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員工意見及工作滿意度調查之研究－以 B公司為例

何岫穎

中央大學人力資源管理研究所研究生

鄭晉昌

中央大學人力資源管理研究所教授

壹、個案公司簡介

B 公司成立於1992 年，主要業務內容為積層陶瓷晶片電容、晶片電阻、射

頻元件、感控元件以及積層晶片電感，並為全球第五大之積層陶瓷晶片電容供應

商。該公司為一國際化企業，自2001年至今共併購3 家本土與外商被動元件相關

公司，目前資本額為36億餘新台幣，分別在大陸、日本、台灣設有據點。就台灣

而言，楊梅廠之主要業務為全產品線之生產與銷售以及材料研發與客戶端應用設

計；高雄廠則是負責積層電容器生產與銷售，兩廠之員工總人數為1947人，其中

八成為生產製造人員，其餘分別為研發團隊、行政管理與行銷業務人員。

在B公司之人力資源制度方面，該公司之訓練制度包括新進人員訓練、職能

別訓練與管理能力訓練。新進人員須於到職三個月內接受新進人員訓練課程；製

程人員、品保人員、內部稽核人員、儀器校驗人員與業務人員則需接受職能別訓

練；此外，B公司並根據員工之教育訓練紀錄與績效作為晉升之考量標準。

在薪資福利制度方面，其薪資結構分為直接人員、間接人員、主管加給與獎

金四部份。直接人員給予本薪、交通津貼、伙食津貼及全勤獎金；間接人員給予

本薪、伙食津貼及其他津貼；另外，凡員工擔任各級主管職務者，另行核發主管

加給；獎金則包括績效(季)獎金、生產獎金、年終獎金、業務獎金以及提案獎金。

此外，B公司認為，員工福利規劃是薪資以外維繫勞資關係之重要因素，因此規

劃各項福利措施(包含三節及生日禮品、旅遊、婚喪喜慶補助等)，對於提供的福

利措施，除設置員工意見箱隨時回應員工意見外，並定期舉辦員工滿意度問卷調

查，以整合民意改進福利推動方向。

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貳、問題說明

一、研究動機與背景

台灣產業發展的關鍵議題與中心焦點，基本上仍是環繞著一個「人才」的根

本問題，尤其在高科技及電子方面的相關人才更是相當缺乏(劉素珍，2002)。而

我國被動元件產業的產業技術皆源自於歐美及日本等國，在關鍵性原料及設備方

面也都受限於此，公司若想擺脫以上限制，應當積極留住組織裡優秀的人才，才

能在全球被動元件產業中脫穎而出。因此，B公司藉由定期舉辦員工滿意度問卷

調查，了解員工的想法與需要，以期長期留住人才。

以往，公司皆以自行設計問卷方式進行員工滿意度調查，但是施行結果發現，

多數員工並不信任員工滿意度調查的保密性，只是重複填答管理階層希望聽到的

答案，導致抱怨的問題依然存在，不滿意現象仍然沒有改善。因此，B公司今年

希望經由外界機構來進行員工意見及工作滿意度調查，先經由公正第三者與員工

進行個別訪談，以了解員工之意見，再針對訪談後的意見為公司量身訂做適合之

問卷，希望藉此能夠讓公司高層聽到員工真實的心聲，並建立雙向暢通的溝通管

道。

二、研究目的

基於前述研究背景與動機，本研究預期達到的研究目的如下：

(一) 了解 B 公司員工意見及想法，以期設計出能夠確實反應員工需求之問卷。

(二) 了解 B 公司員工工作滿意的現況，以期發掘公司經營管理上應改進之處，

作為日後經營改善參考。

(三) 了解不同個人屬性之員工其工作滿意是否存在差異，以期針對不同特性之

團體擬定行動計畫(action plan)。

(四) 建立一符合 B 公司特性與需求之員工意見及工作滿意度調查，以期提供下

一次調查參考依據與比較標準。

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參、文獻探討

一、工作滿意的定義

工作滿意指的是一個人根據其參考架構對於工作特性加以解釋後得到的結

果，也就是工作者對於其工作各項特殊構面的情感性反應(Smith, Kendall & Hulin,

1969)。此外，根據行銷學的觀點，工作滿意代表著員工對於自己與公司之間的

「交換關係」之整體滿意水準，即員工以自己的時間、腦力、體力以及情緒勞動

等事物，與公司「交換」薪資福利、升遷發展、生涯規劃，以及未來願景等事物，

經由全方位的思考與衡量，員工會對這種交換關係的滿意與否加以綜合評斷，而

這就是員工工作滿意的程度(蕭富峰，1997)。

二、工作滿意的重要性

如果員工的工作滿意程度越高，員工也願意以更多的付出來交換公司的資

源，這些付出則包括了：員工將自願合作以達成組織的目標、對組織及領導者效

忠、表現出良好的紀律、能自動自發地工作、對本身的工作有更高的興趣、以當

組織的一分子為榮，並且當組織遇到困難時能堅忍的共渡難關(Davis, 1951)。

再者，員工滿意與顧客滿意度也有極高的關聯。哈佛大學的一項調查研究表

示：員工滿意度每提高 3個百分點，顧客滿意度就提高 5個百分點。因此，提高

員工滿意度能夠達到顧客滿意、企業滿意、股東滿意的最終目的。如此的調查結

果已充分展現出員工滿意的重要性；事實上，員工滿意的影響範疇並不止於顧客

滿意，員工如果不滿意，除了會造成服務品質低落與顧客不滿意的現象外，還會

導致整體工作效率的低落、營業額下滑、公司形象與口碑受損，以及員工對公司

的忠誠度與認同度日益低落等嚴重後果；而且，隨著員工對公司歸屬感逐漸淡

薄，最後可能會選擇離開，進而造成相當高的人員流動率，結果不僅為公司帶來

人力調配上的問題，也浪費了公司在人員身上所投下的訓練費用，連帶增加人事

管理成本，妨礙組織的長遠發展(蕭富峰，1997)。

最後，工作滿意可作為組織內一種早期警戒的指標，如能對於員工之工作滿

意度保持繼續不斷地監視，則可及早發現本組織在工作或實際上的不當調配與計

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劃或政策上的缺失，而及時採取補救措施(Seashore & Tabor, 1975)。

三、影響工作滿意的因素

根據國內外實證研究再加上蔡崑源於2000 年以與個案公司同為電子產業之

華進集團為研究對象，探討本國電子業員工之工作滿意度，我們可歸納出：員工

工作滿意會受到其個人屬性的影響。其中包含了：性別、學歷、年齡、婚姻狀況、

集團服務年資、服務廠別、專業類型、職務類別以及是否為主管職等九項。茲分

述如下：

(一) 性別

根據以往的相關研究顯示，工作者性別與其工作滿意度可能呈現正相關、負

相關或是無顯著相關。

(二) 學歷

關於學歷與工作滿意的相關性，根據以往的相關研究顯示並沒有必然的結

果。然根據蔡崑源於2000年探討本國電子業員工之滿意度中，我們可以發現，教

育程度的不同，在工作成就滿足上有顯著性的差異，且大學(含)以上的員工在成

就滿足的構面上顯著低於其它員工。

(三) 年齡

在年齡方面，大多數的研究顯示，年齡和工作滿意呈現正相關(Hulin & Smith,

1969；黃麗華，1996；莊榮霖，1994；石樸，1991)，且41歲以上之本國電子業

員工在成就滿足的構面上顯著高於40歲以下員工(蔡崑源，2000)。

(四) 婚姻狀況

關於婚姻狀況與工作滿意的相關性，根據以往的相關研究顯示並沒有必然的

結果。不過蔡崑源的研究則發現，婚姻狀況不同，不論在工作本身滿足與工作社

會性滿足上均有顯著性的差異，且已婚者的滿足皆高於未婚者。

(五) 服務年資

根據以往的相關研究顯示，在組織中之服務年資與工作滿意度可能呈現正相

關、負相關、無顯著相關，甚至是U字型相關，U字型相關即工作者剛進入組織

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時，滿足程度較高，進而對追求較高層次的需求降低；工作數年後，隨著年齡增

