Бизнес-журнал №10 (223) за 2014 год

www.b-mag.ru

Самый большой тираж среди деловых журналов России по данным Национальной тиражной службы за 2013 год

#10 (223) 2014

Жгут глаголомробооператоры колл-центров с. 40

Форсайтысага о стратегическомпланировании с. 32

В тени гигантоВчем зарабатывает малая нефтянка с. 58

Это был бы отличный ответ Западу: «Ах, вы нам санкции? А мы за это сейчас ка-а-ак улучшим ка-чество своих институтов! Как облегчим своему

бизнесу налоговое бремя! Как приструним силовиков! И (чтобы совсем уж наповал) — как снизим долю госсектора в экономике!»

Но оставим фантазии: ввиду чрезвычайных внеш-них (санкции) и внутренних (отсутствие роста) обсто-ятельств российские власти все больше держат курс на экономику мобилизационного типа. То есть такую, в которой все имеющиеся у государства ресурсы со-браны в кулак и направлены на достижение короткого перечня приоритетных целей — часто в ущерб всему остальному.

В последний год экономический блок правитель-ства усердно искал и находил новые источники по-полнения бюджета. Лишь немногие фискальные инициативы — вроде налога с продаж — не прошли. Летом появилась другая забота — правильно тратить. Потому что за деньгами выстроились сразу две оче-реди: пострадавшие от санкций Запада и желающие заняться импортозамещением. Кому-то удалось при-строиться сразу в обе. А аппетиты отдельных компа-ний с госучастием, которые еще совсем недавно были неуемны в покупке активов на кредитные средства, потянули на полтора триллиона рублей.

Но все это не отвечало на главный вопрос: а как мы собираемся расти? Сентябрьское заседание Госсовета, посвященное развитию отечественного бизнеса, наконец прояснило логику властей, которая оказалась вполне мобилизационной. Президент за-явил, что необходимо совершить настоящий рывок в повышении конкурентоспособности реального сек-тора за предстоящие полтора-два года. Глава рабочей группы предложил объявить в стране «трехлетку импортозамещения». Главным ограничителем разви-тия российского бизнеса была признана дороговизна кредитов для промышленных предприятий. Поэтому министр экономического развития тут же доложил, как ее побороть — с помощью механизма проектного финансирования тщательно отбираемых капитало-емких проектов. То есть речь вновь идет о «штучной» поддержке чего-то большого и красивого.

Хороший разбор того, почему гигантомания ни-когда не приводила в России к заметному эконо-мическому росту, в этом номере «Бизнес-журнала» делает известный экономист Владислав Иноземцев. От себя добавлю, что лично меня всегда обнадеживало не большое, красивое, штучное, а «умная толпа» как экономический феномен. Толпа, которая набегает, предпринимает и устраивает экономический рост в отдельной географической точке, отрасли или стране. Самый яркий пример — сланцевая революция в нефте- и газодобыче США, которую за десять лет осуществили десятки тысяч добывающих компаний размером от микро (несколько человек) до среднего. Этой толпе обеспечили легкий доступ к недрам, по-могли кое-чем — и страна постепенно превратилась из импортера в экспортера газа. Российских малых нефтяников «толпой» не назовешь (около 250 ком-паний), они прозябают в тени гигантов и на техно-логические революции не способны (и это — одна из историй номера).

Или вот еще показательный кейс, о котором вы можете прочитать в октябрьском выпуске. Сейчас Минсельхоз придумывает, кому и сколько дать денег на развитие отечественного картофельного семе-новодства, потому что когда недавно дело дошло до ограничения импорта, выяснилось, что без ино-странного семенного картофеля нам не посеяться. Между тем если бы лет десять назад государство законодательно отрегулировало отношения между селекционерами и семеноводами (селекционерам неплохо бы получать роялти за использование своих сортов!), в отрасль наверняка давно бы пришли инве-сторы. Умной толпой. И тратить бюджетные деньги сегодня бы не понадобилось. Всего-то и требовалось от государства: законодательно обиходить сегмент. Не идти сюда хозяйствовать своими «дочками», «внучками» и ФГУПами, не нести деньги, а вовремя сыграть свою «инфраструктурную» роль.

И таких механизмов, запускающих эффект умной толпы, по различным секторам и сегментам нашей экономики разбросано множество. Их только нужно найти и включить.

БЖ

Есть разговор

толпо-творение Дмитрий

Денисов

1Бизнес-журнал ОКТЯБрЬ #10 2014

языке. Недалек момент, когда они почти полностью заменят операторов-людей в контакт-центрах и службах техподдерж-ки. А затем, возможно, и менед-жеров по продажам.

КонФлиКтология44 Звук вокРуг

Бизнес часто называет общества по коллективному управлению авторскими и смежными правами «легальным рэкетом». в послед-нее время появилась альтернати-ва: коммерческие музыкальные сервисы, которые заключают прямые договоры с правооб-ладателями. Подвинут ли они монополистов с дороги?

тоЖе бизнес50 коСА товАРНАяРынок натуральных человече-ских волос в России сформи-ровался и достиг своего пика в 1990-е годы, обогатив немало предпринимателей. Зарубежные постижеры (специалисты по парикам и шиньонам) любят локоны из России и называют их «Русским золотом». однако эта «золотая жила» в последнее время сильно истощилась.

сами о себе56 одиН в Нише, или кАк Помыть йоРкАЗаписки предпринимателя Юрия Чередниченко, придумавше-го производить и продавать первую в мире косметику «только для йоркширских терьеров». есть ли бизнес в узких нишах?

тЭК58 в теНи гигАНтову малой нефтянки свое пред-назначение — работа на не-больших месторождениях и низкодебетовых скважинах, поисково-разведочное бурение. каковы перспективы неза-висимых нефтяных компаний в России?

сегмент62 миНи вСегдА в модеСегмент мини-отелей в России неплохо себя чувствует несмотря на быстрый рост гостиничных се-тей. и, похоже, еще долго будет оставаться самым посильным, с точки зрения размера инве-стиций, способом начать бизнес в индустрии гостеприимства.

Ч-ФаКтор66 кофейНый экСтРимосновательницу сети Double B Анну Цфасман иногда за глаза называют «кофейным экстре-малом» — за то, что исповедует в своих заведе-ниях принцип «только кофе и ни-чего, кроме кофе». легко ли делать бизнес кофейному «ортодоксу»?

монологи71 мАшиНАРиумкрупное диверсифи-цированное маши-ностроительное про-изводство в России можно построить с нуля и без особого стартового капитала. доказано на личном опыте Андреем медведевым, генеральным директором «Промышленных силовых машин».

тоЧКи роста74 «модель кРемНиевой долиНы оЧеНь НАглядНА…»Профессор Стэнфордского университета генри ицковиц — о перспективах создания в России собственной инновационной «долины».

6 Для сраВнениямаКроЭКономиКа10 уСкоРеНие БеЗ ПеРеСтРойки

Профессор Ниу вшэ владислав иноземцев размыш-ляет о парадоксе российской эконо-мической политики: в стране на про-

тяжении многих лет произво-дится массовый перелив доходов из рентабельных бизнесов в убы-точные, причем это стало чуть ли не главной миссией бюджета.

импорто- замещение12 Das ist кАРтошкА!Правительству Рф пришлось в срочном по-рядке вычерки-вать семенной картофель из списка сель-хозпродуктов, запрещенных к импорту. Что не так с оте-чественным картофельным семеноводством?

16 оПоРА НА СоБСтвеННый коСтыльПринято решение ограни-чить закупки иностранных медицинских изделий за счет госсредств. Сможет ли Россия развить собственное производ-ство без ущерба для здоровья пациентов?

22 глАЗ-ПлекСиглАСХирург-офтальмолог и предпринима-тель дмитрий дементьев запу-скает производство искусственных хрусталиков глаза, мощность которого позволит занять сразу 50–60% отечественного рынка, потеснив иностранных произво-дителей. Правда, для этого ему придется преодолеть противо-действие лобби конкурентов, сложившиеся предпочтения пациентов и специфику работы с госзаказом в здравоохранении.

техноДром40 глАголом жеЧьРоботы уже научи-лись вполне сносно общаться с людь-ми на естественном

Содержание

32 Путеводитель По Будущемутрадиционное долгосрочное прогнозирование — вчерашний день. Бизнес все чаще работает не с прогнозами, а с форсайтами. Потому что они не просто помогают заглянуть в будущее, а подсказывают, как его сформировать.

34 РАдАР теХНологийПрорывные технологические продукты и услуги, массовое распро-странение которых может произойти в перспективе до 2030 года.

36 кАРты в РукиЧто показывают «дорожные карты», и чем они могут помочь бизнесу.

стратегиЧесКий менеДЖмент

2 Бизнес-журнал ОКТЯБрЬ #10 2014

леКторий78 СтоП-игРА!

«открытая» лекция профессора Александры кочетковой о том, какой вред наносят внутрикор-поративные манипуляторы и как их можно переиграть.

инструменты82 Со вСеми удоБСтвАмивладельцы небольшого биз-неса подчас хотят вести свои дела с не меньшим удобством, чем клиенты банков — «физи-ки»: вносить наличные через банкомат, иметь для компании аналог «кредитной карты» (счет с овердрафтом), управляться

со счетами фирмы с помощью смартфона. готовы ли банки обе-спечить им такой комфорт?

86 Не СБАвляя оБоРотовЗа последние четыре года объ-ем новых сделок по лизингу автотранспорта в России почти утроился. Неплохой результат, учитывая, что еще пять лет назад значительная часть потенциаль-ных клиентов была очень слабо осведомлена об автолизинге и его преимуществах.

неДВиЖимость90 Большие метРывремя рекордных арендных ста-вок в российском стрит-ритейле подходит к концу. Сокращается потребительский спрос, а с ним и обороты уличных форматов торговли, которым все сложнее платить за аренду престижных квадратных метров.

альтернатиВы94 ПеРетягивАНие евРоПейСкого кАНАтАукраинский кризис глазами «знатока» Анатолия вассермана: Америка и Россия перетягивают канат, опора под ногами двух конкурентов — украина.

приглашенный науЧный реДаКтор

К работе над каждым выпуском «Бизнес-журнала» ре-дакция привлекает представителей делового и научного сообщества в качестве «приглашенных редакторов». они на общественных началах участвуют в обсуждении тематического плана, консультируют авторов, готовят не-большие рецензии на публикации и пишут собственные колонки. редакция полагает, что такая внешняя экс-пертиза повышает экспертный уровень статей и помогает изданию не отрываться от реальности.над этим выпуском «Бизнес-журнала» бок о бок со штат-ными сотрудниками в роли приглашенного научного редактора трудился Александр Чулок. редакция благо-дарит его за заметный интеллектуальный вклад в номер, который читатель держит в руках.

АлеКсАндр ЧулоКзаместитель директора «Форсайт-центра»

института статистических исследований и экономики знаний ниу вШЭ

проеКты

26 РуССкий СмАРтфоНЗа последнюю пару лет сразу несколько отечественных брендов заявили о создании «первого русского смартфона». Что «русско-

го» в этих устройствах, и так ли они нужны рынку?


Региональные версии «Бизнес-журнала» отличаются от федерального выпуска наличием региональной вкладки, которая размещается после стр. 48 и имеет римскую нумерацию. Там же размещаются их выходные данные. За содержание региональной вкладки федеральная редакция ответственности не несет.

Федеральная версия «Бизнес-журнала»

Региональный охват и схема распространения сентябрьского номера «Бизнес-журнала»

� Москва и Московская область � Республика Татарстан � Волгоградская область

� Кемеровская область � Нижегородская область � Орловская область

� Ростовская область � Самарская область � Свердловская область

Региональные версии «Бизнес-журнала» � Санкт-Петербург и Ленинградская область

� Республика Башкортостан � Алтайский край � Краснодарский край � Пермский край � Белгородская область*

� Воронежская область � Иркутская область � Калужская область � Костромская область � Омская область � Пензенская область � Саратовская область

� Томская область � Тульская область � Тюменская область � Ханты-Мансийский АО — Югра

* В октябре распространяется федеральная версия «Бизнес-журнала»

№ 10 (223) за 2014 годДата выхода: 29.09.2014

Свидетельство: ПИ № ФС77-48343 от 26.01.2012

Тираж: 64 300 экз. Сертифицирован Национальной тиражной службой

Для лиц старше 16 лет

Цена свободнаяИздается с 2002 года. Удостаивался награды «Тираж — рекорд года» среди деловых изданий в 2006, 2007, 2008, 2009, 2010, 2011, 2012 и 2013 годах от Национальной тиражной службы.

Главный редактор: Дмитрий Денисов

Федеральная редакция: Михаил Логинов (зам. главного редактора), Яна Аржанова, Сергей Голубицкий, Вера Колерова, Аркадий Коновалов, Надежда Папсуева (ответственный секретарь), Наталья Ульянова, Ольга Шаталова, Наталья Югринова

Литературные редакторы: Владимир Лосев, Маргарита Арсеньева

Арт-директор: Гамлет Маркарян

Художник: Андрей Рубецкой

Фотографы: Андрей Ильин, Николай Рютин, Николай Салов

Верстка: Ирина Вакштейн, Константин Новицкий

© ЗАО «Бизнес журнал» / Использование материалов журнала возможно только с письменного согласия редакции

Учредитель и издатель: ЗАО «Бизнес журнал»

115419, Москва, 2-й Рощинский проезд, д. 8, бизнес-центр «Серпуховской Двор»

[email protected] / 8 (495) 204-13-42

Генеральный директор: Юрий Калашнов

Директор по рекламе: Наталья Дергаченко

Менеджеры по рекламе: Марина Шумская, Ирина Тебякина, Елена Середа / 8 (495) 204-13-42, [email protected]

Менеджер по региональному развитию: Юлия Карасева / [email protected]

Консультант по дистрибуции: Анна Бочкова / [email protected]

PR-менеджер: Ксения Салюкова / [email protected]

Автор обложки федерального выпуска «Бизнес-журнала» — Алексей Кондратьев, основатель брендингового и рекламного агентства Blackver. Агентство специализируется на комплексной разработке и поддержке товарных знаков, нестандартных рекламных кампаниях, контентных историях.

В номере использованы фотографии ИТАР-ТАСС, Dreamstime.com, iStockPhoto

Отпечатан в типографии Scanweb, Финляндия

Адрес: P.O. Box 45100, Kouvola, Finland, Korjalankatu, 27

Подписной индекс по каталогу «Роспечати» — 82414

WWW.B-MAG.RU

Самый большой тираж среди деловых журналов России по данным Национальной тиражной службы за 2013 год

#10 (223) 2014

ЖГУТ ГЛАГОЛОМробооператоры колл-центров с. 40

ФОРСАЙТЫсага о стратегическомпланировании с. 32

В ТЕНИ ГИГАНТОВчем зарабатывает малая нефтянка с. 58

www.b-mag.ru

Капитализация гигантоВ

россия В рейтинге мироВой КонКурентоспособности

ФермерсКие хозяйстВа и сельсКие ип

Капитализация Facebook в середине сентября превысила $200 млрд, благодаря чему она переместилась на 22-е место в списке самых дорогих публичных компаний мира, по дан-ным Financial Times. Напомним, что еще в 2010 году (до IPO) аналитики оценивали стоимость социальной сети в $10 млрд.

По размеру капитализации Facebook обогнала такие компа-нии, как IBM, Intel, Oracle, Toyota, Coca-Cola и Bank of America. Сейчас она «весит» больше, чем три гиганта российского ТЭК — «Газпром», «Роснефть» и ЛУКОЙЛ — вместе взятые.

(Капитализация российских компаний приводится по состоянию на 19.09.2014 в пересчете на доллары по курсу Банка России).

Россия совершила самый большой скачок вверх за все время своего уча-стия в мировом рейтинге конкурентоспособности по версии Всемирного экономического форума (ВЭФ), поднявшись за год сразу на 11 позиций. Важно понимать, что рейтинг составлялся на основе статистики за 2013 год и опросов предпринимателей, проведенных в самом начале 2014-го, то есть до внешнеполитического кризиса в связи с событиями на Украине. Факторы, которые потянули Россию вверх, — это повышение качества инфраструктуры, улучшение институциональной среды и рост доступности финансирования для бизнеса.

По данным АККОР, малый агробизнес сократился в России с начала 2012 года на 27,5%. В то же время многие крупные агропромышленные холдинги испытыва-ют значительные финансовые трудности из-за высокой кредитной нагрузки и низкой эффективности бизнеса. Задачу импортоза-мещения в сфере продовольствия российское правительство пытается решить путем выде-ления дополнительных средств на поддержку АПК — 20 млрд рублей.

Facebook

$200 млрД

«Газпром»

$83,8млрД«роснефть»

$64,4млрДлуКоЙл

$45,8млрД

>+{+

64‑е место

223,1 тыс.

308,1 тыс.

2012 год 2014 год (январь)

Для сравнЕния

53‑е место


расхоДы на национальную оборону В 2013 гоДу

Как подсчитала американская консал-тинговая компания IHS в своем ежегодном обзоре, в 2013 году Россия вышла на тре-тье место в мире по объему военного бюд-жета. Второе место традиционно занимает Китай — $139,2 млрд. Россия значительно отстает от США по оборонным тратам в аб-солютных цифрах, однако в последние годы последовательно увеличивает их долю в ВВП. По доле же военных расходов в ВВП, напротив, к Штатам приближается. По свежим данным Экономической экспертной группы, в ян-варе–июле 2014 года российские расходы на национальную оборону и безопасность до-стигли уже 6,6% ВВП, что может быть связано с реализацией государственной программы вооружений, обеспечением безопасности проведения Олимпиады и событиями вокруг Украины.

россия

$68,8млрД3,4% ВВп

(2,5% в 2008 году)

сша

$585,4млрД

≈4% ВВп

Для сравнЕния

Доля малого бизнеса В ВВп

Слабость российского малого и среднего бизнеса состоит вовсе не в недостаточном количестве таких предприятий. В исследо-вании компании KPMG, подготовленном не-давно для Минэкономразвития, отмечается, что количественный показатель в России вполне на уровне развитых стран: 33 малых и средних предприятия на тысячу жителей. Проблема в другом: эффективность предпри-ятий МСБ в стране очень низка, при этом сам сектор на 87% состоит из микропредприятий и лишь на 0,7% — из средних. В развитых странах на средний бизнес приходится 4,1%. Беспокоит и общий негативный тренд: обо-рот и прибыльность небольших предприятий снизились за последние пять лет в среднем на 6%.

21%россия

теневоЙ сеКтор

лето 2014 ГодА 2013 Год

оФициАльнАя зАнятость >40%

рАзвитые стрАны

ДоллароВые миллиарДеры В 2014 гоДу

Москва за год поднялась с третьего на второе место в рейтинге мировых столиц по количеству долларовых миллиардеров. Совокупное состояние таковых составляет в нашей столице $307 млрд. В Гонконге их 82, в Пекине — 37. Лидирует в рейтинге Нью-Йорк, где живет 103 миллиардера. В целом в России, несмотря на сложную ситуацию в экономике, число таких богачей с 2013 года до настоящего момента выросло со 108 до 114 человек, а их общий капитал подрос с $342 до 365 млрд.

ДинамиКа рынКа труДа рФ В 2013 гоДу

турпотоК В Крым

Теневой рынок труда в России демонстрирует высокие темпы роста. В 2013 году его размер до-стиг 14,1 млн человек, или 19,7% экономически активного населе-ния. По данным Росстата, за по-следние десять лет неформальный сектор вырос на 24%, в то время как официальный — всего на 6%. Во многом за счет этого в стра-не удается поддерживать низкий уровень безработицы: 4,9% трудо-способного населения (по данным на июль 2014 года).

Присоединение Республики Крым к России, по-видимому, приведет к поч-ти двукратному снижению турпотока на полуостров по итогам 2014 года. По мнению местных властей, благодаря бархатному сезону число отдохнувших на крымском побережье все-таки может немного превысить 3 млн человек к концу года. Спад произошел из-за сокращения числа отдыхающих с Украины: в этом году их приехало лишь 300 тыс. человек (в 2013-м — 3,5 млн).

-700+500

5,9млн Чел.

2,3млн Чел.

тыс. рАБоЧих мест

мосКВа 85 Чел.

лонДон 72 Чел.


п ринято считать, что российское правительство пре-бывает в неустанном поиске резервов для возобнов-ления практически замершего экономического роста.

В условиях санкций, введенных Западом, власти готовы вкладывать резервы в инфраструктурные проекты, ослаблять курс национальной валюты ради поддержки отечественного производителя и проводить политику расширения денежной массы. Между тем пока не похоже, что предпринимаемые усилия дают результат: частные инвестиции в экономику сокращаются, доходы населения не растут, бегство капитала не прекращается.

Сегодня очевидно, что правительство сделало выбор в пользу масштабного финансового стимулирования. Уже одобрено выделение из Фонда национального благосостояния более чем 600 млрд рублей на различные проекты, и можно не сомневаться, что «пострадавшие» от санкций воспользу-ются этой возможностью на все сто процентов. Центральный банк постепенно наращивает кредитование банковской

системы. Иначе говоря, «топливо» в бак останавливающегося «авто-мобиля» российской экономики за-ливается в более чем достаточном количестве.

Однако остается два фундамен-тальных вопроса. Первый: кто вы-ступит локомотивом реального роста? Второй: какой характер этот рост будет иметь? Или, гово-ря иначе, что именно поменяется в результате реализации государ-ственных программ в российской экономике?

По причине «советскости» мыш-ления нашей номенклатуры госу-дарственные инвестиции в России

могут иметь только очень масштабный характер. Выделяемые из ФНБ миллиарды предполагается направить всего в шесть проектов. Для сравнения стоит напомнить, что в США в эпоху «Нового курса» (1933–1939 годы) правительство проинвести-ровало 34 тыс. объектов — дорог, плотин, мостов, аэропортов, школ, больниц и т. д., потратив на это $4,2 млрд (в нынешних ценах это около $190 млрд, или 7 трлн рублей). Причем все проекты были реализованы силами частных компаний по минимальным на тот момент ценам. В России же сегодня эффективность вообще не принимается в расчет. Олимпиада в Сочи стоила больше, чем восемь предшествующих зимних Игр вместе взятых. Автомобильная дорога между Москвой и Санкт-Петербургом так и не построена, хотя работы идут уже почти 20 лет. А ведь государство тратит на все это средства, собранные в виде налогов или пошлин с реального бизнеса. Деньги эти в конечном счете вынуты из кармана налого-плательщиков. Если присмотреться к этой системе, можно увидеть, что в России годами происходит массовый перелив доходов из рентабельных бизнесов в убыточные — что и ста-новится главной миссией бюджета. Валерий Зубов, депутат Государственной думы и бывший губернатор Красноярского края, недавно удачно назвал этот феномен «суррогатной ин-вестиционной системой». В итоге средства, распределяемые государством, практически не доходят до конкурентных сек-торов экономики, не создают новых точек роста и повышают в лучшем случае инвестиционный, но не конечный спрос. При этом цены и тарифы на услуги естественных и «неестествен-ных» монополий не снижаются, что позволяет этим компани-ям и дальше не заботиться об эффективности и инновациях. А значит, российские чиновники надеются подтолкнуть рост,

МаКроЭКоноМиКа

пере-стройКи

влаДислав иноземцевдоктор экономических наук, директор Центра исследований постиндустриального общества, профессор Ниу вшэ

Что могут и чего не хотят предпринимать власти для оживления экономики

усКорение Без


изымая средства у частных предпринимателей, которые как раз могли бы его «запустить», и отправляя в сектора, на ре-альное экономическое развитие почти не влияющие.

Таким образом, первой ошибкой руководителей экономи-ческого блока правительства является то, что они пытаются применить классические макроэкономические рецепты оживления к неклассической экономике. Проблема в России заключена не в дефиците инвестиционных ресурсов, на поиски которых тратят все свое время наши власти, а в отсутствии рыночно ориентированных компаний, которые могли бы эти инвестиции эффективно «переварить». Эта проблема лежит не на макро-, а скорее на микроуровне, чего мы упорно не хо-тим замечать и что стало следствием хозяйственной политики последних двух десятилетий. Поэтому сегодня в России льют «топливо» в «автомобиль», у которого не работает двигатель.

При этом нетрудно заметить, что государственные инве-стиции в современной России направляются в первую очередь туда, где есть надежда на линейный рост валовых показателей. «Вал» отечественные руководители любят еще с брежневских времен — и этот тренд в полной мере воспринят современными «эффективными менеджерами». Все помнят, как в начале 2000-х годов президент Владимир Путин провозгласил в качестве ориентира удвоение ВВП, как будто оно может что-то сказать о развитости экономики. Сегодня мы слышим о необходимости «увеличения объема грузоперевозок на восточном полигоне железных дорог на 40%», словно сам по себе грузооборот спосо-бен увеличить национальное богатство. Нам говорят, что мост на Сахалин «должен быть построен только потому, что нам нужно показать, что мы способны реализовывать масштабные проекты». Не прекращается финансирование строек, которые, даже будучи законченными, на десятилетия станут обузой для государственной казны. При этом, замечу, федеральный центр, осознанно или нет, оставил в своем ведении налоги и платежи, которые связаны именно с объемами производ-ства (НДПИ, НДС, экспортные пошлины), но отнюдь не с его эффективностью (налог на прибыль, на доходы физических лиц, на недвижимость и т. д.). Напротив, в США, где дело с тех-нологическими нововведениями обстоит лучше, чем в России, федеральное правительство живет как раз за счет подоходного налога (46,7% доходов) и налога на прибыль (10,7%), в то время как аналог НДС — налог с продаж — поступает в казну Штатов, а таможенные сборы обеспечивают около 0,1% поступлений. В нормальных экономиках абсолютизируется не рост, а разви-тие: вывод на рынок новой продукции, победа над отстающими конкурентами, создание новых секторов и отраслей. Более того, новейшие тренды в глобальном хозяйстве свидетельствуют, что в лидерах оказываются те отрасли, которым удается по-стоянно снижать цену на свою продукцию при устойчивом улучшении ее качественных характеристик (компьютерная индустрия, производство средств и оказание услуг связи, разработка программного обеспечения, фармацевтика дже-нериков). Увы, многих из этих отраслей в современной России попросту не существует. Поэтому и отношение к замедлению роста должно быть совершенно иным. Вместо того чтобы раз-гонять безнадежно отставшую экономику, период низкого роста следует использовать для структурной перестройки хозяйства, для новых масштабных технологических заимствований и переобучения работников. На это, замечу, было нацелено большинство программ экономического стимулирования, принятых в развитых странах в период кризиса 2008–2009

годов. И только в России правительство требовало не увольнять работников и вкачивало средства в потенциальных банкротов, с которыми и сейчас неясно, что делать.

Поэтому второй ошибкой наших министров и прези-дентских советников является то, что «инвестициями» они не помогают, а мешают качественному развитию экономики, искусственно поддерживая ее примитивную и неконкурен-тоспособную структуру. В России сегодня не только убивают частный бизнес, который вынужден финансировать через

налоги государственные монополии, но и демотивируют инновационные предприятия. Вспомним бензиновый кри-зис 2011 года, когда от нефтяных компаний потребовали полного перехода на стандарт «Евро-3». Кто тогда не сумел обновить мощности в установленные сроки и спровоцировал тем самым сокращение поставок? «Роснефть» — компания, которая теперь просит (и наверняка получит) самый жирный кусок из Фонда национального благосостояния. И поэтому чем больше будет российское правительство столь «талантли-во» инвестировать, тем иллюзорнее окажутся наши надежды на новые технологические прорывы.

Итак, даже довольно поверхностный обзор деятельности тех, на ком лежит ответственность за перспективы отече-ственной экономики, ясно показывает, что они могут и чего они категорически не хотят. Они могут собрать, «напечатать» или иным способом мобилизовать значительные деньги для того, чтобы демонстративно направить их в «реальный сектор экономики» — и желательно в те его отрасли, которые в наибольшей мере затронуты санкциями и ограничениями. Но они не хотят создавать в этом «реальном секторе» конку-рентоспособные компании, не дают возможности умереть устаревшим и неэффективным предприятиям и отраслям, боятся даже умеренной и давно назревшей структурной безработицы. Они, как и коммунисты образца 1986 года, страстно желают ускорения, но не перестройки. К сожалению, четверть века тому назад мы увидели, каким бывает результат такого курса и к каким политическим результатам он может привести. И я не вижу причин полагать, что итог очередной «советской» попытки «поднять экономику с колен» в новых условиях окажется хоть сколько-нибудь иным. БЖ

В России эффективность финансируемых государством проектов вообще не принимается в расчет. Олимпиада в Сочи стоила больше, чем восемь предшествующих зимних Игр вместе взятых. В стране годами происходит массовый перелив доходов из рентабельных бизнесов в убыточные — что и становится главной миссией бюджета


К артофель всегда воспринимался у нас чуть ли не как национальный продукт, поэтому все уверены, что его в стране будут выращивать в достаточных объемах —

несмотря на любые санкции. Увы, это не так. Россия крити-чески зависит от импорта семенного картофеля. Согласно данным Картофельного союза, ежегодный импорт клубней высоких репродукций (элита, суперэлита) из Европы со-ставляет 25–35 тыс. тонн. «Этот условный объем в 30 тысяч тонн элитного материала размножают — и получают около 500 тысяч тонн более низкой репродукции, — поясняет исполнительный директор Картофельного союза Алексей Красильников. — В нашей стране практически не выращи-вают элитные семена картофеля. Компаний, у которых есть полный цикл производства посадочного материала, не более двадцати».

«У нас в агрофирме зарубежные сорта составляют 85% от общего объема, отечественные — 15%», — рассказывает Геннадий Рязанов, директор компании «Кримм». Даже ри-тейлеры в России предпочитают товарный картофель, выра-щенный с помощью европейских сортов, признается Рязанов. Правда, у ритейла свои резоны: в торговых сетях обращают больше внимания на внешний вид клубней, чем на их вку-совые качества.

Многие производители считают картофель культурой неперспективной; уж больно много с ним возни: портится, болеет, страдает от вредителей. Для клубней нужны специ-

альные хранилища, а их не хватает. Добавьте сюда расходы на топливо и семенной материал. Кстати, последнего требу-ется немало — примерно три тонны на гектар. При средней урожайности по стране около 18 тонн с гектара выход по-лучается, как говорят аграрии, сам-шесть. Для сравнения: по пшенице — сам-одиннадцать и даже сам-двенадцать. Вот и задумаешься лишний раз: стоит ли связываться с таким капризным продуктом?

Качество семенного картофеля определяется по пятидесяти двум параметрам. И если сорт не соответствует хотя бы одному из них, то на остальные уже никто не смотрит. Например, у сор-та может быть хорошая урожайность, но если он неустойчив к бактериозу, то это значит, что во время затяжных дождей весь урожай сгниет.

КартошКа — Высший сортВ производстве семенного картофеля участвуют селекци-

онеры и семеноводческие компании. Первые выводят новые сорта, а вторые занимаются их размножением.

Для развития картофелеводства очень важно выведение новых сортов и их грамотное использование. Но после рас-пада СССР селекционная работа в отрасли почти полностью прекратилась. Сегодня селекционеров в стране — единицы, практически нет научных учреждений или фирм, которые занимались бы выведением элитного семенного материала. «У нас практически никто не занимается созданием новых сортов, — подтверждает Геннадий Рязанов. — Российским сортам трудно конкурировать с европейскими, которые соз-давались десятилетиями».

По идее, селекцией должны заниматься профильные инсти-туты. «Институт — это государственное научное учреждение, он номинально может заниматься коммерческой и произ-водственной деятельностью, но нужны деньги», — сетует Александр Кабунин, заведующий лабораторией Пензенского НИИ сельского хозяйства. А вложения в семеноводство тре-буются немаленькие. По некоторым оценкам, в Голландии затраты на создание нового сорта могут достигать 3 млн

иМПортозаМЕЩЕниЕ агроПроМ

КартошКа!Das ist

николай кузнецовВ августе правительству РФ пришлось

в срочном порядке вычеркивать семенной картофель из списка сельхозпродуктов, запрещенных к импорту из стран, которые приняли экономические санкции в отношении России. Верный признак того, что дела с картофельным семеноводством и селекцией в стране — швах.


«сАм-Шесть»

евро, в России же расходы на эти цели меньше в разы. Кроме того, создание нового сорта требует длительного времени. Производственный путь семенного картофеля «от пробирки» до товарной продукции занимает приблизительно пять лет.

Развитие рынка семенного картофеля в России сдерживают и другие факторы. Например, недостаток специальных храни-лищ: немногие предприятия могут хранить продукт зимой. «Рынок развивается, когда есть определенные запасы, — гово-рит Геннадий Рязанов. — Но строительство хранилищ — очень затратный проект. Сегодня наша компания может хранить 70 тысяч тонн семенного и продовольственного картофеля, и мы планируем ежегодно расширять хранилище на 5 тысяч тонн. Обходиться нам это будет примерно в 40 миллионов рублей в год». Константин Валинский, руководитель карто-фельного направления «КВС РУС», согласен, что хранилища играют не последнюю роль, но считает, что для успешного выращивания семенного картофеля нужна еще и высоко-качественная дорогая сельхозтехника.

Итог: на сегодня в России зарегистрировано около четырех-сот сортов картофеля, но только 53 из них — отечественной селекции, остальные — европейские и белорусские. Именно сорта Старого Света возделываются на 90% (!) всех сельско-хозяйственных площадей в России. А производство картофеля для чипсов на сто процентов зависит от европейских сортов, потому что у нас в стране необходимый для этого семенной материал вообще не производится.

разорВанная цепьМожно ли изменить ситуацию, сложившуюся в отечествен-

ном картофелеводстве? Конечно, кое-что в сфере селекции делается. Например, ВНИИ картофельного хозяйства им. А. Г. Лорха имеет около тридцати соглашений с различными сельхозпроизводителями в России, которые из элитного семен-ного материала выращивают семенной картофель более низкой репродукции для товарных целей. Но этого явно недостаточно.

Эксперты зачастую считают, что частные семеноводческие фирмы — решение всех проблем. Однако все не так просто.

3тоннынА ГА

17,9тоннынА ГА

посеялисеменноЙ мАтериАл

ВыКопалиурожАЙ

(средняя урожАЙность КАртоФеля в россии в 2013 Году)


В Европе, в отличие от России, производители платят роял-ти селекционерам за использование семенного материала. У нас же в стране многие даже не догадываются, что за сорт полагается платить, как за исполнение музыкального произведения. В России нет нормативной базы, которая регулировала бы отношения между селекционерами и семе-новодческими компаниями. В результате образуется разрыв между двумя важнейшими звеньями производственной це-почки. Получается, что государственного финансирования уже нет или его недостаточно, а рыночный механизм финан-сирования — за счет средств производителей — не может быть запущен из-за отсутствия необходимых законов. Стоит ли удивляться, что никто не хочет вкладываться в селекцию? Ведь невозможно даже составить бизнес-план, рассчитать прибыль от инвестиций в создание сорта.

Пока у нас в стране не налажена система защиты авторского права на сорт, совместная работа отечественных селекционе-ров и семеноводческих компаний не может идти нормально. Соответствующий законопроект находится на начальном этапе разработки в Минсельхозе. «Мы не продаем высокие репродукции российским фермерам потому, что из-за юриди-ческих неувязок не можем собирать и платить роялти авторам сорта в Европе», — говорит Константин Валинский («КВС РУС»). В европейских странах селекционная отрасль живет

и развивается на деньги, уплачиваемые семеноводческими предприятиями за сорт. При этом весь процесс производства семенного картофеля «курируют» независимые саморегулиру-ющиеся организации. Они занимаются регистрацией сортов, а также следят за их качеством.

В Германии селекция картофеля держится на частных се-лекционных фирмах. Их в стране около трех десятков, и они имеют в своем распоряжении самую современную технику. Финансовое благополучие селекционеров обеспечивается жесткой системой защиты прав на сорта.

Сейчас делается попытка использовать опыт Германии для совершенствования законодательства в нашей стране. В прошлом году Картофельный союз России договорился о сотрудничестве с Федеральным союзом селекционеров и семеноводов Германии. Соответствующие немецкие зако-ны планируется перевести на русский язык. Впрочем, не все эксперты согласны с таким подходом: некоторые считают, что России нужно опираться на собственные силы и возрож-дать отечественную селекцию.

В сентябре Минсельхоз предложил увеличить объем субсидий для агропромышленного комплекса только в этом году в полтора раза, до 252,7 млрд рублей, а в целом до 2020 года — почти до 1,8 трлн. На рассмотрение правительства внесено несколько подпрограмм по развитию картофелевод-ства, в частности «Развитие картофелеводства и овощеводства открытого грунта», которая должна привлечь инвестиции в объеме 2 млрд рублей. Предлагается повысить погектар-ную выплату сельхозпроизводителям при возделывании картофеля до 3 тыс. рублей, а овощей — до 6 тыс. (сейчас она составляет 500 рублей для всех культур). Другая программа — «Развитие селекционно-генетических центров», на реализа-цию которой предлагается потратить миллиард. Российским аграриям будут компенсировать часть процентной ставки по краткосрочным кредитам при приобретении отечествен-ных семян сельскохозяйственных растений, а также ценных пород животных и птицы. Ожидаемый эффект — создание отечественного конкурентоспособного рынка семян растений, в том числе и картофеля. В перспективе доля семенного ма-териала российской селекции должна быть доведена до 75%. Постепенно в России формируется и инфраструктура в области производства семенного картофеля, что поможет в будущем выстроить договорные отношения между участниками рынка, а также отслеживать несертифицированные партии. Так, на сайте Россельхозцентра существует реестр выданных сертификатов на семенной материал: в них названы компании, используемые сорта, а также объемы и другие показатели. Но при этом пока нет единого реестра всех семеноводче-ских российских фирм. Планов много, однако до их полной реализации еще далеко. «Семеноводство набирает обороты, но пока отечественные компании не в состоянии обеспечить потребности рынка», — признает Алексей Красильников. Так что отказаться от импортного картофеля в ближайшее время мы едва ли сможем. Возможно, стоило заняться вос-становлением семеноводства и созданием нормативной базы раньше, не дожидаясь ухудшения отношений с Западом, но как-то не сложилось. Зато теперь мы знаем, что даже в таком, казалось бы, простом продукте, как картошка, есть большая иностранная составляющая. Так что санкции все же сыграли свою роль — может, и не стимулирующую, но хотя бы просветительскую. БЖ

союзный картофель

Один из способов снизить зависимость российских картофелеводов от импорта семенного картофе-ля — сотрудничество с Белоруссией. В 2013 была утверждена совместная российско-белорусская программа инновационного развития производства картофеля и топинамбура (земляная груша). Под нее из бюджета обеих стран уже выделено около 1,3 млрд рублей, а в дальнейшем инвестиции долж-ны составить 6–7 млрд. Главная цель — поддержать картофелеводство двух стран, нарастить объемы по-левого семеноводства и создать новые лаборатории.За последние пять лет в Госреестр Республики Беларусь было включено всего 9 отечественных сортов, зарубежных — 38. Но при этом 75–80% площадей в стране занято белорусским семенным материалом. Подавляющий объем картофеля в стра-не идет на производство крахмала, Беларусь — один из лидеров по его экспорту. Селекционная деятель-ность прежде всего направлена на создание высоко-крахмальных сортов.

