Unidad 1: Introducción a la ingeniaría de métodos CONCEPTO: TÉCNICA PARA AUMENTAR LA PRODUCCIÓN POR UNIDAD DE TIEMPO Y EN CONSECUENCIA REDUCIR EL COSTO POR UNIDAD.

Aumento de la productividad.

Empresas donde aplica la ingeniería de métodos.

* Empresas industriales: aplica en proceso producción, en los sistemas de almacenaje.

* Empresas de servicios: aplica para sistemas de transportes (redes de transporte PERT CPM) y Teoría de colas.

* Empresa comercial: aplica para sistemas de transportes (redes de transporte PERT CPM)

Esquema del estudio Ingeniería de métodos.

Dentro del proceso de producción. Las 5 M

incidencia del estudio de

métodos en la empresa industrial

almacenaje.

Producción

distribución.

Diseño.

Se define como el plano de fabricación del producto, con sus medidas estándar, ajustes a los que tenga lugar, lista de materiales y diferentes despieces y detalles.

Ojo explicar el despiece y presentación de un plano.

Mano de obra

Se define como el plano de fabricación del producto, con sus medidas estándar, ajustes a los que tenga lugar, lista de materiales y diferentes despieces y detalles.

Ojo explicar el despiece y presentación de un plano.

Materia Prima

Los diferentes materiales que hacen parte del producto y que le dan valor agregado.

Deben estar:

Disponibles.

En el lugar determinado.

Cantidades requeridas.

Especificaciones técnicas.

Dimensiones.

Calidad. Dureza, composición física y química.

Maquinaria

Los métodos de fabricación del producto dependerán de los elementos de producción disponibles, así como una política detallada de reposición del equipo. La política de mantenimiento, sus procedimientos de ejecución y tiempos a prever son también funciones su cargo, ya que un correcto planeamiento de este política y de su ejecución se evita paros en la producción. La gestión de las herramientas y utillajes necesarios en la producción es otras de sus funciones.

Métodos de Trabajo

El propósito de esta función consiste en el análisis de los posibles métodos de fabricación, así como en la definición del óptimo, compatible con una serie de circunstancias dadas, de recursos, maquinaria, etc. Este análisis comprende tanto el estudio general y la selección de los procesos de producción para la fabricación DE PRODUCTOS piezas o montajes, como el desarrollo detallado, y las especificaciones de los métodos a aplicar.

Procedimiento sistemático para la ejecución de la ingeniería de métodos

Seleccionar el proyecto.

Obtener y presentar datos.

Análisis de datos.

Desarrollar el método ideal.

Presentar y establecer el método.

Desarrollar un análisis del trabajo.

Establecer tiempos estándar.

Dar seguimiento al método.

Distribución de Planta

Empresas industriales:

Distribución en planta por posición fija.

Distribución en planta por proceso.

Distribución de planta en línea.

Empresas comerciales con proceso de almacenaje: lay out.

Distribución en U Cross doking.

Diseño en línea recta.

¿Qué es productividad?

Es la relación directa entre el nivel de producción y la cantidad de recurso disponible.

Productividad: volumen de producción.

Cantidad de recurso

Ejemplo de Productividad

Aplicar al parcial.

Calcule la productividad por día de una empresa de confecciones que trabaja 8 horas al día, obteniendo 8 camisas/ operario por turno, con capacidad instalada de 10 operarios.

Como Aumentar la productividad

Proceso de producción

Es un conjunto de acciones que se encuentran interrelacionadas de forma dinámica y que se orientan a la trasformación de ciertos elementos. De esta manera los elementos de entrada (factores), pasan a ser elementos de salida (productos), generando valor.

Análisis de proceso

Para el análisis de procesos se manejan dos tipos de diagramas:

Gráficos para el análisis del proceso.

Gráfico de análisis DE PARETO.

gráfico de pescado.

Grafico pert.

Diagramas de descripción del proceso.

Diagrama de flujo de proceso.

Diagrama de operaciones de proceso.

Diagrama de recorrido.

Diagrama bimanual.

Diagrama de flujo de procesos

Este diagrama describe en detalle todo las secuencias de: procesamientos almacenajes, inspecciones, demoras a que tenga lugar el material objeto de transformación durante todo el proceso es decir desde el almacenaje inicial de materias primas, hasta el almacenaje final de producto terminado.

Para un buen análisis se utilizan la técnica de las preguntas.

El conjunto de preguntas referentes a la finalidad del acontecimiento son:

Preguntas respecto al lugar son:

Donde se hace.

Por qué se hace allí.

En que otro lugar se podría hacer.

Donde debería hacerse.

El conjunto de preguntas frete a la secuencia son:

como se hace? se hace de la siguiente forma.

Por qué se hace esa operación así?.

En que otra forma podría hacerse?

El conjunto de preguntas frete a las personas:

Quien lo hace?

Que hace esta persona?

Que otra cosa podría hacer.

Quien debe hacerlo.

Gráfico de Pareto

Este grafico estadístico identifica las problemáticas del proceso y prioriza los problemas de mayor relevancia de los menos importantes.

Partiendo de la regla 80/20. Según este concepto, si se tiene un problema con muchas causas, podemos decir que el 20% de las causas resuelven el 80% del problema y el 80% de las causas solo resuelven el 20% del problema.

Cuándo se utiliza?

Mejora en los procesos y en la productividad.

Al identificar un producto o servicio para el análisis para mejorar la calidad.

Cuando existe la necesidad de llamar la atención a los problemas o causas de una forma sistémica.

Al identificar oportunidades para mejorar.

Ejemplo: Ejemplo de aplicación:

Un fabricante de neveras desea analizar cuáles son los defectos más frecuentes que aparecen en las unidades al salir de la línea de producción. Para esto, empezó a clasificar todos los defectos posibles en sus diversos tipos:

Servicio sincronizado

Este modelo asigna n maquinas a un operario de tal forma que optímese el costo de producción.

Cuando un operario tiene asignada más de una maquina puede suceder que haya tiempo ocioso de la maquina como del operario.

Diagrama de proceso hombre maquina

Se utiliza para analizar y mejorar una estación de trabajo, el diagrama muestra la relación de tiempo exacta entre el ciclo de trabajo del operario y la máquina.

Ejemplo: una empresa cuenta con cuatro máquinas inyectoras de plástico para producir recipientes para el hogar y cada una es atendida por un operario.

Servicio aleatorio

Este método se utiliza cuando el operario debe atender inesperadamente cualquier maquina; ya sea por procesos de mantenimiento o de servicio. Es decir permite calcular el tiempo perdido de las máquinas y costo total esperado.

Formulas

P= probabilidad que una maquina falle.

m= número de máquinas descompuestas.

n= número de máquinas del sistema.

P= % de tiempo fallas de las máquinas.

q= % de tiempo operación de las máquinas.

Balanceo en línea

Cuando existe una línea de producción con varias estaciones de trabajo y en cada una de ellas se realizan diferentes tareas generalmente los tiempos son irregulares para ello es necesario reorganizar la línea y estandarizar al máximo los tiempos para generar más productividad en la línea.

Quizá la situación más común de balanceo en línea que sucede con frecuencia es aquella en que varios operarios, cada uno realizando operaciones consecutivas, trabajan como una unidad. En este caso, la tasa de producción depende del operario más lento.

Ejemplo:

Una empresa cuenta con 8 estaciones de trabajo en una línea de producción, la línea debe producir 700 unidades al día (turno de 8 horas). y como no se quiere ampliar el espacio del almacén no se deben producir mucho más de esa cantidad por día. Los minutos que se gasta en cada estación son los siguientes.

Balancee la línea de producción.

Asigne el número de trabajadores a cada estación.

Unidad 2: Relación Hombre-Maquina Diagrama Hombre-Maquina:

Se define este diagrama como la representación gráfica de la secuencia de elementos que componen las operaciones en que intervienen hombres y máquinas, y que permite conocer el tiempo empleado por cada uno, es decir, conocer el tiempo usado por los hombres y el utilizado por las máquinas.Con base en este conocimiento se puede determinar la eficiencia de los hombres y de las máquinas con el fin de aprovecharlos al máximo. El diagrama se utiliza para estudiar, analizar y mejorar una sola estación de trabajo a la vez. Además, aquí el tiempo es indispensable para llevar a cabo el balance de las actividades del hombre y su máquina.Objetivos:

Determinar la eficiencia de los hombres y de las máquinas. Estudiar, analizar y mejorar una sola estación de trabajo a la vez. Conocer el tiempo para llevar a cabo el balance de actividades del hombre y su máquina.