加，工作滿足再呈現上升。

(六) 服務廠別

林水波(1990)尚指出，一般而言，服務於核心或主要機構的員工，由於比較

有升遷機會，更有較多的福利可資爭取，也有可能參加各項較重大決定之機會，

是以，工作滿意度可能比較高。反之，任職於邊陲或基層的組織，人事的流動緩

慢，升遷機會甚少，更沒有多大的決策權，一直擔任執行、順服角色，所以工作

滿意度一般均不高。

(七) 專業類型

電子業員工之專業類型多包括研究發展、生產製造、行政管理以及行銷業務

等類型，蔡崑源的研究發現，本國電子業員工任職單位的不同，在工作成就滿足

上有顯著的差異性，其中以操作(生產製造)員工在工作成就滿足構面最低。

(八) 職務類別

職務類別可以分為直接人員與間接人員，本國電子業員工現任職務的不同，

在工作成就滿足的構面上，有顯著的差異性，經過事後多重比較結果，基層的操

作員工(直接人員)在工作成就滿足構面最低(蔡崑源，2000)。

(九) 主管職

根據國內學者的研究指出，居主管職位者工作滿意比非主管職位者高(黃國

隆，1982；林水波，1990)。

四、員工意見及工作滿意度調查的目的與功能

工作滿意度(員工意見)調查是一種科學的管理工具，它通常以調查問卷等形

式，收集員工對企業各個方面的滿意程度。一個成功的工作滿意度(員工意見)調

查通常可以達到以下幾項目的與功能(Anonymous, 2002；汪霞，2004)：

(一) 使公司有系統地了解員工的滿意程度與意見

此調查方法較意見箱等其他方式更有系統協助企業了解員工的想法，協助企

業對員工各方面之滿意度與意見有完整的了解，並可以在此基礎上確定解決的方

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案。

(二) 診斷公司潛在的問題

工作滿意度調查是員工對各種企業管理問題的滿意度的晴雨表。舉例來說，

如果公司透過工作滿意度調查發現員工對薪酬滿意度有下降趨勢，就應及時檢查

其薪酬政策，找出不滿日益增加的原因並採取措施予以糾正。

(三) 找出本階段出現的主要問題與原因

舉例來說，倘若公司近來受到產品高損耗率、高失業率的困擾，透過員工滿

意度調查就可以找出導致問題發生的原因，確定是否來自員工工資過低、管理不

善、晉升管道不暢等問題，否則只能靠主觀的隨機猜測。

(四) 評估組織變化和企業政策對員工的影響

員工意見及工作滿意度調查能夠有效地用來評價組織政策和規劃中的各種

變化，透過變化前後的對比，公司管理層可以了解到公司決策和變化對員工滿意

度的影響，促進公司與員工之間的溝通和交流。

(五) 表示對員工的重視

企業可以透過工作滿意度調查來表達公司對員工的重視，進而培養員工對企

業的認同感、歸屬感，不斷增強員工對企業的向心力與凝聚力。

(六) 建立雙向的溝通平台

員工可以藉由調查，暢所欲言地反映平時管理層聽不到的聲音，為更多真實

的訊息舖設一個回饋的通道，建立雙向的溝通平台。

五、工作滿意度調查的問題面向

實務上工作滿意度調查經常根據Herzberg在1950年代提出的兩因素理論

(Two Factor Theory)作為問題面向之設計。其研究結果發現，在工作中使工作者

感到不滿意的項目，多與工作的「環境」有關，稱為「保健因素」(hygiene factor)；

而滿意的項目則均屬於工作的本身，稱之為「激勵因素」(motivators)；換句話說，

保健因素指的是當某些情況因素的存在不能引起工作者滿意，但若不存在將會造

成工作者的不滿足。激勵因素則意指當某些工作狀況的因素出現時可以使人感到

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滿足，但若不存在時也不至於造成不滿足。兩者之間最主要的不同在於，保健因

素屬於工作外的因素，激勵因素則屬於工作內的因素，茲列舉如表3-1：

表3-1 保健因素與激勵因素

保健因素 激勵因素 工作保障 工作本身 薪資 被賞識 地位 責任感 工作環境 升遷 公司政策與管理 成就感 監督考核制度 成長與發展 人際關係 額外利益

六、工作滿意度調查需要注意的事項

為了使工作滿意度調查能夠真正發揮功能，在調查進行時有以下幾點事項必

須注意 (林玉佩，1994；劉滌昭，1994；蕭富峰，1997，汪霞，2004) ：

(一) 活用外界機構以確保客觀性

由客觀公正的第三方來參與調查的整個流程的好處在於，可以得到更為可靠

的結果和專業的諮詢建議，同時全程的跟蹤和實施，使員工可以在一種開放、獨

立的環境下各抒己見，從而使得回收的訊息更客觀和真實。

(二) 以員工的角度出發

員工意見及工作滿意度調查是為了了解員工需求而調查，所以調查者應避免

以本身之假設來設計問卷，而是隨時站在內部顧客的角度思考員工滿意的相關問

題與措施，以切實設計出能了解員工顯在性與潛在性不滿意問題點的問卷。

(三) 把焦點集中在不滿意上

設計調查內容時，最好先把焦點放在不滿意上，當然這並不表示可以不重視

滿意，而是在設計調查項目時，加重不滿意的比重，使不滿意突顯出來，徹底追

查不滿意的因素，以達成提高經濟效果的目的。

(四) 對調查對象的身份進行一定的身份識別

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在統計數據中常會出現一種情況，即 80％左右的員工都填寫了「滿意」，

