроцессавзаимосвязаны.Этотребуетпри-мененияинтегрированного подхода.

Функции управленческого процесса напрямую связаны с ситуационнымипеременнымивихсложнойвзаимосвязи.впроцессеуправленияруководителисоздают и реализуют набор взаимосвязанных внутренних переменных, т.е. ор-ганизацию. с помощью процесса управления учитываются факторы внешнегоокруженияиоцениваетсяуспехорганизации.

44

впроцессепланированияруководствоопределяетцелиорганизацииинаи-лучшиеспособыихдостижения,основанныенаоценкепотребностейиограни-чивающихфактороввнешнейсреды.Процессорганизацииструктурируетработуиформируетподразделения,исходяизразмераорганизации,еецелей,техноло-гиииперсонала.Длятогочтобылюдиработалиболеепроизводительно,стремясьдостигнутьцелейорганизации,руководителииспользуютмотивацию.Контрольпозволяетруководствуувидетьстепеньуспешностиегоработыповыполнениюнамеченныхплановиудовлетворениюпотребностейвнешнегомира.

одним из важнейших следствий динамичного взаимодействия внутреннихи внешнихфакторов является понимание того, что ни один конкретныйметодуправления,какбыхорошооннипроявилсебявсвоевремя,нельзясчитатьапри-орноправильным.

Большинствоуправленческихрешенийимеюткакположительные,такиот-рицательныепоследствия.Искусствоуправлениязаключаетсявтом,чтоположи-тельныепоследствияуправлениядолжныперевешиватьотрицательные,которыеповозможностинеобходимосвестидоминимума.

современнаянаукауправленияпредставленасамымиразличнымитечениями,школами,направлениями,концепциями,которыечастоиспользуютсявпрактикеуправленияфирмамивформесочетаниянесколькихподходов.

нижеприведенытипыикраткиехарактеристикинаиболеераспространенныхнасовременномэтапеподходовкменеджменту.

Системный подход–система(объект)рассматриваетсякаксовокупностьвза-имосвязанныхэлементов,имеющаявход,выход(цель),связьсвнешнейсредой,обратнуюсвязь.

Комплексный подход – учет технических, экологических, экономических,организационных,социальных,психологическихидругихаспектовменеджментаиихвзаимосвязи.

Интеграционный подход–исследованиеиусилениевзаимосвязеймеждуот-дельнымиэлементами(подсистемами)менеджмента,стадиямижизненногоциклаобъектауправления,уровнямиуправленияповертикали,субъектамиуправленияпогоризонтали.

Маркетинговый подход–ориентацияуправляющейподсистемыприреше-ниилюбыхзадачнапотребителя (повышениекачества,экономияресурсов,ис-пользованиенаучно-техническогопрогресса).

Функциональный подход–потребностьрассматриваетсякаксовокупностьминимальныхпозатратамнаединицуполезногоэффектафункций,которыенуж-новыполнитьдляееудовлетворения.

Динамический подход – объектуправлениярассматриваетсявдиалектиче-скомразвитии,впричинно-следственныхсвязяхисоподчиненности,наосноверетроспективногоанализаиперспективногопрогноза.

Воспроизводственный подход – ориентация на постоянное возобновлениевоспроизводства товара для удовлетворения потребностей конкретного рынка

45

сменьшимизатратаминаединицуполезногоэффекта(опережающеепланирова-ние,интеграциянаукиипроизводстваит.д.).

Процессный подход–процессуправленияявляетсяобщейсуммойвсехфунк-ций,сериейнепрерывныхвзаимосвязанныхдействий.

Нормативный подход – установлениерациональнообоснованныхнормати-вов управления по всемподсистемамменеджмента: целевой,функциональной,обеспечивающей.

Количественный подход–переходоткачественныхоценоккколичествен-нымприпомощиматематических,статистическихметодов,инженерныхрасче-тов,экспертныхоценокидр.

Административный подход–регламентацияфункций,прав,обязанностей,нормативовкачества,затрат,продолжительности,элементовсистемыменеджмен-тавнормативныхактах.

Поведенческий подход–оказаниепомощиработникувосознаниисвоихсоб-ственныхвозможностей,творческихспособностейнаосновеконцепцииповеде-ниявуправлениифирмой.

Ситуационный подход – самымэффективнымметодомвконкретнойситуа-ции(сочетаниявнутрифирменныхивнешнихфакторов)являетсянаиболееадап-тированныйкней.

Перечисленные подходы кменеджменту в современных условиях, как пра-вило,используютсясовместновразличныхпропорцияхикомбинациях.Этооб-условленобыстрымиизменениямирыночнойсреды,соднойстороны,ивнутрен-нейфункциональнойсложностьюдеятельностиорганизации,сдругой.

46

Гл а в а 5 Функциональное разделение труда

как объект управления

5.1. Функциональное разделение труда в орГанизации как источник повышения ЭФФективности ее деятельности

сложнаяструктурасовременнойорганизацииобразуетединоецелоебла-годаряцеленаправленномувоздействиюнаееосновныесвязиипроцессы.Этодостигаетсяврезультатеуправленческойдеятельности,представляющейсо-бойсочетаниеразличныхфункций,каждаяизкоторыхнаправленанарешениесложныхспецифическихпроблемвзаимодействиямеждуотдельнымиподраз-делениямифирмы.сфера управления охватывает все стороныдеятельностиорганизации:производство,нИоКР(инновации),сбыт,финансы,коммуника-цииит.д.

Кратко круг проблем, решаемых управленческой деятельностью, сводитсякследующему:определениеконкретныхцелейразвития,выявлениеихприори-тетности,очередностиипоследовательностирешения.наэтойосноверазраба-тываютсяхозяйственныезадачи,определяютсяосновныенаправленияипутиихрешения, вырабатывается системамероприятий для решения намеченных про-блем,определяютсянеобходимыересурсыиисточникиихобеспечения,устанав-ливаетсяконтрольвыполненияпоставленныхзадач.

Реализация общих задач требует создания необходимых условий в сфереуправления:

− функций маркетинга – для приспособления производства к требованиямиспросурынка (методамиразработкивнутрифирменныхпрограмммаркетингапокаждомупродуктуипрогнозаразвития);

− функций планирования–дляобоснованногоопределенияосновныхнаправ-ленийипропорцийразвитияматериальногопроизводства сучетомисточниковегообеспечения(методамиразработкиплановипрогнозов);

− функций организации – для налаживания организационных отношениймеждуразличнымиподразделениямипо выполнениюрешенийиплановыхпо-казателейхозяйственнойдеятельностинаконкретныйпериод;

− функций оперативного руководства – для мгновенного вмешательствав процесс деятельности организации, чтобы реализовывать запланированные

47

и организованные мероприятия и при необходимости упреждать расхождениемеждупланируемымифактическипроисходящимисобытиями;

− функций контроля–дляпроверкивыполнениядеятельностиисравненияснамеченнымицелямиинаправлениямиразвития(составлениембалансов,сче-товприбылейиубытковит.д.);

− функций мотивации – для морального и материального стимулированияперсоналапривыполнениизадачподостижениюцелейорганизации.

характерно, что вне зависимости от уровня управления менеджеры должны 40% времени использовать для выполнения основных функций управления (рис. 5.1)1.

Распределение ресурса времени Уровень управления10% 40% 50%

Исполнение Основные функции управления: маркетинг, планирование, орга-низация, оперативное руковод-ство, контроль, мотивация

Общение Top management


Общение Middle management


Общение Low management

50% 40% 10%

Рис. 5.1. Распределение ресурса времени у менеджеров разных уровней управления

Организационно-технические функцииаппаратауправлениявключаютвсебя:− сбор,систематизацию,обработкуианализинформации;− выработкуипринятиерешений;− доведениерешенийдоконкретныхисполнителейиорганизациюихвыпол-

нения;− проведениеконтролявыполнениярешений.Функцииуправленияиэкономическиерычагииинструментывзаимосвязаны

междусобойвединыйхозяйственныймеханизмуправления.существованиеразвитыхфункцийуправлениянеобходимо,нонедостаточно

дляосуществленияуправленческойдеятельности,посколькунеобходимытакжеэкономическиерычагииинструменты,прилагаемыексистемевзаимосвязанныхэлементоворганизации.


48

5.2. особенности реализации Функций управления, обусловленные внутренней и внешней средой орГанизации

5.2.1. внутренняя среда орГанизации и ее влияние на реализацию Функций управления

Общая характеристика внутренней среды организации. Организацияпредставляетсобойцелостнуюоткрытуюсистему,состоящуюизмногочисленныхвзаимозависимыхчастей,теснопереплетающихсясвнешниммиром.Рассмотримнаиболеесущественныевнутренниепеременныеорганизациииконцепциювза-имозависимостиэтихпеременных.Подвнутренними переменнымипонимаютсяситуационныефакторывнутриорганизации,являющиеся,восновном,результа-томуправленческихрешений.

основныевнутренниепеременныеорганизации,требующиевниманияруко-водствапредставленынарис.5.21.

Персонал

Цели Технология

Задачи

Структура

Рис. 5.2. Основные внутренние переменные организации, требующие внимания руководства

Цели организации. согласноопределению,организация–этогруппалюдейсосознаннымиобщимицелями.Подцелямипонимаютсяконкретныеконечныесостоянияилижелаемыерезультаты,которыхлюдистремятсядобиться,работаявместе.Такимобразом,организациюможнорассматриватькаксредстводостиже-нияцелей,позволяющеелюдямколлективнодобитьсятого,чегоонинемоглибывыполнитьиндивидуально.


49

врезультатепланированияруководстворазрабатываетцелиикоординирован-носообщаетихчленаморганизации,даваяимвозможностьпонять,кчемуонидолжныстремиться.

У организациимогут быть разнообразные цели. в организациях, занимаю-щихся бизнесом, важными целями являются рентабельность, производитель-ность, прибыль. Для получения, например, прибыли, в свою очередь, должныбытьсформулированыцеливтакихобластях,какрасширениедолирынка,раз-работкановойпродукции,повышениекачествауслугит.д.целинекоммерческихорганизацийбольшесвязанысвопросамисоциальнойответственности.влюбомслучаеориентацияорганизации,определяемаяеецелями,пронизываетвсепосле-дующиерешенияруководства.

выработкацелейнеобходимакакдлявсейорганизации,такидляотдельныхее подразделений. Из-за различий в целях подразделений руководство должнопредприниматьусилияпоихкоординации.основнымнаправляющимвекторомприэтомявляютсяобщиецелиорганизации.целиподразделенийдолжнывно-ситьконкретныйвкладвцеливсейорганизации,аневступатьвпротиворечиесцелямидругихподразделений.

организациисостоятизнесколькихуровнейуправленияиподразделений(функ-циональныхобластей–маркетинг,производство,планированиефинансовит.д.).

Логическиевзаимоотношенияуровнейуправленияифункциональныхобла-стей,построенныевтакойформе,котораяпозволяетнаиболееэффективнодости-гатьцелейорганизации,называютсяструктурой организации.

основными концепциями, имеющими отношение к структуре организации,являютсяспециализированноеразделениетрудаисфераконтроля(объемуправ-ления).

Практическиво всехорганизацияхимеетместо горизонтальное разделение труда по специализированным линиям (т.е.закреплениеданнойработызаспеци-алистами).еслиорганизациядостаточновеликапоразмеру,специалистовобыч-ногруппируютвместевпределахфункциональнойобласти.

выбор функциональных областей определяет основную структуру органи-зациии,в значительнойстепени,возможностиееуспешнойдеятельности.Эф-фективностьицелесообразностьспособовразделенияработымеждулюдьмивомногихслучаяхопределяетнасколькопроизводительнаможетбытьорганизацияпосравнениюсееконкурентами.неменееважноито,какосуществляетсяверти-кальноеразделениетруда.

вертикальноеразделениетруда,каккоординацияработповыполнениюнепо-средственныхзаданий,необходимодляуспешнойгрупповойработы.Преднаме-ренноевертикальноеразделениетрудаворганизациидаетврезультатеиерархиюуправленческихуровней.центральнойхарактеристикойэтойиерархииявляетсяформальнаяподчиненностьлицнакаждомуровне.

число лиц, подчиненных одному руководителю, представляет собой сферу контроля.еслиодномуруководителюподчиняетсябольшоеколичестволюдей,

50

торечьидетоширокойсфереконтроля,дающейврезультатеплоскую структуру управления. Приузкойсфереконтроля(каждомуруководителюподчиняетсямалолюдей)говорятомногоуровневой структуре.

не существуетидеальной сферыконтроля.Многиепеременныекак внутрисамойорганизации,такивовнешнейсредемогутвлиятьнанее.врезультатенапрактикесфераконтроляворганизациичастосущественноварьируетсякакпоуровнямуправления,такипофункциональнымобластям.

необходимостьвкоординациинаиболееважна,когдаработачеткоделитсяпогоризонталииповертикали.еслируководствонесоздастформальныхмеханиз-мовкоординации,людиворганизациинесмогутэффективновыполнятьработусовместно.Безсоответствующейформальнойкоординациигруппылюдейнараз-личных уровнях, в различныхфункциональных зонах, также как и отдельныелица, сосредоточат свои устремления на обеспечении собственных интересов,анеинтересоворганизациивцелом.

Формулированиеи доведение до сотрудниковцелей организациии отдельныхподразделенийпредставляетсобойлишьодинизмногочисленныхмеханизмовко-ординации.Каждаяфункцияуправленияиграетопределеннуюрольвкоординацииспециализированного разделения труда. Поэтому руководитель должен постоянносопоставлятьсвоиобязательствапокоординациисдеятельностьюпоихреализации.

Другимнаправлениемразделениятрудаворганизацииявляетсяформулирова-ниезадач, подкоторымипонимаютсяработы,которыедолжныбытьвыполненызаранееустановленнымспособомвзаранееустановленныесроки.стехническойточкизрениязадачипредписываютсянеработнику,аегодолжности.наосноверешенияруководстваоструктурекаждаядолжностьпредусматриваетвыполне-ниерядазадач,которыерассматриваютсякакэлементы,необходимыедлядости-женияцелейорганизации.

задачиорганизациитрадиционноделятсянатрикатегории:работаслюдьми,предметами(сырьем,инструментами,машинами,оборудованием)иинформацией.

важнымимоментамивработеорганизацииявляются:частотаповторениядан-нойзадачиивремя,необходимоедляеевыполнения.Приэтомуправленческаяработаноситменеемонотонный,повторяющийсяхарактер,ивремявыполнениякаждоговидаработувеличиваетсяпомерепереходауправленческойработыотнизшегоуровняквысшему.

четвертойважнойвнутреннейпеременнойорганизацииявляетсятехнология.При этом под технологией, по высказыванию специалиста по проектированиюработЛ.Дейвисапонимается«сочетаниеквалифицированныхнавыков,оборудо-вания,инфраструктуры,инструментовисоответствующихтехническихзнаний,необходимых для осуществления желаемых преобразований в материалах, ин-формацииилилюдях».

задачиитехнологиитесносвязанымеждусобой.выполнениезадачивключа-етиспользованиеконкретнойтехнологиикаксредствапреобразованияматериала,поступающегонавходсистемы,вформу,получаемуюнавыходе.

51

влияниетехнологиинауправлениевзначительноймереопределяютсястан-дартизацией,автоматизациейисертификациейпроцессов.

взаимоотношениямеждусодержаниемзадачитехнологиейотражаютнаибо-лееизвестныеклассификациитехнологий(см.табл.5.1)1:

− технологий промышленных предприятий исследовательницы управленияДж.вудворд;

− технологийорганизацийвширокомсмыслесоциологаитеоретикаоргани-зацийДж.Томпсона.


Классификация технологий управления

Классификациятехнологийпо:

Д.вудворд Д.Томпсону

содержание характеристика содержание характеристика1.единичное,мелкосерийноеилииндивиду-альноепроиз-водство

одновременноизготав-ливаетсяодноилималаясерияодинаковыхизде-лийвкачествеопытногообразцалибодляопреде-ленногопокупателяипоегоспецификациям

1.Интенсивнаятехнология

Применениеспециаль-ныхприемов,навыковилиуслуг,длятого,чтобыпроизвестиопре-деленныеизменениявконкретномматериале,поступающемдляоб-работки

2.Массовоеикрупносерий-ноепроизвод-ство

Изготавливаетсяболь-шоеколичествоизделий,которыеидентичныдругдругуилиоченьпохожи.

2.Многозвен-ныетехнологии

Применяютсясериивзаимозависимыхзадач,которыедолжнывыпол-нятьсяпоследовательно

3.непрерывноепроизводство

Используетавтоматизи-рованноеоборудование,котороеработаеткруглыесуткидлянепрерывногоизготовления(перера-ботки)одинаковогопохарактеристикампродук-тавбольшихобъемах

3.Посредни-ческиетехно-логии

осуществляютсявстре-чигрупплюдей,являю-щихсяилистремящихсябытьвзаимнополезны-ми

Представленныекатегориивобеихклассификацияхдостаточносхожи.Мно-гозвенные технологии в классификации Томпсона эквивалентны технологияммассового и некоторым формам крупносерийного производства в классифика-циивудфорд.ИнтенсивныетехнологиивклассификацииТомпсонаэквивалент-ны индивидуальным технологиям в классификации вудфорд. Посреднические


52

технологиизанимаютпромежуточноеположениемеждуиндивидуальнымитех-нологиямиитехнологиямимассовогопроизводства.

ПосредническиетехнологиивклассификацииТомпсонапозволяюторганиза-циямиспользоватьмногочисленныевариациипотребностейсторон,вступающихвовременныеотношениякакзвеноцепивнепрерывнойпоследовательностита-кихотношений.ПоэтомупосредническиетехнологиивклассификацииТомпсонарассматриваютсякакэквивалентныенепрерывномупроизводствувклассифика-циивудфорд.

Люди как фактор внутренней среды организации. окончательную при-годностьконкретнойтехнологииделаютлюди,когдаосуществляютсвойпотре-бительскийвыбор.Людиявляютсярешающимфакторомивнутриорганизацииприопределенииотносительногосоответствияконкретнойзадачиисодержанияоперацийизбраннымтехнологиям.Такимобразом,сотрудничающиелюди,реа-лизующиевыполнениезадачиделающиетехнологииполезными,являютсяпятойвнутреннейпеременной.

существуеттриосновныхаспектачеловеческойпеременнойвситуационномподходекуправлению:поведениеотдельныхлюдей,поведениелюдейвгруппах,характер поведения руководителя (менеджера в роли лидера) и его влияние наповедениеотдельныхлюдейигрупп.основнымифакторами,влияющиминаин-дивидуальноеповедениеиуспешностьдеятельностилюдей,являются:

− способности(какврожденные,такиприобретенные,развиваемые);− предрасположенность (как потенциал человека в отношении выполнения

конкретнойработы);− одаренность(какталант,открывающийсявопределеннойобласти);− потребности(каквнутреннеесостояниепсихологическогоилифизиологи-

ческогоощущениянедостаточностичего-либо);− ожидания (как формирование прогноза относительно результатов своего

прогноза,основанноенапрошломопытеиоценкетекущейситуации);− восприятие (как интеллектуальное осознание стимулов, получаемых от

ощущений);− отношение (каквлияющеенаповедениенеобъективноевосприятиеокру-

жающейсреды);− точказрения(каксформировавшийсяиустоявшийсявзгляднавещи);− ценности (как общие убеждения, вера по поводу того, что хорошо и что

плохо,иличтобезразличновжизни).всевнутренниепеременныевзаимосвязаны.всвоейсовокупностионирас-

сматриваютсякаксоциотехническиеподсистемы(люди–социальныйкомпонент;цели, задачи, структуры и технологии – технические компоненты). Изменениеодной из них в некоторой степени влияет на все остальные. При этом совер-шенствованиеоднойпеременнойнеобязательноможетпривестикповышениюэффективностифункционирования организации, если эти изменения сказалисьотрицательнонадругой(других)переменных.

53

5.2.2. внешняя среда орГанизации и ее управляеМость

Необходимость учета внешней среды организации. выше была описанасредавнутриорганизацииирассмотреныосновныепеременные,откоторыхза-виситуспехорганизации.внутренниефакторыорганизацииявилисьосновнымиобъектамирассмотрениявученияхразличныхшколиконцепцийменеджмента.например,концепциянаучногоуправленияфокусировалавниманиеруководстваорганизацииназадачахитехнологияхуправления.вконцепцииадминистратив-ногоуправлениябылопоказано,чтодляуспешногофункционированияоргани-зациинеобходимосозданиерациональнойструктуры.вконцепцииуправленияспозициипсихологииичеловеческихотношенийосновнойакцентделаетсяналюдяхворганизациикакнаважномфактореуспеха.

однакоуспехорганизациивомногомзависитиотвнешнейсредыорганизации,уменияпоследнейприспособитьсяксостояниюиизменениямвовнешнемокруже-нии,атакжеосуществитьсоответствующиеизменениявовнутреннейсреде.

необходимость учета внешней среды в организации управления нагляднопродемонстрированавконцепциисистемногоподхода,гдеорганизациярассма-триваетсякаксостоящаяизвнутреннихэлементовсистема,являющаяся,всвоюочередь,элементомболеекрупнойсистемы,ноужевовнешнейсреде.Идеяучетавнешнейсредыбыларазвитавконцепцииситуационногоподхода,согласнокото-ройнаилучшийдляданнойситуацииметодуправленияопределяетсяконкретнымсодержаниемисостояниемвнутреннихивнешнихфакторов.

Посколькуорганизацияявляетсяоткрытойсистемой,тоееруководствувпро-цессе управления постоянно приходится учитывать состояние внешней среды,посколькуизнеечерпаютсяресурсы(материальные,трудовые,финансовые).

внешняясредаопределяет,втомчислезаконодательно,правиладеятельностинарынке,спроснапродукциюиуслуги(рис.5.3)1.

Менеджеркакруководитель,откоторогозависитуспехорганизации,обязануметьвыявлятьнаиболеесущественныефакторывнешнейсредысточкизренияихвлияниянаорганизациюипредложитьнаилучшиеспособыреагированиянавнешние воздействия, чтобы обеспечить, как минимум, выживание фирмы нарынке.

вкниге«основыменеджмента»М.Мескона,М.АльбертаиФ.хедоурипри-водится яркое сравнениеорганизациисбиологическиморганизмом:«согласнотеории эволюции чарльза Дарвина, сохранившиеся виды выжили потому, чтосмоглиэволюционироватьиприспособитьсякизменениямвсвоейсреде.Иорга-низациивынужденыприспосабливатьсяксвоейсреде,чтобывыжитьисохранитьэффективность. Таким образом, руководитель должен исповедовать дарвинизм

1 Тебекин А.В.стратегическийменеджмент.М.:Юрайт,2015.

54

в среде организации, чтобы в мире быстрых изменений, где выживают толькоприспособившиеся,егоорганизациянеоказаласьвчислеисчезнувших».

Пост

авщ

ики

Потр

ебит

ели

Инвесторы

Производство

НИОКР

Общество

Блок управленияМатериально- техническое снабжение

Сбыт продукции

Рис. 5.3. Взаимосвязь организации с внешней средой

Прирассмотренииорганизациикакоткрытой системывнешнююсредудляпростотыиудобстваобразмериваютдвумягруппамифакторов:прямоговоздей-ствия,непосредственновлияющиенаоперацииорганизации,икосвенноговоз-действия,неоказывающиепрямогонемедленноговоздействиянаоперацииорга-низации,но,темнеменее,сказывающиесянаних.

областитребующихучетапрямыхикосвенныхвоздействийвнешнейсредыпостояннорасширяются.Приэтомвсеониобладаютрядомобщиххарактеристик.

наиболееобщие характеристикивнешней средыприведенынарис.5.41.Взаимосвязанность факторов внешней среды определяется уровнем силы,

скоторойизменениеодногофакторавоздействуетнадругиефакторы.Сложностьвнешнейсредыопределяетсячисломфакторов,накоторыеорга-

низацияобязанареагировать,атакжеуровнемизменчивостикаждогоизних.Подвижность средыхарактеризуетсяскоростью,скоторойпроисходятизме-

нениявней.сускорениемнаучно-техническогопрогрессаокружающаясредаорганиза-

цииизменяетсяснарастающейскоростью,однакоразбросэтихскоростейдляразличныхорганизацийвсеравновелик.Так,скоростьизменениятехнологийипараметровконкурентнойборьбывфармацевтической,химической,электрон-ной, авиационно-космической промышленности, производстве компьютеров,созданиителекоммуникаций,биотехнологияхзначительновыше,чемвмаши-ностроении,мебельнойпромышленности,производстветары,упаковок,пище-выхконсервовит.д.


55

Сложность

Общие характеристики внешней среды

Подвижность

Взаи

мосв

язан

ност

ь фа

ктор

ов

Неоп

реде

ленн

ость

Рис. 5.4. Составляющие характеристики внешней среды

Кроме того,подвижностьвнешнейсредыможетбытьнеодинаковадляраз-личныхподразделенийоднойорганизации.Так,например,длянаучно-производ-ственныхпредприятийболееподвижна среда дляподразделенийисследованийиразработок,таккакнеобходимоотслеживатьвсеконструкторские,техническиеитехнологическиенововведения.вменееподвижнойсреденаходятсяпроизвод-ственныеподразделения,посколькусориентированынадостаточностабильныематериалы,технологии,оборудованиеитрудовыересурсы.

Такимобразом,учитываясложностьфункционированиявусловияхвысоко-подвижной внешней среды, организация (или ее подразделения) для принятияэффективных решений относительно своих внутренних переменных должныиспользоватьширокийспектрразнообразнойинформации.Этоусложняетпро-цессысбора,обработкиинформациииделаетболеетруднымпроцесспринятиярешений.

Неопределенность внешней среды характеризуется относительным коли-чеством информации о внешнем окружении, которой располагает организациясточкизренияеедостаточности,атакжеуровнемдостоверностиинформации.Факторнеопределенностивнешнейсредысущественнозатрудняетпроцесспри-нятиярациональныхрешенийворганизации.

Таким образом, инфраструктура менеджмента формируется внешнимиусловиями: рынком (поставщики, потребители, конкуренты); социальнойикультурнойсредой;экономическойиполитическойобстановкой;законода-тельством и правом; географическими и климатическими условиями и т.д.),внутреннимиусловиями (целями, задачами, технологиями,ценностями, тра-дициями, культурой, социальной атмосферой, экономической психологией,правовым сознанием и т.д.), а также научными знаниями и практическимиумениямилюдей.

56

Гл а в а 6 анализ как Функция управления

6.1. общая характеристика анализа как Функции управления

Термин«анализ»(отгр.аnаlуsis–разложение)традиционнопредполагаетмыс-ленноеилиреальноеразделениеобъектана элементы, части, чтопозволяетупро-ститьпознаниеобъекта.Анализнеразрывносвязанссинтезом(объединениемчастейвцелое)ичащевсеговыступаетсинонимомнаучногоисследованиякактакового.

Анализ–особыйвидумственной,познавательнойдеятельностируководите-лей и специалистов-аналитиков, системное и постоянно обновляемое познаниесодержания,структуры,взаимодействиймеждуотдельнымиэлементамиуправ-ляемогообъектаиегодинамики.

Анализ–этофункцияуправления,использующаясредстваиметодыизуче-ния обстановки, проблем, ситуаций путем выявления и сопоставления свойствихарактеристикобъектовисследованияпоустановленнымкритериямипоказа-телямдляопределениясостоянияэтихобъектов,ихособенностейитенденцийизменения.

Анализ,какправило,критичен.хотяониспользуетсядлявыявленияпозитив-ныхаспектовистимулированияихсоздания,егоглавнаяцель–созданиегносе-ологическихпредпосылокдляразвития,аэтотребуетсосредоточениянаугрозахвнешнейсреды,недостаткахислабыхсторонахуправляемойсистемы,процессовуправления,личностейруководителейидр.

врыночныхусловияхвозникаетмноготрудностей,связанныхсмногочислен-ностьюсубъектовифактороврынка,сбольшойстепеньюнеопределенностиири-ска,поэтомунеизбежновозрастаютрольизначимостьквалифицированногоана-лиза.Причемотегодостоверностииобоснованностивопределяющейстепенизависятнаправленностьирезультативностьвсехфункцийсистемыменеджмента.

Успехили,наоборот,неудачаоднойизконкурирующихсторонвсовременнойрыночнойобстановкепредопределяетсясоотношениемихколлективногоинтел-лекта, качеством информации и эффективностью использования этих ресурсовдля анализаконъюнктурыипринятия соответствующихрешений.чтобыпобе-дить впротивоборствеумов,нужноправильно анализировать состояниеираз-витие социально-экономическойобстановки,пониматьинтересысвоей страны,региона,коллективаиконкретногочеловека.Конечныерезультатыработыорга-новвластииуправления,эффективностьихдеятельностинаходятсявпрямойза-висимостиоткачестваанализа.

57

Анализнетолькопоставляетинформациютойилиинойстепенипереработкидлядругихфункций,ноииспользуетсядляоценкиихвыполнения.Приоценкелюбогосредствавоздействияменеджеранализируетпроцессуправленияповсемего стадиям и основнымфункциям. Без анализа невозможно охарактеризоватьпроявленияфункцийуправления, а значит,управляемаясистеманеможетнор-мальнофункционировать.

Анализфункцийуправлениясточкизрениятрудоемкости,сложности,эффек-тивностиобычноосуществляетсядляоценки:

− необходимостиидостаточностиреализуемыхфункцийуправления;− исключения дублирования и параллелизма функций, совершенствования

распределенияуправленческоготруда;− определения узких мест и проблемных вопросов декомпозициифункций

управления;− полнотыпредставленияирациональногораспределенияпоуровнямфунк-

цийпланирования,маркетинга,контроллингаидр.;− определениязатратнавыполнениеконкретныхфункций.наиболее естественная в этой ситуации разновидность анализа –функцио-

нально-стоимостный анализ.Функционально-стоимостныйанализ(ФсА,ванглоязычнойтранскрипции–

ActivityBasedCostingАвс)имелсвоимпредшественникомтакназываемыйин-женерно-стоимостныйанализилишьпостепеннораспространилсвоевлияниенасферууправленияиегофункции.

Функционально-стоимостный анализ обеспечивает сравнительно высокуюточностьвраспределениисуммарныхфактическихзатратнапродуктыиуслуги,которыепорождаютэтизатраты.сточкизрениястратегическогоуправленияонявляетсяполезнымфинансовыминструментом.

Метод ФсА разработан как «операционно-ориентированная» альтернативатрадиционнымфинансовымподходам.вотличиеоттрадиционныхфинансовыхподходов,методФсА1:

− предоставляетинформациювформе,понятнойдляперсоналапредприятия,непосредственноучаствующеговбизнес-процессе;

− распределяет накладные расходы в соответствии с детальным просчетомиспользованияресурсов,подробнымпредставлениемопроцессахиихвлияниемнасебестоимость,аненаоснованиипрямыхзатратилиучетаполногообъемавы-пускаемойпродукции.

ФсАпозволяетвыявитьвозможныепутиулучшениястоимостныхпоказате-лей.цельсозданияФсА-модели–достижениеулучшенийвработепредприятийпопоказателямстоимости,трудоемкостиипроизводительности.

спецификаФсАсостоитвтом,чтоонтребуеткомбинированногопримененияпроцессногоиструктурногоподходовкорганизациииуправлениюфинансово-


58

хозяйственной деятельности предприятия. содержание и последовательностьэтаповпроведенияФсАприводятсяниже.

1.Подготовительныйэтап:определениецелейивыборобъектаанализа,соз-даниеисследовательскихгрупп.

2.Информационныйэтап:сборисистематизацияданныхореальныхуслови-яхфункционированияобъекта.Построениеструктурно-стоимостнойифункцио-нально-стоимостноймоделейобъектаанализа.определениесоставаинформаци-оннойбазы.

3.АналитическийэтапФсА:− выявление,формулированиеиклассификацияфункций;− анализобщеобъектныхфункцийивнешнихфункциональныхсвязей;− анализвнутриобъектныхфункций,системныйанализфункций;− выборметодоввыявленияфункцийреальныхобъектов;− классификацияфункций;− функциональноемоделированиеобъектов;− оценкаианализпараметровфункций;− определениесвязимеждустоимостьюобъектаистоимостьюегофункций,

порядкакалькулированиязатратиихвидов;− калькулированиезатрат;− определениеконкретныхметодовпоискауправленческихрешений:инфор-

мационныйпоискизвестныхрешений,патентныйпоиск,формированиефондовтехническихрешенийиноу-хау,эвристическийпоискновыхрешений,мозговойштурм,синектика,методытеориирешенияизобретательскихзадачидр.;

− экономическаяоценкареализациифункцийуправления,актуализацияси-стемыуправлениязатратамиврамкахФсА.

высокийуровеньсложностисовременныхсоциально-экономическихобъек-товуправлениянесовместимспростым запоминаниеманалитикамиогромногообъемаиспользуемойинформации,втомчислеихранящейсявразрозненныхдо-кументах.возникаетнеобходимостьобратитьсякформализованнымметодамана-лиза,ксредствамегоавтоматизации,средикоторыхвыделяютсясАSе-средства.сАSе-средства (Computer-Aided Software/Systems Engineering) – это комплекссредствавтоматизациидляанализа,проектирования,разработкиисопровожде-ниясложныхсистем,ккоторымиотносятсямногиеорганизации.

специалисты советуют: разработке современных моделей с использовани-ем перспективных технологий должен предшествовать глубокий анализ суще-ствующихтехнологий,построениеихмоделейпотипу«какесть».Разобратьсяв сложнойпредметнойобласти, слабоструктурированных знанияхонейпозво-ляют сАSе-средства, предоставляющие возможности декомпозиции, «дозиро-ванного»иерархическогопредставленияинформации.Построениемодели«какесть»сиспользованиемсАSе-средстввынуждаетсистемногоаналитикаглубо-коразобратьсявмоделируемомобъекте,связатьвоединоразрозненныеинепол-ныеданныеонем.Требуявертикальнойигоризонтальной«привязки»функций

59

к информационным потокам, сАSе-средства играют роль «активизаторов», за-ставляющиханалитиковискатьнедостающуюинформацию,разбиратьсявнеточ-ностяхипротиворечиях.

6.2. предМетные области анализа внутренней и внешней среды

Подвнешней деловой окружающей средойпонимаетсясовокупностьсоци-ально-эколого-экономическихфакторов,воздействующихнапредприятиеиока-зывающихвлияниенаэффективностьегофункционирования.

Дляокружающейсредыхарактерноогромноеколичествопеременных,созда-ющихнеопределенностьвстратегическомплане.Кпеременным,позволяющимизмеритьиоценитьнеопределенностьидинамизмокружающейсредыоргани-зации,относятсяпеременные,отражающиехарактеристики:ценыпоставщиков,ценыконкурентовпредлагаемойпродукции(товаров,работ,услуг),ценыкапита-ла,спросанапродукцию,предложенийнарынкетруда,возможныхусловийфи-нансирования,методовконкуренции,политикирегулированиярынка,динамикирыночнойактивностисучетомпоявленияновыхконкурентов,этапыжизненногоциклапродукции,влияниеновыхтехнологийпроизводстваит.д.

Такимобразом,анализзначенийуказанныхпеременныхпозволяетопределитьстепеньизмененийхарактеристиквтакихкатегориях,какпокупатели,поставщи-ки, конкуренты.в своюочередь, переменные такжемогут изменяться померетого,какпроисходятизменениянарынке.Поэтомуихобязательнонеобходимоучитыватьвпроцессеанализаокружающейсредыприуправлениидеятельностьюпредприятия(организации).

окружающуюсредуорганизацииобычноподразделяютнадальнюю,илимак-росреду,иближнюю,илимикросреду.

Анализ дальней окружающей среды включает политические, экономиче-ские,социальныеитехнологическиепрогнозныеоценки(такназываемаясисте-маPEST)дляопределениядолгосрочныхвозможностейпредприятиявусловияхпрогнозируемыхвозмущенийсреды.

Анализ политической стабильностигосударстваявляетсяоднимизключевыхфакторов,позволяющихснизитьрискразвитияпредприятияврамкахпринимае-мыхстратегическихрешений.отзаконотворческихоргановтребуетсясозданиеполнойи непротиворечивой системы законов по вопросам экономической дея-тельности,неподвергающихсячастомуикоренномупересмотру.

Анализ экономической средыявляетсявторымважнейшимкомпонентомана-лизадальнейокружающейсреды.онподразумеваетпрогнозыизменениямакро-экономики,выраженныевпоказателяхинфляции,притокаиоттокакапиталаиз

60

страны,уровнязанятости,цикловделовойактивности,характеристикденежногообращенияит.д.Агрегированнымипоказателями,используемымивэтихпрогно-зах,являютсяваловойнациональныйпродуктиваловойнациональныйдоход.

Большоевниманиеприреализациифункциианализауделяетсясоциокультур-нымфакторам,воздействующимнаэффективностьфункционированияпредприя-тия.Причемонирассматриваютсякакнаобщенациональном,такирегиональномуровнях,чтообусловленоследующимиобстоятельствами:

− усилениемконкуренциимеждутоваропроизводителямии,соответственно,дифференциациейтоваровпогруппампотребителей,чтотребуетболеедетально-гоизученияпоследних;

− процессамиинвестирования,направленногонарасширениепроизводства,созданиеновыхзаводовисервисныхцентров,чтонапрямуюсвязаноссоциокуль-турнымифакторами,поскольку зависитотобразовательногоуровнянаселения,национальных особенностей, сложившегося характера общественного разделе-ниятрудаидругихфакторов.

Технологическиеаспектывнешнейсредыанализируетсяприпомощинаучно-техническогопрогноза,которыйвыполняеттриосновныхфункции:

1)осуществлениепрогнозанаучно-техническихтенденцийвнауках,относя-щихсякданнойотраслипроизводства(возможностьтехнологическогопрорыва,возникновениетовараспринципиальноновымикачествамиит.д.);

2)определениестратегиипредприятиявобластиинновационнойдеятельно-сти (размери структурабюджетананИоКР, создание собственнойисследова-тельскойбазы,совместнаясдругимифирмаминаучнаяпроработка,закупкали-цензийит.д.);

3)анализконкурентоспособностипредприятияс точки зрениятехническогоуровняпроизводстваинаучно-техническогоуровнявыпускаемойпродукции(то-варов,работ,услуг).

Такимобразом,анализ внешней среды организациипредставляетсобойпроцесс определения критически важных элементов внешней и внутреннейсред, которые могут оказать влияние на способности фирмы в достижениисвоихцелей.

Анализ состояния предприятия(фирмы)включаетвсебя:− внутреннийанализ(управленческийанализ);− оценкуконкурентоспособностипредприятия(сопоставлениесосновными

конкурентами).возможныразличныеподходыкпроведениюуправленческогоанализа:метод

GAP-анализа,методматрицыBCG,методанализапомоделиТомпсонаистри-кланда; портфельная матричная модель анализаМак-КинсиDPM; модель ана-лиза 7S; модель комплексного делового анализа PIMS; модель ситуационногоSWOT-анализа; модель PEST-анализа; модель анализа на основе цепочки при-ращения стоимости М. Портера; модель анализа П. Кралича; модель SPACE-анализа; модель анализа А. Д. Литтла (ADL/LC); модель хофнера–шенделя;

61

модельSNW-анализа;модельанализавенсила-Лагранжа;модельанализаИ.Ан-соффа;модельанализаД.Абеля;методанализаBSC1идр.

Анализ внешнейи внутренней средыпредприятия улучшает учетнаиболееважныхфакторов,влияющихнаэкономическуюорганизациюиеебудущее,по-могаетпредприятиюсоздатьосебенаиболееблагоприятноевпечатление,сточкизрениятекущейдеятельности,обеспечиваетинформацией,необходимойдлянаи-лучшеговыполнениярабочихфункций.

Градация наиболее часто встречающихся методов прогнозирования в про-цессеанализавнешнейсредыорганизации,выделяемаяГ.Гринли2,представленавтабл.6.1.


Методы прогнозирования, используемые при анализе внешней среды организации

МетодыпрогнозированияТипсреды

социополитическаясреда Технологическаясреда

Экстраполяция Историческиеаналогии сценарныйпрогнозРегрессныйанализ Морфологическийанализ Качественная

экстраполяцияЭкономическиемодели Демографическийпрогноз МорфологическийанализБалансовыеметодыпрогнозирования

Качественнаяэкстраполяция

Метод«Дельфи»

Экспертные сценарныйанализ КвалиметрическиеоценкиМетод«Дельфи» Качественныйпрофиль Квалиметрическиеоценки

6.3. особенности анализа коММерческих и некоММерческих орГанизаций, социально-ЭконоМических систеМ ГосударственноГо и МуниципальноГо управления

в различных сферах управления анализ имеет свою специфику. Анализ в управлении коммерческой организациейнаправлен,преждевсего,наповы-шениеэкономическойикоммерческойэффективности.Дляэтогоанализируютсяемкость рынков, с которыми работает компания, ее рекламно-информационная

1 Тебекин А.В.Методыпринятияуправленческихрешений.М.:Юрайт,2014.2 Зайцев Л.Г., Соколова М.И.стратегическийменеджмент.М.:Экономистъ,2007.416с.

62

деятельность,закупочнаяработа,прогрессивныйопытуспешногомаркетингаот-ечественныхизарубежныхкомпаний.Развиваявнешнеэкономическуюдеятель-ность, коммерческие организации сравнивают конкурентоспособность своихтоваровсконкурентоспособностьютоваров,предлагаемыхнамеждународныхрынках.ванализеработыпоставщиковдляполучениянеобходимойинформа-циииспользуетсяучастиевработетоварныхбирж,оптовыхярмарок,выставок-продаживыставок–просмотровобразцовлучшихиновыхизделий,отслежи-ваютсярекламныеобъявлениявсредствахмассовойинформации;практикуетсяпосещениепроизводственныхпредприятий-поставщиковдляознакомлениясихпроизводственными возможностями, объемом и качеством выпускаемой про-дукцииит.д.

Анализ в управлении некоммерческими организациями,предприятиямигосударственного имуниципального управления обусловлен рядом специфиче-скихчертихдеятельности,включаяхарактерформированияииспользованиефи-нансовыхресурсов.

например, некоммерческие организации для достижения своих целей осу-ществляютанализрынкауслугнКо,потребителейуслуг,политикипродвижениясоциальнойуслуги,объемадеятельностииструктурынКо,ресурсовипотенци-ала,расходов,эффективностииспользованияоборотныхактивов,денежныхпо-токов,источниковфинансирования.

На предприятиях государственного и муниципального управленияанализориентированнасозданиеблагоприятныхусловийдляжизнедеятельностинасе-лениястраны,региона,городаилидругогомуниципальногообразования.однаиззадачанализавданномслучаезаключаетсявпоискеинахождениидополнитель-ныхисточниковдляудовлетворениярастущихпотребностейнаселения,атакжевотслеживаниисоциальнойотдачиотиспользованияимеющихсяресурсов.Кро-метого,органыгосударственнойвластииместногосамоуправлениярассматрива-ютэффективностьработыреальногосектораисферыуслугнатерритории,инте-ресыкоторойонипредставляют,посколькуналичиефинансовыхиматериальныхресурсов–необходимаяпредпосылкадляреализациибольшинствасоциальныхпрограмм.

Анализ в государственном имуниципальном управлении призван отслежи-вать изменения во взаимодействии общегосударственных, местных, групповыхиличныхинтересов,своевременнообнаруживатьназревающиеконфликтыифак-торы,ихвызывающие.Приэтомпостоянноанализируютсяпропорциидоходнойи расходной частей бюджета, уровня доходов отдельных категорий населения,соотношение роста производительности труда и средней зарплаты, динамикапрожиточногоминимумаи т.д.Этопозволяетна ранней стадиипредвосхититьнегативнуюреакциюнаселенияи принять рациональные упреждающие управ-ленческиерешения1.


63

Гл а в а 7 Функция МаркетинГа

7.1. содержание и базовые катеГории МаркетинГа как Функции управления

Маркетинг (отангл.marketing–«действиенарынке»)реализуеторганиза-ционную функцию. он представляет собой совокупность процессов создания,продвиженияипредоставленияпродукта(товара,работы,услуги)потребителям,а также управление взаимоотношениями с потребителями и контрагентами навзаимовыгодныхусловиях.

Цель маркетингадостаточноточносформулировалП.Друкер:«егоцель–такхорошопознатьипонятьклиента,чтотоварилиуслугабудутточноподходитьпоследнемуипродаватьсебясами».Тоестьцельмаркетинга–сделатьдополни-тельныеусилияпосбытупродукцииненужными.

вширокомсмыслезадачи маркетингасостоятвопределениииудовлетворе-ниииндивидуальныхиобщественныхпотребностей.

Кконкретным задачам маркетингаотносятся:− исследование, анализ и оценка запросов и нуждфактических (реальных)

ипотенциальных(будущих)потребителейпродукциипредприятиявобластяхегоперспективногоразвития;

− маркетинговоеобеспечениепроцессовразработкиновойпродукциипред-приятия;

− анализ,оценкаипрогнозированиесостоянияиразвитиярынка,накоторомработаетилипланируетработатьпредприятие,включаяисследованиедеятельно-стиконкурентов;

− формированиеассортиментнойиценовойполитикипредприятия;− определениестратегииитактикиповеденияпредприятиянарынке;− определениерациональныхспособовсбытапродукциипредприятия;− формированиесистемымаркетинговыхкоммуникацийпредприятия;− определениеобъема,порядкаиусловийпослепродажногосервисногооб-

служиванияпотребителей.средиосновныхфункциймаркетингатрадиционновыделяются:1)постадиямпроцессапроизводственно-хозяйственнойдеятельности:анали-

тическая,производственнаяисбытовая;2)поохватуфункционалапредприятия:предплановая,организационная,конт-

ролирующаяистимулирующая.

64

Философия маркетингазаключаетсявтом,чтопроизводительдолженвыпу-скать такуюпродукцию, которой заранее обеспечен сбыт и получениефирмойнамеченногоуровнярентабельностиимассыприбыли.

Главное назначение маркетинговой деятельностивсистемеуправленияпро-цессом производства – всестороннее изучение спроса, потребностей и их учетвцеляхболееправильнойориентациипроизводства.

Изучение спроса – это не просто выявление спроса на конкретные товарыиуслуги,удовлетворяющиеопределенныепотребности,ноиформированиеэто-госпроса,предвидение,вкакомнаправлениионбудетизменятьсяподвлияниемнаучно-техническогопрогресса,возросшихпокупательскихспособностей,требо-ванийккачествуинадежностипродукцииит.д.

Такимобразом,маркетинг–этосистемауправлениярыночнымиисследова-ниями,имеющаясвоипринципы,функции,структуры,нормативныеиправовыеакты.

Принципы маркетинга. основополагающийпринципмаркетинга–обосно-ванный свободный выбор определенных целей и стратегий функционированияиразвитияпредприятиявцелом,направленныхнанахождениенаиболееэффек-тивногосочетанияпроизводствановейшейпродукцииспродукцией,спродукци-ейужевыпускаемойилимодернизируемой,атакжепредназначеннойкснятиюспроизводства1.

важныйпринципмаркетинга–комплексныйподходкувязкецелейсресурса-миивозможностямипредприятия,выработкапутейдостиженияцелейврезульта-теразработкипрограмммаркетингапопродуктуипохозяйственнойорганизациивцеломприориентациинамаксимальноеиспользованиепотенциальныхвозмож-ностейирезервовпроизводства.

характерный принцип маркетинга – достижение оптимального сочетаниявуправлениифирмойцентрализованныхидецентрализованныхначал,постоян-ный поиск новых инструментов для повышения эффективности производства,творческойинициативыработниковпоширокомувнедрениюнововведений,по-вышениюкачествапродукции,сокращениюиздержекпроизводства.

нареализациюпринциповмаркетингаориентированыегофункции:− болееполныйитщательныйучеттребованийрыночногоспросаизапросов

потребителей,ихтребованийккачеству,технико-экономическимпараметрам,но-визне,дизайнунаосновекомплексногоисследованиярынков,разработкитехни-ческойполитикиипроведениянИоКР;

− определениеоптимальногоассортиментавыпускаемойпродукциииструк-турыпроизводстванаосновеэкономическогорасчета:издержекпроизводства(се-бестоимости)продукции; эффективностикапиталовложений; возможностиобе-спеченияматериальными,финансовымии трудовымиресурсамипроизводства;полученияприбыли;

1 Герчикова И.Н.Менеджмент.М.:Юнити,2008.

65

− принятиеобоснованныхрешений,эффективностькоторыхопределяетсяпоконечномурезультатудеятельностипредприятия;

− разработкасбытовойполитикинаосновеопределениямаксимальновыгод-ныхканаловсбыта,системытовародвижения,организациипослепродажноготех-ническогообслуживания,системыстимулированиясбытаиформированияспро-саизапросовпотребителей.

Таким образом, маркетинг также является функцией внутрифирменногоуправления.

Маркетингкак управленческая деятельностьпредполагаетрешениеследую-щихзадач:

− изучениетекущегоиперспективногоспросанаконкретныйтоварнаопре-деленномрынке,требованийпотребителейктовару(качеству,новизне,технико-экономическомиэстетическимхарактеристикам,уровнюценыидр.);

− составление,исходяизкомплексногоучетарыночногоспроса,программымаркетингапопродукту,вкоторойнаосновеанализавсехнеобходимыхфакто-роврассматриваютсявозможныеиздержкипроизводстваконкретногопродукта,втомчислеучитываютсянеобходимыекапиталовложения,затратынанИоКРнаосновныетовары,производственные,сбытовые,транспортныерасходы,затратынарекламу,техобслуживаниеидр.;

− установлениеверхнегопределаценытовараирентабельностиегопроиз-водства;

− разработканаосновепрограмммаркетингаинвестиционнойполитикифир-мы, расчет полных издержек производства и уровня рентабельности пофирмевцелом;

− определение конечного результата хозяйственной деятельности фирмы:валовыхдоходовичистойприбылипослевычетастоимостиматериальныхза-трат,оплатытруда,уплатывсехвидовналоговиотчислений,включаяпроцентызакредит.

Такимобразом,функциямаркетингасвязанас:− исследованиемтенденцийиперспективнаучныхисследованийвобласти

деятельностиорганизации;− исследованиемрынкапотенциальныхконтрагентовпопоставкамресурсов

икомплектующихдляразработкиипроизводства;− анализомтекущихиперспективныхвозможностейпроизводства;− анализомпотребностейрынкаизапросовконкретныхпокупателей,форми-

рованиемспросанапредлагаемуюпродукцию;− анализом и диагностикой текущего состояния и прогнозом потребностей

организациивобеспеченииобъектамиимощностямиинфраструктуры;− изучениемспросаипредложениякадровнарынке, анализомвнутренних

потребностейвкадрах,исследованиемперспективныхпутейпланирования,орга-низации,контроляистимулированиятруда;

− исследованиемперспективныхнаправленийвложенияфинансовыхресурсов.

66

Приосуществлениифункциймаркетингаважнейшеезначениеимеютвыра-ботка и принятие обоснованных решений по конкретным видам деятельности,аименно:

− оцелесообразностиразработки,последующегоосвоенияивыпускапродук-ции,ориентированнойнаконкретныйрынокиликонечногопотребителясучетомихтребованийипотребностейвпродукции;

− о целесообразности проведения нИоКР, инновационных проектов само-стоятельноилизакупкитехнологий,патентов,лицензийиноу-хауудругихфирм;

− оцелесообразностиосвоенияивыпускапродукциивустановленныхобъ-емахсучетомжизненногоциклатовара;

− о целесообразности строительства или приобретения нового предприятия,реконструкцииимеющихсяпроизводственныхмощностейилизаменыихновыми;

− оцелесообразностифинансовыхзатратнаинфраструктуруиихокупаемости;− обисточникахобеспеченияматериальнымиресурсами(сырьем,материала-

ми,оборудованием),формахобеспечениядоступакразработкесырьевыхресур-сов,условияхснабжениянаосновемноговариантныхрасчетов;

− оконкретныхусловияхсоглашенийспоставщикамиоборудованияитехно-логийнаосновесогласованиятехнико-экономическиххарактеристик,стоимости,сроковпоставки,условийфинансирования;

− обосновныхнаправленияхкадровойполитикидляобеспеченияпроизвод-ствазаранееопределеннымикатегориямирабочихиспециалистов (инженерно-техническогоиуправленческогоперсонала);

− оцелесообразностипроведенияопределенныхкоммерческихопераций,на-правленныхнаобеспечениесбытаконкретнойпродукции.

Главноевмаркетинговойдеятельности–разработкапрограмм,оптимизиру-ющих сочетание следующих направлений производственно-хозяйственной дея-тельности:

− разработка принципиально новых видов продукции, обладающих каче-ственноновымитехнико-экономическими,эксплуатационнымииэстетическимихарактеристиками;

− модификациястарыхвидовизделийприменительноктребованиямизапро-самконкретныхпокупателей;

− усовершенствование выпускаемой продукции на базе новейших научно-техническихразработоксвоейфирмы;

− освоениеновыхдляпредприятиявидовпродукциинабазеприобретенныхпатентов,лицензийиноу-хау.

Другимисловами,намаркетинговыепрограммывозлагаетсяглавнаязадача–датьвозможностьопределитьоптимальнуюструктурупроизводства,ориентиру-емогонаполучениежелаемогоуровнязанятиярыночнойниши,выручки,дохода,прибыли.

Таким образом, все функции управления пронизывает целенаправленныйподход к решению главной задачи: создание и производство качественной,

67

конкурентоспособнойпродукциисминимальнымииздержкамивцеляхполуче-ниязаранееопределенногоуровняприбыли.

службамаркетингаотвечаетзаследующиенаправлениядеятельностикомпании:− исследованиерынка;− разработкапрограмммаркетингапопродукту;− разработкановыхвидовпродукцииитоварныхзнаков;− определениеценнапродукцию;− осуществлениерекламыпродукции;− определениеобъемаипорядка технического обслуживанияпотребителей

всоответствиисихожиданиями;− определениярациональныхсхемсбытапродукции;− осуществлениеобщегоруководствамаркетинговойдеятельностьювцепоч-

кеформированиядобавленнойстоимостисовместносконтрагентами.

7.2. концепции, стратеГии и виды МаркетинГовой деятельности

Достижениецелейизадачмаркетингаосуществляетсяспомощьюконцепцийистратегиймаркетинга.

Концепция маркетингапредставляетсобойсистемувзглядов,отражающуюнаучнообоснованныйзамысел (проект)организациимаркетинговойдеятельно-сти. Руководящие идеи, лежащие в основе концепциимаркетинга реализуютсявстратегиимаркетинга.

основныеконцепциимаркетингапредставленывтабл.7.1.


Основные концепции маркетинга

№п/п видконцепции содержаниеконцепции

1 Концепциясо-вершенствованияпроизводства(productionconcept)

Исходитизгипотезыотом,чтопотребителибудутблаго-желательныктоварам,которыеширокораспространеныидоступныпоценам.следовательно,управлениедолжнососредоточитьсвоиусилиянасовершенствованиипроизвод-стваиповышенииэффективностисистемыраспределения

2 Концепциясо-вершенствованиятовара(productconcept)

Исходитизгипотезыотом,чтопотребителибудутпрояв-лятьинтересктоварам,предлагающимнаивысшеекачество,лучшиеэксплуатационныехарактеристикиисвойства.следовательно,организациядолжнасосредоточитьсвоюэнергиюнапостоянномсовершенствованиитовара

68

№п/п видконцепции содержаниеконцепции

3 Концепцияин-тенсификацииком-мерческихусилий(продаж)(sellingconcept)

Исходитизгипотезыотом,чтопотребителинебудутпо-купатьтоварыфирмывдостаточныхколичествах,еслионанепредприметдостаточныхусилийвсфересбытаистиму-лирования

4 Концепцияэффек-тивногомарке-тинга(marketingconcept)

Исходитизгипотезыотом,чтозалогомдостиженияцелейорганизацииявляютсяопределениенуждипотребностейусловныхрынковиобеспечениежелаемойудовлетворен-ностиболееэффективнымииболеепродуктивными,чемуконкурентов,способами.объектомвниманиявконцеп-циимаркетингаявляетсянетовар,аклиентыфирмысихнуждамиипотребностями.Прибылиприэтомфирмаполу-чаетблагодарясозданиюиподдержаниюпотребительскойудовлетворенности

5 Концепциясо-циально-этиче-скогомаркетинга(societalmarketing)

Исходитизгипотезыотом,чтозадачейфирмыявляетсяустановлениенужд,потребностейиинтересовцелевыхрынковиобеспечениежелаемойудовлетворенностиболееэффективнымииболеепродуктивными,чемуконкурентов,способамисодновременнымсохранениемиукреплениемблагополучияпотребителяиобществавцелом

6 Концепциямар-кетингаотноше-ний(relationshipmarketing)

Исходитизгипотезыотом,чтообъектомуправлениямар-кетингомстановитсянесовокупноерешение,аотношения(коммуникации)спокупателемидругимиучастникамипро-цессакупли-продажи

7 Концепциямежду-народногомарке-тинга(internationalmarketing)

Предусматриваетпланомерную,постоянную,активнуюра-ботунамеждународномрынкенаразныхэтапахпродвиже-ниятоварнойпродукции,услугкпотребителю.отличитель-нойчертойконцепцииявляетсяполнаяичеткаяориентацияназарубежногопотребителя,стремлениеудовлетворитьегонуждыипотребности

8 Концепцияхолистического(целостного)мар-кетинга

основананапланировании,разработкеивнедрениимарке-тинговыхпрограмм,процессовимероприятийсучетомихширотыивзаимозависимости.холистическиймаркетингпризнает,чтовмаркетинговомделеважновсеичтозача-стуюбываетнеобходимрасширенный,интегрированныйподход.холистическиймаркетингвключаетвсебячетырекомпонента:маркетингвзаимоотношений,интегрирован-ныймаркетинг,внутренниймаркетингисоциальноответ-ственныймаркетинг.Такимобразом,холистическиймар-кетинг–этоподход,вкоторомделаетсяпопыткапризнатьисбалансироватьразличныекомпетенцииисложностимаркетинговойдеятельности


69

Стратегия маркетингапредставляетсобойсистемуподходовиметодовосу-ществлениядеятельностипредприятия,воплощающихконцептуальнуюсистемувзглядоввинструментарииосуществленияпредпринимательства,направленногонаудовлетворениезапросовпотребителейиизвлечениеприбыли.

основныестратегиимаркетинга,обеспечивающиестратегиюразвитияпред-приятияпредставленывтабл.7.21.


Основные стратегии маркетинга

№п/п Типстратегии содержаниестратегии

1 Продуктово-рыноч-наястратегия

направленанаопределениевидовпродукцииитехноло-гий,сфериметодовсбыта,способовповышенияуровняконкурентоспособностипродукции

2 стратегияадаптив-ногомаркетинга

Предполагаетгибкоеприспособлениедеятельностипред-приятиякрыночнымусловиямсучетомпозицийегопро-дукциинарынке,комплексазатратнаисследованиерынка,распределениесредствмеждувыбраннымирынкамиит.д.

3 Конкурентнаястра-тегия

направленанаснижениеиздержекпроизводства,индиви-дуализациюиповышениекачествапродукции,определе-ниеновыхсекторовдеятельностипредприятиянарынках

4 стратегияуправ-лениянаборомотраслей

Предполагаетпостоянныйконтрольвысшимруководствомвидовдеятельностииноменклатурыпродукциипофирмевцеломвцеляхсвоевременнойкорректировки

5 стратегиянововве-дений(инноваций)

Предполагаетобъединениецелейтехническойполитикииполитикикапиталовложенийдлявнедренияновыхтехно-логийивидовпродукции

6 стратегиякапита-ловложений

направленана:определениеотносительногоуровнякапи-таловложенийнаосноверасчетамасштабоввыпускаот-дельныхвидовпродукцииидеятельностифирмывцелом;определениеконкурентныхпозицийфирмы;выяснениевозможностейфирмынаосноверезультатовпланированияивыполненияплановпутеморганизацииоперативно-хо-зяйственнойдеятельности

7 стратегияразвития направленанареализациюцелейобеспеченияустойчивыхтемповразвитияифункционированиякакфирмывцелом,такиееподразделений

8 стратегияпоглоще-ния

Предполагаетприобретениеакцийдругихкомпаний,ха-рактеризующихсябыстрымростоминаучно-техническимидостижениями,сцельюповышенияэффективностидея-тельностифирмыпутемпроникновениявновыеотраслихозяйства,созданиетранснациональныхкорпораций


70

№п/п Типстратегии содержаниестратегии

9 стратегиязарубеж-ногоинвестирова-ния

направленанасозданиепроизводственныхпредпри-ятий(сборочныхипоразработкесырьевыхресурсов)зарубежом

10 стратегияориента-циинарасширениеэкспортнойдеятель-ности

Предусматриваеториентациюпроизводстванаудовлетво-рениепотребностейиностранныхпотребителей

11 стратегиявнешне-экономическойэкспансии

Предполагаетповсемвидамдеятельностисозданиепро-изводствазарубежом,экспортвтретьистранытоваровиуслуг,заграничноелицензирование

стратегиимаркетинговойдеятельностипредопределяютвиды маркетинга,определяемыеуровнем охвата рынка(рис.7.1)исостояниемспросанарынке.

Маркетинг

Массовый, ориентированный на

максимально широкий круг потребителей без учета различий

между ним

Концентрированный, ориентированный на конкретный сегмент

потребителей, стремящийся максимально удовлетворить

их потребности

Дифференцированный , направленный на охват большой части рынка путем предложения

нескольких разновидностей одного и того же товара, отличающихся своими

потребительскими качествами

Рис. 7.1. Классификация видов маркетинга по уровню охвата рынка

Посостоянию спроса на рынкевыделяютследующиевидымаркетинга: − консервативный маркетинг,применяемыйприудовлетворенностипотре-

бителейимеющимсяобъемомикачествомданногопродуктанарынке(приполно-ценном спросе).вэтихусловияхнеобходимоподдерживатьсуществующуюси-стемуобеспечениярыночныхпотребностейсучетомдеятельностиконкурентовидинамикипредпочтенийпотребителей;

− стимулирующий маркетинг, призванный восстановить прежний уровеньспросаприегопадении(при падающем спросе)засчеттворческогоподходакаккизменениюпродукта,такикизменениюмаркетинговогоподхода;

− развивающий маркетинг используется,когда потребительнеудовлетворенпредставленныминарынкепродуктами(скрытый спрос).вэтихусловияхнеоб-ходимаразработкапродукции,способнойудовлетворитьэтотспрос;

− ремаркетингпризваноживитьспроснапродукциювопределенныйпериодеежизненногоцикла,когдаспроснапродукциюугасает(угасающий спрос);


71

− синхронизирующий маркетинг используется для сглаживания колебанийспроса (при нерегулярном спросе) путем использования гибких цен, освоениярынковдругихгеографическихрегионов,ит.д.;

− убеждающий маркетинг призван изменитьотрицательноеотношениекпред-лагаемой продукции (отрицательный спрос) на положительное путем доработкипродукта,сниженияегоцены,использованияболееэффективныхсхемпродвижения;

− противодействующий маркетингпризванубедитьпотребителейвнецеле-сообразностипокупкипродукции,котораянаноситвреджизнииздоровьюлю-дей(напримералкоголь,табак),загрязняетокружающуюсреду(иррациональный спрос).Такоймаркетингпризванубедитьлюдейвнецелесообразностипокупкиданнойпродукции,используярезкоеповышениецен,ограничениедоступноститоваровпутемвведенияакцизныхсборов,сокращенияместивременипродажи,распространениянеобходимойинформации;

− маркетинг, порождающий или повышающий спрос,используется,когдапо-купательнезаинтересованвтоваре(отсутствие спроса),иегонеобходимоубе-дитьвцелесообразностиприобретенияданноготовара,раскрывегоположитель-ныестороны,отвечающиеинтересампотребителей,одновременноснизивцену,усиливрекламу,расширивслужбусервисаит.п.;

− демаркетинг применяется длясниженияспросанапродукциювситуации,когдаеепредложениенеуспеваетзаспросом(чрезмерный спрос).выравниваниеспросаипредложениявэтомслучаеосуществляетсяпутемповышенияценынапродукцию,сокращенияобъемовидругихусилийпопродвижениютовара.Приэтомцельдемаркетинга–неразрушитьспроснапродукт,алишьуменьшитьего,сбалансировавспроизводственнымивозможностями.

Концепции,стратегииивидымаркетинговойдеятельностипредприятия,вы-рабатываемые на высшем уровне управления, становится цельюи ориентиромв низовых уровнях управления, реализующихпо основнымнаправлениям дея-тельностипроизводственно-хозяйственныхподразделенийконкретныетехноло-гиимаркетинговойдеятельности.

7.3. технолоГии МаркетинГовой деятельности

Разработкапрограммымаркетингапопродукту,определяющей:кто,что,ког-да,гдеикакимобразомдолженделать.

Показателями стандартных программ маркетинга по продуктуявляются:− целевойрынок(географическаятерритория,экономическиефакторы);− рыночнаяпозиция(тенденцииразвитиярынка,рыночныефакторы,уровень

конкуренции);

72

− характеристикапредлагаемогопродукта(типпродукта,егопозициинарын-ке);

− факторывнешнейсреды(условиятовародвижения,правовыеиполитиче-скиеуровни,рыночнаяинфраструктура);

− организационныефакторы (ориентацияфирмы, отношениямежду голов-нойфирмойифилиалами,делегированиеполномочий).

Разработка программы маркетинга по производственному отделению (на-правлениюпроизводства)преследуетследующиецели:

− определениенаосновеассортиментнойполитикиприоритетнойноменкла-турывыпускаемойпродукциивколичественномистоимостномвыражении;

− принятиерешенияоцелесообразностисозданияновыхтоваровиосвоенияихвпроизводстве;

− обновлениевыпускаемойпродукциисулучшениемеепотребительскихка-честв;

− усовершенствованиеиповышениетехническогоуровнявыпускаемойпро-дукции;

− снятиеспроизводстваустаревшейпродукции;− определение структуры производства по производственному отделению

(долиотдельныхвидовпродуктов)дляцелейтекущегоиперспективногоплани-рования;

− определениеобщегообъемакапитальныхвложений,ихраспределениепоприоритетнымнаправлениямразмещенияпроизводства,закупкиновогооборудо-ванияитехнологий;

− определениеприоритетныхисточниковфинансирования;− выбор основных средств,формиметодов организации сбыта продукции

производственногоотделениянаконкретныхрынках;− разработкаполитикивотношенииобеспеченияматериальнымиресурсами.

Основу технологии маркетинговой деятельности составляют комбинацииинструментовмаркетинговойдеятельности (маркетинг-микс), наиболеераспро-страненнымиизкоторыхявляются12е,4Р,7Ри4с(табл.7.3)1.

наибольшее распространение из перечисленных комбинаций инструментовмаркетинговойдеятельностиполучиламодель 4Р,где:

− подпродуктомпонимаетсявсе,чтоможетудовлетворитькакие-либорыноч-ныепотребности(предметы,работы,услуги,люди,предприятия,видыдеятель-ности,идеиит.д.).Приэтомкактолькопродуктуназначенаценаионпоступилнарынок,онстановитсятоваром.Приэтомматериальныйпродуктхарактеризуется:ассортиментом,стадиейжизненногоцикла,потребительскимифункциями,каче-ством,конкурентоспособностью,дизайном,упаковкой,товарноймаркой,сервис-нымобслуживаниемит.д.;


73


Основные комбинации инструментов маркетинговой деятельности

№п/п Тип Автор составляющие

1 12е н.Борден,1953 Модельиз12элементов:1) планированиепродукта;2) ценообразование;3) каналыдистрибуции;4) личныепродажи;5) реклама;6) продвижение;7) упаковка;8) демонстрации;9) обслуживание;10)физическиесвойства;11)поискфактов;12)анализфакторов

2 4Р Дж.Маккарти,1964 Модельиз4элементов:1) продукт(product);2) цена(price);3) место(place);4) продвижениепродукта(promotion)

3 7Р Б.Бумс,Дж.Бит-нер,1981

Модельиз7элементов:1) продукт(product);2) цена(price);3) место(place);4) продвижениепродукта(promotion);5) люди(people);6) процесс(process);7) физическоеокружение(physicalevidence)

4 4с Р.Лотерборн,1990 Модельиз4элементов,синхронизируемыхсэле-ментамимодели4Р:1) потребитель(сustomer)–продукт(product);2) стоимость(cost)–цена(price);3) удобство(convenience)–место(place);4) коммуникации(communication)–продвижение

продукта(promotion)

− подценойпонимаетсяколичестводенег,запрашиваемоезапродукциюилисуммаблаг,ценностей,которымиготовпожертвоватьпотребительвобменнапри-обретениеопределеннойпродукцииилиуслуги.Крометого,подценойпонимает-сяценообразованиеиценовыестратегиипредприятия,включаясистемыскидок,кредитовит.д.Приформированииценовойполитикипредприятияучитываются:степеньсоответствиятоваразапросампотребителей,рыночныецелипредприя-тия,фактическийспроснапродукцию,ценоваяполитикаконкурентов,издержки

74

производстваисбытапродукции,уникальностьтовара,доходынаселения,сезон-ностьспросаит.д.;

− местоилиметодыдоведенияпродуктадопотребителясвязанысвыборомоптимальнойсхемыдоставкипродуктаотпроизводителякпотребителю,еепрак-тическойреализацией(организациятранспортировки,хранения,обработкигруза)и послепродажным (сервисным) обслуживаниемпотребителей.Такимобразом,этотэлементотвечаетзареализациюраспределительнойполитикипредприятия;

− продвижениепродуктапредставляетсобойсовокупностьразличныхвидовдеятельностиподоведениюинформацииодостоинствахпродуктадопотенциаль-ныхпотребителейистимулированиювозникновенияунихжеланияегокупитьзасчетиспользованияинструментоврекламы,личныхпродаж,участияввыставкахиярмарках,формированияспросаистимулированиясбыта,проведенияпрезента-ций,PR-акцийииспользованиядругихтехнологийраспространенияпозитивнойинформацииопредприятиииегопродукциивпервуюочередьсиспользованиемсетиИнтернет.

вдополнениекэлементаммодели4Рвмодели 7Риспользуютсяследующиесоставляющие:

− люди, прямо или косвенно вовлеченные в процесс создания продукцииидоведенияеедопотребителей;

− процессы,представляющиесобойпоследовательностьдействий,процедур,механизмов,обеспечивающихпроцессысозданияпродукцииидоведенияеедопотребителей;

− физическоеокружение–среда(обстановка),вкоторойпроисходитсозданиепродукцииидоведениееедопотребителей,атакжелюбыеосязаемыеобъекты,используемыевэтомпроцессе,включаядоведениедопотребителянеобходимойинформации.

7.4. МаркетинГ как предплановая Функция управления

Маркетинговаядеятельностьпредшествуетпланированиюдеятельностипро-изводственногоотделения(направленияпроизводства)ипредполагает1:

− согласованиеплановпроизводстваспрограммамимаркетинга;− организациюпроцессапланированиясучетомметодологическихособен-

ностейпланирования;− разработкуосновныхпоказателейплановпроизводства;− контрольвыполненияплановыхпоказателей;


75

− увязку процесса планирования в производственном отделении с внутри-фирменнымпланированием;

− формированиесистемывзаимодействияаппаратапланированияс аппара-томмаркетинга.

− важностьуказанныхвопросовсвязанастем,чтоименновпроизводствен-номотделенииначинаетсяпроцесспланирования,включая:

− разработкунаосновемаркетинговыхпрограммспецифическихцелейфунк-ционированияпроизводственногоотделения;определениепутейдостиженияна-мечаемыхцелей;

− разработкукраткосрочныхисреднесрочныхпланов;финансовогобюджета,капиталовложений,планасбыта (включающегоколичественныеистоимостныепоказатели;инструкцииоскидках,сроках,условияхплатежапоотдельнымви-дампродукции,районамсбытаигруппампотребителей);плананаперспективуликвидностибалансаит.д.

Порядокпредставленияпрограммымаркетингапопроизводственномуотде-лениюпредусматривает:

1)согласованиесовсемипрограммно-целевымигруппамипоразработкепро-грамммаркетингапопродукту, сотделомпланированияпроизводственногоот-деления;сцентральнойслужбоймаркетинга;

2) представление программы маркетинга по производственному отделениюв отдел планирования, а также руководителю производственно-хозяйственнойгруппыи в центральные службыфирмы (маркетинга, планирования, обеспече-нияпроизводства,инженерно-конструкторскойитехническойполитики)вцеляхкоординации деятельности со всемидругимипроизводственнымиотделениямипредприятия.

на основе программы маркетинга составляется проект плана по производ-ственномуотделениюкаксоставнаячастьпланапроизводственно-хозяйственнойдеятельностипредприятиявцелом.

76

Гл а в а 8 планирование как Функция


8.1. сущность и основные принципы планирования

Планирование–этофункцияуправления,включающаяследующийкомплексработ: анализ ситуаций и факторов внешней среды; прогнозирование, оценкуи оптимизацию альтернативных вариантов достижения целей, сформулирован-ныхнастадиистратегическогомаркетинга;разработкуплана;реализациюплана.Планыпосодержаниюмогутбытьпроблемными,комплекснымиилилокальны-ми;стратегическими,тактическими(какправило,годовыми)илиоперативными.

наиболеесложнымнаправлениемразвитияэкономикиявляетсяразвитиенаосновеактивизацииинновационнойдеятельности,характеризующейсябольшойнеопределенностью.