иМПортозаМЕЩЕниЕ агроПроМ


т ема локализации производства изделий для медицины возникла в России задолго до начала санкционного противостояния с Западом. Еще в 2012 году была

разработана Стратегия развития фармацевтической и ме-дицинской промышленности до 2020 года с общим объемом финансирования около 100 млрд рублей. В этом документе развитию отечественной медицинской промышленности было уделено особое место. Помимо идеи экономии бюд-жетных средств в стратегии с самого начала звучала и тре-вожная тема национальной безопасности: предполагалось, что страна должна уметь обеспечить себя жизненно важ-ными медизделиями в случае, если связь с внешним миром по какой-то причине нарушится. Как в воду смотрели! После того как Россия и Запад обменялись первыми санкционными ударами, возможность ограничения импорта продукции медицинской промышленности вовсе не выглядит чем-то фантастическим.

Сейчас в России зарегистрировано и допущено к исполь-зованию в медицинской практике более 45 тыс. единиц медицинских изделий, из них около 20 тыс. — продукция отечественных компаний. Медизделия разнятся степенью сложности, количеством комплектующих, ценой. Спиртовая салфетка и компьютерный томограф имеют мало общего, кроме сферы применения: они используются в медицине.

ДобаВленная стоимостьВ конце августа 2014 года Минпромторг и Мин эконом-

раз ви тия согласовали проект постановления правительства об ограничении закупок импортных медицинских изделий за счет госпрограмм. Исключение составляют лишь товары, произведенные в странах Таможенного союза. Цель здесь та же, что и в других отраслях. Во-первых, обезопасить себя на случай введения новых санкций, во-вторых, дать толчок развитию отечественного производства. В этой связи, однако, возникает ряд важных вопросов. На какие дополнительные средства могут рассчитывать национальные производи-тели? Способны ли они их «переварить»? И вообще, есть ли кому деньги осваивать: имеются ли в стране мощности для импортозамещения?

Несмотря на то что в последние годы финансирование общедоступного здравоохранения, и в частности закупок медизделий, постоянно росло, российский медпром был и остается более чем скромной отраслью по объему про-изводства. Согласно данным Росстата, в 2012 году, на пике роста госзакупок, из бюджетов различного уровня было выделено около 180 млрд рублей, но только 25% пошло на приобретение продукции отечественного медпрома. В 2013-м доля российских изделий в госзакупках выросла до рекордных 35%.

По экспертным оценкам, в России и странах Таможенного союза могут быть воспроизведены только 67% (в ценовом выражении) импортируемых сейчас из-за рубежа медизделий. При этом нужно понимать, что далеко не все изделия, выпу-щенные на территории РФ, будут чисто российскими. Доля импортных комплектующих в них может доходить до 50%.

Таким образом, после введения закупочных ограничений в пользу отечественных компаний может быть перераспреде-

опорА нАсобстВенный Костыль Галина

ПаПерная

Правительство РФ решило ограничить закупки иностранных медицинских изделий за счет госсредств. Сможет ли Россия развить собственное производство без ущерба для потребителя?

иМПортозаМЕЩЕниЕ зДравооХранЕниЕ


лен как минимум 61 млрд рублей, а возможно, и больше. Это в будущем позволит отечественному медпрому удвоить объем продаж в сравнении с 2013 годом (тогда этот показатель как раз немного превысил 60 млрд).

область низКого ДаВленияОдних только ограничений на закупку импортной про-

дукции недостаточно, чтобы увеличить отечественное про-изводство. «Развить бизнес, который не уступает лидерам индустрии, без дополнительных стимулов не получится, — уве-рен начальник отдела НИОКР и технологического трансфера российской компании «Стентекс», эксперт фонда «Сколково» Алексей Другов. — Таким стимулом может стать либо политика сокращения налогового бремени для локальных производите-лей, как это было сделано в Ирландии, либо изначально очень дешевая рабочая сила, как в Мексике, Коста-Рике или Китае. Нельзя сбрасывать со счетов глобальную конкуренцию стран как мест размещения производства. Производить в России должно быть выгодно. И, конечно, в поддержке отечественных компаний, претендующих на участие в госзакупках, принципи-ально важен индивидуальный подход со стороны государства».

Ирландия стала уже хрестоматийным примером удачной локализации, проведенной благодаря снижению налога на прибыль предприятия до 12,5%. Это вызвало настоящий промышленный бум и помогло создать 90 тыс. дополни-тельных рабочих мест меньше чем за двадцать лет. В еще недавно аграрную страну на отшибе Европы переехали сотни компаний — штаб-квартиры, подразделения R&D и сборочные цеха. Сейчас Ирландия лидирует, в частности, на глобальном рынке коронарных стентов, прибавляя по 3% в год, хотя основная часть комплектующих для этих изделий производится за пределами Европы. Опыт Ирландии пыта-

ются повторить и другие небольшие европейские страны, в частности Латвия.

трансФер В руЧном реЖимеПервый этап локализации предполагает перенос зареко-

мендовавших себя иностранных технологий на российскую почву. И здесь, по мнению экспертов, необходим админи-стративный «фильтр» для того, чтобы не допустить наплыва в страну сомнительных технологий из третьих стран — напри-мер, из Китая или Индии, где существует огромное количество ноунейм-производителей, готовых продавать свои изделия под любым брендом в любую точку планеты, где есть финан-сирование. В противном случае качество закупаемой для го-сударственных лечебных учреждений техники и расходных материалов якобы отечественного производства может резко снизиться. Об этой опасности известные российские медики буквально кричат. На тему качества неоднократно и весьма резко высказывались детский хирург Леонид Рошаль и глав-ный врач РДКБ Николай Ваганов. Так, последний выражал крайнюю обеспокоенность качеством отечественных компью-терных томографов, ангиографов, кювезов для выхаживания новорожденных. «Вряд ли за один–два года качество этой продукции можно довести до мирового уровня, — говорится в докладе Николая Ваганова, который он сделал на заседании рабочей группы по здравоохранению при правительстве. — Притом что наши предприятия используют для производства почти 50% элементной базы импортного происхождения — как правило, из стран третьего мира».

Под давлением профессионального сообщества из оконча-тельного варианта перечня ограничений на закупку импорт-ных изделий (более 60 позиций) исчезли все перечисленные выше виды сложного медоборудования. Вместо них было

Доля имПорта на российском рынке меДизДелий

Источник: Группа компаний «Бюро»

75% в целом По рынку

аППараты искусственной вентиляции леГких

общебольничные изДелия

стоматолоГия

хирурГия

лучевая тераПия

15%

21%

65%

95%

99%


решено ограничить закупки аппаратов УЗИ, ЭКГ, холодильно-го оборудования, диагностических тест-систем и некоторых расходных материалов. «Перечень медицинских изделий, прилагаемый к постановлению правительства, стал более взвешенным, — комментирует генеральный директор анали-тического агентства НТЦ «МЕДИТЭКС» Андрей Виленский. — Из него изъяты изделия, производство которых в нашей стране недостаточно отлажено. Благодаря этому перечень больше соответствует своему первоначальному замыслу — стимулированию производства не в ущерб потребителю».

Собственных современных производств у нас пока так мало, что решать вопрос о господдержке специальная комиссия при Минпромторге могла бы в индивидуальном порядке. Регулятор в первую очередь должен проверять источник технологий, которые использует или собирается использо-вать производитель. Если источник — известная компания, входящая в десятку (а по некоторым видам оборудования — в пятерку) лидеров рынка, с нормальными клиническими испытаниями и историей, то можно пойти на самые широкие меры господдержки — вплоть до адресного госзаказа. Такой позиции придерживаются практически все участники рынка.

На данный момент в России уже работает несколько крупных совместных проектов: Philips с Росатомом строят позитронно-эмиссионный томограф (ПЭТ-КТ), GE Healthcare и «Медицинские технологии Лтд» создают предприятие по ло-кализации 16-срезового компьютерного томографа, Hartmann открыла завод перевязочных материалов, Fresenius Medical Care — завод растворов для гемодиализа и оборудования для их введения. Об инвестиционных проектах в области медицинских изделий ранее объявляли Siemens, Johnson & Johnson, IBA.

Однако пока это единичные инициативы, имеющие для иностранных компаний скорее стратегическое, чем ком-мерческое значение. Основная причина в том, что один, пусть даже очень большой, национальный рынок не может гаранти-

ровать достаточный спрос для того, чтобы окупить постройку высокотехнологичного предприятия. «Один-единственный завод в США обеспечивает реагентами по туберкулезу весь мир, — приводит типичный пример построения современного бизнеса в области медизделий Елена Чиркова, генеральный директор BD в России и СНГ (компания производит лабора-торное оборудование и расходные материалы). — Если сейчас все производится в одном месте, где более 20 лет непрерывно выстраивалась система контроля качества, не ясно, как можно экономически обосновать создание такого же производства с нуля на новом месте. Не думаю, что есть экономический смысл локализовать такое производство в России». Похожая история и с лабораторными анализаторами, с помощью кото-рых обрабатывают одновременно большое количество проб на туберкулез: в России уже есть 100 таких анализаторов при максимальной емкости рынка в 200 штук. Ради производства ста дополнительных приборов — пусть и очень дорогих — завод строить никто не будет.

Другая причина сдержанного интереса к развитию произ-водства в России — неоправданно долгий и сложный процесс регистрации медизделий, произведенных на местном рынке. Снятие бюрократических барьеров — одно из условий успеш-ного развития производства.

«сырьеВой» или «инноВационный»?Собственное производство в России, конечно, есть. Но его

структура по сей день носит отпечаток советского подхода — «идеологии базиса и надстройки». Если в «тяжелом» меди-цинском приборостроении — например, в производстве рент-геновских аппаратов — качество приемлемое (хотя их тоже теперь собирают в основном из импортных комплектующих), то изделия «легкой» медицинской промышленности вроде иголок, шприцев, инфузионных систем, одноразовой хирур-гической одежды и перевязочных материалов значительно уступают импортным. Часто отечественные изделия даже


российский рынок меДизДелий в 2013 ГоДу

Источник: Группа компаний «Бюро» общий объем ГосзакуПки частная меДицина

242млрД р

169млрД р

73млрД р


Однако с таким подходом согласны не все. «У нас мало возможностей конкурировать в производстве низкотех-нологичной, «простой» продукции с такими странами, как Китай, — полагает руководитель направления «Медицинские устройства, ИТ в здравоохранении» Фонда «Сколково» Руслан Алтаев. — Начинать следует с участия в научно-техническом сотрудничестве с ведущими мировыми компаниями и науч-ными центрами: именно так мы сможем использовать наши сильные стороны. Правильнее будет, на мой взгляд, точечно встраиваться в мировую цепочку НИОКР и производства высокотехнологичной продукции, развивать центры раз-работки и привлекать мировых лидеров к сотрудничеству». Участниками Сколкова по направлению медизделий сейчас являются около 50 компаний. Наибольшее количество раз-работок — по лабораторной диагностике IVD (в том числе молекулярной диагностике, секвенированию и анализу ДНК), ортопедии и реабилитации, визуализации, приборам и материалам для лечения сердечно-сосудистых патологий. Что касается собственных разработок, Россия — абсолютный лидер во всем, что связано с ПЦР-методом диагностики (по-лимеразная цепная реакция), облучением крови при онколо-гических заболеваниях и еще несколькими направлениями. Их и было бы логично развивать в первую очередь, считают некоторые эксперты. Впрочем, возможно, что оба эти подхода можно совместить и создать наконец в России сбалансиро-ванную, современную медицинскую промышленность. Задача вполне достойная.

Динамика рынка меДицинских изДелий в рф

Источник: Группа компаний «Бюро»

2013 ГоД 2012 ГоД 2011 ГоД

242,3 рмлрД

260,1 рмлрД

191,6 рмлрД

трудно назвать аналогами импортных товаров. Как, напри-мер, в случае с гинекологическими наборами для взятия био-логического материала с целью выявления онкологических заболеваний шейки матки: точность этого метода исследова-ния в значительной степени зависит от формы инструмента, которым берут анализ. Если биологический материал брать отечественной двухмерной лопаткой, то точность — чуть более 50%, а если трехмерным импортным инструментом — около 90%. Очевидно, что не выявленный вовремя рак обой-дется государству дороже, чем закупка высокотехнологичного инструмента, а пациенту может стоить жизни.

Конечно, номенклатура изделий медпрома очень разно-образна. Есть массовое медицинское оборудование, а есть нишевый, узкоспециализированный товар. Возможных на-правлений развития на этом рынке почти столько же, сколько наименований. Но основных концепций две: одну можно условно назвать «сырьевой», другую — «инновационной».

«Российским производителям, на мой взгляд, выгоднее сосредоточить свои усилия на тех сегментах рынка, где у них уже есть какие-то успехи, либо осваивать производство из-делий, для которых в России есть сырьевая база», — считает Александра Третьякова, более четырех лет возглавлявшая Ассоциацию международных производителей медицинских изделий (IMEDA). По ее словам, интересными направлениями на будущее можно считать все, что связано с целлюлозой: одноразовое белье, пеленки, одежду, салфетки… Этого сырья у нас много, что дает хорошие перспективы для развития бизнеса, в том числе ориентированного на экспорт. Правда, нет хороших технологий обработки, но это как раз задача для разработчиков из технопарков и кластеров R&D.

К «сырьевому» варианту можно отнести и все те виды производства, где требуется много ручного труда, так как у нас он пока не самый дорогой по сравнению с развитыми странами. Те же катетеры, стенты и капельницы требуют больших трудозатрат на сборку.


БЖ

Медицина, особенно в России, — достаточно консер-вативная область: инновации в этой сфере проходят длительную процедуру «входа» на рынок. Однако именно в медицинском секторе эксперты ожидают переход на «новую» ступень развития благодаря про-рывам в сфере науки и прикладном использовании ее результатов, которые во многом будут связаны с конвергенцией технологий. Например, большинство новых методов диагностики будут основаны на при-менении информационных технологий, в том числе методов анализа мегаданных; «умные лекарства» или хирургические роботы — связаны с практическим ис-пользованием нанотехнологий и новых материалов; а дистанционные методы предоставления медицин-ских услуг предполагают высокий уровень проник-новения коммуникационных технологий. Насколько отечественная инфраструктура сможет воспринять эту новую технологическую волну, остается вопросом, от которого во многом будет зависеть контур будущего облика нашей системы здравоохранения.

алексанДр чулокзаместитель директора «форсайт-центра» института статистических исследований и экономики знаний Ниу вшэ

мнение научноГо реДактора


н а излете советской эпохи отечественная офтальмология на короткое время оказалась на самом острие научно-технического прогресса. Передовое оборудование,

инструменты, импланты, расходные материалы — все это в стране было свое (не говоря уже o первоклассных специ-алистах). В 1980-е годы академик Святослав Фёдоров первым в мире начал практиковать рефракционную хирургию — опе-рации, позволяющие корректировать близорукость и даль-нозоркость. Его знаменитая «ромашка» — хирургический конвейер — позволила поставить такие операции на поток, а в его МНТК «Микрохирургия глаза» не было отбоя от пациен-тов — в том числе иностранных. Вскоре патент на технологию продали на Запад, где направление рефракционной хирургии получило бурное развитие. В России же советские заделы постепенно сходили на нет, а новые НИОКР практически

перестали финансироваться. Большинство отечественных производителей оборудования и инструментов не пережило 1990-е. «За 20–25 лет наша офтальмология пришла в полный упадок, — констатирует Дмитрий Дементьев. — Сегодня мы по всем аспектам практически полностью зависим от за-падных поставщиков».

Один только рынок искусственных хрусталиков глаза (или интраокулярных линз, если использовать медицинский тер-мин) имеет в России оборот свыше миллиарда рублей в год. На него-то и нацелился Дементьев, хотя конкурентов здесь хоть отбавляй. Сегмент дорогих высококачественных линз практически полностью контролирует американская ком-пания Alcon — подразделение крупного фармацевтического концерна Novartis. В более низких ценовых сегментах актив-но работают поставщики из Индии, Таиланда и Германии. Российские производители на их фоне еле различимы: МНТК «Микрохирургия глаза» ежегодно поставляет в медучреж-дения всего несколько тысяч линз, еще примерно 20 тысяч суммарно дают компании «Репер-НН» (Нижний Новгород) и «Латан» (Набережные Челны). Всего же годовая потреб-ность в линзах, исходя из нынешнего количества операций, — 350–370 тысяч. Выдать на такой рынок дополнительный объем в количестве 200 тыс. штук, как планирует глава «НаноВижн», — задача очень амбициозная. На что рассчи-тывает предприниматель?

хрусталь и К0

Замена хрусталика глаза линзой — распространенный способ лечения катаракты, которая, по данным ВОЗ, служит основной причиной слепоты в странах со средним и низким уровнем дохода, в том числе в России. Катаракта — это по-мутнение хрусталика, физиологическое изменение его про-

Хирург-офтальмолог и предприниматель Дмитрий Дементьев запускает в России производство искусственных хрусталиков глаза, мощность которого позволит его компании «НаноВижн» занять сразу 50–60% отечественного рынка, где давно доминируют иностранные производители. Правда, для этого Дементьеву придется преодолеть лобби конкурентов, сложившиеся предпочтения пациентов и специфику работы с госзаказом в здравоохранении.

ГлАз-плеКсиглас

наталья юГринова



лАуРеАт коНкуРСА «моСковСкий ПРедПРиНимАтель»

зрачности. Ей подвержены более половины людей старше 60 лет. В США ежегодно проводится около 1,5 млн операций по замене хрусталика. В России в ней каждый год нуждает-ся, по оценке специалистов, полмиллиона человек, притом что фактическое количество операций на 30% меньше. Еще одно международное сравнение: в Нидерландах произво-дится столько же операций по замене хрусталика, сколько и в России, — хотя население в 14 раз меньше. Так что теоре-тически российскому рынку есть куда расти.

Впрочем, в здравоохранении не все определяется рыноч-ным балансом спроса и предложения. «Причины того, что в России катаракту лечат не всем, кроются в неинформирован-ности населения, дороговизне операций и скромных мас-штабах программ соцобеспечения медицинскими услугами самых бедных жителей страны», — объясняет Елена Гаевская, генеральный директор клиники «Международный офталь-

мологический центр». Цена самого импланта при массовых закупках для бюджетных клиник не очень велика: самые простые, дешевые индийские линзы стоят около тысячи ру-блей, американские и немецкие — 3,5–4 тысячи. Но с учетом расходных материалов, оборудования, койко-часов, зарплаты обслуживающего персонала и хирурга операции влетают в копеечку. По полисам обязательного медицинского страхо-вания в клинику за удаление катаракты перечисляется около 15–18 тыс. рублей, по полисам добровольного страхования — до 25 тыс. Больнице этих денег хватает в обрез: заработать удается, лишь экономя на каждой мелочи. Поэтому линзы более высокого качества пациенты, как правило, оплачивают самостоятельно — с троекратной наценкой. Линзы премиум-класса могут стоить до 50 тыс. руб.

Сейчас российские производители интраокулярных линз работают в низком ценовом сегменте. Но даже здесь им


приходится несладко. «При одинаковом уровне качества изделий пациенты и врачи однозначно выберут импорт-ный аналог, — говорит генеральный директор «Репер-НН» Вячеслав Агарков. — Поэтому нам приходится снижать цену и повышать требования к качеству».

Свое производство «НаноВижн» сразу ориентирует на вы-сокий ценовой сегмент, где компании придется бороться с именитыми иностранными конкурентами — американскими Alcon и Abbott Medical Optics, немецкой Carl Zeiss, британской Ryner, голландской Oculentis. В своей ипостаси хирурга-оф-тальмолога Дмитрий Дементьев их продукцию изучил до-сконально — и уверяет, что русские хрусталики будут лучше по ряду параметров.

— Чем хороший хрусталик отличается от плохого? — рассуждает он. — Важны три основных критерия: свой-ства материала, качество обработки, удобство для хирурга. Высококачественный материал позволяет дать прозрачность и добиться нужного оптического эффекта. Качество обра-ботки определяет, как приживется имплантат и насколько он будет удобен для пациента. А еще материал должен быть максимально эластичным. Чтобы заменить хрусталик, хирург делает в роговице разрез размером в полтора миллиметра и все дальнейшие манипуляции осуществляет через него. С помощью ультразвукового зонда помутневший хрусталик дробится и выводится из глаза. Новый хрусталик должен быть мягким, чтобы его можно было поместить в специальную труб-ку (инжектор) и ввести через разрез в глаз, где он раскроется.

Первые имплантаты, изготовленные из оргстекла, стал вживлять пациентам в 1940-е английский офтальмолог Гарольд Ридли. Во время войны он служил врачом в госпитале ВВС Великобритании, и ему часто приходилось возвращать зрение летчикам, иссеченным осколками плексигласа при обстреле кабины в ходе воздушных боев. Тогда он обратил внимание, что осколки плексигласового стекла не вызывают отторжения и воспаления, — а значит, из этого материала мож-но делать линзы и вживлять их внутрь глаза. В дальнейшем форма линзы, материал и технология полировки постоянно дорабатывались — в том числе усилиями советских академи-ков Святослава Фёдорова и Михаила Краснова.

Современные хрусталики делают из полимерных матери-алов — акрила с высоким рефракционным индексом. Это по-зволяет получить линзу оптической силы в 30 диоптрий при толщине всего два миллиметра. Большинство производителей используют британское сырье, однако российские разработки на этой почве тоже есть. В компании «Реппер-НН», в частно-сти, используют собственные полимеры, добившись полного цикла производства. Правда, мощностей по изготовлению сырья хватает только на покрытие своих нужд, да и для линз премиум-класса отечественные полимеры не годятся.

Для своего производства «НаноВижн» собирается импорти-ровать акриловый материал — стандартное сырье, которым пользуются около 80% мировых производителей хрусталиков. Откуда тогда возьмется качественное преимущество? Секрет в технологическом ноу-хау, которое применяется на стадии полировки. Практически все конкуренты проводят механи-ческую полировку: запускают хрусталики в барабан, который крутится, как в «Спортлото». Внутри барабана находятся силиконовые шарики: они ударяют о поверхность линзы и полируют ее до гладкости. Поскольку контролировать процесс трудно, такой способ дает много брака. «НаноВижн»

предложила совершенно иную технологию ионной полиров-ки, разработанную российскими физиками Константином Арутюновым и Глебом Сухоруковым. Хрусталик «протяги-вается» по вакуумной трубке, где летают ионы, которые «бомбардируют» его поверхность. Так удается отшлифовать все неровности с точностью до размера молекулы. Сами раз-работчики называют новый способ полировки революци-онным: он значительно улучшает оптическую часть линзы и сокращает риск послеоперационных осложнений.

собстВенный ВзгляДВпрочем, неспециалисту — коим и является пациент

(конечный покупатель!) — трудно разобраться в нюансах полировки и прочих технологических тонкостях. На практике, если речь идет о премиальном сегменте, он будет выбирать между «очень хорошими» и «отличными» линзами. Разница неочевидна. Поэтому «НаноВижн» собирается наращивать спрос на линзы премиум-класса за счет снижения их цены. По словам Дмитрия Дементьева, себестоимость премиальных линз не так высока: в России изделия из Европы и США про-даются значительно дороже, поскольку реализация ведется через сеть дистрибьюторов. Открытие собственного про-изводства внутри страны поможет исключить таможенные расходы, снизить транспортные издержки и сократить цепь посредников. В итоге часть клиентов, готовых купить «базо-вые» американские и европейские линзы, согласится перейти на премиальные российские.

Понятно, что рассчитывать на ежегодный сбыт в России 200–300 тыс. имплантов высокого ценового класса было бы ошибкой. Поэтому «НаноВижн» планирует ввести широкую товарную линейку из пяти типов хрусталиков. «Базовые» линзы обеспечат массовость, а премиальные — маржу.

Промышленный центр по производству и полировке рос-сийских искусственных хрусталиков располагается на площад-ке зеленоградской особой экономической зоны. На фабрике «НаноОптика», входящей в группу компаний «НаноВижн», смонтировано 800 кв. м «чистых помещений» — специ-ально оборудованных цехов, в которых предотвращается загрязнение материалов и продукции частицами пыли или микроорганизмами. Такая чистота — условие любого се-рьезного фармацевтического производства. «Чистые по-мещения мы заказали в США у компании, которая является поставщиком для космического концерна NASA, — рассказы-вает Дементьев. — Еще немного — и не успели бы: 15 марта мы приняли поставку, а на следующий день поставщику пришло предписание больше не работать с Россией в связи с санкциями». Производственную линию сконструировал и протестировал во Франции технолог Фабиан Мартан, кото-рый построил пять подобных фабрик по всему миру.

Первая партия планируется к выпуску в октябре; затем на-мечена серия клинических испытаний, а в начале 2015 года у новых российских хрусталиков есть все шансы оказаться на рынке. При необходимости «НаноВижн» сможет быстро нарастить производственные мощности до 600 тыс. изделий в год, что превзойдет емкость отечественного рынка. Проект не подразумевает сверхфинансирования. Хотя точный объем инвестиций в компании не раскрывают, внешние источники оценивают их менее чем в 20 млн руб. Дело в том, что производ-ство офтальмологических имплантов не столько капиталоемкое, сколько требует свежих научных идей и грамотного маркетинга.



Верное позиционирование на рынке — полдела, уверен Вячеслав Агарков из «Репер-НН». По его словам, открыть про-изводство линз в России в принципе не сложно. Индустрия хорошо отлажена и удобно выстроена для местных произво-дителей: есть автоматизированные системы, готовые решения под любые объемы, сырье, доведенное почти до готового продукта, отработанные технологии. Но самое сложное — найти нишу и попытаться обзавестись в ней собственным лицом, отодвинув мировые корпорации. На этом по большей части и «засыпались» предыдущие отечественные проекты в области интраокулярных линз.

Для большей устойчивости «НаноВижн» сразу предусмо-трела возможность диверсификации. Она объединяет еще две структуры — научно-исследовательское производство российских эксимерных лазеров «Визум 500» на базе научного центра ТРИНИТИ и глазной банк «АйЛаб». Первое подразделе-ние сейчас разрабатывает лазер, предназначенный специально для лечения катаракты. А глазной банк нужен для подготовки, анализа и консервации донорского материала, который тре-буется для пересадки роговицы и очень быстро теряет свои свойства в обычных условиях. В банке донорский материал проверяется на пригодность, вирусологию, совместимость донора с пациентом. Непригодный отбрaковывается, а каче-ственный консервируется на срок до 12–14 дней. «Это банк совершенно европейского уровня, великолепно оснащенный; ничего подобного в России нет», — утверждает Елена Гаевская.

Кроме этого, «НаноВижн» выделила в самостоятельную структуру и зарегистрировала в Сколкове научную базу. В нее входят пять ведущих офтальмологов из Греции, Германии, Франции, Испании и России, а также физики и химики. «У оперирующих хирургов, — объясняет Дмитрий Дементьев, — постоянно возникают идеи, связанные с новым инструмента-рием, хирургической техникой, совершенными материалами. При участии такого научного содружества их можно быстро претворять в жизнь».

посматриВая на запаДПолноценный научно-производственный кластер в рамках

одной компании — вещь в российской офтальмологии уникаль-ная. Дмитрий Дементьев говорит, что синтез усилий ученых, технологов, производства обеспечит конкурентоспособность «НаноВижн» на годы вперед: «Имея под рукой пул физиков, химиков, лазерных технологов, рабочее производство, хирур-гов из лучших европейских клиник, клеточные технологии, мы можем предельно быстро и с относительно небольшими по сравнению с Западом вложениями проходить путь от за-рождения идеи до испытаний готового продукта. Такая схема настолько привлекательна и прозрачна, что к нам пытаются присоединиться многие ученые и врачи с мировым именем».

Первый задел на будущее уже есть: в рамках сколковской научной базы компания проводит эксперименты in vitro в об-ласти систем доставки лекарств. Группа ученых пытается наноинкапсулировать противовоспалительные медикаменты прямо в искусственный хрусталик. Если опыты завершатся успешно, то удастся добиться дозированного поступления лекарства в глаз — то есть после операции пациенту не по-требуется самому его закапывать.

Офтальмологи, входящие в научную базу «НаноВижн», имеют возможность проводить клинические испытания в Европе и продвигать медицинские изделия на нацио-

нальном уровне. Такая «быстрая» схема разработки и вне-дрения продуктов позволяет компании рассчитывать на зарубежные рынки. Она уже получила международные патенты на продукцию и технологии и сейчас находится в процессе получения европейских сертификатов. О США речи пока не идет: процесс сертификации там дороже, дольше и сложнее. По словам Дементьева, на экспорт может отправляться до трети всего объема произведенной про-дукции, но основной сферой интересов компании все-таки останется домашний рынок.

Именно на нем существует риск наткнуться на извест-ные проблемы со спросом. Несмотря на то что «НаноВижн» выезжает на «коньке» модного нынче импортозамещения, никакой реальной поддержки российского производителя на уровне госзакупок у нас нет. «Снять лобби американских и европейских контрактов в одиночку мы попросту не смо-жем», — сетует Дементьев. О том, что перекос потребитель-ских предпочтений в сторону импорта сохранится даже на фоне санкций, говорит и Вячеслав Агарков («Репер-НН»): «Если будут введены протекционистские меры, это не озна-чает, что зарубежные конкуренты уйдут. Рынок изменится лишь структурно. Проблема куда шире: в России вообще инновационные компании чувствуют себя некомфортно. Нам нужна хотя бы информационная поддержка сбыта. Почему бы не выделить, например, группу компаний, которые по-лучили ISO 134851, и не продвинуть их на государственном уровне? Может, тогда население поверит, что в России тоже умеют делать качественную продукцию».

Без встречного движения со стороны властей и без префе-ренций российским производителям при централизованных закупках Минздрава инициатива «НаноВижн» в теории может кардинально поменять вектор. Курс на импортозамещение сменится курсом на экспортоориентированность — тем более что все ресурсы для этого у компании есть. А единственной проигравшей стороной в этом сценарии, как водится, снова останется российский потребитель.

1 ISO 13485 — международный отраслевой стандарт для произ-водителей медицинских изделий, принятый в 2003 году. Уста-

навливает дополнительные технические требования и является добровольным.

350–370 тыс. операций по замене глазного хрусталика производится в России за год. Лишь в ходе 6–6,5% операций пациентам вживляют хрусталики российского производства.

БЖ


зВонитВ том, что Россия переживает бум смартфонов, сомне-

ваться не приходится: «умные» телефоны постепенно вытесняют обычные трубки. По оценкам J’son & Partners

Consulting, в первом квартале 2014 года российский рынок смартфонов суммарно достиг 5,3 млн устройств: это на 65% выше результатов аналогичного периода прошлого года. При этом аппараты стремительно дешевеют. Представители всех основных розничных сетей — «Связной», «Евросеть», сети операторов «большой тройки» — сходятся во мнении, что в прошлом году был достигнут исторический минимум средней цены на «умный» телефон. Во многом это произошло за счет расширения предложения в среднем и низком ценовых сегментах: полки магазинов заполонили дешевые аппараты. Розница говорит о приросте продаж B-брендов — недорогих локальных, которые противопоставляются флагманским A-брендам, — более чем на 100%.

Интересно, что около 10–12% рынка при этом, как следует из отчета компании GfK, по результатам девяти месяцев 2013 года приходилось на устройства российских брендов — Explay, «МТС», Highscreen, «МегаФон», Lexand и других. Обычно гаджеты, называемые российскими смартфонами, действительно попа-дают в невысокую ценовую категорию. Но есть и исключения: нашумевший YotaPhone, который в свое время представляли Дмитрию Медведеву в качестве «русского iPhone», угодил в пре-миальный сегмент. Доля отечественных смартфонов в общих продажах мобильных устройств продолжает расти и в 2014 году. Означает ли это, что наши «умнофоны» в скором времени могут подвинуть мировых гигантов?

преДъяВите ДоКументыЧтобы определить степень «русскости» того или иного смарт-

фона, проходящего под российским брендом, нужно разобраться

в общей схеме создания мобильных устройств глобальными компаниями. Дело в том, что сегодня во всем мире не суще-ствует ни одного вендора, которому под силу освоить полный цикл разработки и производства телефонов — от дизайна до комплектующих. Как правило, производители используют один из двух вариантов: заключают так называемые OEM или ODM-контракты со сторонними, преимущественно азиатскими компаниями. В первом случае — с производителями оригиналь-ного оборудования (original equipment manufacturer), во вто-ром — оригинального дизайна (original design manufacturer). Первая модель международной кооперации подразумевает, что вендор направляет свои ресурсы на создание идеи устрой-ства, проработку его архитектуры и разработку программного обеспечения. Все эти усилия нужны для того, чтобы создать уникальный пользовательский опыт: именно он в конечном счете определяет, насколько удобным и интуитивно понятным пользователю станет гаджет, какими функциями и «фишками» будет обладать. На решение этих задач тратится больше всего интеллектуальных и денежных ресурсов в общем процессе производства смартфона. Остальное — подбор наиболее оп-тимальных технологий и комплектующих, сборка — решается с помощью третьих компаний на стороне. Именно так работают

ПроЕКтЫ

За последние пару лет сразу несколько отечественных брендов заявили о создании «первого русского смартфона». Стоит разобраться, что «русского» в этих устройствах и так ли они нужны рынку.

родинА

наталья юГринова


крупнейшие мировые производители смартфонов — BlackBerry, Nokia, Apple.

Другой производственной стратегии придерживаются крупные концерны Юго-Восточной Азии, такие как Samsung, Sony, HTC. Они тратят меньше усилий на создание уникального пользовательского опыта (да и идеи чаще всего у них более слабые), зато закрывают своими силами гораздо больше участ-ков в технологической цепочке создания телефона. Например, Samsung и Sony используют собственные дисплеи, аккумуляторы и другие комплектующие. Впрочем, даже вертикально интегри-рованные корпорации не берутся за создание полного цикла производства и предпочитают частично закупать элементную базу у внешних поставщиков либо пользоваться сторонним сборочным производством.

Бренды «второго эшелона» по такой схеме практически никогда не действуют. Они предпочитают заключать ODM-контракты — то есть использовать готовые наработки азиат-ских фабрик. В худшем случае компания просто покупает права на предложенный сторонним разработчиком продукт (обычно дешевую копию флагманского устройства) и вкладывается в его раскрутку на локальном рынке. В лучшем случае она вдобавок локализует или устанавливает свое программное обеспечение. На китайской торговой площадке Alibaba множество мало кому известных китайских фабрикантов предлагают любому желающему закупить оптовую партию смартфонов с пустой «плашкой» под бренд. Штамповать на нее можно какое угодно название, лишь бы объем партии устраивал продавца. Спорить о национальной принадлежности таких продуктов можно долго. С точки зрения разработки идеи и архитектуры это устройство по логике «принадлежит» тому флагману, у которого оно скопи-ровано. С точки зрения производства оно целиком и полностью китайское. А с юридической точки зрения права, купленные

на него, например, российским брендом, вполне позволяют заявлять о том, что это русское устройство.

— «Национальность» продукта определяется не тем, где ведется сборка и производятся комплектующие, — говорит генеральный директор компании Yota Devices Владислав Мартынов. — А скорее тем, какие процессы завязаны на ко-манду, представляющую бренд, и тем, насколько велик с ее стороны был интеллектуальный вклад в разработку продукта. Закрываться от кооперации с внешними подрядчиками, особен-но азиатскими, неправильно. Если идти по этому пути, то сложно создать конкурентоспособный на глобальном рынке продукт. Это верно и для гигантов вроде Nokia, Apple и BlackBerry, кото-рые собирают свои смартфоны в Азии.

В оценках «гражданства» собственного продукта YotaPhone Мартынов однозначен: это стопроцентно российский смартфон. Основанная в 2011 году компания за три года фактически с нуля самостоятельно придумала идею будущего устройства, отыскала технологии, способные эту идею реализовать, изучила рынок комплектующих и разработала соответствующую архитектуру. Больше того, она активно участвовала в организации произ-

Владислав Мартынов, возглавляющий компанию Yota Devices, считает, что в скором будущем большинство смартфонов будут иметь два экрана — по примеру и подобию разработанного его компанией YotaPhone


водства в Азии и управлении всеми процессами. На российском рынке опыт Yota Devices, пожалуй, уникален. «В плане органи-зации производства мы ничем не отличаемся от модели «клуба А-брендов», — заключает Мартынов.

Российскими называет свои смартфоны и компания «Вобис Компьютер», которая развивает на отечественном рынке бренд Highscreen. По словам коммерческого директора Евгения Кузнецова, три года назад руководство компании поняло, что хочет уйти от классической ODM-дистрибуции к созданию смартфонов, лучше отвечающих запросам российского потреби-теля. Сегодня русские специалисты подключаются к разработке архитектуры нижнего уровня (дизайн-бюро, впрочем, находятся в Гонконге и Шэньчжэне). На выходе получается 3D-модель ново-го аппарата, которая локализуется и тестируется в российских сетях московской командой. Вся производственная часть, вплоть до упаковки и аксессуаров, лежит на контрактных сборщиках в Азии. «Разумеется, при использовании контрактного произ-водства нам приходится самим отслеживать выполнение стан-дартов качества: без этого невозможно управлять сервисными рисками», — отмечает Кузнецов.

Тем не менее самый быстрый рост на российском рынке смартфонов демонстрируют другие устройства — копии доро-

гих гаджетов, которые старательно пытаются сохранить черты оригинала. Аналитики профильных изданий обнаруживали в аппаратах Explay, Lexand и брендированных устройствах «большой тройки» немало «параллелей» с продукцией HTC, Samsung и даже Vertu. По оценкам GfK, продажи Explay в 2013 году выросли в 24 раза, «МегаФона» — в 18 раз. Даже если учесть эффект «низкой базы», это взрывной рост, свидетельствующий в числе прочего и о том, что для массового потребителя стои-мость устройства куда важнее степени его оригинальности. Правда, и таким поставщикам приходится искать, чем отли-читься от конкурентов. Компания Explay, к примеру, делает ставку на двух- и трехсимочные телефоны, ниша которых почти не занята. А Lexand, специализирующаяся главным образом на производстве видеорегистраторов и навигаторов, продви-гает «первый наносмартфон» размером и ценой с зажигалку (около тысячи рублей).

