др Александра Вујко

Управљање односно, менаџмент, етимолошки води порекло од латинске речи manus - рука и премда се његово значење временом мењало, употребљава се да означи процедуру руковођења, обучавања и усмеравања.

У већини земаља туризам се третира као посебан подсистем привреде, боље рећи, као услужна комерцијална област.

У привредносистемским класификацијама најчешће га структуришу у две скупине грана и делатности.

У прву скупину се убрајају тзв. основне гране туризма, као што су: саобраћај, хотелијерство, угоститељство, затим одређене трговинске, занатске и комуналне делатности.

У другу скупину спадају тзв. пратеће делатности које су у кореспондентној релацији са туризмом, као што су, на пример: прехрамбена индустрија, здравство, спорт, уметност, информатика, домаћа радиност или грађевинарство.

Из овакве структуре произилазе конкретни облици пословођења у туризму. Они се испољавају као менаџмент одређених пословних система – туристичког посредништва, хотелске индустрије, ресторатерства, саобраћајних компанија и сл.

Дакле, менаџмент у туризму је менаџмент оних организација кроз које туризам постаје "опипљив"; где се он "остварује".

Другим речима, појавни облици туристичког менаџмента, су у агенцијама, туроператорима, хотелијерству, угоститељству и туристичким друштвима и фондовима.

Ретке су области у којима је пословођење изложено толиким конфликтним ситуацијама као у сфери туризма.

Менаџери знају да конфликтност у туристичком привређивању проистиче из саме природе туризма!!!

На први поглед указују се обичне конфликтности:

1. Када се 'ЦЕО СВЕТ' одмара, у току летње сезоне, зимског распуста, или викендом и празницима, сви субјекти комецијалног гостопримства морају максимално да раде;

2. У самом туристичком кретању имамо доколичарску опуштеност туриста, с једне, и комерцијалну напрегнутост, предусретљивост, гостопримну љубазност и радну ангажованост испоручилаца услуга, с друге стране;

3. Туристи желе да задовоље што више прохтева, уз што је мање могуће напора и новца; док даваоци услуга настоје да уз што мање рада постигну што већу зараду;

4. Све у свему, менаџери у туризму могу узети као полазни аксиом истину да туристи увек очекују више од онога што пише у ваучерима, уговорима, програмима, ценовницима, узансама или било којим облигационим нормативима који се успоставе између туриста и домаћина.

"Индустрија туризма" обухвата веома хетерогену структуру како по организационим формама "производње услуга", тако и по местима и топологији где се та производља одвија.

Основна матрица организационих јединица ове индустрије, у већини земаља, обухвата следеће субјекте:

Према овој матрици, туристички менаџери су сви они који организују, управљају, руководе и контролишу функционисање наведених пословних јединица и њихових делова.

Једина нит која повезује све те различите пословне услужне форме јесте туриста са његовим прохтевима и платежним могућностима.

Економисти ову најбитнију одредницу услуга дефинишу као употребну вредност.

Другим речима, услуге, ма на којем нивоу апстракције схваћене, саме по себи, јесу чињења којима се задовољава нека потреба или нечија жеља.

Развој друштва досегао је такав степен да више није довољно услужне активности "трпати у кош" терцијалних, спорадичних или "пратећих делатности".

Процес омасовљења услуга кроз скокове људских потреба одиграо се готово метеорски.

Могућност сељења капитала из гране у грану доноси "једнак профит за једнак капитал".

To je закон који обезбеђује да се капитал пласира и изван непосредне материјалне производње, дакле у сферу услуга.

Таква економска логика изнедрила је симбиозу производног и услужног рада коју данас познајемо.

Стога је свака људска делатност која се може уновчити на тржишту постала роба.

Основни је закључак, да за експанзију услуга и делатности које се њима баве, у развијеном свету, није ништа толико значајно као њихово претварање у робу.

Број учесника који могу себи да приуште разне врсте услуга више није условљен статусним, односно наследним правом, већ превасходно платежним могућностима.

Од када се човек “угнездио” на овој планети, први пут доживљава истовремени "међусобни додир" са толико много других људи, ствари и збивања.

Људи у истом тренутку доживљавају исте ствари, потпуно одвојени једни од других.

Та одвојеност у истовремености није само просторна већ и етнографска, наследна, расна, културна и политичка.

Осећај истовремености постаје најпријемчивији парадокс садашњости.

Потпуно "различити светови" стапају се у глобалну слику која више није израз непосредно доживљене стварности, већ идентификације са оиим што се истовремено дешава негде другде.

Теледириговано "доживљавање" стварности кроз истовременост даје привид истоветности садашњице.

Taj привид изазива нове потребе и жеље, готово идентичне на свим тачкама земаљске кугле.

Новост није само у врсти и количини прохтева, већ и у осећању да се, кроз задовољење истих, налазимо за "заједничком трпезом" са свима за које једва да смо и знали да постоје.