соответственноипланированиедляэтихусловийбудетнаиболеесложным,азадачипланирования–наиболеетрудноосуществимыми.Приведемосновныезадачипланированиядеятельностипроизводственнойсистемы(фирмы)1:

− выбороптимальнойстратегиифирмы:наперспективунаосновепрогнозовальтернативныхвариантовстратегическогомаркетинга;

− обеспечениеустойчивостифункционированияиразвитияфирмы;− формирование оптимального по номенклатуре и ассортименту портфеля

новшествиинновацийсприменениемнаучныхподходов;− структуризацияцелейинновационнойдеятельности;− комплексноеобеспечениевыполненияпланов;− формирование организационно-технических и социально-экономических

мероприятий,обеспечивающихвыполнениепланов;− координация выполнения планов по заданиям, исполнителям, ресурсам,

срокам,местуикачествуработ;− стимулированиевыполненияпланов.Косновным принципам планированияотносятся:− преемственностьстратегическогоитактическогопланов;− социальнаяориентацияплана;− ранжированиеобъектовпланированияпоихважности;− адекватностьплановыхпоказателей;


77

− согласованностьпланаспараметрамивнешнейсредысистемыуправления;− вариантностьплана;− сбалансированностьплана (приусловииобеспечениярезервапо важней-

шимпоказателям);− экономическаяобоснованностьплана;− автоматизациясистемыпланирования;обеспечениеобратнойсвязисистемыпланирования.Рассмотрим вкратце содержание перечисленных принципов планирования.

Преемственность стратегического и текущего планов предусматривает, чтосоставтекущихплановилиразделовбизнес-планадолженповторятьосновныеразделыстратегиифирмы.числоплановыхпоказателейвразделахбизнес-планадолжнобытьбольше,чемвразделахстратегиифирмы.чемменьшегоризонтпла-нирования,тембольшечислоплановыхпоказателей.Показателибизнес-плананедолжныпротиворечитьутвержденнымпоказателямстратегиифирмы,онимогутбытьтолькоболеежесткимиивыгоднымифирмевтекущиймомент.

Социальная ориентация плана предусматривает (наряду с техническимии экономическими проблемами) решение проблем обеспечения соответствиямеждународнымтребованиямпоэкологичности,безопасностииэргономичностивыпускаемыхтоваровифункционированияфирмы,атакжепоказателейсоциаль-ногоразвитияколлективавсоответствиистребованиямимеждународногостан-дартаSA8000(«социальнаяответственность»).

Ранжирование объектов планирования по их важностинеобходимоосущест-влять для рационального распределения имеющихся ресурсов.например, есливыпускаемыетоварыимеютпримерноодинаковыйуровеньконкурентоспособно-сти, то сначаланеобходимонаправлятьресурсынаповышениеконкурентоспо-собности товара, имеющего наибольший удельный вес (по стоимости продаж)впрограммефирмы.Приразномуровнеконкурентоспособноститоваровприори-тетыраспределенияресурсовопределяютсяпометодике,изложеннойвучебнике«стратегическийменеджмент»1.

Адекватность плановых показателейреальнойдействительностиобеспечи-вается,во-первых,увеличениемчислаучтенныхфакторовприпрогнозированииальтернативныхплановыхпоказателей;во-вторых,снижениемошибкиаппрокси-мацииилиповышениемточностипрогнозов.

Согласованность плана с параметрами внешней среды системы управления устанавливаетсяспомощьюанализадинамикифактороввнешнейсредыииссле-дованиявлиянияэтихфакторовнаплановыепоказатели.

Вариантность планасвязанасразработкойнеменеетрехальтернативныхва-риантовдостиженияоднойитойжецелиивыбораоптимальноговарианта,обе-спечивающегодостижениезапланированнойцелиснаименьшимизатратами.


78

Сбалансированность плана обеспечивается преемственностью баланса по-казателей по иерархии, например, функциональной модели объекта, стоимост-ной модели (при проведении функционально-стоимостного анализа), балансапоступленияираспределенияресурсовит.д.одновременноповажнейшимпо-казателямпредусматриваетсясозданиерезерва.

Экономическая обоснованность планаявляетсяоднимизважнейшихпринци-повпланирования.окончательныйвыборвариантаплановыхпоказателейдолженосуществлятьсятолькопослепроведениясистемногоанализа,прогнозирования,оптимизациииэкономическогообоснованияальтернативныхвариантов.Подроб-ноэтотпринциппланированиярассматриваетсявучебнике«Методыпринятияуправленческихрешений»1.

Автоматизация системы планирования – один из способов планирования,требующих применения современных информационных технологий и компью-терной техники, обеспечивающихкодированиеинформациина основе ее клас-сификации,единствоисистемностьинформациипостадиямжизненногоциклаобъектапланированиявсоответствииспринципамиинформационнойтехноло-гииCALS,оперативнуюобработку,надежноехранениеипередачуинформации.

Принцип планирования –обеспечение обратной связи системы планирова-ния–предполагаетвозможностьдляисполнителяплана(выходсистемыплани-рования)представлятьпредложенияобизменении(корректировке)планаегораз-работчику.

Применятьвсерассмотренныепринципыоченьтрудно.Этоподсилутолькокрупнымфирмам,имеющимквалифицированныекадры,современныеинформа-ционныетехнологииинеобходимыересурсы.Поэтомуколичествоприменяемыхпринциповопределяетсясложностьюиколичествомвыпускаемыхтоваровиока-зываемых услуг, имиджем и устойчивостью фирмы. отметим, что в условияхжесткойконкуренциинаблюдаются следующиетенденциивпланировании: со-кращениепродолжительностиразработкипланов,повышениеихобоснованностии качества, применение современных информационных технологий (напримерCALS),опоранарезультатыстратегическогомаркетинга.

Учетосновэффективностиирезультативностипланирования,атакжеприн-циповпланированияпозволяетправильносформироватьэлементыфункциипла-нированиясучетомимеющихсяресурсныхограничений.

1 Тебекин А.В. Методыпринятияуправленческихрешений.М.:Юрайт,2016.

79

8.2. содержание, задачи внутриФирМенноГо планирования на предприятии. виды планов

Планированиекакосновополагающаяфункцияменеджмента–этопроцессдетальнойподготовкипоследовательностиисодержанияработпоиспользованиюосновныхвидовресурсов(временных,людских,финансовых,сырьевых,технико-технологическихидр.)длядостиженияпоставленныхцелей.Результатомэтогопроцессаявляетсяплан.

Развитие вопросов планирования привело к появлению самостоятельногонаучно-практическогонаправления в подготовкеменеджеров – теорииплани-рования.

Планированиепредполагаетобеспечениесистемногоединстватекущихидол-госрочныхпланов.

японскаяшколаменеджмента считает, что на планирование целесообразновыделятьдо60%всегоресурсавремени.всесторонняяидетальнаяразработкаплановиподготовкавсейнеобходимойпроизводственнойбазыпозволитзаостав-шиеся40%временисвоевременноикачественновыполнитьзаказлюбогопотре-бителя.

Доказано:планирование–стольсложныйимногогранныйпроцесс,чтоегоотсутствиелибонедостаткивпрофессионализмеинеобходимойинформацииве-дуткформализациипроцессаииллюзиизащищенности,афактическиприводяткразрушениюэффективнойдеятельностиорганизации,являясьаналогомбеспла-новойработы.

отсутствие надежных краткосрочных планов превращает каждый рабочийденьменеджероввкошмарпо«тушениюпожаров».

А.Файольвкачествеосновополагающейдеятельностируководителейрассма-тривалпроцесс«предопределения»последующейработыорганизации.

Содержание внутрифирменного планирования состоит в обоснованномопределенииосновныхнаправленийипропорцийразвитияпроизводствасуче-том материальных источников его обеспечения и спроса рынка и проявляетсяв конкретизации целей развития всейфирмыи каждого подразделения в уста-новленный период; определении хозяйственных задач, средств их достижения,сроков и последовательности реализации; выявлении материальных, трудовыхифинансовыхресурсов,необходимыхдлярешенияпоставленныхзадач.

Алгоритмпроцессапланированияпредставленнарис.8.11.


80

1. Обоснование целей

2. Определение последовательности выполняемых задач

3.1. Технологии 3.2. Персонал 3.3. Система управления

4.1. Взаимосвязь подразделений и вопросы координации их деятельности 4.2. Распределение полномочий

5. Оценка затрат времени

6. Определение расходов других видов ресурсов, определяющих бюджетирование

7. Корректировка элементов и показателей планов по этапам работы

8. Определение наилучшего варианта

Рис. 8.1. Алгоритм процесса планирования

в зависимости от содержания, целей и задач выделяют следующие формыпланированияивидыпланов.

Формы планированияразличаютсяв зависимости от направленности, ха-рактера решаемых задач и планового периода:

1)перспективное (стратегическое)–определениеглавныхцелейдеятельно-сти,новыхвозможностейфирмы,ориентировочныхзначенийконечныхрезульта-тов,средств,способовиресурсовдляихдостижения(до10–15лет);

2)среднесрочное (оперативное)–формулированиеосновныхзадачпроизвод-ственного, сбытового,финансового, кадрового, ресурсного, снабженческого ха-рактераобычнона5-летнийпериод;

3)текущее (тактическое)–детальнаяразработка (обычносрокомнаодингод)оперативныхпланов (вчастностипрограмммаркетинга,плановнаучныхисследований, производственных планов, планов материально-техническогоснабжения),развиваемыхвкалендарныхпланах(месячных,квартальных,полу-годовых).

всебольшевниманиеворганизацияхуделяетсяперспективномувнутрифир-менномупланированию.Такоепланированиеохватываетмаксимальныйпериодгоризонта планирования предприятия.оно предусматривает разработку общих

81

принципов(концепции)наперспективу,определяетстратегическоепланированиеи программы развития, содержание и последовательность осуществления важ-нейшихмероприятийдлядостиженияпоставленныхцелей.

Перспективноепланированиепомогаетприниматьрешенияпокомплекснымпроблемамдеятельностифирмы:

− определениенаправленийиразмеровкапиталовложенийиисточниковихфинансирования;

− внедрениетехническихновшествипрогрессивнойтехнологии;− диверсификацияпроизводстваиобновлениепродукции;− формыосуществленияинвестицийвусловияхприобретенияновыхпред-

приятий;− совершенствованиеорганизацииуправленияпоотдельнымподразделени-

ямикадровойполитике.Виды планов:1)в зависимости от содержания хозяйственной деятельности–планынИ-

оКР, производства, сбыта, материально-технического снабжения, финансовыйпланит.д.;

2)в зависимости от организационной структуры фирмы –планыкорпора-ции,планыпредприятий,планыдочернихкомпаний(филиалов),планыподраз-делений.

Уровень и качество планирования определяются следующими важнейшимиусловиями: компетентностью руководства; квалификацией специалистов функ-циональныхподразделений;наличиеминформационнойбазы;обеспеченностьювычислительнойиоргтехники.

Планированиевключаетвсебяопределение:− конечныхипромежуточныхцелей;− задач,решениекоторыхнеобходимодлядостиженияцелей;− средствиспособовихрешения;− требуемыхресурсов,ихисточниковиспособараспределения.взависимости от направленности и характера решаемых задачразличают

тривидапланирования:1)регулярное (систематическое), включая стратегическое (перспективное),

среднесрочноеитактическое(текущее,бюджетное);2)целевыекомплексныепрограммы;3)бизнес-планированиепоотдельнымпроектам.

82

8.3. основные Методы планирования и проГнозирования

8.3.1. понятие и Методы планирования

Эффективнаядеятельностьпредприятийвусловияхрыночнойэкономикивоз-можна лишь при условии разработки планов развития, производственных про-грамм,бизнес-планов.

Планирование–этосубъективнаядеятельностьлюдей,котораянаосновеиз-учениязакономерностей,каких-либоявленийипроцессов(сторонобщественнойжизни)определяетихразвитие(состояниедвижения)вближайшиеиотдаленныепериодывремени.

Процесс планирования осуществляется по своим внутренним законам со-гласнологикеобоснованияпоказателя, т.е. в соответствиисметодологиейпла-нирования.Методология планирования – это учение о совокупности основныхпринципов,методов,осистемеприменяемыхпоказателей,мер,необходимыхдлявыполненияплана.

К основнымметодам планирования относят1: балансовый, опытно-стати-стический,нормативный,экономико-математический.

Каждыйизуказанныхметодоввключаетдесятки, а тоисотниразновидно-стей,приемовиспособоврасчетов.

Балансовый метод характеризуетсяустановлениемматериально-веществен-ныхистоимостныхпропорцийвпоказателях.Методпредполагаетиспользованиевзаимноуравновешивающихсярасчетов(таблиц),воднойчастикоторыхуказы-ваютсяресурсы,авдругой–направленияихиспользования.Правильноеопре-деление ресурсов будет означать обоснованное направление их использованиясогласноимеющимсяпотребностям.впланированиичастоприменяютсятакиебалансы,как:натуральный(материальный),стоимостной,трудовой,межотрасле-войидр.

Так,плантоварооборотафирмыобязательнотребуетрасчетапланаеготовар-ногообеспечения,чтоосуществляетсяпосредствомбалансовогометода,абалансденежныхдоходовирасходовнаселениярегиона–определенияисточниковполу-ченияимисредствинаправленийихрасходования,чтотакжевыполняетсяпо-средствомбалансовогометода.

Опытно-статистический методпланированияхарактеризуетсяориентаци-ейнафактическидостигнутыевпрошломрезультаты,поэкстраполяциикоторыхопределяетсяпланискомогопоказателя.Такойметодпланированияявляетсядо-статочнопростым,ноонимеетсущественныенедостатки:плановыйпоказатель,


83

рассчитанныйтакимобразом,отражаетсложившийсяуровеньработысегонедо-использованнымирезервамиипогрешностямивпрошлом.

Нормативный метод планирования(илиметодтехнико-экономическихрасче-тов)используетнормативыинормы.вэкономикеразличаютпонятия«норматив»и«норма».норматив–этонаучнообоснованнаявеличиназатрат,разработаннаяв централизованном порядке специальными научными учреждениями отраслиилигосударства.норма–этообоснованнаявеличиназатрат,разработаннаяфир-мой.считается,чтоболееобоснованнымиявляютсянормативы,применениеко-торыхповышаетточностьиобъективностьплановогопоказателя.однакоониневсегдаучитываютособенностиконкретногорегионаилифирмы.впланированиичастоиспользуютсяследующиенормативыинормы:сырья,материалов,топлива,электроэнергии,труда,удельныхкапиталовложений,финансовыхзатратнаеди-ницупродукции, амортизации, транспортных тарифов, ставок аренднойплаты,ставокпроцентовпозаймам,естественнойубыли,тарифовнаэлектроэнергию,обеспечение торговойи складскойплощадью, обеспеченностинаселенияболь-ничнымикойками,класснойплощадинаученика,количествазрительныхместна1000жителейидр.

Группа экономико-математических методов планированияхарактеризуетсявозможностямиоптимизацииплановыхрешений.Этиметодыидентичныприме-няемымивпрогнозировании.однаковпроцессепланированияониещепредус-матриваютэффектотопределенныхдействийработниковподостижениюцели,втомчисле:

− расчетынаотдельнуютрудовуюоперациюработника,чтоприведеткдо-полнительномуизменениюпоказателяподвоздействиемприменяемыхусилий;

− экстраполяциюрезультатовпрошлыхдействийработниковидр.сущность экономико-математическихметодовпланирования состоитв том,

чтоонипозволяютсменьшимизатратамивремениисредствнаходитьколиче-ственноевыражениевзаимосвязимеждусложнымисоциально-экономическими,технологическими и иными процессами, опосредованными в показателях. Так,можноопределитьоптимальнуюзависимостьмежду:

− партиейпоставкитоваровииздержкаминаихтранспортировкуихранение;− объемомдеятельностиииздержкамисучетомнеобходимойприбыли;− объемомкапиталовложенийиприбылью.Посути,любойпоказательможетбытьзапланированпосредствомэкономико-

математическогометода.Применениеэтойгруппыметодовспособствуетустра-нениюсубъективизмавпланированиииповышаетнаучныйуровеньобоснован-ностиплана.однакоприменениеэтихметодовтребуетточногоматематическогоописанияэкономическойзадачииобязательнойэкспертнойоценкиполученныхданных.

84

8.3.2. понятие, Методы и Модели проГнозирования

научноепознаниеииспользованиезаконовразвитияобществатесносвязаноспрогнозами.Прогноз–этонаучнообоснованноесуждениеовозможныхсостоя-нияхобъектавбудущем,альтернативныхпутяхисрокахихосуществления.

Исследованием закономерностей разработки прогнозов занимается научнаядисциплинапрогностика.Процессразработкипрогнозаназываетсяпрогнозиро-ванием.

впрогнозированиибольшоезначениеимеетвыбранныйметод.Метод про-гнозирования–этоспособисследованияобъектапрогнозирования,направлен-ныйнаразработкупрогноза.совокупностьспециальныхправил,приемовимето-довсоставляетметодику прогнозирования.

Кнаиболеераспространеннымметодампрогнозированияотносятся1:экстра-поляция, экспертные оценки,математическоемоделирование, аналогия, норма-тивныерасчеты,втомчислеинтерполяция.

Экстраполяция – это метод, при котором прогнозируемые показатели рас-считываются как продолжение динамического ряда на будущее по выявленнойзакономерностиразвития.Посутиэкстраполяцияявляетсяпереносомзакономер-ностейитенденцийпрошлогонабудущеенаосновевзаимосвязейипоказателейодногоряда.Методпозволяетнайтиуровеньрядазаегопределами,вбудущем.Экстраполяцияэффективнадлякраткосрочныхпрогнозов.

еслипредполагаетсясохранениепрошлыхинастоящихтенденцийразвитиянабудущее,тоговорятоформальнойэкстраполяции.еслижефактическоеразви-тиеувязываетсясгипотезамиодинамикепроцессаразвитиясучетомфизическойилогическойсущности,тоимеетсяввидупрогнознаяэкстраполяция.Прогнознаяэкстраполяцияможетбытьввидетренда,огибающихкривых,корреляционныхирегрессионныхзависимостей,можетбытьосновананафакторноманализеидр.Экстраполяциясложногопорядкаможетперерастивмоделирование.Длятакоговидаэкстраполяции,кактренд,характернонахождениеплавнойлинии,отражаю-щейзакономерностиразвитиявовремени.

Принормативномметодепрогнозированияопределяютсяпутиисрокидости-жениявозможныхсостоянийявления,принимаемыхвкачествецели.Речьидетопрогнозированиидостиженияжелательныхсостоянийявлениянаосновезара-неезаданныхнорм,стимулов,целей.Такойпрогнозотвечаетнавопрос:какимипутямиможнодостичьжелаемого?

нормативныйметодчащеприменяетсядляпрограммныхилицелевыхпрогно-зов.Используютсякакколичественноевыражениенорматива,такиопределеннаяшкалавозможностейоценочнойфункции.вслучаеиспользованияколичествен-ноговыражения,напримерфизиологическихирациональныхнормпотребления

1 Тебекин А.В.Методыпринятияуправленческихрешений.М.:Юрайт,2014.

85

отдельныхтоваров,разработанныхдляразличныхгруппнаселения,можноопре-делитьуровеньпотребленияэтихтоваровнагоды,предшествующиедостижениюуказаннойнормы.Такиерасчетыназываютсяинтерполяцией.

Интерполяция–этоспособвычисленияпоказателей,недостающихвдинами-ческомрядуявления,наосновеустановленнойвзаимосвязи.Принимаяфактиче-скоезначениепоказателяизначениеегонормативовзакрайниечленыдинамиче-скогоряда,можноопределитьвеличинызначенийвнутриданногоряда.Поэтомуинтерполяциюсчитаютнормативным методом.

вслучаеиспользованиявнормативномметодешкалывозможностейоценоч-нойфункции,указываютпримерноследующуюградацию:нежелательно–менеежелательно–болеежелательно–наиболеежелательно–оптимально(норматив).

нормативныйметодпрогнозированияпомогаетвыработатьрекомендациипоповышениюуровняобъективности,следовательно,эффективностирешений.

Метод экспертных оценок используется преимущественно в долгосрочныхпрогнозах. Прогнозирование осуществляется на основе суждения эксперта от-носительно поставленной задачи. Экспертом выступает квалифицированныйспециалистпоконкретнойпроблеме,которыйможетсделатьдостоверныйвыводобобъектепрогнозирования.Методэкспертныхоценокчащеиспользуетсявтехслучаях, когда трудно количественно оценить прогнозныйфон, и специалистыделаютэтонаосновесвоегопониманиявопроса.

Метод экспертных оценокимеетнескольковидов:− индивидуальнаяэкспертнаяоценка;− коллективнаяэкспертнаяоценка;− методпсихоинтеллектуальнойгенерацииидей;− аналитическийметод;− методинтервью;− методэкспертныхкомиссий;− методколлективнойгенерацииидейидр.

Метод аналогиипредполагаетпереносзнанийободномпредметенадругой.Такойпереносверенсопределеннойдолейвероятности,таккаксходствомеждуявлениямиредкобываютполным.

Различаютаналогиюисторическуюиматематическую.Методисторическойаналогииоснованнаустановленииииспользованиианалогииобъектапрогно-зированиясодинаковымипоприродеобъектами,которыеопережаютпрогно-зируемыевсвоемразвитии.Методматематическойаналогииоснованнауста-новлении аналогии математических описаний процессов развития различныхпоприродеобъектовспоследующимиспользованиемболееизученногоибо-лееточногоматематическогоописанияодногоизнихдляразработкипрогнозовдругого.Этотметодиспользуетсявэкономико-математическоммоделированиииприэкспериментальномподходекизучениюэкономики,когдазнаниеопри-знакаходногопредметавозникаетнаоснованииегосходствасдругимипред-метами.

86

Моделированиеиэкспериментобязательноиспользуютметоданалогии.Моделирование, пожалуй, самый сложный метод прогнозирования. Ма-

тематическое моделирование означает описание экономического явления по-средствомматематическихформул,уравненийинеравенств.Термин«модель»образован от латинского словаmodelus – «мера».Моделирование правильнеебылобысчитатьнеметодомпрогнозирования,аметодомизученияаналогично-гоявлениянамодели.

вширокомсмыслемоделяминазываютсязаместителиобъектаисследования,находящиесяснимвтакомсходстве,котороепозволяетполучитьновоезнаниеобобъекте.Модельследуетрассматриватькакматематическоеописаниеобъек-та.вэтомслучаемодельопределяетсякакявление(предмет),котороенаходитсявнекоторомсоответствиисизучаемымобъектомиможетегозамещатьвпроцессеисследования,представляяинформациюобобъекте.

Приболееузкомпониманиимоделионарассматриваетсякакобъектпрогно-зирования,ееисследованиепозволяетполучитьинформациюовозможныхсосто-янияхобъектавбудущемипутяхдостиженияэтихсостояний.вданномслучаецельюпрогнозноймоделиявляетсяполучениеинформациинеобобъектевообще,атолькооегобудущихсостояниях.

Моделимогутбытьматериальнымииидеальными.вэкономикеиспользуют-сяидеальные модели.наиболее совершеннойидеальноймодельюколичествен-ного описания социально-экономического явления является математическая модель,использующаячисла,формулы,уравнения,алгоритмыилиграфическоепредставление.

спомощьюэкономическихмоделейопределяют:− зависимостьмеждуразличнымиэкономическимипоказателями;− различногородаограничения,накладываемыенапоказатели;− критерии,позволяющиеоптимизироватьпроцесс.Разработкаматематическоймоделивомногомзависитотпредставленияпро-

гнозистаосущностимоделируемогопроцесса.наосновесвоихпредставленийонвыдвигаетрабочуюгипотезу,спомощьюкоторойсоздаетсяаналитическаязаписьмоделиввидеформул,уравненийинеравенств.врезультатерешениясистемыуравненийполучаютконкретныепараметрыфункции,которымиописываетсяиз-менениеискомыхпеременныхвеличинвовремени.

в экономическом прогнозировании различают: макромоделирование, т.е.укрупненноемоделированиепоказателейэкономикистранывцелом,имикромо-делирование–построениемоделейдляотдельногообъекта.

Из существующегомножествамоделей в экономике активноиспользуются:прогностические,плановыеипроизводственныемодели.

Прогностические и плановые моделипозволяютоптимизироватьразрабатыва-емыеэкономическиепоказателидлядостижениявыбранныхцелейдеятельности.Этимоделипризваныобеспечитьколичественнуюоценкуразличныхвариантовэкономического показателя в соответствии с заложенным в модель критерием

87

оптимальности.Производственные моделипредназначеныдляуправленияпро-изводствомфирмыилиотрасли,втомчислеэкономическимисредствами.

возможности использования экономико-математического моделированиявесьмашироки:отанализадовыработкиуправленческогорешения.однаконель-зяпереоцениватьзначениемоделирования.обычноегорекомендуетсяиспользо-ватькак«консультирующеесредство»,ноокончательноерешениевсегдадолжнооставатьсязаспециалистом.

Методы прогнозирования не исчерпываются указанными. в специальнойлитературе можно найти описание иных методов: морфологический анализ,прогнозный сценарий, прогнозный граф и «дерево целей», корреляционныйирегрессионныйанализ,методгрупповогоучетааргументов,факторныйанализ,вариационныеисчисленияидр.

8.4. оценка ЭФФективности и результативности планирования

Эффективностьирезультативностьпланированиязависитотследующихобя-зательныхположений1.

1.общийпланорганизациипредставляетсобойсистемноеобъединениераз-личныхпланов, связанныхединством:сроков (откраткосрочныхдодолгосроч-ных),структурныхэлементов(погоризонталиивертикали),системныхэлемен-тов(маркетинг,организация,контрольидр.).

2.всепланыдолжныопиратьсянаединствоцелей,технологий,политикипо-ведениянарынке,избранныхстратегий,общую«шкалувремени»,единствопер-соналаидр.

3.стратегические, среднесрочныеи краткосрочныепланы, связанныепере-численнымивышеобщимисоставляющими,являютсясамостоятельнымидоку-ментами.

4.Планированиеосуществляетсянаосновеучетаизмененийиобщихтенден-цийизакономерностейпоосновнымвнутреннимивнешнимфакторам.

5.Каждыйизпланов(стратегический,среднесрочныйикраткосрочный)нуж-даетсявразличнойстепенидетализациииглубинепроработки.чемкорочесрокреализацииплана,чемдетальнееиточнеетребуетсяпроработкаиопределениесте-пениобоснованностидеталейпоколичественнымикачественнымпоказателям.

6.Дляосуществленияпроцессапланированиянеобходимоподготовитьтре-буемуюинформацию.Планы(стратегические,среднесрочныеикраткосрочные)могутразрабатыватьсяразличнымигруппамисотрудников,ноприобязательномединомруководстве.


88

7.впроцессепланированиядолжныучаствовать все заинтересованныеме-неджерыиерархическихифункциональныхуровней.

8.всеучастникипроцессапланированиядолжныбытьсвоевременноподго-товленыкосуществлениюпроцессаразработкипланов.

9.Планированиекактрудоемкийпроцесстребуетдостаточномноговременинаобоснованиедеталей.еслипланыразрабатываютсяэпизодически,тоихкаче-ство резко снижается, поскольку страдает либо обоснованность, либо своевре-менностьподготовки.

10. Каждыйразделпланаивесьдокументвцеломнуждаютсявспециальнойвысокопрофессиональнойэкспертизе(каквнутренней,такивнешней).

11. Процесс планирования целесообразно осуществлять по единым, про-вереннымнапрактике,одинаковопонимаемымучастникамиметодикам, т.е.постандартизованнымтехнологиям.

12. сотрудникиорганизациидолжныбытьсвоевременноознакомленыссо-держаниемпланавцеломидетальноссодержаниемтехработ,которыезаплани-рованыдлянихнепосредственно.

13. Какворганизации,такивотдельныхподразделенияхнеобходимоиметьвнутреннихэкспертов,способныхпрофессиональнооценитьтехнологии,срокиидругиеаспектыкачествапланов.

14. При формировании планов необходимо создать атмосферу приемлемо-стиицелесообразностивыполнениянеобходимыхработвустановленныесроки.Планнедолженбыть«навязансверху»или«подброшенснизу»,ондолженстатьцелесообразнымдлявсех.

15. Длятогочтобыпланыбылиуспешнымивконкурентнойборьбе,онина-рядусостандартизованностьюдолжныотличатьсяинновациямииоригиналь-ностью.

8.5. особенности планирования в сФере ГосударственноГо и МуниципальноГо управления

Планирование в сфере государственного и муниципального управлениякакважныйинструментвоздействияработниковгосударственнойимуници-пальной службы на управляемый объект характеризуется следующими осо-бенностями.

Первая особенность планированиявсферегосударственногоимуниципаль-ногоуправлениясвязанасакцентомнапреобладаниестратегическихрешенийсо-циальнойнаправленностикакдирективныхактов,направляющих,организующихимотивирующихколлективныедействиялюдейдлядостижениястратегическихцелей.

89

Приэтомсамистратегическиерешениядолжныбытьобоснованными,своев-ременными,экономичнымииприниматьсяпоследующейтехнологии:выявлениепроблемы, обоснование общей концепции, выработка нескольких альтернатививыборнаилучшегорешения.

Вторая особенность планированиявсферегосударственногоимуниципаль-ного управлениянапрямую зависит от наличия у управленцев умения выявитьзарождение стратегических противоречий города, региона. здесь важно уметьразглядетьвгущебудничныхделросткиновогоиподдержатьих,взятьнасебяприформированиипланов,когдаещенетполнойопределенностииуверенностивуспешномисходе,ответственностьириск.

Третья особенность планирования в сфере государственного и муници-пального управления заключается в том, что в планахнадо уметь выделить изогромногочиславопросовузловые.Дляспециалистовгосударственногоимуни-ципальногоуправленияскладывается,какправило,двеситуации.Перваясвязанасвозможностьюпостоянноивнимательноследитьзапоказателямиконтрольныхиндикаторов,сигнализирующихобэкстремальныхситуациях:замеченаопаснаятенденция – начинается подготовка стратегического решения.вторая ситуациявозникаетнеожиданноподвоздействиемизмененийвнешнейсреды,ирешениевтакомслучаеделитсянапринятиенеотложныхмеридействийстратегическогохарактера.

Четвертая особенность планированиявсферегосударственногоимуници-пальногоуправлениясвязанасотносительнонизкоймотивациейисполнителей.Длярешенияэтоговопросавнастоящеевремярекомендуетсяследующее:

− своевременноедоведениерешенийдоисполнителей;− повышениемотивациичерезрасширениепривлечениянаселениятеррито-

рий,городовирайоновкразработкеконцепций,стратегийипланов;− формированиеобщественногомненияпопроблемамразвитиеипланирова-

ниячерезсредствамассовойинформации,проведениеконференций,семинаров;− созданиесистемыкадровогообеспеченияреализацииплановыхрешений;− организацияконтролязавыполнениемпланов,чтопозволяетруководству

города,района,сферыдеятельностивноситьсвоевременнокоррективывпланыипринятыерешения.

90

Гл а в а 9 орГанизация как Функция


9.1. содержание, сущности и основные принципы реализации Функции орГанизации

слово«организация»(organisation,франц.)означает«сообщаюстройныйвид,устраиваю».

А. Файоль в 1916 г. в книге «общее и промышленное управление» писалопонятии«организация»:«…организовывать–значитпостроить(сформировать)двойнойорганизмпредприятия–материальныйисоциальный».

Функция организации – важная функция управления, заключающаясявустановлениипостоянныхивременныхвзаимоотношениймеждувсемиподраз-делениямифирмы,определениипорядкаиусловийфункционированияфирмы1.

Пути реализации функции управления: административно-организационноеуправлениеиоперативноеуправление.

Административно-организационное управлениепредполагает:− определениеструктурыфирмы;− установлениевзаимосвязейираспределениефункциймеждувсемиподраз-

делениями;− предоставлениеправиустановлениеответственностимеждуработниками

аппаратауправления.Оперативное управлениеобеспечиваетфункционированиефирмывсоответ-

ствии с утвержденным планом путем периодического сравнения фактическихиплановыхпоказателей,свнесением(принеобходимости)корректировки.опе-ративноеуправлениетесносвязаностекущимпланированием.

основные проблемы, возникающие при разработке и совершенствованииструктуруправления:

− установлениеправильныхвзаимоотношениймеждуотдельнымиподразде-лениями(определениеихцелей,условийработыистимулирования);

− распределениеответственностимеждуруководителями;− выбор конкретных схем управления и последовательности процедур при

принятиирешений;


91

− организацияинформационныхпотоков;− выборсоответствующихтехническихсредств.организационныеструктурыуправленияпромышленнымифирмамиотлича-

ютсябольшимразнообразиемоопределяютсямногимиобъективнымифактора-мииусловиями,ккоторымотносятся:

− размерыпроизводственнойдеятельности;− производственныйпрофильфирмы;− характервыпускаемойпродукцииитехнологияеепроизводства;− сферадеятельностифирмы;− характеробъединения.организационнаяструктурафирмыиееуправлениепостояннопреобразовы-

ваютсяисовершенствуютсявсоответствиисизменяющимисяусловиями.вне зависимости от типа имасштабов деятельности каждаяфирма должна

быть некоторым образом организована. существует ряд принципов, которымиследуетруководствоватьсявпроцессевыполненияфункцииорганизации:

1)неразрывнаясвязьсцелямипредприятия,определяемымивходепланиро-вания;

2)поручениеразличныхзадачиндивидуумам(разделениегруда)иобъедине-ниеихвуправляемыерабочиегруппыилиподразделения;

3)координацияразличныхвидовдеятельности,порученныхкаждойгруппе,посредствомустановлениярабочихвзаимоотношений,включаячеткоеопределе-ниетого,ктоосуществляетруководство(уодногоподчиненногонеможетбытьдвухначальников),т.е.каждыйчленгруппыдолжензнать,чтоонобязанделать,срокивыполненияработиктоимруководит(управляет);

4)единство цели – каждое подразделение и конкретный член организациидолжныработатьнаобщуюцель,т.е.целиизадачиразныхподразделенийира-ботниковнедолжныпротиворечитьобщимцеляморганизации;

5)использованиеэффективныхнормуправляемости.Можновыделитьдваваж-ныхфактора,определяющихнормыуправляемости(количествосотрудников,кото-рымиможетэффективноуправлятьодинменеджер),–этовремяичастота,т.е.сколь-ковременинеобходимоменеджерупроводитьскаждымсотрудникомикакчасто.Этоткритерийвомногомзависитотуменияменеджераобщатьсясподчиненными,сложностирешаемыхзадач,интересаивовлеченностивтрудовойпроцесс.

9.2. технолоГии осуществления Функции орГанизации

жизненныйциклдеятельностифирмывнаиболееобщемпредставлениисо-держиттриэтапа,представленныенарис.9.1.

92

Организация Функционирование Ликвидация

Рис. 9.1. Стадии жизненного цикла фирмы

вцеломподжизненнымцикломлюбойсистемыпонимаетсяпериодвремениотмоментаобоснованиянеобходимостиеесозданиядонаступлениямоментане-целесообразностиеедальнейшегоиспользования.Детальнопериодыжизненногоцикласистемыприведенывтабл.9.11.


Периоды жизненного цикла системы

№п/п названиепериода составвыполняемыхработ

1 Технико-экономиче-скоеобоснование

Работыпотехнико-экономическомуобоснованиюцелисозданияиобластииспользованиясистемы

2 Проектирование Конструированиесистемы3 создание Формированиеиизготовлениесистемы,разработкатехно-

логиипроизводстваирежимовэксплуатациисистемы4 освоение Апробированиесистемыиотработкапроцессаееэксплуа-

тации5 окупаемость наращиваниеобъемовработ,обеспечивающихокупае-

мостьсредств,вложенныхвсозданиеиосвоениесистемы6 Максимизация

эффектанаращиваниепроизводственныхмощностей,обеспечива-ющихмаксимальныйэксплуатационныйэффект

7 выработкаресурса осуществлениеэксплуатационныхработповыработкересурсасистемыдомоментаееликвидации

8 Ликвидация Реализацияактивовпредприятиядлясозданияновойсистемы

Представленные в табл. 9.1. периоды 1–3 соответствуют первой стадиижизненного цикла (формированию деятельности организации), периоды4-7соответствуютвторойстадиижизненногоцикла(функционированиеорга-низации),период8соответствуеттретьейстадиижизненногоцикла(ликвида-цияорганизации).

образованиефирмыосуществляетсяюридическимиилифизическимилица-ми,именуемымиучредителями,ссоблюдениемнациональногозаконодательства.научредителейвозлагаетсяимущественнаяиуголовнаяответственностьзапра-вильностьпроведенияпроцессаучреждения(выработкуипредставлениеучреди-тельныхдокументов,формированиекапитала,организациюоргановуправления,регистрациюфирмы).

Различают учредителей фирмы и акционеров. Акционерами являются всеюридическиеифизическиелица,владеющиеакциямифирмы.


93

Пакетучредительныхдокументовприобразованиифирмывключает: − договор, отражающий вопросы, связанные с деятельностью учредителей

впроцессесозданияифункционированияпредприятия; − устав,определяющийпринципыдеятельностиивнутреннююорганизацию

фирмы.Учредительскийдоговоропределяетправаиобязанноститолькоучредителей,

аустав–всехакционеров.вуставеопределяются:наименованиефирмы;предметицелидеятельности;

местонахождение;составучастников,представительство;размеруставного (ак-ционерногоилиоплаченного)капитала;размердолейучастников(составвклада);видыакций,ихноминальнаяценаиколичество;порядокформированияуставно-гокапитала(внесениявкладакаждымучастником);числоакционеров;структура,составикомпетенцияоргановуправления;порядокпринятиярешений;способыпубликацииинформацииофирме;порядокликвидациифирмы.

вуставмогутвключатьсяидополнительныеусловия(отправиобязанностейучастниковдопорядкараспределенияприбыли).

Уставфирмыразрабатываетсяиутверждаетсяееучредителями.Уставфирмыможетбытьизмененпоспециальномурешениюобщегособра-

нияучредителей,принятомуквалифицированнымбольшинством.Регистрация фирмыпредоставляетзащитуисключительногоправанафирму,

ее наименование и товарный знак.Фирменное наименованиеможет содержатьимяифамилиюодногоилинесколькихвладельцевфирмы,отражатьхарактерде-ятельностифирмы,либобытьвымышленным.Фирменноенаименованиедолжносодержатьуказаниенахарактеробъединения(правовоеположениефирмы).

Образование фирмы осуществляется с соблюдениемнационального законо-дательстваокомпаниях.Приэтомрегистрацииподлежат:определениеправовогоположенияфирмы;уставфирмы,устанавливающийпорядокучрежденияифунк-ционированияфирмы;образованиекапиталафирмы;порядокэмиссии,приобре-тения и передачи паев или акций; принадлежности капитала; организационнаяструктурафирмы;порядокпроведениясобранийакционеров;порядокотчетностииудовлетворениетребованийаудиторов;ликвидацияфирмы(еепорядокиформыпроведения).

Регистрацияфирмыобязательнаиосуществляетсягосударственнымадмини-стративнымиорганамисцелью:государственногоконтролядеятельностифирмы;регулированияпредпринимательскойдеятельности;осуществленияналогообло-жения;предоставленияпутемпубликацийсведенийобучастникахпредпринима-тельскойдеятельностивитогахиххозяйственнойдеятельностизагод.

создание фирмы как юридического лица регламентировано законодатель-ством.Приэтомглавнейшимэтапомявляетсягосударственнаярегистрацияюри-дическоголица,котораярегламентируетсяГражданскимкодексомРФ.вцеломвРоссиидействуетнесколькофедеральныхзаконов,посвященныхвопросамсоз-данияирегистрацииорганизаций,взависимостиотформыихсобственности.

94

вроссийскомзаконодательствевыделяютсядватипаюридических лиц:ком-мерческиеинекоммерческие.Приэтомрегистрацияюридическихлиц,чьядея-тельностьнесвязанасполучениемприбыли,отличаетсяотаналогичнойпроцеду-рывотношениикоммерческихорганизаций.

основноеотличиекоммерческихорганизаций(ооо,нАо,ПАо,унитарныепредприятияипр.)отнекоммерческихзаключаетсявтом,чтопервыеставятиз-влечениеприбыли(путемпроизводстватоваров,выполненияработилиоказанияуслуг)вкачествеглавнойцели,авторые–нет.некоммерческиеорганизациивка-честве главной цели своего существования декларируют предоставление услугсоциального характера, связанных с обеспечением общества разными благаминематериального характера: медицинских, образовательных, информационных,благотворительностьит.д.

Юридическоелицосчитаетсясозданнымсоднявнесениясоответствующейзаписивединыйгосударственныйреестрюридическихлиц.

характеристикиосновныхтрансформаций,которыезаконодательносопрово-ждаютстадиижизненногоциклаюридическоголица,приведенывтабл.9.2.


Характеристики основных трансформаций, которые законодательно сопровождают стадии жизненного цикла юридического лица

Типтрансформации варианты(способы)трансформации характеристикатиповивариантов

1.созданиеЮЛ

1.1.Распорядительный РешениеобобразованииЮЛис-ходитотвнешнихкомпетентныхорганов(собственниковимущества,закрепляемогозаюридическимли-цом,уполномоченногоиморгана)

1.2.Добровольный РешениеобобразованииЮЛис-ходитотвнутреннихинициаторов–членовбудущейорганизации

1.2.1.Разрешительный сначалачленыЮЛпринимаютрешениеоегообразовании,затемониобращаютсяккомпетентнойор-ганизациизаразрешениемнатакоеобразование

1.2.2.нормативно-явочный ИнициативаобразованияЮЛис-ходитотбудущихегочленов,нообщееразрешениенаобразованиеЮЛдаетсядомоментапроявлениятакойинициативы

95

Типтрансформации варианты(способы)трансформации характеристикатиповивариантов

2.Реоргани-зация

слияние,присоединение,раз-деление,выделение,преобразо-вание

Прекращение,влекущеевозник-новениеновыхорганизацийилизначительноеизменениехарактераюридическойличностисуществую-щихорганизаций

3.Ликвидация 3.1.Порешениюучредителей(участников)ЮЛлибоорганаЮЛ,уполномоченногонатоучре-дительнымидокументами(втомчислевсвязисистечениемсрока,накоторыйсозданоЮЛ,сдости-жениемцели,радикоторойоносоздано)

ПрекращениедеятельностиЮЛбезпереходаегоправиобязанностейвпорядкеправопреемствакдругимЮЛ

3.2.Порешениюсудавслучаедо-пущенныхприсозданииЮЛгру-быхнарушенийзакона,еслиэтинарушенияносятнеустранимыйхарактер,либоосуществленияЮЛдеятельностибезнадлежащегоразрешения(лицензии),либодея-тельности,запрещеннойзаконом,либосиныминеоднократнымиилигрубыминарушениямизаконаилииныхправовыхактов,либоприсистематическомосуществле-нииобщественнойилирелигиоз-нойорганизацией(объединением),благотворительнымилиинымфондомдеятельности,противоре-чащейегоуставнымцелям

Юридическоелицодействуетнаоснованииуставаи (или)учредительногодоговораиподлежитобязательнойгосударственнойрегистрациивналоговыхор-ганах.

средиосновныхэтаповсозданияюридическоголицавыделяютсяследующие:1)предварительнаяподготовка;2)регистрацияюридическоголицавналоговыхорганах;3)заказиполучениепечати;4)регистрацияюридическоголицавовнебюджетныхфондах;5)открытиерасчетногосчетавбанке.напервомэтапесозданииЮЛ(этапепредварительнойподготовки)готовят-

ся учредительные документы (устав, договор), формируется уставной капитал,


96

арендуетсяилиприобретаетсяофис.Далееследуетгосударственнаярегистрацияюридическоголица,порядоккоторойчеткообозначензаконодательством,итре-бует проведение подготовки набора документов, представленного для случаевсозданияиреорганизацииЮЛвтабл.9.3.


Состав документов, требуемых при государственной регистрации ЮЛ

созданиеЮЛ РеорганизацияЮЛ

1.нотариальнозаверенноезаявлениеосозданииЮЛ,подписан-ноеучредителем,которогоназначилизаявителем.

2.Устав.3.ПротоколсобранияучредителейилирешенииосозданииЮЛ.4.свидетельствоуплатыгосударственнойпошлины(квитанция

обоплате).5.Подтверждениеовнесенииполовиныилиболееуставного

капитала.6. Гарантийноеписьмо,предоставленноесобственникомпоме-

щения,гдебудетрасположеноЮЛ

1. Решениеореорга-низацииЮЛ.

2. Разделительныйбалансилипере-даточныйакт.

3.ПодтверждениеизПенсионногофон-даоботсутствиизадолженностипоплатежам

набор документов направляется в регистрационный орган, которыйприни-маетрешениеорегистрацииЮЛилиотказевней.ГосударственнаярегистрацияЮЛпроводится,есливсетребованиязаконодательствабылинеукоснительносо-блюдены.

Регистрация заключается в присвоении новому юридическому лицу КПП,оГРн,Инн,внесенииеговбазуналоговойиеГРЮЛ.науставеЮЛставитсяпечатьсуказаниемозначенныхномеров,датырегистрацииинаименованияреги-стрирующегооргана.сэтогомоментаЮЛначинаетсвоесуществование.

Такимобразом,порядокрегистрацииЮЛосновываетсянапринципах:пуб-личности,общеизвестностиидостоверности.

образованиеипринадлежностькапиталафирмыопределяетсяэкономическойформойсобственности:индивидуальнойиликоллективной.

Индивидуальная форма собственности реализуется путем создания едино-личного предприятия, а коллективная – путем создания объединения предпри-нимателей: обществ с ограниченной ответственностью, акционерных обществ,корпораций.

объединениекапиталовосуществляетсянаосновепаевойилиакционернойформсобственности.

Паевую форму собственностиимеюттовариществаиобществасограничен-нойответственностью(ооо);акционерную–акционерныеобщества(Ао)икор-порации.

Уставнойкапиталооо,создаваемыйизвзносовегоучастников,делитсянадолиучастия–паи,которыераспределяютсямеждуучредителямибезприменения

97

публичнойподпискиидолжныбытьобязательноименными.обуплатепаяучаст-нику паевого капитала выдается письменное паевое свидетельство, которое неявляетсяценнойбумагой,неможетдробитьсяинеможетбытьпроданобезраз-решенияпайщиковдругомулицу.

Пайдаетправонаучастиевобщихсобранияхпайщиков,наполучениедиви-дендовичастиимуществаприликвидациифирмы.объемпредоставляемыхправзависитотразмерапая.

выплатадивидендоввозможналишь,когдастоимостьимуществаобществапревышаетразмеросновногокапитала.

ооо признается юридическим лицом, несущим исключительную имуще-ственнуюответственностьпосвоимобязательствамвразмерахуставногокапита-ла,максимальныйразмеркоторогонеустанавливается.Участникобществанесетответственностьпообязательствамобществатольковразмересвоегопая.

Длясозданияфирмынеобходимаподписканавесьуставныйкапитал.Акционернаяформасобственностипредполагаетобразованиеакционерного

капиталапутемвыпускаакций.своиакциифирмаможетвыпускатьтолькосмо-ментарегистрации.

Акциидаютправонаполучениечастиприбылейфирмыввидедивиденда,правоголосанаобщемсобранииакционеров,атакжеправоначастьимущества,остающегося после ликвидации акционерного общества. Право на дивидендывозникаетлишьприналичииприбылиирешениясоветадиректоровилиобщегособранияакционеров.

УставныйкапиталАопризванвыполнятьследующиефункции:− составлятьматериальнуюбазудеятельностифирмы;− гарантироватьответственностьпообязательствамфирмывразмереустав-

ногокапитала;− служитьосновойдляраспределенияприбылимеждуакционерамивсоот-

ветствиисихучастиемвуставномкапитале.Развитиеакционернойформысобственностиобусловлено,соднойстороны,

потребностьюконцентрациифинансовыхсредстввкрупныхфирмах,требующихпостоянногопритокакапитала,асдругой–возможностьюпривлечениясредствмелких собственников, свободных средствиндивидуальныхлиц, чтопозволяетпредпринимателямпутемвложениясобственныхсредстввакционерныйкапиталфирмыконтролироватьхозяйственнуюдеятельностькрупныхкомпаний.Позво-ляя оптимально соединить личные и групповые интересы, акционерная формасобственностисталадоминирующейпрактическивовсехразвитыхстранах.

врядестраннасовременномэтапеполучилоразвитиепривлечениевкачествеакционеров работников своей фирмы и переход на групповую (коллективную)собственность,принадлежащуюработникамфирмы.Участиеработниковвуправ-лении становится привлекательныминструментомдляфирм, осуществляющихпрограммыучастияперсоналавприбыляхнаосновевладениясобственностью(Employee`sStockOwnershipPlan –ESOP).Поскольку, когда работник реально

98

ощущаетсебясовладельцемфирмы,этоповышаетегоинициативность,заинтере-сованностьврешениипроизводственныхвопросов.естественно,чтоинструментпривлечениявкачествеакционеровработниковсвоейфирмыраспространяетсяненавсех сотрудников, а восновномнаизбранных.вчастности,нанаиболееквалифицированныхиперспективныхменеджерах, способныхвнестибольшойвкладвповышениеэффективностифункционированияпредприятия.

органыуправленияфирмой,иххарактерикомпетенцияопределяютсязако-нодательством.важныморганомуправления,напримервАо,являетсяобщеесо-брание акционеров,черезкотороереализуютсяихправаконтролядеятельностифирмы.Порядокпроведениясобранийакционеровустанавливаетсявуставефир-мынаосновезаконодательствасучетомправовогоположенияорганизации.

99

Гл а в а 10 Функции контроля, реГулирования

и координации деятельности

10.1. контроль деятельности орГанизации: задачи и основные аспекты

Контрольвменеджментепредставляетсобойпроцесс,обеспечивающийдо-стижениецелейорганизации.

Задачи контроля включают1 сбор, обработку и анализ информации офак-тических результатах хозяйственной деятельности всех подразделений фирмы,сравнениеихсплановымипоказателями,выявлениеотклоненийианализпричинэтихотклонений;разработкумероприятий,необходимыхдлядостижениянаме-ченныхцелей.

Повышениеролифункцииконтролявуправленииорганизациейсвязаносис-пользованием: автоматизированных компьютерных систем сбора информации,позволяющихоперативнопередавать,обрабатывать,анализироватьинформациюиприниматьсрочныерешения,связанныескорректировкойпроизводственно-хо-зяйственнойдеятельностьюорганизациивзависимостиотобъективныхвнешнихусловийисубъективныхвнутреннихфакторов.

Такимобразом,контроль–этокритическиважнаяисложнаяфункцияуправ-ления, представляющая собой процесс обеспечения достижения организациейсвоихцелей.онпредставляетсобойсистемумониторингаипроверкисоответ-ствияфактическогопроцессафункционированияуправляемойподсистемыпри-нятымрешениям,атакжевыработкиопределенныхкорректирующихдействий.Приэтомоднаизважнейшихособенностейконтроля,которуюследуетучитыватьприпостроениисистемыуправления,состоитвтом,чтоконтрольдолженбытьвсеобъемлющим.

выделяюттри аспекта управленческого контроля.Первый аспектсвязансустановлениемстандартов,обеспечивающихточное

определениецели,котораядолжнабытьдостигнутавопределенноевремя.Фор-мированиетакихстандартовосновываетсянапланах,разработанныхвпроцессепланирования.

Второй аспектсопряженсизмерениемфактическидостигнутогорезультатазаопределенныйпериодиссопоставлениемэтогорезультатасожидаемыми.Это


100

позволяетнетольковыявитьналичиепроблемыдостиженияцели,ноиопреде-литьихисточники.

Третий аспект базируется на обосновании и реализации корректирующихдействийвслучаезначимыхнегативныхотклоненийфактическихрезультатовотплановых.Приэтомкорректирующиевоздействиямогутбытьсвязаныс:

− изменениемусилийподостижениюпоставленныхцелейврамкахизбран-ныхтехнологий;

− изменениемуровнядостиженияпоставленныхцелей;− целесообразнымизменениемсамихцелей,обусловленнымобъективными

изменениями,произошедшимивпроцессепродвиженияорганизациикранееза-планированнымцелям.

10.2. принципы контроля деятельности орГанизации

основныепринципы контроля,определяющиеегоэффективность,заключа-ютсявследующем.

Принцип соответствия означает, что содержание, цели и задачи контролядолжнысоответствовать:задачам,возложеннымнаконтролируемыйобъект;за-дачамикомпетенцииконтролирующегооргана1.

Принцип системностипредполагает,чтопроводимыйконтрольдолженосу-ществляться с учетом всех аспектов деятельности контролируемого объекта,включаявнутренниеивнешниевзаимосвязиэлементовобъектакаксистемы.

Принцип всеобщностиозначает,чтосоциально-экономическаядеятельностьорганизации должна быть подвержена системному и комплексному контролюсточкизрения:законности,целесообразностииэффективности.

Принцип непрерывностигласит,чтомероприятияпоконтролюдеятельностиуправляемогообъектадолжныосуществлятьсяпоследовательно,нарегулярнойоснове,ивключатькакконтрольтекущейдеятельности,такконтрольустраненияранеевыявленныхнарушений.

Принцип объективностиозначаетотсутствиепредвзятостивоценкедеятель-ностиобъектаконтроляиеерезультатов,обеспечиваемоеопоройтольконапро-веренныефакты,требованиязаконодательныхииныхнормативныхактов,регла-ментирующихдеятельностьконтролируемогообъекта.

Принцип независимоститребуетотсутствиякакой-либосвязимеждурезуль-татамиконтроляиоценкойдеятельностисубъектовконтроля,исключающегоад-министративное,финансовоеилииноевлияниенаних.


101

Принцип гласностиконстатирует,чторезультатыконтролядолжныбытьобя-зательнодоведены:дообъектаконтроля,досубъектапринятиярешенийпоре-зультатамконтроля,дозаинтересованнойобщественности.

Принцип эффективностиозначает,чторезультатыконтролядолжныобеспе-чивать: полноту выявления отклонений фактических результатов от плановых;своевременность выявления таких отклонений; установление причин отклоне-ний; определение путей преодоления негативных отклонений и профилактиче-скихпоихнедопущениювдальнейшем.

Принцип научностигласит,чтоконтрольдолженосуществляетсяпутемпри-менениянаучнообоснованныхметодов,технологий,приемовиподходов.

Принцип плановостиутверждает,чтоконтрольдолженосуществлятьсяпре-имущественнопосредством:

− планированиямероприятийконтроляопределенногосубъекта(контролиру-ющегооргана)относительнообъектовконтроля(предприятий)назаданныйпе-риодвремени;

− планированиянабораопределенныхконтрольныхдействий(инструментовконтроля)врамкахзапланированныхмероприятийконтроля;

− планирования процессов контроля на основе предварительного изученияобъектаконтролядлялучшегопониманияегодеятельности.

Принцип законноститребуетосуществленияконтролявсоответствиисзако-нодательством, предусматривающим обеспечение законных интересов физиче-скихиюридическихлиц,обществаигосударствавцелом.

Принцип ответственностипредполагаетответственность(втомчисленор-мативнопредусмотренную)субъектаконтроля:

− задостоверностьрезультатовконтролякакосновыдляпринятияпоследую-щихуправленческихрешений;

− засоблюдениевпроцессеконтролязаконовиправовыхактов;− засоблюдениевпроцессеипослепроведенияконтролятребованийконфи-

денциальностирезультатовконтроля.

10.3. процесс контроля. МеханизМы и виды контроля

общаясхемапроцессаконтроля,базирующегосянатрехуказанныхаспектах,дляпримераразработкипродукцииприведенанарис.10.1.

впроцессеконтролявыделяюттриосновныхэтапа(рис.10.2)1.

1 Тебекин А.В. Теорияменеджмента.М.:КноРус,2016.

102

Идея разработки

Желаемое исполнение разработки

(требования)

Фактическое исполнение разработки (результат)

Сравнение фактического и желаемого исполнения разработки (результата

и требований)

Реализация корректировки

Разработка программы

корректировки разработки

Анализ причин

отклонения

Идентификация отклонения

результата разработки относительно требований

Рис. 10.1. Общая схема процесса контроля разработки

Этап 1. Установление стандартов: выработка показателей результативности

Этап 2. Сравнение достигнутых результатов с установленными в стандартах:– измерение результатов;– установление масштабов отклонений;– оценка соотношения стандартов и фактических результатов;– передача и распространение информации о результатах контроля

Этап 3. выбор подходящей линии поведения:– ничего не предпринимать;– устранить отклонение;– пересмотреть стандарт

Рис. 10.2. Основные этапы процесса контроля

Первый этаппроцессаконтролядемонстрирует,насколькоблизко,всущно-сти,слитыфункцииконтроляипланирования.стандарты–этоконкретныецели,прогрессвотношениикоторыхподдаетсяизменению.Этицелиявнымобразомвыступаютизпроцессапланирования.всестандарты,используемыедляконтро-ля,должныбытьвыбраныизмногочисленныхцелейистратегийорганизации.

цели,которыемогутбытьиспользованывкачествестандартовдляконтроля,отличаютдвеоченьважныеособенности.онихарактеризуетсяналичиемвремен-ныхрамок,вкоторыхдолжнабытьвыполненаработа,иконкретногокритерия,поотношениюккоторомуможнооценитьстепеньвыполненияработы.

Выработка показателей результативности.Конкретныйкритерийиопреде-ленныйпериодвремениназываютсяпоказателямирезультативности.Показатели

103

результативностидемонстрируютстепеньдостижениязапланированныхилитре-буемых результатов.Подобные показатели позволяют руководству сопоставитьреальносделаннуюработусзапланированнойиответитьнаследующиевопросы:«чтомыдолжнысделать,чтобыдостичьзапланированныхцелей?»и«чтооста-лосьнесделанным?».

вцеломпопоказателямрезультативностиможносудитьобуменииорганиза-цииориентироватьсянарезультат.

относительнолегкоустановитьпоказателирезультативностидлятакихвели-чин,какприбыль,объемпродаж,стоимостьматериалов,таккакониподдаютсяколичественномуизмерению.нонекоторыеважныецелиизадачиорганизацийвыразитьвчислахневозможно.

Второй этаппроцессаконтролясостоитвсопоставленииреальнодостигну-тыхрезультатовсустановленнымистандартами.наэтомэтапеменеджердолженопределить, насколько достигнутые результаты соответствуют его ожиданиям.Кроме того, менеджер принимает еще очень важное решение: насколько допу-стимыилиотносительнобезопасныобнаруженныеотклоненияотстандартов.наданнойстадиипроцедурыконтролядаетсяоценка,котораяслужитосновойдлярешенияоначаледействий.Деятельность,осуществляемаянавторомэтапе,яв-ляетсянаиболеезаметнойчастьювсейсистемыконтроля.Этадеятельностьза-ключаетсявопределениимасштабаотклонений,измерениирезультатов,передачеинформациииееоценке.

Измерение результатов,позволяющихустановить,насколькоудалосьсоблю-сти установленные стандарты, – это самый трудныйи дорогостоящий элементконтроля.Длятогочтобыбытьэффективной,системаизмерениядолжнасоответ-ствоватьтомувидудеятельности,которыйподвергаетсяконтролю.

Установление масштабов отклонений. Показатель результативности даетчеткуюцельдлянаправленияусилийчленоворганизации.заисключениемрядаспециальныхслучаев,организациямредкобываетнеобходимонинайотунеот-клонятьсяотпоставленнойцели.насамомделе,однаизхарактерныхчертхоро-шегостандартасистемыконтролясостоитвтом,чтовнемсодержатсяреалистич-ныедопускипараметровцели.

определениемасштабадопустимыхотклонений–вопроскардинальноваж-ный.если взять слишкомбольшоймасштаб, то возникающиепроблемымогутприобрестигрозныеочертания.но,еслимасштабслишкоммаленький,тооргани-зациябудетреагироватьнаоченьбольшиеотклонения,чтовесьмаразорительноитребуетмноговремени.Такаясистемаконтроляможетпарализоватьидезор-ганизоватьработуорганизации.вподобныхситуацияхдостигаетсявысокаясте-пеньконтроля,нопроцессконтролястановитсянеэффективным.Длятогочтобыконтрольбылэффективнымондолженбыть экономным.Преимущества систе-мыдолжныперевешивать затратына еефункционирование.одиниз способоввозможного увеличения экономической эффективности контроля состоит в ис-пользованииметодауправленияпопринципуисключения.состоитонвтом,что

104

системаконтролядолжнасрабатыватьтолькоприналичиизаметныхотклоненийотстандартов.

Оценка соотношения стандартов и фактических результатовявляетсяос-новойдляпринятияпоследующихрешений,посколькунетолькофиксируетсамфактотклонения,ноипозволяетисследоватьегоприроду.

Передача и распространение информации о результатах контроля играютключевуюрольвобеспеченииегоэффективности.Длятогочтобыконтрольбылэффективным,необходимообязательнодовестидосведениясоответствующихра-ботниковорганизациикакустановленныестандарты,такидостигнутыерезульта-ты.Подобнаяинформациядолжнабытьточной,поступатьвовремяидоводитьсядосведенияответственныхзасоответствующийучастокработниковввиде,легкопозволяющемпринятьнеобходимоерешениеидействия.желательнотакжебытьполностьюуверенным,чтоустановленныестандартыхорошопонятысотрудни-ками.Этоозначает,чтодолжнабытьобеспеченаэффективнаясвязьмеждутеми,ктоустанавливаетстандартыитеми,ктодолженихвыполнять.

Третий этаппроцессаконтролясвязанспринятиемменеджеромпорезульта-тамконтроляоднойизтрехлинийповедения:

1)непредприниматькорректирующихвоздействий,удовлетворившисьоцен-койсоответствияфактическихиплановыхпоказателейподостижениюцелей;

2)устранитьнегативноеотклонениетекущихфактическихрезультатовотпла-новых;

3)пересмотретьискорректироватьцели.Ничего не предпринимать. основнаяцельконтролясостоитвтом,чтобыдо-

битьсятакогоположения,прикоторомпроцессуправленияорганизациейдействи-тельнозаставлялбыеефункционироватьвсоответствииспланом.еслисопостав-лениефактическихрезультатовсостандартамиговоритотом,чтоустановленныецелидостигаются,лучшевсегоничегонепредпринимать.вуправлениинельзя,однако,рассчитыватьнато,чтослучившеесяодинраз,повторитсяснова.Даженаиболеесовершенныеметодыдолжныподвергатьсяизменениям.

Устранить отклонения.системаконтроляикорректировки,котораянепо-зволяетвыявитьиустранитьсущественныеотклоненияфактическихрезультатовоттребуемых,преждечемэтиотклоненияповлекутзасобойзначимыепроблемыпроизводственно-хозяйственнойдеятельностипредприятия,неэффективна.Про-водимаякорректировкадолжнаконцентрироватьсянаустраненииистиннойпри-чиныотклонения.врезультатеконтрольныхизмеренийдолжнабытьустановленавеличинаотклоненияфактическогоотклоненияоттребуемогосуказаниемпри-чинотклонений.

смыслкорректировкивовсехслучаяхсостоитвтом,чтобы,знаяистиннуюпричинуотклонений,добитьсяспомощьюуправляющихвоздействийизмененияфактическогорезультатадоуровнятребуемого.

осуществлениекорректирующихвоздействийможетбытьсвязанос:− изменениемзначенийфакторовуправляемойсистемы;

105

− совершенствованиемфункцийуправления;− внедрениемновыхтехнологическихпроцессов.

Пересмотреть требования (ориентиры, стандарты).Корректирующиевоз-действияневсегдадолжныбытьсвязанысустранениемрассогласованиямеждутребуемымифактическимрезультатом.Привысокойдинамикеразвитияокружа-ющейорганизациюсреды требованияк результатамдеятельностиорганизации(ориентиры,стандарты)могутустареть.вэтихусловияхнеобходимакорректи-ровкасамихтребованийкрезультатамдеятельностиорганизации.Последанныхкорректировокследуетвозобновитьмерыконтроляисходяизновыхточекотсчетарезультативностидеятельностиорганизации.

Механизм контролявключаетследующиеблоки:1)определениеобъектаконтроля;2)выборконцепцииконтроля(система,процесс,частнаяпроверка);3)определение целей контроля (целесообразность, правильность, регуляр-

ностьиэффективностьконтроля);4)установление норм контроля (экономических, правовых, производствен-

ных,этическихидр.);5)выборметодовконтроля(диагностический,предварительный,текущий,за-

ключительный);6)определениеобъемаконтроля(сплошнойиливыборочный).в общем случае выделяют виды контроля по признакам, представленным

втабл.10.11.

Т а б л и ц а 10.1

Классификация видов контроля

№п/п Признакклассификации видыконтроля

1 времяпроведения –Предварительный–Текущий–Последующий

2 объемконтроля –сплошной–выборочный

3 Регулярность –Регулярный–нерегулярный

4 объектконтроля –Управляемаясистема–ходисполнениярешения–Достигнутыерезультаты

5 степеньобязательности –Добровольный–обязательный

6 Принадлежностьотносительноконтролируемойсистемы

–внутренний–внешний


106

№п/п Признакклассификации видыконтроля

7 степеньвовлеченностисубъек-товконтролявпроцессконтроля

–Контроль–Проверка

8 Формаконтроля –Административный–Финансовый

9 областьконтроля –Материальныересурсы–человеческиересурсы–Финансовыересурсыирезультаты–Интеллектуальныйкапитал

10 Источникданныхдляпроведе-нияконтроля

–Документальныйконтроль–Фактическийконтроль–Автоматизированныйконтроль

11 Технологииконтроля –наосновеобщенаучныхметодов–наосновеспециальныхэкономико-матема-тическихметодов

–наосновеэкспертныхоценок

Предварительный контроль–видконтроля,которыйпроводитсядофактиче-скогоначалаработнаосновереализацияконкретныхправил,процедурилинийповедения, определяющихвысокуювероятностьдостиженияпоставленныхце-лейсжелаемойдинамикой.

Текущий контроль–видконтроля,осуществляемыйнепосредственновходереализациипроцессовдостиженияпоставленныхцелейибазирующийсянаиз-меренииисопоставлениифактическихрезультатовсплановыми.наосновевы-явленного негативного рассогласования с помощью механизма обратной связиреализуетсякорректирующеевоздействие.

Заключительный (итоговый) контроль–видконтроля,осуществляемыйпо-слереализациипроцессадостиженияцели(конечнойилипромежуточной)иобе-спечивающий:

− оценкуфактическидостигнутыхрезультатовпоотношениюкплановым;− информациейпроцесспланированиябудущихсхемдостиженияаналогич-

ныхцелейсучетомимеющегосяопыта.Финансовый контроль предполагает получение от каждого хозяйственного

подразделенияфинансовойотчетностиповажнейшимэкономическимпоказате-лямдеятельностипостандартнымформам.Даннаяотчетность,поступаемаяоткрупныхдочернихкомпаний,находящихсянаважнейшихрынках,служитосновойдлясравненияфактическихпоказателейсплановымиианализапричинотклоне-ния.основнымиявляютсяпоказатели:уровеньприбыли,издержкипроизводстваиихотношениекчистымпродажам,эффективностькапиталовложений,обеспе-ченностьсобственнымисредствами,финансовоесостояние(платежеспособность


107

иликвидность)идр.Анализэтихпоказателейосуществляетсякакпопроизвод-ственнымотделениям,такипофирмевцелом.

организационнофинансовыйконтрольосуществляется:− ввысшемзвенеуправления–центральнойслужбой;− впроизводственныхотделенияхидочернихкомпаниях– через бухгалте-

рии,финансовыеслужбы,системыпланирования.системацентрализованногофинансового контроляпозволяетподдерживать

рациональноесочетаниецентрализацииидецентрализацииегопроведения.Финансовый контроль осуществляется путем получения от каждого хозяй-

ственногоподразделенияфинансовойотчетностиповажнейшимэкономическимпоказателям деятельности по стандартным формам, идентичным для местныхизарубежныхдочернихкомпаний.числопозицийисрокипредставленияотчет-ностимогутбытьразличными.вцентревниманиянаходятсятакиепоказатели,какуровеньприбыли,издержкипроизводстваиихотношениекчистымпрода-жам, эффективность капиталовложений, обеспеченность собственными сред-ствами,финансовоесостояниеидр.Анализэтихпоказателейосуществляетсяот-дельнопокаждомуцентруответственности,атакжепофирмевцелом.Данныйконтрольпозволяетвидетьвсюдействительнуюкартинусостоянияпроизводства.Ипотомуотегоэффективностивконечномсчетезависиткачествопринимаемыхрешенийисвоевременноеихисполнение.

Административный контроль представляет собой контроль на уровне про-изводственныхотделенийидочернихкомпанийзасоответствиемхозяйственныхрезультатовпоказателям,запланированнымвтекущембюджете;сравнениеобъ-емафактическихипланируемыхпродаж;анализизменениядолифирмынарын-ке, как в целом, так и по отдельнымпродуктами сегментам рынка, состоянияпортфелязаказов.Ит.д.

Административныйконтрольпризваннасистематическойосновеобеспечи-ватьотслеживаниеиоценкувыполненияобъектомконтролятекущихзадач,про-грамм,планов.

Характеристики эффективности контроля.оценкаэффективностиконтро-лядеятельностиорганизацииосуществляетсясиспользованиемследующихос-новныхкритериев.

Оценка эффективности стратегической направленности.Этоткритерийоз-начает,чтоконтрольдолженосуществлятьсяпреимущественновнаправлениях,рассматривающихдостижениеосновныхцелейорганизации,отражатьиподдер-живатьееобщиеприоритеты.Контрольдеятельностиорганизациивовторосте-пенныхобластях,неимеющихстратегическогозначения,недолженпроизводить-сяслишкомчасто,еслиотклоненияфактическихрезультатовотплановыхвэтиобластяхнеслишкомвелики.

Оценка по критерию ориентации на результатисходитизтого,чтоконеч-наяцель контроля заключается в решении задач, стоящихперед организацией,аневсбореинформациииустановлениистандартов,ибоэтолишьинструменты

108

достиженияцелей.Поэтомуинформацияоботклоненияхотнамеченныхцелейдолжна в процессе контроляфиксироваться, интерпретироваться и сообщатьсясубъектууправлениядляпринятияимрешенияопроведениинеобходимыхкор-ректирующихдействий.

Оценка по критерию «соответствие назначению» основана на пониманиитого,чтоконтрольдолженобъективноизмерятьиоцениватьвпервуюочередьто,чтоотражаетосновнуюдеятельностьорганизациииобеспечиваетдостиженияеецелей.

Оценка своевременности контролязаключаетсянестольковчастотеискоро-стиконтроля,скольковвыборемоментавременипроведенияконтроляиввыборерациональныхвременныхинтерваловмеждупроведениемизмеренийфункцио-нированиятехилииныхсоставляющихдеятельностиорганизации.

Оценка гибкости контролясвязанасоценкойсодержаниясистемыконтроля,котораядолжнаоперативноприспосабливатьсякпроисходящимизменениямвовнутреннейивнешнейсредеорганизации.

Оценка степени простоты контроляисходитизтого,чтоконтрольдолженбытьнаиболеедоступенс точки зренияпоставленныхцелейидостигатьсябезчрезмерныхусилий,нонезасчетснижениякачества.

Оценка экономичности контроля сводится к тому, что затратына контрольдолжныбытьэкономическиоправданыинепревышатьвыгодыотегопроведе-ния.Этовомногомопределяетсодержаниеформируемыхпрограммконтроляде-ятельностиорганизации.

10.4. реГулирование и координация деятельности

Координациякакфункцияуправления–виддеятельностименеджерапосо-гласованиюиупорядочениюусилийлюдейвсовместнойдеятельности.

Координациясчитаетсяцентральнойфункциейуправления,таккаксеепо-мощью обеспечивается бесперебойная и непрерывная работа. Главная задачакоординации–достижениесогласованностивработевсехзвеньевсистемыпутемустановления рациональных коммуникациймеждуними.характер коммуника-цийможетбытьразличным, таккак зависитот того, какие элементыпроцессауправлениятребуюткоординации.

Формыисредствакоординацииразличны.наиболеечастокоординированиевыполняетсянаосновепредоставленныхотчетовиразличныхдокументов,сис-пользованиемрадиоителевидения,компьютернойсвязи,непосредственногопри-глашениялюдейнасобрания,совещания.

109

Координирование – это установление взаимодействия между различнымиподсистемами, для чего осуществляетсяманеврированиересурсами, согласова-ниевсехвозникающихрассогласований.

Координациякакцентральнаяфункцияуправлениянаправленатакженапод-держаниеопределенногоположения,статусаорганизациивокружающейвнеш-ней среде, для чегоиспользуются специальные экономическиеиполитическиерычагиисредства.

Регулирование какфункция управления – вид деятельностименеджера поустранениювыявленныхотклоненийотнормальногорежимаработыорганиза-ции.

Регулированиекакфункцияуправлениятесновзаимодействуетсреализациейфункциикоординации,поэтомутакжеявляетсяцентральнойфункциейуправле-ния.

Регулировать – это согласовывать по нормативам соответствия, что преду-преждаетвыходизнормальногорежимаработывсостояниеразрушения,кризиса.отрегулировать – значит добиться необходимого соответствия и согласованно-стихарактеристик.впрактикеуправлениядвеуказанныефункцииреализуютсявсовокупностиивзаимодействии.Когдавпроцессекоординацииобеспечиваетсяустойчивоеположениеорганизациивсоциально-экономическойсреде,возраста-ютивозможностивнутреннейгармониихарактеристикеефункционирования.

