Корпоративная культура

Содержание

Введение 7

Глава 1Что такое «корпоративная культура» 14

1.1. Понятие культуры, этики, этикета,

цивилизации (маленький словарь) 14

1.2. Национальные особенности культуры 20

1.3. Из истории российской деловой культуры 23

1.4. Понятие корпоративной культуры,ее принципы и признаки 27

1.5. Функции духовной культуры вообще и корпоративнойдуховной культуры в частности 28

1.6. Внешняя и внутренняя среда корпорациии круг субъектов ее интересов 30

1.7. Основные подходы к правильному восприятию деловыхпартнеров 33

1.7.1. Системный подход 331.7.2. Ситуационный подход 381.7.3. Антикризисный подход как аспект ситуативного 411.7.4. Антидевиантный подход как аспект системного 421.7.5. Культурологический подход 421.7.6. Исходные принципы психологического подхода

в управлении 471.7.7. Сравнение этапов реализации научного, целевого

и психологического подходов в управлении 48

Глава 2Корпорация в восприятии объектов ее интересов 50

2.1. Понятие, свойства, проблемы и барьеры восприятия 50

2.2. Влияние на восприятие пространства общения и жестов 57

2.3. Обобщенные индикаторы корпоративной культуры.Миссия, имидж корпорации 64

2.4. Корпоративная культура глазами клиента.Как это выявить. Что такое БББ 67

2.4.1. Выявление истинного имиджа корпорации 682.4.2. Юридическая и социальная ответственность корпорации ... 70

4 Содержание

2.4.3. «Бюро безупречного бизнеса» 74

2.5. Корпорация глазами ее сотрудников 782.5.1. Элементы корпоративной культуры, влияющие

на ее восприятие работниками 782.5.2. Типы хозяйственных организаций и задаваемые

ими особенности отношений субъектов 802.5.3. Социальное партнерство как индикатор уровня культуры

в отношениях между руководствоми наемными работниками 84

2.5.4. Корпорация глазами социальных психологов.Психологические типы организаций и типологиядуховных аспектов корпоративных культур 90

2.5.5. Качество трудовой жизни 932.5.6. Понятие и значение социально-психологического

климата в коллективе 100

2.6. Корпоративная культура глазами деловых партнерови акционеров 101

2.6.1. Как и какую информацию собирать о деловом партнере .... 1012.6.2. Стандарт ISO — объективная характеристика

качества и надежности корпорации 1072.6.3. Поведение представителей компании во время

переговоров как источник информациио корпоративной культуре 108

Глава 3Структурные элементы корпоративной культуры 113

3.1. Структура корпоративной культуры 113

3.2. Материальная культура корпорации, ее измерениеи оценка уровня 116

3.3. Культура организации труда и производства,ее измерение и оценка уровня 124

3.3.1. Основные понятия и их содержание 1243.3.2. Системы с вертикальными и горизонтальными

коммуникациями и восприятие человека в них 1273.3.3. Контекстуальные навыки и их ценность 133

3.4. Культура условий труда, безопасность труда,их измерение и оценка уровня 137

3.4.1. Чем занимаются инженерная психология и эргономика 1373.4.2. Безопасность труда и ее обеспечение 138

Содержание 5

3.5. Культура управления 1463.5.1. Модели объектов управления 1463.5.2. Методы получения знаний о личности 1533.5.3. Потенциал личности 1563.5.4. Необходимость психологизации управления 1583.5.5. Преимущества и необходимость «научности»

в управлении 1623.5.6. Нравственные ценности «акул» и «дельфинов» бизнеса .... 1663.5.7. Духовная культура, нравственные качества

руководителей. Сравнение черт успешныхруководителей и представителей современнойроссийской элиты 172

3.5.8. Экономический критерий социальной приемлемостибизнеса 178

3.5.9. Проявления культуры руководителя в моделяхего трудового поведения. Деструктивноеи терминаторное поведение 179

3.5.10. Коммуникативная компетентность руководителякак основа культуры управления 186

3.6. О понятии и исследовании фирменного стиляи стиля одежды 196

3.6.1. Что такое фирменный стиль и как его исследовать 1963.6.2. Фирменный стиль одежды 2013.7. Культура коммуникаций 2053.7.1. Культура и методика проведения совещаний 2063.7.2. Критика и вынесение порицания за работу 2113.7.3. Культура увольнения сотрудников 2173.7.4. Культура беседы по телефону и приема посетителей 2203.7.5. Деловое общение посредством визитной карточки 2223.7.6. «Культура речи» корпорации

(культура деловой переписки) 225

Глава 4Субкультуры в корпорации. Культура групп, подразделений 231

4.1. Понятие и особенности групп в организации. Понятие«команды» 231

4.2. Потенциал группы 238

4.3. Некоторые правила управления групповым поведением.... 240

4.4. Факторы формирования команды 241

6 Содержание

Глава 5Управление корпоративной культурой 244

5.1. Социально-психологические основы влиянияи убеждения 244

5.2. Средства и методы педагогического воздействияна личность 248

5.3. Этапы управления развитием корпоративной культуры .... 2515.3.1. Общие положения 2515.3.2. Организация решения проблем,

связанных с совершенствованием и развитиемкорпоративной культуры 254

5.4. Первые шаги на пути совершенствованиякорпоративной культуры (с чего начать) 263

ПриложениеМатериалы для разработки и диагностики элементовкорпоративной культуры 267

Литература 336

Именной указатель 346

Предметный указатель 347

Указатель фирм 352

Введение

Выдающемуся русскому писателю М. Горькому принадлежат такиеслова: «Коммунистом можно стать лишь тогда, когда обогатишь своюпамять знанием всех тех богатств, которые выработало человечество».В то время коммунисты представляли собой элиту, правящий слой об-щества, определяющий нормы и правила социального поведения. Нои сейчас, когда произошли радикальные изменения общественно-эко-номической формации, эта фраза должна рассматриваться как акту-альная; однако первое ее слово следует заменить, например, словом«руководителем», или «менеджером», или «представителем элиты»,или, в конце концов, просто «человеком». А что такое «богатства, вы-работанные человечеством»? Конечно, это культура. Смысл фразы —следует стремиться к познанию, осмыслению и принятию в качестверуководства к действию высших достижений человеческой культуры.И в первую очередь культуры духовной.

В понимании сути и в представлениях о том, что такое и какой долж-на быть корпоративная культура, много субъективного. Ваши вопросыпо проблемам культуры и ожидаемые ответы, которые вам показалисьбы удовлетворительными (когда бы вы воскликнули: «Вот оно!»), за-висят от ваших профессиональных и личностных особенностей.

Кто вы, какой вы, каков ваш профессиональный уровень, образова-ние, опыт, как вы представляете себе других (какими моделями, схе-мами, определениями предпочитаете пользоваться, давая характерис-тику себе и другим людям), владеете ли вы знаниями в областигуманитарных наук, и вообще, гуманист ли вы — все это и многое дру-гое определяет особенности вашего восприятия и поведения, вашегопредставления о мире. У вас, конечно, уже имеется субъективное пред-ставление о том, что же такое корпоративная культура. Мы предлага-ем вам свою точку зрения на это явление.

Современные стандарты России в области высшего экономическогообразования включают проблемы организационной культуры в дис-циплины «Теория организации» и «Организационное поведение» дляменеджеров организаций и менеджеров систем государственного и му-ниципального управления.

Культура организации и корпоративная культура соотносятся какобщее, универсальное, всеобъемлющее (культура организации) и наибо-лее ярко представленное, развитое частное (корпоративная культу-ра). Корпорация, одна из наиболее распространенных организацион-

8 Введение

но-правовых форм коммерческих частных организаций, в Гражданскомкодексе России — акционерное общество открытого или закрытоготипа. Как правило, корпорация — крупная организация с большой чис-ленностью работающих и с наиболее широкими возможностями фор-мирования полноценной организационной культуры. Немаловажнымаргументом для пристального внимания к корпоративной культуре яв-ляется и то, что корпорации занимают лидирующее положение в эко-номике страны, оказывают существенное влияние не только на эконо-мику, но и на политику и социальную жизнь, поэтому их деятельностьнаходится под пристальным вниманием общества.

Наиболее общее представление о культуре таково: культура — этовсе, что создано руками и сознанием человека (далее мы рассмотрим этопонятие подробнее).

Исходя из этого корпоративная культура — это среда, атмосфера,в которой мы пребываем, все, что нас окружает, с чем (и кем) мы име-ем дело на работе.

Любые проявления материальной и духовной жизни — все имеетправо рассматриваться как отражение, проявление культуры. И мысами являемся носителями определенной личной культуры, котораясформировалась под воздействием многочисленных культурных явле-ний. Наше поведение может рассматриваться как продукт взаимодей-ствия личной культуры и культурных факторов среды, а культурныефакторы — как регуляторы поведения.

Сложные большие системы, к которым относятся личности, груп-пы, материальные и духовные факторы окружающей среды, могут ис-следоваться с разных сторон, под разными углами, с опорой на разныепредставления, точки зрения, научные дисциплины. Количество гума-нитарных наук, серьезно и глубоко изучающих человека и общество,очень велико. Посмотрите, какие они разные, как по-разному они вос-принимают и рассматривают свой объект и предмет!

Здесь и психология, исследующая психику человека, и социология,исследующая человека в обществе и сообщества людей, и социальнаяпсихология, более глубоко исследующая поведение людей в окруже-нии себе подобных, и экономика, исследующая поведение людей в про-цессе производства, потребления, распределения, и менеджмент, ис-следующий проблемы управления людьми в производственной среде,и многие, многие другие. Каждая из наук дает разную трактовку при-чин того или иного явления и разные рекомендации, что делать. И са-мое интересное, что все они имеют право на существование, а их реко-мендации достаточно обоснованы! Более того, даже в рамках одной

Введение 9

науки существует множество подходов, объяснительных теорий, пред-ставлений, и опять-таки все они правомерны. Чтобы в этом убедиться,достаточно, например, почитать историю психологии, ознакомиться спредставлениями о природе и структуре сознания человека, с теория-ми личности.

Такое многообразие точек зрения имеет объективный характер: про-сто объекты — системы, они слишком велики и сложны, чтобы их мож-но было бы «разглядеть» с одной точки зрения, с одной стороны. Важ-нейшим принципом более или менее глубокого познания сложныхявлений должен быть принцип осознания сложности и многограннос-ти систем и достаточно четкое понимание своей позиции, точки зре-ния, угла, под которым мы рассматриваем и воспринимаем систему.Считаем ли мы, что система должна восприниматься и исследоватьсякак психологическая, или социальная, или техническая, или организа-ционная, или экономическая, — от этого зависит наш выбор понятий-ного аппарата, моделей, концепций, методов.

Корпоративная культура является одним из самых сложных мате-риально-духовных явлений, системных по своей сути. Поэтому и рас-сматривать ее придется как можно более всесторонне, с позиций раз-ных наук. Только в этом случае мы сможем понять ее более или менееадекватным образом. Так как любая культура, в том числе корпора-тивная, формируется и воспринимается сознанием человека, влияетна его поведение, организацинно-экономических, технических,функциональных подходов для глубокого понимания происходя-щих процессов недостаточно. Рассмотрение должно осуществлять-ся кроме перечисленных уровней обязательно и на психологическоми социально-психологическом уровне.

Такой феномен, как корпоративная культура требует осознания ипринятия определенной позиции по целому ряду проблем.

Первой проблемой в области корпоративной культуры следует счи-тать проблему содержания, которое вкладывается в это понятие. Ши-рокий смысл предполагает системное восприятие культуры в единствематериального и духовного, в сложном взаимодействии и взаимовлия-нии всех явных и скрытых, осознаваемых и неосознаваемых элементов.Узкий смысл — это только духовная часть культуры, правила поведе-ния, нормы, традиции, корпоративные мифы и легенды, являющиесярегуляторами поведения работников.

Второй проблемой является субъективизм восприятия культуры,ее элементов, а также субъективизм оценок уровня, состояния культу-ры корпорации. Восприятие не только субъективно, но и динамично,

10 Введение

поскольку сам воспринимающий субъект и воспринимаемая им систе-ма — живые, а значит, постоянно меняющиеся. Восприятие и оценкакультуры работниками корпорации может отличаться от оценки ее об-ществом, клиентами, государством и другими субъектами. Да и самиработники организации не представляют собой единую, одинаковомыслящую массу: руководству могут нравиться введенные им прави-ла поведения, а рядовые сотрудники могут быть от них не в восторге.Здесь не обойтись без понимания особенностей восприятия и знаниявозможностей и факторов формирования позитивного отношения квашей корпорации и к тому, что она делает.

А что следует считать за образец, за эталон, за идеал, к достиже-нию каких уровней в культурном развитии следует стремиться? Пред-ставления об идеалах также субъективны.

Что такое «корпорация»? Это система какого вида — техническая,экономическая, социальная, социально-психологическая или «и то, идругое, и еще многое»?

Где разумный компромисс, баланс интересов тех, кто воспринимаетнашу корпоративную культуру и формирует на ее основе отношение кнам и нашей продукции, и тех, кто участвует в формировании, поддер-жании, развитии нашей корпоративной культуры, как его найти? Чащевсего путь его достижения — сотрудничество, взаимоуважение, жела-ние понять друг друга.

И еще одна связанная с этим проблема: как убедить людей следоватьвашему представлению об идеале, стать вашими единомышленниками,соратниками? Здесь не обойтись без знания основ, механизмов и мето-дик убеждения, барьеров, возникающих на пути к взаимопониманию,и путей их преодоления.

Еще одна проблема — можно ли и нужно ли управлять корпоратив-ной культурой? Мы считаем, что и можно, и нужно. Обычно управлениевключает построение единого материального и социального организма,или, в терминах научного исследования, анализ культуры (общий и поэлементам), выявление актуальных проблем, их формулировка, выдви-жение гипотез, определяющих пути и способы решения проблем, экспе-риментальная проверка гипотез, интерпретация результатов, внесениеизменений и их закрепление, превращение в норму жизни, в действую-щие механизмы регулирования поведения, т. е. институциализация.Или, в терминах функций управления, — анализ состояния, уровня раз-вития корпоративной культуры в целом и по ее элементам, планирова-ние развития, регулирование, корректировка, нормирование, монито-ринг состояния, контроль и т. п.

Введение V^

Достижение гармонии культуры — еще одна проблема. В живоморганизме, которым является любая организация, всегда имеет местонеравномерность развития отдельных элементов, создающая пробле-мы и являющаяся основой для развития системы, ее совершенствова-ния. В корпорации могут быть на самом современном уровне средстватруда, но слабая забота о комфорте и безопасности работников и вооб-ще невысокое качество трудовой жизни. Гармония, т. е. соответствиеуровня развития отдельных элементов культуры друг другу, можетбыть достигнута и на очень высоком уровне, и на низком уровне разви-тия. Поэтому сама по себе гармония не может служить достаточнымкритерием уровня развития культуры, но стремление к ней требуетподтягивания недостаточно высоко развитых элементов до уровня«продвинутых».

Еще одна проблема — отсутствие универсальных рецептов, реко-мендаций, пригодных для всех организаций и на все случаи жизни, по-скольку организации, как и любые большие сложные системы, облада-ют свойствами уникальности и невозможности их полного познания.Каково место науки в этом случае? Наука поможет осуществить ана-лиз наработанных рекомендаций, определить наметившиеся тенден-ции, показать палитру инструментов, методов, позитивно себя зареко-мендовавших, дать обзор «эрудиционного поля», чужого опыта. Но вконкретной ситуации, в конкретной организации ее руководство, опи-раясь на помощь науки, все равно в конечном счете само анализируетсостояние культуры своей организации, дает ему оценку, рассматри-вает ситуацию, формулирует проблемы, выбирает способы, методы,инструментарий решения проблем из числа известных ему или изоб-ретает их самостоятельно. Наука помогает точнее диагностироватьпроблему и не заниматься «изобретением велосипеда».

Кроме обозначенных проблем существует и множество других, тре-бующих осмысления и решения; более того, проблемы будут возникатьпостоянно, и это естественно и неизбежно, поскольку их наличие ужесамо по себе определяет возможности развития системы и то, что онаеще жива.

Руководитель должен иметь достаточно полное представление окультуре вообще и корпоративной культуре в частности. Его задача —понимать роль и место его личной и корпоративной культуры в до-стижении целей организации, понимать необходимость грамотноговыявления специфики культуры его организации, ее формирования икорректировки, поддержания на оптимальном уровне, развития и гар-монизации. Руководитель должен уметь предвидеть последствия сво-

12 Введение

их решений в культурологическом аспекте, уметь диагностироватьпричины неудач и успехов, многие из которых относятся прямо иликосвенно к культуре корпорации. Сложные случаи требуют от руко-водителя умения правильно определять направления глубоких иссле-дований и приглашать для их осуществления квалифицированныхспециалистов.

Со времен Анри Файоля (1841-1925), французского ученого, крупно-го хозяйственного руководителя, основоположника административнойшколы в управлении (часто называемого «отцом классического менедж-мента»), определяются основные функции менеджмента. А. Файоль пи-сал: «Управлять — значит, предвидеть, организовывать, распоряжаться,координировать и контролировать».1 В зависимости от объекта управле-ния на предприятии выделяют функции управления проектированием,технической подготовкой производства, производством, снабжением,реализацией, качеством, учетом, персоналом и т. п.

Мы считаем правильным включить еще одну — функцию управле-ния корпоративной культурой, т. е. функцию исследования, формиро-вания, поддержания и развития корпоративной культуры.

Мы предлагаем материалы по корпоративной культуре, соответ-ствующие разным пожеланиям читателей.

Если вы ищете просто пример для разработки правил поведения сво-их работников, вы найдете его в приложении. При этом вы сможетеосуществить компиляцию на основе материала отечественного и «им-портного» происхождения.

Если вы чувствуете, что ваше представление о собственной компаниине совпадает с мнением ваших клиентов, акционеров, деловых партеров,наконец, сотрудников, вы можете рассмотреть материалы, посвящен-ные проблемам восприятия и факторам, на него влияющим, а также ре-комендации, как получить более-менее объективное мнение субъектово корпорации. Субъекты, активные участники процесса взаимодей-ствия с корпорацией, находятся и внутри, и вне ее.

Если вы чувствуете, что не совсем понимаете, что происходит свами, с другими людьми, что чужая (а иногда и своя) душа — потемки,советуем познакомиться с материалами, вводящими вас в область пси-хологии и социальной психологии, пройти самостоятельно, опираясьна цитируемую в книге литературу по психологии, социологии, соци-альной психологии и другим наукам, так называемый «психологиче-ский ликбез» (слово «ликбез» в период массовой борьбы с неграмотно-стью в нашей стране в первые годы советской власти произошло каксокращение от «ликвидации безграмотности»).

Введение 13

Если вы считаете, что уже знаете о культуре достаточно, возможно,наша книга поможет вам систематизировать знания, наведет на новыемысли, на новую литературу, которую мы использовали, и поможет впоисках литературы в дальнейшем. Поскольку гуманитарные наукипродолжают свое развитие, знания любого уровня время от временитребуют обновления и пополнения.

Мы исходили из того, что культура корпорации — очень сложное,многослойное явление, включающее и материальное, и духовное вжизни, деятельности, поведении корпорации по отношению к субъек-там внешней среды и к собственным сотрудникам. Культура должнабыть гармоничной и комплектной, т. е. в идеале в ней должны присут-ствовать, ощущаться, проявляться все элементы, уровень развитиявсех этих элементов должен достаточно высоким. Известны слова док-тора Астрова, героя пьесы А. П. Чехова «Дядя Ваня»: «В человекедолжно быть все прекрасно: и лицо, и одежда, и душа, и мысли».2 Таквот и в корпорации должно быть все прекрасно: и материальное, и ду-ховное, и внутренняя среда, и отношения с внешней средой, и рядовыеработники, и руководители, и группы, и коллектив в целом.

Главное, на наш взгляд, — это стремление к совершенствованию, неуспокаиваться на достигнутом и руководствоваться высшими гуман-ными ценностями. Единственное, ради чего стоит жить и человеку, икорпорации, — это благодарность людей за добро, что вы им приноси-те, благодарная память потомков.

Глава 1Что такое «корпоративная культура»

1.1. Понятие культуры, этики, этикета,цивилизации (маленький словарь)

Культура (от лат. cultura — возделывание, воспитание, образование,развитие, почитание) — исторически определенный уровень развитияобщества, творческих сил и способностей человека, выраженный в ти-пах и формах организации жизни и деятельности людей, а также в со-здаваемых ими материальных и духовных ценностях; понятие «культу-ра» применяется для характеристики определенных исторических эпох(например, античная культура), конкретных обществ, народностей инаций (например, культура майя), а также специфических сфер дея-тельности или жизни людей (например, культура труда, быта, художе-ственная культура); в более узком смысле — сфера духовной жизни лю-дей. Культура в широком смысле включает в себя предметныерезультаты деятельности людей (машины, сооружения, результаты по-знания, произведения искусства, нормы морали и права и т. д.), а такжечеловеческие силы и способности, реализуемые в деятельности (зна-ния, умения, навыки, уровень интеллекта, нравственного и эстетичес-кого развития, мировоззрение, способы и формы общения людей).

Такое определение можно обнаружить в СЭС. (Эту аббревиатуру, атакже название «Энциклопедический словарь» мы будем в дальнейшемприменять для обозначения неоднократно издававшегося массовыми ти-ражами Советского энциклопедического словаря. В частности, мыпользуемся изданием: Советский энциклопедический словарь/Научныйсовет; А. М. Прохоров (пред.) и др. — М.: Советская энциклопедия, 1981.)

Как мы видим, полное определение понятия культуры включаетмножество составляющих ее элементов, уровней, смыслов. Поэтому вконкретном случае следует обозначать контекст, смысл, в которомупотребляется это понятие. В частности, очень часто понятие «куль-тура» используется в узком смысле, т. е. для обозначения только ду-ховной культуры, только набора этических норм и правил, обычаев итрадиций, а применительно к культуре организации — для обозначе-

1.1. Понятие культуры, этики, этикета, цивилизации (маленький словарь) 15

ния традиций, норм, правил, обычаев, влияющих на поведение работ-ников организации.

Для обозначения явлений этого круга более адекватным представ-ляется понятие «этика».

Этика как философская наука изучает мораль. Мораль — форма об-щественного сознания, общественный институт, выполняющий функ-цию регулирования поведения человека. Понятие «этика» имеет и вто-рое значение: это система норм нравственного поведения и обязанностейлюдей по отношению друг к другу и обществу в целом.

В деловой сфере сейчас развивается этика делового общения (ЭДО) —прикладная паука, которая изучает факторы формирования и проявле-ние в деловой сфере неких моральных критериев, норм, нравственных па-раметров в отношениях между производителями и потребителями,служащими и руководством компаний, торговцами и покупателями, ком-паниями и государством, компаниями и обществом.

Попутно определим понятие «этикет»: это совокупность правилповедения, касающихся внешнего проявления отношения к людям.Знание правил этикета и следование его предписаниям может на ка-кое-то время ввести в заблуждение относительно моральных устано-вок и ценностей человека, которыми он руководствуется, но деловаясфера, в которой люди решают проблемы обеспечения своих самыхнасущных потребностей, способствует быстрому раскрытию истин-ного лица.

Мы считаем целесообразным рассматривать все аспекты корпора-тивной культуры, т. е. использовать понятие «культура корпорации» вшироком смысле.

Материальная культура — физические объекты, созданные челове-ческими руками (их называют артефактами — от лат. artefactum — ис-кусственно сделанное, в нашем случае — процесс или образование, не-свойственное природе и возникающее обычно в ходе ее преобразования):паровая машина, книга, погребение, храм, орудие труда, жилой дом, гал-стук, украшение, плотина и многое другое. Артефакты отличаются тем,что они созданы человеком, несут в себе определенное символическоезначение, выполняют определенную функцию и представляют извест-ную ценность для группы или общества.

Нематериальная, духовная культура: нормы, правила, образцы, эта-лоны, модели поведения, законы, ценности, церемонии, ритуалы, симво-лы, мифы, знания, идеи, обычаи, традиции, язык. Они тоже результатдеятельности людей, но сотворены не руками, а разумом и чувствами.Нематериальные объекты нельзя трогать, слышать, видеть, осязать, они

16 Глава 1. Что такое «корпоративная культура»

существуют в нашем сознании и поддерживаются человеческим обще-нием.3 (Но их можно выразить, передать «из уст в уста» посредством уст-ной и письменной речи.)

Практически так же определяется понятие «культура» в социоло-гии. Согласно «Краткому словарю по социологии»,4 слово «культура»применяется в двух смыслах:

1) личностная система осознаваемых как ценности самим индивидоми ценимых в обществе качеств ума, характера, воображения, памя-ти, полученных в процессе воспитания и образования. В этомсмысле говорят о нравственной, эстетической, политической, бы-товой, профессиональной, гуманитарной и научно-техническойкультуре. В обыденном сознании культура ассоциируется с разви-тыми творческими способностями, эрудицией, пониманием произ-ведений искусства, свободным владением языками, аккуратнос-тью, вежливостью, самообладанием, моральной ответственностью,художественным вкусом. Уровень культуры личности определяет-ся ее социализированностью, приобщенностью к культурному на-следию, степенью развитости индивидуальных способностей;

2) социальная система организованных при помощи норм и ценнос-тей функционально полезных, закрепившихся в общественнойпрактике и сознании общества форм деятельности. Культура в об-ществе представлена материальными предметами, социальнымиустановлениями (институтами, традициями), духовными ценнос-тями. Здесь понятие «институт» используется для обозначениясовокупности норм права по определенному кругу общественныхустановлений (институт брака, институт права и т. д.).

В психологии используется понятие «ментальный», т. е. относя-щийся к психике, к интеллекту.5

Наверное, правильно будет сказать, что культура — это единство ма-териального и ментального в жизни личности, группы, общности.

В человеческом существовании не бывает отсутствия культуры.Можно только говорить о различных уровнях развития тех или иныхаспектов культуры, исследовать их и находить объяснения различиям.

Существует понятие «субкультура»: 1) культура какой-либо соци-альной или демографической группы; 2) в чем-то ограниченная культу-ра социальной общности, обусловленная бедностью ее социальных свя-зей, неполнотой или затрудненностью доступа для нее к культурномунаследию.6 В рамках корпоративной культуры субкультурой являетсякультура формальных (подразделений) и неформальных групп.


Часто для обозначения аналогичных явлений используются поня-тия «цивилизация», «уровень цивилизации». В социологии, изучаю-щей общество и происходящие в нем процессы, нет однозначной трак-товки понятия «цивилизация». Само слово происходит от латинскогоcivilis — гражданский, государственный. В средние века, да и сейчастоже, «цивильным» называют человека, умеющего хорошо себя вести,т. е. обладающего знанием этикета, а «цивилизовать» означает «делатьблаговоспитанным, вежливым, любезным».7

Долгое время культуру и цивилизованность отождествляли. Пер-вым разграничил эти два понятия И. Кант, родоначальник немецкойклассической философии. О. Шпенглер, также немецкий философ иисторик, в своем труде «Закат Европы» противопоставляет явлениякультуры и цивилизации, отмечает специфику обществ, выражающу-юся в способе проживания жизни и биоритме жизни, а также в осо-бенности прохождения фаз развития — рождения, детства, молодос-ти, зрелости, старости, «заката». При этом культура олицетворяетэтап развития, эволюции общества, а цивилизация — его механицизмв развитии, инволюцию, окостенение культуры и распад. Европейскаяцивилизация — на стадии «заката». Здесь культура рассматривается вузком смысле, только как духовная.

А. Тойнби, английский историк и социолог, считал цивилизациисистемами, в которых элементы соответствуют и влияют друг на дру-га, а сами системы могут быть исследованы с использованием сравни-тельно-исторического метода. Интегральный критерий сравнения —степень достижения конечной цели, целевой установки. Основнойкритерий роста — от простой реакции на внешние вызовы к преоблада-нию вызовов изнутри системы, из сознания личности, в направлениисамоопределения.

Постепенно в европейском сознании утвердилось представление оцивилизации как вершине технических достижений человечества, свя-занных с компьютеризацией, освоением космоса, новых видов энергии,т. е. как вершине успехов человечества в достижениях материальныхценностей, а с культурой обычно связывают духовные достижения.

Тем не менее не будем забывать, что культура в широком смыслевключает в себя кроме «достижений духа» и все то, что мы относим кдостижениям цивилизации.

Процесс восприятия элементов культры, пропускания через созна-ние, осознания, включения в состав внутренних императивов и оце-ночных критериев поступков и поведения составляет основу социали-зации человека. Сами того иногда не осознавая, мы находимся под


воздействием многих культур, отражающих как общий процесс разви-тия человеческого общества, так и специфические черты развития со-обществ, групп.

Покажем многообразие воздействующих на человека, группу, орга-низацию норм и правил поведения, которые являются также и источ-ником формирования собственной духовной культуры субъекта.

1. Общечеловеческие этические нормы — признаются большей час-тью цивилизованного человечества, восходят к древности, отража-ют общее в многовековом опыте человеческого общения, близки кобщим религиозным заповедям ведущих мировых религий (неко-торые из заповедей Моисея, Христа, Мухаммеда, Будды). Общече-ловеческим достоянием в области этики являются учения филосо-фов мировой величины — от древних греков до наших дней.

2. Теономная этика — этические нормы и правила религиозных уче-ний от очень строгих, подробно расписывающих поведение своихприверженцев (иудаизм), до достаточно «либеральных» (протес-тантизм). Еще раз вспомним здесь «золотое правило общения»,сформулированное Иисусом Христом, которое определяет необ-ходимость оценки результата своего деяния хотя бы с позициисобственной личности: как бы я оценил поступок, если бы его со-вершили по отношению ко мне? Из ответа на этот вопрос можетпоследовать несовершение действия по отношению к другому,если такой поступок по отношению к себе воспринимался бы какнегативный. Из этого же правила следует и необходимость вклю-чения механизма эмпатии («вживание» в шкуру партнера, воспри-ятие ситуации его органами чувств) для правильного восприятияи понимания человека.

3. Идеологическая этика — нормы и правила, определяемые правя-щей группой, элитой, отражающие особенности общественно-эко-номической формации, системоцентрическую («кодекс строителякоммунизма») или персоноцентрическую основу общества.

4. Национальная этика — нормы и правила, входящие в структурументалитета нации и фиксирующие те отличия в поведении, ко-торые выделяют данную нацию среди других («Поучения Влади-мира Мономаха», «Домострой»).

5. Профессиональная этика — включает особые требования обще-ния, предъявляемые к носителям той или иной профессии, при-надлежность к которой подразумевает влияние на существованиедругих людей.


6. Региональная, местная этика — включает особые нормы поведе-ния представителей данной местности (экономность, хлебосоль-ство, отношение к юмору).

7. Корпоративная этика — включает нормы поведения, принятые вданной фирме.

8. Групповая этика, явление субкультуры — нормы поведения вколлективе, группе, включая семью. Особую заботу обществапредставляет этика поведения в социальных группах с девиант-ным поведением, субкультура таких групп.

9. Индивидуальная этика — личностная система норм и правил по-ведения и оценки поступков, формирующаяся в процессе онтоге-неза (индивидуального развития) и социализации человека.

Влияние различных видов этических норм и правил на человека иобщность происходит одновременно, а личность находится в состоя-нии постоянного нравственного выбора между нормами разных группи уровней, и в выборе нравственных императивов проявляется нрав-ственная зрелость личности, свобода выбора и индивидуальность.

В чем отражается, в чем «сидит» культура? Личная культура — внашей душе: наших мыслях, в организации процесса мышления, в вос-приятии, в оценках, в приписывании причин, в речи, вообще в миро-воззрении, в эмоциях, чувствах. Поэтому можно говорить о культуречувств, культуре мышления. Культура организации — в «душе» (или«духе») организации, в уровне ее материального и духовного разви-тия.

Индикаторы, показатели, проявления культуры, на основе которыхможно делать какие-то выводы, — это поступки, поведение, воспри-нимаемое теми, кто оценивает уровень культуры. Поведение многимиучеными (в частности, К. Марксом, выдающимся экономистом и со-циологом) считается единственной основой для более или менее пра-вильных выводов, поскольку в отличие от мотивов, намерений, дажеслов, может объективно наблюдаться. Если вы будете опираться намотивы и намерения, которые, как вы считаете, характеризуют чело-века, вы, сами того не подозревая, будете руководствоваться домысла-ми, а если возьмете за основу слова, вам понадобятся дополнительныедоказательства их истинности и правильности понимания и вами, идругими людьми.

В чем проявляется поведение корпорации, мы будем рассматриватьв разделах, посвященных специфике восприятия культуры корпора-ции различными субъектами.


1.2. Национальные особенности культурыОсобенности национального развития, естественно, накладывают от-печаток на состав и содержание корпоративной культуры.

Замечено, что структура и иерархия потребностей и мотивов пове-дения людей в разных странах в целом неодинаковы, не говоря уже оналичии индивидуальных различий, и это существенно влияет на та-кие элементы культуры, как идеалы, цели, критерии оценки поведе-ния.

Выдающийся американский психолог, представитель гуманисти-ческого направления в психологии А. Маслоу создал иерархическуютеорию потребностей (графическое изображение потребностей, в со-ответствии с этой теорией — «пирамида Маслоу»), согласно которойдействия человека определяются его стремлением к удовлетворениютой или иной потребности. Сами же потребности можно представитькак уровни пирамиды: нижний уровень — физиологические потребно-сти, выше — потребности в безопасности, еще выше — социальные, ещевыше — потребности в уважении, в достижениях, самый верхний уро-вень — потребность в самореализации, самоактуализации. Вот человеки стремится последовательно удовлетворять свои потребности, начи-ная с физиологических и шагая по жизни от удовлетворения одной по-требности к удовлетворению другой потребности, как говорится, «всевыше и выше».

Чувство неудовлетворенной потребности «толкает изнутри», явля-ется побуждением, одним из мотивов к тем или иным действиям, дея-тельности, поступкам, поведению. Эта теория широко известна совре-менным менеджерам и используется как для объяснения причин тогоили иного поведения работников, так и для стимулирования «нужно-го» поведения. Многие представители менеджмента считали эту«пирамиду потребностей» всеобъемлющей моделью потребностей че-ловека. Правда, сам автор признавал «нежесткий характер пирамидыпотребностей» и наличие многих исключений. Сейчас теория А. Мас-лоу, сформулированная им в 1943 г., критикуется с позиции необхо-димости признания объективности различий как национальных, так ииндивидуальных.

Попутно заметим, что многие специалисты считают эту иерархиюпотребностей отражением именно американского образа жизни, спе-цифики американской культуры. Специалисты в области социальнойпсихологии установили, что руководители из развивающихся и юго-за-падных европейских стран более всего стремятся удовлетворить соци-

1.2. Национальные особенности культуры 21

альные потребности (т. е. для них «пирамида потребностей», по сути,завершается на третьем-четвертом уровне), что, кстати, говорит оважности использования при работе с ними таких видов вознагражде-ния, как повышение статуса, социальное уважение, признание заслуг.

Как различны мотивы поведения в разных странах, так же неодина-ковы принципы этичного (напомним, этичный — это «культурный» вузком смысле этого слова, т. е. включающий только духовные, нрав-ственно-этические аспекты культуры) поведения в бизнесе, хотя мож-но отметить и общее: ожидание честности, порядочности, уважения кинтересам партнера, компетентности.

Выпущенный в нашей стране в последние годы ряд книг из серии«Наши деловые партнеры» содержит, в частности, примеры и нормыэтики делового общения в разных странах.

Например, как деловые партнеры американцы приучены: 1) доро-жить данным словом; 2) оправдывать доверие партнера; 3) прибегатьк юридическим формам защиты своих интересов, очень тщательно со-ставлять документы; 4) уважать профессионализм, высокую компе-тентность; 5) точно соблюдать сроки и обязательства; 6) решать в пер-вую очередь принципиальные вопросы, а доработку деталей поручатьисполнителям рангом ниже и юристам. Это вовсе не означает, что всебизнесмены в Америке руководствуются этими этическими нормами;не случайно совместная работа, посвященная психологии российско-американского делового партнерства, называется «Акулы и дельфи-ны».8 В бизнесе любой страны в избытке акул, но общение с ними, какправило, непродолжительно, ограничивается одним контактом. «Аку-ла бизнеса» обычно не осознает, что основа устойчивого успеха — дли-тельные и постоянные деловые связи.

Приведем несколько положений, определяющих особенности япон-ской национальной этики делового общения:

• в деловых отношениях японцы стремятся установить личные вза-имоотношения, неформальным связям придают не меньшее зна-чение, чем официальным, поэтому первый контакт лучше осуще-ствлять по рекомендации известного японской фирме лица;

• создается впечатление, что для японцев важнее сам процесс перего-воров, чем их результат, однако это лишь стремление создать ат-мосферу сотрудничества, что не так-то просто с незнакомымилюдьми, тем более представителями другой культуры. Именно по-этому решение проблем начинается с простых вопросов, по кото-рым нетрудно прийти к согласию, и именно поэтому деловые встре-чи часто происходят в неформальной обстановке, в ресторане;


• японская культура, и в том числе этика делового общения, забо-тится о том, чтобы не было нанесено урона самолюбию каждогочеловека, поэтому следует хорошо знать нюансы японского язы-ка и поведения, чтобы понять, например, что вам вежливо отказа-ли, хотя при этом кивали головой (по-нашему, в знак согласия) иулыбались;

• японцы предпочитают выслушать все аргументы, а затем перейтик их осмыслению; то, что они кивают головой во время вашего вы-ступления, означает понимание услышанного, а отнюдь не согла-сие с ним;

• прежде чем давать согласие на сотрудничество, в японских фир-мах предпочитают согласовать вопрос предварительно со всемибудущими участниками работы, чтобы они были морально подго-товлены к этой работе заранее, и в этом случае проблем на стадииреализации проекта не возникает;

• японцы придают большое значение вопросам этикета, который уних тоже своеобразен. Это относится к соблюдению принципаравного статуса представителей договаривающихся сторон, при-ветствий, обмена визитными карточками, размещения за столом,поведения за столом и другим этапам и процедурам взаимодей-ствия.

О праве наций на опоздание

Пунктуальность немцев, педантичность англичан, темпераментностьитальянцев общеизвестны. Однако, по мнению Питера Колета, социо-лога Оксфордского университета, здесь мы имеем дело с так называе-мыми культурными стереотипами, которые мало соотносятся с реаль-ностью.

Колет провел опрос 200 менеджеров из шести европейских стран.Респондентам было предложено определить свое отношение к такимкатегориям, как «пунктуальность», «дисциплинированность», а такжеуказать, какое опоздание они считают простительным, а какое — воз-мутительным.

Результаты исследования оказались неожиданными. Выяснилось,например, что знаменитых своей пунктуальностью немцев не раздра-жает 10-15-минутное опоздание, тогда как у англичан считается дур-ным тоном ждать больше 8 минут. Рекорд по длительности опозданийпоставили французы: они готовы ждать до 25 минут!

По классификации Колета, все нации делятся на так называемыемонохромные (их представители рассматривают время линеарно, в


виде бесконечной прямой) и полихронные (время представляется им ввиде спирали). Те, кто воспринимает время линеарно (немцы, англи-чане, скандинавы), обычно демонстрируют большую пунктуальностьи вообще придерживаются дисциплины часов. Полихронисты же (ита-льянцы, испанцы, французы, русские) воспринимают время хаотиче-ски, свободно переносят встречи, охотно опаздывают сами и прощаютопоздания другим.9

1.3. Из истории российской деловой культурыИз «Поучения» Владимира Мономаха (Великий князь Киевский с1113 по 1125 г.): «...Что знаете хорошего, того не забывайте, а чего незнаете, тому учитесь... А леность — мать всему дурному: ленивый чтоумеет, забывает, а чего не умеет, тому не учится; вы же, поступая хоро-шо, не ленитесь на все доброе».10

Из «Домостроя»: «...А кто в еде или каком рукоделье нечисто гото-вит и в ремесле каком украдет что или соврет, и притом побожитсяложно: не настолько сделано или не в столько стало, а он врет, — так итакие дела не угодны Богу, и тогда их запишут на себя бесы, и за это всевзыщется с человека в день Страшного суда»."

«...А торговые люди, и земледержцы также: и рукодельничают, и па-шут, не крадучи, не разбоем, не граблением, не поклепом; не вылгав, невыбожив, не разной злохитростью, не резоимством;12 но прямою своейсилою и благословенными плодами, и праведными трудами торгуют ирукодельничают, или пашут хлеб и всякое обилие, и всякое дело тво-рят по христианскому закону и заповедям Господним. И в этом векеБогу угодят и жизнь вечную унаследуют».13

В 1912 г. российскими предпринимателями было выработано семьпринципов ведения дел в России: 14

1) Уважай власть. Власть — необходимое условие для эффективно-го ведения дела. Во всем должен быть порядок. В связи с этимпроявляй уважение к блюстителям порядка в узаконенных эше-лонах власти.

2) Будь честен и правдив. Честность и правдивость — фундамент пред-принимательства, предпосылка здоровой прибыли и гармоничныхотношений в делах. Российский предприниматель должен быть без-упречным носителем добродетелей честности и правдивости.

3) Уважай право частной собственности. Свободное предпринима-тельство — основа благополучия государства. Российский пред-


приниматель обязан в поте лица своего трудиться на благо своейОтчизны. Такое рвение можно проявить только при опоре на част-ную собственность.

4)Люби и уважай человека. Любовь и уважение к человеку труда состороны предпринимателя порождает ответную любовь и уваже-ние. В таких условиях возникает гармония интересов, что создаетатмосферу для развития у людей самых разнообразных способ-ностей, побуждает их проявлять себя во всем блеске.

5) Будь верен своему слову. Деловой человек должен быть верен сво-ему слову: «Единожды солгавши, кто тебе поверит?» Успех в делево многом зависит от того, в какой степени окружающие доверя-ют тебе.

6)Живи по средствам. Не зарывайся. Выбирай дело по плечу. Все-гда оценивай свои возможности. Действуй сообразно своим сред-ствам.

7) Будь целеустремленным. Всегда имей перед собой ясную цель.Предпринимателю такая цель нужна, как воздух. Не отвлекай-ся на другие цели. Служение «двум господам» противоесте-ственно. В стремлении достичь заветной цели не переходигрань дозволенного. Никакая цель не может затмить моральныеценности.

Вот что говорит «культурный хозяин» Яков Лукич Островное в ро-мане М. Шолохова «Поднятая целина»: «...Стал я к агрономам прислу-хаться, начал за землей ходить, как за хворой бабой. Я и зерно протрав-ливал и снегозадержание делал. Сеял яровые только по зяби безвесновспашки, пары у меня завсегда первые. Словом, стал культурныйхозяин...»

В деятельности этого типичного представителя кубанского казаче-ства первых лет советской власти — признаки культуры производствана селе: научный подход, применение передовых технологий, тяжелыйсобственный труд («Работал я и сын с женой»), предприимчивость, си-стемность (многообразие и взаимосвязь видов хозяйственной деятель-ности: производство пшеницы, кукурузы, животноводство и даже ко-неводство).

Моральный кодекс строителя коммунизма (принят на XXII съездеКПСС в составе Программы КПСС) включает следующие нравствен-ные принципы:

• преданность делу коммунизма, любовь к социалистической Ро-дине, к странам социализма;


• добросовестный труд на благо общества: кто не работает, тот неест;

• забота каждого о сохранении и умножении общественного досто-яния;

• высокое сознание общественного долга, нетерпимость к наруше-ниям общественных интересов;

• коллективизм и товарищеская взаимопомощь: каждый за всех,все за одного; гуманные отношения И взаимное уважение междулюдьми: человек человеку — друг, товарищ и брат;

• честность и правдивость, нравственная чистота, простота Искромность в общественной и личной жизни;

• взаимное уважение в семье, забота о воспитании детей;• непримиримость к несправедливости, тунеядству, нечестности,

карьеризму, стяжательству;• дружба и братство всех народов СССР, нетерпимость к нацио-

нальной и расовой неприязни;• непримиримость к врагам коммунизма, дела мира и свободы на-

родов; братская солидарность с трудящимися всех стран, со все-ми народами.15

Некоторые особенности формирования и проявления националь-ной культуры целесообразно рассмотреть в контексте понятия «мен-талитет». Как определяют психологи,16 менталитет — совокупностьпринятых и в основном одобряемых обществом взглядов, мнений, сте-реотипов, форм и способов поведения, которая отличает это обществоот других человеческих общностей. Если «вычесть» из общественногосознания то, что составляет общечеловеческое начало, в «остатке» мынайдем менталитет данного общества. Например, такие нормы, каклюбовь к родным, боль при их утрате, осуждение виновных есть прак-тически у всех народов, а кровная месть входит в менталитет тольконекоторых. В сознании отдельного человека менталитет обществапредставлен в степени, которая зависит от активной или пассивнойпозиции личности в общественной жизни.

Источники и факторы формирования менталитета не имеют одно-значного определения, у разных ученых приводится разный их состав.Относительно русского национального характера философ Н. А. Бердя-ев писал: «Два противоположных начала легли в основу формации рус-ской души: народная, языческая, дионисическая стихия и аскетическимонашеское православие». Историк В. О. Ключевский в качестве фак-торов, определяющих специфику русского характера, называл своеоб-


разие и капризы русской природы, сочетание короткого лета и длиннойосени и зимы, лесное окружение. Отсюда, по его мнению, проистекаюттакие противоречия в русском характере, как отвага и безрассудство,способность к напряженному труду и длительному бездействию, отсут-ствие привычки к ровному, постоянному труду, замкнутость и осторож-ность, осмотрительность, склонность к колебаниям, крепость «заднимумом». По-видимому, не последнюю роль сыграло и существование рос-сийского общества в условиях системоцентризма, когда интересы сис-темы, государства и его представителей ставились выше интересов лич-ности. По представлениям ученых-психологов А. Петровского и М.Ярошевского, основные составляющие менталитета «советского чело-века» — блокадное сознание (жизнь страны во вражеском окружении),«семейная стриптизация» (семейные конфликты зачастую разбиралисьв общественных организациях типа парткомов и профкомов), ханжес-кая десексуализация («...в Советском Союзе секса нет») и при этом —гостеприимство, отсутствие национального чванства, потребность в за-щите Родины.

В основе российских представлений о добре и зле лежат постулатыортодоксальной ветви христианства — православия, этой религии бед-ных, в которой одной из истин провозглашается вечный ад для богатых ирай для материально бедных, но высоких духовно. Упрощенное народ-ное сознание принимало за добродетель материальную бедность, зачас-тую не обращая внимания на требование духовного развития личности.Так складывалось негативное отношение к богатству, обосновываласьуравниловка, формировалась психология расчета на высшую милость,предпочтение общей бедности социально-экономическому неравенству.Рациональным зерном здесь представляется требование духовного со-вершенства, развитие в себе черт самоотверженности вплоть до самоот-решенности, любви к ближнему и Богу, предпочтения духовного богат-ства материальному.

В то же время протестантские направления католицизма, возник-шие в эпоху развития капитализма, поощряют и считают богоугоднымделом преумножение богатства, если Бог дал такой талант, но это бо-гатство должно быть нажито честным трудом, а его владелец не дол-жен забывать о тех, кто не в состоянии обеспечить себе достойное су-ществование, и щедро с ними делиться.

Приведем здесь так называемое «Золотое правило общения», сфор-мулированное в Новом Завете Господа нашего Иисуса Христа: «Итакво всем, как хотите, чтобы с вами поступали люди, так поступайте ивы с ними...»17

1.4. Понятие корпоративной культуры, ее принципы и признаки 27

1.4. Понятие корпоративной культуры,ее принципы и признаки

Корпоративная культура — это система материальных и духовныхценностей, проявлений, взаимодействующих между собой, присущихданной корпорации, отражающих ее индивидуальность и восприятиесебя и других в социальной и вещественной среде, проявляющаяся вповедении, взаимодействии, восприятии себя и окружающей среды.

Принцип (от лат. «начало, основа») — 1) основное исходное положе-ние какого-либо учения, теории, науки, мировоззрения, политическойорганизации и т. д.; 2) внутреннее убеждение человека, определяющееего отношение к действительности, нормы поведения и деятельности,3) основная особенность устройства какого-либо механизма, прибора.

Принципы, на которые, на наш взгляд, следует опираться, исследуяи оценивая состояние корпоративной культуры, можно определитьследующим образом:

1) научность, использование достижений научных дисциплин, име-ющих своим объектом человека, социальные общности, организа-ции, труд;

2) системность в восприятии объектов исследования и управленияи факторов, влияющих на поведение объектов и элементы ихкультуры;

3) гуманизм, основывающийся на признании личности наивысшейценностью, а духовности — целью и средством развития личнос-ти и общества;

4) представление корпорации как части общества, как коллективно-го члена сообщества;

5) профессионализм, предполагающий у исследователя и управлен-ца наличие адекватного образования, опыта и контекстуальныхнавыков, позволяющих эффективно управлять корпоративнойкультурой.

Основные признаки культурной корпорации:

• культурная корпорация — это современная организация по всемфакторам культуры (материальным и духовным);

• это гармоничная организация, в которой отдельные элементыкультуры по уровню своего развития, по направленности, по иде-ям, целям, задачам, способам достижения целей соответствуютдруг другу;


• это организация, живущая по закону, а не «по понятиям»;• это опирающаяся на современные достижения наук социально-

экономическая и техническая система;• это организация, в которой людей воспринимают как главную

ценность и, следовательно, организуют взаимодействие междулюдьми и группами на психологическом уровне, поскольку самоеценное в человеке — его душа (такой взгляд на работников корпо-рации, или точка зрения, или нравственная позиция руководите-ля, или подход может быть назван системным социально-психо-логическим подходом);

• это развивающаяся организация, строящая свои отношения ссубъектами внутренней и внешней среды на основе понимания ихсистемной сущности и уникальности и не жалеющая усилий наполучение все новых и новых знаний о деловых партнерах и со-трудниках для их лучшего понимания.

1.5. Функции духовной культуры вообщеи корпоративной духовной культурыв частности

«Культура исторически сформировалась в конечном счете как способдуховного освоения действительности, как духовное производство».18

Развитие процессов разделения труда привело к дифференциацииформ духовной деятельности (нравственность, наука, искусство, рели-гия, идеология, политика, различные формы деятельности и т. п.) и кприобретению ими статусов институтов культуры. В этом смыслекультура корпорации — самостоятельный институт культуры, сис-темный по сути, связанный с другими формами и институтами куль-туры, обладающий присущими системе свойствами и качествами.

Современные ученые отмечают полифункциональность культуры,т. е. множественность функций культуры, среди которых можно уста-новить наличие как полезных функций (с точки зрения повышенияуровня адаптации индивида или общества к среде), так и вредных, пре-пятствующих адаптации, как явных, так и латентных (скрытых)19. Всеэто определяет сложность культурологических анализов и субъектив-ность оценок, даваемых явлениям культуры.

Назовем некоторые общие функции культуры:20

• продуцирование и накопление духовных ценностей;

1.5. Функции духовной культуры вообще и корпоративной духовной культуры 29

• оценочно-нормативная функция (на основе сравнения реальногоповедения человека с нормами культурного поведения, с идеала-ми мы даем оценку, говорим о позитивных и негативных действи-ях, гуманных и бесчеловечных, изящных и грубых, прогрессив-ных и консервативных);

• отсюда — регламентирующая и регулирующая функция культуры;• познавательная функция (попутно отметим, что познание имеет

такие формы: научное познание, обыденное познание, познаниечерез искусство, религиозное познание);

• смыслообразующая функция — участие культуры в определениичеловеком и социумом смысла жизни, смысла своего существова-ния (в организации такую смыслообразующую функцию приня-то определять в миссии);

• коммуникационная функция — через ценности, принятые обще-ством, нормы поведения и другие элементы культуры обеспечи-вается взаимопонимание членов общества и их взаимодействие;

• функция общественной памяти, сохранения и накопления опытачеловечества;

• рекреативная функция — восстановление духовных сил в процес-се восприятия или включения в культурную деятельность.

Эти функции на уровне корпорации выполняет и корпоративнаякультура:

• воспроизводство лучших элементов накопленной культуры, про-дуцирование новых ценностей и их накопление;

• оценочно-нормативная функция (на основе сравнения реальногоповедения человека, группы, корпорации с нашими нормамикультурного поведения, с идеалами мы говорим о позитивных инегативных действиях, гуманных и бесчеловечных, изящных игрубых, прогрессивных и консервативных);

• отсюда — регламентирующая и регулирующая функция культу-ры, т. е. применение культуры как индикатора и регулятора пове-дения;

познавательная функция (например, познание и усвоение корпо-ративной культуры, осуществляемое на стадии адаптации работ-ника, способствует его включению в жизнь коллектива, в коллек-тивную деятельность, определяет его успешность);

• смыслообразующая функция: корпоративная культура влияет намировоззрение человека, зачастую корпоративные ценности пре-


вращаются в ценности личности и коллектива либо вступают сними в конфликт;

• коммуникационная функция — через ценности, принятые в кор-порации, нормы поведения и другие элементы культуры обеспе-чиваются взаимопонимание работников и их взаимодействие;

• функция общественной памяти, сохранения и накопления опытакорпорации;

• рекреативная функция — восстановление духовных сил в процессевосприятия элементов культурной деятельности корпорации воз-можно лишь в случае высокого нравственного потенциала корпо-ративной культуры и причастности работника к ней и разделенияее ценностей.

1.6. Внешняя и внутренняя среда корпорациии круг субъектов ее интересов

Внешнее окружение организации, по Мескону и др.,21 выглядит какпоказано на рис. 1.1.

На наш взгляд, точнее было бы вместо слова «воздействие» приме-нить слово «взаимодействие», в этом случае точнее был бы отражен ха-рактер отношений организации с внешней средой и субъектность сто-рон взаимодействия, их активность и самостоятельность.

Внутренние субъекты культуры корпорации, т. е. те, кто влияет наформирование корпоративной культуры, определяет ее сущность иподдерживает, показаны на рис. 1.2.

Группы — это формальные (подразделения) и неформальные (поинтересам) общности, а также профессионально-квалификационныеи социальные группы. В подразделениях организации, в иных группахимеет место такое явление, как субкультура, оказывающая влияние накорпоративную культуру, взаимодействующая с ней.

Субъект «организация» рассматривается и как целостный организм(по Файолю, «единство материального и социального»), и как весь тру-довой коллектив.

Особо сильное воздействие на культуру корпорации оказывают та-кие личности, у которых имеются властные полномочия: руководителии владельцы, линейный и функциональный менеджмент. Организаци-онно-технические проблемы в области культуры корпорации (анализсостояния, выявление недостатков, меры по их устранению) решаютсяспециалистами либо со стороны, либо в составе собственной службыуправления персоналом.

1.6. Внешняя и внутренняя среда корпорации и круг субьектов ее интересов 31

Взаимоотношения субъектов организации можно и полезно рас-сматривать как взаимоотношение культур: элементы культуры лич-ности влияют на ее ожидания и представление об элементах культу-ры будущего места работы, и источником конфликта может бытьразный уровень культур субъектов организации. Прогноз успеха бу-дущего взаимодействия должен включать и прогноз культурологиче-ских особенностей партнера по общению, будь то личность, группаили организация.


В процессе коллективной разработки поэтапного стратегическогоплана-программы развития американской авиационной компанииHoneywell, демонстрирующей здравый смысл и системный подход22,был определен круг субъектов развития фирмы: групп и личностей, накоторых повлияют изменения в фирме и которые способны повлиятьна развитие событий.

Ранжирование субъектов и определение трех наиболее важных при-вело разработчиков к выводу, который сейчас признан хрестоматий-ным: наиболее важные группы — это клиенты компании, ее акционерыи сотрудники.

О том же пишет и видный современный социолог и экономист Р. Мер-тон. Он указывает на необходимость для современного бизнесмена ви-деть интересы трех групп, зачастую несовпадающие, но от удовлетворе-ния которых зависит будущее организации: это интересы собственниковфирмы (акционеров), потребителей продукции (покупателей) и сотруд-ников фирмы.

Таким образом, очевидно, что группы носителей интересов, которыедолжна в первую очередь учитывать корпорация, — это клиенты, акци-онеры, сотрудники (рис. 1.3).

Стрелки в этом треугольнике показывают взаимосвязь междусубъектами, многообразие ролей и статусов, которыми они обладают:клиент может быть одновременно и акционером, и сотрудником, а со-трудник — акционером. Кстати, превращение сотрудников в акционе-

1.7. Основные подходы к правильному восприятию деловых партнеров 33

ров повышает преданность организации, причастность к ее делам, сти-мулирует рост отдачи.

1.7. Основные подходы к правильномувосприятию деловых партнеров

ВЗГЛЯДЫ людей на окружающий их мир и на себя самих основываютсяна массе субъективных представлений. Наука тоже развивается благо-даря трудам людей, субъектов, разделяющих те или иные взгляды навещи, имеющих свою позицию, угол зрения, под которым они предпо-читают смотреть на предмет исследования. Эта точка, угол зрения, ис-ходные принципы определяют то, что называется подходом.

В науке есть неплохо зарекомендовавшие себя общепринятые под-ходы, позволяющие получить достаточно объективные знания, ото-рваться от крайнего субъективизма. Речь идет о системном подходе,ситуативном подходе (ответвление системного), культурологическомподходе, наиболее популярном в социальных науках.

Научное (энциклопедическое) определение любого интересующе-го нас явления, как правило, позволяет понять его структуру, сущ-ность, основные элементы, типологию, вид, вот почему рассмотрениелюбого объекта следует начинать с изучения его определения, жела-тельно энциклопедического. Например, в приведенном выше опреде-лении культуры очевидно ее понимание как единства материальногои духовного начала. Из определения следует, что культура — явлениесложное, многозначное, многоуровневое, динамичное. Наличие этихпризнаков говорит о системной сущности культуры и необходимостисистемного подхода к исследованию ее элементов.

Исходя из определения культуры в широком смысле можно, по-види-мому, считать, что право быть отнесенным к элементам культуры имеетвсе, что связано с человеческой деятельностью и возникает, использует-ся, воспроизводится в процессе труда, игры, учения, общения. Отсюдавытекает правомерность культурологического подхода при исследова-нии всего, что так или иначе связано с человеческой деятельностью.

1.7.1. Системный подход

Системный подход — направление в методологии научного познания исоциальной практики, в основе которого лежит понимание объектовкак систем. Специфика системного подхода определяется тем, что онориентирует исследование на раскрытие целостности объекта и обес-


печивающих ее механизмов, на выявление многообразных типов связейсложного объекта и сведение их в единую теоретическую картину. Си-стема — это совокупность элементов, взаимосвязанных между собойтаким образом, что возникает определенная целостность, единство.Системный подход основан на здравом смысле и на том, что системыпроявляются буквально во всем, что нас окружает, и в нас самих, чтопознание закономерностей в действиях или свойствах систем для про-гнозирования их поведения — исключительно сложный и трудоемкийпроцесс, не всегда дающий однозначный результат. К настоящему вре-мени выделено очень много не только типов, но и типологий систем,выявлено большое количество их свойств, но процесс познания не бли-зок к завершению, а поэтому и прогнозирование поведения систем ос-тается вероятностным по своей сути: чем больше мы знаем о системе,тем более высока вероятность нашего прогноза, но она никогда не бы-вает равна 100%. Назовем некоторые наиболее общие свойства систем,которые присущи и таким системам, как личность и коллектив:

1. Целостность — свойства целого (всей системы) принципиальноне могут быть сведены к сумме свойств ее элементов; у системыесть собственные свойства, которых нет ни у одного из ее элемен-тов; поведение и свойства элемента системы зависят от его местаи функций в системе.

2. Структурность — поведение системы обусловлено не столькосвойствами ее элементов, сколько свойствами ее структуры, тем,как элементы расположены и взаимодействуют в системе.

3. Взаимозависимость системы и среды — система вычленяется изсреды, формируется и проявляет свои свойства во взаимодей-ствии со средой.

4. Автономность — система существует и развивается согласно нетолько общим, но и ее собственным, только ей присущим зако-нам; уникальность присуща и системам, и их онтогенезу, т. е. ин-дивидуальному развитию.

5. Адаптивность — система обладает определенной «живучестью»,может приспосабливаться к изменениям внешней среды. В каче-стве замечания: когда в управлении персоналом игнорируетсяуникальность каждого работника, это значит, что руководстворассчитывает на свойство адаптивности человека. Обычно дей-ствительно человек адаптируется к работе, которая не очень емунравится, но в этом случае результаты значительно ниже, чем вовремя выполнения любимой работы.


6. Иерархичность — взаимодействие элементов системы можетбыть представлено в виде иерархии связей; характер и особенно-сти связей элементов системы имеют не менее важное системо-образующее значение, чем сами элементы. Каждый компонентсистемы, в свою очередь, может быть представлен как иерархи-ческая система, а сама система — как компонент более крупнойсистемы. Выделение системы из окружающей среды определяет-ся задачами исследования и точкой зрения исследователя.

7. Уникальность систем — неповторимость некоторых свойств, ка-честв, элементов, наблюдаемая в каждой большой и сложной сис-теме. Следует иметь в виду, что отечественные да и мировые сис-темы образования не ориентированы на выявление уникальностилюдей, на индивидуальный подход, поэтому познание своего по-тенциала — дело рук самого индивида. Уникальность присуща нетолько системам, но и элементам систем; уникальность проявля-ет себя по-разному: в одних случаях ею можно пренебречь, в дру-гих она решающим образом влияет на поведение. Чтобы прини-мать уникальность за пренебрежительно малую величину, нужнысерьезные основания и обоснования. Применение таких катего-рий, как «народ, нация, коллектив» означает как раз пренебреже-ние уникальностью малых социальных групп и индивидов, что за-частую приводит к неправильным прогнозам поведения.

8. Множественность описаний. В силу принципиальной сложностикаждой системы ее познание требует всестороннего рассмотрения(зачастую эти стороны изучают разные науки), построения мно-жества разных моделей, каждая из которых описывает лишь опре-деленную сторону системы. Разработка единой вполне адекват-ной модели невозможна, все прогнозы относительно поведениясистем имеют вероятностный характер.

Как по-вашему, хозяйственная организация — это система или нет?Какой подход нужно применять, чтобы правильно понимать, что ворганизации происходит? А человек — это система? А группа работни-ков (отдел, бригада, просто компания) — это система? Как можно опре-делить различия этих систем?

Практической реализацией системного подхода в сфере управленияявляется программно-целевой подход. Для перевода системы в иноесостояние следует провести комплексный анализ ее особенностей иособенностей внешней среды и разработать целевую комплекснуюпрограмму по переводу системы в новое состояние.


Целевая комплексная программа — это целевой и адресный доку-мент, направленный на решение задачи изменения или развития систе-мы и увязанный по срокам, ресурсам всех видов и исполнителям.

Цель или цели программы должны быть измеряемыми и конкрет-ными. Отсутствие ясности хотя бы в одном любом элементе програм-мы (в цели и ее измерителях, в объекте воздействия, в ресурсах, в ис-полнителях, в сроках) не позволяет считать ее выполнимой и лишает jправа называться «программой». Обычно программы имеют несколь-ко вариантов или сценариев реализации, поскольку условия внешнейсреды и поведение самой системы имеют вероятностный характер ине поддаются прогнозированию с вероятностью, близкой к 100%.

Цели программы подвергаются факторной или структурной опера-ционализации (декомпозиции), проводимой для выявления факторов(движущих сил) и элементов структуры, влияющих на достижениецели. Этот процесс можно определить и как разработку дерева целейлибо дерева целей и факторов. По каждому специфическому факторуследует провести исследования, направленные на определение такихвидов обеспечения, которые бы способствовали «запуску» фактора,его актуализации. Виды обеспечения, о которых следует подумать дляреализации программы, обычно исчерпываются таким перечнем:

• научно-методическое: выявление достижений научной мысли,которые можно применить для исследования системы, для пере-вода системы в новое состояние, методических разработок, пре-цедентов решения сходных проблем; проведение анализа систе-мы и среды; постановка проблемы; выдвижение гипотез; выборинструментария; проведение экспериментов; анализ результатов,правильности выбора критериев оценки результатов, разработан-ных программ, подпрограмм, планов и т. п.;

• организационно-экономическое: организация труда по разработ-ке программы и ее реализации, определение состава разрабатыва-ющих подразделений и их структуры, головного подразделения,системы оплаты и стимулирования труда, характера коммуника-ций и взаимодействия;

• материально-техническое: необходимые основные фонды иоборотные средства, включая технические средства, эксплуата-ционные материалы, энергию и т. п., источники и сроки их по-ступления;

• финансовое: денежные средства, источники, сроки и условия ихполучения;


• правовое: законодательные акты, регламентирующие и устанав-ливающие рамки допустимых действий, организационно-распо-рядительные документы по разработке и реализации программы,по распределению и закреплению функций, прав, обязанностейи ответственности подразделений и отдельных лиц и т. п.;

• кадровое (обеспечение персоналом): количественный и каче-ственный состав работников, их потенциал, наличие персоналаили источников удовлетворения потребности в персонале, персо-нальный состав разработчиков и участников реализации програм-мы, организация и условия перемещения работников и т. п.;

• информационное: источники получения необходимых данных,носители информации, организация работы с ней, накопления,обработки, хранения и т. п.

Попробуйте без любого из этих видов обеспечения представить себежизнь и деятельность любой большой и сложной живой системы — че-ловека, семьи, организации.

Повторим, что полная ясность или высокая вероятность полноцен-ного обеспечения целевой комплексной программы по всем выявлен-ным факторам является залогом успеха ее выполнения, в противномслучае документ не имеет права называться программой.

Все мы — системщики, разработчики и «реализаторы» целевых ком-плексных программ, короче, люди, не лишенные «здравого смысла». По-кажем это на примере.

Предположим, что вы пришли домой с желанием подкрепиться, а вдоме нет хлеба.

Требуется доказать: вы разрабатываете и реализуете краткосрочнуюцелевую комплексную программу по удовлетворению вашей потреб-ности (да еще и с вариантами).

Доказываем. Обычный ход вашего рассуждения: нужен хлеб, егоможно купить в булочной за деньги, пройдя туда самолично или пославкого-то из членов семьи. Находим ответы на вопросы: сколько нам нуж-но хлеба, есть ли деньги, на какое количество хлеба их хватит, есть ли унас время на поход в магазин, не захватить ли там еще чего-нибудь за-одно, открыт ли магазин, как до него добраться. Возможны варианты:посылаете кого-то другого, тогда его нужно стимулировать либо веж-ливой просьбой, либо чем-нибудь материальным; уже поздно, все мага-зины закрыты, тогда можно заменить хлеб макаронами или обойтисьбез хлеба («пора начинать худеть»); не хватает денег на буханку —возьмем половинку. Не забудем захватить «тару» под хлеб.


В этой цепочке рассуждений — все признаки ЦКП: четкая, реаль-ная, вполне ощутимая и измеряемая цель: хлеб в доме; адресность —относительно чьих потребностей, какой системы (систем) будет про-ведено мероприятие; увязка по срокам, ресурсам, исполнителям; вари-антность. Это и есть здравый смысл. Если нет финансовых ресурсов,вы идете не в магазин, а к соседу (взять в долг) либо «на паперть», нетвременных ресурсов — «делегируете» задание и т. д.

Почему же в управлении народным хозяйством, экономикой, по-литикой нашему руководству отказывает «здравый смысл»? Вариан-тов ответов два (возможно их сочетание): либо некомпетентность,либо иные цели (провозглашаем достижение социальных целей, ареально преследуем свои собственные). Уровень проработанностипредлагаемых обществу решений, степень увязки и сбалансирован-ности по ресурсам, срокам, исполнителям можно оценить и эту оцен-ку использовать как критерий компетентности и степени нравствен-ности их авторов.

1.7.2. Ситуационный подход

Важным аспектом системного подхода является ситуационный (ситу-ативный) подход, требующий рассмотрения системы как динамичноразвивающегося явления, открытого воздействию внешней среды.

Ситуация — сочетание условий и обстоятельств, создающих опре-деленную обстановку, положение.

Недавно вышла книга американских авторов Л. Росса и Р. Нисбет-та23, целиком посвященная рассмотрению проблем предсказуемости исвязности поведения с точки зрения современной экспериментальнойи когнитивной социальной психологии. Ее выводы позволяют обосно-вать необходимость и принципы ситуационного подхода в исследова-нии и прогнозировании поведения систем. Авторы обращают внима-ние на следующие уроки и выводы социальной психологии:

1. Слабость фактора индивидуальных различий в вопросах предска-зуемости поведения (статистическая корреляция между показате-лями индивидуальных различий и поведением в новой ситуациинебольшая — максимум 0,30); таким образом, прогноз поведениячеловека, группы в новой ситуации на основе знания только инди-видуальных различий будет ненадежен.

2. На поведение очень часто решающее влияние оказывают ситуа-ционные элементы. Фундаментальная ошибка атрибуции (при-писывания причин): чрезмерное преувеличение значимостиличностных черт, диспозиций при одновременной неспособно-


сти признать важность ситуации как самостоятельного и силь-ного фактора, влияющего на поведение.

3. Недостаточная доказуемость влияния детских проблем и условийвоспитания на поведение во взрослом возрасте. При проведенииисследований данных явлений, возможно, сказывался эффектПигмалиона (очень хотелось доказать гипотезу, и получаемые ре-зультаты невольно трактовались в пользу гипотезы).

4. Проблема предсказуемости поведения возникает всегда, когда че-ловек (даже хорошо знакомый) оказывается в новой ситуации(например, в опытах С. Милгрэма).24 Масштабность эффекта си-туативных факторов должна являться предметом специальногоисследования.

В 60-х гг. XX столетия американский психолог С. Милгрэм провелсерию экспериментов по изучению степени влияния на поведение иморальные ценности личности «другого» или «других», иначе — дру-гой авторитетной личности или группы.

В эксперименте испытуемому предлагалось «учить» другого чело-века, прибегая к наказанию ударом тока разной силы при проявлении«недостаточного прилежания». Удар током мог быть доведен до смер-тельно опасной силы. Естественно, что ситуация была инсценирована,но испытуемый об этом не знал. Так вот большинство испытуемых до-водило степень своего воспитующего воздействия (невзирая на вопли«жертвы учения») до уровня, на котором объект их воздействия дол-жен был бы погибнуть.

Полученные результаты С. Милгрэм объяснил так: люди, живущиев обществе, склонны доверяться тем, кто им кажется авторитетным,занимающим более высокое положение, имеющим более высокий ста-тус, обладающим большими знаниями. Степень доверия авторитетуможет простираться вплоть до нанесения под влиянием этого автори-тета непоправимого вреда себе подобным.

Сами испытуемые объясняли свое поведение следующими причина-ми:

• они попали «в ловушку», изначально согласившись участвовать вработе и следовать указаниям инструктора, а начав действовать,уже не могли остановиться, выйти из эксперимента;

• обещав участвовать в эксперименте, они как бы приняли на себяобязательство вести себя так, как потребуется экспериментатору,и эти «этикетные» правила нарушать было неприлично, неуважи-тельно по отношению к ученому-экспериментатору. Но когда те


же действия производились с участием еще двух человек и те от-казывались продолжать эксперимент при наступлении опаснос-ти для здоровья «жертвы», то и испытуемые в основном отказы-вались продолжать опыт. Это происходило и в том случае, когдаавторитет экспериментатора подвергался кем-нибудь в группесомнению;

• если насилие совершалось не самим испытуемым, а только подего руководством чужими руками, барьер сопротивления воле эк-спериментатора, сострадания к объекту воздействия резко умень-шался. Кроме того, невозможность непосредственно наблюдатьрезультаты своего воздействия также снижала порог сострада-ния;

• отсутствие надзора за испытуемым приводило к снижению степе-ни послушания;

• авторитет науки, которая как бы приняла в эксперименте ответ-ственность на себя, влиял на испытуемых в направлении увели-чения послушности.

Этот эксперимент, как и многие другие, показывает исключительносильное влияние, причем отнюдь не всегда положительное, группы,лидера, авторитета на поведение человека. Человек, обычно добро-вольно входящий в состав группы, уже волей или неволей должен вос-принимать культуру группы, нормы и правила, действующие в группе,иногда ценой потери индивидуальных моральных норм.

5. Хотя результаты научных эмпирических исследований часто про-тиворечат житейскому опыту, люди, тем не менее, так же частоделают правильные прогнозы на основе ошибочных убеждений иущербных прогностических стратегий. Таким образом, сосуще-ствуют научная и обыденная социальная психология: в опреде-ленных рамках, сходных ситуациях достаточно верный прогнозможно сделать на основе житейского опыта.

6. В основе отличий в поведении систем (людей) с позиций совре-менной социальной психологии лежат три принципа:

1) принцип ситуационизма (сила, тонкость и частая скрытостьситуационных факторов). По К. Левину, существуют внешненезначительные, но, по сути, важные детали ситуации — ка-нальные факторы, открытие или закрытие, отсутствие или на-личие которых (одобрение — неодобрение, отсутствие — на-личие плана, программы, стимула и т. п.) существенно меняетповедение;


2) принцип субъективной интерпретации конкретной ситуациииндивидом. Эта интерпретация — активная, она связана с при-данием значения и является результатом многих когнитивных(связанных с мышлением) и мотивационных влияний. Интер-претация изменчива. Понять диспозицию мотивов поведенияличности легче, чем просчитать и интерпретировать ситуацию;

3) принцип напряженности систем: и психика человека, и соци-альная группа — напряженные системы, поля, где имеет местонеустойчивое равновесие между побуждающими и сдержива-ющими силами, и даже малый фактор внешней среды или си-туационного характера может вызвать лавинную реакцию. Со-стояние каждой части поля зависит от каждой другой части.Для получения эффективного прогноза нужно не только ана-лизировать стимулирующие факторы, но и сдерживающие(типа групповых норм). На пороге изменений система тем бо-лее находится в неустойчивом равновесии. Крупные манипу-ляции могут быть неэффективны, а малые (основанные нафакторе напряженности, использующие каналы эффективно-сти) могут оказаться неожиданно эффективными.

1.7.3. Антикризисный подход как аспект ситуативногоНеобходимо рассмотреть и место антикризисного подхода в управле-нии организацией и персоналом.

Понятие «кризис» происходит от греческого слова «krisis» и означа-ет поворотный пункт, решение, тяжелое переходное состояние, тяже-лое положение, острое затруднение.

Состояние кризиса, т. е. острого затруднения, имманентно присущелюбой живой системе, поэтому кризисные явления в организациидолжны рассматриваться как естественное состояние, связанное с он-тогенезом (собственным развитием) и/или с внешней средой.

Жизненный цикл системы состоит из периодов зарождения, эволю-ции, стабильности и инволюции (спада). Правомерно сравнение жиз-ни организации с жизнью человека, в течение которой, согласно мно-гочисленным теориям, в том числе американского психолога Э.Эриксона, имеют место многочисленные жизненные кризисы (поЭриксону — восемь), связанные с социализацией и естественнымипроцессами развития личности и организма. Правильным будет счи-тать, что кризис — это нормальное явление, избежать кризисов невоз-можно, но можно уменьшить негативные последствия и извлечь мак-симально возможную пользу.


Развитие в настоящее время, через 10 лет после начала перехода крыночной экономике, такого направления в менеджменте, как анти-кризисное управление, можно объяснить, во-первых, переходом от ме-тода проб и ошибок в управлении к методам научного анализа и про-гнозирования, а во-вторых, пониманием необходимости применениясистемного подхода на деле. Системный подход требует рассмотрениясистем всесторонне, в динамике, во всех доступных исследованию иучету ипостасях и проявлениях. Вот одним из таких ракурсов, угловзрения, под которым следует в числе прочих исследовать системы, иявляется антикризисный взгляд, т. е. взгляд с позиции неизбежностикризисных явлений и необходимости, если это возможно, их предотв-ращения и предупреждения, но в любом случае — принятия мер к ми-нимизации последствий кризисов различного вида.

На наш взгляд, речь должна идти не столько об антикризисном управ-лении как специфической форме управления, сколько об антикризис-ном подходе как аспекте системного подхода. В рамках управленияорганизацией антикризисный подход может быть использован при вы-полнении таких функций управления, как прогнозирование (активнаястратегия, интегративная стратегия), управленческий учет, внутрифир-менный аудит, мониторинг бизнеса, финансов, реинжиниринг и т. д.

1.7.4. Антидевиантный подход как аспект системногоИ еще один аспект системного подхода — это антидевиантный подход,требующий рассмотрения не только позитивных качеств и свойств си-стем, но и их негативных параметров, способствующих проявлениюотклоняющегося, т. е. девиантного, поведения. Такое поведение можетпринимать многообразные формы: деструктивное трудовое поведение,манипулятивное поведение, делинквентное (преступное) поведение,эгоистическое предпринимательское поведение и др. В управлениикультурой корпорации и ее персоналом не следует упускать из видуфакторы, способствующие такому поведению, причем это могут бытькак личностные свойства и качества людей, групп, так и ситуации, об-стоятельства, провоцирующие или делающие возможными такие фор-мы поведения.

1.7.5. Культурологический подходВ рамках культурологического подхода в качестве системообразую-щих и определяющих поведение факторов рассматриваются аспектыкультуры, причем ведущая роль обычно отводится духовной сторонедеятельности человечества.


Разработкой теорий культурно-исторических типов общества за-нимались и занимаются многие ученые.25 Из выдающихся исследова-телей недалекого прошлого назовем: Н. Я. Данилевского (русскийпублицист и социолог, идеолог панславизма), П. А. Сорокина (рус-ский социолог), О. Шпенглера (Германия), А. Тойнби (Англия).Мнение двух последних мы привели, рассматривая понятие «циви-лизация». Все эти и многие другие исследователи считали, что типобщества определяется содержанием одного или нескольких элемен-тов, аспектов культуры.

В основе типа общества (по Н. Я. Данилевскому) — четыре элемен-та: религиозный, культурный, политический и общественно- экономи-ческий, при этом только славянский тип общества представляет все че-тыре элемента сразу, является полным типом.

П. А. Сорокин также обращался к духовным аспектам культуры.В качестве культурно-исторических типов он рассматривал социокуль-турные суперсистемы, в основе организации которых лежит мировоз-зрение, формирующееся на базе определенного способа познания: спи-ритуалистическая суперсистема (сверхчувственная реальности иистина), сенсуалистическая (источник и мера всех вещей — чувствен-ность, ощущения), идеалистическая (синтез интуиции, разума и чув-ственности). Суперсистемы существуют идеально, но историческиобъективизируются в материальных «средствах». Причины измене-ний находятся внутри суперсистем, прежде всегоч — это неполное со-ответствие элементов друг другу и неполная интеграция суперсистем.Допускается наличие прогресса и тенденции к формированию обще-человеческой цивилизации.

Эта идея совпадает с концепцией информационного общества, когдасоздаются предпосылки нового уровня взаимодействия человечества вглобальном масштабе. Человечество объединяется в единую социокуль-турную целостность, однако, по мнению основателя «Римского клуба»А. Печчеи, человек показал свою неспособность в культурном отноше-нии идти в ногу с изменениями, которые он сам внес в этот мир. Требу-ется адекватное изменение социальных установок личности и общества,переориентация человечества с идеологии роста материального произ-водства и потребления благ на духовное совершенствование, на ограни-чение потребностей до разумных, приемлемых природой пределов.26

В 70-х гг. по заказу «Римского клуба» были проведены широкомасштаб-ные исследования и построены глобальные модели развития кризисныхявлений в отношениях между природой и обществом «Мир-2» и «Мир-3», «Стратегия выживания».

44 Главл 1. Что такое «корпоративная культура»

Важнейшие характеристики общества являются категориями куль-туры, вообще общественно-экономическая формация определяетсячерез элементы культуры. Вот как это выглядит в трудах сторонниковподхода социального эволюционизма:27

Традиционное (доиндустриальное, аграрное) общество:

• определяющая сфера экономической деятельности — первичная,т. е. сельское хозяйство;

• основная цель — власть;• ведущие формы социальной организации — церковь, армия, об-

щина;

• характеристика общества — несвободное, консервативное, закры-тое, примитивное;

• ведущая роль — у священников и феодалов;• основная мотивация — личная выгода.

Восприятие человека власть имущими: человек — это одно из средствдостижения цели, дешевое и не заслуживающее зачастую какого-либовнимания (смерды, быдло, холопы).

Индустриальное общество:

• основная сфера экономической деятельности — вторичная, т. е.промышленность;

• специфическая форма социальной организации — корпорация;• основная цель — деньги;• ведущая роль — у бизнесменов;• мотивация — на удовлетворение первичных потребностей;• определяющий фактор общественного развития — уровень раз-

вития науки и техники;• характерные черты: глубокое разделение, специализация и коо-

перация труда, массовое производство, механизация и автомати-зация;

• классовое деление общества.

