0

[: التطور التاريخي إلدارة الموارد1المحاضرة ]البشرية

التطور التاريخي للتعامل مع الموارد البشرية العالم حولنا مليء باإلنجازات التي حققها االنسان على مر العصور فهنالك مثال: سور الصين العظيم, وصول االنسان للقمر. كيف تحققت هذه اإلنجازات؟ ومن ورائها؟ الشك ان االنسان

بطاقته وجهده وبعزيمته وطموحه هو العامل األول في هذه اإلنجازات, ومع ذلك فإن وراء ذلك تخطيط وتنظيم وتنفيذ ومراقبة سواء كنا ندرك ذلك أو لم ندركه, وقد تكون اإلدارة التي حققت

اإلنجازات السابقة باالشتراك مع البشر إدارة دكتاتورية او استشارية ديموقراطية وقد تكون هذا وذلك. ومع ان البشر يختلفون في أهدافهم وطريقة تحقيقها, وكذلك طموحاتهم ومشاعرهم وسلوكياتهم فإنهم جميعا يسعون إلى تحقيق الرضا واالشباع االقتصادي

واالجتماعي والتكامل النفسي في حياتهم العملية. ان التاريخ اإلداري يقدم لنا تغيرات متالحقة في مجال التعامل مع االنسان, هذه

التغيرات فرضتها عوامل مختلف منها:التغيرات االقتصادية والسياسية واالجتماعية.-التغيرات التكنولوجية.-تقنية االتصاالت والمعلومات.-البحوث والدراسات المختلفة في مجاالت اإلنتاجية والفعالية.-األنظمة والقوانين الحكومية والدولية.-

المنظور اإلسالمي للتعامل مع الموارد البشرية: أول إدارة إسالمية للحكم في عهد الرسول عليه الصالة والسالم في المدينة المنورة )توحيد-

قبائل متنافرة تحت راية واحدة(.إدارة الفتوحات اإلسالمية عسكريا وسياسيا واقتصاديا وجغرافيا واجتماعيا.- إدارة المنشآت التعليمية والصحية في مراكز الدولة اإلسالمية الواسعة في بغداد ودمشق-

وشمال افريقيا وقرطبة وسمرقند وبخارى وطاشقند. البد وأن يتحلى القائد بصفات متعددة منها القدوةففي مجال التعامل مع المرؤوسين

الحسنة, الرحمة, االستشارة, والعفو عند المقدرة. تشير نصوص القرآن الكريم إلى ذلك في كثير منوفي مجال تطبيق العدالة بين الناس

المواقع, يقول الله تعالى: )وإذا حكمتم بين الناس أن تحكموا بالعدل( ونلخص مما سبق ان قيادة وإدارة األفراد في اإلسالم سبقت مفاهيم اإلدارة الحديثة في

اهتماماتها باإلنسان سواء كان عامال أو رب عمل, وحددت كثيرا من المفاهيم في مجاالتمتعددة تتناولها كتب وأبحاث الموارد البشرية اليوم منها على سبيل المثال ال الحصر:

. مجاالت النصح4مجال االختيار والتعيين. .1واالستشارة.

. مجاالت5مجال المسؤولية والتفويض. .2التعويض المادي والضمان االجتماعي.

. تحديد الصفات6مجاالت القيادة والرقابة على األفراد. .3لمن يشغل الوظيفة العامة والخاصة.

ولقد انطلق اإلسالم في تعامله مع هذه الموضوعات من عدة مرتكزات قياديةهامة منها:

1

.االنتماء الى3. اإلنسانية. 2الوسطية. .1. التفاعل مع المتغيرات البيئية.4الجماعة.

اإلدارة العلمية كان التعامل مع الموارد البشرية قبل تطبيق مفاهيم اإلدارة العملية يستند على ان الموظفين

والعمال لديهم قدرات إنتاجية متساوية. وكان الموظفون والعمال يخضعون لرقابة لصيقة ودقيقة من أجل تحقيق معايير اإلنتاج المحددة سلفا من اإلدارة, ويترتب من ثم على عدم

الوفاء بهذه المعايير الطرد من العمل. وقد انتهجت "اإلدارة العلمية" وروادها ) فريدرك تايلر, و فرانك جلبرت, وهنري جانت( أسلوبا مخالفا لما كان شائعا قبل ذلك, وذلك من خالل

استخدام المنهج العلمي والموضوعي في تصميم العمل للوصول إلى اقصى كفاءة إنتاجية منالعامل.

يستخلص من فكر اإلدارة العلمية حول استخدام الموارد البشرية مايلي:تحديد معايير اإلنتاج وفق أسلوب علمي واضح هو قياس الحركة والزمن..1 حينما يتجاوز العامل المعيار من اإلنتاج يمنح عالوة تشجيعية كبيرة على الزيادة في.2

اإلنتاج.يعامل االنسان في العمل كطاقة منتجة مثله مثل االلة والموارد الطبيعية..3ينظر الى العامل " كرجل اقتصادي" هدفه األساسي هو الحصول على المال..4 أهملت مدرسة اإلدارة العملية الجوانب األخرى للعامل من اجتماعية وإنسانية وعاطفية.5

وتجاهلت ان هنالك جوانب أخرى يرغب العامل في اشباعها في مجال العمل. نتيجة لتفكير "اإلدارة العلمية " انحصرت وظيفة األفراد في: التوظيف , التدريب, والصحة والسالمة.

العالقات اإلنسانية إن منهج " العالقات اإلنسانية " ينطلق من ان العاملين البد وان يعاملوا معاملة إنسانية من

اإلدارة تحفظ لهم كرامتهم وتلبي احتياجاتهم وهم ما يحقق في النهاية أهدافهم وأهداف اإلدارة من حيث تحقيق الرضا الوظيفي وزيادة إنتاجية العمل. مدرسة العالقات اإلنسانية لم تحقق اال نجاحا محدودا من حيث زيادة درجة االشباع والرضا الوظيفي, أو من حيث زيادة معدالت األداء

ويعود ذلك في نظر الباحثين الى عدة أسباب من أهمها:واإلنتاجية, ان نتائج كثيرة من األبحاث ال تؤيد مقولة ان " العامل السعيد هو عامل منتج ".1 تفترض مدرسة العالقات اإلنسانية عدم وجود اختالفات أو فروقات بين االفراد وهذا غير.2

سليم تماما. تجاهلت هذه المدرسة جوانب هامة ذات تأثير على إنتاجية الموظف وعطائه وهي البناء.3

الوظيفي واللوائح وأنظمة العمل. تناست هذه المدرسة ان العوامل التي تحفز األفراد في العمل كثيرة وليست فقط.4

المعاملة اإلنسانية.إدارة االفراد

يمكن تحديد أهداف إدارة االفراد كجهاز متخصص بانه يعني بتوفير احتياجات المنظمة من القوى العاملة وتنميتها والمحافظة عليها, وبما يحقق أهداف المنظمة في اإلنتاجية والربحية

والنمو, وكذلك مساعدة المنظمة في حل مشكالت االفراد كوسيط بينهم وبين اإلدارة.التحول الى إدارة الموارد البشرية

لماذا التحول؟

2

لقد كان ظهور إدارات االفراد كوسيط بين اإلدارة والعاملين قفزة كبيرة في الفكر اإلداري المعاصر, فمن هذا المنطلق تقوم بتزويد المنظمة باحتياجاتها من األفراد وتطويرها والمحافظة

هنالك قصورا في دور إدارة االفراد لعدة أسباب: عليها. ذلك انه لم يكن هنالك تناغما بين القرارات والممارسات داخل هذه اإلدارة نفسها في.1

مجاالتها والنشاطات المتعددة المسؤولة عنها. كذلك لم يكن االرتباط والتكامل واضحا بين نشاطات إدارات االفراد وبين النشاطات.2

األخرى في المنظمة من تسويق وإنتاج وتمويل.لم يكن دور إدارة االفراد في قضايا التخطيط الشامل للمنظمة مؤثرا..3كان محور تفكير اإلدارة هو جانب العرض من العمالة وليس جانب الطلب..4

مالذي أوجب إعادة التفكير؟لقد واجهت المنظمات وبالتالي إدارة هذه المنظمات ظروف عمل جديدة لعل أهمها مايلي:

. التطور التقني.4. القضايا االجتماعية. 3. التحفيز. 2. التنافسية. 1 . التطور اإلداري.5

التحول إلى إدارة الموارد البشرية: الزال هناك خلط لدى كثير من المديرين والباحثين بين مصطلحات )إدارة األفراد( و )إدارة

الموارد البشرية(. فالبعض يرى المصطلحين هما نفس الشيء سواء من حيث الفلسفة والمنطق أو من حيث المضمون والبعض يرى اختالفا في المنطق وليس في المضمون ,

واخرون يرون اختالفا جذريا في فلسفة ومنطق المصطلحين. لقد حل مصطلح إدارة الموارد البشرية نتيجة للظروف البيئية المحيطة بالمنظمة وللتطور في

الفكر اإلداري لدى الباحثين والممارسين استشعارا منهم ألمية العنصر البشري في تحقيقونتيجة لذلك:أهداف المنظمات والمجتمع معا.

اتجهت الكثير من الجامعات لتعديل مسار مسميات ) إدارة االفراد ( الى مسميات ) إدارة-1الموارد البشرية (.

حلت مسميات إدارة الموارد البشرية في مجال الممارسة بدال عن إدارة االفراد.-2 ظهر الكثير من المؤلفات التي تحمل اسم إدارة الموارد البشرية بدال عن مسميات إدارة-3

االفراد التي كانت سائدة حتى الثمانينات من القرن الماضي. اآلن هل يعني ما سبق ان هناك اختالفا جوهريا في الفلسفة والمضمون بين

إدارة االفراد وإدارة الموارد البشرية؟ لإلجابة على هذا السؤال نقول ان نقاط االتصال واالتفاق بين المصطلحين ال زالت اقرب من نقاط االنفصال بالرغم من ما يبدو من اختالفات في المنطق والفلسفة اال انه يمكن ان يظل

مسمى )أدارة االفراد( من الناحية التطبيقية في المنظمات او من الناحية العلمية فيالجامعات كما هو اذا حمل هذا المسمى روح ومضمون وفلسفة مسمى ) الموارد البشرية (.

نقاط التشابه واالختالف بين إدارة االفراد وإدارة الموارد البشرية

إدارة الموارد البشريةإدارة األفراد االنسان عنصر انتاجي تابعالفلسفة

تتصرف فيه المنظمة بالطريقة التي يحقق لها أقصى إنتاجية

هي إدارة تنفيذية وشريك هام في- وضع وتنفيذ االستراتيجية الشاملة

للمنظمة.3

ممكنه مثله مثل عناصر اإلنتاج األخرى ولكن بطريقة إنسانية -

انها إدارة استشارية مساعدة تلتزم برغبة اإلدارات األخرى

وتقدم لها المشورة

االنسان كيان مستقل وليس تابع له-متطلبات.

االفراد قوة عمل منتجة يمثلون أصال-من أصول المنظمة.

الهدف: تحقيق اقصى إنتاجية للمنظمة وال مانع من تلبية بعض رغبات

األفراد.

توافق بين اهداف المنظمة واهداف االفراد ويتحقق ذلك من خالل الموازنة

بين احتياجات العمل واالفراد.

النشاطات

تخطيط وتدبير االحتياجات منالكوادر البشرية.

تطوير االفراد. تعويض االفراد من خالل

الرواتب تنمية العالقات مع الموظفين.

تحقيق وتدبير االحتياجات..1تطوير االفراد..2تعويض االفراد..3تنمية العالقات مع الموظفين..4تخطيط وتطوير المسار الوظيفي..5التطوير التنظيمي..6 االتصاالت واالعالم وزيادة مجاالت.7

الخدمات. الموقع في

الهيكلالتنظيمي

اإلدارة العليا كإدارة تنفيذية.اإلدارة العليا كإدارة استشارية.

[: المفاهيم، االستراتيجيات2المحاضرة ]واألهداف

تعريف إدارة الموارد البشرية: مجموعة من االستراتيجيات والعمليات واألنشطة والتي يتم تصميمها لدعم األهداف المشتركة-

عن طريق إيجاد نوع من التكامل بين احتياجات المؤسسة واحتياجات االفراد الذين يعملون بها. إدارة الموارد البشرية هي العملية الخاصة باستقطاب االفراد وتطويرهم والمحافظة عليهم في-

اطار تحقيق أهداف المنظمة وتحقيق أهدافهم. من هذا المنطق تعد إدارة الموارد البشرية إدارة استراتيجية مهمة تعمل في

اطار المفاهيم التالية:اشراك إدارة الموارد البشرية في التخطيط االستراتيجي الشامل للمنظمة.-اعتبار العنصر البشري اصوال استثمارية يجب ادارتها وتطويرها بفعالية.-يجب ان تصمم البرامج بشكل يتوافق مع متطلبات الموظفين.-تهيئة المناخ الوظيفي في مجال العمل.- تصميم واعداد سياسات ونشاطات إدارة الموارد البشرية بشكل يحقق التناسق فيما بينهم-

وكذلك التناسق مع بقية اهداف وسياسات القطاعات اإلدارية األخرى في المنظمة.

المنظمات الناجحة وغير الناجحة في إدارة مواردها البشرية: في رأي المديرين المنظمات الناجحة

كانت تتميز بما يلي: االهتمام المطلق بالموظفين واعتبارهم

أما المنظمات غير الناجحة: عدم االهتمام بالموارد البشرية وعدم النظر

اليها كأصل من أصول المنظمة.4

اصوال من أصول المنظمة.وجود فرص للتدريب والتطوير.

مستوى جيد من األجور والحوافز. المحافظة على الموظفين وتخفيض معدل

دوران العمل. شبكة اتصاالت داخلية مفتوحة في جميع

االتجاهات. اهتمام من اإلدارة العليا ببرامج الموارد

البشرية. تشجيع مشاركة العاملين في اتخاذ

القرارات.

إدارة بيروقراطية غير مرنة. عدم االهتمام بتطوير الموظفين وتقدمهم

الوظيفي.سياسات غير واضحة ومتضاربة.

معدالت دوران عمل عالية.

سوء اختيار الموارد البشرية وسوء ادارتها يؤدي الى:انتاج مخالف للمواصفات-

- زيادة نسبة الحوادث واإلصابات - ارتفاع نسبة الوقت الضائع

- انتاج أقل- ارتفاع تكلفة اإلنتاج

- انخفاض درجة الحماس- زيادة نسبة التالف

الخروج من السوق انتاجية وأرباح متناقصة قدرة تسويقية وتنافسية أقل رسالة الموارد البشرية

ان تحديد الرسالة هو األساس في سلسلة طويلة من القرارات حول من؟ وكيف؟ وأين؟ ولماذا؟ ومن أجل ان يفهم الجميع الرسالة ويعملون بمقتضاها البد ان تتوفر خصائص محددة

منها الوضوح وحسن الصياغة وتحديد المضمون المباشر. يمكن ان تكون رسالة الموار البشرية: التأكيد على استغالل الطاقات والقدرات بأقصىمثال:

قدر ممكن من خالل تنفيذ استراتيجيات بناء ة في مجال االختيار والتعيير والتطوير والمحافظةعلى الموارد البشرية وعالقات الموظفين.

استراتيجيات الموارد البشريةيمكن تحديد استراتيجيات الموارد البشرية كما يلي:

مركزية قرارات االختيار والتعيين من أجل ثبات سياسة االختيار..1 او اكثر.3تعيين الخريجين الجامعيين الحاصلين على المعدل .2اعتماد سياسة الترقية والحصول على الكفاءات من داخل المنظمة..3اعتماد سياسة االغراءات المالية للكفاءات الرفيعة..4اعتماد سياسة التقليل من معدالت دوران العمل..5تصميم برامج تقويم األداء..6تصميم وتطوير والمحافظة على أسلوب فعال في تخطيط التطوير الوظيفي..7اعتماد برامج التطوير والتدريب لجميع المستويات الوظيفية..8

أهداف إدارة الموارد البشرية

5

ويقوم هذا المفهوم على أساس وجود خصائص مشتركة في القوةقوة عمل متجانسة العاملة مثل المستوى الثقافي والتدريبي.

أي انها تستطيع ان تحقق اإلنتاج او الخدمة المطلوبة وفق المعايير قوة عمل منتجةالمحددة.

أي ان ما يتم إنجازه يتم بأحسن الطرق.قوة عمل فعالة أي ازدياد حركة دوران العمل منسوبا الى قوة العمل الكلية تؤثر بالقوة عمل مستقرة

شك على إنتاجية المنظمة وفعاليتها.التعامل مع االزمات والمواقف الصعبة الخاصة بالعالقات باألفراد.

تنمية قدرات االفراد.تحقيق االنتماء والوالء.

سياسات الموارد البشرية تمثل سياسات الموارد البشرية في المنظمات توجيهات او قواعد ارشادية لمساعدة المديرين المسؤولين في تحقيق اهداف اإلدارة وفي نفس الوقت تحديد ماهو مقبول وماهو غير مقبول من سلوكيات وموقف المنظمة من بعض القضايا المتعلقة بالقوى البشرية ويتولى اعداد هذه

السياسات المسؤولين عن إدارة االفراد او الموارد البشرية, وغالبا ما تلجأ الشركات الكبيرة او policy manualالمؤسسات الحكومية الى )اصدار شامل(

خطط العمل تمثل خطط العمل نظاما اجرائيا لتنفيذ األهداف او خطوات عمل تفصيلية لما يجب ان يتم

عمله, وبمقتضى هذه الخطط يحدد مايلي:ماهو المطلوب عمله؟

كيف يتم التنفيذ؟من سيتولى التنفيذ؟

متى يتم التنفيذ؟ [: النشاطات والوظائف والعالقات3المحاضرة ]

مع اآلخرينالعملية اإلدارية في الموارد البشرية:

ماهو تعريف اإلدارة ؟ وماهي وظائفها؟ مجموعة من الوظائف المتكاملة والمتناسقة الستخدام الموارداإلدارة تعرف على أنها :

المتاحة ) بشرية – مالية – فنية – معلومات ( بأقصى طاقة ممكنة وذلك من أجل تحقيقأهداف المنظمة .

وظائفها تشمل:تحديد األهداف. - التخطيط - التنظيم - التوجيه - الرقابة

اهداف الموارد البشرية: اهداف المنظمة من الموارد

البشرية اهداف األفراد من الموارد

البشريةالكفاءة والفعالية-1التجانس-2االستقرار-3تطوير وتنمية المهارات-4تحقيق الوالء واالنتماء-5

-فرص عمل جيدة.1-ظروف ومناخ عمل جيد.2-العدالة في األجور والمعاملة.3-فرص التقدم الوظيفي.4-االستقرار واألمن الوظيفي.5

6

-تقديم الخدمات والرعاية6االجتماعية

تخطيط الموارد البشرية: تبدأ عملية التخطيط بفحص األهداف ومعرفة فلسفة اإلدارة العليا في المنظمة تجاه مواردها

البشريةخطوات تخطيط االحتياجات البشرية:

:أوال: تحديد وتحليل نوعية األعمال المطلوبة تحليل طبيعة نشاط المنشأة - تحليل الوظائف – مكوناتها – الصالحيات والمسئوليات – توصيف

الوظائف – المهام – ظروف العمل – متطلبات الوظيفة ثانيا: تقدير حجم العمالة ثالثا: تحليل الوضع الراهنرابعا: تحليل سوق العمل – العرض والطلب وقدرات المؤسسات التعليمية

والتدريبية ..خامسا: تحليل العجز والفائض النوعي أو الكمي.سادسا: مواجهة العجز والفائض

تنظيم الموارد البشرية: تخضع عملية تنظيم الموارد البشرية لنفس المبادئ الخاصة بعملية التخطيط فالبد من معرفة

أهداف المنظمة وفلسفتها اإلدارية وإذا كانت ستعتمد أسلوب مركزية اإلدارة أم الالمركزيةاإلدارية.

مراحل تنظيم إدارة الموارد البشرية:تحديد أهداف وفلسفة الموارد البشرية في المنظمة-1اختيار نمط إدارة الموارد البشرية )مركزية – المركزية(-2تحديد األنشطة الرئيسية إلدارة الموارد البشرية-3ترجمة األنشطة الى اختصاصات وظيفية-4تجميع الوظائف وتنسيقها في مجموعات )ادارات – اقسام – وحدات(-5تحديد السلطات االدارية والمالية وتوزيعها بين المستويات التنظيمية-6تصميم اجراءات ودورات العمل والسجالت والدورات المستندية-7

توجيه الموارد البشرية )التنفيذ(: تتضمن عملية التوجيه سلسلة من األعمال التي يقوم بها المديرون والتي من

شأنها وضع الخطط موضع التنفيذ وتشمل هذه األعمال مايلي:شرح المهام واألعمال المطلوبةتنسيق مهام الموارد البشرية مع القطاعات األخرى في المنظمةالتغلب على المعوقات ومساعدة األفراد في تنفيذ واجباتهم بالطريقة الصحيحةدعم التعاون بين األفراد وتشجيعهم الستغالل كامل طاقاتهمحل الصراعات والمشكالت المحتملة داخل إدارة الموارد البشريةحل الشكاوى وسماع المقترحات التي تساعد على األداء الجيد لألعمال

الرقابة:7

الهدف من الرقابة هو التأكد من أن العمل الذي تم أو يتم تنفيذه يسير وفق األهداف والخططالمطلوبة وهذه العملية تستلزم بالتالي تحديد المعايير وتقويم األداء وقياسه ثم التصحيح.

تتناول عملية تقويم األداء عدة جوانب ال تتعلق فقط بأداء األفراد وإنماتتجاوزها إلى أداء المنظمة ومنها علي سبيل المثال:

تقويم إنتاجية األفراد وأداؤهمتقويم انظمة وسياسات وأهداف الموارد البشرية)تقويم إجراءات وقواعد العمل )التعيين – التدريب – االجازاتتقويم أساليب تخطيط وتنظيم الموارد البشريةتقويم نظام الحوافر واألجور والرواتبتقويم نظام المعلومات الخاصة بالموارد البشريةتقويم أسلوب التحقيق في الشكاوى والتظلماتتقويم نتائج التدريبتقويم معدالت دوران العمل والغياب

[: تابع، النشاطات والوظائف4المحاضرة ]والعالقات مع اآلخرين

الهيكل التنظيمي إلدارة الموارد البشرية: تختلف نظرة االدارة العليا من منظمة الى اخرى ومن بلد ألخر حول أهمية إدارة الموارد البشرية

الشكل التالي يوضحثم موقعها في الهيكل التنظيمي والمسئوليات الواجبات المسندة اليها . تصورا لموقع إدارة الموارد البشرية في منظمة افتراضية علما بأن هذه االدارة

ونشاطاتها قد تنقص أو تزيد عما هو وارد في الشكل كما أن المسميات قد تختلف، وكذلك قد تتداخل االختصاصات.

8

qسqلqجqم qسqيqئqرqةqرqاqدqإلqا

qمqاqع qرqيqدqم qدqرqاqوqمqلqاqةqيqرqشqبqلqا

qةqرqاqدqإ qتqاqمqدqخqلqا qةqحqصqلqاqوqةqمqالqسqلqاqوqةqمqالqسqالqاqو qةqحqصqلqا qتqاqمqدqخqلqاqةqيqعqاqمqتqجqالqا qدqاqشqرqالqا

qتqاqرqاqشqتqسqالqاqو qتqاqمqدqخqلqا qةqيqمqيqلqعqتqلqاqةqيqفqاqقqثqلqاqو

qةqيqرqاqدqإلqا qتqاqمqدqخqلqا q،qتqاqزqاqوqج q،qنqاqكqسqإq(q)qتqالqحqر q،qتqاqيqرqفqس

qتqاqقqالqع qةqرqاqدqإ qنqيqفqظqوqمqلqا

qنqوqئqشq(q)qدqاqرqفqألqا qتqالqجqس

qنqيqفqظqوqمqلqا qزqفqاqوqحqلqاqتqاqءqاqزqجqلqاqو qىqوqاqكqشqلqا

qتqاqحqاqرqتqقqالqاqو qرqاqسqمqلqاqيqفqيqظqوqلqاqتqالqاqصqتqالqا qتqاqيqقqرqتqلqاqتqاqزqاqجqالqاqو

qةqيqاqهqنqو qدqعqاqقqتqلqاqةqمqدqخqلqا

qةqرqاqدqإ qةqيqمqنqت

qدqرqاqوqمqلqاqةqيqرqشqبqلqا

qءqاqدqالqا qمqيqوqقqت qجqمqاqرqبqبqيqرqدqتqلqا

qرqيqوqطqتqلqاqيqرqاqدqإلqا

qجqمqاqرqبqلqاqةqيqمqيqلqعqتqلqا qرqيqوqطqتqلqاqيqمqيqظqنqتqلqا

qةqرqاqدqإ qبqتqاqوqرqلqاqرqوqجqألqاqوqفqئqاqظqوqلqا qمqيqيqقqت

qرqوqجqألqا qمqيqمqصqتqبqتqاqوqرqلqاqو qتqاqوqالqعqلqا

qةqيqلqاqمqلqا qاqيqاqزqمqلqاqو qرqوqجqألqا

qةqيqعqيqجqشqتqلqا qنqوqئqش qةqرqاqدqإ

qبqتqاqوqرqلqا qةqيqجqاqتqنqإلqا qثqوqحqب

qرqوqجqألqاqو

qةqرqاqدqدqإ qطqيqطqخqت qدqرqاqوqمqلqاqةqيqرqشqبqلqا qلqيqلqحqت

qفqئqاqظqوqلqاqاqهqفqيqصqوqتqو

qرqيqدqقqتqتqاqجqاqيqتqحqالqا qرqاqيqتqخqالqا

qتqالqبqاqقqمqلqاqنqيqيqعqتqلqاqدqوqقqعqلqا

qمqاqع qرqيqدqم qنqوqئqشqلqاqةqيqلqاqمqلqا

qمqاqع qرqيqدqمqقqيqوqسqتqلqا

qرqيqدqم qمqاqعqاqتqنqإلqا

qج

تصنف الوظائف تصنيف الوظائف في الجهاز المسئول عن الموارد البشرية:المنظمات إجماال إلى ثالثة تقسيمات رئيسية هي:أوال: الوظائف التخصصية ) االختصاصيين (

وتضم هذه الوظائف مجموعة من الخبراء واالختصاصيين في جوانب العمل المختلفة في إطارالموارد البشرية مثل:

-االستشارات والتوجيه -خبراء تخطيط وتطويرالمسار الوظيفي

-خبراء تقييم الوظائف -خبراء التطوير والتنميةالوظيفية

-خبراء تصميم وتحليل الوظائف -خبراء عالقات الموظفين -خبراء تصميم انظمة األجور والحوافز

ثانيا:الوظائف الكتابية ) المساندة ( تضم هذه المجموعة وظائف السكرتارية، االستعالمات، طابعي اآلالت ومشغلي الحاسبات ،

التحرير ، الصادر والوارد ، حفظ الملفات ، والمساعدين اإلداريين في المستوى اإلداري األدنىمن التنظيم .

ثالثا: الوظائف القيادية ويمثل هؤالء مدراء األقسام والوحدات الداخلية في الجهاز اإلداري للموارد البشرية . ويرأسهم

عادة مسئول بدرجة مدير عام، أو نائب الرئيس أو مدير .. يعتمد ذلك على حجم المنظمةومستوى تقير القيادة العليا فيها للموارد البشرية .

وتتولى مجموعة اإلداريين التنسيق بين أعمال االختصاصيين واألعمال المساندة من أجل عدم التضارب في االختصاصات أو التناقض في تحقيق األهداف. كما تتولى القيادة اإلدارية العليا لجهاز الموارد البشرية رسم السياسات وتحديد الخطط والبرامج الخاصة. والبرامج الخاصة باستغالل الطاقات والقدرات البشرية في المنظمة والعمل على توزيعها والتأكد من االلتزام

بتنفيذهاالمهارات المطلوبة إلدارة الموارد البشرية:

يمكن تصنيف المهارات الالزمة لعمل المديرين إلى ثالثة أقسام هي: وهي التي تختص بطبيعة العمل وتؤثر في مستوى أداء الفرد مثلالمهارات الفنية-1

استخدام اآلالت ومعرفة أجزائها مثل مهارات االتصال، حل الصراعات، التفاوض، وتكوين العالقات المهارات السلوكية-2

ومهارات اتخاذ القرارات تتضمن القدرة على التفكير المنطقي العقالني والقدرة على التنبؤ المهارات الفكرية-3

ومهارات اتخاذ القرارات

)غير ان المستوى الالزم من هذه المهارات يختلف باختالف موقعالمدير في الجهاز اإلداري للمنظمة(

المهارات اإلدارية المطلوبة في المستويات اإلدارية المختلفة: المهاراتالفكرية

المهاراتالسلوكية

المهاراتالفنية

اإلدارة العليا

9

اإلدارةالوسطى اإلدارة

التنفيذية)اإلشرافية(

وحيث أن إدارة الموارد البشرية يفترض أن تحتل موقعا استراتيجيا في الهيكل التنظيمي للمنظمة فإنه ينبغي إن تتوفر لدى قيادتها الخصائص والمواصفات

التالية:معرفة بطبيعة العمل وجوانبه العلمية والنظرية.-1إلمام شامل بطبيعة المنظمة وأهدافها والظروف التي تعمل فيها وتطلعاتها المستقبلية.-2إلمام بطرق العمل الفنية ومقاييس األداء واإلنتاجية.-3االطالع والفهم على مختلف التشريعات واألنظمة الحكومية-4القدرة على التفاوض وإقناع اصحاب المصالح المختلفة وخاصة اإلدارة العليا-5االستماع الجيد-6تكوين العالقات مع األطراف المختلفة.-7القدرة على االتصال بأشكاله المختلفة.-8

طلبت إليك إحدى منظمات األعمال العربية تصميم إعالن الستقطاب مدير عام إلدارةسؤال؟ الموارد البشرية ، حدد مكونات هذا اإلعالن فيما يتعلق بواجبات ومسئوليات الوظيفية وكذلك

المؤهالت المطلوبة لمن يشغلها؟ ترى ماهي أهم ما أبرزته الصحف المحلية والمنتديات المهنية في اآلونة األخيرةسؤال آخر؟

في مجال الموارد البشرية ؟نشاطات ووظائف الموارد البشرية:

تختلف المنظمات في حجمها وأهدافها ومن ثم في نشاطاتها الخاصة بالموارد البشرية وقد تختلف أيضا مسمياتها التي تصنف بها الجهات المسئولة عن إدارة الموارد البشرية على النحول

التالي: )إدارة األفراد - إدارة العالقات الصناعية - إدارة األفراد والعالقات اإلنسانية - إدارة

شئون الموظفين أو العاملين - إدارة عالقات الموظفين - إدارة الموارد البشرية( على انه مهما تنوعت المسميات فإن نشاطات إدارة الموارد البشرية يمكن

تصنيفها إلى النشاطات الرئيسية التالية: )تخطيط الموارد البشرية - تنمية الموارد البشرية - التعويض )األجور والرواتب( -

صيانة الموارد البشرية - عالقات الموظفين(

ترى ماهي أبرز اهتمامات األفراد ) أو الموارد البشرية ( إن ودت في منظماتسؤال؟ األعمال في بلدك ضمن قائمة النشاطات السابقة ؟

كيف تستطيع أن تقنع اإلدارة العليا في المنشآت العربية الخاصة أو العامة بأهميةسؤال آخر؟إنشاء إدارة مستقلة للموارد البشرية؟

العالقة بين إدارة الموارد البشرية واإلدارات التنفيذية األخرى:

10

كما ذكر سابقا أن دور إدارة الموارد البشرية كإدارة متخصصة في شئون األفراد ال تعنى- إلغاء دور اإلدارات األخرى في المنظمة في رعاية شئون العاملين بها والتأكد من صالحيتهم للعمل من أجل تحقيق أهداف المنظمة، فعلى المديرين التأكد من قدرة األفراد واستغالل

طاقاتهم بأعلى كفاءة ممكنة. ويساعدهم في ذلك إدارة الموارد البشرية بالمنظمة أو إدارة األفراد في ضمان الحصول-

على هذه الطاقات وتطويرها والمحافظة عليها وذلك من خالل برامج وسياسات متخصصةلهذا الغرض.

( يوضع الحدود الفاصلة بين دور اإلدارات وإدارة الموارد 2 - 3 ) جدول رقم 100 البشرية ص

وذلك في إطار :تدبير الكوادر البشرية.-1تنمية الكوادر البشرية.-2المحافظة على األمن والسالمة.-3عالقات الموظفين.-4

[: تحليل الوظائف وتوصيفها5المحاضرة ]وتصميمها

تعريف تحليل الوظائف: اإلجراءات الخاصة بتحديد طبيعة الوظيفة وواجباتها ونوعية االفراد المناسبينهي مجموعة

لشغلها. يقصد بطبيعة الوظيفة، ماهي الوظيفة؟ هل هي فنية أم كتابية أم قيادية؟ ثم ماهي المهام-

الرئيسية لوظيفة السكرتير مثال )لها مهام معينة(. وما هي الصالحيات والمسؤوليات الرئيسية لهذه الوظيفة، ومن هم األشخاص المناسبون لهذه-

الوظيفة؟ وماهي المتطلبات الرئيسية لتحليل الوظائف. يتم من خاللها جمع المعلومات عن طبيعة وظائف المنظمة وتحليلها وتلخيصهاهي عملية

وتقديمها في شكل قوائم مكتوبة تبين مهامها ومسؤوليتها وصالحياتها والمناخ المادي والنفسي واالجتماعي الذي تؤدى فيه والمخاطر واالمراض المهنية المحتملة التي تصاحب أدائها ومن ثم

معرفة وتحديد المهارات والقدرات البشرية الالزمة من أجل أدائها.

11

إدارة الموارد البشرية.

اإلدارات التنفيذية

األخرى

1. البشرية- الكوادر تدبير2. البشرية- الكوادر تنميةاألمن- 3 على المحافظة

والسالمة.الموظفين- 4 .عاقات

في سعيهم لجمع المعلومات عن الوظائف فان على خبراء إدارة االفراد والمواردالبشرية ان يركزوا على الجوانب الست التالية:

وهذه الواجبات هي اهم جزء في البيانات في تحليل الوظائفالواجبات الوظيفية: -1 وتحدد االعمال الفعلية التي يقوم بها الموظف او العامل، وقد تحدد أيضا كيفية األداء

وتوقيته. وتتحدد هنا مجموعة التصرفات التي تتطلبها الوظيفة او يقوم بهاسلوكيات العمل: -2

شاغل الوظيفة مثل االتصاالت والتقارير واتخاذ القرارات. مثل اآلالت الحاسبة والطابعة واألدوات المساعدة مثل االت النسخاألدوات المستخدمة: -3

او الفاكس او االت العمل المباشر في خطوط اإلنتاج كذلك تجمع بيانات عن المنتجالمطلوب المواد المستخدمة منه ومستوى المعرفة المطلوبة لتشغيل اآلالت واألدوات.

ويقصد بهذه المعايير المقاييس التي يتم على أساسها تقويم أداء الموظفمعايير األداء: -4مثل المعايير الكمية والنوعية والوقت او التكلفة.

ويشمل هذا الجانب معرفة الظروف والحاالت التي يؤدى فيها العمل,ظروف العمل: -5 يضاف الى ذلك معرفة وتحديد مجاالت االلتقاء واالتصال واالحتكاك مع االخرين ودرجة

التفاعل معهم ومقدار الحوافز المالية وغير المالية التي تقدمها الوظيفة المعنية بالتحليل. وأخيرا فان تحليل الوظائف يحدد المواصفات المطلوبة لمن سيشغل-6

الوظيفة مثل:مستوى التعليم.-نوع التدريب.-درجة الخبرة.-الصفات الشخصية )مثل القدرات واالستعداد الذهني والذكاء والهويات والشخصية(-

أهمية تحليل الوظائفان تحليل الوظائف يخدم عدة اهداف للمنظمة:

ان هذه المنظمة تحدد اطار العمل المطلوب من كل فرد وتمنع مثال االزدواجية والتداخالت-المحتملة.

