““Ninguém pode ser escravo de sua identidade: quando Ninguém pode ser escravo de sua identidade: quando

surge uma possibilidade de mudança é precisosurge uma possibilidade de mudança é preciso

mudar.”mudar.”

Elliot Gould (ator americano, 1939)

Treinamento e Desenvolvimento – T & D

CoachingCoaching

A arma secreta dos grandes líderesA arma secreta dos grandes líderes

“ “ No futuro, pessoas que não No futuro, pessoas que não forem Coaches não serão forem Coaches não serão

promovidas.promovidas.Gestores que forem Coaches Gestores que forem Coaches

serão a regra.”serão a regra.”

Jack WelchJack Welch

Origem da palavra CoachingOrigem da palavra Coaching 1500s – Inglaterra1500s – Inglaterra

Referia-se a um tipo particular de carruagemReferia-se a um tipo particular de carruagem

Transportar pessoas de um lugar para outroTransportar pessoas de um lugar para outro 1850s – Universidades Inglesas1850s – Universidades Inglesas

Referia-se a um tutor, que ajudava estudantes a se Referia-se a um tutor, que ajudava estudantes a se preparar para exames.preparar para exames.

1930-1940 1930-1940

Mentor individual para transformar e educar seu pupiloMentor individual para transformar e educar seu pupilo 19501950

Introduzido na literatura gerencial como uma das Introduzido na literatura gerencial como uma das habilidades de gerenciarhabilidades de gerenciar

19801980

O conceito de Executive Coaching começou a emergir comoO conceito de Executive Coaching começou a emergir como

uma poderosa disciplina. uma poderosa disciplina.

Termos básicosTermos básicos

Coach: a pessoa que conduz o processoCoach: a pessoa que conduz o processo

(derivado do inglês, treinador esportivo)(derivado do inglês, treinador esportivo)

Coachee:a pessoa que é alvo do processoCoachee:a pessoa que é alvo do processo

Coaching: o processo propriamente dito.Coaching: o processo propriamente dito.

O que é Coaching?O que é Coaching?

MentoringMentoring CounselingCounseling TreinamentoTreinamento ConsultoriaConsultoria CoachingCoaching

A arte de PerguntarA arte de Perguntar Perguntas abertasPerguntas abertas: Como você reage ao caso General : Como você reage ao caso General

Motors? Quais os aspectos desse problema que mais o Motors? Quais os aspectos desse problema que mais o interessam? Por onde devemos começar?interessam? Por onde devemos começar?

Perguntas de diagnósticoPerguntas de diagnóstico: Qual a sua análise do problema? : Qual a sua análise do problema? Que conclusões você tirou desses dados?Que conclusões você tirou desses dados?

Perguntas desafiadoras(para testar):Perguntas desafiadoras(para testar): Por que você acha Por que você acha isso? Em que se baseia sua conclusão? Que argumentos isso? Em que se baseia sua conclusão? Que argumentos poderiam ser invocados para contestar estes pontos de poderiam ser invocados para contestar estes pontos de vista?vista?

Perguntas de açãoPerguntas de ação: Que precisa ser feito para pôr em : Que precisa ser feito para pôr em prática a campanha de governo de combate às drogas?prática a campanha de governo de combate às drogas?

Perguntas de prioridade e sequênciaPerguntas de prioridade e sequência: Considerando-se os : Considerando-se os recursos limitados do Estado, qual o primeiro passo a ser recursos limitados do Estado, qual o primeiro passo a ser dado? E o segundo? E o terceiro?dado? E o segundo? E o terceiro?

A arte de PerguntarA arte de Perguntar Perguntas de prognósticoPerguntas de prognóstico: Se as suas conclusões estão : Se as suas conclusões estão

certas, qual podia ser a reação da indústria automotiva certas, qual podia ser a reação da indústria automotiva japonesa?japonesa?

Perguntas hipotéticasPerguntas hipotéticas: Que teria acontecido com a empresa : Que teria acontecido com a empresa se o sindicato não tivesse convocado greve?se o sindicato não tivesse convocado greve?

Perguntas de extensãoPerguntas de extensão: Quais as implicações das suas : Quais as implicações das suas conclusões sobre as causas da greve na usina de conclusões sobre as causas da greve na usina de engarrafamento de Boston para os executivos das fábricas engarrafamento de Boston para os executivos das fábricas de outras cidades grandes?de outras cidades grandes?

