Универзитет за туризам и менаџмент – Скопје

Факултет за туризам – Скопје

Културолошкиот контекст на меѓународниот бизнис

-Семинарска работа-

Предмет: Меѓународен бизнис

Ментори:Проф. Д-р Сашо КожухаровМ-р Шеќеринка Ивановска

Изработил:Mite Petrov 411

Скопје, 2010

1

Содржина:

1.Улогата и важноста на културата во меѓународниот бизнис......................3

2.Крос културна комуникација..........................................................................4

3. Комуникација во меѓународниот бизнис.....................................................4

4. Комуникациски мрежи...................................................................................4

5.Технолошките достигнувања во функција на меѓународниот бизнис.......4

6. Комуникациски вештини на мегународните менаџери.............................5

7.Сигнификантноста на добрата комуникација..............................................5

8. Процесот на комуникација............................................................................6

9. Опасности од неефективна комуникација...................................................7

10. Организациски конфликти во меѓународниот бизнис............................9

2

Култоролошки контекст на меѓународниот

бизнис

Улога и важноста на културата во меѓународниот

бизнис

Успешноста, профитабилноста, економичноста и рентабилноста

се под круцијално влијание и се на корелациски односи со

инкорпорираните социолошко-културолошки односи при

вклопувањето на фирмите на новиот пазарен и деловен амбиент.

Културата може да се дефинира како систем на вредности,

обичаи и верување кои ја опишуваат и ја карактеризираат

определена група или општество за разлика од другите.

Меѓународниот бизнис учесник мора да ги согледува суштината и

значењето на карактеристиките на културата на целните

меѓународни пазари, а пред се нејзината:

- Начелност

- Деливост

- Комуникативност

3

- Стекнатост

- Диференцираност

- Трајност

- Кумулативност

- Динамичност

Крос-културна комуникација

Комуникацијата преставува процес, кој служи за пренесување на

информации помеѓу луѓето. Тука значи имаме и определени врски

за пренос на тие информации. Комуникацијата е ефикасна

доколку сликата и содржината за неа ке остане иста во времето

на предавање од почетокот па до крајот.

Комуникација во меѓународниот бизнис

Комуникацијата е размена на информации меѓу двајца луѓе или

групи со цел да се стигне до заедничко разбирање. Тука треба да

се има добра комуникација за организацијата да постигне добри и

солидни резултати. Тука имаме четири вида на комуникација:

лице в лице комуникација, усна комуникација, лично адресирана

комуникација и безлична писмена комуникација.

Комуникациски мрежи

4

Информацијата која тече низ една одредена организација се

случува преку комуникациските мрежи. Имаме четири

комуникациски мрежи: тркало, ланец, круг и мрежа на сите

канали.

Технолошки достигнувања во функција на

меѓународниот бизнис

Интернетот е глобален систем на компјутерски мрежи што сите

менаџерите од целиот свет го користат за комуницирање.

Интранетите се внатрешни комуникациски мрежи што

менаџерите мора да ги создадат за да ги унапредат

комуникациите, извршувањето на работата и усллугите на

клиентите. Групен нет е софтвер што овозможува членовите на

групите и тимовите да делат информации меѓу себе.

Комуникациски вештини на меѓународните

менаџери

Има неколку бариери за ефективна комуникација во

организациите. Менаџерите мора да имаат и да располагаат со

одредени комуникациски вештини за да ги надминат овие

бариери. Значи при секое испраќање на една порака менаџерите

мора да бидат јасни и конкретни во тоа што го испраќаат,

кодирани пораки во симболи за да можат да ги разберат

примачите и да се одбере соодветен медиум за пораката да биде

пратена. Разбирањето на лингвистичките стилови и исто така

важен стил на комуникација за менаџерите.

5

Неефективната комуникација е штетна за менаџерите,

работниците и организациите. Менаџерите на сите нивоа треба

да бидат добри соговорници за да може организацијата да биде

ефективна и да добие конкурентна предност.

