Бизнес-психология: почему сотрудники всегда против изменений

Арье Готсданкер

Бизнес-психологияПочему сотрудники всегда против

изменений

Издательские решенияПо лицензии Ridero

2015

УДК 33ББК 65

УДК 33ББК 65

Г73

Шрифты предоставлены компанией «ПараТайп»

Готсданкер АрьеБизнес-психология : Почему сотрудники всегда против

изменений. — [б. м.] : Издательские решения, 2015. — 136 с. —ISBN 978-5-4474-2106-9

Данная книга посвящена проблемам изменений в корпорациях, от внедренияновых ИТ-систем до проектов организационного развития, корпоративной куль-туры, вплоть до вопросов лидерства в компаниях. В книге рассматриваются основ-ные теории управления изменениями, консалтинговые практики, техники вли-яния и предлагается собственная модель работы с изменениями. Помимо этого,в книге затрагивается и проблема личностных перемен и изменения отношения,так как грань между обществом и личностью очень тонкая.

16+ В соответствии с ФЗ от 29.12.2010 №436-ФЗ

Г73

© Арье Готсданкер, 2015© Арсен Антонян, иллюстрации, 2015ISBN 978-5-4474-2106-9

Отзывы о книге

Работа А. Готсданкера посвящена одной из актуальныхпроблем организационной психологии — психологиче-ским особенностям поведения людей в ситуации развитияи изменения организации. Данная тематика приобретаетособую новизну и актуальность в условиях экономическогоразвития отечественных организаций.

Несмотря на публицистический характер изложения,работа основывается на современных и классическихисследованиях, касающихся данного вопроса. Приведен-ные в работе факты аргументированы реальным опытомконсалтинговой работы автора, что, несомненно, утвер-ждает ее практическую значимость.

Изложенные в работе выводы аргументируются совре-менными исследованиями в данной области.

Стиль изложения корректен и понятен широкому кругучитателей. Работа может быть полезна руководителяморганизаций, собственниками бизнеса, менеджерам любо-го уровня управления, специалистам по управлению пер-соналом, коучам, консультантам по организационномуразвитию.

Работа А. Готсданкера имеет научную и практическуюзначимость, соответствует всем требованиям, предъявляе-мым к работам такого рода и может быть рекомендованак публикации.

Ольга Чернова,канд. псхол. наук,доцент кафедры

организационной психологии

Если посмотреть на историю России, то это однисплошные перемены. Большинство этих изменений про-исходили трагически и сопровождались гуманитарными

Бизнес-психология 3

катастрофами, например, закат Российской империии переход к СССР, потом Перестройка, разрушение Совет-ского строя и переход к стране с развивающейся экономи-кой. Перемены, происходящие в организациях, основыва-ются на тех же фундаментальных конструктах, что и обще-политические трансформации. Наверное, Россия однаиз немногих стран, где все так часто и быстро меняется.Наверное, нужно особо отметить актуальность данноготруда, особенно в наше время, когда российским компани-ям в очередной раз нужно срочно перестраиваться. Огром-ный опыт перемен, накопленный Российскими граждана-ми и компаниями, не приводит к облегчению их внедре-ния, а наоборот, наглядные примеры катастрофическихпоследствий, вызванных очередными перестройками,дают почву к еще большему сопротивлению изменениям,какими бы позитивными и полезными они не были.

Данная книга, по сути, является квинтэссенцией иссле-дованных и проанализированных фундаментальных науч-ных исследований по данной теме, практических методик,используемых организационными консультантами,и личного опыта автора. Автору удалось совместить в этойкниге сложные научные теории, проводить аргументациючерез ссылку к эмпирическим исследованиям и при этомизложить все обычным популярным языком, сопроводивочень хорошими иллюстрациями. Фактически эта книгаполучилась компактной и легко читаемой бизнес презен-тацией на очень актуальную тему корпоративных пере-мен.

Сама тема управления изменениями не имеет секрет-ной формулы, нет никакой супер методики, и автор доста-точно долго рассказывает читателю о накопленныхна текущий момент знаниях по данной теме, не даваяникаких рекомендаций. Может и на самом деле важноиметь хорошее понимание природы сопротивлений изме-нениям, а сама методика — это как свой любимый кули-нарный рецепт, то, что получено путем миллиона проб

4 Арье Готсданкер

и ошибок. В итоге автор представляет свою собственнуюметодику работы с проектами организационной трансфор-мации, но потом сразу предлагает проанализировать кей-сы из своего личного опыта и обсудить возможные причи-ны возникших проблем.

Мы со своей стороны, с удовольствием продолжим дан-ную дискуссию на страницах нашего журнала и будем радыопубликовать практические примеры из личного опыта HRруководителей компаний.

Александр Гончаров,канд. истор. наук,

главный редактор журнала«Управление персоналом»


Изменения — это жизнь

Мир постоянно изменяется. За летом приходит осень,после осени наступает зима и так далее. Каждый деньотличается от другого и никогда не будет похож на преды-дущий. Окружающая нас среда находится в постоянномпроцессе изменения, в непрерывном движении.

Постоянно меняемся и мы сами. Например, жировыеклетки полностью обновляются за семь лет, мышцы —за пятнадцать, кровь — за пять месяцев, а печень — за год.И лишь зрачок и клетки мозга, обрабатывающие зритель-ную информацию, не меняются в течение жизни.

Эти процессы характерны не только для живых орга-низмов. Так, организации тоже проходят полный жизнен-ный цикл — от стадии стартапа до фазы ликвидации илиреструктуризации компании. Приходят и уходят люди,запускаются новые проекты, производятся новые продук-ты, предоставляются новые услуги. Меняются цели органи-зации, ее собственники и т. д.

Все это приводит нас к выводу, что изменения и явля-ются самой жизнью, ее неотделимой частью, имманент-ным свойством всего живого. Если изменения — это есте-ственный и постоянный процесс, то почему мы их такне любим?

Давайте внимательно рассмотрим основные типыизменений, с которыми мы сталкиваемся.


Организационные изменения

Нет дела, коего устройство было бытруднее, ведение опаснее, а успехсомнительнее, нежели замена старыхпорядков новыми.