Стога они који се теоријски или практично баве услугама, имају потребу за новим сазнањима o токовима, a још више, o последицама глобализације "будућности која је већ почела".

Онима који пружају било какву врсту услуга, у широком спектру услужних делатности, нужне су информације o небројеним "новокомпонованим" потребама, прохтевима и жељама људи.

Сублимисањем преовлађујућих дефиниција из англосаксонске литературе одређење услуга и услужних делатности унето је у публицистику већине светских језика.

To одређење, по правилу, почива на двома параметрима...

Први је нематеријални карактер, тј. неопипљивост, a други је одсуство трајног преноса власништва у комерцијалној испоруци услуга.

Вреди запамтити да је просторна и временска повезаност процеса произвођења, испоручивања и коришћења услуга њихово најзначајније обележје са становишта менаџмента.

Материјални производи, по правилу, имају временске и просторне репове, почев од производње, преко дистрибуције и канала продаје, до потрошње, односно коришћења. Њихов нормални "животни ток" креће се од понуде ка потражњи или сврсисходној употреби.

Код услуга је процес обрнут. Потражња мора да се нађе на месту производње.

Њихова сврсисходност је услов за произвођење; c тога се исправно каже да се услуге "пружају", a не "производе"; услуге се испоручују, a ne "продају" или, на пример, услуге се "користе", a не "набављају".

Посебности услуга у пословном спектру, намећу и посебни менџмент.

Даваоци услуга морају да решавају сасвим другачија организациона, технолошка, комуникацијска, радна и пословиа питања од оних које имамо у производним гранама.

◦ Неопипљивост роба - услуга;

◦ Неодвојивост момената њихове производње од испоруке и потрошње;

◦ Велика хетерогеност услуга – роба;

◦ Немогућност њиховог лагеровања односно одлагања потрошњe;

◦ Одсуство преноса власништва.

Постало је уобичајено да се, при дефинисању и класификовању услуга, указује на њихову хетерогеност.

Хетерогеност је, према неким ауторима, једна од важнијих, ако не и пресудна карактеристика која избија на видело при утврђивању критеријума за разврставање.

Најтеже је са стандардизацијом.

He ради се само o многострукости организационих форми и поступака у продуковању услуга, већ o немогућности да се утврде јединствени и непроменљиви обрасци по којима би се мерила каквоћа услуга (водичи, аниматори...)

Због тога што временски не може да се одвоји од испоруке потрошња постаје одређујући агрегат у менаџменту услуга.

Док је финална потрошња готово без директног утицаја на менаџмент материјалних роба, она се у сфери услуга јавља као његов одређујући фактор, због њега многи менаџери најрадије истичу да су услуге оне робе чија се потрошња не може одложити.

Услуге су већином роба за једнократну употребу.

Користе се једном за свагда - добро или лоше: на њима нема поправки.

Продукција услуга показује се превасходно као друштвени однос.

Робинзон може да производи предмете, да прави сплав, гради кућу, гаји биљке, лови и храни животиње и сл. Он не може да "производи услуге", бар не, док се не појави Петко. Тек са појавом Петка, на Робинзоновом пустом острву може се говорити о "пружању услуга".

Бизнис у производним гранама, поготово у условима аутоматизације и компјутеризације, све мање се одвија под непосредним утицајем произвођача али и потрошача.

Насупрот томе, послови у сфери услуга условљени сунепосредним утицајем актера, дакле давалаца и корисника.

Менаџери требају располагати следећим способностима: 1) техничке способности 2) позитивне људске особине 3) концептуалне способности 4) способност дијагностике и аналитике

Појам менаџмента је најдиректије везан са појмом ОДЛУКА!!!

Специфичности менаџера у туризму: добро познавање туристичке делатности аналитичке способности креативност и одлучност флексибилност иницијативност лидерство организованост предузимљивост сношење ризика

Кључне оријентације савременог менаџмента у туризму и хотелијерству? Седам кључних праваца усмеравања менаџерских активности у угоститељству: - Оријентација на потрошаче - Оријентација на особље - Оријентација на рад - Оријентација на промене - Оријентација на пословну етику - Оријентација на партнерство - Оријентација на резултате

Успешни менаџери мењају свет, утичући на развој нових производа и услуга и прутајући подршку личном развоју људи који за њих раде.

Углавном, менаџмент и менаџери баве се временским и људским односима који предестављају позадину за етичку и културну различитост.

Суштина менаџмента су људски односи односно ефикасно управљање процесима и људима.

Основни значај менаџмента је у томе што представља праксу свесног и сталног моделовања организације, где намеру или циљ подразумевамо као њен основни елеменат.

Пословање и рад у туризму може се окарактерисати као комплексан и тежак од установљавања туризма као привредне делатности, његове експанзије да данашњег дана.