انه ال يمكن محاسبة الموظف على أي عمل خارج التزاماته التي تحددها الوظيفة.-ان تحديد االجر على العمل يجب ان يتم وفقا ألهمية العمل واطار مسؤولية شاغل العمل.- تستطيع المنظمة ان تحدد كمية العمل المطلوبة ومن ثم تحديد عدد الوظائف وعدد االفراد-

الالزمين. وأخيرا ان المنظمة تستطيع تحديد الشروط والمؤهالت المطلوبة لمن يشغل الوظائف-

المختلفة بها.

وتؤثر عملية تحليل الوظائف من حيث واجباتها ونطاق مسؤوليتها والظروف التي تؤدي فيها ومستوى المهارة المطلوبة في شاغلها على سياسيات الموارد

البشرية في كثير من الجوانب: تقدم لنا عملية تحليل الوظائف وصفا موسعا للوظيفة وخصائصاالستقطاب واالختيار: -1

االفراد الذين يجب ان يشغلوها ومن ثم فان عملية البحث عن االفراد الصالحين للعمل ومن ثم اختيار األفضل منهم وفقا لعملية المقارنة بين هذه البيانات وبين مؤهالت المتقدمين. ال تستطيع المنظمة من الناحية العملية قبول افراد بأقل مما تطلبه شروط الوظيفة ونطاق

اعمالها.

12

حيث ان عملية تحليل الوظائف تتناول طبيعة العمل المطلوب في كلتحديد األجور: -2 وظيفة وحجم مسؤولياتها والظروف التي تؤدي فيها وشروط شاغليها فإنها من ثم تعتبر

وسيلة فعالة في تحديد مقدار االجر المخصص لكل وظيفة فالوظائف التي تتطلب مؤهالت عالية او تزداد بها درجة الخطورة يحدد لها أجرا اعلى والعكس صحيح في الوظائف ذات

المستويات األدنى او المهارات األقل او مستوى خطورة اقل. عملية التقويم بطبيعة الحال تحتاج الى معايير للقياس , و مايقدمه تحليلتقويم األداء: -3

الوظيفة من أعباء والتزامات محددة يعتبر هو أساس القياس, واألداء بمستوى اقل من هذه المعايير يعني ان هناك خلال قد يكون ناتجا عن عدم قدرة الموظف او عدم رغبته بالعمل او

خلال في تحديد حجم العمل المطلوب من األساس. تنتهي عملية تحليل الوظائف بعملية أخرى هي توصيف الوظائفالتدريب والتطوير: -4

والتصنيف يتناول وبشكل موجز مستوى المهارات المطلوبة في الموظف, واذا كان أداء الموظف ال يتناسب مع المعايير المحددة سلفا فان ذلك يعني حاجة الموظف الى مزيد من

الكفاءة والمهارة وهو ما قد يتم من خالل برنامج التدريب التي يراعى في تصميمموضوعاتها حاجة الموظف الى ذلك.

تقدم لنا عملية تحليل الوظائف أساسا جيدا لترقية الموظفين ولقدراتهم على الترقيات: -5 تحمل مسؤوليات الوظائف واعبائها وكلما اثبت الموظف جدارته في عمل معين كلما كان

ذلك مؤشرا على قدرته لتحمل مسئوليات واعباء وظيفة أعلى في التنظيم. تفيد البيانات المتجمعة حول طبيعة الوظيفة وواجباتها تخطيط االحتياجات البشرية: -6

ومسئولياتها إدارة الموارد البشرية في تقدير االحتياجات المستقبلية من الوظائف واالفرادكم ونوعا وتحديد المصادر التي يمكن االعتماد عليها في الحصول على احتياجاتها من االفراد.

ارتباط عملية تحليل الوظائف بنشاطات إدارة الموارد البشرية األخرى

خطوات عملية تحليل الوظائفيمكن حصر خطوات تحليل الوظائف على النحو التالي:

13

ان تحديد الهدف من استخدام التحليل يحدد لنا أوال: تحديد الهدف من استخدام التحليل: نوعية البيانات المطلوب جمعها في هذه العملية وأسلوب جمعها، وهناك عدة طرق لجمع

البيانات منها: قائمة االستقصاء – المالحظات – المقابالت – سجل الموظف اليومي. واهم البيانات المطلوبة هنا: الخريطة التنظيمية الشاملة للمنظمة. ثانيا: جمع بيانات أولية:

–الهياكل التنظيمية للقطاعات. –الوصف الوظيفي السابق )ان وجد(. موقع الوظيفة محل التحليل ومدى ارتباطها بالوظائفوتظهر الخريطة التنظيمية للمنظمة

اما خريطةاألخرى وكذلك مسماها وحركة االتصاالت بين شاغل الوظيفة والوظائف األخرى. فتعطي بعدا اكثر للوظيفة حيث توضح مدخالت الوظيفة ومخرجاتها وطبيعةالقطاعات التفصيلية

ونوع االتصاالت القائمة بين شاغل الوظيفة واالخرين.

مثال تحليل قطاعي لوظيفة مأمور مخازن:

مأمور المخازن يتلقى طلبات التوريد من مدير المصنع ويحيلها الى الموردين الذين يقومون بدورهم بتزويد المنظمة بحاجتها من المواد المطلوبة – وبعد وصولها المخازن يخبر مأمور

المخازن مدير المصنع بذلك ويزوده بعد ذلك بحاجته من المواد الالزمة لعملية اإلنتاج. : وفي هذه الخطوة يتم اختيار نماذج من كل مجموعةثالثا: اختيار نماذج وظيفية تمثيلية

من الوظائف المتشابهة )مثال: محاسب, سكرتير, مشغل, حاسب, عامل خط تجميع ..الخ( بدالمن تكرار العمل لكل وظيفة.

وهذا هو بيت القصيد حيث يتم في هذه الخطوة جمع رابعا: جمع معلومات عن الوظيفة: المعلومات عن الوظيفة المراد تحليلها من حيث واجباتها ومسؤوليتها ظروف العمل التي تؤدي

فيه وسلوكيات العمل وأخيرا المهارات الالزمة للعمل. المتحصلة في الخطوة السابقة مع الموظف المعني بالوظيفةخامسا: مراجعة المعلومات

موضع التحليل وكذلك مع رئيسه المباشر. بعد ان تتم عملية تحليل الوظيفة, يتم استخالص سادسا: استخالص الوصف الوظيفي:

نموذج مصغر يسمى الوصف الوظيفي ويشمل هذا الوصف بيانات عن واجبات الوظيفة ومسؤولياتها وظروف عملها ودرجة الخطورة بها كذلك يشمل هذا الوصف معلومات عن

المهارات والقدرات اللزمة لشاغل الوظيفة.14

مأمور

مخازن

مدخالت من

الموردين او) بضائع

مواد(

مدير الى مخرجات) مواد ) أو بضائع المصنع

معلومات مدير الىالمصنع وصول

البضائع / المواد

مدير من توريد طلبات) مواد ) او بضائع المصنع

طرق جمع البيانات الخاصة بتحليل الوظائفأوال: المقابالت:

وهناك ثالثة أنواع من المقبالت التي يتم من خاللها جمع المعلومات عن الوظائف وهي:مقابالت فردية مع الموظفين.-1مقابالت جماعية مع المجموعات ذوي الوظائف المتشابهة.-2 مقابالت مع رؤساء )المشرفين( على الموظفين الذين هم على اطالع كامل-3

بالوظائف موضع التحليل.مزايا وسلبيات المقابالت:

سهولتها, كما انها قد تكشف الى جانب الواجبات األساسية التي يقوم بها الموظف بعض االعمال العرضية التي يقوم بها من حين آلخر او االتصاالت التي قد تتم في اطار مسؤولياته وال تظهر في

الهيكل التنظيمي للمنظمة وكما ان للمقابالت مزايا فان لها سلبيات أيضا ولعل اهم هذه السلبيات هي نظرة الموظفين الى هذه العملية كمقدمة لعمل يتعلق بعملية إعادة تنظيم األجور

والرواتب ومن ثم فقد يميل بعض الموظفين الى المبالغة في تقدير أهمية أعمالهم ومسؤولياتهماو التقليل من أهمية بعض واجبات ومسؤوليات وظائف أخرى.

سؤال: ماهي اهم األسئلة التي تثار في عملية تحليل الوظائف من خالل أسلوبالمقابلة؟ماهو مسمى الوظيفة؟-1ماذا تعمل بالضبط؟-2ماهي الوضاع البدنية التي يؤدى فيها العمل؟ )جالسا,واقفا..(-3ماهي مؤهالتك العلمية؟ الخبرة؟ المهارات الشخصية ؟-4ماهي حدود مسؤولياتك في العمل؟-5ماهي المعايير المستخدمة لقياس عملك؟-6ماهي ظروف العمل التي تعمل فيها؟-7ماهي متطلبات العمل الذهنية والعضلية والعاطفية؟-8ماهو مستوى الصحة والسالمة في العمل؟-9هل هناك ظروف غير عادية تواجهها في العمل؟-10

سؤال اخر: ماهي النصائح التي يجيب ان يأخذها المقابلون في االعتبار عند جمعالمعلومات؟

ثانيا: االستقصاءات)االستبانه(: يعتبر أسلوب االستقصاء من أفضل أساليب جمع المعلومات عن الوظائف نظرا لسرعته

وسهولته وعدم تناقض المعلومات الوارد به.إيجابيات وسلبيات أسلوب االستقصاء:

ولعل اهم إيجابيات أسلوب االستقصاء هو سرعة وكفاءة الحصول على المعلومات من أكبر عدد من الموظفين وهو أيضا اقل كلفة قياسيا بأسلوب المقابالت الذي قد يتطلب مقابلة عدد ضخم

من الموظفينولكن من ناحية أخرى فان لهذا األسلوب عدة سلبيات منها:

انها قد ال تحقق الفائدة اذا كان مستوى التعليم منخفضا بين الموظفين او ان-1بعضهم يجهلون القراءة والكتابة.

احتمال سوء فهم المجيب على األسئلة.-2تحتاج الى جهود ضخمة في إعادة صياغة األسئلة ثم تفريغ اإلجابات وتحليلها.-3

15

[: تابع، تحليل الوظائف وتوصيفها6المحاضرة ]وتصميمها

تابع، طرق جمع البيانات الخاصة بتحليل الوظائفثالثا: المالحظة

ويتضمن استخدام هذا االسلوب قيام المحلل بالوقوف شخصيا على بعض االعمال ومالحظة الجوانب المختلفة في ادائها من حيث توقيت االداء، التكرار ومدى صعوبة بعض جوانب العمل،

انسياب العمل، كفاءة العمليات االنتاجية، ظروف العمل والمواد والمعدات المستخدمة في العمل ومن خالل المالحظة يستطيع المحلل اعطاء تقدير وحكم على طبيعة الوظيفة والجهد

المطلوب ألدائها.وتبدو ابرز ايجابيات هذا االسلوب في ما يلي :

الحصول على بيانات واقعية قياسا باألسلوبين السابقين-1 توفر على العمال كتابة واجباتهم ومسئولياتهم بطريقة االستبيان وخاصة اذا كان مستواهم-2

التعليمي والثقافي اليؤهلهم لذلك تزودنا هذه الطريقة بحقائق خطوات العمل وتفاصيله بطريقة منظمة.-3

اما عيوب هذه الطريقة فيمكن ايجازها ايضا على النحو التالي: قد ال تكفي البيانات المتجمعة عن الوظيفة لفهم حقيقة وجوانب االداء المختلفة-1ال تفيد في وصف بعض الوظائف مثل الوظائف المحاسبية وبرمجة الحاسوب-2قد يعترض بعض الموظفين على مالحظتهم اثناء العمل أو يظهرون عدم االرتياح-3

رابعا : سجل الموظف اليومي خالل ما ((التي يقوم بها منتحليل الوظيفةيتولى الموظف نفسه في هذه الطريقة ))

وهنا يقوم الموظف بتسجيل كل نشاط يمارسه خالل اليوم يسمى بسجل العمل اليومي .

وقد يعاب على هذا االسلوب تحيز الموظف ومبالغته احيانا. والمدة التقريبية لهذا النشاط.

مشاكل( 3 المشكالت المتوقعة من عملية تحليل الوظائف: ) يخشى كثير من الموظفين أن يكونخوف الموظفين من نتائج عملية التحليل:-1

الهدف من عملية التقييم هو اضافة أعباء جديدة لوظائفهم , او اعادة تقييم رواتبهمواجورهم عن الوظيفة ومن اجل التغلب على هذه المشكلة فقد ترى االدارة اتباع ما يلي:

التهيئة المبدئية لدى الموظفين-محاولة اشراك بعض الموظفين عملية التحليل.-احاطة الموظفين من خالل تعهد كتابي او تصريح-

, كذلك الوظائف اما المشكلة الثانية فتتمثل في ضرورة تحديث المعلومات-2 نفسها قد تكون عرضة للتغيير اما من خالل اضافات جديدة للعمل , او تغيير االدوات

المستخدمة , او الهياكل التنظيمية او تغيير المهارات والمؤهالت المطلوبة . وقد يترتب عل من خالل اآلتي:ذلك تحديث تحليل الوظائف

هناك طريقتان يمكن اتباعهما للتحديث هما: قيام ادارة الموارد البشرية بإرسال نشرات او خطابات للمشرفين طالبة منهم تزو يدها بايأ-

تعديالت او اقتراحات على التحليل او التوصيف الحال للوظائف

16

الطلب من مدراء االدارة او االقسام تزويد ادارة الموارد البشرية باي مرئيات او اقتراحاتب-حول االوضاع الوظيفية الحالية سواء فيما يتعلق بتحليل الوظائف او توصيفها او تصنيفها

ويمكن دمج الطريقتان مع التأكد من أن التحديث لن يتناول إال تلك الوظائف التي تأثرت بتغييرفعلي في مواصفاتها.

المشكلة الثالثة أن هذا التوصيف بالنسبة للموظفين الجدد قد يعتبر في رأيهم- 3 . ومن ثم فان أية طلبات من بمثابة عقد عمل يحدد فيه التزاماتهم ومسئولياتهم

رؤسائهم بأعمال عرضية جديدة قد يبدو في نظرهم مخالفة لعقد العمل . و يمكن التغلب على هذه الصعوبة بإضافة فقرة جديدة عند تحديد واجبات الوظيفة القيام بأية واجبات اضافية حينما

يطلب من الموظف ذلك.

توصيف الوظائف: تعتبر بطاقة توصيف الوظيفة المنتج النهائي لعملية تحليل الوظائف ..و ليس هناك شكال محددا

لبطاقة التوصيف ولكنها تبدو اقل تفصيال من نموذج تحليل وظيفة : ماذا يعمل الموظف( المسمىوابرز محتويات بطاقة توصيف الوظيفة تتناول:

ماهي الظروف التي تؤدي فيها- الوظيفي ) - كيف يؤدي العمل (الواجبات والمسئوليات ).الوظيفة - ماهي متطلبات العمل في من يؤدي هذه الوظيفة.

مكونات بطاقة وصف الوظيفة :معلومات عن الوظيفة .. المسمى الوظيفي .-1واجبات الوظيفة .... كيف يؤدي العمل .-2مسؤوليات الوظيفة ..-3متطلبات شاغل الوظيفة .. الشروط المطلوبة في الشخص المرشح للوظيفة.-4

المعرفة : المؤهل العلم والتخصص-المهارات : االتصال، التفاوض، العمل ضمن فريق -لقدرات: القيادة، االبتكار ،الحوار ، التحليل ،التكيف مع ظروف العمل- السمات الشخصية : الذكاء، سعة الصدر، األمانة، اإلخالص، الطموح،الشجاعة،-

القوة البدنية.الشكل التالي يوضح مثال لبطاقة وصف وظيفي :

17

لتحسين عملية توصيف الوظائف يراعي اآلتي: أن يستند التوصيف على واجبات الوظيفة الفعلية ومسئولياتها، ال تفصل حسب أهمية القائم1.

عليها أو مسمى وعنوان الوظيفة. أن يسبق عملية التوصيف بحثا واسعا) تحليل الوظائف) .2. يراع النمطية في بطاقات التوصيف، حتى يمكن استخدامها المقارنات.3. أن يستفاد منها فعال في كافة أمور العمل.4.

ارتباط توصيف الوظائف بنشاطات ادارة الموارد البشرية األخرى: 5 التدريب.4 التهيئة المبدئية للعمل .3.المقابالت .2 التوظيف 1.

تقويم األداء6تقييم الوظائف .متطلبات الوظيفة:

تحدد متطلبات الوظيفة الشروط التي تتطلبها المنظمة في الشخص المرشح للوظيف وال يعني توافق هذه الشروط في المرشح ضمان تعيينه فيها . هناك اجراءات أخرى قد تتخذها المنظمة

.للتأكد من صالحية المرشح*غالبا ما يتناول اطار متطلبات الوظيفة اربعة جوانب اساسية :

تعني المعرفة , مااوال : المعرفة (المستوى التعليمي – التدريب– الخبرات السابقة :)يتوفر عند المرشح من علوم ومعلومات شخصية تتطلبها طبيعة الوظيفة .

تتناول المهارات بعض الخصائص التي تتطلبها طبيعة االعمال , مثل تشغيلثانيا: المهارات: اآلالت , استعمال االيدي او االصابع الدقة والسرعة , قوة المالحظة.

القدرات التي يمكن ان تتطلبها المنظمات في شغل بعض الوظائفثالثا : القدرات الخاصة: ممكن ان تطال ما يلي :القدرة على االبتكار القدرة على التصرف في المواقف واتخاذ القرارات

، القدرة على الحوار، القدرة على التفاوض، القدرة على التعبير عن الذات، القدرة على ادارةاالخرين

والتعاون معهم، القدرة التحليلية ، القدرة الكتابية، القدرة على التكيف والعمل في ظروف غيرمالئمة .

18

رابعا : السمات الشخصية )الذكاء – المظهر- االستعداد االجتماعي- ضبط النفس(:مواصفات شخصية يجب ان يتميز بها من يشغل الوظيفة دون سواه

تصميم الوظائف: العمل الخاص بربط محتويات الوظيفة والمؤهالت المطلوبة لها والحوافز المقررةتعرف بأنها:

لها في شكل يحقق رغبات واحتياجات الموظفينوالمنظمة.

األسئلة التي تثار عند القيام بتصميم الوظيفة: ما هو القدر من الحرية والسلطة التي تعطيه الوظيفة لشاغرها؟1. ماهي درجة التزام الموظف تجاه ما يقدمه من منتج أو خدمة؟2. هل هنالك من عناصر احباط تدفع الموظف الى تخفيض انتاجه؟3.

استراتيجيات تصميم الوظائف: تخضع عملية تصميم الوظائف للفلسفة اإلدارية التي تتبناها إدارة المنظمة. وفي هذا االطار

( وتشمل:1-4يمكن عرض المناهج التالية الموضحة في الجدول رقم )منهج اإلدارة العلمية.-1منهج العالقات االنسانية.-2منهج خصائص الوظيفة.-3المنهج االجتماعي الفني.-4

وكما هو موضح من هذا الجدول فان لكل منهج أسلوبا في عملية التصميم وانلكل أسلوب ايجابياته وسلبياته.

المنهج-الخصائص

االستراتيجيةالسلبياتااليجابياتأسلوب التصميم

منهج اإلدارة العملية

)التخصص(

تبسيط العمل – المراقبة الدقيقة – معايير غير مرنة

لإلنتاجية – مع تجاهل االحتياجات النفسية

والصحية واالجتماعيةللعمل

-وظائف آمنة -وظائف مبسطة

وواضحة -التقليل من المجهود

الفكري للعامل

-وظائف مملة -استنزاف جهود

العامل

منهج العالقاتاإلنسانية

التركيز على األداء الجماعي من أجل تحقيق

أهداف المنظمة االهتمام باالحتياجات

االجتماعية للموظفين القليل من االهتمام

بالجوانب الفنيةللعمل

منهج خصائص الوظيفة )االغناء

الوظيفي(

إعطاء الموظف حرية واسعة واستقاللية ورقابة ذاتية على نفسه من أجل

تحقيق العمل المطلوبوفقا لقدراته ومهاراته

-استغالل كامل قدرات الموظف وطاقاته

اإلبداعية -ارتفاع اإلنتاجية نتيجة تحقيق درجة عالية من

الرضا الوظيفي

-ارتفاع التكلفة -احتماالت أكبر

للخطأ والحوادث

المنهج االجتماعي

الفني

يجمع بين اإلدارة العلمية والعالقات اإلنسانية من

حيث التركيز على الجوانب الفنية للعمل واالحتياجات

-إعطاء الموظفين درجة كبيرة من الرقابة الذاتية

على العمل مع ضمانه تحقيق الهدف المطلوب

-يتطلب درجة عالية من تناسق التصميم

التنظيمي -درجة عالية من

19

اإلنسانية. ويصمم العملعلى أساس )فرق العمل(

وعدم االخالل بالمعاييرالمحددة.

-تبادل المسئولية والواجبات بين أعضاء

الفريق

الحذر في تشكيلفرق العمل

-جهود ووقت ضائع في مناقشة

الجوانب غير الفنيةفي العمل

سؤال: ما هي االستراتيجية المناسبة للمنظمات ضمن االستراتيجيات السابقة؟االستراتيجية التي قد تعتمدها المنظمة في تصميم الوظائف يمكن أن تتأثر بثالثة عوامل هي:

عامل التكلفة.1.

عامل الرضا الوظيفي.2. عامل االنتاجية.3 .

وعلى ذلك تبدو قمة االختيار إذا توفرت الشروط الثالثة مجتمعة، غير أنه قد يصعب توفر هذه الشروط مجتمعة ومن ثم فإن على االدارة أن تقرر أي هذه العوامل أكثر حسما وأهمية في

تصميم الوظائف ليكون بذلك هو المعيار األرجح في االختيار.

[: تخطيط االحتياجات البشرية7المحاضرة ]تعريف التخطيط:

التخطيط هو العميل على تالفي أخطار المستقبل.-التخطيط هو العملية التي يتم بمقتضاها تحديد أهداف المستقبل وطرق تنفيذها.-

الهدف - العمل - المستقبل - التخطيط عموما يدور حول عدة نقاط:االختيار بين البدائل - االستمرارية.مفهوم تخطيط الموارد البشرية:

بادئ ذي بدء ذكر أن )مصطلح تخطيط الموارد البشرية( قد حل محل مصطلح ) تخطيط القوى- ( الذي كان شائعا وال زال كذلك في بعض المنظمات، ولقدManpower Planningالعاملة

ظهرت االتجاهات الحديثة في إدارة الموارد البشرية لتؤكد عملية تخطيط الموارد البشرية ال تتناول فقط تحديد االحتياجات النوعية في االفراد كما ونوعا ولكنها عملية شمولية تقتضي أيضا

تخطيط جوانب متعددة في نشاطات الموارد البشرية ) االستقطاب ، االختيار ،التعيين ،التدريب ... (.

بالنظر تخطيط الموارد البشرية بنظرة شمولية نستطيع أن نعرف عمليةالتخطيط على النحو التالي:

تعني عملية التخطيط الموارد البشرية بتحديد االحتياجات المستقبلية من القوة العاملة من- حيث العدد، والمهارات للمنظمة ككل، وكذلك للقطاعات المختلفة فيها كل على حده،

وللقطاعات المساندة. تخطيط الموارد البشرية هي عملية تهدف إلى تقدير ومن ثم تدبير العدد الالزم من االفراد-

بالنوعيات المناسبة خالل فترة زمنية معينة.

20

يعرف تخطيط الموارد البشرية بأنه )تقديرات وتنبؤات المنظمة باحتياجاتها من الكوادر البشرية- المختلفة كما ونوعا في الوقت المناسب والمكان المناسب وذلك من أجل تحقيق األهداف

العاملة للمنظمة أو األهداف الخاصة للقطاعات العاملة بها . يقصد بتخطيط الموارد البشرية عملية جمع واستخدام المعلومات الالزمة التخاذ القرارات حول-

االستثمار األمثل في نشاطات الموارد البشرية المختلفة . وتتمثل شروط عملية تخطيط الموارد البشرية في:

يجب أن تكون عملية التخطيط للموارد البشرية في إطار عملية التخطيط الشاملة للمنظمة.- ان تتم في إطار تحليل الظروف المحيطة بالمنظمة الداخلة والخارجية )نرى االحتياجات داخل-

المنظمة وما هي االحتياجات خارج المنظمة هل توجد قوة عمل داعمة نستطيع استقطابها( ويصور لنا الشكل التالي التداخل بين تخطيط الموارد البشرية والتحليل الشامل

للمنظمةتخطيط الموارد البشرية في إطار التشخيص الشامل للمنظمة

تخطيط المواردالبشرية

متطلبات التحليل الشامل

تحليل وتقييم البيئة الخارجية وبيئة العملأين نحن اآلن؟الداخلية وخصائص العمل البشري

تحديد أهداف الموارد البشرية في إطارماذا نريد؟الكفاءة التنظيمية والعدالة مع الموظفين

كيف نحقق مانريد؟

اختيار النشاطات البشرية الالزمة وتخصيصالموارد الالزمة لها

كيف حققنا مانريد؟

تقييم النتائج المحققة والوضع الجديد والبدءمرة أخرى بنفس اإلجراء

أين نحن اآلن،مرة ثانية؟

إن عملية تخطيط الموارد البشرية تتطلب منا اتخاذ سلسلة من القرارات تتناولما يلي:

األهداف، أو ماذا نريد؟-1البدائل، أو االختيارات الممكنة لتحقيق األهداف-2تحليل البدائل من حيث الموارد التي ستستخدم قياسا بالموارد المتاحة-3المفاضلة واالختيار للبديل الذي يحقق أفضل النتائج قياسا باألهداف-4

أهمية تخطيط الموارد البشرية: الحصول على أحسن الكفاءات البشرية من سوق العمل أو من مخزن المهارات الداخليةأوال:

بالمنظمة. أن عملية التخطيط المسبق لالحتياجات البشرية تساعد المنظمة على أن تتبنى سياسةثانيا:

"إنتاج أكثر بتكلفة أقل". نظرا للتداخل الحكومي في بعض جوانب إدارة الموارد البشرية فإن التخطيط المسبقثالثا:

يعطي المنظمة القدرة على التعامل مع مختلف األنظمة الحكومية ذات العالقة ومن ثم اتخاذالقرارات دون التعرف للمساءات والتحقيق.

21

أن تبنى عملية تخطيط الموارد البشرية في المنظمة تعني اتخاذ سياسة التكاملرابعا: والترابط بين مختلف الموارد البشرية أو تخطيط األجور أو تخطيط االستقطاب واالختيار ولو

أصبح كل نشاط يؤدي بمعزل عن النشاط اآلخر لفقدت إدارة الموارد البشرية أهميتها وفقدتقراراتها وفعاليتها.

حيث أن المنظمات تعمل في ظل بيئة متغيرة فإن هذا يحتم عليها أن تعطي اهتماماخامسا: مباشرا برسم خططها البشرية المستقبلية.

أن أهم هذه المتغيرات يمكن حصرها فيما يلي :.التغيرات االقتصادية الدولية واالقليمية والمحلية،التغيرات السكانية )نسبة المواليد، نسبة الوفيات، الهجرة الداخلية والخارجية للعمالة

استقدام العمالة األجنبية ...(.التطورات التكنولوجية المتالحقةالتغيرات االجتماعية ) قيم المجتمع وعاداته وتقاليده، ونظرته للعمل والخدمات المقدمة من

المنظمات لألفراد العاملين وللمجتمع ككل(. أهداف تخطيط الموارد البشرية:

استيفاء االحتياجات البشرية في الوقت المناسب نوعا وكما.-1مساعدة اإلدارة في تحقيق أهدافها )إنتاجية أكبر وتكلفة أقل(.-2المحافظة على طاقات المنظمة البشرية وزيادة دافعيتها للعمل.-3إعداد ميزانية الموارد البشرية سواء في مجال التوظيف أو التدريب.-4تحقيق التكامل بين الخطة االستراتيجية للمنظمة وبين استراتيجية إدارة الموارد البشرية .-5اإلعداد الجيد ألعمال االستقطاب واالختيار والتعيين والتدريب.-6

تخطيط الموارد البشرية والتخطيط االستراتيجي: التخطيط االستراتيجي هو العملية التي تقوم بمقتضاها المنظمات بتحديد رسالتها وأهدافها-

البعيدة المدى وأسلوب تحقيق هذه األهداف. هناك ترابط بين التخطيط االستراتيجي وتخطيط الموارد البشرية وهذا الترابط ينتج عن-

أهمية الموارد البشرية في تحقيق أهداف المنظمة وأهداف ورغبات العاملين. فالخطط االستراتيجية للمنظمة ال يمكن وضعها موضع التنفيذ قبل أن يكون هناك تقييم-

شامل ألوضاع الموارد البشرية المنظمة.

العوامل المؤثرة في تخطيط الموارد البشرية:طبيعة المنشأة ومجال عملياتها، وحجمها وعمرها اإلنتاجي.-1المركز التنافسي للمنظمة وحالة المنافسة في السوق.-2مستوى التكنولوجيا المستخدمة في العمليات.-3المركز المالي للمنظمة.-4الموقع الجغرافي.-5التشريعات واألنظمة الحكومية.-6سوق العمل.-7

المعلومات المطلوبة لتخطيط الموارد البشرية:أوال: معلومات داخلية تتعلق باآلتي:

اإلنتاج - التسويق - التمويل - النشاطات األخرى المساندة.22

ثانيا: معلومات خارجية تتعلق باآلتي: األوضاع االقتصادية العامة - أوضاع المنافسين - ظروف سوق العمل - مستويات التكنولوجية

- األنظمة والتشريعات الحكومية.كذلك يجب تحليل أوضاع العمالة كاآلتي:

إعداد العمالة الحالية حسب الوظيفة، القسم، الجنسية، السن.-حركات دوران العمل ، الغياب.-حوادث العمل .-األجور.-التوقعات المستقبلية من عجز ، فائض ، هجرة ، استقدام.-

خطوات تخطيط االحتياجات البشرية: تقدير حجم النشاط المتوقع )بالكمية، أو القيمة النقدية( للفترات المحددة للخطة ويمكنأوال:

أن يتم ذلك على اساس سنوي. تحويل التقديرات السابقة لحجم النشاط الموقع إلى ساعات عمل متوقعة وفق المعاييرثانيا:

الساندة حالية. تحليل تأثير تحسين اإلنتاجية المتوقعة نتيجة الستخدام طرق جديدة في اإلنتاج أوثالثا:

تكنولوجيا جديدة وخصم هذا التأثير مقدرا بالساعات من إجمالي ساعات العمل المتوقعة حساب تأثير الوقت الضائع بالساعات نتيجة للغياب ودوران العمل، االصابات والحوادث ،رابعا:

نقص التدريب أو الخبرة واضافة هذه الساعات إلى الرقم الناتج في الفقرة ثالثا. حساب ساعات العمل المطلوب المطلوبة في االعمال االدارية ثم اضافة ذلك إلىخامسا:

اجمالي المتحصل من ساعات العمل في الفقرة رابعا. تحويل الساعات إلى اعداد من العمالة المطلوبة )مثال سبع ساعات عمل يوميا ( ثمسادسا:

.توزيع العدد المطلوب من العمالة وفقا الحتياجات المنظمة

مثال: تعتزم شركة عسير وقحطان لألثاث المدرسي زيادة إنتاجها للسنوات وحدة500,000 % سنويا وكان إنتاجها الحالي 10الخمس المقبلة للخطة بمعدل

فإذا علمت أن: /3 يوميا 85/عدد أيام االجازات السنوية 2 دقيقة.30/المدة المطلوبة إلنتاج الوحدة 1

ساعات.7عدد ساعات العمل اليومي الصافي فما هو:

العدد الكلي المطلوب لحجم القوى العاملة. العدد المطلوب إضافته في السنة االولى من الخطة إذا علمت أن العدد الحالي من العمالة هو

عامال؟126حل المثال:

550.000= % 10×500,000 + 500,000كمية اإلنتاج في السنة األولى للخطة= -1وحدة

ساعة عمل.275,000 = دقيقة60÷30×550,000المدة المطلوبة لإلنتاج= -2 يوميا.280 = 85)ميالدي( – 365صافي عدد أيام العمل في السنة = -3 ساعة.1960 = 7 ×280عدد ساعات العمل الفعلية للعامل سنويا= -4 عامال.140 = 1960 ÷275000العدد المطلوب لحجم القوى العاملة= -5 عامال.14 = 126 -140العدد المطلوب اضافته في السنة األولى من الخطة= -6

23

اساليب تقدير االحتياجات البشرية:يتطلب ذلك الخطوات التالية:

أوال: تحليل الطلب المتوقع على الموارد البشرية .ثانيا : تحليل العرض المتوقع من الموارد البشرية.

ثالثا: التوفيق بين العرض والطلب ) الشكل التوضيحي ( أوال: تحليل الطلب )الطلب على الموارد البشرية طلب مشتق من الطلب على

منتجات المنظمة أو خدماتها(.األساليب غير الكمية وأهمها:-1

طريقة مراكز العمل - طريقة التقدير الشخصي للمشرفين - طريقةالتجربة والخطأ

األساليب الكمية وأهميتها:-2طريقة تحليل االتجاه - طريقة تحليل المعدالت - طريقة تحليل االرتباط

األساليب غير الكمية )التقديرية(:-1طريقة التقدير على اساس مراكز العمل:أ-

يتم تقديرها هنا استنادا بطبيعة الحال على طبيعة المنشأة وحجم عملياتهم فإذا قدرنا عدد العاملين من الطباخين

15والجرسونات والمشرفين لمطعم )بيتزاهت( بعدد فردا فإننا على نفس القياس نقدر احتياجات سلسلة المطاعم

األخرى ذات الحجم المشابه بنفس التقدير .طريقة تقدير المشرفين:ب-

تعتبر هذه الطريقة من أقدم الطرق المستخدمة في تقدير االحتياجات البشرية في المستقبل وتعتمد على تقدير رئيس

القسم أو مدير القطاع الذي يقم بتقدير احتياجات دائرته بناء على تجاربه السابقة وخبرته الماضية. وتعتبر هذه الطريقة

سهلة وسريعة ومفيدة في حالة التخطيط القصير األجل وفي حاله عدم توفر البيانات. غير أن من ابرز عيوبها طول الوقت الذي يقضيه المشرف في عملية

التقدير وكذلك قد ال يجانب المشرف التقدير السليم لالحتياجات.ج- طريقة التجربة والخطأ:

تستخدم هذه الطريقة في ظروف معينة بدون أساس علمي واما استنادا إلى قاعدة التجربة والخطأ ورغم سهولة وبساطة هذا األسلوب إلى أن اهم عيوبه أن تقدير االحتياجات البشرية

المستقبلية ال تخضع إلى احتماالت تغير الظروف األخرى المتعددة المحيطة بالمنظمة بل يفترضثبا هذه الظروف.

االساليب الكمية:-2طريقة تحليل االتجاه:أ-

يمكن أن نعرف تحليل االتجاه فيما يتعلق بالموارد بأنه يعني النظر إلى احتياجات الموارد البشرية في السنوات الماضية )خمس سنوات مثال( وأخذها كأساس لتقدير احتياجاتها البشرية

القادمة.طريقة تحليل المعدالت:ب-

تقوم هذه الطريقة في التنبؤ باحتياجات القوى البشرية على اساس استخدام معدل التحول بينعامل متغير )حجم المبيعات( مثال واالحتياجات الكمية من القوى البشرية في المستقبل.

24

كان المعدل السنوي للمبيعات في شركة الجزيرة لألدوات المنزلية هومثال: لمندوب البيع الواحد وقد بلغت مبيعاتها اإلجمالية خمسة مليون ريال500,000

من خالل عشرة مندوبين للبيع، وقد رأت إدارة الشركة أن تزيد مبيعاتها فيالسنتين التاليتين على النحو التالي:

10 مليون ريال. - السنة الثانية 8-السنة األولى مليون ريال.