Адекватная форма представления о человеке на производстве —кадр, «винтик», носитель «фактора производства» под названием «жи-вой труд». Восприятие работников руководителями: работники — эторесурс, сравнительно дешевый и в большинстве случаев легко заменя-емый. При этом выделяется и «прикармливается» достаточно широ-кая группа профессионалов, «белых» и «синих» воротничков, носите-лей ценных профессионально-квалификационных свойств.

Постиндустриальное (технотронное) общество:


• преобладает третичная сфера экономической деятельности —сфера услуг, наука и образование;

• цель — знания, информация;• в бизнесе ведущую роль играют ученые, профессиональные спе-

циалисты, менеджеры-консультанты;• мотивация ориентирована на удовлетворение высших потребно-

стей (первичные в основном удовлетворены);• основа поступательного движения общества — кибернетика, вы-

сокие технологии, отраслевое и профессиональное разделениетруда;

• движущий фактор — технологические революции;• организационная система, определяющая научно-технический

прогресс, — университеты;• профессиональное деление общества вместо классового (в идеале).Сохраняются социальное неравенство, отчуждение личности от управ-

ления, частная собственность и основы для социальных конфликтов.Адекватная форма представления о человеке на производстве — в

рамках теории человеческого капитала. Восприятие человека на про-изводстве: человек — это специфический капитал, обладающий темиже свойствами, что и денежный, и способный при правильном распо-ряжении им приносить немалый доход.

Приведем еще некоторые определения и характеристики современ-ного общества, сформировавшегося в ведущих странах развитого ка-питализма.

Информационное общество:

• использование огромных объемов информации в связи с ростоммасштабов производства, интенсификацией и интеллектуализици-ей труда, усложнением процессов управления. Решения, важней-шие для судьбы компании и даже общества, принимаются уже невыдающимися одиночками, а многими и очень разными людьмиввиду причастности этих многих к огромным ресурсам и предос-тавления им новых возможностей (доступность боевых средств,вплоть до оружия массового поражения, порождает страшные фор-мы терроризма, доступность информации и информационных се-тей порождает хакерство и т. д.);

• появление новых отраслей промышленности, связанных с НТП,вычислительной техникой, телекоммуникациями, вооружени-ем, космосом, энергетикой. Ведущий сектор экономики и фак-


тор развития — информационный сектор, представленный нау-кой, образованием, искусством, управлением, рекламой, СМИ ит. п.;

• меняется профессионально-квалификационная, образовательнаяструктура общества, характер, содержание труда, образ жизни;

• информация становится основным продуктом и ценностью в об-ществе (хотя так было всегда: «Кто владеет информацией, тот вла-деет ситуацией»);

• новые возможности труда и отдыха изменяют и социокультурныеобстоятельства жизни людей, их ценностные ориентации, усло-вия развития личности, общения;

• возможно проявление «компьютерного тейлоризма», подчине-ние поведения человека компьютеру с его многочисленными ивесьма привлекательными возможностями увлекательного вре-мяпрепровождения или с принуждением к определенному обра-зу и ритму жизни, связанному с поступлением информации инеобходимостью ее срочной обработки.

Адекватная форма представления о человеке на производстве — тео-рия развития человеческих ресурсов. Человек, получивший возможно-сти радикально влиять на судьбу организации, группы, иногда даже че-ловечества, должен свою усиленную с помощью НТП мощь направлятьна благо организации, а не во вред ей. Поэтому нужно создавать в орга-низациях такие привлекательные условия, такие возможности дляудовлетворения его потребностей, чтобы он испытывал благодарность,был предан своей фирме и вкладывал бы в свою работу весь потенциалбез дополнительного принуждения. Особенно ценной составляющейпотенциала признается потенциал к развитию, творческий потенциал,групповой потенциал.

Общество потребления:

• ориентация производства, включая крупносерийное, на потреб-ности индивида, что возможно в условиях эффективной органи-зации производства и задействования потенциала персонала;

• адекватная форма представления о человеке на производстве:персонал — главное достояние («тойотизм»), наиболее ценныйи в то же время самостоятельный, самоуправляемый фактор,ему следует предоставлять больше свободы, полномочий, воз-можностей для развития, при выборе вида управленческого воз-действия следует опираться на достижения психологии и всехнаправлений в менеджменте.


На наш взгляд, культурологический подход не противоречит сис-темному, а позволяет сделать упор, акцентировать внимание в первуюочередь на высшее, что есть в человеке и обществе, — душу, духов-ность. В диспозиции целей существования человека и человечестваименно духовность занимает первое и важнейшее место. Практическивсе религии мира направлены на духовное совершенствование людей.Потеря духовности — это деградация.

Газета «Труд» 24.03.2000 г. поместила заметку П. Волпянского «Житьстало веселее». В ней, в частности, приводится мнение шведского про-фессора Д. Вассерман, что изменения духовной атмосферы в шведскомобществе, в котором «вещизм» (бесконечное приобретательство, утили-тарно-потребительская ориентация) потеснен новыми, «зелеными», цен-ностями: влечением к здоровому образу жизни, общению с природой,стремлением активно участвовать в ее защите, помогают человеку избе-гать стрессовых ситуаций, неизбежных в изнуряющей гонке за успехом иблагами. Данное изменение привело, в частности, к уменьшению числасамоубийств в Швеции, которое здесь в 3 раза выше, чем число погибшихв дорожно-транспортных происшествиях.

1.7.6. Исходные принципы психологического подходав управлении

В социально-психологическом подходе предметом анализа являются та-кие аспекты и явления в организациях, как состав коллектива органи-зации (композиция), структура (в разрезе групп), процессы (комму-никации, управление, образование групп, формирование, развитие,нарастание сплоченности, давление и лидерство в группах, организа-ция совместной деятельности, принятие решений и т. п.), групповыенормы, культура, потенциал и т. п.

Правомерно выделить как относительно самостоятельный и чистопсихологический подход, который применяется в основном для изученияповедения личностей в хозяйственной организации и факторов, причинтого или иного поведения. Цель исследования, как уже говорилось, —понять причины, факторы (движущие силы), особенности и закономер-ности проявления тех или иных поведенческих форм, поступков и на-учиться их прогнозировать в различных ситуациях деятельности и раз-вития организации, ее взаимодействия с субъектами внутренней ивнешней среды.

Предметом исследования при психологическом подходе являются та-кие факторы поведения, как цели, ценностные ориентации, мотивы, ин-тересы, желания, воля и другие психологические черты людей, особенно


руководителей, нормы, культура, потенциал людей и т. п. Исследуютсятакже типы и факторы трудового поведения, отношения к труду.

Основные принципы психологического подхода:

1. Управленческое воздействие — по сути, взаимодействие субъек-тов (вы ему — указание, он вам — возражения, частый результаттакого «управления»: вы делаете все сами).

2. Любой живой объект управления — субъект, т. е. активная система.3. Нет предела познанию и самопознанию.4. Адекватный подход к живым системам: синтез системного, ситу-

ативного, антикризисного подхода (на основе теории жизненныхциклов, где кризис — одно из неизбежных состояний любой сис-темы), психологического подхода (главное — душа).

5. Чем глубже познание системы, тем точнее, но и сложнее прогно-зирование ее поведения.

6. Любой результат взаимодействия, даже отрицательный — прира-щение опыта.

7. Любой образ, представление — модель, т. е. упрощение.8. Чем больше знаешь моделей, подходов, методик, тем труднее, но

интереснее подбирать модель и метод воздействия, наиболее под-ходящие к ситуации и человеческому поведению.

9. Наиболее адекватные модели человеческого поведения — те, в ос-нове которых лежит психология, поскольку поведение — это про-дукт психической деятельности.

10. Ищи приоритеты, тогда сможешь точнее подобрать модель пове-дения (связь причин и следствий, факторов и результатов).

11. Твои приоритеты — не его приоритеты.12. Хочешь быть более уверен в результате — подстрахуйся, «подстели

соломки», постарайся задействовать несколько каналов влияния.13. Факторы влияния действуют по отношению к живой, постоянно

меняющейся системе, поэтому они тоже постоянно меняются.14. Факторы влияния взаимодействуют и взаимовлияют.

1.7.7. Сравнение этапов реализации научного,целевого и психологического подходовв управлении

Еще раз обратим внимание: современное управление должно органич-но сочетать эти подходы, поскольку только в этом случае обеспечива-


ется достаточная объективность, полнота и глубина понимания проис-ходящего в живой системе.

Научныйподход

Анализ (систем-ный, комплекс-ный)ПостановкапроблемыВыдвижениегипотезПроверкагипотез (эмпи-рически)Анализ итрактовкарезультатовВыводы

Целевое управление(управление по целям)28

Основные элементы:Постановка цели на основеанализаПланирование мероприятийРеализация, контроль исамоконтрольПериодический пересмотрОсновные шаги:

1. Формулировкадолгосрочных целей истратегических планов

2. Формулировка конкретныхзадач всей организации

3. Определение задач каждогоподразделения

4. Определение задач каждогоработника

5. Разработка плановмероприятий

6. Внедрение иосуществлениекорректировки действий

7. Оценка степенидостижения целей

8. Оценка общейрезультативности,подкрепление поведения иусиление мотивации путемобучения (развития),вознаграждения,планирования карьеры

9. Переход к повторномуциклу

Психологическийподход

Восприятие ситуациии субъектов, в томчисле самого себяв ситуацииОсознание всеймассы факторов,определяющихситуацию и отноше-ние к ней субъектовВыбор решения(поступка, поведения,стиля деятельности,сравнение и оценкавариантов, расстанов-ка приоритетовс учетом нравствен-ных аспектов)Рефлексия (действия,поступки, поведение,деятельность)

Анализ эффективнос-ти достигнутогоПриращение опыта,степени познаниясебя и других,степени пониманияситуации, адекватно-сти использованныхмоделей, образов,представленийЕсли возможно,осуществлениевторого цикла,«переигровка»

Глава 2Корпорация в восприятииобъектов ее интересов

2.1. Понятие, свойства, проблемыи барьеры восприятия

Восприятие — это отражение предметов и явлений в совокупности ихсвойств и частей при непосредственном воздействии их на органычувств29. Это активный процесс, в котором реализовано множество пер-цептивных действий для формирования адекватного образа предмета.Перцептивные действия — основные структурные единицы процессавосприятия у человека. Они связаны с сознательным выделением тойили иной стороны чувственно заданной ситуации, а также различногорода преобразованиями сенсорной информации, приводящими к созда-нию адекватного задачам деятельности и предметному миру образа 30

Восприятие многомодально, т. е. связано с несколькими анализа-торными системами: мы часто воспринимаем и форму, и цвет, и запахпредмета, и каков он на ощупь, и, возможно, на вкус. Восприятие обла-дает свойствами:

• системности, когда воспринимаются не только элементы, но и всяструктура в целом (например, ноты и мелодия);

• предметности, когда мы связываем свойства предмета, доступныеощущениям, со всеми иными свойствами, известными нам;

• избирательности, когда мы воспринимаем один и тот же предметпо-разному. Если нарисовать на чистом листе бумаги такую фи-гуру (лестница Шредера),

то кто-то увидит в ней лесенку, а кто-то — карниз здания;• апперцепции (осознанности), когда наше восприятие зависит от

нашего опыта, интересов, отношения к жизни, установки, настро-


ения, знаний и т. п., а также и от работы подсознания (на этомсвойстве восприятия основаны, в частности, проективные тесты);

• осмысленности и обобщенности, когда мы в состоянии на основефрагментов увидеть целое;

• константности, т. е. относительного постоянства воспринимае-мой величины, формы и цвета предмета при изменении расстоя-ния до него, ракурса, освещенности.

Восприятие — саморегулирующееся действие, в котором принимаетучастие сознание человека.

Многообразны ошибки восприятия, искажения восприятия. По-скольку в процессе восприятия участвует наше сознание, мы часто ви-дим не то, что есть на самом деле, а то, что нам хотелось бы увидеть.

Виды восприятия в зависимости от объекта отражения: восприятиевеличины, формы, объемности, удаленности, а также восприятие вре-мени, движения, восприятие человека человеком.

В последнем случае (при восприятии человека человеком) оченьсложно что-либо определить, систематизировать, поскольку здесь внаибольшей степени проявляется субъективность, уникальность и во-обще личность воспринимающего как психологическое, так и социаль-ное явление. Этот вид восприятия имеет место в таком виде деятельно-сти, как общение. Для анализа и прогнозирования предстоящегоделового общения специалисты в области социальной психологии, та-кие как Г. М. Андреева31, Ю. С. Крижанская, В. И. Третьяков32, реко-мендуют выделять и рассматривать три взаимосвязанных аспекта, триэлемента, три стороны процесса общения: перцептивную, коммуника-тивную и интерактивную.

Перцептивная сторона общения связана с восприятием партнера(перцепция — восприятие), впечатлением от него, и позволяет рассмот-реть факторы, влияющие на это восприятие, на установку, на отношениек партнеру. В рамках перцептивного аспекта общения можно проанали-зировать факторы, влияющие на формирование первого впечатления,факторы, влияющие на впечатление при длительном общении, можнопроанализировать также влияние на восприятие контекста, обстоя-тельств и ситуации общения и способа самоподачи партнера.

Первое впечатление направлено на выявление таких принципиаль-ных качеств партнера, как «свой—чужой», «полезный—бесполезный»,«хороший—плохой» и других, определяющих возможность развитияпроцесса общения. От восприятия этих качеств зависит наше поведе-ние и ожидание поведения партнера. Эти качества и последующее от-

52 Глава 2. Корпораиия в восприятии объектов ее интересов

ношение к партнеру определяются фактором превосходства (можетпроявляться в одежде, манере поведения и т. п.), фактором привлека-тельности (может проявляться в «подстраивании» к нашим вкусам, кэлементам фирменного стиля), фактором отношения к нам (может про-являться в мимике, жестах, форме обращения к нам и т. п.). Такие фак-торы зачастую искажают впечатление: восприняв воздействие одногоиз них и определив на этой достаточно зыбкой основе отношение кпартнеру по общению, мы склонны воспринимать другие проявленияего личности уже через призму наших поспешных выводов. Часто нашевосприятие основано на стереотипах, предубеждениях, установках,которые отражают групповое или общественное мнение относительносистемы качеств представителей других групп.

Стереотипизация — это классификация людей по принадлежностик группе, социально-экономическому классу, физическим характерис-тикам, на этой основе формирование упрощенного представления оних и на такой недостаточной базе прогнозирование поведения. Сте-реотип — обобщение, которого придерживаются члены одной группыв отношении представителей другой. Стереотипы помогают ориенти-роваться на первых этапах общения, но зачастую препятствуют фор-мированию более объективного представления о человеке.

Предубеждение — это обобщение (стереотип) и суждение о другихлюдях без знания их и их мотивов; предубеждение обычно направляетдеятельность человека на поиск подтверждения своего мнения, егоподкрепления. Чаще всего, руководствуясь предубеждениями, мыищем группу — мишень для своей агрессии, для самовозвышения.

Установки — ориентиры, которые позволяют так или иначе воспри-нимать человека, событие, сообщение. Установки имеют три измерения:когнитивное (осмысление), аффективное (позитивное или негативноеотношение) и поведенческое (реакция в соответствии с убеждением ипереживанием).

Например, из суждения «Преподаватель слишком строгий» следуетотношение «Не люблю принуждения», на основании которого форми-руется установка на прогул: «Не пойду на занятия».

Принадлежность человека к той или иной устойчивой группе требу-ет от него принятия групповых норм, правил, традиций, стереотипов,убеждений. Однако человек — не муравей, он вполне уникален, и сутьего личности не ограничивается групповыми характеристиками. Что-бы избежать или снизить возможность ошибки социальной перцепции,следует прояснить восприятие, отказаться от стереотипов. Полезно,к примеру, мысленно представить этого человека в другой ситуации,


в другом окружении, т. е. включить воображение и проявить здоровыйскепсис по отношению к предъявляемым факторам, к первому впечат-лению, к тому, что мы знаем о группе, членом которой является этотчеловек.

В процессе длительного общения мы получаем возможность вос-принимать человека на основе более значительной и всесторонней ин-формации о нем, по совокупности внешних проявлений поведения иневербальных (неречевых) средств общения. Для более глубокого иточного восприятия эффективен механизм эмпатии — восприятия, ос-нованного на умении и стремлении поставить себя на место другогочеловека, взглянуть на мир, на ситуацию его глазами, почувствоватьего состояние, позицию и учесть это в своем поведении. Эмпатия —скорее позиция заинтересованности, открытости, доверия, чем техни-ка общения, хотя сенситивность (чувствительность) поддается трени-ровке. Одним из простых приемов эмпатического восприятия являет-ся попытка настроиться на партнера: принять его позу, использоватьего темп речи, осмыслить его состояние. К сожалению, свойство эмпа-тии у человека слабеет с возрастом.

Восприятие зависит и от тех мотивов, целей, намерений, которые мысклонны приписывать другим. Приписывание причин, или каузаль-ная атрибуция, может быть ошибочным и приводить к неверному вос-приятию партнера в силу ряда причин, которые следует осознавать:как правило, мы оцениваем поступки других через призму собствен-ной личности либо прибегая к мнению какого-либо авторитета, рефе-рента, которым чаще всего являемся опять-таки мы сами. Такая эго-центрическая позиция чрезвычайно распространена («Я бы на егоместе...»). Избежать ошибок в восприятии партнера помогает систем-ный анализ причинно-следственных связей, приведших к поступку,длительное общение, совместная деятельность, понимание уникально-сти каждого человека и субъективности в восприятии ситуаций, реаль-ная самооценка («А кто я такой, чтобы судить других?»).

На восприятие партнера существенно влияет фактор самоподачи,который не всегда осознается, но практически присутствует в любомобщении и заключается в реализуемом желании направить восприятиепартнера по определенному пути. Виды самоподачи могут быть самымиразнообразными. Можно демонстрировать собственное превосходство,можно — привлекательность и т. д. По сути, это элемент манипуляции,который нужно уметь распознавать и отделять от истинных целей и на-мерений партнера, не позволяя ввести себя в заблуждение. Но есть и са-моподача как фактор профессионализма. Например, от врача, юриста,

54 Глава 2. Корпорация в восприятии объектов ее интересов

руководителя, педагога мы ждем уверенности в себе, убежденности вправильности решения и высказываемого им мнения.

В отечественной литературе по социальной психологии проблемапередачи информации деловому партнеру рассматривается как один изаспектов целостного процесса общения.

Коммуникативная сторона общения связана с обменом информаци-ей, мнениями, переживаниями, желаниями, состоянием и т. п. Мы хо-тим передать «это» партнеру и получить ожидаемую ответную реакциюв форме понимания, одобрения, изменения его мнения, настроения, по-ведения. Успех такой передачи зависит от ряда факторов, связанных сособенностями и уникальностью наших личностных свойств, психиче-ских процессов.

Знания в области психологии и умение применять их в практике дело-вого общения — очевидный фактор успеха в деловой сфере. В частности,следует отметить некоторые рекомендации, связанные с техникой и ме-тодами повышения эффективности коммуникаций. Эти методы связаныс явлениями суггестии (внушения) и контрсуггестии (защиты от вну-шения), наличием достаточно известных барьеров на пути пониманияпартнерами друг друга и способов преодоления этих барьеров. С этимиже явлениями мы встретимся и при рассмотрении проблем подготовки ипроведения деловых бесед.

Итак, о барьерах непонимания. Эти барьеры срабатывают как бы ав-томатически, независимо от нашей воли. Внешние барьеры — это некиефильтры недоверия к говорящему, например чувство опасности, трево-ги, отсекающие или затрудняющие прием информации. Вообще, дове-рие к говорящему — определяющий фактор суггестии. Препятствиемкоммуникации могут служить и внутренние барьеры, к примеру нрав-ственный, не позволяющий касаться предлагаемой темы, или барьер,связанный с нашим эмоциональным и физическим состоянием.

Барьером непонимания может служить недостаток авторитета суг-гестора или того, на кого он ссылается, в глазах воспринимающего. Чело-век доверяет, как правило, тому, кто для него является авторитетом, реп-резентантом, и не доверяет тем, у кого в его глазах нет авторитета. Основаавторитета — статус, принадлежность к авторитетной социальной груп-пе, привлекательность, хорошее отношение к нам (социально-перцеп-тивный авторитет). К просто социальным авторитетам относятся Бог,монарх, харизматическая личность национального масштаба.

Несколько барьеров непонимания связаны с формой и методами по-дачи информации и поэтому рассматриваются также и в курсе ритори-ки. Речь идет о:


• фонетическом барьере (непонимание языка, неприятие темпаречи, неадекватность речи и жестов друг другу, т. е. несовпадениевербальной и невербальной составляющих процесса коммуника-ции);

• семантическом барьере (непонимание смысла, когда один из об-щающихся использует непонятный жаргон, придает словам свойсмысл):

Говорят, был такой случай: в суде разбиралось дело о причинениитяжких телесных повреждений. История дела такова. На стройку при-шел работать выпускник средней школы, мальчик из интеллигентнойсемьи, не имевший представления о специфике отечественного строи-тельства. Его поставили в подручные к опытному рабочему. Требова-лось выпрямить стойку у балконного ограждения. Рабочий дал под-ручному кувалду, сам поддел ломом стойку и приказал: «Бей поребру!». О других ребрах, кроме ребер человека и, может быть, живот-ного, молодой подручный не имел представления. Не поняв смысла,он буквально, в своем понимании, воспринял приказ, и «неумышленнонанес тяжкие телесные повреждения рабочему» — кувалдой по ребрам;

• стилистическом барьере (несоответствие содержания и стиля,формы изложения: высоким стилем — об обыденном и наоборот,низким стилем о возвышенном). Можно выделить и другие сти-ли: например, есть еще научный стиль изложения и обыденный:

На собрании практиков — строительных и дорожных прорабов —проводится презентация научной разработки — нового отбойного мо-лотка. После глубоко научного доклада слушатель задал вопрос: «Мо-лоток не сильно трясет?». Ученый-разработчик не понял вопроса. Бо-лее опытный представитель науки перевел вопрос на понятныйнаучный язык: «В какой степени одна из важнейших характеристикустановки — вибрационная константа — соответствует условиям при-менения, исключающего негативное воздействие виброфактора на ис-полнителя?» Ученый докладчик понял и ответил: «В результате про-веденных экспериментов удалось выяснить, что частотная амплитудасреднеквадратичной погрешности отклонения рабочей поверхности отмнимой геометрической оси совпадает с математическим ожиданиемрезультата, поэтому есть основания предполагать, что данное соответ-ствие действительно имеет место». Теперь не понял практик «отстройки». Переводчик пояснил: «Работать молотком можно»;33

• логическом барьере («это — не наша логика, а такие аргументыдля нас неубедительны», «это — женская логика», «это — детская


логика». Явная или неявная мысль авторитарного начальника:«Существуют две логики: моя и неправильная»).

Существует еще и барьер избегания, когда партнер уклоняется отконтакта, от информации: так реагирует, например, заядлый куриль-щик на информацию о вреде курения.

Многие, наверное, замечали наличие барьера восприятия, возника-ющего при внезапном, без подготовки, сообщении. В такого рода ситу-ациях некоторые ведут себя импульсивно, реагируя на форму сообще-ния, а не на его суть. Первоначальная реакция обычно отличается отразумной, обдуманной. Барьер внезапности связан с тем, что человекреагирует на тот диссонанс, который неожиданное сообщение вноситв его планы, настроенность. Необходимость менять планы часто вызы-вает состояние фрустрации, досады.

Успех общения зависит от заинтересованности сторон и умения пред-видеть и преодолевать барьеры непонимания, от умения управлять вни-манием, привлекая и поддерживая его. Если в аргументации нужно со-слаться на чье-то мнение, это должно быть мнение авторитета дляслушателя. Следует, готовя выступление, учитывать культурный уро-вень, словарный запас, профессию и возраст слушателя, прогнозироватьлогику его размышлений, пользоваться достижениями науки риторики.

Главное — это желание понять партнера, «слушать, чтобы услы-шать».

Небольшое дополнение к сказанному: различают направленное кри-тическое слушание и эмпатическое слушание, причем первое связано сцелью найти зацепку для контрсуггестии, а второе способно обеспе-чить будущее сотрудничество. От вашего понимания цели общения,настроя зависит и результат общения.

Для примера сформулируем принципы и методы убеждения работ-ников корпорации Crysler, которые использовал ее руководитель ЛиЯкокка, чтобы сделать работников своими сторонниками и добитьсясогласия на «затягивание поясов»:

• равная ответственность (необходимая экономия средств достига-лась за счет уменьшения оплаты труда всех категорий работни-ков, включая главу фирмы);

• личный пример;• принцип сохранения квалифицированного персонала как основы

будущего развития компании (лучше убедить работников пойтина временное сокращение доходов, чем прибегнуть к массовымувольнениям);

2.2. Влияние на восприятие пространства обшения и жестов 57

• открытая экономика, причастность, доведение до каждого работ-ника истинных данных о состоянии организации;

• повышение доверия к руководству за счет предоставления работ-никам информации «из первых рук» о принимаемых мерах и ходереорганизации компании. Для этого в состав совета директоровбыл кооптирован руководитель профсоюзной организации.

Работники корпорации увидели, что их ценят, с ними считаются,что их пытаются понять, «влезть в их шкуру», что с ними поступаютчестно, открыто, и такое поведение способствовало лучшему взаимо-пониманию администрации и рабочих. Рабочие сумели отказаться отпредубеждений против действий администрации, поняли суть сло-жившейся ситуации, необходимость принимаемых администрациеймер. В конечном счете коллектив корпорации согласился с оценкойположения, необходимостью преобразований и их проведением.

Результаты исследования проблем восприятия человека человекомвполне применимы к ситуации восприятия человека организацией иорганизации человеком. Зачастую мы воспринимаем организацию че-рез призму поведения ее сотрудников, справедливо полагая, что в опре-деленной мере каждый сотрудник организации персонифицирует ее,является носителем и иллюстрацией ее культуры.

2.2. Влияние на восприятие пространстваобшения и жестов

В процессе общения важную роль играют представления о том, какпартнер реагирует на нас, на среду, которая окружает нас, и сообщае-мую нами информацию.

Мы должны заранее спрогнозировать (на основе наших знаний о де-ловом партнере), как он воспримет наш офис, интерьер, внешний вид со-трудников, выражения их лиц, манеры и массу других деталей, которыеего свежий взгляд может заметить, ухо услышать, нос учуять.

Если по всему офису разносятся запахи пищи, а сотрудники не дума-ют о «свежем дыхании», то это «затрудняет понимание». Не возник-нут ли у нашего делового партнера, потенциального клиента «барьерынепонимания» ?

Попутно напомним о том, что аспектов имиджа, влияющих на вос-приятие компании, очень много. Например, это те аспекты, о которыхДумают и которые пытаются выявить руководители банка при помо-щи опросного листа, приводимого в разделе 2.4.

58 Глава 2. Корпорация в восприятии обьектов ее интересов

От реакции на многочисленные факторы, которые мы предъявляемделовому партнеру, зачастую зависит весь дальнейший ход общения иего последствия. Действительно, одобрение позволяет нам перейти кстадии принятия решения, неодобрение заставляет искать новую, бо-лее сильную аргументацию, средства усиления воздействия либо пре-кращать общение.

Человечество давно убедилось в том, что истинное отношение к про-исходящему, свое состояние люди точнее выражают не речевыми, атак называемыми невербальными (неречевыми) средствами. Если под-разумевать под коммуникацией передачу настроения, внутреннего со-стояния, отношения к партнеру и к обсуждаемой проблеме, тогдасправедливы выводы А. Миробяна (по другой транскрипции - А. Мех-ребьена), что в 55% коммуникаций используются невербальные сред-ства, в 38% — звуки и интонации и только в 7% — слова.34

Как раз невербальные средства общения предоставляют более точ-ную информацию о душевном состоянии вашего «визави», чем его сло-ва, и нужно только научиться понимать этот своеобразный язык. Кста-ти, в части понимания невербальных средств общения женщиныобычно превосходят мужчин.35

Рассмотрим представления о пантомимике (языке жестов, поз, по-ложений частей тела относительно друг друга).

Определим факторы, которые влияют на пантомимику и ее отдель-ные элементы:

1. Национальная принадлежность. Один и тот же жест может озна-чать разное у разных народов.

2. Состояние здоровья. У человека в болезненном состоянии жестыобычно более вялы, но есть заболевания, сопровождающиеся по-вышенной возбудимостью, эмоциональностью.

3. Профессия человека. Рукопожатие музыканта может показатьсяслабым, но это не всегда признак слабости характера: возможно,он просто бережет пальцы.

4. Уровень культуры, который влияет на состав жестов, на пред-ставления об этикете, прививаемом воспитанием.

5. Статус человека: чем он выше, тем больше человек старается бытьскупым на жесты, больше оперировать словами.

6. Принадлежность к группе: групповые традиции, нормы, прави-ла могут существенно модифицировать пантомимику членагруппы. То же относится и к принадлежности к той или инойфирме.


7. Актерские способности человека: многие умеют играть не толькословами, но и контролировать свои жесты.

8. Возраст: некоторые жесты изменяются с возрастом, в разном возра-сте одно и то же состояние может выражаться разными жестами.Кроме того, возрастной фактор часто играет ту же роль, что и статус.

9. Сочетание компонентов пантомимики: обычно состояние переда-ется не одним, а несколькими элементами пантомимики и мимики,и эти элементы должны быть в согласии, говорить об одном, в про-тивном случае нарушается впечатление искренности. То же отно-сится к согласованию слов и жестов, причем, напомним, жесты бо-лее точно выражают душевное состояние человека, чем слова.

10. Возможность предъявить и воспринять невербальные средстваобщения: физическая преграда между партнерами затрудняетполноценное восприятие, поэтому солгать легче всего по теле-фону, не видя партнера и не опасаясь, что мимика и пантомими-ка вас выдадут.

При всей сложности понимания и правильной трактовки невербаль-ных средств общения, заниматься невербальными средствами общениянеобходимо, чтобы уметь распознавать обман, ловушки, неискренностьпартнера, а с другой стороны, уметь правильным выбором средств со-здавать нужное настроение, обстановку доброжелательности, сотруд-ничества. В этом помогают тренировки: например, А. Пиз рекомендуетсмотреть отечественное кино с выключенным звуком, пытаясь понятьсмысл происходящего и взаимоотношения персонажей по их мимике ижестам (см. табл. на с. 60-61).

Научная дисциплина проксематика (проксемика), так же как и не-вербалистика (термин введен А. Пизом), исследует взаиморасположе-ние и позы собеседников. Установлено, что человек чувствует себяудобно и считает, что производит благоприятное впечатление, если на-ходится от партнера по общению на таком расстоянии, которое по мер-кам данного общества принимается за соответствующее данному видуобщения, данному типу взаимоотношений.

1. Интимное расстояние (как бы собственность человека), куда до-пускаются наиболее близкие люди, а вторжение постороннеговоспринимается как нечто неприятное, — до 45 см. Вероятно, этадистанция как-то связана с биополем человека.

2. Персональная дистанция — для общения со знакомыми людьми;на этой дистанции происходит большинство разговоров, собесед-ники прекрасно видят и слышат друг друга — 45-120 см.


Сочетание эмоций и невербальных


средств общения (по А. Пизу)

Эмоция,состояние,отношение

Открытость

Закрытость

Ложь

Стремление кпрекращениюконтакта

Подчинение

Превосходство

Сомнение

Негативноеотношение

Невербальныйвызов

Принятие решения

Скука

Интерес

Компоненты

ладони

открыты

вверх

вниз

рукопожатие

«перчатка»

«котлета»,«мертваярыба»

предлагаетпальцы

«кости

трещат»

руки

скрещенына груди

дотрагивание до носа

на коленях

руки за голову илибольшой палецуказывает за спину

большой палецподдерживаетподбородок, указа-тельный вверх

крепко сжаты,скрещены или подмышками

большие пальцыторчат из карманов

поглаживаютподбородок

поддерживаютголову, пальцыбарабанят по столуладонь у шеи,указательный палецвверх

мимики, жесты

ноги

лодыжкискрещены

одна впередидругой

нога на ногуи формецифры 4

нога на ногутак, чтоносокнаправлен напартнера

зрачки

сокращены

сокращены

корпус

повернутк партнеру

отвернут отсобеседника

верхом на стуле

«стойкаковбоя»

откинувшисьв кресле

к собеседнику

взгляд

прямойв лицо

вниз, всторону

долгий,присталь-ный, головаоткинута

искоса,взгляд«змеи»

прямой влицо, не-прерывно

губы

опущены

изогнуты

сдержи-ваемаязевота


3. Социальная дистанция — для формальных встреч в кабинетах, вобщественных местах, для улаживания безличных дел — 120—400 см. На расстоянии свыше 2,5 метра каждый может занимать-ся своим делом, не мешая другим.

4. Публичная дистанция — обычно для общения с группой людей,детали лица не видны, голос громкий, слова тщательно подбира-ются и выговариваются — 400-750 см.

На размеры дистанций влияет ряд факторов, таких как место жи-тельства (город, деревня, плотность населения), принадлежность ктой или иной национальности, пол, культура, деликатность человека,индивидуальные особенности — темперамент, характер, чувство соб-ственного достоинства, застенчивость, конфликтность, подозритель-ность и т. п.

Приведенная выше типология дистанций общения практически со-впадает в работах А. Пиза и отечественных психологов,36 что позволя-ет считать эти дистанции присущими и американцам, и россиянам. Но,например, у представителей других народностей дистанции также мо-гут быть другими, и незнание этого может существенно затруднитьвзаимопонимание с представителем такого народа.

Дистанции при общении и особенности сотрудников необходимо при-нимать во внимание при организации их рабочих мест и рабочих зон.

При общении за столом стол воспринимается как барьер, которыйможно использовать или устранить в зависимости от позиций сторони их взаимоотношений. Правильное размещение за столом участниковпереговоров является предметом рассмотрения делового этикета испособствует установлению атмосферы сотрудничества.

Если собеседников за столом двое, то они могут занимать угловуюпозицию, что говорит о расположенности, открытости. В то же времяугрл стола может быть использован при необходимости как барьер.


Позиция полного сотрудничества — когда партнеры располагаютсяпо одну сторону стола и сидят по отношению друг к другу примернопод углом в 90°.

Соревновательно-оборонительная позиция — когда собеседники рас-полагаются по разные стороны стола напротив друг друга. Стол в этомслучае скрывает значительную часть компонентов невербальных средствобщения, мысленно делится как бы пополам, и собеседники восприни-мают ближнюю половину как свою территорию. Обсуждаемый документобычно кладется точно на мысленную «пограничную линию», переме-щение его на свою территорию для рассмотрения — знак стремления ксотрудничеству, возврат на территорию лица, принесшего документ, —знак отвержения документа и нежелания продолжать беседу.

Независимая позиция — когда люди располагаются за противополож-ными углами стола. Такое расположение говорит о нежелании общаться.В принципе, в такой позиции каждый может заниматься своим делом.

64 Глава 2, Корпорации в восприятии объектов ее интересов

Круглые столы предусматривают равноправие участников перего-воров, свободную и открытую дискуссию, несколько неформальнуюатмосферу.

Что помогает повысить статус пригласившего:

1. Стул с высокой спинкой и подлокотниками.2. Низкие диванчики для посетителей.3. Дорогая пепельница, стоящая вне зоны досягаемости посетителя,

что вызывает у него ощущение неловкости, когда он пользуетсяпепельницей.

4. Импортная подставка для сигарет.5. Несколько оставленных на столе красных папок с надписями

«Совершенно секретно».

6. Развешанные по стенам фотографии, грамоты и награды, когда-то полученные владельцем кабинета.

7. Легкий портфель-дипломат. Тяжелые толстые портфели носяттолько бездельники.

2.3. Обобщенные индикаторы корпоративнойкультуры. Миссия, имидж корпорации

Интегрированными индикаторами поведения организации по отно-шению к субъектам могут служить (и служат) формулировка мис-сии компании и ее целей, рейтинг компании, публикуемый в СМИпо результатам исследований, имидж (наличие или отсутствие «доб-рого имени»), наличие сертификата качества по международнымстандартам ISO, участие в Бюро безупречного бизнеса, проявлениясоциальной ответственности и т. п. Некоторые из этих параметровмы рассмотрим в данном разделе, некоторые будем рассматриватьприменительно к восприятию тех субъектов, на которых они влияютв наибольшей степени.

Определение целей организации — должна ли она действовать радиполучения максимальной прибыли или «служить потребителям» —представляет собой важнейший нравственный вопрос, который дол-жен решать руководитель. И хотя уже давно доказано, что внимание кпотребителю, клиентуре предприятия определяет его устойчивость,обеспечивает долгосрочные интересы, эта истина с трудом усваивает-ся даже в странах с развитым рынком. Р. Мертон подчеркивает, чтоэтот нравственный выбор «во многом определяется системой ценнос-

2.3. Обобщенные индикаторы корпоративной культуры 65

тей, в рамках которых действует корпорация. А эти ценности, в своюочередь, основаны не столько на экономических функциях корпорации,сколько на культуре, традициях, собственном опыте и на личной склон-ности их руководителей, обнаруживающихся в текущей экономической,политической и социальной ситуации»?1

Главе процветающей американской фирмы IBM Томасу Уотсону-младшему принадлежат такие слова: «Я глубоко убежден в том, чтокаждое предприятие, чтобы выжить и преуспевать, нуждается в здоро-вом наборе основных убеждений, которыми оно руководствуется вовсех решениях и мероприятиях».38

Формулировку таких основных ценностей, убеждений, которымипризывает руководствоваться своих сотрудников корпорация «ЭпплКомпьютер», можно найти в разделе «Приложение».

Благосклонное отношение общества к корпорации (я общество —это вся совокупность реальных и потенциальных клиентов, деловыхпартнеров, акционеров корпорации) имеет достаточно привлекатель-ную экономическую подоплеку: деятельность передовых с точки зренияобщества фирм освещается в средствах массовой информации, пози-тивное мнение распространяется из уст в уста, а это способствует рос-ту продаж, конкурентоспособности фирмы, позволяет рассчитывать накредиты, да и такая «непрямая» реклама дорого стоит.

Наличие общественно-значимых ценностей во внутрифирменной де-ятельности позволяет иногда повысить эффективность труда, причембез особых затрат. Например, руководители фирмы McDonald's изна-чально направили внимание не только на цены, качество и долю рын-ка, но и считали, что их корпорация действительно оказывают услугуамериканцам, имеющим ограниченные средства, давая им возмож-ность дешево, но полноценно удовлетворять голод. Эта «социальная»миссия придала больший вес оперативным целям. Повара и официан-ты отнеслись к этим «высоким» целям как к полезному приему, помо-гающему выдержать строгую систему тотального контроля за каче-ством при сравнительно невысокой оплате труда. Соблюдать высокиестандарты было легче, когда они подавались в контексте помощи об-ществу.39

В качестве примера приведем еще формулировку миссии американ-ской компании (банка) Sun Bank's:40

«Миссия компании Sun Bank's заключается в содействии экономи-ческому развитию и благосостоянию сообществ, обслуживаемых ком-панией, путем предоставления гражданам и предприятиям качествен-ных банковских услуг таким образом и в таком объеме, которые

66 Глава 2. Корпорации в восприятии обьектов ее интересов

соответствуют высоким профессиональным и этическим стандартам,обеспечения справедливой и соответствующей прибыли акционерамкомпании и справедливого отношения к сотрудникам компании».

В этой формулировке очевидна ориентация банка на обеспечениеинтересов трех групп: клиентов, акционеров, сотрудников. Такая мис-сия является не простым лозунгом типа «Все более полное удовлетво-рение растущих потребностей советского народа», а той основой, кото-рая определяет цели организации. При этом цели, как правило,конкретные, прагматические, выражаемые в виде измеряемых показа-телей. К примеру, «Увеличить доход на инвестированный капитал до15% за вычетом налогов в течение пяти лет» — это в адрес акционеров,«Ввести в действие предоставление такой-то новой услуги», «Увели-чить доход на такие-то виды депозитов до стольких-то процентов годо-вых» — это в адрес клиентов, «Осуществить 20-часовую программуподготовки руководящих кадров без отрыва от производства для 120руководителей низшего звена к концу 1998 г. при издержках, не превы-шающих $200 на одного обучающегося», «Повысить размер часовойтарифной ставки на столько-то центов» — это в адрес сотрудников,«Принять на работу 120 длительно безработных в течение следующихдвух лет» — это в адрес общества.

В деловой сфере широко используется понятие имиджа. Само этослово означает «образ, отражение, подобие, изображение». Одно изопределений имиджа: это ореол, создаваемый мнением социальнойгруппы, демографического слоя, собственными усилиями человека.Ближе всего это понятие к понятиям «репутация» и «доброе имя».У человека и у фирмы может быть и положительный, позитивный, одоб-ряемый образ, и негативный имидж. Имидж связан с восприятием: либомы воспринимаем носителя имиджа как своего, заслуживающего дове-рия, поведение которого нами одобряется, либо — нет.

Имидж фирмы — это фактор доверия клиентов к фирме и ее това-ру, фактор роста числа продаж, кредитов, а значит, фактор процве-тания или упадка для фирмы, ее собственников и ее работников. Приэтом имидж — явление динамическое и, как и впечатление о человеке,может меняться под воздействием обстоятельств, новой информации,в результате длительного общения.

Имидж фирмы зависит не только от характеристик выпускаемой еюпродукции, но и от наличия у нее социальной ответственности, осуще-ствления тех форм деятельности, которые общество расценивает какпозитивные, соответствующие насущным общественным интересам изаботам.

2 4. Корпоративная культура глазами клиента. Как это выявить. Что такое БББ 67

Имидж создается длительными и целенаправленными усилиями всфере паблик рилейшнз — связей с общественностью (систематическипланируемая деятельность, направленная на формирование нужногообщественного мнения), в сфере рекламы, в области отношений с кли-ентами, в области этики поведения, формирования и поддержания ре-путации.

Имидж — хрупкое явление: достаточно клиенту один раз купить не-качественный товар или натолкнуться на неэтичное поведение сотруд-ника фирмы, как репутация фирмы в глазах клиента резко падает, и онсам, а иногда и его друзья потеряны для фирмы как клиенты (напом-ним: «Единожды солгавши — кто тебе поверит?»). Поэтому имиджфирмы зависит от каждого ее работника. Если работники фирмы рас-ценивают отношение к ним как плохое, то это недовольство так илииначе сказывается на их поведении в отношении к клиентам, к дело-вым партнерам, что подрывает усилия фирмы по созданию позитивно-го имиджа. Это понимают многие современные руководители, но в на-шей стране культурологические факторы развития бизнеса пока невостребованы.

2.4. Корпоративная культура глазами клиента.Как это выявить. Что такое БББ

По мнению экспертов, примерно в 98% случаев в США наблюдаетсябольшое различие между тем, как понимает свой образ сама фирма, итем, как его представляют себе клиенты41. Для выявления истинногопредставления о себе, формирования позитивного имиджа и его под-держания фирмы тратят большие средства и считают, что тратят незря. Для этого же разрабатываются и проводятся в жизнь кодексы бе-зупречного бизнеса, кодексы этичных корпораций, различные мероп-риятия, показывающие, что фирма понимает свою социальную ответ-ственность. Имидж определяется на основе всесторонней оценкиДеятельности, стратегии и культуры компании обществом, общностя-ми и клиентами. Выше всего ценится честность, а чистота бизнеса дол-жна быть во всем.

В солидных компаниях руководители организуют специальные по-стоянно действующие кризисные группы, которые должны анализиро-вать возможности развития событий по худшему для фирмы вариан-ту и разрабатывать планы достойного выхода из неприятныхситуаций. Наиболее частая причина кризиса корпораций в стабиль-ном обществе — снижение конкурентоспособности, потеря клиентов.

68 Глава 2. Корпорации в восприятии объектов ее интересов

Наибольшая ценность для обеспечения конкурентоспособности —постоянные клиенты.

Главное для фирмы, собирающейся работать всерьез и надолго, —это завоевать и удержать доверие общества. Отечественные бизнесме-ны также начинают понимать эту простую истину. Опрос 185 руково-дителей фирм, из которых 65 представляли сферу производства, пока-зал, что вторым по значимости фактором выживаемости фирмы ониназывают ее репутацию, а в числе факторов, способствующих успеху,называют имидж фирмы, который занимает 6-е место по значимости(исследования К. А. Прозоровской).

2.4.1. Выявление истинного имиджа корпорацииВыявлению истинного имиджа корпорации, того, как она выглядит вглазах клиентов, способствует кроме полноценных мероприятий в рам-ках паблик рилейшнз распространение и последующий анализ различ-ных опросных листов, анкет, которые выдаются клиентам вместе с при-обретаемым товаром. Пример такой анкеты мы помещаем ниже.

2.4. Корпоративная культура глазами клиента. Как это выявить. Что такое БББ 69

Приведем еще для примера опросный лист мелкого местного банка43

Пожалуйста, уделите несколько минут тому, чтобы мы лучше узна-ли, как мы Вас обслуживаем. Ваше мнение поможет нам лучше Васобслуживать.


2.4.2. Юридическая и социальная ответственностькорпорации

Частники при капитализме управляют огромной частью общественно-го богатства: и материальными, и финансовыми, и людскими ресурса-ми — и обществу не все равно, как и с какими целями будет это богат-ство использоваться. Свои интересы общество обеспечивает с помощьюкак правовых механизмов, так и путем формирования, воспитания чув-ства ответственности бизнеса перед ним.

Как в воспитании человека эффективно зачастую использовать ме-тод «кнута и пряника», так и в обеспечении этичности поведения кор-порации существенны санкции со стороны закона и поощрение, выра-жающееся в благосклонном отношении общественности. Как писалакадемик Никита Моисеев, Президент российского «Зеленого крес-та», о последовательности формирования сознательного отношения кприроде: «...Сначала нужен уровень табу, затем уровень воспитания иуже потом — осмысление»,44 т. е. требовать сознательного нравствен-ного поведения сразу, минуя первых два этапа, бессмысленно.


Определены понятия юридической и социальной ответственностифирмы.

Юридическая ответственность — это необходимость следоватьконкретным законам и нормам государственного регулирования, за-фиксированным в законах и содержащим определенные санкции за ихнеисполнение. Опыт создания эффективного «кнута» для корпорацийв странах с развитым рынком велик. Так, в США эффективно действу-ет антимонопольное законодательство: закон Шермана — свыше 100лет, а закон Клейтона и закон о Федеральной инспекции — с 1914 г.

Монополистическое положение на рынке позволяет организацииполучать сверхприбыль, развивать организацию, интенсивно стиму-лировать персонал, лоббировать свои интересы в органах власти, вес-ти активную социальную политику, демонстрировать социальную от-ветственность через благотворительность, спонсорство. Однако приэтом может возникнуть недоброжелательное отношение к потенци-альным конкурентам, что подтачивает культуру организации. Моно-польное положение корпорации на рынке в развитых странах и присильном государстве не может быть вечным.

Яркий современный пример — антимонопольные меры против ком-пании Microsoft.

«Однажды, в начале мая 1995 г., глава Microsoft Билл Гейтс отпра-вил своим ближайшим подчиненным письмо по электронной почте.В этом послании он напомнил им о серьезном вызове их компании состороны Интернет-технологий и развивающей их фирмы Netscape.Гейтс назвал эту ситуацию самой опасной угрозой за все время суще-ствования Microsoft.

Подчиненные Гейтса переадресовали его письмо своим подчинен-ным, снабдив его собственными комментариями и распоряжениями. За-вязалась оживленная внутрикорпоративная переписка по электроннойпочте. Общее мнение микрософтовцев было однозначным — следует"похоронить Netscape". Письма аккуратно архивировались на серверахкомпании.

Через пару лет многочисленные жалобы конкурентов Microsoft — ив том числе уже упоминавшейся Netscape — вынудили антимонополь-ные органы США начать расследование. Чиновники американскогоМинюста навестили Microsoft и, предъявив надлежащий ордер, скопи-ровали для изучения ее архивы электронной почты — около трех мил-лионов страниц текста.

Это был один из самых черных дней в истории Microsoft. Оказа-лось, что менеджеры компании, на словах и на бумаге придерживаясь

72 Глава 2. Корпорации в восприятии обьектов ее интересов

правил политкорректности, в электронной почте выражались жесткои откровенно. Сотрудники Microsoft говорили о "наездах", обещаликому-то "перекрыть кислород", наполовину шутя, наполовину все-рьез рассуждали о "войне" и "джихаде" против конкурентов. Пресло-вутое "похоронить Netscape" отнюдь не являлось самым сильным вы-ражением в адрес этой фирмы. У противников Билла Гейтса сразуприбавилось серьезных аргументов в судебных спорах»45.

Согласно судебному решению, компания Microsoft, вынуждена пе-редать государству солидную часть своих акций и подвергнуться про-цедуре демонополизации, принудительному разделению на несколькоотдельных фирм.

Как говорили древние римляне: «Закон суров, но это — закон».Суть проблемы — не только нарушение антимонопольного законо-

дательства, но и перехват рынка у другой компании: Microsoft включи-ла в состав своего продукта (Windows-98) программное обеспечениедля работы в сетях Интернет, что раньше являлось продукциейNetscape. С точки зрения потребителей, это удобно: приобрели компью-тер с ОС Windows — и сразу входите в сеть. Но нарушено право компа-нии Netscape на свободную реализацию своей продукции, по сути, подвопрос поставлено само существование этой фирмы.

Кроме того, выяснилось, что монопольное положение на рынкеоперационных систем негативно сказалось на качестве продукцииMicrosoft. Корпорация «удобно устроилась», выдавая каждые двагода новую версию «ОС Windows», чем обеспечила себе постоянныйспрос на продукцию, но огрехи в ее продукте привели, в частности, кпочти полной незащищенности системы от вирусов, а это уже удар попотребителю.

Корпорация, повторим, особенно монополист, всегда решает этиче-скую дилемму: сделать продукцию дешевле и поскорее запустить ее нарынок, получив сверхприбыль, либо постараться обеспечить высокоекачество и надежность, но потерять часть выгоды. Выбор стратегии вомногом зависит от уровня корпоративной культуры и социальной от-ветственности.

Пример с корпорацией Microsoft — это пример «кризиса на ровном ме-сте», одной из причин которого являлась наглая демонстрация моно-польного поведения. Компания показала себя недостаточно этичной и вто же время достаточно лицемерной. К подобному развитию событий онаявно не была готова, такая ситуация не прогнозировалась. Так недоста-ток корпоративной культуры и отсутствие антикризисной стратегии на-несли крупнейшей процветающей компании мира колоссальный ущерб.


Стратегической линией компании в этой ситуации должно былобыть в числе прочих формирование настоящей, внутренней, а не ими-тированной, ориентированной только во вне, культуры.

Социальная ответственность — это добровольный отклик организа-ции на социальные проблемы и ожидания общества, вытекающий извосприятия организацией самой себя как части общества, как коллек-тивного члена сообщества, как системы, в которой должен быть обеспе-чен целый ряд интересов членов общества (потребителей, акционеров,сотрудников). По сути, это ситуация перманентного противоречия, по-стоянного морального выбора между интересами субъектов, поискакомпромиссов, нахождения согласия. Общественное мнение о том, какорганизация понимает свою социальную ответственность, формирует-ся на основе поступков, имеющих моральное значение и получающихморальную оценку.

К вопросу о социальной ответственности корпорации (точнее, о ееотсутствии). Бывший президент компании Ford Motors Ли Якокка пи-шет в своей книге:

«В 1971 г. компания Ford выпустила малогабаритный автомобиль"Pinto"... К несчастью, "Pinto" неоднократно попадал в аварии, причемпри ударе сзади загорался. Фирме стали предъявлять судебные иски —сотни исков. В 1978 г. на крупном процессе в Индиане компании FordMotors предъявили обвинение в убийстве вследствие халатности. Судвынес оправдательный приговор, но ущерб, нанесенный престижуфирмы, не поддается учету... В конечном счете мы добровольно ото-звали почти полтора миллиона машин модели "Pinto". И это произош-ло в июне 1978 г. ...»46

Заметим, что фирма отозвала свою недоброкачественную, простоопасную для жизни продукцию только через семь лет выпуска и послегромкого судебного процесса.

На проблему форм и степени социальной ответственности корпора-ции перед обществом существуют две основные точки зрения: одна(М. Фридмен) заключается в признании достаточности для бизнесастремления к прибыли при условии строгого соблюдения законов,Другая (Эндрю Карнеги, Д. Рокфеллер, Р. Вуд, X. Боуэн) — в том, чтокроме указанного стремления корпорация как коллективный член об-щества несет моральную ответственность перед обществом за свое по-ведение. Корпорация должна эту ответственность сознавать и вестисебя так, как того ожидает от нее общество, т. е. добровольно и активнопринимать участие в решении социальных проблем. Еще в начале XXвека некоторые руководители бизнеса выражали уверенность в том,


что корпорации обязаны использовать свои ресурсы таким образом,чтобы общество оказывалось в выигрыше.47

Так, в 60-х гг. лояльность членов американского общества опреде-лялась отношением к гражданским правам, войне во Вьетнаме, равно-правию женщин, загрязнению окружающей среды и т. д. Корпорации,сознающие себя членом сообщества, принимали участие в трудоуст-ройстве представителей национальных меньшинств, заботе о судьбеветеранов вьетнамской войны, обеспечивали равную оплату женщи-нам за равный с мужчинами труд, несли затраты на снижение уровнязагрязнения окружающей среды при производстве своей продукции,не дожидаясь официальных предписаний. В 70-е гг. общество обрати-лось к проблемам разоружения, атомной энергетики, избавления отголода стран «третьего мира», защиты флоры и фауны и т. д. И опятьот бизнеса ожидалось проявление социальной ответственности. Ещераз напоминаем: общество — это клиенты, сотрудники, инвесторы,деловые партнеры, от субъективного отношения которых к корпора-ции зависят ее успех и развитие.

«К примеру, фирма Proctor&Gamble в 1980 г. сняла с продажи своитампоны "Relay", обнаружив, что они могут быть причиной шока из-затоксичности. Нужно подчеркнуть, что это решение было добровольным,а не стало следствием правовых или регулирующих требований».48

Кит Дэвис (американский специалист в области менеджмента) ука-зывает, что бизнес обязан быть активно социально ответственным попричине «железного закона ответственности» и утверждает, что «вдолговременной перспективе те, кто не пользуется властью в таком на-правлении, каковое общество считает ответственным, эту власть поте-ряет»,49 т. е. тот, кто не считается с ожиданиями общества в части со-блюдения норм этичного поведения (а это — проявление культурыкорпорации), проигрываете перспективе.

2.4.3. «Бюро безупречного бизнеса»В США существует Better Business Bureau — «Бюро безупречного биз-неса» (БББ) — негосударственная некоммерческая организация, су-ществующая за счет членских взносов и предоставляющая услуги ипрограммы покупателям и производителям. Членами БББ становятсяфирмы, разделяющие принципы деятельности этой организации, т.е.стремящиеся к этичному и честному бизнесу и принимающие идеюдобровольного саморегулирования. Как сообщалось на Конференцииобщества потребителей, по сути, это объединение ведущих компаний,вырабатывающих стандарты, или кодексы, поведения и следящих за

2 4 Корпоративная культура глазами клиента. Как это выявить. Что такое БББ 75

их выполнением как со стороны членов БББ, так и остальных участ-ников рынка.

В США действуют региональные объединения, есть Национальныйсовет БББ, в который входят известные фирмы, и местные бюро. Ин-формация приверженцев безупречного бизнеса постоянно появляетсяво всех телевизионных и радиовещательных программах. 94% амери-канцев знают, уважают и верят БББ, поэтому членство в такой органи-зации — дополнительная и очень серьезная реклама, показатель того,что фирма заботится о своей репутации. Если фирма игнорирует по-четную возможность стать членом БББ, это наводит на размышления.Бюро помогает покупателям, предоставляя информацию об интересу-ющих их компаниях.

В США и Канаде БББ пользуется доверием как у потребителей, таки у предпринимателей. Большинство ведущих американских компа-ний являются членами БББ — это General Motors, Eastern Kodak,Proctor&Gamble, IBM. 70% американцев предпочитают делать покуп-ки в магазинах-членах БББ. Кстати, все предприятия-члены БББ име-ют право использовать символику и эмблему БББ в своих рекламныхцелях.50

Исследования Международной конференции общества потребите-лей показали определенную заинтересованность и готовность частироссийского бизнеса к созданию аналогичной системы в России. Кон-куренция ведет к тому, что и наши фирмы все чаще ищут нетрадици-онные способы привлечения покупателей, в том числе и за счет выра-ботки и демонстрации своих нравственных принципов. Назреланеобходимость создания Кодекса этичного поведения отечественногобизнеса, обеспечения контроля за его исполнением и сбора и предос-тавления информации о репутации фирм и их откликах на жалобы по-требителей. Наступает время, когда отечественные производителитоваров и услуг будут бороться за клиента исключительно цивилизо-ванными методами и всячески стремиться к упрочению своей репута-ции, своего доброго имени.

Первое Бизнес-бюро в России было создано при поддержке амери-канцев в городе Волгодонске Ростовской области в 1994 г., а затем в1995 г. в Москве появилась ассоциация добросовестных предпринима-телей «Бюро бизнеса будущего». Создатели Бюро отмечают, что состороны фирм интерес к БББ уже есть. Это неудивительно: у пред-принимателей, действующих в рамках закона, сегодня практическинет рычагов воздействия на непорядочных предпринимателей. БББ иДолжно стать таким «рычагом».


В приложении к газете «Невское время», которое называется «На-блюдатель», 6 июня 1997 г. была опубликована статья «Кодекс честикомпаний — участников Бюро безупречного бизнеса». Этот Кодекс че-сти для предпринимателей и руководителей коммерческих фирм ипроизводств разработан сотрудниками БББ на основе мировых прин-ципов защиты прав потребителей. Он является своеобразным тестомдля предпринимателей, предоставляющим возможность понять, на-сколько этичен бизнес той или иной фирмы. По мнению авторов Ко-декса, руководителю, который сможет подписаться под ним, вряд линужно будет опасаться жалоб на свой товар со стороны покупателей.Так что даже если глава фирмы или производства не собирается стано-виться членом БББ, проверить себя все же стоит.

Принцип отношений с потребителями

Мы, представители компаний, активно работающих на россий-ском рынке и понимающих, что поддержание добрых отноше-ний с клиентом — дело чести любой уважающей себя фирмы, за-являем:Мы провозглашаем принцип уважения интересов потребителя всвоей деятельности. Даже если потребитель не прав, он наш клиенти поэтому заслуживает благодарности, внимания и поддержки.Мы обязуемся не просто выполнять требования Закона о защитеправ потребителя, но принимаем на себя повышенные обязатель-ства, выраженные в Кодексе чести компаний-участников БББ.Мы обязуемся: реклама нашей фирмы будет добросовестной, до-стоверной и пристойной. Вводящие в заблуждение, мошенниче-ские и неискренние по отношению к потребителю рекламныеобъявления использоваться не будут.

Мы гарантируем, что потребитель может получить всю информа-цию о продаваемых нами товарах на русском языке. Недопустимовведение потребителя в заблуждение как путем предоставлениянедостоверной информации, так и непредоставлением необходи-мой информации.

Мы объявляем, что наша реклама будет отвечать как требовани-ям законодательства РФ, так и обычаям делового оборота, выра-женным в существующем Международном кодексе рекламнойпрактики и аналогичных российских кодексах.Мы обязуемся участвовать в системе досудебного разрешенияспоров.Мы доверяем решениям независимых арбитров БББ.


Мы никогда не воспользуемся неграмотностью потребителя дляущемления его интересов. Потребитель имеет право быть непро-фессионалом.Мы обязуемся решать проблемы, возникающие между продавцом(производителем) и потребителем, следуя не только букве, но идуху Закона о защите прав потребителей.Мы не собираемся использовать несовершенство законодатель-ства для того, чтобы ущемить права потребителя. По вопросам, неурегулированным российским законодательством, мы готовы по-ложиться на здравый смысл независимых арбитров.Мы провозглашаем, что существующая на рынке конкуренциямежду компаниями — участниками БББ не помешает нам дей-ствовать в сфере удовлетворения претензий потребителей.Мы будем способствовать ведению корректного по отношению кпотребителю бизнеса во всех регионах, где действуют наши пред-ставительства и филиалы.

Мы будем стремиться к тому, чтобы Бюро безупречного бизнесавозникали в различных регионах России и других странах СНГ.Мы понимаем, что организации бизнесменов не могут служить вы-разителями интересов потребителей. Поэтому в своей деятельнос-ти мы будем тесно взаимодействовать с потребительскими органи-зациями.

А ваша корпорация могла бы подписаться под этими принципами?


2.5. Корпорация глазами ее сотрудников2.5.1. Элементы корпоративной культуры,

влияющие на ее восприятие работникамиРаботники фирмы также являются членами общества, имеют семьи икруг друзей и знакомых, поэтому отношение к работникам в фирме

2.5. Корпорация глазами ее сотрудников 79

становится предметом обсуждения и оценки многих людей, составля-ющих круг общения персонала фирмы.

К специфическим индикаторам корпоративной культуры, влияю-щим на восприятие и поведение ее сотрудников, можно отнести:

• наличие и качество коллективного договора (это определяет, какк сотрудникам относится хозяин и администрация — как к «ре-сурсу» или как к партнерам);

• содержание нормативных документов: правил трудового распо-рядка, положений о подразделениях, должностных инструкцийи др.;

• отношение работников к труду;• преданность корпорации, забота о сохранении ее служебных

тайн;• обобщенный параметр — качество трудовой жизни (КТЖ), вклю-

чающий стиль руководства, социальное партнерство, степень ин-дивидуального подхода к сотрудникам, степень увязки мотивовработников и вознаграждения (реализуется ли принцип «Выявимотивы, потребности работников и удовлетвори их»);

• кадровая политика;• социально-психологический климат;• другие.Чем большая мощь в руках конкретного человека, тем пристальнее

внимание общества к его поведению. Можно заметить, что зачастуюизложение отдельных аспектов такой, казалось бы, объективной на-уки, как история осуществляется на основе изложения деяний выдаю-щихся личностей — правителей, полководцев, их приближенных, в ру-ках которых была сосредоточена власть, возможность влиять на жизнимногих других людей.

Мы уже говорили о том, что сейчас огромные мощности, использова-ние которых способно повлиять на жизнь других людей, иногда масс,Доступны очень многим «простым и незаметным» людям: это военнаятехника и вооружение, экономические решения, управление и возмож-ность влиять на работоспособность дорогостоящего оборудования, наиспользование материальных и финансовых средств, на информацион-ные каналы, наконец, на психику. Важны и позитивные факторы дея-тельности людей (изобретения, открытия, определяющие научно-тех-нический прогресс), и негативные факторы (девиации и деликты типатерроризма, хакерства, финансовых махинаций, нарушений техноло-гической дисциплины при обслуживании энергетических установок и


средств вооружения, информационные технологии типа «черный PR»и т. п.).

Отсюда вывод: повышенное (скорее, адекватное) внимание к поведениюкаждого человека, работника — может быть, и вынужденная с точки зре-ния классических моделей управления и экономики, но необходимость,объективная реальность, продукт сложившейся социально-экономиче-ской системы, современного уровня цивилизации.

Внутренняя, сущностная, истинная этика бизнеса выражается в Iпервую очередь в содержании кадровой политики организации, в от-ношении к персоналу, которое, в свою очередь, является отражением иреализацией взглядов руководства на персонал, той школы управле-ния персоналом, сторонниками которой является руководство.

В книге «100 лучших компаний для работы в США», вышедшей вНью-Йорке в 1992 г., приводятся данные результатов опроса несколь-ких тысяч служащих частных фирм, которым задавались вопросы, ка-сающиеся зарплаты и премий, перспектив повышения, гарантий заня-тости, гордости за свою компанию.

Определяющим фактором были ответы, свидетельствующие о том,что работники счастливы трудиться именно в этой фирме, посколькук ним относятся с должным уважением.

В ходе опроса обнаружилась тенденция к росту числа таких фирм, кулучшению отношения бизнесменов к персоналу. Сам факт проведенияподобного исследования отражает повышенное внимание общества квопросам самоощущения работников на предприятии.51 Велики затра-ты фирм на социальные программы: например, во Франции они состав-ляют примерно 33 франка на 100 франков заработной платы, в компа-нии Procter&Gamble— до 50-52 франков на 100 франков зарплаты.52

2.5.2. Типы хозяйственных организаций и задаваемыеими особенности отношений субъектов

Типы современных хозяйственных организаций, к которым относятсякорпорации, по мнению многих ученых, определялись, в числе прочих, ив зависимости от типа отношений между их субъектами. Субъекты —личности, группы, весь коллектив. Особую роль играют личности-ру-ководители. Основное здесь — специфика отношений «власть—под-чинение», т. е. управление. А отношения — это проявление духовнойкультуры, поэтому типологии организаций имеют не только произ-водственно-экономический, но и культурологический оттенок.

Типология хозяйственных («экономически ориентированных»)организаций, согласно М. Веберу, классику социологии, такова:


• собственно «экономические организации», регулируемые мате-риальным интересом;

• неэкономические организации, выполняющие экономическиефункции («экономически активные»), например государствои церковь;

• экономические организации, регулируемые неэкономическимиспособами («экономически регулятивные»), наподобие земель-ных общин, профессиональных цехов и гильдий;

• организации, «утверждающие формальный порядок», осуществ-ляющие неэкономический контроль за условиями экономическойдеятельности, например правоохранительные органы.

Исторические формы хозяйственных организаций, по мнению оте-чественных социологов, правомерно разделить на три группы: община,корпорация и ассоциация.

Община — общность, построенная на тесных внутренних связях, за-частую объединенная по территориальному или кровородственномупризнакам. Для нее характерны: формальное равенство, общая соб-ственность, нерасчлененность многих внутрихозяйственных функций,всеобщее подчинение неформальному традиционному порядку.

Корпорация — относительно замкнутая организация, построеннаяна менее тесных, но более профессиональных связях. У нее более уз-кая функциональная нацеленность, выраженная многоступенчатаяиерархия, жесткое разделение внутренних обязанностей, более фор-мальный административный порядок.

Ассоциация — это относительно свободное объединение индивидови групп, сохраняющих свои личные права и частную собственность.Она создается под специальные задачи, и ее деятельность, как прави-ло, не выходит за их рамки, не посягает на свободу и частную жизньиндивида. Это общества потребителей, а с социологической точки зре-ния — и акционерные общества, члены которых могут покупать и про-давать свои права на участие в деле на открытом фондовом рынке.

У этих форм хозяйственных организаций разные монопольные уст-ремления, степень закрытости, иерархические структуры, степень под-чинения интересов групп и индивидов коллективным целям, связьвознаграждения с принадлежностью к организации (община и корпо-рация) или с размером вложенной собственности или труда.53

По способам подчинения своих членов и утверждения внутрен-него контроля, согласно мнению социолога А. Этциони, выделяютпринудительные, утилитаристские и символические хозяйственныеорганизации.54


Принудительные организации опираются на прямое насилие над че-ловеком или угрозу применения насилия (его отсутствие становитсяформой вознаграждения). Пример: армия, тюрьма, в которых, кстати,осуществляется и хозяйственная деятельность.

Утилитаристские организации объединяют своих членов на базематериального интереса. Современные хозяйственные организациинаиболее близки к этому виду.

Символические организации апеллируют к солидарности, основан-ной на общности моральной или идеологической. Это организациитипа церкви, политических партий, где хозяйственные функции игра-ют подчиненную роль.

Существует отечественная типология хозяйственных организацийв зависимости от способов утверждения авторитета, четыре модели от-ношений между руководителями и подчиненными:

• бюрократизм (руководитель в роли начальника): взаимодействиена основе административной иерархии, жесткое распределениеобязанностей. Решения — за руководителями, исполнение — заподчиненными, контроль отлажен, ответственность на исполни-теле, контакты по вертикали формальные, деперсонифицирован-ные, деловые;

• патернализм (руководитель в роли хозяина, отца): четкая иерар-хия, права хозяина неоспоримы, решения и контроль — за ним,информация неполная, организация труда достаточно гибкая,есть взаимозаменяемость, ответственность коллективная, един-ство организации — благодаря личному влиянию хозяина, взаи-моотношениям придается личный характер, внерабочие пробле-мы подчиненных становятся предметом заботы хозяина;

• фратернализм (братство; руководитель в роли лидера): иерархиясглаживается, стремление к коллегиальному принятию решений,ориентация на осознанное выполнение, самостоятельность и до-верие, гибкость и взаимопомощь, неуспех — коллективная беда,отношения подчеркнуто неформальные, деления проблем подчи-ненных на рабочие и нерабочие нет;

• партнерство (руководитель-координатор): иерархия явно не вы-ражена, решения на основе общего и доброжелательного обсужде-ния, подчиненные понимают смысл решений и выполняют их впроцессе самостоятельной работы, за каждым закреплены четкиефункции, но текущего контроля нет, есть общая координация, от-ветственность за определенный участок — на конкретном испол-


нителе, отношения деперсонифицированы, переведены на служеб-но-контрактную основу, налаживание внеслужебных связей не-обязательно, так же как и вникание в личные дела, особая предан-ность предприятию не требуется, нужно только хорошо выполнятьсвое дело.

Видный американский социолог Н. Смелзер приводит следующиерассуждения.55

Некоторые группы подобны организациям, поскольку существуютдля достижения определенной цели, но в то же время по структуре на-поминают первичные контактные группы: это харизматические орга-низации. По мере развития формируются правила и традиции, растетупорядоченность; по Веберу, развитие структуры состоит из трех эта-пов: кристаллизации, признания и институционализации. В результа-те появляются образцы поведения по отношению членов группы другк другу и к внешней среде.

Добровольные ассоциации создаются для защиты общих интересових членов, членство в них добровольное, они не связаны с правитель-ственными органами.

Тоталитарные организации образуются с целью защиты государ-ственных, религиозных и других организаций. По Гоффману, их типы:

а) больницы, благотворительные заведения, санатории;б) тюрьмы и концентрационные лагеря;в) военные казармы, корабли, закрытые учебные заведения;г) мужские и женские монастыри, приюты.

Бюрократии представляют собой организации, деятельность кото-рых предусматривает разделение ролей, складывающихся на основеопределенных правил и методов, и соответствующее место в иерархиивласти. Согласно Веберу, для бюрократии характерны:

1) разделение труда;2) определенный порядок подчиненности;3)наличие публичной канцелярии;4) использование формальных методов подготовки специалистов;5) наличие штатных сотрудников;6) установление определенных правил;7) ожидание выражения преданности организации со стороны со-

трудников.

Эти особенности делают предсказуемым поведение служащих бюро-кратического аппарата и позволяют осуществлять координацию их дея-


тельности. Благодаря правилам уменьшается необходимость прямогонадзора и обеспечивается управление в «полуавтоматическом» режиме.Один из недостатков организаций — неопределенность целей и средствих достижения. В организациях, имеющих дело главным образом с людь-ми, труднее предвидеть последствия тех или иных решений.

А к какому или каким типам вы отнесли бы свою корпорацию?

2.5.3. Социальное партнерствокак индикатор уровня культуры в отношенияхмежду руководством и наемными работниками

Исключительно важным элементом корпоративной культуры являет-ся обеспечение социальной защиты персонала предприятия, реализа-ция идей социальной справедливости в рамках организации, удовлет-ворение более широкого круга потребностей персонала, чем простоматериальное обеспечение.

Обеспечение высокого уровня социальной защиты своему персона-лу позволяет организации представить себя как достойного коллек-тивного члена сообщества, продемонстрировать понимание социаль-ной ответственности, понимание нужд своих работников, стремлениегибко реагировать на разнообразные потребности работников и темсамым обеспечить со своей стороны атмосферу сотрудничества, взаи-мопонимания, являющуюся залогом эффективного взаимодействия ворганизации,

Конечно, не во всем и не всегда организация может обеспечить удов-летворение потребностей своих сотрудников, но само стремление кэтому и реализация стремления в пределах возможного обычно высо-ко ценится коллективом и вызывает ответную реакцию в форме пре-данности, позитивного отношения к фирме и ее руководству. Повто-рим, что кадровая политика, элементом которой является социальнаязащита персонала, — это показатель внутренней этики организации,составляющая такого явления, как имидж фирмы.

Невзирая на имеющиеся различия в интересах, основу взаимоотно-шения организации и персонала составляет партнерство в достиже-нии совместных целей и сотрудничество и взаимопонимание в поискахпутей обеспечения интересов сторон.

Как пишет профессор И. О. Снигирева:56 «Подлинно партнерские,равноправные отношения между органами государственного управле-ния, предпринимателями (работодателями) и профсоюзами толькоформируются. В складывающейся системе трипартизма (системе от-


ношений между государством, работодателями и наемными работни-ками, выразителями интересов которых являются соответствующиеорганы и организации) каждая из сторон имеет свои интересы, кото-рые она стремится выразить и отстоять.

Предприниматели в первую очередь заинтересованы в извлечениимаксимальной прибыли, налаживании нормальных рыночных отно-шений (в том числе и при купле-продаже рабочей силы), развитии эко-номических связей. Государственные органы стремятся к преодоле-нию кризиса в экономике и социальных отношениях, используя дляэтого те ресурсы, которыми располагают. Главной задачей профсою-зов становится отстаивание прав и интересов наемных работников пе-ред предпринимателями и государством...»

Содержанием социального партнерства являются наиболее суще-ственные для трудящихся судьбы экономических реформ, положениев обществе, вопросы труда, его оплаты, занятости и другие социально-экономические проблемы. При возникновении коллективных трудо-вых конфликтов социальное партнерство служит их урегулированию,решению выдвигаемых при угрозе и проведении забастовок вопросов.Формами социального партнерства являются взаимные консульта-ции, переговоры, достижение согласия и заключение коллективныхдоговоров, соглашений.

Социальное партнерство — одновременно метод согласования раз-личных социально-групповых интересов и урегулирования конфлик-тов между ними, система институтов и процедур такого согласованияи регулирования и цель этой системы. Социальное партнерство — про-явление социального мира и средство его достижения. Идеологичес-кой и теоретической основой его является признание:

• необходимости существования в обществе разных социальныхгрупп со своими специфическими функциями;

• объективной разницы их интересов и конфликта между их инте-ресами, борьбы между социальными группами («классами»);

• возможности ввести эту борьбу в цивилизованные рамки и до-биться ее конструктивного исхода в виде взаимоприемлемого иотвечающего перспективным задачам общественного развитиякомпромисса.

Социальное партнерство, следовательно, — не что иное, как призна-ние, легитимизация, институционализация и как результат конструк-тивизация конфликта.57 Оно строится на признании принципиальногоРавенства партнеров и их способности договориться между собой. Со-


циальное партнерство тесно связано с такими понятиями, как произ-водственная, экономическая и социальная демократия.

Основными направлениями социального партнерства являются:

• заключение коллективных договоров и соглашений;• участие в управлении, определяемое как законами и иными госу-

дарственными актами, так и соглашениями (производственнаядемократия);

• финансовое участие, т. е. участие в собственности и доходах (эко-номическая демократия);

• осуществление примирительных процедур при разрешении кол-лективных трудовых конфликтов, формирование примирительныхи арбитражных органов на трехсторонней (работодатели, работни-ки и представители государственных органов или независимые по-средники) основе;

• участие представителей трудящихся, работодателей и государ-ства в управлении фондами социального обеспечения и страхова-ния.

Законодательной базой социального партнерства и урегулированияколлективных трудовых конфликтов являются:

• Кодекс Законов о труде в редакции Закона РФ от 25 сентября1992 г. с последующими изменениями и дополнениями;

• Указ Президента РФ от 15.11.91 г. «О социальном партнерстве иразрешении трудовых споров»;

• Указ Президента РФ от 24.01.92 г. «О создании Российской трех-сторонней комиссии по регулированию социально-трудовых от-ношений» (комиссия утверждена Постановлением Правитель-ства от 20.02.92 г. № ЮЗ);

• Закон СССР «О порядке разрешения коллективных трудовыхспоров (конфликтов)» от 9.10.89 г. в редакции 20.05.91 г. и др.

Полномочия трудового коллектива обеспечены трудовым законода-тельством. В частности, КЗОТ в ст. 235 определяет право трудовогоколлектива независимо от организационно-правовой формы предпри-ятия на решение вопроса о необходимости заключения с администра-цией коллективного договора, на определение порядка предоставлениясоциальных льгот из фондов трудового коллектива, на определениеусловий деятельности общественных организаций. Более широкиеполномочия в этой области имеются у коллективов унитарных пред-приятий. КЗОТом же определено право профсоюза, совета трудового


коллектива и общего собрания (конференции) трудового коллективапредставлять интересы своих членов и принимать участие в управле-нии предприятием, вносить вопросы по улучшению работы предприя-тия и социально-бытового и культурного обслуживания работников.Администрация должна создавать для этого соответствующие условия.

Социальное партнерство в странах с развитым рынком прошло не-сколько этапов развития. Так, в США был пройден путь от эгоизмапредпринимателей до эгоизма наемных работников: рабочие организа-ции стали не менее влиятельными, чем сами работодатели, и пришлосьзаконодателю регулировать взаимоотношения между ними, ставитьпрофсоюзную деятельность под контроль, чтобы она не препятствова-ла развитию экономики и свободному предпринимательству (законыТафта—Хартли, Лэндрама—Гриффина).58

Социальная политика предприятия, социальные льготы и защитаперсонала определяются законодательством, закрепляются в коллек-тивных договорах и соглашениях разного уровня: генеральных, отрас-левых (тарифных), территориальных, коллективных.

По определению в Законе РФ «О коллективных договорах и согла-шениях», подписанном Президентом РФ 11.03.1992 г.: «Коллективныйдоговор — правовой акт, регулирующий трудовые, социально-экономи-ческие и профессиональные отношения между работодателем и работ-никами на предприятии, в учреждении, организации.

Соглашение — правовой акт, содержащий обязательства по установ-лению условий труда, занятости и социальных гарантий для работни-ков определенной профессии, отрасли, территории». Этот же Законопределяет порядок и организацию заключения коллективных дого-воров и соглашений и правовые аспекты взаимодействия сторон. Со-держание и структуру коллективного договора определяют стороны впроцессе переговоров, однако рекомендуется рассматривать следую-щий круг вопросов, отражающий взаимные обязательства работодате-ля и работников (статья 13 этого Закона):

• форма, система и размер оплаты труда, денежные вознагражде-ния, пособия, компенсации, доплаты;

• механизм регулирования оплаты труда исходя из роста цен, уров-ня инфляции, выполнения показателей, определенных коллек-тивным договором;

• занятость, переобучение, условия высвобождения работников;• продолжительность рабочего времени и времени отдыха, отпус-

ков;


• улучшение условий и охраны труда работников, в том числе жен-щин и молодежи (подростков);

• добровольное и обязательное медицинское и социальное страхо-вание;

• соблюдение интересов работников при приватизации предприя-тия, ведомственного жилья;

• экологическая безопасность и охрана здоровья работников напроизводстве;

• льготы для работников, совмещающих работу с обучением;• контроль за выполнением коллективного договора, ответствен-

ность сторон, социальное партнерство, обеспечение нормальныхусловий функционирования профсоюзов, иных уполномоченныхработниками представительных органов;

• отказ от забастовок по условиям, включенным в данный коллек-тивный договор, при своевременном и полном их выполнении.

В коллективном договоре с учетом экономических возможностейпредприятия могут содержаться и другие, в том числе более льготныетрудовые и социально-экономические условия по сравнению с норма-ми и положениями, установленными законодательством и соглашени-ями (дополнительные отпуска, надбавка к пенсиям, досрочный уходна пенсию, компенсация транспортных и командировочных расходов,бесплатное или частично оплачиваемое питание работников на произ-водстве и их детей в школах и дошкольных учреждениях, иные допол-нительные льготы и компенсации).

Заготовка для составления коллективного договора приведена вПриложении.