Макиавелли

Я длительное время являлся руководителем проекта.Начинал с внедрения информационных систем в органи-зациях — первое время работал в маленьких компаниях,состоящих из нескольких сотрудников, затем занималсявнедрением комплексных информационных системв международных корпорациях. От ИТ-проектов перешелк проектам развития бизнеса — вплоть до создания с нуляновой организации и отладки всех бизнес-процессов.В процессе реализации всех этих проектов я сталкивалсяс множеством проблем.

Поначалу мне казалось, что основная сложность привнедрении информационных систем состоит в том, чтопользователи, как правило, не способны четко сформули-ровать свои требования. Это вызывает множество переде-лок, доработок, изменений бюджетов и т. д. Но ведь кли-ентов не выбирают, поэтому я стал искать другое решение.Возможно, подумал я, мне как консультанту и руководите-лю, а также моей проектной команде не хватает навыковработы с пользователями? Или, может быть, я не распо-лагаю достаточными техническими познаниями в областивнедряемой технологии? Я попытался изменить ситуацию,уделяя большее внимание квалификации команды и стара-ясь добиться лучшей структурированности работыс клиентскими запросами. После очередного сложногопроекта я собрался силами и прошел обучение в ProjectManagement Institute, получив аттестацию ProjectManagement Professional.


Честно говоря, эти знания о процессах управления про-ектами, навыки составления подробной проектной доку-ментации помогли только в части перекладывания проект-ных рисков с консультанта на заказчика. Вот устав проекта,вот состав работ, вот изначальный график, план коммуни-каций, распределение ответственности… А вот, уважаемыйклиент, большая папка заявок на изменения, которые былиинициированы пользователями в ходе проекта, и папкаизмененных по разнообразным причинам планов проек-та. Так что мы стараемся изо всех сил, но есть объектив-ные причины, которые не позволяют нам уложиться в сроки бюджет. Знакома ли вам эта ситуация? Думаю, что в тойили иной мере она привычна для подавляющего большин-ства работников.

Но что на самом деле мешало внедрять новые системы?Все эти проекты вызывали, так или иначе, изменения

в работе компании. Менялись бизнес-процессы, менялисьполномочия людей, их функциональные обязанности,менялся характер их труда. Если раньше кладовщик выпи-сывал накладную от руки и убирал копию в свою папку, тотеперь он должен был создавать накладную в программеи печатать ее. Новые условия создают потребность в адап-тации к ним.

Теперь нужно уметь пользоваться компьютером, знать,как подобрать товар в накладную, что делать в случаепересортицы или при появлении отрицательных остатковв системе. Помимо новых знаний в организации появля-ются новые функции: например, теперь вам понадобитсясотрудник поддержки программы, который будет опера-тивно решать сложные вопросы — от неисправности про-граммы до устранения пользовательских ошибок. Появле-ние новых функций и обязанностей фактически вызываетпересмотр иерархической матрицы в компании. Этозаметно даже на таком простом примере, как внедрениепрограммы складского учета. А теперь представьте себе,что происходит в случае внедрения крупных корпоратив-


ных систем. Нередко параллельно с внедрением идет про-цесс реинжиниринга бизнес-процессов и их оптимизация.Это не только касается изменения характера труда,но и заставляет пересматривать структуру управлениякомпанией.

Главные проблемы в таких проектах, которые и увели-чивают сроки в два-три раза, равно как и бюджеты, —отнюдь не технические сложности, не квалификациякоманды консультантов или уровень пользователей.Основная проблема — это реакция сотрудников на переме-ны.

Достаточно часто мне приходилось наблюдать такуюситуацию. Некоторое время пользователи делают вид, чтоинициативы начальства их не касаются, у них нет времении желания изучать новые технологии. Через некотороевремя появляются те, кто начинает присматриваться,интересоваться, что мы делаем. Но как только пытаешьсяна них опереться, начать их учить и делать из них ключе-вых пользователей системы, так сразу видно, как коллегиначинают их всячески отговаривать.


Такое поведение можно хорошо проиллюстрироватьизвестным феноменом ведра раков. Если раков в ведремного, то его можно не закрывать, так как они не дадутдруг другу выбраться из него. Если один рак начинаеткарабкаться вверх, другие его хватают, пытаются взобрать-ся по нему, и в итоге все раки остаются в ведре.

Та рациональная часть проекта, которую мы обычновидим, — это всего лишь макушка айсберга. А его основнаячасть, скрытая под водой, — это наши привычки, страхи,сомнения, наши эмоции и переживания. Именно эта под-водная, человеческая часть и сопротивляется переменам:мы не в состоянии моментально адаптироваться к новымусловиям. Для того, чтобы начать адаптироваться, измене-ния необходимо принять.

Далее мы подробно рассмотрим процесс принятияизменений на примере кривой Кюблер-Росс (Kübler-Ross,1997), а сейчас приведем небольшой пример из животного


мира, объясняющий природу сопротивления изменениям.Норвежский зоолог Шейлдерап-Эббе (Schjelderup-Ebbe,

1922), наблюдая за курами, заметил, что у них очень про-стая, линейная иерархия. Он описал ее в 1922 году.

Куры занимают место на насесте в соответствиисо своим иерархическим положением. При кормлениисоблюдается определенная очередность: первой клюетдоминирующая самка, а попытка курицы, находящейсяна более низкой ступени иерархической лестницы, клю-нуть зерно раньше самки более высокого ранга пресекают-ся клевком в голову или в туловище нарушительницы заве-денного порядка. Ученые, изучающие социальные явле-ния, называют этот феномен правом клевка.

Самое интересное состоит в том, что пока у кур не уста-новилась иерархия, прирост массы и яйценоскость у нихниже, чем в курятнике с уже сложившейся системой взаи-моотношений.


Естественно, что природа заинтересована в поддержа-нии баланса, так как изменения — это рискованный и нега-тивный период для всей стаи. Любая организованнаясистема сопротивляется переменам, поскольку они сопро-вождаются нестабильностью.

Выходит, что пока изменения не вступят в силуи не установится новый порядок, организация не сможетэффективно работать.

Это серьезная дилемма для любой компании: если она не меня-ется, не адаптируется под новые условия, то перестает бытьконкуретноспособной и уходит с рынка, а если решаетсяна перемены, то в процессе преобразований неизбежно стано-вится уязвимой.

Изменения в компании, безусловно, важны и необхо-димы, они должны происходить постоянно. Но самое глав-ное — это внедрять их так, чтобы они не наносили компа-нии неоправданный ущерб.

Личностные изменения

Be the change you want to seein the world.