Características: Es la representación gráfica de las operaciones en donde intervienen hombres y

maquinas. Este diagrama nos permite determinar la organización y con ello, la eficiencia tanto de las

maquinas como de las personas, logrando aprovechar ambos recursos al máximo. Se utiliza para estudiar, analizar y mejorar una sola estación de trabajo (una sola

operación) a la vez. Por medio de este diagrama se balancean las actividades del hombre y la máquina. Una variante común de este diagrama es donde una persona atiende varias máquinas.

Pasos para realizarlo: Seleccionar la operación que será diagramada. Determinar los límites del ciclo que se quiere diagramar. Dividir la operación en elementos. Medir el tiempo de duración de cada elemento. Construir el diagrama.

Construcción del diagrama Hombre-Máquina:Un primer paso en dicha construcción es seleccionar una distancia en centímetros o en pulgadas que nos represente una unidad de tiempo. Esta selección se lleva a cabo debido a que los diagramas hombre-máquina se construyen siempre a escala. Por ejemplo, un centímetro representa un centésimo de minuto. Existe una relación inversa en esta selección, es decir, mientras más larga es la duración del ciclo de la operación menor debe ser la distancia por unidad de tiempo escogida. Cuando hemos efectuado nuestra selección se inicia la construcción del diagrama; como es normal, éste se debe identificar con el título de diagrama de proceso hombre-máquina. Se incluye además información tal como operación diagramada, método presente o método propuesto, número de piano, orden de trabajo indicando dónde comienza el diagramado y dónde termina, nombre de la persona que lo realiza, fecha y cualquier otra información que se juzgue conveniente para una mejor comprensión del diagrama.Una vez efectuados estos pasos previos a la izquierda del papel, se hace una descripción de los elementos que integran la operación.Hacia el extremo de la hoja se colocan las operaciones y tiempos del hombre, así como también los tiempos inactivos del mismo. El tiempo de trabajo del hombre se representa por una línea vertical continua; cuando hay un tiempo muerto o un tiempo de ocio, se representa con una ruptura o discontinuidad de la línea. Un poco más hacia la derecha se coloca la gráfica de la máquina o máquinas; esta gráfica es igual a la anterior, una línea vertical continua indica tiempo de actividad de la máquina y una discontinuidad representa inactivo. Para las máquinas, el tiempo de preparación así como el tiempo de descarga, se representan por una línea punteada, puesto que las máquinas no están en operación pero tampoco están inactivas.

En la parte inferior de la hoja, una vez que se ha terminado el diagrama, se coloca el tiempo total de trabajo del hombre, más el tiempo total de ocio. Así como el tiempo total muerto de la máquina.Finalmente, para obtener los porcentajes de utilización empleamos las siguientes igualdades.Ciclo total del operario = preparar + hacer + retirar.Ciclo total de la máquina = preparar + hacer + retirar.Tiempo productivo de la máquina = hacer.Tiempo improductivo del operario = espera.Tiempo improductivo de la máquina = ocio.Porcentaje de utilización del operario = tiempo productivo del operador/ tiempo del ciclo total.Porcentaje de la máquina =tiempo productivo de la máquina/ tiempo del ciclo total.Ejemplos:Problema #1: Un cierto artículo requiere para su fabricación de una operación de moldeo que se lleva a cabo en un inyector semiautomático; una operación de rebabeado manual y una operación de ensamble en una prensa ensambladora automática.Los tiempos de cada actividad son los siguientes:

Operación del inyector Operación de la prensa ensambladoraArrancar Inyector 1min./pza. Carga de la prensa 1min./pza.Modelo automático 10min./pza. Ensamble automático 4min./pza.Rebabeado automático 3min./pza. Descarga e inspección 2min./pza.Descarga manual 2min./pza.

La secuencia obligada de las diferentes actividades es la seguida en el listado de tiempos. ¿Cuántas piezas podrán producirse como máximo en ocho horas, si se dispone de dos inyectores y una ensambladora, operados por un solo hombre.

Problema #2:

Cierto producto fabricado por operaciones realizadas en la secuencia A-B-C en máquinas semiautomáticas tiene los siguientes tiempos estándar.

Operación en maquina Operación en maquina Operación en maquinaA B CCargar 4min. Cargar 1min. Cargar 3min.Operar 15min. Operar 5min. Operar 8min.Descargar 2min. Descargar 1min. Descargar 1min.inspección 1min.

Si es costumbre añadir un 20% al tiempo del ciclo estándar y un solo hombre realiza las operaciones de carga, descarga e inspección, disponiéndose de dos máquinas A, una máquina B y una máquina C ¿Cuántos artículos se producirán como máximo en el turno de 8 horas?

Cuadrilla:

Es una variante al diagrama hombre máquina, en donde varias personas atienden una sola máquina.

Estos diagramas son característicos para el estudio de mantenimientos o maquinaria de grandes proporciones.Actividades múltiples (Hombre-Máquina y de Grupo):Se define este diagrama como la representación gráfica de la secuencia de elementos que componen las operaciones en que intervienen hombres y máquinas, y que permite conocer el tiempo empleado por cada uno, es decir, conocer el tiempo usado por los hombres y el utilizado por las máquinas.

Con base en este conocimiento se puede determinar la eficiencia de los hombres y de las máquinas con el fin de aprovecharlos al máximo. El diagrama se utiliza para estudiar, analizar y mejorar una sola estación de trabajo a la vez. Además, aquí el tiempo es indispensable para llevar a cabo el balance de las actividades del hombre y su máquina.Pasos para realizarlo:Primero, se debe seleccionar la operación que será diagramada; se recomienda seleccionar operaciones importantes que puedan ser, costosas repetitivas y que causen dificultades en el proceso.En segundo lugar, determinar dónde empieza y dónde termina el ciclo que se quiere diagramar.En tercera, observar varias veces la operación, para dividirla en sus elementos e identificarlos claramente.El siguiente paso se dará cuando los elementos de la operación han sido identificados, entonces se procede a medir el tiempo de duración de cada uno.Finalmente, con los datos anteriores y siguiendo la secuencia de elementos, se construye el diagrama.Técnicas cuantitativas relación Hombre-Máquina: Aunque el diagrama de proceso para hombre y máquina se puede usar para determinar el número de máquinas a asignar a un operario, tal número puede ser calculado frecuentemente en mucho menor tiempo mediante el desarrollo de un modelo matemático. Las relaciones entre hombre y máquina suelen ser de uno de estos tres tipos: (1) de atención sincrónica, (2) de atención al azar y (3) de una combinación de los anteriores. La asignación de más de una máquina a un operario rara vez da como resultado el caso ideal en que tanto el trabajador como la máquina que atiende estén ocupados durante todo el ciclo. Casos ideales como éste se denominan de ''atención sincrónica'' y el número de máquinas a asignar se calcula como sigue:N = l+( m / l)Donde:N = número de máquinas asignadas al operariol = tiempo total de atención del operario por máquina (carga y descarga)m = tiempo total de operación de la máquina (suministro de potencia)Por ejemplo, si el tiempo total de atención o servicio del operario fuera de un minuto, en tanto que el ciclo de máquina fuese de cuatro minutos, la atención sincrónica daría por resultado la asignación de cinco máquinas:N = 1+ 4/1 = 5Gráficamente esta asignación se representaría como sigue:

Si el número de máquinas en el ejemplo anterior se aumentase, ocurriría interferencia entre máquinas y se tendría una situación en la que una o más de las máquinas estarían inactivas durante una parte del ciclo de trabajo. Si el número de máquinas se reduce a una cantidad menor que cinco, entonces el operario estará inactivo durante una parte del ciclo. En tales casos, el costo total mínimo por pieza usualmente representa el criterio para la operación óptima. El mejor método necesitará establecerse considerando el costo de cada máquina ociosa y el salario por hora del obrero. Es posible emplear técnicas cuantitativas para establecer la mejor transacción. El procedimiento consiste en estimar, primero, el número de máquinas que debería ser asignado al operario, determinando el número entero más bajo a partir de la ecuación:

En este caso, el tiempo del ciclo dependerá del ciclo de trabajo del operario, puesto que habrá algún tiempo muerto o de máquina inactiva. El tiempo del ciclo será ahora

Las situaciones de "atención o servicio completamente al azar" se refieren a los casos en que no se sabe cuándo haya que atender una máquina, o cuánto tiempo se necesitará para hacerlo. Los valores medios generalmente se conocen o se pueden determinar; con estos promedios las leyes de probabilidades sirven para determinar el número de máquinas a asignar a un operario. Los términos sucesivos del desarrollo del binomio darán una aproximación útil de la probabilidad de que 0,1, 2, 3,... n máquinas estén sin trabajar (siendo n relativamente pequeño), considerando que cada máquina esté inactiva durante tiempos indeterminados o al azar durante el día, y que la probabilidad de tiempo productivo sea p y la probabilidad de tiempo muero sea q. Por ejemplo, determínese la proporción mínima de tiempo de máquina perdido para diversos números de tornos tipo revólver asignado a un operario, cuando se ha estimado que en promedio las máquinas funcionan 60% del tiempo sin que sean atendidas. El tiempo de atención del operario a intervalos irregulares será de 40% en promedio. El analista estima que en esta clase de trabajo se deben asignar tres tornos por operario. En esta disposición, las combinaciones de máquinas en operación (p) o inactivas (q), expresadas como probabilidades, serían:

