刘 鹏 　副教授 博士

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美国拉里 · 博西迪和拉姆 · 查兰合著的《执行》一书中文版 2003 年初的问世。翻开该书的第一页，上面赫然写着“献给杰克 · 韦尔奇，他是我们这个时代最杰出的执行者” 。若“全球第一经理人”是个“执行者”，哪个企业的领导人才是“领导者”？柳传志为该书所写的序言：“有效的执行是需要领导者亲力亲为的系统过程”，企业领导人“只有将战略、人员与运营进行有效地结合，才能决定企业最终的成功。结合的关键则在执行”。

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一、执行力的来源与内涵二、执行不力的表现三、执行力不足的原因四、如何提升执行力

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（一）来源 10 多年前几大国际咨询组织进入中国后，许多中国企

业在“战略至上”的认识下取得飞速发展（如联想的“贸工技”、海尔的“先难后易”和长虹的“规模效益”等）。

　　　随着《致加西亚的一封信》和《执行》等书的热销，有人开始认为企业战略正走向趋同化，企业成败的决定因素应是执行力。

　　　古今中外皆可得见执行力重要性的认识： 孔子在《论语》中说：“言必信，行必果” 《致加西亚的一封信》是西方关于执行力的经典故事 罗文——敬业、忠诚和勤奋的代名词

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（二）定义 “ 执行” ：确保个人或组织正确地做事 “ 执行力”：狭义上指的是个人或组织正确地做事的

能力。 广义上指组织的各个管理层次、各个经营单位、各个

岗位的员工贯彻执行上级制定的战略决策、措施、发展机会和实现组织战略目标的能力，是管理者最基本的能力之一。

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（二）内容—— 学习能力—— 操作能力—— 规划能力—— 组织协调能力—— 创新能力不是简单的服从命令

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案例：阿诺德和布鲁诺同时受雇于一家店铺，拿著同样的薪水。可是不久后阿诺德青云直上，而布鲁诺却原地踏步。布鲁诺到老板那儿发牢骚。老板耐心地听完他的抱怨，说道： “布鲁诺麻烦您去集市一趟，看看今天早上有什么卖的东西。”

布鲁诺从集市上回来向老板汇报说，今早集市上只有一个农民拉了一车土豆在卖。“有多少？”老板问。布鲁诺赶快又跑到集市上，然后回来告诉老板说一共有 40 袋土豆。“价格是多少？”布鲁诺第三次跑到集市上问来了价格。 “好吧，”老板对他说，“现在请你坐在椅子上别说话，看看别人怎么说。”

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阿诺德很快就从集市上回来了，向老板汇报说，到现在为止，只有一个农民在卖土豆，一共 40 袋子，价格是多少；土豆质量很不错，他带回来一个让老板看看。这个农民一个钟头以后还会运来几箱西红柿，据他看价格非常公道。昨天他们铺子的西红柿卖得很快，库存已经不多了。他想这么便宜的西红柿老板肯定会要进一些的，所以他不仅带回了一个西红柿做样品，而且把那个农民也带来了，他现在正在外面等回话呢。此时，老板转向布鲁诺，说：“现在你知道为什么阿诺德的薪水比你高了吧？”

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战略与执行力是互动的 对于不同的组织在不同的历史发展时期和阶段，应该各有侧重。在一个组织要转型的时候，发展战略就显得十分重要。但是如果组织的发展战略已经确定，执行力就显得更加重要了。

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案例： 某地的一群老鼠深为一只凶狠无比、擅于捕鼠的猫

所苦。于是某天老鼠们相聚一堂，讨论如何解决这个心腹大患。老鼠们颇有自知之明，并没有猎杀大猫的雄心壮志，不过想探知猫的行踪，早做防范。有只老鼠的提议立刻得到了全票通过——在猫的脖子上挂个铃铛。在一片叫好声中，有只老鼠突然问道：“谁来挂铃铛？” 点评：不难理解，这是个讽刺“坐而言”未必能“起而行”的寓言。美国某商学院的教授，把这个寓言搬进了 MBA课堂 . ？

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（（ 11 ）执行力是组织内在的必然要求）执行力是组织内在的必然要求 组织执行力的强弱直接制约着组织实现目标的程度，缺少强

大的执行力，组织确立的目标将是无木之本，无源之水；（（ 22 ）执行力是组织内的各级管理人员的必备素质）执行力是组织内的各级管理人员的必备素质 各个层级都需具备（（ 33 ）执行力是组织成功执行上级决策的关键）执行力是组织成功执行上级决策的关键 再高明的决策，再完美的方案，也会被扼杀在低执行力者之手

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案例：有一个农夫一早起来，告诉妻子说要去耕田，当他走到40号田地时，却发现耕田机没有油了；原本打算立刻要去加油的，突然想到家里的三四只猪还没有喂，于是转回家去；经过仓库时，望见旁边的马铃薯，他想起马铃薯可能正在发芽，于是又走到马铃薯田去；路途中经过木材堆，又记起家中需要一些柴火；正当要去取柴的时候，看见了一只生病的鸡躺在地……这样来来回回跑了几趟，这个农夫从早上一直到太阳落山，油也没加，猪也没喂，田也没耕……很显然，最后他什么事也没有做好。 点评：做好目标设定、计划和预算是执行的基础。做好

时间管理是提升执行效率的保障。

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思考： 1 、执行力究竟是什么？ 2 、您所理解的执行力包括哪些内容？

