Upload
-
View
238
Download
2
Embed Size (px)
DESCRIPTION
Â
Citation preview
Нам не нравится слово «журнал»!
Когда мы составляли этот Сборник, то хотели максимально отойти от привычного журнального формата. Как можно меньше рассуждений «вообще», как можно меньше обобщений и как можно больше информации о конкретной ситуации.
Перед вами примерно 50 страниц с описанием конкретных примеров из практики управления персоналом в Екатеринбурге, а также список из примерно 140 рекомендаций и антирекомендаций, данных бизнес-тренерам и преподавателям.
В основу сборника лег опыт, полученный на практике и описанный самими авторами так, как они себе его видят. Темы представлены на обложке. И это наш принцип: мы предлагаем не красивые картинки, а полезное содержание, поэтому называем свой продукт скорее учебником или рабочим пособием, чем журналом.
Отсюда напрашивается простой вывод: СБОРНИК БЕСПОЛЕЗНО ЛИСТАТЬ, как листаем мы многие современные журналы; его надо именно читать – внимательно и вдумчиво.
Если после прочтения какой-то из статей у вас остались вопросы, что-то неясно или вызвало ваше несогласие – пишите нам. Мы все уточним, проясним и дадим ответ. Практика всегда порождает дискуссию.
Андрей Попов,
издатель «Сборника HR-практики», ведущий блога HR-mnenie.com
Отрывок из статьи:
Как самостоятельно провести обзор заработных плат: пошаговая инструкция, отработанная на узком отраслевом рынке в Екатеринбурге
СБОРНИК HR-практики. Июль 2014 года, Екатеринбург.
«Далее. Чтобы собрать именно рабочие данные (а не пустую информацию), нужна единая система исчисления заработной платы. Учитывая многообразие графиков работы и способов начисления заработной платы, нужно сравнивать анонсируемый средний доход должности в перерасчете на почасовку. Тогда вы сможете сравнивать заработную плату, как при графике 3/3, так и при графике 2/2 более корректно.
В работе я уже много лет использую определенный шаблон для сбора информации. Его можно дополнять или урезать в зависимости от целей мониторинга. Ниже он заполнен на примере обзора информации о типичной для меня вакансии «продавец-консультант».
Таблица 1
№Пред-приятие
Долж-ность
График
работы
Коли-
чество
часов в
смену
Коли-чест-восмен в месяц
ЗП при
выпол-
нении плана
Руб./час
Бонусы, и как
формируются
Источник
информации
1 2 3 4 5 6 7 8 9
1 А
Прода-вец-
консуль-
тант
с 10.00 до 20.00 10 21 12 000 57
оклад 8000 + бонусы работа66
2 Б
Прода-вец-консультант.
графики на
выбор: либо пяти-
дневка с 9.00
до 19.00, либо 2 через
2, с 9.00
до 21.00, либо
индивидуальн
ый график 12 15 12 000 67
З/П из трех частей:
1. стабильные часы
(выкладка, прием товара) – 72 руб./час
2. личные продажи – от
8000 руб./месяц
3. функционал – от 3000 руб./
месяц работа66
Примечание. Колонка 7 (руб./час) является расчетной (колонка 6/(колонка 4×колонка5))
Вопрос третий. Методология анализа
Подробнее остановлюсь на анализе, целью которого служит определение конкурентоспособности заработной платы на рынке. Как правило, именно это интересует нас в обзоре и, что греха таить, при принятии решения о работе это же волнует и огромную часть кандидатов.
Если мы правильно собрали информацию, то для анализа конкурентоспособности мы анализируем средний доход должности при выполнении всех плановых показателей (почасовая оплата для должностей, в которых есть различные графики сменности или среднемесячный доход должности).
Для удобства сравнения можно отразить данную информацию в следующей таблице.
Таблица 2
В колонке 2: зарплатное значение, которое получено из таблицы 1.
В колонке 3: то число раз, которое данное зарплатное значение встречалось в таблице 1 (в строке ИТОГО – сумма колонки 3, или сколько вакансий было рассмотрено для анализа).
В колонке 4: тот процент, с которым данное зарплатное значение встречается в нашем обзоре (рассчитывается по формуле: колонка 3/на сумму колонки 3)
В колонке 5: сумма зарплатных значений (рассчитывается: колонка 2, умноженная на колонку 3).