Сигнификантноста на добрата комуникација

Менаџерите може да ја зголемат ефикасноста на осовремување

на производниот процес и да ги искористат новите и

поефикасните технологии и со обука на своите работници да

работат на тие нони технологии и да ги прошират своите

вештини. Добрата комуникација е неопходна за да менаџерите

дознаат повеќе за новите технологии. Менаџерите треба да

комуницираат со сите свои членови на една организација во врска

со значењето и важноста на високиот квалитет. и патишта што

водат кон нив. Добрата комуникација може исто така да помогне

во наголемувањето на одговорноста кон клиентите. Исто така

потребна е ефективна комуникација за менаџерите на една

организација да ја зголемат ефикасноста, квалитетот и

одговорноста кон клиентите па на таков начин се добива

конкурентна предност за нивната организација.

Процесот на комуникација

Процесот на комуникација се состои од две фази. Првата е фазата

на трансимисија. Во оваа фаза информацијата е поделена меѓу

две или повеќе индивидуи или гурпи. Втората фаза е фазата на

повратни информации, и тука е постигнато заедничко разбирање.

Почнувајќи од првата фаза односно од трансимисијата , личноста

или групата што сака да разменуваат информации, одлучуваат за

пораката односно каква информација да се размени. Потоа доаѓа

6

до процесот на кодирање кое значи дека треба пораката да се

преведува во симболи или јазик. Одкако пораката е кодирана, таа

треба да се пренесе преку медиум до примачот или групата за

која е намената пораката. А медиум е патот каде што пораката е

пренесена од праќачот до примачот. Потоа во следната фаза

примачот ја толкува пораката и се обидува да ја разбере, односно

се врши декодирање на пораката.

Втората фаза е фазата на повратни информации. Оваа фаза

започнува од примачот на пораката. Примачот одлучува каква

порака да прати на првичниот испраќач кој потоа станува примач

преку одреден медиум.

Испратената порака мора да содржи потврда дека е примена и

правилно разбрана и дека е постигнато заедничко разбирање.

Доколку не е постигнато испраќачот и примачот се вртат во круг

во целиот процес толку пати колку што е потребно да се постигне

истото. Повратните информации ги елиминираат

недоразбирањата, потврдуваат дека пораките се корекно се

толкувани и разбрани, и овозмужува заедничко разбирање.

Кодирањето на пораките во зборови е вербална комуникација, а

невербална комуникација ги разменуваат информациите преку

изрази на лицето, преку јазик на телото па и дури преку стилот на

облекување. Исто така и искрена насмевка е добро да се покаже.

Опасности од неефективна комуникација

Менаџерите мора да комуницираат со другите за да извршуваат

различни улоги и задачи, па така тие најголемиот дел од времето

7

го поминуваат комуницирајќи, дали се тоа состаноци, телефонски

разговори, преку е-маил или разговори лице в лице. Исто така

менаџерите треба да им помагаат на своите соговорници да

бидат ефективни во комуникацијата.. Доколку сите членови на

една организација имаат ефективен стил на комуницирање, таа

има подобар изглед и добива конкурентна предност. Доколку се

неефективни организацијата многу ке страда.

За да се биде ефективен комуникатор, менаџерите треба да

изберат соодветен медиум за пораката која што сакаа да ја

испратат. Но не постои еден најдобар комуникационен медиум

врз кој што менаџерите може да се потпрат. За да се одбере

добар медиум менаџерите треба да земат во предвид три

фактори.

Првиот и најважниот е нивото на богаство на информациите. Тој е

збир на информации што може да го носи комуникацискиот

медиум и степенот до кој медиумот им овозможува на испраќачот

и примачот заедничко разбирање.

Вториот фактор што треба менаџерите треба да го земат е

селектирањето на комуникацискиот медиум и времето потребно

за комуникација.

Третиот фактор што врши влијание врз изборот на

коминукацискиот медиум е потребата од хартија или електронска

лента или некаков вид писмен документ дека пораката била

пратена и примена.

Комуникацијата лице в лице е медиум што е највисок во

богатството на информации. Значи кога менаџерите

комуницираат лице в лице, покрај тоа што имаат предност во

вербалната комуникација, тука можат и заемно да ги

8

употребуваат невербалните сигнали. Еден поглед понекогаш

заменува и илјадници зборови. Исто така личната комуникација

овозможува менаџерите да примаат и повратни информации.

Доколку има некоја конфузија, двосмисленост или недоразбирање

може да се реши одма што ке дојде до заедничко разбирање.

