Московский клуб тестировщиков. Круглый стол про Agile

2 декабря 2013 года

Круглый стол«Гибкость: как правильно жить и работать?»Михаил Заборовруководитель стратегических проектов

Компания CUSTIS

Существует с 1996 года

Занимается заказной разработкой промышленного корпоративного ПО

Agile-like процесс –с рождения

2/108

Внедрение SCRUM в CUSTIS

Первое внедрение – в 2007

Внедрял Асхат Уразбаев

В 2009–2010 – регулярные встречи Agile Russiaна нашей территории

Андрей Бибичев

Асхат Уразбаев

3/108

Сегодня

В компании 20+ человек

В компании более20 производственных команд

90% используют похожийна SCRUM процесс

4/108

Немного про меня

Вставка рисунка

С критическим прищуром и перпендикулярным мнением

5/108

Часто SCRUM воспринимается так:

6/108

Восприятие SCRUM

Более мягкая формулировка

Только использование канонических процессов SCRUM дает действительно существенный позитивный результат

Практики SCRUM зависят друг от друга, образуют систему и наибольший эффект получается при их совместном использовании

7/108

В результате

Вставка рисунка«Вы используете неправильный SCRUMи поэтому у вас все плохо».

А СКРАМ-то НЕНАСТОЯЩИЙ!!!

Это не по Scrum-у!!!

8/108

ScrumButt

«We’ve got SCRUM, but…»

9/108

Разновидность

Вставка рисунка«Вы просто еще не пробовали пользоваться настоящим SCRUM – попробуйте и вы увидите разницу».

10/108

Мой опыт

Вставка рисункаSCRUM в чистом виде практически бесполезен, а иногда и наносит существенный вред

Его нужно адаптировать под себя. Не нужно его фетишизировать и добиваться пуританской чистоты

11/108

При этом почти ничего плохого про Agile

≠12/108

Agile это всего лишь манифест

13/108

И немного принципов

14/108

Обсуждение


15/108

16

Крупные темы которые можно обсудить

Философия

C самомотивацией все не так просто

Самоорганизация от сырости не заводится

Практические

Роли в SCRUM (в т.ч. про классовую вражду и немного про профессию тестировщиков)

SCRUM планирование расслабляет команду

Резюме

17

Мелкие темы которые можно обсудить

Требования к итерациям в SCRUM избыточно жесткие

Ретроспектива по SCRUMовски - практически бесполезное занятие

Чаще всего DSM вырождается в пустой гундеж

В SCRUMе демонтрация упрощенна до бесполезности

Резюме

Где еще скрам не помогает, а иногда даже мешает

Архитектура

Работа с персоналом

Долгосрочное планирование

Ресурсное планирование (в том числе краткосрочное увеличение/уменьшение команды)

18/108Резюме

Про самомотивацию

19/108

Про самомотивацию

Вставка рисунка Над проектом должны работать мотивированные профессионалы

Чтобы работа была сделана, создайте условия, обеспечьте поддержкуи полностью доверьтесь им

AgileManifesto

20/108

Что есть самомотивация?


21/108

Системы ценностей разных людей сильно отличаются

Далеко не всегда то, за что готов платить заказчик, мотивирует разработчиков

То, что ценно для разработчика, для заказчика может быть странной, никому не нужной самореализацией (самоудовлетворение).

То, что ценно для заказчика - для программиста может быть порождением воспаленного разума и непонятная, неведомая фигня.

Люди склонны оценивать многие, даже сложные задачи как рутинные

22/108

23/108

Матрица компетентность - интерес

Ценности меняются


Я всю жизнь строю эти дурацкие мосты

Делали учетную систему, а в результате оказалась просто интеграция

Цели и задачи заказчиков регулярно меняются. Agile рассчитан именно на такие проекты

То, что было интересным когда-то,со временем становится рутиной

“”

“ ”24/108

Самомотивированные на результат проекта профессионалы крайне редки

Есть много людей, которым не очень много нужно от жизни

Еще больше людей, которые не знают, чего на самом деле хотят

Нужны очень эмоционально и ментально зрелые люди. Разработчики жев основном молодежь

25/108

Примеры мотиваторовна результат проекта

26/108

Самодостаточные люди

Разобраться, как работает сложный бизнес

Сделать мир чуть лучше

Помочь хорошим людям

27/108

Ориентированные на внешний мир

Получить в портфолио сделанный проекти тем самым повысить свою ценность

Получить признание уважаемых людей(друзей, родственников, коллег)