ум за разумМежду тем российские разработчики мобильных техно-

логий действительно могут похвастать рядом ноу-хау, кон-курентоспособных и на международном уровне. Непохожий ни на один другой смартфон в мире YotaPhone чрезвычайно

ПроЕКтЫ

«Неубиваемый» мобильный терминал по заказу РЖД создала российская компания R-Style. Гаджетами стоимостью 47 тыс. рублей железнодорожники собираются снабдить всех путевых обходчиков. Там полагают, что работники с их помощью смогут быстрее докладывать результаты проверки состава


благосклонно приняли на Западе, а легендарный соучреди-тель компании Apple Стив Возняк даже назвал его концепцию «гениальной идеей».

Специалисты Yota Devices придумали разместить на задней панели телефона дисплей, который использует технологию электронных чернил E-Ink, как в современных книжных «чи-талках». Он позволяет показывать черно-белое изображение и потребляет при этом гораздо меньше энергии, чем стандарт-ный дисплей. Второй экран, по словам Владислава Мартынова, способен решить целый ряд типичных проблем пользователей. Среди них — усталость глаз от чтения на смартфоне, блики на дисплее под солнцем, высокое энергопотребление. К тому же при всегда включенном втором экране работать удобнее. Для такого дисплея можно создать специальные приложения, кото-рые выбирают из всех источников данных лишь те, которые мо-гут быть интересны персонально вам. «Пользователю не нужно каждые пять минут «будить» телефон, чтобы проверить почту или социальные сети», — отмечают в Yota Devices. В следующем поколении смартфонов YotaPhone, продажи которого начнутся в конце года, второй дисплей станет сенсорным, а само устрой-ство обзаведется специальным режимом сохранения энергии, и гаджет сможет работать без подзарядки до двух–трех дней.

— Одной идеи было мало: перед нами встал вопрос, как ин-тегрировать второй экран в телефон так, чтобы он оставался тонким и удобным в использовании, — поясняет Мартынов. — Это оказалось непростой задачей. Экран очень чувствителен к перепаду температур, а внутри аппарата много по-разному нагревающихся компонентов, особенно когда устройство работает в сетях LTE. Надо было придумать технологию, ко-торая распределяет тепло равномерно по всей поверхности. Параллельно появилось множество других нетривиальных ин-женерных задач: как совместить со вторым экраном стабильную бесперебойную работу антенн, как «упаковать» в корпус все необходимые комплектующие, как построить технологическую конвейерную линию по сборке смартфона со вторым экраном. Мы подали много патентных заявок, связанных со всеми этими решениями.

Руководитель Yota Devices считает, что у небольшой и моло-дой российской компании больше шансов создать инноваци-онную разработку, чем у больших корпораций со сложившимся именем в производстве смартфонов. По его мнению, большие бренды слишком консервативны и живут в парадигме наращи-вания технических спецификаций: условно говоря, им проще увеличивать мегапиксельность камеры, чем менять сам способ и формат работы со смартфоном. «Инвестиции в эксперименты с форм-фактором, то есть внешним видом и форматом работы с телефоном, — это слишком рискованное управленческое ре-шение, на которое способны немногие, — говорит Мартынов. — Яркий пример такого руководителя — это, конечно, Стив Джобс. Но он скорее исключение, чем правило».

По словам Евгения Кузнецова, ключевые идеи самых успеш-ных проектов бренда Highscreen тоже родились внутри рос-сийской команды. В частности, концепция «максимальной автономности», реализованная в аппаратах линеек Boost и Alpha, — чисто отечественная придумка. В рамках этого ноу-хау аппараты оснащаются двумя аккумуляторами разной емкости — на 3 000 и 6 000 мА•ч. При использовании менее емкого аккумулятора корпус смартфона становится тоньше, что лучше подходит для повседневного использования. А когда пользователю нужна максимальная автономность (например,

в походных условиях), он устанавливает крышку с более емким, габаритным и тяжелым аккумулятором.

Интересные решения в разработке мобильных устройств встречаются не только на потребительском рынке. Компания R-Style осенью 2013 года представила промышленный мобиль-ный терминал, кастомизированный под требования заказчи-ка — ОАО «РЖД». Российские железные дороги планируют оснастить терминалами работников железнодорожных путей, которым необходимо быть мобильными: контролеров, обход-чиков и др. Сверхзащищенный смартфон на базе Android в ос-новном придуман и разработан в России. «Наши специалисты много потрудились над разработкой дизайна, архитектурой, компоновкой изделия, проектированием корпуса и милли-она мелких корпусных деталей, — говорит Сергей Тишкин, менеджер по мобильным решениям Центра вычислительных комплексов R-Style. — Примерно половина бюджета разработ-ки пришлась именно на деятельность российской команды». Причем в числе требований к характеристикам устройства были и столь незаурядные, как возможность работы в перчатках, ударопрочный корпус, встроенные считыватели штрихкодов и смарт-карт.

Компоненты мобильного терминала закупались у пар-тнеров в США, Китае и на Тайване. Основную плату делали китайские партнеры R-Style, OEM-модули лазерного считы-вателя штрихкодов и считывателя смарт-карт закупались на Тайване. Пилотная сборка изделия проводилась в Китае, а промышленной партии — в России. По словам Тишкина,

промокод

business2015

Специальное предложение для читателей «БизнеС-журнала»!

«Моё дело» идеально подходит для ооо и ип на уСн и енВд

*Зарегистрируйтесь на сайте moedelo.org и получите три дня бесплатного использования сервиса. Если вам понравится сервис, при оплате введите промокод business2015 и получите скидку в 25%.

получите 25% Скидку на годоВое оБСлужиВание

В интернет-Бухгалтерии «Моё дело»*

рекл

ама

компания руководствовалась не амбициями по воплощению национальной идеи в жизнь, а стремлением к максимальной эффективности по срокам и стоимости. «Заказчику нужен результат, а не рассказы о сложностях нашего пути», — подыто-живает он. Маркетинговый потенциал устройства, по мнению разработчиков, довольно велик: с некоторыми доработками его можно использовать на транспорте, в строительстве, не-фтегазовом секторе.

Эксперты рынка отмечают, что в военно-промышленном комплексе России кроется множество многообещающих тех-нологий в области мобильных гаджетов. Однако их миграции в потребительский сектор ждать не стоит. «В военной про-мышленности зачастую не важен размер устройства, степень его интуитивности, — объясняет Владислав Мартынов. — Там всегда можно выдать инструкцию, обучить. А гражданский пользователь должен иметь возможность взять в руки гаджет и начать пользоваться им без инструкции». Смущает и цена разработок в промышленности: первые 600 экземпляров РЖД-смартфонов, к примеру, были проданы по цене 47 тыс. руб. за штуку. Как утверждают создатели гаджета, цена оказалась столь высокой из-за того, что в нее была «вшита» существенная доля R&D-бюджета.

ВхоДящие или исхоДящиеПо общему мнению участников рынка, разработка телефонов

в России упирается не столько в отсутствие микроэлектронной и компонентной базы (создавать ее в нашей стране слишком дорого и долго), сколько в нехватку специалистов в области разработки аппаратной части — мобильного «железа». Yota Devices занимается штучным отбором студентов и выпускников профильных вузов в Москве, а затем отсылает их на стажировку в центр разработки в финском городе Оулу. Highscreen тоже предпочитает растить специалистов в стенах собственной компании.

Русских «кулибиных» отыскать можно — другое дело, что далеко не все способны поставить свои разработки на ком-мерческие рельсы. Так, в прошлом году компания «Интерсофт Евразия», занимающаяся созданием мобильных дозиметров радиации, заявила о старте проекта модульного телефона Umnophone на основе собственной операционной системы и программной платформы. По словам генерального дирек-тора компании Владимира Елина, это некий аналог проекта Google — Project Ara, где на основе универсального каркаса-эндоскелета можно создавать из набора стандартных модулей смартфон приемлемой конфигурации под себя. «Только в на-шем случае переконфигурировать Umnophone можно будет программно, скачав очередную версию прошивки из интер-нет-магазина, — уточняет Елин. — По подписке для актива-ции доступны различные аппаратные функции смартфона: изменение количества доступной пользователю памяти, ча-стоты процессора, числа активных ядер, разрешения камеры, включение коммуникационных модулей». Любопытно, что в качестве комплектующих разработчик готов рассматривать любые компоненты — в том числе российский процессор «Эльбрус», применяемый в основном военными. Инвесторов проекта Владимир Елин до сих пор не нашел, хотя уже подал ряд заявок на патенты.

Свои хитрости имеет не только процесс создания отечествен-ных смартфонов, но и процесс их продажи. Маркетинговый бюджет компании Apple в 2013 году составил более $1 млрд.

Расходы на рекламу и продвижение Samsung, по информа-ции Thomson Reuters, превысили $14 млрд. Компания Yota Devices, запуская в конце прошлого года продажи YotaPhone, не потратила на маркетинг почти ничего — и тем не менее за первые три недели продала по всему миру около 10 тыс. устройств. Российские разработчики пошли на довольно необычный для отрасли шаг: они выпустили ограничен-ную партию смартфонов для узкой группы интересующихся пользователей, готовых экспериментировать с новым типом устройств, и вовлекли их в разработку второго поколения смартфона. Следующая модель, созданная с учетом отзывов и пожеланий, будет рассчитана уже на массовую аудиторию. Такая «проба пера» также позволила протестировать работу каналов сбыта в разных точках мира и пробудить интерес к бренду со стороны западных пользователей.

Сегодня компания вовсю строит глобальный бренд: у нее шесть офисов по всему миру, отвечающих за региональный сбыт. Как ожидается, продажи второго поколения YotaPhone стартуют в конце 2014 года в странах Европы, Ближнего Востока и в России, а спустя несколько месяцев — в США и странах Азии. Отвечая на вопрос о том, как никому не из-вестный русский стартап сумел добиться всемирного внима-ния, Владислав Мартынов ссылается на энтузиазм команды разработчиков, везение и привычку подвергать все сомне-нию. «Мы фанатично верили в этот продукт, — объясняет он. — Мы не шли традиционным путем корпораций-гигантов, но всегда старались докопаться до сути проблемы и найти собственный путь ее решения. Кроме того, нам было важно удешевить разработку: мы не могли потратить столько же, сколько Samsung и Apple. У нас частные акционеры, и поэтому каждая копейка, вложенная в дело, на счету».

«Вобис Компьютер» о мировом господстве не помыш-ляет, хотя говорит о том, что интерес к смартфонам High-screen есть на рынках СНГ, Восточной и Западной Европы. Масштабируемость компании ограничена ее организационной структурой и особенностями сбыта: она предпочитает про-давать гаджеты через прямой канал дистрибуции. Хотя в по-следнее время пришла к необходимости подключения двух дистрибьюторов, чтобы более полно работать с небольшими региональными торговыми сетями. Продукция компании пред-ставлена в DNS, «Связном», «Ионе», «МегаФоне», «Эльдорадо» и других крупных сетях. По данным GfK, в 2013 году компания контролировала около 1,1% рынка отечественных смартфонов. Главная проблема — организация сервисного обслуживания. Как рассказывает Евгений Кузнецов, компания пришла к ком-бинированной схеме: бренд Highscreen заключил договоры с сетью сервисных центров, но для достижения стопроцентного охвата применяет также схему курьерской отправки аппаратов из любого уголка страны.

Рост российских компетенций в разработках мобиль-ных устройств только начался, но нужно понимать, что он не бесконечен. Перечеркнуть систему международного разделения труда невозможно, так что создать «русский до последнего винтика» смартфон, скорее всего, не удастся никому: экономической целесообразности в этом нет. А вот вписаться в схемы глобальной кооперации производителей и разработчиков, успешно разработать или локализовать и продвинуть на рынке устройство нашим компаниям, как показывает практика, оказалось по плечу. И это вполне заслуживает уважения. БЖ

ПроЕКтЫ


с древних времен заглядывание в будущее — любимое занятие человечества, поскольку известно, что шансов выжить больше у того, кто лучше других подготовился

к встрече с неведомым. На этом стоит и вся современная инду-стрия консалтинга, сложившаяся в прошлом веке. Благодаря ей процедура формирования стратегии развития компании была отработана чуть ли не до автоматизма и стала рутинным

бизнес-процессом, призванным дать ответ на вопросы, куда раз-виваться, что производить и с кем конкурировать. Используемые тра-диционным консалтингом мето-ды — например, экстраполяция на будущее существующих трен-дов — вполне работают при отно-сительной стабильности внешних условий. Однако в эпоху перемен они не позволяют разглядеть жиз-ненно важные развилки в развитии компаний. И мировой финансо-во-экономический кризис 2008 года в этом смысле сыграл очень важную, в чем-то отрезвляющую роль, поменяв сложившиеся пра-

вила игры и продемонстрировав, что угрозы и окна возмож-ностей для бизнеса могут появляться в весьма неожиданных областях.

Сейчас весь мир (и Россия не исключение) сталкивается с совершенно новыми глобальными вызовами, связанными с коренным изменением подходов к производству, трансфор-мацией социально-экономических процессов, культурных цен-ностей — и, как следствие, изменением сложившихся цепочек создания добавленной стоимости. Постоянно появляются, быстро разворачиваются, сменяются технологические направ-ления и сопряженные с ними рынки, возникают технологии и продукты с принципиально новыми свойствами. Радикально меняется производственная парадигма, формируются новые платформы (например, аддитивные производственные си-стемы, облачные вычисления, композиты), на базе которых будут строиться новые отрасли.

Одновременно происходит обострение целого ряда про-блем глобального характера, многие из которых напрямую затрагивают нашу страну: это высокая заболеваемость и смертность населения от онкологических и сердечно-со-судистых заболеваний, истощение легкодоступных запасов энергоресурсов, нехватка воды в ряде регионов, растущие киберугрозы и др. А в условиях изменившейся буквально за последние месяцы международной обстановки на первый план в полной мере выходит задача обеспечения технологи-ческой безопасности.

Как разглядеть новый быстрорастущий тренд или не про-пустить перспективный рынок? Классические прогнозы вне зависимости от инструментария в бóльшей степени ориен-тированы на «угадывание». Но есть и действенный метод — форсайт, который нацелен на «формирование» будущего. Профессор Бен Мартин из Центра исследований в области научно-технической политики Сассекского университета (Великобритания) определяет форсайт как систему методов экспертной оценки перспектив и согласования приоритетов инновационного развития, выявления технологических про-рывов, способных оказать максимальное воздействие на эко-номику и общество в средне- и долгосрочной перспективе.

стратЕгиЧЕсКиЙ МЕнЕДЖМЕнт

алексанДр чулокзаместитель директора «форсайт-центра»института статистических исследований и экономики знаний Ниу вшэ

Крупный западный бизнес в сфере хайтека (и не только он) ни шагу не делает без форсайта. Форсайт — это гораздо больше, чем даже самый детальный прогноз. Потому что он не просто помогает заглянуть в будущее, а подсказывает, как его сформировать, что нужно сделать, чтобы это будущее оказалось для вас благоприятным.

путеводитель по

буДу щему


Методология форсайта имеет почти 50-летнюю историю. Она вобрала в себя практики, наработанные в 1960-е годы в рамках метода экспертного опроса Дельфи, с помощью которого правительство США определяло наиболее перспек-тивные направления исследований и разработок, в том числе для военных нужд. Она взяла лучшее из метода выявления критических технологий, который в 1970-е и 1980-е годы использовали в Нидерландах и Франции. В конце концов форсайт объединил в один сбалансированный комплекс более шести десятков количественных и качественных ме-тодов из совершенно разных направлений — маркетинга, социологии, эконометрики, конкурентной разведки и даже научной фантастики. И при этом научился учитывать меж-дисциплинарные эффекты.

Исследования перспектив развития экономики, науки, технологий и общества по методологии форсайта провели сотни стран, десятки транснациональных компаний, круп-ных регионов, городов, ведущих вузов и бизнес-ассоциаций. В чем же причины такого стремительного роста популярности форсайта как метода «работы» с будущим? Ответ во многом кроется в принципах проведения форсайт-исследования, которое основывается на вовлечении в процесс всех «стейк-холдеров» (представителей науки, компаний, государства, институтов развития, экспертного сообщества) и одновре-менно ориентируется на интеграцию результатов в систему принятия решений и конкретные практические шаги.

Таким образом, форсайт позволяет увязывать интересы различных игроков вокруг общего видения будущего и транс-формировать полученное знание в стратегические докумен-ты, понятные тем, кто принимает решения. Одним из таких «путеводителей» по будущему является технологическая дорожная карта.

Распространению форсайта как инструмента управле-ния изменениями во многом способствовал поиск нового «драйвера» для формирования управленческих решений как на уровне государства (например, в части научно-технической и инновационной политики), так и на уровне компаний — при

определении возможных сценариев развития на средне- и долгосрочную перспективу. Причина такого поиска — по-явление множества неожиданных, «незапланированных» факторов, вероятность реализации которых оценивалась крайне низко, притом что их действие имело разрушитель-ный характер. В качестве примера таких «джокеров» можно привести аварию на Фукусиме (уже сыгравший) и массовое внедрение технологий, останавливающих процесс старения человеческого организма (ждущий своего часа). Как правило, появлению таких «джокеров» предшествуют слабые сигналы, распознав которые можно раньше других узнать об угрозе или окне возможностей. «Джокеры» находятся «на хвостах» нормального распределения и во многих документах страте-гического характера отметаются как маловероятные. Однако в форсайте их изучению посвящена специальная группа мето-дов, объединенных аббревиатурой WIWE (от анл. wild cards & weak signals — «джокеры и слабые сигналы»). Например, почти треть исследований будущего, проводимых европей-скими аналитическими центрами, посвящена этим вопросам.

В России за последние годы число проектов, выполненных по методологии форсайта, перевалило за полсотни, причем инициатива исходила во многом от компаний, регионов и ву-зов. Государство также сыграло активную роль, создав все необходимые условия и выступая инициатором некоторых ис-следований. В частности, в январе 2014 года премьер-министр утвердил Прогноз научно-технологического развития России на период до 2030 года, подготовленный Национальным ис-следовательским университетом «Высшая школа экономики» по заказу Минобрнауки России. Прогноз стал ключевым элементом системы технологического прогнозирования и может использоваться как «радар» перспективных рынков, продуктов и услуг на ближайшие 10–15 лет (его инфографи-ческое представление приводится на следующей странице).

В разработке прогноза приняли участие свыше двух ты-сяч ведущих российских и зарубежных экспертов. На основе более 150 выявленных трендов, оказывающих наибольшее влияние на сферу науки и технологий, определены угрозы и окна возможностей для России. Затем идентифицировано более 80 перспективных рынков и 250 продуктовых групп — потенциальных областей спроса на российские инноваци-онные технологии и разработки. Исследователи составили детальное описание приоритетных тематических областей развития науки и технологий и сформулировали более тыся-чи конкретных приоритетных задач научных исследований и разработок, проведение которых необходимо для появления рассмотренных групп инновационных продуктов и услуг.

В итоге получился документ, который в высшей степени полезен всем участникам инновационной системы для страте-гического планирования: государству, госкомпаниям, институ-там развития, научному и деловому сообществу. Координация их усилий позволит нашей стране двигаться в мировом тренде научно-технологического развития, создавать плацдармы и точки роста для интеграции в существующие и будущие глобальные цепочки создания добавленной стоимости. Форсайт при этом играет решающую роль «медиатора» благо-даря сильным встроенным коммуникационным функциям.

Для России, безусловно, форсайт не станет панацеей от всех накопившихся проблем, однако может значительно обогатить арсенал стратегических инструментов и помочь в по-строении моста в лучшее будущее. БЖ


и

кт

меДицина

биотех

нан

отех

ПрироДоПользование

трансПорт и

кос

мос

Энер

Гети

ка

2030 2025 2020 2015

рАдАр технолоГиЙПрорывные технологические Продукты и услуги, массовое расПространение которых может Произойти в ПерсПективе до 2030 года

антроПоморфные роботы

устройства Для мониторинГа

состояния орГанизма

новые материалы Для трансПортных среДств

и инфраструктуры

ЭнерГоустановки с суПер-сверхкритическими Параметрами Пара

сжиженный ПрироДный Газ

«умные» ЭнерГосети

высокоЭффективные фотоПреобразователи

Электрохимические аккумуляторы

большой емкости

замкнутый яДерный тоПливный цикл

с реакторами на быстрых нейтронах

ПриклаДная сверхПровоДимость

системы контроля состояния трансПортных среДств

ракеты-носители сверхтяжелоГо класса

новые виДы услуГ связи на базе космических

систем

интеллектуальные трансПортные

системы

ЭнерГо-Эффективные и безоПасные автомобили

орбитальные станции новоГо Поколения

космический лифт

«зеленый»трансПорт

моДульные ракеты-носители

3D-Принтеры

облачные решения

«умные» ПреДПриятия

ДоПолненная реальность

биоЭлектронные интерфейсы

метакомПьютинГ (расПреДеленные

вычисления)

технолоГии и услуГи связи 5G

интернет вещей

интерфейсмозГ-комПьютер

«умные» инфраструктуры

M2M



и

кт

меДицина

биотех

нан

отех

ПрироДоПользование

трансПорт и

кос

мос

Энер

Гети

ка

2030202520202015

устройства Для мониторинГа

состояния орГанизма

биоинформатика Для ГеномноГо

анализа

материалы и реаГенты Для Процессов воДоочистки

космический мониторинГ Экосистем

Переработка и исПользование техноГенных

и коммунальных отхоДов

системы ДиаГностики ПрироДных и техноГенных

систем и раннеГо оПовещения о катастрофах

мезомасштабные моДели в ГиДрометеоролоГии Для ПроГноза оПасных

ПрироДных явлений

технолоГии Повышения извлекаемости

уГлевоДороДов и Доработки истощенных месторожДений

Промышленное освоение ГазоГиДратов и ДруГих

нетраДиционных уГлевоДороДов

ДолГосрочные и точные ПроГнозы ПоГоДы

освоение ресурсов арктики

ГеотехнолоГия

излучателина основе

наноГетероструктур

Элементы Электроники на основе Графена,

фуллеренов, уГлероДных нанотрубок, квантовых точек

Элементы Электроники на базе

мемристоров

самоорГанизация наномеханических

систем

молекулярная самосборка

материалы с особыми свойствами

тоПливные Элементы, катализаторы Для Получения

новых ЭнерГоносителей

нано- и микро-роботические

системы

материалы Для химических источников тока

«умное» сельское

хозяйство

ПроизвоДствобиоПроДуктов

на основе молекулярной

самосборки хирурГические

роботы

хирурГическая оПтическая

техника

новые сорта растений

и ПороДы животных

биотехнолоГические Процессы Получения

рекомбинантных белков

биореакторы Для Получения биомассыс заДанными свойствами

высоко-чувствительные

биосенсоры

ПреПаратына основе

культивирования клеток

ПроДукты метаболической

инженерии

биозамещаемые материалы

Генетические ПасПорта

биотоПливо новоГо Поколения

сенсоры

интерфейсмозГ-комПьютер

биоЭлектронные интерфейсы

«умные» лекарства

лекарства на основе живых клеток

материалы, стимулирующие

реГенеративные Процессы

Источник: НИУ ВШЭ, Министерство образования и науки РФ


п очему «карта» и почему «дорожная»? — обычно инте-ресуются люди, впервые услышавшие этот термин в не-привычном контексте. Главное достоинство дорожной

карты заключается в том, что она в четкой и наглядной форме помогает представить траектории развития предметной обла-сти в кратко-, средне- и долгосрочной перспективе. Это гибкий инструмент принятия решения, позволяющий увидеть «гене-ральную линию» развития с учетом возможных альтернатив. Фактически дорожная карта состоит из трех частей. Прежде всего это визуальный материал, то есть картинка, изобража-ющая развитие одного или нескольких направлений по всей технологической цепочке и с учетом различных факторов. К этому визуальному ряду прилагаются пояснительная записка и отчет, описывающие карту. Корпоративные дорожные кар-ты — обычно закрытый документ. Если они когда-либо и появ-ляются в публичном пространстве, то в усеченном виде. Однако внутри компании с дорожной картой «сверяется» не один

лишь только топ-менеджмент: всем бизнес-подразделениям — от НИОКР и производства до мар-кетинга — необходимо понимать свою роль в определенный момент развития компании или продукто-вой линейки. Как отмечает Игорь Савельев, руководитель службы стратегического планирования ОАО «КАМАЗ» (компания активно осваивает этот инструментарий для формирования стратегических приоритетов и долгосрочных про-грамм развития), дорожная карта позволяет комплексно проанализи-ровать разрозненную информацию из различных областей (НИОКР, продукты, технологии, рынок), выявить и наглядно представить основные тенденции, драйверы

и сценарии развития. «Качественная дорожная карта, — го-ворит Савельев, — дает возможность разработать стратегии вывода на рынок новых продуктов и способствует налажива-нию внутренних коммуникаций в компании. При этом важно, чтобы она не только содержала сценарный анализ развития с учетом глобальных вызовов, но и учитывала возможные риски реализации того или иного сценария».

Дорожные карты используют как крупные корпорации, так и стартапы на начальном этапе своего развития. Причем, по мнению Дирка Майснера, заместителя заведующего Лабораторией исследований науки и технологий ИСИЭЗ НИУ ВШЭ, эти, казалось бы, простые визуальные схемы спо-собны сыграть ключевую роль в привлечении внешнего финансирования.

Зародились дорожные карты в корпоративном секторе. Пионером «конструирования будущего» принято считать американскую компанию Motorola, которая начала приме-


Словосочетание «дорожная карта» все чаще используется, когда речь заходит о векторе развития компаний, отраслей и даже целых государств. Метафора очень точная: дорожная карта — это инструмент, который позволяет экономическим агентам быстро ориентироваться во времени и пространстве, соблюдая оптимальную скорость и заранее реагируя на «дорожные знаки», технологические развилки, риски и возможности.

Картыв руКи

константин вишневскийзаведующий отделом частно-государственного партнерства в инновационной сфере института статистических исследований и экономики знаний Ниу вшэ, кандидат экономических наук


нять дорожные карты в 1970-е годы. Любопытная деталь: первая научная работа со ссылкой на опыт этой компа-нии вышла в свет только в 1987 году. Такая «задержка» объясняется просто: Motorola использовала дорожные кар-ты для планирования перспективной линейки своих продуктов — и не торо-пилась делиться с конкурентами пере-довыми практиками стратегического управления.

В дальнейшем дорожные карты на-чали применять для стратегического управления развитием отдельных сек-торов и даже на государственном уров-не, как, например, в Канаде и Японии. В России использование этой модели в последние годы также активно об-суждают во властных структурах. Так, в послании Федеральному Собранию в декабре 2012-го года президент РФ говорил о необходимости подготовить дорожные карты развития целого ряда

отраслей (генная инженерия, ИТ-технологии, градостроитель-ство, инжиниринг и промышленный дизайн).

Наверное, наиболее интересный пример использования до-рожных карт на наднациональном уровне — «Международная технологическая дорожная карта для полупроводников» (ITRS). Ее создатели отталкивались от закона Мура1, согласно которому количество транзисторов, размещаемых на кристал-ле интегральной схемы, удваивается каждый год, увеличивая в два раза быстродействие компьютеров. В разработке этого документа, который призван поддерживать заданный темп, ежегодно принимают участие более 1,2 тыс. экспертов, затра-гивая самые разные вопросы — от проектирования и исполь-зования новых материалов до защиты окружающей среды. В целом карта устанавливает ориентиры технологического развития отрасли, позволяет выделить области прорывных инноваций и цели совместных научных исследований. За счет работы над дорожной картой практически всех ключевых участников отрасли удается довольно четко расписать, кто, что — а главное, в какие сроки — делает.

Существуют различные типы дорожных карт, которые можно использовать для разных целей и задач. Например, — «продуктовые карты», служащие для планирования соответ-ствующей линейки; «стратегические карты», позволяющие сформулировать основные приоритеты и пути их достижения; «программные карты», которые используются для обеспече-ния реализации конкретного проекта, и др. При этом сейчас наметилась тенденция: лучшие образцы дорожных карт очень тесно связаны с корпоративным форсайтом. Интеграция про-исходит таким образом: в результате проведения форсайта формируется система стратегических приоритетов, а дорож-ные карты обеспечивают «движение» по направлению к ним.

1 Гордон Мур (род. в 1929 году) — основатель корпорации Intel. Своим эмпирическим наблюдением, которое легло в основу за-

кона Мура, он впервые поделился в 1965‑м.

Несмотря на то, что мировой опыт дорожных карт насчиты-вает уже более 30 лет, в России они стали применяться сравни-тельно недавно. Одно из первых исследований в этой области было проведено «Форсайт-центром» ИСИЭЗ НИУ ВШЭ по заказу ОАО «РОСНАНО» в 2008–2012 годах. В рамках проекта эксперты разработали девять дорожных карт для секторов и областей экономики (атомный энергопромышленный комплекс, ракет-но-космическая промышленность, авиастроение, медицина), продуктовых групп (светодиоды, композиционные материалы, катализаторы для нефтепереработки) и междисциплинарных областей (очистка воды и энергосбережение). 2010–2011 годы стали значимой вехой в разработке дорожных карт, поскольку именно в это время они были признаны в качестве элемента системы управления инновационной деятельностью компании. Произошло это в соответствии с рекомендациями по разработке программ инновационного развития компаний с государствен-ным участием, которые были утверждены в августе 2010 года.

Одной из первых компаний, разработавших дорожные карты в рамках этой правительственной инициативы, стало ОАО «Аэрофлот».

«Инновационная деятельность является непременным условием устойчивого развития компании на таком высоко-технологичном и конкурентном рынке, как авиаперевозки, — отмечает советник генерального директора по инноваци-онному развитию «Аэрофлота» Андрей Полозов-Яблонский. Программа инновационного развития «Аэрофлота» была разработана в 2011-м с привлечением специалистов НИУ ВШЭ и рассчитана до 2020 года. Этот документ направлен на ре-шение таких ключевых задач, как повышение безопасности, энергоэффективности, экологичности и улучшение сервиса на борту. Для того чтобы определить пути достижения по-ставленных целей, компания разработала дорожную карту. «Ее центральный элемент — прогноз развития и внедрения новых инновационных решений, который увязан как с реа-лизацией приоритетов развития самой компании, так и с не-обходимостью ответа на вызовы, стоящие перед отраслью в целом, — говорит Полозов-Яблонский. — В рамках дорожной карты мы постарались оценить наши конкурентные позиции на всех основных рынках, предложить пути их укрепления на основе внедрения инноваций».

Корпоративная дорожная карта — обычно внутренний документ. Но с нею «сверяется» не один лишь только топ-менеджмент: всем бизнес-подразделениям — от НИОКР и производства до маркетинга — необходимо понимать свою роль в определенный момент развития компании или продуктовой линейки


По его мнению, наглядное представление программы развития в виде дорожной карты очень удобно для использо-вания: вместо того чтобы оперировать результатами много-страничных отчетов, гораздо удобнее иметь перед глазами четкий план-маршрут. Кроме того, дорожная карта полезна не только при коммуникациях внутри компании, но и при взаимодействии с внешним окружением. «Так, увидев в нашей программе в качестве приоритета разработку отечественной противообледенительной жидкости нового поколения, ученые Казанского национального технологического университета в инициативном порядке предложили осуществить эту раз-работку, — говорит эксперт. — Когда они обратились к нам, это оказалось именно то, что нужно!»

Важность дорожных карт для стратегического планиро-вания авиационной отрасли отмечена не только в России,

но и в других странах БРИК. По мнению Мауро Каэтано, про-фессора инновационного менеджмента в сфере транспорта Федерального университета штата Гояс (Бразилия), потреб-ность в развитии управленческих инструментов поддержки авиационной отрасли обусловлена высокой степенью раз-вития национальной авиапромышленности и бурным ростом количества авиаперевозок в стране.

— Наиболее известным представителем этой отрасли в Бразилии является авиастроительная компания Embraer, — говорит Каэтано. — За последние 10 лет количество рейсов бразильских авиакомпаний удвоилось, а число перевезенных пассажиров в прошлом году превысило 110 млн. Этот рост потребовал развития в сфере авиастроения новых продуктов, услуг и процессов, нацеленных на оптимизацию ресурсов и удовлетворение рыночных потребностей на всей техноло-гической цепочке. Поэтому ведущие предприятия отрасли применили дорожные карты при разработке инновационных решений. Например, дорожные карты Embraer были исполь-зованы при разработке экодизайна воздушного судна, чтобы оно было не только эффективным, но и экологичным.

По словам Дирка Майснера, имеющего значительный опыт международного консалтинга, в развитых странах дорожные карты зачастую выступают как инструмент для реализации конкретных проектов. В качестве примера он приводит до-рожную карту развития цифровых проекторов компании

Carl Zeiss и карту развития автомобильных дисплеев в ав-томобилях Mercedes Benz по технологии head-up2 от Daimler AG. «Этот инструмент позволяет увязать воедино цели, ре-зультаты, мероприятия, сроки и финансирование, — говорит эксперт. — Однако для того, чтобы основные вехи дорожных карт не устаревали, требуется их систематическое обновление в соответствии с быстро меняющимися условиями бизнеса».

Судя по оценке специалистов из разных областей, популяр-ность дорожных карт растет с каждым годом. Если проследить динамику количества публикаций на эту тему, можно заме-тить, что каждые пять лет оно практически удваивается. Эту тенденцию подтверждает и главный редактор британского журнала Foresight Озчан Саритас: «Дорожные карты прочно вошли в нашу жизнь. Если раньше лишь единицы проводили исследования и публиковали работы по этой теме, то сейчас я регулярно получаю работы, посвященные дорожным кар-там, не только из развитых, но и из развивающихся стран».

Разумеется, степень проработанности дорожных карт за-метно различается. Разработка подробной и глубокой дорож-ной карты — сложный, многостадийный процесс, требующий основательной подготовки, использования специальных инструментов анализа, баз данных и масштабного взаимо-действия с экспертным сообществом. Но иногда дорожные карты строят гораздо быстрее. Например, широкую извест-ность получил подход «T-plan» Роба Фааля из Кембриджского университета, предлагающего разрабатывать дорожную карту за четыре экспертных семинара. На первом («Рынок») определяются факторы развития (драйверы), проводится SWOT-анализ, расставляются приоритеты. На втором семинаре («Продукты») определяются инновационные продукты, проис-ходит их ранжирование и разрабатывается стратегия развития продуктовой линейки. На третьем семинаре («Технологии») обсуждается круг перспективных технологий. А на четвертом («Карта») устанавливаются связи между элементами дорож-ной карты — технологиями, продуктами и рынками.

Впрочем, нужно четко понимать возможности и ограни-чения такого подхода. T-plan позволяет довольно быстро сформировать магистральные направления развития пред-метной области, определить некоторые векторы развития технологий и продуктов. Тем не менее сформировать с его помощью стратегическую программу НИОКР и, к примеру, пул инновационных стратегий невозможно. Поэтому такой «быстрый» подход может использоваться для решения лишь ограниченного круга задач, в том числе для первоначального наброска ключевых направлений развития и как первый шаг к проведению полноценного форсайта.

Чтобы получить детально проработанную дорожную карту, требуется немалый срок — не менее полугода, зато в результате получается продукт, который можно эффективно использовать для принятия стратегических решений, фор-мирования программы НИОКР, определения перспективных рынков и стратегий выхода на них. Именно в этом случае дорожная карта будет работать как современный навигатор в мире инноваций и новых технологий, а не лежать «в бардачке», как автомобильная карта старого образца.

2 Устройства, проецирующие информацию для водителя непо-средственно на лобовое стекло и не ограничивающие при этом

обзор.


Отраслевые дорожные карты устанавливают ориентиры

технологического развития и выделяют области прорывных инноваций и цели

совместных научных исследований. С их помощью для всех ключевых

участников отрасли удается довольно четко расписать, кто, что — а главное,

в какие сроки — делает

БЖ


ольГа шаталова

В научной среде так до конца и не определились с со-держанием термина «искусственный интеллект» (ИИ). Что является критерием его наличия — способность

быстро решать логические задачки из теста на IQ, умение самостоятельно обучаться или что-то еще? Какими навы-ками должна обладать машина, чтобы считаться разумной? Научная дискуссия то и дело норовит перенестись в фило-софскую плоскость.

Бизнес в терминологические тонкости не вникает: от ком-мерческих решений на базе искусственного интеллекта он ожидает умения понимать поставленные клиентом вопро-сы и давать толковые ответы. То, что суперкомпьютер Watson корпорации IBM еще в 2011 году победил в американской телевикторине Jeopardy! (российский аналог — «Своя игра»), конечно, демонстрирует возможности технологии, но еще ни о чем не говорит. Ведь коммерческой версии робота придется иметь дело с живыми собеседниками, которые порой плохо формулируют мысль, используют жаргонизмы, шутят. Так что технологических проблем у разработчиков еще хватает.

Пример успешного коммерческого продукта — интеграция электронного помощника Siri, умеющего понимать голосовые запросы пользователей, в гаджеты компании Apple. Но уди-вить владельцев «яблочной» продукции чудом техники — это одно, а качественно изменить бизнес-процессы в компании с помощью искусственного интеллекта — совсем другое.

Одной из сфер применения ИИ стали колл-центры. Банки, провайдеры различных услуг, ритейлеры постоянно имеют дело с потоком звонков от клиентов, которые интересуются ценами, тарифами, вопросами техподдержки. «Значительную часть типовых обращений клиентов в контактный центр уже сегодня можно обрабатывать автоматически: предоставлять необходимую справочную информацию, оформлять покуп-ки, отключать или подключать разные услуги», — говорит Алексей Рыбаков, директор департамента разработки речевых систем «Центра речевых технологий» (ЦРТ).

Опыт внедрения «роботов-собеседников» в клиент-ские отделы в российских компаниях пока небольшой. Например, виртуальными операторами уже обзавелись РЖД и ТрансКредитБанк. В Соединенных Штатах это уже массо-вая история. «Технология появилась несколько лет назад, и США — одна из стран-пионеров по ее внедрению, — расска-зывает Павел Лукша, профессор практики Московской школы управления «Сколково», член экспертного совета «Агентства стратегических инициатив». — Сегодня искусственный интел-лект используется при первичной обработке звонков в колл-центрах большинства крупных американских компаний. С помощью ИИ проводятся также проактивные телефонные опросы с целью получить обратную связь от клиента».

елена премуДраяСистемы интерактивного голосового меню, предлагаю-

щие позвонившему нажать ту или иную кнопку в тоновом режиме, чтобы получить нужный результат, — вчерашний день. Автоматические операторы справляются с функцией

тЕХноДроМ

ЖеЧьМы вступили в эру, когда технологии распознавания и синтеза речи вкупе с искусственным интеллектом позволяют создать робота-собеседника, способного весьма бойко и связно общаться с человеком на естественном языке. Коммерческие версии таких роботов уже в продаже. Недалек момент, когда они заменят операторов-людей в контакт-центрах и службах техподдержки.

ГлАГолом


переключения звонка лучше и быстрее, при этом не вызывают у клиента чувства раздражения.

