Бизнес-журнал №05 (171) за 2010 год

* по

дан

ным

Нац

иона

льно

й ти

раж

ной

служ

бы з

а 20

09 го

д

ÁÅÇ ÀÏÏÅÒÈÒÀÁÅÇ ÀÏÏÅÒÈÒÀÏÎ×ÅÌÓ ÒÀÊ ÑÊÓ×ÍÎ ÍÀ ÐÛÍÊÅ M&A

ÏÎ×ÅÌÓ ÒÀÊ ÑÊÓ×ÍÎ ÍÀ ÐÛÍÊÅ M&A

ÀÊÒÈÂÍÀß ÔÀÇÀÁÀÍÊÈÐÛ ÓÑÒÀËÈ ÎÒ ÈÌÓÙÅÑÒÂÀ

18

ÇÀÏÐÅÙÅÍÍÛÉ ÏÐÈÅÌÊÒÎ ÎÒÊËÞ×ÈË ÒÅÐÌÈÍÀËÛ 24

ÂÎËÍÓÞÙÈÉ ÌÎÒÈÂÏÎÄÂÈÃ ÊÀÊÒÅÕÍÎËÎÃÈß 66

ФРАГМЕНТ БУДУЩЕЙ КНИГИ ОЛЕГА ТИНЬКОВА 96

«МЫ ШТАМПОВАЛИ ДЕНЬГИ». ЮРИЙ МИЛЮКОВ ОБ ИСТОРИИ МОСКОВСКОЙ ТОВАРНОЙ БИРЖИ

«НАМ ОЧЕНЬ СИЛЬНО МЕШАЛ ЧУБАЙС».

12

ПОДАРОК ОТ GOOGLE И БИЗНЕС-ЖУРНАЛА

НА КОНТЕКСТНУЮ РЕКЛАМУ!

10001000Р У Б Л Е Й

97

71

81

92

67

00

75

01

01

МО

СК

ОВ

СК

ИЙ

#5(171)2010

екоторые наши историкивсе еще ведут борьбу запризнание первенства ин−женера Попова. Но что тол−

ку, если весь мир уверен: радио изо−брел Маркони.

Отец и сын Черепановы по исто−рическим меркам опоздали совсемчуть−чуть. А может быть, и не опоз−дали вовсе — есть разные версии.Но англичане прежде нас освоилитуманную науку пиара, так чтоДжордж Стефенсон вечно будет воз−вышаться на постаменте в виде па−ровозной трубы.

Хочется верить, что самолет Мо−жайского пусть и на сантиметр, нооторвался от земли. Да и сама по се−бе эта конструкция выглядела кудаболее серьезно, чем у братьев Райт,состряпавших что−то вроде огром−ного бумажного змея. Но именно ихагрегат, по всеобщему мнению, су−мел первым самостоятельно под−няться в воздух и совершить управ−ляемый горизонтальный полет.

Владимир Зворыкин, почитаемыйотцом телевидения, сотворил своетехнологическое чудо в Америке. Нопервые опыты ставил в стенахСанкт−Петербургского Практичес−кого Технологического института. Аодним из главных инвесторов про−екта стал другой эмигрант из Рос−сии, президент RCA Давид Сарнов.

Можно сколько угодно размахи−вать руками, однако скучные ино−странцы все равно уверены: глав−ные вещи мира придуманы ими.Хорошо еще таблицу Менде−леева не успели присвоить.Полагаю, претенденты бы−ли. Разве что начали они,видимо, с другой работывеликого химика —«Рассуждений о соеди−нении спирта с водою».На чем и погорели.

Промышленный взлет конца XIX —начала XX веков принес с собой на−дежды на технологическое лидер−ство устремившейся к прогрессуимперии. За это короткое время рус−ский капитал научился не только за−имствовать все лучшее из−за рубе−жа, но и вкладываться в русские жеинновации. Но вскоре благоденствиезакончилось. Изобретения и проры−вы — были. Только свершались ониуже в полутемных шарашках. По−том — на волне всенародного поры−ва отстоять страну от врага. А за−тем — снова в шарашках. Все нашиизобретения — родом оттуда.

Короткий всплеск интереса к тех−ническим наукам 60−х погоды несделал. В пытливых умах молодыхфизиков инновационные решениярождались не реже, чем очередныестрофы в блокнотах лириков. Но тутнакатила мутная вода застоя.

Я горжусь тем, что лично знаюлюдей, которые принимали непо−средственное участие в организациипервых телевизионных трансляцийиз космоса. И до сих пор не могу по−нять одного. Почему эти выдающие−ся инженеры и ученые из Особогоконструкторского бюро Московскогоэнергетического института за всесвои достижения (а ведь не толькосигнал с орбиты гнали, но и страте−гическими ракетами управляли!)

тряслись каждуюпятницу по три часа

в старом вонючем ЛАЗе с лопатами играблями, героически осваивали вболотах Владимирской области своижалкие шесть соток, собирали напомойках доски для возведения«дач», а затем снова три часа трати−ли на дорогу в Москву, чтобы наследующее утро изобрести что−тоновое и… не получить за это ничего,кроме почетной грамоты.

А еще я помню, сколько бесхозныхи никем не оплаченных инновацийбыло накоплено в недрах так назы−ваемой государственной системыНТИ. В эти бы залежи, да запуститьлет двадцать назад предприимчивыхлюдей с деньгами. Давно вырвалисьбы в мировые лидеры.

Теперь у нас бросились подни−мать инновации. Но оказалось, чторастить их нужно заново. Из отдель−ных зернышек, да под защитой. Ко−вровые денежные бомбометания доинноваторов не дошли. Опрыски−вать поля с Ан−2 в надежде, что ря−дом с сорняками взойдут новыекультуры, нет смысла. Подрастутлишь сорняки. В том числе те, кто сюности уверен: лучший инструментдля добывания денег в России —кресло чиновника, а не кульман ин−женера.

Кто спасет русские инновации?Одна надежда — на венчурных ин−

весторов. На тех, кто готовхолить рассаду, проводитьв теплице дни и месяцы,

добиваясь превращения чу−мазых золушек в буду−щих королев рынка.

Этих смелых людейбыло бы полезно под−держать. Деньги у нихуже есть. Главное, о чемони просят, — чтобыим не мешали. Хотя и от

разумного участия, ду−маю, не откажутся. �

ВОКРУГ БИЗНЕСА

1Бизнес�журнал

М А Й № 0 5 . 2 0 1 0

СДЕЛАНО В РОССИИТЕХНОЛОГИЧЕСКИМ ИННОВАТОРАМ В РОССИИ НЕ ВЕЗЕТ. И, ЧТО ОСОБЕННО ОБИДНО, НЕ ВЕЗЕТХРОНИЧЕСКИ. ВСЯ НАДЕЖДА НА ВЕНЧУРНЫХИНВЕСТОРОВ. ГЛАВНОЕ — НЕ СПУГНУТЬ ИХ.

Д Е Н И С В И К Т О Р О В

ЕСТЬ РАЗГОВОР

Н


4 ÄÅËÀЯ ЛЕГЕНДАРНЫЙ, НЕПОГРЕШИМЫЙ, ЕДИНСТВЕННЫЙРуководителям бизнеса по−лезно усмирять собственноеэго, уверен председатель со−вета директоров холдинга«МИЭЛЬ» Григорий КУЛИКОВ.

8 ÏÎÇÈÖÈßРЕПРЕССИВНЫЙ НАЛОГФНС заставляет российскихпредпринимателей дваждыплатить НДС, бьет тревогуЯна ЯКОВЛЕВА, председа−тель НП «Бизнес−Солидар−ность». — Налоговики при−думали способ взимать НДСв двойном, а то и в тройномразмере.

12 ÈÑÒÎÐÈß«МИЛЛИОНЫ ДОЛЛАРОВПРИНОСИЛИ В МЕШКАХ»

В мае 2010 года Московскойтоварной бирже (МТБ) ис−полняется 20 лет. О причинахвзрывного роста популярно−сти этой площадки и след−ствиях ее не менее стреми−тельного падения, а также обособенностях экономическойжизни России начала 90−хвспоминает один из основа−телей биржи, а ныне —председатель совета дирек−торов «Управляющей компа−нии № 1» Юрий МИЛЮКОВ.

18 ÔÈÍÀÍÑÛНЕ ПО ПРОФИЛЮ

За время финансового кри−зиса в собственность банковперешло множество разно−шерстных активов. Но ока−залось, что в теории управ−ление залогами выглядит ку−да менее сложной задачей,чем в действительности.

ПОЛИГОН

24 ÄÈÀÃÍÎÑÒÈÊÀЗАПРЕЩЕННЫЙ ПРИЕМ

В условиях экономическогоколлапса российский рынокмоментальных платежейпродолжает демонстриро−вать рост. Пройти мимо ап−петитного пирога не смоглини банки, ни поставщикифискального оборудования.

30 ÏÐÎÅÊÒÛБЕЛОГРИВЫЕ ЛОШАДКИРоссийские «облачные»проекты ведут борьбу замассовое признание. Однакоразвитию рынка «облачных»сервисов в России мешаетне столько недоверие заказ−чиков, сколько незрелостьотечественного бизнеса.


СОДЕРЖАНИЕ

2Бизнес�журнал М А Й № 0 5 . 2 0 1 0

В НОМЕРЕ:Опыт показывает: любой инновационный проект, даже исправно подпитываемыйинвесторами, может закончиться ничем, если забыть о том, что осуществляютего — люди. А людям нужны стимулы и мотивы. Одни готовы на подвиг задополнительный рубль. Других интересуют слава и общественное признание. Атретьи хотят попробовать себя в новом деле.

БЕЗ АППЕТИТАХОРОШИЕ КОМПАНИИ В УСЛОВИЯХ КРИЗИСА НЕ ПРОДАЮТСЯ. А ПЛОХИЕ —НИКТО НЕ ХОЧЕТ ПОКУПАТЬ.ФИНАНСОВЫЙ КРИЗИС ПОВЛИЯЛКАК НА СТРУКТУРУ, ТАК И НА КОЛИЧЕСТВО СДЕЛОК M&A В РОССИИ. ЗАТО НАСТУПИЛО«ПРОСВЕТЛЕНИЕ В МОЗГАХ».

ВОЛНУЮЩИЙ МОТИВ

36

66

ВЕНЧУРНОЕ ИНВЕСТИРОВАНИЕ

ВСХОЖЕСТЬ ИДЕЙНастало время проращиватьинновационную «рассаду».

ПЕРСОНАЛЬНЫЙ АНГЕЛЛюбая инновационная идеяпо дороге к коммерциализа−ции неизбежно вступает в«долину смерти». Это самыйопасный отрезок пути.

НА ПРЕДЕЛЬНОЙ ГЛУБИНКЕ

Аналитики призывают рос−сийское государство отка−заться от патерналистскойполитики в регионах. Однимиз локомотивов роста можетстать активность венчурныхинвесторов.

КУРС НА БИРЖУТехнологическая идея —бизнес−ангел — венчурныйкапитал — IPO. Маршрут, ко−торый прокладывают «Рус−ские Навигационные Техно−логии», будто списан с учеб−ников по инвестированию.

МЕХАНИКА БИЗНЕСА

66 ÌÅÍÅÄÆÌÅÍÒ

ИСКУССТВО ЧИСТОГО СОЗЕРЦАНИЯВсе мы привыкли к охранни−кам — в магазинах, кафе иофисах. Но есть подозрение,что эти люди в пиджаках иформенных робах часто при−носят работодателям кудабольше вреда, чем пользы.

77 ×ÀÑÒÍÎÅ ÌÍÅÍÈÅПРИКЛАДНАЯ НАУКААмериканская система об−разования с младых ногтейучит граждан нести ответ−ственность за свои поступки.У нас же пока все иначе, со−жалеет предпринимательКсения РЯСОВА.

78 ÈÍÂÅÑÒÈÖÈÈПЛАТОЧКИ В РУКАХ ТЕРЕБЯЧего точно не следует делатьоснователям перспективныхтехнологических стартапов,так это скромно стоять в сто−ронке и уныло ждать пригла−шения на танец.

83 ÌÀÐÊÅÒÈÍÃКУРАЖ РАСПРОДАЖШаблонные подходы, как илюбые другие стандарты, хо−роши где угодно, но только нев маркетинге, напоминаетмаркетолог Антон КУКЛИН.

84 ÐÛÍÊÈПРИЗРАК «ЕЛОК−ПАЛОК»Одна из концепций сетевогоритейла пришлась по вкусуизвестному столичному рес−торатору. Что из этого вышло,испытал на себе управля−ющий директор BBCG Алек−сей ФИЛАТОВ.

86 ËÈÖÀАрианна ХАФФИНГТОН пре−вратила блоги в медиа, объ−единив энергию независи−мых авторов и создав СМИнового поколения.

ОСТАТЬСЯ В ЖИВЫХ

90 ÑÅÃÌÅÍÒКОМПЬЮТЕРНЫЕ ВЫСТАВКИ ПРИКАЗАЛИ ДОЛГО ЖИТЬРоссийские компьютерныевыставки изжили себя, пере−став вызывать интерес как уэкспонентов, так и у посети−телей, ставит диагноз прези−дент LETA Group АлександрЧАЧАВА.

СРЕДА ОБИТАНИЯ

94 ÒÅÐÐÈÒÎÐÈÈОТ ВИЗЫ ДО РОЗЕТКИПолезные советы известногопутешественника ЕвгенияКАСПЕРСКОГО.

96 ÑÎ×ÈÍÅÍÈßЭТО НЕ СОН, ЭТО… «ТЕХНОШОК»!

Олег ТИНЬКОВ подарил«Бизнес−журналу» одну изглав своей книги «Я такой каквсе». Как следует из текста,это не просто часть автобио−графии, а еще и важная гла−ва в жизни известного рос−сийского предпринимателя.

100 ÀËÜÒÅÐÍÀÒÈÂÛБЫЛО ВРЕМЯ — И ЦЕНЫСНИЖАЛИ

Нынешняя великая депрессияобострила интерес ко всем —пусть даже шарлатанским —снадобьям, употребленнымдля лечения предыдущегокризиса. Так, снова в модеидея платных денег СильвиоГезелля. — Очередная дис−куссионная колонка «знатока»Анатолия ВАССЕРМАНА.

106 ×ÓÆÈÅ ÓÐÎÊÈШЕСТЬ РЕВОЛЮЦИЙ, КО−ТОРЫЕ НЕ ПОТРЯСЛИ МИРВ марте 2010 года компанияBlockbuster, утомленнаяборьбой за реструктуриро−вание долга, заявила о гря−дущем банкротстве. Таковпечальный финал бизнеса,которому не хватило самогоглавного — харизмы иотстройки от конкурентов.


М А Й № 0 5 . 2 0 1 0

102

ПУЗЫРЬ БЕЗОПАСНОСТИ

ЛОЗУНГИ ОБ ОБЕСПЕЧЕНИИИНФОРМАЦИОННОЙБЕЗОПАСНОСТИСТОЛЬ ЖЕБЕССМЫСЛЕННЫ, КАК И ПУСТЫЕПРИЗЫВЫ К ВРЕДНЫМПРЕДПРИЯТИЯМ НЕ ОТРАВЛЯТЬОКРУЖАЮЩУЮСРЕДУ.

признаю, что любой пред−приниматель должен стре−миться изменить этот мир.Иначе грош цена такому

предпринимателю. Но гипертрофи−рованность подобных стремленийможет причинить бизнесу сущест−венный вред, сыграв с компаниейзлую шутку. Перемены — они ведьбывают разными.

Вполне типичный случай — идеа−лизация разумности. Этой ереси, какправило, подвержены люди интеллек−туальные, яркие, с высокой самооцен−кой. Главный их постулат таков: «Моялогика — это логика здравого смысла,а значит, ею, и только ею должны руко−водствоваться окружающие, тогда каклюбые другие мнения и оценки непри−емлемы». К чему это может привести?К сильным переживаниям, вызывае−мым любыми проявлениями иной ло−гики. Переживаниям, со временем пе−реходящим в хроническую фазу. Меж−ду тем известно, что люди — существамыслящие. А потому каждый человекежечасно, ежеминутно демонстрируетименно собственную логику. В итогепредприниматель, уверовавший в своеединоличное право выступать носите−лем здравого смысла, обречен нетолько на постоянные стрессы, но и набесконечную борьбу во имя подавле−ния «свободомыслия».

Можно ли избавиться от этого син−дрома? Вполне. Для начала следуетпопытаться прекратить навязыватьокружающим свой стиль мышления супорством, достойным лучшего при−менения. И вообще — перестать лю−

боваться собой. А затем научиться невпадать каждый раз в стресс толькопотому, что кто−то, выслушав вас, по−ступил по−своему.

Помню, один руководитель в нашейкомпании непрерывно жаловался нато, что его сотрудники постоянно со−вершают одни и те же ошибки. И вотведь незадача: сколько он их ни учитуму−разуму — все бесполезно! Возит−ся с ними, как с малыми детьми, а до ихпонимания его советы — советы знаю−щего человека — не доходят. Занятно:он и меня пытался обратить в свою ве−ру. «Григорий Львович, — говорил онмне, — вы подумайте, это же очевид−но…» Я не против советов. И уж темболее не против разнообразия мне−ний. Просто иногда совсем не хочется«думать», если видишь, что призывподумать — это всего лишь способ по−давления чужой логики для насажде−ния своей. А я — за уважение свободыиндивидуальности. И за проявлениеинтуиции в принятии решений.

Какие проблемы подобные ситуа−ции порождают в бизнесе? Самыеразные. Зацикленность на старых ме−тодах, отсутствие движения вперед,саботаж сотрудников — лишь неболь−шая часть обширного списка. Призна−юсь, «идеализация разумности» былав какой−то мере свойственна и мне.Причем чуть ли не со школьной и сту−денческой скамьи. Да и опыт руковод−ства у меня богатый, наработанныймного раньше, чем была создана ком−пания «МИЭЛЬ». В какой−то мере этохорошо известная «болезнь роста».Вот только лидеры, как правило, стра−дают подобным недугом дольше, чемвсе остальные. А кто−то носит в себеэту бациллу всю жизнь.

Другая, схожая с предыдущейопасность — идеализация способнос−тей. Это заблуждение свойственноруководителям крупных компаний, атакже многим творческим людям. Та−лантливый человек может быть одно−временно еще и хорошим профессио−налом, что, однако, не всегда являетсягарантией адекватной оценки своихспособностей. И если в случае с «на−вязанной логикой» негативные по−следствия могут оказаться достаточномягкими, то одержимых верой в соб−ственную гениальность жизнь можетоднажды проучить очень жестко. А по−путно выяснится, чего человек стоит насамом деле.

Обычно люди, уверенные в своихспособностях, столь же категорическине принимают «инакомыслия». Клас−сический постулат чаще всего звучиттак: существует два мнения — мое инеправильное. Подобный подход к ру−ководству я считаю экстремизмом. Асамое неприятное, что такой руково−дитель сознательно устанавливаетпропасть между собой и окружающи−ми — коллегами, подчиненными. Он —первый. А следующий по счету — ужеодиннадцатый. Результат: умные иадекватные люди рядом с такими на−чальниками надолго не задерживают−ся. Остаются лишь те, кто готов быть«одиннадцатым». Но многого ли можнодобиться с такой командой?

Главный критерий адекватностицели — ее достижимость. Однако лю−ди, подверженные идеализации своихспособностей, любят ставить завы−шенные цели. Им не нужны малые ре−зультаты. Им требуются бурная овация,восхищение, зависть окружающих. «Ябы взял частями, но мне нужно сразу».


ДЕЛА


Я, ЛЕГЕНДАРНЫЙ,НЕПОГРЕШИМЫЙ,ЕДИНСТВЕННЫЙ

МОЖЕТ ЛИ ЗАЦИКЛЕННЫЙ НА СОБСТВЕННОЙ ПЕРСОНЕПРЕДПРИНИМАТЕЛЬ — ИЗМЕНИТЬСЯ? КАК ПОКАЗЫВАЕТ ПРАКТИКА,ВЕСЬМА ПОЛЕЗНОЙ ДЛЯ РУКОВОДИТЕЛЯ И ЕГО БИЗНЕСА МОЖЕТОКАЗАТЬСЯ СИЛЬНАЯ ПСИХОЛОГИЧЕСКАЯ ВСТРЯСКА.

Г Р И Г О Р И ЙК У Л И К О В

Об авторе: Григорий Куликов — председатель совета

директоров холдинга «МИЭЛЬ»

Я

Хорошо. Допустим, один раз такоесработало. Все−таки мы с вами гово−рим о людях со способностями. Итак,аплодисменты прозвучали. Второй разтоже получилось, хотя уже с трудом. Нопотом случается то, что мы имели воз−можность наблюдать во времена нашихстареющих генсеков (да и поныне на−блюдаем). Происходит подмена реаль−ных результатов их видимостью. Да, совсех сторон продолжают раздаватьсянескончаемые бурные овации — ноувы, совершенно неискренние. Да инужны ли они при построении совре−менного бизнеса? Не уверен. Как нигрустно, овации никак не отражаются вфинансовой отчетности.

Не случайно нынешний кризис стал«лакмусовой бумажкой» для компаний,руководители которых в «нулевые» го−ды легко и стремительно достигли ус−пеха. Как ни грустно, громкие примерыпадения компаний в последние полто−ра года замешены в том числе и нафакторах, которые я обозначил выше.

Может возникнуть ощущение, что,описывая феномен идеализации соб−ственного эго руководителями именнов такой последовательности, я посте−пенно сгущаю краски. Это не так. Лю−бая из описанных опасностей может«выстрелить». Все зависит от «тонко−сти момента». Но идеализация соб−ственной исключительности, на мойвзгляд, куда более деструктивна, чемдва предыдущих заблуждения. Ведьбазируется она на априорном ощуще−нии превосходства над окружающими.А следствием становится презрение к«черни». Если угодно — гордыня.

Обычно этой опасности подверже−ны люди, достигшие в жизни значи−тельных высот, причем по большейчасти вполне заслуженно. По сравне−нию с предыдущим типом, таким руко−водителям не нужны аплодисменты.Они и так уверены в своем божествен−ном происхождении. С одной стороны,они стараются противопоставить себятолпе. С другой — твердо убеждены вспособности влиять на эту самую тол−пу чуть ли не во вселенском масштабе.Увы, влияние это чаще всего оказыва−ется мнимым, а главное, становитсяпрямой антитезой гуманизму. Идеали−зация собственной исключительностичасто выливается в мессианство, хотяне имеет ничего общего с истиннойдуховной потребностью заботиться осудьбах человечества.

Наиболее частый результат прояв−ления подобного стиля поведения ируководства — «утечка мозгов» из

компании. Опять−таки остаются те, ктоготов ощущать себя слугой при вели−ком боссе, что приводит к существен−ному снижению качества человечес−кого капитала. Справедливости радиследует отметить, что манией соб−ственной исключительности страдаютне только бизнесмены и предприни−матели. Иногда тем же грешат, напри−мер, ученые, «постигшие суть явле−ний», а потому уверенные, будто полу−чили право возвыситься над всемиостальными.

Это может прозвучать странно, ноадекватное средство борьбы с идеа−лизацией собственной исключитель−ности — убеждение в собственной ис−ключительности. Но иного рода —учитывая тонкости русского языка.«Исключительный» здесь значит не«лучший», а «непохожий на других»,«единственный». Ни один человек непохож на другого вполне. И в этомсмысле все мы — исключительные.

Пару слов скажу еще об однойстороне имитации заботы о ближнем.Речь об идеализации жизни и судьбы.Об этом очень хорошо сказал изве−стный бард Леонид Сергеев: «Роди−тели закончили мной музыкальнуюшколу». Такой подход демонстрируютне только родители, но и (к сожале−нию) руководители компаний. Малотого, подобная форма идеализациивесьма комфортно сосуществует с«идеализацией разумности». Но еслив первом случае речь шла в большейстепени о корпоративных аспектах, тоздесь мы переходим в плоскость лич−ных отношений между руководителеми подчиненными. Есть начальники,которые всегда знают лучше, какдругим следует жить, какую музыкуслушать, как воспитывать детей, кудаездить отдыхать. Попытка компенси−

ровать за чужой счет личные нереа−лизованные амбиции? Да нет же.Просто они всё знают лучше вас. Иточка.

Примеры? Сколько угодно. Я знавалодного руководителя компании, кото−рый, принимая сотрудника на работу,предупреждал, что он — горячий по−клонник одного известного футболь−ного клуба, так что если вновь при−шедший не разделяет его футбольныхпредпочтений, то ужиться в коллективеему, скорее всего, не удастся. В угодушефу−болельщику сотрудники всегдадержали на видном месте шарфы ипрочую фанатскую атрибутику. Нет,они не были в большинстве своем лю−бителями футбола и этой команды.Просто — научились имитировать ин−терес. К чему это приводит, ясно безкомментариев.

Попытки «переделать» чью−тожизнь по большей части обреченына провал. В итоге такие руководите−ли постоянно находятся в состояниистресса. В запущенных случаях ре−зультатом становятся демотивация,безволие, неспособность и нежела−ние что−либо делать. Еще хуже то,что болезнь эта заразна. Если из−занесправедливости мироустройствастрадает, допустим, начальник под−разделения, то через некоторое вре−мя все сотрудники начинают считатьсебя жертвами интриг, легко списы−вая собственные неудачи на внешниеобстоятельства (дескать, «таковажизнь»).

Опыт показывает: рациональнымпутем вернуть в адекватное русло ру−ководителя, зацикленного на своейперсоне, невозможно. Никто не в си−лах взять и решить в пятницу вече−ром: с понедельника я начну думать идействовать иначе. И действительноизмениться до неузнаваемости с пер−вого дня очередной рабочей недели.Зато специалисты в сфере конфлик−тологии уверены: для того чтобыконфликт разрешился, нужна его эс−калация. Чтобы изменить себя, необ−ходимо пережить сильную эмоцио−нальную встряску, связанную со зна−чимыми событиями в личной жизни.Любовь, рождение ребенка, культур−ный шок (катарсис). А порой полезнопережить и состояние отчаяния. Вэтом смысле нынешний кризис поле−зен. Главное — суметь заново принятьжизнь через переживание и изме−ниться самому, проявив еще односвойственное человеку качество —адаптивность. �


ДЕЛА


М А Й № 0 5 . 2 0 1 0

МАНИЕЙСОБСТВЕННОЙИСКЛЮЧИТЕЛЬНОСТИСТРАДАЮТ НЕ ТОЛЬКОБИЗНЕСМЕНЫ.ИНОГДА ТЕМ ЖЕГРЕШАТ УЧЕНЫЕ,«ПОСТИГШИЕ СУТЬЯВЛЕНИЙ»


ЦИФРЫ


Около 30% россиян не считают особенно зазорным полноеили частичное уклонение от уплатыналогов

Попытки властей воспитать в средне−статистическом гражданине странысоциально ответственную личностьпока не слишком удачны. Левада−центр провел опрос, главный вопроскоторого звучал так: «Согласны ли выс тем, что вовсе не обязательно пла−тить налоги государству в полном объ−еме, и если есть возможность, можноуклониться от уплаты налогов?»

Итоги неутешительны: 5% респон−дентов ответили на этот вопрос поло−жительно, 25% — «скорее согласны»с таким подходом (в 2006 году так от−ветили 23%). «Совершенно не соглас−ны» с тем, что платить налоги государ−ству не обязательно, 23% респонден−тов — в то время как в 2006 году стользаконопослушных граждан было 32%.

$223 млнсоставил объем российского рынка он−лайн−игр в 2009 году, показав рост на66% к показателю 2008 года

Р–460млрд

в такую сумму обойдется российскомубизнесу двухпроцентное повышениевзносов в фонд медицинского страхо−вания за два года

С 2011 года совокупная ставка страховых взносов — в Пенсионный фонд,фонды соцстраха и ОМС — повышается с 26 до 34%, страховые взносы вФОМС — с 3,1 до 5,1%. На таком решении настаивает премьер−министр Вла−димир Путин. При этом Минфин ранее предлагал отложить повышениевзносов в ОМС, ссылаясь на то, что в сфере здравоохранения необходимопровести реформу. Путин согласился с тем, что реформа необходима, нопредложил свое решение: «спорные» $460 млрд (которые возникнут послеповышения взносов) направить в специально созданный при ФОМС фонд. Вдальнейшем эти средства пойдут на реформирование системы здравоохра−нения. Как все это скажется на здоровье бизнеса — пока большой вопрос.

должна составлять аудитория фильма, чтобыего производители могли рассчитывать на полу−чение премии

1млн человек

Об идее премировать производителей филь−мов, собравших такую аудиторию, журна−листам рассказал глава Фонда социаль−но−экономической поддержки отечест−венной кинематографии Сергей Толстиков.В этом году фонд получил от государства2,8 млрд руб. на поддержку коммерческогокино. Примерно 0,8 млрд пока остаются не−распределенными — и могут быть направле−ны на премии создателям фильмов−«милли−онников» 2008–2009 «годов рождения».

Фот

о: B

aron

efire

nzei

t (D

ream

stim

e.co

m)

Исследовательская компания J’son &Partners Consulting выяснила, чтороссийский рынок онлайн−игр вкризисный год продемонстрировалбурный рост за счет появления боль−шого количества новых проектов. Ры−ночная доля клиентских многополь−зовательских онлайн−игр выросла в2009 году с 61 до 74%. Ничего удиви−тельного: немалая часть таких прило−жений, по сути, является бесплатнойдля пользователей, которые раско−шеливаются лишь за «дополнитель−ные возможности». Резервы для рос−та у этого рынка, по мнению исследо−вателей, еще немалые: по прогнозам,в 2010 году его объем достигнет291 млн долларов, в 2012−м —400–410 млн.


ЦИФРЫ


М А Й № 0 5 . 2 0 1 0

Россияне в меньшей степени, чем жители других стран, вовлечены в рабочийпроцесс — это выяснили по итогам глобального исследования аналитики компа−нии Kelly Services. Для сравнения: о своей приверженности настоящему работо−дателю заявили 39% европейцев и 47% респондентов, проживающих в Азиатско−Тихоокеанском регионе, тогда как в нашей стране — лишь 16%. Выделяютсяроссияне и в выборе факторов, влияющих на приверженность работе. Напри−мер, высокая зарплата является основным критерием для 37% наших соотечест−венников — против 22% в среднем для жителей других стран.

Лишь 16% россиян смело заявляют о приверженности своему нынешнему работодателю

Р– 1в годстолько платит за аренду квадратногометра компания «Москва−Макдоналдс»

«Макдоналдс» вы−стоял против по−пыток москов−ских властейоспорить раз−мер аренднойплаты, которыйкомпания вно−сит за помеще−ния в центреМосквы — на Арба−те и в Большом Николо−песковском переулке. Аренднаяставка составляет 1 рубль в год со−гласно договору, заключенномумежду правительством Москвы и«Макдоналдсом» еще в 1992 годусроком на 20 лет. Столь символи−ческая плата объяснялась тем, чтокомпания проводила полную рекон−струкцию зданий, где располага−лись ее первые рестораны. Пыта−ясь вернуть арендную ставку нарыночный уровень, департаментимущества Москвы несколько разобращался в суд, однако пока без−успешно. В апреле Федеральныйарбитражный суд Московского ок−руга отменил два решения преды−дущих инстанций по искам депар−тамента имущества города Москвы(ДИГМ) к ЗАО «Москва−Макдо−налдс».

В 1,5 разаза последние десять лет выросла производи−тельность труда в России, по утверждению пре−мьер−министра РФ Владимира Путина

Такое заявление премьер сделал, вы−ступая перед депутатами Госдумы сотчетом о работе правительства в2009 году. Это оптимистичное сооб−щение Путин дополнил замечанием отом, что число людей, живущих зачертой бедности, сократилось за этотже срок вдвое. Вот только по даннымMcKinsey средняя производитель−ность труда в России на конец 2008года составляла 26% от уровня США.

На 5%вырастет российский рынок телерекла−мы в первой половине 2010 года

На телевидение возвращаютсярекламодатели. По прогнозу компа−нии «Видео Интернешнл», после ро−ста на 5% в первом полугодии теку−щего года, уже во втором полугодиирынок телерекламы увеличится на10–15%. В январе–феврале, по дан−ным экспертов, рынок вырос на 4% куровню прошлого года и составил14,6 млрд рублей. Наибольшую ак−тивность проявляют рекламодателииз банковского сектора, а также про−изводители бытовой техники.

Как показало онлайн−исследование, прове−денное холдингом «Ромир», 27% россиян уве−рены, что для нормальной жизни в городе се−мье из трех человек хватит 60 тысяч рублей вмесяц, 20% высказались за сумму в 90 ты−сяч, 19% — 45 тысяч, 10% — 120 тысяч.Впрочем, ожидания ожиданиями, а реаль−ность никто не отменял: уровень благосо−стояния россиян на сегодняшний день со−ставляет в лучшем случае 23% от уровняжизни в богатых странах Организацииэкономического сотрудничества и разви−тия (ОЭСР). И только к 2050 году (да и толишь при условии, что российская эконо−мика будет модернизирована) этот показатель вырастет до 60% — такая оцен−ка приведена в Прогнозе экономического развития России до 2050 года.

Фот

о: A

P P

hoto

/ A

lexe

i Nik

olsk

y

Р– 71тыс. в месяцтакой бюджет россияне в среднем считают «нор−мальным» для семьи из трех человек

разгар финансового кризи−са и снижения предприни−мательской активности фис−кальные органы пытаются

пополнять бюджет всеми возможнымиспособами. В частности, большие на−дежды налоговики возлагают на ростпоступлений от налога на добавлен−ную стоимость (НДС).

Налоговики считают НДС для себяпринципиальным, поскольку он весь−ма удобен для них. Во−первых, этонепрямой налог, взимаемый по итогамвыполнения условий конкретных сде−лок. Но главное — при взимании НДСоткрывается простор для двойногоналогообложения, чем и пользуютсяпредставители фискального ведом−ства. И прежде в ходе всевозможныхпроверок предприятий инспекторывсегда уделяли пристальное вниманиеименно этому налогу, поскольку име−ли возможность взимать его под са−мыми разными предлогами. А в усло−виях кризиса их интерес к НДС и по−давно возрос.

До недавних пор предпринимателямогли обязать выплатить НДС в слу−чае, если в счете−фактуре на постав−ку того или иного товара имелась хотябы малейшая ошибка. Порой доходи−ло до абсурда. Обнаружив, что вдокументах по невнимательности пе−репутана одна цифра в ИНН или сде−лана ошибка, например, в адресегрузополучателя, представители ве−домства могли требовать уплаты НДС,пеней и штрафов. Для того чтобы недопускать таких последствий, рос−сийским компаниям приходится дер−

жать целые отделы, в обязанности ко−торых входит доскональная проверкасчетов−фактур и изучение их чуть лине под микроскопом — чтобы налого−вый инспектор не усмотрел ни единойнеточности.

Благодаря усилиям предпринима−тельского сообщества в Налоговыйкодекс была внесена поправка, со−гласно которой несущественныеошибки в счетах−фактурах не могутболее служить основанием для тре−бования уплаты НДС. Тогда государ−ство прислушалось к налогоплатель−щикам. Возникло понимание, что идтиисключительно по репрессивномупути в отношениях с бизнесом неследует. Однако полностью снятьпроблему не удалось.

Года полтора назад налоговые ин−спекторы (видимо, на какой−нибудьочередной «планерке») придумалисхему, позволяющую требовать упла−ты предприятиями НДС в обход этойпоправки.

Ни для кого не секрет, что инспек−тор приходит с проверкой, воору−женный внутренним письмом илициркуляром, обязывающим «снять» спредприятия дополнительных нало−гов более чем на миллион рублей. Иневажно, идет ли речь о небольшомбизнесе или о солидной компании.Главное — выполнить «установку».Разве что с крупных компаний «сни−мают» еще больше. Но если прове−ряющие не находят поводов потре−бовать с организации дополнитель−ных выплат, это большая проблемадля них. Казалось бы, хорошо, еслипредъявить компании нечего. Значит,предприятие ведет свою деятель−ность строго по закону, не уклоняет−

ся от уплаты налогов. Но увы, такойисход проверки чреват для инспек−тора серьезными проблемами —вплоть до увольнения, если невоз−можно будет доначислить предпри−ятию штрафов на миллион. Для тогочтобы всегда иметь возможностьпривлечь компанию к ответственнос−ти, и была разработана схема по−вторного «снятия» НДС.

Метод прост. Собираются все сче−та−фактуры, которые поступали отпоставщиков проверяемой организа−ции, а затем начинается проверкаподлинности подписей директоровэтих компаний.

Представим себе: предприятиезакупает по всей стране сырье икомплектующие. Имеется ли у неговозможность знакомиться с директо−ром каждой компании−поставщика,если поставщики эти работают вдругих городах, может быть — за ты−сячи километров? А ведь для того,чтобы успешно конкурировать с им−портной продукцией, российскомупроизводителю постоянно приходит−ся искать на рынке сырья и комплек−тующих как можно более низкую це−ну, нередко взаимодействуя с сотня−ми поставщиков.

В ходе таких проверок налоговыеинспекторы изучают все счета−фак−туры и нередко имеют возможностьдоказать, используя свои каналы, чтоподпись директора на счете−фактурене соответствует учредительным дан−ным поставщика. Например, вместоруководителя мог расписаться бухгал−тер. В итоге почерковедческая экс−пертиза выявляет подделку подписи.

Другой повод для придирок —«прописка» фирмы−поставщика по


ПОЗИЦИЯ


РЕПРЕССИВНЫЙНАЛОГ

НАЛОГОВИКИ ПРИДУМАЛИ СПОСОБ ВЗИМАТЬ НДС В ДВОЙНОМ, А ТО И В ТРОЙНОМ РАЗМЕРЕ, ПРИЗНАВАЯ СДЕЛКИ ПО ПОСТАВКЕТОВАРОВ ПРИТВОРНЫМИ НА ОСНОВАНИИ ПОЧЕРКОВЕДЧЕСКИХЭКСПЕРТИЗ. С ЭТИМ ПОРА БОРОТЬСЯ.

Я Н АЯ К О В Л Е В А

КАК ФНС ЗАСТАВЛЯЕТ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЕЙ ДВАЖДЫПЛАТИТЬ НДС

Об авторе: Яна Яковлева — председатель НП «Бизнес�

солидарность»

В

так называемому адресу массовойрегистрации или на утерянный пас−порт. На основании результатов такихрасследований сделки признаютсяпритворными, а проверяемой компа−нии начисляется дополнительныйНДС, который на самом деле уже былвключен в цену.

Подобная практика встречаетсясплошь и рядом. Например, недавнос такой проблемой столкнулся заводв городе Юрьев−Польский, произво−дящий телекоммуникационные уст−ройства. После проверки предпри−ятию был доначислен НДС в размере12 млн рублей, которые компания на−меревалась пустить на развитиебизнеса и инновации. Владельцампредприятия пришлось заплатитьвсе деньги в казну и отказаться отпланов модернизации производстватолько потому, что среди его постав−щиков оказалось несколько фирм−однодневок.

На мой взгляд, в этом и других по−добных случаях происходит прямаяподмена духа закона — буквой. Фор−мально законодательство разрешаетналоговым инспекциям инициироватьтакого рода экспертизы. Однако нигдене сказано, кто должен отвечать задопущенные нарушения — компания−покупатель, чаще всего не имеющаявозможности провести самостоятель−ное расследование благонадежностиконтрагента, или поставщик. Но стра−дает зачастую именно добросовест−ный покупатель: реальная сделкапризнается притворной, что автома−тически влечет за собой дополни−тельные налоговые платежи.

В результате реализации подоб−ной репрессивной политики россий−ские компании теряют десятки мил−лионов рублей. А главное, не могутпрогнозировать свою прибыль и ду−мать о дальнейшем развитии. Приэтом судиться с налоговыми органа−ми по таким делам практически бес−полезно. Суды все чаще встают насторону ФНС, боясь оправдыватьпредпринимателей. Даже если тепредоставляют неопровержимые до−казательства своей порядочности:все налоги уплачены, сделка имеламесто быть, товар поступал насклад… Увы, добиться оправдатель−ного приговора, как правило, невоз−можно даже в таком случае. Судыпродолжают отрицать наличие ре−альной сделки, невзирая на любые

доводы и доказательства. А ведь ещенесколько лет назад было выпущенопостановление Высшего Арбитраж−ного Суда, согласно которому сделкане может быть признана притворной,если товар фактически поступал насклад компании−покупателя. Однакооб этом постановлении все почему−то «забыли». А предприятия продол−жают платить лишние налоги.

Главное, что защититься от этойсхемы невозможно. Предпринимательпопросту не может (да и не должен!)заниматься оперативно−разыскнойдеятельностью и определять, у «од−нодневки» он покупает товар или нет.По всей логике, государство как раз идолжно бороться с этими самыми од−нодневками. Но, похоже, либо не мо−жет, либо не хочет этого делать. В ре−зультате основной удар приходится нареальный бизнес, который произво−дит реальные товары и услуги, фор−мирует ВВП.

Как предприниматель я простофизически не могу лично знать всехсвоих поставщиков, не могу с каждымиз них поздороваться за руку передсделкой, проверить документы,изучить историю контрагента, обна−ружить «скелеты в шкафу». Междутем происходящее все больше напо−минает театр абсурда. Некоторыеюристы советуют… фотографиро−ваться с каждым поставщиком в мо−мент заключения сделки, чтобы дока−зать ее реальный характер. Назватьэто можно только одним словом. Я по−лагаю, что это откровенный бред. Ес−ли я, руководитель бизнеса, буду фо−тографироваться с каждым из своихпоставщиков, собственно на бизнесвремени у меня уже не останется. Темболее что чаще всего директорафирм друг друга и в глаза не видят,

поскольку большинство сделок за−ключается менеджерами.

Каждый день я лично оплачиваю по25–30 счетов−фактур. И что же —предполагается, что я должна встре−титься с каждым из моих поставщи−ков, один из которых находится воВладивостоке, другой в Калинингра−де, а третий в Тюмени? Встретиться,проверить их бумаги и сделать прото−кольную фотографию с сегодняшнейгазетой?

Что ни говорите, а с этой практи−кой, применяемой налоговым ведом−ством для выполнения плана по сбо−ру НДС, нужно что−то делать. На го−сударственном уровне. Согласноофициальной статистике, сборы НДСв прошлом году выросли на 15%, од−нако налог на прибыль не увеличил−ся. Интересно, чем еще можно объ−яснить такой рост собираемости НДСв условиях кризиса. Может быть, какраз массовым использованием по−добных «схем»?

Как справиться с этим явлением?Мы в «Бизнес−Солидарности» ре−шили действовать теми же методами,которые использовали в ходе борьбыс арестами обвиняемых по экономи−ческим статьям бизнесменов

1. Будембороться за внесение в Налоговыйкодекс поправок, прямым текстом за−прещающих налоговикам проверятьподписи контрагентов компании, вкоторой проводится проверка.

Логика проста. Если инспекторыпроверяют меня как бизнесмена, тона экспертизу следует отдавать толь−ко мою подпись, а не перекладыватьна меня ответственность за постав−щиков.

Обсуждение этих поправок с депу−татами Государственной Думы уженачалось. Мы понимаем, что на путипринятия этих поправок придетсяпреодолеть мощное лобби. Минфин иФНС явно не заинтересованы в том,чтобы один из самых эффективныхспособов выполнения плана по сборуналогов перестал работать. Но мы на−деемся, что, как и в случае с ареста−ми предпринимателей, обвиняемых поэкономическим статьям, государствопойдет навстречу бизнесу. Нельзястроить диалог с деловым сообще−ством лишь на одних репрессиях. Темболее — если эти репрессии наносятогромный урон организациям, не да−ют им возможности развиваться, кон−курировать с компаниями из другихстран, не говоря уже об инвестициях винновации. �


ПОЗИЦИЯ


М А Й № 0 5 . 2 0 1 0

1 См. «Бизнесжурнал», № 1–2 за 2010 год.

ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬФИЗИЧЕСКИ НЕМОЖЕТ ЛИЧНО ЗНАТЬВСЕХ ПОСТАВЩИКОВ,ПРОВЕРЯТЬ У НИХДОКУМЕНТЫ,ИЗУЧАТЬ ИСТОРИЮКОНТРАГЕНТОВ И ИСКАТЬ «СКЕЛЕТЫВ ШКАФУ»

Трудно выращивать проектыЧего не хватает?Терпимости к воз−можным отказам состороны контраген−тов, умения рассма−тривать ошибки вкачестве уроков, закоторые нужно пла−тить, уважения кверховенству закона.А еще — увереннос−ти в том, что вы мо−

жете управлять бизнесом честно и безвмешательства со стороны. Возможно,не хватает и хороших клиентов — тех,кто действительно стремится получитьработоспособный продукт. Клиентов,которые не просят взяток за то, чтобыкупить ваши продукты или услуги.

Кроме того, в России достаточнопредпринимателей с хорошими идея−ми, нетрудно обнаружить на рынкеденьги и умных программистов. Ноочень непросто найти опытных менед−жеров среднего звена, финансовыхдиректоров, менеджеров по управле−нию проектами и т. п. Другими слова−ми, легко начать дело, но трудно его«выращивать».

Нужно создаватьинфраструктуруПроектов, как ипривлекательныхдля коммерциали−зации идей, на рын−ке не так много. Од−нако подобная не−хватка сама по себеявляется следстви−ем. Правильным, нанаш взгляд, являет−ся анализ причин,по которым на рын−

ке недостает перспективных проектов.Одна из ключевых проблем, с кото−

рыми сталкивается инвестор при вы−боре объекта инвестирования, — не−развитость инфраструктуры рынка,отсутствие на нем необходимых дляуспешного развития сервисов. Рольинфраструктуры велика: она позволя−

ет венчурным инвесторам снижатьтранзакционные издержки, что уде−шевляет венчурный процесс и повы−шает доходность инвестиций.

В отличие от сформировавшихся наЗападе национальных систем венчур−ного инвестирования, для российскогорынка характерны фрагментарность,информационная закрытость и дефи−цит человеческого капитала. И еслипосмотреть глубже, то во многом проб−лемы инвестирования в технологии икоммерциализации инноваций сводят−ся к нехватке людей с опытом и пони−манием принципов ведения технологи−ческого бизнеса.

Ситуация меняетсяРоссийский венчурза что только некритиковали. Ипроектов мало, иупакованы они пло−хо, и бизнесмены неготовы рисковать, аинженеры — разго−варивать на языкебизнеса. Но малокто извне венчурно−го сообщества за−метил, что ситуация

кардинально изменилась за последниенесколько лет. Сегодня в России есть

все, чтобы качественно делать вен−чурный бизнес.

Появились и деньги, и инвесторы.Усилия институтов развития —РОСНАНО, РВК, Фонда содействияразвитию малых форм предприятий внаучно−технической сфере — при−носят свои плоды. Венчурных проек−тов за последнее время стало больше,они лучше упакованы. Пусть эта упа−ковка часто еще недостаточно хорошадля венчурных фондов — для ангель−ского уровня, где степень требуемойпрозрачности более низкая, проектовхватает.

К России сегодня проявляют инте−рес крупнейшие зарубежные венчур−ные капиталисты. Их привлекаютздесь и перспективные проекты, ивозможность совместного инвестиро−вания с российскими партнерами: за−падный венчурный капитал сейчас си−дит на диете.

Если же говорить о проблемах вен−чурного бизнеса, то сегодня ему в Рос−сии, пожалуй, больше всего не хватаеткачественного акционерного законо−дательства. Пока еще нет должной за−щиты интеллектуальной собственнос−ти. Но и то и другое сейчас меняется клучшему. И в разработке поправок кнормативным документам активноучаствует и РОСНАНО.

Главное — стабильность Трудно обозначитьодну−единственнуюпроблему, решениекоторой тут же из−менило бы темпыразвития венчурнойиндустрии в России.Множество разно−образных фактороввлияет на общуюинвестиционнуюсреду. В числе клю−чевых проблемроссийского вен−чурного инвестиро−

вания можно упомянуть отсутствиекультуры и организованности пред−принимательской среды в области ин−новаций. Молодым ребятам из универ−


ПОД ВОПРОСОМ


Эстер Дайсон,венчурный

инвестор,

основатель

EDventure

Holdings

Андрей Введенский,директор депар�

тамента программ

и проектов РВК

Поддержки государства

Проектов и качества их «упаковки»

Умения владельцев проектов общаться в терминах бизнеса

22,22%

44,44%

33,34%

ЧЕГО НЕ ХВАТАЕТ СЕГОДНЯВЕНЧУРНЫМ ИНВЕСТОРАМ В РОССИИБОЛЬШЕ ВСЕГО?

Дионис Гордин,член правления,

управляющий

директор

РОСНАНО

Анна Дворникова,президент

Американской

бизнес�

ассоциации

российских

профессионалов

(АмБАР)

Опрос проведен на сайте

ситетов сложно найти друг друга и по−тенциальных инвесторов. У них нетформальной или даже неформальной,но постоянно действующей площадкидля общения.

Другая проблема — развитие при−кладной науки, играющей самосто−ятельную роль и имеющей коммерчес−кую направленность, а не находящейсяв тени у науки фундаментальной. Одна−ко ключевой выглядит проблема отно−шений между инвесторами, предпри−нимателями и государством. Речь идетоб индустриальной среде. Поддержка изаинтересованность государства долж−на заключаться прежде всего в обес−печении институциональной стабиль−ности, когда все играют по понятным ипостоянным правилам. Государстводолжно предоставить индивидуальныминвесторам и предпринимателям воз−можность принимать инвестиционныерешения самостоятельно, не указывая,на что направлять инновационную дея−тельность и какие проекты принимать.

Создание и поддержание стабиль−ной инфраструктуры — основнаяпроблема на нынешнем этапе. Почемуэто особенно важно для венчурных ин−вестиций? Венчурные инвестиции дол−госрочны, в отличие от многих других

отраслей экономики. Инвестор, вкла−дывая деньги сегодня, должен бытьуверен в том, что через несколько летполитическая и экономическая ситуа−ция, законодательная база — не из−менятся, что за один день все не по−вернется на 180 градусов. Даже еслизаконы будут не до конца доработаны,инвесторы должны знать, что не будетнеожиданных перемен.

Конечно, такая стабильность невоз−можна без слаженно работающей ар−битражной и судебной системы, кото−рая пока не пользуется доверием убольшинства инвесторов.

Эксперты, «упаковка», площадкиПрежде всего вен−чурным инвесторамне хватает экспер−тов. Немало тех, ко−го так именуют, нореальных специа−листов очень иочень мало. РВКсейчас начинаетсоздавать эксперт−ное сообщество, нопроцесс этот, мягко

говоря, не простой. Во−вторых, не хва−тает грамотной «упаковки» проектов —ну или, опять−таки, людей, специа−листов, которые могут это сделать. Хо−роших идей много, а вот реальных,готовых, понятных проектов очень мало.Недавно был на Казанской венчурнойярмарке, так вот: некоторые стартапывыставляются уже не первый год, а но−вых совсем не много.

Ну и, наконец, не хватает хорошихплощадок, на которых бы царила атмо−сфера предпринимательства и реша−лись все эти задачи. Именно поэтомумы сейчас создаем Бизнес−инкубаторпри Академии народного хозяйства.Это будет место, в котором начинающиеинноваторы смогут получить необходи−мые знания, пообщаться со специали−стами, в том числе иностранными,встретиться с инвесторами.

Если забежать вперед, то можно го−ворить еще об одной проблеме, кото−рая, видимо, будет усугубляться, — не−хватке фондов поздней стадии. Ведьвенчурные инвесторы нацелены навыход из проинвестированного проек−та через несколько лет. А для этоготребуется взаимодействие с теми, ктобудет проводить следующий раунд ин−вестиций.


ПОД ВОПРОСОМ


М А Й № 0 5 . 2 0 1 0

Алексей Комиссаров,генеральный

директор

компании

«Авторемонтные

системы»

мае 2010 года Московскойтоварной бирже (МТБ) ис−полняется 20 лет. О причи−нах взрывного роста попу−

лярности этой площадки и следствияхее не менее стремительного падения,а также об особенностях экономичес−кой жизни России начала 90−х вспо−минает один из основателей биржи, аныне — председатель совета дирек−торов «Управляющей компании № 1»Юрий МИЛЮКОВ.

«Нам очень сильно мешал Чубайс»— Московская товарная биржа

была зарегистрирована 19 мая 1990года. Оглядываясь на тот путь, кото−рый прошла МТБ под вашим руковод−ством, какую бы оценку вы поставилисебе по 5−балльной шкале?

— От нуля до пяти, посколькуформирование биржи предполагаетмножество разных задач. Создать та−кой институт в стране, где вообще незнали слова «биржа», где даже подфьючерсными контрактами понима−лись временные договоры, которымиобмениваются брокеры, было деломнепростым. Люди даже не представ−ляли, что такое страхование рисков,хеджирование. Необходимо было ре−шить образовательные задачи: мысоздали учебный центр МТБ, с помо−щью которого воспитали около пятитысяч молодых брокеров. Задача со−здания «софта» для биржи была ре−шена более чем на «отлично» — я быдаже сказал, на 10 баллов. Уровнюнашей техники завидовала даже чи−кагская биржа, на которой стояли

старенькие машины 1976 года, а мымогли позволить себе поставить ком−пьютеры 90−х.

— Что еще удалось сделать, что нет?— Хорошую оценку можно поста−

вить и за создание нормального тре−тейского суда по всем правилам. Нобыло и то, что не получилось. Напри−мер, система передачи информациина экран. Данные у нас обрабатыва−лись быстро, но на экран выводилисьдовольно медленно, поскольку пото−ковая система передачи была слабой.Мы, конечно, в конце концов решилипроблему, но с самого начала этоочень мешало. В заслугу нам можнопоставить и разработку правил бир−жевой торговли. Мы также хотели соз−дать фондовую биржу, но здесь намочень сильно мешал Чубайс и еголюди, которые пытались освоить аме−риканские деньги. Пользуясь влия−нием в правительстве, он создал Фе−деральную комиссию по ценным бу−магам, поставил во главе ее ДимуВасильева, который тогда не особопонимал суть дела, в результате чегоготовились крайне неоднозначныерегламенты. Из−за этого в течениенескольких лет никак не удавалосьзапустить фондовый рынок.

«Доллары несли в мешках»— Уже к концу 1990 года количест−

во бирж по всей стране достигло 700,при этом только в Москве их стало бо−лее 100. Что вызвало такой взрывнойрост?

— Сыграло свою роль то, что в тевремена при директивном распреде−

лении продукции и централизованноназначенных ценах одно лишь учреж−дение биржи давало возможностьсвободно продавать продукцию поценам рынка. К слову, это я написалкороткое постановление, с которого иначалось историческое движение, гдеодним из пунктов было: если договорзаключен на товарной бирже, то гос−регулирование не применяется. Этодало взрывной всплеск количествабирж. Был период, когда в антимоно−польном комитете зарегистрирова−лось примерно 800 бирж, причем од−на даже была создана при песчаномкарьере. Такая вакханалия царила нарынке в 1991–1992 годах, потом всепошло на спад.

— Но даже на этом фоне успехМТБ, как говорится, впечатлял…

— Помог акцент на фьючерснуюторговлю. Просто мы угадали, причемдостаточно случайно, что валютнаясистема в России находится в полномдисбалансе. Несколько лет странажила в режиме, когда только одна ин−формация была интересна всем, отпенсионеров до младенцев, — этокурс доллара. Она была важна какдля ларечника с маленькой палаткойи крошечным оборотом, так и дляНижневартовскнефтегаза, гендирек−тор которого входил в биржевой коми−тет. Система монетаризма, которуювнедрял Гайдар, повергла страну всовершенно дикое шатание по курсу,и каждый первым делом прочитывалкурсовые сводки и вздрагивал.

Поэтому интуитивно мы поняли, что,если людям предложить хоть какую−то


ИСТОРИЯ


«МИЛЛИОНЫДОЛЛАРОВ ПРИНОСИЛИВ МЕШКАХ»

ЭТО СЕГОДНЯ КАЖДЫЙ СТАРШЕКЛАССНИК ЗНАЕТ, ЧТО ТАКОЕБИРЖА, ЧЕМ ЗАНИМАЕТСЯ БРОКЕР И КАК ПОЛУЧИТЬ ПОЛЬЗУ ОТ ФЬЮЧЕРСА. ОДНАКО ДВАДЦАТЬ ЛЕТ НАЗАД ВСЕ ЭТО БЫЛОВПЕРВЫЕ. СЕГОДНЯ УШЕДШИЕ ВРЕМЕНА И НРАВЫ ВЫГЛЯДЯТНАИВНЫМИ. НО ЭТО НЕ ЛИШАЕТ ПРЕЛЕСТИ ВОСПОМИНАНИЯ ТЕХ, КТО СТОЯЛ У ИСТОКОВ РОССИЙСКОГО РЫНКА.

Д М И Т Р И ЙК И Р О В

В

ДВА ДЕСЯТИЛЕТИЯ РОССИЙСКОГО ФИНАНСОВОГО РЫНКАГЛАЗАМИ ОЧЕВИДЦА

возможность страховать валютныериски, они потянутся. И мы угадали,причем угадали так, что потом самииспугались масштабов угадывания,поскольку люди к нам поехали с меш−ками долларов. Дошло до того, что мыбыли вынуждены открыть 4–5 обмен−ных пунктов, так как не могли работатьс наличной валютой. Бывали ситуации,когда приезжал человек, вываливалдесять миллионов долларов налом иговорил: «Хочу купить контракты, за−хеджировать их». В брокерских ка−бинках два на четыре метра, которыестроили на втором этаже в громадномпавильоне ВВЦ, брокеры на ночь ос−тавляли по четыре–пять миллионов

долларов, прямо в пачках и без сей−фов. Просто оторопь брала.

— Наверное, когда вы запускалифьючерсные торги, мало кто верил вваш успех…

— Взрыв фьючерсной торговли —1992 год. Мы открывали фьючерсныеторги, и действительно — все ино−странные партнеры говорили нам:это «crazy house», это нереально, таккак фьючерсный рынок может су−ществовать, только когда развиты то−варные потоки и нужно страховатьцены на долгосрочные контракты. А вРоссии на тот момент, мол, это былоневозможно. Но когда мы демонст−рировали рыночные показатели, то


М А Й № 0 5 . 2 0 1 0

УРОВНЮ НАШЕЙТЕХНИКИЗАВИДОВАЛА ДАЖЕЧИКАГСКАЯ БИРЖА,НА КОТОРОЙ СТОЯЛИСТАРЕНЬКИЕМАШИНЫ 1976 ГОДА.А МЫ МОГЛИПОЗВОЛИТЬ СЕБЕКОМПЬЮТЕРЫ 90�Х

доходило до того, что в списке евро−пейских бирж МТБ занимала тре−тье–четвертое место, а восточноев−ропейские площадки оставались да−леко за спиной.

— Почему, на ваш взгляд, все тог−да стремились захеджировать рискипо курсу доллара, а не вкладываливалюту в реальный сектор?

— А куда? Поймите, в то времядоллары ничего не стоили. Ну вот чтоза них можно было купить? Ну, на Ка−нары слетать, ну, дом за рубежомприобрести. В России же за деньгитогда практически ничего серьезногоне продавалось. Деньги не могли ра−ботать примерно до 1995 года. Что тамговорить, когда даже депозиты в бан−ках могли достигать 20–30% — и негодовых, а в месяц! Частных строи−тельных компаний тогда практическине было, квартиры купить было нель−зя. Идея приобрести промплощадку вцентре Москвы и переделать ее в де−велоперский центр за неимением со−ответствующего законодательствабыла неосуществима. Сама мысльвывести завод из города представля−лась кощунственной для власти. Яуверен: если бы в стране было что ку−пить за деньги, никто бы тогда не сталвыстраивать эти схемы с залоговымиаукционами.