وباستخدام طريقة تحليل المعدالت فإن احتياجات الشركة لمندوبي البيع ستكونعلى النحو التالي:8,000,000−5,000,000السنة األولى=

500,000 = 3,000,000 مندوبي بيع جدد6 = 500,000

10,000,000−8,000,000السنة الثانية= 500,00 = 2,000,000

مندوبي بيع جدد4 = 500,000

ج- طريقة تحليل معامل االرتباط: تقوم على الربط احصائيا بين متغيرين هما متغير القوى البشرية وأي متغير أخر )مثل حجم

النشاط – المبيعات أو االنتاج(.مثال:

حجمالمستشفى)باألسر

ة(

عدد الممرضات

100120150130200235250250300310350330400410450430

25

ثانيا: تحليل العرض.خطوات تحليل العرض الداخلي:

تحديد عدد األفراد الموجودين حاليا.-1تحديد عدد األفراد الذين سيستمرون في كل وظيفة .-2تحديد عدد األفراد الذين سينقلون إلى وظائف أخرى داخل المنظمة.-3تحديد عدد األفراد الذين سيتركون وظائفهم إلى خارج المنظمة.-4

)الزيادة المتوقعة في + ) القوى العاملة الموجودة حاليا (العرض الداخلي = ) النقص المتوقع في العرض ( .–العرض (

طرق تحليل العرض:طريقة مخزون المهارات: -1

يتكون مخزون المهارات من قائمة بأسماء الموظفين ومعلوماتهم. تعطي قائمة مخزون المهارات للمخططين تصورا واضحا عن إمكانية ترقية أو نقل م وظف إلى وظيفة أخرى على

ضوء المعلومات السابقة حول مؤهالته وقدراته. خرائط اإلحالل:-2

اشكاال بيانية توضح للمخططين الوضع القائم لبعض الوظائف المهمة في المنظمة والموظفين المتوقع احاللهم فيها عند انتهاء قدرة القائمين عليها حاليا ولعل أهم عيب في خرائط االحالل هو

26

المجهود الكبير الذي يبذل في جمع المعلومات واعدادها بالطريقة المطلوبة التي تحقق الفائدةالمرجوه منها.

طريقة نظم المعلومات االلية: -3 تصمم المنظمة برامج أو تستخدم برامج جاهزة لمخزون المهارات بحيث يسجل من خاللها

الموظفين معلومات عن خبراتهم ومؤهالتهم تخزن على الحاسب اآللي. تلجأ بعض الشركات الكبيرة إلى استخدام هذا األسلوب في تحليل العرض الداخلي من الموارد البشرية المتاحة في العمل ويسه استخدام الحاسب اآللي هذه العملية حينما تكون هناك اعداد كبيرة من الموظفين

أو تصنيفات متعددة من الوظائف.

ثالثا : التوفيق بين الطلب والعرض: بعد تحليل جانب الطلب المتوقع على االحتياجات البشرية في المستقبل

والعرض المتوقع هذا االحتياجات داخليا وخارجيا يمكن أن تظهر الصور التالية:هناك زيادة في الطلب قياسا بالعرض )حالة عجز(-1هناك نقص في الطلب وزيادة في العرض من العمالة )حالة فائض(-2هناك توافقا بين الكميات المطلوبة من العمالة والعرض منها.-3

كيفية عالجها:الحالة األولى: زيادة الطلب في العرض )حالة عجز(:

اللجوء إلى مصادر جديدة للتوظيف.-االتصاالت النشطة بالمتقدمين للوظائف واستخدام وسائل االغراء.-تخفيض شروط االلتحاق بالوظيفة.-زيادة فترة الخدمة أي اطالة سن التقاعد أو اإلحالة الى المعاش.-زيادة ساعات العمل خارج وقت الدوام.-تحسين برنامج األجور والحوافز إذ كان سيودي إلى مزيد من االنتاجية.-

الحالة الثانية: زيادة العرض في الطلب )حالة فائض(:تخفيض ساعات العمل، أو تخفيض ساعات العمل اإلضافية.-تشجيع التقاعد المبكر.-تخفيض عمليات التوظيف المتصاص الزيادة مع مرور الوقت.-

27

المتوقع العرضخارج من للعمالة

ويستلزم المنظمةدراسة المنظمةوالتنبؤ وتحليل

من بمجموعةالخارجية المؤثرات

الظرو ف

االقتصا دية

أوضاع االسواقالمحلية

أوضاع سوقالمهن

استخدام العملة المؤقتة الرخيصة األجر في بعض الوظائف.-وأخيرا قد تلجأ المنظمة إلى سياسة إنهاء الخدمة.-

الحالة الثالثة: توجيه الفائض في تصنيف وظيفي لعالج العجز في تصنيف أخر حينما تستند خطة الموارد

البشرية على تلبية احتياجات القطاعات فقد يكون التقدير دقيقا ويفي في نهاية باالحتياجاتالفعلية للمنظمة.

[: االستقطاب، االختيار، االختبارات8المحاضرة ] يعني البحث عن األفراد الصالحين للعمل لملء الوظائف الشاغرة فياالستقطاب هو:

العمل واستمالتهم وجذبهم، واختيار األفضل منهم بعد ذلك للعمل.لكي نقوم بعملية االستقطاب البد من تحديد األمور التالية :

- واجبات2مسمي الوظيفة وموقعها. -1الوظيفة ومسؤولياتها.

شروط شغل الوظيفة، أي المؤهالت، الخبرات، والقدرات المطلوبة في من سيتولى-3الوظيفة.

يقول وولتر ريستون الرئيس التنفيذ المتقاعد لمجموعة ) سيتي كورب (Citicorp :أعتقد أن اللعبة الوحيدة اآلن هي لعبة األفراد، فإذا تمكنت من األمريكية (

الحصول على الشخص المناسب فلن تكون هناك أية مشكلة بعد، أما اذا وضعت رجال غير مناسبا في وظيفة ما فلن يكون باستطاعة أية إدارة على وجه األرض أن تنقذ الموقف(.

ويؤكد هذا االتجاه )أكيو مورينا ( أحد الرؤساء التنفيذيين لشركة سوني اليابانية ) أن مستقبل منظمتك في األمد البعيد هو في يد من تستأجرهم بل قد ال أبالغحيث يقول :

إذا قلت أن مصير المنظمة قد يكون في يد أصغر موظفيها سنا(أهمية االستقطاب:

االستقطاب الجيد هو العمل الذي يفتح جميع ابواب ومصادر العمل المتاحة أمام المنظمة-1 وكلما تعددت اساليب البحث عن الكفاءات كلما اتسعت قاعدة المتقدمين للعمل، وكلما

أصبحت الخيارات واسعة في اختيار األكفأ واألفضل من المتقدمين كما ونوعا. من خالل االستقطاب تستطيع المنظمة توصيل رسالتها إلى المرشحين المحتملين للعمل-2

بأنها المكان المناسب لهم للعمل ولبناء وتطوير حياتهم الوظيفية. أن نجاح عملية االستقطاب هو الخطوة االولى في بناء قوة العمل الفعالة والمنتجة ذلك أن-3

هذه العملية بما يستتبعها من فرز المصادر األفضل واألقرب وكذلك عملية االختيار الفعليتقود في نهاية إلى الحصول على الكفاءات الفعالة.

28

تحدد لنا عملية االستقطاب أي الوسائل أفضل في عملية البحث عن الكفاءات )االعالن-4 االتصال الشخصي، المعاهد، والجامعات، المكاتب الشخصية( وأي هذه الوسائل يجب أن

تستخدم في البحث عن الكفاءات معينة )مثال: كتابية، فنية، ادارية، وسطى، ورفيعة، عليا(قواعد االستقطاب:

أن مثل هذه السياسة تساعد المنظمة على تحقيقأوال: مركزية سياسة االستقطاب: عدة أمور منها:

حفظ البيانات والمعلومات بشكل مركزي ومنظم واسترجاعها بالسرعة الممكنة عن-1الحاجة إليها.

مراجعة المعلومات وتطويرها أو تعديلها عندمها تستجد الظروف التي تستدعي مثل هذا-2 األمر )تعديالت على توصيف الوظائف، الهياكل التنظيمية، أو تقدير االحتياجات، أو أساليب

االختيار( توحيد استراتيجية االستقطاب وأساليبه بالشكل الذي يحقق المنفعة االقتصادية سواء من-3

حيث المساحة االعالنية أو االتصال بمكاتب التوظيف المتخصصة.ثانيا: دراسة أوضاع سوق العمل في جوانبه المختلفة مثل:

مدى توفر المهارات والخبرات المطلوبة أو شحها.-1حدود سوق العمل )محلي- إقليمي- أو دولي(.-2الظروف االقتصادية السائدة.-3االغراءات التي يقدمها المنافسون.-4

ثالثا: التحليل المنتظم لمصادر االستقطاب وذلك من خالل معرفة أي هذهالمصادر أكثر نجاحا في تلبية احتياجات المنظمة.

أساليب االستقطاب: االستقطاب الداخلي - هناك طريقتين أساسيتين لالستقطاب أو البحث عن الكفاءات هما:

االستقطاب الخارجي

أوال:

االستقطاب الداخلي:

29

خطواتاالستقط

ابالداخلي

تحديد الفرص الوظيفيةالمتاحة

فحص حركة النقلالداخلية

فحص مخزن المهارات اإلعالن الداخلي عن

الوظائفاالستقط

ابالخارج

ي

تحديد وسائل االستقطابالخارجية

تنفيذ عمليات االستقطابالمختارة

خطوات االستقطاب للوظائفالكتابية

خطواتاالستقط

ابالداخلي

تحديد الوظائف الشاغرة فحص مخزون المهارات

وقوائم اإلحالل مراجعة طلبات المتقدمين

من الداخل من طرفاللجنة

تحديد وسائل االستقطابالخارجيةالتنفيذ

خطوات االستقطاب للوظائفالقيادية

خطوات االستقطاب الداخليللوظائف الكتابية:

تحديد الفرض الوظيفية المتاحة.-1فحص حركة التنقل الداخلية.-2فحص مخزون المهارات.-3االعالن الداخلي عن الوظائف.-4تحديد وسائل االستقطاب الخارجية.-5تنفيذ االستقطاب المختارة.-6

خطوات االستقطاب الداخليللوظائف القيادية الرفيعة:

تحديد الوظائف الشاغرة.-1 فحص مخزون المهارات وقوائم-2

االحالل. مراجعة طلبات المتقدمين من الداخل-3

من خالل لجنة عليا من المديرين .تحديد وسائل االستقطاب الخارجية.-4التنفيذ.-5

مزايا االستقطاب الداخلي: ارتفاع الروح المعنوية لدى الموظفين حينما تتم الترقية من داخل كادر العمل وليس من-1

الخارج وهو مما يزيد اخالصهم وثقتهم بالمنظمة. انخفاض تكلفة االستقطاب والتهيئة المبدئية والتدريب لموظفي الداخل قياسا بالمعينين من-2

الخارج. موظفو الداخل غالبا ما يكونون أكثر التصاقا بفلسفة واهداف المنظمة وأكثر معرفة وتصورا-3

لواقعها ومستقبله وأقل ميال للخروج منها. تصبح المنظمة أكثر قدرة تقدير وتقويم كفاءة ومهارة العاملين بها عندما يحين الوقت-4

للترقية ووضعهم في مناصب أعلى.

عيوب االستقطاب الداخلي: ان قفل الباب على التعيينات الخارجية قد يصيب باإلحباط المتقدمين للوظائف من الخارج-1

إذا تكرر هذا األمر إلى المنظمة. يحرم هذا األسلوب المنظمة من دماء جديدة ويجعلها تدور في فلك واحد معتقدة أنها-2

األفضل ومن ثم تضيع منها فرص التطوير االبتكار المحتملة. قد يثير التعيين الداخلي حساسية الزمالء تجاه الشخص المعين وقد يوصم بأنه من رجال-3

اإلدارة والمتحلقين حولها.

نموذج إلعالن وظيفة داخليإعالن عن وظيفة شاغرة بالمنشأة

رقمالوظيفة

الراتبمسمى الوظيفة ومواصفاتهاالمبدئي

ساعاتالعمل

مسمى*201الوظيفة..............................................

..... *مسمى القسم/

اإلدارة........................................*الواجبات............................................

................*المسئوليات........................................

................

صباحا8من بعد4إلى

الظهر

30

*المؤهالت المطلوبةتعليم

تدريبخبرة

قدراتمهارات رئيس

القسم:...............................................

..............ثانيا: االستقطاب الخارجي

وسائل االستقطاب الخارجي:االعالنات.-1مكاتب التوظيف.-2مكاتب االستقطاب االستشارية.-3المعاهد والجامعات.-4

الموظفين الحاليين بالمنظمة.-5مكاتب التوظيف بالمنظمات نفسها.-6موقع المنظمة على الشبكة العنكبوتية.-7

اإلعالنات:-1 ومع ذلكتمثل االعالنات مصدر جيدا من مصادر االستقطاب الخارجي لجذب المرشحين للعمل

فيجب أن يراعي في االعالنات عن الوظائف جانبين هما: الصحف – المجالت المتخصصة – الجرائد – بااليميل .. الخ (.وسيلة االعالن (:بناء االعالنات وتصميمة ويراعي ما يلي

جذب االنتباه.-يجب تصميم اإلعالن بشكل جيد يثير الدافعية لطلب الوظيفة.-تحديد العمل المطلوب من المتقدمين.-

-مكاتب التوظيف:2 تتنوع مكاتب التوظيف المتاحة كوسائل للحصول على الكفاءات البشرية المطلوبة للعمل وتظهر في الصورة ثالثة أنواع من هذه المكاتب التي تقوم بدور الوساطة بين المنظمات

وطالبي العمل. مكاتب الحكومية مثل وزارة الخدمة المدينة أو مكاتب العمل والعمال بالمملكة أو-

المكاتب المماثلة بالدول األخرى.مكاتب العمل الخاصة.-مكاتب العمل بالمؤسسات غير الربحية مثل الغرف التجارية والصناعية.-

تقدم مكاتب التوظيف خدمات مفيدة خاصة في الحاالت التالية : صغر حجم الشركة وعدم وجود-1

المختصين لديها . اذا اظهرت التجارب السابقة فشل-2

بعض وسائل االستقطاب األخرى

اذا كانت االعداد المطلوبة للعمل قليلة-3 وعلي فترات متقطعة بحيث ال تبرر

وجود مسؤولين دائمين. اذا كانت الوظيفة الشاغرة تحتاج إلى-4

السرعة في شغلها .للتغلب على مشكالت مكاتب التوظيف من األفضل:

تزويد المكاتب بوصف دقيق عن متطلبات العمل وشروط المرشحين.-131

تحديد الوسائل المطلوبة في عملية فحص المتقدمين للوظائف .-2االعتماد على اكثر من جهة واحدة في التوظيف.-3

-مكاتب االستقطاب االستشارية:3 هي مكاتب تقوم نيابة عن المنظمة بعملية االستقطاب وتحليل طلبات التوظيف

والمقابالت: تتواجد هذه المكاتب في بعض الدول المتقدمة وتهدف إلى البحث بنيابة المنظمات عن-

الكفاءات البشرية الرفيعة المستوى . وتقوم بنيابة عن هذه المنظمات بعمليات االستقطاب وتحليل طلبات التوظيف ثم تقدم بعد-

ذلك نتائج اعمالها للمؤسسات الطالبة للمرشحين. وتتعامل هذه المكاتب مع طلبات المؤسسات المتعلقة بملء مراكز قيادية رفيعة مثل-

المديرية العامين أو المديرين التنفيذيين.المعاهد والجامعات:-4

االقتراب من المعاهد المتخصصة )صناعية – تجارية – أو مهنية – أو فنية( وكذلك الجمعات تمثلمصدرا من المصادر الخصبة في تزويد المنظمات باحتياجاتها البشرية.

ايجابيات المعاهد والجامعاتسهلة وغير معقدة

تقدم تشكيالت واسعة من التخصصات تقدم الفرصة للخريجين للعمل بدون

خبرة سابقة

السلبياتعملية الزيارات شاقة لتعدد الجامعات

عدم الخبرة الخريجين يهتمون بسمي الوظيفة أكثر من

المركز المنظمة يتخرجون في زمن محدد قد ال يتناسب مع

أوقات التوظيف

-الموظفين العاملين بالمنظمة:5 هذه وسيلة شائعة وناجحة الستقطاب االحتياجات البشرية وتقوم هذه الطريقة على االتصال

مباشر بين الموظفين العاملين حاليا بالمنظمة ومن يعرفون من األصدقاء أو األقرباء ممن تنطبق عليهم مواصفات وشروط الوظائف الشاغرة وخاصة الوظائف الكتابية أو المهنية

والفنية.-مكاتب التوظيف بالمنظمات:6

المتبع في هذا األسلوب هو أن تعلن المنظمة عن الوظائف الشاغرة في لوحة االعالنات على مدخل المنظمة أو في مكاتبها أن وجدت لها فروع وهذه وسيلة ملفتة للنظر لألشخاص العابرين الذين قد يكون بعضهم يبحث عن عمل فعال . على أن هذا األسلوب ال يصلح إال

للوظائف اإلدارية الدنيا أو الكتابية أو المهنية . وال يستخدم لإلعالن عن الوظائف الرفيعةالمستوى .

-استخدام شبكة المعلومات ) االنترنت (:7 من وسائط االستقطاب التي شاع استخدامها في العقد الجديد من القرن الحادي والعشرين

وذلك من خالل الدخول إلى مواقع المؤسسة والبحث عن الوظائف المتاحة وكيفية التقدم لها . كذلك يتم استخدام البريد االلكتروني في طلبات التوظيف وهذه الوسائط ليست فقط محلية

بل تمتد لتكون اقليمية أو عالمية.

32

عيوب استخدام شبكة المعلومات ) االنترنت (:عدم تجاوب بعض المؤسسات .-1 قلى المتخصصين من الموظفين-2

وأصحاب األعمال .ارتفاع تكلفة هذه الوسيلة.-3ليس كل راغب قادر استخدام االنترنت .-4

-انماط اخرى لالستقطاب:8اإلعالن على جوانب وسائط النقل.-1لوحات الطرق داخل المدن وبينها .-2األسواق والمراكز التجارية.-3

المراكز الطبية.-4إعالنات دور السينما.-5 المناسبات االجتماعية التي تقيمها-6

.المؤسسات من حين آلخر

[: تابع، االستقطاب، االختيار،9المحاضرة ]االختبارات

االخqتqيqار هو: الخطوة الثانية الالحقة لعملية االستقطاب والسابقة لقرار التعيين.

العملية التي يستطيع الخبراء من خاللها ان يوفقوا بين مواصفات االفراد المتقدمين للعملوواجبات الوظيفة

33

هو العملية التي يتم بمقتضاها فحص طلبات المتقدمين للتأكد ممن تنطبق عليهم مواصفاتوشروط الوظيفة ثم مقابلتهم وتعيينهم في نهاية االمر

مقارنة بين مواصفات الفرد ومتطلبات الوظيفةمواصفات الفرد

التأهيل العلميالخبرة

التدريب السابقالمهارات الشخصيةالقدرات الخاصة

السمات الشخصية

متطلبات الوظيفةواجبات الوظيفة

مسؤوليات الوظيفةصالحيات الوظيفة

أدوات وسائل تنفيذ الوظيفة

مراحل االختيار :: الكتابيةخطوات االختيار الوظائف

الفحص األولي لطلبات التوظيف )أواستقبال طلبات التوظيف )خطابات أو سيرة ذاتية( المقابالت مع خبراء األفراد والتأكد من التزكيات المرجعية والشخصية مقابلة أولية(

قرار االختيار أو المقابالت مع الجهات التي سيعمل بها المرشح داخل المنظمةاالختباراتحجب االختيار

: المهنيةخطوات االختيار الوظائف المقابالت مع خبراء األفراد والتأكد من التزكيات المرجعيةاستقبال طلبات التوظيف

المقابالت مع الجهات التي سيعمل بها المرشح داخل المنظمة االختباراتوالشخصية قرار االختيار أو حجب االختيار

: القياديةخطوات االختيار الوظائف استقبال طلبات التوظيف من المكاتب المتخصصة واالستشارية التي توضح خلفية المرشحين

مقابالت مع مندوبي اإلدارة العليا مقابلة مع الرئيس أو نائبه أو المدير العام قرار االختيار مندوب من اإلدارة العليا يتفاوض مع المرشح حول األجر والمزايا األخرىأو حجب االختيار

الفحص االولي لطلبات التوظيف والسيرة الذاتية:اما خطابات من المتقدمين او نماذج استمارات طلب وظيفة او : طلب التوظيف هو

السيرة الذاتية لهم او جميعا. وقد يأتي المتقدم بنفسه. في هذه الحالة تجري معه مقابلةسريعة من االسئلة التالية:

/ هل تقبل3/ما هو الراتب الذي تتوقعه 1 العمل في دورات مختلفة

/ هل لديك مؤهل4/هل تستطيع العمل مع الشركة في نهاية األسبوع 2 تعلمي تخصصي في طبيعة العمل المطلوب

:سجل رسمي يمأله المتقدمين لطلب الوظيفة ويرجع اليه عند استمارة طلب توظيف المقابلة للتأكد مما فيه من معلومات عن المتقدم وكذلك عن االماكن السابقة للعمل. ويختلف

شكل استمارات طلب التوظيف من مؤسسة إلى أخرى ووفقا لمجموعة الوظائف المتقدمإليها.

يمكن تقسيم نموذج استمارات طلب الوظيفة الى اجزاء رئيسية:المعلومات العامة الشخصية -1 معلومات عن المستوى التعليمي والتدريبي -2معلومات عن الحالة الصحية-3

34

التاريخ الوظيفي السابق -4االفراد او الجهات التي يمكن االتصال بها لالستفسار والتزكية-5

:السيرة الذاتية تعني السيرة الذاتية >> مسار حياة الفرد << وليس هناك شكل موحد لها , بل يتحدد وفق

مرتكزات اهمها :هل لدى المتقدم خبرة سابقة -ما اذا كان المتقدم للعمل بخبرة سابقة ولكنه متقدم لعمل جديد ال خبرة له فيه -التركيز علي الجوانب التي تتطلبها الوظيفة المعلن عنها-

تذكر..! ان السيرة الذاتية هي )عرض بيع( خدمات وكلما احسنت طريقة العرض والترويج له كلما

كانت فرصتك اكبر في اقناع المشتري بالشراء ابرز جوانب السيرة الذاتية:

البيانات الشخصية للمتقدم للعمل )االسم ,العنوان , العمر , الحالة االجتماعية, الجنسية ,-1مكان اإلقامة(

البيانات العلمية والتدريبية )الدرجات العلمية, تواريخها, مسميات المعاهد والجامعات,-2ونوعيات البرامج التدريبية)

البيانات المهنية والوظيفية )الوظائف السابقة, أماكنها, و محتوياتها, ومدتها)-3بيانات أخرى مثل الهوايات، الوضع الصحي، المهارات الخاصة-4

:االختبارات أساسيات وشروط نظام االختبارات:

- تختلف طبيعة االختبارات كوسيلة من وسائل اختيار المتقدمين للعمل حسبما إذا كانتالوظائف المتقدم لها قيادية، أو مهنية أو فنية

- هناك شروط ومبادئ اساسية يجب أخذها في االعتبار عند اعداد وتنظيم هذه االختبارات منها:ان يستند محتوى االختبار على طبيعة العمل او الوظيفة المطلوب شغلهاان يتمتع االختبار بالموثوقية وهي ماتعني درجة الثبات في النتائج المتحصل عليها من

االختبار اذا ما تم تكراره على نفس الشخص الواحد المصداقية وهو ان يتصف االختبار بتحقيق ما نرغب فعال في معرفته من المرشح

المتقدم للعملبجب متابعة االختبارات وتعديلها وفق ما يستجد من متطلبات العمل أو تقنياته

من أهم االختبارات المستخدمة في عملية االختبار من أجل التوظيف:وتقيس هذه االختبارات اختبارات الذكاء:-1

القدرة على التركيز واالنتباه- القدرة على إدراك العالقات بين االشياء واالشكال - الذاكرة -القدرة اللفظية أو القدرة على التعبير والحكم المنطقي-القدرات الحسابية-

35

اختبار القدرات واالستعداد:-2 تهدف إلى التنبؤ بمدى قدرة واستعداد الفرد ألداء مجموعة األعمال واألنشطة المتخصصة

بنجاح. تقيس تلك االختبارات الذكاء العام (( القدرات اللفظية ، القدرات الحسابية ، القدرات الكتابية ، القدرات اليدوية واستخدام

األصابع))االختبارات الشخصية: -3

تهدف االختبارات الشخصية الى قياس ابعاد شخصية الفرد، مثل الثقة بالنفس, التكيف االجتماعي والقدرة على التعامل مع األخرين السيطرة أو حب القيادة, االتزان النفسي,

النضوج,اختبارات االنجاز أو المعرفة المهنية:-4

تقيس هذه االختبارات مدى قدرة الفرد على استيعاب ما تعلمه في الماضي لالستدالل بهافي تصور سلوكه وتصرفاته في المستقبل )اختبارات الطالب(

وهي اختبارات علمية تهدف الى قياس مدى معرفة الفرد للعمل اختبار نماذج األداء:-5وأمثلة هذه االختبارات

اختبارات الطباعة على الجهاز- اختبار اعداد الميزانية للمحاسبين- اختبارات استخدام البرامج اآللية-

: تقوم فكرة هذه المراكز على عقد لقاءان مكثفة مع المتقدمينمركز التقويم االداري-6 للوظائف تستمر ليومين أو ثالثة لقياس أدائهم في مواقف وهمية لحل االزمات االدارية

التي يمكن أن تواجه المتقدم للوظيفة أثناء العمل. وتتم عملية التقويم بوجود خبراءمتخصصين يقومون بتقويم مدى صالحية المتقدمين للوظائف التي تقدموا لها.

من أهم األساليب التدريبية المستخدمة في مثل هذه المراكز هي: تمرين محتويات السلة (اعطاء المتقدم مجموعة من التقارير ويطلب منه تحديد-

االجراءات في شكل خطابات المحاضرات الفردية-المناقشات الجماعية الحرة. -االختبارات الموضوعية-األدوات اإلدارية.-المقابالت-

[: التعيين والتهيئة المبدئية للعمل10المحاضرة ] التعيين هو اخر خطوة بعد مراحل متعددة تبدأ من مرحلة االحتياج، Placement التعيين

ثم مواصفات العمل المطلوب والمؤهالت المطلوبة، ثم االستقطاب واالنتقاء وأخيرا التعيين على انه يجب األخذ في عين االعتبار ان خطوات االختيار قد تنتهي بالرفض في أي مرحلة من

والشكل التالي ووضح مناطق رفض المتقدممراحل االختيار أو القبول في آخر مرحلة. في سلسلة عملية االختيار:

سلسلة عملية االختيار والتعيين:36 وطالبي طلبات استقبال

الوظيفة

وكما يوضح الشكل السابق فإن المرحلة التي تنتهي باتخاذ القرار تتوقف نتائجها على مدى موافقة المتقدم لعرض الوظيفة من حيث أجرها وموقعها ومميزاتها وكذلك على نتائج الفحص الطبي. فإذا ما كانت نتائج الفحص الطبي مقبولة ووافق المتقدم على عرض العمل يتم عندئذ

إصدار قرار العيين من الجهة التي تملك حق إصدار القرار.

مفاوضات عرض العمل:بعد أن يثبت المتقدم جدارته في االختبارات والمقابالت يتم عرض مميزات الوظيفة

وظروف العمل عليه قبل أخذ قرار التعيين.:قد تكشف عملية التفاوض بين الطرفين مزايا او عيوب لدى المتقدم مثل

أثبت المفاوض قدرة فائقة على التفاوض.-1 أن يقوم القائم بالعرض باكتشاف قدرات اضافية اخرى لدى المتقدم لم تبروها-2

الخطوات السابقة.

قواعد إرشادية في هذا المجال: ان يحدد مقدما الحد األقصى للمميزات التي يمكن ان تقدمها المنظمة-

)يفضل ان يكون مكتوبا(: بداية الراتب ونهايته -1مدة االجازات ونوعها، العالج / بدل السكن والبدالت االخرى -2المسار الوظيفي واحتماالت التقدم الوظيفي-3

: كلما طالت فترة المفاوضة كلما خفف المتقدم شروطه اطالة عملية التفاوض- . ويمكن للشركةاالجر الذي تقدمه المنظمة أقل مما يتوقعه المتقدم للوظيفة-

عمل بعض اإلجراءات منها )زيادة مدة اإلجازة، وعد بزيادة الراتب، دفع الفرق بين الراتبالفعلي والمأمول في شكل حوافز، امهال المتقدم فترة للتفكير(

37

الوظيفة توصيفومؤهالتها

للطلبات األولي الفحصالمبدئية والمقابلة

االختباراتالخبراء مع المقابالت

التزكيات ومراجعةوالتوصيات

الجهات مع المقابالتالمتقدم بها سيعمل التي

المنظمة داخلالقرار اتخاذ

الطبي الفحص

والتعيين القبول القبول حجب أو الرفض

ية

صشخ

الت

انابي

ال

ية

ضمر

ير غ

ترا

تباالخ

جاتائ

ن

ية

ضمر

ير غ

يص

شخال

يرتأث

ال

ي

ضمر

يرغ

ي

هنلم

ضاعر

ال

ي

ضمر

يرغ

ارقر

ضرف

بال

يرغ

لح

صا

يا

طب

حينما تنتهي المفاوضات بموافقة المتقدم علىخطاب تقديم العرض من المنظمة: عرض الوظيفة يجب ان تتم هذه الموافقة وجها لوجه وان تسجل كتابة منعا ألي التباس قد

يحدث بين الطرفين.ويجب ان يتضمن خطاب تقديم العرض ما يلي:

]اسم الوظيفة وموقعها في المركز الرئيسي او أحد الفروع - الراتب األساسي - المميزاتالمادية األخرى - تاريخ استالم العمل[

يمكن ان يصاغ الخطاب في أي شكل، كما يمكن ان يكون في شكل نموذج دائم مع مراعاةنوع الوظيفة

رفض العرض الوظيفي من قبل المتقدم: قد تنتهي المفاوضات حول االجر والمميزات الوظيفية األخرى الى رفض المتقدم للوظيفة

المعروضة وقد يكون ذلك لألسباب التالية:العرض اقل مما يتوقعه المتقدم للوظيفة.-اسباب عائلية تحول دون قبول العرض.-تلقي المتقدم عرضا أفضل في مكان آخر أو في مكان الذي يعمل به حاليا.-

كيف يمكن مواجهة هذه االحتماالت:غض النظر عن العرض فقد يكون ذلك من مصلحة المنظمة )مثال قد يكون مثل هذا النوع

مصدرا للمتاعب، او يرفضها بعد فترة قصيرة(البحث عن األسباب الخفية وراء الرفض، فإذا امكن معرفة السباب في وقتها قد تستطيع

المنظمة حلها وبالتالي يوافق المتقدم .اذا كان المتقدم من النوع الذي تحرص المنظمة على اجتذابه فقد يكون من األفضل اعادة

النظر في العرض. تلجأ كثير من المنظمات اليوم وباالتفاق مع المرشح للعمل على أن يكونمالحظة مهمة:

هناك فترة تجربة قد تصل إلى ثالثة أشهر قبل توقيع العقد بصفة نهائية. وهذه الفترة هي في الواقع في صالح الطرفين واذا سارت األمور إلى ما يتوقعه كال الطرفين فإن العقد يوقع

بصورة نهائية ويبدأ سريان محتوياته من حينها.

هذه الخطوة هي الخطوة التي تلي تعيين الموظف بحيث الالتهيئة المبدئية وتعريفها: يجب ان يترك الموظف بعد تعيينه دون توجيه او تعريفه بعالمه الجديد وعلى أي منظمة ان

تتخذ من الخطوات ما يكفل انصهار الموظف في عمله ومن اجل هذا الغرض تقوم الكثير من المنظمات ببرامج متخصصة في تهيئة القادمين الجدد )الموظفين الجدد( وتسمى ببرامج

)التهيئة المبدئية( او )التعريف بالمنظمة( هي العملية الخاصة بتعريف الموظف الجديد بالمنظمة واهدافها وفلسفتها وعملياتهاتعريفها:

وانشطتها المختلفة وكذلك تعريفه باألنظمة المختلفة، ورؤسائه وزمالئه بالعمل وذلك في اليوماالول للعمل او االسبوع االول [: تابع، التعيين والتهيئة المبدئية11المحاضرة ]

للعملأهمية التهيئة المبدئية:

تكمن اهمية التهيئة المبدئية للموظف في االجابة عن العشرات من التساؤالت التي تدور في ذهنه فعن طريق وضع االدارة لبرامج التهيئة تقلل من توتر الموظف الناشئ عن حداثة

38

عهده بالمنظمة. وهذه مسؤولية ادارة الموارد البشرية ومسؤولية االدارة التي يعمل بهاالموظف )الرئيس المباشر(

هذه األسئلة مثل:ترى كيف سيكون عمله الجديد؟-ترى كيف سيكون رئيسه؟-هل يستطيع التكيف مع الواقع الجديد؟-هل يستطيع أن يكون عالقات جيده مع الزمالء؟-هل سيكون العمل مرهقا أو جذابا؟-كيف ستكون فرصة تقديمه الوظيفي؟-هل سيجد تعاونا من الرؤساء والزمالء؟-هل أجواء العمل سارة؟-هل هناك تعقيدات في أنظمة المنظمة التي سيعمل بها؟-هل ستحقق طموحاته وتوقعاته من هذه الوظيفة؟-

أن أي انطباع سيئ عن العمل في بدايته األولى سيحمله معه الفرد دائما وسينعكس ذلك على أدائه في ونشاطه مستقبال.

التأكد من أن الموظف الجديد سيكون ناجحا في عمله خاصة حينما يكون على علم ومعرفة بمضمون عمله وحقوقه وواجباته .

،تخفيف مشاعر اإلضراب والقلق لدي الموظف الجديد حول احتماالت فشله في العمل ثقته في مقدرته، وما إذا كان قد اتخذ القرار السليم في التحاقه بهذا العمل أم ال.

فوائد التهيئة المبدئية تطوير نوع من الشعور اإليجابي نحو المنظمة وأنظمتها من قبل الموظفين الجدد.-1 التخفيف من حدة التوقعات والطموحات الجامحة لدى الموظف الجديد حينما يلمس حقائق-2

األمور في اليوم األول اللتحاقه بالعمل . االستفادة القصوى من الوقت من جانب الموظف الجديد ورئيسه في العمل نظرا الن-3

الموظف الجاهل بأمور العمل وأنظمته سيكون كثير التردد على رئيسه لالستفسار واإلجابة.التخفيف من مشاعر القلق لدى الموظفين الجدد.-4

فوائد أخرى للتهيئة المبدئية وتشير بعض الدراسات هنا أن الموظف الذي اخذانخفاض في تكلفه بداية العمل:-1

جولة تعريفيه على المنظمة في اليوم األول لعمله سيكون اقل ارتكابا لألخطاء في بدايةعمله وهذا ما ينعكس على التكاليف التي يمكن أن تتحملها المنظمة.

نظرا لمعرفته ألمور من حوله ,مثل معرفتهازدياد كفاءة وفاعلية الموظف الجديد:-2 للجهة المعينة بتلبية احتياجات العمل كيفية االستفادة من تسهيال العمل المتاحة في أماكن

غير منطقة عمله مثل الحاسب اآللي ,آالت التصوير ,التليفونات ,الفاكس . هم الموظفين غير القلقين أوالموظفون الواثقون من أنفسهم وكفاءتهم-3

المترددين , أن التهيئة المبدئية تكسر حده القلق وهذا مما يؤدي إلى زيادة الثقة في النفس وارتفاع كفاءة الفرد في العمل األمر الذي ينعكس الحقا على نسبه دوران العمل أو

كثرة الغياب .أهداف برنامج التهيئة المبدئية

الترحيب بالموظفين الجدد وتسهيل عملية انصهارهم بالمنظمة في أقرب وقت ممكن.-1تعريف الموظفين الجدد بالمنظمة، نشأتها، أهدافها، نشاطها، الخدمات المساندة.-2 التعريف باألنظمة والقواعد واإلجراءات المختلفة مثل نظام االستقطاب، الحوافز،-3

االنضباط، الجزاءات، الترقية، التقدم الوظيفي 39

التعريف بواجبات ومسؤوليات العمل والرؤساء والزمالء.-4التعريف بأماكن الخدمات الفاكس والبريد والعيادات الطبية ومواقف السيارات.-5

طرق التهيئة المبدئية يمكن أن تتم تهيئة الموظفين الجدد من خالل الطرق التالية:

- الكتب والمنشورات وأدله العمل- األفالم التسجيلية

- جولة على مباني ومنشآت العمل ومكان العملوحتى يكون برنامج التهيئة المبدئية ناجحا البد أن يتبني الطرق الثالثة السابقة مجتمعة.