Много конъюнктуры и контуженных гламуром

людей

28/108

Сделать что-то «хорошее» и «клёвое» – другая мотивация

В общем случае противоречит мотивации на результат проекта

Безусловно должна присутствовать в команде

29/108

Влияние SCRUM на мотивацию

30/108

От скрама мотивация не заводится

Никакая организационная конструкция (в том числе, SCRUM) не может создать мотивацию

В начале вы набираете команду мотивированных людей, а потом заводите SCRUM

31/108

От скрама мотивация может испортиться

Мотивированные на результат люди обычно хотят напрямую видеть этот результат и влиять на него. Proxy в виде ProductOwner-а их демотивирует

Ритуалы могут утомлять. Любую хорошую идею можно довести до абсурда

Если вы хотите чистый SCRUM, вам нужно регулярно чистить команду от тех, кто «не восторженно мыслит»

32/108

Мотивированным людям и без скрама хорошо

33/108

Нет корреляции между успехом/провалом проектов и методологиями, которые применялись в проектах

Успешность программного проекта на 100% определяется людьми

Алистер Коберн

34/108



35/108Список Тем

Про самоорганизацию

36/108

Про самоорганизацию

Команда – черный ящик, она подстраивает себя сама

Оставьте ее в покое, и она сама решит все проблемы

Единственный способ повлиять на нее – добавить/удалить людей или разогнать

SCRUM-евангелисты

37/108

38/108

Команда далеко не всегда самоорганизуется эффективным для производства способом

Самоорганизация – результат долгой кропотливой работы специальных людей

Правильно ли называть это «самоорганизацией»?

39/108

Пример: Product Owner отстранился от принятия решений

Постоянные конфликты

Непродуктивные обсуждения того, что можно не обсуждать

Команду пришлось резать по живому

40/108

Возможное объяснение из теории игр

41/108

Дилемма заключенного

Молчит

Мол

чи

т

Сдает

Сд

ает

20 лет

свободен

20 лет

свободен 5 лет

3 месяца

Маша тестирует задачу, сделанную Петейв условиях жестких сроков и дефицита времени

43/108

Варианты действий

Маша сотрудничает Маша заботится о себе

Петя сотрудничает

Маша и Петя находят компромисс

В результате оба немного перерабатывают

Продукт выходит вовремя

Маша требует много времени на тестирование

Петя работает в выходные и по ночам чтобы успеть к сроку

Петя заботится о себе

Петя делает работу в притык, так что времени тестирование и исправление ошибок не остается

Маша работает в выходные и по ночам

Часть ошибок остается неисправленными

Маша требует много времени на тестирование

Петя делает работу впритык, так что времени на тестирование и исправление ошибок не остается

Сроки срываются

44/108

Молчит

Мол

чи

т

Сдает

Сд

ает

20 летсвободе

н

20 лет

свободен 5 лет

3 месяца

Равновесие Нэша

Тип решений игры, в котором ни один участник не может увеличить выигрыш, изменив своё решение в одностороннем порядке, когда другие участники не меняют решения

Равновесие Парето

Равновесие Нэша

45/108

Слаженность действий


46/108

Нужен выделенный координирующий человек с полномочиями

В ситуации быстро меняющихся требований нужно быстро реагировать

Все это требует координации и выделенного человека, который держит на этом фокус

47/108

Даже самомотивированным людям нужно транслировать смысл задач заказчика

В том числе :

Показывать как именно мир становится лучше

Показывать живых людей, которым становится лучше

48/108

Если у исполнителей мотивация не на результат проекта ($, комфорт, самоудовлетворение), то работать с ними нужно по другому (не чистый скрам)

Работа руководителя превращать желания заказчика в мотиваторы исполнителей

Том Сойер

49/108

Руководителю нужно работать с людьми индивидуально

50/108

Иногда есть прямой смысл поставить ответственного за задачу целиком

Это противоречит чистому SCRUM

51/108

На этапе начальной разработки Для плохо проработанных задачи Для обеспечения квалификационного роста

сотрудника Для оценки квалификации сотрудника Для повышения ответственности и мотивации

сотрудника Для повышения эффективности и минимизации

рисков Для контроля качества исполнения Для дублирования компетенций

52/108

Еще про распределение работ в команде

Кроссфункциональность противоречит эффективности, нужен разумный баланс

Нужно дублирование, а не полная кроссфункциональность

Баланс в каждом случае свой

53/108

Ситуационный менеджмент


54/108




Про роли в скраме

56/108

В противовес классическому руководителю:Вставка рисунка

PO!=Руководитель PO не член команды. Нечего РО лезть во

внутренности Обязательно нужен Sсrum Master SM и PO не один человек У SM нет никаких полномочий


57/108

Почему собственно?