«Виноват» валютный коридор»— А как у вас вообще родилась

идея создать МТБ?— Такие идеи появляются, когда им

способствуют обстоятельства. Я могусказать, «участником» каких обстоя−тельств я был. Как−то мы возвраща−лись на поезде с Марком Масарским,который обсуждал с партнером идеюсоздания некоего центра, где бы со−ставлялись паритеты натуральногообмена. Они создали несколько коо−перативов, в рамках которых написалипрейскуранты на различные строй−материалы — в смысле, столько−токирпича обменивается на столько−тоцемента, а все это — на столько−тотонн арматуры… и так далее. Все это,разумеется, разрасталось в тысячиединиц номенклатуры и было простоневыносимо. В результате они решилисоздать некий центр, где каждый за−бивал бы свои котировки, а кто−тосводил бы эти котировки к общемузнаменателю. Была также идея созда−ния внутренней валюты — эдакого«тугрика», который все это оценивалбы. Послушав их разговор, я спустил−ся с верхней полки и сказал, что этовсе уже создано и носит название«биржа». А «тугрик» называется руб−лем. На что получил ответ: «Ну, еслиты такой умный, то возьми да сделай».

Тогда было самое время для нача−ла нового амбициозного проекта.Ведь запуск частных банков факти−чески завершился, и в стране нача−лось массовое банковское движение.Настал счастливый период, когда ко−миссию Верховного Совета по бюд−жету и налогам возглавлял Саша По−чинок. С ним было очень легко ре−шать вопросы, и банковская системанаращивалась весьма активно. По−этому мы на некоторое время уехалииз Москвы, обложились литературой.Оказалось, создать биржу гораздопроще, чем мы думали. Простая тех−нология — два сходящихся потокаспроса и заявок, поданные в некихформализованных стандартах. Дру−гое дело, что надо было обучить лю−дей. В итоге мы вывезли в Чикаго ку−чу наших брокеров — как говорится,«на халяву», за их счет, так как уамериканцев в то время были бюд−жеты на освоение Восточной Европы.

— В 1993 году число товарныхбиржевых площадок сократилось натреть, а к концу 1996−го — более чемна 60% в сравнении с 1992−м. С чемэто могло быть связано?

— Как только к 1992–1993 годамбыло окончательно разгромлено гос−регулирование цен, и все сделки ста−ли свободными, для бизнеса пере−стал быть нужен штамп биржи, чтоименно на ней произошла сделка.Поэтому и пошел лавинообразныйсброс, уменьшение количества бирж.Падение с 800 до 80 говорит само засебя. Не нужны они стали. Во−вто−рых, после того как оптовые компанииотладили торговые связи и информа−цию, совершать сделки через бир−жевые площадки стало невыгодно,более затратно: членские взносы,биржевые сборы и т. д. В итоге ре−альный товар стал вытесняться сбиржевых площадок.

— Не могу не задать такой вопрос:с чем был связан крах МТБ, когда ксередине 90−х ее популярность стре−мительно пошла на спад…

— Не надо забывать, что МТБ былафьючерсной биржей. А таковой онабыла, поскольку существовал спросна страхование курсовых рисков. В1995 году ЦБ ввел понятие валютного


ИСТОРИЯ


Нынешние торговые площадки — снизу доверху

автоматизированные финансовые учреждения. Не

случайно двадцать лет назад основатели Московской

товарной биржи начали с компьютеризации.

Фот

о: M

add

(D

ream

stim

e.co

m)

коридора, и в связи с этим суперост−рая нужда в хеджировании того жекурса доллара отпала. Поэтому фью−черсный рынок стал стремительносхлопываться. Это все равно, чтоспрашивать, куда у ракеты делисьпервая и вторая ступени? Отработали.

— А когда, кстати, МТБ прекратиласвое существование?

— Де−юре, мне кажется, она исейчас числится в реестре. Де−фак−то три–четыре года назад МТБ пре−кратила всякую деятельность, и отту−да ушел последний старший прези−дент Саша Стогов. Вообще, в любомпроекте более полутора–двух лет ястараюсь не задерживаться. А МТБ —это был долгий процесс, он потребо−вал пяти лет. Как к проекту, как к делусвоей жизни к МТБ я потерял интересв 1995 году, а части этого проекта до−живали до 2002–2003−го. Так какпроект был очень мощный, он пре−следовал меня долго — в частности, споста президента Российского бир−жевого союза я ушел году в 2002−м.Но, честно говоря, МТБ была для ме−ня как ребенок, с которым очень тя−жело рвать.

«Власть действовала с перепугу»— В 1991 году, когда вес МТБ и

других бирж резко возрастал, появи−лись разговоры о том, что им вместе сбанками нужно «идти в политику»,брать на себя властные полномочия,становиться силой, оказывающейвлияние на макроэкономику. Вы тогдаразделяли эти настроения?

— Понимаете, везде работают лю−ди. У каждого своя специфика. Как,например, у Кости Борового, которыйзанимался политикой и в то же времябыл причастен к Московской товарно−сырьевой бирже. Хотя если политиче−ская система, при которой экономиче−ские субъекты свободно развиваются,не выстраивается, то желание пред−принимателей идти в политику понят−но. Есть же лозунг «Если вы не идете вполитику, то политика приходит к вам».Или за вами, как это, например, слу−чилось с Мишей Ходорковским.

— Кстати, вы его лично знали?— Миша, как и всякая яркая лич−

ность, неоднозначен и сложен. Мыего, конечно, предупреждали — самипонимаете, о чем. Но он в любых си−туациях привык действовать в манере«Я самый умный» и «Я всегда прав».Он не привык договариваться. Кпримеру, однажды в начале 90−х Хо−дорковский приехал к нам с предло−жением войти в состав группы «Ме−натеп» и передать ей, оговорив пред−варительно сумму выкупа, созданиефондовой биржи на базе МТБ. Мывозразили: а может, группа «Менатеп»перейдет под управление МТБ? Этобыло бы логично, поскольку активыклиринговой палаты биржи были натот момент гораздо больше, чем у«Менатепа».

У нас за счет маржи, которую бро−керы носили под сделки, накаплива−лись колоссальные средства, и никтоне знал, как их хранить. Достаточносказать, что по дневным остаткам посделкам мы были вторыми послеСбербанка, а все остальные банки,включая «Менатеп», оставались да−леко сзади. В итоге мы предложили

Ходорковскому равноправное парт−нерство, но он сказал, что у них прин−цип такой: работать только внутригруппы, все должно принадлежать еевладельцам. В итоге мы разошлись.Он предпринял еще несколько не−удачных попыток купить биржу, а по−том плюнул на этот проект. Мол, не−сколько раз не получилось, ну и бог сним, пошли дальше. Но подобные ам−биции и привели Ходорковского к то−му, что он имеет сейчас.

— То есть Ходорковский заигрался? — В прямом смысле. Тогда все

проводили различные деловые игры,а их деловые игры были примерно та−кими. Собирали команду «манаге−ров», человек тридцать, и говорили:сегодня вы — Правительство Россий−ской Федерации. Ваши действия? Вследующий раз «играли» в Админи−страцию президента: мол, вот передвами стоят такие−то задачи, какие у

вас подходы к их решению? Они тог−да не просто играли, а доскональновникали: в чем функция этого минис−терства, в чем — того. Ну и когда по−добная информация дошла до когонадо, Ходорковского с перепугу иупрятали туда, где он сейчас.

В то время вообще многое дела−лось с перепугу, несколько лет всересурсы системы были направленытолько на поддержание рейтинга. Ес−ли он падал хотя бы на 2–3%, то пере−пуг возникал страшнейший. Посколь−ку власть была получена с недоста−точной легитимностью. «Перепуг»был в том, что Ходорковский готовиткоманду с планом войти во власть че−рез парламент, завоевав в нем боль−шинство мест. А уже через негосформировать правительство — и ктому моменту уже иметь готовых лю−дей, способных решать соответству−ющие задачи. Ходорковский хотелстать лидером страны через Думу —видимо, отсюда и нелюбовь нынеш−ней власти к парламенту.

«Валоризация была в области нуля»— В одном из своих предыдущих

ответов вы упомянули такую неодно−значную тему, как залоговые аукцио−ны. Как вы к ним относитесь?

— А как нормальные люди должныотноситься к жульничеству? Ситуациябыла следующая. У государства тогдаимелся якобы дефицит бюджета. Бан−ки сказали: мол, правительство, мытебя прокредитуем. Но мы же — бан−ки, нам надо обеспечивать кредиты,поэтому дай что−то под залог. А что−то — это находящиеся в госсобствен−ности акции крупнейших предприятийстраны, от «Норникеля» до «Сибнеф−ти». Говорят, всю финансовую частьсхемы придумал Миша Ходорковский.Он как хороший финансист просчи−тал, что валоризация этой сделки бы−ла равна нулю. Сейчас объясню, ка−ким образом. Банки дали правитель−ству деньги, причем кредиты былидостаточно короткими, около года именьше. Дальше стояла задачкаудержать в правительстве ту группу,которая не вернула бы кредиты. Опятьже, говорят, под эту тему в правитель−ство пришел Потанин.

Затем произошел дефолт по этимкредитам. Другой фокус заключалсяв том, что по нормальным правиламне должник обязан расплатиться за−логом, а залог должен быть выстав−лен на торги. Если бы правительствосделало это с одним «Норникелем»,


ИСТОРИЯ


М А Й № 0 5 . 2 0 1 0

МЫ ХОДОРКОВСКОГО, КОНЕЧНО,ПРЕДУПРЕЖДАЛИ — САМИ ПОНИМАЕТЕ, О ЧЕМ. НО ОН В ЛЮБЫХ СИТУАЦИЯХ ПРИВЫКДЕЙСТВОВАТЬ В МАНЕРЕ «Я САМЫЙ УМНЫЙ» И «Я ВСЕГДА ПРАВ»

то могло бы получить миллиарды — ииз этих денег спокойно расплатитьсяпо кредитам. Но нет: кредитные до−говоры были составлены таким об−разом, что в случае неуплаты банкиполучали напрямую акции предпри−ятий без всяких торгов. Но это еще несовсем грабеж. В конце концов, еслибы банки прокредитовали прави−тельство за свои деньги, это одно. Носамое интересное в том, что прави−тельство тогда не имело казначей−ства. Огромные текущие средства избюджета размещались на счетах ваккредитованных частных банках.Так они выдали правительству кре−диты за счет средств правительства.Отсюда и валоризация сделки в об−ласти нуля.

«На бирже торгуют боты»— Все это очень интересно, но

вернемся к настоящему. Во времякризиса появились разговоры о том,что грядет новый «золотой век» то−варных бирж, так как из−за недоступ−ности кредитов вновь начали активновозрождаться бартерные схемы…

— Зачем в стране, где налаженысовременные электронные площадкиторгов, в чистом виде товарные бир−жи? Кому они нужны? Во всем миребиржи реальной торговли выжили ли−бо в узконаправленном сегменте, ли−бо как дань традиции. Когда в 1993году мы ездили в Ломбардию, то по−знакомились с опытом замечательнойместной сельскохозяйственной бир−жи. В один день там торговали мясни−ки, в другой — молочники, потом —птичники. Собирались примерно наполчаса и устанавливали ориентирыцен для более мелких торговцев. Этокак биржа золота в Женеве.

Вообще, многие в России пыталисьналадить на биржах товарную торгов−лю. Мне давно казалось странным:зачем это делать при достаточно раз−витых коммуникациях (тогда — фак−симильной связи, сейчас — компью−терной)? Например, та же Московскаятоварная биржа именно товарнойсекции практически не имела: это ос−тавалось как экзотика по некоторымгруппам товаров — например, позерну. Не менее 99% операций наМТБ были связаны с фьючерснымрынком. Как могли выживать исклю−чительно товарные биржи? Многиедержались на том, что на волне взле−та в начале 90−х они получили «в на−следство» какие−то здания и павиль−оны, в которых начали проводить вы−

ставки, организовывать павильоны ишоу−румы.

— Вообще говоря, биржа в 1990−х ив 2010 годах — это разные механизмы?

— Ситуация во многом изменилась.Я думаю, что сейчас до 80% неболь−ших сделок на рынке совершаетсяботами. Это программы, которые со−здаются интернет−компаниями и со−ставляют прогнозы: при вот таких по−казателях рынка надо покупать, привот таких — продавать. И когда соот−ветствующие показатели достигнуты,рынок «скальпируется».

— Чем же тогда брокеры занима−ются?

— Брокеры занимаются привлече−нием клиентуры и приемом заявок,управлением биржей. Повторю, не−большие сделки делаются ботами:они не дают максимальную маржу, нонадежны. Если же сумма сделки ве−лика, то здесь, конечно, включаетсячеловеческий фактор — еще и длятого, чтобы застраховаться от ошибки.

«Необходима независимая финан−совая система»

— В завершение нашей беседыхотелось бы поговорить на тему ны−нешнего кризиса. Каковы, на вашвзгляд, его главные причины?

— Конечно, можно назвать целуюсовокупность причин, но одна изглавных, по моему мнению, — это от−сутствие в России собственной, неза−висимой и стабильной финансовойсистемы. Все ее элементы мы сдалина аутсорсинг зарубежным финансо−вым институтам.

— Но в России действует массаотечественных банков…

— Финансовая система — это нетолько банки. Посмотрите, где обслу−живаются крупнейшие российские

компании и по каким технологиям.Нормальное размещение мы делаемна лондонской бирже, отдельные ком−пании «доползают» до Нью−Йорка. Затранзакции по всяким банковскимпроводкам вне России мы платимSWIFT, за платежки по пластиковымкарточкам — VISA и Mastercard. От−даем деньги за всевозможные депо−зитарии, андеррайтинги, за оценкизарубежных банков, которые те про−водят при размещении бумаг россий−ских компаний… Мы до сих пор неможем договориться по вопросу о со−здании единого национального депо−зитария. В лучшем случае, чтобы вы−дать крупный кредит, банк привлека−ет деньги на Западе, а потом даетроссийской промышленности.

Сами посудите: лопнули−то ин−вестбанки в США, а почему это такбольно отразилось на нас? У нас что,исчезла нефть, меньше стало газа?Всю финансовую систему, которуюмы могли бы построить в России, мыотдали на аутсорсинг Западу — и витоге за это расплатились. И вот со−зданием собственной финансовойсистемы России мне было бы инте−ресно сейчас заниматься. Это задачаномер один для страны. И ее реали−зация интереснее, чем работа надпроектом очередной товарной биржи,даже на фоне кризиса.

— В последнее время о созданиифинансовой системы много говоритглава Минфина Алексей Кудрин…

— Финансовую систему не могутсоздавать бухгалтеры. И дело не втом, что я не люблю Кудрина. Если выпришли к замечательному плотнику ипросите подстричь себя красиво, то,когда он неумело вас обкорнает, этоне значит, что он плохой плотник.Каждый должен заниматься своимделом. Кудрин блестяще верстаетбюджет, использует сметный бухгал−терский подход. Греф пытался что−тоизменить, но в конце концов изму−чился, плюнул и ушел. Греф вполнемог бы построить национальную фи−нансовую систему. Но в нашей стра−не без воли первых лиц практическиничего не делается. В свое времяРоссии был нужен крепкий держа−тель казны. Но беда в том, что, когдаменяются обстоятельства, и государ−ству нужно уже не простое выжива−ние, а перспективное развитие, мо−дернизация, у руля необходимы дру−гие люди. А отставить в сторону тех,кто раньше давал результат, не под−нимается рука. �


ИСТОРИЯ


КУДРИН БЛЕСТЯЩЕВЕРСТАЕТ БЮДЖЕТ,ИСПОЛЬЗУЯСМЕТНЫЙБУХГАЛТЕРСКИЙПОДХОД. ГРЕФПЫТАЛСЯ ЧТО�ТОИЗМЕНИТЬ, НО ИЗМУЧИЛСЯ,ПЛЮНУЛ И УШЕЛ

предкризисные годы объемывыдачи кредитов предпри−ятиям росли как на дрожжах.Банки активно продвигали

кредитные продукты на рынке, а ком−пании с огромным удовольствием при−нимали этот «витамин роста» — пусть ине дешевый, зато достаточно эффек−тивный в условиях подъема экономики.

Конкуренция в сегменте кредитова−ния сделала банкиров весьма сговор−чивыми. Большинство заемщиков велосебя вполне прилично — объемы про−сроченной задолженности вовсе невыглядели угрожающими. Как след−ствие, финансовые учреждения по−стоянно снижали ограничительнуюпланку, а деньги выдавали под любыезалоги. В качестве обеспечения при−нимались товары в обороте, недвижи−мость, яхты, автомобили, акции… Всеэто было в порядке вещей, пока неударил колокол всемирной депрессии.

С началом финансовых катаклиз−мов ситуация резко изменилась. Зна−чительная часть предприятий−заем−щиков столкнулась с проблемами приобслуживании долгов. Начались де−

фолты и мучительные попытки ре−структурировать задолженности. Витоге уровень просроченной задол−женности в среднем, по данным ЦБ,вырос до 6,4% и превысил один трил−лион рублей. И это только официаль−ная статистика. Эксперты уверяют, чтона самом деле цифры куда выше (ми−нимум 11%, а в перспективе некоторыеэксперты ожидают, что эта цифра вы−растет до 20%), но банки предпочита−ют не афишировать текущие пробле−мы и до поры до времени не выноситьсор из избы. Да и статистика в нашейстране — сама по себе вещь лукавая.

Первой реакцией банков сталопрактически полное сворачиваниекредитования. Во второй половине2009 года корпоративное кредитованиеожило, но по итогам года объем выдан−ных кредитов компаниям по сравнениюс 2008 годом вырос лишь на 0,3%, чтопо сути означает глубокую стагнацию вданной сфере. Существенно измени−лись и требования к залогам, посколь−ку заимодавцы обнаружили вдруг, чторискуют превратиться (да и преврати−лись!) в держателей массы непро−

фильных активов, спрос на которые вусловиях стагнации существенно из−менил все прежние оценки ликвиднос−ти. Сворачивание кредитных линий веще большей степени ухудшило поло−жение тысяч предприятий, лишивших−ся возможности привлекать финан−сирование для погашения прежнихобязательств. А те кредиты, которыевсе−таки удавалось получать компани−ям, оказывались существенно дороже.

Так, к примеру, девелоперские ирозничные компании до кризиса бра−ли кредиты под 11−12% годовых в ва−люте и 15−16% в рублях. С началом жекризиса стоимость денег для них воз−росла до 18−20% в валюте и 23−25% врублях. Как рассказывают некоторыезастройщики, в кризис ряд банковпредлагал кредиты даже под 28−30%годовых. Понятно, что кредитоватьсяпо таким ставкам не может себе позво−лить ни один легальный бизнес, что витоге и привело к серьезному сниже−нию уровня кредитования во всех сек−торах экономики.

Сегодня объемы кредитованияпредприятий постепенно начинают


В

НЕ ПО ПРОФИЛЮЗА ВРЕМЯ ФИНАНСОВОГО КРИЗИСА В СОБСТВЕННОСТЬ БАНКОВПЕРЕШЛО МНОЖЕСТВО РАЗНОШЕРСТНЫХ АКТИВОВ. НО ОКАЗАЛОСЬ,ЧТО В ТЕОРИИ УПРАВЛЕНИЕ ЗАЛОГАМИ ВЫГЛЯДИТ КУДА МЕНЕЕСЛОЖНОЙ ЗАДАЧЕЙ, ЧЕМ В ДЕЙСТВИТЕЛЬНОСТИ.

А Н Т О НБ Е Л Ы Х

Фот

о: И

ТАР

−ТА

СС

расти. В целом по рынку происходитпостепенная либерализация требова−ний к заемщикам, что проявляется как вупрощении условий получения креди−тов, так и в снижении ставок до преж−них 14−15% годовых в рублях. Удлиня−ются и сроки кредитования, снижаетсяпланка по оценке стоимости обеспече−ния залога… Однако до полного оздо−ровления системы еще далеко. В своюочередь, ситуацию в сфере корпора−тивного кредитования накаляют и за−логовые активы, доставшиеся банкам впроцессе кризиса, которые продолжа−ют отягощать балансы кредиторов.Банки боятся выдавать новые займы,пока не урегулируют вопросы с управ−лением залоговым имуществом. Новечно так продолжаться не может. По−хоже, банкирам пора принимать реше−ния о том, что делать во всем этим за−логовым богатством. Вот только сделатьэто, похоже, не так−то просто.

Залоги не брать!Вопросы, связанные с залогами,

крайне неприятны для российскихбанков. Официальные запросы «Биз−нес−журнала» оставили без ответапресс−службы ВТБ, ВЭБ, МДМ−Банкаи многих других кредитных учрежде−ний. На правах анонимности топ−ме−неджер одного из ведущих банковобъяснил ситуацию: «Многие банки,мягко говоря, «в шоке» от сваливших−ся на них залогов. Никто толком незнает, как выпутываться из положения.Поэтому чаще всего в банках старают−ся не комментировать эту тему. Вы да−же не представляете, скольким заем−щикам мы вынуждены были пойти на−встречу и реструктурировать их кре−диты, лишь бы не связываться с зало−гами. Но портфель все равно скопилсяизрядный. И что с ним делать — всееще непонятно».

То, что в тепличных условиях выгля−дело элементарной задачей (дефолт —изъятие залогов — реализация их нарынке), превратилось в массовуюпроблему. Эксперты признают: от изъ−ятия залогов банки проигрывают на−много больше, чем выигрывают. Заисключением редких случаев, когдаактив действительно имеет высокуюценность. Однако таких залогов оказа−лось немного.

— Получение залога вместо воз−врата кредита — это для нас крайняямера, на которую мы идем лишь в са−мых тяжелых случаях, когда уже не мо−жем иным образом урегулироватьпроблемный кредит, — говорит за−

меститель председателя правленияАльфа−Банка Владимир Татарчук.

Причины очевидны. В нынешнихусловиях вообще трудно продавать чтобы то ни было по справедливой цене. Апопытка «придержать» залоги в ожи−дании лучшей конъюнктуры означаетновые затраты и риски. По оценкамфинансовых аналитиков, лишь в 5%случаев просрочки по кредиту залогипереходили в собственность банка. Нои этого оказалось достаточно.

— При возникновении проблем узаемщика цель банка — вернуть своисредства, выданные в качестве креди−та, — говорит аналитик компании «Ан−танта Капитал» Андрей Верхоланцев. —К тому же в условиях серьезногоснижения цен на активы вариант с рас−продажей залогов не всегда выглядитоптимальным. Заемщики могут испы−тывать временные трудности с обслу−живанием долга. В этой ситуации банкувыгоднее реструктурировать кредит,дав возможность заемщику восстано−вить свою платежеспособность, чемизымать активы с неясной перспекти−вой их продажи по низким ценам.

Кроме того, изымая залоги, банкипринимают на себя определенныериски, возникающие, например, впроцессе банкротства заемщика.«Ситуация с проблемными залогаминесет много рисков для банка, — под−черкивает председатель Националь−ного совета по развитию инвестици−онного климата, председатель советадиректоров Astor Capital Group ЮрийВойцеховский. — Я знаю несколькопримеров, когда компания, объявляясебя банкротом, выводила банки изосновного списка кредиторов. Издесь, конечно, вопрос в несовер−шенстве нашего законодательства.Схема проста: руководство компаний

вводило фиктивных кредиторов, на−пример, акционеров, а банки простоничего не получали».

Тем не менее, ни одному крупномуфинансовому учреждению не удалосьнайти идеальное решение задачи.«Банки не могут многократно реструк−турировать просроченную задолжен−ность, — признает управляющийдиректор ИДК «АЛУР» Михаил Урин−сон. — Многим заемщикам была пре−доставлена возможность более чем загод оздоровить ситуацию. В лице пре−успевших компаний банк получает на−дежных заемщиков. Но отсутствие ре−зультата свидетельствует о необходи−мости изъятия, так как иные вариантыуже были опробованы и признаны не−эффективными».

Банки накопили изрядные портфелинепрофильных активов, объемы кото−рых в ближайшее время будут лишьрасти. «Процесс изъятия залоговыхактивов банками наиболее заметен всфере недвижимости, — говоритЮрий Войцеховский. — Это связано стем, что традиционно в таких проектахиспользуется долговое финансирова−ние». «Помимо недвижимости, к бан−кам отходило и движимое имущество(автомобили), нематериальные активы(акции, ценные бумаги), доли бизнеса(в любой сфере — начиная от про−мышленности и заканчивая продукта−ми), драгоценные металлы, ювелирныеукрашения, антиквариат. Но такие за−логи оказывались в распоряжениибанков куда реже, чем недвижи−мость», — поясняет директор депар−тамента инвестиционных продаж NAIBecar Дмитрий Сороколетов.

— Более 70% залогового имущест−ва двадцати крупнейших российскихбанков приходится на недвижи−мость, — подтверждала в начале годадиректор управления по работе спроблемными активами Сбербанка РФСветлана Сагайдак.

Некоторые эксперты уверены, чтопик «отъема» собственности у несо−стоятельных заемщиков уже миновал.«Наиболее активно этот процесс про−ходил в начале−середине 2009 года, —говорит управляющий директорColliers International Максим Гасиев. —


ФИНАНСЫ


М А Й № 0 5 . 2 0 1 0

ПОЧЕМУ МАССОВОЙ РАСПРОДАЖИ ЗАЛОГОВЫХ АКТИВОВТАК И НЕ СЛУЧИЛОСЬ

1,14 трлн можетсоставлять только балансовая

стоимость перешедшего к банкамзалогового имущества

Р–

ИЗЪЯТИЕ ЗАЛОГАВМЕСТО ВОЗВРАТАКРЕДИТА — КРАЙНЯЯМЕРА, НА КОТОРУЮБАНКИ ИДУТ В ТОМСЛУЧАЕ, КОГДА УЖЕНЕ МОГУТ ИНЫМСПОСОБОМУРЕГУЛИРОВАТЬПРОБЛЕМНЫЙ КРЕДИТ

Сейчас такие сделки редки, и заем−щикам в большинстве случаев удаетсядоговориться с кредиторами». «Все,что банки были вынуждены забрать ввиде залогового имущества, — они ужезабрали. Все объекты, по которымможно было договориться, — пока незабирают, — соглашается ДмитрийСороколетов. — Так что пик отъема за−логовых объектов уже прошел».

Правда, наблюдатели не исключа−ют, что у многих заемщиков проблемыпродолжают копиться как снежныйком. Однако кредиторы пытаются за−крывать на это глаза в надежде на ростэкономики, который позволит корпо−ративным клиентам банков преодолетьфинансовые неурядицы и все−такирасплатиться по долгам.

Как сообщил собеседник «Бизнес−журнала» в одном из банков, такие

случаи далеко не редкость. Кредиторыготовы тянуть с изъятием до последне−го в надежде, что бизнес заемщиканачнет расти. «И в некоторых случаяхтакая тактика сработает, — уверяетисточник. — Ну а в остальных ситуаци−ях придется решать проблемы по мереих поступления». К слову, как говоритэксперт, «многие заемщики самипредлагают банку забрать тот или инойактив в счет погашения долга, однакомы стараемся этого не делать и пред−лагаем продолжать переговоры».

«Берем и плачем»Общую стоимость перешедших к

банкам залогов можно оценивать толькопо косвенным показателям. Но, напри−мер, по информации, озвученнойпредставителями Сбербанка, в управ−ление дочерней структуре «Сбербанк

Капитал» планировалось передать ак−тивы на общую сумму около 10 млрддолларов. У других банков эти показа−тели ниже, однако масштаб «залого−вой» проблемы очевиден. По даннымЦБ, если на 1 января 2008 года у банковосновные средства, находящиеся в не−движимости, составляли чуть больше400 млрд руб., то в настоящее время этопочти 800 млрд руб. А ведь недвижи−мость — далеко не единственные зало−ги, перешедшие банкам. Если предпо−ложить, что на недвижимость приходит−ся 70% всех изъятых залогов, то на всезалоги приходится 1,14 трлн рублей.

Показательна ситуация в сегментезаложенной недвижимости. Перешед−шие к банкам активы легко разделитьна две категории: недвижимость ипроекты в стадии строительства, а так−же земельные участки и доли в бизне−се девелоперских компаний.

Характерный пример сделок пер−вой группы — передача СбербанкуМФК «Город столиц», возводимогоCapital Group на территории «МоскваСити». В свою очередь ВТБ стал вла−дельцем проекта строительства ста−диона «Динамо» и ряда других проек−тов одноименной УК, а также оказалсясобственником старейшего торговогоцентра Москвы «Детский мир» и болеетысячи гектаров земли в Подмосковье.Внешэкономбанку в ходе санации до−стались все активы банка «Глобэкс»


ФИНАНСЫ

От продажи до консервацииЧто могут сделать банки с бизнес�активами проблемных заемщиков

Преимущества Недостатки

Продажа

Возможность получить «живыеденьги», отсутствиенеобходимости управлятьнепрофильными активами

Невозможность во многих случаяхпогасить кредит и расходы по егоадминистрированию

Передача активовсторонним УК

Возможность избавиться оттекущих проблем при управлениизалогами и переложить их наплечи УК

Возрастает риск неэффективногоуправления активами. Необходимызначительные затраты на выплатупремии управляющей компании

Самостоятельноеуправление

Возможность управлять активами вточном соответствии снеобходимостью, оперативнопринимать решения и получить вперспективе от них максимальнуюотдачу

Необходимость наниматьпрофессиональный менеджмент издругих сфер бизнеса, размываниепрофиля банка, увеличение числанепрофильных подразделений

«Консервирование»объектов

Возможность временно «забыть»об активе

Риск прихода актива всовершенную непригодность иполной потери его ликвидности

Источник: «Бизнес�журнал»

В счет погашения долга на сумму около

$300 млн Альфа�Банк пытался забрать

у Mirax Group «Башню Федерация», но,

похоже, Сергею Полонскому удалось

отстоять проблемный актив.

700 тысяч кв. м недвижимости

и 1,7 тысячи га земли перешло

структурам ВЭБа от санируемого банка

«Глобэкс», среди которых самым

интересным активом является ТРЦ

«Новинский пассаж», расположенный

в самом сердце Москвы.

В рамках соглашения о реструктуризации

кредита на сумму $400 млн Сбербанк стал

владельцем МФК «Город Столиц»

на территории «Москва�Сити».

(около 700 тысяч кв. м), Альфа−Банк входе реструктуризации задолженнос−ти ГК «МИАН» (ныне — KopernikGroup) изъял два офисных центра, абанк «Союз» в счет погашения долгаполучил часть земель корпорации«Главстрой».

Широко обсуждаемые примеры вовторой категории (участки и доли в биз−несе) — передача ВТБ 51% акций де−велоперской компании «Система Галс»и пакета акций компании «ДОН−СтройИнвест», занимающейся жилой недви−жимостью. Тем временем ОАО «Бал−тийский банк» может стать собственни−ком основных активов и бизнеса петер−бургской компании «Строймонтаж».Может поменяться собственник и у ГК«Пересвет», которая находится сегодняв процессе реструктуризации, полагаетЮрий Войцеховский.

Банки оказались собственниками ицелого ряда розничных проектов. Так,владельцем активов сети «Бананама−ма» ныне является Альфа−Банк. Сети«Вестер», «Алпи» и «Мосмарт» пере−шли под контроль Сбербанка, не−сколько помещений сети «Арбат Пре−стиж» достались банку «Уралсиб», аМДМ−банк, по информации источни−ков, устанавливает контроль над «Тех−носилой».

Перечислять менее известные ак−тивы — дилерские центры, производ−ственные предприятия и прочие за−логи — решительно не имеет смысла.Их в портфелях банков оказалосьслишком много: от бройлерных фаб−рик до небольших региональных за−водиков. «В некоторых случаях мычуть не плакали, когда изымали тотили иной залог, поскольку даже непонимали, как этот актив мог оказать−

ся среди залогов и что с ним теперьделать», — вспоминает источник водном из банков.

— Банки не ставят себе целью изъ−ять активы или получить контроль надкомпанией. Они просто стремятсявернуть свои средства, — резюмируетЮрий Войцеховский.

Распродажа отменяетсяПервый напрашивающийся вы−

ход — продажа перешедших к банкамактивов.

— Банки привыкли оперироватьденьгами, а не имуществом, — напоми−нает Дмитрий Сороколетов. — Объектнедвижимости или розничная сеть дляних — непонятный актив, который тре−бует определенных затрат. А главнаяцель банка — «выйти в деньги» и зара−ботать на процентах. Поэтому в первуюочередь банк хочет продать непро−фильный актив хотя бы по цене залога.

По словам Владимира Татарчука,Альфа−Банк также не стремится полу−

чить оперативное управление такимиобъектами. «Мы являемся специалис−тами в банковском бизнесе, а не встроительстве, например, или в какой−либо иной области», — поясняет Та−тарчук. Правда, в отношении Альфа−Банка на рынке долгое время циркули−ровали слухи о якобы готовящемсяизъятии имущества Mirax Group. Пословам некоторых источников, оноочень интересует банк Михаила Фрид−мана именно с точки зрения управле−ния. Но Владимир Татарчук эту ин−формацию опровергает: «У нас нетнеурегулированных вопросов с MiraxGroup. Более того, по−прежнему у гос−подина Полонского есть наше предло−жение по финансированию достройкибашни «Федерация».

Собеседник «Бизнес−журнала» водном из банков тоже говорит о том, чтопродажа — самый выгодный для банкаспособ распорядиться залоговым иму−ществом. Не зря в течение 2009 годаэксперты ожидали выброса на рынокнедвижимости залоговых активов покрайне низким ценам. Однако инвесто−рам, желавшим поживиться на такихраспродажах, ничего не перепало. Бан−ки, говорит источник «Бизнес−журна−ла», не были готовы расставаться с не−движимостью или долями в бизнесе понизким ценам: «Нам поступали предло−жения продать активы за «пять копеек»,но мы и наши коллеги на такие сделкине шли, рассчитывая дождаться хотя быкакого−то роста цен, чтобы после про−дажи погасить кредит заемщика».


ФИНАНСЫ

ВСЕ ЗАЛОГИ,КОТОРЫЕ БАНКИБЫЛИ ВЫНУЖДЕНЫЗАБРАТЬ, ОНИ УЖЕЗАБРАЛИ, ПОЭТОМУ В БЛИЖАЙШЕЕ ВРЕМЯ ОЖИДАТЬРОСТА ЧИСЛА ТАКИХ СДЕЛОК НЕ СТОИТ

Менее чем за 60 рублей банк ВТБ стал

владельцем контрольного пакета акций

девелоперской компании «Системы�

Галс», задолжавшей кредиторам $1,2

млрд. Одним из самых громких проек�

тов девелопера являлась рекон�

струкция легендарного уни�

вермага «Детский мир».

2 млрд рублей до кризиса задолжала Сбербанку розничная сеть «Мосмарт»,

вследствие чего и перешла под контроль крупнейшего банка страны. На ее базе

Сбербанк и партнеры в будущем планируют построить один из крупнейших

розничных холдингов России.

— Банк всегда и в первую очередьпытается продать заложенное иму−щество по стоимости не ниже связан−ного займа, — подтверждает МихаилУринсон из ИДК «АЛУР». — В текущихусловиях это можно сделать лишь вслучаях, когда кредит был выдан созначительным дисконтом к стоимостиактива — не менее 30–50%. Учитывая,что рыночная стоимость в большинствеслучаев упала на сопоставимые значе−ния, текущая стоимость актива позво−ляет, как минимум, обеспечить возвратсуммы основной задолженности. Приэтом большая часть кредитов выдава−лась с дисконтом 15–30%, а цена в ря−де случаев упала до 70% и более. В ре−зультате образуется текущая потеря вразмере от 20 до 50% от суммы займа.На такие потери банки идти не готовы.

Положение осложняется еще и тем,что в каждой конкретной ситуацииприходится искать «штучное» реше−ние. Как отмечает Владимир Татарчук,срок продажи того или иного актива —всегда индивидуальное решение:«Продавать нужно тогда, когда прода−жа принесет максимальный эффект. Ксожалению, продажа непрофильныхактивов — это не способ заработать.Это всегда лишь способ покрытьубытки, которые банк может понести отневозвращения кредитов».

Как бы то ни было, чаще всего бан−ки стремятся к продаже залоговых ак−тивов, а не к управлению ими. «В ко−нечном итоге все залоговые активы,перешедшие под контроль банков, такили иначе будут реализованы», — уве−рен Максим Гасиев. Весь вопрос в том,когда придет пора вести этот самый«последний счет».

Крупных сделок на рынке залого−вых активов пока немного. СтруктурыАльфа−Банка успешно реализовали

два бизнес−центра компании МИАН вМоскве: покупателями БЦ «Северноесияние» и БЦ «На Пресне» выступиликомпания «Большой город», аффили−рованная с банком «Развитие−Столи−ца», и банк «Стройкредит», связанныйс госкомпанией «Транснефть» соот−ветственно. Первый объект был про−дан, по оценкам экспертов, за 86 млндолларов, второй — примерно за 30млн. Кроме того, Сбербанку удалосьреализовать недвижимость торговойсети «Алпи», покупателем которойстала компания «Регионы».

Быстро «сбросить» залоги поразумным ценам не удается. В итогепрактически все крупные банки вы−нуждены были создать или усилитьспециализированные структуры, за−нятые переговорами с потенциальны−ми покупателями. А некоторые финан−совые учреждения открыто размеща−ют на своих сайтах информацию о том,какие активы и по каким ценам вы−ставлены на продажу в данный момент.

Сбербанк создал три подразделе−ния по торговле проблемными актива−ми: «Сбербанк Капитал», «Российскийаукционный дом» и оператор элект−ронной торговли «Сбербанк АСТ».Аналогичные структуры появились и уВТБ («Витрина залогового имущест−ва»), Банка Москвы, Росбанка, МДМбанка, банка «КИТ Финанс» («Боль−шой каталог недвижимости»), Пром−связьбанка, Абсолют банка. А МДМ−банк разместил на корпоративномсайте таблицы с предложениями зало−говых активов, выставленных на про−дажу. Правда, в МДМ−банке уточняют,что цена эта не окончательная и можетбыть изменена в ходе торга. «Процесспродажи залоговых активов идет не−прерывно, мы продолжаем реализо−вывать те или иные активы, которые

получили по взысканным креди−там», — говорит Владимир Татарчук(Альфа−Банк).

В середине апреля Герман Грефпообещал, что Сбербанк продаст всенепрофильные активы. Некоторуючасть проблемных активов Сбербанкпланирует реализовать в этом году, ноподавляющее большинство — в сле−дующем (видимо, ставка сделана наожидаемое улучшение рыночной си−туации). «Если сможем распродать всюнедвижимость до конца следующегогода — это будет хороший результат.Что касается предприятий, у нас ве−дутся активные переговоры по прода−же активов. Думаю, что большую частьактивов удастся реализовать в этом го−ду», — уточнил президент Сбербанка.

Эксперты соглашаются: рынок по−степенно поднимается со «дна», такчто в следующем году продать активыбудет проще. Но чтобы вернуть своиденьги, банкирам придется изряднопотрудиться. Сложнее всего будет из−бавляться от девелоперских проектовв невысокой степени готовности и не−ликвидных земельных участков. Не зряв тех случаях, когда переживающимфинансовый коллапс предприятиемпредоставлен такого рода залог, банкидо последнего стремятся реструктури−ровать кредит.

— Если объект не дает никакого до−хода (например, бизнес−центр в спаль−ном районе с 20%−ной заполняемостьюарендаторами), значит, он приносит од−ни убытки. В таком случае выгоднее ре−структурировать долг. Возможно даже,выделить компании−заемщику допол−нительное финансирование, чтобы оназакончила свой проект, — говорит Дми−трий Сороколетов. По его словам, всепустые или недостроенные объектыприходится подвергать реструктуриза−ции. «Однако, — уточняет эксперт, — вкаждом случае действует правило: еслинет уверенности в компании−заемщике,ее платежеспособности, лучше хотьчто−то забрать сейчас, чем завтра неполучить ничего».

Михаил Уринсон полагает, что впервую очередь банки будут пытатьсяпродавать небольшие по площади по−мещения: «Эти объекты трудны с точкизрения эксплуатации, централизован−ного сбора аренды просто в силу ихколичества. Подобные помещенияследует продавать максимально быст−ро и практически по любой цене. Сы−грает фактор масштаба: вырученнаясумма в результате может быть весьмазначительной и позволит приступить к


ФИНАНСЫ


Дают помаленькуОбъемы кредитов, выданных российскими банками в 2009 году нефинансовым организациям:

Источник: ЦБ РФ

0

2 000 000

4 000 000

6 000 000

8 000 000

10 000 000

В валюте, млн руб.В рублях, млн руб.

9 16

5 30

03

678

220

4 17

6 83

0

4 19

4 47

0

3 97

0 98

0

4 05

9 94

0

3 81

6 60

0

3 76

8 11

0

3 81

7 56

0

3 76

8 89

0

3 56

0 17

0

3 52

0 66

0

3 60

9 74

0

9 57

4 03

0

9 48

8 23

0

9 49

7 20

0

9 45

1 00

0

9 50

7 02

0

9 40

9 35

0

9 31

1 72

0

9 35

7 70

0

9 48

6 95

0

9 45

2 70

0

9 40

4 66

0

оперативной централизованной капи−тализации наиболее перспективныхактивов из портфеля».

Придержать конейПродажа — далеко не самый прием−

лемый для банка способ вернуть «за−мороженные» в залогах средства. «Ксожалению, не всегда актив, которыйполучает банк в счет погашения задол−женности, является ликвидным, и егосложно продать в том виде, в каком онсуществует», — говорит Максим Гасиев.

— Возможность полностью закрытькредит после продажи залога — ред−кая ситуация, — соглашается Влади−мир Татарчук. — В основном, даже приполучении достаточно качественныхзалогов, их стоимость при продаже неперекрывает всей суммы кредита.

— С началом кризиса на балансебанков оказалось много проблемныхобъектов, но реализация залогов в те−

кущих условиях не обеспечивает воз−вратность средств, — отмечает ЮрийВойцеховский.

Точно так же не приходится гово−рить, по словам Юрия Войцеховского,о ликвидности заложенного производ−ственного оборудования. «Само по се−бе» продать его практически невоз−можно. То же относится и к действую−щим бизнесам, целиком перешедшимпод контроль банка.

— Если банку достается контрольнад каким−либо бизнесом, оптималь−ным выходом оказывается поиск ко−манды управленцев и вывод бизнеса вположительную область по прибыль−ности с последующей его продажейкак прибыльного актива, — рассужда−ет Андрей Верхоланцев из «АнтантыКапитал». — Вариант с продажей та−кого залога в текущих условиях можетозначать фиксацию убытков для банка.

— Если продать нельзя, банк про−водит инвестиционный анализ — чтоможно делать с этим объектом, каковаего текущая ликвидность, реально липовысить его доходность в будущем, —поддерживает Дмитрий Сороколетов(NAI Becar). — Для этих целей банки

создают свои подразделения по рабо−те с проблемными активами, которые, всвою очередь, обращаются в консал−тинговые компании за помощью.

Но и это новые расходы. Да и, стро−го говоря, опять непрофильная дея−тельность для кредиторов. Однако вы−бора часто нет. Если у контролируемойбанком компании есть шансы статьприбыльной в среднесрочной пер−спективе, без оперативного управлениятаким активом не обойтись. Именно такпоступил Сбербанк с доставшейся емурозничной сетью «Мосмарт».

По оценкам экспертов, ритейлер на−ходился в «ужасающем состоянии»:

пустые полки, долги перед поставщика−ми и арендодателями. Продавать пре−бывающий в таком положении биз−нес — значит понести значительныеубытки. В Сбербанке решили иначе. Нароль партнера был привлечен член со−вета директоров АФК «Система» Евге−ний Новицкий, взявшийся построить набазе розничных активов, принадлежа−щих Сбербанку, новую крупную сеть.

Вполне закономерной в сложив−шихся условиях оказалась повышен−ная активность компаний, предлага−ющих банкам помощь в управлениинепрофильными активами и превра−щении их в доходные, готовые к про−даже бизнесы. «Помимо продажи, убанка есть возможность управлять по−лученным активом. Однако самостоя−тельное управление, например, не−движимостью — отнюдь не то, чемдолжен заниматься банк», — считаетЮрий Войцеховский. До сих пор по−добные услуги не снискали заметнойпопулярности, но эксперты не исклю−чают, что банкиры все−таки будут вы−нуждены передавать управление за−логовыми активами на аутсорсинг. Од−нако наиболее перспективные объекты

будут, по всей вероятности, управ−ляться дочерними структурами фи−нансово−кредитных учреждений.

Тем временем Михаил Уринсон го−ворит еще об одной возможности: «Внастоящий момент мы рекомендуембанкам объединять перешедшее набаланс имущество в ЗПИФы недвижи−мости, что позволит максимально эф−фективно управлять финансовымипотоками по разрозненным объектам,централизовать их, использовать на−логовые преимущества, предоставля−емые формой, для капитализации от−дельных проектов из портфеля, ростастоимости паев в среднесрочной пер−спективе 3–5 лет».

Способы эффективно распорядить−ся непрофильными активами у банковимеются. Как бы то ни было, сложивша−яся ситуация наглядно демонстрирует,что к любым прогнозам следует отно−ситься осторожно. Ведь большинствоожиданий экспертов так и не сбылось.Банки быстро приостановили процессмассового изъятия залогов, вместо тогочтобы «отбирать» собственность упроблемных заемщиков. Массовой рас−продажи, которой так ждали спекулянты,тоже не случилось. Да и услуги незави−симых управляющих компаний, предла−гающих свой управленческий опыт длясанации бизнесов, перешедших подконтроль кредитных учреждений, покане пользуются особой популярностью.Возможно, все эти предсказания следу−ет отложить до начала устойчивого ростарынка. Отложить, впрочем, с известны−ми поправками. �


М А Й № 0 5 . 2 0 1 0

Глава Сбербанка Герман Греф обещает распродать все

проблемные активы банка к концу 2011 года: «Если

нам удастся продать их до конца следующего года —

это будет очень хороший результат».

В БОЛЬШИНСТВЕ СЛУЧАЕВ БАНКИ СТРЕМЯТСЯПРОДАТЬ ЗАЛОГОВЫЕ АКТИВЫ И ЗАБЫТЬ О НИХ, НО НЫНЕШНЯЯ КОНЪЮНКТУРА РЫНКАНЕ СПОСОБСТВУЕТ БЫСТРОЙ РЕАЛИЗАЦИИЗАЛОГОВ

Фот

о: A

P P

hoto

/ V

irgin

ia M

ayo

апреля 2010 года абонентаммобильной связи, клиентаминтернет−провайдеров ипотребителям множества

других услуг было не до смеха: пла−тежные терминалы встретили их «по−тухшими» мониторами. В различныхрегионах количество не работавшихв День дурака терминалов варьиро−валось от 30 до 60%.

Как и ожидали эксперты, акция повыводу владельцев терминалов из«тени» вылилась во временный кол−лапс системы мгновенных платежей.Согласно новым требованиям, каж−дый аппарат1 следовало оснаститьконтрольно−кассовой техникой с за−щищенными микросхемами, фикси−рующими все транзакции, — фис−кальными регистраторами. Быстро

решить эту задачу операторы терми−нальных сетей не имели никакойвозможности. Как, впрочем, и под−держивать работу ставших в одноча−сье нелегальными «столбиков»: на−логовые инспекции не дремали,плотно контролируя соблюдениевведенных в действие нормативов.


1

ЗАПРЕЩЕННЫЙПРИЕМ

В УСЛОВИЯХ ЭКОНОМИЧЕСКОГО КОЛЛАПСА РОССИЙСКИЙ РЫНОКМОМЕНТАЛЬНЫХ ПЛАТЕЖЕЙ ПРОДОЛЖАЕТ ДЕМОНСТРИРОВАТЬУВЕРЕННЫЙ РОСТ. ПРОЙТИ МИМО АППЕТИТНОГО ПИРОГА НЕ СМОГЛИНИ БАНКИ, НИ ПОСТАВЩИКИ ФИСКАЛЬНОГО ОБОРУДОВАНИЯ.

Н А Т А Л Ь ЯН Е Ф Е Д О В А

Фот

о: И

ТАР

−ТА

СС

1 Кроме пренадлежащим банкам.

Каков результат? Массовый по−требитель столкнулся с очередныминеудобствами, которыми в Россиисопровождаются практически любыеформы регулирования бизнеса; про−изводители фискальных регистрато−ров подсчитывают первые доходы;операторы терминальных сетей жа−луются на значительные финансовыепотери; банки собираются зарабо−тать на «крышевании».

Впрочем, обо всем по порядку.

Тотальная регистрацияФедеральный закон «О деятель−

ности по приему платежей от физи−ческих лиц платежными агентами»был принят в прошлом году и час−тично вступил в силу с 1 января. Втечение трех месяцев, до 1 апреля,операторы терминалов должны былиобеспечить фискализацию исполь−зуемого оборудования.

Зачем нужно было трогать вполнеработоспособную систему, развивав−шуюся в условиях свободной конку−ренции? Законодатели решили, что«бесконтрольные» терминалы — нетолько превосходный канал для ба−нальной «серой» обналички, но и одиниз возможных способов финансиро−вания террористической деятельнос−ти, а также «отмывания денег».

Кроме того, закон должен былзащитить потребителей — пользова−телей терминалов. Ведь прежде рас−печатываемые терминалами самооб−служивания чеки не имели достаточ−ной юридической силы. Сторонникипринятия закона утверждали также,что суммы, направляемые при помо−щи терминалов поставщикам услуг,часто не доходили до адресатов. Та−кое и правда случалось. Но — наэтапе формирования рынка.

«Количество подобных случаевкрайне мало, — говорят представите−ли оператора сотовой связи «TELE2Россия». — Чаще всего деньги не по−ступают на баланс из−за ошибки са−мого абонента при вводе номера.Столь же редки задержки в прохож−дении суммы, когда вместо од−ной–двух минут деньги идут час–пол−тора. Такое может произойти из−запроводимых платежной системой тех−нических работ. Ведь любую техникунужно обслуживать и обновлять».

Действительно, массовых случаевобмана потребителей в этом сегмен−те финансовых услуг не было. Да ифинансирование противоправнойдеятельности — довод спорный. На−

сколько пострадали от введения но−вых правил специалисты по обна−личке — также не известно. Затокомпании, эксплуатирующие терми−налы, уже заплатили за нововведе−ния сполна, а в ближайшее времястолкнутся с новыми проблемами.

Спокойной ночи, малышиОбязательная фискализация ока−

залась для участников рынка терми−налов делом весьма дорогостоящими непростым — как с технической,так и с «бумажной» точки зрения.

Средняя стоимость одного фис−кального регистратора, содержащегоЭКЛЗ («электронную контрольнуюленту защищенную» — модульфлеш−памяти, аналогичный тем, чтоустанавливаются в кассовые аппа−раты), составляет 35 тысяч рублей. Аэто ни много ни мало 40% стоимостине самого продвинутого платежноготерминала. Таким образом, толькоединовременные затраты владельцанебольшой сети из десятка термина−лов составили 350 тысяч руб. Неслучайно за месяц с небольшим донаступления часа икс участникипрофессионального форума на сай−те Kiosks.Ru за свой счет сняли роликоб уничтожении своего бизнеса иразместили видео на YouTube.

— Многие владельцы не успеют вуказанный срок оборудовать своитерминалы и поставить их на учет вналоговой инспекции, а некоторымпридется продать свой бизнес в свя−зи с необходимостью дополнитель−ных инвестиций, — предсказывалнезадолго до 1 апреля АлександрАгаков, вице−президент ОСМП (какпоказала практика, эти опасениясбылись). — А в краткосрочной пер−спективе выполнение требованийнового закона в части оснащениятерминалов контрольно−кассовойтехникой отразится на стоимости ус−луг: она возрастет. Ведь оборудова−ние платежных терминалов конт−рольно−кассовой техникой влечет засобой не только единовременные за−траты, связанные с переоснащениемтерминальной розницы (до 40 тысячрублей на один терминал), но иоплату ежегодного техобслуживанияфискального оборудования.

Для постановки интегрируемых в«ящики» фискальных регистраторовна учет в налоговых инспекцияхвладельцы терминалов обязаны за−ключать договоры с центрами тех−нического обслуживания, аккреди−

тованными производителями. Участ−ники рынка моментальных платежейподсчитали: для того чтобы компен−сировать потери от фискализации,владельцам терминалов придетсяповысить «внешние» комиссии ми−нимум на 1,8%. А ведь еще довступления в силу закона комиссиив обеих столицах составляли 9–10%,а в некоторых случаях и 12% (в ре−гионах средний уровень комиссииукладывался в 5–7%). Если потре−бители и жаловались на терминалы,то из−за размеров удерживаемыхсборов. Что же, после того как этотсегмент отрегулировали, суммы ста−ли еще выше.

«Внешние» (для пользователей)комиссии устанавливают сами вла−дельцы терминалов — как с учетомтребований провайдеров, так и наосновании собственных «аппетитов».Некоторые поставщики ограничива−ют комиссию или запрещают взимать

ПОЛИГОН

ДИАГНОСТИКА


М А Й № 0 5 . 2 0 1 0

КОМУ ВЫГОДНА РЕФОРМА НА РЫНКЕ МОМЕНТАЛЬНОЙ ОПЛАТЫ

Источник: НАУЭТ

Дистанционные платежи в России

Терминалы самообслуживания

от всего населения

от городской месячной аудитории Интернета

Пластиковые карты

Электронные деньги

Интернет−банкинг

51%

28%

7%

6%

400 тысяч точек по приему платежей

работало на российском рынке к концу 2009 года

дополнительные деньги с клиентов. Витоге прибыль владельцы сетей мо−ментальной оплаты «добирают» засчет тех провайдеров, которые наподобных ограничениях не настаи−вают. Разумеется, платежные агентыполучают еще и часть «внутренней»комиссии от своей платежной систе−мы (а та, в свою очередь, поступаетот провайдеров). И все же основнойдоход в этом сегменте формировалиименно внешние комиссии.

Внутренние комиссии агентов за−висят от оборота и поступают вла−дельцам терминалов от платежныхсистем по итогам месяца. По словамвладельца одной из терминальных

сетей из Нижегородской области,попросившего об анонимности, ко−миссии провайдеров разнятся, но всреднем составляют 0,6–0,7% от ва−лового оборота.

Может быть, введение новых пра−вил регулирования становится удач−ным поводом существенно повыситьвнешние комиссии, оправдываясьдавлением государства, чтобы нетолько окупить расходы на обяза−тельную фискализацию, но и полу−чить дополнительные доходы? Врядли. Многие операторы рынка терми−налов признались «Бизнес−журна−лу», что существенно повышать«внешние» комиссии невозможно.Так, по оценкам нижегородского экс−перта, повышение комиссии до 10%вызовет потерю почти трети пользо−вателей.

Разумеется, о полном уничтожениирынка платежных терминалов гово−рить не следует. По крайней мере,провайдеры услуг не верят в подоб−ный сценарий. «Количество терми−налов сократится крайне незначи−тельно, — комментируют в пресс−службе «TELE2 Россия». — Скореевсего, «отвалиться» могут тольковладельцы микросетей из 5–15 тер−миналов. У этих компаний можетпросто не хватить ресурсов на уста−новку фискального оборудования.Они либо приостановят свою дея−тельность до устранения несоответ−ствия, либо просто продадут своитерминалы более крупным операто−рам приема платежей. По нашимоценкам, работу прекратит не более5–7% от общего количества термина−лов оплаты в России. Доля не совер−шенных в связи с этим платежей пе−ретечет в рядом стоящие (в прямомсмысле) терминалы, в салоны сото−вого ритейла, а также в кассовыеWindows− и 1С−терминалы».

Забуксовали на стартеПочему владельцы терминалов не

успели вовремя взять старт? Все обовсем знали. Но в конце марта, то естьвсего за месяц до вступления в силуновых правил, на учет в налоговыхинспекциях было поставлено не бо−лее 5% фискальных регистраторов.


РЕЗУЛЬТАТОМФИСКАЛИЗАЦИИТЕРМИНАЛОВ СТАНЕТКОНСОЛИДАЦИЯ. ЭТОНА РУКУ КРУПНЫМИГРОКАМ РЫНКАМОМЕНТАЛЬНЫХПЛАТЕЖЕЙ И,РАЗУМЕЕТСЯ,БАНКАМ

Уже 1 апреля сотовые операторы зафиксировали

ощутимый прирост числа абонентских платежей,

вносимых непосредственно в салонах связи. Ничего

удивительного: многие терминалы были отключены.

Фот

о: И

ТАР

−ТА

СС

И вот что любопытно. В то же время,по данным НАУЭТ, регистраторы ус−пели закупить до 40% владельцеваппаратов. А по информации Алек−сандра Агакова, только за первыедва месяца 2010 года компанияPAYkiosk, один из партнеров ОСМП(производит регистраторы и «ком−плекты доработки» в виде регистра−тора без принтера), продала 35 ты−сяч фискальных устройств.

Небольшие и средние терминаль−ные сети пошли по самому естест−венному пути, начав загодя оборудо−вать регистраторами лишь самыерентабельные аппараты в наиболеевыгодных местах (по оценкам, 40% отобщего количества точек). Предста−вители региональных налоговых ин−спекций также подтверждали, чторегистрация фискального оборудо−вания в составе платежных термина−лов идет чрезвычайно медленно, иготовились к ажиотажу в последниедве недели перед 1 апреля. Дожда−лись. Правда, ажиотаж был не тольконакануне «знаковой» даты, но и спу−стя неделю, и даже две. Владельцытерминалов заваливали налоговыеинспекции «гарантийками» и обеща−ниями зарегистрировать фискаль−ные регистраторы позже — иливообще уведомляли об отказе от фи−скализации. В Калининграде, напри−мер, операторы, владеющие в сово−купности 400 аппаратами, практиче−ски устроили бунт: они официальноотказались ставить на учет регист−раторы, направив уведомление в на−логовую инспекцию, и продалисьбанкам. Еще более 100 терминалов врегионе вообще перестали работатьс 1 апреля. В Приморском крае, гдепоставить ККТ на учет успели 25%участников рынка, налоговики полу−

чили гарантийные письма об уста−новке регистраторов от владельцеваж 900 терминалов.

Нужно отметить, что налоговыеинспекции зачастую сами отказыва−ли в постановке на учет контрольногооборудования терминалов. Руковод−ствуясь внутренними инструкциями исобственными соображениями, на−логовики требовали от заявителейпредоставления договоров аренды иэлектронных ключей для доступа кинформации о транзакциях, совер−шенных через терминалы, хотя в за−коне подобные нормы отсутствуют. Врезультате значительная часть ужепереоборудованных терминалов таки не была зарегистрирована. Вла−дельцы небольших сетей в регионахпопросту не имели на руках необхо−димых бумаг, поскольку договарива−лись с владельцами магазинов ибизнес−центров на словах, а рас−считывались наличными.

В таких условиях (особенно еслиучесть, что процесс фискализациисопровождался выездами налоговыхинспекторов на «точки») завершить к1 апреля все процедуры было прос−то невозможно. Работать же без до−кументов большинство владельцевтерминалов не рискнули или несмогли. Согласно КоАП, за отсут−ствие ККТ в составе терминалов взи−мается штраф в размере от 3 до4 тысяч рублей с индивидуальныхпредпринимателей и 30–40 тысяч —с юридических лиц.

Кто за новенькогоПодведем промежуточные итоги.

Вступление в действие нового законаобернулось расходами для владель−цев терминалов и новыми неудоб−ствами для потребителей, которым в

любом случае придется оплатить ре−зультаты регулирования из соб−ственного кармана. Насколько эф−фективным оказался удар по «об−нальщикам» и членам преступныхгруппировок, неизвестно. Но ведьесли законы принимают, значит, этокому−нибудь нужно. Так кому?

Эпоха действительно высоких до−ходов в терминальном бизнесе быст−ро прошла. Однако на этом рынкееще вполне можно зарабатывать. В2009 году, по данным НАУЭТ, оборотроссийского рынка моментальныхплатежей вырос на 21% по сравне−нию с предыдущим годом и составил649 млрд руб., а общее количествоплатежей, прошедших через точкимоментальной оплаты, составило5,9 млрд.

