武汉理工大学出版社武汉理工大学出版社

《 《 工程项目管理 工程项目管理 》》（上）（上）

1 1 绪论绪论

同济大学建设管理与房地产系主任同济大学建设管理与房地产系主任乐 云乐 云

1.1 工程项目的含义和特点

• 自从有了人类，人们就开展了各种有组织的活动，项目活动的历史也就甚为久远。

• 中国古代的万里长城、京杭大运河、都江堰等工程以及埃及的金字塔等 被人们普遍誉为早期成功项目的典范。

长城 都江堰

京杭大运河

现代项目管理的产生

20 世纪 20 年代起，美国开始研究工程项目管理。例如，杜邦公司的亨利· 甘特首先提出了时间管理的重要工具 --- 甘特图法（又称横道图法）。

20 世纪 40 年代，美国在研制原子弹的项目—“曼哈顿”项目（ The Manhattan Project ）中首先系统、全面地采用了现代项目管理的理论和方法，在“北极星导弹计划”中开发并应用了时间管理的另一个重要工具—“计划评审技术”（ Program Evaluation and Review Technique， PERT ）。这些被称为是现代项目管理的起点。

20 世纪 60 年代，美国在“阿波罗”中，开发了著名的”矩阵管理技术“。美国国防部开发了”规划计划系统“ (Planning-Programming-Budgeting System, PPBS) 。1965 年，欧洲成立了一个国际性组织 ---IPMA（ International Project Management Association ）。 1969 年，美国成立了 PMI（ Project Management Institute ）。中国项目管理研究委员会 (Project Management Research Committee， China 简称 PMRC) 成立于 1991年 6月 .RIPAM 为同年 4月 .

国防工业

建设领域

IT 行业

重大公共活动

其他领域

项目管理

项目管理的发展

—— 相对工程技术知识发展历史较短，理论相对不太成熟，但发展速度快

项目管理在中国的发展

2. 海外承包的教训

主要在管理、合同上的失误。

3. 我国大中型建设项目传统管理模式存在严重问题

投资、进度、质量目标的严重失控

每年约三分之一的财政收入用于基本建设，近三分之一的基建投资未形成固定资产。

1. 来自外界的压力

世界银行、亚洲开发银行、德国复兴银行的贷款条件：必须聘请国外的项目管理专家进行项目管理。

鲁布革水电站位于云南省南盘江支流黄泥河上，罗平县和贵州省兴义县境内，距昆明市 320km ，为引水式水电站。主要任务为发电。工程于 1982年开工， 1985 年底截流， 1988 年底第一台机发电， 1990 年底建成。

鲁布革冲击！！

参考： http://www.timex.com.cn/info/show.asp?id=32

项目管理在中国的发展

鲁布革水电站的启示

一个工程，两种体制早在 1977 年，水电部就着手进行鲁布革电站的建设，水电十四局开始修路，进行施工准备。但由于资金缺乏，工程一直未能正式开工，每年国家拨给工程局的少量资金，大部份用来维持施工队伍，准备工程进展缓慢，前后拖延 7 年之久。

八十年代初，水电部决定利用世行贷款，使工程出现转机。鲁布革向世界银行贷款总额度为 1.454 亿美元。根据世界银行的要求，鲁布革将引水系统工程进行国际竞争性招标，日本大成公司中标。 84年 11月 24 日引水系统工程正式开工。

与此同时，国家直接投入资金 6.9 亿元，由水电十四局承担首部枢纽工程和地下厂房工程施工和永久机电设备安装。 1982年 11 月导流洞正式开工， 1985年11 月截流， 1988年 7 月大成公司承担的引水系统工程全部完工， 1988 年底第一台机组发电， 1990 年电站全部竣工。

因此形成了一个工程两种管理体制并存的状况。

鲁布革水电站的启示

震动 震动 大成公司管理效率高

中国工人在大成公司的管理体制下，创造出了惊人的效率。日本大成公司派到中国来的三十三人的管理队伍，从 14 局雇佣了 424 名劳务工人，他们开挖两三个月，单头月平均进尺222.5米，相当于我国同类工程的二到三倍，全员劳动生产率 4.57万元 / 每人每年。 1986年8 月，在开挖直径 8.8米的圆形发电隧道中，创造出单头进尺 373.7米的国际先进纪录。 1986年 10月 30 日，隧洞全线贯通，比合同计划提前 5 个月。 而 14 局承担的首部枢纽工程，由于种种原因，进展迟缓，世界银行特别咨询团来工地考察，都认为按期完成截流难以实现。近距离的对比，面对面的比较，没想到竟是如此结果，鲁布革人被震动了。奋起 推行新管理体制