Por tanto, se puede determinar la proporción del tiempo que algunas máquinas permanecerán paradas, y se podrá calcular fácilmente el tiempo perdido resultante de un operario por cada tres máquinas. En este ejemplo se tiene:

Proporción del tiempo de máquina perdido = 3.328/24.0 = 13.9% Pueden hacerse cálculos similares para mayor o menor número de asignaciones de máquinas a fin de determinar la asignación que resulte en el menor tiempo muerto de máquina. La transacción más satisfactoria se considera generalmente que es la disposición que muestra el menor Costo Total Esperado por pieza. Este costo por pieza para una combinación dada se calcula por la siguiente expresión:

Las piezas por hora de N máquinas se pueden calcular conociendo el tiempo medio de máquina requerido por pieza, el tiempo medio de atención de máquina por pieza y el tiempo muerto o perdido por hora que se espera. Por ejemplo, con una asignación de cinco máquinas a un sólo operario, se determinó que el tiempo de maquinado por pieza era de 0.82 horas, el tiempo de atención de máquina por pieza, de 0.17 horas, y el tiempo medio de inactividad de máquina de 0.11 horas por máquina y por hora. Por tanto, cada máquina estaba disponible para trabajo productivo sólo una fracción de 0.89 de hora. El tiempo medio requerido para producir una pieza por máquina seria 0.82 + 0.17 /0.89= 1.11. Por consiguiente, las cinco maquinas producirían 4.5 piezas por hora. Si el operario ganase, por ejemplo, 12 dólares por hora y el costo horario de máquina fuese de 22 dólares, se tendría un costo tota1 esperado por pieza de:$12.00 + 5($22.00) / 4.5 = $27.11 Las combinaciones de servicio sincrónico y al azar son quizá el tipo más común de relaciones entre hombre y máquina. En este caso, el tiempo de atención es constante,

pero el tiempo muerto de máquina es aleatorio. El devanado, enrollado en conos y plisado son operaciones utilizadas en la industria textil, características de este tipo de relaciones hombre-máquina. Como en los ejemplos anteriores, el álgebra y el cálculo de probabilidades pueden establecer el modelo matemático que apoyará una solución realista.Principios de la economía de movimiento:

Estas son leyes básicas que permiten identificar ineficiencias en los movimientos elementales. Se dividen en tres áreas:

Aplicación y uso del cuerpo humano Arreglo del área de trabajo Diseño de herramientas y equipo. Aplicación y uso del cuerpo humano: Los movimientos de las manos deben ser simultáneos y en direcciones opuestas y

simultaneas. El ritmo del movimiento debe ser suave, procurando que se adquiera de forma natural y

fácil. Arreglo del área de trabajo: Debe haber un lugar fijo para los materiales y las herramientas. Los materiales deben estar colocados para llevar la sucesión de los movimientos. El área de trabajo debe estar diseñada para llevar la operación de manera que la fatiga se

elimine al máximo. Diseño de herramientas y equipo: Siempre se deben usar guías, plantillas y pedales de tal manera que las manos realicen

actividades más productivas. Las manivelas y mangos de las herramientas se deben de diseñar para obtener la mayor

ventaja mecánica del cuerpo con el menor cambio de postura del cuerpo.Ejemplo: Problemas de la Operaria

1. El pie derecho no tiene soporte adecuado.2. El pedal está demasiado alto.3. Las rodillas pueden golpear con la máquina.4. El ángulo que forman el pie y la pierna es muy agudo.5. El codo queda más abajo de su altura normal.6. El respaldo de la silla es incorrecto.7. La altura de la silla no es la adecuada.8. El asiento de la silla no está curvado.9. Las esquinas y bordes de la silla son en ángulo recto.10. La máquina obstaculiza el paso.11. El pie izquierdo no está a la misma altura que el derecho, lo que produce una posición no simétrica.12. El pedal de accionamiento debe de ser plano y en forma de pie no en forma de botón cóncavo que es resbaladizo.13. La distancia normal para trabajos de precisión debe ser de 25 a 30 cm.

Unidad 3: Estudio de tiemposEl muestreo de trabajo es una técnica que se utiliza para investigar las proporciones del tiempo total dedicada a las diversas actividades que componen una tarea, actividades o trabajo, mediante muestreo estadístico y observaciones aleatorias, el porcentaje de aparición de determinada actividad. Los resultados del muestreo sirven para determinar tolerancias o márgenes aplicables al trabajo, para evaluar la utilización de las máquinas y para establecer estándares de producción entre otras aplicaciones.

El método de muestreo de trabajo tiene varias ventajas sobre el de obtención de datos por el procedimiento usual de estudio de tiempos. Tales ventajas son:

a) No requiere observación continua por parte de un analista durante un periodo de tiempo largo.

b) El tiempo de trabajo de oficina disminuye.

c) El total de horas - trabajo a desarrollar por el analista es generalmente mucho menor.

d) El operario no está expuesto a largos periodos de observaciones cronométricas.

e) Las operaciones de grupos de operarios pueden ser estudiadas fácilmente por un solo analista.

Para poder llevar a cabo un estudio de muestro del trabajo, es necesario seguir los siguientes puntos:

1. Seleccionar el trabajo que se estudiará y determinar los objetivos del estudio.

2. Efectuar una observación preliminar para determinar los valores aproximados de p y q.

3. Determinar, en base al nivel de confianza y el grado de precisión seleccionados, el número n de observaciones requeridas.

4. Determinar la frecuencia de las observaciones utilizando tablas de números aleatorios.

5. Preparar hojas de registro conformes a los objetivos del estudio.

A diferencia del costoso y poco práctico método de observación continua, el muestreo de trabajo se basa precisamente en la ley de probabilidades. La probabilidad se ha definido como el grado de posibilidad de que se produzca un acontecimiento.

En el muestreo de trabajo se ha determinado que la curva de distribución normal es la que representa este proceso con una mayor exactitud. Las curvas de distribución normal pueden tener numerosas configuraciones., según el caso, pueden ser más achatadas o más redondeadas. Para describir estas curvas se utilizan dos parámetros: x, que es la media o la medida de la dispersión, y, que es la desviación de la media, denominada desviación típica o estándar.

Aparte de estos dos elementos ya mencionados, se encuentra lo que es el nivel de confianza, la cual nos determina en que área de la curva normal estarán comprendidas el

número de observaciones. Además de definir el nivel de confianza de nuestras observaciones, también debemos decidir el margen de error que admitiremos.

Tenemos que la fórmula utilizada en este método es la siguiente:

(INTRODUCCION AL ESTUDIO DEL TRABAJO O.I.T.; 4a. EDICION REVISADA 2004; EDIT. LIMUSA, GRUPO NORIEGA EDITORES)

En la que:

Sp = error estándar de la proporción

p = porcentaje de tiempo inactivo.

q = porcentaje de tiempo en marcha.

n = número de observaciones o tamaño de la muestra.

Sin embargo, antes de poder aplicar esta fórmula debemos tener por lo menos una idea de los valores p y q. Así, pues, el primer paso consiste en efectuar cierto número de observaciones aleatorias en el lugar de trabajo. Supongamos que, como estudio preliminar y aleatorio, se efectuaron 100 observaciones, de las que se dedujo que las máquinas estaban paradas 25 por ciento del tiempo (p=25) y en marcha 75 por ciento (q=75) restante. Ahora ya disponemos de los valores aproximados de p y q, para poder determinar el valor de n debemos calcular antes el valor.

Las técnicas de los diagramas de control se utilizan tan ampliamente en las actividades de control estadístico de calidad que se pueden adaptar fácilmente para estudios de muestreo de trabajo. Como tales estudios tratan exclusivamente con porcentajes o proporciones, el diagrama "p" se emplea con mucha frecuencia.

El primer problema encontrado en la elaboración de un diagrama de control es la elección de los límites. En general, se busca un equilibrio entre el costo de localizar una causa asignable cuando no existe ninguna, y el de no buscarla cuando existe. Como una elección arbitraria se utilizarán en todo lo que sigue los límites de tres sigma para establecer límites de control en el diagrama "p". Que se determina de la siguiente manera:

Donde:

L.C. = Límites de control

Pe = Probabilidad de la actividad a estudiar

n = Tamaño de la submuestra

Una vez establecidos los límites de control se grafica cada una de las muestras, determinando su "p", donde:

p = la actividad de mayor interés de la muestra /el No. de actividades correspondientes a la muestra respectiva.