в процессе реализации данных функций руководителями высших уровнейосуществляетсявосновномлишькоординациявнешнихсвязейврамкахгосудар-ственного,региональногоимуниципальногоуправления.

организационноданныефункциимогутреализовыватьсяпутемназначениядолжностикоординатора,созданиемрабочихгрупп,использованиемкомпьютер-ныхсетейидругихсредствсвязи.

Таким образом, координация и регулирование как функции управления су-щественногодополняютфункциюорганизации,обеспечиваявзаимодействиеот-дельныхчастейсистемыуправления,организациивинтересахвыполнения,сто-ящихпереднейзадач.

110

Гл а в а 11 Функция Мотивации

11.1. содержание и сущность Мотивации. значение Мотивации для управления орГанизацией

влюбойсфередеятельностиуспехорганизациизависитотиндивидуальныхспособностейработниковистепениихподготовки.Этонакладываетопределен-ныйотпечатокинапроцессуправлениявчастиегоусложнения.Увеличиваютсязатратысредствивремени,связанныесобучениемипереобучениемперсонала,усложняетсяфункцияконтроля,развиваютсянетрадиционныетипырасписанияработыит.д.Помереразвитиянаучно-техническогопрогрессавозрастаетрольмотивациитворческойдеятельностиперсонала,которыйвопределенномсмыслепомереразвитиятворческойдеятельностистановитсясамодостаточнойисамо-регулируемойсистемой.

центральнойпроблемойуправленияперсоналомстановятсямотивацияиква-лификация.созданиеусловийдляболееполноговыявленияпотенциаласотруд-никовприобретаетключевоезначениедлярешенияпроблемыжизнеспособностиорганизаций.

внастоящеевремявэтойпроблеменакопилосьдостаточномногосерьезныхвопросов,требующихдетальногоанализапричинсложившейсяситуацииипоис-карациональныхпутейихразрешения.

Длясотрудниковорганизациивопросымотивации,формулируемойкаквну-треннеесостояние,определяющееповедениечеловека,какпобуждениячеловека,предрасполагающиеегодействоватьцеленаправленнымобразом,имеютбольшеезначение.При этомпроцесс труда все сложнеенормировать, с одной стороны,инепростоконтролироватьсдругой.

Дляправильногопониманияустремленийсотрудников,тогочтоимидвижетиопределенияжелательныхмеррегулирующеговоздействияобратимсяккласси-ческимтеорияммотивации.

Рассмотримпонятиемотивации, ее сущность и взаимосвязь с такими кате-гориями,какпотребность,стимул,цель,действиеимеханизммотивациилюдей.Изложимтригруппытеорий,изучающиепроцессмотивационноговоздействияначеловекасразличныхпозиций.Этосодержательныетеориимотивации,теории«поля»ипроцессуальныетеориимотивации.

111

отметим,чтовклассическомрассмотрениивсеэтитеорииоцениваютсяспо-зиций созидательной деятельности внутри организации, повышения эффектив-ностиеедеятельности.

Мотив–процесссопряженияцелейорганизацииицелейчеловека-членадан-нойорганизациидлянаиболееполногоудовлетворенияпотребностейобоих.Этосистемаразличныхспособоввоздействияналюдейдлядостижениянамеченныхцелейичеловека,ипредприятия.

ПоМ.Мескону,мотивация–этопроцесспобуждениясебяидругихкдеятель-ностидлядостиженияличныхцелейицелейорганизации.человекмотивирован:следовательно,онзаинтересован,созданаситуация,прикоторой,решаязадачиподостижениюобщихцелейорганизации,онтемсамымудовлетворяетсвоиличныепотребности,сознательновыбираятотилиинойтипповедения1.

Изучениемотивовповедениялюдей–этосложнаянаучнаязадача.основопо-ложникнаучногоменеджментаФ.У.Тейлор,вчастности,писал:«существуетоб-ласть научного исследования... на которую должно быть обращено специальноевнимание–именноточноеисследованиемотивов,влияющихнаповедениелюдей.напервыйвзглядможетпоказаться,чтоподобногородавопроспредставляетпред-метиндивидуальногонаблюденияиобсужденияиявляетсясовершеннонеобходи-мымдлязадачиточногонаучногоэкспериментальногоисследования.несомненно,чтозакономерности,вытекающиеизэкспериментовподобногорода,всилутого,чтоопытздесьпроизводитсянадчрезвычайносложныморганизмом–человече-скимсуществом,–допускаютгораздобольшеечислоисключений,чемзаконы,от-носящиесякматериальнымвещам.Ивсежеподобныезакономерности,приложен-ныекгромадномубольшинствулюдей,безсомнения,существуюти,будучиточноопределенными,приносятгромаднуюпользудляобхожденияслюдьми».

основныепризнакимотивацииповедениялюдейпредставленывтабл.11.12.

Т а б л и ц а 11.1

Основные признаки мотивации поведения людей

№п/п Признак Автор

1 Причинность,рассматриваемаяизнутри А.шопенгауэр2 совокупнаясистемапроцессов,отвечающихзапобуждение

идеятельностьК.вилюнас

3 Психическоеявлениесовокупностимотивов К.Платонов4 совокупностьопредмеченныхпотребностей А.Леонтьев

вотношениичеловекаквзаимосвязаннымэкономическимпроцессампроиз-водстваипотребленияпродукциипроисходитрождениепотребностей,которыеизаставляютдействоватьлюдейтак,анеиначе.

1 Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф.осервыменеджмента.М.:вильямс,2012.2 Тебекин А.В. Теорияменеджмента.М.:КноРус,2016.

112

Потребность – это осознанная необходимость в тех или иных материаль-ных,культурныхблагах,социальныхидуховныхценностях.впсихологииподпотребностьюпонимаетсяособоесостояниепсихикииндивида,отражающеене-соответствиемеждуеговнутреннимиивнешнимиусловиямидеятельности,кото-роеявляетсяпричинойосознаниячеловекомэмоциональнойнапряженностиилинеудовлетворенности и оказывает влияние наформирование внутреннихмоти-вов его деятельности.Психологи, наблюдая за действиями, поведениемлюдей,определили,чтомотивомдлядействийслужатпотребности.вжизнинепосред-ственно «потрогать», измеритьпотребностьневозможно, так как это категорияобъективно-субъективная,категорияобщественноговоспроизводстваисознания.

Источникомвозникновенияматериальныхпотребностейявляетсяпроизвод-ство, социальных потребностей – общественный характер жизнедеятельностичеловека, духовных потребностей – сознание индивида. Для каждого человекапотребности представляют собой определенную систему последовательно вос-ходящихсостояний,которыенаходятсявпостоянномдвижении.Движениеосу-ществляетсяотнизшегоудовлетворяемогоуровнячерездействительныйуровень(включающий неудовлетворяемую часть) к абсолютному, определяемому опти-мальнымиусловиямижизнедеятельности.

11.2. теоретические основы Мотивации и стиМулирования деятельности

Мотивациякаксистемафакторов,вызывающихинаправляющихориентиро-ванноенадостижениецелиповедениечеловека,имеетмножествовидов.вари-антыклассификациимотивациипоразличнымпризнакамииххарактеристикиприведенывтабл.11.2.

Т а б л и ц а 11.2

Варианты классификации мотивации по различным признакам

№п/п Признакклассификации видмотивации характеристикавидамотивации

1 отношениексубъекту

внешняя Экстринсивная–несвязаннаяссодержаниемконкретнойдеятельности,нообусловленнаявнешнимипоотношениюксубъектуфакторами

внутренняя Интринсивная–определяемаясодержаниемдеятельностичеловека

2 характервлияния

Положительная Базируетсянаположительныхстимулахотрицательная Базируетсянаотрицательныхстимулах

113


3 степеньустойчивости

Устойчивая основананануждахчеловекаинетребуетдо-полнительногоподкрепления

неустойчивая основананануждахорганизацииитребуетпо-стоянногоподкрепления

4 характеручастиясубъ-ектов

Индивидуаль-ная

Присущаконкретномучеловеку

Групповая Присущаколлективулюдей,объединенныхрешениемобщейзадачи

5 нацеленность самоутверж-дение

стремлениеутвердитьсебявсоциуме,связан-ноессамолюбием,честолюбием,стремлениемдоказатьокружающимсвоюсостоятельность,получитьопределенныйстатусвобществе

Идентифика-циясдругимчеловеком

стремлениебытьпохожимнакого-то(героя,ку-мира),являющегосядлясубъектаавторитетнойличностьювкакой-либосфере,побуждающеечеловекаработатьиразвиваться,чтобыдобитьсякачествобъектаподражания.стремлениепо-ходитьнакумира–существенныймотивповеде-ния,подвлияниемкоторогочеловекразвиваетсяисовершенствуетсязасчетростаэнергетическо-гопотенциала,обусловленногосимволическим«заимствованием»энергииукумира

власть стремлениеиндивидаполучитьресурсыдлявлияниянадругихлюдей

Деятельность связанаспроявлениемпроцессуально-содержа-тельныхмотивов,побуждающихкактивностиприреализациипроцессовсамимсодержаниемдеятельности,котораячеловеку«подуше»

самосовершен-ствование

обусловленостремлениемксаморазвитию,кполнойреализациисвоихспособностейижеланиемощущатьсвоиспособностиикомпетентность.ПоутверждениюА.Маслоустремлениекразвитиюпроисходиттогда,когдаследующийшагвпередобъективноприноситчеловекубольшерадостей,большевнутреннегоудовлетворения,чемпредыдущиеприобрете-нияипобеды,которыесталичем-тообычным,будничным,надоедающим

Продолжение таблицы 11.2

114


Достижение стремлениедобитьсявысокихрезультатоввдеятельности,проявляющеесяввыборевы-сокихцелей(сложныхзадач),истремлениеихвыполнить,исходяизследующихфакторов:–значимостьдостиженияуспеха;–надежданауспех;–оценкавероятностидостиженияуспеха;–воспринимаемыеэталоныдостиженияуспеха

Аффилиация Базируетсянастремлениичеловекакустанов-лениюилиподдерживаниюотношенийсдруги-милюдьми,стремлениекконтактуиобщениюсними,мотивированного:–получениемудовлетворенияотобщения;–попыткамиуладитьсвоиделаипроблемы;–установитьполезныеконтактыснужнымилюдьмиит.д.

Исследованиюмотивовповедениялюдейбылипосвященытрудымногихуче-ныхч.Дарвина,У.Мак-Дугалла, з.Фрейда, Р.вудворта, Г.Мюррея,А.Маслоуидр.

наиболееиспользуемыевсовременныхусловияхтеориимотивации,класси-фицированныепопредметуанализа,приведенывтабл.11.31.

Т а б л и ц а 11.3

Наиболее используемые в современных условиях теории мотивации, классифицированные по предмету анализа

№п/п Группа Теории Авторы

1 Теориисреды(«поля»)деятель-ности

х Д.Мак-ГрегорY Д.Мак-ГрегорZ У.оучиорганизационногороста Литвин,стрингерсоциальногопространства П.Бурдьеструдурно-динамическая К.Левин

1 Тебекин А.В.Применениемоделеймотивацииперсоналавдеятельностисиловыхструктур//Актуальныепроблемыпсихологическогообеспеченияпрактическойдеятельностисиловыхструктур:сб.мат-ловIVвсерос.науч.-практ.конф.спец-товведом.психолог.икадр.службсмеждунар.участием.сПб.:РИАсПб.им.в.Б.БобковафилиалаРоссийскойтаможеннойакадемии,2015.с.417–432.


115

№п/п Группа Теории Авторы

2 содержательныетеории

Иерархиипотребностей А.МаслоуERG К.АльдерферДвухфакторов Ф.ГерцбергКлассическая Ф.ТейлорПриобретенныхпотребностей Д.Мак-Келландсистемыпотребностей К.МадсенЭкзистенциальныхпотребностей Э.Фромм

3 Процессуальныетеории

ожиданий в.врумвыбора в.врум,Л.Портер,

Э.ЛоулерКомплексная Л.Портер,Э.Лоулерсправедливости Дж.АдамсПостановкицелей Э.ЛоккаПодкрепления в.скиннеравзаимодействияиндивидуальныхкачествличностииситуационныхпеременных

Д.Аткинсон

наделениевластьюиучастиевде-лахорганизации

Д.Боуэн,Э.Лоулер,Р.Фрей

12факторов ш.Ричи,П.Мартин

11.3. основы Мотивации и стиМулирования деятельности персонала в интересах орГанизации

человекспособенвлиятьнаскоростьразвитиясвоихпотребностей,управлятьихинтенсивностью,направленностьюи,следовательно,осуществлятьобратнуюсвязь.Этасвязьпроявляетсячерезсвободувыбора,когдачеловексамвыбираетспособысвоейжизнедеятельности,ивданномвыборереализуютсяегоспособно-сти,личностныеориентациииидеалы,егоцели.Такимобразом,рождаетсявзаи-мосвязь«потребность–мотив–стимул–цель–действие».Потребность–сила,которая заставляет людей действовать, т.е. совершать поступки.субъективнымвыражениемэтогопобуждениякдеятельности,сформировавшимсядлякаждогоконкретногочеловекаподвоздействиемокружающегоеговнешнегомира,кото-роеотраженовсознании,являетсямотив.

Мотив – это феномен сознания, это осознанное индивидом побуждениек деятельности. вместе с тем он однозначно не определяет содержание, осо-бенностии структуру деятельности человека, так какпотребностьможет быть


116

удовлетворенаразличнымиспособамивформеразличныхвидовдеятельности.например,потребностьводеждеможетбытьудовлетворенакакпутемеепокупкивмагазине,такипутемкражиит.д.здесьужеречьидетобобъективныхусловияхжизнедеятельностичеловека,которыевыступаюткакцелиегодеятельности.

Целираскрываютвозможностииспособыреализациимотиваиконкретныхдляданногочеловекаусловийжизнедеятельности,выступаютвкачествеобъек-товмотивации,необъясняядоконцасодержаниемотива,т.е.тоголичностногосмысла,которыйсубъектвкладываетвсвоюдеятельность.например,приобретаяодежду,человекможетудовлетворятьпотребностьвсохраненииворганизметеп-лаиздоровья.Икрометого,можетудовлетворятьпотребностьвсамореализации,самовыражении,самоутверждениичерезприобретениепрестижнойилиизыскан-но-художественнойодеждыилипотребностьвощущениисвязисопределеннойсоциальнойилииной группой.цельодна–приобрестиодеждуопределенногокачества,авотпотребности,удовлетворяемыеэтимпутем,различны.

если,пройдячерезсознаниеиндивида,этипотребностиосознаютсявкаче-ственеобходимости,т.е.происходитсоединениевнутреннего(состоронысозна-ниячеловека)ивнешнего(состоронынеобходимостиудовлетворенияпотребно-сти)побуждения,тоосуществляетсядеятельностьпореализациипотребностисубъекта,реализациимотивавдействие.внутреннеепобуждениенаходитсвоеотражениевкатегории«мотив»,авнешнее–вкатегории«стимул».соединениестимулов и мотивов является тем механизмом, который позволяет реализоватьпотребностисубъектанаиболееприемлемымдлянегоспособом–путемреали-зациисвоихспособностей.Развитиемотивавдеятельность,реакциячеловеканастимулынаходятсявпрямойитеснейшейзависимостиотобщественно-психоло-гическихкачествличности(ееценностныхориентаций,социальныхустановок,притязаний,ожиданий,стереотипов),атакжеотиндивидуально-психологическихкачеств(темперамента,эмоций,чувств,способностей,характера).Приэтомнаи-большийрезультатдаетмотивациянаосновепервоочередных,наиболеенасущ-ныхпотребностейчеловека.

Для успешного осуществления деятельности необходимо знать и уметь ис-пользоватьвработеособенностипотребностейиихсвойства.Преждевсего,не-обходимоотметить,чтопотребностиобладаютспособностью,какк экстенсив-ному,такикинтенсивномуросту.Дляниххарактеренкакколичественный,такикачественныйрост,иразвитиедоопределенногорубежаинасыщения.

Помереприближениякрациональномупределунасыщениянизшихпотреб-ностей,удовлетворяемыхвпервуюочередь,всистемепотребностейпроисходятсущественные сдвиги, выражающиеся в значительном увеличении высших по-требностей.Такимобразом,очередностьинасущностьболеевысокихпотребно-стейдлячеловекаопределяютсяуровнемудовлетворенияегонизшихпотребно-стей,местомданнойпотребностивобщейиерархии.

Другаяважнейшаяособенностьсистемыпотребностейзаключаетсяввозмож-ностизаменыоднойпотребностивысшегопорядкадругой.

117

Диалектикаразвитияпотребностейопределяетитакоеихважноесвойство,какотносительность.сутьегозаключаетсявтом,чторазвитиесистемыпотреб-ностей человека идет в постоянном сравнении с уровнем их удовлетворенияваналогичныхслучаях.

выделяя те или иные закономерности развития потребностей, необходимопомнить об элементе случайности.всямотивационная работаможетоказатьсябезуспешной,например,врезультатетого,чточеловекнаходитсявсостоянииде-прессииинереагируетнамотивационноевоздействие.вообщемотивация–этодолговременныйпроцесс,приносящийплодыврезультатекропотливойипосто-яннойработы.

Потребностьвызываетнапряжениевсознаниичеловека,внутреннеепобуж-дениекееудовлетворению–мотив.человека«мучают»егопотребности,ионпостоянноищетобъектдляихудовлетворения.чемпривлекательнееиочевиднеереализацияпотребностиспомощьюданногообъекта,теминтереснеепроизвод-ственнаядеятельностьчеловекасцельюегоприсвоения.Такимобразом,объект,также как и потребности, оказывает стимулирующее воздействие, внешнее по-буждение к реализации работником мотивационных установок, и лишь в этомслучаеонстановитсястимулом.Стимул–способностьизбранногообъектаудов-летворитьпотребностьсубъекта.

обобщеннаясхемамеханизмаудовлетворенияпотребностичеловека,позво-ляющаяподобратьинструментыдлямотивацииегодеятельностивинтересахор-ганизации,приведенанарис.11.11.

Внутреннее побуждение – мотив (осознанное личностное побуждение к деятельности)

Потребность (нужда, забота, необходимость)

Цель (осознанно выбранное средство для удовлетворения потребности)

Внешнее побуждение – стимул (способность выбранного объекта удовлетворить потребность)

Деятельность (форма поведения, в которой раскрываются способности личности)

Результат деятельности по удовлетворению потребности:– полное удовлетворение;– частичное удовлетворение;– отсутствие удовлетворения.

Рис. 11.1. Обобщенная схема удовлетворения потребности человека


118

Каждыйчеловек–этоуникальныйисложныймир,обладающиймножествомособенностей.основнымиценностямиисоциальнымиориентирамичеловекаяв-ляются: безопасность, свобода, рост благосостояния, ответственность, высокоекачествожизни,защищенность,социальнаясправедливость,равенство,солидар-ность,духовноесовершенство.

Формированиюмотивациичеловекаспособствуетблагоприятнаяилипрепят-ствующаяатмосфера,котораясоздаетсятемикритериямииценностями,которыеприсущиокружающейобщностилюдей.Этикритериииценностиспособствуютформированиюираскрытиювнутреннихивнешних«я»-образовчеловека,выбо-руимсвоегоместавобществе,формированиюегожизненныхубежденийитвер-дыхпозиций.Этовоздействиеприобретаетсвоюинтегрированнуюзавершеннуюформувусловияхопределеннойсредыиконкретнойорганизации.

Такимобразом,дляопределениявариантанаиболее эффективногорешениязадачиуправлениядеятельностьюорганизациинеобходиморассмотретьособен-ности формирования социально-психологической цепочки событий «потреб-ность–мотив–стимул–цель–действие»,определяющейдействия,какотдель-ныхсотрудников,такигрупп(коллективов)сотрудниковворганизации.

Мотивациядеятельностилюдейворганизацииописываетсясодержательны-ми,процессуальнымитеориямиитеориямиполя.

119

Гл а в а 12 технолоГии принятия

управленческих решений

12.1. сущность управленческоГо решения и орГанизационные основы еГо разработки

Методологияразработкиуправленческихрешенийбазируетсянасистемномикомплексномиспользованииосновныхположенийматериалистическойдиалек-тикиприменительнокобъектууправления(хозяйствующемусубъекту).

основныеположенияматериалистическойдиалектики,определяющиехарак-терные чертыметодологии моделирования ситуаций и разработки управленче-скихрешений,включают1:

− моделированиевозможныхсостоянийобъектауправлениявпространствеивовремениопределяетсяположениемматериалистическойдиалектикионеоб-ходимостирассмотрениявсехявленийипроцессоввпостоянномдвижении,из-менениииразвитии;

− изучениеположительныхиотрицательныхсторонкаждогомоделируемогоявленияипроцессавуправляемойсистемесвязаноснеобходимостьюрассмотре-ниякаждогоизнихвединствеиборьбепротивоположностей;

− моделированиедеятельностиобъектовуправлениядолжнопроизводитьсясучетомвсехвнутреннихивнешнихвзаимосвязей;

− исследование причинно-следственных связей в процессе моделированиядолжно сопровождаться определением их количественных характеристик, обе-спечиваяизмерениевлиянияфакторовнарезультатыдеятельности;

− изучение и измерение уровня причинно-следственных связей в процессемоделированияможетосуществлятьсяметодоминдукцииидедукции;

− использованиесистемногоподходакизучениюобъектовуправленияпред-усматриваетмаксимальнуюдетализациюизучаемыхявленийипроцессовнаэле-менты,ихсистематизациюисинтез(интеграцию);

− разработка и использование системы показателей, необходимой для ком-плексного,системногоисследованияпричинно-следственныхсвязеймоделируе-мыхявленийипроцессоввобъектеуправления.


120

Таким образом, моделирование ситуаций и разработка управленческихрешений представляют собой системное, комплексное изучение, измерениеиобобщениепредполагаемого(возможного)совместноговлияниянеуправляемыхиуправляемых(врезультатереализацииуправленческогорешения)факторовнарезультатыдеятельностиобъектауправления.спомощьюспециализированныхинструментов должна быть обработана информация о плановых и ожидаемых(в результате реализации управленческих решений) фактических показателей,описываемых с помощью многофакторных динамических моделей. При этомвыбираетсявариантрешения,обеспечивающиймаксимальноезначениецелевойфункцииэффективности.

всоответствииссистемнымподходом,главнымиособенностямикоторогояв-ляютсядинамичность,взаимодействие,взаимозависимостьивзаимосвязьэлемен-товсистемы,комплексность,целостность, соподчиненностьиопределениеведу-щего звена,выделяютследующиеосновныеэтапыаналитическихисследований,определяющихорганизационныеосновыразработкиуправленческихрешений.

напервом этапеобъектуправленияпредставляетсяввидесистемы,содер-жащейотдельныеэлементы,которыемогутсоставлятьнесколькоуровней.вы-является связь объекта управления с другими системами и взаимосвязьмеждуотдельными элементами (подсистемами) объекта управления. Формулируютсяцельи задачианализаобъектуправления, составляетсяпланвыработкиуправ-ленческогорешения.

навтором этапе разрабатывается системасинтетическихи аналитическихпоказателей,спомощьюкоторыххарактеризуютсяэлементы,взаимосвязииус-ловияфункционированияобъектауправления.

натретьем этапеформируется общая схема объекта управления, где эле-ментыхарактеризуютсяблоками,связьмеждукоторымидемонстрируетналичиеи направление внутренних и внешних связей. собирается и подготавливаетсяканализунеобходимаядлявыработкиуправленческогорешенияинформация.

начетвертом этапе строитсяэкономико-математическаямодельуправляе-мойсистемывобщемвиде,приэтомнаосновекачественногоанализаопреде-ляются математические формы и коэффициенты всех уравнений и неравенствсистемы,характеризующихцелевуюфункциюиресурсныеограничения.Прово-дитсясравнениефактическихрезультатовхозяйствованияспоказателямипланаотчетногогода,фактическимиданнымипрошлыхлет,сдостижениямиведущихпредприятий,отрасливцеломит.д.

на пятом этапе осуществляется работа с моделью управляемой системы.Приэтомпутемзаменыотдельныхпараметровэкономико-математическоймоде-ли(коэффициентов,ограничений),которыехарактеризуюттеилидругиефакто-ры,находитсязначениефункции.сравнениеполученныхпоказателейсфактиче-скими,плановымиидругимипозволяет:

− оценитьитогихозяйствования,влияниефакторовнавеличинурезультатив-ныхпоказателей;

121

− определитьисточникииобъемынеиспользованныхвнутрихозяйственныйрезервов;

− сформироватьвариантыуправленческихрешений.Такойподходканализуобеспечивает:− комплексностьицеленаправленностьисследованияпроцессовразработки

управленческихрешений;− методологическиобоснованнуюсхемупоискарезервовповышенияэффек-

тивностифункционированияуправляемогообъекта;− объективнуюоценкурезультатовфункционированияуправляемогообъекта;− оперативность,действенность,обоснованность,точностьанализапроцес-

совразработкиуправленческихрешенийиеговыводов.Использование аналитических исследований, определяющих организаци-

онныеосновыразработкиуправленческихрешений,проявляется в конкретныхинструментаханалитическихисследований,какотдельныхсторондеятельностиуправляемогообъекта,такиихкомплекса.Приэтомкаждомуинструментариюразработкиуправленческихрешенийсоответствуетсвойвиданализа.

Любаяметодикаанализапроцессовразработкииреализацииуправленческихрешенийпредставляетсобойлогическуюсовокупностьметодологическихсове-товпопроведениюаналитическихисследований.внезависимостиотособенно-стейобъектаанализатиповая методикавключаетследующиесоставляющие:

1) формулировкуцелейизадачанализа;2) определениеобъектаанализа;3) выработкусистемыпоказателей,спомощьюкоторогобудетисследоваться

объектанализа;4) определениепоследовательностиипериодичностипроведенияаналитиче-

скихисследований;5) описаниетехнологийисследованияизучаемогообъекта;6) поискисточниковданныхдляпроведенияаналитическихисследований;7) определениеорганизационногопланапроведенияанализа;8) выборинструментовдляобработкианалитическойинформации;9) определение требований и форм документов для отражения результатов

анализа;10) порядокработыспотребителямирезультатованализа(лицами,принима-

ющимирешение)сцельюнаиболееполногоучетаихтребований.вкачествеважнейшихэлементов(инструментов)методикианализавыступа-

юттехническиеприемыиспособыанализа,используемыенаразличныхэтапахисследованиядля:

− первичнойобработкиинформации(проверки,группировки,систематизации);− изучениясостояния,закономерностейитенденцийразвитияисследуемого

объекта;− определениявлиянияфакторовнарезультатыдеятельностиисследуемого

объекта;

122

− подсчетанеиспользованныхиперспективныхрезервовувеличенияэффек-тивностидеятельностиисследуемогообъекта;

− обобщениярезультатованализаикомплекснойоценкидеятельностииссле-дуемогообъекта;

− обоснованиеуправленческихрешений,связанныхсдеятельностьюиссле-дуемогообъекта.

12.2. основные Этапы разработки и принятия управленческих решений

Формализованная постановка задачи разработки управленческих решенийнеобходима для уменьшения уровня неопределенности в процессе разработкиуправленческихрешений,определениятого,чтоожидаетсяполучитьврезульта-теихреализации,атакжедлясозданияобщегоинформационно-аналитическогопространства,сопровождающегопроцессреализацииуправленческихрешений.

Припостановкезадачиразработкиуправленческогорешенияспозициитео-риисистемописывается:

− исходноесостояниеуправляемойсистемыH0(Si),гдеSi–параметры,харак-теризующиесостояниесистемы;

− требуемоесостояниеуправляемойсистемыH1(Si);− состояние внешней среды, отражаемоемножеством благоприятных и не-

благоприятныхфакторовFj,гдеj=1,…,m, –количествофакторов;− ресурсвремени,выделяемыйдляразработкиуправленческогорешенияtрур.вобщемслучаенеобходимонайтирациональныйспособпереходауправляе-

мойсистемыизисходногосостояниявтребуемоесостояниесучетомдоступныхресурсовифактороввнешнейсреды.

обобщенная схема цикла разработки управленческих решений представле-нанарис.12.11.циклическийхарактерразработкиуправленческихрешенийза-ключаетсявтом,чтоесливрезультатереализациирешенияэффективностьегооказаласьнедостаточновысокой,топринятоерешениенеобходимопересмотретьиусовершенствовать,апринеобходимостиразработатьновоерешение.

Такимобразом,циклразработкиуправленческогорешенияможетповторятьсядотехпор,поканебудетпринятоиреализованорешение,обеспечивающеетребу-емуюэффективностьидостижениецели.еслицельразработкиуправленческогорешенияпообъективнымпричинамнеможетбытьдостигнута,тонеисключенакорректировкасамойцелиирешениепроблемыдругимспособом.


123

Симптомы проблемной ситуации как результат некор-ректного управления, форс-мажорных обстоятельств

или изменения условий внешней среды

Инструментарий диагностики

и самодиагно-стики

Плановая диагностика и са-модиагностика организации

Потенциальные и существу-ющие проблемы как резуль-

тат диагностикиАктуальные проблемы

Генерирование альтернатив

Инструментарий анализа принятых

решений

Анализ проблемной ситуацииИнструментарий струк-

туризации и анализа проблемного поля

Повторяющаяся проблемная ситуацияНовая проблемная ситуация

Условия полной или частич-ной определенности Условия неопределенности

Анализ принятых решений

Инструментарии анализа внутренней среды Анализ внутренней среды

Совершенствование принято-го ранее решения (разработка

новых альтернатив)Aнализ внешней среды

Инструментарий совершенствования принятых решений

Определение системы целей и критериев

Внутренняя среда определена

Внутренняя и внешняя среды определены

Инструментарий опре-деления системы целей

и критериев

Не определены альтернативы

Инструментарий генери-рования альтернатив

Оценка альтернатив и выбор решения

Инструментарий оценки альтернатив, выбора и обо-

снования решения

Реализация решенияИнструментарий детализа-ции решения, распределе-

ния полномочий и ресурсов

Определение эффективности принятого решения

Инструментарий опре-деления эффективности

принятых решений Недостаточно эффек-тивное решениеЭффективное решение

Анализ материалов разработки решения, формирование (дополне-

ние) инструментария разработки решенийЭмпирически разработан-

ный инструментарий РУР

Архивирование материалов раз-работки решения

Научно разработанный инструментарий РУР

Рис. 12.1. Обобщенная схема циклического характера процесса разработки управленческих решений во взаимосвязи этапов, условий

и применяемого инструментария

124

несмотрянато,чтопроблемуможнорешитькорректировкойисогласованиемцелей,приоритетнымивсежесчитаютсярешения,направленныенаизменениеконкретнойситуации.еслиситуацияизменяетсянезначительноилименяетсяневсоответствиисцельюпредприятия,тоэтоозначает,чтолибонебылиучтеныфакторы,влияющиенапроцессреализациирешения,либопоявилисьновыефак-торыкакрезультатпостоянноизменяющихсяусловийвнешнейсреды,либоне-вернооцененыресурсы,используемыедляреализацииуправленческогорешения.

впрактикеуправлениявбольшинствеслучаевситуацияполнойопределен-ностивстречаетсяредко.восновномприразработкерешенийнеобходимоопре-делятьцели,критерии, альтернативыиихисходы, сопровождаемыеусловияминеопределенности.

Критериикакколичественновыраженныецелипредставляютсобойрешаю-щиеправилаиопределяютсявыявлениемфункциональныхзависимостей(детер-минированныхлибостохастических)междупоказателямиуправляемогообъектасучетомвнутреннихресурсныхограниченийивнешнихограничений,связанныхссостояниемвнешнейсреды.

Каждыйэтапцикларазработкиуправленческихрешенийпредставляетсобойлогическиобособленнуюцелямиэтапапроцедуру,требующуюсвоегоинструмен-тарияитехнологиюегоприменения.нарис.12.1показано,чтоинструментарий,необходимый для разработки управленческих решений, может формироватьсятремяметодами:

1)эмпирическиманализомранееразработанныхрешений,атакжеметодовихразработкииразработкойнаэтойосновеинструментовитехнологииРУР;

2)теоретико-прикладным,связаннымсисследованиемразработоквобластиРУРвсмежныхобластяхприменительнокспецификефункционированиякаждо-гоконкретногообъектауправления;

3)комбинированным, включающим эмпирический и теоретический анализ,атакжесинтезинструментарияитехнологииегоприменения.

12.3. Модели разработки и принятия управленческих решений

Рассмотримпроцессразработкиуправленческихрешенийспозициитеориисистем, для чегопостроиммодель «черного ящика»процесса,модели состава,структурыимодель«белогоящика»1.

Модель «черного ящика» процесса РУР.ФункцияпроцессаРУРзаключает-сявразработкеуправленческогорешения,т.е.представляетсобойсистему,цель


125

которой–формированиеуправляющеговоздействияуправляемойсистемесосто-роныуправляющей.нарис.12.2показано,чтопоступаетнавходсистемыРУРичтообразуетсянавыходе.Проблемнаяситуацияпредставляетсобойвданномконтекстекакинформациюосостоянииуправляемойсистемы,такиинформациюосостояниинадсистемыорганизацииипроблемах,которыетребуетсяразрешить.навыходесистемыРУРформируетсяуправленческоерешениекаксистемавоз-действийнауправляемуюсистему.

Модельпроблемнойситуацииприэтомможетформироватьсяпоалгоритмуанализаинформацииивходитьвпроцессразработкиуправленческогорешениякакэтап.Даннаямодельнеуниверсальна,посколькунесодержитобратнойсвязи,обеспечивающейкорректировкуразработанногорешения,ислужитлишьдляде-монстрациитого,какаяинформациядолжнабытьнавходеивкакойформеможетбытьпредставленоуправленческоерешениекакрезультатпроцессаразработкиуправленческогорешения.

Модель состава системы РУР включает:1)субъекты,принимающиеучастиевпроцессеРУР;2)объекты,подвергающиесядиагностикевпроцессесбораинформацииииз-

менениямвходереализацииУР;3)ресурсы,которыемогутбытьиспользованыдляразработкииреализации

решения.вкачествеобъектовРУРмогутвыступать:− организациякаксистема,характеризуемаяопределеннойструктурой;− функцииуправления(маркетинг,планирование,контрольит.д.);− профессиональнаясферадеятельности(финансы,производство,сбытит.п.);− видтехнологии(инновационнаяилирутинная);− программауправления(концепция,политика,стратегия,тактикаит.д.).− ресурсы (производственно-технологические, информационные, человече-

скиересурсыидр.)Модель состава системы РУР рассматривается во взаимосвязи с моделью

структурыпроцессаРУР.Модель структуры процесса РУР,именуемая«белыйящик»представлена

нарис.12.3.впроцессеразработкисубъектыРУРпроводятоперациинадтакойнематериальнойкомпонентойсистемыРУР,какинформация.Информационныепотокинасхемеобозначеныгруппойстрелок,означающихмножествонеделимыхинформационныхединиц(источникинформацииобозначенжирнойточкой,при-емникинформации–концомстрелки).

на ранних этапах процесса РУР лицом, принимающим решение, или кон-сультантамипоуправлениюмогутбытьзадействованыразличныесубъекты,уча-ствующиевразработке.считается,чтоединственныйсубъектразработкиреше-ния–ЛПР,аэксперты,аналитикииконсультантырассматриваютсякакносителиуникальныхзнаний,обеспечивающиевыполнениеразличныхфункцийповыработ-кевариантовУР.окончательныйвыборрациональногорешенияосуществляетЛПР.

126

Рис.

12.

2. М

одел

ь «ч

ерно

го я

щик

а» п

роце

сса

разр

абот

ки у

прав

ленч

еско

го р

ешен

ия

Инфо

рмац

ия о

теку

щем

со

стоя

нии

орга

низа

ции

Проб

лемн

ая си

туац

ия (д

етал

изир

ован

ная

моде

ль в

хода

)Уп

равл

енче

ское

реш

ение

(раз

-ли

чные

фор

мы в

ыход

а)

Проб

лемн

ое п

оле

орга

низа

ции

и фа

ктор

ы вн

ешне

й и

внут

ренн

ей ср

еды

Инфо

рмац

ия о

сост

ояни

и на

дсис

темы

(бли

жнег

о и

даль

него

окр

ужен

ия)

Инфо

рмац

ия о

жел

аемо

м со

стоя

нии

орга

низа

ции

(цел

и)

Проц

есс р

азра

ботк

и уп

равл

енче

ског

о ре

шен

ия

Паке

т док

умен

тов,

в к

отор

ых

пред

став

лено

реш

ение

Устн

ые у

каза

ния

мене

джер

ам

и (и

ли) р

абот

ника

м

Непо

сред

стве

нные

во

здей

стви

я ла

упр

авля

емую

си

стем

у

Инфо

рмир

ован

ие н

адси

стем

ы о

том,

что

про

блем

ная

ситу

ация

нер

азре

шим

а

127

Какследуетизрис.12.3,приреализациисхемы«белыйящик»длярешенияпроблеммогутбытьзадействованынетольковнутренниересурсыорганизации,ноиблагоприятныевозможностивнешнейсредыкакспецифическийресурс,по-зволяющиеобеспечитьееэффективноеразвитие.Анализкомбинацийвариантовсценариевразвитияпроблемииспользованияресурсовдаетвозможностьрассмо-третьмножествовариантоввозможныхрешений.

Состояние внешней

среды

Ресурсы к ограниче-

ния

Критерии и их веса

Проблемная ситуация

Цели (желае-мое состоя-

ние)

Текущее состояние

организации

Множество альтернатив и оценки по критериям

Рис. 12.3. Схема разработки управленческого решения «белый ящик»

Длярешениянекоторыхпроблемможетбытьдостаточноиспользованиелишьодногоресурса, но вбольшинстве случаевлишькомбинированноеиспользова-ние нескольких ресурсов дает необходимый синергетический эффект. Разрывы(противоречия) между целями организации и ее текущим состоянием позволя-ют определить проблемы, а цели, в свою очередь, количественные показатели,покоторымможнооценитьразработанныеальтернативныевариантыипринятьрациональноерешение.

128

12.4. распределение ролей Менеджеров в принятии и реализации процессов принятия решений

Принятие решенийпредставляет собой составнуючасть реализации любойфункцииуправления.Менеджерпринимаетуправленческиерешенияиосущест-вляетихреализациючерездругихлюдей.Пониманиеприродыпринятиярешенийчрезвычайноважнодлятого,чтобыпреуспетьвискусствеуправления.

Решениекаквыборальтернативыпредставляетсобойструктурированный(си-стематизированный)поэтапный(пошаговый)процесс.Причемвуправленииор-ганизациейэтотпроцессболеесистематизирован,чемвчастнойжизни.

ответственностьзапринятиеважныхрешенийворганизации–этонетолькосерьезноепрофессиональноеобязательство,ноитяжелоеморальноебремя,тя-жестькотороговозрастаетпомереростауровняуправления.

Принятие решений – это каждодневная работа менеджера, отражающаясяна всех аспектах управления. Профессор Государственного университета сан-ФранцискоФрэнкхаррисонписал:«Принятиерешений–этоинтегральнаячастьуправления организацией любого рода. Более чем что-либо другое, компетент-ность в данной области отличает менеджера от не менеджера и, что еще важ-нее, – эффективно работающегоменеджера от его неэффективно работающегоколлеги»1.ПрофессорГ.Минцбергпоказал,чтокаждыйруководительиграетсвоюрольвмежличностномобщении,информационныхобменахипринятиирешений.вобластипринятиярешенийГ.Минцбергвыделилнесколькоролейруководителя(рис.12.4)2.Пропорцииданныхролейвомногомзависятотуровняуправления.Темнеменее,каждыйменеджерпериодическивтойилииноймереисполняетвсеэтиролинаразличныхэтапахразработкииреализацииуправленческихрешений.

Организационное решение – это выбор, который должен сделать руководи-тель,чтобывыполнитьобязанности,обусловленныезанимаемойимдолжностью.

цель организационного решения – обеспечение движения к поставленнымпередорганизациейзадачам.

организационныерешенияможноклассифицироватьна запрограммирован-ные,незапрограммированные,комбинированные,компромиссныеиотложенныерешения.

Терминзапрограммированные решенияввелнобелевскийлауреатГ.саймон,заимствовавегоизязыкакомпьютернойтехнологии,стремясьподчеркнутьвысо-куюструктурированностьуправленческихрешений.Такимобразом,запрограм-мированноерешениепредставляетсобойрезультатреализацииопределеннойпо-

1 Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф.основыменеджмента.М.:Дело,1992.2 Чуйкин А.М.основыменеджмента.Калининград.гос.ун-т,1996.

129

следовательностишаговилидействий,подобныхтем,чтопредпринимаютсяприрешенииматематическогоуравнения.Приэтом,какправило,числовозможныхвариантовограничено,ивыбордолженбытьсделанвпользувариантавнаиболь-шейстепениудовлетворяющегозаданнойцелевойфункции.

Предпринимател

Распределитель ресурсов

Руководитель

Связующее звено

Принятие решений

Лидер Представитель организации

Распространитель информации

Ведущий переговоры

Устраняющий нарушения

Получатель иформации

Межличностные Информационные

Роли руководителя

Рис. 12.4. Управленческие роли менеджеров (по Минцбергу)

Программированиесчитаетсяважныминструментомдляпринятияэффектив-ныхуправленческихрешений,снижающихвероятностьвозможныхошибокприодновременнойэкономиивременинаразработкууправленческихрешений.вме-неджментезапрагроммированныерешенияиспользуютсядостаточночасто,когдапроблемныеситуацииповторяютсясопределеннойрегулярностью.

Незапрограммированные решения используются в ситуациях, которыеновы,внутренненеструктурированыилисопряженыснеизвестнымифакто-рами. Поскольку заранее невозможно составить конкретную последователь-ностьнеобходимыхшагов,руководительдолженразработатьпроцедурупри-нятия решения. При этом в отличие от запраграммированных решений принезапрограммированных разработчик может сформировать большое множе-ствовариантоввыбора.

Комбинированные решения.напрактикемногиеуправленческиерешениянеявляютсязапрограммированнымиилинезапрограммированнымивчистомвиде.вобщемсмыслеэтонекиекомбинацииструктурированныхислабоструктури-рованныхблоков,рационализируемыхпостереотипныминетривиальнымпроб-лемам.

130

вбольшинствеслучаевданныекомбинациипредставляютсобойструктури-рованнуюсистемублоков,вкоторойчастьэтаповрешения,связанныхсостерео-типными(повседневными)задачами,осуществляетсяпозапрограмммированнойсхеме,ачастьэтапов,связанныхснеординарнымизадачами,осуществляетсяпонезапрограмммированной,вновьразрабатываемойсхеме.Крометого,немногиеструктурированныерешениянастолькозапрограммированные,чтолишаютлиц,принимающихрешение,инициативыхотябывчастныхвопросах.сдругойсто-роны, даже в самой сложной, неординарной ситуации, требующей выработкипринципиально нового решения, методология принятия запрограммированныхрешений может быть весьма полезна. чаще всего под рациональным решенияпроблемпонимаетсяпроцедурапринятияобоснованного,новвысшеймеренеза-программированногоорганизационногорешения.

Компромиссное решение. Любое решение помимо положительного эффектаимеетиотрицательныепоследствия.специалистпоизучениюпроблемуправле-нияР.Кацписал,что«каждоерешениедолжноуравновешиватьнастолькопроти-воречивыеценности,целиикритерии,чтослюбойточкизренияонобудетхужеоптимального.Каждоерешениеиливыбор,затрагивающиевсепредприятие,бу-дутиметьнегативныепоследствиядлякаких-тоегочастей».

Такимобразом,прибегаякконцепциикомпромиссовлицопринимающеерешенииотдаетсебеотчетвтом,чтопроблемныеситуацииявляютсянастоль-ко однозначными, что результатом наилучшего решения будет одно толькоблаго.

Эффективноработающийруководительпонимаетипринимаеткакфактто,чтовыбраннаяимальтернативаможетиметьнедостатки,возможно,значитель-ные.но он принимает именно это решение, поскольку, с учетом всехфакто-ров,онопредставляетсянаилучшимсточкизренияконечногорезультата.Дляэффективноработающихруководителейхарактерното,чтонедостаткиприни-маемогорешения,накоторыхделаютакцентихоппоненты,неспособныпара-лизоватьихволю.Этопроисходитпотому,что эффективныйруководительнестремитсяисключить всенедостаткирешения (понимая, что этопрактическиневозможно), а стремится максимизировать соотношение достоинств и недо-статковрешения.

Таким образом, рассматривая организацию с позиций системного подхода,необходимо учитывать последствия управленческого решения для всех частейорганизациинарассматриваемыхэтапах ееразвитияинаходитьрациональныекомпромиссы.

Отложенные решения. встречаютсятакжеситуации,вкоторыхотказотпри-нятиясиюминутногорешениябудетгораздоэффективнееегопринятия,дажепо-средствомвыбораизмножестваимеющихсявариантов.например,еслидополни-тельнаяинформациядолжнавскорепоступить,авремянеявляетсякритическимфактором, принимать решение немедленно не следует. Лучше дождаться реле-вантнойинформации.

131

выработкаипринятиерешений–этотворческийпроцессвдеятельностиру-ководителейлюбогоуровня,включающийэлементыалгоритма,представленногонарис.12.51.

Формирование цели

Учет ограничений и допущений

Выработка критерия эффективности принятия решения

Анализ вариантов возможных решений

Принятие решения

Мотивация исполнителей

Реализация решения в производственно-хозяйственной деятельности

Оценка результатов

Рис. 12.5. Алгоритм принятия и реализации управленческих решений

Технология менеджмента рассматривает управленческое решение как про-цесс,состоящийизтрехстадий:подготовкарешения,принятиерешенияиреали-зациярешения.

настадииподготовкирешенияпроводитсяэкономическийанализситуациина микро- и макроуровне, включающий поиск, сбор и обработку информации,атакжевыявляютсяиформулируютсяпроблемы,требующиерешения.

настадиипринятиярешенияосуществляетсяразработкаиоценкаальтерна-тивныхрешений,проводимыхнаосновемноговариантныхрасчетов,выборкри-териярациональностирешения,выборипринятиерешения,наилучшегосточкизрениявыбранногокритерия.

настадииреализацииосуществляетсяконкретизациярешения,доведениеегодоисполнителейиконтрольходаеговыполнения,вносятсянеобходимыекоррек-тивыидаетсяоценкаполученныхрезультатов.

Этапыпроцессаразработкиуправленческихрешенийописываютсяструктур-нойсхемой,представленнойнарис.12.6.


132

2. Анализ состояния организации определение проблем, видения

и миссии (для стратегических решений), целей, критериев

и решающего правила выбора

1. Анализ состояния внешней среды и тенденций ее изменения

(для стратегических решений)

2. Сбор существующих альтернатив (формирование коллекции)

3. Генерация оригинальных альтернатив

5. Выбор оптимального решения 4. Сужение множества альтернатив (фильтрация)

I этап. Сбор и уточнение информации о проблемной ситуации

II этап. Формирование множества моделей изменений (альтернатив)

III этап. Осуществление выбора (собственно принятие решения)

IV этап. Реализация решения (внесение изменений в систему)

5. Детализация решения, разработка на основе критериев и корреляционных взаимосвязей

системы контрольных показателей эффективности

6. Внедрение модели требуемых изменений в организацию

и контроль за выполнением решения по системе показателей

Петля обратной связи

Рис. 12.6. Этапы процесса разработки управленческого решения

133

ПриразработкеуправляющегорешенияЛПРимеетдело,преждевсегосин-формациейиформируетнаееосноведетализированнуюмодельактуальныхиз-менений,т.е.решение.

Приэтомпринципиальноезначениеприобретаетопределениетойинформа-ции,котораянеобходимадлягенерацииосновныхсущностныхположений(нема-териальныхкомпонентов)управленческогорешения–проблем,целей,критериевиихвесов,ресурсовиограничений,альтернатив,правилфильтрацииивыбора.

Для определения стратегических проблем необходима информация о теку-щемсостоянииорганизацииистратегическихцелях.

Источникомвыявленияоперативных проблемслужитинформацияотекущемсостоянииподсистемыитребуемомсостоянии,обусловленномоперативнымице-лями.

Дляопределениястратегических целейтребуетсяинформацияоцеляхвсехсубъектовцелеполаганияиситуацииокружающейсреды.

Оперативные цели–подцелистратегическойсистемыцелейи,посути,об-условлены разработанной стратегией с позиции выполнения требуемых под-функций.

Критерии–этоколичественныемоделидостиженияцелей,т.е.ихформаль-ноепредставлениевизмеряемыхкатегориях.

Веса критериевопределяютсяисходяиззначимостейцелейвихсистеме,ха-рактеризующейстратегиюорганизации(так,большаястоимостьпроектаможетбытьменеезначимымкритерием,еслиприэтомобеспечиваетсялучшеепокаче-ствуобслуживаниеклиентавслучаестратегии,ориентированнойненаминими-зациюиздержек,анаформированиеимиджакомпании,заботящейсяобинтересахклиентов).

Ресурсы и ограничения–этоматериальныеинематериальныекомпоненты,ко-торыемогутбытьпримененывдеятельностиорганизациивопределенныхграни-цахихиспользования(напримеримиджорганизациикакспецифическийресурс,накладывает ограничения на выбор множества приемлемых альтернатив). Дляопределениясоставаресурсовиограниченийихкачественнойиколичественнойоценок необходима информация о текущем состоянии организации и внешнейсредывресурсныхаспектах.например,еслиразрабатываетсяземельныйкодекс(фактордальнегоокружения),аорганизация–фермерскоехозяйство(факторвну-треннейсреды),тонеобходимознать,вкакиесрокипланируетсяпринятиекодек-са,сколькоземлиможетприобрестиилиарендоватьхозяйство,какиетребованияпредъявляютсяит.п.

Проекция «пересечения» всех ресурсов и проблем организации на ее целипозволяетгенерироватьмножество альтернатив,ограничения–сузитьобластьприемлемых альтернатив, критерии – определить их эффективность и принятьоптимальное решение.

134

Гл а в а 13 МетодолоГические аспекты

процесса разработки и характеристика классов Методов принятия управленческих решений

13.1. МетодолоГические аспекты процесса разработки управленческих решений

Методология какнаукаоспособах (методах)применяемыхвданномслучаек науке о разработке управленческих решений (РУР) имеет свои аспекты.онисвязаныспроцессами,описывающимиходкакого-либоявления,последователь-нуюсменусостоянийсистемы,стадииееразвития,совокупностьпоследователь-ныхдействийдлядостижениякакого-либорезультатаит.д.

Такимобразом,методологияпроцессаРУРпредставляетсобойсовокупностьметодовиприемов,применяемыхвходевсестороннегоисследованияпроблем-нойситуации,нахожденияспособовееразрешения,выбораоптимальногоспосо-баиформированиярешения.

Методология процесса РУРимеетконкретнуюфункцию–разработкууправ-ленческого решения; базируется на специфике (определяется спецификой)конкретной организации и структурируется по этапам процесса; методы (какэлементыметодологии)взаимосвязаныкакпоэтапампроцессаразработкиуправ-ленческихрешений,такипотехнологииихприменения,чтопозволяетговоритьометодологиипроцессаРУРкакосистеме методов.

сточкизренияметодологическихосновметодыпринятияуправленческихре-шениймогутбазироваться1на:

− интуицииЛПР,основаннойнаранеенакопленномопытеи сумме знанийвконкретнойобластидеятельности;

− понятии«здравогосмысла»,когдаЛПРобосновываетихпоследовательны-мидоказательствами,основанныминаранеенакопленномопыте;

− научно-практическом подходе, предполагающем выбор оптималь-ных решений, с применением современных технических средств, на основе


135

переработкибольшихобъемовинформации,помогающихобосновыватьприни-маемыерешения.

Безусловно, наибольший интерес представляютметоды, основанные на на-учно-практическом подходе. совершенствование инструментария научногоисследованияимееточеньбольшоезначениеиявляетсяосновойуспехаиэффек-тивностипринимаемыхуправленческихрешений.чемглубжечеловекпроникаетвсущностьизучаемыхявлений,темболееточныеметодыисследованияемутре-буютсяитемболеерациональныевариантырешенийонполучает.

13.2. характеристика классов Методов принятия управленческих решений

13.2.1. общенаучные Методы управления

Первый класспредставляютобщенаучныеметоды,включая1:1)методвосхожденияотабстрактногокконкретному,2)методыанализаисинтеза,3)методыиндукцииидедукции,4)методединствалогическогоиисторического,5)методсистемногоанализа;6)методкомплексногоанализа;7)методыдифференциациииинтеграции;8)методпрограммно-целевогопланирования;9)экономическиеметоды;10)административныеметоды;11)социально-психологическиеметодыМетод системного анализа,например,позволяетзасчетреализациипосле-

довательностидействийустановитьструктурныесвязимеждупеременнымиилиэлементамиисследуемойсистемы,опираясьнакомплексобщенаучныхтеорети-ческихиэкспериментальных,статистическихиматематическихметодов.

Метод системного анализа базируется на принципе системности, означаю-щем,чтоприпринятиирешенийобъектуправленияследуетрассматривать,сод-нойстороны,каксистему,состоящуюизмножествавзаимосвязанныхэлементов,а,сдругойстороны,какэлементболеекрупнойсистемы,вкоторуюуправляемыйобъектдолженрациональновписаться(рис.13.1).

основныепринципысистемногоанализа,используемыеприэтом,представ-ленывтабл.13.1.


136

Исследуемая система Элемент исследуемой системы

Системы, окружающие исследуемую систему и образующие макросистему

Рис. 13.1. Реализация принципа системности при принятии решений по методу системного анализа

Т а б л и ц а 13.1

Основные принципы системного анализа

№п/п Принципсистемногоанализа характеристикапринципа

1 Детерминирован-ность

Утверждениеотом,чтоулюбогоявленияестьизмеряе-мыепричина.свойстводетерминированностиозначает,чтовсистемевыделяютсянекоторые,присущиетолькоей,количественноизмеряемыеэлементы.Любыеизменениявэтойсистемеприводяткизменениювсехееэлементов.

2 структурность означает,чтовсеэлементысистемысвязанымеждусобой.есливсистемесуществуетэлемент,которыйникакнесвя-заннисоднимдругимэлементомсистемы,тоэтотэлементлишнийвсистеме

3 Иерархичность необходимадляустановленияпорядкавсистеме,опреде-ляякакойуровеньсистемыкакомуподчиняется

4 Множественность означаетмноговариантностьдальнейшихпутейразвитияорганизации.Изэтихвариантовразвитиянеобходимовыбратьнаиболеерациональныйсучетоможидаемогосинергетическогоэффекта

5 целостность(эмер-джентность)

Рассмотрениекакого-либообъектакаксистемыподраз-умевает,чтоуэтогообъектавсегданайдутсянекоторыесвойства,которыхнетуотдельныхэлементовэтойсистемы

137

13.2.2. Методы принятия решений на основе традиционных способов обработки инФорМации

Второй класс представлен традиционными способами обработки информа-цииипринятиярешений,вкоторыевходят1:

1)методсравнения;2)методотносительныхисреднихвеличин;3)графическийметод;4)методгруппировки;5)балансовыйметод.Методсравнения,например,какнаучныйметодпознания,позволяетпосред-

ствомсопоставленияизучаемогообъектаилиявлениясзаранееизвестнымопре-делить их общие черты и различия, а также степень и признаки этих отличий(сходств).

Рассмотримдляпримераметод относительных и средних величин.важным средством информации и экономического анализа является ком-

плексноеприменениеабсолютныхиотносительныхпоказателей.Абсолютные показатели характеризуют размеры (уровни, объемы) обще-

ственныхявленийвконкретныхусловияхместаивремени.Относительная величина–этообобщающийпоказатель,представляющий

собойчастноеотделенияодногоабсолютногопоказателянадругойидающийчисловуюмерусоотношениямеждуними.

основнымиусловиямиправильногорасчета относительной величиныявля-ются:

− сопоставимостьсравниваемыхпоказателей;− наличиереальныхсвязеймеждуизучаемымиявлениями.величину,скоторойпроизводитсясравнениеназываютбазой сравнения,или

основанием.Посодержаниюотносительныевеличиныподразделяютсянавиды:относи-

тельные величины динамики, планового задания, выполнения планового зада-ния, структуры, интенсивности, уровня экономического развития, координацииисравнения.

Относительная величина динамики(i)–отношениеуровняпризнакавопреде-ленныйпериодилимоментвременикуровнюэтогожепризнакавпредшествую-щийпериодилимоментвремени.относительныевеличиныдинамикиназываюттемпамиростаiд=I(t)/I(t–1).

Относительная величина планового задания – отношение уровня, заплани-рованногонапредстоящийпериод,кфактическисложившемусяуровнювэтомпериодеiпл.з=Iпл(t+1)/Iф(t).


138

Относительная величина выполнения планового задания–отношениефакти-ческидостигнутоговданномпериодеуровнякзапланированномуiвып.пл=Iф(t)//Iпл(t).

относительныевеличиныдинамики,плановогозаданияивыполненияплано-вогозаданиясвязанысоотношениемiд=iпл.з⋅iвып.пл.

Относительные величины структуры–показатели,характеризующиедолюотдельныхчастейизучаемойсовокупностивовсемихобъеме.

Относительные величины интенсивностипоказываютстепеньраспростране-нияилиуровеньразвитиятогоилииногоявлениявопределеннойсреде.

Относительные величины координацииотражаютсоотношениеотдельныхча-стейцелогомеждусобой.Приэтомзабазуможетбытьприняталюбаяизчастей.

Относительные величины сравнения – показатели, представляющие собойчастноеотделенияодномерныхабсолютныхвеличин,характеризующихразныеобъектыиотносящихсякодномуитомужепериодувремени.

Средняя величина–обобщающийпоказатель,характеризующийтипичныйуровеньявлениявконкретныхусловияхместаивремени,отражающийвеличинуварьирующегопризнакаврасчетенаединицукачественнооднороднойсовокуп-ности.

выборвидасреднейопределяетсяэкономическимсодержаниемрассматрива-емого показателя и характером исходных данных. Различают следующие видысреднихвеличин:гармоническая,арифметическая,геометрическая,квадратиче-ская,кубическаяит.д.

Перечисленныевышесредниеотносятсякклассустепенных среднихивы-водятсяизобщейформулы,вкоторойразличнылишьзначенияпоказателясте-пениm:

1

nmim

i

xx n

==∑

,

гдеx–среднеезначениеисследуемогоявления;m–показательстепенисреднего;хi–текущеезначениеусредняемогопризнака;n–числопризнаков.

случайm=–1соответствуетсреднейгармоническойхгарм;m=1–среднейарифметрическойхарифм;m=2–среднейквадратическойхкв;m=3–среднейкубическойхкубит.д.средняягеометрическаяопределяетсяизвыражения:

1геом

n

ii

x x=

= ∏ .

139

Приэтомдляоднихитехжеданныхзначениесреднейрастетсростомпока-зателяm(правиломажоритарностисредних):

хгарм≤хгеом≤харифм≤хкв≤хкуб.

Помимостепенныхсредних (какпростых, таки взвешенных) в экономиче-скоманализеиспользуютсяструктурные средние:модаимедиана.

Мода – наиболее часто встречающееся значение случайной величины (пристохастическоманализе–значение,встречающеесяснаибольшейвероятностью,придетерминированноманализедискретныхвеличин–значение,имеющеенаи-большую частоту). Мода широко используется при изучении покупательскогоспроса,регистрацииценит.д.

При вычислении моды для интервального вариационного ряда необходимоопределитьмодальныйинтервал(помаксимальнойчастоте),азатем–значениемодальнойвеличиныпризнакапоформуле:

10 0

1 1( ) ( )m m

m m m m

f fM x h

f f f f−

− +

−= +

− + −,

гдеM0–значениемоды;x0–нижняяграницамодальногоинтервала;h–величинаинтервала;fm–частотамодальногоинтервала;fm–1–частотаинтервала,предшествующегомодальному;fm+1–частотаинтервала,следующегозамодальным.

Медиана– этовариант, которыйнаходитсяв серединевариационногоряда.Медиана делит ряд на две равные (по числу единиц) части.Медиана находитпрактическоеприменениеванализерынкавследствиеособогосвойства:суммаабсолютныхотклоненийчиселрядаотмедианыестьвеличинанаименьшая.

Дляопределениямедианывдискретномрядуприналичиичастотвычисляют

полусуммучастот2

if∑ ,азатемопределяют,какоезначениевариантаприходит-сянанее.

еслиотсортированныйрядсодержитнечетноечислопризнаков,тономерме-дианывычисляютпоформуле:

Ме=(n+1)/2,гдеn–числопризнаковвсовокупности.

вслучаечетногочислапризнаковмедианабудетравнасреднейиздвухпри-знаков,находящихсявсерединеряда.

При вычислении медианы для интервального вариационного ряда сначалаопределяютмедианныйинтервал,впределахкоторогонаходитсямедиана,аза-тем–значениемедианыпоформуле:

140

1

02

im

em

fS

M x hf

−−= +

∑,

гдеMe–искомаямедиана;x0–нижняяграницаинтервала,которыйсодержитмедиану;h–величинаинтервала;

if∑ –суммачастотиличислочленовряда;

Sm–1–сумманакопленныхчастотинтервалов,предшествующихмедианному;fm–частотамедианногоинтервала.

13.2.3. Методы принятия решений на основе детерМинированноГо ФакторноГо анализа

Третий класссоставляютспособыпринятиярешенийнаосноведетерминиро-ванногофакторногоанализа,включая1:

1) методцепныхподстановок;2) индексныйметод;3) методабсолютныхразниц;4) методотносительныхразниц;5) интегральныйметод;6) методпропорциональногоделения(долевогоучастия);7) методдифференциальногоисчисления;8) методвзвешенныхконечныхразностей;9) методпростогоприбавлениянеразложимогоостатка;10) логарифмическийметод;11) методкоэффициентов;12) методдробленияприращенияфакторов.Припринятиирешенийнаосноведетерминированногофакторного анализа

устанавливаетсяточнаяфункциональнаясвязьмеждувоздействующимифакто-рамихiирезультативнымпоказателемy.наиболеечастовэкономическоманали-зевстречаетсядетерминированноемоделированиеследующихтиповфакторныхсистем:

− аддитивных 1 21

n

i ni

y x x x x=

= = + + +∑ ;


141

− мультипликативных 1 21

n

i ni

y x x x x=

= = ⋅ ⋅ ⋅∏ ;

− кратныхy=x1/x2;11

ni

ni

xy x +=

= ∑ ит.д.;

− мешанныхy=(x1+x2)/x3;y=(x1+x2)⋅x3ит.д.

вдетерминированномфакторноманализеоднимизключевыхвопросовявля-етсяопределениевеличинывлиянияотдельныхфакторовнаприрострезультатив-ныхпоказателей.Длячегоиспользуютсяспособы:цепныхподстановок,индекс-ный, абсолютных разниц, относительных разниц, пропорционального деления,интегральный,логарифмированияидр.

Рассмотримдляпримераметод цепных подстановок.он заключается в определении ряда промежуточных значений результатив-

ногопоказателяy какфункциимножествафакторовх путемпоследовательнойзамены базисной величины каждого факторного показателя x0 на отчетную x1.врезультатечегообеспечиваетсявыделениевлияниякаждогофактора.напри-мер,связьмеждурезультативнымпоказателемyивоздействующимифакторамиa,b,c,dопределяетсямультипликативноймоделью:

y=a⋅b⋅c⋅d.

Тогда,базисноезначениеy0рассчитываетсяпоформуле:

y0=a0⋅b0⋅c0⋅d0.

отчетноезначениерезультативногопоказателяY1определяетсявыражением:

y1=a1⋅b1⋅c1⋅d1.

Условные значения результативного показателя yа, yв, yс, yd рассчитываютсясоответственноизвыражений:

yа=a1⋅b0⋅c0⋅d0;yb=a1⋅b1⋅c0⋅d0;yc=a1⋅b1⋅c1⋅d0;yd=a1⋅b1⋅c1⋅d1.

Тогдавлияниекаждогофакторанарезультатможноописатьввиде:Δyа=yа–y0;Δyb=yb–ya;Δyc=yc–yb;Δyd=yd–yc.

142

обычнометодцепныхподстановокиспользуетсядлярасчетавлияниявоздей-ствующихфакторовхнарезультативныйпоказательyвовсехвидахдетермини-рованныхмоделей: аддитивных,мультипликативных, смешанных.недостаткомметодацепныхподстановокявляетсявлияниенаосуществляемыеоценкипоряд-каподстановкифактороввмоделях.

13.2.4. Методы принятия решений на основе стохастическоГо ФакторноГо анализа

Четвертый класссоставляютспособыпринятиярешенийнаосновестохасти-ческогофакторногоанализа. Книмотносятсяпринятиярешения,основанныенаследующихметодах:

1)методкорреляционногоанализа;2)методдисперсионногоанализа;3)методкомпонентногоанализа;4)методрегрессионногоанализа.Рассмотрим для примера метод регрессионного анализа1. Простейшую за-

висимостьпоказателяyотфактораxвыражаетлинейнаяоднофакторнаямодельвида:

yip=a0+a1⋅х⋅xi,гдеyip–расчетноезначениедетерминированнойосновыпоказателяпризаданномзначе-ниифактораxi;

a0иa1–статистическиекоэффициенты,получаемыепутемобработкифактическихданныхозначенияхопределеннойсовокупностиyiиxi.

Разницамеждуфактическимзначениемпоказателяyiпрификсированномхiи расчетным значением детерминированной основы yip, именуемая случайнойкомпонентой(остатком),определяетсясоотношением:

εi=yi–yip.

Расчетныезначенияyipнаходятсяналиниирегрессии,афактическиезначенияyiрасполагаютсявнекоторойобласти,прилегающейкэтойлинии(рис.13.2).

задачаполученияуравнениярегрессиисостоитвнахождениинаосновепарнаблюдений(xi,yi)такихзначенийкоэффициентовa0иa1,прикоторыхлинияре-грессиипройдетмаксимальноблизкокточкамфактическихнаблюдений.

наилучшим способомнахождения коэффициентов уравнения регрессии яв-ляетсяметоднаименьшихквадратов.егосутьзаключаетсявнахождениикоэф-фициентовa0иa1,длякоторыхсуммаквадратовразностеймеждуфактическими

1 Тебекин А.В. Касаев Б.С.Менеджменторганизации.М.:КноРус,2015.

143

значениямипоказателяyiирасчетнымиyip,лежащиминалиниирегрессии,мини-мальна 2

iε∑ →min.

0

2

4

6

8

10

12

1 2 3 4 5

y

х

Средняя тенденция (прямая линия)

Ломаная , соединяющая фактические значения

Рис. 13.2. Пример построения однофакторной линейной регрессионной модели

Показателем,характеризующимкачествомодели,можетслужитькоэффици-ентдетерминации:

2 2 2 2 21 / 1 ( ) / ( )ост. ср р срy i i iR y y y y= − σ σ = − − −∑ ∑ .

онхарактеризуеттудолюсовокупной(общей)дисперсии 2yσ ,котораяобъяс-

няетсяспомощьюрегрессионноймодели.ПриR2=1всезначениявыборкилежатналиниирегрессии.ПриR2=0уравнениерегрессииничегонеобъясняет.

13.2.5. Методы принятия решений на основе оптиМизации показателей ЭФФективности

Пятый класссоставляютспособыпринятиярешенийнаосновеоптимизациипоказателейэффективности. Книмотносятся:

1) методылинейногопрограммирования;2) методыдинамическогопрограммирования;3) численныеметодыпоискабезусловногоэкстремума;4) численныеметодыпоискаусловногоэкстремума;5) методывариационногоисчисления;6) методытеориимассовогообслуживания;7) методытеорииигр;8) методытеорииисследованияопераций;

144

9) методыуправлениязапасамиресурсов;10) методыраспознаванияобразов.Рассмотрим,например,методы линейного программирования1.онисвязаны

снахождениемнаилучшейпрограммыуправленческихдействийвслучае,когдав качествецелевойфункциииограниченийвыступаютлинейные зависимости,вкоторыхнеизвестныенаходятсявпервойстепени.Постановказадачилинейногопрограммированияноситэкстремальныйхарактер,т.е.состоитвнахождениита-кихзначенийпеременныхвеличин,прикоторыхцелеваяфункциядостигаетмак-симумаилиминимумавзависимостиотхарактеразадачи.

Пустьтребуетсяразработатьпланпроизводствадвухизделийприобеспече-ниинаиболеецелесообразногоиспользования трех видовограниченныхресур-сов.выгодностьпланабудемоцениватьсуммойприбыли,которуюполучитпред-приятиеотреализациипродукции.

введемобозначения.ИскомоеколичествоизделийвидовIиIIобозначимх1их2.нормарасходапервоговидаресурсаА1наизделиеI–а11(табл.13.2),второговидаресурсаА2наизделиеI–а12ит.д.Лимитпокаждомувидуресурсаобозначимb1,b2,b3,прибыльзаединицуреализованнойпродукцииd1иd2.Логическаясхемарешениязадачисоставляетсяспомощьютабл.13.3.

Т а б л и ц а 13.2

Логическая схема решения задачи линейного программирования

Изделиенормарасходаресурсовнаодноизделие Прибыльотреализа-

цииодногоизделияА1 А2 А3

I a11 а12 a13 d1

II a21 а22 a23 d2

Лимитнаресурс b1 b2 b3

запишемсистемуограниченийдлявыпускаизделийвидовIиII:

11 1 21 2 1

12 1 22 2 2

13 1 23 2 3

,,.

a x a x ba x a x ba x a x b

+ ≤ + ≤ + ≤

(13.1)

Условие(13.1)представляетсобойсистемуограниченийиозначает,чторас-ходкаждогоизтрехвидовресурсовнеможетпревышатьлимита.

Кромеограниченийпообъемупотребляемыхресурсовмогутбытьзаданыус-ловия,всоответствиискоторымификсируетсяминимальныйобъемвыпускатехилииныхизделий.


145

выпускпродукциифизическинеможетбытьотрицательным.Этодополни-тельноеограничение:

x1>0,х2>0. (13.2)

Посколькузадачасводитсякнахождениютакихобъемоввыпускапродукции,при которых прибыль будет максимальной, целевуюфункциюможно записатьввиде:

L=d1·х1+d2·х2→max. (13.3)

напрактикеможетстоятьзадачаиминимизациицелевойфункции(напримерминимизациясебестоимостивыпускапродукции).

всеразновидности таких задач сводятсякосновной задачелинейногопро-граммирования. Эта задача характеризуется тем, что ограничения-неравенстваприводятсякравенствам,ацелеваяфункцияобращаетсявэкстремум.

13.2.6. Методы принятия решений, базирующиеся на основе анализа схеМ стратеГическоГо развития ЭконоМических систеМ

Шестой класс составляют методы, базирующиеся на основе анализа схемстратегическогоразвитияэкономическихсистем. Кэтимспособамотносятся:

1) методGAP-анализа(«продукт–рынок»);2) методматрицыBCG(Бостонскойконсультативнойгруппы);3) модельТомпсонаистрикланда;4) портфельнаяматричнаямодельМак-КинсиDPM;5) модель«7S»;6) моделькомплексногоделовогоанализаPIMS;7) модельситуационного«SWOT-анализа»;8) модельPEST-анализа;9) модельцепочкиприращениястоимостиМ.Портера;10) модельП.Кралича;11) модельSPACE-анализа;12) модельАртураД.Литтла(ADL/LC);13) модельхофнера–шенделя;14) методМаркетингМикс;15) модельSNW-анализа;16) модельвенсила–Лагранжа;17) модельИ.Ансоффа;18)модельД.Абеля;19) методBSC.

146

Рассмотримдляпримераразработкустратегииразвитияорганизациинаосно-вемодели«продукт–рынок»(GAP-анализаотангл.«брешь»)(рис.13.3)1.

Комбинируятремясостояниями(существующий;новый,носвязанныйссу-ществующим; совершенноновый)двухпеременных (продуктирынок),можнополучитьдевятькомбинаций,отражающихвариантыразвитияфирмы.Каждыйизвариантовхарактеризуетсяопределеннымсоотношением:рискаразвития/из-менениеэффективностиразвития.

Совершенно новый продукт

Средний риск / Несущественное развитие

Высокий риск / Среднее развитие

Очень высокий риск / Высокие темпы развития

Новый продукт, но связанный с существующим

Слабый риск / Несущественное развитие

Средний риск / Существенное развитие

Высокий риск / Среднее развитие

Существующий продукт

Нет риска / нет развития

Слабый риск/Несущественное развитие

Средний риск / Несущественное развитие

ПродуктРынок Существующий рынок

Новый рынок, но связанный с существующим

Совершенно новый рынок

Рис. 13.3. Оценка перспектив развития организации по методу GAP-анализа

Какследуетизрис.13.3,теоретическинаиболееперспективнымявляетсядви-жениеподиагоналиккомбинации«новыйпродукт,носвязанныйссуществую-щим–новыйрынок,носвязанныйссуществующим».