حتى يتهيأ الموظف للعمل البد من تهيئه وتدريبه قبل العمل ومن أمثله البرامجالتدريبية في المنطقة الشرقية:

برنامج حافز للتدريب -برنامج هدف صندوق تنمية الموارد البشرية للتدريب الصيفي للطالب والطالبات -الغرفة التجارية -برنامج التدريب المنتهي بالتوظيف في أرامكو-برنامج التدريب إلدارة التعليم بالمنطقة الشرقية -

محتويات برنامج التهيئة على إدارة الموارد البشرية أن تنظم برنامج متكامل وذلك لرغبة الموظف الجديد بالتعرف

على أمور كثيرة في مكان العمل الجديد. ولكي تكون جولة التهيئة ذات نهاية سعيدة فقد يدعى الموظف الجديد من قبل رئيسه على الغداء أو مطعم قريب ليكون الجو السائد أكثر عفوية

واقل رسمية

أهم العناصر التي يجب أن تشتمل عليها أي برنامج للتهيئة:المحتوياتالعناصر

المنظمة

تاريخها إنشائها وتطوريها الهياكل التنظيمية

أسماء القيادات الرئيسة ومسميات مناصبهم المنتجات أو الخدمات

أساليب العمليات اإلنتاجية أو تقديم الخدماتأنظمة الحوافز واالنضباط والجزاءات والسالمة

مواقع المباني والخدمات المساندة فترة العمل تحت التجربة

دليل المنظمة

االمتيازات الوظيفية

نظم األجر اليومي ,األسبوعي , الشهري اإلجازات والعطالت

استراحات العمل القصيرة ,فترة الشاي ,الغداء الفرص التعليمية والتدريبية المتاحة

أنظمة التأمين والعالج الصحي نظام التقاعد وإنهاء الخدمة

فرص الترقية والتقدم الوظيفي برنامج إعادة التأهيل المهني

المميزات المادية والخدمات االجتماعية 40

التعريف بالرئيس , الزمالء , والمديرين ذوي العالقة التعريف باألفرادموقع الوظيفة , واجباتها , أهدافها ,عالقتها بالوظائف األخرى الواجبات الوظيفية

إجراءات السالمة المطلوب ممارستها

مالحظة! وسؤال؟ رغم أهمية نظام وبرامج التهيئة والتعريف , إال أن المنظمات العربية علي المستوي الحكومي

والخاص ال تعطي لهذا المجال أدنى اهتمام ممكن .ترى لماذا يحدث ذلك؟ وكيف نقتنع المنظمات العربية بمثل هذا النظام !!

تقويم فعالية برنامج التهيئة المبدئية: من أجل ضمان فعالية برامج التهيئة والتعريف فإن على المنظمة أن تقيس ما بين وقت وأخر

مدى تحقيق أهداف البرنامج من خالل اآلتي:)استخدام استبيانات االستقصاء للموظفين الجدد )بعد إكمال األسبوع األول من العمل)استقصاء مديري اإلدارات )لمعرفة أكثر الجوانب استفسارا من قبل الموظف الجديد:إشراك الموظفين القدامى في برنامج التهيئة لتحقيق األهداف التالية

زيادة االنسجام مع الموظفين الجدد-تجديد معلومات الموظفين القدامى عن أنظمة وسياسات الشركة- إضافة مقترحات وتوصيات من الموظفين القدامى لتطوير عملية التهيئة في-

المستقبل

انتبه !! أظهرت الدراسات الحديثة أن الفشل في تقديم برنامج تهيئة فعال للعمل الستيعاب الموظفين الجدد واندماجهم ضمن المناخ والثقافة الساندة في المنظمة بحيث ينضون داخل نسيج متكامل

% من العاملين الجدد المنضمين للعمل يفشلون55هو أحد األسباب الرئيسية التي في كون في تحقيق أداء فعال ومؤثر في وظائفهم مما يدفعهم إلي سرعة ترك العمل في غضون ستة

أشهر من انضمامهم للخدمة.

[: تقويم األداء21المحاضرة ]المقدمة :

يحتاج كل من الموظف وإدارة الموارد البشرية واإلدارة التي ينتمي اليها الموظف لمعلومات مرتدة عن جهود كل منهم في تحقيق االهداف التي تتوخاها المنظمة. ومع ذلك بعض المديرين

يتردد في قبول عملية تقويم العاملين معه لما تسببه هذه العملية من احراجات.تعريف تقويم األداء:

يعرف تقويم األداء بأنه العملية التي يتم بمقتضاها قياس مدى التزام الموظف بمعايير وسلوكيات العمل المطلوب منه والنتائج التي تحققت من االلتزام بهذه المعايير والسلوكيات

خالل فترة التقويم.اهمية التقويم:

41

ان تتأكد المنظمة من ان جميع الموظفين قد تمت معاملتهم بعدالة وان المستندات الموثقة- حول الموضوع ستكون عنصرا هاما في تأييد سالمة موقفها فيما لو تظلم احد الموظفين من

القرارات التي تطال توقيته أو انهاء خدماته . ان تحدد المنظمة اصحاب االنجازات من الموظفين وتضعهم في الصورة امام المسئولين-

والزمالء تمهيدا االتخاذ القرارات حول ترقيتهم الى مراكز اعلى في المنظمة. ان من شأن معرفة مستوى اداء الموظف ان يمهد له الطريق وباالتفاق مع رئيسه حول-

الخطوات فيما يتعلق بتطوير أداء وتحسين انتاجيته. من شأن الحوار بين الموظف ورئيسه حول نتائج التقويم ان يظهر ايضا جوانب النقص في-

سياسات المنظمة وأنظمتها اذ يترتب على اعادة النظر في هذه االمور اكتشاف أخطاء قدتكون هي السبب في ضعف نتائج التقويم.

اهداف عملية تقويم االداء واستخداماتها المختلفة:أهداف التوجيه واإلرشادأهداف البحث العلميأهداف إدارية

قرارات الترقية والنقل-وتخفيض المرتبة.

قرارات صرف المكافآت-التشجيعية.

إعادة النظر في اجراءات-االستقطاب واالختيار .

قرارات تجديد العقود-وانهائها .

قرارات الحاق العاملين-ببرامج التدريب.

التحقق من سالمة- عمليات االستقطاب

واالختيار .تقويم البرامج التدريبية .- تقويم إجراءات وأنظمة-

الحوافز والرضا الوظيفيمثل الرواتب واالجور.

ابراز جوانب الضعف والقوة-في اداء الموظفين .

ارشاد الموظفين الى البرامج-التدريبية أو إعادة التأهيل .

استخدام البيانات المجتمعة- عن األداء في قيام المنظمة

بإعادة النظر في نظامالحوافز.

خطوات عملية تقويم االداء: مناقشة طرق التقويم مع الموظفين تدريب المشرفين تحديد متطلبات التقويم وأهدافه تحديد أهداف تطوير األداء مناقشة التقويم مع الموظف تحديد المعايير المسبقة للمقارنة

مستقبال

تحديد متطلبات التقويم وأهدافه-1 وهذه الخطوة يقوم المسئولون بتحديد المهارات والنتائج واالنجازات المراد تقويمها وقياسها ويمكن استخالص هذه العناصر من نموذج )وصف الوظيفة(. هناك طرق كثيرة للتقويم و ال

تصلح طريقة محددة بذاتها لالستخدام في كل المنظمة وان اختيار الطريقة المناسبة هي امر جدير باالهتمام الن طريقة التقويم المستخدمة ستكون المحور التي ترتكز علية العالقة بين

الموظف ورئيسه. تدريب المشرفين -2

42

البد من تدريب الرؤساء أو المشرفين على كيفية تقويم االداء بطريقة ودقيقة وكيفية مناقشة التقويم مع المرؤوسين واي خلل في هذه العملية قد ينعكس على الروح المعنوية للمرؤوسين

وعلى انتاجيتهم وكذلك الخطوات التي تعتمدها المنظمة في منح العالوات او المكافآتالتشجيعية والترقية وغيره.

مناقشة طرق التقويم مع الموظفين-3 قبل ان تجري عملية التقويم البد وان يناقش الرئيس مع المرؤوس الطريقة المستخدمة في

تقويم واهداف هذا التقويم وماهي العناصر التي سيركز عليها والفائدة من هذه العملية. تحديد معايير مسبقة للمقارنة-4

الهدف من التقويم هو قياس مدى التزام الموظف بمتطلبات العمل. يعني ان هذه المتطلبات البد وان تحدد في شكل معايير كمية ونوعية وزمانية ومكانية وقياس سلوك الموظف وإدارة

في العمل البد وان يستند على هذه المعايير. مناقشة نتائج التقويم مع الموظف-5

يتردد بعض الرؤساء في مناقشة نتائج التقويم مع الموظفين، وهذا بالطبع ال يجب ان يحدث الن من حق الموظف معرفة نتائج تقويم االداء وان يناقشها مع الرئيس بحرية تامه، وذلك على

الرئيس ان يبدا بنقاط القوة اوال ومن ثم ينتقل الى نقاط الضعف وان يحدد الخطواتالمطلوبة منه وكيفية تحسينها.

تحديد اهداف تطوير االداء مستقبال-6 على الرئيس بعد ان تتم مناقشة النتائج ان يحدد بوضوح جوانب التطوير المحتملة مستقبال من

اجل رفع كفاءة االداء وقد تحدد جوانب التطوير في واحدة او اكثر من متطلبات العمل: - رفع كفاءة3الجانب الفني. -1

اتخاذ القرارات. - سلوكيات4رفع كفاءة االتصاالت. -2

االداء والتعاون مع الزمالء.لماذا يتردد الرؤساء والمشرفون في تقويم اداء الموظفون؟

الخشية من مواجهة الموظفين بأخبار غير ساره.-1عملية تقويم االداء غير موضوعية وليس لها مبرر.-2االعتقاد بان التقويم للمهن الرفيعة غير ضروري.-3الن عملية التقويم تأخذ منهم وقتا وجهد.-4

تتعدد طرق تقويم األداء في المنظمات، سوق نناقش منها ثمانية طرق:طرق تقويم األداء: Graphic Rating Scale أوال : طريقة التدرج البياني

أكثر الطرق شيوعا وسهولة وانخفاض في التكلفة، يقاس أداء الموظف هنا وفق معايير خاضعة للجدل )أي ليست دقيقة( فهي عبارة عن مجموعة من المعايير الحكمي مثل: نوعية األداء،

إلى1كمية األداء، المعرفة بطبيعة العمل، المظهر والتعاون، ويتم تحديد الدرجات على أساس أعالها.5 أو 3 بحيث يمثل واحد أقل درجة للتقويم و3 إلى 1 أو 5

* سلبيات طريقة التدرج البياني افتراض اوزان واحدة لكل الخصائص رغم اختالف أهمية هذه الخصائص بعضها على-1

ببعض.احتمال تحيز الرئيس القائم بعملية التقويم.-2قد ال ترتبط الخصائص الموضحة في نموذج التقويم بالوظيفة المراد تقويمها.-3

Ranking Scale ثانيا : طريقة الترتيب 43

تعتبر من الطرق السهلة في تقويم أداء الموظفين بحيث يقوم رئيس القسم بإعداد قائمة ( لألحسن حتى1بأسماء العاملين معه يحدد أحسنهم كفاءة وأقلهم كفاءة بدءا من إعطاء رقم )

يصل إلى نهاية القائمة والذي يمثل األسوأ. المقارنة هنا هي بين األشخاص وليس استنادا على معايير الوظيفة.

* سلبيات طريقة الترتيب أن يقوم شخصوللتغلب على هذه السلبية- التحيز من قبل الرئيس في عملية الترتيب.

آخر بعملية الترتيب إلى جانب الرئيس بشرط أن يكون على علم فعال بأداء الموظفين الذينسيتم تقويم أعمالهم.

Critical Incident Method ثالثا: الوقائع الحرجة هو استبعاد احتمال التقويم على أسس شخصية بحتةالهدف من استخدام هذه الطريقة

ويتم تقويم األداء في هذه الطريقة استنادا إلى سلوكيات أثناء العمل. هنا يقوم الرئيس المباشر للموظف بتسجيل األحداث والوقائع التي تطرأ خالل عمل الموظف في ملفة سواء أكانت هذه االحداث جيدة أو سيئة وعند عملية التقويم الدورية يقوم الرئيس بمراجعة الملف

من ثم إصدار حكمة على اداء الموظف من خالل مجموعة من الوقائع واألحداث. عدم التحيز الشخصي الذي قد يظهر في الطرق األخرى.* مميزات الوقائع الحرجة:

* لكنها تتأثر أيضها ببعض اإلشكاالت )سلبيات( مثل: الميل الفطري عند األفراد لالهتمام بالوقائع السيئة والذي يؤدي إلى إظهارها بشكل-1

مكثف في ملف الموظف.نسيان تسجيل بعض الوقائع/ األحداث.-2هذا األسلوب يستدعي نوع من الرقابة للمراجعة على الموظف. -3

Checklist Method رابعا: طريقة قائمة االختيار تعتمد هذه الطريقة قائمة االختيار على قائمة بأسئلة وعبارات محددة حول أداء الموظف، يقوم

القائم بالتقويم عادة ما يكون الرئيس المباشر باإلجابة على هذه األسئلة ثم تقوم بعد ذلك إدارة الموارد البشرية أو شؤون األفراد بإعطاء األوزان لهذه اإلجابات دون علم القائم بالتقويم

وفقا ألهمية وزن كل سؤال أو عبارة* مميزات طريقة قائمة االختيار:

- إمكانية تحويرها لتناسب كل2- سهولة استخدامها 1 مجموعة من الوظائف

* سلبيات طريقة قائمة االختيار:- عدم معرفة القائم بالتقويم باألوزان المعطاة لكل جملة أو سؤال1-ضرورة إعداد قائمة منفصلة لكل مجموعة من الوظائف ذات أسئلة وعبارات مختلفة2

Forced Choice Method خامسا : طريقة االختبار االجباري يعطى رئيس الموظف قائمة بمجموعة من العبارات التي تصف أداء العمل. يتم توزيع تلك

العبارات في ثنائيات كل منها تعبر عن ناحيتين من النواحي الطيبة " اإليجابية " لكل موظف في الموظف وثنائيات اخرى تعبر عن النواحي السلبية " غير مرغوبة في

الشخص" وبعد أن يقوم الرئيس باختيار العبارات التي تمثل رأيه عن واقع الموظف تحال القائمة إلى المسؤولين في إدارة األفراد أو الموارد البشرية حيث تعطى لإلجابات المختارة

الدرجات واالوزان المحدد مسبقا لكل فقرة ومن ثم تتحدد نتيجة األداء.44

* مميزات طريقة االختبار االجباري تحد من اخطاء التحيز من خالل إجبار القائم بالتقويم على اختيار عبارة ال يعرف شخصيا الوزن

المعطي ألهميتها في التقويم.* عيوب طريقة االختيار االجباري

جيل القائم بالتقويم باألوزان المعطاة لإلجابات. -1صعبة الفهم للموظف المقيم.-2

Essay Method سادسا : طريقة التقرير المكتوب يقوم الرئيس /المشرف بإعداد تقرير مكتوب عن الموظف ويتضمن مجموعة من نقاط التقويم

االساسية التي يصف بها أداء الموظف وسلوكه خالل فترة التقويم وجوانب القوة والضعفوإمكانية التقدم الوظيفي والترقية لهذا الموظف.

* مزايا طريقة التقرير المكتوبكمية المعلومات الواردة تعطي وصفا كامال للموظف.-1 تلقي الضوء على أفكار وأسلوب وطريقة كتابة المشرف نفسه لهذا التقرير، االمر-2

يساعد في التحكم على نوعية التقرير.أن الموظفين أنفسهم يعتبرون هذه الطريقة سهلة القراءة والفهم.-3

* سلبيات طريقة التقرير المكتوبيعتمد على مهارات القائم بإعداد صياغة وكتابة ولفظا.-1تكون طويلة جدا أو قصيرة جدا، فيتفقد عنصر المقارنة.-2 احتمال " تأثير الهالة " االمر الذي قد يلتهي بإيجابية أو سلبية التقرير في جميع-3

الفقرات . Forced Distribution Method سابعا: طريقة التوزيع اإلجباري

التخفيف من تحيز المسؤولين عن التقويم.الهدف من هذه الطريقة:يالحظ ثالث احتماالت لتقويم األداء، وهي :

يحظى كل المرؤوسين بتقديرات عالية.التساهل المطلق،-1 يحظى كل المرؤوسين بتقديرات متدنية.التشدد المطلق،-2 يضع المشرف كل المرؤوسين في مرتبة وسط دون اعتباراتالوسطية،-3

لجوانب القوة والضعف. تالقيا لحدوث هذه االحتماالت فإنها هذه الطريقة تقوم على مفهوم التوزيع الطبيعي او منحنى

التوزيع السائد للظواهر، فنتائج التقويم تكون مرتكزة في منطقة الوسط .السهولة* مزايا طريقة التوزيع االجباري:

* عيوب طريقة التوزيع االجباري - تحديد حدود لما يجب أن تكون عليه النتائج " االمر الذي ال يتفق فعال مع مستويات1

الموظفين الخاضعين للتقويم " - هذه العملية تصبح صعبة التطبيق اذا قل عدد المرؤوسين عما ينطبق عليه معيار التوزيع "2

" 10مثال أقل من Field Review Method ثامنا: طريقة التقرير الحقلي

تختلف هذه الطريقة عن الطرق السابقة في ان كون القائم في عملية التقويم ليس الرئيس المباشر للموظف وانما مندوبا من إدارة الموارد البشرية أو أحد من خبراء استشاريين من

الخارج. يقوم هذا الخبير بجمع معلومات محددة من الرئيس المباشر للموظف او من يعرفونمستوى أداءه في العمل من زمالءه أو رؤساء أخرين .

45

بعد توثيق هذه المعلومات وجمع المستندات الالزمة يبدأ في إعطاء درجة التقويم ألداءالموظف وعلى نحو بسيط:

-غير مرضي.3- مرضي. 2متميز. -1* مزايا طريقة التقرير الحقلي

التغلب على عامل التحيز الذي قد يظهره الرئيس المباشر للموظف: تعتبر هذه الطريقة اسلوب تدريبي عند جمع المعلومات والنقاش حولها مع الرئيس-1

المباشر للموظف /رؤساء آخرين.* يعاب عليها

- ارتفاع تكلفتها .2الوقت المستهلك في أدائها. -1

مشكالت عملية تقويم األداء " أخطاء التقويم المحتملة " فيختلف الناس في مفاهيمهم وتفسيرهم لأللفاظ والعبارات .عدم وضوح معايير التقويم:

حينها تكون عالقة الرئيس مع المرؤوسين جيدة أو سيئة فالعالقة ستنعكس على تأثير الهالة:جميع عناصر التقويم .

يميل بعض الرؤساء على تركيز نتائج تقويم األداء في وسط الطريق فمثالالميل للوسطية: .3 فالتركيز يكون على 5 و 1اذا كانت درجة التقويم تتراوح بين

بغض النظر عن أداء الموظف الفعلي.التحيز الشخصي: كما يحدث عند بعض األساتذة في الجامعة نجد أن هناك نتائج مفرطة فيالتشدد والليونة:

الدرجات وأخرى متشددة. فإذا كان الهدف من التقويم هو منح العالوة أو ترقية أو مكافاة فإنهم يعطونالتأثير االداري:

تقديرات غير متدنية لمرؤوسهم .

كيف يمكن تجنب مشكالت تقويم األداء؟؟االعتراف الفعلي بالمشكالت المطروحة " مفتاح تجنب حدوث مشكالت مستقبال "-1 بما ان لكل طريقة مزايا وعيوب على المنظمة ان تختار طريقة تناسب الموقف، الهدف،-2

الوظيفة موضوع التقويم و الموظف الذي سيتم تقويم انجازاته.عدم االعتماد المطلق على الرئيس المباشر للموظف بل البد من مراجعتها من الرئيس.-3 إذا تداخلت العوامل الشخصية في تقويم اداء الموظف فإن من حق الموظف ان يتظلم-4

ويقدم شكوى.

مسؤوليات تقويم األداء : من يقوم بعملية التقويم ؟أهم األطراف التي يمكن أن تقوم بعملية تقويم األداء هي:

أوال: الرئيس المباشر:- وهو اكثر االشخاص معرفة بعمل الموظف من حيث الواجبات والمسؤوليات.

- هو األدرى بجوانب القوة والضعف في مرؤوسيه.- هو األعلم باألسلوب الذي يؤدون فيه أعمالهم.

ثانيا: رئيس الرئيس المباشر: هذا في االساس تابع من هدف إرضاء رغبات االدارة التي تود ان تتأكد من الموظف يحقق

وشمولي ال يتعارض مع أهداف االدارة العليا وان الموظف قادر على األهداف في إطار تكامليتحمل المسؤولية.

ثالثا: اللجان:

46

قد تقوم بعملية التقويم لجنة مكونة من رؤساء أقسام، ولهم صلة مسبقة بالموظف قبل فترة التقويم. وإذا كان الهدف من تكوين اللجنة هو الحرص على تحقيق العدالة في التقويم فأن

احتماالت التحيز الشخصي من بعض افراد اللجنة يظل قائما. رابعا: االشراف المتعدد الرؤوس:

هناك حاالت يكون للموظف فيها أكثر من رئيس وتكون المشكلة في من يقوم بتقويم الموظف. الكثير من المنظمات تعتمد على تقويم االداء من رئيس القسم الذي ينتمي اليه مع عدم تجاهل تقرير االداء المقدم من رئيس فريق عمل المشروع ولكن اذا حدث االختالف فإن

المرجع يظل الرئيس المباشر. واذا كان الرئيس المباشر بعيد عنه وقد يكون تقويمه غيرمتناسب مع األعداء فأن بعض المنظمات تلجأ إلى خبراء من إدارة الموارد البشرية واالفراد.

خامسا: خبراء إدارة االفراد والموارد البشرية: يتم االستعانة بخبراء إدارة االفراد والموارد البشرية أو خبراء من الخارج في تقويم اداء

الموظفين. ويشترط في هؤالء الخبراء أن يكونوا على علم بطبيعة الوظيفة.

االتجاهات الحديثة في تحديد مسؤوليات التقويم هناك اتجاهات حديثة في عملية التقويم تستند ان يقوم بهذه العملية كل من االطراف التالية:

الموظف نفسه )يقوم هو نفسه بعملية تقويم ادائه(-يقوم الموظفون بتقويم اداء رؤسائهم-يقوم الزمالء بتقويم اداء زميلهم-يقوم العمالء بتقويم اداء الموظفين-

توقيت تقويم االداء سؤال/ متى يجب ان يتم تقويم اداء الموظف؟؟

االجابة / يتم التقويم على فترة دورية منتظمة كل سنة مثال أو كل ستة اشهر. مثل هذا التوقيتيسمح للمنظمة ان توحد فترة التقويم لكل الموظفين.

هناك فترات اخرى لعملية التقويم ال تتصف بفترة االنتظام الدورية، ومثل ذلك: فترات تقويم أداء الموظفين تحت فترة التجربة.-1فترات التقويم التي تلي االنتهاء من مشروع معين، أو من مراحل مختلفة فيه.-2 حينما تنخفض إنتاجية الموظف عندئذ قد يتوقف المشرف على بحث المسببات من خالل-3

تقويم األداء ومن ثم تصحيح الوضع. حينما يكون األسلوب المتبع في تحقيق األهداف هو طريقة اإلدارة باألهداف يتطلب األمر-4

عندئذ ان يكون التقويم في فترات محدودة أو في نهاية المدة المحددة لإلنجاز. حينما يكون التقويم غير رسمي ويتم عندما يقدم الموظف عمال جيدا أو سيئا ويخبر بذلك-5

فورا من رئيسة المباشر, وفي كثير من االحيان يفضل هذا النوع من التقويم غير رسمي من التقويم الرسمي ، حيث أنه يزود الموظف اوال بأول بمعلومات مرتدة عن أدائه األمر الذي

يخفف من حدة قلقة عند التقويم الدوري المنتظم.استخدامات الحاسب اآللي في عملية تقويم األداء

عرضنا فيما سبق األخطاء الشخصية التي يمكن ان تترتب على عملية تقويم األداء، النتائج السلبية التي يمكن ان تقود اليها نتائج عملية التقويم. ومن أجل ذلك بدأت ببعض المنظمات في االستعانة بخدمات الحاسب اآللي من خالل غرفة مركزية تستخدم أجهزة الفيديو بعملية

الرقابة والمتابعة لكل حركات العامل ورصد أعماله وأخطائه وتسجيلها ليمكن بعد ذلك تحليلها وإيضاح النتائج , وان الموظفين الخاضعين لمثل هذه العملية ال يؤيدونها ألنها تسبب لهم

الضيق والتعب وتجعلهم تحت المراقبة المستمرة مما يترتب علية في النهاية الشعور بالضغوط

47

النفسية واإلنهاك. غير ان المنظمات التي تستخدم هذا األسلوب تجد هذه الطريقة عادلةوخاصة عندما يرتبط األمر بزيادة األجور او منح المكافاة.

الستخدام الحاسب اآللي في عملية تقويم األداء ان هذا العمل يمكن انالمؤيدينويرى بعض يقتصر فقط على عملية تحليل النتائج ووزنها، وتقديراتها النهائية على ان يترك جمع المعلومات

عن عملية التقويم لألفراد المعنيين باألمر، وتستند حجتهم في ذلك على ان األفراد معرضينالرتكاب األخطاء اإلنسانية.

الستخدام الحاسب اآللي فإنه ليس ضروريا في عملية تقويم نتائجعدم المؤيدينوفي تقدير التقويم، وان األفراد إذا ما ترك لهم األمر في تحديد وقياس النتائج فإنهم يمكن أن يصلوا إلى

نتائج عادلة شريطة أن يدربوا على ذلك، وان تصمم طرق التقويم طريقة تسمح لهم باستخدام كامل طاقاتهم الذهنية ويدون أن تملي عليهم األنظمة األسلوب الذي يجب أن يتيمونه في اتخاذ

القرار.يؤيد المؤلف وجهة النظر األخير لألسباب التالية:

ان الحاسبات اآللية ال يمكن ان تغني عن الحكمة اإلنسانية في تقدير األمور.-1 رغم احتمال تعدد األخطاء اإلنسانية في اتخاذ قرارات التقويم إال ان هناك من الوسائل-2

واألساليب ما يمكن ان تحد من تأثير هذه األخطاء . ان األخطاء البشرية حتى وإن حدثت في عملية التقويم فهي استثناء وليست قاعدة، وان-3

احتماالت االخطاء ترد دائما في أي قرار يتخذ اإلداريون سواء كان ذلك في تقويم األداء أوفي األمور اإلدارية األخرى .

وحتى مع افتراض ان تتم عملية جمع المعلومات وتصنيفها من القائمين بعملية التقويم ،-4 ثم نترك األمور بعد ذلك للحاسب اآللي ليقوم بعملية التحليل والقياس وإظهار النتائج ، حتى مع افتراض ذلك فإن األخطاء البشرية تظل واردة في ما يتم جمعة من معلومات

وإدخالها في الحاسب اآللي . ومن ثم يظل احتمال األخطاء في اتخاذ القرارات واردا حتىمع استخدام األدوات والمقدرة التحليلية والحسابية للحاسب اآللي .

مقابالت تقويم األداء: بعد ان تنتهي عملية التقويم تبدأ مرحلة أخرى هي مرحلة اإلعالم بنتائج التقويم، وهذه في

الواقع تمثل أصعب مرحلة في العملية إجماال . فالمشرفون والرؤساء ال يحبونها ألنها تمثل لهم موقفا عصبيا ومحرجا مع مرؤوسيهم وخاصة من هم تحت سقف األداء المطلوب، إن نتائج

التقويم يجب ان ال تظل سرية، وقد علمنا فيما سبق أن هذه النتائج تخدم أغراضا مختلفة منهااكتشاف جوانب النقص لدى الموظفين وإحالتهم للتدريب.

المبادئ األساسية لمقابالت تقويم األداء : :فمثال بدال من أن يقول القائمتجنب اإلشارة إلى الصفات الشخصية أثناء المقابلة

بالمقابلة )أنت كسول في العمل( او )ال يعجبني سلوكك في العمل( يمكن أن يقول )اليعجبني أسلوبك في العمل(.

:إذ ال يميز المقابل بين الشخص وسلوكه , فالناس يدركونتجنب االنتقاد الشخصي بطبيعتهم أنهم قد ارتكبوا أعماال سيئة لكنهم ال يرغبون في ان يوصموا بأنهم أشخاص

سيئون .البد من عرض الجوانب الجيدة والسيئة للموظف موضوع التقويم بشكل

أن التركيز على جانب الضعف قد يعطي للموظف انطباعا بأن مقابلة التقويم هيمتوازن: مصدر تهديد وعقاب.

:يجب أال تنتهي المقابلة بعموميات، بل البد من انتحديد أهداف واضحة من المقابلة يعرف الموظف ما هو المطلوب منه تحديدا بعد هذه المقابلة.

48

:يجب أن يحرص القائم على عدمعدم مقارنة الزمالء في العمل عند المقابلة مقارنة األشخاص ببعض ، واألفضل أن تتم المقارنة باألداء فمثال يمكن ان نقول ) ان أداء زميلك في هذا الجانب كان اقل من أدائك بصورة واضحة ، ولكن اداءك في الجانب األخر

كان أقل مما ينبغي (. :على القائم بالمقابلة يقوم بتجهيز كافة المعلومات عن الموظفاإلعداد الجيد للمقابلة

موضوع التقويم مثل نموذج التقويم ، األعمال المطلوب من الموظف إنجازها ، سجلالغياب والتأخير ، وأية تقارير أخرى ترتبط بسلوكياته .

:قد تكون لديهإعطاء فترة الحرية للموظف في التعبير عن نفسة بالمقابلة بعض األسباب الجادة في عدم وفائه باإلنجازات المطلوبة منه أو السلوكيات التي بدرت منه

خالل الفترة التي يتم فيها التقويم .

طرق مقابالت تقويم األداء تختلف االتجاهات في تحديد المطلوب من مقابالت تقويم األداء ، قبل المطلوب من هذه

المقابالت إقناع الفرد بنتائج التقويم ؟ ام إعطائه الفرصة لالستماع والدفاع ؟ لتبادل الرأي حول تحسين األداء في المستقبل ؟ في الواقع أن كل االتجاهات الثالثة تشكل أهدافا محتملة

لمقابالت التقويم.صور مقابالت التقويم:

أوال: مقابالت )أخبر وأقنع( الهدف من هذه المقابلة كما يبدو عن عنونها من إخبار الموظف بنتائج تقويم أدائه و إقناعه-

بصحتها وسالمتها. وينتج هذا األسلوب عادة بالنسبة لتقويم نتائج الموظفين الجدد أو الذين يتوقعون معلومات-

مرتدة من مشرفهم عن أدائهم وكيف يمكن أن يطوروا أنفسهم.ثانيا: مقابالت )أخبر وأستمع(

هذه مقابلة من طرفين فهي بعكس الطريقة األولى، حيث يترك الحديث للقائم بالمقابلة-بدون سماع وجه النظر األخرى.

وتصلح هذه الطريقة في مقابلة الموظفين غير الجدد نظرا لخبرتهم ولتوفر المعلومات-لديهم بصفة أكثر من طبيعة العمل وظروفه.

ثالثا: مقابالت حل المشكالت يلعب القائم بالمقابلة في األسلوبين السابقين دور الحكم أما في هذا األسلوب فإنه يلعب-

دور المساعد. إن الهدف من هذه المقابالت هي طرح مشكالت األداء ومناقشتها وإيجاد الحلول الالزمة-

وبطبيعة الحال فإن تأثير النوع من المقابالت على الموظف سيكون حياديا فهو ال يحتاج للدفاع عن نفسة هنا ومن ثم ال داعي للقلق الذي يتوافر في النوعين السابقين من

المقابالت .رابعا : تقييم الذات

المطلوب هنا من الموظف أن يتحدث عن نفسه عما يعتقده عن أدائه لعمله ثم يعقب بعد-ذلك رئيسه او من يقوم بالتقييم على حديث الموظف.

هذه الطريقة تحتاج إلى تبادل االحترام حول رأي كل من الطرفين-

49

[: التدريب31المحاضرة ]مقدمة:

تنمية الموارد البشرية هي المدخل إلى قوة إنتاجية مؤثرة وهي المدخل أيضا إلى فعالية المنظمة وتحسين كفاءتها، ومن ثم فإننا سنعرض في هذا الباب موضوع تنمية الموارد البشرية

في المنظمات، وسنتناول ذلك في أربعة فصول تبدأ بموضوع تقويم األداء وتنتهي بموضوع التطوير التنظيمي. وحيث أن تحديد الحاجة إلى التدريب ينبغي أن تستند إلى نظام ومعايير

تحدد من هم في حاجة إلى التدريب ونوع التدريب، فإن تقويم األداء يعتبر األساس في ذلك. إن نتائج تقويم األداء تحدد لإلدارة أين مواقع الضعف في األفراد والطريق إلى تحسين أدائهم

وأسلوب التدريب المطلوب.تعريف التدريب وتحديد أهميته:

كما هو الحال في كل مصطلحات العلوم االجتماعية تتعدد تعريفات التدريباالداري او الفني. ونعرض فيما يلي نعرض بعض هذه التعريفات:

التدريب هو العملية المنظمة التي يتم من خاللها تغيير سلوكيات ومشاعر الموظفين من-اجل زيادة وتحسين فعاليتهم وادائهم .

التدريب هو العملية المنظمة التي يتم من خاللها تغيير السلوكيات والمعارف والدافعية- للموظفين العاملين من اجل تحسين عملية التوافق بين خصائص وقدرات الموظف , وبين

متطلبات العمل . التدريب هو نشاط مخطط ومنظم ومراقب يتم تصميمه من اجل زيادة وتحسين األداء-

الوظيفي. التدريب هو االجراء المنظم الذي يستطيع من خالله االفراد اكتساب مهارة او معرفة-

جديدة تساعدهم على تحقيق أهداف محددة.

بهذا يتضح ومن خالل التعريفات السابقة ان التدريب يركز على اكتساب معارف ومهارات ويختلف التدريبجديدة من اجل احداث التغيير في سلوك الفرد وتحسين أداؤه في العمل.

حيث ان التعليم يتناول زيادة المعرفة االنسانية في شتى الحقول ويتم عادة منعن التعليمخالل البرامج الدراسية الطويلة االجل بالمدرسة والمعاهد والجامعات.

الفرق بين التدريب والتعليم:التدريبالتعليم

يتناول زيادة المعرفة االنسانية فيشتى الحقول

يتناول تنمية مهارة الفرد المرتبطةبأداء وظيفة معينه

يتم عادة من خالل البرامج الدراسيةيتم عادة في خالل مدة قصيرةطويلة األجل

وتتضح أهمية التدريب في المنظمات من عدة زوايا وأبعاد أهمها: - ان التدريب هو صفة من صفات المنظمات الحديثة التي تحرص على مواكبة كل تغير في1

مجال استخدامات التكنولوجيا او االدارة وبدون ان تكون هناك قوة بشرية مطورة وقادرة على استيعاب التغيير فلن تستطيع ال المنظمة وال األفراد تحقيق أهداف النمو والرخاء في

المستقبل ,وربما تجد المنظمة نفسها خارج نطاق السوق والمنافسة او قاصرة عن تقديم الخدمة الجيدة , ليس هذا فحسب , بل انه حتى المحافظة على قوة االداء والدفع الحالي

50

للمنظمة يستلزم منها الغاية بعناصر األداء سواء من خالل تفهم واستيعاب طرق العمل القائمة،العمليات , االدوات و االجهزة او األنظمة القائمة .