理智和情感在这里打架，难道中国人的潜能非得靠外国人来挖掘不成——几乎每一个平凡的鲁布革人都思考过这些本该是政治家们思考的问题。民族自尊心、自信心被唤醒了！“为中国人争口气！”一场没有裁判的角逐开始了！

14 局鲁布革工程指挥部开始扩大自主权，调整领导结构，推行新的管理体制。首先在首部枢纽工程发动了千人会战。局长、指挥长都成了目标责任制的负责人局长、指挥长都成了目标责任制的负责人，他们不再远离工地，而是昼夜奋战在工地。工人们更是整天整夜呆在隧洞里，干累了，搬块木板躺一会儿，醒了再干。最后，奇迹终于被创造出来了： 1985年 11 月，大坝工程按期截流。

鲁布革水电站的启示

旧体制（旧体制（ 1975-19841975-1984 ）） 新体制（新体制（ 1984-19881984-1988 ））

投资投资体制体制

资金国家无偿划拨资金国家无偿划拨业主责任模糊业主责任模糊投资无底洞投资无底洞项目马拉松项目马拉松

世界银行贷款世界银行贷款实行项目业主负责制实行项目业主负责制严格采用国际招投标：投资节约严格采用国际招投标：投资节约 44%44%（标底（标底 1.491.49 亿，最高亿，最高 1.71.7 亿，大成亿，大成84008400万）万）严格的合同管理和索赔管理严格的合同管理和索赔管理

工程工程管理管理

没有明确的项目目标没有明确的项目目标人员劳动生产率低下人员劳动生产率低下走进大工地走进大工地脚踩人民币脚踩人民币

3333 人日方项目管理班子人日方项目管理班子＋ ＋ 424424 人中方劳务人员人中方劳务人员

工期提前 工期提前 122 122 天天 日本大成公司盈利日本大成公司盈利 40%40%

鲁布革水电站的启示

1987 年，人民日报头版刊登《鲁布革冲击》通讯，介绍鲁布革水电站工程管理经验，不到两个月的时间里，各新闻媒体有数十篇相关报道和学习体会，全国各地上万名参观、考察、学习，被称为“不出国的出国考察”。

• 日方 33 人带来了什么？• 中国工人 8.8米隧道施工月进度 373.5米的奇迹说明了什么？• 水电十四局就地取经取得的成绩又说明了什么？

““三分技术，七分管理”三分技术，七分管理”

成功＝ 科学技术＋项目管理

1.1.1 项目的含义和特点

广义的项目 —— PMBOK 的定义：

Project： A temporary endeavor undertaken to

create a unique product ， service or

result.