13.2.7. Методы принятия решения о стратеГии развития ЭконоМических систеМ с позиций оценки их рыночной конкурентоспособности

Седьмой класспредставляютметодыпринятиярешенияостратегииразвитияэкономическихсистемспозицийихрыночнойконкурентоспособности,ккото-рымотносятся:

1) метод,основанныйнаанализесравнительныхпреимуществ;2) методнаосноветеорииравновесия;3) методнаосноверейтинговойоценки;4) методнаосновеоценкикачествапродукции;5) методнаосновеоценкиконкурентногостатусапредприятия;


147

6) методнаосноветеорииэффективнойконкуренции;7) методнаосновепрофилятребований;8) методнаосновеанализамногоугольникаконкурентоспособности;9) методнаосноверасчетарыночнойдоликомпании;10)методбенчмаркинга;11) методполярныхпрофилей;12) методнаосновекомплексногоанализа;13) методMCDONALD’S;14)методнаосновекластерногоанализа;15) методнаосновемоделипроизводственнойстратегии«5P»;16) методнаосновемоделиSAPE(Sensation,Appreciate,Priorities,Execute–

восприятиеситуации,ееоценка,определениеприоритетов,исполнениестратеги-ческихзадач)

Рассмотрим для примера метод принятия решения на основе оценки срав-нительных преимуществ, базирующийся на теории абсолютных преимуществА.смитаитеориисравнительныхпреимуществД.Рикардо(табл.13.3)1.

Т а б л и ц а 13.3

Характеристики теорий абсолютных преимуществ А. Смита и сравнительных преимуществ Д. Рикардо

№п/п названиетеории содержаниетеории Принимаемоерешение

1 Теорияабсо-лютныхпреиму-ществ

Преимуществовпроизводствеопределенныхтоваровиуслуг,которымоднастранаобладаетпоотношениюковсемилиболь-шинствустранблагодаряособен-ностямклимата,образования,трудовыхнавыковнаселенияидругихособыхфакторовпроиз-водства

наличиеабсолютныхпре-имуществвопределенныхотрасляхозначает,чтостранаимеетвозможностьпроизводитьсоответству-ющиетоварыилиуслугисменьшимиудельнымииздержками,азначит,снаибольшейвыгодой

2 Теориясравни-тельныхпре-имуществ

Торговлявыгоднакаждойиздвухстран,дажееслиниоднаизнихнеобладаетабсолютнымпреиму-ществомвпроизводствеконкрет-ныхтоваров,исходяизпонятияальтернативнойцены(рабочеевремя,необходимоенапроиз-водствоединицыодноготовара,выраженноечерезрабочеевремя,необходимоедляпроизводстваединицыдругоготовара)

специализациястранынапроизводстветовара,имеющегомаксимальныесравнительныепреимуще-ства,выгодна,дажееслиугосударстванетабсолют-ныхпреимуществ


148

Таким образом, согласно указанному методу страна должна специализиро-ватьсянаэкспортетоваров,впроизводствекоторыхонаимеетнаибольшееабсо-лютноепреимущество(еслионаимеетабсолютноепреимуществопоуказаннымтоварам)илинаименьшееабсолютноенепреимущество(еслионанеимеетабсо-лютногопреимуществанипоодномуизтоваров).

13.2.8. Методы принятие решений, основанные на управлении персоналоМ

Восьмой класс составляют методы, связанные с управлением персоналом,включая:

1) континуумлидерскогоповеденияТанненбаума–шмидта;2) ситуационнуюмодельФидлера;3) модельзрелостиисполнителейхерсеяиБланшарда;4) модель«путь-цель»Торенса,Митчеллаихауса;5) ситуационнуюмодельстинсона–Джонсона;6) модельпринятиярешенийврума–йеттона–яго.РассмотримвкачествепримераконтинуумлидерскогоповеденияТанненба-

ума–шмидта.сутьегосостоитвтом,чторуководительпринимаетдлясебятотстильповедения,которыйадекватенеговзглядамнасвоюрольвпроцессеинавозникающуюситуацию(рис.13.4)1.

Демократический стиль, ориентированный на отношения Авторитарный стиль, ориентированный на работу

← Свобода для последователей увеличивается → Применение власти лидером увеличивается

1 2 3 4 5 6 7

Рис. 13.4. Модель Танненбаума–Шмидта

характеристикавыделенныхсеми стилей поведения руководителя(лидера):1)лидердаетсвободуколлективуприниматьрешения,асамтолькоутвержда-

етих;2)лидерделегируетгруппамправоприниматьрешенияпоопределеннымво-

просам;3)лидервыдвигаетпроблемы,проситдатьпредложенияисампринимаетре-

шение;4)лидерпредлагаетрешениясамисчитаетвозможнымихизменениесучетом

мненияиинициативыколлектива;

1 Тебекин А.В. Управлениеперсоналом.М.:КноРус,2015.

149

5)лидервыдвигаетидеиипредлагаетихобсудить,принимаярешениесам;6)лидерпринимаетрешениесамиубеждаетпоследователейвправильности

своихрешений;7)лидерпринимаетрешениясамидоводитихдоподчиненных.

13.2.9. Методы принятия решений, основанные на инструМентах управления качествоМ

Девятый класссоставляютметоды,основанныенаинструментахуправлениякачеством. Кэтимметодамотносятся:

1) методпроцессногоподходанаосновестандартовISOсерии9000;2) методысемиосновных«инструментов»(sevenbasictools)управленияка-

чеством;3) методысеминовых«инструментов»(sevennewtools)повышениякачества;4) методыконцепцииКФн–качество,функциональность,наступательность;5) методыконцепцииМАК–менеджментаабсолютногокачества;6) методыконцепцииМФв–менеджментафакторавремени;7) метод«шестьсигм»;8) метод«Бережливоепроизводство»;9) методДельфи.Рассмотрим для примера метод процессного подхода на основе стандартов

ISOсерии90001.Модель системыменеджмента качества (сМК), основанной на процессном

подходеприведенанарис.13.5.Этамодельвомногомотражаеттепринципы,накоторыхпостроенасовременнаясистемауправлениякачеством.

Первый принцип–ориентациянапотребителя–заключаетсявтом,чтоорга-низациизависятотсвоихпотребителейипоэтомудолжныпониматьнастоящиеибудущиепотребностипотребителя,выполнятьтребованияпотребителяистре-митьсяпревзойтиожиданияпотребителя.

Второй принцип – лидерство – состоит в том, что лидеры устанавливаютединствоцелейируководстваворганизации.онисоздаютиподдерживаютсреду,вкоторойработникимогутбыть.

Третий принцип –вовлечениеперсонала – базируетсянатом,чтоперсоналнавсехуровняхсоставляетосновуорганизации,иегополноевовлечениепозволяетиспользоватьспособностиперсоналанапользуорганизации.

Четвертый принцип–процессныйподход–гласит,чтожелаемыйрезультатдостигаетсяболееэффективно,когдасоответствующимиресурсамиивидамиде-ятельностиуправляюткакпроцессами.

1 Тебекин А.В.Управлениекачеством.М.:Юрайт,2014.

150

Постоянное улучшение системы менеджмента качества

Потребите-ли (и другие

заинтере-сованные стороны)

Требова-ния

Ответственность руководства

Менеджмент ресурсов

Измерение, ана-лиз и улучшение

Процессы жиз-ненного цикла

продукцииПродукция

Вход Выход

Удовлет-ворен-ность

Потребите-ли (и другие

заинтере-сованные стороны)

Условные обозначения:Деятельность, добавляющая ценность

Поток информации

Рис. 13.5. Модель системы менеджмента качества, основанной на процессном подходе

Пятый принцип–системныйподходкменеджменту–означаетопределение,пониманиеиуправлениесистемойвзаимосвязанныхпроцессоввцеляхулучше-ниярезультативностииэффективностиорганизации.

Шестой принцип–постоянноеулучшение–констатирует,чтонеизменнойце-льюорганизациидолжностатьпостоянноеулучшение.

Седьмой принцип–подходкпринятиюрешенийнаосновефактов–подразу-меваетэффективныерешенияосновываютсянаанализеданныхиинформации.

Восьмой принцип – взаимовыгодные отношения с поставщиками – состоитвтом,чтоорганизацияипоставщикивзаимозависимыиихвзаимовыгодныевза-имоотношенияувеличиваютихспособностьсоздаватьценности.

Крометого,припостроениииуправлениифункционированиемсМКисполь-зуютследующиеспециальныепринципы:

− «продуктовый»подходкуправлению,всоответствиискоторымуправлениевсистемедолжноосуществляться(помимообщегоуправления)покаждомувы-пускаемомувидуразнороднойпродукциивотдельности;

− управлениенавсехстадияхиэтапахжизненногоциклапродукции(иссле-довании,проектированиииразработки,изготовлении,товарооборота,использо-вании,утилизацииилиуничтожении);

151

− выполнениецелостного комплексафункций управления, способного обе-спечитьдостижениецелейирешениезадачсистемыорганизации;

− использование в управлении комплекса методов мотивации высококаче-ственного,производительного,заинтересованного,новаторскогои,главное,осоз-нанноготруда,каккаждогоработника,такивсехколлективовработающих;

− формированиеувсехизготовителейипотребителей,причастныхкреализа-циижизненногоциклапродукции,соответствующихзнаний,уменийинавыков.выполнение этого принципа требует массовой непрерывной систематическойподготовки,обученияиповышенияквалификации;

− регулированиенавсехиерархическихуровняхуправления.взависимостиотуровняуправлениясодержаниеуправленческихфункцийможетбытьразлич-но.Дляболеевысокогоуровняприобретаютзначимостьфункции,связанныесор-ганизацией,координациейирегулированием,активизациейистимулированием.Причемвоздействиявэтомслучае,какправило,должныноситьтакойхарактер,который соответствовал бы рыночным отношениям, собственности и уровнямуправления;

− интегративноевзаимодействиесовсемиорганизациями,связаннымисреа-лизациейжизненногоциклапродукции.Этовпервуюочередьможетотноситьсякпоставщикамсырья,материаловикомплектующихизделий,сбытовым,торго-вым,транспортным,сервиснымиэксплуатационныморганизациям.совместноснимицелесообразносоздаватьвзаимосвязанныеинтегративныесМК;

− осуществлениереальнойиндивидуальнойиколлективнойответственностизарезультатыдеятельностиорганизации.Приэтомнаибольшуюответственностьследуетвозлагатьнавысшеезвеноуправления;

− постоянное(перманентное)использованиевуправлениипреимущественновоздействий (решений) превентивного характера с их оперативным (немедлен-ным)выполнением.Этонеисключает,а,наоборот,предполагает(вслучаенедо-статочнойэффективностипревентивныхвоздействий)максимальнобыстроеопе-ративное текущее устранение возникших отклонений.чему вомногом должнаспособствоватьидентификацияипрослеживаемость трудаипродукции.Такимобразом,необходимостьвыработкикакпредупредительных,такитекущихопе-ративныхуправляющихвоздействийнаобъектыуправлениятребуеторганизациипостояннодействующейнадежнойпревентивно-перманентнойиоперативнойоб-ратнойсвязивовсехподсистемахсМК;

− обеспечение доступности и систематичности проведения внутреннихивнешнихпроверокдеятельностипоуправлению.Этопозволяетсовершенство-вать,непрерывноразвиватьиповышатьэффективностьсМК;

− документированиеуправленческихпроцессов,обеспечивающихвыполне-ниетехнологииуправленияипроизводства.Этоопределяетнеобходимостьис-пользованиявуправлениистандартизации,регламентацииипланирования;

− восприятиекаждымработающимсебявкачествеизготовителяпродукции(услуги),аисполнителяследующейоперациитехнологическогопроцесса–как

152

потребителя.следуетобязательнособлюдатьделовуюэтикуипроявлятьуважи-тельноеотношениековсемучастникамреализациижизненногоциклапродукциии,соответственно,руководствоватьсяэтимвжизнивцелом.

13.2.10. Методы принятия решений на основе теории квалиМетрии

Десятый класссоставляютметодытеорииквалиметрии. Этиметодытрадици-онноотражаютследующиеэтапыобработкиинформацииприпринятиирешений:

1) методыопределениявидазависимостимеждуабсолютнымзначениемот-дельногопараметрасистемыиегоотносительнойоценкой;

2) методыопределениявесомостейчастныхоценокэффективностидляфор-мированияпоказателяинтегральнойоценкиэффективности;

3) методысведениявоединочастныхоценокэффективностивпоказательин-тегральнойоценкиэффективности.

Каждая из перечисленных групп традиционно характеризуетсямножествомметодов

Так, этапопределения вида зависимостимежду абсолютным значениемот-дельногопараметрасистемы(вкачествекоторойможетвыступатьорганизация,продукцияит.д.)иегоотносительнойоценкой(чтосоставляетчастнуюоценкуэффективности) используют линейные зависимости, нелинейные зависимости(Э. Россе, А. Томашевского, харрингтона, вебера-Фехнера, оптимизационные)изависимости,выраженныевнеявномвиде.

на этапе определения способа нахождения весомостей частных оценок эф-фективностидляформированияпоказателяинтегральнойоценкиэффективностииспользуютметоды(методыорганизацииопросаэкспертов):методпредпочтения,методранга,первыйивторойметодыпопарногосопоставления,методполногопопарногосопоставленияиметодпоследовательныхсопоставлений.

на этапе выбора метода сведения воедино частных оценок эффективностивпоказательинтегральнойоценкиэффективностииспользуютследующиетипо-выеметоды:взвешеннойсреднеарифметическойоценки,взвешеннойсреднегео-метрическойоценки,взвешеннойсреднегармоническойоценки.

Рассмотримдляпримераметодикухаррингтона.согласноэтойметодике,определениеоценкисвойствпродукциисвязаносис-

пользованиемспециальнойтаблицыбезразмерныхкоэффициентовКij–таблицахарринтгтона(табл.13.4)1.

1 Тебекин А.В.Управлениекачеством.М.:Юрайт,2014.

153

Т а б л и ц а 13.4

Таблица коэффициентов Харринтгтона

Градациязначенийотносительныхоценок(коэффициентовКij)

КачественнаяоценказначенийкоэффициентовКij

1,00 Максимальный1,00...0,80 Превосходный0,80...0,63 хороший0,63...0,40 недостаточнохороший,ноприемлемый0,40...0,30 Граничнаязона0,30...0,00 неприемлемый

0,00 Полностьюнеприемлемый

вметодикехаррингтонаматематическаязависимостьоценкиотпоказателясвойстваопределяетсяэкспоненциальнойфункцией:

exp( | |) jmij oK P= − , (13.4)

гдеmj –положительноечисло;Рo–линейнаяфункцияотРij.

max min

max min

( )ij ij ijo

ij ij

P P PP

P P− +

=+

, (13.5)

гдеPijmaxиPijmin–нижнийиверхнийпределыпоказателяj-госвойства,предусмотренныетехническимиусловиями.

Длятехпоказателей,для значенийкоторыхограничения,налагаемыеТзнаразработку изделий, касаются только одного предела (нижнего или верхнего),вместовыражения(13.5)целесообразноиспользоватьформулу:

Кij=exp(–exp(–Рo)). (13.6)

недостатокгруппыметодик,использующихнелинейныезависимости(13.5)и(13.6)междупоказателемРijиоценкойКijзаключаетсявиспользованиифунк-цийодногоитогожетипадлявсехпоказателей.однакоименнонелинейныеза-висимостиприменяютсявомногихметодикахдляоценкиэффективностиикаче-ствапродукции,системипроцессов.

154

13.2.11. Методы принятия решений, основанные на поиске инновационных путей развития

Одиннадцатый класссоставляютметодыпоиска инновационныхпутейраз-вития,включающийгруппы1:

1) методыпсихологическойактивизациимышления;2) методысистематизированногопоиска;3) методынаправленногопоиска;4) методыисследованияинновационныхпроцессов.состав перечисленных групп методов принятия управленческих решений,

сформированных на методах поиска инновационных путей развития, приведенвтабл.13.5.

Т а б л и ц а 13.5

Состав групп методов принятия управленческих решений, основанных на методах поиска инновационных путей развития

№п/п Группаметодов составметодов

1 Методыпсихоло-гическойактиви-зациимышления

Метод«мозговогоштурма»Метод«обратноймозговойатаки»Метод«теневоймозговойатаки»Метод«корабельногосовета»МетодфокальныхобъектовМетоданалогии.синектикаМетод«приемыаналогий»МетодоператораРвсМетодконференцииидейМетод«маленькихчеловечков»МетодгирляндассоциацийиметафорМетод«шестишляпмышления»Метод«коучинг»

2 Методысисте-матизированногопоиска

спискиконтрольныхвопросов.Методморфологическогоана-лиза.МетодфункциональногоанализаФункциональныйметодпроектированияМэтчеттаМетодфокальныхобъектовМетодсинтезаоптимальныхформМетодсистемногоэкономическогоанализаипоэлементнойотработкиконструктивныхрешенийМетод«пятипочему»


155

№п/п Группаметодов составметодов

3 Методынаправ-ленногопоиска

Функционально-физическийметодпоисковогоконструирова-нияР.КоллераМетодытеориирешенияизобретательскихзадач(ТРИз)

4 Методыисследо-ванияинноваци-онныхпроцессов

Методисследованияинновационныхпроцессовпервогопо-коления(модель«технологическоготолчка»G1)Методисследованияинновационныхпроцессоввторогопо-коления(линейнаямодель«рыночногопритяжения»G2)Методисследованияинновационныхпроцессовтретьегопо-коления(совмещеннаямодельG3)Методисследованияинновационныхпроцессовчетвертогопоколения(интегрированнаямодельG4)

Методисследованияинновационныхпроцессовпятогопоко-ления(модельстратегическихсетейистратегическойинте-грациисостейкхолдерамиG5).Методисследованияинновационныхпроцессовшестогопо-коления(модельинформационныхтехнологийG6).Метод«ABC-анализа».МетодPDPC(ProcessDecisionProgramChart)–диаграммапроцессапринятиярешенияпопрограмме

Методыпсихологическойактивизациитворческогомышления,например,на-правленынаминимизациюинерциимышления,засчетзначительногоувеличе-ниячиславыдвигаемыхидей,чтоповышаетпроизводительностьмыслительногопроцесса.

характеристикинаиболеераспространенныхметодовпсихологическойакти-визациитворческогомышленияприведенывтабл.13.61.

Т а б л и ц а 13.6

Характеристики наиболее распространенных методов психологической активизации творческого мышления

№п/п названиеметода характеристикаметода

1 Метод«мозговогоштурма»

Коллективныйметодпоискановыхэффективныхидей,сиспользованиемразделенияучастниковнагенераторовикритиков,атакжеразделениепроцессовгенерацииидейиихкритикивовремени

2 Метод«корабель-ногосовета»

цельметода–максимальноиспользоватьопыт,знанияифантазиюучастниковсовещанияпристрогомвыполнениизаранееустановленныхправилсовещания



156

№п/п названиеметода характеристикаметода

3 Методсинектики Методрешенияпроблемгруппойспециалистов,широкоиспользующихразличныетипыаналогий,основанныйнасвойствечеловеческогомозгаустанавливатьсвязимеждусловами,понятиями,чувствами,мыслями,впечатлениями,т.е.устанавливатьассоциативныесвязи,когдаотдельноеслово,наблюдениеит.п.могутвызватьвсознаниивоспро-изведениераннеепережитыхмыслей,восприятийивклю-читьбогатуюинформациюпрошлогоопытадлярешенияпоставленнойзадачи

4 Метод«шестишляпмышления»(ЭдвардадеБоно)

Позволяетструктурироватьисделатьболееэффективнойлюбуюумственнуюработу,какперсональную,такиколлек-тивную.восновеметода«шестишляп»лежитидеяпа-раллельногомышления,отличающегосяоттрадиционногомышления,основанногонаполемике,дискуссииистол-кновениимнений(когдазачастуювыигрываетнелучшеерешение,ато,котороеболееуспешнопродвигалосьвдис-куссии),конструктивнымподходом,прикоторомразличныеточкизрениянесталкиваются,асосуществуют.Метод«шестишляп»предполагаетразделениепроцес-самышлениянашестьразличныхрежимов,каждыйизкоторыхпредставленшляпойсвоегоцвета.Методпредпо-лагаетвместотого,чтобыдуматьобовсемодновременно,оперироватьразличнымиаспектаминашегомышленияпоочереди.витогеработывсеэтиаспектыбудутсобранывместеисинтезируется«полноцветноемышление»

Метод «мозгового штурма»предполагаетсозданиеблагоприятныхусловийдляпреодоленияпсихологическойинерцииибоязнивысказыватьидеииз-забояз-ниихкритики,страхапоказатьсянелепым.Методтребуетпривлечениявгруппуспециалистовразличногопрофиля,склонныхктворческойработе,атакжеопре-делениявкачестверуководителягруппыспециалистапометодамтехническоготворчества.

основные правила реализации метода «мозгового штурма» заключаютсявследующем:

1)нельзясразукритиковатьпредлагаемыеидеи(приниматьвштыки),спорыприобсуждениизапрещаются;

2)приветствуютсялюбыеидеи,втомчислефантастические,попринципу–нетплохихидей;

3)поощряетсяразвитие,усовершенствование,комбинаторноедополнениечу-жихидей;

4)идеиследуетизлагатькратко,непрерыватьэстафетуидей;


157

5)главнаяцель–получитькакможнобольшеечислоидей.чембольшеидей,тембольшевероятностьнайтирациональную.

Метод «корабельного совета» предполагает создание спокойной деловойитворческойобстановки,стимулирующейучастниковнаактивныйпоискреше-нияпроблемы.

основные правила реализации метода «корабельного совета» заключаютсявследующем:

1)высказыватьсяпопроблемедолжнывсе;2)порядокиочередностьвыступленийустанавливаеткапитан–отюнгикка-

питану,отмладшегокстаршему;3)вопросы задает только капитан; участники совещаниямогут критиковать

изащищатьидеитолькопокомандекапитана;4)всеучастникисовещаниядолжныкритиковать,азатемизащищатьидеи,

отобранныекапитаном,втомчислеисвоисобственные;5)итогиработысоветаподводиткапитан.Метод синектикипредполагает:− отказоточевидныхрешений;− определениевпроцессеспециальноорганизованногообсужденияглавных

трудностейипротиворечий,препятствующихрешению;− выработкуновыхформулировокпроблемы,определениецели;− осуществлениепоискаидейирешенийприпомощиспециальныхвопросов,

вызывающиханалогии;− оценкуипроверкуполученныхрешений;− возвратпринеобходимостикпроблемедляповторногоееобсужденияираз-

витияполученныхранееидей.основныеправилареализацииметодасинектикисостоятвследующем:1)использованиеметодапрямойаналогии,всоответствиискоторойосущест-

вляетсяпоискрешенийоднотипныхзадач,примеровсходныхпроцессоввдругихобластяхзнанийсдальнейшейадаптациейэтихрешенийкрассматриваемойза-даче;

2)применениеметодаличнойаналогии,которыйпредлагаетпредставитьсебятемобъектом,скоторымсвязанапроблема,ипопытатьсярассуждатьо«своих»ощущенияхипутяхрешенияпроблемы;

3)использованиеметода символической аналогии, который отличается тем,чтоприформулированиизадачиприбегаюткобразам,сравнениямиметафорам,отражающим ее суть; использование символической аналогии позволяет болеечеткоилаконичноописатьимеющуюсяпроблему;

4)использованиефантастическойаналогиипредлагаетвведениевзадачуфан-тастическихобъектов,средствилиперсонажей,выполняющихто,чтотребуетсяпоусловиюзадачи.смыслэтогоприемазаключаетсявтом,чтомысленноеис-пользованиефантастическихсредствчастопомогаетобнаружитьложныеилииз-быточныеограничения,которыемешаютнахождениюрешенияпроблемы.

158

Метод«шестишляп»Э.деБономожетбытьпримененприпроведениилю-бойдискуссиикакудобныйспособуправлятьмышлениемипереключатьего,т.е.какинструментразвитиятворческогомышления,позволяющийлучшепониматьособенностисвоегомышления,контролироватьсвойобразмыслейипредельноточносоотноситьегоспоставленнымизадачамисцельюболееэффективногоис-пользованияпроцессамышленияприрешениипроблем.

Метод«шестишляп»помогаетпреодолетьтрифундаментальныетрудности,связанныеспрактическиммышлением:эмоции,беспомощность,путаницу.Ме-тодпозволяетразделитьмышлениенашестьтипов(режимов),каждомуизкото-рыхотвечаетметафорическаяцветная«шляпа».Такоеделениедаетвозможностьиспользовать каждый режим намного эффективнее, и весь процесс мышлениястановитсяболеесфокусированнымиустойчивым.

вцеломметод«шестишляп»дополняетоценочныеианалитическиеизыска-ниятворческимиконструктивныммышлением.

характеристикакаждойизшляппредставленавтабл.13.7.

Т а б л и ц а 13.7

№п/п

цветшляпы

характеристикацвета характеристикашляпы освещаемыевопросы

1 Краснаяшляпа

Красныйцветнаводитнамысльобогне

Краснаяшляпасвязанасэмоциями,интуицией,чувствамиипредчув-ствиями.здесьненужноничегообосновывать.чувствачеловекасуще-ствуют,икраснаяшляпадаетвозможностьихизложить

Безвсякогообоснованиясвоихэмоций,сакцентомнаинту-ициюичувстваидетпоискответовнавопросы:1.Какиечувствамыиспыты-ваемпoэтомуповоду?2.Каковынашидогадкипоэтомуповоду?3.чтонамподсказываетинту-иция?4.Каковынашиощущения,смутныепредположения?

2 желтаяшляпа

желтыйцветнаво-дитнамысльосолнцеиоптимизме

Поджелтойшляпоймыстараемсянайтидостоинстваипреиму-ществапредложения,перспективыивозмож-ныевыигрыши,выявитьскрытыересурсы

сакцентомнаплюсахидетпоискответовнаследующиевопросы:1.Какиеуэтогоположитель-ныестороны?2.Какиеестьпреимуществаидостоинства?3.Какиеестьрадужныепер-спективы?4.Почемуэтонадосделать?

159

№п/п

цветшляпы


3 чернаяшляпа

черныйцветнапоминаетомантиису-дьииознача-етосторож-ность

чернаяшляпа–эторежимкритикииоцен-ки;онауказываетнанедостаткиирискииговорит,почемучто-томожетнеполучиться

сакцентомнакритическоевосприятиеидетпоискотве-товнавопросы:1.чтоможетпойтинетак?2.Почемуэтонельзяделать?3.вчемнашиопасения?4.Какиемогутбытьподво-дныекамни?

4 зеленаяшляпа

зеленыйцветнапоминаеторастениях,росте,энер-гии,жизни

зеленаяшляпа–эторежимтворчества,гене-рацииидей,нестандарт-ныхподходовиальтер-нативныхточекзрения

Разрушаястереотипы,осу-ществляяцеленаправленныйпискновыхидей,сакцентомнанетрадиционныеипровока-ционныерешениянеобходимонайтиответынаследующиевопросы:1.Какиеестьальтернативы?2.Какиеновыеидеисвязанысэтим?3.Какэтоещенереализовы-вали?4.чтобезумногоможносэтимсделать?

5 Белаяшляпа

Белыйцветнаводитнамысльобе-лойбумаге

вэтомрежимемысосредоточенынатойинформации,которойрасполагаемиликотораянеобходимадляпри-нятиярешения:толькофактыицифры,поло-женныенабелуюбумагу

занимаябеспристрастнуюиобъективнуюпозицию,мыстремимсявычленятьраци-ональноезерно.отвергаяэмоциииделаяакцентнаиз-ложениифактов,ищемответынавопросы:1.чтомыобэтомзнаем?2.Какаяестьинформация,цифры,исследования,данные,статистика?3.Какойещеинформациинамнехватает?

6 синяяшляпа

синийцвет–цветмечты

Используетсявнача-леобсуждений,что-быпоставитьзадачумышленияирешить,чегомыхотимдостичьврезультате.Эторежимнаблюдениязасамимпроцессоммышленияиуправленияим,

Поискответовнавопросы:1.чтонеобходимосделать?2.Какуправлятьвсемэтимпроцессом?3.Какследуеткоординироватьработу,собиратьрезультаты,организовыватьирегламенти-роватьвыполнениеработ?

Продолжение таблицы 13.7

160

№п/п

цветшляпы


координацияработ,сборинформации,оценкаре-зультатов,организация,регламентация.вконцеработыидетобобщениедостигнутыхрезультатовиобознача-ютсяновыецели

4.Каквконцеработыфикси-роватьрезультатыиставитьзадачинабудущее?

Метод«шестишляп»вырабатываетумениеменятьразличныетипымышле-ниястакойжелегкостью,чтоицветныешляпы.

Метод «шести шляп» позволяет исключить до 90% ошибок в мышлениивуправлениисоциально-экономическимисистемами,обусловленнымиошибка-мивосприятия.Логическиеошибкиприэтомоченьредки.

Метод«шестишляп»обогащаетнашемышлениевцеломиделаетегоболеевсесторонним.еслипростопопроситьчеловекаочем-топодумать,тоонможетприйтиврастерянность.однакоесличеловекупредложитьвыполнитьисследова-ния,используясхему«шестишляп»,широтаиглубинавосприятияисследуемойпроблемысущественновозрастают,посколькуметод:

− обладаетнаглядностьюипроствосвоениииприменении;− даетвозможностьувидетьпроблемуснесколькихточекзренияирассмо-

третьнескольковариантоврешений;− позволяетустранитьэговмыслительномпроцессе.

13.2.12. Методы принятия управленческих решений на основе бизнес-Моделей новаторов бизнеса

Двенадцатый класс составляютметодыпринятия управленческих решенийнаосновебизнес-моделейноваторовбизнеса,средикоторыхвыделяются1:

1) модельнаосновефактическогостандарта;2) модель«коммутатора»;3) модельнаосновепотребительскихрешений;4) модельнаосновепирамидыпродукции;5) модельнаосновеуправленияцепочкойценностей;6) модельнаосновемногослойнойприбылиблокбастерноготипа;7) модельпредпринимательскоготипа;



161

8) модельдоступакпотребителючерезособыеканалы;9) моделькастоминга;10) модельширокогоассортиментаоднойкатегории;11) модельдистрибуцииснизкимииздержками;12)модельспециализациинааутсорсинге.Рассмотримдляпримераметодпринятияуправленческихрешенийсисполь-

зованиеммоделинаосновефактическогостандарта.Модельнаосновефактическогостандарта,реализованнаяБ.Гейтсом,Э.Гроу-

вомидругими,вкомпанияхMicrosoft,Intel,Oracle,характеризуетсялогистиче-скимпризнаком,согласнокоторомуфактическийстандартсозданиякомпонентовинновационнойпродукцииопределяетпараметрыдвиженияпотокаинноваций–ускоряя или замедляя, сужая или расширяя поток инноваций. характеристикиэтих параметров движения потока инноваций во многом определяются конку-рентнымипозициямикомпании.

13.2.13. Методы принятия управленческих решений, основанные на коМплексноМ ЭконоМическоМ анализе хозяйственной деятельности (ахд) орГанизации

Тринадцатый класссоставляютметодыпринятияуправленческихрешений,основанныенакомплексномэкономическоманализехозяйственнойдеятельности(АхД)организации. вэтотклассметодоввходят:

1) методывыявленияиподсчетарезервовприАхД;2) методыфункционально-стоимостногоанализа;3) методымаржинальногоанализа;4) методыанализаформированияиразмещениякапитала;5) методыанализаэффективностииинтенсивностииспользованиякапитала

предприятия;6) методыанализаэффективностииспользованияосновногокапитала;7) методыанализаиспользованияматериальныхресурсовпредприятия;8) методыанализаиспользованиятрудовыхресурсовпредприятия;9) методыанализамаркетинговойдеятельностипредприятия;10) методыанализапроизводстваиреализациипродукции;11) методыанализасебестоимостипродукции;12)методыанализафинансовыхрезультатовдеятельностипредприятия;13) методыанализаприбылиирентабельности;14) методыанализаиспользованияприбылипредприятия;15) методыанализаэффективностиинвестиционнойдеятельности;16) методыанализафинансовогосостоянияпредприятия;17) методыдиагностикикризисаирискабанкротстванапредприятии.

162

Рассмотрим для примера метод функционально-стоимостного анализа(ФсА).Этометодкомплексного технико-экономическогоисследованияобъектасцельюразвитияегополезныхфункцийприоптимальномсоотношениимеждуихзначимостьюдляпотребителяизатратаминаихосуществление.

ФсА помимо экономии при исключении излишних функций, объединенияобеспечивающих функций между собой и комплексирования обеспечивающихиглавныхфункций,сцельюсокращениясебестоимости,направленнадостиже-ниесбалансированностимеждуполезностьюфункцийпродукции,сточкизренияпотребителя,изатратизготовителянаихдостижение.

сэтойцельювсоответствииспринципомЭйзенхауэравыделяютсяглавные,сточкизренияпотребителя,функциипродукции–категорияА,второстепенные(или обеспечивающие)функциипродукции – категорияви ненужныеилииз-лишниефункции–категорияс.ТакойподходчастоименуютсхемойАвсЭйзен-хауэра.

Далеевыделяют(впроцентномотношении)уровеньполезностикаждогоизсвойствпродукции(Пi)итакжевпроцентномотношенииопределяютсязатратынадостижениеэтихсвойств(зi).

основнаязадачаФсАвэтойчастизаключаетсявтом,чтобыпривестикоэф-фициентызатрат(Кi),рассчитываемыекак:

Кi=Пi/зi

кединице,т.е.коптимальномузначению,когдазатратынадостижениефункцииэквивалентныееполезности.

УсловиеКi=Пi/зi=1должновыполнятьсявсочетаниисдвумяограничени-ями:

1)суммаполезностейфункцийпродукциивпроцессеипоитогамФсАдолж-набытьнеменьшеисходной;

2)затратынапроизводствопродукцииприприведениикоэффициентовзатраткединиценедолжныбытьвышезатратнапроизводствоединицыпродукциидоФсА.

РассмотримпримерпроведенияФсА.необходимопровестианализобъекта,схемадетализированныхфункцийкоторогоприведенавтабл.13.81.

на первый взгляд для выполнения поставленной задачиФсА в анализиру-емыйобъектцелесообразновнестиконструкторско-технологическиеизменения,врезультатекоторыхисчезнутлишние(ненужные)функцииhиkидополнитель-наяфункцияе.Тогдасокращениестоимостиобъектасоставилобы7,9+11,0++3,1=22д.ед.

однаконапрактике,впроцессеисследований,выяснилось,чтодополнитель-нуюфункциюеилишнююфункциюhможносократить,асокращениефункцииhневозможновсвязитехнологическимнесовершенствомпроизводстваобъекта,


163

определяемымдостигнутымуровнемнаучно-техническогопрогресса.Такжевы-яснилось,чтоглавнаяфункцияаможетбытьреализованадругимспособом,свя-заннымсновымтехническимрешением.стоимостьусовершенствованнойфунк-цииа*втакомслучаенемноговозрастетисоставит29,0д.ед.против26,0д.ед.доусовершенствования,ноприэтомотпадаетнеобходимостьвфункцииd.

Т а б л и ц а 13.8

Модель функционально-стоимостного анализа объекта

стоимостьвсегообъекта,д.ед.

стоимостьфункцийкатегорииА,д.ед.

стоимостьфункцийкатегориив,д.ед.

стоимостьфункцийкатегориис,д.ед.

123,5

а=26,0 d=5,5e=3,1 h=7,9

b=34,2 f=13,2k=11,0

c=17,0 g=5,6

Такимобразом,аппаратФсАзасчетснижениясебестоимостипродукциипо-зволяетувеличитьприбыльотреализациипродукциивусловияхзамедленияро-стаобъемапроизводства,азначитивыручки.

13.2.14. Методы принятия управленческих решений, основанные на принципах классическоГо проектноГо управления

Четырнадцатый класссоставляютметодыпринятияуправленческихреше-ний,основанныенапринципахклассическогопроектногоуправления.Книмот-носятся:

1) методкритическогопути(CriticalPathMethod–CPM);2) методсетевогопланирования(PERT);3) методсистемногоподходакуправлениюпроектомпостадиямегожизнен-

ногоцикла;4) методпилотногопроекта;5) метод улучшения системы менеджмента жизненного цикла проекта

(сМжцП);6) методулучшенияпроцессажизненногоциклановойпродукции;7) методнаосновеприменениетеории«узкихмест»дляулучшениясМжцП;8) методгибкойметодологииразработки(Agile Software Development–ASD);9) методы свода знаний по управлению проектами PMBоK (Project

ManagementBodyofKnowledge);10) методстартапов(start-up);11) методынейтральных(сбалансированных)подходов.

164

Рассмотримдляпримераметодкритическогопути.онпредставляетсобойэф-фективныйинструментпланированиярасписанияиуправлениясрокамииспол-ненияпроектанаосновеопределенияминимальнойдлительностирешениязадач,лежащихнакритическомпути,сучетомихвзаимосвязи,отначалапроектадоегоокончания(рис.13.6)1.

Рис. 13.6. Метод критического пути

задачи,лежащиенакритическомпути(критическиезадачи),имеютнулевойрезерв времени выполнения и в случае изменения их длительности меняютсясрокивсегопроекта.всвязисэтимпривыполнениипроектакритическиезада-читребуютболеетщательногоконтроля,вчастностисвоевременноговыявленияпроблемирисков,влияющихнасрокиихвыполненияи,следовательно,насрокивыполненияпроектавцелом.впроцессевыполненияпроектакритическийпутьпроектаможетменяться,таккакприизменениидлительностизадачнекоторыеизнихмогутоказатьсянакритическомпути.

13.2.15. Методы принятия управленческих решений, основанные на принципах управления проектаМи и проГраММаМи

Пятнадцатый класссоставляютметодыпринятияуправленческихрешений,основанныенапринципахуправленияпроектамиипрограммами,включая:


165

1) метод технико-экономического обоснования инвестиционных проектовUNIDO;

2) методразработкиинновационныхстратегийивыполненияинновационныхпроектовNPD(NewProductDevelopment);

3) методы руководства Фраскати, посвященные нИоКР (Frascati Manual,R&D);

4) методы руководства осло по исследованию инновационных процессов(OsloManual);

5) методы руководства Канберра по управлению человеческими ресурсамивинновационнойдеятельности(CanberraManual);

6) методыруководствапотехнологическомубалансуплатежейпоинноваци-оннымпроектам(TBPManual);

7) цепеобразная модель инновационного процесса Кляйна–Розенберга(Chain–LinkedModel);

8) модельстадийишлюзовStage&Gate(CooperG.Robert);9) модельориентацииназаинтересованныестороныбизнеса–стейкхолдеров

(Stakeholders).Рассмотрим для примера цепеобразную модель инновационного процесса

Кляйна–Розенберга.цепнаямодельразделяетинновационныйпроцесснапятьстадий(рис.13.7).

напервойстадииидентифицируетсяпотребностьнапотенциальномрынке.вто-раястадияначинаетсясизобретенияи/илисозданияаналитическогопроектано-вого процесса или товара, который, как планируется, удовлетворит найденнуюпотребность.натретьейстадиипроисходитдетальноепроектированиеииспы-тание,илифактическаяразработкаинновации.начетвертомэтапепоявляющий-ся проект перепроектируется и в конечном счете попадает в полномасштабноепроизводство.заключительная(пятая)стадияпредставляетинновациинарынок,инициируямаркетинговуюираспределительнуюдеятельность1.

Другаяважнейшаяособенностьмоделисостоитввыделениипятивзаимос-вязанныхцепейинновационногопроцесса,описывающихразличныеисточникиинновацийисвязанныеснимивходызнанийнавсемпротяжениипроцесса.

Центральная (первая) цепь инновационного процесса обозначена нарис.13.7стрелками,отмеченнымисимволомC (Central chain). онаобобщаетпро-цессы,которыевозникаютотвосприятиярыночныхпотребностей,изобретенияи/илисозданияаналитическогопроекта,разработкиипроизводствадомаркетин-гаираспределения,какбылоописановыше.

Вторая цепь инновационного процесса отражает обратные связи на про-тяжении центральной цепи. самая важная обратная связь, обозначенная нарис.13.7символомF (Feedback),идетотпотребителейилибудущихпользовате-лейинновации.Этацепьпоказываетпользователейкакисточникинновацийили

1 Тебекин А.В.Инновационныйменеджмент.М.:Юрайт,2014.

166

более широко – ориентацию большинства инновационных процессов на поль-зователей,особенновотраслях,выпускающихмашиныиоборудование.втораяцепьтакжевключаетпетлиобратнойсвязи,возникающиевнутрифирмымеждуR&Dподразделениямиипроизводством.ониобозначенынарисункесимволомf (feedback) ииллюстрируютнепрерывнуювнутреннююдеятельностьпоразре-шениюпроблемнаразличныхстадияхинновационногопроцесса,илиисточникиинноваций,относящиесякобучениюнасобственномопыте.

Потенци-альный рынок

Изобретение и (или) создание аналитиче ского

проекта

Детальное проектиро-вание и ис-

пытание

Внесение изменений

в конструкцию. Производство

Распределе-ние. Выход на рынок

Исследования

Знания

Рис. 13.7. Цепеобразная модель инновационного процесса Кляйна-Розенберга

Третья цепьинновационногопроцессасвязываетцентральнуюцепьснаучнымзнаниемиопределяетсякак«создание,открытие,проверка,реорганизацияирас-пространение знаний физического, биологического и социального характера»1.

1 Kline S.J., Rosenberg N.An overview of innovation // The positive sum strategy: Harnessingtechnology for economic growth / edited byLandauR.&RosenbergN.Washington:NationalAcademyPress,1986.

167

Этавзаимосвязьмеждуинновационнымпроцессомифундаментальнымииссле-дованиями,обозначеннаянарис.13.7символомD (Discoveries), называетсятре-тьейцепьюинноваций.Так,некоторыеинновации, связанныенепосредственносфундаментальнымиисследованиями,рождалисьвсотрудничествесуниверси-тетамиилинаучно-исследовательскимиинститутами.Подобнаяситуациячастоимеетместовнаукоемкихотраслях,напримервфармацевтическойпромышлен-ности.

Четвертая цепьинновационногопроцесса,обозначеннаянарисункесимво-ломK (Knowledge), вкачествеисточниковинновацийвпервуюочередьвыделяетобластьсуществующихзнаний(стрелка«1»)ивовторуюочередь–новыефун-даментальныеисследования(стрелки«2»и«3»),еслисуществующиезнаниянемогутрешитьпроблем,возникающихнапротяжениицентральнойцепииннова-ционногопроцесса.

Пятая цепьинноваций,обозначеннаянарисункесимволомI (Innovations),от-ражаетвозможности,открываемыеинновациямидляпрогрессанаучногознания.Этоможнопроиллюстрироватьразвитиемболеебыстрыхмикропроцессоровилимедицинскихинструментов,необходимыхдлявыполненияспецифическихфун-даментальныхисследований.

Такимобразом,пятьразличныхцепейинновацийвмоделиКлайна–Розенбер-гаописываютистинноеразнообразиеисточниковинноваций:

1)научныеисследования(открывающиеновыезнания);2)потребностирынка;3)существующиезнания(внешниедлякомпании);4)знания,полученныевпроцессеобучениянасобственномопыте.

13.2.16. Методы принятия управленческих решений, основанные на оценке активов и капитала ЭконоМических систеМ (предприятий)

Шестнадцатый класс составляют методы принятия управленческих реше-ний,основанныенаоценкеактивовикапиталаэкономическихсистем(предпри-ятий). Кэтомуклассуотносятся:

1) методыоценкиоблигаций;2) методыоценкиобыкновенныхакций;3) методыоценкипривилегированныхакций;4) методыоценкипроизводныхфинансовыхактивов;5) методыоценкиакционерногокапитала.Рассмотримдляпримераметодыоценкиоблигаций1.


168

Такдлякупонныхоблигацийпринятиерешенияможетбазироватьсянамето-дахрасчета:

1)цены:( ) ( ) ( )2 ...

1 1 1 1n n

C C C HPk k K K

= + + + ++ + + +

, (13.7)

гдеС–размережегоднойкупоннойвыплаты;k –требуемаяинвесторамидоходность;Н–ценаноминалаоблигации;n–числолетобращенияоблигации;

2)купоннойставки:CCHH

= , (13.8)

3)текущейдоходностиCCRP

= , (13.9)

4)ожидаемойдоходностизагод 1( )t t

t

C P PTY

P++ −

= , (13.10)

5)доходностикпогашению( ) /

( ) / 2C H P nYTM

H P+ −=

+, (13.11)

При этом решения о покупке (продаже) облигацийможет быть принято наосновесоотношенияценыиноминалаоблигации(табл.13.9).

Т а б л и ц а 13.9

Информационное поле для принятия решения о покупке (продаже) облигаций

№п/п соотношениедоходностикпогашениюикупоннойставки

соотношениедоходностикпогашениюитекущейдоходности

соотношениеценыиноминала

1 YTM>CR YTM>CY P>H2 YTM=CR YTM=CY P=H3 YTM<CR YTM<CY P>H

13.2.17. Методы принятия управленческих решений, связанные с управлениеМ структурой капитала ЭконоМических систеМ

Семнадцатый класссоставляютметодыпринятияуправленческихрешений,связанныесуправлениемструктуройкапиталаэкономическихсистем(предпри-ятий).Кэтомуклассуотносятся1:


169

1) методфинансовогорычага;2) методоперационногорычага;3) методвыбораструктурыкапиталапосоотношениюоперационногоифи-

нансовогорычага;4) методанализаEBIT-EPS(операционнаяприбыль–прибыльнаакцию);5) статическиемоделипоискаоптимальнойструктурыкапитала;6) динамическиемоделипоискаоптимальнойструктурыкапитала.Приведемдляпримерапринятиерешениясиспользованиемметодафинансо-

вогорычага.РассмотримдвапредприятияАиБ.Уровеньприбыльностинавложенныйка-

питалданныхпредприятийодинакови составляет20%.валютабалансаобоихпредприятийодинаковаиравна1000у.е.

ПассивпредприятияАна100%представленсобственнымисредствами(сс)–ихвеличина1000у.е.

ПассивпредприятияБимеетследующийвид:500у.е.–собственныйкапитал,500у.е.–заемныйкапитал(зс).средняярасчетнаяставкапроцентов(сРсП)покредитуравна15%.

ПредприятиеАполучаетприбыль200у.е. толькоблагодаряиспользованиюсобственногокапитала.Такимобразом,егорентабельностьравна20%.

Предприятие Б получает ту же самую прибыль, но его собственный капи-тал равен500у.е.Прибыльданногопредприятия также составляет 200 у.е., ноизэтойприбылисначаладолжныбытьвыплаченыпроцентызакредитвсумме500×0,15=75у.е.Получаемзначениечистойприбылипредприятия125у.е.

РассчитаемрентабельностьсобственногокапиталапредприятияБ:

125/500×100%=25%.

отсюдавывод:предприятиеБболееэффективноиспользуетсобственныйка-питалзасчетпривлечениязаемногокапитала(выигрышврентабельности5%).

Приналогенаприбыльвразмере24%определимрентабельностьсобственно-гокапиталадляпредприятийАиБ.

Решение. опишемхарактеристикидеятельностипредприятийАиБвтаблич-нойформе(табл.13.10).

Т а б л и ц а 13.10

Характеристики деятельности предприятий А и Б

А БПрибыльдоналогообложения,у.е. 200 200–процентызакредит,у.е. – 75налогооблагаемаяприбыль,у.е. 200 125налогнаприбыль,у.е. 48 30чистаяприбыль,у.е. 152 95Рентабельностьсобственногокапитала,% 152/1000×100=15,2 95/500×100=19

170

УпредприятияБчистая рентабельность собственного капиталана 3,8про-центныхпунктавыше,чемупредприятияА.налогообложение«срезало»эффектрычага на 1,2 процентныхпункта. Такимобразом, прирост эффективности ис-пользованиясобственногокапиталазасчетпривлечениякредитовсоставил3,8%.

ЭтаразницаврентабельностисобственногокапиталапредприятийАиБисо-ставляетэффектфинансовогорычага(ЭФР):

ЭФР= (1–ставканалоганаприбыль)×(рентабельностькапитала–средняярасчетнаяставка%покредиту)×зс/сс×100%.

13.2.18. Методы принятия управленческих решений инвестиционноГо характера, основанные на оценке стоиМости капитала ЭконоМических систеМ

Восемнадцатый класссоставляютметодыпринятияуправленческихрешенийинвестиционногохарактера,основанныенаоценкестоимостикапиталаэкономи-ческихсистем(предприятий). Кэтомуклассуотносятся1:

1) методоценкисреднейипредельнойстоимостикапитала;2) методоценкидоходностипоинвестиционнымрешениямбезиспользова-

нияфинансовогорычага;3) методоценки стоимости элементов капиталадля экономических систем,

использующихфинансовыйрычаг:4) методоценкистоимостинераспределеннойприбыли;5) методоценкистоимостикапитала,представленногопривилегированными

акциями;6) методоценки стоимостивнешнего собственногокапитала (дополнитель-

нойэмиссииакций);7) методсредневзвешеннойстоимостикапитала.Рассмотрим для примераметод оценки стоимости нераспределенной при-

были.согласноисходнымусловиямпорассматриваемойкомпаниивбудущемгоду

ожидаетсядивиденднаакциювразмере2,5долл.Компанияподдерживаетпостоянныйдивидендныйвыход50%втечениепо-

следнихсемилет.Ранееприбыльнаакцию(EPS)составляла1,5долл.Бета-коэф-фициентакциикомпании(β) равен1,1.Требуемаядоходностьпосреднимакциямнарынкеkm –17%,прибезрисковойдоходностиkf–10%.Компанияимеетоблига-циисдоходностью13%.Текущаяценаакции–30долл.


171

Данозаданиеоценитьстоимостьнераспределеннойприбыли.Решение. стоимость нераспределенной прибыли совпадает со стоимостью

нынешнегоакционерногокапитала,т.е.ks.Используемдваметодаоценкиks.1.сАРМ1–ks=kf+β(km–kf)=10%+1,1×(17%–10%)=17,7%.2.Метод«облигационнаядоходность+Премиязариск»–13%+4%=17%.

13.2.19. Методы принятия управленческих решений, основанные на анализе инвестиционных возМожностей ЭконоМических систеМ

Девятнадцатый классвключаетметодыпринятияуправленческихрешений,основанные на анализе инвестиционных возможностей экономических систем(предприятий). основуэтогоклассасоставляют:

1) методоценкипотребностивначальныхинвестициях(IC);2) методопределениячистогоприведенногоэффекта(NPV);3) методоценкипериодаокупаемостиинвестиций(РР);4) методоценкииндексадоходности(PI);5) методопределениявнутреннейнормыдоходности(IRR);6) метод определения модифицированной внутренней нормы доходности

(МIRR);7) методоценкиучетнойнормыприбыли(ARR);8) методоценкитекущейстоимостибудущихпоступлений(PV);9) методопределениячистойтерминальнойстоимости(NTV).Рассмотримдляпримераиспользованиеметодаопределениячистогоприве-

денногоэффекта(NPV)2.ЭкономическийсмыслNPV (NetPresentValue–чистыйприведенныйэффект,

чистыйдисконтированныйдоход,иличистая текущая стоимость) какразностидисконтированных денежных потоков поступлений и платежей, производимыхвпроцессереализациипредпринимательскихвложений,представляетсобойфи-нансовыйрезультат,получаемыйвмоментвремениТ,которыйопределяетпериодреализациипредпринимательскогопроектасмоментаначалаинвестирования:

NPV=PV–IC,где IC–первоначальныеинвестиции;

PV – текущаястоимостьбудущихпоступлений:

1 сАРМ(CapitalAssetPricingModel)–модельоценкистоимостикапитальныхактивов.2 Тебекин А.В.Инновационныйменеджмент.М.:Юрайт,2014.

172

0 (1 )

Tt

tt

CFPV

R=

=+∑ ,

CFt –доходы,генерируемыеинвестициямивt-мгоду,R–ставкадисконтирования.

ПоложительноезначениеNPVвмоментвремениТсвидетельствуетоцелесоо-бразностипринятиярешенияофинансированиииреализациипредприниматель-скогопроекта,априсравненииальтернативныхвариантовэкономическивыгод-нымсчитаетсявариантснаибольшейвеличинойNPV.

13.2.20. Методы принятия управленческих решений, основанные на оценке перспектив развития производственно-хозяйственной деятельности ЭконоМических систеМ, с учетоМ их инновационноГо потенциала и инвестиционных возМожностей

Двадцатый класспредставленметодамипринятияуправленческихрешений,основанныминаоценкеперспективразвитияпроизводственно-хозяйственнойде-ятельности экономических систем (предприятий), с учетомихинновационногопотенциалаиинвестиционныхвозможностей. основуэтогоклассасоставляют:

1) модельэкономическогоростахаррода–Домара;2) методанализасоотношениймеждугарантированнымифактическимтем-

памиростаэкономическойсистемы;3) многофакторныемоделиэкономическогоростаинвестицийэкономических

системнеоклассиков;4) неоклассическая модель экономического роста экономических систем Р.

солоу;5) модель развития экономических систем Р. солоу с учетом совокупного

спроса,амортизацииинормынакопления;6) модельразвитияэкономическихсистемР.солоунаосновеучетадинамики

численностинаселения,егозанятойчастиитехническогопрогресса;7) модель«золотогоправила»Э.Фелпса,базирующаясянаопределенииоп-

тимальной нормы сбережения, обеспечивающей равновесный экономическийростсмаксимальнымуровнем;

8) моделианализафакторов,противодействующихлюбойтенденцииубыва-ниядоходностикапитала;

9) моделинаосновевзаимосвязинаучно-техническогопрогрессаиобъемовпроизводства, отражающие инновационную составляющую инвестиционныхпроцессов;

173

10)методы прогнозирования инвестиционной деятельности экономическихсистем.

Рассмотримдляпримеранеоклассическуюмодельэкономическогоростаэко-номическихсистемР.солоу1.

взаимозаменяемостьфакторов(изменениекапиталовооруженности)объясня-етсятехнологическимиусловиямиинеоклассическойпредпосылкойосовершен-нойконкуренциинарынкахфакторовпроизводства.

необходимое условие равновесия экономической системы – равенство со-вокупногоспросаипредложения.Предложениеописываетсяпроизводственнойфункциейспостояннойотдачейотмасштаба:Y=F(K,L),(гдеK,L–затратыка-питалаитрудасоответственно)идлялюбогоположительногозначенияzверно:

z×F(K,L)=F(z×К,z×L). (13.12)

Тогдаеслиz=1/L,тоY/L=F(K/L,1).обозначим(Y/L)черезу,a(K/L)черезkиперепишемисходнуюфункцию

вформевзаимосвязимеждупроизводительностьюифондовооруженностью(ка-питаловооруженностью):у=f(k).

Тангенсугланаклонаданнойпроизводственнойфункциисоответствуетпре-дельномупродуктукапитала(МРК),которыйубываетпомереростафондовоору-женности(k)(рис.13.8).

Рис. 13.8. Модель Р. Солоу

совокупныйспросвмоделиР.солоуопределяетсяинвестициямиипотребле-нием:

у=i+с,гдеiисинвестицииипотреблениеврасчетенаодногозанятого.


174

Доходделитсямеждупотреблениемисбережениямивсоответствииснормойсбережения,такчтопотреблениеможнопредставитькак:

с=(1–s)×у,гдеs–нормасбережения(накопления),

тогдаy=c+i=(l–s)×y+i,откудаi=s×у.вусловияхравновесияинвестицииравнысбережениямипропорциональны

доходу.Условияравенстваспросаипредложениямогутбытьпредставленыкак:

f(k)=с+iилиf(k)=i/s.

Производственнаяфункцияопределяетпредложениенарынкетоваров,ана-коплениекапитала–спроснапроизведенныйпродукт.

Динамика объема выпуска зависит от объема капитала (в рассматриваемомслучае – капитала в расчете на одного занятого, или капиталовооруженности).объемкапиталаменяетсяподвоздействиеминвестицийивыбытия:инвестицииувеличиваютзапаскапитала;выбытие–уменьшает.

Инвестициизависятотфондовооруженностиинормынакопления,чтоследу-етизусловияравенстваспросаипредложениявэкономике:i=s×f(k).нормана-копленияопределяетделениепродуктанаинвестицииипотреблениеприлюбомзначенииk:

Y=f(k),i=s×f(k),с=(1–s)×f(k). (13.13)

Амортизацияучитываетсяследующимобразом:еслипринять,чтоежегодновследствие износа капитала выбывает его фиксированная часть d (норма вы-бытия),товеличинавыбытиябудетпропорциональнаобъемукапиталаиравнаd×k.

влияниеинвестицийивыбытиянадинамикузапасовкапиталаможнопред-ставитьуравнением:

dk=i–d×k,

или,используяравенствоинвестицийисбережений:

dk=s×f(k)–d×k.

запаскапитала(k)будетувеличиваться(dk>0)доуровня,прикотороминве-стициибудутравнывеличиневыбытия,т.е.

s×f(k)=d×k.

Послеэтогозапаскапиталанаодногозанятого(фондовооруженность)небу-дет меняться во времени, поскольку две действующие на него силы уравнове-сятдругдруга(dk=0).Уровеньзапасакапитала,прикотороминвестицииравнывыбытию,называетсяравновесным(устойчивым)уровнемфондовооруженности

175

трудаиобозначаетсяk*.Придостиженииустойчивогоуровняфондовооружен-ностиэкономиканаходитсявсостояниидолгосрочногоравновесия.

Равновесиеявляетсяустойчивым,поскольку,независимоотисходногозначе-нияk, экономика будет стремиться к равновесному состоянию (т.е. кk*).еслиначальныйзапаскапиталанижеk*,товаловыеинвестиции(s×f(k))будутбольшевыбытия(d×k)изапаскапиталабудетвозрастатьнавеличинучистыхинвести-ций.еслиначальныйзапаскапиталабольшеk*,тоэтоозначает,чтоинвестициименьше, чем износ, а значит, запас капитала будет сокращаться, приближаяськустойчивомууровнюфондовооруженности(рис.13.9).

Рис. 13.9. Учет амортизации в модели Р. Солоу

норманакопления(сбережения)непосредственновлияетнаустойчивыйуро-веньфондовооруженности.Ростнормысбережениясдвигаеткривуюинвестицийвверхизположенияs1×f(k)доs2×f(k)(рис.13.10).

Рис. 13.10. Влияние нормы сбережений на сдвиг кривой инвестиций

висходномсостоянииэкономикаимелаустойчивыйзапаскапиталаk*,прикотороминвестицииравнялисьвыбытию.Послеповышениянормысбережения

176

инвестициивыросли, запаскапитала (k*)и выбытиеосталисьпрежними.вихусловияхинвестицииначинаютпревышатьвыбытие, что вызываетрост запасакапиталадоуровняновогоравновесияk2*,котороехарактеризуетсяболеевысо-кимизначениямифондовооруженностиипроизводительноститруда(выпускнаодногозанятого,у).

чемвышенормасбережения(накопления),темболеевысокийуровеньвыпу-скаизапасакапиталаможетбытьдостигнутвсостоянииустойчивогоравновесия.однакоповышениенормынакопленияведеткускорениюэкономическогороставкраткосрочномпериоде,покаэкономиканедостигнетточкиновогоустойчивогоравновесия.

очевидно,чтопроцессынакопленияиувеличениянормысбережения,необъ-ясняямеханизмнепрерывногоэкономическогороста,показываютпроцесспере-ходотодногосостоянияравновесиякдругому.

13.2.21. Методы принятия управленческих решений, основанные на оценке рисков Финансово-хозяйственной деятельности ЭконоМических систеМ

Двадцать первый класссоставляютметодыпринятияуправленческихреше-ний,основанныенаоценкерисковфинансово-хозяйственнойдеятельностиэконо-мическихсистем(предприятий),включая1:

1) методыоценкириска,основанныенатеорииигр;2) статистическиеметодыоценкирисков;3) методыанализаиоценкипортфельныхрисковинвестирования;4) методовоценкирисковнаосноветеориимассовогообслуживания;5) методыоценкирисковабсолютнойвеличинывероятныхпотерьинвести-

ций;6) специализированныеметодыоценкирисковинвестиционныхпроектов.Первый класс методов управления рисками составляютметоды теории игр

Дж.фоннейманаио.Моргенштерна2,отражающейэффективностьреализациитехилииныхстратегийпримикроэкономическомпротивостояниилибоприре-ализацииопределенныхмакроэкономическихсценариев(игрысприродой).Приэтомнаосновематрицырисковдляпринятиярешенияиспользуютсяфункциона-лыА.вальда,Л.сэвиджа,А.Гурвица,в.Парето,П.-с.Лапласа,Дж.нэшаидр.3

1 Тебекин А.В.Методыпринятияуправленческихрешений.М.:Юрайт,2015.2 Нейман Дж. фон, Моргенштерн О. Теорияигриэкономическоеповедение.М.:наука,1970.707с.

3 Анисимов Е.Г., Липатова Н.Г., Тебекин А.В. и др. Экономический и таможенный риск –менеджмент.М.:Изд-воРоссийскойтаможеннойакадемии.2015.

177

Принципфоннеймана–Моргенштерна,объединяющийданныйклассметодовуправления, гласит,чтонаилучшимсчитаетсярешениемаксимизирующеевыи-грыши(или)минимизирующеепроигрыш.

второйкласссоставляютстатистическиеметодыоценкирисков(расчетмате-матическогоожиданиярезультатадеятельности,дисперсиирезультата,среднегоквадратичногоотклонения,коэффициентавариациирезультатадеятельности,ко-эффициентариска,коэффициентапокрытиярисковР.Кукаидр.)1.

отличительнаяособенностьэтихметодов–рассмотрениеисточниковрискакакнезависимыхсоставляющих,хотянапрактикесвязьмеждуисточникамири-скачастосуществует.

Третий класс представленметодами анализа и оценкипортфельных рисковсиспользованиеммоделейФ.Блэка,М.скоулза,Г.Марковица,с.Росса,Р.Ролла,Дж.Тобина,У.шарпа,Дж.Трейнера,Дж.Литнера,я.Моссинаидр.

Этиметоды,выражаемые,вчастности,вмоделяхAPMиCAPM,предполага-ютсоотнесениедолевыхзначенийразличныхрисковкакдляотдельногорешения,такидляихпортфеля(портфелярешений),втомчислесучетомкорреляционныхсвязейсоставляющихрисков2.

четвертыйклассметодовсоставляютприемытеориимассовогообслужива-нияА.н.Колмогорова,Дж.Литтла,А.А.Маркова,с.Д.Пуассона,А.я.хинчина,А.К.Эрлангаидр.

отличительная особенность этих методов – поиск компромисса между со-пряженнымисрискомпотерямиотпростоянеиспользуемыхпроизводственныхмощностей(мощностейпопредоставлениюуслуг)ипотерямиотнедополучен-нойвыгодыпринедостаточнойпропускнойспособностисуществующихпроиз-водственныхмощностей3.

Пятыйкласссоставляютметодыуправлениянаосновеоценкирисковабсо-лютныхпотерь,включаяValue-at-Risk,ShortFall,Capital-at-Risk,MaximumLoss,StressorSensitivityTesting идр.

Методыэтогоклассапозволяютоценитьабсолютнуювеличинувероятныхпо-терь,присущуютемилиинымуправленческимрешениямэкономическогоита-моженногориск-менеджмента4.

шестойклассуправлениярискамибазируетсянаспециализированныхметодахоценкирисков,предназначенныхдляоценкиэффективностипроектов.Ктакимме-тодамотносятся:методкритическогопути(CPM),методтехникиобзораиоценкипрограммы(PERT)иметодтехникиграфическойоценкииобзора(GERT).

1 Тебекин А.В.Методыпринятияуправленческихрешений.М.:Юрайт,2015.512с.2 Анисимов Е.Г., Липатова Н.Г., Тебекин А.В. и др.Экономическийитаможенныйриск–ме-неджмент.Москва:Изд-воРоссийскойтаможеннойакадемии.2015.254с.

3 Тебекин А.В.Управлениеинновационно-инвестиционнойдеятельностьювсфереинформа-ционныхтехнологий.М.:Палеотип,2006.184с.

4 Тебекин А.В.Методыпринятияуправленческихрешений.М.:Юрайт,2015.512с.

178

Этиметодыпозволяют:определитькритическийпутьпроекта;учестьнепред-виденныесобытиявнутриэтаповпроектаизарезервироватьвремянаэтислучаи;оценитьвероятностьходаразвитияпроектапоразнымпутям1.

Рассмотримметодыоценкириска,основанныенатеорииигр.Примерплатежнойматрицы,демонстрирующийкомбинациистратегийгосу-

дарственногорегулированиявЭД(Bi)истратегийдеятельностиучастниковвЭД(Cj),представленвтабл.13.11.

Т а б л и ц а 13.11

Платежная матрица, демонстрирующая комбинации стратегий государственного регулирования ВЭД и стратегий деятельности участников ВЭД

стратегигосударственногорегулированиявЭД

B1 B2 Bi BN

стратегиидеятельностиучастниковвЭД

C1 А11 А12 … А1NC2 А21 А22 … А2NCj … … Аij …CM АM1 AM2 … AMN

ДлякаждойкомбинациистратегийсуществуетплатаАijдлявыбранноговари-антастратегиистратегийгосударственногорегулированиявЭД(Bi),выражающа-ясяввидевыигрышаилипроигрыша.

наиболеераспространенныекритериипринятиярешенийпоплатежнойма-трице|Аij|представленывтабл.13.122.

Пример платежной матрицы, демонстрирующий комбинации стратегий го-сударственногорегулированиявЭДведомствомХ(Хi)идругиммножествомве-домствY(Yj)представленвтабл.13.13.

1 Тебекин А.В., Широкова Л.Н., Сурат И.Л.Управлениеинновационнымипроектами.М.:Ри-алтекс,2014.126с.

2 Тебекин А.В. Технологии экономического и таможенного риск-менеджмента как инстру-менты развитияевразийского экономического союза //МатериалыМеждународнойнауч-но-практической конференции «основные проблемы развития таможенного дела Россиивусловияхеечленствав экономическихинтеграционныхобъединениях».М.:Российскаятаможеннаяакадемия,2015.

179

Та

бл

иц

а 1

3.12

Наи

боле

е ра

спро

стра

ненн

ые

крит

ерии

при

нят

ия р

ешен

ий п

о пл

атеж

ной

мат

рице

|Аij|

№

п/п

название

критерия

Принцип

Функционал

сутьоценки

Примечание

1Критерий

Абрахама

вальда1

Лучш

еси-

ницавруке,

чемжуравль

внебе

max

min

opt

iji

j

BA

=

заоптим

альную

принимается

стратегия,котораявнаихуд-

шихусловияхгарантирует

максим

альныйвы

игры

ш.

Критерийвальдаориентируетлицо,

приним

ающеереш

ениенасамы

ене-

благоприятны

еусловия

2Критерий

Леонарда

сэвиджа2

Извсехзол

надовыби-

ратьменьш

ее

max

min(max[

])op

ti

ijj

iR

AA

=−

Лучш

имявляетсярешение,

прикотороммаксим

альное

значениерискабудетнаи-

меньшим

Критерийсэвиджаориентирует

лицо,принимающеереш

ениена

вариант,вы

зывающийнаименьшее

сожалениесточкизр

ениянедополу-

ченнойвыгоды

3Критерий

Адольфа

Гурвица3

max{

min

(1)max

}

opt

ijj

i

ijj

BA A

=λ

⋅+

+−

λ⋅

,

где0≤

λ≤1

Критерийрекомендуетру-

ководствоватьсянекоторы

мсреднимрезультатоммежду

крайнимоптими

змом(при

λ=1)икрайним

пессими

з-мом(приλ=0)

КритерийГурвицаориентируетЛПР

навзвеш

енноерешение,остерегая

егооткрайностей

4Критерий

Пьера-

сим

она

Лапласа

4

1

1max

max

n

iij

ii

j

Qq

n=

=∑

.Критерий(правило)Л

апласа

равновозможности(безразли-

чия)применяетсявусловиях

полнойнеопределенности.

Предполагается,чтовсесо-

стояниясреды(всеварианты

реальнойситуации)равно-

вероятны

pj=1/

n

Прииспользованиикритериямакси-

мизациисреднегоожидаемо

годохо-

давыбираетсяреш

ение,прикотором

достигается

1

1max

max

n

iij

ii

j

Qq

n=

=∑

.

Авсоответсвиискритерием

миними

зациисреднегоожидаемо

го

рискавы

бираетсявариантреш

ения,

длякоторогообеспечивается

1

1min

min

n

iij

ii

j

Rr

n=

=∑

180

№

п/п

название

критерия

Принцип

Функционал

сутьоценки

Примечание

5Критерий

Джона

Форбса

нэш

а5

влюбой

биноми

аль-

нойигре

существует

хотябыодна

ситуация

равновесия

11

22

(,)

(,),

(,)

(,

)f

pq

fp

pq

fp

qf

pq

q≥

+∆

≥+

∆

выборрациональногоре-

шенияпривзаим

одействии

многихсубъектовдолж

енпро-

изводитьсяср

едимн

ожества

точекравновесия,итакойвы-

борбудетустойчивым,однако

необязательнонаилучш

им,

посколькуневсеточкиравно-

весияэффективны

никомуизигроков,обладаю

щих

стратегиями{p}и{q},невы

годно

отклонятьсяотситуацииравнове-

сия,еслиеговы

игры

шприэтомне

увеличивается

6Критерий

вильфредо

Парето6

Улучшение

качества

решенияпро-

изводитсядо

техпор,пока

улучшается

хотябыодин

изегопара-

метров

РешениеX

2называется

доми

нирующим

,если

несущ

ествуетниодного

решенияX

1длялюбой

оптими

зируемойфункции

F i(i=1,2,…

,m),при

которой

F i(X2)

≥F i(X

1),

примаксим

изациифунк-

ции

F i,F i(X

2)≤

F i(X1)при

миними

зации

F i

Парето-эффективны

мявляет-

сясостояние,вкоторомвсе

имею

щиесяранеевозмож-

ностиПарето-улучшенийуже

реализованы,новыеПаре-

то-улучш

енияневозможны

и,другими

словами

,нельзя

улучшитьположениеодних

индивидов,неухудшивпри

этомполож

ениеостальных

оптим

умпоПаретосуществует

тогда,когдаимеетместотакоерас-

пределениересурсов,прикотором

отсутствуеткакой-либовариант

перераспределения,улучш

ающий,

покрайнеймере,полож

ениеодного

индивидаинеухудшаю

щийполож

е-ниядругих.П

ерераспределениере-

сурсов,улучш

ающееполож

ение,по

крайнеймере,одногосубъектаине

ухудшаю

щееполож

ениеостальных,

называетсяулучш

ениемпоПарето

1 Ab

raha

m W

ald.SequentialA

nalysis.New

York:Jo

hnW

iley&Sons,1947.

2 Le

onar

d J.

Sav

age.Thefoundationsofstatistics.New

York:Jo

hnW

iley&Sons;London:Chapm

an&Hall,1954.

3 Гу

рвиц

А.,

Кура

нт Р.Теорияфункций.М

.:наука,1968.648с.

4 ЛапласПьерсим

он//ЭнциклопедическийсловарьБрокгаузаиефр

она:в86т.сПб.,1890–1907.Т.82.

5 М

азал

ов В

.В.М

атематическаятеорияигриприложения.с

Пб.:Л

ань,2010.446с.

6 Бл

ауг М

. Парето,вильфредо//100великихэкономи

стовдоКейнса.сПб.:Э

кономи

кус,2008.с.233–235.

Око

нчан

ие т

абли

цы 1

3.12

181

Т а б л и ц а 13.13

Пример платежной матрицы, демонстрирующий комбинации стратегий государственного регулирования ВЭД ведомством Х (Хi) и другим множеством

ведомств Y (Yj)

стратегигосударственногорегулированиявнешнеэкономическойдеятельности

X1 X2 … XN

стратегиидеятельностиучаст-никоввЭД

Y1 D11 D12 … D1NY2 D21 D12 … D2N

… … … Dij …YM DM1 DM2 … DMN

Длякаждойкомбинациистратегий(Xi;Yj)существуетплатаDijдлявыбранно-говариантастратегиистратегийгосударственногорегулированиявЭД(Xi), вы-ражающаясяввидевыигрышадлябюджетагосударстваотвЭДвзависимостиотпринимаемогорешения.

Рассмотримвкачествепримеравопросопроведениифинансовойоперациивусловияхнеопределенности.Приэтомулица,принимающегорешение(ЛПР),естьнескольковозможныхрешенийi=1,2,...,т, ареальнаяситуациянеопреде-леннаиможетприниматьодинизвариантовj=1,2,...,n.Пустьизвестно,чтоеслиЛПРприметi-eрешение,аситуацияприметj-йвариант,тобудетполучендоходqij.МатрицаQ=(qij)называетсяматрицей последствий(возможныхрешений)1.

оценимразмерырискавданнойсхеме.Пустьпринимается i-ерешение.очевидно, еслибыбылоизвестно,чторе-

альнаяситуациябудетj-я,тоЛПРпринялбырешение,дающеедоходqj=max ijiq .

однако i-е решение принимается в условиях неопределенности. значит, ЛПРрискуетполучитьнеqj, атолькоqij.Такимобразом,существуетреальнаявозмож-ностьнедополучитьдоход,иэтомунеблагоприятномуисходуможносопоставитьриск rij,размеркоторогоцелесообразнооценитькакразность

rij=qj – qij. (13.14)

МатрицаR=(rij)называетсяматрицей рисков2.Используяформулу(13.14),составимматрицурисковR=(rij)позаданнойма-

трицепоследствий

1 втеориииграналогичныематрицыносятназвания:«матрицаигры»,«платежнаяматрица»,«матрицавыигрышей».Приэтомтермин«выигрыш»соотносятспервымигроком(внашемслучаеимявляетсяЛПР),такчтоотрицательноезначениетакойматрицыпонимаетсякакпроигрышпервогоигрока.взадачаханализафинансовыхоперацийматрицапоследствийименуетсятакжематрицейдоходов.