Имея дело с голосовым меню, большинство позвонив-ших обычно даже не дожидаются конца записи или сразу жмут кнопку «0», чтобы поговорить не с автоответчиком, а с «живым» оператором, отмечают в компании «МегаФон». Особенно это неудобно при звонке с мобильного телефона: нужно выслушивать многочисленные инструкции, затем отрывать телефон от уха, чтобы нажать нужную цифру… Поэтому в «Мегафоне» решили доверить работу с входящими звонками программе с красивым женским именем Елена. Это робот-оператор с функцией распознавания и синтеза речи. Виртуальной помощнице можно задать вопрос в свободной форме, после чего она либо найдет ответ в своей базе знаний, либо переведет звонок на соответствующий раздел системы интерактивного меню. «Елена» понимает более 70 тем.

«Центр речевых технологий», как рассказывает Алексей Рыбаков, разрабатывал виртуального помощника в несколь-ко этапов. Сначала представители «МегаФона» тестировали имеющиеся разработки. Им было необходимо разобраться в возможности применения существующих технологий к бизнес-процессам компании. Следующим этапом стало изу чение статистики входящих звонков. Было важно понять, что говорят клиенты, как говорят, какие проблемы возника-ют у них чаще всего. Анализу подверглось несколько тысяч телефонных разговоров, а полученная информация легла в основу обучения робооператора. Далее была создана и про-тестирована на фокус-группе первая версия «Елены». Только после этого виртуальная помощница поступила на службу в контакт-центр «МегаФона». Компания уже потратила бо-лее $1 млн на создание и обучение робооператора, однако останавливаться на достигнутом не собирается. В планах покорение «Еленой» новых вершин.

— Как любому новичку, который только что устроился на работу в колл-центр, «Елене» предстоит серьезный путь становления, — говорит Галина Шмыгина, директор по кли-ентскому сервису компании «МегаФон». — Мы проанализи-руем, как абоненты общаются с ней, и оптимизируем систему, чтобы она работала более качественно и предсказуемо. Мы также научим «Елену» самостоятельно отвечать на мно-гие вопросы, запрашивая информацию в биллинге и других информационных системах. В конечном итоге это будет еди-ная точка контакта для всех коммуникаций с максимальной персонализацией и возможностью предугадывания запросов клиентов. «Елена» будет профи в вопросах по «МегаФону», а также сможет обслуживать произвольные информационные запросы клиентов с учетом всех имеющихся у нее сведе-ний об абоненте. Надеемся, что со временем «Елена» будет не только отвечать на звонки по телефону, но и общаться на корпоративном сайте «МегаФона», а также по электронной почте и посредством специального мобильного приложения.

Обзавестись «умным» помощником наподобие «Елены» могут не одни лишь компании с развернутым колл-центром. Привязать оператора вполне возможно к корпоративному сайту. На этом поприще значительных успехов достигла оте чественная компания «Наносемантика». Виртуальных помощников, общающихся в специальном чате с посетителя-ми сайта, здесь называют «’инфы». ’Инфы «Наносемантики» обслуживают сайты ВТБ24, HeadHunter, Yota и других компа-ний. В отличие от голосового робота, ’инфы на веб-ресурсах

работают с текстом и отвечают на сообщения пользователей в диалоговых окошках.

— В среднем в базе знаний робота от 10 тысяч ответов, включая коммуникационные умения — слова приветствия, прощания, реакции на похвалу и так далее, — объясняет Анна Зубкова, руководитель корпоративных продуктов «Наносемантики». — Поскольку в коммерческих проектах мы работаем по техническому заданию, полученному от кли-ента, объем базы знаний и ее состав у ’инфов различается. Например, многие заказчики просят любые отвлеченные разговоры прерывать и возвращать в русло диалога о деятель-ности компании. Другие клиенты, наоборот, считают, что инф должен уметь отвечать на общие вопросы, шутить, поддер-живать светский разговор. Все ответы и правила, которые позволяют распознавать реплики пользователя, написаны на специальном языке DL (dialog language). Наша цель — распознать как можно больше вопросов с помощью одного шаблона. Поэтому цифра в 10 тысяч ответов вряд ли что-то скажет об объеме базы знаний ’инфа. Приведу конкретный

пример: в базе знаний ’инфа Yota есть один шаблон, который распознает сотни формулировок, связанных с запросом на ска-чивание программного обеспечения. Шаблон написан так, что инф распознает запросы типа «как скачать ПО», «где найти драйверы», «откуда взять прогу», «как установить драйвер на модем» и т. д. Все эти запросы (в разных формулировках) распознаются с помощью одного-единственного шаблона, для которого существует один ответ.

Разумеется, ЦРТ и «Наносемантика» далеко не единствен-ные игроки на рынке коммерческого искусственного интел-лекта и речевых технологий. Первые решения в этой области начинает предлагать российская компания ABBYY на базе технологии Compreno (система понимания, анализа и перевода текста на естественных языках), которую она разрабатывала почти 18 лет.

На Западе это многообещающее направление разрабаты-вает множество компаний.

Любопытный проект сейчас реализуют Genesys и IBM, интегрируя в платформу мультиканального обслуживания клиентов Genesys Customer Experience Platform интеллекту-

Опыт внедрения робооператоров в клиентские отделы у российских компаний пока небольшой. В США же эта технология уже стала массовой. Причем искусственный интеллект используется не только при первичной обработке входящих звонков, но и для проактивных телефонных опросов с целью получить обратную связь от клиента


90тыс.

1млрД р

оПераторов колл-центров работает в россии. По Этому Показателю страна занимает 6-е место

в евроПе, соГласно Данным ECCB

ГоДовой оборот российских колл-центров в 2013 ГоДу, По Данным CNEws ANAlytiCs

альную разработку Watson Engagement Advisor на основе того самого легендарного суперкомпьютера Watson. Благодаря смелому проекту на свет появилась платформа для контакт-центров со встроенным в нее искусственным интеллектом. Разработка IBM позволяет вести статистику звонков, отсле-живать часто поднимаемые темы, реакцию клиентов и мно-жество другой информации. При этом функция Ask Watson («Спроси Ватсона»), как и в случае с мегафоновской «Еленой», дает клиентам возможность общаться с роботом и решать проблемы, не прибегая к помощи «живых» операторов. Пока продукт находится на стадии тестирования.

Наряду с инновационностью продукта в компании Genesys отмечают и очевидные финансовые выгоды от его исполь-зования. «Цель разработки заключается в следующем: ми-нимизировать человеческий фактор в решении вопросов клиентов и тем самым снизить стоимость самой дорогой составляющей контакт-центра — человека, — поясняет Олег Саушкин, официальный представитель компании Genesys в России и СНГ. — Это и зарплата, и обучение, и стоимость аренды помещения, где работают операторы».

ЖиВые и неЖиВыеНе стоит представлять виртуального оператора совсем

уж бесчувственной машиной. Да, проявления сочувствия в адрес клиента со стороны робооператора, возможно, будут выглядеть несколько фальшиво. Однако распознать эмоцио-нальную реакцию клиента и постараться вывести разговор в позитивное русло он вполне может.

Так, ’инфы от «Наносемантики» знают, когда клиент до-волен разговором, а когда нет — и что в последнем случае стоит предпринять.

— Представьте, что идет диалог, — поясняет Анна Зубкова. — Пользователь задает какой-то вопрос или об-рисовывает ситуацию и ожидает помощи. Инф задал все

уточняющие вопросы и сформулировал ответ. Очевидно, что в этот момент собеседник должен как-то отреагировать. Живому специалисту из службы поддержки обычно говорят «Спасибо». Это эмоциональная положительная реакция. Или наоборот: «Вы мне уже говорили эту туфту, она не помогает». Это отрицательная эмоциональная реакция. И вот в этот момент, понимая, что здесь ожидается сообщение с эмоцио-нальной окраской, мы его отлавливаем по структуре и по клю-чевым словам в том числе. Или, например, в конце сообще-ния пользователя стоит восклицательный знак. Очевидно, что человек этим что-то хочет сказать. И эмоциональный фон его сообщения повышен. Фон может быть негативным или позитивным, но в любом случае он выделен по сравнению с общим тоном речи. Или, допустим, пользователь перешел на заглавные буквы: это тоже повышение эмоционального фона в данном тексте. А понять, какая окраска у этого эмо-ционального фона, конечно, во многом помогает анализ используемой лексики.

При этом в «Наносемантике» отмечают, что тонкий юмор или иронию ’инфу понять сложно. Хотя людей, принимающих сарказм за чистую монету, тоже немало, да и чувство юмора встречается не у каждого человека.

Считается, что распознать обычную человеческую речь с ее речевыми ошибками, жаргонизмами или невнятной дикцией проще «живому» оператору, нежели машине. Однако в «МегаФоне» с этим готовы поспорить. Нередки случаи, когда «живому» специалисту колл-центра приходится несколько раз переспрашивать или задавать дополнительные вопросы, чтобы в конце концов разобрать бормотание на том конце провода или добиться четкой формулировки проблемы. Зато «Елена» делает людей более дисциплинированными, когда представляется виртуальным оператором. Услышав, что на связи не обычный человек, а программа, клиенты стараются говорить четче и тщательнее обрисовывают суть проблемы.

тЕХноДроМ


Есть аспекты, в которых «умные» программы не просто не уступают людям, а давно превосходят их. Как известно, на вакансии операторов чаще всего откликаются люди без опыта — студенты или молодые специалисты. И несмотря на то, что работа в контакт-центре может показаться про-стой, на самом деле это не так. У этой профессии существует своя специфика. Во-первых, необходимо строго следовать своим обязанностям; во-вторых, деятельность предполагает полное отсутствие инициативы и монотонность; в-третьих, за операторами установлен неусыпный контроль. Подобные условия приводят к текучке — а значит, найти и воспитать достойного кандидата непросто. Потому оператор с безу-пречным русским языком и четкой дикцией — редкость. Общение клиента со специалистом, который допускает рече-вые или фонетические ошибки в своей речи, бьет по имиджу всей компании. А вот робооператор будет всегда на высоте, говоря чисто и понятно. «Этика общения и невозмутимость в любой, даже конфликтной ситуации — качества, кото-рые можно назвать стандартами профессии», — говорит Анастасия Селиванчик, руководитель департамента подбора рекрутингового агентства Penny Lane Personnel. И это как раз те качества, которые больше присущи машине, нежели человеку.

Есть и другой плюс в работе виртуального оператора: во время разговора с клиентом программа может «на лету» обращаться к различным источникам данных вроде биллинга и за считаные секунды узнать о собеседнике всю необходимую для работы информацию — от имени до используемого тарифа и подключенных услуг. А значит, делать персонализированные предложения. «Система Watson, например, — подтверждает Олег Саушкин (Genesys), — может предугадывать и предлагать какие-то решения или продукты, которые были бы интересны и полезны клиенту в данном ключе разговора, — тем самым увеличивая его лояльность и заинтересованность».

Таким образом, ИИ под силу превзойти «живых» операторов по уровню продаж.

— Программы искусственного интеллекта неизбежно будут вытеснять людей из профессий, связанных не только с физическим, но и с интеллектуальным трудом, — уверен Павел Лукша («Сколково»). — В последнем исследовании «Атлас новых профессий», подготовленном бизнес-школой «Сколково» и АСИ, представлен анализ основных отраслей и технологических направлений, ключевых изменений и новых технологий, которые приведут к появлению новых профессий в интервале до 2020 года и после него. Анализ показал, что среди «профессий-пенсионеров», которые ис-чезнут в результате автоматизации и других технологических и социальных изменений, можно назвать операторов колл-центров, турагентов, подбирающих стандартные путевки, библиотекарей и так далее. В функционале каждой из этих профессий находится «шаблонное» общение с клиентом, ко-торое вполне может осуществлять система искусственного интеллекта. Люди останутся там, где необходим прямой кон-такт с клиентом, нужно решить нестандартную задачу, дать консультацию, предложить уникальную услугу или решение.

При этом Павел Лукша отмечает важность экономического аспекта будущей автоматизации контакт-центров. Окупаться такие нововведения будут очень быстро. А учитывая, что со временем машины становятся все совершеннее, в контакт-центре может полностью отпасть потребность в человеке.

Правда, в «МегаФоне» с этим не согласны. «Как мы это видим, контакт-центр будущего — это «Елена» плюс клиентоориен-тированные сотрудники, обладающие экспертизой и занима-ющиеся решением действительно сложных запросов в обла-сти финансов, подбора услуг, тарифных планов, — говорит Галина Шмыгина. — Наш проект «Елена» — это прежде всего вложение в качество обслуживания клиента. Все типовые, простые ситуации «Елена» сможет взять на себя. Благодаря этому сложные вопросы, требующие привлечения специали-ста и персональной экспертизы, смогут быть рассмотрены максимально оперативно и качественно.

С другой стороны, есть область, где робот, сколько ни ста-райся, не сможет заменить человека. Это юмор. Именно в этом направлении строили свои контакт-центры телеканал 2х2 или социальная сеть «ВКонтакте». Первый набирал в свой штат специалистов, способных отвечать пользователям с изрядной долей иронии или даже сарказма, вторая искала для тех-поддержки людей с хорошим чувством юмора. Такой подход к организации клиентского отдела позволил превратить колл-центр в узнаваемый элемент бренда, а креативных операторов навсегда застраховать от потери работы. БЖ

Научные и технологические прорывы часто приводят к лавинообразным изменениям в целых отраслях экономики и обществе в целом. И история с колл-центрами — яркий тому пример. Сначала массовое распространение дешевых способов связи обеспечило эффект «сжатия пространства»: отпала необходимость располагать колл-центры поближе к клиенту, и они переехали туда, где ниже издержки. Так что стало нормой, когда оператор-индус, физически находя-щийся в Бомбее, консультирует старушку из Лондона о графике работы коммунальных сервисов ее района. Сейчас операторов-людей начинают вытеснять ро-боты. А в не таком уж далеком будущем (10-15 лет), по данным прогноза научно-технологического раз-вития России на период до 2030 года, появятся интер-фейсы «мозг-компьютер», позволяющие передавать сигналы конкретным паттернам нейронов, которые воплотят в жизнь самые смелые сюжеты фантастиче-ских фильмов и сделают реальной передачу мыслей на расстоянии. И тогда даже роботы, общающиеся на естественном языке, не понадобятся. Разумеется, эффективность бизнес-процессов возрастет в разы, но что делать тем, кто не сможет вписаться в такое будущее? Готовы ли мы к этим изменениям?

алексанДр чулокзаместитель директора «форсайт-центра» института статистических исследований и экономики знаний Ниу вшэ

мнение научноГо реДактора


К расноярское кафе «Колобок» — типичная небогатая про-винциальная закусочная, зарабатывающая в основном на проведении банкетов, свадеб и поминок. В апреле

2014 года сюда нагрянул неожиданный гость — инспектор Российского авторского общества (РАО). За обедом он задо-кументировал с помощью скрытой видеокамеры, что в заве-дении публично исполнили девять песен российских и ино-странных артистов, не имея соответствующего лицензионного договора. На следующий день РАО подало исковое заявление в Арбитражный суд Красноярского края о взыскании с кафе более 180 тыс. рублей. Каждая композиция была оценена в 20 тыс., еще 2 250 стоили услуги эксперта с музыкальным образованием, расшифровавшего запись.

Аналогичный случай произошел в брянском ресторане «Августин» в начале года. Одиннадцать прозвучавших «фо-ном» композиций РАО оценило в 330 тыс. рублей — из рас-чета по 30 тыс. за песню. Правда, если в случае с «Колобком» суд обязал ответчика выплатить сумму штрафа полностью, то здесь ее скостили в три раза. Иначе ресторан мог попросту не свести концы с концами.

Похожих историй по всей стране наберутся тысячи. С каж-дым годом РАО наращивает свою статистику по количеству исковых заявлений в судах и объему сборов авторских вознаграждений правообладателям. В 2012 году общество направило более 2,2 тыс. исков против владельцев кафе, ресторанов, кинотеатров, супермаркетов, даже маршрутных такси (ведь звучащая из автомагнитолы в общественном транспорте музыка — тоже публичное исполнение!) — в семь раз больше, чем в 2008-м. У РАО есть четкий регламент того, как обращаться с нарушителями: сначала направляются уведомления о том, что необходимо заключить лицензион-ный договор, затем проводится проверка с записывающим устройством, потом — обращение в прокуратуру, МВД или судебные инстанции. Объем компенсации по решению суда, как утверждают в РАО, всегда в разы больше тех сумм, кото-

рые компания выплачивала бы по ставкам лицензионного договора. Как правило, средняя «цена» иска — 150–300 тыс. рублей, но общество вправе увеличивать претензии до пяти миллионов.

Метод кнута в борьбе с неплательщиками приносит не-плохие финансовые результаты: выручка РАО в 2012 году перевалила за 3,3 млрд рублей. Рост обеспечивают новые клиенты: количество лицензионных договоров с торговыми и сервисными компаниями неуклонно растет из года в год. Об этом говорит заместитель генерального директора РАО, директор департамента сбора авторского вознаграждения и работы с филиалами Олег Патрин. По его словам, РАО сейчас ежегодно подписывает около пяти тысяч договоров — в два раза больше, чем пару лет назад. Причем крупные пользователи

КонФлиКтология

ВоКругВ глазах закона любая музыка, звучащая в кафе, ресторане, гостинице и магазине, — публичное исполнение, за которое заведения должны делать отчисления правообладателям. Тарифы аккредитованных при Минкульте обществ по коллективному управлению авторскими и смежными правами (РАО и ВОИС) бизнес традиционно считает экономически необоснованными и непрозрачными. Но есть альтернатива — коммерческие сервисы, которые заключают прямые договоры с правообладателями. Подвинут ли они монополистов с дороги?

звуК наталья юГринова


(ритейлеры, торговые центры, сети предприятий обществен-ного питания) приходят в РАО по собственной инициативе — от греха подальше. Заслуга ли это юристов РАО или бизнес в целом становится более сознательным в правовых вопро-сах — факт остается фактом: предприниматели предпочитают действовать легально и готовы платить за авторский контент, который они используют в своих заведениях. Как утверждает Патрин, в некоторых регионах — Волгоградской, Воронежской, Орловской областях — договоры с РАО имеют до 90% торговых и сервисных компаний. В других охват составляет 50% и более.

Платить бизнес платит, но делает это без особой охоты — с задержками, занижая сведения о своих доходах, искажая отчеты об используемом контенте. Основные претензии предпринимателей к авторско-правовым обществам связаны с непрозрачным ценообразованием в этой сфере. Вопреки логике, стоимость использования музыкальной композиции не привязана к количеству ее воспроизведений. Вместо этого исходной точкой становятся параметры заведения, где она проигрывается. В секторе общепита размер отчислений рас-считывается в зависимости от количества посадочных мест (даже не числа посетителей!), в секторе торговли — исходя из площади магазина. Кроме путаной формулы начислений, предпринимателей смущают и тарифы: компании жалуются на то, что расценки РАО взяты с потолка. По информации на сайте общества, публичное исполнение музыкальной фонограммы стоит от 32 до 97 рублей с посадочного места, при «живом» выступлении — от 75 до 90 рублей с каждого «стула». На ставку накручивается множество дополнительных платежей: за использование заведением караоке, бильярдных столов, проведение банкетов. Магазины платят от 500 руб. в месяц с каждого квадратного метра до 35 тыс.

— Вот уже восемь лет мы не можем получить от РАО эко-номическое обоснование привязки пустого стула в ресторане или баре к воспроизводимой музыке, — говорит Марина Безфамильная, президент Сибирской ассоциации гостеприим-

ства. — Никто нам не объясняет и увеличение ставок на 150% в новогодние праздники. Как авторский совет РАО определяет затратную часть каждого типа заведений? Почему стул в кафе «стоит» 52 рубля, в ресторане — 64, а в столовой — 32? Откуда берутся эти цифры? В качестве объяснений РАО почему-то ссылается на ГОСТы общественного питания…

На взгляд Безфамильной, сама система вынуждает пользо-вателей подделывать отчеты и всячески уклоняться от упла-ты необоснованно рассчитанных сумм. Ведь для отдельных предприятий, особенно в небольших городах, авторские от-числения — бремя сродни дополнительному налогу: их доля в расходах заведений может достигать 5–7%. «Видимо, те, кто придумывал лицензионные тарифы для кафе и ресто-ранов, держали в голове московские заведения, работающие на Арбате и Тверской, — предполагает Елена Перепелица, ге-неральный директор консалтинговой компании «Ресткон». — Они забывают, что большинство рестораторов работают в совершенно иных условиях и получают совсем другую прибыль». При этом если плательщики жалуются на слишком высокие тарифы, то авторы сетуют на мизерные отчисления, которые до них доходят. Так, томский поэт Михаил Андреев, автор слов к песне «Тополиный пух», говорит, что получает от РАО всего несколько копеек за каждое исполнение песни. Распределение денег внутри авторского общества вызывает вопросы даже у налоговиков. Прошлым летом ФАС обязала РАО выплатить в бюджет около 550 млн рублей из денег, которые общество собрало в 2007–2008 годах в пользу авторов музыки. Поскольку не все авторы обратились за вознаграждением, общество, как установили фискалы, попросту оставило эти деньги себе, а налоги с доходов не перечислило.

рао на землеОбязанность по выплате правообладателям отчислений

закреплена в российском законодательстве с 1993 года. Именно тогда для коллективного управления авторскими

Динамика сборов авторскоГо вознаГражДения российским авторским обществом, млрД р

Источник: данные компании

2007

1,5

2008

2,1

2009

2,7

2010

2,6

2011

2,9

2012

3,3


правами и было создано РАО — силами Юрия Антонова, Андрея Вознесенского и других известных деятелей культуры. В 2008-м, с принятием четвертой части Гражданского кодек-са РФ, проясняющей понятийную сторону вопроса защиты авторских прав, была создана Всероссийская организация интеллектуальной собственности (ВОИС) для управления смежными правами. Чтобы понимать разницу: авторские права на фонограмму принадлежат композиторам и поэтам, а смежные — исполнителям и звукозаписывающим студиям. Организации, впрочем, довольно тесно связаны: они работают фактически одинаковыми методами и по схожим ставкам, а генеральный директор РАО Сергей Федоров является членом правления ВОИС.

«Заключать договоры с организациями по коллективному управлению правами обязаны все предприятия, учреждения

и организации, которые публично исполняют, сообщают в эфир или по кабелю произведения и фонограммы, охраня-емые законодательством РФ», — поясняет Ирина Тулубьева, управляющий партнер юридической компании «Тулубьева, Осипов и партнеры». Эксперт делает однозначный вывод: легально работают те торговые центры, рестораны и па-рикмахерские, которые делают полагающиеся отчисления в РАО и ВОИС. В 2008 году обе эти организации прошли госу-дарственную аккредитацию Министерства культуры и полу-чили право заключать лицензионные договоры и собирать вознаграждения на бездоговорной основе — даже в пользу тех правообладателей, с которыми у них формально не за-ключены соглашения. Соответственно, накладывать штрафы они могут за публичное прослушивание фактически любых композиций. При этом прояснить схему выплаты авторских вознаграждений правообладателям, с которыми у общества нет договора, «Бизнес-журналу» в РАО не смогли.

Государственная аккредитация на время превратила РАО и ВОИС в фактических монополистов рынка — или, как за гла-за их называют некоторые его участники, «легальный рэкет». Они установили свои тарифы и стали удерживать из сборов весомые суммы «на покрытие организационных расходов»: у РАО это, согласно годовому отчету, до 25% от объема воз-награждений, у ВОИС — до 40%. Интересно, что система коллективного управления правами в ее нынешнем виде должна была исчезнуть еще 1 января 2013 года. По крайней мере в той ее части, которая касается недоговорных отно-шений между обществами и правообладателями. Отмена

практики управления правами по контенту, о котором у РАО и ВОИС нет договоренностей, являлась одним из условий вхождения России в ВТО. Однако вместо этого в августе 2013 года Минкультуры продлило на десять лет аккредитацию РАО, а в июле 2014-го — аккредитацию ВОИС.

Лазейка в законодательстве, позволяющая пошатнуть по-зиции монополистов, все-таки есть. Заключается она в том, что Гражданский кодекс не запрещает создавать другие орга-низации по управлению правами — но только на контент, «не покрытый» аккредитованными сборщиками вознаграждений. По умолчанию такого контента не существует, если только правообладатель не изъял его специально из управления РАО. Получается, если компании удается заключить договор с таким правообладателем напрямую, минуя «привилегиро-ванных» монополистов, то она вправе защищать его интересы и производить за него сбор вознаграждения. «Деятельность подобных компаний правомерна при условии очистки всех авторских прав», — подтверждает Олег Патрин из РАО.

Таких «контент-провайдеров», которые работают либо с небольшими лейблами, либо напрямую с авторами, за по-следние два года появилось в России около десятка: это Utivox, «Бубука», Muzrussia, Retail Media Group, UMix и др. Все они рассредоточились по узким нишам: кто-то создает под ключ корпоративные радиостанции, кто-то предлагает авторские композиции, кто-то фокусируется на обслуживании одно-го–двух крупных клиентов. Рынок реагирует с воодушевле-нием. Даже крупнейшие бренды начинают разворачиваться от взаимоотношений с аккредитованными организациями к альтернативным провайдерам. Один из показательных примеров — сеть ресторанов быстрого питания McDonald’s, плей-листы для которой составляет компания Utivox. Однако РАО и ВОИС отпускать пользователей не хотят и всячески вставляют им палки в колеса. Сеть уже получила требования ВОИС выплатить около 700 тыс. рублей «просрочки», но за-явила, что соблюдает закон и считает претензии неправомер-ными. Подробнее комментировать ситуацию в пресс-службе McDonald’s отказались, сославшись на «щекотливость» темы.

С другой стороны, и РАО, и юристы справедливо указывают на недостатки работы с «частными» авторско-правовыми организациями. «РАО представляет интересы десятков тысяч российских и более миллиона зарубежных авторов и иных обладателей авторских прав, — говорит Ирина Тулубьева. — Репертуар, представляемый и лицензируемый РАО, несо-поставим с каталогами компаний, предлагающих фоновую музыку для бизнеса. Что касается объектов смежных прав, то здесь ситуация еще проще: никто, кроме ВОИС, не вправе осуществлять на территории страны сбор вознаграждения за публичное исполнение, сообщение в эфир и сообщение по кабелю фонограмм, опубликованных в коммерческих целях. Прямые договоры пользователей с исполнителями и рекорд-компаниями ничтожны и не влекут правовых последствий». Другими словами, юристы утверждают, что платить ВОИС придется в любом случае, пусть и опосредованно. К тому же, даже заключив прямые договора с правообладателем, орга-низации без госаккредитации не имеют права использовать произведения в живом исполнении, из теле- и радиотранс-ляций. Олег Патрин сообщает, что именно на этом моменте спотыкаются альтернативные контент-провайдеры: они включают «живые» версии музыкальных произведений в свой контент, тем самым нарушая права авторов — членов РАО.

Для бизнеса, особенно регионального, отчисления в пользу обществ

по коллективному управлению правами — бремя, которое сродни

дополнительному налогу. Доля таких отчислений в расходах предприятий

общепита может достигать 5-7%



Кто заКазыВает музыКуВ базе томской компании «Бубука», которая предлагает

легальную фоновую музыку для бизнеса, значится 30 тысяч треков. «Больше и не нужно! — уверяет основатель и гене-ральный директор компании Дмитрий Пангаев. — Мы ана-лизируем, какой музыкой реально пользуются люди, а какая лежит «мертвым грузом», и не наращиваем, а оптимизи-руем базу». Чем шире репертуар, тем дороже его исполь-зование, поскольку нужно заключить больше контрактов с правообладателями.

В сферу управления авторскими правами Пангаев пришел из ресторанного бизнеса, поэтому о «музыкальных» бедах рос-сийского общепита знает не понаслышке. Его цель — сделать работу с фоновым музыкальным контентом максимально прозрачной как для пользователя, так и для правообладателя.

«Бубука», по его словам, это некий «iTunes для бизнеса»: купив лицензию, пользователь загружает веб-оболочку и мобильное приложение и начинает трансляцию треков, по которым за-ключены прямые договоры — минуя РАО и ВОИС. Стоимость лицензии фиксированная (от 1 090 до 2 990 рублей в месяц для общепита, исходя из объема контента и площади, что в 3–5 раз дешевле выплат аккредитованным организациям) и не зависит от количества треков, которые проигрываются на объекте. Зато от числа повторов какой-либо композиции зависит размер отчислений авторам, которые делает «Бубука». Например, если в течение месяца в заведении играло десять треков, то сумма делится на десять, если двести композиций — то на двести в равных долях. Получается по справедливости: чем чаще звучит композиция, тем больше за нее получает правообладатель.

— Я прекрасно понимаю недовольство предпринимателей, когда они говорят про «кровососов из РАО», — рассказыва-ет Дмитрий Пангаев. — Когда-то ты им ничего не платил, а теперь почему-то должен немалые деньги. Мы же продаем не только права, а готовое решение, сервис. Система создана так, что ею удобно пользоваться в ресторанных и торговых сетях: один человек из офиса может одновременно управлять музыкой по всей сети. Можно запретить доступ персоналу, который теперь не поставит свой любимый компакт-диск на полную громкость. Можно менять плей-лист в зависи-мости от времени суток. Система умеет сама генерировать

плей-листы с определенным настроением, жанром. Если нужно дать рекламные объявления или проинформировать посетителей, например, о специальной акции, можно запросто «внедрить» в плей-лист свой ролик. Это не просто фоновая музыка, а новый маркетинговый инструмент.

Каждые девять из десяти композиций в репертуаре «Бубуки» — иностранные. Работать с небольшими зару-бежными лейблами, по словам Пангаева, проще и дешев-ле, чем с отечественными. Там процесс покупки лицензии привычен, и правообладатели рады лишнему шансу хотя бы что-то заработать. В России приходится договариваться с авторами напрямую, заодно проводя для них юридический ликбез: нужно тщательно проверять, не является ли еще кто-то обладателем прав на данную композицию, объяснять, что права не будут украдены. Порой случаются осечки. Как-то раз в Казани «Бубука» договорилась с местным автором и ис-полнителем татарских песен и выгрузила их в систему. Через некоторое время в компанию пришла претензия от автора музыки. Оказалось, что этот человек к тому же был членом авторского совета Татарстанского филиала РАО. Пришлось срочно убирать композиции из ротации.

Для пользователей, решивших сменить провайдера фоновой музыки с аккредитованного на независимого, стычки с РАО, скорее всего, неизбежны. «Заключив в 2014 году соглашение с компанией «Бубука», мы сразу попали под огонь РАО и ВОИС, — говорит Марина Безфамильная (Сибирская ассоциация гостеприимства). — Вместо возмож-ности цивилизованно расторгнуть договор наши рестора-торы стали получать нелестные отзывы о потенциальном партнере и его представительствах, даже угрозы. Нам го-ворили, что компания нелегально предоставляет контент, запугивали штрафами, которые понесут предприятия, если откажутся от услуг аккредитованных организаций». Дмитрий Пангаев добавляет, что методы иногда меняются: РАО вводит «индивидуальные» ставки, дает скидки, демпин-гует, если надо. «Когда одна и та же организация и прове-ряет, и собирает деньги, это абсурд!» — восклицает он. При этом до суда между РАО и «Бубукой» еще не доходило. Все заканчивалось прокурорскими проверками по заявлениям представителей РАО.

Сейчас к сервису «Бубука» подключено более пятисот объ-ектов в 40 городах России, причем среди них есть и сети — пиццерии «Папа Джонс» в Краснодаре, закусочные Subway в Томске и Иркутске. Ежемесячный оборот компании состав-ляет около миллиона рублей; по сравнению с махиной РАО это капля в море. Тем не менее Дмитрий Пангаев смотрит на рынок с оптимизмом: учитывая, что в 2013 году в России значилось около 300 тыс. предприятий торговли и обществен-ного питания, даже 10-процентная доля рынка сулит рост годового оборота до 600–700 млн рублей. Кроме музыкальных композиций, «Бубука» взялась за освоение видеотрансляций и собирается продавать контент прямо вместе с проигрыва-ющими его устройствами. В планах компании со следующего года развивать свой проект в Европе — в Германии, Франции и Великобритании, где за авторскими правами следят намного жестче, но удобного сервиса для бизнеса нет. По иронии судь-бы, шансов в странах с многолетней правозащитной практи-кой у российской «Бубуки» едва ли не больше, чем на родине, где легальность ее деятельности до сих пор вызывает вопросы у РАО.

Альтернатива РАО и ВОИС — сервисы, которые пытаются сделать

работу с фоновым музыкальным контентом максимально удобной

и прозрачной — как для пользователей, так и для правообладателей. Себя они

позиционируют не как «продавцы лицензий», а как провайдеры услуг

БЖ



Новые точки распространения «Бизнес-журнала»«Бизнес-журнал» продолжает наращивать свою сеть бесплатного распространения в бизнес-центрах, конгресс-залах, бизнес-школах, коворкингах, технопарках и других центрах деловой активности. Список новых точек, где в первые недели каждого месяца можно бесплатно получить свежий номер «Бизнес-журнала», приводится ниже. С полным списком можно ознакомиться на сайте журнала b-mag.ru в разделе «Распространение». Если вы хотите, чтобы «Бизнес-журнал» распространялся в вашей организации, пишите нам на электронную почту [email protected].

Москва#tceh (цех), коворкинг Москва, Серебряническая наб., 29, 7 эт. tceh.comМосковский молодежный многофункциональный центр (МММЦ) Москва, Ярославское ш., 124 mymfc.ruФонд развития интернет-инициатив (ФРИИ) Москва, Серебряническая наб., 29, 7 эт. iidf.ru

Санкт-ПетербургImperia, VIP-отделение банка "Русский Стандарт" Санкт-Петербург, Малая Морская ул., 22 –Ginza Project Terasa, ресторан Санкт-Петербург, Казанская ул., 3 –Ginza Project Capuletti, ресторан Санкт-Петербург, Большой пр., 74 –Stroganoff Steak House, ресторан Санкт-Петербург, Конногвардейский б-р, 4 –VIP-отделение Бинбанка на Луначарского Санкт-Петербург, Луначарского пр., 54 –Work Smart, коворкинг Санкт-Петербург, Плуталова ул., 23 work-smart.ruWorld Class Premium на Крестовском, фитнес-клуб Санкт-Петербург, Мартынова наб., 38, лит. А –World Class на Ефимова, фитнес-клуб Санкт-Петербург, Ефимова ул., 4а, лит. А –World Class на Савушкина, фитнес-клуб Санкт-Петербург, Савушкина ул., 126, лит. А –А-Клуб, VIP-отделение Альфа-банка Санкт-Петербург, Казанская ул., 2, лит. А –Бизнес-инкубатор Университета ИТМО Санкт-Петербург, Биржевая линия 14 sumit.ruБизнес-квартира, центр развития предпринимательства Санкт-Петербург, Рубинштейна ул., 6, 4 эт., пом. 8 bizkvartira.ruВысшая экономическая школа СПбГЭУ Санкт-Петербург, Канала Грибоедова наб., 34 hes.spb.ruВысшая школа менеджмента СПбГУ Санкт-Петербург, Волховский пер., 3 gsom.spbu.ruЗона действия, коворкинг Санкт-Петербург, Лиговский пр., 74, 2 эт. zonaspace.ruОбщественный совет по малому предпринимательству при Губернаторе Санкт-Петербурга

Санкт-Петербург, Маяковского ул., 46/5 (Дом предпринимателя Санкт-Петербурга), каб. 203

osspb.ru

Олимп на Кондратьевском, фитнес-клуб Санкт-Петербург, Кондратьевский пр., 64-6 –Санкт-Петербургский международный институт менеджмента (ИМИСП) Санкт-Петербург, 9-я линия, 50 imisp.ruСвободное время, антикафе Санкт-Петербург, 1-я линия В.О., 14 anticafespb.ruСоюз малых предприятий Санкт-Петербург, Лесной пр., 63, 4 эт. смп-спб.рф

Стокгольмская школа экономикиСанкт-Петербург, Малая Конюшенная ул., 1-3, лит. А (Бизнес-центр Sweden House), оф. B11

sserussia.org

Циферблат. Свободное пространство Санкт-Петербург, Невский пр., 81 nevsky81.ziferblat.netЦифербург. Свободное пространство Санкт-Петербург, Невский пр., 48 ziferburg.ziferblat.net

Республика ТатарстанЦентр поддержки предпринимательства Республики Татарстан Казань, Московская ул., 55, 1 эт., каб. 125 vo-vremya.ru/cppИннополис, технопарк, университет, особая эк. зона Казань, Петербургская ул., 52 (здание ИТ-парка) innopolis.ru

Волгоградская областьВолгоградская торгово-промышленная палата Волгоград, 7-я Гвардейская ул., 2 volgogradcci.ruВолгоградский государственный университет (ВолГУ) Волгоград, Университетский пр., 100 volsu.ruДело, Волгоградский центр защиты и развития бизнеса Волгоград, Краснознаменская ул., 12 centrdelo34.ruДепартамент экономического развития Администрации Волгограда, Отдел развития среднего и малого предпринимательства

Волгоград, 13-й Гвардейской дивизии ул., 12 volgadmin.ru

Икра, креативное пространство Волгоград, 62-й армии наб., 6 ikraspace.ruОпора России, Волгоградское областное отделение Волгоград, Чуйкова ул., 43 volgograd.opora.ruВолжский политехнический институт (филиал) ВолГТУ Волжский, Энгельса ул., 42а volpi.ru

Самарская областьРегиональный центр развития предпринимательства Самарской области Самара, Коммунистическая ул., 27 fond-samara.com


г ородок Масальск в Калужской области — удивитель-но спокойное место. Вместо гудения машин в самом центре — блеянье коз и петушиные крики. Здесь, как

и всюду в Центральной России, деревянные дома, скрипучие калитки, колодцы и ощущение заброшенности. В соседнем Юхнове то же самое: тишина, ставни и заборы, но еще пре-красный храм на центральной площади. Предприниматель Алексей Кузнецов переехал в Юхнов из Москвы семь лет назад, а в Масальске у него — фабрика Belli Capelli, занимающаяся переработкой натуральных человеческих волос в материал, который используется затем для наращивания волос, изготов-ления париков, накладных челок и кос. Второе по размерам предприятие Масальского района, гордится он (на первом месте — расположенное по соседству производство тапочек, которые шьют вьетнамцы).

Обработка волос — процесс сложный; Кузнецов изучал его много лет. Начинается все с санитарно-фумигационной обработки — обеззараживания. «Часть сырья всегда бывает с гнидами, — со знанием дела рассказывает Кузнецов. — В ин-дийских волосах, например, это 99%. Индийские волосы самые плохие: они деручие, плохо расчесываются, пушатся». Потом материал вручную сортируют по длине, степени жесткости и цвету. Затем — подготовка к окрашиванию, когда волосы обезжиривают и прошивают небольшими прядями. После этого их окрашивают, расчесывают. Волосы проходят до 15 операций обработки.

