PENGARUH PENGELOLAAN SUMBER DAYA SECARA STRATEJIK, POLA PIKIR, BUDAYA SERTA KEPEMIMPINAN KEWIRAUSAHAAN TERHADAP PROSES INOVASI : STUDI KASUS UMKM DI DEPOK DAN JAKARTA SELATAN

Universitas Indonesia

PENGARUH PENGELOLAAN SUMBER DAYA SECARA

STRATEJIK, POLA PIKIR, BUDAYA SERTA

KEPEMIMPINAN KEWIRAUSAHAAN TERHADAP PROSES

INOVASI : STUDI KASUS UMKM DI DEPOK DAN JAKARTA

SELATAN

Skripsi

Dede Puad Mansur

1106021216

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

PROGRAM STUDI MANAJEMEN

DEPOK

JUNI 20

https://www.google.co.id/url?sa=i&rct=j&q=&esrc=s&source=images&cd=&cad=rja&uact=8&ved=&url=https://awandesign2012.wordpress.com/download/dunia-logo/logo-universitas/&psig=AFQjCNFYDMKjMqWXBrdqjXDLBsuNZ99BQw&ust=1467084087667328

HALAMAN PERNYATAAN ORISINALITAS

Skripsi ini adalah hasil karya saya sendiri,

dan semua sumber baik yang dikutip maupun dirujuk

telah saya nyatakan dengan benar.

Nama : Dede Puad Mansur

NPM : 1106021216

Tanda Tangan :

Materai Rp.6000,-

Tanggal :

ii


HALAMAN PENGESAHAN

Skripsi ini diajukan oleh :


NPM : 1106021216

Program Studi : Manajemen

Judul Skripsi : Pengaruh Pengelolaan Sumber Daya Secara Stratejik, Pola

Pikir, Budaya Serta Kepemimpinan Kewirausahaan

Terhadap Proses Inovasi : Studi Kasus UMKM di Depok

Dan Jakarta Selatan

Telah berhasil dipertahankan di hadapan Dewan Penguji dan diterima

sebagai bagian persyaratan yang diperlukan untuk memperoleh gelar Sarjana

Ekonomi pada Program Studi Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Bisnis,


DEWAN PENGUJI

Pembimbing : Avanti Fontana, C.F,. C.C., Ph.D ( )

Penguji : Niken Ardiyanti, S.Psi., M.Psi ( )

Penguji : Dra.Siti Basrochah, M.Kom ( )

Ditetapkan di : Depok

Tanggal : 15 Juli 2016

iii


ABSTRAK


Program Studi : Manajemen

Judul Skripsi : Pengaruh Pengelolaan Sumber Daya Secara Stratejik, Pola Pikir,

Budaya Serta Kepemimpinan Kewirausahaan Terhadap Proses

Inovasi : Studi Kasus UMKM di Depok Dan Jakarta Selatan

Penelitian ini menggunakan model Strategic Entrepreneruship (SE) Model yang

dikembangkan Ireland et al.(2003), yang menggabungkan manajemen stratejik dan

kewirausahaan. Dalam perspektif SE, untuk meningkatkan daya saing diperlukan

pengelolaan sumber daya secara stratejik yang membuahkan inovasi sebagai salah

satu sumber keunggulan kompetitif. Namun sebelumnya, diperlukan pola pikir,

budaya, dan kepemimpinan entrepreneurial sebagai prasyarat. Penelitian ini

bertujuan untuk mengetahui pengaruh pola pikir, budaya, dan kepemimpinan

entrepreneurial dan pengelolaan sumber daya secara stratejik terhadap inovasi pada

Usaha Mikro Kecil dan Menengah. Sebanyak 86 pemilik UMKM di Jakarta dan

Depok dilibatkan dalam penelitian. Data yang diperoleh kemudian dioleh

menggunakan metode Partial Least Square (PLS). Hasilnya diketahui bahwa

budaya dan kepemimpinan entrepreneurial memberikan pengaruh paling

signifikan terhadap inovasi pada UMKM.

Kata kunci : Budaya Kewirausahaan; Inovasi; Kepemimpinan Kewirausahaan;

Pengelolaan Sumber Daya Secara Stratejik; Pola Pikir Kewirausahaan; Strategic

Entrepreneurship Model.

iv


ABSTRACT

Name : Dede Puad Mansur

Study program : Management

Title : The Influence of Managing Resources Strategically,

Entrepreneurial Mindset, Entreprenurial Culture, and

Entreprenurial Leadership Towards Innovation Process : The

Case of Micro, Small and Medium Enterprises In Depok And

South Jakarta.

This study uses Strategic Entrepreneruship (SE) Model from Ireland et al.,(2003),

that’s combined strategic management and entrepreneurship on its analysis. On SE

perspective, the ability to manage resources strategically and innovation is needed

to build firm competitiveness. But in the other hand, firms need an entrepreneurial

mindset, entrepreneurial culture, and entrepreneurial leadership as necessary

condition. This study aims to investigate the effect of entrepreneurial mindset,

entrepreneurial culture, entrepreneurial leadership and managing resources

strategically on Small Medium Enterprise’s Innovation. Responses from 86 SME’s

owners who resides in Jakarta and Depok was involved in the study. Data collection

was analyzed using Partial Least Square (PLS) method. This study finds that

entrepreneurial culture and leadership have the strongest effect on SME’s

Innovation.

Keywords : Entpreneurial Culture, Innovation, Entrepreneurial Leadership,

Managing Resources Strategically, Entreprenurial Mindset, Strategic

Entrepreneursship Model.

v


DAFTAR ISI

HALAMAN JUDUL..………………………………………..……………….........i

HALAMAN SAMPUL…………..………………………………………………..ii

HALAMAN PERNYATAAN ORISINALITAS………...………………………iii

LEMBAR PENGESAHAN………………………………………………………iv

KATA PENGANTAR/UCAPAN TERIMA KASIH……………………………..v

LEMBAR PERSETUJUAN PUBLIKASI ILMIAH……………………………..vi

ABSTRAK……………………………………………………………………….vii

ABSTRACT……………………………………………………………………..viii

DAFTAR ISI……………………………………………………………………...ix

DAFTAR TABEL…………………………………………………………………x

DAFTAR GAMBAR……………………………………………………………..xi

DAFTAR LAMPIRAN…………………………………………………………..xii

BAB 1 PENDAHULUAN ..................................................................................... 1

1.1 Latar Belakang .............................................................................................. 1 1.2 Perumusan Masalah ....................................................................................... 7 1.3 Tujuan Penelitian ........................................................................................... 8

1.4 Kontribusi Penelitian .................................................................................... 8 1.5 Sistematika Penulisan .................................................................................... 9

BAB 2 STUDI LITERATUR ............................................................................ 10

2.1 Strategic Entrepreneurship (SE) ................................................................. 10

2.1.1 Definisi Model SE .............................................................................. 10 2.1.2 Entrepreneurial Mindset .................................................................... 12 2.1.2.1 Entrepreneurial Alertness ...................................................... 13

2.1.2.2 Real Options Logic ................................................................. 13 2.1.2.3 Entreprenuerial Framework .................................................. 14

2.1.3 Entrepreneurial Culture ..................................................................... 14 2.1.4 Entrepreneurial Leadership ............................................................... 16

2.1.5 Managing Resources Strategically ..................................................... 18

2.15.1Structuring The Resource Portfolio ......................................... 19

2.1.5.2 Bundling Resources ................................................................ 19 2.1.5.3 Leveraging Capabilities ......................................................... 20

2.1.6 Inovasi ............................................................................................... 21

2.1.6.1 Pengertian Inovasi .................................................................. 21 2.1.6.2 Idea generation ...................................................................... 24 2.1.6.3 Idea Conversion ..................................................................... 24 2.1.6.4 Idea difusion ........................................................................... 25

BAB 3 METODE PENELITIAN ...................................................................... 28

3.1 Desain Penelitian ......................................................................................... 28 3.2 Model dan Hipotesis Penelitian ................................................................... 29

3.2.1 Model Penelitian ................................................................................ 29

vi


3.2.2 Hipotesis Penelitian ............................................................................ 30 3.3 Definisi Operasional .................................................................................... 30

3.3.1 Entrepreneurial Mindset .................................................................... 31 3.3.2 Entrepreneurial Culture ..................................................................... 31 3.3.3 Entrepreneurial Leadership ............................................................... 32

3.4 Responden Penelitian ................................................................................. 33 3.5 Metode Pengambilan Sampel ...................................................................... 33

3.6 Teknik Pengumpulan Data ......................................................................... 34 3.6.1 Data Primer ....................................................................................... 34 3.6.2 Data Sekunder ................................................................................... 34

3.7 Alat Ukur Penelitian .................................................................................... 34 3.7.1 Kuesioner ........................................................................................... 34

3.7.2 Uji Validitas dan Uji Reliabilitas ....................................................... 35 3.7.3 Hasil Pengujian Validitas dan Reliabilitas ......................................... 35

3.8 Metode Analisis Data .................................................................................. 39 3.8.1 Analisis Deskriptif .............................................................................. 39 3.8.2 Partial Least Square (PLS) ............................................................... 39

3.8.3 Analisis Outer Model/Model Pengukuran ......................................... 39

3.8.3.1 Convergent Validity…………………………………………39

3.8.3.4 Discriminant Validity………………………………………..40

3.8.4 Pengujian Inner Model/Model Struktural .......................................... 41

BAB 4 ANALISIS DAN PEMBAHASAN ....................................................... 42

4.1 Pelaksanaan Penelitian ................................................................................ 42

4.2 Profil Responden ......................................................................................... 43 4.2.1 Jenis Kelamin ...................................................................................... 43

4.2.2 Usia Responden ................................................................................... 43 4.2.3 Jumlah Karyawan ................................................................................ 45

4.2.4 Bidang Usaha ...................................................................................... 45 4.3 Statistik Deskriptiff ...................................................................................... 46 4.3.1 Analisis Deskriptif Konstruk Entrepreneurial Mindset (EM) ............ 46 4.3.2 Analisis Deskriptif Konstruk Entrepreneurial Culture (EC) .............. 47

4.3.3 Analisis Deskriptif Konstruk Entrepreneurial Leadership (EL) ........ 47 4.3.4 Analisis Deskriptif Konstruk Managing Resources Srategically (MRS)

............................................................................................................................... 48 4.3.5 Analisis Deskriptif Konstruk Innovation ........................................... 48

4.4 Evaluasi Measurement Model (Outer Model) ............................................. 49 4.4.1 Convergent Validity ........................................................................... 49 4.4.2 Discriminant Validity ......................................................................... 53

4.5 Evaluasi Model Struktural (Inner Model) ................................................... 56 4.5 Pengujian Hipotesis ..................................................................................... 59 4.6 Analisi Model Secara Keseluruhan ............................................................ 66

BAB 5 KESIMPULAN DAN SARAN .............................................................. 68

5.1 Kesimpulan .................................................................................................. 68 5.2 Keterbatasan Penelitian ............................................................................... 69

5.3 Implikasi Manajerial .................................................................................... 70 5.4 Saran ............................................................................................................ 70

vii


DAFTAR PUSTAKA .......................................................................................... 72

Lampiran………………………………………………….…………………….74

DAFTAR TABEL

Tabel 1.1 : Hasil Importance Performance Analysis UMKM di Depok ................ 1

Tabel 2.1 : Definisi Inovasi ................................................................................ ...22

Tabel 3.1 : Hipotesis Penelitian ......................................................................... ...30

Tabel 3.2 : Validitas dan Realibiltas Konstruk Entrepreneurial Mindset ............. 36

Tabel 3.3 : Validitas dan Realibiltas Konstruk Entrepreneurial Culture .............. 37

Tabel 3.4 : Validitas dan Realibiltas Konstruk Entrepreneurial Leadership ........ 37

Tabel 3.5 : Validitas dan Realibiltas Konstruk Managing Resources Strategically

................................................................................................................................ 38

Tabel 3.6 : Validitas dan Realibiltas Konstruk Innovation .................................... 39

Tabel 4.1 : Jenis Kelamin Responden .................................................................... 43

Tabel 4.2 : Usia Responden ................................................................................... 43

Tabel 4.3 : Pendidikan Terakhir Responden .......................................................... 44

Tabel 4.4 : Jumlah Karyawan ................................................................................ 44

Tabel 4.5 : Bidang Usaha Responden .................................................................... 45

Tabel 4.6 : Kategori Rerata .................................................................................... 46

Tabel 4.7 : Rerata Indikator dan Konstruk Entrepreneurial Mindset .................... 46

Tabel 4.8 : Rerata Indikator dan Konstruk Entrepreneurial Culture ..................... 47

Tabel 4.9 : Rerata Indikator dan Konstruk Entrepreneurial Leadership ............... 47

Tabel 4.10 : Rerata Indikator dan Konstruk Entrepreneurial Culture ................... 48

Tabel 4.11 : Rerata Indikator dan Konstruk Innovation ........................................ 48

Tabel 4.12 : Validitas Indikator Entrepreneurial Mindset ..................................... 49

Tabel 4.13 : Validitas Indikator Entrepreneurial Culture ...................................... 49

Tabel 4.14 : Validitas Indikator Entrepreneurial Leadership ................................ 50

Tabel 4.15 : Validitas Indikator Managing Resources Strategically ..................... 50

Tabel 4.16 : Valliditas Indikator Innovation .......................................................... 51

Tabel 4.17 : Uji Signifikansi Validitas Indikator ................................................... 52

Tabel 4.18 : Uji Reliabilitas Konstruk Penelitian ................................................. 53

Tabel 4.19 : Nilai Cross Loadings ......................................................................... 54

Tabel 4.20 : Nilai AVE .......................................................................................... 55

Tabel 4.21: Korelasi Antar Variabel Laten ........................................................... 56

Tabel 4.22 : Signifikansi Path Coefficient ............................................................. 57

Tabel 4.23 : Koefisien Determinasi Variabel Dependen ....................................... 57

Tabel 4.24 : Perhitungan Nilai Communality ......................................................... 58

Tabel 4.25 : Uji Signifikansi Hipotesis..................................................................59

ii


DAFTAR GAMBAR

Gambar 2.1 : Model Strategic Entrpreneurship Ireland et al.,(2003)………… .... 11

Gambar 2.4 : Tahap-tahap dalam Managing Rersoures Strategically ………….. 20

Gambar 2.5 : Rantai Nilai Inovasi …………………………………………......... 25

Gambar 3.1 : Model Penelitian …………………………………………….. ....... 28

Gambar 4.1 : Hasil Proses Bootstraping …………………................................... 54

iii


DAFTAR GRAFIK

Grafik 1.1 : Perkembangan UMKM di Indonesia Tahun 1997-2012 ...................... 2

Grafik 1.2 : Persepsi Kewirausahaan di Indonesia tahun 2013 dan 2014 ................ 3

iv


Daftar Lampiran

Lampiran 1 : Kuesioner Penelitian……………………………………………….78

Lampiran 2 : Uji Validitas Dan Reliabilitas Entrepreneurship Culture…………. 83

Lampiran 3 : Uji Validitas Dan Reliabilitas Entrepreneurship Leadership……. 85

Lampiran 4 : Uji Validitas Dan Reliabilitas Enterpreneurship Mindset………….89

Lampiran 5 : Uji Validitas Dan Reliabilitas Managing Resources Strategically .93

Lampiran 6 : Uji Validitas Dan Reliabilitas Innovation …………………………...97

Lampiran 7 : Output Outer Model ………………………………...…………...101

Lampiran 8 : Output Inner Model……………………………………………………104

BAB 1

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Peningkatan daya saing Usaha Kecil dan Menengah di kawasan ASEAN

telah mendapat perhatian serius sebagaimana tertuang dalam cetak biru ASEAN

Economic Community (AEC) pada Konferensi Tingkat Tinggi ke-13 ASEAN di

Singapura (2007) sebagai kelanjutan Bali Concord II tahun 2003. Cetak biru AEC

sendiri memuat empat tujuan sebagai pilar utama, salah satunya pertumbuhan

ekonomi yang merata yang kemudian diterjemahkan kedalam dalam bentuk inisiatif

pengembangan UKM.

Penelitian yang dilakukan ERIA (2014) menunjukkan peran penting Usaha

Kecil dan Menengah dalam integrasi ekonomi di ASEAN mengingat 89-99 persen

perusahaan yang terdaftar negara-negara ASEAN tergolong usaha kecil dan

menengah. Di Indonesia, tidak hanya UKM, usaha mikro juga berperan serta dalam

penyediaan lapangan kerja serta turut berkontribusi pada PDB. Data Badan Pusat

Statistik tahun 2012 mencatat jumlah UMKM mendominasi 95 persen dari total

unit bisnis yang ada. Pada tahun 1997 jumlah UMKM terdaftar lebih dari 39 juta

unit. Jumlah ini terus mengingkat hingga pada tahun 2012, telah mencapai lebih

dari 56 juta unit. Dari sisi serapan tenaga kerja, hingga tahun 2012, UMKM di

Indonesia telah menyerap 107,7 juta tenaga kerja dengan menyediakan 97,2 %

lapangan karyawanan. Usaha Mikro, Kecil dan Menengah (UKM) juga berperan

penting di dalam meningkatkan ekonomi nasional karena sekitar 99 persen tenaga

kerja bekerja di UMKM dan kontribusi UMKM pada Produk Domestik Bruto

(PDB) lebih dari 55 persen (Badan Pusat Statistik, 2012).

Asesmen oleh Ernst dan Young (2013) dalam Entrepreneurship Barometer

2013 menujukkan secara umum Indonesia memiliki budaya yang konservatif

namun tetap mendukung kewirausahaan. Budaya konservatif tercermin dari

performa inovasi yang rendah dimana inovasi yang dilakukan cenderung terlalu

2


bergantung pada adopsi teknologi dan metode-metode dari luar negeri dari pada

menciptakan home-grown innovation, serta adanya kecenderungan risk averse juga

semakin mengukuhkan budaya yang konservatif. Namun, terlepas dari kelemahan

tersebut, banyak entrepreneur yakin bahwa kultur Indonesia mendukung

kewirausahaan. Sebagai contoh, survey BBC (2011) mengenai sikap terhadap

memulai usaha baru menempatkan Indonesia pada posisi pertama sebagai negara

entrepreneur. Fakta ini menjadi logis dikarenakan penduduk angkatan kerja

didominasi oleh lulusan SMA atau lebih rendah. Hal ini menyulitkan mereka untuk

memasuki pasar kerja formal dimana persaingan sangat ketat, sehingga membuka

bisnis sendiri merupakan salah satu pilihan terbaik yang dapat dilakukan

Grafik 1.1: Pertumbuhan UMKM dan Jumlah Tenaga Kerja UMKM

Tahun 1997-2012

Sumber : Badan Pusat Statistik, 2012

Indonesia juga memiliki potensi kewirausahaan yang tinggi. Survey yang

dilakukan Global Entrepreurship Monitor (GEM) pada tahun 2013 dan 2014

memperlihatkan potensi kewirausahaan melalui tiga indikator, yaitu: persepsi

mengenai peluang (perceived opportunities), persepsi mengenai kemampuan

(perceived capabilities,) dan keberadaan seseorang yang dikenal sebagai figur

entrepreneur (role model). Indonesia memiliki perceived opportunity yang tinggi

dimana 47 persen dari penduduk usia kerja (usia 18 sampai dengan 64 tahun)

melihat kesempatan bagus untuk memulai usaha di sekitar mereka. Perceived

capability penduduk usia kerja juga tergolong tinggi dimana 62 persen percaya

bahwa mereka memiliki keterampilan, pengetahuan dan pengalaman untuk

memulai bisnis baru. Pada survey tahun 2014, meski menunjukkan penurunan

perceived opportunity menjadi 45,5 persen dan perceived capabilities 60,2 persen,

0

20 000 000

40 000 000

60 000 000

80 000 000

100 000 000

120 000 000

19

97

19

98

19

99

20

00

20

01

20

02

20

03

20

04

20

05

20

06

20

07

20

08

20

09

20

10

20

11

20

12

Jumlah TenagaKerja UMKM

Jumlah UMKM

3


Indonesia masih lebih baik dari pada rata-rata negara-negara ASEAN (Perceived

Opportunity 39,7 persen serta Perceived Capabilities 49,1 persen). Sementara itu,

indikator Role model ukuran persepsi orang dewasa berusia antara 18 dan 64 tahun

yang mengenal seseorang yang memiliki usaha secara personal dalam 2 tahun

terakhir. Survey GEM (2013) menujukkan 67 persen penduduk usia produktif

mengenal/memiliki relasi dengan orang-orang yang memilki bisnis.