Пирог выглядит вполне аппетитно.Мало того, НАУЭТ прогнозирует, что в2010 году этот сегмент вырастет ещена 14–15%. Когда−то в терминалахможно было сделать разве что мел−кие «сотовые платежи», однако современем количество провайдеров,использующих такую форму расче−тов с массовым потребителем, су−щественно выросло. Все это измени−ло структуру платежей. Так, еслипервые «железные ящики» в 99%случаев заглатывали в свое чреводеньги, адресованные операторамсотовой связи, то ныне доля «прочихплатежей», по данным НАУЭТ, со−ставляет уже около 20%. Мало того,

ПОЛИГОН



М А Й № 0 5 . 2 0 1 0

5,9 млрд платежей прошло через российские

точки моментальной оплаты в 2009 году

Маршрут денег от пользователя до провайдера

Кто — кому

платежнаясистема

Банк

Провайдеры

именно за счет «прочих» происходитрост суммы среднего чека, которая в2010 году составит 110 рублей против100 в 2009−м.

Услуги моментальных платежейпользуются спросом, а обороты этогорынка выглядят уже совсем не «дет−скими». Именно эти обстоятельствазаинтересовали банкиров и произ−водителей контрольно−кассовойтехники. Пролоббировав выгодныйдля себя закон, и те и другие автома−тически получали новые источникидоходов.

Многие эксперты уверяли «Биз−нес−журнал»: активно поддерживаяновый закон, производители ЭКЛЗпытались компенсировать потери,связанные с отменой обязательногоиспользования предпринимателямиконтрольно−кассовых машин, при−меняющих ЕНВД (соответствующийзакон был принят в прошлом году).Стоимость ЭКЛЗ составляет 8 тысячрублей, причем менять ее нужнокаждые 13 месяцев (такой срок оп−ределен регламентом ФСБ Россиидля технических средств криптоза−щиты). Если по истечении отведен−ного срока «лента» не заменена —кассовый узел блокируется. Преждеиспользовавшие «вмененку» пред−приниматели автоматически попол−няли казну производителей серти−фицированных фискальных уст−

ройств и безропотно оплачивали ус−луги по установке новых «флешек».Но после введенных послабленийпоставщики фискальной техники по−теряли часть доходов, которые те−перь будут компенсированы за счетвладельцев терминалов.

«Рентабельность продаж ЭКЛЗ,пожалуй, даже выше, чем при тор−говле наркотиками», — шутят неко−торые участники рынка. Мало того,отдельные комментаторы уверяют,что в действительности производст−во и сбыт ЭКЛЗ в стране неофици−ально контролируется компанией«Безант», являющейся единствен−ным в стране заказчиком такихмодулей. Проверить подобные пред−положения не удалось. Впрочем,внакладе не остаются и сами произ−водители контрольно−кассовой тех−ники, оснащаемой ЭКЛЗ. При сред−ней стоимости фискального регист−ратора в 35 тысяч рублей доход отустановки одного подобного уст−ройства, по самым скромным под−счетам (даже за вычетом рыночной

стоимости принтера и ЭКЛЗ), со−ставляет не меньше 10 тысяч.

Имелись ли другие способы поме−стить терминалы под «колпак»? Да.«Гораздо дешевле было бы фиска−лизировать процессинг как единыйпрограммно−технический ком−плекс, — заявил председатель коми−тета по платежным системам и бан−ковским инструментам НАУЭТ БорисКим в ходе организованной ИК«ФИНАМ» процессиональной кон−ференции, состоявшейся в концемарта. — Что, кстати, предусмотренозаконодательством. Однако у этойидеи есть много влиятельных против−ников. В том числе и среди произво−дителей ККТ».

— В 2008 году, — рассказываетАлександр Агаков (ОСМП), — нашакомпания вынесла предложение пофискализации процессинговых цент−ров, а не платежных терминалов, чтопозволило бы предоставлять консоли−дированную информацию в налоговые

инспекции, существенно снизив госу−дарственные издержки по сбору и об−работке отчетных данных, а также ис−ключив необходимость фискализациисобственно терминалов и связанные сэтим процессом издержки владельцеваппаратов. Однако принятый в июне2009 года 103−ФЗ все−таки закрепилнеобходимость установки фискальныхрегистраторов на небанковские пла−тежные терминалы.

Ключевое слово здесь — «небан−ковские». При наличии банковскойлицензии у оператора терминаловнеобходимость в фискализации ав−томатически отпадает. И это ещеодин ответ на вопрос, кому выгодно.

В 2009 году российские банки ужесущественно нарастили свою долюна рынке моментальных платежей —с 6 до 9% (данные НАУЭТ). По раз−ным оценкам, от 4 до 5% приходитсяна Сбербанк, уже занимающий пятуюпо величине долю на рынке момен−тальных платежей. До сих пор поэтому показателю Сбербанк еще от−стает от «Евросети», однако прогно−

зируется, что в ближайшее времясотовый ритейлер уступит свое местокрупнейшему банку страны.

Не менее показательной в этомсмысле стала и вызвавшая немалоспоров активность Сбербанка встремлении приучить москвичей киспользованию терминалов самооб−служивания: проведение платежей сучастием операциониста будет доро−же, чем в случае самостоятельногообщения потребителя коммунальныхплатежей с терминалом, установлен−ным в отделении банка.

Прием платежей через термина−лы — привлекательный сегмент длябанков, источник доходов, а одно−

ПОЛИГОН



Источник: НАУЭТ

Точки приемаДоли ведущих игроков рынка моментальных платежей в России

ОСМП (QIWI)

«Киберплат»

«Элекснет»

«Евросеть»

Банки (в совокупности)

Остальные

49%

23%

9%

7%

6%

6%

УСЛУГИ МОМЕНТАЛЬНЫХ ПЛАТЕЖЕЙПОЛЬЗУЮТСЯ СПРОСОМ, А ОБОРОТЫ ЭТОГОРЫНКА ВЫГЛЯДЯТ УЖЕ СОВСЕМ НЕ«ДЕТСКИМИ». ЭТИ ОБСТОЯТЕЛЬСТВА ВЕСЬМАЗАИНТЕРЕСОВАЛИ БАНКИРОВ

Около 40 банков в Москвепродемонстрировали готовностьпоучаствовать в переделе рынка

моментальной оплаты

временно — способ снижать из−держки за счет сокращения персо−нала и «обезличивания» процессаобслуживания транзакций.

Так что же, владельцам терми−нальных сетей, не имеющих банков−ской лицензии, придется потеснить−ся? «Не думаю, что банкам удастсявытеснить частных предпринимате−лей с рынка моментальных плате−жей, — полагает Сергей Барковский,заместитель директора департаментакарточных и дистанционных техноло−гий Росбанка. — Прием мелких пла−тежей для банков не является в осно−ве своей профильным бизнесом. Этоодин из сервисов, предоставляемыхбанками своим клиентам на терми−налах самообслуживания».

— Сейчас банки самостоятельноначали активно выходить на этот ры−нок, поскольку высокая популярностьтерминалов среди пользователейстала очевидной, — иначе расстав−ляет акценты Александр Агаков. —Потому−то и был принят 103−ФЗ, су−щественно расширивший спектрплатежей, доступных для оплаты че−рез платежные терминалы. К созда−нию своих терминальных сетей при−ступили Росбанк, МДМ−Банк, ВТБ,Сбербанк и ряд других. Учитывая те−кущую ситуацию, мы ожидаем вре−менного перераспределения силсреди владельцев терминальных се−тей. Именно банковские терминаль−ные сети в этот момент получат пре−ференции перед другими игроками.

И все же Агаков отмечает, что хо−ронить небанковский сегмент рынкатерминальной оплаты рано. Подав−ляющее большинство перспективныхмест под установку терминалов ужезанято. В итоге банкам остается уста−навливать терминалы в своих отде−лениях, которых не так много посравнению с уже организованнымипунктами приема платежей.

Впрочем, некоторым банкам вовсене обязательно развертывать собст−венные терминалы, чтобы «монети−зировать» столь выгодный закон. Сдесяток компаний, занятых в терми−нальном бизнесе, при участии спе−циализированных банков (в боль−шинстве своем далеко не самыхименитых) предложили партнерствонезависимым игрокам рынка. Заправо ведения бизнеса по «банков−ской» модели (то есть под прикры−тием банковской лицензии) свладельцев терминалов просят0,75–1% от оборота.

Схема проста. Банк принимает насвой баланс терминалы предприни−мателя, что освобождает последнегоот необходимости покупать и уста−навливать фискальные регистрато−ры. Остается только ежемесячновыплачивать оговоренные средстваза предоставленный сервис — юри−дическое «прикрытие», инкассациюи бухучет. Этакий «франчайзинг» —как это часто случается в России,весьма карикатурный. Вариантымогут быть разными. Так, ГК«ЮНЭКТ» в партнерстве с ОКЕАНБАНКом предлагает даже открыватьофисы в регионах при наличии всети не менее 350 платежных тер−миналов. Правда, столь крупных не−зависимых терминальных сетей врегионах немного.

Другой пример. Компания AutoPayи ХОУМ−БАНК (у этих организаций,как оказалось, один телефонный но−мер на двоих) вместо открытия фи−лиалов на местах и обслуживанияоборудования моментальной оплатыпредлагают владельцам сетей тер−миналов оформиться в качестве со−трудников банка, что, как обещано,позволит им беспрепятственно осу−ществлять инкассацию аппаратовсвоими силами (а значит, получатьмгновенный доступ к собранной на−личности).

Уже известно, что только в однойМоскве около 40 банков изъявилижелание «поучаствовать» в терми−нальном бизнесе — правда, далеконе все его, это желание, афишируют.Да и зачем? Главное — результат.Например, в Калининграде послепродажи предпринимателями 400терминалов доля банков на этомрынке возросла практически вдвое исоставляет уже больше 70%. В Ниж−нем Новгороде, по данным УФНС,уже 80% терминалов принадлежатбанкам или переданы на их баланс.

Очевидно, рынок моментальныхплатежей ждет постепенная консо−лидация. С одной стороны, можноожидать укрупнения существующихтерминальных сетей. С другой —дальнейшая активизация банков вэтом сегменте не вызывает сомне−ний. Потребители же в любом случаеникуда не денутся. Пользоватьсябанковскими картами Россия (за вы−четом крупных городов) пока так и ненаучилась. А вот автоматы, прогла−тывающие наличность и отправляю−щие ее по назначению, весьма по−любились гражданам. �

ПОЛИГОН



М А Й № 0 5 . 2 0 1 0

КРУПНЫЕ СЕТИМОМЕНТАЛЬНОЙОПЛАТЫ ДОВЕДУТПРОЦЕССМОДЕРНИЗАЦИИ И РЕГИСТРАЦИИТЕРМИНАЛОВ ДОПОБЕДНОГО КОНЦА,МЕЛКИЕ — УЙДУТС РЫНКА


БЕЛОГРИВЫЕЛОШАДКИ Д Е Н И С

В О Л К О В

Фот

о: L

ittle

mac

pro

duc

tions

(D

ream

stim

e.co

m)

двум извечным российскимпроблемам поставщикиSaaS−решений — програм−мных продуктов, предостав−

ляемых пользователям в виде сервиса(soft as a service, «софт как сер−вис»), — готовы добавить еще пару:жадность интернет−провайдеров,взимающих непомерную плату за до−ступ в Сеть, а также недоверие заказ−чиков к хранению данных в дата−цен−трах провайдеров. По крайней мере,в любой беседе с представителямимолодой российской индустрии SaaSэти темы звучат постоянно. Как бы тони было, перспективный сегментумудряется динамично развиваться.Так, по оценкам аналитической ком−пании J’son & Partners, в прошлом го−ду объем рынка SaaS в стране соста−вил от 2,7 до 5 млн долларов, а в2010−м следует ждать существенногоприроста показателей.

В традиции SaaS программы и вы−числительные мощности предостав−ляются в качестве услуги. Как все этона самом деле работает, не должноволновать потребителя, который вно−сит абонентскую плату — и пользует−ся предоставляемыми возможностя−ми. Все остальные процессы совер−шаются в «облаках» — такова логиканабирающей силу традиции cloudcomputing.

Следует признать, что поставщи−кам SaaS−решений пока не удалосьдоходчиво объяснить потенциальнымпотребителям суть подобной формыприменения программного обеспече−ния. А ведь на самом деле все просто.Софт не устанавливается на жесткийдиск компьютера пользователя, афункционирует на мощностях сер−висной компании. Работа идет черезвеб−интерфейс, а оплата вносится пофакту предоставления сервиса. Вот ився премудрость.

Непривычно. Зато больше не нуж−ны лицензии, походы в магазин про−граммного обеспечения за коробкамис софтом отменяются, а контролеры,нагрянув с проверкой чистоты ис−пользуемого программного обеспече−ния, уйдут ни с чем.

Преимущества и экономическаявыгода подобных решений очевидны.Однако для того, чтобы российскийбизнес смог вкусить всех прелестейSaaS, требуются стопроцентно на−дежный широкополосный доступ вИнтернет и готовность самих потре−бителей примириться с мыслью о том,что их данные хранятся на «чужом»сервере, а не на их собственном, уп−рятанном в тщательно оберегаемомсистемными администраторами цар−стве проводов и гудящих вентилято−рами охлаждения ящиков. Удастся липредставителям свежей ветви индуст−рии информационных технологийпреодолеть эти барьеры? СергейГорлов, один из соучредителей и пре−зидент компании «Апрентис», уверен:все технические проблемы вполнерешаемы. Куда труднее переломитьпривычки и менталитет руководителеймножества российских предприятий,все еще стремящихся «купить» жела−емый результат, не прилагая со своейстороны никаких усилий.

И хочется и колетсяИдея создания «облачного» сер−

виса, помогающего топ−менеджментукомпаний управлять ежедневной опе−рационной деятельностью на основеподробных ответов и точных сведе−ний, появилась у Сергея Горлова иАнтона Чижова не с чистого листа.Поработав некоторое время в амери−канской InvisibleCRM, сотрудничав−шей с пионером SaaS−рынкаSalesforce.com, будущие партнерырешили: пришла пора и на россий−ский рынок вывести компанию, спо−собную предложить малому и сред−нему бизнесу доступ к полноценнымбизнес−решениям через Интернет.Решениям, в традиционном формате(покупка лицензий) недоступным длянебольших компаний прежде всего всилу высоких цен.

На дворе стоял 2006 год. О моделипредоставления программного обес−печения по подписке в России тогдаслышали лишь самые продвинутыеспециалисты, а термин «облака» ивовсе не появлялся на горизонте. Од−

нако партнеров это обстоятельствонисколько не смущало. Скорее, даженапротив. «В этом и заключаетсясмысл антрепренерства — поборотьлюбой страх и рискнуть, — говоритСергей Горлов. — Нам казалось, чторано или поздно такие решения ста−нут массовым явлением. Именно этавера и переборола страх».

За три месяца учредители старта−па сумели найти инвестора, согла−сившегося вложиться в проект. Ещеполгода ушло на создание и первич−ную обкатку ядра системы, после чегоГорлов и Чижов отодвинули подальшеклавиатуры и мониторы, уселись зателефоны и принялись обзваниватьвсех знакомых предпринимателей спредложением опробовать новыйпрограммный продукт, а заодно и но−вый метод работы.

— Деньги нас тогда не интересова−ли, — улыбается Горлов. — Куда важ−нее было получить опыт эксплуатациии поддержки решения, чтобы понять,как адаптировать его к потребностям испецифике российского бизнеса.Кроме того, мы хорошо понимали:аналогичные западные приложениясозданы по модели, которая в разви−тых странах уже давно прижилась. Яимею в виду классическую модельмаркетинга, продаж и обслуживания.Бизнес на Западе гораздо более стан−дартизирован, поэтому коробочныеприложения вполне надежно работаюти требуют лишь отраслевой доводки.Мы же собирались предложить нечтопринципиально новое.

Казалось, все поправки на осо−бенности локального рынка былисделаны. Однако вскоре стало ясно,что подводных камней на пути моло−дой компании гораздо больше, чеможидалось.

Поначалу Горлов и Чижов полага−ли, что предоставление программногообеспечения по подписке практичес−ки идентично бизнесу сотовых опера−торов: средний чек с одного пользо−вателя невелик, зато таких пользова−телей много: «Мы были уверены, чтоза счет объемов наш бизнес будетразвиваться, потому что благодаря

ПОЛИГОН

ПРОЕКТЫ


М А Й № 0 5 . 2 0 1 0

РОССИЙСКИЕ «ОБЛАЧНЫЕ» ПРОЕКТЫ ВЕДУТ БОРЬБУ ЗА МАССОВОЕ ПРИЗНАНИЕ

К

РАЗВИТИЮ РЫНКА «ОБЛАЧНЫХ» СЕРВИСОВ В РОССИИ МЕШАЮТ НЕ СТОЛЬКО МЕДЛЕННЫЙ ИНТЕРНЕТ И НЕДОВЕРИЕ ЗАКАЗЧИКОВ,СКОЛЬКО НЕЗРЕЛОСТЬ ОТЕЧЕСТВЕННОГО БИЗНЕСА И СЛАБАЯТЕХНИЧЕСКАЯ ПОДГОТОВКА РУКОВОДИТЕЛЕЙ КОМПАНИЙ.

SaaS масштабирование от 10 клиен−тов к 100 в техническом отношениипроисходит безболезненно». Но за−падная калька упорно не хотела на−кладываться на российскую действи−тельность. Поэтому модель, по кото−рой сегодня работает компания, нестолько соответствует операторской,принятой в «облаках», сколько напо−минает проектный подход, исповеду−емый производителями традиционно−го делового ПО, когда значительнаячасть средств берется с клиента не заустановку решения, а за его подгонку«по фигуре» и внесение изменений вбазовый вариант.

Гендиректор «Апрентиса» форму−лирует свой взгляд на причины такогонесоответствия избранной модели иформы ее реализации: «Коробочныхрешений у нас не бывает априори.Нельзя просто получить логин и па−роль, чтобы все сразу заработало. Всеравно требуется время на настройку.Плюс — нужны минимальные знанияоб автоматизации бизнес−процессовсо стороны клиента. На Западе с этимсправится руководитель практическилюбой фирмы. А в России даже очень

маленькие компании предпочитаютпоскрести бюджет и получить реше−ние «под ключ». Просто потому, чтотам ленятся заниматься такими во−просами, предпочитая сосредото−читься на собственном бизнесе. Еслиже говорить о малых и средних пред−приятиях, то в этом сегменте руково−дители не обладают необходимыминавыками и опытом для адаптации ИТ−решений к нуждам своего бизнеса.Максимум профессиональной подго−товки в сфере информационных тех−нологий здесь — владение основнымивозможностями Microsoft Office. В этомсмысле наше решение для большин−ства клиентов — что−то из областиrocket science».

В итоге вместо быстрого внедрения«облачного» решения процесс авто−матизации затягивается не на одинмесяц и сопровождается долгими пе−реговорами, написанием техническо−

го задания и утомительным его утвер−ждением. «Получается такой же циклвнедрения, как для обычного ПО сто−имостью свыше 100 тысяч долла−ров, — заключает Сергей Горлов. —Увы, проектная модель ограничиваетмасштабирование».

Нашла коса на камень. Вместо тогочтобы наращивать число корпоратив−ных клиентов в геометрической про−грессии, «Апрентису» пока приходит−ся мириться с тем, что заказчикамиего услуг становятся по большей час−ти компании, где первые лица любятвсе новое и готовы рискнуть неболь−шими деньгами, чтобы попробовать вделе популярную за рубежом мета−форичную «облачную» работу с про−граммными приложениями и данными.Есть, впрочем, среди заказчиков и те,кто решился сделать ставку на «об−лака» из−за кризиса, перечеркнув−шего возможность серьезно вклады−ваться в ИТ.

Портрет среднестатистическогоклиента Чижова и Горлова ныне —компания, у которой на волне гло−бальной депрессии возникли серьез−ные проблемы с управляемостью

бизнеса. Руководители пытаются ра−зобраться в первопричинах проблеми сосредоточить в своих руках досто−верную информацию обо всех биз−нес−процессах. А проще говоря —хотят понять, чем именно заняты лю−ди, которым приходится каждый месяцплатить зарплату. «Вот как это выгля−дит, — комментирует Горлов. — Ком−пания ежегодно тратит миллионы намаркетинг. Колл−центр ежедневнополучает сотни звонков от клиентов.Но непонятно, куда все это девается.Со стороны — чудовищная актив−ность, «работа кипит», люди носятсяпо коридорам с выпученными глазамии уверяют, что у них нет ни секундысвободного времени. Но в итоге ока−зывается, что фактически закрывает−ся две–три сделки. А нужны — десят−ки. И у собственников, топ−менедже−ров возникает острая необходимостьполучить ответ на главный вопрос:

почему? Тем временем наша системанеплохо научилась отвечать именнона такие вопросы».

Впрочем, и авторам стартапа тре−буется сегодня решить несколько ост−рых проблем. Жаль, неоткуда ждатьподсказки. По сути, Чижов и Горловоказались перед дилеммой, с которойсталкиваются все молодые инноваци−онные технологические фирмы. Длятого чтобы продолжать развиватьбизнес, требуются дополнительныеинвестиции. А для этого, возможно,придется продать компанию страте−гическому инвестору. В качестве та−кового вполне может выступить круп−ная софтверная компания, оценившаяперспективы рынка SaaS и стремя−щаяся дополнить линейку классичес−ких продуктов экзотическими, нопользующимися все большей попу−лярностью «облаками». В теории всеочевидно. Но на практике это означа−ет потерю самостоятельности. Тем бо−лее что крупные игроки обычно быст−ро ассимилируют, «переваривают»поглощенные активы существенноменьшего масштаба.

— Начиная проект, мы с Антономобсуждали этот вопрос и понимали,что прежде всего нам нужна схема«выхода» из бизнеса, — вспоминаетГорлов. — Что же, сегодня мы подо−шли к точке принятия такого решения.Сегодня у нас две возможности. Пер−вая — выйти и забрать выигрыш. Вто−рая — рисковать дальше и сорватьбанк. С одной стороны, у нас полнодругих идей, которыми можно было бызаняться. С другой — мы как−то при−кипели к «Апрентису». И модель, ибизнес, и клиенты у нас очень инте−ресные. Нам понравилось работать сзаказчиками. Ведь своим решением,своим продуктом мы действительноможем реально помочь предпринима−телям и руководителям вести бизнес внашей стране.

Небесная автоматизацияОсновная масса клиентов «Апрен−

тиса» сосредоточена в столице. При−чина проста: сервис все еще нахо−дится в стадии бета−тестирования, ипартнеры пока не думали о регио−

ПОЛИГОН

ПРОЕКТЫ


ПОСТАВЩИКИ «ОБЛАЧНЫХ» СЕРВИСОВУВЕРЯЮТ ЗАКАЗЧИКОВ: ВОВСЕ НЕОБЯЗАТЕЛЬНО АРЕНДОВАТЬ КАНАЛ«ТОЛЩИНОЙ В РУКУ» — ПО СЕТИ ПЕРЕДАЕТСЯНЕЗНАЧИТЕЛЬНЫЙ ОБЪЕМ ДАННЫХ

10 клиентов или сотня —с точки зрения SaaS не имеет значения.

Поставщикам идея нравится.Клиентам — пока не очень

нальной экспансии. Однако и другиероссийские SaaS−провайдеры стал−киваются с похожей ситуацией. Поло−вина клиентов приходится на Москву,около 10–20% — на Санкт−Петербург,и лишь оставшаяся часть потребите−лей — региональные компании.

Причины очевидны. Именно в двухстолицах сосредоточена б ґольшаячасть так называемых ранних при−верженцев, готовых пробовать всеновое. Да и цены на доступ в Интер−нет в Москве и Питере значительнониже, чем в регионах. А ведь именнобыстрый, качественный и недорогойдоступ в Сеть является одним из ус−

ловий использования «облачных»сервисов. «Если говорить о регио−нах, то нашим сервисом пользуются восновном там, где широкополосныйИнтернет получил наибольшее рас−пространение, то есть в Поволжье ина Урале», — подтверждает директоркомпании «Мегаплан» Михаил Смо−лянов.

Однако поставщики «облачных»сервисов уверяют: чтобы пользо−ваться их решениями, вовсе не обя−зательно арендовать интернет−канал«толщиной в руку». Ведь по Сети пе−редается совсем незначительныйобъем данных. «Если «померить ли−

нейкой», то само по себе решениевроде нашего не порождает сущест−венного трафика, — объясняет Ми−хаил Смолянов. — Для постановкиили обсуждения задачи требуетсявсего несколько десятков килобайт— плюс трафик, необходимый длячтения письма−извещения. Действи−тельно мощный трафик порождаюткак раз «тяжелые» вложения — в ча−стности документы, которые пользо−ватель прикрепляет к проектам.Проще говоря, если с помощью на−шей системы «Мегаплан» управлятьпроизводством видеоролика либопроектированием какого−нибудьмашиностроительного или строи−тельного объекта с их громаднымичертежами, то львиная доля интер−нет−трафика будет потребляться напересылку именно этих документов.Сама же система на этом фоне прак−тически не будет потреблять комму−никационный ресурс. Но очевидно,что таким пользователям и правдалучше применять коробочное реше−ние, чтобы не гонять по сети «тяже−лые» вложения».

Другая уже упомянутая проблема,препятствующая массовому пере−ходу российских предприятий к ис−пользованию SaaS, — банальноенедоверие пользователей к тому, чтокорпоративные данные хранятся нена собственных компьютерах, а на

удаленной площадке провай−дера. Правда, в компаниях, ужеиспользующих SaaS−решения,не склонны преувеличивать этириски.

«Большинство современныхSaaS−решений обеспечивает

высокий уровень безопаснос−ти, который для малого бизне−са более чем достаточен, —утверждает Виталий Макеев,

ИТ−специалист фирмы «ИПНовикова А. С», использующей

онлайновую систему складскогоучета «МойСклад». — Как разобеспечение безопасности ло−кального приложения — куда болеесложная задача, требующая внима−ния и финансовых затрат, на кото−рых часто проще всего сэкономить,что может привести к потере базы

ПОЛИГОН

ПРОЕКТЫ


М А Й № 0 5 . 2 0 1 0

Антон Чижов (слева) и Сергей Горлов вовремя

оседлали «облачный» тренд. Но настала пора

принимать решение — искать «стратега» или

продолжать самостоятельно в надежде «сорвать банк».

клиентов, финансовой информации идругим нежелательным последствиям.Так что лучше уж доверить безопас−ность данных специалистам компа−нии−провайдера».

Но не рискуют ли все−таки сто−ронники «облачных» сервисов вбольшей степени, чем пользователипривычных программ, «живущих» нажестких дисках настольных компью−теров? Ведь в случае сбоя или потерисоединения корпоративные докумен−ты и данные могут быть утраченыбезвозвратно. Однако поставщикиSaaS−решений уверяют: описаннаяситуация мало чем отличается от ис−пользования традиционного ПО. Хотянекоторая специфика в «облаках» всеже присутствует.

— Во всем мире такие споры,возникающие в случае потери дан−ных, решаются посредством согла−шения об уровне сервиса (ServiceLevel Agreement, SLA) — документа,который заключается между заказ−чиком и поставщиком услуг, — объ−ясняет заместитель директора поработе с клиентами в России и стра−нах СНГ компании Parallels АлексейБелкин. — В соглашении приводятсяописание услуги, права и обязанно−сти сторон, а также критерии качест−ва предоставляемого сервиса. Ккультуре заключения таких соглаше−ний идет и Россия. Но в нашей стра−не, даже если такой договор подпи−сан провайдером услуг и его клиен−том, процесс выплаты компенсации вслучае сбоя или утраты данных будетвесьма трудоемким. Это связано и снесовершенством нормативно−пра−вовой базы, и с загруженностью су−дов и, в конце концов, с недостаточ−ной платежеспособностью неболь−шого SaaS−провайдера.

Зато у поставщиков таких реше−ний есть все стимулы в максимальнойстепени обезопасить своих клиентов,да и себя тоже, от подобных непри−ятностей.

«В случае нашего сервиса благо−даря политике автоматического ре−зервного копирования возможностьпропажи данных за период болеечем в 24 часа практически исключе−

на, — говорит Аскар Рахимбердиев,генеральный директор компании«Логнекс» (сервис «МойСклад»). —Таким образом, наши клиенты нахо−дятся в более выигрышной ситуации,чем пользователи локального ПО».

Деньги из воздухаОдин из основных доводов, к кото−

рым прибегают SaaS−вендоры, рек−ламируя свои решения, — простотаиспользования, а также явный фи−нансовый выигрыш, достигаемый засчет применения модели подписки.

«Преимуществом SaaS−решенийявляется понятное и прогнозируе−мое лицензирование — а значит,довольно просто спрогнозировать иобщие затраты предприятия наИТ, — говорит руководитель отделакорпоративных интернет−решенийкомпании Softline и руководительпроекта Softcloud.ru Антон Салов. —Следует отметить, что отсутствуетпривязка к конкретному «железу» ик платформе в целом. ИспользоватьSaaS−решения можно даже на мо−бильных устройствах, в любой точкепланеты, где есть покрытие сотовыхи беспроводных сетей интернет−до−ступа».

Для малых и средних компаний,которые как раз и считаются основ−ными клиентами «облачных» серви−сов, основным аргументом все−такиявляется цена вопроса. Вот как оце−нивает использование обычного и«облачного» решения Алексей Бел−кин (Parallels). В качестве примера онрассматривает компанию с 10 со−трудниками. Аренда одного почтово−го ящика у сервис−провайдера,предоставляющего сервис электрон−ной почты бизнес−уровня по моделиSaaS, потребует около $10 в месяц. Тоесть за год такая компания потратитна сервис профессиональной корпо−ративной почты для всего коллективаоколо $1 200. «Разворачивая этотсервис традиционным образом, —подчеркивает Белкин, — компаниянесет затраты на сервер, на арендуместа в стойке дата−центра, на про−граммное обеспечение и на систем−ного администратора. Цена вопроса вэтом случае — от $7 500 в первый годи не менее $2 000 ежегодно на под−держку сервиса в последующем». Чтоже, разница очевидна.

Увы, до сих пор реализовать всеИТ−потребности даже небольшойкомпании исключительно за счетSaaS−решений не удается. Зияющая

лакуна здесь — сектор бухгалтерско−го ПО. «Облачные» варианты такогософта имеются пока лишь для самыхмаленьких компаний, работающих по«упрощенке». Да и бухгалтеры —возможно, самые консервативныепользователи. И мало кто из них готоврасстаться с изученной вдоль и попе−рек системой от фирмы 1С.

«Построение ИТ−инфраструктурыисключительно на базе SaaS−про−дуктов, как и совершенно без них,теоретически возможно, — объясня−ет Антон Салов. — Но на практикесреднестатистическая компания ис−пользует уже одно–два SaaS−прило−жения, иногда даже не подозревая обэтом. Все зависит от специфики ра−боты компании. Если необходиматолько электронная почта, база кли−ентов и элементарная бухгалтерия,нет ничего проще: все эти сервисыуже есть в виде SaaS−решений. А вот«тяжелые» системы проектированияи другие графические приложенияпока еще лучше покупать и устанав−ливать на компьютер по традицион−ной схеме».

Зато у поставщиков SaaS имеется взапасе еще один аргумент, который,судя по всему, может сработать какраз в сегменте малого и среднегобизнеса. Применение программ в ви−де «облачного» сервиса не предпо−лагает необходимости ставить такоепрограммное обеспечение на баланспредприятия.

— Все правильно, — говоритАлексей Белкин. — Ведь термин SaaSкак раз и означает «ПО как услуга».Так что в большинстве случаев отно−шения оформляются в одном−един−ственном договоре на оказание услуг.«Ставить на баланс» такие програм−мы не придется.

* * *По мнению авторитетных экспер−

тов, у поставщиков SaaS в Россиибольшое будущее. Именно это об−стоятельство останавливает покаоснователей компании «Апрентис»Сергея Горлова и Антона Чижова отскоропалительного выхода из биз−неса и продажи уже вполне зрелогопроекта стратегическому инвестору.Ведь предпринимательская премия,которую они получат сегодня, неидет ни в какое сравнение с воз−можными завтрашними доходамикомпании. Тем более что «сорватьбанк» хочется всем. Хотя бы изспортивного интереса. �

ПОЛИГОН

ПРОЕКТЫ


$1 200 за корпоративнуюпочту в традиции SaaS и $7 500

за стандартное решение. Разница более чем ощутима

Рекл

ама


БЕЗ АППЕТИТАФИНАНСОВЫЙ КОЛЛАПС СУЩЕСТВЕННО ПОВЛИЯЛ КАК НА СТРУКТУРУ,ТАК И НА КОЛИЧЕСТВО СДЕЛОК M&A В РОССИИ. СОБСТВЕННИКИ,ПЫТАВШИЕСЯ ПРОДАТЬ БИЗНЕС ВО ВРЕМЯ КРИЗИСА, КАК ПРАВИЛО,НЕ МОГЛИ ЗАИНТЕРЕСОВАТЬ ИНВЕСТОРОВ. ТЕМ ВРЕМЕНЕМ ПО�НАСТОЯЩЕМУ ЦЕННЫЕ АКТИВЫ РЕШЕНО ПОПРИДЕРЖАТЬ ДО ЭКОНОМИЧЕСКОГО РЕНЕССАНСА.

А Н Т О НБ Е Л Ы Х

ХОРОШИЕ КОМПАНИИ В УСЛОВИЯХ КРИЗИСА НЕ ПРОДАЮТСЯ. ПЛОХИЕ — НИКТО НЕ ХОЧЕТ ПОКУПАТЬ

есколько лет назад «Биз−нес−журнал» проанализи−ровал ситуацию на россий−ском рынке слияний и по−

глощений и пришел к выводу, чтовремена, когда словом «инвестор»пугали не только маленьких детей, нои владельцев малых и средних пред−приятий, наконец−то канули в Лету. В

ту пору отечественные предпринима−тели готовы были бодро рассказыватьо совершенных сделках и увереннообсуждать стратегические планы набудущее. Одни — с позиции продав−цов, другие — комфортно ощущаясебя в роли покупателей активов.

Тогда по результатам общения сбизнесменами, сдобренного оптими−стичными прогнозами консультантов,редакция сделала вывод: рынок сли−яний и поглощений в России началобретать цивилизованные черты. Нампоказалось, что инвестор уже вос−принимается не как позарившийся начужую собственность рейдер. И некак простак с деньгами, из которогоможно выжать максимум, продав пус−тышку в красивой обертке.

Теперь же оказалось, что сде−ланные выводы не во всем соответ−ствуют действительности. В услови−ях новой экономической реальностисловосочетание «покупатель бизне−са» вызывает у многих предприни−мателей тревогу и наводит на мрач−ные размышления. А некоторых иподавно провоцирует на попыткисовершения заведомо мошенничес−ких сделок.

Рынок слияний и поглощений в2009 году резко сорвался вниз и всееще продолжает крутое пике. Правда,это мировой тренд, отчасти усугуб−ленный российским менталитетом.Потенциальные продавцы не готовырасставаться с активами в условияхотрицательной конъюнктуры, а воз−можные покупатели не хотят платитьдаже за успешный и устойчивый биз−нес справедливую цену, опасаясьгрядущей нестабильности. Кроме то−го, участники сделок M&A, похоже,начисто утратили доверие друг к дру−гу. Каждая сторона сделки видит всвоем контрагенте чуть ли не личноговрага, желающего либо «впарить»муляж, либо прикупить успешныйбизнес почти «на халяву».

В таких условиях совершать сдел−ки как минимум непросто. Тем не ме−нее окончательно хоронить рынокM&A в России не следует. Даже в2009 году находились смельчаки, го−товые как покупать активы, так и пу−скать в свой капитал сторонних ин−весторов. Да, наиболее крупные изаметные сделки совершались всферах, далеких от малого и средне−го бизнеса. Но средние компании то−же покупались и продавались, умуд−ряясь договориться не просто о цене,но и о взаимовыгодных условиях.

Как только экономика пойдетвверх, финансовые потоки станут бо−лее прогнозируемыми, а кредитныесредства — более доступными, рынокM&A снова начнет движение с нарас−тающей силой, наверстывая упущен−ное. Правда, случится это, по оценкамэкспертов, не ранее 2011 года.

В общем, главное — день просто−ять да ночь продержаться.

Строгая диетаРасчеты аналитиков, оценивающих

объемы падения рынка M&A, не−сколько разнятся, но нисходящийтренд фиксируют все без исключе−ния наблюдатели.

«В прошлом году мы зафиксиро−вали 730 завершенных сделок, чтосопоставимо с итогами 2003 года и на42% меньше количества сделок за2008−й», — отмечает управляющийдиректор проекта Mergers.ru ЮрийИгнатишин. По его оценкам, общийобъем рынка M&A в России снизилсяна 52% — с $117,9 млрд в 2008 годудо $56,2 млрд в прошедшем. Средняяже цена сделки составила $96,4 млн.

По данным же ФБК, в 2009 годуроссийский рынок слияний и погло−щений сократился более чем на57,2%, составив около $41,91 млрдпротив $98 млрд в 2008−м. Разница воценках объясняется, скорее всего,тем, что реальные суммы сделокафишируются все реже, а аналитикиприменяют собственные, не всегдасовместимые друг с другом методикирасчетов.

«Одной из специфических чертрынка M&A, особенно российского,является закрытость информации, —отмечают в ФБК. — Множество малыхи средних сделок осуществляетсянепублично, а в СМИ поступают све−дения, являющиеся лишь малой час−тью действительного объема рынка.Все это приводит к тому, что участни−ки рынка часто не знают даже именипокупателя или суммы той или инойсделки. Из 731 сделки стоимость бы−ла раскрыта в 32,15% случаев посравнению с 54% в 2008 году».

В целом же очевидный провал наотечественном рынке слияний и по−глощений — не только российский,но и глобальный тренд. Правда, вмасштабах мировой экономики глу−бина падения оказалась менее су−щественной. «В минувшем году ем−кость мирового рынка слияний и по−глощений составила $2,4 трлн, что на24% ниже показателей 2008−го и со−

ТЕМА

СЛИЯНИЯ И ПОГЛОЩЕНИЯ


М А Й № 0 5 . 2 0 1 0

Н

Фот

о: R

ocks

uzi (

Dre

amst

ime.

com

)

ответствует минимальному с 2004 го−да уровню», — отмечает Алексей Ку−расов, руководитель управления кор−поративных финансов ИК «ФИНАМ».По его данным, наибольшее падениев M&A свойственно таким отраслям,как потребительский сектор, финан−совые услуги, металлургия и горно−добывающая промышленность (от−расли, которые больше всего постра−дали от кризиса): в каждом из этихсекторов сокращение составилопримерно 80% от уровня 2008 года.

— Характерными тенденциямипрошлого года, — отмечает ЕвгенийТрусов, партнер компании «Эрнст эндЯнг», руководитель отдела услуг в об−ласти слияний и поглощений вСНГ, — стали большое число несо−стоявшихся сделок и увеличениесроков их закрытия, снижение актив−ности иностранных инвесторов ифондов прямых инвестиций, усиле−ние роли государства, а также суще−ственный рост количества сделок попродаже активов и их передаче в счетпогашения задолженности в процес−се реструктуризации обязательствкомпаний перед кредиторами.

В самом начале финансового кри−зиса аналитики наперебой пророчи−ли не снижение, а бурный рост числасделок в сегменте M&A. Объяснениявыглядели более чем логично. В свя−зи с экономической депрессией мно−гие собственники, оказавшись награни банкротства, должны были на−чать искать спасение в продаже ак−тивов или целых бизнесов за те день−ги, которые готовы будут дать покупа−тели. Да и желающих скупать активыпо привлекательным ценам, казалось,будет в избытке. Но действительностьв который раз оказалась интереснеепрогнозов.

— Бытовала уверенность, что 2009год — оптимальный период для со−вершения сделок M&A, так как самаяострая фаза кризиса пришлась наконец 2008−го — начало 2009 года, —вспоминает замдиректора департа−мента оценки ФБК Александр Матю−шин. — Но 2008−й был удачным длярынка благодаря трем кварталам по−зитивного роста, а в 2009−м по пол−ной программе проявились проб−лемы, спровоцировавшие резкоеухудшение конъюнктуры и позиций

большинства компаний. Поэтомувсплеска активности не произошло.

Проще говоря, сложности возник−ли как у продавцов, так и у потенци−альных покупателей. Как выразилсяодин из комментаторов, «трудно ду−мать о покупке соседского дома подешевке, когда у тебя самого научастке полыхает пожар».

По оценкам председателя Нацио−нального совета по развитию инвес−тиционного климата, председателясовета директоров Astor Capital GroupЮрия Войцеховского, снижение ак−тивности на рынке слияний и погло−щений в 2009 году — закономерноеявление: «Компании были заняты ре−шением текущих проблем, связанныхс наступающими сроками погашениякредитов, с увеличением стоимостидолговых обязательств, падениемрынков сбыта и т. п. В таких условияхдумать о росте и экспансии сложно».

«Важным фактором стало изме−нение приоритетов развития ком−паний, — добавляет Александр Ма−тюшин. — В кризис произошлаприостановка реализации плановэкспансионистского развития приповышении внимания к оптимизациивнутренней структуры и сокращениюиздержек».

Наконец, в новых условиях ни одинпродавец бизнеса не мог дать гаран−тий новому собственнику или парт−неру по акционерному капиталу, чтоприобретенный актив окажется ус−пешным и будет приносить прибыль.Ведь в условиях экономической деп−рессии попытки предсказать доход−ность того или иного предприятияграничили с шарлатанством.

Главными причинами сокращениярынка слияний и поглощений в 2009году, по оценке старшего менеджерадепартамента корпоративных финан−сов ИК «Грандис Капитал» Алек−сандра Юдина, стали кризис ликвид−ности на мировых финансовыхрынках и как раз та самая неопреде−ленность в дальнейших прогнозахразвития практически всех отраслейэкономики — как в стране, так и в ми−ре. Инвестировать в бизнес с непо−нятным будущим — идея по меньшей

ТЕМА



Легкий перекусКрупнейшие сделки M&A в 2009 году

Инициатор Объект Оценка, $ млн Формат сделки

«Базовый Элемент» Русснефть 3 150 Полное приобретение

ONGC Group (Индия) Imperial Energy, нефтянаякомпания 1 853,1 Полное приобретение

Газпром Naftna Industrija Srbije / NIS 838,5 Покупка

«Трансойл»* «НОВАТЭК» 2 500 Участие

«Нафта-Москва» «Полюс Золото» 1 250 Влияние

«Газпром нефть» Sibir Energy 962 Влияние

ЛУКОЙЛ Южная ТГК-8 1 900 Консолидация

Газпром «СеверЭнергия» 1 600 Покупка

МДМ-Банк УРСА Банк 1 000 Слияние

Онэксим РУСАЛ 1 820 Консолидация

ЛУКОЙЛ Lucargo B. V. 1 600 Консолидация

Russia Real Estate Fund(Рональд Лаудер)

Гостиничная компанияМосквы 1 057 Покупка

«МегаФон» Turkcell 6 225 Слияние

E.ON AG (Германия) Севернефтегазпром 2 085 Участие

Михаил Гуцериев* Русснефть 1 000 Полное приобретение

«ВымпелКом» «Киевстар» 6 000 Слияние

Еврохим K+S AG 1 000 Участие

ММК «Белон» 330 Консолидация

Источник: ИК «ФИНАМ»

$2,4 трлнсоставила в 2009 году емкость

мирового рынка M&A, что на 24% ниже показателей 2008 года

мере сомнительная. Результат —резкое снижение количества сделок.

Показательно: значительная частьуспешно закрытых в этот периодсделок концентрируется в тех сег−ментах, перспективы развития кото−рых с высокой долей вероятностиможно было считать очевидными.Так, по данным Mergers.ru, наиболь−шая стоимостная активность наблю−далась в топливном секторе (60%против 8% в 2008 году), а лидером поколичеству сделок в очередной разстала сфера услуг/торговли (15%). Вто же время, по оценкам ФБК, в 2009году лидирующее положение по объ−емам направленных инвестиций за−нимали компании нефтегазовогосектора ($21,22 млрд, или около50,63% объема рынка), участникисегмента телекоммуникаций($4,97 млрд, или 11,88%), а также иг−роки рынка строительства, недвижи−мости и гостиничного бизнеса($3,87 млрд, 9,24%).

Каким образом в этом списке ока−зались участники рынка недвижи−мости, лежавшие на лопатках? Какраз поэтому. «Активизация слияний ипоглощений в секторе строительстваи недвижимости была обусловленанеустойчивым, а порой предбанкрот−ным состоянием девелоперов и стро−ительных компаний, вынужденныхпродавать активы для оперативногопривлечения средств — в том числе ис целью погашения задолженнос−тей», — уточняет Александр Матю−шин. «Строители» и правда готовыбыли продаваться с потрохами. Глав−ное — не дешевле суммы долговыхобязательств, тянущих их в могилу.

Не менее важным фактором тор−можения рынка M&A стал коллапспрежней системы привлечения заем−ного финансирования. Прежде зна−чительная часть сделок купли−про−дажи осуществлялась на заемныесредства. Но в 2009 году задача при−влечения капитала оказалась прак−тически нерешаемой, что привело втом числе к срыву целого ряда за−планированных поглощений.

«Даже для приобретения подеше−вевших активов нужны свободныесредства, а кризис в этом смыслекоснулся практически всех», — отме−чает Юрий Игнатишин. «Значимымаспектом нестабильной активности

компаний на рынке слияний и погло−щений, — добавляет Александр Ма−тюшин, — является недостаточныйуровень развития финансового рын−ка — отсутствие длинных денег и вы−сокие ставки по среднесрочным идолгосрочным кредитам и займам».

Достаточными для совершениясделок средствами обладали лишьгосударственные структуры. Ипрежде всего финансово−кредитныеучреждения. Пока частный секторсидел на голодном пайке, крупныегосбанки продолжали сделки по куп−ле−продаже активов.

«В кризисный период сделки сакционерным капиталом очень частопроходят с участием государства,которое является основным источни−

ком средств при отсутствии ликвид−ности на рынках», — подтверждаетАлександр Юдин. По его словам, вРоссии государство действует черезтри своих основных банка: Сбер−банк, ВТБ, ВЭБ, — поэтому крупней−шие сделки в стране за 2009 год такили иначе проходили именно с учас−тием этих структур. Так что в количе−ственном отношении, да и по объемусделок с акционерным капиталом впрошлом году российский рынокM&A носил «околобанковский» ха−рактер. Впрочем, большинство сде−лок такого рода носило вынужден−ный характер: банки забирали задолги целые компании, неспособныеобслуживать долги и не сумевшиедоказать целесообразность ре−структуризации

1. Теми же обстоятельствами во мно−

гом объясняется и рост доли безде−нежных сделок, в ходе которых поку−патели становились собственникамитерпящих бедствие компаний взаменна помощь в реструктуризации вы−данных кредитов или погашение дол−гов. Показательный пример — покуп−ка ВТБ 51% акций компании «Систе−ма−Галс» за… 2 доллара. Похожаясделка была совершена между ком−панией «Нафта−Москва» и группой«ПИК»: совладелец «Нафты» Сулей−ман Керимов бесплатно получил кон−троль над 25% акций компании имен−но взамен на обязательства добитьсяреструктуризации долга ПИКа.

ТЕМА



М А Й № 0 5 . 2 0 1 0

Источник: Mergers.ru

Что берут?

Нефть, Газ, Уголь

Электроэнергетика

Машиностроение

Пищевая промышленность

Строительство

Химия, Фармацевтика

Металлургия

СМИ, Спорт, Реклама

Услуги, Торговля

Транспорт

Телекоммуникации

Финансовая сфера

12,9

4,4

%

2,7

По количеству

8,9

4,9

11,0

11,1

15,3

8,6

3,7

4,4

11,4

1,2

4,2

5,225,1

0,4% 0,1%Лесная и целлюлозо−бумажная

3,8

9,9

4,4

0,62,2

60,2

0,3% 0,1%Легкая промышленность

По стоимости

%

ТРУДНО ДУМАТЬ О ПОКУПКЕСОСЕДСКОГО ДОМАПО ДЕШЕВКЕ, КОГДА У ТЕБЯ САМОГОПОЛЫХАЕТ ПОЖАР.ТО ЖЕ САМОЕТВОРИЛОСЬ НАРОССИЙСКОМ РЫНКЕM&A В 2009 ГОДУ

1 Подробнее об активности банков на рынке стрес�

совых активов читайте в статье «Не по профилю» на

стр. 18.

Кот в мешкеКак бы то ни было, главным сдер−

живающим фактором в развитиироссийского рынка M&A остается«цена вопроса». В прямом смысле.Даже до кризиса аналитики, бизнес−брокеры и собственники с трудомприходили к консенсусу, обсуждаяметодику определения справедливойцены активов. А уж в условиях кризи−са все прежние (да к тому же весьмазыбкие) теоретические построения имодели оценки полетели в тартарары.

«Никто толком не может понять,сколько в действительности стоит тотили иной бизнес и соответствует лизаявленная цена реальному положе−нию вещей, — говорит один из биз−нес−брокеров. — Причем каждаясторона потенциальной сделки тянетодеяло на себя. Продавцы утвержда−ют, что их бизнес не может быть де−шевым. А покупатели не готовы пла−тить за него те деньги, которые за−прашивает владелец, — в надежде,что дальше будет только дешевле».

Покупать стабильно работающиекомпании по более высокой цене ин−весторы не готовы. Отчасти виной то−му психологический фактор.

— Считается, что в условиях кри−зиса «все должно быть дешевле», —ищет объяснение Юрий Войцехов−ский. — Однако сохраняется и преж−нее представление о том, что любойтовар, предлагаемый по невысокойцене, некачественный. В случае сдействующими бизнесами это озна−чает примерно следующее: раз закомпанию просят мало денег, значит,у нее серьезные проблемы, связан−ные с финансированием или спро−сом. А возможно, речь идет о сочета−

нии первого и второго. Все это сдер−живает рост рынка M&A в стране.

Юрий Игнатишин уверен, чтосильно подешевевшие активы, какправило, оказываются предельно ри−скованными для инвесторов. Как быто ни было, и здесь эмоции, судя повсему, играли определяющую роль.

— Нужно учитывать, что в целомкризис протекал в два этапа, — гово−рит гендиректор компании «Магазинготового бизнеса» Евгений Дитков−ский. — В острой фазе «у всех всеначало гореть». В затяжной — все, чтомогло сгореть, уже сгорело. Все этоналожило свой отпечаток и на рынокM&A. В первой фазе собственникисбрасывали цены очень сильно, по−скольку остро нуждались в ликвидно−сти. На второй же стадии уже не былосмысла сбрасывать активы за бесце−нок. В итоге сложилась парадоксаль−ная ситуация. Потенциальные про−давцы держали цены, ожидая ожив−ления на рынке, а покупатели активов

все еще искали возможность купитьчто−нибудь ценное за символическиеденьги. Но как только возможнымприобретателям попадался на глазадействительно дешевый актив, воз−никали подозрения, что это неспрос−та. И сделки расстраивались.

Александр Юдин согласен: ожи−дания собственников бизнеса в частисправедливой цены зачастую былиоснованы на докризисных показате−лях и мультипликаторах. В итоге вла−дельцы терпящих бедствие компанийпсихологически не были готовы отда−вать активы за бесценок.

Результат: на рынке M&A в Россиисложился дефицит как спроса, так икачественного предложения. По мне−нию Юрия Войцеховского, купитьэффективно работающий рыночныйактив по адекватной цене сегоднястало очень сложно: «Компании, ко−торые устояли и продолжают разви−ваться, оценивают себя на опреде−ленном уровне. Их владельцы готовыпродавать активы минимум по той це−не, которую считают достойной, ори−ентируясь на докризисную оценкубизнеса. Проще говоря, на сделку поболее низким ценам акционеры непойдут, если только непреодолимаявнешняя сила не заставит их этогосделать. Они дождутся цены, соот−ветствующей их ожиданиям».

Примерно ту же картину рисует иЕвгений Дитковский. Вполне эффек−тивные и устойчивые бизнесы, вла−дельцы которых до кризиса рассмат−ривали перспективы участия всделках M&A (возможно, с прицелом«выхода в деньги»), «сняли с экспо−зиции» свои активы, поскольку невы−годная конъюнктура не позволяла по−лучить хорошую цену. Мало того,каждое более или менее крепкоепредприятие, выдержавшее первыйшквал, получило возможность рас−ширить рынок, подвинув менее силь−ных конкурентов. В таких условияхпродажа бизнеса действительно вы−глядит странной идеей. Как след−ствие, «на витрине» остались лишьпроблемные активы. А это действи−тельно сложный товар, приобретатькоторый без тщательной подготовкислишком рискованно.

А как же лозунг «Налетай, поде−шевело!»? Рыночная цена пребыва−ющих в депрессии компаний дейст−вительно упала практически до стои−мости активов. Однако конкурентныхпредложений на рынке оказалосьслишком много.

ТЕМА




Съешь меня

2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009

Количество сделок

Объем сделок, $ млрд

0

300

600

900

1200

1500

В 2009 году рынок M&A в России откатился на уровень 2004−2005 годов

435

12,39818,051

32,35026,989

60,405 61,932

127,692

117,889

56,175540

693

1228

13871442

13501252

730

КАК ТОЛЬКОПРИОБРЕТАТЕЛЯМБИЗНЕСА ПОПАДАЛСЯНА ГЛАЗА ДЕШЕВЫЙ АКТИВ,ВОЗНИКАЛИПОДОЗРЕНИЯ, ЧТО ЭТО НЕСПРОСТА.И СДЕЛКИРАССТРАИВАЛИСЬ

«Братские» узы Такая форма сделок M&A, как кон−

солидация активов двух равнознач−ных компаний с целью полученияпресловутого синергетического эф−фекта от совместной деятельности,также не прижилась на российскомрынке.

«Объединения и раньше не поль−зовались популярностью в России всилу сложности интеграции личнос−тей, структур и т. п., — отмечает ЮрийИгнатишин. — В кризис этот видсделки приобрел дополнительныериски, связанные со страхом потерятьбизнес». Так что большинство компа−ний пыталось решить все свои проб−лемы самостоятельно, а не проситьпомощи у партнеров и конкурентов.

— В российском бизнесе вообщеочень трудно объединяться — в томчисле потому, что правовое поле дляэтого недостаточно развито, — напо−минает Евгений Дитковский. — Егонеразвитость исторически компенси−ровалась «понятийными» соглаше−ниями. Но такие сделки возможнылибо в условиях незначительных рис−ков (а сегодня другие времена), либопри высоком уровне доверия партне−ров друг к другу, что большая ред−кость. Проще говоря, объединениюбизнесов в России всегда мешал не−достаток доверия.

В этом контексте Алексей Курасовпризывает не забывать об особенно−стях российского менталитета. К томуже на современном рынке M&A пре−обладают скорее недружественныесделки: в почете больше агрессив−ные стратегии укрупнения компаний и«решения проблем» с конкурентами.В таких условиях равноправныесделки — явление редкое.

Многие аналитики подтверждают:общий агрессивный фон сделокM&A — немаловажный фактор со−кращения их количества. В конце2008−го — начале 2009 года многиепредприниматели были вынужденырасстаться со своим бизнесом забесценок, передав его кредиторам задолги. С одной стороны, такой исход

означал для владельцев проблемныхактивов возможность рассчитаться сдолгами. Однако психологическуютравму со счетов не спишешь. Таксформировался кризисный архетип:в нынешних условиях продажа биз−неса — признак слабости и неуве−ренности, поскольку получить за ак−тив нормальную цену все равно не−возможно. Тем более что (и это ещеодин характерный штрих к портретуроссийского рынка M&A) инвесторы вРоссии, как правило, не заинтересо−ваны в получении миноритарных до−лей, а настаивают на покупке конт−рольного пакета.

«Сделки, связанные с приобре−тением сразу 100% акций или консо−лидацией контроля над бизнесом,формируют 56% рынка M&A в коли−чественном отношении и 58% — в

стоимостном», — указывают экспер−ты Mergers.ru.

В развитых странах инвесторы го−товы и покупать миноритарную долюбизнеса, и просто входить в капиталкомпании. Но российское корпора−тивное законодательство накладыва−ет свой отпечаток. Владеющий 51%бизнеса владеет всем. Имеющий 49%не имеет ничего. Как следствие,стремление получить контрольныйили как минимум блокирующий пакетакций — не блажь, а попытка инвес−торов минимизировать риски. Аструктурировать подобные сделки вусловиях кризиса трудно: они либооказываются вынужденными (прода−жа за долги), либо не выходят на фи−нишную прямую вовсе.

Ближе к рынкуЕдинственным позитивным ре−

зультатом кризиса на рынке M&A на−блюдатели считают изменение под−ходов к определению стоимости дей−ствующих бизнесов. Цены все ближек адекватным показателям.

«Что касается оценки стоимостикомпаний, то мне кажется, что сейчасцены более объективны, — говоритЮрий Войцеховский. — Во всяком

ТЕМА



М А Й № 0 5 . 2 0 1 0

ВЛАДЕЛЬЦЫ ХОРОШИХ АКТИВОВ ГОТОВЫПРОДАВАТЬ ИХ МИНИМУМ ПО ТОЙ ЦЕНЕ,КОТОРУЮ СЧИТАЮТ ДОСТОЙНОЙ И АДЕКВАТНОЙ, НО ПЛАТИТЬ ТАКИЕ ДЕНЬГИ В КРИЗИС ИНВЕСТОРЫ НЕ ЖЕЛАЮТ

случае, считать стало проще. До кри−зиса аналитики придумывали раз−личные искусственные коэффициен−ты, из−за чего, собственно, и возни−кала инфляция стоимости компаний.Точно так же в условиях бума дотко−мов многие стартапы для увеличениясобственной стоимости набирали вштат профессоров. Чем их былобольше, тем выше оказывался коэф−фициент».

Похоже, на российском рынкеслияний и поглощений начинаетсяпроцесс выработки новой методоло−гии оценки.

— Все сравнительные анализы —лишь индикаторы стоимости компа−нии, а не основа для принятия реше−ний, — продолжает Войцеховский. —Я, например, всегда в это верил исчитаю, что наиболее правильныйспособ оценки компаний — это дис−контирование будущих финансовыхпотоков. До кризиса бывали ситуации,когда анализ указывал на одну стои−мость, а некоторые эксперты уверяли:да что вы, на самом деле этот активстоит на 30% больше! Вот только бы−ло совершенно непонятно, откуда этисамые 30% берутся и на чем основы−ваются. Сейчас все как будто просы−паются ото сна и начинают опериро−вать нормальными категориями. Про−цесс оценки стоимости компаний сталболее адекватным и основанным нареальных показателях.

До кризиса в некоторых секторахэкономики сделки часто соверша−лись по ценам, происхождение кото−рых оставалось загадкой даже длясамых опытных профессионалов.Особенно показательной оказыва−лась ситуация в банковском секторе идевелоперском бизнесе, чрезвычай−но «перегретых» накануне депрес−

сии. Так, банки оценивались в 4–5размеров капитала, хотя на развитыхрынках этот коэффициент чаще все−го не превышал 1,5 капитала.

— Применение консервативныхоценок и прогнозов в период кризиса,а также использование в методикахоценки базовых, общепризнанных вмире показателей−коэффициентовспособствует снижению степени неоп−ределенности сделок, — соглашаетсяАлександр Матюшин. — Сегодня сталоясно, насколько важную роль для ус−пешного завершения сделки играетактивное двустороннее (или многосто−роннее) согласование ее участникамипараметров и методик расчетов, а так−же ожидаемых результатов.

Чуть проще теперь оценивать истоимость компаний в сегменте мало−го и среднего бизнеса. «Достаточнооценить динамику продаж до и послекризиса, — поясняет Евгений Дит−ковский. — Если снижение продажбыло незначительным, можно приме−нять традиционные методики оценки(например, доходный подход в соче−

тании с оценкой стоимости активов).Если же кризис оказывал существен−ное влияние на продажи, то ценаобычно рассчитывается по формуле«активы минус долги».