El analista que efectúa el muestreo del trabajo considera a los puntos fuera de los límites de tres sigma de p comofuera de control. Así, una cierta muestra que produce un valor de *p* se supone que ha sido tomada de una población con un valor esperado de p, si p cae dentro de los límites de más o menos de tres sigma de "p". Expresado de otra manera, si una muestra tiene el valor de p que cae fuera de dichos límites de tres sigma, se supone que la muestra proviene de una población diferente o que ha sido cambiada la población original.

El mejoramiento debe ser un proceso continuo y el porcentaje de tiempo muerto tiene que disminuir. Uno de los objetos del muestreo de trabajo es determinar áreas de oportunidad que podrían ser mejoradas. una vez descubiertas tales áreas se tratará de mejorar la situación. Los diagramas de control se pueden emplear para mostrar el mejoramiento progresivo de áreas de trabajo. Esta idea es especialmente importante si los estudios de muestreo de trabajo se utilizan para establecer tiempos estándares, pues tales estándares deben cambiarse siempre que las condiciones varíen a fin de que sean realistas.

La técnica se usa también para establecer estándares de producción, determinar la utilización de máquinas, efectuar asignaciones de trabajo, mejorar métodos y establecimiento de estándares de mano de obra; las tolerancias por motivos personales y demoras inevitables se determinaban frecuentemente efectuando una serie de estudios de todo el día sobre varias operaciones y promediando luego sus resultados; el número de idas al gabinete sanitario y al bebedero o fuente de agua, el número de interrupciones etc., se podrían registrar, cronometrar, analizar, y determinar luego una tolerancia justa o de confianza; los elementos que entran dentro de las demoras personales e inevitables se pueden mantener separados y determinar una tolerancia equitativa para cada clase o categoría.

Evaluación del desempeño

De acuerdo a las necesidades dadas en el tiempo dentro de lo que hoy conocemos como empresa podemos precisar la de evaluar y estudiar el rendimiento de los trabajadores en ella.

Esto surge desde el siglo XVI cuando los grandes dueños de empresas con un eminente crecimiento se fueron preocupando por la eficiencia de sus procesos maquinarios y en de quienes las manejaban.

Siendo de mayor importancia la instancia del individuo como parte fundamental de la realización del proceso. De esto se puede afirmar que es el principio de la organización y creación de los métodos de evaluación y desempeño del subordinado que se basan en una técnica que estudia los procesos de la empresa y como se pueden realizar óptimamente por parte del empleado, en otras palabras se realiza un estándar de cómo y de qué forma se lleva a cabo reconociendo las actividades y fortalezas de quien lo ejecuta; sin olvidar la posibilidad de que se puede siempre a partir del resultado mejorar y optimizar el desenvolvimiento del empleado en la empresa.

A través del siguiente escrito se desea plasmar a manera general cada una de las características, métodos y técnicas de evaluación del desempeño con el fin de aplicarlo en un futuro no muy lejano como Jefes en nuestras empresas.

OBJETIVO GENERAL

Identificar las principales características de la evaluación del desempeño, así como los responsables de la misma, y sus objetivos.

OBJETIVOS ESPECIFICOS

Identificar los diferentes métodos que se utilizan en las empresas para la evaluación del desempeño.

Analizar las ventajas y desventajas de cada método de evaluación de desempeño y decidir cuál de todos es el más confiable y seguro al momento de ponerlo en práctica. Conceptualizar acerca de la entrevista de evaluación del desempeño y su papel en el proceso de evaluación de personas

EVALUACION DEL DESEMPEÑO HUMANO DENTRO DE LA ORGANIZACION

Los procedimientos de evaluación del desempeño no son nuevos. Desde el momento en que un hombre dio empleo a otro, el trabajo de éste pasó a ser evaluado. De igual modo tampoco son recientes los sistemas formales de evaluación de desempeño. Según la historia en el siglo XVI, antes de la fundación de la compañía de Jesús, San Ignacio de Loyola utilizaba un sistema combinado de informes y notas de las actividades y, principalmente, del potencial de cada uno de sus jesuitas. El sistema consistía en auto clasificaciones hechas por el miembro de la orden, informes de cada supervisor acerca de cada uno de sus subordinados e informes especiales hechos por algunos jesuitas que acreditasen tener informaciones acerca de su propio desempeño o del de sus compañeros.

Pero no obstante solo después de la segunda guerra mundial los sistemas de evaluación de desempeño tuvieron amplia divulgación entre las empresas.

Durante mucho tiempo, los administradores se ocuparon exclusivamente de la eficiencia de la maquina como medio para aumentar la productividad de la empresa. La propia teoría clásica de la administración llegó al extremo de pretender agotar la capacidad óptima de la máquina, situando a la par el trabajo del hombre y calculando con bastante precisión el tipo necesario de fuerza motriz , el rendimiento potencial, el ritmo de operación, las necesidades de lubricación, el consumo de energía, la ayuda para su mantenimiento y el tipo de ambiente necesario para su funcionamiento, el énfasis aplicado a los equipos no resolvieron el problema del aumento de la eficiencia de la organización y a esta altura el hombre solo era considerado como un simple operador de botones, un objeto moldeable a los intereses de la organización y fácilmente manipulable, luego que mostrase motivación exclusiva por intereses salariales y económicos.

Con el paso del tiempo se comprobó que las organizaciones lograron resolver problemas relacionados con la primera variable la máquina, sin que alcanzara progreso alguno con la segunda el hombre, a partir de la humanización de la teoría de la administración y con el

surgimiento de las escuelas de relaciones humanas, ocurrió una reversión del enfoque y la preocupación principal de los administradores paso a ser el hombre. Los mismos aspectos señalados anteriormente con relación a las maquinas pasaron ahora a ser relacionados con el hombre.

Surgieron algunos interrogantes

¿Cómo conocer y medir las potencialidades del hombre?

¿Cómo llevarlo a aplicar totalmente ese potencial?

¿Que lleva al hombre a ser más eficiente?

¿Cuál es la fuerza fundamental que impulsa sus energías a la acción?

¿Cuáles son las necesidades de mantenimiento para un funcionamiento estable y duradero?

¿Cuál es el ambiente más adecuado para su funcionamiento?

Por supuesto, surgió una infinidad de respuestas que ocasionaron la aparición de técnicas administrativas capaces de crear condiciones para un efectivo mejoramiento del desempeño humano dentro de la organización.

Conceptos Básicos

El esfuerzo de cada individuo está en función del valor de las recompensas ofrecidas y de la probabilidad de que éstas dependan del esfuerzo.

El esfuerzo individual está dirigido, por una parte, por las capacidades y habilidades den individuo y, por otra parte, por las percepciones que él tiene del papel que debe desempeñar.

La evaluación del desempeño es una sistemática apreciación del desempeño del potencial de desarrollo del individuo en el cargo, y todas las evaluaciones son un proceso para estimular o juzgar el valor, la excelencia y las cualidades de alguna persona.

Una evaluación del desempeño es un concepto dinámico, ya que los empleados son siempre evaluados con cierta continuidad, sea formal o informalmente, es una técnica de la dirección imprescindible en la actividad administrativa, es un medio a través del cual es posible localizar problemas de supervisión del personal, de integración del empleado en la organización o al cargo que ocupa en la actualidad, de desacuerdos, etc. En otros términos la evaluación del desempeño puede ayudar a determinar la falta de desarrollo de una política de recursos humanos adecuada a las necesidades de la organización.

La responsabilidad por la evaluación.

La responsabilidad por la evaluación del desempeño humano se atribuye a diferentes dependencias, de acuerdo con la política desarrollada en materia de recursos humanos. En algunos casos se asigna a un organismo Staff perteneciente al área de recursos humanos, en otros casos se asigna a una comisión de evaluación del desempeño

El supervisor directo:

La mayor parte de las veces, la evaluación del desempeño es responsabilidad de línea y función de staff con ayuda de la dependencia de administración de recursos humanos. Quien evalúa es el propio jefe que, mejor que nadie, tiene condiciones para acompañar y verificar el desempeño de cada subordinado señalando sus fortalezas y debilidades. Sin embargo, los jefes directos no tienen conocimiento especializado para poder proyectar, mantener y desarrollar un plan sistemático de evaluación de desempeño de su personal.

El empleado:

Algunas organizaciones utilizan la auto evaluación por parte de los empleados como método de evaluación de desempeño. Este es poco usado porque solo puede utilizarse cuando el grupo de personas está compuesto por personas de buen nivel cultural y de alto cociente intelectual, además de equilibrio emocional y de capacidad para hacer una auto evaluación despojada de subjetivismo y de distorsiones de índole personal.

La comisión de evaluación del desempeño:

En algunas organizaciones la evaluación de desempeño se asigna a una comisión especialmente nombrada para este fin y constituida por funcionarios pertenecientes a diversas dependencias de la organización.