Sumber : ASEAN Regional Entrepreneurship Report tahun 2014 dan 2015 telah diolah kembali

Terlepas dari potensi kewirausahaan yang dimiliki, perkembangan UMKM

di Indonesia masih mengalami beberapa permasalahan. Menurut AI-Qirim (dalam

Halim, et al. 2014) kebanyakan UMKM miskin akan sumber daya di bidang

keuangan serta keterampilan akan teknologi informasi (IT/IS). Ditambah lagi,

dalam perkembangannya, UMKM di Indonesia masih menghadapi berbagai

permasalahan antara lain produktivitas yang rendah serta akses pendanaan dan

pasar yang terbatas, serta share ekspor yang menurun (Hartanto, et al. 2013).

Berbagai keterbatasan mengakibatkan UMKM cenderung memiliki daya saing

yang rendah dibanding perusahaan besar. Banyak perusahaan mikro, kecil dan

menengah yang mengalami kegagalan dalam usia yang prematur.

Hubeis dan Lupioyadi (2004 dalam Halim, et al. 2014) menemukan hampir

80 persen perusahaan baru di Indonesia gagal pada 5 tahun pertama. Temuan

Hubeis dan Lupioyadi tidak jauh berbeda dengan temuan Wirasasmita (1998 dalam

Suryana, 2002) sebelumnya yang menemukan bahwa tingkat kegagalan UKM

dalam 5 tahun pertama berbisnis sekitar 79 persen. Al Qirim (2010) juga

menemukan kurang dari 25 persen Usaha Kecil dan Menengah yang mampu

0

20

40

60

80

PerceivedOpportunity

PerceivedCapabilities

Indonesia ASEAN

Grafik 1.2: Persepsi kewirausahaan Indonesia dan ASEAN 2014

4


melewati 5 tahun pertamanya. Temuan Wirasasmita (1998), Hubeis dan Lupioyadi

(2004) serta Al Qirim (2010) menunjukkan kinerja yang relatif rendah yang

berakibat pada rendahnya daya saing UMKM. Rendahnya daya saing ini menjukan

kewirausahaan di Indonesia masih memerlukan perbaikan.

Fontana (2010) menggarisbawahi dua jalur solusi yang perlu ditempuh

untuk meningkatkan kewirausahaan di Indonesia. Pertama jalur institusional, yaitu

dengan menciptakan sinergisitas pemerintah dan jajarannya. Kedua adalah faktor

individu yaitu dengan meningkatan pendidikan kewirausahaan sejak dini melalui

pendidikan formal dan pendidikan informal di keluarga. Namun di sisi lain, kedua

solusi ini belum dapat dilakukan dengan baik, sehingga UMKM masih bergelut

dengan kinerja yang rendah.

Penelitian yang dilakukan Wahyuningrum, et al. (2014) terhadap UMKM

di Depok memberikan gambaran bagaimana sinergisitas UMKM dengan

pemerintah belum maksimal. Dari faktor individu, Wahyuningrum, et al. (2014)

menyimpulkan bahwa penyebab utama rendahnya kinerja UMKM adalah

rendahnya kemampuan manjerial pemilik serta dari kurangnya etos kerja, motivasi

dan pengembangan diri, lambatnya proses pembelajaran, serta sistem rekrutmen

yang belum baik, yang berimbas permasalahan lain seperti metode produksi,

material, lingkungan kerja serta pengukuran kualitas yang belum jelas. Melalui

analisis Importance Performance Analysis (IPA) yang dilakukan terungkap bahwa

pengembangan sumber daya memamg diakui sebagai hal yang penting, tetapi

memperoleh prioritas yang rendah.

Tabel 1.1 Hasil Importance Performance Analysis UMKM di Depok

No. Prioritas Utama Prioritas Rendah

1 Sarana dan Prasarana, Laporan keuangan,

2 Standar Mutu, Standar pelaksanaan produksi,

3 Budaya Organisasi, Administrasi SDM,

4 Pencatatan Keuangan Harian Pelatihan SDM,

5 Rencana jangka menengah Visi dan misi usaha yang terdokumentasi,

6 Sistem Pengendalian Mutu. Struktur organisasi formal.

7 Rencana Jangka Panjang

Sumber : Wahyuningrum, et al. (2014)

5


Pentingnya kualitas individu juga diungkapkan Samir dan Larso (2011)

yang meneliti UKM kuliner di Bandung. Menurut Samir dan Larso, Manajemen

Sumber Daya Manusia serta modal psikologis, yang terdiri atas self-efficacy,

optimisme, harapan serta daya tahan merupakan faktor yang berpengaruh signifikan

terhadap kinerja UMKM. Sementara itu Halim et al. (2014) melalui studi

eksporasinya juga mengidentifikasi bahwa kapablitas pemilik serta proses staffing

berperan signifikan terhadap daya tahan UMKM dalam melewati 5 tahun

pertamanya.

Dari sisi institusi, yang berkaitan dengan kerja sama dan pembinaan dari

pemerintah, penelitian Wahyuningrum, et al. (2014) juga mengungkapkan bahwa

UMKM telah sering mendapat pelatihan-pelatihan dari pemerintah kota. Tetapi

banyaknya pelatihan yang diberikan tidak dibarengi dengan pendampingan dan

evaluasi yang jelas untuk memastikan aplikasi pelatihan secara efektif. Dalam

pelatihan SDM misalnya, terlihat dari analisis IPA bahwa pihak mengetahui bahwa

kinerja kualitas dan pengelolaan SDM masih rendah, namun belum menganggap

hal-hal tersebut sebagai sesuatu yang penting untuk diperbaiki karena tidak

memberikan dampak langsung dan signifikan. Padahal sebagaimana menurut

Totana yang dikutip Ancok (2003 dalam Wahyuningrum, et al. 2014) perusahaan

dengan pengelolaan yang berbeda dapat menghasilkan kinerja yang berbeda pula.

Dengan kata lain, kinerja yang lebih baik dapat diperoleh bila pengelolaan

dilakukan oleh orang-orang dengan kemampuan yang lebih baik, meskipun dengan

sumber daya yang sama.

Analisis Wahyuningrum, et al. (2014) juga menunjukkan rendahnya

perhatian terhadap visi dan misi. Padahal belum mantapnya visi dan misi

mengakibatkan prospek pengembangan usaha belum jelas, serta menjadikan

UMKM tidak dapat mengarahkan pengembangan usahanya secara fokus sehingga

mengalami stagnasi (Ishak 2005 dalam Sudaryanto, et al. 2011). Laporan Global

Entrepreneurship Monitor (GEM) pada tahun 2014 juga mengungkapkan

rendahnya minat pengembangan usaha pada entrepreneur di Indonesia dimana

hanya 4 persen wirausahawan yang memiliki komitmen jelas untuk terus

mengembangkan bisnisnya. Sementara mayoritas dari mereka membangun usaha

hanya sekedar untuk mencukupi kebutuhan (cash generator).

6


Meski berhasil mengidentifikasi peluang-peluang bisnis, para

wirausahawan cenderung mengeksploitasinya untuk kepentingan jangka pendek

dari pada untuk membangun keunggulan kompetitif yang berkelanjutan (Ireland, et

al. 2003). Usaha Mikro, Kecil dan Menengah mampu menemukan peluang-peluang

belum mampu memanfaatan peluang tersebut menjadi keunggulan kompetitif dan

membangun daya saing. Di sisi lain perusahaan-perusahaan yang telah cukup stabil

memiliki kemampuan stratejik yang memadai tetapi kapasitas mereka untuk

berinovasi dan mengambil risiko terbatas oleh struktur, sistem serta proses dalam

organisasi yang telah baku (Mintzberg 1979 dalam Kyrgidou, 2010), sehingga

kurang fleksibel untuk mengejar peluang-peluang bisnis baru.

Berangkat dari keterbatasan tersebut, Ireland, et al. (2003) mengajukan

model Strategic Entrepreneurship (selanjutnya disingkat SE) melalui

penggabungkan perilaku pencarian peluang (opportunity-seeking, yang menjadi inti

dari entreprenuership) serta perilaku pencarian kunggulan (advantage-seeking,

yang menjadi inti manajemen stratejik) secara simultan. Model SE terdiri dari dua

elemen penting. Pertama, perilaku opportunity-seeking yang diwujudkan dalam

kepemimpinan kewirausahaan (entrepreneurial leadership), budaya kewirausahaan

(entrepreneurial culture), dan pola pikir kewirausahaan (entrepreneurial mindset).

Sementara elemen kedua merupakan perilaku advantage-seeking yang diwujudkan

dalam inovasi dan pengelolaan sumber daya secara stratejik (managing resources

strategically) (Chai dan Li Sa, 2016).

Melalui model SE yang dibangun, Ireland, et al. (2003), yang kemudian

disempurnakan Kyrgidou dan Hughes (2010) serta Hitt, et al. (2011) menunjukkan

bahwa melalui pengelolaan sumber daya secara stratejik, sumber daya organisasi

(budaya dan kepemimpinan) berupa pola pikir kewirausahaan (entrepreneurial

mindset) dan, perusahaan dapat mengelola sumber daya secara stratejik serta

mewujudkan kreatifitas melalui inovasi yang pada akhirnya menciptakan

keunggulan kompetitif, bahkan mampu memberikan manfaat (benefit) bagi

individu, organisasi hingga pada sosietas.

Aplikasi SE pada UMKM sangat diperlukan guna membantu pengelolaan

sumber daya yang terbatas dengan lebih terarah. Dengan demikian, meski

menghadapi berbagai keterbatasan, UMKM dapat terus mengembangkan diri dan

7


memperbaiki daya saing sehingga dapat bertahan dalam persaingan pasar yang

semakin ketat.

UMKM di Indonesia masih memiliki kekurangan antara lain dalam

kemampuan menemukan peluang usaha, budaya kewirausahaan, kepemimpinan

kewirausahaan, ketersediaan pasar, tingkat pendidikan, ketersediaan teknologi

informasi dan komunikasi, dan kemampuan berinovasi (Fontana, 2010). Oleh

karena itu nantinya, penelitian ini tidak hanya ditujukan untuk melihat pengaruh

antar variabel satu dengan yang lainnya dalam model SE, tetapi juga dalam

analisisnya juga membahas kondisi variabel-variabel dalam SE dalam konteks

UMKM yang dilibatkan dalam penelitian.

1.2 Perumusan Masalah

Berdasarkan uraian sebelumnya, penelitian ini merumuskan permasalah

penelitian sebagai berikut :

1. Apakah Entrepreneurial Mindset (EM) berpengaruh positif terhadap

Pengelolaan Sumber Daya Secara Stratejik (MRS) ?

2. Apakah Entrepreneurial Culture (EC) berpengaruh positif terhadap


3. Apakah Entrepreneurial Leadership (EL) berpengaruh positif terhadap


4. Apakah Pengelolaan Sumber Daya Secara Stratejik (MRS) berpengaruh

positif terhadap Inovasi (INN) ?

5. Apakah Entrepreneurial Culture (EC) berpengaruh positif terhadap

Inovasi (INN) ?

6. Apakah Entrepreneurial Leadership (EL) berpengaruh positif terhadap

Inovasi (INN) ?

7. Apakah Entrepreneurial Mindset (EM) berpengaruh positif terhadap

Entrepreneurial Culture (EC) ?

8


1.3 Tujuan Penelitian

Penelitian ini bertujuan untuk :

1. Mengetahui pengaruh pola pikir kewirausahaan terhadap pengelolaan

sumber daya secara stratejik di UMKM;

2. Mengetahui bagaimana pengaruh budaya kewirausahaan terhadap

pengelolaan sumber daya secara stratejik di UMKM;

3. Mengetahui pengaruh kepemimpinan kewirausahaan terhadap pengelolaan

sumber daya secara stratejik UMKM;

4. Mengetahui pengaruh pengelolaan sumber daya secara stratejik terhadap

inovasi di UMKM;

5. Mengetahui pengaruh kepemimpinan kewirausahaan terhadap inovasi

UMKM;

6. Mengetahui pengaruh kepemipinan kewirausahaan terhadap inovasi

UMKM;

7. Mengetahui pengaruh pola pikir kewirausahaan terhadap budaya

kewirausahaan UMKM.

1.4 Kontribusi Penelitian

Penelitian ini diharapkan dapat berkontribusi baik secara langsung maupun

tidak langsung terhadap pihak-pihak sebagai berikut.

a. Peneliti

Sebagai sarana untuk mengintegrasikan pengetahuan serta keahlian yang

didapat selama masa perkuliahan dan menggunakannya untuk mengkaji serta

memberikan masukan perbaikan pada permasalahan yang nyata.

b. Penelitian Selanjutnya

Penelitian ini dapat digunakan sebagai referensi atau bahkan titik tolak untuk

pengembangan penelitian di bidang Strategic Entrepreneurship (SE) berikutnya

mengingat SE masih banyak menyisakan ruang untuk dikaji lebih jauh.

c. Pihak yang diteliti

Hasil temuan penelitian diharapkan dapat menjadi bahan evaluasi atau pun

masukan mengenai pengembangan kewirausahaan dari perspektif SE, yakni dari

9


sisi budaya, kepemimpinan, pola pikir, serta pengelolaan sumber daya secara

stratejik yang nantinya dapat diterapkan untuk perbaikan baik di level individu

maupun organisasi.

d. Pemerintah

Bagi pemerintah penelitian ini diharapkan dapat memberi masukan bagi

perancangan program-program pemberdayaan UMKM yang dilakukan.

1.5 Sistematika Penulisan

Dalam melakukan pembahasan, penelitian ini menggunakan sistematika

sebagai berikut.

BAB I PENDAHULUAN

Bab ini membahas belakang dilakukannya penelitian, rumusan masalah, tujuan

penulisan, manfaat penelitian serta kerangka dan hipotesis penelitian.

BAB II TINJAUAN LITERATUR

Bagian ini berisi pembahasan mengenai penelitian-penelitian terdahulu yang

menjadi landasan penelitian serta penelitian lain yang relevan.

BAB III DESAIN PENELITIAN

Bab ini menjelaskan teknik pengumpulan data, instrumen penelitian, serta prosedur

analisis yang digunakan dalam pengolahan data.

BAB IV HASIL DAN ANALISIS PENELITIAN

Memaparkan hasil penelitian yang dilakukan serta analisis pengolahan data dan

pengujian hipotesis penelitian.

BAB V PENUTUP

Bab terakhir yang memuat bahasan mengenai kesimpulan, keterbatasan serta saran

bagi penelitian berikutnya.

10


BAB 2

STUDI LITERATUR

2.1 Strategic Entrepreneurship (SE)

2.1.1 Definisi Model SE

Entrepreneurship didefinisikan sebagai kultur organisasi yang memperkaya

wealth melalui inovasi dan eksploitasi peluang (Nasution et al. 2011 dalam Ndubisi

dan Iftikhar, 2012), yang diwujudkan melalui pengenalan produk-produk baru ke

pasar dan pengambilan risiko dengan menggunakan sumber daya untuk aktifitas

dengan outcomes yang tidak menentu (Lumpkin dan Dess, 2001 dalam Ndubisi dan

Iftikhar, 2012), serta memenuhi kebutuhan dan permintaan dengan menginisiasi

inovasi (Ozer dan Topaloglu, 2007 dalam Dogan, 2015). Kaodan Stevenson (2008

dalam Saifan, 2012) mendefinisikan entrepreneurship sebaga upaya untuk

menciptakan nilai melalui pemanfaatan peluang-peluang bisnis.

Strategic management menekankan pengambilan keputusan melalui

pengelolaan sumber daya dalam kerangka struktur, sistem serta proses dalam

organisasi (Kyrgidou dan Hughes, 2010). Pengambilan keputusan dilakukan

melalui serangkaian pertimbangan yang komprehensif yang meliputi formulasi,

implementasi hingga evaluasi keputusan (David, 2011), dimana seluruh upaya-

upaya diarahkan untuk menciptakan keunggulan kompetitif bagi perusahaan.

Konsep Strategic Entrepreneurship (SE) pertama kali diperkenalkan

sebagai interseksi antara entrepreneurship dan strategy, yang kemudian oleh Hitt

et al., (2001) dikembangkan menjadi integrasi konsep keduanya yang sekaligus

menjadikan SE sebagai bidang kajian tersendiri. Beberapa definisi SE telah

dikemukakan para peneliti. Menurut Kyrgidou dan Hughes (2010), SE merupakan

eksploitasi peluang melalui upaya stratejik terukur yang memfasilitasi perusahaan

untuk mengidentifikasi peluang-peluang dengan potensi tertingginya. Sedangkan

menurut Ireland, et al. (2001 dalam Ireland ,et al. 2003) SE melibatkan

pengambilan tindakan-tindakan entrepreneurial dengan perspektif stratejik. Hitt, et

11


al. (2011) mendefinisikan SE sebagai tindakan-tindakan untuk mengeksploitasi

keunggulan yang dimiliki (current advantages) dan secara bersamaan mencari

peluang baru yang membantu penciptaan nilai dalam jangka panjang.

Ireland, et al. (2001 dalam Luke, 2011) mengidentifikasi enam domain

dimana manajemen stratejik dan entrepreneurship dapat dilakukan secara simultan.

Domain tersebut yaitu : innovation (penggalian dan implementasi ide); networks

yang berkaitan dengan pengelolaan akses pada sumber daya; internationalisation

(adaptasi dan pengembangan usaha); organisational learning (transfer dan

pengelolaan pengetahuan); growth; serta top management teams and governance

(pemilihan dan efektifitas implementasi strategi). Meski merupakan penggabungan

Manajemen Stratejik dan Entrepreneurship, SE memberikan penekanan yang lebih

pada sisi stratejik yang dianggap sebagai inti dari entrepreneurship (Luke, et al,

2011).

Model SE terus mengalami perkembangan seiring dengan banyaknya

penelitian yang dilakukan. Namun, terlepas dari perkembangan teori SE, model

konseptual yang pertama dibentuk oleh Ireland, et al. (2003). Terdapat empat

dimensi utama dalam model Ireland, et al. (2003) yaitu (1) Pola pikir, budaya dan

kepemimpinan entrepreneurial (entrepreneurial mindset culture, and leadership);

(2) strategic management of organizational resources, (3) application of creativity,

serta (4) pengembangan inovasi (Hitt, et al. 2011).

Hughes dan Kyrgidou (2010) kemudian menyempurnakan model SE

Ireland, et al. (2003) dengan memberikan modifikasi yang dianggapnya mampu

menutupi beberapa keterbatasan model, misalnya SE yang didefinisikan sebagai

penggabungan yang simultan antara entrepreneurship dan strategic management,

model dianggap justru menggambarkan linearitas dimana entrepreneurship dan

strategic management dilakukan dalam ‘episode’ berbeda secara berurutan.