По опыту США,59 коллективные договоры не имеют типовой фор-мы, могут быть объемом от 2 до 300 страниц. Стороны, как правило,проявляют прагматизм: персонал осознает свою зависимость от успе-хов фирмы, а администрация — от продуктивности персонала; с обеихсторон в переговорах участвуют высококвалифицированные специа-листы, экономисты, юристы, использующие одну и ту же доступнуюинформацию о состоянии предприятия, рынка, конкурентов, отрасли,страны в целом. Коллективные договоры, как правило, рассматривают4 основные сферы интересов:

1. Статус профсоюза и прерогативы администрации. Профсоюзы мо-гут иметь разные степени признания администрацией: одно дело —предприятия, принимающие на работу только членов профсоюза(это требование исключено после принятия закона Тафта—Харт-


ли), другое — те предприятия, где новички должны стать членамипрофсоюза в течение месяца, и третье — предприятия, на которыхмогут работать только не члены профсоюза. Администрация ста-рается застраховать себя от необходимости принимать существен-ные для бизнеса решения с участием представителей персонала,поскольку деятельность профсоюза обычно приводит к снижениюконкурентоспособности и маневренности фирмы. Эти проблемывытекают из необходимости регулярно и в установленных разме-рах осуществлять социальные выплаты, размер которых нередкопревышает 50% всех издержек на производство.

2. Размер заработной платы и продолжительность рабочего дня,оплата сверхурочных, праздничных, отпусков, дополнительныевыплаты (страхование здоровья и пенсионное обеспечение). От-правные точки при проведении переговоров по этим вопросам:зарплата у конкурентов и среднеотраслевая, наличие возможнос-тей платить ту или иную зарплату, стоимость жизни, производи-тельность труда. Обычно персонал правильно понимает рыноч-ную ситуацию и не настаивает на льготах в ущерб выживаемостифирмы. Проблемы возникают в случае получения дополнитель-ной прибыли.

3. Трудовой стаж и гарантии занятости, поскольку занятость не га-рантируется федеральным законодательством. Профсоюзы на-стаивают обычно на преимуществах для ветеранов труда при по-вышении в должности, увольнении (в последнюю очередь итолько в случае снижения деловой активности) и восстановлениина работе (в случае повышения деловой активности).

4. Процедуры урегулирования трудовых споров.

В 95% случаев стороны находят компромисс.Пример взвешенного подхода сторон к переговорам, понимания ин-

тересов сторон и нахождения компромиссов между работодателем иработниками продемонстрировала корпорация Crysler, когда попала втяжелое экономическое положение и вопрос стоял либо о банкротствефирмы с потерей работы ее персоналом, либо о сокращении расходовна оплату труда персонала.60

Проповедуя идеологию «равных жертв», или «равной ответственно-сти», не забывая о силе личного примера, глава корпорации Ли Якоккаустановил первым делом самому себе символическую зарплату в раз-мере $ 1 в год, но при этом речь шла о снижении почасовых ставок рабо-чим с $20 до $17 в час и более. Профсоюз отдал приоритет занятости,


пойдя на временное сокращение уровня зарплаты, но сохранив работусвоим членам, и это было разумно. Для лучшего понимания проблем ;корпорации лидер профсоюза был кооптирован в члены правления.Впоследствии дело наладилось, и уровень оплаты труда работниковвышел на среднеотраслевой. Следует отметить эффективность такихпсихологических приемов, как открытая, прозрачная экономика, до-ступность для каждого работника информации о состоянии фирмы имерах по его улучшению, а также принцип «равных жертв», которыйвоспринимался как проявление справедливости и равной ответствен-ности всех членов коллектива независимо от должности.

2.5.4. Корпорация глазами социальных психологов.Психологические типы организаций и типологиядуховных аспектов корпоративных культур

Р. Рюттингер61 приводит результаты исследований канадских ученыхКет де Врие и Д. Миллер, которые определили морально-психологи-ческий климат в коллективах различных организаций, а значит, и осо-бенности их поведения посредством терминов, применяемых в психи-атрии:

• драматическая (демонстративная) организация — несколько«показушное» поведение, демонстрация бурной деятельности,забота о производимом впечатлении. Обычно это организации встадии бурного роста, находящиеся на этапе экспансии на рынке.Стиль руководства в основном кооперативный;

• депрессивная организация — консервативная, бюрократизиро-ванная, «зарегулированная», стремящаяся к сохранению «статус-кво». По сути, бюрократическая организация. Такая организацияспособна выжить только в условиях стабильности на рынке, сла-бой конкуренции. Преобладающий стиль управления — автори-тарно-бюрократический;

• шизоидная организация — сниженная внешняя активность,преобладание внутренней жизни («расщепление ума»); воздей-ствие высшего руководства не ощущается, цели и стратегия-развития не ясны, среднее звено управления стремится к лич-ному благополучию, к созданию «удельных княжеств», к завое-ванию расположения высшего руководства. Карьеру делаютоппортунисты, соглашатели, любимчики начальства. Стильуправления — попустительский;


• параноидальная организация испытывает постоянный страх пе-ред контролем, старается подстраховаться на все случаи жизни,стратегия не активная, а реактивная, ориентация на защиту.Большое внимание уделяется обоснованиям, регламентам, инст-рукциям и их утверждению «в верхах». Бюрократический стильуправления;

• принудительная организация характеризуется также стремлени-ем к избежанию ошибок, строгим соблюдением иерархии, инерт-ностью, излишним вниманием к мелочам. Стиль управления —патриархальный.

Р. Рюттингер62 применяет культурологический подход, т. е. исследо-вание процессов, происходящих на предприятиях, через призму куль-туры фирмы, выделение культуры фирмы в качестве ведущего факто-ра, определяющего специфику фирмы, особенности взаимодействияработников, требования к работникам и отношение к ним.

В основу типологии корпоративных культур, которую разработалиДил и Кеннеди и которую приводит Р. Рюттингер, положена специфи-ка вида деятельности.

Факторами, на основе которых Р. Рюттингер разделяет культурыпредприятия, являются степень риска и скорость обратной связи свнешней средой, рынком, как это показано на рис. 2.1.

Здесь же приводятся рассуждения о различиях требований к работ-никам, предъявляемых предприятиями разных отраслевых культур:

• культура торговли характерна для предприятий торговли и сбыто-вых организаций, маклерских фирм по продаже недвижимости, фи-нансовых фирм и частично — фирм-производителей компьютеров.


От работников требуется максимизация количества деловых кон-тактов с клиентами, настойчивость в поиске выгодных сделок, по-этому поощряется высокая активность, склонность к эксперимен-там и наличие таких черт характера, как дружелюбие, обаяние,красноречие, юмор, скорее прагматичность, чем духовность, кол-лективизм, умение быстро принимать решения и проверять их напрактике, компанейщина. Обычно это — молодые люди, мотивиро-ванные принадлежностью к успешно действующей команде и фи-нансовыми стимулами. При такой культуре в сотрудниках развива-ются негативные качества, затрудняющие их переход и успешнуюдеятельность в условиях других культур: погоня за количеством вущерб качеству, ориентация на достижение краткосрочного успеха,придание личным связям большей ценности, чем связям с фирмой,т. е. недостаточная преданность фирме, неустойчивость к трудно-стям, переживаемым фирмой, и склонность в этих случаях к сменеместа работы. Для фирмы это чревато высокой текучестью кадров,слабостью прогнозирования, сложностями в формировании корпо-ративной культуры;

• культура выгодных сделок (спекулятивная культура) присущаорганизациям, производящим сделки с ценными бумагами, платеж-ными средствами, сырьем. Элементы этой культуры наблюдаютсяв сфере моды, шоу-бизнеса, производства косметики, в спорте, рек-ламной деятельности, в венчурных организациях. Обычно проис-ходит быстрое заключение сделок и получение денег, необходимобыстрое использование шансов. Требуются предприимчивые ра-ботники, молодые по возрасту или «по состоянию души», индиви-дуалисты, обладающие высоким самомнением (завышенной само-оценкой), тщеславием, проявляющие бойцовские и агрессивныекачества, твердость, соревновательный дух, демонстрирующие не-чувствительность и отсутствие эмоций. В работе используютсяязык жестов и короткие реплики. Обычны для таких людей неспо-собность к коллективному труду, наличие причуд и суеверий исклонность к азартной игре. Работники мотивированы материаль-ными вознаграждениями, возможностью «стать звездой», работой«на износ», требующей постоянного напряжения;

• административная культура характерна для организаций сферыобслуживания, сервиса, предприятий хорошо защищенных отрас-лей, крупных стабильно работающих фирм и некоторых банков,страховых компаний. Такие организации имеют сильные тенден-ции к самосохранению и развиваются по своим законам. Право-


мерно культуру таких организаций назвать «бюрократической».В таких организациях слабое кооперирование, первоочередное вни-мание уделяется не результату, а форме. Решения, как правило, все-сторонне обдуманы и подстрахованы, общение и поведение —церемониально-субординационное, многочисленны ритуалы, четкопроработаны и соблюдаются правила и распорядок. В работникахпоощряются аккуратность, основательность, осторожность, придир-чивость, педантичность, покорность, адаптивность. Связь между ре-зультатом и вознаграждением обычно отсутствует, повышения ра-ботникам даются «за выслугу лет». Мотивация зафиксирована всоответствующих документах и зачастую достаточно субъектив-на: зависит от воли начальства и личностных качеств работникав восприятии начальника. Зачастую такая организация работаетсама на себя, у нее слабая связь с обществом и плохая репутациякак о коллективном члене сообщества;

• инвестиционная (инновационная) культура присуща организа-циям, ориентированным на будущее, — нефтяным компаниям, ин-вестиционным банкам, строительным компаниям, в некоторойстепени — армии и промышленным предприятиям, занятым про-изводством средств производства. В работниках ценится основа-тельность, осмотрительность, терпеливость, настойчивость, вер-ность слову. В условиях высокой степени риска, когда при неудачефирма может погибнуть, а работники и руководство — потерятьсвои рабочие места, решения тщательно проверяются, принима-ются коллективно. Большое значение придается профессионализ-му, опыту, творчеству.

Здесь интересна жесткая увязка культуры фирмы и требований кработникам, констатация влияния культуры организации на воспита-ние работников, некоторое сходство терминов, используемых для опи-сания культуры организации, с терминами, используемыми при опи-сании поведения человека.

Как вы думаете, какая корпоративная культура из числа приведен-ных выше вам больше по душе?

2.5.5. Качество трудовой жизни

Среди показателей, называемых американским ученым Скоттом Д.Синком в качестве способных отразить конечные результаты деятель-ности организации, есть обобщенный параметр «качество трудовойЖизни»63(КТЖ). Он характеризует уровень благоприятствования фи-


зическому и психическому состоянию работников общего рабочегоокружения организации.64 Этот параметр отражает восприятие людь-ми условий труда и жизни в организации: удовлетворенность трудом,удовлетворенность стимулированием, руководством, пребыванием вколлективе, наличие чувства безопасности, уверенности работников вбудущем, гордость за свою работу и организацию и т. д.

Основные усилия по повышению КТЖ акцентируются на улучше-нии рабочей среды, повышении уровня квалификации сотрудников,снижении профессиональных стрессов и развитии отношений «рабо-чие—менеджмент».

В состав показателей, определяющих уровень КТЖ, включаются сте-пень открытости коммуникаций, справедливость системы вознагражде-ний, уровень обеспечения безопасных условий труда, продвижение по ка-рьерной лестнице и участие в принятии решений. Предполагается, чтоработники играют основную роль в процессе создания конечного продук-та и получают новые возможности для реализации своих способностей.

Восприятие стимулирования, в частности размера оплаты труда, за-висит от многих факторов. Один из них — субъективное восприятиеуровня затрат и оплаты в сравнении с субъективной же оценкой затрати вознаграждения других. Сравнивать можно со средним уровнем зар-платы в стране или отрасли, в регионе, в соседней организации, в сосед-нем подразделении, на соседнем рабочем месте. Не вдаваясь в подроб-ности экономики труда, обратим внимание на проблему восприятияматериального и морального вознаграждения за труд.

Один из аспектов этой проблемы — восприятие работниками нормтрудозатрат, устанавливаемых организацией. Как показывает практи-ка советских времен, ужесточение их воспринималось работникаминегативно, поскольку происходило неожиданно, нарушало планы работ-ников на дополнительные доходы при перевыполнении заданий и спо-собствовало установлению барьеров непонимания между администра-цией и работниками. В первом приближении, ужесточение норм вообщене может работниками восприниматься позитивно. Однако это не всегдатак. Комплекс мероприятий, включаемых в системы с уплотненной тех-нологией или системы с горизонтальными коммуникациями на ведущихяпонских предприятиях, формирует заинтересованность работников вэкономии всех видов затрат, включая трудовые (об этих системах см. вразделе 3). Снижает негативную реакцию работников и так называемый«выкуп норм», который осуществляют американские компании, приме-няющие систему оплаты труда «Импрошейр». В системе «Импрошейр»для каждого вида продукции определяется норма трудозатрат и базис-


ный коэффициент производительности. По завершении отчетного пери-ода рассчитывается фактическая производительность труда, превыше-ние которой над базовой в пределах до 30% премируется, а свыше 30%приводит к пересмотру норм, но при этом повышение норм «выкупает-ся» фирмой, т. е. работникам выплачивается единовременная премия.65

Вообще, принцип эффективного стимулирования работников пред-приятия похож на основной принцип предпринимательства. Принциппредпринимательства: «Найдите потребность и удовлетворите ее».Принцип стимулирования: «Выявите потребности ваших работникови попытайтесь удовлетворить их» (конечно, насколько это возможно ицелесообразно в рамках вашей организации). Если работник в виде воз-награждения получает именно то, что позволяет удовлетворить его на-сущную потребность, его признательность организации, преданность ижелание работать лучше окупят затраты на выявление потребностей.Выявить же потребности работников можно методом анкетного опро-са. Форма анкеты опросного листа, которая включает перечень потреб-ностей, согласно теории А. Маслоу, приводится ниже.

Анкета для выявления мотивации работникаПроставьте, пожалуйста, в соответствующей клетке таблицы ранг

фактора, связанного с мотивацией Вашего трудового поведения: то,что для Вас в настоящее время имеет наиважнейшее значение, обо-значьте номером 1; то, что на втором месте по важности — номером 2,и т. д. Искренние ответы на вопросы (установка рангов) будут спо-собствовать повышению точности и адресности социальной полити-ки организации.

Сложная проблема — восприятие разницы между уровнями оплатытруда рядовых работников и руководства и реакция на это.

Дайджест прессы «24 часа» №10 за 2000 г. со ссылкой на лондон-скую газету «New statesman and society» от 31.01.2000 г. помещает сле-дующую заметку:

«Главные менеджеры британских предприятий имеют в 18 раз боль-шие оклады, чем рядовые сотрудники. Такой разницы нет ни в однойдругой стране ЕС».

Считается, что высокий уровень разницы в зарплате воспринимаетсяработниками как несправедливый и может привести к социальному кон-фликту. У нас в России всегда можно сослаться на соседнее предприя-

2.5 Корпорация глазами ее сотрудников 97

тие или отрасль, где уровень оплаты труда еще меньше, а тем более набюджетников и пенсионеров, поэтому работодатели не воспринимаютугрозу социального взрыва как реальную, и поэтому разница в оплатетруда руководителей компаний и сотрудников может достигать десят-ков раз.

В российских СМИ где-то в конце 1999 г. был освещен такой факт.Государство решило уволить руководителя принадлежащей государ-ству же фармацевтической компании за неэффективную (с точки зре-ния государства) экономическую политику. Работники этой компаниивстали на защиту своего руководителя, поскольку получали в среднемпо 5-6 тысяч рублей в месяц, что было очень неплохо даже для Моск-вы, где находится предприятие. Работников не возмущал тот факт, чтоэтот руководитель (напомним, предприятия государственного, а зна-чит, существующего в тесном взаимодействии с госбюджетом) назна-чил себе оклад в размере тоже 5 тысяч, но только долларов. Разрыв вуровне оплаты — в 26 раз.

В этом примере кроме специфики нашего восприятия справедливо-сти, сформировавшегося в специфических же условиях российскойэкономики, можно увидеть и пример группового эгоизма: мы зараба-тываем, и слава Богу, а бюджет «перебьется», нам до него нет дела, неотчисляли — и не будем. Очевиден низкий уровень социального созна-ния в этом коллективе, но, к сожалению, сейчас больше в чести пого-ворка «Моя хата с краю — ничего не знаю». Трудно ожидать сознатель-ности от людей, которым «элита» постоянно демонстрирует примерыгруппового эгоизма.

Повышение КТЖ означает гуманизацию рабочей среды и являетсяпопыткой удовлетворения как физиологических человеческих потреб-ностей, так и потребностей более высокого порядка.

Приведем еще один набор показателей, отражающих восприятиекорпорации ее сотрудниками:

1. Трудовое поведение, готовность жертвовать личным ради корпора-тивных целей (творческое отношение к своим обязанностям, «бес-проблемное» отношение к переработкам: «Ну, надо — так надо!»).

2. Отношение к труду (отношение к труду есть единство трех элемен-тов: мотивов и ценностных ориентации (разделяемых личностьюсоциальных ценностей, выступающих в качестве целей жизни икритериев отбора средств достижения этих целей), реального тру-дового поведения и оценки работником своего поведения в трудо-вой ситуации (вербального поведения).



На отношение к труду влияют факторы: производственные (связаныс содержанием, организацией и условиями труда), социальные (связа-ны с групповыми отношениями) и психологические (связаны с особен-ностями личности).

Об отношении к труду можно судить по объективным и субъектив-ным показателям. К объективным социологи относят степени ответ-ственности, добросовестности, инициативы, дисциплинированности,которые определяются по количеству и качеству выполняемой рабо-ты, количеству вносимых предложений по ее улучшению, стремлениюповысить уровень своего профессионализма. Субъективным показате-лем отношения к труду обычно выступает степень удовлетворенностиработой и такими факторами, как оплата, организация, условия труда,Взаимоотношения с руководством и коллегами. Высшая степень удов-летворенности — гордость за свой труд и свою организацию.

Современные подходы к человеку на производстве базируются на по-нимании решающей роли для процветания организации именно отноше-ния к труду ее членов, а передовые предприятия не жалеют усилий навыявление и совершенствование элементов, факторов, способствующихпоявлению у человека удовлетворенности трудом, гордости за свой труд.

3. Сохранение служебной тайны.4. Преданность организации.

5. Уровень абсентеизма. (Абсентеизм — пропуски рабочего време-ни по болезни, отгулы за свой счет, прогулы (кроме отпусков ивынужденных отгулов по вине организации). Показатель абсен-теизма рассчитывается как отношение этих пропусков к общемубалансу рабочего времени за период. Коэффициент абсентеизмапоказывает, какой процент производительного времени теряет-ся из-за отсутствия работников на рабочем месте. Он являетсяиндикатором состояния охраны труда и техники безопасности напредприятии (пропуски по болезни часто связаны как раз с на-личием на работе вредных для здоровья факторов), а также уров-ня удовлетворенности трудом, отношения к труду — чем вышенеудовлетворенность трудом, тем чаще работники прибегают кабсентеизму, стараются увильнуть от работы.)

Мониторинг состояния отношения к труду должен осуществлятьсяпостоянно с учетом динамического характера рабочей обстановки, ра-ботников и их восприятия факторов труда.

Для мониторинга целесообразно использовать наряду с объектив-ными показателями и методы социологического исследования, в част-ности такую анкету, опросный лист который показан ниже.

2 5. Корпорация глазами ее сотрудников 99

Анкета для определения факторов отношения к трудуПроранжируйте, пожалуйста, факторы, определяющие отношение

к труду, по степени их значимости для Вас в настоящее время. Рангом1 обозначается самый важный для Вас фактор в графе «Ранг значимыхфакторов» и фактор, вызывающий самое большое ваше недовольство,в графе «Ранг факторов неудовлетворенности». Один и тот же факторможет рассматриваться и как значимый, привлекающий, и как вызы-вающий неудовольствие, если он задействован недостаточно.


Если хотите, можете указать Вашу фамилию, имя, отчество и зани-маемую должность

Благодарим за участие в работе!

2.5.6. Понятие и значение социально-психологическогоклимата в коллективе

Социально-психологический климат (СПК) — социально-психологи-ческое состояние коллектива, характер ценностных ориентации, меж-личностных отношений, взаимных ожиданий в нем.66 СПК зависит отсреды и уровня развития коллектива, непосредственно влияет на дея-тельность его членов, на осуществление его основных функций. Бла-гоприятный СПК характеризуется следующим образом:

• ценности и отношения в коллективе соответствуют в основномценностям и задачам общества, т. е. социально одобряются, и од-новременно соответствуют ценностям и задачам организации.С этой точки зрения общество не может признавать благоприят-ным СПК коллективов, где в основе деятельности — асоциальныецели или подоплека, хотя там, возможно, «все довольны друг дру-гом»;

• у членов коллектива достаточно развита потребность в труде наблаго общества как сфере самоактуализации личности;

• развито творческое отношение к труду, поощряется инициатива;• в межличностных отношениях господствуют взаимное доверие и

уважение друг к другу;• групповая деятельность эффективна, коллектив характеризуется

высоким уровнем сплоченности;• существует достаточная взаимная информированность по значи-

мым вопросам;• существуют взаимовыручка и взаимная ответственность.

Неблагоприятный, нездоровый СПК характеризуется так:

• преобладание рвачества (побольше взять от общества, поменьшедать);

• неуважение к товарищам;

• подавление творчества, инициативы («Тебе что, больше всехнадо?»);

• равнодушие и черствость в общении («Моя хата с краю...»);• склоки, сплетни, подсиживание;• невозможность привести в действие групповой потенциал;

2.6. Корпоративная культура глазами деловых партнеров и акционеров 101

• падение результативности;• взаимное укрывательство, «круговая порука», невынесение «сора

из избы».Специфической сферой проявления СПК служат отношения меж-

ду руководителем и подчиненными, стиль руководства, характер ли-дерства. Руководитель должен заботиться о формировании благопри-ятного СПК хотя бы потому, что в противном случае не удастсязадействовать групповой потенциал.

Проявление и использование группового потенциала является целью со-здания рабочих групп, коллективов, подразделений, команд. Руководительдолжен знать и уметь применять методы социального управления, конф-ликтологии, повышения сплоченности группы, учитывать совмести-мость работников. Этими проблемами занимается социальная психоло-гия. Некоторые сведения из ее области приведены в разделе, в которомрассматриваются проблемы субкультур, или культуры групп, подразде-лений в организации.

Поскольку СПК связан с личностью лидера коллектива, постолькунеблагоприятный климат часто является следствием или его некомпе-тентности (а компетентность бывает профессиональная и социальная,или коммуникативная, и это — две взаимодополняющие стороны про-фессионализма руководителя), или наличия в группе неформальноголидера, имеющего свои цели и умеющего увлечь за собой других. Выя-вить неформального лидера, определить социальные роли каждогочлена группы помогут специалисты в области социометрии, т. е. соци-ологи, умеющие профессионально и деликатно выявлять социальнуюструктуру группы.

2.6. Корпоративная культура глазамиделовых партнеров и акционеров

2.6.1. Как и какую информациюсобирать о деловом партнере

Чтобы успешно сотрудничать, взаимовыгодно совершать сделки, дли-тельное время поддерживать и развивать деловые отношения, нужнохорошо знать, с кем имеешь дело, и иметь информацию для прогнози-рования и учета интересов делового партнера.

Было бы ошибкой прибегать к сбору информации о фирмах-партне-рах только эпизодически или в период подготовки к переговорам сними. Эта деятельность должна вестись постоянно и тщательно.

102 Глава 2. Корпораиия в восприятии обьектов ее интересов

Так, оперативно-коммерческая работа по изучению фирм во внеш-неторговых организациях должна включать:

• предварительный сбор данных о фирме, с которой предполагает-ся проведение переговоров или заключение сделки;

• текущее наблюдение за деятельностью фирм и организаций, с ко-торыми заключены контракты;

• выявление и изучение новых фирм и организаций — возможныхконтрагентов по экспорту и импорту;

• систематическое изучение фирменной структуры товарных рын-ков но основным статьям экспорта-импорта;

• наблюдение за деятельностью фирм-конкурентов, играющих ве-дущую роль на отдельных товарных рынках.

Такого рода деятельность должна осуществляться и по отношениюк деловым партнерам на внутреннем рынке.

Информация о фирмах, полученная из разных источников, собира-ется и систематизируется в фирменном досье.

Вопросы, по которым подбираются материалы для досье, могутбыть разделены на две группы:

1. Общая характеристика фирмы: род деятельности, номенклатурапроизводства и торговли, размеры производства и другие слагае-мые, характеризующие фирму и ее роль на рынке данного товара;

2. Специальные аспекты, имеющие отношение непосредственно кзаключению контрактов: кредитоспособность, финансовое поло-жение фирмы, загрузка ее заказами, заинтересованность в полу-чении заказов от российских организаций, выяснение взаимоот-ношений с другими фирмами и государственными органами,участие фирмы в картельных и других соглашениях, ограничива-ющих торговлю с различными монопольными объединениями.Сюда же относится и деловая характеристика представителейфирмы, с которой предполагается сотрудничество.

Наиболее ценной информацией для досье считаются сведения, по-лученные как при личном знакомстве с фирмой, ее руководителямиили владельцами, так и в процессе коммерческих переговоров. В каче-стве дополнительных источников информации используются данныефирменных справочников, годовые отчеты фирм, справки банков испециализированных информационных фирм.

Досье фирмы включает ряд документов, которые специально подго-тавливаются сотрудниками внешнеэкономической организации. К та-ким документам, обязательным для заполнения, относятся:


• карта фирмы — базовый документ, в котором собирается всесто-ронняя информация об интересующей фирме;

• сведения о переговорах с фирмой;• сведения о деловых отношениях.Карта фирмы представляет собой анкету, содержание которой

с группировано по основным вопросам, характеризующим различныестороны деятельности изучаемой фирмы:

• указывается страна, почтовый и телеграфный адрес фирмы и но-

мера ее телефакса;• год основания фирмы;• предметы торговли, производства (с указанием основных техни-

ческих характеристик товаров и технических новинок) или ха-рактер услуг;

• производственные мощности, торговый оборот, число занятыхили другие данные, характеризующие производственные воз-можности и объем деятельности фирмы (по годам);

• данные о финансовом положении фирмы;• сведения о филиалах, дочерних предприятиях, об участии в про-

чих связях (картельных, финансовых, персональных и т. д.);• важнейшие конкуренты фирмы;• владельцы, руководители фирмы, лица, имеющие непосредствен-

ный контакт с российскими организациями;• оборот, в том числе с российскими организациями;• отрицательные моменты, характеризующие фирму (невыпол-

нение обязательств, рекламации, арбитражные, судебные делаи пр.).

Для подбора и систематизации сведений о фирме используется ши-рокий круг материалов, характеризующих фирму: оперативная ин-формация и материалы кабинета фирм ВНИКИ, данные периодиче-ской печати, отдельные монографии, каталоги, проспекты, юбилейныеи рекламные издания фирм, их годовые отчеты. Полезно воспользо-ваться услугами организации «Внешэкономсервис» при Торгово-про-мышленной палате и многих существующих сейчас специализирован-ных фирм по предоставлению информационных услуг.

В номере газеты «Иностранец» за 01.12.99 г. опубликована заметка«Кто есть там?» В ней говорится:

«При консульском отделе МИД РФ создана консультационнаяслужба, где можно проверить данные о той или иной иностранной


фирме, с которой вы собираетесь вступить в деловое партнерство.Эта услуга, качество которой гарантируется авторитетом МИД, по-лезна для огромного числа российских фирм. Известно, например,что фирмы, занимающиеся трудоустройством российских граждан зарубежом, нередко подписывают договоры о сотрудничестве с мнимы-ми иностранными партнерами, от чего страдают клиенты и сами рос-сийские фирмы-посредники. Услуга МИД по уточнению статуса исферы деятельности фирм — платная...»

Вся заносимая в карту информация должна сопровождаться указа-нием о том, к какому периоду она относится, а также ссылкой на ис-точник.

Кроме перечисленных в карте данных в досье фирмы должны бытьвключены:

• характеристики владельцев, руководителей фирмы, а также слу-жащих, имеющих непосредственный контакт с российскими внеш-неторговыми организациями;

• данные балансов фирмы за хозяйственный год;

• данные о развитии торговых отношений с фирмой (сведения оповедении фирмы во время переговоров о заключении сделок ив ходе их реализации, об отношении фирмы к условиям типовыхконтрактов российских партнеров, о результатах сделок, о заин-тересованности фирмы в работе на российском рынке).

Сведения о переговорах составляются после завершения перегово-ров с фирмой. Основные вопросы для изучения:

• предмет переговоров;• результат переговоров;

• характеристика представителей фирмы, проводивших перегово-ры: особенности характера (слабые и сильные стороны), знаниекоммерческих и технических вопросов;

• поведение фирмы во время переговоров;• деловые отношения с другими партнерами.

Сведения о деловых отношениях в отличие от сведений о перегово-рах, составляемых после каждого раунда переговоров с фирмой, со-ставляются один раз в год и отражают опыт работы с фирмой в течениеэтого времени. Они содержат данные о выполнении фирмой условийконтракта, ее заинтересованности в работе с российским партнером,деловых качествах фирмы и ее представителей, проявившихся в про-цессе выполнения контракта.


Досье на фирму пополняется систематически, при этом перед нача-лом нового финансового года и при подготовке крупных сделок целе-сообразно дополнительно собрать сведения о финансовом положенииконтрагента независимо от наличия этих данных за прошлые периоды.

Этический момент поиска и сбора информации о деловом партнере:источники информации должны быть общедоступны, вы не должнывторгаться в коммерческую тайну, использовать запрещенные закономи не одобряемые обществом способы. Процесс «добычи» информациизаставляет напрямую понять, что в наше время информация — это ка-питал, достояние, потому что услуги организаций, собирающих ин-формацию об организациях по всему миру, стоят очень дорого. Одна-ко зачастую приходится решать дилемму: либо сэкономить и при этомрисковать быть обманутым, либо понести затраты на получение ин-формации о реальном состоянии партнера и его репутации.

В известной у нас книге американского бизнесмена X. Маккея «Какуцелеть среди акул» приводятся два документа фирмы McKey Envelope,в один из которых заносятся данные о клиентах компании, так называ-емый «66-разрядный профиль клиента», в другой - о конкурентах, такназываемый «12-разрядный профиль конкурента». По мнению авторакниги, такого рода документы, постоянно обновляемые и пополняемыеновой информацией, позволяют найти индивидуальный подход к дело-вому партнеру и предвидеть шаги конкурентов.

Есть тонкая грань между процессом прогнозирования поведенияпартнера на основе обширной информации и манипуляцией. Залогомэтичности взаимодействия является направленность использованияполученной информации на то, чтобы партнер был убежден в правиль-ности своего выбора, удовлетворен совместными решениями, увидел всделке свой интерес, не был впоследствии разочарован и охотно шелна сотрудничество.

Солидный бизнесмен объективно заинтересован в длительном истабильном партнерстве больше, чем в сиюминутной выгоде (здесьеще и соображения репутации фирмы), поэтому его поведение и ис-пользование информации о партнере ориентировано на выявление иучет стратегических интересов партнера и удовлетворение их. В во-просах конкуренции этичность поведения сохранить трудно, однакозабота о репутации фирмы и жесткое законодательство, запрещающеенедобросовестную конкуренцию, позволяет не переходить за установ-ленные рамки.

Информация о клиенте, по Маккею, включает не только деловуючасть, но и сведения о жизненном пути, пристрастиях, привычках и не-


достатках самого клиента и членов его семьи, что позволяет не толькозавязывать и развивать отношения на межличностном уровне, но и из-бегать в процессе общения неприятных для партнера тем, сохраняя егодоброе расположение духа.

Желая получить экспертную оценку ваших деловых партнеров (и ва-ших сотрудников) уровня качеств, существенно влияющих, на вашвзгляд, на имидж и репутацию вашей корпорации, вы можете восполь-зоваться формой, которая разработана на основании графика, приво-димого Б. Карлофом. В качестве параметров, на основании субъектив-ной оценки которых деловой партнер и потенциальный инвесторстроит свое представление о солидности фирмы, о доверии к ней, о воз-можности вступить в деловое партнерство, Б. Карлоф в книге «Деловаястратегия» называет следующие:

1) прогрессивность фирмы;2) наличие большого количества ресурсов;3) творческий подход к решению проблем;4) активный маркетинг;5) лидерство в отрасли;6) компетенция консультантов фирмы;7) способность решать сложные проблемы;8) высокое качество услуг;9) внушает доверие;

10)ценовая политика;11) степень специализации производства;12) широта компетентности.67

Включив эти или иные параметры в состав оцениваемых качеств, выможете попросить экспертов проставить значки в клетках с той оцен-кой, которая, по мнению эксперта, соответствует уровню развитостикаждого качества. 10 — качество развито в максимально возможнойстепени, 1 — качество совсем не проявляется. Обработав полученныеответы, вы можете получить усредненную или преобладающую оцен-ку по каждому параметру. Таким же образом можно собрать мненияэкспертов и о ваших конкурентах, получив информацию для сравне-ния достоинств и недостатков вашей корпорации в представлении ва-ших деловых партнеров и сотрудников.

Опросный лист для выявления мнений о корпорации и сравнениякачеств корпорации с качествами других организаций может выгля-деть так:

2.6.2. Стандарт ISO — объективная характеристикакачества и надежности корпорации

Доказательством, если можно так сказать, «высокого качества обеспе-чения интересов клиентов» служит наличие в корпорации сертифика-та по международной системе стандартов качества ISO (ИСО) 9000.Эта система разработана в середине 80-х гг. Британским институтомстандартов и утверждена в 1987 г. Международной организацией стан-дартов. В частности, стандарт ИСО 9001 называется «Системы каче-ства. Модель для обеспечения качества при проектировании и/илиразработке, производстве, монтаже и обслуживании». В стандартеИСО 8402 «Качество. Словарь» система качества определяется как со-вокупность организационной структуры, ответственности, процедур,процессов и ресурсов, обеспечивающая осуществление общего руко-водства качеством. Таким образом, специфика требований стандартовкачества ИСО и их ценность заключается в том, что эта система оцени-вает не только качество конечного продукта бизнеса, но в основном самбизнес-процесс предприятия: проектирование, разработку, закупкусырья и комплектующих, создание, обработку, документирование,заключение контрактов на поставку, обучение персонала, обслужи-вание и поддержку клиентов и многое другое.

Название качестваПрогрессивностьНаличие большого количестваресурсовТворческое решение проблемАктивность маркетингаЛидерство в данной областиКомпетентность консультантовСпособность решать сложныепроблемыВысокое качество услугВнушает довериеВысокие ценыУзкая специализацияШирокая компетенция

Другие

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10



Разработчики стандартов справедливо исходят из представления,что только соответствие каждого этапа жизненного цикла продукта не-ким строгим условиям в конечном итоге приводит к выпуску действи-тельно качественной продукции. Согласитесь, что этот подход близокк комплексному понятию культуры производства.

Сегодня 76 стран мира проводят сертификацию на соответствие стан-дартам ISO 9000, около 100 тысяч компаний уже получили сертификат.Длительная процедура сертификации (для компании Kraftway — полто-ра года проверки свыше 20 элементов производственного цикла на соот-ветствие 240 конкретным требованиям) сопровождается и постояннымконтролем за деятельностью сертифицированного предприятия, а от-ступление от требований стандарта приводит к изъятию сертификата.

Наличие сертификата позволяет заключать сделки с ведущими ком-паниями, получать заказы от выгодных клиентов типа NASA и Мин-обороны США, принимать участие в международных тендерах.68

Такой же подход к обеспечению качества и конкурентоспособностипродукции на основе высокого уровня материальной и духовной куль-туры фирмы демонстрируют и передовые японские предприятия, реа-лизующие организацию производства на основе горизонтальной комму-никации. Возможно, именно реализации системного подхода к культурепредприятия японцы обязаны своими выдающимися результатами в не-которых отраслях промышленности.

Признаки честности бизнесмена — членство в клубах, где ценится че-стность и порядочность (например, масоны, кивани69 и т. п.), искренняярелигиозность, знание им психологии и педагогики, нравственность.

Однако существует проблема имитационного поведения, масок, ко-торые надевают на себя руководители корпораций, желая замаскиро-вать низменные цели. Постоянные квалифицированные исследованияповедения корпорации и ее руководителей позволяют заглянуть подмаску, выявить истинную сущность ее носителя.

2.6.3. Повеление представителей компании во времяпереговоров как источник информациио корпоративной культуре

Рассмотрим конспективно (поскольку этим проблемам уделяется многоместа в рамках нового научно-прикладного направления — конфликто-логии) группы факторов и некоторые организационные вопросы, внима-ние к которым способствует позитивному восприятию делового партне-ра и успешному сотрудничеству.70


Группы факторов успешного взаимодействия (по М. Винер иК. Рей)71:

• факторы, связанные с окружающим миром: история сотрудниче-ства или кооперации в обществе (культура общения в обществе);сотрудничающие группы, которые являются лидерами в этой об-ласти в глазах общества (наличие репрезентативных групп, факто-ром успеха которых является сотрудничество, позитивные соци-альные примеры); благоприятный политико-социальный климат(общественное согласие, социальная ориентация власти, граждан-ское общество, эффективные регуляторы поведения);

• факторы, относящиеся к членам сотрудничества: взаимное уваже-ние, понимание и доверие; подходящие контакты членов сотруд-ничества; участники сотрудничества видят в нем свои интересы;способность к взаимным уступкам (этика общения, нацеленностьна сотрудничество, высокая культура, совместимость по разнымпараметрам);

• факторы, связанные с процессом сотрудничества: члены группыблагоприятно воспринимают как сам процесс, так и результат(единство мнений относительно целей и средств); многоуровне-вость принятия решения (коллективное принятие решений с учас-тием работников всех уровней иерархии); гибкость позиций (мно-говариантность решений и сценариев); эмпатия (умение взглянутьна проблему глазами партнера, «влезть в его шкуру»); отсутствиедогматизма, твердолобости; развитие и обогащение исполняемыхконкретных ролей и политики в целом; приспособляемость, адап-тивность;

• факторы коммуникации: открытые и частые встречи; организа-ция информирования и формальных коммуникационных связей;

• факторы цели: наличие конкретных целей и объектов и общегостремления к ним; общая точка зрения; наличие особой задачи,цели, позволяющей отделить себя от других групп, почувствоватьсебя «особенными»;

• факторы ресурсов: доступность финансирования, материальноеобеспечение; опытные, умелые руководители (качество менедж-мента).

По мнению Э. Шострома, исследователя творчества Д. Карнеги истратегий делового общения, среди деловых партнеров можно выде-лить две противоположные группы — актуализаторов и манипулято-ров.


Основные контрастные черты актуализаторов и манипуляторов(по Э. Шострому)72:

• актуализаторы: честность (прозрачность, искренность, аутен-тичность), осознанность (отклик, интерес, жизненаполнен-ность), свобода (спонтанность, открытость), доверие (вера,убеждение);

• манипуляторы: ложь (фальшивость, мошенничество), неосознан-ность (апатия, скука), контроль (закрытость, намеренность), ци-низм (безверие).

Полезно рассмотреть четыре подхода к разрешению конфликта приразличных уровнях осознания сторонами своих силы и слабости и уче-та интересов другой стороны:73

1) Выигрыш-проигрыш. Конфликтующая сторона стремится к выиг-рышу за счет оппонента. В социальной сфере это может принятьформу преследования инакомыслящих, терроризма, геноцида на-родов.

2) Проигрыш-выигрыш. Пораженческий настрой конфликтанта(затем может последовать отмщение с его стороны, социальныйвзрыв или взрыв эмоций, «распрямление сжатой пружины»).

3) Проигрыш-проигрыш («Пусть я погибну, но и он погибнет тоже»).Иногда к такому результату, в конце концов приходит конфликттипа выигрыш-проигрыш: «Хотели, как лучше, а получилось, каквсегда».

4) Выигрыш-выигрыш. Сотрудничество, зачастую обеспечивающеесторонам неожиданно высокие результаты, поскольку продук-тивное участие другой стороны позволяет увидеть проблему луч-ше, не с одной, а с нескольких сторон.

Выигрыш-выигрыш — этот подход эффективен с оппонентом, ори-ентированным на любую стратегию, особенно на эту же или на выиг-рыш-проигрыш.

Выигрыш-проигрыш — эффективен в экстремальной ситуации, ког-да важен только определенный результат и безразличны дальнейшиеделовые связи.

Проигрыш-выигрыш — может быть использован намеренно, еслирезультат переговоров имеет второстепенное значение и преследуют-ся иные цели. Может быть проявлением коварства.

Проигрыш-проигрыш — самый неудачный подход, применение егоне заслуживает оправдания.


Рассмотрим переговорные стили, которыми часто пользуются дело-вые партнеры во время переговоров: жесткий стиль, мягкий стиль, тор-говый стиль, сотруднический стиль.71

Жесткий стиль. Сводится к демонстрации силы. Ультимативнаятактика (специальные приемы: рассчитанная задержка, выбор из двухзол, тактика затвора, ультиматум как способ перехода к насилию); так-тика выжимания уступок (позиционное давление: закрытая дверь,пропускной режим, визирование, внешняя опасность; психологиче-ское давление: принижение оппонента, искажение общепринятыхнорм контакта, запутывание оппонента, «чтение в сердцах», искусст-венное затягивание переговоров, уловка «последнего требования»).

Противодействие тактике жесткого стиля — держать удар, нейтра-лизовать манипулятивные приемы и уловки, обращать давление про-тивника на вас против него самого.

Особый случай — переговоры в ситуации острого конфликта: ин-формационная ловушка, лакомый кусок, срыв сценария.

Мягкий стиль:

• самокритика;• «поглощение стрел»;• улаживание инцидента;• мягкое критическое замечание.

Торговый стиль. Схема позиционного торга: точка желаемого ре-зультата, точка отказа, интервал ваших возможностей (имеется обыч-но у каждой стороны).

Планирование позиционного торга: подготовка к переговорам (по-требности, проблемы, альтернативы, точка отказа, точка желаемогорезультата), программа переговоров (исходное предложение — точкажелаемого результата, промежуточное предложение, резервное пред-ложение, последнее предложение — точка отказа).

Приемы позиционного торга: тактика сокрытия и открытия инфор-мации, разведка, игра промежуточными предложениями, имитациямягкого стиля (так вел переговоры с Собакевичем и Плюшкиным Чи-чиков).

Сотруднический стиль раскрывается на примере применения мето-да принципиальных переговоров.

Метод принципиальных переговоров (по Фишеру и Юри)75. В ос-нове метода — четыре основных понятия:

• люди (отделите человека от проблемы: обсуждайте проблемы, ане друг друга);


• интересы (сосредоточьтесь на интересах, а не на позициях [стату-сах]);

• варианты (изобретайте взаимовыгодные варианты),• критерии (настаивайте на использовании объективных критери-

ев).

Знание основ конфликтологии позволит вам правильно диагности-ровать поведение делового партнера и выстроить свою линию поведе-ния.

Особого внимания заслуживает этап подготовки к переговорам. Воткак его представляют американские специалисты:76

Глава 3Структурные элементыкорпоративной культуры

3.1. Структура корпоративной культурыОтечественный подход к культуре корпораций и, в более широком ас-пекте, к культуре предпринимательства в настоящее время базируетсяна моделях стран с развитым рынком. По-видимому, такой взгляд неможет считаться вполне адекватным российской реальности в связи сразличием изучаемых объектов как систем, т. е. различием экономи-ческих, политических, правовых и прочих условий существованияпредпринимательства и внутренней и внешней среды самих предпри-ятий. Поэтому представляется полезным рассмотрение отечественныхподходов к решению проблемы культуры в производственной сфере,сложившихся в советское время. Это наши «родные» корни.

В отечественной философии и науке о труде превалировали поня-тия «культура производства» и «культура труда».

Культура труда понималась как составная часть культуры народа,определяемая культурным уровнем работника, его профессионализ-мом, образованностью, компетентностью, соблюдением дисциплины,норм и правил работы, формами общения с другими людьми. Культу-ра труда как явление относилась к личности работника.

Культура производства воспринималась как сложное явление, вклю-чающее человека, культуру, науку, технику, производство. Структуракультуры производства включала культуру условий труда и произ-водства, культуру средств труда и трудового процесса, культурууправления и межличностных отношений в трудовом коллективе,культуру самих работников.77 Мы считаем такой подход к культуреорганизации более адекватным состоянию отечественной экономики иметодологически правильным по следующим соображениям:

• рассмотрение всех факторов, определяющих культуру предприя-тия, а не только факторов духовной культуры, которым уделяет-ся сейчас основное внимание в развитых странах, представляетсяболее эффективным. Действительно, материальные элементыкультуры предприятия оказывают столь же сильное влияние наконечные результаты и имидж фирмы, как и духовные, но они

114 Глава 3. Структурные элементы корпоративной культуры

удалены от глаз потребителя продукции и менее доступны дляоценки. Предприятие с низкой культурой материальных факто-ров труда может пустить пыль в глаза клиенту, но для серьезныхделовых отношений не годится. Отношения на доверии в услови-ях сокрытия информации о состоянии средств производства по-строить не удастся, а значит, не удастся и привлечь клиентов длядлительного сотрудничества, которое является залогом успеха вбизнесе. Чуть ниже мы обоснуем этот тезис;

• по-видимому, концентрация внимания на духовных элементахкультуры предпринимательства в западных странах связана с вы-соким уровнем их обеспечения материальными элементами куль-туры. В этих странах высокий уровень развития средств произ-водства, в то время как в нашей экономике продолжается спад иструктурная перестройка.

«Исследования американских психологов свидетельствуют, что усовременного американца физиологические потребности удовлетво-рены на 90%, потребность в безопасности — на 70, в уважении — на 40,в самоактуализации — на 15%».78 Естественно, что в этих условиях аме-риканским менеджерам приходится для стимулирования работниковв первую очередь обращать внимание на неудовлетворенные высшие,т. е. духовные, потребности.

У нас же пока у большинства населения не удовлетворяются самыеэлементарные физиологические потребности, обеспечивающие выжи-вание организма, а наиболее сильным и ожидаемым стимулом остает-ся оплата труда.

Понятия «культура производства», «культура труда» являются бо-лее привычными для многих отечественных предпринимателей, кото-рые получили образование в период «развитого социализма».

Приведем определения основных элементов культуры производ-ства, как они предлагаются А. А. Погорадзе:

• культура условий труда — это совокупность объективных условийи субъективных факторов, определяющих поведение человека впроцессе производственной деятельности. Эта часть культуры про-изводства включает характеристики и показатели санитарно-гиги-енических, психофизиологических, социально-психологических иэстетических условий труда;

• культуру средств труда и трудового процесса характеризуют та-кие элементы, как внедрение новейших достижений науки и тех-ники в производство, уровень механизации и автоматизации, ка-

3.1. Структура корпоративной культуры 115

чество оборудования и инструментов, ритмичность и планомер-ность работы предприятия, уровень материально-техническогообеспечения, качество выпускаемой продукции, использованиепередовых методов труда, методы оценки результатов труда, обес-печения дисциплины. Очевидно, что одним из важнейших направ-лений повышения культуры средств труда и трудовых процессовявляется совершенствование организации труда И производства:передовая техника требует передовой организации;

• культуру межличностных отношений (коммуникаций) в трудо-вом коллективе определяют социально-психологический климат,наличие чувства коллективизма, взаимопомощи, наличие и разде-ление всеми работниками ценностей и убеждений компании. Кро-ме внутренних коммуникаций корпорация активно осуществляеткоммуникации с субъектами внешней среды, поэтому культуравнешних коммуникаций также является элементом корпоратив-ной культуры, важным фактором имиджа и эффективности;

• культуру управления определяют методы управления, стиль ру-ководства, гуманизм, индивидуальный подход, восприятие пер-сонала как достояния фирмы, профессионализм управленцев,включая коммуникативную компетентность, применяемые мето-ды стимулирования, повышения уровня удовлетворенности тру-дом и т. д.;

• культуру работника правомерно представить в виде совокупностинравственной культуры и культуры труда. Нравственная культураимеет внешнюю составляющую, которая" проявляется в поведениичеловека, знании им этикета, правил поведения, хороших манер.Внутреннюю культуру составляют нравственность его мышления,ценностные ориентации, убеждения и культура чувств, умение эм-патически воспринимать состояния других людей, сопереживать.Культуру труда определяют исходя из уровня образования И ква-лификации работника, его отношения к труду, дисциплинирован-ности (включая технологическую и трудовую дисциплину), испол-нительности, творчества на рабочем месте.

Подход А. Маслоу к отображению потребностей человека («пирами-да потребностей») представляется продуктивным для демонстрацииструктуры и взаимосвязи элементов культуры предприятия, только вэтом случае пирамида получается «двуглавой», поскольку в культурефирмы различаются ее внешненаправленная и внутренняя, глубиннаясоставляющие (рис. 3.1).

Такое отображение элементов культуры фирмы не может претендо-вать на универсальность, применимость к каждому конкретному пред-приятию. Уникальность организаций проявляется, в частности, в непо-вторимости всех элементов культуры и уникальности путей их развития,однако в общем случае при рассмотрении элементов культуры и их взаи-морасположения, для формирования отношения к материальным эле-ментам как базисным, в значительной степени определяющим высшиедуховные элементы, эта схема представляется полезной.

Взаимоотношения субъектов организации можно и полезно рас-сматривать как взаимоотношения культур: элементы культуры лич-ности влияют на ожидания личности и представление об элементахкультуры будущего места работы. Источником конфликта могут статьразные уровни культур субъектов организации. Прогноз успеха взаи-модействия субъектов должен включать и прогноз культурологиче-ских особенностей партнеров по общению, будь то личности, группыили организации.

3.2. Материальная культура корпорации,ее измерение и оценка уровня

Основные производственные фонды являются важнейшей составнойчастью материально-технической базы и имущества любой организа-ции.79 Рачительный владелец, «культурный хозяин» будет заботиться

3.2. Материальная культура корпорации, ее измерение и оценка уровня 11 7

об эффективном использовании имеющегося производственного по-тенциала, основных фондов, производственных мощностей и оборудо-вания, обеспечивать воспроизводство материально-технической базына прогрессивной основе.

Разработка плана производства промышленной продукции начина-ется, как правило, с расчета производственной мощности, т. е. с опреде-ления максимально возможного объема производства на действующихмощностях в данном периоде. На каждом предприятии составляетсябаланс производственной мощности, учитывается наличие ее на началои конец расчетного периода при условии достижения прогрессивногоуровня ее использования. Баланс позволяет выявить резервную мощ-ность или потребность в дополнительном вводе новых мощностей.

В условиях конкуренции предприятия должны постоянно обновлятьпроизводственный потенциал на передовой технической и технологи-ческой основе, формировать и осуществлять программу непрерывноймодернизации материально-технической базы, сосредоточивать усилияи ресурсы на техническом перевооружении и реконструкции производ-ства.80 Это, конечно, требует солидных затрат, источниками которыхявляются как собственные, так и заемные средства.

Но, к примеру, непрерывность такого процесса, как перевооружение иреконструкция, постоянные усовершенствования, по мнению японскихспециалистов (собственно, это признают за истину уже во всем мире),составляет основу достижений японской экономики. Свою экономикуони сравнивают с велосипедом: пока он движется, он устойчив; как толь-ко остановится, ему нужна подпорка, иначе он упадет (т. е. пока эконо-мика, в том числе ее материальная база, развивается, она устойчива).

Техническое перевооружение, реконструкция, обновление и расши-рение материально-технической базы требуют тщательных расчетов иобоснования целесообразности проведения намечаемых мероприятий.

Для определения состояния техники и технологии используется по-нятие уровня физического и морального износа.

Физический износ — это снашивание, постепенная утрата потреби-тельской стоимости средства труда в процессе производства, которыезависят от производственной нагрузки и условий содержания средстватруда, воздействия на него неблагоприятных факторов.

Моральный износ — снижение стоимости основного капитала, ос-новных фондов вследствие появления более совершенной техники ироста производительности труда. Используя новые или хорошо сохра-нившиеся компьютеры пятого поколения, вы проигрываете в скоростирасчетов и проведении работ, а значит, в производительности труда ра-



ботинкам, использующим компьютеры шестого поколения. Это зна-чит, что ваши компьютеры морально устарели.

Информационную базу для анализа уровня и способов совершен-ствования материальных факторов производства (предметов и средствтруда), условий и безопасности труда обеспечивает проведение учета,аттестации, рационализации и планирования рабочих мест.

Поскольку эти процессы связаны с управлением материальнымифакторами производства, их знание является непременным элементомпрофессионализма менеджера. Методология этих процессов достаточ-но хорошо проработана: в 1986 г. утверждено Типовое положение обаттестации, рационализации, учете и планировании рабочих мест, наосновании которого были созданы отраслевые положения. Современ-ный подход к персоналу требует активного участия самих работниковв проведении учета, аттестации и рационализации своих рабочих мест.Приведем некоторые характеристики этой работы.81

Основные цели — повышение эффективности производства, качествапродукции и рациональное использование производственных и трудо-вых ресурсов (ресурсный подход к персоналу) в организации за счет:

• ускорения роста производительности труда в результате приве-дения рабочих мест в соответствие с требованиями научно-тех-нического прогресса, механизации и автоматизации производ-ства, сокращения применения ручного и тяжелого физическоготруда;

• улучшения использования основных производственных фондовпутем ликвидации излишних рабочих мест с устаревшим обору-дованием;

• модернизации действующего оборудования, внедрения передо-вой техники и технологии, концентрации работ на более прогрес-сивном оборудовании, обеспечения сбалансированности числарабочих мест и работающих, возрастания коэффициента сменно-сти работы;

• улучшения условий труда и техники безопасности на каждом ра-бочем месте, повышения культуры производства, содержательно-сти и привлекательности труда.

На наш взгляд, невзирая на всеобщее падение промышленного произ-водства в России, эти работы остаются актуальными хотя бы на стадиивыявления резервов производства, возможностей организации произ-водства той или иной продукции для рынка, выявления и реализацииизлишнего и устаревшего оборудования и производственных площадей.

3.2. Материальная культура корпорации, ее измерение и оценка уровня 119

Учет рабочих мест при проведении аттестации состоит в определе-нии их числа, классификации и группировке по видам и характеруиспользования, категориям занятых на них работников, по степени ме-ханизации труда, по условиям труда и т. д.

Аттестация рабочих мест — это совокупность мероприятий, вклю-чающих комплексную оценку каждого рабочего места на его соответ-ствие передовому научно-техническому и организационному уровню,анализ достигнутого уровня производства, выработку решений о даль-нейшем использовании рабочих мест и о направлениях их совершен-ствования. Оцениваются также условия труда и техники безопасностина рабочем месте. По результатам аттестации каждое рабочее место от-носится к одной из трех групп: аттестованные, подлежащие рационали-зации, подлежащие ликвидации. Значительно расширяет рамки задач ивозможности получения положительных результатов в процессе рацио-нализации рабочих мест использование в качестве оценочных критери-ев основных положений Теории обогащения труда. Согласно Теорииобогащения труда,82 сам процесс труда может стать привлекательнымдля работника в том случае, если он характеризуется как минимум сле-дующими факторами:

• ответственностью работника за результаты труда;• значимостью, важностью выполняемой работы, осознаваемой ра-

ботником;• определенной свободой в использовании ресурсов;• наличием обратной связи: информированностью относительно

оценки потребителем результатов труда работника;• возможностью профессионального роста, развития потенциала

работника;• возможностью контроля над условиями труда.

Рационализация рабочих мест представляет собой совокупностьорганизационно-технических мероприятий, направленных на совер-шенствование действующих рабочих мест и улучшение их использова-ния. Мероприятия могут быть направлены на повышение техническогоуровня рабочих мест, организационного уровня, улучшение условийтруда и техники безопасности. Все мероприятия обосновываются с эко-номической точки зрения, определяется их эффективность.

Планирование рабочих мест предусматривает проведение расчетаоптимального количества и структуры рабочих мест в целях обеспече-ния их сбалансированности с трудовыми ресурсами и роста произво-дительности труда.

1 20 Глава 3. Структурные элементы корпоративной культуры

Положения об аттестации, рационализации, учете и планированиирабочих мест, как типовое (общеотраслевое), так и отраслевые, содер-жат подробные методики организации и проведения этих работ, расче-та показателей, формы карт учета и паспортов рабочих мест рабочих ислужащих.

Напомним, что при аттестации компании по системе ISO уполномо-ченные эксперты оценивает бизнес-процесс предприятия: проектиро-вание, разработку, закупку сырья и комплектующих, производство,технику и технологию, создание, обработку, документирование, зак-лючение контрактов на поставку, обучение персонала, обслуживаниеи поддержку клиентов и многое другое — на соответствие лучшим со-временным мировым образцам. Получение такого сертификата явля-ется объективным индикатором того, что состояние материальныхфакторов производства и культуры корпорации — на уровне мировыхобразцов.

Карта аттестации рабочего места (группы рабочих мест) с предло-жениями по их рационализации выглядит следующим образом83 (см.табл.).

Например, прогрессивность применяемого технологического про-цесса (оборудования) может определяться как по трудоемкости, так ипо использованию сырья, материалов, топлива, энергии на основе сле-дующих формул:

где Птр — показатель прогрессивного техпроцесса (оборудования) потрудоемкости; Тпр — трудоемкость изготовления по прогрессивномутехпроцессу (оборудованию), н/ч; Тд — трудоемкость по действую-щему техпроцессу (оборудованию), н/ч; Пи.м — показатель прогрес-сивного техпроцесса по использованию материалов; Мп— масса мате-риала по прогрессивному техпроцессу; Н — норматив расходаматериала на изделие по действующему техпроцессу.

Необходимые рекомендации и формулы расчета по остальным по-казателям приводятся в указанном Положении, а также в многочис-ленных справочниках и пособиях по научной организации труда и нор-мированию труда и иных затрат.

Анкета для выявления мнений работников об их собственном ра-бочем месте, приводимая в Положении,85 выглядит как показано нас. 121-122.

3.2. Материальная культура корпорации, ее измерение и оценка уровня 121

122 Глава 3. Структурные элементы корпоративной культуры 3.2. Материальная культура корпорации, ее измерение и оценка уровня 1 23

АНКЕТАУважаемый товарищ!

На заводе проводится аттестация рабочих мест.Аттестационная комиссия убедительно просит Вас ответить на по-

ставленные в анкете вопросы и внести предложения по дальнейшемуулучшению работы на Вашем рабочем месте.

Просим указать цех , профессиюсменность работы , Ф. И. О.

№п/п

1

1

2

3

4

5

6

Наименование вопроса

2

Имеются ли резервы

по повышению загрузки оборудования

но увеличению объемов производства

по повышению качества продукции

Требуется ли ремонт (замена)

оборудования

оснастки

рабочей мебели

Удовлетворяет ли Вас качество ремонта

оборудования

оснастки

Укомплектованность рабочего места

инструментом

оснасткой

рабочей мебелью

Удобная ли планировка на Вашемрабочем месте

Имеются ли у Вас предложения поэкономии

сырья

материалов

топлива

электроэнергии

Ответы: ДА(+),НЕТ(-) (

не знаю (?)

3

Пред-ложе-

ния

4

Благодарим за личное участие в этой работе. Ваши ответы помогутруководству улучшить организацию и условия труда на Вашем рабо-чем месте.

3.3. Культура организации трудаи производства, ее измерениеи оценка уровня

3.3.1. Основные понятия и их содержаниеДадим определения некоторым основным понятиям организациитруда.

Характер труда выражает социально-экономическую сущность тру-да и включает тип общественной организации труда (способ соедине-ния рабочей силы со средствами производства на базе какой-либо фор-

1

7

8

9

10

11

12

13

14

2

Какая форма организации труда Васустраивает:

бригаднаяиндивидуальная

Выполняете ли Вы норму выработкиИмеется ли возможность увеличениянормы выработкиИмеются ли простои оборудования, еслида, то по какой причинеКакую работу Вы совмещаете или моглибы совмещатьЕсть ли работы, выполняемые вручнуюили требующие механизацииИспользуется ли полностью Вашпрофессиональный уровень и опытработыУдовлетворяет ли Вас действующаясистема оплаты труда и стимулированияИмеются ли предложения по улучшению

условий трудаобеспечению спецодеждойбезопасности труда

3 4

3.3. Культура организации труда и производства, ее измерение 125

мы собственности, формы разделения труда, способ включения отдель-ных видов труда в совокупный общественный труд) и отношение к тру-ду, проявляющееся через соотношение основных функций труда (функ-ции труда: средство к жизни, средство самовыражения и развитияличности, критерий положения человека в обществе). Характер трудавыражает общественную форму труда, обусловленную типом господ-ствующих производственных отношений. Главное — в чьих интересахиспользуются средства производства.

Содержание труда — состав, характер и объем выполняемых работ-ником трудовых функций.

Условия труда - степень опасности или безопасности предмета исредств труда, их влияние на здоровье, настроение и работоспособ-ность человека.

Организация производства — форма, порядок соединения труда с ве-щественными элементами производства в целях обеспечения выпускавысококачественной продукции, достижения высокой производитель-ности общественного труда на основе лучшего использования произ-водственных фондов и трудовых ресурсов (СЭС).

Научная организация труда (НОТ) — организация труда, основываю-щаяся на достижениях науки и передовом опыте, систематически вне-дряемых в трудовую деятельность; позволяющая наилучшим образомсоединить технику и людей в процессе труда; обеспечивающая наиболееэффективное использование материальных и трудовых ресурсов, непре-рывное повышение производительности труда; способствующая сохра-нению здоровья человека, постепенному превращению труда в жизнен-ную необходимость.

НОТ призвана решать три основные взаимосвязанные группы задач:

• экономические — для обеспечения наиболее рационального ис-пользования трудовых и материальных ресурсов и тем самым ус-корения темпов роста производительности труда и повышенияэффективности производства;

• психофизиологические — для обеспечения наиболее благопри-ятных условий в процессе труда с целью сохранения здоровья иустойчивой работоспособности человека — главной производи-тельной силы общества, обеспечения содержательности и при-влекательности труда, повышения культуры и эстетики труда;

• социальные — для воспитания позитивного отношения к труду,создания условий для всестороннего развития личности работни-ков, превращения труда в первую жизненную необходимость.



Поскольку НОТ — это современная наука и техника в сфере органи- .зации труда, постольку использование ее достижений является крите-рием высокой культуры предприятия.

Разделение и кооперация труда. Общественный труд предполагаетобщее, частное и единичное разделение труда. На предприятиях имеетместо технологическое, функциональное и профессионально-квали-фикационное разделение труда. Совместный труд требует кооперациии соответствующих коммуникаций: межцеховых, внутрицеховых,внутриучастковых, внутрибригадных.

Наиболее полное проявление кооперация труда находит в бригад-ной форме организации труда.

Бригада — это первичное звено в системе управления и в то же вре-мя — первичная ячейка трудового коллектива. Этими особенностями,социально-производственной сущностью бригады определяется спе-цифика организации труда в бригаде. Производственная бригада са-мостоятельно осуществляет производственный процесс и управлениеим в своей рабочей зоне, несет коллективную ответственность за ре-зультаты своей работы и осуществление возложенных на нее задач.86

Комплексная бригада организуется из рабочих различных профес-сий для выполнения комплекса технологически разнородных, но взаи-мосвязанных работ, охватывающих полный цикл производства про-дукции или ее законченную часть.

Специализированная бригада объединяет, как правило, рабочих од-ной профессии, занятых на однородных технологических операциях.

Комплексные и специализированные бригады могут быть сменны-ми, если все входящие в их состав рабочие работают в одну смену, илисквозными, если в них включены рабочие всех смен. В бригаде обычноприсутствует и должен решаться весь комплекс проблем, связанных сгрупповыми процессами, в том числе проблемы формального руковод-ства и лидерства, совместимости, сотрудничества, выявления, исполь-зования и развития индивидуального и группового потенциала и т. п.

В СССР были разработаны Методические основы количественнойоценки уровня организации труда, производства и управления на пред-приятии87

В соответствии с этими Методическими основами в конечном счете оп-ределяется общий организационный уровень предприятия как средне-взвешенная величина уровней организации труда, производства и управ-ления. В свою очередь, показатели уровня организации труда — это:

• коэффициент разделения труда (степень специализации рабо-чих);


• коэффициент рациональности приемов труда (рассчитывается наоснове данных о затратах труда передовыми рабочими и всеми ра-бочими по одним и тем же операциям);

• коэффициент организации рабочих мест (характеризует соответ-ствие организации рабочих мест передовым проектам, которыеобеспечивают оптимальные трудозатраты без излишних и утоми-тельных движений);

• коэффициент трудовой дисциплины (отражает потери рабочеговремени из-за нарушений трудовой дисциплины);

• коэффициент нормирования труда (рассчитывается исходя изохвата рабочих нормами и степени напряженности норм);

• коэффициент условий труда определяют как среднегеометриче-скую величину показателей, характеризующих соответствие фак-тических условий труда (шум, вибрация, содержание пыли, дру-гих вредных веществ в воздухе и т. д.) нормативным.

3.3.2. Системы с вертикальными и горизонтальнымикоммуникациями и восприятие человека в них

В большинстве стран с развитым рынком пока что господствуют систе-мы с вертикальными коммуникациями. Для этих систем характерно вос-приятие основного производственного звена, т. е. цехов основного про-изводства, как исполнительного звена, задача которого — выполнятьуказания руководства и «штаба», т. е. функциональных подразделений.Все неувязки в цехах и между цехами являются предметом рассмотре-ния на ежедневных «планерках» у начальства. Межцеховой коммуни-кации в основном звене не требуется. Проблемы рынка и предприятияв целом далеки от работников цехового уровня, в них воспитываетсяпсихология исполнителя: «Нам мозги — хоть из пластмасс: Сталин(либо любой другой начальник) думает за нас». Поэтому, если нет во-время зарплаты, возникает законное требование: «Мы свое дело, кото-рое вы нам поручили, сделали, — отдайте наше заработанное, а большеничего и знать не хотим, это не наши проблемы, а ваши». Высоко ценит-ся узкая квалификация: безработный американец зачастую предпочтетсидеть на пособии по безработице и ждать вакансии точно по своей про-фессии и квалификации, чем переучиться или освоить смежную специ-альность.

Отечественная практика управления по настоящее время находит-ся, по существу, в плену тейлористско-фордистской парадигмы,провозглашающей принципы глубокого разделения и специализации


труда, его унификации, преобладания административных, правовых иэкономических методов управления над социально-психологически-ми. В разное время факторами эффективности и всеобщего процвета-ния провозглашались электрификация, индустриализация, коллек-тивизация, химизация, автоматизация, интенсификация, экономияресурсов и другие организационно-экономические мероприятия.

Такой подход подкреплялся и идеологией унифицированного обра-зования и воспитания, причем не просто «нового человека», а массы«унифицированных людей», чему не препятствовало даже провозгла-шение необходимости «индивидуального подхода». Подавляющаячасть современных руководителей впитала за многие годы учебы и ра-боты эту систему и не имеет представления об иных подходах. Но то, чтобыло эффективно (или, по крайней мере, выглядело естественно) в од-ной организационно-правовой и общественно-экономической среде, виных условиях является тормозом, не способствует развитию страны.

Начиная с 20-х гг. в странах с развитым рынком проводились иссле-дования, связанные с выявлением роли человека на производстве, при-чем не просто как одного из факторов, не просто как носителя «живоготруда», как обладателя специфического товара «рабочая сила», а какуникальной личности, носителя многих и разнообразных свойств, ка-честв, потенциала, по-разному проявляющихся в разных условиях, виндивидуальном труде и в коллективе. Выяснилась и получила всесто-роннее, в том числе экономическое, обоснование идея о том, что резуль-таты и индивидуального, и коллективного труда в решающей степениопределяются отношением людей к труду. Оно определяет трудовоеповедение, вклад в общее дело, развитие и конкурентоспособностьпредприятия. Оказалось, что именно качество рабочей силы являетсярешающим фактором в деле обеспечения жизнеспособности фирмы,что именно вложения в повышение качества рабочей силы окупаютсянаиболее полно в сравнении с вложениями в материальные факторы.

Как же сделать, чтобы сотрудники фирмы разделяли ее цели и инте-ресы, связывали с ней свои ожидания и стремление к успеху, чтобы имбыло присуще инновационное поведение? Кажется, что все в совре-менном мире считают положительным примером решения этих про-блем опыт крупных японских компаний, так называемый «японскийфеномен». Но если на первых этапах исследований «японского чуда»внимание акцентировалось на субъективных факторах: японском на-циональном характере, общинном сознании, духе коллективизма, ре-лигии, то сейчас преобладает обоснованное мнение, что основа успехаяпонских фирм - в применении и системном использовании личност-

3.3. Культура организации труда и производства, ее измерение 1 29

ных и групповых свойств персонала фирмы, грамотного соединенияестественных для человека стремлений, потребностей, ожиданий синтересами фирмы. Речь идет о нетривиальной организации индиви-дуального и коллективного труда на уровнях от межфирменного взаи-модействия до рабочего места на основе действительно индивидуаль-ного подхода и предоставления работникам возможностей активногоучастия в делах фирмы и собственного развития.

То, что дело именно в системе организационных решений, связан-ных с социально-психологическими факторами, доказывает небыва-лый успех совместных американо-японских предприятий с преобла-данием американского персонала и некоторых западных компаний,более или менее системно использующих японский подход, получив-ший название «уплотненная технология» (в отличие от «поточной,тейлористской технологии») и являющийся, по мнению многих спе-циалистов, основой организации производства в XXI веке. Приме-ры — совместное предприятие New United Motor Manufacturing(NUMM), детище General Motors и Toyota на американской земле, атакже успехи японского менеджмента, достигнутые на немецкой ав-томобильной фирме Porsche.

Рассмотрим принципы организации совместного труда производ-ственных рабочих по методу «уплотненной технологии», горизон-тальных коммуникаций («тойотизм»).

Основные элементы этой организационной технологии — хотелосьбы надеяться, близкого будущего и нашей страны, — требующие ис-следований, увязки с оригинальными и постоянно меняющимися ус-ловиями российской действительности, таковы:

• реализация концепции «шодзинка» — системы регулированияобъемов выпуска продукции путем упорядочения и перераспре-деления рабочей силы. Гибкое перераспределение рабочих напроизводственной линии позволяет изменять такт потока в соот-ветствии со спросом на продукцию фирмы (обычно это измене-ния на предстоящий месяц). Условиями для проведения подоб-ных мероприятий являются: рациональное размещение станков,перестановка рабочих и определение для них таких маршрутовобслуживания станков, которые соответствуют такту потока инеобходимым объемам производства в данный период, наличие вдостаточном количестве производственного персонала — хоро-шо подготовленных рабочих-многостаночников, постояннаяоценка и периодический пересмотр последовательности выпол-нения технологических операций, отражаемых в карте трудовых


процессов, постоянное обучение на рабочих местах, в «кружкахкачества», за счет ротации;

• преимущественно горизонтальные коммуникации, когда основ-ная масса оперативной информации, управляющей и регулирую-щей производственный процесс, движется навстречу материаль-ным потокам, не проходя через высшее звено управления;

• система оперативного обеспечения производства материальнымиресурсами «точно в срок» («канбан»);

• система сплошного контроля качества всех предметов труда накаждом рабочем месте («джидока»);

• система постоянного поиска путей улучшения качества, без-опасности и эффективности труда и продукции, унификациипродукции, снижения трудоемкости производства («кайзен»).В условиях пожизненного найма рабочие понимают, что их ра-ционализаторские предложения и усилия руководства направ-лены не на то, чтобы сделать их работу труднее, а на то, чтобы небыло лишних движений, чтобы производить больше продукциикак основы процветания фирмы и работников;

• бригадная организация труда, сотрудничество и взаимопомощь;• ориентация всех трудовых коллективов на достижение конечных

результатов, связанных с конечными результатами фирмы в це-лом; целевое управление;

• постоянное развитие работников, их обучение, повышение ква-лификации; квалификация должна быть и высокая, и широкаяодновременно, чтобы безболезненно производить перестановкиработников, вытекающие из требований рынка. Кстати, здесьяпонцам удалось совместить «несовместимое» (по мнению пред-ставителей западной трудовой культуры): широту и глубину ква-лификации, что вписывается в понятие «японского чуда» — соче-тание высокого качества продукции с ее массовым выпуском идешевизной;

• синхронизация производства в целом, минимизация численнос-ти рабочих также по производству в целом;

• особые отношения с поставщиками и банками, основанные на со-трудничестве и учете интересов сторон.

Поскольку данная система связана с выдвижением на первое местоличности работника и трудового коллектива, повышением их роли вдостижении целей организации, постольку важнейшую роль в успехе


общего дела играет качество рабочей силы и ее отношение к труду напредприятии.

Такие факторы обогащения труда, как принятие решений, самосто-ятельность, ответственность, обратная связь и другие полноценно при-меняются в основной производственной ячейке. То есть делегирова-ние функции оперативного управления производством персоналуосновного производственного звена подразумевает способность это-го звена эффективно выполнять возложенные функции.

Таким образом, работники воспринимаются как самостоятель-ные, способные к принятию грамотных ответственных решенийтворческие личности. Это, в свою очередь, предъявляет повышенныетребования к системе управления персоналом, от деятельности кото-рой и зависит качество персонала фирмы и его развитие, а также сте-пень удовлетворенности трудом и, следовательно, отношение к тру-ду и отдача.

Японский ученый М. Аоки выявил закономерность: системе гори-зонтальных коммуникаций в сфере производства соответствуетжесткая иерархическая система управления персоналом и наоборот:жесткой иерархической системе управления производством адек-ватна слабая, ограниченная по функциям и возможностям системауправления кадрами. Повышение роли работника, группы в решенииоперативных задач, перенос акцента с материальных факторов произ-водства на человеческие определяет и ведущую роль служб управле-ния персоналом (УП).

Совершенно справедливо, что менеджер по персоналу в этих усло-виях на ведущих японских фирмах — второе лицо в иерархии ранговпосле главы фирмы.

Проведем сравнение элементов развитых современных систем «вер-тикальной коммуникации» и «горизонтальной коммуникации».88

Сравнение систем вертикальной и горизонтальной коммуникации

Наименованиефактора

1Внешняя среда

Оперативноепланированиеи регулирование

Вертикальныекоммуникации

2Стабильный, устойчи-вый спросЖесткое централизо-ванное

Горизонтальныекоммуникации

3Динамичный, «потреби-тельский» спросГибкое, децентрализован-ное, точно в срок(«канбан»)

Глава 3. Структурные элементы корпоративной культуры

1Информационныепотоки

Реакция наглобальные шоки

Реакция налокальные шоки

Квалификацияработников

Обучениеработников

Произвол админи-страции

Факторы, опреде-ляющие отноше-ние к труду

Факторы эффек-тивности

Факторы неэф-фективности

2Через централизован-ные службы управле-ния

Через централизован-ные службы управле-ния

За счет цеховыхзапасов

Узкая специализация,монофункциональ-ность

В основном, быстрое,на рабочем месте

Ограничен за счетчеткой регламентациитруда

Высокий (но узкий)профессионализм,чувство незаменимос-ти, факторы обогаще-ния труда, целевоеуправление, причаст-ность, корпоративнаяэтика, индивидуальныйподход, гибкое стиму-лирование

Минимизация запасовпри стабильности ижестком плане, макси-мизация использованияоборудования, экономияза счет глубокого разде-ления труда (статичес-кая эффективность)

Негибкость, «антишо-ковые запасы», потерина коммуникацияхи переговорах

3По горизонтали, информа-ционные потоки навстречуматериальным

По системе «канбан», засчет маневра рабочейсилой

За счет внутреннихресурсов цеха и «канбан»

Широкая специализация,многофункциональность,контекстуальные навыки

Все формы обучения, в томчисле общее образование,и ротация, в том числемежду цехами

Не сказывается за счетотношений патернализма,причастности, управленияпо целям и др.

Ясность целей, творчество,причастность, факторыобогащения труда, прямыеконтакты С руководством,уважение и самоуважение,полномочия по оператив-ному управлению, семей-ная атмосфера, патерна-лизм организации

Гибкость производства,максимизация использова-ния рабочей силы, эконо-мия за счет вспомогатель-ных рабочих, на хранениизапасов, на администрации,а также факторы системы«канбан»

Издержки при созданиии поддержании системывелики

3.3.3. Контекстуальные навыки и их ценностьВ крупных японских фирмах типа Toyota в качестве элемента профес-сионализма определяются и развиваются так называемые «контексту-альные навыки».

Эти навыки приобретаются только в процессе работы на даннойфирме, являются элементом группового потенциала, проявляютсятолько в данной фирме, в специфике организации индивидуального иособенно группового труда на ней, в специфике трудовой группы (кол-лектива) и поэтому являются высокой ценностью только в контекстеэтой трудовой среды.

Благодаря развитию контекстуальных навыков (настроенность насотрудничество, групповое взаимодействие, слаженность коллектива,самостоятельность в принятии решений, ответственность, обратнаясвязь, обогащение труда, постоянное развитие) актуализируется нетолько личный, но и групповой потенциал, потенциал постоянно иду-щей социализации человека.

У работника формируется и культивируется гордость за совместноДостигнутые высокие результаты, за фирму и за ценность собственнойперсоны для фирмы и группы, а желание поменять место работы по-чти не возникает, поскольку в другой фирме эти уникальные навыки

1Значение службыуправленияперсоналом

Оборудование

Режим трудаи отдыха

Подходык организациитруда

2Невелико, службы УПдовольно слабы, функ-ции в основном учетные

ГАП, станки с ЧПУ,конвейерные линии,рабочие ячейки

Двух-трехсменный

Основа организации —рабочее место, бригада,участок, цех

3

Службы УП сильны, их ру-ководители — вторые лицакорпорации, функции ана-лиза, развития персонала

Универсальное оборудова-ние малых серий на основемногофункциональныхстанков для поточныхлиний и агрегатныхстанков

Двухсменный с большимимежсменными перерывами(1-я смена — 8-17 ч, 2-я —21-6ч)

То же, но как частьорганизации всего произ-водства в целом



не нужны (там другая организация труда и культура), времени на вы-работку новых навыков потребуется много, а факторы удовлетворен-ности трудом заработают не скоро.

Как представляется, в советское время в России было больше пред-посылок к реорганизации производства и переходу на принципы уплот-ненной технологии, или горизонтальных коммуникаций: существова-ли полнокровные организационные структуры типа лабораторий понаучной организации труда и управления, отделов технического обуче-ния, отделов организации труда и заработной платы (материальногостимулирования), бюро рационализации и изобретательства и т.п. испециалисты, которым было бы под силу произвести требуемые изме-нения, хотя и после соответствующего повышения квалификации. Те-перь же применение современных подходов к организации производ-ства при его общей деградации представляется проблематичным.

«Нечто новое изобретено в области организации труда в США.В свое время там исчезли маленькие кабинеты, в которых сотрудникимогли укрываться от начальства и от работы. И вот теперь очереднаяновинка — рабочее помещение, где ни у кого нет собственного, посто-янного места. Независимо от занимаемой должности и срока работына фирме каждый имеет равное право вместе с переносным компьюте-ром и мобильным телефоном сесть утром за один из свободных и со-вершенно одинаковых столов.

Разумеется, в такой обстановке нельзя заниматься ничем иным, кро-ме как работать. Тем более что начальник сидит среди подчиненных,каждый раз на другом месте. Отдельное помещение получают толькосекретарши, множество бумажной работы которых требует тишины.

Конечно же, за новой системой стоит строгий экономический расчет.На предприятиях всегда есть больные, командированные и отпуск-ники, чье место простаивает незанятым. Если же постоянного местанет, то можно гораздо лучше использовать площадь служебного поме-щения, отопление и освещение в нем. Не говоря уже о том, что тем са-мым сотрудникам дают понять: право оставаться здесь нужно завоевы-вать, потому что когда угодно на "твое место" может сесть любойдругой».89

Данный пример показывает, что «нет предела совершенству» в об-ласти научной организации труда.

Хотя под эту систему организации труда подведено экономическоеобоснование, вызывает сомнение возможность позитивного восприя-тия работниками такого положения вещей. Как будет формироватьсяи поддерживаться преданность компании, если все работники чув-


ствуют себя под «дамокловым мечом» увольнения? Как они смогутпринимать корпорацию за свою, если у них нет даже своего постоян-ного рабочего места? Можно ли в таких условиях рассчитывать наформирование продуктивных команд, на использование групповогопотенциала? Не чревата ли такая «трудовая атмосфера», отдающаяподходом, который Д. Мак-Грегора назвал «Теорией X», подсижива-нием, наушничеством, нездоровой конкуренцией между сотрудника-ми? Не ориентируются ли руководители только на работоспособностьи профессионально-квалификационный потенциал сотрудников, иг-норируя возможность развития сотрудников, а также их коммуника-тивный и лидерский потенциалы?

Приведем мнение Ли Якокки: «Когда у людей возникает растерян-ность, страх перед банкротством и потерей работы, тогда возможностьутечки фирменных секретов утраивается».90 А ведь фактор недоста-точной преданности организации тоже имеет экономическое выраже-ние, однако, похоже, он не всегда принимается во внимание!