2 Матрицырисковназываюттакжематрицамипотерь,илиматрицамиупущенныхвозможно-стей.

182

5 2 8 42 3 4 128 5 3 101 4 2 8

Q

=

. (13.15)

Р е ш е н и е .очевидно, 1 1max iiq q= =8;аналогичноq2=5,q3=8,q4=12.сле-

довательно,матрицарисковимеетвид

3 3 0 86 2 4 00 0 5 27 1 6 4

R

=

. (13.16)

Полная неопределенность означает отсутствие информации о вероятност-ныхсостоянияхсреды(природы),например,овероятностяхтехилииныхвари-антов реальной ситуации; в лучшем случае известны диапазоны значений рас-сматриваемыхвеличин.Рекомендациипопринятиюрешенийвтакихситуацияхсформулированыввидеопределенныхправил(критериев).Рассмотримправиловальда(правиломаксимина,иликритерийкрайнегопессимизма).Рассматриваяi-eрешение,будемполагать,чтоскладываетсясамаяплохаяситуация,т.е.при-носящаясамыймалыйдоход:bi=minqij.нотеперьвыберемрешение i0снаи-большим

0ib .Итак,правиловальдарекомендуетпринятьрешение i0 такое,что

0max max mini i ijii j

b b q

= = .

Для матрицы последствий (13.15) выберем вариант решения по критериювальда.

Р е ш е н и е .вматрице(13.15)имеемb1= 2,b2=2,b3=3,b4=1.Теперьизэтихзначенийвыбираеммаксимальноеb3=3.значит,правиловальдарекоменду-етпринять3-ерешение(i=3).

13.2.22. Методы принятия управленческих решений на основе МаркетинГовых исследований

Двадцать второй класссоставляютметодыпринятияуправленческихреше-нийнаосновемаркетинговыхисследований,втомчисле1:


183

1) методыкачественныхисследований(фокус-группы,глубинныеинтервью,анализпротокола,опрос,аудит);

2) методы количественных исследований (системный анализ, комплексныйанализ,методпрограммно-целевогопланирования,методлинейногопрограмми-рования,методтеориимассовогообслуживания,методытеориисвязей,методытеории вероятностей, метод сетевого планирования, метод деловых игр, методфункционально-стоимостного анализа, методы экономико-статистического ана-лиза,методыэкономико-математическогомоделирования,методэкспертныхоце-нок);

3) Mix-методики(Hall-test,Home-test,MysteryShopping).Рассмотримдляпримераметод«Маркетинг-микс», известныйещекакметод

«четыреР(Пи)»поначальнымбукваманглийскихсловProduct (товар),Place (ме-сто,вданномконтекстесбыт),Price (цена)иPromotion (продвижение,т.е.стиму-лированиесбыта).Этотметодбазируетсянарассмотрениивозможностейстра-тегическогоразвитияорганизацииспозицийинструментовмаркетинга,включаятакиеэлементы,какпродукт,цена,место,продвижение,упаковка,покупка,кли-енты,персоналиопытпокупателя(рис.13.11).

Product – продукт, товарЖизненный цикл товараПотребительские функцииУровень товараКачествоДизайнУпаковкаСервис

Price – ценаЦена и ценообразованиеЦеновые стратегииСкидкиКупоныКредитыРаспродажиДисконтные картыБонусы

Place – место, месторасположениеГеография бизнесаКаналы сбытаЛогистикаДистрибуцияМерчендайзинг

Promotion – продвижениеPRРекламаПромоушэнПрямой маркетингВыставкиПрезентацииМобильные стендыИнтернет-маркетинг

Рис. 13.11. Метод Маркетинг-микс

184

13.2.23. Методы принятия управленческих решений в условиях антикризисноГо управления

Двадцатьтретийкласссоставляютметодыпринятияуправленческихрешенийвусловияхантикризисногоуправления,включая1:

1) методыкачественнойоценки(А-моделиидр.);2) методыколичественнойоценки(Z-моделиидр.).в количественной оценке риска банкротства предприятий традиционно вы-

деляютдвешколыфинансовогоанализа:− Англо-саксонскую,ккоторойотносятразработкиБивера(1966),Альтмана

(1968),Лиса(1972),Билдербека(1977),Дикина(1977),Таффлера(1974),сприн-гейта(1978),ольсона(1980),завгрена(1983),Фулмера(1984),Грамматикоса-Гло-убоса(1984),Эйдлемана(1995),Леннокса(1999),Кристидиса(2010)идр.;

− Континентально-европейскую школу, к которой причисляют разработкимоделейоценкирискабанкротстваБирмана(1978),Конана–Гольдера(1979),мо-дельбанкаФранции(1979),Поддига(1995),Матеоса-Лопеса(2011).

Рассмотрим для примера двухфакторную модель количественной оценкиЭ.Альтмана.

вэтоймоделивкачествеучитываемогофакторарискарассматриваетсявоз-можностьнеобеспечениязаемныхсредствсобственнымивбудущемпериоде.

Z=–0,3877–1,0736Kтл+0,0579Kзс, (13.17)гдеKтл–коэффициенттекущейликвидности;

Kзс–коэффициенткапитализации.

Представленныевмодели(13.17)коэффициентырассчитываютсянаоснова-нии«Бухгалтерскогобаланса»(форма№1).

Порезультатамрасчетовделаютсяследующиеоценки:Z < 0 – вероятность банкротства меньше 50% и далее снижается по мере

уменьшенияZ;Z=0–вероятностьбанкротстваравна50%;Z>0–вероятностьбанкротствабольше50%ивозрастаетпомереувеличенияZ.характеристикинаиболеераспространенныхмоделейпринятияуправленче-

скихрешенийвусловияхантикризисногоуправленияприведенывтабл.13.14.весовыекоэффициентыдляпоказателей,используемыхвмоделиУ.Бивера,

непредусмотреныиитоговыйкоэффициентвероятностибанкротстванерассчи-тывается.Полученныезначенияпоказателейдляконкретнойорганизациисравни-ваютсясихнормативнымизначениями,представленнымивтабл.13.15.наосно-веэтихсравненийосуществляетсяоценкасостоянияорганизации.

1 Тебекин А.В. Методыпринятияуправленческихрешений.М.:Юрайт,2015.

185

Та

бл

иц

а 1

3.14

Хара

ктер

ист

ики

наиб

олее

рас

прос

тра

ненн

ых

мод

елей

при

нят

ия у

прав

ленч

ески

х ре

шен

ий в

усл

овия

х ан

тик

ризи

сног

о уп

равл

ения

№названиемодели

содержаниемодели

Порядокрасчета

Интерпретациярезультатов:

1Двухфакторная

модельЭ.А

льт-

мана

вмоделиучитываемымфактором

рискаявляетсявозможностьнеобе-

спечениязаемны

хсредствсобствен-

ными

вбудущ

емпериоде.

Z 2=–0,3877–1,0736К

тл+0,0579К

зс,

где

Ктл–коэфф

ициенттекущ

ейлик-

видности;

Кзс–коэфф

ициенткапитализации.

Коэффи

циентырассчитываютсяна

основании«Бухгалтерскогобалан-

са»(форма№

1).

Ктл=оборотныеактивы

/Кратко-

срочны

еобязательства=

=стр.1200/(стр.1510+стр.1520);

Кзс=(Долгосрочны

еобязатель-

ства+Краткосрочныеобязатель-

ства)/собственныйкапитал=

=(стр.1400+стр.1500)/стр.1300

Z<0–вероятностьбанкрот-

стваменьш

е50%идалее

сниж

аетсяпомереуменьш

е-нияZ;

Z=0–вероятностьбанкрот-

стваравна50%

;Z>0–вероятностьбанкрот-

ствабольш

е50%ивозрастает

помереувеличениярейтинго-

вогочислаZ.

2четырехфак-

торнаямодель

Э.А

льтмана

Модельиспользуетсядляоценкине-

производственныхпредприятий

Z 4=6.56X

1+3.26X

2+6.72X

3+1.05X

4.Дляразвивающихсярынков:

Z 4=3,25+6.56

X 1+3.26X

2+6.72X

3+

+1.05

X 4

Показателирассчитываютсянаос-

новании«Бухгалтерскогобаланса»

(форма№

1)и«отчетаоприбылях

иубытках»(форма№

2).

Х 1=оборотныйкапитал/А

к-тивы

=(стр.1200–стр.1500)/

стр.1600;

Х 2=нераспределеннаяприбыль/

Активы=стр.2400/стр.1600;

Х 3=операционнаяприбыль/Ак-

тивы

=стр.2300/стр.1600;

Х 4=собственныйкапитал/о

бяза-

тельства=стр.1300/(стр.1400+

стр.1500)

Интерпретацияполученного

результата:

Z 4≤1.1–«Красная»зона,

существуетвероятностьбан-

кротствапредприятия;

1.1<

Z 4<2.6–«серая»зона,

пограничноесостояние,

вероятностьбанкротстване

высока,нонеисклю

чается;

Z 4≥2.6иболее–«зеленая»

зона,низкаявероятность

банкротства

186





3Пятиф

акторная

модельЭ.А

льт-

мана

Модельиспользуетсядлякомпаний,

акциикоторы

хнекотирую

тсяна

бирж

е.Z 5=0,717

Х 1+0,874

Х 2+3,10Х

3+

+0,42

Х 4+0,995

Х 5,

где

Х 1–разностьтекущихактивов

итекущихпассивов/общ

аясумма

всехактивов;

Х 2–нераспределеннаяприбыль/

общаясуммавсехактивов;

Х 3–прибы

льдоуплатыпроцентов

иналогов/общ

аясумм

авсехактивов;

Х 4–балансоваястоим

остькапитала/

заемны

йкапитал;

Х 5–выручкаотреализации/общ

ая

сумм

аактивов



(форма№



2).

Х 1=оборотныйкапитал/А

кти-

вы=(стр.1200–стр.1500)/стр.

1600;

Х 2=нераспределеннаяприбыль/

Активы=стр.2400/стр.1600;

Х 3=операционнаяприбыль/Ак-

тивы

=стр.2300/стр.1600;

Х 4=собственныйкапитал/о

бяза-

тельства=стр.1300/(стр.1400+

+стр.1500);

Х 5=выручка/А

ктивы=стр.2110/

стр.1600

Z<1,23–вероятностьбан-

кротствавысокая;

Z>1,23–вероятностьбан-

кротствамалая

4МодельР.Лиса

вэтоймоделифакторы

-признаки

учитываюттакиерезультатыдея-

тельности,какликвидность,рента-

бельностьифи

нансоваянезависи-

мостьорганизации.

Z 3=0,063

Х 1+0,092

Х 2+0,057

Х 3+

+0,001Х

4,где

Х 1–оборотныйкапитал/сумма

активов;

Х 2–прибы

льотреализации/сумм

аактивов;

Х 3–нераспределеннаяприбыль/

сумм

аактивов;

Х 4–собственныйкапитал/заемн

ый

капитал



(форма№



2).

Формулы

расчетапоказателейпо

бухгалтерскому

балансу:

Х 1=(стр.1200–стр.1500)/

стр.1600;

Х 2=стр.2200/стр.1600;

Х 3=стр.2400/стр.1600;

Х 4=стр.1300/(стр.1400+

+стр.1500)


кротствавысокая;


кротствамалая.

Прианализероссийских

предприятиймодельпоказы-

ваетнесколькозавы

шенны

еоценки,таккакзн

ачительное

влияниенаитоговы

йпока-

зательоказываетприбы

льот

продаж

,безучетафинансовой

деятельностииналогового

режим

а

Про

долж

ение

таб

лицы

13.

14

187





4Модель

Р. Таффлера

иГ.Тиш

оу

вцеломпосодерж

ательностиина-

боруфакторов-признаковмодель

Тафф

лера-Тиш

оуближекроссий-

ским

реалиям,чеммодельЛиса.

Z 4=0,53Х

1+0,13Х

2+0,18Х

3+

+0,16

Х 4,

где

Х 1–прибы

льотреализации/

краткосрочны

еобязательства;

Х 2–оборотныеактивы

/сумм

аобя-

зательств;

Х 3–краткосрочныеобязательства/

сумм

аактивов;

Х 4–выручкаотреализации/сумма

активов



(форма№



2).

Х 1=стр.2200/стр.1500;

Х 2=стр.1200/стр.1400+1500;

Х 3=стр.1500/стр.1600;

Х 4=стр.2110/стр.1600;

Z>0,3–малаявероятность

банкротства;

Z<0,2–вы

сокаявероятность


5Z-Scoreмодель

Р.Тафлера

МодельТафлерабы

ларазработана

дляпромышленныхпредприятий,

чьиакцииторгую

тсянабирже(fully

listedindustrialfirms).М

одельим

еет

вид:

Z 5=3,2+12,18

X 1+2,5

X 2–10,68

X 3+

+0,029X

4

где

X 1–Profitbeforetax/C

urrent

liabilities;

X 2–Currentassets/Totalliabilities;

X 3–Currentliabilities/Totalassets;

X 4–No-creditinterval;

No-creditinterval=(Q

uickassets–

–Currentliabilities)/Dailyoperating

expenses;

Dailyoperatingexpenseswiththe

denominatorproxiedby(sales–profit

beforetax–depreciation)/365

Z>0,3–малаявероятность

банкротства;

Z<0,2–вы

сокаявероятность


Про

долж

ение

таб

лицы

13.

14

188





5Модель

У.Бивера

Модельпозволяетоценитьфи

нан-

совоесостояниекомп

аниисточки

зренияеевозмож

ногобудущ

его




(форма№

1),«о

тчетаоприбылях


2)и«Прило-

жениякбухгалтерскомубалансу»

(форма№

5)

шкалаоценкирискабан-

кротствапостроенанаоснове

сравненияфактическихзначе-

нийпоказателейсрекоменду-

емыми

(табл.13.15)

6Двухфакторная

модельпро-

гнозирования

банкротстваЛео

хаосуана

Модельдаетвозможностьоценить

рискбанкротствапредприятий

среднегоклассапроизводственного

типа.

Z 6=0,3872+0,2614

Ктл+1,0595К

фн,

где

Ктл–коэфф

ициенттекущ

ейлик-

видности;

Кфн–коэфф

ициентфинансовойнеза-

висимо

сти

Коэффи

циентырассчитываютсяна

основании«Бухгалтерскогобалан-

са»(форма№

1).

Ктл=оборотныеактивы

/Кратко-

срочны

еобязательства=

=стр.1200/(стр.1510+стр.1520);

Кфн=

собственныйкапитал/А

кти-

вы=стр.1300/стр.1600


кротстваоченьвысокая;

1,3257<Z<1,5457–вероят-

ностьбанкротствавы

сокая;

1,5457<Z<1,7693–вероят-

ностьбанкротствасредняя;

1,7693<Z<1,9911–вероят-

ностьбанкротстванизкая;


кротстваоченьнизкая

7четырехфак-

торнаямодель

прогнозирова-

ниябанкротства

А.Д.Беликова

Модельразработанадляпрогнозиро-

ваниярисканесостоятельноститор-

гово-посредническихорганизаций.

Z 7=8,38Х

1+Х

2+0,054

Х 3+0,63Х

4,где

Х 1–чистыйоборотны

йкапитал/

общаясуммаактивов;

Х 2–чистаяприбыль/собственны

йкапитал;

Х 3–выручкаотреализации/общ

ая

сумм

аактивов;

Х 4–чистаяприбыль/интегральные

затраты



(форма№

1),«о

тчетаоприбылях


2)и«отчета

одвиж

енииденеж

ныхсредств»

(форма№

4).

где

Х 1=стр.1200/стр.1600;

Х 2=стр.2200/стр.1300;

Х 3=стр.2110/стр.1600;

Х 4=стр.2120/(стр.2120+

стр.2210)

Z<0–вероятностьбанкрот-

ствамаксимальная(90–100%

);0<

Z<0,18–вероятность

банкротствавы

сокая(60–

80%);

0,18<Z<0,32–вероят-

ностьбанкротствасредняя

(35–50%);

0,32<Z<0,42–вероятность

банкротстванизкая(15–20%);

Z>0,42–вероятностьбанкрот-

стваминимальная(до10%)

Про

долж

ение

таб

лицы

13.

14

189





8Модель

Р.чессера

Z 8=–2,0434–5,24

X 1+0,0053X

2–

–6,6507

X 3+4,4009X

4–0,0791X

5–

–0,1220

X 6,

где

X 1–(н

аличность+Легкореали-

зуемыеценныебумаги)/совокуп-

ныеактивы

=

= (стр.1250+стр.1240)/стр.1600;

X 2–нетто-продажи/(наличность+

Легкореализуемы

еценныебумаги)=

=

стр.2110/(стр.1250+стр.1240);

X 3–Брутто-доходы

/совокупны

еактивы

=(стр.1200–стр.1500)/

стр.1600;

X 4–совокупнаязадолж

енность/

совокупны

еактивы

= (стр.1400+

+стр.1500)/стр.1600;

X 5–основнойкапитал/ч

истые

активы

=стр.1300/стр.3600;

X 6–оборотныйкапитал/н

етто-

продаж

и=

(стр.1200–стр.1500)/

стр.2110

Расчетинтегральногопоказате-

ляосуществляетсянаосновании

шестивзвеш

енны

хпеременных–

финансовыхкоэффи

циентов,

характеризую

щихрентабельность,

ликвидностьифи

нансовую

устой-

чивостькомп

ании.затемполу-

ченныйспомо

щью

скоринговой

моделипоказательиспользуется

длярасчетавероятностиневы

пол-

нениядоговорныхусловий

Формуладлявероятности

невы

полненияусловийдо-

говораР=1/[1+e–Y],где

е=2,71828

вероятность<0,5позволяет

отнестизаемщикакгруппе

надежны

х,а>0,5–кгруппе

ненадежны

х.

взависимо

стиотразличной

оценкивероятностимож

но

сделатьболеедетальны

йвы

-водофи

нансовомсостоянии

предприятия.ниж

евтаблице

представлены

интервалы

оценкивероятностибан-

кротствапредприятияиего

характеристикафинансового

состояния(табл.13.6)

9Модель

М.зми

евского

Формуларасчетамодели

X=–4.3–4.5

X 1+5.7

X 2–0.004

X 3,

где

X 1=чи

стаяприбы

ль/Активы=

стр.2400/стр.1600;

Показатель

Z 9используетсядля

нахождениярискадефо

лта

Pпо

формулеprobit-регрессии:

2 21 2

xx

Pe

dx−∞

=⋅

π∫

.

стандартноенормальноерас-

пределениеимеетматемати-

ческоеожидание0истан-

дартноеотклонение1.

значениевинтервалеот

0до1П

родо

лжен

ие т

абли

цы 1

3.14

190





X 2=(Д

олгосрочны

еобязательства

+Краткосрочныеобязательства)/

Активы=(стр.1400+стр.1500)/

стр.1300;

X 3=оборотныеактивы

/Кратко-

срочны

еобязательства=стр.1200/

стр.1500

P(X)–функциястандартногонор-

мальногораспределения,характе-

ризующаявероятностьбанкротства

10Модель

Дж.о

лсона

ПриприменениимоделиДж.о

лсона

вычисляетсяпоказательZпоследу-

ющейформуле

2 :Z=–1,3–0,4×X

1+0,6

X 2–1,4

X 3+

+0,1X

4–2,5

X 5–1,8

X 6+0,3

X 7–

–1,7X

8–0,5

X 9,

где

X 1–натуральныйлогарифм

отношениясовокупны

хактивов

киндексу-дефляторуваловогона-

циональногопродукта;

X 2–отнош

ениесовокупны

хобяза-

тельствксовокупнымактивам;

X 3–отнош

ениерабочегокапитала

ксовокупнымактивам;

X 4–отнош

ениетекущ

ихобяза-

тельствктекущим

активам;

X 5–1,еслисовокупныеобязатель-

ствапревы

шаю

тсовокупныеактивы

,еслинаоборотторавен0;

X 6–отнош

ениечистойприбыли

ксовокупнымактивам;

Показатель

Zиспользуетсядля

нахождениярискадефо

лта

pпо

формулеlogit-м

одели:

11

zp

e−=

+,

гдечисло

e–основаниенатураль-

ногологариф

ма

отличиеlogit-м

оделиот

probit-моделизаключается

втом,чтоперваядаетзн

аче-

ниеот0до1,авторая–толь-

кобинарноезначение0или1,

где0вданномслучаеознача-

ет,чтопредприятиефинансо-

воустойчиво,а1–банкрот

Про

долж

ение

таб

лицы

13.

14

191





X 7–отнош

ениевыручкиотоснов-

нойдеятельностиксовокупны

мобязательствам;

X 8–1,есличистаяприбы

льбыла

отрицательнойпоследниедвагода,

еслинаоборот,топоказательравен0;

X 9–отнош

ениеразницы

меж

ду

чистойприбы

льювпоследнем

отчетномпериодеичистойприбы-

льювпредш

ествую

щемотчетном

периодексумм

ечистойприбы

ли

впоследнемотчетномпериоде,

взятойпомодулю

,ичистойпри-

быливпериоде,предш

ествую

щем

отчетному,взятойпомодулю

11Модель

Фулмера

Формулаопределениявероятности

банкротствапомоделиФулмера

имеетвид:

H=5,528

Х 1+0,212

Х 2+0,073

Х 3+

+1,270Х

4–0,120

Х 5+2,335

Х 6+

+0,575Х

7+1,083

Х 8+0,894

Х 9–6,075,

где

Х 1–нераспределеннаяприбыль

прош

лыхлет/баланс;

Х 2–выручкаотреализации/баланс;

Х 3–прибы

льдоуплатыналогов/соб-

ственныйкапитал;

Х 4–денеж

ныйпоток/долгосрочные

икраткосрочны


Модельиспользуетбольш

ое

количествофакторов,поэтому

приобстоятельствах,отличны

хот

оригинальных,онастабильнеедру-

гихметодик.Крометого,модель

учитываетиразмерфи

рмы.

Модельсодинаковойнадеж

но-

стью

определяеткакбанкротов,

такиплатежеспособныефи

рмы.

Точностьпрогнозов,сделанных

спомо

щью

данноймоделина

годвперед,–98%

,надваиболее

года–81%

.

Про

долж

ение

таб

лицы

13.

14

192





Х 5–долгосрочны

еобязательства/

баланс;

Х 6–краткосрочныеобязательства/

совокупныеактивы

;Х 7–log(материальны

еактивы

);Х 8–оборотныйкапитал/долгосроч-

ныеикраткосрочны


Х 9–log(прибы

льдоналогообложе-

ния+процентыкуплате/вы

плачен-

ныепроценты)

ввариантедляМсФо:

X 1–Averageretainedearning/Av

er-

agetotalassets;

X 2–Revenues/Averagetotalassets;

X 3–EBIT/Totalequity(m

arketcap+

preferredstockequity+noncontrolling

interests);

X 4–Cashflow/Av

eragetotaldebt;

X 5–Averagedebt/Averagetotalas-

sets;

X 6–Currentliabilities/Averagetotal

assets;

X 7–Log(tangibletotalassets);

X 8–Averageworkingcapital/Average

totaldebt;

X 9–Log(E

BIT/Interest)

Расчетсоставляю

щихмодели

всоответствиисбухгалтерским

балансом:

Х 1–стр.460/стр.300ф.1;

Х 2–стр.010ф.2/стр.300ф.1;

Х 3–стр.140ф.2/стр.490ф.1;

Х 4–стр.190ф.2/(стр.590+

+стр.690ф.1);

Х 5–стр.590/стр.300ф.1;

Х 6–стр.690/стр.300ф.1;

Х 7–log(стр.300–стр.110–

–стр.140–стр.140–стр.220–

–стр.230–стр.240ф.1);

Х 8–стр.290/(стр.590+стр.690

ф.1);

Х 9–log(стр.140+стр.070/

стр.070ф.2)

наступлениенеплатежеспо-

собностинеизбеж

нопри

H<0П

родо

лжен

ие т

абли

цы 1

3.14

193





12Модель

ГордонаЛ.

в.с

прингейта

оценкавероятностибанкротствапо

моделиспрингейтапроизводитсяпо

формуле:

Z=1,03

X 1+3,07X

2+0,66X

3+0,4

X 4где

Х 1=оборотныйкапитал/Ба-

ланс;

Х 2=(П

рибы

льдоналогообложения

+Процентыкуплате)/Баланс;

Х 3=Прибы

льдоналогообложения/

Краткосрочныеобязательства;

Х 4=выручка(нетто)отреализации/

Баланс.

впроцессетестированиямодели

наоснованииданны

х40компаний

быладостигнута92,5%-наяточность

предсказаниянеплатежеспособности

нагодвперед

Расчетпоказателейпобухгалтер-

скомубалансу:

Х 1=стр.290/300ф.1;

Х 2=стр.140ф.2+проценты

куплате/300ф.1;

Х 3=стр.140ф.2/стр.690ф.1;

Х 4=стр.010ф.2/стр.300ф.1)


при

Z<0,862комп

анияявля-

етсяпотенциальнымбанкро-

том

13Модель

ж.Конана

иМ.Голдера

Z=–0,16Х

1–0,22Х

2+0,87Х

3+

0,10

Х 4–0,24Х

5где

Х 1–отнош

ениеденеж

ных

средствидебиторскойзадолж

енно-

стиквалю

тебаланса;

Х 2–отнош

ениесобственного

капиталаидолгосрочны

хпассивов

квалю

тебаланса;

вуравненииавторыобращ

ают

вним

ание,надоми

нирующую

рольфактораХ

3–отнош

ения

финансовыхиздерж

екквыручке

отреализациипосравнению

сдру-

гими

четырьмякоэфф

ициентами.

Фактическивлияниеэтогофактора

превышаетсовокупноевлияние

всехостальных

вероятностьзадерж

кипла-

тежейфирмами

,имеющим

иразличны

езначенияпоказате-

ляZ,представляетсяследую

-щейшкалой(табл.13.7)

Про

долж

ение

таб

лицы

13.

14

194





Х 3–отнош

ениерасходовпообслу-

живанию

займ

ов(илиценазаемного

капитала)квыручкеотреализации

(посленалогооблож

ения);

Х 4–отнош

ениерасходовнаопла-

тутрудакдобавленнойстоим

ости

(себестоим

ость–стоим

остьсырья,

энергии,услугстороннихорганиза-

ций);

Х 5–отнош

ениеприбы

лидовы

платы

процентовиналогов(балансовая

прибыль)кзаемному

капиталу

14МодельИГЭ

А

(Иркутскойго

-сударственной

экономической

академии)

Формуларасчетамодели:

R=8,38X

1+X

2+0,054X

3+0,63

X 4где

X 1–чистыйоборотны

й(работа-

ющий)капитал/активы

;X 2–чистаяприбыль/собственны

йкапитал;

X 3–чистыйдоход/валютабаланса;

X 4–чистаяприбыль/сумм

арны

езатраты

МодельИГЭ

Арискабанкротства

(иркутскаямодель)–однаизне-

многихотечественныхмоделей

оценкивероятностинаступления

банкротства(R-модель)

выводы

помоделиИГЭ

А:

еслиRменьш

е0–вероят-

ностьбанкротствамаксим

аль-

ная(90%

–100%).

еслиR0–0,18–вероят-

ностьбанкротствавы

сокая

(60%

–80%

).еслиR0,18–0,32–вероят-

ностьбанкротствасредняя

(35%

–50%

).еслиR0,32–0,42–вероят-

ностьбанкротстванизкая

(15%

–20%

).еслиRбольш

е0,42–вероят-

ностьбанкротствами

нималь-

ная(до10%)

1 Z

mije

wsk

i M.E

. Methodologicalissuesrelatedtotheestim

ationoffinancialdistresspredictionmodels,Journalofaccountingresearch24,1984.

2 O

hlso

n J.

A.«FinancialR

atiosandtheProbabilisticPredictionofBankruptcy»,JournalofA

ccountingResearch,1980,vol.18,no.1.

Око

нчан

ие т

абли

цы 1

3.14

195

Т а б л и ц а 13.15

Система показателей У. Бивера для диагностики банкротства

Показатель значенияпоказателей

КоэффициентБивера 0,4–0,45 0,17 –0,15Рентабельностьактивов,% 6–8 4 –22Финансовыйлеверидж,% <37 <50 <80Коэффициентпокрытияоборотныхакти-вовсобственнымиоборотнымисредствами

0,4 <0.3 <0.06

Коэффициенттекущейликвидности <3,2 <2 <1оценкасостоянияорганизации Благоприятно 5летдо

банкротства1годдо


вероятностьбанкротстваорганизацииоцениваетсяадекватнотойгруппевоз-можныхсостояний,гденаходитсябольшинстворасчетныхзначенийпоказателей.

Т а б л и ц а 13.16

Детальная оценка финансового состояния предприятия по модели Р. Чессера

вероятностьбанкротства характеристикафинансовогосостоянияпредприятия

0.8<P<1 Финансовоеположениепредприятиякритическое0.6<P<0.8 Платежеспособностьпредприятиянагранирискабанкротства0.4<Р<0.6 Финансовоесостояниепредприятияудовлетворительное0.2<Р<0.4 Кредитоспособностьпредприятиянахорошемуровне0<Р<0.4 Финансовоеположениепредприятияотличное

Т а б л и ц а 13.17

Вероятность задержки платежей фирмами, имеющими различные значения показателя Z по модели Конана-Голдера

Z 0,21 0,048 0,002 –0,026 –0,068 –0,087 –0,107 –0,131 –0,164

вероятностьза-держкиплатежа,% 100 90 80 70 50 40 30 20 10

13.2.24. Методы принятия управленческих решений на основе технолоГий орГанизационноГо управления

Двадцатьчетвертыйкласссоставляютметодыпринятияуправленческихре-шенийнаосноветехнологийорганизационногоуправления,включающие:

1)методпринятиярешенийнаосновесетевыхмоделей;

196

2)метод принятия решенийна основематрицыраспределения администра-тивныхзадачуправления(матрицыРАзУ);

3)методпринятиярешенийнаосновеинформационно-технологическоймоде-лиуправления(ИТМУ);

4)методпринятиярешенийнаосновемоделижизненногоциклаорганизации.Рассмотримвкачествепримераметодпринятиярешенийнаосновесетевых

моделей1.сетевыемоделихарактеризуютнаиболееобщиеподходыкпринятиюуправ-

ленческихрешенийнаосноветехнологийорганизационногоуправления.сетевая матрица представляет собой графическое изображение процессов

осуществленияпроекта,гдевсеработы (управленческие,производственные)по-казанывопределеннойтехнологическойпоследовательностисобытийинеобхо-димойвзаимосвязи,изависимости,отражающейпутиреализациипроекта.

Работа–этотрудовойпроцесс,требующийзатратвременииресурсов;впо-нятие«работа»включаетсяпроцессожидания,т.е.процесс,требующийзатратнетрудаиресурсов,авремени,которыйизображаетсяпунктирнойстрелкойсобо-значениемнаднейпродолжительностиожидания.

Событие–результатвыполнениявсехработ,входящихвданноесобытие,по-зволяющийначинатьвсевыходящиеизнегоработы;насетевойматрицесобытиеобозначается,какправило,ввидекружка.

Путь–непрерывнаяпоследовательностьработ,начинаяотисходногособы-тия и кончая завершающим.Путь, имеющий наибольшую продолжительность,называется критическими вматрице обозначается утолщеннойили сдвоеннойстрелкой.

Традиционнолюбойпроектсостоитизмногихстадийиэтапов,выполняемыхразличнымиисполнителями.Этотсложныйпроцессдолженбытьчеткоскоорди-нированиувязанвовремени.

Ксистемампланированияиуправленияпроектовпредъявляютсяследующиетребования:

− обеспечениевозможностиоценкитекущегосостоянияуправляемойсистемы;− прогнозированиедальнейшегосоставаиходаработ;− обеспечениевыборарациональныхвоздействийдляразрешениятекущих

проблемстем,чтобывеськомплексработбылвыполненвзаданныхресурсныхпределах(вустановленныесрокипризаданныхфинансовых,материальныхире-сурсныхограничениях).

врезультатеопределенияпоследовательностивыполненияработ,входящихвсоставпроекта,появляетсясетевойграфик.сетевойграфикпредставляетсобой

1 Тебекин А.В., Збировская Е.П., Тебекин П.А.Методыпринятияуправленческихрешенийнаоснове сетевых технологий организационного управления // вестник института дружбынародовКавказа«Теорияэкономикииуправлениянароднымхозяйством».2015.№4(36).с.24–30.

197

информационно-динамическуюмодель,отражающуювзаимосвязимеждурабо-тами,необходимымидлядостиженияконечнойцелипроекта.сетевойграфикяв-ляетсятакжеполезнымприуправлениикрупнымисистемами,вкоторыхзанятымногиеисполнителиработ,дляоперативногоруководстваразработками.

на сетевом графике традиционно отражаются все взаимосвязи и результа-тывсехработ,необходимыхдлядостиженияконечнойцелиразработки,ввидеориентированногографа,т.е.графическойсхемы,состоящейизточек–вершинграфа,соединенныхнаправленнымилиниями–стрелками,которыеназываютсяребрамиграфа.Продолжительностьработможетбытьопределенаприналичиинорм трудоемкости работ – соответствующим расчетом; при отсутствии нормтрудоемкостинаосновеэкспертныхоценок.спомощьюсетевогографикапрово-дитсяоценкапродолжительностиработирассчитываютсяосновныепараметрысетевогографика.

возможнодваподходакпостроениюсетевыхмоделей.Припервом–стрел-каминаграфикеизображаютсяработы,авершинами–события.Такиемодели,имеющиеформусетевых графиков,можноотнестик типу«работа– событие»(рис.13.12).

0 1 2 3 4 5 6 7

1 2

3

4

5

6

1. Вспомогательное производство

2. Основное производство

3. Разработка (НИОКР)

– Событие – Работа

Рис. 13.12. Интерпретация сетевой модели «работа – событие»

Фактическисетевойграфик,представленныйнарис.13.12,оченьсхожсис-пользуемымвтехнологияхуправленияпроектами(табл.13.18)графическимпред-ставлениемметодакритическогопути1.

1 Тебекин А.В., Сурат И.Л., Широкова Л.Н. Управление инновационными проектами. М.:Риалтекс,2014.126с.

198

Та

бл

иц

а 1

3.18

Эвол

юци

я т

ехно

логи

й уп

равл

ения

про

ект

ами

№

п/п

Этап

(годы)

Разработка

характеристика

областьиспользования

11937–

1955

Перваяразработкапо

матричнойорганиза-

циидляруководства

иосущ

ествления

слож

ныхпроектов

(авторЛ.Гулик)

Этобылипервы

еинаиболееорганизованны

емеха-

низмыдлядостиженияинтеграцииприуправлении

слож

ными

икрупными

проектами

.Какследствие

интеграциисложиласьопределеннаяпрактика

управленияпроектами

:определениетребуемых

результатов;тщательноепредварительноеплани-

рованиевоизбеж

аниебудущ

ихизмененийплана;

назначениеглавногоконтрактора,ответственногоза

разработкуивыполнениепроекта

впервыепрактическоепримене-

ниевполномобъемеонаполучила

в1953–1954гг.вподразделениях

совместныхпроектоввоенно-воз-

душны

хсилсшА,специальных

проектовповооруж

ению

,в1955г.–

вПодразделенииспециальныхпро-

ектоввоенно-морскогофлотасшА

21956

Разработкаметода

критическогопути

(сРМ

)(авторы

:Уол-

кер,Келли)

Критическийпуть–наиболееполныйсоставработ

всетевомграфике,которыележатнаэтомпути.

Именнопродолжительностькритическогопути

определяетнаименьшую

общ

уюпродолж

ительность

работвпроектевцелом.времявыполнениявсего

проектаможетбытьсокращенозасч

етуменьшения

временивыполнениязадач,которыележатнакрити-

ческомпути.соответственно,любаязадерж

кавыпол-

нениязадачкритическогопутиприводиткувеличе-

ниювременивыполненияпроекта

CPM

суспехомбылопробованна

разработкепланастроительствазаво-

дахим

ическоговолокнавг.Луисвил-

ле(ш

татКентукки,с

шА)

31957–

1958

системасетевого

планированияPER

T(авторы:сотрудники

фирмыФирма«Буз,

Аллен&Гамильтон»)

МетодPER

T(Program

EvaluationandReview

Technique)представляетсясетевы

мидиаграммами

,верш

иныкоторыхобозначаютисследуемы

есо-

бытия,алиниимеж

дусобытиями–вы

полняемы

еработывовремени.отличияметодасетевогопред-

ставленияграфаработPE

RTотметодаCMPсостоят

вучетевозникаю

щихнеопределенностейвовреме-

нивыполнениякаж

дойоперации,выражаю

щихся

ввидетрехвариантовоценок:

Реализованавпрограмм

е«П

оларис»

(USNavy),включавш

ей250фирм-

контракторовиболее9000фи

рм-

субконтракторов

199

№

п/п

Этап

(годы)




оптими

стической(о),пессим

истической(П

)иреа-

листической(Р).Приэтомож

идаемо

евремявы

чис-

ляетсяпосоотношению

:()

4()

()

6ож

ОР

ПT

TT

T+

+=

.

Дляповышенияэфф

ективностиуправленияпро-

ектомиспользуютсяследую

щиеаналитические

методы

итехнологическиеприемы:

–поискрациональныхшаговначалапроекта;

–поддержаниетемповвы

полняемы

хврамкахпро-

ектовработ;

–принятиереш

ений,ориентированныхнаобеспече-

ниепрогрессаприреализациипроекта;

–критическийанализопы

та(достоинствинедо-

статков)заверш

енны

хпроектов

41959

системн

ыйподход

куправлению

про-

ектомпостадиямего

жизненногоцикла

(КомитетАндерсона)

всфо

рмулированномсистемномподходекуправ-

лениюпроектомпостадиямегожизненногоцикла

особоевниманиебы

лоуделенопредпроектному

анализу

национальноеуправлениепо

воздухоплаваниюиисследова-

ниюкосми

ческогопространства

(NationalA

eronauticsandSpace

Adm

inistration–NASA

).Публикация

ГаддисвHarvardBusinessR

eview

первойобобщ

ающейстатьипо

управлению

проектами

51960–

1965

Развитиеметодовсе-

тевогопланирования

Развитиеуправленияпроектаминабаземетодов

исредствPE

RTиCPM

Расш

ирениесферы

применения

сетевы

хметодов.Распространение

сетевы

хметодовуправленияпроек-

тами

наевропуидругиеконтиненты

Про

долж

ение

таб

лицы

13.

18

200

№

п/п

Этап

(годы)




Дальнейшееразвитиеорганизационны

хфо

рм,по-

явлениематричнойфо

рмыорганизациипроцессов


.Разработкацелостнойсисте-

мыматериально-техническогообеспеченияпроектов

Предлож

енывидывозможны

хинте-

грационныхмеханизмовиусловий

целесообразногоиспользования

матричнойфо

рмыорганизациипро-

цессовуправленияпроектами(П.Л

а-уренс,Д.Л

орш,Д

ж.Галбрейтидр.)

1966–

1969

Разработкаметодаграфическойоценкиианализа

(GER

T – GraphicalEvaluationandReviewTechnique)

какальтернативноговероятностногометодасетевого

планирования.о

сновуприм

ененияметодаGER

Tсоставляетиспользованиеальтернативны

хсетей,

называемыхGER

T-cетями

.онипозволяютболее

адекватнозадаватьсложны

епроцессыстроительно-

гопроизводствавтехслучаях,когдазатруднительно

илиневозмож

но(пообъективны

мпричинам)одно-

значноопределить,какиеименноработыивкакой

последовательностидолжны

бытьвыполненыдля

достиж

енияцелипроекта(т.е.сущ

ествуетмн

ого-

вариантностьреализациипроекта).РасчетGER

T-сетей,моделирую

щихреальны

епроцессы,доста-

точнослож

енитребуетспециальногопрограмм

ного

обеспечениядлявы

численияэфф

ективностипред-

лагаемыхсетевы

хмоделей.

Применяетсявслучаяхорганизации

работ,когдапоследую

щиезадачи

могутначинатьсяпослезаверш

ения

тольконекоторогочислаизпред-

шествую

щихзадач.Причемневсе

задачи,представленны

енасетевой

модели,должны

бытьвыполненыдля

заверш

енияпроекта

Про

долж

ение

таб

лицы

13.

18

201

№

п/п

Этап

(годы)




61970-е

Развитиесистемн

ого

подходакуправлению

проектами

Продолж

илосьразвитиепроцессоввнедренияси-

стемсетевогопланированияиуправления.Приэтом

методCPM

получилзаконодательнуюподдерж

ку.

всистемахуправленияпроектами

учитывается

«внешнее»окруж

ениепроектовифо

рмализованное

влияниевнеш

нихфакторов–экономи

ческих,эколо-

гических,общ

ественны

хидр.

Разрабатываются:

–схемыкомпетенцийивзаим

одействияруководите-

ляпроектаикоманды

проекта(1971);

–методы

управленияконф

ликтамиучастниковпро-

екта(1977);

–схемыформи

рованияорганизационны

хструктур


(1977–1979).

создаютсяпроф

ессиональные

организацииуправленияпроектами

вразличны

хрегионахмира:

1)вевропе–Меж

дународнаяас-

социацияуправленияпроектами

(IPM

A);

2)всевернойАмерике–Институт


(PMI);

3)вАвстралии–Австралийский

институтуправленияпроектами

(AIPM);

4)вАзии–японскаяассоциацияраз-

витияинжиниринга(E

NAA)

71980-е

Форми

рованиеуправ-

ленияпроектамикак

сферыпрофессио-

нальнойдеятельности

относительнонизкаяэфф

ективностьуправления

проектамивначале1980-х,обусловленнаявыходом

мировойэкономикиизкризисаибыстры

мнасыще-

ниемрынка1.Э

топотребовалоотойтиотизвестных

стереотиповуправленияпроектами

ивыделить

специализированныенаправленияуправления:

–развитиеметодовуправленияпроектами,ориенти-

рованными

наконкретногозаказчика(например,

встроительстве);

–развитиеметодовуправленияконф

игурациейииз-

менениямиврамкахпроекта;

–развитиеметодовуправлениякачествомпроектов;

Управлениепроектами

окончательно

сформи

ровалоськаксамостоятельная

междисциплинарнаясферапрофес-

сиональнойдеятельности.

всшАпубликуетсяперваякол-

лективнаяработаинститута

PMI–ProjectM

anagem

entB

odyof

Knowledge(сводзнанийпоуправле-

ниюпроектами

),вкоторойопределе-

ныместо,рольиструктураметодов

исредствуправленияпроектами

иих

вкладввопросыобщ

егоуправления

Про

долж

ение

таб

лицы

13.

18

1 Те

беки

н А.

В.Менеджмент.М

.:Инф

ра-М

,2015.

202

№

п/п

Этап

(годы)




–развитиеметодовуправлениякомандойпроекта,

ориентированны

хнаосознаниевысокойроли

изначенияпартнерства,достижениеслаженной

работыкоманды

проекта;

–развитиеметодовуправлениярискамикаксамо

-стоятельногонаправлениявсфереуправления

проектами.

Появляю

тсякомп

ьютеры

четвертогопоколенияино-

выеинфо

рмационныетехнологии,чтообеспечивает

болееэффективноеиспользованиеметодовисредств

УП.

врезультатекомп

лексамерпосовершенствованию

методовуправленияпроектами

ксередине1980-хгг.

качествоуправленияпроектамисущественновоз-

росло

81990-е

Инновационноераз-

витиесферыуправле-

нияпроектами

в1991г.вГерманиивыходитвсветкапитальный

труд–учебникипрактическоеруководствопо

УП,подготовленны

енациональнойАссоциацией


Германии(GPM

),вкоторы

хобобщенисистематизированмн

оголетнийопытпо

управлению

проектами

вГермании.

началотрансфертазн

анийиопы

таУПвразвиваю-

щиесястраны.

созданиесоветской(позжеРоссийской)ассоциации


совнеТ

;

Инновационноесовершенствование

процессовуправленияпроектами

.Расш

ирениегранициувеличение

скоростидиф

фузииуправленияпро-

ектами

Про

долж

ение

таб

лицы

13.

18

203

№

п/п

Этап

(годы)




осознаниевозможностейиполезностиприм

ене-

нияУПвнетрадиционны

хсферах:социальны

еиэкономическиепроекты,крупныемеждународные

проектыидр.Изучениевозмож

ностииспользования

УПкакметодовисредствуправлениярефо

рмами.

осознаниенеобходим

остиивозможности,атакже

практическоеначалопроцессовглобализации,уни-

фикацииистандартизациивобластиУП.

началоразработкиииспользованиявУПновых

инфо

рмационныхтехнологийнаосновевсеми

рной

комп

ьютернойсетиИнтернет.

Разработкаивводвдействиепрограммсертиф

ика-

циименедж

еровпроекта

92000-е

Фокусировкаметодов

управленияпроекта-

минацелевойхарак-

теруправления

впериодспадавми

ровойэкономике,закончившего-

сяглобальнымкризисом2008г.,управлениепроек-

тами

развивалосьподэгидойконцепцииуправления

поцелям(M

BO–M

anagem

entbyObjectives)заклю

-чающейсявструктуризациииразвертываниицелей,

споследую

щим

проектированиемсистемы

органи-

зацииимотивациидостиж

енияэтихцелейврамках

проекта

Приближ

ениепроектакконкретному

потребителю

102010-е

Развитиеметодов

управленияпроекта-

минабазеинф

орма-

ционны

хтехнологий

Повышениевозможностейуправленияпроектамиза

счетувеличенияобъемо

винфо

рмации,получаемо

йвединоммировоминф

ормационномпространстве

ииздругихисточников

1 .

Повышениеточностиидостоверно-

стиинфо

рмацииобеспечиваетрост

качествапринимаемыхуправленче-

скихреш

ений

2 Те

беки

н А.

В.Инновационныйменедж

мент.М

.:Юрайт,2014.

Око

нчан

ие т

абли

цы 1

3.18

204

Концепция сРМ обеспечивает концентрацию внимания менеджера на кри-тическихработах.однакоосновноепреимуществометодакритическогопути–управлениесрокамивыполнениязадач,которыенележатнакритическомпути.Этотметодразрешаетрассчитатьвозможныекалендарныеграфикивыполнениякомплексаработнаосновеописаннойлогическойструктурысетииоценоквреме-нивыполнениякаждойработы.

Методоснованнаграфическомпредставлениизадач(работ)ивидовдействийнапроектеи заданииориентировочного времениих выполнения в виде графа,ввершинахкоторогорасполагаютсяработыивремявыполнениякаждойработыподвершинамилибонадугахграфа.

Графцелесообразностроитьтогда,когдаработыивремяихвыполненияяв-ляютсяопределенными.Критическийпутьвграфеуказываетмаксимальнуюпро-должительностьработнаграфе(отначальнойработыдопоследней).

Привыполнениипроектавыбираютсяивыполняютсяработы,которыеневли-яютнавремявыполнениядругих(независимых)работпроектаилинаихпродол-жительность.Работынакритическомпутимогутсокращатьсязасчетизменениявременивыполнения.

Графикработназываетсясетевойдиаграммойислужитдляграфическогоото-браженияработпроекта, их взаимосвязей, последовательностейи временивы-полнения.вграфевершиныотображаютработы,алинии–взаимныесвязимеждуработами.Этотграф–наиболеераспространенныйспособпредставлениясетинасегодняшнийдень.

При втором подходе, наоборот, стрелкам соответствуют события, а вер-шинам–работы (рис. 13.13).Такиемоделиотносят к типу«Работа-вершина»иназываютсетями предшествования,когдакаждаяпоследующаяработасвязанаспредшествующейей.

вкачествеработрассматриваютсялюбыедействия,приводящиекдостиже-ниюопределенныхрезультатов–событий.события,кромеисходного,являютсярезультатамивыполненияработ.Междудвумясмежнымисобытиямиможетвы-полнятьсятолькооднаработаилипоследовательностьработ.

Для построения сетевыхмоделей необходимо определить логические взаи-мосвязи между работами, лимитируемые производственно-технологическимиограничениями(началооднихработзависитотзавершениядругих).

Комплексподобногородавзаимосвязеймеждуработамиопределяетпоследо-вательностьвыполненияработвовремени.

При управлении проектной деятельностью нередко применяются средствасозданияиерархическихсетевыхмоделей(рис.13.14).

Процесспостроениясетиработвиерархическоймоделипроизводитсяпошагам.напервом шагесоздаетсякорневойуровеньиерархическойсети,которыйсостоит

изструктурныхпереходовсистемыработ,представляющихеемодули.Такженаэтомэтапесоздаютсяместа,моделирующиеточкивзаимодействия.Этиместаиструктур-ныепереходысоединяютсядугамивсоответствиисэтапомреализациипроекта.

205

Определение требований

к системе

Проектирование системы

Подготовка проекта

управляемой подсистемы

Подготовка проекта

управляющей подсистемы

Утверждение проекта системы

Моделирование функционирования

управляемой подсистемы

Моделирование функционирования

управляющей подсистемы

Макетирование системы

Рис. 13.13. Пример модели «Работа-вершина»

I

II

III

IV

Цель проекта

Работа1 Работа

2

Работа 1.1. Работа

1.2.

Работа 1.2.1

Работа 1.2.2

Рис. 13.14. Пример иерархической сетевой модели структуры работ

следующиешагигенерациивыполняютсяпоследовательнодлякаждогомо-дуля.

на втором шаге генерируется сеть, реализующаямодуль.Эта сеть, в своюочередь,будетсодержатьструктурныепереходы.

натретьем шагесоздаютсяподсети,соответствующиеструктурнымпере-ходам.

206

начетвертом шагесоздаютсяструктурныепереходы,реализующиепроцеду-рыифункцииуправления.

назавершающемпятом шагепроизводитсяоптимизациясети,когдаудаля-ютсявсепустыепереходы,тоестьпереходы,имеющиепустыетелаинеимеющиевыраженийнавыходныхдугах.

на II уровне работа 1 является родительской для дочерних работ1.1и1.2IIIуровня.

на III уровне работа 1.2 выполняет роль родительской для дочерних работ1.2.1и1.2.2IVуровня.

Такимобразом,сетевыематрицы–этоболеевысокийуровеньнаучнойраз-работки сетевых графиков.они представляют собой графическое изображениепроцессовосуществленияпроекта,гдевсеработы(иуправленческие,ипроизвод-ственные)показанывопределеннойтехнологическойпоследовательностиине-обходимойвзаимосвязи,изависимости.

Процесспостроениясетевойматрицынаосновесетипредшествования(«Ра-бота-вершина»)включаетвсебяследующиедействия:

1)формированиеспискаработ,выполнениекоторыхнеобходимодлядостиже-нияпоставленныхцелей;

2)определениепорядкавыполненияработ;3)распределениеработспомощьюкалендарно-масштабнойсетки,вкоторую

помещается модель, ее элементы впоследствии соединяются стрелками, иллю-стрирующими,всвоюочередь,последовательностьработ;

4)определениесоставаучастниковреализациипроекта,распределениеихие-рархически.соотносится,чтокаждыйизучастниковможетсделатьичтоотнеготребуетсяврамкахпроекта.

Припостроениисетевойматрицыиспользуютсятриосновныхпонятия:«ра-бота»(включаяожиданиеизависимость),«событие»и«путь».

выделяютследующиепараметрысетевыхграфиков1:− времяраннегоначалаработы(Рн);− времяраннегоокончанияработы(Ро);− времяпозднегоначалаработы(Пн);− времяпозднегоокончанияработы(По);− полныйрезерввремениработы(ПРв);− частныйрезерввремениработы(чРв);− коэффициентнапряженностиработы(КнР).Такимобразом,всепараметрысетевыхграфиковсвязанысвременнымогра-

ничениемработ.Аэтоозначает,чтоприменениесетевыхграфиковвобщемисе-тевыхматрицвчастностипризванообеспечитьвпервуюочередьпланированиесроковвыполненияразличныхработ,чтобысократитьвремявыполненияработ,рациональноспланироватьработыиресурсынастадияхпроектнойдеятельности,

1 Мазур И.И., Шапиро В.Д.Управлениепроектами.М.:омега-Л,2010.960с.

207

некоторыеиливсеизкоторыхбудутвыявленыименноврезультатепостроениясетевойматрицы.

Рассмотримобщиеправила построения сетевых моделей.Правило обозначения работ.всетевоймоделимеждудвумясмежнымсобы-

тиямиможетпроходитьтолькооднастрелка.Правило запрещения «тупиков»(безвыходныхситуаций).всетевоймоделине

должнобыть«тупиков»,т.е.событийизкоторыхневыходиткакая-либоработа,заисключениемзавершающегособытиясети(вмногоцелевыхмоделяхзаверша-ющихсобытийнесколько).

Правило изображения поставки.Поставка–эторезультат,которыйполучензапределамисистемы,т.е.неявляетсярезультатомработыданнойфирмы.

Правило организационно-технологических связей между работами.всетевоймоделиучитываетсятольконепосредственнаясвязьчереззависимость.

Таким образом, сетевые модели, характеризующие наиболее общие под-ходы к принятию управленческих решений на основе технологий организа-ционногоуправления,позволяютв графическомвидепредставитьпроцессыуправленияорганизационнымиизменениямкакпроект,содержащийработы,демонстрируемые в определенной технологической последовательности со-бытийинеобходимойвзаимосвязи,изависимости,отражающейпутиреали-зациипроекта.

с позиций реализации с помощью сетевоймодели управления организаци-оннымиизменениямициклаPDCA–«Plan–Do–Check–Action»(«планирова-ние–действие–контрольрезультатов–корректирующеевоздействие»)1можносказать, что запланированные организационные изменения в процессе работы(действий)фиксируютсявитогеввидесобытий(контроль),наосновекоторыхвыбираетсядальнейшийпутьразвития(корректирующеевоздействие).

выборпутиразвития,осуществляемыйприиспользованиисетевыхтехноло-гийуправления намноговариантнойоснове,даетвозможностьнайтирациональ-ноеуправленческоерешение,связанноесорганизационнымиизменениями.

13.2.25. Методы принятия управленческих решений на основе технолоГий тайМ-МенеджМента

Двадцать пятый класссоставляютметодыпринятияуправленческихреше-нийнаосноветехнологийтайм-менеджмента,ккоторымотносятся:

1)методанализперсональнойсистемыуправлениявременем,2)методбюджетированиявремени,3)планированиевременипометодуПарето(принцип80/20);

1 Тебекин А.В., Тебекин П.А.Управлениекачеством.М.:Юрайт,2014.

208

4)методанализавременныхтратсиспользованиемхронокартыГастева;5)методоценкикругавлиянияикругазаботпос.Кови;6)SMART-технологияпостановкицелейД.Доурдэна,7)проектнаясистемапостановкицелейГ.Архангельского;8)методситуационногоанализаЛ.зайверта;9)методАвс,10)матрицаЭйзенхауэра,11)планированиедняспомощьюметода«Альпы»;12)методырасчетавременныхзатрат;13)времясберегающиетехнологииипокупкавремени;14)методделегированияпоматрицеЭйзенхауэра;15)методделегированияпоквадрантус.Кови;16)методоптимизацииперсональнойкоммуникативнойдеятельности;17)методыповышенияскоростиработы;18)методысамоорганизации;19)методысамомотивации.Рассмотримдляпримераметодоценкикругавлиянияикругазаботпос.Кови.очевидно,чтолишьчеткопоставленнаяцельпозволяетдобиватьсязначи-

тельныхрезультатов.еслиеенет,человекнеможетсоставитьпландействий,посколькунезнает,чегохочетдостичь.Дажееслипредпринимаютсякакие-тошаги,непонятно,приводятлионикуспешномурезультату,посколькунетчет-когоопределения,чтожеявляетсятаковым.Мытеряемсяиразочаровываемся,жизньначинаетказатьсянеинтереснойипустой,аразтак,тоуженетсмысладвигаться вперед. Идея ставить цели неочевидна для многих наших соотече-ственников,которыенеуправляютсвоейжизнью,алишь«плывутпотечению».ванглийскуюшколупошел,потомучтородителивелели;наюриставыучился,поскольку был подходящий блат; работаю там, куда устроили...Печально, неправдали?

с.Кови,известныйамериканскийспециалистпоуправлениювременем,раз-личаетпроактивныйиреактивныйподходыкжизни.

Проактивный подход к жизни –выстраиваниееепосвоемужеланию,актив-ноевлияниенасобытияиобстоятельства.Притакомподходемысамиформируемсвоюжизньипризнаемсебяответственнымизанее.

Реактивный подход к жизни –этоеепроживаниепосредствомреагирова-ниянавнешниеобстоятельства,жизньпотипу«каксложилось»и«какполу-чилось».

следует отметить, что проблемацелеполаганияне является исключительнороссийскойили стран бывшегосоветскогосоюза.очевидным свидетельствомтомуявляетсяогромныйчитательскийуспехвовсеммирекнигис.Кови«семьнавыков высокоэффективных людей», в которой рассматривается проактивныйподходкжизни.

209

Длятогочтобыопределитьпроактивностьпроизвольноговзятогочеловека,рассмотрим,чемуонпосвящаетбольшуючастьвремениижизненныхсил.носначалаобратимсякдвумпонятиям:«круг забот» и «круг влияния»1.

Каждогоизнасволнуетзначительныйпереченьвопросовиявлений:здоровье,отношениясроднымиидрузьями,нашебудущее,безопасностьстраны,вкото-роймыживем,проблеманеуставныхотношенийвармииит.д.всеэтоможноотделитьотпроцессовиявлений,неоказывающихнанашужизньособогоэмо-циональногоилиинтеллектуальноговлияния,ипоместитьвсе,чтонасволнует,всвойперсональный«круг забот».

еслипроанализироватьто,чтовнемнаходится,можноувидеть,чтонаоднивходящиевнегоявлениямыспособнывлиять,анадругие–нет.То,чтоподдаетсяличномуконтролю,помещаемвовторойкруг,внутреннийпоотношениюк«кру-гузабот»,–«кругвлияния»(рис.13.15).

степеньпроактивностизависитоттого,накакомизкруговсфокусироватьсявбольшейстепени.Проактивныелюдиотдаютприоритет«кругувлияния».онинаправляютсилы,времяиэнергиюнато,чтовихвластиизменить,врезультатечегорасширяютсвой«кругвлияния»(рис.13.16).

Круг забот

Круг влияния

Рис. 13.15. «Круг забот» и «круг влияния»

Круг забот


Рис. 13.16. Проактивный фокус (расширение «круга влияния»)

Реактивныелюди,напротив,сосредоточиваютсвоиусилияна«кругезабот»–жалуютсянаповедениедругих, на обстоятельства, которыене в состояниииз-менить,иобвиняютвсвоихнеудачахкогоугодно,тольконесебя.онипостоянносчитаютсебяжертвой,ивихречирегулярнопроскальзываютфразы:«яничегонемогуподелать...»,«ятакой,какойесть...»,«вотеслибы...»,«отменяничегонезависит...».отнихисходитнегативнаяэнергия,котораянаноситвредиокру-жающим,ипреждевсегоимсамим.ведь,ориентируясьнареактивныйжизнен-ныйподход,такиелюдинередкоупускаютизвидутеобласти,вкоторыхреальномоглибычто-тосделать.врезультатеих«кругвлияния»сжимается(рис.13.17).

вотчтописалпоэтомуповодуч.норрис:«Мойотецбылпрекраснымпри-мером человека, никогда не пытавшегося управлять своей жизнью. Печальнаяправдазаключаласьвтом,чтоонпростоплылпотечению,спотыкаясьосамого

1 Кови С. семьнавыковвысокоэффективныхлюдей:Мощныеинструментыразвитиялично-сти.М.:АльпинаПаблишер,2012.

210

себя,неизменновыдумываяоправданиякаждойсвоейнеудачеиотказываясьпри-нятьнасебяответственность.Многиелюдиведутсебяподобноему,словноонивсеголишьпроходятмиможизни,перебираютсяизодногоднявдругой.неточтобыунихнебылоникакихжеланийилимечтанийотом,каконидобиваютсяогромныхуспехов;ноэтимечтысопровождаютсямножествомоправданийсво-его ничегонеделания, основанных на убедительных доводах, и они мгновеннопреграждаютимпуть,кактолькотакиелюдиначинаютдумать,что,возможно,–лишьвозможно!–наступитдень,когдаониначнутисполнятьэтижелания.

ноимвсегдачто-нибудьмешает–неудачноевремягода,срочныйремонтав-томобиля или то, что они слишком устали вчера вечером. Так они говорят, ноистиназаключаетсявтом,чтоединственнымпрепятствием,стоящимнаихпути,являютсяонисами...»1.

еще один реактивный подход к жизнедеятельности, характеризующий эго-истичный стиль жизни и сфокусированный на «круге забот» представлен нарис.13.18.

Круг забот


Рис. 13.17. Реактивный фокус (сжатие «круга влияния»).

Круг забот


Рис. 13.18. Реактивный эгоистичный стиль жизни

схема,представленнаянарис.13.18,характеризуетповедениеэгоистичныхлюдей–возможностейунихдостаточно,иповлиятьонимогутнамногое,новотиспользоватьэтиресурсывоблагочегобытонибыло,кромесвоегомаленького«кругазабот»,ненамерены.

Упроактивныхлюдей«кругзабот»,какправило,больше«кругавлияния».Имсвойственноощущатьответственностьзамножествопроцессовиявлений,про-исходящихвжизни.они,какправило,задаютсебевопрос:«чтоямогусделатьдлятого,чтобыизменитьнежелательнуюситуацию?»–ипытаютсяповлиятьнасобытия,находящиесяв«кругезабот»,которыедлянихприоритетны.

Можноликак-торазвитьсобственнуюпроактивностьдлядостижениимечты?ведьулюбогоизнаснайдетсямиллионубедительныхобъясненийтого,почемуонадосихпорнесталареальностью.Массанеблагоприятныхвнешнихобстоя-тельствбудеттомупричиной,искореевсегоэтоправда.нокакаяпользавтом,чтоунасестьоправдания?ведькмечтеонинаснеприближают.означаетлиэто,

1 Норрис Ч. Тайнаясилавнутринас.М.:софия,1997.

211

чтопереднамизамкнутыйкруг:«отсутствиецели–отсутствиепланадействий–отсутствиерезультата–разочарование–заниженнаясамооценка–потеряжела-ниядальнейшегоразвитияидвижениявперед–отсутствиецели»?Да,новыходизнеговсежеесть.

ставя перед собой вначале небольшие, несложные и достижимые задачи,можнопостепеннопроложитьпутькуспеху.Когдацельдостигнута,мыиспы-тываемневероятныйподъемиуверенностьвсвоихсилах,появляетсянеобходи-мостьопределятьдлясебяновыецели.

Интереснуютехнологиюдостиженияцеличеловекомприводитучастниксо-обществатайм-менеджмента(далее–ТМ-сообщество)А.Панфиловвстатье«от-личнаяТехнологияПостоянстваАктивногоДействия»1–оТПАД.

ГлавнаяидеятехнологииоТПАД:придвижениикпоставленнойцелинельзяостанавливаться,посколькувернутьсякпотерянномуритмугораздотруднее,чемподдерживатьего.

остановка,прерываниевдвижениинегативносказываютсянавсемпроцессе.Арегулярные замедленияипоследующиерывкинемогут сравнитьсяпокаче-ствурезультатовсравномернымдвижением,посколькусоздаютдополнительныетрудностиидополнительноенапряжениепридвижениикпоставленнойцели.

Длядостиженияцелинеобходимопостоянное действие.Пустьпонемногу,пустьчуть-чуть,ноежедневнодвигатьсявпередбезоста-

новки.ДостаточновспомнитьговорящееназваниедневникарусскогосоветскогописателяЮ.К.олеши:«ниднябезстрочки».

Движениекцеликаждыйдень,шагзашагом,непрерывно.Движениекбольшойцелисроднибегунадлинныедистанции.Марафонец,

вотличиеотфутболиста,небудетчередоватькороткиеперебежкисостановка-миидвижениемпешкомпередследующимикороткимизабегами.онбудетстре-митьсяпостоянноподдерживатьтемпбега.

Поддерживатьэтоттемпчеловеку,автомобилю,водномусуднуит.д.помогаетсилаинерции,котораяпозволяетсохранятьтемпдвиженияпослеразгонассуще-ственноболеенизкимиэнергетическимизатратами,направленныминаподдержа-ниестабильноготемпадвижения.

народнаямудростьгласит:«водакаменьточит».Этооднаизинтерпретацийданногометода,известнаялюдямужедавно.Каждаякапля,упавшаянакамень,неможетсделатьсущественныхизмененийвнем,нисдвинуть,нипробить.но,капаяпостоянноводноитожеместо,водапромываетсначалаямку,затемуглу-бление увеличивается, пока наконец в камне не образуется отверстие. Теперьводадостигласвоейцели,онаможеттечьспокойно,преградапройдена.воттакикаждомуизнас,глядявпереднапоставленнуюцель,следуетпостоянноделатьчто-то,чтохотьнанемногоприближаеткцели,инеостанавливаться.

1 Панфилов А.отличнаятехнологияпостоянстваактивногодействия.http://www.improvement.ru/zametki/otpad(датаобращения:2011).

212

вцеломможноговоритьотом,чтодвижениекцелинаиболееэффективнопринепрерывных,равныхпоамплитудеиритмудвижениях.Клюбомуотложенномуделувсегдасложнеевозвращаться.Ивременисучетомподготовительногоциклауходитгораздобольше.

Какальпинистыподнимаютсянавысочайшиевершины?онидвигаютсяпо-роюоченьмедленно,понесколькометроввминуту, аиногдаивчас,но,про-должаядвижение,делаяшагзашагом,ониприближаютсяксвоейцелиивитогедостигаютвершины.

Успешные, самореализовавшиеся люди,многого достигшие вжизни,могутвести или не вести ежедневник, контролировать задачи лично или с помощьюсекретаря, быть сторонникамипланомерностилибо, наоборот, спонтанного ре-агирования на обстоятельства и т.д. Техника у всех разная.но что объединяетэтихлюдей,чтоунихобязательноесть,такэточеткоепониманиесвоихцелей.Иглавное–готовностьактивновоплощатьсвоиидеивжизнь,невзираяна«объ-ективныевнешниеобстоятельства».

Именноясная,четкосформулированнаяцельприноситуспех.Приэтомотмечается,чтонеобходимописьменноизлагатьсвоимыслиона-

меченныхцелях.хранение этихмыслей лишь в голове, с надеждойна памятьгораздоменееэффективно.

Достижениецелейврамкахорганизациивомногомсвязаносформированиемиразвитиеморганизационнойкультуры.

213

Гл а в а 14 технолоГии ФорМирования и развития

орГанизационной культуры

Термин«культураорганизации»(«организационнаякультура»,«корпоратив-ная культура») появился вXIX в. и связан c именем немецкогофельдмаршалаМольтке,которыйввелэтопонятиедляхарактеристикидопустимыхвзаимоотно-шенийвофицерскойсреде.втовремявзаимоотношениярегулировалисьнетоль-коуставами,судамичести,ноидуэлями:сабельныйшрамявлялсяобязательныматрибутомпринадлежностикофицерской«корпорации».Правилаповедения,какписаные,такинеписаные,сложилисьвнутрипрофессиональныхсообществещевсредневековыхгильдиях,причемнарушенияэтихправилмоглиприводитькис-ключениюихчленовизсообществ.

в теориюменеджмента термин «организационная культура» прочно вошелвконце70-хггXXв..Этобылосвязаноспереходоммировойэкономикикновымусловиямхозяйствования,когданаэтапевыходаизмировогоэкономическогокри-зисаинасыщениярынкасохраняющиесядинамизминеопределенностьвнешнихусловий кардинально повлияли на внутренние условия социально-экономиче-скогоразвитияорганизаций.Повышениеобразовательногоипрофессиональногоуровняперсонала,изменениемотивации,гражданскойпозицииработниковдалиновыймощныйимпульсразвитиюорганизационныхотношений.Этопотребова-лоотменеджментапересмотраотношениякработникамипривелокнеобходи-мостиформирования новой организационной культурывовсеммногомерномпространствееепроявления.Повышенноевниманиекорганизационнойкультуревменеджментесвязанопреждевсегостем,чтовозрослопониманиероликульту-рывэффективнойорганизации.

Лучшие мировые компании, которые удерживают первенство по доходам,прибылямитемпамрыночногороста,отличаютсяотконкурентовсвоимипара-метрами.Последниеприближайшемрассмотрениипредставляютсобойименнопараметрыорганизационнойкультуры,посколькуони:

− «повернутылицом»кклиенту;− формируютусотрудниковпониманиетого,чтокачествопредлагаемойпродук-

ции(товаров,работ,услугявляетсяключевойзадачейдеятельностиорганизации;− учатперсоналслушать«дыхание»рынкаиоперативнореагироватьнавсеего

запросы,впервуюочередьопережаяконкурентоввреакциинаскрытыезапросы;− обеспечиваютконцентрациюусилийперсоналанаглавных,прорывныхна-

правлениях,исключаянеоправданноераспылениетрудовыхресурсовнамелкиеивторостепенныезадачи;

214

− поддерживаютнеобходимуюгибкостьуправленияорганизацией,позволяяейадаптироватьсякизменениямобъективныхвнешнихусловий;

− обеспечивают достижение синергетического эффекта за счет обогащенияформальногофункциональноговзаимодействиянеформальнымобщениемсис-пользованиемспециальныхметодовихстимулирования.

всовременномменеджментеорганизационнаякультурарассматриваетсякакмощныйинструмент стратегического управления, позволяющий ориентироватьотдельных сотрудников и подразделения на рациональное достижение постав-ленныхцелей,мобилизуяприэтоминициативусотрудниковиповышаяэффек-тивностьихдеятельностизасчетиспользованияпродуктивныхформобщения.Топ-менеджерыстремятсясоздатьворганизациисобственнуюкультурунетолькодлятого,чтобывсеработникиеепонималииследовалией,нодлятого,чтобывовнешнейсредеклиенты,контрагенты,конкурентымоглиувидетьорганизацион-ную культуру организации как индивидуальный стиль,почерк,представляющийсобоймощныйактивврыночнойборьбе.

современныеорганизации,какправило,представляютсобойсложныеполи-культурныеобразования.Приэтомчем выше уровень организационной культуры, тем в меньшей степени персонал нуждается в директивах,наставлениях,деталь-ныхсхемахиподробныхинструкциях,посколькуданныйдирективныйстиль«повертикали»заменяется(вытесняется)культуройнавсехиерархическихуровняхи«погоризонтали».Крометого,чемвышеуровенькультурыорганизации,темвышееепрестижиконкурентоспособность.

существуетмножествоподходовкрассмотрениюорганизационнойкультуры(рис.14.1)1.Преждевсего,организационнаякультурарассматриваетсякакодна из субкультур,вкоторойнаходятсвоеспецифическоевыражениевсеосновныеэле-ментыкультурыобщества:представления,символы,ценности,идеалы,образцыповеденияит.д.вруслетакогоподходанаходитсяопределениеорганизационнойкультуры,данноефранцузскимисоциологамис.МишономиП.штерном.«ор-ганизационнаякультураестьсовокупностьповедений,символов,ритуаловими-фов, которые соответствуют разделяемым ценностям, присущим предприятию,ипередаютсякаждомучленуизуствуставкачествежизненногоопыта»2.

всоответствиисподходомрассмотренияорганизационнойкультурыкаксуб-культурысчитается,чтокультурапредприятиянаходитсявпрямойзависимостиотфундаментальныхидей,ценностей,символовиобразцовповеденияобщества,той среды, в которой функционирует организация. на основе этих идей, цен-ностей,символовиобразцовиндивидыворганизацииобъединяютсявгруппы,ичерезэтуинтеграциюосуществляетсяихценностноеразвитиеинормативныйконтрольихповедения.

1 Тебекин А.В.Менеджмент.М.:Инфра-М,2014.2 Michon C., Stern P.Ladynamisationsociale.Paris:Editiond’Organisation,1985.

215

Организационная культура

Субкультура, выражающая все

основные элементы культуры

общества

Подсистема культурного

пространства

Процесс становления и

функционирования духовной основы

жизнедеятельности организации

Специфическая, характерная для организации конкретной

предпринимательской деятельности, система связей,

действий, взаимодействий и отношений

Рис. 14.1. Типовые подходы к рассмотрению организационной культуры

существуют различные подходы к рассмотрению корпоративной культуры.Так,представителиструктурно-функциональногоанализаисследуюткорпоратив-нуюкультуруврамкахсубкультурногоподхода.

При рассмотрении организационной культуры как подсистемы культурно-го пространства считается, что предприятия, производя материальные благаиуслуги,одновременносоздаюткультуру:различныеценности,символыит.д.вданномсмыслепредприятия представляют собой культурное пространство.Иными словами, предприятие – это сложная система, состоящая из различныхподсистем:технологической,административной,социальнойит.д.Культураприданномподходерассматриваетсякакоднаизподсистем,накоторуювозложеныфункцииадаптациипредприятиякокружающейсредеиидентификацииегосо-трудников.Приэтомкультуравыполняетважнуюцементирующуюрольдлявсехдругихподсистеморганизации.