而只有 20％的員工填寫了「不滿意」。分析者很可能因此主觀的認為員工的滿

意度是接近滿意，但如果這些填寫「不滿意」的 20％的員工都是企業的核心員

工，甚至是為企業創造 80％利潤的員工，他們對這個問題的不滿意應該更值得

企業提高警惕進而採取措施。如果忽視了他們的感受，企業透過滿意度調查的結

果常常就是討好了普通的員工，而把關鍵的員工送入了競爭對手的懷抱。因此，

在設計調查問卷時，必須對調查對象的身份進行一定的身份識別。

(五)避免調查次數過於頻繁

當調查次數過於頻繁時，調查的結果通常只有很小的變化，沒有明顯的效

果，使滿意度調查成為一種浪費；且公司難以迅速與頻繁地滿足員工的期望，如

此將導致員工士氣低落，對組織帶來負面的影響。因此，企業應當上一次的調查

帶來實際的改善之後，再展開下一次的調查。

(六)確保調查的持續性

最後要強調的是，員工滿意的努力必須是持續性的，不能一曝十寒，公司在

這方面的努力必須要有持續性的追蹤與檢討，以確實掌握員工滿意的狀況，並隨

時採取必須的改變或因應措施，如此員工滿意才能夠真正地獲得有效的落實。

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肆、研究方法

一、調查工具

近代研究通常透過自我報告式測量(self-report measure)來蒐集員工意見及工

作滿意方面的資訊(Gleeson & Petrovski, 1997)，而自我報告式測量又可分為口頭

式自我報告法(訪談法)以及填寫式自我報告法(問卷法)(朱柔若，2002)。因此，本

研究採取訪談法及問卷法並行的方式，首先藉訪談楊梅總公司與高雄分公司之員

工，蒐集員工的意見及建議，作為問卷設計時的參考依據；接著，在問卷設計上，

將問卷題項分為封閉式問卷、開放式問卷及個人基本資料三部份。以下將分別介

紹訪談法與問卷法之內容。

(一) 訪談法

所謂訪談調查法是指透過研究者就預先擬妥的問題或大綱，訪問受試者，並

依其語言反應(有時亦含行為反應)以蒐集資料的歷程 (周文欽，2002)。在研究實

務上，訪談調查又可依據其層次，分為常規訪談法與深度訪談法兩種 (李興國，

2003)，本研究採取深度訪談法。

1. 深度訪談法的意義與注意事項：

深度訪談法屬於質化研究的一種，是無結構的、直接的、個人的訪談法，目

的在於透過訪談發現一些重要因素，這些因素不是用表面的觀察和普通的訪問可

以獲得(楊國樞等，2000)。在訪問過程中發現被訪者的觀點，蒐集特定的爭論問

題或事件的資訊，是安排事件發生、刺激資料流通的手段(羅紹和，1992)。深度

訪談法可以說是一種比較有彈性的訪問方法，經由深度訪談，研究人員不但可以

得知受訪者對某些事情的看法，更能夠從較長時間的談話中，了解受訪者提出這

些看法的理由。

由於深度訪談要在極自然的環境中進行，不因壓力而扭曲資料，也不因研究

者預定的問題或被訪問者對訪問的假定而有影響。訪問宜避免形式化，應該只是

對話和討論，是開放的、雙向的，不受角色的束縛；可在任何時間、任何地點、

針對任何事情，進行不限時間的對話，且訪問者不能在研究過程中帶有任何自己

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的觀點和偏見(胡幼偉，1998)。

2. 深度訪談實施過程：

本研究透過與25位不同職等、職位、年資、年齡與學歷的之員工個別晤談(受

訪者之基本資料如表4-1所示) ，每次約40分鐘， 在進行訪談時配合需要加以修

正，內容不一定依照原來的題綱、訪問順序也不一定依照原來的次序，而是視當

時研究者與受訪者的互動情形，加以增添修改或機動調整順序，以期藉由訪談內

容中蒐集員工意見並調查其工作滿意程度。

表4-1 深度訪談人員資料

編號 職等 性別 職稱 年資 年齡 學歷 廠別

1 01 F 助理技術員 7 47 國中 楊梅2 02 F 副班長 11 46 高職 楊梅3 02 F 辦事員 9 36 中學 楊梅4 03 F 班長 8 41 國中 楊梅5 03 F 課員 5 45 中學 楊梅6 04 M 工程師 10 45 國中 楊梅7 07 F 資深業務工程師 11 32 高職 楊梅8 08 M 資深工程師 1 32 大學 楊梅9 10 F 副理 10 35 大學 楊梅10 10 F 副理 11 38 大學 楊梅11 11 F 經理 9 41 專科 楊梅12 15 M 總經理 9 56 大學 楊梅13 01 F 助理技術員 8 43 補校 高雄14 03 F 班長 6 42 國中 高雄15 05 M 工程師 2 30 大學 高雄16 05 F 工程師 1 29 大學 高雄17 05 F 工程師 7 28 大學 高雄18 06 M 工程師 4 34 專科 高雄19 06 F 工程師 1 26 大學 高雄20 08 M 工程師 3 29 大學 高雄21 09 M 課長 4 33 大學 高雄22 10 M 副理 3 35 大學 高雄23 11 M 廠長 3 42 大學 高雄24 11 M 經理 3 47 專科 高雄

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編號 職等 性別 職稱 年資 年齡 學歷 廠別

25 14 F 副總經理 3 46 大學 高雄

3. 深度訪談結果

在訪談完25位員工之後，本研究發現受訪者之意見可歸納為「組織管理與直

屬主管」以及「一般人力資源管理」二部份，茲列出受訪內容重點如下：

(1) 組織管理與直屬主管：

(a) 組織管理：

訪談發現個案公司之工程師、直線員工以及初階主管較無法掌握公司策略和

方向，且個案公司曾併購其他企業，組織內存在兩種迥異之組織文化，原公司員

工重視人際相處，被併購之員工則重視工作績效；此外，由於設計研發部門位於

楊梅，製程研發部門則在高雄，跨部門間時常發生溝通與合作問題。

(b) 直屬主管：

多數受訪者認為初階主管之人力資源能力不足，其情緒經常影響員工；中階

主管則過於重視人際關係，將工作表現與人際關係畫上等號，無法公正評估績

效，且績效好壞差異不大，使得績效獎金無法實際反應工作表現，導致績效佳但

不善人際關係、企圖心強之員工與組織無法融合；此外，個案公司對初階與儲備

主管的訓練不足，無法協助工程師解決工作上的問題。

(2) 一般人力資源管理：

在人力資源制度方面，受訪者多數反應考績與薪酬制度不明確，且個案公

司存在人力資源部門定位問題，員工普遍認同人力資源部門之作業功能，但在組

織管理面問題較嚴重，即新合併公司之員工是否能融入組織文化，以及人力資源

制度是否能配合等問題。

(二) 問卷法

問卷是對個人行為與態度的一種測量技術，其主要功能是在蒐集「量化資

料」，且依受試者對問題反應的限制程度，可將問題分成封閉式問題與開放式問

題(楊國樞等，2000；周文欽，2002)。經由前述文獻探討與深度訪談之後，本研

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究將員工意見及工作滿意度調查問卷分成封閉式問題、開放式問題與個人基本資

料三個部分：

1. 封閉式問題：

研究者根據深度訪談歸納出問卷可主要分為「組織管理與直屬主管」以及「一

般人力資源管理」二大構面，且此二大構面共包括管理領導、溝通合作、公司認

同、工作環境、政策制度、薪資福利、訓練發展、績效考核與工作輪調等九類項

目，合計共八十題問項。問卷採取Likert五點量表方式設計，由受試者依照個人

在公司內所經歷或觀察到的實際情形，從非常不同意、不同意、普通、同意、非

常同意等五個選項中勾選最能代表其個人意見的一項，分數則由「非常不同意」

至「非常同意」給予1 分至5 分。

另外，在公司認同與訓練發展上，分別有一題項問及認為何種表現最受公司

文化重視，以及留在公司工作的最主要原因，由員工自行排序選項。

2. 開放式題項：

為使問卷更為完整，在封閉式問卷題項之後並附上「其他關於公司意見或想

法」的開放式問題，以囊括未包含在封閉式問項中之員工意見。

3. 個人基本資料：

問卷中之個人基本資料包括性別、最高學歷、年齡、婚姻狀況、服務年資、

服務廠別、專業類型、直接人員或間接人員、是否為主管等個人屬性資料，共計

九項。

二、分析方法

本研究將使用的統計分析方法有：敘述性統計(Descriptive Statistics)、卡方

檢定(Chi-Square Test)、Kolmogorov-Smirnov檢定(K-S Test)、Levene’s檢定

(Levene’s Test)、獨立樣本T檢定(T Test)、單因子變異數分析(One-Way ANOVA)、

Mann-Whitney U檢定 (M-W test)以及Kruskal-Wallis檢定(K-W Test)，其使用方法

如下：

(一) 敘述性統計分析

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以敘述性統計分析個案公司員工基本資料變項與各構面工作滿意度之平均