Почему не оставить руководителей?

58/108

Мнение # 1: Менеджер – это вредный элемент. Его нужно экранировать от команды

59/108

Нужно экранировать свиней от цыплят

Свиньи создают продукт, тогда как цыплята заинтересованы, но не настолько, – ведь им всё равно, будет проект удачным или нет, на них это мало отразится

Требования, пожелания, идеи и влияние цыплят принимаются во внимание, но им не разрешают непосредственно включаться в ход SCRUM-проекта.

60/108

Четкая ассоциация менеджеров с заводской культурой

Профессия тестировщик, к сожалению, тоже оттуда

61/108Подробно

Классовая борьба

62/108

Тупые и некомпетентные менеджеры мешают делать работу компетентным исполнителям

Скрам-мастеру нельзя дать полномочия руководителя – иначе он сразу станет тупым менеджером

Пусть менеджер занимается своим менеджерскими делами, а команда займется реальным делом

Команда лучше самоорганизуется без руководителя

Менеджеро-фобия

63/108

SCRUMКоманда

64/108

Команда в позиции «попробуйте меня уговорить»

«Докажи всем в команде, что твое предложение не дурацкое»

Сильное ограничение власти руководителя

Вместо сотрудничества – борьба

65/108

Руководитель

Плохо работает, когда руководитель – это самый сильный человек в команде (с точки зрения влияния на конечный результат) с богатым опытом проектной деятельности

66/108

Примеры таких конструкций в жизни

67/108

Есть мнение что, все интеллектуальные профессиональные услуги так устроены

Дэвид Майстер

68/108

Мнение # 2: Руководитель со всем не справляется, ему нужно помочь

69/108

Избавляем руководителя от ненужной работы

Отделяем определение «что делать» (PO) от «Как делать» (Команда)

PO должен по возможности общаться в терминах ФИЧ и проблем, которые он хотел решить

PO не нужно общаться с каждым членом команды Основные интерфейсы общения – Backlog и демонстрация

Не нужно заранее закреплять задачу на исполнителе

70/108

Почему именно так ему нужно помогать?

Понятие Product Owner – в общем-то из продуктовой разработки или InHouse

Для заказного софта подходит не очень сильно. Кто PO? Заказчик или человек из компании?

71/108

72/108

Сложно искать хорошего руководителя Найти пару PO+SM ни разу не проще!

Может превратится в command&control в худшем виде Отделение от команды только маскирует и

затягивает проблему «плохих» менеджеров. Ее нужно решать в любом случаем

Конструкция с замотивированным на результат руководителем и небольшим ядром команды, влияющих на остальную команду, более реалистична чем вся команда ориентированная на результат

Я не предлагаю вернуть обратно директивное управление менеджером. Я предлагаю сдвинуть баланс в сторону руководителя

73/108

PO и SM, схожие навыки

Системное мышление

Эмпатия

Коммуникация

Активная позиция

74/108




Про планирование

76/108

Оценка и Velocity

Необходимость оценивать задачи в каких-либо попугаях при планировании

Необходимо мерять скорость команды


77/108

Люди плохо оценивают время

Например: Люди по разному оценивают в зависимости от того, знают ли они кто будет делать эту задачу

78/108

Недостатки оценки

Оценка стоит денег и очень существенных

Само по себе наличие оценки вносит существенное возмущение в процесс разработки. Она влияет на реальную скорость работы и задает жесткое ограничение

79/108

Модель 1. Пуассоновское распределение. Поток случайных задержек, сроки отодвигаются из-за него

Модель 2. Броуновское движение. Нас бомбардируют отклонения от пути... Общая траектория становится длиннее

Модель 3. PERT. Бета-распределение. Кривая получается похожая

Андрей Бибичев

80/108

В результате такой график вероятности затрат на разработку

Оптимист - Идеальная ситуация .сделаем если ничего не предвиденного не случится

Реалист – наиболее вероятное значение реальных затрат. Оценка опытных разработчиков. Вероятность, что она занижена достаточно высока (~70%)

Перестраховка – если космос не рухнет на землю, то точно уложимся

Перестраховка

81/108

«Чё-то мы не успеваем. Давайте понизим фокус фактор!»