Presidente o Director ………………………………. -> Miembros

Director de recursos humanos ………………….. -> estables o

Especialista en evaluación del desempeño ….. -> permanentes

Ejecutivo de organización y métodos…………. ->

Director del área donde esté Miembros

Gerente del departamento localizado transitorios o

Jefe de Sección Supervisor del evaluado el evaluado provisionales

Por lo general, la comisión consta de miembros permanentes y transitorios, los primeros establecen o participan de todas las evaluaciones y su papel es mantener un equilibrio de los juicios y de la atención a los patrones y la permanencia del sistema, mientras que los transitorios que solo participan en los juicios de los empleados ligados al área de su desempeño tendrán el papel de allegar las informaciones con respecto a los evaluados y proceder al juicio y a la evaluación.

Objetivos de la evaluación del desempeño

La evaluación del desempeño no es en si misma un fin, sino una herramienta para mejorar los resultados de los recursos humanos de la empresa, y es este su objetivo principal. Y para alcanzarlo este método intenta alcanzar los siguientes objetivos específicos.

Adecuación del individuo al cargo Entrenamiento Promociones Incentivo salarial por buen desempeño Mejoramiento de las relaciones humanas entre superiores y subordinados Auto perfeccionamiento del empleado Informaciones básicas para la investigación de recursos humanos Estimación del potencial de desarrollo de los empleados Estímulo a la mayor productividad Oportunidad de conocimiento de los patrones de desempeño de la empresa Retroalimentación de información de propio individuo evaluado Otras decisiones de personal, como transferencias, licencias, etc.

BENEFICIOS DE LA EVALUACION DEL DESEMPEÑO

Cuando un programa de evaluación del desempeño es bien planeado, coordinado y desarrollado, normalmente proporciona beneficios a corto, mediano y al largo plazo. Por lo general, los principales beneficiarios son el individuo, el jefe, la empresa y la comunidad.

1. Beneficios para el jefe. El jefe tiene condiciones para: Evaluar mejor el desempeño y el comportamiento de los subordinados con base en las variables y los factores de evaluación y, sobre todo, contando con un sistema de medición capaz de neutralizar la subjetividad.

Proponer medidas y disposiciones orientadas a mejorar el patrón de comportamiento de sus subordinados.

Comunicarse con sus subordinados para hacer que comprendan la mecánica de evaluación del desempeño como sistema objetivo, y mediante ese sistema la manera como está desarrollándose su desempeño.

2. Beneficios para el subordinado. El subordinado:

Conoce las reglas del juego, es decir, los aspectos de comportamiento y de desempeño que la empresa valora más en sus funcionarios.

Conoce cuáles son las expectativas de su jefe acerca de su desempeño y sus fortalezas y debilidades, según la evaluación del jefe.

Sabe qué disposiciones o medida está tomando el jefe con el fin de mejorar su desempeño (programa de entrenamiento, capacitación, etc.) y las que el propio subordinado deberá tomar por su cuenta (auto corrección, mayor esmero, mayor atención al trabajo, cursos por su propia cuenta, etc.)

Adquiere condiciones para hacer autoevaluación y autocrítica para su autodesarrollo y autocontrol.

3. Beneficios para la empresa. La empresa:

Está en condiciones de evaluar su potencial humano a corto, medio y largo plazos y definir la contribución de cada empleado

Puede identificar los empleados que necesitan reciclaje y/o perfeccionamiento en determinadas áreas de actividad y seleccionar los empleados que tienen condiciones de promoción o transferencias.

Puede dar mayor dinámica a su política de recursos humanos, ofreciendo oportunidades a los empleados (no sólo de promociones, sino principalmente de progreso y de desarrollo personal), estimulando la productividad y mejorando las relaciones humanas en el trabajo.

MÉTODOS DE EVALUACION DEL DESEMPEÑO

La evaluación del desempeño humano puede efectuarse mediante técnicas que pueden variar notablemente, no sólo de una empresa a otra, sino dentro de una misma empresa, ya que se trate de niveles de personal diferentes o de diversas áreas de actividad.

Así como las políticas varían de acuerdo con la empresa, cada empresa puede desarrollar su propio sistema para medir el comportamiento de sus empleados. Es común hallar empresas que desarrollan sistemas específicos conforme al nivel y las áreas de distribución del personal (sistema de evaluación de personal no calificado, de personal administrativo, de personal de nivel de supervisión, de personal de nivel de jefatura, de ejecutivos, de personal de ventas, etc.).

Cada sistema sirve a determinados objetivos específicos y a determinadas características de las diversas categorías de personal. Hay varios métodos de evaluación del desempeño, los cuales presentan ventajas y desventajas y se adecuan a determinados tipos de cargos y situaciones. Pueden utilizarse varios sistemas de evaluación del desempeño, como también estructurar cada uno de éstos en un método diferente, adecuado al tipo y a las características de los evaluados y al nivel y a las características de los evaluadores.

Para que las evaluaciones del desempeño sean eficaces, deben basarse plenamente en los resultados de la actividad del hombre en el trabajo y no sólo en sus características de personalidad.

MÉTODO DE ESCALA GRÁFICA

Es sin duda el más utilizado y divulgado método de evaluación del desempeño. Aparentemente es el método más simple, pero su aplicación exige múltiples cuidados con el fin de evitar la subjetividad y el prejuzgamiento del evaluador, que podrían causar interferencias considerables.

Características del Método

Se trata de un método que evalúa el desempeño de las personas mediante factores de evaluación previamente definidos y graduados. Este método utiliza un formulario de doble entrada en el cual las líneas horizontales representan los factores de evaluación del desempeño, en tanto que las columnas (sentido vertical) representan los grados de variación de tales factores.

Los factores se seleccionan previamente para definir en cada empleado las cualidades que se intenta evaluar. Cada factor se define como descripción sumaria, simple y objetiva, para evitar distorsiones. Cuando mejor sea esta descripción, mayor será la precisión del factor. Por otro lado, en este factor se dimensiona un desempeño, que va desde el débil o el insatisfactorio hasta el óptimo o el muy satisfactorio.

El método de evaluación del desempeño por escalas gráficas puede implementarse mediante varios procesos de clasificación, de los cuales los más conocidos son:

Escalas gráficas continuas; Escalas Gráficas semi continuas; Escalas Gráficas discontinuas.

Algunas empresas utilizan el método de escala gráfica con atribución de puntos, con el fin de cuantificar los resultados para facilitar las comparaciones entre los empleados. Los factores se ponderan y ganan valores en puntos, de acuerdo con su importancia en la evaluación. Una vez se ha hecho la evaluación, se cuentan los puntos obtenidos por los empleados.

Esta evaluación del desempeño cuantifica los resultados y facilita las comparaciones en términos globales; por otra, reduce la compleja gama de desempeño de un funcionario a un simple número sin significado, a menos que sea una relación con los valores máximo y mínimo que pudiera obtener en las evaluaciones.

Ventajas del método de escalas gráficas

1. Brinda a los evaluadores un instrumento de evaluación de fácil compresión y de aplicación simple.

2. Posibilita una visión integrada y resumida de los factores de evaluación, es decir, de las características de desempeño más destacadas por la empresa y la situación de cada empleado ante ellas.

3. Exige poco trabajo al evaluador en el registro de la evaluación, ya que lo simplifica enormemente.

Desventajas del método de escalas gráficas

1. No permite al evaluador tener mucha flexibilidad, y por ello debe ajustarse al instrumento y no éste a las características del evaluado.

2. Está sujeto a distorsiones e interferencias personales de los evaluadores, quienes tienden a generalizar su apreciación acerca de los subordinados para todos los factores de evaluación. Cada persona percibe e interpreta las situaciones según su “campo psicológico”. Tal interferencia subjetiva y personal de orden emocional y psicológico lleva a algunos evaluadores al efecto de estereotipación. Este efecto hace que los evaluadores consideren a un empleado como óptimo o excelente en todos los factores. Este mismo efecto es el que lleva a un evaluador muy exigente a considerar a todos sus subordinados como mediocres o débiles en todos los aspectos.

3. Tiende a rutinizar y generalizar los resultados de las evaluaciones.

4. Requiere procedimientos matemáticos y estadísticos para corregir distorsiones e influencia personal de los evaluadores; tiende a presentar resultados tolerantes o exigentes para todos sus subordinados.

TECNICAS DE EVALUACION DEL DESEMPEÑO

Técnicas y Ejemplos Ventajas Limitaciones

Medidas Objetivas Ausentismo

Simple, Precisa, Objetiva

No refleja diferentes tipos de ausencias (médicas, injustificadas) No refleja diferencias individuales en la cantidad y calidad del trabajo.

Tiene dificultad para

Medir al nivel gerencial.