數、標準差及平均數之排序。

(二) 卡方檢定

透過卡方檢定可以檢測樣本觀察到的次數與理論的次數之間是否有顯著差

異，本研究以此方法探討員工所認知到公司重視之文化是否存在差異，以及願意

留任之最主要原因是否有顯著不同。

(三) T 檢定

本研究利用T 檢定探討二個類別之個人屬性(如：性別、婚姻狀況、主管職

與職務類別)，是否會造成員工工作滿意的差異，但是採用此法需假定母群體為

常態並且變異數相等。

(四) 單因子變異數分析

利用單因子變異數分析檢定三個以上類別之個人屬性(如：最高學歷、年齡、

年資、專業類型)是否會對工作滿意造成差異，並針對具有差異的構面進行Tukey

多重比較檢定，以了解構面差異之來源，但是採用此法需假定母群體為常態並且

變異數相等。

(五) Kolmogorov-Smirnov檢定

本研究採取K-S法來檢定資料是否呈現常態性分配，以決定使用有母數統計

方法或無母數統計方法進行差異分析。

(六) Levene’s檢定

探討資料是否服從變異數相等的假設則採用Levene’s檢定來判定。

(七) Kruskal-Wallis檢定

當母群體無法滿足常態分佈及變異數相等之基本假定時，則利用此一無母數

分析之方法加以比較差異，並針對具有差異的構面進行Mann-Whitney U檢定，以

了解構面差異之來源。

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伍、研究發現

一、回收樣本結構

本調查針對楊梅廠與高雄廠全體員工進行普查，填答人數為 961人，參與率

為 49.36%；無效問卷 90份，有效填答率 44.76%。其中，無效問卷來源主要是

漏填題數超過總題數之三分之二，或是填答答案一致性題數太多者兩部分，回收

樣本特徵如下表 5-1所示：

表 5-1 回收樣本結構

總人數 填答人數 參與率 無效問卷 有效問卷數 有效填答率

1947 961 49.36% 90 871 44.76%

二、基本資料變項分析

針對本研究之有效問卷部分，將填答者之基本資料分佈情形整理如表5-2 所

示。由表中可發現：就個人背景來說，受訪者以女性較多，佔回收樣本之72.3 %、

教育程度多在高中職，佔回收樣本之57.3 %，且26-35歲者與未婚者最多(各約

54.0%)。員工特性分布則絕大多數為生產製造人員(86.4 %)，近半數為年資3年以

下之員工(49.1%)，高雄地區填答率較高(61.7%)，且非主管員工比例(92.8 %)高於

主管(7.2 %)、直接人員(64.1 %)高於間接人員(35.9 %)。

表 5-2 回收樣本結構

基本資料 構面 人數 有效百分比

男 233 27.7 性別

女 609 72.3 國中(含)以下 47 5.7 高中職 473 57.3 專科 161 19.5 大學 120 14.5

最高學歷

研究所(含)以上 25 3.0 25歲以下 197 23.5 26-35歲 452 54.0

個

人

背

景

年齡

36-45歲 168 20.1

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基本資料 構面 人數 有效百分比

46歲以上 20 2.4 已婚 384 46.1

婚姻狀況 未婚 449 53.9 研究發展 12 1.5 生產製造 678 86.4 行政管理 60 7.6

專業類型

行銷業務 35 4.5 3 年以下 365 49.1

4-6 年 281 37.8 7-9 年 74 9.9

年資

10 年以上 24 3.2 楊梅 324 38.3

廠別 高雄 522 61.7 主管 60 7.2

主管職 非主管 771 92.8 直接人員 521 64.1

員

工

特

性

職務類別 間接人員 292 35.9

三、封閉式問項研究結果

(一) 整體調查結果

從表 5-3整體調查結果顯示，公司員工在三個構面呈負向態度，分別為：「工

作本身」(2.7876)、「薪資福利」(2.8046)與「政策制度」(2.9832)。此外，排名前

三項的正向態度依序為：「管理領導」(3.1159)、「公司認同」(3.1158)以及「績效

考核」(3.0946)。

表 5-3 整體調查結果

構面 平均數 標準差 構面排序 總排序

領導管理 3.1159 .6915 1 1 溝通合作 3.0874 .5375 3 4 公司認同 3.1158 .6488 2 2 工作環境 3.0112 .7400 4 6

組織管理

與 直屬主管

政策制度 2.9832 .685 5 7 薪資福利 2.8046 .6787 3 8 一般人力

資源管理 訓練發展 3.0238 .6421 2 5

16

構面 平均數 標準差 構面排序 總排序

績效考核 3.0946 .5896 1 3 工作本身 2.7876 .8358 4 9

(二) 員工所知覺的公司文化所重視的工作行為

本研究經由卡方分析探討「公司認同」構面之「員工所知覺的公司文化所重

視的工作行為」結果如表 5-4所示。由下表我們可以發現：整體而言，幾近半數

的員工(355位)認為「工作績效」是公司最強調的工作行為，但有超過半數(428)

的員工有其他不同的概念；同時，楊梅廠與高雄廠員工對組織文化的解讀不一；

換句話說，公司並沒有足夠且清晰的組織文化，值得公司加強組織文化之宣導。

表 5-4 員工對組織文化所重視的工作行為認知

(三) 留任原因分析

本研究分析「訓練發展」構面中之「留任原因」結果如表 5-5所示。由下表

我們可以發現：「公司形象」是員工留職的最主要原因，並且也是所有間接人員

留職的最主要原因；而「目前沒有更好的工作機會」與「薪資福利」則為第二與

第三主要原因；此外，值得注意的是，由於「公司理念與個人工作價值觀契合」

及「產業前景」兩項排名落後，組織應在這兩方面多與員工宣導溝通。

表 5-5 留任原因分析

楊梅 高雄 總體看來，讓您繼續留在公司

工作的主要原因是什麼？ 次數 直接

人員 間接 人員

直接 人員

間接 人員

薪資福利 104 (3) 14 (3) 18 (3) 45 (4) 19 (4)個人專業發展與成長 64 (6) 4 (7) 26 (2) 9 (8) 22 (3)

楊梅 高雄 假設您是公司人事主管，您認為員工哪一項表

現最受組織文化重視？ 次數 直接

人員 間接 人員

直接 人員

間接 人員

工作績效 355 (1) 64 (2) 43 (2) 151 (1) 74 (1)對公司的忠誠度 200 (3) 111 (1) 78 (1) 0 (3) 0 (3)人際相處 228 (2) 23 (3) 40 (3) 106 (2) 45 (2)

17

同事情誼 65 (5) 12 (4) 9 (5) 28 (5) 8 (8)主管管理方式 24 (10) 3 (9) 5 (9) 5 (10) 9 (7)工作地點(離家近、交通方便) 29 (8) 4 (7) 2 (10) 16 (6) 6 (10)公司形象 231 (1) 85 (1) 31 (1) 68 (2) 31 (1)工作有保障 89 (4) 8 (5) 9 (5) 48 (3) 18 (5)產業前景 41 (7) 5 (6) 6 (7) 15 (7) 12 (6)目前沒有更好的工作機會 175 (2) 24 (2) 11 (4) 107 (1) 24 (2)公司理念與個人工作價值觀