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1 、替代性执行 （偷梁换柱） 2 、选择性执行 （趋利避害，根据自身利益需要对上级决策内容进行取舍）3 、附加性执行 （附加了一些原决策目标所没有规定的不恰当内容，扩大决策的控制范围）

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4 、象征性执行 （口头上支持，或书面表态，但没有任何具体的操作性措施）

5 、决策不执行 （将有关决策束之高阁）6 、决策乱执行

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思考： 您认为您所在的单位存在执行不力的现象吗？如存

在，表现在哪些方面？

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（一）管理者的因素1. 管理者没有长抓不懈缺乏激情，虎头蛇尾

2. 管理者出台规章制度时不严谨朝令夕改

3. 管理者能力短缺

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（二）制度因素1. 组织架构不合理组织架构是否合理，在很大程度上决定着组织的执行力水平。 纵向权力结构划分不合理 横向部门职能设计不合理

2.缺乏有效的监督机制缺乏有力的监督机制是造成组织执行不力的主要原因之一。 缺乏强有力的监督主体和多样的监督形式 缺乏配套的责任追究制

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（三）利益因素的存在利益 , 其实就是我们每一个人认为对自己的幸福是必要

的东西。利益对组织执行力的影响自利性的倾向

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（四）企业文化缺失文化是其成员共享的价值观念、信念和规范的总和。消极文化：“官本位”文化 “熟人社会”文化 “安于现状”文化缺乏组织执行力文化 ----没有形成凝聚力 上联：今天会明天会会会重要 下联：这思路那思路路路都好 横批：谁来落实

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思考： 您认为：您所在组织中存在的执行不力的真正原因

有哪些？

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战略

运营

人员

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—— 做正确的事

——把事做正确

——用正确的人

韦尔奇根据企业文化亲和力和个人能力两项指标对企业员工进行分类的图标，人称“韦尔奇框架”

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指企业员工融入本企业文化的程度，具体包括对企业价值观的认同、对企业的忠诚度、归属感、人际关系以及合作能力等。

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韦尔奇根据能力和文化亲和力两项指标将企业员工分为四类：个人能力强，文化亲和力差

个人能力强，文化亲和力强

个人能力差，文化亲和力差

个人能力差，文化亲和力强

韦尔韦尔奇又将企奇又将企业员工分业员工分成三层。成三层。四类三层，四类三层，使这个框使这个框架充满了架充满了动感动感。

A：骨干层

B：基本层

C：淘汰层

（一）如何衡量管理者的执行力？

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• 他是否被授权调度一切？

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• 事前有没有工作派遣单，将高端愿望解码成 每个人应该做的事？

• 是否人人紧盯过程且随时调整？

• 是否已经养成自动回报的习惯？

• 是否在一定的时段，对误失、疏忽、敷衍、 损害诚实地总结？

• 是否撤换错误的人选？

（二）执行型领导者要做的 7 件事

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1 ．了解你的企业和员工

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·你是否亲自参与企业的运营？

·你是否深入了解公司的真实情况和员工心 理？

·你是否会问一些尖锐或一针见血的话，迫 使手下思考问题，探索答案？

• 你是否知道员工和下层主管都常常有意地 掩盖事实？

• 你是否可以确保在组织中进行任何谈话的 时候，都把“实事求是”作为基准？

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• 你是否集中精力在几个重要目标上？

• 你是否调整自己的视角，为组织拟定几个 现实的目标？

• 你是否可以为这些目标寻求一个切入点并 附带方法？

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• 你是否没有及时跟进，白白浪费了很多很好 的机会？ 一个新的任务或工作，等于就是对你的执行 力的考核。 ( 一次断定，以后也没什么机会 了。 )

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• 你是否赏罚分明，让人们对公司做出更大 的贡献或只造成很小的损害？

• 你是否提拔真正有执行力的员工？

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• 你是否常把自己的知识和经验传递给下一 代领导者？

• 你是否把与下属的会面看成是一次次指导 他们的机会？

• 你是否仔细观察一个人的行为，向他提供 具体而有用的反馈？

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在绩效考评的最后，以文字叙述：

a . 他必须改进的地方。

b . 他下一个合适的岗位与可能上岗的时间。

c . 他应该再接受的教育与训练。

d . 他是否接受这个考评（如不接受，就立刻安 排面谈。）

• 你是否容忍与自己相左的观点？

• 你是否注意公司伦理，超越自己的情绪？

• 你是否不够强势，姑息表现很差的员工？

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（三）如何挑选有执行力的人？

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• 自动、自发 • 注意细节 • 为人诚信、负责 • 善于分析、判断、应变 • 乐于学习、求知 • 具有创意 • 韧性——对工作投入 • 人际关系（团队精神）良好 • 求胜欲望强烈

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增加紧迫感

建立指导团队

科学的愿景

沟通

授权行动

短期胜利

不要放松

保持变革

思考： 您认为作为一个组织的管理者，应从哪些方面提升

组织的执行力？

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《资治通鉴》《孙子兵法》《激荡三十年》—吴晓波《经济运行的逻辑》—高善文《卓有成效的管理者》—德鲁克（ Drucker， P.F. ）《第五项修炼》—彼得 ·圣吉（ Peter M. Senge ） 《如何赢得朋友并影响他人》—戴尔 ·卡内基（ Dale Carnegie ）

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