Perguntas de generalizaçãoPerguntas de generalização: Com base nos seus estudos : Com base nos seus estudos sobre as indústrias de informática e sobre as indústrias de informática e telecomunicações,quais são e, sua opinião as principais telecomunicações,quais são e, sua opinião as principais forças que contribuem para a inovação tecnológica?forças que contribuem para a inovação tecnológica?

PressupostosPressupostos O Coachee é naturalmente criativo e tem todos os O Coachee é naturalmente criativo e tem todos os

recursos de que necesita.recursos de que necesita. O Coach tem as perguntas> o Coachee tem as O Coach tem as perguntas> o Coachee tem as

respostas.respostas.

Você não tem a obrigação de saber tudo.Você não tem a obrigação de saber tudo.

Se você quer explorar a criatividade da sua Se você quer explorar a criatividade da sua equipe, use a sua ignorância como arma.equipe, use a sua ignorância como arma.

“ “ Eu não ensino e não mando.Eu não ensino e não mando.Ensinando sai cópia.Ensinando sai cópia.

Mandando sai escravo.Mandando sai escravo.Eu transmito meu espírito”.Eu transmito meu espírito”.

Mestre Kan-Ichi SatoMestre Kan-Ichi Sato

Níveis NeurológicosNíveis Neurológicos

Missão/ VisãoMissão/ Visão

Valores

Crenças

Capacidade

Comportamento

Ambiente

MudançaRemediativa

MudançaRemediativa

MudançaGenerativa

MudançaGenerativa

MudançaEvolutiva

MudançaEvolutiva

Quem?Quem?

Por Que?Por Que?

Como?Como?

O que?O que?

Onde,quando?

Onde,quando?

Buscando missão e visãoBuscando missão e visão1.1. O quê em sua vida está incompleto?O quê em sua vida está incompleto?2.2. O quê você gostaria de realizar em O quê você gostaria de realizar em

sua vida para se considerar sua vida para se considerar completamente realizado?completamente realizado?

3.3. Se você tivesse todo o dinheiro que Se você tivesse todo o dinheiro que necessita, o que mudaria na sua vida necessita, o que mudaria na sua vida e o que não mudaria?e o que não mudaria?

4.4. Quais são as três coisas mais Quais são as três coisas mais importantes da sua vida?importantes da sua vida?

Conceitos básicosConceitos básicos Propósito de vida – MissãoPropósito de vida – Missão

Por que estamos vivos aqui nesse planeta?Por que estamos vivos aqui nesse planeta? O propósito de vida é uma lembrança de quem somos e do O propósito de vida é uma lembrança de quem somos e do

impacto que causamos no universo. Isso faz com que a vida impacto que causamos no universo. Isso faz com que a vida seja completa e feliz.seja completa e feliz.

ValoresValores

São nossas crenças. Aquilo em que acreditamos e que nos São nossas crenças. Aquilo em que acreditamos e que nos faz agir como agimos.faz agir como agimos.

VisãoVisão

Imagens mentais que nos inspiram a agir e tornar nossos Imagens mentais que nos inspiram a agir e tornar nossos sonhos realidade. Visão nos dá direção e pode criar sonhos realidade. Visão nos dá direção e pode criar significado na vida.significado na vida.

O Líder do FuturoO Líder do Futuro

Trabalho em Grupo (30 min.).Trabalho em Grupo (30 min.).1.1. O que é Liderança?O que é Liderança?2.2. Qual a diferença entre os líderes do Qual a diferença entre os líderes do

passado, do presente e do futuro?passado, do presente e do futuro?3.3. Quais são as 5 características mais Quais são as 5 características mais

importantes dos grandes líderes?importantes dos grandes líderes?4.4. Qual a diferença entre liderar e gerenciar?Qual a diferença entre liderar e gerenciar?5.5. Todos podem ser líderes? Por quê?Todos podem ser líderes? Por quê?6.6. De 5 exemplos de grandes líderes e quais De 5 exemplos de grandes líderes e quais

suas características mais marcantes?suas características mais marcantes?7.7. Quais as características comuns entre eles?Quais as características comuns entre eles?