相契合 25 (9) 2 (10) 6 (7) 8 (9) 8 (8)

(四) 個人屬性對工作滿意度之影響結果

本研究探討不同個人屬性對各管理構面工作滿意度是否有所不同，其結果分

述如下(詳見附錄)：

1. 性別：

在「組織管理與直屬主管」構面，男性員工對於「管理領導」的滿意度高於

女性員工；而在「一般人力資源管理」構面，男性員工在「訓練發展」、「工作

本身」上的滿意度顯著高於女性員工。

2. 最高學歷：

高中職與專科程度之員工對於「溝通合作」、「公司認同」、「工作環境」、

「訓練發展」、「工作本身」的滿意度顯著低於其他教育程度員工；而教育程度

在研究所以上員工則在「績效考核」方面抱持較負面態度。

3. 年齡：

由分析結果發現，不同年齡之員工其工作滿意呈現U字型分布，即25歲以下

與46歲以上之員工其工作滿意皆高於26至45歲之員工，尤其是在「管理領導」、

「溝通合作」、「工作環境」、「薪資福利」與「績效考核」方面更能反映出此

現象，其中更以46歲以上員工在各構面之皆最滿意。

4. 婚姻狀況：

未婚員工除了對「公司認同」之滿意度與已婚員工相似外，其餘構面皆高於

已婚員工，尤其在「管理領導」、「政策制度」、「薪資福利」、「工作本身」

18

與「績效考核」等四部分。

5. 專業類型：

研究結果發現，生產製造員工為工作滿意度最低之專業類型，尤其在「管理

領導」、「溝通合作」、「公司認同」、「工作環境」、「訓練發展」以及「工

作本身」等六個構面更可發現此現象。

6. 集團服務年資：

隨著集團服務年資越高，員工之工作滿意度越低；且工作三年以下之員工工

作滿意度顯著高於其他年資之員工，而工作超過四年者，其工作滿意程度則沒有

太大的差異。

7. 服務廠別：

楊梅廠員工除了對「政策制度」之滿意程度與高雄廠員工相近外，其餘構面

皆低於高雄員工，尤其是在「管理領導」、「溝通合作」與「工作本身」等四構

面。

8. 主管職：

個案公司非主管員工除了對「政策制度」之滿意程度與主管相近外，其餘構

面皆低於主管職員工，尤其是在「管理領導」、「溝通合作」、「訓練發展」與

「工作本身」等五構面。

9. 職務類別：

分析結果發現，公司直線員工之工作滿意遠低於非直線員工，無論在「組織

管理與直屬主管」或是「一般人力資源管理」構面，皆是如此。

四、開放式問項研究結果

根據員工開放式問卷資料整理結果顯示，填答率最高的題項是「薪資福利」，

明顯高出其他題項，各構面員工主要關心的議題整理如表5-6及表5-7：

(一) 楊梅廠區

由表 5-6可知，楊梅廠員工最關心之議題的前三項皆落在「薪資福利」方面；

分別有 30人建議調薪、23人希望能提供晚班人員晚餐以及有 8人反應直、間接

19

人員在福利上有差別待遇。

表 5-6 楊梅廠區開放式問項結果

構面 次數 建議內容

1 主管一味要求量產，不管品質 1 主管無法明察秋毫，直接歸咎作業員 管理領導

1 有些高級主管態度欠佳 溝通合作 1 公司主管管理與溝通值得加強

3 環境衛生差(四樓廁所) 1 卡鐘太爛 1 改善空調設備

工作環境

1 工作環境吵雜 2 調整工時(整數或 8小時) 1 公司國定例假日加班是否有符合勞基法規定

組

織

管

理

與

直

屬

主

管 政策制度

1 產業外移大陸前須保障台勞的工作權

30 建議調薪 23 供給夜班人員晚餐 8 直、間接人員福利差別待遇 5 增加福利制度 (園遊會、符合員工實際需求的)