спозицийстратегическогоанализаорганизационнаякультурарассматривает-сякакпроцессстановленияифункционированиядуховнойосновыжизнедеятель-ностиорганизации.описаниеорганизационной культуры как процессапредпола-гаетрассматриватьорганизациикакопределенныйспособпостановкииведенияпредпринимательскойилиинойдеятельностиворганизации.

Посколькукаждоепредприятиесоздаетсядляреализациипоставленнойпред-принимателем цели, для осуществления какого-то дела (производства товаров,работ, услуг), справедливо предположить, что способ, которым воплощаетсяпредпринимательскаядеятельностьворганизации,придаетейиндивидуальностьипозволяетперсонифицироватьорганизацию.сэтихпозицийорганизационнуюкультуруможноохарактеризоватькакспецифическую,присущуюданнойоргани-зациисистемусвязей,действий,взаимодействийиотношений,осуществляющих-сяврамкахконкретнойпредпринимательскойдеятельности,способапостановкииведениядела1.

Такимобразом,организационная культура представляет собой совокупность моделей поведения, которые приобретены организацией в процессе адаптации

1 Мильнер Б.З.Теорияорганизации.М.:Инфра-М,1999.

216

к внешней среде и внутреннейинтеграции сотрудников, показавшую свою эф-фективность и разделяемую подавляющим большинством членов организации,Исследованиякультурыорганизацииподтверждают,чтосоздаваемаяейособен-ная атмосфера являетсябесценныминструментомуправления, она активноус-ваиваетсяперсоналомивпоследствииоказываетрешающеезначениенапроиз-водительность трудаимотивацию.Корпоративная культура в настоящее времярассматриваетсякакнеотъемлемыйэлемент,предопределяющийуспехкомпании.Эффектворганизацияхотболееполноговключенияперсоналавпроизводствостольощутим,чторуководствокомпанийвновьивновьпредпринимаетусилиядлявозрождениянекогдапережитогокомандногодухавкомпании.

вобщемслучаеорганизационную культуру(«культуруорганизации»,«корпо-ративнуюкультуру»,«фирменнуюкультуру»,«культурупредпринимательства»)можнотрактоватькакнаборнаиболееважныхположений,применяемыхчлена-миорганизациииполучающихвыражениевзаявляемыхорганизациейценностяхинормах,дающихлюдямориентирыихповеденияидействий.Этиценностныесредстваориентациипередаютсяиндивидомчерез«символические»средстваду-ховногоиматериальноговнутриорганизационногоокружения1.

Культура организации определяется как совокупность ценностей, норм, форм поведения, отношений, традиций и привычек, присущих конкретной организации.организационная культура как система включает: внутреннююсреду обитаниясотрудниковфирмы;системуихсвязей,взаимодействийиотношений,осущест-вляющихсяврамкахконкретнойпредпринимательскойдеятельности;стилипо-веденияиреакциинаокружающуюсреду;способыорганизацииведениябизнесаидругиекомпоненты.

Анализируяорганизационнуюкультуру,следуетвыделитьтриосновныхмо-мента:

1)базовые предположения, которых придерживаются члены организациивсвоемповеденииидействиях.Этипредположениясвязанысвосприятиемсо-трудникамиокружающейсреды(группы,организации,обществаит.д.)иоценкойрегулирующихеепеременных(природавыполняемыхработа,характерприсущихейотношенийит.д.);

2)базовыеценности,которыхможетпридерживатьсясотрудниквконкретнойорганизации. Эти ценности ориентируют сотрудника, какое поведение следуетсчитатьверным,акакоенедопустимымнаработе.Принятые(разделяемые)цен-ностипозволяютсотрудникупонятьто,какондолжендействоватьворганизациивовзаимоотношениисдругимилюдьминаразныхступеняхслужебнойиерархии,втойилиинойконкретнойситуации;

3)«символика», представляющая собой катализатор, посредством которо-гоценностныеориентациипередаютсячленаморганизациичерезспециальные

1 Мильнер Б.З.Теорияорганизации.М.:Инфра-М,1999.

217

документы,вкоторыхдетальноописаныценностиориентации.Этонекиеисто-рии,были,легенды,приобретающиесовременемстатусмифов.

с.вознякв2014г.признался,чтоисторияотом,чтоонивсередине1970-хсос.ДжобсомсобралипервыйкомпьютерAppleвгараже–этомиф.Темнеменее,онуспешноработалпочтисороклет,демонстрируявсем,чтоденьгииматериаль-наябазавпредпринимательстве–этодалеконеглавное.чтобезжеланияиуме-нияработатьнарезультатбизнеснесостоится.

основные составляющие организационной (корпоративной) культурыпред-ставленынарис.14.21.

Организационная культура

Принятая система

лидерства

Принятые способы

разрешения конфликтов

Установленная система

коммуникаций

Положение индивида

в организации

Особенности гендерных

и межнацио-нальных взаимо-

отношений

Принятая символика:

лозунги, табу, ритуалы

Рис. 14.2. Основные составляющие организационной (корпоративной) культуры

восновереализацииорганизационнойкультуры,направленнойнарядусдру-гимиинструментамиуправлениянаповышениеэффективностиорганизацииле-житучетпотребностейорганизацииипотребностейличности.вследствиеэтогонесуществуетдвухабсолютноодинаковыхкультурорганизации,какнебываетдвухабсолютноодинаковыхлюдей.

основные параметры организационной культурыи их характеристики при-веденывтабл.14.12.

Т а б л и ц а 14.1

Основные параметры организационной культуры и их характеристики

№п/п

Параметрорганизационнойкультуры

характеристикапараметра

1 Акцентнавнешнихиливнутреннихзадачахорганизации

организации,ориентированныенавнешниезадачи–удовлетворениепотребностейклиента,подчинившиеимвсюсвоюдеятельность,имеютзначительныеконкурент-ныепреимуществанарынкепосравнениюскомпания-ми,сконцентрированныминавнутреннихзадачах.

1 Тебекин А.В.Теорияменеджмента.М.:КноРус,2016.2 Тебекин А.В.Менеджмент.М.:Инфра-М,2014.

218

№п/п

Параметрорганизационнойкультуры

характеристикапараметра

2 направленностьак-тивностинарешениепроизводственныхзадачилинасоциальныеаспектыфункциониро-ванияорганизации

организационнаякультурадолжнаспособствоватьростуактивностиврешениипроизводственныхзадачорганизациинезабываяонеобходимостиадекватно-горешениясоциальныхзадачорганизации,включаяустойчивоевниманиекбытовым,личнымпроблемамсотрудников.

3 Мераготовностикри-скуповнедрениюново-введений

степеньориентированностидеятельностиорганизациинаинновационныепроцессыпосравнениюсориенти-рованностьюнасуществующиестабильныепроцессы(безинноваций)

4 Мерапоощрениякон-формизма

связанасизмерением,оценкойиизменениеммненияиндивидавнаправлениибольшегосогласиясгруппойлибо,напротив,споощрениеминдивидуализмасотруд-никоворганизации.Этоопределяетсявыборомориента-циистимулированиянагрупповыеилииндивидуальныедостижения.

5 степеньпредпочтениягрупповыхилииндиви-дуальныхформприня-тиярешений

характеризуетсоотношениецентрализованностииде-централизованностивпринятиирешений

6 степеньподчиненностидеятельностизаранеесоставленнымпланам

характеризуетстепеньготовностиорганизацииизме-нятьсвоюдеятельностьнетолькосучетомизмененийвнешнейсреды,ноисучетомвнутриорганизационныхустановок(организационнойкультуры)

7 Мерасотрудничестваворганизации,опреде-ляемаяорганизацион-нойкультурой

характеризуетстепеньсотрудничестваилисоперни-чествамеждуотдельнымисотрудникамиилимеждугруппамиворганизации,определяемымиорганизацион-нойкультурой.

8 Мерасложностиреали-зацииорганизационныхпроцедур

характеризуетстепеньпростотыилисложностиоргани-зационныхпроцедур,определяемыхорганизационнойкультурой

9 Мералояльностисо-трудниковкорганиза-ции

организационнаякультураопределяетнеобходимуюстепеньлояльности(преданности)идопустимуюсте-пеньнелояльностисотрудникаорганизации

10 Мераинформационногообеспечениясотрудни-коворганизации

организационнаякультураопределяетстепеньнеобхо-димойидостаточнойинформированностисотрудниковорганизацииоеецеляхизадачах(внешнихивнутрен-них),оролисотрудниковврешенииэтихзадач,орас-пределенииролейворганизацииит.д.


219

организационная культура характеризуется следующими основными свой-ствами.

во-первых, это системность организационной культуры, предполагающаяобъединение отдельных ее элементов в сложную системой, объединяющей от-дельныеэлементывединоецелое.

во-вторых,этосовместнаяработасотрудников,отражающаясамуцельсозда-нияорганизации,формирующаяпредставленияработниковоборганизационныхценностях,способахследованияэтимценностяминаправленнаянадостижениесинергетическогоэффекта.

в-третьих,основныеэлементыорганизационнойкультурынетребуютдоказа-тельств,ивоспринимаютсякаксамособойразумеющиесявещи.

в-четвертых,эторанжированиеценностейорганизационнойкультуры,вогла-векоторыхстоятабсолютные(безусловные)ценностиорганизации.

силавоздействияорганизационнойкультурынарезультатыдеятельностиор-ганизации определяетсясовокупностьюфакторов,представленныхнарис.14.31.

Факторы воздействия организационной культуры

Степень однородности сотрудников организации

Продолжительность и стабильность

совместной деятельности

Интенсивность взаимодействия

сотрудников

Результаты совместной

деятельности сотрудников

Рис. 14.3. Совокупность факторов, определяющая силу воздействия организационной культуры на результаты деятельности организации

организационная культура оказывает существенное влияние на жизнедея-тельностьорганизацииипроявляетсявследующихформах:

− соотнесение сотрудниками своих личных целей с целями организациисквозьпризмуприятияценностей,определяемыхорганизационнойкультурой;

− реализациясотрудникаминорморганизационнойкультуры,предписываю-щихихстремлениекдостижениюцелейорганизации;

− формирование организационной культурой стратегии развития организа-ции;

− обеспечение единства процессов реализации стратегии организационнойкультурыиееэволюционногообновленияподвлияниемобъективныхпроцессов,определяемыхизменениямивнешнейсреды.

средиэтапов управления организационной культуройвыделяются:1)этапдиагностики;2)этапформированияпрофиля;


220

3)этапукрепленияиразвитие;4)этапизменения.Диагностика организационной культуры предполагает изучение докумен-

тов,регламентирующихкультуруорганизации,стилейуправления,реализуемыхворганизации,анализреакциисотрудниковнаиспользуемыестилиуправленияипринятыеворганизациинормыповедения.

Формирование профиля организационной культурыосуществляетсянаосно-верезультатовегодиагностикиипредполагает:установлениеобщейнаправлен-ности, определение содержанияценностей организации, их согласованиеи т.д.сучетомэволюционныхпроцессовразвитиякультурыорганизациивисториче-скойретроспективе.

Укрепление и развитие организационной культурыпредполагает:− укреплениесистемысимволическогоруководствапутемсозданияиактуа-

лизацииобразовруководителей,воплощающихлучшиеценностиинормыорга-низации;

− концентрациюусилийнаформированиенаиболеесущественныхценностейинорморганизации;

− создание в организации опорных точек (точек роста) организационнойкультурыспоследующимрасширениемэтихлокальных«островков»организа-ции,несущихвсебеееценности;

− целенаправленное изменение поведения сотрудников через переживаниеимреальныхуспеховорганизации;

− закреплениезнаковорганизационнойкультуры,выражающихееценностиинормы;

− поиск рациональной комбинации директивных и либеральных способовразвитияорганизационнойкультуры.

основные подходы к развитию организационной культуры приведенывтабл.14.21.

Т а б л и ц а 14.2

Основные подходы к развитию организационной культуры

№п/п Подход характеристикаподхода

1 Подходнаосновемиссииорганизации

Предполагаетразвитиеорганизационнойкультурыисходяизпредпринимательскоймиссииорганизации,связаннойспроизводствомпродукции(товаров,работ,услуг),либосоциальноймиссииорганизации,определяющейпринципыподбораперсонала,направленностьвнутреннейкультурыорганизации,характерудовлетворенияпотребностейеечленовит.д.


221

№п/п Подход характеристикаподхода

2 Когнитивныйподход

основаннапланированиикарьерывсегоперсонала,насо-вершенствованиидеятельностиорганизацииикаждогоизеесотрудниковисходяизстратегииразвития,развитиемоде-лейнеформальноголидерстваит.д.

3 символическийподход

основаннаразвитииворганизацииособогоязыкаобщения,символическойдеятельности,использованииспециальныхцеремоний,закрепленииисторическихсобытийорганиза-ции,кристаллизациилегендорганизации,выделениисимво-лическихфигурит.д.

4 Побуждающийподход

основананаорганизациисистемымотивированиясотруд-ников.вознаграждениезадостигнутыерезультатывыра-жаетсявформеростаоплатытруда,предоставлениявоз-можностиобучения,консультационныхуслугдляразвитияделовыхиличностныхкачествперсонала,втомчисленаосноверазработкиспециальныхпрограммразвитияпрофес-сиональнойдеятельности

5 Каскадныйподход основаннапирамидальноммногоуровневомразвитииорганизационнойкультурывиерархииперсоналачерезоб-учение,планированиекарьеры,совершенствованиемотива-ционногоклимата

Измененияорганизационнойкультурыпроисходяткакподвлияниемцелевыхустановокразвитияорганизации,вплотьдоизмененияеемиссии,такиподвли-яниемизмененийвнешнейсредыкакобъективныхусловийдеятельности,кото-рыемогутнестивсебекакдополнительныевозможности,такидополнительныеугрозы.


222

Гл а в а 15 Этапы развития


организационнаякультуравсвоемразвитиипроходитнесколькоэтапов1:1)возникновениеорганизационнойкультуры;2)поддержаниеорганизационнойкультуры;3)развитиеорганизационнойкультуры.возникновениеорганизационнойкультурыначинаетсясвозникновенияорга-

низации.силаорганизационнойкультурызависитотчисласотрудников,которыеразделяютположенияорганизационнойкультуры.

Рассмотрениепутейформированияжелательнойорганизационнойкультурыпредполагаетвосприятиеорганизациинетолькокактехнико-экономической,ноикаксоциальнойсистемы.Дляпостроенияорганизационнойкультуры,котораяподдерживала бы стратегию организационного развития, руководство должнопредпринятьрядшаговэтапов.

основные этапы работы по формированию организационной культуры поМ.Магуре2приведеныпарис.15.1.

наибольшиетрудностиметодологическогоплана(всветепроблемыразвитияотечественнойтеориименеджментаорганизационнойкультуры)проявляютсянаэтапеисследованиякультурыворганизации.Этитрудностиобусловлены:

− слабойтеоретическойразработанностьюпроблеморганизационнойкуль-туры;

− отсутствиемвалидныхмоделейпотребительскогоповедения;− нестабильностьювовременисамогопредметаисследования–организаци-

оннойкультуры;− ограниченными возможностями кросс-культурного переноса выявляемых

закономерностейфункционированияорганизационнойкультуры;− размытостьюграницфеноменаорганизационнойкультуры,еевключенно-

стьювразличныекомпонентыцелостнойструктурыорганизации;− ограниченными возможностями публикаций результатов исследований

всвязисконфиденциальнымхарактероминформации.Преодолетьуказанныетрудностиневсегдаудастся.весьмавероятнытакие

последствия,как:

1 Тебекин А.В.Теорияменеджмента.М.:КноРус,2016.2 Травин В. В., Магура М. И., Курбатова М. Б. Управление человеческими ресурсами.М.:Дело,2013.

223

1. Выработка миссии организации, определение стратегии, основных целей и ценностей (приоритетов, принципов, подходов, норм и желательных образцов поведения)

2. Исследование сложившейся организационной структуры. Определение степени соответствия сложившейся организационной культуры выработанной руководством стратегии

развития организации. Выявление позитивных и негативных ценностей

3. Выработка организационных мероприятий, направленных на формирование, развитие или закрепление желательных ценностей и образцов поведения

4. Целенаправленные воздействия на организационную структуру с целью ликвидировать негативные ценности

5. Оценка успешности воздействий на организационную культуру и внесение необходимых корректив

Рис. 15.1. Этапы формирования организационной культуры

− поверхностнаяинтерпретация,редкоприводящаяксущественнымсдвигамвкультуреорганизации;

− односторонняяинтерпретация(безучетаналичияиспецификивнутреннихсубкультур),усиливающаяосновноеорганизационноепротиворечиемеждуинди-видуальнымииколлективнымицелями;

− ошибочнаяинтерпретация,создающаясущественныйдисбалансвразвитиивсейорганизации.

Изучение сложившейся организационной культурыявляется ключевым эта-помформированиякультурыорганизацииипредпосылкойуспешногоееизмене-ния.очевидно,чтоосуществлениепоследующихэтаповформированияоргани-зационнойкультурыпри возникновенииилиусиленияотмеченныхнегативныхэффектовнецелесообразно.

Преждечемчто-топытатьсяизменитьворганизационнойкультуре,следуетответитьнадвавопроса:«чтопредставляетизсебясегодняшняяорганизацион-ная культура?»и «Какой должна быть организационная культура, если она на-целенанаподдержаниевыработаннойруководствомстратегииорганизационногоразвития?».

Толькосопоставивжелаемое(идеальное)состояниеорганизационнойкультурысеесложившимся (фактическим)состоянием,можноприниматьрешениеодей-ствиях,которыепозволятперейтиотсуществующегосостояниякжелаемому.

напрактикекультуру,сложившуюсяворганизации,можноизучатьспомо-щью эмпирических методов исследований. среди наиболее распространенныхэмпирическихметодовисследования,применяемыхвданномслучае,можновы-делитьинтервью,косвенныеметоды,анкетирование,изучениеустногофольклора,

224

исследованиедокументов,изучениесложившихсяворганизацииправил,тради-ций,церемонийиритуалов,изучениесложившейсяпрактикиуправления.

Итогомисследованиякультурнойсредыорганизациидолжностатьрешениетрехзадач.

1)осознание и формулировка ведущих ценностей, приоритетов, установок,призванныхподдержатьперспективнуюорганизационнуюстратегию;

2)выяснение,какиекультурныеценностибудутспособствоватьилипрепят-ствоватьреализациистратегическихцелейорганизации;

3)оценкаимеющегосяразрыва,аименностепенисоответствиясложившейсяор-ганизационнойкультурыистратегииразвитияорганизации,принятойруководством.

Формированиеиразвитиеорганизационнойкультурылюбойкомпаниипро-исходитвопределеннойпроизводственнойисоциальнойсреде,т.е.подвоздей-ствиемтребованийрынка,внаправленииудовлетворенияпотребностейклиентовиисходяизсобственныхинтересов.невозможносоздатьуспешноработающуюорганизацию,еслионанебудетспособнойкадаптациикизменениямвнешнейсредыи не будет обладать свойствомманевренности, гибкого реагирования натребования рынка. с другой стороны, в любой организации есть собственноевнутреннее пространство, свои принципы и законы взаимодействия, внутри-организационныйклиматисобственныйподходкрешениюзадачвнутреннейин-теграции(рис.15.2).Поэтомуприформированииорганизационнойкультурыраз-рабатываютсяцели,задачиисферадеятельностипредприятияподвумосновнымнаправлениям:внешнейадаптацииивнутреннейинтеграции.

Управлятьорганизационнойкультурой– значитформироватьее,поддержи-ватьипринеобходимостиизменять.Изменениеоргструктурыследуетпроводитьвконтекстеорганизационныхизменений,которыенеобходимывсилунекоторыхфакторов.

Управлениеорганизационнымиизменениямивключаетвсебяпланирование,организацию,мотивациюиконтрользапроведениемизменений.осуществлениеизмененийявляетсяоднимизэтаповреализациистратегиипредприятия,иимен-нонастадииизмененийвозникаетрядпроблем,такихкаксопротивлениеизмене-ниям,возникновениеконфликтов,утратастимуловумногихчленовколлектива,созданиестрессовойситуации.нарешениеэтихпроблемнаправленыизмененияорганизационнойкультуры.

существуетрядвполнеобоснованныхподходовквыделениюэтаповвизме-нениикультурыорганизации.Большинствоизподходовувязаныстеоретически-мимоделямиорганизационныхизменений,посколькуизменениекультурыорга-низациивсегдасопровождаетсякорректировкойобщеорганизационногоплана.

широкоизвестны,вчастности,шестьпрактическихэтапов(шагов)измене-нияорганизационнойкультуры(рис.15.3)1.

1 Камерон К., Куинн Р.Диагностикаиизменениеорганизационнойкультуры/пер.сангл.,подред.И.в.Андреевой.сПб:Питер,2001.320с

225

Основатель фирмы и его базовая группа

Рынок Персонал фирмы Общество

Организационная культура фирмы

формируется через

восприятие требований рынкапредставление о ценно-стях персонала и осно-

вателе

осознание своего пред-назначения в обществе

на их основе строятся

Основные параметры оргкультуры: миссия, философия; цели; ценности,

которые оказывают влияние на:

качество трудовой жизни персонала

удовлетворенность трудом

результативность труда

осмысление своего места в жизни

Рис. 15.2. Процесс создания организационной культуры компании

Основные этапы 6-й шаг5-й шаг План раз-

вития4-й шаг Страте-гические действия

Историче-ские иллю-

страции3-й шаг

2-й шаг Осмысле-ние резуль-

татов1-й шаг Диагноз и дости-

жение консенсуса в понимании

будущей культуры организации

Диагноз нынеш-него состояния и достижение

консенсуса

Рис. 15.3. Последовательность этапов изменения организационной культуры (по К. Камерону и Р. Куинну)

226

Трансформациикультурынепроизойдет, еслив этотпроцессневовлеченывсечленыорганизации,несозданыпредпосылкикизмененияминеиспользова-нымерыактивнойподдержкиэффективнымизменениям.

Управлениеизменениямикультурыорганизациивключаетвсебячетыреос-новныхэтапа.онипредставленынарис.15.41.

Этап 1 Этап 2 Этап 3 Этап 4

Анализ состояния, обоснование необхо-

димых изменений

Сортировка, отбор, разработка нов-

шеств

Обсуждение, до-работка внедре-

ние

Контроль, коррек-тировка, оценка

Рис. 15.4. Управление изменениями корпоративной культуры фирмы

Этап 1. Обоснование необходимых изменений.врамкахтакогообоснованияосуществляется, во-первых, формулировка целей,разработка стратегии организации, моделированиеожидаемогорезультатаи,во-вторых,изучениеиана-лизсуществующейорганизационнойструктуры.

Длярешенияэтихзадачиспользуетсяпоследова-тельность вопросов, требующих последовательныхответов(рис.15.5).

Этап 2. Сортировка, отбор, разработка нов-шеств. Данныйэтапвключаетвсебя:

1) анализ полученной информации и формули-ровкувыводовотом,насколькоимеющаясяоргани-зационнаякультурасоответствуетвыбраннойстрате-гииикакиеизменениянеобходимы;

2)выяснениеотношенийсотрудниковкнововве-дениямисходяизрезультатовисследованийсисполь-зованием первичной информации: при этом в ходепервичныхисследованийищутсяответынаследую-щиевопросы:

− чтоможетвызватьнаибольшеесопротивление;− кчемусотрудникиотнесутсяположительно;− какиеизмененияпугаютперсоналипочему;− какиепредложениявообщеневызываютопределеннойреакции;− согласнылисотрудникинаизменениявцелом,считаютлиихнеобходи-

мыми;3)определениеуровнясложностипроцессавнесенияизменений,системоб-

ученияиподготовкиперсонала,приблизительногосрока,втечениекоторогоэтиизменениябудутреализованы;расчеттребуемыхфинансовыхзатрат;

1 Козлов В.В.Корпоративнаякультура.М.:Альфа-Пресс,2009.301с.

Шаг 1

Шаг 2

Шаг 3

Что представляет собой организация в данный момент?

В каком направлении развивается органи-

зация?

Где начинаются изме-нения культуры?

Рис. 15.5. Шаги обоснования необходимых изменений

227

4)формулировкуокончательноговыводаоцелесообразностивнедренияно-войорганизационнойкультуры.

Этап 3. Обсуждение, доработка, внедрение. врамкахэтогоэтапаосущест-вляется:

1)разработкачеткогопланадействий:− назначениелиц,ответственныхзанововведения;− созданиерабочейгруппы,закреплениеееправиобязанностей;− определениеочередностипринимаемыхмер;− установление сроков, продолжительности, места, способа прохождения

обученияи переподготовкиперсонала, направленныхнаприобретениеновыхзнанийинавыков,необходимыхдлявыработкисоответствующихобразцовпо-ведения;

2)практическаяреализацияплана:− ознакомлениесотрудниковсприоритетныминаправлениямидеятельности

компаниинаближайшуюперспективу;− разъяснениеперсоналунеобходимостиизменений,демонстрациятехпре-

имуществ,которыеониполучатврезультате;признаниевозможныхтрудностейи негативных последствий, консультации по поводу выполнения работникамифункциональныхобязанностей,связанныхспеременами;

− ознакомлениесотрудниковссодержаниеммиссииорганизации,сформули-рованнойвсоответствиисвыбраннойстратегией;

− при необходимости – изменение организационной символики и прежнихпорядков;

− определениеобновленныхкритериевотбораперсонала,усовершенствова-ниеегометодоввнаправлении,способствующемподборуработников,адекват-ныхновойкультуре;

− усовершенствованиеметодовстимулированияперсонала,изменениекрите-риеввсистеместимулирования(например,весьмадейственнымиявляютсяпочтизабытые сейчас нематериальные способы поощрения: грамоты, благодарности,проведениеконкурсовпоразличнымаспектамдеятельности);

− предоставлениесотрудникамвозможностиучаствоватьвпланированиииз-менений,поощрениеинтересныхпредложений,новыхидей,инновационногопо-ведения;

− сочетаниеновыхистарыхподходовкоргкультуре,особеннонапервыхэта-пахпроведенияорганизационныхизменений;

3)постоянноефиксированиепромежуточныхрезультатов,исследованиереак-циисотрудниковнанововведения.

Дляэтогонеобходимо:− использоватьметод«открытыхдверей»;− обеспечитьсвободныйдоступвпроцессизмененийдлявсехсотрудников;− проводитьизмеренияпроизводственныхрезультатов;

228

4) усовершенствование коммуникационных систем, налаживание удобнойи действенной системы связеймежду подразделениями и между организациейивнешнейсредой;

5)изменениеобъектовипредметоввниманиясостороныменеджмента.еслинеобходимоповыситьинициативностьиответственностьработников,тостиму-лироватьпроявлениеэтихкачеств.еслинеобходимострогоеподчинениеисле-дование инструкциям – разработать их предметно и подробно, обеспечить ихраспространениеиопределитьмеханизмынаказаниязанарушениеинструкцийипоощрениязаследованиеим;

6)реакцияруководстванаорганизационныекризисывсоответствиисзаяв-леннымипринципами.

Крайневаженличныйпримеруправленцев,свидетельствующийобосознаниинеобходимостивводимыхценностейиоготовностиследоватьим.

Этап 4. Контроль, корректировка, оценка.выделяютрядправил,которыхнеобходимопридерживатьсянаданном(завершающем)этапевнедренияизме-нений:

1)неостанавливаясьнадостигнутом,следоватьвыбраннойлинии,вносякор-рективыпоходудействия;

2)необольщатьсявтожевремядостигнутымиуспехами(еслиониесть)инеускорятьпроцессизменений(онможетдлитьсягодами);

3)использоватьвсеизвестныеметоды,способствующиеукреплениюипод-держаниюкультурыорганизации;

4)следитьзаизменениямивнешнейсреды,экономическихусловий,требова-нийрынка,постояннооценивая,насколькоэффективнаданнаяорганизационнаякультура,каковпсихологическийклиматвколлективе,какойимиджимеетфир-мавглазахпартнеров,клиентов,общественности.Гораздолегчепостепенноиз-менятькакие-либоотдельныеаспекты,чемполностьювнедрятьновуюкультуру,предполагающуюдругиеценностииориентиры.

229

Гл а в а 16 типы и Функции


существуют многообразные варианты классификации типов организацион-ныхкультур.

в простейшем случае организационные культуры делят на объективныеисубъективные,авернеесказатьнаофициальныеинеофициальные.

Субъективная (неофициальная) организационная культура исходит изразделяемыхработникамиобразцовпредположений,верыиожиданий,атакжеизгрупповоговосприятияорганизационногоокружениясегоценностями,нормамиираспределениемролейвколлективе.онивключаютрядэлементовсимволики,определяющейповедение,особенноеедуховнойчасти,включающейописание:героеворганизации,легендимифов,связанныхсними,организационныхтабу,обрядовиритуалов,принятогоязыкаобщения,основныхлозунговит.д.субъек-тивнаяорганизационнаякультураслужитосновойформированияуправленческойкультурыкомпании, т.е.стилейруководстваирешенияпроблем,поведенияруко-водителявцелом.Этимобстоятельствомнеофициальнаякультура,какгенераторорганизационнойкультуры,создаетразличиемеждусхожиминапервыйвзглядсубъективнойиобъективнойорганизационнымикультурами.

Объективную (официальную) организационную культуруобычносвязы-вают с окружающей обстановкой, созданной в организации: само здание и егодизайн,месторасположения,оборудованиеимебель,доминирующиецветаипла-нировкапомещений,удобства,переговорные,комнатыотдыха,столовые,стоянкидляавтомобилейипринятыйсостававтопаркаит.д.всеэтовтойилиинойсте-пениотражаетсистему ценностей,которыхпридерживаетсяданнаяорганизация.

внастоящеевремясложилосьмножествоконцепцийкорпоративнойкульту-ры, определяемых соотношением компонентов корпоративной культуры, пред-ставленныхнарис.16.11.

вызываетинтересклассификация типов корпоративных культурпоДж.зон-ненфельду2(рис.16.2).ворганизационнойкультуретипа«бейсбольнаякоманда»ключевыеуспешныесотрудникисчитаютсебя«свободнымиигроками», занихмежду работодателями ведется активная конкуренция на рынке рабочей силы.

1 Тебекин А.В.Менеджмент.М.:Инфра-М,2014.2 Sonnenfeld J.HowGreatLeadersOvercomeAdversity.Boston:HarvardBusinessSchoolPress,2007.

230

сдругойстороны,работникисневысокимиличностнымиипрофессиональнымипоказателямибыстроувольняютпоинициативеработодателей.

Корпоративная культура

Принятая система

лидерства

Стили разрешения конфликтов

Действующая система

коммуникации

Положение индивида

в организации

Принятая символика:

лозунги, табу, ритуалы

Рис. 16.1. Компоненты корпоративной культуры

Виды корпоративных культур

«бейсбольная команда»

«клубная» культура

«академическая» культура

«оборонительная» культура

Рис. 16.2. Виды корпоративных культур по Дж. Зонненфельду

вариант «клубная культура» характеризуется лояльностью, преданностьюи сработанностью работников, командной работой. Этот вид организационнойкультурыпредполагаетстабильныеибезопасныеусловия,способствующиепо-ощрениюпрофессиональногоростаработников,опытаидолжностногопреиму-щества.Приэтомкарьерныйростпроисходитпостепенно, адекватноразвитиюпрофессиональныхспособностейинавыков.отработникаожидают,чтонакаж-домновомуровнеондолженпостигнутьвсетонкостиданнойработыиовладеть

231

мастерством. одновременно от него ожидают расширения профессиональногокругозора.

науглублениепрофессиональныхзнанийирасширениепрофессиональногокругозоранужновремя,чтоделаетпроцесскарьерногоростаработниковотноси-тельномедленным.вместестемприобретеннаявысокаяквалификацияпозволя-етработникамкомфортносебячувствоватьнакаждойновойступеникарьернойлестницы.

вкомпании,принявшей«академическую»корпоративную культуру,осущест-вляютнаборновыхмолодыхсотрудников,которыепроявляютинтерескдолго-временномусотрудничеству,ипонимаясвоистратегическиеперспективыворга-низации,согласнымедленнопродвигатьсяпослужебнойлестнице.вотличиеот«клубной», работникив организации, реализующей«академическую»корпора-тивнуюкультуруредкопереходятизодногоподразделениявдругое,меняятемса-мымоднофункциональноенаправлениедеятельностинадругое.основаниемдляпоощренияипродвиженияработниковворганизацияхс«академической»культу-рой,являютсяхорошаяработаипрофессиональноемастерство.соднойстороны,считается,чтоподобнаякультураограничиваетразвитиеусотрудниковширокогокругозораипрепятствуетвнутриорганизационнойкооперации.сдругойстороны,именно«академическая»корпоративнаякультураобеспечиваетпрофессиональ-ныйростличностиипрепятствуеткарьерномуростулюдейсповерхностнымизнаниями.

«Оборонная» корпоративная культура, внедряемая на стадии сокращениямасштабовдеятельности организации, предполагает, что у работниковнет воз-можностидляпрофессиональногороста,таккаккомпаниидлясохранениясвоихрыночныхпозицийчастоприходитсяподвергатьсяреструктуризацииисокращатьчисленностьперсонала,чтобыадаптироватьсякновымвнешнимусловиям.Такая культура вынужденно используется многими компаниями в кризисных условиях,онаявляетсясвоегорода«школойвыживания»дляменеджеровиисполнителей.Приэтомнаиболеекомфортносебячувствуютворганизацияхс«оборонной»кор-поративнойкультуройпрофессиональныеантикризисныеменеджеры,анаиспол-нительскомуровневыживаютподлинныепрофессионалы.

взависимостиотхарактера влияния корпоративной культуры на общую ре-зультативность деятельности предприятиявыделяют«положительную»(«по-зитивную»)и«отрицательную»(«негативную»)корпоративнуюкультуры.

«Позитивная» корпоративная культураорганизацииспособствуетэффектив-номурешениюпроблемироступроизводительности,стимулируетрезультатив-ность деятельности организации и ее развитие, является источником принятияграмотныхуправленческихрешений.

«Негативная» корпоративная культураорганизацииможетстатьисточникомвнутреннегосопротивленияработников.Посути,речьидетобизменениитребо-ванийорганизации,подрывающихсложившуюсяранеесистемуценностей.вэтихусловиях в организации могут начаться «броуновские» протестные движения,

232

вплотьдообщегохаоса.внедрениютакойкорпоративнойкультурыможетпре-пятствоватьне толькопринятие эффективныхуправленческихрешений, обога-щенных знаниямииопытомисполнителей,ноипрактическаяреализацияпро-дуктивныхрешений,встречающаявнутреннеенесогласиеработников,вплотьдосаботажа.следовательно,«негативная»корпоративнаякультураорганизациинетолькопрепятствуетразвитиюорганизации,ноисущественнозатрудняетеетеку-щеефункционирование.

Таким образом, «позитивная» корпоративная культура фиксирует ценностьпрофессионально-трудовойдеятельностикакэффективногоспособадостиженияцелейорганизацииприудовлетворениирыночныхпотребностей,какпродуктив-ногоподходакнаращиваниюактивовпредприятиянаосноверостакадровогопо-тенциала,какбазовойтехнологииреализацииценностисаморазвитиясотрудни-ковпутемсозданияблагоприятныхусловийдляреализациисаморазвития.

«негативная»корпоративнаякультураотражаетситуацию,когдадеятельностьнаконкретномпредприятиивопределеннойстепенивыгоднаиработникамипред-приятию,нонесвязанасразвитиемисамореализациейработников,инеобеспечи-ваетросткадровогопотенциала,преждевсего,из-заотсутствиятакойзадачи.

Исследования«отрицательных»корпоративныхкультурвыявили,чтовэтихорганизацияхпреобладаютследующиеотношения:равнодушие,обезличиваниепроблем,слепоеподчинение,консерватизм,изоляционизм, антипатия, скрытое,апоройиявное,стремлениеминимизироватьсвоитрудозатратыпритойжеопла-тетруда.Помнениюспециалистоввобластиуправлениячеловеческимиресурса-ми,вкомпанияхс«негативной»культуройотмечаетсярядпроблем:

− слухиисплетни,подрывающиеавторитетпредприятияируководстваура-ботников,общественностиипартнеров;

− недовериеруководителямвсехуровнейинеприятиеихстиляуправления;− высокаяфизическаятекучестькадров;− высокая«интеллектуальная»текучестькадров,когдаработники,физически

присутствуянарабочемместе,либопростоинтеллектуальноиэмоционально«от-сутствует»,либопараллельновыполняетдругуюработувинтересах,возможно,другой организации, когда при физическом присутствии на работе, участвуютвтрудовойдеятельностивсеголишьнесколькочасоввдень,выполняялишьса-мыенеобходимыезаданияснизкимкачеством,искусственнозатягиваявремяихвыполнения.

Позитивнуюкультурухарактеризуют:1)самооценкаработника,чьяпрофессиональнаятрудоваядеятельностьвлия-

етнаобщуюрезультативностьдеятельностиорганизацииивопределеннойсте-пениможетвлиятьнаполитикуистратегиюразвитиявсегопредприятия,либоотдельногоподразделения;

2)осознание работником персональной ответственности за результаты де-ятельности организации, когда добросовестное отношение к своим производ-ственнымобязанностямстановитсянепростонормойповеденияработника,аего

233

естественной потребностью, определяющей наряду с престижем организациииличныйпрестижработника;

3)ориентацияработниканаактивныйпоиск,оперативнуюразработку,рациональ-ныйвыборикачественноевоплощениенаиболееэффективныхспособовосуществле-ниясвоейпроизводственно-трудовойдеятельности.Померетогокакуработниковформируетсяиразвиваетсяпониманиеответственностизакачествопредоставляемойпотребителямпродукции,растетнетолькозаинтересованностьвповышениикаче-ства продукции, но развивается творческая составляющая трудовой деятельности,создаваяиразвиваяатмосферуувлеченностисотрудникамисвоейработой;

4)профессионально-трудоваядеятельностьпозитивновлияетналичностноеразвитие, способствует росту самооценки сотрудниками своих профессиональ-ныхиделовыхкачеств;

5)гармонизация личных и коллективных ценностных ориентиров, когдауспешностьработникастановитсяоснованиемнетолькодлясамоутверждения,ноидлясамоуваженияидляуважениясостороныколлегируководителей.Приэтомповышаетсяпродуктивностьделовоговзаимодействия,чтоявляетсяобъек-тивнымусловиемнетолькоустановлениядоброжелательныхмежличностныхот-ношенийвколлективе,ноиповышенияэффективностипроизводственно-хозяй-ственнойдеятельностипредприятия.

Болееподробноеописаниехарактеристик«позитивной»и«негативной»кор-поративнойкультурыпредложенос.Г.АбрамовойиИ.А.Костенчук (табл.16.1)1.

Т а б л и ц а 16.1

Характеристики «позитивной» и «негативной» корпоративной культуры

№п/п

характеристикакорпоративнойкультуры вариантыреализации описаниявариантов

1 степеньвзаимоадекват-ностидоминирующейиерархииценностейипре-обладающихспособовихреализации

«стабильные»культуры

четкозаданныенормыповеде-нияитрадиции

«нестабильные»культуры

отсутствиечеткихпред-ставленийобоптимальном,допустимоминедопустимомповедении,приводящеек«ко-лебаниям»социально-психоло-гическогостатусаработников

2 степеньсоответствияие-рархииличныхценностейкаждогоизсотрудниковииерархическойсистемывнутригрупповыхценно-стей

«Интегративная»культура

единствообщественногомне-нияивнутригрупповаяспло-ченность

«Дезинтегратив-ная»культура

отсутствиеединогообществен-ногомнения,разобщенностьиконфликтность


234

№п/п

характеристикакорпоративнойкультуры вариантыреализации описаниявариантов

3 содержаниедоминирую-щихворганизацииценно-стей

«Личностно-ори-ентированные»культуры

ценностисамореализациииса-моразвитияличностиработни-кавпроцессеипосредствомосуществленияегопрофессио-нально-трудовойдеятельности

«Функционально-ориентированные»культуры

основнаяценность–реализа-цияфункциональнозаданныхалгоритмовосуществленияпрофессионально-трудовойдеятельностиистатусно-опре-деленныхмоделейповедения

характерорганизационнойкультурыпроявляетсячерезсистему отношений:− работниковксвоейпрофессиональнойтрудовойдеятельности;− работниковкпредприятию;− межличностныхотношенийработниковнагоризонтальномуровне;− межличностныхотношенийработниковнавертикальномуровне;− межгрупповыхотношениймеждуфункциональнымигруппами;− межличностныхимежгрупповыхотношенийсотрудниковсосторонними

организациями.вотечественной практике часто выделяют следующие типы организацион-

ной культуры:«друзья»,«семья»,культура«начальника»и«советская».Организационная культура типа «друзья» весьма характерна для многих

предприятийсовременнойРоссии.Атмосферанедовериясотрудникамиподозри-тельности,соднойстороны,инедостаточногоколичествавысокооплачиваемыхрабочихмест,сдругойстороны,впериодприватизациипривелактому,чтопро-фессионализмусотрудниковсталипредпочитатьпроверенностьдружбой(школь-ной,институтской,попрежнейработе).Приэтомследуетотметить,чтонеуверен-ностьновоявленныхруководителейприватизированныхпредприятийвынуждаларуководителейпривлекатьвсвоиорганизациидляподдержкидрузейиблизких.надопризнать,чтоорганизационнаякультуратипа«друзья»нелишенанедостат-ков.соднойстороны,этоявнаявозможностьдлякарьерногоростанепрофессио-налов,подрывающаяпрофессионализмкакценность.сдругойстороны,попыткаперенестидружескиеотношениявделовуюсредунередкоприводяткконфликтуинтересов.всеэторазрушительносказываетсянаорганизации.

Организация с типом культуры «семья»характеризуетсяжесткойиерархией,существуютролиотцаиматери,старшихимладших.Приэтомвзаимоотноше-нияворганизациибольшеоснованыначувствах,припрактическиполномотсут-ствиекаких-либоофициальныхправил.Такаяорганизационнаякультурахарак-тернадляотносительноновыхчастныхпредприятий,неперенявшихсоветскую


235

организационнуюкультуруиз прошлыхпериодов.в организациях с культурой«семья»руководительуверен,чтоподчиненныепонимаютегосполусловаиполу-намека,аподчиненные,неполучаячеткихуказаний,пытаютсясами«почувство-вать»,чегоотниххочетруководитель.Техработников,укоторыхнеполучаетсяугадатьжеланияруководителя,увольняют.Фактическипреимуществополучаюттеработники, которыебольшевниманияуделяютне своимпрофессиональнымобязанностям,аучастиювспектакляхпоугождению«родителям»иинтригахихсопровождающих.Какправило,прижесткойстатуснойиерархиив«семье»обя-занностиифункциинераспределены.Каждый«старший»можетчто-топоручатьлюбому«младшему»,иметьснимсекреты.всвоюочередькаждый«младший»стремитсяпроявитьсебяперед«старшим».Каждыйработниквтакойорганиза-цииделаетнето,чтоонобязан,ато,чтоемукажетсянаиболеевыгоднымисходяизсемейныхотношений.Такие«спектакли»,какправило,приводятксерьезнымошибкамвуправленииипотерямпозицийорганизациинарынке.

Корпоративную культуру «начальника»характеризуеттотфакт,чтовРоссиисуществуетстрахпередначальником,руководителем.втожевремявсепробле-мы организации связывают с ошибками вышестоящего руководства. Руководи-телейпринятосчитатьнекомпетентными,аиногдапростоглупыми.сотрудникиверят,чтовдругихкомпанияхестьхорошиеруководители,которыемоглибывсеизменитьисделатьлучше.врезультателюдинавсехуровняхиерархииругаютвышестоящих,приэтомоправдываясвоюреальнуюбеспомощность.

Корпоративную культуру «советскую» исповедуют те организации, в кото-рыхсохраниласьпреемственностьпоколенийитрадицийсовременсссР.Для«советской»культурыхарактерны:строгоесоблюдениеиерархическихотноше-нийворганизации,большоевниманиексоблюдениюраспорядкадняидостаточ-нобюрократическойсистемыпринятиярешений.втакихорганизацияхлюбойвопроснеможетразрешитьсяоднимвзглядомруководителя.Дляполученияокон-чательногоодобрениятогоилииноговопросанередконужнособратьмножествоподписейвсехпричастныхкпроблемеруководителей.Этозадерживаетпроцессыпринятиярешений,нередкоснижаяценностьпоследних.Кслову,всвоевремяэтовомногомпогубилосамусоветскуюсистему.При«советской»культурепроблем-нопроведениеоперативныхорганизационно-штатныхизменений,необходимыхвкритическихситуациях.втожевремяследуетпризнать,что«советская»корпо-ративнаякультуразасчетжесткойдисциплиныивсестороннейоценкипроцессовисключаетпринятиенеобдуманныхиавантюрныхрешений.

Представляет интерес типология организационных культур, выделеннаяТ.о.соломанидиной1, котораявключаетследующиеварианты:культуралично-сти,центристская(силовая)культура,формализованнаякультураиинновацион-ная(целевая)организационнаякультура.

1 Соломанидина Т.О.организационнаякультуракомпании.М.:Инфра-М,2009.

236

Культура личности какпрактическиреализованнаякорпоративнаякультуравстречаетсяредко.ворганизацияхстакимтипомкультурыколлективсотрудниковобычносостоитизлюдейвысокопрофессиональных,работающихотносительнонезависимо.онимогутработатькакбезруководителя,такидругбездруга,хотяпокаким-либопричинамнаданныймоментимвсежеудобнееобъединитьусилияиработатьвместе.чащевсеготакуюструктуруимеютнаучно-исследовательскиеорганизации, адвокатские конторы, консалтинговые фирмы, аудиторские фир-мы,бухгалтерскиеихудожественно-архитектурныебюро,фирмыпоразработкекомпьютерныхпрограмм,консультационныемедицинскиецентры,юридическиеконторы,архитектурныеидизайнерскиекомпанииит.д.Корпоративнаякультураличностирассчитананаудовлетворениеиндивидуальныхамбицийиинтересов.Такимобразом,вцентревниманияданныхорганизацийнаходятсяяркиетворче-скиеличности.Приэтоммеханизмыконтроляииерархиявтакихорганизацияхчастопротиворечатпринципамтакоготипакультуры.основойавторитетаивлия-нияворганизацииявляются,какправило,знания,опытиспособностисотрудни-ка.Данныйтипхарактерендляраннихстадийразвитияорганизации.Померераз-витияиростаорганизацииусиливаютсясвязисзаинтересованнымивнешнимигруппами,клиентами,поставщиками,партнерамиит.д.,идоминантакультурыличностирезкоспадает.

Центристская (силовая) корпоративная культураформируетсяглавнымоб-разомвтомслучае,когдаглаваорганизацииявляетсянепростоееруководителем,ноихозяином.Главныеисточникивлияния–персональнаявластьиконтрольру-ководителянадвсемиресурсами.Утакогоруководителяобязательноестьособоприближенныесотрудники,допущенныекобщениюснимиформирующиеегомировоззрение.основуцентристскойкультуры,какправило,составляютвластьижесткийконтроль.Многиекомпаниинаэтапеформированияимеютименнота-куюструктуру,анекоторые–напротяжениивсегосвоегосуществования.отли-чительнаяособенностьцентристскойкультурызаключаетсявтом,чтокомпания,какправило,оченьмобильнаилегкоприспосабливаетсяклюбымизменениямнарынке,посколькувсерешения завязанынаодномчеловеке–хозяине, которыйи инициирует подавляющее большинство решений.При этом уровеньмобиль-ностькомпаниипрямопропорциональнамобильностируководителяорганизации.

однаизосновныхпроблемцентристскоготипакультурысостоитвтом,чтоонанаопределенномэтапепрепятствуетростуорганизации,посколькуруково-дитель,какправило,неделегируетполномочияиреализуетавторитарныйстильуправления.Крометого,приувеличениимасштабоворганизациидоуровнявне-сколькодесятковчеловекприавторитарномстилетеряетсяуправляемостьком-пании как системы.Таким образом,жесткая централизация власти сдерживаетразвитиеирыночныйросторганизации.Рыночныйросторганизацииприэтомограниченвомногомтем,чтопринимаемыерешенияявляютсярезультатомско-рееинтуицииивластируководителя,нежелиопределеннойпроцедурырациона-лизациинаучно-обоснованныхвариантоврешений.ограниченияростанередко

237

приводятк тому,чтовцентристскихорганизацияхчастонаблюдаетсябольшаятекучестькадров,особенносредименеджеровсреднегозвена,посколькунаблю-даетсянесоответствиемеждуихвысокимипрофессиональнымиспособностямиинедостаточными(либо)отсутствующимиполномочиямиприобсуждениитогоилииноговопроса,неговоряужеопринятиирешения.

Такимобразом,центристскаякорпоративнаякультураможетхарактеризовать-сянерациональнымистратегическимирешениями,слабымморальнымдухомсо-трудниковибольшойтекучестьюкадров.

Формализованная (административная) корпоративная культурахарактеризу-етсявысокимуровнемрегламентациинормповедения,бюрократическизарегули-рованнымиправиламиипроцедурами.Типовымиорганизациями,реализующимиформализованнуюкультуру,являютсябанки,страховыефирмы,промышленныепредприятия, предприятия, предоставляющие государственные услуги и ряддругих типов компаний.отличительной чертой предприятий с административ-нойкорпоративнойкультуройявляетсяоднозначнаяформализацияичеткаяре-гламентацияправиобязанностейвсехсотрудников.всвязисэтимприподбореперсоналаучитываютсянетолькопрофессиональныеспособностипретендентов,но и способность добросовестно выполнять возложенные на них обязанностивчеткомсоответствиисдолжностнымиинструкциями.Предприятие,реализую-щееформализованнуюкорпоративнуюкультуру,гарантируетсотрудникампосте-пенныйкарьерныйрост.однакореализацияамбицийработников,опережающихскоростьпредложенногокарьерногороста,натакихпредприятияхмаловероятна.Болеетого,проявлениеизлишнейинициативывподобнойорганизациисчитаетсянеуместнымиможетбытьрасцененокакнарушениенормповеденияитрудовойнеуместным.Работники,невписывающиесявстрогорегламентированнуюадми-нистративнуюструктуру,подлежатувольнению.

Формализованная корпоративная культура достаточно успешно реализуетсявусловияхсоциально-экономическойстабильностирынка.соднойстороны,ста-бильность рынка обеспечивает известнуюпростоту в стратегическом планиро-ваниидеятельностиорганизациисадминистративнойкорпоративнойкультурой,вконтролеиоценкерезультатовеедеятельности.сдругойстороны,стабильностьусловийирегламентовдеятельностиподобныхорганизацийдляпотребителя–залогдовериякнимидоброгоотношенияклиентов.особеннозаметнареакцияпотребителейнастабильностьусловийдеятельностиподобныхорганизаций,ког-даречьидетобанкахи страховыхкомпаниях, систематическиконтролироватьиоцениватьрезультатыдеятельности.

вместе с темв случаебыстрыхизмененийрыночнойситуации,достаточнохарактерных для современной экономики, организациям с административнойкорпоративной культурой сложно адаптироваться к новым рыночным услови-ям, а сделать это оперативно – практическиневозможно.Какправило, сотруд-ники,которыенабираютсявкомпаниисформализованнойкорпоративнойкуль-турой, со временем утрачивают способность справляться с непредвиденными

238

обстоятельствами, теряют навыки выполнения незнакомых обязанностей, по-сколькупривыклиследоватьстереотипнымдолжностныминструкциям.

Такимобразом,формализованнаяорганизационнаякультуракомпанииможетбытьуспешнореализованатольковстабильныхрыночныхусловиях,например,принаращиваниимасштабовдеятельностипредприятия.втожевремязамедлен-наяинеэффективнаяреакцияпредприятийсадминистративнойкорпоративнойкультурой на значительные рыночные изменения делает такую корпоративнуюкультурууязвимой.

Инновационная (целевая) корпоративная культурахарактернадляинноваци-онныхпредприятий,маркетинговыхкомпаний,консалтинговыхфирм,рекламныхагентств,бизнес-инкубаторовидругихноваторскихорганизаций.несомненнымпреимуществом инновационной корпоративной культуры является ее нацелен-ностьнабыструюреакциюидажепредвосхищениерыночныхзапросов.соот-ветственно,такойтипкультурывнедряетсяпреимущественнотам,гдетребуютсягибкость,чуткоереагированиенарыночнуюконъюнктуру,нововведения,имеетсясильнаяконкуренция,короткийжизненныйциклпродукции.Какследствие–ско-ростьиэффективностьреакциинарыночныеизмененияимеетпринципиальноезначение.

структураорганизацийсинновационнойкорпоративнойкультуройнеотлича-етсяжесткойистабильнойиерархией,посколькумногиесудьбоносныевопросыжизнедеятельностиорганизациисвязаныспрофессионализмомиинициативно-стьюработников, их творческиминтеграционнымвзаимодействием.вотличиеот организаций сформализованной культурой, напредприятиях с инновацион-нойкорпоративнойкультуройрольуправлениявосновномсвязанасназначениемруководителей инновационных направлений деятельности, распределением ре-сурсовиконтролемрезультатов.всевопросы,относящиесяк технологиямвы-полненияпоставленныхзадачихарактеруихреализации,решаютсявнутриин-новационныхнаправленийвдухетворчестваиноваторства.

в тоже время на предприятиях с целевой корпоративной культурой суще-ствует опасность выхода ситуации из-под контроля вследствие недостаточногоконтроля деятельности исполнителей. При этом не исключены ситуации, прикоторыхинициативнаягруппановаторов,добившисьопределенныхрезультатоввиспользованииресурсовпредприятия,захотятотнегоотпочковаться,«унося»ссобойнаработанныйинтеллектуальныйкапитал.

Такимобразом,каждойкорпоративнойкультуреприсущикакположительные,такиотрицательныестороны,которыенеобходимоучитыватьвформированиитойилиинойорганизационнойкультурынапредприятиисучетомегоотраслевойспецифики.

Дляформированиякорпоративнойкультурынароссийскихпредприятияхру-ководителичастоиспользуютследующиефункциональныеподходы:

− исследованиеианализпередовогоопытаформированияиреализацииэф-фективнойкорпоративнойкультуры;

239

− планированиемероприятийпоформированию,внедрениюиразвитиюкор-поративной культуры, включая разработку принципов корпоративной культурыкомпании,подготовкукорпоративногокодексаидругихосновополагающихдоку-ментов.Приэтомдляформирования,внедренияиразвитиякорпоративнойкуль-турынередкоприглашаютсявнешниеспециалисты,обладающиенеобходимымизнаниямииопытом;

− организациюсистемыреализациикорпоративнойкультуры,включаясозда-ниеспециальныхподразделенийиназначениелиц,ответственныхзакорпоратив-нуюкультуру,засоблюдениепринятыхправилповедениясотрудников,межлич-ностныхимежгрупповыхотношенийворганизации;

− регулирование поведения сотрудников в соответствии с установленнымитребованиямикорпоративнойкультуры;

− контрольсоблюдениякорпоративнойкультурысотрудниками;− корректировка не только поведения сотрудников, но и самих требований

корпоративной культуры, обусловленных объективными изменениями социаль-но-экономическихусловийразвитияисоциально-трудовыхотношенийвобще-стве.

240

Гл а в а 17 уровни изучения


17.1. уровни изучения орГанизационной культуры

выделяютнесколькоуровнейизученияорганизационнойкультуры.напервом (поверхностном, или символическом) уровне изучения(часто

егоназываютуровнем артефактов)организационнаякультураописываетсята-кимивидимымивнешнимифакторами,какприменяемаятехнологияиархитек-тура,пространственно-временныеизменения,наблюдаемоеповедение,языкоб-щения,лозунгиит.п.Тоестьвсето,чтоможетощущатьивосприниматьчеловекчерезизвестныепятьчувств.наэтомуровневещииявления,сопровождающиедеятельностьчеловекаворганизации,легкообнаружить,ноневсегдаихможнорасшифроватьиинтерпретироватьспозицийорганизационнойкультуры1.

навтором (иерархическом) уровнеизучениеорганизационнойкультурывеескрытомподповерхностьюслоепредполагаетосознаниеценностей,разделяемыхчленамиорганизации,всоответствиистем,насколькоэтиценностиотражаютсявсимволахиязыке.восприятиеценностейноситсознательныйхарактеризави-ситотжеланиялюдей.

Третий (глубинный) уровень изученияорганизационнойкультурывклю-чаетбазовыепредположения,которыетрудноосознатьбезспециальногососре-доточения на конкретномобъекте исследования.Эти глубоко скрытыеи при-нимаемыенаверупредположениянаправляютповедениелюдейворганизации,помогаяимвоспринятьатрибуты,характеризующиеорганизационнуюкультуру.содержаниеизначениеданныхпредположенийнаиболееполнораскрываютсяработникамчерезистории,легендыимифы,передаваемые,втомчислеврас-сказахвнеформальнойобстановке.нопосилевоздействияполученнаявне-формальнойобстановкеинформацияобистории,традицияхиустояхкомпаниизачастую оказывают большее влияние на новых сотрудников, чемформальноописанныеценностиорганизации,представленныевлозунгах,рекламныхбу-клетахкомпанииит.д.


241

характеристикитрехперечисленныхуровнейглубиныизученияорганизаци-оннойкультуры,описываемыеЭ.шейном1,приведеныниже.

Артефакты – это видимыеорганизационные структурыипроцессы.Арте-факты можно увидеть, услышать, пощупать. Как следствие, объекты данногоуровнялегкоможноописать.Книмотносятсяформаодежды,речевыеобороты,архитектураипланировказдания,символика,обрядыиритуалыорганизации.

Артефактыобычновозникаютненапустомместе,авытекаютизболееглу-бокихуровнейкультуры,являютсявыражениемценностей,которыенакопилисьворганизациизавремяеестановления,былипривнесеныоснователем,последу-ющимируководителямиисотрудниками.

Провозглашаемые ценности–высказыванияидействиячленоворганизации,которыеотражаютобщиеценностииубеждения.Провозглашаемыеценностиза-даютсяруководствомкомпаниикакчастьстратегииилипокаким-либодругимпричинам.сотрудникамизвестнообэтихценностях,ионисамиделаютвыбор,приниматьих,сделатьвидиадаптироватьсякситуациилибоотвергнуть.

еслируководствовсвоемстремленииутвердитьопределенныеценностидо-статочноупорно,еслипоявляютсяартефакты,отражающиезначимостьэтихцен-ностейдляорганизации,тогдаценностипроходятпроверку.черезопределенныйпромежутоквременистановитсяясно,кпобедамилипоражениямвбизнесепри-водитприверженностькпровозглашаемымценностям.

впервомварианте,еслиорганизациянедобьетсяуспеха,внейсменитсяли-дерилижепрежнийлидерпересмотритстратегиюиполитику.Итогдапровоз-глашаемыеценностиотойдут,будутизменены.вовторомварианте,еслиоргани-зациядостигнетсвоихцелей,сотрудникиобретутуверенностьвтом,чтоидутпоправильнойдороге.соответственно,иотношениекпровозглашаемымценностямкомпании станет другим.Эти ценности перейдут на более глубокий уровень –уровеньбазовыхпредставлений

Базовые представления – основакультурыорганизации,которуюеечленымогутнеосознаватьисчитатьнепреложной.Именноэтаосноваопределяетпо-ведениелюдейворганизации,принятиетехилииныхрешений.

Базовыепредставления,илипредположения,–«глубинный»уровенькульту-рыорганизации.ониоткрытоневыражаютсявартефактахи,чтоещеболееваж-но,немогутбытьописаныдажеучастникамиорганизации.Этипредставлениянаходятсянаподсознательномуровнесотрудников,являютсядлянихсамособойразумеющимися.

Базовые представления обладают самостоятельной силой и способны при-вестикомпаниюкуспеху.еслинайденноерешениепроблемыоправдываетсебяраззаразом,ононачинаетвосприниматьсякакнечтодолжное.То,чтобылоне-когда гипотезой, принимаемой только интуитивно или условно, постепенно

1 Shein E.H.OrganizationalCultureandLeadership:Adynamicview.SanFrancisco:Jossey-BassInc.,1985.

242

превращаетсявреальность.Базовыепредставлениякажутсячленамгруппына-столькоочевидными,чтоварьированиеповеденияврамкахданнойкультурнойединицысводитсякминимуму.наделе,еслигруппапридерживаетсякакого-тобазовогопредставления,топоведение,котороедержитсяналюбыхиныхпред-ставлениях,будетказатьсяучастникамгруппынепонятным.

Базовыепредставленияимеютотношениекфундаментальнымаспектамсу-ществования,которымимогутбыть:природавремениипространства;природачеловекаичеловеческойактивности;природаистиныиспособыееобретения;правильныевзаимоотношенияиндивидаигруппы;относительнаяважностьрабо-ты,семьиисаморазвития;обретениемужчинамииженщинамисвоейистиннойролииприродасемьи.сотрудники,неследующиебазовымпредставлениям,раноилипоздноокажутся«вопале»,посколькумеждунимииихколлегамивозникнет«культурныйбарьер».

Любойчеловек,попадаявновуюгруппуилиорганизацию,неможетавтома-тическивпитатьвсебяновыепредставления.Каждыйновыйсотрудникоргани-зациипривноситвнеесвоепредставлениеокультуре,свойкультурный«багаж»,приобретенныйимвпредыдущихместахработы.

еслиподразделениеновое, то унее возникает собственнаяистория культу-ры,когдаизпредставленийкаждогоискладываетсякультураданнойконкретнойгруппы.еслижекадровыйсоставподразделениядавноустоялся,товнемновыйсотрудникможетизменитьпредставленияокультурелишьчастичнолибонеиз-менитихвовсе.

Такимобразом,культурулюбойорганизованнойгруппыможноизучатьнане-сколькихуровнях.

ворганизационнойкультуребазовыепредставления,какправило,невызываютвозраженийилисомнений,ипотомуихизменение–явлениекрайнередкое.Длятогочтобыосвоитьвэтойобластинечтоновое,необходимовоскресить,перепро-веритьи,возможно,изменитьнекоторыеизнаиболееустойчивыхэлементовкогни-тивнойструктурыкаксистемыубежденийчеловека,сложившейсявегосознанииврезультатестановленияегохарактера,воспитания,обучения,наблюденияираз-мышленияобокружающеммире.наосновеэтойсистемычеловекставитсебецелиипринимаетрешенияотом,какнадодействоватьвтойилиинойситуации,стара-ясьизбежатькогнитивногодиссонанса(тоестьотсутствиягармонии).

Процедура трансформации базовых представлений крайне затруднительна,посколькунанекотороевремядестабилизируеткогнитивноепространствоипро-странствомежличностныхпредставлений,порождаямассутревог.

Людине любят тревожиться и потомупредпочитают считать, что происхо-дящеесоответствуетихпредставлениямдажевтехслучаях,когдаэтоприводиткискаженному,противоречивомуифальсифицированномувосприятиюиистол-кованиюсобытий.

впсихологическихпроцессахтакогородакорпоративнаякультураобретаетособуюсилу,посколькукакнаборбазовыхпредставленийкорпоративнаякультура

243

определяет,начтомыдолжныобращатьвнимание,вчемсостоитсмыслтехилииныхпредметовиявлений,какаяожидаетсябытьэмоциональнаяреакциянапро-исходящее,какиедействияследуетпредприниматьвтойилиинойситуации.

Сознание нуждается в когнитивной стабильности.Поэтойпричинесомне-ниевсостоятельностибазовогопредставлениявсегдавызываетучеловекатревогуиощущениенезащищенности.вданномсмыслеколлективныебазовыепредстав-ления,составляющиесутькультурыгруппы,могутрассматриватьсякакнаинди-видуальном,такинагрупповомуровневкачествепсихологическихкогнитивныхзащитныхмеханизмов,обеспечивающихфункционированиегруппы.осознаниеэтогоположенияпредставляетсяособенноважнымприрассмотрениивозможно-стиизменениятехилииныхаспектовгрупповойкультуры,ибопроблемаэтанеменеесложна,чемпроблемаизмененияиндивидуальнойсистемызащитныхме-ханизмовчеловек.Ивтомивдругомслучаевсеопределяетсяумениемчеловекаилигруппысправитьсястревожнымичувствами,которыевозникаютприлюбыхпреобразованиях,затрагивающихсоответствующийуровенькультурногослоя.

если личные представления, не совпадающие с представлениями группы,присущитолькокакому-тоодномуиндивидуиявляютсяотражениемегоуникаль-ногоопыта,онимогутбытьскорректированыдостаточнопросто,посколькуонбыстропоймет,чтовсеостальныепридерживаютсядругойпозиции.Культуражесильнаименнопотому,чточастныепредставлениявколлективевзаимноусили-ваютдругдруга.

17.2. развитие орГанизационной культуры

наформированиеорганизационнойкультуры,еесодержанияихарактеристи-киотдельныхпараметроввлияетрядфактороввнешнегоивнутреннегоокруже-ния,атакжеличнаякультураруководителя.

Внешняя средаоказываетрешающеевлияниенавсюдеятельностьорганиза-ции,втомчисленаеекорпоративнуюкультуру.втожевремядвеорганизации,конкурирующиенаодномитомжерынке,ифункционирующиеводномитомже внешнемокружении,могутиметь очень сильно отличающиеся корпоратив-ныекультуры.И,наоборот,чертыоднойитойжекорпоративнойкультурымогутпо-разномупроявлятьсявкомпанияходнойитойжеотрасливзависимостиотнациональныхособенностейиуровняинтеграциивмежрегиональныеимежду-народныехозяйственныесвязи.

Внутренняя средахарактеризуетсясодержаниемидинамикойвзаимоотноше-нийсотрудниковмеждусобой,определяющихвнутригрупповуюимежгрупповуюинтеграцию в организации, включая возможнуюдифференциацию культур дляразличныхподразделенийпредприятия.

244

Проблемывнешнейадаптацииивнутреннейинтеграциипредприятия,связан-ныесорганизационнойкультуройприведенывтабл.17.11.

Т а б л и ц а 17.1

Проблемы внешней адаптации и внутренней интеграции предприятия, связанные с организационной культурой

№п/п Блокпроблем задачи содержание

1 Проблемывнешнейадаптацииивыживания

Миссияистратегия определениемиссииорганизациииееглав-ныхзадач;выборстратегиивоисполнениеэтоймиссии

цели Установлениеобщихиспецифическихце-лей,обеспечениесогласияцелей

средства Методы,используемыедлядостиженияцелей;достижениесогласияпоиспользуемыммето-дам;решенияпоорганизационнойструктуре,системамстимулированияиподчиненности

Контроль Установлениекритериевизмерениядостиг-нутыхиндивидомигруппамирезультатов;созданиеинформационнойсистемымони-торинга

Корректировка Типыдействий,требуемыевотношенииот-дельныхсотрудниковигрупп,выполнившихпоставленныезадачиневполноймереилиненадлежащимобразом

2 Проблемывнутреннейинтеграции

общийязыкикон-цептуальныекатего-рии

выборметодовкоммуникации;определениеконцепцийязыкаобщенияиегосодержа-тельныхнорм

Границыгруппикри-териивходаивыхода

Установлениекритериевчленстваворгани-зацииипринятиявеегруппы

властьистатус определениеправилраспределенияролейистатусовворганизации.Установлениеправилпопредоставлению,поддержаниюилишениювластныхполномочий

Личностныеотно-шения

Установлениенормиправилделовыхиформальныхмежличностныхотношенийворганизации

награжденияина-казания

Мотивирующаяоценкаопределенныхже-лательныхинежелательныхсоставляющихповеденияработников

Идеологияирелигия Установлениеидеологическихэталоновдеятельностиворганизации,определяющихжелаемоеповедениеработников

1 ТебекинА.в.Теорияменеджмента.М.:КноРус,2016.

245

Влияние руководителя на корпоративную культуру тем заметнее, чем более профессиональными и более сильными личностными качествами он обладает.особенно значимо качества руководителя влияют на корпоративную культурувпериодстановленияорганизации.

Большоевлияниенакорпоративнуюкультуры,нарядусустановленныминор-мами и регламентами оказывает стиль руководства как совокупность наиболеесущественныхиустойчивыхприемовпрактическойдеятельностируководителей.стильруководствавомногомопределяетфирменныйстильпредприятия.внеш-ниепризнакистиляруководстванередкоотражаютсявсимволикеорганизации:логотип,флаг,эмблема,слоган,фирменнаяодежда,торговыезнакиит.п.стильруководствапроявляетсяприиспользованиируководителемсвоихвластныхпол-номочийисвязаннестолькосмощьюадминистративноймашины,сколькособ-ращениемкобщимразделяемымсотрудникамиорганизацииценностям,сучетомвозможнойреакциисотрудниковнабыстроизменяющиесяусловияведениябиз-неса.Такимобразом,интеллектуальнаясоставляющаястиляруководствасегоднянеменееважна,чемадминистративнаяилихаризматическая.сочетаниеэтихка-честввомногомопределяетсяуровнемличнойкультурыруководителя.

влюбойорганизацииработникимогут(анекоторыестремятся)участвоватьвследующихпроцессахформированиякорпоративнойкультуры:

− выделятьизвнешнейсредынаиболеезначимыефакторыдляорганизации;− разрабатыватьпутиитехнологииповышенияэффективностидеятельности

организации;− искатьисточникиуспехаипричинынеудачвдостижениицелейорганиза-

ции.следуетпризнать, что в любойорганизацииработники стремятся к поиску

рациональныхспособовдоведениядопредставителейвнешнейсредыинформа-цииосвоихэксклюзивныхвозможностяхидостижениях,начинаясразличныхвидовэлектроннойрекламыизаканчиваявстречамиспредставителямизаказчи-ковипоставщиков.Подходактивноговзаимодействиясзаказчикаминавсехэта-пахреализациипроекта(рис.17.1)1активноиспользуетсяяпонскимикомпаниямиещессерединыххв.инасегодняшнийденьприменяетсямногимиведущимифирмамидляопределенияперспективногоспроса.

Таким образом, анализ факторов формирования и развития корпоративнойкультурыпоказывает,чтоониносятспецифическийхарактериизменяютсявза-висимостиотсредыфункционированияорганизации,отраслевойпринадлежно-сти,стадиижизненногоцикла,стиляруководстваит.д.Приэтом,опираясьнаглу-бинныебазовыепредположенияиидеалы,корпоративнаякультураизменяется,какправило,постепенноиэволюционно.Радикальноеиреволюционноеизмене-ниекорпоративнойкультурыможетпроисходитьприсменесферыдеятельностиорганизации,сопровождающейсязначительнымобновлениемсоставаперсонала.

1 Тебекин А.В.Инновационныйменеджмент.М.:Юрайт,2012.

246

Планирование продукта (концепция, мнение покупателя

Функциональное планирование (мнение эксперта)

Характеристика частей и компонентов

Планирование процесса

Планирование производства (гарантия качества)

Разработка макета (прототипа)

Решение проблем

Запуск в производство

Последующая разработка

Клиент

Рис. 17.1. Временной срез взаимодействия исполнителя проекта с заказчиком

организационнаякультураоказываетвлияниенетольконаэффективностьде-ятельностипредприятии,ноинакачествоработыперсонала.Решениеосновныхпроблемвосприятияиподдержанияорганизационнойкультурылежитвплоско-стиреализациифункцийкорпоративнойкультуры,представленныхнарис.17.21.

Функции организационной

культуры

Адаптивная Регулирующая Ориентирую-щая

Интегрирую-щая

Мотивирую-щая

обеспечивает вхождение новичков в

организацию

обеспечивает поддержание

правил и норм поведения

направляет действия

членов организации

объединяет действия всех

членов организации

побуждает сотрудников

активно участвовать

в делах

Рис. 17.2. Состав и содержание функций организационной культуры

Для выявления особенностей взаимодействия человека и организационнойкультурывобщемслучаерассматриваютдвемоделиорганизациисиндивидуа-листскойиколлективистскойкультурой.Этидвеполярныеразновидностикорпо-ративныхкультурнапрактикевчистомвидепочтиневстречаются.Руководители


247

организациистремятсякрациональномусочетаниюразумногоиндивидуализмаиоправданногоколлективизмавкультуресвоейорганизации.Приэтомналичиеворганизационнойкультуреиндивидуалистскойсоставляющейпризваноспособ-ствоватьболееполнойреализациичеловекавкачествеличности,а,следователь-но,повышениючувстваприверженностиипреданностиорганизации.Этодаетсотрудникувозможностьболееполноудовлетворитьсвоипотребности(матери-альныеитворческойсамореализации).

Главнымпроявлениеморганизационнойкультурыиндивидуалистского типаявляетсяперсональноеобучение исоздание команд.в основуиндивидуальногообученияположеночувствосамоуважениякаждогочеловека,котороеможетвоз-растатьблагодаряприобретениюимновыхзнаний,что,всвоюочередь,способ-ствует повышению уровня компетенции и эффективности при решении произ-водственныхпроблем.

неменееважноито,чтоиндивидуальноеобучениепредоставляетсотрудникамвозможностьсамореализации.способствуяиндивидуальномуобучению,компанияпринимаетнасебяобязательствапоформированиюблагоприятнойсредыдляраз-витияличности.сдругойстороны,обеспечиваяиндивидуальноеобучениесотруд-ников, организация возлагает на сотрудников дополнительную ответственностьзарезультатыпроизводственно-хозяйственнойдеятельности.Померепроявленияработниками,обладающимивысокимпрофессиональныммастерством,своихта-лантов в производственной сфере, меняются очертания самой организации, раз-виваетсяеекультура.Приэтомследуетотметить,чтопомеренасыщениярынкаидиверсификациипроисходитпостепеннаязаменафилософиикадровойполитикиотнаправления«человекаподработу»кнаправлению«Работаподчеловека».