Наместо закажување на формални состаноци, менаџерите може

да се шетаат во работниот простор и да зборуваат неформално со

вработените за неко одредени проблеми. Но овие неформални

разговори им даваат на менаџерите важни информации.

Комуникацијата лице в лице е најбогата со информации, но оваа

комуникација не е секогаш избрана како медиум од страна на

менаџерите.

Пронајдоците во информативната технологија им дава на

менаџерите нови алтернативи на комуникациските медиуми

блиски на лице в лице комуникацијата. Исто така се употребува и

видео конференција,а со ова се заштедува време и пари бидејки

менаџерите може да бидат на различни локации па нема да мора

да се сретнат еден со друг.

По комуникацијата лице в лице електронски пренесената усна

комуникација преку телефонските линии е втора најбогата

информација. Тука кога комуницираат менаџерите не се

експонирани на јазикот на телото и лицето, туку се експонираат

на тонот на гласот на кој што се пренесува пораката. Така да

телефонските конверзации имаат капацитет да откријат огромно

колучество информации.

Тука имаме и звучна пошта и електронски секретарки што исто

така овозможуваат на менаџерите да испраќаат и примаат

вербални електронски пораки преку телефонските линии.

9

Едно ниво подоле од електронски пренесената вербална

комуникација во богатсво на информации е лично адресираната

писмена комуникација. Тука спаѓаат потсетниците и писмата. И

оваа комуникација си има предност. Испраќачот може да ја

напише пораката до примачот на начин на кој најлесно може да ја

прими и прочита. Тука имаме и е-mail бидејќи испраќачите и

примачите комуницираат преку лично адресирани напишани

зборови. Иако E-mail насекаде се користи особено во големите

компании, малите компании не може многу да се подпираат на

овој вид комуникација.

Безличната писмена комуникација е најмалку богата со

информации и добро одговара за пораките што треба да се

стигнат до голем број примачи. Менаџерите може да користат

ваков вид на комуникација за различни видови пораки, односно

правила, закони, начела, вредни информации за објавување. Исто

така може да биде искористена за давање инструкции како да се

користат машините во процесот на производство, трагите на

хартија оставени од овој медиум на комуникација може да бидат

од непроценлива вредност за вработените.

Интернетот е глобален систем на компјутерски мрежи во кој е

лесно приклучувањето и се користи за најразлични работи. На

менаџерите најмногу им служи за комуницирање со своите

соговорници, партнери и други запослени од најразлични делови

од светот. Со растежот на употребата на интернетот

комуникацијата брзо се шири. Но кога станува збор за бизнис

трансакции некои менаџери не сакаат да вршат оваков вид на

трансакции преку интернет од безбедноси причини.

10

Организациските конфликти во меѓународниот

бизнис

Конфликтите се неминовност во работењето на една организација

исто како што се нераскинлив дел од животот. Постојат повеќе

дефиниции за конфликт во зависност од тоа дали конфликтот го

разгледуваме од аспект на однесување на учесниците во

конфликтот, изворите на конфликтот, ставовите и чувствата што

се јавуваат. Сепак, она што ги обединува е фактот дека

конфликтот има три основни компоненти:

• страни во конфликтот;

• конфликтно однесување;

• и конфликтни интереси.

Конфликтите кои се јавуваат во една организација се дефинираат

како несогласување меѓу членовите или групите во

организацијата предизвикано од повеќе причини како на пример:

• заедничко делење на ресурсите и работните задачи

(конфликти меѓу раководството и синдикатите);

• желба да се надвладее во средината со статус (конфликт

меѓу соработник кој сака да напредува на повисоко ниво и

менаџер кој не го дозволува тоа);

• разлики во цели, вредности и видувања (меѓу менаџерите од

исто ниво, при заедничко извршување на некоја комплексна

задача) и сл.

Традиционалното разбирање на конфликтите укажува на нивно

избегнување и смета дека настанатиот конфликт е грешка на

11

менаџерот, што понатаму предизвикува пречки во работењето на

организацијата. Според ова разбирање, конфликтите треба да се

елиминираат, но доколку сепак се појави конфликтна ситуација

во организацијата, менаџерот треба да го отстрани што е можно

побрзо.