Нагулять аппетитЧто ждет российский рынок M&A в

2010 году? Пока прогнозы чрезвы−чайно противоречивы. Так, Юрий Иг−натишин из Mergers.ru надеется, чтоуровень сделок, зафиксированный в2009 году, по крайней мере не будетснижаться в 2010−м: «Надежды этиосновываются на взаимосвязях стои−мостных объемов рынка M&A с мак−роэкономическими показателями,значения которых, исходя из эконо−мических прогнозов, близки к мини−мальным в ближайшие несколько лет:ожидается небольшой рост ВВП ииностранных инвестиций».

Но в целом прогноз Игнатишинавыглядит довольно консервативным.В частности, настороженность вызы−вают итоги последней четверти 2009года, оказавшиеся значительно нижерезультатов кризисного IV квартала2008−го. Похоже, восстановление всегменте M&A пока не началось.

Более оптимистичен Юрий Войце−ховский. «Основные, самые острыепроблемы уже сняты, — говорит он. —Компании, сумевшие справиться стекущими проблемами и реструкту−рировать долги, начинают думать оросте. Активность, безусловно, воз−обновится. Уже в скором времени мыстанем свидетелями увеличения чис−ла сделок — с участием как россий−ских компаний, уже оправившихся откризиса, так и иностранных инвесто−ров. В том числе — в стратегическихсекторах, то есть в нефтегазовой идобывающей промышленности. Нопока эта волна в самом начале».

Впрочем, делает оговорку Войце−ховский, следует понимать, что рез−ких скачков не предвидится: «Какие−то сделки произойдут и в 2010−м, ноболее активно процесс начнет раз−виваться лишь со следующего года».

Евгений Трусов («Эрнст энд Янг»)полагает, что большинству россий−ских и международных инвесторовкризис послужил основанием для пе−ресмотра стратегических планов. Втом числе — планов использованияинструментария M&A в краткосроч−ной перспективе. Впрочем, возоб−новление роста в экономике, особен−но в потребительском секторе, навзгляд Трусова, будет способствовать

ТЕМА



Единое целоеВ России по�прежнему предпочитают приобретать бизнес целиком, а не по частям

Вид сделки 2009 2008 2009 2008

Участие 10,4% 10,5% 14,0% 8,7%

Влияние 12,3% 10,6% 8,3% 10,7%

Покупка 7,9% 11,6% 11,9% 9,1%

Партнерство 3,6% 1,9% 0,9% 2,5%

Поглощение 8,6% 5,8% 5,4% 6,5%

Полное приобретение 38,1% 43,8% 24,5% 25,2%

Присоединение 0,3% 0,6% 0,1% 0,1%

Консолидация 17,9% 13,8% 33,1% 19,7%

Слияние активов 0,8% 1,3% 1,9% 17,5%


КОМПАНИИ,СУМЕВШИЕСПРАВИТЬСЯ С ПРОБЛЕМАМИ,НАЧИНАЮТ ДУМАТЬ О РОСТЕ. УЖЕ В 2011ГОДУ МОЖНООЖИДАТЬАКТИВИЗАЦИИРЫНКА M&A

консолидации активов. А с учетом от−ложенного инвестиционного спросасо стороны крупных компаний и ог−раниченных возможностей внутрен−него роста можно ожидать увеличе−ния числа сделок с участием страте−гических инвесторов в 2010 году.

В компании «Грандис Капитал»также ожидают активизации сделокM&A. «По нашему мнению, — говоритАлександр Юдин, — рынок M&A в2010 году существенно вырастет.Безусловно, можно говорить о нали−чии отложенного спроса на активы,которые не были куплены в 2009−миз−за существенной неопределен−ности на рынках. Сейчас, когда ми−ровые финансовые рынки стабили−зировались, судьба отдельно взятогобизнеса стала гораздо более прогно−зируемой. Но в связи с этим стои−мость таких бизнесов также выросла,ведь многим компаниям удалось до−

говориться о реструктуризации сбанками, и сейчас у них нет остройнеобходимости продаваться, тем бо−лее дешево».

— Основной фактор развитиярынка M&A в сегменте малого исреднего бизнеса — это ожиданиясобственников, — говорит ЕвгенийДитковский. — В марте мы зафикси−ровали рекордное количество сделокза месяц, начиная со второго полуго−дия 2008 года. Это сигнализирует оначале позитивной динамики.

По мнению Дитковского, оживлениепоначалу коснется сегментов бизнесас низкой капиталоемкостью (услуги,розница), и лишь затем, когда тенден−ция «закрепится», начнутся болеемассовые сделки в капиталоемкихсферах (промпредприятия). Перваяфаза будет доминировать в текущемгоду, вторая начнется ближе к его кон−цу и будет продолжаться в 2011−м.

Александр Матюшин из ФБК такжеожидает развития рынка M&A: «Ростспроса снова делает актуальнымипланы компаний по расширениюбизнеса с захватом доли рынка. Нарынке РФ определенную роль играеттакже формирование стратегий посозданию вертикально интегриро−

ванных компаний, особенно при же−лании производителей стать ближе кпокупателю с приобретением дист−рибьюторов и сбытовых компаний.Поэтому покупки более сильными иг−роками других компаний ожидаемы».При этом следует прислушаться кАлексею Курасову («ФИНАМ»), на−поминающему, что важную роль нароссийской арене M&A будут игратьбанки, получившие значительные ак−тивы за долги: «Долго держать ока−завшиеся в собственности компаниибанкиры не будут и постараются ихпродать». Ожидают эксперты и воз−вращения на рынок международныхинституциональных инвесторов.

Каков сухой остаток? Прогнозы,сделанные в начале кризиса, неоправдались. Охоты за подешевев−шими активами не наблюдалось, да ипродажа проблемных бизнесов ока−залась задачей не из простых. Как быто ни было, участники российскогорынка слияний и поглощений во всехсегментах — от малого бизнеса догигантов — получили уникальныйопыт. Да и на главный вопрос такихсделок — о справедливой цене — от−вечать теперь будет много проще. Иэто уже результат. �

ТЕМА



М А Й № 0 5 . 2 0 1 0

$56,2 млрд составил объем российского рынка

M&A в 2009 году по сравнению с $117,9 млрд в 2008 году

КАРМАННОЕДЕЛО

А Л Е К С Е ЙМ О С К В И Ч

Фот

о:

Iofo

to (

Dre

amst

ime.

com

)

кризисный период, вопрекипрогнозам специалистов,резкого увеличения коли−чества выставленных на

продажу компаний на российскомрынке не произошло. Известна иглавная причина, перечеркнувшаяскоропалительные прогнозы анали−тиков. Оказалось, что в условиях сна−чала падающего, а затем лежащегона «дне» рынка продавцы бизнеса нев состоянии получить желаемую сум−му. Поняв, что сбыть активы быстропо нереальным ценам не получается,предприниматели затеяли любопыт−ную игру под названием «Поиск хо−рошего инвестора». Иначе говоря —сказочного волшебника, щедростькоторого не знает границ.

Дорого, в хорошие рукиПроблема так называемого «пре−

дела мечтаний продавца» (в англий−ской терминологии — SDP, «SellersDream Price») существовала всегда,невзирая на объективную рыночнуюреальность. Но на стадии экономи−ческого роста завышенные пред−ставления о стоимости собственногобизнеса можно хоть как−то оправ−дать влиянием «инвестиционного бу−ма». Казалось бы, разразившийсякризис должен был способствоватьизбавлению в первую очередь от«перегретых» представлений остоимости активов (особенно имею−щейся в составе бизнеса недвижи−мости) и будущих доходов. Однакособытия в России всегда развива−ются по своему, особому сценарию.Вот и теперь за действующий (а за−частую как раз недействующий)бизнес собственники пребывающихв стрессовом состоянии компанийдружно запрашивают двойную це−ну — чтобы не только рассчитаться скредиторами, но еще и получитьприличную сумму «на карман». Какговорится, и рыбку съесть, и косточ−кой не подавиться.

Вот живой пример из практики.Владельцы кондитерской фабрики,оснащенной самым современнымоборудованием, при текущей при−быльности на уровне 4 млн рублей вгод и загрузке мощностей на 15–20%,с завидным упорством отстаиваютцену в 5 млн долларов за свое пред−приятие. При этом, по мнению про−давца, в компанию необходимо вло−жить всего−навсего 15 млн рублейдля пополнения оборотных средств ина «маркетинговые мероприятия»(другими словами, на оплату за вход вкрупные розничные сети), и тогда до−ходность мгновенно вырастет в де−сять раз.

Но возникают два очевидных во−проса. Первый: почему бы вам самимне вложить эти деньги и не продатьбизнес года через три? Второй: еслипокупатель, потратив дополнительныесредства, сможет получать высокийдоход, почему он должен платить заэто вам?

Ответ удалось получить только напервый вопрос: «Нам надоел конди−терский бизнес. Он очень сложный. Имы хотим отдать фабрику в руки про−фессионалов». При этом скромноумалчивалось, что предприятие пре−бывает в стагнации вовсе не из−закризиса (откровенно говоря, неслишком сильно задевшего пищевуюотрасль), а в результате слабого кон−троля, а также неверных маркетинго−

вых и управленческих решений состороны нынешних владельцев.

Хозяевам этого кондитерского чудапредлагалось допустить специалистак проведению как минимум экс−пресс−оценки, однако онирешительно отказались от столь не−деликатного вмешательства в своисуверенные внутренние дела. Объ−яснение звучало так: «Профильныеинвесторы сами оценят, какой заме−чательный объект им предлагается».Между тем любой бизнес−брокерзнает как «Отче наш»: серьезныеинвесторы не поедут осматриватьобъект, если не будут уверены в аде−кватности запрашиваемой цены. Ноубедить в этом уверенных в неверо−ятной привлекательности своего ак−тива собственников не удалось. Онипродолжают ждать «хорошего ин−вестора».

Недавно ко мне обратились вла−дельцы компании, позиционирующейсебя в роли ведущего производителясадово−дачной мебели. Желаемаястоимость бизнеса, выставляемого напродажу, — 100 млн рублей. При те−кущей прибыльности предприятияэто соответствует как минимум десятигодам окупаемости. Памятуя о том,что настоящий бизнес−брокер рабо−тает не с объектами, а с клиентами, явыдвинулся за 300 км от столицы,чтобы при личной встрече попытать−ся «охладить» завышенные ожиданияпотенциальных клиентов.

То, что я увидел на фабрике, нахо−дящейся на территории обанкротив−шегося лакокрасочного комбината,можно описать словами персонажапопулярного сериала «Ликвидация».Это была действительно «картинамаслом». В полуразрушенном зда−нии, полученном в собственностьшесть лет назад, не проводился дажекосметический ремонт. А в обшар−панном кабинете генерального ди−ректора не обнаружилось двух оди−наковых стульев. В закопченных идушных цехах все проходы были за−громождены хламом, а на террито−рии, поросшей бурьяном, высилиськучи мусора и отходов производства.

ТЕМА



М А Й № 0 5 . 2 0 1 0

ИДЕАЛ СДЕЛКИ M&A ПО−РУССКИ: ОТДАТЬ ДОЛГИ И ЕЩЕ ПОДЗАРАБОТАТЬ

НАВЕРНОЕ, ВО ВСЕМ ВИНОВАТЫ ДЕТСКИЕ СКАЗКИ. ПРИЕДЕТ ДОБРЫЙДОКТОР АЙБОЛИТ И ВСЕХ ВЫЛЕЧИТ. ПРИСКАЧЕТ БОГАТЫРЬ И ПОБЕДИТЗМЕЯ. ПОСТУЧИТСЯ В ДВЕРЬ ДОБРЫЙ ИНВЕСТОР И ПЕРЕПЛАТИТ ЗА ПРЕБЫВАЮЩИЙ В СТРЕССОВОМ СОСТОЯНИИ АКТИВ ВДЕСЯТЕРО.

Об авторе: Алексей Москвич, руководитель депар�

тамента бизнес�брокериджа ГК «Интелис»,

[email protected]

В

НА РОССИЙСКОМРЫНКЕ M&AПРОДОЛЖАЕТСЯ ИГРАПОД НАЗВАНИЕМ«ПОИСК ХОРОШЕГОИНВЕСТОРА». ИНАЧЕГОВОРЯ, СКАЗОЧНОГОВОЛШЕБНИКА,ЩЕДРОСТЬ КОТОРОГОНЕ ЗНАЕТ ГРАНИЦ

На вопрос о том, есть ли у компа−нии разрешение противопожарнойслужбы, владельцы с гордостью от−ветили: «Конечно, нет. И делать несобираемся!» Впрочем, куда инте−реснее звучали аргументы в пользунереальной цены, которую собствен−ники этого передового промышлен−ного предприятия, отвечающего, ко−нечно же, всем представлениям опринципах ведения бизнеса в XXI ве−ке, хотели получить за свое произ−водство. Хотя… интересного−то какраз ничего и не было. Скорее, всеочень напоминало беседы с кондите−рами. «Понимаете, нам нужен хоро−ший инвестор. Такой, которому на−столько понравится наш бизнес, чтоон с радостью заплатит две цены».

Очевидно, «хороший» инвестордолжен будет вложиться в ремонт инаведение порядка, поскольку в планынынешних владельцев предпродажнаяподготовка явно не вписывается.

В приведенном выше примереособенно наглядно проявилосьпреднамеренное лукавство пред−принимателей, выдающих кислые,недозрелые и дешевые «лимоны»

за налитые, сладкие «персики», ко−торые и правда высоко ценятся по−купателем.

С одной стороны, они готовыубеждать «хорошего» инвестора вблестящих перспективах продавае−мого бизнеса. С другой — сами онидавно разочаровались в этих самыхперспективах и перестали в нихвкладываться. А на вырученныеденьги хотят воспользоваться кри−зисной возможностью приобрестирезко подешевевшие, но действи−тельно привлекательные активы. Насамом же деле «хороший» россий−ский инвестор (не говоря уже о нем−цах или японцах), увидев мусорныепейзажи у порога предприятия, дажене станет его переступать. А бизнес−брокер, дорожащий своей репутаци−ей, никогда не повезет инвестора ос−матривать подобный «объект».

За время кризиса увеличилосьчисло сделок, в ходе которых пред−приятия продаются практически постоимости своих обязательств, не−редко просроченных. К примеру,многим банкам, ставшим владельца−ми заложенного имущества или долейкомпаний, быстрая реализация поцене долга позволяет избавиться от«плохого» актива и вернуть деньги воборот. Появилось даже отдельноенаправление бизнес−брокерскойдеятельности — «продажа залогов».Но и здесь нередки попытки зарабо−

тать «на карман» легкие деньги. Ведь«хороший» инвестор не должен бытьжадным!

Еще один пример из жизни. Авто−техцентр, отошедший банку за долг вразмере 40 млн рублей, выставлялсяна продажу за 150 млн. Логику бан−киров можно понять: 110 млн руб−лей — цена объекта, определенная врамках так называемого затратногоподхода (правда, затраты при этомбыли явно завышены). Плюс долг. Вотвам и 150 миллионов. Однако логиканынешнего жесткого рынка никак невписывается в ожидания новых хозя−ев станции техобслуживания. Все, чтомогут предложить самые добрые ин−весторы, — это 60 млн рублей. При−чем потенциальные покупатели ис−пользуют не затратный, а сравни−тельный подход к оценке, наилучшимобразом отражающий текущую ры−ночную стоимость компании.

Но продавцы упорно не хотят ве−рить в реальность. Им хочется сказки.И «доброго инвестора».

За чужой счетКак бы то ни было, непреложная

истина «Дураков с деньгами не быва−ет» постепенно распространяетсядаже в среде самых закоренелыхмечтателей, пытающихся в условияхдепрессии сбыть свои активы по до−кризисным ценам, а то и дороже. Какправило, не преуспев в ожиданияхволшебника с мешком денег, про−давцы действующих бизнесов пыта−ются решить свои проблемы (обычноречь идет о необходимости рассчи−таться по просроченным долгам икредитам), продав долю в бизнесе.Привлечение инвестиций в растущийбизнес путем продажи доли страте−гическому или финансовому инвес−тору (private equity) — распростра−ненная практика в развитых странахи замечательный инструмент получе−ния «условно бесплатных» денег присохранении контроля над компанией.Если фирма испытывает временныетрудности, а акционеры пытаютсянайти средства для спасения и раз−вития бизнеса, продажа доли в обменна деньги — хороший способ реше−


«Хороший» инвестор должен вложиться в ремонт

и наведение порядка, поскольку в планы нынешних

владельцев готовых к поглощению активов

предпродажная подготовка явно не вписывается.

100 млн — слишкомвысокая цена за полуразвалившуюся

мебельную фабрику, больше похожуюна свалку промышленных отходов

Р–

Фот

о: И

ТАР

−ТА

СС

ния проблемы. Однако в российскойдействительности попытки привлечьстратегического инвестора превра−щаются опять−таки в банальный по−иск «дурака с деньгами».

Обусловлено это несколькимипричинами. Инвесторы ищут компа−нии, работающие на растущем рынкеи обладающие хорошими возможно−стями для многократного увеличениярыночной доли. Понятно, что в кри−зисное время говорить о росте биз−неса «в разы» не приходится. Этообъективный фактор внешней среды,с которым нужно примириться. Темболее что ситуация на рынке прямыхинвестиций постепенно улучшается.Для фонда, покупающего долю в биз−несе, очень важно наличие сплочен−ной команды под руководством преж−него владельца бизнеса, верящего вуспех и готового упорно работать. Ноне надо быть психологом, чтобы по−нять чаще всего уже на первойвстрече: соискатель инвестицийбольше всего озабочен решениемнакопившихся проблем с кредитора−ми и падением собственного дохода,а не перспективами достижения но−вых высот при участии потенциаль−ных совладельцев проекта.

Лучший пример, иллюстрирую−щий ситуацию, — мой личныйнеудачный опыт: несостоявшиесяпроекты, связанные с поиском ин−вестиций в обмен на уступку доли вакционерном капитале. Это как разтот самый случай, когда отрицатель−ный исход — «тоже результат». При−чем весьма важный и показатель−ный. Причина — в абсолютномнепонимании предпринимателямисамих принципов прямого инвести−рования.

Человеку со стороны предлага−ется купить долю в компании — од−нако меньшую, чем контрольный илидаже блокирующий пакет. Причемкупить за совершенно нереальныеденьги. И беда даже не в том, чтоцена оказывается чрезмерно завы−шенной. Хуже то, что вырученные отпродажи доли средства нынешниевладельцы не собираются вклады−вать в развитие компании. В лучшемслучае будут покрыты первоочеред−ные долги. Но в обязательном по−рядке должны остаться деньги, иду−щие «на карман». Иначе, с точкизрения продавцов, сделка попростутеряет смысл.

В описанной выше истории с кон−дитерской фабрикой я предложилрассмотреть вариант продажи доли иоставить одного из четырех совла−дельцев в бизнесе. Тем более что наподобные предприятия кондитерскойотрасли существует спрос со сторо−ны небольших фондов прямых ин−вестиций. Предложение было с го−товностью принято. Но с условием:вся вырученная сумма пойдет… пра−вильно, в карман трех выходящих избизнеса партнеров. Вот вам слиянияи поглощения по−русски.

ТЕМА



М А Й № 0 5 . 2 0 1 0

ДУРАКОВ С ДЕНЬГАМИ НЕ БЫВАЕТ. С ЭТОЙИСТИНОЙ ПРИДЕТСЯСМИРИТЬСЯ ДАЖЕ МЕЧТАТЕЛЯМ,ПЫТАЮЩИМСЯСБЫТЬ АКТИВЫ ПО ДОКРИЗИСНЫМЦЕНАМ

Не могу здесь удержаться от при−зыва. Уважаемые предприниматели,поймите: стратегический инвестор,вкладываясь в покупку доли, изна−чально предполагает, что это будутинвестиции в развитие бизнеса. Ре−шать проблемы продавцов, текущихсобственников активов, за свой счетникто не собирается. А если соберет−ся, перед вами не инвестор, а сумас−шедший.

Как правило, в сделках, связанныхс приобретением доли в бизнесе, ста−рые акции (доли) не выкупаются. В ак−ционерных обществах проводится до−полнительная эмиссия, а вырученныев результате деньги пополняют устав−ный капитал. Для обществ с ограни−ченной ответственностью создаетсяновое юридическое лицо, в котороепродавец вносит свой бизнес в видематериальных и нематериальных ак−тивов, а инвестор — «живые» деньги.И если в дальнейшем новой компаниипотребуются дополнительные инвес−тиции, прежним владельцам придетсявкладываться вместе с новым партне−ром пропорционально долям в бизне−се, ведь в противном случае их долябудет уменьшаться. Наконец, послесделки полученная прибыль обычно неизымается в течение нескольких лет,вплоть до выхода инвестора из проек−та. Многие ли собственники малого исреднего бизнеса готовы на такие ус−ловия? И, может быть, именно в этихособенностях психологии следует ис−

кать корни откровенно вялой динамикисделок в сегменте M&A?

Упомянутый «предел мечтанийпродавца» в полной мере проявля−ется при подготовке бизнес−плановпо привлечению прямых инвестиций.В стремлении получить заветнуюсумму и сохранить при этом контрольнад компанией (то есть снова — ирыбку, и не подавиться!), предпри−ниматели оценивают имеющуюсянедвижимость по максимальным це−нам 2008 года, а товарные остатки, втом числе и неликвиды — по отпуск−ным ценам. Недостающая суммавозникает как стоимость нематери−альных активов: товарных знаков,клиентской базы, деловой репута−ции. Улыбаетесь? Я тоже.

В одном из таких проектов вла−дельцы известного (что правда топравда) бренда женской одежды по−ставили задачу привлечь 300 млн руб−лей прямых инвестиций в обмен на30−процентную долю в капитале ком−пании. Свой вклад продавцы предста−вили в виде товарных остатков старойколлекции на сумму 200 млн рублей ипредоплаты, внесенной производите−лям на новую коллекцию. А вот имею−щееся в собственности здание в цент−ре Москвы предприниматели решилиоставить себе как надежный источник«карманных» денег.

Потенциальных инвесторов (рос−сийский фонд, работающий на деньгиЕвропейского банка реконструкции иразвития) такой расклад категоричес−ки не устроил. Ведь при учете креди−торской задолженности собственныхсредств продавца оставалось не бо−лее 2 млн рублей! Под давлениемфонда здание было оценено и внесе−но в проект. Однако и это не убедилоевропейских партнеров, посчитавшихпредложенный план захвата россий−ского рынка одежды близким к фанта−стическому.

Зато на рынке явно активизировал−ся процесс поиска деловых партнеров,способных решить не только финансо−вые проблемы. Например, владельцытипографии готовы поделиться долей спредпринимателем, имеющим свойобъем заказов. Машиностроительноепредприятие — с толковым управлен−цем. Производители стальных две−рей — с оптовым поставщиком сталь−ного листа. Но во всех случаях иници−аторы сделок делают все возможное,чтобы в результате можно было поло−жить… конечно же, деньги в карман.

Кризис, призванный остудить горя−чие головы некоторых предпринима−телей, не сыграл своей роли до конца.Кое−как пережив сложные времена,продавцы бизнеса не теряют надеждырешить собственные проблемы за чу−жой счет, оценивая свои компании подоходам, полученным в лучшие годы.Вот только почему−то не слышно осделках по докризисным ценам. Такчто же, будем реалистами — или про−должим ждать волшебников, «хоро−ших» инвесторов? �

ТЕМА



Многие владельцы пребывающих в стрессовом

состоянии предприятий ждут альтруистов, способных

не только приобрести активы, но и пожертвовать

бывшим собственникам деньги «на пропитание».

ПОЧЕМУ СДЕЛОК ТАКМАЛО? ДА ПОТОМУ,ЧТО ВЛАДЕЛЬЦЫАКТИВОВ ОЦЕНИВАЮТНЕДВИЖИМОСТЬ ПОМАКСИМАЛЬНЫМЦЕНАМ 2008 ГОДА, А ТОВАРНЫЕОСТАТКИ — ПООТПУСКНЫМ ЦЕНАМ

Фот

о: И

ТАР

−ТА

СС

ВЕНЧУРНОЕИНВЕСТИРОВАНИЕ

Тематические страницы

50 ВСХОЖЕСТЬ ИДЕЙКак проращивать

инновационную «рассаду»

58 НА ПРЕДЕЛЬНОЙ ГЛУБИНКЕ

В поисках стратегического

ресурса регионального развития

63 ИСТОРИЯ УСПЕХА«Русские Навигационные Технологии»

растут по классической венчурной схеме

56 ИННОВАЦИОННАЯЛЕСТНИЦА

Дао прорывного

бизнес*проекта

ОТ ИДЕИ ДО ПРОЕКТА

ОТ ИДЕИ ДО ПРОЕКТА

полне логичное решение: разуж естественные механизмыпо подъему инновационныхидей до уровня инвестпроек−

та не работают как следует, институтыразвития должны сами стимулироватьинвестиционные процессы на самойранней, «посевной» стадии. С этой це−лью, в частности, в конце прошлого го−да Российская венчурная компаниясоздала Фонд посевных инвестицийРВК. «Посев» — особенно трудныйинвестиционный жанр, успех в которомопределяют далеко не одни лишьденьги; не менее важны «сеятели» исама «почва». О том, почему это так,«Бизнес−журналу» рассказал ИгорьАГАМИРЗЯН, генеральный директорРоссийской венчурной компании.

— Только ли отсутствие денег ме−шает перспективным инновационнымидеям превращаться в успешныебизнесы?

— Сейчас сложилась ситуация,когда нередко можно слышать встреч−ные жалобы: разработчики сетуют нато, что не хватает квалифицированныхинвесторов и финансирования дляразвития, а фонды, инвестирующие втехнологические компании, пеняют наотсутствие хороших команд и интерес−ных проектов. О чем это говорит?Прежде всего о дефиците того, что на−зывается технологической бизнес−экспертизой. В стране сейчас остро нехватает людей с опытом технологичес−кого предпринимательства, способныхпровести инновационную компаниючерез весь цикл — от идеи до пра−вильно «упакованного» проекта, спо−собного заинтересовать инвестора, идалее — до нормально работающего

предприятия. По нашим оценкам, де−нег на рынке уже достаточно, учитываявсе имеющиеся в стране фонды, ин−вестирующие в компании на раннейстадии, — в том числе созданные приучастии РВК. Сейчас в каком−тосмысле в этом сегменте существуетдаже «перепредложение» капиталапри одновременном «недопредложе−нии» экспертизы — «умного» компо−нента денег. Ведь венчурные инвесто−ры, приходя в компанию, должнывкладывать не только деньги, но и своезнание рынка, опыт в технологическомбизнесе и понимание того, как можнопомочь проинвестированной компа−нии. В этом смысле ошибочно пола−гать, что венчурным фондам достаточ−но просто распределить деньги порынку — и наступит счастье.

— Самая начальная стадия разви−тия любого проекта, так называемый«посев», — это очень рискованныйэтап, на котором инвестиции требуют−

ся пусть и не самые большие, зато«сверхумные». Как их сделать такими?

— В Фонде посевных инвестицийРВК мы постарались выстроить какраз такую модель. Фонд с уставнымкапиталом в два миллиарда рублейбыл сформирован за счет средств РВКи Фонда содействия развитию малыхформ предприятий в научно−техниче−ской сфере (99% и 1% соответствен−но). Он работает с проектами на самойранней стадии — когда НИОКР закон−чен, но реальное венчурное инвести−рование, которое предполагает вложе−ние средств не в идею, а в уже суще−ствующий бизнес, еще не началось.Собственно, Фонд и создан для того,чтобы закрыть этот инвестиционный«провал» на рынке. Работает он по мо−дели государственно−частного парт−нерства, только государственные ичастные деньги «смешиваются» не всамом фонде, а на уровне проектов.Вокруг Фонда создается система вен−чурных партнеров — частных компа−ний, которые занимаются отборомперспективных инновационных про−ектов, готовят и представляют заявки винвестиционный комитет, формируютпоток сделок и в дальнейшем обеспе−чивают профессиональную поддержкудеятельности портфельных компаний.Сам Фонд только соинвестирует в про−ект, который уже имеет частную инве−стицию и поддержку, обеспеченнуювенчурным партнером — «упаковоч−ной» компанией. Инвестиционная по−литика Фонда такова, что его участие впроектах ограничено долей до 75% исуммой до 25 миллионов рублей в пер−вом раунде инвестирования. При такомподходе снижается риск частных ин−


ЭКОСИСТЕМА


партнер проекта

ВСХОЖЕСТЬ ИДЕЙ

СОЗДАННЫЕ ГОСУДАРСТВОМ ИНСТИТУТЫ РАЗВИТИЯ ОЧЕНЬ БЫСТРОСТОЛКНУЛИСЬ С СИСТЕМНОЙ ПРОБЛЕМОЙ: БОЛЬШИХ КАЧЕСТВЕННЫХПРОЕКТОВ, ДОСТОЙНЫХ ГОСУДАРСТВЕННЫХ ИНВЕСТИЦИЙ, В СТРАНЕОСТРО НЕ ХВАТАЕТ. И, СКОРЕЕ ВСЕГО, ИХ НЕ ВЫРАСТЕТ В ДОСТАТКЕ И ВПРЕДЬ, ЕСЛИ НЕ НАЧИНАТЬ УЖЕ СЕЙЧАС ПРОРАЩИВАТЬИННОВАЦИОННУЮ «РАССАДУ».

Д М И Т Р И ЙД Е Н И С О В

В

СОГЛАСНО НОВОЙСТРАТЕГИИ РВК В СПИСОК ОСНОВНЫХНАПРАВЛЕНИЙРАБОТЫ ВКЛЮЧЕНЫПОДДЕРЖКА ИРАЗВИТИЕ НЕ ТОЛЬКОИНВЕСТИЦИОННОГОБЛОКА, НО ИИНФРАСТРУКТУРЫ

весторов, а они, в свою очередь, обес−печивают профессиональное постин−вестиционное сопровождение, чтоувеличивает шансы проекта на успех.

— На какую «всхожесть» идей вырассчитываете при «посеве» инвес−тиций?

— Пока наши ожидания таковы:треть проектов могут быть вполне ус−пешными, треть — середнячками, ос−тальные — неуспешными. Это близко ктиповым показателям венчурной ин−дустрии в целом.

— Венчурные фонды обычно тяго−теют к крупным проектам. А разработ−чикам на «посевной» стадии частотребуется не так много инвестиций —например, чтобы закрыть какие−товопросы по НИОКР, создать прототиппродукта или услуги. Будет ли посев−ной фонд «размениваться на мелочи»?

— Почему бы и нет? Наверное, естькакая−то граница по размеру инвести−ций, ниже которой опускаться нецеле−сообразно, но мы ее еще не нащупа−ли. Ведь работу по поиску и «упаков−ке» проектов проводят венчурныепартнеры, и транзакционные издерж−ки на каждый проект самого фонданевелики: они сводятся к расходам напроведение due diligence и техничес−кой экспертизы. Все зависит от кон−кретных проектов. Так что работа фон−да выстроена максимально гибко.

— Какие еще «провалы» рынкапрепятствуют развитию инновацион−ных компаний на ранних стадиях?

— Задачу построения инновацион−ной экономики нельзя решить тольколишь за счет финансирования самихинноваторов. Понимая это, Российскаявенчурная компания в конце прошлогогода утвердила новую стратегию, в со−ответствии с которой в основные на−правления работы включена под−держка и развитие не только инвести−ционного блока, но и инфраструктурырынка и экспертизы. Первоначальнаяконцепция РВК как «фонда фондов»расширена до концепции институтаинновационного развития. При этоммы понимаем, что институты развитиядолжны не подменять собой рыночнуюсреду, а лишь способствовать ее ста−новлению. Потому что заставить биз−нес стать инновационным невозможно.Можно лишь сделать это направлениеболее привлекательным для него, соз−дать условия для прихода туда ресур−сов и кадров.

«Провалы», которые мы сейчасчетко идентифицируем на рынке, —это нехватка доступных сервисов по

информационной поддержке иннова−торов, всякого рода услуг, связанных сзащитой прав на интеллектуальнуюсобственность, продвижением разра−боток на рынках, в том числе гло−бальных, обучением. Это и есть ин−фраструктура венчурной системыподдержки инновационно−технологи−ческого предпринимательства, а нетехнопарки и бизнес−инкубаторы.

— Инноваторам не хватает неинно−вационных сервисов?

— Да, это всего лишь сервисныйарсенал, не имеющий прямого отно−шения к инновациям, но его дефициттормозит движение.

На практике это действительнобольшая проблема почти для всех ин−новационных компаний — и не толькокомпаний. Какие трудности, например,возникают при реализации 217−ФЗ,принятого летом прошлого года? Фе−деральный закон наделил бюджетныеНИИ и вузы правом создавать малые

инновационные предприятия для ком−мерциализации результатов своей ин−теллектуальной деятельности. Они те−перь могут вносить в уставной капиталтаких предприятий интеллектуальнуюсобственность. И вдруг выяснилось,что вносить−то особенно нечего: пра−вильно оформленной интеллектуаль−ной собственности у вузов почти нет,потому что услуги по оформлениюроссийских и международных патентовзапредельно дороги и часто им не покарману. Счет идет на десятки тысячдолларов точно.

Или возьмем, например, нехваткуаналитики, касающейся инновацион−но−технологического рынка и встроен−ной в том числе в международную сис−тему аналитических отчетов. Россий−ская экономика, разумеется, можетпрожить и без нее, но это выбивает по−тенциально большой класс инвесторов,которые просто «не видят» рынка. Азначит, нужны аналитические центры.


М А Й № 0 5 . 2 0 1 0

Еще одно направление — сервисы,способствующие выводу инновацион−но−технологических компаний на гло−бальные рынки. Российские компании,которые все−таки успешно прорыва−лись до сих пор на внешние рынки,добивались этого благодаря везениюили личным связям основателей. Ин−фраструктуры, которая позволила быэто делать системно, пока не сложи−лось. Хотя проекты с хорошими идеямии продуктами, представляющие инте−рес и для глобального рынка, есть — втом числе и среди наших портфельныхкомпаний. А значит, необходимо со−здавать постоянно действующий меха−низм и привлекать туда соответствую−щие компетенции. Здесь возможнысамые разные варианты, начиная ссоздания специализированных орга−низаций, которые будут на этом зара−батывать, и заканчивая целевымфинансированием инновационныхкомпаний, чтобы они могли воспользо−ваться услугами западных маркетинго−вых агентств.

— Как РВК может прикрыть инфра−структурные «провалы»?

— Мы сейчас как раз разрабаты−ваем концепцию нового фонда, кото−рый будет специализироваться наинвестициях в развитие именно ин−фраструктуры. В принципе, некотороеколичество сервисных фирм на рынкеесть, и многие из них заинтересованыв инвестициях. Но такой компании все−гда сложнее получить финансирова−ние, чем «продуктовой».

Невидимая рука рынка, конечно,действует эффективно, но иногда еенужно немного направить. Как бороть−ся с дороговизной юридических услугдля инновационного бизнеса? Толькосозданием конкуренции, чтобы воз−никла некая критическая масса тех,кто эти сервисы предоставляет. Всеостальное сделает рыночное соотно−шение между спросом и предложени−ем. Если таких компаний будет больше,возникнет спрос на соответствующихспециалистов, и они начнут появлятьсяв больших количествах: в процессвключится система образования. У насперед глазами есть замечательныйпример — то, что происходило пятнад−цать лет назад в ИТ−бизнесе. Когдавнедрение ИТ достигло уровня, на ко−тором возникла потребность в систе−

матическом обучении, появились из−вестные сегодня всем учебные центры,работающие на коммерческой основе,которые вполне себе стали работоспо−собными и самоподдерживающимися.

— Должен ли инфраструктурныйфонд что−либо зарабатывать?

— Вряд ли он будет высокодоход−ным. Важно, чтобы все такого родасервисные бизнесы становились современем самоокупаемыми. С темчтобы фонд мог в определенныймомент выйти из них — например,продав свою долю менеджменту помодели MBO (management buy−out —выкуп доли предприятия менеджмен−том. — Прим. ред.). Они не должны«вешаться» на государственное фи−нансирование навечно. Это полностьюсоответствует нашей стратегии: мыпытаемся способствовать созданиюсаморазвивающегося рынка, а не за−менять собой рыночных игроков.

— Тогда вопрос: собирается ли ОАО«Российская венчурная компания» во−обще зарабатывать деньги для един−ственного акционера — государства?

— У нас этот вопрос постоянноподнимается на совете директоров:мы работаем на прибыль или нет? В2006 году государство создало РВК ивнесло в его акционерный капитал 28миллиардов рублей. Это финансоваябаза, которая позволяет компании ре−шать поставленные задачи без даль−нейшего привлечения бюджетныхсредств. Поэтому моя позиция такая:как коммерческая компания, РВКдолжна быть по крайней мере неубыточной, но непосредственной за−дачи зарабатывать деньги для госу−дарства перед нами все−таки нестоит. Более того, в дальнейшем я быдаже предпочел реинвестироватьприбыль компании в новые проекты,предназначенные для развития рын−ка, а не пускать ее на выплату диви−дендов. В такой минимальной фор−мулировке РВК — это компания без−убыточная и позитивно влияющая наразвитие рынка, как и полагается ин−ституту развития, задача которого —обеспечить своими действиями муль−типликативный эффект в экономике.И в этом смысле конкретный объемденег, который мы зарабатываем дляакционера, не так принципиален. Вперспективе сформированные намифонды, конечно, должны начать при−носить прибыль. Но начала возвратаинвестиций следует ожидать не ранее,чем через три года, а скорее всегодаже через пять–семь лет. �


ЭКОСИСТЕМА



Взаимодействие РВК и участников венчурного процесса

Венчурныекапиталисты

руководят

управление

2,5%

Право на выкуп паев РВК (при условии

непрерывной работы в фонде)

Цена выкупа:исходная сумма + 5%,

но не выше уровня инфляции

Цена выкупа:исходная сумма + 5%,

но не выше уровня инфляции

Право на выкуп паев РВК

51%

от 625 до 1 560 млн руб.

доходность

49%

Инвестиционный фонд РФ

ОАО «Российская венчурная компания»

600 –1 500млн руб.

Венчурныеинвестиции

Инновационные компании ранней фазы (7 направлений инвестирования)

100% —30 млрд руб.

Венчурные фонды ЗПИФ

Венчурные управляющие

компании

Частные венчурные инвесторы

КАК КОММЕРЧЕСКАЯОРГАНИЗАЦИЯ, РВКДОЛЖНА БЫТЬНЕУБЫТОЧНОЙ. НО ЗАДАЧИЗАРАБАТЫВАТЬДЕНЬГИ ДЛЯГОСУДАРСТВА ПЕРЕДКОМПАНИЕЙ НЕ СТОИТ

етафорическая «долинасмерти» — место гибеливеликого множества техно−логических идей — блестя−

щих и не очень. Разработчик пускает−ся в путь, движимый энтузиазмом и ве−рой в собственную инновацию, но рискэтого путешествия заключается в том,что даже для того, чтобы убедиться вбесперспективности разрабатывае−мой технологии, ему все равно при−дется потратиться. «Он еще не успелдобраться до сути будущего бизнеса,но первые деньги ему вложить уженужно, — поясняет пикантность ситуа−ции Вячеслав Солоницын, директорЦентра коммерциализации технологийпри Московской финансово−промыш−ленной академии (ЦКТ). — Ведь идеядолжна пройти через некий жизнен−ный цикл: только тогда станет понятно,есть ли в ней рациональное зерно».

Самая ранняя, «посевная» стадияжизни проекта — это период, когда,собственно, и бизнеса как таковогонет: непонятно, сработает ли идея,удастся ли надежно защитить патента−ми созданную интеллектуальную соб−ственность, сколько времени и денегпридется потратить на ее коммерциа−лизацию и есть ли вообще рынок. Во−просов больше, чем ответов, а ответытребуют напряженной квалифициро−ванной работы и средств, которые вкредит у банка не взять, посколькубанки под залог идей категорически нессужают. Можно ли привлечь сторон−них инвесторов в проект, который наэтом этапе представляется столь рис−кованным объектом для вложения? Ин−весторы, готовые рисковать, суще−ствуют, и величают их «бизнес−анге−

лами» и «посевными инвесторами».Давайте разберемся в мотивах этихсуществ и в том, как в целом работает«инвестиционная лестница», позволя−ющая проектам подниматься от идеидо серьезного бизнеса.

Еще не венчурВ нелегкий путь разработчика

обычно «снаряжают» непрофессио−нальные инвесторы, которых часто вшутку называют «три Д»: друзья, до−машние и дураки. Именно они в мерусвоих скромных финансовых возмож−ностей чаще всего соглашаются пре−доставить разработчику стартовый ка−питал — по личной благорасположен−ности или заразившись его верой вуспех. На первые по−настоящемусерьезные инвестиции от профессио−налов проект может рассчитыватьмного позже. Венчурные капиталисты,управляющие фондами особо риско−ванных венчурных инвестиций, обычнопринимают к рассмотрению проекты,которые требуют вложений в размереот одного до пяти миллионов долларов.По оценкам Альбины Никконен, ис−полнительного директора Российскойассоциации прямых и венчурных ин−вестиций (РАВИ), сейчас на нашемрынке действует более 150 фондов,примерно треть из которых, как свиде−тельствуют данные опроса, готова ак−тивно работать или работает на раннихстадиях. Но им нужна не голая идея, асформировавшийся бизнес, уже бла−гополучно миновавший «долину смер−ти» — с командой, практически завер−шенными НИОКР, патентами и болееили менее просчитываемой перспек−тивой. Средств одних лишь «трех Д»

разработчику может банально не хва−тить, чтобы привести свой стартап впривлекательный инвестиционный види добраться до венчурных денег.

Вот этот−то инвестиционный «про−вал» на рынке и закрывают бизнес−ангелы. Это индивидуальные инвесто−ры, готовые вкладывать собственныесредства в проекты на самой раннейстадии — в расчете на дальнейшийбыстрый рост капитализации компа−нии. Речь обычно идет об относительнонебольших суммах — около 50 тысяч


ПРАКТИКУМ


М А Й № 0 5 . 2 0 1 0

ПЕРСОНАЛЬНЫЙАНГЕЛ

ЛЮБАЯ ИННОВАЦИОННАЯ ИДЕЯ ПО ДОРОГЕ К КОММЕРЦИАЛИЗАЦИИНЕИЗБЕЖНО ВСТУПАЕТ В «ДОЛИНУ СМЕРТИ». ЭТО САМЫЙ НАЧАЛЬНЫЙОТРЕЗОК ПУТИ, КОГДА ПЕРСПЕКТИВЫ ТЕХНОЛОГИИ ЕЩЕ НЕЯСНЫ,ВПЕРЕДИ ПРЕДСТОЯТ СПЛОШНЫЕ ТРАТЫ НА СОЗДАНИЕРАБОТОСПОСОБНОГО ПРОТОТИПА ПРОДУКТА ИЛИ УСЛУГИ, АСОБСТВЕННЫХ СРЕДСТВ ИННОВАТОРА МОЖЕТ ПОПРОСТУ НЕ ХВАТИТЬ.

И В А Н О Т К И Н

М

КАК РАЗРАБОТЧИКУ ПОДНЯТЬ ИНВЕСТИЦИИ, КОТОРЫЕ, КАК ВОДИТСЯ, НА ДОРОГЕ НЕ ВАЛЯЮТСЯ

Источник: PriceWaterhouseCoopers, MoneyTree Report, 2009

Что любят ангелыВ какие сегменты предпочитают вкладывать деньги инвесторы ранней стадии

20%

19%

14%

11%

9%

5%

5%

17%

Биотехнологии

Софт

Медицинское оборудование

Производство и энергетика

Медиа и развлеч.

IT−услуги

Полупроводники

Остальное

долларов. Или больше, если несколькобизнес−ангелов объединяются и инве−стируют в проект сообща. Однако са−мое главное в повадках ангелов — этото, что они приносят в проект не толькоденьги, но и личный предприниматель−ский опыт. Они готовы тратить на про−ект собственное время и задействоватьимеющиеся связи, поскольку прекрас−но понимают, что это снижает риск ихвложений и повышает шансы на успех.Это очень ценный ресурс, ведь вбольшинстве случаев сами разработ−чики — это выходцы из научной илиинженерно−технической среды, не об−ладающие в достаточной мере бизнес−компетенциями.

— Задача бизнес−ангела — научитьпроект «ходить», — говорит руководи−тель Национальной ассоциации биз−нес−ангелов (НАБА) Константин Фо−кин. — Задача венчурного капиталиста,который инвестирует чуть позже, — на−учить проект «бегать», с тем чтобы он вконце концов при благоприятном ходесобытий «добежал» до биржи или про−дажи стратегическому инвестору. Приэтом желающих инвестировать на «по−севной» стадии в России не очень мно−

го. Вот если перспективный проект тре−бует вложений в несколько миллионовдолларов — тут инвесторов уже хватает.И то, что в проекте «сидит» опытныйбизнес−ангел, для венчурных фондовобычно считается большим плюсом, по−скольку означает, что компания «упако−вана» для получения новых инвестиций.

«Посев», разумеется, занятие рис−кованное, но как дело обстоит с «жат−вой» — результатом бизнес−ангельскихрадений? Российской статистики нет,поэтому придется полагаться на зару−бежную. Европейская сеть бизнес−ан−гелов (EBAN) в прошлом году подсчита−ла, что для ее членов возврат на вло−женные средства происходит в среднемс мультипликатором в 2,6 за три с поло−виной года. Выглядит неплохо, если невдаваться в детали. Дело в том, что в52% случаев бизнес−ангелы при выхо−де из проекта получали гораздо мень−ше, чем вкладывали. Зато 7% сделококупались более чем десятикратно.Вывод простой: чтобы сбалансироватьриски, серьезный бизнес−ангел дол−жен иметь портфель инвестиций сразув несколько компаний. Что, собственно,часто и имеет место: большая часть ев−ропейских бизнес−ангелов по крайнеймере раз в год инвестирует в новуюкомпанию. И это становится если неосновной профессиональной деятель−ностью (большинство бизнес−анге−лов — это все−таки «отставные» либодействующие предприниматели илитоп−менеджеры крупных компаний), тоотчасти образом жизни.

Любопытно, что «крылья» бизнес−ангелов вовсе не опустились в кризис.В только что опубликованном исследо−вании Центра венчурных инвестицийпри University of New Hampshire (США)отмечается, что бизнес−ангельскиеинвестиции в 2009 году сократились на8,3% по объему, но возросли на 3,1%

по количеству сделок. «Бизнес−ан−гелы вкладывают меньше долла−ров, — комментирует Джефри Сол,

директор центра. — Это результатболее низкой оценки стоимостипроектов и более осторожногоподхода к инвестированию».Сделки мельчают, но актив−ность бизнес−ангелов в кри−зис растет!

Ангелы в сонмеНасколько велик «сонм» россий−

ских бизнес−ангелов? У КонстантинаФокина на сей счет собственныеоценки — и даже классификация. Онособо выделяет группу «ангелов−про−фи» — успешных предпринимателей,которые регулярно поддерживаютпроекты в своей «родной» отрасли.Здесь счет, по его мнению, идет насотни человек. Более многочисленнаягруппа «ангелов−light» — это те, ктоэпизодически вкладывает в интерес−ные проекты в разных областях. Здесьсчет идет на тысячи инвесторов, при−чем многие из них часто вообще неидентифицируют себя в качестве биз−нес−ангелов. В любом случае по числубизнес−ангелов и размаху их деятель−ности Россия на несколько порядковотстает от США и Западной Европы.Как отмечают специалисты Центравенчурных инвестиций при University ofNew Hampshire, в 2009 году 259 тысячамериканских бизнес−ангелов проин−вестировали 57 тысяч проектов на$17,6 млрд. Российские же «посев−ные» инвестиции составляют, по дан−ным РАВИ, около $60−70 миллионов.«А всего «на посев» в нашей странетребуется примерно три миллиарда вгод», — оценивает Игорь Пантелеев,исполнительный директор Националь−ного содружества бизнес−ангеловРоссии (СБАР).

Обычная форма коллективного со−существования бизнес−ангелов — этосеть. «Одиночный бизнес−ангелбольше вынужден полагаться на инту−ицию, а сеть способна организоватьпостоянный deal flow (входящий потоксделок. — Прим. ред.), отбор проек−тов, их подготовку и презентационныесессии для потенциальных инвесто−ров», — поясняет Пантелеев. Для раз−работчика один из способов заполу−чить собственного бизнес−ангела —


ПРАКТИКУМпартнер проекта

Источник: Angelsoft

Фильтрация идейПроцесс отбора проектов внутри сети бизнес−ангелов

100

13,6

9

6,5

3

Поступившие заявки

Заявки, принятые в работу

Проекты, вынесенные на презентационную сессию

Проекты, по которым инвесторы проводят due diligence

Проекты, получившие бизнес−ангельские инвестиции

Вячеслав Солоницын, ЦКТ: Порой разработчики

приходят и просят денег на НИОКР, но посевные

инвесторы не раздают гранты, у разработчика

уже должно быть что&то, реализованное в железе.

представить свой проект в бизнес−ангельскую сеть. Активно действую−щих сетей сейчас в России насчиты−вается пять–семь. Впрочем, нужно по−мнить о двух вещах. Во−первых, сетьпроводит довольно строгий отборпроектов; участники рынка говорят,что из ста до инвестиций добираетсявсего три. Во−вторых, услуги небес−платны: с получателя инвестицийобычно просят пятипроцентную долюв компании, а с бизнес−ангела — 5%от размера инвестиций.

Сейчас на «посевную» стадию вРоссии все активнее начинают прихо−дить деньги от государства — черезсформированные им институты раз−вития. Крупнейшим институциональ−ным посевным инвестором, например,станет недавно созданный Фонд по−севных инвестиций Российской вен−чурной компании объемом в 2 млрдрублей. Однако и здесь без частногосоинвестора обойтись сложно, по−скольку работа «на посеве» весьмаспецифична и предполагает множест−во небольших по объему и рискован−ных инвестиций, которым в дальней−шем требуется грамотное управление.Фонд посевных инвестиций РВК ре−шил эту проблему за счет созданиясистемы аккредитованных венчурныхпартнеров — частников, имеющихопыт работы «на посеве».

— Бизнес−ангелам интересно бытьлично вовлеченными в проект, междутем такая модель поведения простоневозможна для крупных «посевных»фондов, — поясняет Ян Рязанцев, ди−ректор департамента инвестиций иэкспертизы РВК. — Поэтому без помо−щи множества частных соинвесторовбыло бы сложно создать гибкую сис−тему и наладить поток качественныхсделок. Отбор проектов — это напря−женная интеллектуальная работа: что−бы проинвестировать 50–100 проектов,как планирует фонд, нашим партнерампридется отсмотреть 5–10 тысяч пред−ложений. В результате соинвестирова−ния мы получаем партнера, которыйговорит с фондом на одном языке иберет на себя функции по управлениюпроектом.

Угодники венчураПравила движения инновационного

проекта вверх по «инвестиционнойлестнице» просты: поднимаясь накаждую новую ступеньку (то есть под−нимая каждую новую инвестицию),разработчик делится с очередным ин−вестором долей в бизнесе в ущерб

собственной. Инвесторы, каждый изкоторых выполняет свою функцию,следуют чередой: бизнес−ангелы,венчурные, портфельные и стратеги−ческие… Справедливо ли по отноше−нию к отцу−основателю, что под конецу него может остаться на руках весьмаскромная доля? Что ж, альтернативаесть всегда: можно спокойно пребы−вать стопроцентным владельцем ком−пании, которая почти ничего не стоит и,возможно, таковой навеки и останется,потому что без финансирования несоздаст ничего путного. А может выйтинаоборот — как со Skype, приводитпример Игорь Пантелеев. Когда eBayдостигла соглашения о приобретенииэтой компании в 2005 году, у ее осно−вателя Никласа Зеннстрёма оставалсяна руках 15−процентный пакет акций,но это были 15% от суммы в 2,6 милли−арда долларов, в которую покупательоценил Skype.

На каких условиях присоединяютсяк проекту российские бизнес−ангелы?Обычно они рассчитывают получить вобмен на свои инвестиции от 25 до75% компании. Конкретный размердоли, естественно, становится пред−метом торга и сильно зависит от состо−яния проекта и объема требуемой ра−боты. Чем ближе к коммерциализациии чем лучше обстоят дела с командой икомпетенциями внутри проекта, тем наменьшую долю претендует бизнес−ан−гел. В любом случае ему важно сохра−нить высокую мотивированность раз−работчика в успехе проекта. А разра−

ботчик, в свою очередь, при сделкедолжен обращать внимание не толькона размер инвестиций, но также на де−ловые качества бизнес−ангела и то,чем именно он может помочь в продви−жении проекта.

Обращаясь к бизнес−ангелу, авто−ры проектов подчас исходят из ложныхпредставлений о нем. «Порой прихо−дят и просят денег на НИОКР, — гово−рит Вячеслав Солоницын (ЦКТ). — Нопосевные инвесторы не раздают гран−ты, у разработчика уже должно бытьчто−то в загашнике». «Иногда разра−ботчики путают бизнес−ангелов с кре−дитной организацией и заявляют: выдайте денег и не лезьте в управле−ние!» — добавляет Игорь Пантелеев.Это тоже не по адресу.

Что действительно важно в отноше−ниях бизнес−ангела и разработчика —это обоюдный комфорт, который дол−жен сложиться с самого начала. Ведьим предстоит вместе работать в проек−те не один год. «Стоит начаться нела−дам между бизнес−ангелом и коман−дой — и крах стартапа наступит гаран−тированно», — говорит председательСБАР Александр Каширин. А потомудоговариваться о деталях и баланси−ровать интересы сторон нужно еще наберегу. �


ПРАКТИКУМ


М А Й № 0 5 . 2 0 1 0

ЗАДАЧА БИЗНЕСАНГЕЛА — НАУЧИТЬПРОЕКТ «ХОДИТЬ».ЗАДАЧА ВЕНЧУРНОГОКАПИТАЛИСТА —НАУЧИТЬ ПРОЕКТ«БЕГАТЬ», ЧТОБЫ В ИТОГЕ «ДОБЕЖАТЬ»ДО IPO ИЛИ ПРОДАЖИСТРАТЕГУ

Константин Фокин, НАБА: Людей, у которых есть

время, опыт и деньги, чтобы заниматься бизнес�

ангельским инвестированием, сильно не прибавишь,

их появление — эволюционный процесс.


ПРАКТИКУМпартнер проекта

Личные средства технологического предпринимателя и /или «три Д»:

домашние, друзья и дураки

Гранты на технико−экономическое обоснование

«Посев»

Долина смерти

Есть инновационная идея с перспек− тивой коммерческой реализации и результаты предварительных научно− исследовательских разработок. Недостаточно средств и бизнес− компетенций, нет команды.

Стартап

Привлекаются специалисты, компетенции, инвестиции (в обмен на долю в проекте). Завершается основная работа по НИОКР, результаты защищаются патентами. Появляется прототип продукта/услуги.

Начальное расширение

Производится опытная серия, запускается мелкосерийное производство, стартуют первые продажи продукта. Компания начинает самостоятельно генерировать денежный поток и в идеале в конце этапа выходит на точку операционной безубыточности.

Бизнес−ангелы, венчурные фонды «посевных» инвестиций

Фонды венчурного капитала

Основные государственные агенты инновационного развития

Российский фонд фундаментальных исследований (РФФИ) Создан в апреле 1992 годаОсновная цель: отбор и финансовая поддержка перспективных научных проектов (гранты)Финансирование: 6% средств федерального бюджета на наукуСайт: www.rfbr.ruРасходы в 2008 году: 6,6 млрд руб.

Фонд содействия развитию малых форм предприятий в научно-технической сфере (так называемый «фонд Бортника»)Создан в феврале 1994 годаОсновная цель: финансирование НИОКР малых инновационных компаний и создание сети инновационно−технологических центров (29 ИТЦ по всей России)Финансирование: 1,5% средств федерального бюджета на наукуРасходы в 2009 году: 2,5 млрд руб.Сайт: www.fasie.ru

Российская венчурная компания (РВК) Создана в июне 2006 годаОсновная цель: развитие инновационных отраслей экономики и продвижение на международный рынок российских наукоемких технологических продуктовФинансирование: 28,2 млрд руб. (взнос РФ в уставной капитал)Инвестиции в 2008 году: 4,1 млрд руб., включая приобретение паев венчурных фондовСайт: www.rusventure.ru

Государственная корпорация «Роснанотех» Создана в сентябре 2007 годаОсновная цель: содействие реализации государственной политики, направленной на вхождение России в число мировых лидеров в области нанотехнологийФинансирование: 130 млрд руб. (имущественный вклад РФ), запланированы дополнительные бюджетные ассигнования в размере 129 млрд рублей на период 2011–2015.Инвестиции в 2008 году: 14 млрд руб. — по плану, 1,4 млрд руб. — фактически.Сайт: www.rusnano.com

Государственная корпорация «Банк развития и внешнеэкономической деятельности (Внешэкономбанк)»Создана в мае 2007 года на базе ВнешэкономбанкаОсновная цель: обеспечение повышения конкурентоспособности и диверсификации экономики, стимулирование инвестиционной деятельности Сайт: www.veb.ru

1 2 3

Фонд содействия развитию малых форм предприятий в научно-технической сфере, программа «СТАРТ». Ежегодно софинансирует 400−500 компаний (50%) в объеме 1−6 млн рублей на проект.

Фонд посевных инвестиций РВК. Капитализация фонда 2 млрд руб. Соинвестирует в проекты (до 75%) в объеме до 25 млн рублей.

ЭТАП

Ы Р

ЕАЛ

ИЗА

ЦИ

И П

РОЕК

ТА

ИН

ФРА

СТРУ

КТУР

А ГО

СП

ОД

ДЕР

ЖКИ

ИН

НО

ВАЦ

ИЙ

ДЕН

ЕЖН

ЫЙ

ПОТ

ОК

ПРО

ЕКТА

ВРЕМ

Я

Непрофессиональные инвесторы из ближнего окружения технологическо−го предпринимателя, поверившие в перспективу проекта и готовые ссудить ему небольшие средства для старта.

«ТРИ Д»

Опытные индивидуальные инвесторы, вкладывающие в проект на ранней стадии обычно до 1,5 млн руб. (группой — до 10 млн руб.) в расчете на многократный рост стоимости компании в течение ближайших 2−5 лет. Вместе с инвестициями приносят в компанию собственные бизнес−компетенции, участвуют в развитии и управлении компанией. Помогают проекту преодолеть «долину смерти».

БИЗНЕС-АНГЕЛЫ

Управляют венчурными фондами, вкладывают в компании на ранней стадии обычно от 30−150 млн рублей с инвестиционным горизонтом в 3−7 лет, в зависимости от политики фонда, в обмен на долю в бизнесе.

ВЕНЧУРНЫЕ КАПИТАЛИСТЫ

Российский Банк развития. Кредитует малые и средние предприятия, максималь−ный размер кредита 60 млн руб.

скоо−

дить т

Личные средства технологического

ды венчурного капитала


ПРАКТИКУМ

Фонды прямых инвестиций, портфельные инвесторы, долговое финансирование

Быстрый рост

За счет привлеченных средств инвесторов создается серьезная производственная база, с помощью которой компания значительно увеличивает объемы выпуска и рыночную долю. Компания начинает приносить устойчивую прибыль.

Подготовка к продажеКомпания привлекает новых инвесторов, чтобы нарастить капитализацию перед выходом на IPO или продажей «стратегу». «Предпродажная подготовка» предус− матривает максимизацию рыночной доли и денежного потока.

Продажа

Продажа долей/акций компании стратегическому инвестору или через механизм IPO. Остававшиеся в проекте инвесторы предыдущих этапов, а также сам разработчик (технологический предприниматель), получают возмож− ность выйти из проекта в деньги.