项 目：创造独特产品，提供独特服务，或 达到独特结果的临时性工作。

1.1.1 项目的含义和特点 可以理解为一个工作任务，通常满足以下三个条件： 一次性 特定的产品或服务 多方参与

项目具有以下几个基本特点： 目标性 约束性 唯一性 临时性 不确定性 整体性

1.1.2 工程项目的含义和特点

工程项目的含义： 投资转化为固定资产的经济活动 一次性任务 具有一个总体设计或初步设计 在一定的组织机构内进行

工程项目具有以下几个基本特点： 具有明确的建设目标 具有明确的质量、进度和费用目标 一次性 整体性 管理的复杂性

1.1.3 工程项目全寿命周期

决策阶段 设计准备阶段

设计阶段 施工阶段 动用前准备阶段

保修阶段

编制项目建议书

编制可行性研究报告

编制设计要求文件

初步设计

技术设计

施工图设计

施工

竣工验收

动用开始

保修期结束

项目决策阶段

开发管理项目实施阶段

项目管理项目使用阶段

设施管理

时间

1.2 工程项目管理的定义

明确的建设任务；明确的质量、进度和费用目标；建设成果和建设过程固定在某一地点；建设产品具有唯一性的特点；建设产品具有整体性的特点；复杂性。

量大：建设量大，建设单位量大，参与单位量大，协调量大

有限：时间有限，空间有限，资源有限

未知因素多：建设主体单位未知需求多，领导意见未知因素多， 项目变化未知因素多

影响大：民众关注高，国内外影响大，对参与单位影响大

临时性：建设项目的临时性，项目组织的临时性，方案的临时性

1.2.1 管理的定义

提出问题

规 划

决 策

执 行

检 查

- 提出解决问题的多个可能的方案- 对可能方案进行比较

- 从多方案中选择

- 执行决策

- 决策是否执行- 决策执行效果

如发现新的问题

管理是由多个工作环节组成的有限循环过程管理的有限次循环过程

1.2.2 工程项目管理的定义美国项目管理学会 Project Management Institute (PMI) 在广义项目管

理理论中对工程项目管理的定义是：Project management is the application of knowledge, skills, tools, and

techniques to project activities in order to meet or exceed stakeholder needs and expectations from a project. Meeting or exceeding stakeholder needs and expectations invariably involves balancing competing demands among: scope, time, cost, and quality；Stakeholders with differing needs and expectations； Identified requirements (needs) and unidentified requirements (expectations).

英国皇家特许建造师学会 The Chartered Institute of Building (CIOB) 在建设工程行业项目管理理论中对工程项目管理的定义是：

Project management may be defined as an overall planning, co-ordination and control of a project from inception to completion aimed at meeting a client requirements in order to produce a functionally and financially viable project that will be completed on time within authorized cost and to the required quality standards.

结合上述工程项目管理概念的描述，本教材关于建设工程项目管理的定义是：建设工程项目管理是从项目开始至项目完成，通过项目计划（组织，领导）和项目控制（协调），以使建设项目质量目标、费用目标和进度目标尽可能好地实现的过程。

1.2.3 工程项目管理的特点

项目实施的特点

单件生产

产品生产的特点

批量生产

项目的一次性特点，究竟给项目管理带来什么问题？

计 划 控 制

投资框算

估算

概算

预算

标底 投标价

合同价

月度结算

竣工总决算

总投资规划

设计准备阶段

设计阶段 施工阶段 动用前准备阶段保修期 时间

有建设意图

项目立项

项目正式动用

-30%

30%25%

-25%-15%

15%10%

-10% -5%

5%

修正框算

竣工结算

可行性研究

第 9 页：图 1.4 工程项目多次记价过程

1.2.3 工程项目管理的特点

特点之一 ： 计划的重要性、计划的多变性

—— 图纸将多次修改，质量目标变化；

—— 进度计划很重要，并不断调整；

—— 应有详细的投资计划，并不断调整；

—— 组织结构将在项目不同阶段调整；

—— 招标方案将随着项目进展调整；

要求项目管理有强有力的计划班子，编制计划、修改计划。

……

案例：嘉定新城总部基地项目总投资估算

序号 投资项目 开发直接成本

A10000

总部办公区投资 675,946,300

A20000

公共服务区投资 71,633,830

A30000

生活服务区投资( 不含公寓）

100,426,900

A40000

酒店式公寓投资 57,334,750

A50000

园区管理投资 3,411,134

A60000

室外空间投资 69,125,000

A70000

土地费用 270,000,000

　 小 计 1,247,877,914

序 号 项 目 名 称 单位 数量单 价（元）

合计（万元）

单位造价元/ m2

一 检查与治疗区 万元 17946.00 10290

1 工程费用 万元 14231.50 8160

1.1 土建工程 万元 8318.90 4770

1.1.1 打桩 m2 17440 150 261.60 1.1.2 基坑围护 m2 17440 220 383.70 1.1.3 地下结构 m2 17440 400 697.60 1.1.4 地上结构 m2 17440 800 1395.20 1.1.5 建筑 m2 17440 400 697.60 1.1.6 外立面装修 m2 17440 800 1395.20 1.1.7 精装修 m2 17440 2000 3488.00 1.2 设备及安装工程 万元 4981.60 2856

1.2.1 变配电 m2 17440 250 436.00 1.2.2 动力及照明 m2 17440 300 523.20 1.2.3 柴油机发电 m2 17440 100 174.40 1.2.4 给排水及冷却水系统 m2 17440 200 348.80 1.2.5 消防喷淋及 CO2灭火 m2 17440 120 209.30 1.2.6 空调通风 m2 17440 800 1395.20 1.2.7 锅炉房及动力 m2 17440 80 139.50 1.2.8 电梯 台 6 60万元 360.00 1.2.9 智能化 m2 17440 800 1395.20 1.3 零星工程费 % 5 13300万元 665.00 381