CorrelaçãoCorrelaçãoComportamentos X sucesso do líderComportamentos X sucesso do líder

0%0% 20%20% 40%40% 60%60% 80%80% 100%100%

FlexibilidadeFlexibilidade

Visão de FuturoAmbição

Visão de FuturoAmbição

Capacidade de Inspirar

Capacidade de Inspirar

RelacionamentoInterpessoal

RelacionamentoInterpessoal

PlanejamentoPlanejamento

AssertividadeAssertividade

Disponibilidade p/aprendizado

Disponibilidade p/aprendizado

“ “ o mais perigoso mito da liderança o mais perigoso mito da liderança é de que os líderes são inatos”é de que os líderes são inatos”

Warren BennisWarren Bennis

Líder do FuturoLíder do Futuro Sabe sua missão de vida e tem uma visão Sabe sua missão de vida e tem uma visão

de futurode futuro Conhece a si mesmoConhece a si mesmo Conhece seus valores e os vivenciaConhece seus valores e os vivencia Conhece e treina sua equipeConhece e treina sua equipe Implementa sua visão do futuro sem medoImplementa sua visão do futuro sem medo Respeita a diversidade e sabe liderar Respeita a diversidade e sabe liderar

diferentes perfisdiferentes perfis Tem uma vida equilibradaTem uma vida equilibrada Tem integridadeTem integridade

O que é Competência?O que é Competência?

CONHECIMENTOSCONHECIMENTOS HABILIDADESHABILIDADES ATITUDESATITUDES

CC HH AA

SABERSABER SABER FAZERSABER FAZER QUERER FAZERQUERER FAZER

Conhecimentos Conhecimentos técnicos, técnicos, cursos,especializacursos,especializações, etc....ções, etc....

Experiência nos Experiência nos conhecimentos conhecimentos técnicos, ter técnicos, ter colocado em colocado em prática o saber.prática o saber.

Ter atitudes Ter atitudes compatíveis para compatíveis para atingir eficácia em atingir eficácia em relação aos relação aos conhecimentos e conhecimentos e habilidades habilidades adiquiridas ou a ser adiquiridas ou a ser adquirido.adquirido.

O que é mais importante?O que é mais importante?

AA HH

CC

85%85%

15%15%

Líder EficazLíder Eficaz1 - Reconhece seus erros e pede desculpas se 1 - Reconhece seus erros e pede desculpas se

magoou ou prejudicou alguémmagoou ou prejudicou alguém

2 – Procura flagrar as pessoas fazendo algo certo2 – Procura flagrar as pessoas fazendo algo certo

3 – Quando ocorre um mal entendido diz “eu acho 3 – Quando ocorre um mal entendido diz “eu acho que não expliquei bem” ou “não fui que não expliquei bem” ou “não fui suficientemente claro?”suficientemente claro?”

4 – Cria condições que favorecem o sucesso das 4 – Cria condições que favorecem o sucesso das pessoas e promove sua independênciapessoas e promove sua independência

5 – Trabalha para tornar-se gradualmente 5 – Trabalha para tornar-se gradualmente DESNECESSÁRIO.DESNECESSÁRIO.

LiderarLiderar

Conseguir que as coisas sejam feitas Conseguir que as coisas sejam feitas através das pessoas ( com boa através das pessoas ( com boa vontade), isso envolve:vontade), isso envolve:

Tarefa e RelacionamentoTarefa e Relacionamento

Estilo de LiderançaEstilo de Liderança

LíderLíder

AutocráticoAutocráticoLíderLíder

CoachCoach

LaissezLaissez

FaireFaireLíderLíder

DemocráticoDemocrático

O que é Feedback?O que é Feedback?

Por que é difícil receber feedback?Por que é difícil receber feedback?

É difícil aceitar nossas ineficiências e ainda É difícil aceitar nossas ineficiências e ainda mais admiti-las para os outros, mais admiti-las para os outros, publicamente. Podemos reagir publicamente. Podemos reagir defensivamente:defensivamente:

• Parando de ouvirParando de ouvir• Negando a validade do feedbackNegando a validade do feedback• Agredindo o comunicador, apontando-lhe Agredindo o comunicador, apontando-lhe

os seus errosos seus erros• Não reconhecendo características da Não reconhecendo características da

nossa personalidadenossa personalidade

Como receber feedbackComo receber feedback

Desarme-seDesarme-se RespireRespire Mantenha o auto-controleMantenha o auto-controle Ouça cuidadosamenteOuça cuidadosamente Pergunte/ClarifiquePergunte/Clarifique Processe o feedbackProcesse o feedback Reconheça pontos válidosReconheça pontos válidos Organize o que ouviuOrganize o que ouviu