4 增加員工旅遊次數 3 改善伙食 3 中秋節的禮品請不要送中秋月餅。

薪資福利

2 當月壽星生日不要送鮮花與蛋糕，改為折現或禮券

1 建議訓練課程不只針對中階幹部，加強 2-3 年年資儲備幹部訓練 訓練發展

2 多教育訓練，讓新人能認知公司的一些制度

2 績效獎金無法反映真實績效

績效考核 1 員工如期達成目標及任務，公司訂單及業績佳，那

麼所有員工都應有鼓勵及獎賞，盡量做到一視同

仁。

一

般

人

力

資

源

管

理

工作本身 4 壓力太大

(二) 高雄廠區

由表 5-7可知，高雄廠員工最關心之議題的前三項分別落在「一般人力資源

管理」構面的「薪資福利」方面以及「組織管理與直屬主管」構面的「工作環境」；

20

分別有 63人建議調薪、18人希望公司能提供適當的休息空間以及有 16人希望

公司能提供停車場遮雨棚。

表 5-7 高雄廠區開放式問項結果

構面 次數 建議內容

1 主管對員工之管理太過苛刻 1 主管不公平 1 主管情緒化太重 1 希望公司主管都能以身作則

管理領導

1 主管應徹底培訓、教育訓練人員 公司認同 8 重視員工的想法

18 提供適當的休息空間 16 遮雨棚 14 改善空調設備 4 汽、機車停車位太少

3 希望在工作上不要太過於沈悶，能有音樂來調

劑身心

1 廁所能乾淨一點 1 工作設備老舊不堪

工作環境

1 希望我們在工作的場所能有安全的設施,可使我們上班的時候有保障

3 週休二日 1 政策搖擺不定

1 規章規定應適用所有階層員工

組

織

管

理

與

直

屬

主

管

政策制度

1 對於獎懲制度能更明確

63 建議調薪 13 建議改善伙食 8 增加員工旅遊次數 6 直間接人員調薪、福利差別待遇 5 增加福利方面的制度 3 各階層調薪差別待遇

薪資福利

3 薪資制度不公平(各階層間、同工不同酬) 15 契約人員如工作表現佳，能速升正職

訓練發展 2 能有多一點專業知識的課程 2 加班過多

一

般

人

力

資

源

管

理

工作本身 1 心理壓力大

21

陸、結論與建議

一、結論

由上述調查結果，本調查有以下發現及相關之結論：

(一) 組織管理

1. 由留任原因分析可以發現，員工留任意願多偏向公司名氣且採取觀望之留任

態度，少有人思考產業發展前景及個人工作價值觀，值得公司方面在招募人

才過程中留意新進員工之任職動機。

2. 由分析員工所知覺的公司文化中可以發現，高雄與楊梅廠區之員工對於組織

文化的解讀不同，由此可見公司並未發展出強勢的企業文化，並將之社會化

於個人身上。

3. 整體而言，大部分的員工，對於公司政策制度抱持較為負面的態度。

4. 在最高學歷方面，專科教育程度之員工相較於其他員工，抱持較低的正面態

度。

5. 在專業類型方面，生產製造人員相較於其他專業人員，抱持較低的正面態度。

6. 在年資方面，服務四年以上之員工相較於服務三年以下員工，抱持較低正面

態度。

7. 在職務類別方面，直接人員相較於間接人員，對組織管理及直屬主管持較低

的正面態度。

(二) 人力資源管理

1. 整體而言，大部分的員工，對於薪資福利及績效考核抱持較為負面的態度。

2. 整體而言，薪資福利的負面態度與績效考核呈現高度相關。

3. 在婚姻狀況方面，相較於已婚員工，未婚員工普遍抱持較正面態度。

4. 在年資方面，服務四年以上之員工相較於服務三年以下員工，抱持較低正面

態度。

5. 在職務類別方面，相較於間接人員，直接人員普遍對於公司人力資源各項構

面抱持較為負面的態度。

22

二、建議

本調查並根據以上的結論，提出以下的建議：

(一) 提升公司人力資源管理部門的專業水準及地位層級，並建議自組織管理的

角度規劃及設計人力資源管理制度。例如新進人員招募不僅要求人員與工作

之契合 (People-position Fit)，應更進一步重視人員與組織之契合

( People-organization Fit)；績效考核應嚴格採行目標管理，從組織整體目標

為考量，再落實到個人之工作目標。如此人力資源制度之執行可以充份支援

組織績效的達成。

(二) 人資部門應積極建立及宣導企業文化。企業文化的內容之決定，應是高階

主管共同的責任。企業文化可以透過人力資源各項制度 (如：新人引導與績

效管理) 涵化至員工之工作行為上，表現出特殊之企業精神。

(三) 強化第一線經理人 (Line managers) 人力資源方面的專業知識及人力資源

管理相關之教育訓練，尤其在績效考核制度及組織之人力資源政策之溝通

能力，建議每年進行第一線主管之多面向管理職能評鑑 (如：360°職能評

鑑)，以確實掌握其直線領導的能力。著名之國際顧問公司 DDI 公司曾經

透過數百家標竿企業的研究調查，發現第一線主管應具備如下表 6-1之管理

責任，個案公司可據以設計初階主管管理能力訓練課程。

表 6-1 第一線主管之管理責任

第一線主管七大責任 相關職能 輔導支持–領導者必須由眾人的力量來完成工作，有

效指導部屬達成團隊目標便是主管所必備的能力，學

習透過訓練及特定工作指派來發展他人，亦是領導人

對於組織重要的貢獻

指導、溝通、發展人才

驅動結果–領導者除了要完成自己的目標外，亦有責

任促進團隊成功來達成組織目標。因此，幫助部屬設

定目標並協助其承擔責任是達成績效的重要環節

提升績效、追求卓越

激發團隊的忠誠與信任–留住人才是領導者重要的

工作之一；而員工滿意則是留才的重要關鍵。好的領

導人可以創造ㄧ個讓員工發揮長才並追求卓越表現

建立互信關係、促進改

變、激勵他人、願景與

價值觀領導、尊重相異

23

第一線主管七大責任 相關職能 的工作環境 性 工作管理–為了達成團隊工作目標，領導者必須有效

地規劃資源、時間及預算 決策能力、授權委責、

後續追蹤、組織與規劃

能力、挑戰風險 團隊合作及協調–無論是正式或非正式的團隊，創造

及維持高績效並有效建立跨團隊夥伴關係是領導人

必須扮演的重要角色

建立成功團隊、建立夥

伴關係、領導會議

個人影響力–在帶領沒有從屬關係的同儕或員工

時，如何用個人影響力，而非職權來讓事情順利完成

建立策略性工作關係、 贏得認同、衝突管理

有效選才–能夠辨識、評估及甄選出內部及外部的優

秀人才是領導者必備的能力 選才技巧

(四) 從留職意願調查中得知，許多人已有離職傾向，需進一步了解這些人為何

要離職，目前看來公司績效考核與薪資福利是關鍵因素之一。組織必須要設

計一套透明公正(transparent & fair)的績效管理制度以連結財務性激勵措施。

(五) 從留職意願中，許多員工不以產業前景，個人工作價值觀及個人生涯規劃

作為最重要的留任原因，值得公司內部主管留意，需進一步了解公司到底是

希望網羅哪一類型的員工？以做為未來公司招募選才的依據。建議新進人員

招募時可以透過工作價值觀之調查，以瞭解其職涯規劃之抱負及工作之態

度。

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26

附錄

一、母體常態性檢定

組織管理與直屬主管 管理 領導

溝通 合作

公司 認同

工作 環境

政策 制度

K-S 6.064 1.277 4.392 .184 4.916 男性

p值 .014 * .259 .036 * .668 .027 * K-S 1.498 1.453 2.368 3.005 3.477

性別 女性

p值 .022 * .029 * < .000 * < .000 * < .000 *K-S .876 .491 .938 .945 .613 國中

以下 p值 .426 .970 .343 .334 .846 K-S 1.094 1.712 2.114 2.490 2.784

高中職p值 .183 .006 * < .000 * < .000 * < .000 *K-S 1.261 .769 1.036 1.553 1.722

專科 p值 .083 .596 .233 .016 * .005 * K-S .848 .631 .968 1.560 1.055

大學 p值 .469 .820 .305 .015 * .215 K-S .770 .902 .762 .748 .662

最高 學歷

研究所

以上 p值 .593 .390 .607 .631 .773 K-S .676 1.158 1.330 1.875 1.798 25歲

以下 p值 .750 .137 .058 .002 * .003 * K-S 1.214 1.145 1.928 2.463 2.842 26-35

歲 p值 .105 .145 .001 * < .000 * < .000 *K-S 1.232 .929 1.419 2.044 1.187 36-45

歲 p值 .096 .353 .036 * < .000 * .120 K-S .494 .648 .962 .623 .605

年齡

46歲 以上 p值 .968 .796 .313 .832 .857

K-S 1.322 .990 1.827 2.349 2.360 已婚

p值 .061 .281 .003 * < .000 * < .000 *K-S 1.174 1.229 1.878 2.863 2.782

婚姻

狀況 未婚

p值 .127 .098 .002 * < .000 * < .000 *K-S .787 .543 .492 .937 .612 研究

發展 p值 .565 .930 .969 .344 .848 K-S 1.546 1.521 2.619 3.384 3.312 生產

製造 p值 .017 * .020 * < .000 * < .000 * < .000 *

專業

類型

行政 K-S .754 1.147 1.104 1.062 .846

27

組織管理與直屬主管 管理 領導

溝通 合作

公司 認同

工作 環境

政策 制度

管理 p值 .620 .144 .174 .210 .471 K-S .908 .820 .863 1.093 1.161

行銷

業務 p值 .382 .513 .446 .183 .135 K-S .843 1.494 1.567 2.385 2.116 3年

以下 p值 .476 .023 * .015 * < .000 * < .000 *K-S .843 1.494 1.567 2.385 2.116

4-6年 p值 .476 .023 * .015 * < .000 * < .000 *K-S .781 .720 1.356 1.145 .812

7-9年 p值 .576 .678 .050 * .145 .524 K-S .738 .703 .923 1.339 .593

年資

10年 以上 p值 .648 .706 .362 .055 .873

K-S 1.252 1.056 1.505 2.471 2.436 楊梅