Должность Продавец-консультант
№
Зарплатное
значение,
руб./час
Частота встречаемо
сти зарплатного значения
в разах
Удельный вес
Сумма значен
ий
Средневзвешенное по рынку
1 2 3 4 5 6 57 1 5,56% 57,14 67 2 11,11% 133,33 71 1 5,56% 71,43 78 1 5,56% 77,78 83 1 5,56% 83,33 85 1 5,56% 84,66 86 1 5,56% 85,71 106 1 5,56% 105,82 109 2 11,11% 218,18 111 2 11,11% 222,22 119 2 11,11% 238,10 132 1 5,56% 132,28 143 1 5,56% 142,86 148 1 5,56% 148,15 ИТОГО 18 100% 1801 100,0547806
В строке ИТОГО: сумма зарплатных значений всех рассмотренных нами вакансий (нужна для расчета средневзвешенного зарплатного значения по исследуемому рынку).
В колонке 6: средневзвешенное значение по нашему обзору (рассчитывается: ИТОГО колонки 5, разделенное на ИТОГО колонки 3).
В данной таблице нас интересуют четыре момента:
1. минимальное зарплатное значение;
2. максимальное зарплатное значение;
3. средневзвешенное зарплатное значение (оно же среднее по рынку, оно же «среднее по больнице»);
4. наиболее часто встречающиеся зарплатные значения (в данной таблице это диапазон зарплатных значений от 109 до 119 руб./час. 67 руб./час встречается так же, как и 109 руб./час, например, но не имеет столь близких и частых значений, как группа 109–119 руб./час).
Эти четыре показателя можно вывести в таблицу, которая и будет определять конкурентоспособность вашего предложения на рынке».
Отрывок из статьи:
Внедрение системы KPI на производственном предприятии (пример решения на производственную должность, 2013 год)
СБОРНИК HR-практики. Июль 2014 года, Екатеринбург.
«В нашем случае конечный ценностный продукт мастерской – это своевременно и качественно изготовленные модели и удовлетворенные внешние (внутренние) клиенты.
Тогда, ожидаемым РЕЗУЛЬТАТОМ (R) работы мастера является выполнение плана по группе показателей:
1. Количество. Объем выпущенных или произведенных изделий.2. Качество. Количество изделий, сданных с первого предъявления. 3. Оценка удовлетворенности клиента в показателе Оценка
руководителя4. Закрытые и своевременно выполненные наряд-заказы и поручения
руководителя в показателе Задачи. Цветом выделен тип показателя (методика расчета каждого типа
показателя разная).
Ниже приведен пример скриншота экрана из автоматизированной системы KPI-drive (см. табл.1) с KPI матрицей мастера по изготовлению восковых моделей.
Каждый показатель имеет вес в соответствии с приоритетом, плановые, фактические значения и % выполнения. Все показатели интегрируются в единый коэффициент результативности (R), в нашем примере он равен 99,36%, мы наблюдаем перевыполнение по количеству – 111,11 % и неполное выполнение по качеству – 80%. Автоматически происходит расчет заработной платы в соответствии с R.
Таким образом, сотрудник, имея доступ к матрице, может видеть свои результаты и заработную плату в режиме реального времени.
Таблица 1 Матрица показателей работы мастера по изготовлению восковых
моделей
Матрица красных KPI показателей содержит списки операционных, тактических и стратегических задач сотрудника. В расчет заработной платы попадают только закрытые или принятые руководителем ОК-задачи в текущем периоде, что стимулирует сотрудника закрывать работы вовремя. За перевыполнение плана по задачам руководитель может поощрить, а сотрудник заработать больше денег.
В матрице красных KPI показателей мастера по изготовлению восковых моделей мы видим номер и дату закрытого наряд-заказа, поручение руководителя (уборка мастерской) – это конкретные работы, которые выполнял специалист. Прозрачность и привязка к оплате труда стимулирует сотрудника закрывать задания в соответствии с установленными сроками.