Ту, пре свега треба имати у виду потребе и захтеве корисника туристичких услуга, односно туристичког производа.

Савремени туристички менаџер би требало да поседује способности као и сваки други менаџер у терцијарним привредним делатностима али и извесне специфичности:

(1) добро познавање туристички делатности

Познавање прилика у међународном и домаћем туризму, нарочито у условима све више глобализованог али и регионализованог туристичког тржишта;

(2) аналитичке способности

Способност да на основу анализе чињеница и нумеричке анализе решава свакодневне управљацке проблеме (за то је неопходно добро познавање прошлих и текућих индикатора продуктивности и ефикасности туристичких објеката, али и предузећа у целини, нарочито анализирање финансијских података);

(3) креативност и одлучност

За туризам, посебно хотелијерство, не постоје унапред дефинисани стандардни рецепти који гарантују високу ефикасност и ефективност пословања, зато је и успех у туризму резултат осетљивих одлука које су базиране на маштовитим и иновативним техникама управљања (то је и основни разлог зашто туристички менаџер треба да буде креативан и способан да генерише и уочи нове идеје и солуције);

Менаџер у туризму треба да буде од идеје и добар аналитичар окружења, процеса у друштву, захтева корисника туристичких услуга;

Одлучност подразумева особу од акције која, веома брзо доноси важне одлуке (мора брзо да просуђује и предузима акције пре директних конкурената), али и да управља временом, јер се боље одлуке доносе уколико постоји више расположивог времена;

Брзе промене на туристичком тржишту и понашање туриста приморавају менаџера у туризму да одлуке доноси брзо, сигурно и коректно;

(4) флексибилност

Способност прилагођавања променљивим условима у окружењу;

Континуитет у прилагођавања брзим променама у трендовима, стиловима и склоностима туриста;

Испољавање жеље и ентузијазма да ради оно што је неопходно да би комплетирао посао;

(5) иницијативност Поседовање стваралачких способности и

предузимање оригиналних акција (без чекања на предлоге да се тако нешто уради);

Уважавање великог броја елемената у процесу одлучивања (нпр.број туриста и обим туристичког промета, остварени профит, опрема објеката, прилике за предузимање акција и сл.);

(6) лидерство

Успешно обављање послова у туризму претпоставља ослањање на велик број сарадника;

Једно лице, посебно у великим туристичким компанијама не може изоловано деловати, нити може у тим условима бити успешан менаџер (што не доводи у питање његове нужне лидерске амбиције,);

Способност менаџера у туризму да инспирише остале да му верују и да респектују његове процене, као и способност да води и убеди своје непосредне сараднике;

(7) организованост

Висок ниво организованости је услов за постојање успешног туристичког менаџера (он је често принуЦен да делује истовремено уз уважавање већег броја фактора, промена, функција и пројеката);

Квалитет туристичког менаџера огледа се у његовој способности да уочавају приоритете и основне правце за спровођење акција;

За активирање циљева, успешан туристички менаџер мора да постави приоритете и да организује персонал и средства;

(8) предузимљивост

Способност да антиципира догађаје и ситуције, а не да реагује након тога;

Енергичност у спровођењу идеја и програма (нпр.нов туристички производ);

(9) сношење ризика

Спремност за улатење у укалкулисане ризике;

Спремност преузимања одговорности за донете одлуке и остварене резултате;

Спремност подношења ризика, по цену прављења и неизбетних проблема, до тога да понекад буду и губитници.

Савремени токови развоја туризма све више упућују на закључак о постојању следеће две групе менаџера у туризму:

1. аналитички менаџери у туризму и

2. креативни менаџери у туризму.

Интегрални модел туристичког менаџмента садржи три основне компоненте:

-стратегијски,

- оперативни и

- административни менаџмент.

Тежиште је на сталном остваривању конзистентног и стабилног односа између наведених, основних компоненти менаџмента у туризму.

Елементи окружења који имају утицај на туристичко предузеће не односе се само на структуру и понашање туриста и пласман понуде туристичког производа.

Учинак и опасности произилазе из сложеног механизма конкуренције, али и утицаја државе и инструмената економске и туристичке политике.

Туристичко предузеће је вишеструко одговорно за остваривање пословних резултата, а издвајају се три врсте одговорности:

1) за остваривање извесних тржишних резултата (задовољавање потреба туриста, обим промета, раст продаје туристичког производа, тржишно учешће, одређена снага тржишне позиције и сл.);

(2) власници капитала (деоничари и кредитори) очекују да предузеће оствари извесне финансијске резултате са аспекта профитабилности, раста и ликвидности;

(3) бројни други деоничар у пословању (запослени, добављачи и држава) оцекују извесне резултате по питању запослености и напредовања , ефективности у домену управљања туристичким објектима и природном околином, кредитне способности и одржавање високог нивоа корпоративног предузетништва).