Por que é difícil dar feedback?Por que é difícil dar feedback? Gostamos de dar conselhos e com isso sentimo-Gostamos de dar conselhos e com isso sentimo-

nos competentes e importantes. Porém, devemos nos competentes e importantes. Porém, devemos reagir somente a um aspecto do que vemos no reagir somente a um aspecto do que vemos no comportamento do outro e com isso tornamo-nos comportamento do outro e com isso tornamo-nos parciais. É difícil dar feedback porque: parciais. É difícil dar feedback porque:

Tememos as reações do outroTememos as reações do outro

Porque nossa cultura percebe o feedback como Porque nossa cultura percebe o feedback como críticacrítica

Porque podemos comprometer a amizade, as Porque podemos comprometer a amizade, as relações sociais, a competência e o statusrelações sociais, a competência e o status

Como superar as barreirasComo superar as barreiras Estabelecendo uma relação de confiança Estabelecendo uma relação de confiança

recíproca para diminuir as barreiras entre o recíproca para diminuir as barreiras entre o comunicador e o receptorcomunicador e o receptor

Reconhecendo que o feedback é um processo de Reconhecendo que o feedback é um processo de exame conjuntoexame conjunto

Aprendendo a ouvir, a receber feedback sem Aprendendo a ouvir, a receber feedback sem reações emocionais (defensivas) intensas.reações emocionais (defensivas) intensas.

Aprendendo a dar feedback de forma habilidosa, Aprendendo a dar feedback de forma habilidosa, sem conotações emocionais intensas.sem conotações emocionais intensas.

Um método para o FeedbackUm método para o FeedbackSituação – Comportamento – ImpactoSituação – Comportamento – Impacto

SCISCI

SituaçãoSituação ComportamentoComportamento ImpactoImpacto Impacto na Impacto na

EquipeEquipe

Esta tarde Esta tarde perto das perto das máquinas máquinas de caféde café

Você disse aos Você disse aos outros que nós outros que nós tivemos uma tivemos uma péssima idéia e péssima idéia e vamos falharvamos falhar

Eu fiquei Eu fiquei muito muito chateadochateado

Nossa equipe Nossa equipe pode pensar pode pensar que nós somos que nós somos incompetentesincompetentes

PERFISPERFISCOMPORTAMENTAISCOMPORTAMENTAIS

Diferentes perfis para tarefas diversasDiferentes perfis para tarefas diversas

Alto DAlto D Alto IAlto I Alto SAlto S Alto CAlto CDeterminação Determinação para atingir para atingir resultados resultados mesmo em mesmo em situações situações antagônicas.antagônicas.•Alcança Alcança resultadosresultados•Age Age rapidamente rapidamente •Toma Toma decisões decisões impopularesimpopulares

Influencia Influencia pessoas a agir pessoas a agir positiva e positiva e favoravelmentefavoravelmente•Motiva pessoas Motiva pessoas a agira agir•Gera entusiasmoGera entusiasmo•Cultiva Cultiva relacionamentosrelacionamentos•Produz Produz impressões impressões favoráveisfavoráveis•Irradia otimismoIrradia otimismo

Estabilidade para Estabilidade para realizar o realizar o trabalho com trabalho com consistência de consistência de maneira maneira previsívelprevisível•Desenvolve Desenvolve habilidades habilidades específicasespecíficas•Concentra-se no Concentra-se no trabalho do trabalho do momentomomento•Sempre termina Sempre termina o trabalhoo trabalho•Mantém Mantém consistênciaconsistência•PersistentePersistente

Conformidade Conformidade com a política com a política definida para definida para evitar erros, evitar erros, conflitos e conflitos e perigo.perigo.•Concentra-se Concentra-se nos detalhesnos detalhes•Exige qualidade Exige qualidade totaltotal•Monitora e Monitora e controlacontrola•InvestigativoInvestigativo•Analisa riscos Analisa riscos com precisãocom precisão

Como IdentificarComo Identificar

Como IdentificarComo Identificar Alto DAlto D

Provavelmente atrasado, com pressaProvavelmente atrasado, com pressa Impaciente, impulsivoImpaciente, impulsivo Tenta dominar ou tomar conta, é diretoTenta dominar ou tomar conta, é direto Aperto de mão forte e assertivoAperto de mão forte e assertivo Escritório e mesa estão provavelmente Escritório e mesa estão provavelmente

desorganizadosdesorganizados O local é funcionalO local é funcional Contato visual direto e firme, pode ser desafiador Contato visual direto e firme, pode ser desafiador

ou ameaçadorou ameaçador Não se afastará de conflitos, podendo até mesmo Não se afastará de conflitos, podendo até mesmo