Мнение работников о разделения труда, его специализации, наделе-нии полномочиями помогает выявить и такая анкета91:

Анкета работника об имеющихся и желаемых полномочияхВыскажите, пожалуйста, Ваше мнение относительно характера и со-держания труда на Вашем рабочем месте. Данная информация по-может улучшить организацию труда в Вашем коллективе с учетомВаших пожеланий и будет способствовать повышению степени Ва-шей удовлетворенности трудом. Информация, предоставляемаяВами, будет известна только независимым экспертам, руководствополучит ее в максимально возможно обработанном и обезличенномвиде. Заранее благодарим Вас за участие в поиске путей повышенияэффективности функционирования Вашей организации.

Наименование рабочего места:Фамилия, и., о. занимающего рабочее место:1.1. Каковы отличительные черты Вашего рабочего места (РМ)?1.2. Какой уровень в иерархии фирмы занимает Ваше РМ?2.1. Кому Вы организационно подчиняетесь?2.2. Кому Вы должны подчиняться, чтобы работать эффективнее?3.1. Какие РМ подчинены непосредственно Вам?3.2. Какие из этих РМ не следует подчинять Вам, а какие следует

подчинить в целях повышения эффективности работы в Вашейсфере деятельности?


4.1. Кто кроме Вашего прямого начальника дает Вам указания и ка-кого рода?

4.2. Какие распорядительные полномочия других работников поотношению к Вам должны быть ограничены, а какие расшире-ны?

5.1. Каким работникам кроме тех, которые непосредственно подчи-нены Вам, Вы даете указания и какого рода?

5.2. По отношению к каким РМ Ваши распорядительные полномо-чия следует ограничить или расширить?

6.1. Кто исполняет Ваши обязанности в Вгше отсутствие?6.2. Считаете ли Вы, что Ваше замещение должно регулироваться

иначе, и если да, то как?7.1. Какие Вы имеете полномочия, обязаности, не связанные не-

посредственно с Вашим РМ и подлежащие рассмотрению длялучшего разделения труда?

7.2. Каких полномочий Вам не достает для более эффективной ра-боты?

8.1. Какие виды работ Вы выполняете, в каких случаях принимаетерешения, даете советы, консультации другим?

8.2. Какие виды деятельности, функции, выполняемые на другихРМ, относятся к Вашей сфере деятельности? В каких случаяхцелесообразно передать Вам право принимать решения, даватьконсультации, информировать? Какие из возложенных на Васработ целесообразно выполнять на других РМ?

Каковы, на Ваш взгляд, цели деятельности организации, дости-жению которых Вы способствуете твоей деятельностью?

В качестве критериев повышения эффективности Вашей работы иработы Вашего коллектива, организациимогут рассматриватьсяследующие:

• ускорение принятия решений;• снижение трудоемкости работ, снижени трудозатрат;• снижение материальных и финансовых затрат;• улучшение отношения к труду, повышение заинтересованности в

достижении конечных результатов;• повышение удовлетворенности трудом;• улучшение отношений в коллективе;• другое.

3.4. Культура условий труда, безопасность труда, их измерение и оценка уровня 137

В случае недостатка места для ответа в поле клетки таблицы можноиспользовать чистый лист бумаги, обозначив ответтем же номером,под которым помещен вопрос.В качестве ответа допустима ссылка на тот или иной раздел, пунктВашей «Должностной инструкции» с указанием даты ее утвержде-ния.

Дата Подпись

3.4. Культура условий труда, безопасностьтруда, их измерение и оценка уровня

3.4.1. Чем занимаются инженерная психологияи эргономика

Проблемами условий труда занимается достаточно большое коли-чество научных дисциплин. Кроме уже упоминавшейся научнойорганизации труда к ним относятся инженерная психология и эрго-номика.

Специальная отрасль психологической науки — инженерная психо-логия — изучает объективные закономерности процессов информацион-ного взаимодействия человека и техники с целью использования их впрактике проектирования, создания и эксплуатации систем «человек-машина» (СЧМ). Основные задачи инженерной психологии:

• анализ функций человека в системе «человек-машина», изуче-ние структуры и классификация видов деятельности оператора;

• изучение процессов преобразования информации человеком-оператором (прием информации, переработка принятой инфор-мации, принятие решения, осуществление управляющих воз-действий);

• разработка принципов построения рабочих мест операторов;• изучение влияния психологических факторов на эффективность

систем «человек—машина»;• разработка принципов и методов профессиональной подготовки

операторов в СМЧ. Профессиональная подготовка оператороввключает: профессиональный отбор, обучение, формированиеколлектива, тренировку;

• инженерно-психологическое проектирование и оценка систем«человек—машина»;


• определение экономического эффекта инженерно-психологиче-ских разработок.92

Здесь правомерно добавить, что эффект не должен рассматриватьсятолько в экономической плоскости: не менее важны социальный и пси-хологический его аспекты. Они хотя и трудно поддаются расчету, но,тем не менее, проявляются в улучшении отношения к труду, росте пре-данности организации, улучшении качества трудовой жизни и другихпоказателях, влияющих в конечном счете на эффективность деятель-ности организации.

«Эргономика — дисциплина, изучающая взаимодействие человекаи машины в конкретных условиях его производственной деятельнос-ти... Она служит созданию для человека оптимальных условий труда,она тесно связана с потребностями всестороннего развития личностив условиях значительного усложнения техники и технологии, а так-же их функционирования, с существенным изменением характератрудовой деятельности человека, с возрастанием стоимости машин и"цены" ошибки человека при управлении ими. Поэтому при созданиии модернизации орудий труда, организационной оснастки, планиров-ке и освещении рабочих мест важно заранее с максимальной полно-той учесть условия труда и возможности человека, который будетпользоваться техникой, систематически улучшать условия труда, по-вышать его творческий характер. Эргономические требования к обо-рудованию, машинам, приборам определяются психологическими,физиологическими, антропометрическими и биомеханическими ха-рактеристиками человека и устанавливаются с целью оптимизациитрудовой деятельности.

Результаты научных исследований в области эргономики широкоиспользуются при совершенствовании организации труда».93

3.4.2. Безопасность труда и ее обеспечение

Если корпорация признает своего сотрудника партнером, если считаетего потенциал главной ценностью, значит, она будет искренне и неус-танно заботиться о сохранении и развитии этого потенциала, и, преж-де всего — о здоровье, о безопасности труда.

О состоянии безопасности труда в нашей стране говорят данные, при-водимые, например, в учебникем по социологии труда:94 «Приблизитель-но выстраивается следующее соотношение уровней труда в промыш-ленности в целом: в зоне экстремальных условий находится от 50 до70%, в зоне относительно нормальных условий — от 40 до 30% и в зоне


благоприятных условий — не более 10-15% всех предприятий. К приме-ру, за последние 10 лет травматизм на советских шахтах унес приблизи-тельно 10 тысяч человеческих жизней, а на американских — в 8 раз мень-ше. Продолжительность жизни шахтера в СССР составляла 49 лет, а вСША — 70. В СССР на 1 млн т добытого угля погибали 3-4 шахтера».

Основы законодательства Российской Федерации об охране трудаот 6 августа 1993 г. № 5600-1 подписаны Президентом РФ и принятыВС РФ.

Охрана труда — система обеспечения безопасности жизни и здоровьяработников в процессе трудовой деятельности, включающая правовые,социально-экономические, организационно-технические, санитарно-гигиенические, лечебно-профилактические, реабилитационные и иныемероприятия.95

Условия труда — совокупность факторов производственной среды,оказывающих влияние на здоровье и работоспособность человека впроцессе труда.

На формирование и изменение условий труда влияет множествофакторов, объединенных в три группы:

1. Социально-экономические:1.1. Нормативное и законодательное регулирование социально-эко-

номических и производственных условий труда (продолжитель-ность рабочего времени и режимы труда и отдыха, санитарныенормы и требования, система контроля за соблюдением действу-ющих законов, требований и правил в области условий труда);

1.2. Социально-психологические факторы, характеризующие отно-шение работника к труду и условиям труда, психологическийклимат в производственных коллективах, эффективность при-меняемых льгот и компенсаций за работы, которые неизбежносвязаны с неблагоприятными воздействиями.

2. Организационно-технические:2.1. Средства труда (производственные здания и сооружения, сани-

тарно-бытовые устройства, технологическое оборудование, ин-струменты, приспособления, в том числе средства, обеспечива-ющие техническую безопасность труда);

2.2. Предметы труда и продукт труда (сырье, материалы, заготовки,полуфабрикаты, готовые изделия);

2.3. Технологические процессы (физические, механические, хими-ческие и биологические воздействия на обрабатываемые пред-меты труда, способы их транспортировки и хранения и т. д.);


2.4. Организационные формы производства, труда и управления (уро-вень специализации производства; его масштабы и массовость;сменность работы предприятия; прерывность и непрерывностьпроизводства; формы разделения и кооперации труда; его приемыи методы; применяемые режимы труда и отдыха в течение рабо-чей смены, недели, года; организация обслуживания рабочего ме-ста; структура предприятия и его подразделений; соотношениефункционального и линейного управления производством и др.).

3. Природные — естественноприродные факторы, имеющие особоезначение при формировании условий труда в сельскохозяйствен-ном производстве, добывающей промышленности, на транспор-те, в строительстве и т. д.

Постановление Правительства РФ от 12.08.1994 г. № 937 «О государ-ственных нормативных требованиях по охране труда в РФ» установилодействие системы нормативных правовых актов, содержащих единыенормативные требования по охране труда, обязательные при проектиро-вании, строительстве, реконструкции и эксплуатации объектов, конст-руировании машин, механизмов и оборудования, разработке технологи-ческих процессов, организации производства и труда.

Виды нормативных правовых актов по охране труда:

1. Стандарты системы стандартов безопасности труда: ГОСТы,ОСТы, СТП.

2. Санитарные правила и нормы и гигиенические нормативы.3. Правила по охране труда (межотраслевые и отраслевые).4. Правила устройства и безопасной эксплуатации.5. Правила безопасности (пожарной, взрыво-, электро-, ядерной,

радиационной, лазерной, биологической, технической).6. Правила защиты (например, от статического электричества).7. Строительные нормы и правила.8. Инструкции по охране труда, в том числе типовая отраслевая.9. Организационно-методические документы (межотраслевые и от-

раслевые): положения, методические указания, рекомендации.

Основываясь на нормативах, приводимых в этих документах, работ-ники службы управления персоналом предприятия должны осуществ-лять работу по определению уровня безопасности труда на каждом ра-бочем месте, принятию решений по повышению уровня безопасноститруда до нормативного либо ликвидации рабочих мест с неблагопри-ятными условиями труда. Если отсутствует возможность довести уро-


вень безопасности до приемлемого в силу специфики производства,следует решить вопрос с компенсацией за работу в таких условиях иобучить работников методам защиты здоровья на таких рабочих мес-тах. Опасные по условиям труда рабочие места должны находитьсяпод постоянным контролем службы УП.

В отечественной науке организации труда принята такая типоло-гия факторов, определяющих условия труда: психофизиологические,санитарно-гигиенические, социально-психологические, эстетические,режим труда и отдыха.

Психофизиологические условия трудаСуществуют два взаимодополняющих психофизиологических подхо-да к интегральной оценке условий труда:

• профессиографический: изучение содержания трудового процес-са, результата труда основывается на поэлементной оценке сово-купности условий труда;

• по степени тяжести и напряженности: учет физиологических,психофизиологических показателей, динамики работоспособно-сти и утомления, отражающих в той или иной мере реакцию орга-низма на рабочую нагрузку и условия труда.

Тяжесть труда — характеристика трудового процесса, отражающаянагрузку на опорно-двигательный аппарат и функциональные систе-мы (сердечно-сосудистую, дыхательную и др.) человека, обеспечиваю-щие его деятельность.

Напряженность труда отражает значимую для человека ситуацию,является индикатором соответствия средств и условий деятельностивозможностям человека, характеризуется степенью активации функ-ций, обеспечивающих выполнение деятельности, нервно-психически-ми затратами при ее выполнении и является одной из характеристик,составляющих тяжесть труда.

По классификации НИИ труда все работы разделены на 6 катего-рий тяжести.Санитарно-гигиенические условия трудаК ним относятся все элементы производственной среды, в которойпротекает трудовой процесс, т. е. метеорологические условия (микро-климат), чистота воздуха, разного рода производственные излучения,освещение, шум и вибрация.

Согласно «Гигиеническим критериям оценки условий труда по по-казателям вредности и опасности факторов производственной среды,


тяжести и напряженности трудового процесса РД 2.2.013-94», утверж-денным Госкомсанэпиднадзором РФ 12.07.94 г., вредными и опасны-ми могут быть физические, химические, биологические факторыприродной среды и трудового процесса.

Вредный производственный фактор может вызвать профессио-нальную патологию, временное или стойкое снижение работоспособ-ности, повысить частоту соматических и инфекционных заболеванийпривести к нарушению здоровья потомства.

Опасный производственный фактор может быть причиной острогозаболевания или внезапного резкого ухудшения здоровья, смерти. В за-висимости от количественной характеристики и продолжительностидействия отдельные вредные факторы могут стать опасными.

Исходя из гигиенических критериев и принципов классификацииусловий труда их разделяют на 4 класса: оптимальные, допустимые,вредные четырех степеней вредности и опасные (экстремальные).

В 80-е гг. были разработаны нормативно-методические документыпо санитарно-гигиеническим требованиям. Приведем названия неко-торых из них:96

• по метеорологическим условиям: Санитарные нормы микрокли-мата производственных помещений. — М., 1986;

• по шуму и вибрации: Санитарные нормы вибрации рабочих мест.Утв. Минздравом СССР 15.06.84, № 3044-84. - М., 1984; Сани-тарные нормы допустимых уровней шума на рабочих местах. Утв.Минздравом СССР 12.03.85, № 3223-857. - М., 1985;

• по освещенности: Методические рекомендации по установле-нию уровней освещенности (яркости) для точных зрительныхработ с учетом их напряженности. Утв. Минздравом СССР05.05.85, № 3863-85. - М., 1985.

Выделяют также и социально-психологические и эстетические усло- ;вия труда. Социально-психологические условия труда связаны сособенностями коммуникативных процессов, взаимодействием со-трудников, социально-психологическим климатом; они создают соот-ветствующий психологический настрой работника. Эстетические ус-ловия труда связаны с формированием положительных эмоций уработника при воздействии на него факторов оформления интерьерарабочей зоны и производственных помещений (архитектурных, кон-структорских, художественных), оборудования и оснастки рабочегоместа (производственный дизайн, эстетика), озеленения, рабочейодежды, функциональной музыки. Эти условия труда оцениваются

3 4. Культура условий труда, безопасность труда, их измерение и оценка уровня 143

работниками зачастую индивидуально: что в интерьере нравится од-ному, может не нравиться другому, хотя и существуют среднестатис-тические нормы и рекомендации о нормальных, приемлемых длябольшинства людей значениях параметров.

К условиям труда относится и режим труда и отдыха, и хотя некото-рые работники предпочли бы работать по индивидуальному режиму,предприятие не всегда может идти им навстречу в силу требований тех-нологического процесса, содержания и характера труда. Обычно режимтруда и отдыха отражается в «Трудовом распорядке» организации и вколлективном договоре, и при найме работник решает, устраивает еготакой режим или нет. Режим труда и отдыха разрабатывается с учетоммаксимально возможного сохранения работоспособности людей и сни-жения утомляемости. Типичная внутрисменная кривая работоспособ-ности97 представлена на рис. 3.2.

Изучив особенности биологических циклов своих работников, осо-бенности их вхождения в трудовой процесс, предприятие может раз-работать рациональные режимы труда и отдыха с учетом пожеланий иличностных особенностей работников или хотя бы приблизить усло-вия труда к пожеланиям, если это позволяют сделать техника и техно-логия.

Согласно Основам законодательства об охране труда, работники име-ют гарантированное государством в лице его органов власти право на


охрану труда, это право обеспечено государственной системой охранытруда, которая включает Государственную инспекцию по охране трудаи региональные и местные органы по охране труда.

Первоочередными задачами этих органов являются обеспечениеисполнения законодательства об охране труда и контроль уровнябезопасности труда на предприятиях, в учреждениях и организацияхнезависимо от форм собственности, восстановление или создание за-ново служб охраны труда на предприятиях, организация обученияруководителей и специалистов по вопросам охраны труда. Таким об-разом, обязанности субъектов трудовых отношений в сфере безопас-ности труда определены в законодательстве об охране труда, надзорсо стороны государства предусмотрен, ответственность сторон такжеопределена.

В Гражданском кодексе есть гл. 59 «Обязательства вследствиепричинения вреда», согласно которой работодатель несет ответ-ственность за ущерб, понесенный работником его предприятия всвязи с полученной травмой или иным вредом, причиненным жизниили здоровью гражданина при исполнении им договорных обяза-тельств.

Возмещению подлежит утраченный потерпевшим доход, который онмог бы иметь, не получи он увечье или травму, а также все расходы, по-несенные при лечении, на приобретение лекарств, при протезировании,санаторно-курортном лечении, приобретении специальных транспорт-ных средств, подготовке к другой профессии и т. д., при этом в расчет непринимаются пенсии и заработок потерпевшего.

В случае ликвидации предприятия компенсацию вреда принимает насебя преемник либо со счета предприятия снимается и капитализирует-ся сумма, достаточная для возмещения вреда, нанесенного работнику.Разработаны и приняты «Правила возмещения работодателем вреда,причиненного работникам увечьем, профессиональным заболеваниемлибо иным повреждением здоровья, связанными с исполнением имитрудовых обязанностей» в ред. Федерального закона от 24.11.95. № 180-ФЗ. Вывод, который должен сделать предприниматель: затраты поохране труда экономически целесообразны и окупаемы.

Пример: Охрана труда при работе на компьютере.В газете «Экспертиза» за 5 июня 1996 г. даны рекомендации Центра

электромагнитной безопасности по сохранению здоровья при работена компьютере. Считается установленным фактом, что длительная ра-бота на компьютере приводит к функциональным расстройствам упользователей ПК. Проблема полной защиты от вредных воздействий


излучений компьютера достаточно сложна и находится, скорее, в на-чальной стадии исследования. Однако уже сейчас можно дать ряд ре-комендаций, следование которым позволит в значительной степениснизить вредные воздействия компьютера на здоровье человека.

Рекомендации по организации рабочего места:• положение тела должно соответствовать направлению взгляда;

дисплеи, расположенные слишком низко или под неправильнымуглом, являются основными причинами появления сутулости;

• нижний уровень экрана должен находиться на 20 см ниже уровня

глаз;• экран компьютера — на расстоянии 75-120 см от глаз;• уровень верхней кромки экрана должен быть на высоте лба;• высоту клавиатуры отрегулировать так, чтобы кисть пользовате-

ля располагалась прямо;• спинка кресла должна поддерживать спину пользователя;• угол между бедрами и позвоночником должен составлять 90°;• кресло и клавиатуру устанавливают так, чтобы не надо было да-

леко тянуться;• расстояние между столами с компьютерами должно быть не ме-

нее 1,5 м; между мониторами — не менее 2,2 м;• если при работе приходится смотреть на документы, подставку с

оригиналом документа следует установить на одной плоскости сэкраном и на одной с ним высоте;

• избегайте яркого потолочного света, особенно флюоресцентного;• экран компьютера должен располагаться под прямым углом по

отношению к окнам, а не прямо перед ними или позади них; окнацелесообразно занавесить или прикрыть жалюзи;

• увеличьте влажность в помещении: разместите цветы, аквариум врадиусе 1,5 м от компьютера; оптимальная влажность — 60% притемпературе 21о по Цельсию.

Режим работы:• рекомендуемая полная продолжительность рабочего времени за

экраном монитора взрослого пользователя, использующего обыч-ный монитор только с защитным фильтром, — 4 часа за 8-часовойрабочий день;

• в конце каждого часа работы необходимо делать 5-минутный пе-рерыв, а через 2 часа — 15-минутный, выключать монитор и поки-дать рабочее место;


• беременным женщинам с первого дня беременности необходимоотказаться от работы с компьютером с электронно-лучевой труб-кой при любой степени его защищенности.

И еще информация к размышлению:Раздражающие факторы на работеНа работе большинство людей недовольны не только тем, что

приходится работать. На основании проведенного в Германии опро-са общественного мнения составлен список факторов, оказываю-щих раздражающее воздействие на рабочем месте. Вот первые де-сять из них:

1. Неприятные запахи, например, одеколона, пота, табачного дымаи пищи.

2. Грязные кофейные чашки.3. Коллеги, не снимающие трубку, когда звонит телефон.4. Частные разговоры.5. Регулярно опаздывающие сотрудники.6. Беспорядок на рабочем столе.7. Коллеги, которые ходят есть в самое неподходящее время.8. Льстящие начальнику сотрудники.9. Коллеги, постоянно напоминающие о том, что они задерживают-

ся на работе.10. Сотрудники, которые никогда не нуждаются даже в небольшом

перерыве».98

3.5. Культура управления3.5.1. Модели объектов управления

История менеджмента знает период повального увлечения управлен-ческими моделями. Примерно с начала 50-х гг. осуществлялись много-численные и зачастую небесплодные попытки разработать модели пове-дения сложных управленческих систем, принятия решений, решенияуправленческих задач.

Это направление получило название паука управления (количествен-ный подход). В исследовании процессов управления организациями исоциальными группами использовались математические методы, в томчисле исследование операций, экономико-математическое моделирова-ние, модели линейного программирования, управление запасами, сете-вое планирование и т. п.

3.5. Культура управления 147

Любая модель — это попытка связать некоторое конечное числопричин и следствий в схему, с помощью которой можно было быобъяснить, что происходит и почему, а также прогнозировать поведе-ние в случае изменения условий, причин, факторов, включенных в мо-дель. При этом неизбежно упрощение, редукция поведения, сведениефакторов, влияющих на поведение, к достаточному, по мнению иссле-дователя, минимуму. Количество факторов зависит от общего объемазнания о системе, которыми располагает исследователь, от субъектив-ной оценки значимости тех или иных факторов, а также от представле-ний о реальности и возможности интерпретации результатов расчетови прогнозов, осуществляемых с помощью моделей.

Из теории систем известно, что для больших сложных живых сис-тем полностью адекватных моделей не существует. Кроме того, абст-рагируясь от одних факторов, находящихся, на взгляд исследователя,на периферии, мы рискуем «выплеснуть с водой и ребенка», т. е. непринять во внимание как раз важные обстоятельства. Существоваладаже такая точка зрения, что результаты расчетов, проведенных на ос-новании модели более сложной, чем линейная (т. е. такая, в которойпеременные присутствуют во второй или более высокой степени), во-обще не поддаются интерпретации и осмыслению. Сказывалось и та-кое свойство систем, как множественность описаний: для системыможно разработать множество моделей, все они будут отражать от-дельные ее свойства, происходящие процессы, но невозможно в прин-ципе создать такую модель или систему моделей, которая бы позволя-ла прогнозировать поведение системы с вероятностью, близкой кединице.

Тем не менее моделирование позволяет углубить и расширить пред-ставления о системе и происходящих в ней процессах, степень вероят-ности прогнозов в случае использования математического аппаратаповышается.

В человеческом существовании процесс моделирования долженрассматриваться как вполне естественный. По существу, любое нашерешение, поступок, линия поведения опирается на более или менеесложные, но всегда субъективные представления о закономерностяхповедения и реакции других. Чем сложнее модель, чем больше мы зна-ем о причинах поведения других, тем больше умственных усилий надоприложить, чтобы осмыслить известное и спрогнозировать поведе-ние, реакцию на будущее, на воздействие. Сложность и уникальностькаждого человека, личности, группы давно и убедительно доказана.Можно пользоваться простыми моделями, схемами поведения лично-


стей и групп, но тогда нет достаточных оснований ожидать развитиясобытий в соответствии с прогнозом. Чтобы убедиться в этом, доста-точно поразмышлять над превратностями собственной жизни, массойнесбывшихся ожиданий или почитать учебник по психологии, социо-логии или социальной психологии.

Нет ничего в мире интереснее человека. Всю жизнь мы познаемсебя, редко устаем от этого и не можем довести процесс самопознаниядо конца. Всегда остается нечто неизведанное, загадочное. Тем болееэто относится к познанию других.

Модели — субъективный набор представлений, который, являясьпродуктом сознания человека, позволяет ему ориентироваться в мире,прогнозировать свое поведение и поведение других, а также развитиеситуаций и принимать решения.

Приведем пример субъективности моделей и их зависимости от на-шей позиции, представлений: если депутатский корпус думы пред-ставляется нам сборищем полукриминальных элементов, тогда мыодобряем попытки отменить депутатскую неприкосновенность, а еслинам кажется, что там — борцы за счастье народа, защитники от произ-вола власти, тогда мы будем считать, что депутатскую неприкосновен-ность отменять нельзя. Здесь же сказывается и наше представление овласти, модель этого явления.

Напоминаем, что при создании любой модели мы вынуждены вви-ду сложности явлений, процессов прибегать к упрощению, абстраги-роваться от каких-то причин, факторов, иногда априорно определяяих как несущественные или такие, влиянием которых можно пренеб-речь.

Процесс моделирования и обоснования зачастую определяется изве-стным «эффектом Пигмалиона», субъективизмом исследователя, не-вольно подпадающего под влияние страстного желания (неудовлетво-ренной потребности) доказать свою кажущуюся столь гениальнойгипотезу, получить требующиеся доказательства. При такой сильноймотивации цель может превратиться в сверхценную идею, поведение впроцессе научного поиска, осмысления может приобрести (возможно,на неосознаваемом уровне) направленность на достижение этой цели(так появляются фанатики идей): все противоречащие доказательствавоспринимаются как артефакты, случайные отклонения, зато подтверж-дающим гипотезу фактам придается гипертрофированное значение.

Реально же то, что факторы на самом деле действуют совместно, си-нергически, подкрепляя или ослабляя действие друг друга, а живая си-стема вдобавок, согласно принципу ситуативного подхода, должна


Сравнение подходов к объяснению причин поведения

Названиеподхода к

определениюпричин поведения

(модели)1

Мотивационнаятеория Маслоу

Мотивационнаятеория Макклел-ландаДвухфакторнаямодель Герцберга

Теория ожиданийВрума

Теория справед-ливости

Модель Портера-Лоулера

Мотивацияк успеху илистремлениюизбежать неудачи

Факторы, влияющие на поведение.Что нужно знать об объекте для

использования модели

2

Структура потребностей (5-7 видов)И их диспозиция. Мотивация на базенеудовлетворенных потребностей

Ведущая потребность из трех:причастность, власть, успех

Гигиенические (влияющие наотношение к труду) и мотивационныефакторы (развитие, успех)Ожидания достижимости результата,вознаграждения и их валентности(значимости). Мотивация какфункция ожидания выполнимостизадачи, получения желаемого вознаг-ражденияСубъективная оценка затрат ивознаграждения в сравнении сзатратами и вознаграждением другихработниковМотивация - результат действияожиданий, профессионализма,оценкисправедливости. Представление обэтих элементах, формирующих силумотиваПредпринимательский успех взначительной степени определяетстремление к успеху, которое должнопревалировать над стремлениемизбежать неудачи

В рамкахкакой наукипреимуще-

ственноприменяется

3

Гуманистисти-ческаяпсихология,менеджмент,орг. поведение(ОП), управ-ление персона-лом (УП) и др.

Т о же

То же

Менеджмент,ОП

То же

То же

То же

1

Классическаяэкономика

Теория менедж-мента: Тейлоризм

Теория менедж-мента: Школачеловеческихотношений

Научное управле-ние

Развитие челове-ческих ресурсов

Лидерские теории

Теория XМак-Грегора

Теория YМак-ГрегораТеория лидерстваК.Левина

Теория лидерстваБлейк и Мутон

Ситуационнаятеория лидерстваВрума—Йеттона

2

Рационализм, эгоизм, осведомлен-ность и свобода выбора

Условия труда, организация труда,режим труда и отдыха, нормирование(КТЖ, внешняя организационнаясреда)

Отношение к труду, СПК, групповыефакторы

Модели экономико-математические

КТЖ, патернализм, создание условийтруда и быта, формирующих предан-ность организации и полную самоот-дачу

Стили, методы, приемы управленияотражают восприятие персоналаруководством

Восприятие руководством персоналакак ленивых исполнителей

Персонал — самостоятельные,творческие, ответственные люди

Авторитарный стиль, если подчинен-ные — исполнители

Попустительский стиль, если подчи-ненные - самостоятельные творче-ские личности

Демократический стиль, если подчи-ненные — сплоченная группа едино-мышленников

Весомость, относительная ценностьделовых или социальных интересов

Параметры ситуации: 1) наличие илиотсутствие явно предпочтительногорешения, 2) наличие или отсутствиеопыта в решении подобных задач и

3

Экономика

Менеджмент,управлениеперсоналом

То же

То же

То же

То же,социальнаяпсихология

Менеджмент,управлениеперсоналом

То же

То же

То же

То же

1

Модель Херсии Бланшара

Трансактныйанализ

Обыденные,субъективные

«Рецепты»

Профессиографи-ческие

Акцентуациихарактера

Теория Фрейда

Теории Адлера

2

необходимой информации, 3) степеньструктурированности проблемы,4) отношение подчиненных к внедре-нию решения, 5) прогноз поведенияподчиненных в случае единоличногопринятия решения руководителем,6) степень разделения подчиненнымицелей организации и мотивации имиэтих целей, 7) возможность развитияконфликтной ситуации в связи собсуждением и принятием того илииного варианта решения

Степень зрелости группы, которая,в свою очередь, связана со степеньювовлеченности членов группы в делаорганизации, степенью ощущенияпричастности к делам фирмы

Адекватно или неадекватно понимае-мые позиции и роли общающихсясторон (родитель, взрослый, ребенок)

Собственные стереотипы, убеждения,каузальная атрибуция, предвзятостьличности

Простые рекомендации с претензией«на все случаи жизни», отражающие,как правило, субъективный опытавтора «рецепта»

Описание условий деятельности,определяющих профессиональные иличностные качества работника

Поведение есть результат проявленияособенностей характера

Борьба ОНО и СВЕРХ-Я на почве Я.Поведение определяют либидо,переживания детства, подсознание,тяга к саморазрушению

Комплексы неполноценности

3

То же

Психология,менеджмент,организаци-онноеповедение

В обыденномсознании,в жизни

То же

Управлениеперсоналом,социологиятруда

Психология

То же

То же

150 Глава 3. Структурные элементы корпоративной культуры 3.5. Культура управления 151

восприниматься как напряженная, и тогда оказывается, что фактор,исключенный из модели как несущественный, как раз и повлиял на по-ведение в наибольшей степени из всех.

Каждая научная дисциплина исследует свой предмет, свою сторонучеловеческих отношений, поведения, поэтому подходы могут быть раз-ными:

• обобщенными, как в философии, классической экономике;• технократическими, как, например, функциональные схемы;


• психологически-прикладными, как в организационном поведе-нии, менеджменте (на базе мотивационных теорий);

• чисто психологическими, как в психологии;• социологическими, как в социологии;• социально-психологическими, как в социальной психологии;• интегрированными, когда обобщаются различные точки зрения и

подходы и осуществляется попытка разработать единую теориюна базе этого обобщения.

Примечания:• моделей на самом деле великое множество; к примеру, фактиче-

ски каждый тест (личностный опросник) основан на том илиином представлении автора о причинах поведения или поступ-ков, а также о составе, структуре ценностных ориентации, смыслажизни, критериев успеха в деятельности и т. п.;

• любая модель - упрощение, поэтому не может гарантировать вы-сокой вероятности осуществления прогноза поведения;

• факторы в живой системе действуют совместно, влияя друг на дру-га, синергично, тем самым усложняя картину причин поведения;

• выделение существенных факторов и абстрагирование от несу-щественных происходит субъективно, т. е. каждый субъект самдля себя определяет, что, на его взгляд, следует принимать вовнимание, а что — нет;

• существует субъективизм и во взглядах на науку и ее роль дляпрактики: многие считают, что их собственный опыт значитель-нее результатов научных исследований, а сами они имеют правовыступать в качестве единственного носителя истинного знанияи единственного и достаточного эксперта;

• согласно принципам ситуативного подхода, зачастую интуицияпомогает принять верное решение, сделать более правильныйпрогноз, чем научные методы исследования, но интуиция оченьредко дается как божий дар, свойство, присущее конкретному че-ловеку, чаще интуиция — это сплав знаний и опыта.

3.5.2. Методы получения знаний о личностиТипологии методов определения личностных качеств работников иособенностей ролевого распределения в группе, отношения работни-ков группы друг к другу достаточно многообразны, но наиболее частовыделяют следующие группы методов:

1

Подход Юнга

Типы личности поМайерс-Бриггс илив соционикеТемперамент

Локус контроля,уровень субъектив-ного контроля(самоконтроля)Поведение вконфликте —модель Томаса

Социальный статуси роль в группе

Многофакторныепортреты Кеттелла,MMPI

И многие другие

2

Сложная структура личности,включая такие качества, как экстра-версия, интроверсия, эмоции, рацио-нальность, коллективное бессозна-тельное и т. д.

Тип личности как сочетание четыреххарактеристик

Поведение определяется типомтемперамента

Экстернальность и интернальностькак факторы поведения

Поведение зависит от весомости,придаваемой собственным интересамв сравнении с интересами другойстороныПоведение зависит от статуса и роли,устанавливаемой личности группой(белая ворона, черная овечка, лидер,принятый, козел отпущения, шути т. п.)

Поведение прогнозируется на основа-нии 16-факторного (Кетелл) илииного профиля, портрета личности

3

То же

Менеджмент,ОП

Психология,управлениеперсоналом,ОП

То же

То же

Социальнаяпсихология,УП, ОП

То же



• метод наблюдения (внешнего), состоящий в преднамеренном,.систематическом, целенаправленном и фиксируемом восприятиивнешних проявлений психики человека. Метод требует значи-тельного времени, специальной подготовки и трудоемок;

• метод самонаблюдения (интроспекции) — наблюдение человеказа собственными психическими проявлениями. Обычно выводы,которые делает человек на основе самонаблюдения, субъективны,неадекватны и могут использоваться для анализа самооценки идля ее сравнения с мнением окружающих;

• многочисленная группа личностных опросников, или тестов, по-зволяющих определить различные свойства и качества личнос-ти, такие как темперамент, характер, интеллект, склонность ктворчеству, мотивы поведения, ценностные ориентации, факто-ры, влияющие на поведение, и т. п. Эти опросники выявляют сто-роны личности с помощью анализа и группировки ответов испы-туемого на вопросы или утверждения. Ответы обычно имеютформу меню, т. е. требуется выбрать один из вариантов предус-мотренных ответов. Поскольку ответы дает сам опрашиваемый,постольку получаемые данные содержат значительный элементсубъективизма; на качество ответов влияют и психологическоесостояние опрашиваемого во время опроса, и степень фактиче-ского знакомства с ситуацией, поведение в которой предлагаетсяохарактеризовать;

• проективные методы, основанные на выводах психологическойнауки о том, что сознательно или неосознанно субъект переносит,проектирует свои психологические свойства, состояния на внеш-ние объекты, что отражается в интерпретации им того или иногостимульного материала. Профессиональный психолог, психоана-литик или психотерапевт в состоянии распознать за теми ассоци-ациями, которые вызывает у субъекта стимульный материал(кляксы, картинки и т. п.), особенности его личности, мотивов,ценностей, работу подсознания. При использовании данных ме-тодов присутствие опытного профессионала в области психоло-гии обязательно;

• социометрия — метод психологического исследования межлич-ностных отношений в группе с целью определения структурывзаимоотношений, ролей и статусов членов группы, в том числевыявления неформальных лидеров, психологической совмести-мости. Есть группа тестов для определения социально-психоло-


гического климата в группе, отношения к лидеру, к руководите-лю, для выявления стиля руководства;

• методы анкетирования, интервью, бесед, позволяющие полу-чить информацию путем ответа на письменные или устные во-просы специалиста. Данные методы широко применяются в сис-теме маркетинга, при необходимости выявления отношения ктруду (например, «Анкета об имеющихся и желаемых полномо-чиях»), в различного вида социологических исследованиях итребуют участия специалистов для разработки программы ис-следования, для его организации, проведения и последующейинтерпретации результатов.

Существенным фактором выбора того или иного метода, теста явля-ются его валидность (соответствие тому, для чего он предназначен; тестопределяет именно то, что и должен) и надежность (тест позволяет по-лучать одни и те же результаты, независимо от количества опрашивае-мых и контингента). Многие простые по содержанию и обработке ре-зультатов популярные тесты не проходят проверку на валидность инадежность и не могут использоваться в сфере управления персоналом.

Ж. Годфруа99 указывает на то, что против личностных опросниковвообще было выдвинуто много обвинений. Подчеркивалось, что нетубедительных доказательств их надежности и валидности,100 многиепункты имеют очень общий характер, испытуемый часто подпадаетпод влияние авторитета ученого, разрабатывающего или применяю-щего тест, и отвечает на вопросы не искренно, а так, как, по его мне-нию, ждет ученый. На результаты тестирования влияют усталость ибеспокойство, некоторые тесты вторгаются в личную жизнь испытуе-мого, нарушают его «прайвеси». Доступность тестового материала по-зволяет знакомиться с ним заранее и отвечать, по сути, фальсифици-руя результаты. Многим известны приемы «обмана» тестов, считается,что можно обмануть даже тест «Полиграф», более известный как «Де-тектор лжи».

Все эти соображения приводят к тому, что тестирование должнорассматриваться только как вспомогательное средство в определе-нии качеств человека, использование тестов возможно только в паке-тах, «в батареях», когда данные, полученные одним способом, прове-ряются при применении другого способа, теста.

Отдельную группу образуют профориентационные тесты: если дляиспользования личностных опросников на этапе профотбора или пе-ремещения работника требуется предварительное представление отребуемых качествах и свойствах, а личностные опросники помогают


установить наличие качеств, то профориентационные тесты помогаютопределить сферу деятельности, к которой опрашиваемый имеет рас-положенность.

Министерство труда США разработало «Словарь профессий», в ко-тором рассмотрены основные особенности и требования к работникампо 40 тысячам профессий, и первый уровень профессионального раз-деления — это предмет деятельности. Таких предметов деятельностиможет быть несколько: документы, люди, материальные объекты.

По пяти направлениям деятельности позволяет выявить ориентациюшкольников дифференциально-диагностический опросник Е. А. Кли-мова, широко используемый в нашей стране. На основе выбора из 20пар утверждений делается вывод об ориентации человека на такие виды,сферы или объекты деятельности, как природа, техника, человек, знако-вая система (знаковый образ), художественный образ. Этот тест приво-дится практически во всех сборниках тестов.

В работе псковских психологов101 приводится переведенная с не-мецкого языка и доработанная ими методика «Структура интересов»В. Хеннинга, позволяющая определить ориентацию человека на такиевиды деятельности, как экономика, психология, физика, мораль, поли-тика и другие, всего 17. Вероятно, ввиду сложности и неоднозначнос-ти содержания предпринимательства, расположенность к этому видудеятельности не диагностируется профессиональными, валидными инадежными тестами, зато часто фигурирует в популярных (примитив-ных) тестах.

Поскольку проблемы правильного выбора профессии и планирова-ния карьеры являются жизненно важными для каждого человека, ис-следование состава и выявление подходящих качеств для занятий темили иным видом деятельности будут постоянно в центре вниманияспециалистов. Кроме того, эта работа в принципе не может быть завер-шена, поскольку развитие человечества связано с отмиранием устарев-ших и появлением новых профессий и специальностей.

3.5.3. Потенциал личностиВ социологии труда рассматривается категория трудового потенций-ла человека, определяющая возможности и эффективность его участияв экономической деятельности (это понятие рассматривается также ив учебнике «Основы управления персоналом»102). Потенциал — зало-женные потенции, возможности к выполнению тех или иных функцийпри благоприятных условиях развития способностей, задатков, дове-дения их до умений, навыков.


По сути, потенциал включает несколько профессиональных и лич-ностных характеристик работника, состав которых определяется тре-бованиями участия в производственном процессе. Параметрическоеопределение потенциала можно считать укрупненным профессио-нальным и личностным профилем работника. В этом смысле опреде-ление потенциала работника следует рассматривать в ряду других ме-тодов построения профилей работников.

«Все формы коллективного хозяйства могут быть эффективнымитолько при высоком уровне нравственности работающих и особенно —руководителей»,103 иначе фирма падет жертвой мошенничества своихже работников.

А. А. Погорадзе со ссылкой на исследование В. Г. Нестерова иЛ. И. Иванько определяет структуру культурно-производственного(личностного) потенциала работника следующим образом: «...профес-сиональные знания, умения и навыки, обусловливающие профессио-нальную компетентность (квалификационный потенциал); работо-способность (психофизиологический потенциал); интеллектуальные,познавательные способности (творческий потенциал); способность ксотрудничеству, коллективной организации и взаимодействию (ком-муникативный потенциал); ценностно-мотивационная сфера (идейно-мировоззренческий, нравственный потенциал)».104 В этот переченьэлементов потенциала считаем необходимым добавить лидерский по-тенциал и потенциал к развитию, тогда структура трудового потенци-ала, на наш взгляд, будет выглядеть полнее.

Попутно целесообразно отметить и наличие у группы в хозяйствен-ной организации группового потенциала (потенциала группы, коман-ды), состоящего фактически из этих же элементов.

В этой связи целесообразно определить один из основополагающихфакторов эффективности производства: руководитель современнойформации должен ставить перед собой и решать проблемы выявле-ния личностного и группового потенциала персонала, создания усло-вий для его всестороннего использования и обеспечения на этой ос-нове развития личности и группы и процветания организации.

Уровень использования потенциала является критерием культурыуправления и всей внутренней культуры организации: если использу-ется только квалификационный и психофизиологический потенциал,значит, руководитель не понимает, кем он руководит, какие глубинывозможностей таятся в душе каждого сотрудника, какую пользу можноизвлечь и для организации, и для работников, и для него самого, стре-мясь задействовать все элементы трудового потенциала. По сути, непо-


нимание руководителем возможностей подчиненных ему людей огра-ничивает возможности развития организации. Этот случай отношенияк персоналу напоминает использование многофункционального слож-ного оборудования для выполнения всего одной примитивной функции.

3.5.4. Необходимость психологизации управления

Управление зависит от восприятия объекта и субъекта управления.Управление сложными системами (прогнозирование поведения, кор-

ректировка, регулирование и т. п.) требует предвидения последствийпринимаемых решений, эти последствия зависят от поведения системы,а без знания закономерностей поведения, множества факторов, причинповедения и прецедентов вероятность прогноза резко снижается. По-скольку эти факторы, причины зачастую лежат в разных областях зна-ний, а проявляются, действуют в одной системе, то приходится «спле-тать» разные науки, сближать их. Но поскольку познание систем неимеет предела, происходит отпочковывание новых научных дисциплин,сумевших выделить свою «нишу», свой предмет, метод и увидевшихвозможности и перспективы углубленного исследования проблемы, си-стемы в одном направлении. Эти процессы можно назвать «коопераци-ей и специализацией» в науке.

Такое положение типично для современной науки: достаточно ска-зать, что когда-то на земле в качестве единственного представителя на-учного познания мира выступала одна наука — философия. К приме-ру, «В США... наука понималась как непрерывно текущая работа, вкоторой постоянно возникает нечто новое, старое пересматривается, аокончательную истину получить невозможно... Под социологией тру-да каждый был волен понимать то, что он считает нужным».105 Крометого, «...в американских колледжах и университетах нет единодушия ввопросе о предмете социологии... В 31,5% американских колледжейпреподается социология труда, в 20,3% — индустриальная социология,в 37,8% — социология профессий. Спрашивается, чем они отличают-ся? Не дублируют ли они друг друга? На эти вопросы до сих пор нетточного ответа... Конкурирующих общих теорий в США достаточно,однако это не приводит к хаосу и не снижает качества социальных ис-следований».""'

Базой современного управления, основанного на восприятии персо-нала как главного достояния организации, и даже хотя бы как челове-ческого капитала, требующего понимания основ, законов поведения иразвития людей, являются такие научные дисциплины, как общая пси-хология, социология, социальная и экономическая психологии и специ-


альные научно-практические дисциплины, выросшие на их основе (соци-ология труда, организационное поведение, управление персоналом идр.). Их знание является основой коммуникативной компетенции.

«Психическое является регулятором ответной деятельности, разу-меется, не само по себе, а как свойство, функция соответствующих от-делов мозга, куда течет, где хранится и перерабатывается информа-ция о внешнем мире. В рефлекторный акт, таким образом, включаютсязнания человека, представления об окружающем, т. е. все богатство ин-дивидуального опыта. Психические явления — это постоянные регуля-торы деятельности, возникающие в ответ на раздражения, которыедействуют сейчас (ощущения, восприятия) или были когда-то, т. е. впрошлом опыте (память), обобщающие эти воздействия и предвидящиерезультаты, к которым они приведут (мышление, воображение), уси-ливающие или ослабляющие, вообще активизирующие деятельностьпод влиянием одних воздействий или тормозящие ее под влиянием дру-гих (чувства, воля), обнаруживающие различия в поведении людей (тем-перамент, характер и т. п.)».107

Действие в психологии (из «Психологического словаря»108) — этопроизвольный акт, акция, процесс, подчиненный представлению о ре-зультате, образе предвидимого будущего, т. е. процесс, подчиненныйосознаваемой (сознательной) цели. Действие, как и поступок, есть ис-тинное бытие человека, в нем индивидуальность действительна (Ге-гель). Действие может быть относительно самостоятельным или вхо-дить в качестве компонента в более широкие структуры деятельности.Действие само может выступать как внешний предмет для усваиваю-щего его субъекта. Построить действие не проще, чем построить пред-мет. Чувственно-предметное действие — это кентаврическое образова-ние, имеющее внешнюю и внутреннюю форму (чувственная ткань,образ ситуации и образ действия, слово, цель). Действие эволюциони-рует, инволюционирует, обладает свойствами реактивности, чувстви-тельности, начальными элементами рефлексии...

Структура действия чрезвычайно сложна. Микроанализ выделяет внем три основных компонента:

а) принятие решения (формирование или активацию программы);б) реализацию;в) контроль и коррекцию.В психологической науке создана классификация действий. К вы-

деленным классам относятся управляющие, исполнительные, утили-тарно-приспособительные, перцептивные, мнемические, умственные,


коммуникативные (в том числе речевые). Имеются и другие основа-ния для классификации. Действия разделяют на импульсивные, реак-тивные и осмысленные, разумные; регулярные и экстренные и т. п. На-конец, важно разделение действий на игровые, учебные, трудовые,сценические, спортивные. Каждое из них оснащается теми или инымивнешними средствами и аксессуарами и требует формирования внут-ренних средств и способов.

Приведем определение понятия «поведение» из «Психологическо-го словаря»:

Поведение — извне наблюдаемая двигательная активность живых су-ществ, включающая моменты неподвижности, исполнительное звеновысшего уровня взаимодействия целостного организма с окружающейприродой... Источником поведения являются потребности живого су-щества. Поведение осуществляется как единство психических — побу-дительных, регулирующих, отражательных звеньев (отражающих теусловия, в которых находятся предметы потребностей и влечений су-щества) — и исполнительных, внешних действий, приближающих илиудаляющих организм от определенных объектов, а также преобразую-щих их... Поведение человека всегда общественно обусловлено и обре-тает характеристики сознательной, коллективной, целеполагающей,произвольной и социальной деятельности. На уровне общественно-де-терминированной деятельности человека термин «поведение» означа-ет также действия человека по отношению к обществу, другим людям ипредметному миру, рассматриваемые со стороны их регуляции обще-ственными нормами нравственности и права. В этом смысле говорится,например, о высоконравственном, преступном и легкомысленном по-ведении.

Единицами поведения являются поступки, в которых формируются ив то же время выражаются позиция личности, ее моральные убеждения.

По сути, поскольку поведение — это система действий, поступков,правомерно принять понятия «действие» и «поступок» за близкие, также, как понятия «деятельность» и «поведение».

Управленческое действие как психическое явление — произволь-ный акт, акция, процесс, подчиненный представлению о результате,образе предвидимого будущего, т. е. процесс, подчиненный осознавае-мой (сознательной) цели.

Какой уровень представлений об объекте управления должен бытьу управленца?

Выделим два возможных взгляда на это. Один — уровень «пользова-теля». На этом уровне управляемая система представляется довольно

.1.5. Культура правления 161

простой, вплоть до примитивной (например, подчиненный соответ-ствует представлениям, сформулированным в модели стиля управле-ния X по Мак-Грегору — ленивый, безынициативный исполнитель).Воздействие с целью получения нужного поведения тоже достаточнонесложное устрашить, наказать, проконтролировать вплоть до «прес-синга по всему полю».

Второй уровень восприятия предполагает более адекватное пред-ставление о работнике как о большой сложной уникальной системе,таящей потенциал к творчеству и развитию, а также массу других по-тенциалью полезных качеств, и задача управленца — помочь человекураскрыться, самореализоваться в его собственных интересах и в инте-ресах корпорации. В этом случае нам также не удастся уйти от моде-лей, но эти модели будут более точные, тонкие, гуманные, учитываю-щие высшее в человеке — его душу.

В каком подходе больше культуры взаимодействия? Ответ очевиден.Что глазное, наиболее существенное, ценное в человеке для него са-

мого? Его душа, личность, уникальность. Человек этим и отличается(уровнем развития души) от других живых существ, ценит это в себевыше всего и ожидает того же от других. Отсюда и потребность любогочеловека в том, чтобы им руководили с учетом наличия и особеннос-тей его души, т. е. каждый работник ожидает психологического управле-ния. Чтобы эти ожидания оправдать, культурный руководитель дол-жен уметь понимать душу другого человека, а для этого — обладатьхотя бы минимумом психологических знаний. Для обеспечения перво-начальных представлений об уровне знаний о душе, которыми распо-лагает психология, минимум знаний, такой маленький «социально-психологический ликбез», мы приводим в Приложении.

Управленческая деятельность характеризуется понятиями мотивов,

целей, предметов, структуры, средств.Внешняя и внутренняя форма психической составляющей управ-

ленческого действия включает чувственную ткань, образ ситуации' иобраз действия,слово, цель.

Компоненты управленческого действия: восприятие, анализ иоценка ситуации; прогнозирование поведения и результата (резуль-татов); принятие решения (формирование или активация програм-мы); реализация; контроль и коррекция. Управленческое действиеможет содержать признаки многих или нескольких классов: испол-нительные, утилитарно-приспособительные, перцептивные (воспри-ятие), мнемические (связанные с памятью), умственные, коммуника-тивные (в том числе речевые). Управленческие решения могут быть

Глава 3 Структурные элементы корпоративной культуры

импульсивные, реактивные и осмысленные, разумные: регулярные иэкстренные и т. п.

Аксессуары управленческого решения: личностные (особенности по-знавательных свойств и качеств, а также личностные особенности) ипрофессиональные (образование , опыт) особенности субъекта, характе-ристика ситуации (степень ее известности и т.п.), прогностические спо-собности субъекта, восприятие им других субъектов, влияющих на си-туацию и ее развитие, системность мышления, характеристика объектауправления, методы принятия решений и организации их реализации,контроля и коррекции.

3.5.5. Преимущества и необходимость "научности"в управлении

Простой ответ: потому что ненаучное, обыденное познание не обеспе-чивает получение более или менее объективных знаний, а значит, неможет подсказать, почему произошло событие и что делать в дальней-шем, является ли событие случайным или закономерным, учитыватьли его в дальнейшем, вносить ли коррективы в имеющуюся модель илинет.


Одним из основных мотивов обращения к научному исследованиюпсихолого-экономического характера является осознанная потреб-ность в получении обоснованной и объективной информации о поведе-нии субъектов экономической среды, его причинах и факторах. Оче-видно, что любая проблема, связанная с жизнью людей и общностей,имеет множество факторов: и психологических, и экономических, и со-циологических, и юридических, и организационно-трудовых, и техни-ко-технологических, и других.

Научный подход в отличие от обыденного позволяет выявить и ис-пользовать глубинные, существенные системообразующие факторы,приблизиться к истинному знанию; он подразумевает исследованиесвойств и особенностей объекта изучения, установление его суще-ственных признаков, свойств, качеств, закономерностей развития, свя-зей, факторов, определяющих поведение.

Обратимся за примером различий в результатах научного и обыден-ного познания действительности к такой науке, как социальная психо-логия.

Каждый день мы получаем информацию о том, что люди думают друго друге, наблюдаем за тем, как они влияют друг на друга и относятся другк другу. Веками философы, писатели и поэты наблюдали социальное по-ведение и были достаточно проницательны, высказывая свое мнение. Ча-сто социальную психологию критикуют следующим образом: она триви-альна, т. е. только удостоверяет очевидное, и она опасна, так как ееоткрытия могут быть использованы для манипулирования людьми.

Более полувека назад историк Артур Шлезингер-младший (1949)подобным образом, т. е. как на тривиальное знание, отреагировал нарезультаты исследования американских солдат во время Второй ми-ровой войны, опубликованные в двух томах: «Это нудная демонстра-ция знаний, очевидных любому человеку». Другой рецензент (ПольЛазарсфельд, 1949) предложил несколько примеров с интерпретаци-ей, которая вполне соответствует тому, что называется «здравымсмыслом, логичным, имеющим основание, соответствующим пред-ставлениям и опыту каждого»:

• у солдат с более высоким уровнем образования было больше про-блем с адаптацией, чем у менее образованных. (Объяснение этогос позиции «здравого смысла»: интеллектуалы были менее подго-товлены к военным стрессам, чем люди, воспитанные улицей);

• белые рядовые больше стремились получить очередное воинскоезвание, чем чернокожие. (Годы угнетения негативно сказались намотивации достижений чернокожих солдат);


• южане-чернокожие предпочитали находиться в подчинении бе-лых офицеров с Юга, а не с Севера. (Офицеры с Юга были болееопытными и умелыми во взаимодействии с чернокожими);

• по мере продолжения боев солдаты все больше стремились воз-вратиться домой до окончания войны. (Солдаты знали, что вовремя боев они подвергаются смертельной опасности).

Дальнейшие рассуждения Лазарсфельда: «Каждое из этих утверж-дений прямо противоположно тому, что было обнаружено в действи-тельности». На самом деле в книге отмечалось, что необразованныесолдаты адаптировались хуже; чернокожие в большей степени стреми-лись к повышению и т. д. «Если бы мы сообщили об истинных резуль-татах исследования (как их узнал Шлезингер), читатель бы так же на-весил на них ярлык "очевидного". Явно что-то не так с аргументациейочевидности... Поскольку можно понять любую человеческую реак-цию, очень важно знать, какие реакции и при каких условиях действи-тельно имели место наиболее часто».

Ошибки хиндсайта.109 Ошибка хиндсайта — тенденция преувеличи-вать чью-либо способность предвидеть, как все обойдется, после того,как результат стал известен. Она также известна как феномен «Я зналэто!» Исследования показали, что когда люди узнают о результатах эк-сперимента, то они воспринимают их как ожидаемые, заранее прогно-зируемые, короче, результаты, достигаемые наукой, не являются дляних неожиданностью.

Проблема со здравым смыслом заключается в том, что мы взываем кнему после того, как знакомимся с фактами. События становятся оче-видны и предсказуемы после того, как они произошли, а не до того.Исследования Д. Барац: студенты получили предполагаемые резуль-таты социологических исследований, некоторые из них соответство-вали действительности (например: во время подъема экономики людитратят большую часть своего дохода, чем во время спада; люди, регу-лярно посещающие церковь, стремятся иметь больше детей, чем редкопосещающие), а некоторые — нет. И те, и другие результаты студентыоценивали как «я знал это».110 (Эффекты хиндсайта и Барнума.)

Научные исследования и связанные с ними артефакты111

СЭС: Артефакт (от лат. artefaktum — искусственно сделанное) — про-цесс или образование, несвойственное изучаемому объекту в норме ивозникающее обычно в ходе его исследования. Искусственно сделан-ное, не присущее природе изделие, продукт цивилизации, культуры.


На путях психологического исследования расставлено множествокапканов, очень часто толкающих к ошибочным выводам и к интер-претациям, плохо согласующимся с реальными фактами.

Эффект плацебо (СЭС: плацебо — (лат. placebo — понравлюсь),лекарственная форма, содержащая нейтральное вещество. Приме-няется для изучения роли внушения в лечебном эффекте какого-либо лекарства, в качестве контроля при исследовании эффектив-ности новых лекарств) обнаружен медиками, основан на внушении,оказываемом невольно или преднамеренно врачом или эксперимен-татором.

Плацебо, Пигмалион и двойной слепой метод. В 1953 г. психиатрУ. Мендел участвовал в исследовании эффекта нового транквилиза-тора резерпин по слепому методу: он не знал, что ему даются простоподслащенные таблетки. Была и группа, которой реально давали этолекарство. Но и у его пациентов отмечалось резкое снижение агрес-сивности. Оказалось, что этому он обязан не только эффекту плацебо,не только вере в чудодейственность лекарства, но и изменениям в сво-ем поведении: он начал относиться к пациентам с желанием увидетьпозитивные изменения, как к обычным нормальным людям, а пациен-ты отвечали взаимностью на человеческое отношение.

Эффект плацебо — частный случай эффекта Хоторна, исследован-ном промышленными психологами на предприятиях Хоторна в Чикаго:участники эксперимента в ответ на включенность в исследования, че-ловеческое отношение к ним вели себя так и давали такие результаты,каких, по их мнению, ожидали экспериментаторы.112

Эффект аудитории — присутствие других, даже пассивное, влияетна скорость и качество обучения.

Данная тема хорошо разработана в социальной психологии: эффектсоциальной фасилитации: усиление хорошо знакомых, привычных ре-акций в присутствии других и замедление слабо освоенных действий:опытный работник повышает качество работы в присутствии публики,например на конкурсе мастерства, неопытный — ухудшает. Влияниедругих приводит к социальной фасилитации, социальной лености (еедемонстрируют наши халтурщики при коллективной ответственности.Это как бы «зайцы» в хозяйственных организациях), деиндивидуали-зации (утраты индивидуальности и демонстрации «стадного» поведе-ния, например, в толпе). Социальная психология исследует три моделисоциального влияния: групповая поляризация, групповое мышление,влияние меньшинства, а также явление лидерства в группе как край-ний случай влияния меньшинства.113


Эффект Пигмалиона (греческий скульптор, изваявший прекрас-ную статую девушки и умоливший богов оживить ее для себя), илиэффект Розенталя. Американский психолог Розенталь (1966) назвалтак явление, при котором экспериментатор, убежденный в обоснован-ности своей гипотезы, непроизвольно действует так, чтобы она полу-чила фактическое подтверждение. Как пишут Росс и Нисбетт,114 уче-ные-бихевиористы115 зачастую игнорировали факты, противоречащиеих теории «стимул — реакция», например такие, как нелинейность,прерывистость (скачкообразность) процесса обучения, неадекват-ность реакции стимулу у разных испытуемых, влияние на поведениеодновременно многих факторов, невсеобъемлемость постулата Уот-сона о возможности кого угодно обучить чему угодно.

Эффект первого впечатления — при оценке личности или черт ха-рактера человека наибольшее значение часто придается первому впе-чатлению, а все последующие сведения, противоречащие ему, игно-рируются. Первичность против вторичности:116 предъявление одногои того же списка качеств в разном порядке доказывает большую от-носительную силу влияния первых характеристик перед вторыми.Но если между предъявлениями блоков информации есть временнойразрыв, то реакция осуществляется на более позднюю информацию.Фундаментальная ошибка атрибуции, приписывания причин поведе-ния — игнорирование влияния ситуации, гипертрофирование ролиличностных качеств (диспозиции), предубеждений, эффекта первоговпечатления.

Эффект Барнума (основатель знаменитого американского цирка):каждую минуту на свет рождается простофиля. Это склонность людейпринимать за чистую монету описания или общие оценки своей лич-ности, если эти оценки преподносятся под научным, магическим илиритуальным соусом. Этим пользуются, в частности, астрологи.

Знание этих эффектов помогает понять роль психологии и социаль-ной психологии в правильном, объективном восприятии действитель-ности и понимании себя и других людей.

3.5.6. Нравственные ценности «акул»и «дельфинов» бизнеса

Ведущую роль в личной культуре человека играет его мировоззрение,существенной частью которого является система и диспозиция ценнос-тей личности. Ценности определяют, для чего, как считает сам человек,он живет. Сравним психологические портреты «акулы» и «дельфина»бизнеса.


Для этого приведем точку зрения на мотивы и набор профессио-нальных качеств предпринимателя,117 которой придерживаются рос-сийский и американский специалисты в сфере бизнеса.118

Мотивы:• желание быть хозяином своей судьбы;• стремление преодолеть отчуждение профессиональной деятель-

ности от остальной деятельности, слить работу и жизнь воедино,изменить принцип: «Работать, чтобы жить» на принцип: «Жить,чтобы работать»;

• желание получать достойное вознаграждение за свой труд и зна-чительно улучшить свое материальное положение.

Профиль успешного предпринимателя. Десять наиболее важныхкачеств:

1. Поиск новых или необычных деловых возможностей, инициатив-ность, умение предвидеть события и предпринимать превентив-ные меры.

2. Упорство и настойчивость, готовность неоднократно предприни-мать одни и те же усилия, следуя поговорке «вода и камень точит».Американский бизнесмен X. Маккей гордился тем, что добился-таки заказа от бизнесмена, которого «обхаживал» несколько лет.

3. Готовность к риску и одновременно активные действия в направ-лении его уменьшения, повышения контроля над ситуацией. Ум-ный учится на своих ошибках, а мудрый — на ошибках других,поэтому мудрость предпринимателю не повредит.

4. Направленность бизнеса на эффективность и качество, и дости-жение успеха в основном именно за счет эффективности бизнесаи качества товаров, услуг.

5. Вовлеченность в рабочие контакты, коммуникационная актив-ность. Принятие на себя всей полноты ответственности, принесе-ние личных интересов в жертву интересам дела.

6. Целеустремленность: умение видеть, ставить долгосрочные цели,корректировать и достигать их.

7. Стремление быть информированным о всех проблемах и субъек-тах, существенных для дела.

8. Систематическое планирование деятельности, наблюдение и кон-троль.

9. Способность убеждать и устанавливать связи, коммуникативнаякомпетентность.

10. Независимость и уверенность в своих силах, неконвенциональ-ность.

Этическая ориентация предпринимателей влияет на их деловые иличностные качества и тем самым влияет на содержание всех отноше-ний, в которые они вступают.

«Акула»: тип первый в историческом времени и наиболее распрост-раненный в современном деловом пространстве.119

Вот каково мировоззрение этого типа, если выразить его от первоголица.

Отношение к людям. В основной своей массе люди, кроме меня,злые, слабые, глупые, ленивые, лживые, порочные существа. Ими уп-равляют животные инстинкты и низменные страсти. Они не ценятдобро и понимают только язык силы. Они — средство, объекты, кото-рые надо использовать для достижения цели. Самые опасные из нихте, кто умнее, сильнее и выше среднего уровня. Они — мои конкурен-ты, т. е. враги. Лучший способ вести с ними дело — быть сильнее, хит-рее, меньше им доверять. Полезно владеть техникой управления ими.Конкурентов по возможности следует устранять. Если не устраню я,устранят меня. Выживает сильнейший. Победитель получает все. Нетакие, как я (лица другого пола, иностранцы и т. п.), — люди второгосорта.

Отношение к обществу. Общество — это скопище людей, устано-вившее законы, из которых одни мне выгодны, другие вредны. Послед-ние я имею право нарушать, когда нет риска попасться.

Отношение к себе. Я лучше всех, хотя тоже животное. Если я беден,то только потому, что общество, его законы и другие люди мешают мнеразбогатеть.


Отношение к миру и природе. Мир враждебен, холоден и опасен.Поэтому всегда надо быть начеку. Реальны лишь материальные цен-ности, все остальное — проповедь для неудачников. Природа — этокладовая, из которой следует брать сколько можно, иначе возьмут дру-гие. После нас — хоть потоп.

Отношение к духовным ценностям. Возможно, Бог и существует, но Егозаконы и законы людей, религиозная мораль и законы бизнеса — разныевещи. Надо, тем не менее, иметь репутацию верующего, это выгодно. Также по необходимости следует жертвовать на благотворительные цели.

Отношение к делу. Мое дело — это основа и источник моей власти вмире, средство защиты от людей и общества.

Отношение к риску. Определяется только соотношением междуожидаемой прибылью и потенциальной опасностью.

Цель жизни (ответ на вопрос: для чего я живу?). Я живу для себя. Длятого чтобы иметь как можно больше денег, чтобы иметь как можно боль-ше власти над людьми и миром, чтобы жить как можно более комфортнои безопасно. Потреблять все самое лучшее, не ограничивая своих жела-ний. Жизнь дается только однажды, и прожить надо как можно дольше.

Средства достижения цели (ответ на вопрос: как реализовать глав-ную цель?). Любые. Моральный выбор определяется только матери-альной выгодой.

Кто мои друзья и кто — враги. Потенциально все люди — конкурен-ты в борьбе за материальные блага. С некоторыми из них временноможно кооперироваться, объединяться против общих, наиболее опас-ных для обеих сторон в данный момент конкурентов. Длительность со-юзнических отношений определяется сугубо соображениями выгоды.

«Дельфин»: тип более поздний в историческом времени, менее распро-страненный, но все более утверждающийся в деловом пространстве.

Вот каковы ответы человека этого типа.Отношение к людям. Большинство людей достойны уважения и до-

верия. Человек несет в себе начала как добра, так и зла. И то и другоепроявляется у разных людей по-разному в зависимости от многих фак-торов: природных, внутренних и внешних, среды, воспитания, образо-вания, ситуации и т. п. Добром можно добиться от людей больше, чемсилой. Лучший способ вести дело — стремиться к взаимовыгодномурезультату. Искренность и доверие в деловых отношениях — лучшаяоснова сотрудничества. Доказывать свое превосходство следует наделе, завоевывая потребителя качеством товаров и услуг при меньшихценах. В конечном итоге такая политика оправдывает себя лучше, чемвременный успех. Других, не таких, как я, надо стремиться понять.



Отношение к обществу. Общество и его институты — механизмсредство согласования интересов отдельных индивидов и социальныхгрупп, гарантия защиты граждан от произвола. Закон, который я считаю несправедливым, надо все же соблюдать, пока он не будет изменензаконным путем, в том числе и благодаря моим усилиям. Дело не в томпопадусь я или нет при попытке обойти закон, а в моем добровольномвыборе не нарушать его.

Отношение к себе. В общем я неплохой человек и, как и многие дру-гие, достоин уважения. Если я беден, то потому, что пока недостаточноизобретателен, не прилагаю достаточно сил, неправильно выбрал сфе-ру их приложения, малообразован, плохо организован.

Отношение к миру и природе. Мир чудесен. Он предоставляет чело-веку так много возможностей для раскрытия своих способностей, дает'столько радостей. Мир — это большая игра природных сил, в которойучаствую и я тоже. Жизнь - это большое благо. Она не ограничена толь-ко видимым, материальным. Существуют ценности духовные, непрехо-дящие: любовь, дружба, благоговение перед красотой, перед величиемпроявлений человеческого духа. Природе мы обязаны самой своей жиз-нью и должны ее не только сберечь для своих детей, но и сделать ещекраше.

Отношение к духовным ценностям. Мир подчиняется не только ма-териальным законам. Существуют и другие законы, которые мы чув-ствуем в себе, как голос совести, сострадание к горю других людей. Этизаконы действуют везде, в том числе и в бизнесе. Я верую не из подража-ния, но потому, что нахожу в вере опору и поддержку в трудные минуты,точку отсчета при принятии трудных решений. Я помогаю другим непотому, что так принято, а потому, что, помогая им, я помогаю себе.

Отношение к делу. Мое дело — это мое призвание и предназначе-ние. Это то, что я смогу сделать лучше всего, будучи хозяином своейсудьбы. Это средство реализовать свои способности и свои идеи. Этовозможность жить лучше, помогая своим делом жить лучше другим.

Отношение к риску. Определяется расчетом долгосрочных резуль-татов, соотношением между ожидаемой прибылью и угрозой разру-шить дело, нанести ущерб другим людям, например моим работникам.

Цель жизни (ответ на вопрос: для чего я живу?). Я живу для того,чтобы сделать жизнь — свою и других, материальную и духовную - бо-гаче и лучше. Для того, чтобы радоваться тому, как становятся дей-ствительностью мои самые смелые идеи. Чтобы оставить о себе добруюпамять потомкам. Чтобы наслаждаться игрой своих сил и возможнос-тью реализовать способности, своей свободой и независимостью. Чтобы


иметь возможность честно смотреть людям в глаза и пользоваться ихуважением. Важно не то, сколько я проживу, а то, как я проживу.

Средства достижения цели (ответ на вопрос: как ее реализовать?). Лю-бые законные и те, которые не противоречат моим моральным принци-пам. Выбор между большой прибылью и хорошей репутацией делается впользу хорошей репутации. Опора в основном на свои силы и довериепартнеров.

Кто мои друзья и кто — враги. Потенциально все люди могут статьмоими партнерами во взаимовыгодном сотрудничестве. Главныйпринцип выбора — деловая репутация в сочетании со сходной этиче-ской ориентацией, соответствием критерию моральной надежности.

Задайтесь вопросом: какой тип бизнесмена вы представляете? «При-киньте на себя» эти качества. Интересно, вы о себе и раньше так думалипли рассмотрение себя в схеме описания «акул» и «дельфинов» привелок пересмотру вашего представления о самом себе?

А с каким бизнесменом — «акулой» или «дельфином» — хотелосьбы вам лично иметь дело? Какой предприниматель нужнее обществу,благоприятно воспринимается большинством людей?

Позитивная социальная направленность бизнеса, восприятие биз-несменами высоких нравственных императивов как руководства к соб-ственной деятельности улучшает социальную атмосферу и положи-тельно отражается на психическом самочувствии самого бизнесмена,каждого жителя страны, да и на ее экономике.

Принципы мудрого поведения в системе мотивационной саморегу-ляции (по А. А. Файзуллаеву)120:

1. Умение отличать главное от второстепенного.2. Внутреннее спокойствие, защита от ситуационных помех, опора

на собственные ценности.3. Эмоциональная зрелость и устойчивость, опора на высшие эмоци-

онально-ценностные установки, нормы.4. Знание меры воздействия на события на основе понимания логи-

ки развития, стадии развития, возможностей для коррекции.5. Умение подходить к проблеме с разных точек зрения, мыслить си-

стемно.6. Готовность к любым неожиданным событиям, антикризисный

подход, предусмотрительность.7. Восприятие действительности такой, какая она есть, реализм. Не-

адекватное восприятие действительности чревато неадекватнос-тью и реакций, и результатов воздействия на нее.


8. Стремление выйти за рамки проблемной ситуации, увидеть про-блему шире, в контексте более крупной совокупности явлений.

9. Наблюдательность, причем не только за действительностью, но иза самим собой, за изменениями в самом себе.

10. Стремление понять других.11. Дальновидность — понимание логики и перспективы развития

событий.

12. Умение извлекать положительный опыт из всего происходящего.Отрицательный результат — это по крайней мере новый опыт, и вэтом ценность отрицательного результата.

Как могут помочь в бизнесе знания в области психологии?Самое главное в любом, в том числе деловом, общении — понять

причины поведения партнера и сделать правильные выводы.Например, вам известно, что за свойства личности отражают понятия

«экстернал—интернал», «экстраверт—интроверт». Суть этих личностныхкачеств объяснена в разделах 3.10 и 1.1.1.6 Приложения. Взаимодействиеделовых партнеров, обладающих разными личностными свойствами, бу-дет развиваться и восприниматься каждым из них по-разному.

Например, если один деловой партнер представляет собой тип экст-раверта, а другой — интроверта, то в их общении возникают обычнопроблемы: экстраверт считает, что нужно все сразу «обговорить» и бы-стро решить проблему, а интроверт считает, что сначала все нужно хо-рошенько продумать.

Если один из партнеров — экстернал, а другой — интернал, то экстер-нал будет считать, что проблема не решается из-за наличия внешнихпричин, чьих-то козней, в том числе и партнера, а интернал будет ис-кать причину в собственных недоработках, неготовности, недостаточ-ной обдуманности проблемы.

Для успеха дела необходимо понимать психические особенностипартнера и учитывать их в общении.

3.5.7. Духовная культура, нравственные качестваруководителей. Сравнение черт успешныхруководителей и представителей современнойроссийской элиты

Приведем точку зрения ученых Института мировой экономики и меж-дународных отношений АН, нашедшую отражение в коллективной ра-боте «Капиталистическое управление: уроки 80-х». На основе анализа


результатов деятельности признанных выдающимися деятелей эконо-мики стран с развитым рынком и многочисленных опросов, проведен-ных в этих странах, был сделан вывод, что «современные лидеры — этоносители нового хозяйственного мышления, ориентированного на но-вовведения и интеграцию усилий работников, на использование куль-турно-этических элементов руководства».121 Поведение руководителяподобного рода характеризуется следующим образом:

• доступность любому работнику, неизменно доброжелательныйтон при обсуждении любых проблем;

• глубокая вовлеченность в процесс управления персоналом, по-стоянное внимание системе мотивации, личное знакомство созначительной частью работников;

• нетерпимость к кабинетному стилю управления, предпочтениеобсуждения проблем непосредственно на рабочих местах, умениеслушать и слышать, решительность и настойчивость, открытость;

• терпимость к выражению несогласия, склонность к делегирова-нию полномочий, построению отношений на доверии, предпочте-ние устной информации письменной;

• отсутствие стремления в трудные моменты искать виновных, на-целенность на дело;

• стремление выдвигать на ответственные посты в первую очередьсотрудников своей компании, разделяющих ее ценности.

А теперь взглянем на реалии нашей страны и зададимся вопросом:«Что за референтная группа, называющая себя "элитой", сформиро-валась у нас в стране?» Она является для многих примером дляподражания и желанной целью для социального перемещения, ши-роко демонстрирует обществу образцы своего поведения. Сравнимее характеристики, определенные известным социологом, членом-корреспондентом РАН Ж. Т. Тощенко, с качествами руководителейза рубежом и качествами руководителей, которые работали в совет-ское время.

Несколько комментариев к этой таблице:1. По подбору материала она достаточно субъективна и отражает в

первую очередь представления автора работы.2. Приводимые качества советского руководителя — это, конечно,

проявление партийной идеологии и попытка выдать обществу«желаемое за действительное». Нельзя этот набор качеств вос-принимать иначе, чем пропагандистскую акцию, в отрыве от

1 74 Глава 3. Структурные элементы корпоративной культуру 3, 5. Культура управления 175

Сравнительная характеристика

Качества советскогоруководителя122

ПартийностьКомпетентность, деловыекачестваДисциплинированностьИнициативностьТворчествоПример в работе и бытуКачества воспитателяСоциалистическаяпредприимчивостьНравственно-психологи-ческие качества:

— психологический такт— честность— честолюбие— чуткость— умение привлекать

людей— справедливость— самоконтроль

и самовоспитание— скромность и простота— уважение к личности

подчиненного— верность слову

Лидерские качества,встречающиеся у успешных(по материалам зарубежных

интеллектуальныеспособности

Ум и логика

Рассудитель-ность

Проницатель-ность

Оригинальность

Концептуаль-ность

Образованность

Знание дела

Речевая разви-тость

Любопытство ипознавательностьИнтуитивность

черты характераличности

ИнициативностьГибкостьБдительностьСозидательностьи творчествоЧестностьЛичностная целост-ностьСмелостьСамоуверенностьУравновешенностьНезависимостьСамостоятельностьАмбициозностьПотребность в достиже-нияхНастойчивостьи упорствоЭнергичностьВластностьРаботоспособностьАгрессивностьСтремление к превос-ходствуОбязательностьУчастливость

черт руководителейs

наиболее частолидеровисточников)123

приобретенныеумения

Умение заручатьсяподдержкойУмение коопериро-ватьсяУмение завоевы-вать популярностьи престижТакт и дипломатич-ностьУмение брать насебя риск и ответ-ственностьУмение организо-выватьУмение убеждатьУмение менять себяУмение бытьпадежнымУмение шутитьи понимать юморУмение разбирать-ся в людях

Основные черты совре-менной российской

«элиты»124

Умение урватьНахальствоИгнорирование правилигрыОтсутствие нравственныхимперативовУмение камуфлироватьличные и групповыеинтересыИмитация «служенияобществу»Мимикрия, хамелеонствоЖестокостьБеспринципность.НаглостьБеспощадностьИзворотливостьУмение комбинироватьУмение вычислять своювыгодуКорысть

Чего хочет общество(идеал)

Пока большой вопроси предмет исследованиягуманитарных наук.Наше мнение: большин-ство членов современ-ного российскогообщества устроил быперечень, помещенныйв графе 1, кроме,конечно, партийности.


реальности, в которой существовал феномен «двойной» и даже«тройной» морали, присущей многим людям того времени.

«С культурно-нормативной точки зрения общество советского типапринято представлять, с подачи Дж. Оруэлла, как общество двоемыс-лия И двойной морали. Нам кажется, что здесь утверждаются даже Недва, а как минимум три сосуществующих стандарта поведения:

• официальные стандарты (поведение на публике);

• формальные неофициальные стандарты (поведение среди коллегили сотоварищей);

• неформальные стандарты (поведение в своем узком, семейномили дружеском, кругу).

В результате поведение одного и того же человека на открытом со-брании трудового коллектива столь же резко отличается от поведениясреди коллег, как последнее от его вечерних "кухонных" разговоров».125

Но посмотрите, как красиво смотрится этот набор! Уберите «партий-ность», и иметь руководителя с такими качествами предпочтет чуть лине каждый. Это один из тех идеалов, на пропаганде которых вырослитеперешние пятидесятилетние и старше, что впитали «с молоком мате-ри»; это, по сути, корни, от которых трудно оторваться.

3. Сейчас довольно часто в научных и популярных изданиях (за ис-ключением, может быть, труда Дж. Максвелла) лидерские харак-теристики неправомерно не включают нравственные качества,особенно ценимые людьми.

«Данные исследования А. Л. Свенцицкого на одном из петербург-ских предприятий говорят о том, что рабочие и руководители цехапользуются неодинаковыми основаниями при оценке мастера как офи-циального руководителя. У лучших (с точки зрения руководителейцеха) мастеров наиболее высоко оцениваются знание производства,умение организовать работу и требовательность. Рабочие же считаютнаиболее приемлемыми тех мастеров, которые являются в первую оче-редь справедливыми, доброжелательными, умеющими сохранять спо-койствие, сдерживать свои обещания».126

Менеджер должен понимать, что его руководители хотят видеть внем одни качества, а подчиненные — другие. Не следует это несоответ-ствие ожиданий разных профессионально-квалификационных групппринимать за основу для развития в себе лицемерия, двуличия: эти ка-чества вполне могут уживаться в структуре личности, дополнять другдруга, позволять быть не только хорошим специалистом и руководи-телем, но и хорошим человеком.


Приведенные в нашей таблице качества успешных зарубежных ме-неджеров приводят к успеху и благоприятно воспринимаются обще-ством совсем в иной среде, чем та, которая сложилась в России. Нашбизнес еще не прошел этапа «табу», т. е. принуждения к социальноодобряемому поведению, этапа воспитания, а поэтому при полной сво-боде у него не срабатывают нравственные ограничения — они еще неуспели сформироваться. Российский бизнес нуждается в эффектив-ном социальном и государственном контроле, основанном на приори-тете и защите прав личности.

4. Имея в виду качества тех, кто называет себя современной россий-ской «элитой», Ж. Т. Тощенко, автор статьи, из которой позаим-ствован этот материал, отказывает им в праве так называться инапоминает об истинном значении слова «элита», связанном снормативно-ценностными установками общества.

Так, В. Парето, итальянский социолог и экономист (1848-1923), пи-сал, что наличие власти и богатства предполагает определенные качествау людей, претендующих на звание элиты. Среди них воинская доблесть,происхождение, личное достоинство, искусство управлять. Испанскийфилософ и социальный мыслитель Хосе Ортега-и-Гассет (1883-1955)относил к элите тех, кто обладает интеллектуальным или моральнымпревосходством, наивысшим чувством ответственности. Элите должнобыть присуще творчество.