В результате они выглядят гладкими, густыми, идеально ровного цвета, так что на натуральные даже и не похожи. Как отличить натуральные волосы от искусственных? У первых есть кутикула, как чешуя у рыбы, и ее можно пощупать. Алексей натягивает волос: чувствуется, как тот чуть звенит и сопротивляется, как струнка, если провести по нему в об-ратную сторону от направления роста. Это и есть кутикула. «Если ее нет, — объясняет Кузнецов, — то это или волосы, обработанные серной кислотой, как любят делать китайцы, или искусственный материал». Предприниматель с удоволь-ствием рассуждает о свойствах своего натурального сырья.

Узбекское пахнет хной, которой женщины красят волосы, индийское — пряностями, русское — просто старым сундуком, потому что большая часть волос — семейные реликвии, косы бабушек и мам. «С волосами очень приятно работать, — го-ворит Алексей. — Это живой материал, в нем есть какая-то своя красота».

Корни роста Рынок наращивания волос в России начали формировать

итальянцы в начале 2000-х. Первой вышла на рынок компания Great Lengths — мировой лидер, работающий в 70 странах. Потом потянулись другие итальянские компании — Euro So. Cap и So. Cap (основанные братьями). Все работали через российских представителей, продавали свои франшизы. «Итальянцы нача-ли довольно агрессивно популяризировать тему наращивания волос, обучать мастеров, представлять услугу в салонах, на вы-ставках, проделали большую работу», — комментирует Юлия Шишкина, гендиректор компании HairShop. Тогда в России быстро рос сегмент салонов красоты, парикмахерских услуг; наращивание становилось эксклюзивной услугой, которую оказывали дорогие салоны. Итальянцы продвигали ее по тех-нологии горячего наращивания, изобретенной в 1991 году основателем компании Great Lengths Дэвидом Голдом. На прядь обработанных донорских волос прикрепляется специальная

тоЖЕ БизнЕс

КосаРынок натуральных человеческих волос в России сформировался и достиг своего пика в 1990-е годы, обогатив немало предпринимателей. Зарубежные постижеры (специалисты по парикам и шиньонам) локоны из России любят и называют «русским золотом». Однако эта «золотая жила» сильно истощилась.

товАрнАявера колерова


кератиновая капсула, а потом ее в салоне закрепляют на соб-ственных волосах женщины. Процедура позволяет увеличить густоту шевелюры вдвое, и невооруженным глазом нельзя за-метить разницы между донорскими и собственными волосами. Выгода салона двойная: через три месяца клиентка приходит, чтобы сделать коррекцию, так как собственные волосы за это время успевают отрасти на несколько сантиметров, и заведение получает дополнительный доход. Работали европейцы с мате-риалом из Индии и Китая. Эти страны — основные поставщики сырья на мировой рынок.

Алексей Кузнецов, собственно говоря, и стал одним из пер-вых российских дистрибьюторов итальянской компании Euro So. Cap. Еще десять лет назад он был «звездным» московским парикмахером: держал свой салон, куда клиенты записывались чуть ли не на год вперед, делал дреды Киркорову и Децлу, ездил повышать квалификацию в Европу… Но в какой-то момент, по его словам, полностью исчерпал себя как парик-махер — и, как только подвернулась возможность, бросил это занятие — в один день и без сожалений.

Требовательная клиентура, готовая платить за качествен-ное наращивание, у Кузнецова сформировалась, а качество волос, которые поставляли европейцы, его не устраивало. Почему бы самому не заняться обработкой российского сырья? «Я вообще-то не бизнесмен по духу, скорее стилист, — говорит Алексей. — У меня был большой круг общения в Москве, меня любили, и я не мог продавать людям ерунду».

В узкой нише русских волос для наращивания тогда работали единицы компаний. «Рынка фактически не существовало, — вспоминает Кузнецов. — Мне нужно было 200 килограммов волос в месяц, и я поднял рынок. За полгода вышел на этот объем, перекупая волосы, которые раньше уходили в другие страны, и цена поднялась с 700 долларов за килограмм до ты-сячи». Предприниматель открыл свой цех в подмосковной Апрелевке, потом в Юхнове — постижерную фабрику, где работало 150 человек, набранных из местных жителей и обу-ченных с нуля. Учился мастерству обработки волос за границей и у опытных российских постижеров. «Однажды, — вспоминает

Кузнецов, — я заплатил 10 тысяч евро женщине-постижеру, которая приехала к нам на предприятие и показала один ключевой технологический процесс, о котором мы не знали».

С российским сырьем, то есть светлыми волосами сла-вянского типа (сюда же относятся и украинские), дело тогда обстояло более или менее хорошо. В России и на Украине первые сборы волос начали проводиться еще в 1990-е, вспо-минают участники рынка. Они шли в основном на экспорт. Потребность в волосах была, к примеру, у евреев, которые традиционно носят парики. На Украине имелись заготови-тельные конторы, которые аккумулировали у себя волосы для продажи за рубеж. Центром, куда сборщики свозили воло-сы со всей страны и из России, стал Торез; почти все взрослое население города было занято в этом промысле. В Торезе на-ходился общий базар и промышляли местные «авторитеты», которые держали волосяной бизнес в своих руках. Семь лет назад Алексей Кузнецов сам покупал у торезцев волосы.

Скупщики волос сколачивали разъездные бригады сбор-щиков, которые кочевали по городам и весям. Экспедиции растягивались на два месяца и больше. Сначала сборщики раз-вешивали объявления о том, что в определенном месте, чаще всего в парикмахерской, через месяц будет производиться скупка волос. Для этого нужно было договориться с местными парикмахерскими, которые получали свое вознаграждение. Желающих продать волосы стригли на месте, оценивая каче-ство по разным параметрам. За сырье шел торг. Но бóльшую часть добычи сборщиков составляли волосы, которые насе-ление хранило дома. У женщин в российской и украинской глубинке до сих пор сохраняется давняя традиция отрезать косу после рождения ребенка и хранить ее в сундуке. «Когда я учился на парикмахера, нам дали задание сшить шиньон, — вспоминает Кузнецов. — Я сделал его из длинного маминого «хвоста», который лежал у нас дома». Такие волосы сборщики и выманивали из бабушкиных сундуков и с чердаков по всей средней полосе России. Цены начинались от 500 рублей за косу. «Работа трудная, — рассказывает Алексей. — Месяц путешествовать, спать в машине, питаться консервами. Милиция их гоняла. А получали они только небольшой про-цент от выручки: основную долю забирали организаторы». За несколько лет запасы волос выгребли основательно. «В последний раз я видел объявления о скупке волос в Юхнове два года назад, — говорит предприниматель. — Мне расска-зывали, что организаторы недавних сборов приобрели всего 10 килограммов сырья; выручка составила тысячу долларов, что не окупало даже бензина и питания сборщика».

Сейчас волосы российского и украинского происхождения в дефиците, что привело к росту цен — в том числе и для ко-нечного потребителя. «Вот у этой девушки коса стоит 5 тысяч рублей, — кивает Кузнецов на единственную в своем постижер-ном цеху нестриженую работницу. — Но я ее не куплю. Потому что после обработки себестоимость волос будет уже 10 тысяч, а желающих их приобрести по такой цене может и не найтись».

Сам Кузнецов скупкой никогда не занимался. «Странный это бизнес, — пожимает он плечами. — А мне всегда хотелось творчества, красоты, лоска».

Сегодня и сами сборщики, как и русские волосы на рынке, стали редкостью. Своих поставщиков никто не раскрывает. Предприниматель Константин, занимающийся обработкой и продажей материала для наращивания, говорит, что русских волос просто так не достать: «Контакты поставщиков каче-


ственных волос невозможно не только найти в открытом до-ступе, но и купить. Потому что от качества волос зависит весь бизнес. А сборщикам уже давно не нужна никакая реклама: у них есть клиенты». Кроме того, сбором волос занимаются все компании, которые торгуют наборами для наращивания, но объемы у них небольшие.

Поставщиком славянских волос по-прежнему остается Украина, но из-за конфликта хозяйственные связи наруши-лись. «В Славянске была хорошая фирма, которая продавала волосы южнорусского типа, — говорит Наталья, владелица интернет-магазина натуральных волос «Алиса». — Но сейчас я не работаю с ней, потому что это «горячая» точка».

нашла Коса на Камень Алексей Кузнецов со временем решил свести к минимуму

работу с российским сырьем, так как поставщики слишком задрали цены. Сейчас у него на предприятии две трети сы-рья — волосы из Узбекистана. Они самые дешевые на рынке (от $25 за кг в зависимости от длины и качества), но Кузнецов их хвалит: мягкие, довольно светлые, похожи на русские. Узбекистан — страна, где женщины традиционно носят длинные волосы, а население там малообеспеченное: в общем, рай для сборщиков.

Проблема в том, что при обработке сырья велики потери — порой до 50%. Волосы имеют неравномерную длину, у них есть «подшерсток», который нужно вычесывать щетками. На каждой из 15 процедур теряется минимум 1–2% материала. Это особенность обработки натуральных волос стандарта REMY; под этим наименованием во всем мире продаются во-лосы с сохраненным защитным слоем кутикулы. Есть менее затратный вариант: можно собирать сырье любого качества и затем обрабатывать его серной кислотой, «убивая» слой кутикулы. На китайских фабриках часто обработка произво-дится именно таким образом. После нее волосы покрывают слоем силикона, и они приобретают красивый блеск. Но слу-жат они недолго: силикон смывается через пару недель, во-лосы становятся сухими, как проволока, путаются, сбиваются в колтун. Зато сырье в данном случае может быть любое: не обязательно донорские волосы, то есть живые; подойдут даже отходы после вычеса — мертвые волосы, которые жен-щины на Востоке снимают со своих расчесок каждый день, копят, а затем продают скупщикам.

Сложность бизнеса на волосах еще и в том, что нужно держать довольно широкий ассортимент, потому что потреб-ности клиентов разные. Предприятие Кузнецова поддержи-вает на стоке до 20 оттенков в пяти вариантах длины: это 150 единиц артикулов по каждому сорту, а основных сортов два — южнорусский и славянский. Предприятие производит три типа продуктов: микроленты для наращивания волос (для технологии ленточного наращивания), обычные ленты и капсулы для горячего наращивания.

У компании свой круг клиентов, в основном крупных: она работает с несколькими фирмами, которые представляют на рынке собственные марки волос для наращивания и ино-гда являются разработчиками специальных технологий. Они, в свою очередь, продают волосы в розницу через магазины и интернет. Много сырья идет в регионы через дистрибью-торов, там оно продается на рынках и в сетевых магазинах,

Десять лет назад «звездный» столичный парикмахер Алексей Кузнецов уехал

в городок Юхнов и перепрофилировался в фабриканта премиальных

натуральных волос для наращивания, изготовления париков и накладных челок



в парикмахерских салонах. Например, у Belli Capelli есть собственный магазин в Екатеринбурге и 40 дистрибьюто-ров в разных городах. В целом по стране наибольший объем продаж приходится на частных мастеров, которые покупают волосы в крупных проверенных магазинах.

«Не могу сказать, что наш бизнес успешен, — признается Алексей Кузнецов. — Дела идут скверно: каждые полгода мы теряем 10–15% оборота». Математика такая: один на-бор для наращивания (волосы — 30 см; они чуть дешевле, чем 55-сантиметровые) стоит 5–6 тысяч рублей в розницу. Отпускная цена фабрики — 2 тысячи. На красивую прическу требуется 70–80 граммов волос. Стоимость сырья в среднем — $150 за кг. Плюс расходы на производство: в месяц это в общей сложности 2 млн рублей. Месячная выручка — 4 млн, мил-лион–полтора идет на закупку сырья. Чистый заработок — 500 тысяч, рентабельность на круг в лучшем случае — 20%. А 10 лет назад была 100%. Но зарабатывать получается не всегда. В прошлом году вообще ничего не удалось получить: предприятие выжило за счет того, что не закупало сырья, ра-ботая на остатках, благо за десяток лет их скопилось немало.

Лучше чувствуют себя компании, которые не занимают-ся обработкой, а имеют дело просто с наборами для нара-щивания китайского производства. Китайская продукция

на рынке занимает 80-90%. В Сети множество объявлений с предложениями славянских волос, собранных в России и на Украине, — но на поверку выясняется, что это продукция китайских фабрик.

Китайское и индийское сырье — самое доступное на рынке по цене. Волосы в срезах, которые позиционируются как рус-ские, стоят от 10 тыс. рублей за 150 г, европейские (китайские, обработанные в Европе) — 6–7 тыс. Индия и Китай поставляют на мировой рынок по 500 тыс. тонн сырья минимум. В самом Китае нет индустрии наращивания, и все волосы идут в об-работку и на продажу в другие страны. Все происходит просто: сборщики на мотороллерах объезжают деревни, пригороды, где живет порой до миллиона человек, и объявляют о сборе в рупор. В неделю они собирают по 40 кг волос, давая за 60 см по $300. А продают уже по $500.

В целом натуральными волосами (точнее, китайскими наборами для наращивания) только в Москве торгуют поч-ти 50 магазинов — интернет-ресурсы, студии, просто точки на рынках. Лидером считается компания HairShop, у которой, по оценкам других игроков, не менее половины рынка нара-щивания в целом, а его объем оценивается в 1–1,5 млрд рублей в год. Компания начинала работать на рынке одновременно с Belli Capelli, но сразу пошла в более дешевый сегмент.


HairShop, как рассказывает основательница компании Юлия Шишкина, начинала с продажи синтетических волос, которые используются для изготовления дредов — причесок с африканскими косичками. Но на этом продукте много не за-работаешь, он очень дешев, а косички не слишком востребо-ваны в России. Так что основную прибыль компания делает на натуральных волосах. Однако и у HairShop дела уже не идут так бойко, как раньше. В последний год спрос на натуральные волосы, по оценкам Юлии Шишкиной, упал на 30%.

С другой стороны, давит импорт. Китайцы стали выходить на рынок напрямую, открывая в России представительства и продвигая свои волосы по низким ценам. Те, кто занимается продажей, ищут возможности закупать сырье как можно де-шевле, и не только напрямую в Китае, но и в Европе. Наталья из интернет-магазина «Алиса» работает с поставщиком из Великобритании: это обходится ей дешевле российских вариантов. Происхождение волос — Индия, Бразилия, Перу. Женщины там сдают волосы за деньги, отращивая их специ-ально на продажу снова и снова.

Будет ли расти рынок наращивания — большой вопрос. Салоны красоты сейчас неохотно оказывают эту услугу. Массовый спрос на нее очень зависит от моды, а нынче акту-альными стали короткие стрижки. «Наращивание сейчас не в моде, и эта услуга постепенно будет сходить на нет, — уверена Ольга Полоник, владелица частной студии по наращиванию волос в Москве. — Хотя у нас и нет пока очень уж большого спада: постоянные клиентки делают наращивание, а потом — коррекцию». Рентабельность салонов красоты, как правило, не-высока, поэтому им не с руки предлагать мало востребованные и довольно дорогие услуги (в хорошем салоне наращивание волос качества REMY будет стоить от 15 тыс. рублей). К тому же, чтобы предлагать наращивание, им нужно закупить опре-деленный набор волос и сделать стенд. Помимо этого, услуга несколько рискованна для салонов, поскольку потенциально может вызвать претензии клиентов. Бывали случаи, когда наращивание дешевых китайских волос приводило к резкому ухудшению здоровья собственных волос клиентки.

Качественного сырья мало, и оно дорожает, как любой дефицит: за год цены выросли на 20%. Алексей Кузнецов сообщает, что в прошлом году он действительно повысил цены — и благодаря этому предприятие стало что-то зараба-тывать, но сейчас курс доллара вырос, и ситуация в бизнесе опять стала сложной. Ведь даже цены на узбекские волосы привязаны к доллару.

Кузнецов признает, что в волосяном бизнесе нет перспек-тив, по крайней мере в премиальном сегменте, где он всег-да работал, — но почему-то заливается при этом смехом.

Он не унывает. Волосяной бизнес раньше приносил очень неплохие деньги, и только после 2008 года продажи стали падать. Пришлось закрыть предприятие в Юхнове, отдать часть работ на подряд. В Масальске в его цеху занято теперь не больше 50 человек. Но за «тучные» годы он успел зарабо-тать деньги на другие проекты в бизнесе. Он многое пробовал, переехав в Калужскую область. Начал, естественно, с сельского хозяйства, купил землю и вырастил полторы сотни овец. Но бизнес не пошел: местная администрация не дала разре-шения сделать постройки для зимовки скота, мотивировав это тем, что в деревенском поселении нельзя строить ферму. «Деревня состояла из двух домов, где тоже разводили овец, но построиться нам не дали», — говорит Кузнецов. Баранов пришлось продать, причем дешевле, чем они были куплены. «Выросли курс доллара и цены в магазинах, а мои бараны, которых я кормил три года, не подорожали», — сетует пред-приниматель. Это стало для него серьезным потрясением, и он больше не совался в сельское хозяйство. Потом занялся деревообработкой, но предприятие тоже пришлось продать с убытком. Зато сейчас он достраивает экоотель под Юхновым, который уже два года как принимает туристов. Через два года он начнет приносить хорошую прибыль, ожидает Алексей Кузнецов. Так что, если бизнес на волосах окончательно затухнет, ему будет чем заняться. БЖ

Гендиректор HairShop Юлия Шишкина начинала с торговли синтетическими

волосами, потом перешла на натуральные. Сегодня она держит

шесть розничных магазинов в Москве и до половины всего рынка импортных

волос для наращивания



т ри года назад я работал директором по маркетингу в крупной компании, продающей спортивные товары. У нас был свой интернет-магазин (самый большой

в этой товарной категории) и несколько офлайновых точек продаж. Жизнь была проста, инте-ресна и безоблачна. Нас все знали. Заниматься спортивными товара-ми было жутко интересно. Масштаб компании позволял реализовывать самые смелые идеи.

Но предпринимательский зуд не давал покоя, поэтому я ушел с работы в никуда — реализовы-вать собственный проект с нуля. Косметика для йорков показалась мне вполне стоящей бизнес-идеей.

Во-первых, у меня были зна-комые йорки, и я знал, что у них не шерсть, а волосы, очень по-

саМи о сЕБЕ

КаК помыть йорКа

юрий череДниченкопредприниматель, автор книги «маркетинг в интернете: сайт, который зарабатывает»

Затеяв бизнес в узкой нише, вы получаете сразу множество мелких преимуществ. Вы уникальны, вас все любят, у вас нет серьезных конкурентов. Но есть и один большой недостаток: вам по-настоящему негде развернуться. Я прочувствовал это на собственном опыте, когда придумал производить и продавать первую в мире косметику «только для йоркширских терьеров».

один в ниШе, или

хожие на человеческие. Одно это уже требовало создания особой линии косметики, подходящей именно для них. А таковая на рынке отсутствовала.

Во-вторых, я видел, насколько хозяевам неудобно купать своих питомцев. Обычные собачьи шампуни были концентри-рованными: берем собаку, берем шампунь, наливаем немного шампуня в бутылочку, разводим водой в соотношении 1 к 24… Некоторые хозяева вообще не трудились разводить шампунь


и лили на йорка концентрат, что приводило к перхоти у пи-томца и к экземе у хозяина.

Словом, мы предположили, что для многих людей будет важным мыть своего йорка шампунем, сделанным специ-ально для йорков, а заодно — чувствовать себя причастными к «закрытому клубу» бескомпромиссных хозяев, желающих давать своему питомцу только самое лучшее. Так и появился проект Yorkme.

После 6–7 месяцев работы мы разработали специальный шампунь-пенку. Она идеально подходила йоркам, ее не тре-бовалось разводить, смешивать и взбалтывать — достаточно было два–три раза нажать на пенообразователь, нанести на собаку и смыть теплой водой.

Ну а потом началась обычная коммерческая работа, в ре-зультате которой я узнал многое о том, стоит ли открывать бизнес в узкой нише.

Первый очевидный плюс — бесплатный пиар. Идея была оригинальной и нравилась СМИ. Особенно когда журна-листы убеждались, посмотрев на нас, что это вовсе не биз-нес, которым от нечего делать занялась гламурная девица на деньги богатого мужа, что все по-настоящему: обороты компании растут, люди покупают косметику. Сюжеты о нас вышли в «Комсомольской правде», в «Эксперте», на телека-нале «Москва-24». Звали и на НТВ, но мы решили не ходить: не понравилась передача, в которую приглашали.

Второй плюс заключается в том, что нишевому проекту проще наладить дистрибуцию. Дистрибьюторы, сервисные компании и магазины постоянно находятся в поиске нового, оригинального товара. Все устали от надуманных преиму-ществ и псевдоуникальных торговых предложений: в одном корме для собак «много мяса», в другом — «мяса еще больше», в третьем — «сплошная морская рыба». А по сути все это один и тот же корм. Когда же продавцы видели предложение от компании, производящей косметику только для йорков, реакция оказывалась совсем другой. На переговоры с нами компании приходили априори с хорошим настроением. Договариваться было просто. (Конечно, причиной этому не только оригинальность идеи, но и осведомленность про-фессионалов зообизнеса о том, что йорков много и хозяева на них охотно тратят деньги.)

Думаю, во многом благодаря этому мы за семь месяцев ра-боты покрыли дистрибуцией всю Россию — от Калининграда до Владивостока. И даже вышли со своим продуктом в другие страны СНГ и в Восточную Европу (а розничные продажи через интернет-магазин идут по всему миру).

Третий плюс — проще достучаться до нужных клиентов. Форумов, посвященных исключительно йоркам, много. Реклама там предельно дешева: от 500 рублей до 2 тысяч за месяц. При этом на форумах сидит не одна тысяча фанатов йоркширских терьеров, готовых на все ради своих любимцев.

Четвертый плюс — в том, что чем ýже ниша, тем меньше конкурентов — а значит, и угрозы нарваться на демпинг с их стороны. Напротив, можно получать ценовую премию за уникальность: раз мы единственные, кто делает косметику только для йорков, то и конкурировать с нами по цене бес-смысленно. Наши шампуни могут быть чуть дороже, чем про-дукция конкурентов. Это делает бизнес более устойчивым, и к тому же позволяет давать бóльшую дельту партнерам-дистрибьюторам, чтобы мотивировать их на работу с нами. Наш шампунь на полке магазина вполне мог быть дороже

на 70–80 рублей большинства массмаркетовых шампуней для собак. Ведь это же косметика для йорков!

Пятый плюс: налаженная система бизнеса (пусть неболь-шого) позволяет развивать смежные проекты и расширять ассортимент. Вводить новые позиции. Увеличивать обороты. Ты уже вошел в сети с продукцией, к тебе уже относятся не как к человеку с улицы, который предлагает бредовые идеи, а как к надежному и проверенному партнеру.

Этот принцип применим и в любой другой отрасли. Если вы хотите поставлять условные пиломатериалы в крупней-шие строительные магазины, попробуйте, например, начать с поставок редких по размерам шкантов, которыми не хотят заниматься крупные поставщики. И когда с помощью этой узкой ниши наладите отношения с сетями, расширяйте свой ассортимент, вводя в него вагонку, блок-хаус и имитацию бруса… Я вовсе не говорю, что расширить ассортимент будет просто. В более широком сегменте рынка уже есть свои игро-ки, которые вам не обрадуются. Но вы получите по крайней мере одно небольшое преимущество — вам будут доверять магазины.

Что ж, плюсов у нишевой стратегии много. Давайте раз-беремся с минусом.

Сколько владельцев йорков в России? Ориен ти ро воч но несколько сот тысяч. Как минимум половина моет своих со-бак обычным человеческим шампунем, не понимая, что тем самым вредят их здоровью, так что их можно не принимать в расчет. Из оставшихся — 30–40% предположительно готовы тратить на наш шампунь 400–500 рублей. Пусть это будет 30–40 тысяч человек по всей стране. Новый флакон шампуня им требуется примерно раз в 3–4 месяца. Итого получаем годовую емкость рынка около 60 млн рублей. Забрать его целиком не получится, поскольку шампуни для собак дела-ются уже не одно десятилетие (а мы вышли на рынок меньше четырех лет назад) и у многих владельцев йорков уже есть любимый шампунь.

Таким образом, емкость рынка очень невелика. Здесь можно выстроить начальный бизнес, набраться опыта, но ни-чего серьезного сделать просто не получится — даже если благодаря качеству продукта и отменному маркетингу вам удастся занять в сегменте монопольное положение. С про-ектом Yorkme мы довольно быстро оказались в ситуации, когда все доступные маркетинговые способы создания до-полнительного спроса были задействованы, — и нам стало тесно. Ниша стала больше походить на ловушку. Оставалось только вырваться из ниши на широкий рынок. Но это уже другая история.

Нишевому проекту проще наладить дистрибуцию. Дистрибьюторы, сервисные компании и магазины постоянно находятся в поиске нового, оригинального товара. Все устали от надуманных преимуществ и псевдоуникальных торговых предложений

БЖ


т еоретически начать в России небольшой нефтяной бизнес может каждый: формального запрета на вход нет ни для кого, считает заместитель гендиректора по эко-

номике и финансам Иркутской нефтяной компании Александр Бадилин. Аукционы (конкурсы) на право пользования недрами с целью геологического изучения, разведки и добычи углево-

дородного сырья проводит федеральное агентство «Роснедра». Если компания — потенциальный недропользователь соблю-дает все условия, записанные в аукционной документации, она может быть допущена к торгам и при наличии финансовых ресурсов выйти победителем. Затем, опять же при должном финансировании и соблюдении всех условий лицензионного соглашения, компания может приступить к освоению участка. Если позволяет пропускная способность инфраструктурных объектов (трубопроводы, электросети и т. п.), то проблем с подключением быть не должно. «Рынок сервисных компа-ний, — говорит Бадилин, — развит достаточно, необходимое оборудование можно приобрести или изготовить под заказ. Вопрос привлечения квалифицированных кадров тоже решаем, особенно при организации вахтовой работы».

Но на практике есть нюансы. Чтобы начать свой бизнес в нефтяной промышленности, прежде всего нужна коман-да профессионалов, понимающих в технологических про-цессах и юридических тонкостях получения и оформления лицензии на участок. И, конечно, без серьезных денег в этот бизнес не войдешь. Даже в случае разработки маленьких месторождений, которые дают несколько десятков тысяч

тЭК

в тенигигантоВ

«Чем вы занимаетесь?» — «У меня своя небольшая нефтяная компания…» Ничего фантастического в таком диалоге нет. В России — около 250 малых и средних предприятий, которые приспособились жить и зарабатывать на рынке, плотно населенном вертикально интегрированными «монстрами». Можно ли разбогатеть, занимаясь малым нефтяным бизнесом в России?

Петр орехин

КАКовы перспеКтивы мАлоЙ неФтянКи в россии


тонн «черного золота» в год, речь идет о вложении миллио-нов долларов. Григорий Гуревич, глава и совладелец одного из небольших независимых нефтяных холдингов «Нобель Ойл», заявлял, что бурение одной разведочной скважины обходится в $10 млн. При этом среднюю годовую прибыль своей компании он оценивает в $50 млн.

Александр Бадилин поясняет, что конкретный объем ин-вестиций зависит от многих факторов: геологии (глубины за-легания сырья и его качественных характеристик), географии (близость к инфраструктурным системам и конечному потре-бителю) и т. п. Разброс в цифрах может быть очень большим. К примеру, в традиционных нефтедобывающих регионах — Татарстане, Башкирии, Западной Сибири — геологические и географические факторы благоприятнее, чем в Восточной Сибири или на шельфе, где инфраструктура только создается, а строение продуктивных пластов гораздо сложнее.

затратный прессВ целом у малых и средних нефтяных компаний (или, как

их называют эксперты, независимых нефтяных компаний — ННК) прибыль невелика. Себестоимость добычи барреля нефти

и налоговая нагрузка здесь выше, чем у крупных вертикально интегрированных нефтяных компаний (ВИНК), а прибыль — ниже. Елена Корзун, генеральный директор Ассоциации не-зависимых нефтегазодобывающих организаций «АссоНефть», говорит о том, что капитальные затраты на баррель нефти у ННК в четыре раза выше, чем у ВИНК. Ведь небольшие ком-пании работают в основном на новых месторождениях, тре-бующих бóльших затрат на разведку и обустройство участка.

Эксперты энергетического центра бизнес-школы «Сколково», опубликовавшие в феврале этого года исследование «Есть ли будущее у сектора российских ННК?», отмечают, что против малых компаний работает несколько обстоятельств. Ключевым является то, что ННК занимаются только разведкой и добычей нефти, тогда как ВИНК имеют диверсифицированную струк-туру активов — от разведки до переработки и сбыта, а также участвуют в международных проектах. По оценке экспертов «Сколкова», в целом показатель EBITDA крупных ВИНК в 1,5–2 раза выше, чем по отдельности в сегментах разведки и добычи. Кроме того, для небольшой компании в пересчете на баррель нефтедобычи дороже обходятся создание инфраструктуры и подключение к сетям, услуги сервисных компаний, стоимость

объем Добычи малых нефтяников

Доля в общем объеме нефтеДобычи россии

малых нефтяных комПаний занимаются Поисково-

развеДочным бурением, а не Добычей сырья

Источник: Энергетический центр «Сколково»

14,4млн тонн (2012)

2,8% 38%


транспортировки нефти и утилизации попутного нефтяного газа (сжигать весь газ на факельных установках запрещено законом).

Далее, огромный кусок от прибыли ННК «отъедают» на-логи. Григорий Гуревич оценивал налоговую нагрузку на ННК в 60–70% от продажной цены барреля нефти. Для сравнения: эффективная налоговая нагрузка (включает экспортные та-моженные пошлины, НДПИ, акцизы, налог на прибыль и про-чие налоги) «Роснефти» составила по итогам 2013 года 53% от выручки. Большие российские нефтегазовые корпорации, в отличие от малых компаний, пользуются налоговыми льгота-ми. Во-первых, это пока еще действующая конфигурация экс-портных пошлин «60–66–90»1, которая де-факто субсидирует сегмент переработки, отсутствующий у ННК. Во-вторых, это целый комплекс адресных налоговых льгот для отдельных регионов добычи и даже групп месторождений, под которые независимые компании не попадают.

Когда заходит разговор о льготах, в Минэнерго России от-сылают к федеральному закону «О развитии малого и среднего предпринимательства в РФ», но чтобы получить льготу по это-му закону, нужно соответствовать определенным критериям по числу работников и годовому обороту: не более 100 человек и 400 млн рублей — для малых предприятий, не более 250 человек и одного миллиарда рублей — для средних. Иркутская нефтяная компания в прошлом году добыла 2,89 млн тонн нефти, что в десятки раз меньше крупных ВИНК, но все равно рублевая выручка компании в десятки же раз выше пороговой цифры в миллиард. Чтобы уложиться в эту цифру, добыча не должна превышать 20–30 тыс. тонн в год.

В итоге выходит, что льгот ННК не положено; и затраты, и налоги у них выше, чем у ВИНК. Елена Корзун считает, что с учетом расходов на транспортировку нефти в виде на-логов и транспортных тарифов изымается до 80% выручки ННК, при этом на инвестиции остается около 2% от выручки, что крайне мало.

В поисКах инВестораЖизнь российских ННК осложняется и тем, что им прак-

тически закрыт доступ к финансовым рынкам. Банки очень неохотно кредитуют малую нефтянку, поскольку бизнес это весьма рискованный: стопроцентной гарантии, что запасы подтвердятся и расходы на разведочное бурение окупятся, дать никто не может. Те кредиты, которые компании и их ак-ционеры могут взять, оказываются слишком дорогими.

Выпустить облигационные займы для ННК практиче-ски нереально. «Организация публичного размещения — дело трудоемкое и дорогое, — отмечается в исследовании Энергетического центра «Сколково». — К тому же оно требует достаточно высокой финансовой прозрачности компании-эмитента». Остается выпуск акций. До кризиса 2008 года независимые компании, ведущие деятельность в России, действительно активно проводили первичное размещение своих акций на бирже.

1 Введенный в октябре 2011 года налоговый режим, в соответ-ствии с которым до 60% были снижены экспортные пошлины

на нефть, на уровне 66% (от цены на нефть) унифицированы по-шлины на темные и светлые нефтепродукты, а экспортная пошли-на на бензин установлена в размере 90% от пошлины на нефть.

В начале 2000-х Вячеслав Ровнейко и Георгий Рамзайцев вместе с бывшим зятем Бориса Ельцина Леонидом Дьяченко создали компанию Urals Energy, которая разрабатывала четы-ре небольших месторождения. В 2005 году они провели IPO на Лондонской фондовой бирже, продав 32% акций за $114 млн. Правда, неверная стратегия развития бизнеса привела к тому, что в 2009 году компания вынуждена была отдать Сбербанку свои активы за долги. После кризиса проводить IPO стало зна-чительно сложнее, поскольку инвесторы потеряли вкус к риску. Последнее крупное размещение состоялось в январе 2012 года на LSE. Компания RusPetro (добыча — около 200 тыс. тонн в год) продала примерно четверть своих акций за $250 млн.

Сегодня главный инструмент поиска средств для развития малого нефтяного бизнеса — привлечение стратегического инвестора, которому продается пакет акций организации. Например, Григорий Гуревич в 2009 году за $300 млн продал половину своей компании китайскому и гонконгскому инвест-фондам China Investment Corporation и Oriental Patron Financial Group. Елена Корзун отмечает, что если раньше в небольшие нефтегазовые предприятия в России в основном инвестирова-ли западные бизнесмены, то сейчас тренд сменился и деньги приходят из Восточной Азии и Индии. Текущее обострение отношений России с Западом лишь укрепит эту тенденцию, отмечает глава «АссоНефти».

Несколько лет назад огромной проблемой для ННК были взаимоотношения с «Транснефтью» — госмонополистом в об-ласти транспортировки нефти по трубопроводам. Но сейчас си-туация значительно улучшилась. Отношения с «Транснефтью» оформляются договором, который фактически является публичным. В «АссоНефти» утверждают, что условия транс-портировки нефти для ЛУКОЙЛа (добыча — 86,5 млн тонн в год) и, скажем, компании «Акмай» (17 тыс. тонн) одинаковы. Да и использование инфраструктуры со стороны ВИНК в каче-стве рычага воздействия на ННК строго пресекается ФАС. «Мы выстроили партнерские отношения с крупными компаниями, в том числе с «Транснефтью», — говорит Александр Бадилин из Иркутской нефтяной компании. — Не существует проблем, которые нельзя было бы решить в рабочем порядке».

неФтяная ДушаСовсем уж посторонние для отрасли предприниматели

в нефтянку не ходят. «Желающих стать малыми независимы-ми производителями нефти немного, но публика это очень пестрая, — говорит Елена Корзун, прекрасно знающая боль-шинство руководителей российских ННК. — Кому-то хочется «доукомплектовать» свой бизнес престижным нефтяным активом, кто-то стремится задействовать административный ресурс для получения льгот, кто-то использует этот бизнес как инструмент для выхода на вторичный рынок и перепродажи».

Среди нефтяных «капитанов», «майоров» и «полковников» преобладают три категории людей. Во-первых, это профес-сиональные нефтяники, поработавшие в крупных компани-ях. Так, Григорий Гуревич окончил Московский институт нефтехимической и газовой промышленности, всю жизнь проработал в нефтяной отрасли. Основатели Urals Energy Вячеслав Ровнейко и Георгий Рамзайцев работали еще в со-ветском Союзнефтеэкспорте. К этой же категории можно отнести предпринимателей, которые пришли в нефтянку со стороны, но остались в ней надолго. Например, Николай Буйнов, глава Иркутской нефтяной компании, по образо-

тЭК


ванию инженер-железнодорожник, нефтью занялся в 2000 году. Елена Корзун называет таких преданных своему делу бизнесменов «людьми с нефтяной душой». «Для вхождения в бизнес «по-взрослому», — говорит она, — нужно не только иметь финансовый ресурс и высокопрофессиональную коман-ду. Есть еще одно важнейшее условие — харизма и огромная уверенность в себе и своем деле».

Вторая, довольно многочисленная группа предприни-мателей, идущих в нефтяной бизнес, — это финансовые инвесторы. Их главная цель не долгосрочное развитие компании, а покупка привлекательного актива, повышение его стоимости за счет наведения порядка с финансами и кор-поративным управлением, присоединение новых участков и последующая продажа уже более крупной компании. Например, Максим Барский и его партнер Дмитрий Босов вложили в 2004 году $16 млн в покупку компании Vostok Oil, находившейся не в лучшей финансовой форме. В следующие несколько лет они потратили около $170 млн на покупку лицензий и сделки M&А. Зато в 2008 году, после объединения с группой «Альянс», они смогли выйти из бизнеса, продав свой пакет в размере 16% примерно за $500 млн (точная сумма сделок неизвестна).

В целом, по экспертным оценкам, стратегия «Купил — раз-вил — продал» весьма популярна в секторе ННК. Многие компа-нии и предприниматели зарабатывают так: покупают участок, проводят геологоразведку, ставят запасы на баланс и продают актив, поскольку денег на организацию полноценной добычи нет. В свое время итогом сделок M&A с участием ННК стало появление такой компании, как «Русснефть», принадлежащей Михаилу Гуцериеву, и группы «Альянс» семьи Бажаевых. Из по-следних крупных сделок можно отметить покупку ЛУКОЙЛом у американской Hess компании «Самара-Нафта» (годовая до-быча — 2,5 млн тонн) в 2013 году за $2,05 млрд.

Дайте стимул! Представители ННК в один голос говорят, что их нынешнее

положение «бедных родственников» вредит состоянию дел в отрасли, и упрекают государство в том, что оно не обращает на «малышей» внимания, поддерживая льготами лишь круп-ные ВИНК. «Проанализировав текущее состояние сектора независимых нефтяных компаний, мы пришли к выводу, что государство не уделяет ему достаточно внимания, — гово-рит Елена Савчик, руководитель направления «Исследования» Энергетического центра бизнес-школы «Сколково». — Сектору не хватает стимулов для развития, и он может практически исчезнуть, если не принять срочных мер». Примером альтер-нативной политики можно считать США, где независимые компании имеют налоговые льготы. В Соединенных Штатах их около 7 тысяч, и они обеспечивают примерно 46% (!) неф-те добычи. Именно благодаря усилиям независимых компаний там произошла «сланцевая революция».

Впрочем, возникает закономерный вопрос: а так ли нужны малые нефтяники России — с ее традиционной опорой на круп-ный бизнес и «национальных чемпионов»? Ведь и во многих других странах мира нет такого развитого независимого сектора, как в США. Правильный ответ, видимо, все-таки: да, нужны. Причина проста: ННК в России работают в основном на небольших и новых месторождениях. Доля приходящихся на них запасов, по оценке «Сколкова», составляет 6%, хотя в добыче — всего 2,8%. В некоторых регионах доля ННК в за-

пасах еще выше — в Саратовской области (30%), в Томской (20%), в Татарстане (19%), в Республике Коми (16%). Еще важнее роль ННК в геологоразведке. На их долю приходится 17% в поисково-разведочном бурении. А в Урало-Поволжском регионе они бурят треть всех разведочных скважин.