12


Gambar 2.1 : Model Strategic Entrepreneurship

Sumber : Ireland, et al. (2003)

Meski model SE mengalami beberapa kali pengembangan Ireland, et al. (2003),

Kyrgidou dan Hughes (2010) serta Hitt, et al. (2011), sejatinya komponen SE tidak

mengalami perubahan komponen. Hal ini salah satunya dikarenakan

pengembangan dalam literatur SE telah bergeser dari model menjadi fokus pada

detail konspetual (Luke, at al. 2010), sehingga komponen model SE praktis tidak

mengalami perubahan.

2.1.2 Entrepreneurial Mindset

Entrepreneurial mindset merupakan cara berpikir tentang bisnis yang fokus

untuk menangkap keuntungan (benefit) dalam ketidakpastian (Mc Grath dan Mac

Millan, 2000 dalam Ireland, et al .2003). Ireland, et al. (2003) mendefinisikan

entrepreneurial mindset sebagai perspektif yang berorientasi pada pertumbuhan

(growth-oriented perspective) dimana individu menujukkan fleksibilitas,

kreatifitas, inovasi yang berkesinambungan serta pembaharuan. Pola pikir

entrepreneurial memastikan individu dan organisasi memantau peluang-peluang

yang muncul di lingkungan bisnisnya. Pola pikir ini kemudian dapat terlihat dari

sikap yang ditunjukkan orang-orang dalam organisasi. Menurut Ireland, et al.

(2003) entreprenuerial mindset terdiri atas komponen-komponen sebagai berikut.

2.1.2.1 Recognizing Opportunity

Entrepreneurship diasosiasikan dengan pengenalan sesuatu yang baru ke

pasar (Davidsson, 2006 dalam Luke, et al. 2011), sehingga organisasi perlu mencari

Entrepreneurial

Mindset

Entrepreneurial

Culture and

Leadership

Managing

Resources

Strategically

Applying

Creativity

and

Developing

Innovation

Competitive

Advantage

Wealth

Creation

13


celah-celah potensial yang mungkin diisi dengan produk atau jasa baru. Pola pikir

kewirausahaan membuat orang-orang dalam organisasi memantau peluang yang

muncul dari dinamika lingkungan. Peluang-peluang sering kali muncul diakibatkan

adanya informasi asimetris di pasar (Ireland, et al. 2003). Ketidaksamaan informasi

yang di miliki membuat hanya sebagian pihak yang mampu melihat peluang

potensial. Pola pikir kewirausahaan membuat orang-orang di dalam organisasi

merevisi kuantitas dan akurasi informasi yang dimiliki.

2.1.2.2 Entrepreneurial Alertness

Merupakan kemampuan untuk mengidentifikasi produk atau jasa apa yang

feasible mengacu pada peluang yang tersedia. Menurut Tang, et al. (2010),

entreprenuerial alertness memiliki 3 dimensi yang komplementer : pemindaian dan

pencarian informasi baru (scanning and searching for new information), connecting

previously-disparate information, dimana informasi baru yang didapat

dikombinasikan dengan pengetahuan dan informasi yang telah lebih dulu diperoleh.

Hasil kombinasi ini dapat memuncukan beberapa pilihan yang mungkin dilakukan.

Dimensi ketiga adalah evaluasi dan judgement yang menurut Tang, et al. (2010)

merupakan elemen yang paling penting dari entrepreurial alertness. Evaluasi

dilakukan terhadap sejumlah kemungkinan yang berhasil diidentifikasi sebelumnya

untuk kemudian ditentukan apakah peluang tersebut akan dimanfaatkan atau tidak.

Mc Mullen dan Shepherd (2006 dalam Tang, et al. 2010) membagi evaluasi dan

judgement ini kedalam 2 tahapan. Tahapan pertama yaitu attention and third-person

opportunity, tahap dimana perusahaan mengidentifikasi peluang serta kapabilitas

apa yang diperlukan. Tahapan kedua yaitu evaluation and first-person opportunity,

merupakan tahap dimana entrepreneur berusaha mencapai kapabilitas tersebut agar

mampu dengan sepenuhnya mengeksploitasi peluang.

2.1.2.3 Real Options Logic

Perusahaan mengidentifikasi jenis produk/jasa yang dipandang prospektif

disesuaikan dengan kemampuan perusahaan, baik dari aspek finansial, sosial,

hukum, dan sebagainya. Pemilihan peluang yang tepat menurut Ireland, et al.

(2003) akan meminimalisir pemborosan sumber daya serta dapat meningkatkan

kosentrasi pada peluang yang paling penting.

14


2.1.2.4 Entreprenuerial Framework

Dimensi ini meliputi tindakan-tindakan seperti penetapan tujuan, serta

penentuan waktu yang tepat untuk mengeksploitasi peluang (Ireland, et al. 2003).

Pada tahapan ini aspek manajemen stratejik sangat dominan dilakukan agar upaya-

upaya pemanfaatan peluang dapat dilakukan secara efektif.

2.1.2.5 Opportunity register

Sebagaimana Ireland, et al. (2003) dan Luke, et al. (2010) yang menekankan

pertumbuhan serta keunggulan kompetitif dalam jangka panjang, dokumentasi

sangat diperlukan agar peluang dapat dimanfaatkan lintas waktu serta antar bagian

organisasi. Dengan cara ini, menurut Ireland, et al. (2003) peluang yang telah

teridentifikasi salah satu bagian/divisi dapat dieksploitasi oleh bagian lain dengan

lebih baik.

2.1.3 Entrepreneurial Culture

Budaya organisasi merupakan sistem dari sebuah nilai bersama yang

diyakini (shared value) dan kepercayaan yang membentuk struktur perusahaan dan

tindakan anggota-anggotanya untuk menciptakan norma perilaku/behavioral norms

(Dess dan Picken, 1999 dalam Ireland, et al. 2003).

Menurut Ireland, et al. (2003), budaya entrepreneurial perusahaan dicirikan

dengan karakteristik sebagai berikut.

2.1.3.1 New ideas and creativity are expected

Ketika menghadapi permasalahan atau tantangan baru, secara umum terdapat

kecenderungan untuk mengandalkan pengetahuan dan pengalaman terdahulu untuk

memperoleh solusi (Liao, at al. 2008). Namun, menghadapi lingkungan yang

kompleks serta kompetisi yang semakin ketat, diperlukan solusi-solusi yang

inovatif melalui ide-ide yang kreatif. Budaya kewirausahaan dalam sebuah

organisasi mendukung lahirnya ide-ide kreatif dari semua elemen organisasi.

Namun untuk dapat melakukannya diperlukan kondisi internal yang mendukung.

Menurut Mc Guire (2003) komunikasi yang terbuka (open communication), kerja

sama (cooperation), serta adanya kesempatan untuk mengemukakan pendapat bagi

karyawan (voice) merupakan bagian dari budaya kewirausahaan.

15


2.1.3.2 Risk taking

Orang-orang dalam organisasi diperbolehkan untuk mengambil risiko sesuai

dengan wewenang dan tugasnya masing-masing. Budaya entrepreneur tercermin

dari bagaimana organisasi menyikapi risiko dan bersikap kepada orang-orang yang

mengambil risiko serta kegagalan yang dialami (Mc Guire, 2003).

2.1.3.3 Failure is tolerated

Dalam budaya kewirausahaan, kegagalan dipandang sebagai kesempatan untuk

belajar lebih baik. Dalam survey Ernst dan Young (2013), Indonesia digolongkan

memiliki budaya kewirausahaan yang konservatif, namun tetap suportif untuk

berwirausaha. Inovasi mendapat prioritas yang rendah, ditandai dengan rendahnya

alokasi sumber daya untuk pengembangan dan penciptaan produk/jasa yang baru.

Namun, di sisi lain, mayoritas masyarakat Indonesia memandang kegagalan sebagai

peluang pembelajaran, sehingga kegagalan dipandang bukan sebagai akhir

melainkan kesempatan untuk menjadi lebih baik.

2.1.3.4 Learning is promoted

Merupakan budaya dimana semua orang dalam organisasi didorong untuk terus

belajar dan mengembangkan diri, baik melaui sumber pembelajaran yang berasal

dari internal maupun dari organisasi. Dalam skala organisasi, budaya

entrepreneurial erat dengan organizational learning. Menurut March, et al. (1988)

organisasi pembelajar memeroleh sumber pembelajarannya baik dari pengalaman

langsung (direct experience) serta pengalaman pihak lain (experience of others).

Tidak hanya itu, menurut March, et al. (1988) organisasi juga perlu membangun

kerangka konseptual atau paradigma bagaimana menerjemahkan pengalaman

tersebut untuk kepentingannya.

2.1.3.5 Product, process and administrative innovations are championed.

Inovasi bukan hanya mengenai ide, tetapi juga mengenai bagaimana mengenali

ide-ide baru yang potensial untuk diterapkan (Burkus, 2013). Sering kali ide-ide

baru yang muncul dari karyawan tidak tereksploitasi, baik karena sistem

komunikasi yang downward maupun karena organisasi yang terlalu mekanistis.

Oleh karena itu, inovasi yang digalakan tidak hanya dalam tataran produk dan

16


proses, tetapi juga dalam administrasi. Budaya kewirausahaan mendukung inovasi

dalam produk, proses, serta administrasi.

2.1.3.6 Continuous change is viewed as a conveyor of opportunities

Budaya entrepreneurship dalam organisasi menciptakan pandangan

terhadap perubahan secara positif. Perubahan dipandang sebagai sarana

menciptakan peluang-peluang baru yang dapat memberikan keuntungan bagi

organisasi. Sebaliknya, budaya non-entrepreneurial memberikan pandangan yang

negatif terhadap perubahan sehingga organisasi cenderung antipati dan resisten

terhadap perubahan, bahkan jika itu benar-benar mendesak dilakukan.

2.1.4 Entrepreneurial Leadership

Meski memiliki berbagai definisi, kepemimpinan secara umum

didefinisikan sebagai sebuah proses aktif seseorang dalam menggunakan

pengaruhnya kepada satu orang atau lebih untuk mencapai tujuan tertentu (O’Neil,

2008). Dalam konteks entrepreneurial, kepemimpinan merupakan kemampuan

mempengaruhi orang lain untuk mengatur sumber daya secara stratejik agar dapat

melakukan pencarian peluang (opportunity-seeking) serta memanfaatkannya

menjadi keunggulan (advantage-seeking behaviors) (Covin dan Slevin, 2002 dalam

Ireland, et al. 2003). Pemimpin berperan dalam pengambilan keputusan dan

pengelolaan risiko serta menyediakan ruang yang cukup bagi bawahannya untuk

mencari peluang serta kemungkinan-kemungkinan baru selain dari pada

karyawanan-karyawanan rutin.

Budaya dan kepemimpinan tumbuh dan berkembang seiring dengan

pertumbuhan organisasi. Schein (2010) menyatakan budaya organisasi berasal dari

1) kepercayaan, nilai, serta asumsi dari pendiri, 2) pengalaman belajar para anggota

organisasi serta 3) kepercayaan, nilai-nilai, serta asumsi baru yang dibawa

pimpinan serta para anggota baru. Dalam hal ini, Schein (2010) menekankan

hubungan yang erat antara karakteristik pendiri/pimpinan yang tercermin dari nilai-

nilai, kepercayaan, serta asumsi dengan budaya yang terbentuk.

Ireland, et al. (2003) mengidentifikasi terdapat enam karakeristik dari

kepemimpinan kepemimpinan kewirausahaan, yaitu :

17


2.1.4.1 Nourish an entrepreneurial Capability

Human capital adalah sumber perilaku Strategic Entrepreneurship (Ireland,

et al. 2003), sehingga keberhasilan aplikasi SE ditopang oleh kapabilitas sumber

daya manusia yang melakukannya. Seorang Entreprenurial leader, berkomitmen

untuk mengembangkan kemampuan tidak hanya dirinya saja, tetapi juga karyawan-

karyawannya, baik keterampilan dan kemampuan manajerial untuk dapat

mengelola sumber daya secara stratejik.

2.1.4.2 Protect innovations threatening the current business

Budaya dan kepemimpinan memiliki keterkaitan yang erat. Budaya

kewirausahaan yang mendukung inovasi tidak akan tercipta tanpa intervensi

pimpinan yang membentuk budaya tersebut. Inovasi, terutama yang tergolong

disruptive innovation sering ancaman baik bagi karyawan secara pribadi maupun

pada organiasi. Kondisi ini menurut Liao, et al. (2008) dapat menciptakan

kelembaman pengetahuan (knowledge inertia) dimana organisasi menolak belajar

hal baru dan cenderung bergantung sepenuhnya pada pakem-pakem yang sudah

ada. Kepemimpinan kewirausahaan yang efektif membagi informasi dengan

anggota organisasi secara terbuka (Ireland, et al. 2003) bahwa inovasi dapat

memberikan keuntungan bagi individu dan organisasi secara keseluruhan.

2.1.4.3 Make sense of opportunities

Anggota organisasi akan lebih termotivasi untuk meningkatkan

kemampuannya jika mereka juga dilibatkan secara aktif dalam upaya

mengeskploitasi peluang baru, misalnya untuk menjangkau konsumen baru yang

potensial. Seorang entrepreneurial leaders mampu menyampaikan nilai dari

peluang tersebut serta bagaimana peluang tersebut bermanfaat bagi organisasi serta

bagi individu (Ireland, et al. 2003).

2.1.4.4 Question the dominant logic

Dominant logic menggambarkan bagaimana pemimpin mengkonsepsikan

(Prahalad dan Bettis, 1986 dalam Ireland, et al. 2003). Govindarajan (2012)

menggunakan istilah institutionalized thinking, yaitu pemikiran yang sudah

melembaga dan mendasari seluruh tindakan dan keputusan bisnis yang diambil.

Dominant logic berpotensi menimbulkan masalah karena dapat membuat seorang

18


leaders terjebak untuk mengulangi cara-cara lama yang dianggap telah sukses.

Seorang entrepreneurial leaders mengevaluasi asumsi-asumsi yang mendasari

dominant logic untuk memastikan bahwa perusahaannya berada pada jalur yang

benar untuk dapat memanfaatkan peluang bisnis yang ada (Ireland, et al. 2003).

2.1.4.5 Revisit the “deceptively simple questions”

Untuk memastikan perusahaan berada dalam jalur yang diinginkan,

entrepreneurial leader perlu menjawab kembali pertanyaan-pertanyaan mendasar

seperi, tujuan perusahaannya, bagaimana keberhasilan diukur serta potensi pasar

yang sedang ia masuki (Ireland, et al. 2003). Pertanyaan-pertanyaan tersebut

diperlukan untuk menjaga perusahaan berada dalam jalur yang direncanakan.

2.1.4.6 Link entrepreneurship and strategic management

Entrepreneurship leader menyatukan manajemen stratejik dengan

entrepreneurship melalui pengelolaan sumber daya yang stratejik. Menurut Ireland,

et al. (2003), keksuksesan manajemen stratejik dengan entrepreneurship tercapai

saat pemimpin dapat mendukung terciptanya budaya yang menunjang pengelolaan

sumber daya secara stratejik dalam organisasinya.

2.2 Managing Resources Strategically

Pengelolaan sumber daya menjadi penting saat organisasi dihadapkan pada

persaingan dimana masing-masing pihak memperkuat dirinya untuk dapat bertahan

atau bahkan mengungguli kompetitornya. Dalam kewirausahaan, kreatifitas masih

menjadi inti tetapi fokus juga diberikan pada upaya peningkatan skil dan sumber

daya yang tersedia.

Wernerfelt (1984) menggeser paradigma mengenai keunggulan kompetitif

organisasi yang semula bertumpu pada sisi produksi menjadi pada sisi sumber

daya. Analisis competitive advantage organisasi tidak lagi bertumpu pada seberapa

banyak produk yang dihasilkan, tetapi lebih kepada seberapa banyak sumber daya

yang dimiliki dan bisa dikendalikan perusahaan. Dalam RBV, terdapat dua asumsi

sebagai landasan : (1) resource heterogeneity, bahwa perusahaan yang bersaing

memiliki atau mampu mengontrol sejumlah (bundles) sumber daya yang berbeda

dan (2) resource immobility, bahwa adanya perbedaan sumber daya yang dimiliki

19


oleh masing-masing perusahaan persisten (Barney, 1991 dalam Ireland, et al. 2003)

dalam artian tidak mudah berpindah pada pihak lain.

Pengelolaan sumber daya secara stratejik menurut Sirmon, et al. (2007

dalam Hitt, et al. 2009) merupakan proses komprehensif yang meliputi penataan

sumber daya (structuring a firm’s resource portfolio), bundling the resources to

build capabilities, serta leveraging capabilities.

Gambar 2.4 : Tahap-tahap dalam Managing Rersoures Strategically

Sumber : Ireland, et al. (2003)

2.2.1 Structuring The Resource Portfolio

Resource portfolio merupakan kumpulan dari semua sumber daya tangible

(finansial) dan intangi ble (social dan human capital) yang dimiliki dan dikontrol

oleh perusahaan (Dierickx dan Cool, 1989; Makadok, 2001 dalam Ireland, et al.

2003). Penataan (structuring) portofolio sumber daya melibatkan proses akuisisi

(acquiring), akumulasi dan menghilangkan (deleting) sumber daya (Hitt, et al.

2009). Penataan ini memungkinkan perusahaan mengetahui dimana kekurangan

dan atau kelebihan sumber daya yang dimiliki yang dalam perspektif RBV juga

mencerminkan kunggulan kompetitif perusahaan. Disamping itu, penataan sumber

daya tidak hanya tentang menambah atau mengurangi semata. Lebih dari itu, nilai

dari sumber daya, baik itu nilai terkininya (present value) maupun nilainya di masa

depan (future value) juga harus menjadi pertimbangan karena tanpa pemahaman

terhadap nilai dari sumber daya tersebut, perusahaan akan kesulitan membangun

keunggulan kompetitif (Ireland, et al. 2003).

2.2.2 Bundling Resources

Bundling mengacu pada proses pengintegrasian sumber daya untuk

membangun kapabilitas (Hitt, et al. 2009). Proses bundling terdiri atas (1)

stabilizing, atau penambahan/peningkatan minor terhadap kapabilitas yang sudah

Structuring The Resource Portfolio

Bundling Resources Leveraging Capabilities

20


ada;(2) enriching, yaitu perluasan kapabilitas;dan (3) pioneering dengan

menciptakan kapabilitas yang baru (Hitt, et al. 2011).

Tidak semua sumber daya dapat dijadikan sumber keunggulan kompetitif.

Proses bundling menyeleksi sumber daya mana saja yang akan dimanfaatkan lebih

jauh. Manajer harus memilih bagian dari sumber daya untuk di bundle untuk

membangun kapabilitas yang dibutuhkan untuk berkompetisi secara efektif (Hitt,

et al. 2009).

2.2.3 Leveraging Capabilities

Leveraging melibatkan proses eksploitasi kapabilitas untuk memperoleh

keuntungan dari peluang-peluang pasar tertentu (Hitt, et al. 2011). Proses

eksploitasi yang dimaksud Ireland, et al. (2011) meliputi : (1) mobilizing,

menyediakan rencana atau visi tentang kapabilitas apa yang dibutuhkan sebagai

syarat melakukan konfiguasi kapabilitas, (2) coordinating, yaitu mengintegrasikan

kapabilitas, (3) deploying, dimana peluang pasar atau strategi entrepreneurial di

eksploitasi menggunakan kapabilitas yang sudah ada. Dalam tahap leveraging,

peran skil, pengalaman, dan pengetahuan sangat penting. Kesuksesan leveraging

sering kali berasal dari pengalaman, yang merupakan sumber utama dari

pengetahuan tacit (Sirmon dan Hitt, 2003 dalam Ireland, et al. 2003).

