Стратегия-2020€¦ · ОбзорСтратегии–2020, презентациядляпрессы 3 0,8 1,0 0,7 0,8 0,5 0,6 0,3 1,4 1,2 0,8 0,4 3,4 3,3 3,1 2.8 0 1 2 3

Стратегия - 2020

Презентация для прессы27 апреля 2010г.

1Обзор Стратегии – 2020, презентация для прессы

Инвестиции и прибыль

Качество

Персонал

Продажи

Закупки

Производство

Техническое развитие

Продукция

Основные элементы стратегии

Какие продукты АВТОВАЗ будет продавать и в каком количестве?

Какие компетенции надо развивать, а от чего отказываться?

Как будет реформирован производственный периметр завода?

Кто будущие поставщики АВТОВАЗа, как улучшить цены закупок?

Как будут организованы продажи, какова будет дилерская сеть?

Какое количество персонала оптимально? Как повыситьпроизводительность труда?

Какие цели по качеству ставит перед собой АВТОВАЗ?

1

2

3

4

5

6

7

8 Каковы основные параметры программы инвестиций? Каковарентабельность?


Основные элементы стратегии - Продукция1

• АВТОВАЗ производит модели сегментов B (в том числе MPV-B), С, SUV B/C, уверенно занимая почти весьультра-бюджетный ценовой диапазон (до 250 тыс. руб.).

• Продуктовый портфель АВТОВАЗа включает 9 моделей на 4 платформах• Модернизация продуктового портфеля АВТОВАЗа осуществляется в 3 фазы

– Фаза 1: «Выживание и улучшение качества для сохранения лидирующих позиций» 2010-2013– Фаза 2: «Экспансия в новые сегменты» 2014-2017– Фаза 3: «Поддержание лидирующих позиций» 2018-2020

• На фазе «Выживание» приоритетными для АВТОВАЗа являются 2 проекта– Бюджетный автомобиль (LADA2190) – проект в сегменте В, приходящего на смену моделей Классика,

Самара и Калина– RF90 – первый а/м на платформе В0 в сегментах MPV-B и CDV, производимый на АВТОВАЗе

• На фазе «Экспансия» АВТОВАЗ запускает 6 моделей– Запуск а/м BM-Hatch и его внедорожной версии B-Cross на базе платформы B0– Выход в верхнюю часть бюджетного ценового диапазона сегмента С– Замена модели Приора с использованием платформы B0– Усиление позиций в сегменте внедорожников (SUV B/C) с запуском производства моделей 4х4 и

Кроссовер класса С• На фазе «Поддержание» основной фокус смещается в сторону разработки новых моделей, выпускаемых на

рынок после 2020, и фейслифтинг моделей, запущенных в фазах «Выживание» и «Экспансия»• АВ и Renault-Nissan будут применять ряд мер для дифференциации брендов, например, дифференциация по

цене, дизайну, позиционированию бренда• Партнерство с Renault-Nissan не накладывает ограничений на ценовую и продуктовую политику партнеров, при

этом партнеры обеспечивают равные условия конкуренции брендов на всей территории РФ по автомобилям, производимым в РФ, однако координируют свои планы в связи с использованием единых платформ ипроизводственных мощностей


0,81,0

0,80,70,60,50,3

1,41,2

0,80,4

3,43,3

3,12.8

0

1

2

3

4

5

0.9

1999

0.9

2000

1.0

2001

1.0

2002

0.2

0.9

1.1

2003

0.30.1

0.9

19952 19962

1.3

2004

0.2

0.8

1.4

2005

0.7

1.8

2006

0.7

2.4

200719972

0.7

2008

1.4

2009

1.8

2010E

2.0

2011E

2.4

2012E

2.8

2013E2014E2015E 2016E19982

3.5

2017E

3.6

2018E

3.6

2019E

3.6

2020E

+21%

Продажи новых легковых а/м(млн. единиц)

К 2020 году согласно базовому сценарию прогнозируетсявосстановление объема рынка а/м до 3.6 млн. а/м