Наспроти традиционалното разбирање на конфликтите,

интеракцискиот приод укажува на нивната неизбежност во еден

организациски систем. Конфликтот може да биде и продуктивен и

да води кон унапредување на работата, а задачата на менаџерот

е да се справи со него и да го реши на оптимален начин за

организацијата. Оптималната работна реализација, бара

конфликт на умерено ниво затоа што конфликтот често пати е

средство со кое се постигнуваат организациски промени и

иновации.

Во однос на реализација на работата, конфликтите тереба да се

одржуваат на оптимално ниво, што значи да се контролираат и да

се охрабруваат, но само додека водат кон унапредување на

работната реализација. Штом конфликтната ситуација започнува

да пречи на работата и се фокусира само кон релациите меѓу

вклучените страни, потребно е истата веднаш да се прекине.

При конфликтна ситуација секој од нас дејствува различно. Во

приватниот живот сите ние може да реагираме во согласност со

нашите лични ставови и вредности. Во конфликтните ситуации во

организацијата каде работиме, особено доколку сме во улога на

менаџер, мора да знаеме да управуваме со конфликтите и од нив

да го извлечеме најдоброто за организацијата.

Бидејќи конфликтите во поголем обем се еден од основните

елементи што ја попречуваат ефикасноста на организацијата,

неопходно е справување со нив, односно нивно решавање.

12

Во пракса често се случуваат конфликтни ситуации внатре во

организацијата и во релациите со организации и поединци надвор

од неа на кои менаџерот е принуден да ги решава. Најчесто

конфликтните ситуации се јавуваат при донесување одлуки, при

спогодување со околу платата со соработниците, при склучување

на договори за продажба на производите/услугите на

организацијата, при спогодувањето со владата за одредени

погодности за организацијата и др.

Во сите овие случаи најчесто станува збор за спротивставени

гледишта на вклучените страни кои се залагаат за остварување

на нивните интереси. Процесот низ кој треба да се помине за да

се приближат гледиштата и ставовите на заинтересираните

страни е всушност разрешувањето на конфликтите.

Кога менаџерот ќе се најде во конфликтна ситуација, се обидува

да преземе активности со кои ќе ја разреши ситуацијата. Кои

активности ќе ги преземе зависи од неговите верувања и ставови

во врска со конфликтите воопшто.

За оваа цел во основа постојат пет начини (методи) за

разрешување на конфликти. Тоа се: спротивставување, соработка,

компромис, одбегнување и прилагодување. Секако дека начинот

на кој менаџерот ќе се обиде да го разреши конфликтот ќе зависи

од неговиот психолошки профил, но сепак постојат ситуации кога

е пооправдано да се реагира на еден или друг начин. На пример,

во итни ситуации, кога е потребно да се донесат брзи одлуки, или

пак кога прашањето околу кое се разговара е тривијално, може да

се реагира со спротивставување.

Спротивставувањето не се препорачува кога е важно зачувување

на релациите со другата страна ( на пр. се смета на другата

страна како стратешки партнер), кога редовна соработката се

13

уште не е воспоставена (со нови клиенти); за рутински важни и

неважни прашања.

Прилагодувањето е исто така губи-добива ситуација, каде едната

страна се повлекува од своите позиции и попушта. Се

препорачува да се користи кога: навистина не е важно за

прашањето за кое се преговара, едната страна е беспомошна, но

нема желба да го блокира противникот. Овој начин на

разрешување конфликти треба да се одбегнува доколку едната

страна го користи само за да бидете прифатена од другата

страна затоа што резултатот е најчесто непочитување и на

организацијата и на преговарачот.

Избегнувањето е начин на преговарање што резултира во

незадоволство на двете вклучени страни во конфликтот. Тоа е

губи-губи ситуација и не би требало да се користи кога е важно

да се зачуваат добрите релации и да се остварат интересите во

преговарањето. Избегнувањето често води во замрзнувања на

преговорите или во експлозивни караници. Се препорачува да се

користи кога релациите не се толку значајни, времето е кратко а

одлуката не мора да се донесе, кога имате слаба преговарачка

позиција, но имате желба да го блокирате „противникот”.