1.4 总包管理费 % 2 13300万元 266.00 153

2 工程性费用 万元 2083.10 1195

2.1 建设单位管理费 % 5 14231万元 711.60 2.2 人防建设费 m2 17440 50 87.20 2.3 勘察费 万元 10.00 2.4 设计费 % 3 14231万元 426.90 2.5 监理费 % 1 14231万元 142.30 2.6 电贴 KVA 2500 450 112.50 2.7 水增容费 吨 300 825 24.80 2.8 城市建设综合配套费 m2 17440 200 348.80 2.9 招投标管理费 % 0.2 14231万元 28.50 2.10 工程保险费 万元 34.00 2.11 竣工图编制费 % 0.15 14231万元 21.30 2.12 审计费 % 0.1 14231万元 14.20

序 号 项 目 名 称 单位 数量单 价（元）

合计（万元）

单位造价元/ m2

护理区 万元 24134.60 106181 工程费用 万元 19167.00 84331.1 土建工程 万元 11296.20 49701.1.1 打桩 m2 22730 150 341.00 1.1.2 基坑围护 m2 22730 220 500.00 1.1.3 地下结构 m2 22730 400 909.20 1.1.4 地上结构 m2 22730 800 1818.40 1.1.5 建筑 m2 22730 400 909.20 1.1.6 外立面 m2 22730 800 1818.40 1.1.7 精装修

m2 22730 2200 5000.00

1.2 设备及安装工程 万元 6617.00 29111.2.1 变配电 m2 22730 300 681.90 1.2.2 动力及照明 m2 22730 300 681.90 1.2.3 给排水及冷却水系统

m2 22730 250 568.20

1.2.4 消防喷淋及 CO2灭火 m2 22730 120 272.80 1.2.5 空调通风 m2 22730 800 1818.40 1.2.6 锅炉房及动力 m2 22730 80 181.80 1.2.7 电梯 台 8 60万元 480.00 1.2.8 智能化

m2 22730 850 1932.00

1.3 零星工程费 % 5 17913万元 895.60 3941.4 总包管理费 % 2 17913万元 358.20 1582 工程性费用 万元 2773.60 12202.1 建设单位管理费 % 5 19167 958.40 2.2 人防建设费 m2 22730 50 113.70 2.3 勘察费 万元 13.00 2.4 设计费 % 3 19167 575.00 2.5 监理费 % 1 19167 191.70 2.6 电贴 KVA 3200 450 144.00 2.7 水增容费 吨 350 825 28.90 2.8 城市建设综合配套费 m2 22730 200 454.60 2.9 招投标管理费 % 0.2 19167 38.30 2.10 工程保险费 万元 46.00 2.11 竣工图编制费 % 0.15 19167 28.80 2.12 审计费 % 0.1 19167 19.20 2.13 联合试运转费 % 1 6617 66.20

1 前期准备结束 2005 年 12 月 15日

2 方案设计结束 2006 年 2 月 28日

3 扩初设计及审批结束 2006 年 4 月 30日

4 施工图设计及施工准备结束 2006 年 9 月 30日

5 桩基工程结束 2006 年 12 月 31日

6 主体招标工程结束 2006 年 12 月 31日

7 地下室工程施工结束 2007 年 3 月 31日

8 主体工程施工结束 2008 年 3 月 31日

9 幕墙工程结束 2008 年 8 月 31日

10 室内装饰工程结束 2008 年 8 月 31日

11 设备安装工程结束 2008 年 8 月 31日

12 总体调试结束 2008 年 10 月 31日

案例：万科华漕商品房项目总进度计划

控制：计划值与实际值的比较 投 资

投资数据类型

估 算框 算概 算预 算标 底合同价

完成投资实际支付决 算

变更 / 索赔

投资数据类型

多

版

本

最新合同价

计划值与实际值比较分析

第 127页：投资计划值与实际值的比较

合价

单价

单位

数量

投资分解

编码

…

…

计划阶段

投资分解

投资额

估算框算

概算预算

标底合同价

投资计划的编制

项目实施的特点

单件生产

产品生产的特点

批量生产

相对封闭组织开放的组织

临时性的组织，究竟给项目管理带来什么问题？

合同管理 信息管理

1.2.3 工程项目管理的特点

一个项目业主

主设计单位

室外施工单位装修

施工单位

设备供应单位 幕墙

单位

土建施工单位

基础施工单位

专业设计单位

设备安装单位

建设工程项目的管建设工程项目的管理是跨组织的管理理是跨组织的管理

工程项目管理的特点：工程项目管理的特点：

企业管理

一个组织内的管理

多个组织共同形成的组织管理

第 10页：图 1.5基于合同关系的跨组织团队

物资供应单位

政府上级主管部门

. . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . .

政府建设主管部门

市政配套单位

有关审批单位

金融机构

工程管理咨询单位

比邻单位

开放的系统

要求业主有非常强的组织协调能力。

业主

第 10页：图 1.6基于非合同关系的跨组织团队

特点之二 ： 组织协调是关键

——指令关系要清晰，提高管理效率；

——任务分工要明确，明确责权利；

—— 工作流程要规范，形成制度化；

——合同关系要理顺，强化合同管理；

——信息交流要顺畅，实现信息共享；

要求项目管理有强有力的指挥、协调、反馈、掌控能力。

……

1.2.3 工程项目管理的特点

1.2.4 工程项目管理的过程

美国项目管理学会 PMI 将广义项目管理的过程划分为 5 个标准阶段，分别是启动、计划、执行、控制和结束，

1.2.5 工程项目管理的核心

• 项目管理对象：项目• 项目管理职能：所有管理职能• 项目管理内容： 3 大控制 2 管理 1 协调

1.3 工程项目管理的类型和任务1.3.1 工程项目管理类型概述

第 14页：图 1.11 工程项目管理的不同类型

OPM

DPM CPM SPM

• 业主方• 咨询方• 设计方• 施工方• 供货方• ……

一个项目的建设能否成功，取决于项目参与各方项目管理的水平：

在各单位的项目管理中在各单位的项目管理中 ,, 业主方的业主方的项目管理水平是项目成功的关键。项目管理水平是项目成功的关键。

建筑业提供产品和服务的特点：

甲方买不到符合特定功能要求的现成的建筑物。

建筑生产是一项专业性很强的活动，甲方必须委托专业公司承担。

由于专业分工细，甲方不得不委托多家单位承担同一项目的一部分工作。

甲方必须参与整个建设生产过程，负责组织、管理和协调。

甲方对建筑业最大的抱怨，甲方对建筑业最大的抱怨，在于建筑业的各主体单位不能提供集成化服务。在于建筑业的各主体单位不能提供集成化服务。

委托项目管理是一种国际化趋势，

但项目管理服务的性质不是承包，而是咨询服务。

项目管理单位、代建单位不是“代替”甲方，也项目管理单位、代建单位不是“代替”甲方，也代替不了甲方，而是“做强甲方”。代替不了甲方，而是“做强甲方”。

““项目管理单位”的定位项目管理单位”的定位————

成为甲方的一份成为甲方的一份子，急甲方所急，想甲方所想。子，急甲方所急，想甲方所想。 协助甲方决策（协助甲方决策（参谋部参谋部），），具体负责项目实施（具体负责项目实施（作战部作战部）！）！