5. Что касается ожиданий общества в отношении качеств руководи-телей, то здесь возможны такие точки зрения:• пока нет ясности в перспективах социально-экономического

развития, нет и определенности в качествах людей, способныхобеспечить достижение этих целей;

• качества, проявления которых конкретная группа, а в случае сэлитой — все общество, ожидает от руководителя, зависят отуровня руководителя, важности выполняемых им задач, по-следствий принимаемых им решений, степени влияния насудьбы людей, социальной значимости его деятельности: чемона выше, тем требования к качествам строже;

• целесообразно определить и заняться формированием обще-человеческой нравственной основы личности не только руко-водителя, но и любого члена общества, чем-то типа нравствен-но-мотивационного ядра, которое должно быть стержнем икритерием оценки поведения любого члена общества, и осо-бенно руководителя, поскольку его деятельность связана с


воздействием на других людей, а значит, потенциально соци-ально опасна;

• возможна выработка Кодекса управленца и разработка меха-низмов обеспечения его выполнения (типа «судов офицерскойчести»);

• повторим: если в наборе качеств, которые считались в идеалеприсущими советскому руководителю, партийность пони-мать как опору на социальную группу единомышленников, то,пожалуй, под этим набором качеств сейчас подпишется боль-шинство населения.

3.5.8. Экономический критерий

социальной приемлемости бизнеса

Как считает профессор С. Б. Лебедев: «В любом обществе считаютсяэтичными и моральными только те действия правительственных орга-нов и бизнесменов, которые ведут к улучшению жизни большинстванаселения страны. В России за последние годы наблюдается противо-положная тенденция: "перестройка" привела к весьма существенномуобнищанию большинства населения и немыслимому — в рамках пра-вового общества — обогащению меньшинства на фоне более чем двой-ного падения производства и уровня национального дохода.

Этично и морально ли такое положение?Добиться повышения уровня жизни можно только одним путем:

существенно увеличив объем производства товаров и услуг в стране.Но никто не захочет увеличивать объем производства, если большаячасть произведенного будет у него изыматься. Необходима четкаясистема стимулов, побуждающих бизнесменов к увеличению объемапроизводства, включая и внедрение соответствующих морально-эти-ческих норм.

Работая на увеличение богатства страны, богатства общества, чело-век и сам должен жить богаче. В данном контексте уместен философ-ско-экономический вопрос: "Как должно соотноситься увеличение бо-гатства индивидуума с приращением богатства общества, страны вцелом?" Предлагается решение этого вопроса на основе критерия:

где ΔБ0— увеличение богатства общества (национального дохода, ва-лового внутреннего продукта страны) за счет деятельности соответ-

3.5. Культура управления 1 79

ствующего индивидуума за определенный период; ΔБи — увеличениебогатства (стоимости имущества и денежных средств) индивидуума затот же период.

Например, если человек открыл новое производство, создал новыерабочие места, произвел новые товары и услуги, новые знания, создалхороший сервис, при этом платил разумные налоги, установленныегосударством, и стал богатым — это морально и этично. Если же чело-век становится богатым, не внося ничего нового в развитие страны, этоочень вредно, так как данное богатство нажито за счет явно амораль-ных действий.

В заключение необходимо заметить, что в России морально-этиче-ские нормы поведения всегда определялись "верхами". До тех пор, покав высших эшелонах власти будет процветать коррупция (о чем постоян-но сообщают средства массовой информации), до тех пор, пока депута-ты будут заботиться в первую очередь о своих правах и привилегиях, ане об интересах избравшего их народа, ожидать улучшения морально-этического поведения граждан в стране — излишне оптимистично».127

3.5.9. Проявления культуры руководителяв моделях его трудового поведения.Деструктивное и терминаторное поведение

По сути, определение того или иного стиля поведения руководителя —это тоже попытки поместить его поведение в «прокрустово ложе» неко-торых шаблонов, моделей. Модель включает больший или меньший на-бор качеств, свойств, причин поведения и связывает их с реальным по-ведением руководителя. Наличие модели позволяет чувствовать себяболее уверенно, поскольку создает иллюзию понимания причинно-следственных связей, знания того, что происходит, почему и чего сле-дует ожидать. В этом случае мы можем принимать превентивные меры,планировать свое поведение, в то время как полная неопределенностьдоставляет нам излишние волнения и чревата стрессом.

Здесь уместно привести еще одну группу моделей, связывающих по-ведение и мотивы, причем, как и в любой модели, мы можем на основеквалификации типа поведения получить иллюзию ясности мотивов, аможем, наоборот, на основе предположения (или уверенности) отно-сительно ведущего мотива сделать прогноз поведения. Речь идет о мо-делях трудового поведения руководителей.

К примеру, в передовых японских фирмах и поощряют, и способ-ствуют проявлению таких форм поведения, как целевое (функцио-


нальное, организационное, в известной мере - стратификационное)инновационное, адаптационно-приспособительное, субординацион-ное, и не поощряют характерологические и деструктивные формыпричем негативные формы трудового поведения изживаются с при-менением методов группового воздействия

Среди многочисленных типологий трудового введения рассмот-рим одну из наиболее поздних, разработанных в МГУ 128

Реальное трудовое поведение проявляется сразу в нескольких фор-мах. Рассмотрим каждую из них применительно к поведению руково-дителей.

Целевые формы поведения, по определению, связаны со стремле-нием руководителя к той или иной цели. Считается, что руководительдолжен воспринимать цели организации, возглавляемой им, в качествесобственных целей. Организационные цели связаны с миссией орга-низации и обычно выражают намерение организации работать на бла-го клиентов, акционеров и сотрудников.

Выделяют в самостоятельный подвид целевого поведения организа-ционное поведение, которое связывают с необходимостью выполнятьсвои трудовые функции, а также со специфической реакцией руково-дителя на условия и качество трудовой жизни и культуру организацииключевую роль в формировании и поддержании котором он как раз ииграет.

Руководитель, планирующий свою карьеру, профессиональное раз-витие, рост квалификации с целью перемещения вверх по ступенямиерархии, проявляет целевое стратификационное поведение т. е.стремится к изменению своего статуса, страты, в которой он пребыва-ет. В советское время таких людей награждали кличкой «карьерист»; встранах с развитым рынком стремление к продвижению по службесчитается естественным мотивом человеческого поведения направленным на самореализацию.

Особого внимания заслуживают руководители с инновационнымповедением. Им часто приходят в голову нестандартные решения онипостоянно ищут пути улучшения организации и условий труда Не всеих предложения могут быть реализованы, но на таких работниках дер-жится прогресс и будущее организации. Это изобретатели, рационали-заторы, «пассионарии» (по определению Л. Н. Гумилева) Ценностьтаких людей исключительно высока, а потенциал непредсказуем

Поскольку каждый из нас хотя бы раз в жизни менял место работы иколлектив, постольку каждому знакомо понятие адаптации к новымтрудовым функциям и условиям труда, к новой технологии технике и


к коллективу. Известно, что новому руководителю «со стороны» тре-буется от 3 до 6 месяцев, чтобы ознакомиться с делами организации, от1 до 3 лет — чтобы быть признанным «своим», и от 2 до 5 лет — чтобывпитать культуру организации.129 Мы можем быть конформными илегко и беспринципно принимать новые условия, можем быть конвен-циальными и приспосабливаться к изменениям среды с трудом, слож-но, можем быть неконвенциальными, нонконформистами и всегда ос-таваться самими собою, не поддаваясь внешнему давлению. В любомслучае в ситуации перемен наше поведение — адаптационно-приспо-собительное, которое способно наложить отпечаток на нашу деятель-ность и исказить правильное восприятие нас другими.

Устойчивость структуры организации, преемственность ее тради-ций обычаев достигается за счет церемониально-субординационнойсоставляющей поведения. Правила этикета, манера обращения к со-трудникам, начальству, подчиненным как бы воспроизводят культуруорганизации и ее структурные особенности. Многие руководителиуделяют большое, иногда излишнее внимание внешним проявлениямкультуры, не замечая при этом, что способствуют формированию у со-трудников лицемерия, неискренности.

Зачастую мы проявляем, а иногда и становимся жертвами так назы-ваемого характерологического поведения, когда личные особенностихарактера, неприкрытая демонстрация своих эмоций, своего психиче-ского состояния резко бросаются в глаза и определяют поведение чело-века в организации. Часто перед встречей с руководителем мы пытаемсяузнать о его настроении, предпочитая не попадать «под горячую руку».Возможно, что начальник с характерологическим поведением не пони-мает, что он лишает себя своевременного получения важной информа-ции или предложений, поскольку в периоды его дурного расположениядуха с ним предпочитают не общаться. Понятно, что у каждого свой ли-мит эмоциональной устойчивости, но руководитель обязан обеспечи-вать стабильность деловой атмосферы и коммуникаций, иначе делу на-носится вред. Руководитель с неустойчивой психикой должен бытьпризнан профессионально непригодным по психологическим каче-ствам.

В организации, где люди добровольно объединяются для достиже-ния совместными усилиями общеорганизационных и при этом еще иличных целей, действуют многочисленные правила, нормы, предпи-сания, без которых недостижимы совместные результаты. Эти пред-писания и нормы могут быть письменными и устными, индивидуаль-ными и групповыми, общеорганизационными и более высокого


уровня. Их нарушение, естественно, вызывает сбои в деятельностиорганизации, вредят ей. Особенно это вредно, если нарушения совер-шает руководитель. Он является примером для других, авторитетом,референтом.

Формы поведения, связанные с нарушением норм, предписаний,дисциплинарных рамок, называются деструктивными формами по-ведения130. Разновидностей деструктивной формы поведения доволь-но много:

• при несоблюдении норм права мы говорим о противоправном,или делинквентном поведении. Обычно проявления такого пове-дения должны преследоваться по закону;

• распространенная форма деструктивного поведения в отношенииорганизации и общих целей — административно-управленче-ская: превышение и злоупотребление в личных целях своимиправами и полномочиями, невыполнение прямых обязанностей;

• если человек просто не на своем месте, некомпетентен, не можетвыполнять свои функции, тогда его поведение дисфункциональ-но;

• социологи выделяют эгоистическое, индивидуально-целевое де-структивное поведение, реализуемое в направлении достиженияличных целей за чужой счет, и групповое деструктивное поведе-ние (групповой эгоизм);

• в противовес инновационному часто проявляется консерватив-ное поведение;

• сложно распознается имитационное поведение, когда истинныеэгоистические цели камуфлируются псевдоактивностыо, демаго-гией;

• некоторые работники реализуют на предприятии свои асоциаль-ные привычки и склонности, демонстрируют осуждаемые обще-ством формы поведения; в этом случае можно говорить об откло-няющемся, девиантном поведении.

Мошенничество как преступление заключается в присвоении госу-дарственного, общественного или чужого личного имущества (или вприобретении прав на имущество) путем обмана или злоупотреблениядоверием (Советский энциклопедический словарь).

Многие организации страдают от мошенничества своих же сотруд-ников и клиентов. Массовые случаи мошенничества со стороны со-трудников организации являются критерием неблагополучия, отсут-ствия преданности работников организации и свидетельствуют о том,


что работники не воспринимают цели организации как свои и видят ворганизации только источник получения денег.

Антидевиантное управление включает следующий набор процедур:

• диагностика неблагополучия;• анализ причин и их ранжирование;• разработка мер по снижению уровня девиаций;• принятие мер по профилактике девиаций.

В частности, обычно руководитель фирмы пытается выявить работ-ников, попавших в жизненную ситуацию, которая может привести их кмошенничеству. Если для выявления таких ситуаций привлекаютсядругие работники, в организации может сформироваться атмосфератотальной слежки и наушничества, а это приведет к снижению довериясотрудников друг к другу и компании, к снижению группового потен-циала, к невозможности сотрудничать. Так что руководитель всегда на-ходится в состоянии выбора, какие меры принять для формированияпреданности организации и снижения уровня девиаций, не разрушаяпри этом благоприятный социально-психологический климат. Составэтих мер достаточно широк:

• использование служб «секьюрити»;• создание правил поведения сотрудников организации и обеспе-

чение их соблюдения;• создание отделов внутреннего аудита (контроля);• обеспечение причастности работников к делам организации;• развивающее управление;• выявление мотивов поведения работников и стремление к соот-

ветствующему стимулированию;• реализация подхода «развитие человеческих ресурсов» и т. п.

Состав и способ реализации этих и подобных мер зависят от компе-тентности и нравственных качеств руководителя; они выбираются ру-ководителем с учетом особенностей организации, переживаемого еюпериода развития и ситуации, особенностей коллектива и конкретныхработников, с опорой на науку и специалистов соответствующих обла-стей знаний.

Работа по выявлению мотивации и стимулированию работников суб-нормативного и ненормативного типов требует привлечения специали-стов. К сожалению, наиболее часто применяемый сейчас способ борьбыс теми, кто ведет себя, по мнению руководства, неправильно — увольне-ние.


Терминаторный стиль управленияНаряду с созидательными управленческими процессами и средствамисуществует так называемое «разрушительное управление» («термина-торный менеджмент»), которое оперирует методами дезорганизации, де-координации, дестимулирования, демотивации, декомпетенции и т. д.

«Уничтожение компетентных работников» или «уничтожение ком-петентности» — нарочито утрированное выражение, отражающееочень нежелательные процессы, средства, стили, методы и даже систе-мы. В повседневной трудовой суете этот вид терминаторства наиболеераспространен и наименее заметен. Распространены поиски более до-рогого капитала, в то время как следует искать компетентных профес-сиональных людей, которые и являются самым дорогим капиталом.

Типы руководителей-терминаторов:1. «Хочет, как лучше, а получается хуже». В основе — иллюзорные

представления о реальном положении вещей.2. «Недоверчивый к другим и доверяющий себе». В основе — соб-

ственная «незамечаемая» некомпетентность руководителя и иг-норирование компетентности других.

3. «Создание чехарды в компетентности». Компетентным работни-кам поручаются простые задания, а недостаточно компетентным —сложные. Компетентные дисквалифицируются, а малокомпетент-ные становятся полностью некомпетентными (хотя иногда сраба-тывает такой эффект: «Брошенный в воду учится плавать, если нетонет»).

4. «Подстраховщик своих подчиненных». Подмена руководителемсвоих работников собой приводит к их деквалификации, утратеинициативы, самостоятельности, снижению привлекательноститруда. Работник живет также в атмосфере постоянного недоверияк уровню его компетентности, как и в случае 2. В то же время руко-водитель не имеет возможности решать жизненно важные перспек-тивные проблемы организации, поскольку его «заедает текучка».Например, руководитель такого типа рассматривает лично все бу-маги, поступающие в организацию, на всех ставит резолюцию, считая, что тем самым контролирует все происходящее в фирме. Насамом деле при таком объеме контроля эффективность этого низ-ка, он в таком случае не может быть качественным, а руководительпревращается в «диспетчера по делопроизводству».

5. «Паук-интриган». Компетентные работники вовлекаются в аппа-ратные игры, интриги, паутину доносов, слухов, подсиживания,поклепов, сплетен, домыслов и т. п. Им уже не до работы.


6. «Выжимала результатов». Результаты достигаются, как правило,при игнорировании мотивов работников, принижении вниманияк стимулированию, правильной организации труда и его услови-ям. По схеме Томаса, этот тип управления — принуждение.

Результат подобных стилей управления в нормальной рыночной эко-номике примерно одинаков: низкий уровень использования потенциалаработников, отсутствие возможности их развития, высокая текучестькадров, низкая конкурентоспособность и выживаемость организации.

Обычно термииаторное поведение сопровождается непониманиемруководителем последствий своего поведения, его губительности длявозглавляемой организации, а непонимание происходит из дремучегоэгоцентризма, отсутствия коммуникативной компетентности.131


3.5.10. Коммуникативная компетентность руководителякак основа культуры управления

3.5.10.1. Понятие коммуникативной компетентности

Профессионализм руководителя — это высокая квалификация в об-ласти управления, обеспечивающая стабильный успех и развитие дан-ной организации на основе сочетания интересов потребителей, соб-ственников и сотрудников при приоритете интересов потребителей.Непременным компонентом профессионализма руководителя, а так-же каждого работника, в чьи обязанности входит взаимодействие сдругими людьми, является коммуникативная компетентность (КК).Ее содержание определяется спецификой трудового коллектива и тру-довой ситуации, а также статусом и социальной ролью личности. Посути, КК — это знания, умения, навыки в области организации взаимо-действия людей и собственно взаимодействия в деловой сфере, уникаль-ный сплав теории и практики общения.

Коммуникации в контексте обсуждаемой темы - это обмен инфор-мацией в процессе деятельности, общение (а также пути сообщения).Эффективностью коммуникаций в организации часто определяетсякачество решений и их реализации. Различают:

1) формальные коммуникации, осуществляемые между элементамиформальной структуры организации: межуровневые коммуника-ции (нисходящие и восходящие), горизонтальные коммуникации(между подразделениями одного уровня в иерархии организа-ции), коммуникации «руководитель—подчиненный», «руководи-тель—рабочая группа»;

2) неформальные коммуникации (связанные с неформальнымигруппами и неслужебными вопросами, а также распространениеслухов о служебных вопросах). Обычным средством осуществле-ния формальных коммуникаций является письменная и устнаяречь. При осуществлении коммуникаций следует принимать вовнимание наличие «барьеров непонимания» (семантического,стилистического, логического, фонетического, барьера авторите-та и др.) и овладевать методами их преодоления.

Понятие коммуникативной компетентности предполагает осозна-ние человеком следующих аспектов собственной личности:

• собственные потребности и ценностные ориентации, техникаличной работы;


• свои перцептивные умения, т. е. способность воспринимать окру-жающее без субъективных искажений, без проявления стойкихпредубеждений в отношении тех или иных проблем, личностей,социальных групп;

• готовность воспринимать новое во внешней среде;• свои возможности в понимании норм и ценностей других соци-

альных групп и культур;• свои чувства и психические состояния в связи с воздействием

факторов внешней среды;• свои способы персонализации внешней среды, т. е. основания и

причины, по которым что-то во внешней среде рассматриваетсякак свое, в отношении которого проявляется чувство хозяина;

• уровень своей экономической культуры, проявляющейся по от-ношению к элементам среды обитания.

Коммуникативная компетентность рассматривается как идейно-нравственная категория, регулирующая всю систему отношений че-ловека к природе и социальному миру, а также к самому себе каксинтезу обоих миров.132 Познав уровень собственной коммуникатив-ной компетентности, человек начинает лучше понимать других.

Особенности развития каждой личности, уникальность ее внутрен-него мира и трудовой среды позволяет говорить и об уникальностиструктуры и содержания факторов коммуникативной компетентности.

Значительное влияние на структуру и специфические особенностиКК оказывает содержание и характер труда (индивидуальный, коллек-тивный и т. п.), вид предприятия, его размер, особенности предметовтруда, средств труда, организации труда, статус и роль работника идругие факторы.

Можно сказать, что КК имеет конкретное «контекстуальное» со-держание, т. е. должна рассматриваться в контексте данного предпри-ятия, коллектива, категории работника, рабочего места.

При этом можно выделить и общие нормы и правила поведения вделовой сфере. Так, законопослушность, честную конкуренцию,ориентацию па дело, доброжелательность к сотрудникам можно от-нести к общим нормам делового общения. Такие общие нормы содер-жат профессиональные кодексы, кодексы поведения безупречнойкорпорации.

В то же время достижение максимальных результатов совместно симеющимися сотрудниками и при этом формирование у них чувстваудовлетворенности своим трудом и гордости за него — такая задача ре-


шается каждым руководителем по-разному, на основе его собственнойкоммуникативной компетентности и применительно к каждому кол-лективу и ситуации. Коммуникативная компетентность поддаетсяразвитию в процессе социально-психологического обучения.

3.5.10.2. Стиль руководства как отражение культурыуправления и руководителя. Восприятие подчиненныхв контексте стилей руководства

Определение власти из СЭС: это, в общем смысле, способность и воз-можность оказывать определяющее воздействие на деятельность, по-ведение людей с помощью каких-либо средств: воли, авторитета, пра-ва, насилия (родительская, государственная, экономическая и др.).

Уровни влияния лидера, по Максвеллу133: должность, компетент-ность, индивидуальность, честность, духовность.

В научной литературе принято выделять пять основных типов (и со-ответственно источников) власти:

• личная власть (референтная, харизматическая) на основе инди-видуальных черт руководителя;

• законная власть (должностные, властные полномочия), получен-ная «из рук» высшего руководства организации. Законная, леги-тимная власть позволяет руководителям управлять ресурсами,вознаграждать и наказывать подчиненных;

• экспертная власть, основанная на знаниях, которых нет у других;• власть, основанная на вознаграждении, проистекающая из возмож-

ностей индивида контролировать и управлять некими благами;• власть, основанная на принуждении, проистекающая из возмож-

ности наказывать других людей или по крайней мере иницииро-вать угрозу наказания.134

Стиль руководства — это сложившиеся особенности реализации ру-ководителем властно-распорядительных функций, отражающие вос-приятие им подчиненных и уровень его личной культуры.

С позиций системного подхода лидер:

1) должен хорошо знать руководимую им систему;2) адекватно оценивать ее текущее состояние;3) достаточно четко представлять ее будущий облик;4) уметь убедить в необходимости перехода системы в новое состоя-

ние всех сотрудников, от действий которых зависит успешностьэтого перехода.


Организационные решения превращаются в реальности организа-ции только в той мере, в какой они могут опираться на добровольнуюподдержку тех, кто превращает эти решения в практику повседневнойжизни.

Обеспечить добровольное следование за собой, полное принятиеожидаемого состояния организации в качестве одной из личных целейвсеми членами организации — значит, создать продуктивную командуединомышленников и на этой основе достичь успеха.

В современной экономике признаны многие теории, определяющиестиль руководства, и знакомство с ними способно обогатить знания,повысить профессионализм руководителя. Обратим внимание на не-которые из них.135

Повторим, что, на наш взгляд, приверженность руководителя томуили иному стилю руководства, излюбленному им набору методов воз-действия на подчиненных определяется его восприятием подчиненных(«за кого он их держит»), а это, в свою очередь, многое говорит о еголичной культуре.

В нашей стране наиболее распространена типология лидерства Кур-та Левина, который считал, что стиль может быть авторитарным (ав-тократическим), демократическим или либеральным (попустительс-ким). Интерпретация стилей по К. Левину дается в тесте на стильруководства, помещенном в Приложении.

Теория Дугласа Мак Грегора выделяет стиль X и стиль Y, в зависи-мости от восприятия лидером человеческой суцности:

• для стиля X характерно восприятие подчиненных как массы лю-дей, вообще не любящих трудиться, стремящихся избежать ра-боты, лишенных честолюбия, избегающие ответственности, са-мостоятельности, предпочитающих подчиняться, больше всегостремящихся к защищенности, поэтому их нужно заставлятьтрудиться, используя принуждение, угрозу наказания, жесткийконтроль;

• руководитель стиля Y исходит из того, что труд есть естествен-ный процесс, присущий человеку; при соответствующих услови-ях люди не только не избегают ответственности, но и стремятся кней; если люди приобщены к целям организации и разделяют ихкак собственные цели, то в своей деятелыости они будут прибе-гать к самоуправлению и самоконтролю, при этом приобщениерасценивается как акт доверия и несет функцию вознаграждения;способность к творчеству присуща очень многим людям, и задачаруководителя — использовать эти способности.

Заслуживает внимания подход американских ученых Врума и Йет-тона, которые выделили два подвида автократического стиля управле-ния, два подвида консультативного стиля и групповой стиль, поставивих в зависимость от характера взаимодействия руководителя с подчи-ненными в процессе принятия решения:

• стиль автократический А1: руководитель принимает решенияединолично на основе имеющейся у него информации;

• автократический А2: роль подчиненных сводится к сбору инфор-мации для руководителя, который на ее основе принимает едино-личные решения;


• стиль консультативный К1: руководитель обсуждает проблему сограниченным кругом подчиненных в процессе индивидуальныхконтактов и принимает решение с учетом или без учета их мнения;

• консультативный К2: руководитель проводит групповое обсуж-дение проблемы, собирает и обобщает высказанные мнения ипредложения, принимает решение единолично с учетом или безучета предложений подчиненных;

• стиль групповой Г2: руководитель организует и проводит груп-повое обсуждение проблемы и обеспечивает принятие коллектив-ного решения.136

Врум и Йеттон разработали также ситуационную модель выборастиля руководства в процессе принятия решения, в которой рекомен-дуемые стили связаны с оценкой руководителем следующих парамет-ров ситуации:

1) наличие или отсутствие явно предпочтительного решения;2) наличие или отсутствие опыта в решении подобных задач и необ-

ходимой информации;3)степень структурированности проблемы (когда удается выявить

факторы, влияющие на ее решение);4) отношение подчиненных к внедрению решения (многое ли зави-

сит от отношения подчиненных);5) прогноз поведения подчиненных в случае единоличного приня-

тия решения руководителем;6) степень разделения подчиненными целей организации и мотиви-

руют ли их эти цели;7) возможность развития конфликтной ситуации в связи с обсужде-

нием и принятием того или иного варианта решения.

Как видим, руководитель должен учесть целый ряд организацион-ных, профессиональных, социально-психологических и иных факто-ров, прежде чем «принимать решение относительно организации и ме-тодов принятия решения».

К этому подходу примыкает модель Херси и Бланшара, связываю-щих стиль руководства со степенью зрелости группы, которая, в своюочередь, определяется степенью вовлеченности членов группы в делаорганизации, степенью ощущения причастности к делам фирмы.

Неоднозначность понятия «стиль руководства», его вариативность,необходимость проявления гибкости со стороны руководителя в каж-дом отдельном случае доказывает и известная теория ролей Минцбер-


Известна теория Ренсиса Лайкерта, выделяющего 4 стиля управле-ния: эксплуататорско-авторитарный, благосклонно-авторитарный, кон-сультативно-демократический, партисипативный (основанный на со-участии работников в управлении).

Ученые Хьюстонского университета Р. Блейк и Д. Мутон разрабо-тали управленческую матрицу. В их подходе стиль руководства обо-значается местом поля, ограниченного осями «забота о производстве»И «забота о людях», как это показано на рис. 3.6.


га: в своей деятельности успешный руководитель обязан с одинаковымблеском исполнять 10 управленческих ролей:

• межличностные: главный руководитель, лидер, связующее звено;• информационные: приемник информации, распространитель ин-

формации, представитель организации;• роли, связанные с принятием решений: предприниматель (от

него зависит развитие организации), устраняющий нарушения(регулятор по отклонениям), распределитель ресурсов, ведущийпереговоры.

Каждая роль требует соответствующих качеств, а их набор позволя-ет говорить о руководителе как о «синтетическом актере».

Повторим, что такую большую социально-экономическую систему,такой организм, как корпорация трудно смоделировать, описать, а ееповедение — точно спрогнозировать. В силу уникальности систем и об-стоятельств принципиально невозможно со стороны рекомендоватьприменение того или иного стиля руководства. С этой точки зрениялюбые управленческие консультации должны даваться специалиста-ми только после длительного и глубокого изучения проблем организа-ции, желательно с «погружением» в нее, с включением в ее деятель-ность.

В некоторых условиях самый, казалось бы, одиозный стиль руко-водства — авторитарный — является оптимальным.

Сейчас многие считают ситуацию в России такой, что адекватным пу-тем для сохранения государства и выхода из многообразных кризисовпредставляется повышение степени авторитаризма в управлении. Оче-видно, что это должен быть грамотный, «просвещенный» авторитаризм.

Основной нравственный императив руководителя — пониманиесвоей ответственности перед людьми и стремление обеспечить ихблагосостояние и удовлетворенность трудом, используя для этогосвою организацию и ее возможности. При этом не следует отделятьстремление к благу своего коллектива от стремления к благу обществав целом, а это единство определяет необходимость производить то, чтонужно обществу, и воспринимать свою организацию как коллективно-го члена сообщества.

Теория ролей руководителя связана с содержанием его труда. На ос-нове этого подхода и многих других точек зрения можно сделать вывод,что у руководителя высокого ранга почти вся деятельность связана собщением. В работе М. X. Мескона и др. «Основы менеджмента» при-водится такое распределение времени руководителя: 59% — заплани-


рованные заседания и встречи, 22% — работа с бумагами (документ -средство общения посредством письменной речи), 10% — незапланиро-ванные встречи, 6% — разговоры по телефону и 3% — поездки и осмот-ры объектов. По сути, руководитель все свое время тратит на работу слюдьми, на общение. Это еще раз, уже на основе научно полученныхданных, доказывает руководителю, что уметь общаться с людьми —объективная необходимость, а свою коммуникативную компетентностьнеобходимо неустанно повышать.

Менеджмент и психология, или о том, как улучшить настроениеваших служащих и свое собственное137

В 1984 г. фирма Wald Outs Market (США) имелда лишь один малень-кий бакалейный магазинчик. Потом появился второй... Магазины при-носили прибыль и размножались, как кролики. В 1988 г. основателиначали управлять не магазинами, а компанией из 11 магазинов в трехштатах. Но в таком безудержном росте был и свой минус — они поте-ряли непосредственную связь с прилавком. Директора магазинов сла-ли в главную контору прекрасные отчеты, но служащие начали хужеобучаться и работать.

«В нашем бизнесе надо держать команду в счастливом настроении,потому что именно она общается с покупателем», — говорит Кук, одиниз владельцев. Но когда хозяева перестали общаться с непосредствен-ными исполнителями, стало очень трудно следить за их моральным со-стоянием. Вот и был разработан вопросник. Фирма стала проводитьопросы каждые полгода (мониторинг). С тех пор текучка кадров суще-ственно снизилась. Каждый опрос приносит около 29 ценных идей.Фирма процветает.

Так как в любом бизнесе хорошее настроение работников помогаетделу, мы сделали для вас перевод этого опросника и адаптировалиего к фирме произвольного профиля. Можете сделать его ксероко-пии и раздать вашим сотрудникам. Опрос анонимен, но служащим влюбом случае нечего бояться, так как они критикуют своего началь-ника перед хозяином фирмы. Это существенная деталь - опрос дол-жен проводиться хозяином фирмы или менеджером очень высокогоуровня ответственности.

ОпросникИсследование персонала

Это исследование делается, чтобы вы могли анонимно выразитьсвое мнение о моральном климате в нашей фирме, а мы постаралисьего улучшить на основе вашей информации. Пожалуйста, отвечайтевозможно честнее и подробнее.


Ту оценку, которая соответствует вашему мнению, обведите кру-жочком.1. Насколько довольны вы вашей работой в целом?Совсем нет в восторге1 2 3 4 5 6 7 8 9 10комментарии:

2. Что вы думаете о форме выплаты денег в нашей фирме?Она ужасна она прекрасна1 2 3 4 5 6 789 10комментарии:3. Как вы воспринимаете уровень своей зарплаты по отношении

к другим работникам?

Хуже всех лучше всех1 2 3 4 5 6 789 10комментарии:4. Как вам нравится система оценки вашей работы?Она ужасна она прекрасна1 2 3 4 5 6 789 10комментарии:5. Какое настроение в вашем подразделении?Ужасное прекрасное1 2 3 4 5 6 789 10комментарии:6. Что вы думаете о возложенной на вас ответственности?Слишком много слишком мало1 2 3 4 5 6 789 10комментарии:

7. Насколько эффективен начальник вашего подразделения?Очень совсем нет1 2 3 4 5 6 789 10комментарии:

8. Насколько эффективен начальник вашего начальника?Очень совсем нет1 2 3 4 5 6 789 10комментарии:

9. Почему вы ходите на работу?Вынужден хочу


1 2 3 4 5 6 789 10комментарии:

10. Как вам нравится наша фирма по сравнению с предыдущей, гдевы работали?

Хуже так же лучше1 2 3 4 5 6 789 10комментарии:

11. В каком отделе работаете (необязательно)?

12. Как долго работаете?

13. Как вам нравится наша программа обучения сотрудников?Очень совсем нет1 2 3 4 5 6 789 10комментарии:

14. Что вам меньше всего нравится в вашей работе или/и в нашейфирме?

15. Что вам больше всего нравится в вашей работе или/и в нашейфирме?

16. Что бы вы изменили, будь вы хозяином? (Используйте оборот-ную сторону страницы)

Комментарии хозяина Wald Outs Market к пунктам опросникаЯ смотрю на общее настроение. Если человек в первом пункте по-

ставил высокую оценку, а потом начал ругаться по всем пунктам, то,возможно, он плохо продумывал ответы.

Некоторые формы выплат помогают поднять ощущение справедли-вости и, следовательно, моральный климат. Некоторые — наоборот.

Раньше мы спрашивали: «Что вы думаете о вашей зарплате?» Всеотвечали: «Мало!» Когда вопрос поставлен в относительной форме, от-вет можно использовать для коррекции системы выплат.

Оказывается, людям надо, чтобы менеджер не просто похлопал ихпо плечу, а потратил на них время и объяснил, что они делают хорошо,а что — не очень.

9) Некоторые пишут: из жадности, некоторые: чтобы видеть жен-щин. Это индикатор настроения — я хочу видеть, что создал мес-то, куда приятно приходить. Если все идут из-за денег, что-то не-ладно.

10) Мы хотим быть конкурентоспособными.12) Интересен взгляд на фирму новых людей.


16) Приятно видеть страницу интересных предложений. Обычно та-кие творческие анкеты люди подписывают. Подобные работникиимеют будущее в нашей фирме.

Во всяком случае, я никогда не возражаю против критики.

3.6. О понятии и исследованиифирменного стиля и стиля одежды

3.6.1. Что такое фирменный стильи как его исследовать

Стиль:

1. Характерный вид, разновидность чего-нибудь, выражающаяся вкаких-нибудь особенных признаках, свойствах художественногооформления (архитектурные стили, русский национальный ;стиль), — это значение имеет параллель с понятием «ментали-тет», связанным с особенностями нации, совокупностью ее отли-чий от других.

2. Метод, совокупность приемов какой-нибудь работы, деятельности,поведения (стиль в работе, стиль руководства, сложившиеся осо-бенности реализации властно-распорядительных функций, стильплавания).

3. Совокупность приемов использования средств общенародногоязыка для выражения тех или иных идей, мыслей в различных ус-ловиях речевой практики; слог (стили художественной литерату-ры, стиль Пушкина, высокий стиль, низкий стиль).138

Приведем определение такого широкого явления, как «стиль жиз-ни», опираясь на которое, определим понятие «фирменный стиль».

Стиль жизни — устойчиво воспроизводимые отличительные чертыобщения, бытового уклада, манеры поведения, привычки, склонностии т. п., свойственные какому-либо человеку или группе людей и вы-являющие своеобразие их духовного мира, направленность жизни лич-ности через внешние формы бытия (организация рабочего времени,проведение досуга, отдыха, устройство быта, манера держаться и гово-рить и т. д.). Будучи конкретизацией и определенным срезом более об-щего понятия «образ жизни», стиль жизни в большей мере фиксирует,учитывает индивидуальные и психологические особенности поведе-ния, вкусов, предпочтений, интересов, склонностей людей. Так, гово-рят об «аристократическом», «купеческом», «демократическом» и т. д.

3.6- О понятии и исследовании фирменного стиля и стиля одежды 197

стиле жизни, а применительно к отдельной личности — о стиле жизниангломана, разночинца, бюргера и т. д.... Индивидуальный (или груп-повой, «субкультурный») стиль жизни порой интегрируется и крис-таллизуется в уклад и образ жизни, который разделяет и которому сле-дует та или иная (большая или меньшая) социальная общность, вплотьдо воплощения его в образ жизни, ставший нормой для массового по-ведения и массового сознания... Личность (и группа, коллектив) орга-низует свою жизненную линию согласно определенным принципам,правилам, вкусам, в соответствии с собственными представлениями отом, что такое полноценная в духовном, нравственном и физическомотношении жизнь, а не просто отдаваясь во власть стихии повседнев-ности...139

Фирменный стиль — один из регуляторов поведения корпорации иее сотрудников, включающий элементы корпоративной культуры и от-ражающий устойчиво воспроизводимые отличительные черты обще-ния, уклада труда и быта, манеры поведения, привычки, склонности ит. п., свойственные корпорации (фирме) и выявляющие своеобразие еедуховной культуры, направленности ее деятельности. Фирма органи-зует свой жизненный путь, свою деятельность согласно определеннымпринципам, правилам, вкусам, в соответствии с собственными пред-ставлениями о себе, о субъектах взаимодействия (клиентах, акционе-рах, сотрудниках, партнерах и т. п.) и о правильном общении с ними.

Фирменный стиль — это системное явление, где все элементы свя-заны между собой и влияют друг на друга. Сказать, что фирменныйстиль — это особенности, отличительные черты данной корпорацииот другой, было бы не совсем верно, поскольку в состав этого явленияфирмы включают и установившиеся стандарты разного уровня,вплоть до глобального, и свои «изюминки». Так, в пятизвездочномотеле в любой стране мира мы получаем определенный высокий уро-вень сервиса, но каждый отель стремится иметь некую особенность,привлекательную для клиентов. Поэтому стиль в данном случае —синтез мирового уровня сервиса и элементов специфики, местногоколорита.

Фирменный стиль проявляется в основном в поведении по отношениюк субъектам взаимодействия корпорации во внешней и внутренней среде.

Нам кажется близким понятию «фирменный стиль» или по крайнеймере одним из существенных его элементов понятие «манеры». Пра-вомерно говорить о фирменном стиле как системе манер.

Манеры (от французского слова maniere — прием, образ действия) —способ держать себя, внешняя форма поведения, обращения с другими


людьми. Включает также совокупность свойств речи (употребляемыевыражения, тон, интонация), характерные для человека походку, жес-тикуляцию, мимику (иногда также говорят о манере одеваться). Мане-ры относятся к культуре поведения и регулируются этикетом.140

Приведем одну из точек зрения на структуру фирменного стиля,позволив себе немного откорректировать ее:

«Элементы фирменного стиля постепенно перерастают в фирмен-ные стандарты, определяющие поведение сотрудников. Недаром вовремя дебатов в английском парламенте по поводу восстановленияразбомбленной немцами палаты общин Великобритании УинстонЧерчилль был против модернизации здания и настоял на повторениисуществовавшего здания, ибо другой вариант приведет к изменениюстиля парламентских дебатов и тем самым повлияет на демократиче-ские основы английского общества в целом. "Мы придаем форму сво-им домам, — сказал он, — а они формируют нас".

Назначение фирменных стандартов: исключение типовых ошибок,превращение удачных ситуаций в технологии. Или, как говорили рим-ляне: "Храни порядок, и порядок сохранит тебя". Детальная разработ-ка фирменных стандартов возможна лишь под конкретный заказ, ноперечислим несколько типовых элементов:

• декларация фирмы (миссия);• внутрифирменные деньги (или иные ценные бумаги) (имеется в

виду возможность стимулировать некоторые виды или уровнидеятельности своими акциями, продукцией и т. п.);

• запрет на употребление сотрудниками продукции Конкурента(и обязательное использование, где это возможно, своей продук-ции: Г. Форд ездит на "Ford", дети американского президента идети английских принцев обучаются у себя на родине и т. п. Речьидет о "фирменном стиле управления страной и корпорацией");

• запрет на подписание сотрудниками каких-либо Договоров безвизы юриста;

• контракт с сотрудниками с четким указанием ПРАВ/ОБЯЗАН-НОСТЕЙ;

• Know how ("знаю как" — система фирменных секретов);• философия, дух, культура компании;• порядок действий (заранее отрепетированный) в случае "аварий-

ных режимов";

• речевые модули (система баек, уговоров для Клиентов, Партне-ров);

3.6. О понятии и исследовании фирменного стиля и стиля одежды 199

• система закрытых семинаров;

• фирменные:— нормативы обслуживания и контроля,

— легенды, мифы,— эталоны, образцы поведения и подражания,— сбытовая и/или исследовательская сеть,

— праздники,— конкурсы, соревнования,— предметы одежды».141

Как мы видим и из определения фирменного стиля, и из представле-ния о его структуре, это явление как минимум сильно пересекается спонятием «духовная культура организации», а по мнению И. Л. Ви-кентьева, даже более широкое, чем корпоративная культура.

Мы готовы согласиться с вышеприведенным перечнем при условии,что это не элементы фирменного стиля, а то, в чем он проявляется.Корпоративная же культура является более крупным, объемным явле-нием и не может рассматриваться как элемент фирменного стиля, ско-рее наоборот. Не хотелось бы в данном случае инициировать спор, ана-логичный имеющему место в сфере рекламы и паблик рилешнз: чтоявляется частью, элементов чего. Специалисты в области рекламы счи-тают паблик рилешнз одним из направлений рекламной деятельности,а специалисты в области паблик рилешнз считают рекламную деятель-ность элементом паблик рилешнз.

Главное, чтобы сложный объект исследования воспринимался каксистема, поскольку в этом случае, «откуда ни заходи», все равно при-дется вскрыть и учесть все причины, факторы, влияющие на поведе-ние системы, невзирая на их природу и принадлежность.

Мы считаем, что фирменный стиль — это элемент духовной культу-ры корпорации, некоторый срез корпоративной культуры, ее видимаячасть, это внешнее, а не внутреннее проявление культуры корпорации,скорее явление этикета, чем этики.

Структура фирменного стиля — это, скорее всего, вся совокупностьпроявлений духовной культуры корпорации, вся система манер пове-дения в деловом общении.

Для выработки фирменного стиля корпорация должна получитьпредставление о субъектах ее интересов и об их ожиданиях, об их пред-ставлениях о деловом партнере (т. е. о нас как корпорации), с которымбы им хотелось иметь дело, и постараться оправдать эти ожидания.


Факторы, влияющие на восприятие корпорации субъектами ее ин-тересов, мы рассмотрели выше (раздел 2). О методах выявления отно-шения этих субъектов к корпорации, об их представлениях о ней так-же говорится во 2-м разделе.

Добавим несколько слов о методах, применяемых в области марке-тинга, в которой исследования в общем случае направляются на выяв-ление статусных характеристик потребителей рынка, на основании ко-торых прогнозируется их поведение. Речь идет о психографии и такназываемых «объективных методах».

«Психография — одна из наиболее распространенных методик изме-рения стиля жизни. С ее помощью можно получить количественныеданные, ее можно применять к большим выборкам, которые необходитмо разбить на рыночные сегменты...

Психологические, социологические и антропометрические факто-ры, такие как преследуемые выгоды (от изучаемого поведения), само-восприятие и стиль жизни, используются для определения того, какрынок делится на группы по их склонностям — и отсюда — какие кон-кретные решения о продукте, человеке, идеологии следует приниматьили, другими словами, какие отношения формировать и какие сред-ства информации использовать».142

Поведение социальной группы во многом определяется статусомэтой группы.

Социальный статус — совокупность взаимосвязанных особеннос-тей и черт человека, вытекающих из принадлежности его к конкрет-ным социальным группам (формальным и неформальным) и социаль-но-историческим общностям (нация, народность, класс и т. п.).

В социологии статус — определенная позиция личности в соци-альной структуре группы или группы в структуре общества, связан-ная с другими позициями через систему прав и обязанностей, ха-рактеризующаяся определенными параметрами демографического,политического, экономического, профессионального, поведенчес-кого характера.

Принадлежность к социальной группе, статус в ней предполагаетналичие роли, т. е. набора норм, определяющих, как должны вести себялюди в данной социальной позиции. 143

«Исследователи представляют социальный класс как независимуюпеременную для того, чтобы определить его отношение к другим, зави-симым переменным, изучаемым в маркетинге».144

Иначе говоря, если известна классовая принадлежность человека,его статус, страта, в которой он пребывает, можно на основе знаний о


вкусах, привычках, предпочтениях, мотивах, ожиданиях, стереотипахи т.п., характерных для этого класса, определять его потребности и по-требительское поведение, а также ожидания относительно поведенияделовых партнеров. Правда, невзирая на принадлежность к той илииной социальной группе, человек не перестает быть уникумом, инди-видуальностью, поэтому можно говорить о достаточно высокой, но не100%-ной вероятности прогноза поведения конкретного человека.Маркетологи считают, что для успешной деятельности на рынке, гдепокупатель чаще всего — массовый, таких прогнозов, сделанных на ос-нове отнесения к классу, достаточно.

Таким образом, корпорация должна провести исследования статусасвоих деловых партнеров, на основании чего построить прогноз ихожиданий, привычек, вкусов, особенностей восприятия себя и нас. Этов случае, если ваш партнер, клиент — массовый. Но и в этом случае, и вработе с «единичными» партнерами следует выявить, насколько этовозможно, особенности партнера, суть и содержание его уникальнос-ти. Для этого пригодятся методы, приводимые в разделе 2.4.1.

В объективных методах статус устанавливается на основе наличияу человека определенной части стратифицированной переменной. В ка-честве таких переменных чаще всего используются профессия, доход, об-разование, размер и тип жилья, объем собственности и принадлежностьк той или иной организации.145 В частности, набор параметров, состоя-щий из уровня образования, уровня престижа профессии главы семьи(показатели статуса различных профессий также разрабатываются146),престижности района проживания, совокупного дохода семьи, применя-ется для расчета индекса статуса Колмеиа (CSI).147

Итак, используя методы исследования рыночных групп, известныев маркетинге, в том числе и психографию, объективные методы и ме-тоды социологического исследования, а также методы наблюдения исбора и анализа информации о деловом парнере, можно разработатьпрогноз восприятия клиентом или деловым партнером тех атрибутовфирменного стиля, которые мы ему собираемся предъявить.

3.6.2. Фирменный стиль одеждыПриведем несколько точек зрения на такое проявление фирменногостиля корпорации, как одежда сотрудников, манера одеваться.

«Если вы хотите достойно выглядеть, прежде всего оцените обста-новку, в которой вам предстоит действовать, и ваших потенциальныхпартнеров по общению. Хотите ли вы покорить окружающих? Илипродемонстрировать свой более высокий, чем у других, статус? Хоти-


те ли вы "вписаться" в определенный круг, сойти за своего в новой ком-пании? А может, вам важно получить новую работу или установитьотношения с новым деловым человеком? Ответьте для себя на эти во-просы, прежде чем начнете перетряхивать платяной шкаф.

Психологи давно установили, что существуют параметры одежды,производящие определенное впечатление на наших партнеров по об-щению. Правильный подбор элементов костюма позволяет создать,благоприятное впечатление, вызвать доверие к себе, убедить других ввашей надежности, компетентности, состоятельности».148

А вот что пишет о значении нашей одежды консультант по вопросамимиджа Уильям Сорлби, автор книги «Ключи от власти»: «Нет, навер-ное, второй такой сферы человеческой деятельности, где наше поло-жение и образ жизни проявлялись бы столь откровенно, как в нашейманере преподносить себя окружающим через свою одежду... От того,как вы решите себя упаковать, будет зависеть, станут ли слушаться васдругие люди, сможете ли вы руководить ими, а то и вертеть по своемуусмотрению».110

«В ряду ключевых элементов делового этикета вслед за дружелюби-ем, обаятельным обхождением и имиджем идет ваша манера одевать-ся. В первую очередь о вас станут судить по внешнему виду, и лишьпотом — по вашему разговору и только после этого — по интерьерувашего рабочего кабинета. ("Встречают по одежке...") Чисто и прилич-но одетые служащие внушают больше доверия, чем взъерошенные,одетые кое-как или, напротив, подчеркнуто манерно.

Рекламные ролики отечественных "пирамид" часто показывали вкачестве персонажей сотрудников компании, одетых чисто, элегантно,скромно, но со вкусом. Это было рассчитано на внушение доверия кфирме, где такие приличные служащие. И сколько же человек приня-ли этот внешний атрибут за показатель внутренней культуры, поря-дочности, надежности того же "Тибета" или "Хопра"!

В ряде отраслей, чтобы исключить элемент произвола (собственныйвыбор порой подталкивает людей надеть нечто весьма сомнительное),ввели так называемую "нестрогую униформу". При этой системе ра-ботникам предлагается на выбор некоторый ассортимент костюмов иэкипировки, а они должны купить то, что им больше подходит, и хо-дить в этом на работу, так что в итоге это смотрится как своего родауниформа. (Работники авиакомпаний и персонал ресторанов быстро-го обслуживания носят униформу; служащие некоторых банков, где входу "нестрогая" форма одежды, выглядят примерно как люди, собрав-шиеся для совместных занятий спортом.)».150


«Даже в рамках одной фирмы предполагается, что ваша манера оде-ваться будет зависеть от вашей должности и работы, которую вы вы-полняете, т. е. секретари, агенты по сбыту, рабочие у конвейера, менед-жеры, вице-президенты и президент должны выглядеть по-разному...У представителей каждой профессии также существуют свои понятияо правильной одежде. Одно дело, когда, вы работаете только сами насебя, другое — если трудитесь в небольшой фирме, третье — в крупной

корпорации».151

«Стиль одежды зависит и от того, в какой части страны вы работае-те, в крупном ли городе или в глубинке... В маленьких городках или всельской местности условностей, как правило, меньше...»112

Чтобы быстрее «вписаться» в новый для вас коллектив, ускорить про-цесс социально-психологической адаптации, внимательно рассмотрите,как одеваются процветающие работники вашего уровня в той компании,где вы служите. Какие костюмы и платья носят женщины? Каков самыйраспространенный стиль, цвет? Много ли надевают драгоценностей,украшений и каких именно? Какие носят сумочки и вообще аксессуа-ры? Какие у них портфели или кейсы? Пользуются ли духами?...

Исследования установили, «что среди конторских работников жен-щины, чью манеру одеваться охарактеризовали как "в высшей степениженственную", зарабатывали в среднем меньше и реже получали по-вышение. Зато наиболее оплачиваемыми были те женщины, которые всвоей одежде придерживались профессионального, строгого, консер-вативного стиля, без всякого кокетства и претензий».151

«В некоторых заведениях бытует обычай устраивать по пятницам"вольный день", когда работники любого ранга могут являться в болеенепринужденном виде, но, разумеется, не в пляжных шлепанцах и шор-тах».154

Одежда — это кроме проявления фирменного стиля и элемент кор-поративной культуры, и фактор имиджа, репутации компании илипрофессии. Одежда — еще и вид символов, связанных со статусом, при-надлежностью, успехом.

То же относится и к другим статусным атрибутам на предприятии: всоветское время качество материала, из которого были сделаны счетыбухгалтеров, колебалось от сосновых у младших бухгалтеров до паль-мовых — у главного бухгалтера.

«Наиболее эффективные символы одновременно и символичны(т. е. являются завуалированной мыслью, высказыванием), и функцио-нальны (т. е. способствуют лучшему самочувствию, создают нужное ра-бочее настроение, отношение, и т. п.). Например, какой символ может


быть более сильным и убедительным, чем «белая сорочка» в IBM? Онприводит в полное недоумение конкурентов IBM. Мы носим белую со-рочку и кажемся подражателями или мы надеваем полосатую цветнуюрубаху и выглядим несколько непрофессионально? Этот отличитель-ный облик IBM идет от убеждения Тома Уотсона-старшего (основате-ля и главы корпорации), что быть сбытовым агентом — это уважаемое,желательное призвание, очень далекое от репутации двуличного и хит-рого человека, которой пользовался коммивояжер в первой половиневека. (Особое внимание имиджу торговых агентов придается потому,что люди этой профессии представляют фирму непосредственно передлицом клиента, определяют восприятие клиентом корпорации, персо-нифицируют корпорацию, влияют на объем продаж, а следовательно,на успех корпорации)... Пишущий по вопросам бизнеса Роберт Собелзамечает: "...Его агенты по сбыту всегда бы носили безукоризненныестрогие костюмы и были бы во всех отношениях достойными и рассу-дительными людьми".

Аллен Кроу, один из старейших руководителей в IBM, рассказалнам легенду (возможно, вымышленную) о том, откуда началась "белаясорочка". "Вы слышали это сто раз", — отнекивался он, но мы уверилиего, что не слышали. Том Уотсон-младший (сын основателя фирмы иего преемник) посещал президента одного банка, и они вошли в лифт.Туда же вошел другой парень, одетый так, как будто он собрался наскачки — яркий галстук, кричащий костюм. Том обратился к прези-денту банка: "Я удивлен, что вы разрешаете вашему служащему такодеваться". А директор банка ответил: "Том, он работает у вас". Этовсе, что было нужно Тому-младшему. Он решил, что нам нужно иметькодекс одежды155. Он не хотел, чтобы его люди выглядели так, как буд-то собрались на скачки. "Я одеваюсь так (классическая для IBM белаясорочка и темный костюм), потому что это меня мобилизует" — про-должает Кроу».156

В заключение этого раздела приведем несколько правил, которымдолжны следовать американские служащие крупных компаний в час-ти одежды.

1. В отношении деловой одежды вы обязаны следовать кодексу ва-шей фирмы, каким бы он ни был (в Калифорнии служащие неко-торых учреждений, например независимых кинокомпаний, редкоходят в костюмах; не вздумайте брать с них пример, если работае-те в одном из бостонских банков).

2. В рамках кодекса одежды, принятого в вашей фирме, выбирайтецвет и покрой, которые вам больше всего подходят. Галстук долж-

3.7. Культура коммуникаций 205

ны носить все служащие, но вам больше идет, скажем, не синийили коричневый, а серый с красным.

3. Если носите украшения, они должны быть изящными и строги-ми, а не кричащими, яркими или слишком большими. (У женщинукрашения нередко образуют ансамбль с нарядом определенногооттенка, но они при этом не должны выглядеть, как драгоценнос-ти для бального платья, которые уместно надеть на праздничныйсубботний вечер.)

4. Любая деталь вашего наряда — от обуви до галстука или заколкив волосах — должна гармонировать с остальными и содержаться вбезупречном виде: ботинки начищены, складки на брюках илиплатье тщательно отутюжены, на галстуке — никаких пятен.

5. Мужчины! Убедитесь, что в воротничке вашей сорочки (еслитолько он не на пуговках) косточки на месте.

6. Мужчины! Смотрите, чтобы ваш костюм отвечал сезонным пред-писаниям этикета. На Востоке и Среднем Западе белый или светло-коричневый костюм можно носить только в период от Дня Помино-вения (отмечается 30 мая) до Дня Труда (первый понедельниксентября).

В рабочей обстановке нельзя:1. Носить белую обувь до Дня Поминовения и после Дня Труда (не-

зависимо от пола).2. Ждать, пока кто-то другой напомнит вам, что ваши туфли непло-

хо бы почистить.3. Приходить в одном и том же два дня кряду. (!)4. Надевать белые носки к темному костюму.5. Надевать галстук с пятнами от еды (разве что они совершенно не-

различимы на фоне пестрого рисунка ткани).6. Носить сапоги для верховой езды (если вы, конечно, не один из

высших руководителей компании со столь блистательным по-служным списком, что никто не удивится, даже если вы приведе-те лошадь).157 («Что положено Юпитеру, не положено быку».)

3.7. Культура коммуникацийКоммуникация (лат. communicatio, от communico — делаю общим, свя-зываю, общаюсь):

1) пути сообщения, транспорта, связи, сети подземного коммуналь-ного хозяйства;


2) общение, передача информации от человека к человека в процес-се деятельности (СЭС).

Как сказал Т. А. Мерфи, бывший председатель правления GeneralMotors, «...одним и тем же общим знаменателем в бизнесе и в менедж-менте являются люди и отношения с людьми. ...В конечном итоге, ком-муникации важнее всего... эффективные коммуникации могут обеспе-чить и успех, и неудачу, или по крайней мере определить степеньуспеха».138 Независимо от типа организации, в которой вы работаетесейчас или будете работать в будущем, деятельность по обмену инфор-мацией имеет большое значение.

3.7.1. Культура и методика проведения совещаний

Методику и технику рационального проведения совещаний, деловыхбесед, организации эффективных коммуникаций рассматривает доста-точно большое количество авторов, среди которых, на наш взгляд, в пер-вую очередь заслуживает внимания П. Мицич и его многократно изда-вавшийся у нас и за рубежом труд «Как проводить деловые беседы»139.

По П. Мицичу, деловая беседа представляет собой сложное дей-ствие, требующее глубокой и длительной подготовки, включая иссле-дование проблемы и партнеров по общению и разработку прогнозовразвития событий в процессе беседы. Сама беседа содержит все при-знаки театрального спектакля: для успеха его нужна специальная под-готовка участников, упорные репетиции, грамотная режиссура и ат-мосфера добра и сотрудничества.

Очевидно, что для обеспечения успеха деловой беседы следует при-нимать во внимание общие факторы успеха делового общения, рас-смотренные выше, особенно если эта беседа исключительно важна,имеет решающее значение для вашей фирмы или для вас лично.

Итак, стадия подготовки к деловой беседе имеет целью получение иобработку информации о предмете общения, о деле и о партнере по об-щению (как профессионале и личности). На этой же стадии на основа-нии полученной и систематизированной информации осуществляют-ся разработка вариантов сценариев развития событий в процессебеседы, распределение ролей среди участников беседы на «нашей»стороне и репетиции. Подготавливаются и отрабатываются выступле-ния, средства усиления аргументации, привлечения и удержания вни-мания, варианты заключительных документов.

Аналогом мероприятий на этой стадии является алгоритмизация ипрограммирование задач для ЭВМ.


Чем более глубока подготовка к деловой беседе, тем прочнее запо-минается фабула и детали процесса и более свободен ум для импрови-зации — вам не нужно тратить умственную энергию на вспоминание«основного текста роли», можно думать об эмоциональной сфере иоперативно реагировать на развитие событий.

Сама деловая беседа включает несколько фаз: начало, передача ин-формации, аргументация и контраргументация, принятие решения.Как и в случае анализа аспектов общения, эти фазы не столь резко раз-личимы: в конкретной беседе они переплетаются причудливым образом,но анализ способен установить и их наличие, и их последовательность.

На стадии начала беседы П. Мицич считает необходимым обратитьвнимание на следующие моменты:

1. Не следует в начале беседы извиняться, ставить себя в положениенеуверенного человека; следует избегать проявлений неуваженияк партнеру; не следует ставить партнера в оборонительную пози-цию. Это означает, что поведение должно быть нацелено на рав-ноправие и сотрудничество.

2. Начало беседы определяет настроение партнера, его желание про-должать конструктивное общение, поэтому важен выбор правиль-ного начала беседы: снятие напряженности, «зацепки» (когда раз-говор начинается либо прямо с проблемы, либо со случая илианекдота, связанного с основной темой), стимулирование игры во-ображения с помощью постановки множества вопросов по теме.

3. Соблюдение этикета, правил вежливого обращения к партнеру,создание оптимального пространства общения — это также фак-торы успешного «зачина».

4. Построение фраз должно быть основано на так называемом «Вы-подходе», когда подчеркиваются не собственные интересы, а вы-года и понимание интересов партнера.

5. Рекомендуемая последовательность информационных блоков вначале беседы: точная формулировка цели беседы, взаимноепредставление сторон с указанием инициатора встречи, названиятемы, того, кто ведет беседу, последовательности рассматривае-мых вопросов.

На стадии передачи информации обычно произносятся небольшиеречи и происходит обмен мнениями.

Речь целесообразно строить с использованием правил риторики, не-сколько забытой сейчас или неполно используемой науки об оратор-ском искусстве.


Бытует такое мнение одного опытного английского полемиста: 10-минутная речь требует недели для ее подготовки, часовая — двух дней,а при отсутствии ограничений выступления по времени — можно на-чинать немедленно.

Известное в психологии «Магическое число Миллера» показываетобъем разнородной информации, воспринимаемой человеком едино-временно: от 5 до 9, поэтому новых информационных элементов недолжно быть больше, чем 9, а лучше — 5.

Из психологии же известны и приемы привлечения внимания и по-вышения уровня запоминания, в частности, обращение к более чемодной анализаторной системе (например, к слуху и зрению одновре-менно, что достигается при использовании наглядных пособий), экс-прессивность, снятие барьеров непонимания, концентрация внима-ния и т. п.

Небесполезно знать приемы и методы, К которым прибегают мани-пуляторы, чтобы достичь своих целей за счет партнера.

1. Манипулятор не упускает случая подчеркнуть промахи или не-достатки других, поиздеваться над человеком, возвышая тем са-мым себя, удовлетворяя свои амбиции.

2. Манипулятор всегда считает правым себя и склонен ваши идеи,находки, убедительные аргументы присваивать себе.

3. Манипулятор не видит достоинств других, но очень точно и злораспознает недостатки.

4. Он не допускает у других наличия высоких мотивов поведения,стремится принизить значение нравственных поступков, хотясебя склонен считать моральным человеком.

5. Добрым и щедрым манипулятор проявляет себя только по отно-шению к очень узкому кругу самых близких ему людей.

6. В деловой беседе манипулятор прибегает к таким приемам, какобобщение и преувеличение («что будет, если все так сделают?»),анекдот, чтобы высмеять говорящего или предмет разговора, ис-пользование авторитета, дискредитация собеседника, «переход наличности», ревизионизм (сосредоточение внимания на фрагмен-тах без учета контекста), увод дискуссии в сторону, переключениевнимания на второстепенные вопросы, введение в заблуждение,создание препятствий для достижения соглашения, извращениесказанного, внезапное заявление об отсутствии полномочий и т. п.

Положение собеседника, столкнувшегося с манипулятором, доста-точно сложное. Вы либо открыто квалифицируете действия партнера


как манипуляторские и мягко, но настойчиво потребуете возврата кпредмету беседы, либо, приняв вид человека, не замечающего манипу-ляций, станете жертвой манипулятора. И в том и в другом случае ожи-даемый вами результат общения, скорее всего, недостижим, но во вто-ром случае вы теряете еще и свое достоинство.

Приведем несколько советов П. Мицича по тактике аргументации.

1. При длительных переговорах главные, сильные аргументы целе-сообразно распределить во времени, возвращаться к ним не-однократно как к рефрену, но стараясь при каждом возврате по-казать иную сторону, грань проблемы.

2. Аргументы по своему характеру должны соответствовать уровнюи специальности партнера, учитывать особенности его личности,восприятия, состояния, его интересы. Полезны комплименты,если они искренни и не производят впечатление грубой лести(хотя есть люди, предпочитающие именно лесть).

3. Не следует вызывать обострения дискуссии без крайней надобнос-ти, вовремя прибегать к использованию перерыва как возможностиобсудить острые моменты сначала «кулуарно» и дать остыть слиш-ком разгорячившимся полемистам.

4. В атмосфере конструктивного взаимодействия надо стремитьсяпробудить мысль партнера, предложив ему описание проблемы,варианты решения и возможные последствия по каждому вари-анту. Интеллектуала привлечет возможность системно рассмот-реть проблему. Человека предубежденного и не очень сведущегоможно убедить, акцентируя внимание на преимуществах для негоили его фирмы. В любом случае следует начинать с показа поло-жительных моментов, а затем переходить к негативным.

На завершающей стадии большое значение имеет своевременноераспознание момента готовности партнера к принятию решения. Дляэтого нужно развивать наблюдательность, приобретать опыт в пони-мании невербальных средств общения, языка жестов и мимики. Сти-мулировать принятие решения можно с помощью гипотетических во-просов («допустим, что..., тогда...»), принятия поэтапных решений,выработки альтернативных решений, постановки ключевых вопросов.На этой стадии необходимо окончательно утвердить партнера вомнении, что вы ему — друг. Полезно оставить напоследок сильный ар-гумент, поблагодарить партнера за конструктивное взаимодействие,поздравить с завершением переговоров, уверить в том, что он не будетразочарован в дальнейшем. Естественно, что варианты завершающих


документов должны быть заранее разработаны, по ходу дела откоррек-тированы и согласованы.

По результатам переговоров следует провести анализ их хода,вскрыть факторы успеха или причины неуспеха, дополнить информа-цию о партнере новыми фактами, выявившимися в ходе переговоров.

По мнению П. Мицича, для ведения деловой беседы нужно иметь иразвивать 10 наиболее важных черт:

• коммуникативные: вера в себя, вежливость, жизнерадостность, по-зитивное отношение к критике в свой адрес, тактичность;

• рабочие: старательность, инициативность, хорошую память, адап-тивность, правдивость.

Не на последнем месте должна быть компетентность в специальнойобласти, в психологии и технике делового общения. Существенны иискренность, естественность поведения, отсутствие фальши. Эти фак-торы важны в процессе правильного распределения ролей в спектакле«Деловая беседа», что особенно существенно при переговорах в соста-ве делегаций, команд. Естественность поведения зависит от соответ-ствия порученной роли личностным особенностям исполнителя.

Достаточно много специалистов рассматривали роли, которые иг-рают люди на совещаниях, поэтому и типологий этих ролей много. За-дача инициатора беседы — распознать амплуа участника совещания состороны партнера и направить его деятельность на получение поло-жительного результата либо по крайней мере нейтрализовать его от-рицательное влияние. В отношении участников переговоров со своейстороны задача заключается в предварительном распределении ролейсогласно личностным склонностям участника и в проведении репети-ций. И здесь опять не обойтись без знаний в области психологии, не-вербального общения и техники делового общения.

П. Мицич анализирует поведение участников совещаний, выделяя ихтипы: вздорный человек, позитивный человек, всезнайка, болтун, трусиш-ка, хладнокровный неприступный собеседник, незаинтересованный, важ-ная птица, почемучка. Им же разработаны рекомендации, как вести себя сделовым партнером, демонстрирующим такие качества, причем рекомен-дации находятся в основном в области техники делового общения.

Р. А. Маккензи в книге «Ловушка времени. Как сделать больше заменьшее время» выделяет роли, блокирующие заседание, конструк-тивные роли и поддерживающие роли (создающие настроение). К при-меру, блокируют заседание люди, играющие роли «агрессора», «бло-кировщика», «удалившегося», «ищущего признания», «прыгающего с


темы на тему», «доминирующего», «лоббиста групповых интересов»,«повесы», «исповедующегося», «адвоката дьявола» (специально зада-ющего острые вопросы для вскрытия негативных аспектов и для выра-жения сомнений). Кстати, «адвокат дьявола» на стадии подготовки кбеседе способствует более полному и глубокому рассмотрению про-блемы, усилению аргументации, устранению «слабых мест», учетубольшего числа вариантов и мнений.

3.7.2. Критика и вынесение порицания за работуМотивы критики160

1) Критика с целью помочь делу. Критикующий высказывается посуществу, но в силу своего характера или низкой культуры обще-ния делает это резко и шумно. Вам как руководителю нужно об-ратить внимание на то, что критикующий хочет помочь делу, и необращать внимания на резкость и обидный тон высказывания.

2) Критика с целью показать себя. Иногда людьми используетсякритика с целью продемонстрировать собственные знания, опыт,эрудицию, подчеркнуть свою значимость. Лучший выход из этогоположения — уйти под каким-либо предлогом от взаимодействияс человеком, который критикует других, чтобы показать себя.

3) Критика с целью сведения счетов. Сгущаются краски с целью опо-рочить человека за прежние обиды. Эта критика завуалирована:критикующий не выдает своих эгоистических целей и намерений,прикрываясь заботой о деле (для сравнения: многими специалис-тами признается такая форма поведения в организации, как «тру-довое деструктивное имитационное поведение»). Доказыватьчто-нибудь тому, кто критикует с целью сведения счетов, беспо-лезно, нужно строить свою защиту аргументированно, для чегоследует заручиться поддержкой окружающих.

4) Критика с целью перестраховки. Используется как средство заву-алировать свою собственную нерешительность, боязнь взять от-ветственность на себя. Такая критика используется подчиненнымс тем, чтобы при неблагоприятном повороте ситуации в будущемиметь основания заявить: «Ведь я Вас предупреждал».

5) Критика с целью упреждения заслуженных обвинений. Такая кри-тика предпринимается заранее, чтобы нейтрализовать выступле-ния на собрании, при разборе различных жалоб, в других случаях.

6) Критика с целью контратаки. Как реакция на чье-либо выступ-ление, замечания окружающих, руководителя, протест подчинен-


ного против упреков, нареканий со стороны руководителя и дру-гих членов коллектива.

7) Критика с целью получения эмоционального заряда. Есть люди, ко-торые периодически испытывают потребность в эмоциональнойвстряске и чувствуют себя лучше после того, как поговорят на по-вышенных тонах, доведут себя и окружающих до определенногоэмоционального накала. С этой целью они могут прибегать к кри-тике, особенно если ее объект легко поддается эмоциональномувоздействию. Всеми способами пытайтесь оградить себя от кон-тактов с такими людьми.

Нужно научиться позитивно критиковать других людей, не вызы-вая обид и негодования. Если критика направлена лично в ваш адрес,то какой бы горькой она ни была, главное — из любой критики сделатьправильный вывод и постараться впредь не допускать высказыванийили действий, вызывающих критику.Формы критики

1) Подбадривающая критика: Ничего, в следующий раз сделаетелучше, а сейчас — не получилось.

2) Критика-упрек: Ну что же Вы! Я на Вас так рассчитывал! Или:Эх Вы! Я был о Вас более высокого мнения!

3) Критика -надежда: Надеюсь, в следующий раз Вы сделаете этозадание лучше!

4) Критика-аналогия: Раньше, когда я был таким же, как Вы, моло-дым специалистом, я тоже допустил такую же ошибку. Ну и дос-талось мне от начальника!

5) Критика-похвала: Работа сделана хорошо, но не для этого слу-чая.

6) Критика-озабоченность: Я очень озабочен сложившимся поло-жением дел, потому что за невыполнение этого задания в срок не-сет ответственность весь коллектив.

7) Безличная критика: В нашем коллективе есть еще работники, ко-торые не справляются со своими обязанностями. Не будем назы-вать их фамилии. Думаю, что они и сами сделают для себя долж-ные выводы.

8) Критика-сопереживание: Я хорошо Вас понимаю, вхожу в Вашеположение, но и Вы поймите меня. Ведь дело-то не сделано.

9) Критика-сожаление: Я очень сожалею, но должен отметить, чтоваша работа выполнена некачественно.


10) Критика-удивление: Как?! Неужели Вы еще не сделали эту рабо-ту? Не ожидал...

11) Критика-ирония: Делали, делали и...сделали. Работка что надо!Только как теперь начальству в глаза смотреть будем?!

12) Критика-намек: Я знал одного человека, который поступил точ-но так же, как и Вы. Потом ему пришлось плохо...

13) Критика-смягчение: Наверное, в том, что произошло, виноватыне только Вы...

14) Критика-укоризна: Что же Вы сделали так неаккуратно? Да ещеи не вовремя?!

15) Критика-замечание: Не так сделали. В следующий раз советуй-тесь, если не знаете, как выполнить задание!

16) Критика -предупреждение: Если Вы еще раз допустите брак, пе-няйте на себя!

17) Критика-требование: Работу Вам придется переделать!18) Критика-вызов: Если допустили столько ошибок, то сами и ре-

шайте, как выходить из положения.19) Критика-совет: Я Вам советую не горячиться, подождите, ос-

тыньте и завтра с новыми силами проанализируйте, что и какнужно поправить.

20) Конструктивная критика: Работа выполнена неверно. Что конк-ретно собираетесь предпринять? Или: Работа не выполнена. По-смотрите возможность использования такого-то варианта.

21) Критика-опасение: Я очень опасаюсь, что и в следующий раз ра-бота будет выполнена на таком же уровне.

22) Критика-окрик: Стой! Что ты делаешь? Разве можно так выпол-нять эту работу?

23) Критика-обида: Эх Вы! Не ожидал от Вас такого! Где же Вашасовесть?

24) Критика-покровительство: Да! Не получилось! Ну ничего, я Вампомогу.

25) Критика-угроза: Я вынужден применить к Вам самые строгиедисциплинарные меры.

26) Хвалебная критика: Ну как же так? Такой талантливый человек,а работа выполнена на низком уровне.

Основные условия применения той или иной формы критики:• подчиненный, критикуемый руководителем, должен уважать

своего руководителя, ценить его мнение о себе, иметь желание


выглядеть в глазах начальника достойно, тогда он стерпит любуюформу критики и направит свое недовольство на себя, на свойпроступок, а не на руководителя;

• руководитель должен учитывать индивидуальность подчиненно-го, особенности его самооценки, характера, темперамента: одного,можно и нужно крепко поругать, иначе до него не дойдет, а к дру-гому можно применить только хвалебную критику;

• если подчиненный относится к руководителю недоброжелатель-но, подозрительно, то обязательно нужно сочетать критику с по-зитивными оценками каких-то черт подчиненного: инициативы,добросовестности, исполнительности и т. п.;

• к коллеге нельзя применять все те виды критики, которые приме-нимы к подчиненному, полезно определить, какие виды критикиприемлемы в отношениях коллег;

• количество видов критики по отношению к начальству еще болееузко. Следует проанализировать, какие формы критики и усло-вия ее высказывания приемлемы в отношении начальства.

Особые требования предъявляются к публичной критике:

• она должна быть принципиальной, основанной на глубокой внут-ренней убежденности в своей правоте, на высоконравственнойпозиции, ориентированной на улучшение положения дел, а не наличность. При этом следует определить, чью точку зрения выра-жает критикующий — свою или группы, общности;

• критика должна быть аргументированной, основанной на фактах,примерах, расчетах;

• критика должна быть доброжелательной, желательно щадящей,чтобы она не убивала человека, а побуждала к исправлению недо-статков;

• критика должна быть конструктивной, т. е. оканчиваться опреде-ленными предложениями по устранению недостатков.

Полезно проанализировать, какие формы критики приемлемы длявас лично. Размышляя на тему критики, помните «Золотое правило об-щения»: Поступайте с другими так, как хотите, чтобы они поступалис вами.

А вот к каким результатам пришли профессиональные психологи,исследуя проблему отношения людей к тем, кто их критикует. Эта ин-формация полезна тем, что показывает, какая форма «выдачи» крити-ческих замечаний в наименьшей степени травмирует душу критикуе-мого и сохраняет его нормальное отношение к критикующему.


Американские психологи Аронсон и Линдер в 1965 г. поставилиследующий опыт.

«На протяжении семи экспериментальных сеансов "подставные"участники опыта высказывали похвальные или, наоборот, критиче-ские замечания по поводу выполнения заданий испытуемыми. В зави-симости от инструкций, полученных "подставными лицами", создава-лись ситуации четырех типов. От одних людей испытуемые получалина протяжении всех семи сеансов только похвалу; от других — толькокритику; от третьих — на протяжении первых трех с половиной сеан-сов только критику, а в течение остального времени только одобрение;от четвертых — наоборот: одобрение в первых трех с половиной сеан-сах и систематическую критику в трех с половиной последующих.

Затем испытуемых попросили, не упоминая о сделанных в их адресзамечаниях, выразить свое отношение к различным участникам экспе-римента, оценивавшим их деятельность.

Результаты (рис. 3.7) изумили экспериментаторов. Прежде всегооказалось, что те "подставные лица", которые высказывали только кри-тику, "нравились" испытуемым очень мало, но те, кто после однихтолько похвал принимался их критиковать, нравились еще меньше.Люди, все время выражавшие только одобрение, очень нравились ис-


пытуемым, но самого большого уважения удостоились те, кто сначалакритиковал испытуемых, а потом стал хвалить их.

Как объяснить эти результаты? Возможно, что отрицательные от-зывы вызывают у человека напряжение, а следующие за ними похвалыдоставляют облегчение и потому особенно высоко оцениваются. А мо-жет быть, мы просто склонны придавать большее значение суждениямчеловека, умеющего критиковать, но, главное, способного также оце-нить по достоинству наши качества.

Таким образом, можно, по-видимому, прослыть умным и проница-тельным человеком, если "сначала швырнуть в другого горшок, а ужпотом бросить ему цветок". Поступая наоборот, можно прослыть чело-веком, который не знает, чего он хочет и что говорит. Чтобы завоеватьрасположение других, нужно так мало...»161

В ситуации определения наказания сотруднику руководитель ре-шает сложную психологическую задачу: откорректировать поведениесотрудника, но при этом сохранить или даже усилить положительноеотношение сотрудника к делу и руководителю. Наказание должнобыть принято сотрудником как справедливое, обсуждение проступкане должно выходить за рамки собственно проступка, не переходить наличность самого виновного. Чтобы уменьшить негатив в восприятииработником личности руководителя, психологи рекомендуют руково-дителю использовать ряд приемов, формирующих расположение ра-ботника к нему. Такие приемы связаны с индуцированием сигналовэмоционально-положительной окраски:162

• прием «имя собственное»: к обращению добавлять имя-отчествоработника, поскольку для человека звучание собственного име-ни — самая приятная музыка;

• прием «зеркало отношений»: доброжелательное выражение лица,улыбка способны расположить человека. Кроме мимики могут ис-пользоваться и другие средства невербального выражения распо-ложения, открытости, искренности, сопереживания;

• прием «золотые слова»: комплименты, содержащие небольшоепреувеличение положительных качеств человека, но при этом непревосходящие меру и не переходящие в сарказм. Рекомендуетсяподчеркнуть, что проступок подчиненного не вяжется с его поло-жительным имиджем. Помогает прием «двойное лицо», когда ру-ководитель отмечает, что в сотруднике как бы сидят два человека:один — безусловно положительный, второй — неправильно отно-сящийся к делу;


• прием «терпеливый слушатель»: внимательно выслушать челове-ка, дать ему выговориться. Это зачастую значит позволить ему са-мому глубже осознать и оценить свой проступок, снять напряже-ние, разрядиться и спокойно принять наказание;

• прием «личная жизнь»: поговорить о внеслужебных интересахработника, о возможной оценке его проступка членами семьи,детьми.

Известный бизнесмен X. Маккей, например, предлагает провинив-шемуся сотруднику сесть в кабинете главы фирмы на его, хозяина,кресло и предложить выход из ситуации с позиции хозяина. Диском-форт, который испытывает работник, находясь на недосягаемом длянего рабочем месте, запоминается надолго, помогает понять позициюхозяина фирмы и настраивает на конструктивное преодоление недо-статков в работе.

Форму подачи наказания и его вид следует сообразовывать с лично-стью работника, прогнозировать его поведение на стадии получениянаказания и — после.

Простейшие наблюдения: флегматик, получивший нагоняй с утра,может «выпасть» из трудового ритма на весь день, будет долго пере-живать. Человек с застревающей акцентуацией характера при непра-вильной подаче наказания может затаить, а затем раздуть обиду до ги-пертрофических размеров. Знание психологических особенностейсотрудников поможет добиться максимума результатов при миниму-ме потерь для руководителя и дела.

3.7.3. Культура увольнения сотрудниковСитуация увольнения наиболее тяжела, она несет в себе элементыличной драмы, а возможно, и трагедии. Однако увольнять людей поразным причинам приходится, поскольку, по мнению того же X. Мак-кея, «вашу жизнь портят не те люди, которых вы уволили, а те, кото-рых вы не уволили».

Провинившемуся обычно дают возможность исправиться, устанав-ливают срок исправления ошибок, четко ставят задачу, определяют кри-терии ее выполнения, сообщают, какое решение последует в случае не-выполнения задачи. Последовательность и характер процедур должныстрого соответствовать требованиям трудового законодательства, непротиворечить коллективному договору, положению о персонале, долж-ностной инструкции, трудовому соглашению (контракту). В коллек-тивном договоре обычно определяется порядок увольнения персонала в


случае снижения деловой активности фирмы и порядок найма ранее,уволенных в случае возрастания деловой активности. Если есть возмож-ность, «пилюлю» следует подсластить выходным пособием, рекоменда-тельным письмом, помощью в трудоустройстве, переподготовке и т. п.

Стивен А. Джессеф, вице-президент фирмы по поиску и определе-нию людей на работу, на основании профессионального опыта и дли-тельных наблюдений, подготовил следующие рекомендации по уволь-нению:163

1. Не уведомляй людей об увольнении из-за отсутствия работы илиликвидации их должностей в четверг или пятницу или за день допраздника, когда у них будет дополнительное время для размыш-лений. Это не касается немедленных увольнений. Будь деликат-ным и не увольняй человека в день его рождения, годовщинусвадьбы или годовщину работы в фирме. Если возможно, неувольняй женщину, когда она беременна или разводится, или бо-леет, или после недавней смерти члена семьи.

2. Не разрешай сообщать об увольнении непосредственному руко-водителю. Такое сообщение делается в присутствии как минимумтвоего заместителя по кадровым вопросам.

3. Не выражай причину увольнения своими словами и не давайувольняемому возможности подумать, что ты просто не любишьего. Сообщи причину официально, с точными и аргументирован-ными фактами плохого выполнения твоим подчиненным работыили тяжелого положения твоей фирмы. Никогда не унижай чело-века независимо от причины увольнения.

4. Не сообщай противоречивую информацию: увольняемому гово-ришь об одной причине, а сотрудникам — о другой. Чтобы избе-жать конфликта, некоторые менеджеры сообщают своим служа-щим, что их должность сокращена (ликвидирована), а затемговорят оставшимся, что человек просто не выполнял свою рабо-ту. Но такое поведение открывает дверь для незаконных действийи заставляет оставшихся служащих задуматься, честен ли руко-водитель с ними.

5. Не говори никому, кроме тех, кто должен знать, о том, что чело-век будет уволен. Если такая информация распространится, тоэто может вызвать панику во всей организации и увеличить чув-ство возмущения увольняемого.