Локализованные Отечественныеавтопроизводители

Импорт

Период первона-чального роста

Стагнация Преодоление отставания Посткризисноевосстановление

+0%+16%

Экономическийкризис

Только продажи легковых а/м1

Экономическийкризис

+11-16%

-0.5%/+3%

Стабилизация рынка

На базе видения российскогоавтопрома – 2020


Необходимо сфокусировать продуктовый портфель накрупных и быстрорастущих сегментах

xx% Размер сегмента 2020 Доля АВ 2020

Прио-ритерПрио-ритер

Выс

Низ

Стратегия АВТОВАЗа по сегментамСтратегия АВТОВАЗа по сегментам

КомментарииКомментарииУдерж.доли

Удерж.долиСегментСегмент

Захватдоли

Захватдоли

• Сохранение лидирующих позиций всегменте – ключ к ли-ву на рынке

• Исторически основной сегмент АВ• Модели: Low-Cost/Kalina

• АВ может развить сегмент MPV засчет модели R90

• Цена как осн. для привлеч. клиентов• Модели: R90

• Низкий уровень проникновения а/млокальной сборки и сильная базакорп. клиентов позволит АВзавоевать значит. долю рынка

• Модели: F90

• Использование позитивного имиджа4x4 для завоевания значительнойдоли быстрорастущего сегмента

• Модели: B-Cross

• Увелич. общей доли рынка за счетсохран. позиций в УльтраБюджетном С и завоеваниеСтандартного С

• Модели: Priora, C-Class

• Использование позитивного имиджа4x4 для завоевания значительнойдоли сегмента

• Модели: Кроссовер С, 4x4

0

5

10

15

20

0 10 20 30 40

D

C

B (incl. MPV B)

A

Темпы роста 2010-2020, %

Доля рынка 2020, %

Other

SUV D/E

SUV B/C

MPV

CDV

E

29%

37%

27%

22%

B

SUV(SUV B)

CDV

C

B(MPV B)

SUV(SUV-C)


Фаза 2: экспансия вновые сегменты

Фаза 1: выживание иулучшение качества длясохранения лидерства

Объем продаж и производства к 2017 году составит более 1 млн. автомобилей, B и C сегменты являются основой высоких продажАВТОВАЗа

Фаза 3: поддержаниелидирующих позиций

Сегмент В

Сегмент С

Сегмент SUV-B/С

Сегмент CDV

Тыс. а/м

1,050

700

350

02020

1,026

2019

1,025

20182012

620

2014

676

446

2015

846

2016

465

2010 2011

1,020

2017

1,019

543590

2013

Кроссовер С

C-Class

B-CrossBM-Hatch

R90F90

New Priora

Low Cost

Kalina

4x4

Priora

SamaraClassic

4x4

Достижениемаксимального

уровнямощности


Рыночная доля АВТОВАЗа в России: рост с вводом новых моделейД

оля

рынк

а

2525242522181720212123

CAGR +1%CAGR +13%CAGR -5%

20202019201820172016201520142013201220112010

Фаза 1: выживание и улучшениекачества для сохранения

лидерстваФаза 3: поддержаниелидирующих позиций

Фаза 2: экспансия вновые сегменты

37383739393635323628

33

20202019201820172016201520142013201220112010

29292828191718

26273132

20202019201820172016201520142013201220112010

222322232425262920

00

20202019201820172016201520142013201220112010

2628282823

1145678

20202019201820172016201520142013201220112010

CD

VB

(вкл

. MPV

-B)

CSU

V-B

/C


Основные элементы стратегии – Техническое развитие2

• В соответствии с лучшими мировыми практиками АВТОВАЗ останется разработчиком 9 из 30 функциональных модулей; в разработке остальных 21 модулей АВТОВАЗ будет играть рольинтегратора / координатора и проводить НИОКР совместно с поставщиками

• К 2020 г затраты служб технического развития удвоятся и составят 2,8% от выручки в связи срасширением портфеля проектов с более высоким уровнем сложности и качества, увеличениемобъема работ по поддержанию действующего производства (количество моделей вырастет с 5 до 9) иразработкой инновационных технологий

• Рост затрат частично компенсируется повышением эффективности процессов путем проведенияНИОКР совместно с поставщикам и использования унифицированной платформы на базе B0 для 5-7 моделей

• Основными области для партнерства АВТОВАЗ-Renault включают:

– АВТОВАЗ и Renault совместно: разработка двигателя и коробки передач

– АВТОВАЗ для Renault: проведение тестов, производство прототипов и разработкакомпонентов

– Renault для АВТОВАЗ: обучение персонала и имплементация единых стандартов, кодов иноменклатуры