p值 .087 .215 .022 * < .000 * < .000 *K-S 1.374 1.310 2.288 2.913 2.713

廠別 高雄

p值 .046 * .065 < .000 * < .000 * < .000 *K-S .685 .718 .666 1.019 .566

主管 p值 .737 .681 .767 .250 .906 K-S 1.717 1.538 2.503 3.630 3.592

主管

職 非主管

p值 .006 * .018 * < .000 * < .000 * < .000 *K-S 1.385 1.435 2.502 2.671 3.222 直接

人員 p值 .043 * .033 * < .000 * < .000 * < .000 *K-S 1.061 .871 1.223 2.513 1.677

職務

類別 間接 人員 p值 .211 .433 .100 < .000 * .007 *

註 1： 表示該母體不為常態

一般人力資源管理 薪資福利 訓練發展 工作本身 績效考核

K-S .818 .858 .482 2.507 男性

p值 .515 .453 .974 < .000 * K-S 1.699 2.187 1.061 4.649

性別 女性

p值 .006 * < .000 * .210 < .000 * K-S .751 .790 .526 1.195 國中

以下 p值 .626 .561 .945 .115 最高 學歷

高中職 K-S 1.302 2.036 .974 3.886

28

一般人力資源管理 薪資福利 訓練發展 工作本身 績效考核 p值 .067 .001 * .298 < .000 *

K-S .845 1.013 .619 2.138 專科

p值 .473 .256 .839 < .000 * K-S .951 .689 .812 2.327

大學 p值 .327 .729 .525 < .000 * K-S .563 .704 .554 1.205

研究所

以上 p值 .910 .704 .919 .110 K-S 1.466 1.120 .820 3.097 25歲

以下 p值 .027 * .162 .513 < .000 * K-S 1.289 1.469 .891 3.910 26-35

歲 p值 .072 .027 * .406 < .000 * K-S .920 1.601 .789 2.015 36-45

歲 p值 .366 .012 * .562 .001 * K-S .410 .827 .571 .745

年齡

46歲 以上 p值 .996 .501 .900 .635

K-S 1.335 1.628 .858 3.247 已婚

p值 .056 .010 * .453 < .000 * K-S 1.830 1.566 .900 4.223

婚姻

狀況 未婚

p值 .002 * .015 * .393 < .000 * K-S .421 .689 .438 1.155 研究

發展 p值 .994 .730 .991 .139 K-S 1.728 2.088 1.140 4.963 生產

製造 p值 .005 * < .000 * .148 < .000 * K-S .801 .995 .670 1.507 行政

管理 p值 .543 .275 .761 .021 * K-S .626 .705 .493 1.187

專業

類型

行銷

業務 p值 .829 .703 .968 .119 K-S 1.671 1.744 .795 3.756 3年

以下 p值 .008 * .005 * .552 < .000 * K-S 1.671 1.744 .795 3.756

4-6年 p值 .008 * .005 * .552 < .000 * K-S .775 1.021 .464 1.498

7-9年 p值 .586 .248 .982 .022 * K-S .813 .719 .641 .745

年資

10年 以上 p值 .523 .680 .806 .635

廠別 楊梅 K-S 1.233 1.320 .745 3.200

29

一般人力資源管理 薪資福利 訓練發展 工作本身 績效考核 p值 .096 .061 .636 < .000 *

K-S 1.712 2.020 1.004 4.312

高雄 p值 .006 * .001 * .266 < .000 * K-S .585 .579 .696 1.076

主管 p值 .884 .891 .717 .198 K-S 1.787 2.053 1.055 5.275

主管

職 非主管

p值 .003 * < .000 * .216 < .000 * K-S 1.610 2.231 1.036 3.978 直接

人員 p值 .011 * < .000 * .234 < .000 * K-S 1.166 1.420 .816 3.496

職務

類別 間接 人員 p值 .132 .035 * .519 < .000 *

註 1： 表示該母體不為常態

30

二、母體變異數相等檢定

組織管理與直屬主管 管理領導 溝通合作 公司認同 工作環境 政策制度

Levene 統計量

6.064 1.277 4.392 .184 4.916 性別

p值 .014 * .259 .036 * .668 .027 * Levene 統計量

.565 1.005 1.108 2.719 .375 最高 學歷

p值 .688 .404 .351 .029 * .827 Levene 統計量

1.128 .750 .739 .353 .769 年齡

p值 .337 .522 .529 .787 .512 Levene 統計量

.415 .844 .024 .018 1.229 婚姻 狀況

p值 .520 .359 .876 .894 .268 Levene 統計量

.680 .315 .374 .545 .760 專業 類型

p值 .564 .814 .772 .651 .517 Levene 統計量

1.557 .600 2.338 1.384 2.376 年資

p值 .199 .615 .072 .246 .069 Levene 統計量

.000 .000 .086 .020 .544 廠別

p值 .990 .992 .769 .888 .461 Levene 統計量

.923 .003 .001 .049 .437 主管職

p值 .337 .957 .977 .825 .509 Levene 統計量

.132 .452 .128 .855 .583 職務 類別

p值 .716 .501 .721 .355 .445

註 1： 表示該母體變異數不相等

31

一般人力資源管理 薪資福利 訓練發展 工作本身 績效考核

Levene 統計量

1.418 13.231 2.164 2.533 性別

p值 .234 < .000 * .142 .112 Levene 統計量

1.514 1.294 1.133 1.358 最高 學歷

p值 .196 .271 .340 .247 Levene 統計量

1.568 .970 .219 2.032 年齡

p值 .196 .406 .883 .108 Levene 統計量

.055 .081 .306 .630 婚姻 狀況

p值 .815 .775 .580 .428 Levene 統計量

.035 1.584 1.301 .972 專業 類型

p值 .991 .192 .273 .405 Levene 統計量

2.313 2.849 .204 7.356 年資

p值 .075 .037 * .894 < .000 * Levene 統計量

1.222 1.109 6.498 .670 廠別

p值 .269 .293 .011 * .413 Levene 統計量

.051 .010 .284 .042 主管職

p值 .822 .919 .594 .837 Levene 統計量

.160 .567 .840 5.967 職務 類別

p值 .689 .452 .360 .015 *

註 1： 表示該母體變異數不相等

32

三、個人屬性對工作滿意度之影響結果

組織管理與直屬主管 管理 領導

溝通 合作

公司 認同

工作 環境

政策 制度

男 3.2052 3.1498 3.0926 3.0464 3.0316 女 3.0954 3.0730 3.1345 3.0101 2.9717

T / F 值 (卡方值)

(6.110) (2.860) (.772) (.430) (1.42)

P 值 .013 * .091 .380 .512 .23

性別

Tukey （M-W檢定）

-- -- -- -- --

國中以下 3.2230 3.2781 3.4038 3.2906 3.1796 高中職 3.0778 3.0404 3.0821 2.9516 2.9710 專科 3.1330 3.0955 3.1119 2.9972 2.9732 大學 3.2735 3.2365 3.2177 3.1790 3.0197

研究所以上 3.1956 3.1148 3.0132 3.0668 2.8628 T / F 值 (卡方值)

2.261 (20.764) (16.460) (18.177) (5.28)

P 值 0.061 < .000 * .002 * .001 * .25

最高 學歷

Tukey （M-W檢定）

-- (國中,專科)(大學,高中)(大學,專科)

(國中,專科)(大學,高中)

(國中,專科) (專科,高中)

--

25歲以下 3.2531 3.1697 3.1377 3.1207 3.0539 26-35歲 3.0943 3.0627 3.0859 2.9779 2.9643 36-45歲 3.0389 3.0651 3.1522 2.9614 2.9554

46歲以上 3.3065 3.2880 3.4615 3.4670 3.1395 T / F 值 (卡方值)

3.933 2.846 (5.914) (12.376) (3.18)

P 值 0.008 * 0.037 * .116 .006 * .36

年齡

Tukey （M-W檢定）

(25 , 26-35)(25 , 36-45)

× --

(25 , 26-35) (25 , 36-45) (26-35 , 46) (36-45 , 46)

--

已婚 3.0474 3.0559 3.1220 2.9754 2.9209 未婚 3.1860 3.1165 3.1059 3.0444 3.0281

婚姻 狀況

T / F 值 -2.907 -1.626 (.301) (1.914) (5.97)