6. Не уведомляй слишком рано об увольнении из-за отсутствия ра-боты или ликвидации должности.

3.7. Культура коммуникаиий 219

7. Не проси человека немедленно освободить стол или запираю-щийся ящик (шкафчик) и покинуть офис. Время после работыили уик-энд — наиболее подходящее время для того, чтобы уво-ленный это сделал.

8. За исключением случаев мошенничества или кражи, не пользуй-ся услугами службы безопасности фирмы, с тем, чтобы ее сотруд-ники прсводили уволенного из здания.

9. Не жди, что уволенные будут вести себя разумно после того, каким сказали, что для них больше нет работы.

10. Не забывай «золотое правило»: «Если ты что-то не понимаешь вповедении человека, представь себя на его месте».

11. Поручи одному из своих ближайших сотрудников контактиро-вать с уволенным до тех пор, пока он не найдет другое место рабо-ты.

Повторим еще один важный момент: соблюдай требования трудо-вого законодательства.

Множество полезных рекомендаций по осуществлению увольне-ний, в том числе имеющих массовый характер с случае попаданияпредприятия в ситуацию кризиса, содержит книга «Роль и действияслужбы персонала в условиях кризиса».'64

Увольнение — жертва, необходимая для выживания компании; вслучае подъема деловой активности сотрудников можно принятьопять.

Соблюдение закона — обязательное условие, поскольку неправо-мерное увольнение влечет для руководителя организации материаль-ную ответственность, полное возмещение ущерба работнику, непра-вильно уволенному или переведенному.

Наиболее дорогостоящая форма увольнения — увольнение по со-кращению штатов, поэтому целесообразно рассматривать другие фор-мы экономии:

• приказ о простое с оплатой не ниже 2/3 оклада;• приказ о неполной рабочей неделе с уведомлением за два месяца

до события;• предложение об увольнении по соглашению сторон с одновре-

менным заключением договора-подряда, тогда отношения регу-лируются не трудовым, а Гражданским кодексом (ГК РФ);

• предложение увольняемому сотруднику (по соглашению сторон)компенсации;


• изменение в сторону уменьшения размера оплаты труда при изме-нении рыночной ситуации (дефолт, депрессия, инфляция и т. п.);

• соглашение о выплате заработка в рублевом эквиваленте, но по«внутреннему курсу» компании, задержка выплаты до определен-ной даты.

Сотрудники должны быть в курсе, в какой ситуации оказалась ком-пания, по какой причине, что предпринимается для исправления ситу-ации. Полезно внутреннее маневрирование персоналом, использованиемоментов снижения деловой активности компании для повышенияквалификации, отпусков, ротации и т. п.

Процессы увольнения сотрудников из подразделений компании опре-деляются соответствующими статьями КЗоТ:

1. Порядок увольнения сотрудников по собственному желанию (ст.31, 32 КЗоТ).

2. Порядок увольнения сотрудников по инициативе администра-ции:

• в период испытательного срока — ст. 23 КЗоТ;• за нарушение трудовой дисциплины — ст. 33 п. 3,4, 7 КЗоТ;• за несоответствие занимаемой должности — ст. 33 п. 2 КЗоТ;• по окончании срока контракта — ст. 29 п. 2. КЗоТ;• при неявке на работу более 4 месяцев вследствие временной

нетрудоспособности — ст. 33 п. 5 КЗоТ;• при восстановлении на работе работника, ранее выполняете-

го эту работу, — ст. 33 п. 6 КЗоТ;• в случае совершения по месту работы хищения — ст. 33 п. 8

КЗоТ;

• при высвобождении (сокращении) численности и штата со-трудников — ст. 33. п. 1 КЗоТ;

• по ст. 254 КЗоТ (дополнительные основания для прекраще-ния трудового договора (контракта) некоторых категорий ра-ботников при определенных условиях).

3.7.4. Культура беседы по телефонуи приема посетителей

Какими правилами целесообразно руководствоваться при ведении де-ловой беседы посредством телефонной связи?

«Плохая подготовка к разговору, неумение выделить в нем главное,лаконично и грамотно излагать свои мысли приводят к значительным


(до 20-30%) потерям рабочего времени»165 Немаловажным экономи-ческим доводом в пользу рационализации процесса общения по теле-фону служит введение повременной оплаты за пользование телефон-ной связью.

Итак, подготовка к деловой беседе по телефону должна включать рас-смотрение всех факторов успеха делового общения, т. е. определение це-лей, задач, разработку сценариев возможного развития взаимодействия,оценку интересов, прогноз поведения партнера по общению и т. д. Раз-говор по телефону исключает невербальные средства общения, что су-щественно уменьшает возможность понять отношение партнера к вам итеме разговора.

Продолжительность разговора не должна превышать, как правило,5-6 минут. В Японии служащих компаний учат говорить по телефонувежливо, как в храме, информативно, как при закладке данных в ком-пьютер, коротко, как при подаче команды идти в атаку. Клерк должендавать ответ на любой вопрос по телефону в течение 2-х минут, по-скольку от первого звонка в фирму зачастую зависит представлениеклиента о ней, вдобавок и телефонное время стоит недешево.

После краткого представления собеседников друг другу и привет-ствия следует ввести партнера в курс дела, обсудить обстоятельства(на этом этапе лаконичность обеспечивает использование «закрытых»вопросов, требующих однозначного, часто односложного ответа типа«Да», «Нет», «Согласен», «Не согласен»), подвести итог и попрощаться.

В процессе разговора односложные фразы, междометия слушающегослужат для подтверждения того, что говорящего слушают, связь не пре-рвалась. Если связь нарушилась, обычно перезванивает инициатор раз-говора. Как видно, некоторые правила ведения беседы по телефону отли-чаются от правил проведения очной беседы, но это вызвано спецификойиспользуемых средств общения, их ограниченностью.

Если телефонный звонок «вклинился» в вашу очную беседу, обыч-но рекомендуется попросить звонящего либо подождать, если вашаочная беседа близка к завершению (но следует при этом подумать ореакции вашего партнера по очному общению), либо перезвонить че-рез несколько минут, если это удобно тому, кто звонит, либо записатьего номер телефона и перезвонить в удобное для вас обоих время.

Ручка и бумага рядом с телефоном позволят записать мысли, воз-никшие в ходе разговора, а специальные карточки — отметить самфакт разговора, его тему и выводы, результаты.

Инициатива окончания разговора принадлежит либо инициаторуразговора, либо старшему из говорящих.


Если в рабочем помещении сидят несколько сотрудников разногоранга, телефон предпочтительнее ставить на стол младшего по рангу;если ранг сидящих равный, то телефон ставят на столы по очереди.

Неслужебные разговоры в рабочее время, как правило, не поощря-ются, поэтому их либо следует совсем исключить, либо сократить доминимума.

В общем рабочем помещении трубку следует снимать сразу послепервого звонка. В любом случае разговор должен вестись на обычномуровне громкости.

Для руководителя и его секретаря разработаны особые правила вза-имодействия с внешним миром по телефону, включающие классифи-кацию телефонных абонентов, регламентацию процедур и даже стан-дартизацию фраз. Это делается с целью минимизировать затратывремени руководителя на телефонные разговоры, повысить эффектив-ность общения и не утратить, а иногда и повысить авторитет фирмы.Такие рекомендации приводятся, в частности, в книгах В. Зайверта«Ваше время — в ваших руках» (М.: Экономика, 1991) (см. рис. 3.8) иП. В. Веселова «Вы — секретарь» (М.: Изд-во стандартов, 1993).

Попутно приведем схему так называемого «посетительскогоменеджмента», отражающую систему приемов и процедур, которые це-лесообразно применять для взаимоблагоприятной организации обще-ния руководителя и посещающих его людей (рис. 3.9).

3.7.5. Деловое общение посредством визитной карточкиПравила использования визитной карточки основываются на том, чтопосылка визитной карточки, содержащей короткую запись о причинеее посылки, приравнивается визиту, т. е. личному посещению.

Визитные карточки в основном используются в сфере деловой жиз-ни; в этом случае они называются «официальными», содержат рекви-зиты: фамилию, имя, отчество владельца карточки, его ученое звание,должность, место работы, служебный телефон и адрес его учреждения.Такие визитные карточки вне служебных отношений не используют-ся; для неофициального общения полезно завести отдельные карточкис указанием номера домашнего телефона.

По-разному воспринимаются в разных странах визитные карточки,заполненные с обеих сторон: на одной стороне — информация на одномязыке, а на другой — на другом. Хотя это и экономит деньги владельцакарточки (не очень большие), но этичнее иметь несколько видов одно-сторонних визитных карточек, выполненных на разных языках. Обыч-ный размер визитной карточки — 50 х 90 мм или около того.

При возможности визитную карточку следует передавать лично,тогда она обеспечивает представление деловых партнеров, снимаетпроблему установления статуса и правильного обращения друг к дру-гу. Первым вручает карточку младший по должности, младший по воз-расту.

Возвращение визитной карточки после вручения равносильно отказув приеме или беседе. Если карточка вручается через секретаря, то дажепри отказе в приеме секретарь ее не возвращает, а помещает в картотеку.


Приведем несколько правил общения посредством визитной кар-точки, принятых в дипломатической среде и в некоторых европейскихстранах (в России эти правила еще не нашли широкого применения).При посылке визитной карточки на ней в левом нижнем углу ставятсяусловные знаки — буквы латинского алфавита, являющиеся первымив соответствующих словах французского языка:

P.F. — поздравление (по любому поводу);P.R. — выражение благодарности;P.F.N.A. — поздравление с Новым годом;Р.Р. — заочное представление вновь прибывшего лица (вместо личного визита);Р.С. — выражение соболезнования;Р.Р.С. — выражение прощания в связи с окончательным отъездомиз страны.В менее официальных случаях на визитных карточках в зависимос

ти от повода в нижнем поле, обязательно в третьем лице, пишется:«Поздравляет с национальным праздником»;«Благодарит за внимание» (например, в качестве ответа на прислан-ный сувенир);«Благодарит за поздравление»;«С наилучшими пожеланиями» (например, при посылке сувенира).


Возможны и другие надписи. Подпись и дату ставить не следует.Если владелец визитной карточки предполагает использовать ее не

только для представления, но и для фиксации причины посылки кар-точки и выражения отношения к адресату, то нижнее поле следует ос-тавлять свободным, а цвет карточки должен быть таким, чтобы над-пись легко читалась.

Если визитка передается лично ее владельцем (приехал, но не зас-тал адресата), ее загибают с правой стороны по всей ширине карточки(в некоторых странах принято загибать правый верхний уголок). Та-кая карточка должна восприниматься адресатом не как помятая, а какинформация о личном пребывании здесь ее владельца. Грубым нару-шением дипломатического этикета является передача визитной кар-точки с загнутым углом не самим владельцем, а курьером или шофе-ром.

Ответ на посылку визитной карточки принято давать также визит-ной карточкой в течение суток с момента ее получения.

На визитках, посылаемых в одно учреждение в общем конверте сра-зу нескольким должностным лицам, в верхнем левом углу карандашомпишется фамилия адресата. Секретарь должен раздать визитные кар-точки согласно указаниям на них.3.7.6. «Культура речи» корпорации

(культура деловой переписки)Документы являются одним из основных средств делового общения.Успех делового общения зависит от культуры партнеров, их благоже-лательности, нацеленности на достижение взаимоприемлемых резуль-татов. Деловая переписка является не только средством делового об-щения, но и юридическим обоснованием прав и обязанностей сторон.

Деловое письмо — это еще и самопредставление, элемент и показа-тель имиджа организации, поэтому оно многое говорит о культуре инамерениях партнеров, демонстрирует их ориентацию на дело или наодносторонний успех, показывает истинную суть бизнесмена. Содер-жание и оформление делового письма может дать ответ на вопрос, сто-ит ли иметь дело с партнером. Правильно организованное делопроиз-водство — один из факторов делового успеха.

Информационно-документационное обслуживание является основ-ной обеспечивающей функцией управления, выполнение которой тре-бует профессиональных знаний. Постановка этого обеспечения опре-деляет оперативность, четкость и слаженность работы организации,


226 Глава 3 Структурные элементы корпоративной культуры

влияет на деловую репутацию и, в конечном счете, на выживаемостьфирмы. Организацию делопроизводства осуществляяют специалисты,а при больших объемах работы — целые подразделения (управленияделами, общие отделы, канцелярии, секретариат, эксспедиция).

Ocновные направления решения проблем, связанных с переработ-кой огромных объемов информации, — это:

1)стремление привести к единообразию носителей информации ипорядок размещения па них информации;

2) обеспечить единообразие информационных элементов и блоков,а также

3)ускорить процессы обработки и передачи информации;4) минимизировать затраты на поиск и хранение данных.

Первое направление реализуется путем стандартизации и унифика-ции носителей информации и их элементов, а второе — путем развитиясредств обработки и передачи информации. Унификация и стандарти-зация носителей информации и процедур их обработки также способ-ствует ускорению их обработки, поиска, обеспечению сохранности.Кроме того, третье и четвертое направление обеспечивается массовойкомпьютеризацией, высокими темпами прогресса в этой области, раз-витием систем телекоммуникаций, миниатюризацией носителей ин-формации и глобализацией информационных сетей.

Как и любая другая важная деятельность, документационное обес-печение управления требует внимания руководителя и понимания имважности и особенностей этой работы. Любой руководитель являет-ся, с одной стороны, организатором производства и управления. По-этому он обязан уделять внимание документационному обеспечениюуправления, его организации, персоналу, занимающемуся делопроиз-водством. А с другой стороны, руководитель сам является субъектомделопроизводства, работающим с документами, определяющим их на-значение, порядок работы с ними и содержащимися в них решениямии предложениями. Статус руководителя превращает его в звено де-лопроизводства, и поэтому ему необходим набор знаний, обеспечива-ющих эффективное участие в работе с документами.

Культура делового общения посредством письменной речи, т. е. по-средством документов, заключается в необходимости знать и соблю-дать следующие принципы:

• знать, уметь применять на практике и неукоснительно придержи-ваться норм служебной переписки, правил создания, оформле-ния, регистрации, хранения документов, принятых в стране. Что-


бы быть правильно понятым, вы должны изъясняться на языкепартнера по общению;

• стремиться облегчить партнеру работу с документами, направля-емыми ему, а для этого опять-таки необходимо знание и исполь-зование привычных для партнера правил делопроизводства;

• проявлять скромность в общении, но не терять достоинство, по-мнить, что направленный вами адресату документ — это ваше за-очное представление потенциальному деловому партнеру, и отвпечатления, которое производит ваш документ (грамотный - не-грамотный; умный - неумный; правильный — неправильный; со-ставленный на понятном деловом языке или — не понятно, по ка-ким правилам составленный, скромный — амбициозный и т. д.),зависит, будут ли у вас развиваться деловые отношения и скольдолго. Помните, что в серьезном бизнесе самое ценное — клиент, аиз клиентов самый ценный — постоянный клиент, партнер. Вашдокумент — элемент вашего имиджа. Самое ценное в имидже —репутация честного, надежного делового партнера.

Правила делового общения разрабатываются примерно на том жеуровне, что и правила правописания для русского (и любого другого)языка, т. е. специалистами, и доводятся до всех желающих общаться вделовой сфере и рассчитывающих на адекватное восприятие их обра-щений.

Уровень, статус этих правил — Государственные стандарты РФ, ут-вержденные постановлениями Госстандарта России, т. е. статус — науровне Закона. Знание этих правил и их применение — залог правиль-ного понимания вашим партнером того, что вы хотите ему сказать по-средством письменной речи, а также гарантия того, что у него не воз-никнут посторонние эмоции по поводу уровня вашей грамотности икультуры.

С 1 июля 1998 г. введен в действие новый стандарт ГОСТ Р 6.30- 97«Унифицированные системы документации. Унифицированная сис-тема организационно-распорядительной документации. Требованияк оформлению документов». 21 января 2000 г. постановлением Гос-стандарта России №9-ст в него были внесены изменения. Согласноэтому Стандарту, организационно-распорядительные документы, фик-сирующие решения административных и организационных вопросов,а также вопросов управления, взаимодействия, обеспечения и регули-рования деятельности органов управления и предприятий, организа-ций и их объединений независимо от организационно-правовой фор-


мы и вида деятельности, должны соответствовать единым требова-ниям. Речь идет о таких документах, как постановления, распоряже-ния, приказы, решения, протоколы, акты, письма и др.

Входящее письмо, оформленное согласно этому стандарту, выгля-дит примерно так, как это показано на рис. 3.10.

Переписку с зарубежным деловым партнером следует осуществлять,оформляя письма в соответствии с международными стандартами ИСОсерии «Документация и информация». Этой группой стандартов уста-новлены форматы бумаги для документов, формуляр-образец и конст-рукционная сетка для создания бланков и форм документов, основныетребования к бланкам документов и др. Письмо зарубежному партнеруможет выглядеть примерно так, как это показано на рис. 3.11.

Ваше сотрудничество (или провал в отношениях) зачастую зависиттакже и от скорости, своевременности ответа на деловые предложения,письма, претензии и т. п.

Сроки исполнения документов делятся на индивидуальные (уста-навливаемые в тексте документа или в резолюции на нем) и типовые(общепринятые, централизованно установленные).

В СССР были разработаны типовые сроки исполнения документов,связанные с уровнем организации, направившей запрос. Так, если за-прос поступил от органов власти, то следовало отвечать на него в тече-ние срока до 10 дней, а если материалы ответа были необходимы длязаседания правительства, то срок представления их сокращался до 3дней. Запросы депутатов требовали незамедлительного ответа, если поним не требовалась проверка. Обычно средний типовой срок был впределах до 10 дней. Существовала норма для срока ответа по предло-жениям, заявлениям и жалобам граждан — незамедлительно, если нетребовалось дополнительного изучения вопроса, и до 30 дней (но неболее), если требовалось дополнительное изучение вопроса. На кри-тические замечания в адрес организации, прозвучавшие в средствахмассовой информации или в материалах органов власти, организацияобязана была ответить в срок до 1 месяца. Тем самым несколько сни-жался пресс бюрократизма и произвол чиновников.

Сейчас типовые сроки исполнения документов устанавливают ми-нистерства, ведомства, руководство корпораций для своих подразде-лений и исполнителей.

Кроме того, следует ориентироваться на сроки ответа, диктуемыенормами делового общения: деловые отношения требуют быстрой ре-акции на предложения партнера, клиента, следует экономить время изатраты друг друга, не надеяться на почту, отвечать оперативно, с по-



мощью тех же средств связи, по которым пришло предложение, зап-рос, заказ (на телеграмму — телеграммой, на факс — факсом, на радио-грамму — радиограммой, на телефонограмму — телефонограммой).Если необходимо время на осмысление предложения, следует вежли-во ответить (сразу), что предложение заинтересовало, изучается и от-вет будет дан в такие-то сроки.

Глава 4Субкультуры в корпорации.Культура групп, подразделений

4.1. Понятие и особенности группв организации. Понятие «команды»

Коллективный характер груда приводит к необходимости учитывать втрудовой жизни влияние на трудовое поведение формальных и нефор-мальных групп.

Само понятие «группа» трактуется по-разному в разных научныхдисциплинах. В общем случае — это совокупность людей, объединен-ных общностью интересов (группа поклонников), профессии (про-фессионально-квалификационная группа), деятельности (работникипредприятия, пассажиры транспортного средства) и т. п. Если можновыделить какой-либо общий для всех признак, то можно говорить огруппе, имеющей этот признак. С этой точки зрения все населениеЗемли — тоже группа, поскольку имеется общий признак — место жи-тельства планета Земля.

Г. М. Андреева166 приводит определение условных групп (номиналь-ных): это произвольные объединения (группировки) людей по како-му-либо общему признаку, необходимому в данной системе анализадля целей статистического учета и научных исследований. В такихгруппах люди не ощущают своей принадлежности к пей.

Реальные группы — это такие объединения людей, в которых имеетместо единство деятельности, условий, обстоятельств, признаков и вкоторых люди определенным образом осознают свою принадлежностьк группе (хотя мера и степень осознания могут быть различными).

Группы делятся па большие и малые (контактные); в малых груп-пах в отличие от больших имеется возможность непосредственныхконтактов каждого с каждым. Кстати, в учебниках по менеджменту восновном рассматриваются именно малые группы, поскольку имеется ввиду такое определение группы: «Двa лица или более, которые взаимо-действуют друг с другом таким образом, что каждое лицо оказываетвлияние на других и одновременно находится под влиянием другихлиц».167

232 Глава 4. Субкультуры в корпорации. Культура групп, подразделений

Группы на производстве делят на формальные и неформальные.Формальные — это группы, имеющие юридический статус, создава-

емые руководством для закрепления разделения труда и улучшенияего организации; их роль и место в общем трудовом процессе опреде-лены в нормативных документах типа «Положения о подразделении»,инструкциях, распоряжениях руководства.

Среди формальных групп западные ученые выделяют команды —соподчиненные группы руководителя-лидера и его сотрудников, ра-бочие (целевые) группы, создаваемые с целью и на время выполненияопределенного задания, комитеты — специальные и постоянные груп-пы, которым делегированы отдельные полномочия по управлению, ко-ординации деятельности и т. п. (совет директоров, правление банка,комитет профсоюза).

По признаку выполнения формальной группой общественно-значи-мой работы выделяют понятие «трудовой коллектив».

«Если в количественном плане оно (понятие "трудовой коллектив")в основном соответствует категориям "кадры", "персонал", то в каче-ственном — гораздо шире последних, ибо охватывает процессы, прохо-дящие в среде занятых, но не подлежащих административному регу-лированию со стороны руководства и владельцев предприятия(например, внепроизводственная активность по интересам: спорт, ры-балка, искусство, посещение театров и т. д.), отбор неформальных ли-деров и т. п.».168

Кроме вышеприведенного понятия команды существует и другое:это рабочая группа, достигшая высшего уровня сплоченности, действу-ющая как новая система, единая общность, в которой задействовангрупповой потенциал, сочетаются преимущества формальных и не-формальных групп при отсутствии их недостатков, обеспечиваетсянаиболее эффективное достижение результатов организации и удов-летворение личных и социальных потребностей членов команды.

Такое понятие больше соответствует понятию «команда мечты», кформированию которой должен стремиться любой лидер. В «командемечты», повторим, практически полностью реализуется групповой по-тенциал, а ее деятельность, как правило, намного более продуктивна,чем у «просто команды», и при этом успехи и достижения имеют по-стоянный характер, а «срывы» случайны.

Приведем точку зрения современных шведских ученых169 на поня-тие «команда» и признаки команды: команда имеет общие черты сгруппой (история, нормы, будущее и т. п.), в команде более постоян-ный персонал, более жесткое распределение ролей, более ясная и фор-

4.1. Понятие и особенности групп в организации. Понятие «команды» 233

мальная цель, чем у группы. Члены команды сыграны, все чувствуютсебя членами команды, другие их также воспринимают как членов ко-манды. Члены команды воспринимают участие в команде как вознаг-раждение. Команда стремится к общей цели, есть что-то, что все членыкоманды разделяют и признают важным и ценным. Члены командыдействуют одинаково по отношению к окружению, все горды тем, чтовместе могут добиться большего, чем в одиночку. В команде удовлет-воряются потребности личности в уважении, в причастности к успеху,даже если успех совместный. В команде, как правило, есть «примадон-ны», которых терпят до тех пор, пока их вклад в дело перевешиваетпсихологические издержки от их манер.

Вот как определяет качества, необходимые «команде мечты», Дж.Максвелл:

• взаимная забота;• общие цели;• умение общаться;• совместное развита;• слаженность (отношения партнерства);• самоотверженность;• доверие.170

Неформальные группы образуются спонтанно для удовлетворе-ния тех индивидуальных потребностей работников, которые по темили иным причинам (некомпетентное руководство, авторитарные ме-тоды руководства, отсутствие гуманизма в руководстве и т. п.) неудовлетворяются в рамках формальной группы — потребности в при-частности к общему успеху, в понимании причин принимаемых реше-ний, потребности в защите, в участливом отношении к ним, в обще-нии, в информации.

Поведение членов неформальных групп, возглавляемых нефор-мальным лидером, может как способствовать, так и препятствовать до-стижению целей организации.

Ч. Кули выделял группы первичные, с непосредственными контак-тами между их членами, и вторичные, для общения в которых не обой-тись без посредников. Г. Хаймен выделял группы членства, где инди-вид пребывает реально, и референтные, вырабатывающие модельповедения, которой придерживаются члены группы.

К основным характеристикам групп относят их композицию (состав),структуру, групповые процессы, групповые ценности, систему норм,санкций.

234 Глава 4. Субкультуры в корпорации. Культура групп, подразделении

Состав группы зависит от ее вида и может быть описан набором техили иных характеристик, параметром. К примеру, для анализа обще-ственного мнения социологи выделяют по социально-демографиче-ским признакам такие группы населения: классовые, по социальномуположению, по характеру труда, профессиональные, по доходам, но об-разованию, но типу местожительства, по принадлежности к юродско-му или сельскому населению, по району местожительства, но полоним,возрастным признакам, по семейному положению и т.д.171

Структура группы, в зависимости от целей исследования и факторов,выделяемых в качестве существенных, может быть описана со стороныкоммуникаций, реализации отношений «власть- подчинение», пред-почтений, межличностных отношений, разделения труда, материаль-ных и документальных потоков в группе в процессе совместного труда ит. п. Но сути, функциональная структура организации отражает фор-мальную сторону группового взаимодействия, а неформальная струк-тура, основанная на отношениях симпатии—антипатии, предпочтения-отторжения — отражает неформальную сторону жизни организации.

Групповые процессы — это процессы коммуникации, интеракции(статус, роль, положение членов группы и их изменения), перцепции(восприятие членами группы других членов и других групп), аттрак-ции (привлекательность, влечение), а также организационные процес-сы — образование группы, формирование, нарастание сплоченности,давление в группе, лидерство, организация совместной деятельности,принятие решений.

Групповые нормы — это элементы духовной групповой культуры,нормы и правила должного, с точки зрения группы, поведения дляКаждого статусного уровня, а зачастую и для каждого члена группы.Группа ожидает надлежащего выполнения установленных ею норм иправил поведения и при ненадлежащем поведении применяет санк-ции, направленные па корректировку поведения (поощрение и нака-зание).

Состав группы, происходящие в ней процессы и групповые нормыопределяют потенциал группы.

Выявление потенциала группы и степени его использования, а так-же определение и создание условий, в которых позитивная направлен-ность потенциала используется эффективнее, а негативная перестаетпроявляться, составляет серьезную проблему для руководителя орга-низации, лидера группы и ее членов.

Группа устанавливает положение индивида, его статус, определяетроль. Статус определяет позицию члена группы по отношению к


другим, а роль — перечень функций, которые заданы личности груп-пой и которые определяются спецификой совместной групповой де-ятельности.

По сути, группа как сложная социальная система постоянно функ-ционирует, осуществляет какую-то деятельность, поэтому для обеспе-чения эффективности групповой деятельности, достижения группо-вых целей и требуются разделение и кооперация функций.

Типологий групповых ролей достаточно много, в основе их лежатотношения власти — подчинения или предпочтения — отторжения.Наиболее яркое представление о ролевом разделении в группе даетанализ групп, где есть такие признаки: жесткая иерархия, недостатокресурсов и проблемы с их распределением. Часто к этому добавляетсянедостаточная социальная зрелость членов группы, т. е. низкий уро-вень нравственности и личной культуры.

Пользуясь греческим алфавитом, статусно-ролевое распределениев такой группе обычно определяют следующим образом:

• альфа — лидер группы, наиболее энергичен, авторитетен, пользу-ется правом первоочередного присвоения благ;

• бета — второе лицо в группе с соответствующим правом на блага,менее энергичен, но часто более интеллектуален, чем альфа; час-то является хранителем групповых норм и правил;

• гамма-1 — приближенные, опора, соратники, команда альфы;• гамма-2 — обычно многочисленная подгруппа инертных, подчи-

няющихся членов группы, становящихся жертвами манипуляцийпредставителей верхнего уровня;

• гамма-3 — оппозиция, подгруппа недовольных своим статусом,но вынужденных подчиняться; по отношению к ним применяетсяполитика «кнута или пряника», причем «пряником» может бытьвведение в число приближенных (кооптация), а «кнутом» — огра-ничение прав, получаемого вознаграждения, довольства, изгна-ние из группы, расправа — вплоть до физической;

• гамма-4 — шут, позволяющий себе (с разрешения лидера) крити-ческие замечания, поддерживающий видимость демократии, сво-боды слова и т. п.; по статусу может быть на уровне от гамма-1 догамма-3;

• омега — козел отпущения, лицо, принимающее на себя групповуюагрессию. Такая роль группе необходима для сплочения, демон-страции единства, ощущения чувства «мы» в противовес омеге,которая как раз и есть «не мы». Если личность в позиции омега не


согласна со своим статусом и покидает группу, группа находитдругую личность на эту роль. Повторим, что особенно сильно та-кое групповое деление проявляется в группах социально незре-лых личностей — детей, преступников.

По отношению к личности группа может играть как положитель-ную, так и отрицательную роль. Если группа обеспечивает удовлетво-рение потребностей личности, а установленный группой статус соот-ветствует ожиданиям личности, это можно считать положительныммоментом в развитии личности (профессиональном, социальном,культурном, физическом и т. д.). Если этого нет, возможна деградацияличности, искажение развития, конфликт между личностью и груп-пой. Как отмечали немецкие ученые В. Зигерт и Л. Ланг, конфликт сгруппой особенно характерен для личности, находящейся на стадииудовлетворения потребностей в уважении и самореализации, еслигруппа препятствует удовлетворению этих потребностей.

Группа способна подчинить себе человека, заставить его поступатьвопреки собственным убеждениям, но только в том случае, если пре-бывание в группе для человека более ценно, чем сохранение собствен-ных моральных принципов, либо если уход из группы ставит под угро-зу здоровье или даже жизнь.

Группа же и помогает человеку усвоить ее нормы и ценности, осу-ществить социализацию. Пребывать вне каких бы то ни было группдлительное время человек не в состоянии: вне общества, вне группысебе подобных человек деградирует, теряет способность общения, вза-имодействия с другими людьми. Так, прототип Робинзона Крузо, не-кий моряк А. Селкирк (информация о нем попала на страницы прес-сы) после длительного пребывания на необитаемом острове так и несмог, возвратившись домой, стать опять полноценным членом обще-ства: он искал уединения, жил в самом глухом углу усадьбы своегоотца и довольно скоро скончался.

К сожалению, широкий и свободный выбор группы не всегда возмо-жен, поэтому мы всю жизнь ищем наиболее нам подходящее общество,выбираем те или иные группы, адаптируемся к ним, утверждаемся втой или иной роли, боремся за изменение статуса, ищем компромиссмежду требованиями группы и собственными принципами.

К сведению, социальная психология изучает и массовые социально-психологические явления — общественное мнение, коллективные пе-реживания, подражание, соревнование, которые охватывают большиесообщества людей.


Покажем стадии сплоченности групп, приводимые в учебнике по со-циологии труда А. А. Дикаревой и М. И. Мирской, на рис. 4.1.

Нарастает4. Превращение группы в согласован-

но действующую общностьЗ. Глубокая интернализация(освое-

ние всеми членами группы ее норм,правил, целей, установок)

2. Взаимоадаптация членов группы,закрепление позитивных личност-ных отношений между большин-ством из них

1. Ориентирование членов группы всоциальной ситуации, формирова-ние общих ценностных ориентаций

Степень сплоченности

Рис. 4 . 1 . Стадии сплоченности группы

На каждом этапе возможно появление негативных тенденций ивозврат группы на предыдущие стадии развития или вообще распадгруппы.

На стадии формирования коллектива, команды решаются проблемысовместимости членов коллектива. Эта же задача возникает и в случаекаких-либо изменений в составе группы, в статусе ее членов, в органи-зации и условиях труда группы, в расстановке рабочих мест, в техноло-гии или просто при появлении признаков неблагополучия в коллекти-ве, напряженности во взаимоотношениях. Трудовой коллектив — этоживой и развивающийся организм, все элементы которого также меня-ются под влиянием внешних обстоятельств и в рамках онтогенеза.В социологии труда различают такие виды совместимости:

• физическая (по силовым параметрам, по выносливости). Навер-ное, по причине несовпадения по этому параметру «в одну телегувпрячь не можно коня и трепетную лань»;

• психофизиологическая (по параметрам анализаторных систем,таких как зрительная, обонятельная, осязательная, слуховая, поих чувствительности: «Сделай погромче!» — «И так слишкомгромко!»);


• социально-психологическая (по интегрированным личностнымсвойствам, таким как характер, темперамент, коммуникатив-ность, вкусы, пристрастия). Вспомните хотя бы, как расцениваютте или иные ситуации люди с разной акцентуацией характера поК. Леонгарду (комментарии О. П. Елисеева), раздел 1.1.1.6;

• социально-идеологическая (по идейным взглядам, социальнымценностям, установкам). Как, по-вашему, сработаются убежден-ный сторонник идей коммунизма и столь же убежденный «ры-ночник»?

В разных трудовых обстоятельствах требования к степени совмес-тимости различны, но решать эту задачу необходимо всегда. Бывает,что наиболее продуктивным является не близость параметров, а ихвзаимодополнение (комплементарность), что определяющими явля-ются один или два вида совместимости, а остальные несущественны.В каждом случае формирования работоспособной группы целесооб-разно привлечение специалистов из области психологии, социологии,социальной психологии.

4 . 2 . Потенциал г р у п п ы

Групповая работа, коллективный труд — это объективная реальность,определяемая уровнем развития научно-технического прогресса, циви-лизации в целом, когда сложность конечного продукта настолько вели-ка, что для его производства необходимы согласованные, кооперирован-ные усилия специалистов в различных областях знаний и умений,причем эти знания и умения должны быть достаточно глубокими.

В одиночку овладеть всем необходимым объемом знаний, умений,навыков для производства сложной современной продукции —дляэтого может не хватить жизни. Требуемую глубину знаний в одной уз-кой области обеспечивает солидное специальное образование и опыт,и на это обычно жизни хватает. Организовать совместную продуктив-ную работу специалистов в разных областях знаний, с разным опытомработы, разного возраста, пола, короче, имеющих уникальные лично-стные и профессионально-квалификационные характеристики и каче-ства — эта задача и возлагается на плечи руководителей разных уров-ней.

Структуру группового трудового потенциала, как уже говорилось,можно представить как состоящую из тех же элементов, что и потен-циал личности, однако здесь мы имеем дело уже с иной системой, чем

4.2. Потенциал группы 2V)

отдельная личность. В этой повой системе возможно появление новыхсистемных свойств, не присущих элементам, составляющим ее.

Применительно к потенциалу руководитель рассчитывает, что груп-повой потенциал явится не просто суммой потенциалов членов группы,а умножится. Важно наладить сотрудничество, взаимообогащение иде-ями, взаимопомощь, взаимоподдержку, тогда и можно будет говорить,что вы задействовали групповой потенциал. Собственно, ради этого исоздаются команды, рабочие группы, отделы и подразделения в орга-низациях, да и сами организации тоже («Мы объединились, чтобы сде-лать то, что без такого объединения сделать невозможно»).

Но чтобы управлять процессами, происходящими в этой новой си-стеме — группе, нужно понимать, что и почему в ней происходит. Фун-даментальными знаниями в области групповых процессов и группово-го поведения располагают социология и социальная психология.

На взгляд социолога, поражение российской сборной па чемпионатемира но хоккею в 2000 г. при наличии в ней «всех звезд НХЛ» (у себядома!) объясняется неспособностью руководства превратить «скопищеиндивидуумов» в совместно действующую общность, в истинную ко-манду.

Итак, элементами группового потенциала являются:• профессиональные знания, умения и навыки, обусловливающие

профессиональную компетентность (квалификационный потен-циал). Группа может интегрировать разрозненные знания, уме-ния, навыки в новый мощный потенциал;

• работоспособность (психофизиологический потенциал);• интеллектуальные, познавательные способности (творческий по-

тенциал);• способность к сотрудничеству, коллективной организации и вза-

имодействию с другими группами и людьми «со стороны» в инте-ресах общих групповых целей (коммуникативный потенциал);

• ценностно-мотивационная сфера, степень моральной чистоты ус-танавливаемых группой целей и выбираемых способов их дости-жения (идейно-мировоззренческий, нравственный потенциал);

• лидерский потенциал — группа способна стать «маяком» для дру-гих, превратиться в референтную группу, одно пребывание в ко-торой рассматривается как вознаграждение;

• потенциал к развитию: через развитие своих сотрудников и эле-ментов группового потенциала группа в состоянии решать все бо-лее сложные задачи.


4.3. Некоторые правила управлениягрупповым повелением

В. Зигерт и Л. Ланг172 предлагают правила управления групповымповедением. Эти правила нельзя рассматривать как некое универ-сальное средство, знание их не заменяет скрупулезной работы по ис-следованию факторов и причин того или иного группового поведе-ния, поскольку и группы, и онтогенез групп, и ситуации, в которыхони находятся, уникальны. Тем не менее приводимые правила могутдать направление исследованиям, размышлениям, показать некото-рый инструментарий, приемлемость которого в конкретном случаеполезно рассмотреть. Собственно, такое отношение должно быть и клюбому другому набору правил, рекомендаций, советов.

Итак, для укрепления групповой морали, цементации группы не-мецкие ученые советуют:

1. Помогите группе испытать общий успех.

2. Постарайтесь укрепить доверие членов группы друг к другу, ипрежде всего к лидеру.

3. Развивайте чувство принадлежности к группе как ощущение не-кой особенности, избранности, укрепляйте это чувство, проводясовместные групповые мероприятия, демонстрируя больший по-тенциал, новые возможности в решении проблем, открывающие-ся в совместной работе.

4. Позаботьтесь о том, чтобы принадлежность к группе доставляларадость, реализовала стремление к уважению, самоуважению, кпрестижу.

5. Поддерживайте веру группы в реальность решения поставлен-ных перед нею задач.

Эти же авторы дают рекомендации (шесть мелких шагов) по нейт-рализации деятельности групп отрицательной направленности, клик,действующих вразрез с интересами организации:

1. В драматической форме продемонстрируйте группе бесперспек-тивность ее деятельности.

2. Покажите группе невозможность достижения поставленных еюцелей.

3. Посейте недоверие между людьми, и прежде всего к лидеругруппы.

4.4. Факторы формирован ия команды 241

4. Образуйте «раскольнические» подгруппы, стимулируйте бегствоиз группы, поощряйте перебежчиков, а лучше всего — превратитев перебежчика лидера группы.

5. Ассоциируйте чувство принадлежности к группе с чувствомущербности, усталости, недовольства.

6. Устраните лидера путем перемещения его на другое место рабо-ты либо путем кооптации в руководящий орган.

Не напоминают ли эти рекомендации действия, которые осуществ-ляет правительство по отношению к некоторым представителям дум-ской оппозиции?

4.4. Факторы формирования командыСпособствует созданию продуктивной команды использование следу-ющих методов и приведение в действие следующих факторов:

• коллегиальный стиль управления;• причастность работников к делам и целям корпорации, достаточ-

ная информированность о том, что и почему происходит;• принцип воспитания лидеров из своих подчиненных на всех

уровнях, т. е. формирования такой команды, где все являются ли-дерами (правда, каждый — на своем уровне);173

• подбор работников по совместимости;• постоянный мониторинг групповых процессов;• использование опыта работы японских кружков качества;174

• метод экстремальных ситуаций (японская «школа дьяволов» ипребывание на необитаемом острове);175

• методы коллективной «мыследеятельности» (мозговая атака, ме-тод Гордона, деловые игры, рассмотрение деловых ситуаций, дис-куссии и т. п.);

• использование рекомендаций Зигерта и Ланг по укреплениюсплоченности группы и другие.

Рассмотрим несколько подробнее идею формирования команды ли-деров как основы повышения результативности и уровня развитиялюдей и организации.

Как считает Дж. Максвелл,176 основной вопрос руководителя — вос-питываю ли я потенциальных лидеров. Формирование лидеров на всехуровнях управления организацией способствует ее развитию и процве-танию.


Логика автора довольно проста: общий потенциал организации за-висит от потенциалов ее сотрудников, и если подбирать подчиненныхпо принципу «избегания неудач», т. е. с опасениями, «как бы не оказа-лись умнее, сильнее и не подсидели», тогда с каждым уровнем управ-ления потенциал людей будет ниже и ниже, пока в самом массовомнижнем звене не соберется просто «толпа тупых исполнителей». Вос-питывая же потенциальных лидеров (при этом не забывая о собствен-ном росте), лидер организации получает на всех уровнях самостоя-тельных, творчески, широко и профессионально мыслящихсоратников, готовых к взаимозаменяемости. Осознание такого воспри-ятия подчиненных как единственно правильного, перспективного дляорганизации — сложнейшая психологическая задача лидера.

Американский бизнесмен X. Маккей пишет:177 «Победители окру-жают себя другими победителями. Победитель знает, что он победи-тель. Он не нуждается в том, чтобы его окружали второсортные лю-дишки и подхалимы, расточающие ему комплименты, лестные для егосамолюбия. Он знает, что одержит больше побед и пойдет дальше,имея соратников, которые не только в состоянии не отставать от него,но могут и его кое-чему научить».

Проблема настоящего лидера-руководителя — создание обстановки,благоприятной для потенциальных лидеров, а самая большая радость —создание команды мечты и руководство ею. Методика Максвеллавключает и отбор потенциальных лидеров, и создание обстановки дляих развития, и организацию их постоянного развития. «Великие лиде-ры делятся своим опытом и знаниями».

Чтобы понять, насколько хорошо вы можете распознать уровеньразвития потенциального лидера, рассмотрите занятную схему его ха-рактеристик, позаимствованную Дж. Максвеллом у Б. Билля.17"

Напрашивается вопрос: какими качествами должен обладать руко-водитель, воспитывающий из своих подчиненных лидеров, делегиру-ющий им свои полномочия?

Здесь мнения могут быть различными, однако очевидно, что такойруководитель нацелен на использование всего потенциала своих под-чиненных, стремится к его развитию, всегда может рассчитывать пакомпетентную поддержку. Именно такой руководитель может оста-ваться спокойным за работу фирмы в случае своего отсутствия. Ондолжен высоко и справедливо оценивать себя и других, не видеть вподчиненных конкурентов, которые готовы его «подсидеть».

Вообще, в данном случае годится сравнение качеств «акулы бизне-са» и «дельфина бизнеса», которые мы рассмотрели выше. Очевидно,

4.4. Факторы формирования команды 243

Схема характеристик потенциального лидера

Слу-жебныекаче-ства

Спо-собнос-ти

Ско-рость

Иници-атива

Адап-тив-ность

Обще-ние

Значи-тельнопревосхо-дитрабочиетребова-ния

Однимпрыжкомперепры-гиваетчерезвысокиездания

Двигаетсябыстреепули

Сильнеелокомоти-ваВсегдаможетпройти поводеБеседуетс Богом

Превосхо-дитрабочиетребова-ния

Нуждает-ся вразбеге,чтобыперепрыг-нуть черезвысокоездание

Двигаетсясоскоростьюпули

Сильнееслона

Пройдетпо водев крайнемслучаеБеседуетс ангелами

Соответству-ет рабочимтребованиям

Можетперепрыг-нуть черезнизкиездания илизданиясреднейвысоты безшпиля

Двигаетсямедленнеепули

Сильнеебыка

Умываетсяводой

Беседует самс собой

Нуждает-ся всовершен-ствовании

Наталки-вается наздания,когдапытаетсячерез нихперепрыг-нуть

Выповеритев медлен-нуюнулю?СпособенубитьбыкаПьет воду

Споритс собой

Не соответ-ствуетрабочимтребованиям

Не только неможетперепрыг-нуть черезздание, авообще егоне видит

Ранит самсебя, когдапытаетсявыстрелить

Пахнет, какбык

При опаснос-ти обходитводу

Проигрываетв этих спорах

что воспитывать лидеров и делегировать полномочия будет «дель-фин», а не «акула».

Глава 5Управление корпоративной культурой

5.1. Социально-психологические основывлияния и убеждения179

Восприятие любого сообщения — позитивного, негативного, нейтраль-ного — зависит от многих факторов, действие которых в отдельностиможет быть выражено довольно слабо, особенно если собственные ус-тановки воспринимающего сильные. Однако можно повысить способ-ность убеждать с помощью манипулятивных тактик.

Социальный психолог Д. Майерс приводит типологию способов ислагаемых убеждения, коммуникативных факторов и факторов, свя-занных со спецификой аудитории.180

5.1.1. Способы убежденияПрямой способ убеждения: предоставление слушателям системы аргу-ментации и стимулирование соответствующих мыслей, апелляция к ихразуму (эффективны такие конкретные показатели, как цена, качество).Аудитория в этом случае склоняется к анализу, определяет собствен-ные мотивы поведения, прилагает значительные усилия к обдумыва-нию, принятию согласительного решения или к контраргументации.Веские аргументы способны вызвать устойчивое и длительное согласие.

Косвенный способ убеждения: использование намеков, стимулирова-ние возникновения позитивных ассоциаций, которые склоняют к одобре-нию без раздумий (связь товара с представлениями о красоте, удоволь-ствии, молодости, здоровье). Косвенные намеки и обещания частовызывают кратковременную симпатию и одобрение, не требуются ум-ственные усилия, анализ. Убеждающий в этом случае должен отдаватьсебе отчет в том, что аудитория не склонна к анализу или не заинтересова-на в нем, поэтому и следует прибегнуть к косвенному способу убеждения.

5.1.2. Слагаемые убежденияКто излагает сообщение — влияние коммуникатора,степень доверия к нему

1. «Кредитность» (имеет кредит доверия), убедительность, надеж-ность коммуникатора и источника информации; коммуникатор

5.1. Соииально-психологические основы влияния и убеждения 245

воспринимается как компетентный. Но эффект кредитности дей-ствует обычно не более месяца, дальше забывается, а воздействиесообщения даже недостаточно кредитного коммуникатора можетвозрастать со временем, если оно запомнилось лучше, чем причи-на неодобрительного первоначального восприятия.

Как повлиять на:

• восприятие компетентности: начать с утверждений, с которымиаудитория согласна (эффект цепочки «да»), говорить уверенно;

• восприятие надежности коммуникатора: адекватный спецификеаудитории стиль речи, прямой взгляд, искренность, уверенность,готовность пострадать за свои убеждения.Эффективность убеждения связана с атрибуцией — как мы объяс-няем позицию коммуникатора, что им движет: эгоизм, пристрас-тия или приверженность истине. Когда отстаивается неожидан-ная позиция, мы более склонны объяснять точку зрения ееприверженцев неопровержимостью самой истины (щедрый бла-готворительный жест вызывает позитивные эмоции, если его де-лает богатый скряга типа «дяди Скруджа», а скромный — если егоделает человек, слывущий щедрым). Считается, что более быст-рая речь звучит убедительнее. Например, американский прези-дент Д. Кеннеди ускорял свою речь до 330 слов в минуту, тогдакак обычный темп — несколько выше 110.

2. Привлекательность: качества, очаровывающие аудиторию. Обая-тельный коммуникатор зачастую чем-то похож на аудиторию, тог-да срабатывает эффект субъективного предпочтения («он один изнас»). Аспекты привлекательности — физическое обаяние: красо-та, подобие, похожесть на нас (перцептивный аспект).

Когда выбор основывается на личных оценках и вкусах, то лучшедействует похожий на нас персонаж, т. е. срабатывает привлекатель-ность; когда речь идет о фактах — непохожий, так как он производитвпечатление независимого, компетентного, т. е. в этом случае срабаты-вает кредитность.

Что излагается — содержание сообщения

Что повлияет сильнее — сильная аргументация или возбуждение эмо-ций, — зависит от аудитории, склада ума и аналитических качеств лю-дей, внимательности. При этом может работать эффект хорошего на-строения (если люди воспринимают информацию, лакомясь чем-то

246 Глава 5. Управление корпоративной культуры

вкусным) за счет стимулирования позитивного мышления и ассоциа-ций между хорошим настроением и сообщением (эффект розовых оч-ков). Работает также эффект страха (на курящих страх болезни дей-ствует обычно сильнее, чем доказательства, что они проживут дольше)При этом следует указать канал избежания опасности, иначе воздей-ствие страхом не подействует. Уместная иллюстрация, картинка (пора-женные раком легки курильщика) может оказаться действеннее мно-гих слов.

Степень расхождения мнений: интересует ли аудиторию данная про-блема или нет, и в какой степени? Степень расхождения во мнениях исближение мнений, оценок связано с «кредитностью» источника. Толь-ко «кредитный» источник, который трудно опровергнуть, будет вызы-вать значительные изменения в позиции реципиента.

Противостояние обращений: роль контраргументов. «Передающиесообщение часто сталкиваются с еще одной практической проблемой:как быть с аргументами оппонентов? И в этом случае общие соображе-ния не подсказывают однозначного ответа. Изложение контраргумен-тов может смутить аудиторию и ослабить ваши позиции. С другой сто-роны, сообщение выглядит более честным и обезоруживающим, еслипризнает аргументы оппонентов».181

Когда передающий сообщение полемизирует перед аудиторией самс собой, то такое «одностороннее» обсуждение воздействует только натех, кто уже согласен с высказываемым мнением. Когда у слушателейесть контраргументы, когда имеет место полемика, взаимодействиедокладчика и аудитории, то получаемая слушателями информациядольше сохраняется в памяти и сильнее действует (в суде защитниквызывает больше доверия, если сам вызовет неблагоприятных свиде-телей и поработает с ними до того, как это сделает обвинитель). Вывод,добытый в процессе живой дискуссии, выглядит убедительнее, чемпросто изложенный лектором. Это явление учитывается при разработ-ке активных методов обучения.

Первичность против вторичности: эффект первого впечатления —при оценке личности или черт характера человека часто придается наи-большее значение первому впечатлению, а все последующие сведения,противоречащие ему, игнорируются. Д. Майерс приводит результатыисследования,182 которые показали, что предъявление одного и того жесписка качеств в разном порядке доказывает большую относительнуюсилу влияния первых характеристик перед вторыми. Но если междупредъявлениями блоков информации есть временной разрыв, то реак-ция осуществляется на более позднюю информацию (эффект вторич-

5.1. Социально-психологические основы влияния и убеждения 247

мости: последняя но времени поступления информация иногда оказы-вает наибольшее влияние. Эффект вторичности встречается реже, чем

эффект первичности).Фундаментальная ошибка атрибуции — игнорирование влияния си-

туации, гипертрофирование роли личностных качеств, предубежде-нии, эффекта первого впечатления.Как передается сообщение — канал коммуникацииКанал коммуникации — способ, которым передается сообщение: лицомклипу, письменно, на кинопленке или каким-либо другим образом.

Активно пережитое или пассивно воспринятое. Пассивно усвоенныелозунги иногда аффективны, но убедительность снижается при повы-шении важности проблемы: создать эффективную рекламу аспиринулегче, чем убедить проголосовать за кандидата в президенты, за депута-та или за вариант решения расовых проблем. Этого можно достигнуть;но не сразу.

Росс и Нисбетт проводят183 анализ неудачных избирательных компа-ний, который показывает ошибочность стремления с помощью СМИизменить стабильные избирательные привычки; борьба должна идти заколеблющихся и за явку (хотя исследования Ньюкомба в Беннигтонс-ком колледже показали, что среда способна со временем изменить по-литические пристрастия). При частом предъявлении кандидата в СМИпопытается его узнаваемость. Простое повторение может привести кповышению кредитности, кредитная ложь может вытеснить суровуюправду.

Противостояние: личное влияние и воздействие средств массовойкоммуникации. Личный контакт убедительнее: в 1954 г. С. Элдерс-велд и Р. Додж выявили, что при пересмотре городской хартии прого-лосовали «за» 19% тех, на кото воздействовали только традиционныеСМК, 45% тех, кто получил по 4 письма в поддержку пересмотра, и75% тex, с кем работали персонально. Люди больше узнают обычно отдрузей, чем из книг и от преподавателей. Это явление следует рассмат-ривать и исследовать как актуальную проблему, поскольку постоянноменяются и поколения людей, и средства массовой коммуникации.Эффект двухканальной коммуникации: СМК воздействуют па «лидерамнений», а он — па окружающих. Легкие для понимания сообщенияболее убедительны в видеозаписи, трудные — в печатном виде. Общаясистема убедительности по убывающей: жизнь, видеозапись, аудиоза-пись, печать. Для печати существенно наличие наилучшей включен-ности и запоминания.

248 Глава 5. Управление корпоративной культурой

Кому адресовано сообщение — аудиторияСколько им лет. Важно помнить об устойчивости установок, сформи-рованных во втором и начале третьего десятилетия жизни, в периодформирования личности. (Беннигтонский эффект: женщины из кон-сервативных привилегированных семей, обучавшиеся в Беннигтон-колледже и «заразившиеся» либеральными идеями во время обучения,и через 50 лет сохранили либеральные убеждения, несмотря на опытпоследующей жизни в среде консерваторов.)

О чем они думают. (Понять важность этого фактора, учесть его, за-ранее обдумать — значит, подготовиться к наличию и преодолению ба-рьеров непонимания.) Как выяснили американские исследователи,кто предупрежден о теме беседы, тот заранее готовит контраргумента-цию, менее податлив на аргументы докладчика. В этом случае доклад-чик может попытаться манипулировать мнением аудитории путем по-дачи вопросов, содержащих определенное мнение или точку зрения.

Активное восприятие, работа мысли у слушателей способствует по-вышению убедительности сообщения. Работу мысли каждого из сидя-щих в аудитории можно стимулировать. В этом могут помочь ритори-ческие вопросы, привлечение группы «коммуникаторов» вместо одного,формирование чувства ответственности у слушателей за решение, не-принужденные, а не напряженные позы ораторов, многократные повто-рения одного и того же сообщения, другие методы привлечения внима-ния аудитории. При таких технологиях сильное сообщение становится ,более убедительным, а слабое (из-за наличия контраргументов) — менееубедительным. К таким выводам пришли американские эксперимента-торы.184 Докладчик должен также учитывать терпимость, толерантностьслушателей к неопределенности, их аналитические возможности, по-требность сохранить верность самим себе, своим убеждениям.

5.2. Средства и методы педагогическоговоздействия на личность185

1. Убеждение — воздействие на разум, чувства и волю с целью форми-рования желаемых качеств. Виды убеждения: доказательство, внуше-ние или их комбинация. Доказательство обращено к разуму и требуетлогики и цепочки аргументации. При обращении к чувствам требуетсявнушение.

Приемы убеждения: беседа, лекция, диспут. В качестве метода мо-жет использоваться пример из подходящей области знаний или из

5.2. Средства и методы педагогического воздействия на личность 249

жизни. Сильным убеждающим приемом является личный пример.Можно поразмышлять на тему о разнице в силе воздействия на васфразы «Делай, как я» и фразы «Делай, как я говорю». Полезно вспом-нить о наличии выявленных в психологии барьеров восприятия и ометодах их преодоления.

Требования к методам убеждения: высокий авторитет педагога; ис-кренность, доступность и конкретность убеждения; опора на жизнен-ный опыт воспитанников; сочетание убеждения и практического убеж-дения; учет возрастных и индивидуальных особенностей.

2. Упражнение — планомерно организованное выполнение различ-ных действий, практических дел для формирования и развития лично-сти, упражнение (а не повторение) — мать учения.

Виды упражнений: приучение — упражнение для выработки хоро-ших привычек; упражнение в полезной деятельности для выработкипривычек в труде и общении; режимные упражнения, когда оптималь-ный режим, хорошо организованный процесс обеспечивает синхрони-зацию психо-физиологических реакций с внешними требованиями(срыв режима должен восприниматься как ЧП); специальные упраж-нения, направленные на выработку и закрепление умений и навыков.

3. Обучение, методы которого зависят от доминирующих средствобучения: словесные, наглядные, практические. В зависимости от ди-дактических задач методы классифицируются на: методы приобрете-ния новых знаний; методы формирования умений, навыков и приме-нения знаний на практике; методы проверки и оценки знаний, умений,навыков. В зависимости от способов усвоения (по И. Я. Лернеру иМ. Н. Скаткину) методы обучения классифицируют на: объяснитель-но-иллюстративный метод (лекция, рассказ, работа с литературой ит. п.); репродуктивный метод. Оба эти метода объединяются в группурепродуктивных методов, они базируются на воспроизведении и по-вторении способа действия по образцу (например, есть наблюдение,что иностранное слово должно встретиться за определенных проме-жуток времени не менее 20 раз, чтобы быть усвоенным). Репродук-тивные методы формируют основные мыслительные операции (ана-лиз, синтез, абстрагирование, классификация, сравнение и т. п.), но неразвивают творчество.

Продуктивные методы направлены на формирование творческогомышления, развитие креативности: быстроты ориентировки в меняю-щихся обстоятельствах, умения видеть проблему, не бояться новизны,оригинальности и продуктивности мышления, изобретательности, ин-туиции и т. п. К группе продуктивных методов относятся: метод про-


блемного наложения (блинок к продуктивной группе, но скорее этопереходный метод); частично-поисковый (эвристический) метод; ис-следовательский метод. Условием для функционирования продук-тивных методой является наличие проблемы, т. е. противоречия меж-ду целями и средствами, ресурсами и т. п. Проблема не должна бытьизвестна учащемуся. По сути, это психическое состояние интеллекту-ального затруднения.

Этапы реализации проблемного метода.

1)создание проблемной ситуации;2)анализ проблемной задачи;3) выдвижение и проверю) гипотез (решение задач);4) проверка решения проблемы.

Условия решения проблемы сродни выводам теории обогащениятруда: в работе должны быть элементы преодоления для развития соб-ственных знаний, навыков, умений, опыта; работа должна быть значи-мой; у субъекта должна быть когнитивная потребность. Важен элементинсайта, озарения, при внезапном нахождении трудного решения, со-провождающегося сильными позитивными эмоциями. Залог успеха -в правильной формулировке проблемы и разработке цепочки проблем-ных задач. Алгоритм решения сравнительной задачи (сравнение объек-тов исследования) составляют такие действия; постановка цели, выборпризнаков сравниваемых объектов, определение линий сравненияобъектов, выявление общих признаков по каждой линии сравнения,определение существенности общих п особенных признаков по каждойлинии сравнения, соотнесение данных по всем линиям, вывод о сход-стве п различии объектов.

Если все 4 этапа решения проблемной задачи излагает педагог, тоэто проблемное изложение, если учащийся — исследовательский ме-тод.

Продуктивные методы хороши, но не всегда возможны, трудоемки,не всегда пригодны для выработки умений, навыков.

Операционные компоненты мышления: анализ, синтез, сравнение,абстрагирование, обобщение, классификация, систематизация.

Можно отметить 4 типа решения мыслительных задач (по Бруне-ру):

• выдвигаются все гипотезы и проводится последовательная ихпроверка;

• выдвигается одна гипотеза, проверяется, и в случае ее неподтверж-дения выдвигается вторая и т. д.;

5.3. Этапы управления развитием корпоративной культуры 251

• попытки интуитивно найти решение, без выдвижения гипотез;

• гипотезы выдвигаются, но ни одна до конца не проверяется.

Методы стимулирования педагогического процесса: соревнование,поощрение (сигнал о состоявшемся самоутверждении), наказание. По-ощрение не должно обесцениваться, а все стимулы должны учитыватьособенности личности.

Наказание обычно вызывает чувство неудовлетворенности, стыда,дискомфорта, оно должно вызывать потребность изменить поведение.Фактором наказания может послужить противопоставление коллек-тиву, осуждение поступка коллективом, «выталкивание из рядов», ноесли наказание коллективное, может произойти сплочение на негатив-ной основе. Некоторые правила наказания:

• нельзя наказывать за неумышленные поступки;• нельзя наказывать без достаточных оснований (лучше простить

десять виновных, чем наказать одного невиновного);• сочетать наказание с убеждением и другими методами воспита-

ния;• строго соблюдать педагогический такт;• опора на понимание и поддержку общественного мнения;• учет возрастных и индивидуальных особенностей воспитанника.

5.3. Этапы управления развитиемкорпоративной культуры

5.3.1. Общие положенияНапомним последовательность процедур, характерную для научногорешения проблем (научный подход обеспечивает, как правило, боль-шую объективность получаемым результатам).

Невозможность объяснить новые данные в рамках имеющихсяпредставлений порождает познавательное противоречие, требующееанализа и составляющее проблему (она обычно формулируется в видевопроса), далее формулируется гипотеза (предположительный ответ,обоснованный исходной теорией); для проверки гипотезы организует-ся получение эмпирических (опытных) данных, в дальнейшем обраба-тываемых и интерпретируемых. Это — этапы научного исследования,в рамках которого реализуются методы исследования — обоснованныенормированные способы его осуществления. Методы в значительнойстепени определяют достоверность полученных данных.


Как пишет Н. Климов в предисловии к книге «Лидеры реорганиза-ции», «...главный сюжет книги — сценарий перестройки организации(заметим, неотъемлемой части развития организации), сюжет проду-манный и четко выстроенный. Просматривая "спектакль", мы соуча-ствуем в осознании необходимости обновления (действие первое), всоздании нового видения организаций (действие второе), в институци-ональных изменениях организации (действие третье). Есть и сквознаятема, которая разворачивается перед нами в каждом действии. Этосвязка: техника управления (комбинация ресурсов посредством плани-рования и организационного проектирования по критерию прибыль-ности); политика управления (распределение и комбинация власти,вознаграждения и доходов по критерию стимулирования); культурауправления (создание системы ценностей управляющих и исполните-лей по критерию соответствия целям организации)...

Создание систем управления, основанных на так называемом "пред-принимательском", новаторском стиле поведения, позволяющем внаибольшей степени раскрыться творческой инициативе работниковна всех уровнях фирмы, стало, пожалуй, одной из главных целей реор-ганизаций крупных компаний в 80-е гг. Это предопределило и основ-ное направление перестроек в управлении — его дебюрократизацию».186

Реорганизация предполагает несколько этапов.Осознание необходимости обновления:• осознание лидером возрастающей угрозы со стороны внешней

среды;• преодоление сопротивления переменам.Создание нового видения организации:• диагноз проблем;• создание мотивирующего видения;• мобилизация приверженности.Институционализация изменений:• творческое разрушение;• лидер как социальный архитектор.Что является главной задачей и объектом влияния руководителя-

лидера?

• разглядеть раньше других необходимость перемен и определитьих суть;

• осуществить реорганизацию путем воздействия на психикусотрудников: достичь осознания ими необходимости перемен,


сформировать их позитивное отношение к предстоящим изме-нениям;

• провести рекрутирование единомышленников;• нейтрализовать противников;• закрепить изменения.

Управление культурой корпорации — это, по сути, управление ее раз-витием, поскольку корпоративная культура в широком смысле — этовсе материальное и духовное, чем располагает и что использует органи-зация, включая и то, как это используется, с какими целями, каким об-разом.

Этапы научного управления культурой корпорации:

• предварительный анализ состояния и тенденций развития куль-туры;

• определение и возможно более точная формулировка проблем;• исследование проблем, выявление причин их возникновения, ха-

рактера, движущих сил (факторов), субъектов, причастных к ихвозникновению, и т. д.;

• выдвижение гипотез, определяющих возможные пути, способырешения проблем;

• проверка гипотез, проведение экспериментов;• анализ и интерпретация результатов проведенных эксперимен-

тов;• разработка механизмов реализации мероприятий, проведение ко-

торых способствует (что обосновано уже не только теоретиче-ски, но и экспериментально) решению проблем: разработка иили внесение изменений в нормативные документы типа Коллек-тивного договора, Трудового распорядка, Положения о стимули-ровании, Положения о социальной защите, Положения о под-разделениях, должностных инструкций и т. п.;

• институционализация решений: проведение реорганизационныхмероприятий, закрепление их приказами, распоряжениями; на-значение ответственных лиц, рабочих групп, определение их ста-туса, определение стимулов за образцовое исполнение и санкцийза неисполнение корпоративных норм и правил; разработка па-мяток новичкам, программ адаптации новичков с учетом необхо-димости усвоения корпоративной культуры;

• выход «на рабочий режим», превращение мероприятий в элементкультуры, в повседневность;


• организация постоянного мониторинга состояния культуры, ди-агностики состояния ее элементов.

Собственно, в данной книге и приводятся материалы для реализациимероприятий по управлению и развитию корпоративной культуры.

5.3.2. Организация решения проблем,связанных с совершенствованиеми развитием корпоративной культуры

Данная задача не имеет единственно правильного решения, нет воз-можности дать рецепты на все случаи жизни.

Системы сложны, уникальны, они живые, постоянно меняющиеся.Так же уникальны и переменчивы ситуации, в которых они находятся.

Однако можно предложить целесообразный перечень этапов разра-ботки проблемы, который используется в науке, а ее достижения пока-зывают, что научный метод решения проблем достаточно эффективен.

Научный подход к решению проблем в менеджменте принимает видсистемного управления, управления по целям, управления по откло-нениям, и хотя в этих методах управления есть различия, все они бази-руются на системном и ситуативном подходе.

Приведем пример организации коллективной разработки поэтапно-го стратегического плана-программы развития одной из авиационныхкомпаний США, демонстрирующей здравый смысл и системный под-ход.187 Процесс сбора информации и планирования проходил в основ-ном в форме многочисленных семинаров с участием высшего руковод-ства, трех специалистов со стороны и советника.

Итак, план-программа:

1. Определение широкого круга специалистов для подготовки ана-литических и прогностических докладов по перспективам разви-тия фирмы.

2. Заслушивание докладов, определение состава и границ тем и вре-мени на их рассмотрение.

3. Определение круга субъектов развития фирмы: групп и личнос-тей, на которых повлияют изменения в фирме и которые способ-ны повлиять на развитие событий.

4. Ранжирование субъектов и определение трех наиболее важных.Разработчики стратегии пришли к выводу, который сейчас при-знан хрестоматийным: наиболее важные группы — это клиентыкомпании, ее акционеры и сотрудники.


5. Уточнение ожиданий каждой из групп и прогнозирование дина-мики их ожиданий.

6. Определение конечных результатов развития фирмы, показате-лей, критериев эффективности и достижения конечных резуль-татов (параметрированное описание состояния фирмы па основеожиданий субъектов развития).

7. Определение состава возможных критических событий, способ-пых повлиять на развитие фирмы, в области политики, техники,клиентов, персонала, капитала и т. п.

8. Выбор наиболее существенных критических, кризисных явленийи их подробная разработка.

9. Оценка степени вероятности наступления критических событий.10. Оценка степени вероятности взаимовлияния кризисных собы-

тий, их совместного действия.11. Анализ полученных результатов, увязка по предыдущим фазам,

уточнение ожиданий субъектов, конечных результатов и т. п., до-работка проекта.

12. Разработка сценариев развития фирмы в случаях, если:• развитие пойдет своим естественным путем, следуя существу-

ющей логике;• произойдут радикальные изменения на рынке услуг;• произойдут радикальные изменения в правительстве и адми-

нистративных органах;• произойдут радикальные экономические события типа кризи-

са экономики.13. Выяснение степени готовности фирмы к развитию по каждому из

сценариев.14. Разработка планов мероприятий, поведения фирмы в условиях

развития событий по каждому из сценариев в случае применениятой или иной стратегии: реактивной, активной внутренней, ак-тивной внешней, комбинированной.

15. Выбор нескольких альтернативных вариантов действий, имею-щих наиболее долгосрочные последствия для предприятия.

16. Подключение проектных групп для детальной разработки и пла-нирования отдельных альтернативных вариантов развития и дей-ствий фирмы.

Правомерно рассматривать приведенную здесь методологию реали-зации интегративной стратегии, сочетающей достоинства активной


внешней и активной внутренней стратегии, как пример управления поцелям, или целевого стратегического управления.

Эта последовательность процедур, на наш взгляд, подходит и длярешения проблем, относящихся к корпоративной культуре и ее от-дельным элементам.

Рассмотрим этапы такого научного целевого исследования культу-рологических проблем корпорации.

1. Диагностика недостатков. Признаки неблагополучия в коллективе:• слухи;• сплетни;• низкая производительность, ее дальнейшее падение;• неспособность к коллективной работе;• прогулы без достаточно уважительных причин, стремление

при каждом удобном случае «взять бюллетень»;• повышенный уровень травматизма;• разговоры о том, «как хорошо в других организациях», «как

хорошо бы перейти в другую фирму»;• «утечка информации», коммерческой и служебной тайн и др.

Наличие таких явлений требует перехода к следующему этапу.2. Анализ и выявление места локализации возможных причин недо-

статков:• исследование отношения к труду;• исследование содержания и условий труда;• исследование наличия, специфики, восприятия корпоратив-

ной культуры и ее элементов;• исследование социально-психологического климата (СПК);• исследование качества трудовой жизни (КТЖ) как системы

факторов, определяющих самочувствие работников на пред-приятии и их отношение к труду и организации;

• исследование имеющихся и желаемых полномочий.Методы анализа, необходимые менеджеру, разработаны в области

таких наук, как социология, социальная психология, психология, эко-номические социология и психология, педагогика, экономика труда,научная организация труда, организационное поведение, управлениеперсоналом и др.

3. Формулировка проблем (проблемы): что происходит «не так», вчем противоречие, между чем и чем «неувязка». Выдвижение ги-потез: что может быть решением проблемы.


4. Операционализация (декомпозиция) проблемы, определение ееструктуры, причин, вызывающих ее, и факторов, на нее влияю-щих (уже с участием специалистов, которые хорошо разбираютсяв области таких причин и факторов). Кстати, участие специалис-тов не будет лишним и на стадии анализа проблемы.

Пример декомпозиции. Допустим, исследование показало, что при-чиной недостатков является, скорее всего, низкое КТЖ. В этом случаеследует скрупулезно исследовать известные факторы, влияющие наКТЖ:188

• недостатки в содержании труда, его разделении, кооперации,специализации (возможные решения проблемы лежат в областитеории обогащения труда, делегирования полномочий, созданиячастично автономных рабочих групп, совершенствования нор-мирования, организации труда и т. п.);

• недостатки в гуманизации рабочей среды, негодная идеология ру-ководства: неприемлемый стиль управления, отсутствие индиви-дуального подхода, восприятие людей в качестве ресурса, невни-мание к потребностям и особенностям работников;

• недостаточная мотивация работников к труду;• отсутствие преданности работников организации;• слишком сильное влияние людей, негативно настроенных против

организации;• плохой социально-психологический климат в коллективе.При выявлении неудовлетворенности таким аспектом корпоратив-

ной культуры, как КТЖ возможна и другая операционализация, черезфакторы отношения к труду:

• производственные факторы, в числе которых содержание труда,организация труда и управления, условия труда;

• социальные факторы (групповые отношения);• психологические факторы (связаны с особенностями личности:

известно, что небольшое, но достаточно влиятельное число работ-ников может быть отнесено к «конфликтным личностям», заними по жизни «тянется шлейф конфликтов», в любом новом дляних коллективе они умеют организовать склоки, наушничества, вмутной воде которых «ловят свою рыбку»).

Методы операционализации, поиска факторов, обычно таковы: ли-тературные источники по соответствующим областям знаний, социо-логические и психологические исследования, в том числе экспертные


опросы, анкетирование, интервью, тесты и т. п. Кто их применяет?Специалисты соответствующих областей науки и практики.

Но это еще не все. Возьмем для примера один выявленный фактор —недостаток преданности организации. Хотя он подчинен более круп-ному фактору, такому как отношение к труду, КТЖ, недостаток пре-данности приводит нас опять-таки к необходимости рассмотреть исодержание труда, и условия труда, и организацию труда, и качестворуководства, и особенности группы, и особенности личности руково-дителя.

В свою очередь, рассматривая условия труда, мы вынуждены ис-следовать санитарно-гигиенические, психофизиологические, соци-альные, эстетические условия, режим труда и отдыха. А рассматри-вая психофизиологические условия труда, мы должны дать оценкууровню материальных факторов корпоративной культуры.

Мы будем часто встречаться с зависимостью разных уровней и эле-ментов корпоративной культуры от одних и тех же факторов.

Это естественно: в системе все взаимосвязано, и вид связей можетбыть типа «каждое с каждым»: тяни за любую нить — вытянешь веськлубок: тянем «за культуру» — вытягиваем и производство, и управле-ние, и организацию труда, и все остальное.

Но чем привлекателен подход «от культуры»? Ведь и системныйподход, и ситуативный дают в конечном счете такие же результаты.

Преимущества этого подхода: идя от культуры, мы поневоле выво-дим на первый план человека, учимся апеллировать к его душе, воздей-ствовать на него психологически, воспринимать как уникальное, инте-ресное, постоянно меняющееся явление, т. е. начинаем проникатьсямыслью «Данко с горящим сердцем», а именно: «Что я сделаю для лю-дей?»

Мы начинаем лучше понимать себя и людей, переходим к осозна-нию того, что главное — это люди. Это помогает «...создать моральнуюобстановку, в которой главное богатство человечества — люди — всебольше рассматриваются как одна из главных составляющих успеха.Использовать этот капитал с максимальным эффектом можно, лишьдобившись полного взаимодействия заказчиков, поставщиков, работа-ющих по найму и нанимателей. Такие отношения и характерны для,процветающих сегодня компаний».189

Вместе с этим подходом «от культуры» мы повышаем нравственнуюкультуру собственной личности. Возможно, он поможет нам прийти кправильной мысли, что смысл жизни — в заботе о людях, а ценность жиз-ни определяется той памятью, что остается в сознании других людей.


Нравственная культура личности190 — знание общих моральныхпринципов, способность «переплавлять» их в глубоко прочувствован-ные убеждения, умение применять нормы поведения, находить адекват-ную им форму поступка. Высший уровень нравственной культуры —«нравственная мудрость», способность обеспечить оптимальность игармонию нравственной деятельности, готовность к достойным поступ-кам в любых ситуациях. Нравственную культуру личности составляют:

• культура этического мышления — способность морального суж-дения, умение пользоваться этическим знанием, различать доброи зло, применять нравственные нормы к особенностям сложив-шейся ситуации и т. п.;

• культура чувств — способность к моральному резонансу, сопере-живанию, сочувствию;

• культура поведения — конкретный образ осуществления в мо-ральной практике помыслов и чувств, степень их превращения вповседневную норму поступка;

• этикет — уровень приверженности правилам, регламентирую-щим форму, манеры поведения личности в общении.

Короче, мы в рамках этого подхода учимся быть «дельфинами биз-неса».

Возвращаясь к этапам научного исследования культурологическихпроблем корпорации, отметим, что декомпозировать проблему, опре-делить причины и факторы, влияющие на нее, — это еще не все. Стоиттолько проранжировать эти факторы по силе воздействия на систему,обратить пристальное внимание на самый, по нашему мнению, суще-ственный, как снова встает ряд вопросов, или «мини-проблем».

Допустим, что наша проблема должна решаться в первую очередьпутем повышения преданности сотрудников нашей корпорации, т. е.следует повышать уровень этой преданности.

Это наша идеальная, пока неконкретная цель. В связи с ней сразувозникнут проблемы:

• как измерять преданность, каков «нормальный», стандартный,устраивающий нас уровень преданности;

• какой вариант декомпозиции проблемы повышения преданностина факторы принять за основу, т. е. какие факторы считать суще-ственными для формирования и поддержания преданности, а ка-кие — нет;

• как расставить приоритеты — что самое важное, с чего начинать;


• каков прогноз применения различных подходов к решению про-блемы и т. п.

5. Разработка и реализация программы развития корпоративнойкультуры (на примере решения проблемы повышения преданно-сти работников своей корпорации).

Задача эта — воспитание взрослых людей, влияние на их восприятиекорпорации и себя в ней, изменение, хотя бы частичное, взглядов, уста-новок, мотивов, ценностей в направлении, требующемся корпорации.Аналогичными проблемами занимается педагогика, поэтому опыт, дос-тижения педагогики для взрослых, участие педагога-специалиста в этойобласти будут неоценимы.

Существуют полезные рекомендации по завоеванию преданностиработников:191

• на стадии планирования потребности фирмы в персонале — пред-почтение внутреннему рынку труда, т. е. первоочередное внима-ние своим работникам, продвижению изнутри;

• на стадии найма — ценностная ориентация, т. е. включение в бе-седы по отбору кандидатов вопросов, связанных с идеологией,ценностями, культурой корпорации, и рассмотрение степени ихприемлемости для кандидата;

• на стадии профессиональной ориентации — социальная ориента-ция как первый шаг процесса отождествления целей работника сцелями корпорации;

• на стадии управления производительностью и качеством — ис-пользование возможностей для обогащения труда, повышенияуровня самостоятельности и ответственности рабочих групп, ин-формированности работников о происходящем в корпорации, об-щения работников с высшим руководством.

На автомобильном заводе компании Volvo в городе Ольфстреме счи-тают одним из существенных факторов повышения преданности пре-доставление большей автономии производственным бригадам.

Здесь выделяются «пять уровней автономии бригад. Первый, самыйнизкий, охватывает бригады производственных рабочих, выполняющихтехнологический процесс и решающих вопросы техники безопасности.В бригадах второго уровня операторы дополнительно к этому сами за-нимаются наладкой оборудования, ведут переговоры с представителя-ми отдела труда и зарплаты относительно норм и оплаты труда, комп-лектуют бригаду новыми членами. На третьем уровне рабочие


бригадиры участвуют в модернизации производственного процесса,проводят текущий и профилактический ремонт оборудования, плани-руют и распределяют ресурсы, ведут переговоры с отделом планирова-ния, участвуют в оценке продукции с точки зрения необходимости ееобновления или снятия с производства, планируют время работ для чле-нов группы. На четвертом уровне осуществляется помимо вышепере-численного контроль качества. На пятом на бригаду возложены функ-ции бюджетно-финансового контроля и профподготовки. В 1978 г. назаводе работали 10 бригад первого уровня, 58 — второго (применялосьрасширение трудовых заданий), 30 — третьего (возлагалась ответствен-ность за планирование), 2 — четвертого (осуществлялась ротация работ)и 1 — пятого уровня (самостоятельна в принятии решений по широкомукругу вопросов). К 1983 г. общее число бригад на третьем, четвертом ипятом уровнях удвоилось».192

• на стадии управления карьерой — использование карьероориен-тированной оценки результатов труда, системы регистрации про-движений, открытой информации о вакансиях, направленностьна развитие работников, актуализацию их потенциала;

• система вознаграждений, ориентированная на восприятие работ-ников как партнеров: участие в прибылях, продажа акций корпо-рации ее работникам по льготной цене, доверие при учете рабоче-го времени;

• предоставление льгот для получения образования работником, атакже удовлетворения многих жизненных потребностей;

• обеспечение безопасности труда;• гарантии справедливости при решении проблем, эффективная

обратная связь в системе «работник — руководство»;• основа философии, которая способствует завоеванию преданнос-

ти работников корпорации — «люди — главное».

Но для этого у корпорации должны быть достаточно четко форму-лируемые и реально существующие культурные ценности.

В области исследования и развития культуры корпорации может бытьиспользован и опыт маркетологов по проведению маркетинговых кампа-ний, и опыт рекламистов по проведению рекламных кампаний. Действи-тельно, 'формирование в сознании работников тех или иных ценностей,воззрений, изменение их отношения к корпорации — та же задача, кото-рую решают, к примеру, разработчики рекламы: «Что и как нужно сде-лать, чтобы получить необходимое потребительское поведение». Не вда-ваясь в подробности этих специфических видов деятельности, упомянемхотя бы известные у нас работы Ф. Котлера193, Д. Ф. Энджела194 и др.


А вот какие цели ставят перед собой и решают специалисты в облас-ти рекламы195:

• формирование у потребителя определенного уровня знаний о то-варе, услуге;

• формирование у потребителя определенного образа фирмы;• формирование благожелательного отношения к фирме;

• побуждение потребителя обратиться к данной фирме за даннымтоваром;

• стремление сделать потребителя постоянным клиентом, партне-ром фирмы;

• формирование у других фирм образа надежного партнера.

Замените «потребитель» на «сотрудник» — и получите набор общихцелей в формировании преданности корпорации ее сотрудников.