Таблица 2
Матрица красных KPIs показателей мастера по изготовлению моделей
Уровень удовлетворенности внутреннего клиента оцениваем через показатель «Оценка руководителя». Пятибалльная шкала (табл. 3) содержит индикаторы поведения и обязательно (!) подтверждается фактами во избежание эмоциональных оценок и сведения личных счетов. Данный показатель играет роль «ручного тормоза», руководитель, как правило, видит нарушения в бизнес-процессах и в случае необходимости может оперативно отреагировать на ухудшение (улучшение) качества, не дожидаясь изменения количественных показателей. Количественные показатели «запаздывают», и раннее выявление отклонений поможет предотвратить потери.
Используя этот показатель, сотрудника можно поощрить, поставив +2, это 200% выполнения плана, или оштрафовать -2, это -200% выполнения плана. Последнее фактически является предупреждением об увольнении, поскольку таким поведением сотрудник сознательно наносит ущерб организации. В случае, когда сотрудник получает -1 (-100%) и при этом мотивирован, необходимо составить индивидуальный план обучения и развития и помочь ему выйти на необходимый уровень компетенции».
Отрывок из статьи:
Применение коучинга в трех типах управленческих ситуаций для HR-менеджера. Сценарии реальных бесед
СБОРНИК HR-практики. Июль 2014 года, Екатеринбург.
«Коучинг как управленческая технология воспринимается в наших компаниях неоднозначно, прежде всего, потому, что мало кто понимает, как именно эта технология внедряется в практику управления. Так как я часто работаю с использованием коучинговых технологий, я взяла из своей практики в Екатеринбурге три конкретные ситуации, которые очень типичны и весьма актуальны для HR-менеджеров. И восстановила сценарии действий в этих ситуациях с диалогами участников. Уверена, даже с небольшими отступлениями их можно использовать как шаблоны построения бесед, в которых часто участвуют HR-менеджеры.
Ситуация первая. Наставничество
На рынке работает розничная сеть, в рамках сети постоянно открываются новые магазины. Персонал имеет возможности для активного роста и развития внутри сети, происходит активный приток персонала, его ротация, так же есть текучесть кадров – ситуацию с персоналом нельзя назвать стабильной из-за этих перемещений, несмотря на то, что в целом она позитивна. В компании работает тренер, основной задачей которого является адаптация и обучение новичков, помощь в стартапах. Из-за «разношерстного» состава сотрудников, их графика работы, удаленности части торговых точек и высокой нагрузки на тренера в компании не получается достаточно регулярно проводить тренинги, обеспечивающие профессиональный рост продавцов, развитие их знаний и навыков в области продаж и продукта. В связи с этим тренер предложил обучить руководителей магазинов проведению обучения на рабочем месте. В связи с тем, что в описанной ситуации компании были нужны ответственные, развивающиеся, самостоятельные сотрудники, был выбран формат «наставничество в стиле коучинг».
Как изменить ситуацию с обучением с модели «сделай, как я» на «как ты оцениваешь, что ты сделал? Что ты можешь сделать лучше?». Приведем
пример беседы между наставником коучем и продавцом магазина по итогам наблюдения наставника за работой продавца.
Старший продавец (СП), осуществляющий наставничество в стиле коучинг: Марина, я наблюдала за твоим общением с покупателем, скажи, пожалуйста, насколько ты довольна своей работой с ним? Оцени по 10-балльной шкале.
Продавец-консультант (ПК): На 7, примерно.
СП: Понятно, почему именно на 7?
ПК: Покупатель совершил покупку – это главное, но я потратила много времени на обслуживание, покупка оказалась на сумму меньшую, чем изначально рассчитывал клиент…
СП: Соглашусь с тобой, я тоже это отметила, что-то еще?
ПК: Да нет, наверное.
СП: Понятно, а как ты думаешь, что можно было сделать для того, чтобы более эффективно провести эту продажу, чтобы ты могла оценить ее, например, на 9 баллов?
ПК: Можно было сократить время обслуживания, постараться предложить более дорогой ассортимент, возможно, переориентировать клиента…
СП: Хорошо, что еще?
ПК: Не знаю, а что еще?
СП: Марина, клиент озвучил тебе сумму, на которую хотел бы купить подарок, в итоге выбрал товар дешевле. Скажи, у тебя есть варианты, чтобы увеличить сумму его чека и оправдать время, затраченное на его обслуживание?