«По нашему мнению, ННК необходимы, — отмечает Елена Савчик. — Во-первых, они активно участвуют в геологораз-ведке. Во-вторых, способствуют рациональному недрополь-зованию, поскольку работают на небольших, малопривлека-тельных для ВИНК запасах. В-третьих, создают конкурентную среду, обеспечивающую прозрачность бизнеса и высокую экономическую активность в отрасли».

В Энергетическом центре «Сколково» подсчитали, что если создать стимулы для развития ННК, то добыча нефти в секто-ре может утроиться к 2030-му и достичь 42,8 млн тонн в год. Здесь полагают, что малую нефтянку вполне можно было бы поддержать, снизив разовый платеж по факту открытия и предоставив отсрочку по его уплате, а также законодательно закрепив предоставление вычета из налога на добычу полез-ных ископаемых в части расходов на геологоразведку. Со всеми этими предложениями согласны и в «АссоНефти», и в самих компаниях. «Стимулы для компаний, которые разрабатывают месторождения с трудноизвлекаемой нефтью, расположенные

в труднодоступных местах, необходимы, — отмечает Александр Бадилин. — В противном случае себестоимость сырья окажется выше, чем цена его реализации».

Профильные федеральные министерства не смогли предоставить «Бизнес-журналу» информацию о том, есть ли у государства какие-либо планы по развитию сектора ННК. Предложения, связанные с налоговыми льготами, вязнут в Минфине, который не готов жертвовать доходами бюджета. Кроме того, ведомству не до малых компаний: оно занимается крупными формами. В частности, во время подготовки этой публикации в правительстве продолжались дискуссии по пово-ду очередного «налогового маневра» в нефтегазовой отрасли. Введение налоговых вычетов или проведение эксперимен-та по налогу на финансовый результат не обсуждаются. БЖ

У малой нефтянки в России своя ниша — работа на небольших месторождениях и низкодебетовых скважинах, поисково-разведочное бурение. Они могут также стать тестовым полигоном отрасли для новых технологий — как это происходит в США, где именно благодаря усилиям большого количества независимых компаний произошла «сланцевая революция» в газо- и нефтедобыче


с итуацию в российской индустрии гостеприимства экс-перты называют противоречивой. С одной стороны, про-фессиональные международные и локальные сетевые

игроки активно наступают. Рынок в целом насыщается, кон-куренция и номерной фонд растут, маржа снижается. С другой стороны, происходит сегментация — более четкое разделение гостиниц на категории. И место под солнцем могут найти са-мые разные форматы. Так, сегмент мини-отелей продолжает развиваться — во многом благодаря тому, что проекты здесь имеют горизонт окупаемости в 3–4 года при сравнительно небольших первоначальных и текущих затратах.

отельные миниатюрыПрактически в любом городе России сегодня можно найти

мини-отель — уютную гостиницу на 20 номеров, часто рас-положенную в бывшем жилом фонде и ориентированную на относительно небогатых клиентов: студентов, бюджетных туристов, влюбленные парочки и бизнесменов средней руки. Этот по-своему уникальный формат позволяет в сравнительно короткие сроки и на относительно небольшие деньги развер-нуть собственный бизнес, который при правильном подходе окупится довольно быстро. Впрочем, не стоит обольщаться: высокая конкуренция и неправильная стратегия могут стать причиной провала.

Операционные расходы маленькой гостиницы приблизи-тельно одинаковы везде, вне зависимости от города, — равно как и их структура. По данным Hospitality Income Consulting, в наиболее популярных туристических городах (Екатеринбург,

Сочи, Казань, Санкт-Петербург, Москва) «коммуналка» состав-ляет приблизительно 20% расходов мини-отеля, фонд оплаты труда — 30–40%, а услуги прачечной, связь и интернет — 5–7%. Все затраты, конечно, можно оптимизировать, но важно, чтобы это не пошло в ущерб сервису, ибо в дальнейшем, как считают специалисты компании, подобная экономия может привести к снижению популярности отеля и, как следствие, к сокращению прибыли.

Кроме того, в действующем российском законодательстве нет каких-то особых льгот для отдельных регионов или гости-ничных форматов: действуют общие правила, которые рас-пространяются на все объекты размещения вне зависимости от размеров номерного фонда.

По мнению экспертов, если и заниматься мини-отельным бизнесом, то стоит обратить внимание на формат хостела. «Не случайно за последние 3–5 лет их только в Москве по-явилось около двухсот», — говорит заместитель генерального директора группы компаний RRG Эвелина Ишметова. Хостел продает не номер, а койко-место, и не предлагает дополни-тельных услуг, а это существенно сокращает операционные расходы. При высокой оборачиваемости мест и небольших операционных издержках первоначальные затраты, связан-ные с обустройством хостела, окупаются довольно быстро. «Собственник купил за $3 млн небольшой дом на окраине Санкт-Петербурга, сделал хостел на 54 места, — приводит пример Ишметова. — При продажах места за $25–30 в сутки вложения окупаются за 4–5 лет, что для гостиниц — очень неплохой результат».

сЕгМЕнт

минивсеГдА в моде

рита Долженкова

Гостиничные сети покоряют рынок, но мини-отели остаются на плаву. Правда, тем, кто затевает этот бизнес, нужно принимать в расчет региональную специфику.


стартоВые разлиЧияВ целом условия ведения бизнеса в сегменте мини-от-

елей по всей России, включая недавно обретенный Крым, примерно одинаковы. Бизнес-план по открытию мини-от-еля в Сочи вполне можно применить и в Санкт-Петербурге, и в Москве. «Как таковой особой специфики по работе с мини-отелями в отдельных городах России нет, — считает Эвелина Ишметова. — Есть дифференциация отдельных регионов по насыщенности рынка и разнообразию предложений. В Питере, например, рынок мини-форматов развит сильнее, чем в Сочи. Тут больше разнообразия в виде предложений по апартотелям, студенческим хостелам, и они более разно-образны, с бóльшим объемом инфраструктуры, чем, скажем, в Сочи или в Москве».

Но все же говорить о полной идентичности рынка в от-дельных регионах нельзя: некоторые различия существуют, и их надо иметь в виду. По словам специалистов, в основ-ном они касаются начального этапа организации бизнеса, наличия подходящего жилого или нежилого фонда и его стоимости.

«Здание обязательно должно иметь отдельный вход, даже если это маленький отель или хостел, затем — ресепшен, зону для завтрака, — поясняет руководитель отдела гостиничного бизнеса и туризма компании Cushman & Wakefield Марина Смирнова. — В домах стандартных жилых серий, особенно 1960-х и 1970-х годов постройки, с этим будут проблемы. Как и с объемом квартир, которые потребуется выкупить для орга-низации отеля; и это будет уже не малый, а «большой» отель».

Именно по этой причине для мини-отелей хорошо подходят старые доходные дома, которых много в Санкт-Петербурге. В Москве они тоже есть, но, к сожалению, часто находятся в ветхом состоянии. «В этом году Комитет по туризму и гости-ничному хозяйству совместно с Департаментом имущества правительства Москвы разрабатывал подходы к конвертации ветхого жилья в гостиницы, — рассказывает Смирнова. — Мы готовили экспертное заключение по нескольким адресам, где рассчитывали экономику возможных проектов. Конечно, все зависит от стоимости реконструкции и количества номе-ров, которые можно получить. Если общая площадь здания всего 700–800 кв. м и оно ветхое, то нет смысла делать в нем гостиницу. При номерном фонде в 15–18 комнат потребуются инвестиции в $2–3 млн, а окупаемость выйдет за пределы 10 лет. И в любом случае инвестору интересно иметь бизнес и отель в собственности, а не вкладываться в арендуемое помещение».

Если речь идет о строительстве и оснащении мини-отеля с нуля, то комплекс среднего класса на несколько десятков номеров в Санкт-Петербурге или Москве обойдется инве-сторам примерно в $6–7 млн. Вложенные средства вернутся не ранее чем через шесть лет, а если привлекаются кредиты, то этот срок возрастает до 7–8 лет.

В средней полосе России финансовые вложения будут меньше. На строительство небольшой гостиницы среднего класса на два десятка номеров может быть потрачено при-мерно $400–500 тыс. Затраты окупаются на протяжении 4–5 лет. «Если сравнивать крупные гостиницы с мини-отелями

расхоДы на строительство с нуля мини-отеля на 20 номеров

основные оПерационные расхоДы мини-Гостиницы

москва и санкт-

ПетербурГ

среДняя Полоса

(волГоГраД, казань)

юГ (крым и сочи)

от $5млн

от $3млн

от $400тыс.

Источник: Hospitality Income Consulting

35-40% Персонал

коммунальные расхоДы

бытовая химия

Питание Постояльцев

услуГи Прачечной и технических служб

связь, интернет

реклама, ПроДвижение

аДминистративно- хозяйственные расхоДы

20-25%

10-15%

10-15%

5-10%

3-5%

До 5%

5-10%


с точки зрения окупаемости инвестиций, то, конечно, по-следние выглядят привлекательнее, — констатирует Эвелина Ишметова. — На оформление необходимой документации уходит примерно один год, на строительство объекта — столько же».

На российском юге — в Сочи и Крыму — ситуация на пер-воначальном этапе несколько иная. В 90% случаев малые гостиницы в этих регионах — семейный бизнес, который развивался преимущественно за счет собственных средств. «Сначала хозяева сдавали излишки собственной площа-ди — койку, летнюю террасу, комнату, — говорит Марина Смирнова. — Потом расширяли бизнес и предоставляли уже отдельный дом или пристройку. На юге такие отели в начале 2000-х часто вообще не регистрировали и позиционировали как обычное жилье. Да и о сроках окупаемости там собствен-ники часто не думают — а просто зарабатывают таким об-разом себе на жизнь. В этом случае главное — закончить год с прибылью, которая частично реинвестируется в расширение семейного дела».

Но участники рынка отмечают, что и в южных регионах в последнее время стала расти доля мини-отелей, которые перерастают рамки семейного бизнеса. И если говорить о строительстве с нуля и покупке земли, тогда эти затраты уже сопоставимы с приобретением многоквартирного дома в Москве. При этом срок окупаемости увеличится на срок стро-ительства мини-отеля, но содержание нового жилья может обойтись дешевле, чем облагораживание московского или питерского многоквартирника, обустроенного под гостиницу. «Если вы сумеете правильно организовать текущую работу своего отеля, то до уплаты налогов сможете получить до 40% прибыли», — резюмирует Смирнова.

туманное буДущее На вопрос, каковы долгосрочные перспективы мини-

отель ного бизнеса, эксперты не могут ответить однозначно. На рынке усиливается конкуренция и продолжается сегмен-тация. «Появляются профессиональные сетевые игроки, увеличивается разнообразие предложений, происходит оп-тимизация в плане затрат на отделку и меблировку. Остается только все необходимое, — отмечает Эвелина Ишметова из RRG. — Появляются предложения по долгосрочной аренде, которыми с удовольствием пользуются студенты на период семестра–двух или бизнесмены, работающие по долгосроч-ным контрактам. Растет популярность такого формата, как капсульный отель, — например, Sleep Box в Москве, который представляет собой идеальный дизайн и минимум затрат».

Эксперты также отмечают, что в России в среднесрочной перспективе большой популярностью будет пользоваться такая модель арендного жилья, которая предполагает нали-чие для туриста комнаты площадью 10 кв. м, где есть только самое необходимое — кровать, шкаф для одежды и санузел, а такие вещи, как телевизор в номере и ежедневная уборка, необходимо заказывать в службе приема за дополнительную плату. «Цена подобного номера в Лондоне составляет около 20 фунтов в сутки, — отмечает Дэвид Дженкинс из компа-нии JLL. — Как раз такого типа отелей в России недостает. Подобный формат гостиниц перспективен для размещения больших групп туристов, основу которых будут составлять студенты и молодежь. Именно такой категории путешествен-ников не хватает доступных номеров». Однако эксперт при-знает, что формат классического мини-отеля по-прежнему будет востребован, хотя, может быть, и не останется фаворитом рынка.

сЕгМЕнт

структура ГостиничноГо рынка в некоторых российских ГороДах

санкт-ПетербурГ москва сочи казань

большие Гостиницы

среДние и маленькие

отели

Посуточная аренДа квартир и аПартаментов

Источник: «Бизнес-журнал» на основе опроса отраслевых экспертов

БЖ

60% 75% 50% 65%

30% 15% 42% 20%

10% 10% 8% 15%


сколько их уже было — влюбленных в кофе предпри-нимателей, пытавшихся зарабатывать исключительно на монопродукте. Самый известный — Говард Шульц,

основатель международной сети Starbucks (23 тыс. кофеен), который поначалу еду и алкоголь и на порог своих заведений не пускал, лишь бы ничто не отвлекало посетителей от «по-клонения кофейному зерну». Однако давление инвесторов и необходимость крепить показатели продаж со временем поумерили его кофейную ортодоксальность: в Starbucks начали продавать выпечку и сэндвичи, а совсем недавно в некоторых американских заведениях стали эксперименти-ровать даже с пивом и вином. В российских сетях «Кофе Хауз» и «Шоколадница» тоже не обходится без холодного и горячего меню, десертов и алкоголя.

У сети Double B около десятка кофеен в Москве, две в Санкт-Петербурге и две в Казахстане. Но Анна Цфасман строит не просто «еще одну сеть кофеен». Она старается контроли-

ровать весь цикл движения кофе в чашку: импортировать зеленое зерно, делать собственную обжарку и подавать кофе в своих, «особых» заведениях. Смысл в такой «вертикальной интеграции» есть: с одной стороны, это дает полный кон-троль над качеством, с другой, в кофейном бизнесе чем ближе к чашке потребителя, тем выше маржа.

Double B — кофейня с элементами брю-бара1. Отличие от большинства кофеен в том, что кофе здесь варят не только с помощью эспрессо-машины, но и альтернативными спосо-бами. В том числе «медленными» заварками, которые в мире появились лет 6-7 назад, а в России не успели войти в лексикон даже записных кофейных гурманов («аэропресс», «кемекс», «сифон», «пуровер»). Наблюдая за тем, как кофе заваривается в стеклянных сосудах, похожих на графин для декантации

1 От англ. brew — «заваривать».

Ч-ФаКтор

ЭКстримОсновательницу сети Double B Анну Цфасман иногда за глаза называют «кофейным экстремалом». Не только за любовь к продукту (это качество присуще почти каждому кофейщику). А за принцип «Только кофе и ничего, кроме кофе», который она исповедует в своих заведениях, — назло всему рынку, давно решившему, что одним кофе «сыт» не будешь. На удивление, ей уже два года удается соблюдать чистоту жанра.

КоФеЙныЙ

вера колерова


КоФеЙныЙ

вина (способ заварки «кемекс»), и в гейзерных кофеварках («сифон»), невольно вспоминаешь о химических опытах. «Но самый популярный напиток у нас все равно большой капучино, — улыбается Анна Цфасман. — Наши авторские напитки идут лишь за ним».

Утром во флагманской кофейне сети Double B в Милю тин-ском переулке в Москве оживленно — бариста (профессиональ-ные варщики кофе) со всей сети собираются на каппинг (тест) молока. Раньше работали на финском, но после ограничения импорта сеть мучительно ищет замену. Безлактозное молоко, ввоз которого разрешен, не подходит. Российские поставщики пока не радуют качеством. За столиками — с десяток совсем молодых и модно одетых людей, которые решили связать свою жизнь с кофе. Звучит пафосно, но по их разговорам понимаешь: правда. И это притом, что пятнадцать лет назад профессии бариста в России не существовало. «Многие из них умудрились побросать институты, чтобы стать бариста, — качает головой

предпринимательница. — Кто-то мог выучиться на хирурга, но выбрал кофе. Я этого не одобряю и всегда говорю ребятам: сначала доучитесь, а потом идите в кофейщики. Мне с обра-зованными людьми просто-напросто интереснее общаться». У Цфасман нет проблемы с нехваткой персонала, что большая редкость для общепита. Она готова хорошо платить: опытный бариста получает 300 рублей в час, плюс есть мощнейшая мотивация — можно расти профессионально и участвовать в чемпионатах бариста. И потом, бариста сейчас — наимодней-шая профессия. Проблема только в том, что кофеен с высоким уровнем кофейной культуры в России еще не много, Double B — один из единичных проектов, так что широкого рынка труда для бариста пока не существует. Но он появится, уверена Анна Цфасман. Она полна оптимизма: «Только мы открываем по две кофейни в месяц, а есть ведь и другие компании».

Энвер Чарыев, гендиректор компании «Территория кофе», работающий в индустрии уже 25 лет, признает: главное,

$2-3 за кГ

$20-30 за кГ

5-13 р

(в пересчете с фунтов) зеленого кофе

биржевая стоимость арабики «контракта С» на intercontinental Exchange

стоимость моносортового кофе от обжарщика

себестоимость молотого кофе (7 г), необходимого для приготовления одной чашки эспрессо


что удалось сделать основательнице Double B, — это собрать команду бариста — харизматичных лидеров кофейного дви-жения, участников чемпионатов. «Многие посетители ходят в заведение на конкретного бариста, чтобы пообщаться и выпить кофе, приготовленный чемпионом», — говорит он.

Кофе настолько в центре мироздания Анны Цфасман, что в своем первом заведении (площадью 70 кв. м) она даже по-началу не планировала посадочные места. Посетитель пару минут постоял или посидел на подоконнике, пока варится кофе, — и пошел по своим делам. Что ему еще может понадо-биться, кроме хорошего кофе? «Когда люди начали звонить и бронировать на вечер подоконники, пришлось поставить пару столиков, — говорит Анна. — Тогда стали пытаться забронировать и их». Уже на второй месяц кофейня вышла на операционную прибыль. Сейчас в ней, в зависимости от дня недели, за день 100-300 чеков, притом что средний чек по меркам кофеен довольно высок: 400 рублей в будние дни и еще выше в выходные. Многие берут сразу несколько напитков, приходят компаниями, поэтому чек растет. На слад-кое — только батончики. И с таким меню удалось отбить вложения всего за 8 месяцев.

В прежней жизни Анна Цфасман семь лет занималась ме-неджментом проектов в студии Артемия Лебедева, а потом устроилась на работу в сеть кофеен «Кофеин». И незаметно для себя превратилась в кофейного ортодокса. Нюансов у этого продукта масса. Конечный результат в чашке — это игра многочисленными параметрами на стадии выращи-вания, хранения, обжарки, помола, заваривания… Жизни не хватит, чтобы все это изучить! Она погрузилась в кофей-ную культуру, ездила на семинары, ходила по кофейням. В «Кофеине» ее назначили управляющим директором, но в конце концов Анна Цфасман решила уйти с этой должности, чтобы сделать свой проект. Говорит, что головная компания сети слишком увлеклась экспансией и недостаточно, по ее мнению, стала уделять внимания продукту — «усреднила уровень кофе».

Сделав ставку в собственном проекте на бескомпромиссных кофейных гурманов, Цфасман, похоже, не прогадала.

Double B вполне вписывается в «третью кофейную волну», полагает Энвер Чарыев. Первая была, когда массовый потреби-тель научился заваривать натуральный кофе. Вторая — когда появились эспрессо и кофейни. Третья — когда стал разви-ваться сегмент плантационного спешиэлти-кофе и дорогих моносортов и началось мощное движение бариста. В России сегмент спешиэлти-кофе обгоняет другие, говорит Чарыев: эспрессо и растворимый вообще перестали расти.

В 2013-м на российском рынке появилось несколько микрообжарщиков качественного зерна и мини-кофеен, про-пагандирующих альтернативные способы заварки. В Санкт-Петербурге «медленные» способы заварки кофе продвигает первая «мобильная» кофейня-велосипед (на нем закреплен ящик с приспособлениями для приготовления кофе). В Москве появился первый кофейный кооператив «Черный», работаю-щий в формате pop-up-кофейни (то есть временной). Кофейная мысль идет вперед!

не Кормить!Идеология формата — дело хорошее, но кое-какой эко-

номический расчет в отказе кормить посетителей есть. Под такую кофейню требуется меньшая площадь, не нужно по-

купать оборудование для горячих и холодных цехов, меньше расходов на ремонт и персонал. Если кофейня «полного» формата с полноценным меню требует помещения от 200 кв. м и инвестиций от 8 млн рублей (для Москвы), то Double B вполне разместится на 70 кв. м и ей для открытия хватит трех миллионов. «Все в России считают, что без борща кофейне просто не выжить, но мы докажем, что это не так», — заявляет Анна Цфасман.

Исполнительный директор консалтинговой компании «Ресткон» Андрей Петраков по поводу Double B умеренно оптимистичен. «Может, этот формат и пойдет, хотя прежде таких опытов не было, — говорит он. — Времена меняются. К примеру, раньше была вообще не популярна торговля на-вынос в кофейнях, а сейчас она растет». Действительно, еще пару лет назад маркетологи говорили, что кофе «на бегу» не соответствует «русской идее потребления». Но сегодня с такой оценкой трудно согласиться, то и дело замечая на го-родских улицах людей, спешащих по делам с картонными стаканчиками.

Говорят, что бизнес-план — это то, что никогда не сбы-вается. У Анны Цфасман именно так и было. Первоначально она планировала открыть в течение двух лет сорок модных чайно-кофейных магазинов в торговых центрах, чтобы кон-курировать с «Унцией» и «Кофейной кантатой», а вдобавок к ним — всего одну кофейню, которая стала бы продвигать продукт. Но быстро встать в торговых центрах не удалось — как это часто бывает, менеджмент ТЦ к не известной на рынке компании относился подозрительно. Так что получилось все наоборот: много кофеен в стрит-ритейле (там договориться об аренде гораздо легче) и один «экспериментальный» ма-газин, который открылся недавно.

Отсутствие в меню еды может отчасти компенсироваться продажами упакованного зернового кофе, чая и аксессуаров, ведь Double B работает еще и как магазин, отмечает Энвер Чарыев («Территория кофе»), что является большим плю-сом. В дальнейшем можно расширять ассортимент товаров, близких к кофе, который в данном случае уже будет высту-пать просто как «бренд». «Это могут быть книги, бытовые кофе-машины, посуда, — говорит он. — Главное, что есть точка органического трафика для кофеманов». Это путь, по которому в свое время пошел Говард Шульц со своей Starbucks, начав продавать диски с музыкой, создающей настроение, и даже зонтики со своей символикой.

Такой формат позволяет удешевить и облегчить запуск про-ектов, считает Андрей Петраков: не нужно проходить сложные согласования, как в случае с рестораном или кафе, обслужи-вание быстрое и не требует большого числа сотрудников.

На чем Анна Цфасман не экономит, так это на кофейном зерне. Она контролирует закупку сырья и обжарку на произ-водстве, которое принадлежит основному инвестору Double B. Поставщика зеленого зерна класса «спешиэлти» нужного качества в Москве она не нашла, поэтому сотрудничает с норвежской компанией, которая работает с плантациями напрямую. Это дорогой кофе: лоты стоят от $7 за кг, хотя средняя цена по рынку — $4-5. Пока Double B жарит не так много — около 5,5 тонны в месяц. Мелкие лоты компания консолидирует на складе, который приходится арендовать в Европе. Анна Цфасман мечтает настолько увеличить объемы, чтобы возить зерно в Россию не через партнера, а напрямую из стран–производителей.

Ч-ФаКтор


Из обжарки кофе тоже мог бы вырасти бизнес, но дело это не очень доходное. Свой обжаренный кофе Double B поставляет в ряд кофеен и ресторанов, но если поначалу туда шло 50% зерна, то сейчас уже 40%, и дальше эта доля будет только сни-жаться, уверена Цфасман. Средний ресторан берет 50 кг кофе в месяц, а доставлять по всем точкам приходится раз в две недели — это отдельный и хлопотный бизнес. Иметь дело с сетевыми заведениями интереснее, но и тут свои сложности. Привычная схема работы сетей с поставщиками обжаренно-го зерна в этом сегменте основана на принципе «Поставьте нам бесплатно оборудование — и тогда мы будем брать ваш кофе». Для старожилов рынка обжаренного кофе, имеющих парк давно окупивших себя и видавших виды кофемашин, эти условия вполне приемлемы. Новичку же в качестве «билета» на рынок придется закупать новые профессиональные кофе-машины (хороший «экземпляр» стоит от 250 тыс. рублей), а к ним еще кофемолки и чашки. «Получается, что бизнеса там нет совсем», — говорит Анна Цфасман.

Эмоции и Деньги Верность кофейной идее в целом рентабельна, как ут-

верждает основательница Double B, хотя кофейни — это далеко не золотое дно. Чистая прибыль удачной кофейни

может составлять от 300 до 600 тыс. рублей в месяц. Для сравнения: хороший пивной бар приносит несколько мил-лионов. Правда, там и вложения начинаются с десятка миллионов рублей.

За два года существования сети приходилось не толь-ко открывать, но и закрывать заведения — в основном из-за неудачного местоположения. При этом Анна Цфасман уверена, что кофейню, расположенную в престижном месте пусть даже с очень высокими арендными ставками, можно раскрутить до рентабельности. Работать в этом бизне-се — значит занимать активную позицию, вплоть до того, чтобы ходить по окрестным домам и общаться с жильцами и прохожими.

Только пять заведений в сети Double B — собственные, остальные открыты по франчайзингу. Устраивает ли франчай-зи столь ярая приверженность сети кофе как монопродукту? С сетованиями партнеров иногда приходится иметь дело. Политика сети, впрочем, не исключает отдельные варианты «коллабораций» с производителями эксклюзивных десер-тов, выпечки, батончиков. Но, по словам Цфасман, речь идет только об одной-двух позициях, а не о том, чтобы заполнять прилавок круассанами и булками. Дальше она рассчитывает расширять свою сеть преимущественно за счет франчайзин-

га, так что можно предположить, что «давление» франчайзи по поводу корректировки концепции так или иначе будет нарастать.

Собственных кофеен Анна Цфасман собирается открыть не более десяти: это как раз то количество, с которым можно управиться с помощью компактной команды менеджеров. Если открыть больше — неизбежно начнется опережающий рост штата управленцев. «Чем больше менеджеров, тем меньше ты контролируешь бизнес, потому что сокращает-ся доля людей, которые по-настоящему верят в то, что ты делаешь, — говорит она. — Это просто теория вероятности. Наемный менеджер всегда преследует лишь свои интересы, и его мотивирует только карман». Конечно, всегда существует опасность, что франчайзи не смогут выдержать качество, но она меньше, чем риск потонуть в расходах на персонал и в управленческих проблемах.

Предпринимательница рассчитывает на региональное развитие. Пока из крупных российских городов кофейни Double B есть только в Санкт-Петербурге. Франчайзи сети в Питере Наталья Ланцевич говорит, что решение открыть кофейню по франшизе Double B было для нее в первую очередь эмоциональным: работала в пиар-отделе крупного издательства, познакомилась с Анной Цфасман, попро-бовала ее кофе и решила резко изменить свою судьбу, тем более что нашлось хорошее помещение между Эрмитажем и Русским музеем. С тех пор она открыла еще одну постоян-ную точку и одну временную, которая работает на выставке картин Ван Гога «Ожившие полотна». По словам Ланцевич, чтобы набрать постоянную аудиторию и выйти на прибыль, ей понадобилось больше полугода. Раскрутить кофейни удалось благодаря правильному пиару и участию в знако-

вых мероприятиях, проходящих в городе. Так, под вывеской Double B ее бариста обслуживали участников Петербургского международного экономического форума; сеть также стала партнером Европейской биеннале современного искусства «Манифеста 10». Основную выручку кофейням приносит кофе, но по желанию гостей пришлось ввести в меню пару позиций сладкого, они дают 10–15% оборота и не требуют больших списаний. «Но без иллюзий: это не экономическая модель «Кофе Хауза», когда одна проданная чашка кофе окупает час работы официанта, — признается Наталья Ланцевич. — Наш оборот 30–40 тыс. рублей в день и мак-симум 60 тысяч в выходные. И зарабатываем мы 10-15% прибыли». Она склоняется к тому, что дальше свой проект будет развивать в формате pop-up-кофеен и стационарных заведений, если найдутся подходящие помещения — либо в закрытых бизнес-центрах класса А с понятной платеже-способной аудиторией, либо в проходных местах в центре города (а они всегда в большом дефиците).

Наталья Ланцевич говорит, что бизнес Double B — из раз-ряда «для души», эмоциональный. И посетители здесь точно такие же — эмоциональные. Они готовы ехать в полюбившу-юся кофейню специально, а не просто случайно заскакивают по пути, если увидят вывеску. «Наш феномен, как говорят в Питере, в том, что у нас собираются просто «приятные люди», от директора крупной финансовой компании до художников и музыкантов», — говорит она.

— Подобные проекты всегда нацелены на чувства, но в действительности потребитель не настолько фанатичен, как предполагают владельцы кофеен, — комментирует Андрей Петраков из «Ресткона». — Люди не строят свои маршруты передвижения по городу с оглядкой на кофейни. Нужно ори-ентироваться на среднего потребителя и открываться только в проходных местах. В нашей стране ориентация на гурманов и фанатиков никогда не приводила ни к чему хорошему — ведь их не так много.

Вряд ли кофейни Double B будут встречаться на каждом углу. Вопрос в том, смогут ли они вообще остаться на рын-ке, сохранив трепетное отношение к кофе. Анна Цфасман убеждена, что в Москве еще минимум год можно открывать по две-три кофейни ее формата в месяц, и раз в два-три месяца будет появляться новый проект в регионах. Москва уже «на рельсах», и понятно, кому и как продавать франшизу, уверена она.

С другой стороны, рано делать оптимистичные выводы: проект еще слишком молод. И понятно, что на энтузиазме и в расчете на перспективу партнеры открывают все новые кофейни, отмечает Энвер Чарыев из «Территории кофе». Основной риск этого бизнеса заключается в том, что он не просто сильно зависит от человеческого фактора, а чуть ли не целиком держится на нескольких персоналиях, вклю-чая саму основательницу. «Убери из проекта 5-7 человек, на которых строится бизнес, — и все закончится, — уверен Чарыев. — Продукт у них не дешевый, и если качество хоть чуть-чуть упадет, если люди немного расслабятся, то интерес посетителей сразу резко снизится — притом что расходная часть останется прежней». Многие подобные проекты в свое время не пережили перехода от «пассионарного» менеджмента к регулярному — «с холодным умом и сердцем». А такой пере-ход рано или поздно должен будет произойти — по мере роста сети.

Ч-ФаКтор

БЖ

особый кофе

Термин «спешиэлти-кофе» профессионалы кофейно-го бизнеса ввели в обиход с середины 1970-х годов. Им стали обозначать те сорта, которые выращива-ются в наиболее подходящих для культивирования уголках планеты и имеют неповторимые вкусовые характеристики. Поскольку на вкус кофе можно по-влиять на всех этапах его движения к потребителю, со временем движение спешиэлти-кофе объединило кофейных плантаторов, экспортеров, обжарщиков, владельцев кофеен и бариста. Организационно движение оформилось в 1982 году, когда была учреждена Specialty Coffee Association of America. Аналогичная европейская ассоциация была обра-зована в 1998 году.


г лавное правило Андрея Медведева, экс-маркетолога завода «Автодизель» (бывший Ярославский моторный завод), — искать крупные контракты и не пасовать

перед возможными сложностями, с ними связанными. Так, ради своих первых заказов он пошел на переманивание со-трудников с предыдущего места работы, жизнь в долг и ор-ганизацию производства в очень своеобразных условиях. Сегодня 34-летний руководитель возглавляет компанию с оборотом более чем 1,5 млрд рублей, которая ежегодно про-изводит около двух тысяч промышленных установок. О том, как добиться малыми силами многого, Медведев поделился с «Бизнес-журналом» в трех монологах.

монолог перВый. о бизнес-планах и КороВниКах

В отделе маркетинга Ярославского моторного завода, куда я пришел со студенческой скамьи, мне сразу поручили, как казалось, большую и важную задачу — составить бизнес-план по продажам на год вперед. Рвения мне было не занимать, но спустя полгода я понял, что мое планирование никак не влияет на деятельность компании. Это простая формаль-ность, на которую генеральный директор не обращает вни-

Монологи

Всего за девять лет ярославская компания «Промышленные силовые машины» проделала путь от локального бизнеса с нулевыми инвестициями до ведущего российского производителя промышленного оборудования. Ее основатель и генеральный директор Андрей Медведев доказывает на личном опыте: бизнес в России можно и нужно строить, не дожидаясь господдержки — но не боясь работать с госкорпорациями.

маши-на ри умнаталья юГринова

фо

то: а

нД

рей

ни

ко

ль

ски

й


мания. Все решения принимались здесь и сейчас по его воле. Между тем я видел рыночную нишу, которую можно было занять, — и, не получив реакции, решил уйти в «свободное плавание» и осваивать ее собственными силами. Когда вместе с бизнес-партнером Александром Сальниковым, коллегой по «Автодизелю», мы запустили свое дело, то поначалу тоже обходились без всяких планов. В США, может быть, все и про-исходит по учебнику: стартап предоставляет план инвестору, тот его одобряет — и начинается работа. Мы же важность постановки целей понимаем только сейчас, превратившись в большую компанию со множеством направлений. А тогда у нас чаще получалось действовать по случаю и наитию.

Идея «Промышленных силовых машин» была простой и понятной. Мы хотели покупать практически готовый про-дукт — дизельные электрогенераторы ЯМЗ — и дорабаты-вать его под конкретного заказчика. Стандартные установки устраивают не всех: кому-то нужен агрегат, защищенный от холода, кому-то — с меньшим уровнем шума. За такими специфическими заказами мы и охотились. Вопрос упирал-ся в стартовый капитал, которого у нас не было вообще. Выход нашли в «доверительной схеме» бизнеса — заказах с предоплатой. В 2005 году мы запустили сайт, нашли пло-щадку под производство и начали собирать через интернет заказы. Первыми покупателями стали небольшие и средние компании — например, завод «Сарансккабель», которому потребовался генератор из-за перебоев в электроснабжении. Выручку от пяти заказов пустили на самое необходимое: заку-пили комплектующие, наняли работников, сняли небольшой офис над автомойкой. Выглядело все это не очень серьезно: в наследство от предыдущих арендаторов нам досталось помещение с приглушенным светом, мягкими диванами и античными статуями по углам. Думаю, сегодня такой сце-нарий создания бизнеса не выгорел бы. Сейчас с предоплатой больше никто не связывается, а крупные закупки переведены на тендерную основу. Стандартный срок оплаты контракта в нефтянке, например, — 90 дней после отгрузки продукции. Причем на то, чтобы профинансировать исполнение заказа, нужно выделить значительную сумму оборотных средств.

Единственное помещение под производство, которое нам удалось найти, располагалось в бывшем коровнике на окраине Ярославля. Точнее, в той его части, где когда-то обслуживали колхозную и совхозную технику, — так что площадка даже была приспособлена под машиностроительные нужды. Этот вариант, как ни странно, оказался настолько удачным, что, расширяясь, мы не раз использовали близлежащие площади и постепенно «прирастали» коровниками.

В первое время мы были крайне зависимы от продук-ции «Автодизеля»: это ограничивало нас в ассортименте и диапазоне задач, которые мы могли выполнить. Стало ясно, что проще самим собирать готовый продукт, чем его переде-лывать. Пришлось освоить более масштабное производство дизель-генераторов и силовых приводов с нуля. Мы начали собирать генераторные установки, используя из комплекту-ющих только двигатель и генератор: все остальное делали сами. Почему «Автодизель» не мог этим заниматься само-стоятельно? Во-первых, это большая негибкая структура, перестраивание технологических линий которой обошлось бы слишком дорого. Во-вторых, завод по-прежнему не ви-дел в нашей нише маркетингового потенциала. В-третьих, его дилерская сеть была настроена на то, чтобы продавать

комплектующие, а не готовый продукт. А без эффективных продаж заниматься таким производством нет смысла.

Сейчас мы выпускаем около 25% российских дизель-ге-нераторов, но это всего 5% на общем рынке промышленных машин. Примерно 80% занимают иностранные компании. Несмотря на заметный перевес импорта, российские машино-строительные предприятия тоже наращивают мускулатуру. В крупных тендерах в последнее время проявляется такая тенденция: иностранцы вообще не участвуют в госзакупках, поскольку либо требования контрактов для них слишком сложны, либо они не укладываются в цену.

Основные наши клиенты в сегменте дизель-генераторов — это рынок нефтегаза (около 30% заказов), энергетика, ЖКХ и железная дорога, для которой мы переоборудуем путевую технику. Приблизительно 40% оборудования реализуется через дилерскую сеть, большая часть — через тендеры, еще около 10% контрактов приходится на иностранные компании, для которых мы делаем продукцию под их брендами. В сег-менте насосного оборудования львиную долю заказов обеспе-чивают сельское хозяйство, покупающее системы орошения, и застройщики, которым обычно нужны пожарные мотопом-пы. Этим рынком в России мало кто занимается, в некоторых нишах у нас почти нет конкурентов. Все дело в том, что мы выбрали непростой путь — постоянно диверсифицироваться в смежные отрасли и наращивать свои компетенции.

монолог Второй. о глубине ДиВерсиФиКации

В первые годы «Промышленные силовые машины» про-изводили всего три вида дизель-генераторов и применяли один-единственный двигатель — тот, принцип работы которо-го мы понимали полностью. Сейчас у нас около сотни моделей генераторных установок, не считая модификаций каждой из них. Постепенно мы переходили на новые комплектующие, в том числе иностранные. А затем начали заниматься увели-чением добавленной стоимости продукта. Мы внимательно всматривались в процессы, происходящие на рынке. Один из наших продуктов — дизельный привод — поставлялся промышленному предприятию, которое ставило на него на-сосы и продавало их как готовую насосную установку. Причем ценообразование строилось так: внеся 20% работы, компания прибавляла к изделию 50% цены. Почему бы не взяться самим за столь выгодное производство?

Мы никогда не хотели превращаться в какую-то огромную корпорацию с колоссальным штатом. В Италии предприятия, которые производят в товарном объеме чуть-чуть меньше нас, обходятся всего 25 сотрудниками. Такое предприятие ведет только сборку: берет «кубики»-комплектующие и собирает из них продукт под нужды клиента, не делая при этом само-стоятельно ни одного кубика. Вначале мы надеялись создать что-то подобное на базе электрощитового производства, но быстро поняли, что в России такая модель не сработает. Поставщики не выполняют требования по качеству и срокам, предприятия не заинтересованы в том, чтобы участвовать в специальных проектах и разрабатывать уникальную про-дукцию в единственном экземпляре. Между тем пользователю, желающему купить насосную установку, скорее всего, нужен не просто насос с двигателем и системой управления. Ему нужен агрегат, который работает в алгоритме, заточенном под специфические задачи.