Команде выгоднее давать оценки типа «перестраховка»

Реально работа занимает все отведенное под нее время

В результате команда переходит в расслабленное состояние

82/108

«Вы и так многократно заложились и все равно не успели»

Даже при перестраховке, все равно существует 5% вероятности, что мы не уложимся

При очень большом количестве работ, такие ситуации все равно случаются, и мы имеем очень неприятные разговоры с Закачиком:

Это заставляет команду давать еще более консервативные оценки. Команда становится еще медленнее, но при этом более раздраженной

83/108


Вместо того, чтобы планировать «как мы сделаем то, что нужно, к нужному сроку», мы планируем то, что успеет команда в ближайшую итерацию.

Первичным становится комфорт команды, а не потребности заказчика

84/108




Про итерации

У итерации фиксированная длина

У итерации фиксированный SCOPE

86/108

Итерация нужна для планирования работ группами и создания точек синхронизации

Итерации бьются из абстрактного удобства разработчика, а не удобства получения результата (точки синхронизации не тогда, когда нужно)

Регулярно прилетают неожиданные задачи, которые сдвигают сроки и скоуп. А иногда делают итерацию бессмысленной

Нет возможности «подруливать» итерацией в процессе (удалять задачи и/или увеличивать сроки)

Избыточная жесткость

87/108




Про ретроспективу

Нужно проводить ретро в конце каждой итерации

Ретро – это внутреннее дело команды Команда без ретро – это плохо После ретро нужно делать Бэклог

на решение проблем

89/108

Команда (да и люди вообще) чаще всего не в состоянии себя запроблематизировать

В результате обсуждается ерунда , мало влияющие на процесс

Большинство реальных рычагов изменений (нанять, уволить, поднять зарплату, поговорить по душам, выделить время, купить сервер, купить библиотеку и т.д.) – не внутри команды

Команда, которая не успевает делать свои текущие дела, вряд ли успеет сделать их одновременно с задачами из дополнительного бэклога

Про ретроспективу

90/108




Про DSM

Нужно проводить DSM каждый день в одно время

Должна присутствовать вся команда

Обсуждаем кто-что сделал за день, что будет завтра и какие есть проблемы

Ограничиваем DSM пятью минутами

92/108

Формальное действие, которое всех несколько утомляет (ритуал)

Обычно народ бубнит себе что-то под нос, и его почти не слушают

Проблемы практически никогда не обсуждаются

Никаких решений на ДСМ не принимают. ДСМ не влияет на то, чем люди будут заниматься в рабочем процессе

Как только начинается реально интересное обсуждение – его тут же сворачивают (ДСМ – 5 минут)

Искусственная мотивация посещения ДСМ (плюшки, штрафы, кармические бонусы)

Про DSM

93/108




Про Демонстрацию

Демо нужно производить после каждой итерации

На демо нужно звать всех заинтересованных лиц

На демо нужно показывать все,что сделали за итерацию

95/108

Внешним стейкходерам зачастую скучны 60% подробностей, которые рассказываютсяЧленам команды, напротив, обычно интересно и полезно знать детали реализации, чтобы иметь более полную информацию о проектеВнешним стейкхолдерам и команде результат можно показывать в разном состоянии сыростиБесконечные баги и сбои на демо раздражают заказчиковК внешнему демо нужно готовиться тщательнееОт членов команды, наоборот хочется получить реакцию побыстрееРазным стейкхолдерам интересны разные вещи. Им нужны разные демоНеправильно подстраивать внешних стейкхолдеров под внутренний ритм проекта. Демо нужно устраивать, когда им удобно

Про Демонстрацию

96/108




Вместо резюме

Все практики носят рекомендательный характер

Вы используете их на свой страх и риск

Ни одна из практик не является обязательной

Вы можете изменять практики в соответствии с проектной необходимостью и собственными представлениями

При применении подключайте голову

98/108

Спасибо!

Вопросы?