En el nivel no gerencial no considera las condiciones de trabajo, no compara máquinas usadas, etc.

Productividad

Simple, precisa y objetiva.

Medidas Objetivas Escalas Gráficas

Listas de verificación

Escalas de elección forzada

Clara, Fácil de discutir, multidimensional

Como las escalas gráficas, puede cubrir mayor amplitud

Más difícil de distorsionar, multidimensional

Mayor acuerdo entre evaluadores, no fuerza diferencias, hace que los evaluadores piensen acerca de

Sujeta a distorsiones como tendencia central, efecto de halo, falsedad. Como las escalas gráficas, consume mucho tiempo.

Difícil de construir, antagoniza al evaluador, obligándolo a elegir entre alternativas inconvenientes y puede forzar diferencias donde ellas son insignificantes.

El evaluador tiene cierta dificultad para el registro, tarda cierto tiempo para construir las escalas.

Escalas de incidentes críticos

Técnicas y Ejemplos Ventajas Limitaciones

Medidas Objetivas Ausentismo

Productividad

Simple, Precisa, Objetiva

Simple, precisa y objetiva.

No refleja diferentes tipos de ausencias (médicas, injustificadas) No refleja diferencias individuales en la cantidad y calidad del trabajo.

Tiene dificultad para

Medir al nivel gerencial.

En el nivel no gerencial no considera las condiciones de trabajo, no compara máquinas usadas, etc.

Medidas Objetivas Escalas Gráficas

Clara, Fácil de discutir, multidimensional

Como las escalas gráficas, puede cubrir mayor amplitud

Sujeta a distorsiones como tendencia central, efecto de halo, falsedad. Como las escalas gráficas, consume mucho tiempo.

Listas de verificación

Escalas de elección forzada

Escalas de incidentes críticos

Más difícil de distorsionar, multidimensional

Mayor acuerdo entre evaluadores, no fuerza diferencias, hace que los evaluadores piensen acerca de

Difícil de construir, antagoniza al evaluador, obligándolo a elegir entre alternativas inconveniente y puede forzar diferencias donde ellas son insignificantes.

El evaluador tiene Cierta dificultad para el registro, tarda cierto tiempo para construir las escalas.

Formulario de evaluación del desempeño por el método de escala gráfica

METODO DE ELECCION FORZADA

FORMULARIO DE EVALUACION DEL DESEMPEÑO POR EL METODO DE ELECCION FORZOSA

Características del método de elección forzada

Consiste en evaluar el desempeño de los individuos mediante frases descriptivas de determinadas alternativas de tipos de desempeño individual. El evaluador debe escoger forzosamente entre las frases solo una o las dos que más se aplican al desempeño del empleado evaluado. Esto explica la denominación de “elección forzosa”

La naturaleza de las frases pueden variar mucho; no obstante, hay dos formas de composición:

Se Forman de dos frases de significado positivo y dos de significado.

Se forman bloque de sólo cuatro frases de significado positivo.

En el formulario con bloques de significados positivo y negativo, el supervisor o el evaluador están en condiciones de percibir y localizar las frases que posiblemente suman puntos, pudiendo así, con cierta argucia, distorsionar el resultado de la evaluación. Sin embargo, en el formulario con bloques de significado solamente positivo, la presencia de frases con un único sentido positivo dificulta mucho la evaluación dirigida, llevando al supervisor o al evaluador a reflejar y a ponderar sobre cada bloque y escoger las frases más descriptivas del efectivo desempeño del evaluado. Así se evitan las influencias personales comunes de todo proceso de evaluación personal.

Ventajas del método de elección forzada

1. Proporciona resultados más confiables y exentos de influencias subjetivas y personales, por cuanto elimina el efecto de generalización.

2. su aplicación es simple y no requiere preparación intensa o

Sofisticada de los evaluadores.

Desventajas del método de elección forzada

1. Su elaboración e implementación son complejas, exigiendo un planeamiento muy cuidadoso y demorado;

2. es un método básicamente comparativo y discriminativo y presenta resultados globales; discrimina sólo los empleados buenos, medios y débiles, sin dar mayor información;

3. Cuando se utiliza para fines de desarrollo de recursos humanos, necesita una contemplación de informaciones acerca de las necesidades de entrenamiento potencial de desarrollo, etc.;

4. deja al evaluador sin ninguna noción del resultado de la evaluación con respecto a sus subordinados.

MÉTODO DE INVESTIGACIÓN DE CAMPO

Es desarrollado con base en entrevistas de un especialista en evaluación con el superior inmediato, mediante el cual se verifica y evalúa el desempeño de sus subordinados, determinándose las causas, los orígenes y los motivos de tal desempeño, por medio del análisis de hechos y situaciones. Es un método de evaluación más amplio que permite además de un diagnóstico del desempeño del empleado, la posibilidad de planear junto con el superior inmediato su desarrollo en el cargo y en la organización.

Características del método de investigación de campo

La evaluación la efectúa el superior (jefe) pero con asesoría de un especialista (staff)

El especialista en evaluación del desempeño hace una entrevista de evaluación con cada jefe, cumpliendo aproximadamente el siguiente itinerario.

1. Evaluación inicial: el desempeño de cada funcionario se evalúa ini cialmente en uno de los tres aspectos siguientes:

Desempeño más satisfactorio (+) Desempeño satisfactorio (±) Desempeño menos satisfactorio (-)

2. Análisis suplementario: una vez definida la evaluación inicial del desempeño de cada funcionario, ese desempeño pasa a ser evaluado con mayor profundidad a través de preguntas de especialista al jefe.

3. Planeamiento: una vez analizado el desempeño se elabora un plan de acción, que pueda implicar:

Consejería al funcionario; Readaptación del funcionario; Entrenamiento; Desvinculación y sustitución; Promoción a otro cargo;

Mantenimiento en el cargo actual.

4. seguimiento: se trata de una verificación o comprobación del desempeño de cada funcionario.

MODELO DE ITINERARIO DE ENTREVISTA DEL MÉTODO DE INVESTIGACIÓN DE CAMPO

Ventajas del método de investigación de campo

1. Cuando está precedido de dos etapas preliminares de análisis de la estructura de cargos y de análisis de las aptitudes y calificaciones profesionales necesarias, permite al supervisor una profunda visualización no sólo del contenido de los cargos bajo su responsabilidad, sino también de las habilidades, las capacidades y los conocimientos exigidos;

2. proporciona una relación provechosa con el especialista en evaluación, quien presta al supervisor una asesoría y también un entrenamiento de alto nivel en la evaluación de personal;

3. permite efectuar una evaluación profunda, imparcial y objetiva de cada funcionario, localizando las causas de comportamiento y las fuentes de problemas;

4. permite un planeamiento de acción capaz de retirar los obstáculos y proporcionar mejoramiento del desempeño;

5. permite un acoplamiento con el entrenamiento, plan carreras y demás áreas de actuación de la ARH;

6. acentúa la responsabilidad de línea y la función de staff en la evaluación de personal;

7. es el método más completo de evaluación.

Desventajas del método de investigación de campo

1. Tiene elevado costo operacional, por la actuación de un especialista en evaluación;

2. hay retardo en el procesamiento por causa de la entrevista uno a uno con respecto a cada funcionario subordinado y al supervisor.

El Proceso de Evaluación de Desempeño:

Los métodos de evaluación de desempeño son clasificados de diferente forma, tanto en su presentación y en aspectos relacionados con la propia evaluación y con las prioridades involucradas en el proceso, los métodos son ajustados dependiendo de las necesidades de la empresa u organización. Es decir que dentro de una misma organización se pueden localizar de tres a cuatro sistemas de evaluación de personal.

Se pueden dividir de la siguiente manera: (Para trabajadores por horas, Para trabajadores por meses, para supervisores y ejecutivos; y algunas inclusive tienen un sistema diferente para los vendedores.).

Cada organización tiene su sistema de evaluación de desempeño dependiendo a sus necesidades más sin embargo se traerán a colación algunos de los lineamientos más comunes:

1. Resistir a la tentación de integrar un gran sistema de evaluación del desempeño, capaz de servir a todas las necesidades gerenciales; un sistema grande puede tener consistencia uniformidad, pero no presenta valor práctico ni adecuación a la dinámica humana de la organización.

2. Permitir varios tipos de retroalimentación (Feedback) al individuo, acerca de su desempeño, y evitar comparaciones de tipo suma-cero que, que intentando una apreciación concreta, imponen una representación artificial en extremó.

3. Enfocar el sistema de evaluación de desempeño como un sistema abierto y orientado hacia el desempeño futuro.

La Entrevista de Evaluación del Desempeño

La comunicación del resultado al subordinado es un punto fundamental de casi todos los sistemas de evaluación de desempeño. Nada gana la evaluación si el mayor interesado el cual es el propio empleado no llegase a conocerla.