Теперь чуть-чуть переделаем содержание этапов проведения реклам-ной кампании, приведенное в той же работе,196 заменив слово «покупа-тель» на слово «работник» и добавив некоторое количество требованийпрограммно-целевого подхода, и получим этапы формирования желае-мого корпорацией отношения к ней работников и даже вполне практи-чески реализуемый набор этапов решения любой иной проблемы корпо-ративной культуры:

• определить «портрет» вашего работника;• определить цели компании;

• определить основную идею компании (новой системы ценностейработников);

• определить критерии достижения целей;

• выбрать форму воздействия на работников (конечно, с привлече-нием специалистов в области педагогики, управления персона-лом, паблик рилейшнз, маркетинга, рекламы и других);

• определить все необходимые виды обеспечения мероприятий -научно-методического, кадрового, финансового, правового, орга-низационно-экономического, информационного, материально-технического, — скоординировать все мероприятия во времени,определить приоритеты, очередность;

• подсчитать все возможные расходы, соотнести с возможностямикорпорации и еще раз рассмотреть приоритеты и взаимосвязан-ность ресурсов;

• составить подробный план мероприятий;

5.4. Первые шаги на пути совершенствования корпоративной культуры 263

• назначить ответственных исполнителей, стимулировать их рабо-ту, достижения, определить рамки ответственности;

• организовать работу;• обеспечить мониторинг и анализ промежуточных результатов,

коррекцию программы, управление по отклонениям;• институциализировать управление развитием культуры корпора-

ции, т. с. создать структурные подразделения для проведения ана-лиза корпоративной культуры и возможностей ее развития. Внестисоответствующие дополнения в документы, регламентирующие ихдеятельность (Положения о подразделениях, Должностные инст-рукции).

Как мы видим, для организации управления развитием корпоратив-ной культуры можно пользоваться достаточно представительным иразнообразным набором базовых материалов, разработок, причем за-частую много полезного можно извлечь из областей знаний, казалосьбы, не имеющих прямого отношения к объекту исследования.

На самом деле такая широкая сфера применения специальных ме-тодик объясняется их общей научной основой, системным подходом,который требует всестороннего рассмотрения объекта и учета всехдоступных наблюдению факторов. Системный подход указывает так-же, что в системе, в принципе, все взаимосвязано, и управление раз-личными функциями корпорации не означает, что это — разноеуправление.

5.4. Первые шаги на пути совершенствованиякорпоративной культуры (с чего начать)

В журнале «Управление персоналом» напечатана статья «Формирова-ние организационной культуры на промышленном предприятии»,197 вкоторой обобщен опыт организации и проведения работ по совершен-ствованию организационной культуры акционерного общества «Му-ромский радиозавод».

Автор статьи пишет, что «Разработка официальной философиипредприятия — это всего лишь первый шаг на пути к созданию новойорганизационной культуры. Руководство предприятия вполне осоз-нает, что процесс осмысления, освоения и реального применения но-вой философии управления в деятельности предприятия — процесструдоемкий и длительный. Сейчас важно другое — этот процесс на-чался».


Конечная цель совершенствования организационной культуры —адаптация к быстро меняющейся среде, приобретение мобильности,гибкости, конкурентоспособности, живучести в условиях рынка.

«Новая парадигма управления основана на отказе от технократиче-ского и переходе к инновационному управлению, требующему постоян-ного обновления продукции, технологии, структуры, т. е. умения при-спосабливаться к постоянно меняющейся внешней среде. Главнымфактором успеха такой стратегии являются люди, их организационнаякультура, которая представляет собой систему формальных и нефор-мальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, индивиду-альных и групповых интересов, особенностей поведения работников вданной организации, отличающихся стилем поведения, показателямиудовлетворенности работой, уровнем взаимного сотрудничества, степе-нью идентификации работников с организацией и целями ее развития».

«Формирование организационной культуры — это попытка конст-руктивного влияния на социально-психологическую атмосферу, по-ведение сотрудников. Современный менеджмент рассматриваеторганизационную культуру как мощный стратегический инструмент,позволяющий ориентировать все подразделения и работников на об-щие цели».

Что такое философия фирмы? Исходя из определения философии(форма общественного сознания, направленная на выработку миро-воззрения, системы идей, взглядов на мир и на место в нем человека иисследующая познавательное, ценностное, этическое и эстетическоеотношение человека к миру) это — основа мировоззрения фирмы, кол-лективного сознания организации, фундаментальные определяющиеидеи, принципиальные взгляды на окружающий мир и себя в нем, являю-щиеся регулятором поведения и критерием его оценки.

«Философия управления» включает три составных элемента: мис-сию, базовые цели (принципы) и кодекс делового поведения сотруд-ников.

Сначала исследовали имеющуюся организационную культуру ак-ционерного общества «Муромский радиозавод»:

• опрошено 265 человек разных уровней и подразделений;• исследовались правила и нормы поведения, индивидуальные и

групповые интересы через отношения между руководителями иподчиненными (учет интересов подчиненных, умение слушать,взаимопонимание, доверие к подчиненным и т. п.), ожидания под-чиненных, стиль руководства;

• исследован морально-психологический климат.

5.4. Первые шаги на пути совершенствования корпоративной культуры 265

Уровень патриотизма по отношению к организации рассматривалсячерез такие факторы, как:

• информированность о целях организации;• гордость за свой труд;• правильность оценки трудового вклада работника его руководи-

телем;• вовлеченность;• мотивация;• ответственность;• карьерные устремления;• стремление поменять место работы.С целью формулирования философии организации в течение 2 дней

проводилась проблемно-ориентированная деловая игра «Рыночнаяфилософия управления предприятием».

На первом этапе внедрения новой философии организации решено,что этот процесс будет осуществляться за счет:

• разработки и распространения специальной брошюрки;• аттестации, в которую будут включены вопросы философии орга-

низации;• обучения работников;• наглядной агитации (лозунгов, плакатов).

Ведущая роль при внедрении новой организационной культурыпринадлежит службам управления персоналом (УП). Появилась долж-ность директора по персоналу. Работа с персоналом получила статусстратегической значимости в деятельности предприятия. В службу УIIвместо отдела кадров теперь входит отдел развития человеческого по-тенциала (ОРЧП), а также отдел корпоративной культуры (ОКК).

Новая система распределения полномочий осуществляется черезположения о подразделениях и должностные инструкции, куда вво-дятся цели, методы и принципы современного управления, критерииоценки выполнения функций. То же относится и к системе стимулиро-вания.

Вот как выглядят теперь основные элементы философии АО «Му-ромский радиозавод».

Миссия:1. Служить обществу и потребителям, создавая высококачествен-

ную радиоаппаратуру.


2. Организовывать эффективные коммуникации надежными систе-мами связи по индивидуальным заказам потребителей.

3. Повышать качество жизни людей.

Базовые цели (принципы):

1. Рост к взаимной выгоде компании, потребителей, общества.2. Справедливую прибыль — высокому качеству нашей компании.3. Прогресс во всем — основа нашей корпоративной культуры.4. Наша компания — единая команда, высокий дух.5. Качество нашей продукции — это наше лицо.6. Каждый работник — это достояние нашей фирмы.Кодекс поведения:

1 Имидж фирмы — наша честь и гордость.2. Желание потребителя — для нас закон.3. Творческий потенциал каждого — общей цели.4. Трудовой коллектив — наша общая семья.5. Полному доверию — высочайшую ответственность.6. Организуй самого себя: делай трудное привычным, привычное —

легким.7. В здоровом теле — здоровый дух.

ПриложениеМатериалы для разработкии диагностики элементовкорпоративной культуры

1. Международные регуляторытрудовых отношений198

«Демократия как выражение определенных свобод в мире экономикии труда находит свое выражение в следующем:

• по отношению к предприятию — в форме предпринимательскойавтономии торговли, конкуренции, свободы предприниматель-ства и свободы заключения договоров;

• по отношению к потребителю — в свободе формирования потре-бительских привычек, способа покупать и экономить и соответ-ственно распоряжаться денежными средствами;

• по отношению к владельцу капитала - в обеспечении гарантийинвестиционных прав акционеров и их права на выбор своих дей-ствий;

• по отношению к обществу — в контроле за экономической мощьюотдельных компаний с целью избежания монопольных ситуацийи предотвращения чрезмерных социальных издержек, ложащих-ся бременем на все население или его часть;

• по отношению к наемным работникам — в тарифной автономиипрофсоюзов и союзов предпринимателей (претворение в жизньправа на коалицию), а также в гарантировании соблюдения опре-деленных руководящих принципов отношений с наемными ра-ботниками или же с избранными ими демократическим путемпредставителями посредством предоставления им права бытьвыслушанными; права на информацию, внесение предложений,участие в управлении предприятием.

Международные трудовые нормы (стандарты, выработанные Меж-дународной организацией труда (МОТ) и воспринятые на националь-ном уровне государственным законодательством) также содействуютосуществлению основных демократических прав в экономике».199

268 Приложение

Сейчас насчитывается около 200 международных конвенций и ре-комендаций, которые в качестве международных трудовых норм на-целены на гуманизацию и демократизацию мира труда, социальнуюзащищенность и создание благоприятных условий труда. По волемеждународного парламента труда — Международной конференциипо труду — эти нормы должны быть введены в хозяйственную и по-литическую практику государств-членов Международной организа-ции труда (МОТ).

В Европе соответствующие основные демократические нормы ввиде «Хартии основных социальных прав трудящихся» («Социальнаяхартия ЕС») конкретизирует Комиссия Европейского Сообщества.

Нормы, предложенные «Социальной хартией ЕС», могли бы войтив свод основ трудового социального законодательства. Вот они:

1. Все ответственные лица на предприятии должны обеспечить ува-жение человеческого достоинства, соблюдать правила социаль-но справедливого обращения и нормы достойных человека усло-вий труда на рабочем месте.

2. Свобода развития личности наемного работника должна защи-щаться в рамках производственных задач путем улучшения усло-вий труда, тайные и унижающие достоинство проверки запреще-ны. Следует уважать частную жизнь при разработке условийтруда.

3. Запрещена дискриминация и оказание предпочтений по причинесоциального происхождения, религиозных убеждений, нацио-нальной принадлежности, пола, возраста, участия в политиче-ской или профсоюзной деятельности или же прекращения ее, атакже по причине использования работником своих прав.

4. Наемный работник должен быть проинформирован о сфере сво-их задач и объеме ответственности, а также о положении своегорабочего места (РМ) в рабочем процессе и в организации произ-водства. Это касается и всех изменений. При изменениях необхо-димо всех, кого они коснутся, выслушать.

5. В рамках производственных возможностей работник имеет правона РМ, соответствующее его интеллектуальным знаниям и пси-хофизическим возможностям. В случае ликвидации РМ в связи срационализацией или кардинальным переустройством наемныйработник в рамках возможностей предприятия имеет право напродолжение своей трудовой деятельности в соответствии с ква-лификацией и возможностями, которыми он располагает.

Материалы для разработки и диагностики корпоративной культуры 269

6. Наемный работник (HP) имеет право на переобучение и повыше-ние квалификации в рамках возможностей предприятия в случаеликвидации его РМ или же его просьбы о перемещении по причи-нам, связанным с состоянием здоровья.

7. Сферу обязанностей и ответственности работника следует фор-мировать так, чтобы была возможность передачи обязанностейдругому лицу, а также автономия работника в интересах возрас-тания удовлетворенности трудом.

8. Те, кто дает указания, обязаны обращать внимание на то, чтобысфера ответственности ограничивалась только тем, что нужнодля достижения производственной цели, помня о принципах пра-ва и справедливости.

9. Следует развивать внутрипроизводственный обмен информациейдля увеличения гласности, улучшения выполнения задач и повы-шения готовности к принятию на себя ответственности в интере-сах наемных работников, предприятия и фирмы. Эта информациядолжна включать вопросы экономического положения и развитияпредприятия, их влияния на структуру рабочих мест и занятостии другие социальные последствия.

10. HP имеет право на инструктаж и адаптацию к новому РМ, в томчисле при различных изменениях.

11. HP следует информировать о всех условиях и изменениях в сфе-ре его задач, о риске для здоровья, опасностях несчастных слу-чаев и социальных учреждениях и возможностях их использова-ния.

12. HP вправе самостоятельно или совместно с другими вноситьпредложения по совершенствованию своего РМ и улучшению ус-ловий труда, на что следует в положенный срок реагировать.

13. HP вправе вносить рационализаторские предложения, которыеследует изучать и сообщать работнику о результатах, а в случаеиспользования — вознаграждать.

14. Каждый HP имеет право обращаться к соответствующим инстан-циям предприятия или фирмы с личными просьбами и жалобами,которые следует рассматривать и отвечать на них в положенныесроки.

15. HP имеет право на обсуждение своего профессионально-служеб-ного положения и возможностей для повышения на предприятиисвоей квалификации. О программах соответствующего направле-ния ему должно быть известно.


16. HP имеет право на получение разъяснений по поводу расчета исоставных частей своего вознаграждения и других выплат, опре-деляемых трудовым договором.

17. HP вправе направлять свои пожелания о перемещении и перево-де на новую должность непосредственно в те инстанции фирмы,которые отвечают за решение вопросов персонала, тем самым онможет пользоваться возможностями внутрифирменного рынкатруда. В интересах равенства работников следует объявлять кон-курс на замещение вакансии.

18. HP имеет право на получение и использование всей информациио рабочем месте, что способствует квалифицированному выпол-нению работы, росту квалификации, поддержанию производи-тельности на должном уровне и снижению социальной напря-женности.

19. HP имеет право ознакомиться с данными о себе в своем личномделе, внести предложения, которые по его требованию фиксиру-ются в личном деле, а при переходе в новую трудовую сферу за-требовать характеристику, которая по его желанию подшиваетсяв его личное дело.

20. HP имеет право на защиту своей частной жизни. Информациюличного характера следует хранить в тайне, а данные о его лично-сти, полученные при приеме, могут быть доступны только тем,кто отвечает за соответствующие документы. Запрещается пере-дача данных о личности из информационных систем предприя-тия для других целей без соответствующего юридического обо-снования. HP по желанию может ознакомиться с информацией осебе.

Эти принципы в разных странах в разной мере и в разной формевошли в трудовые законодательства, например в закон ФРГ «О кон-ституции предприятия». Закон не применяется в государственнойсфере, где действует специальный закон «Об органах представи-тельства рабочих и служащих в государственных учреждениях».Этому закону подчиняются не только частные немецкие фирмы, нои иностранные предприятия на территории ФРГ. В нем разъясненыпонятия: работодатель, наемный работник, служащий, рабочий. Ру-ководящие работники, наделенные предпринимательскими функ-циями и правами, в особенности функцией работодателя, не подпа-дают под действие закона «О конституции предприятия». Разделызакона таковы:


• совет работников предприятия;• совет работников группы предприятий, принадлежащих одной

фирме, и совет работников предприятий концерна;• организационное обеспечение интересов особых групп наемных

работников (молодежи, инвалидов);• общее собрание работников предприятия;• экономическая комиссия;• представительство наемных работников в наблюдательном совете.

2. Ценности и цели японских корпорацийУдачное соотношение культуры организации и культуры поведениясотрудников, внутренней и внешней культуры корпорации демонст-рируют передовые японские компании.

Как правило, у компании сформулированы миссия и базовые цели;установлены основы политики или средства, используя которые ком-пания стремится к достижению базовых целей; кодекс поведения со-трудников, элементы которого пропагандируются, воспроизводятся,рассматриваются в качестве критериев оценки деятельности работни-ков. Р. Л. Кричевский приводит данные об этих элементах культурыкорпораций Японии, полученные в результате исследований, прове-денных Т. Коно на 269 предприятиях.

«Базовые цели японских компаний в основном выглядят так:1. Служение обществу, организации

1.1. Хороший продукт по разумной цене. Качество — в первуюочередь

1.2. Служение нации, народу. Совместное процветание1.3. Процветание корпорации

2. Справедливая прибыль3. Неуклонный прогресс, завоевание доверия4. Благосостояние работников, уважение к работникуОбщая политика определяется следующим образом:1. Прогрессивность, активность, созидательность2. Аналитический, научный подход3. Высокая производительность4. Прогресс технологии корпорацииКодекс поведения сотрудников включает следующие группы кри-

териев:


1. Отношение к компании1.1. Преданность1.2. Благодарность

2. Отношение к работе2.1. Усердие2.2. Ответственность, исполнение долга2.3. Бережливость, аккуратность, терпеливость2.4. Чувство гордости за свою работу

3. Отношение к старшим, коллегам, подчиненным3.1. Сотрудничество3.2. Приязнь и учтивость

4. Отношение к себе4.1. Здоровье4.2. Прилежание4.3. Бодрость4.4. Моральная устойчивость».200

Зададим вопрос: а как должна вести себя корпорация по отношению ксотрудникам, чтобы они были ей преданы и благодарны? Например, вкомпании Matsushita Electric на то, чтобы дать работникам техническуюквалификацию, приобщить их к философии, целям и политике компа-нии, тратится около восьми месяцев. Таков, собственно, адаптационныйпериод для новичков, включающий и профессиональную, и социальнуюадаптацию, и интернализацию, т. е. включение в структуру собственныхценностей, целей, основных элементов культуры компании.

Это воспитание сочетается с прозрачным планированием и эконо-микой фирмы, с ритуалами, традициями, обычаями, мифами и дру-гими факторами корпоративной культуры, способствуя проникнове-нию корпоративной культуры в психику персонала, в его мотивациюк труду.

Приведем и деловое кредо компании Matsushita Electric.Миссия: а) быть членом промышленного сообщества; б) стремиться

улучшить социальную жизнь людей; в) изготавливать дешевые, «каквода», электробытовые приборы в изобилии.

Базовые цели: а) рост благодаря взаимной выгоде компании и по-требителей; б) получение прибыли путем служения обществу; в) чест-ная конкуренция на рынке; г) взаимная выгода для компании и постав-щиков, посредников и акционеров; д) участие всех работников вуправлении компании.


Кодекс поведения сотрудников (так называемые «Семь духов»компании Matsushita): а) обеспечение высокого вклада фирмы Matsu-shita в промышленность; б) честность и преданность; в) гармония исотрудничество; г) борьба за улучшения; д) учтивость и скромность;е) адаптация и восприимчивость; ж) признательность».201

Можно ли найти сейчас в нашей стране компании, имеющие ана-логичное деловое кредо и похожие результаты, и не является ли этотпример еще одним доказательством необходимости и эффективнос-ти восприятия персонала как главного достояния организации, а всейорганизации — как коллективного члена общества?

Повторим, что на отношение к персоналу, на содержание кадровойполитики определяющее влияние оказывают особенности восприятияперсонала в первую очередь руководителем организации, уровень иструктура его личной культуры, та школа отношения к персоналу, яв-ным или скрытым, сознательным или бессознательным сторонникомкоторой он является.

3. Социальные признаки этичной корпорацииПриведем социальные признаки идеально этичной корпорации, отра-жающие нормы поведения корпорации по отношению к большинствусубъектов внутренней и внешней среды (по Кристоферу Стоуну, кото-рый является одним из идеологов концепции деловой этики, авторомкниги «Культура корпорации»).

«Корпорация как гражданское лицо [т. е. как коллективный член об-

щества]:• заботится о соблюдении законов (даже если имеется возможность

их обойти при большой прибыльности);• содействует законотворчеству, добровольно представляя имею-

щуюся информацию о дополнительных мерах, необходимых вданной отрасли промышленности;

• соблюдает фундаментальные нормы общественной морали, неприбегая к обману, коррупции и т. д.;

• как гражданское лицо за границей действует с уважением к законампринимающей страны, не противореча внешней политике США.

Корпорация как производитель ориентируется на производство без-опасных и надежных товаров по справедливым ценам.

Корпорация как работодатель:• заботится о безопасности производства;


• заботится о хорошем эмоциональном состоянии своих работников;

• не допускает дискриминации.

Корпорация как субъект управления ресурсами:

• заботится об их эффективном использовании;

• заботится об эстетике занимаемого земельного участка.Корпорация как объект инвестирования:• защищает интересы инвесторов;• полностью и правдиво представляет информацию о своем эконо-

мическом положении.

Корпорация как конкурент не принимает участия в нечестной кон-куренции, с одной стороны, и необоснованном ограничении конкурен-ции — с другой.

Корпорация как участник социального развития:

• стимулирует нововведения и внедряет новую продукцию и тех-нологии;

• не забывает, что ее деятельность оказывает воздействие на каче- .1ство жизни, и признает связанную с этим ответственность.»202

4. Система ценностей фирмы Apple

«Эмпатия по отношению к потребителям (пользователям). Мы пред-лагаем изделия высшего качества, которые удовлетворяют реальныепотребности и представляют ценность длительного пользования... Мыискренне заинтересованы в разрешении затруднений потребителя и неидем на компромисс с нашей этикой ради прибыли.

Достижение целей (агрессивность). Мы ставим агрессивные цели изаставляем себя добиваться их осуществления. Мы признаем, что жи-вем в уникальное время, считая наши изделия средством изменениятруда и жизни людей. Это — приключение, и мы участвуем в нем вместе.

Позитивный социальный вклад. Как корпоративный гражданин,фирма стремится быть экономическим, интеллектуальным и соци-альным активом в тех сообществах, в которых мы работаем. Но в пер-вую очередь мы надеемся сделать этот мир местом, более удобным дляжизни. Мы создаем изделия, которые расширяют возможности людей,освобождают людей от тяжелой нудной работы, и помогаем им доби-ваться большего, чем они могли бы сделать в одиночку.

Индивидуальные достижения. Мы рассчитываем на увлеченность идостижения каждого на более высоком уровне, чем по отрасли в целом.


Только таким путем мы получим прибыль, необходимую нам для дос-тижения других корпоративных целей.

Дух коллективизма. Работа в командах важна для успеха фирмыApple, поскольку она неподъемна для любого отдельно взятого челове-ка. Мы приветствуем взаимодействие работников с руководителямилюбого уровня, обмен идеями и предложениями ради повышения эф-фективности фирмы и качества жизни. Мы поддерживаем друг другаи вместе радуемся победам и вознаграждениям.

Качество (совершенство). Мы заботимся о том, что производим. В из-делия фирмы Apple мы закладываем качество, рабочие характеристики иценность такого уровня, который обеспечивает нам уважение и предан-ность потребителей.

Вознаграждения. Мы признаем вклад каждого человека, высокие ре-зультаты деятельности. Мы признаем также, что вознаграждения дол-жны быть моральными и денежными одновременно, и стремимся со-здать атмосферу, в которой каждый сможет почувствовать ощущениеприключения и радости, работая для фирмы Apple.

Хорошее управление. Отношение менеджеров к своим работникамимеет первостепенное значение. Работники должны иметь основаниядоверять мотивам и честности своих начальников. Руководство отве-чает за создание продуктивной среды, в которой расцветают ценностифирмы Apple.203

Такого рода представленные в письменном виде и доводимые докаждого сотрудника перечни культурных ценностей и принципов кор-порации имеют целью ...чтобы решения, принимаемые руководителя-ми, и действия всех работников организации отражали общую системуценностей».204

5. Моральные требования, предъявляемыек брокерам Российской товарно-сырьевойбиржи

Мораль и этика зарождающегося в России бизнеса нашли выражениев документе, разработанном Российской товарно-сырьевой биржей(РТСБ) и названном «Моральные требования, предъявляемые к бро-керам Российской товарно-сырьевой биржи».

Эти требования обязательны для всех служащих РТСБ и брокер-ских контор. Документ формулирует требования, предъявляемые кбизнесменам не только в профессиональной деятельности, но и в лич-ной жизни, в быту. Приведем некоторые из них.205


Положение первое: «Относись с уважением к власти». «Во всем дол-жен быть порядок. Власть — необходимое условие порядка в обще- ,стве». «Проявлять уважение нужно на всех уровнях общения. Отно-ситься с уважением только к своему начальнику или к равным поположению людям недостаточно, то же вправе требовать и подчинен-ные». Итак, главное — уважительное отношение к людям. Это полнос-тью в духе соответствующей заповеди христианства и верно по своейсути: без уважения к другим бизнесменом не стать. Вспомним золотоеправило общения, приводимое в Евангелии: «Во всем, как хотите, что-бы поступали с вами, поступайте и вы с ними».

Положение второе: «Будь целеустремленным». Разные нации име-ют различные нравы и обычаи в бизнесе. В одном регионе взятка будетрассматриваться как подарок, в другом — считаться взяткой. Но в лю-бом месте обман — это обман. Поэтому не следует допускать двусмыс-ленных ситуаций, ведущих к осложнениям.

Третье положение называется «Не разделяй слово и дело». Здесь за-фиксировано следующее: «Деловой человек считается деловым, если уме-ет держать слово, т. е. выполнять свои обещания и поручительства. Приделовом общении нельзя произвольно пользоваться значениями слов. Напереговорах предпочтительно обходиться словами с четко выраженнымсмыслом, не имеющим разночтений. Речь брокера не должна быть непо-нятна и тем более груба. Вульгарный язык вызывает у собеседника нега-тивную реакцию, а также настороженное отношение к говорящему и, сле-довательно, к брокерской конторе, которую он представляет».

Положение четвертое: «Уделяй время отдыху и размышлениям освоей жизни» В частности, сказано: «Прибыль, получаемая брокер-ской конторой, зависит не только от эффективного и творческого тру-да ее работников, но и от состояния их здоровья. Нормальный отдых ивосстановление сил работников гарантируют брокерской конторе вы-сокий доход».

В пятом положении «Оказывай уважение старшим» есть пункт, на ко-торый хочется особо обратить внимание: «Возраст не является определя-ющим, и поэтому недопустима дискриминация, основанная на возрасте».

Следующее положение: «Будь постоянным в сексуальных отношени-ях и браке». «Компания не имеет никакой власти над семьей, а крепкаясемья и хорошие отношения в ней влияют на работу, и, следовательно,хорошая семья — залог процветания компании». «Личность должнастремиться к крепкой семье и должна быть ответственна за свой дом».И в заключение: «Сексуальные отношения вне брака... являются не-приемлемыми».


Главное для бизнесмена — его репутация. В девятом положении«Будь честен и правдив» по этому поводу сказано: «Хорошая репута-ция — это не только недопустимость и бесчестность лжи, но и помощьдругим людям в том, чтобы избежать обмана... Честность и правди-вость — это основные блоки в здании эффективного управления, высо-кой прибыли и гармоничных межличностных отношений... Отклоняйбесчестные предложения. Бережно относись к доброму имени Биржи,своей брокерской конторы и к своему ближнему. Поступай правильно,и хорошая репутация обеспечена».

Десятое положение: «Уважай право частной собственности». «Сис-тема свободного предпринимательства приносит выгоду только тому,кто отдает ей все свои силы». Только дисциплинированный, трудолю-бивый, творческий и предусмотрительный человек может получить отработы удовлетворение, в том числе — материальный выигрыш.

«Уважение, престиж, благополучие — это результаты работы. Ноэто не цель. Цель — это максимальное использование своих сил и спо-собностей. Заработная плата и иные вознаграждения — это компенса-ция затраченных усилий. Выгодно стимулировать новаторство и ини-циативу».

Проанализируйте требования, предъявляемые к сотрудникам РТ.СБ,и определите, какие из них вы считали бы целесообразным применить ксвоей фирме; что вы могли бы добавить к упомянутым выше требова-ниям, и в какой мере вы сами выполняете в своей работе и вообще вжизни указанные этические нормы.

6. Фрагмент правил внутреннего распорядкакомпании ЗМ

Каждое предприятие разрабатывает правила внутреннего распорядка,по многие современные фирмы считают необходимым разработать иправила поведения персонала на предприятии, куда включают основ-ные требования к работникам, некоторые элементы, связанные с куль-турой поведения и культурой корпорации, а также рекомендации потем мерам, которые следует предпринять в типичных производствен-ных ситуациях.

Приведем «Правила поведения работников компании Minnesota,Mining and Manufacturing Company (ЗМ)», которые изложены в специ-альной брошюре и вручаются каждому поступающему на работу вфирму.


«Посещаемость — реальная необходимость при выполнении вашихфункций. Частые прогулы нарушают ход вашей работы и создают про-блемы для непосредственных руководителей и для коллег. Руководи-тель может потребовать убедительного подтверждения, что ваше от-сутствие произошло по уважительной причине.

Дайте заранее знать о том, что не сможете прийти на работу. Опове-стите об этом непосредственного руководителя. В тех случаях, когдавы не можете связаться со своим непосредственным руководителем(позвонить до начала смены, например), зафиксируйте фамилию ме-неджера, принявшего от вас сообщение.

Приходите вовремя, чтобы быть готовым начать трудиться с нача-лом смены. Ваш непосредственный руководитель вместе с вами отве-чает за установление графика работы.

Четко выполняйте правила техники безопасности. На вас лежит от-ветственность перед собой и другими за предотвращение несчастных.Все факты травматизма должны доводиться до сведения непосредствен-ного руководителя и при необходимости — до медицинской сестры.

Правильно выполняйте вашу работу. Гордитесь вашим трудом. Будь-те уверены в правильном выполнении инструкций. Ваш непосредствен-ный руководитель отвечает за направление вашей работы и будет радответить на любой вопрос или выслушать предложение. Все записи иотчеты, которые вы ведете, должны быть правильными и точными.

С душой отдавайтесь вашей работе, понимайте ее важность. Времяна личные надобности разрешено использовать в заранее определен-ных пределах. Не покидайте отдел без разрешения непосредственногоруководителя. Не собирайтесь в группы без необходимости и не пре-рывайте работу других.

Внимательно ведите ваш табель и фиксируйте использование рабо-чего времени. Ваш табель — это запись отработанных часов, от кото-рых зависит оплата труда. Вы и ваш руководитель являетесь теми ли-цами, которым предоставлено право заполнять табель и записыватьиспользование рабочего времени. Если в табеле есть ошибки, свяжи-тесь с непосредственным руководителем.

Строго выполняйте правила в отношении курения. В связи с нали-чием легковоспламеняющихся или взрывоопасных веществ куритьзапрещено, за исключением определенных мест и определенного вре-мени. Обращайтесь к вашему руководителю с вопросами относитель-но привилегий в отношении курения.

Следите за порядком. В эффективном хозяйстве нет места для бес-порядка. Легкомысленное поведение противоречит правилам техники


безопасности, приводит к серьезным травмам, нарушает производ-ственный ритм.

Следите за своевременным внесением изменений в личное дело. Важ-но, чтобы изменения вашего адреса, номера телефона, статуса, числа иж-дивенцев своевременно фиксировались, чтобы ведомости и документы озарплате, дополнительных выплатах соответствовали этим изменениям.

Правильно используйте доску объявлений. На ней вывешиваютсяофициальные объявления для всех работников. Официальные объяв-ления должны быть завизированы непосредственным руководителем.

Избегайте и иных неразрешенных действий. Неразрешенные дей-ствия в любой форме, включая собрания в рабочее время, отнимают зна-чительную долю рабочего времени, мешают работать и другим. Собра-ния могут проводиться только с разрешения директора предприятия.

Содержите рабочее место в порядке. Это обеспечивает производи-тельность, качество и безопасность труда. Содержите инструмент иоборудование в порядке и перенимайте положительный опыт обслу-живания рабочего места.

Получайте разрешение на проведение телефонных разговоров. Про-консультируйтесь с непосредственным руководителем прежде, чемзвонить по личным делам в рабочее время. Звонить и отвечать по лич-ным вопросам по телефону следует в исключительных случаях.

Соблюдайте правила, принятые в вашем отделе. Различия между от-делами могут обусловливать специфические правила работы, техникибезопасности и поведения. Ознакомьтесь с этими правилами и соблю-дайте их».206

Несмотря на декларативность некоторых формулировок (гордостьза свой труд, например, вряд ли можно вменить в обязанность), приве-денные правила полезно иметь в виду при разработке документов ана-логичного назначения.

В тех случаях, когда поступки работника не согласуются с представ-ленными принципами, — говорится далее в этих «Правилах», — могутпотребоваться корректирующие действия. И хотя в каждом отдельномслучае применяется индивидуальный подход и выявляются все сопут-ствующие обстоятельства и факторы, возможно принятие мер вплотьдо увольнения. Интересен в связи с этим перечень неразрешенныхдействий, разработанный в компании ЗМ:

• отказ выполнять распоряжения руководства или утвержденныеинструкции;

• нанесение ущерба собственности фирмы или собственности дру-гих работников;


• сбор или передача конфиденциальной информации фирмы, на-пример формул, стандартов, проектов машин, программного про-дукта, сырья и др.;

• фальсификация личных отчетов, отчетов о производстве, табелей;• нарушение правил техники безопасности или неправильное ис-

пользование оборудования по охране труда;• отклонение от стандартов производства, от технологических про-

цедур или формул;• употребление алкоголя или химических веществ, влияющих на

психику;• использование нецензурных или угрожающих выражений;• неправильное использование лекарств в течение рабочего дня;• умышленное замедление производственного процесса;• сон на работе или отдых лежа на территории завода;• фотографирование или внесение фотоаппаратуры на завод;• повышенный уровень утомляемости или прогулов;• несогласованное с руководством или неоправданное отсутствие;• неправильное использование личного удостоверения либо пере- ;

дача его другому лицу;• перепродажа товаров, приобретенных во внутрифирменном ма-

газине;• пользование неразрешенными входами-выходами на территории

предприятия;• воровство противопожарных средств или их использование в от-

ношении собственности компании без должной необходимости.

Одновременно с этим корпорация Minnesota, Mining and ManufacturingCompany (компания ЗМ) предоставляет своему персоналу социальнуюзащиту и льготы.

Перечислим формы материального вознаграждения в корпорацииЗМ, а также предусмотренные корпорацией и соответствующим обра-зом организованные формы дополнительных стимулов, касающиесяудовлетворения различных потребностей работников.

«Материальные вознаграждения:

• бонусы, участие в прибылях, реализация планов дополнительныхвыплат, отсроченные платежи (по кредитам и сбережение дохо-дов), участие в акционерном капитале.

Дополнительные стимулы:

• предоставление работникам машин компании;


• оплата транспортных расходов работников;• предоставление субсидий на питание;• предоставление скидок на покупку товаров фирмы;• оказание помощи в получении образования, в том числе — на опла-

ту расходов на образование и через стипендиальные программы;• поддержка ассоциации получения кредитов (ассоциация получе-

ния кредитов, сходная по своим функциям с российскими «касса-ми взаимопомощи». — В. С);

• поддержка и предоставление права членства в профессиональныхорганизациях, спортивных, социальных и других клубах, помощьв организации загородных поездок и пикников;

• развитие и предоставление различных консультативных услуг;• организация и проведение медицинских обследований, медицин-

ского и стоматологического обслуживания;• организация соревнования работников отдельных служб, в част-

ности службы сбыта;• различные виды страхования: жизни, от несчастных случаев, чле-

нов семей работников (иждивенцев);• оплата краткосрочной и долгосрочной временной нетрудоспособ-

ности и невыходов на работу по болезни и некоторым иным при-чинам;

• организация сберегательных фондов, управления сбережениямиработников;

• реализация пенсионных программ, программ обеспечения эф-фективного проведения отпуска и выходного дня».207

В связи с такой мощной и разнообразной системой социальных про-грамм компания, с согласия персонала, имеет почасовые ставки опла-ты труда на уровне, несколько ниже среднеотраслевых. Однако ее ста-бильность, инновационный стиль деятельности, культура, в том числеи социальная защита и льготы работникам, превращают ее в очень при-влекательное место работы: в корпорации всегда большой «портфельпретендентов» на реальные или перспективные вакансии.

7. Примерные правила внутреннего трудовогораспорядка российской корпорации208

I. Общие положенияПравила внутреннего трудового распорядка устанавливают взаим-

ные права и обязанности работодателя и работников, ответственность


за их соблюдение и исполнение, единые для всех организаций, незави-симо от форм собственности и хозяйствования.

II. Основные обязанности работодателейРаботодатель имеет право на:

• управление организацией и персоналом и принятие решений впределах предоставленных полномочий;

• заключение и расторжение трудовых договоров с работниками;• создание совместно с другими работодателями объединений для

защиты своих интересов и вступление в такие объединения;• организацию условий труда, определяемых по соглашению с соб-

ственником организации;• поощрение работников и применение к ним дисциплинарных мер.

Работодатель обязан:

• соблюдать законы Российской Федерации и иные нормативныеакты о труде, договоры о труде, обеспечивать работникам произ-водственные и социально-бытовые условия, соответствующиеправилам и нормам по охране труда и технике безопасности, про-изводственной санитарии и противопожарной защите;

• заключать коллективные договоры (соглашения) по требованиюпрофсоюзной организации или иного уполномоченного работни-ками представительного органа (заключение колдоговора объек-тивно снижает конкурентоспособность организации, посколькувынуждает под страхом судебного наказания за невыполнение до-говора обеспечивать регулярную выплату зарплаты независимо отэкономического состояния и актуальных потребностей организа-ции в модернизации оборудования, перевооружении и оборотныхсредствах. При этом речь идет о суммах, составляющих в странах сразвитым рынком до 50-60% всех издержек на производство);

• разрабатывать планы социального развития организации и обес-печивать их выполнение;

• разрабатывать правила внутреннего трудового распорядка дляработников организации после предварительных консультаций спредставительными органами;

• принимать меры по участию в управлении организацией, укреп-лять и развивать социальное партнерство;

• выплачивать в полном объеме заработную плату в сроки, уста-новленные в коллективном договоре, в правилах трудового рас-порядка, в трудовых договорах;


• осуществлять социальное, медицинское и иные виды обязатель-ного страхования работников;

• создавать рабочие места для лиц с ограниченной трудоспособно-стью в пределах установленной квоты;

• проводить мероприятия по сохранению рабочих мест.

III. Основные права и обязанности работниковРаботник имеет право на (механизм обеспечения прав работников,

санкции при несоблюдении этих прав, контроль за их соблюдением ит. п. — отдельная проблема):

• работу, отвечающую его профессиональной подготовке и квали-фикации;

• производственные и санитарно-бытовые условия, обеспечиваю-щие безопасность и соблюдение требований гигиены труда;

• охрану труда;• оплату труда без какой бы то ни было дискриминации и не ниже

установленного федеральным законом минимального размера;• отдых, который гарантируется установленной федеральным за-

коном максимальной продолжительностью рабочего времени иобеспечивается предоставлением еженедельных выходных дней,праздничных нерабочих дней, оплачиваемых ежегодных отпус-ков, сокращенного рабочего дня для ряда профессий, работ и от-дельных категорий работников;

• профессиональную подготовку, переподготовку и повышениеквалификации в соответствии с планами социального развитияорганизации209;

• возмещение ущерба, причиненного его здоровью или имуществув связи с работой;

• объединение в профессиональные союзы и другие организации,представляющие интересы работников;

• досудебную и судебную защиту своих трудовых прав и квалифи-цированную юридическую помощь;

• пособия по социальному страхованию, социальное обеспечениепо возрасту, а также в случаях, предусмотренных законами и ины-ми нормативно-правовыми актами;

• индивидуальные и коллективные трудовые споры с использова-нием установленных федеральным законом способов их разреше-ния, включая право на забастовку.


Работник обязан:

• предъявлять при приеме на работу документы и сообщать сведе-ния личного характера, предусмотренные законами;

• соблюдать трудовую дисциплину, добросовестно выполнять тру-довые функции;

• своевременно и точно исполнять распоряжения работодателя итехнического персонала, использовать рабочее время для произ-водительного труда, воздерживаться от действий, мешающихдругим работникам выполнять их трудовые обязанности;

• повышать производительность труда, выполнять нормы выра-ботки и нормированные задания, добиваться их перевыполнения;

• улучшать качество работы и производимой продукции (услуг), недопускать упущений и брака в работе, соблюдать технологиче-скую дисциплину;

• принимать активные меры по устранению причин и условий, на-рушающих нормальный ход производственного процесса (про-стоя, аварии) и немедленно сообщать о случившемся работодате-лю либо техническому персоналу;

• содержать и передавать сменщику свое рабочее место, оборудова-ние и приспособления в исправном состоянии, а также поддержи-вать чистоту на рабочем месте, в подразделении и на территорииорганизации, соблюдать установленный порядок хранения мате-риальных ценностей и документов;

• эффективно использовать машины, станки и другое оборудова-ние, бережно относиться к инструментам, измерительным прибо-рам, спецодежде и прочим предметам, выдаваемым в пользование,экономно и рационально расходовать сырье, энергию, топливо идругие материальные ресурсы.

IV. Рабочее время и время отдыхаПродолжительность ежедневной работы, в том числе время начала

и окончания рабочего дня, перерыва для отдыха и приема пищи, опре-,деляется графиками сменности, которые утверждает работодатель посогласованию с профсоюзным или иным представительным органомработников с соблюдением установленной продолжительности рабо-чего времени за неделю или другой учетный период.

Графики сменности доводятся до сведения работников, как прави-ло, не позднее чем за один месяц до введения их в действие.

Работники чередуются по сменам равномерно.


Переход из одной смены в другую должен происходить, как правило,через каждую неделю в часы, определенными графиками сменности.

До начала работы каждый работник отмечает свой приход на рабо-ту, а по окончании рабочего дня — уход с работы в порядке, установ-ленном в организации.

Учет явки на работу и ухода с работы обеспечивает работодатель.Работника, появившегося на работе в состоянии алкогольного, нар-

котического или токсического опьянения, работодатель не допускаетк работе в данный рабочий день (смену).

Любое отсутствие работника на рабочем месте, кроме случаев не-преодолимой силы (необходимо определение таких случаев), допуска-ется только с предварительного разрешения работодателя либо егопредставителя.

Отсутствие работника на рабочем месте без разрешения считается не-правомерным. В случае повторения неправомерного отсутствия на ра-бочем месте к работнику могут быть применены дисциплинарные мерывзыскания, предусмотренные в гл. VI настоящих Правил.

О всяком отсутствии на работе без разрешения, кроме случаев непре-одолимой силы, работник обязан сообщить работодателю в течение 24часов (с уточнением периода отсутствия: после, до — или но окончаниирабочего времени, так как есть проблема замены работника), по истече-нии которых работник считается неправомерно отсутствующим.

На непрерывных работах запрещается оставлять рабочее место доприхода сменщика. В случае неявки сменщика работник уведомляетоб этом работодателя или его представителя, которые обязаны при-нять меры по замене работника.

Работникам предоставляется перерыв для отдыха и питания про-должительностью в среднем не более двух часов, как правило, черезчетыре часа после начала работы. Перерыв не включается в рабочеевремя. Работник может использовать перерыв по своему усмотрениюи на это время отлучиться.

Если условия производства не позволяют установить перерыв дляотдыха и питания, работнику предоставляется возможность приемапищи в течение рабочего времени. Перечень таких работ, порядок иМесто приема пищи устанавливает работодатель по согласованию сПрофсоюзным или иным представительным органом работников.

Запрещается отвлекать работников от выполнения непосредствен-ных обязанностей, снимать их с работы для участия в мероприятиях,Не связанных с производственной деятельностью, кроме случаев, пре-дусмотренных законами и иными нормативно-правовыми актами.


Очередность предоставления ежегодных отпусков устанавливаетадминистрация с учетом необходимости обеспечения нормальногохода работы организации и благоприятных условий для отдыха ра-ботников. График отпусков составляется на каждый календарныйгод не позднее 15 января текущего года и доводится до сведения всехработников.

Там, где действуют профсоюзные организации или другие предста-вительные органы, график отпусков устанавливается по согласованиюс ними.

V. Поощрения за успехи в работеВиды и формы поощрения работника за добросовестный труд рабо-

тодатель определяет самостоятельно либо по согласованию с органомпрофессионального союза или с другим представительным органом ра-ботников.

За особые трудовые заслуги перед обществом и государством работ-ники могут быть представлены к государственным наградам или по-четным званиям.

Поощрения объявляются в приказе или распоряжении, доводятсядо сведения всего коллектива и заносятся в трудовую книжку поощ-ренного. Меры поощрения должны предусматривать сочетание мате-риальных и моральных стимулов.

VI. Трудовая дисциплинаВсе работники обязаны подчиняться руководству организации и

его представителям, наделенным административно-властными пол-номочиями либо осуществляющим распорядительные функции, вы-полнять их указания, связанные с трудовой деятельностью, а такжеприказы и предписания, доводимые с помощью служебных инструк-ций или объявлений.

Работники независимо от должностного положения обязаны прояв-лять взаимную вежливость, уважение, терпимость, соблюдать служеб-ную дисциплину.

Работники обязаны сохранять в тайне информацию о всех промыш-ленных, торговых, финансовых, технических или иных операциях, окоторых им стало известно на работе или в связи с исполнением своихобязанностей, в особенности все, что касается секретов и способов,применяемых в деятельности организации и ее клиентов. СогласноГражданскому кодексу (ГК РФ), коммерческая тайна (КТ), ее поня-тие и обеспечение требуют специальных соглашений, трудовых дого-воров или соглашений о сохранении КТ.


Запрещается:

• уносить с места работы имущество, предметы или материалы,принадлежащие организации, без получения на то соответствую-щего разрешения;

• приносить с собой предметы или товары, предназначенные дляпродажи на рабочем месте;

• вывешивать объявления вне отведенных для этого мест без соот-ветствующего разрешения.

За нарушение трудовой дисциплины, т. е. неисполнение или не-надлежащее исполнение по вине работника возложенных на неготрудовых обязанностей, работодатель вправе применить следующиедисциплинарные взыскания: замечание, выговор, строгий выговор,увольнение.

Федеральные законы могут предусматривать для отдельных категорийработников и другие дисциплинарные взыскания. Применение мер дис-циплинарного взыскания, не предусмотренных законом, запрещается.

VII. Техника безопасности и производственная санитарияРаботники обязаны соблюдать требования по технике безопасности

и производственной санитарии, предусмотренные действующими зако-нами и иными нормативными актами, а также выполнять указания ор-ганов Федеральной инспекции труда при Министерстве труда и соци-ального развития РФ (Рострудинспекции), предписания органовтрудовой инспекции профсоюзов и представителей совместных комис-сий по охране труда.

Каждый работник обязан использовать все средства индивидуальнойили коллективной защиты от неблагоприятного воздействия факторовпроизводственной среды и потенциальных производственных рисков.

Работник обязан содержать в исправном состоянии станки, оборудо-вание, инструменты и другую выделенную ему технику для выполненияработы и соответствующего ухода за ней. О любой неполадке работникобязан немедленно сообщить своему непосредственному руководителю.Работник обязан использовать выделенное ему оборудование по назна-чению. Запрещается эксплуатация оборудования в личных целях.

Работник обязан сообщить работодателю или его представителю олюбой рабочей ситуации, которая, по его мнению, создает угрозу жиз-ни или здоровью. Работодатель не может требовать от работника во-зобновления работы, если такая опасность продолжает сохраняться.О любом повреждении здоровья, какой бы степени тяжести оно нибыло, незамедлительно сообщается руководителю организации.


Запрещается:

• курить в местах, где в соответствии с требованиями техники без-опасности и производственной санитарии курить запрещено;

• принимать пищу на рабочем месте;• оставлять личную и специальную одежду и личные вещи вне

мест, предназначенных для их хранения;• приносить с собой или употреблять алкогольные напитки, прихо-

дить в организацию или находиться в ней в состоянии алкоголь-ного, наркотического или токсического опьянения.

В целях предупреждения несчастных случаев и профессиональныхзаболеваний должны строго выполняться общие и специальные пред-писания по технике безопасности, действующие в организации; их на-рушение влечет за собой применение дисциплинарных мер взыскания,предусмотренных в гл. VI настоящих правил.

Кроме того, служебные инструкции должны содержать предписа-ния для особых случаев.

Работники должны, кроме того, выполнять все специальные пред-писания руководящего персонала по технике безопасности, которыеявляются специфическими для выполнения данной работы.

Руководящий персонал организации должен пополнять предписанияпо технике безопасности, относящиеся к работе, выполняемой подчи-ненными лицами, и контролировать реализацию таких предписаний.

Все работники организации, включая руководящий состав, обяза-ны проходить обучение, инструктаж, проверку знаний правил, норми инструкций по охране труда и технике безопасности в порядке и всроки, которые установлены для определенных видов работ и про-фессий.

Работодатель обязан в случаях, предусмотренных законодательствомРФ, организовывать за свой счет предварительные и периодические ме-дицинские осмотры работников. Лиц, уклоняющихся от медицинскихосмотров или не выполняющих рекомендации по результатам прове-денных обследований, работодатель не допускает к выполнению трудо-вых обязанностей.

Работодатели и должностные лица, виновные в нарушении законо-дательных и иных нормативных актов по охране труда, в невыполне-нии обязательств по коллективным договорам и соглашениям либопрепятствующие деятельности органов Рострудинспекции, профсою-зов или других представительных органов, привлекаются к админист-ративной, дисциплинарной или уголовной ответственности в порядке,


установленном законодательными актами Российской Федерации и еесубъектов.

Текст Правил внутреннего трудового распорядка вывешивается ворганизациях на видных местах.

8. Некоторые принципы культуры трудовогоповеления работников японских корпораций

Приведем те из них, которые связаны с национальной культурой про-изводства и трудовых отношений, которые воспитываются и воспро-изводятся в каждом поколении210.

В Японии существует ряд лозунгов, принципов, являющихся неотъем-лемой и реальной частью трудового поведения, японской деловой культу-ры, культуры предпринимательства, средством развития и ежедневнымруководством к действию. Именно повседневность, обыденность этихпринципов, то, что через них осуществляется постоянная и как бы автома-тическая оценка эффективности деятельности всех и каждого, отличаетяпонскую деловую культуру, менеджмент от прочих. Вот эти принципы:

• «Пришел на работу — отдай все время и все мысли работе. Настрой-ся только на трудовой процесс и решение трудовых проблем».

• «Каждый день — что-то новое или какой-то новый подход», или«Если работать так же, как вчера, то это равносильно застою».«В Японии очень широко распространена система подачи пред-ложений. Как вы думаете, сколько в среднем подает рационали-заторских предложений один работник за год? — Около 12 (поодному в месяц). Есть чемпион, который подал за год 3500 пред-ложений. Это все принятые рационализаторские предложения(не принятые не учитываются). Таким образом, если вы посети-те японское предприятие через месяц, то вы обязательно увиди-те определенные изменения»211;

• «Если вы хотите получать зарплату и повышать ее размер, выдолжны повышать добавленную стоимость».

• «Если существует много проблем, то это положительный фак-тор», поскольку проблема — это то, чем надо заниматься для улуч-шения дел. Проблема возникает в процессе исследования суще-ствующего положения дел и постановки вопросов типа «Нельзяли это сделать быстрее, дешевле, лучше, безопаснее, удобнее ит. п.». Обычный круг проблем — избыточная численность, несба-лансированность производственных процессов, неисправность


оборудования, недостатки управления, большие затраты временина подготовку производства, брак.

• «Принцип положительной оценки выявленных недостатков».Японцы просят любого стороннего специалиста, посетившего ихпредприятие, высказать замечания, поскольку свежий взгляд надела способен выявить проблемы и тем самым создать потенциалдля улучшений.

• «Если работник не допустил никаких ошибок в работе, но и несоздал ничего нового, положительного, то оценка его труда будеточень низкой. Люди, которые не хотят заниматься новым, не мо-гут быть управленцами. Усовершенствование — это переход отсуществующей системы к более совершенной системе».

• Лучшие улучшения — те, которые связаны с работой головой, а непросто вкладыванием средств, а самое лучшее — когда улучше-ние совсем не требует затрат. Поэтому сначала реализуются та-кие улучшения, а только затем прибегают к затратам и улучше-нию оборудования.

• В нормальной рыночной экономике более важны функции разра-ботки новых изделий и сбыт, а остальные функции может испол-нить специализированная сторонняя организация.

• «Клиент для вас — Бог и король».• Основную нагрузку в японском бизнесе несут управленцы сред-

него звена в возрасте 35-50 лет.• Управленческие полномочия в значительной степени делегиро-

ваны в основное звено (горизонтальные коммуникации), котороев состоянии компетентно решать проблемы. (Основное звено —производственные подразделения, где непосредственно и проис-ходит производство продукции. — В. С.)

• Низшее звено управления постоянно обучается.• Ну и, конечно, основополагающий принцип отношения к персо-

налу — «Персонал — выше других факторов».

Как представляется, в советское время в России было больше пред-посылок к реорганизации производства и переходу на принципы уплот-ненной технологии, или горизонтальных коммуникаций: существова-ли организационные структуры и специалисты, которым было бы подсилу произвести требуемые изменения, хотя и после соответствующегоповышения квалификации. Теперь же применение современных под-ходов к организации производства при его общей деградации представ-ляется проблематичным.

ериалы для разработки и диагностики корпоративной культуры 291

Советы руководителюо нужно и не нужно делать для улучшения трудовой этики212

• Связывайте вознаграждение непосредственно с той деятельнос-тью, которая приводит к увеличению производительности и эф-фективности работы предприятия в целом.

• Выражайте публичное и ощутимое признание тем людям, чьиусилия и полученные результаты превосходят средние показате-ли для работников данной категории.

• Всеми силами реализуйте принцип, требующий, чтобы каждыйработник явным образом был вознагражден при увеличении про-изводительности организации в целом.

• Поощряйте работников участвовать вместе с руководителями вразработке целей и показателей, по которым можно достовернооценить результаты деятельности сотрудников.

• Обращайте особое внимание на те трудности, с которыми стал-кивается руководитель среднего звена при проведении программперестройки и совершенствования должностных обязанностей ирабочих мест.

• Не допускайте возникновения и развития ситуаций, при которыхинтересы сотрудников могут приходить в противоречие с целямиповышения благосостояния фирмы (например, не следует вво-дить новую технологию, которая уменьшает безопасность трудаили заставляют работать сверхурочно).

• Не пытайтесь повысить стандарты качества до той поры, пока выне будете в состоянии полностью оплатить все связанные с этимиздержки (т. е. не отказывайтесь от выпуска товаров, не удовлет-воряющих новым стандартам, не платите больше за более высоко-качественные компоненты, не переводите на другую работу и неувольняйте людей, не способных выполнять работу в соответствиис новыми стандартами до тех пор, пока у вас не появится возмож-ность оплатить издержки, связанные с этими стандартами).

• Не создавайте значительного разрыва между декларациями ру-ководства и фактической системой вознаграждения.

• Не старайтесь представить дело так, что программы повышенияпроизводительности труда фактически направлены на повыше-ние удовлетворенности работой и ее значимости.

• Не поддерживайте создание каких-то специальных привилегийдля руководства, которые расширяют разрыв между ним и ос-тальными работниками.


10. Заготовка для разработки коллективногодоговора

1. Общие положения

1.1. Стороны и назначение коллективного договораНастоящий коллективный договор является правовым актом, регу-

лирующим социально-трудовые отношения между работодателем иработниками на основе согласования взаимных социально-экономи-ческих интересов сторон, направленных на эффективную производ-ственную деятельность организации.

Стороны договора представляют интересы работодателя и работни-ков (администрация, руководство, руководитель, с одной стороны, ивыборный профсоюзный орган, совет трудового коллектива, инициа-тивная группа — с другой).

1.2. Предмет договора: дополнительные по сравнению с законо-дательством условия, гарантии, льготы, обязанности, права,ответственность и т. п.

1.3. Сфера действия договора: либо на всех работников организа-ции, либо только на членов профсоюза, либо на отдельныепрофессионально-квалификационные и социальные группы.

1.4. Срок действия договора (год, два и более с указанием дат на-чала и окончания действия).

1.5. Условия пролонгации или перезаключения договора, егодействия в случае реорганизации и ликвидации организации.Порядок внесения изменений в период действия договора.

1.6. Порядок и срок регистрации договора в органах по труду изанятости.

1.7. Признание полномочий представителей сторон.

2. Обеспечение занятости2.1. Трудовой договор (контракт) как форма оформления трудо-

вых отношений.2.2. Категории работников, принимаемых на конкурсной основе,

и порядок разработки и утверждения условий конкурса.2.3. Материальная помощь особо нуждающимся работникам,

предоставление отпусков без оплаты, оплата вынужденныхпростоев, размер выходного пособия при сокращении шта-тов, предоставление преимущественных прав отдельным ка-тегориям работников при решении вопросов о массовом


увольнении и восстановлении на работе в случае открытиявакансий (особенно важный вопрос для ветеранов).

2.4. Проблемы, решение которых работодатель согласует с пред-ставителем коллектива, например;• изменение структуры, сокращение численности персона-

ла, реорганизация, связанная с любым подразделением ипредприятием в целом, увольнение по собственному же-ланию;

• порядок замещения вакансий с учетом интересов работ-ников;

• порядок повышения тарифных разрядов;• введение режима неполного рабочего дня;• массовые высвобождения работников (своевременность

информирования);.• дополнительные по сравнению с КЗОТом права остав-

лять на работе (работникам предпенсионного возраста,, ветеранам организации, одиноким матерям и отцам, полу-

чившим увечье на предприятии);• организация переобучения высвобожденным работникам,

предоставление им возможности поиска работы в рабочеевремя, материальной помощи.

3. Оплата труда, гарантии и компенсации3.1. Смета фонда оплаты труда как приложение к коллективному

договору.3.2. Порядок разработки, обсуждения и утверждения Положения

об оплате труда и Положения о премировании.3.3. Размер минимальной месячной оплаты труда без доплат и

надбавок.3.4. Оплата труда руководителей, порядок установления долж-

ностных окладов, схема должностных окладов как Приложе-ние к договору.

3.5. Особенности оплаты труда рабочих при повременной исдельной системах оплаты, доплаты за совмещение профес-сий, выполнение обязанностей временно отсутствующих ра-ботников, за работу меньшей численностью и т. п.

3.6. Обязанности работодателя:• по обеспечению повышения производительности труда и

направлению средств, образующихся в случае получения


дополнительной прибыли (на сближение минимальнойставки и прожиточного минимума, например):

• по созданию целевого фонда для обеспечения своевремен- -ной выплаты зарплаты;

• по установлению надбавок за профессиональное мастер-ство, срочность, сложность, ненормированный рабочийдень и т. п.; размеров надбавок;

• по установлению доплат за работу в ночное время; разме-ров доплат;

• по обеспечению дополнительных по сравнению с законо-дательством компенсаций;

• по оплате времени вынужденного простоя не по вине ра-ботника, а также сверхурочных;

• по выплате заработной платы (например, дважды в месяц:такого-то и такого-то числа);

• по выплате внеплановых авансов;• по своевременному извещению работников об изменении

(не позднее, чем за месяц) норм, условий труда и его опла-ты (не позднее чем за два месяца);

• по выплате вознаграждения по итогам года и за выслугулет (согласно Приложениям в договору);

• по выплате компенсаций работникам за использование винтересах организации личного транспорта и инструмен-тов;

• по мерам погашения задолженности по зарплате с указа-нием сроков и ответственных лиц за это;

• по введению механизма компенсации ущерба работникамв случае задержки выплаты зарплаты (например, не менее1% за каждый день задержки зарплаты);

• по беспрепятственному предоставлению профсоюзномукомитету информации о финансовом состоянии органи-зации;

• по разработке совместно с профсоюзом порядка индекса-ции заработной платы или ее пересмотра в связи с измене-нием стоимости жизни;

• по обеспечению законных интересов коллектива в процес-се приватизации;

• по распределению дивидендов с участием профсоюза.


4. Рабочее время4.1. Режим работы определяется Правилами трудового распоряд-

ка, согласованными с профкомом.4.2. Продолжительность рабочего дня, система графиков для не-

прерывного производства; дежурство в выходные и празднич-ные дни: кто привлекается, на каких условиях, необходимостьсогласования этих вопросов с профкомом.

4.3. Возможность применения сокращенного рабочего дня длялиц, утративших трудоспособность на производстве и работа-ющих в неблагоприятных условиях.

4.4. Сокращенные рабочие дни.4.5. Перечень работ, на которых допускается разделение рабочего

дня на части.4.6. Перечень производств и работ, где работникам предоставля-

ется возможность приема пищи в течение рабочей смены; по-рядок и место приема пищи — по согласованию с профкомом.

4.7. Условия (производственная необходимость) допущениясверхурочных работ, необходимость согласования и разре-шения профкома на их проведение.

5. Время отдыха5.1. Установление и оплата за счет средств на оплату труда допол-

нительных отпусков сверх установленных законодательством:• за выполнение особо важных и сложных работ

рабочих дней;• за работу с ненормированным рабочим днем

рабочих дней;• за достижение высоких результатов в труде

рабочих дней;за длительный стаж работы в организации:

более 5 лет дней,более 10 лет дней,более 15 лет дней.

5.2. Срок утверждения графика отпусков (по согласованию спрофкомом).

5.3. Возможность перенесения дней отдыха для объединения их сближайшими праздничными днями в интересах коллектива.

5.4. Право работников на получение краткосрочного отпуска безсохранения зарплаты в случаях, предусмотренных законом, атакже в связи с:

296 Приложение '

• собственной свадьбой работника дней,• свадьбой детей дней,• смертью родственников дней,• рождением ребенка дней и др.

6. УСЛОВИЯ, охрана труда и экологическая безопасность6.1. Работодатель:

• обеспечивает выполнение законодательных и иных нор-мативных актов по охране труда;

• обязуется осуществить комплекс мероприятий по серти-фикации постоянных рабочих мест;

• берет на себя обязательство постоянно информироватькаждого работника о состоянии условий и охраны трудана его рабочем месте, режиме труда и отдыха, льготах икомпенсациях, средствах индивидуальной защиты;

• разрабатывает природоохранные мероприятия по сниже-нию вредных выбросов в окружающую природную среду,по замене вредных технологий, улучшению экологическойобстановки в организации и в регионе;

• организует инструктирование работников по охране тру-да, обучение безопасным приемам и методам выполненияработ, оказание первой помощи пострадавшим;

• обеспечивает работников в полном объеме спецодеждой,спецобувью, другими средствами индивидуальной защиты,моющими и дезинфицирующими средствами по нормам,установленным в соответствии с действующими норматив-ными и правовыми актами (соответствующее приложениек договору);

• организует проведение предварительных и периодическихмедицинских осмотров работников организации. Графикпроведения осмотров утверждается работодателем по со-гласованию с профкомом и медучреждением и прилагаетсяк коллективному договору;

• принимает необходимые меры по профилактике произ-водственного травматизма и профзаболеваний;

• ежегодно разрабатывает мероприятия по охране труда,технике безопасности, производственной санитарии суказанием конкретных должностных лиц, отвечающих заих выполнение.


• для проведения мероприятий работодатель обязуется вы-делять рублей в год; смета расходов утверждаетсяработодателем и профкомом до числа месяцакаждого года. Контроль за расходованием сметы возлага-ется на от работодателя иот профкома. План мероприятий по охране труда и сметарасходов прилагаются к колдоговору;

• обеспечивает условия для работы уполномоченных лицпо охране труда от профкома, которым предоставляетсядля этой работы часов в день (в неделю);

• устанавливает дополнительные социальные гарантии дляуполномоченных по охране труда (увольнение — только ссогласия профкома, обучение за счет организации и т. п.);

• предоставляет дополнительные льготы работникам, заня-тым на вредных работах, по перечню, прилагаемому к до-говору и согласованному с профкомом.

6.2. Стороны согласились утвердить перечень производств, работи профессий, на которых выдается молоко или другие равно-ценные продукты по прилагаемому к договору перечню.

6.3. Работодатель обязан обеспечить обязательное страхованиеработников от временной нетрудоспособности вследствие за-болеваний, а также от несчастных случаев на производстве,профзаболеваний и профотравлений, создать свой дополни-тельный фонд страхования целевого назначения.

6.4. Работодатель и профком создают совместный комитет (ко-миссию) по охране труда, в который на паритетной основевходят представители обеих сторон.

6.5. Профсоюзный комитет:• участвует в разработке мероприятий по охране труда;• осуществляет контроль за состоянием охраны труда и ок-

ружающей природной среды. С этой целью в каждойпрофгруппе избирается уполномоченное (доверенное)лицо по охране труда. Список прилагается к договору.

7. Условия и охрана труда женщин и молодежиРаботодатель берет на себя обязательства строго соблюдать следу-

ющие гарантии по организации труда и предоставлению льгот женщи-нам и молодежи: далее - согласно КЗОТу.

8. Компенсации вреда, причиненного здоровью работника8.1. Работодатель:


• по каждому несчастному случаю на производстве создаетспециальную комиссию по рассмотрению причин случив-шегося и их предотвращения в дальнейшем;

• несет материальную ответственность за вред, причинен-ный здоровью работников увечьем, профзаболеваниемлибо иным повреждением здоровья, связанным с испол-нением ими трудовых обязанностей;

• выплачивает пострадавшему надбавку сверх положенно-го по закону пособия в размере % среднего месячногозаработка;

• гражданам, имеющим право на возмещение вреда в связи сосмертью кормильца, выплачивает единовременное пособиев размере минимальных зарплат (имеется в виду ми-нимальная зарплата, определенная в организации), а такжепроизводит оплату счетов, связанных с погребением;

• с согласия потерпевшего берет на себя обязанность об-учить его новой профессии, если он вследствие трудово-го увечья не может выполнять прежнюю работу, с сохра-нением среднемесячного заработка на период обучения.Расходы на платное обучение возмещаются работодате-лем.

9. Социальное и медицинское обслуживание работников9.1. Работодатель обязуется:

• своевременно перечислять страховые взносы в размере,определенном законодательством, в Фонд социальногострахования, Пенсионный фонд, Фонд занятости населе-ния и обеспечивать обязательное медицинское страхова-ние;

• заключить договор со страховой компаниейпо страхованию жизни, здоровья и от производственноготравматизма работников за счет средств организации;

• создать фонд социальной защиты за счет отчислений вразмере % от (фонда оплаты труда — ФОТ, прибыли ит. п.) и страховых взносов работников в размере ;

• обеспечить бесплатным или льготным питанием работаю-щих при выполнении следующих работ: ;

• на работах с вредными условиями труда (Приложение№ ) выдавать бесплатно молоко или другие равноцен-ные пищевые продукты;


• выплачивать в связи с длительной болезнью работникаили членов его семьи дополнительное пособие в размереминимальной заработной платы;

• работникам, находящимся в отпуске по уходу за ребен-ком, дополнительно выплачивается пособие руб.;

• выплачивать единовременное пособие работникам, ухо-дящим на пенсию, в размере _% минимальной зарплаты,определять постоянное пособие работникам с низкой пен-сией (по состоянию здоровья и пр.) с указанием срока иразмера по согласованию с профкомом;

• создать систему досрочного пенсионного обеспечения засчет средств организации следующим категориям работ-ников: ;

• оплачивать расходы на содержание санатория-профилак-тория (медпункта и т. п.);

• производить за счет организации доплату за санаторныепутевки на отдых, проезд к местам оздоровления;

• распределение путевок производить совместно с профко-мом и в соответствии с рекомендациями врача.

9.2. Профком обязуется:• через лечебные учреждения и фонд социального страхо-

вания оздоровить чел. и детей;• выделять средства в сумме руб. на проведение

культурно-просветительной, спортивно-оздоровительнойработы в трудовом коллективе;

• осуществлять контроль за своевременным и целесообраз-ным использованием средств, направленных на оздоровле-ние детей и взрослых, культурно-просветительную и оздо-ровительную работу.

10. Жилищно-бытовое обслуживание10.1. Работодатель обязуется:

• построить в году квартир (домов);• способствовать строительству жилых домов хозяйствен-

ным способом с участием работников, нуждающихся вулучшении жилищных условий. Порядок их участия встроительстве определяется работодателем и профкомоми определяется договором между работодателем и участ-ником строительства;


• выделять беспроцентные ссуды работникам организацииразмере до руб. на строительство и приобретение жи-лья;

• продавать в установленном порядке стройматериалы ра-ботникам организации для строительства, ремонта жильядругих надворных построек, дач; первоочередное правопредоставлять многодетным семьям, ветеранам трудапенсионерам;

• оформлять документацию по бесплатной приватизациижилых помещений в домах организации, включая выдачусвидетельств о праве собственности граждан на жилье;

• обеспечить местами в детсаде организации нуждающихсядетей и снизить оплату за содержание детей на % пол-ной стоимости, а с родителей, имеющих трех и более несо-вершеннолетних детей, и одиноких матерей плату за со-держание детей не взимать;

• выплачивать работникам, снимающим жилье на условияхдоговора найма, компенсацию (субсидию) для оплатыжилья и коммунальных услуг с учетом совокупного дохо-да семьи и действующих льгот;

• вести учет работников, нуждающихся в улучшении жи-лищных условий, и делопроизводство по учету и распре-делению жилья;

• выделять % от общего количества вводимой жилойплощади в эксплуатацию в качестве служебной;

• выделять транспортные средства работникам организа-ции для их хозяйственно-бытовых нужд по ценам, согла-сованным с профкомом.

10.2. Работодатель совместно с профкомом:• устанавливает очередность на получение жилья и распре-

деляет жилые помещения. Дополнительные льготы напервоочередное получение жилья имеют работники, про-работавшие в организации более лет;

• информирует коллектив о состоянии жилищного фонда иего использовании.

10.3. Профком осуществляет контроль:

• за содержанием ведомственного жилого фонда, выпол-нением мероприятий по его сохранности и благоустрой-

пиалы для разработки и диагностики корпоративной культуры 301

ству, организует работу по привлечению проживающегов домах организации населения к участию в этих мероп-риятиях;

• за соблюдением установленного порядка распределенияжилья, обеспечивая гласность, следит за состоянием уче-та нуждающихся в жилье и очередностью его получения.

10.4. Работодатель:• выплачивает дотации на питание в сумме руб. в ме-

сяц;• предоставляет работникам, имеющим детей дошкольного

возраста, мест в детских садах и мест в яслях с% скидкой по оплате их содержания.

С родителей, имеющих трех и более несовершеннолетних детей, иодиноких матерей плата за содержание детей в детском саду (яслях)не взимается.

Родителям, чьи дети не посещают детские сады (ясли), предостав-ляется дотация в размере % минимальной оплаты труда.

11. Заключительные положения11.1. Стороны договорились, что в период действия коллективно-

го договора, при условии выполнения работодателем его по-ложений, работники не выдвигают новых требований по тру-ду и социально-экономическим вопросам и не используют вкачестве средства давления на работодателя приостановле-ние работы (забастовку).

Для урегулирования разногласий в ходе коллективных переговоровстороны используют примирительные процедуры.

11.2. Работодатель:• соблюдает права и гарантии профсоюзной деятельности;• несет ответственность за неисполнение коллективного

договора и нарушение его условий в соответствии с зако-нодательством;

• доводит текст коллективного договора до сведения работ-ников в течение дней после его подписания и раз-множения;

• предоставляет профсоюзному комитету бесплатно необхо-димые помещения для работы самого профсоюзного орга-на и для проведения собраний работников, транспортныесредства и имеющиеся средства связи и оргтехники;


• обеспечивает включение представителей профкома в со-став выборных органов организации и комиссий по реор-ганизации или ликвидации этих выборных органов;

• обеспечивает по личным письменным заявлениям членовпрофсоюза проведение безналичной системы удержанияпрофсоюзных взносов из заработной платы, их перечис-ление на счет профсоюзного органа организации;

• предоставляет членам выборных профсоюзных органовсвободное от работы время с сохранением среднего зара-ботка для выполнения общественных обязанностей;

• в случае пересмотра норм законодательства в сторонуснижения прав работников на период действия договорасоблюдает в организации прежние нормы;

• предоставляет свободное оплачиваемое время ч с со-хранением среднего заработка председателю профкома(не освобожденному от основной работы) для исполненияим своих профсоюзных обязанностей;

• предоставляет профкому информацию о деятельностиорганизации;

• гарантирует возможность участия председателя или ино-го представителя профкома в собраниях акционеров;

• гарантирует возможность участия председателя или ино-го представителя профкома в оперативных совещаниях науровне дирекции, профгрупоргов — на уровне цехов иподразделений;

• оплату труда, социальные льготы и гарантии, премирова-ние, предусмотренные для работников организации, рас-пространяет на выборных освобожденных профсоюзныхработников;

• предоставляет профкому право проведения собраний чле-нов профсоюза в рабочее время, но не ранее чем за час доокончания работы. Выделяет для этой цели помещение всогласованные сроки.

11.3. Профком обязуется:• разъяснять работникам положения коллективного дого-

вора, содействовать реализации их прав;• представлять интересы членов профсоюза по вопросам ]

труда, социальных прав в комиссии по трудовым спорам, .народном суде;


• проводить проверки силами своих комиссий и активис-тов, запрашивать и получать у работодателя информациюо ходе и итогах выполнения коллективного договора;

• не снимать с профсоюзного учета высвобождаемых работ-ников до их трудоустройства.

11.4. Контроль за исполнением договора осуществляется двухсто-ронней комиссией, проводившей переговоры по его заключе-нию, и сторонами самостоятельно — в объеме их компетенции.

Стороны ежегодно отчитываются о выполнении коллективного до-говора на собрании (конференции) трудового коллектива до 1 мартаследующего за отчетным года.

11. Несколько экспресс-методик для диагностикиэлементов духовной культуры корпорации

11.1. Выявление наличия и содержания элементовдуховной культуры213

Работникам организации можно предложить заполнить перечень по-зиций по каждому из пяти разделов прилагаемой формы.

Форма для заполненияОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА214

I. Важные разделяемые верования и предположения1.2.3.4.5.


II. Разделяемые вещи материального мира1.2.3.4.5.III. Разделяемые выражения1.2.3.

4.5.

IV. Разделяемые действия1.2.3.4.5.

V. Разделяемые мысли и чувства1.2.3.4.5.

В качестве примера, но не объекта для подражания, может исполь-зоваться прилагаемое описание некоторых элементов культуры учеб-ной группы, реально подготовленное студентами МГУ.

Организационная культураГруппа: магистратура, направление — деловое администрирование

I. Важные разделяемые верования и предположения1. Университет — часть жизни.2. Помогать друг другу.3. Как можно меньше делать для достижения результата.

II. Разделяемые вещи материального мира1. Бесплатное обучение.2. Хорошие условия обучения.3. Четыре Маши.4. Самый престижный вуз в стране.

III. Разделяемые выражения1. «Сачок» — вестибюль перед библиотекой МГУ.


2. «Школа» — Университет.3. «Забить» пару — не пойти на пару.4. А кому сейчас легко?5. ГЗ — главное здание МГУ.6. Как все запущено.7. «Без мазы» — нет никаких шансов.8. Первый ГУМ — гуманитарный корпус.

IV. Разделяемые действия1. Взаимопомощь.2. Списывание.3. Покурить на перемене.4. Опоздания.5. Сходить в буфет.

V. Разделяемые мысли и чувства1. Все переживают друг за друга.2. Нам очень хорошо в Университете.

11.2. Тест на этику корпоративного повеления(внутренняя этика)

Этот тест содержит описания типичных деловых ситуаций, в которыхруководитель или сотрудник стоит перед выбором между вариантом,сулящим доход в случае пренебрежения моралью, и вариантом, обеспе-чивающим соблюдение нравственных норм ведения бизнеса и поведе-ния в корпорации, но чреватым уменьшением или неполучением выго-ды215. Авторы теста считают, что таким образом можно «прощупать»уровень нравственности в отношении работника к корпорации: воспри-нимает ли работник корпорацию как нечто свое, считает ли проблемыкорпорации своими или относится к корпорации потребительски.

Тест не исследовательский, не претендует на научность: он имеетюмористическую окраску.

Итак, задание теста на этику корпорации: определите свою системуценностей в нижеследующих ситуациях, используя такие коды:

СС — совершенно согласен;С — согласен;НС — не согласен;СНС — совершенно не согласен.

1) Не следует ожидать, что работники будут сообщать о своих ошиб-ках руководству.


2) Бывают случаи, когда руководитель должен игнорировать требо-вания контракта и нарушать стандарты безопасности, чтобысправиться с делом.

3) Не всегда возможно вести точную регистрацию расходов для от-четности, поэтому иногда необходимо давать примерные цифры.

4) Бывают случаи, когда нужно скрыть неблагоприятную информа-цию от начальства.

5) Нам следует делать так, как велят наши руководители, хотя мыможем сомневаться в правильности этих действий.

6) Иногда необходимо заняться личными делами в рабочее время.7) Психологически иногда целесообразно задавать цели, немного

превышающие норму, если это поможет стимулировать усилияработников.

8) Я бы раскрыл «желательную» дату отгрузки заказа, чтобы запо-лучить заказ (по-видимому, имеется в виду ситуация раскрытиякарт конкурента для перехвата заказа).

9) Можно пользоваться служебной линией связи для личных теле-фонных разговоров, когда ею не пользуется компания.

10) Руководство должно быть ориентированным на конечную цель,поэтому цель обычно оправдывает средства.

11) Если ради получения крупного контракта требуется устройствобанкета или легкая деформация политики компании, я дам на эторазрешение.

12) Без нарушения политики компании и существующих инструкцийжить невозможно.

13) Отчеты по контролю товарных запасов нужно составлять так,чтобы по полученным товарам фиксировалась «нехватка», а не«излишки» (этическая проблема здесь та же самая, что у кассира,выдающего сумму сдачи меньше, чем полагается).

14) Использование время от времени копировальной машины компа-нии для личных или местных целей — вполне приемлемо.

15) Унести домой то, что является собственностью компании (каран-даши, бумага, лента для пишущей машины и т. п.), для личныхнужд — приемлемая дополнительная льгота.

Оценки ответов в баллах: СНС — 0, НС — 1, С — 2, СС — 3. Заменитекоды ваших ответов баллами и просуммируйте по всем вопросам.

Если вы набрали в сумме 0 баллов — готовьтесь к церемонии кано-низации в качестве святого (идеально высокая нравственность корпо-рации и ее сотрудника);


1-5 баллов — вам можно идти в епископы;6-10 баллов — высокий этический уровень;11-15 баллов — приемлемый этический уровень;16-25 баллов — средний этический уровень;26-35 баллов — требуется моральное совершенствование;36-44 балла — происходит быстрое соскальзывание в пропасть;45 баллов — охраняйте ценные вещи от самого себя.

11.3. Экспресс-анализ ссшиально-психологического климата в коллективе

11.3.1. Исследование соииально-психологического

климата (экспресс-диагностика)Поставьте «крестик», «галочку» или любой другой знак в одной из че-тырех колонок справа от описания ситуации.216

Ситуация

1. В случае срывов, неудач,нарушений в моей фирме всегдаидет активный поиск виновных

2. Многие сотрудники стремятсяобезопасить себя докладнымизаписками и другими бумагами

3. Доступ к информации зависитот положения работника(в глазах начальства), а не от егофункций

4. Нет ясности, какие цели ставитперед собой фирма, группа.Цели неизвестны многим

5. Если допущена ошибка, об этомпервым узнает не допустившийее работник, а его начальникили коллеги

6. Господствует «эгоизм группы»

НетСкорее

нетСкорее

ДаНет

308 Приложение Материалы для разработки и диагностики корпоративной культуры 309

Ситуация

7. Сотрудники редко относят к себепринятые решения. Скорее онивоспринимают эти решения некак свои, а как «Что, начальникинаши не знают, куда это всеведет?»

8. Спокойно и планомерно занятьсясобственной работой удаетсяпосле рабочего дня. До этоговсегда есть что-то более важное

9. Большинство руководителей нестроит управление наколлегиальной основе. Прямоили косвенно они дают понять,что предпочитают «ясную»систему: «приказ -подчинение»

10. Когда речь идет о руководителях,обычно говорят: «Эти там,наверху»

11. Конфликты возникают чащевсего из-за мелочей

12. Совещания длятся слишкомдолго и завершаются частобезрезультатно

13. Насколько хорошо работниксправляется со своимиобязанностями, он узнает крайнередко. Он даже не знает, по какимкритериям оценивают его труд

14. Трудно и почти бесперспективновыдвигать и «пробивать» новыеидеи и предложения по

НетСкорее

нетСкорее

да Нет Ситуация

совершенствованиюпроизводственных процессов

15. Энтузиазм в работе - редкость

16. В принципе, работники четкоделятся на два вида: «старики»(люди первого призыва,«пионеры»)и новички

17. Многие работники«окапываются», занятыподстраховкой «на все случаижизни», используя для этого своидолжности и проявляя бдитель-ность в отношении своих прав

18. Когда оценивается работа, точаще всего это происходит наоснове эмоций и поверхностныхнаблюдений

19. Многих работников мучаетмысль, зачем они так долгоучились тому, чего не дают при-менить. Они чувствуют, что немогут показать, на что способны

20. Не часто работники осознают, чтопотери времени и недобросовест-ная работа угрожают интересамфирмы и их собственным

21. Работники, в общем-то, не хотятколлективного управления. Онине хотят знать, куда идет фирма,хотят делать то, что им укажут, ине переживают, если этиуказания оказались неверными

НетСкорее

нетСкорее

ДаНет


Результаты теста:просуммируйте крестики по каждой графе. Чем выше полученная

вами цифра в первых столбцах, тем лучше психологический климат,тем выше степень зрелости вашего коллектива. Максимальная сумма впервом столбце - 21. Это суперрезультат. Чем выше показатель, полу-ченный в последних столбцах, тем выше опасность конфликтов и не-приятностей для вашей фирмы или группы.