- وحيث ان التدريب يحسن من قدرات الفرد وينمي مهاراته فإنه ومن هذا المنطلق يساهم2 مساهمة مباشرة في تحسين مستوى الفرد االقتصادي واالجتماعي , ويزيد من درجة األمان

الوظيفي للفرد - ان كل العاملين تقريبا بالمنظمات يحتاجون للتدريب. فهو ليس قاصر على فئة دون اخرى3

فالموظف الجديد يحتاج اليه في مرحلة التهيئة والتعاريف االولى بالمنظمة , ويحتاج اليه لضمان اتقانه للوظيفة الجديدة المكلف بها .ويحتاج الموظفون على رأس العمل للتدريب

لزيادة مهاراتهم , او معالجة قصور ملحوظ في هذه المهارات ,ويحتاجون اليه ايضا لتزويدهم بمهارات جديدة لحل محل المهارات المتقدمة نتيجة التقدم التقني او ظهور اجهزة جديدة , او

عمليات جديدة ,او منتجات وخدمات جديدة. - يحسن التدريب من قدرات الفرد وينمي مهاراته مما يساهم في تحسين مستوى الفرد4

االقتصادي ويزيد من درجة األمان الوظيفي - مساعدة المشرفين الذين يقضون وقتا كبيرا في االشراف على مرؤوسيهم بس نقص5

الخبرات .أهداف التدريب:

سواء كان التدريب على استخدام مكينة جديدة, أو على طرق االشراف , او من اجل زيادة قدرات رجال البيع على عقد الصفقات ,وسواء كان التدريب في مجال العمل , او خارجه فإن

له فوائد متعددة يمكن حصرها في ثالثة قطاعات هي:لمنظمة االفرد التدريب العالقات االنسانية والمناخ التنظيمي

.ومن اجل رصد هذه الفوائد فإن الجدول يقدم لنا تصورا واضحا لهذه الفوائد

فوائد التدريب لألفرادفوائد التدريب للمنظمة فوائد التدريب للعالقات

اإلنسانية والمناخالتنظيمي

51

- تحسين ربحية المنظمة - تحسين المهارة والمعرفة في

جميع مستويات المنظمة - تحسين الروح المعنوية في

مجال العمل - تحسين صورة المنظمة

وسمعتها الخارجية- يساعد على التطوير التنظيمي

- يساعد على فهم وتنفيذسياسات المنظمة

- زيادة قدرة المنظمة في مجالاتخاذ القرارات وحل المشكالت

- يساعد على زيادة اإلنتاجيةوتحسينها

- يعمل على تطوير قياداتجديدة

- يعمل على تنمية مهارات القيادة أو زيادة دافعيتهم للعمل

وإخالصهم للمنظمة- تخفيض تكاليف اإلنتاج

- تخفيض الحوادث وإصاباتالعمل

- تخفيض حدة الصراعاتوضغوط العمل

- يرسم الطريق للمنظمة في تخطيط االحتياجات البشرية

المستقبلية

- يساعد الفرد على تحسين وزيادة فعالية القرارات وحل

المشكالت - يساعد على الثقة بالنفس

وتطور الذات - يساعد األفراد على كيفية

التعامل مع الضغوطوالصراعات واإلحباط

- يقدم معلومات جيدة عن كيفية تحسين طرق االتصاالت

وبناء الطراز القيادي - يعمق اإلحساس بالرضا

الوظيفي واإلنجاز - يفتح المجال للفرد نحوالترقية والتقدم الوظيفي

- يتيح للفرد تكوين مهارات جيدة في مجال الحديث

والكتابة واالستماع - يخفف من حدة الخوف من اإلقدام على ممارسة أعمال

جديدة - يفتح الفرص أمام األفراد

لتحسين فرص العمل - يزيد من الدخل االقتصادي

للفرد

- تحسين وسائل االتصال بيناألفراد والمجموعات

- يقدم معلومات حول األنظمة والسياسات اإلدارية

بالمنظمة - ينمي اإلحساس بأهمية

العمل الجماعي وفرق العمل - يسهل تنفيذ السياسات

والقواعد واألنظمة - يحقق عملية التماسك

واالنسجام بين األفراد - يوفر جو من المناخ الجيد

في مجال التعلم والنمووالتنسيق المشترك

- يعمق الشعور لدى األفرادبحب العمل ومكان العمل

مبادئ وشروط نظم التدريب: ال يكفي ان تصدر المنظمات عبارات وتصريحات فضفاضة حول أهمية التدريب ,ومخططاتها للتدريب بل البد وان تضع موضع التنفيذ الفعلي كل االمكانيات والجهود المادية والمعنوية ,

وان تتوج قبل ذلك هذه الجهود باقتناع شامل وجاد من االدارة العليا للمنظمة. ان تضافر الجهود إلنجاح السياسات التدريبية يقتضي من المنظمة تحقيق

الشروط التالية :دعم وتأييد االدارة العليا ماديا ومعنويا..1 يجب ان تركز جهود التدريب على حل المشكالت التي تواجه المنظمة وعلى معالجة.2

اوجه القصور في المهارات والسلوكيات وليس فقط على اهداف زيادة االنتاجية ألن النقص فيها قد ال يكون اساسا مرتبطا بنقص المهارة بل قد يكون مرتبطا بنقص الحوافز

وسء المناخ التنظيمي للعمل. يجب ان تلبي البرامج التدريبية االحتياجات الفعلية للموظف والمنظمة وان تشمل كل.3

فئات الموظفين. يجب اتباع المنهج السليم في اختيار موضوعات التدريب وان تغطي هذه الموضوعات.4

مختلف االحتياجات والقدرات , وان تكون فعال دافعا للتغيير.52

يجب ان يتم التأكد من صالحية برامج التدريب , ومن توفر االمكانيات الالزمة لتنفيذها.5ومن قدرات الجهاز التدريبي.

التأكد من ان العائد االقتصادي للتدريب سيغطي فعليا االنفاق على التدريب وخاصة في.6االجل الطويل .

يجب ان تزود البرامج التدريبية القائمين على التدريب بحصيلة من المعلومات المرتدة.7التي تسمح بتطوير وتحسين أساليب التدريب .

وإضافة لما سبق فإن مع الضمانات الجيدة لنجاح البرامج التدريبية تحقيق مايلي:

التعاون بين كافة االطراف المشاركة في التدريب ويه االدارة ,المدربين , والمتدربين .-1اقتناع المتدربين بأن هناك فوائد مباشرة ستعود عليهم عند االلتحاق بالبرامج التدريبية. -2

[: تابع، التدريب14المحاضرة ]تصميم نظام التدريب:

هل المقصود بالعنوان السابق تصميم برامج التدريب؟ اإلجابة )ال( ذلك ان تصميم برامج التدريب وموضوعاته ومتطلباته انما هي جزء من عملية واسعة ومعقدة, هي )تصميم نظام

التدريب( ويعتمد نجاح نظام التدريب في المنظمات على مدى التخطيط الجيد لهذا النظام قبل واثناء وبعد أن يأخذ التدريب الفعلي محله ويجب ان تنظر المنظمات الى عملة تصميم نظام

التدريب كعملية متعددة األوجه ومتماسكة وتكمل بعضها بعضا فما هي هذه األوجهان نظام التدريب يتكون من اربع مراحل هي:

مرحلة تحديد االحتياجات التدريبية .-1مرحلة تحديد األهداف التدريبية.-2مرحلة تحديد األساليب التدريبية.-3مرحلة تقويم فعالية البرامج التدريبية.-4

53

مرحلة تحديد االحتياجات التدريبية:-1 في هذه المرحلة يتم معرفة األماكن او المواقع التي تحتاج الى تدريب واالفراد الذين يحتاجون

الى التدريب ونوعية التدريب الذي يحتاجون اليه ويتحدد ذلك من خالل تحليل مايلي: الهدف منه اكتشاف المناطق المحتملة للمشكالت التي تعطي االدرة- التحليل التنظيمي:

مؤشرا للحاجة للتدريب ويتناول تحليل األنظمة والسياسات والتكاليف وتركيب القوى العاملةومعدالت الغياب ودوران العمل ومعدالت الحوادث والروح المعنوية.

الهدف منه تحديد المستوى المطلوب من األداء وكيف يتم األداء- تحليل الوظائف:والمهارات والقدرات المطلوبة.

الهدف منه تحديد االفراد الذين يحتاجون للتدريب ومعرفة القدرات- تحليل االفراد:والمهارات التي ينبغي اكتسابها او تطويرها.

طرق جمع البيانات عن تحديد االحتياجات التدريبية لألفراد:اللجان االستشارية: لتقصي مشكالت العمل )سواء داخلية او خارجية(-1مراكز التقويم اإلداري: للتأكد هل التدريب يوافق العمل.-2 استبيانات االتجاهات: تستهدف مدى الموافقة ورفض أمور معينة تحدد مدى الحاجة-3

للتدريب.المنافسة الجماعية: بين الرئيس والمرؤوسين لمناقشة أوجه الضعف في األداء.-4مقابالت الموظفين من قبل مسؤولي التدريب لمعرفة الحاجة للتدريب.-5مقابالت الخارجين من الخدمة: )دوران العمل(.-6مالحظة السلوك والتصرفات: كمالحظة تعابير الوجه في استقبال العمالء.-7 تقويم األداء: مهم جدا ألنه يعكس أوجه القوى والضعف للموظف. أوجه القوى هي فرصة-8

للتطوير في تخطيط المسار الوظيفي لتبني مناصب إدارية مستقبلية, أما أوجه الضعفهي عبارة عن أوجه قصور للموظف ويحتاج الة تدريب ليغطي جوانب الضعف لديه.

قوائم االستقصاء.-9اختبارات المهارات: يستخدم غالبا للمهن الفنية.-10طلب من اإلدارة أو من الرئيس المسؤول.-11

54

ونأتي اآلن للسؤال، أي من الخيارات السابقة لتحديد االحتياجات التدريبية يجبان تسلكها المنظمات؟

ويجيب على هذا السؤال كل من )نيوستورم( و )ليليكست( في أن هذا األمر يحتاج الىاستخدام عدد من المعايير للمقارنة ثم اتخاذ القرار وتتمثل هذه المعايير في:

.درجة اشتراك الموظف نفسه في تحديد احتياجاته التدريبية.درجة اشتراك اإلدارة.الوقت المستهلك في تقدير وتحديد هذه االتجاهات التكلفة.كمية المعلومات الناتجة عن اختيار الطريقة

مقارنة بين طرق تحديد االحتياجات التدريبية على ضوء خمسة معاييرللتقييم

55

مرحلة تحديد األهداف من البرامج التدريبية: -2 بعد تحديد الحاجة الفعلية للتدريب ويتضح ان هناك عدم قدرة على األداء وليس عدم رغبة تبدأ المرحلة الثانية وهي مرحلة تحديد األهداف من البرامج التدريبية المزمع تنفيذها والبد

ان يراعي في تحديدها معايير معينة.معايير تحديد األهداف:

البد وان تساهم في تصحيح القرارات المستقبلية.-البد وان تكون معيارا يقاس عليه األداء المطلوب.- البد وان تكون قابلة للقياس كمت ونوعا سواء من حيث الوقت او التكلفة او-

الجودة.

مرحلة تحديد األساليب التدريبية:-3تتضمن هذه المرحلة ثالث جوانب مترابطة وهي:

56

:تهيئة المناخ واالعداد للتدريب قبل ان يبدأ التنفيذ الفعلي للتدريب البد وان يقوم المسؤولين عن التدريب باإلعداد والتهيئة

للتدريب. وتتطلب هذه العملية اتخاذ اإلجراءات التالية: التأكد من وجود الدافعيةالتأكد من القدرات واالستعدادات الذهنية والجسدية للمتدرب

تصميم األسلوب االحتفاظ بمكاسب التدريب معرفة نتائج التدريب والحافز لدى المتدرب تسريع عملية التعلم االستعدادات التدريبي

أي التأكد منالتأكد من القدرات واالستعدادات الذهنية والجسدية للمتدرب: ا( قدرة المتدرب على التعلم واالستفادة من برنامج التدريب الذي سيلتحق به، إن هذا األمر

يمكن أن يتحقق من خالل بعض االختبارات األولية البسيط ويجب أن يراعى عند تصميم البرنامج التدريبي أال تكون موضوعاته صعبة أو سهله للغاية حتى ال يكون هناك عجزا أو

تفريطا بل ال بد أن يكون هناك توازنا بين قدرات األفراد وطاقاتهم وبين محتوى التدريب. أن قدرة المتدرب علىالتأكد من وجود الدافعية والحافز لدى المتدرب للتدريب: ب(

التعلم قد ال تثمر عن التأثير المطلوب للتدريب أن ما هو مطلوب في هذا اإلطار هو أن.نتأكد من وجود الحافز والدافعية لدى المتدرب لالستفادة من التدريب

ال بد وأن يصمم البرنامج التدريبي بحيث يعرف المتدرب النتائج التيمعرفة النتائج: ج( توصل لها من خالل البرنامج/ إذ أن عدم معرفة ذلك لن تتيح له فرصة التحسن وقد يستمر

في ارتكاب نفس األخطاء. حتى نضمن أداء التدريب وتحقيقه أهدافه ال بد وأن نعطياالحتفاظ بمكاسب التدريب: د(

الفرصة للمتدرب لتطبيق ما حصل عليه من معلومات في مجال عمله، وتعتمد القدرة على حفظ هذه المكاسب واستخدامها على نوع من المعلومات التي تلقاها المتدرب وطريقة

التعلم وإمكانية استخدام نفس األساليب التدريبية أو المعدات المستخدمة في التدريب فيمكان العمل الفعلي

من أجل زيادة فعالية االستفادة من التدريب في قاعةتصميم األسلوب التدريبي: ه( التدريب ال بد وأن يراعي في المنهج الذي سيستخدم في عملية التدريب من قبل المدربين

مايلي:- لفت انتباه المتدربين

- تحديد األهداف من العملية التدريبية - تقويم المواد التعليمية المتنوعة، كتب- تمارين أفالم.....الخ

- اإلرشاد التعليمي من قبل المدرب شفويا أو كتابيا أو تلميحاإثارة المشاركة من خالل عرض األسئلة أو طلب حل المشكالت

- إرجاع المعلومات- فصل موضوعات التدريب إلى أجزاء مقسمة على الوقت المخصص للبرنامج

على المسؤولين عن التدريب التأكد مما يلي:االستعدادات: و(57

qةqئqيqهqت qخqاqنqمqال

qادqدqعqالqاqوqبqيqرqدqتqلqل

qرqاqيqتqاخ qجqامqرqبqالqةqيqبqيqرqدqتqال

qيدqدqحqت qقqرqطqالqدqخqتqسqمqال qيqف qةqمqبqيqرqدqتqال

- اإلعالن عن البرنامج التدريبي- إشعار الراغبين في التدريب بموعد التدريب ومكانه وأي ترتيبات أخرى

- تجهيز أماكن التدريب وتنظيمها- توفير األجهزة والتأكد من صالحيتها

- تحديد أهداف التدريب لعرضها على المتدربين في اللقاء األول- مراجعة موضوعات البرنامج واالستعداد لها باألمثلة والتجارب

وتأتي عملية تسريع التعلم بالنسبة للمتدربين من اتباع القواعدتسريع عملية التعلم:ز(ومن أهمها:

اإليجابية والتسامح من المدرب- توفير المكان المريح للتدريب- الثناء وإثارة الفخر في المتدرب- التخفيف من قلق واضطراب المتدرب- مساعدة المتدربين ومساعدة المدربين من قبل المسؤولين اإلداريين- استخدام طرق مختلفة في التدريب- إضفاء روح المرح والسرور في محيط التدريب- التأكيد على أهمية العمل الجماعي في التدريب- استخدام العبارات التي يفهمها المتدربون وكذلك األمثلة الواقعية-

:اختيار البرامج التدريبية تتعدد أنواع البرامج التدريبية في المنظمات وفقا لتصنيف الموظفين ويخاطب كل برنامج

احتياجات كل فئة وظيفية على حده فمثال هناك:برامج تدريب طبقة اإلدارة العليا.-برامج تدريب اإلداريين في المستوى اإلداري األوسط )مدراء األقسام(-برامج تدريب المشرفين المستوى اإلداري األدنى )الموظفين(.-برامج التدريب الفني لتنمية مهارات الفنيون والمهنيون بكافة مستوياتهم.-

:تحديد طرق التدريب يمكن تصنيف طرق التدريب إلى مجموعتين:

التدريب على رأس العمل.-1التدريب خارج العمل.-2

58

[: تابع، التدريب15المحاضرة ]تابع/ تصميم نظام التدريب:

- مرحلة تحديد األساليب التدريبية:3تابع/ :تحديد طرق التدريب

يمكن تصنيف طرق التدريب إلى مجموعتين:التدريب على رأس العمل.-3التدريب خارج العمل.-4

أوال: التدريب على رأس العمل: - غالبا ما يغطي التدريب على رأس العمل االحتياجات التدريبية لغير االداريين من الموظفين.

وال يظهر في العادة خطط البرامج التدريبية.غير رسميوهو تدريب إذ يتم على العمل الفعلي الذي يمارسهواقعي- يختلف عن التدريب خارج اطار العمل بأنه

الموظف بإشراف موظف أكثر خبرة - يظهر هذا التدريب على رأس العمل بصورة متعددة أبرزها ما يلي:

التدوير الوظيفيJob Rotation :يتم بانتقال الموظف بين عدة وظائف بحيث يستمر في كل وظيفة ساعات محدودة أو يوم واحد ) لألعمال المهنية او الكتابية ( او

يستمر أسابيع أو أشهر ) لألعمال اإلدارية ( ويحدد بعد ذلك موقع العمل الدائم على ضوءإجادة الموظف ألي عمل من األعمال التي تدرب عليها .

التوسع الوظيفيJob Enlargement : وذلك بإسناد اليه واجبات اضافية للموظف في وظيفته وحرية أكبر في اتخاذ القرارات من أجل اكسابه خبرة أكبر في مجال عملهوغالبا ما يكون المتدربون هنا من المديرين او ذوي المهن الرفيعة او الموظفين المهرة.

التدريب الوظيفي المبرمجJob Instruction Training :بعض الوظائف تحتاج الى اتباع الخطوات متالحقة وبترتيب منطقي للعمليات لذلك يقوم المشرف بالقيام بهذه

الخطوات امام المتدرب الذي يقوم بعد ذلك بأدائها مع تصحيح األخطاء حتى يمكنه أداءالمهمة بدون مساعدة. وتتطلب هذه الطريقة ما يلي:

oمتطلبات التدرج الوظيفي المبرمج: تتطلب هذه الطريقة من المدرب القيام بعدة خطوات أهمها:

االستعداد التام للقيام بالعملية وذلك بكسر حاجز الخوف لدى المتدرب وسؤاله-1عما يعرفه وماال يعرفه عن العمل.

ممارسة العمل امام المتدرب سواء عمليا او بإعطائه شرحا وافيا وسؤاله عما-2لديه من استفسارات.

الطلب من المتدرب ان يقوم بنفسه بالعمل المطلوب مع تصحيح االداء.-3يترك المتدرب لقيوم بأداء العمل مع تقليل المالحظة.-4

ثانيا: التدريب خارج العمل - يتم فيه تفرغ الموظف للتدريب الذي يتم خارج اطار العمل. وقد يكون هذا التدريب في موقع

المنظمة او خارجها مثل الجامعات مراكز التدريب.- تتميز البرامج التدريبية خارج المنظمة باآلتي:

توفر الكفاءات في مجال تصميم البرامج.-1توفر المدربين المتخصصين.-2تجميع الخبرات من عدة منظمات.-3ازدياد فرص االستيعاب )الفهم( لبعد مكان التدريب عن مقر العمل.-4

59

وسائل التدريب خارج العمل

األكثر شيوعا. ويعتمد على االتصال من طرف واحد وهو المدرب. منالمحاضرة:-1 الملل واإلحباط، كما انها ال تأخذعيوبها: انها سهلة وتكلفتها منخفضة. من مميزاتها

الفروق الفردية في االعتبار، وال تعطي المتدربة فرصة التجربة وسيلة تدريبية متعددة االتصاالت تسمح بالحوار والمناقشة:work shopحلقات العمل -2

بين المدرب والمتدربين، وبين المتدربين بعضهم البعض على ان يكون زمام المبادرة في يدالمدرب.

يتأكد نجاح هذا االسلوب باستخدامه: Visual – Audioالوسائل السمعية والبصرية -3جنبا الى جنب مع وسائل تدريبية اخرى.

يتطلب االمر ان يكون مكان التدريب مشابها للواقع الفعلي وان: Simulationالمحاكاة -4 تستخدم نفس االدوات او اآلالت التي يستخدمها الموظف في عمله، وان يتعرض الموظف لنفس الظروف التي سيواجهها اثناء العمل. يكون استخدام هذا األسلوب مفيدا حينما يكون

هدف التدريب هو تنمية قدرات ذهنية او ألية او حتى سلوكية. ويتم هذا األسلوب التدريبي بدون مدرب. وتعطي : Instruction Selfالتنمية الذاتية -5

للمتدربة حزمة من المعلومات والمواد المكتوبة او من خالل الحاسب اآللي. وتستخدم هذه الطريقة التدريبية للقيادات االدارية: Case Studyدراسة الحاالت -6

وخاصة في المستويات العليا والوسطى. وتنمي هذه الطريقة المتدرب القدرة على التحليل واالستنتاج المنطقي والقدرة على حل المشكالت. وتبدأ هذه الطريقة اما بعرض الحالة بدون

مقدمة او بالبدء بمقدمة نظرية عن الموضوع ثم طرح الحالة بعد ذلك وغالبا ما ترتبط بطبيعة عمل المتدرب. ويطلب بعدئذ من المتدربين تقديم الحلول ومناقشتها مع المدرب

والمجموعات األخرى. وليس مطلوبا من المجموعات ان تصل الى الحل األمثل وانما عرضالطريقة المنطقية التي توصلوا فيها الى حل المشكلة.

هذه الطريقة انها تنمي عند المتدرب القدر على البحث والتقصي والقدرة علىمزاياومن التفكير المنطقي في االمور، كما انها توضح له تعدد االتجاهات واآلراء حول حل المشكلة

موضوع الدراسة من بقية المدربين.

ان اختيار طريقة من الطرق السابقة للتدريب يتوقف على المقارنة بين واآلن تذكر...عدة عوامل أهمها:

60

qمqهqأ qلqئqاqسqوqلqا qةqيqبqيqرqدqتqلqا qةqعqئqاqشqلqا

qيqف qبqيqرqدqتqلqا

qجqرqاqخqلqمqعqلqا

qئqاqسqوqلqا qل

qيqعqمqسqلqا qة

qرqصqبqلqاqوqةqي

qاqوqدqنqلqا qت

qاqقqلqحqو qت

qلqمqعqلqا

qضqاqحqمqلqاqةqر

qاqكqاqحqمqلqاqة

qةqيqمqنqتqلqاqةqيqتqاqذqلqا

qةqسqاqرqدqالqاqحqلqا

qت

- التكلفة -نوعية المتدربين وعددهم

- الوقت المستنفذ في الطريقة - مدىعمق المعلومات المطلوب تعلمها

- خلفية المتدربين التعليمية الثقافية [: تابع، التدريب16المحاضرة ]

تابع/ تصميم نظام التدريب:- مرحلة تقويم فعالية البرامج التدريبية:4

ينبغي هنا القيام ببعض اإلجراءات أهمها::تقويم المتدربين

بعد االنتهاء من البرنامج توزع على المتدربين اس´تمارات تق´ويم لفاعلي´ة البرن´امج الت´دريبي-ويقوم المتدربون بتعبئتها لمعرفة آرائهم في البرنامج.

وبتحلي´ل نت´ائج االس´تمارات يمكن ادخ´ال التع´ديالت المطلوب´ة في ه´ذا البرن´امج في حال´ة-تكراره او في أي برنامج مشابه.

الشكل التالي يصور لنا نموذج الستمارة تقويم برنامج تدريبي.-

61

:متابعة الرؤساء والمشرفين وذلك بالرجوع الى الرؤساء المباشرين للمتدربين لمعرف´ة أث´ر الت´دريب على أدائهم وس´لوكهم

وجه´ودفي العمل، وذلك ألن قيمة التدريب تتضح من أداء الموظف لعمل´ه بع´د تلقي´ه الت´دريب المديرين يمكن ان تأخذ الصورتين التاليتين:

:ةqqات التجريبيqqائج من خالل المجموعqqاس النتqqةأوال: قي´ ´اس إنتاجي ´ا تق مهني المجموع´ة التجريبي´ة والمجموع´ة القياس´ية كم´ا ونوع´ا قب´ل وبع´د الت´دريب للمجموع´ة التجريبية للتعرف على نتائج التدريب مع مراع´اة تث´بيت المتغ´يرات ال´تي يمكن ان ت´ؤثر

على اإلنتاجية مثل زيادة األجور. :وهنا يمكن اختبار ما يلي:ثانيا: تقويم التأثير المطلوب

تقويم رد فعل المتدرب اتجاه البرنامج.-تقويم مدى تعلم المتدرب للمهارات والمبادئ والحقائق المطلوبة.-تقويم سلوك المتدربين بعد التدريب، فمثال يمكن ان نوجه األسئلة التالية:-هل انخفضت شكاوى العمالء من الموظفين؟-هل تحسنت نسبة التآلف اثناء التصنيع؟-هل انخفض معدل الغياب؟-هل تحققت المعدالت المطلوبة لإلنتاج؟-

قد يحقق التدريب التأثير المرجو منة فيما يتعلق ب´´ :/ رأي ردود الفع´´´´´´´´´ل الجي´´´´´´´´´دة تجاه´´´´´´´´´ه تغي´´´´´´´´´ير الس´´´´´´´´´لوك

زيادة القدرة على التعلم´وعات ولكن قد ال تتحقق النتائج المالية منه، وفي هذه الحالة يجب مراجعة وتقييم برنامج موض

التدريب.

:األخطاء القاتلة للمدربين قد يتم تصميم نظام التدريب بنجاح فيما يتعلق بتحديد االحتياج´ات التدريبي´ة وأس´اليب الت´دريب

ولكن يفشل التدريب في الوصول إلى غايته بسبب فشل المديرين.62

ومن أهم أخطاء المديرين في هذا السياق وال´تي ق´د ت´ؤدي إلى فش´ل البرن´امج الت´دريبي م´ايلي :

عدم االستعداد موضوعا وشكال .1الحضور المتأخر إلى قاعة التدريب وكذلك الخروج المتأخر .2الغموض في اإلجابة على أسئلة وتساؤالت المتدربين .3عدم االطالع معلومات مهمة في المنظمة .4سوء استخدام وسائل التدريب المرئية والسمعية .5توزيع موضوع األلوان بشكل سيئ أو الوقوف أمام أجهزة العرض .6توزيع موضوع التدريب بشكل غير متكافئ .7الظهور غير المنظم، أوراق متداخلة عناوين غير واضحة .8

خطوات تقييم مدى الحاجة إلى تدريب:

( تحديد االختالف في األداء:1الخطوة ) تتطلب هذه الخطوة تقويم أداء الموظف، وما إذا كانت النتائج المحققة متطابقة مع المعايير أو

فإن السؤال هنا هو:مختلفة. وبمعنى آخر هل تتوافق إنتاجية الموظف مع ما هو مطلوب فعال؟

أمثلة على اختالف األداء الفعلي عن المعايير المتوقعة: لمطلوب من رجل البيع عمل ست صفقات جديدة كل أس´بوع. ولكن متوس´ط ص´فقات ا-

خالد ال تزيد عن أربعة مع´دل الح´وادث في المص´انع المماثل´ة لمص´نعنا حادثت´ان ك´ل ش´هر. وف مص´نعنا ف´إن-

المعدل خمسة حوادث. ( تحليل التكلفة والعائد:2الخطوة )

63

(1الخطوة )األداء في االختالف تحديد

(2الخطوة )والعائد التكلفة تحديد

المتوقع(3الخطوة )

أو الرغبة عدم المشكلة هلالقدرة عدم

(4الخطوة )المتوقعة المعايير حدد

(5الخطوة )المعوقات بعض من تخلص

العمل في

(7الخطوة )الوظيفة تغيير

(8الخطوة )الفصqل أو النقل

(9الخخطوة ) : تحفيز الرغبة عدم

الموظف

تتطلب هذه الخطوة فحص ما إذا كان تصحيح الوضع يستحق التضحية بالجهد والوقت. وبمعنى ما هي التكلفة التي سنتحملها إذا لم تحل المشكلة؟فإن السؤال هنا هو:آخر

التكلفة ستكون أقل ومن ثم ال داعي للتدريب قد تكون اإلجابة: .التكلفة ستكون كبيرة قياسا بتكلفة التدريب ) التمييز بين عدم القدرة على األداء أو عدم الرغبة:3الخطوة )

وتمثل ه´ذه الخط´وة األس´اس في عملي´ة تحدي´د االحتياج´ات التدريبي´ة للم´وظفين الح´اليين، : هل يستطيع الموظف القيام بالعمل؟السؤال األساسي هنا هو

ويتفرع عن هذا السؤال ثالثة أسئلة أخرى هي: هل يعرف الموظف فعال ما هو المطلوب منه؟ وما هو الذي تتوقعه أنت منه .1هل يستطيع الموظف أداء المطلوب منه إذا أراد ذلك؟.2هل يرغب الموظف فعال في تحقيق المطلوب منه؟.3

الموظ´ف ال يع´رف المطل´وب من´ه، أو أن´هوهنا قد تكون اإلجابة على السqqؤال األول: يعتقد أنه يؤدي فعال ما هو المطلوب منه

نعم الموظف يستطيع أداء المطلوب منه ولكنهوقد تكون اإلجابة على السؤال الثاني غير قادر على ذلك

الموظف قادر على أداء العم´ل ولكن´ه غ´ير أما اإلجابة على السؤال الثالث فقد تكون: راغب في ذلك. وهنا قد يكون أمام اإلدارة

وهذا قد يكون أمام اإلدارة اتخاذ عدة بدائل لعالج هذه الظاهرة مثل: * الح´´´´´´´وافز * النق´´´´´´´ل

* الفصل إذا ما اتضح أن الموظف غير قادر على األداء حسب المطلوب وجب على اإلدارة

استكمال الخطوات التالية:( تحديد المعايير:4الخطوة )

قد تجد اإلدارة أن الموظف ال يؤدي العم´ل وفق´ا للمع´ايير المح´ددة إم´ا لكون´ه ال يع´رف ه´ذهالمعايير، أو ألنه يعتقد أنه يعمل وفقا لها.

وهنا يجب على اإلدارة أن تتخذ اإلجراءات التالية:التأكد من إنتاجية الموظف أقل من المعايير المحددة..1التأكد من فهم الموظف لهذه المعايير والمتوقع منه .2مراجعة المعايير القائمة والتأكد من سالمتها..3

( التخلص من بعض المعوقات:5الخطوة )قد تكون عدم قدرة الموظف على األداء ناتجة عن بعض المعوقات الخارجة عن إرادته مثل:

عدم وصول المواد إلى موقعة في الوقت المحدد -عدم وجود األدوات الكافية والمساعدة ألداء العمل-

وقد يتطلب تصحيح ما سبق عدم الحاجة إلى التدريب ( التدريب:6الخطوة )

´بب إذا اتضح بعد تحليل الخطوات السابقة أن المشكلة تنحصر في عدم القدرة على العمل بس نقص المهارة فإن التدريب في هذه الحالة هو الحل األمثل غير أننا يجب أن ننب´ه إلى أن تكلف´ةالتدريب عاده مرتفعة وإنه في حالة الحاجة إلية فالبد من أن يكون العائد منه أعلى من تكلفته

( تغيير الوظيفة:7الخطوة )

64

قد يكون من األفضل أحيانا أن نعالج مشكلة عدم القدرة على العمل بتغيير مجال العمل تتكون وظيفة مندوب مبيعات من ثالثة عمليات.مثال:

األولى: االتصال بالعميل المتوقع الثانية: عرض السلعة على العميل

الثالثة: إبرام الصفقة ولكن مندوب المبيعات أحمد بطيء في عملية االتصال والعرض غير أنه متى م´ا ق´ام به´ا فإن´ه يقوم بدور متميز في إبرام الص´فقات الناجح´ة وفي المقاب´ل ف´إن س´عد ن´اجح ج´دا في عملي´ة االتصال والعرض ولكنة بطيء في إبرام الصفقات. هن´ا ق´د تج´د اإلدارة أن من األفض´ل إع´ادة

تغيير محتويات الوظيفة وتوزيعها بين أحمد وسعد ( النقل والفصل:8الخطوة )

إذا اتضح بعد كل الجهود السابقة أن الموظف راغب في العمل ولكن´ه غ´ير ق´ادر على االل´تزامبمعدالت األداء فإن الحل المطلوب هو:

*النقل إلى عمل آخر. * الفصل من العمل.

( تحفيز الموظف: 9الخطوة ) إذا اتضح لإلدارة أن الموظف قادر على العمل م´تى م´ا أراد ذل´ك. ولكن´ه ال ي´رغب في تحقي´ق

األداء المطلوب فإن الصورة تبدو هنا في شكل: مشكلة الحوافز، وعلى اإلدارة أن تقرر شكل هذه الحوافز هل تكون في شكل:

ايجابية = مادية أو غير مادية -سلبية = مادية أو غير مادية -

اآلن تأمل: عدم اهتمام اإلدارة العليا بتدريب كافة المستويات العاملين، وخاصة الفئات اإلداري´ة ال´دنيا، ق´د ينصب اهتمام اإلدارة العليا بتدريب القيادات، المديرين التنفي´ذيين، الفن´يين والم´برمجين، ولكن

تتجاهل الفئات األخرى التي تساهم في فعالية المنظمة وإنتاجها وأرباحها ؟ إن التطورات التكنولوجية المتالحقة وتصميم نظم العم´ل واإلنت´اج تحتم االهتم´ام به´ذه الفئ´ات

وحل المشqqكالت اآلتيqqة أثنqqاءمن أجل التأقلم مع التقنيات الفنية المتس´ارعة واس´تخدامها العمل:

:دريبqqرامج التqqاق على بqqعف اإلنفqqتعطي كث´ير من المنظم´ات نس´بة ض´ئيلة من ض ´رض مواردها للتدريب، بل إن مخصصات التدريب تكون أول ما يطالها التخفيض في حالة تع

المنظمة ألزمات مالية.:من أجل ذل´ك ف´إن الجامعات تقدم لخرجيها شهادات علمية وال تمنحهم مهارات

´ة ´ة وخاص´ة في مس´تويات اإلدارة التنفيذي ´ا التدريبي ´وع في برامجه ´ات أن تن على المنظم واإلشرافية وفي مجاالت القيادة الفعالة اتخاذ القرارات إدارة العمل الجماعي، التعام´ل م´ع

العمالء ليس هذا فحسب بل تعيد تدريب موظفيها بعد كل حين وآخر إن بن´اء ب´رامج دراس´ية ذات ارتب´اط بس´وق: عدم التعاون مع كليات إدارات األعمال

العمل يساهم في إنجاح سياسات التدريب، ومن ثم على المنظم´ات وعم´داء ه´ذه الكلي´ات´املين ´اءة الع االجتماع مع بعضهم ورسم برامج مشتركة لتحقيق األهداف المطلوبة لرفع كف

والخريجين.

مصطلحات الفصل:

65

التدريبTraining:هو العملية المنظمة ال´تي يتم من خالله´ا اكتس´اب مه´ارات جدي´دة تساعد على تغيير سلوكيات ومشاعر الموظفين من أجل زيادة وتحسين فعاليتهم في العمل

. دراسة االتجاهات Survey Attitude:الهدف من هذه العملية هو مع معلومات تبرز

درجه الرضا الوظيفي للم´وظفين س´واء من حيث الح´وافز المادي´ة أو المعنوي´ة , أو المن´اخالتنظيمي أو ظروف العمل أو األسلوب القيادي و اإلشرافي في العمل

التدوير الوظيفيRotation Job:يع´ني الت´دوير ال´وظيفي التنق´ل بين ع´دة وظ´ائف داخل المنظمة وقد تتم العملية خالل ساعات أو أيام و أشهر ويعتمد ذلك على طبيعة العمل , كلما كان العمل يميل إلى الجانب المهني أو الفني فإن فترة التنقل ستكون قصيرة للغاي´ة

ولكنها ستزداد كلما كان العمل إداريا أو قياديا . التدريب على رأس العملOn – the Job Training: يقصد بالتدريب على رأس

العمل أن يقوم الموظف الجديد ومن خالل رئيسة المباش´ر بتعلم العم´ل الجدي´د , وق´د يتم التدريب أيضا من خالل موظف أكثر خبرة ويأخذ الت´دريب على رأس العم´ل ص´ورا متع´ددة

منها التدوير الوظيفي والتوسيع الوظيفي والتدريب المتالحق الخطوات .:يتم فيه تفرغ الموظف للتدريب الذي يتم خارج اط´ار العم´ل وق´دالتدريب خارج العمل

يكون هذا التدريب في موقع المنظمة أو خارجها .:يتطلب األمر أن يكون مكان التدريب مشابها للواق´ع الفعلي وأن تس´تخدم نفسالمحاكاة

األدوات أو اآلالت التي يستخدمها الموظف في عمله، وان يتعرض الموظف لنفس الظروفالتي سيواجهها أثناء العمل .