Михаил Заборов

[email protected]

99/108

mailto:[email protected]

Дополнительные слайды

100/108

Agile Manifesto 2.1

Teamwork & responsibility over Individuals and Interaction

Business Value over Working software

Partnership elaboration over Customer collaboration

Prepare for change over Respond to Change

101/108

Разработка ПО как конвейерное производство

Энтони Лаудер. Культуры программных проектов (2008)

102/108

Спланируйте наперёд Напишите детальные спецификации продукта, включая

необходимые стандарты качества

Разбейте работу на последовательность нескольких стадий

Определите специализированные роли для рабочих на каждой стадии

Опишите оптимальную последовательность простых повторяемых действий, необходимых на каждом из таких рабочих мест

Посчитайте время, необходимое для выполнения каждого действия, и выработайте соответствующее расписание для каждой стадии, включая время начала и окончания для всего проекта

Определите ресурсы (материалы, стоимость труда, станки, инструменты, и т.д.), необходимые для каждого действия. Просуммируйте их, чтобы определить стоимость каждой стадии и весь бюджет проекта

103/108

Начните производство согласно плану:

Возьмите работников из доступного персонала и назначьте их на рабочие места, определённые в плане

Прикажите рабочим выполнять повторяющиеся действия, предписанные на каждом месте, со скоростью, необходимой для завершения проекта вовремя и в рамках бюджета

Нажмите кнопку «Пуск», чтобы запустить производство

104/108

Мониторинг и Контроль:

Непрерывно проверяйте:

Рабочих на местах, чтобы убедиться, что они выполняют действия согласно плану

Темпы производства, чтобы укладываться в расписание

Потребление экономических ресурсов, чтобы проект укладывался в бюджет

Конечную продукцию на предмет соответствия стандартам качества

Там, где инспекция находит проблемы, справьтесь с ними:

Остановите производство

Исправьте причину проблемы, где возможно, путём:

Починки сломанного оборудования

Крика и запугивания рабочих

Перезапустите производство 105/108

Мониторинг и Контроль:

Там, где причина проблемы не может быть устранена, попробуйте следующие методы: Увеличьте бюджет

Предложите экономические льготы рабочим

Добавьте рабочих к конвейеру

Добавьте ещё один конвейер

Увеличьте сроки проекта

Измените спецификации продукта

Отмените проект

106/108

Разработка ПО:

Менеджеры создают план проекта, разбивающий необходимую работу на несколько стадий с чёткими временными и стоимостными рамками для каждой стадии, а значит, и для всего проекта в целом

Рабочие берутся из имеющегося персонала и назначаются последовательно на различные стадии проекта

На каждой стадии рабочие периодически пишут status report, чтобы менеджеры могли следить за прогрессом

107/108

Стадии: Стадия требований: cпецификации продукта заранее

записываются заказчиком или другим авторизованным человеком, тем самым переводя их бизнес потребности в спецификационный документ.

Стадия анализа: аналитик переводит спецификации продукта в полные фиксированные функциональные требования к программному приложению, производя документ с функциональными требованиями.

Стадия дизайна: дизайнер переводит функциональные требования в чёткую и ясную архитектуру приложения, формируя технический дизайн.

Стадия кодирования: программист, следуя техническому дизайну, пишет программный код.

Стадия контроля качества: тестировщики проверяют функционал программного кода, чтобы удостовериться в том, что он соответствует всем требованиям из вышеупомянутых документов.

108/108Обратно

109

Как это может быть (один из вариантов):

Это не SCRUM, но по прежнему Agile

110

Роли и их взаимодействие

111

• Команды 7-8 человек сидящие вместе

• Есть один человек ответственный за Backlog -

PO= Руководитель

• PO имеет право в тех случаях когда ему

необходимо проваливаться в любую

детальность как ему хочется

• В тех местах, где PO уверен в команде он

может полагаться на самоорганизацию a-la

SCRUM

• SM- помощник руководителя (если он нужен), с

полномочиями

112

Итерации

113

• Итерации могут быть разной длины (короткие

2-4 недели)

• Конец итерации назначается руководителем.

Может быть отодвинут им при желании.

• В конце итерации внутреннее демо на

котором руководитель смотрит

промежуточный результат и решает что

делать с итерацией (продлить/закончить).

• Между итерациями могут появиться

«санитарные дни». Когда вся команда «чистит

хвосты».

114

Планирование

115

• SCOPE итерации делится на 3 части:

• Сделать кровь-из носу

• Крайне желательно сделать

• Сделать если получится.

• На планировании рассказывают о задачах (в т.ч.