Размещение допэмиссии акций на фондовой бирже

Вкладывают в растущие компании — обычно от 200 млн рублей с горизонтом в 2−5 лет, рассчитывая выйти в деньги при IPO или при продаже компании стратегическому инвестору. При вхождении в капитал компании особенное внимание уделяют перспективам выхода.

ПОРТФЕЛЬНЫЕ ИНВЕСТОРЫ

4 5 6

Роснанотехнологии. На конец 2009 года было одобрено 38 проектов с объемом инвестиций в 96,6 млрд рублей. Соинвестирует в проекты (не менее 25−50%) в сфере нанотехнологий до 13 млрд рублей на проект.

Банк развития (Внешэкономбанк). Участвует в уставных капиталах технологических компаний, выдает кредиты и поручительства, занимается финансовой поддержкой экспорта. К концу 2008 года профинансировал 54 инвестиционных проекта на 130 млрд руб.

ДЕНЬГИ

Выкупают акции компании, выводимые на биржу.

МАССОВЫЕ ИНВЕСТОРЫ

Региональные венчурные фонды. 23 фонда действуют в 21 субъекте РФ, совокупная капитализация 8,7 млрд руб. Проинвестировано 30 проектов, суммарный размер инвестиций 1,4 млрд руб.

Венчурные фонды РВК. Сформированы в форме ЗПИФ на принципах государственно−частного партнерства (средства РВК — не более 49%), управляются отобранными по конкурсу частными компаниями. Общая капитализация семи созданных фондов — 19 млрд руб.

Дао инновационного бизнес−проекта

ИНВЕСТИЦИОННАЯЛЕСТНИЦА

денежный потокпроекта

источники инвестицийв компанию

технологическийпредприниматель

в компанию

технологическийредприниматель

Фонды прямых инвестиций портфельные инвесторы долговое финансирование

нное вниманиев капитал компании особеннм выхода.уделяют перспективам вы

оссийская глубинка — этосовсем рядом. Полсотни ки−лометров в любую сторону отМосквы или Санкт−Петер−

бурга — и вы на месте. В публикациях,посвященных проблемам «большойРоссии», давно стало общим местомприводить удручающую статистикузарплат, гнетущие проценты сокра−щения населения и роста числа немо−тивированных преступлений. Многоговорится о демографическом кризи−се, алкоголизме, падении уровня об−разования, безработице, слабом раз−витии бизнеса… Но в то же время

весьма популярны материалы об ин−вестиционной привлекательности иинновационном потенциале глубинки.

Интуитивное понимание первоготермина («привлекательность») весьмаобманчиво, поскольку ассоциируется сощущением огромных российскихпросторов, промышленных предпри−ятий, рассеянных по всей нашей бес−крайней территории, больших запасовсырья в недрах. Как же все это можетне привлекать инвестора?! Однаковспомним, что «инвестиционная при−влекательность» определяется соотно−шением инвестиционного потенциала

территории и присущих ему инвести−ционных рисков. Инвестпотенциал ха−рактеризуется наличием ресурсно−сырьевой базы, промышленным по−тенциалом и уровнем потребительскогоспроса населения, последний же за−висит от объема денег, находящихся впостоянном обороте региона.

В свою очередь, инвестиционныериски — это вероятность потери инве−стором вложенных средств или доходовот них, что равно зависит как от «внеш−них» общеэкономических факторов,так и от «внутренних» — симпатий ипредпочтений местных властей, эколо−


Р

НА ПРЕДЕЛЬНОЙГЛУБИНКЕАНАЛИТИКИ ПРИЗЫВАЮТ РОССИЙСКОЕ ГОСУДАРСТВО ОТКАЗАТЬСЯОТ ПАТЕРНАЛИСТСКОЙ ПОЛИТИКИ В РЕГИОНАХ. ЧЕМ ЕЕ ЗАМЕНИТЬ?ЛОКОМОТИВОМ РОСТА МОЖЕТ СТАТЬ АКТИВНОСТЬ ВЕНЧУРНЫХИНВЕСТОРОВ. ГЛАВНОЕ — СОЗДАТЬ ДЛЯ НИХ УСЛОВИЯ.

Ю Р И ЙР О М А Н О В

ВЕНЧУРНОЕ ИНВЕСТИРОВАНИЕ — СТРАТЕГИЧЕСКИЙРЕСУРС РЕГИОНАЛЬНОГО РАЗВИТИЯ


гических, социальных и иных особен−ностей региона. Иными словами, «вплюс» работают природные факторы иналичие хозяйственного задела (зача−стую — еще советских времен). «В ми−нус» — всевозможные проблемы, свя−занные с «человеческим фактором».

Многие исследователи, занимаю−щиеся изучением перспектив рос−сийской экономики, в последние го−ды буквально бьют тревогу. Они пы−таются обратить внимание обществана то, что при наличии вполне доста−точного инвестиционного потенциала«глубинки» за последние двадцатьлет уровень инвестиционных рисков,присущих этим регионам, сущест−венно вырос1. Само по себе этоозначает, что решение важнейшейпроблемы подъема таких территорийвряд ли удастся отыскать, основыва−ясь лишь на классических схемахчастных или государственных инвес−

тиций. Они здесь просто «не сраба−тывают». Нужно иное решение.

Отсутствие транспортной системы,качеством и протяженностью адекват−ной российским просторам, как неод−нократно указывалось, является непросто преградой экономическомуразвитию нашей страны2. Дело обстоитгораздо серьезнее. Результаты матема−тического моделирования3, проведен−ного в Институте прикладной математи−ки им. М. В. Келдыша РАН, недвусмыс−ленно показывают: на нынешнем этапеистории человечества, в условиях при−ближающегося мирового топливно−энергетического кризиса4 отсутствиедостаточной транспортной связностирегионов способно привести к распадутерриториальной целостности России,с целым спектром более или менее не−приятных последствий для населения.

Судьба государства и наличие до−рог (причем дорог в самом широкомсмысле, от шоссейных и железных —до Интернета, возможностей доступа кобразовательным ресурсам и потокаинвестиций), ведущих в «глубинку»,оказались связанными.

Расчеты исследователей позволилипостроить политическую карту сцена−рия распада России в случае инерци−онного развития событий — даже безвнешнего вмешательства. По этой мо−дели Север, Восточная Сибирь и частьЗападной оказываются в зоне влиянияСША, Сахалин и Курилы «отходят» кЯпонии, часть Дальнего Востока ока−зывается «под Китаем», в Поволжьевозникает анклав, около Кольскогополуострова — Северо−Западная Ре−спублика.

Что делать? Этот прогноз может ине сбыться, если в дополнение к уси−лиям государства «включить» бизнес.В том числе — обеспечить в регионахусловия для комфортной, продуктив−ной работы как технологических ин−новаторов, имеющих намерение уча−ствовать в развитии потенциала стра−ны, так и венчурных инвесторов.

По сути, страна не имеет ныне иной(назовем ее «демократической» или«цивилизованной») альтернативы,

кроме использования возможностейвенчурного инвестирования для со−хранения самой себя в качестве гео−политического игрока на пресловутой«одной шестой части планеты».

Структура рискового инвестирова−ния здесь, разумеется, не ограничива−ется лишь строительством дорог. Важ−нейшим компонентом станет «реани−мация» производственного потенциала«глубинных» регионов, который нынчепредставлен по большей части про−мышленными предприятиями, постро−енными еще во времена СССР. Те изних, что еще работают, за редкими ис−ключениями представляют собойочень грустное зрелище. Ветхие зда−ния, изношенное оборудование, ос−новная часть инженерно−техническогоперсонала — работающие пенсионе−ры или люди предпенсионного воз−раста. Притока молодых специалистовпрактически нет, профессиональнаяквалификация персонала еще позво−ляет эксплуатировать имеющеесяоборудование, а освоение новых тех−нологий тормозится не столько отсут−ствием «матчасти», сколько — грамот−ных специалистов.

Доктор экономических наук Евге−ний Гонтмахер, руководитель Центрасоциальной политики Института эко−номики РАН, прямо указывает

5 на тообстоятельство, что многие «глубин−ные» регионы буквально оказалисьзаложниками доживающих свой векзаводов и фабрик, остановка и закры−тие которых сегодня — лишь вопросвремени. В результате мы получимтерритории практически со стопро−центной безработицей — своего рода«социальные бомбы».

Предпринимавшиеся попытки го−сударства вложить средства в модер−низацию техники и перевод про−изводств на выпуск современнойпродукции не увенчались успехом.Выделенные бюджетные средствачастично оказались потраченныминеэффективно, частично попростуразворованными. Ожидаемый резуль−тат не был достигнут даже в первомприближении.


БАРЬЕРЫ


М А Й № 0 5 . 2 0 1 0

1 Слишком много оснований опасаться за вложенные деньги возникает по причине произвола местных влас�

тей и коррумпированных «контролирующих органов».

2 Наиболее значимыми факторами инвестиционной привлекательности регионов для зарубежных инвесторов

являются географическое положение и транспортная обеспеченность, а также позиция региональных властей, в

то время как российские инвесторы делают ставку на ресурсный и экономический потенциал региона.

3 Подробнее см.: Синергетика: Будущее мира и России (под ред. Г. Г. Малинецкого). — М.: ЛКИ, 2008; Будущее

России. Вызов и проекты: История. Демография. Наука. Оборона (под ред. Г. Г. Малинецкого). Изд. 2�е. М.:

Книжный дом «ЛИБРОКОМ», 2009).

4 Причиной его станет скорое исчерпание запасов ископаемых углеводородов.

5 http://www.kchetverg.ru/2009/05/18/o�socialnom�krizise�v�rossijskoj�glubinke/

Фот

о: И

ТАР

−ТА

СС

Можно с уверенностью утверждать,что если в регионах усилиями венчур−ных инвестиционных фондов во вза−имодействии с местными структурамине будет создана система поиска ивыращивания инновационных бизне−сов, патерналистская модель развития«глубинки» будет существовать идальше. Хотя слово «развитие» врядли тут уместно. Развал будет продол−жаться, а люди — ждать, когда властидадут им работу.

Надо сказать, что подменять собойцентры занятости — далеко не лучшаямодель работы местных администра−ций. Их деятельность будет намногоэффективнее, если они озаботятсяоказанием реальной поддержки непо−

средственным участникам индустриивенчурного инвестирования — темструктурам и даже отдельным иннова−торам, которые готовы вкладыватьденьги и труд в создание новых конку−рентоспособных бизнес−проектов.

Звучит парадоксально, но дляподъема экономики властям нужно от−казаться от абстрактной идеи «под−держивать бизнес» в привычной логи−ке. Просто деньги, в каких бы объемахони ни выделялись, проблемы не ре−шат, поскольку не будут работать. Ку−да важнее сформировать условия длявозникновения новых перспективныхпроектов и поддерживать конкретныхинвесторов, готовых выращивать врегионе успешные компании новоготипа. Деньги для этого нужны — ноденьги «умные». Или, проще гово−ря, — венчурный капитал.

Подобная перестройка логики дея−тельности региональных администра−тивных структур сама по себе сталабы важнейшей инновацией, осущест−вить которую необходимо в ближай−шее время.

Опыт провальных госинвестиций впромышленность и инфраструктуру«глубинки» показал, что «умные день−ги»

1 венчурных инвесторов были быгораздо более уместны, чем «класси−ческое» государственное бюджетиро−вание. Этот же подход, в частности,позволяет снижать риски «провала»проектов по причине невозможностиобеспечить производство местными

инженерно−техническими кадрами иквалифицированными рабочими. Ачто еще важнее — риски, связанные свыходом продукции на широкий ры−нок, в том числе международный. Ведьеще на стадии бизнес−планированиявенчурная компания — как лицо, пря−мо заинтересованное в коммерческомуспехе, — непременно решает вопро−сы кадрового состава и квалификаци−онного уровня персонала будущего«объекта», планирует перспективысбыта, проводит глубокие маркетинго−вые исследования.

Самое время поговорить о «чело−веческом факторе» с точки зрениявенчурного капиталиста.

Человеческий де−факторСледует признать, что за «боевые

перестроечные годы» нам удалосьдобиться невероятных «успехов» втаких показателях, как интеллекту−альный потенциал, образовательныйи культурный уровень населения.Нынче много слов говорится о необ−ходимости создавать «новую эконо−мику на базе новейших технологий».Бесспорное утверждение. Но любо−пытно задаться вопросом: а кто этиновейшие технологии будет осваи−вать и осуществлять? Инженеры сдипломами, которые реально ничегоне стоят, поскольку не подкрепленыни достаточным багажом знаний, ниопытом самостоятельного решенияхотя бы учебных задач уровня курсо−


БАРЬЕРЫ



Кто есть кто?

Венчурный капиталист (в отли�

чие от бизнес�ангела) не вкла�

дывает собственные средства в

компании, акции которых он

приобретает. Он является по�

средником между синдициро�

ванными (объединившимися в

рамках проекта) инвесторами и

предпринимателем. В этом за�

ключается одна из самых прин�

ципиальных особенностей этого

типа инвестирования. С одной

стороны, венчурный капиталист

самостоятельно принимает ре�

шение о выборе того или иного

объекта для внесения инвести�

ций, участвует в работе совета

директоров и всячески способ�

ствует росту и расширению биз�

неса компании. С другой —

окончательное решение о про�

изводстве инвестиций принима�

ет инвестиционный комитет,

представляющий интересы ин�

весторов. В конечном итоге по�

лучаемая прибыль принадлежит

только инвесторам, а не персо�

нально венчурному капиталисту.

Россия все еще богата талантами. Однако новому

поколению инноваторов государство должно

подставить крепкое плечо в виде работоспособной

системы поддержки перспективных проектов.

Фот

о: И

ТАР

−ТА

СС

вых проектов советских времен? Ра−бочие, техническая эрудиция которых«откатилась» к уровню 20−х годовпрошлого века?

Нет сомнения, что эффективно со−здавать новое (а именно в этом, по су−ти, смысл термина «инновация») спо−собны люди, обладающие не простохорошим, добротным средним иливысшим образованием, а те, чей куль−турный уровень позволяет, выражаясьязыком философов, оперироватьидеями, практиковать междисципли−нарные подходы, что немыслимо безширокой эрудиции и познаний в самыхразных областях современной науки итехнологии.

Отметим, что недостаток вышепе−речисленных качеств, как показываетопыт, неизбежно приводит к избыткусамомнения и воинствующему диле−тантизму. Последний — зловещаятрясина, способная бесследно ибезвозвратно «всосать» любое коли−чество инвестиций и любые суммыбюджетного финансирования. Этотоже риск. Следовательно, он долженбыть учтен в планах венчурного ка−питалиста.

Вообще говоря, инвестор, которыйзанялся строительством инновацион−ной технологической компании врегионе, неизбежно становится свое−образным «интеллектуальным кол−лектором» — центром притяжения та−лантливой молодежи, высококвали−фицированных работников и, наконец,реальным «потребителем» молодыхспециалистов из высшей школы.Причем весь этот кадровый потенциалон создает для работы и проживанияне где−то в далеких столичных горо−дах, а здесь — в «глубинке». Налицоеще одна полезнейшая особенностьвенчурного капитала — способность втой или иной мере сглаживать колос−сальную разницу образовательного и

интеллектуального уровней населениякрупных городов и глубинных посел−ков. Кстати говоря, альтернатив такомуспособу решения проблемы мы покане придумали.

Кто куда, а я — сюда!Кроме дорог, есть еще одна серь−

езная проблема, от решения которойзависит будущее России. И это не па−фос. Расчеты ученых−демографовпоказывают: имеется совершеннообъективное соотношение численно−

сти трудоспособного населения иразмера территории, которую оноспособно «контролировать». Усилен−ный отток населения из глубинки — позакону положительной обратной свя−зи — это неизбежный результат нали−чия в стране колоссального градиентауровней жизни и доходов между не−сколькими (буквально по пальцам од−ной руки пересчитать можно!) — го−родами и остальной территорией.

Социологи утверждают, что нор−мальное развитие государства состоль драматическими различиямимежду регионами абсолютно невоз−можно в рамках существующих меха−низмов управления. Те города, кото−рые всегда были поближе к газовой инефтяной трубе, как−то живут. Иныеже испытывают колоссальные труд−ности. Здесь падает производство,потому что просто нет спроса на про−дукцию. А люди на дотируемый мини−


БАРЬЕРЫ


М А Й № 0 5 . 2 0 1 0

Венчурный рычаг

Сегодня перед Россией стоят эко�

номические проблемы, решение

которых чрезвычайно трудно отыс�

кать в рамках классической систе�

мы финансирования инновацион�

ной деятельности. Традиционный

капитал не способен финансиро�

вать рискованные инновационные

проекты, в то время как венчурные

схемы специально разрабатыва�

лись для этих целей.

В случае венчурного финанси�

рования необходимые средства

могут предоставляться под пер�

спективный проект без каких�ли�

бо гарантий. Потребность в по�

лучении инвестиций такого рода

нередко возникает не только у

начинающих или малых пред�

принимателей, стремящихся са�

мостоятельно реализовать по�

явившиеся у них новые ориги�

нальные и перспективные разра�

ботки, но даже у государства,

пытающегося решить экономиче�

ские проблемы в условиях не�

хватки нематериальных ресур�

сов, процесс получения или со�

здания которых, собственно, и

привносит элемент риска.

Многие венчурные проекты мо�

гут начать приносить прибыль не

раньше, чем через три–пять лет,

поэтому такого рода инвестирова�

ние рассчитано на длительный

срок. В том числе допускается дол�

говременное отсутствие ликвидно�

сти созданных структур.

Венчурные инвесторы, как ника�

кие другие, готовы вкладывать

средства в проекты даже тогда, ког�

да им сопутствует высокая степень

неопределенности, поскольку имен�

но здесь зачастую скрывается боль�

шой потенциал получения прибыли.

Венчурные инвесторы не огра�

ничиваются только предоставлени�

ем финансовых средств. Они непо�

средственно или через своих пред�

ставителей активно участвуют в уп�

равлении проектом. Инвестор дол�

жен быть готов оказывать самую

разную помощь тем, кому он пре�

доставил свой капитал: содейство�

вать в управлении, консультиро�

вать, помогать налаживать связи и

т. п. Именно участие в управлении

снижает степень риска и поэтому

является неотъемлемым условием

успешной реализации проекта.

1 Термин, образно указывающий на то, что, кроме

собственно денег, предполагается обязательное учас�

тие квалифицированных специалистов венчурного

инвестора в процессах управления инвестируемыми

предприятиями.

НЕОБХОДИМО СФОРМИРОВАТЬ УСЛОВИЯ ДЛЯВОЗНИКНОВЕНИЯ ПЕРСПЕКТИВНЫХ ПРОЕКТОВВ РЕГИОНАХ И ПОДДЕРЖИВАТЬ ИНВЕСТОРОВ,ГОТОВЫХ ВЫРАЩИВАТЬ УСПЕШНЫЕКОМПАНИИ НОВОГО ТИПА

мум зарплаты работают «на склад».Есть и совсем мертвые моногорода, вкоторых производство просто обре−чено. Жителям столиц трудно пред−ставить себе ситуацию, когда «высво−бождают» тысячу человек, а в мест−ном центре занятости есть толькопятьдесят вакансий! Значит, при ма−лейшей возможности жители начнутпокидать эти места.

Глубинку надо заселять и разви−вать. Однако экономические основыпроцессов наполнения территорийлюдьми не так просты. Экономисты ифутурологи Лусине Бадалян и ВикторКриворотов (США), создатели теории«техноценозов», оригинально опре−делившие экономику как «способ за−нять и прокормить население», в сво−их работах неоднократно подчеркива−ли принципиальную важность «первойсоставляющей» — занятости. Незаня−тое население, пусть даже накорм−ленное за счет пособий и государ−ственных дотаций депрессивным тер−риториям, не является полноценнымучастником экономического процессав регионе и неустойчиво по демогра−фическим показателям. Проще гово−ря, рождаемость в этих условиях будетпадать, миграционные процессы —расти. И вектор их направленностисовсем не трудно предугадать.

По мнению экспертов, противостоятьэтим тенденциям способна лишь госу−дарственная инвестиционная стратегия,которая должна снизить градиент уров−ней жизни по стране и поспособ−ствовать достижению полной занятостинаселения на местах. В теории всепросто: нужно понять, как построить наместах механизмы реализации так на−зываемой «пирамиды Маслоу»

1 —иерархии потребностей человека, ока−зывающей сильнейшее влияние на вы−бор зависящих от него обстоятельствжизни. Как реализовать это на практи−ке? В рамках венчурной стратегии ка−питализации потенциала «глубинки»большинство принципиальных трудно−стей решаются автоматически — черезреализацию вышеупомянутого эконо−мического принципа Бадалян — Криво−ротова о необходимости «занять и про−кормить население».

Создание в депрессивных регио−нах разветвленной и взаимосвязаннойсистемы инновационных бизнесовприведет к передаче социальной от−ветственности перед населением отвластных административных структурк бизнесу.

ИтогоВ условиях, которые (увы!) уже

сложились практически на всей тер−ритории России (то есть по всей «глу−

бинке»), возможности для «всплытия»следует искать не в области чисто го−сударственных экономических реше−ний (они не сработают: не позволит«человеческий фактор»), а в сферевенчурного инвестирования. Однакона этом пути предстоит решить тринепростых задачи.

Первая: создать государственнуюинвестиционную стратегию возрож−дения «глубинки», «властную вер−тикаль» поддержки венчурного капи−тала и строго адресную систему ока−зания помощи инноваторам всемиорганизационными возможностями иадминресурсом, находящимся в рас−поряжении местных властей. Кстати,такая работа уже ведется при актив−ном участии Российской венчурнойкомпании, как следует из новой стра−тегии РВК.

Вторая: научиться формироватькоманды чиновников−госуправленцевиз людей, прошедших специальнуюподготовку, направленную на выра−ботку в их сознании примата обще−ственно−государственных интересовперед эгоистическими. Ну а если неполучится — хотя бы перейти к моде−ли оценки качества работы чиновни−ков в рамках показателей эффектив−ности. В том числе учитывая коли−чество запущенных технологическихвенчурных проектов и объем факти−чески привлеченных инвестиций.

Третья: в рамках государственнойинвестиционной стратегии вырабо−тать новые, неординарные (и приэтом не силовые!) методы мотивациилюдей с целью остановить отток на−селения из глубинки, увеличить рож−даемость. А для этого нужны новыеконкурентоспособные проекты, со−здающие новые рабочие места. Будетработа — люди останутся. Будетспрос на квалифицированных спе−циалистов — люди будут учиться,творить, создавать. Будет спрос напродукцию региональных инноваци−онных предприятий — начнет растиуровень жизни. И будут рождатьсядети, потому что их родители смогутих прокормить.

Таков весьма вероятный итог под−держки венчурных инвесторов наместах.

Так может быть, попробовать? �


БАРЬЕРЫ


Справедливаямодель

Том Перкинс, один из основопо�

ложников концепции венчурного

капитализма и сооснователь

легендарной Kleiner Perkins

Caufield & Byers, вспоминает:

— Оглядываясь назад, я ду�

маю, что наше тогдашнее изо�

бретение было правильным.

Прежде всего мы всегда помнили

и отдавали себе отчет в том, что

наши партнеры были источником

наших капиталов, — поэтому мы

изначально разработали ряд пра�

вил, которые защищали их ин�

тересы. Например, вплоть до се�

годняшнего дня ни один гене�

ральный партнер не может иметь

личных инвестиций в компании, в

которой могут быть заинтересо�

ваны другие партнеры, даже в

том случае, если со временем

они отказываются от нее. Этот

принцип гарантирует, что кон�

фликта между нашими личными

интересами и нашими интереса�

ми как партнеров не возникнет.

Даже в том случае, когда кто�

либо из нас как член совета ди�

ректоров имеет возможность

приобрести по льготной цене

часть акций, мы обязаны пере�

дать их нашим партнерам, чтобы

они также могли извлечь из этого

пользу. Кроме того, в отличие от

других венчурных фондов, мы ни�

когда не реинвестировали при�

быль. Вся прибыль немедленно

распределялась между нашими

партнерами, и таким образом все

наши фонды прекращали свое

существование. Нашим инвесто�

рам это пришлось по душе…

1 В системе, традиционно приписываемой Абрахаму Маслоу (Abraham Maslow), выделяется семь основных

уровней (приоритетов): (низший) физиологические потребности; потребность в безопасности; потребность в

принадлежности и любви; потребность в уважении; познавательные потребности; эстетические потребности;

(высший) потребность в самоактуализации: реализация своих целей, способностей, развитие собственной

личности.


ответ на вопрос о том, зачемкомпания, по всем признакамне имеющая финансовыхпроблем, готовится к первич−

ному размещению акций на фондовойбирже, один из основателей и испол−нительный директор «Русских Навига−ционных Технологий» (РНТ) ИванНечаев отвечает с улыбкой: «Как ми−нимум затем, что IPO может стать ещеодной красивой вехой в развитии ком−пании. Ведь проект с самого началаразвивался по классической венчур−ной схеме».

Начиналось все десять лет назад,когда в структуре проектной компанииRuslan Communucations появилосьнаправление телеметрии. И хотя вштате нового отдела поначалу рабо−тало лишь три специалиста, разра−ботки, пусть и не сразу, начали поль−зоваться у заказчиков спросом. Ноглавное, все прогнозы свидетельст−вовали: в связи с развитием техноло−гий телеметрии и передачи данных посетям GSM в ближайшем будущем су−щественно возрастет интерес кспутниковой навигации. Именноэти перспективы и заставили в2005 году владельца компанииRuslan Communucations БорисаСатовского выступить в роли биз−нес−ангела, преобразовав отдел всамостоятельную компанию и ин−вестировав в нее личные средства.

Пойдешь направо…По просьбе корреспондента

«Бизнес−журнала» Иван Нечаевдемонстрирует продукцию компа−нии — GPS/ГЛОНАСС−терминалы.Несмотря на скромный внешний вид,

эти «коробочки» даже в базовой ком−плектации позволяют снизить расхо−ды предприятий на эксплуатациютранспорта до 30%.

Внутри, помимо приемника спут−никовых сигналов, находится мик−ропроцессор, обрабатывающий ин−формацию о положении автомобиля наместности, а также данные, которыепоступают c различных датчиков, сле−дящих за состоянием узлов и агрегатовтранспортного средства. Полученныеи обработанные данные передаютсяпо каналам сотовой связи в диспет−черский центр. А значит, кроме воз−можности в любой момент временивыяснить, где именно находится ма−шина, можно проанализировать и та−кие базовые параметры, как ее марш−рут, расход топлива, и целый спектрдополнительных — например, коли−чество подъемов кузова самосвала илисилу ускорения и торможения, опре−деляющие стиль вождения водителя.

Таков, в самых общих чертах, прин−цип действия главного продукта

РНТ — системы спутникового мо−

ниторинга «АвтоТрекер», которойпользуются крупнейшие российскиеритейлеры, логистические компании игиганты сырьевой экономики. И хотя, пословам Нечаева, наличие на борту мо−дуля ГЛОНАСС — это опция (компанияпоставляет свое оборудование и безнего — только с GPS), технологическаяэкспертиза в этом направлении — одноиз ключевых конкурентных преиму−ществ РНТ, а использование возмож−ностей российской навигационнойсистемы — один из главных драйверовразвития данного рынка. И преиму−щество это быстро оценили инвесторы.Особенно после того, как в 2008 годупредседатель правительства ВладимирПутин подписал указ об обязательномоснащении государственного транс−порта модулями ГЛОНАСС. В роли ин−вестора выступил «ВТБ — Фонд вен−чурный», сформированный при учас−тии Российской венчурной компании ивложивший в проект 170 миллионоврублей — в обмен на долю в компании.

«Мы не бегали по рынку и не иска−ли заемных средств, — вспоминаетНечаев. — Деньги у нас были. Однакодля того, чтобы развиваться впередирынка, нам могли понадобиться куда

большие финансовые ресурсы.Случилось так, что мы познако−мились с Андреем Морозовым, вту пору управляющим директоромфонда. Инвесторы сделали нампредложение, которое нас устро−ило».

Поспеть за рынком и правдабыло непросто. Ведь буквально запять лет в целевом для РНТ сег−менте произошли коренные ме−таморфозы.


ИСТОРИЯ УСПЕХА

КУРС НА БИРЖУ

ТЕХНОЛОГИЧЕСКАЯ ИДЕЯ — БИЗНЕС�АНГЕЛ — ВЕНЧУРНЫЙКАПИТАЛ — IPO. МАРШРУТ, КОТОРЫЙ ПРОКЛАДЫВАЮТ «РУССКИЕНАВИГАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ», БУДТО СПИСАН С УЧЕБНИКОВ ПО ИНВЕСТИРОВАНИЮ. ДА И САМА КОМПАНИЯ — УДАЧНЫЙ ПРИМЕР ТОГО, КАК ДОЛЖНЫ ВЫГЛЯДЕТЬ РОСТКИ «ЭКОНОМИКИ ЗНАНИЙ».

Д Е Н И СВ О Л К О В

В

63

М А Й № 0 5 . 2 0 1 0

Бизнес�журнал

«Вначале это был рынок новато−ров, — говорит Иван Нечаев. — Уст−ройства для работы с GPS еще не по−явились, но всем было интересно, какэто может работать. Потом наступилаэра «железа»: производители горячоспорили, у кого лучше оборудование.Следом пришла пора связи програм−много обеспечения и навигационного«железа». Но все равно это был рынокпрограммистов, а не людей, способ−ных говорить на понятном для бизнесаязыке. И лишь затем появился рынокуслуг, учитывающих интересы реаль−ных потребителей. В итоге сегодня уженикто не интересуется, какое именноаппаратное или программное обеспе−чение предлагают поставщики реше−ний. Куда важнее результат. Отдача,которая может быть достигнута в ре−зультате внедрения систем трекингаподвижных объектов».

Дополнительные инвестиции необ−ходимы были как раз для того, чтобы«не опоздать на поезд». И именно по−этому львиная доля привлеченныхсредств пошла на новые исследованияи разработки. В результате если преж−де РНТ покупали у сторонних произво−дителей датчики и другие устройства,используемые системой «АвтоТрекер»,то сегодня компания уже разрабаты−вает и производит такое оборудованиесвоими силами.

Судя по финансовым показателям,инвестиции «пришлись впору». За2009 год компания заработала209,5 млн рублей, что превысило по−казатели предыдущего года на169,3%. Очевидно, что такие резуль−таты с оптимизмом были воспринятыне только руководством компании, но иинвесторами.

Кстати, по словам исполнительногодиректора «Русских НавигационныхТехнологий», представители венчур−ного фонда избрали весьма комфорт−ную для проинвестированного проектаполитику. «Они, с одной стороны, невмешиваются в операционную дея−тельность, — говорит Нечаев, — чтобыло бы большой проблемой для ком−пании, которая быстро растет. С другойже стороны, они привнесли в нашу ра−боту необходимый организационныйэлемент. Само наличие совета дирек−торов, на котором присутствуют пред−ставители сформированного ВТБ иРВК фонда, очень структурируетмышление внутри компании».

Сегодня в РНТ собираются поста−вить следующую «GPS−метку» на сво−ем пути. И снова — инвестиционную.

Проложенный маршрутВ апреле 2010 года стало известно,

что компания РНТ собирается провес−ти первичное размещение на ММВБ,реализовав в ходе IPO до 20% акций. Вкомпании не озвучивают объемсредств, которые планируется при−влечь на бирже. Но по экспертнымоценкам, динамично развивающеесяпредприятие может получить сумму,сопоставимую с годичной выручкой —не менее 200 млн рублей.

Привлечь подобные суммы компа−ния вполне могла и иными способами.Однако руководители РНТ стремятсяименно к первичному размещению набирже. И для этого у них есть сразунесколько причин.

— Нам удобно быть публичной ком−панией, — объясняет Иван Нечаев. —Прежде всего потому, что уверены: то,чем мы занимаемся, является страте−гически важным для нашего государ−ства делом. Говорю это без ложнойскромности. В этом смысле быть пуб−личной компанией — это, разумеется,высокая ответственность. Но с другойстороны — еще и помощь. Ведь так мыстановимся еще более прозрачнымидля наших клиентов. Впрочем, и самопо себе привлечение средств — тоже

немаловажная задача. Ведь мы соби−раемся расти дальше и хотим делатьэто быстрее других.

Что делать с деньгами, которые бу−дут привлечены в результате IPO, в«Русских Навигационных Технологи−ях» уже знают. Задача−максимум —удержать существующую долю рынка.Сегодня компания контролирует, пооценкам, около 25%. Однако следуетпонимать, что четверть рынка сегодняи четверть рынка завтра — принци−пиально разные показатели. Ведь, посамым скромным оценкам, сегоднясистемами трекинга, позволяющимиотслеживать перемещение транс−портных средств, в России оборудо−вано лишь 3–5% всех грузовых авто−мобилей.

Ожидается, что в ближайшее времясистемы спутникового мониторинга

начнут пользоваться массовым спросому небольших и средних компаний (а этопримерно четверть всех потенциальныхпотребителей систем трекинга) и у го−сударственных предприятий, которыетакже могут обеспечить около 25%сбыта подобных решений. «Сегменткрупных предприятий нам уже поня−тен, — утверждает Иван. — У нас име−ется ряд конкурентных преимуществ вэтой нише. Мы понимаем, как общатьсяс такими заказчиками. Однако имеютсяеще как минимум две ниши, в которыемы можем выйти. Предприятиям малогои среднего бизнеса на текущий моментникто не предлагает адекватныхсредств контроля автопарка. То, чторазработано для крупного бизнеса, не−большим компаниям не годится. И делоне столько в стоимости. В малом исреднем бизнесе решения, созданныес прицелом на крупные компании, до−роги не только с точки зрения цены за−купки, но прежде всего — в эксплуата−ции. Нужно тратить значительныесредства, чтобы оперировать системой.Настала пора предложить заказчикамиз сегмента СМБ решения, спроекти−рованные «по росту», не вызывающиедискомфорта. Это один из целевых сег−ментов для нас».

В РНТ полагают, что оптимальнымспособом продвижения услуг монито−ринга транспортных средств для ма−лых и средних компаний может статьоператорская модель, в рамках кото−рой все необходимые услуги будут в«упакованном» виде предоставлятьсяпо подписке. В таком случае за опре−деленную абонентскую плату клиентсможет получать доступ к уже готовым,кастомизированным отчетам, позволя−ющим не только вести учет, но и опти−мизировать эксплуатацию транспорта.А главное, не нужно приобретать обо−рудование и программное обеспече−ние: их можно взять в аренду у постав−щика сервиса.

Идея, явно выдержанная в духе пе−редовых тенденций. Однако подобныйподход означает для «Русских Навига−ционных Технологий» развитие роз−


ИСТОРИЯ УСПЕХА



В РОЛИ ИНВЕСТОРА ВЫСТУПИЛ «ВТБ — ФОНД ВЕНЧУРНЫЙ», СФОРМИРОВАННЫЙ ПРИ УЧАСТИИ РВК И ВЛОЖИВШИЙ В ПРОЕКТ 170 МИЛЛИОНОВ РУБЛЕЙ — В ОБМЕН НА ДОЛЮВ КОМПАНИИ

ничной модели продвижения. А это по−требует не только значительных фи−нансовых вливаний, но и перестройкисамого бизнеса. Решить эти задачи идолжен помочь очередной поток ин−вестиций. На этот раз — привлеченныхуже на фондовом рынке.

— Для выхода в розничный, по сути,сегмент нам потребуется сильная мар−кетинговая поддержка, — признаетсяИван Нечаев. — Плюс — значительныевложения во «внешний вид» решения.Только на подготовку запуска услуги унас ушло больше года. Очевидно, что ирентабельность бизнеса, построенно−го на подписке, совсем другая. Вот по−чему требуется серьезная реструкту−ризация компании: нужно многое из−менить, чтобы «переварить» даже непервую тысячу, а первые 10 тысячклиентов.

Другой сегмент рынка систем мо−ниторинга транспорта, на который на−целились в РНТ, — госпредприятия. Вчем же специфика этого направле−ния? При работе с предприятиямигоссектора подписанию контракта,как правило, предшествует длитель−ная процедура тестирования. Сначалаработающее решение нужно предо−ставить «на пробу», и лишь затем за−казчик определяется окончательно.Не стоит сбрасывать со счетов и обя−зательные конкурсные процедуры.Пусть даже, по словам Ивана Нечае−ва, в большинстве компаний тестовыйпериод заканчивается подписаниемконтракта, поскольку достигаемаяэкономия видна сразу.

«За три–четыре месяца системаокупается, — утверждает Нечаев. —Судите сами. Например, каждый месяцрасходы на ГСМ на один автомобильсоставляют в среднем около 70 тысячрублей. 20% от этой суммы — 14 тысяч.Это и есть экономия, которой можнодобиться благодаря использованиюсистемы «АвтоТрекер». При этом стои−мость внедрения не превышает 20 ты−сяч рублей на машину».

Как бы то ни было, специфика ра−боты с госпредприятиями дает о себезнать. Сотрудничать с коммерческимиструктурами на порядок проще, при−знается Нечаев. Ведь разговаривать сними приходится на одном языке —

языке бизнеса, который еще далеко невсегда воспринимают чиновники. Да ине все руководители казенных пред−приятий понимают, зачем нужны этидиковинные GPS/ГЛОНАСС−приемни−ки в принципе. «Приходится объяс−нять, — говорит Нечаев. — Зато мы, посути, сами и формируем рынок».

В том, что госструктуры проявят вближайшее время повышенный инте−рес к продукции компании, Нечаев несомневается. Руководство страны не−двусмысленно дало понять, чтоГЛОНАССу — быть. Кроме того, нали−чие приемника, способного работатьсразу с двумя системами спутниковогопозиционирования, — это еще и весо−мый аргумент для экспорта отече−ственных технологий за рубеж.

В числе приоритетных задач, наме−ченных руководством РНТ, значится ивыход на зарубежные рынки — в пер−вую очередь Азии и Латинской Аме−рики. Почему именно туда? «Мыстараемся начинать с тех секторов,которые сами хорошо понимаем, —объясняет Иван Нечаев. — В том чис−ле общаемся с крупными компаниями,использующими мощный автопарк,скажем, при добыче полезных иско−паемых. В тех регионах, которые мы

для себя определили в качестве пер−воочередных, такие компании пред−ставлены в избытке».

Разумеется, на новых рынках рос−сийской компании неминуемо придетсястолкнуться с конкурентами. Однако уруководителей «Русских Навигацион−ных Технологий» есть уверенность втом, что из этих баталий компаниявыйдет победителем.

— Во−первых, мы предлагаем сис−тему мониторинга как законченное ре−шение — «под ключ», — говоритНечаев. — А во−вторых, готовы интег−рировать нашу систему в уже сущест−вующие у клиента решения. Между темнекоторые западные поставщики дей−ствуют иначе: сначала предлагают ус−тановить дорогую ERP/CRM−систему, ауже потом, в качестве «довеска», —систему спутникового мониторинга.

С точки зрения инвестиционногоцикла РНТ уже находится в стадиизрелого, сформировавшегося бизне−са. Однако есть все основанияутверждать: именно благодаря при−влечению средств и опыта инвесторовв сочетании с технологическим потен−циалом компания смогла совершитьстоль бурный прорыв всего за не−сколько лет. �


М А Й № 0 5 . 2 0 1 0

Иван Нечаев уверен, что правильная, «красивая»

логика развития венчурного проекта — эффективна

сама по себе. Это тот самый случай, когда есть все

резоны использовать мировой опыт инвестиций.

Фот

о: J

kita

n (D

ream

stim

e.co

m)

лингвистике «инновация»означает «новообразова−ние, буквально — созданиенового». В финансовой

сфере — «инвестиции в новации,вложение средств в разработку но−вой техники, технологии». В бизне−се — «инвестиции, обеспечиваю−щие смену поколений техники и тех−нологии».

Какую формулировку ни возьми,поневоле складывается впечатление,что все эти полезные процессы за−пускаются и протекают абсолютноавтоматически. Были бы деньги — тесамые «инвестиции в новации», по−лучить которые так стремятся авторыинвестпроектов, руководители вен−чурных компаний и инновационныхбизнесов. В печати часто встречает−ся мнение, что все беды отечествен−ной науки и техники — из−за отсут−ствия денег. Так вот: это опасная по−луправда.

Опыт инноваторов−практиковсвидетельствует: даже отлично про−финансированный проект можнопровалить, если забыть о том, чтоосуществлять его будут люди — ко−манда разработчиков и «внедрен−цев». (Кстати, сами эти люди — ин−новаторы — должны обладать спе−циально воспитанным складом ума иуровнем культуры, который за деньгине купишь.) Нигде «человеческийфактор» не играет столь определяю−щей роли, как в области инноваций,где нет проторенных путей, где каж−дый шаг дается большими усилиями,подвигнуть на которые способенлишь адекватный стимул. Мотив. Вотоб этом и потолкуем.

Однажды автору довелось об−щаться с руководителем небольшойинжиниринговой компании, которого

очень беспокоило явление, назван−ное им «откровенным пофигизмомсотрудников». Он сетовал на то, чторазвитие фирмы в качественномплане практически остановилось.Коллектив молодой и вроде бы дол−жен быть активным и деятельным,но… Изучением новых приборов ипрограммного обеспечения сотруд−никам заниматься лень, новые ин−струментальные средства никого неинтересуют, все делается по старин−ке. Собственные разработки, кото−рые очень успешно велись еще тригода назад, сегодня полностью пре−кращены. Хотя нереализованныхидей осталось много. Весьма скорофирма превратится просто в магазинготовых инженерных решений, аразработчики — в продавцов.

Так выглядит кризис мотивации. Апервый его симптом — жизнь «поинерции».

Вопрос о стимулах деятельностиспециалистов в области инновацийсовсем не так прост, как может пока−заться на первый взгляд. Наблюдае−мая дифференциация роста тех илииных видов хозяйственной деятель−ности в постперестроечный период,с его начала и до сего дня, — этолишь следствие невидимых «нево−оруженным глазом» процессов из−менения мотивационных основ об−щества. Проще говоря, рост, разви−тие происходят лишь там, где для нихобразовался подходящий мотив. Де−градация, распад научных, произ−водственных и хозяйственныхструктур всецело определяются ис−чезновением существовавших ранеемотивов и целей. Обычно у нас при−нято все эти беды сваливать на «эко−номику», «экономический кризис» ит. п. Но это тоже заблуждение.

Быстрота и натискСамый сильный стимул для актив−

ной жизнедеятельности — голод.Наша животная природа — тело —требует корма. Впрочем, говоря о «го−лоде», следует понимать под этим же−лание не только поесть, но и приличноодеться, обзавестись бытовой техни−кой, средствами связи, автомобилем,квартирой или домом, ну и развлечь−ся. В наше время все это приобрета−ется за деньги, которые в человечес−ком обществе, образно выражаясь,стали играть роль «универсальногокорма».

Исследователи давно установили,что эффективность денег в качествестимула меняется в широких пределахв зависимости от степени «сытости» и,между прочим, возраста.

По оценкам некоторых специалис−тов, максимумы денежной мотивацииприходятся всего лишь на два воз−раста — 24–27 (уровень мотивации до90%) и 50–57 лет (до 65%). Под уров−нем мотивации понимается статис−тическая характеристика, определя−ющая, в какой степени этот мотивспособен оказать определяющеевлияние на выбор респондента — за−ниматься или не заниматься той илииной работой.

Факторов, влияющих на эту стати−стику, много. Но главными, безуслов−но, являются самоутверждение черездостижение определенного матери−ального достатка и создание базы са−мостоятельной жизни — для моло−дежи. А для пожилых — желаниесоздать «резерв» на старость и полу−чение возможности материально под−держивать возникающие к этому вре−мени семьи детей.

Этот мотив обладает явно выра−женным «импульсным» или «пико−


МЕНЕДЖМЕНТ


М А Й № 0 5 . 2 0 1 0

ВОЛНУЮЩИЙМОТИВ

ЛЮБОЙ ИННОВАЦИОННЫЙ ПРОЕКТ, ИСПРАВНО ПОДПИТЫВАЕМЫЙИНВЕСТОРАМИ, МОЖЕТ ЗАКОНЧИТЬСЯ НИЧЕМ, ЕСЛИ ЗАБЫТЬ, ЧТО ОСУЩЕСТВЛЯЮТ ЕГО — ЛЮДИ. А ЛЮДЯМ НУЖНЫ СТИМУЛЫ.ИНАЧЕ ОНИ НИКОГДА НЕ СОЙДУТ С ПРОТОРЕННОЙ ТРОПИНКИ.

Ю Р И ЙР О М А Н О В

В

КАК СТАТЬ ЧЕМПИОНАМИ ИННОВАЦИЙ, ЕСЛИ ВСЕ СЫТЫ И НИЧЕГО НЕ БОЯТСЯ

вым» характером. Сильный «голод»(острая нехватка денег) может подви−гнуть человека на мощные «рывки» имогучие усилия в течение сравни−тельно короткого времени. Длитель−ный «голод» приводит к «упадку сил»:это означает, что чрезмерно долгоеожидание платы приводит к ослабле−нию мотивации и прекращению без−надежной деятельности. Об этой си−туации как раз и сказано: «кормятобещаниями».

Успех разного рода «шабашек» ипопулярность аккордно−премиальныхсистем оплаты базируются как раз наэтом свойстве обсуждаемого мотива.И, кстати говоря, именно этот мотив

можно назвать идеальным, если необ−ходимо в кратчайшие сроки осущест−вить базовую разработку, сгенериро−вать стартовую идею в режиме мозго−вого штурма или, например, оченьбыстро — «к утру» — сверстать по−нятный инвестору бизнес−план.

Однако следует иметь в виду: нашкале мотивации удовлетворение де−нежного «голода» стоит в самом низу.Это личный мотив — так называемыймотив первого рода. Сильный, но крат−ковременный. И, кроме того, характе−ризующийся явно выраженным синд−ромом «пароксизма довольства» —периодом «переваривания пищи» иничегонеделания.

Для стабильного роста любого видадеятельности в течение длительноговремени одного лишь материальногостимулирования недостаточно. Сти−мул, связанный с деньгами (включаяматериальные «бонусы» всех типов),может с успехом сыграть роль «стар−тового ускорителя» для какого−нибудьначинания. Но, как известно, время«работы» таких «ускорителей» весьмаограничено. А при отсутствии «мар−шевых» стимулов начнется движениепо инерции. К тому же — кувырком.

Опыт общения с людьми, возглав−ляющими большие НИИ, КБ и про−мышленные компании, позволяетсделать вывод о том, что сегодня мате−риальных проблем персонально у ру−ководителей этих структур уже не су−ществует. Это значит, что у них отсут−ствует пусть не главный, но сильныйличный мотив для мощного рывка. Ни−какого «рывка» нигде мы и не видим,что естественно. Судьбу же единора−зово «впрыснутых» в технологическуюили научную организацию денег приотсутствии стимулов более «долгоиг−рающих» предсказать нетрудно.

С места — в карьеру!Как ни странно, стимулы, напрямую

не связанные с «денежным довольст−вием», зачастую оказываются гораздосильнее, если речь идет о действиях,которые работник должен выполнять втечение длительного времени — какутверждают психологи, от года до пя−ти–семи лет. Основным из этих стиму−лов можно считать возможность карь−ерного роста, перспективу переходана вышестоящую ступеньку иерархииподчинения в коллективе. Что же этоза действия?

Во−первых, участие в длительныхпроектах либо работа в составе боль−ших коллективов или подразделений.




Усредненная экспертная оценка уровней «зарплатной» мотивации в зависимости от возраста сотрудника малого негосударственного предприятия инновационного профиля.

1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 37 39 41

возраст

мотивация, %

10

0

20

30

40

50

60

70

80

90

Карьера и зарплата

Усредненная экспертная оценка уровней «карьерной» мотивации в зависимости от возраста сотрудника малого негосударственного предприятия инновационного профиля.

1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 37 39 41

10

0

20

30

40

50

60

70

80

МАКСИМУМЫФИНАНСОВОЙМОТИВАЦИИПРИХОДЯТСЯ НАЛЮДЕЙ 24–27 И 50–57ЛЕТ. ДЛЯ МОЛОДЫХДЕНЬГИ — ПУТЬ КСАМОУТВЕРЖДЕНИЮ,ДЛЯ ПОЖИЛЫХ —«РЕЗЕРВ»

Во−вторых, регулярная по должно−сти подготовка материалов и исходныхданных для бизнес−планирования,текущая проработка вариантов планови мониторинг состояния своего пред−приятия и фирм−конкурентов.

В−третьих, профессиональнаяучеба, все формы повышения квали−фикации, знакомство с передовымопытом, регулярное чтение специаль−ной литературы.

Есть еще и «в−четвертых», «в−пя−тых» и т. д.

Конечно, более высокие должности,как правило, предполагают более вы−сокую зарплату. Но главная привлека−тельность их в другом — в повышенииоценочного статуса члена коллектива.Многочисленные исследования пока−зали, что в определенные периодыжизни положение в коллективе стано−вится для человека определяющиммотивом деятельности. Более того, за−частую сотрудник готов получать мень−шие деньги при условии повышения подолжности. Это удивительно лишь напервый взгляд. На самом деле болеевысокая должность предполагаетбґольшие возможности — для саморе−ализации, самостоятельности в приня−тии решений, общения, наконец —бґольшую личную свободу.

Если вернуться к упомянутым выше«определенным периодам жизни», тозависимость силы мотивации здесь —кривая со многими максимумами. Ис−следователи утверждают, что пикиприходятся на 25–35 (уровень мотива−ции до 75%) и 45–50 лет (45–55%); по−том следуют два «острых» пика заин−тересованности в карьере — 52 года(40%) и 57 лет (30–40%).

Процесс реализации тех или иныхкорпоративных возможностей, естест−венно, предполагает некоторую конку−ренцию в коллективе. Эта конкуренция(или, в более мягкой форме, соперни−чество) при умелой «режиссуре» соз−дает целый спектр сравнительно дол−говременных и очень сильных стиму−лов внутри коллектива.

Стремление быть впереди, бытьлучшим, иметь (пусть даже протоколь−ное) право на уважение — вот типич−ный набор такого рода мотивов, кото−рые реализуются при помощи разно−образных конкурсов, корпоративныхсоревнований, рейтингов и т. п. При−менительно к сфере «высоких техно−логий» эта методика стимулирования,в частности, может выражаться вовременном наделении повышеннымидолжностными привилегиями на ос−

новании текущих результатов работы.Проверьте — дешево и эффективно!

Мнение коллективаТеперь пора обратиться к самому

высокому мотиву человеческой дея−тельности. К мотиву, способному нена годы — на всю жизнь определятьприоритеты и многие десятилетияслужить стимулом для интенсивной,плодотворной работы в самых изо−щренно сложных областях деятель−ности и подвигать на приобретениеотсутствующих опыта и знаний.

Этот сильнейший мотив — обще−ственное признание.

Человек — существо коллективист−ское. И тут уж ничего не поделать. Впрактическом плане это означает, что

личная самооценка индивидуума взначительной степени, если не полно−стью, определяется отношением к не−му членов коллектива, в который онвходит через систему коммуникаций(общение, работа, взаимные обязан−ности и тому подобное).

Самооценка — вещь чрезвычайноважная. По большому счету она опреде−ляет субъективные ощущения комфорта,уверенности в завтрашнем дне, успеш−ности складывающейся жизни, радостиот выполняемой работы и принятия от−ветственности за трудные решения. Впрактическом плане все это означает,что, чем бы человек ни занимался, в глу−бине сознания будет шевелиться мысль(часто даже невысказанная): «Кому всеэто нужно, чем я занимаюсь?!»




М А Й № 0 5 . 2 0 1 0

На вопросы «Бизнес�журнала»

отвечает Дмитрий Лежаков, в

недалеком прошлом представи�

тель «оборонки», профессор

авиационного университета, док�

тор наук.

— Êàêèå òðóäíîñòè ñòîÿò íà

ïóòè îòå÷åñòâåííûõ ñîçäàòåëåé

íîâûõ òåõíîëîãèé?

— Думаете, стану жаловаться,

что денег не хватает? Нет, про

деньги говорить не буду. На мой

взгляд, существует гораздо бо�

лее серьезная проблема. Подня�

лась в полный рост…

— Âû èìååòå â âèäó óðîâåíü

òåõíè÷åñêîãî îáðàçîâàíèÿ?

— Видите ли, до сих пор при�

нято считать, что наши вузы го�

товят невероятно грамотных спе�

циалистов. «Товарищи ученые,

доценты с кандидатами»… Но

нельзя же так обманывать себя!

И дело даже не в образователь�

ном уровне. Чтобы делать что�то

новое в технологии, нужно, что�

бы кто�то взял на себя функции

лидера в работе. Этот «кто�то»

должен быть увлечен делом,

знать его до тонкостей! Как

пианист�виртуоз клавиа�

туру инструмента! И åìó

äîëæíî õîòåòüñÿ

сделать что�то не�

бывалое! У него должен быть

âíóòðåííèé ñòèìóë! Это, можно

сказать, романтика… Так вот,

такой романтики в вузах стано�

вится все меньше и меньше. Я

вам говорю: скоро вы не найдете

там ни одного подходящего ро�

мантика.

— Íî ðîìàíòèêó, ñîãëàñèòåñü,

î÷åíü òðóäíî âïèñàòü â ó÷åáíûå

ïëàíû èíñòèòóòîâ…

— Ее нужно «вписать» в учеб�

ные планы детских садов! И на�

чальной школы! Именно там в

детях на короткое время просы�

пается что�то такое… Желание

создавать. Если этот импульс не

получит поддержки со стороны

воспитателей и учителей, то по�

том его уже не пробудить. Сегод�

ня я могу задать вопрос: доста�

точно ли у нас молодых людей,

которые горели бы идеями инно�

ваций? Нет, их очень�очень ма�

ло. А планировать расцвет инно�

ваций и отечественных «Силико�

новых долин», не озаботившись

вначале âîñïèòàíèåì кад�

ров, — это все, прошу про�

щения, беспросветный оп�

тимизм.

Три вопроса — три ответа

Фот

о: F

rent

a (D

ream

stim

e.co

m)

Этот мотив, «сокращенный» дограниц предприятия, служит основойвсех тех внутрикорпоративных про−цессов, о которых мы говорили в пре−дыдущем разделе.

Он же, «расширенный» до мас−штабов страны, способен в стратеги−ческом плане определять деятель−ность десятков и сотен миллионовграждан, объединяя их силы, творче−ские и производительные возможнос−ти вокруг глашатая общественногомнения, в роли которого, как правило,выступает лидер государства.

И, наконец, этот мотив, взятый навооружение руководителями «фило−софских», мировоззренческих и ре−лигиозных сект, способен подменитьсобой все прочие мотивы личной дея−тельности, подвигая членов общин водних случаях на самые высокие, вдругих — на самые страшные дей−ствия. И все это ради признания чле−нами общественной формации своейнужности, ценности и целесообраз−ности затраченных усилий.

В основе партийного строительствалежат, как правило, те же принципы. Акогда употребляют термин «нацио−нальная идея», почти всегда имеют ввиду именно этот мотив коллективной,в масштабах страны, деятельности.

Известно, что для каждого возрастасуществует своя доступная пониманию

(и главное — реализации!) «нацио−нальная идея». Поэтому для практиче−ского внедрения этого типа мотивациисовершенно необходимо провести воз−растную фрагментацию общества,обеспечив в каждом фрагменте воз−можность названному только что мотиву«заработать на всю катушку». Сейчассамое время вспомнить систему «октя−брята — пионерская организация —комсомол — партия» и присущие еймеханизмы реализации самооценкичерез «мнение коллектива». Никакойиронии! Перед нами — один из самыхсовершенных механизмов практичес−кой реализации общественной мотива−

ции, наглядно и не раз продемонстри−ровавший свои колоссальные возмож−ности в масштабах планеты!

Подобная система, будучи сфор−мирована с целью развития научно−технологического потенциала госу−дарства, способна «на одном дыха−нии» пройти множество препятствий,которые нынче считаются непреодо−лимыми. Главное, чтобы добыча науч−ного знания, разработка технологий,осуществление небывалых научно−технических проектов получилисильную внутреннюю общественнуюмотивацию. Подчеркнем: не внеш−нюю — как, например, угроза ракет−но−ядерного удара. Такого рода моти−вация недолговременна, мы это ужепроходили в эпоху холодной войны.(Хотя для науки и техники, скажемпрямо, времена были замечательные.)

Целенаправленное создание такихмотиваций — работа не для дилетан−тов. Этой деятельности нужно учить. Сточки зрения социальной психологииформирование мотивов коллективнойдеятельности людей — это самаяглавная, стратегическая задача госу−дарственных структур в переживае−мый нами исторический период.

Трагизм ситуации заключается втом, что и эта важнейшая работа небудет делаться, оставшись без ка−кой−либо мотивации! Но даже еслитакой мотив и образуется, должнопройти определенное время, чтобы вруководстве государства появилисьспециалисты — люди, знающие тео−рию и практику формирования об−щественных стимулов. По разнымоценкам, на это может потребоватьсяот десяти (оптимистическая оценка)до 30–35 лет. Определяющую рольздесь будет играть состояние обра−зовательной сферы и государствен−ная политика в этой области.

Либо страх, либо голод«Проблема участия или

неучастия нашегогосударства в на−

учно−техничес−кой революции,происходящей в

пределах егополитических гра−

ниц, — тема отдельногонеприятного разговора».

Некоторое время назад именнотак высказался один из экспер−тов в беседе с автором. А другойзнакомый, ученый, очень уважа−емый человек, долго молчал, а




Многие помнят веселый период

в истории отечественных высоких

технологий — 1989–1991 годы. В

те времена центры НТТМ1

были

исполнителями невероятного коли�

чества исследований, разработок,

опытно�конструкторских работ,

финансировавшихся из бюджета.

Как сегодня представляется,

именно в тот период возникла

«как класс» категория профессио�

налов, которых вполне можно бы�

ло бы назвать «продюсерами

технологий». Это «полевые коман�

диры» НИОКР — начальники сек�

торов, заведующие лаборатория�

ми, иногда — начальники отделов,

взявшие на себя ответственность

не только за практические инже�

нерно�технические результаты

разработок и их внедрения, но и

за своих сотрудников и их профес�

сиональное будущее.

Те из руководителей НТТМ�ов�

ских временных творческих кол�

лективов, которые действительно

являлись идеологами своих работ,

очень быстро почувствовали

удивительную прелесть и

очарование своего ново�

го статуса, фактически

уравнявшего их с «ше�

фами», а в ряде случаев

поставившего значи�

тельно выше в иерархии

принимающих решения. А это

означало надежность, незави�

симость, уверенность в

завтрашнем дне.

Плюс… непрерыв�

ный адреналино�

вый кайф.

Стимул к росту

ПРИЗЫВЫ «ДОГНАТЬ ИПЕРЕГНАТЬ АМЕРИКУ»НЕ РАБОТАЮТ. НИКТОНЕ ПОСТРАДАЕТ,ЕСЛИ НЕ ДОГОНИМ.НИКТО НЕ ЛИШИТСЯКРЕСЛА, НИКОГО НЕПОСТАВЯТ К СТЕНКЕ.А БЫЛИ ВРЕМЕНА,КОГДА — СТАВИЛИ

Фот

о: L

okes

(D

ream

stim

e.co

m)

потом высказался жестко и весьмарадикально. Он сказал: «Нас нужносильно напугать. Тогда процесс пой−дет. Понимаешь, человек так устро−ен… Либо страх, либо голод. Какиетам технологии?! Уговоры насчет «до−гнать и перегнать Америку» — пустыеслова, поскольку никто из государе−вых слуг не пострадает, если не дого−ним и не перегоним. Никто не лишит−ся кресла, никого не поставят к стен−ке. А бывали времена, когда ставили.И директорский кабинет запростоменяли на тюремную камеру, если взапланированные сроки нужная тех−нология на заводе не внедрялась.Сейчас этого поколения у власти неосталось. Сейчас все непуганые. Я несторонник крутых мер. Но, изучая мо−тивацию, поневоле становлюсь цини−ком. Да что там крутые меры… Всебольше распространяется идея, чтогосударственная служба — всеголишь особый род личного бизнеса.Реализуется она в форме продажидолжностных полномочий — это в са−мой легкой форме. А липовые тенде−ры?! А «неэффективное расходова−ние бюджетных денег»? Какое там«неэффективное»?! Очень даже эф−фективное. Только слепой может этогоне видеть, наблюдая рост благосо−стояния госчиновников в нашей ни−щей стране. И, кстати говоря, дирек−тората уцелевших нищих НИИ».