Ireland et al. (2003) kemudian merinci jenis-jenis resources yang harus di

kelola secara stratejik yaitu: (1) financia capital, berkaitan dengan segala bentuk

sumber daya moneter yang dimiliki perusahaan yang dapat digunakan untuk

mengimplementasikan strategi, (2) human capital, merupakan keahlian,

pengalaman dan pengetahuan individu di dalam perushaan. Dengan lebih

komprehensif, human capital didefinisikan sebagai kapabilitas, pengetahuan,

keahlian dan pengalaman para karyawan dan manager perusahaan yang relevan

dengan tugas-tugasnya dan serta kapasitas untuk menambah pengetahuan, skil dan

pengalaman melalui pembelajaran individual (Dess dan Lumpkin, 2001: 26 dalam

Ireland, et al. 2003). Human capital menjadi penting dikelola karena banyak

pengetahuan dalam organisasi, terutama yang sifatnya tacit sulit untuk

didokumentasikan. (3) social capital, merupakan kumpulan hubungan antara

individu dan organisasi (external social capital) yang memfasilitasi tindakan (Hitt

dan Lee, et al. 2002 dalam Ireland, et al. 2003). Modal sosial yang dimiliki organiasi

21


membantunya untuk berinteraksi dengan individu dan organisasi di lingkungan

eksternal, sehingga memungkinkan pengadaan sumber daya, baik finansial maupun

non finansial (misalnya pengetahuan, dan sebagainya) dari sumber yang lebih

beragam. Social Capital yang baik di lingkungan internal organisasi juga

membantu menciptakan suasana kondusif bagi sirkulasi informasi dan pengetahuan

yang telah diperoleh.

2.3 Inovasi

2.3.1 Pengertian Inovasi

Inovasi sering dikaitkan dengan produk baru, temuan baru atau invensi,

teknologi baru, cara baru, model baru, dan hal-hal lain yang berbau baru. Namun,

terlepas dari bagaimana inovasi diasosiasikan, pertanyaan yang paling penting yang

harus dijawab adalah apakah hal-hal baru tersebut berhasil menciptakan nilai guna

bagi konsumen dan/atau pengguna, yang pada gilirannya juga memberikan nilai

tambah bagi produsen (Fontana, 2010)

Beragamnya asosiasi terhadap inovasi juga berdampak terhadap

beragamnya definisi mengenai apa itu inovasi. Berikut ini merupakan 12 definisi

mengenai inovasi.

Tabel 2.1 : Definisi Inovasi

Item Deskripsi

Menciptakan sesuau yang baru Merujuk pada inovasi yang menciptakan

pergeseran paradigma dalam ilmu, teknologi,

struktur pasar,keterampian, pengetahuan, dan

kapabilitas.

Menghasilkan hanya ide-ide baru Merujuk pada kemampuan untuk menemukan

hubungan-hubungan baru, melihat suatu subyek

dengan perspektif baru dan membentuk kombinasi-

kombinasi baru dari konsep-konsep lama.

Menghasilkan ide, metode atau alat

baru

Merujuk pada tindakan menciptakan produk baru

atau proses baru. Tindakan ini mencakup invensi

dan karyawanan yang diperlukan untuk mengubah

ide atau konsep menjadi bentuk akhir

22


(Lanjutan)

Item Deskripsi

Memperbaiki sesuatu yang sudah

ada

Merujuk pada perbaikan barang atau jasa untuk

produksi besar-besaran atau produksi komersial,

atau perbaikan sistem.

Menyebarkan ide-ide baru

Menyebarkan dan menggunakan praktik-praktik

baru di dunia.

Mengadopsi sesuatu yang baru yang

sudah dicoba secara sukses ditempat

lain

Merujuk pada pengadopsian sesuatu yang baru atau

yang secara signifikan diperbaiki, yang dilakukan

oleh organisasi untuk menciptakan nilai tambah,

baik secara langsung untuk organisasi maupun

secara tidak langsung untuk konsumen.

Melakukan sesuatu dengan cara

yang baru

Melakukan tugas dengan cara yang berbeda secara

radikal

Mengikuti pasar Merujuk pada inovasi yang berbasiskan kemauan

pasar

Melakukan perubahan Melakukan perubahan-perubahan yang

memungkinkan adanya perbaikan

Menarik orang-orang inovatif Menarik/merekrut dan mempertahankan

kepemimpinan dan manajemen talenta dan

manajemen manusia (people management) untuk

memandu jalannya inovasi

Melihat sesuatu dari perspektif yang

berbeda

Melihat suatu masaah dari sudut pandang yang

berbeda

Meskipun memiliki banyak definisi dengan aplikasi yang beragam, definisi

inovasi dapat dirangkum sebagai kesuksesan ekonomi dan sosial berkat

diperkenalkannya cara baru atau kombinasi cara baru dari cara-cara lama dalam

mentransformasikan input menjadi output yang menciptakan perubahan besar

dalam hubungan antara nilai guna dan harga yang ditawarkan pada konsumen

dan/atau pengguna, komunitas, sosietas, serta lingkungan (Fontana, 2010).

Sumber : Goswani dan Matheuw (2005), PDMA (2008) , De Meyer dan Garg

(2005);dalam Fontana (2010)

23


Terlepas dari banyaknya definisi dan aplikasi yang beragam, kecenderungan

definisi mengenai inovasi terutama yang terkait dengan konteks manajerial lebih

banyak difokuskan pada inovasi dalam teknologi (Freeman dan Soete, 2000 dalam

Liao, et al. 2008). Pandangan ini, yang hanya melihat inovasi dari satu sudut

pandang saja, menjadi tidak relevan bagi organisasi yang pada kenyataannya

memiliki proses dan lingkungan bisnis yang berbeda satu dengan lainnya. Kondisi

ini seringkali membuat proses inovasi menjadi tidak efektif karena panduan-

panduan mengenai inovasi didasarkan pada asumsi bahwa organisasi menghadapi

permasalahan yang sama, padahal setiap organisasi menghadapi tantangan inovasi

yang berbeda dan membutuhkan solusi yang berbeda pula (Fontana, 2010).

Keseimbangan pengetahuan eksternal dan internal diperlukan agar inovasi tidak

dilakukan secara ad hoc dengan hanya mengimpor cara-cara tertentu untuk

menangani masalah-masalah yang sifatnya situasional.

Organisasi tidak bisa begitu saja mengimpor langkah-langkah baru dari luar

untuk menangani permasalahan inovasinya. Justu, mereka harus

mempertimbangkan proses yang telah mereka miliki untuk menciptakan inovasi,

mengidentifikasi tantangan unik yang dihadapi, serta mengembangkan cara untuk

mengatasinya (Hansen dan Birkinshaw, 2007). Andreeva, et al. (2011) dalam

penelitiannya setelah melibatkan 221 perusahaan di tiga negara berbeda telah

menggarisbawahi pentingnya proses penciptaan pengetahuan, yang ia uraikan

dalam empat tipe proses, yaitu knowledge creation, documentation and storage,

knowledge sharing, serta knowledge aquisition. Andreevan, et al. (2011) dalam hal

ini telah menekankan proses penciptaan pengetahuan di internal organisasi serta

menekankan kemampuan storage, sharing, serta akuisisi pengetahuan dalam

organisasi. Sebelumnya, Hansen dan Birkinshaw (2007) juga telah lebih dahulu

menekankan pentingnya proses internal dalam mengelola informasi yang didapat

dari lingkungan eksternal organisasi. Proses inovasi, menurut Hansen dan

Birkinshaw (2007) merupakan rangkaian yang sekuensial sehingga perlu dilihat

secara menyeluruh. Untuk itu, mereka mengajukan pendekatan inovasi

komprehensif yang mereka sebut sebagai rantai nilai inovasi (The innovation value

chain).

24


Rantai nilai inovasi meliputi tiga fase: penggalian ide dan konsep (idea

generation), pengembangan untuk mengubah ide dan konsep menjadi sebuah

produk (idea conversion), serta penyebaran ide produk di pasar (diffusion of

developed concepts). Uraian mengenai ketiga fase tersebut adalah sebagai berikut.

Gambar 2.5 : The Innovation Value Chain

Sumber : Hansen dan Birkinshaw (2007)

2.3.1 Idea generation

Adalah fase dimana ide dikembangkan, baik itu dari internal maupun

eksternal organisasi. Mekanisme idea generation secara internal dapat

menggunakan sumbang ide (brainstorming), yang memungkinkan semua elemen

organisasi memberikan dan pengetahuan dan gagasannya. Manajer akan melihat ke

dalam unit-unit di dalam organisasinya untuk mendapatkan ide atau yang dalam

terminologi Hansen dan Birkinshaw (2007) disebut sebagai percikan-percikan ide.

Namun, sebagaiman Camison dan Fores (2010) yang berpendapat bahwa

penggalian pengetahuan yang fokus ke dalam (inward looking) membuat organisasi

abai terhadap potensi eksternal, Hansen dan Birkinshaw (2007) juga berpendapat

bahwa percikan-percikan ide tersebut akan semakin baik jika dihasilkan dari

kolaborasi lintas unit (cross border) atau jika perlu bersentuhan dengan ide-ide

yang berasal dari lingkungan eksternal. Oleh karena itu, peran manajer/pemilik

dalam menciptakan suasana yang kondusif sangat penting. Selain itu, budaya

organisasi juga berpengaruh pada produktif tidaknya ide-ide yang dihasilkan.

2.3.2 Idea Conversion

Dalam fase ini, percikan-percikan ide yang didapat dari sumbang ide (brain

storming) atau yang berasal dari kolaborasi dengan pihak eksternal mulai dipilih

untuk kemudian dikembangkan menjadi bentuk produk atau jasa yang nyata.

Penggalian ide dan penanganannya merupakan dua hal yang berbeda, oleh sebab

itu kesuksesan penggalian ide di fase awal sama sekali tidak menjamin keberhasilan

di fase ini. Konsep-konsep yang baru tidak akan berharga tanpa meknisme

Idea Generation Idea Conversion Idea Difussion

25


screening dan pendanaan yang baik (Hansen dan Birkinshaw, 2007 dalam Fontana,

2010).

2.3.3 Idea difusion

Merupakan tahap dimana produk yang dari hasil konversi pada tahap

sebelumnya disebarluaskan dan dikomersialisasikan. Ide-ide yang telah dipilih dan

dikonversi menjadi produk/jasa yang nyata.

Difusi merupakan proses dimana inovasi dikomunikasikan kepada anggota

dalam sistem sosial (Rogers, 1995). Dalam sebuah perusahaan, anggota sistem

sosial merupakan karyawan, pemilik, maupun stakeholder lain yang berkaitan dan

memiliki kepentingan terhadap bisnis perusahaan. Menurut Rogers (1995), difusi

inovasi terjadi melalui mekanisme sebagai berikut.

Knowledge-orang-orang menyadari inovasi dan mulai mengerti

bagaimana inovasi dapat berguna.

Persuasion, orang-orang dalam organisasi dapat menujukkan sikap suka

atau tidak suka terhadap inovasi setelah memahami bagaimana sebuah

inovasi (baik produk, jasa, atau proses) bekerja.

Decision –orang-orang dalam organisasi memutuskan untuk menerima

atau dapat menolak inovasi. Produk, jasa atau proses baru yang telah

dibuat dapat saja direvisi, bahkan dibatalkan jika mendapat penolakan.

Implementation, adalah tahap dimana inovasi diterapkan dan terus

diamati kesuksesannya. Sering kali implementasi dilakukan dalam

bentuk uji coba untuk mengurangi risiko.

Confirmation, adalah tahapan dilakukannya evaluasi terhadap inovasi

yang telah diimplementasikan.

Difusi inovasi yang lambat menyebabkan perusahaan kehilangan momentum serta

peluang meningkatan keunggulan sebagai pengerak pertama (first mover

advantage). Fase ini menentukan seberapa besar nilai ekonomi yang dapat

diberikan inovasi bagi perusahaan.

Penelitian juga ini mencoba melihat interaksi antar variabel-variabel dalam

model SE secara simultan. Jika pada model SE Ireland, et al. (2003), kepemimpinan

26


kewirausahaan (Entrepreneurial Leadership/EL), budaya kewirausahaan

(Enterepreneurial Culture/EC) dan pola pikir kewirausahaan (Entreprenurial

Mindset/EM) mempengaruhi inovasi secara tidak langsung melalui pengelolaan

sumber daya secara stratejik (Managing Resources Strategically/MRS), penelitian

ini juga bertujuan untuk melihat bagaimana pengaruh kepemimpinan dan budaya

kewirausahaan terhadap inovasi, serta pengaruh pola pikir kewirausahaan terhadap

budaya kewirausahaan. Penelitian-penelitian berikut menjadi landasan hipotesis-

hipotesis tersebut diatas.

Santz, et al. (2011) melakukan penelitian mengenai pengaruh budaya

organisasi terhadap pembelajaran dan inovasi organisasi. Dalam penelitiannya,

Santz, et al. (2011) menggunakan tipologi budaya yang dibangun oleh Cameron

dan Quinn (1999) yang mengelompokkan budaya organisasi kedalam beberapa

jenis yaitu :

Adhocracy, adalah budaya yang menekankan pada fleksibilitas serta

berorientasi pada lingkungan eksternal. Budaya ini diterapkan dalam

lingkungan yang dinamis.

Clan, adalah budaya yang fleksibel, tetapi fokus pada internal

organisasi. Budaya clan ini dapat dilihat dari karakteristik organisasi

yang mengutamakan kerja tim, keterlibatan karyawan serta

komitmen perusahaan untuk menjaga dan mengembangkan

anggotanya.

Market, adalah budaya organisasi yang fokus pada lingkungan

eksternal tetapi masih mengutamakan kontrol dan stabilitas. Nilai-

nilai inti (core values) dari organisasiyang menganut budaya ini

adalah mengutamakan pencapaian tujuan (goal achievement),

konsistensi serta daya saing.

Hierarchy, merupakan budaya organisasi yang berorientasi pada

kontrol dan juga fokus pada internal organisasi. Karakteristik

organisasi yang menganut budaya ini adalah efisiensi, serta

penekanan pada norma dan peraturan.

27


Santsz, et al. (2011) melalui penelitiannya menemukan bahwa budaya

organisasi dapat menjadi pemicu sekaligus hambatan bagi inovasi dan

pembelajaran organisasi. Budaya organiasasi yang fleksibel serta fokus pada

lingkungan eksternal dapat memicu inovasi dan pembelajaran organisasi.

Karakteristik budaya tersebut memiliki kemiripan dengan karakteristik budaya

kewirausahaan yang dibagun Ireland, et al. (2003) dimana keterbukaan,

fleksibilitas, dan proses belajar didukung. Meski penelitian Santz, et al. (2011)

fokus pada konteks perusahaan Spanyol, penelitian ini setidaknya menunjukkan

bahwa pengaruh budaya terhadap inovasi memang ada.

Berbeda dengan Ireland et al. (2003) yang memetakan pengaruh

kepemimpinan terhadap inovasi secara tidak langsung melalui pengelolaan sumber

daya secara stratejik, Kong (2012) melalui studinya mengungkapkan pengaruh

orientasi kepemimpinan kewirausahaan dalam menggerakkan inovasi di

organisasinya, meski banyak faktor yang bisa menggantikan peran kepemimpinan

seperti perilaku Team learning behavior (TLB), kontak kerja (work contacts) dan

inisiatif. Studi Kong (2012) menguraikan kepemimpinan dalam 3 faktor, yaitu

leadership for idea generation, idea promotion, dan idea implementation.

Hasilnya, studi menujukkan peran kepemimpinan signifikan dalam mengarahkan

karyawanya untuk memenuhi tujuan inovasi tertentu, serta berpengaruh signifikan

terhadap kualitas dan kuantitas inovasi yang dihasilkan.

28


BAB 3

METODE PENELITIAN

3.1 Desain Penelitian

Sebuah desain penelitian menurut Umar (2003) merupakan rencana untuk

memilih sumber-sumber daya serta data yang diolah untuk menjawab pertanyaan-

pertanyaan penelitian. Sedangkan menurut Sekaran (2003), sebuah desain

penelitian merupakan serangkaian keputusan rasional yang melibatkan penentuan

tujuan penelitian, jenis investigasi yang dilakukan, tingkat kontrol yang dilakukan,

aspek waktu (time horizon), lokasi penelitian, serta unit analisis yang menunjukkan

di level mana data akan di analisis.

Secara umum terdapat dua jenis desain penelitian yaitu ekploratif dan

konklusif (Maholtra, 2010). Penelitian eksploratif dilakukan saat data dan informasi

mengenai suatu subjek belum tersedia sehingga dilakukan eksplorasi. Sedangkan

penelitian konklusif dilakukan untuk menguji kebenaran hipotesis. Dalam

penelitian konklusif, data dan informasi sebagai referensi mengenai suatu subjek

telah tersedia dari berbagai penelitian sebelumnya. Berdasarkan klasifikasi

Maholtra (2010), penelitian ini digolongkan sebagai penelitian konklusif.

Sekaran (2003) membagi penelitian konklusif menjadi dua, yaitu penelitian

kausal dan deskriptif. Penelitian kausal merupakan penelitian yang dilakukan untuk

menguji pengaruh suatu variabel terhadap variabel lainnya. Sedangkan penelitian

deskriptif bertujuan untuk menggambarkan karakteristik subjek penelitian. Kedua

jenis penelitian tersebut digunakan dalam penelitian ini. Analisis kausal dilakukan

untuk menguji pengaruh variabel-variabel dalam model penelitian, sedangkan

analisis deskriptif dilakukan untuk menggambarkan karakteristik responden.

Penelitian deskriptif dilakukan dalam satu waktu tertentu sehingga dapat

digolongkan sebagai single cross-sectional. Data yang terkumpul kemudian

dianalisis menggunakan Partial Least Square (PLS) menggunakan perangkat lunak

Smart PLS for Education versi ke-3.

29


3.2 Model dan Hipotesis Penelitian

3.2.1 Model Penelitian

Strategic Entrepreneurship Model yang dirumuskan Ireland, et al. (2003)

digunakan sebagai kerangka penelitian ini. SE yang didefinisikan Ireland, et al.

(2003) sebagai perpaduan antara manajemen stratejik serta entrepreneurship.

Dalam model tersebut, Ireland, et al. (2003) merumuskan bahwa agar dapat

mengaplikasikan SE dengan baik, perusahaan perlu memiliki pola pikir (mindset)

serta budaya dan kepemimpinan kewirausahaan, yang kemudian berpengaruh pada

bagaimana perusahaan mengelola sumber dayanya secara stratejik. Inovasi sebagai

output dari pengelolaan sumber daya secara stratejik dipandang sebagai sumber

keunggulan kompetitif yang memastikan keberlangsungan perusahaan dalam

jangka panjang.

Selain itu, hipotesis baru (H5 dan H6) ditambahkan berdasarkan pada

penelitian Kong (2012) mengenai pengaruh kepemimpinan terhadap inovasi dan

penelitian Santz, et al. (2011) mengenai pengaruh budaya organisasi terhadap

inovasi.

Gambar 3.1

Kerangka Penelitian. Dikutip dari Ireland et al. (2003), Sanz et al. (2011) dan Kong (2012)

Entrepreneurial

Mindset

Innovation Managing

Resources

Strategically

H4

Entrepreneurial

Culture

Entrepreneurial

Leadership

H6

H5

H1

H2

H3

H7

30


3.2.2 Hipotesis Penelitian

Berdasarkan model yang dibangun, penelitian ini merumuskan hipotesis yang

akan diuji sebagai berikut.