откуда они и зачем), их приоритетах (почему для

бизнеса важно получить задачу к такому сроку)

обсуждаются варианты реализации. Фиксируется

SCOPE с командой (в 3х градациях)

• Оценка задач на планировании не производится

(производится только если команда не в состоянии

подписаться на SCOPE без нее)

• Оценка производится только по требованию

клиента/PO – и это отдельная работа.

116

Ритуалы

117

• Нужен человек ответственный за процесс

(может быть PO, может быть SM. Может

быть любой назначенный человек из

команды, который болеет за результат –

например инженер)

• Он решает назначать или нет DSM, Ретро и

Демо (Практики - инструмент, а не

обязанность).

118

DSM назначается если:

• Есть подозрение что члены команды

инкапсулировались в своих задачах и не

видят общей картины

• Есть новые сотрудники

• Есть подозрение что будут сорваны

сроки.

119

Различаем 2 типа демонстрации внутренние и

внешние

120

Внутреннее демо

• собирается только для команды и

«сочувствующих».

• В конце (или ближе к концу) итерации

• Если есть необходимость

• Члены команды и/или PO чувствуют, что не

понимают что сделано соседями

• Руководитель хочет глубже понять

состояние проекта

• Есть новые сотрудники

121

Внешнее демо

• Делается отдельно для разных групп

стейкхолдеров

• Проводится в тот момент, когда удобно тем

кто будет смотреть

• Планируется как отдельная работа

• Не стоит на них экономить (Формирует

правильные ожидания и восприятие для

заказчиков (см мою презентацию про

клиентоориентированность))

122

Для получения быстрой обратной связи от

заказчика используется другие инструменты

(не экономим на этом):

• Макеты

• Модели

• Совещания

• Презентации

• И т.д.

123

Ретро

Даосский принцип

Каждый раз: думаем одно, говорим другое, делаем третье, получается — то, что есть.

Потому что, слова — это пустой звук, а дела — пустая трата времени.

Но, тем не менее, нужно делать всё как должно, честно и с доверием.

124/108

Откуда все пошло

125/108

Зачем мы внедряли SCRUM

…и получили ли то, что хотели, – тема отдельного разговора

126/108

Долгий и тяжелый путь осознания внутри компании

127/108

128

QCon London 2006: Jeff Sutherland «Scrum and not-Scrum»

http://www.infoq.com/interviews/jeff-sutherland-scrum-rules

http://www.slideshare.net/gerrykirk/money-for-nothing-agile-2008-presentation

http://www.sprettur.is/media/slides2008/Iceland2008MoneyforNothing.pdf

2006 год. Jeff SutherlandMoney For Nothing






















129


Вводится понятие

Да-да


130

ScrumButt

«We’ve got SCRUM, but…»

131http://www.sprettur.is/media/slides2008/Iceland2008MoneyforNothing.pdf

SCRUM – это хорошо



Но только настоящий

ПокупайтеTrue SCRUM


Причем выигрыш демонстрируется на примере русской компании Exigen Services

133/108





Чтобы понять,правильный ли у вас SCRUM, был разработан Nokia Test

136/108



138

Пример вопроса



139

CUSTIS, декабрь 2009 года

Тренинг Артема Марченко (Product Manager Nokia)

Nokia-тест

Nokia-тест – внутреннийинструмент Nokia, который решал совершенно конкретнуюзадачу – унификации процессов в командах разработки Nokia.

“

”

Тест получилширокое распространение

140/108

141

ScrumButt

http://scrumbutt.me/

http://scrumbutt.me/

142

Проверочная карта Scrum

http://blog.crisp.se/henrikkniberg/2008/02/01/1201823760000.html

http://lib.custis.ru/Scrum-checklist (перевод на русский)

http://www.crisp.se/file-uploads/10-ways-to-screw-up-with-Scrum-and-XP.pdf

Хенрик Книберг



http://lib.custis.ru/Scrum-checklist

http://lib.custis.ru/Scrum-checklist



143

Kniberg на AgileDays 2011

Я: Хенрик, что-то у нас оценки на планировании приводятк плохим результатам.

Хенрик: Ну и не оценивайте тогда.

Я: А что, можно было?