Еще один интервьюируемый моло−дой человек, ныне чиновник, честнопризнался: «Нам в университетепрочно привили мысль, что главное —карьера. Движение по должностнойлестнице с конечной целью перейти вполитику. Лично я ничего не понимаюв высоких технологиях. Но их, мне ка−жется, нигде в госструктурах и нету. Аесли бы были, так я и не знал бы, чтоделать. Мне просто знаний не хватитчто−то здесь развивать или чем−тотаким руководить. А разве это кому−тоинтересно?»

Вот так. Твердая «пятерка». За че−стность.

А вот небезынтересные мысли дру−гого чиновника: «У государства естьуникальная возможность создаватьновые технологии по себестоимости.Что это означает? Если мы как госу−дарственное ведомство заказываемкому−то (предположим, частной фир−ме) разработку системы, то должныпримириться с тем, что в смету будетзаложен огромный процент прибылиразработчика. Мы не соглашаемся.Тогда нам приносят другую смету. Нату же сумму, а то и больше. Но плано−вая прибыль — меньше. Все «спрята−но» в затраты и субподряд. А ведь

простая логика подсказывает, что,возродив систему госпредприятий−разработчиков, можно было бы за теже деньги делать втрое–вчетверобольше. А потом результат работы ка−питализировать, продавая технологии,лицензии кому угодно — частникам,серийным производителям. Если будетинтерес иностранцев, вначале про−кредитовать желающих из соотечест−венников. Не захотят — тогда уж пустьиностранцы осваивают».

И последнее мнение: «Интересно,что бы сделали с государственнымсанитарным инспектором, который в50−е годы попытался бы опечатать цехили лабораторию, предположим, вАрзамасе−16?»

Да уж. Нас действительно нужносильно напугать. �


М А Й № 0 5 . 2 0 1 0

В России немногие готовы тратить время и силы

на исследования и разработки. А молодые люди

уверены: прямой путь к личному процветанию лежит

через чиновничье кресло. Мягкое и комфортное.

Фот

о: E

ndos

tock

(D

ream

stim

e.co

m)

1 В бытность свою хозрасчетные центры НТТМ были задуманы как исторически первая форма инновацион$

но$внедренческих предприятий. Они создавались в соответствии с постановлением Совета Министров СССР,

ВЦСПС и ЦК ВЛКСМ №321 от 13 марта 1987 года. Этим же постановлением центры НТТМ освобождались от

всех налогов, лишь отчисляли 3% прибыли в общесоюзный фонд НТТМ и 27% — в местные фонды.

ИСКУССТВО ЧИСТОГО

СОЗЕРЦАНИЯВ Е Р А

К О Л Е Р О В А

ИСКУССТВО ЧИСТОГО

СОЗЕРЦАНИЯ

Фот

о: И

ТАР

−ТА

СС

приватных беседах по ду−шам можно спросить рядо−вого вахтера−охранника,счастлив ли он. Вперив тус−

клый взор в потолок, он, скорее всего,ответит примерно так: «А что, работачистая, сидишь в тепле и в приличнойодежде». «Защитники» офисов, онивечно находятся в состоянии священ−ной войны — со скукой, проистекаю−щей от утомительного бездействия нарабочем месте.

«Охранники на своих рабочих ме−стах упорно сопротивляются отупе−нию, — говорит организационныйконсультант Роман Золотовицкий. —Играют в «судоку», читают детективы.К тому же, вы не поверите, многие изних учатся».

Охранники могут учиться или пи−сать стихи: никто не сомневается, чтосреди них есть не нашедшие себяинтеллигенты, а также нигилисты,считающие бесполезной суетой лю−бой созидательный труд. Но работо−дателям от этого не легче. Просижи−вая трудодни «на вахте», эти люди несоздают для компаний реальной до−бавленной стоимости. И это еще пол−беды. В рознице охранники способныприносить вполне осязаемый вред,попросту отпугивая покупателей.Крепкие парни в сизых костюмах,встречающие визитеров на порогепрактически любого заведения, будьто фастфуд или супермаркет, создаютособенное — нервное и перекошен−ное — лицо российского сервиса.

Окрики с требованиями «сдатьсумку» и подозрительные взгляды,которые охранники бросают на лю−дей, покупающих булочки и мороже−ных кур (а вовсе не карабины и вин−товки), способны «избавить» магазинот внушительного количества покупа−телей — как слабонервных, так и тех,кто принципиально не желает совер−шать шопинг под игом неизбывнойпрезумпции виновности.

«Стражи порядка» охраняютстеллажи с духами и пудрой; словноогромные черные птицы кружат во−круг вешалок с шелковыми платьямии шиншилловыми накидками, времяот времени интересуясь: «Чем я мо−

гу вам помочь?» «По возможности немешайте», — нервно дергаются по−купатели. И порой немедленно по−кидают ставшее вдруг столь неком−фортным пространство. Немногопомедлив, крупные, осанистые муж−чины солидно отступают на парушагов, уступая дорогу и продолжаясверлить уходящего клиента недо−верчивым взглядом. Им и в голову неприходит, что они только что остави−ли работодателя еще без одного по−купателя. В полном соответствии спониманием духа и буквы должност−ной инструкции.

Так охранники греются в лучахсвоего ущербного счастья. Мелочи,пусть себе? Да, получают они не такмного. Но разве с началом кризисамы не вступили в мир, в котором хо−роший, правильный счет должен идтина центы?

Лишние люди Сегодня в стране насчитывается

750 тысяч одних только сотрудниковчастных охранных предприятий. Авсего охранников в российских ком−паниях, по разным данным, — до пя−ти миллионов человек. Эта обленив−шаяся, разморенная страта, не су−ществующая в таких масштабах ни водной другой стране мира, началанабирать объемы и формироваться внедрах российского бизнеса в 90−егоды прошлого века, во времена«первоначального накопления капи−тала». Тогда сыграли свою роль двафактора. Во−первых, высокая сте−пень криминализации бизнеса и об−щества в целом. Во−вторых, средипредпринимателей в ту пору отмеча−лось болезненное стремление к де−монстрации собственной значимостипри помощи внешних атрибутов. Тол−па секьюрити, окружающая «тело»,свидетельствовала о его «весовойкатегории» куда красноречивеевульгарных золотых цепей и «котлов»на запястье.

Но почему и поныне востребован−ность этой «профессии» не падает?«Государственный аппарат рас−тет», — пытается найти объяснениеРоман Золотовицкий. Ой, только ли?

Ну а что бизнес? Разумеется, «си−ловая» ситуация в стране остаетсясложной. Продолжается переделрынка, случаются и рейдерские за−хваты, и так называемые «споры хо−зяйствующих субъектов». Вот только втаких случаях используются обычнолибо чоповцы, либо «неформальные»структуры, представители которыхобладают качественной боевой под−готовкой. Отставник за сиротским сто−ликом у двери офиса в случае на−стоящей заварушки противостоятьпротивнику не сможет. Ну а бомжудевушки на ресепшен сами не откро−ют дверь, изучив неприятного гостя наэкране монитора. И вызовут милицию.

Может быть, российские компаниипросто−напросто могут себе позво−лить держать охрану, не задумываясьо затратах? Так нет же. «Производи−тельность труда в российских ком−паниях, как правило, в два–три разаниже, чем у зарубежных конкурен−тов, — напоминает президент консал−тингового агентства «Качалов и кол−леги» Игорь Качалов. — То есть объемнародного богатства, который мыпроизводим, можно обеспечить в ра−зы меньшим количеством людей. Унас до 70% сотрудников используютсянеэффективно». В таких условияхпять миллионов бездельников — нероскошь ли?

В разряд «лишних людей» Качаловзаписывает прежде всего охранни−ков, которые, по его словам, состав−ляют до 8–10 (!) процентов от всегозанятого персонала в России. И по−лучают при этом 10% совокупногофонда оплаты труда. По зарплате ох−ранники, кстати, опережают убор−щиц — занятых благородным и ужточно более полезным делом.

«У нас вообще много раздутыхштатов, — говорит Роман Золотовиц−кий, — ибо людей принято держать на




М А Й № 0 5 . 2 0 1 0

ЗАЧЕМ НУЖНЫ ОХРАННИКИ, И НУЖНЫ ЛИ ОНИ ВООБЩЕ

В

ОХРАННИКИ — НАРОД СОЗЕРЦАТЕЛЬНЫЙ. МЕДЛЕННО ТЕКУТ ИХ РАБОЧИЕ ЧАСЫ. БЕЗ СУЕТЫ И ТЩЕТНЫХ УСИЛИЙ. НО ХУЖЕ ВСЕГОТО, ЧТО ЭТИ ЛЮДИ В ПИДЖАКАХ И ФОРМЕННЫХ РОБАХ ЧАСТОПРИНОСЯТ РАБОТОДАТЕЛЯМ БОЛЬШЕ ВРЕДА, ЧЕМ ПОЛЬЗЫ.

До10% занятыхв России приходится на охранников.

Не слишком ли расточительно мытратим явно не худшую рабочую силу?

работе не за их труд и не потому, чтоони приносят пользу. Основной кри−терий — лояльность». Вот уж чтоправда, то правда. Кто же можетсравниться по этому параметру сохранником? Однако такая благо−склонность обходится работодателямнедешево. «Российские компанииежегодно тратят на охранников пятьмиллиардов долларов, — свидетель−ствует Игорь Качалов. — Это самаяскромная оценка, если учитывать за−траты на зарплату, налоги, обустрой−ство рабочих мест, форму. И этоденьги, выброшенные на ветер».

Одним из основных мотивов принайме охраны остается расплывчатоесоображение «как бы чего не вы−шло». И даже кризис не нарушил не−уязвимых позиций охранников. Мас−штабных увольнений среди них ужточно не было. Разве что несколькоснизились зарплаты, говорит АлексейЕлисеев, гендиректор компании «Ке−лис Консалтинг».

Компании предпочитали сокра−щать отделы развития, производ−ственный персонал, программистов,маркетологов и пиарщиков. Однакоесть подозрение, что даже пиарщик,под угрозой сокращения перестав−

ший подменять работу бесконечнымичаепитиями, способен принести кудабольше пользы, чем среднестатисти−ческий охранник, исправно отмечаю−щий в амбарной книге приходы−ухо−ды сотрудников.

Иллюзия защитыРоман Золотовицкий оценивает

ситуацию философски. Мол, ничегострашного, давно известен «принцип20 на 80»: пятая часть работоспособ−ных людей производит столько же,сколько остальные четыре пятых (ва−риация закона Парето: 20% усилийдают 80% результата). Такова законо−мерность бытия. Но почему−то вмес−то закономерности в глаза большебросается перекос. Пока российскиепредприятия стонут от нехватки здо−ровых непьющих мужиков, крепкие ипо большей части трезвые мужчинысидят за конторками и прогуливаютсямежду кассами вихляющей походкой,будто девицы по набережной.

Может быть, они действительнонеотторжимы от своих рабочих мест,а без них — потоп и виселица?

В организованном ритейле, поло−жим, охранники призваны снижатьуровень воровства. В магазинах, гдена полки выложена мелкая фасовка ииспользуются элементы самообслу−живания, потери от краж могут дохо−дить до 10% от выручки, а охрана сби−вает этот процент до 4–5, горячо убеж−дает Владимир Сметанников, консуль−тант консалтингового центра «Шаг».

Но так ли уж велика эффектив−ность охранников в борьбе с мелкимиворами? Прежде всего возникают во−просы в связи с мотивацией «гвар−дейцев». Вряд ли они всерьез заин−тересованы в пресечении воровства.Любой ребенок−клептоман можетнабить карманы сливочными помад−ками, леденцами на палочке и мини−атюрными машинками, пока «про−фессионал» флиртует с кассиршей.

«Охранники в торговле — скорее«самоуспокоение» для владельцевмагазинов», — говорит Алексей Ели−сеев. Они просто не в состоянии ус−ледить за каждым человеком в зале,даже если захотят. Зато они активнопереговариваются по рации и коман−дуют людьми восточной националь−ности, перевозящими тележки. Апо−феозом же их бессмысленной дея−тельности является существующий вряде российских гипермаркетов обы−чай, когда охранники проверяют у по−купателей чеки на выходе из магази−на. Уже после оплаты на кассе. Послетакого нарушения личного простран−ства покупателя еще долго не будеттянуть в подобные торговые точки.

Зато охрана легко находит для се−бя иную мотивацию: при случае онасама способна инициировать пре−ступные схемы. Например, подбра−сывать мелкий товар в чемодан илисумку (находящиеся в продаже), апотом «ловить» покупателя и эф−фектно угрожать «составлениемпротокола».


По некоторым оценкам российские компании ежегодно

тратят на охранников до пяти миллиардов долларов.

И это в условиях, когда весь прогрессивный мир

пытается искать новые источники эффективности!

К тому же права сотрудниковЧОПов (в большинстве случаев сете−вой ритейл использует охранников нааутсорсинге) в магазинах сильноограничены. Согласно законодатель−ству, им не разрешено проводитьличный досмотр заподозренных в во−ровстве граждан и обыскивать лич−ные вещи. Они могут только задер−жать подозреваемого в воровстве доприезда милиции.

Нарушения, разумеется, происхо−дят. И часто. Тем более что многиепотребители пока еще не знают сво−их прав. Да и отстаивать их бываетопасно. Чего стоит один только гром−кий случай, произошедший в «Аша−не», когда в прошлом году нетрезвый«в связи с днем милиции» охранникнанес несколько ударов по головеженщине, вступившейся за покупа−тельницу, которую охрана пыталасьзаставить заплатить за собственнуюшапку (угрожая при этом личным до−

смотром). Статистика свидетельству−ет о том, что и инцидентов с избиени−ем покупателей охранниками в стра−не не становится меньше. В таких си−туациях невиновным покупателямочень сложно доказать свою правоту.Немедленно куда−то пропадают ивидеозаписи, и ответственные лица, ижалобные книги. А охранники вовсюиспользуют тесные связи с милицией.

Влияет ли это на отношение поку−пателей? Еще как. Отчасти еще и по−этому любые санкции против «торга−шей» (от плановых проверок до зако−на о торговле) встречают у широкихнародных масс нескрываемую под−держку.

Глава Х5 Retail Group Лев Хасискак−то рассказывал о занятном ин−циденте. Покупательница у кассывдруг упала в обморок. Оказа−лось — из−за переохлаждения:женщина прижимала к груди подпальто замороженного осетра. Во−руют? Да разумеется. Вот только вслучае с подобным злоумышленни−ком охрана не требовалась. Скорееуж — «скорая».

Предполагается, что охранники вторговых залах одним своим свире−пым видом предотвращают разгулворовства, которому мгновеннопредастся лишившийся «пастырей»народ. Без них получится уже не тор−говля, а настоящий вертеп. Но и тутвозникает немало вопросов.

«Нужно сразу договориться, —предлагает Игорь Качалов, — какаячасть народонаселения у нас прохо−дит по разряду потенциальных воров.Если половина людей не воруют вмагазинах лишь потому, что видят«пугало», нам остается только посо−чувствовать. На деле же к воровствусклонно не более 2–3% населения».За что в таком случае оставшиеся97% клиентов терпят унижение? Истоит ли затея результата — массо−вой, всенародной нелюбви к торго−вому бизнесу, столь откровенно де−монстрирующему свое недоверие кклиенту?

Почему россияне так любят шо−пинг за границей? Да хотя бы потому,что в затылок здесь не дышит громи−ла со стальным взглядом. Охранниковв торговых залах не видно в принципе.Зато везде стоят камеры слежения. Замониторами сидит оператор, которыйв случае появления подозрений мгно−венно может вызвать полицейских идать сигнал кассирам. «При помощисовременных технологий с охраной 50магазинов может справиться один че−ловек», — утверждает Игорь Качалов.Кстати, «невидимая» охрана неплоходействует и с психологической точкизрения. Электронику, в отличие отстоль отвлеченного субъекта, как ох−ранник, обмануть невозможно. Воттолько установка современной техни−ки, препятствующей воровству, тре−бует немалых вложений. Возможно,именно поэтому российским ритейле−рам проще заключить договор сЧОПом и верить, что бдительное окобывшего офицера не упустит жулика.

В ресторанах и фастфудах ох−ранники по большей части переми−наются с ноги на ногу. Обязанности у

них, конечно, есть: разнять деру−щихся посетителей, приструнить на−глеца, пролезшего к кассе без оче−реди, выставить прикорнувшего застоликом бомжа, убить надоедливуюмуху. Но с подобными задачами всостоянии справиться и админист−ратор, а присутствие охранникаимеет определенный смысл развечто в ночных клубах и барах, где ча−сты стычки между нетрезвыми посе−тителями. А уж если, например, вфастфудовскую забегаловку во−рвутся грабители (справедливо рас−судившие: вот же, грабят ведь банкии ювелирные магазины, так почемубы не проявить себя в «незанятойнише»?) — не факт, что от охранни−ка будет толк. Ведь грабители этипридут с оружием.

«Неужели у кого−то есть иллюзия,что какой−нибудь толстый, раскорм−ленный охранник бросится на банди−тов, если у них в руках будут ножи ипистолеты? — недоумевает Игорь Ка−чалов. — Среди наших охранниковдаже самые простые боевые приемызнают не более 15%».

А еще у охранников есть загадоч−ная обязанность, именуемая «защи−той от террористической опасности».Вот только с нею бравые мужчины впомятых костюмах справляются кудахуже, чем с «защитой от бомжей».




М А Й № 0 5 . 2 0 1 0

«НЕВИДИМАЯ» ОХРАНА НЕПЛОХО ДЕЙСТВУЕТ С ПСИХОЛОГИЧЕСКОЙ ТОЧКИ ЗРЕНИЯ.ЭЛЕКТРОНИКУ, В ОТЛИЧИЕ ОТ ТАКОГООТВЛЕЧЕННОГО СУБЪЕКТА, КАК ОХРАННИК,ОБМАНУТЬ НЕВОЗМОЖНО

Источник: Бизнес−журнал Онлайн

Каков главный результат работы охранников в российских компаниях?

Они вредят бизнесу, поскольку отпугивают клиентов и создают некомфортную обстановку

Все привыкли, что охранники «должны быть». Они не вредны, но и не приносят пользы

Охранники помогают бизнесу: всегда готовы отразить любое нападение, профессионально справиться с любой нештатной ситуацией

25%

62,5%

12,5%

Охранники учатся дружить Совсем уж неприлично легким вы−

глядит труд офисных охранников, ко−торые проверяют пропуска, следят,чтобы никто не утянул офисные стульяи мониторы, отражают атаки «коро−бейников» — торговых агентов, «об−ходят территорию» раз в несколькочасов (по ночам), болтают по телефо−ну и смотрят телевизор. Еще они ока−зываются очень кстати при переездекомпании — помогают перетащить тя−жести. Но так ли часты переезды? Ес−ли компания не хранит в офиседействительно ценных вещей, наи−лучший выход — сократить эту пози−цию. «В большинстве случаев это бо−лее чем возможно и ничего, кромепользы, не принесет», — уверенИгорь Качалов.

Перечисленные выше мелкие обя−занности может выполнять и офис−менеджер. А на случай реальнойопасности есть такой вариант, как«тревожная кнопка», с помощью ко−торой можно вызвать наряд милиции.С началом кризиса на такую системууже перешел ряд компаний. Но онипочему−то пока в меньшинстве. Тра−диция?

Если же руководство приняло ре−шение о том, что расставаться с ох−ранниками нецелесообразно (не накого переложить их мелкие обязанно−сти, пугает пресловутое воровство ипр.), может быть, стоит поработать над

их эффективностью? Охранников,занятых в сфере услуг, к примеру,можно обучать элементарным навы−кам сервиса, прививать им более тон−кие манеры на тренингах: глядишь, ипокупателей станет больше. Ведьпросто выставить «пост» у дверей ма−газина — далеко не лучший вариант.

«В торговом центре в Эмиратах, —вспоминает Владимир Сметанников, —я видел охранников в белых лайковыхперчатках, которые подавали дамамручку на входе. Дамы просто таяли». Ав одной из американских сетей кино−театров охранники разъезжают по залуна роликах. При этом в их обязанностивходит демонстративное поеданиепопкорна: чтобы служители порядкаказались более дружелюбными. Да ипопкорн, как оказалось, благодаря та−кой рекламе продается лучше.

В небольших магазинах бутиковоготипа и шоу−румах замена «быкова−той» охраны на дружелюбных «ох−р а н н и ко в − а д м и н и с т р а то р о в »(способных, если нужно, задержать

хулигана или вора) способна увели−чить оборот на 10%, уверен АлексейЕлисеев. А в общепите можно повы−сить эффективность охраны, нагру−зив ее дополнительными обязаннос−тями (если, конечно, охранники не нааутсорсинге). Почему бы им, к приме−ру, не зазывать прохожих в заведениев костюме человека−гамбургера? (Такведь можно было бы сэкономить и нанайме промоутеров. К тому же от«гамбургера» потенциальный против−ник не ждет атаки!) А если в заведе−нии есть гардероб, широкоплечиемужчины могут выдавать посетителямодежду. «Мы своим охранникам про−писали в обязанностях говорить каж−дому уходящему клиенту «Да хранитвас Бог!», — говорит Алексей Двор−ниченко, директор подмосковного ма−газина бытовой техники. — Люди, ко−нечно, удивляются, но настроение уних от этого однозначно повышается».

Что касается офисных охранникови тех, кто оберегает промышленныеобъекты, то их можно вывести на но−

вый уровень, сделав «представитель−ными администраторами». «Такой ад−министратор будет выполнять нетолько обязанности в сфере безопас−ности, но и представительские функ−ции, — советует Алексей Елисеев. —Может приветливо поздороваться склиентом, подвести его к нужному ме−неджеру. Иногда такие охранники за−нимаются даже управлением инфор−мационными потоками». Вот только изобычного «офисного сидельца» тако−го специалиста вырастить не просто.Легче нанять нового сотрудника,предъявив к кандидатам повышенныетребования: коммуникабельность,презентабельная внешность, образо−вание — вплоть до высшего.

Заметим: такие должности нередкозанимают бывшие военные. «На од−ном предприятии был охранный пост,состоявший из трех полковников иодного генерала, — говорит Елисе−ев. — Полковники, кстати, не послед−ние люди по уровню интеллекта».Жаль только, что у нас в стране для

них не находится более достойногозанятия.

Если конторский охранник произво−дит впечатление человека сообрази−тельного, можно поручить ему прове−дение телефонных опросов (когда укомпании есть соответствующая по−требность) или анкетирование. Крометого, можно сделать его «помощником»бухгалтера — чтобы выполнял какие−либо несложные расчеты на компьюте−ре или на бумаге. Немудреные обязан−ности секретаря тоже вполне по силамохранникам, готовым проявить приле−жание и обладающим восприимчивымумом. Перспективным выглядит и со−вмещение таких должностей, как ох−ранник и завхоз, охранник и грузчик (вмагазине). Это лишь малая толика спо−собов повысить производительностьтруда людей, томящихся от скуки иосознания очевидного факта: в случаесерьезной опасности они не смогут за−щитить работодателя. А мелкие потери,как правило, не превышают зарплатыодного такого привратника. �




Источник: Бизнес−журнал Онлайн

Чем бы вы заняли офисных охранников?

Набором текстов на компьютере

Чтением книг о культуре поведения и личной гигиене

Сборкой несложных корпоративных сувениров

Выгнал бы за ненадобностью. Здоровые мужики должны работать, а не протирать штаны

16,13%

6,45%

22,58%

54,84%

ПОКА КОМПАНИИ СТОНУТ ОТ НЕХВАТКИЗДОРОВЫХ НЕПЬЮЩИХ СОТРУДНИКОВ,КРЕПКИЕ И ЧАСТО ТРЕЗВЫЕ МУЖЧИНЫ СИДЯТЗА КОНТОРКАМИ, ПРОГУЛИВАЮТСЯ МЕЖДУКАССАМИ ВИХЛЯЮЩЕЙ ПОХОДКОЙ

бразования в России я тол−ком не получила. В багажеосталась математическаяшкола при МИФИ и неокон−

ченное высшее в Институте управле−ния. Или, по−современному, в Госу−дарственном университете управле−ния, который я после третьего курсавынуждена была оставить в связи спереездом во Вьетнам. Не могу ска−зать, что о чем−то жалею. Знания, по−лученные в те годы, мне не пригоди−лись. Разве что я научилась получатьпятерки на экзаменах, ничего не зная,и неплохо блефовать.

Восполнить брешь в своем обра−зовании я решила несколько лет на−зад. С диким трудом наш HR−директордоговорилась о моем поступлении наExecutive MBA в Высшую школу эко−номики, куда меня не хотели брать попричине отсутствия высшего образо−вания. В результате я оказалась в под−московной гостинице Holiday Inn наДмитровском шоссе, где за 900 евро вдень один известный консультант ифинансовых дел мастер пытался обу−чить наш курс вести fashion−бизнес.Долго я на этой программе не задер−жалась, так как уже не было сил слу−шать этот дилетантский треп. Но са−мое горькое, что остальные сто участ−ников не только напрасно потратилисвое время и деньги, но и получилиявный вред.

Через три года я уже отправилась вМилан — в престижный InstitutoMarangoni. Могу честно признаться,что это был уникальный опыт. Здесьучастников программы заставляли все

делать своими руками, чтобы они мог−ли методом проб и ошибок научитьсясоздавать одежду.

Другую интересную историю рас−сказал мне владелец одного из мос−ковских торговых центров, которыйпару лет назад вывез семью на ПМЖ вСША. Отучившись год в американскойшколе, его четырнадцатилетняя дочьдолжна была на три дня поехать склассом в экологический лагерь, гденужно было разрезать медуз, чтобы насвоем опыте убедиться, как изменениеэкологической обстановки влияет навнутренности этого существа. Вещисобрали заранее и вечером положилирюкзак в машину. То ли фары забыливыключить, то ли еще что−то случи−лось, но утром аккумулятор разрядил−ся, и машину завести не удалось.

Повод уважительный, конецучебного года, да и экологическийлагерь — не такое уж важное дело.Девочка осталась дома, и об этой ис−тории все сразу забыли. А первогосентября в школе разгорелся скандал.Дело передали в школьный суд, кото−рый приговорил четырнадцатилетнегоподростка к 30 часам общественныхработ. На выбор: подметать улицы илиухаживать за лежачими больными.Из−за каких−то медуз. Мама билась вистерике, сердобольный папа пыталсядоговориться с безработными, чтобыте отработали положенные часы за егочадо и продали справку. Но тут в деловмешалась сама девочка и решитель−но заявила, что ей нравятся и школа, иучителя, и одноклассники. Что она це−нит отношения, которые между нимисложились, а потому пойдет и отрабо−тает положенные часы. Как видим,американская система образования с

младых ногтей учит граждан нестиполную ответственность за свои по−ступки и получать знания не только покнижкам, но и эмпирическим путем,учась на своих ошибках. И такая сис−тема образования у них работает нетолько в школе, но и в вузах. И этопрекрасная система.

Я до сих пор не могу понять, какможно выстраивать бизнес−образо−вание на одной теории. Невозможноничему научиться, пока ты сам, насвоей шкуре не прочувствуешь, чтотакое взлеты и падения. Не секрет, чтосейчас диплом об окончании россий−ских программ MBA не является важ−ным конкурентным преимуществомпри приеме на работу, потому что вы−строено все на западных кейсах и те−ории, которые часто совершенно не−совместимы с российской реальнос−тью. Бизнес — прикладная наука. Егонельзя выстроить, будучи теоретиком.

Вот почему я хочу дать своим детямобразование за рубежом. Хочу, чтобыони научились действовать самостоя−тельно и нести ответственность засвои поступки.

А пока мы вынуждены брать на ра−боту в компанию вчерашних студентовпрестижных вузов, далеких от реаль−ности, и платить им зарплату за то,чтобы они у нас продолжили свое об−разование. Точнее — его практичес−кую часть. �


ЧАСТНОЕ МНЕНИЕ


М А Й № 0 5 . 2 0 1 0

Об авторе: Ксения Рясова — президент компании

Ruveta OY (торговые марки Finn Flare и AppleMoon).

ПРИКЛАДНАЯНАУКА

АМЕРИКАНСКАЯ СИСТЕМА ОБРАЗОВАНИЯ С МЛАДЫХ НОГТЕЙ УЧИТГРАЖДАН НЕСТИ ПОЛНУЮ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ ЗА СВОИ ПОСТУПКИ И ОБУЧАТЬСЯ НЕ ТОЛЬКО ПО КНИЖКАМ, НО И ЭМПИРИЧЕСКИМ ПУТЕМ,НА СВОИХ ОШИБКАХ. У НАС ЖЕ ПОКА ВСЕ ИНАЧЕ.

К С Е Н И ЯР Я С О В А

ПОМОГАЕТ ЛИ НЫНЕШНЕЕ РОССИЙСКОЕ ОБРАЗОВАНИЕ В БИЗНЕСЕ?

О

900 евро в день за голуютеорию и дилетантский треп?

Спасибо, не надо. Бизнес — наука прикладная

олодой изобретатель Са−ша, автор весьма интерес−ной игровой концепции,которого я нашел через

Интернет и попросил о личной встре−че, предложил приехать для первыхпереговоров к нему домой. «Так удоб−нее, чтобы родители могли с вами по−знакомиться», — сказал он. Оказыва−ется, услышав от сына о том, что кто−то набивается к нему в инвесторы, онитут же предположили, что речь идет о«каком−то мошенничестве»1.

Ничего странного, думал я по до−роге. Действительно, в представле−нии большинства даже близких к ин−вестициям людей сама по себе кон−цепция венчурного финансированияв России все еще смахивает на подо−зрительную авантюру: «Деньги ни зачто? И без залога? А если дело про−горит — мне ничего не будет? Где жездесь подвох?»

И правда, очень похоже на мо−шеннические объявления «Кредитбез залога за один день», которымиобклеены все фонарные столбы внашей стране. В общем, на неделюпьянства хватит. А то, что потом всюжизнь от судебных приставов бе−гать, — это уже мало кого волнует. Ачто вы хотите? Таковы естественные,так сказать, издержки бизнеса вРоссии.

Венчурной отрасли предстоит ре−шить очень сложную задачу. И преж−де всего ее представителям следуетнаучиться оценивать интеллектуаль−ный потенциал и таланты предприни−мателей. Причем оценивать дорого.Точнее, соразмерно реальному вкла−ду в успех будущего предприятия. Иприучить самих предпринимателейэтот потенциал ценить выше денег.

Если честно, пока получается этоу нас не очень хорошо. Но деватьсянекуда. Без адекватной оценкипредпринимательского таланта по−лучится «как всегда». Бюджеты будутсвоевременно «осваиваться», про−цессоры — бешено что−то считать,жесткие диски — переваривать те−рабайты информации… Но вместоуспешного бизнеса на−гора будутвыданы лишь объективные (и оченьубедительные!) причины, почемуэтот бизнес не получился.

На российском рынке венчурныхинвестиций сейчас много денег. Как вбеззаботном 2007−м. Скоро их будетеще больше. Ведь, помимо фондов,на рынок устремились тысячи биз−нес−ангелов. Пару лет назад найтиинвестиции в три–пять миллионовдолларов было значительно проще,чем в сто тысяч. А вместо ангелов мо−лодым предпринимателям часто при−ходилось связываться с «бизнес−

дьяволами». Фактически — ростов−щиками, которые предлагали ограни−ченные средства на кабальных ус−ловиях — например, сохраняя своюдолю (иногда — более 50%), но одно−временно требуя еще и возвратавсего объема вложенных инвестиций.Таких и сейчас много. Но по крайнеймере идиотов, которые попадаются втакие ловушки, уже не жалко. Непро−стительно в 2010 году быть таким лег−коверным.

Тем не менее даже в условиях по−стоянного притока на венчурный ры−нок инвесторов и предпринимателейотношения между ними остаютсяпредельно нелинейными. Все этовесьма напоминает отношения кава−леров и молодых дам на балу

2. Па−рочка ярких самок, знающих, как се−бя подать и упаковать, привлекаетострое, даже навязчивое вниманиебольшинства представителей проти−воположного пола. Остальные самки,попроще, скромно переминаются устеночки в надежде, что их тоже при−гласят на танец.

Парадокс заключается в том, что врамках здравой логики фавориткибала вовсе не являются самыми пер−спективными с точки зрения продол−жения рода. К тому же на всех«звезд» не хватит. Да и самооценка уних очевидно завышена. Однако ка−валеры продолжают охотиться за ни−ми, поддаваясь общему азарту и иг−норируя здравый смысл.

То же самое происходит и с инве−сторами. Они вьются вокруг ограни−ченного числа одних и тех же проек−тов, игнорируя широкий круг пер−спективных и интересных компаний.Недавно, поддавшись на уговоры


ИНВЕСТИЦИИ


ПРАВИЛА ХОРОШЕГО ТОНА НА БАЛУ ВЕНЧУРНЫХИНВЕСТИЦИЙ

ПЛАТОЧКИ В РУКАХ ТЕРЕБЯ

ЧЕГО УЖ ТОЧНО НЕ СЛЕДУЕТ ДЕЛАТЬ ОСНОВАТЕЛЯМ ПЕРСПЕКТИВНЫХТЕХНОЛОГИЧЕСКИХ СТАРТАПОВ, ТАК ЭТО СКРОМНО СТОЯТЬ В СТОРОНКЕ И УНЫЛО ЖДАТЬ ПРИГЛАШЕНИЯ НА ТАНЕЦ. ИНВЕСТОРЫЧТО КАВАЛЕРЫ: ИМ НРАВИТСЯ ИГРА.

П А В Е ЛЧ Е Р К А Ш И Н

Об авторе: Павел Черкашин — известный специалист в сфере высоких технологий. Работал в крупных между�

народных компаниях, включая Adobe Systems и Siebel. В качестве предпринимателя запустил компании «Спут�

ник Лабс» и Actis Systems, принимал участие в создании агентства AdWatch. Ныне — генеральный директор

направления потребительской стратегии и онлайн�сервисов «Майкрософт Рус».

1 Да, я тоже сначала предположил, что парню лет четырнадцать. Оказалось, что он вполне взрослый, в аспи�

рантуре учится — просто ни с кем, кроме родителей, посоветоваться по такому сложному вопросу, как инвести�

ции, не мог.

2 Не то чтобы я когда�нибудь в жизни был на балу. Но аналогия с популяцией оленей в период активного спа�

ривания для читательского самолюбия была бы менее приятной, ведь так?

М

очередного фонда, представителикоторого просили меня познакомитьих с руководителем одной такой ком−пании−фаворита, я получил от потен−циального реципиента инвестицийответ, не предполагающий много−значной трактовки: «Пошли их […] отмоего имени! Достали уже…»

Может ли предприниматель ока−заться «в центре бала» по соб−ственной инициативе — или это ис−ключительно дар природы и прихотьслучая? Не будем рассматривать тередкие ситуации, когда бизнес ужесостоялся, зарабатывает немалыеденьги и в инвестициях по большомусчету не нуждается. Инвесторов во−круг таковых больше, чем жениховвокруг молодой богатой вдовы. Но увсех остальных есть несколько впол−не понятных способов привлечь к се−бе внимание инвесторов.

Нужно «содержать себя в поряд−ке». Речь не столько о внешнем виде(хотя это тоже может сыграть своюроль), сколько о порядке в документахи речах. Яркое представление (eleva−tor pitch), «случайно оказавшаяся подрукой» презентация, исследованиярынка, финансовая модель… Нетзрелища более жалкого, чем сомне−вающийся в собственных данныхпредприниматель или презентация,присланная только через два месяцапосле знакомства с инвестором!

Следует выгодно подчеркиватьсвои достоинства. С точки зренияимиджа постоянная и последователь−ная демонстрация предпринимателемсвоего успеха куда важнее эффект−ного декольте для фланирующей побальному залу дамы. Громкое вы−ступление на конференции, упоми−нание в престижном журнале в ка−честве эксперта, подписанныйпротокол о намерениях с будущимклиентом… Любой значимый про−гресс, показанный в динамике не−скольких месяцев, быстро растопитсердце даже самого черствого ин−вестора, если в нем изначально былохоть сколько−нибудь симпатии к ва−шему проекту.

Важно быть коммуникабельным. Ивсегда помнить о тех несчастных, чтожмутся у стенки в скромном ожида−нии своей минутной аудиенции. Ихтысячи. И среди них при желанииможно обнаружить как минимум сот−ни авторов не менее достойных про−ектов, чем ваш! Если вы намерены идальше скромно ждать в сторонке,можно сразу сесть за сценарий се−

риала «Как я упустил свой шанс». Нолучше все−таки напоминать о себеинвесторам. Не слишком часто, чтобыне быть навязчивым, но и не пропа−дая надолго — чтобы оставаться в ка−тегориях «Перспективные, но слиш−ком много просят», «Ничего не понял,но что−то в этом есть, надо будет по−дробнее разобраться», но уж никакне в разделе «О чем, бишь, он мнетогда втирал?» Раз–другой в месяцсообщить о себе — то что нужно.

Не следует демонстрировать лож−ную скромность. Истинные скром−ники никому не интересны. Конечно,если они не стопроцентные гении,готовые представить справку обэтом. «Ложная скромность» — этокогда вы выглядите скучным в глазахокружающих, не клянетесь похоро−нить конкурентов, не обещаете за−воевать мир и купить потом фондинвестора, чтобы уволить оттудакое−кого за некомпетентность и ту−пость. Но при этом за каждой вашейфразой вроде «Мы очень стараемсянайти свое скромное место средистоль же достойных конкурентов»должна стоять хорошо взвешенная ипродуманная аргументация своихпреимуществ и достижений.

Не менее важно еще и окружитьсебя поклонниками. Какой мужчинаувлечется девушкой, которой никто неинтересуется? Если она никому ненужна — значит, в ней что−то не так.По определению. Такой ответ подска−зывает стадный инстинкт. Так зачемтратить на нее время? Не для того же,чтобы пополнить ряды разочаровав−шихся. А ведь может быть и наоборот:ну и что, что она такая страшненькая.Зато сколько вокруг поклонников!Значит, у нее богатый внутренниймир. Инвесторы рассуждают точно

так же. Знаю, потому что сам попада−юсь на это постоянно. Если у проектауже есть инвестиционное предложе−ние, желательно от именитого сорат−ника по цеху, — значит, кто−то умныйи знающий уже проделал за тебя всюгрязную работу: проверил бизнес−модель, познакомился с командой,изучил рынок, проговорил основныепринципы инвестирования. Наверня−ка он также решил схитрить и пред−ложил не самые выгодные для пред−принимателя условия. Тем более ес−ли он был первым и конкуренции неиспытывал. Что это значит? Да толь−ко одно: нужно брать! Предложитьусловия чуть получше, действоватьчуть быстрее, перехватить перспек−тивный проект из−под носа менееоборотистого соперника. А когда вобсуждение включаются два–три по−тенциальных инвестора, начинаетсядавка. Остальные же заинтересо−ванно заглядывают через плечо:«Что дают? Почем? Эй, больше двух вруки не отпускать!»

В роли поклонников могут высту−пать не только другие инвесторы.Консультанты, рыночные аналитики,журналисты, просто уважаемые зна−комые — все они очень к месту. Выбудете удивлены, когда узнаете, какоевлияние эти люди, порой совершеннонекомпетентные в обсуждаемых во−просах, оказывают на потенциальныхинвесторов! Несколько человек,горько вздыхающих, глядя в вашусторону («Эх, будь у меня возмож−ность — все свои деньги в них вложилбы!»), как минимум заставят любогоинвестора с вами познакомиться. Атам уже все в ваших руках.

Главное — не переиграть. Инвес−торы же тоже люди опытные в такихвопросах. Глаз у них натренирован−ный, и непрофессиональный блефони сразу раскусят.

И вот еще что. Не забывайте:предприниматель, как и девушка навыданье, найдет своего суженого ин−вестора и беззаветно отдаст емучесть. А инвестор… завтра же сноваотправится на бал — волочиться зановыми «предметами». Такая уж у не−го работа. �


ИНВЕСТИЦИИ


М А Й № 0 5 . 2 0 1 0

ИНВЕСТОРЫ ВЬЮТСЯ ВОКРУГОДНИХ И ТЕХ ЖЕПРОЕКТОВ,ИГНОРИРУЯШИРОКИЙ КРУГПЕРСПЕКТИВНЫХ КОМПАНИЙ. ТАК ПОСТАРАЙТЕСЬСЕБЯ ПОДАТЬ!

В 2010 годуинновационным предпринимателям уже

стыдно быть столь же наивными идоверчивыми, как десять лет назад


НОУ ХАУ


ПАТРОНТАШ ВАССЕРМАНА

Гаджетов становится все больше, а карманов на нашей одежде не при−бавляется. Известный знаток и колумнист «Бизнес−журнала»знает секретное ателье, в котором можно сшить по индивиду−альному проекту жилет с множеством емкостей. А что делатьвсем остальным? Между тем список доступных современномугородскому жителю устройств почти бесконечен: телефон,MP3−плейер, КПК, карманная игровая консоль, смартфон,книжный «ридер», переносной жесткий диск, флеш−карты,миниатюрный кинопроектор…

Компания Bandee из Германии предложила свое решениепроблемы для тех, кому не удается носить всю технику в карма−нах, но и не хочется таскать с собой сумку или рюкзак. Bandee —что−то вроде ленты через плечо, снабженной множеством отделе−ний для разного рода гаджетов и прочих мелочей вроде паспорта, клю−чей, фонарика или перочинного ножа. Проще говоря, лямка для рюкзака, но безсамого рюкзака.

Карманы спроектированы так, что ни один предмет не должен выпасть даже приактивных занятиях спортом. Разумеется, доступно множество цветов и вариантовдизайна. Цена новинки варьируется от 30 до 40 евро. Bandee доступны пока лишь вмагазинах Португалии, Нидерландов, Южной Кореи, Польши и Турции, однако ком−пания активно ищет дистрибьюторов и в других странах мира.

ПЯТЬ БАКСОВ

Пять долларов — своего рода психологи−ческий рубеж. Не много, но уже и не со−всем копейки. В общем, для многихтакой суммы вполне достаточно, чтобызаставить себя сделать что−нибудьполезное.

Израильский онлайн−сервис Fiverrпредлагает всем желающим разме−щать свои объявления об услугах, сто−имость которых составляет ровно пятьдолларов. Желающих набралось ужеболее 20 тысяч, причем среди посту−пающих предложений есть как вполнепрактичные («напишу положительныйотзыв на товар в онлайн−магазине»),так и на первый взгляд совершенноабсурдные — к примеру, «предостав−лю 7 часов 53 минуты звуков работыпылесоса». Впрочем, бґольшая частьпосетителей держится в рамкахразумного: «нарисую человека каран−дашом», «дам часовой урок програм−мирования сайтов». Все предложенияразбиты по категориям, так что те, ктонуждается в конкретных услугах, легконайдут желаемое. При заключенииконтракта Fiverr оставляет себе долларкомиссии, так что продавцу достаетсятолько четыре. И продавец, и покупа−тели анонимны, но каждую услугуможно оценивать по пятибалльнойшкале — что позволяет отсеивать об−манщиков и шарлатанов.

ВОЗВРАЩЕНИЕ ЛЕГЕНДЫ

Еще недавно казалось: эра фотоаппаратов Polaroid позади. Цифровая фотогра−фия окончательно вытеснила аналоговую, производство пленки оказалосьза гранью рентабельности, а снимки теперь принято показывать друзьям восновном на мониторе компьютера. «Поляроиды», еще недавно считав−шиеся чудом техники, пылятся на полках комиссионных магазинов.

Но случилось неожиданное. Мутные, но экспрессивные моментальныефото стали популярны среди дизайнеров, модных фотографов и прогрес−сивной молодежи. В 2008 году группа энтузиастов из Голландии и Австрии,объединившись под названием The Impossible Project («Невозможныйпроект»), на правах 10−летнего лизинга выкупила последний заводPolaroid и разработала при поддержке компании Ilford Photo новую сериюкассет для легендарного фотоаппарата.

На запуск производства ушло два года — и лишь недавно первыекассеты появились в продаже на сайте компании по цене в 18 евро;вскоре они начнут поступать в европейские фотомагазины. TheImpossible Project оце−нивает спрос довольнооптимистично: плани−руется произвести домиллиона кассет в пер−вый год, а к 2011−мувыйти на мощностьпроизводства в 3 мил−лиона кассет. Крометого, к лету в Нью−Йорке откроется мага−зин и фотогалерея TheImpossible Project — дляраскрутки фотографов,использующих Polaroidкак рабочий инстру−мент.


НОУ ХАУ


М А Й № 0 5 . 2 0 1 0

ЛЕГКАЯ ЗАРЯДКА

Уже совсем скоро персональный электротранспортстанет совершенно обычным делом. По крайней ме−ре — в развитых странах. Преимуществ множест−во: никакого шума, эффективность, низкая стоимостьэксплуатации. Но есть одна проблема, с которой стал−кивается любой потенциальный владелец городскогоэлектромобиля. Как заряжать авто? Все до единоймодели экологически чистых транспортных средствоснащены внушительными аккумуляторами, кото−рые подключаются к сети напрямую или черезспециальное зарядное устройство. Не выбрасы−вать же, в конце концов, из форточки многоквар−тирного дома удлинитель! Между тем электроза−правочная станция — по−прежнему редкость дажев самых продвинутых регионах мира, где властиактивно содействуют развитию персональногоэлектрического транспорта.

А вот с малыми формами все куда проще. Раз−работчики нового электрического скутера Yogo избританской компании Econogo нашли удачныйвыход. Батарею этого мопеда можно с легкостьюизвлечь и зарядить в квартире от обычной розеткивсего за час. Неплохое решение для мобильныхжителей центральных районов мегаполисов: скутерразвивает скорость до 30 км в час, а заряда аккумулятора хватает на 35 ки−лометров хода. Разве что цена пока кусается. Две тысячи фунтов — это понынешним временам не шутки.

Ну а всем остальным остается дожидаться технологий, которые позволятуменьшить батарею обычного седана до столь же компактных размеров.Или — установки в каждом дворе специализированных розеток для подза−рядки электромобилей.

ПРАВИЛЬНЫЕ ПЧЕЛЫ

На фоне продолжающегося исчезновения по−пуляции пчел по всему миру британская сетьсупермаркетов Sainsbury’s затеяла примеча−тельную пиар−кампанию. Представителисети объявили, что вокруг ее нового эко−магазина в Глостершире будет построеношесть «отелей для пчел». По задумке эко−логов, строительство ульев позволит улуч−шить опыление зерновых культур, цветови деревьев в районе супермаркета.

Sainsbury’s даже ввела должность ме−неджера по окружающей среде, которымстал Джек Каннингем: «Стремительноеисчезновение пчел оказало значительноевлияние на производство зерна в Ве−ликобритании, и мы решили сде−лать что−нибудь, что в наших си−лах». Каннингем подчеркивает,что Sainsbury’s не станет собиратьмед из ульев. Единственной задачейпчел будет опыление окружающих мага−зин растений. И эффектный пиар, разу−меется!

Kwedit — новая американ−ская платежная система,

позволяющая оплачивать он−лайновые покупки в обычных

магазинах. Предполагается,что услуга будет популярна средитех, у кого нет карты, и тех, ктоопасается оплачивать ею покуп−ки в Интернете.

Молодая компания предлагаетдве модели оплаты — KweditDirect и Kwedit Promise. Первая —проще всего. Клиент распечаты−вает чек из онлайн−магазина илиполучает штрихкод на мобильныйтелефон, после чего отправляет−ся к кассе близлежащего магази−на−партнера системы и оплачи−вает покупку наличными.

Второй вариант (KweditPromise) — отправить деньгидругу и попросить его совершитьплатеж посредством социальнойсети Pass the Duck. В таком слу−чае покупатель получает нужныйцифровой контент моментально, асам обязуется оплатить покупку втечение определенного срокапри помощи Kwedit Direct (прощеговоря, как только окажется рядомс одной из партнерских точекKwedit и не забудет подойти ккассе, чтобы рассчитаться).

Компания ведет учет надежно−сти таких обязательств и опреде−ляет уровень безопасности со−вершения обещанного платежа (атакже его размер) на основаниианализа предыдущих транзакций.Kwedit получает небольшой про−цент от каждой сделки — как имагазины−участники.

Kwedit уже удалось заключитьсоглашение с одной из крупней−ших американских розничныхсетей 7−Eleven, а вскоре возмож−ность оплаты онлайн−покупокпоявится в 5,8 тыс. магазинах се−ти в США.

ДЛИННЫЙРУБЛЬ

Фот

о:

Mik

etan

ct (

Dre

amst

ime.

com

)

Фот

о: O

lgal

is (

Dre

amst

ime.

com

)


НОУ ХАУ


МОБИЛЬНЫЙ ЗАКАЗ

Европейские и американские рестораны продолжают осваиватьновые технологии. «Ресторанные» приложения для iPhoneизвестны давно. А теперь уже владельцы кафе и баровзадумались о поддержке своихбрендов за счет вывода на рыноксобственных софтверныхразработок.

Американская сеть мекси−канских закусочных Chipotle ибританская Wagamama практическиодновременно представили приложениядля iPhone, которые позволяют заказатьблюда накануне визита в ресторан. Так, прило−жение Wagamama дает клиенту возможность найти ближайшее заведение се−ти, изучить иллюстрированное меню и сделать заказ. Более того — как и«вживую», любое блюдо можно в определенных пределах модифицировать всоответствии с собственным вкусом, убирая или добавляя ингредиенты. Зака−зы в электронном виде попадают прямо на кухню, а степень готовности можноотслеживать в реальном времени. Кстати, небольшие программки такого родапозволяют еще и заплатить за выполненный заказ — с помощью дебетовойили кредитной карты.

ПОКУПАЕМ ВМЕСТЕ

Небольшой стартап SyncFu предлагаетонлайновым магазинам заработок намассовом покупателе. В прошлом но−мере «Бизнес−журнал» рассказы−вал об американской компанииGroupon, предлагающей товар соскидкой группам покупателей, кото−рые регистрируются на сайте.SyncFu же берется реализовать по−добный подход по заказу любоговеб−ритейлера. Заказчик попростуустанавливает необходимое про−граммное обеспечение на своемсайте и фиксирует требуемое соот−ношение «количество покупате−лей — цена».

Формирование спроса происхо−дит по группам: если покупателюнужна скидка, он нажимает накнопку «присоединиться к группе» иполучает возможность увидеть, на−сколько уменьшится цена, если вгруппу вступит достаточное числоклиентов. Если предложение заин−тересовало покупателя, он оставля−

ет свой электронный адрес и совершает микроплатеж на сумму в двадоллара с помощью SMS или кредитной карты. SyncFu в свою очередьрассылает всем участникам специальный код, который дает возможностьполучить скидку.

Любое подобное предложение ограничено по времени. В определенныймомент группа «закрывается», и покупатели получают товар по цене, опре−деляемой размером их группы. Весь доход от продажи идет магазину,а SyncFu зарабатывает только на первоначальных микроплатежах.

ОБЩЕЕ ХОЗЯЙСТВО

Спортивный мотоцикл — игрушка до−вольно дорогая. И не всегда необ−ходимая. Как минимум погода инастроение совпадают нечасто.Но выход есть. Французская ком−пания Columbus Club предлагаетсвоим клиентам целый гараж«мотобайков мечты» во времен−ное владение. В конце концов,многим хочется попробовать своисилы в управлении двухколесноймашиной, прежде чем покупатьдорогой болид.

Ни о чем, кроме езды, волно−ваться не придется — обслужи−вание, страховку и хранение мо−тоциклов клуб берет на себя.Клиенту остается только выбратьодин из трех уровней участия,отличающийся временем ис−пользования байка, и заплатитьсоответственно две, три или пятьтысяч долларов годового взноса.Немало — но все же дешевлеполноценного «железного коня».Все мотоциклы почти новые, приэтом представлены все наиболеепопулярные марки — Ducati,BMW, Triumph и Hollister’s. Есть итрадиционный прокат — от 195 до385 евро в день в зависимости отсезона. Среди дополнительныхуслуг — трансферт до аэропорта,специальные шлемы и поездки синструктором.

Фот

о: T

heed

gei

mag

es (

Dre

amst

ime.

com

)

Фот

о: R

ozi8

1 (D

ream

stim

e.co

m)

Фот

о: E

yese

e10

(Dre

amst

ime.

com

)

конце 90−х я три года работалв отделе маркетинга и рекла−мы петербургской компании«Лаверна», одного из круп−

нейших федеральных дистрибьюторовтоваров для дома и интерьера. Помиморегиональных оптовых отделений,фирме принадлежит система рознич−ных магазинов «Дом−Лаверна». Доприхода IKEA, OBI, Castorama и другихкрупных ритейлеров мирового уровняэто была крупнейшая сеть в Петербур−ге и одна из самых больших в России.

Формулируя свое видение марке−тинговой стратегии компании в ритейле,основатель «Лаверны», харизматичныйи фантастически работоспособныйАлександр Кац озвучил принцип:«Придумывайте все что угодно для сти−мулирования сбыта, давайте хорошиескидки, но никогда не произносите сло−во «распродажа». Это не в нашем сти−ле!» И мы начали придумывать.

В результате многочисленныхбрейн−стормов, основанных на ре−зультатах исследований колебаний по−требительского спроса, было разра−ботано несколько форматов сезонныхраспро… — cтоп, нельзя произноситьэто слово! — сезонных акций. Вот не−сколько примеров: «Весенний празд−ник обоев», «Ежегодный ФестивальСантехники», «Ярмарка ярких цен».Улыбнулись? Сейчас это действительнозвучит наивно. Но 13 лет назад, по−верьте, за гидромассажными ваннамиCadazzo (один из крупнейших конку−рентов Jacuzzi) со скидкой 10% вы−страивались очереди!

Сегодня распродажами как инстру−ментом маркетинга никого не удивишь.Для многих розничных компаний со−стояние «перманентной распродажи»даже стало более естественным, чемналичие «базовых» цен. Но «креатив−ный подход» к такому формату торгов−ли, увы, встречается невероятно редко.

Каковы нынешние подходы к рас−продажам?

Традиционная сезонная распрода−жа. Классический и «бессмертный»прием. Маркетинг как таковой здесьиграет минимальную роль. Креатив —тоже. Как правило, на таких распрода−жах со значительными скидками про−даются коллекции уходящего сезона.Наиболее распространен подобныйподход в модном бизнесе. Пример —столичный ЦУМ. Лаконичные черно−оранжевые плакаты и перетяжки SALEв январе и августе трудно не заметить.

Введение в ассортимент так назы−ваемого товара−«паровоза». Это зна−чит, что для привлечения внимания ковсему ассортименту магазина выбира−ются товары, торговая наценка на ко−торые сводится к абсолютному мини−муму. Ход в большинстве случаевбеспроигрышный, но уже требующийопределенных креативных решений.Так поступают крупнейшие ритейлерыБТЭ — «М.Видео», Media Markt и дру−гие. Увы, креативные решениябольшинства таких акций ограниченытрадиционными и банальными сооб−щениями. Крупно показан «паровоз»,рядом — цена, слоган в стиле «Ценасезона», логотипы производителей иеще масса информации. Макеты всег−да перегружены, но компании все рав−но не изменяют «законам жанра». Ино−гда это выстреливает, иногда — нет…

Постоянные распродажи. Прием,используемый магазинами−дискаунте−рами («Пятерочка», «Дикси» и «Копей−ка»). В этом случае в магазинах всегдаесть в наличии линейка из десяти–пят−надцати товаров по «распродажной»цене. Поддерживается такое предло−жение традиционно большими полоса−ми в бесплатных или очень дешевыхпечатных изданиях. Оно и понятно,ведь читают такие газеты экономныедомохозяйки. Прием работает практи−чески безупречно. Творчества здесьнет, за редкими исключениями. И толь−ко «Эльдорадо» с Вадимом Галыгинымвесело и ловко «бомбит» потребителейпостоянными дисконтными предложе−ниями…

Специально заказанный товар нараспродажу. Наиболее креативныйприем. Цена и товар, который стано−вится мотивационным поводом для по−купателя, специально придумывается иизготавливается. Его может не сущест−вовать в природе нигде, кроме как вмагазинах — инициаторах акции.

Имитация распродаж. Креативныйприем «Распродажа в связи с ликви−дацией» встречается не очень часто:слишком рискованно. Несколько лет втакую историю играли магазины одеж−ды «Ж». Основной посыл: «У нас са−мые большие скидки! Спешите, мага−зины скоро закрываются». Эффектив−но вначале, но надоедает со временем.

В целом, подводя итог, можно кон−статировать: пока распродажи на рос−сийском рынке представляют собойборьбу традиционных маркетинговыхметодов в рамках традиционных жеформатов. Интересно, рискнет ли кто−то в ближайшее время вырваться заэти рамки? �


МАРКЕТИНГ


М А Й № 0 5 . 2 0 1 0

РАСПРОДАЖИ — ЭТО НЕ БАНАЛЬНЫЕ СКИДКИ, А КОНКУРЕНЦИЯ КРЕАТИВНЫХ РЕШЕНИЙ

КУРАЖРАСПРОДАЖ

ШАБЛОННЫЕ ПОДХОДЫ, КАК И ЛЮБЫЕ ДРУГИЕ СТАНДАРТЫ, ХОРОШИГДЕ УГОДНО, НО ТОЛЬКО НЕ В МАРКЕТИНГЕ. ОТСУТСТВИЕ КРЕАТИВНОЙСОСТАВЛЯЮЩЕЙ БЫСТРО СНИЖАЕТ ЭФФЕКТИВНОСТЬ ТИПОВЫХАКЦИЙ, НЕ ПРИНОСЯ ОЖИДАЕМОЙ ОТДАЧИ.

А Н Т О НК У К Л И Н

Об авторе: Антон Куклин — креативный директор рек�

ламного агентства BrandNew/JWT Group, преподава�

тель кафедры рекламы РУДН.

В

ехнология EDLP (every day lowprices, «каждый день — низ−кие цены») стара, как Wal−Mart. Суть состоит в опреде−

лении чувствительной для покупателягруппы товаров и удержания низкихцен на них. В большинстве случаев —за счет увеличения маржи при прода−же других товаров. Покупатели держатв голове лишь несколько десятков ценна товары. Все остальные десятки ты−сяч — единая масса, что оставляетпростор для фантазии ритейлера. Приэтом именно в зависимости от цен налюбимые товары потребитель относитмагазин к той или иной ценовой нише.Таким образом, при правильном уп−равлении «любимые» товары генери−руют мощный поток покупателей иобеспечивают продажи товаров высо−комаржинальных.

Продуктивность метода доказанадесятилетиями. И вот глубокое знаниетеории или природная наблюдатель−ность привели уважаемого всемимосквичами ресторатора Аркадия Но−викова к идее адаптировать эту кон−цепцию для нового заведения «Мачо−гриль». «Новиков» — один из самыхдорогих брендов в российском ресто−ранном мире, с высочайшей лояльно−стью клиентов. PR−команде «Рестора−нов Аркадия Новикова» позавидуютмногие. Все «ингредиенты» на месте.Что же получилось?

А получилось… превращение кон−цепта в «лохотрон». Две деловые ра−диостанции Москвы («Бизнес−ФМ» и«Коммерсантъ−ФМ». — Прим. ред.)устами уважаемых ресторанных кри−

тиков пригласили поклонников Нови−кова в новое заведение «Мачо−гриль»,заманивая их чудовищно низкими це−нами. «Родизио» (мексиканский спо−соб подачи мясных блюд, 15 перемен!)за 700 рублей, салат−бар — за 300.Удар «халявой по кризису»?