К 2020 г АВТОВАЗ отдаст разработку большого количества модулейквалифицированным поставщикам

Кузов

Оборудо-вание

Шасси

ЭлектроникаДвигатель /

КПП

ФункцияФункция МодульМодульАВТОВАЗ

2020АВТОВАЗ

2020Kalina /

LowCostKalina /

LowCost PrioraPriora RF90RF90

Текущие компетенции АВТОВАЗТекущие компетенции АВТОВАЗ

Разработчик Интегратор Координатор

RenaultRenault BMWBMW

БенчмаркиБенчмарки

Пол / надстройка кузоваКузов / Навесные узлы

КаркасКраска / защита покрытия

Механическая частьВнутренняя отделка

Приборная панель / CockpitСистема безопасности

Бамперы и молдингиСветовые приборы

Стеклоочистители / омывателиВент., отопл. и климат-контроль

Контр.-измерит. приборыСиденья

Остекление / зеркалаУплотнители

Рулевое управлениеПодвеска

Мосты / каркасРучное упр. / педали / управ.

Тормозная системаПодвеска двигателя

Диски / шины / колпакиТопливная система

Система выпуска отраб. газовОхлаждение двигателя

Угловые модулиЭлектроника / электропроводка

Катализатор / двигательМехан. КПП


У АВТОВАЗа дольше продолжительность проектов, меньше моделейи ниже затраты на НИОКР

Сокращение времениразработки новых моделей

Сокращение времениразработки новых моделей

0

10

20

30

40

50

60

1980s 1990s 2000s 2005s 2010e

48

Средняя продолжит. проекта (мес)

Новый концепт Facelifts

3633

29

1218

24

60

LADAKalina

(новыйконцепт) 2000

Specs freeze

2004

SOP

51 mo

LADAPriora

(Facelift) 2004 200729 mo

Увеличение числа моделейна бренд

Увеличение числа моделейна бренд

1014

18

1990 2000 2010

Среднее кол-во моделей

2

4

65.0% 5.1%

Renault

5.0%

Hyundai

4.9%

ToyotaFord

Значительные инвестиции вНИОКР

Значительные инвестиции вНИОКР

Затраты на НИОКР (% выручки)

1.5%

АВТОВАЗсегодня

3 4 5

10

20

201020001990

Мир

овы

етр

енды

АВ

ТОВ

АЗ 2.8%

АВТОВАЗзавтра


Основные элементы стратегии - Производство3

• Текущий периметр АВТОВАЗа – это монозавод, включающий весь производственный цикл от литья и штамповки до сборкиготового автомобиля, а также вспомогательные производства, сервисы и непрофильные активы

• АВТОВАЗ планирует сохранить в основном периметре ОАО АВТОВАЗ стратегически важные виды деятельности, обеспечивающие долгосрочные конкурентные преимущества OEM

Производство: сварка, окраска и сборка готового автомобиля, крупная штамповка лицевых деталей и сборка двигателей, коробок передач и шасси (в сотрудничестве с Renault для обновленного модельного ряда). Техразвитие: Научно-техническийцентр и Опытно-промышленное производство. Другие функции: Цеховые ремонты, закупка сырья и компонентов, управлениепродажами, дистрибуция запчастей, управление интегрированной логистикой и складское хозяйство

• С целью реорганизации и повышения эффективности деятельности АВТОВАЗ планирует выделить часть видов деятельности изОАО АВТОВАЗ в Группу АВТОВАЗ и сохранить над ними контроль:

Производство: Металлургическое производство, Инструментальное производство (частично) и Производство промышленныхштампов. Промышленные сервисы: Общезаводские ремонты, Производство по переработке промышленных отходов иЭнергетическое производство.

• В соответствие со Стратегией развития автопрома РФ АВТОВАЗ планирует привлечь стратегических партнеров для повышенияэффективности следующих бизнесов:

–Закупка сырья и компонентов для новых моделей в сотрудничестве с Renault-Nissan в рамках RNPO–Производство пластмассовых изделий, Инструментальное производство (частично) и производство автокомпонентов.

• За пределы периметра Группы АВТОВАЗ будут выведены средняя штамповка, Производство технологического оборудования, транспортные компании, социальные объекты и непрофильные активы.