Gandhi1

Постоянным преобразованиям подвергаются не толькоорганизации. Мы сами, наше тело, наши мысли, привычкии убеждения тоже находятся в постоянном движении.Большинство перемен протекают эволюционно, для наспрактически незаметно, а каких-то изменений мы страст-но желаем и тратим очень много сил, чтобы их осуще-ствить. Например, кто-то хочет бросить курить, а кому-то

1 Хочешь изменить мир — изменись сам. Ганди


мешает лишний вес. Кто-то мечтает выучить иностранныйязык, а кто-то хочет наконец бросить ненавистную работуи заняться тем, что приносит удовольствие и т. д.

При анализе причин сопротивления изменениямв корпоративном мире зачастую можно найти какие-тообъективные причины или конкретных людей, кого затра-гивают преобразования, и поэтому, будучи не согласнымис ними, они оказывают явное или скрытое сопротивлениеэтим переменам. А как быть с личностными преобразова-ниями? Казалось бы, кто больше всех заинтересован сбро-сить пару лишних килограммов? Кто самое заинтересован-ное лицо в данном проекте трансформации? Естественно,сам худеющий. А кто при этом больше всех сопротивляетсяпеременам? Кто придумывает миллион маленьких уловоктолько для того, чтобы удовлетворить свой аппетит? «Естьможно что угодно и сколько угодно, но только до шести вече-ра». Или: «Ой, ну ладно, сегодня съем маленький кусочек


этого тортика, а завтра точно на диету сяду». Ну или же:«Да у меня просто обмен веществ замедленный, а на самомделе я ем мало». Вспоминается пример про ведро с раками?

Наши привычки, убеждения, знания цепляются другза друга и не дают нам развиваться и совершенствоваться.В результате мы всё топчемся на месте и так и остаемсясо своим лишним весом или пачкой сигарет в день.

Хотя личностные преобразования и не являются основ-ным предметом этой книги, многие теории, разработан-ные для организаций, вполне применимы и для самосо-вершенствования. К тому же анализ проблем саморазви-тия дает очень хорошее понимание амбивалентности дан-ной темы. Я видел достаточно примеров в своей жизни,когда генеральный директор являлся основным инициато-ром реформ и драйвером преобразований, и он же, в то жесамое время, выступал основным противником своих женачинаний. Таким образом, для успешного управленияреформами нужно знать и понимать, как преодолеватьпрепятствия вроде саморазвития руководителя компании.Позже мы поговорим о том, кто должен быть драйверомперемен, и станет понятно, почему так важна эта темав контексте организационного развития.

Изменения окружающей среды

Теория хаоса гласит: малейшее изменениев окружающей среде ведетк непредвиденным последствиям…

Все меняется не только внутри организации или нассамих. Весь мир постоянно меняется. Появляются новыепродукты или услуги, происходит изменение окружающейсреды. Меняется мода, потребительские предпочтения, да


и целые страны, которые еще недавно были на пике своегомогущества, отходят на второй план и вытесняются новы-ми.

Чем старше мы становимся, чем больший груз ответ-ственности и опыта мы несем, тем сложнее нам адапти-роваться, и, следовательно, тем сильнее мы сопротивляем-ся изменениям. С возрастом новые знания даются слож-нее, и вот наступает момент, когда уже тяжело разобратьсяс интерфейсом нового смартфона и проще использоватьстарый кнопочный телефон. Организм стареет и с трудомсправляется с болезнями. То, что казалось раньше незна-чительным — например, сквозняк, — теперь может при-вести к серьезным проблемам. Когда человек умирает, егожизненный цикл заканчивается, а эволюция продолжаетсяв его детях и внуках.


Организация — это, прежде всего, люди. Это не процес-сы, не технологии, а группа людей, которая объединенаодной целью или задачей. Следовательно, организацииточно так же реагируют на изменения, как и мы. Чем боль-ше становится организация, чем больший опыт она при-обретает, тем сложнее ей адаптироваться к изменениям.Компания точно так же теряет способности к адаптации.В отличие от человека, организация очень динамична,и срок ее жизни пластичен. Могут приходить и уходитьлюди, меняться собственники, продукты организации,компания может перерождаться. Но рано или поздно орга-низация уйдет с рынка, и ее место займут новые, молодые,с лучшими способностями адаптироваться к окружающейсреде. Весь мир меняется, а мы к нему адаптируемся. Зав-тра никогда не будет таким же, как вчера. И мы будем дру-гие в этом завтра, мы изменимся. Так работают законыэволюции. Может быть, мы и живы до тех пор, покав состоянии адаптироваться?


Как мы принимаемизменения

По моим наблюдениям, около 70% проектных рисковсвязаны не с технологиями или процессами, а с эмоци-ональной, человеческой частью бизнеса. Это подводнаячасть айсберга, которую обычно не замечают или игнори-руют при планировании работ. Эмоции всегда очень инди-видуальны, это то, чем сложно управлять. Даже если руко-водитель проекта и знает о важности этой составляющей,ему проще исключить эту часть из проектного плана илиограничиться одним-двумя корпоративными мероприя-тиями или совместными походами с сотрудникамив ресторан. Достаточно хорошее представление о том, какпроходит процесс принятия изменений, дает в своей рабо-те доктор Элизабет Кюблер-Росс.

Кюблер-Росс (Kübler-Ross, 1997) в своей книге «О смер-ти и умирании» описала пять стадий горя. Эти же стадиисоответствуют нормальным чувствам человека, когда ониимеют дело с изменениями — как в личной жизни, таки на работе.

Абсолютно все изменения ведут к каким-либо потерям — этонеизбежно.

Предлагаю вам ознакомиться с пятиступенчатой моде-лью Кюблер-Росс, чтобы лучше понять реакцию людейна перемены.

Пять стадий горя, о которых писала Кюблер-Росс:«Отрицание», «Злость», «Торг», «Депрессия», «Принятие».С точки зрения этого американского психолога, описыва-емые стадии — нормальные реакции человека на трагиче-ские новости. Она назвала их защитным механизмом.


Точно такие же стадии мы проходим, когда пытаемсясправиться с изменениями. Мы не переживаем их строгопоочередно, точно, линейно, шаг за шагом. Это было быслишком просто! На деле в разное время мы погружаемсяв разные состояния и даже можем возвращаться обратнок тем стадиям, которые уже проходили. Кюблер-Росс гово-рит, что стадии могут длиться разные периоды, сменятьдруг друга или существовать одновременно. Было быневерно думать, что, переживая изменения, все мы достиг-нем стадии «Принятие», — люди зачастую застреваютна одной из стадий и не могут двигаться дальше.