gostar delesgostar deles

Como IdentificarComo Identificar Alto IAlto I

Entusiasmado e amigávelEntusiasmado e amigável Positivo e verbal.Gosta de contar histórias e Positivo e verbal.Gosta de contar histórias e

anedotasanedotas Frequentemente desatento aos detalhesFrequentemente desatento aos detalhes Pode parecer superficial e impulsivoPode parecer superficial e impulsivo Aperto de mão muito amigávelAperto de mão muito amigável Escritório desorganizado, com prêmios e fotos de Escritório desorganizado, com prêmios e fotos de

festasfestas Sorrir com os olhosSorrir com os olhos Muito movimento corporalMuito movimento corporal Possui estilo aberto e relaxadoPossui estilo aberto e relaxado

Como IdentificarComo Identificar Alto SAlto S

Metódicos e organizadoMetódicos e organizado Preocupado com a segurança e resultante em mudar o Preocupado com a segurança e resultante em mudar o

status quostatus quo Pode ter um ritmo lento e reações mais demoradasPode ter um ritmo lento e reações mais demoradas Normalmente é um bom ouvinteNormalmente é um bom ouvinte Aperto de mão amigável, firme, porém não ostensivoAperto de mão amigável, firme, porém não ostensivo Ambiente seguro e confortávelAmbiente seguro e confortável Tem fotos da família, de suas posses e certificado de Tem fotos da família, de suas posses e certificado de

competênciacompetência Mesa bem organizadaMesa bem organizada Geralmente muito cortêsGeralmente muito cortês Contato visual sincero, caloroso e amigávelContato visual sincero, caloroso e amigável

Como IdentificarComo Identificar Alto CAlto C

Preparado para sua visita, sem pressa, Preparado para sua visita, sem pressa, organizado e pontualorganizado e pontual

Sistemático e disciplinado em termos de tempoSistemático e disciplinado em termos de tempo Tende a não compartilhar seus sentimentosTende a não compartilhar seus sentimentos Aperto de mão solto, curto e às vezes nervosoAperto de mão solto, curto e às vezes nervoso Escritório muito bem organizado, talvez Escritório muito bem organizado, talvez

impessoalimpessoal Muito polido e diplomáticoMuito polido e diplomático Tende a evitar o contato visualTende a evitar o contato visual Pode parecer “frio”, pouco expressivoPode parecer “frio”, pouco expressivo Tem um questionamento preciso, lógico e Tem um questionamento preciso, lógico e

detalhadodetalhado Pode ficar defensivo ao se sentir ameaçadoPode ficar defensivo ao se sentir ameaçado

Liderando com criatividadeLiderando com criatividade Alto DAlto D

O alto D se motiva em situações antagônicas. A O alto D se motiva em situações antagônicas. A chave para encorajá-lo é:chave para encorajá-lo é:

Desafio – Dê-lhe tarefas difíceis. Dê-lhe uma carga Desafio – Dê-lhe tarefas difíceis. Dê-lhe uma carga pesada de trabalho e depois dê mais um pouco. pesada de trabalho e depois dê mais um pouco. Bote pressão máxima.Bote pressão máxima.

Ele espera e quer:Ele espera e quer:

Liberdade e autoridadeLiberdade e autoridade PoderPoder Recompensas materiaisRecompensas materiais Oportunidades de crescimentoOportunidades de crescimento Diversidades de tarefasDiversidades de tarefas InovaçãoInovação

Liderando com criatividadeLiderando com criatividade

O alto D trabalha melhor com um líder direto que O alto D trabalha melhor com um líder direto que seja franco e objetivo, com quem ele possa seja franco e objetivo, com quem ele possa negociar pessoalmente as suas metas.negociar pessoalmente as suas metas.

Ele precisa aprender que:Ele precisa aprender que:

Empatia não é uma fraquezaEmpatia não é uma fraqueza Relaxar não é crimeRelaxar não é crime Alguns controles são necessáriosAlguns controles são necessários Todos (até ele) têm um chefeTodos (até ele) têm um chefe

Liderando com criatividadeLiderando com criatividade Alto IAlto I

O alto I se motiva em situações amigáveis. A O alto I se motiva em situações amigáveis. A chave para a sua motivação é:chave para a sua motivação é:

Reconhecimento – Dê a esse liderado o critério Reconhecimento – Dê a esse liderado o critério pelas suas realizações, dentro e fora da empresa. pelas suas realizações, dentro e fora da empresa. Dê lhe “renda psicológica” e reconhecimento Dê lhe “renda psicológica” e reconhecimento público.público.