• В дополнении к реорганизации АВТОВАЗ планирует увеличить мощность завода и повысить продуктивность и качество–Увеличение мощности 2 линий с 220 до 280 тыс. а/м и 2 линий с 220 до 300 тыс. а/м–Повышение продуктивности персонала с помощью модернизации производственного оборудования–Оптимизация производственных процессов посредством внедрения системы Renault "Alliance Production Way"


Распределение компетенций АВТОВАЗа– 2020

Совместные операции AV-RN

Закупки

Основное производство

Вспомогательноепроизводство

Промышленные сервисы

Послепродажноеобслуживание

Продажа а/м

Социальное обеспечение

Прочее

Заготовительноепроизводство

Разработка ииндустриализация а/м

Интегрированнаялогистика

Управляющая компания

Поддерживающие функции Стратег. партнерства Вывод

МСП(двиг., КПП и шасси)

ПрП(Средняя штамповка)

Дирекция по закупкам(тех. процессы для новых а/м)

ИП(остальное)

МтП ППИ

ЭП

ПТО

Социальные объекты

Непрофильные активы

Транспортные компании

Ключевыекомпетенции

СваркаСКП

ОППНТЦ

(ключевыемодули)

ПрП(Крупная штамповка)

Продажи и маркетинг

ОкраскаСКП

СборкаСКП

Цеховые ремонты

Дилерская сеть(независимые дилеры)

Производство авктокомпонентов1

НТЦ(пр. модули упоставщиков)

ПППООбщезавод. ремонты

Собств. Дилерскаясеть Фин. сервисы

СкладыУправл. логистикой

ИП(частично)

ГЦЗЧ

ППШ

Закупки

Продажи имаркетинг

Прочее

Логистика

Тех. развитие

Произ-водство

ФункцияФункцияСтратегия, Финансы, IT,

пр.

RNAPO

Продажа з/ч

Производствоавктокомпонентов1


Предварительное зонирование основных производственныхмощностей

ПТООВнешние склады

АВТОВАЗ

ОПП

Логистика- зоналогистических провайдеров

Основное производство ОЕМ

Производство компонентов OES

Промышленные сервисы (исключая интегрированные в ОЕМ)


Основные элементы стратегии - Закупки4

Реформирование системы закупок позволит АВ оптимизировать затраты на закупки• Затраты на закупки на а/м снизятся в среднем на 2.6% для новых моделей и на 0.6% для существующих моделей

за первые 5 лет жизненного цикла• Сокращение затрат на закупки должно быть реализовано с помощью следующих мер

– Управление отношениями с поставщиками: Создание новой панели поставщиков совместно с Renault, создание иерархии поставщиков и выявление стратегических поставщиков (~70 OES-интеграторов первогопорядка, на которые приходится свыше 80% поставок), переход от закупок компонентов к модульнымзакупкам

– Объединение/глобальное снабжение: Объединение объемов закупок с Renault-Nissan, совместныепереговоры по ценам и условиям

– Оптимизация регулярности и объемов заказов/поставок, оптимизация и стандартизация процессов– Аутсорсинг НИОКР и производства квалифицированным поставщикам

Оптимизация затрат на закупки невозможна при существующей базе поставщиков АВ• Существующая база поставщиков обладает низкой концентрацией и не соответствует требованиям АВ к качеству

новых моделей• Уже определен конкретный перечень глобальных поставщиков, которых необходимо привлечь в России

Локализация глобальных поставщиков - важное условие для успешной организации закупок АВ• Российская автомобильная отрасль обеспечит достаточные объемы для того, чтобы привлечь иностранных

поставщиков в Россию• АВТОВАЗ уже разработал подход для привлечения поставщиков в парк автокомпонентов в Тольятти• Необходима поддержка инвестиций международных OES в России со стороны правительства

АВ присоединится к RNAPO, чтобы извлечь преимущества из сотрудничества с Renault-Nissan в сфере закупок• К 2013 до 25% закупок АВ должно осуществляться через RNAPO, к 2016 - до 80%• RNAPO возьмет на себя отбор и развитие поставщиков и рамочные соглашения, организация АВ по закупкам будет

заниматься оперативным снабжением


Ключевым фактором успеха реализации стратегии закупок станетинтеграция АВТОВАЗа в единую закупочную организацию

Поставщики

Организация по

закупкам

Производители

RNAPO

Renault Nissan АВТОВАЗ

Пос

тавщ

ик1

Пос

тавщ

ик2

Пос

тавщ

ик3

Пос

тавщ

ик4

Пос

тавщ

ик5

Пос

тавщ

ик6.