Монологи


В 2012 году перед нами замаячил контракт с Московской теплосетевой компанией. Она переходила на новую опрессо-вочную систему, благодаря которой срок отключения горячей воды летом для городских жителей удалось бы сократить с трех недель до одной. Мы взялись за разработку необхо-димого мобильного агрегата самостоятельно — и преуспели в этом, освоив производство систем управления. Постепенно проект перерос в целое направление спецтехники. Для ком-пании «Транснефть», например, мы разработали агрегат для опрессовки нефтепроводов. Он нужен для проверки целостности труб перед запуском в них нефти. Мы до сих пор обрастаем подобными подпроизводствами: в прошлом году, например, открыли предприятие по металлообработке. А сейчас активно занимаемся инфраструктурными проекта-ми — разрабатываем и с помощью подрядчиков проклады-ваем инженерные сети.

Осваивать новое направление работ под каждого заказчика, разумеется, довольно дорого. Но в бизнесе спецтехники про-дукт создает рынок. Когда теплосетевые компании из других регионов увидели московский опыт, они захотели повторить то же самое. К нам обратился принадлежащий Виктору Вексельбергу «КЭС-Холдинг», который владеет теплосетями в 16 регионах страны. В прошлом году мы выиграли соот-ветствующий тендер и поставили ему около 30 агрегатов. Не стоит прыгать выше головы и создавать производство под одну-единственную сделку — но нужно внимательно и реалистично оценивать спрос в перспективе.

Фокус на добавлении стоимости продукта помог нам пережить кризисные годы: тогда промышленность резко заморозила проекты, в которых применяются наши машины. На целый месяц мы даже вынуждены были приостановить производство. Но на руку бизнесу сыграла своеобразная специфика, о которой в отрасли говорят нечасто. Наше обо-рудование особенно востребовано, когда происходят крупные техногенные катастрофы или чрезвычайные ситуации. Авария на Саяно-Шушенской ГЭС в 2009 году привела к тому, что весь Красноярский край решили оснастить дизель-генераторами, чтобы в зимнее время он не остался без электричества. После аварии на «Фукусиме» в Росатоме решили обезопаситься от повторения такого сценария — и мы поставили на все оте-чественные АЭС мотопомпы, которые нужны для охлаждения реакторов. Наводнение в Хабаровске в 2013 году «аукнулось» нам участием в строительстве большого насосного комплекса. Неудобно с этической точки зрения признавать подобные вещи, но отчасти за счет больших контрактов по поставке оборудования, помогающего справиться с последствиями катастроф, нам удалось твердо встать на ноги и нарастить объемы.

монолог третий. об амбициях и патриотах

Многим заказчикам — той же «Транснефти» или «Новатэку» — требуется сложное оборудование с массой до-полнительных опций. Например, для того чтобы защитить установку от возможного взрыва, нужно установить на нее систему газового пожаротушения. Таких требований могут быть десятки. Иностранцам невыгодно заниматься нестан-дартными проектами, а мы охотно обслуживаем такие кон-тракты. В этом году за счет крупных проектов нам удалось вырасти в сегменте нефтегаза в четыре раза.

Но уметь все невозможно. Мы довольно долго придержи-вались философии инжиниринговой компании, которой все по плечу. Сейчас начинаем осознавать, что наши конкуренты не берутся за некоторые проекты по вполне разумным с эко-номической точки зрения причинам. Мы стараемся перейти от уникальных проектов, в рамках которых создается образец оборудования, к мелкосерийному производству. Это та самая грань, которая позволяет зарабатывать на объеме, но при этом сохранять гибкость и скорость, необходимые для выполнения проектов. Причем гибкость приходится проявлять во всем — от разработки оборудования до организационных моментов при взаимодействии с клиентом. Ведь контракты в нефтегазовых компаниях — это часто настоящая кабала: множество штрафов, ограничений, отчетов, бумажек, которые нужно заполнять. Мы, в отличие от иностранцев, всего этого не боимся. Тем более что ценовая конкуренция на нашем рынке фактически невоз-можна: что бы ты ни делал, у Китая все равно не выиграть.

К 2017 году мы планируем вырасти с текущих 1,5 млрд руб. годового оборота до 7 млрд — в том числе за счет развития сервисного направления, которое мы начинаем активно «про-качивать» этой осенью.

В среднесрочной перспективе возьмемся и за развитие экспорта. Сегодня зарубежные продажи приносят 15–17% доходов компании: главным образом это страны СНГ, в первую очередь Казахстан и Азербайджан. Там у нас крупные нефте-газовые проекты по переоборудованию буровых установок. Случаются эпизодические сделки с дальним зарубежьем: Монголией, Ливией, Кубой, Индонезией. Это небольшая часть оборота, но нам приятно, когда такое происходит. Стремление развить экспорт у меня связано с личными амбициями. Мой отец руководил экспортным направлением на Ярославском моторном заводе; предприятие поставляло двигатели более чем в 50 стран. В детстве я часто ездил с ним в командировки и видел, с каким воодушевлением за рубежом воспринимают советскую продукцию.

К 2020 году мы планируем добиться реального присутствия в Латинской Америке и на Ближнем Востоке. Правда, не все зависит исключительно от нас. Не секрет, что экспортные возможности часто завязаны на внешнюю политику госу-дарства. Белорусские производители, к примеру, успешно поставляют свою продукцию в Венесуэлу благодаря дружбе между этими странами на политическом уровне; турецкие компании — в Казахстан. На других рынках сильно влияние США и бывших колониальных империй. Мы же практически не чувствуем покровительства со стороны наших властей, поэтому все серьезные экспортные рынки для нас автоматиче-ски закрыты. Та же трудность — отсутствие протекционизма на государственном уровне — сказывается и на домашнем рынке. Импортозамещение — это во многом лоббистский процесс. У нас пока нет ни сил, ни масштаба, ни механизмов, чтобы донести до высшего уровня информацию о том, что в России делают хорошее промышленное оборудование.

Экспорт для меня — это идея, которая важна не только по-тому, что с его помощью можно заработать деньги. Это первое доказательство того, что мы можем конкурировать на миро-вом уровне, можем производить и разрабатывать продукцию, которая действительно нужна множеству потребителей. И судя по тому, каких результатов нам удалось добиться за девять лет, прошедших с открытия «бизнеса в коровнике», у нас есть все шансы справиться с этим делом чести. БЖ


— Основой любого инновационного кластера вы считаете университет — причем «предпринимательский» (в вашей терминологии). Почему не научно‑исследовательские центры, например? И что требуется университету, чтобы стать «предпринимательским»?

— Университеты — это неиссякаемый источник новых идей. Хотя бы потому, что там ежегодно обновляется сту-денческий состав, то есть носители этих самых идей. В ис-следовательских лабораториях и R&D-центрах такого нет, и уже только поэтому их потенциал на инновационном поле заметно ниже.

Предпринимательским университет становится тогда, ког-да начинает играть роль связующего звена между компаниями и студентами, способными предложить им свои разработки. И тут дело даже не в наличии при университете, например, бизнес-инкубатора. Куда важнее добиться эффективного взаимодействия всех участников процесса, соединения всех элементов. А для этого требуется время.

— Как закручивается ваша «тройная спираль»? Какова «инструкция по эксплуатации»?

— Не я изобрел эту концепцию. Я просто ее подсмотрел и научно описал. Отправной точкой стала переписка ректора Массачусетского института технологий с властями Новой Англии в 1930-е годы (период зарождения Бостонского кластера. — Прим. ред.), которую я обнаружил в архиве. В то время губернаторы северо-восточных штатов отчаянно искали способы преодолеть последствия Великой депрессии, из-за которой в регионе встала почти вся промышленность. В обсуждении этих вопросов нельзя было обойтись без универ-ситетов, которые традиционно имели в Новой Англии большое

Генри ицКовиц:

«моДель КремниеВой Долины оЧень нагляДна, Все Желающие ее поВторить могут сЭКономить Время»

Вопрос, который Генри Ицковицу задают всюду, куда бы он ни приехал, звучит так: «Как построить вторую Кремниевую долину?» Для профессора Стэнфордского университета Ицковица феномен Кремниевой долины и Бостонского технологического кластера — давний предмет для исследований. Он автор известной книги «Тройная спираль»1, в которой описано, как возникают эффективные инновационные системы в результате сложного взаимодействия трех игроков — университетов, бизнеса и государства. В интервью «Бизнес-журналу» Генри Ицковиц оценил перспективы России в деле «долиностроения».

тоЧКи роста

1 Русский перевод: Ицковиц Генри. Тройная спираль. Университе-ты — предприятия — государство. Инновации в действии. —

Томск: Издательство Томского государственного университета систем управления и радиоэлектроники, 2010.


влияние. В итоге усилиями всех заинтересованных лиц была создана специальная организация, в руководство которой вошли в равной пропорции представители университетов, промышленности и властей. (Вот оно — начало «тройной спирали»!) Внутри этой организации обсуждались различные идеи по возрождению региона. Было ясно, что сидеть и ждать прихода крупных промышленных предприятий не имеет смысла. Реалистичнее выглядела идея «доращивать» местные мелкие и средние фирмы, помогая им. Однако эксперты приш-ли к выводу, что большинство этих предприятий слишком отсталые, чтобы стать конкурентоспособными. Тогда ректор

МИТ Карл Комптон предложил развивать регион, опираясь на университеты. Положительный опыт к тому моменту уже имелся: внедрением университетских разработок занимались десятки небольших компаний. Власти штатов могли обе-спечить доступ к капиталу. Очевидно слабым звеном была профессура. Лишь немногие из преподавателей имели пред-принимательскую жилку и стремились основать собственную компанию, чтобы доводить свои разработки до коммерческих продуктов. Люди из науки нуждались в помощи при поиске инвестиций и в консультациях по ведению бизнеса. Для этого в 1946 году была основана первая компания с венчурным

СПикеР фоРумА «откРытые иННовАЦии»


капиталом — Американская научно-исследовательская кор-порация (American Research and Development Corporation). Это не венчурный фонд в современном понимании, поскольку она специализировалась на долгосрочных инвестициях, а не на краткосрочных вложениях с горизонтом в три–пять лет, как это происходит сегодня. Прошло не менее десятилетия, пре-жде чем появились успехи. Однако они были значительны.

— Насколько велика роль государства в этих процессах? И какими могут быть его инструменты?

— Это как раз хорошо показала дальнейшая история. Роль государства ярче всего проявилась в США в военное время, когда связи внутри «тройной спирали» стали наиболее тес-ными: нужно было развивать критические технологии (ра-дар, атомная бомба и т. д.). В то время возникла настоящая коалиция университетов, промышленников и государства. И с этого момента система внедрения инноваций в США изме-нилась коренным образом: совместная работа продолжилась и после войны, преобразив университеты, которые стали все больше участвовать в масштабных исследовательских про-ектах. Речь идет не только о росте финансирования проектов со стороны государства, но и о тех трансформациях, которые происходили в профессорской среде: изменилось и мышление ученых, и само отношение к государственной помощи. Так, если в период Великой депрессии, в 1930-е годы, универ-ситеты отказывались принимать деньги от федерального правительства, опасаясь контроля со стороны государства, то во время войны профессорам пришлось самим управлять финансовыми потоками и даже возглавлять проекты, в основе которых лежали их идеи. Важность роли государства сохра-нилась как на национальном уровне, так и на региональном. Сегодня каждый штат имеет свою организацию, которая по-могает поддерживать рост новых отраслей — особенно если речь идет о местных университетских стартапах.

— Попытки воспроизвести у себя Кремниевую долину или Бостонский кластер предпринимаются в разных странах уже как минимум лет сорок. На ваш взгляд, у кого получается лучше остальных?

— Аналоги Кремниевой долины разбросаны по всему миру, но они не полные, а фрагментарные. Есть территории с боль-шой концентрацией академической науки — вроде Оксфорда и Кембриджа. Это сильные университеты, но… Кремниевая долина вокруг них не появляется. Технологические компании там создаются, однако они либо не развиваются, либо не вы-растают в крупные предприятия. У Великобритании большой потенциал, но ресурсов недостаточно: британское прави-тельство пока поддерживает лишь краткосрочные проекты.

Университеты Парижа также довольно перспективны, однако движение в сторону предпринимательства находится там на самом раннем этапе. На юге Франции есть технопарк «София-Антиполис», но он долго был ориентирован на при-влечение международных корпораций, а они не могут стать источником появления молодых фирм и новых видов дея-тельности. Только сейчас, спустя время, руководство техно-парка начинает завязывать сотрудничество с университетом в Ницце, расширяя его масштабы влияния и поощряя возник-новение новых компаний. Это еще одна территория, которая

имеет потенциал дорасти до Кремниевой долины, хотя и там много пробелов. Главное, есть основа — университет.

В свое время именно Стэнфорд как предприниматель-ский университет, студенты которого работали в маленьких фирмах, позволил состояться Кремниевой долине — при поддержке государства и активном участии бизнеса. Модель очень наглядна, все желающие ее повторить могут сэконо-мить время. Главное — ухватить ее суть. А суть — не в ко-нечных результатах и не в архитектуре зданий Кремниевой долины. Президент Франции Шарль де Голль в 1960-е годы побывал в Стэнфорде и потом начал строить похожий техно-парк во Франции. Да, воспроизвести дизайн удалось, однако Кремниевой долины не получилось. Кремниевая долина — это «тропинка» между университетом и небольшими компаниями, это промышленность, тесно сотрудничающая со стартапами, а также профессорский состав, по сути являющийся посред-ником в этом процессе.

— На форуме «Открытые инновации» вы будете говорить о профессиях будущего. Какую роль в их генерации играют предпринимательские университеты?

— Мы все время наблюдаем появление новых «оболочек» в профессиях. Люди перемещаются из одной части компании в другую, принося вместе с собой инновации, внутри универ-ситетов также происходит постоянный научно-технический обмен. За счет этого смещаются границы, что дает толчок к развитию «оболочных» профессий. Многое обусловлено движением людей — как из науки в бизнес, так и наоборот. Такая миграция позволяет обобщить опыт и иначе посмотреть на потребности отрасли. В идеале уже в университетах студен-ты должны получать новые навыки. И для этого университеты должны вовлекать их в деловую среду, чтобы молодые люди могли найти себя в новых «оболочных» профессиях.

— Вся идеология инновационной деятельности в России в последнее десятилетие строилась на идеях открытости и глобализации. Мы занимались поиском места страны в глобальном инновационном процессе и цепочках создания добавленной стоимости. Сейчас из‑за санкций Запада может возникнуть ситуация закрытости и обрубания налаженных связей. Видите ли вы у России потенциал инновационного развития в условиях, когда страна может оказаться отго-роженной от остального мира технологическим «железным занавесом»?

— У России есть и природные, и интеллектуальные ресур-сы. А значит, можно двигаться обычным путем — от добычи ресурсов дальше по «пищевой цепочке», в сторону все более глубокого передела. Концентрация образованных людей, чей опыт можно использовать для создания новых отраслей, в стране также велика. Кроме того, необходимо укреплять си-стему высшего образования, построенную в прежние времена. Главное — не повторить опыт некоторых стран, которые в свое время сместили акцент с фундаментальной науки на прак-тические области и уже ощущают потери от этого решения. Важно сохранить фокус на развитии фундаментальной науки, которая всегда была сильной стороной России.

Беседовала Наталья Ульянова

тоЧКи роста

БЖ


Ч еловеку не потребуется много времени, чтобы распоз-нать манипулятивную корпоративную культуру, если уж доведется оказаться внутри нее. Здесь и в помине нет

открытого общения между сотрудниками, все слова — с по-тайным смыслом, истинные намерения и мотивы поступков

всегда маскируются. Открытых конфликтов здесь вроде бы нет, все демонстрируют радушие и делают друг другу реверансы. Но «взрыв-чатое вещество» тем не менее постоянно копится — чтобы в какой-то момент сдетонировать и привести к огромным разрушени-ям. Одна моя знакомая, уволившись из подобной корпорации, сказала: «Я вышла из офиса в загазованный московский центр — и как будто вдохнула свежего воздуха».

Себя я отношу к разряду соци-опсихологов, которые не прием-лют манипулятивные техники. Для пользы дела гораздо лучше «отра-батывать» шероховатости взаимо-отношений на рабочем месте чест-ным общением. Что до всякого рода

манипуляций и игровых сценариев в офисе, то они способны принести выгоды лишь их инициаторам, но отнюдь не органи-зации в целом. Чем мощнее среда, выше уровень человеческого капитала и интеллектуальнее задачи, стоящие перед коллекти-вом, тем меньше у людей потребность разыгрывать друг перед другом «представления», а не открыто взаимодействовать. И напротив, в организациях, где ориентируются на процесс, а не на результат и где у сотрудников избыток свободного времени, коллектив всегда будет грешить кулуарными играми и разного рода «шахматными партиями» — для того чтобы

лЕКториЙ

игра!

алексанДра кочетковапрофессор кафедры бизнеса и делового администрирования института бизнеса и делового администрирования Академии народного хозяйства при Правительстве Рф

Корпоративный мир населен менеджерами-манипуляторами разного уровня психологической квалификации. Бывает, что вся культура компании насквозь манипулятивна, но иногда достаточно даже парочки прирожденных «умельцев», чтобы команда погрязла в интригах и поисках стрелочника. Умение блокировать их атаки — важнейший навык любого руководителя.

стоп-

КАК переиГрАть КорпорАтивных мАнипуляторов


компенсировать бессмысленность и пустоту своей деятель-ности. Впрочем, манипулятивные культуры — как правило, крайний случай, намного чаще в жизни встречаются игровые культуры или культуры с игровыми элементами.

игорный бизнесВы почти наверняка по многу раз за рабочий день под-

вергаетесь нападению ваших офисных манипуляторов, хотя сами не отдаете себе в этом отчета. Это они подбегают к вам со словами: «С моим проектом ужасные проблемы, мне так нужна твоя помощь!» Внешне это выглядит, будто человек очень радеет за дело, пусть и перебарщивает с экзальтацией. Вы втягиваетесь в разговор, начинаете обсуждать его дела, даете советы и даже обещаете что-то придумать. Все! Ради этого беседа и затевалась. Если с проектом что-то все-таки пойдет не так, вдруг окажется, что вы с чем-то «согласились», что-то «одобрили» и даже что-то «взяли на себя». И вот вы уже сидите и пытаетесь проанализировать: в какой именно момент вы вдруг так некстати разделили с манипулятором ответственность за его проект?

Итог большей части манипуляций в офисном мире — именно «принудительное» разделение ответственности. Манипулятору легко обезоружить честного человека — именно потому, что тот искренне вкладывает в общение свою энергию, реагируя на полученную информацию. Манипулятор

же, напротив, всегда остается спокойным внутри: холодный ум, сконцентрированный взгляд и четкая отработка сценария. Одна моя знакомая, если ей не хотелось работать, имела обык-новение появляться в офисе чуть ли не с рыданиями — и бук-вально сползать по стенке на пол со словами вроде: «Случайно утром узнала о шахтерах, которых завалило в шахте! Я так за них переживаю!» К слову, и успокаивалась она довольно быстро — как только искушенные коллеги предлагали ей для успокоения пойти и перечислить деньги пострадавшим.

В организациях, где ориентируются на процесс, а не на результат и где у сотрудников избыток свободного времени, коллектив всегда будет грешить кулуарными манипулятивными играми и разного рода «шахматными партиями», чтобы компенсировать бессмысленность и пустоту своей деятельности

стоп-


Верный признак того, что против вас затеяна «игра», — повышенная эмоциональность собеседника, который таким образом пытается вывести вас из равновесия и «включить» поток эмпатии с вашей стороны. Долго фонтанировать эмоци-ями в деловой среде не принято, так что уже одно это должно послужить вам предостерегающим сигналом. Конечная цель игрока — заключить с вами «психологический договор», то есть услышать от вас (или получить в форме письменного ответа) определенные «обязывающие» вас слова, которые потом при случае будут использованы для морального дав-ления — да так, что вы сами вполне искренне посчитаете, что «согласились», «одобрили» и «взяли на себя».

Сильная сторона игрока — сценарий. Слабая — в том, что он редко способен на импровизацию и выход за рамки отведенной роли. Он просто выжидает момент, чтобы что-то для себя выторговать. Опытный манипулятор все равно добьется от собеседника «обязывающих» слов. Что можно противопоставить этому, как разрушить сценарий? Один из способов — даже втянувшись в обсуждение, все время делать заявления вроде «В конечном счете решать все равно тебе…» Другой — взять человека измором, действуя методом, известным по миниатюре Михаила Жванецкого о тупом до-центе: «Вас как зовут? — Авас. — Меня Николай Степанович. А вас? — Авас!» И так до бесконечности. А именно: игрок рассказывает вам свою историю, вы даете ему понять, что не понимаете сути его визита, игрок повторяет рассказ — вы вновь не понимаете… Поскольку у игрока объем энергии вы-делен строго на сценарий, рано или поздно он плюнет и уйдет.

Игрок всегда врывается к вам наскоком, специально под-бирая самый неподходящий момент. Часто делает это на ходу, когда вы спешите по важным делам. Чтобы отвязаться, вы говорите ему: «Да-да-да, хорошо!» И за этот психологический договор, который вы ненароком, на бегу с ним заключаете, он потом цепляется мертвой хваткой бульдога.

КоДоВые слоВаЧем отличается честное общение от манипулятивной

игры по сценарию? У честного общения целей много, и все они на поверхности: обсуждение деловых вопросов, миропо-нимания и т. д. Карты открыты, собеседник честно объявляет о своих намерениях, какими бы они ни были: «Я хочу, чтобы вы мне подчинялись», «Мне нужно, чтобы мы именно так выполнили эту задачу» и т. д. Напротив, во время игры целе-полагание скрыто. В таких условиях честный человек сможет выиграть, только когда научится распознавать «второе дно» собеседника. Для этого нужно всего лишь уметь слушать себя. Наверное, со стороны может показаться, что я призываю читателя развивать в себе суперподозрительность, которая у психологов часто перерастает в профессиональную болезнь, описанную в многочисленных анекдотах. Однако ничего страшного, если какое-то время в ответ на «Здравствуйте!» мы будем спрашивать: «Что вы имели в виду?» Если ваша профессия — менеджмент, то есть управление другими людьми, необходимо получить соответствующую закалку, иначе управлять (читай: помыкать) будут вами. По данным института Gallup, в англоязычном мире 75% населения в той или иной степени владеют и пользуются манипулятивными техниками. Российские исследования на эту тему мне не-известны, однако можно предположить, что они у нас тоже имеются в изрядном количестве.

Самая уязвимая зона честного человека во время обще-ния с игроком — его энергосистема. В своих публикаци-ях в «Бизнес-журнале» я не единожды проводила мысль, что люди — это энергообменивающиеся системы. Если речь идет о симпатической энергии — она предполагает на-личие двусторонних, компенсирующих друг друга потоков. Эмпатический поток предполагает одностороннюю связь: вас «поймали», вы начинаете сопереживать и проявлять уча-стие — и тратите много энергии, ничего не получая взамен. Особый шик манипулятора — посреди разговора с криком «Все пропало!» бросить трубку, чтобы все сами к нему прибежали и обо всем расспросили — «инвестируя» свою энергию и теряя осторожность. И вот уже она — кульминация: заключение психологического договора на нужных для игрока условиях.

Игра всегда начинается с вводной, то есть нападения, и всегда отличается от нормального разговора. Либо перед нами гипербола, то есть преувеличение важности проис-ходящего, либо литота — преуменьшение. Последнее — это когда вы слышите: «У меня к вам вопрос… Хотя ладно, это не срочно, как-нибудь потом…» Наживка насажена на крючок, и руководитель, скорее всего, кидается расспрашивать. Игрока выдают особые словечки и эпитеты, которыми он обильно пересыпает свою речь: «кошмар», «ужасно», «недопустимо», «уму непостижимо», «никогда, нигде, никто», слащавые об-ращения вроде «Мариночка Сергеевночка» и т. д. Все это — профессиональный арсенал игрока, помогающий посадить жертву на крючок с помощью эмоциональных акцентов.

Затаившись, игрок ждет, когда энергия вытечет из человека и он ослабнет настолько, что потеряет всякую бдительность. Вот пример из жизни компании, которую я консультировала. К директору в кабинет врывается сотрудница со словами: «Иван Иванович! Я вся извелась, не сплю ночами, буквально разрываюсь на части — с тех пор как взялась (вы же помните?) за два проекта сразу. Вы отлично знаете, что я не могу плохо работать, я же ни секунды в своей жизни плохо не работа-ла…» Опытный менеджер, выслушивая эту эмоциональную преамбулу, должен задаться вопросом: зачем пришла сотруд-ница? Пришла же она, очевидно, для того чтобы избавиться от одного из проектов. Если руководитель не согласит-ся и «нажмет», возникнет риск срыва обоих проектов («Я же предупреждала!» — станет оправдываться сотрудница). Правильная реакция: слушать невозмутимо, то есть брать из-мором. Такая позиция гарантирует, что слезы скоро высохнут. «Решайте сами!» — один из вариантов правильного ответа, поскольку он не допускает снятие с человека ответственно-сти. А вот при неудачных игровых развязках ответственность перераспределяется.

аКтерсКое мастерстВоИгры проще всего не допускать. В нескольких известных

мне компаниях до новичков сразу же доводится информация, что руководитель не терпит в своих сотрудниках даже ма-лейших признаков экзальтации. Есть еще один безупречный способ «снизить пафос» — перевести общение в плоскость переписки. Как известно, энергетическая интенсивность на письме намного ниже, чем во время личного контакта. При этом подавляющее число игроков в заочной форме общения резко теряют в убедительности: мастеров писать тексты, от которых люди рыдают, — считаные единицы. Для этого действительно нужны незаурядные способности. Да и сло-

лЕКториЙ


вечками из профессионального арсенала манипулятора при деловой переписке не очень-то воспользуешься. Поэтому совет руководителю — почаще отсылать людей к интранету: «Пока вы идете ко мне по коридору, давно бы уже все написали!»

Противодействовать игроку следует обязательно. Люди, общающиеся честно (особенно это касается флегматиков, для которых играть — часто неприятная процедура), должны научиться распознавать признаки игры и парировать удары без энергопотерь. Прервать игру можно на любом этапе, как только вы почувствовали элементы прессинга и давления. Вспомните детское восклицание «Стоп-игра!».

Остановить игру позволяют разные способы. Среди них, например, предложение изложить все в письменном виде, а не обсуждать на ходу («Вы же сами говорите, что вопрос важный!»). Главное — не идти туда, куда так убедительно зовет ваш непрошеный поводырь.

Если вы не хотите до времени прерывать чужую игру, рас-считывая выяснить, какие цели преследует собеседник, можно дать сценарию запуститься. Послушать выступление игрока, отфильтровывая эмоции и периодически призывая его скон-центрироваться на сути. Обычно игрок после эмоциональной (то есть лживой) преамбулы переходит непосредственно к сце-нарию — своей версии того, что произошло, — определенным образом расставляя акценты. Если слушать внимательно, можно узнать много интересного — о типаже человека, его ценностях, уровне энергетики. Помните, что целью игрока всегда являет-ся психологический договор. Как только договор обозначен, «игрок» сыграл свою партию, дальше — ваш выход. А вы можете повести себя как угодно. Отказать, сказать что-то неопределен-ное вроде «Спасибо, я проверю», взять измором и т. п.

Если вы хорошо подготовлены, вы будете холодны и собра-ны, сможете внимательно слушать, не устанавливая симпати-ческого потока, и даже немного подыграть собеседнику. Тот пускает слезу — и вы пустили, тот перешел к «договору» — а вы ему свой. Победить игрока и оздоровить корпоративную среду можно, только фактически используя его же приемы. Главное — научиться быстро закрываться, прерывать игровое общение, не «эмоционировать», не следовать чужой логике, то есть всегда находиться «чуть выше и над». Необходимо приучить себя сканировать собеседника: если он перед вами «рисует» — значит, вам нужно «сканировать». Наконец, пора привыкнуть вести себя жестко, если этого требует ситуация. Это необходимо для «стоп-игры» и окончания беседы. Для этого у руководителя всегда есть волшебное слово — «нет».

быть или нетВ фильме «Семнадцать мгновений весны» есть гениаль-

ный эпизод, когда после разговора с Мюллером Шелленберг выходит, а Штирлиц, который уже взялся за ручку двери, слышит: «А вас, Штирлиц, я попрошу остаться». В такие минуты на игрока накатывает паническая волна: он сыграл свою роль, но уйти ему не удалось, он остался на линии огня, в то время как сценарий уже отработан и энергии больше нет. Более того, как раз сейчас все только начинается, притом что мяч уже у другой команды. Такую игру можно прекрасно воспроизвести в корпоративной жизни: мы не реагируем на слова собеседника, выслушивая его при этом до конца, демонстрируем, что приняли к сведению. А когда человек доходит до двери, «спохватываемся»: «Да, Петр Петрович, а работа чтобы была выполнена в срок!» Этот прием называ-

ется «последний приказ». Сопротивляться ему невозможно: сценарий сыгран, точка поставлена, но удары не достигли цели. Игрок уже не сможет повернуться и сказать: «Да я же и говорю вам, что задача слишком сложная, а сроки — корот-кие!» Более того, если он сможет это сделать — значит, перед вами человек с незаурядными способностями, высоким уровнем энергии, а кроме прочего — закоренелый интриган. Игрок все это понимает и сам, поэтому вряд ли кинется «брать измором» своего босса. Монолог «Быть или не быть» на бис не прочитать. Одноразовость сценария игрока всегда будет работать против него. И если мы научимся ставить жирную точку в конце спектакля — у нас есть все шансы выиграть.

Да, все это — «квазиигровые» техники, то есть не до конца честные отношения. Но прошу обратить внимание на то, что эта техника является защитной, работающей против игроков и манипуляторов. Она безболезненно встраивается в структуру общения, со временем человек привыкает легко ею пользо-ваться — без риска самому превратиться в манипулятора. Ножницы есть на столе у каждого человека. И ими можно вос-пользоваться, если на вас напали с ножом или кинжалом. Если же честные люди не научатся обороняться, они всегда будут страдать: в любой организации найдется человек, считающий своим долгом использовать коллег. Я не сторонник манипули-

рования, однако даже яд можно принимать в гомеопатических дозах — демонстрируя свой навык, если это необходимо, а в обычных ситуациях разговаривая с людьми по-человечески. В том числе и с игроками. Более того, как показывает жизнь, даже закоренелые игроки очень ценят честное, открытое общение, воспринимая его как глоток свежего воздуха. Вы никогда не замечали, что честный и открытый разговор даже с чиновником может привести к неожиданно благоприятному результату? Иногда вам запросто могут помочь в ситуации, когда, казалось бы, это практически невозможно.

Потребность в честном общении заложена в природе человека. Если руководитель организации будет демонстри-ровать своим людям, что с ним можно искренне общаться, люди быстро привыкнут к этому, такая атмосфера экстрапо-лируется на весь коллектив компании. И вы увидите, какой замечательный климат воцарится в офисе, какая мощная, энергетически насыщенная среда.

Конечная цель офисного манипулятора — заключить с вами «психологический договор», то есть услышать от вас определенные «обязывающие» вас слова, которые потом при случае будут использованы для морального давления — да так, что вы сами вполне искренне посчитаете, что «согласились», «одобрили» и «взяли на себя»

БЖ


м алый бизнес занимает в банковской иерархии кли-ентов промежуточное положение между физиче-скими лицами и крупными предприятиями: обо-

роты по счетам относительно невелики, однако запросы и потребности в сервисе — как у корпоративного сектора. Клиент интересный и конкуренция за него на банковском рынке весьма высока. И в этой конкурентной борьбе не обя-зательно побеждает тот, у кого кредитные ставки ниже, а депозитные — выше: на первом плане уже давно развитие банковских технологий.

Взять Кассу с мобильногоПервое, за чем приходит в банк владелец малого бизнеса, —

это расчетно-кассовые услуги. Проводка платежей в адрес контрагентов и налоговых органов, инкассация наличности, оперативное управление остатками на счетах компании — вот далеко не полный перечень того, что понимается под термином «расчетно-кассовое обслуживание» (РКО). Оценку работы банка клиент делает в основном по тому, насколько здесь все быстро и технологично.

В наше время клиенту банка нужен интернет-банкинг (скоростной и защищенный), возможность работать с налич-ными с помощью cash-карт, доступное и профессиональное обслуживание внешнеэкономической деятельности, а также удобный эквайринг, перечисляет Анна Салманова, директор департамента разработки продуктов для МСБ Бинбанка.

В прошлом году Альфа-Банк одним из первых на россий-ском рынке запустил полнофункциональный мобильный банкинг для предпринимателей («Альфа-Бизнес Мобайл»). Приложение, позволяющее управлять финансами компании с любого смартфона, тогда стало прорывом, но сегодня этим уже никого не удивишь. Банк «Авангард» готовит к внедре-нию свой мобильный банк для юрлиц и предпринимателей. «СМС-сервис для юридических лиц у нас массово работает в части входа в систему дистанционного банковского об-служивания и списаний, — рассказывает Сергей Мокрышев, вице-президент, руководитель направления «Корпоративный

бизнес» банка «Авангард». — Сейчас ведется активная работа по расширению его функционала. Мы рассчитываем запустить сервис в ближайшее время».

Еще одно из технологических решений, которые посте-пенно пробивают себе дорогу на рынке банковских услуг для МСБ, — мобильный эквайринг. Малый бизнес много-лик, и для него иметь обычные POS-терминалы, с помощью которых принимается оплата банковской картой, не всегда возможно или целесообразно. Зато мини-терминал, кото-рый подключается прямо к слоту смартфона продавца, — прекрасное решение, позволяющее принимать платежи по картам в любом месте, а не только в торговой точке или офисе компании. Между тем сегодня все больше покупателей предпочитают расплачиваться картами. По данным ряда исследований, примерно 20% клиентов отказываются от по-купки, если такой способ оплаты недоступен. С мобильными терминалами по приему банковских карт предприниматели

инстрУМЕнтЫ

уДобстВамиДля банков сервисы и продукты, предназначенные малому бизнесу, — зона активного поиска и инноваций. И не только потому, что у этой категории предприятий специфические потребности. Владельцы небольшого бизнеса подчас хотят вести свои дела с не меньшим удобством, чем клиенты банков — «физики»: вносить наличные через банкомат, иметь для компании аналог «кредитной карты» (счет с овердрафтом), управляться со счетами фирмы с помощью смартфона. И банки готовы им этот комфорт обеспечить.

со всеми

БанКовсКиЕ ПроДУКтЫ

михаил хмелёв


могут существенно повысить уровень сервиса, получить но-вых покупателей и увеличить объем продаж, ведь при оплате картами средний чек на 30–35% больше.

«Расходы на оснащение и поддержку мобильного эквай-ринга значительно ниже, чем торгового: нет абонентской платы за устройства, требований по оборотам, необходимо-сти оплачивать выделенную интернет-линию», — говорит Михаил Повалий, руководитель блока «Массовый бизнес» Альфа-Банка. Банковская услуга «Альфа-PAY», например, предполагает комиссию за проведение платежей в размере 2,75% от суммы транзакции (но не менее 10 рублей); кроме того, компании нужно оплатить лишь стоимость мини-тер-минала — 1 400 рублей. «Все, что потребуется бизнесмену для приема банковских карт, — это телефон или планшет с выходом в интернет, мини-терминал и расчетный счет в банке», — говорит Михаил Повалий.

сам себе инКассаторЗаметную часть оборота малых предприятий (а наиболь-

шая их концентрация наблюдается в сфере торговли и серви-са) традиционно составляют наличные деньги, что создает понятные трудности с учетом, контролем и инкассацией. Но и здесь современные банковские технологии приходят на помощь. Зачислить средства на счет можно при помощи привязанной к нему карты и банкомата, принимающего наличные 24 часа в сутки 7 дней в неделю. Таким образом, компании больше не ограничены временем работы отделе-ний банка.

Так, в банке «Авангард» разработали и внедрили Cash-Card — банковскую карту, привязанную к счету предпри-нимателя. С ее помощью можно снимать наличные средства в любом офисе банка или банкомате в пятидесяти регионах страны, а также круглосуточно вносить выручку на счет. «С самоинкассацией рынок познакомился относительно недавно, — поясняет Анна Салманова из Бинбанка. — Этот продукт в первую очередь призван экономить время клиента. Но главное — самоинкассация втрое дешевле, чем взнос на-личных через кассу банка».

В полной мере преимущества карт, привязанных к счету компании, могут ощутить владельцы предприятий, торго-вые точки которых разбросаны по всему городу. «Возьмем, к примеру, торговые компании, которых в малом бизнесе более 45%, — говорит Михаил Повалий (Альфа-Банк). — Как поступить с выручкой в конце дня? Инкассация для не-большого бизнеса — это дорого. Чаще всего владельцы копят выручку несколько дней где-нибудь в сейфе, а потом самостоятельно везут в банк. Мы предложили компаниям более удобное и безопасное решение. Владелец бизнеса мо-жет получить неограниченное количество карт Альфа-Cash, установить запрет на снятие наличных по ним и раздать управляющим своих торговых точек. В конце дня управ-ляющие с помощью карт смогут вносить выручку на счет в ближайшем банкомате».

Помимо карты, привязанной к расчетному счету компании, банки активно практикуют выдачу расчетных корпоратив-ных карт, которые могут использовать владельцы бизнеса и их сотрудники. Так, по словам начальника управления рас-четных продуктов департамента обслуживания клиентов малого бизнеса ВТБ24 Светланы Сырцовой, банк выпускает специальные бизнес-карты, которые привязываются к от-

дельному счету. Аналогичные продукты есть в «Авангарде», Бинбанке, Альфа-Банке и др. Корпоративная карта может служить своего рода «кошельком» для работников, отправля-ющихся в командировку. «Основное ее преимущество в этом случае — экономия времени бухгалтера и руководителя организации на подготовку документов, а также на визиты в банк при оформлении командировочных или хозяйственных расходов, — считает Анна Салманова. — Бухгалтер может перевести на корпоративную карту необходимую сумму с расчетного счета компании и контролировать использова-ние денег по назначению. Важно, что оплата корпоративной картой в предприятиях торговли и сервиса производится без взимания комиссии».

оВерДраФт без залогаПрактически любой бизнес хотя бы время от времени

нуждается в заемных средствах. На крупные проекты берут целевые кредиты, но в этом случае, как правило, банку при-ходится передавать в залог какое-либо имущество. Однако не-редко заемные средства требуются, что называется, в рабочем порядке — для пополнения оборотных средств или покрытия временных кассовых разрывов. Решить эту проблему помогает такая услуга, как овердрафт по расчетному счету.

По сути овердрафт — это тоже кредит, он предоставляется в том случае, если у клиента на счете не хватает денежных средств. При этом ежедневно начисляются проценты на сумму фактически использованных денежных средств. «Овердрафт позволяет предпринимателям покрывать краткосрочные кассовые разрывы и является одним из наиболее востребо-ванных оборотных кредитных продуктов для клиентов малого бизнеса, — говорит Светлана Сырцова (ВТБ24). — Основное преимущество этого продукта по сравнению с классическим кредитованием для бизнеса — отсутствие необходимости предоставлять имущество в залог».