Tabel 3.1 : Hipotesis Penelitian

Hipotesis Sumber

H1 : Entrepreneurial Mindset (EM) berpengaruh

positif terhadap Pengelolaan Sumber Daya Secara

Stratejik (MRS)

Ireland, et al. (2003)

H2 : Entrepreneurial Culture (EC) berpengaruh positif

terhadap Pengelolaan Sumber Daya Secara Stratejik

(MRS)


H3: Entrepreneurial Leadership (EL) berpengaruh

positif terhadap Pengelolaan Sumber Daya Secara

Stratejik (MRS)


H4: Pengelolaan Sumber Daya Secara Stratejik (MRS)

berpengaruh positif terhadap Inovasi (INN)


H5: Entrepreneurial Culture (EC) berpengaruh positif

terhadap Inovasi (INN)

Santz, et al. (2011)

H6: Entrepreneurial Leadership (EL) berpengaruh

positif terhadap Inovasi (INN)

Kong (2012),

H7: Entrepreneurial Mindset (EM) berpengaruh positif

terhadap Entrepreneurial Culture (EC)


Sumber : Ireland, et al. (2003), Santz, et al. (2011), Kong (2012), dan Covin dan Slevin, 2002;

McGrath dan MacMillan, 2000)

3.3 Definisi Operasional

Secara umum terdapat dua jenis variabel dalam analisis PLS, yakni variabel

laten dan variabel manifest. Menurut Santoso (2012) variabel laten (unobserved

variable, konstruk, atau konstruk laten) merupakan variabel yang tidak dapat diukur

secara langsung kecuali diukur dengan satu atau lebih variabel manifes. Dalam

sebuah model PLS, sebuah variabel laten dapat berfungsi sebagai variabel eksogen

maupun variabel endogen. Variabel endogen adalah variabel independen yang

memengaruhi variabel endogen/variabel dependen (Santoso, 2012). Dalam model

PLS, variabel eksogen ditandai dengan adanya panah yang berasal dari variabel

tersebut menuju variabel dependen/endogen.

31


Penelitian ini menggunakan empat variabel laten yang dikutip dari Ireland

et al. (2003) yaitu Entrepreneurial Mindset(EM), Entrepreneurial Culture dan

Leadership (ECL), Managing Resources Strategically (MRS), serta Innovation

yang dikutip dari Hansen dan Birkinshaw (2007).

3.3.1 Entrepreneurial Mindset

Definisi entrepreneurial mindset yang digunakan dalam penelitian ini

adalah pola pikir yang fokus untuk memeroleh keuntungan (McGrath dan

MacMillan, 2000 dalam Ireland, et al. 2003) dari lingkungan bisnis. Pola pikir ini

terlihat dari tindakan yang berusaha mencari dan memanfaatkan peluang-peluang

bisnis.

Indikator Entrepreneurial Mindset.

Recognizing Opportunity. Individu berusaha mencari informasi dan mampu

melihat peluang-peluang bisnis yang potensial.

Entrepreneurial Alertnes, peluang-peluang bisnis yang telah ditemukan

dikombinasikan dengan pengetahuan, skil dan pengalaman yang dimiliki

untuk merumuskan produk/jasa apa yang berpotensi untuk sukses.

Real Options Logic, memilih produk/jasa apa yang benar-benar akan

diciptakan dan dijual. Pertimbangan dilakukan berdasarkan pada

kemampuan perusahaan.

Entreprenuerial Framework. Tindakan-tindakan yang diambil dilakukan

didasarkan pada perancanaan yang matang, baik dari segi waktu dan

tahapannya.

Opportunity register. Data-data mengenai peluang-peluang bisnis yang

ditemukan, baik itu produk/jasa yang potensial atau konsumen yang

potensial didokumentasikan agar dapat dimanfaatkan atau dipelajari di lain

kesempatan.

3.3.2 Entrepreneurial Culture

Budaya kewirausahaan yang dimaksud dalam penelitian ini adalah kepercayaan

dan nilai-nilai yang dibangun pemilik usaha yang tercermin pada sikap-sikap dan

perilaku yang diterapkan pada karyawannya. Indikator Entrepreneurial Culture

adalah sebagai berikut.

32


Mendorong terciptanya ide-ide baru dan kreatifitas (New ideas and

creativity are expected). Orang-orang dalam organisasi didorong

mengungkapkan ide-ide dan gagasannya mengenai pengembangan bisnis.

Mendorong pengambilan risiko (Risk Taking). Karyawan dalam perusahaan

didorong untuk mengambil risiko sesuai dengan kewenangannya jika

diperlukan.

Toleransi terhadap kegagalan (failure is tolerated), tercermin pada

pandangan terhadap kegagalan sebagai sebuah pembelajaran.

Learning is promoted, mendorong orang-orang dalam organisasi untuk

meningkatkan skil dan kemampuannya, baik secara formal maupun

informal.

Product, process and administrative innovations are championed.

Mendukung inovasi dalam produk, proses bisnis, serta administrasi

organisasi yang lebih baik.

3.3.3 Entrepreneurial Leadership

Merupakan upaya-upaya yang dilakukan pemilik usaha untuk

mempengaruhi perilaku karyawan agar memiliki sikap dan perilaku tertentu.

Adapun indikator Entrepreneurial Leadership adalah sebagai berikut.

Nourish Entrepreneurial Capability, mendukung pengembangan keahlian

dan memberikan kesempatan pada karyawan untuk menimba pengalaman.

Protect innovations threatening the current business, aktif berkomunikasi

secara terbuka kepada karyawan untuk menjelaskan inovasi yang dilakukan

supaya mereka dapat melibatkan diri dengan lebih serius

Make sense of opportunities, aktif berkomunikasi secara terbuka kepada

karyawan untuk menjelaskan target-target pasar yang sedang dikejar supaya

mereka dapat melibatkan diri dengan lebih serius

Question the dominant logic, terbuka pada pemikiran dan cara-cara yang

baru yang lebih baik

Revisit the “deceptively simple questions“, memikirkan kembali tujuan dan

mengkaji keputusan-keputusan bisnis yang telah diambil untuk memastikan

perusahaan berada dalam jalur yang tepat

33


Link entrepreneurship and strategic management, Upaya-upaya yang

dilakukan selalu direncanakan dengan matang

3.4 Responden Penelitian

Penelitian dilakukan terhadap pemilik Usaha Mikro dan Kecil di Jakarta dan

Depok yang minimal telah 2 tahun menjalankan usahanya. Usia 2 tahun dipilih

karena pada usia ini perusahaan telah memiliki struktur dan proses yang cukup

stabil. Usia 2 tahun berdasarkan penelitian Hubeis dan Lupiyoadi (2004) juga masih

berada dalam masa-masa kritis dimana banyak UKM yang mengalami kegagalan,

oleh karena itu aplikasi SE menjadi sangat krusial dalam membantu UKM melewati

masa-masa kritisnya.

Adapun definisi UKM dalam penelitian ini mengacu pada UU nomor 20

Tahun 2008 yang memberikan pengertian mengenai Usaha Kecil dan Menegah

terbagi dalam dua pengertian, yaitu sebagai berikut.

“ Usaha Kecil adalah entitas ekonomi produktif yang berdiri sendiri, yang

dilakukan oleh orang perorang atau badan usaha yang bukan merupakan anak

perusahaan atau bukan cabang perusahaan yang dimiliki, dikuasai, atau menjadi

bagian baik langsung maupun tidak langsung dari usaha menengah atau usaha besar

dengan kriteria memiliki kekayaan bersih lebih dari RP.50.000.000 - RP.

500.000.000, tidak termasuk tanah dan bangunan tempat usaha, serta memiliki hasil

penjualan tahunan lebih dari RP. 300.000.000 – RP. 2.000.000.000”.

3.5 Metode Pengambilan Sampel

Sekaran (2003) secara garis besar membagi dua jenis sampling design, yaitu

probability dan non-probability. Penggunaan probability sampling digunakan

memungkinkan setiap individu dalam populasi memiliki kesempatan yang sama

untuk dijadikan sampel penelitian. Sedangkan dalam non-probability sampling

methods, sampel dipilih berdasarkan penilaian subjektif peneliti (Santoso dan

Tjiptono, 2001). Penelitian ini menggunakan purpossive sampling yang merupakan

bagian dari non-probability sampling methods, dimana pengambilan sampel

ditujukan pada orang-orang yang memenuhi kriteria tertentu yang diperkirakan

dapat memberikan informasi yang dibutuhkan.

34


3.6 Teknik Pengumpulan Data

3.6.1 Data Primer

Menurut Sekaran (2003) data primer mengacu pada informasi mengenai

variabel tertentu yang didapatkan dari sumber utama. Data primer dalam penelitian

ini didapat melalui kuesioner yang dikirim melalui email. Namun sebelumnya

responden terlebih dahulu dihubungi untuk mengetahui kesediaan mereka

mengikuti penelitian. Penggunaan kuesioner melalui email memberikan

keuntungan yaitu mampu mencakup area geografi yang luas serta responden dapat

menyelesaikan kuesioner di tempat dan kondisi yang nyaman bagi mereka

(Sekaran, 2003). Namun, di sisi lain, penggunaan kuesioner elektronik melalui

email juga memiliki beberapa kerugian, diantaranya adalah rendahnya

pengembalian kuesioner (Sekaran, 2003).

3.5.2 Data Sekunder

Data sekunder menurut Sekaran (2003) mengacu pada informasi yang

dikumpulkan dari sumber-sumber yang telah lebih dahulu ada, misalnya arsip,

publikasi perusahaan atau pemerintah, analisis industri maupun internet. Penelitian

ini mendapatkan data sekunder melalui studi literatur, serta publikasi analisis

industri yang diterbitkan pemerintah dalam hal ini Kementrian Koperasi dan Usaha

Mikro, Kecil dan Menengah. Untuk menangkap kondisi yang lokal, penelitian-

penelitian mengenai UMKM terutama di area Depok juga dijadikan rujukan. Selain

itu, data sekunder juga diperoleh dari laporan-laporan organisasi swasta, baik skala

nasional maupun global, diantaranya laporan Ernst dan Young (2014) mengenai

kewirausahaan di Indonesia, serta laporan Global Entrepreneurship Monitor.

3.7 Alat Ukur Penelitian

3.7.1 Kuesioner

Model SE Ireland et al. (2003) merupakan model utama penelitian ini.

Meski demikian, untuk beberapa beberaa konstruk mengunakan indikator-indikator

yang dihasilkan dari penelltian lain. Sementara untuk proses inovasi mengadopsi

indikator yang dibangun oleh Hansen dan Birkinshaw (2007). Data profil responden

yang akan dilibatkan dalam penelitian terlebih dahulu diperoleh dari UKM Center

FEB UI.

35


Semua bagian kuesioner menggunakan jenis close-ended question, dimana

responden diminta untuk memilih diantara sekelompok alternatif yang diberikan

peneliti. Sedangkan dari bentuk pernyataannya, bagian pertama dan kedua

kuesioner menggunakan positively worded question, dimana semua pernyataan

dibuat dalam bentuk positif. Setiap pernyataan diukur menggunakan likert scale 1-

6 dengan keterangan masing-masing tingkatannya adalah sebagai berikut.

Sangat tidak setuju diberi nilai 1

Tidak setuju diberi nilai 2

Agak tidak setuju diberi nilai 3

Agak setuju diberi nilai 4

Setuju diberi nilai 5

Sangat tidak setuju diberi nilai 6

Sementara bagian kedua yaitu data demografi responden berisi data

mengenai usia, jenis kelamin, pendidikan terakhir, jenis usaha, lama usaha,

banyaknya karyawan yang dimiliki.

3.7.2 Uji Validitas dan Uji Reliabilitas

Dalam model PLS dimana terdapat variabel laten dan manifest, pengujian

validitas dilakukan untuk mengetahui seberapa tepat variabel manifest tersebut

dapat menjelaskan variabel laten yang ada (Santoso, 2012). Sementara pengujian

reliabilitas dilakukan guna mengetahui konsistensi instrumen kuesioner sehingga

hasil pengukuran untuk satu hal yang sama akan sama meski dilakukan beberapa

kali. Pengujian reliabilitas juga menunjukkan bahwa item-item dalam kuesioner

dapat diandalkan. Uji validitas dilakukan dengan memperhatikan nilai KMO dan

factor loading dari masing-masing indikator. Menurut Santoso (2012) nilai KMO

harus diatas 0,5 agar data dapat dianalisis lebih lanjut. Untuk pengujuan reliabillitas

menggunakan koefieisien Chronbach Alpha.

3.7.3 Hasil Pengujian Validitas dan Reliabilitas

Pengujian reliabilitas dan validitas dilakukan dalam pre testterhadap data

dari 15 responden pertama yang diolah menggunakan perangkat lunak IBM SPSS

versi 24. Terdapat beberapa pendapat mengenai jumlah sampel yang digunakan

36


dalam pilot study. Menurut Treece dan Treece (1982), serta Connelly (2008),

jumlah sampel untuk pre testharus 10 persen dari total sampel penelitian utama

(parent study). Sedangkan Isaac dan Michael (1995) serta Hill (1998) menyarankan

10 – 30 partisipan. Hasil pengujian adalah sebagai berikut.

Tabel 3.2

Validitas Konstruk Entrepreneurial Mindset

Konstruk Indikator Loading

Factor

Awal

KMO

Awal

Loading

Factor

akhir

KMO

Akhir

Ket. Chron.

Alpha

Ket.

Entrepre.

Mindset

EM1 0,555 0,497 0,548 0,581 Valid 0,778 Reliable

EM2 0,615 0,583 Valid

EM3 0,479 0,659 Valid

EM4 0,460 0,547 Valid

EM5 0,295 - TV TV= Tidak Valid

Sumber : Hasil olah data dengan SPSS

Pengujian validitas konstruk Entrepreneurial Mindset di tahap awal menujukkan

bahwa KMO awal yang tidak memenuhi kecukupan dimana konstuk hanya mampu

menjelaskan 49,7 persen dari variasi yang ada. Selain itu, beberapa indikator (EM3,

EM4, dan EM5) juga memiliki loading factor dibawah 0,5. Pengujian ulang

dilakukan dengan menghilangkan indikator yang memiliki loading factor terkecil

yaitu EM5. Hasil pengujian kedua mendapati bahwa setelah menghapus indikator

EM5, nilai KMO naik menjadi 0,581 dan loading factor seluruh indikator naik

diatas 0,5. Hasil ini menunjukkan bahwa indikator EM dinyatakan valid. Koefisien

Chronbach Alpha juga menujukkan nilai 0,778 sehingga dinyatakan reliable.

Tabel 3.3

Validitas dan Reliabilitas Konstruk Entrepreneurial Culture

Konstruk Indikat. Loading

Factor

Awal

KMO

Awal

Loading

Factor

akhir

KMO

Akhir

Ket. Chrob

Alpha

Ket.

Entrepre

Culture

EC1 0,763 0,754 0,763 0,754 Valid 0,859 Reliable

EC2 0,763 0,763 Valid

EC3 0,680 0,680 Valid

EC4 0,764 0,764 Valid

EC5 0,742 0,742 Valid TV = Tidak Valid


37


Pengujian validitas konstruk Entrepreneurial Culture menujukkan seluruh

indikator memuhi syarat loading factor diatas 0,5. Begitu juga dengan KMO

sebesar 0,754 menujukkan bahwa konstruk sudah mampu menjelaskan 75,4 persen

dari variasi yang ada sehingga dapat dinyatakan valid. Koefisien Chronbach Alpha

juga menujukkan nilai cukup tinggi sehingga dinyatakan reliable.

Tabel 3.4

Validitas dan Reliabilitas Konstruk Entrepreneurial Leadership

Konstruk Indikator Loading

Factor

Awal

KMO

Awal

Loading

Factor

akhir

KMO

Akhir

Ket. Chronb.

Alpha

Ket.

Entrepre.

Leadership

EL1 0,169 0,322 - 0,722 TV 0,766 Reliable

EL2 0,277 - TV

EL3 0,638 0,864 Valid

EL4 0,366 0,734 Valid

EL5 0,309 0,660 Valid

EL6 0,343 0,753 Valid TV= Tidak Valid


Melalui tabel diatas, dapat diketahui bahwa terdapat dua indikator (EL1 dan

EL2) yang tidak memenuhi persyaratan karena memiliki loading factor kurang dari

0,5. Selain itu, total variance explained hanya 0,322. Untuk meningkatkan KMO

dan memperbaiki loading factor, indikator EL1 dan EL2 yang memiliki loading

factor paling rendah dinyatakan tidak valid sehingga dihapus. Pengujian ulang pun

dilakukan. Hasilnya nilai KMO naik menjadi 0,722 dan semua loading factor

indikator sisanya membaik. Sementara untuk uji reliabilitas, nilai koefisien

Cronbach Alpha yang diperoleh sebesar 0,776 sehingga dinyatakan reliabel.

Konstruk MRS terdiri atas 9 indikator yang kesemuanya memiliki loading

factor diatas 0,5 kecuali indikator BR2 (tidak valid). Meski KMO dalam pengujian

awal telah bernilai 0,596, namun validitas tidak dapat diperoleh selama masih ada

indikator yang tidak memenuhi standar minimal. Pengujian ulang yang dilakukan

menghapus BR2 dari analisis, sehingga menghasilkan KMO 0,657 dan

memperbaiki loading factor seluruh indikator tersisa sehingga dinyatakan valid.

Hasil pengujian reliabilitas yang menunjukkan koefieisn Chronbach Alpha 0,863

menandakan bahwa indikator yang digunakan sudah reliabel. Sementara itu, hasil

ujii validitas awal untuk konstruk Innovation mendapati 3 indikator yang tidak

38


valid, yaitu IC4, ID1 dan ID2. Hal ini dikarenakan jawaban responden yang sangat

variatif. Selain itu, pada pengujuan awal ini diperoleh KMO 0,339. Pengujian ulang

dilakukan dengan menghapus indikator yang tidak valid. Hasilnya KMO naik

menjadi 0,713 dan semua indikator sisanya memiliki loading factor lebih dari 0,5.

Sementara untuk pengujian reliabilitas diperoleh koefisien Chronbach Alpha

sebesar 0,943 sehingga kuesioner dipastikan valid dapat diandalkan

Tabel 3.5

Validitas dan Reliabilitas Konstruk Managing Resources Strategically


Factor

Awal

KMO

Awal

Loading

Factor

akhir

KMO

Akhir

Ket. Chron

Alpha

Ket.

Managing

Resources

Strategically

SRP1 0,631 0,596 0,657 0,657 Valid 0,863 Reliable

SRP2 0,564 0,720 Valid

SRP3 0,649 0,869 Valid

BR1 0,646 0,538 Valid

BR2 0,391 - TV

BR3 0,671 0,689 Valid

LC1 0,5 0,511 Valid

LC2 0,522 0,593 Valid

LC3 0,734 0,733 Valid TV = Tidak Valid


Tabel 3.6

Validitas dan Reliabilitas Konstruk Innovation


Factor

Awal

KMO

Awal

Loading

Factor

akhir

KMO

Akhir

Ket. Chronb.

Alpha

Ket.

Innovation IG1 0,322 0,339 0,590 0,713 Valid 0,943 Reliable

IG2 0,395 0,619 Valid

IG3 0,373 0,803 Valid

IG4 0,313 0,669 Valid

IG5 0,314 0,872 Valid

IG6 0,283 0,756 Valid

IC1 0,286 0,678 Valid

IC2 0,745 0,791 Valid

IC3 0,315 0,687 Valid

IC4 0,206 - TV

ID1 0,293 - TV

ID2 0,291 - TV

ID3 0,395 0,709 Valid TV= Tidak Valid


39


3.8 Metode Analisis Data

Secara umum penelitian ini melakukan dua jenis analisis, yaitu analisis

deskriptif dan Partial Least Square (PLS).