ПК: Да.
СП: А именно?
ПК: Можно было предложить ему выбрать что-то еще: либо в дополнение к тому, что он выбрал, например к… можно было предложить…, также можно было предложить праздничную упаковку, подарочный пакет…
СП: Согласна с тобой. Насколько это позволило бы увеличить сумму покупки?
ПК: Тогда она бы была даже больше того, что он изначально озвучивал.
СП: Тогда бы ты чувствовала себя более удовлетворенной?
КП: Да, конечно.
СП: Хорошо, теперь давай поговорим о том, что ты хотела бы сократить время, затраченное на обслуживание клиента. Какие решения ты видишь? /Что позволило бы тебе это сделать? /Что бы ты поменяла, чтобы достичь данного результата?
КП: Затрудняюсь…
СП: Марина, давай вернемся к тому, что происходило: на что именно ушло время?
ПК: Мы ходили от одного стеллажа к другому, я пыталась предложить что-то соответствующее запросу, а клиент говорил, почему ему это не подходит – в итоге мы обошли полмагазина, пока нашли нужное…
СП: Понятно. Как был сформулирован запрос?
ПК: Клиент сказал, что ищет подарок для мужчины стоимостью… рублей.
СП: Хорошо, Марина, как много товаров в нашем магазине подходят под этот запрос?
ПК: Очень много.
СП: Насколько данный запрос подробный для того, чтобы эффективно подобрать подарок для конкретного человека?
ПК: Очень размытый… Я поняла…
СП: Хорошо, что ты могла спросить для того, чтобы уточнить запрос?
ПК: Я могла спросить, сколько лет человеку, каковы его интересы, какой конкретно повод для подарка, каковы их отношения – насколько дружеским или официальным он должен быть.
СП: Это позволило бы тебе сократить время обслуживания?
КП: Да, по ходу продажи сам клиент рассказал мне о том, кому он выбирает подарок, но если бы я сразу задала эти вопросы, мы бы гораздо быстрее сделали выбор.
СП: Хорошо, это повысило бы твою удовлетворенность своей работой?
КП: Да.
СП: Марина, что ты будешь делать в дальнейшем, чтобы твоя работа с покупателями была более эффективной: приносила больше денег и занимала меньше времени?
КП: Я буду задавать клиенту вопросы, позволяющие лучше понять его потребности, предлагать клиенту дополнительный и сопутствующий ассортимент, более четко выстраивать свою продажу.
СП: Марина, я довольна беседой с тобой, ты качественно проанализировала свою работу, предложила разумные варианты повышения эффективности. Я уверена, что у тебя все получится, и в следующий раз по итогу работы с клиентом ты будешь чувствовать себя более удовлетворенной и успешной.
КП: Спасибо.
Ситуация вторая. «Мягкое» увольнение ненужного сотрудника
В силу структурных изменений в оптово-розничной компании в работающую и развивающуюся торговую сеть пришел новый директор. Особенности личности и управленческий стиль нового директора розничной сети существенно отличались от личностных и деловых характеристик предыдущего директора. Часть персонала конструктивно восприняла изменения, часть чувствовала тревогу и напряжение, и один из сотрудников демонстрировал резкий негативизм в адрес нового директора, в том числе в силу лояльности к предыдущему руководителю. Поведение данного сотрудника было вызывающим, активно транслировался негативизм в
присутствии других сотрудников, при этом в торговом зале специалист работал качественно, соблюдая стандарты компании. С сотрудником было проведено несколько бесед, нацеленных на разрешение конфликтной ситуации, но их эффект был краткосрочным, вне работы сотрудник продолжал неформально общаться с предыдущим директором, поэтому периодически транслировал новые порции негатива в коллективе.
Исходя из описанной ситуации, было принято решение расстаться с данным сотрудником. Для того чтобы максимально деликатно и бесконфликтно осуществить увольнение, для проведения переговоров был выбран инструмент коучинга.
Беседу с сотрудником проводил HR-специалист как формально нейтральный в конфликте человек.
HR-специалист (HR): Здравствуйте, Ирина. Известна ли вам тема нашей сегодняшней беседы?»