Главной характеристикой овердрафта является лимит (как и в случае с кредитными картами физических лиц) — предельная сумма, которую заемщик может использовать свыше остатка на текущем счете. Банки устанавливают разные лимиты, но обычно они составляют 20–50% от раз-меров месячного оборота по счету клиента. «Лимит зави-сит не только от оборота, но и от финансового состояния клиента, динамики и структуры платежей и репутации заемщика, — говорит Сергей Мокрышев. — Так как овер-драфт должен автоматически гаситься за счет ближайших поступлений на счет, важным критерием для нас является частота и стабильность поступлений». Банк «Авангард» предлагает овердрафты сроком до 65 дней (чаще на рынке они ограничены 30 днями или обязательством по погашению до конца текущего календарного месяца) и кредит на вы-плату зарплаты сроком до 25 дней. При этом непогашение овердрафта в течение 65 дней не является просрочкой, говорят в банке.

В Альфа-Банке овердрафтом можно пользоваться не более 60 дней. А погасив долг, клиент может и далее делать платежи в кредит в рамках своего лимита. Овердрафт в Альфа-Банке, по словам Михаила Повалия, предоставляется в том числе и индивидуальным предпринимателям. «При этом, — говорит он, — новым клиентам мы даем до 3 млн рублей, а действу-ющим, у которых счет был открыт более шести месяцев, — до 6 млн. Лимит в этом случае может корректироваться в за-

висимости от количества контрагентов, частоты поступлений на счет и других факторов».

проценты на остатоКНо бывает и обратная ситуация, когда у компании образу-

ются временно свободные средства. Как предпринимателю распорядиться ими? С депозитами для физлиц все более или менее понятно: частным клиентам банки предоставляют ши-рокий спектр вкладов. А какой выбор есть у индивидуальных предпринимателей и компаний МСБ? Большое разнообразие тут и не нужно, считают банкиры. Предприниматели, в от-личие от розничных клиентов, редко размещают депозиты на длительные сроки: деньги должны работать. «Мы разра-ботали и предложили компаниям МСБ такие инструменты, как «резервирование средств на счете» от одного дня и де-позиты, открываемые через интернет-банк, без посещения офиса, — рассказывают в «Авангарде». — Эти продукты очень популярны, сроки размещения в основном от одной недели до двух месяцев. Ставки на текущий момент весьма высоки. А остатки на счетах индивидуальных предпринимателей еще и застрахованы государством наравне со вкладами физлиц. При этом сумма такого размещения обычно колеблется в диа-пазоне от 100 тыс. до миллиона рублей».

В ВТБ24 для компаний существуют депозиты несколь-ких типов: срочный, срочный с возможностью досрочного изъятия, пополняемый. Каждый из них предусматривает различные способы выплаты процентов — в конце срока или ежемесячно, по выбору клиента, а также возможность капитализации процентов. «Чаще других представители МСБ отдают предпочтение «классическому», максимально доходному варианту — с выплатой процентов в конце сро-ка, — сообщает Светлана Сырцова из ВТБ24. — При этом те, кто пользуется системами дистанционного обслуживания, имеют возможность оперативно размещать средства на ко-роткий срок — от двух дней».

В Бинбанке есть и краткосрочные размещения, и депозиты, предусматривающие пополнение и частичное досрочное сня-тие. «Если говорить о ставках, предлагаемых банком, то целе-сообразно обозначить диапазон, поскольку ставка напрямую зависит от суммы, срока и наличия опций, — говорит Анна Салманова. — На сегодня диапазон доходности по депозиту варьируется от 7,2 до 11% годовых».

Кроме этого и в Бинбанке, и в Альфа-Банке отмечают популярность такого варианта, как начисление процентов на неснижаемый остаток на расчетном счете. Этот сервис позволяет получать доход на средства, находящиеся на счете, и в то же время иметь возможность использовать их в любой момент, когда это потребуется. Проценты на неснижаемый остаток зачастую позволяют клиенту окупить расходы на РКО и в отдельных случаях даже остаться в плюсе. «Спрос на эту услугу значительно вырос в последние месяцы, — рассказы-вает Анна Салманова. — Клиенты все чаще стремятся вдум-чиво и с максимальной выгодой для себя использовать свои свободные — пусть даже ненадолго — средства».

Таким образом, индивидуальные предприниматели и ком-пании МСБ становятся все более активными потребителями современных банковских услуг. И банкам приходится учиты-вать это в своей работе, предлагая малым и средним пред-приятиям все новые и новые сервисы. Что в конечном итоге выгодно и тем и другим.

инстрУМЕнтЫ БанКовсКиЕ ПроДУКтЫ

БЖ


а втолизинг — одно из немногих направлений рос-сийского лизингового бизнеса, которые в последние несколько лет демонстрировали устойчивый рост.

В прошлом году увеличение лизинговых продаж в легковом сегменте составило 13,5%, а в грузовом — 33%. И это при-том, что российский авторынок в 2013-м сократился на 5%. В этом году эксперты прогнозируют снижение оборотов ли-зинга в целом на 5–8%. Но автолизинг движется в противоход рынку и собирается вырасти на 5–10%. В нынешнем своем состоянии российский автолизинг — очень конкурентная отрасль со множеством сильных игроков, что само по себе подразумевает для клиента богатство выбора.

Ко Взаимной ВыгоДе«В последние несколько лет лизинг активно развивался

и стал практически столь же узнаваемым, как банковский кредит», — говорит генеральный директор ЗАО «Газпромбанк Лизинг» Максим Агаджанов. Сравнение лизинга с банковским кредитом на покупку коммерческого автотранспорта неслу-чайно. Оба инструмента призваны решить проблему нехватки

у покупателя средств, с той лишь разницей, что по условиям лизинга право собственности на автомобиль переходит к лизингополучателю лишь по окончании договора. Говоря о преимуществах и удобствах этих двух финансовых инстру-ментов, как считают в ЗАО «Сбербанк Лизинг», нужно исходить из разницы между кредитными и лизинговыми платежами. В абсолютном выражении платежи примерно одинаковы, но для финансового результата компаний лизинг более вы-годен. Дело в том, что юридические лица относят лизинговые платежи в полном объеме на себестоимость, тем самым по-лучая возможность уменьшать налогооблагаемую прибыль. Используя лизинг, они не отображают свои лизинговые обя-зательства на балансовых счетах — а значит, кредиторская задолженность предприятия не увеличивается.

В широком смысле автолизинг — это комплекс услуг, ко-торый не только включает в себя финансирование покупки автомобиля, но и предполагает полный сервис. В частности, ли-зинговая компания за определенную плату осуществляет поста-новку на учет и страхование автомобиля, а в отдельных случаях также предоставляет услуги по проведению ремонтных работ, продлению страховых полисов и прохождению регламентного ТО. Все сервисные расходы при этом включаются в лизинговые платежи, определенные индивидуальным графиком.

Выгоден лизинг и для самих поставщиков и произво-дителей автотранспорта: для них это важный канал сбыта. С помощью лизинга поставщик может ощутимо расширить свою клиентскую базу за счет предприятий, которые не имеют возможности отвлекать значительные финансовые ресурсы на покупку автотранспорта.

«Сотрудничая с лизинговыми компаниями, автодилеры предоставляют им как оптовым покупателям значительные скидки — 10–15%, — поясняет заместитель генерального директора компании «ВЭБ-лизинг» Алексей Сичинава. — Эти

За последние четыре года объем новых сделок по лизингу автотранспорта в России почти утроился и достиг 323 млрд рублей. Неплохой результат, учитывая, что еще пять лет назад значительная часть потенциальных клиентов была очень слабо осведомлена о таком инструменте, как автолизинг, и его преимуществах.

оборотоВ анДрей москаленко

инстрУМЕнтЫ лизинг

КАК рАсШирить КорпорАтивныЙ АвтопАрК, не вытАсКивАя деньГи из оБоротА

не сБАвляя


скидки проецируются на лизингополучателей, и в ряде случа-ев даже с учетом маржи компании лизингополучатель может приобрести автомобиль фактически с нулевым удорожанием относительно его рыночной цены».

побеДит сильнейшийПочти все лизинговые компании — а их сейчас в России око-

ло двух сотен — работают в сегменте автолизинга. В их числе есть и те, что являются дочерними структурами крупных корпораций и банков с госучастием. «Автотранспорт — при-влекательный предмет лизинга для лизинговых компаний, — говорит Алексей Сичинава, — поэтому конкуренция в секторе высокая, а в период экономической нестабильности она еще увеличивается, так как сворачивается финансирование менее ликвидных предметов лизинга, более рискованных проектов». В этих условиях, по словам эксперта, сокращается число качественных лизингополучателей — и лизинговые компании вынуждены уделять особое внимание качеству клиентуры и удержанию тех клиентов, кто хорошо проявил себя в процессе сотрудничества ранее.

«Учитывая положительные темпы роста продаж и рост количества лизинговых компаний в сегменте автотранспорта, можно наблюдать примерно одинаковые процентные ставки, сходные условия финансирования и практически идентичные лизинговые программы, в связи с чем борьба за клиента идет уже на уровне сервиса», — говорит Максим Агаджанов.

Прежде всего соперничество идет за скорость рассмотрения заявок. Это важно, так как большинство лизингополучателей в сегменте автолизинга — это представители малого и средне-го бизнеса, которые не в состоянии надолго отвлекать значи-тельные средства и для которых даже неделя простоя может иметь принципиальное значение. Для ускорения процедуры рассмотрения заявок и заключения сделок лизинговые ком-

Дело за малымСамые активные покупатели автотранспорта в ли-зинг сейчас — представители малого и среднего бизнеса. На их долю в большинстве лизинго-вых компаний приходится почти треть сделок. В основной массе это представители торговли, на втором месте — грузопассажирские перевоз-чики. Начинают набирать обороты строительные компании. Все больший интерес к лизингу про-являют и индивидуальные предприниматели: сейчас практически каждое пятое обращение к лизингодателям поступает от ИП. Для многих из них лизинг становится способом привлечения финансирования, у которого практически нет альтернативы.Что касается непосредственно транспортных средств, то лизингополучатели, конечно, отдают предпочтение зарубежным брендам — проверен-ным «рабочим лошадкам» от Renault, Ford, Peugeot, Citroen и Volkswagen. Но и продукция российского автопрома пользуется стабильным спросом: от-ечественные автомобили ценят за их относительно низкую стоимость и доступность обслуживания в регионах. Меняется в последнее время отношение и к китайской технике: она становится надежнее, число официальных поставщиков увеличилось в несколько раз, да и география их дислоцирования расширилась.

автолизинГ набирает хоД

Источник: Hospitality Income Consulting Источники: Комитет автопроизводителей АЕБ, РА «Эксперт»

Доля автолизинГа в общем объеме лизинГовых сДелок

виДы на 2014 ГоД (ПроГноз)

2010

начало 2014

15,5%

24,9%

рынок лизинГа лизинГ леГковоГо автотрансПорта

лизинГ ГрузовоГо автотрансПорта

300-307млрД р

133млрД р

+5%

215млрД р

+10%

-5-8%


пании внедряют комплексные автоматизированные системы управления, системы скоринга для оценки потенциальных лизингополучателей на основании статистики предыдущих сделок. Сейчас некоторые компании уверяют, что готовы дать ответ по заявке в течение нескольких часов.

Важную роль в автолизинге стали играть так называемые розничные сделки — контракты на одну или несколько еди-ниц автотранспорта, заключаемые по экспресс-продуктам. В основном, как пояснили «Бизнес-журналу» в пресс-службе компании «Сбербанк Лизинг», эта часть рынка весьма плотно занята несколькими крупными игроками, которые в по-следние пять лет активно инвестировали в развитие фи-

лиальной сети, а также в автоматизацию бизнес-процессов. Без географической близости к клиенту на розничном поле сейчас крайне сложно добиться значимых успехов. А быстрое обслуживание большого потока сделок возможно только при условии оптимизации и упрощения процесса принятия решения и оформления сделки.

При этом, как считает директор департамента лизинговых продаж компании «ЮниКредит Лизинг» Александр Клюев, для клиента высокая конкуренция на рынке автолизинга дает положительный эффект: новые продукты, быстрое рассмот-рение заявок, дополнительные выгоды при приобретении автопарков и т. д. Но для лизинговых компаний такая ситуация является дополнительной проверкой на прочность. «В борь-бе за клиента некоторые используют упрощенные системы оценки клиентов и принимают повышенные риски, что рано или поздно приведет к проблемам с покрытием лизинговых обязательств», — уверен эксперт.

Коронный номерВ условиях роста конкуренции перспективной становится

специализация на каком-то одном виде бизнеса. Раньше в од-ной определенной нише работали, как правило, только от-раслевые лизинговые фирмы при крупных производственных предприятиях. «Наша компания специализируется на одном сегменте в силу внутрикорпоративного позиционирования, — говорит Олег Ершов, генеральный директор ОАО «Лизинговая компания «КАМАЗ». — Лизинг — помощь в продажах, один из способов продвижения продукции на рынок с позициони-рованием «лизинг от производителя». Но теперь ситуация

Наш портрет идеального лизингополучателя вы-глядит так: компания среднего размера с положи-тельным опытом работы на рынке, возраст — 3–5 лет, руководитель — довольно молодой человек 30–45 лет. При этом компания должна обладать прозрачной структурой, в которой легко определить центр закупок, а финансовый закупщик доступен для коммуникаций.

олеГ ершовГенеральный Директор оао «лизинГовая комПания «камаз»

различия межДу лизинГом и креДитом на Приобретение автотрансПорта

Источник: Единая лизинговая справочная

* — Затратами признаются проценты в размере, не превышающем среднюю ставку по аналогичным обязатель-ствам более чем на 20%; при отсутствии информации о сопоставимых долговых обязательствах предельная величина процентов, признаваемых расходами, принимается равной ставке рефинансирования Банка России, увеличенной в 1,1 раза — если обязательство выдается в рублях, и равной 15% — если обязательство выдается в валюте (п. 1 ст. 269 НК РФ).

лизинг КреДит

уДороЖание В гоД 5–14% 10–15%

страхоВКа 5–10% (в зависимости от марки) 7–10%

Кто оплаЧиВает страхоВКу лизинговая компания заемщик

налог на имущестВо 2,2% (включен в удорожание) 2,2%

плательщиК налога на имущестВо

лизинговая компания (предмет лизинга — на ее балансе) заемщик

сроК амортизации имущестВа (В заВисимости от группы ос) 25–30 месяцев 74–90 месяцев

КоЭФФициент усКоренной амортизации 1,1–3 нет

сроК оФормления сДелКи 3–14 дней 15–60 дней

нДс уплаЧенный, Возмещаемый из бюДЖета

НдС от общей суммы договора лизинга в текущих платежах

НдС от стоимости оборудования, НдС с уплаченных процентов по кредиту не возмещаются

платеЖи, относящиеся на себестоимость лизинговые платежи в полном объеме только платежи процентов по кредиту*

и начисленная амортизация

обеспеЧение аванс 10–30% ликвидное имущество, стоимость которого в 1,5–2 раза превышает сумму кредита

инстрУМЕнтЫ лизинг


меняется. На рынке есть ряд игроков, выбравших для себя спе-циализацию различной глубины. Прежде всего это компании, специализирующиеся на лизинге авиа- и железнодорожной техники, и кэптивные фирмы при производителе, зачастую ориентированные на обслуживание продаж определенной марки. «Сегодня даже крупнейшие государственные лизинго-вые компании, работающие во всех сегментах рынка лизинга и являющиеся по сути своей универсальными, начинают позиционировать себя как специализированные», — рас-сказывает Алексей Сичинава. Специализация нужна для того, чтобы лучше понимать клиента из той или иной рыночной ниши, специфику его работы и специфику рынка, на котором он работает, и, исходя из этого, формировать конкретные финансовые предложения для этих клиентов, налаживать партнерские отношения с теми или иными поставщиками лизингового имущества, работающими в определенной нише.

«Учитывая существенную долю рынка лизинговых ком-паний, принадлежащих госбанкам, остальным участникам приходится просто искать новые точки роста для своего бизнеса, — считает управляющий директор ООО «Райффайзен-Лизинг» Галина Майер. — Поиск новых ниш приводит к тому, что лизингодатели вынуждены корректировать свои биз-нес-процессы под потребности рынка. Это в итоге приводит к разделению и специализации направлений бизнеса внутри компаний». Кроме того, в последние годы производители стали жестче увязывать предоставление льготных условий лизинговым компаниям с объемами продаж продукции.

«Тенденция к более узкой специализации — это один из классических путей развития практически любого рын-ка, — говорит начальник отдела маркетинга ГК «Балтийский лизинг» Евгений Колесов. — Если на первоначальном этапе большинство компаний работает с широким спектром клиен-тов и услуг, то в дальнейшем требования рынка по качеству и скорости заставляют специализироваться». Таким образом, большинство игроков начинает переходить от стратегии рас-ширения доли на рынке к стратегии минимальных издержек и дифференциации. Не без дополнительных преиму-ществ, которые возникают у клиентов в связи с этим.

лучше креДитаОднажды воспользовавшись лизингом, многие предприниматели делают его своим постоянным инструментом для расширения бизнеса. «Для нас автотранспорт — основное средство производ-ства», — рассказывает генеральный директор московской компании «Полиграфспецснаб» Максим Филатов. Его организация занимается пуско-налад-кой и ремонтом полиграфического оборудования в типографиях. Легкие коммерческие автомобили нужны для доставки сервисных бригад на объекты. «Мы не могли, да и сейчас не можем изымать обо-ротные средства для покупки нового автотранспор-та, — говорит Филатов. — Делать же ежемесячные лизинговые платежи за автомобили мы способны». Впервые лизинговой услугой он воспользовался в 2002 году. На тот момент компания была клиентом Райффайзенбанка, поэтому выбор пал на его дочер-нюю структуру — «Райффайзен-Лизинг». В общей сложности за 12 лет компания приобрела в лизинг 25 автомобилей и вполне довольна сотрудниче-ством. Раньше «Полиграфспецснаб» сам выбирал поставщиков автомашин, но в последние несколько лет доверяет это лизингодателю. «У него более обширная информация по наличию, ценам и более выгодные условия поставок, чем у нас, — говорит Михаил Филатов. — Он имеет хорошие скидки на ав-томобили». Руководитель «Полиграфспецснаба» считает лизинг более выгодным, чем кредит, в связи с возможностью зачета НДС и уменьшением налога на прибыль компании.

КЕЙс

БЖ


нЕДвиЖиМость

большиеметры

наталья Денисова

п ока ставки аренды на качественные помещения в центре Москвы редко опускаются до $2 тыс. за кв. м в год. В Столешниковом переулке ценник находится

на уровне $4–6 тыс., на четной стороне Тверской (от Охотного Ряда до Пушкинской площади) диапазон — $4,5–5,5 тыс., на Петровке — $3,5–4,5 тыс., Кузнецком Мосту — $3–4 тыс. «Стоимость аренды на улицах Москвы иногда доходит до $7 тыс. за квадратный метр в год, но в целом верхняя планка держится на отметке $4–5,5 тыс.», — отмечает Светлана Ярова, начальник отдела стрит-ритейла компании JLL.

Первые отчетливые сигналы о том, что ставки аренды на престижных торговых улицах взяли курс на снижение, поя-вились еще в начале лета. Согласно данным CBRE, на Петровке, Мясницкой и Тверской ценник на помещения площадью свы-ше 100 кв. м в некоторых случаях уже уменьшился на 12–15%. В компании «МАГАЗИН МАГАЗИНОВ» удешевление по срав-нению с началом года оценивают в 20%.

Эксперты рынка недвижимости прогнозируют, что до конца 2014 года тренд продолжится и снижение может составить вплоть до 30%. «Сейчас многие ритейлеры говорят о том, что лакшери-продажи упали в связи с санкциями и скачками

валют, — комментирует Ирина Могилатова, управляющий партнер агентства недвижимости TWEED. — Ставки увели-чиваются, когда растет ВВП. А когда рост зарплат не догоняет инфляцию — ситуация обратная».

осВобоДите местоПомещения, собственники которых завышают ценник,

пустуют в ожидании более благоприятных ставок. В част-ности, этим летом произошел отток арендаторов с Тверской: они предпочли осесть в более приемлемых по стоимости, но не менее перспективных с точки зрения покупательского трафика местах. Аренда стала доступнее на Ленинском про-спекте и на Новом Арбате.

По данным «МАГАЗИНА МАГАЗИНОВ», уровень вакантных площадей в основных торговых коридорах Москвы сейчас на-ходится на отметке 8–10%. В начале 2014-го этот показатель не превышал 3-4%. Такие результаты брокеры объясняют тяготами, которые в этом году пережили наиболее активные профили ритейла. Банки не только в массе своей прекрати-ли экспансию филиальной сети, но и в отдельных случаях стали закрывать отделения. Кафе и рестораны столкнулись с новыми правилами организации летних веранд, запретом на курение и ограничением импорта ряда наиболее ходовых продуктов питания.

Спад интереса к «стриту» спровоцирован и множеством свободных площадей в торговых центрах, где предлагаются более привлекательные условия аренды. К тому же в молле всегда «хорошая погода» и есть паркинг, так что покупатель-ские потоки все больше смещаются туда.

Как пояснил Александр Болотов, генеральный директор компании «МИЭЛЬ — Коммерческая недвижимость», миграция арендаторов идет даже с «насиженных» рентабельных мест — из помещений, расположенных вблизи метро, и с небольших площадей. Этот процесс вряд ли прервется: в Москве ожида-

Весной этого года Столешников переулок в Москве вошел в пятерку самых дорогих с точки зрения аренды торговых коридоров Европы. Да и в целом столичные арендные ставки в стрит-ритейле в последние годы находились на уровне европейских. Однако период рекордов, похоже, закончился — причем как для Москвы, так и для регионов.


большиеется значительный прирост площадей в торговых центрах. К концу текущего года он составит 600 тыс. кв. м, а по итогам 2015-го — 700 тыс. (оценки компании CBRE). А как известно, с ростом предложения площадей арендные ставки имеют обыкновение устремляться вниз.

Ну и, наконец, некоторые специалисты рынка объясняют увеличение вакансии на столичных улицах цикличностью договоров аренды. По их словам, сейчас как раз подошло время продления договоров — но арендаторы вместо этого предпочитают сменить площадку.

Впрочем, не все так мрачно. «Даже если под влиянием по-литико-экономической ситуации иностранные ритейлеры начнут закрывать магазины и рестораны в центре Москвы, на их место придут отечественные операторы», — уверен Сергей Камлюк, директор департамента торговой недвижи-мости компании Praedium.

самые-самыеПочти каждый торговый коридор Москвы имеет свой харак-

тер. Столешников переулок благодаря fashion-составляющей считается зоной люксового шопинга. Крупные магистрали вроде Ленинского и Кутузовского проспектов изобилуют мебельными салонами и бутиками дизайна. Кузнецкий мост тяготеет к бутикам и ресторанам. Новые пешеходные улицы облюбовал общепит, которому столичные власти делают налоговые послабления.

Наиболее платежеспособными арендаторами считаются банки, ритейлеры товаров сегмента luxury и fashion, опера-торы связи, кафе и рестораны премиум-сегмента, а также продуктовые сети. «Последние попали в топ-лист относитель-но недавно, когда другие участники рынка почувствовали ухудшение экономической обстановки в стране, — поясняет Сергей Камлюк (Praedium). — Фактически полноценная возможность развиваться осталась только у продуктовых

ритейлеров: потребитель входит в режим экономии, и един-ственное, на что он будет тратиться при любых обстоятель-ствах, — продукты питания».

В центре внимания арендаторов находятся помещения на первой линии домов с большими автомобильными и пе-шеходными потоками. Широкие витрины, отдельный вход, хорошее техническое состояние, свободная планировка, от-сутствие обременений — козыри, которые желает заполучить практически каждый арендатор.

Учитывается и «правильное соседство» с брендами того же ценового уровня. Премиальные марки любят «кучковаться» и обосабливаться от других. «За счет этого формируются места притяжения определенной целевой аудитории и достигается эффект синергии, — поясняет Максим Палт, аналитик отдела

Бутик в центре Москвы — своего рода гол престижа. Сети платят за имидж, а основные обороты делают в торговых центрах, где проходимость выше и ус-ловия лучше. Наглядный пример — Zara, которая имеет флагманский магазин на Тверской, но при этом динамично развивается в моллах. Наступит зима, и центральные улицы в столице вообще опу-стеют, тем более что машины здесь теперь свободно не припаркуешь. А в торговых комплексах паркинг есть всегда.

ирина моГилатовауПравляющий Партнер аГентства неДвижимости twEED

тоП-5 самых ДороГих

торГовых улиц евроПы

стоимость аренДы кв. м в месяц

#1

€908лонДон

OlD BOND strEEt

#2

€649цюрих

BAhN hOf-strAssE

#3

€583Париж

ChAmps ÉlysEEs

#4

€580милан

ViA mONtE NApOlE ONE

#5

€511москва

сто леш-ни ков Пе ре у лок


нЕДвиЖиМость

исследований рынка CBRE. — В частности, в Столешниковом переулке представлены такие бренды, как Louis Vuitton, Burberry, Cartier и тому подобные».

Создание торговых коридоров специально под «преми-альный» ритейл — часто часть политики городских властей. Один из способов — превращение центральных улиц в пеше-ходные. «Пешеходные зоны чрезвычайно перспективны как общественные пространства, — говорит Сергей Лядов, пресс-секретарь девелоперской компании «Сити-XXI век». — Однако они могут стать привлекательными для богатой аудитории, а значит и для дорогого ритейла, лишь при тщательной концептуальной проработке. Как любой объект недвижи-мости, улица для пешеходов должна иметь проект развития с уникальным позиционированием, чтобы собственники или арендаторы помещений могли рассчитывать на коммерческий успех в верхнем ценовом сегменте».

Удачный пример соседства операторов разных форма-тов — совместный проект банка «Открытие» и сети кофеен Starbucks. Арендаторы находятся фактически в одном поме-щении и дополняют друг друга, притягивая дополнительный поток посетителей.

У каждого профиля есть свои предпочтения. Как рассказал Павел Воинов, ведущий специалист департамента коммер-ческой недвижимости Contact Real Estate, операторы связи («МегаФон», МТС, «Билайн») обычно занимают площадь в 30–50 кв. м в оживленных местах, чаще всего — возле метро либо около прикассовых зон крупных продуктовых ритейле-ров. Банкиры стараются садиться близко друг к другу, ищут площади в размере 100–200 кв. м в проходных местах либо берут в аренду помещения от 300 кв. м с подвалами до 100 «квадратов» для размещения депозитариев.

Из новых перспективных форматов эксперты отмечают автомобильные бутики, где представлены машины опреде-ленного бренда. В частности, Audi и Jaguar собираются открыть такие объекты в самом центре столицы. «Эти арендаторы как раз готовы платить много за место и клиентуру, кото-рую притягивают торговые улицы, — говорит архитектор Юлия Тряскина, соучредитель бюро UNK. — Формат будет представлен в Москве впервые, несколько подобных точек параллельно откроется и в других европейских столицах».

питер и КомпанияКак рассказала Ксения Гревцова, руководитель направления

по развитию ритейлеров компании «МАГАЗИН МАГАЗИНОВ», в Санкт-Петербурге самыми дорогими считаются Большая Конюшенная улица, Невский проспект и Большой проспект Петроградской стороны. Кроме того, лакомые для ритейла участки расположены около станций метро «Московская», «Владимирский проспект», «Сенная площадь». Средняя стоимость аренды «квадрата» — 5–10 тыс. рублей в месяц ($1,6–3,2 тыс. в год). А самое дорогое помещение, согласно статистике компании, находится у метро «Невский проспект» на выходе к каналу Грибоедова. Ставки за кв. м — 15–16 тыс. рублей в месяц (около $5 тыс. в год), то есть вполне на уровне столичной Тверской.

Между тем и в Петербурге ставки взяли курс на понижение. Прецеденты, когда на престижной улице удается сбить цену чуть ли не вдвое, уже встречаются.

По профилю сетей отличий от Москвы почти нет: акцент сделан на сетевые рестораны, магазины одежды и обуви. При этом городские власти активно влияют на специализацию тор-говых точек. В частности, при реконструкции «Магазина Купцов Елисеевых» (Невский, 56) администрация следила за тем, чтобы продовольственное назначение объекта не менялось, и нало-жила ограничения на другие профили. В результате помещение занял продуктовый магазин с качественным ассортиментом.

В городах-миллионниках качественный стрит-ритейл пока представлен в меньших объемах. «В каждом городе есть одна–две центральные улицы, где присутствуют междуна-родные или федеральные сети, — комментирует Максим Палт (CBRE). — В Екатеринбурге это улицы Радищева и Вайнера, в Челябинске — Кирова и Ленина, в Казани — Баумана. Ставки в три–четыре раза ниже московских».

Лакшери-операторы в регионах ориентируются не на ули-цы, а на торговые центры, где их привлекают поток посети-телей и приемлемый арендный ценник. Весьма показателен в этом отношении брянский ТРЦ «Аэро Парк», ставший де-бютной площадкой для модного бренда итальянской одежды Rinascimento, который зашел в Россию нетрадиционным путем — в обход Москвы. БЖ

Часто операторам торговли необходимо учиты-вать не соседство с другими ритейлерами, а на-личие клиентских потоков, близость к отелям, бизнес-центрам, туристическим объектам. Все зависит от стратегии компании: можно соседство-вать с аналогичными профилями и форматами, а можно собрать все сливки, став первым в ситуации относительно невысокой конкуренции. Главное, чтобы рядом не было таких соседей, которые могут навредить имиджу.

Коррекция арендных ставок вниз в первую очередь связана с тем, что по большинству договоров цены зафиксированы в долларе, который с начала года подорожал относительно рубля на 12%. При этом львиная доля арендаторов зарабатывает именно в рублях. Таким образом, любой из них норовит понизить ставку либо, что более привлекательно, уйти в рублевый эквивалент. Собственники, кото-рые не проявляют гибкости в обсуждении размера ставки или валюты, прощаются с партнерами и раз-мещают на витринах баннер «Аренда».

светлана ярованачальник отДела стрит-ритейла комПании Jll

Павел воиноввеДущий сПециалист ДеПартамента коммерческой неДвижимости CONtACt rEAl EstAtE


е ще 15 апреля 2014 писатель Роман Валерьевич Злотников в заметке «Немножко о приводных ремнях ситуации на Украине»1 указал: политическая агрессия Соединенных

Штатов Америки на Украине, перерастающая в вооружен-ный конфликт между разными группами деятелей самой Украины, вынудит Европейский союз переориентироваться с российского газа, добываемого в традиционных пористых месторождениях, на куда менее экономичный американский сланцевый — и таким образом оплатить развитие множества отраслей промышленности США, связанных с этим новым направлением производства. Тем самым сланцевый газ может стать новым (после автомобильной и военной промышлен-ности в первой половине XX века и вычислительной техники во второй) локомотивом развития всего хозяйства Америки.

На мой взгляд, рассуждения Злотникова в целом верны, но далеко не полны. США действительно пытаются подчинить себе ЕС любой ценой и любым способом. Но вовсе не только

ради развития своей газодобычи — и даже всей промышленности. Это не цель, а лишь одно из средств. Цель же — сохранение глобальной системы разделения труда.

Сейчас крупнейшая в мире струк-тура производства промышленных товаров массового спроса обоб-щенно выглядит как конструктор-ское бюро в Соединенных Штатах Америки с заводом в Китайской Народной Республике. При этом КНР платит за право производить разработанное в США столько, что последние в целом получают китайскую продукцию практически

1 См. http://roman‑zlotnikov.livejournal.com/1195.html (дата об-ращения — 10.09.2014)

даром: американские потребители оплачивают ее — но деньги переходят к другим субъектам в самих же Штатах. Китай навер-стывает упущенное, продавая те же изделия за пределами США.

Именно ради наращивания лицензионных отчислений непрерывно ужесточается такая юридическая фикция, как «имущественные авторские права». Невозможность массового доступа к музыке, книгам и фильмам — побочный эффект такого ужесточения (хотя и выгодный США в целом, ибо со-кращает общее число способных к самостоятельному твор-честву и тем самым укрепляет монополию уже имеющихся американских разработчиков).

Но американское КБ — далеко не единственное в мире. Большинство проектируемых там изделий, изготовляемых в КНР, вполне могут создавать и конструкторы из ЕС. Если китайские заводы переориентируются на этих партнеров, то уже ЕС будет получать массовую промышленную продук-цию бесплатно, а Соединенным Штатам придется ее оплачи-вать в полном объеме.

США во избежание столь разорительного для них изме-нения глобальных промышленных и финансовых потоков борются за уничтожение потенциальных и реальных разработ-чиков за своими пределами. Для этого, в частности, им нужно ослабить промышленность ЕС: чем она мощнее, тем больше у нее возможностей создавать новые изделия — и, главное, готовить новых разработчиков.

Простейший способ ослабить промышленность — свобод-ная торговля со страной, чья промышленность более развита количественно и качественно. США, при всей массовости вы-вода своих производств в КНР, еще сохранили значительную долю былого могущества. Причем их технологии с незапамят-ных пор заточены под крупносерийное производство силами сравнительно малоквалифицированного персонала. Поэтому даже при нынешнем упадке культуры (во многом — усили-ями все той же Америки) остаток производства США значи-тельно эффективнее, чем в ЕС, где тоже довольно многое выведено в регионы дешевой рабочей силы. Предлагаемое

альтЕрнативЫ

перетяГивАние еВропейсКого

Каната

анатолий вассерманписатель, политический консультант, журналист и многократный победитель интеллектуальных игр

Политические следствия экономической структуры мира


сейчас объединение Североамериканской зоны свободной торговли (Northern American Free Trade Area — NAFTA) с Европейским союзом приведет к скорому обрушению оставшихся производств ЕС и тем самым исключит возможность перехода КНР на тесное взаимодействие с «конструкторским бюро» Евросоюза.

Приманка для ЕС в предлагаемой Трансат лан ти-ческой зоне свободной торговли — раскрытие перед ним рынка NAFTA. Но там смогут развернуться толь-ко те, кто не имеет аналогов ни в США, ни в КНР. Их сравнительно немного. Значительная же часть произ-водств Евросоюза окажется под конкурентным давле-нием, не сдерживаемым уже никакими таможенными барьерами. По мере обрушения одних производств другие — даже те, что вначале выиграют от расши-рения рынка, — лишатся близлежащих партнеров и окажутся под угрозой. В конечном счете промыш-ленность в «старой» Европе постигнет та же участь, что и в «новой» по мере ее интеграции в ЕС, — даже без административного принуждения к закрытию (чем Брюссель откровенно злоупотреблял).

Но есть у ЕС и другие потенциальные рынки. Прежде всего — рынок БРИКС в целом и РФ в част-ности. Причем последний — наипривлекательнейший в БРИКС: потребности российских граждан довольно сходны с общеевропейскими, да и средний уровень доходов не настолько отстает от ЕС, чтобы заметная доля европейских товаров была недоступна массово-му отечественному потребителю. Дальнейшее освое-ние российского рынка не в полной мере заменит ЕС североамериканский — зато не грозит сверхмощным давлением конкурентов.

Отсюда — очевидная задача США: сократить, а в перспективе — вовсе заблокировать хозяйствен-ное взаимодействие ЕС с БРИКС в целом и РФ в част-ности. Причем ограничение сотрудничества с Россией автоматически уменьшает и каналы выхода на Китай: ведь в ЕС становится и меньше разработчиков.

Главный способ воспрепятствовать партнерству ЕС и РФ — не экономические санкции, вводимые под политическим давлением США (их могут и отменить следующие правительства стран ЕС; массовое настро-ение избирателей показали уже выборы Европейского парламента в конце мая), а географическая изоляция. Польша и Украина вместе взятые образуют барьер от Балтийского до Черного моря. Контроль Америки над их руководством позволяет сделать сухопутный барьер непроницаемым. На море же США располагают флотом, превосходящим остальные военно-морские флоты мира в их совокупности (так, былая владычица морей Британия сократила флот до пренебрежимо малого размера не только вследствие уменьшения своего бюджета, но и под открытым давлением за-атлантического партнера), и поэтому могут в любой момент заблокировать любое использование водного транспорта между ЕС и РФ.

Руководство Польши подчинено США по мень-шей мере с 23 декабря 1990 года, когда ее прези-дентом стал глава профсоюза «Солидарность» Лех

Болеславович Валенса (и в ЕС Польша ныне отстаи-вает не общеевропейские и даже не польские, а аме-риканские интересы). Украину же США подчиняли себе поэтапно, ибо влияние там Евросоюза и России не позволило в одночасье сделать ее американской колонией. Государственный переворот 22 февраля 2014 года случился потому, что президент Виктор Федорович Янукович своим отказом подписывать со-глашение об ассоциации с ЕС показал, что намерен за-щищать интересы самой Украины, а ждать исчерпания его полномочий в феврале 2015 года США не могли

ввиду предстоящих в ноябре 2014-го парламентских выборов в самих Штатах: республиканцы трактовали бы невмешательство демократов в дела Украины как удар по интересам страны.

В то же время Россия — естественный политиче-ский противовес Америки просто потому, что все еще располагает возможностями причинить оппоненту заведомо неприемлемый для него ущерб. Кроме того, по отечественной трактовке, насчитывающей уже несколько веков, сверхдержава — та, кому никто не может приказать, а по американской, зафиксиро-ванной в директивах Совета национальной безопас-ности, — та, что всем может приказать. Поэтому все, кто не желает покоряться приказам и окончательно превратиться в подножный корм для США, вынужде-ны ориентироваться на РФ и даже поддерживать ее.

Итак, все происходящее на Украине и вокруг нее можно описать кратко. Америка и Россия перетяги-вают канат. В роли каната — Евросоюз. Опора под ногами двух конкурентов — Украина.

Причины согласия руководителей самой Украины со столь незавидной ролью доверившейся им респу-блики — предмет отдельного рассмотрения, прово-димого сейчас множеством исследователей. Оно вы-ходит далеко за пределы тематики «Бизнес-журнала». Но уже ясно: формальная независимость Украины несовместима с экономической жизнеспособностью ее хозяйства и большинства ее граждан. Республика может быть самостоятельна только в составе Большой Руси — той, что еще четверть века назад именовалась Советским Союзом. И только воссоединение Руси сделает ЕС долгоживущим самостоятельным субъектом мировой экономики и политики.

Мнение автора может не совпадать с точкой зрения редакции.

Все происходящее на Украине и вокруг нее можно описать кратко. Америка и Россия перетягивают канат. В роли каната — Евросоюз. Опора под ногами двух конкурентов — Украина

БЖ

альтЕрнативЫ


Documents

Бизнес-журнал №10 (223) за 2014 год