Давайте рассмотрим поведение человека на каждойиз пяти стадий.

Шок, или Отрицание

«Я не могу в это поверить», «Такого не может быть»,«Только не со мной!», «Неужели опять?!»


Зачастую это временная защита, которая дает нам вре-мя собрать информацию об изменениях перед тем, какпереходить на другие этапы. Это начальная стадия оцепе-нения и шока. Мы не хотим верить, что изменения про-исходят. Если мы притворимся, что изменений нет, еслимы дистанцируемся от них, то, возможно, они исчезнут.В таком положении мы немного напоминаем страуса, пря-чущего голову в песок.

Злость

«Почему я? Это несправедливо!» «Нет! Я не могу это при-нять!»

Когда мы осознаем, что изменения реальны и коснутсянас, наше отрицание переходит в злость. Мы злимсяи обвиняем кого-то или что-то в том, что с нами проис-ходит. Что интересно, наша злость может быть направленасовершенно в разные стороны. Люди могут злитьсяна начальника, самих себя, даже на Бога. В тяжелые эко-номические времена во всем винят экономику. «Это винаправительства или топ-менеджмента — надо было всеспрогнозировать и просчитать». Вы можете больше раз-дражаться на коллег или членов семьи. Кроме того, хорошозаметно, что люди начинают цепляться к мелочам.

Торг

«Только дай мне дожить до того, как дети окончат шко-лу»; «Я все сделаю, повремени пока. Еще несколько лет».

Это естественная реакция умирающих людей — попыт-ка отложить неизбежное. Мы часто видим подобное пове-дение, когда люди переживают изменения. Мы начинаем


торговаться, лишь бы отдалить перемены или найти выходиз ситуации. Большинство сделок мы пытаемся заключитьс Богом, другими людьми, с жизнью. Мы как бы говорим:«Если я пообещаю делать то-то и то-то, ты не допустишьэтих изменений в моей жизни». В рабочих ситуациях неко-торые начинают усерднее трудиться и часто остаютсясверхурочно, пытаясь избежать сокращения.

Депрессия

«Я так несчастен, разве меня может что-то беспоко-ить?»; «К чему попытки?»

Когда мы понимаем, что торг не дает результатов, при-ближающиеся перемены становятся реальными. Мы осо-знаём все потери, которые повлекут за собой перемены,и всё, что нам придется оставить. Это повергает людейв состояние подавленности, депрессии, характеризующее-ся апатией, отсутствием энергии. Стадия депрессии частозаметна в рабочей обстановке.

Люди, сталкивающиеся с переменами на работе, дости-гают состояния, когда они чувствуют себя демотивирован-ными и крайне неуверенными в своем будущем. На прак-тике эта стадия характеризуется частым отсутствиемработника: люди берут больничные листы, отстраняютсяот исполнения своих обязанностей и всячески избегаютработы.

Принятие

«Все будет хорошо»; «Я не могу победить это, но я могухорошо подготовиться к этому».

Когда люди понимают, что борьба с переменами


не дает результатов, они двигаются к стадии принятия.Это не счастливое состояние, а, скорее, покорное принятиеизменений, крепнущее чувство, что они должны с нимисмириться. В первый раз люди начинают оценивать пер-спективы. Это как поезд, въезжающий в тоннель. «Яне знаю, что там за поворотом. Я должен двигаться по рель-сам. Мне страшно, но нет выбора. Надеюсь, там есть светв конце…» Это может стать очень продуктивным состояни-ем, пробудить в человеке творческое начало.

Сама ситуация заставляет изучать и искать новые возможности.Люди открывают новое в себе, и это всегда здорово — обретатьмужество, которое необходимо для принятия изменений.

Как вы помните, Кюблер-Росс утверждала, что мыможем переходить от стадии к стадии. Однажды вы чув-ствуете принятие, но потом за кофе на работе вы слышитеновости, которые отбрасывают вас назад, к стадии злости.Это нормально! И хотя психолог не включила надеждув список своих пяти стадий, Кюблер-Росс полагала, чтонадежда — это важная нить, связующая все этапы приня-тия изменений.

Именно надежда дает нам веру, что у всего происхо-дящего есть свой особый смысл, который мы поймемсо временем. Это важный показатель нашей способностиуспешно справляться с изменениями. Даже в самых слож-ных ситуациях есть возможность для роста и развития.И у каждого изменения есть конец.

Использование этой модели дает людям успокоение.Это происходит оттого, что они понимают, на какой стадиипринятия изменений находятся и где были до этого.К тому же это огромное облегчение — осознавать, чтотакая реакция и чувства нормальны и не являются при-знаками слабости. Модель Кюблер-Росс очень полезна длятого, чтобы определить и понять, как другие справляютсяс изменениями. Познакомившись с этой теорией, людимоментально начинают лучше понимать смысл своих


поступков и осознавать, почему коллеги ведут себя опреде-ленным образом.

Не все согласны с полезностью данной модели. Боль-шинство критиков считает, что выделение пяти стадийсильно упрощает широкий спектр эмоций, которые людимогут испытывать во время перемен. Модель также крити-куют за допущение, что она может широко применяться.Как считают критики, далеко не факт, что все людина земле будут испытывать одинаковые чувства и эмоции.

На мой взгляд, мы так или иначе проходим все эти пятьстадий, но очень важно понимать, что время, которое тре-буется конкретному человеку, очень индивидуально. Приабсолютно одинаковых входных условиях одному сотруд-нику достаточно «переспать проблему», и утром он ужеприходит полный новых идей, а другому и нескольких летне хватит — он так и уволится из организации с чувствомзлости и нереализованной потребностью в признании,в стадии торга, например. Важно понимать, что происхо-


дит внутри у человека, когда он сталкивается с неожидан-ными событиями, и проявлять достаточно вниманияи уважения.

Как человек формирует свои убеждения, свое отноше-ние к чему-то и как от них отказывается, тема оченьобширная и достойна отдельной книги.

Важно понимать, что свое мнение человек формируетдостаточно быстро, часто под влиянием эмоций, опираясьна мнения окружающих его людей, а вот изменяет своюточку зрения очень медленно, самостоятельно разбираясьс фактами, которые важны для него.