..n

RNAPO отвечает за: • Достижение целей по качеству,

затратам, реализации и развитиюв сфере снабжения, определенныхRenault, Nissan и АВ

• Создание стратегий снабжениядля Renault, Nissan и АВТОВАЗа

• Оценка, отбор и развитиеотношений с общимипоставщиками в сфере снабженияи других видах сотрудничества

Производители отвечают за: • Осуществление оперативных

закупок у общих ипредварительно отобранныхпоставщиков

• Соблюдение условий общихрамочных соглашений


Планируемые объемы производства АВТОВАЗа к 2020 году достаточны дляобоснования локального производства всех групп компонентов

Шасси

Минимальный объем производства наименования, необходимый для окупаемости производства в России

500,000

400,000

300,000

200,000

100,000

0

Целевойпроизводственныйобъем АВ дляновых моделейв 2013г.1

Сцеп-ление

Комп-лексныемодули

РадиаторУплот-нение

цилиндра

Литыедетали

Системавпрыска

Блокуправ-ления

Мех. коробкапередач

Клапан5Конди-ционер

БамперВыхлоп-ная

система

Ремнибезопас-ности4

Сиденья3Подго-ловники4

Для обоснования необходимости локализации поставщиков необходимо кросс-модельное объединение и стандартизация компонентной базы АВ и RN

Минимальный для всехкомпонентов будет достигнут

после 2016г2

В настоящее время не производится в РоссииВ настоящее время производится в России


Оценка будущих объемов заказов, производственных площадей ипотребностей в инвестициях для пр-ва автокомпонентов

Кузов

Обору-дование

Шасси

Электрика

ГруппыГруппы МодулиМодулиЛокализация вСЭЗ г.ТольяттиЛокализация вСЭЗ г.Тольятти

Инвестиции(EUR M)

Инвестиции(EUR M)

Объем заказа2020

(тыс.шт/компл)

Объем заказа2020

(тыс.шт/компл)

Генератор / стартерОбивка, ковры, шумоизоляция

ПластикУдерживающие системы

Уплотнители, буферные эл-тыСветотехника

Система омыва стеклаСистема охлаждения и климата

Система стеклоочистителейСидения

СтеклаСтеклоподъемники

ЗеркалаРулевое управление

Передняя и задняя подвескаПривод колес

Тормозная системаПодвеска силового агрегата

Топливная системаСистема выпускаЖгуты проводов

до 1,345 млн. евро

1,250Средняя и мелкая штамповкаШтампосварные детали

1,1501,150

1,350

1,450

1,1501,250

1,350

1,4501,150

1,150

1,350

1,450

1,1501,450

1,450

1,450

1,250

1,150

1,150

1,350

1,350

Площадь пр-ва(тыс. кв.м)

Площадь пр-ва(тыс. кв.м)

Совокупный объем инвестиций

Осваиваемая площадь производства

около 100 млн.евроИнвестиции в подготовку технопарка

Высокая вероятность Средняя вероятность

Возможностьпартнерства с

АВ

Возможностьпартнерства с

АВ

до 824 тыс.кв.м.

5042

8519

7245

701525

25

201520

5090

8035

80

175

120110

120

1045

19131515

2025

10

10

1030

2070

9020

12

60

20

60

100

150

Источник: АВТОВАЗ


Сотрудничество Правительства и ключевых участников рынканеобходимо для успеха стратегии кластеров

Основные шаги - Правительство РФОсновные шаги - Правительство РФ

Разработка национальной стратегии развитияавтомобилестроительных кластеров

Обязательства по поддержке инвестиций ипредоставление государственных субсидий

Гарантии заключения контрактов иосуществления инвестиций

Административная поддержка для быстрогополучения необходимых разрешений

Обязательства по продвижениюограниченного числа компаний на роль"российских флагманов"

Программы поддержки перемещения ипереподготовки рабочей силы

Значительные инвестиции в транспортную икоммунальную инфраструктуру

Основные шаги – участники рынкаОсновные шаги – участники рынка

Содействие в разработке, принятии ключевыхположений стратегии

Обязательства по объемам закупок ипрограммы развития поставщиков

Полная открытость к сотрудничеству и обменуопытом с иностранными компаниями

Административная поддержка быстрогопринятия решений и заключения контрактов

Отбор и предпочтительные условиясотрудничества с "российскими флагманами"

Социальная ответственность и минимальнаяпотеря рабочих мест

Определение ключевых потребностей иприоритетов в развитии инфраструктуры


Основные элементы стратегии - Продажи5

АВТОВАЗ намерен реформировать систему продаж, опирающуюся на крупнейшую в Россиитоваропроводящую сеть.