Колаборативниот начин на преговарање е всушност она кон што

како менаџери треба да се стремиме. Соработувањето е “победи-

победи” ситуација каде се почитуваат разликите и се бара

заедничко погодно решение. Ова е всушност принципиелното

преговарање и резултатите од него предизвикуваат задоволство

и кај двете вклучени страни. Сепак и овој стил на преговарање

има свои слабости. Не се препорачува да се користи кога има

малку време на располагање, кога целите на другата страна се

објективно погрешни, а конфликтот се случил поради неважни

14

работи. Колаборативниот начин на разрешување конфликти е

најдобро да се користи кога зачувувањето на добрите релации и

решавањето на конфликтната ситуација се подеднакво значајни,

кога се потребни креативни решенија, кога има доволно време за

водење на процесот.

Компромисот како начин на разрешување конфликти е

демократски процес кој истовремено е и позиционирање и

овозможува разделување на различностите на вклучените страни.

Во процесот на постигнување компромис секоја од страните

делумно се откажува од своите барања при што нема ситуација

губи-добива, односно секоја од преговарачките страни делумно

губи и делумно добива. Водењето до компромисно решение

мора да се користи кога треба да за зачува добрата соработка но

времето и ресурсите се ограничени, кога изнаоѓањето на било

какво решение (што не мора да биде најдоброто) е подобро од

комплетното решавање на проблемот. Не се препорачува кога е

неопходно најдоброто можно решение или кога едната страна не

може да се помири со последиците (загубените работи) со

договорот.

Како што забележал еден странец кој подолго време престојува

во Р. Македонија, ние многу “муабетиме” но многу малку се

обраќаме едни кон други. Тоа е својствено и за нашите менаџери.

Тие кон конфликтите постапуваат рутински, водени од нивните

лични чувства, ставови и вредности.

Преговарањето како начин на справувањето со конфликтни

ситуации (што неминовно се појавуваат во работењето) досега не

му е посветено доволно внимание во школите за менаџмент.

Доаѓајќи во контакт со претставници на странски компании во

нашава земја, гледаме дека вештините на преговарање како

15

потребни алатки за успешно работење, редовно се применуваат.

Ако императив на секој менаџер е продуктивноста, тогаш за да

постигне поголема продуктивност на организацијата е потребно и

успешно да знае да преговара.

Една општа дефиниција за преговарањето гласи: Преговарањето

е основно средство за да добиете она што го сакате од

останатите. Тоа е така дизајнирана комуникација со која се

постигнува договор кога двете заинтересирани страни имаат

заеднички но истовремено и спротивставени интереси.

Често пати во организациите менаџерите се соочуваат со

ситуации кога треба да се справат со спротивставени гледишта

на две или повеќе заинтересирани страни. Реакциите во такви

ситуации најчесто зависат од моменталното расположение на

поединците, од нивните лични гледишта за проблемот кои

најчесто водат до зголемување на јазот. Решавањето на

проблемот станува многу подалеку отколку на почетокот и се

влошуваат релациите.

Процесот низ кој треба да се помина за да се приближат

гледиштата и ставовите на заинтересираните страни е всушност

преговарањето. Резултатот треба да биде спогодба, договор,

продажба, победување или со еден збор постигнување на

заедничкиот интерес за одредената работа.

Преговарањето како вештина е неопходно за секој успешен

менаџер. Во сите функции што ги врши еден менаџер (планирање,

екипирање и организирање, контрола и раководење), вештините

на преговарање се неопходни. Преговарањето е особено значајно

и во процесот на донесување одлуки.

16

Еден од најголемите проблеми при преговарањето без разлика

дали станува збор за семејна расправија или мировен договор

меѓу два завојувани народи е тоа што секоја страна во

преговорите зазема позиција и истата ја брани со сите

расположливи средства. Овој начин на преговарање е

традиционален начин и уште се нарекува компетитивно

преговарање или позиционирање (нагодување,

“пазарење”).Често, постигнувањето согласност на овој начин води

кон донесување лоши одлуки и договори. Кога преговарачите,

заземајќи страна “се погодуваат”, тие практично се заклучуваат

себеси на таа позиција. Колку повеќе преговарачот ја брани

својата позиција од нападите на другата страна, тој станува с

повеќе посветен и застанува цврсто зад своите ставови. Во тој

случај, преговарачот, обрнува повеќе внимание на позицијата

отколку на содржината за преговарање, па и договорот е

понеповолен и за двете страни.