Темсамымпризнаетсяисключительнаяценностьвысокопрофессиональныхра-ботниковкакосновногоисточникаформированиядобавленнойстоимостивпроиз-водственнойдеятельностикомпании.Имеявысокопрофессиональныхсотрудников,компаниичастоформируютнебольшиемобильныегруппыдляоперативногореше-ниясложныхиперспективныхзадач.всоставэтихгруппвходятсотрудникираз-личныхспециализаций,обладающиесамымиразнымиталантами.Этисотрудникиимеютширокиеполномочиядлясамостоятельныхдействий.Приэтомдеятельностьрабочихкоманднетребуетвыделениябольшихресурсов,посколькуосновнымресур-сомвходящихвкомандусотрудниковявляетсяихинтеллектуальныйкапитал.Такимобразом,основнымактивомкаждойгруппыявляютсязнанияеечленов.

Помимо внедрения культуры в организацию, соответствия с ее стратегиейи принятия ее персоналом, существует проблема поддержание этой культурыв организации. в связи с этим существуют определенные методы для поддер-жаниякультуры.онинесводятсятолькокнаймунужныхиувольнениюненуж-ныхлюдей.основныеметодыподдержаниякорпоративнойкультурыприведенывтаблица17.21.


248

Т а б л и ц а 17.2

Основные методы поддержания корпоративной культуры

№п/п Метод содержаниеметода

1 объектыипредметывнимания,оценки,контролясостороныменеджеров.

Повторяющимисядействиямируководстводаетзнатьработникам,чтоявляетсяважнымичтоожидаетсяотних.Этоодинизнаиболеераспространенныхметодовподдержаниякорпоративнойкультурыворганизации

2 Реакциянакритическиеситуации

Критическиеситуацииикризисыявляютсяиспытани-емдляорганизационнойкультуры.Глубокийкризисможетпотребоватьоторганизациилибоусилениясуществующейкультуры,либовведенияновыхцен-ностейинорм,качественноменяющихсодержаниекорпоративнойкультуры

3 Критерииопределениявознагражденийиста-тусов

системанаградипривилегийрасставляетдляработ-никовприоритетыиуказываетнаценности,имеющиебольшоезначениедляорганизациивцеломиотдель-ныхработниковвчастности

4 Критериипринятиянаработу,продвиженияиувольнения

Критерии,изкоторыхисходиторганизацияиееру-ководство,регулируявеськадровыйсостав,быстростановятсяизвестныеечленамподвижениюработ-никоввнутриорганизации.Приэтомкритериикадро-выхрешенийпризваныукреплятьорганизационнуюкультуру

5 организационныесим-волы

ценности,лежащиевосновекорпоративнойкультуры,выражаютсявлегендах,ритуалах,обрядах,традицияхицеремонияхкаквстандартныхповторяющихсяме-роприятияхколлектива,проводимыхпоспециальномуповодудляоказанияпозитивноговлияниянаповеде-ниеработников

Такимобразом, позитивное влияниена персонал организации, его деятель-ностьможетоказыватьтолькосильнаякультура,идейнуюсоставляющуюкоторойприметиподдержитбольшаячастьсотрудниковорганизации.

сегодняконкурентоспособность организации все больше зависит от ее куль-туры:организациясовершенствуеткультуру,акультура–организацию.

сила корпоративной культуры зависит от масштабов поддержки основныхееатрибутовчленамиорганизации,атакжеотясностиееприоритетов.нафор-мированиекультурыворганизацииоказываетвлияниекультураобщества,вну-три которого данная организация функционирует. организационная культураподдерживается тем,чемууделяетсявнимание, тем,какоцениваетсяиконтро-лируется деятельность членов организации, теми способами реагирования накритическиеситуации,которыеобеспечиваютмоделированиеианализситуацийи ролей, обучение персонала и т.д.соблюдение ритуалов, обрядов и традиций

249

такжеспособствуетподдержаниюорганизационнойкультуры.Изменение,совер-шенствованиеорганизационнойкультурыявляетсянеотъемлемойсоставляющейееподдержания.Изменениявповедениимогутпривестикизменениямвкультуреорганизации,инаоборот.

внастоящеевремяещеневсеорганизацииучитываютвозможностьисполь-зованияорганизационнойкультурывкачествеодногоизпрогрессивныхинстру-ментов управления действиями и поведением работников при осуществленииимисвоихобязанностей.Использованиетехилииныхинструментовуправленияорганизационнойкультуройзависитотстепениразвитиякультурыорганизации,которая,всвоюочередь,зависитототрасли,вкоторойфункционируеткомпания,применяемойтехнологиипроизводстваидинамичностивнешнейсреды.

организационная культура способствует благоприятному социально-психо-логическомуклиматувколлективе,обеспечиваетпрочность,жизнеспособностьидолговечностьорганизации.Иесливорганизациивысокаястепеньсовмести-мостистратегииикультуры,томожноутверждать,чтотакаяорганизациябудетиметьуспех.

250

Гл а в а 18 влияние корпоративной культуры

на жизнедеятельность орГанизации

Корпоративная культура оказывает очень сильное влияние на деятельностьорганизациивцеломикаждогосотрудникавотдельности.влияниекорпоратив-нойкультурынаэффективностьдеятельностиорганизацииопределяетсяпреждевсегоеесоответствиемстратегиипредприятия.существуетнесколькоосновныхподходовкразрешениюпроблемысовместимости стратегии и культурывор-ганизации.

во-первых,когдаигнорируетсякультура,серьезнымобразомпрепятствующаяэффективному проведению в жизнь выбранной стратегии рыночного развитияпредприятия.вэтомслучаекорпоративнаякультурадолжнабытьсущественнымобразомпреобразованаадекватновыбраннойстратегии.

во-вторых, когда система управления подстраивается под существующуюворганизациикультуру.Такойподходстроитсянапризнанииважностибарьеров,создаваемыхкультуройдляреализациижелаемойстратегии.вэтомслучае,воз-можно,необходимовнестиизмененияивстратегиюдеятельностиорганизации,ивкорпоративнуюкультуру,способствующиеихсближению.

Третийподходсвязансизменениемстратегииорганизациисцельюподстрой-киееподсуществующуюкультуру.

вбольшинствеслучаевцелесообразноосуществлятьучетособенностейкуль-турыистратегиисцельюихвзаимногосближения(гармонизации).

выделяютдвесоставляющихвлияниякорпоративнойкультурынажизнедея-тельностьорганизации.Перваяопределяетвзаимноевлияниекультурыиповеде-ниядругнадруга.втораясвязанасвлияниемкорпоративнойкультурынестольконато,чтолюдиделают,скольконато,какониэтоделают1.

существуютразличныеподходык выделениюнаборапеременных, посред-ствомкоторыхпрослеживаетсявлияниекультурынаорганизацию.составэтихпеременных,используемыхдляанализаперспективразвитияорганизации,можетбытьсвязаннепосредственносуровнеморганизационноговзаимодействия:орга-низация–внешняясреда;группа–группа;индивид–организация.Приэтомдлякаждогоуровня(индивид,группа,организация)могутизмерятьсякакэффектив-ностьихфункционированиясточкизренияинтересоворганизации,такиудов-летворенностькаждымсотрудникомсодержаниемирезультатамисвоейработы.

1 Гончарова Н.Е.организационнаякультура.М.:Приор,2007.

251

Рассмотрим базовые модели влияния культуры на эффективность дея-тельностиорганизации:в.сате,Т.Питерса,Р.Уотермана,Т.Парсонса спозицийихавторскогопонимания1.

вмоделиВ. Сате выделенысемьпроцессов,посредствомкоторыхкультуравлияетнаорганизационнуюдеятельность.

1.Кооперациямеждуиндивидамиичастямиорганизации,котораякакобразецповеденияворганизациинеможетбытьустановленатолькоспомощьюформаль-ныхуправленческихмер,таккакнельзяпредусмотретьвсевозможныеслучаи.Уровеньинтеграцииусилийсотрудниковворганизациивомногомопределяетсяихпредположениямииожиданиямиоткооперациикакотэлементакорпоратив-нойкультуры.Приэтомесливоднихорганизациях групповаяработаявляетсявысшейценностью,товдругихорганизацияхвоглавуугластавитсявнутренняяконкуренция–ктокого?Посутиэтополярные(коллективистскаяииндивидуа-листская)философииорганизаций.

2.Принятие решений.влияниекорпоративнойкультурынахарактерприня-тиярешенийосуществляетсячерезсистемуразделяемыхценностей,формирую-щихуперсоналаорганизацииустойчивоюсовокупностьбазовыхпредположенийипредпочтений.Приэтомкорпоративнаякультураможетслужитькатализаторомминимизацииразличийинтересовсотрудников.врезультатеповышаетсяэффек-тивностьпроцессапринятиярешений.

3. Контроль. сущность процесса контроля заключается в стимулированиидействийвнаправлениидостиженияпоставленныхцелейчерезмеханизмырын-ка,администрированияиклановости,чащевсегоиспользуемыесовместно.Прирыночноммеханизмеконтроляотправнойточкойявляютсярыночныеценынато-вары, работы, услуги.Административныймеханизм контроля, построенныйнаформальномавторитете,предполагаетизмененияправилипроцедурпосредствомизданияраспоряженийидиректив.Клановыймеханизмконтроляоснованнараз-деляемыхверованияхиценностях,исходяиз которых сотрудникиорганизацииосуществляютсвоюдеятельность.Приэтомпомереразвитияорганизациикла-новыймеханизмзаменяетсяадминистративным,аадминистративныйвпоследу-ющем–рыночным.

4.Коммуникации.влияниекультурынакоммуникациипроисходитподвумна-правлениям.соднойстороны,этоотсутствиенеобходимостивдополнительныхкоммуникацияхповопросамиделам,покоторымимеютсяразделяемыепредпо-ложения(всепонятнобезлишнихслов).сдругойстороны,прирешенииболеесложных задач эффективноеих решениеобеспечиваетинтерпретацияполучае-мыхсообщений,базирующихсянаразделяемыхпредположениях.всвоюочередьсодержаниекультурывлияетнасодержаниекоммуникации.Приэтомводнихор-ганизацияхценитсяоткрытостькоммуникаций,авдругих,наоборот,открытость,


252

какпотенциальныйисточникутечкиконфиденциальнойинформации,непривет-ствуется.

5. Лояльность организации. Преданность сотрудника организации зависитотуровняотождествлениясебясней.чеммощнеекорпоративнаякультура,темвбольшейстепенисотрудникейпредан,тембольшеусилийонготовнаправитьнадостижениецелейорганизации.

6.Восприятие организационной среды.восприятиесотрудникоматмосферыворганизацииобусловленовзначительноймеретем,чтоговорятобэтомколле-ги,разделяющиеснимодинитотжетрудовойопытиопытобщенияврамкахпредприятия.Корпоративнаякультуравлияетнавосприятие,обеспечиваяработ-никоворганизацииобщейинтерпретациейихопыта.ворганизациях,гдевысокоценитсякачествообслуживанияклиента,восприятиенедостаткалюбогоресурсадляработынебудетинтерпретированокакнеобходимостьизмененияотношениякпотребителю.впротивоположномслучаевначалепострадаютклиенты,авко-нечномсчетесерьезнопострадаетсамаорганизация.

7.оправданиесвоегоповедения.Корпоративнаякультурапомогаетработни-камворганизациидействоватьосмысленно,онаслужитоправданиемихповеде-ния.вкомпаниях,гдеестьпонимание,чтоперспективныйнеординарныйходсо-пряженссущественнымриском,работникидетнанего,зная,чтовслучаенеудачионнебудетнаказан,посколькуизвозможнойнеудачиудастсяизвлечьполезныйдляорганизацииопытнабудущее.еслижесотрудникпонимает,чтоегоинициа-тивабудетнаказана,тоон,зная,что,бездействуя,поступаетпротивсобственныхубеждений, оправдает свое бездействие корпоративной культурой. Посколькулюдииспользуюткультурудляоправданиясвоегоповедения,томожноизменятькультуручерезизменениевповедении,номожновоспользоватьсяиповедениемдлясовершенствованиякультуры.

Модель Питерса–Уотермана, описанная в работе «В поисках успешного управления»обнаруживаетсвязьмеждукультуройиуспехомвработеорганиза-ции.ониобобщилиуправленческуюпрактикуивывелирядценностейорганиза-ционнойкультуры,которые,поихмнению,способныпривестикуспеху.

1.Вера в действия.согласноэтойценности,решенияпринимаютсядажевус-ловияхнедостаткаинформации.частопринятиенесамыхрациональныхреше-нийгораздолучше,чемихоткладываниедлясборадополнительнойинформации,чтовконечномитогечастоявляетсясамымнеэффективнымвариантом.

2.Связь с потребителем. Для любой компании самую большую ценностьпредставляетпотребитель.Именноотпотребителяпоступаетглавнаяинформа-цияо том,чтоонждетоторганизации.Удовлетворение запросовпотребителя,атакжескрытыхегожеланийсоставляетосновуорганизационнойкультурыпере-довыхфирм.

3. Поощрение автономии и предприимчивости. Компании, стремящиесяпреодолетькосность,консерватизмибюрократиюзасчетнововведений,делят-сянаболеемелкиеуправляемыечастиипредоставляютим,атакжеотдельным

253

индивидамдостаточнуюсамостоятельность,поощряяинициативуипроявлениятворчества.Этакультурнаянормаподдерживаетсячерезраспространениеворга-низациилегендиисторийосвоихсобственныхгероях.

4.Рассмотрение сотрудников как главной ценности–источникаразвития,ро-стапроизводительностииэффективнойработы.Такимобразом,даннаяценностьпровозглашаетчеловекаглавнымактивоморганизации.Приэтомэффективностьорганизацииизмеряетсячерезудовлетворенностьеечленовсодержаниемире-зультатамисвоеготруда.считается,чтоуважительноеотношениекперсоналуяв-ляетсязалогомуспехаорганизации.Именноуважениекличностилежитвосновекорпоративнойкультурыподобныхорганизаций.

5.Знание того, чем управляешь.Продуктивность этойкультурыбазируетсяна профессионализме управленческого персонала, который руководит не из-зазакрытых дверей кабинетов, словом и делом призывает подчиненных: «Делай,какя!».Длятогочтобызнатьвсенюансыпроизводственно-хозяйственнойдея-тельноститоп-менеджерычастопосещаютуправляемыеимиобъекты,контакти-руютснепосредственнымиисполнителяминаихрабочихместах.

6.Не заниматься тем, чего не знаешь.Данноеположениеотноситсякразря-дуоднойизважныххарактеристиккорпоративнойкультурыкомпаний,занимаю-щихсярутиннойработой.Этипредприятиянетольконеставятзадачподиверси-фикациибизнеса,ноинестремятсяменятьконсервативныйстильдействующегобизнеса.

7.Простая структура управления.Корпоративнаякультуратакихкомпанийпредполагает в качестве залога успеха малое количество уровней управленияи небольшойштат управленческих работников.Положениеменеджера в такихкомпаниях определяется не количеством его подчиненных, а качеством выпол-няемыхегоструктурамиработ.согласноэтойкультурнойценности,менеджерыстремятсядобитьсянаилучшихрезультатов, анедемонстрировать свою значи-мостьпопыткамираздуватьштаты.

8.Одновременное сочетание гибкости и жесткости в организации.внешненелогичноесочетаниежесткостиимягкостивконкретнойкорпоративнойкуль-турепроявляетсявтом,что,соднойстороны,вераработниковвценностиком-пании обеспечивает высокую организованность и концентрацию сотрудниковнавыполнениипоставленныхзадач.Этавераобеспечиваетжесткуюсвязьсо-трудниковскомпанией,ихинтеграциюдлядостиженияединыхцелей.сдругойстороны,минимизациявмешательствменеджментавпроизводственныепроцес-сыобеспечиваетизвестнуюмягкостьвуправлении,обеспечиваяисполнителямвозможность гибкоподходить киспользованиютехилииных технологийдо-стиженияцелей.Приэтомпоощряетсяноваторствоикреативность,способные,несмотрянарастущийриск,существенноповыситьэффективностьдостиженияцелей.Такимобразом,жесткаяструктураразделяемыхкультурныхценностейпридостижениицелейсочетаетсясдопустимойгибкостьютехнологийихдо-стижения.

254

Модель Т. Парсонсавнаиболееобщемвидедемонстрируетсвязьмеждукор-поративнойкультуройирезультатамидеятельностиорганизации.восновуразра-боткимоделиТ.Парсонсабылаположенаспецификациявыполняемыхфункций,выполнение которых любой социально-экономической системой обеспечиваетейвыживание,развитиеидостижениеуспеха.сутьмоделиТ.Парсонсасостоитвтом,чтодлясвоегопроцветаниялюбаякомпания должна иметь способность адаптироваться к перманентно меняющимся условиям внешней среды,чтобы:

− добиватьсяэффективноговыполненияпоставленныхцелей;− интегрироватьсвоиресурсыдлядостижениясинергетическогоэффекта;− обеспечиватьпризнаниеценностейорганизацииеесотрудниками,потреби-

телями,контрагентамииконкурентами.Таким образом, модель Т.Парсонса исходит из того, что ценности органи-

зационной культуры являются наиболее важными инструментами достиженияцелейорганизации.Этообеспечиваетосознаниевлияниякультурынаорганиза-циюиприводиткнеобходимостипоискарациональныхтехнологийвнедрениянапредприятиикорпоративнойкультуры,способнойдоказатьсвоюполезность.

255

Гл а в а 19 технолоГии лидерства и власти

в орГанизации

19.1. содержание и сущность лидерства

существуетмногопонятийдляопределениячеловека,занимающегоруково-дящийпост,нонаиболеепризнаннымиявляютсядва–лидери руководитель.Лидер–этонеформальноеположение«звезды»вколлективе.Умениевлиятьнаколлективвсистемемежличностныхотношений,основанныхначувствесимпа-тииилиантипатии,принятияилинепринятияит.д.,соответствуетхарактеристикелидера.Тоестьлидернеобязательнозанимаеткакую-топозициюдаженауровнесреднегозвенауправления(Middlemanagement)илинизовогозвенауправления(Lowmanagement),неговоряужеовысшемзвенеуправления(Topmanagement).Лидервозникаетстихийно,егонетвштатахорганизации.

Рольруководителя,напротив,определенаорганизацией,кругомфункций,от-носящихсякодномуизперечисленныхуровнейуправления.

Лидер–эточеловек, закоторымдругиечленысообществапризнаютправобратьнасебянаиболееответственныерешения.Лидер–наиболеезначимоелицовопределеннойгруппелюдей.Имможетбытьчеловек,обладающийопределен-нымнаборомличностныхкачеств.Приэтомлидерможетнезаниматьруководя-щийпост(неформальныйлидер).

Руководитель – официальное лицо, которое назначается извне, высшим ру-ководством, получает властныеполномочия, имеетправоприменения санкций.видеалеруководитель–эточеловек,которогоназначаютдлярешенияопреде-ленныхфункциональныхзадачкакспециалиста-профессионала.

нолидерируководительневсегдасовпадаютводномлице.сравнимфункции, которые выполняютнеформальныелидерыи официаль-

ныеруководителивколлективах(табл.19.1)1.Помимовыявленныхразличиймеждунимисуществуетиобщее.Это:1) Руководство и лидерство являются средством координации, организации

отношенийчленовсоциальнойгруппы,средствомуправленияими,толькорабо-таютонивсистемеформальныхинеформальныхотношений;

2)обареализуютпроцессысоциальноговлияниявгруппеиликоллективе,новлияниеидетпоофициальныминеофициальнымканалам;


256

Т а б л и ц а 19.1

Сравнение функций, выполняемых неформальными лидерами и официальными руководителями в коллективах

неформальныйлидер официальныйруководитель

осуществляетмежличностныеотношения осуществляетофициальныеотношенияопределяетсястихийно назначаетсяилиизбираетсявыдвигаетсяснизуиможетменятьсявза-висимостиотситуации

Имеетстабильноеположение

неимеетсистемысанкций Имеетопределеннуюсистемусанкцийсферадействий–любоесообщество сферадействийопределенарамкамиза-

конов,инструкций,постановлений

3)обоимприсущасубординацияотношений.вруководствесубординацияот-ношенийвыступаетдостаточноотчетливоизакрепленавдолжностныхинструк-циях.влидерствесубординацияменеезаметнаиникакнезакреплена.

Лидерствоспособнопереходитьвруководство.Руководствоорганизацииза-интересовановсотрудникахнетолькокомпетентных,ноиумеющихруководить,поэтомунеформальных лидеровнередконазначаютна руководящиепосты.неменееважно,чтобыназначенный,например,состороныруководительподразде-ленияорганизациимогстатьегоподлиннымлидером.

человеческийфакториграетвсебольшуюрольвуправлении,чтотребуетотруководителейлюбогоуровнязнанияпсихологии.современнаяпсихологияор-ганическивходитвметодыуправления,показываетразнообразныепсихологиче-скиеподходыкжизниорганизацийиуправлениюими.отруководителясегоднятребуетсяумениенаходитьоптимальныеметодыэффективногоуправления.не-обходимопомочьруководителюсамостоятельнонайтинаиболееважныедлянегознания,решитьвопросы,связанныеспсихологиейуправления.

в работе руководителя много привлекательных сторон: она предоставляетбольшие возможности для развития личности, придает человеку достоинство,являетсязахватывающейиувлекательной.Менеджеруприходитсячасторешатьсложнейшие задачи в условиях критических ситуаций и неопределенных пер-спектив.

впрошломнадолжностьменеджеровстаралисьподбиратьлюдейсярковы-раженнымидиктаторскимиформамиуправления, посколькурабочие считалисьв большинстве своемпокорной,малообразованной, безликоймассойинаилуч-шимспособомобращенияснимисчиталосьпринуждение.

вэтихусловияхформуладействийбылатакой:«Бизнесестьбизнес,работайнерассуждая».

спониманиемтого,чторабочихнужнонепринуждатьктруду,апоощрять,изменилисьитребованиякуправляющим.Главнымихдостоинствомсталасчи-татьсяспособностьигратьрольглавысемьи,по-отеческиотносящегосякподчи-ненным,действующегопоформуле;«Твердость,носправедливость».

257

всеэто,безусловно,помоглоснятьмногиепроблемыипреждевсегоантаго-низммеждурабочимиименеджерами.

Кризисныеситуации,всебольшеибольшепотрясавшиеэкономику,потребо-валиотуправляющихновыхкачеств.Простоужитьсяслюдьмибылонедоста-точно.взаимодействиенужнобылообеспечитьнадежнойматериальнойбазой,которую создавалнадежныйбесперебойный сбыт товаров.Этопотребовало отменеджераещеимаклерскихспособностей.

Такимобразом,ворганизациивыделяютсяличностиформально (руководи-тель)инеформально (лидер)влияющиенадругихлюдей.винтересахбизнесаорганизациисочетатьэтикачестваводномлицеофициальногоруководителя.

19.2. особенности личностных качеств руководителя

Рассмотримподробнееособенностиличностныхкачествруководителя.Довольно часто личностными особенностями считают склонность к лидер-

ству, умение выстраивать отношения в малой группе, социальную смелость,независимость, эмоциональную стабильность, уравновешенность, высокий са-моконтроль,стрессоустойчивость,доброжелательность,чувствительность,инту-итивностьвовзаимоотношенияхслюдьми, готовностькформированиюновыхгруппксотрудничеству.

Помимоэтихособенностейвыделяютсоциально-поведенческие–готовностьактивнодействоватьвсложныхусловиях,умениенаходитьадекватныеспособырешенияпроблемиладитьслюдьми,умениеизбегатьпроявлениянегативногоотношениякним.

выделяют такиекритерии групповой оценки личности, какпродуктивностьиавторитарностьвколлективе;способностькадминистративно-организаторскойиинтеллектуально-организаторскойработе.

Успешность деятельности руководителя определяется его личностнымикачествами,умениемобращатьсяслюдьмиистроитьсистемувзаимоотноше-ний, вырабатывать оптимальный стиль руководства, т.е. такими качествами,которые лежат в основе психологических аспектов управленческой деятель-ности.

Руководительлюбогозвенадолженбытьзнакомсличностнымикачествами,которыележатвосновеуспешнойуправленческойдеятельности.Практикауправ-лениявРоссииизарубежомпоказывает,чтосегодняостростоитвопросподготов-кируководителейновоготипа,повышенияихпрофессиональнойдеятельности,особенновобластипсихологии,имиджеологии,конфликтологии.Руководителюнеобходимызнанияопсихологическихособенностяхлюдей,причинахконфликт-

258

ных ситуаций, позитивном разрешении конфликтов, овладении современнымиформамиассертивногоповеления,личностномросте,индивидуальномстилепо-веденияит.д.

Адлятогочтобыбезошибочноподобратьруководителя,которыйбылбыили-деромодновременно,нужнознатькачества,которыеемувобязательномпорядкедолжныбытьприсущи.существуютчетырегруппытакихкачеств:личные,про-фессиональные,организаторскиеиделовые.

К личным качествам в первую очередь относят честность и порядочность,предполагающиевсегдасоблюдениенормобщечеловеческойморали,скромностьисправедливостьпоотношениюкокружающим.Руководительдолженстарать-сяпониматьсвоихподчиненных, видетьвнихличности,достойныеуважения,уметьразбиратьсявихповедении,бытьчеловечнымизаботитьсяолюдях,стре-митьсяксотрудничеству,учитываяприэтоминтересывсех.

Менеджердолженбытьпринципиаленвовсехвопросах,долженуметьпроти-востоятьдавлениюкак«сверху»,таки«снизу»,последовательноитвердостоятьнасвоем,нескрыватьсвоихвзглядов,защищатьдоконцатеценности,которыеонисповедует,ипомогатьобретатьэтиценностидругимпосредствомличногопри-мера,анеморализирования,твердодержатьданноеслово.

Работаруководителячрезвычайнотяжела,ипоэтомуоднимизеговажнейшихличныхкачествдолжнобытьхорошеездоровье,котороепомогаетбытьэнергич-ным ижизнестойким, мужественно переносить удары судьбы, успешно справ-ляться со стрессами.Для поддержания хорошегофизического здоровья нужныпостоянные тренировки, сбалансированные нагрузки, предполагающие сменувидовдеятельности:ведьотдых–небездеятельноепровождениевремени,апе-реключениенадругуюработу.Поэтомуруководителюнеобходиморациональнораспределятьсвоисилыиэнергиюмеждувсемисвоимиделами,чтобывкаждомизнихдобитьсяжелаемогорезультата(успеха).

однакоодногофизическогоздоровьяруководителюнедостаточно.ондолженбытьещеиэмоциональноздоровымчеловеком,иначепростоневыдержитвсехсваливающихсянаегоголовуперегрузок.Поэтомуемунеобходимоформироватьв себе положительные эмоции: сопереживание, делающее человека гуманным;волнение,стимулирующееактивность;заинтересованностьилюбознательность,помогающиепродвигатьсявперед,осваиватьновыесферыдеятельности,атакжеуверенность,добавляющуюсолидность.

Принятиеуправленческихрешенийтребуетотруководителейнетолькоква-лификации,ноиэмоциональнойзрелости,котораявыражаетсявумениииготов-ностиидтинавстречуострымситуациям,успешносправлятьсясними,неделатьнепереживаемойтрагедииизпоражений,неминуемыхнажизненномпутилюбогоменеджера.

встремлениистатьлидеромменеджердолженактивноработатьнадсобой,боротьсяссобственныминедостатками.Приэтомемунеобходимонетолькофор-мироватьличноеположительноеотношениекработеижизни,ноиформировать

259

этоотношениевколлективе.Менеджер-лидердолженвсемерноспособствоватьвыдвижениюиобучениюперспективныхсотрудников,раскрытиюихспособно-стейиталантов.Авторитетлидерапритакомподходекнаращиваниючеловече-скогокапиталаорганизациибудеттолькорасти.

Другаягруппакачеств,необходимыхлюбомуруководителю–профессиональ-ные.Этокомпетентность, т.е. системаспециальных знанийипрактическихна-выков (онабываетспециальнойиуправленческой).Этокультура–общая, тех-ническая,экономическая,правовая,информационная,психолого-педагогическая.важныиряддругихмоментов.Преждевсегосовременногоруководителяотлича-етхорошеезнаниедействительности,каквнутренней,такивнешней,пониманиецелейфирмыисвоегоподразделения,умениевидетьпроблемы,выделятьвнихнаиболее существенные стороны, быть восприимчивымкновизнеиизменени-ям.Этоневозможнобезобладанияумственнымиспособностямивышесреднегоуровня,уменияанализироватьситуацию,создаватьикритическиоцениватьраз-личныепланыипрограммы,приниматьрешения,братьнасебяответственностьзаихвыполнение,многоиупорноработатьдляэтого,бытьэнергичнымиреши-тельным.

Руководитель должен быть хорошо подготовленной, высокообразованной,творческой личностью. от него требуется не только верить в свои творческиеспособности, ноиценить такие способности в других, уметьихмобилизоватьииспользовать,преодолеваявсевстречающиесянапутипрепятствия.Дляэтогонеобходимобытьнастойчивым,испытыватьпотребностивпеременах,уметьпо-рыватьстрадициями,восприниматьновыеидеииноваторскиерешения,систе-матическиимипользоваться.Творческийруководительобычноработаетсгруп-пами,используяметодмозговойатаки,поощряетсвободноевыражениеэмоцийиидейинепрестанноучится,втомчислеинасобственныхошибках.

Творчествонемыслимобезспособностинаходитьинформациюиделитьсяеюсподчиненными,прислушиватьсякокружающимнезависимооттого,ктоони,держатьсебяоткровенносколлегами,добиватьсяобратныхсвязей,неотгоражи-ватьсяоттого,чтоугрожаетустоявшимсявзглядаминамир,ставяприэтомвсеподсомнение,пониматьпозициюдругих,везденаходитьлюдей,представляющиххотькак-тоинтересдляфирмы.

нонаиболееважнодляменеджерасхватыватьвсеналету,увязыватьвновьприобретаемыезнаниясостарыми,обладатьумениемиспособностьюучитьсякакнаработе,такивнеее,повышаяприэтомкомпетентность,ноизбегаяоднобокойспециализации. Учеба обычно начинается с момента вступления в должностьиникогданепрекращается.

очередная группа качеств, определяющих руководителя, – организаторскиеи деловые, которые являются волевыми. они отражают уровень организатор-ской культуры менеджера, владение им технологией управленческой работы:подбором, расстановкой и использованием кадров; выработкой норм, нормати-вов и регламентов; разработкой личных планов и планов-графиков проведения

260

мероприятий;доведением заданийдоисполнителей,инструктажем,распоряди-тельством,контролем.

Корганизаторскимкачествамнужноотнестипреждевсегоцелеустремлен-ность.характерсовременнойжизнитребуетотменеджераясныхиобоснованныхцелей. Без них онможетиспытывать недостаток твердостии решимости, упу-скатьхорошиевозможности,тратитьвремянанезначительныенюансы(пустяки).ноцелеустремленностьзаключаетсянетольковтом,чтобыустанавливатьцели,аупорнокнимстремиться.Этоиотличаетменеджераотостальныхработников.Приэтомменеджердолженнезабыватьовозможнойнеобходимостикорректи-ровкицелейвбыстроменяющихсявнешнихусловиях.

ещеодниморганизаторскимкачеством,котороедолжнобытьприсущеменед-жеру,являетсяделовитость.оназаключаетсявумениичеткосвоевременноста-витьзадачи,приниматьобоснованныерешения,контролироватьихисполнение,бытьоперативнымираспорядительнымвдействияхипоступках.

важным организаторским качествомменеджера является энергичность, т.е.способностьзаражатьлюдейуверенностью,стремлениемдействоватьпутемло-гическоговнушения,личногопримера,собственногооптимизма.

Менеджерудолжныбытьприсущидисциплинаиконтрольнадсобой.Безэто-гоонне сможетнипризватькпорядкудругих,никонтролироватьихдеятель-ность.Поэтомуменеджердолженконтролироватьсвоиэмоцииинастроения,изу-чатьэмоциидругих,чтобынайтиподходкихповедению,атакжеконтролироватьдисциплинуподчиненных.

отличительнойчертойруководителядолжнабытьповышеннаяработоспособ-ность,умениетрудитьсянапряженно,непринося,однако,себявжертвуинеста-новясьтрудоголиком.впередовыхкомпанияхсчитаетсядурнымтономдлявыс-шихруководителейзадерживатьсявофисепослеокончаниятрудовогодняилибратьработунадом,посколькуэтосоздаетимиджруководителянеспособногосправитсясобъемомсвоейработывтечениерабочегодня.

силынужноберечьдляглавного,нерастрачиватьихпо-пустому,уметьот-дыхать,втомчислеивовремякомандировок.Менеджердолженбытькоммуни-кабельным,контактным,т.е.общительным,направленнымнавнешниймир,про-являющиминтерескокружающим.ондолженуметьрасполагатьксебелюдей,слушатьипониматьих,убеждатьвсвоейправоте.

сточкизренияконтактностиможновыделитьнесколькотиповруководителей1:1)этоте,ктобольшуючастьвремени(примерно2/3)тратитнасвоихподчи-

ненныхитолько1/3наосуществлениевнешнихсвязей;2)этоте,ктоуделяеттомуидругомупримернопоровнувремени;3)это те, кто осуществляет только вертикальные контакты с начальством

иподчиненными,нонежелаетзнатьсясколлегамисвоегоуровня;4)этоте,ктосторонитсявообщеконтактов.


261

Первыйивторойтипыруководителейхорошидляоперативногоуправления;четвертый–длястратегического, третийтипруководителявообщенеотвечаеттребованиям,предъявляемымксовременнымуправляющим.

важнаячертаменеджера–реализм.ондолженуметьправильнооцениватьсвоивозможностиивозможностиподчиненных,ихпоступки,невитатьвобла-ках,тогданетакбольнобудетпадатьпринеудаче.

хорошийменеджерхарактеризуетсяздоровымоптимизмомиуверенностью.Руководитьлюдьмибезуверенностивсебеневозможно.Уверенныелюдизна-

ют,чегохотят.ониникогданеприбегаюткобходнымпутям.Ихвзглядынапро-блемывсегдачеткиеиясные,ионистремятсяктому,чтобывсеобэтихвзглядахзнали,апоэтомувысказываютсвободносвоюточкузрения,добиваясь,чтобыихуслышалиипоняли,ноприэтомуважаютдругихлюдейиихмнения.

хороший руководитель должен уметь обеспечивать сопричастность со-трудниковкработе.емунеобходимоправильномотивироватьлюдей,превра-щатьлюбую,дажесамуюнудную,работувувлекательныйпроцесс.Дляэтогонередконужнонаходитьнестандартныеподходы.Менеджердолжензнатьин-дивидуальныеустремленияподчиненныхвработеиспособствоватьихреали-зации.

но,самоеглавное,человек,занимающийпоструководителя,долженобладатьспособностью руководить, организовывать и поддерживать работу коллектива,бытьготовымкдействиям,коправданномуриску.Менеджердолженуметьопре-делятьсвоислужебныеполномочиявконкретнойситуации,чтобыиметьвозмож-ностьдействоватьавтономно,независимоотруководства,незатягиваяпроцессыпринятиярешения.

Приэтом,побуждаялюдейкповиновению,менеджер,соднойстороны,дол-жениметьмужествоизбавлятьсяотнеспособныхкрешениюпоставленныхпередколлективомзадачсотрудников(балласта).сдругойстороны,менеджердолженпредоставлятьправоспособнымсотрудникамоставатьсясамимисобой,возмож-ностьпроявлятьсвоилучшиекачества.Дляэтогоруководитель,жесткоотносяськовсему,чтопрепятствуетуспешномурешениюстоящихпередколлективомза-дач,долженодновременнопроявлятьтерпимостькчеловеческимслабостямсо-трудников,немешаяимработать.

Такимобразом,средиособенностейличностныхкачествруководителявыде-ляют: склонность к лидерству, талант выстраивать отношения вмалой группе,социальнуюсмелость,независимость, эмоциональнуюстабильность, уравнове-шенность, высокий самоконтроль, стрессоустойчивость, доброжелательность,чувствительность, интуитивность во взаимоотношениях с людьми, готовностькформированиюновыхгруппксотрудничеству,стремлениеактивнодействоватьвсложныхусловиях,мастерствонаходитьадекватныеспособырешенияпроблемиладитьслюдьми,умениеизбегатьпроявлениянегативногоотношениякним,продуктивностьиавторитарностьвколлективе,способностькадминистративно-организаторскойиинтеллектуально-организаторскойработе.

262

Гл а в а 20 стили проявления лидерства

20.1. стили руководства

однимиз основополагающихпризнаков эффективностиуправления, позво-ляющимдостигатьжелаемыхрезультатовсучетомпсихологическихкритериев,являетсястильруководства.Подстилемруководствамыпонимаемотносительнопостояннопроявляющиесяособенностивзаимодействияруководителясколлек-тивом, которыйформируется как под влиянием условий управления, так и ин-дивидуально-психологических особенностей личности руководителя. Изучениестиляруководствавпсихологииначатодавно,иимеетсядовольнозначительныйопыт в этой области. в социальной психологии выделяется три стиля руко-водства:авторитарный, демократический инейтральный. нередко эти стилируководства именуют также директивным, коллегиальным и попустительским (либеральным)1.

в основе определения стиля руководства лежит психологический рисуноктипапринятиярешений,которыйимеетдвестороны:содержаниерешений,пред-лагаемыхруководителем,итехника(приемы,способы)осуществленияэтихре-шений.врезультатетакогорассмотрениястилейруководстваихможнорасписатьпоследующимхарактеристикам:формальнаясторонаисодержательная,т.е.фор-маисодержание.

следует иметь в виду, что далеко не всегда они выступают в чистом виде.нередкобывает,чтоформаисодержаниедействийруководителянесовпадаютмеждусобой.Этотфактобъясняетсятем,чтовчистомвидевыделенныестилиредкосебяобнаруживают,чащевсегостильруководствазависитотцелогорядасоциально-психологическихфакторов,которыенеобходимоучитывать,напримерспецифика ситуации, своеобразие решаемой задачи, квалификация и сработан-ностьчленовколлектива,ихличностныеособенностиит.д.

стильдеятельностируководителяопределяетегокадровуюполитику.Авторитарный (директивный) стиль характеризуют распоряжения в фор-

мепредложений,эмоциональнаяречь,товарищескийтон,похвалаипорицаниесучетоммненияподчиненных.Руководительчастосоветуется,всепланируетсяприсовместномобсуждении,распоряженияизапретыпроводятсянаосноведис-куссий,зарезультатыответственнывсе.вработеменьшечеткости,ноделавы-полняютсятворчески,сучетомреализациивозможностейкаждогоподчиненного.


263

Приколлегиальномстилеруководительстремитсяквыработкеколлективныхрешений,проявляяприэтоминтерескчеловеку.

Попустительский (нейтральный, анархический) стиль – это формальныйстиль,принемотсутствуютпохвалаипорицание,нетсотрудничества,делавкол-лективеидутсамипосебе,руководительвмешиваетсятолькопричрезвычайныхмоментах,распоряженийпрактическинеотдает,возлагаетвсюответственностьнадругих,Работараспределяетсясамимисотрудникамиинеформальнымлиде-ром.Позицияруководителя–всторонеотгруппы.вработенетчеткости,руково-дительнезнает,чтоделаетсякаждымсотрудником,ответственностьлежиттольконаисполнителе.

впрактикередкобывает,чтобыруководительиспользовалтолькоодинкакой-токонкретныйстильуправления.чащеруководителиприменяютсмешанныести-ли,нопреобладаниеодноговсегдаощущается,чтоиотражаетсянадеятельностиколлектива.

вполнеочевидно,чтоприменяемыйстильзависитотситуации:водномслу-чаенеобходиможесткоеавторитарноеруководство,вдругом–демократическое.Дляуправлениялюдьми,имеющимивысокуюквалификацию,длительныйопытсовместнойработы,достаточнуюсплоченность,необходимыиныестилиуправ-ления,другиеформыиметодыработы.

Перечисленныестилируководстванеисчерпываютвозможностиуправления.научныеразработкииисследованияпоследнихлетсодержатпопыткирассмотре-нияболеесовершенныхстилейруководства.

АмериканскимисследователемТ.Конобылапостроеначетырехстилеваямо-дельповеденияруководителей,включающаяследующиестили:новаторско-ана-литический, новаторско-интуитивный, консервативно-аналитический, консер-вативно-интуитивный.Этивариантыбылидополненысоучаствующим стилем.

зная характеристику каждого стиля, руководительможет выбрать наиболееважныеприемыуправления.

Соучаствующий (партисипативный) стиль–эторегулярныесовещанияру-ководителя с подчиненными, открытость в отношениях между руководителемиподчиненными,вовлеченностьподчиненныхвразработкуипринятиеоргани-зационныхрешений,делегированиеруководителемподчиненнымрядаполномо-чий,участиерядовыхработниковвпланированиииизменениипланов,созданиеособыхгрупповыхструктур,наделенныхправомсамостоятельноприниматьре-шения,предоставлениеработникувозможностиавтономноразрабатыватьтеилииныепроблемы,формулироватьновыеидеи,вносявкладвразвитиеинновацион-ныхпроцессов.самТ.Коносчитаетданныйстильнаиболеерациональнымвсо-временноммире.

Помнению американскихисследователейБ. Басса иД. Баррета, выбор со-участвующегостилядолженопиратьсянатригруппыфакторов:характеристикиличностируководителяиподчиненных,стоящиепередгруппойзадач.Дляреали-зациисоучаствующегостиляруководителюнеобходимообладатьследующими

264

данными:бытьувереннымв себе, бытьпоотношениюкподчиненнымстаршеповозрасту,иметьвысокийобразовательныйуровень,уметьценитьспособностиипредложенияподчиненных,ориентироватьсянаоценкусихстороны,ожидатькреативныхрешенийиразвитыхморальныхкачеств.

Руководительдолжензнатьито,чтоможетпрепятствоватьреализациицелейприизбранномстиледеятельностиисвестинанетпричиныэтого.Препятство-ватьреализациицелейможетиповедениеруководителя,нежелающегоделитьсявластьюсподчиненнымиивследствиеэтогоневводитьэлементысоучастиявпо-вседневнуюпрактику.низкийпрофессиональныйуровеньподчиненных,ихне-уверенностьвсвоихсилах,боязньсамостоятельноговыполнениязаданиймогуттакжепрепятствоватьреализациипланов.Плохоеинформационноеобеспечениечленоворганизациипрепятствуетвыработкенеобходимыхрешений.недостатокорганизационныхстимуловпрепятствуетвключениюподчиненныхвпроцесссо-участия.Дефицитвремени,котороеотводитсядляработынадзаданием,прямопропорционаленкачествурешениязадачи.

Новаторско-аналитическийстильпреобладаетвкрупнейшихпреуспевающихяпонскихфирмах,таккакспособенобеспечитьвыживаниевусловияхострейшейрыночнойконкуренции.Дляруководителя,использующегоданныйстиль,харак-терныособаяпреданностьорганизации,энергичность,новаторство,чуткостькно-войинформации,генерированиебольшегочислаидейиальтернатив,быстроепри-нятиерешений,интеграцияколлективныхдействий, четкость вформулированиицелейиустановок,готовностьучитыватьмнениедругих,терпимостькнеудачам.

Личные качества руководителя отличаются широким видением ситуации,умениемработатьслюдьми,невходяглубоковихличныепроблемы.

Новаторскийстильможетопиратьсянааналитическуюдеятельностьилинаинтуициюруководителя.Этот стиль включает высокуюориентациюна эффек-тивнуюработувсочетаниисдовериемиуважениемклюдям.Установленныйпо-рядок,частоепроведение«открытыхдверей»,предусматривающеееженедельноеобсуждениеновыхидейсовсемиподчиненными,которыежелаютпринятьвэтомучастие, предполагают открытость руководителя для предложений, связанныхсновыминаправлениямидеятельностиорганизациииливнесениемновшестввеедеятельность,поддерживаютдухсотрудничества,облегчаютразрешениевозни-кающихпроблем.Приэтомруководительчасторискует,опираясьнаинтуицию:ведьэтоможетпривестикаккуспеху,такикпроигрышу.

Консервативный стиль включает аналитическое обоснование выполненияцелей и задач, но может опираться и на интуицию руководителя. Привычныйустановленный порядок, предсказуемое поведение руководителя, тщательноеобдумывание любого начинания, допущение риска только в исключительных,зачастуюпросчитанных вариантах деятельности, поощрение обдуманных, под-твержденныхточнымирасчетамидействий,осуждениепредложенияновыхин-тересных идей, оценка деятельности, опирающаяся на опыт руководителя, егорешения,препятствуютпроявлениюинициативыподчиненными.

265

Как видно из вышесказанного, рассматривать тот или иной стиль руковод-ства,взятыйсампосебе,внеопределенногоконтекстаивполнеконкретныхпо-следствий, непредставляетсяперспективным.Иноедело, понимание важноститогофакта,чтостильруководствадолженбытьсоотнесенсэффективностьюде-ятельностивозглавляемогоруководителемколлектива.связьмеждустилемиэф-фективностью деятельности обусловлена наличием множества факторов (осо-бенностями коллектива и его отдельных членов, спецификой решаемых задач,величинойколлектива,продолжительностьюсовместнойработыит.д.).судитьобэффективностистиляруководстваможноисходяизучетаналичныхусловийегореализации.

Личностныйпрофильруководителявомногомопределяетстильуправленче-скойдеятельности,стильруководства.стильруководства,помнениюв.Г.зазы-кина,А.П.чернышева,Р.Л.Кричевскогоидругих,представляетсобойсистемууправленческихвоздействий,обусловленныхспецификойзадачи,взаимоотноше-ниямисподчиненнымииличностнымиособенностямируководителя.Перечис-ленныехарактеристикипозволяютговоритьобиндивидуальномстилеруковод-ства,подкоторымпонимаетсяособенностьцелостной,относительноустойчивойсистемыспособов,методов,приемоввоздействийнаколлективсцельюэффек-тивноговыполненияуправленческойдеятельностиизависящейотличностиру-ководителя.

Эффективностьстиляруководстваопосредованастепеньюконтроляруково-дителянадситуацией,вкоторойондействует.

Анализстиляруководстваопираетсявосновномнаструктуруличностно-де-ловыхкачествруководителя.Можноговоритьонесколькихгруппахруководите-лей,которыеопираютсянаопределенныестилидеятельности:

− личностно-деловыекачестваруководителя.Этотакиехарактеристикируко-водителя,как«политическийлидер»,«специалист»,«организатор»,«наставник»,«товарищ».

− стиль руководства, присущий личным качествам руководителя, – автори-тарный(директивный),коллегиальный(демократический)илиберальный(попу-стительский).

− объективныефакторыруководства,вкоторыхзадействованыиокружение,ивозможности,икоммуникабельностьруководителя,иегообщительность,–де-ловой,компанейский,кабинетныйстили.

− преобладание подструктуры личности руководителя (специалист, органи-затор,специалист-организатор,наставник,организатор-наставник,гармоничный,неэффективный).

естественно,чтотолькоэтимигруппамистильруководстванеисчерпывается.внаучнойлитературеимеютсяисследования,которыевыявляютличностныека-честваруководителяиихвлияниенаиндивидуальныйстильруководства.общийстильруководствавомногомопределяетсястилями,виерархиюкоторыхвходитруководительопределенногозвена.еслионнаходитсявсистемеавторитарного,

266

жесткогоруководства,тонеможетизменитьисвойиндивидуальныйстиль,впро-тивномслучаеоннестанетуспешнымруководителем.

Такимобразом,можносделатьследующиевыводы.1.Лидерство,способностьвлиятьнадругихтакимобразом,чтобыонирабо-

талинадостижениецелей,необходимодляэффективногоуправления.чтобыру-ководить,необходимавласть.

2.власть, способность влиять на поведение людейнеобходимыдля эффек-тивностиорганизации,потомучторуководителизависятотлюдей,надкоторымиунихнетпрямойвласти.

3.основныетипывласти–этопринуждение,вознаграждение,компетенция,примеритрадиции.Руководительможеттакжевлиятьчерезразумнуюверу,во-влечениевпринятиерешенийиубеждение.

4.Эффективностькакого-тотипавластизависитоттого,считаетлиисполни-тель,чторуководительможетудовлетворитьилинеудовлетворитьегоактивнуюпотребность, и от ситуации.Поэтомуу каждогометода естьплюсыиминусы,иниктонеспособенруководитьлюдьмивовсехситуациях.

5.власть, основанная на принуждении, влияние через страх эффективнытолькоприусловии,чтоониподкрепляютсяотличнойсистемойконтроля,кото-рая,какправило,требуетбольшихзатрат.

6.Из-заменяющихсясоциальныхценностейруководителиорганизацийсчи-таютубеждение,партнерствоиучастиесамымиэффективнымисредствамивли-яниянатех,ктонезанимаетуправленческихдолжностей,коллег,инатех,ктонеявляетсячленоморганизации.Этиметодыдействуютболеемедленноименееопределенно,чемдругие,носпособствуютповышениюэффективностиорганиза-ции,когдаисполнительмотивированпотребностямиболеевысокогоуровня.

7.влияниебудетсамымсильным,когдаисполнительоченьвысокоцениттупотребность,ккоторойапеллируетруководитель.

20.2. лидерские качества. требования к человеку, стреМящеМуся стать лидероМ

человеку,стремящемусястатьлидеромпреждевсегонеобходиможеланиеза-нятьвысокийпост(котороеестьдалеконеувсех),аследовательно,иготовностьбратьнасебясопряженныесэтимобязанности,ответственность,риск.считает-ся,чтопреуспевающийлидеробладаетталантомоказыватьсявнужныймоментвнужномместе.ноталантбезтруда–ничто,поэтомулидердолжен,несмотрянинакакиепреграды,постоянноиупорностремитьсявперед,двигаяськсобствен-нойцели.

267

наконец,претендентналидерствонавысокомуровнедолженужек35годамнакопить значительный опыт выполнения разнообразныхфункций и «созреть»каккрупныйруководитель.Продолжительностьтакогосозреваниязападныеспе-циалистыопределяютв5–7лет,т.е.стремительныйвзлеткарьерыдолженначать-сяв27–28лет.

житьлидерамнепросто.насвоемпутионивстречаютнемалотрудностей,главнаяизкоторыхповсеобщемупризнанию–руководствоподчиненными.навторомместестоитпланированиедеятельностифирмыинатретьем–увольнениесотрудников.средидругих,непопавшихна«пьедесталпочета»,можноотметитьпроблемураспоряжениясвоимвременем,делегированиеполномочий,финансо-вые«дебри»,принятиерешенийиулаживаниеконфликтов.

существуют два психологических типа лидеров: «игроки» и «открытые»1.Первые внешне выглядят эффектными, надежными, гибкими.они умеют «пу-скатьпыльвглаза»,апоэтомубыстроменяютпозиции,следуяисключительносвоиминтересам.наделеонинеумеютработатьсполнойотдачейиплохосправ-ляютсяспроблемами.

«открытые»лидерынестоль заметны,ноонипоследовательны,берутся залюбые,дажесамыетрудныедела,стремятсядобросовестнововсевникнуть,чемзавоевываютпрочноедовериеиуважениенадолгоевремя.онитожегибкиидей-ствуют с учетомобстоятельств, ноживутне сегодняшнимднем, а устремленывбудущее.Именноониявляютсяистиннымилидерами,обладающиминепрере-каемымавторитетомусвоихподчиненных.

Подчиненнымимпонируетруководитель,берущийнасебяответственность,смело принимающий решения, честно признающий ошибки. Росту авторитетаспособствуеттакжетерпимостькслабостямлюдей,немешающимработе.

вышеужебылопоказано,чтонесуществуетменеджера,обладающегоуни-версальнымиспособностямииодинаковоэффективнодействующеговлюбойси-туации.

Эффективностьработыруководителязависитотнегосамогоисвязаналибос мастерством управляющего организовать свою деятельность и деятельностьподчиненных, либо с егоотношениемкним.Так,положительновлияетна эф-фективностьдеятельностиумениееепланировать,правильноопределятьпоря-док важности и срочности дел, последовательность выполнения операций, ко-личествопринимаемыхрешений.наэффективностьработыменеджеравлияютумениеиспользоватьвозможностиподчиненных,знаниеих,веравсотрудников,способность откровенно с ними разговаривать, постановка задач вместо непо-средственногоруководства.

отрицательносказываютсянарезультативностиработыменеджераотсутствиеуваженияколлегприобсужденииирешенииважнейшихвопросов,присвоениесеберезультатовработыколлектива,пристрастноеотношениексотрудникам.


268

однаковнекоторыхслучаяхэффективностьработыруководителязависитотподчиненных.например, еслиониплохопроработали вопросилибоятся самиприниматьрешение, точастобегают законсультациейкшефу,отвлекая егоотдругих,болееважныхдел.Тожебывает,еслиподчиненныенезнаютточносвоегозаданияивзваливаютнасебяработу,скоторойнемогутсправиться,ируководи-тельвынужденимпомогать,чтобыне«завалить»дело.вомногомэтопроисходит,кстати,отнеуменияпланировать.сложностидляруководителявозникаютивтомслучае,когдаподчиненныйнеумеетснимразговаривать,неможеттолкомобъ-яснитьсвоипроблемыижелания,нопостоянноожидаетуказанийиинструкций.

20.3. особенности лидерства в ГосударственноМ управлении

Достижениецелейлюбойсоциально-экономическойсистемыобеспечиваетсятемируководителями,которыеспособныобъединятьлюдейдлярешенияпроблемнаосновеучетаихжизненныхпроблемиориентации, т.е. обладающимикаче-ствами лидеров. вместе с тем лидерство в государственном управлении имеетсвоюспецифику.

впервуюочередьлидерствовгосударственномуправленииобусловленотем,как ведется подбор квалифицированных кадров руководящего звена. РешениеданнойзадачитрадиционноосуществляетсяспомощьюФедеральныхпрограммразвитиясистемыгосударственнойслужбыРоссийскойФедерации.

Кроме того, лидер в органах государственной власти сознательно вступаетвпроцессуправления,одновременноподчиняясьприказамиуказаниямвышесто-ящегоруководства.Лидерывзаимодействуюткаксруководителями,такисчле-намигруппы,берутнасебяфункциикоординациидействий,оказываютэмоцио-нальноевлияниенаколлектив.

Формальныйстатуссампосебенесоздастлидера,новыделяетегоизгруппы,наделяетегополномочиями,придаетдополнительнуюуверенностьвсебе,предо-ставляетболееширокиевозможностивпланесоциальнойкоммуникации(взаи-модействиесдругимируководителями,вышестоящимруководством,представи-телямиразличныхорганизаций).Такимобразом,статуснетолькоувеличивает,ноирасширяетвозможностивлияниялидеранауспехдеятельности.

Концепция «кредита доверия» для государственных органов власти приме-нима только в рамках неформального лидерства, исключающего руководящиеполномочия.неформальномулидерунужноприспосабливатьсякнормам,суще-ствующимвгруппе,ивтожевремяонсамдолженвноситьвнихчто-тоновое.Руководитель-лидерограниченвтакойинициативе.степеньсвободыпоступковлидеразависитотегоформальногостатуса.Государственныеслужащиеподчиня-

269

ютсявышестоящемуруководству,исполняютегоуказания,соблюдаютуставные,субординационныеотношения.сотрудникивэтойиерархииотличаютсяпосте-пенивключенностиврешениеслужебныхзадач,продиктованныхсверху.

отношениямеждучленамиколлективавгосударственномуправленииотра-жаютнеравные статусылюдейв группах.Ихпозициинеравныс точки зренияофициальной(занимаемаядолжность,звание)инеофициальной(авторитетность,популярность,признаниесредичленовгруппы)позиции.

Лидерствоворганахвластиосновываетсянапринципеиерархичности,кото-рыйпозволяетвыстроитьвертикальнуюструктурулидерства,напрофессиональ-нойиэмоциональнойвключенностилидеравпроцессрешенияслужебныхзадачинаправленностипарезультатработыколлектива.Ключевымаспектомявляетсяпрофессиональнаявключенностьлидеравинформационныйпроцессипроцесспринятиярешений.

Реализацияуправленческихфункцийруководителя-лидераворганахвластисвязана со спецификой профессиональной деятельности и особенностями по-строения данных структур: административно-командная система управлениясжесткимиформамиподчинения,срационализациейдеятельностиисоблюдени-емсубординации,исполнениесотрудникамиприказовиуказанийвышестоящейорганизации,особыеусловиятрудаиповышеннаяответственностьзарезультатыработы.

основныетребованиякличностилидеравгосударственнойслужбегруппиру-ютсявтриблокаличностныхкачеств(рис.20.1).

Личностные качества лидера в государственной службе

Функционально-ролевые харак-теристики лидера (направлены на

успешное выполнение должностных обязанностей): компетентность,

способность видеть перспективу в работе, брать на себя ответствен-

ность за принятие решений, органи-заторские способности, стремление

к достижению успеха

Коммуникативно-деловые качества:

способность работать с людьми,

общительность, гибкость в отноше-ниях с коллегами

Нравственно-этические качества: порядоч-

ность, обязательность, трудолюбие, честность,

добросовестность, исполнительность, от-ветственность, законо-

послушание

Рис. 20.1. Требования к личности лидера в государственной службе

в качестве основных направлений развития лидерства в государственнойслужбевыделяются1:

1)совершенствованиеобучениясотрудниковсовременнымметодамуправле-нияколлективами;


270

2) разработка современных критериев оценки эффективности руководителяворганахгосударственнойвласти;

3) разработкаипроведение тренинговличностногороста, способствующихразвитиюличностногопотенциалагосударственныхслужащих.

Такимобразом,реализациялидерстваворганахгосударственнойвластисвяза-насоспецификойпрофессиональнойдеятельностииособенностямипостроенияданных структур: административно-командная система управления сжесткимиформамиподчинения,срационализациейдеятельностиисоблюдениемсуборди-нации, исполнение сотрудникамиприказов и указаний вышестоящей организа-ции,особыеусловиятрудаиповышеннаяответственностьзарезультатыработы.

271

Гл а в а 21 технолоГии коММуникационных

процессов в орГанизации

21.1. понятия, ЭлеМенты и Этапы процессов коММуникации в орГанизации

Подкоммуникацией понимается обменинформацией, на основе которого ру-ководительполучаетсведения,необходимыедляпринятияэффективныхрешенийидоводитпринятыерешениядоработниковорганизации.Эффективностькомму-никацийчастоопределяеткачестворешенийиуровеньихфактическойреализации.

Множествоаспектовдеятельностируководителей,направленныхнадостиже-ние целей организации, требует эффективного обмена информацией.При этомкоммуникации– этосложныйпроцесс, состоящийизмножествавзаимосвязан-ныхзвеньев(шагов),согласованностькоторыхвсочетаниисправильнойтранс-формациейинформацииинадежной(безискажений)еепередачейвудобномдляпониманиявидевомногомопределяетэффективностьуправления.

согласностатистическимданнымруководительот50до90%всеговременитратитнакоммуникациидляреализациисвоейроливмежличностныхотноше-ниях,информационномобмене,процессахпринятиярешенийиуправленческихфункциях(маркетинг,планирование,организация,контроль,мотивация).всвязис тем, что обмен информацией встроен во все основные виды управленческойдеятельности,коммуникацииисчитаютсясвязующимпроцессом.

опросыруководителейпредприятийпоказывают,чтокоммуникациисчитают-сяглавнымпрепятствиемнапутидостиженияцелейорганизации.

Комплекс важнейших коммуникаций, определяющих успех организации,представленнарис.21.11.

Базовые элементы процесса коммуникации: − отправитель – лицо, генерирующее идеи или собирающее информацию

ипередающееее; − сообщение –подлежащаяпередачеинформация,котораяможетбытьзако-

дирована; − канал –средствопередачиинформации; − получатель –лицо,длякоторогопредназначенаинформация,икотороеее

интерпретирует.


272

Между организацией и внешней средой

Межфункциональные внутри организации (горизонтальные)

Межуровневые внутри организации (вертикальные)

Межличностные регламентированные (формализованные)

Межличностные неформальные

Между руководителем

и рабочей группой

Между руководителями

Рис. 21.1. Комплекс важнейших коммуникаций, определяющих успех организации

Этапы процесса коммуникации:1)зарождениеидеи;2)кодированиеивыборканалапередачи;3)передачаинформации;4)декодированиеинформации.Простейшая модель процесса коммуникации может быть представлена

рис.21.2.

Отправитель

Формулировка или отбор идеи

СообщениеКодирование информации и выбор

канала передачиКанал

Передача информации

ПолучательДекодирование информации и интер-

претация идеи

Рис. 21.2. Простейшая модель процесса коммуникации

Процесскоммуникацииможноохарактеризоватьтакжеобратнойсвязьюипо-мехами(«шумами»)(рис.21.3).

Говоряоролиобратнойсвязи,специалистпообменуинформациейвбизне-се,профессорФ.Льюисписал:«Эффективныйобменинформациейдолженбытьдвусторонненаправленным.обратнаясвязь–этоопорнаяреакциянато,чтоус-лышано, прочитано или увидено; информация отсылается назад отправителю,свидетельствуя о мере понимания, доверия к сообщению, усвоения и согласияссообщением...Руководительнедолжендумать,чтовсесказанноеилинаписан-ноеимбудет в точностипонято так, как он замышлял. Руководитель, опираю-щийсянатакоеложноедопущение,отсекаетсебяотреальности.Руководитель,

273

которыйненаладитобратнуюсвязьдляполученияинформации,обнаружит,чтоэффективность его управленческих действий резко снижена.Аналогичным об-разом,еслиобратнаясвязьсработникамизаблокирована,руководитель,вконцеконцов,окажетсяизолированнымилиобманываемым».

Отправитель

Сообщение

Канал

Получатель

Шум

Сообщение

Канал

Формулировка или отбор идеи

Кодирование информации и выбор канала передачи

Передача информации

Декодирование информации и интерпретация идеи

Рис. 21.3. Модель процесса коммуникации с обратной связью и шумами

Двустороннийобменинформацией(собратнойсвязью),хотяипротекаетмед-леннееодностороннего,темнеменее,можетспособствоватьзначительномупо-вышениюэффективностиуправления.

Передаче информации присущи шумы – помехи, искажающие смысл(рис. 21.3).Источникишума, создающиепомехиприобменеинформацией, ва-рьируютотязыкадоразличийввосприятии.определенныешумыприсутствуютвсегда,поэтомунакаждомэтапепроцессаобменаинформациейможетпроисхо-дитьболееилименеесильноеискажениесмысла.

Коммуникационная сеть–этосоединениеопределеннымобразомучаствую-щихвкоммуникационномпроцессеиндивидовспомощьюинформационныхпо-токов(рис.21.4).Коммуникационнаясетьвключаетпотокипосланий(сигналов)междуиндивидами.Коммуникационнаясетьконцентрируетсянавыработанныхворганизацииобразцахэтихпотоков,аненатом,удалосьлипередатьзначениеилисмыслпослания.однакокоммуникационнаясетьможетвлиятьнасокраще-ниеилиувеличениеразрывазначениймеждупереданнымиполученнымсообще-нием.

создаваемаякоммуникационнаясетьсостоитизгоризонтальных,вертикаль-ныхидиагональныхсвязей.Горизонтальныесвязиустанавливаютсямеждурав-нымипоуровнюиндивидами–коллегами.вертикальныесвязиосуществляютсямеждуруководителямииподчиненными.Диагональныесвязи–этосвязисру-ководителями и подчиненными коллег. сеть этих связей формирует реальную

274

внутреннююструктуруорганизации.задачаорганизационнойструктурызаклю-чаетсявтом,чтобыпридатькоммуникационнымпотокамправильноенаправле-ние.Размерыподразделенийворганизацииограничиваютвозможностиразвитиякоммуникационнойсети.Принятосчитать,чтоесличисленностьподразделенияувеличиваетсяварифметическойпрогрессии,токоличествовозможныхкомму-никационныхотношенийвозрастаетпоэкспоненте.взависимостиотхарактерапостроения коммуникационной сети деятельность подразделения может отли-чатьсябольшейилименьшейэффективностью.

Начальник

Подчиненный

Коллега

Инвесторы

Конкуренты

Потребители

Поставщики

Коллега начальника

Коллега подчиненного

Руководитель группы

Рис. 21.4. Межличностная коммуникационная сеть руководителя группы в организации

21.2. основные проблеМы Межличностных и МежГрупповых коММуникаций

основныепреграды,присущиемежличностнымкоммуникациям,представле-нынарис.21.51.

Преграды, обусловленные восприятием, связаныстем,чтолюдиреагируютненато,чтовдействительностипроисходитвихокружении,анато,чтовос-принимаетсякакпроисходящее.Учетфакторов,влияющихнавосприятиевпро-цессеобменаинформацией,позволяетобеспечитьэффективностькоммуникаций,устранивпреграды,обусловленныевосприятием.

однаизхарактерныхпреград такогородавозникаетпопричинеконфликтамеждусферамикомпетенции,основамисужденийотправителяиполучателя.

Семантические вариации,связанныесоспособамииспользованиясловизна-чений, передаваемых словами, часто становятся причиной неверного понима-ния, поскольку во многих случаях точное значение, приписываемое символу


275

отправителем,неочевидно.Такимобразом,дляэффективногообменаинформа-цией необходимо добиться согласованного понимания значений используемыхслов.

Преграды на пути межличностных коммуникаций

Преграды, обусловленные

восприятием

Преграды, обусловленные семантическими

вариациями

Проблемы обмена

невербальной информацией

Некачественная обратная связь

Неумение слушать

Рис. 21.5. Основные преграды, присущие межличностным коммуникациям

В невербальных (несловесных) коммуникациях используют любые символы,кромеслов.частоневербальнаяинформацияпередаетсясовместносословесной.выражениелица,жестикуляция,позы,интонациимогутлибоусиливать,либоиз-менятьсмыслслов (создавать«шум»).Такимобразом,необходимодобиваться,чтобыиспользуемыедляпередачиневербальныесимволысоответствовалисооб-щаемойидее.

Некачественная обратная связь.наличие обратной связи как таковой даетвозможностьустановить,действительноливашесообщение,принятоеполучате-лем,истолковановтомсмысле,которыйвыизначальноемупридали.

Неумение слушать.Какпоказываютстатистическиеисследования,всреднемчеловекслушаетлишьсэффективностью25%.вместестемсогласнорезультатамисследований, эффективноеслушаниеявляетсяважнейшимкачествомуспешноработающегоменеджера.

Основными направлениями совершенствования умения слушать являютсяследующиерекомендации:

− перестаньтеговорить,− помогитеговорящемураскрепоститься,− покажитеговорящему,чтовыготовыслушать,− устранитераздражающиемоменты,− сопереживайтеговорящему,− будьтетерпеливы,− сдерживайтесвойхарактер,− недопускайтеспоровиликритики,− задавайтевопросы.вотчтоговорилобумениислушатьдревниймыслительКонфуций:«Природа

дала человеку два уха, но только один язык, тонко намекнув, что лучше боль-шеслушать,чемговорить.чтобыслушать,нужныобауха:одно–восприниматьсмысл,другое–улавливатьчувстваговорящего.Люди,неслушающие,получаютменьшеинформациидляпринятиявзвешенныхрешений».

276

Другимирекомендациямипосовершенствованиюискусстваобщения,поми-моуменияэффективнослушать,являютсяследующие:

− обдумайтеипроанализируйтевопросы,проблемыиидеи,которыевыхоти-тесделатьобъектамипередачи;

− прояснитесвоиидеипередначаломихпередачи;− употребляйте точные слова, вместо слов общего характера, и выиграете

врезультативности;− будьтевосприимчивыкпотенциальнымсемантическимпроблемам;− следитезаязыкомсобственныхпоз,жестовиинтонациями(постарайтесь

взглянутьнасебяиуслышатьсебятакже,каквидитислышитвассобеседник);− посылая гармоничные знаки, которыене содержатпротиворечивыхсооб-

щений,выдобиваетесьбольшейясностиипониманиявашихслов;− излучайтеэмпатиюиоткрытость(проявляйтеэмпатию–вниманиекчув-

ствамдругихлюдей, готовность«влезть вихшкуру»).Эточестная, искренняяпопыткаувидетьситуацию,поднимаемыевопросыипроблемыглазамидругогочеловека;

− проявляйтеоткрытостьвразговоре.Избегайтескороспелыхсуждений,оце-нокистереотипов.старайтесьувидеть,прочувствоватьипонятьситуациюиза-трагиваемыепроблемывконтекстесобеседника.Этововсенеговоритонеобхо-димости соглашаться с собеседником, это должно быть лишь стремлением егопонять;

− добивайтесьустановленияобратнойсвязи(задавайтевопросы;заставляйтечеловекапересказыватьвашимысли;оценивайтеязыкпоз,жестовиинтонацийсобеседника;контролируйтепервыерезультатыработыит.д.).

Менеджерпомимомежличностныхкоммуникацийдолжениметьпредставле-ниеопреградахнапутиобменаинформациейворганизациииметодахсовершен-ствованияорганизационныхкоммуникаций.

Основными преградамиворганизационныхкоммуникацияхявляются:− искажениесообщений(приихдвижениивверхивниз);− информационныеперегрузки;− неудовлетворительнаяструктураорганизации.Рекомендуемыми способами совершенствования коммуникаций в организа-

цииявляются:− регулированиеинформационныхпотоков;− практика встреч руководителей и подчиненных для обсуждения перспек-

тивныхвопросов;− созданиесистемобратнойсвязи(какчастиконтрольно-управленческойин-

формационнойсистемыворганизации);− созданиесистемысборапредложенийотподчиненных;− изданиеинформационныхбюллетеней,публикаций,видеозаписей,сетевых

сайтовсинформациейдлявсехработниковорганизации.

277

Гл а в а 22 инФорМационные технолоГии

в деятельности орГанизации

22.1. МетодолоГия инФорМатизации управленческой деятельности в орГанизации

Представление об управленческой деятельности неразрывно связано с по-нятиями: информация,функциональные структурыи цель.вместе с тем необ-ходимочеткоепонимание сущностиинформационныхпроцессов, относящихсякуправлению,вопросовформализациицелей,атакжеизучениевсегомногооб-разия связеймежду организованностью и информацией.на сегодняшний деньслаборазработаныметодыколичественногоучетаценностиинформации,атакжеопределенныхпротиворечий,которыемогутигратьвпроцессахуправлениякакпозитивную,такинегативнуюроль.

Развиваяподходы,ориентированныенаинформационныйанализпроцессовуправлениянеобходимоподчеркнуть,чтовнеминформациярассматриваетсякаксредстводостиженияцелиприобязательномучетеееценности.Развитиетакогоподходаможет привести к созданию своего рода теории, которая будет опери-роватькатегориями«качества»и«ценность»информации, со свойствамиалго-ритмовихпереработки,информационнымифункциямиидругимипоказателями,которыевопределенноймеребудутпредставлятькакобъективные,такисубъек-тивныестороныпроцессовпреобразованияинформации, выполняемыхчелове-комилимашиной.

Предприятие–какискусственнаясистема,созданнаясзаданнойцельюфунк-ционирования, – должно обеспечивать протекание определенных вещественно-энергетическихпроцессов.вместестемэтипроцессы,всвоюочередь,могутосу-ществляться на основе систематизированных процессов передачи, переработкиипредставленияинформациикаквузлыуправления,вкоторыхпроисходитприня-тиерешения,такивисполнительныемеханизмы,реализующиеинформациюпри-нятиярешениявмероприятиях,направленныхнадостижениецелейуправления.

системойуправлениявсеинформационныепроцессы,значимыедляобеспе-ченияпроизводственнойдеятельности,объединяются,взаимодействуявединоецелое.Информационный процесс–этосвязаннаясовокупностьинформационныхопераций,осуществляемыхопределеннымипреобразователями(людьми,маши-нами,алгоритмами).

278

в табл. 22.1 приведен перечень информационных операций, которыемогутвключатьсявтеилииныеинформационныепроцессы1.