Es vital dar a conocer las informaciones importantes y significativas acerca de su desempeño, de esta manera se contribuye a que los objetivos de la política puedan alcanzarse a satisfacción.

Los propósitos de la entrevista de evaluación del desempeño son los siguientes:

1. Dar al subordinado condiciones de hacer mejor su trabajo mediante una comunicación clara e inequívoca de su patrón de desempeño, los jefes poseen una clara impresión de sus subordinados y sus expectativas acerca de ellos.

En esta entrevista se da conocer al subordinado la oportunidad no solo de aprender y conocer lo que el jefe espera de el en términos de calidad, cantidad y métodos de trabajo con la particularidad de conocer a fondo las razones de esta evaluación. Que de otra forma apunta a las reglas del juego.

2. Realizar la retroalimentación haciendo claro el desempeño del subordinado en los puntos donde es fuerte y débil, y compararlo con los patrones de desempeño esperados, ya que muchas veces el empleado cree que está bien y puede estar sucediendo lo contrario en cuanto a su desempeño ideal, es por esto que se hace necesario comunicar lo esperado por jefes y así el estar en condiciones de lograr un desempeño que apunte a los patrones esperados.

3. Llevar a cabo una discusión amena empleado y superior en cuanto a las medidas y los planes a desarrollar, dándole a conocer las aptitudes del subordinado, y así conformar un apoyo activo al cumplimiento de mejoramiento de él, en las tareas que realiza.

4. Se hace necesario que haya una buena comunicación y entendimiento entre el supervisor y los empleados; donde se podrá trasmitir las condiciones en que se está realizando un tarea y como mejorarla o incrementar.

5. Eliminar o reducir disonancias, Ansiedades, tensiones y dudas que surgen cuando los individuos no gozan de las ventajas de la consejería planeada y bien orientada.

Nota: El evaluador debe considerar dos cosas importantes:

a. Que todo empleado posee aspiraciones y objetivos personales y, por elementales que sean sus funciones dentro de la empresa, debe ser considerado siempre como una persona individualizada, diferente de las demás.

b. El desempeño debe ser evaluado en función del cargo ocupado por el empleado y, sobre todo, de la orientación y de las oportunidades que recibió del jefe.

CONCLUSION

1. la evaluación del desempeño en algunas empresas puede estar a cargo del supervisor directo, del propio empleado o de una comisión de evaluación, dependiendo los objetivos de la empresa, con el fin de conocer el potencial del individuo en el cargo y mejorar los resultados de los recursos humanos de la empresa.

2. El esfuerzo de cada individuo dentro de la empresa se ve reflejado en sus aptitudes, habilidades, productividad, cooperación en el trabajo, calidad y creatividad entre otras las cuales se reflejan en la evaluación del desempeño.

3. El recurso humano es uno de los principales elementos de la empresa y por tal motivo se hace necesario conocer sus aspiraciones y objetivos personales y por más elementales que sean sus funciones dentro de la empresa, debe ser considerado como una persona individualizada, diferente de las demás.

Recursos humanos y los métodos

METODO DE INCIDENTES CRITICOSEs un método de evaluación simple, creado y desarrollado por los especialistas de las fuerzas armadas norteamericanas durante la segunda guerra mundial.Se basa en el hecho de que el comportamiento humano existen ciertas características extremas capaces de conducir a resultados positivos (éxito) o negativo (fracaso).No se preocupa de las características situadas dentro del campo de la normatividad.

VENTAJAS* Permite conocer las diferentes características del comportamiento humano, aprovecha las habilidades de los mismos.*Conocer las capacidades del recurso humano, es decir sus resultados tanto positivos como negativos*Ayuda a prevenir, corregir o eliminar resultados negativos y ayuda a los subordinados a lograr un mejor desarrollo

DESVENTAJAS*Puede provocar baja autoestima en los trabajadores que obtienen resultados negativos es decir fracaso*Limita a los trabajadores a seguir laborando con agrado, proyectándoles un ambiente negativo*No se preocupa de las características situadas dentro del campo de la normatividad, ya que se enfoca solo a las características del recurso humano

METODO DE COMPARACION DE PARESEs un método de evaluación del desempeño que compara a los empleados en tunos de a dos, y se anota en la columna de la derecha aquel que se considera mejor en cuanto al desempeño.

VENTAJAS*Permite conocer cuáles son los trabajadores con mejor desempeño reconociendo y haciéndoles sentir bien.*Propicia mayor objetividad y sistemática en el análisis, al igual su proceso es simple de fácil aplicación. *Supera las dificultades de la tendencia a la medición central.

DESVENTAJAS *Limita o intimidad a los trabajadores *Este método está sujeto a distorsiones por factores personales y acontecimientos recientes. *Al superar las dificultades puede provocar ciertos problemas o enfrentamientos entre los individuos.

MÉTODO DE FRASES DESCRIPTIVASEn este método el evaluador señala solo las frases que caracteriza el desempeño del subordinado (signo “+” o “S”) y aquellas que en realidad demuestran lo opuesto de su desempeño (signo “-” o “N”). Y no exige obligatoriedad en la elección de frases.

VENTAJAS*Describe y caracteriza el rendimiento del empleado y aquellas que realmente demuestran lo opuesto de su desempeño*El evaluador señala sólo las frases que caracterizan el desempeño del subordinado por lo que hace más rápido este proceso.*El listado que se presenta solo contiene características del evaluado lo que le permitirá conocer mejor a la persona.

DESVENTAJAS*No exige obligatoriedad en la elección de frases por lo que no tiene que seguir un orden. * Las dimensiones definidas empleadas constituyen lo esencial de esas frases, por lo no

permite la utilización de otras.* No se lleva un control de las frases empleadas.

METODO DE AUTOEVALUACIONEs el método mediante el cual se le pide al empleador hacer un análisis sincero de sus propias características de desempeño. Puede utilizarse sistemas diversos, inclusive formularios basados en los esquemas presentados en los diversos métodos de evaluación del desempeño ya descritos.

VENTAJAS *Ayuda a conocer las características de desempeño descritas por el mismo empleador. *Se utilizan diversos sistemas o métodos de evaluación de desempeño, por lo cual per mote obtener información necesaria. *Concientiza más sobre los logros y deficiencias que se presentan, genera un mayor involucramiento con el proceso y con los objetivos de la organización.

DESVENTAJAS*Es la propia persona la que se evalúa a sí misma, atendiendo a indicadores o parámetros preestablecidos *En que las personas mencionen características, habilidades o aptitudes que estos no posean *La información recabada por la autoevaluación puede ser falsa

MÉTODO DE EVALUACIÓN POR RESULTADOSEste método está muy ligado a los programas de administración por objetivos y se basa en una comparación periódica entre los resultados asignados (o esperados) para cada funcionario y los resultados efectivamente alcanzados. Su funcionamiento depende de las actitudes y de los puntos de vista del supervisor con respecto a la evaluación del desempeño.

VENTAJAS*Accede a obtener cierta información entre los resultados esperados a los resultados obtenidos o alcanzados, Permitiendo tener una comparación periódica entre los resultados*Prevé ciertos errores, esto se hace con la finalidad de corregirlos*Identifica los puntos fuertes y los débiles del funcionario, así como las medidas necesarias para el próximo período

DESVENTAJAS*El funcionamiento de este método depende solo de las actitudes y puntos de vista del supervisor lo que la decisiones solo las toma el, y no permite opiniones de otras personas. *se analizan los avances de cada objetivo planteados, por lo que se requiere tiempo al momento de realizar el análisis.*se puede obtener información errónea, si no se realiza bien la evaluación.

METODO MIXTO Se emplea la combinación de métodos en la composición de modelos de evaluación del desempeño, al igual que su complejidad de sus cargos

VENTAJAS*Se obtiene el mayor provecho posible de los diferentes métodos de análisis o combinaciones utilizadas*Obtiene información más completa o certera*La elección de estas combinaciones se hacen de acuerdo a las particularidades de cada empresa, tiempo, objetivos del análisis y descripción de cargos.

DESVENTAJAS*Por los diferentes y muchos métodos utilizados se puede ahogar de información.*Puede provocar confusión al momento de evaluar entre opiniones.*Se emplea mucho tiempo si la persona que la va a realizar no está preparada.

Medición y mejoramiento de la productividad.Técnicas de mejoramiento de la productividad.1.- Diseño Asistido por computadora (CAD)2.- Manufactura asistida por computadora (CAM).3.- Manufactura integrada por computadora (SIM).4.- Robótica.5.- Tecnología Láser.6.- Tecnología energética.7.- Tecnología de grupos.8.- Graficacion por computadora.9.- Administración de mantenimiento.10.- Reconstrucción de maquinaria vieja.11.- Tecnología de conservación de la energía.