При этом процесс изменения собственной позициипроходит очень индивидуально: разным людям требуетсяразное время и разный объем информации для самостоя-тельного анализа и пересмотра своих убеждений.

Из этого следует достаточно простой совет: первое впе-чатление не создать дважды.

Перемены нужно анонсировать очень осторожно. Чем меньшебудет неизвестности, тем лучше.

Если у вас уже есть группа поддержки, которая разобра-лась в деталях, что конкретно меняется и как это отразит-ся на персонале, — это большой плюс. Оставшиеся сотруд-ники могут сформировать свое мнение, просто опираясьна эту группу. Если произошел сбой, компания воспринялаперемены в штыки, то ни в коем случае нельзя воевать.Это приведет к еще большей поляризации мнений и спло-ченности противоборствующих групп. Нужно максималь-но подробно и очень доброжелательно предоставлятьлюдям детальную информацию о переменах: проводитьтренинги малыми группами, объяснять лично, охотноотвечать на множество вопросов, даже если вопросы зада-ются достаточно агрессивно. Рано или поздно большин-ство людей пройдет все пять стадий принятия измененийи начнут вовлекаться в проектные работы.


Теории и методикиуправления изменениями

Какой-то секретной формулы в стиле «Легкий способтрансформировать свою организацию» не существует.Процесс этот долгий, сложный и очень часто заканчиваетсябольшим провалом или сталкивается с внезапными значи-тельными трудностями. Для того чтобы лучше пониматьсаму динамику данного процесса, я предлагаю ознако-миться сначала с основной теорией, которую предложилв 1947 году Курт Левин (Lewin, 1947), и с некоторыми попу-лярными моделями и методиками.

Мы живем во времена, когда все процессы происходяточень быстро: нам свойственна вечная спешка и откро-венно некогда глубоко вникать в суть многих процессов.Совсем недавно прошла волна упрощения, примитивиза-ции знаний в стиле «…для чайников», сейчас же она транс-формировалась в модное течение под условным названием«лайфхак». Практически на всех тренингах меня просятназвать пять-семь простых шагов, которые приведутк успеху. Редакторы журналов тоже очень любят эти про-стые шаги. Но, к сожалению, в данной теме создание про-стых шагов — это, если мягко говорить, маркетинг, а еслиоткровенно, то профанация.

Так что предлагаю не пропускать эту главу, выделитьна нее достаточное время и по окончании чтения не сразупереходить к следующей главе, а взять паузу на обдумыва-ние. Популярные теории представлены в этой книге в видекраткого пересказа, цель которого — дать читателю общеепредставление и понимание, достаточное для того, чтобыперейти к разговору, как управлять изменениями. Но,разумеется, лучше всего найти эти материалы в оригинале,


а не в пересказе и внимательно изучить первоисточники.

Анализ силового поля

Курт Левин эмигрировал из Германии в Америкув 1930-х. Он признан основателем социальной психологии,который сразу объявил сферой своих интересов человече-ский аспект изменений. Его интерес к группам привелк исследованиям, сфокусированным на факторах, влияю-щих на людей в процессе перемен. В результате была раз-работана теория и предложена методика, состоящаяиз трех этапов, необходимых для успешных изменений.

Анализ силового поля Курта Левина — мощный инстру-мент, используемый для понимания, что нужно для изме-нений как в корпоративной, так и в личной сферах. Самоеважное — он прост в использовании и дает достоверныерезультаты.

Давайте начнем с простого научного эксперимента.Вам потребуется для этого присесть. Сидите? Отлично.Теперь вопрос — что удерживает вас на стуле? Есть дваварианта ответа на этот вопрос. Первый — гравитация,которая вдавливает вас в стул. Движущая сила, если хотите.Другой ответ — сам стул, который обеспечивает противо-положную гравитации силу и не дает вам упасть на землю.Получается, что пока вы сидите — вы находитесь в своегорода равновесии, балансе сил. Две силы удерживают васна месте. Гравитация толкает вниз, удерживая на стуле,а сам стул противостоит этому, удерживая вас от паденияна землю. Две равные силы, движущая и противодейству-ющая силы, работают для поддержания равновесия, илистатуса-кво. Согласны?

Хорошо, теперь давайте поиграем. Предположим, мыхотим выйти из равновесия и дать вам упасть на пол. Чтомы можем сделать? С одной стороны, можно увеличить


силу гравитации. Стул в конечном счете не выдержит, и выупадете. С другой стороны, мы можем оставить гравита-цию в покое и ослабить стул — результат будет тот же. Есливы дочитали до этого момента, можете считать, что толь-ко что закончили анализ силового поля и поняли основ-ные идеи этого анализа. Также становится понятно, поче-му данный эксперимент уместен в качестве примерак этой главе. Курт Левин применял точно такой же подходк людям в своей теории изменений при анализе социаль-ных ситуаций.

Левин писал: «Вопрос удерживается в равновесиив результате взаимодействия двух противоположных набо-ров сил — тех, которые стремятся способствовать измене-ниям (движущие силы), и тех, которые пытаются сохра-нить статус-кво (сдерживающие силы)». Это то, что мыдоказали в ходе нашего эксперимента.

Таким образом, до начала изменений силовое поленаходится в равновесии сил, благоприятствующих изме-нениям и противостоящих им. Левин говорит о существо-вании квазипостоянного социального равновесия. Длялюбых перемен существующее статус-кво, или равновесие,должно быть нарушено — либо путем добавления благо-


приятствующих изменениям условий, либо путем сокра-щения противодействующих сил. По мнению Левина, вся-кий раз, когда движущие силы окажутся сильнее противо-действующих сил, статус-кво будет изменено. Это полез-ное знание. Особенно когда мы применяем его, чтобыпонять, как люди ведут себя при изменениях или почемуони им сопротивляются.

Всегда будут существовать движущие силы, делающие переме-ны привлекательными для людей, и сдерживающие силы, стре-мящиеся сохранить все как есть.

Успешные изменения достижимы как усилением дви-жущих сил, так и ослаблением сдерживающих сил. Анализсилового поля интегрирован в трехэтапную теорию изме-нений Левина: сначала вы размораживаете существующееравновесие, затем двигаетесь к желаемым переменам,и в итоге замораживаете изменения на новом уровне, уста-навливая новое равновесие, противостоящее будущимизменениям.