Т а б л и ц а 22.1

Операции информационных процессов

№п/п наименованиеоперации содержаниеоперации

1 Измерение Качественнаяиликоличественнаяоценкасвойствобъектауправления

2 Регистрация записьвопределенныймоментнаносительввидеданных

3 Редактирование целенаправленноеизменениеданных4 Архивирование Дублированиеданныхвцеляхстраховки5 хранение сохранениеданныхвопределенныхусловиях6 Копирование Переносданныхнадругойноситель7 выбор обработкаданныхсцельюотбораизнихтех,кото-

рыеотвечаютопределеннымтребованиям8 Группировка обособлениеданныхсоответствующихопределен-

номупризнаку9 сортировка Формированиеданныхвопределенномпорядкеих

следования10 вычисления Применениекданнымматематическихметодовоб-

работки11 сравнение сопоставлениеэлементовданныхсиспользованием

логико-математическихметодовобработки12 Идентификация Поискданных,отвечающихтребованиямпоопреде-

ленномупризнаку13 Генерация выдачавопределенноминтервалевремени14 Формализациязнания Превращениеданныхвзнание15 Комбинирование структурныйсинтезданных,обработкасиспользо-

ваниемметодовкомбинаторики16 Принятиерешения Использованиезнанийдляанализаданныхиприня-

тиярешения17 визуализация Представлениевозможностизрительноговосприя-

тияданных18 Прием Приемданныхпоинформационнымканаламсвязи19 Передача Передачаданныхпоинформационнымканаламсвязи20 Формированиедокумента обработкаданныхиприданиеимформыдокумента21 Производстводокументов Производстводокументовдляраспространения

структурноинформационныйпроцессописываетсячерезотношениямеждусоставляющимиегоэлементами–данными.взависимостиотуровнядетализа-цииинформационными элементамимогут служить информационные операции


279

илиинформационныепроцессы.отношениямеждуэлементамиописываютин-формационнойсхемой,представляющейсобойлогическиупорядоченныйнаборинформационных элементов. Такая схема может быть выражена в виде графа,вершиныкоторогообозначаютинформационныеэлементы,адуги–информаци-онныепотокиявляющиесявходнымидляоднихивыходнымидлядругихинфор-мационныхэлементов.структурыинформационныхсхемразличныхинформаци-онныхпроцессовмогутзначительноразличаться,однакоможноуказатьнесколькотиповыхструктур:

1)последовательнаяструктура,гдевкаждойточкепроцессаобрабатываетсяодноитожепосодержаниюданное,такиеструктурыимеютместоприоперацияхдизайнанадданными;

2)сходящаяся структура, когдапроисходитпостепенно с каждойоперациейдобавлениеиобобщениеданных;

3)расходящаяся структура, в которой осуществляется расщепление данныхпоходуобработки;

4)структурасповторениями(реверсом),котораяприменяетсяпривозвратенадоработкуоднихитехжеданных;

5)агрегирующая структура,применяемаяприпередачеиодновременнойоб-работкеданныхснижнихуровнейнаверхниеуровниуправления.

22.2. инФорМационные потоки в управлении

Потоки информации представляютсобойсовокупностьсообщений,объек-тивноотражающихразвитиехозяйственныхпроцессов,которыепередаютсяпоканаламсвязидляосуществленияуправления.Потокимогутбытьпрямыми(отуправляющейподсистемыкуправляемойподсистеме)иобратными (отуправля-ющейподсистемыкуправляющейподсистеме).

ценностьинформацииопределяетсякомплекснымвероятностнымпоказате-лемвовремениР(τ)какфункциейвероятностейсвоевременногопоступленияин-формацииРс,ееполнотыРпидостоверностиРд:

Р(τ)=РсРпРд.

Такимобразом,необходимодобиватьсясвоевременногопоступленияполез-нойинформациивдостаточномобъеме.Этообеспечитбыстроеиэффективноепринятиерешения.

Приэтомдилемме,связаннойспринятиемрешений,традиционноприсущидваограничениями.соднойстороны,быстрособраннаяинформациявнедоста-точномобъемеможетпривестикпринятиюрешения,далекогоотрационального,

280

вплотьдоошибочного.сдругойстороны,слишкомдлительныйсборинформа-цииможетпривестикснижениюактуальностисамогофактапринятиярешения(вплотьдополнойпотериактуальности).

Ключевоезначениеиграетполезность(релевантность)потоковинформации,разделяемойключевымпризнакам,представленнымнарис.22.11.

По форме передачи:– визуальная;– аудио;– цифровая;– текстовая;– кодированная

По функциям управления:– экономическая;– организационная;– техническая;– социальная

По источникам:– входящая;– исходящая;– внутренняя;– внешняя

По роли:– отчетная;– плановая;– контрольная

ИНФОРМАЦИя По степени переработки:– первичная;– производная

По времени получения:– постоянная;– дискретная

По достоверности:– ложная;– полезная

По характеру работы:– производственная;– финансовая;– научная;– кадровая и т.д.

Рис. 22.1. Классификация потоков информации

Увеличивающиеся объемы потоков информации играют противоречивуюроль.соднойстороны,чембольшеобъеминформации,тембольшевозможностьпоискаполезнойеечастидляпринятиярешения.сдругойстороны,согласноста-тистическимисследованиямдвукратныйростобъемаинформации(т.е.увеличе-ниена 100%) сопровождается ростомполезной ее частине более чемна 20%.Этоозначает,что80%дополнительнойинформацииненоситполезныйхарактер.вуказанныхусловияхогромноезначениеиграетпоискэффективныхалгоритмоввыделенияизобщегопотокаинформацииполезнойеечастидляпринятиярацио-нальныхуправленческихрешений.

Производственноепредприятие,еслирассматриватьегосуправленческойточ-кизрения,состоитиздвухподсистем:управляющейиуправляемой,илисубъектаиобъектауправления,связанныхмеждусобойканаламипередачиинформации.

объектуправленияможноусловнорассматриватькаксистему,преобразую-щуюресурсы,навходекоторогопоступаютсырье,материалы,рабочаясилаит.п.,авыходпредставляетсобойпродуктыпроизводства.Информационныесвязипро-изводственной системы с внешней средой можно изобразить двумя входнымииоднимвыходнымканалом.

наодинизвходныхинформационныхканаловпоступаютсведенияотвнеш-нихструктур,которыеопределяютусловиядеятельностипредприятия,сучетом


281

этогосоставляютсяпланыпроизводственно-хозяйственнойдеятельности,атакженормативыиспользованияресурсов.совокупностьданныхсведенийивлияетнатехнологиидостиженияцелейорганизации.

второйинформационныйвходпредставляетвозмущающиевоздействия,по-ступающиеизвнешнейсреды.Примерамивозмущающихфакторовявляютсяна-рушениясроковпоставоксырьяиматериалов,снижениеихкачества,изменениеусловийсбытапродукции,нарушениедоговорныхобязательств,предприятиямисмежникамиидр.Кромеуказанныхфактороввозмущения,идущихизвнешнейпоотношениюкпредприятиюсредыподобныевозмущающиевоздействиямогутвозникатьивнутрисамойпроизводственнойсистем.например,поломкиобору-дования, случайныенарушения технологических режимов, болезнь работниковпредприятияидр.

Информационныйвыходпроизводственнойсистемыпредставляетсобойка-налдляпередачиинформациивовнешниеорганизации,вчастностиобъединениеилиминистерство,кудавходитданноепредприятиеилиналоговыеорганыидр.влюбойсистемеуправлениясубъектиобъектуправлениясвязаныинформаци-оннымиканалами,покоторымпередаютсяуправляющиевоздействияисведенияосостоянииобъектауправления.

органуправленияпредприятиемвклассическомтрехуровневомвариантесо-стоитизтрехслоев.внутрииснаружиэтихслоевциркулируютинформационныепотоки.сверхувниз–управляющиевоздействия,снизувверх–информацияоб-ратнойсвязи,погоризонтали–обменинформациеймеждувнутреннимиобъекта-миодногоуровня,атакжемеждувнутреннимиивнешнимиобъектами.

сам механизм управления включает в себя управленческий персонал, ком-пьютерныесети,финансовые,информационныеидругиересурсы.задачауправ-ленияпроизводствомсводитсякрациональномууправлениюпотокамиресурсов(материальных,энергетических,финансовых,информационныхидр.).

22.3. систеМа сбора, обработки, хранения, передачи и представления инФорМации при управлении орГанизацией

Система сбора, обработки, хранения, передачи и представления инфор-мации (Ис – информационная система) представляет собой информационнуюмодельпредприятия,котораянетолькоотображаеттекущеесостояние,ноисо-стояниезапрошедшиепериодывремени.навершинепирамидыуправленияна-ходятсяруководствопредприятия,принимающеерешенияиобразующиесисте-му принятия решений(сПР).

282

целей,какправило,упредприятияможетбытьнесколько,идляразныхпред-приятийонимогутсущественноразличаться,ноестьдвецели,которыеодинако-выдлявсех.во-первых,экономическаяцель,котораязаключаетсявполучениимаксимальнойприбылиотдеятельности.во-вторых,социальнаяфункцияпред-приятия,котораясостоитвтом,чтобыобеспечитьнаселениерабочимиместами,изготовитьнеобходимоеколичествопродукциидляудовлетворенияспросанасе-ленияит.д.

Система поддержки принятия решения (сППР) представляется среднимзвеномспециалистов,которыевыполняютразличныерасчеты,используяотру-ководителейзначениякритериевоптимальности,атакжеучитываяограниченияифактическиезначенияконтролируемыхпараметровпроизводства.

описанная трехслойная схемауправленияприменимадлялюбыхвидовде-ятельностииорганизацийлюбогоуровня:длякрупнойкорпорации,отдельногопредприятияидажеотдельногочеловека.

Дляхолдинговиликорпорацийпринятиерешенийосуществляетправление,состоящееизнесколькихруководителей,посутипредставляющихсистемупри-нятиярешений.вэтомслучаеадминистрацияхолдингаиликорпорации,состоя-щаяиздесятков(сотен)специалистов,играетрольсистемыподдержкипринятиярешения.Информационныесистемыздесьобразуютбазузнанийибазуданных,получающиеинформациюотпроизводственныхпредприятий, в которыхмогуттрудитьсятысячи(десяткитысяч)работников.

вслучаеотдельногочеловека(напримериндивидуальногопредпринимателя)онможетодновременновыполнятьфункцииИс,сППРисПР1.

Инновационныйфакторразвитияэкономикинеразрывносвязанспознаниемзакономерностейразвитияпроизводственныхсистемиоптимизациейструктурихуправления,а,следовательно,иихинформационногосодержания.

есликанализусложныхпроизводственныхсистемподходитьсклассическихпозиций, тосведенияобихсвойствахмогутоказатьсянеполными,а структурауправления–неподдающейсяанализу,посколькуналицотритруднопреодоли-мыхпрепятствия:

− субъективностьпризаданиицелейиналичиевсПРлюдей;− наличиеразличныхипротиворечивыхцелей,атакжеихвозможнаяизмен-

чивость;− факторнеопределенности,привносимыйвнешнимиивнутреннимивозму-

щающимивоздействиями.Для производственных предприятий характерны структуры, содержащие

коллективы людей, а такжемашин, обладающих определенной степенью орга-низованностииавтономности,объединенныхмеждусобой,исходяиздействую-щейиерархиицелей,средствамиорганизации,вобщемслучаевещественными,


283

энергетическимииинформационнымисвязямидляобеспеченияцеленаправлен-ногофункционированиявсейсистемы.

чтобыразработатьинформационнуюсистему,котораясможетобеспечитько-личественныйанализ,надосуметьформализоватьикаким-тообразомоцениватьвсесоставляющиеназванныхвышеструктур.следуетотметить,чтовнастоящеевремя такие понятия, как организованность, иерархия целей, информация, ав-тономность,атакжеотношениямеждучеловекомимашиной,входящиевузлыуправления,являютсясколичественнойсторонынаименееизученными.

впроизводственнойсистемедлянадлежащейорганизациисистемыуправле-ниярассматриваютсятриаспекта:вещественно-энергетический,экономическийиинформационной.

в связи с этим в информационном аспекте исследуемая производственнаясистемаможетбытьпредставленаиерархическойструктурой,нанижнемуровнекоторойнаходятсяучасткитехнологическогопроцесса,наболеевысокихуров-нях–узлыуправления,связанныесобъектамиуправленияимеждусобойкана-ламисвязи.

Информация,циркулирующаявсистеме,обычнопроявляетсявтрехвидах:1)осведомляющая, содержащая сведения о состоянии объекта управления,

субъектауправленияиокружающейсреде,котораядвижетсяотобъектовуправ-ленияксоответствующимузламуправления;

2)управляющая,движущаясявобратномнаправлении–отуправляющейси-стемыкуправляемой;

3)нормализующая,котораяопределяетзакономерностиповеденияузлауправ-ленияиалгоритмыфункционированияегоэлементов.

вузлахуправленияосуществляетсяпереработка осведомляющейинформа-цииипринятиерешений(выработкауправляющихвоздействий)всоответствиис алгоритмами, заложенными в структурах узла управления. Технологическиеучасткипроизводственногопроцессаслужатфактическиисточникамиосведом-ляющей(иногдаговорятпервичной)информацией.Померепродвижениявверхпоиерархииинформацияпостепеннообобщается,перерабатывается,минуяпро-межуточныеузлыуправления,доходитдовершины–главногоузлауправления.Главный узел, окончательно переработав полученную осведомляющую инфор-мацию,генерируетрешение,котороеввидеуправляющейинформациидвигаясьвнизпоиерархии,детализируется(примеррасходящейсяструктурыпереработкиинформации)внижележащихузлахуправления.

Принятосчитать,чточемменьшеинформациитребуетсяотвышележащихуз-ловуправлениядлярегулированиядеятельностинижележащихузлов,темвышеуровеньсамостоятельности(автономности)узла.существенныммоментомвре-шениипроблеминформационногообеспеченияуправленияявляетсясвойстваИсиИТ обеспечивающие достижение целей и подцелей производственной систе-мытольконеобходимой(ценной)информацией,которойдолжнобытьдостаточ-но.Поэтомувпроцессеобеспеченияуправленияпроизводственнойсистемына

284

первый план выдвигаются смысловые и ценностные характеристики информа-ции,обеспечиваемойИсиИТ.

Информационныесистемыиинформационныетехнологиивпроцессеуправ-ленияорганизациейрассматриваютсясединойпозиции–использованияихвоз-можностейдляповышенияэффективноститрудаработников,занятыхвинфор-мационной сфере производства и поддержке принятия решений в организации(фирме).

Информационнаясистема–каквзаимосвязаннаясовокупностьпрограммно-техническихсредств,методовиперсонала–обеспечиваетсбор,хранение,обра-ботку,поискивыдачуинформации,необходимойдляэффективногофункциони-рованияпроизводственнойсистемы.

Функционированиелюбойинформационнойсистемыпроисходитнаосновепроцессов использования, ориентированныхна данную системуинформацион-ныхтехнологий.следуетотметить,чтоинформационныетехнологиимогутосу-ществлятьсяивне сферыинформационнойсистемы.Приразработкеинформа-ционныхсистемиинформационныхтехнологийучитываютсянекоторыеобщиетребования:

− минимизациярасходовнасбор,формирование,обработкуипередачуин-формации;

− удобствокодирования,котороеявляетсяважнымфакторомнадежностипе-редачии,следовательно,достоверностиинформации,атакжеускоренияеепере-дачииобработки;

− лаконичностьивысокаянасыщенность.Этисвойстваобеспечивают,сод-нойстороны,повышениеценностиинформации,сдругойстороны–ускорениееедоставкииобработки;

− своевременность поступления к потребителям. замедление поступленияинформациизначительноснижает,аиногдаисводиткнулюееценностьдляосу-ществленияуправления,снижаетэффективностьрешенийруководителейифунк-цийисполнителей,нарушаетритмфункционированиясистемыуправления;

− ценность(полезность)дляосуществленияпроцессовуправленияидосто-верность.нетольконеправильная,ошибочнаяинформация(дезинформация),ноиизлишняя,чрезмерноподробнаяинформациямогутотрицательносказыватьсянапроцессахуправления,вызываяусложненныеструктурыиувеличениетрудо-вых затрат управленческого персонала (сППР) и непроизводительные затратывремениработыИТисредуинформационнойсистемы.

Реализацияприведенныхтребованийкинформационномуобеспечениютре-буетрассмотрениясединыхпозицийследующихметодическихподходов:

− построениесхемыинформационныхпотоков,позволяющихвыявитьобъ-емыинформации,ихнаправлениеиструктуру;

− обеспечение сопоставимости показателей различных сфер производствасучетомтребованийстандартоввсехуровней;

285

− использование методики построения баз данных, позволяющей создатьконцептуальнуюинформационно-логическуюмодель,отражающейвзаимосвязьинформации,т.е.информационнуюмодельуправляемогообъекта.

Проектирование информационного обеспечения информационных системиинформационныхтехнологийосновываетсявпервуюочередьнапониманииза-дачпринятиярешений,которыеонипризваныобслуживать.

Информационноеобеспечениеобладаетразвитоймногоуровневойструктуройидолжноосуществлятьсвязикакмеждуразличнымиузламивнутрисистемы,такисбольшимчисломвнешнихорганизаций.Этотребуетсозданияспециальныхметодовсогласованияинформационногообеспеченияразличныхуровней,разра-боткисистемысвязеймеждуними,атакжеспециальныхклассификаторов.

Какправило,задачи,реализуемыевИс,характеризуютсябольшимиобъема-миобрабатываемойинформацииилогическимхарактеромееобработки.

286

Гл а в а 23 МетодолоГия техническоГо

и проГраММноГо обеспечения ит и ис в управлении орГанизацией

КтехническомуобеспечениюИсотноситсяследующийпереченьсредств:− устройствасбора,обработки,накопления,передачиивыводаинформации;− устройствапередачиданныхиканалысвязи;− компьютерыразличныхмодификаций;− оргтехника,устройстваавтоматическогосъемаинформации;− эксплуатационныематериалы;− документациянатехническиесредстваитехпроцессы.Кнастоящемувременисложилосьтриформыорганизациитехническогообе-

спечения:централизованная,децентрализованная,смешанная(централизованнаясэлементамидецентрализации).

взависимостиотуровнярешаемыхзадачдляИТосновнойтехническойбазоймогутявляться:

− компьютер(персональный,переносной,сервер,суперкомпьютеридр.);− локальнаявычислительнаясеть;− глобальнаясетьинтернет.особенностиструктурыИс,атакжевычислительныеособенностирешаемых

вуправленииорганизациейзадач,рольиместоИсиИТопределяютрядобщихтребованийкиспользуемымтехническим средствам.Такими требованиями яв-ляютсяорганизационно-экономические,организационно-технические,конструк-тивныеиэксплуатационные.

Организационно-технические требования:− технические средства должны быть совместимы (кодировка, программы,

техническиепараметры);− пропускнаяспособностьТснавсехфазахиуровняхобработкиинформа-

циидолжнаобеспечиватьсвоевременноеикачественноерешениезадачуправле-ния;

− организацияфункционированияТсдолжнапредусматриватьоптимальноеусловиеиспользованияпроизводительностиустройств;

− Тсобязаныобеспечиватьполучениеюридическогоподтвержденияответ-ственностидолжностныхлиц;

− Тсдолжныобладатьдостаточнойнадежностьювработе.

287

Конструктивные и эксплуатационные требования:− построениекомплексаТснеобходимобазироватьнаиспользованииунифи-

цированныхустройств, сборочныхединиц,блоковсерийновыпускаемыхпред-приятием-изготовителем;

− Тсдолжныбытьпростыинадежнывэксплуатацииисоответствоватьсо-временнымтребованиямэргономикиитехническойэстетики.

Математическое и программное обеспечение Ис и ИТ представляет собойкомплексматематическихмоделей,методов,алгоритмовипрограмм,предназна-ченныхдляреализациицелейизадачИси/илиИТ.

Приэтомвсоставпрограммногообеспечениявходятдваклассапрограммныхпродуктов:

1)программы для решения типовых задач обработки информации, а такжеуправленияпроцессомобработки;

2)специальныепрограммыдляобеспеченияфункционированияданнойИс,учитывающиеспецификупроизводственногообъекта.

особыйинтереснаданныймоментвызываютинформационныеинтегрирован-ныесистемы,получившиеназваниеERP-систем(EnterpriseResourcesPlanning–планированиересурсовкорпорации).

внедрение таких систем позволяет организовывать бизнес-процессы болееэффективноисболеевыраженнойориентациейнаклиентов.Этовзначительнойстепениобеспечиваетпреимуществовконкурентнойборьбе.Приоритетомпри-мененияERP-системвпрактикеуправленияявляетсявозможностьвоплощениястратегическихиоперативныхрешенийруководителейверхнегоуровняпредпри-ятиявконкретныхцелевыхустановкахдлякаждогоегоструктурногоподразделе-ниясучетомоптимизациипараметроврешений.

нарис.23.11представленыопределенныекатегориисистем,обслуживающихкаждыйуровеньуправленияворганизации.

Системы диалоговой обработки запросов(TPS)являютсяосновнымидело-выми системами, которые обслуживают эксплуатационный уровень организа-ции.системадиалоговойобработкизапросов–компьютеризированнаясисте-ма,котораявыполняетирассчитываетрутинныетранзакции,необходимыедляпроведениябизнеса.Примеры–коммерческиерасчетыпродаж,системыбро-нированиямествгостинице,платежнаяведомость,хранениеотчетовслужащихиотгрузка.

Системы работы знания (KWS) и системы автоматизации делопроизвод-ства (оAS) обслуживают информационные потребности на уровне знаний ор-ганизации.системыработызнанияпомогаютработникамзнания,втовремякаксистемыавтоматизацииделопроизводства,преждевсего,помогаютобработчикамданных.

1 Тебекин А.В. Менеджмент.М.:Инфра-М,2014.

288

Типы

инф

орма

цион

ных

сист

емСи

стем

ы ст

рате

гиче

ског

о ур

овня

(для

выс

шег

о ру

ково

дств

а)Ис

полн

ител

ьные

си

стем

ы (E

SS)

Долг

осро

чное

пр

огно

зиро

вани

е об

ъемо

в пр

одаж

Опе

рати

вное

пл

анир

ован

ие п

ро-

изво

дств

а

Сред

неср

очно

е пр

огно

зиро

вани

е бю

джет

а

План

иров

ание

пр

ибы

лиКа

дров

ое п

лани

рова

ние

Сист

емы

упра

влен

ческ

ого

уров

ня (д

ля м

енед

жеро

в ср

едне

го зв

ена)

Упра

вляю

щие

инф

ор-

маци

онны

е си

стем

ы (M

IS)

Упра

влен

ие сб

ытом

Конт

роль

обо

рудо

-ва

ния

Упра

влен

ие го

до-

вым

бюдж

етом

Анал

из к

апит

ало-

влож

ений

Анал

из д

виже

ния

акти

вов

Сист

ема

подд

ержк

и пр

инят

ия р

ешен

ий

(DSS

)

Комм

ерче

ский

ан

ализ

рег

иона

План

иров

ание

про

-из

водс

тва

Анал

из за

трат

Анал

из р

ента

бель

-но

сти

Анал

из к

онтр

акто

в

Сист

емы

уров

ня зн

аний

(для

сотр

удни

ков

умст

венн

ого

труд

а)Си

стем

ы зн

ания

раб

от (K

WS)

АРМ

про

екти

ровщ

ика

Граф

ичес

кие

рабо

чие

стан

ции

Упра

влен

ческ

ие р

абоч

ие с

танц

ииСи

стем

ы ав

тома

тизи

рова

нног

о де

лопр

оизв

одст

ва (O

AS)

Текс

товы

е ре

дакт

оры

Созд

ание

изо

браж

ений

Элек

трон

ные

кале

ндар

и

Сист

емы

эксп

луат

ацио

нног

о ур

овня

(для

упр

авля

ющ

их о

пера

циям

и)Си

стем

ы ди

ало-

гово

й об

рабо

тки

запр

осов

(TPS

)

Мар

кети

нгПр

оизв

одст

воФ

инан

сыБу

хгал

тери

яЛю

дски

е ре

сурс

ыО

тсле

жива

ние

при-

казо

вМ

ашин

ная

обра

-бо

тка

данн

ыхРа

счет

фин

ансо

вых

пото

ков

Подг

отов

ка п

лате

ж-ны

х ве

домо

стей

Обу

чени

е и

разв

итие

пер

со-

нала

Отс

лежи

вани

е пр

о-це

ссов

План

иров

ание

де

ятел

ьнос

ти п

ред-

прия

тия

Торг

овля

цен

ными

бу

мага

миО

сущ

еств

лени

е пл

атеж

ейХр

анен

ие о

тчет

ов с

луж

ащих

Отс

лежи

вани

е пр

одаж

Пере

мещ

ение

об

раба

тыва

емых

ма

тери

алов

Регу

лиро

вани

е де

-не

жных

опе

раци

йО

тсле

жива

ние

деби

торс

кой

задо

л-же

ннос

ти

Возн

агра

жде

ние

перс

онал

а

Рис.

23.

1. И

нфор

мац

ионн

ые

сист

емы

, обс

луж

иваю

щие

раз

личн

ые

уров

ни у

прав

лени

я в

орга

низа

ции

289

Управляющие информационные системы(MIS) обслуживаютуправленческийуровеньорганизации,обеспечиваяменеджеровдокладами,внекоторыхслучаяхс интерактивным доступом к текущей работе организации и историческим от-четам.ониориентируютсянавнутренние,неотносящиесякокружающейсреде,результаты.MISпреждевсегообслуживаютфункциипланирования,управленияипринятиярешенийнауправленческомуровне.MISсуммируютрезультатыидо-кладываютотносительноосновныхдействиикомпании.MISобычнообслужива-ютменеджеров, заинтересованныхвеженедельных,ежемесячныхиежегодныхрезультатах.Этисистемывообщенегибкииимеютнемногоаналитическихвоз-можностей. БольшинствоMIS используют простую установившуюся практикутипарезюмеисравнениявпротивоположностьсложнымматематическиммоде-лямистатистическимметодам.

системыподдержкипринятиярешений(DSS–англ.DecisionSupportSystem)помогаютпринятиюрешенийуправления,объединяяданные,сложныеаналити-ческиемоделииудобноедляпользователяпрограммноеобеспечениевединуюмощную систему, которая может поддерживать слабоструктурированное и неструктурированноепринятиерешений.DSSнаходятсяподуправлениемпользо-вателяотначаладореализацииииспользуютсяежедневно.

старшиеменеджерыприменяютклассинформационныхсистем,названныхисполнительнымисистемамиподдержкипринятиярешений (ESS), которыеоб-служивают стратегический уровень организации. они ориентированы на не-структурные решения и проводят системный анализ окружающей среды луч-ше,чемлюбыеприкладныеиспецифическиесистемы.ESSразработаны,чтобывключитьданныеотносительновнешнихрезультатовтипановыхналоговыхзако-новиликонкурентов,ноонитакжевыбираютсуммарныеданныеизвнутреннихMISиDSS.онифильтруют,сжимаютивыявляюткритическиеданные,сокращаявремяиусилия,требуемые,чтобыполучитьинформацию,полезнуюдляруково-дителей.ESSиспользуютнаиболеепродвинутоеграфическоепрограммноеобе-спечениеимогутпоставлятьграфикииданныеизмногихисточниковнемедленновофисстаршегоменеджераиливзалзаседаний.

основнойцельюпримененияИТ(независимоотуровняуправления)являетсяпроизводство такой информации, которая содержит новые данные о состоянииобъекта,процессаилиявлениядляанализаеечеловекомипринятиянаееосновеопределенногорешения.

ИТ находятся в непрерывном развитии, постоянно совершенствуются. на-правлениеэтогоразвитияотражаетсявсеболее«дружественным»интерфейсомработы пользователя, их встраиванием в технологию управления, интеграциейфункцийспециалистовименеджеров.

отсутствиеилислабаяпроработанностьметодологиииспользованияИТмо-жетпривестиктому,чтокмоментупереводапредприятиянановуюИТонаужеустареети придется осваиватьновуюверсиюИТ.Это обстоятельство являетсяосновнойпричинойотставанияпредприятияотконкурентов.

290

ИТкакникакиевидыдругихматериализованныхтоваровоченьбыстроуста-ревают.

Информационныетехнологиисегодняне только сформировалиинформаци-онныйрынок,ноивсеактивнеепроникаютнавсерынки,образующиеэкономикулюбогогосударства(см.табл.23.1).

Т а б л и ц а 23.1

Проникновение информационных технологий на экономические рынки

№п/п Рынок Присутствиенарынкеинформационныхтехнологий

1 средствпроиз-водства

станкисчПУ,автоматизированныеиавтоматическиеобрабаты-вающиецентры

2 Предметовпо-требления

Предметыличногопользования,товарыдлядомаиофиса,сред-ствапередвижения,средствасвязиит.д.

3 Услуг Банковское,консалтинговоеобслуживание,пассажирскиеитранспортныеперевозки,образование,здравоохранениеит.д.

4 Информацион-ный

системаэкономических,правовыхиорганизационныхотноше-нийпоторговлеинформационнымитехнологиями,информаци-оннымипродуктамииуслугамидлявсехрынков

5 Рабочейсилы Электронныебазыданныхрынкаспециалистов,потребностейврабочейсилеивозможностейповышенияквалификации

6 недвижимости Геоинформационныетехнологии–технологическаяосновасоз-даниягеографическихинформационныхсистем,позволяющаяреализоватьихфункциональныевозможности.Электронныебазыданныхрынканедвижимости(земельныхучастков,жилогоинежилогофонда)

7 Финансовый Биржеваяивнебиржевая(электронная)торговляфинансовымиактивами

Информационные технологии стремительно внедряются в деятельность го-сударственных институциональных структур, частных предприятий и личнуюжизньграждан.

содержание информационных технологий в деятельности государственныхинституциональныхструктурвомногомопределяетсяобластьюфункционирова-нияобъектов,использующихинформационныетехнологии(см.табл.23.2).

РазвитиерыночнойэкономикивРоссииивовсеммиревызваломножествособытий,вчислекоторыхсозданиепредприятийиорганизацийразличныхформсобственности.открывающиесявсвязисэтимперспективымногихпредприятийсталивызыватьуконкурентовнеподдельныйинтересинетолькорадилюбопыт-ства,ноирадинанесенияопределенногоуронавидудеятельноститойилиинойорганизации.объектамипосягательствприэтомявляютсякаксамитехническиесредства(компьютеры,периферийныеустройстваидр.),такипрограммноеобе-спечение,базыданныхидр.Такимобразом,урон,нанесенныйврамкахсреды

291

Ис,нетолькоявляетсяурономисвоегородаматериальнымущербомдляработ-ников предприятия, сетевых администраторов. он влечет за собой серьезныйсбойвработедругихпредприятий-смежников,атакжебанковскихструктур,свя-занныхсданнымпредприятиемопределеннымиобязательствамиит.д.

Т а б л и ц а 23.2

Применение информационные технологии в деятельности государственных институциональных структур

№п/п

областьфункционированияобъекта,нуждающегосявинформационныхтехнологиях

объекты,нуждающиесявинформационныхтехнологиях

1 органывласти ФедеральныеРегиональныеМестные

2 Государственныеслужбы силовыеведомстваналоговыеорганыорганысоциальногообеспеченияТаможенныеслужбыАрбитражныеорганы

3 Государственныеучреждения здравоохранениеобразовательныеучреждения

4 сферауслуг БанкиКоммерческиестраховыекомпанииКлиринговыекомпанииТоргово-посредническиеструктурыТуристическиефирмыКонсалтинговыефирмыЛизинговыекомпанииРекламныеагентстваАудиторскиефирмы

5 Транспортнаясистема железнодорожныйтранспортАвтомобильныйтранспортводныйтранспортвоздушныйтранспортТрубопроводныйтранспорт

6 Предприятиясвязи объединенныеспециализированные

7 Производственныепредприятия всоответствиисотраслевойипред-метнойспециализацией

всвязисэтимзащитаданныхвИсиИТсталаоднойизострыхпроблемвихэффективномиспользованииприуправленииорганизацией.

Дляобеспеченияинформационнойбезопасностипредприятийна сегодняш-нийденьразработанытрибазовыхпринципа:

292

1)целостность данных – защита от сбоев, ведущих к потере информации,атакжезащитаотнеавторизованногосозданияилиуничтоженияданных;

2)доступностьинформациидлявсехавторизованныхпользователей;3)конфиденциальностьинформации.Извсехмер,направленныхназащитуинформациивкачествеосновныхмож-

новыделитьтакиемерыкактехнические,организационные,правовые.Ктехническим мерамотносятзащитуотнесанкционированногодоступакси-

стеме,резервированиявИсособоважныхблоковиподсистем,организациюра-ботыИссвозможностьюперераспределенияресурсоввслучаевыходаизстрояотдельногозвена,участкаИс,установкусоответствующегопредупреждающегооборудованиявслучаепожара,утечкеводыидр.

Организационные меры–этоналичиеохраныоборудованияИсвпомещени-ях,параллельноеведениеважныхделнесколькимиработниками,наличиепланавосстановленияработоспособностиИсвслучаевыходаееизстрояит.д.

Кправовым мерамобычнопричисляютналичиенорм,устанавливающихот-ветственностьзакомпьютерныепреступления,защитуавторскихправпрограм-мистов, совершенствование уголовного и гражданского законодательства, про-цессасудопроизводства.

Такимобразом,защитаинформациивИсиИТуправлениясегодняявляютсянепременнымусловием,обеспечивающимуспехдеятельностиорганизации.

293

Гл а в а 24 технолоГии индивидуальноГо

и ГрупповоГо управления

24.1. условия, определяющие ЭФФективность работы человека и Группы в орГанизации

Длятого,чтобыпроанализироватьповедениелюдейвгруппе,нужно,преждевсего,охарактеризоватьорганизацию,частьюкоторойэтагруппаявляется.всо-ответствииссистемнымподходомгруппакакподсистемаболеекрупнойсистемы(организации)определяетсяследующимиусловиями функционирования орга-низации1:

1)стратегиейразвития;2)организационнойструктурой;3)формальноустановленнымиворганизациинормамииправиламифункцио-

нирования;4)имеющимисявраспоряженииорганизацииресурсами;5)принятойворганизациисистемыотбораирасстановкиперсонала.6)выработаннойворганизациисистемойоценкиимотивацииработников;7)организационнойкультурой.Стратегия развития организацииобозначаетеецели,задачиразвитияисред-

стваихдостижения.срединихмогутбытьтакие,какувеличениевыручкиипри-былизасчетповышениякачестваирасширенияспектравыпускаемойпродукции(товаровиуслуг).стратегияразвитияорганизацииопределяетстратегиюфунк-ционированиякаждойконкретнойгруппы,входящейвеесостав.Так,вусловияхпредполагаемыхпреобразованийворганизациивподразделенияхигруппах,ко-торыхонаможеткоснуться,возникаютпотенциальныеисточникидлясозданияконфликтов по поводу предстоящего внутриорганизационного перераспределе-ниязонответственности.

Организационная структура предприятияопределяет, ктоина какомуровнепринимаетрешения,реализуетиконтролируетихвыполнение.Приэтоморганиза-ционнаяструктураобозначаетфункциикаждогоподразделенияикаждойгруппы.

Любая организация устанавливает, формализует и стандартизует нормы и правила функционирования, которыеопределяютнормыиправилаповедения


294

работников,впервуюочередьвгруппах.чемчетчебудутсформулированынормыиправилафункционирования,действующиенапостояннойоснове,тембольшестабильностиипредсказуемостибудетвповеденииработников.

степень ограниченности имеющихся в распоряжении организации ресурсов (материальных,финансовых,людскихит.д.)оказываетсущественноевлияниенаспецификуработыееподразделенийигрупп.вусловияхсущественногоограни-чения (дефицита) техилииныхресурсовможетназретьконфликтнаяситуацияиразгоретьсясерьезнаяборьбакакмеждугруппами,такивнутригрупп.

Качество групп в организации во многом определяется системой отбора и расстановки персонала.еслиидеологияподбораперсоналаворганизациюна-правленана«выжиманиесоков»издешевойрабочейсилы,тоовысокомкачествегруппговоритьнеприходится.Работникзатотпериодиспытательногосрока,ког-даонждетинадеетсяналучшиеусловиятруда,неподозревает,чтопоокончанииэтогосрокапоплануруководстваонбудетвыставленизорганизациисформули-ровкой«вынамнеподходите.Такимобразом,запланированная(запрограммиро-ванная)«сверху»текучканеобеспечиваетнистабильностивгруппе,ниповыше-ниеквалификацииперсонала,никачествовыполняемыхработ,ни,какрезультат,качество предлагаемой организацией продукции. Только система отбора и рас-становкиперсонала,ориентированнаянадолгосрочныецелиразвития,позволяетгруппедостигнутьсерьезныхрезультатов.

ещеоднимфактором,определяющимэффективностьработыгруппы,являет-сявыработанная в организации система оценки и мотивации работников.еслиукаждогосотрудникабудетрасписанареальнаяперспективакарьерногороста,аеголичноематериальноепоощрениебудетувязаносуспехамивсейегогруппы,тоиэффективностьдеятельностиорганизациибудетвозрастать.

Поведение людей в группе будет определятьсяорганизационной культурой,включающейнетолькоофициальнопринятыеворганизацииправилаиинструк-ции,ноинеписаныезаконы.

Организационная культура – это система коллективно разделяемых ценно-стей, символов, убеждений, образцов поведения членов организации, которыепридаютобщийсмыслихдействиям.

организационнаякультураобъединяетценностиинормы,свойственныеор-ганизации,стильипроцедурыуправления,атакжеконцепциитехнологическогои социального развития.организационная культура задает пределы, в которыхнаиболее вероятно уверенное принятие решений на каждом из уровней управ-ления, определяет возможности использования ресурсов организации в целом,указываетнаправленияразвития,регламентируетуправленческуюдеятельность,способствуетидентификациичленовсорганизацией.Подвлияниеморганизаци-оннойкультурыскладываетсяповедениеотдельныхеечленов.

организационная культура демонстрирует новым сотрудникам, какие ини-циативы приветствуются в организации, а какие нет.организационная культу-ра – это определенный путеводитель, демонстрирующий, как добиться успеха

295

ворганизацииикакизбежатьнеприятностей,гдедопустимаянормаэмоциональ-ностивработе,какойстильодеждысоответствуеткультуреданнойорганизацииит.д.Каждаягруппаворганизацииявляетсяносителеморганизационнойкульту-ры,соднойстороны,но,сдругойстороны,микроклиматвлюбойгруппеможетбытьсвязансвыработкойсобственнойкультуры–неписаныхнормиправил,при-сущихтолькоотдельнойгруппе.

Эффективностьработыгруппызависитотвозможностейеечленов,включая:− уровеньквалификации,профессиональныеспособностиивозможности;− личностныеморально-этическиекачества.Рассматривая профессиональные способности членов группы, необходимо

отметить,чтоэффектработыгруппынеопределяетсяпростойсуммойвозмож-ностейкаждогоизеечленов,соднойстороны.сдругойстороны,эффективностьработыгруппыбудетвомногомзависетьотспособностейкаждогоизвходящихвнееиндивидов. зачастуючлен группы,которыйобладаетболеевысокойква-лификациейивомногомпредопределяетуспехгруппы,становитсяеслинефор-мальным,тонеформальнымлидером.Приэтомоченьважно,чтобыэтотлидерполучалудовлетворениеотработыичувствовалпониманиеруководства.

Личностные морально-этические качествачленовгруппытакжеимеютне-посредственное отношение к ее эффективности. Коммуникабельность, неза-висимость и самостоятельность сотрудников в работе, безусловно, повышаютэффективностьгруппы.втожевремятакиекачествакаквластолюбие,эгоизм,стремлениевыглядетьуспешнымнафонеподстроенныхколлегамнеудач,нега-тивносказываютсянаработевсегоколлектива.

структуругруппысоставляютследующиееекомпоненты:статус,размер,со-став,роли,формальноелидерство,нормы.

Статус группыопределяетсятойролью,котораяотведенаейворганизации.Размер группы нарядусдругимифакторамиопределяетэффективностьеера-

боты.согласнозаконуединстваиборьбыпротивоположностей,соднойстороны,дух состязательности и коллективизма приводит к повышениюпроизводитель-ностичленовгруппы.сдругойстороны,средиработниковнередкосуществуеттенденцияделатьменьшевгруппе,чеминдивидуально,чтобынеперетрудитьсяилипопытатьсявовсеотсидетьсязаспинамидругихсотрудников.Исходяизвы-деленныхпротиворечий,принятосчитать,чтогруппы,состоящиеиз5–7человек,наиболееэффективны.Такоеколичествосотрудниковвгруппедостаточно,чтобыобъединитьдлярешениястоящихзадачпрофессиональныевозможностикаждо-го,учитыватьопытимненияколлектива,оперативно(бездлительныхсогласова-ний)приниматьразносторонниерешения.Крометого,5–7человек–этонеболь-шоеколичествосотрудниковсточкизренияпониманиявкладакаждоговобщийуспехилиформированиякаких-тосубгруппввиде«оппозиционныхфракций»,«левыхтечений»ит.д.

Состав группыпредопределяетсяхарактеромвыполняемыхработ,какправи-ло,требующихразличныхзнаний,умений,навыковиличностныхкачеств.По-

296

этомупринятосчитать,чторазнородныепосоставугруппы(полу,возрасту,ста-жуработыворганизации)функционируютболееэффективно,чемотносительнооднородныепосвоемусоставугруппы.

определенные роли обычно закрепляются за каждым членом группы. Этомодели поведения, ожидаемые от членов группы в соответствии с темместомвгруппе,которыеонизанимаютврезультатеформализованныхрешенийруко-водстваилинеформальнойвнутригрупповойборьбы.Теоретическиситуациявы-глядитдостаточнопросто,когдакаждыйчленгруппыиграеттолькооднуроль.напрактикекаждыйчеловекодновременноипоследовательно,взависимостиотситуации,играетнесколькоролей.Этиролисвязаныкакдеятельностьювнутригруппы,такизаеепределами(участиевспортивнойкоманде,профессиональнойассоциации,правлениидачногокооперативаит.д.).Противоречивостьинесовме-стимостьвыполняемыхзадачможетприводитькмежличностнымивнутрилич-ностнымконфликтам,чтонеможетнесказатьсянаэффективностидеятельностигруппы.

однаизобязательныхролейвлюбой группе связана сформальнымлидер-ством(рольюруководителя,начальника,председателя,президентаит.д.).значе-ниелидерадляработылюбойгруппыкрайневелико.вомногомотформальныхлидеровзависитморальныйклиматихарактервзаимоотношенийвколлективе,авторитарностьилидемократичностьформработы,областиделегированияпол-номочийит.д.

отпозицийформальноголидеравомногомбудутзависетьскладывающиесянормыповедениявгруппе.Этопринятыеобразцыповедениявнутригруппы,ко-торыедолжнывыполнятьсявсемиеечленамидляуспешнойработы.

24.2. Этапы развития Группы в орГанизации и ЭФФективные стили руководства их сопровождающие

Группа–этосоюздвухиболеелюдей,объединившихсявместедлядостиже-нияконкретныхцелей.

Группымогутбытькакформальными,такинеформальными.Формальные группы–этоте,которыепредусмотренывструктуреорганизации

длярешенияконкретныхзадач.средиформальныхгруппможновыделитьгруп-пы,функционирующиенапостояннойоснове(например,отделыворганизации),ивременныегруппы,сформированныенавремявыполнениятехилииныхзада-ний(например,группа,готовящаяпрезентациюпродукциинавыставке).

Неформальные группысоздаютсядляудовлетворениясоциальныхпотребно-стей и общения людей, например, группа коллег, объединившихся для участия

297

вспортивныхсоревнованиях.Такогородагруппынельзянедооценивать,таккакониоказываютсущественноевлияниенаповедениелюдейворганизациииэф-фективностьееработы,подчаснеменееважное,чемгруппы,формальнопред-усмотренныеворганизационнойструктуре.

наиболее частыми причинами, которые заставляют людей объединятьсяв группы,являютсяследующиепотребности:достижениецелей,усилениевла-сти, обеспечение безопасности, общение, самоуважение, получение определен-ногостатуса1.

объединяясьвгруппы,людичувствуютсебясильнееиувереннееврешенииразличныхпроблем.Крометого,принадлежностькопределеннойгруппе,напри-меркпрофессиональнойассоциации,можетобеспечиватьеечленупрестижноеположениевобществе,вколлективе,средиродственниковизнакомых.Приэтомодновременнобудетудовлетворятьсяипотребностьвсамоуважении.объедине-ниелюдейвгруппыможеттакжеувеличиватьвластьеечленов:то,чегонередкотруднодобитьсяодному,вместе,оказывается,добитьсянамногопроще.обычно,объединяясьвгруппы,людиудовлетворяютнеодну,асразунескольконасущныхпотребностей.Так,объединяясьвпрофессиональныеассоциации,союзыидру-гие общественные организации, люди одновременно стремятся удовлетворитьсвоипотребностив защитеправисоциальныхгарантий,общении, самоуваже-нии,усилениисвоейвластидлядостиженияконкретныхцелей.

вразвитииразличныхгруппмогутбытьвыявленыследующиеобщиезаконо-мерности,представленныеввидепятиступенчатоймоделиразвитиягруппы:

1)начальнаястадияформирования;2)внутригрупповойконфликт;3)обеспечениесплоченностичленовгруппы4)стадиянаивысшейработоспособностиипроизводительности5)заключительнаястадия(длявременныхгрупп).Начальная стадия формирования,какправило,характеризуетсянеопределен-

ностьюотносительноцелейгруппыиееструктуры.Поначалуневсегдаясно,ктоявляетсяистиннымлидеромгруппыикакойтипповедениявнейнаиболеепри-емлем.Этастадиязавершаетсятогда,когдалюди,входящиевгруппу,начинаютотчетливопонимать,чтоониявляютсянеотъемлемойчастьюданногоподразде-ления.

Внутригрупповой конфликт–этовтораястадияразвитиягруппы.Длянееха-рактернаборьбазалидерствоираспределениеролеймеждучленамигруппы.Позавершенииэтойстадиибудетясно,ктовданнойгруппеявляетсялидером(вслу-чаеформальнойгруппы–неформальнымлидером).

Обеспечение сплоченности членов группы.наэтойстадииотношениямеждучленами группы становятся более тесными.одновременно появляется ясность


298

относительно неформальных норм поведения и распределения ролей в даннойгруппе.

Стадия наивысшей работоспособности и производительности. на даннойстадиигруппаполностьюфункциональна,посколькуэнергияеечленовнаправ-ленаненаборьбузавластьиненараспределениеролей,анепосредственнонаобеспечениеэффективнойработыидостижениевысокихрезультатов.

Заключительная стадия существования длявременныхгрупп,созданныхнавремявыполненияконкретныхзадач,связанаспериодомвыполненияэтихсамыхзадач. чем ближе к завершению работы над проектом, чем ближе выполнениепоставленнойпередгруппойзадачи,темотчетливеепониманиечленамигруппытогофакта,чтоданнаягруппаскоропрекратитсвоесуществованиеитемсильнеемысличленовгруппысвязанысперспективамисвоейработывновомколлективе.Производительностьработыгруппывэтотпериодможетсущественноснижаться.

Рассмотренныестадииразвитиягруппявляютсялишьупрощенноймодельюсложныхпроцессов,происходящихвреальнойжизни.напрактикедостаточносложноотделитьоднустадиюразвитиягруппыотдругой(иногданесколькоста-дийпроходят одновременно).впроцессе работычастонаблюдаютсяпереходыс более высокой стадииразвития группына болеенизкую.Такприпоявленииновогочленагруппывозможныконфликтыпоповодупринятияимсложившихсянеформальныхнормповедения,распределенияролейвгруппе,лидерстваит.д.

основнымифакторами,определяющимиэффективностьработыгруппы,яв-ляются:

1)задачи,стоящиепередгруппой;2)внешниеусловия;3)возможностичленовгруппы;4)гармоничноедополнениечленов группыдругдругадлярешенияпостав-

ленныхзадач;5)структурагруппы;6)тенденцииидинамикагрупповыхпроцессов;7)степенькомпетентностиисплоченностигруппыкакединогоорганизма.

299

Гл а в а 25 технолоГии управления

конФликтаМи в орГанизации

25.1. понятие конФликта и еГо роль в деятельности орГанизации

Конфликт–этопроцесс,которыйначинаетсятогда,когдаоднасторонана-чинаетощущать,чтодругаясторонаоказываетнанеенегативноевоздействие.

Конфликтворганизацииможнорассматриватькаквкачествепозитивного,такивкачественегативногоявления.существуеттриподходакоценкеконфликта.

Первый подходназываюттрадиционным.онполучилширокоераспростране-ниев30–40-егг.XXв.всоответствиисэтимподходомконфликтпредставляетсо-бойнегативное,разрушительноедляорганизацииявление,поэтомуконфликтовследуетизбегатьлюбойценой.

Второй подход,преобладавшийсконца40-хдосередины70-хгг.XXв.,рас-сматриваетконфликткакестественныйэлементсуществованияиразвитиялюбойорганизации.Безнегоорганизациянеможетуспешнофункционировать,аврядеслучаевпозитивновоздействуетнаэффективность

Третий –современный – подход к конфликту основываетсяна том, чтопо-стояннаяиполнаягармония,соглашательство,отсутствиеновыхидей,которыетребуютломкистарыхприемовиметодовработы,неизбежноприводяткзастою,тормозятразвитиеинновацийипоступательноедвижениевсейорганизации.Поэ-томуменеджерыдолжныпостоянноподдерживатьконфликтнауровне,необходи-момдляосуществлениятворческойинновационнойдеятельностиворганизации,иумелоуправлятьконфликтомдлядостиженияцелейорганизации.

Рольконфликтаворганизацииможнопояснитьспомощьюсхемы(рис.25.1)1,отражающейзависимостьэффективностиработыорганизации(Э)отуровнякон-фликтностиворганизации(К).

Изрис.25.1видно,чтокакполнаябесконфликтность(точкаА)какпроявле-ниебезразличияковсему,такиоченьвысокаяконфликтность(точкаД)связанысоченьнизкимуровнемэффективностиработыорганизации.есликонфликтностьначинаетрасти(участокА→Б),тоиэффективностьработыорганизациирастет.

еслиситуациянаходитсяподконтролемруководства, конфликтворганиза-циинеразрастается.существуетрациональный уровень конфликности,прико-тороморганизацияфункционируетнормально(участокБ–Г).Приэтомсростом


300

конфликтности эффективность деятельности организации повышается. Такиеконфликтыназываютфункциональными.Этиконфликтымогутвозникатьнасове-щаниях,советах,вделовыхобсужденияхит.д.отличительнымиособенностямитакихконфликтовявляетсято,чтоучастникиадекватнореагируютнаситуации,контролируютсвоичувстваиэмоции.

Рис. 25.1. Схема зависимости эффективности работы организации от уровня конфликтности в ней

однакопослеопределенногоуровняконфликтностиворганизацииэффектив-ность ее деятельностине растет (точкав).Поэтомуоптимальным диапазоном конфликтностидляработыорганизациисчитаетсяучастокБ-в.Участокв–Гкон-фликтностинетольконеобеспечиваетростаэффективностидеятельностиорга-низации,ноещеиможетнезаметнопривестикусловиям,когдаситуацияпростовыйдетиз-подконтроляруководителя(точкаГ).КонфликтностьучасткаГ–Дна-зывается дисфункциональной. Дисфункциональный конфликт снижает личнуюудовлетворенность, эффективность группового сотрудничества, ведет к озло-блениюлюдейивраждебностивотношениях, вызываетповышенныйажиотажвокруг вопроса справедливости распределения ресурсов, отвлекает временные,физические,эмоциональныеинравственныересурсыотсозидательнойтрудовойдеятельности.Приэтомнередкоучастникиконфликтапоступаютпротивсвоейволи,принимаяпозициюоднойизсторон.

выделяютследующиеклассыконфликтов:внутриличностные(из-запротиво-речиймежду«хочу»,«могу»и«надо»вчеловеке);межличностные(напроизвод-ственной, эмоциональной и социальной почве); внутригрупповые; межгруппо-вые;междуличностьюигруппой,внутриорганизационные(нагоризонтальном,вертикальномилилинейно-функциональномуровне)иролевые.

Ролевойконфликтможетбытьсвязанснеопределенностью ролей,когдауча-стокработычеловекучетконеопределен,неясныресурсыдляисполненияэтойработы.врядеслучаевможетбытьнепонятнаисамацельработы.вусловиях,когда исполнителю непонятна его роль, полномочия и ответственность вполнеожидаем отрицательный результат работы.При этом не редко весь груз ответ-ственностизаплоховыполненнуюработуложитсянаисполнителя.

если предоставляемая человеку работа не подкреплена его полномочия-мии властью, тонафоне существенныхразличиймежду тем, чтонеобходимо

301

сделатьитем,чточеловекможетсделатьвозникаетстресс.Такаяситуацияиме-нуетсяконфликтом ролей.

25.2. причины возникновения и процессы развития конФликтов в орГанизации

Конфликтвсвоемстановлениииразвитиипроходитпятьстадий1:1)Появлениеусловий,создающихвозможностидлявозникновенияконфлик-

тавбудущем.совсемнеобязательно,чтоэтиусловияприведуткконфликтувбу-дущем,однакобезналичияхотябыоднойизпредпосылокконфликтнесостоится.

Кчислуусловий,способствующихвозникновениюконфликтаможноотнестипроблемы,связанныес:

− общением(неудовлетворительныйобменинформацией,отсутствиевзаимо-пониманиявколлективе);

− особенностямиработыорганизации (авторитарныйстильуправления,от-сутствиечеткойсистемыоценкиработыперсоналаивознаграждений);

− личностнымикачествамиработников(несовместимымисистемамиценно-стей,догматизмом,неуважениемкинтересамдругихчленовколлектива).

2)Развитие событий,прикоторомконфликт становитсяочевиднымдляегоучастников.Признакамиэтойстадииможетявлятьсяизменениеэмоциональнойокраски взаимоотношениймежду участниками конфликта, создание напряжен-нойобстановки,ощущениепсихологическогодискомфорта.

3)становятсяочевидныминамеренияучастниковконфликтаразрешитьсоз-давшуюсяконфликтнуюситуацию.Приэтомвзависимостиотизбираемойлинииповедениякаждымизучастниковвозможныследующиеосновныестратегиираз-витияконфликта:

− конфронтация;− сотрудничество;− стремлениеизбежатьконфликта;− приспособленчество;− компромисс.Исследованиеэтихстратегийповедениявконфликтнойситуациипосвящена

работаК.У.ТомасаиР.х.Килменна.Авторыотмечают,чтостильповедениявкон-кретномконфликтеопределяетсятоймерой,вкоторойвыхотитеудовлетворитьсобственныеинтересыиинтересыдругойстороны,действуясовместноилиинди-видуально.Представлениеприведенныхстилейповедениявграфическойформе


302

даетвозможностьполучитьсеткуТомаса–Килменна(табл.25.1),позволяющуюпроанализироватьконфликтивыбратьоптимальнуюстратегиюповедения.

Т а б л и ц а 25.1

Сетка Томаса – Килменна, позволяющая проанализировать конфликт и выбрать оптимальную стратегию поведения

Мерастремленияудовлетворитьсоб-ственныеинтересы

Активныедействия

стильконфронтации

стильсотрудничества

↕ стилькомпромисса

Пассивныедействия стильуклонения стиль

приспособления

Индивидуальные ↔ совместные

характердействий

Рассмотримрекомендациипонаиболеецелесообразномуиспользованиютогоилииногостилявзависимостиотконкретныхситуацийихарактераконфликту-ющихсторон.

Конфронтация означает,чтооднаизсторонжелаетудовлетворитьсвоиинте-ресы,несчитаясьстем,какэтоповлияетнаинтересыдругойстороны.

Сотрудничество подразумевает, что предпринимаются активные попыткинаиболееполноудовлетворитьинтересывсехучаствующихвконфликтесторон.

Стремление избежать конфликта предполагает игнорирование конфликта,нежеланиепризнаватьегосуществование,стремлениеизбегатьлюдей,скоторы-мивозможныразногласияпотемилиинымвопросам.

Приспособленчество–стремлениеоднойизсторонконфликтапоставитьин-тересыдругойсторонывышесобственныхинтересов.

Компромиссимеетместотогда,когдакаждаяизсторонконфликтаготовача-стичнопожертвоватьсвоимиинтересамивоимяобщих.

одинитотжеучастникконфликтавзависимостиотскладывающейсяситуацииможетиспользоватьразныестратегииразрешенияконфликта.однаковбольшин-ствеслучаевлюдиследуютпреимущественнооднойизвыделенныхстратегий.

4)намеренияучастниковконфликтавоплощаютсявконкретныеформыпове-дения.вбольшинствеслучаевнамеренияиформыихосуществлениясовпадают.ноиногдаформыповеденияучастниковвпроцессеконфликтанебудутсовпадатьс их намерениями относительно приемлемых путей разрешения конфликтнойситуации.Приэтомповедениеучастниковконфликтаможетприниматькаккон-тролируемые,такинеконтролируемыеформы.

5)Последствия(позитивныеилинегативные),наступающиепослеразреше-нияконфликта.

303

Кпозитивным последствиям конфликтаможноотнести:активизациюинно-вационных процессов, повышение качества принимаемых решений, уровня ихобоснованности,улучшениеколичественныхикачественныхпоказателейрабо-ты.Приэтомнередкоулучшаетсясоциально-психологическийклиматвколлек-тивеивзаимопониманиеегочленов

К негативным последствиям конфликта можно отнести: снижение уровнясплоченности членов группы, проблемы общения в коллективе, агрессивностьлибо,наоборот,отсутствиеинтересакдостижениювысокихрезультатовработы.Ктомужеконфликтымогутсопровождатьсядополнительнымипотерямирабоче-говремени,нарушениямидисциплины,ухудшениемсостоянияздоровьяработни-ков,ихуходомспредприятия.

Минимизация возможных негативных последствий конфликта достигаетсяпроцессомуправленияконфликтом.

наиболеечастоиспользуемыеметодыуправленияконфликтами:1)организациявстречконфликтующихсторон,оказаниеимпомощивопреде-

лениипричинконфликтаиконструктивныхпутейегоразрешения;2)постановкасовместныхцелейизадач,которыенемогутбытьрешеныбез

примиренияисотрудничестваконфликтующихсторон;3)привлечениедополнительныхресурсов(втомслучае,когдаконфликтбыл

обусловлендефицитомресурсов:производственныхплощадей,финансирования,возможностейдляпродвиженияпослужбеит.п.);

4)выработкаобоюдногостремленияпожертвоватьчем-либодлядостижениясогласияипримирения;

5) административные методы управления конфликтом (например, переводучастникаконфликтаизодногоподразделениявдругое);

6)изменениеорганизационнойструктуры,технологиипланирования,выпол-ненияработиконтроля;

7)обучениеработниковнавыкамуправленияконфликтами,мастерствумеж-личностногообщения,искусствуведенияпереговоров.

25.3. переГоворы как способ выхода из конФликтной ситуации

Переговоры–процесс,вкоторомконфликтующиестороныпытаютсянайтиобщиевзаимоприемлемыерешениядляуспешноговзаимодействияисотрудни-чества.

сфера ведения переговоров практически безгранична: бизнес, менеджмент,законодательство,поставкиипродажи,трудовыеотношения,образование,соци-альнаясфера,семьяит.д.

304

Переговорыможнорассматриватькакнепрерывныйпроцесс,вкотороммогутбытьвыделенытриосновныечасти:

− подготовкакпереговорам,− непосредственноеучастиевпереговорах,− анализрезультатовпереговоров.обычнопроцесспереговороввключаетследующиеэтапы1:1)анализпотребностей(собственныхипротивоположнойстороны);2)выборстиляведенияпереговоров;3)контрольклиматаведенияпереговоров;4)определениетактикиведенияпереговоров;5)управлениеразвитиемведенияпереговоров;6)оценкарезультатовипоследствийпереговоров.Анализ потребностей. обе стороны переговоров имеют определенные по-

требности и, вступая в переговоры, рассчитывают на их удовлетворение. чембольше вы знаете о потребностях партнера, равно как и о своих собственных,тембольше вероятность достижения вамипозитивныхрезультатов.нежеланиепониматьинтересыдругойстороныявляетсяосновнойпричинойпровалаибез-результатностимногихпереговоров.

Потребностидругойсторонымногогранныимогутскладыватьсявзависимо-стиоттого,какскладываетсяситуация.Именнопоэтомуэтипотребностиклас-сифицируютпорядупризнаков.одинизних–участникипереговоров.Перего-ворымогутвестисьнамежличностномуровнеимеждугруппамилюдей(междуорганизациями).Такимобразом,впроцессепереговоровприходитсяиметьделос удовлетворением двух классов потребностей: групповых и индивидуальных.Квалифицированныйучастникпереговоров принимает во внимание оба классаэтихпотребностей,чтопомогаетвыбратьемунаиболееудачныйстильведенияпереговоровидобитьсяпозитивныхрезультатов.

Выбор стиля ведения переговоров. Переговорымогутосуществлятьсяпре-имущественновдвухосновныхстилях:конфронтация,либосотрудничество.

стилю конфронтацииприсущиследующиепризнаки:− рассмотрениепротивоположнойсторонывкачестве− противника;− выдвижениенеобоснованныхтребований;− проявлениеотрицательныхэмоций(грубость,агрессивность);− требованиесущественныхуступоксостороныоппонентаприполномне-

желаниисамомупоступитьсячем-либо;− искажениеинформации,блеф;− нежеланиепонятьинтересыдругойстороны;− нежеланиеменятьточкузренияотносительнорезультатовпереговоров,сло-

жившуюсядоначалапереговоров.


305

стилю сотрудничества присущиследующиепризнаки:− рассмотрение противоположной стороны в качестве партнера и потенци-

альногоединомышленника;− выдвижениевзвешенныхиобоснованныхтребований;− контрольотрицательныхэмоций,созданиепозитивногонастроя,атмосфе-

рывзаимопониманияидоброжелательности;− готовностьпойтинауступкивоимяпрочныхдолговременныхотношений;− честность,правдивость,доверительность;− пониманиеинтересовдругойстороны;− гибкость в ходе переговоров, умение перестраиваться в зависимости от

складывающейсяситуации.напрактикечащевсегоиспользуютсмешанныйстильвведенияпереговоров.

напротяжениивсегоходапереговоровонможетменятьсяотконфронтацииксо-трудничеству,инаоборот.втожевремякрайненегативныеформыведенияпере-говоров(искажениеинформации,грубоедавлениенаоппонентов,игнорированиеихинтересов),какправило,неспособствуютустановлениюдолговременноговза-имовыгодногосотрудничества.

Контроль климата ведения переговоров. определенныйклиматведенияпе-реговоровможетподдержатьили,напротив,разрушитьихпредполагаемыйстиль.Присозданииклиматаведенияпереговоровнеобходимоприниматьвовниманиеследующиеаспекты:будутлипредполагаемыепереговорыноситьформальныйилинеформальныйхарактер;насколькодоверительнымионибудут?Тщательнопроектируя эту сторону переговоров, следует учитывать следующие факторы:времяиместоведенияпереговоров,рассадкуучастниковзастолом,освещениеит.п.

Определение тактики ведения переговоров.впроцессеведенияперегово-ровобычноиспользуютсяразличныетактики:

− можнодемонстрировать собственные сильныемоментыипреимущества,чтобыубедитьпартнерапринятьпредлагаемоерешениепроблемы;

− можноапеллироватькавторитетам(законодательству,позитивнойпракти-ке,мнениямспециалистов);

− можнозатянутьпереговоры,чтобыиметьвозможностьобдуматьрешениеилипредложитьеготогда,когдапроизойдетпозитивныйпереломвходеведенияпереговоров.

Управление развитием ведения переговоров. Большинство переговоровразвиваетсяпоследующейобщейсхеме:

1)вводнаячасть;2)обсуждениеразличныхточекзрения;3)поискобщихвзаимовыгодныхподходовирешений;4)установлениедоговоренностей.При уяснении позиций другой стороны и выработке приемлемых решений

большуюпомощьможет оказать умение правильно задавать вопросы.Уяснить

306

позициюпротивоположнойстороныпомогаютследующиевопросы:«Какиеещеподходывозможнывданномслучае?»;«Почемувытакдумаете?»;«Какбывыпоступилинамоемместе?»;«яправильнопонимаю,чтовашапозициязаключа-етсявследующем…?»ит.д.

важнымифакторамиуспехавведениипереговоровявляются:личноеобая-ние,артистизм,соответствующиеманерыповедения.

еслипереговорызатягиваются,товозможноприглашениенезависимойтре-тьейстороны–квалифицированныхэкспертов,либосозданиепримирительнойкомиссии.

впроцессеведенияпереговоровнеобходимоучитыватьнациональныестилиих ведения.например, согласно специальнопроведеннымисследованиям, бра-зильцывходеведения30-минутныхпереговоровговорили«нет»чащечем1разв22секунды,втовремякакяпонцы–лишь1разв6минут.

Говоряоботличительныхособенностяхроссийскихпереговорщиков,специ-алистыотмечаютследующее:

− доводыроссиянчащестроятсянаабстрактныхрассуждениях,аненафак-тах,цифрахирасчетах;

− россияневходепереговоровделаютмалоуступок,считаяэтопроявлениемслабости;

− российскаясторонаобычнонесоблюдаетрегламентприведенииперегово-ров.

Оценка результатов и последствий переговоров с точки зрения разреше-ния конфликтов. Порезультатамведенияпереговоровнеобходимоустановитьследующее.

1.чтоименнобылодостигнуто?2.счембылисогласныобестороны?3.Какиевопросыостаютсяоткрытыми?4.Какиешагибудутпредпринятывдальнейшем?5.Какобеспечитьвыполнениепринятыхнасебяобязательств?6.вкакойформебудутконтролироватьсяпринятыедоговоренности?наиболее существеннымрезультатомведенияпереговоров является сотруд-

ничество сторон, которое обеспечивает выигрыш обеим сторонам. в противнослучае(явноепреимуществооднойизсторон)сложнорассчитыватьнадолговре-менностьипрочностьотношений.

307

заключение

Изложенныевмонографиитеоретико-методологическиеосновыуправлениякакнауки,основыфункциональногоуправленияорганизациямикаксоциально-экономическимисистемами,технологииуправлениясоциально-экономическимисистемамипозволяютвпоследующемперейтикрассмотрениювопросовэффек-тивностиуправления,включая:

− понятиеикритерииэффективностиуправленияорганизацией;− подходыкоценкеэффективностиуправлениясоциально-экономическими

системами;− особенностиоценкиэффективностиуправлениявгосударственныхструк-

турах.Изучениематериаловданноймонографиибудетспособствовать:− формированиюсистемытеоретическихзнанийиметодологическихпред-

ставленийобосновахуправлениятаможеннымделом;− раскрытию закономерностей управления таможенными органами, форм,

методов,механизмовуправлениятаможеннойдеятельностью,современныхтен-денцийуправлениятаможеннымиорганами.

308

литература

1. Адизес И.Управляяизменениями.сПб.:Питер,2008.2. Али М., Бруксон С.Мастерствоменеджмента.М.:РосМЭн-Пресс,2014.3. Биннер Хартмут.Управлениеорганизациямиипроизводством:отфункционального

менеджментакпроцессному.М.:АльпинаПаблишер,2010.4. Большаков А.С., Михайлов В.И.современныйменеджмент.сПб.:Питер,2012.5. Боссиди Л., Чаран Р.Искусстворезультативногоуправления.М.:Добраякнига,2014.6. Брунер Р.Ф. и др.КраткийкурсMBA.М.:олимп-бизнес,2012.7. Бурганова Л.А.Теорияуправления.М:ИнФРА-М,2009.8. Василенко И.А.Государственноеимуниципальноеуправление.М.:Гардарики,2006.9. Виханский О.С., Наумов А.И.Менеджмент.М.:Гардарики,2013.10. Воронин А.Г.Муниципальноехозяйствоиуправление:проблемытеорииипрактики.

М.:Финансыистатистика,2004.11. Годин В.В., Корнеев И.К.Модульнаяпрограммадляменеджеров.М.:Инфра-М,2011.12. Голоктеев К.Управлениепроизводством:инструменты,которыеработают.сПб.:Пи-

тер,2008.13. Гончарова Н.Е.Теорияуправления.М.:Приор-издат.2006.14. Граждан В.Д.Теорияуправления.М.:Гардарики.2007.15. Джонсон Дж., Шоулз К., Уиттингтон Р.Корпоративнаястратегия:теорияипракти-

ка.М.:вильямс,2007.16. Дон Дебелак. Бизнес-модели. Принципы создания процветающей организации.М.:

ИздательскийдомГребенникова,2009.17. Евтихов О.В. Психология управления персоналом: теория и практика. сПб.: Речь,

2010.18. Зеркин Д.П. основы теории государственного управления. М.: Ростов н/Д: МарТ,

2005.19.Игнатов В.Г.Теорияуправления.Ростовн/Д:МарТ,2006.20. Информационные технологии управления / под ред. Титоренко Г.А. М.:ЮнИТИ,

2004.21. Казначевская Г.Б.Менеджмент.Ростовн/Д:Феникс,2008.22. Каплан Р.С., Нортон Д.П.организация,ориентированнаянастратегию.М.:олимп-

бизнес,2014.

309

23. Карлеф Б., Левингссон Ф.Х.Менеджмент отАдоя:Концепцииимодели.Изд-во:стокгольмскаяшколаэкономикивсанкт-Петербурге,2006.

24. Кезин А.В.Менеджмент.Методологическаякультура.М.:Гардарики,2011.25. Кнорринг В.И.Теория,практикаиискусствоуправления.М.:ноРМА.2007.26. Коробко В.И.Теорияуправления.М.:ЮнИТИ,2009.27. Костин В.А.Теорияуправления.М.:Гардарики,2014.28. Кравченко А.И.Историяменеджмента.М.:Академическийпроспект,2009.29.Лебедев С.Д.Теорияуправления.Белгород:БелГУ,2007.30.Литвак Б.Г.Экспертныетехнологиивуправлении.М.:Дело,2014.31.Лобов С.В., Ильдеменов С.В., Ильдеменов А.С. операционный менеджмент. М.:

Инфра-М,2007.32.Магура М.секретымотивацииилимотивациябезсекретов.М.:Управлениеперсона-

лом.2007.33.Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. и др. Корпоративный менеджмент. М.:

высшаяшкола,2013.34.Макашева З.М.основыменеджмента.М.:КноРус,2014.35.Мардас А.Н., Мардас О.А.организационныйменеджмент.сПб.:Питер,2013.36.Масликов В.И.Универсум:эволюциямыслящейматерии.хабаровск:РИоТИП,2008.37.Медведев В.П.основыменеджмента.М.:ДеКА,2012.38.Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф.основыменеджмента.М.:Дело,2013.39.Михаэльсон Дж. Сунь-цзы.Искусствовойныдляменеджеров.М.:Фаир-пресс,2014.40.Михненко П.А.Теорияменеджмента.М.:синергия,2012.41.Моисеев Н.Н.Избранныетруды.в2т.М.:ТайдексКо,2013.42.Мухин В.И.Исследованиесистемуправления.М.:Экзамен,2013.43.Орлов А.И., Федосеев В.Н.Менеджментвтехносфере.М.:Академия,2013.44.Парахина В.Н., Федоренко Т.М.Теорияорганизации.М.:КноРус,2014.45.Пономарев И.П.Мотивацияработойворганизации.М.:едиториалУРсс,2014.46.Попов Ю.И.Управлениепроектами.М.:Инфра-М,2008.47.Пряжников Н.С.Мотивациятрудовойдеятельности.М.:Академия,2008.48.Пустынникова Е.В.основыменеджмента.М.:КноРус,2008.49. Радугина А.А.основыменеджмента.М.:центр,2010.50. Ревская Н.Е.Психологияменеджмента.М.:Альфа,2001.51. Резник С.Д., Игошина И.А., Резник В.С.введениевспециальность«Менеджментор-

ганизации».М.:Логос,2014.52. Резник С.Д.Управлениекафедрой.М.:Инфра-М,2010.53. Родионова В.Н., Федоркова Н.В., Чекменев А.Н. стратегический менеджмент. М.,

2013.54. Рой О.М.Теорияуправления.сПб.:Питер,2008.55. Семенова Н.И.Историяменеджмента.М.:ЮнИТИ-ДАнА,2009.

310

56. Соломанидина Т.О.Мотивациятрудовойдеятельностиперсонала.М.:ЮнИТИ-ДА-нА,2009.

57. Сулл Д.Н.Почемухорошиекомпаниитерпятнеудачуикаквыдающиесяменеджерыихвозрождают.М.:Альпина,2004.

58. Тебекин А.В.Логистика.М.:ДашковиК,2012.59. Тебекин А.В.Менеджмент.М.:Инфра-М,2014.60. Тебекин А.В.Методыпринятияуправленческихрешений.М.:Юрайт,2015.61. Тебекин А.В.стратегическийменеджмент.М.:Юрайт,2015.62. Тебекин А.В.Управлениекачеством.М.:Юрайт,2015.63. Тебекин А.В.Управлениеперсоналом.М.:Кнорус,2012.64. Тебекин А.В., Касаев Б.С.Менеджменторганизации.М.:КноРус,2015.65. Тебекин А.В.Теорияменеджмента.М.:Кнорус,2016.66.Уколов В.Ф.Теорияуправления.М.:Экономика.2007.67.Черняк В.З.Теорияуправления.М.:Академия.2008.

Научное издание

Алексей Васильевич ТебекинВладимир Бадьминович Мантусов

УпРАВлЕНИЕ ОРГАНИзАцИЕЙ: ТЕОРЕТИКО-МЕТОДОлОГИчЕСКИЕ ОСНОВы, фУНКцИОНАльНыЕ зАДАчИ, ТЕхНОлОГИИ,

пРИКлАДНыЕ АСпЕКТы пРИМЕНЕНИЯ

Монография

РедакторС.М. Богаткина

Компьютерная верстка Н.В. Байковой

Дизайн обложки Н.С. Тресковой

312

подписано в печать 17.06.2016 г. формат 70×100/16. Усл. печ. л. 25,35. Тираж 500 экз. (1-й завод – 84 экз.).

Изд. № 016. заказ № 028

РИО Российской таможенной академии, 140009, г. люберцы Московской обл.,

Комсомольский пр., 4.

Documents

в.в. МАКРУсевrta.customs.ru/nrta/attachments/3756_978-5-9590-0866-6.pdf · и эффективные стили руководства их сопровождающие