Técnicas del mejoramiento de la productividad basadas en la tecnología.Ventajas.Evaluación Rápida de alternativas:Un ingeniero de diseño puede hacer preguntas como ¿Que le ocurre al costo si disminuyo el peso y volumen en este lugar de la parte?¿y cuál sería el cambio en las propiedades físicas de la componente si modifico este diseño.

Reducción de errores:Como el CAD elimina la necesidad de que el diseñador tome decisiones que requieran mucho tiempo y son tediosas y además reduce los cálculos se cometen menos errores.

Minimización del riesgo en el funcionamiento:

Al utilizar la computadora, se pueden evaluar con anticipación diferentes usos del producto.

Alta tasa de rendimiento sobre la inversión:La tarea de un diseñador es de naturaleza repetitiva el CAD puede resultar muy útil.Manufactura Asistida por Computadora (CAM).Esta remplaza muchos diseños manuales y muchas funciones de control en la manufactura. Algunas áreas representativas de la aplicación del CAM son:

Balanceo de líneas.Programación de las máquinas y cargados.Programación de partes.Control de inventarios (MRP computarizado)Planeación de la capacidad.Programación de los operadores.Inspección Automatizada.

Robótica.Es una técnica que está en una etapa de desarrollo rápido.

Un robot industrial es un manipulador reprogramable multifuncional diseñado para mover material, componentes, herramientas o dispositivos especializados, a través de movimientos programados variables para lograr una variedad de tareas.

Estos constan de 3 componentes básicos:ManipuladorFuente de energía.Sistema de control.VentajasLos robots pueden trabajar 3 turnos al día, las 24 horas ininterrumpidas sin que se les pague horas extras.

Un robot puede realizar tareas que son arduas si no imposibles para un ser humano.

Los robots pueden mejorar la calidad proporcionando uniformidad en operaciones de manufactura.Los robots pueden proporcionar ahorros sustanciales en salarios y prestaciones.

* CAD y CAM actualmente son sistemas inseparables y se puede referencia a ellos como la combinación CAD/CAM evita reconstruir, volver a dar formato, volver a entrar y reproducir los datos que son comunes a todas las operaciones de la corporación.Ventajas del CAM.

Mejor utilización de los recursos:

El CAM puede ayudar a reducir en forma drástica el tiempo ocioso programando mejor las actividades.Disminución de costos de inventarios:El sistema (kanban) (JIT) de control de inventarios de la planta automotriz toyota está basado en CAM, gracias a los ahorros logrados con la reducción en los costos de inventario se han producido automóviles de precio altamente competitivos.Problemas importantes al adaptar el CAM.Falta de conocimientos sobre computación entre el personal interno.Alto costo inicial.Falta de disponibilidad de software apropiado.Bases de datos inadecuadas sobre las operaciones de la computadora.Dudosa confiabilidad del equipo de cómputo.Miedo a la automatización.Según el tamaño de la compañía la técnica CAM puede ser útil para mejorar las productividades parciales tanto como la total.Manufactura integrada por computadora (CIM).Sistema CAD/CAM totalmente integrado que proporciona ayuda computacional desde la comercialización hasta la distribución del producto.Manipulador:Tiene varios ejes de movimientos incorporados y realiza el trabajo real del robot en cuanto a alcanzar, asir, mover, colocar y/o realizar la tarea de un operador sobre un componente.Fuente de energía:proporciona y controla la energía para los activadores del manipulador, por ejemplo: Cilindros hidráulicos, motores hidráulicos o eléctricos.Sistema de control: es el cerebro del robot. Proporciona la secuencia y la combinación de movimiento de los ejes. También proporciona la comunicación con las máquinas y dispositivos externos.Aplicaciones de los robots en la industria.Soldadura.Pintura con pistola.Molido / quitado de rebabas.Manejo de materiales.Ensambles.Inspección.Fundición a troquel.Llenado / sellado / empacado / engomado / pegado.Operaciones en reactores nucleares.Cortado / maquinadoPulido y preparación de superficies.Tecnología Láser.Esta se usa para generar energía de calor que puede utilizarse de muy diversas maneras. Una de las primeras aplicaciones fue el cortado de metales o el perforado, pero pronto las áreas de aplicación fueron soldadura, endurecimiento, aleaciones y revestimientos de

acero inoxidables. La inspección ayudada por láser es hoy una realidad.

Esta tecnología se aplica ahora junto con las fibras ópticas en la comunicación. Existe un potencial de ahorro inmenso con el láser, aunque el costo inicial de la tecnología es relativamente alto.

Hace que los sistemas de manufactura flexibles tengan mayor factibilidad.Tecnología de energía.Implica el uso de nuevas fuentes de energía. Por ejemplo, el uso de energía química, solar, geotérmica y energía de hidrogeno.Al abrir nuevos caminos para la tecnología de energía deben tomarse en cuenta varios aspectos:

Economía de la producción y distribución de la energía.Efecto sobre el medio ambiente, ecológico y aspectos sociales donde los sistemas de tecnología se utilizaran.Tasa de desabastecimiento y tasa de abastecimiento (si la hay) del recurso energético.Marco conceptual simplificado CIM.Tecnología de grupos.Es una herramienta para el mejoramiento de la productividad, tiene un impacto significativo en el desarrollo de instalaciones de manufactura totalmente integrada y de sistemas de manufactura flexibles.

Incluye la organización y planeación de la producción por lotes de componentes que tienen algunas similitudes geométricas y de secuencia en el proceso.Esta técnica está enfocada a la clasificación detallada de los componentes según su tamaño forma, naturaleza de la operación a realizar, tolerancias de diseño y el tiempo de preparación requerido.Ventajas.Se reduce el número de componentes nuevos.Los pocos nuevos componentes que son absolutamente necesarios se diseñan para que se ajusten al sistema de manufactura y para que tengan un buen funcionamiento.Los estándares de fabricación se establecen para cada familia de componentes, minimizando así la proliferación de dispositivos, guías, moldes, rutas de flujo.El tiempo total de preparación se reduce considerablemente.

Nota:Desde el punto de la productividad, es muy probable que la tecnología de grupos aumente la productividad de la mano de obra, pero es posible que el efecto neto en la productividad no siempre sea positivo.Gráficas por computadora.Ventajas: Facilidad para crear, modificar y almacenar el dibujo de un objeto.

Minimización de la duplicación de datos sobre las características físicas, químicas, metalúrgicas de un objeto.Capacidad de rotar un objeto en tres dimensiones para estudios complejos.Eliminación virtual de la necesidad de almacenamiento costoso de dibujos en papel o pinturas.

Administración del mantenimiento.Es un enfoque formal al mantenimiento de la maquinaria y equipo disponibles actualmente para ayudar a que funcionen de acuerdo a las características de funcionamiento y con fiabilidad.Ventajas:Se incrementa la disponibilidad de tiempos de máquinas para la producción, lo que da una producción más alta y menores costes de máquinas por hora.

Se incrementa la productividad de la mano de obra en las áreas de producción.

Se reduce el tiempo que paran las máquinas para mantenimiento.

Debido a una reducción general en las horas extras, el costo de la operación de mantenimiento disminuye.Reconstrucción de Maquinaria.Cuanto mayor sea el costo inicial de máquina que se está remodelando más grande serán los ahorros en el insumo de capital fijo.

Las empresas que tienen una administración participativa, con círculos de calidad pueden llevar a cabo el rediseño de su maquinaria y herramental. Después de todos los trabajadores en la planta saben más sobre las posibilidades de sus máquinas que nadie, a menos en la mayoría de los casos.

Esta técnica puede tener un efecto positivo a la larga en la productividad total.

Tecnología Para la conservación de la energía (TCE).Esta técnica se enfoca a hacer un mejor uso de la tecnología existente en una empresa en cualquier momento dado.El objetivo principal es minimizar el consumo de energía en todas sus formas sin disminuir la cantidad o calidad de la producción.La TCE maneja varios aspectos de la administración de la energía: Decisiones y realización de auditorías de energía.Análisis económico de proyectos relacionados con la energía.Rediseño de los productos y procesos existentes para un mejor aprovechamiento de la energía.Identifica las áreas potenciales para el ahorro de energía.Proporciona un orden jerárquico de es áreas potenciales.Estudia y analiza con detalle estas áreas jerarquizadas.

Desarrolla un conjunto de medidas para la conservación de la energía.Instala los procedimientos de conservación.Informa al departamento de ingeniería de productividad los cambios en los insumo.Áreas potenciales con el fin de ahorrar energía:1.- Equipo de manejo de materiales.2.- Iluminación.3.- Equipo de aire acondicionado y calefacción.4.- Motores, calentadores de agua y otras fuentes primarias de energía.5.- Entradas y salidas de áreas con aire acondicionado.6.- Contaminación en la fuente.7.- Rondas de automóviles.8.- Controles de energía para maquinaria.