В пятницу вечером ресторан былпереполнен. Поначалу все было в по−рядке. А потом начался тихий — а вер−нее, громкий ужас. 30 минут заняла…подача меню. Почувствовав неладное,я дважды попросил официанта обра−тить внимание на степень прожаркистейка риб−ай: medium−rear и никакиначе! Спустя еще полчаса он вернул−ся с задумчивым видом: «Шеф−повархочет спросить: жарить с кровью?»Напомню: речь идет не о придорожномкафе, а о фирменном заведении вцентре столицы, на Пушкинской пло−щади! Еще через 40 минут парень сгордостью принес тоненький кусочекговядины в формате very well done! Ивсе это — под бьющий по ушам музы−кальный аккомпанемент.

Я с радостью проехался бы по бар−менам, по собравшейся публике, ан−туражу казино и ошибке в счете. Нокуда больше меня взволновал проваладаптации EDLP к ресторанному биз−несу. Думаю, причина вовсе не в том,что персонал мог достаться заведениюпо наследству от закрытого казино ипривык работать с фишками, а не смясом. Главное, что попытка нараститьпоток посетителей, установив индика−тивно низкие цены на два–три пункта вменю, — неудачная идея именно дляресторана Новикова. Неудачная пото−му, что уважающая себя публика, по−требители бренда «Новиков», большене вернутся в «Мачо−гриль». А если

так, то к чему было подрывать людейделовыми радиостанциями? Ведь из−вестно, что поток туристов и гостейстолицы в заведения общепита легкоприводит банальный человек−сэндвичс плакатом «Салат−бар — 300 рублей,15 видов мяса — 700». Тем более чтоименно такую рекламу я и увидел навыходе из «Мачо−гриль».

Но есть и более фундаментальныйвывод. Невольно приходишь к мысли,что концепция ценообразования можетсоздать дифференциацию, конку−рентное преимущество только длякомпаний, ядро бизнес−процессов ко−торых связано с управлением потре−бительскими ценами и ассортиментом.Даже самая конкурентная технологиядобычи сланцевых газов бесполезна вкарьерной добыче щебня. А поскольку«core−бизнес» представителей ресто−ранной индустрии высокого уровня —штучная работа с гостями, даже оченьпривлекательные идеи в управленииценами могут не срабатывать. И — ра−зочаровывать.

Вспоминается пяти–шестилетнейдавности запуск «Ёлок−Палок» каксети продовольственных магазинов.Насколько я помню, тогда Аркадий Но−виков столкнулся с зеркально проти−воположной проблемой: гостеприим−ства и кухни было хоть отбавляй, а вотуправлять закупками, ассортиментом,розницей оказалось некому.

Лично я искренне верю, что третьяпопытка скрестить ритейл и гостепри−имство у народного ресторатораМосквы все−таки удастся. Да простятменя поклонники известного рестора−тора за пару названий для будущегоконцепта. Почему бы не «Ёлки−Гриль»или «Мачо−Палки»? �


РЫНКИ


ПРИЗРАК «ЕЛОК�ПАЛОК»

ОДНА ИЗ КОНЦЕПЦИЙ СЕТЕВОГО РИТЕЙЛА ПРИШЛАСЬ ПО ВКУСУРЕСТОРАТОРУ. А ПОСКОЛЬКУ Я ВСЕГДА ПЕРВЫМ КРИЧАЛ «ДАЕШЬКРОСС�ИНДУСТРИАЛЬНЫЙ ОБМЕН ЛУЧШИМИ ПРАКТИКАМИ!» СТАЛОИНТЕРЕСНО, К ЧЕМУ ПРИВЕЛА РЕАЛЬНАЯ ПОПЫТКА ВНЕДРЕНИЯ.

А Л Е К С Е ЙФ И Л А Т О В

Об авторе: Алексей Филатов — управляющий

директор BBCG.

Т

нашей стране традиционныеСМИ относятся к блогамвесьма настороженно. Да,бґольшую часть блогосферы

пока трудно назвать профессиональ−ной журналистикой. Однако наиболеепопулярные блогеры давно собралиаудиторию, вполне сравнимую с тира−жом многих изданий федеральногоуровня. Что позволяет, кстати, неплохозарабатывать. А попутно — вызыватьзависть у «коллег»−журналистов, при−выкших к редакторской правке, тща−тельной проверке фактов и работе сязыком. Или, как говорили старыепрофессора журфака МГУ, к «струк−турке, фактурке и литературке».

Тем не менее оба класса журнали−стики уверенно движутся друг другунавстречу: интернет−СМИ начали на−зывать колонки постоянных авторов«блогами», а многие сотрудники газети журналов используют персональныедневники для размещения информа−ции, не вписывающейся в формат ихизданий.

В США, где печатные издания пе−реживают затяжной кризис, подобнаяпроблема уже давно не стоит: блогистали важной частью медиапростран−ства. Более того, в американском сег−менте Сети появились СМИ, целикомсостоящие из блогов. Иначе говоря,информационные ресурсы, представ−ляющие собой принципиально новыйтип СМИ — «журналистику мнений».Пожалуй, наиболее видное место сре−ди подобных изданий занимает сайтThe Huffington Post, основанный Ари−анной Хаффингтон. По данным GoogleAnalytics, ежемесячная аудиторияпроекта уже превышает 20 миллионовчеловек, что означает по сравнению срезультатами 2008 года более чем пя−тикратный рост!

The Huffington Post именует себя«газетой», хотя в штате компании нетни одного репортера — только редак−торская команда из 50 человек. Ос−новные поставщики контента — более4 тысяч блогеров, среди которых по−литики, киноактеры, врачи, рыночныеаналитики и многие другие. В том чис−ле — весьма известные люди: БаракОбама (до вступления в должностьпрезидента США), Хиллари Клинтон,Майкл Мур, Мадонна, Алек Болдуин,Донна Каран и сотни других популяр−ных персонажей. Самое примеча−тельное — никому из них TheHuffington Post не платит ни цента. Вэтом и состоит вся соль бизнес−моде−ли: факт публикации (не обязательно


ЛИЦАСГРУДИВШИСЬ В КУЧУ, БЛОГЕРЫ СПОСОБНЫСФОРМИРОВАТЬ НОВЫЙ ТИП СМИ

КАК АРИАННАХАФФИНГТОНПРЕВРАТИЛАБЛОГИ В МЕДИА

АНТОНКОВАЛЕВСКИЙ

В

Фот

о: A

P P

hoto

/ E

van

Ag

ostin

i

регулярной), адресованной столь ши−рокой аудитории, сам по себе являет−ся наградой. Разумеется, создать снуля подобный звездный пул блогеровневозможно. Так что нынешние успехисайта — прямая заслуга АрианныХаффингтон.

На момент возникновенияHuffington Post (2005 год) Арианне бы−ло 55 лет, и за плечами у нее имелсявесьма долгий и извилистый жизнен−ный путь.

Урожденная Арианна Стассинопу−лос появилась на свет в Греции, в се−мье журналиста. (Кстати, она до сихпор говорит с выраженным греческимакцентом.) В 16 лет ей удалось посту−пить в Кембридж, где Арианна зани−мала весьма активную общественнуюпозицию: стала третьей за всю исто−рию девушкой — президентом проф−союза и ярким участником публичныхдебатов, на которых не боялась про−тивостоять именитым ученым вродеДжона Гелбрейта. Окончив колледж в1972 году, она долгое время жила вЛондоне, без особых успехов работаяжурналистом и комментатором на те−левидении. С трудом издала две книги,а в 1980−м перебралась в Соединен−ные Штаты.

В 1986 году случилось событие, ко−торое могло навсегда похоронить лю−бые карьерные устремления Арианны.Она вышла замуж за нефтяного ма−гната Майкла Хаффингтона. Но рабо−ту не оставила. Написала биографиипевицы Марии Каллас и Пикассо,книгу о греческой мифологии, велаколонку в газете и выступала соведу−щей политической радиопередачиLeft, Right & Center. В девяностыхХаффингтон увлеклась политикой.«Меня всегда интересовала роль пра−вительства, — говорит она, — и мнеказалось, что нам нужно правительст−во настоящих активистов. Особенноясно это стало после избрания рес−публиканца Ньюта Грингрича на постспикера палаты представителей в1994 году».

В 1997 году Хаффингтоны пережи−ли неприятный развод, после чегоАрианна переехала из Нью−Йорка вЛос−Анджелес. В 2003−м она попыта−лась баллотироваться на пост губер−натора Калифорнии, но проигралаАрнольду Шварценеггеру. Впрочем,Хаффингтон вынесла из поражениявесьма полезный урок, оценив силуИнтернета: почти все деньги на еекампанию (около миллиона долларов)были собраны в онлайне. По оконча−

нии президентской гонки 2004 годаАрианне выпал случай участвовать вкруглом столе о роли медиа в ходе вы−боров, где она познакомилась с ме−дийным предпринимателем КеннетомЛерером. Вместе они задумали новуюплатформу, которая должна была статькомбинацией круглосуточных новостейи коллективного блога. Так впервыеродилась идея The Huffington Post.

Хаффингтон и Лерер договорилисьсобрать по половине суммы, необхо−димой для запуска. Средства на−шлись… в течение недели. Вскоре кпроекту подключился фонд SoftBankCapital, управляющий партнер кото−рого Эрик Хиппо впоследствии сталСЕО The Huffington Post. Сайт был за−пущен в мае 2005 года. Первым бло−гером стал известный историк и лау−реат Пулитцеровской премии АртурШлезингер — он присылал свои «по−сты» по факсу. Все это слабо напоми−нало нынешний, ставший уже тради−ционным механизм работы блогов. Новскоре колесики завертелись с уско−рением: в течение первой недели поличному приглашению Хаффингтон насайте появились мнения актрисыДжулии Луис−Дрейфус, режиссераЛарри Дэвида, профессора−демо−крата Гэри Харта, актера Джона Кью−сака.

Во многом The Huffington Post явля−ется либеральной альтернативой рес−публиканскому сайту The DrudgeReport. Но если последний только со−бирал ссылки исключительно на но−вости и материалы весьма консерва−тивного характера, то сайт АрианныХаффингтон стал фактически голосомдемократической общественности.Это и принесло проекту успех. Уже к2008 году посещаемость TheHuffington Post вдвое превышала по−казатели конкурента.

— За подобной моделью будущее, —уверена Хаффингтон. — Многие чита−тели хотят именно такой организацииновостей, хотят сами выбирать, что имчитать, — поэтому так популярны RSS−ленты отдельных разделов New YorkTimes и других газет. Но их авторитетпадает: все чаще разные силы исполь−зуют печатные и телевизионные медиав своих интересах. Мы более свободныв высказываниях — но при этом при−держиваемся традиционных журна−листских ценностей вроде аккуратнос−ти текста, проверки фактов, грамма−тики и пунктуации. Каждую заметкуобрабатывает команда редакторов, ко−торая занимается и организациейглавной страницы сайта, решая, чтоважно в конкретный момент и что можетбыть интересно читателю. Каждого ав−тора мы по−прежнему приглашаемлично. Мы называем The Huffington Postгазетой, и я не думаю, что газеты выми−рают. Их станет меньше, но они никудане денутся.

Компания пока не раскрывает сво−их доходов от рекламы, но известно,что The Huffington Post формируетсобственный отдел продаж и отказы−вается от партнерства с агентствомIAC. Кроме того, Арианна Хаффингтонвсе−таки формирует свой пул журна−листов, занимающихся расследовани−ями. По ее мнению, именно такого жа−нра сейчас остро не хватает отрасли.

Кстати, несмотря на успех проектаи высокие показатели капитализации,Хаффингтон опровергает все слухи опродаже. Зато недавно The HuffingtonPost удалось привлечь очередныевливания от инвесторов. Судя по все−му, Арианна права. Пока «модель 2.0»в контентном бизнесе продолжаетприносить столь быстрые результаты,расставаться с растущим активом нетникакого смысла. �


ЛИЦА


М А Й № 0 5 . 2 0 1 0


ПОКАЗАНИЯ ПРИБОРОВ

Дорогой бензинОдин из парадоксов отечественно−

го ТЭКа и топливной розницы: цены набензин и нефтепродукты в России сосени прошлого года стабильно выше,чем, например, в Соединенных Шта−тах — стране, которая закупает почти70% потребляемой нефти за рубежомпо мировым ценам. Так, в марте 2010года литр бензина Аи−92 на россий−ских заправках обходился в среднем,по данным Росстата, в 21,69 рубля. Егоаналог — бензин Regular — стоил вэто время в США (данные US EnergyInformation Administration) 21,5 рубля, впересчете с галлонов и долларов покурсу. А на отдельных временн ґых от−резках американский бензин и вовсеоказывается дешевле российскогоболее чем на 15%.

Обсуждение этого парадокса вРоссии регулярно активизируется пе−ред посевной кампанией. Вот и на этотраз в середине апреля на эту тему вкоторый раз остро выступил в рамках«Правительственного часа» в СоветеФедерации глава Федеральной анти−монопольной службы Игорь Артемьев,

сообщивший, что розничные цены натопливо в России могли бы быть на20% ниже нынешних. Ответственностьон возложил на отечественные верти−кально интегрированные нефтяныекомпании, пять из которых занимаютна внутреннем рынке долю свыше70%, а также сложившуюся структуруразделения рынка на регионы при−сутствия и неразвитость биржевойторговли. Розничные цены в Россиикоррелируют с мировой конъюнктуройкак−то очень однобоко: снижениестоимости барреля почти не приводитк падению цен на нефтепродукты навнутреннем рынке, зато рост — не−умолимо толкает их вверх.

Артемьев поблагодарил сенаторовза поддержку пакета антимоно−польных законов, облегчивших еговедомству борьбу с нефтяным моно−полизмом. Нечувствительные длянефтяных корпораций штрафы в 500тысяч рублей, которые налагалисьФАС еще несколько лет назад, теперьв прошлом. На сегодня общий объемштрафов, наложенных на крупнейшиенефтяные корпорации, как сообщил

глава антимонопольного ведомства,составляет 26 миллиардов рублей.Впрочем, нефтяники успешно оспа−ривают решения ФАС в судах: пока изэтой суммы бюджет получил всего не−многим более 144 миллионов. Причемчем дальше от столицы происходитразбирательство, тем, по наблюдениюИгоря Артемьева, выше шансы неф−тяных корпораций оспорить штраф.

Делу может помочь новый пакет за−конов. В частности, глава ФАС пред−ложил законодательно ограничитьвозможности вертикальной интегра−ции, запретив совмещать оптовуюторговлю нефтепродуктами и розницув рамках нефтяных холдингов. Сена−торы пообещали поддержать и этуинициативу, «чтобы монополистам нежилось слишком вольготно».


МЕТАФОРЫ

Представьте, что человек попада�ет в ДТП, ему ампутируют левуюруку. Через некоторое время емувменяют в вину, что он украл ча�сы с этой левой руки. А потерпев�шим объявлен прозектор морга, укоторого рука и оказалась.

Сергей Полонский, глава Mirax Group, предвосхищая

вопросы про свое обещание

полуторагодичной давности

съесть галстук, если цены на

квартиры не вырастут на

25%, на пресс�конферен�

ции, 25.03.2010

Михаил Ходорковский, иллюстрируя в Хамовничес�

ком суде суть предъявлен�

ных ему обвинений в хище�

нии 350 млн т нефти,

15.04.2010

26 млрд штрафов выписала ФАС нефтяным корпорациям

за нарушения требований антимонопольного законодательства

Р–

Я всегда был за то, чтобыставку рефинансированияснижать, но я боюсь, чтосейчас [в банковской систе�ме] столько ликвидности,что зальет.

Геннадий Меликьян, первый зампред Банка

России, о том, куда

далее двинется став�

ка рефинансирова�

ния ЦБ, 20.04.2010

Фот

о: A

P P

hoto

/ M

ikha

il M

etze

l

Фот

о: A

P P

hoto

/ A

lexa

nder

Zem

liani

chen

ko

Нужно простимулировать тех, кто спо�собен тряхнуть мошной и «потерять»некое количество денег на финансиро�вание родных республик. Не всё вМоскву вкладывать и за границей: на�до отдавать долги родным местам.

Я знаю, что вы все хотите услышатьпро галстук. Могу вам рассказатьанекдот. Выступает человек, 30% ду�мают, какой у него хороший галстук.Другие 30% думают, какой у негоплохой галстук. Оставшиеся 40% ни�чего не думают, а галстуку все равно,что про него думают.

Дмитрий Медведев, президент РФ, о развитии эконо�

мики северокавказских рес�

публик как одном из спосо�

бов победить терроризм,

на совещании в Махач�

кале, 01.04.2010


ПОКАЗАНИЯ ПРИБОРОВ


М А Й № 0 5 . 2 0 1 0

Пошли продажиАвтоВАЗ вводит дополнительные

рабочие смены и наращивает на 76% вмае выпуск автомобилей «классичес−ких» моделей, на которые, как когда−тов старые добрые времена, в ряде ре−гионов у автодилеров выстроилисьочереди на два–три месяца вперед. Вмарте было реализовано 34,2 тыс. ав−томобилей, в апреле планируется про−дать около 50 тыс. Так недалеко и додокризисных объемов: в 2007 годуАвтоВАЗ в среднем отгружал по55,3 тыс. машин в месяц.

Причина ажиотажа проста: толь−яттинский автогигант оказался ос−новным бенефициаром государ−ственной программы по утилизациистарых автомобилей. Как сообщили вМинпромторге, на конец апреля бы−ло выписано свыше 84 тысяч свиде−тельств об утилизации, из них 77% —дилерами АвтоВАЗа. «Впервые заполтора года денежный поток стано−вится положительным», — проком−

ментировал президент АвтоВАЗаИгорь Комаров.

Посетивший Тольятти в конце апре−ля первый вице−премьер Игорь Шу−валов подсчитал для журналистов,сколько стоила для государства бес−прецедентная помощь автопроизво−дителю: 65 млрд рублей — непосред−ственные финансовые вливания, свы−ше 5 млрд — социальная программапо поддержке занятости, плюс допол−нительные затраты на поддержку объ−ектов инфраструктуры.

Между тем финансовое положениеАвтоВАЗа по−прежнему оставляет же−лать лучшего. В первом квартале2010−го убыток компании по РСБУ со−ставил 2,6 млрд рублей. Тем не менее итакой минус руководство автоконцернасчитает несомненным «плюсом», по−скольку ранее были опасения, что чи−стый убыток достигнет четырех милли−ардов. «Наши намерения выйти в 2010году на положительные результатыоперационной деятельности вполнеосуществимы», — поделился с журна−листами своим оптимизмом исполни−тельный вице−президент по финансами корпоративному развитию АвтоВАЗаОлег Лобанов. Однако программа ути−лизации не вечна — она ограниченапо срокам (до 1 ноября) и по участни−кам (до 200 тыс. машин).

Приб

ыль минус убыток у организаций

Инф

ляци

я на потребительском рынке

Пром

ышленное производство

Инве

стиции в основной капитал

Поддержка истеклаГлава Минфина Алексей Кудрин во

время апрельского совещания «фи−нансовой двадцатки» в Вашингтонесделал заявление о том, что меры го−сударственной поддержки банковскойсистемы в России реализованы ус−пешно и будут свернуты. «Мы сейчасне планируем никаких специальныхмер, — цитируют слова министра фи−нансов информагентства. — В Россиинеобходимость в дополнительной ка−питализации банков отпала, поэтомумы уже приняли для себя принципи−альное решение: мы не будем ис−пользовать 100 миллиардов рублей[ранее запланированных на это]».

Программа предоставления субор−динированных кредитов банкам дей−ствовала с октября 2008−го по де−кабрь 2009 года. Деньги выделялисьиз Фонда национального благососто−яния через Внешэкономбанк. В общейсложности российские банки получи−ли более 400 млрд рублей в виде де−сятилетних субординированных кре−дитов под 8% и 9,5% годовых на по−полнение капитала.

Двуличие заемщикаРоссийский корпоративный заем−

щик склонен к искажению своих фи−нансовых показателей: перед нало−говыми инспекторами он норовитпредстать бедным, а перед банком, вкотором собирается взять кредит, —богатым. В Центробанке полагают, чтотакая «неискренность» привносит до−полнительные кредитные риски в ра−боту банковской системы. Чтобы ниве−лировать их, регулятор предложилМинфину создать на сайте ФНСраздел, в котором компании могли быпубликовать свою бухгалтерскую от−четность. Причем совершенно добро−вольно — под воздействием абсолют−но рыночных стимулов.

Соль предложения Центробанка втом, что он планирует ввести болеенизкие коэффициенты для оценкиразмера резервов, которые банк соз−дает под кредиты, выданные опубли−ковавшим свою отчетность заемщи−кам. Соответственно, и банки будутмотивированы на то, чтобы понижатькредитные ставки для заемщиков спрозрачной отчетностью.

50 тыс. машин планирует продать в апреле АвтоВАЗ.

До кризиса среднемесячные продажисоставляли около 55 тыс.

ак−то я беседовал с однимиз топ−менеджеров «Яндек−са». Руководитель признал−ся: его компании нравится

«убивать» нишевые рынки, вводя но−вые услуги на портале. Пример —рынок бесплатных газет с объявле−ниями, смысл существования которыхв эпоху Интернета становится все бо−лее сомнительным. «Кандидатов навылет», которые не выдержат вызововвремени, все больше. А кое−кто исам роет себе могилу.

Выставочный бизнес всегда былприбыльным. И выставки, связанные скомпьютерами, не исключение. Но вкакой−то момент популярность ком−пьютерных шоу стала стремительнопадать. Крупнейшая в мире ярмаркавысоких технологий CeBIT теряет 5–7%экспонентов ежегодно в течение по−следних 7 лет. Организаторы меро−приятия из компании Deutsche Messeпаникуют, но держат удар. Выставоч−ный комплекс у них в собственности. Ис такими масштабами они еще лет10–15 вполне протянут. А там, как всказке о Ходже Насреддине, возможныразные исходы.

В России выставок мирового мас−штаба никогда не было, поэтому пе−ремены происходят гораздо быст−рее. Первым сориентировался АрасАгаларов, наверное, лучший в стра−не эксперт по выставкам, вовремяпродав некогда великую выставку«Комтек». И далеко не случайно натерритории принадлежащего пред−принимателю центра «Крокус Экс−по» в последние годы показываютвсе больше яхты, самолеты и авто−

мобили, а не программное обеспе−чение или серверы.

На выставку «Катера и яхты» я хо−жу с удовольствием. А вот наInfosecurity или «Софтул» — только послужебной необходимости. Да и не−обходимость эта все более призрачна.Доступ в Интернет у меня есть, мага−зин электроники в торговом центре —неподалеку. А общаться с коллегамиудобнее в формате конференции, чемна выставке. Зачем, спрашивается,тогда строить дорогие стенды на спе−циализированных выставках? Всеравно топ−менеджеры на компьютер−ные выставки давно не ходят. Малотого, некоторые ИТ−компании уже на−чали строить мобильные стенды вкрупных торговых центрах. Любуюстоличную «Мегу», например, за вы−ходные посещают до двух миллионовпотребителей с уровнем дохода от1 000 долларов на человека. Да такойтрафик ни одной выставке и в лучшиегоды не снился!

Лицензионная выставка лондон−ской Infosecurity появилась в моментбурного роста российского рынка ин−формационной безопасности в2004–2005 годах. И первые пару летбыла достаточно успешной, хотя ор−ганизационная часть и хромала. Вэтом году правообладатель Info−security Reed Expo сменил организа−тора московской выставки, компанию«Рестек», не удовлетворившись сла−бым финансовым результатом 2009года. Впрочем, неудивительно, что вкризис интерес к ИТ−выставкам ос−лабел особенно заметно. Право напроведение выставки получила ком−пания «Гротек», а «Рестек» мгновенноанонсировала организацию выставки

уже под собственным брендом —«Инфобезопасность».

Дальнейшие споры конкурирующихорганизаторов о том, чья выставка«настоящая», привели к тому, что всеякорные участники прежнейInfosecurity заняли выжидательную по−зицию. Возможно, у какой−то выставкии был шанс собрать некий кворум.Все−таки привычка участвовать в вы−ставках еще сильна. Дают себя знать иконсерватизм, и привычка огляды−ваться на конкурентов. Не знаю, ктосделал это первым, но ключеваяошибка была совершена в тот момент,когда организаторы начали пытатьсяформировать искусственный ажиотаж,рассказывая, что «все лидеры» ужезабронировали и оплатили свои стен−ды именно на их выставке. Естествен−но, все тайное стало явным. Рынок ма−ленький, все общаются друг с другом.

Осмелюсь предположить, чтоInfosecurity перестанет существоватьуже в этом году, а «Инфобезопасность»превратится в междусобойчик парыблизких к организаторам компаний. Покрайней мере, насколько мне известно,ни один крупный производитель в сег−менте инфобезопасности в 2010 году вэтих выставках участия принимать небудет. А ведь именно на них зиждиласьстарая Infosecurity. И хотя до выставокеще полгода, вряд ли ситуация карди−нально изменится. «Софтул» тоже себяизжил, а на кросс−рыночных меро−приятиях вроде «Связьэкспокома» или«Технологий безопасности» в полномсмысле ИТ и средств инфобезопасно−сти не видно уже пару лет.

Как говорится, умерла — так умер−ла. И, кстати, «Яндекс» здесь почти нипри чем. �


СЕГМЕНТ


НЕ ПОРА ЛИ ПЕРЕСТАТЬ ГОРОДИТЬ ЯРМАРОЧНЫЕ СТЕНДЫПО ПРИВЫЧКЕ?

КОМПЬЮТЕРНЫЕВЫСТАВКИ ПРИКАЗАЛИДОЛГО ЖИТЬ

РОССИЙСКИЕ КОМПЬЮТЕРНЫЕ ВЫСТАВКИ ИЗЖИЛИ СЕБЯ, ПЕРЕСТАВВЫЗЫВАТЬ ИНТЕРЕС КАК У ЭКСПОНЕНТОВ, ТАК И У ПОСЕТИТЕЛЕЙ.ДЕЛО НЕ ТОЛЬКО В ПОВСЕМЕСТНОМ РАСПРОСТРАНЕНИИ ИНТЕРНЕТА,НО И В ОШИБКАХ ОРГАНИЗАТОРОВ ЯРМАРОК ВЫСОКИХ ТЕХНОЛОГИЙ.

А Л Е К С А Н Д РЧ А Ч А В А

Об авторе: Александр Чачава — президент LETA Group

К


ТОЧКИ РОСТА


М А Й № 0 5 . 2 0 1 0

Компания Starbucks рапортовала обувеличении финансовых показателейв 2009 году. Прибыль составилаоколо $217 млн, а продажи вы−росли на 9% и достигли$2,5 млрд, что превышает осто−рожный прогноз аналитиков в$2,4 млрд. Вскоре после объяв−ления доходов акции компаниивыросли в цене на 2%.

Как кофейному гиганту уда−лось выйти из кризиса? Во−пер−вых, за счет жесткого сниженияиздержек: были закрыты сотникафе по всему миру, сокращеныперсонал и меню, снижены ценына напитки. Во−вторых, Starbucksудалось договориться с BurgerKing о продажах кофе под своимимарками в ресторанах этой сети.В результате мировые продажи поотдельным кофейням выросли на7%, в США — на 5%.

Компания прогнозирует, чтоприбыль в 2010 году составитоколо $1,09 на одну акцию (в 2009году — 28 центов на акцию). Кро−ме того, руководство Starbucksобъявило о скором открытии 100новых кафе в Соединенных Шта−тах и более 200 — по всему миру.Основные надежды компаниявозлагает на быстрорастущийкитайский рынок.

БОЛЬШЕ КОФЕИНА

Промышленность США начинает оживать. По крайнеймере, так считает агентство ThomasNet, опросившееболее 1,1 тыс. экспертов из различных отраслей(около 70% респондентов работают в малых компа−ниях с численностью сотрудников до 50 человек и объ−емом продаж менее $10 млн).

27% респондентов заявили о росте продаж их компа−нии во второй половине 2009 года, что гораздо лучшепоказателя первого полугодия: тогда рост отметилитолько 17% ответивших. Снижение объемов выручкипоказали меньше половины компаний — около 40%.Респонденты из успешных компаний выделили две ос−новные стратегии, определившие возможность роста:вложение в новые перспективные отрасли (36%) и со−здание новых продуктов или услуг (33%). Кроме того,около 60% экспертов отметили, что в 2010 году развитиеи улучшение продукции является не просто важным, нообязательным компонентом роста. Примерно 71% счи−тают онлайн−продвижение наиболее важной точкой ро−ста в ближайшие два года.

ПРОМЫШЛЕННЫЙ ПОДЪЕМ

Несколько американских франшизсумели вырасти даже в кризисном2009 году. Вот только рецепт укаждой сети — свой. КомпанияCDRN, чей профиль — сухаячистка помещений, устояла засчет концентрации на узкой ни−ше — восстановлении домовпосле стихийных бедствий ичрезвычайных происшествий.Число клиентов в 2009 году пре−высило 24 тысячи семей, а фи−нансовые показатели обновилирекорд — $105 млн общего дохо−да. Неплохо себя чувствуют ифранчайзи: выручка почти поло−вины из них превысила миллиондолларов.

Риелторская сеть KellerWilliams Realty оказалась в болеетяжелом положении: рынок не−движимости фактически рухнул.

СЕО компании Марк Уиллис принял нелегкое решение — потратить деньги наобучение агентов. В течение 2008–2009 годов все представители компании про−шли бесплатные онлайновые тренинги, участвовали в региональных семинарах,учились продажам с использованием новых технологий и социальных медиа.План сработал: общий прирост продаж по франчайзи составил 86%, а числоагентов увеличилось на 76 тысяч (для сравнения: за тот же период из Нацио−нальной ассоциации риелторов ушло более 7% членов).

В свою очередь, сеть гостиниц Hampton Inn решила сместить позициониро−вание. Если раньше здесь привечали бизнес−гостей, то сейчас акцентперенесли на бюджетные номера для обычных туристов. Смена целевой ауди−тории пошла на пользу: в то время как общая заполняемость отелей в США упа−ла на 8%, сети удалось открыть около 150 новых гостиниц только в 2009 году.

РЕЦЕПТЫ УСПЕХА

Фот

о:

Vaee

nma

(Dre

amst

ime.

com

)




Переход на виртуальный офис — один из неплохих способов сэкономить на издержках. Грэм ХИЛЛ, основатель компанийTreeHugger (сайт, посвященный «зеленой» экономике) и We Are Happy to Serve You (производство и продажа керамиче−ских изделий), никогда не променяет свободный график на работу в конторе.

«В офисе есть свои преимущества, — говорит Хилл. — Но если вы доверяете сотрудникам и у вас нет необходимостиработать с физической материей (к примеру, с техническими разработками), виртуальный офис —

отличная модель. Вы сэкономите огромные деньги на недвижимости, окружающей среде будеттолько легче. Но главное — сможете жить и работать где угодно по всему миру».

Проект TreeHugger Грэм задумал, когда жил в Нью−Йорке, но запустил бизнес лишь послепереезда в Барселону. Все авторы сайта работали удаленно: контракт предполагал фиксиро−ванную оплату и бонус за дополнительную аудиторию, а оплата осуществлялась по каналам сис−

темы PayPal. Сам Хилл объездил весь мир — от Аргентины до Таиланда: друзей в этих странах почти не бы−

ло, так что удавалось сосредоточиться на работе. В 2007 году он продал TreeHuggerза 10 млн долларов — и с тех пор успешно руководит несколькими виртуальными

проектами. И рецессия такой мобильной модели не помеха.

ВИРТУАЛЬНЫЙ БИЗНЕС

Компания Apple продолжает удивлять мир новыми продуктами. А расто−ропные американские предприниматели — все новыми аксессуа−рами для iPod, iPhone и других «яблочных» устройств. В тяжеломдля экономики 2009 году 25−летние начинающие бизнесмены ЭрикГроссет и Робин Дефей сумели успешно выйти на рынок, придумавновые портативные колонки Livespeakr для iPod и других карманныхустройств — мощностью в 25 ватт.

Поначалу партнеры планировали продать свой концепт какому−ни−будь производителю, но переговоры не шли: у всех были собственныепроблемы. Никакого опыта в промышленном дизайне или звукоинженерном деле у нихне было, так что пришлось обратиться за онлайн−помощью. Гроссет и Дефей выло−жили эскизы на своем сайте и сумели получить пару ценных советов и заинтересовать нескольких инвесторов. Вско−ре один из них инвестировал в проект около $400 тысяч, еще $50 тысяч предприниматели собрали самостоятельно.

Производство было размещено в Китае на условиях аутсорсинга. А вскоре колонки появились в продаже на сайтеLivespeakr и в крупнейшем интернет−магазине Amazon.com по цене в $80. Продукт приглянулся пользователям, и про−дажи удваивались почти каждый месяц: в 2009 году Гроссет и Дефей выручили около $600 тысяч.

ОСЕДЛАТЬ ВОЛНУ

Фот

о: .

shoc

k (D

ream

stim

e.co

m)




М А Й № 0 5 . 2 0 1 0

Свежие опросы американских предпринимателей по−прежнему демонстрируют пре−обладание пессимистических настроений. Согласно исследованию агентстваDiscover, 53% владельцев малого бизнеса ожидают ухудшения экономичес−кой ситуации в ближайшие полгода. Заметим: аналогичное исследование,проведенное в начале года, выявило лишь 37% пессимистов. 59% респон−дентов оценили состояние американской экономики как плачевное, для 31%оно выглядит удовлетвори−тельным, и лишь 7% ответилипозитивно.

Около половины опрошен−ных отметили острую нехваткуликвидности. Национальнаяфедерация независимогобизнеса США (NFIB) в своемпоследнем отчете утверждает,что индекс уверенностипредпринимателей достиг са−мой низкой отметки за по−следние восемь месяцев.Число тех, кто испытываеттрудности с займами средств,за этот период выросло на15%, и лишь 15% респонден−тов сообщают, что планируютрасширение штата. Около16% жалуются на нехваткукапитала. Кроме того, в отче−те указано, что показателизначительно хуже рецессии1982 года: в самой нижнейточке того кризиса около 47%предпринимателей федера−ции ожидали улучшения де−лового климата. Сейчас —только 8%.

В ОЖИДАНИИ ЧУДА

Американские предприниматели жалу−ются на антикризисную политику Оба−мы. Оказалось, что получить доступк средствам так называемого «сти−мулирующего пакета» ($787 млрд)непросто. Satellite LaboratoryServices, занимающаяся услугами ипроизводством ПО в области диа−лиза, почти не пострадала от кри−зиса, но ее СЕО Пол Бейер все жепопытался воспользоваться гран−тами, предоставляемыми пакетом.«Мы провели 80 часов на государ−ственных сайтах, общались с на−шим конгрессменом и созванива−лись с партнерами, — говорит Бей−ер. — Но ничего не вышло. Судя повсему, если вы не работаете встроительстве или финансах, по−лучить средства вам не удастся».

Основатели цветочной студии имагазина подарков CompanyFlowers Джон и Марни Николсонтакже пытались получить заем наразвитие проекта в рамках про−граммы поддержки, но столь же не−удачно. «Даже если бы мы показа−ли прибыль, текущие долги не по−зволили бы банку выдать нам новыйкредит, — говорит Николсон. — Недумаю, что малый бизнес выиграетот «стимулирующего пакета».

Что−то очень знакомое, неправда ли?

БЕЗ УСПЕХА

Во время экономического спада многие компании вкладываются в обучение сотрудников. Между тем, по данным исследова−тельской фирмы Procuit, около 80% прошедших обучение не помнят большую часть изученного уже через месяц пос−ле тренинга.

Владелец компании Том Мелохе, основываясь на научных разработках в об−ласти человеческого восприятия и работы памяти, разработал специаль−ное ПО, которое позволяет пользователю улучшить освоение новых зна−ний, — с учетом индивидуальных особенностей клиентов. Как утвержда−ют в Procuit, студентам — пользователям программы вполне достаточноежедневной пятиминутки, чтобы сохранить выученный материал в памя−ти в течение весьма длительного срока.

Кроме того, компания работает над алгоритмом, который позволяетопределить наиболее важную и трудную для усвоения информацию.Первые пробы прошли в социальной сети Facebook в 2008 году:бесплатное приложение установили себе 10 тысяч человек, ивскоре начались продажи программы клиентам по цене в $20. Ме−лохе удалось получить финансирование в размере $50 тысяч в од−ном из бизнес−инкубаторов Мичигана, и уже в 2009 году компаниязаработала примерно $100 тысяч. Ожидаемый доход в 2010 году —около полумиллиона долларов.

ПОРА УЧИТЬСЯ

Фот

о: R

amb

leon

(D

ream

stim

e.co

m)

Фот

о:

Lorn

a (D

ream

stim

e.co

m)

деловых календарях пред−принимателей обнаружи−ваются две основные раз−новидности зарубежных

поездок. Первый и наиболее распро−страненный вариант — непродолжи−тельные путешествия «туда и обрат−но». Подобного рода вояжи мало чемотличаются от обычных выездов накурорты Египта или Турции. Разве чтовместо отдыха бизнесмена ждут пе−реговоры, совещания, а также прочиеэлементы стандартной деловой про−граммы. Никаких особых знаний пу−тешественнику в таких ситуацияхпрактически не требуется.

Однако случаются порой и дли−тельные переезды — из города в го−род, из страны в страну. В таких по−ездках любая мелочь приобретает су−щественную роль, а многие проблемыудается решить, лишь обладая опре−деленным опытом (собственным илипозаимствованным у друзей и знако−мых), поскольку искать ответы в тури−стических справочниках, как правило,не имеет смысла. Надеюсь, мои на−блюдения сослужат кому−нибудь хо−рошую службу.

Я уверен: главное, что необходимосделать предпринимателю, собира−ясь в длительную поездку, — обеспе−чить себе надежный бэк−офис. Этозначит, что в любое время дня и ночина связи должен находиться человек,способный оперативно решить ту илииную организационную проблему.

Нередко возникает потребностьсрочно устранить всякого рода на−кладки, нестыковки. И порой сделатьэто оказывается куда проще коллегам,оставшимся в офисе.

Бывали случаи, когда уже по пути ваэропорт вдруг выяснялось: у одногоиз членов нашей группы нет необхо−димой транзитной визы, а значит,нужно немедленно менять маршрут ивсе билеты, причем срочно, прямосейчас.

Другое важное обстоятельство,которое всегда следует учитывать идержать в голове, — наличие стран,«несовместимых» с точки зрениявозможности въезда−выезда. Наи−более распространенный пример —маршрут «Куба — США». На Кубу, пословам очевидцев, можно приехать самериканской визой (хотя сам я покане пробовал) — обитатели Островасвободы весьма лояльны. А вот вАмерику с кубинской визой могутпросто не пустить. Точно так же Из−раиль «не совместим» с СаудовскойАравией и Ираном. А для многихоказывается открытием, что к вза−имоисключающим странам относятсяИзраиль и Малайзия. Как решить этупроблему? Только одним способом —иметь два паспорта. Насколько из−вестно, это разрешено — если втечение трех месяцев количествовыездов за рубеж превышает опре−деленный предел. Мне, впрочем, да−же двух паспортов хватает не доль−ше, чем на полтора−два года. Затемпросто заканчиваются пустые стра−ницы. И это притом, что я давно уже

сумел освоить еще один важный длязаядлого путешественника навык —умею «правильно» расставлять визытаким образом, чтобы они занимали впаспорте минимум места. Первыйпаспорт у меня является основным,второй — «дублером». Это значит,что второй паспорт заменить оченьпросто, а вот первый — только вмес−те со вторым. Следовательно, «дол−гоиграющие» (годовые и «мульти»)визы лучше ставить в первый пас−порт. Туда же — визы стран, которыевы посещаете редко. Ну а во второйпаспорт можно ставить все осталь−ные штампы.

Не менее важно знать, в какихстранах вам потребуется транзитнаявиза, даже если речь идет о баналь−ной стыковке авиарейсов. Кстати, по−добные вопросы актуальны и дляиностранцев: если маршрут из Англиив Украину пролегает через Россию,нерезидентам потребуется транзитнаявиза РФ только для того, чтобы закон−но переехать из Шереметьево−2 вШереметьево−1. Впрочем, подобныестрогости встречаются и в другихстранах. Если у вас планируется сты−ковка рейсов в любом из аэропортовСША, виза вам потребуется в обяза−тельном порядке. Даже если вы несобираетесь выходить из зданияаэропорта. И вот об этом я знаю непонаслышке. Однажды мы летели изМалайзии в Мексику с посадкой вСША. Уже в такси выяснилось, что уPR−менеджера, который летел сомною впервые, нет американской ви−зы. Как−то никто не подумал, что она


ТЕРРИТОРИИ


ЧТО НУЖНО ЗНАТЬ ПУТЕШЕСТВУЮЩЕМУ ПО МИРУБИЗНЕСМЕНУ

ОТ ВИЗЫ ДО РОЗЕТКИ

В ЛЮБОЙ ЗАРУБЕЖНОЙ ПОЕЗДКЕ ОЧЕНЬ ХОЧЕТСЯ ИЗБАВИТЬ СЕБЯ ОТ ПРОБЛЕМ, КОТОРЫЕ СПОСОБНЫ ПОМЕШАТЬ РАБОТЕ И ОТДЫХУ.ЭТО КАК РАЗ ТОТ САМЫЙ СЛУЧАЙ, КОГДА ЗАРАНЕЕ СОБРАННАЯИНФОРМАЦИЯ И ПОЛЕЗНЫЕ СОВЕТЫ ОКАЗЫВАЮТСЯ ДЛЯ СТРАНСТВУЮЩЕГО ПО МИРУ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЯ СОВСЕМ НЕ ЛИШНИМИ.

Е В Г Е Н И ЙК А С П Е Р С К И Й

Об авторе: Евгений Касперский — генеральный

директор «Лаборатории Касперского»

В

понадобится. Пришлось искать аль−тернативный маршрут.

Зато все эти проблемы и их реше−ние быстро вырабатывают не тольковесьма полезные привычки, но и со−ответствующую манеру поведения.Например, сразу же после регистра−ции в аэропорту я немедленно (внезависимости от того, сколько времениосталось до вылета) иду к своему«гейту». Просто для того, чтобы выяс−нить, как далеко он находится. Аэро−порты ведь бывают не только оченьбольшими, но и страшно неудобными.Характерный пример — аэропортимени Кеннеди в Нью−Йорке. Здесьследует предельно внимательносмотреть, на какую электричку вы са−дитесь, иначе вместо другого терми−нала запросто уедете прямо в город.Непросто разобраться в аэропортуМехико, много времени требует сты−ковка и в Париже. А о терминале № 5в лондонском Хитроу ходят страшныелегенды! Между прочим, в некоторыхаэропортах обнаруживаются (и хоро−шо, если не в последний момент!) не−которые особенности в заполнениипосадочных талонов. Так, в Гонконгепринято указывать время не начала

посадки в самолет, а ее окончания.Кстати, аэропорт там очень большой.

Что еще следует выяснить передкаждым новым рейсом? Очень сове−тую изучать правила авиакомпаний,связанные с перевозками багажа. Темболее что доплачивать за «перегруз»довольно сложно. Как и заниматься«перераспределением багажа». Так,недавно Air France ввела ограничение«два багажа в одни руки» даже дляпассажиров бизнес−класса. А мывезли с Южного полюса массу обору−дования. В итоге пришлось бегать повсему аэропорту и искать то един−ственное место, где можно было за−платить дополнительные 200 евро.

Сколько ни рассказывай, одноясно: все эти знания и навыки, к со−жалению, приобретаются исключи−тельно опытным путем. И все−таки омногом можно узнать заранее. Так,

о «несовместимости» стран можновычитать в некоторых путеводителях.Полезно перед поездкой заглянуть и в«Википедию». Особенно если васникто не встречает.

Глобализация приносит свои пло−ды: в большинстве стран уже болееили менее привыкли общаться с ино−странцами, прежде всего туристами,так что серьезных накладок, как пра−вило, не бывает. Разве что в Африке,судя по всему, следует быть готовым клюбому развитию событий. Так, не−давно в Кении был задержан стенд«Лаборатории Касперского», которыйприбыл на роад−шоу, организован−ное всемирно известной исследова−тельской компанией IDC. Мне этотконтинент еще только предстоитизучить. До сих пор из африканскихстран удалось побывать лишь в Зим−бабве, ЮАР и Замбии. Но и этипоездки добавили пару полезных на−блюдений в мою «копилку путешест−венника». Если когда−нибудь вы при−летите в Зимбабве, либо старайтесьвыйти из самолета первым, либо убе−дите себя в том, что никуда не торопи−тесь. Во втором случае стоять в оче−реди на паспортный контроль при−

дется несколько часов. Возможно, насолнцепеке. В «будочке» всем жела−ющим места не хватает. А компьюте−ров у таможенников из Зимбабве нет,так что все документы они заполняютот руки.

А вот с чем проблем практическине бывает, так это со связью. «Наша»телефония не работает только в Юж−ной Корее и Японии — там другиестандарты. Зато имеется 3G. Так чтоесли ваш телефон поддерживает этотпротокол — вы будете на связи сразуже после приземления, как толькобортпроводники разрешат включитьмобильные устройства. Впрочем, ипри отсутствии телефонной связи об−наруживаются порой свои плюсы.Собираясь в Южную Корею или вЯпонию, я обычно говорю всем, что«связи не будет». Выключаю телефони — живу счастливо.

Будете смеяться, но отдельная те−ма — электрические розетки. Евро−пейские вилки бывают «толстыми» и«тонкими». Так что если в гостиницеустановлены «строгие» розетки,«толстые» вилки в них входить не бу−дут. А вот «тонкую» — засунуть мож−но. Поэтому я путешествую исключи−тельно с такими зарядными устрой−ствами.

Напомню, что «английские» стан−дарты розеток встречаются не толь−ко в Великобритании, но и в Гонкон−ге. Правда, там в гостиницах обычновсегда есть переходники. А порой настене обнаруживается целая уни−версальная панель розеток под всечетыре основных стандарта. Такаяже система применяется в новых ки−тайских отелях. Но в некоторыхстранах до сих пор используютсяместные, весьма экзотическиеформ−факторы. Например, в Чилиможно обнаружить «тройную» ро−зетку: европейский стандарт, но сдополнительным «шпеньком». Хотяобычная «тонкая» европейская вил−ка в эту розетку легко вставляется. Ав Южной Африке розетки «англий−ские гипертрофированные». Вклю−чаешь прибор в розетку на стене, авилка вываливается под собственнойтяжестью, так что приходится еечем−то подпирать.

Иногда очень полезно использо−вать изобретения «народного гения».Например, чтобы «обойти» англий−ский стандарт, достаточно взять что−то длинное и тонкое из непроводяще−го материала (например, зубочистку)и вставить в верное отверстие. Тогдацепь размыкается, и — можно ис−пользовать стандартную европейскуювилку. Зато американский стандартобойти невозможно — приходится во−зить с собой переходники. А в Ав−стралии европейские розетки встре−чаются, как и в Сан−Паулу, где я сей−час нахожусь.

Ах да, почти ничего не сказал одресс−коде. Ведь встречать, вродебы, должны «по одежке». Но тут, ду−маю, лучше воспользоваться опытомдругих путешественников. Мой стан−дарт — рубашка и джинсы. Ну а дляпремьер−министров и выше можнонадеть костюм.

Напоследок же — главное правилостранствующего по миру предприни−мателя. Даже если что−то идет не так,надо меньше «париться» и спокойноделать то, что вам нужно. Этот рецептя проверил многократно: работает! �


ТЕРРИТОРИИ


М А Й № 0 5 . 2 0 1 0

В НЬЮ�ЙОРКСКОМ АЭРОПОРТУ ИМЕНИКЕННЕДИ НУЖНО ОЧЕНЬ ВНИМАТЕЛЬНОСМОТРЕТЬ, НА КАКУЮ ЭЛЕКТРИЧКУ ВЫ САДИТЕСЬ. ИНАЧЕ ВМЕСТО ДРУГОГОТЕРМИНАЛА ЗАПРОСТО УЕДЕТЕ В ГОРОД

понял, что торговать в роз−ницу электроникой сталоинтереснее. Продажи теле−визоров оптом в Кемерове,

Новосибирске и Омске приносиливсё меньше денег, и в итоге я закрылтам филиалы. Нужна своя сеть мага−зинов!

В начале 1994 года я купил у ком−пании «Юни−лэнд», принадлежав−шей Олегу Леонову, магазин на ули−це Маяковского в Питере. Заплатилимы гигантскую сумму — 200 тысячдолларов. В те времена покупка−продажа бизнеса, да еще в Петер−бурге, была фантастикой. Нашасделка говорит о том, насколько про−двинутый человек Олег Леонов; мыпо−прежнему дружим. Он тогда ре−шил сосредоточиться на косметиче−ском бизнесе, поэтому избавился отмагазина. Впоследствии Олег по−строит торговую сеть «Дикси» иудачно ее продаст за миллиард дол−ларов Игорю Кесаеву из группы«Меркурий». Потенциал Олега Лео−нова был виден уже тогда.

Он моложе меня на полтора года,но в 20 с небольшим лет уже вел по−настоящему серьезные дела. Онстал одним из первых структурныхбизнесменов Питера, а может, иРоссии.

Параллельно мы запускали мага−зин Sony на Малом проспекте Васи−льевского острова. Менеджеры Sonyпоначалу отнеслись к идее скептиче−ски, но вынуждены были смириться.Во−первых, по законам того временинам нельзя было предъявить юриди−ческих претензий — ведь торговатьмы собирались действительно про−

дукцией Sony. Во−вторых, мы заку−пали аппаратуру не через офици−альное представительство Sony, аввозили «по−серому» из Сингапура.Дилеров Sony открытие магазина необрадовало: «Если они — Sony, токто тогда мы?». По сути, мы подрыва−ли дилерскую систему, но посколькуSony ничего с нами поделать не мог−ла, то на конечном этапе даже помог−ла, предоставив элементы дизайнамагазина, буклеты и слайды.

23 марта 1994 года газета «Дело−вой Петербург» писала: «В Петер−бурге появился первый специализи−рованный магазин Sony. Открывшаяего компания «Петросиб» — дилеряпонской корпорации Sony рассчи−тывает, что в 1994 году его оборотсоставит три миллиона долларов…Цена на товары, по словам прези−дента «Петросиба» 26−летнегоОлега Тинькова, выше европейскойна величину налогов и таможенныхпошлин… Продавцы нового магази−на «Петросиба» прошли предвари−тельное обучение у специалистовкорпорации. Олег Тиньков намерендобиться успеха у покупателейименно за счет торгового сервиса».

На открытие магазина все−такиприлетел Энди

1, несмотря на свойиспуг от стрельбы по Белому дому.«Ты очень амбициозен», — сказал онмне в ресторане, когда мы отмечалиоткрытие магазина. Тогда слово «ам−


СОЧИНЕНИЯ


ЭТО НЕ СОН, ЭТО…«ТЕХНОШОК»!

В НАЧАЛЕ ИЮНЯ ВЫЙДЕТ В СВЕТ КНИГА ОЛЕГА ТИНЬКОВА «Я ТАКОЙ КАК ВСЕ». АВТОР ЛЮБЕЗНО ПРЕДОСТАВИЛ РЕДАКЦИИ«БИЗНЕС�ЖУРНАЛА» ФРАГМЕНТ ОДНОЙ ИЗ ГЛАВ. ВПРОЧЕМ, КАК СЛЕДУЕТ ИЗ ТЕКСТА, ЭТО НЕ ПРОСТО ЧАСТЬ АВТОБИОГРАФИИ, А ЕЩЕ И ВАЖНАЯ ВЕХА В ЖИЗНИ ИЗВЕСТНОГО РОССИЙСКОГОПРЕДПРИНИМАТЕЛЯ.

Я Уважаемые читатели, я напи�

сал эту книгу от чистого сердца, от

души — не для того, чтобы кого�то

поучать или показать, какой я кру�

той. Просто описал путь, который

прошел за 42 года.

Нам, родившимся в конце 1960�х

или начале 1970�х годов, очень по�

везло. Мы попали в переломное

время — водораздел между социа�

лизмом и капитализмом. Через

свою биографию я хочу описать

этот драматический период истории

нашей страны. Книга не имеет по�

учительного характера, а если кто�

то посчитает ее таковой, он будет

заблуждаться. Я не преследовал

такой цели.

Но имеющий уши да услышит.

Если я кому�то помогу своим опы�

том, буду счастлив. Умный человек

всегда учится на чужих ошибках,

находит в жизни других что�то инте�

ресное. Пожалуйста, учитесь, нахо�

дите ответы на свои вопросы.

Но, повторю, это не книга «Как

создать успешный бизнес». Не са�

моучитель, не наставление, а прос�

то описание моей жизни.

Олег Тиньков. Такой, как все.

P.S. Я посвящаю эту книгу мое�

му отцу Юрию Тимофеевичу Тинь�

кову (1937–2002) и отцу Рины Вос�

ман Валентину Августовичу Восма�

ну (1935–2006), кузбасскому и эс�

тонскому шахтерам.

«Я такой как все» / Олег Тинь�

ков — М.: ИП Анисимов Олег Юрье�

вич, 2010.

ISBN 978�5�9902155�1�1

1 Энди — Ашок Васмани, сингапурский партнер Оле�

га Тинькова.

2 Рина — жена Олега Тинькова.

3 Санкин — приятель, у которого жил Олег Тиньков

в США.

бициозный» воспринималось в Рос−сии негативно. Я переспросил:

— Энди, что ты имеешь в виду?— Ты далеко пойдешь. Такая формулировка устраивала

меня больше. Энди познакомил менясо словом «амбиции», и я понял, чтоэто сугубо позитивная вещь. Славабогу, и в России начали понимать,что «быть амбициозным» и «быть не−годяем» — это не одно и то же.

Магазин Sony продавал товара на20 тысяч долларов в день, и прибыльбыла феноменальная! Основной ра−ботой менеджмента было — шитьмешки для денег!

В Сингапуре я познакомился нетолько с прекрасной кухней, но и состилем ведения бизнеса. Понял, чтономер телефона можно иметь один, а

пользоваться им будут многие — ме−ня это поразило в офисе компанииFuture Systems Electronics. Я купилтелефонную станцию Panasonic: триканала входящих и восемь исходя−щих. Мы все привыкли к одинаковымсоветским звонкам, и особое удо−вольствие я получал, когда каждыйдень менял тон.

И, разумеется, я заставил секре−таршу говорить: «Здравствуйте, чемя могу вам помочь?» Как в Сингапу−ре, где секретарь спрашивала: «MayI help you?»

Возможно, мы были первой питер−ской фирмой, спрашивавшей у зво−нящих клиентов, чем мы можем импомочь. В хаотичных 90−х годах людиот такого обращения впадали в сту−пор, многие просто бросали трубку.

Офис работал и не требовал мое−го постоянного присутствия, поэтомулетом 1994 года мы с Риной

2 взялималенькую Дашу и полетели в Сан−та−Розу, в наш дом на Литтл−Ривер−авеню. Тогда я познакомился с Алек−сандром Корецким, потомком старыхрусских эмигрантов. Саша помогалмне с английским языком, а я ему —с русским, и вместе мы открыли офисPetrosib USA.

Офис выполнял почти те же функ−ции, что и я в 1993 году из дома Сан−кина3: находил интересный товар идовольно крупными партиями от−правлял в мои розничные магазины вПитере. Мы даже взяли секретаря ипару работников. Америка мне нра−вилась, и я не исключал, что навсег−да обоснуюсь там.


СОЧИНЕНИЯ

Я нашел квар−тиру в Сан−Фран−циско на знамени−той Лобмард−стрит — с отличнымвидом на «Золотыеворота» и весь го−род. Квартира нам сРиной пришлась подуше, и мы решилипродать дом в Санта−Розе и купить ее.

Но совсем осесть вШтатах не получалось.Мой торговый бизнесрос и приносил хоро−шую прибыль. Приходи−лось им заниматься не−посредственно в России.

Видя перспективы, вконце 1994 года я — о чу−до! — решил взять юристаи маркетолога. Где−то про−читал, что нужно делать эточерез специализированные фир−мы — кадровые агентства, тогда ихеще не называли хедхантерами. Ирешил попробовать.

Первый опыт превзошел все моиожидания. Я обратился в фирму«БизнесЛинк Персонал» с заказомна две эти позиции. Фирма эта воз−никла в самом начале 90−х. КогдаProcter & Gamble выходил на питер−ский рынок, искать персонал емупомогли сотрудники Санкт−Петер−бургского университета.

Опыт признали удачным и заре−гистрировали фирму, по сей деньуспешно работающую. На меня ра−бота с агентством произвела стран−ное впечатление: я ехал к ним вофис, там в специальную комнату дляпереговоров по одному заводиликандидатов, и я с ними беседовал.

Мне сразу же понравился паре−нек, только что окончивший юриди−ческий факультет университета скрасным дипломом. Тот самый фа−культет, где учились Путин и Медве−дев. Паренька звали Саша Котин. Оноказался прилежным учеником. Мыначали структурировать компанию —правильно занимать деньги, пра−вильно составлять контракты.

Это впоследствии мне очень по−могло. Если бы не Саша и не егоправильные юридические действия,в первый кризис 1998 года мне бы охкак несладко пришлось! Скорее все−го, бизнес забрали бы нехорошиелюди. Саша бился за каждый цент,за каждый доллар, за доброе имя

фирмы. Был суперлоялен, хотя и неимел статуса партнера. Очень пра−вильный, умный, интеллигентный,интеллектуальный, эффективныйуправленец. Потом с Сашей, к сожа−лению, произошла трагедия; о ней ярасскажу позже.

Так же, как и с Сашей, мне жуткоповезло с маркетологом. «Бизнес−Линк» нашел Самвела Аветисяна. Онработал научным сотрудником в Го−сударственной публичной библиоте−ке на Фонтанке и получал рублей 200.

Я в него поверил и предложилдолларов 300 в месяц — по тем вре−менам очень хорошие деньги. СейчасСамвел — великий маркетолог, у негосвоя компания «Архидея», разраба−тывающая маркетинговые концепции.

Первый опыт найма через агент−ство оказался мегауспешным. До

этого я, в соответствии с российскойтрадицией, брал на работу знакомыхи друзей или тех, кого рекомендова−ли друзья и знакомые. И Самвел, иСаша демонстрировали сума−

сшедшие эффективность, работо−способность и знания. Особенно

хорошо это проявлялось в кон−трасте с менеджерами, взя−

тыми по знакомству. С тех пор я понял, что

нанимать людей черезкадровые агентства

правильно, про−грессивно и ра−ционально. Каж−дый бизнесмен,

если он хочет себясчитать таковым,

должен рано илипоздно обратиться в кадровое

агентство. Потому что наниматьтолько знакомых — верный способзагубить свой бизнес. Если хочешьпохоронить дело, если хочешь нико−гда не вернуть инвестиции — так иделай!

Как только появились два магази−на, я стал задумываться о ЕДИНОМназвании для сети. Ведь это уже бы−ла сеть. Мы провели опрос средисотрудников: как назовем сеть? ИАндрей Рязанцев, один из нашихменеджеров−продавцов, предло−жил: «Давайте назовем магазины«Электрошок». Название зацепило,но показалось негативным, «пугаю−щим». И в итоге мы пришли к назва−нию «Техношок». Авторство себеприписывают разные люди; пра−вильнее будет сказать, что это про−дукт коллективного разума.

Но мало назвать, надо раскрутить.Я из Штатов названивал Самвелу,узнавал, как идет работа над нашейрекламной кампанией. Тогда — о бо−же! — я даже не догадывался, как этоправильно называлось. Позже, четы−ре года спустя, учась в Бёркли,узнал, что мы планировали integratedmarketing campaign — интегриро−ванную маркетинговую кампанию.Мы впервые применили такой ин−струмент в Петербурге, а может быть,даже в России.

Это признали и Александр Мине−ев из фирмы «Партия», и ИгорьЯковлев из «Эльдорадо». Ну а ребя−та из «Техносилы» потом говорили,что название у них родилось подвпечатлением от «Техношока». Дажецветовая гамма в их логотипе такаяже — желто−зеленая.