11.3.2. Исследование психологической атмосферыв группе, по Филлеру

Проведите исследование психологической атмосферы в группе по ме-тодике А. Ф. Фидлера217, приведенной ниже, и проведите дискуссию опутях улучшения атмосферы.

В основе исследования лежит метод семантического дифференциа-ла. При этом методе измеряемые объекты (понятия, персонажи и т. п.)оцениваются с помощью биполярных (двухполюсных) шкал, полюсыкоторых заданы в форме слов (например, «хороший—плохой»). Шка-ла проградуирована, разделена на отрезки, которым присвоены баллы.Таких отрезков может быть 3, 5, 7 или более. Субъект отражает своемнение или полученные научные результаты путем проставления точ-ки на шкале, показывая таким образом, к какому полюсу ближе каче-ство объекта: он скорее хороший, чем плохой, или наоборот.

Ниже представлен бланк, который нужно заполнить. Ответ по каж-дому из 10 пунктов шкалы оценивается слева направо в пределах от 1до 8 баллов. Чем левее расположен знак *, тем ниже балл, тем благопри-ятнее атмосфера в коллективе, по мнению отвечающего. Итоговый по-казатель колеблется от 10 (наиболее положительная оценка) до 80(наиболее отрицательная).

На основании индивидуальных профилей, или мнений, создается сред-ний профиль, который и характеризует психологическую атмосферу вколлективе (рассчитывается средняя арифметическая по каждому эле-менту дифференциала, а затем они складываются. Можно также сло-жить все полученные оценки по всем элементам и бланкам и разделитьна количество опрашиваемых). Методика интересна тем, что допускаетанонимное обследование, а это повышает надежность ее результатов.Надежность увеличивается и при сочетании данной методики с социо-метрией и другими методами исследования социально-психологичес-кого климата в коллективе.

Пример заполненного бланка методики:В таблице приведены противоположные по смыслу пары слов, с по-

мощью которых можно описать атмосферу в вашем коллективе. Чем

Материалы для разработки и диагностики корпоративной культуры 31 1

ближе к правому или левому слову в каждой паре вы поставите знак *,тем более выражен этот признак в вашем коллективе.

В данном примере результирующие показатели отражают достаточ-но благоприятную атмосферу в коллективе, но в коллективе имеютсязначительные резервы, задействование которых связано с повышени-ем уровня сотрудничества, взаимоподдержки, интереса друг к другу.

11.4. Методика определения стиля руководстватрудовым коллективом218

Инструкция: Опросник содержит 16 групп утверждений, характери-зующих деловые качества руководителя. Каждая группа состоит изтрех утверждений, обозначенных буквами а, б, в. Вам следует внима-тельно прочесть все три утверждения в составе каждой группы и выб-рать одно, которое в наибольшей степени соответствует вашему мне-нию о руководителе. Отметьте выбранное утверждение на опросномлисте знаком «+» под соответствующей буквой.

1. Дружелюбие2. Согласие3. Удовлетворенность4. Продуктивность5. Теплота6. Сотрудничество7. Взаимоподдержка8. Увлеченность9. Занимательность10. Успешность

1 2*

*

3

*

*

*

*

4

**

*

5

*

6 7 8

Враждебность

НесогласиеНеудовлетворенностьНепродуктивностьХолодностьНесогласованностьНедоброжелательностьРавнодушиеСкукаБезуспешность

а

1. Центральноеруководствотребует, чтобы овсех делахдокладывалиименно ему

бСтарается решать всевместе с подчиненными,единолично решаеттолько самые срочные иоперативные вопросы

вНекоторые важныедела решаются факти-чески без участияруководителя, егофункции выполняютдругие


а

2. Всегда что-нибудьприказывает,распоряжается,настаивает, ноникогда не просит

3. Старается, чтобыего заместителибыли квалифици-рованнымиспециалистами

4. Его интересуеттольковыполнение плана,а не отношениелюдей друг к другу

5. Наверно, онконсервативен, таккак боится нового

6. На критикуруководительобычно необижается,прислушиваетсяк ней

7. Складываетсявпечатление, чторуководительбоится отвечать засвои действия,желает уменьшитьсвоюответственность

8. Регулярносоветуется сподчиненными,особенно сопытнымиработниками

9. Обычносоветуется с

б

Приказывает так, чтохочется выполнить

Руководителю безраз-лично, кто работает унего заместителем,помощником

В работе не заинтересо-ван, подходит к делуформально

Инициатива подчинен-ных руководителем непринимается

Не любит, когда егокритикуют, и не старает-ся скрыть это

Ответственность распре-деляет между собой иподчиненными

Подчиненные не толькосоветуют, но могутдавать указания своемуруководителю

Регулярно общается сподчиненными, говорит о

в

Приказывать не умеет

Он добиваетсябезотказного исполне-ния и подчинениязаместителей иПОМОЩНИКОВ

Решая производствен-ные задачи, стараетсясоздать хорошиеотношения междулюдьми в коллективеСпособствует тому,чтобы подчиненныеработали самостоя-тельно

Критику выслушива-ет, даже собираетсяпринять меры, ноничего не предприни-мает

Руководитель едино-лично принимаетрешения и отменяетих

Не допускает, чтобыподчиненные емусоветовали, а темболее возражали

Для выполнениякакой-либо работы


а

заместителями инижестоящимируководителями,но не с рядовымиподчиненными

10. Всегда обращаетсяС подчиненнымивежливо,доброжелательно

11. В критическихситуациях руково-дитель плохосправляется сосвоимиобязанностями

12. Сам решает дажете вопросы, с кото-рыми не совсемхорошо знаком

13. Пожалуй, он неочень требователь-ный человек

14. Контролируярезультаты, всегдазамечаетположительнуюсторону, хвалитподчиненных

15. Руководительумеетподдерживатьдисциплину ипорядок

16. В присутствиируководителяподчиненным всевремя приходитсяработать внапряжении

б

положении дел в коллек-тиве, о трудностях,которые предстоитпреодолеть

В обращении с подчинен-ными часто проявляетравнодушие

В критических ситуаци-ях руководитель, какправило, переходит наболее жесткие методыруководства

Если что-то не знает, тоне боится этого показатьи обращается за помо-щью к другим

Он требователен, ноодновременно и справед-лив

Всегда очень строгоконтролирует работуподчиненных и коллек-тива в целом

Часто делает подчинен-ным замечания, выгово-ры

С руководителемработать интересно

в

ему нередко прихо-дится уговариватьсвоих подчиненных

По отношению кподчиненным бываетнетактичным и дажегрубымКритические ситуа-ции не изменяютспособа его руковод-ства

Он не может действо-вать сам, а ждет«подталкивания» состороны

О нем можно сказать,что он бывает слиш-ком строгим и дажепридирчивым

Контролирует работуот случая к случаю

Не может влиять надисциплину

Подчиненныепредоставлены самимсебе


Директивный компонент — Д. Ориентация на собственные мнениеи оценки. Стремление к власти, уверенность в себе, склонность к жест-кой формальной дисциплине, большая дистанция с подчиненными,нежелание признавать свои ошибки. Игнорирование инициативы,творческой активности людей. Единоличное принятие решений. Кон-троль за действиями подчиненных.

Попустительский компонент (пассивное невмешательство) — П.Снисходительность к работникам. Отсутствие требовательности и стро-гой дисциплины, контроля, либеральность, панибратство с подчиненны-ми. Склонность перекладывать ответственность в принятии решений.

Коллегиальный стиль — К. Требовательность и контроль сочетают-ся с инициативным и творческим подходом к выполняемой работе исознательным соблюдением дисциплины. Стремление делегироватьполномочия и разделить ответственность. Демократичность в приня-тии решения.

11.5. Тест на выявление моделиповеления руководителей

Как известно, в тесты, направленные на выявление стиля руководства,«заложены» модели поведения руководителей. Например, тест «Про-


изводственные ситуации» ленинградского промышленного психологаА. А. Ершова219 предлагает определить 4 типа позиций, склонностейили ориентации руководителя:

• ориентация на интересы дела;• ориентация на отношения с людьми, психологический климат в

коллективе;• ориентация на официальную субординацию;• ориентация на себя.

Тест А. В. Жуплева220, по мнению автора, позволяет оценить стильуправления с точки зрения соотношения в нем демократических иформально-организационных факторов. Типология стилей руковод-ства совпадает с типологией, приводимой в управленческой решетке

. американских ученых Р. Блейка и Д. Мутон221.ИнструкцияВам будет предложено 40 утверждений, которые отражают различ-

ные факторы стиля управления.Постарайтесь оценить свое отношение к этим утверждениям в соот-

ветствии с вашими привычными мыслями и поведением как руково-дителя. Порядковый номер каждого утверждения обведен квадратом.Оценив степень соответствия его вам, поставьте внутри квадрата, ря-дом с порядковым номером, одну из следующих букв:

С — явление наблюдается систематически (в 80-100% случаев от ихобщего количества);

Ч — явление наблюдается часто (60-80% случаев);И — явление наблюдается иногда (40-60%);Р — явление наблюдается редко (20-40%);Н — явление не наблюдается практически никогда (0-20%).

1. В критических ситуациях я провожу в коллективе обследованиесоциально-психологического климата, мнений, настроений лю-дей, привлекая своих специалистов или внешних консультантов.

2. В работе коллектива используются, где необходимо, стандартныеправила, методические указания, инструкции и другие управлен-ческие документы.

3. Я обосновываю и отстаиваю мнение коллектива (если убежден вего справедливости) перед вышестоящим руководством.

4. Тщательно планирую работу аппарата управления.5. Прикладываю все усилия, чтобы добиться от подчиненных вы-

полнения плана.


6. Мои подчиненные четко знают свои и общие задачи, стоящие пе-ред организацией.

7. Я лично решаю, что и как должно делаться в коллективе для до-стижения производственных целей, предоставляя подчиненнымисполнительские функции.

8. Допускаю в работе подчиненных проявление высокого уровняинициативы и самостоятельности в выборе способов достижениястоящих перед ними целей.

9. Допускаю это не только в выборе способов, но и в самом процессевыработки целей при условии, что подчиненные обосновываютих важность и напряженность.

10. Мне как руководителю приходится в отступление от установлен-ного графика идти на организацию в коллективе работ по выход-ным дням или сверхурочно.

11. Для обеспечения контроля за выполнением планов и дисципли-ны их исполнения требую, чтобы подчиненные информировалименя о проделанной ими работе.

12. Допускаю, чтобы подчиненные устанавливали свой собственныйтемп, режим и порядок выполнения работы, если это не отража-ется отрицательно на конечных результатах.

13. Осуществляю руководство, консультируясь и советуясь в разум-ной мере с подчиненными.

14. Стараюсь поддерживать в коллективе определенный деловойэтикет, стиль отношений и поведения. Слежу, чтобы подчинен-ные придерживались их.

15. Планирую служебный рост подчиненных так, чтобы люди зналиперспективы своего продвижения и условия, требуемые для этого.

16. Считаю, что в условиях НТП лучшие результаты в производстве иуправлении (качество, надежность, точность и т. д.) достигаются,когда человек или коллектив работает в условиях принудительно-го режима (по типу конвейерного), задаваемого извне машинами,технологией или общей организацией трудового процесса.

17. В работе коллектива, которым я руковожу, бывают сбои, авралы.18. Информирую коллектив о событиях, происходящих в нем, и об-

щем положении дел в системе управления.19. Поддерживаю свой внешний вид, одежду, порядок в кабинете, ма-

неры поведения на должном уровне.20. Оплата и стимулирование труда в коллективе осуществляются в

соответствии с реальным вкладом каждого в общий результат.


21. Как руководитель я провожу в жизнь долгосрочную кадровую по-литику (придерживаюсь на практике определенных, известныхколлективу принципов найма, продвижения, увольнения работ-ников.

22. Анализируя работу своих подчиненных, прихожу к выводу, чтоони — недостаточно знающие и умелые работники, у них не хва-тает инициативы, деловитости, других необходимых качеств.

23. В руководстве использую личный положительный пример каксредство повлиять на подчиненных и создать благоприятный со-циально-психологический климат в коллективе.

24. В коллективе, которым я руковожу, бывают конфликты.25. Создаю условия, при которых подчиненные имеют благоприят-

ные возможности высказывать мнение и оказывать практическоевлияние на производственный процесс.

26. В руководстве использую распределение полномочий (оставляюза собой решение наиболее важных вопросов, а второстепенныеделегирую на нижние уровни).

27. Читаю книги и слушаю лекции о том, как работать с людьми впроцессе руководства.

28. Как руководитель придерживаюсь на практике известных мнетеоретических и прикладных рекомендаций по работе с людьми.

29. Считаю, что для повышения отдачи от людей в сфере управленияведущую роль должны играть организационно-технические фак-торы (технические средства, приказы, регламенты, инструкции ит. п.), а на втором плане должны находиться социально-психоло-гические факторы (доверие, морально-психологический климат,сознательность и др.).

30. Производственные результаты коллектива, которым я руковожу,бывают высокими.

31. Как руководитель я создаю условия для обеспечения физическо-го здоровья подчиненных на работе и в быту, побуждаю их укреп-лять свое здоровье.

32. Для обеспечения высоких производственных результатов создаюв коллективе условия для проявления творчества, новаторства,инициативы.

33. Требую от подчиненных точных обоснований при формированиипроизводственных планов и мероприятий по совершенствованиюпроизводства и управления.


34. Ради производственной необходимости приходится отодвигатьна второй план решение таких вопросов развития коллектива, каканализ и улучшение социально-психологического климата, под-держание общего порядка в организации труда и т. п.

35. Прилагаю усилия, чтобы добиваться от подчиненных обеспече-ния высокой трудовой дисциплины и выполнения принятого рас-порядка дня.

36. Работа коллектива осуществляется на основе четкого балансаправ, обязанностей, функций, ответственности и их справедливо-го разделения между подразделениями и членами коллектива.

37. Для достижения высоких производственных результатов в кол-лективе осуществляется профессиональная учеба и поощряетсясамостоятельная работа по повышению квалификации.

38. Большое внимание как руководитель я уделяю контролю дей-ствий подчиненных, поддержанию высокого темпа и качества ихработы.

39. Стиль руководства, которого я придерживаюсь, оказывает поло-жительное влияние на поведение членов коллектива, их отноше-ние к работе и общий социально-психологический климат.

40. Стиль руководства, которого я придерживаюсь, оказывает по-ложительное влияние на производственные результаты коллек-тива.

Подсчет результатов

1. Обведите кружком порядковые номера следующих позиций ва-шего опросного листа: 7, 10, 16, 17, 22, 24, 29, 34.

2. Проставьте по единице (1) рядом с теми обведенными порядковы-ми номерами, на которые вы ответили «редко» — Р или «никог-да» - Н.

3. Также проставьте по единице рядом с теми не обведенными поряд-ковыми номерами, на которые вы ответили «систематически» - Сили «часто» - Ч.

4. Теперь обведите кружком уже не порядковые номера, а те едини-цы, которые вы проставили рядом со следующими порядковыминомерами опросного листа: 1,3,7,8,9,12,13, 14, 15,18, 19,20,21,23, 24, 25, 26, 27,31, 39. Если рядом с какими-то номерами едини-цы не окажется, то ничего не обводите.

5. Подсчитайте количество обведенных единиц и запишите в табли-цу как Л = .


6. Подсчитайте количество необведенных единиц и также запишитев таблицу как П = .

7. Нанесите полученные значения Л и П на соответствующие осиграфика; проведите из этих точек перпендикуляры к осям и най-дите точку пересечения этих перпендикуляров между собой награфике.

Интерпретация результатовЗначение Л отражает количественно вашу ориентированность в

процессе руководства на формирование и поддержание благоприятно-го социально-психологического климата в коллективе, на «человече-ские отношения», на людей.

Значение П отражает количественно вашу ориентированность надостижение производственных целей, опору на формальную органи-зацию и власть руководителя.

Точка пересечения перпендикуляров, проведенных на графике отполученных вами значений Л и П, указывает на конкретное значениеколичественной оценки стиля вашего руководства. Эта оценка лежитв пределах следующих четырех крайних (экстремальных) стилей бли-же к какому-то из них:

• стиль 0.0. При этом типе стиля руководитель проявляет очень малозаботы как о достижении целей собственного производства, так и о


создании благоприятного социально-психологического климата вколлективе. Фактически руководитель устранился от работы, пус-тил все на самотек и просто проводит время, передавая информа-цию от своих руководителей подчиненным и наоборот;

• стиль 20.20. Это идеальный стиль руководства. У руководителя стаким стилем в равной и притом максимальной степени проявля-ются ориентированность на достижение высоких производствен-ных результатов и на заботу о создании благоприятного социаль-но-психологического климата в коллективе. Такой стиль, какправило, позволяет добиваться успешного решения производ-ственных задач в сочетании с условиями для наиболее полногораскрытия творческих способностей членов коллектива;

• стиль 20.0. Данный стиль присущ чаще всего руководителям-авто-кратам, которые заботятся только о работе, о выполнении произ-водственно-хозяйственных задач, игнорируя человеческий фактор,личность работника, мнение коллектива. Нередко такой руководи-тель превращается в погонялу и действует по принципу «давай-да-вай», который со временем изживает себя настолько, что перестаетприносить успех и в достижении производственных целей;

• стиль 0.20. При таком стиле руководитель очень мало заботится опроизводстве, если вообще заботится о нем. Все внимание руко-водителя здесь направлено на поддержание и сохранение хоро-ших, приятельских отношений с подчиненными. Создается такойсоциально-психологический климат, где все расслаблены, друж-ны. И этот психологический комфорт обволакивает коллектив,отодвигая на второй план решение производственно-хозяйствен-ных задач. В конечном счете такая ориентация на человеческиеотношения не только затрудняет достижение производственныхрезультатов, но и приводит к подрыву изнутри сложившегосяуютного социально-психологического климата. Это может при-вести к утрате руководителем авторитета лидера.

Если Л и П отражают ориентированность вашего стиля по соответ-ствующим составляющим в абсолютных единицах, то относительныезначения представлены величинами Сл и Сп. Они показывают, какойпроцент от идеала в терминах ориентации на людей и производствопредставляет собой ваш стиль руководства коллективом.

Каковы ваши фактические значения? Соответствуют ли они вашимпредставлениям о себе, которые вы имели до тестирования? Скольковам не хватает до идеала? По каким составляющим стиля руководства


вам следует совершенствоваться? Советуем провести тестированиесреди подчиненных вам руководителей. Сравните их результаты с ва-шими. Как вы считаете, влияет ли ваш стиль управления на их стиль?

11.6. Понятие и оценка толерантностиТолерантность определяется как терпимость к чужим мнениям, веро-ваниям, поведению. Это свойство личности противоположно пред-убежденности, расовой и религиозной нетерпимости, стереотипам вос-приятия представителей отдельных социальных групп. Свойствотолерантности должно быть присуще работникам, деятельность кото-рых связана с влиянием на поведение, судьбы, жизнь других людей.

Толерантность является залогом объективности в принятии реше-ний, в восприятии людей и ситуаций. Поскольку это свойство много-мерно (мэжно быть терпимым к представителям другой нации, но невоспринимать объективно какие-либо социальные группы или рели-гии), определение толерантности должно быть связано с объектом, поотношению к которому она либо проявляется, либо отсутствует.

Для определения толерантности определенной модальности (по от-ношении: к определенной группе, нации, религии и т. п.) целесообразноразрабатывать опросники и проводить исследования по шкалам Богар-дуса.222 Шкала Богардуса предназначена для измерения национальныхи расовьк установок. «Особенность этой шкалы заключается в том, чтокаждая щенка (мнение, позиция) автоматически включает в себя всепоследующие и исключает все предыдущие. Вопрос для нее имеет сле-дующуюформулировку: "Какие взаимоотношения с представителямисоответсвующей национальности для Вас приемлемы?":

• брачные отношения;• личная дружба;• быть соседями;• быть коллегами по работе;• быть жителями одного города, поселка;• быть согражданами одной республики;• быть согражданами страны;• не юзражаю против их выезда из страны.Опытсвидетельствует о том, что подобные шкалы могут быть пост-

роены и спешно использоваться для измерения установок относитель-но явлений в сфере политической, экономической жизни и т. п.».223

Отвечая положительно на вопрос, например «быть коллегами по ра-боте», вы должны отдавать себе отчет, что тем самым исключаете для


себя отношения типа «быть соседями, личная дружба, брачные отно-шения», но однозначно включаете как вполне приемлемые «быть жи-телями одного города» и нижеследующие.

Определите и осмыслите вашу толерантность по отношению к ка-ким-либо национальным или иным группам. Попытайтесь проанали-зировать обоснованность и причины вашего «непозитивного» отноше-ния к отдельным группам людей, к их представителям. Ответьте самисебе на вопросы:

Достаточно ли оснований для вашего суждения?Не объясняется ли ваше отношение наличием стереотипов, пред-

убеждений? В чем может быть причина стереотипов?Не поступаете ли вы как полузнайка? Вспомните мораль басни

И. А. Крылова «Мартышка и очки».Не целесообразно ли, прежде чем судить, прежде чем распростра-

нять свое отношение на всю группу, общность, сначала лучше узнатьпредставителей группы, понять причины поведения, условия суще-ствования, их культурные и субкультурные особенности?

11.7. Ограничения управленческого потенциала.Опросник224

(Опросник представляет собой модифицированный «Анализ своихограничений «Другие», помещенный в работе: Вудкок М., Френсис Д.Раскрепощенный менеджер. - М.: Дело, 1991. С. 294-302, 292-293.)

Вам предлагается перечень суждений, касающихся управленческихспособностей руководителя. Прочитайте внимательно каждое из них.Если суждение подходит вам, соответствует вашим убеждениям, то в«Бланке для ответов» под цифрой, соответствующей номеру суждения,поставьте знак «+». Если оно вам не подходит, то поставьте знак «-». Ра-ботайте быстро и внимательно. Если какое-либо суждение вызывает увас сомнение, подумайте над ним и ответьте как можно более правдиво.

Опросник

1. Я хорошо справляюсь с трудностями, свойственными моей работе.2. Мне ясна моя позиция по принципиально важным вопросам.3. Когда необходимо принимать важные решения в моей жизни, я

действую решительно.4. Я вкладываю значительные усилия в свое развитие.5. Я способен эффективно решать проблемы.6. Я часто экспериментирую с новыми идеями, испытывая их.


7. Мои взгляды обычно принимаются во внимание коллегами, и ячасто влияю на то, какие решения они принимают.

8. Я понимаю принципы, которые лежат в основе моего подхода куправлению персоналом.

9. Мне нетрудно добиться эффективной работы моих сотрудников,

подчиненных.

I

1

12

23

34

45

56

67

78

89

100

Бланк для ответов

II

2

13

24

35

46

57

68

79

90

101

III

3

14

25

36

47

58

69

80

91

102

IV

4

15

26

37

48

59

70

81

92

103

V

5

16

27

38

49

60

71

82

93

104

VI

6

17

28

39

50

61

72

83

94

105

VII

7

18

29

40

51

62

73

84

95

106

VIII

8

19

30

41

52

63

74

85

96

107

IX

9

20

31

42

53

64

75

86

97

108

X

10

21

32

43

54

65

76

87

98

109

XI

11

22

33

44

55

66

77

88

99

110


10. Я считаю себя хорошим наставником для подчиненных.11. Я хорошо председательствую на совещаниях, хорошо провожу их.12. Я забочусь о своем здоровье.

13. Я иногда прошу других высказаться о моих основных взглядах нажизнь вообще и работу в частности.

14. Если бы меня спросили, я, безусловно, смог бы описать, что я хочусделать в своей жизни.

15. Я обладаю значительным потенциалом для дальнейшего обуче-ния и развития.

16. Я систематично решаю рабочие проблемы.17. Обо мне можно сказать, что я нахожу удовольствие в переменах.18. Я обычно успешно воздействую на других людей.19. Я убежден, что придерживаюсь эффективного стиля управления

персоналом.

20. Мои подчиненные полностью меня поддерживают.21. Я вкладываю много сил в «натаскивание» и развитие моих подчи-

ненных.

22. Я считаю, что методики повышения эффективности рабочихгрупп важны и для повышения эффективности моей работы.

23. Я готов, если нужно, идти на непопулярные меры.24. Я редко предпочитаю легкие решения верным.25. Моя работа и личные цели во многом взаимно дополняют друг

друга.

26. Моя профессиональная жизнь часто сопровождается волнениями.27. Я регулярно пересматриваю цели моей работы.28. Мне кажется, многие менее изобретательны, чем я.29. Первое впечатление, которое я произвожу, обычно хорошее.30. Я сам начинаю обсуждение моих управленческих слабостей и

сильных сторон, так как заинтересован в обратной связи в этойсфере.

31. Мне удается создавать хорошие отношения с подчиненными.32. Я посвящаю достаточно времени оценке того, что нужно для раз-

вития подчиненных.

33. Я понимаю принципы, лежащие в основе развития эффективныхрабочих групп.

34. Я эффективно распределяю свое время.35. Я обычно тверд в принципиальных вопросах.


36. При первой возможности я стараюсь объективно оценить своидостижения.

37. Я постоянно стремлюсь к новому опыту.38. Я справляюсь со сложной информацией квалифицированно и

четко.39. Я готов пройти период с непредсказуемыми результатами ради

испытания новой идеи.40. Я считаю себя человеком, уверенным в себе.41. Я верю в возможность изменения отношения людей к работе.42. Мои подчиненные делают все возможное для фирмы.43. Я регулярно провожу оценку работы своих подчиненных.44. Я работаю над созданием атмосферы открытости и доверия в ра-

бочих группах.45. Работа не оказывает негативного влияния на мою частную жизнь.46. Я редко поступаю вразрез с моими убеждениями.47. Моя работа помогает мне получать удовольствие от жизни. Я не

забываю о личной жизни и уделяю ей достаточно времени.48. Я постоянно стремлюсь к установлению обратной связи с окру-

жающими по поводу моей работы и способностей.49. Я хорошо составляю планы.50. Я не теряюсь и не сдаюсь, если решение не находится сразу.51. Мне относительно легко удается устанавливать взаимоотноше-

ния с окружающими.52. Я понимаю, что может заинтересовать людей в хорошей работе.53. Я успешно справляюсь с передачей своих полномочий.54. Я способен устанавливать обратные связи с моими коллегами и

подчиненными.55. Между коллективом, который я возглавляю, и другими коллек-

тивами в организации существуют отношения здорового сотруд-ничества.

56. На работе я выгляжу бодрым, не позволяю себе перенапрягатьсяна работе.

57. Время от времени я тщательно пересматриваю свои личные жиз-ненные цели и ценности.

58. Работа приносит мне чувство удовлетворения.59. Я принимаю вызов с удовольствием.60. Я регулярно оцениваю свою работу и успехи.


61. Я уверен в себе, но нельзя сказать, что я слишком самоуверен.62. Я, в общем, влияю на поведение окружающих.63. Руководя людьми, я подвергаю сомнению устоявшиеся системы

управления.64. Я поощряю эффективно работающих подчиненных.65. Я считаю, что важная часть работы руководителя состоит в про-

ведении консультаций для подчиненных.66. Я считаю, что руководителям не обязательно постоянно быть ли-

дерами подчиненных во всех случаях жизни.67. В интересах своего здоровья я контролирую то, что пью и ем.68. Я почти всегда действую в соответствии со своими убеждениями.69. У меня хорошее взаимопонимание с коллегами по работе.70. Я часто думаю над тем, что не дает мне быть эффективным в рабо-

те, и действую в соответствии со сделанными выводами.71. Я сознательно прибегаю к помощи других людей, чтобы облег-

чить решение проблем.

72. Я могу руководить людьми, имеющими высокие творческие спо-собности.

73. Мое участие в собраниях коллектива обычно удачно.74. Я разноображу способы, чтобы заинтересовывать людей в работе.75. У меня редко бывают настоящие проблемы в отношениях с со-

трудниками, подчиненными.

76. Я не позволяю себе упустить возможности для развития подчи-ненных.

77. Я добиваюсь того, чтобы те, кем я руковожу, ясно понимали целиработы коллектива.

78. В целом я чувствую себя энергичным и жизнерадостным.79. Я анализировал влияние собственного личностного роста, воспи-

тания на изменение своих убеждений.80. У меня имеется четкий план личной карьеры.81. Я не сдаюсь, когда дела идут плохо.82. Я уверенно чувствую себя, проводя групповые заседания по ре-

шению проблем.

83. Выработка новых идей не составляет для меня труда.84. Мое слово не расходится с делом.

85. Я считаю, что подчиненные имеют право оспаривать решения ру-ководства.


86. Я прилагаю усилия к определению функций и задач каждомуподчиненному.

87. Я способствую профессиональному росту подчиненных, в кото-ром они нуждаются.

88. Я обладаю навыками для создания эффективного трудового кол-лектива.

89. Мои друзья подтвердят, что я слежу за собой и своим благососто-янием.

90. Я рад обсуждать с другими свои личные взгляды, убеждения.91. Я обсуждаю с окружающими свои долгосрочные планы.92. «Открытый и гибкий» - это точное описание моего характера.93. Я придерживаюсь в целом методического подхода к решению

проблем.94. Я спокойно отношусь к своим ошибкам, не расстраиваюсь и не

раздражаюсь из-за них.95. Я умею слушать других.96. Я умею эффективно делегировать свои полномочия.97. Я убежден, что в трудной ситуации мне обеспечена полная под-

держка тех, кем я руковожу.98. Я считаю, что консультирование других приносит пользу.99. Я стараюсь помочь подчиненным повысить отдачу от их труда

сверх того, что они делают в настоящее время.100. Я обычно справляюсь со своими эмоциональными проблемами.101. Мои ценности совпадают с ценностями организации в целом.

102. Я обычно достигаю того, к чему стремлюсь.103. Я работаю «на полную катушку», с полной отдачей и напряжени-

ем сил.104. У меня сейчас не больше проблем и они не более сложны, чем год

назад.105. Я ценю веселое, нешаблонное поведение на работе.106. Люди относятся ко мне и моим взглядам серьезно.107. Я уверен в эффективности моих методов руководства.108. Мои подчиненные высокого мнения о моих способностях руково-

дителя.109. Я готовлю себе преемника.110. Я умею «играть в команде».


Результат самооценки

I

II

III

IY

V

VI

VII

VIII

IX

X

XI

Вашрезуль-

татСильные стороны

Способность управлятьсобойЧеткие личныеценности

Четкие личные цели

ПродолжающеесясаморазвитиеХорошие навыкирешения проблем

Творческий подход

Умение влиять наокружающихПонимание особеннос-тей управленческоготруда

Способность руково-дить

Умение обучать

Умение наладитьгрупповую работу

Пря-мойранг

Силь-ныесторо-ны

Об-рат-ныйранг

Огра-ниче-ния

Ограничения

Неумениеуправлять собойРазмытостьличных ценнос-тейСмутныеличные целиОстановленноесаморазвитиеНедостаточ-ность навыкарешать пробле-мыНедостатоктворческогоподходаНеумениевлиять на людейНедостаточноепониманиеособенностейуправленческо-го труда

НедостатокспособностируководитьНеумениеобучатьНизкая способ-ность формиро-вать коллектив


Обработка и интерпретацияПроанализировав все 110 суждений, в каждом столбике, обозначен-

ном в бланке для ответов римской цифрой, подсчитайте количествопоставленных «+». Полученные суммы запишите под соответствую-щим столбиком.

Затем в таблице «Результат самооценки» впишите в столбик «Вашрезультат» полученные вами суммы соответственно римским цифрам.Полученные результаты проранжируйте. Для этого наибольшему соб-ственному результату припишите ранг 1, следующему - ранг 2 и т. д.Наименьшему собственному результату приписывается ранг 11. Ран-ги записываются в столбик «Прямой ранг».

Затем переходите к заполнению столбика «Обратный ранг». Дляэтого наименьшему собственному результату припишите ранг 1, сле-дующему - ранг 2 и т. д. Наибольший собственный результат получитранг 11.

Столбики «Прямой ранг» и «Обратный ранг» необходимы для вы-явления вашего мнения относительно ваших собственных сильных ислабых сторон в отношениях с подчиненными. Слабые стороны пред-ставляют собой ограничения в реализации ваших управленческих спо-собностей. В таблице «Мои управленческие способности» в столбике«Мои сильные стороны» впишите те ваши управленческие способнос-ти, которым соответствуют прямые ранги 1, 2 и 3. В столбик «Мои ог-раничения» впишите те слабые стороны вашей управленческой дея-тельности, которым соответствуют обратные ранги 1, 2 и 3.

Мои управленческие способности

123

Мои сильные стороны

123

Мои ограничения

[Для получения объективного представления о своих сильных ислабых сторонах руководителю (или аттестационной комиссии) сле-дует предложить ответить на эти же вопросы подчиненным испытуе-мого, его руководителям и коллегам, заменив при этом местоимение«Я» на местоимение «Он». Для выявления ограничений можно вос-пользоваться оригинальным опросником из указанной работы М.Вудкока и Д. Френсиса. Полученные таким экспертным методом(оценка «360°») данные усредняются и сравниваются с результатами


самооценки. Степень расхождения позволяет оценить уровень заб-луждений руководителя относительно самого себя, своего имиджа иможет помочь ему определить направления самосовершенствования.Не исключена возможность и получения стресса, неадекватной и бо-лезненной реакции на неожиданные результаты «сторонней» оцен-ки].

Краткие определения ограничений

1. Неумение управлять собой: неспособность максимально продук-тивно использовать свое время, энергию и умения; неспособностьпротивостоять стрессам современной жизни руководителя.

2. Размытые личные ценности: неясность в отношении собственныхценностей; наличие ценностей, которые не согласуются с совре-менной трудовой и личной жизнью.

3. Смутные личные цели: неясность в отношении целей своей лич-ной или трудовой жизни; наличие целей, которые несовместимыс современной работой и жизнью.

4. Остановленное саморазвитие: недостаточные нацеленность, спо-собность и готовность подняться до уровня новых требований ивозможностей.

5. Недостаточность навыка решать проблемы: недостаточностьспособностей к принятию решений современных проблем.

6. Недостаток творчества: нехватка умения генерировать в доста-точном количестве новые идеи; неумение воспользоваться новы-ми идеями.

7. Неумение влиять на людей: влияние на людей недостаточно, что-бы добиться от них выполнения обязательств, получить помощьлибо изменить их решения.

8. Недостаточное понимание особенностей управленческого труда:недостаточное понимание мотивации людей к работе; представ-ления о лидерстве устарели, негуманны либо неадекватны.

9. Слабые навыки руководства: недостает практических способнос-тей добиваться результатов с помощью других сотрудников.

10. Неумение обучать: недостает способностей или желания помочьдругим в их развитии и расширении потенциала.

Низкая способность формировать коллектив: неспособность помочьгруппам сотрудников или командам в их развитии или совершенство-вании.

МАТЕРИАЛЫ ДЛЯ разработки и диагностики корпоративной культурь 331

12. Представление результатов экспресс-анализа

состояния культурыТакие результаты с точки зрения наглядности их преставления и про-стоты анализа можно сводить, например, в аналитические анкеты,

имеющие вид или ранговых, или оценочных, или дифференциальных. Эти

формы анкет вам уже встречались.Ранговые анкеты, где мнения представлены с указанием относитель-

ной значимости факторов, по мнению эксперта, - это тип опросного ли-ста, направленного на выявление отношения к различным факторамопределяющим удовлетворенность трудом (раздел 2.5.5). Напомним,как выглядит такой опросный лист:

Проранжируйте, пожалуйста, факторы, определяющие отношениек труду, но степени их значимости для вас в н а с т о я щ е е время. Рангом 1обозначается самый важный для вас фактор в графе «Ранг значимыхфакторов» и фактор, вызывающий самое большое ваше недовольство,в графе «Ранг факторов неудовлетворенности». Один и тот же факторможет рассматриваться и как значимый, привлекающий, и как вызы-вающий неудовольствие, если он задействован недостаточно.

Опросные листы, составленные по методу семантического дифферен-циала приведены, например, в разделе 3.5.10.2 и в приложении 11.3.2.Напомним, как может выглядеть такой опросный лист (см. табл.).

В таблице приведены противоположные по смыслу пары слов, с по-мощью которых можно описать атмосферу в вашем коллективе. Чемближе к правому или левому слову в каждой паре вы поставите знак *,тем более выражен этот признак в вашем коллективе.

1. Дружелюбие2. Согласие3. Удовлетворенность4. Продуктивность

5. Теплота6. Сотрудничество7. Взаимоподдержка8. Увлеченность9. Занимательность10. Успешность

1 2

*

*

3

**

*

*

4

**

*

5

*

6 7 8

Враждебность

НесогласиеНеудовлетворенность

НепродуктивностьХолодность

НесогласованностьНедоброжелательностьРавнодушиеСкука

Безуспешность


Факторы отношения к трудуПолитика администрации вотношении бизнесаПолитика администрации вотношении персонала фирмыУсловия работыЗаработная платаДополнительные льготыСоциальная политикаОтношения с начальством, стильруководстваОтношения с сотрудникамиОтношения с подчиненнымиСтепень непосредственногоконтроля за предметами, сред-ствами и условиями трудаВозможность достижения успехапа работе

Возможность продвижения послужбе

Возможность быть информиро-ванным о делах фирмы, участво-вать в принятии решений,представительствовать от лицафирмы

Признание и одобрение результа-тов работы

Высокая степень ответственнос-ти

Возможность творческого иличного роста

Уверенность в будущем, гарантиязанятости, стабильностьДругие

Ранг значимыхфакторов

Ранг факторов не-удовлетворенности

Оценочные анкеты позволяют получить оценку представленноститого или иного фактора по, например, десятибалльной шкале.


Опросный лист для выявления мнений о корпорации и сравнениякачеств корпорации с качествами других организаций (раздел 2.6.1)может выглядеть так:

Вы можете получить семейство ломаных линий, соединив точки, соот-ветствующие оценке по каждому из качеств. Каждая ломаная линия от-ражает мнение экспертов о той или иной организации. Получив характе-ристики типа тех, что приведены в данном гипотетическом варианте, выможете начать целенаправленные исследования причин неудовлетвори-тельного мнения общественности о качествах вашей корпорации в срав-нении с конкурентом и изменения этого мнения в лучшую сторону.

Применим этот метод для представления выявленного мнения техили иных субъектов, групп экспертов, об уровне развитости элементовкорпоративной культуры. Рассмотрим некоторые гипотетические ва-рианты, которые могут получиться в результате экспресс-диагностикис применением метода социологических опросов, тестов и других.

Такого рода материалы служат хорошей «информацией к размыш-лению» и убедительным обоснованием для создания и осуществленияцелевых программ совершенствования корпоративной культуры.

334 Приложение Материалы для разработки и диагностики корпоративной культуры 335

Итак, получите свое «семейство ломаных линий культуры». Воз-можно, представления опрашиваемой группы субъектов не совпадут свашим мнением. Так, кстати, бывает в большинстве случаев — ведьнаши оценки субъективны. Но, может быть, вы уверены, что респон-денты ошибаются, что они просто не знают, что ваша корпорация по-лучила сертификат качества ISO или вступила в члены БББ. Тогдапридется решить проблему, с помощью каких методов убеждения(психологических, социально-психологических, из области техноло-гий рекламы и паблик рилейшнз или из других областей) повлиять намнение людей в нужном направлении.

А возможно, эти «ломаные линии» раскроют вам правду, помогутувидеть себя со стороны глазами очень важных для выживания вашейкорпорации групп людей. Тогда вы должны плотно заняться совер-шенствованием культуры вашей корпорации и в первую очередь темиее элементами, которые «в провале». Поскольку все мы — живые и ме-няющиеся в этом живом и меняющемся мире, такие исследования сле-дует проводить регулярно, в режиме мониторинга. Тогда своевремен-ная диагностика отношения к вашей корпорации ваших сотрудников,клиентов, акционеров, деловых партнеров, общества в целом поможетвам своевременно принимать меры, проводить активную политику,предугадывать кризисы, развиваться и совершенствоваться. Пределаже совершенству нет, и пусть на этом пути вас ждет успех.

Литература1 Управление — это наука и искусство: А. Файоль, Г. Эмерсон, Ф. Тэй-лор, Г. Форд. - М: Республика, 1992. С. 12.

2 Чехов А. П. Собрание сочинении. — М.: Издательство «Правда», 1985.Т. 10. С. 210.

3 Кравченко А. И. Введение в социологию. — М.: Новая школа, 1995.С. 32-34.

4 Краткий словарь по социологии / Под общ. редакцией Д. М. Гвишиани,Н. И. Лапина. - М: Политиздат, 1989.

5 Блейхер В. М., Крук И. В. Толковый словарь психиатрических терми-нов. — Воронеж: Издательство НПО «МОДЭК», 1995.

6 Краткий словарь по социологии. — М: Политиздат, 1989.7 Кравченко А. И. Введение в социологию. — М.: Новая школа, 1995.

С. 32-33.8 Андерсон Р., Шихирев П. «Акулы и дельфины» (Психология и этика рос-

сийско-американского делового партнерства). — М.: ЛТД,1994.9 «За рубежом», №4, 2000.10 Пилипов В. М. Так ли плох был Домострой? — М.: Панорама, 1991. С. 6.

11 Там же. С. 18.12 Резоимство — ростовщичество, изыскание процентов, резов, лихвы.113 Домострой. Под ред. В. Сенина. - СПб: Лениздат, 1992. С. 50-51.14 Уткин Э. А. Сборник ситуационных задач, деловых и психологических

игр, тестов по курсам «Менеджмент», «Маркетинг»: Учебное пособие. —М.: Финансы и статистика, 1996. С. 28-29.

15 История Коммунистической партии Советского Союза. — М.: Политиз-дат, 1978. С. 594.

16 Петровский А. В., Ярошевский М. Г. История психологии. — М.: Россий-ский государственный гуманитарный университет, 1994. С. 416-420.

17 Новый Завет, Матфей, гл. 7, 12.18 Культурология: Учебное пособие / Сост. и отв. ред. А. А. Радугин. — М.:

Центр, 1998. С. 59.19 См., напр.: ЕрасовБ. С. Социальная культурология. — М.: Аспект Пресс,

1998. Глава VI.20 См.: Культурология: Учебное пособие / Сост. и отв. ред. А. А. Радугин. —

М.: Центр, 1998. С. 59-60.21 Мескон М. X. и др. - С. 116.22 Рюттингер Р. Культура предпринимательства. — М.: Эком, 1992.

С. 106-110.23 Росс Л., Нисбетт Р. Человек и ситуация. Перспективы социальной пси-

хологии. — М.: Аспект Пресс, 1999.


24 См., напр.: Годфруа Ж. Что такое психология: В 2-х т. Т. 1. — М.: Мир,1992. С. 92-93; Майерс Д. Социальная психология. — СПб: Питер, 1996.С. 278-292.

25 Социология /А. А. Радугин, К. А. Радугин. — М.: Владос, 1995. С. 68-74.26 Там же. С. 64-65. Социология / Отв. ред. Э. В. Тадевосян. — М.: Знание,

1995. С. 74-76.27 Социология / А. А. Радугин, К. А. Радугин. — М.: Владос, 1995. С. 64-65.

Социология / Отв. ред. Э. В. Тадевосян. — М.: Знание, 1995. С. 162.28 Синк Д. Скотт. Управление производительностью: планирование, из-

мерение и оценка, контроль и повышение. — М.: Прогресс, 1989.2 9 О б щ а я п с и х о л о г и я / П о д ред. В. В. Б о г о с л о в с к о г о и д р . — М.: П р о с в е щ е -

ние, 1981.С.195.3 0 П с и х о л о г и ч е с к и й с л о в а р ь / П о д ред. В. П. З и н ч е н к о , Б. Г. М е щ е р я к о -

ва. — М.: Педагогика - Пресс, 1996. С. 260.3 1 Андреева Г. М. С о ц и а л ь н а я п с и х о л о г и я . — М.: Изд-во МГУ, 1980.32 Крижанская Ю. С, Третьяков В. П. Грамматика о б щ е н и я . — Л.: И з д - в о

Л Г У , 1990.33 Т а м же.34 Мескон М. X. и др. Основы менеджмента. — М.: Дело, 1992. С. 179.35 Материал дается, по книгам: Методы практической психологии обще-

ния. - Л.: ЛГТУ, 1990; Пиз А. Язык жестов. - Воронеж: Модэк, 1992;другие издания этого же автора, в том числе иод названием «Язык те-лодвижений».

36 Методы практической психологии общения. — Л.: ЛГТУ, 1990.'37 Здравомыслов А. Г. Социология конфликта. — М.: Аспект Пресс, 1995.

С. 257.3 8 Рюттингер Р. К у л ь т у р а п р е д п р и н и м а т е л ь с т в а . — М.: Э к о м , 1992. С. 11.39 Мескон М. X., Альберт М., Хедоури Ф. О с н о в ы м е н е д ж м е н т а . — М.: Д е л о ,

1992. С. 525.40 Там же. С. 264.41 «Имидж американской фирмы: как он формируется?» // «Директор»,

№ 3, 1994.42 Миловидов В. Д. Современное банковское дело. Опыт организации и

функционирования банков США. — М.: Изд-во МГУ, 1992. С. 145.43 Там же. С. 143.44 «Труд», 23.07.1997.45 «За электронный базар ответишь!» // «Известия», 1999, 31 августа.46 Якокка Ли, Карьера менеджера. — Минск: Парадокс, 1996. С. 208-209.47 Мескон М. X. и др. Основы менеджмента. — М.: Дело, 1992. С. 142.48 Там же. С. 147-148.49 Там же. С. 143.

338 Литература

50 БББ: Бюро Безупречного Бизнеса. — «Невское время». 06.05.97.51 Там же. 27.01.1993.52 Татарников А. А. Управление кадрами в корпорациях США, Японии,

Германии. - М., 1992. С.127.53 Радаев В. В. Экономическая социология. Курс лекций: Учебное пособие. —

М: Аспект Пресс, 1997. Лекция 9.54

Там же.55 Смелзер Н. Социология. - М.: Феникс, 1994. С. 168-196.56 Новое в законодательстве о коллективных договорах и соглашениях. —

М.: Ин-т законодательства при Верховном Совете РФ, 1993. С. 48-49.57 Социальное партнерство в трудовых отношениях: Сб. материалов/

Сост. П. М. Кудюкин. - СПб.: СЗКЦ, 1992. С. 3.58 См.: Маккннелл К. Р., Брю С. Л. Экономикс: Принципы, проблемы и по-

литика. В 2-х т. Т. 2. Глава 38.59 Макконнелл К. Р., Брю С. Л. Экономикс: в 2-х т. Т.2. — М.: Республика,

1992. С. 300-301.60 Якокка Ли. Карьера менеджера. — Минск: Парадокс, 1996. С. 297-309.61 Рюттишер Р. Культура предпринимательства. — М.: Эком, 1992.

С.113-12062 Рюттишер Рольф. Культура предпринимательства. — М.: ЭКОМ, 1992.

С. 147-158.63 Синк Д. С. Управление производительностью. — М.: Прогресс, 1989.

С. 274-275.64 Ньюстром Дж. В., Дэвис К. Организационное поведение. — СПб.: Изд-во

«Питер», 2000. С. 258-267.65 См.: Жданова А. А. Организация управления капиталистической фир-

мой. - М.: Изд-во УДН, 1987.66 Краткий словарь по социологии / Под общ. ред. Д. М. Гвишиани, Н. И. Ла-

пина. — М.: Политиздат, 1989.67 Карлоф Б. Деловая стратегия. — М.: Экономика, 1991. С. 214.68 «Kraftway» совершил «качественный» рывок. — Деловой мир, 1996, № 19.69 Кивани — член одного из Кивани-клубов, существующих с 1915 г. Ос-

новные принципы их деятельности: честность и соблюдение «золотогоправила общения» (одна из древнейших нравственных заповедей:«Итак во всем, как хотите, чтобы с вами поступали люди, так поступай-те и вы с ними...» См. «Новый Завет», Матфей, 7,12).

70 Конфликтология / Под ред. А. С. Кармина. — СПб.: Изд-во «Лань»,1999.

71 Там же. С. 69-70.72

Там же. С. 75.773 Там же. С. 294-299.


74 Там же. С. 344-383.75 Фишер Р., Юри У. Путь к согласию, или Переговоры без поражения. —

СПб, 1992.76 Фишер Р., ЭртелъД. Подготовка к переговорам. — М.: Информационно-

издательский дом «Филинъ», 1996.77 Поюрадзе А. А. Культура производства: сущность и факторы развития. —

Новосибирск: Наука. Сиб. отделение, 1990. С. 47.78 Зазыкин В. Г. Психология в рекламе. — М.: ДатаСтром, 1992. С. 20.79 Смирницкий Е. К. Экономические показатели промышленности: Спра-

вочник. - М.: Экономика, 1989. С. 123-124.80

Там же.81 Положение об аттестации, рационализации, учете и планировании ра-

бочих мест в машиностроении. — М.: Экономика, 1988.82 Синк Д. С. Управление производительностью. — М.: Прогресс, 1989. С. 37583 Приводится на основании Приложения 8 «Положения об аттестации,

рационализации, учете и планировании рабочих мест в машинострое-нии» (М.: Экономика, 1988. С. 67-69).

84 См., например: Гигиенические критерии оценки условий труда по пока-зателям вредности и опасности факторов производственной среды, тя-жести и напряженности трудового процесса РД 2.2.013-94 и др.

85 Приводится на основании Приложения 11 «Положения об аттестации,рационализации, учете и планировании рабочих мест в машинострое-нии» (М.: Экономика, 1988. С. 84-85).

86 Смирнов Е. Л. Справочное пособие по НОТ. — М.: Экономика, 1986.

С. 49-56.87 Там же. С. 352-357.88 Аоки М. Фирма в японской экономике. — СПб: Лсниздат, 1995.

89 Гость в своей конторе. // «Привет, Петербург», № 9, 07.03.2000.90 Якокка Ли. Карьера менеджера. — Минск: «Парадокс», 1996. С. 202.91 См.: Цандер Э. Практика управления. — Обнинск: Титул, 1992. С. 85.92 Основы инженерной психологии / Под ред. Б. Ф. Ломова. — М.: «Выс-

шая школа», 1977. С. 5-10.93 Труд и заработная плата в СССР: Словарь-справочник. — М.: Экономи-

ка, 1989. С. 433-434.94 Социология труда / Под ред. Н. И. Дряхлова и др. — М.: МГУ, 1993.

С. 140.95 Фильев В. И. Регулирование условий труда на предприятиях Россий-

ской Федерации (Охрана труда на основе ГОСТов РФ). — М.: 1996. С. 3и далее.

96 Научная организация труда в управлении производственным коллекти-вом. Общеотраслевые научно-методические рекомендации. — М.: Эко-номика, 1991. С. 159-160.


97 Смирнов Е. Л. Справочное пособие по НОТ. — М: Экономика, 1986.С. 248.

98 «Ваш домашний консультант», № 6, 2000.99 Годфруа Ж. С. 58.1 0 0 О н а д е ж н о с т и и в а л и д н о с т и тестов см., н а п р и м е р : Клайн Пол. С п р а в о ч -

ное р у к о в о д с т в о по к о н с т р у и р о в а н и ю тестов. — К и е в : П А Н Лтд, 1994.101 Елисеев О. П. К о н с т р у к т и в н а я т и п о л о г и я и психодиагностика личности. —

П с к о в : П с к о в с к и й обл. ин-т у с о в е р ш е н с т в о в а н и я учителей, 1994. С. 1 8 7 -191.

1 0 2 О с н о в ы у п р а в л е н и я п е р с о н а л о м / П о д ред. Б. М. Генкина. — М.: В ы с ш .шк.,1996. С.48-59.

103 Там же. С. 53.104 Погорадзе А. А Культура производства: сущность и факторы развития. —

Новосибирск: Наука. Сиб. отделение, 1990. С. 97.105 Социология труда: Учебник/ Под ред. Н. И. Дряхлова, А. И. Кравченко,

B. В. Щербины. - М.: Изд-во МГУ, 1993. С.90.106 Там же. С. 91.107 Общая психология/ Под ред. проф. А. В. Петровского. — М.: «Просве-

щение», 1976. С. 17.108 Психологический словарь/ Под ред. В. П. Зинченко, Б. Г. Мещерякова. —

М.: Педагогика -Пресс, 1996.109 Майерс.С 41-43.110 Майерс Дж. Социальная психология. — СПб: Изд-во «Питер», 1998.

C. 40-41.1111 Годфруа Ж. Что такое психология: В 2-х т. Т. 1. - М.: Мир, 1992. С. 125-

127.112 Там же. С. 126.113 Майерс Дж. Социальная психология. — СПб: Изд-во «Питер», 1998.

С. 356-360.114 Росс Л., Нисбетт Р. Человек и ситуация. Перспективы социальной пси-

хологии. — М.: Аспект Пресс, 199. С. 123.115 Бихевиоризм — крупное психологическое направление XX в. Бихевио-

ристы считают предметом психологии только поведение индивида, иг-норируя его субъективный мир. Единицей анализа поведения считаетсясвязь «Стимул—реакция».

116 Майерс. С. 327-328.117 Андерсен Р., Шихирев П. Акулы и дельфины. Психология и этика россий-

ско-американского делового партнерства. — М.: Дело ЛТД, 1994. С. 91-92.

118 Там же. С. 91-92.119 Там же. С. 94-97.


120 ГримакЛ.П. С. 182-184.121 Капиталистическое управление: уроки 80-х /Под ред. А. А. Дынкина. —

М.: Экономика, 1991. С. 37.122 По книге: Омаров А. М. Руководитель: Размышления о стиле управле-

ния. — М.: Политиздат, 1984.123 См.: Виханский О. С, Наумов А. И. Менеджмент. — М.: Гардарика, 1998.

С. 484.124 См.: Тощенко Ж. Т. Как же назвать тех, кто правит нами? // «Независи-

мая газета», 1998,31.12.125 Радаев В. В. Экономическая социология. — М.: Аспект Пресс, 1997.

С. 319.126 Психология. Учебник. — М.: «Проспект», 1999. С. 309.127 Лебедев С. Б. Этические критерии морально-этического поведения биз-

несменов и управленческого персонала // Современные проблемы эко-номической психологии и этики делового общения в трудовой, управ-ленческой и предпринимательской деятельности. Тезисы докладовВсероссийской научно-практической конференции 19-21 октября1998 г. - СПб: Изд-во СПбГУЭФ, 1998. С. 98-99.

128 Социология труда: Учебник /Под ред. Н. И. Дряхлова, А. И. Кравченко,В. В. Щербины. - М.: Изд-во МГУ, 1993. С. 159-167.

129 Дорошева М. В. Подбор руководителя для конкретного коллектива. Под-готовка резерва руководителей и выявление сотрудников с лидерскимпотенциалом // Психология в бизнесе. — М.: Изд-во журнала «Управ-ление персоналом», 1997. С. 68.

130 Социология труда: Учебник / Под ред. Н. И. Дряхлова, А. И. Кравченко,В. В. Щербины. - М.: Изд-во МГУ, 1993. С. 159-167.

131 Комаров Е. И. Терминаторный менеджмент как искусство уничтожениякомпетентных работников // Психология в бизнесе. — М.: Изд-во жур-нала «Управление персоналом», 1997. С. 22-31.

1 3 2 Емельянов Ю. Н. А к т и в н о е с о ц и а л ь н о - п с и х о л о г и ч е с к о е о б у ч е н и е . — Л. :ЛГУ, 1985. С. 13.

133 Там же. С. 112.134 Ньюстром Дж. В., Дэвис К. Организационное поведение. — СПб: Изд-во

«Питер», 2000. С. 285-286.135 См.: Мескон М. X. и др. Основы менеджмента. М.: Дело, 1992. С. 490-

510.136 См.: Мескон М. X. и др. Основы менеджмента. М.: Дело, 1992. С. 508; Ви-

ханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент. — М.: Гардарика, 1998. С. 512—514.

137 Директор, № 6,1994. С. 14. (Со ссылкой на журнал «Деловой мир» № 74,1994.)

138 Ожегов С. И. Словарь русского языка. — М.: Рус. яз., 1984.


139 Словарь по этике /Под ред. И. С. Кона. — М.: Политиздат, 1981.140 Там же.141 Викентъев И. Л. Приемы рекламы и Public Relations. Часть 1. — СПб:

Изд-во ТОО «Триз-Шанс», 1995. С. 95.142 Энджел Д. Ф., Блэкуэлл Р. Д., Миниард П. У. Поведение потребителей. —

СПб: Питер Ком, 1999. С. 342.143 Майерс Д. Социальная психология. — СПб: Питер, 1996. С. 678.144 Эпджел Д. Ф., Блэкуэлл Р. Д., Мипиард П. У. Поведение потребителей. —

СПб: Питер Ком, 1999. С. 486-488.145 Там же. С. 486-488.146 Там же. С. 490.147 Там же. С. 489-492.148 Смирнов А. Если вы хотите выглядеть достойно. // «Ваш домашний кон-

сультант», апрель, 2000 (См.: «24 часа», № 32,2000).149 Ягер Джен. Деловой этикет: как выжить и преуспеть в мире бизнеса. —

М.: «Джон Уайли энд Санз», 1994. С. 35.150 Там же. С. 34.1151 Там же. С. 35.152 Там же. С. 36.153 Там же. С. 36.154 Там же. С. 34.155 Как потом подчеркнул Кроу, у IBM никогда не было писаного кодекса, но

Том Уотсон-младший неоднократно призывал всех одеваться строго и од-нажды он сделал это в меморандуме. Он и имеет силу писаного кодекса.

156 Уотермен Р. Фактор обновления. - М: Прогресс, 1988. С. 295-296.157 Ягер Джен. Деловой этикет: как выжить и преуспеть в мире бизнеса. —

М.: «Джон Уайли энд Санз», 1994. С. 38-39.158Лэйхифф Дж. М., Пенроуз Дж. М. Бизнес-коммуникации. — СПб: Питер,

2001. С. 17.159 Например: Мицич П. Как проводить деловые беседы. — М.: Экономика,

1983.160 Социология: Практикум / Сост. и отв. ред. А. В. Миронов, Р. И. Руден-

ко. - М: Соц.-полит. журн., 1993. С. 196-200.161 Годфруа Ж. Что такое психология: В 2-х т. Т. 2. - М.: Мир, 1992. С.

112-113.162 Панасюк А. Ю. Управленческое общение: практические советы. — М.:

Экономика, 1990.163 Власова Н. И проснешься боссом. — М.: Инфра-М, 1994, т. 1.164 Роль и действия службы персонала в условиях кризиса. Методическое

издание. — СПб: Петербургский профессиональный кадровый клуб,Учебный центр подготовки руководителей СПбГТУ, 1999.


165 Ксенчук Е. В., Киянова М. К. Технология успеха. — М.: Дело ЛТД, 1993.

С 164-165.166 Андреева Г. М. Социальная психология. — М.: Аспект-Пресс, 1996. С. 137-

138.167 Мескон М. X. и др. Основы менеджмента. — М.: Дело, 1992. С. 436.168 Зайцев Г. Г. Управление персоналом. — СПб: ИЗД-BO «Северо-Запад»,

1998. С. 72.169 Карлоф Б., Седерберг, С. Вызов лидеров. — М.: Дело, 1996. С. 226.170 Максвелл Дж. Шеф и его команда. - СПб: Питер Ком, 1998. С, 160.171 Трушин Б. А. Мнения о мире и мир мнений. Проблемы методологии ис-

следования общественного мнения. — М.: Политиздат, 1967. С. 184-185.1 7 2 Зигерт В., Лат Л. Р у к о в о д и т ь б е з к о н ф л и к т о в . — М.: Э к о н о м и к а , 1990.

С. 171.1 7 3 Максвелл Дж. Ш е ф и его к о м а н д а . — С П б : П и т е р К о м , 1998.

1 7 4 К р у ж к и качества на я п о н с к и х п р е д п р и я т и я х . — М.: И з д - в о с т а н д а р т о в ,

1990. С. 8-13.175 Спивак В. А. Организационное поведение и управление персоналом. —

СПб: Изд-во «Питер», 2000. С. 265-267.176 Максвелл Дж. С. Шеф и его команда. — СПб: Питер Ком, 1998.177 Маккей X. Как уцелеть среди акул. — М.: Экономика, 1992. С. 97.1 7 8 Максвелл Дж. С. Ш е ф и его к о м а н д а . — С П б : П и т е р К о м , 1998. С. 105.1 7 9 Майерс Д. С о ц и а л ь н а я п с и х о л о г и я . — С П б : Питер, 1996. С. 3 1 0 - 3 5 3 .180 Там же. С. 313-315.181 Там же. С. 325.

182 Там же. С. 327-328.183 Росс и Нисбетт. С. 83.184 См.: Майерс Д. Социальная психология. — СПб: Питер, 1996. С. 336-

337.185 Психология и педагогика /Сост. и отв. ред. А. А. Радугин. — М.: Центр,

1996. С. 261-279.186 Тичи II., Деванна М. А. Лидеры реорганизации: (Из опыта американских

корпораций). — М.: Экономика, 1990. С. 8.187 Рюттингер Р. Культура предпринимательства. — М.: Эком, 1992.

С. 106-110.188 См.: Ньюстром Дж.В., Дэвис К. Организационное поведение. — СПб:

Изд-во «Питер», 2000. С. 259-267.189 Крегер О., Тъюсон Дж. М. Типы людей и бизнес: Как 16 типов личности

определяют ваши успехи на работе. — М.: Персей, Вече, ACT, 1995.С. 19.

190 Словарь по этике / Под ред. И. С. Кона. — М.: Политиздат, 1981.191 Десслер Гари. Управление персоналом. — М.: Изд-во «Бином», 1997.


192 Капиталистическое управление: уроки 80-х / Под ред. А. Л. Дынкиан. —М.: Экономика, 1991. С. 30-31.

193 Котлер Ф. Маркетинг. Менеджмент: Анализ, планирование, внедрение,

контроль. — СПб: Питер, 1998.194 Энджел Д. и др. Поведение потребителей. — СПб: Питер Ком, 1999.195 ГермогеноваЛ. Ю. Эффективная реклама в России. Практика и рекомен-

дации. - М.: Рус. Партнер ЛТД, 1994. С. 21.196 Там же. С. 25.197 Катков В. Формирование организационной культуры на промышлен-

ном предприятии. — Управление персоналом. 2000. № 2. С. 66-70.198 Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики /

Под научной редакцией проф., д-ра Р. Марра, д-ра Г. Шмидта. — М.:МГУ, 1997. С. 24-30.

199 Там же. С. 25.200 Цит по: Кричевский Р. Л. Если Вы — руководитель... — М.: Дело, 1993.

С. 149-152.201 Там же. С. 151.202 Цит. по: Соединенные штаты Америки /Отв. ред. В. Ф. Железова. — М.:

Международные отношения, 1991. С. 132.203 Цит. по: Мескон М. и др. Основы менеджмента. — М.: Дело, 1992. С. 209.204Там же. С. 208.205 См.: Уткин Э. А. Сборник ситуационных задач, деловых и психологи-

ческих игр, тестов по курсам «Менеджмент», «Маркетинг»: Учебное по-собие. - М.: Финансы и статистика, 1996. С. 26-28.

206 Цит. по: Грачев М. Суперкадры. Управление персоналом в международ-ной корпорации. - М.: Дело ЛТД, 1993. С. 62-64.

207 Там же. С. 71.208 Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. — М.: Изда-

тельская группа НОРМА-ИНФРА-М, 1998. С. 154-159.209 См., напр.: Управление трудовыми ресурсами / О. П. Апостолов, Л. С. Блях-

ман, Г. X. Гендлер и др. Под общ. ред. Л. А. Костина. — М.: Экономика, 1987.210 Хапабиши С. Повышение производительности и управление персона-

лом в японских компаниях: опыт и проблемы электроэнергетики//По-вышение производительности и управление персоналом на предприя-тиях электроэнергетики: Российско-японский семинар (27-28 ноября1996 г., Санкт-Петербург). Тезисы докладов и сообщений /Под ред.Н. А. Лобанова. - СПб: Изд. Акме-Петербург, 1997. С. 20-43.

211 Там же. С. 24.212 Мескон М. X., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М.: Дело,

1992. С. 365.213 Виханский О. С., Наумов А. И. Практикум по курсу «Менеджмент» /Под

ред. А. И. Наумова. - М.: Гардарика, 1998. С.149-151.

Л итература 345

214 Здесь, но сути, имеется в виду культура организации в узком смысле,т. е. только духовная составляющая корпоративной, или организацион-ной культуры.

2 1 5 Мескон М. X., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М.: Дело,

1992. С. 151.216 Власова Н. ...И проснешься боссом. Т. 2. - М: ИНФРА -М, 1994. С. 90-93.217 Рабочая книга практического психолога: технология эффективной про-

фессиональной деятельности. — М.: Изд. Дом «Красная площадь», 1996.

С. 242-243.218 Лучшие психологические тесты для профотбора и профориентации.

С. 159-162.219 Психологические тесты для деловых людей / Сост. Н. А. Литвинцева. —

М.: АО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1994. С. 34-42.220 Там же. С. 43-47.223 Мескон М. X., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М.: Дело,

1993. С. 498.224 См.: Как провести социологическое исследование / Иод ред. М. К. Гор-

шкова, Ф. Э. Шереги. - М.: Политиздат, 1990. С. 174-175.225 Там же. С. 174-175.226 Завьялова Е. К., Посохова С. Т. Психология предпринимательства. —

СПб: Изд-во СПбГТУ, 1997. С. 74-81.

Именной указательАдлер 152 Ланг 236, 240, 241, 343Андреева 51, 231, 337, 343 Лебедев 178, 341Аоки 131, 339 Левин 40, 150, 189Аронсон 215 Леонгард 238Барац 164 Лернер 249Барнум 164, 166 Линдер 215Бердяев 25 Лоулер 149Бланшар 151, 191 Лэндрам-Гриффин 87Блейк 150, 190, 315 Майерс 244, 246, 337, 340, 341Боуэн 73 Майерс-Бриггс 152Брунер 250 Мак-Грегор 135, 150, 161Вассерман 47 Маккей 105, 167, 217, 242, 343Вебер 80, 83 Маккензи 210Веселой 222 Максвелл 176, 188, 233, 241, 242Викентьев 199, 342 343Винер 109 Маркс 19Волнянский 47 Мендел 165Де Врие 90 Мертон 32, 64Вуд 73 Мерфи 206Вудкок 322, 329 Мескон 30, 336, 337, 338, 342, 343,Гегель 159 344, 345Гейтс 71, 72 Мескона 192Герцберг 149 Мехребьен 58Годфруа 155, 337, 340, 343 Милгрэм 39Гордон 241 Миллер 90, 208Горький 7 Минцберг 191Гоффман 83 Миробян 58Гумилев 180 Мирская 237Данилевский 43 Мицич 206, 207, 209, 210, 343Джессеф 218 Моисеев 70Дикарева 237 Моисей 18Дил 91 Мутон 150, 190, 315Додж 247 Мухаммед 18Дэвис 74, 338, 342, 344 Нестеров 157Елисеев 238, 340 Нисбетт 38, 166, 247, 336, 340, 343Ершов 315 Ньюкомб 247Жуилев 315 Ортега-и-Гассет 177Зайверт 222 Оруэл.ч 176Зигерт 236, 240, 241, 343 Парето 177Иванько 157 Петровский 26, 336, 340Йеттон 150, 190, 191 Печчеи 43Кант 17 Пигмалион 39, 148, 165, 166Карлоф 106, 338, 343 Пиз 59, 60, 62, 337Карнегн 73, 109 Погорадзе 114, 157, 339Кеннеди 91, 245 Портер 149Кеттелл 152 Прозоровская 68Клейтон 71 Прохоров 14Климов 156, 252 Рей 109Ключевский 25 Розенталь 166Колет 22 Рокфеллер 73Колмен 201 Росс 38, 166, 247, 336, 340, 343Коно 271 Свенцицкий 176Котлер 261, 344 Селкирк 236Крижанская 51, 337 Синк 93, 337, 338, 339Кули 233 Смелзер 83, 338Лазарсфельд 163, 164 Сшнирева 84Лайкерт 190 Собел 204


Сорокин 43 Хеншшг 156Тафт-Хартли 87, 88 Херси 151, 191Тойнби 17, 43 Хоторн 165Томас 152 Чехов 13Тощенко 175, 177, 341 Шерман 71Третьяков 51, 337 Шлезингер-младший 163, 164Уотсон 166 Шолохов 24Файзуллаев 171 Шостром 109, ПОФайоль 12, 30 Шпенглер 17, 43Фидлер 310 Шредер 50Фишер 111, 339 Элдерсвелд 247Форд 198, 336 Эрикеон 41Фрейд 151 Этциони 81Френсис 322, 329 Юнг 152Фридмен 73 Юри 111, 339Хаймен 233

Предметный указатель

А

Абсентеизм 98 стилистический 55Авторитет 39, 42, 43, 56, 63, 64, фонетический 55

65, 88, 134, 196, 208, 246, 250, Бизнес-процесс 107, 120252, 287, 320, 337 Бихевиоризм 340

недостаток 345 Бригада 35, 126, 260«Адвокат дьявола» 211 комплексная 126Аксессуары управленческого решения сквозная 126

162 сменная 126Актуализатор ПО специализированная 126Акцентуация характера застревающая уровни автономии 260

217 «Бюро безупречного бизнеса» (БББ)Акционеры 12, 32, 65, 66, 73, 101, 64, 74, 75, 76

180, 197, 254, 267, 272, 302, Бюрократизм 82335 В

Анализ 10, 11, 28, 30, 35, 36, 42, 47,51, 53, 68, 118, 119, 137, 151, Взаимопонимание 84154, 161, 174, 183, 201, 207, 210, Власть 188231, 234, 235, 244, 247, 249, 250, типы и источники 188251, 253, 256, 257, 263, 307, 318, Восприятие 50, 51330, 331, 341 активное 248

Анкетирование 155, 258 апперцепция 50Ассоциация 81, 83 избирательность 50Атрибуция 38, 166, 245, 247 обобщенность 51

каузальная 53, 151 осмысленность 51Аудитория 165, 244, 245, 246, 248 перцептивные действия 50Б предметность 50

системность 50Барьеры непонимания 54, 56, 57, 94, Г

186, 208, 248внезапности 56 Гипотеза 251внешние 54 выдвижение 256внутренние 54 Группыизбегания 56 большие 231логический 55 вторичные 233недостаток авторитета 54 комитеты 232нравственный 54 контактные 231семантический 55 кризисные 67

348 Предметный указатель

малые 231 (СПК) 100, 115, 183, 257, 317,неформальные 16, 233 318, 320номинальные 231 Кодекспервичные 233 безупречного бизнеса 67профессионально- Гражданский 8, 144, 219квалификационные 30 законов о труде 86рабочие 232 Международный рекламнойреальные 231 практики 76референтные 233 поведения 74, 75, 266социальные 30, 35, 41, 54, 200, профессиональные 187292, 321 строителя коммунизма 18, 24условные 231 этичных корпораций 67формальные 16, 232 Команда 232целевые 232 «команда мечты» 232, 233

Д лидеров 241формирование 241

Данные эмпирические 251 Коммуникации 186Дебюрократизация 252 вертикальные 127Действие 159 горизонтальные 129, 130, 131Дисциплина трудовая 286 канал 247Доверие 54 неформальные 186Договор коллективный формальные 186

87, 88, 217, 291 Компетентность, компетенция 21Достоинство 268 коммуникативная 159, 186, 187Досье фирмы 102, 104 уничтожение 184Ж Компромисс разумный 10

Конкурентоспособность 282Жесты 57 Контрсуггестия 54, 56З Конфликтология 108

Корпорация 7, 81Законодательство 139 «Кредитность», кредит доверия 245

антимонопольное 71, 72 Кризис 41трудовое 86, 217, 219, 268, 270 Критика 211федеральное 89 мотивы 211

И формы 212Культура 8, 14, 16

Иллюзия 179 беседы по телефону 220Имидж 66, 67 взаимоотношения культур 116

истинный 68 гармония 11Инволюция 17, 41 деловой переписки 225Институт 16 духовная 14, 15, 174Инструкция должностная 217 коммуникаций 205Интервью 155, 258 корпоративная 7, 8, 9, 14, 15, 19,Интернал 174 113Интерпретация 41, 189, 314, 319 личная 19Интроверт 174 личности 16, 259Интуиция 43, 153, 249 материальная 15, 116Информация мышления 19

проблема передачи 54 национальные особенности 20сенсорная 50 нравственная 259

К организации труда 124предпринимательства 113

Карта фирмы 103 приема посетителей 220Качество производства 113, 124

контроль 130 работника 115трудовой жизни (КТЖ) 93 речи 225улучшение 130 совещаний 206

Клиенты 12, 32, 57, 65, 66 субъективизм восприятия 9Климат социально-психологический труда 113


Нувольнения 217управления 115, 146 Навыки контекстуальные 133функции 28 Наказание 216чувств 19 Нации ,элементы 44 монохронные 22

Л полихронные 23Невербалистика 59

Лидер Недостаткимнений 247 диагностика 256потенциальный 241, 242 причины 256уровни влияния 188 О

Обобщение 52М Образ жизни 196Манеры 197 Обучение 249Манипулятор 110 208 общениеделовое 21, 222

Маркетолог 201, 261 «Золотое правило» 26Менеджмент 8, 12, 20, 42, 46, 74, коммуникативная сторона 54

94,109,129,146,153,192,193, невербальные средства 58206, 231, 254, 264, 289 независимая позиция 63

линейные 3 0 перцептивная сторона 51«посетительский» 222 позиция полного сотрудничества 63«терминаторный» 184 соревновательно-оборонительнаяфункциональный 30 позиция 63

Менталитет 18, 25, 26, 196 угловая позиция 62Метод Общество

валидность 155 индустриальное 44надежность 155 информационное 45семантического дифференциала 310 постиндустриальное 44исследовательский 250 потребления 46объяснительно-иллюстративный технотронное 44249 тип 43проблемного изложения 249 традиционное 44продуктивный 249 Община 81репродуктивный 249 Одежда 203репродуктивный 249 Онтогенез 19, 34, 41, 237, 240частично-поисковый 250 Организацияэвристический 250 бюрократии 83

Мировоззрение 14, 19, 27, 29, 43, демонстративная 90166, 168, 264 депрессивная 90

Миссия 64, 272 драматическая 90Мнение параноидальная 91

общественное 52, 73, 236 перестройка 252степень расхождения 246 принудительная 91

Модели 147, 148 символическая 81выбора стиля руководства 191 типология 80, 82объектов управления 146 тоталитарная 83отношений между руководителями и утилитаристская 81подчиненными 82 харизматическая 83трудового поведения цели 64руководителей 179 шизоидная 90

Моделирование 146, 147, 148 Ответственность 248Мониторинг 10, 42, 98, 193 социальная 71 73Монопольное положение 71 юридическая 71Мораль 15 ПМотивация 95Мошенничество 182 Партнерство 82, 8 4 ,

350 Предметный указатель

социальное 84 к развитию 157, 239Партнеры 12, 57, 65 лидерский 157, 239«Пассионарии» 180 личности 156Патернализм 82, 132, 150 производственный 117Переговоры Потребители 15

принципиальные 111 Правила внутреннего распорядка 277этап подготовки 112 Предубеждение 52

Персонал Прибыль максимальная 64особенности восприятия 273 Принцип 27

Письмо деловое 225 напряженности систем 41Поведение 19, 160 предпринимательства 95

адаптационно-приспособительное «равных жертв» 90181 ситуационизма 40девиантное 182 стимулирования 95делинквентное 182 субъективной интерпретации 41деструктивные формы 182 Проблема 251дисфункциональное 182 декомпозиция 257имитационное 182 операционализация 257индивидуально-целевое 182 формулировка 256инновационное 180 Программа целевая комплексная 36консервативное 182 Производствоманппулятивное 42 организация 125общие нормы и правила 187 план 117организационное 180 Проксематика, проксемпка 59отклоняющееся 182 Противоречиепотребительское 201 познавательное 251противоправное 182 Противостояние обращений 246терминаторное 185 Профильтрудовое 97, 128, 180 индивидуальный 310характерологическое 181 средний 310целевое стратификационное 180 Пспхографня 200целевые формы 180 Психологияэгоистическое 182 инженерная 137этичное 74 социальная 8, 12, 20, 148

Подход 33 рантидевнантный 42антикризисный 41 Работникик разрешению конфликта 110 ненормативного типа 183количественный 146 субнормативного типа 183культурологический 33, 42, 91 Реинжиниринг 42научный 24, 163 Реорганизация 252программно-целевой 35, 262 Репутация 66, 67, 75, 276психологический 47 Реципиент 246психофизиологический 141 Ссистемный 32, 33, 34, 42ситуационный (ситуативный) Санкции 23433,"38 Символы 203социально-психологический 28, 47 Система 34социального эволюционизма 44 автономность 34

Познание 29 адаптивность 34Покупатели 15, 32, 74, 75, 76, 201, взаимозависимость 34

262 иерархичность 35Политика множественность описаний 35

кадровая 79, 80, 84, 273, 317 напряженная 152общая 271 с вертикальными коммуникациямисоциальная 87, 95 127

Поступки 160 с горизонтальными коммуникациямиПотенциал 156 127

группы 234 с уплотненной технологией 94


структурность 34 содержание 125уникальность 35 тяжесть 141целостность 34 условия 125, 139, 141«человек — машина» (СЧМ) 137 характер 124

Ситуация 38 УСовместимость

психофизиологическая 237 Убеждение 244, 248социально-идеологическая 238 слагаемые 244социально-психологическая 238 способы 244физическая 237 Управление

Сотрудники 12, 32 антидевиантное 183Сотрудничество 21, 84 корпоративной культурой 12Социология 158 линейное 140Социометрия 154 персоналом 159Статус 200 психологизация 158

индекс Колмена (CSI) 201 психологическое 161социальный 200 техника 252

Стереотипизацпя 52 функциональное 140

жизни 196 целевое стратегическое 256переговорный 111 Упражнение 249фирменный 197 Ущерб 144

Структура организации Финституционализация 83кристаллизация 83 Факторынеформальная 234 влияния 48признание 83 доверия 66функциональная 234 канальные 40

Субкультура 16, 19, 30 коммуникации 109Суггестия 54 несущественные 148Суждение 52 организационно-технические

Т 139, 317производственные 98, 257

Теория профессионализма 53лидерства 150 процветания 66обогащения труда 119 психологические 98, 257ожиданий 149 раздражающие 146потребностей 20 ресурсов 109ролей 191 роста 66справедливости 149 социально-психологические 139

Технология социальные 257поточная 129 стимулирующие 41тейлористская 129 упадка 66уплотненная 129 успешного взаимодействия 109

Толерантность 248, 321, 322 цели 109Труд Философия 158

безопасность 137 управления 264коллективный 238 фирмы 264кооперация 126 Фондыкоэффициент нормирования 127 основные 36 117коэффициент разделения 126 производственные 116,118,125коэффициент рациональности сберегательные 281приемов 127 трудового коллектива 86коэффициент условии 127 Фратёрнализм 82научная организация труда (НОТ)125 ' Х

производильность 89, 95 «Хартия основных социальных правтрудящихся» 268разделение 45, 83, 126 Хрисианство 26, 276

352 Указатель фирм

цЦенности общественно-значимые 65 181 198 199 902 205 207 225Цивилизация 14, 17, 43, 80, 164, 238 259, 316Э Эффект

аудитории 165Эволюционизм 44 Барнума 166Эволюция 17, 41 Беннигтонскин 248Эксперимент 36, 39, 40, 55, 92, 164, вторичности 246

165, 215, 253 двухканалыюй коммуникации 247Экстернал 174 первого впечатления 166Экстраверт 174 Пигмалиона 39, 166Эмпатия 53, 109, 274 плацебо 165Эргономика 137, 138 Розенталя 166Этика 14, 15 социальной фасилитации 165

групповая 19 страха 246делового общения (ЭДО) 15, 22 хиндсайта 164идеологическая 18 хорошего настроения 245индивидуальная 19 Хоторна 165корпоративная 19 Янациональная 18профессиональная 18 «Японский феномен» 128, 130региональная 19 «джидока» 130теономная 18 «кайзен» 130трудовая 290 «каибан» 130

Этикет 14, 15, 17, 22, 58, 62, 115, «тоётизм» 46

Указатель фирмЗМ 277, 280Apple 274, 275Chrysler 56, 89Eastern Kodak 75General Motors 75, 129, 206IBM 65, 75, 204, 342Matsushita Electrik 272McKey Envelope 105McDonald's 65Microsoft 71, 72Netscape 71, 72Porsche 129Procter&Gamble 75, 80Toyota 129, 133Volvo 260

Documents

Корпоративная культура