Ele espera e quer:Ele espera e quer:

Popularidade Popularidade Prestígio e TítuloPrestígio e Título Atividade de grupoAtividade de grupo Relacionamentos amigáveisRelacionamentos amigáveis Pessoas e mais pessoasPessoas e mais pessoas

Liderando com criatividadeLiderando com criatividade O alto I trabalha melhor para um gestor O alto I trabalha melhor para um gestor

democrático que é tanto um bom amigo, com democrático que é tanto um bom amigo, com quem ele possa se socializar fora do ambiente de quem ele possa se socializar fora do ambiente de trabalho.Ele precisa receber tarefas que trabalho.Ele precisa receber tarefas que envolvam interação com a motivação de outras envolvam interação com a motivação de outras pessoas.pessoas.

Ele precisa aprender que:Ele precisa aprender que:

Administração de tempo ajudaAdministração de tempo ajuda Popularidade não é tudoPopularidade não é tudo Embasamento técnico é importanteEmbasamento técnico é importante Existe uma coisa chamada excesso de otimismoExiste uma coisa chamada excesso de otimismo

Liderando com criatividadeLiderando com criatividade Alto SAlto S

O alto S se motiva em situações seguras. A chave para sua O alto S se motiva em situações seguras. A chave para sua motivação é:motivação é:

Apreciar seu trabalho – Proporcione um ambiente estável e Apreciar seu trabalho – Proporcione um ambiente estável e familiar. Dê a ele trabalho especializado que requeira familiar. Dê a ele trabalho especializado que requeira paciência e que possa ser feito no seu ritmo. Dê a ele paciência e que possa ser feito no seu ritmo. Dê a ele tempo para se preparar para mudanças.tempo para se preparar para mudanças.

Ele espera e quer:Ele espera e quer:

ElogiosElogios SinceridadeSinceridade EspecializaçãoEspecialização Reconhecimento por sua lealdadeReconhecimento por sua lealdade Ambiente seguroAmbiente seguro

Liderando com criatividadeLiderando com criatividade O O alto S alto S trabalha melhor com um gestor trabalha melhor com um gestor

amigável, que toma seu tempo para conhecê-lo amigável, que toma seu tempo para conhecê-lo como pessoa e como profissional. Ele precisa como pessoa e como profissional. Ele precisa receber tarefas que requeiram paciência.receber tarefas que requeiram paciência.

Ele precisa aprender que:Ele precisa aprender que:

Segurança vem dos resultadosSegurança vem dos resultados Há oportunidades nas mudançasHá oportunidades nas mudanças Amizade é importante mas cuidado com excesso Amizade é importante mas cuidado com excesso

de confiançade confiança

Liderando com criatividadeLiderando com criatividade Alto CAlto C

O alto C fica passivo diante de situações antagônicas.O alto C fica passivo diante de situações antagônicas.

A chave para sua motivação é:A chave para sua motivação é:

Protegê-lo com regras – defina claramente os objetivos e Protegê-lo com regras – defina claramente os objetivos e procedimentos a seguir. Dê a ele trabalho que requeira procedimentos a seguir. Dê a ele trabalho que requeira altos padrões e capacidade analítica.altos padrões e capacidade analítica.

Ele espera e quer:Ele espera e quer:

Um ambiente em ordemUm ambiente em ordem Atenção pessoalAtenção pessoal SegurançaSegurança Todos os fatosTodos os fatos

Liderando com criatividadeLiderando com criatividade O alto C Trabalha melhor com um gestor que lhe O alto C Trabalha melhor com um gestor que lhe

dê apoio e mantenha uma política de portas dê apoio e mantenha uma política de portas abertas. Ele precisa de tarefas que requeiram abertas. Ele precisa de tarefas que requeiram precisão e planejamento.precisão e planejamento.

Ele precisa aprender que:Ele precisa aprender que:

O bom é inimigo do ótimoO bom é inimigo do ótimo Deadlines (metas estabelecidas) precisam ser Deadlines (metas estabelecidas) precisam ser

cumpridos mesmo com a dupla checagemcumpridos mesmo com a dupla checagem Explicações detalhadas não são tudoExplicações detalhadas não são tudo

Muito Obrigada!Muito Obrigada!

Aline Vasconcellos.Aline Vasconcellos.rh@apaconfeccoes.com.br

Monalisa CostaMonalisa Costa

servicosocial@apaconfeccoes.com.br

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