• Собственная сеть АВТОВАЗа к 2014 г. должна быть реструктурирована с целью повышения ееконтролируемости и эффективности. На 2020 г. собственная сеть составит ~10% всех торговых точек, и будетобеспечивать ~20% общих продаж.

• Внедрение переменной маржи для дилеров стимулирует продажи и повысит уровень сервиса всреднесрочной перспективе.

• Увеличение в 3 раза бюджетов на маркетинг (до 3 900 руб/а/м или 1,5% продаж) и гарантию (до 5200 руб/а/мили 2% от продаж) позволит АВТОВАЗу укрепить имидж ЛАДА и свои рыночные позиции в долгосрочнойперспективе

• АВТОВАЗ разовьет систему продаж ключевым клиентам, что составит ~16% общих продаж а/м в 2020 году(~160 тыс. а/м).

• Будут развиты дополнительные источники дохода – комиссионный финансовый бизнес (~4% общейприбыли Компании) и продажа запасных частей (~10% общей прибыли)


Согласно лучшим практикам, на собственную дилерскую сеть должноприходиться 15-20% продаж АВТОВАЗа и 10% числа дилеров

Небольшие дилерские сети более эффективны в продажах и легче вуправлении

Небольшие дилерские сети более эффективны в продажах и легче вуправлении

К 2020 г АВТОВАЗ уменьшит размер собственной сети иувеличит ее эффективность


Целевая переменная маржа дилеров будет внедрена в среднесрочной перспективеЦелевая переменная маржа дилеров будет внедрена в среднесрочной перспективе

Маржа для дилеров АВТОВАЗа в 2020 г: от фиксированной маржи кпеременной и четырем компонентам бонусов

Новая система даст АВТОВАЗу рычаги для повышения эффективности дилерской сети


Доля рынка запчастей (%)

Ø 33%

20202008

АВТОВАЗ имеет низкую долю на рынкезапчастей по сравнению с ведущими OEM...

АВТОВАЗ имеет низкую долю на рынкезапчастей по сравнению с ведущими OEM...

Бизнес запчастей может быть источником создания значительнойстоимости для АВТОВАЗа

Доля бизнеса запчастей в выручке (%)

9.5%

2020

6.3

2010

2.8

...и значительный потенциал дляувеличения выручки

...и значительный потенциал дляувеличения выручки

При сравнимой доле рынка, бизнес запчастей АВТОВАЗ имеет более низкую долю ввыручке в связи с большим парком устаревших дешевых а/м (более 60% в 2020 г)


Основные элементы стратегии - Персонал6

Объем производства АВТОВАЗа возрастет втрое - с ~400 тыс. в 2009 г. до ~1.2 млн. в 2020 г. Для достиженияданных амбициозных целей, наряду с запуском современных моделей на новых платформах и улучшениемкачества, АВТОВАЗ должен увеличивать производительность труда и квалификацию рабочего иадминистративного персонала

• До 2020 г. предполагается снижение персонала на 3% до численности 69 тыс. (в сопоставимом периметре).

• Повышение производительности на 39% в 2020 году по сравнению с 2010 годом до уровня производительноститекущих международных автопроизводителей

• Предусмотрена компенсация покупательской способности, потерянную в период финансового кризиса ипостепенное отражение увеличения производительности и квалификаций персонала в уровне оплаты труда

• Дополнительно предусмотрено увеличение затрат на развитие персонала в 4 раза до 0.3 млрд.руб. в год к 2020 году2 для осуществления модернизации

• Значительный рост производительности персонала требует глубокое реформирование организации и процессови инвестиции в оборудование и совершенствование производственных процессов в размере 16 млрд. руб.