委托项目管理服务，是甲方建设管理模式的一种。委托项目管理服务，是甲方建设管理模式的一种。

甲方甲方建设建设管理管理模式模式

业主方自行管理

A

委托全过程、全方位的项目管理服务

B

自行管理加部分委托项目管理服务

CC = A + B

甲方基本建设管理模式甲方基本建设管理模式

第 50页：图 2.22 业主方建设管理模式

注意

11 、分清承包模式与甲方管理模式概念上的不同。、分清承包模式与甲方管理模式概念上的不同。

22 、分清承包行为与咨询服务的性质上的不同。、分清承包行为与咨询服务的性质上的不同。

33 、专业化的管理咨询公司应该努力培养承担全过程、、专业化的管理咨询公司应该努力培养承担全过程、 全方位项目管理任务的能力。全方位项目管理任务的能力。

55 、努力培养个人自身素养，提高操作和掌控复杂项目、努力培养个人自身素养，提高操作和掌控复杂项目 管理的能力，为国家建设作贡献！管理的能力，为国家建设作贡献！

44 、提升服务意识，做强专业的项目管理服务业。、提升服务意识，做强专业的项目管理服务业。

1.3.2 业主方项目管理的目标和服务

设计准备阶段（ 1 ） 设计阶段（ 2 ） 施工阶段（ 3 ） 动用前准备阶段（ 4 ）

保修期（ 5 ）

投 资 控 制（ A ）

B-1 B-2 B-3 B-4 B-5

进 度 控 制（ B ）

C-1 C-2 C-3 C-4 C-5

质 量 控 制（ C ）

D-1 D-2 D-3 D-4 D-5

合 同 管 理（ D ）

E-1 E-2 E-3 E-4 E-5

信 息 管 理（ E ）

F-1 F-2 F-3 F-4 F-5

安 全 管 理（ F ）

A-1 A-2 A-3 A-4 A-5

组 织 和 协 调（ G ）

G-1 G-2 G-3 G-4 G-5

业主方项目管理的任务

1.3.3 设计方项目管理的目标和服务

设计成本控制和与设计工作有关的工程造价控制；

设计进度控制；

设计质量控制；

设计合同管理；

设计信息管理；

与设计工作有关的安全管理；

与设计工作有关的组织和协调；

1.3.4 施工方项目管理的目标和服务

施工方项目管理的任务包括：•施工成本控制；•施工进度控制；•施工质量控制；•施工合同管理；•施工信息管理；•施工安全管理；•与施工有关的组织与协调。

施工总承包方（ GC - General Contractor ）对所承包的建设工程承担施工任务的执行和组织的总的责任，它的主要管理任务如下：

•负责整个工程的施工安全、施工总进度控制、施工质量控制和施工的组织等。

•控制施工的成本（这是施工总承包方内部的管理任务）。

1.3.4 施工方项目管理的目标和服务

施工总承包管理方 (MC - Managing Contractor) 对所承包的建设工程承担施工任务组织的总的责任，它的主要特征如下：

•一般情况下，施工总承包管理方不承担施工任务，它主要进行施工的总体管理和协调。如果施工总承包管理方通过投标（在平等条件下竟标），获得一部分施工任务，则它也可参与施工。

•一般情况下，施工总承包管理方不与分包方和供货方直接签定施工合同，这些合同都由业主方直接签订。但若施工总承包管理方应业主方的要求，协助业主参与施工的招标和发包工作，其参与的工作深度由业主方决定。业主方也可能要求施工总承包管理方负责整个施工的招标和发包工作。

•不论是业主方选定的分包方，或经业主方授权由施工总承包管理方选定的分包方，施工总承包管理方都承担对其的组织和管理责任。

•施工总承包管理方和施工总承包方承担相同的管理任务和责任，即负责整个工程的施工安全、施工总进度控制、施工质量控制和施工的组织等。因此，由业主方选定的分包方应经施工总承包管理方的认可，否则它难以承担对工程管理的总的责任。

•负责组织和指挥分包施工单位的施工，并为分包施工单位提供和创造必要的施工条件。

•与业主方、设计方、工程监理方等外部单位进行必要的联系和协调等。

1.3.5 供货方项目管理的目标和服务

供货的成本控制；

供货的进度控制；供货的质量控制；供货的合同管理；

供货的信息管理；

供货的安全管理；

与供货工作有关的组织和协调；

1.4 工程项目管理的国内外背景及其发展趋势

工程项目管理规范化趋势日益明显

工程项目管理专业化管理的特征显著

信息技术在工程项目管理中的应用日益广泛

1.4 工程项目管理的国内外背景及其发展趋势

第 1 代

第 2 代

第 3 代

第 4 代

Project Management

Program Management

Portfolio Management

Change Management

技

术

管

理

经

济

法

律

技术：应具备建筑、结构、水电、机械等某一方面的知识

经济：技术经济，会技术方案比较，可行性研究、概预算编制等

管理：各种计划、组织、领导、控制的理论与方法。如网络计划技术、投资、进度、质量控制技术等。

法律：合同法等

我国项目管理的知识构成

项目

复习思考题

1 、请阐述对项目定义的理解。2 、请阐述项目管理的含义3 、请从项目实施与企业批量化生产的特点出发，分析工程项目管理 特点。4 、请分析工程项目管理的过程及其核心任务。5 、项目管理的工作内容包括哪些工作。6 、请以建设工程项目为例，分析项目生命周期的内容及项目生命周 期项目业主项目管理系统的含义。