:وسيلة تدريبية متعددة االتصاالت تس´مح ب´الحوار والمناقش´ة بين الم´دربحلقات العمل والمتدربين وبين المتدربين بعضهم البعض على أن يكون زمام المبادرة في يد المدرب

[: التنمية اإلدارية وتطوير المديرين17المحاضرة ]تعريف التنمية اإلدارية وأهدافها:

]العملي´ة المنظم´ة والمس´تمرة وال´تيتعرف التنمية اإلدارية أو التطوير اإلداري بأنها يتم من خاللها تزويد المديرين الح´اليين بالمنظم´ة أو م´ديري المس´تقبل بحص´يلة من المعرف´ة والمهارات والقدرات الالزمة التي تمكنهم من رفع مستوى أدائهم وزيادة ربحي´ة المنظم´ة ومن

ثم قيادة وإدارة المنظمة حاليا ومستقبال بنجاح[ إن أهداف التنمية اإلدارية متعددة وهي ال تخص المديرين فقط ولكنه´ا كالت´دريب اإلداري تخص

المنظمة والمناخ التنظيمي فيها أيضا. ولعل أهم أهداف التنمية يمكن حصره فيما يلي:

أي تجنب الجمود في عقلي´ات وس´لوك الم´ديرين بحيث يس´اعد تجنب التقادم اإلداري:-1 تط´´ويرهم على مقابل´´ة احتياج´´ات التغي´´ير والتجدي´´د في ط´´رق العم´´ل وأدوات العم´´ل

وتكنولوجية العمل المستخدمة. كل منصب أو وظيفة إدارية لها متطلباتها من المعرفة والمهارة تخطيط عملية اإلحالل:-2

فمدير عام المنظمة يمكن أن يكون ق´د م´ر على ع´دة وظ´ائف قب´ل وص´وله له´ذا المرك´ز´ذا المرك´ز وبطبيعة الحال فإن لكل مركز أن يكون قد مر على عده وظائف قبل وصوله له´ارات والق´درات وبطبيعة الحال فإن لكل مركز أعباؤه ومسئولياته ومتطلباته أيضا من المه´ة اإلدارية والشخصية. إن عملية التطوير والتنمية تخدم في هذه الحالة وكذلك تس´هل عملي

اإلحالل والترقي إلى المراكز الوظيفية األعلى في الهيكل التنظيمي للمنظمة.

66

تس´اعد التنمي´ة اإلداري´ة الم´ديرين على تحقي´ق إرضاء مطلب النمو الذاتي لألفqqراد:-3´ان من ´دفين يتطلب هدفين هما الوصول إلى المراكز األعلى والشعور باإلنجاز وكال هذين اله

المديرين مواجهه التحديات وإثبات الجدارة على تحمل المسؤوليات الجديدة.الفرق بين التدريب والتنمية اإلدارية:

´دون أن كال ´ة ويعتق ´ة اإلداري ´دريب والتنمي ´يزون بين الت ´احثين ال يم ´يرا من الب ´ة أن كث الحقيق العمليتين هما مدخال لزيادة المهارات والقدرات لدى األفراد وقد يك´ون ذل´ك ص´حيحا وال مج´ال´امج للجدل فيه غير أن هناك فريقا آخر من الباحثين يميز بين العمليتين من حيث طبيعة كل برن

وموضوعاته والمعنيين به وهذا أيضا رأي سليم. ونحن نتفق مع الطرفين ونقول أن´ه تاريخن´ا لم يم´يز الب´احثون بين الت´دريب والتنمي´ة من حيث أهداف وتوجيهات كل منهما، غير أنه بتط´وير الفك´ر اإلداري وزي´ادة مس´ئوليات المنظم´ات في المجتمع والتغ´يرات الهائل´ة في م´وارد المنظم´ات والتن´افس في م´ا بينه´ا على تق´ديم أفض´ل المنتجات والخدمات ك´ان الب´د وأن توض´ع الخط´وط الفاص´لة بين ه´ذين المفه´ومين ح´تى وإن

مجاالت التشابه واالختالفظلت هناك قواسم مشتركة بينهما وعلى ذلك نستطيع أن نحدد بين التدريب والتنمية اإلدارية فيما يلي:

تتوحد أهداف التدريب والتنمية إذ أن كالهم´ا يس´عى لزي´ادة المه´ارة والمعرف´ة األهداف:-1والقدرات لدى األفراد من أجل زيادة ورفع مستوى األداء واإلنتاجية واألرباح.

´ة ؟؟؟؟ أيض´ا اإلداريين في رأي الباحثين فإن التدريب يرتبط باألعمال الفنية أو المهني من المس´´توى األدنى في التنظيم أو األوس´´ط وخاص´´ة في إط´´ار الج´´وانب الفني´´ة

ألعمالهم. تتسم موضوعات التنمية والتطوير اإلداري بالتوسع والتشعب في المهارات الموضوعات:-2

أما التدريب ف يركز في العادة على نطاق مح´دود من المه´ارات الفني´ة أو اإلداري´ة. فمثال يتطلب تدريب مشغلي معدات الطباعة زي´ادة مه´ارات الع´املين عليه´ا وخاص´ة في مج´ال السرعة أو الدقة وفي مقابل فأن برنامجا للتنمية اإلدارية لم´ديري الم´وارد البش´رية يمكن أن يركز على تنمية معارف المديرين في مجاالت التخطي´ط والتنظيم والعالق´ات اإلنس´انية والصناعية واتخ´اذ الق´رارات. مه´ارات االتص´االت والتحف´يز ومه´ارات القي´ادة والمتغ´يرات

البيئية. إن عملية التنمية للمديرين هي عملية مستمرة سواء كان التطوير داخليا أواالستمرارية:-3

خارجيا ويجب أال تتوقف. بينما عملية التدريب ق´د تك´ون لف´ترات متقطع´ة ولتحقي´ق ه´دفمعين.

إن تط´وير الم´ديرين وتنميتهم ال تتوق´ف على ال´برامج ال´تي تق´دمها لهمالتنمية الذاتية:-4 المنظم´ة داخله´ا أو خارجه´ا ولكنهم باإلض´افة إلى ذل´ك مس´ئولين هم أنفس´هم عن تنمي´ة قدراتهم الشخصية من خالل تجاربهم البيئية المتغيرة للعمل والحافز الشخصي على العم´ل

وهكذا تختلف التنمية عن مفهوم التدريب الذي يقدم لألفراد عند بروز الحاجة فقط.´الفترات المخصص´ة مدة التدريب والتنميqqة:-5 تمي´ل م´دة الت´دريب إلى القص´ر قياس´ا ب

للتطوير اإلداري. بينما يتحدد الهدف من العملتين في زي´ادة ق´درات ومه´اراتطرق التدريب والتطوير:-6

األف´راد إال أن الط´رق المس´تخدمة في الت´دريب ترك´ز على زي´ادة وت´راكم المه´ارة الفني´ة´ا للمتدربين بينما تركز طرق التطوير والتنمية على زيادة المهارات الفكرية لإلداريين انطالق من طبيعة ال´دور ال´وظيفي ال´ذي يمارس´ونه وال´ذي يعطي توجيه´ا خاص´ا للقض´ايا الك´برى

للمنظمة مثل التخطيط االستراتيجي واتخاذ القرارات والعالقات الخارجية.من هم المديرين؟

67

بكل بساطة نستطيع أن نقول أن تعريف المدير يت´أتى من تعري´ف ال´دور ال´ذي سيمارس´ه في التنظيم ومن هذا المنطلق فإن المدير هو الش´خص المس´ئول عن تخطي´ط مس´تقبل المنظم´ة من خالل موقعه الوظيفي في التنظيم وهو أيضا مسئول عن توجيه مرؤوسيه واإلشراف عليهم ومراقب´´ة أدائهم والتأك´´د من أن´´ه يتف´´ق م´´ع األه´´داف المطل´´وب تحقيقه´´ا ومن خالل ه´´ذه المسؤوليات فأن المدير أيضا يمارس وظيف´ة تنظيمي´ة تتعل´ق بتوزي´ع العملي´ات بين مرؤوس´يه وتحدي´د تجاري´ا وس´واء ك´ان في مس´توى االدارة العلي´ا أو الوس´طي أو االدارة التنفيذي´ة. إذن فالمدير في هذا التعريف هو ال´ذي يم´ارس العملي´ة اإلداري´ة بجوانبه´ا المتع´ددة وه´و من خالل ممارسته لهذه العملية ال يعمل للحاضر فقط ولكنه يخطط أيض´ا للمس´تقبل وه´و كم´ا يجب أن يفترض البد وأن يتميز عن مرؤوس´ه ببع´د النظ´ر وثقاب´ه ال´رأي والق´درة على المب´ادرة واتخ´اذ

القرارات.هل هناك صفات محددة للمديرين؟

الواقع أنه ليست هن´اك نظري´ه علمي´ة أو قواع´د مح´ددة يتف´ق عليه´ا ك´ل المختص´ين في علم االدارة في تحديد الصفات التي يجب أن يتم´يز به´ا الم´دير عن غ´يره وإنم´ا هن´اك أراء متع´ددة وكلها مبني´ة على تق´دير ص´احب ال´رأي لطبيع´ة ال´دور ال´ذي يجب أن يمارس´ه الم´دير ومن ثم

Davidالصفات المطلوبة لهذا ال´دور فمثال يم´يز Edwinبين االدارة الوس´طي واإلدارة العلي´ا ´و وما يسميه باإلدارة األعلى أي الرئيس أو المدير العام. فالمدير في االدارة الوسطى والعليا ه المدير الذي يتولى الوظائف التنفيذية أما المدير العام فهو الذي يحصد النتائج وهذا المدير يجب أن يتميز بقدر كب´ير من المعرف´ة الفني´ة واإلنس´انية وبالق´درة على اإلحس´اس بعناص´ر الخط´ر

الداخلية والخارجية ومواجهتها إما باألساليب الهجومية أو الدفاعية. لماذا تنمية المديرين؟

يقول "دركر" نظرا ألن القدرة على النظر إلى المستقبل هي قدرة محدودة فأن االدارة والحال كذلك ال تس´تطيع أن تص´ل إلى اتخ´اذ الق´رارات مس´ئولة وعقول´ه إال من خالل اختي´ار وتط´وير´ة خالل الحاض´ر والمس´تقبل وهم ´ذين س´يتحملون إدارة المنظم ´راد ال ´ويم( األف ´ار )تق واختب

المديرون. فqان التنميqqة اإلداريqة نتيجqqة حتميqqة لعqqدد منومن منطل´ق ه´ذا االهتم´ام بالمس´تقبل

األسباب منها: فباإلضافة إلى التغي´ير التكنول´وجي المتالح´ق والس´ريع ف´ان على تعقد العملية اإلدارية:-1

االدارة أن تتعامل مع عدد من األطراف الخارجية المؤثرة تتمثل في العالق´ات م´ع الحكوم´ة مع الموردين والموزعين مع العمالء مع المنافسين ومع الموظفين داخل المنظم´ة وممثليهم

النقابات والمنظمات العمالية.نتيجة للتطوير االجتماعي وزيادة ظهور المنظمات. الطلب المتزايد على اإلداريين-2´ة ف االتجاه المتزايد الستخدام المعارف والنظريات-3 وإحاللها محل األس´اليب اليدوي

العمل ومن ناحية أخرى فان المديرين يحتاجون أيضqqا للتطqqوير شqqأنهم في ذلqqك شqqان المنظمات والمجتمع وهناك عدد من األسباب تفرض هذا التطوير في رأي دركqqر

منها: البد وأن يستزيد من المعرفة اليوم لكي يص´بحالبد أن يكون المدير متيقظا وحاضر الذهن.

فعاال ومؤثرا في المستقبل.´ة ´ادرا على المواجه ´دير ق ´ون الم ´د أن يك الب

والتحدي. أن التطورات عنصر أساسي للم´دير كش´خص

ال كمدير.إجراءات التنمية اإلدارية:

68

قبل اختيار موضوعات التنمية والتط´وير وتحدي´د الط´رق المس´تخدمة الب´د من اتخ´اذ إج´راءاتضرورية تسبق عملية التنفيذ الفعلي وأهم هذه اإلجراءات ما يلي:

أوال: تقدير احتياجات المنظمة من المديرين تتطلب هذه العملية معرفة خطط المنظمة في المستقبل سواء من حيث النم´و أو االنكم´اش

ف´إذا ك´انت المنظم´ة تخط´ط للنم´و ف´ان ه´ذا النم´و يحت´اج غالب´ا إلى زي´ادة العنص´ر البش´ري وبافتراض أن لكل عشرة مرؤوسين رئيس أو مدير فان ذلك يتطلب األخذ في الحس´بان حاج´ةالمنظمة إلى المديرين الجدد عند كل توسع أو نمو يرافقه زيادة العناصر البشرية المستخدمة.

ثانيا: مراجعة مخزون المهارات كما سبق أن أوضحنا في الجزء الخاص بالتخطيط للموارد البشرية فأن مخ´زون المه´ارات ه´و عبارة عن رصيد من المهارات البشرية المؤهلة الموجودة االن عن´د المنظم´ة والقابل´ة للترقي´ة إلى مسئوليات أعلى وهذا المخزون هو عبارة عن س´جالت تحت´وي على معلوم´ات عن األف´راد تشمل مستوياتهم التعليمية خ´براتهم الوظيفي´ة والمس´ار ال´وظيفي وطموح´اتهم ونت´ائج تق´ويم األداء ويمكن مراجعة هذا المخزون للتعرف على مجاالت التطوير اإلداري التي يحتاجه´ا األف´راد

عند النظر في تكليفهم بمراكز قيادية جديدة.ثالثا: مراجعة وتطوير خرائط اإلحالل اإلداري

توضح خرائط اإلحالل الفرص الوظيفية المتاحة للترقية لألفراد من مركز ألخ´ر داخ´ل المنظم´ةوكذلك احتياجات التطوير المطلوبة لهؤالء األفراد

رابعا: تحديد األشخاص المطلوب تطويرهم وتنميتهم يمكن بعد مراجعه مخزون المهارات وخرائ´ط اإلحالل تحدي´د األف´راد ال´ذين سيش´ملهم برن´امج التطوير والتنمية وبعد ذلك يتم أيضا تحديد الموضوعات التي سيشملها التطوير ومكان التط´وير

والتدريبمجاالت التنمية اإلدارية

إذا نظرنا لمستويات االدارة الثالثة العليا والوسطى واإلشرافية فإنن´ا س´نجد احتياج´ات مختلف´ة´رافي ´توى اإلداري اإلش ´دريب في المس ´رامج الت ´ز ب ´ا ترك ´دريب اإلداري وبينم ´وير والت للتط واألوسط على الجوانب الفنية مثل: تقويم األداء، تحديد األهداف، واالتص´االت واالنض´باط، ف´ان برامج التطوير للمستوى اإلداري األعلى ترك´ز على الج´وانب العام´ة للمنظم´ة مث´ل التخطي´ط واتخاذ القرارات وحل المشكالت المالية واإلنسانية وعالقات المنظم´ة م´ع الخ´ارج وبن´اء ف´رق

العمل الفعالة داخل المنظمة. ويقدم لنا دسلر تصورا لمجاالت التدريب والتطوير للمستويات االدارية الثالثة

( مرتبة حسب األهمية تنازليا 1 - 9 في جدول )االدارة اإلشرافيةاالدارة الوسطىاالدارة العليا

´ل وإدارة ´رق العم´ ´اء ف´ بن´الوقت

التخطي´´ط التنظيم وتق´´ويماألداء

الت´´´´أقلم م´´´´ع الض´´´´غوطالعالقات اإلنسانية

التحفيز ´ط ´ ´ة وتخطي ´ االدارة المالي

الميزانية تحدي´´´´´´د االس´´´´´´تراتيجيات

واألهداف

تقويم األداء ´يز - ´ التحف

القيادة االتصاالت الشفوية تدريب المرؤوسين التخطيط والتنظيم

معرفة السلوك اإلنساني االتصاالت الكتابية

´اء إدارة الوقت - بنفرق العمل

اتخاذ القرارات

التحفيزتقويم األداء

االتصاالت التحريرية معرفة السلوك اإلنساني

تدريب الموظفين تحديد األهداف واألولويات

االنضباط التخطيط والتنظيم

التوجيه واإلرشاد اتخاذ القرارات

تدريب المرؤوسين69

ادارة االجتماعات االتصاالت الشفوية عالقات الموظفين

اتخاذ القرارات تكوين السياسات

ادارة االجتماعات التف´´´´´´´ويض -

اختيار األفراد

سؤال: هل تتفqق مqع الqترتيب السqqابق؟ أذا كqqان األمqر كqqذلك فلمqاذا؟و مqا هqواقتراحك في إعادة الترتيب؟

وب´الرغم من تك´رار عناص´ر ه´ذه ال´برامج اإلداري´ة في ك´ل المس´تويات الثالث´ة إال أن أهميته´ا وأولوياتها تحدد بشكل مختلف في كل مستوى إداري. كم´ا أن "بيتش " يق´دم لن´ا نموذج´ا أخ´ر للمجاالت المختلفة للتنمية اإلدارية حسب العناوين الرئيسية للموضوعات وكذلك محتوي´ات ك´ل

موضوع.مجاالت التنميةالموضوع

/المنظمة1- األهداف والفلسفة

- السياسات واإلجراءات - المنتجات والخدمات

-الهيكل التنظيمي والعالقات التنظيمية - الوضع المالي

/مبادئ2 اإلدارة

ونشاطاتها

- وظائف اإلدارة - التخطيط المالي

- نظم المعلومات اإلدارية - تخطيط ومراقبة اإلنتاج - التخطيط االستراتيجي - إدارة الموارد البشرية

- إدارة األجور والرواتب - مراقبة وتحليل التكاليف

- بحوث العمليات واالحتماالت اإلحصائية - أنظمة وبرامج الحاسب االلي

- التسويق - إدارة المخاطر

/العالقات3اإلنسانية

- أساسيات السلوك اإلنساني - الحوافز

- تفاعل المجموعات - حل الصراعات

- إدارة التغيير

- النماذج القيادية - مفاهيم القيادة

- القوة والسلطة والتأثير - االتصاالت

-مسئوليات األفراد )اإلشراف، االختيار،التقويم، التدريب، األجور، اإلرشاد(

/المعرفة4 والمهارات

الفنية هذه الخاصية مطلوبة من كل مستويات المديرين ولكن حسب درجة األهمية في كل

مستوى. /الظروف5

البيئية االقتصادية

واالجتماعيةوالسياسية

-القواعد األخالقية في العمل - النظام االقتصادي

العالقات مع أجهزة الدولة المحليةوالمركزية

-العالقات مع المجتمع

- المسئوليات االجتماعية - الجوانب التشريعية والنظامية

- الحضارة والثقافة - القضايا البيئية مثل ) التلوث، الصحة، التعليم،

الفقر(

70

/المهارات6الشخصية

- مهارة الحديث والخطابة - كتابة وإعداد التقارير

- عقد االجتماعات وإدارتها - االستماع، رد األثر واالتصاالت

إن كال من ه´ذه المه´ارات تحت´اج إلى س´اعات طويل´ة من التنمي´ة أو التط´وير، غ´ير أن حاج´ة المديرين الجدد أو من هم على وشك االنتقال لمراكز جديدة قد تكون أك´ثر من الم´ديرين ممن

( من ه´ذه المه´ارات وهي الخاص´ة "بمعرف´ة المنظم´ة1لديهم الخبرة وخاصة في الجزء رقم ) "وعموم´ا تختل´ف احتياج´ات الم´ديرين من ه´ذه المه´ارات وفق´ا للمنص´ب ال´وظيفي ولطبيع´ة الوظيفية ولكن الصورة السابقة تمثل لنا إجماال أنواع المه´ارات المطلوب´ة للم´ديرين ومج´االت

التطوير الممكنة على هذه المهارات.

[: تابع، التنمية اإلدارية وتطوير18المحاضرة ]المديرين

أساليب التنمية اإلدارية: كما هو الحال في التدريب فإن طرق التطوير والتنمية للمديرين تأخذ أشكاال متعددة سواء كان ذلك على رأس العمل أو خارج إطار العمل. وسنعرض فيما يلي أهم ط´رق التط´وير على رأس العمل وخارج إطار العمل )المقصود بخارج إطار العمل هو أن يتم تفرغ المدير للت´دريب س´واء

كان التدريب داخل مقر المنظمة أو خارجها(.:أساليب التنمية على رأس العمل

الهدف األساس´ي من ب´رامج التط´وير ال´داخلي ه´و التغلب على مش´كلة التق´ادم في المعرف´ة والمهارات الالزمة لممارسة الوظيفة. ويتم التطوير الداخلي عادة من خالل ما يسمى بالتطوير على رأس الوظيفة ومن خالل إشراف رؤس´اء الم´ديرين على ه´ذه العملي´ة. وتع´دد األس´اليب

التطويرية في هذه المجال لتشمل بعض أو كل األساليب التالية:الترقية المخططة: -1

يقوم مبدأ التطوير هنا على تعريف الف´رد داخ´ل الهيك´ل اإلداري بف´رص الترقي´ة المس´تقبلية أمامه، فمثال يقال لرئيس العمال خط الترقية المفتوح أمامه حس´ب الهيك´ل اإلداري الموج´ود

مدير اإلنتاج مساعد مدير اإلنتاجرئيس قسم مشرف عام على العمال كالتالي: كذلك يخبر المرشح للترقية بمتطلبات الخبرة لكل مركز إداري وكيفية اكتساب هذه الخبرة. إن مثل هذا البرنامج يكفل تحفيز همم العاملين ويدفعهم إلى أنفسهم واكتساب المزيد من الخبرة

والتجربة العملية وهم على رأس العمل.تبادل األدوار:-2

يعتمد أسلوب الترقية المخططة على تمهيد خطط التطوير الوظيفي في مج´ال واح´د ف´رئيس العمال يظل مرتبطا بأعمال اإلنت´اج ح´تى يص´ل إلى منص´ب م´دير اإلنت´اج، ورئيس القس´م في إدارة التسويق يظل مرتبطا بأعمال التسويق حتى يصل إلى وظيف´ة م´دير التس´ويق. وبطبيع´ة الحال ف´إن مث´ل ه´ذا األس´لوب عالوة على أن´ه يص´عب تطبيق´ه بدق´ة إال أن´ه ال ي´تيح وال يعطي لألفراد خبرة واسعة في أعمال ونشاطات المنظمة ككل، ومن ثم تتعمق الش´كوى المس´تديمة والمتبادلة بين إدارة المنظمات ب´أن المس´ئولين في اإلدارات األخ´رى ال يتج´اوبون وال يفهم´ون

طبيعة عملياتهم. ومن هنا فإن أس´لوب تب´ادل األدوار أو التط´وير من خالل تع´ريض الم´ديرين لممارس´ة أعم´ال مختلفة في إدارات مختلفة بالمنظم´ة ال ي´تيح للم´ديرين لممارس´ة أعم´ال مختلف´ة في إدارات مختلف´ة في إدارات مختلف´ة بالمنظم´ة وال ي´تيح الم´ديرين فق´ط التع´رف على ه´ذه الوظ´ائف

71

واكتساب الخبرات المختلفة، بل أنه يفتح أمامهم الفرص´ة الواس´عة للترقي´ة في ك´ل قطاع´اتالعمل بالمنظمة.

ويضاف إلى ذلك بأن تبادل األدوار بين المديرين يمكن أن يقود إلى النتائج التالية:توس´يع الخ´برة والمه´ارة الفني´ة واإلداري´ة للم´دير وال´تي يكتله´ا من خالل ممارس´ته لع´دة

وظائف إدارية بالمنظمة.يزيد من قدرة المديرين اإلشرافية لعدد أكبر من الوحدات اإلدارية المختلفة، ويسهل عملية

التنسيق بين هذه الوحدات المختلفة.يتيح الفرصة للمديرين للعم´ل تحت اش´راف مجموع´ة من الرؤس´اء مم´ا يعرض´هم ألفك´ار

مختلفة ومن ثم يعمق خبراتهم ومهاراتهم الفنية واإلدارية، ويحسن عالقاتهم المستقبلية معهؤالء الرؤساء.

كما أن لهذا النوع من التطوير اإلداري مزاياه فإن له أيضا عيوب´ه. ومن العي´وب ال´تي يمكن أن يثيرها، هي قلق اإلداريين في اإلدارة التي ينتقل إليها المدير المرشح للتطوير من أن هذا النقل قد يكون على حساب ترقيتهم في المستقبل. وكذلك فإن الرؤساء أنفسهم قد يجحدون صعوبة

في التخلي عن مرؤوسيهم وخاصة بعد اكتسابهم الخبرة والمهارة في مجال العمل.

المشروعات الجانبية:-3 إذا استحال تطبيق أسلوب تبادل األدوار أو ظهرت صعوبات تح´ول دون االس´تفادة من تطبيق´ه ف´إن اإلدارة يمكن أن تط´ول اإلداريين فيه´ا من خالل تكليفهم بالعم´ل في بعض المش´روعات´لوب يعطي لإلداريين الجانبية حتى يمكن لهم اكتساب الخبرة اإلدارية والفنية. إن مثل هذا األس´ا ع´ادة ال تس´تطيع فرص المبادرة واالبتكار والحرية الواسعة في إدارة المشروع. فاإلدارة العلي

أن تلم بالتفاصيل، ومن ثم فإن حرية الحركة واتخاذ القرارات تكون بيد مدير المشروع.التكليف بواجبات مؤقتة:-4

- من األساليب المعتمدة للتطوير اثناء ممارس´ة العم´ل ه´و التكلي´ف بش´غل مناص´ب إداري´ة " بالنيابة " فإذا حدث مثال أن غاب مدير إدارة ما في المنظمة فإن رئيس ه´ذا الم´دير ق´د يكل´ف

أحد اإلداريين بالقيام بأعمال هذا المدير خالل فترة غيابه. - إن مثل هذه التكاليف يعطي " المدير بالنيابة " الفرصة الكتس´اب مزي´د من الخ´برة العملي´ة، وفي نفس الوقت يتيح له االستشارة مع رئيس الم´دير الغ´ائب في بعض الج´وانب المهم´ة من

ش´عور الم´ديرغير انqqه يؤخqذ على هqذا األسqلوبالعمل قب´ل اتخ´اذ الق´رارات المهم´ة. المكلف بالحرية المحدودة في معالجة المواقف المهمة والتي ال يمكن أن تظهر نتائجه´ا إال بع´د وقت طويل، االمر ال´ذي يج´بره على إتب´اع نفس الخطى الس´ابقة للم´دير الغ´ائب في معالج´ة األمور المستجدة، أو التشاور مع رئيس الم´دير الغ´ائب قب´ل اإلق´دام على اتخ´اذ أي´ة ق´رارات. ونتيجة لهذا العيب البارز في مثل األسلوب فإنه من غير المنطقي أن تقوم أعمال ونتائج المدير

المكلف خالل هذه الفترة كمؤشر للترقية في المستقبل.إيجاد مناصب إدارية مساعدة:-5

تقوم خطة تطوير المديرين في هذا اإلطار على قيام اإلدارة بإيج´اد مس´ميات جدي´دة لوظ´ائف´ة لإلداريين ´تيح الفرص ´ب ت ´ذه المناص ´ل ه ´ئون...( إن مث ´دير للش ´اعد الم ´ل )مس ´ة مث إداري المرشحين لتولي مراكز إدارية في المستقبل واكتس´اب مزي´د من الخ´برة والتجرب´ة في اتخ´اذ القرارات وإدارة النشاطات. غير أن مما يحد من تأثير هذا األس´لوب ه´و إمكاني´ة ع´دم تج´اوب

72

´وا مراك´ز هم الرؤساء مع هؤالء المساعدين ممثال في عدم تعليمهم وتدريبهم خوفا من أن يحتلمستقبال.

كذلك فإن عدم تقدير ومعرفة الرؤساء لالحتياجات التدريبي´ة الفعلي´ة له´ؤالء المس´اعدين ق´د ال تعطي هؤالء المس´اعدين الت´دريب المطل´وب في مواق´ع الض´عف الفعلي´ة ال´تي يحت´اجون إلى´د ال تقويتها وتطويرها. ومن ناحية أخرى فإن الموقف االستبدادي للرؤساء والتشبث بالسلطة ق ي´تيح الفرص´ة للمس´اعدين في ممارس´ة العملي´ة اإلداري´ة واتخ´اذ الق´رارات وخاص´ة إذا أحس الرؤساء أنهم مجبرون على قبول ه´ؤالء المس´اعدين دون الحاج´ة الفعلي´ة لهم، ومن ثم تك´ون النتيجة النهائية هي انتقاء اله´دف من التط´وير أو الحص´ول على خ´برات ض´ئيلة ال تتناس´ب م´ع

مركز هؤالء المساعدين الوظيفية.:أساليب التنمية خارج إطار العمل

يتم تنمية وتطوير المديرين إم´ا داخ´ل المنظم´ة نفس´ها، وإم´ا خارجه´ا، وس´واء تم ذل´ك داخ´ل المنظمة أو خارجها فإن األساليب المستخدمة قد تأخذ أشكاال مختلف´ة. وفيم´ا يلي نق´دم بعض´ا

من هذه األساليب:المباريات اإلدارية:-1

يقوم هذا األسلوب على وضع المتدربين في الج´و الس´ائد ع´ادة في مج´ال العم´ل والبيئ´ة من حيث المنافسة أو التعاون، وأسلوب المحاكاة هو جزء من ه´ذا األس´لوب الت´دريبي. ويمكن أن تقسم المجموعة المتدربة إلى أربعة أو خمسة مجموع´ات تمث´ل ك´ل منه´ا ش´ركة ويطلب من كل مجموعة تحديد أهدافها )مثال: زيادة نسبة مبيعاتها في السوق(. ك´ذلك اتخ´اذ ق´رارات نح´و

تحقيق هذا الهدف مثل:حجم المبالغ المطلوب صرفها على اإلعالن والترويج.-حجم اإلنتاج المطلوب.-حجم المخزون الواجب االحتفاظ به دائما )الحد األدنى(.-حجم المخزون من كل نوع من المنتجات.-

وقد يستمر هذا البرن´امج يوم´ا أو أس´بوعا أو أك´ثر في عم´ل متواص´ل وجه´د متص´ل للوص´ول ألفضل القرارات. وعادة ما يثير استخدام هذا األسلوب في المت´دربين روح الحم´اس واالبتك´ار كما أنه وسيلة تدريبية جيدة في مجاالت التخطيط وحل المشكالت. غير أن ما يؤخ´ذ على ه´ذا األسلوب هو تكلفة والجهد الكبير الذي يبذل في اإلعداد له والتنفيذ سواء من قبل الم´ديرين او

المتدربين. الحلقات الدراسية:-2

قد تتم هذه الحلقات في مراكز تطويرية متخصصة مثل الجامعات والمعاهد، أو مراكز التطوير اإلداري. أو الجمعيات اإلدارية. وتقوم في الغ´الب ه´ذه الجه´ات بالعدي´د من ال´برامج التدريبي´ة المختلفة لرجال اإلدارة أما على شكل ندوات، أو حلقات بحث. وتغطي هذه ال´برامج عش´رات أو مئ´ات من الموض´وعات المختلف´ة ال´تي استعرض´ناها في نم´وذجي " دس´لر " و " بيتش " الس´ابقين ويمكن أن تمت´د م´دة الحلق´ة الدراس´ية م´دة اس´بوع أو أق´ل أو أك´ثر. ويمت´از ه´ذا األسلوب بوجود الخبراء المتخصصين في مجاالت التدريب غير أنه كثير التكلفة. كما أن´´ه يمكن

أن يكون مفيدا لرجال اإلدارة الوسطى في المنظمات. تمثيل األدوار:-3

يواجه المديرين الكثير من المشكالت في مجال التعامل اإلنساني، مثل الموظف ال´ذي يحض´ر حضور متأخر لمكان العمل، أو كثير الغياب أو غير المتعاون م´ع زمالئ´ه، أو المت´أفف دائم´ا من التعليمات واألوامر. وتمثيل األدوار كوسيلة تدريبية يسلط الضوء على مثل هذه المشكالت من خالل مشاركة األفراد وتقمصهم ألدوار معينة كما ل´و ك´انوا في مج´ال العم´ل. فمثال ق´د يطلب

73

من أحد المتدربين أن يلعب دور المدير ويطلب من متدرب أخر أن يلعب دور الموظف الكث´´ير الغي´اب ويتم الح´وار بين الط´رفين أم´ام الم´درب وبقي´ة المت´دربين في ش´كل يوض´ح تحدي´د المشكلة وطريقة معالجتها، والتصرف الذي يمكن أن يتخ´ذه الم´دير م´ع الموظ´ف. وغالب´ا م´ا يكون هذا التمثيل لدقائق معدودة يطلب بعدها من المشتركين تقويم الح´وار وغالب´ا م´ا يك´ونهذا التمثيل لدقائق معدودة يطلب بدها من المشتركين تقويم الحوار وتحديد مجاالت األخطاء

إن الهدف األساسي لهذا األسلوب التدريبي هو تحليل المش´كالت اإلنس´انية في مج´ال العم´ل وتط´وير المه´ارات الالزم´ة لعالجه´ا. وت´زداد نس´بة نج´اح ه´ذا األس´لوب الت´دريب كلم´ا ك´انت

المشكلة موضوع الحوار واقعية وكلما كان الحوار جاد وغير مصطنع.´دريب على مش´كالت ولعل أهم مزايا هذا األسلوب هو إضفاء روح المشاركة لدى الجميع، والت واقعية فعلية، والتعرف على األخطاء ال´تي يمكن أن ت´رتكب في المش´كالت المعروض´ة. ومن ناحية أخرى، فإن هذا النوع من التدريب قد ال يلقى قب´وال من بعض المت´دربين ال´ذي ينظ´رون

إليه على أنه نوع من ضياع الوقت، كما انه يحتاج إلى مهارة فائقة من قبل المدرب.تمثيل السلوك:-4

ويستخدم هذا األسلوب التط´ويري في تنمي´ة مه´ارات المس´تويات اإلش´رافية من اإلدارة على حل المشكالت. وتتداخل طريقة تمثيل األدوار مع هذا األسلوب في محاول´ة الترك´يز على عالج

ويضمن هqqذابعض المشكالت التي يواجهها المشرفون مث´ل الغي´اب واالنض´باط أو اإلهم´ال األسلوب التطويري مايلي:

يقدم المدربون موضوع المشكلة محل الدراسة.-يعرض فيلم يصور األسلوب الفعال في حل المشكلة.-يناقش المتدربون النقاط األساسية في الفيلم.-يناقش المتدربون أيضا األسلوب األمثل للسلوك والتصرفات.-´وم- ´ابهة ويطلب منهم تقمص األدوار ويق´ ´اكل مش´ ´دربين مش´ يعطي بعض المت´

زمالئهم بمالحظات سلوكياتهم. ثم يقومون على ضوء ذلك بتق´ويم ه´ذا األس´لوبوطريقتهم في معالجة المشكلة.

يقوم الم´درب بع´د ذل´ك بتزوي´د الع´بي األدوار بمرئي´ات ومالحظات´ه م´ع اإلش´ادة-بالعرض الجيد ثم تزويد الالعبين بالمعلومات الالزمة لمواقف مماثلة.