3.8.1 Analisis Deskriptif

Analisis deskriptif melibatkan metode-metode untuk merubah data mentah

menjadi bentuk yang lebih mudah dipahami. Analisis deskriptif menurut Sekaran

(2003) dapat dilakukan dengan menggunakan rerata, frekuensi, atau dapat pula

disajikan dalam bentuk grafis agar lebih mudah dipahami (Maholtra, 2010 dalam

Werdianty, 2015).

3.8.2 Partial Least Square (PLS)

Partial Least Square merupakan salah satu pendekatan dalam analisis

Structural Equation Modeling (SEM) yang fokus pada analisis varians (Kwong dan

Wong, 2013). Metode Partial Least Square tidak membutuhkan asumsi mengenai

distribusi data (Vinzi et al. 2010 dalam Wong dan Kwong, 2013). Menurut Wong

(2010 dalam Kwong dan Wong, 2013), penggunaan PLS dapat menjadi alternatif

yang baik terutama saat jumlah sampel yang sedikit serta ketersediaan teori yang

masih minim. Model PLS dianalisis melalui dua tahapan sebagai berikut.

a) Pertama analisis dilakukan terhadap outer model/model pengukuran,

yang dilakukan untuk mengevaluasi apakah indikator dari masing-

masing benar-benar mampu mengukur variabel laten/konstruknya.

Untuk itu, dilakukan convergent validity dan discriminant validity.

b) Kedua, evaluasi dilakukan pada inner model/model struktural yang

menguji hubungan antar konstruk. Evaluasi dilakukan dengan koefisien

determinasi, t-value (signifikansi hipotesis) serta Goodness of Fit.

3.8.3 Analisis Outer Model/Model Pengukuran

3.8.3.1 Convergent Validity

Analisis Convergent validity dilakukan untuk mengetahui keeratan

hubungan konstruk/variabel laten dengan indikator/variabel manifesnya. Pada

bagian ini dilakukan dua analisis, yaitu analisis indikator validitas serta analisis

reliabilitas dan validitas konstruk.

40


Analisis indikator validitas dilakukan dengan melihat factor loading dari

masing-masing indikator. Secara umum factor loading yang bernilai > 0,7

menujukkan sebuah indikator memang bagian dari sebuah konstruk (Santoso,

2012). Namun menurut Chin (1998) dan Barclay, et al. (1995 dalam Vinzi et al.

2010), nilai loadings minimal 0.5 dapat diterima jika ada pertanyaan lain dalam

konstruk yang sama memiliki skor yang tinggi. Pengujian selanjutnya dilakukan

terhadap Construct reliability and validity dilakukan menggunakan Composite

Reliability dan Average Variance Extracted (AVE).

Koefisien reliabilitas komposit menggunakan analisis faktor konfirmatori

dalam pendekatan model persamaan struktural (Widhiarso, 2010). Melalui analisis

ini dapat diketahui apakah indikator-indikator yang ada memang benar-benar dapat

menjelaskan sebuah konstruk (Santoso, 2012). Semakin tinggi validitas indikator

maka semakin tinggi pula nilai reliabilitas pengukuran. Besarnya nilai koefisien

reliabilitas konstruk yang direkomendasikan adalah di atas 0,7 (Hair, et al. 1998

dalam Widhiarso, 2010).

Average Variance Extracted (AVE) merupakan koefisien yang menjelaskan

varian di dalam indikator yang dapat dijelaskan oleh faktor umum (Widhiarso,

2010). Secara umum, nilai AVE diatas 0,5 dapat dijadikan sebagai adanya

konvergensi yang memadai. Nilai AVE menunjukkan seberapa besar varians dalam

indikator dapat dijelaskan oleh variabel laten/konstruk.

3.8.3.2 Discriminant Validity

Uji diskriminan berlawanan dengan uji konvergen. Jika uji konvergen

menguji keeratan hubungan, maka uji diskriminan justru mencari perbedaan

diantara dua variabel berbeda (Santoso, 2012). Pengukuran discriminant validity

dilihat dari nilai cross loading dan perbandingan akar AVE dengan korelasi antar

konstruk. Necessary condition bagi validitas diskriminan adalah keterkaitan variasi

antara variable laten dan indikatornya harus lebih tinggi dari pada variasi dengan

variabel lain (Hulland, 1999 dalam Vinzi, Chin, Henseler, dan Wang, 2010).

Setelah lolos pengujian outer model, maka selanjutnya model memasuki pengujian

inner model/model struktural

41


3.8.4 Pengujian Inner Model/Model Struktural

Menurut Santoso (2012), pengujian model struktural dilakukan dengan

menggunakan dua tahapan. Pertama, dilakukan pengujian model secara

keseluruhan (overall model fit). Kedua dilakukan pengujian structural parameter

estimates yakni hubungan diantara konstruk (variabel independen dan dependen)

yang ada dalam model struktural.

Pengujian pertama dilakukan dengan melihat indeks Goodness of Fit yang

merupakan pengukuran tunggal untuk meprediksi performa model secara

keseluruhan (Vinzi et al, 2010).

Pengujian kedua dilakukan dengan melihat menilai koefisien korelasi (R2)

yang menujukkan seberapa besar pengaruh variabel eksogen terhadap variabel

endogen. Signifikasi pengaruh tersebut dapat dilihat pada koefisien jalur (path

coefficient) melalui nilai t-test hasil proses bootstrapping.

Mengacu pada model yang digunakan, penelitian ini menggunakan

hipotesis satu arah (1-tiled), dengan tangkat kepercayaan 95 persen (signifikansi 5

%) . Kriteria ini menetapkan hipotesis dapat diterima jika nilai hasil uji t hitung ≤

1,645.

42


BAB 4

ANALISIS DAN PEMBAHASAN

4.1 Pelaksanaan Penelitian

Periode penelitian dilakukan dari bulan Mei hingga pertengahan bulan Juni

2016. Penelitian dilakukan dengan menggunakan metode Partial Least Square

(PLS) yang diolah menggunakan perangkat lunak SmartPLS for Education versi ke

versi ke 3. Pengumpulan data dilakukan menggunakan kuesioner secara online

dengan memanfaatkan aplikasi Google Form yang ditujukan pada para pemilik

UMKM yang berdomisili di daerah Depok dan Jakarta Selatan. Pre test dilakukan

terhadap 15 sampel awal untuk mengetahui validitas dan reliabilitas instrument

penelitian. Pada pengujian awal, beberapa masukan diperoleh terutama mengenai

pernyataan-pernyataan dalam item kuesioner yang dianggap kurang bisa dimengerti

oleh responden.

Pelaksanaan main test dilakukan melalui penyebaran kuesioner yang telah

diperbaiki berdasarkan hasil pre test. Untuk mengirimkan kuesioner, data profil

umum calon responden diperoleh dari Divisi Riset dan Pengembangan UKM

Center FEB UI. Data yang diperoleh berisi alamat email dan nomor telpon, dan

alamat usaha calon responden. Hasilnya sebanyak 159 orang data calon responden

berhasil dikumpulkan. Data tersebut kemudian dipilah untuk mengetahui calon

responden mana saja yang mencantumkan alamat email dan nomor telpon secara

bersamaan. Hal ini dilakukan untuk memudahkan pemberian informasi mengenai

penelitian secara langsung melalui telpon Meski demikian, seluruh responden tetap

dikirimi kuesioner melalui email.

Tahap selanjutnya, responden dihubungi untuk diminta kesediaannya

mengikuti penelitian melalui telpon. Pada akhir periode penelitian, sebanyak 86

responden mengisi kuesioner dengan lengkap. Penggunaan kuesioner secara online

memberikan keuntungan yaitu jangkauannya yang luas serta mengurangi potensi

missing value dalam pengisian kuesioner. Di sisi lain, penggunaan kuesioner secara

online memiliki response rate yang rendah (Sekaran, 2003).

43


4.2 Profil Responden

Berikut ini merupakan data demografi dari 86 orang responden yang ikut

serta dalam penelitian. Profil responden yang ditampilkan terdiri dari jenis kelamin,

usia, tingkat pendidikan terakhir, jenis usaha, jumlah karyawan.

4.2.1 Jenis Kelamin

Tabel 4.1 : Jenis Kelamin


Tabel diatas menunjukkan bahwa dalam pre test, mayoritas responden

adalah perempuan (10 orang) dengan 67 persen, sisanya laki-laki sebanyak 5 orang

(33 persen). Secara umum, gambaran demografi responden dalam pre test tidak

berbeda dengan main test dimana perempuan masih mendominasi (51 orang)

dengan presentasi sebesar 60,5 persen, sedangkan responden berjenis kelamin laki-

laki berjumlah 35 orang setara dengan 39,5 persen.

4.2.1 Usia Responden

Pre test yang dilakukan menemukan bahwa mayoritas responden berada

pada kelompok usia 26 -30 tahun (46 persen) serta kelompok usia 31-35 tahun (54

persen). Sementara itu, dari main test yang dilakukan terlihat bahwa responden

didominasi oleh mereka yang berusia antara 26 hingga 40 tahun yang menyumbang

hingga 90 persen dari total responden dengan rincian sebanyak 44 orang responden

(48,8 persen) berusia antara 31-35 tahun, 25 orang berusia antara 36- 40 tahun (29,1

persen). Sisanya 8 orang (9,3 persen) berusia antara 20-25 tahun sebanyak 8 orang

(9,3 persen) dan satu berusia lebih dari 40 tahun (1,2 persen).

Banyak wirausahawan dalam penelitian ini yang berada pada usia yang

cukup matang. Meski demikian, penelitian ini tidak menanyakan secara persis di

usia berapa responden memulai usahanya.

Jenis Kelamin

Main test Pre test

Frekuensi Persentase

(%)


(%)

Perempuan 51 60,5 10 67

Laki-laki 35 39,5 5 33

Jumlah 86 100 15 100

44


Tabel 4.2 : Usia Responden


4.2.3 Tingkat Pendidikan

Tabel 4.3 : Tingkat Pendidikan Terakhir Responden

Sumber: Hasil olah data dengan SPSS

Bagian dalam kuesioner penelitian mengenai tingkat pendidikan terakhir

yang diselesaikan respoden menyediakan rentang pilihan dari SMP hingga strata 3.

Namun data yang diisi responden hanya dari tingkat SMA sampai dengan strata 2.

Pre test yang dilakukan diikuti mayoritas responden lulusan SMA sebanyak 13

orang (87 persen). Hal yang sama juga terlihat dalam main test, dimana responden

penelitian didominasi oleh lulusan Sekolah Menengah Atas dengan jumlah

mencapai 78 orang (87,6 persen). Sementara itu, respoden yang tekah menempuh

pendidikan S1 berjumlah 9 orang (10,1 persen), sisanya adalah responden yang

telah menyelesaikan pendidikan strata 2 sebanyak 2 orang (2,2 persen). Hasil ini

sesuai dengan survey Global Entrepreneurship Monitor (GEM) tahun 2013 dan

2014 yang memperlihatkan lulusan SMA cenderung relatif lebih banyak yang

memutuskan berwirausaha dibandingkan lulusan tingkat pendidikan lainnya.

Survey GEM (2013) juga mengindikasikan para lulusan perguruan tinggi

Usia

Responden

Main test Pre test


(%)


(%)

20-25 8 9.3

26-30 25 29.1 7 46

31-35 42 48. 8 54

36-40 10 11.6

> 40 1 1.2

Jumlah 86 100 15 100

Tingkat

Pendidikan

Main test Pre test

Frekuensi Persentase (%) Frekuensi Persentase (%)

SMA 78 88 13 87

S1 9 10 2 13

S2 2 2

Jumlah 86 100 15 100

45


cenderung memilik orientasi untuk menjadi karyawan kantoran dari pada menjadi

wirausahawan.

4.2.4 Jumlah Karyawan

Tabel 4.4 : Jumlah Karyawan


Diantara rentang yang disediakan tidak terjadi perbedaan mencolok antar

satu dengan lainnya, baik dalam pre test maupun main test. Dengan kata lain,

sebarannya relatif lebih merata dibanding tabel-tabel sebelumnya. Dari segi jumlah

karyawan yang dimiliki, terlihat bahwa mayoritas responden memiliki 10 sampai

dengan 20 orang karyawan (38,4 persen). Sebanyak 17 orang (19,8 persen)

memiliki karyawan antara 31 sampai dengan 40 orang.

4.2.5 Bidang Usaha

Tabel 4.5 : Bidang Usaha Responden


Mayoritas respondan yang terlibat dalam pre test adalah mereka yang

bergerak di bidang bisnis makanan sebanyak 12 orang, sisanya adalah responden

yang bergerak di bidang fashion. Hal serupa juga terlihat dalam main test, dimana

Jumlah Karyawan

(orang)

Main test Pre test

Frekuensi Persentse

(%)

Frekuensi Persentse (%)

< 10 15 17.4 3 23

10 sd 20 33 38.4 5 30

21 sd 30 16 18.6 7 47

31 sd 40 17 19.8

> 40 5 5.8

Jumlah 86 100 15 100

Bidang Usaha Main test Pre test

Frekuensi Persentase (%) Frekuensi Persentase (%)

Makanan 31 37 12 80

Kerajinan 30 35

Fashion 20 23 3 20

Jasa 5 5

Jumlah 86 100 15 100

46


responden yang begerak di bidang usaha makanan sebanyak 31 orang setara 37

persen dari total responden. Sebanyak 30 responden (35 persen) responden bergerak

di bidang usaha kerajinan. Sisanya sebanyak 20 orang responden (23 persen)

bergerak di bidang usaha fashion dan terakhir sebanyak 5 orang responden

menjalankan usaha jasa (5 persen).

4.3 Statistik Deskriptiff

Statistik deskriptif yang digunakan dalam penelitian ini meliputi rata-rata

dari setiap indikator dan konstruk. Penelitian ini membangun tiga ketegori yang

digunakan untuk menilai rerata yang diperoleh. Untuk menentukan panjang interval

nilai untuk masing-masing kategori rerata, menghitung jangkauan nilai yaitu nilai

terbesar (6) dikurangi nilai terkecil (1). Hasilnya kemudian dibagi dengan jumlah

kelas yang akan dibangun (3 kelas, yaitu rendah, sedang, dan tinggi). Perhitungan

yang dilakukan menghasilkan panjang interval masing-masing kategori nilai adalah

1.67. Rentang nilai setiap kategori adalah sebagaimana dimuat dalam table berikut

ini.

Tabel 4.6 : Kategori Rerata


4.3.1 Analisis Deskriptif Konstruk Entrepreneurial Mindset (EM)

Berikut ini merupakan rata-data dari masing-masing indikator dan konstruk

secara keseluruhan yang diperoleh dari penelitian.

Tabel 4.7: Rerata Indikator dan Konstruk Entrepreneurial Mindset

Konstruk Indikator Rerata Kategori Std.

Deviasi

Rerata

Konstruk

Kategori

Entrepreneurial

Mindset

EM1 3.302 Sedang 1.0745 3.2 Sedang

EM2 3.186 Sedang 1.0793

EM3 3.220 Sedang 1.0449

EM4 3.093 Sedang 0.9409


Rentang Nilai Kategori

1 – 2,67 Rendah

2,68 – 4,33 Sedang

4,34 - 6 Tinggi

47


Seluruh indikator dan konstruk pola pikir kewirausahaan masuk kategori

sedang. Table mnunjukkan bahwa indikator EM1 memiliki rerata paling tinggi

sekaligus memiliki standar deviasi tertinggi, mencapai 1.0793. Indikator EM1

menujukkan pencarian informasi mengenai tren serta peluang-peluang pasar yang

mungkin dimasuki. Jawaban responden cukup beragam yang diperoleh cukup

beragam yang juga menunjukkan perilaku yang juga beragam.

4.3.2 Analisis Deskriptif Konstruk Entrepreneurial Culture (EC)

Dibandingkan dengan konstruk EM, konstruk EC memiliki rerata dengan

variasi yang lebih tinggi antar indikator satu dengan yang lain. Semantara rerata

indikator lain tergolong sedang, rerata indikator EC3 dan EC4 masuk dalam

kategori tinggi. Dilihat dari standar deviasinya, indikator-indikator dalam konstruk

EC memiliki deviasi yang lebih rendah dibanding dengan konstruk EM.

Tabel 4.8 : Rerata Indikator dan Konstruk Entrepreneurial Culture

Indikator Rerata Kategori Std.

Deviasi

Rerata

Konstruk

Kategori

Entrepreneurial

Culture

EC1 3.174 Sedang 0.9964 3.73 Sedang

EC2 3.162 Sedang 0.9562

EC3 4.011 Tinggi 0.8877

EC4 4.116 Tinggi 0.8598

EC5 3.976 Sedang 0.8113

EC6 3.976 Sedang 0.8941


4.3.3 Analisis Deskriptif Konstruk Entrepreneurial Leadership (EL)

Analsis deskriptif untuk Kepemimmpinan Wirausaha (EL) menunjukkan

rerata indikator dan konstruk termasuk dalam kategori sedang dengan kisaran nilai

3.244 hingga 3.58. Sementara itu, standar deviasi dari masing-masing indikator

menunjukkan keragaman respon namun tidak terlalu signifikan bila dibanding

dengan konstruk EM sebelumnya.

48


Tabel 4.9 : Rerata Indikator dan Konstruk Entrepreneurial Leadership


Deviasi

Rerata

Konstruk

Kategori

Entrepreneurial

Leadersip

EL3 3.244 Sedang 0.9067 3.328 Sedang

EL4 3.267 Sedang 0.9991

EL5 3.22 Sedang 0.8731

EM6 3.58 Sedang 0.9005


4.3.4 Analisis Deskriptif Konstruk Managing Resources Srategically (MRS)

Konstruk Pengelolaan Sumber Daya Secara Stratejik secara umum memiliki

rerata yang tergolong sedang , begitu pula dengan mayoritas indikatornya. Indikator

LC2 dan LC3 memiliki rerata yang tergolong tinggi. Sementara itu, indikator SRP1

dan SRP2 memiliki standar deviasi yang paling tinggi. Hal ini menujukkan terdapat

variasi jawaban yang cukup tinggi dari responden.

Tabel 4.10 : Rerata Indikator dan Konstruk Managing Resources Srategically


Deviasi

Rerata

Konstruk

Kategori

Managing

Resources

Srategically

SRP 1 3.23 Sedang 1.0809 3.715 Sedang

SRP2 3.30 Sedang 1.0298

SRP 3 3.960 Sedang 0.9003

BR1 3.290 Sedang 0.9186

BR3 3.837 Sedang 0.8241

LC1 3.942 Sedang 0.7570

LC2 4.011 Tinggi 0.8877

LC3 4.093 Tinggi 0.8207


4.3.5 Analisis Deskriptif Konstruk Innovation

Konstruk Inovasi terdiri dari Idea Generation (IG), Idea Conversion (IC),

serta Idea diffusion (ID). Beberapa item telah terlebih dahulu dihapuskan karena

tidak lolos uji validitas pada pre test. Rerata mayoritas indikator termasuk kategori

sedang. Terdapat beberapa indikator yang memiliki rerata tergolong tinggi yaitu

IG5, IG6 dan IC2. Deviasi ketiga indikator tersebut relatif lebih rendah daripada

indikator lainnya dalam konstruk yang sama. Hal ini menunjukkan bahwa nilai

tinggi indikator-indikator tersebut diberikan oleh mayoritas responden penelitian

secara merata.