Многие методики, которые мы рассмотрим ниже,начинают с анализа противоположных сил. К сожалению,в реальной жизни все намного сложнее, силы нельзя про-сто разделить на положительные и отрицательные,на белое и черное. Если внимательно анализировать, то этомногомерный, многослойный клубок взаимозависимыхинтересов, и просто так его распутать не получится. Инте-ресы компании и инвесторов могут быть направленына перемены, а настроения сотрудников — выступать про-тиводействующей силой. Или же сам руководитель можетстремиться к сохранению статуса-кво. (Про феномен амби-валентности поведения я уже писал выше.) Мне эта ситуа-ция больше напоминает даже не спутанный клубок, а пакетслипшихся пельменей: иногда их проще выбросить цели-ком, нежели пытаться отделить друг от друга.

Анализ силового поля критикуется обычно из-за субъ-ективной оценки движущих и сдерживающих сил. Некото-


рые авторы считают, что данная модель работает внутриограниченного набора условий, и есть ситуации вне этихусловий, в которых теория Левина будет менее примени-ма. Окажется ли полезен в вашей ситуации анализ силово-го поля — решать вам самим.

Анализ силового поля подкреплен моделью управленияизменениями Курта Левина и зарекомендовал себя какзаслуживающий доверия профессиональный инструментдля управления изменениями.

Модель управления изменениями«Разморозь, Измени, Заморозь»

Курт Левин предложил трехэтапную методику измене-ний, широко известную как «Разморозь, Измени, Заморозь(или Заморозь снова)». Можно усложнять эти стадии,но не все видят в этом необходимость. При работе с этойметодикой необходимо осознавать, что она часто подвер-галась критике за «упрощенность». Многое изменилосьс момента возникновения этой теории в 1947 году,


но модель Курта Левина до сих пор актуальна. Многиесовременные модели, которые мы рассмотрим чуть позже,базируются на ней.

Итак, рассмотрим поочередно все три стадии модели.

Первый этап: «Разморозь»Стадия «Разморозь», вероятно, одна из важнейших для

понимания того, что мы живем в эпоху перемен. Это некийэтап подготовки к переменам. Он включает в себя осозна-ние того, что перемены необходимы, и готовность дви-гаться вне нашей «комфортной зоны». Первая стадиязаключается в подготовке себя или других к предстоящимизменениям (в идеале создается ситуация, в которой мысами хотим этих изменений).

Чем больше необходимости в переменах, чем более онибезотлагательны, тем более мы мотивированы их принять/осуществить. Не так ли? Конечно, так! Если вы понимаете,что откладываете дело изо дня в день, но дедлайнне за горами, тем больше шансов, что вы возьметесь


за работу и дело сдвинется с мертвой точки.Дедлайн ассоциируется с наградой или наказанием —

в зависимости от результатов работы. Если нет четких сро-ков, то побуждение к изменениям гораздо меньше ихнеобходимости. В этом случае мотивация приступитьк изменениям и преуспеть в этом значительно ниже. Этап«Разморозь» и получение стимула к изменениям заклю-чается во взвешивании всех доводов «за» и «против»и подсчете, перевешивают ли аргументы «за», до того, какприступать к действиям, о чем мы и говорили выше.

Анализ силового поля — это причудливый способ выра-зить, что есть множество разных факторов (сил)за и против изменений, о которых необходимо знать. Еслифакторы «за» перевесят факторы «против», мы пойдемна изменения. Если же нет, то мы крайне не заинтересова-ны в изменениях, и любые толчки и побуждения вызовутлишь раздражение. Первая стадия «Разморозь» заключает-ся в поиске стимулов и побуждений к переменам для нас,департамента или целого бизнеса.

Фактически, на практике, ситуация размораживаетсяв результате каких-то волевых, силовых действий, напри-мер: принято решение о переходе на новую систему,и старую систему закрыли для ввода новых данных. Доста-точно часто ситуация размораживается в результате како-го-то внешнего кризиса. Скажем, на рынок вышел новыйконкурент, ситуация кардинально изменилась, и сложив-шееся стаус-кво в отношении поставщиков-клиентов, кон-курентов-покупателей, да и сотрудников внутри компаниинарушилось. Ситуация разморозилась, и компания готовак изменениям. Очень хорошо иллюстрирует данную ситу-ацию известная русская поговорка: «Пока гром не грянет,мужик не перекрестится». Клубок взаимозависимых инте-ресов так и не смогли размотать до тех пор, пока какое-то очень сильное внешнее или внутреннее воздействиене разрубило его пополам. Иногда это бывает очень позднои почти всегда — очень болезненно.


Второй этап: «Измени»Курт Левин понимал, что изменение — это не сиюми-

нутное событие, а процесс. Он назвал этот процесс пере-ходом. Переход — это внутреннее движение или путеше-ствие, которое мы совершаем в ответ на изменение. Вто-рой этап происходит, как только мы совершаем необхо-димое изменение. Люди «размораживаются» и двигаютсянавстречу новому способу существования. Этот этап —один из сложнейших, поскольку люди не уверенны и даженапуганы. Представьте себе прыжок с тарзанки или с пара-шютом. Вы убедили себя, как это здорово — прыгнуть,но теперь вы стоите на самом краю и смотрите вниз.Безумно страшно! Но когда вы это сделаете, вы многое просебя поймете.

Когда люди узнают о переменах, это непростой период.Необходимо время, чтобы осознать эти изменения и рабо-тать с ними. На этом этапе очень нужна поддержка, кото-рая может быть оказана в форме тренингов, коучинга,а ошибки следует воспринимать как часть процесса.В предыдущей главе мы рассматривали эмоции, которыесопровождают нас во время больших перемен. На данномэтапе нужно быть особенно осторожным, основнаязадача — это добиться, чтобы люди приняли переменыи начали вовлекаться в процесс. Ролевые модели и мотива-ция принимать собственные решения помогут свершениюперемен. Также необходимо поддерживать у людей яснуюкартинку желаемых перемен и выгоды, которые они при-несут с собою.

Можно проводить перемены без оглядки на эмоции,на поддержку, вовлечение персонала. Просто «продавли-вать» силовым путем. Это быстрее, проще и дешевле,но нужно понимать, что как только силовое воздействиеослабнет, то все перемены на этом закончатся. Можно,конечно «давить» долго и сильно до возникновения сток-гольмского синдрома, но вопрос о том, как зафиксироватьизменения, как стабилизировать ситуацию, так и останет-


ся открытым.