يطلب من المتدربين نقل ما استفادوه من التجربة إلى مواقع عملهم الميادني.-تدريب " إثارة المشاعر" أو المجموعات المتناظرة:-5

وفي هذا النوع التدريبي يقسم المتدربون إلى مجموعات صغيرة تعقد اجتماعات دورية متقاربة أو متباعدة إذ قد يستمر بعضها مدة قد تص´ل إلى خمس´ة عش´ر س´اعة يومي´ا لع´دد مح´دد من األيام، وقد تكون بعض هذه االجتماعات لس´اعتين أو ثالث´ة خالل ك´ل أس´بوع أو ش´هر. ف´البعض يرى أن هدف هذه االجتماعات هو تبادل أفرادها لألفك´ار واآلراء والمش´اعر والتعلي´ق عليه´ا من زاوية مقارنة العضو ألفكاره ومشاعره مع األخ´رين ومن ثم اح´داث عملي´ة التغي´ير في س´لوكه وتصرفاته. ويرى آخرون أن هذه االجتماعات ماهي إال خلية اجتماعية مغلقة تهدف إلى أن يقوم األعضاء فيها باإلفصاح عن مشاعرهم التي ال يستطيعون عادة المج´اهرة به´ا خ´ارج إط´ار ه´ذه

االجتماعات. وبغض النظر عن التعريفات السابقة لهذا النوع التدريبي، فإن طبيعة هذا التدريب يمكن وصفها

´ا عمليqqة تدريبيqqة تهqqدف إلى تغيqqير السqqلوك وتحريqqك التفاعqqل بين الفqqردبأنه والجماعqqة من خالل التqqأثير الشخصqqي المتبqqادل والمصqqارحة ومن ثم تحقيqqق الوفqqاق واالنسqqجام بين المqqديرين – أعضqqاء المجموعqqة التدريبيqqة – ممqqا ينعكس

مستقبال على أدائهم اإلجمالي في المنظمة.

74

إن مثل هذا النوع من التدريب يمكن أن يحقق ميزة جيدة بين الم´ديرين من منظم´ات مختلف´ة والخاضعين للتدريب الجماعي، في كونه يمث´ل عنص´ر الوف´اق والتع´ارف والمص´ارحة واح´ترام

الرأي اآلخر.غير أن هذا النوع من التدريب يتعرض إلى النقد الشديد من عدة جوانب:

.أنه يحتاج إلى مدرب محترف وهذا ما قد ال يتوفر للكثير من منظمات األعمالؤدي إلى´ أن المصارحة المفتوحة التي تتم داخل التدريب بين أعضاء المجموعة اإلدارية قد ت

نتائج عكسية خالل وبعد انتهاء فترة التدريب. ولعل هذا هو السبب في وصف هذا النوع منالتدريب " بالتدريب الحساس أو تدريب " إثارة المشاعر "

قد ال تكون هناك عالقة بين موضوعات المناقشة وبين الممارسة الفعلية األمر الذي يحد من االستفادة من التدريب عند العودة للعمل.

وفي هذا اإلطار يرى " روبورت هاوس " إن هذا النوع من التدريب يعمل فعال على تغيير سلوك وتصرفات المتدربين األمور الذي يمكن أن يعود بالفائدة عليهم وعلى المنظمة معا. غير أنه من األفضل وحتى يمكن تجنب العيوب السالفة أن تراعي المنظمة قبل اإلقدام على دريب إدارييها

وفق هذا البرنامج األسس التالية:الدقة في اختيار المتدربين وتجنب اختيار بعض األفراد سريعي التأثر واالنفع´ال، أو ممن لهم

تاريخ يتصف بعد االتزان واالستقرار. أو اإلصرار على وجهات نظرهم حتى وإن كانت خاطئة.مراجع´ة برن´امج الت´دريب ومتابعت´ه ح´تى تض´من اإلدارة أن التغي´ير المطل´وب في س´لوك

وتص´رفات المت´دربين اب´د وأن يتواف´ق م´ع طبيع´ة الواجب´ات ال´تي يقوم´ون به´ا وان يك´ونالتدريب عامل تحسين ال عامل هدم.

ضرورة االختي´ار ال´دقيق للق´ائم بالعملي´ة التدريبي´ة والتأك´د من أن لدي´ة الت´دريب والخلفي´ة المناسبة إلدارة وقيادة المتدربين في أشد أوقات االنفعاالت.

شرح طبيعية العلمية التدريبية وأهدافها لمرشحين للتدريب قبل بدء التدريب الفعلي واتاح´´ة الفرصة النسحاب األفراد الذين ال يستطيعون التعرض لمواقف اإلثارة أو الصمود دون ج´´رح

مشاعر اآلخرين.

وباإلضافة الي األساليب الس´ابقة فق´د تتم التنمي´ة االداري´ة للم´ديرين من خالل المش´اركة في اللجان، المشاركة في الم´ؤتمرات المهني´ة، الدراس´ة في ب´رامج أكاديمي´ة مث´ل الحص´ول على

شهادة الماجستير في ادارة األعمال " التنفيذية " أو مالزمة ذو خبرة لفترة معينة.

تقويم فعالية نتائج التنمية اإلدارية: يجب النظر إلى عملية التنمية االدارية على أنها استثمار في العنصر البشري ينتج عنه مكاس´´ب في قوة المنظم´ة وكفاءته´ا وق´درتها على مواجه´ة التغي´ير واحداث´ه. وليس هن´اك من ش´ك أن التنمية االدارية كاستثمار يكلف المنظمات نفقات مالية كبيرة ووقت وجهد كبيرين من أجل ذلك´ائج الب´د وان تتأك´د المنظم´ات من أن ه´ذه األم´وال والجه´ود ستس´تثمر فعال في تحقي´ق النت

المرجوة. وال تختلف استراتيجية تقويم فعالي´ة تنمي´ة الم´ديرين عن تق´ويم فعالي´ة الت´دريب فهي يجب ان

تستند على االستراتيجيات التالية:استراتيجيات تقويم فعالية تنمية المديرين:

75

قياس ردود فعل المتدربين.-1قياس درجة التعلم.-2قياس درجة التغير في السلوك.-3قياس كفاءة المنظمة ككل.-4

ويمكن أن تتم عملية القياس بطريقتين هما: استمارات التقويم التي تمأل بواسطة المتدربين بعد نهاية البرنامج.أوال: متابعة الرؤساء المباشرين للمتدربين لمعرفة أثر عملية التنمية االدارية )بعد فترة اسبوعثانيا:

عادة من نهاية البرنامج(

76

[: نظام األجور والرواتب19المحاضرة ]´ات ´وم في المؤسس ´ه إدارة الي ´تي تواج ´كالت ال ´ادل من أهم المش ´ر الع ´ر األج ´بر تقري يعت والشركات. ويزيد من تعقيد هذه المشكلة ان هناك من الخدمات التي تقدم اليوم في كثير من الشركات ما ه´و ذا ط´ابع م´ادي مث´ل الت´أمين الص´حي والمش´اركة في األرب´اح. وادارة األج´ور

والرواتب في المؤسسات هي اإلدارة المسئولة عن تقدير )ماذا يدفع للعامل أو الموظف )المفاهيم العامة

:الفرق بين االجور والرواتبفي مضمونه الواسع يشمل الراتب والعالوات والعموالت او أي صورة من ص´ور ال´دفعألجر ا

´دفع المالي. غير ان االستعمال الشائع لمفهوم االجر هو أنه ذلك المبلغ النقدي الفوري الذي ي في مقابل الساعة او اليوم للعمال او االجراء ال´ذين ال يعمل´ون بوظ´ائف ذات ط´ابع اداري او

اشرافي او ما يسمون بذوي الياقات الزرقاء.فقد درجت على ان تميز عن االجور في كونها تمثل مبالغ معينة ت´دفع لموظ´فاما الرواتب

نظير قيامه بعمل معين ال يحسب بالساعات وانما قد يكون اسبوعيا او شهريا وقد يكون ايض´اwhiteس´نويا. وال´رواتب ت´دفع ع´ادة لم´ا يطل´ق عليهم م´وظفي الياق´ات البيض´اء Collar

Employeesة من´ ´ة المختلف ´تويات االداري ´ة في المس ´ة والفني ´ال االداري ´وظفي االعم ومالتنظيم.

:االجر النقدي واالجر الحقيقي االجر النقديMonetary Wage :هو االجر االجمالي المدفوع للوظيفة او للعمل الذي

يعمله الفرد ولكنه ال يمثل االجر المدفوع نقدا للعامل. ذلك ان هناك من الخصومات م´ا يجب´ة على ه´ذه خصمها من هذا االجر قبل حصول العامل او الموظف على اجره او راتبه واألمثل

الخصومات هي: أقساط التقاعد_ اقساط التأمين الصحي _ التأمين االجتماعي ... األجر الحقيقيReal Wage :إذا ما اس´توفيت ك´ل الخص´ومات ف´إن م´ا حص´ل علي´ه

Wageالعامل بعد ذلك من اجر هو ما يس´مى ب´األجر الحقيقي Real او take-home-pay واألجر الحقيقي يعني القوة الشرائية التي يحصل عليها العامل بهذا األج´ر. ومفه´وم ان ه´ذه القوة تتغير طبقا لتغير االس´عار وللظ´روف االقتص´ادية العام´ة في المجتم´ع.. وكلم´ا ارتفعت االسعار بالقياس الى سنة معينه هي سنة االساس كلم´ا ع´ني ذل´ك انخف´اض االج´ر الحقيقي للعامل نظرا النخفاض القدرة الشرائية لهذا األجر في الس´وق. مع´نى ه´ذا ان اهم م´ا يعنين´ا في قياس االجر الحقيقي هو ان يكون هذا االجر متغيرا مع التغيير في االسعار ح´تى ال يض´ار الموظف او العامل في ذلك. وقد يحدث ان يكون االجر النق´دي ض´خما ظاهري´ا ولكن االج´ر الحقيقي الذي يصل يد العامل ال يحقق له المستوى المعيشي المطلوب وال يعوضه التع´ويض

الكامل عما يقدمه من خدمات.:األجر كعنصر محفز

´راد الم´ؤهلين. المنظمات التي تدفع اجورا أعلى للحصول على أعلى المستويات أعلى من االف هذه هي القاعدة العامة. ولكن هن´اك عوام´ل أخ´رى تغلب دورا في اجت´ذاب األف´راد الم´ؤهلين للعم´ل بالش´ركات والمنش´آت، ومن ه´ذه العوام´ل ’ االس´تقرار في الوظيف´ة مرك´ز الوظيف´ة االجتماعي ف´رص الترقي´ة في الوظيف´ة، االع´تراف بأهمي´ة العم´ل، والظ´روف الجي´دة للعم´ل. واالجر كعنصر تحفيزي هو االساس في اجتذاب االفراد ومتى ما كان االج´ر مرتفع´ا فإن´ه يطغى´إن بعض على العوامل االخرى، ومتى كان منخفضا وحتى مع تحسن الظروف األخرى للعم´ل ف

األفراد قد يفكروا في البحث عن العمل الذي يحقق لهم دخال أفضل.

77

أسس تقييم االجور: ان م´ا يهم االدارة والعم´ل مع´ا ه´و الحص´ول على اج´ر ع´ادل وخ´ال من اعتب´ارات المحاب´اة

والمجاملة ولتحديد مثل هذا االجر على االدارة ان تجيب االسئلة التالية: هل سيتحدد االجر طبقا الحتياجات العامل، او طبق´ا لقيم´ة الوظيف´ة في س´لم الوظ´ائف-1

بالمنظمة...؟´ة-2 ´د قيم ´د تحدي ´ال والعمالء عن ´ة للمس´اهمين والعم ´ق بين المص´الح المختلف ´ف نوف كي

األجور...؟كيف نحدد قيمة الوظيفة ...؟-3ماهي العناصر االقتصادية الداخلية في قيمة األجور...؟-4تسير اغلبية الشركات على نظام الدفع على اساس قيمة الوظيفة في سلم العمل الوظ´ائفي

بالشركة، فإذا ما اتحدث المؤهالت وجميع الشروط االخ´رى المطلوب´ة للوظيف´ة ف´إن حامله´ا سيحصل على نفس االجر المقرر لها سواء كان عازبا، متزوجا بدون اطف´ال او متزوج´ا ومع´ه

أطفال.التوفيق بين المصالح المختلفة في الشركة امر تواجهه االدارة. فالعامل يريد اج´را يحق´ق ل´ه

مستوى معيشي أفضل، والمساهم يريد أرباحا ’ والعمي´ل يري´د س´عرا وج´ودة واال سينص´رف الى المنافسين االخرين. ومعنى هذا أن االدارة عن´د قراره´ا بتحدي´د القيم´ة المالي´ة للوظيف´ة

يجب ان تراعي ان تكون اجر عادال، وان تحقق ربحا، وان تبيع بأسعار معقولة وجودة عالية. ومن المشاكل المتعلقة بتحديد قيمة األجر هي كيفية تحديد هذه القيمqqة. لqqذلك

فعلى االدارة ان تأخذ في االعتبار:ان يكون هيكل ومستوى االجور لديها مشجعا ومغريا لاللتحاق بها.-1ان تكون هناك فروقا في االجور والرواتب بين الوظائف المختلفة.-2اال تؤدي طريقة االجر الى اثارة العامل او الموظف واحساسه بالظلم -3 ان يكون االجر متمشيا مع درجة السلطة والمسئولية.-4

ونظرا لصعوبة هذه المشكلة تلجأ بعض الشركات الكب´يرة الى طريق´ة أك´ثر جاذبي´ة في تحدي´داالجور والرواتب وهي )تقييم الوظيفة(

ما هو االجر العادل؟:األجر من وجهة نظر العاملليس ضروريا فحسب لمقابلة احتياجاته اليومية ولكن ايضا ضروريا لتسيير دفة االقتصاد.-´دم- األجر العادل: من وجهة نظر العامل يجنب رب العمل مشاكل توقف العمل واالحتجاج بع

كفاية الدخل لمقابلة متطلبات الحياة األساسية هل االجر العادل هو االجر النقدي قبل الخص´ومات ام ه´و األج´ر الص´افي او الحقيقي. يجب-

ان يكون مقابل الجهد المبذول. ان ما يهم العام´ل ه´و االج´ر الحقيقي وبمع´نى أوض´ح ف´إن العام´ل ال يهم´ه اجم´الي االج´ر المح´دد للوظيف´ة بق´د اهتمام´ه بم´ا يحص´ل علي´ه من س´لع

ولكن ربط القوة الشرائية بص´افي االج´ر يث´يروخدمات من القوة الشرائية لدخله الصافي. :لنا في العادة بعض الصعوبات

من الصعب تحديد تكاليف المعيشة لكل أسرة على ح´دة نظ´را الختالف متطلب´ات:اوالكل أسرة واختالف طبيعة إنفاق دخلها.

تغيير عادات الشراء من وقت ألخر، حيث يميل االتجاه العام بعض االوقات لإلقدام:ثانياعلى شراء الكماليات.

78

يختلف متوسط االسعار من منطقة ألخرى وما يعتبر دخال كافيا في منطق´ة معين´ة:ثالثاقد ال يعتبر كذلك نظرا الرتفاع مستوى االسعار في مناطق أخرى.

:االجر من وجهة نظر االدارة تمثل االجور كما س´بق ان أس´لفنا دخال للعام´ل وق´وة ش´رائية ينفقه´ا على الس´لع والخ´دمات، واالجر من وجهة نظر االدارة او هو عنصر من عناص´ر التك´اليف المتع´ددة في المش´روع. ومن

هنا يحدث التعارض والخالف حول االجر كدخل للعامل وكتكلفة للمنظمة ومن الواضح ان زيادة االجر دون أخذ في االعتبار المتغ´يرات االخ´رى في المنش´أة كالمبيع´ات،´اح، السعر، او االنتاج سيكون عبئا يتحمله اما رجل االعمال عن طريق انخفاض نص´يبه في االرب او عناصر االنت´اج األخ´رى كتخفيض نص´يب االص´ول الثابت´ة من االس´تهالكات الس´نوية، او ح´تى

العمال أنفسهم وذلك عن طريق الحد من حجم العمالة. اذا على االدارة المعنية بتحديد االجور ان تضع في اعتبارها أن شعور العاملين بع´دم الرض´ا ق´د

يقود الى:انخفاض معنويات العاملين.-1انخفاض االنتاجية.-2زيادة معدل دوران العمالة.-3ازدياد نسبة الغياب.-4

مقارنة تكلفة العمل بسعر المنتجات: وكما تقوم المقارنة من قبل الموظف بين اجره الصافي والق´وة الش´رائية له´ذا االج´ر، ف´إن

معدل االجر الذي تدفعه المنظمة بالمقارنة بسعر الجملة لمنتجاتها يشكل قياسا لتغيير االجور.

الطرق البديلة لقياس دخل العامل: :متوسط اجر الساعة يعني الدخل النقدي الذي يتقاضاه العامل لكلمتوسط اجر الساعة

س´اعة من س´اعات العم´ل. ويمث´ل االج´ر األساس´ي بغض النظ´ر عن العوائ´د االخ´رى ال´تييحققها العامل مثل االجور التشجيعية، والعالوات، او االجور االضافية

:يمث´ل متوس´ط ال´دخل للس´اعة مجم´وع ال´دخل الص´افي ال´ذيمتوسط الدخل للساعة يحمله الى منزله مقسوما على عدد س´اعات العم´ل. وه´ذا ال´دخل يمث´ل ام ال´دخل الي´ومي مقسوما على عدد ساعات العمل في اليوم، او الدخل االسبوعي مقسوما على عدد س´اعات

العمل االجمالية خالل األسبوع. :يمثل الدخل األسبوعي مقدار ما يحصل عليه العامل من دخل ألس´´بوعالدخل األسبوعي

واحد من العمل ويمكن حساب هذا الدخل بثالث طرق هي = فيالأسبوعاألجر الكلي األسبوعي القياسية ×ساعاتتالعمل الأنتاجمعدلالأجر عددالعمالفي = فيالأسبوعالدخل الكلي األسبوعي القياسية ×ساعاتالعمل فيالأنتاجمتوسطدخلالساعة عددالعمال =لعمالالأنتاجمتوسط الدخل الحقيقي األسبوعي الأنتاجالمدفوعاتالأسبوعية العمالفي عدد

ويتمثل الطريقت´ان األولى والثاني´ة الط´رق النظري´ة الحتس´اب ال´دخل األس´بوعي وه´ذا بخالفالطريقة الثالثة التي تعطينا المصروفات الفعلية األسبوعية على األجور

وفي الطريق´ة األولى نس´تطيع الوص´ول إلى األج´ر الكلي األس´بوعي باحتس´اب مع´دل األج´ر للساعة مضروبا في عدد ساعات األسبوع القياسية مقسوما على عدد العمال في حقل اإلنت´اج.

( ري´ال وع´دد س´اعات العم´ل القياس´ية في األس´بوع لعم´ال20فإذا كان معدل اج´ر الس´اعة ) ( س´اعة في األس´بوع، ف´أن األج´ر الكلي40( عام´ل ه´و مع´دل )100اإلنت´اج الب´الغ ع´ددهم )( ريال، وتكون المعادلة على الوجه التالي:800األسبوعي للعمال هو )

79

80000=800األجر الكلي األسبوعي = 100

=4000×20 ريال100 مثال هل سيشمل عمال اإلنت´اج الع´املينالصعوبة التي تواجهنا في الطرق الثالثة هي:

على أساس التف´رغ الكلي أو الع´املين على أس´اس ج´زئي أم جميعهم؟ ف´إذا ك´ان تم حس´اب العاملين على أساس جزئي فمعنى هذا أن حساب مع´دل ال´دخل األس´بوعي س´يكون منخفض´ا ولن يعطينا الصورة الحقيقية لنفقات اإلنتاج الخاصة بعنصر العمل. وق´د يعطين´ا انطب´اع بوج´ود

نوع من البطالة نتيجة النخفاض هذا الدخل.

:يحس´ب عن طري´ق قس´مة المب´الغ الحقيق´ة المدفوع´ة س´نويامتوسط الدخل السنوي لألجور على عمال اإلنتاج. وستواجهنا نفس المشكلة الس´ابقة الخاص´ة بالعم´ل الج´زئي. وإن تقرير ذلك يعتم´د في الغ´الب على الحال´ة االقتص´ادية ففي أوق´ات الرك´ود االقتص´ادي ي´رى البعض أن يحسب متوسط الدخل السنوي لكل العمال في المنشأة. وحجة هؤالء أن اس´تبعاد

العاطلين سيعطي في النهاية صورة غير حقيقة عن مستوى األجور.

العوامل المؤثرة في تحديد مستويات األجور: تواجه المنظمة عدة خيqqارات في اختيqqار السياسqqة المناسqqبة الqتي سqqتتبعها في

تحديد األجور. ومن أبرز السياسات ما يلي: أتباع مسلك الريادة أو القيادة في تحديد األجور في سوق العمل أو في القطاع ال´ذي تعم´ل.1

به المنظمة. وهذا يعني أنها تقدر مستويات األج´ور به´ا على نح´و يجعله´ا ق´دوة للمنظم´اتاألخرى، أي متبوعة وليست تابعة

أتباع مسلك المنافسة في المنظمات األخرى في تحديد مستويات األجور .2´ذه.3 ´ل من ه ´دفع بأق ´ور الس´ائدة في الس´وق وال ´ف عن مس´تويا األج ´اع مس´لك التخل أتب

المستويات وتختلف االعتبارات التي ينبني عليها رسم الهيكل العام لألج´ور وأس´اليب تحدي´دالمستوى المعقول من األجر طبقا لمجموعة من العوامل المؤثرة تشمل اآلتي:

أوال: االعتبارات التنظيمية واإلدارية: يتحدد األجر على أساس مسئوليات وواجبات الوظيفة من واجبات ومسؤوليات الوظيفة:-

´ة للعام´ل دون أي اعتبار الشخص القائم بالعمل من حيث الجنس أو السن أو الحالة االجتماعيإن كان متزوجا أو عازبا

أن مراع´اة مس´اواة األج´ور بالمنش´ئات القائم´ة أو تقاربه´ا من معدالت األجور المماثلqة:-األجور السائدة في المنظمة أمر ضروري وهام الجتذاب العمال واألفراد للمنشأة.

كلما ضاقت فرص الترقية في وظيفة معينة في المنظمة فرص الترقية والمزايا المالية:- كلما وجب رسم أجور أعلى لمثل هذه الوظيفة والعكس صحيح ومن ناحية أخرى يجب مراعاة المزايا التي قد يحصل عليها العام´ل عن´د تحدي´د أج´ر الوظيف´ة أمثل´ة على المزاي´ا ))إج´ازات

مدفوعة – العالوات الدورية - المساكن المنخفضة – التأمين الصحي((ثانيا: العوامل االجتماعية

التغير في مستوى األس´عار من مك´ان آلخ´ر ومن ف´ترة زمني´ة ألخ´ر ي´وثر تكاليف المعيشة:- تأثيرا مباشرا على الق´وة الش´رائية ل´دخل العام´ل ل´ذلك فأن´ه يجب مراع´اة مس´توى األس´عار السائدة في المجتمع وذلك عن طريق مؤشر األسعار واألرقام القياسية لتكاليف المعيشة، ومن

ثم تحديد األجر بما يتالءم مع هذه الظروف تضع بعض التشريعات الحكومية في بعض ال´دول ح´دا أنى لألج´ور الحد األدنى من األجور:-

وذلك العتبارات إنسانية. ويراعي في تحديد هذا الحد أن يقابل األجر متطلبات الفرد العامل منمسكن ومأكل ومشرب وملبس وضمان جزء من الرفاهية للعامل.

ثالثا: االعتبارات االقتصادية 80

إن اعتب´ار األج´ر كعنص´ر من عناص´ر اإلنت´اج يقتض´ي بالت´الي أن ي´راعي في معدل اإلنتاج:-تحديده كمية هذا اإلنتاج ونوعيته، ويتطلب ربط األجر باإلنتاج

إن قدرة المشروع المالية تلعب دورا مهما في تحديد األجور اإلمكانيات المالية للمنشأة:-فالمنظمات التي تحقق أرباحا كبيرة تكون أقدر من غيرها على دفع األجور أعلى.

لقد تبين لنا فيما سبق أن عوام´ل الع´رض والطلب على العم´ل عوامل العرض والطلب:- في ظل المنافسة الكاملة تلعب دورا مهما حسب مفهوم النظري´ة التنافس´ية في تحدي´د أج´ر العمل. وإن هذا األجر يتناسب تناسبا طرديا مع الطلب علية بينما يتناسب عكسيا م´ع الع´رض

منه أن دراسة السوق ش´يء أساس´ي في األجر السائد في المدن المشابهة في السوق:-

تحديد مستويات عادلة لألجور

ويمكن استقصاء األجور السائدة في السوق من عدة مصادر:الجمعيات المهنية .1الغرف التجارية .2مكاتب التوظيف .3شبكة االنترنت .4

التدخل الحكومي في تنظيم األجور:أوال: اسباب تدخل الدولة في تنظيم األجور:

ليست كل القوى العاملة في المجتمع تجمعها تنظيمات عمالي´ة تحمي مص´الحها وت´دافع عنه´ا-أمام أرباب العمل.

يرى بعض االقتصاديين أن تنظيم األجور وت´دخل الدول´ة ه´و ض´رورة من ض´رورات التخطي´ط-للتنمية

ق´د تت´دخل الدول´ة في تنظيم األج´ور حينم´ا تتطلب المص´لحة الوطني´ة ذل´ك نتيج´ة لألض´رار- االقتصادية أو المتعلقة بأمن وسالمة الدولة التي قد تنش´أ نتيج´ة ع´دم أتف´اق العم´ال وأرب´اب

العمل على أجر معين.ثانيا: الصور التي قد يأخذها التدخل الحكومي:

يطبق على جميع العمال والمنش´آت في قط´اع أو آخ´ر به´دف تحديد الحد األدنى لألجور:- منع استغالل من قبل أرباب العمل أو أجبار المنش´آت ذات الكفاي´ة اإلنتاجي´ة المنخفض´ة على

تحسين مستوياتها أو انسحاب من سوق العمل. ففي الحروب مثال ق´د ت´رى الدول´ة زي´ادة طاقاته´ا اإلنتاجي´ة تحديد الحد األقصى لألجور:-

لمقابلة متطلبات الحرب في جميع القطاعات وخاصة القطاع ص´نع الس´الح. وق´د يح´دوا ه´ذا´اج. بالعمال إلى المطالبة بأجور عالية قد تضر بمصلحة القطاع الصناعي أو تتوقف عملية اإلنت وفي هذه الحالة ال ترى الدولة ب´دأ من تط´بيق الح´د األقص´ى لألج´ور منع´ا الس´تغالل العم´ال

لظروف الدولة. في هذه الحالة قد تتدخل الدولة كوسيط لحل حاله الخالف بين المنظمة والموظفين:-

الخالف عن طريق ما يسمى باللجان التحكيم أو فض المنازعات.

طرق حساب األجور لموظفي العمليات اإلنتاجية:)أوال: طريقة الدفع حسب الوقت )األجر الزمني

´اء" أو ويغلب أسلوب األجر بالساعة أو األجر األسبوعي على العاملين من ذوي " الياقات الزرق العاملين المرتبطين باإلنتاج المباشر )عمال المصانع، والعمالة غير المهارة(

81

وهناك عدة اعتبارات تفرض على المنظمات اختيار طريقة الدفع على أساس الوقت نذكر منه´اما يلي:

 صعوبة توفر مقياس دقيق لقياس الواردات المنتجة في بعض الوظائف-عدم إمكانية تحكم العامل أو الموظف في كمية العمل أو المنتج بسبب تدخالت خارجية-حينما يكون معيار الجودة أكثر أهمية من معيار الكم.-عدم وضوح العالقة بين الجهد المبذول وكمية العمل.-عندما يكون العمل في حاجة إلي مهارة مهنية عالية.-كثرة العطالت التي ال دخل للعامل فيها وعدم قدرته على تجنبها.-- حينما يك´ون هن´اك إش´رافا دقيق´ا من المش´رف علي الموظ´ف بحيث ال يك´ون هن´اك مج´اال

للتباطؤ أو الكسل. ونود أن نشير هنا إلي أنه متى ما توفرت إمكانية تحديد معيار لقياس كمية العمل فإن نظ´´ام-

األجر الزمني يمكن أن ينطوي لي تحفيز العامل أو الموظف من خالل تحديد أجر يتناسب معزيادة اإلنتاجية.

فلو فرضنا مثال أن العامل قد أوفي بالحد األدنى من كمية العم´ل وك´ان أج´ره للس´اعة ه´و )-´ة ه´و: ٨( رياالت ومدة العمل اليومي )٢٠ ٨ × ٢٠( ساعات فأن أجره سيكون في هذه الحال =١٦٠ رياال

ري´اال للس´اعة وفي ه´ذه٢٤وإذا ما تجاوز العامل الكمية المعياري´ة ف´إن أج´ره س´يكون مثال -١٩٢ = ٢٤ × ٨الحالة يكون مقدار أجره اليومي يساوي رياال

ثانيا: طرق الدفع حسب اإلنتاج  في حفز المشتغلين باإلدارة على التفكير في وض´ع نظم لألج´ورTaylorويرجع الفضل لتايلور

تعتمد على اإلنتاج.ولعل أهم ما يميز هذه الطريقة هو ما يلي:

- يعتمد دخل الفرد بطريق مباشر على اإلنتاج ولذلك يمكن لصاحب العم´ل أن يق´در مق´دماتكلفة العمل لكل وحدة منتجة.

تفرق هذه النظم بين العمال علي حسب اختالف كفاءتهم وقدرتهم على العمل.-العدالة في النظام حيث تعطي للعامل على أساس ما بذله من جهد.-

ومن الناحية أخرى فإن أهم ما يؤخذ على هذه الطريقة هو أنها:´اج- تتطلب وجود ظروف مثالية للعمل بمعنى أخر ال تكون هناك تعطيالت في انس´ياب اإلنت

أو مراحل العملية اإلنتاجية والتي قد تؤدي إلى عطلة العامل تعطي مجاال الضطراب العالقة بين العامل وصحاب العمل -تثير األحقاد بين العمال وبعث روح الشقاق مما يهدد عالقتهم االجتماعية.-

: Wage Survey استقصاء األجور تلجأ كثير من المنظمات إلى استقصاء األجور عندما تود تحديد أجور الوظائف النموذجي´ة أو-

المعروفة أو المتشابهة بين المنظمات. والجهة المعنية بهذه االستقصاءات هي المنظمات المهني´ة أو الجه´ات الحكومي´ة أو الغ´رف-

التجارية يمثل استقصاء األجور الخطوة الثانية بعد تقييم الوظائف -

خطوات عملية استقصاء األجور:تحديد المنظمات التي سيشملها المسح االستقصائي .1تحديد المنطقة الجغرافية التي سيشملها المسح االستقصائي .2تحديد حجم عينة معقولة من المنظمات المشابهة .3

82

´ة.4 ´وب - المقابل ´ة س´هله وواض´حة )يمكن اس´تخدام االس´تبيان المكت إع´داد اس´تبانة بلغالشخصية - المكالمة التلفونية(

نظام األجور لإلدارة العليا: إن رواتب المديرين تخضع لمعايير أخرى وح´وافز أخ´رى إلى ج´انب ال´رواتب األساس´ية ك´ذلك´تي ´ايير ال نضيف أن الفرق بين تحديد رواتب اإلدارة العليا وبقية الموظفين يستند على أن المع

تحكم رواتب الموظفين هي معايير:)وصف الوظائف - تقييم الوظائف - تقويم األداء - العالوات المختلفة(

وهذا بطبيعة الحال يختلف عن معيار تحديد الرواتب المqqديرين في اإلدارة العليqqاوالذي يخضع العتبارات أساسية هي:

تقييم الوظائف -األداء العام للمنظمة-مقدار ما يقدمه المنافسون من إغراءات وحوافز -حجم المنظمة وإمكانياتها المالية -

ومن ثم فإن كادر األجور والرواتب لمqqوظفي اإلدارة العليqqا ال بqqد وأن يأخqqذ فياالعتبار تحقيق األهداف التالية:

االحتفاظ بالمديرين الممتازين وعدم التفريط فيهم -اجتذاب الكفاءات اإلدارية الرفيعة.-تحفيز اإلداريين على االرتقاء بمستوى األداء العام للمنظمة -تحقيق المزيد من االرتياح واالزدهار للمنظمة.-

واإلدارة العليا ليست كبقية اإلدارات فهي تتعامل مباشرة مع: )أصحاب الملكية - الموردين والموزعين - المنافسين - الرأي العام -

الدولة(

وبسبب ضخامة المسئولية فإنها البد وان تحظى بأجور وامتيازات ال تخضع لنفس المعايير تقريبا التي يخضع لها بقة الموظفين في المنظمات. وان المديرين في القيادة العليا هم وكالء أصحاب المال، ومن ثم فأن ارتباط زيادة أجورهم بمستوى األداء الع´ام للمنظم´ة س´يدفعهم إلى اتخ´اذ

قرارات رشيدة، ومحققة لتطلعات أصحاب المال. تجاهل بعض االعتبارات األخ´رى ال´تي تؤخ´ذ في حس´اب أج´ور اإلدارةغير أن هذا ال يعني:

العليا إلى جانب مستوى األداء العام للمنظمة، مثل نظام تقييم الوظائف واألج´ور الس´ائدة في سوق هذه الكفاءات الرفيعة، وهو ما يخضع لسوق العرض والطلب، والذي يبدو انه يواجه ندرة في الع´رض من ه´ذه الكف´اءات، األم´ر ال´ذي يحتم على المنظم´ات ب´ذل ك´ل الس´بل اإلغ´راء للمحافظة على ما لديها من كفاءات رفيعة، واستقطاب ما تحتاج إليه من س´وق العم´ل، أو من

المنظمات المنافسة

83

[: نظم معلومات الموارد البشرية20المحاضرة ]أوال: مفهوم نظم معلومات الموارد البشرية

هي اجراء منظم لجمع وتخزين وصيانة واستخراج البيانات عن الموارد البش´رية في المنظم´ة-وشؤون االفراد وخصائص الوحدات التنظيمية التي تتعامل معها.

هو نظام آلي لجمع وتخزين واستخراج البيانات الخاصة بالموارد البشرية.- هو نظام يس´عى الى توف´ير المعلوم´ات ال´تي يحتاجه´ا الم´ديرون التخ´اذ الق´رارات المتعلق´ة-

بفاعلية واستخدام العنصر البشري والرفع من مستوى أدائه ليؤدي دوره في تحقي´ق األه´دافالتنظيمية.

نالحظ من التعريف´ات الس´ابقة أن العناص´ر األساس´ية لنظ´ام معلوم´ات الم´وارد البش´رية عينفسها تقريبا العناصر المحددة لنظام المعلومات اإلدارية وهي كما يلي.

رصد االح´داث وتس´جيلها في ش´كل بيان´ات وحق´ائق في مختل´ف الوس´ائل مث´ل الملف´ات،-1)المدخالت(.السجالت، والنماذج، تشكيالت الوظائف ومسيرات الرواتب

)المعالجة(.مراجعة وتصنيف وتبويب وتحليل البيانات ومعالجتها -2 الحصول على المعلومات بصوره سهلة ومفهومة حتى يمكن استخدامها عند اتخاذ القرارات-3

)المخرجات(. المخرجات المعالجةالمدخالت

التغذية العكسيةثانيا: النظام اليدوي في بناء معلومات الموارد البشرية:

الملف´ات هي أوعي´ة لحف´ظ البيان´ات المتعلق´ة بالوظ´ائف والم´وظفين نظqqام الملفqqات: أ- أهم نم´اذجومختلف المستندات والوث´ائق الخاص´ة بمجم´ل النش´اط الع´ام لش´ؤون االف´راد.

الملفات التي يمكن أن نراها في مجال الموارد البشرية ما يلي: تحوي كل ما يتعلق بالفرد من معلوم´ات أساس´ية )العم´ر، المس´مىملفات االفراد: -1

الوظيفي، السيرة الذاتية...( ك´ل وظيف´ة من الوظ´ائف يك´ون له´ا تحلي´ل للوظيف´ة والتوص´يفملفات الوظائف: -2

والصالحيات والمسؤوليات وغيرها. ليس لها عالقة باألفراد والوظائف تكون له´ا عالق´ة بالمنظم´ة كك´لالملفات العامة: -3

مثل النظم العامة، قرارات تنظيم العمل ... تستند فك´رة الس´جالت كمص´در للمعلوم´ات عن الم´وارد البش´رية على نظام السجالت: ب-

أساس اختصار محتويات ملفات وتدوينها بطريقة مرتبة ومصنفة وفقا للموضوع ال´ذي يع´نى به السجل ولكي يكون السجل فعاال الب´د وان يتم´يز بالوض´وح والبس´اطة وان يك´ون مالئم´ا

للنشاط الذي سيستخدم فيه مثل:سجل الحضور والدوام ويشمل أنواع الغياب المختلفة والحسومات واالجازات..1سجل الترقيات ويشمل أسماء المؤهلين للترقيات وأعمارهم وخبراتهم التدريبية..2السجل الصحي.3سجل تقويم األداء.4سجل التظلمات والشكاوى.5سجل الحركة الوظيفية ويشمل النقل، التقاعد، انهاء الخدمة..6سجل التعيين..7سجل التدريب..8سجل المسابقات الوظيفية..9

84

ثالثا: ميكنة إدارة الموارد البشرية: حينما تقدم المنظمات على استخدام االنترنت ووسائط التكنولوجيا في دعم عملياتها وانشطتها

)باإلدارة االلكترونيqqة لمواردهqqااإلدارية فإنها عندئذ تكون قد التزمت بتط´بيق م´ا يس´مى ان اإلدارة االلكترونية للموارد البشرية في المنظمات هي في الواقع نظام تك´امليالبشرية(.