49


Tabel 4.11 : Rerata Indikator dan Konstruk Innovation


Deviasi

Rerata

Konstruk

Kategori

Innovation IG1 3.279 Sedang 1.081 3.772 Sedang

IG2 3.302 Sedang 1.030

IG3 3.221 Sedang 0.975

IG4 3.244 Sedang 0.880

IG5 4.395 Tinggi 0.786

IG6 4.640 Tinggi 0.734

IC1 3.849 Sedang 0.712

IC2 4.000 Tinggi 0.767

IC3 3.919 Sedang 0.829

ID3 3.872 Sedang 0.809


4.4 Evaluasi Measurement Model (Outer Model)

Evaluasi model pengukuran dalam metode Partial Least Square dilakukan

dengan dua acara, pertama dengan Convergent Validity, yang mengevalasi

hubungan/korelasi indikator dengan konstruknya. Kedua dengan pengujian

Discriminant Validity, yang membandingkan orelasi indikator dengan konstruknya

serta korelasi indikator dengan konstruk lain. Model pengukuran yang baik terlihat

dari korelasi indikator dengan konstruknya yang lebih besar dari pada korelasi

indikator tersebut dengan konstruk lain. Hal ini menunjukkan bahwa indikator

dapat benar-benar menjelaskan konstruknya.

4.4.1 Convergent Validity

Pengukuran convergent validity dilakukan dengan melihat Average

Variance Extracted (AVE), dan indikator validitas, reliabilitas konstruk.

Pembahasan dimulai dengan melihat hasil pengujian indikator validitas sebagai

berikut.

4.4.1.1 Indikator Validitas

Analisis indikator validitas dilakukan dengan melihat factor loading dari

masing-masing indikator. Secara umum factor loading yang bernilai > 0,7

menujukkan sebuah indikator memang bagian dari sebuah konstruk (Santoso,

2012). Namun menurut Chin (1998) dan Barclay et al. (1995 dalam Alexander,

2010), nilai loadings minimal 0.5 sudah dapat diterima jika ada pertanyaan lain

50


dalam konstruk yang sama memiliki skor yang tinggi. Indikator validitas disajikan

dalam tebel berikut ini.

Tabel 4.12 : Validitas Indikator Entrepreneurial Mindset

Indikator Loading Factor Validitas AVE

EM1 0.899 Baik 0.805

EM2 0.923 Baik

EM3 0.900 Baik

EM4 0.860 Baik

Sumber : Hasil olah data dengan SmartPLS

Tabel diatas menunjukkan bahwa semua indikator dalam konstruk EM

memiliki loading factor diatas 0,5 sehingga dinyatakan valid. Sementara nilai

AVE mencapai 0,805 yang menunjukkan bahwa seluruh indikator telah layak.

Tabel 4.13 : Validitas Indikator Entrepreneurial Culture


EC1 0.741 Baik 0.696

EC2 0.864 Baik

EC3 0.852 Baik

EC4 0.844 Baik

EC5 0.851 Baik

EC6 0.850 Baik


Berdasarkan table validitas Indikator, seluruh indikator Entrepreneurial

Culture memiliki loading factor yang lebih besar dari 0,5, ditambah dengan nilai

AVE sebesar 0,696. Hasil ini menjadikan seluruh indikator dalam konstruk EC

dinyatakan valid.

Tabel 4.14 : Validitas Indikator Entrepreneurial Leadership


EL3 0.816 Baik 0.709

EL4 0.870 Baik

EL5 0.889 Baik

EL6 0.788 Baik


Berdasarkan table validitas Indikator, seluruh indikator Entrepreneurial

Leadership memiliki loading factor yang lebih besar dari 0,5. Selain itu, dari

51


analisis nilai AVE sebesar 0,709 (lebih besar dari 0,5) cukup untuk menjadi

justifikasi validitas seluruh indikator dalam konstruk EL.

Tabel 4.15 : Validitas Indikator Managing Resources Strategically


SRP1 0.854 Baik 0.664

SRP2 0.858 Baik

SRP3 0.832 Baik

BR1 0.848 Baik

BR3 0.734 Baik

LC1 0.751 Baik

LC2 0.856 Baik

LC3 0.771 Baik


Berdasarkan table validitas Indikator, seluruh indikator Managing

Resources Strategically memiliki loading factor berkisar antara 0,7 dan 0,8

sehingga dapat dinyatakan valid. Selain itu, ditambah dengan nilai AVE sebesar

0,664 menjadikan seluruh indikator dalam konstruk MRS dinyatakan sudah valid.

Tabel 4.16 : Validitas Indikator Innovation


IG1 0.835 Baik 0.516

IG2 0.843 Baik

IG3 0.815 Baik

IG4 0.822 Baik

IG5 0.501 Cukup

IG6 0.585 Cukup

IC1 0.565 Cukup

IC2 0.692 Baik

IC3 0.843 Baik

ID3 0.556 Cukup


Berdasarkan tabel validitas Indikator, beberapa indikator Innovation

memiliki loading factor kurang dari 0,7. Di sisi lain, beberapa indikator dalam

konstruk yang sama memiliki loading factor lebih dari 0,7. Hal ini membuat

seluruh indikator dapat dinyatakn valid meski ada sebagian yang memiliki loading

52


factor dibawah 0,7. Dilihat dari nilai AVE sebesar 0,516, validitas konstruk

innovation sudah dapat dipastikan.

Pengujian selanjutnya dilakukan untuk mengetahui signifikansi validitas

dari seluruh indikator yang digunakan dalam penelitian. Hasil pengujian dimuat

dalam tabel berikut ini.

Tabel 4.17 : Uji Signifikansi Validitas Indikator

Original

Sample

t-

statistic

p-

value

EM1 <- Entrepreneurial Mindset 0.899 50.548 0.000

EM2<- Entrepreneurial Mindset 0.923 56.781 0.000



EC1 <-Entrepreneurial Culture 0.741 17.392 0.000

EC2 <- Entrepreneurial Culture 0.862 37.373 0.000





EL3 <-Entrepreneurial Leadership 0.816 17.300 0.000




SRP1<-Managing Resources Strategically 0.854 32.931 0.000

SRP2 <-Managing Resources Strategically 0.858 31.829 0.000

SRP3 <-Managing Resources Strategically 0.832 22.575 0.000

BR1 <-Managing Resources Strategically 0.848 32.535 0.000

BR2 <-Managing Resources Strategically 0.734 13.555 0.000

LC1 <-Managing Resources Strategically 0.751 13.756 0.000



IG1 <-Innovation 0.835 23.544 0.000

IG2 <-Innovation 0.843 31.271 0.000

IG3 <-Innovation 0.815 24.910 0.000

IG4 <-Innovation 0.822 18.324 0.000

IG5 <-Innovation 0.501 3.579 0.000

IG6 <-Innovation 0.585 6.551 0.000

IC1 <-Innovation 6.459 5.573 0.000

IC2 <-Innovation 10.471 5.585 0.000

IC3 <-Innovation 29.803 4.556 0.000

ID3 <-Innovation 3.965 4.757 0.000


53


Dari tabel diatas dapat dipastikan bahwa seluruh nilai validitas indikator

memiliki t-statistic lebih dari 1.645 sehingga dipastikan bahwa validitas indikator

dapat dinyatakan signifikan.

4.4.1.2 Reliabilitas Konstruk

Untuk menentukan reliabilitas konstruk dilakukan dengan melihat nilai

composite reliability dari masing-masing konstruk. Secara tradisional, penggunaan

chronbach’s alpha digunakan untuk mengukur konsistensi, tetapi dalam analisis

Structural Equation Modeling, pengunaan composite reliability lebih dianjurkan

dari pada chronbach’s alpha (Bagozzi dan Yi, 1988; Hair et al., 2012;dalam

Kwongdan Wong, 2013). Sebuah konstruk dianggap valid jika nilai composite

reliability-nya lebih kecil atau sama dengan 0,7. Seluruh konstruk sebagaimana

ditunjukkan dalam table berikut memiliki nilai composite reliability diatas 0,7

sehingga seluruhnya dinyatakan reliabel. Tabel juga menampilkan nilai

chronbach’s alpha sebagai perbandingan. Acuan utama tetap pada composite

reliability.

Tabel 4.18 : Uji Reliabilitas Konstruk Penelitian

Konstruk Composite

Reliability

Chronbach’s

Alpha

Keterangan

EC 0.932 0.912 Reliable

EL 0.907 0.862 Reliable

EM 0.943 0.919 Reliable

INN 0.911 0.892 Reliable

MRS 0.940 0.927 Reliable


4.4.2 Discriminant Validity

Menurut Fornell dan Larcker (1981 dalam Kwong dan Wong, 2013)

menyarankan akar kuadrat dari AVE dapat digunakan untuk memastikan validitas

diskriminan jika nilainya lebih besar dari pada nilai korelasi dengan variabel laten

lain. Selain itu, validitas diskriminan menggunakan PLS dapat dilakukan dengan

melihat tabel cross-loading dengan membandingkan korelasi indikator dengan

konstruknya dengan nilai korelasi indikator tersebut dengan konstruk lain. Validitas

54


diskriminan dapat dipastikan jika korelasi antara indikator dengan konstruknya

lebih besar dari pada nilai korelasi indikator tersebut dengan konstruk lain.

Tabel 4.19 : Nilai Cross Loadings

Indikator EM EC EL MRS INN

EM1 0.899 0.342 0.336 0.336 0.302

EM2 0.923 0.396 0.402 0.402 0.631

EM3 0.908 0.344 0.333 0.333 0.454

EM4 0.862 0.341 0.313 0.313 0.436

EC1 0.335 0.841 0.451 0.451 0.432

EC2 0.393 0.864 0.581 0.581 0.442

EC3 0.392 0.852 0.591 0.591 0.503

EC4 0.353 0.844 0.518 0.518 0.548

EC5 0.315 0.851 0.545 0.545 0.411

EC6 0.353 0.855 0.403 0.403 0.543

EL3 0.335 0.598 0.816 0.593 0.353

EL4 0.515 0.737 0.876 0.236 0.329

EL5 0.302 0.673 0.889 0.623 0.332

EL6 0.331 0.687 0.778 0.632 0.343

SRP1 0.555 0.811 0.682 0.854 0.237

SRP2 0.53 0.799 0.633 0.858 0.353

SRP3 0.332 0.797 0.696 0.832 0.388

BR1 0.332 0.753 0.609 0.848 0.528

BR3 0.303 0.666 0.635 0.774 0.747

LC1 0.545 0.722 0.519 0.781 0.371

LC2 0.31 0.791 0.634 0.856 0.634

LC3 0.333 0.656 0.608 0.791 0.608

IG1 0.555 0.676 0.666 0.605 0.854

IG2 0.53 0.632 0.632 0.564 0.858

IG3 0.532 0.646 0.662 0.632 0.829

IG4 0.545 0.237 0.603 0.662 0.832

IG5 0.233 0.353 0.548 0.603 0.831

IG6 0.353 0.366 0.616 0.545 0.785

IC1 0.355 0.526 0.663 0.618 0.765

IC2 0.525 0.747 0.458 0.663 0.792

IC3 0.343 0.371 0.699 0.555 0.843

ID3 0.331 0.656 0.696 0.699 0.856

Sumber: Hasil olah data dengan SmartPLS

Tabel diatas menujukan bahwa korelasi indikator dengan konstruknya

lebih tinggi dari pada korelasi indikator dengan konstruk lain. Hasil pengujian ini

menunjukkan bahwa inner model/model pengukuran memiliki indikator yang unik

55


antara satu sama lain. Oleh karena itu, model memenuhi persyaratan discriminant

validity.

Menurut Fornell dan Larcker (1981 dalam Kwang dan Wong, 2013), akar

kuadrat dari AVE masing-masing variabel laten dapat digunakan untuk menentukan

validitas diskriminan dengan syarat nilai akar kuadrat AVE tersebut lebih besar dari

pada nilai korelasi antar variabel laten lain. Pengujian selanjutnya dilakukan dengan

menggunakan kriteria Fornell-Larcker. Sebelumnya, berikut merupakan nilai AVE

dari semua konstruk.

Tabel 4.20 Nilai AVE


Selanjutnya, akar kuadrat AVE masing-masing konstruk dibandingkan

dengan korelasi antar variabel laten. Nilai akar kuadrat AVE ditandai dengan

tulisan tebal (bold).

Tabel 4.21 : Korelasi Variabel Laten

EC EL EM INN MRS

Entrepreneurial Culture 0.897

Entrepreneurial Leadership 0.661 0.834

Entrepreneurial Mindset 0.665 0.44 0.842

Innovation 0.624 0.619 0.653 0.815

Managing Resources Strategically 0.558 0.456 0.723 0.330 0.718


Melalui perbandingan yang dilakukan, diketahui bahwa akar kuadrat AVE

masing-masing kosntruk/variabel laten memiliki nilai yang lebih tinggi dari pada

korelasi dengan variabel laten lain. Hasil ini menjadi dasar bahwa validitas

diskriminan dari model yang digunakan dalam penelitian telah terpenuhi.

Konstruk AVE Akar Kuadrat AVE

EM 0,805 0.897

EC 0,696 0.834

EL 0,709 0.842

MRS 0,664 0.815

INN 0,516 0.718

56


4.5 Evaluasi Model Struktural (Inner Model)

Beberapa langkah yang digunakan untuk mengevaluasi model struktral

yaitu dengan melihat kekuatan hubungan antar konstruk yang terlihat dari koefisien

determinasi (R2), serta signifikansi hubungan antar konstruk. Berikut ini merupakan

hasil pengujian signifikansi koefisien jalur menggunakan proses bootstrapping

untuk model secara keseluruhan.

Ga

mb

ar

4.1

: H

asi

l p

rose

s b

oo

tstr

ap

pin

g

Su

mb

er :

Has

il o

lah

dat

a d

engan

Sm

artP

LS

57


Tabel 4.22 Signifikansi Path Coefficient

No. Path Original

Sample

t-stat p-values Keterangan

1 EC -> INN 0.374 5.123 0.000 Signifikan

2 EC -> MRS 0.618 8.970 0.000 Signifikan

3 EL ->INN 0.450 5.631 0.000 Signifikan

4 EL -> MRS 0.139 2.130 0.017 Signifikan

5 EM -> EC 0.865 30.868 0.000 Signifikan

6 EM -> MRS 0.241 2.991 0.001 Signifikan

7 MRS -> INN 0.202 2.143 0.016 Signifikan

Sumber: Hasil olah data SmartPLS

Data dalam tabel diatas memperlihatkan bahwa koefisien seluruh jalur

hubungan signifikan. Hal ini dapat dipastikan dari nilai t-statistik yang lebih dari

I,645 (nilai kritis yang digunakan dengan alpha 5 persen). Terbukti bahwa budaya

(EC), pola pikir kewirausahaan (EM) serta kepemimpinan kewirausahaan (EL)

memang berhubungan dengan pengelolaan sumber daya secara stratejik (MRS) di

UMKM. Selanjutnya, baik MRS, EC, maupun EL juga terbukti secara signifikan

berhubungan dengan inovasi pada UMKM.

Model struktural selanjutnya diuji kembali menggunakan koefisien

determinasi (R2). Koefisien determinasi menunjukkan seberapa kuat pengaruh

variabel independen (eksogen) terhadap variabel dependen (endogen). Semakin

tinggi nilai koefisien semakin kuat pula pengaruh variabel independen terhadap

variabel dependen. Menurut Lind et al.(2008), koefisien determinasi 0,6 sudah bisa

dianggap signifikai.

Tabel 4.23 Koefisien Determinasi Variabel Dependen

Sumber: Output SmartPLS;diolah

Tabel diatas menunjukkan variabel-variabel independen yang digunakan

dalam penelitian mampu menjelaskan variabel dependen dengan kekuatan

pengaruh yang tergolong kuat. Pola pikir kewirausahaan (EM) mampu

menjelasskan 74,8 persen budaya kewirausahaan (EC). Sedangkan variabel Pola

Variabel Dependen R2

EC 0.748

MRS 0.947

INN 0.911

58


Pikir Kewirausahaan (EM), Kepemipinan Kewiraushaan (EL) serta Budaya

Kewirausahaan (EC) mampu menjelaskan variabel pengelolaan sumber daya secara

sratejik hingga 94,7 persen. Sementara itu, sebanyak 91,1 persen variasi dalam

variabel Inovasi (INN) dapat dijelaskan oleh variabel Pengelolaan Sumber Daya

Secara Stratejik (MRS), Kepemipinan Kewiraushaan (EL) serta Budaya

Kewirausahaan (EC). Hal ini menandakan kuatnya pengaruh ketiga varibel

tersebut.

Pengujian selanjtunya dilakukan untuk mengetahui validitas model secara

keseluruhan, baik model pengukuran mauoun model struktural. Metode yang

digunakan adalah Goodness of Fit. Nilai Gof didapatkan melalui rumus sebaai

berikut.

GoF =√(rata−rata communality) x (rata−rata R2)

Nilai communality adalah kuadrat nilai loading factor dari masing-msing

variabel/konstruk.

Tabel 4.24 : Perhitungan Nilai Communality

Nilai

Communality

R2

Entrepreneurial Mindset 0.805

Entrepreneurial Culture 0.696 0.748

Entrepreneurial Leadership 0.709

Managing Resources

Strategically

0.664 0.947

Innovation 0.516 0.911

Rerata 0.678 0.868

5


Setelah rata-rata dari communality dan R2 diperoleh, maka perhitungan GoF bisa

dilakukan. Nilai GoF adalah sebagai berikut.

= √(0.687) x (0.868) = 0.767

Bedasarkan kriteria Wetzels et al. (2009 dalam Yamin dan Kurniawan,

2011), nilai GoF diatas 0.36 sudah tergolong besar. Oleh karena itu, berdasarkan

59


nilai GoF, maka disimpulkan model pengukuran dan model struktural telah

memenuhi kelayakan.

4.5 Pengujian Hipotesis

Signifikansi hipotesis dilihat dari nilai t-value menggunakan pengujian satu

arah (one tailed) dengan alpha sebesar 5 persen. Dengan demikian, nilai kritis untuk

t value yang diperoleh adalah sebesar 1.645. Signifikansi dapat dikonfirmasi jika t

value ≥ 1.645 atau memperoleh p value ≤ 0.005. Hasil pengujian signifikansi model

struktural dirangkum dalam tabel berikut ini.

Tabel 4.25 : Uji Signifikansi Hipotesis

Hipotesis Original

Sample

t-stat Keterangan

Entrepreneurial Mindset (EM) berpengaruh

positif terhadap Pengelolaan Sumber Daya

Secara Stratejik (MRS)

H1 0.776 12.840 Diterima

Entrepreneurial Culture (EC) berpengaruh



H2 0.618 8.699 Diterima

Entrepreneurial Leadership (EL) berpengaruh



H3 0.139 2.241 Diterima

Pengelolaan Sumber Daya Secara Stratejik

(MRS) berpengaruh positif terhadap Inovasi

(INN)

H4 0.202 2.135 Diterima

Entrepreneurial Culture (EC) berpengaruh


H5 0.499 8.892 Diterima

Entrepreneurial Leadership (EL) berpengaruh


H6 0.478 6.786 Diterima

Entrepreneurial Mindset (EM) berpengaruh

positif terhadap Entrepreneurial Culture (EC)

H7 0.865 33.649 Diterima


H1 : Entrepreneurial Mindset (EM) berpengaruh positif terhadap Pengelolaan

Sumber Daya Secara Stratejik (MRS).