Третий этап: «Снова заморозь»Как следует из названия этапа, после того, как измене-

ние произошло, важно установить стабильность. Измене-ния приняты и стали нормой. Люди создают новые отно-шения и возвращаются к рутинным делам. Это можетзанять какое-то время.

Очень часто люди считают, что на этот этап временинет. И это вызывает критику модели Курта Левина. В нашуэру перемен следующее изменение может наступить черезнеделю или раньше. Нет времени погрузиться в спокойнуюрутину. Необходимость этого этапа не согласуется с совре-менным осмыслением перемен как некоего постоянного,зачастую хаотичного процесса, где требуется значительнаягибкость.

Так современные течения отходят от концепта «замо-розки». Напротив, следует рассматривать финальную ста-дию как нечто гибкое, как подтаявшее мороженое вместозамороженного куска льда. Таким образом, «разморозка»для следующего изменения пройдет легче. Питер Сенге(Senge, 1997) в своей книге «Пятая дисциплина» говорит,что финальная цель — это создание обучающейся органи-зации. Организации, которая не растрачивает, а усиливаетсвои навыки адаптироваться к новым условия, т. е. учить-ся.

При сегодняшнем темпе жизни такая критика вполнелогична. Но для лучшего понимания модели обратимсяк словам Курта Левина. В 1947 году он писал:

Изменение групповой работы в сторону высшего уровнязачастую краткосрочно, после «укола в руку» жизнь группывскоре возвращается на предыдущий уровень. Это указываетна то, что недостаточно рассматривать как цель дости-жение нового уровня. Постоянство нового уровня, или жепостоянство на необходимый срок, должно рассматривать-ся в качестве цели (Lewin, 1947, pp. 5—41).


Левин озабочен поддержанием перемен и обеспечени-ем того, что желаемая перемена принята и поддерживает-ся в будущем. Без этого люди имеют тенденцию возвра-щаться к тому, к чему привыкли. Под этим Курт Левинпонимает «заморозку» — поддержание того, что желаемоеизменение не исчезнет.

Данная проблема очень актуальна, в главе с практиче-скими примерами я привожу ситуацию, в которой послеухода консультантов с проекта все очень быстро вернулосьна места свои. Такой феномен наблюдается сплошьи рядом. Игнорировать этот этап нельзя, так как без фик-сации перемен получается не движение вперед, а топтаниена месте.

Я часто называю это состояние «полный газ на нейтрал-ке», когда машина стоит на месте, передача не включена,но мотор ревет, дым идет, бензин горит. Знакома такаяситуация?

Многие современные модели перемен, такие какмодель ADKAR, которую мы рассмотрим позже, болееподробны и включают стадию «Поддержание изменений».Этап «Снова заморозь» можно также назвать эффектомзакрытого замка.

Если рассматривать изменение как метафору путеше-ствия, легко представить, что у путешествия есть начало,середина и конец. В реальности это путешествие бесконеч-но. Хотя оно включает много передышек, точек фиксации,проектных вех или «несгораемой суммы», как в игре «Ктохочет стать миллионером», всё это — не финал. О том, чтоу перемен есть определенный конец, как это предполага-ется в модели Курта Левина, следует думать с осторожно-стью.


ADKAR: простая, мощная прикладнаямодель изменений

Модель ADKAR — практическое решение для управле-ния изменениями как на индивидуальном уровне, таки на уровне организаций. Построенная на исследованиях,проведенных в более чем 900 компаниях, модель простав изучении, разумна, нацелена на действия и необходимадля изменений.

Преимущество этой модели в том, что она делает упорна индивидуальные изменения. В то время как многиепроекты по управлению изменениями фокусируютсяна шагах, необходимых для организационных изменений,ADKAR акцентирует внимание на том, что успешные орга-низационные изменения произойдут лишь в том случае,если к ним будет готов каждый человек.

Эта модель, разработанная Джеффом Хиаттом (Hiatt,2006), CEO компании Prosci Change Management, фокуси-руется на пяти действиях, результаты которых необходи-мы для успешного изменения индивидуума и, как след-ствие, изменения внутри организации. Хиатт ссылаетсяна каждое из этих пяти действий, как на «кирпичик», необ-ходимый для успешного индивидуального изменения, и,как следствие, изменение организационное. Как изобра-жено на графике, данный процесс последователен. Други-ми словами, перед тем, как двигаться к следующему шагу,необходимо выполнить предыдущий. Хиатт акцентируетвнимание на том, что невозможно достичь успеха в однойиз областей, пока предыдущее действие было не выполне-но.

Модель ADKAR состоит из пяти последовательныхшагов:


Осознание необходимости измененийПонимание, почему изменение необходимо, — это пер-

вый шаг к успешному изменению. На этом этапе в ходепланового общения разъясняются причины и мысли, кото-рые стоят за необходимостью изменений. Когда этот шагуспешно пройден, индивидуум (сотрудник) полностьюпонимает, почему изменения необходимы.

Желание поддерживать изменения и участвоватьв них

На этом этапе индивидуум достигает стадии, когда онпринимает собственное решение поддерживать измене-ния и принимать в них участие. Естественно, подобноежелание может возникнуть только в случае понимания ихнеобходимости. Чтобы стимулировать этот процесс, можноразличными способами поощрять сотрудников и поддер-живать в них желание стать частью перемен.


Знание, каким образом менятьсяТретий «кирпичик» модели, представляющий знания,

формируется путем тренингов и обучения персонала. Дру-гие методы передачи знаний, как, например, коучинг,наставничество и проведение форумов, не менее полезны,поэтому не сводите процесс обучения сотрудниковк формальным тренингам. Необходимо донести два видазнаний: знание, как изменяться (что делать в ходе измене-ния), а также знание, что делать после того, как измененияосуществлены.

Способность внедрять измененияВ модели ADKAR «Способность» — это разница между

теорией и практикой. Когда знания о том, как изменяться,начнут применяться на практике, необходимо будет под-держивать действия сотрудников. Это займет некотороевремя и может быть достигнуто путем коучинга и созданияобратной связи.