لجميع األنظمة والعمليات التي تستند على دعم ما يتوفر لدى المنظم´ة من معلوم´ات وبيان´اتوأدوات تساعد عملية اإلدارة عن قرب وعن بعد.

رابعا: أسباب ودواعي استخدام الميكنة في إدارة الموارد البشرية: الحاسب اآللي وسيلة سريعة ودقيقة في رصد المعلومات وتقديمها للمسؤولين لمساعدتهم.1

في اتخاذ القرارات. نظام ميكنة المعلومات واستخدامها يحق´ق له´ا ال´وفرة في التك´اليف والس´رعة في ال´وقت.2

واالختصار في الجهد. ان ميكنة إدارة الموارد البشرية سيساند المنظمة في اتخ´اذ العدي´د من الق´رارات ليس في.3

نشاط الموارد البشرية فحسب بل في القطاع´ات األخ´رى من العم´ل كقطاع´ات التس´ويقوالتمويل واإلنتاج والبحوث والتطوير.

ان المنظم´ات الي´وم ق´د س´ارت خط´وات س´ريعة ومتالحق´ة في تط´وير أعماله´ا اإلنتاجي´ة.4والتسويقية وقد تسارعت عملية ميكنة إدارة الموارد البشرية في المنظمات.

خامسا: التحول الى ميكنة إدارة الموارد البشرية: التح´ول الى نظ´ام الميكن´ة ليس عمال س´هال بالنس´بة للمنظم´ات اذ ان ه´ذا يتطلب الكث´ير من الجهد والوقت والتكلفة والصبر والخبرة وتأييد اإلدارة العليا ف´وق ذل´ك، وتحت´اج عملي´ة التح´ول

الى دراسة مكثفة عن المسؤولين وربما من الجهات االستشارية الخارجية. واجماال يمكن تحديد مراحل االنتقال من النظام اليدوي الى النظام االلي على

النحو الموضح بالجدول التالي:محتوى الدراسة والتحليلالمراحل

المرحلة األولى: دراسةالجدوى

تحديد المعوقات الداخلية والخارجية التيتشخيص المشكالت وتحديدها تحديد تحديد األهداف من الميكنة يحتمل أن تؤثر على استخدام الميكنة

القيام بالدراسة وتقديم التقريرمتطلبات التشغيلالمرحلة الثانية:

التصميم األوليللنظام

تحديد بدائل األنظمةعرض تفصيلي مكتوب للصورة المتوقعة للنظام تقويم البدائلالتي تتوافق مع األهداف والعوائق القائمة أو المحتملة

تقدير تأثير النظامتحديد المتطلبات الهندسية والفنية تقديم التوصيات المقترح على النواحي اإلنسانية والفنية

المرحلة الثالثة: الدراسةالهندسية

تفصيالت عن المواصفات الهندسية والفنية للمكونات المادية للنظام دراسة أولية عن تحليل)األجهزة، عمليات التشغيل، األدوات المساعدة(

اختيار بديل التصميمالتكلفة والفعالية ألنظمة التصميم الهندسية البديلة تقديم التوصية للمسؤولين المناسب إذا تمت الموافقة يقدم عرضا

مفصال بمتطلبات النظام من األفرادالمرحلة الرابعة: اختبار النظام

ثم التنفيذ اختبار النظام الكلي المقترح لنظم معلوماتاختبار األنظمة الفرعية

الموارد البشرية المرحلةالخامسة:

التنفيذ بعد إجراء التعديالت إذا لزم األمر تقويم األداءقياس األداءالمتابعة والتقييم المستمرالتعديل

85

مراقبة النظام

والتقييم

سادسا: النتائج المتوقعة من ميكنة إدارة الموارد البشرية:التحديد الواضح ألهداف نظم معلومات الموارد البشرية.-تخفيض حجم المساحات المخصصة لحفظ ملفات وسجالت االفراد.-ربط نشاطات الموارد البشرية بوظائف التخطيط االستراتيجي في كامل المنظمة.-تقديم المعلومات التي تساعد في حل المشكالت بسرعة وفاعلية.-تقديم معلومات مفيدة تساعد في تخطيط النمو والمسار الوظيفي للموظفين.- تنفيذ برامج التدريب اس´تنادا على دراس´ات تحليلي´ة موس´عة لالحتياج´ات الفعلي´ة في جمي´ع-

وحدات المنظمة.تحسين وسائل االتصال بين اإلدارات التنفيذية واالستشارية.-

سابعا: مجاالت استخدام ميكنة إدارة الموارد البشرية:أمثلةالمجال

االستقطابوالتوظيف

المقابالت من خالل الفيديو - تحليل تكلفة مصادر االستقطاب. - تحليل تكلفةالتعيينات لكل وظيفة.

مصادر التوظيف الداخلي المحتملة. - فحص الوثائق. - االختبارات. - مقارنةالمؤهالت والخبرات بمتطلبات الوظيفة.

سجالت االفراد

الوظيفية

تحليل معدل دوران العمالة والغياب. - تحليل برامج الترقية وتكلفة األجور والرواتب وحاالت الفصل عن الخدمة. - المخالفات والجزاءات والمكافآت

والحوافز. - معدالت تقويم األداء السنوي.

إدارةالتعويضات

اعداد ميزانية االفراد السنوية. - تطور األجور والرواتب لكل فرد من االفراد. - الربط بين تقويم األداء وزيادة األجور واستقصاء وتعديالت األجور. - الربط بين

معدالت األجور ودرجات الوظائف ومراتبها. تخطيط

االحتياجاتالبشرية

تقدير االحتياجات المستقبلية من االفراد وجدولة مواعيد التدريب لألفراد. - تحديد االحتياجات التدريبية وكذلك تكلفتها. - مراجعة مخزون المهارات

البشرية تخطيط وتطوير المسار الوظيفي لألفراد. - تخطيط االحالل وتحليلسجالت الحوادث.

الخدمات تكلفة الخدمات الصحية والعالج والتامين والحوادث ومعاشات التقاعد. -

متابعة التغيرات والتعديالت في برامج الخدمات. - التعريف واالعالم بالخدماتالمختلفة للمواطنين.

ثامنا: مراحل كيفية عمل الحاسب االلي في اعداد المعلومات: مرحل´ة اع´داد البيان´ات المختلف´ة في نش´اطات االف´راد وبعض النش´اطات المرتبط´ة به´ذا.1

الجانب )المدخالت(. مرحلة معالج´ة البيان´ات او العملي´ات حيث يتم اختي´ار األس´اليب والتقني´ات المختلف´ة ال´تي.2

سيتعامل معها الحاسب من أجل تحويل البيانات الى معلومات جاهزة لالستخدام.

86

´ات متع´ددة في ش´تى مج´االت الم´وارد.3 الحص´ول على المعلوم´ات في أي اش´كال وتبويب البشرية.. من خالل هذه المعلوم´ات يس´تطيع الم´ديرون اتخ´اذ بعض الق´رارات او التص´دي

لبعض المشكالت. الرقابة على أداء النظام سواء في التعديالت المحدثة على المدخالت او ال´برامج واألس´اليب.4

المستخدمة لتحويل البيانات الى معلومات.كيفية االستفادة من التغذية المرتدة من المعلومات في مجال تطوير البيانات او البرامج..5

تاسعا: ميكنة إدارة الموارد البشرية من الداخل او من الخارج:´ا ام كيفية اختيار أسلوب ميكنة الموارد البشرية، هل تختار المنظمة برامج جاهزة تسوق خارجي تقوم بنفسها بإعداد موقعها على شبكة االن´ترنت وف´ق احتياجاته´ا؟ ان لك´ل ه´اتين الطريق´تين´ان مزاياها وعيوبها. وعلى أي حال فانه إذا ما قررت المنظمة التخطيط لشراء خدمات معينة ف

فان عليها االخذ في الحسبان االعتبارات التالية:برامج نظم معلومات الموارد البشرية مصادر توريد الخدمات الخارجية التي تلبي احتياجاتها..1نوع البيانات ومصادرها والتي ستستخدم كمدخالت للنظام..2نوع العمليات المطلوبة سواء في شكل تقارير منتظمة او حسب الطلب..3 نوع العمليات المطلوبة لمعالجة البيانات وما ق´د يطرح´ه ه´ذا االم´ر من عملي´ة التح´ول او.4

التغيير في بعض اإلجراءات اإلدارية الحالة في مجال االفراد. هل يمكن للبرامج المشتراة ان تتكامل مع بقي´ة ال´برامج األخ´رى س´واء من حيث األجه´زة.5

المستخدم او من حيث مدة وفعالية االستخدام. ماهي طاقة الذاكرة المطلوبة للنظام المطل´وب وقدرت´ه االس´تيعابية؟ ع´دد وحجم ملف´ات.6

الموظفين وتنوع الموضوعات األخرى. المدة الالزمة إلدخال البيانات في الحاس´ب، وأخ´يرا حجم النم´و المتوق´ع في العم´ل وم´دى ق´درة النظ´ام على اس´تيعاب النم´و دون تع´ديالت

جوهرية.تحديد المسموح له بالدخول على النظام وطلب المعلومات او إعطائها..7ماهي الوظائف المتعددة التي يمكن ان تتواجد على الموقع..8كيف يمكن توسيع الطاقة االستيعابية للموقع في المستقبل..9

عاشرا: مزايا وسلبيات استخدام ميكنة معلومات الموارد البشرية:

المزايا

التخلص من التعب الذي يسببه االحتفاظ بسجالت مكتوبة ومتراكمة على مر.1السنين.

الوصول السريع الى البيانات..2 يمكن ان يؤدي استخدام شبكة المعلومات التي تمكن العديد من المواقع البعيدة.3

جغرافيا من الوصول الى المعلومات وهو ما من شأنه تقليل الرسائل الكتابيةوالتليفونية التي تجري من مركز العمل وفروعه المتعددة او العكس.

العيوب

عدم قدرة بعض المنظمات على استخدام هذه الميكنة ألسباب مالية او فنية او-1 بشرية بأسلوب حيادي وبسرية كافية لحمل اعمالها وقراراتها وبيانات االفراد فيها

من التدخل في الخصوصية او استالب المعلومات. ان استخدام الميكنة وخاصة في بعض نشاطات الموارد البشرية كاالستقطاب قد-2

يؤدي الى ان تفقد هذه الوظيفة الجانب اإلنساني منها بتعريض معلومات ال يود المتقدمين للعمل اظهارها لكل موظفي إدارة الموارد البشرية او خالفهم في

المنظمة. قد تعيق أساليب ميكنة نشاطات الموارد البشرية وخاصة في مجال توظيف-3

االفراد األشخاص الراغبين في العمل ممن ال يملكون وسائل االتصال االلكترونية87

او ممن ال يجيدون استخدامها قد تعيقهم من تقديم وعرض طلبات التوظيفوسيرهم الذاتية.

88

6-1[: يشمل المحاضرات من 1الواجب ]1:qتبدأ عملية تخطيط الموارد البشرية ب /

فحص األهداف ومعرفة فلسفة اإلدارة العليا في المنظمة تجاه مواردها البشرية.فحص األهداف ومعرفة فلسفة اإلدارة العليا في المنظمة تجاه مواردها المالية أوال.

تحليل الوضع الراهنتقدير حجم العمالة

/ هي مجموعة .. اإلجراءات الخاصة بتحديد طبيعة الوظيفة وواجباتها ونوعية2األفراد المناسبين لشغلها.

الترقياتالتدريبالتعيين

تحليل الوظائف/ من أهداف إدارة األفراد3

الموازنة بين احتياجات العمل واألفرادكل ما ذكر صحيح

تحقيق أقصي إنتاجية للمنظمة وال مانع من تلبية بعض رغبات األفرادالتوافق بين أهداف المنظمة وأهداف الفرد

/ التعامل مع الموارد البشرية بعد تطبيق مفاهيم اإلدارة العلمية يستند علي4استخدام المنهج العلمي والموضوعي في تصميم العمل

البد من اخضاع الموظفون والعمال لرقابة لصيقة ودقيقة من أجل تحقيق معايير اإلنتاجالمحددة

أن الموظفين والعمال لديهم قدرات إنتاجية متساويةيتريب علي عدم الوفاء بالمعاييرالمحددة الطرد من العمل

/ البناء الوظيفي واللوائح وأنظمة العمل ليس لها تأثير علي انتاجية العامل.5هذا يعتبر من منطلقات منهج:

منهج العالقات الدوليةمنهج اإلدارة العلمية

منهج القيادة المتسلطةمنهج العالقات االنسانية

/ من أهداف ادارة الموارد البشرية6كل ما ذكر صحيح

تحقيق أقصي إنتاجية للمنظمة وال مانع من تلبية بعض رغبات األفرادالعمل مع اإلدارة العليا كإدارة استشارية

التوافق بين أهداف المنظمة وأهداف الفرد: / خبراء تصميم أنظمة األجور والحوافز يعتبرون من ضمن موظفي7

الوظائف المساندةالوظائف االدارية

الوظائف التخصصيةالوظائف الكتابية

/ المشكلة الثانية من المشكالت المتوقعة من عملية تحليل الوظائف فتتمثل8 في ضرورة تحديث المعلومات , كذلك الوظائف نفسها قد تكون عرضة للتغيير

من خالل:89

كل ما ذكر صحيحاضافات جديدة للعمل

تغيير االدوات المستخدمةالهياكل التنظيمية او تغيير المهارات والمؤهالت المطلوبة

/ من أهم األسئلة التي تثار في عملية )تحليل الوظائف( من خالل اسلوب9المقابلة :

ما هي حدود مسئولياتك في العمل؟كل ما ذكر صحيح

ما هي المعايير المستخدمة لقياس عملك؟ ما هي متطلبات العمل الذهنية والعضلية والعاطفية؟

/ تشمل الوظائف حسب تصنيف الوظائف في الجهاز المسئول عن الموارد10البشرية :

كل ما ذكر صحيحالوظائف التخصصية

الوظائف الكتابية )المساندة(الوظائف اإلدارية والقيادية

/تعتبر بطاقة توصيف الوظيفة المنتج النهائي لعملية :11تحليل الوظائف

الوصف الوظيفيالتعيين

إشهار إفالس الشركة / أن البشر يختلفون في أهدافهم وطريقة تحقيقها ، وكذلك في طموحاتهم12

ومشاعرهم وسلوكياتهم فإنهم كلهم جميعا يسعون إلى تحقيق:الرضا واإلشباع االقتصادي

 التكامل النفسي في حياتهم العمليةجميع ماذكر صحيح

الرضا واإلشباع االجتماعي13:qتخضع عملية تنظيم الموارد البشرية ل/

لنفس المبادئ الخاصة بعملية التخطيطفلسفة المنظمة اإلدارية وإذا كانت ستعتمد أسلوب مركزية اإلدارة أم الالمركزية اإلدارية

كل ماذكر صحيحأهداف المنظمة

90

7-1[: يشمل المحاضرات من 2الواجب ]../ واجهت إدارة األفراد قصورا في دورها لعدة أسباب منها1

 التناغم بين االدرات المختلفة داخل التنظيمالتناغم بين القرارات والممارسات بين نشاطات إدارة الموارد نفسها

ال شيء مما سبق صحيح لم يكن االرتباط و التكامل واضحا بين نشاطات إدارة األفراد وبين النشاطات األخرى في

المنظمة/ أهداف األفراد من الموارد البشرية تشمل:2

فرص للتقدم الوظيفيالتجانس

الكفاءة والفعاليةتحقيق الوالء واالنتماء

/ آخر مرحلة من مراحل تنظيم ادارة الموارد البشرية هي:3تحديد أهداف وفلسفة الموارد البشرية في المنظمة

تصميم اجراءات ودورات العمل والسجالت والدورات المستنديةاختيار نمط إدارة الموارد البشرية ) مركزية – ال مركزية(

تحديد األنشطة الرئيسية إلدارة الموارد البشرية / تعرف علي أنها العمل الخاص بربط محتويات الوظيفة والمؤهالت المطلوبة4

لها والحوافز المقررة لها في شكل يحقق رغبات واحتياجات الموظفين والمنظمة.

كل ما سبق صحيحتحليل الوظائف

تصميم الوظائفوصف الوظائف

/ تتضمن عملية التوجيه في ادارة الموارد البشرية سلسلة من األعمال التي5 يقوم بها المديرون والتي من شأنها وضع الخطط موضع التنفيذ، وتشمل هذه

األعمال ما يلي:حل الصراعات والمشكالت المحتملة داخل إدارة الموارد البشرية

تجميع الوظائف وتنسيقها في مجموعات ) ادارات – أقسام – وحدات(تحديد السلطات االدارية والمالية وتوزيعها بين المستويات التنظيمية

كل ما ذكر يعتبر صحيح/ العملية اإلدارية في إدارة الموارد البشرية تشمل اإلهتمام بالوظائف التالية:6

التخطيط، التنظيم، التوجيه، والرقابةالتخطيط، التنظيم، التنسيق، والرقابة

تحديد األهداف، التخطيط، التنظيم، التوجيه، والرقابةكلما سبق ذكره خطأ

/ يمكن أن تحقق إدارة الموارد البشرية العديد من المزايا االقتصادية7للمنظمات منهاكل ما سبق صحيح

وجود خبرات متخصصة في الموارد البشرية قادرة ومؤهلة علي استقطاب أفضل العناصرالبشرية

91

توفير مناخ تنظيمي صالح للعمل مما يساهم في زيادة عطائهم وإنتاجيتهمالمعالجة الفورية لمشكالت االختيار و التعيين و بالتالي تخفيض معدالت الغياب ودوران العمل

/ عند تحول مفهوم إدارة األفراد إلي إدارة الموارد البشرية تحول موقعها في8الهيكل التنظيمي لتصبح.

إدارة وسطي تنفيذيةإدارة وسطي استشارية

إدارة عليا كإدارة استشاريةإدارة عليا كإدارة تنفيذية

/ خطوات تخطيط االحتياجات البشرية تشمل:9كل ما سبق صحيح

تحليل الوضع الراهنتحليل العجز والفائض النوعي أو الكمي

تقدير حجم العمالة/ أهداف المنظمة من الموارد البشرية تشمل:10

ظروف ومناخ عمل جيدفرص عمل جيدة

تطوير وتنمية المهاراتالعدالة في األجور والمعاملة

92

12-1االختبار الفصلي: يشمل المحاضرات من : المهارات المطلوبة إلدارة الموارد البشرية، علي مستوي االدارة1السؤال

العليا هي:مهارات فكرية متوسطة مهارات سلوكية عادية مهارات فنية عالية مهارات فكرية عالية مهارات سلوكية متوسطة مهارات فنية عادية

مهارات فكرية عادية مهارات سلوكية عالية مهارات فنية متوسطة مهارات فكرية متوسطة مهارات سلوكية عالية مهارات فنية عادية

: الترابط بين التخطيط االستراتيجي وتخطيط الموارد البشرية ينتج2السؤال عن:

 أهمية الموارد البشرية في تحقيق أهداف المجتمع أهمية الموارد البشرية في تحقيق أهداف االدارة العليا

 أهمية الموارد البشرية في تحقيق أهداف صغار العاملينأهمية الموارد البشرية في تحقيق أهداف المنظمة وأهداف ورغبات العاملين

: أن الموظفين والعمال لديهم قدرات إنتاجية غير متساوية هذا3السؤال المفهوم في التعامل مع الموارد البشرية ظهر:

بعد تطبيق مفاهيم العمل والعمال بعد تطبيق مفهوم التكنولوجيا الحديثة

بعد تطبيق مفاهيم اإلدارة العلميةبعد تطبيق مفهوم اإلنتاج واإلنتاجية

: تنتهي عملية التخطيط بفحص األهداف ومعرفة فلسفة اإلدارة العليا4السؤال في المنظمة تجاه مواردها البشرية

صوابخطأ

: طريقة التقدير الشخصي للمشرفين في تحليل الطلب علي الموارد5السؤال البشرية تعتبر:

 من األساليب غير اإلحصائية المستخدمة في تحليل الطلب من األساليب غير المنتشرة في تحليل الطلب

 من األساليب الكمية المستخدمة في تحليل الطلبمن األساليب غير الكمية المستخدمة في تحليل الطلب

: إن البحوث والدراسات المختلفة في مجاالت اإلنتاجية والفعالية6السؤال خالل التاريخ اإلداري فرضت:

 تغيرات طفيفة في مجال التعامل مع اإلنسان تغيرات متالحقة في مجال التعامل مع اإلنسان

 عدم تغيير النظريات في مجال التعامل مع اإلنسانثبات الجانب اإلدارى في مجال التعامل مع اإلنسان

: االستراتيجية التي قد تعتمدها المنظمة في تصميم الوظائف يمكن7السؤال أن تتأثر بثالثة عوامل هي:

عامل الرضا الوظيفي، التكلفة، االنتاجيةعامل الرضا الوظيفي، التكلفة، القوي البشرية

عامل الرضا الوظيفي، االنتاجية، االمتيازات عامل التكلفة، القوي البشرية، االمتيازات

93

: يمكن ان تحدد استراتيجيات الموارد البشرية كما يلي: مركزية8السؤال قرارات اإلختيار والتعيين من اجل ثبات سياسة اإلختيار

صوابخطأ

  : أهداف المنظمة من الموارد البشرية تشمل تحقيق الوالء واالنتماء9السؤال صواب

خطأ :من المشكالت المتوقعة من عملية تحليل الوظائف: 10السؤال

ضرورة تحديث المعلومات ثقة الموظفين في نتائج عملية التحليل

التوصيف الوظيفي بالنسبة للموظفين الجدد قد ال يعتبر في رأيهم بمثابة عقد عمل احاطة الموظفين من خالل تعهد كتابي، او تصريح

: تستخدم مكاتب االستقطاب االستشارية في حالة البحث عن11السؤال العمال غير المهرة

الكفاءات رفيعة المستويموظفي اإلستقبال

اإلداريين : إذا كان من المتوقع أن يؤدي استخدام طرق جديدة في االنتاج الي12السؤال

تحسين في اإلنتاجية، فإن ذلك يتطلب : إضافة هذا التأثير مقدرا بالساعات من إجمالي ساعات العمل المتوقعة والسابقة معا

خصم هذا التأثير مقدرا بالساعات من إجمالي ساعات العمل المتوقعةخصم هذا التأثير مقدرا بالساعات من إجمالي ساعات العمل السابقة

إضافة هذا التأثير مقدرا بالساعات من إجمالي ساعات العمل المتوقعة : من طرق تحليل عرض الموارد البشرية وتعطي المخططين تصورا13السؤال

واضحا عن إمكانية ترقية أو نقل موظف إلى وظيفة أخرى على ضوء المعلوماتالسابقة حول مؤهالته وقدراته

 طريقة مخزون المهاراتطريقة نظم المعلومات االلية

خرائط اإلحاللطريقة تحليل معامل اإلرتباط

: تنظيم الموارد البشرية هي عملية تهدف إلى تقدير ومن ثم تدبير14السؤال العدد الالزم من االفراد بالنوعيات المناسبة خالل فترة زمنية معينة

صوابخطأ

: في خطوة اختيار نماذج وظيفة تمثيلية من خطوات تحليل15السؤال  الوظائف يتم اختيار:

نماذج من كل مجموعة من الوظائف المتشابهةنماذج من المجموعة من الوظائف ذات العدد األكبر من الموظفين

نموذج وظيفة محددة من احدي الوظائف المتشابهة94

نماذج من كل مجموعة من الوظائف غير المتشابهة

: تعتبرالمقابالت مع المشرفين على الموظفين من طرق جمع16السؤال البيانات الخاصة بتحليل الوظائف

صوابخطأ

: طريقة تقديرالطلب علي الموارد البشرية على أساس مراكز17السؤال  العمل يتم تقديرها هنا استنادا بطبيعة الحال على

تكلفة التسويقتكلفة اإلنتاج

طبيعة المنشآة وحجم عملياتهمأجور ومرتبات العاملين

: طريقة تحليل المعدالت لتحديد حجم الطلب علي الموارد البشرية18السؤال تقوم علي أساس:

معدل التحول بين عامل ثانوي و االحتياجات النوعية من القوى البشرية في المستقبلمعدل التحول بين عامل متغير و االحتياجات الكمية من القوى البشرية في المستقبل

معدل التحول العكسي بين عامل متغير و االحتياجات الكمية من القوى البشرية الحاليةمعدل التحول بين عامل متغير و االحتياجات الكمية من القوى البشرية الحالية

: مدراء األقسام والوحدات الداخلية في الجهاز اإلداري للموارد19السؤال البشرية ليس من ضمن الوظائف القيادية

صوابخطأ

: استخالص الوصف الوظيفي يأتي بعد أن تتم عملية تحليل الوظيفة20السؤال صواب

خطأ : تشمل وسائل االستقطاب الخارجي: 21السؤال

لوحة اإلعالنات بالمنظمة البريد اإللكنروني الداخلي للموظفين

الموظفون بالشركة موقع المنظمة على الشبكة العنكبوتية

: من أهم االختبارات المستخدمة في عملية االختبار من أجل22السؤال التوظيف

االختبارات العامة االختبارات األكاديمية االختبارات الشخصيةاالختبارات التخصصية

: "العامل السعيد هو عامل منتج" هذا المفهوم من منطلقات: 23السؤال منهج اإلدارة اليابانية

منهج العالقات الدولية منهج العالقات اإلنسانية

منهج اإلدارة العلمية : لكي نقوم بعملية االستقطاب البد من تحديد االمور التالية: 24السؤال

95

الموقف المالي للشركة مسمي الوظيفة وموقعها

الماركات التي تنتجها الشركة أسماء الشركات المنافسة

: تصنف الوظائف في الجهاز المسئول عن الموارد البشرية الي25السؤال وظائف تخصصية - كتابية - إدارية

صوابخطأ

: تشمل عملية توجيه الموارد البشرية )التنفيذ( تنسيق مهام الموارد26السؤال البشرية مع القطاعات األخرى في المنظمة

صوابخطأ

: عبارة عن توجيهات أو قواعد ارشادية لمساعدة المديرين في27السؤال تحقيق اهداف ادارة الموارد البشرية

 خطة الموارد البشرية أهداف الموارد البشرية

سياسات الموارد البشريةاستراتيجيات الموارد البشرية

: الواجبات هي اهم جزء في البيانات في تحليل الوظائف28السؤال صواب

خطأ : سلوكيات العمل تحدد:29السؤال

 الواجبات الوظيفية مجموعة التصرفات التي تتطلبها الوظيفة او يقوم بها شاغل الوظيفة مثل االتصاالت التقارير

  واتخاد القراراتاالدوات المستخدمة في العمل

 اختصاصات الوظيفه : مستوى التكنولوجيا المستخدمة في العمليات داخل المنظمة30السؤال

من العوامل غير المؤثرة في تخطيط الموارد البشرية تؤثر عكسيا في تخطيط الموارد البشرية

  من العوامل المؤثرة في تخطيط الموارد البشرية نادرا ما تؤثر في تخطيط الموارد البشرية

: وفقا لوولتر ريستون فإن اللعبة الوحيدة اآلن هي لعبة األفراد فإذا31السؤال تمكنت من الحصول علي الشخص المناسب في المكان المناسب فلن تكون

هنالك أية مشكلة بعد صواب

خطأ : ان مصطلح تخطيط الموارد البشرية قد حل محل: 32السؤال

مصطلح ) تخطيط القوى العاملة ( مصطلح ) تنظيم القوى العاملة ( مصطلح ) توجيه القوى العاملة (

96

مصطلح ) رقاية القوى العاملة (

: تبدأ خطوات تخطيط االحتياجات البشرية بتحليل الوضع الراهن33السؤال صواب

خطأ : ال يمكن محاسبة الموظف على أي عمل خارج التزاماته التي34السؤال

تحددها الوظيفة.صواب

خطأ : ................ تعني ما يتوفر عند المرشح من علوم ومعلومات35السؤال

شخصية تتطلبها طبيعة الوظيفة: السمات الشخصية

المعرفة المهارات الشخصية

القدرات الخاصة

: تخطيط الموارد البشرية في إطار التشخيص الشامل للمنظمة36السؤال يشمل االجابة علي عدد من األسئلة منها:

- أين نحن اآلن؟1ماذا نريد ؟

كيف حققنا ما نريد ؟ - ماهو الموقف التنافسي للشركة؟2

ماذا نريد؟كيف حقق المنافسون أهدافهم ؟

- ماهو المدير الناجح؟3ماذا نريد ؟

كيف نختار القائد؟ - لماذا لم ننجح في السابق؟4

ماذا نريد في المستقبل ؟كيف نختار القائد؟

: كان المعدل السنوي للمبيعات في شركة األعمال الهندسية37السؤال ريال**لمندوب البيع الواحد وقد بلغت مبيعاتها700000لألدوات المنزلية هو

اإلجمالية سبعة مليون ريال من خالل عشرة مندوبين للبيع .*وقد رأت إدارة *ريال**باستخدام8400000الشركة أن تزيد مبيعاتها في السنة القادمة الى*

طريقة تحليل المعدالت فإن احتياجات الشركة لمندوبي البيع ستكون على النحوالتالي :

*مندوب بيع جدد12عشرة*مناديب بيع جددأثنين**مندوب بيع جددسبعة مناديب بيع جدد

: أهداف المنظمة من الموارد البشرية تشمل*تقديم الخدمات38السؤال والرعاية االجتماعية والصحية وغيرها

97

صوابخطأ

: يري بعض المديرين والباحثين أن مصطلح* »إدارة األفراد« وإدارة39السؤال الموارد البشرية هما نفس الشيء سواء من حيث الفلسفة والمنطق، أو من

 حيث المضمونصواب

خطأ : تخضع عملية تنظيم الموارد البشرية لنفس المبادئ الخاصة بعملية40السؤال

التخطيطصواب

خطأ : الجامعات تمثل مصدرا من المصادر الخصبة في تزويد المنظمات41السؤال

باحتياجاتها البشريةصواب

خطأ : مع أن البشر يختلفون في أهدافهم وطريقة تحقيقها ، وكذلك في42السؤال

طموحاتهم ومشاعرهم وسلوكياتهم فإنهم كلهم جميعا يسعون إلى: زيادة اإلنتاجية دون مراعاه الي الرضا الوظيفي.

تحقيق الرضا واإلشباع االقتصادي واالجتماعي والتكامل النفسي في حياتهم العملية .العمل لساعات طويلة خالل اليوم.

تحقيق مصلحة غيرهم من البشر دون مراعاه لمصالحهم الشخصية. : موقع إدارة الموارد البشرية في الهيكل التنظيمي 43السؤال

اإلدارة الوسطى كإدارة تنفيذية اإلدارة العليا كإدارة تنفيذية

اإلدارة الوسطى كإدارة استشارية اإلدارة العليا كإدارة استشارية

: من ايجابيات اسلوب االستقصاء )االستبانة(: 44السؤال سهولة فهم المجيب على االسئلة

تحقق الفائدة اذا كان مستوى التعليم منخفضا بين الموظفين تحتاج الى جهود ضخمة في اعادة صياغة االسئلة

اقل كلفة قياسيا بأسلوب المقابالت : الخطط االستراتيجية للمنظمة ال يمكن وضعها موضع التنفيذ قبل45السؤال

أن يكون هناك تقييم شامل ألوضاع الموارد البشرية في المنظمةصواب

خطأ

  : نتيجة لتفكير »االدارة العلمية« انحصرت وظيفة االفراد في46السؤال التوظيف، التدريب والصحة والسالمة.

98

 التوظيف، التدريب، عالقات الموظفين والصحة والسالمة. التوظيف، عالقات الموظفين والصحة والسالمة. التدريب، عالقات الموظفين والصحة والسالمة.

: من طرق جمع البيانات الخاصة بتحليل الوظائف، حيث يتولى47السؤال  الموظف بنفسه جمع البيانات. هذه الطريقة تسمي:

 المالحظة الشخصية سجل الموظف اليومي

 مقاييس الموظفيناالستقصاء اليومي

: من المفاهيم التي سبقت مفاهيم اإلدارة الحديثة في اهتماماتها48السؤال باإلنسان

قيادة وإدارة األفراد في اإلسالمقيادة وإدارة األفراد في دول المحيط األطلسي

قيادة وإدارة األفراد في العصر الحاليقيادة وإدارة األفراد في أمريكا واليابان

: من خالل االستقطاب,تستطيع المنظمة توصيل رسالتها الى49السؤال المرشحين المحتملين للعمل بأنها المكان المناسب لهم للعمل

صوابخطأ

: تشمل شروط عملية تخطيط الموارد البشرية50السؤال أن تتم في إطار تحليل الظروف المحيطة بالمنظمة الداخلية والخارجية.

تخطيط الموارد البشرية تتناول فقط تحديد االحتياجات النوعية في االفرادعدم الربط بين عملية التخطيط للموارد البشرية و عملية التخطيط الشاملة للمنظمة

تحليل البدائل من حيث الموارد المالية فقط التي سنستخدم قياسا بالموارد المتاحة

: من أسرع الوسائل في عملية اإلستقطاب51السؤال مكاتب التوظيف

الموظفين الحاليين بالمنظمةاالنترنت

االعالنات : يعتبر مفهوم قياس الحركة والزمن من أفكار: 52السؤال

العالم األلماني ماكس ويبر اإلدارة العلمية

العالم األمريكي فيليب كوتلر اإلدارة الحديثة

: يجب أن تكون عملية التخطيط للموارد البشرية في إطار عملية53السؤال التخطيط الشاملة للمنظمة.

صوابخطأ

: المحافظة على طاقات المنظمة البشرية وزيادة دافعيتها للعمل54السؤال يعتبر من .

الخطوة األولي في عملية تخطيط الموارد البشرية99

أهداف تحفيز الموارد البشريةأهداف تحديد أجور الموارد البشرية

أهداف تخطيط الموارد البشرية : فلسفة إدارة األفراد أن اإلنسان عنصر انتاجي تابع تتصرف فيه55السؤال

المنظمة بالطريقة التي يحقق لها اقصى انتاجية ممكنه مثله مثل عناصر اإلنتاجاالخرى ولكن بطريقة انسانية

صوابخطأ

: انطلق اإلسالم في تعامله مع موضوعات الموارد البشرية من عدة56السؤال مرتكزات قيادية مهمة منها:

التفاعل مع المتغيرات البيئية الجماعة ال تؤثر في اختيار الموظفينالفصل بين العمل والنواحي االنسانيةالموظف يختار وفقا للمقدرة المالية

: في مجال تطبيق العدالة بين الناس تشير نصوص القرآن الكريم57السؤال إلى ذلك في كثير من المواقع مثل:

ه خبير بما تفعلون ) ذي أتقن كل شيء إن ه ال ( " النمل88 �"صنع اللقوى وال تعاونوا على اإلثم والعدوان) (المائدة2(وتعاونوا على البر والت

اس أن تحكموا بالعدل ( النساء 58 �)وإذا حكمتم بين النما عليك البالغ المبين ) وا فإن (النحل82فإن تول

: الهدف، العمل، المستقبل، االختيار بين البدائل، االستمرارية، هذه58السؤال النقاط تدور حول:

عملية التنظيم عملية الرقابة عملية التوجيه

عملية التخطيط : تقدم لنا عملية اإلستقطاب وصفا موسعا للوظيفة ، وخصائص59السؤال

االفراد الذين يجب ان يشغلوهاصواب

خطأ : فلسفة إدارة األفراد هي أنها ادارة تنفيذية و شريك مهم في وضع60السؤال

وتنفيذ االستراتيجية الشاملة للمنظمة.صواب

خطأ

100