Заземањето позиции е неефикасен начин на постигнување

договор. Го охрабрува преговарачот цврсто да ја држи својата

страна и да прави многу мали отстапки само кога е потребно да

продолжи процесот на преговарање. Сето ова одзема многу време

и трошоците за постигнување договор растат исто како и ризикот

договорот воопшто да не се постигне. Ова е особено сложено

доколку во преговарањето се вклучени повеќе од две страни. Во

таква ситуација, заземањето позиции води кон формирање

непринципиелни групирања околу еден заеднички интерес кој

најчесто е повеќе симболичен отколку суштински.

Во пракса менаџерите речиси секогаш, рутински практикуваат

позициско нагодување. Тој/таа зазема позиција, се расправа околу

тоа и на крајот прави спогодба за да се постигне компромис.

Компромисот резултира со договор во кој и двете страни

17

направиле отстапки но и наметнале свои услови. Често пати

придобивката е помала од отстапката.

Познати два типа на традиционално преговарање: цврст и мек

начин на преговарање.

Мекиот начин на преговарање се базира на принципот дека

преговарачите се пријатели и верба во другата страна во

преговорите. Овде се истакнува важноста на градење и негување

релации со другата страна. Доколку другата страна исто така се

залага за зачувување на добрите релации до договор се доаѓаа

многу лесно. Но, фокусирањето кон зачувување добри и

пријателски односи со другата страна во преговорите доведува

до лоши, (“лигави”) договори. Посериозно, доколку менаџерот

применува “мек” начин на преговарање, се доведува во позиција

да изгуби во преговорите со некој кој е цврст во своите позиции.

Доколку “цврстиот” преговарач инсистира на својата позиција па

дури и врши притисок, а менаџерот кој практикува меко

преговарање, инсистира само на постигнувањето на договор и

постојано се повлекува од своите позиции, резултатот е крајно

неповолен договор за едната а многу поволни услови за другата

страна.

Всушност мекиот начин на преговарање воопшто и не е

преговарање. Менаџерот стартува од позиција на слабост и

основна заложба е да го избегне конфликтот и да прифати било

каков договор. При тоа тој/таа се води од позиција да постигне

договор по секоја цена при што постојано нуди повластици и ја

менува позицијата.

Од друга страна, цврстото преговарање се базира на принципот

дека преговарачите се противници а целта е победата. Во

цврстото преговарање, менаџерот зазема позиција и ја чува

18

истата, обидувајќи се да освои што е можно повеќе погодности за

себе, не внимавајќи на својот однос кон другата страна во

преговорите. Овде егото на преговарачот се идентификува со

неговата позиција така што насоката на разговорот е во

“разбивање на крајната линија ‘ на другата страна во преговорите

користејќи притисоци.

Резултат е незадоволство, лоши одлуки и неповолни договори, но

и растурени меѓучовечки релации.

Принципиелно преговарање

Се поставува прашањето кои од овие два типа на традиционално

преговарање е поповолен, кога и двата не нудат добри резултати

во надминувањето на конфликтите. На универзитетот Харвард во

1981 година, започнал да се спроведува истражувачки проект со

кој требало да се најде најдобар начин на преговарање. Проектот

е воден од Роџер Фишер и Вилијам Јури. Тие заедно со своите

студенти и соработници се обиделе да дадат одговор на

прашањето; како најефикасно да се постигне заедничко

разбирање. Имајќи ги предвид слабите страни на

традиционалното преговарање Фишер и Јури се фокусирале на

четири главни точки: луѓето, интересите, можностите и

критериумите.

Луѓето не се машини и тие имаат свои чувства од кои

произлегуваат и нивните реакции, соодветно и при

преговарањето. Водени од своите емоции, а како резултат на

различно перципирање на работите, луѓето имаат тешкотии во

комуницирањето. Во традиционалното преговарање, луѓето се

закопуваат во своите позиции околу одредено прашање, при што

започнуваат да се идентификуваат со позицијата не со суштината

на недоразбирањето заради што преговараат. Со принципиелното

19

преговарање, фокусот е на одвојување на луѓето од проблемот.