33

組織管理與直屬主管 管理 領導

溝通 合作

公司 認同

工作 環境

政策 制度

(卡方值) P 值 0.004 * 0.104 .583 .167 .01 *

Tukey （M-W檢定）

-- -- -- -- --

研究發展 3.5017 3.4725 3.2883 3.3067 3.1283 生產製造 3.0941 3.0721 3.0903 2.9891 2.9796 行政管理 3.3748 3.2408 3.2053 3.2777 3.0055 行銷業務 3.3797 3.2377 3.4574 3.4000 3.2117 T / F 值 (卡方值)

(23.127) (16.281) (12.889) (21.208) (5.80)

P 值 < .000 * .001 * .005 * < .000 * .12

專業 類型

Tukey （M-W檢定）

(研發,生產)(行政,生產)(行銷,生產)

(研發,生產)(行政,生產)

(行銷,生產)(行政,生產) (行銷,生產)

--

3 年以下 3.2775 3.2074 3.2368 3.2050 3.1279 4-6 年 2.9974 3.0000 3.0017 2.8493 2.8544 7-9 年 2.9504 2.9800 3.0807 2.6734 2.7934

10 年以上 2.9158 2.9875 3.0500 3.0421 2.8317 T / F 值 (卡方值)

11.676 (24.586) (14.720) (49.009) (28.31)

P 值 < .000 * < .000 * .002 * < .000 * .00 *

年資

Tukey （M-W檢定）

(3 , 4-6) (3 , 7-9)

(3 , 4-6) (3 , 7-9)

(3 , 4-6) (3 , 7-9)

(3 , 4-6) (3 , 7-9) (4-6,7-9)

(3 , 4-6) (3 , 7-9)

楊梅 3.0388 3.0236 3.0915 2.9739 2.9688 高雄 3.1726 3.1305 3.1343 3.0401 2.9968

T / F 值 (卡方值)

(6.681) -2.845 (1.622) (1.632) (.141)

P 值 .01 * 0.005 * .203 .201 .70

廠別

Tukey （M-W檢定）

-- -- -- -- --

主管 3.3135 3.2275 3.1963 3.1225 2.9388 非主管 3.1156 3.0885 3.1226 3.0114 2.9950

主管職

T / F 值 (5.274) (5.331) (.863) (1.335) (.41)

34

組織管理與直屬主管 管理 領導

溝通 合作

公司 認同

工作 環境

政策 制度

(卡方值) P 值 .022 * .021 * .353 .248 .52

Tukey （M-W檢定）

-- -- -- -- --

直接人員 3.0329 3.0300 3.0754 2.9306 2.9264 間接人員 3.2977 3.2097 3.2012 3.1763 3.1027 T / F 值 (卡方值)

(32.246) (19.002) (7.168) (21.970) (12.88)

P 值 < .000 * < .000 * .007 * < .000 * < .000 *

職務 類別

Tukey （M-W檢定）

-- -- -- -- --

註 1：-- 表示不需進行多重比較分析。 註 2：× 表示經過 Tukey多重比較之後，工作滿意無顯著差異。 註 3： 表示不同個人屬性於該構面有顯著差異

一般人力資源管理 薪資福利 訓練發展 工作本身 績效考核

男 2.7960 3.1040 3.2060 2.8391 女 2.8182 3.0005 3.0668 2.7816

T / F 值 (卡方值)

(.542) (5.45) 3.118 (.61)

P 值 .462 .02 * 0.002 * .43

性別

Tukey （M-W檢定）

-- -- -- --

國中以下 3.0419 3.2840 3.1860 3.0106 高中職 2.7794 2.9795 3.0095 2.7558 專科 2.8440 2.9912 3.1502 2.7950 大學 2.8252 3.1514 3.3443 2.9208

研究所以上 2.6672 3.1760 3.2712 2.4600 T / F 值 (卡方值)

2.034 (22.02) 9.463 (11.84)

P 值 0.088 < .000 * 0< .000 * .01 *

最高 學歷

Tukey -- (國中,專科) (大學,高中) (國中,研究所)

35

一般人力資源管理 薪資福利 訓練發展 工作本身 績效考核 （M-W檢定） (高中,大學)

(研究所,高中)(大學,專科)

(大學,專科) (大學,高中)(大學,研究所)

25歲以下 2.8608 3.0336 3.1444 2.8782 26-35歲 2.7710 3.0065 3.1051 2.7555 36-45歲 2.8105 3.0538 3.0254 2.7500

46歲以上 3.0970 3.2995 3.2150 3.1500 T / F 值 (卡方值)

(8.055) (3.29) 1.548 (7.69)

P 值 .045 * .34 0.201 .05 *

年齡

Tukey （M-W檢定）

(25 , 26-35)(26-35 , 46)

-- -- (25 , 36-45) (36-45 , 46)

已婚 2.7551 3.0122 3.0320 2.7305 未婚 2.8440 3.0344 3.1491 2.8318

T / F 值 (卡方值)

(4.614) (.68) -2.889 (4.00)

P 值 .032 * .40 0.004 * .04 *

婚姻 狀況

Tukey （M-W檢定）

-- -- -- --

研究發展 2.9933 3.3125 3.5075 3.0000 生產製造 2.8055 3.0045 3.0774 2.7729 行政管理 2.8835 3.1258 3.2428 2.9083 行銷業務 2.9443 3.2860 3.3220 3.0286 T / F 值 (卡方值)

(3.243) (11.84) 5.428 (5.72)

P 值 .356 < .000 * 0.001 * .12

專業 類型

Tukey （M-W檢定）

-- (研發,生產)(行銷,生產)

(研發,生產) --

3 年以下 2.9648 3.1611 3.2436 2.9986 4-6 年 2.6567 2.9043 3.0182 2.6139 7-9 年 2.6558 2.9184 2.8576 2.5811

10 年以上 2.6417 2.9546 2.8667 2.5625 T / F 值 (卡方值)

(33.645) (21.18) 15.191 (39.86)

年資

P 值 < .000* < .000* < .000 * < .000 *

36

一般人力資源管理 薪資福利 訓練發展 工作本身 績效考核

Tukey （M-W檢定）

(3 , 4-6) (3 , 7-9) (3 ,10)

(3 , 4-6) (3 , 7-9)

(3, 4-6) (3, 7-9) (3 ,10)

(4-6,7-9)

(3 , 4-6) (3 , 7-9)

楊梅 2.7568 3.0177 2.9637 2.7577 高雄 2.8399 3.0312 3.1872 2.8075

T / F 值 (卡方值)

(3.216) (.304) (27.643) (.68)

P 值 .073 .581 < .000 * .40

廠別

Tukey （M-W檢定）

-- -- -- --

主管 2.8212 3.2652 3.3270 2.9000 非主管 2.8146 3.0163 3.0887 2.7918 T / F 值 (卡方值)

(.001) (8.74) 3.050 (.456)

P 值 .980 .003 * 0.002 * .50

主管職

Tukey （M-W檢定）

-- -- -- --

直接人員 2.7646 2.9543 3.0248 2.6987 間接人員 2.8916 3.1702 3.2570 2.9606 T / F 值 (卡方值)

(7.517) (28.28) -5.573 (19.90)

P 值 .006 * < .000 * < .000* < .000 *

職務 類別

Tukey （M-W檢定）

-- -- -- --

註 1：-- 表示不需進行多重比較分析。 註 2： 表示不同個人屬性於該構面有顯著差異