В 2020 году мы достигнем уровня производительности труда, такогоже, как у ведущих глобальных производителей сегодня

СКПКоличество рабочих часов/а/м (HPV)

СКПКоличество рабочих часов/а/м (HPV)

Изготовление двигателяКоличество рабочих часов/двигатель

(HPE)

Изготовление двигателяКоличество рабочих часов/двигатель

(HPE)

Непроизводственный персонал% непроизводственного персонала(все кроме СКП) / общий персонал

Непроизводственный персонал% непроизводственного персонала(все кроме СКП) / общий персонал

AV 2008

AV o

ptim.

2020

AV modern

2020

Средняя = 23

Nissan

Ford Focus

Renault

Mégane

Hyundai all

Opel Astra

Toyota Auris

Citroen C4

Peugeot 308

VW Golf

BMW 1

-39%

Honda

Ford

GM

Chrysler

Toyota

AV 2010AV

optim.

2020

AV modern

2020

Средняя = 4

VW

-59%

Opel

VW Group

BMW

Hyundai

Toyota

Ford

GM

Средняя = 69

Nissan

AV 2008

AV modern 2020

Renault

AV opt.

2020 -5%

Для достижения этих показателей, предусмотрены инвестиции в модернизациюпроизводственных процессов и оборудования в размере 16 млрд. руб. до 2020 г.


В период с 2010 по 2020г. общая численность персонала АВснизится на 3%, при этом объем производства возрастет в три раза


График выделения бюджета на развитие персонала адаптированк графику запуска продуктов

116116116116180

687678

839

0

20

40

60

80

110

’18

млн. руб.

’19 ’20

27.9 31.10.5

’13 ’15

5.4

86

1,000

’17’11

18.0

’10

24.1

12.1

’12

157

18.7

34.0

’16

015.1

’14

% выручки

18.3

400

800

200

600

Источник: АВТОВАЗ, Департамент персонала, анализ BCG

LowCost

RF90

Priora new

Niva 4x4 New

C-Class


BM Hatch

B-Cross

Седан HB / SW

SOP

Фаза 1: Выживание и удержаниелидерства

Фаза 2: Расширение в новыесегменты

Фаза 3: Сохранениепозиций лидера

Средние затраты на персоналв 2010-2020гг.: 300млн.руб. в год

Переоснащениекорпоративногоуниверситета

Массовая программаподготовки для

неквалифицированногоперсонала и

менеджеров для всегоАВ


Основные элементы стратегии - Качество7

Качество продукта состоит из двух элементов: качество концепции и качество реализации. Значительное повышение качества обоих аспектов включено в бизнес-стратегию развития АВТОВАЗадо 2020г.

•Качество концепции: Восприятие качества потребителями должно быть учтено при разработке новыхмоделей АВ•Качество реализации: Значительное повышение основных показателей качества реализацииАВТОВАЗа, в частности: Функциональные показатели качества для НИОКР, Закупок (с 850 ppm до 20 ppm), Производства (с 60 до 9 3MIS IPTV), Продажи и Послепродажное обслуживание (количествообращений клиентов после трех месяцев - с 298 до 49 3MIS IPTV)

Явный и косвенный экономический эффект повышения качества•Косвенный эффект повышения качества подкрепляет допущения бизнес-кейса АВ относительно ростаобъема и прибыльности•Явный эффект повышения качества с 2010 по 2020г. составит как минимум 5,3 млрд.руб. за счетвозможности избежать затрат (за счет сокращения гарантийных затрат, снижения объемов переделкина производстве и минимизации контроля компонентов)

АВ будет осуществлять повышение качества в рамках Программы качества Lada (LQP), которая•охватывает все функциональные и кросс-функциональные сферы повышения качества•использует инструменты, эффективность которых доказана партнерами АВТОВАЗа по альянсу(передача ноу-хау)•уже осуществляется и предполагает достижение большинства целей в сфере повышения качества к2014 году


Восприятие качества потребителями должно быть учтено приразработке новых моделей АВТОВАЗа

Восприятие существующихмоделей АВ

Целевая позиция

Ключевые критерии восприятия качествапотребителями

Ключевые критерии восприятия качествапотребителями

Текущее восприятие качества и целеваяпозиция для разработки новых продуктов1

Текущее восприятие качества и целеваяпозиция для разработки новых продуктов1

Дизайн• Дизайн кузова• Колеса, фары, прочее

Тактильные характеристикиматериалов (салон)

• Тактильные ощущения приприкосновении

• Выносливость материаловШум

• Грохот двигателя• Шумоизоляция

Системы управления• Динамические характеристики• Тормозные характеристики

Эргономика• Органы управления• Пространство для хранения

низ. выс.