Со тоа практично преговарачите ја трошат својата енергија

напаѓајќи го проблемот, а не во напади еден со друг. Затоа

првото начело на принципиелното преговарање е: Разделување

на луѓето од проблемот.

Интересите се всушност искажаните и неискажаните грижи,

потреби, желби и стравови што произлегуваат од интеракцијата

меѓу вклучените страни во конфликтот. Второто начело на

принципиелното преговарање е: Фокус на интересот, не на

позицијата. Заземањето позиција при преговарање всушност

спречува да се добие она што навистина сакаат преговарачите.

Компромисот меѓу позициите на вклучените страни во

преговорите, не доведуваат до постигнување на задоволителен

договор кој ќе ги отслика вистинските потреби. Во ситуација кога

двајца менаџери од различни претпријатија треба да склучат

купопродажен договор на пример, тие започнуваат со

преговорите, со што купувачот зазема позиција да ја намали

цената а продавачот да добие колку што е можно повисока цена

за производот. Фокусирајќи се на своите позиции тие го

забораваат заедничките интереси а тоа е: да се случи размената

односно едната страна да го добие производ што и треба а

другата да добие пари за продадениот производ.

Повеќе можности и опции за решавање на проблемот се клучот за

задоволителен договор за двете страни.

Третото начело на принципиелното преговарање се заснова на

фактот што оптимални решенија тешко се донесуваат особено

кога се работи под притисок. Кога се бара само едно

единствено решение за проблемот се намалува можноста за

донесување на оптимално решение за двете страни во

20

преговорите. Затоа во принципиелното преговарање

преговарачите се насочени кон размислување за дизајнирање

поширок опфат на можни решенија. Третото начело на

принципиелното преговарање гласи: испитај ги сите можни

решенија за заедничка добивка.

Кога интересите на двете страни се крајно спротивставени,

преговарачот треба да го применува четвртото начело на

принципиелното преговарање а тоа е: секогаш користи

објективни критериуми. Кога другата страна премногу инсистира

на своите ставови, одговорот треба да биде во нудењето на

неутрални, голи факти кои нема да бидат спротивни на

аргументите на другата страна, ниту пак одраз на сопствените

ставови. На тој начин се врши мала арбитража во преговарањето

и се овозможува процесот да тече понатаму и да доведе до

реално и разумно решение.

Четирите начела на принципиелното преговарање се релевантни

и можат да се применуваат од моментот кога ќе се започне да се

размислува за преговарање како можност за надминување на

конфликти па се до постигнувањето на договор или до моментот

кога преговорите ќе се откажат (пропаднат).

Фази на принципиелното преговарање

Процесот на принципиелното преговарање поминува низ три

фази: анализа, планирање и расправа. Во фазата на анализирање,

преговарачот всушност собира информации и врши дијагноза на

ситуацијата, организира и размислува за состојбите. Во таа фаза

преговарачот се обидува да ги разбере ставовите и интересите на

другата преговарачка страна, нивните евентуални негативни

(незгодни) реакции, нејасности во комуникацијата, но и да ги

21

дефинира своите ставови и интереси и основните критериуми за

преговарањето.

За време на фазата на планирање, преговарачот се обидува да

даде одговор на повеќе прашања: Што ќе и предложи на другата

страна за решавање на проблемите?; Што е најважно од

сопствените интереси?; Кои се реалните цели и исходи од

преговорите? Со еден збор собира идеи и одлучува што ќе прави

при преговарањето.

Во третата фаза, расправата, кога двете преговарачки страни

дискутираат и одат напред-назад во разговорите, треба да дојдат

во состојба на разбирање на интересите на другата страна. Сите

четири начела на принципиелното преговарање мора строго да се

почитуваат. Во оваа фаза ќе се појават разлики во

перципирањето, дополнителни несогласувања, па дури и лутина,

но сите проблеми во комуникацијата мора точно и прецизно да се

одредат и да се истакнат. Вклучените страни заеднички ги

креираат опциите кои содржат предности и добивки за сите, и го

бараат решението кое ќе се базира врз објективни стандарди за

решавање на недоразбирањата.

22