144

Сертификация SCRUM

Институционализация и шаблонизация SCRUM.

http://www.scrumalliance.org/pages/fee_payment_linkshttp://www.scrumalliance.org/resources/2743http://www.scrumalliance.org/pages/certified_scrum_coachhttp://www.scrumalliance.org/resources/2186

$750 в год

$150 каждые 2 года

$250 один раз +$5000 в год +$50 за каждого студента




$1000–$1500 ежегодно+ $250 ежегодно, за каждый курс

145/108

http://www.scrumalliance.org/pages/fee_payment_links

http://www.scrumalliance.org/pages/fee_payment_links

http://www.scrumalliance.org/resources/2743



http://www.scrumalliance.org/pages/certified_scrum_coach




http://xpinjection.com/2011/08/22/scrum-certification/

«Scrum Alliance выстроил великолепную пирамиду вокруг одной из самых простых методологий разработки».

«Во всем мире уже давно поговариваюто сомнительности сертификацииScrum Master-ов, которая проходитпосле посещения двухдневного курса».

«Сейчас я полностью разочаровалсяв сертификации. И виной тому именнопрограммы наподобие Scrum Master».Николай Алименков

SCRUM-сертификация и ее последствия

146/108

http://xpinjection.com/2011/08/22/scrum-certification/

147

Двухдневный курс

Базовые сведенияо SCRUM

Большинство сходивших поначалу требуют вернуть назад «православный SCRUM»

Вельянинова А. C.

Заголовок?

148

Agile-конференцииЗакрепляют и развивают одни и те же базовые идеи

Who is your Product Owner, and what does he/she do?

Как внедрить Agile?Масштабирование Agile

Agile Planning

Scrum в Fixed-Price проектах: практический опыт

Toward Agile Scalability: From components to feature teams

Enterprise Agile: Управление Agile проектами на уровне компании

Scrum Master – кто ты?

Velocity как инструмент планирования и управления проектом: предсказываем, измеряем, оцениваем

http://2009.agiledays.ru/reports/view/11/



http://2009.agiledays.ru/reports/themes/view/15/

http://spb.agiledays.ru/

http://spb.agiledays.ru/

Какие еще есть мнения

149/108

150

Казалось бы,про то же самое

151

Однако при этом!

Квинтэссенция моего доклада

Постепенно (2011–2012 год) появляются и другие статьи

152/108

153

2011 год. Культ Карго в IT — троллим адептов SCRUM-а

IT-шники тоже выполняют бессмысленные ритуалы, например, стояние у Canban-доски по утрам или планирование с помощью карт Planning Poker, абсолютно не понимая смысла происходящего.

http://blog.sibirix.ru/2011/09/28/cargo_cult_in_it/



154http://xpinjection.com/2011/09/07/is-scrum-master-needed/

А нужен ли на самом деле Scrum Master?

Scrum Master – фиктивная профессия, программисты, не умеющие хорошо программировать.

Кто угодно справится с этой задачей.

Scrum Master гордится своими сертификатами, а продуктивность лишь падает.

Scrum Master – катализатор для роста эффективности команды только в умах зомбированных Scrum-конференциями.

Николай Алименков

http://xpinjection.com/2011/09/07/is-scrum-master-needed/

155

2012 год. Stop Using Story Points

http://www.industriallogic.com/blog/stop-using-story-points/



156


In 2007, a series of experiments led my colleagues and me to increase our agility by dropping story points and velocity calculations.

Those same experiments led us to replace fixed-length sprints with a flow-based workflow, and move from standup meetings to frequent team huddles.

Our process today looks nothing like a by-the-book, mainstream Agile method largely because we actively look for process waste and experiment to discover better ways of working.




157


Story points and velocity calculations are now seen as defacto parts of Agile, legitimized by popular books, embedded in planning tools, verified in certifications and widely practiced in the industry.

Yet nearly all of the veteran agile practitioners I know haven't used story points or velocity calculations in years.

In the early days of Agile we thought there was a point to story points.

Yet we were careful to not let our ideas and practices ossify: to become set in a rigidly conventional pattern.




158

AgileDays – 2013

SCRUM – это не «серебряная пуля»

Эволюция Agile, или Погоня за идеальным процессом

Усвоенные уроки одной кроссфункциональной команды разработки

Перестаньте спрашивать «КОГДА?»

Угасающие команды – почему все ломается и как можно их спасти

Velocity как инструмент планирования и управления проектом: предсказываем, измеряем, оцениваем

Documents

Московский клуб тестировщиков. Круглый стол про Agile