низ. выс.

низ. выс.

низ. выс.

низ. выс.

низ. выс.

Комфорт• Комфортность сидений• Климат-контроль/воздушные

потоки


К 2020 году АВТОВАЗ должен снизить количество претензийпокупателей до уровня среднемировых показателей

Претензии потребителей по результатам 3 месяцев в эксплуатации на тысячу автомобилей

(средний уровень по всем авт. Lada)

Add HC reduction

IPTV1

2009 2010

197

2011

139

2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020

Год


Основные элементы стратегии – Инвестиции и эффективность8

• Выручка АВТОВАЗа в 2020 году составит ~330 млрд. руб. В структуре выручки преобладают продажиновых а/м под брендом LADA. Продажи на внутренний рынок составляют 71.6% от выручки, экспорт –9.4%, контрактная сборка для RN – 10.1%, з/ч – 5.8%, прочее – 3.1%

• В выручке от продажи а/м 3 модели (Low-Cost, Priora и С-Class) составляют ~60%, что соответствуетмеждународным бенчмаркам

• Уровень EBIT маржи достигает 11.2% к 2020 (10.3% - EBIT от основного бизнеса, 0.9% - EBIT отфинансовых сервисов и собственной дилерской сети), что соответствует аналогичным показателямавтопроизводителей быстрорастущих рынков

• Начиная с 2011 года, АВТОВАЗ вышел на положительную операционную прибыль, и в период с 2012 по 2020 г.г. способен частично финансировать программу инвестиций за счет собственных средств.

• Для достижения высоких операционных показателей АВТОВАЗу необходимо инвестировать ~183,5млрд. руб., из которых 13.5 млрд. руб. – инвестирует Альянс Renault-Nissan

• АВТОВАЗ будет осуществлять инвестиции в 5 основных направлений: модельный ряд до 2020 (58,4 млрд. руб.), модельный ряд после 2020 (24,6 млрд. руб.), двигатели (9,8 млрд. руб.), производственные мощности (68,2 млрд. руб.) и модернизацию процессов (22,5 млрд. руб.)

• К 2018 году АВ полностью освободился от долгового бремени, связанного с финансированиеминвестиционной программы


EBIT маржа растет до 10% в 2013, но падает во второй фазе в связи сначалом производства 7 новых моделей

0

20

40

60

0

5

10

15% от выручки

’20

10.3

’18’16

5.7

15.1

’15

8.7

18.3

’14

27.9

’19

31.1

8.69.5

24.1

млрд. руб.

’17

34.0

9.9

18.7

’13

10.0

18.0

’12

8.1

12.1

’11

4.6

5.4

’10

0.5

7.5

LowCost

RF90

Priora New

Niva 4x4 New

C-Class


BM Hatch

B-Cross

Sedan HB / SW

Начало производства

EBIT маржа, %EBIT маржа, млрд. руб.

Фаза 1: выживание и улучшениекачества для сохранения лидерства

Фаза 2: экспансияв новые сегменты

Фаза 3: поддержаниелидирующих позиций


IT6.3

3.4%

Мет. и прессовое пр-ва4.1

2.2%

Модернизация процессов16.28.8%

Двигатели9.8

5.4%

Будущие модели после 202024.6

13.4%

Инвестиции в мощности40.5

22.1%

Инвестиции в модели до 2020 г.58.5

31.9%

Поддержание пр-ва23.1

12.6%

АВ необход. инвестировать ~183,5 млрд. руб. в период с 2010 по 2020, РН покрывает инвест. в контрактную сборку в размере 13.5 млрд. руб.

Согласно Меморандуму о взаимопонимании, инвестицииRN €300 млн. (13.5 млрд. руб.) покрывает инвестиции в

линию для контрактного производстваСумма, млрд. руб.Доля, %

Documents

Стратегия-2020€¦ · ОбзорСтратегии–2020, презентациядляпрессы 3 0,8 1,0 0,7 0,8 0,5 0,6 0,3 1,4 1,2 0,8 0,4 3,4 3,3 3,1 2.8 0 1 2 3