Обеспечение поддержки измененийЗаключительный этап модели — необходимый компо-

нент, в котором особое внимание следует уделить усилиям,направленным на поддержание изменений. Уверенность,что изменения остаются в силе, а индивидуумы не верну-лись к старым способам действий, могут быть достигнутыпутем положительной обратной связи, премированием,признанием, оценкой деятельности и принятием коррек-тирующих мер. Обычно эта часть управления изменения-ми наиболее сложна, поскольку организации уже находят-ся на пути к новым изменениям. Фактически модель КуртаЛевина (Lewin, 1947) получает массу критики в этой обла-сти. Как бы то ни было, необходимо прикладывать усилия,чтобы убедиться, что изменения поддерживаются и новыерезультаты могут быть оценены.

Почему следует использовать модель ADKAR? В первуюочередь, эта модель выделяется фокусированием на инди-


видуальных изменениях, что обеспечивает участие каждо-го в общих изменениях. Помимо того, что это более чеммягкий подход к каждому сотруднику, эта модель имеетширокое практическое применение. Когда вы фокусируетесвое внимание на индивидуальных изменениях людей, выможете оценить, участвуют ли они в коллективных пере-менах и что им для этого требуется, а не просто полагае-тесь на несколько тренингов или общекорпоративную рас-сылку о грядущих переменах, ожидая, что все обязательнопримут ее к сведению.

Модель ADKAR направляет действия по управлениюизменениями. Она фокусируется на результатах,а не на задачах. Многие модели изменений описывают,что необходимо сделать. Эта модель описывает результаты(Осознание, Желание, Знание, Способность, Обеспечениеподдержки).

Можно сфокусироваться на стратегиях коммуникаций.Модель ADKAR помогает оценить эффективность процессаизменений. Отслеживание индивидуального прогрессапозволит вам выявить пробелы и принять соответствую-щие меры. Таким образом, руководители располагаютудобным и полезным инструментом. Каждая часть моделинаделяет руководителя определенной ролью. Например,сотруднику, борющемуся с изменениями, может недоста-вать знаний, как меняться, или способностей закрепитьнеобходимые навыки, скорректировать свое поведение.Благодаря использованию ADKAR руководитель можетсвоевременно распознать пробелы в развитии сотрудни-ков и поработать с ними, предоставляя необходимуюинформацию.

Данная модель может использоваться как для проект-ных, так и для непроектных изменений и эффективна дляосуществления индивидуальных перемен. Для лучшегопонимания модели ADKAR рекомендуется ознакомитьсяс книгой Джеффа Хиатта «ADKAR: Модель измененийв бизнесе, правительстве и обществе. Как осуществить


успешные изменения в нашей личной жизни и профессио-нальной карьере» (Hiatt, 2006), выпущенной в 2006 году.

Восемь шагов трансформирования вашейорганизации

Джон Коттер в 1995 году (Kotter, 1995) проанализировалосновные причины провала проектов трансформацииорганизаций и выделил восемь основных ошибок. Даннуюмодель достаточно часто называют «Восемь шагов управ-ления изменениями Коттера». Давайте рассмотрим этирекомендации.

Создать атмосферу безотлагательности действийДостаточно часто перемены начинаются с того, что

какая-то группа людей в организации начинает критиче-


ски оценивать ситуацию в компании, положение на рынке,соответствие технологическим трендам, финансовыепоказатели и т. д. Они видят угрозу деятельности компа-нии в краткосрочной или среднесрочной перспективеи начинают активно обсуждать эту угрозу на разных уров-нях. На этом этапе в организации появляются агенты пере-мен, которые пытаются убедить других в необходимостиобновления. Основной риск на этом этапе, основная ошиб-ка, которая приводит к дальнейшему провалу, — это«непроданность» изменений.

Топ-менеджеры часто сфокусированы на краткосроч-ных целях и полностью погружены в решение оперативныхуправленческих задач.

Перемены — это всегда риски. Чем выше позиция у руководите-ля, чем больше его зона ответственности, тем меньше он скло-нен рисковать.

Создание и донесение до всех заинтересованных лицчеткой картины мира, признание существующих проблем,которые требуют безотлагательного решения, — основнаязадача на этом этапе. Схожим образом в организации ано-нимных алкоголиков работа начинается с публичного при-знания больного, что он алкоголик. Организация тожедолжна признать, что есть проблемы, а не прятатьсяза ворохом мелких задач и обычной оперативной рутиной.

Сформировать влиятельные команды реформато-ров

Большинство перемен инициируются одним или двумясотрудниками. В дальнейшем, в случае успеха на преды-дущем этапе, коалиция потихоньку начинает расти. Коли-чество сторонников перемен увеличивается. Принято счи-тать, что без поддержки топ-менеджмента невозможнозаниматься трансформацией организации.

На самом деле для успешного ведения проекта измене-ний нужно иметь поддержку не только высшего руковод-


ства, но и менеджеров департаментов и отделов, вплотьдо ключевых сотрудников на местах. Для успешного веде-ния проекта коалиция сотрудников, настроенных на пере-мены, должна преодолеть критическую массу (обычно этоот 20 до 50% менеджеров, затрагиваемых проектом).

Создать видениеЧтобы проект преобразования был успешным, коали-

ция сторонников изменений должна создать простуюи понятную картину будущего, целей, к которым должнастремиться компания. Это видение, дорожная карта илистратегическое планирование сроком на пять лет оченьважны для успеха всего начинания. Картина будущегозадает направление движения, и все небольшие проекты,из которых складывается преобразование компании,в дальнейшем органично выписываются в общую картину.

При отсутствии общего стратегического пониманиясерьезно возрастает риск того, что все действия превратят-ся в хаотичные разнонаправленные движения, плохо инте-грированные друг с другом, а в худшем случае — приводя-щие к взаимоисключающему эффекту.

Пропагандировать новое видениеНедостаточно создать новое видение и, например,

сообщить об этом одной рассылкой по электронной почте.Такой план увидят, прочитают и — что самое важное —поймут менее одного процента получателей. В другом слу-чае руководитель компании может потратить значитель-ное время и силы, например, выступая и рассказывая пропланируемые изменения. Можно к тому же опубликоватьплан работ в корпоративной газете или на интернет-сайте,развесить информационные материалы по всем коридо-рам. Эффект окажется ровно таким же: не более 1% прочи-тают и поймут, что планируется и что требуется конкретноот них.

Для того, чтобы организация увидела и поняла план


Documents

Бизнес-психология: почему сотрудники всегда против изменений