СОЧИНЕНИЯ


ОБОРОТ МАГАЗИНАСОСТАВЛЯЛ ОТ 20 ДО50 ТЫСЯЧ ДОЛЛАРОВВ ДЕНЬ. МЫ ПРОСТОШТАМПОВАЛИ, ПО СУТИ, ДЕНЬГИ.ИНКАССАТОРЫТОЛЬКО УСПЕВАЛИПРИЕЗЖАТЬ ИУВОЗИТЬ НАЛИЧКУ

И 1 сентября 1995 года началось.Город погряз в «Техношоке». Мы за−букировали максимально возможноеколичество билбордов, максимальновозможное количество радиоспотов,повесили растяжки на Малом прос−пекте и улице Маяковского, на петер−бургском телеканале крутили ролик,снятый Олегом Гусевым. В те време−на Олег снимал клипы для Пугачёвойи Киркорова — как раз вышла егознаменитая «Зайка моя».

В нашем ролике пелось: А нести сюда мешок вам совсем

не надо, Все что надо «Техношок» вам до−

ставит на дом.Нонсенс, но мы в одночасье стали

суперизвестными! У магазинов по−явились очереди. Мы не успевалиподвозить технику. Оборот магазинасоставлял от 20 до 50 тысяч долларовв день. Мы просто штамповали, посути, деньги. Инкассаторы из Пром−стройбанка только успевали приез−жать и увозить наличку. Отдельноеспасибо хочу сказать Промстрой−банку и Владимиру Когану, поверив−шему в меня и давшему кредитнуюлинию в семь миллионов долларов.Для России того времени это были

серьезные деньги: в 1995 году оборотдвух наших магазинов составил по−рядка 20 миллионов долларов.

Бизнес шел очень хорошо, и мыстали расширяться: арендовали по−мещения и открыли третий магазинна Комендантском аэродроме, ачетвертый — на Московском прос−пекте. К началу 1996 года у нас дей−ствовала полноценная сеть: пятьмагазинов в Петербурге, по два — вОмске и Кемерове и один — в Ново−сибирске.

В Петербурге мы, по сути, доми−нировали — и продавали ДОРОЖЕвсех. НО! У нас были сервис, ка−чество и продавцы в белых рубаш−ках, прошедшие обучение в амери−канской сети Good Guys (она, кстати,разорилась в 2006 году). Сервис шо−кировал: персонал подсказывал лю−дям, какую радиолу купить или каквыбрать телевизор. Мы принесли, непобоюсь этого слова, цивилизован−ный ритейл в страну. Я напомню, чтотакую крупную розничную сеть, как«Пятерочка», Андрей Рогачёв открылтолько в 1999 году.

Почему мы совершили прорыв?Все очень просто: отдыхая на озереТахо в Калифорнии, я взял толстую

книжку «Основы маркетинга» Фили−па Котлера (кстати, очень рекомен−дую) и прочитал, как свои маркетин−говые кампании делали такие мон−стры, как Procter&Gamble, Unilever идр. Мы просто реализовали схему вРоссии. Узнаваемость бренда сталамаксимальной, что позволило намбольше денег брать за сервис: брендсоздавал для компании дополнитель−ную стоимость. Много для этого сде−лал Самвел Аветисян. Он, не имеяспециального образования, все де−лал по наитию и зарекомендовал се−бя как талантливый маркетолог ирекламист.

Случилась метаморфоза. Из спе−кулянта, барыги, летающего туда−сюда, я превратился в серьезногобизнесмена, ритейлера, надел гал−стук. Я вообще перестал летать вСингапур, оттуда сами шли контей−неры с техникой.

Мы стали официальными дилера−ми Indesit, Panasonic, Aiwa, JVC,Siemens, Bosch и других ведущихбрендов и принимали товар от нихуже здесь, в России. Это был ужесерьезный бизнес: наш центральныйофис на Садовой, 10 разросся при−мерно до 50 человек. �


СОЧИНЕНИЯ


М А Й № 0 5 . 2 0 1 0

Реклама

рамках выдвинутой Гезел−лем концепции деньги — го−сударственная услуга. И заправо их использования

надлежит постоянно платить (в ужепроведенных экспериментах — путемнаклейки на купюру марок, продле−вающих срок ее действия). Через ка−кое−то время использования каждаякупюра приносит казне сумму, рав−ную ее номиналу. Обычно после это−го она изымается из обращения.

Эксперименты с технологией Ге−зелля неизменно дают впечатляющийрезультат. Поскольку платить никтоне любит, от платных денег старают−ся избавиться как можно быстрее.Оборот денег (а значит, и товарообо−рот) ускоряется. Как следствие, реги−он, где введены платные деньги, вы−ходит из общей депрессии.

Правда, ни один такой экспери−мент не был достаточно долгим, что−бы оценить возможные долго−срочные последствия. Центральныебанки стран, в которых вводилисьплатные деньги, вскоре усматривалиугрозу своей монополии, так что об−ращение новой валюты блокирова−лось через суд. В тех же немногихслучаях, когда внешние ограниченияудавалось обойти юридическимиухищрениями, экспериментаторырано или поздно возвращались кпривычным форматам.

Например, основанный в 1934 годушвейцарский Кооператив экономи−ческого круга уже в 1952−м перешелк обычному кредитованию под ссуд−ный процент. Хотя сам Гезелль — как

и множество иных экономических гу−ру и их адептов — как раз в ссудномпроценте усматривает едва ли неглавное зло.

По мнению большинства любите−лей простых решений, ссудный про−цент ограничивает доступность денеги тем самым тормозит развитие эко−номики. А вдобавок еще и требуетповышать цены на товары и услуги. Вконечном счете потребность в вы−плате доходов по кредитам приводитк несправедливому перераспреде−лению средств — от производителейк сторонним деятелям, заинтересо−ванным не в развитии конкретногобизнеса, а лишь в доходе как тако−вом. Это, в свою очередь, принужда−ет и управленцев заботиться не осовершенствовании подведомствен−ного хозяйства, а о красоте кратко−срочных отчетов.

Идея Гезелля вроде бы прямо про−тивоположна концепции дохода кре−диторов. Согласно его теории вкла−дывать деньги в реальный бизнесследует не ради дохода, а во избежа−ние потери денег. Ведь без движенияони просто обесцениваются!

Но к почти тому же результату, чтои предлагаемый Гезеллем налог наобращение денег, приводит и обыч−ная инфляция. Она тоже постепеннообесценивает все деньги. Пусть и недо нуля, однако же в достаточной сте−пени, чтобы поддержание их ценно−сти оказалось невозможным без ин−вестирования. В разгар валютногокризиса 1970−х годов швейцарскиебанки даже брали — совсем по Ге−

зеллю — плату за хранение вкладов.Ведь швейцарский франк был при−вязан к золоту (до 1 мая 2000 года), авсе прочие валюты кризис оторвал отлюбых твердых ценностей.

Валютный кризис 1970−х породилнебывалое дотоле явление — стаг−фляцию, то есть стагнацию, продол−жающуюся вне зависимости от ин−фляции. Рецепт Джона МейнардаКейнса — лечить застой денежнымиинъекциями — впервые не дал ре−зультата.

Впрочем, сам Кейнс предвиделнечто подобное. Он предлагал изы−мать избыточные деньги из обраще−ния еще до того, как они пройдут пол−ный круг и начнут раскручивать коле−со инфляции. По его мнению, одногорывка достаточно, чтобы запуститьхорошо отлаженный мотор экономики.

Увы, к середине 1960−х в этом мо−торе накопилось слишком много ше−роховатостей. Поэтому политики под−талкивали его непрерывной эмисси−ей. И экономика заглохла, невзираяна впрыскивания уже не шприцем, абрандспойтом.

Когда деньги нестабильны, никтоне хочет расставаться с более на−дежными ценностями. Если деньгивсе же оказались на руках — от них



АЛЬТЕРНАТИВЫ

БЫЛО ВРЕМЯ — И ЦЕНЫ СНИЖАЛИ

НЫНЕШНЯЯ ВЕЛИКАЯ ДЕПРЕССИЯ ОБОСТРИЛА ИНТЕРЕС КО ВСЕМ — ПУСТЬ ДАЖЕ ШАРЛАТАНСКИМ И ОТДАЮЩИМШАМАНСТВОМ — СНАДОБЬЯМ, УПОТРЕБЛЕННЫМ ДЛЯ ЛЕЧЕНИЯПРЕДЫДУЩЕЙ. В ЧАСТНОСТИ, ВНОВЬ ВХОДИТ В МОДУ НЕМЕЦКО�АРГЕНТИНСКО�ШВЕЙЦАРСКИЙ ЭКОНОМИСТ ЙОХАНСИЛЬВИО ГЕЗЕЛЛЬ С ИДЕЕЙ ПЛАТНЫХ ДЕНЕГ.

А Н А Т О Л И ЙВ А С С Е Р М А Н

ЧЕМ И КОМУ МЕШАЕТ СТАБИЛЬНОСТЬ ДЕНЕЖНОЙ МАССЫ

В

В1970−х валютный кризиспородил стагфляцию. Рецепт Кейнса

лечить застой денежными инъекциямивпервые не дал результата

стараются поскорее избавиться, ку−пив что угодно. Цены растут быстрее,чем денежная масса. Отношение по−следней к товарной массе падает.Номинальная инфляция порождаетреальную дефляцию. Денег переста−ет хватать для обслуживания потоковтоваров и услуг. Приходится торго−вать по бартеру. Многоступенчатыецепочки взаимодействий, необходи−мые в развитой экономике, рвутся.

На пике кризиса, в 1976 году,Фридрих Август фон Хайек, двумя го−дами ранее удостоенный Нобелев−ской премии по экономике, выпустилнебольшую книгу «Денационализа−ция денег» (у нас она была издана в1996−м под названием «Частныеденьги»). К тому времени он уже по−казал: деньги — лучший теоретичес−ки возможный носитель информации,значимой для принятия хозяйствен−

ных решений, а потому любая их не−стабильность перекашивает эконо−мику. Теперь он предложил выход —конкуренцию частных эмитентов,каждый из которых вправе выпус−кать свою валюту, но не может копи−ровать чужие. Как следует из иссле−дования Хайека, свободный рынокрано или поздно уйдет от продукциинестабильных эмитентов, так что хо−зяйственный оборот будет обслужи−ваться надежными средствами по−стоянной ценности, а потому появитсявозможность формировать и осу−ществлять долгосрочные планы.

Увы, переходные процессы в пе−риод отбора стабильных денег поканастолько плохо исследованы, что ниодно государство — даже наилибе−ральнейшее — не решилось отка−заться от привилегии собственнойэмиссии. Правда, национальные ва−люты уже конкурируют. Даже в техместах, где закон ограничивает выборсредств взаиморасчетов, нередкиоговорки в контрактах, ука−зывающие сумму расче−та в другой валюте илидаже корзине валют соплатой разрешенны−

ми средствами по курсу на моментплатежа (или усредненному за некийразумный срок). Это дает хоть какой−то ориентир.

Как бы то ни было, чисто техни−чески стабилизация валюты осуще−ствима. Хотя бы путем возврата кполному золотому обеспечению.Скорость добычи золота столь малапо сравнению со средней скорос−тью развития экономики, что в пер−вом приближении можно будет счи−тать общую сумму денег в мире по−стоянной.

Когда товарная масса растет, аденежная фиксирована, всем произ−водителям приходится снижать це−ны — а следовательно, и зарплаты.От этого в среднем никто не проиг−рает: ведь контрагентам также при−дется снижать цены, и любая попыт−ка удержать их на прежнем уровне

вызовет переток клиентуры к конку−рентам, так что соотношения разныхцен останутся примерно постоян−ными — как остаются таковыми приобычной ныне инфляции.

Раз цены снижаются — реальнаяценность каждой денежной единицырастет — причем пропорциональноросту экономики. Никакой банков−ский вклад не даст такого эффекта:работа самих банковских служащихнебесплатна, да и прибыль для акци−онеров банков весьма желательна,так что часть выручки от инвестиро−вания через банк до владельца денегне доберется.

Но если выгоду приносят дажеденьги, просто лежащие в карма−не, — к чему вкладывать их в дело?

Деньги — удостоверение права наполучение любых житейских благ.Инвестиция же — временный отказ отэтого права. Тем самым обществоуведомляется: необходимо произвес−ти другое благо, необходимое длярасширения и совершенствованияобъекта инвестиции. Инвестор вправерассчитывать на какое−то поощре−ние за содействие общему разви−тию — ссудный процент. Инфляция —надежный способ добиться того, что−бы владелец денег не располагалиными, кроме прибыли от инвести−ций, способами извлечения выгоды.

Если прибыль вновь инвестиро−вать, доля в бизнесе вырастет. Рас−хожий сюжет приключенческих ро−манов — скромная сумма, вложеннаяв дело и не востребованная десяти−летиями, а то и веками, превращает−ся в фантастический капитал. Ин−фляция снимает и эту опасность. Чтотолку, если бочонок золота, вложен−ный, по популярной легенде, гетма−ном Павлом Леонтьевичем Полубот−ком в Банк Англии, превратился затри века в миллиарды фунтов стер−лингов, если за те же века сама этаденежная единица из фунта (453,6 г)серебра превратилась в считанныемиллиграммы его же!

Выходит, постоянное обесценива−ние денег вынуждает вкладывать их вдело и в то же время не позволяетрантье обрести полный контроль надпредпринимателями. Пока лучшегосредства достижения этих целей не

найдено, придется нам платитькредиторам, миритьсяс инфляцией, заигры−

вать с идеями Гезелля игрустно перечитывать «Ча−

стные деньги» Хайека. �


АЛЬТЕРНАТИВЫ


М А Й № 0 5 . 2 0 1 0

Фот

о: Y

ykka

a (

Dre

amst

ime.

com

)

ПОСТОЯННОЕ ОБЕСЦЕНИВАНИЕ ДЕНЕГВЫНУЖДАЕТ ВКЛАДЫВАТЬ ИХ В ДЕЛО И В ТОЖЕ ВРЕМЯ НЕ ПОЗВОЛЯЕТ РАНТЬЕ ОБРЕСТИКОНТРОЛЬ НАД ПРЕДПРИНИМАТЕЛЯМИ. И ИНФЛЯЦИЯ БЫВАЕТ ПОЛЕЗНА

марте 2010 года на одном изглавных форумов индустриикомпьютерной безопаснос−ти, RSA Conference в Сан−

Франциско, выступал весьма инте−ресный человек. Из тех, кто многочего знает, однако публично этогоникогда не рассказывает, да и напублике появляется крайне редко.Зовут этого человека Брайан Сноу

(Brian Snow). Ему за шестьдесят,причем более 35 лет своей жизни онпроработал в Агентстве националь−ной безопасности США. А последниелет пятнадцать — на высоком постутехнического директора таких клю−чевых подразделений АНБ, как де−партаменты исследований и разра−боток или управление защиты ин−формации.

На конференции RSA БрайанСноу выступал уже как частное ли−цо, а не официальный представи−тель крупнейшей в мире спецслуж−бы радиоэлектронной разведки.Поэтому, не будучи обременен ста−тусом государственного человека,Сноу вполне мог позволить себе до−вольно откровенные высказыванияотносительно общего состояния дел


В

ПУЗЫРЬБЕЗОПАСНОСТИЛОЗУНГИ ОБ ОБЕСПЕЧЕНИИ ИНФОРМАЦИОННОЙ БЕЗОПАСНОСТИСТОЛЬ ЖЕ БЕССМЫСЛЕННЫ, КАК И ПРИЗЫВЫ К ПРЕДПРИЯТИЯМ НЕ ОТРАВЛЯТЬ ОКРУЖАЮЩУЮ СРЕДУ. ПО КРАЙНЕЙ МЕРЕ ДО ТЕХ ПОР,ПОКА ОТВЕЧАТЬ ПЕРЕД ОБЩЕСТВОМ НЕ ПРИДЕТСЯ ПО ЗАКОНУ.

Б Е Р Д К И В И

ПУЗЫРЬБЕЗОПАСНОСТИ

с компьютерной и сетевой безопас−ностью.

Ни для кого, в общем−то, не сек−рет, что дела в этой области всегдабыли и остаются довольно неважны−ми. Однако, по мнению Сноу, в дей−ствительности ситуация гораздо ху−же, чем большинство себе представ−ляет. Очень многие коммерческиеприложения и средства безопаснос−ти, подчеркнул эксперт, содержат всебе давным−давно известные уяз−вимости или дефекты, однако поль−зователи по сию пору повсеместно сэтим мирятся, не понимая сути угрози не настаивая на тщательном иханализе.

Подобная доверчивость, считаетСноу, в чем−то весьма напоминаетслепое доверие инвесторов к темненадежным производным инстру−ментам (ценным бумагам, стоимостькоторых определяется предположи−тельной стоимостью основных фи−нансовых активов), с помощью кото−рых на Уолл−стрит делаются оченьбольшие деньги. И точно так же, какна финансовый рынок из−за этогонедавно обрушилась катастрофа, вобласти сетевой безопасности,предупредил эксперт, скоро тожевполне может произойти похожийвзрыв «пузыря доверия».

В отличие от автомобиляНа рубеже 1990–2000−х годов

среди капитанов компьютерной ин−дустрии была весьма популярна шут−ка, построенная на сопоставлениитемпов технологического прогрессаавтомобилей и компьютеров. Дескать,если бы первые развивались с той жескоростью, как компьютеры, то со−временному автомобилю всего однойзаправки бензобака хватало бы на то,чтобы проехать многие тысячи миль,а по завершении столь дальнего пу−тешествия владельцу было бы де−шевле купить новую машину, чемоплачивать место стоянки.

В шутке этой, спору нет, большаядоля правды. Но имеется в подме−ченных различиях и существенноиная сторона, на которую как раз иобратил недавно особое вниманиебывший замдиректора АНБ СШАБрайан Сноу1. Чего нет в современ−ных компьютерах совсем, отмечаетон, так это гарантий безопасности. Впредельно доходчивой форме эта

мысль сформулирована автором так:«Если бы мой автомобиль подводилменя столь же часто, как это делаетмой компьютер, я бы давно уже былмертв».

Индустрию программного обеспе−чения действительно можно сравни−вать с автомобильной промышлен−ностью, однако при этом, по Сноу,сегодняшнее ПО следует сопостав−лять с автомобилями 30−х годовпрошлого века. Тогда автоиндустрияуже в массовом порядке выпускаламашины, способные развивать ско−рость свыше 100 километров в час.Они привлекательно выглядели имогли легко доставлять своих вла−дельцев из одной географическойточки в другую. То есть с точки зре−ния «производительности и функци−ональности» машины были вполнеприемлемы. Однако при этом они необладали многими средствами безо−пасности. И если в ту пору на высо−кой скорости самодвижущиеся эки−пажи попадали в аварию, водитель ипассажиры чаще всего погибали.

Сегодня индустрия предлагает намподушки и ремни безопасности,краш−зоны, контроль тягового уси−лия, АБС, системы курсовой устой−чивости, а также множество прочихэлементов конструкции автомобилей,которые в основном невидимы для

покупателя, но в большинстве своемобязательны по законодательству.Софтверная же индустрия ныне на−ходится примерно на том же уровне,что и автомобильная в 30−х годах. Тоесть обеспечивает производитель−ность и функциональность, но уделя−ет мало внимания безопасности. Аведь, как и в случае с машинами,проблема гарантированной безо−пасности компьютерных программявляется сегодня жизненно важной!

В поисках подтвержденийВполне очевидно, что Сноу легко

мог бы развить и обосновать этумысль в деталях, однако выступлениеего проходило в рамках дискуссион−

ного круглого стола с множествомдругих участников−экспертов. Темыэтой дискуссии быстро менялись иуходили в существенно иных направ−лениях. Поэтому нам — для полученияболее внятного представления о ре−альном состоянии дел с компьютер−ной безопасностью — имеет смыслпоискать более содержательное вы−ступление специалиста с примернотаким же уровнем компетентности.

Сделать это, в общем−то, не−сложно. Благо всевозможные ИТ−конференции, затрагивающие темызащиты информации, устраиваютсяныне регулярно, а среди докладчи−ков, как правило, обнаруживаютсялюди, способные говорить о проб−лемах честно и непредвзято. Так,вполне подходящим кандидатом яв−ляется Амит Йоран (Amit Yoran), внастоящее время директор компанииNetWitness, действующей на рынкеинформационной безопасности.

В свое время Йорану довелосьстать самым первым директором но−

воиспеченного Подразделения на−циональной кибербезопасности всоставе американской спецслужбыDHS (Департамента безопасностиотечества). Однако к сентябрю 2004года Йоран, предельно разочаро−ванный тем, что он расценивал какполное отсутствие интереса к интер−нет−безопасности, по собственномужеланию оставил этот довольно зна−чительный государственный пост.

Ныне, спустя пять с лишним лет,по словам самого Амита Йорана, егоразочарование и недовольство ситу−ацией простираются далеко за рамкиправительственных структур. По−всюду, где бы ни оказывался (будь тосообщества производителей про−


ЭКОНОМИКА


М А Й № 0 5 . 2 0 1 0

РАЗРАБОТЧИКИ ДЕФЕКТИВНЫХ ПРОГРАММНЫХПРОДУКТОВ ДОЛЖНЫ ОТВЕЧАТЬ ЗА УЩЕРБ

СОФТВЕРНАЯ ИНДУСТРИЯ НАХОДИТСЯ НЫНЕПРИМЕРНО НА ТОМ ЖЕ УРОВНЕ, ЧТО И АВТОМОБИЛЬНАЯ В 30�Х ГОДАХ ПРОШЛОГОВЕКА: ФУНКЦИОНАЛЬНОСТЬ ЕСТЬ,БЕЗОПАСНОСТИ — НЕТ

1 См. статью Сноу по адресу: www.acsa�

admin.org/2005/papers/Snow.pdf

В марте 2010 годабывший сотрудник АНБ США сказал то,

о чем другие молчали: рынокинформационной безопасности болен

граммного обеспечения, типичнаяфирма, торгующая решениями всфере ИТ−безопасности, или же со−вещательные кабинеты в дирекциисерьезных компаний), везде он на−тыкается на все то же непонимание ибезразличие. На проходившей в ап−реле этого года в Бостоне конферен−ции SOURCE Йоран осветил сутьпроблем в своем докладе, которыйназвал грубовато — «Отстойнаябезопасность» («Security Sucks» наязыке оригинала).

Йоран считает, что вся сфераинформационной безопасности вмире поражена злокачественнойопухолью. По его оценкам, дела ны−не обстоят «погано», причем «по−всюду». Технологии неадекватны.

Принимаемые решения не обосно−ваны ни подобающими метриками,ни реалиями того окружения, в кото−ром работают конкретные предпри−ятия. Люди же как будто просто неспособны понимать и оценивать со−временные угрозы.

По оценкам Йорана, столь шумнообсуждавшиеся недавно атаки про−тив систем корпорации Google —хрестоматийный пример того,насколько продвинутыми и изощрен−ными стали современные вредонос−ные программы. И противопоставитьим, по существу, на сегодняшнийдень нечего. Поэтому совсем незна−чительная модификация той же са−мой технологии проникновения, чтоскомпрометировала серверы Google,легко способна и дальше с успехомпродолжать свою вредительскую де−ятельность даже в хорошо контроли−руемых системах и сетях.

Вредоносные программы, ис−пользуемые в этих атаках, становятсялучше с каждым днем и успешно об−ходят традиционную защиту, включая

фаерволы и антивирусные средства,основанные на известных сигнатурахвирусов. Технология систем для вы−явления проникновений также не всилах угнаться за темпами, взятымиатакующей стороной. Количестворазнообразных компонентов, из ко−торых, словно в конструкторе, соби−раются шпионские программы, атакже число используемых ими дыр взащите стало практически безгра−ничным.

Вдобавок к тому, считает Йоран,поставщики средств защиты сегодняи сами не намного лучше остальныхпредставляют себе, как со всемиэтими напастями эффективно бо−роться. Но при этом сообществопроизводителей, разрабатывающихпродукты в сфере информационнойбезопасности, пышно процветает наоснове специфической «пищи» подназванием FUD, что расшифровыва−ется как Fear, Uncertainty & Doubt.«Страх, неопределенность и сомне−ния», нагнетаемые среди потребите−лей, делают свое дело лучше любой


ЭКОНОМИКА


Около 88% ведущих компа−ний, входящих в элитный топ�спи�

сок Fortune 500, в своих компью�

терных сетях с большой вероятно�

стью эксплуатируют машины,

пораженные шпионским вирусом�

троянцем Zeus. Об этом в середине

апреля сообщила известная компа�

ния RSA, специальное подразделе�

ние которой FraudAction Anti�Trojan

division на постоянной основе зани�

мается отслеживанием угроз от по�

добных напастей.

Троянец Zeus устанавливает в

скомпрометированном компьютере

подпрограмму, отслеживающую на�

жатие клавиш (keylogger), чтобы

похищать ценную информацию

вроде реквизитов банковских пла�

тежных карт, логинов и паролей

для доступа к различным персо�

нальным аккаунтам пользователей,

и в частности к электронной почте.

Кроме того, троянец обеспечивает

тайный канал («черный ход») для

связи со своими хозяевами и об�

новления шпионских функций.

Шпионская сеть («ботнет» Zeus),

объединяющая зараженные ком�

пьютеры�зомби в единую структу�

ру, тайно управляемую с команд�

ных серверов, впервые была выяв�

лена в 2007 году и, несмотря на

усилия по ее искоренению, вполне

успешно живет и поныне. Подобно�

го рода вредоносные программы

довольно сложно выявлять и уда�

лять из компьютеров, поэтому по

меньшей мере несколько милли�

онов машин все еще заражено

данной инфекцией.

Компоненты Zeus, работающие

на серверной стороне этой шпион�

ской сети, используются для на�

копления похищаемых данных —

и при этом на удивление похоже

имитируют технологии, обычно

применяемые в мире коммерчес�

кого ПО. В частности, на черном

рынке программа продается на ус�

ловиях лицензии, общая стои�

мость инструментального пакета�

конструктора существенно зави�

сит от набора реализуемых шпи�

онских функций и может дости�

гать десяти тысяч долларов. При

этом каждая инсталляция привя�

зана к конкретной аппаратной

конфигурации машины, на кото�

рой установлена программа, что

явно напоминает технологию ак�

тивации лицензированного ПО

корпорации Microsoft.

Исследование компании RSA

было сосредоточено на изучении

похищенных данных, обнаруживае�

мых на тех серверах Zeus, которые

аналитикам удалось выявить и от�

части проинспектировать. В част�

ности, были обнаружены интер�

нетадреса компьютеров и учетные

записи электронной почты, принад�

лежащие многим ведущим корпо�

рациям. Те или иные при�

знаки поражения опасной

инфекцией были выявлены

почти для всех фирм, входящих

в Fortune 500, а доступ зло�

умышленников к электрон�

ной почте, в частности, —

для 60% подобных компаний.

«Зевс» для Fortune 500

60% компаний,входящих в список Fortune 500,

не сумели защитить тайну своейкорпоративной электронной переписки

рекламы. Именно благодаря FUD,уверен Йоран, участникам отраслиудается успешно продавать своипродукты, заведомо не обеспечива−ющие той защиты, которая насущнонеобходима.

На основе приведенных здесь ар−гументов у всякого читателя, по жиз−ни далекого от тягот компьютернойзащиты корпораций и организаций,может сложиться двоякое впечатле−ние обо всех этих проблемах. То естьлибо общая ситуация действительнобезнадежно плоха, либо цитируемыеспециалисты относятся к категорииредкостных паникеров, привносящихновые страхи в нашу и без того не−простую жизнь.

На самом деле, конечно же, столькрайние точки зрения заведомо не−верны. В реальности картина выгля−дит несколько иначе. Просто выска−занные оценки находятся целиком врамках вполне определенной пара−дигмы. А парадигма эта — самаяраспространенная точка зрения, яв−но доминирующая в государствен−ных, промышленных и финансовыхкругах, — сводится к тому, что ин−формационная безопасность пред−ставляет собой комплекс опреде−ленных технических мероприятий,планомерно улучшая которые, можноповышать степень защиты. Иначе го−воря, создавая лучшие модели конт−роля доступа, совершенствуя крип−тографические протоколы, оттачиваяметоды выявления проникновений изащиты от вредоносных кодов, раз−рабатывая все более и более мощ−ные инструменты для оценки состоя−ния систем, в принципе можно идґолжно решить очевидные сегодняпроблемы с безопасностью в ком−пьютерах и компьютерных сетях.

Однако существует и в корне инаяточка зрения, со−гласно которой этотпуть был выбран не−

верно и в действительности являетсятупиковым. Потому что, как показы−вает жизнь, реально и ощутимо уро−вень безопасности повышается нестолько технологическими мерами,сколько последовательными шагами,связанными с законодательным ре−гулированием и экономическимистимулами.

Прежде чем перейти к сути этихпредложений, следует, видимо, по−яснить, почему более традиционныевоззрения на обеспечение инфор−мационной безопасности не ведут,похоже, никуда, кроме тупика.

Не подлежит никакому сомнению,что чем система сложнее, тем труднееобеспечить ее безопасность. В част−ности, всякое усложнение компью−терной программы (количество строккода) напрямую связано с возраста−нием рисков ее компрометации из−зарастущего числа возможных «дыр».Ожидать упрощения программ вобозримом будущем абсолютно не−реалистично. А значит, и дальше бу−дут постоянно плодиться новые,опасные и трудные для выявления

уязвимости. В связи с этим оста−ются столь же неизбежными ча−стые выпуски исправляющих

«заплаток» к уже используемымпрограммам, что тянет за собой но−

вые «баги», а следовательно, и новыезаплатки к уже выпущенным. Концаэтому нудному, безнадежному и всемуже опостылевшему процессу на го−ризонте пока не видно.

С другой стороны, в экономикедавно и хорошо известно: когда сто−рона, обеспечивающая безопас−ность системы, непосредственно не

страдает от того, что ее защитане срабатывает, практическинаверняка можно ожидать воз−

никновения серьезных проблем.Предельно наглядно и ярко это про−сматривается на примере индустри−альных предприятий, загрязняющихокружающую среду. Никакие проте−сты, уговоры и абстрактные угрозыне приносят абсолютно никакого ре−зультата. Зато когда в той или инойстране принимаются законы, нака−зывающие конкретных отравителейэкологии весьма серьезными штра−фами, когда начинается уголовноепреследование виновных — вот тогдапоявляются реальные стимулы.

По сути, компьютерно−сетеваябезопасность — это тоже ресурс все−общего потребления. Как воздух, во−да, радиочастотный спектр. Потреб−ление таких ресурсов одними влияет ина всех остальных. А значит, действи−тельно правильный способ предот−вращения злоупотреблений — четкоерегулирование. Не мягкие и практи−чески ни к чему не обязывающие«рекомендации» государства, а внят−ные и достаточно жесткие законы.

Промышленные компании никогдав жизни не прекратили бы сами за−грязнять реки токсичными отходами,если бы власти «рекомендовали» имэто безобразие прекратить. Индуст−рия перестает это делать лишь послетого, как правительство объявляетзагрязнение среды преступлениемпротив закона.

Примерно по той же схеме зако−нодательство вполне может налагатьответственность на компьютернуюиндустрию, заставляя производите−лей программно−аппаратного обес−печения жить по тем же самым за−конам, которые действуют в другихотраслях. Именно софтверные раз−работчики, выпускающие на рынокдефективные продукты с дырами взащите, должны нести и ответствен−ность за ущерб, понесенный от этогообществом.

Как и в случае с загрязнениемсреды, закон не должен заниматьсяконкретными технологиями. Он дол−жен регулировать результаты. Какговорил в свое время известныйспециалист по информационнойбезопасности Брюс Шнайер (BruceSchneier), неоднократно призывав−ший к принятию подобных законов,если сделать сами ИТ−компании от−ветственными за «дыры» в защите ихсистем, то всем остальным останетсялишь поражаться, насколько быстроони сумеют укрепить безопасностьсвоей продукции. �


ЭКОНОМИКА


М А Й № 0 5 . 2 0 1 0

СОФТВЕРНЫЕРАЗРАБОТЧИКИ,ВЫПУСКАЮЩИЕ НА РЫНОК ПРОДУКТЫ С ДЫРАМИ В ЗАЩИТЕ,ДОЛЖНЫ НЕСТИ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ ЗА УЩЕРБ,ПОНЕСЕННЫЙ ОТЭТОГО ОБЩЕСТВОМ

ШЕСТЬРЕВОЛЮЦИЙ,КОТОРЫЕ НЕПОТРЯСЛИ МИРС Е Р Г Е ЙГО Л У Б И Ц К И Й

Фот

о: A

rielio

na (

Dre

amst

ime.

com

)

марте 2010 года легендаамериканского modusvivendi компания Block−buster, утомленная борьбой

за реструктурирование долга, за−явила о грядущем банкротстве. Фор−мально процедура на момент напи−сания статьи еще не состоялась и,вполне вероятно, не состоится дажев ближайшие месяцы. Как−никакистория Blockbuster богата эпизода−ми с вышибанием слезы из кредито−ров жупелом Chapter 11. Можно, темне менее, не сомневаться, что дникультового видеопроката сочтены ирано или поздно он превратится вностальгическое воспоминание.

На роль эпитафии биржевые ана−литики упорно выдвигают версию:Blockbuster, де, уступил в конкурент−ной борьбе калифорнийской компа−нии Netflix, крупнейшему в США ви−деопрокатчику, использующему схе−му почтовой доставки. Хотелось быверить, но не получается: тремя го−дами ранее те же самые аналитикиуже предсказывали кончину и самойNetflix, навешивая на ее акции рей−тинг Strong Sell. Тогда — в 2007−м —акции компании анемично телепа−лись на уровне 20 долларов за шту−ку, а сегодня уверенно подбираютсяк сотне. Только в последнем кварталеклиентская база Netflix увеличиласьна 1 миллион 200 тысяч подписчиков,достигнув отметки в 12,3 миллиона. Иэто в эпоху, когда сама концепцияплатного просмотра мультимедийно−го контента подвергается серьезнойревизии!

Окончательно в тупик заводитбиография Blockbuster: оказывается,клиентская база старожила отраслив четыре раза превосходит Netflix (47миллионов подписчиков). А списокуслуг не то что не уступает конкурен−ту, но и качественно превосходит засчет т. н. бизнеса brick & mortar —«живых» магазинов, которых у Блок−бастера аж шесть с половиной тысячв 17 странах мира!

Отчего же испускаетдух Голиаф, коли у пас−тушка Давида и пра−щи−то подходящейнету? Будем разби−раться!

Смышленые техас−ские люди инкорпори−ровали Blockbuster понынешним меркам в до−исторические времена —в 1982 году! Первые магази−

ны компании открылись в момент,когда Betamax окончательно проиг−рал войну форматов VHS, а у кино−студий появилось время на осмысле−ние форм дистрибуции, альтерна−тивных прямолинейным продажамвидеокассет.

Поначалу логика видеопрокатамало отличалась от книжных биб−лиотек: многие фильмы в кинотеат−рах не шли, а стоимость видеокассеткусалась. Схема, по которой зарабо−тал Blockbuster, замысловатостью неотличалась: кассета выкупалась управообладателя по избыточной це−не — в среднем 65 долларов за шту−ку, после чего пускалась в оборот дополного зажевывания ленты!

Будучи счастливым монополистом,Блокбастер быстро опутал странуточками проката от океана до океана.Захватив форпосты дистрибуции,компания в начале 90−х сумела про−давить более выгодные условия про−ката: впредь видеокассеты сталиприобретать по себестоимости, аправообладателю отчисляли 40% от

каждого прокатного оборота. Можетпоказаться, что первая схема — с 65долларами — была выгоднее, но этоиллюзия: зачастую пленка зажевы−валась быстрее, чем удавалосьобернуть кассету 12–15 раз (уровеньокупаемости).

В середине 90−х у Блокбастерапоявился серьезный конкурент —кабельное телевидение, сделавшеепервые застенчивые шаги в направ−лении VOD, Video On Demand, — ус−луги, позволявшей подписчикам те−левизионного канала самостоятель−но заказывать фильмы по каталогу,а не только довольствоваться регла−ментированным эфиром. Теорети−чески VOD была убийственнымсервисом, способным похоронитьдругие формы проката (за исключе−нием разве что кинотеатров, обла−дающих в Америке неприкосновен−но−культовым статусом). От тоталь−ного доминирования кабельщиковрынок спасали киностудии, усмот−ревшие в VOD прямую угрозу собст−венным продажам видеокассет. Врезультате кабельное телевидениесидело на голодном пайке: киносту−дии отписывали для VOD по боль−шей части фильмы из «ЗолотогоФонда» (30–50 гг.)

За осетриной первой свежестилюбители кинематографа по−преж−нему шли в кинотеатры и точки про−ката Блокбастера. Нашему герою,кстати, тоже приходилось не сахарно:собственники видеоконтента настаи−вали хоть и на незначительной (в

среднем — две недели), но всеже задержке с переда−чей видеокассеты впрокат. Блокбастер,впрочем, не растерялся:

все то время, что кино−новинка держалась «на

приколе», ее можно былокупить в тех же точ−

ках проката компа−нии. Кому былоневтерпеж, отова−ривались на месте,

бережливые терпе−ливо дожидались за−

ветного часа.


ЧУЖИЕ УРОКИ


М А Й № 0 5 . 2 0 1 0

В Каждые17 часов открывалсяновый магазин сети Blockbuster

в конце 80−х. Однако теперь от былоговеличия не осталось и следа

Фот

о: S

tab

(D

ream

stim

e.co

m)

С МОМЕНТА БУМАДОТКОМОВ ПРОШЛО13 ЛЕТ. ЗА ЭТО ВРЕМЯBLOCKBUSTERУДАЛОСЬ ПОКАЗАТЬПРИБЫЛЬ ЛИШЬЕДИНОЖДЫ.ОСТАЛЬНЫЕ 12 ЛЕТ —ЭПОХА СПЛОШНЫХУБЫТКОВ

В комфортном комильфо Блокба−стер и въехал в эпоху Великой Ком−пьютерной Паутины. Техасцы ДэвидКук, Скотт Бэк и Уэйн Хайзенг давнопродали свою игрушку Viacom(1994 г.) за бешеные деньги (8,4миллиарда долларов), а новый хозя−ин с Блокбастером не знал головнойболи. Головная боль, однако, нача−лась сразу же с рождением дотко−мовского бума. С тех пор прошло 13лет, и за все это время Блокбастерпродемонстрировал прибыль лишьединожды! Остальные 12 лет — не−прекращающиеся убытки.

В апреле 1998 года на рынке воз−ник стартап из калифорнийскогоЛос−Гатоса по имени Netflix, которыйс ходу задействовал революционнуюсхему видеопроката. Пользователивыбирали из веб−каталога понра−вившийся фильм, расплачивалиськредиткой, 4 доллара за названиеплюс 2 доллара за почтовую достав−ку, и... ждали! Через пару−тройкудней в почтовый ящик падала кино−шка на модном современном носите−ле — DVD−диске, предусмотрительноупакованном вместе с конвертом для

обратной отсылки. Зритель наслаж−дался очередным шедевром Фабри−ки Грёз, а затем возвращал диск потой же почте. За задержку Netflixснимал с карточки клиента скромныйштраф.

Единственная нить, соединявшаяNetflix с Blockbuster, — описаннаявыше схема расчетов. Но и эту связьс ретроградным прошлым калифор−нийский дотком порвал в ближайшемгоду (1999): на смену single−rentalmodel, модели одноразового проката,пришла элегантная месячная подпи−ска. За 17 долларов 99 центов клиентNetflix получал возможность просма−тривать любое количество фильмов втечение месяца. Одно лишь ограни−чение — за раз можно было получитьпо почте всего три диска. Новая схе−ма оказалась настолько гибкой, чтопозволила быстро отказаться от го−рячо нелюбимых клиентами штрафовза просрочку. Новые диски из зара−нее составленного списка пожеланий(wish list) высылались только в обменна возвращенные старые. Поэтомуклиенты были сами заинтересованыв скорейшем возврате просмотрен−ных фильмов.

Поначалу монстры традиционноговидеопроката — Blockbuster иHollywood Video — отнеслись к ини−циативе Netflix с насмешкой: развеможно заменить сухими онлайн−анонсами и полурекламными описа−

ниями новых фильмов человеческоеобщение и обмен впечатлениями —главный козырь «живых» обменныхпунктов?! Очень скоро все же сталоочевидно, что комфорт онлайн−за−каза, дополненный онлайн же обще−нием на форуме, сильно перевеши−вает преимущества brick & mortar.

В начале XXI века пути Blockbusterи Hollywood Video резко разошлись:первая компания яростно приняласьнагонять упущенное, вторая же по−пыталась и дальше игнорироватьИнтернет. Для Hollywood Video всезакончилось быстро и неприятно: в2004 году компания оказалась награни разорения. Blockbuster попы−тался было ее выкупить, однако гор−дые орегонцы предпочли самопро−даться за полцены конторке из ала−бамской деревни Movie Gallery. Витоге обанкротились и HollywoodVideo, и ее безбашенный «белыйрыцарь».

Blockbuster поступил хоть и неэлегантно, но целесообразно: безлишнего мудрствования целиком со−драл у Netflix модель онлайн−бизне−


У Blockbuster шесть с половиной тысяч магазинов

в 17 странах мира. Казалось бы, все козыри на руках.

Отчего же тогда испускает дух этот Голиаф, коли

у пастушка Давида и пращи$то подходящей нет?

В 2010 год Blockbusterвступил с самым современным

ассортиментом услуг. Но и это непомогло проекту, лишенному харизмы

Фот

о: A

P P

hoto

/ R

on H

eflin

са, а затем, когда калифорнийцы по−дали в суд за нарушение патентов,кулуарно откупился (за сколько —неизвестно) — благо денег у Блокба−стера тогда еще было немерено.

В середине 2000−х на рынке по−явился очередной непрошенный иг−рок — Redbox Automated Retail LLC,шальное детище гамбургерского об−щепита (McDonald’s). «Красныйящик» принялся энергично засеи−вать чужие центры розничной тор−говли своими незатейливыми авто−матами: подходишь к монитору, вы−бираешь из длинного списка нужныйфильм, вставляешь кредитку, жмешькнопку, выскакивает диск. Цена удо−вольствия — два бакса в сутки.Фильм можно смотреть хоть до поси−нения: за каждый день просрочкиснимают столько же — и так до 25долларов, после чего диск переходитв вашу собственность, потому каксчитается, что вы его честно выкупи−ли. Дисциплинированные гражданевозвращали прокатный диск такжеавтоматически — закидывая в авто−мат «Красного ящика».

В 2009 году киноманов привет−ствовали чуть ли не в каждой булоч−ной, закусочной, аптеке и шопинг−молле 22 тысячи DVD−автоматовRedbox, которому уже казалось, чтожизнь окончательно удалась. Но всамый неподходящий момент вос−стали производители контента. Кино−студии усмотрели в незамысловатоймодели Redbox смертельную угрозусобственным продажам DVD−дисков(как в середине 90−х они усмотрелиее в кабельном сервисе VOD). Испоро надели на успешного прокат−чика старый добрый намордник:28–дневную задержку проката с мо−мента поступления новых DVD в роз−ничную продажу. Для Redbox удароказался существенным, посколькуглавная привлекательность его авто−матов как раз и заключалась в воз−можности просматривать горячиеновинки быстрее, чем в Netflix с егопочтовой доставкой.

Blockbuster, между тем, не упускални единой возможности адаптиро−вать все известные рынку моделивидеопроката: за онлайн−сервисома−ля Netflix последовало размеще−ние DVD−автоматов а−ля Redbox,модель «видео под загрузку» (черезпоглощение компании Movielink), атакже наимоднейшая схема бесплат−ного для подписчиков стриммингавидеофильмов (сервис CinemaNow).

Беспрецедентная «гибкость»Блокбастера явилась результатомсмещения генерального директораДжона Антиоко, давно уже бесивше−го главного инвестора Карла Икана(знакомого нашим читателям по эссе«Чистота идеи» — «Бизнес−журнал»,2009, № 1) своими 50−миллионодол−ларовыми годовыми бонусами, выпи−сываемыми на фоне хроническихубытков компании. Место Антиокозанял Джеймс Кииз (Keyes) — быв−ший управляющий продовольствен−ной сети 7−Eleven, прославившийсяконцепцией «локального ассорти−мента»: раньше «птенцы Кииза» —директора гастрономов — самостоя−тельно решали, какому пиву оказы−

вать предпочтение при оптовых за−купках — Coors или Budweiser;теперь же каждая «живая» точкаБлокбастера самостоятельно фор−мировала собственный ассортиментпроката с учетом вкусов и предпо−чтений жителей квартала.

Что же мы получили в сухом остат−ке? В 2010 год Blockbuster вступил ссамым современным ассортиментомуслуг, способным удовлетворить лю−бые запросы потребителей: хотите —берите фильмы напрокат в местномсупермаркете, хотите — в специали−зированном фирменном магазинепроката, хотите — заказывайте в се−ти с последующей доставкой по по−чте, хотите — загружайте себе накомпьютер, хотите — на приставку споследующим просмотром на ши−карной плазме, хотите — простосмотрите в реальном времени насайте компании!

Несмотря на все это великолепиеБлокбастер продемонстрировал впоследнем квартале рекордный убы−ток — полмиллиарда долларов — исегодня задыхается под долговымбременем, судорожно пытаясь избе−




М А Й № 0 5 . 2 0 1 0

В 1998�м стартап Netflix предложил революционную

схему видеопроката. Пользователи выбирали

из каталога фильм и расплачивались кредиткой:

4 доллара за название, 2 доллара за почтовую доставку.

ВЫЯСНИЛОСЬ,ЧТО ВСЕ ТОЧКИВИДЕОПРОКАТА,ОТКРЫТЫЕКОМПАНИЕЙ ЗА ПРЕДЕЛАМИАНГЛО�САКСОНСКОЙЦИВИЛИЗАЦИИ,НИКОГДА НЕ СТАНУТРЕНТАБЕЛЬНЫМИ

Фот

о: A

P P

hoto

/ P

aul S

akum

a

жать делистинга из котировочногосписка Нью−йоркской фондовойбиржи. А вот узкопрофильный он−лайн−прокатчик Netflix по−прежнемурадует инвесторов и потребителейрекордными прибылями и безудерж−ным ростом армии подписчиков.

Раз уж нам не удалось найти вНетфликсе того, чего не было бы вБлокбастере, резонно посмотреть вобратном направлении: может быть,это у Блокбастера есть что−то, чегонет у Нетфликса? Чего−то такого, чтомешает нормальному развитию ком−пании...

Главная стратегическая ошибка,предопределившая финансовую ка−

тастрофу Блокбастера, конечно же,лежит на поверхности: ветеран рын−ка за четверть века существованиятак и не сумел обрести собственноелицо в бизнесе. Для меня, как сто−ронника теории корпоративной ге−нетики, очевидно, что безликость те−хасского видеопроката возникла избезликости его отцов−учредителей:Скот Бек и Джон Мелк вышли изWaste Management, компании, зани−мающейся утилизацией мусора. Всесвои идеи, завязанные на безудерж−ной прямолинейной экспансии, онизаимствовали именно из опыта род−ной business−mater: успех на рынкепомоек возможен только приежедневном устранении конкурен−ции. Не случайно в конце 80−х годовBlockbuster открывал один новый ма−газин каждые 17 часов!

Даже когда отцы−учредители вы−годно от очередного своего бизнесаизбавились, в карме Блокбастераровным счетом ничего не измени−

лось (корпоративная генетика!):Viacom продолжил все ту же пагуб−ную политику всеядного поглощения.Вскоре Блокбастер превратился вбесформенный агломерат услуг налюбой вкус и цвет, лишенный инди−видуальности и целенаправленнойсосредоточенности в каком−то од−ном — выигрышном и фирменном —направлении. Да, у Блокбастера естьточно такие же сервисы, что и у кон−курентов. Вот только каждый из этихсервисов, взятый сам по себе, хуже,чем у конкурентов, — в этом всяпроблема!

Помимо очевидных просчетов,Блокбастер совершил и другую — нестоль приметную — ошибку, которая,на мой взгляд, и предопределила витоге его кончину. Если бы компанияограничилась, как поступил тот жесамый Netflix, только американским,на худой конец — англо−саксон−ским — рынком, думаю, ресурсовБлокбастеру хватило бы для безбед−ного существования и в следующемдесятилетии.

Вместо этого Блокбастер, ведомыйвсе теми же амбициями неуемнойэкспансии, решил завоевать целыймир. К 2006 году у компании было2 296 магазинов в 22 странах мира:Мексике, Италии, Бразилии, Аргенти−не, Чили, Дании, Португалии, Колум−бии, Венесуэле, Испании, Израиле ит. д. Магазины эти, как и полагается,были убыточными (не забывайте, чтоу Блокбастера последние 13 лет в ос−новном ничего кроме убытков и небыло). Однако думалось, что приправильной логистике и управлениивыведение международного бизнесаамериканской компании — вопрослишь времени. Выяснилось все же,что точки видеопроката, открытыеБлокбастером за пределами англо−саксонской цивилизации, не могутстать рентабельными в силу глубин−ных причин, не имеющих к бизнесу нималейшего отношения. Оказалось,что концепция цифрового авторскогоправа в высшей степени натуральнатолько в англо−саксонской парадигмемышления. За пределами этой пара−дигмы платить за цифровой аудио−визуальный продукт можно заставить


В 2009 году чуть ли не в каждой булочной, закусочной

и аптеке киноманов приветствовали 22 тысячи DVD�

автоматов Redbox. Но в самый неподходящий момент

восстали производители контента.

В марте 2010 годаBlockbuster, эта легенда американского

образа жизни, заявила о грядущембанкротстве. Все когда−то кончается...

Фот

о: A

P P

hoto

/ A

l Beh

rman

только по принуждению либо изстраха наказания, но никак не повнутренней потребности или велениюсердца!

В Мексике, Португалии, Италии,Израиле, на Тайване пользователибрали в прокате Блокбастера DVD−диски, копировали их и затем дели−лись с друзьями и родственниками.На соседних с магазинами Блокбас−тера улицах Сантьяго, Каракаса иРима открывались как грибы точкивидеопроката, не озабоченные от−числениями американским облада−телям прав на цифровой контент. Иуж подавно «нелегальные» конку−ренты Блокбастера не заморачива−лись двухнедельным мораторием напрокат только−только появившихся впродаже фильмов.

В 2008 году начался великий исходБлокбастера из «вражеских» терри−торий: закрылись точки проката вАвстралии и Бразилии, Чили и Ко−лумбии, Гватемале и Израиле, Пана−ме, Португалии и на Тайване. Тихозакрылись, без шума — по причинеабсолютной бесперспективности.

Кстати, по поводу бесперспектив−ности. Главный урок Блокбастера дляотечественного бизнеса: не всегдареальность можно исправить учеб−никами Филипа Котлера. Есть вещи,которые обессмысливают любыепретензии материального мира, на−пример, установки культуры и циви−лизации.

В начале 2010 года в Рунете де−бютировал сервис ivi.ru, претендую−щий на реализацию схемы ви−деопроката, отработаннойнесколько лет назад амери−канским Hulu.com. МодельHulu предусматривает бес−платный показ визуальнойпродукции в обмен на про−смотр рекламных роликов,намертво встроенных в потоквидеовещания. Руководителипроекта с гордостью инфор−мируют о затраченных мил−лионах долларов и высказы−вают оптимизм по части пер−спектив. Пока что у ivi.ruсложности с контентом —смотреть почти нечего, — но

скоро ситуация исправится, потомукак договоры правообладатели под−писывают быстро и охотно.

До ivi.ru уже было несколько по−пыток запустить в «инопланетной»нашей цивилизации проекты «ле−гального» (в англо−саксонском по−нимании) проката видео — это и«Кинозал» Рамблера, и Пультер, иВидео.ру. Все они упокоились с ми−ром, как только деньги, выделенныена развитие, кончились. Боюсь, точ−но так же кончится и ivi.ru. Почему?Потому что цивилизация для подоб−ных проектов неподходящая. Делодаже не в том, что здесь же, рядом —на расстоянии одного клика мыши отivi.ru — находятся торрент−трекерывроде kinozal.tv, rutracker.org (быв−ший Torrents.ru) и сотни других, кото−рые предоставляют всем пользова−телям в сотни, в тысячи раз болееразнообразное содержание за бес−платно и без назойливой рекламы.

Что же может предложить потре−бителям ivi.ru из того, чего не могут —бесплатные торрент−трекеры? Долгодумал, но так ничего и не надумал.Нужно обладать каким−то особым

строением ума, чтобы написать та−кое: «Качество просмотра (фильмовна ivi.ru — С.Г.) также заряжает по−ложительными эмоциями, так как ли−цензионная продукция всегда луч−ше». Видать, и вправду отечествен−ные журналисты свалились черездругого на третий с Луны.

Главная опасность для ivi.ru таит−ся, однако, не в торрент−трекерах, ав естественной убежденности нашейкультуры и цивилизации в том, чтонематериальные (цифровые) интел−лектуальные продукты должны ис−пользоваться безвозмездно. Дажематериальные продукты — бумажныекниги, например, — и те в свои вре−мена по мере возможности распро−странялись бесплатно: через биб−лиотеки, через прямой обмен междучитателями и т. п.

Такое «пренебрежение» англо−саксонской парадигмой в остальноммире — не плохо и не хорошо. Этопросто реальность, данная в ощуще−ниях. Чем скорее эту реальность ма−лочисленные, но жутко пассионар−ные сторонники «общечеловечес−кой» стрижки под одну гребенкупоймут, тем будет лучше. Для нихсамих и их инвесторов.

Есть ли у ivi.ru шанс на выжива−ние? Конечно, есть! Вот только кро−ется он не в рекламной моделистримминга, а в эксклюзивностиконтента. Если ivi.ru и подобным емусервисам онлайн−проката удастсязаполучить уникальные видеомате−риалы, не доступные торрент−тре−керам и конкурентам, придут напортал миллионы зрителей и рек−ламодатели выстроятся в очередь.Ну а если «моральное удовлетворе−

ние от просмотра легаль−ной видеопродук−ции» и дальшеостанется един−ственным козы−рем, боюсь, био−графия ivi.ru ока−жется гораздокороче биографии

Блокбастера. �




М А Й № 0 5 . 2 0 1 0

Рынок распространения видеоконтента переживает

очередную революцию. Действовать по прежним

шаблонам — значит поставить крест на будущих

успехах. «Цифра» задает новые правила игры.

В 2008 ГОДУ НАЧАЛСЯ ИСХОД BLOCKBUSTER C «ВРАЖЕСКИХ» ТЕРРИТОРИЙ: ЗАКРЫЛИСЬТОЧКИ ПРОКАТА В АВСТРАЛИИ, БРАЗИЛИИ,ЧИЛИ, КОЛУМБИИ, ИЗРАИЛЕ... ПРИЧИНА —ПОЛНОЕ ОТСУТСТВИЕ ПЕРСПЕКТИВ

Фот

о: A

P P

hoto

112

М А Й № 0 5 . 2 0 1 0

«Товар ищи!»Два года назад «Бизнес−журнал»

подробно исследовал коррупцион−ную схему товарного рейдерства,жертвой которой на тот момент сталидесятки российских компаний, атакже пробелы в законодательстве,позволявшие этой схеме су−ществовать. Поводом для пуб−ликации послужило раскрытиеСледственным комитетом приПрокуратуре РФ преступнойгруппы, в которую входили«коммерсанты», занимавши−еся реализацией конфискатапо поручению Российскогофонда федерального иму−щества (РФФИ), оценщики,сотрудники прокуратуры иМВД. «Коммерсанты» на−водили своих подельниковв погонах на интересовав−ший их склад, фабрикуя документы,свидетельствовавшие о причастно−сти владельца склада к уголовномуделу о контрабанде; следовательподписывал постановление об изъ−ятии товара в качестве вещдоков, итовар вывозился к уполномоченномухранителю РФФИ. Спустя короткоевремя следователь согласовывал с

прокуратурой решение о реализа−ции вещдоков в связи с тем, что «из−держки по хранению велики, аследственные действия проведены вполном объеме», оценщик оценивалтовар примерно в 10% его рыночнойстоимости, а затем РФФИ передавал

вещдоки на реа−лизацию поверенной фирме, замы−кавшей преступную цепочку. Все, начто могли рассчитывать пострадав−шие предприниматели, когда уго−ловное дело разваливалось, — этокомпенсация в размере примернодесятой части от реальной стоимос−ти товара.

Апрель 2010 года стал логическимзавершением этой истории. Во−первых,был вынесен первый приговор по делутоварных рейдеров. Во−вторых, Госду−ма наконец приняла−таки в окончатель−ном чтении поправки в УПК РФ, которыене позволят следователям одним рос−черком пера решать судьбу многомил−лионных партий товара: решение о ре−

ализации вещдоков станет пре−рогативой суда.

С. Агеев, Москва,22.04.2009:

Весьма показа−тельный пример рас−торопности наших за−конодателей. Товарныерейдеры трясли биз−нес как грушу начинаяпримерно с 2004 го−да — и натрясли сотнимиллионов долларов.Поправки с подачи биз−нес−сообщества были

внесены в Думу в 2007−м. И что же?Не прошло и трех лет, как они приня−ты в третьем чтении. Шесть лет с мо−мента возникновения острой пробле−мы до ее законодательного решения,причем не самого оптимального.

«Пустое дело»В начале прошлого года «Бизнес−

журнал» написал о парадоксах приме−нения закона «О несостоятельности(банкротстве)». Несмотря на то что за−кон устанавливает четыре процедурыбанкротства, которые потенциальномогут привести к восстановлению пла−тежеспособности компании−должника,на практике применяется лишь пятая —конкурсное производство, которое

влечет за собой ликвидацию

предприятия. Из десятков тысяч ком−паний, проходящих процедуру бан−кротства в России, оздоровляются ивозвращаются к нормальной деятель−ности лишь единицы. Тем не менеероссийский бизнес научился извлекатьвыгоду из не самого удобного закона,используя приемы «самоликвидации».Схемы, ставшие особенно распро−страненными в кризис, — вывод акти−вов из организации и формированиепула «дружественных» кредиторов изчисла подконтрольных фирм, которые врамках последующей процедуры бан−кротства получают возможность су−щественно влиять на решения общегособрания кредиторов. Еще один спо−соб «самобанкротства» активно при−меняется холдинговыми структурами: врамках группы заранее создается ком−пания−камикадзе, через которую про−водится б ґольшая часть финансовыхпотоков и на которую «вешаются» ос−новные долги; в дальнейшем компания

выводится из холдинга и банкротится.Еще прошлой весной Минэко−

номразвития начало работать надпоправками к закону, которые, с

одной стороны, усилили бы его «оздо−ровительный» эффект для компаний−

банкротов, а с другой — прикрыливозможности для схемотехники. Однимиз предложений чиновников сталовведение правил банкротства сразуцелых групп связанных компаний, втом числе и находящихся в зарубеж−ных юрисдикциях «дочек».

Проект закона обсуждался всюосень и вызвал негативную реакциюбанковского сообщества и ВысшегоАрбитражного Суда, представителикоторого назвали документ «антикре−диторским». И все же после незначи−тельных доработок законопроект вконце апреля 2010 года был внесен вПравительство РФ.

Андрей Давыдов, 24.04.2010:Нужно понимать логику банкиров:

как только запахло банкротством, имлегче не лечить должника, а убить.Россия не Америка, где прошедшиечерез банкротство авиакомпанииблагополучно продолжают летать, азаводы — выпускать продукцию. Ду−маю, лобби кредиторов в Думе поста−рается убрать из законопроекта все«благоглупости» по поводу оздоров−ления должников еще в первом чте−нии, зато вся «жесть» — останется.

20

09

, №

2ПОСЛЕСЛОВИЯ www.business−magazine.ru

20

08

, №

12

Бизнес�журнал

Documents

Бизнес-журнал №05 (171) за 2010 год