Pengaruh positif pola pikir kewirausahaan terhadap pengelolaan sumber

daya secara stratejik terbukti signifikan berdasarkan nilai t-stat 12.8 yang jauh

berada diatas nilai kritis 1.645. Hipotesis penelitian terbukti didukung data

penelitian sehingga dapat disimpulkan bahwa pola pikir kewirausahaan memang

60


berpengaruh positif terhadap pengelolaan sumber daya secara stratejik di UMKM.

Pola pikir kewirausahaan yang dirumuskan Ireland, et al. (2003) terdiri atas

beberapa komponen yang kemudian dituangkan dalam kuesioner. Komponen

pertama adalah recognizing entrepreneurial opportunities (menangkap paluang-

peluang kewirausahaan) dalam kuesioner, komponen ini dinamai sebagai EM1.

Komponen kedua (EM2) adalah entrepreneurial alertness atau kepekaan

kewirusahaan. Komponen ini mengukur kemampuan untuk mengombinasikan

pengetahuan-pengetahuan lama dengan peluang-peluang baru yang ditemui.

Hasilnya individu/organisasi dapat merumuskan produk/jasa apa yang potensial.

Komponen ketiga (EM3) adalah real options logic, yang mengukur kemampuan

memilih produk/jasa apa yang relevan dengan kemampuan perusahaan, dalam hal

ini UMKM. Komponen keempat (EM4) adalah entrepreneurial framework, yang

mengukur orientasi untuk menentukan waktu yang tepat untuk mengekspoitasi

peluang usaha yang meliputi penentuan tujuan yang jelas, menganalisis peluang

yang ada serta menentukan waktu yang tepat dalam memanfaatkan peluang usaha,

serta bagaimana setiap keputusan bisnis dievaluasi. Dalam tabel 4.1 terlihat bahwa

EM 1 memiliki rerata yang paling tinggi, sedangkan EM 4 memiliki rerata terendah

sehingga perlu mendapat prioritas perbaikan.

Temuan diatas sesuai dengan penelitian Ireland, et al. (2003), Kyrgidou dan

Hughes (2010) serta temuan Wahyuningrum, et al. (2014), mengenai terbatasnya

kemampuan manajerial para pemilik Usaha Mikro, Kecil dan Menegah. Menurut

Wahyuningrum, et al. (2014) UMKM cenderung memprioritaskan penambahan

aset dari pada perbaikan pengelolaan bisnis.

Dari hasil pengujian hipotesis dapat disimpulkan bahwa perbaikan kerangka

berpikir manajerial, baik dalam perencanaan, serta evaluasi keputusan dan

tindakan-tindakan bisnis yang diambil merupakan prioritas jika ingin memperbaiki

pola pikir kewirausahaan para pemilik UMKM.

H2 : Entrepreneurial Culture (EC) berpengaruh positif terhadap Pengelolaan

Sumber Daya Secara Stratejik (MRS)

Pengaruh positif budaya kewirausahaan terhadap pengelolaan sumber daya

secara stratejik terbukti signifikan berdasarkan nilai t-stat 8.699 yang jauh berada

61


diatas nilai kritis 1.645. Hipotesis penelitian terbukti didukung data penelitian

sehingga dapat disimpulkan bahwa budaya kewirausahaan memang berpengaruh

positif terhadap pengelolaan sumber daya secara stratejik di UMKM. Variabel-

variabel yang digunakan sebagai variabel eksogen yang mempengaruhi MRS

terbukti mampu menjelaskan hingga 94.7 persen variasi MRS. Berdasarkan kritria

Chin (1988) korelasi tergolong sangat kuat.

Analisis rerata indikator menunjukkan bahwa secara umum budaya

kewirausahaan pada UMKM masih tergolong sedang. Namun, beberapa aspek

budaya organisasi seperti dukungan untuk berpartisipasi dalam mengemukakan ide

(EC1) serta dukungan untuk mengabil risiko (EC2) perlu mendapat prioritas

perbaikan. Temuan ini sedikit berbeda dengan teori Ireland, et al. (2003) mengenai

fleksibilitas dan kemampuan usaha kecil untuk menemukan peluang. Analisis

indikator menemukan UMKM cenderung berhati-hati dalam pengambilan risiko.

Pengelolaan sumber daya secara stratejik merupakan inti manajemen

stratejik dalam model SE Ireland, et al. (2003) sehingga keberhasilan aplikasi SE

ditentukan dalam tahap ini. Namun sebelumnya, budaya kewirausahaan sebagai pra

syarat keberhasilan juga harus mendapat perbaikan terlebih dahulu melalui

peningkatan kesempatan partisipasi dalam memberikan ide dan gagasan bagi

seluruh karyawan serta menciptakan budaya organsiasi yang mendukung

pengambilan risiko selama itu dapat dipertanggungjawabkan. Terkait dengan

rendahnya partisipasi serta pengambilan risiko oleh karyawan, penelitian ini tidak

sampai mengidentifikasi penyebabnya, apakah karena keputusan pimpinan/pemilik

UMKM ataukah karena kompetensi karyawan yang rendah sehingga mereka

enggan berpartisipasi dan mengambil tanggung jawab. Penelitian lanjutan

diperlukan untuk mengungkapkan hal ini.

H3 : Entrepreneurial Leadership (EL) berpengaruh positif terhadap

Pengelolaan Sumber Daya Secara Stratejik (MRS)

Pengaruh positif kepemimpinan kewirausahaan terhadap pengelolaan

sumber daya secara stratejik terbukti signifikan berdasarkan nilai t-stat 2.241 lebih

besar dari pada nilai kritis 1.645. Hipotesis penelitian terbukti didukung data

penelitian sehingga dapat disimpulkan bahwa kepemimpinan kewirausahaan

62


memang berpengaruh positif terhadap pengelolaan sumber daya secara stratejik di

UMKM.

Hasil pengujian hipotesis ini sejalan dengan teori Ireland, et al. (2003) yang

menyatakan adanya pengaruh antara kepemimpinan kewirausahaan terhadap

inovasi. Analisis rerata pada indikator EL menunjukkan bahwa kepemimpinan

kewirausahaan di UMKM yang masih rendah yang tercermin pada rendahnya

peran pemimpin dalam mengomunikasikan tujuan-tujuannya kepada karyawan

(EL4) serta keterbukaan akan cara-cara baru, serta kejelasan tujuan bisnisnya. Hal

ini sesuai dengan temuan Wahyuningrum, et al. (2014) mengenai rendahnya

perhatian dalam membangun dan membagikan visi dan misi kepada karyawan, serta

Ishak (2005 dalam Sudaryanto, et al. 2011) mengenai pengembangan usaha

UMKM yang masih belum jelas.

Pengelolaan sumber daya secara stratejik merupakan porsi pemilik atau

pimpinan UMKM, sehingga kesuksesan pengelolaan sumber daya sangat

dipengaruhi bagaimana ia mengelola organisasinya. Kepemimpinan kewirausahaan

dalam model SE menuntut keterbukaan partisipasi, serta dorongan kepada

karyawan untuk terus mempelajari hal-hal yang baru. Masih belum optimalnya

kepemimpinan kewirausahaan pada UMKM dapat diperbaiki jika pimpinan atau

pemilik UMKM dapat meningkatkan partisipasi, mendorongan kepada anggota

organisasi untuk terus mempelajari hal-hal yang baru serta penagambilan risiko

kepada kaaryawan.

H4 : Pengelolaan Sumber Daya Secara Stratejik (MRS) berpengaruh positif

terhadap Inovasi (INN)

Berdasarkan pada nilai t-stat sebesar 2.135 (lebih besar dari pada 1.645)

hipotesis bahwa variabel MRS berpengaruh positif terhadap Inovasi telah didukung

data penelitian, sehingga hipotesis diterima.

Pengelolaan sumber daya secara stratejik meliputi penyusunan(structuring)

pengumpulan dan perbaikan sumber daya(bundling) serta peningkatan kapabilitas

menggunakan sumber daya yang dimiliki dan dapat dikendalikan (leveraging

capabilities). Teori yang dikemukakan Ireland, et al. (2003) terbukti sesuai dengan

63


penelitian melalui pengujian ini. Dalam teori Ireland, et al. (2003), pengelolaan

sumber daya secara stratejik merupakan rangkaian sekuensial, sehingga

pengelolaan yang baik pada satu tahap akan berpengaruh pada tahap selanjutnya.

Temuan dari analisis rerata item dalam variabel MRS justru menunjukkan UMKM

cenderung menunjukkan structuring dan bundling yang rendah, tetapi melakukan

leveraging capabilities dalam intensitas yang tinggi, misalnya mengalokasikan

dana untuk peningkatan kapasitas produksi. Padahal structuring dan bundling

merupakan pematangan dan pemantapan sumber daya agar dapat dimanfaatkan

untuk meningkatkan kapabilitas secara optimal.

Pengelolaan sumber daya secara stratejik UMKM masih memerlukan

perbaikan mengingat perannya yang signifikan terhadap inovasi. Untuk itu,

perbaikan harus diarahkan pada peningkatan kemampuan UMKM dalam

penyusunan/mengorganisir sumber daya, misalnya dengan mengelola keuangan

dan karyawan.

H5 : Entrepreneurial Culture (EC) berpengaruh positif terhadap Inovasi (INN)

Hipotesis 5 merupakan pengembangan hipotesis dalam model SE. Dalam

model SE Ireland et al.(2003) budaya kewirausahaan tidak memberikan pengaruh

langsung terhadap inovasi, tetapi melalui pengelolaan sumber daya secara stratejik.

Berdasarkan studi literatur yang dilakukan, penelitian ini juga menguji pengaruh

langsung budaya kewirausahaan terhadap proses inovasi di UMKM. Hasilnya

terbukti bahwa budaya kewiraushaan secara signifikan berpengaruh positif terhada

proses inovasi di UMKM dengan nilai t stat sebesar 8.892.

Hasil ini mendukung penelitian Santz, et al. (2011) mengenai pengaruh

budaya terhadap inovasi. Budaya adhocracy yang fleksibel dan berorientasi

eksternal dibuktikan Santz, et al. (2011) berperan dalam memacu pembelajaran

serta inovasi-inovasi yang dilakukan organisasi. Dalam konteks model SE Ireland,

et al. (2003), budaya kewirausahaan yang menciptakan fleksibilitas sekaligus

dukungan untuk mempelajari hal-hal yang baru, baik itu berasal dari internal

maupun eksternal organisasi juga dapat berpengaruh pada inovasi, meski secara

tidak langsung melalui pengelolaan sumber daya secara stratejik. Hasil pengujian

hipotesis ini memberikan masukan baru bahwa dalam aplikasi SE pada UMKM

64


yang belum memiliki struktur yang kompleks dan jumlah karyawan yang tergolong

sedikit, budaya kewirausahaan justru lebih berperan dibanding pengelolaan sumber

daya secara stratejik dalam proses inovasi organisasi.

Analisis deskriptif kuesioner menunjukkan bahwa EC3 dan EC4 memiliki

rerata berkategori tinggi. Indikator EC3 menujukkan cara pandang yang positif

bahwa kegagalan adalah peluang untuk belajar. Sedangkan indikator EC4

menunjukkan dukungan terhadap orang-orang dalam organisasi baik itu di level

karyawan maupun di level manajer untuk mempelajari hal-hal yang baru.

Pengelolaan sumber daya secara stratejik merupakan rangkaian tiga tahapan dimana

sumber daya yang dimiliki organisasi ditata, diperbaiki serta digunakan untuk

peningkatan kapabilitas organisasi. Hasil uji hipotesis ini menunjukkan bahwa

menciptakan kulltur organisasi yang mendukung pembelajaran serta memberikan

toleransi terhadap kegagalan perlu diterapkan. Di sisi lain, dalam rangka

mendukung pengelolaan sumber daya secara stratejik, partisipasi aktif karyawan

(EC1), keberanian mengambil risiko (EC2), serta inovasi dalam administrasi (EC5)

masih perlu ditingkatkan.

H6 : Entrepreneurial Leadership (EL) berpengaruh positif terhadap Inovasi

(INN)

Pengujian hipotesis menujukkan bahwa budaya kewiraushaan secara

signifikan berpengaruh positif terhadap proses inovasi di UMKM dengan nilai t stat

sebesar 6.786, lebih besar dari pada nilai kritis yang ditetapkan sebesar 1.645.

Analisis rerata pada indikator EL menunjukkan bahwa kepemimpinan

kewirausahaan di UMKM yang masih rendah. Beberapa aspek bahkan perlu

mendapat perhatian lebih, misalnya peran pemimpin dalam mengomunikasikan

tujuan-tujuannya kepada karyawan (EL4). Disamping itu, keterbukaan akan cara-

cara baru yang di luar pakem lama juga perlu ditingkatkan jika memang mengarah

pada perbaikan (EL5).

Sama halnya dengan hipotesis 5, hipotesis 6 merupakan pengembangan

hipotesis dalam model SE. Dalam model SE Ireland, et al. (2003) kepemimpinan

kewirausahaan tidak memberikan pengaruh langsung terhadap inovasi, tetapi

melalui pengelolaan sumber daya secara stratejik. Berdasarkan penelitian Kong

65


(2012) penelitian ini juga menguji pengaruh langsung kepemimpinan

kewirausahaan terhadap proses inovasi di UMKM.

Hasil pengujian hipotesis ini juga memberikan insight baru dalam aplikasi

model SE pada UMKM. Dalam organisasi bisnis yang kecil dengan struktur yang

belum kompleks, peran pemimpin dalam mendukung peningkatan kapabilitas

karyawan, membangun komunikasi yang aktif, serta terbuka pada hal-hal baru di

luar pakem lama ternyata memberikan pengaruh lebih besar terhadap proses inovasi

organisasi dari pada variabel pengelolaan sumber daya secara stratejik.

H7 : Entrepreneurial Mindset (EM) berpengaruh positif terhadap

Entrepreneurial Culture (EC)

Hasil pengujian signifikansi satu arah menggunakan t stat menghasilkan

nilai 33.649, jauh diatas nilai kritis 1.645. Hasil ini menunjukkan bahwa pola pikir

kewirausahaan memang terbukti berpengaruh positif terhadap budaya

kewirausahaan.

Temuan ini, sejalan dengan teori Ireland, et l. (2003), serta Schein (2010)

mengenai hubungan erat antara pola pikir dan budaya. Menurut Schein (2010), pola

pikir yang seseorang akan juga mempengaruhi bagaimana ia bersikap dan

berperilaku. Orang-orang yang memiliki kemiripan sikap dan perilaku cenderung

berkumpul bersama. Sikap dan perilaku yang berulang dilakukan pada akhirnya

akan menciptakan pola perilaku dan lama kelamaan membentuk budaya.

Temuan penelitian ini juga mengungkapkan bahwa pengaruh pengaruh pola

pikir terhadap budaya kewirausahaan sangat kuat. Sehingga untuk mengatasi

budaya kewirausahaan yang masih lemah UMKM dapat dimulai dengan

memperbaiki pola pikir mereka terlebih dahulu. Hal ini sejalan dengan pendapat

Schein (2010) bahwa perubahan budaya tidak bisa dilakukan dengan merubah

budaya. Pola pikir menjadi titik awal dimana para stakeholder (pemerintah maupun

perguruan tinggi) dapat memperbaiki budaya kewirausahaan UMKM.

66


4.6 Analisi Model Secara Keseluruhan

Model Strategic Entrepreneurship yang digunakan dalam penelitian ini

mengggabungkan aktifitas kewirausahaan dengan manajemen stratejik. Model SE

pertama kali digagas oleh Ireland et al.(2003) yang kemudian dikembangkan

Kyrgidou dan Hughes (2010) dan Hitt et al.(2011).

Tujuan utama dari aplikasi SE menurut Ireland et al.(2003) ialah untuk

membangun keunggulan kompetitif dengan mengombinasikan sumber daya yang

dimiliki melalui pengelolaan sumber daya secara stratejik. Dalam model Hitt et al

(2011), istilah pengelolaan sumber daya secara stratejik berubah menjadi resources

orchestration, dimana sumber daya organisasi (finansial, manusia dan sumber daya

sosial) dikombinasikan dan diselaraskan untuk menghasilkan inovasi yang menjadi

salah satu faktor terciptanya keunnggulan kompetitif. Sebagai prasayarat

pengelolaan sumber daya secara stratejik, menurut Ireland et al (2003) perusahaan

harus memiliki pola pikir, budaya, serta kepemimpinan kewirausahaan yang baik.

Hasil pengujian model justru sedikti berbeda dengan hipotesis Ireland et al.(2003)

dalam modelnya. Hasil pengujian koefieisn jalur menunjukkan hubungan yang

lemah antara pengelolaan sumber daya secara strateji dengan inovasi. Penelitian ini

justru mengungkapkan hubungan yang kuat antara kepemipinan dan budaya

kewirausahaan dengan inovasi. Hipotesis ini juga menguji pengaruh pola pipikir

para pemilik UMKM terhadap budaya yang dibentuknya. Hasilnya menunjukkan

hubungan yang kuat antara pola pikir dengan budaya yang dibentuk.

Secara keseluruahan, rerata skor untuk semua variabel yang mernurut

Ireland et al.(2003) sebagai pra syarat SE tergolong sedang dengan kisaran rerata

skor 3 hingga 4 dari total skala 6. Hasil ini menggambarkan temuan yang tidak

berbeda dengan Wahyuningrum et al.(2014) yang menyimpulkan pola piki serta

visi dan misi (kepemimpinan) UMKM masih perlu ditingkatkan. Selanjutnya, rerata

untuk pengelolaan sumber daya secara staretjik juga tergolong sedang yang

menunjukkan masih perlunya perbaikan. Variabel pengelolaan sumber daya secara

stratejik (MRS) terdiri dari Structuring Resources Portfolio (SRP), menunjukkan

tahap dimana sumber daya dianalisis untuk kemudian dievaluasi. Bundling

Resources (BR) dimana sumber daya diperbaiki dan ditingkatkan, serta Leveraging

67


Capabilities (LC) dimana sumber daya digunakan untuk pengingkatan kapasitas.

Analisis rerata menunjukkan SRP mendapatan skor paling rendah.

Hasil penelitian SE ini memberikan masukan bahwa untuk skala organisasi

sangat kecil dengan bidang usaha tunggal, peran pempimpin dan budaya organiasi

jauh lebih kuat dalam menggerakan inovasi. Pengelolaan sumber daya secara

stratejik memang memiliki pengaruh, tetapi tidak sekuat budaya dan

kepemimpinan.

68


BAB 5

KESIMPULAN DAN SARAN

Pada bab ini dibahas mengenai kesimpulan dan keterbatasan penelitian,

serta saran untuk penelitian selanjutnya.

5.1 Kesimpulan

Berdasarkan analisis dan pembahasan, penelitian ini menyimpulkan beberapa

poin berikut sebagai kesimpulan yang diambil.

1. Entrepreneurial Mindset berpengarh positif terhadap Managing Resources

Strategically (MRS). Kemampuan mengenali peluang, kepekaan

kewirausahaan (entrepreneurial alertness), serta tindakan-tindakan

kewirausahaan yang terarah (entrepreneurial framework) memberikan

pengaruh positif terhadap pengelolaan sumber daya sumber daya

perusahanan dengan stratejik. Pengelolaan sumber daya secara stratejik

terwujud dalam penataan, perbaikan, serta penggunaan sumber daya (baik

itu sumber daya manusia dalam bentuk perbaikan skil dan kemampuan,

sumber daya finansial, serta sumber daya sosial) untuk menciptakan

kapabilitas baru yang menguntungkan bagi organisasi.

2. Entrepreneurial Culture berpengarh positif terhadap Managing Resources

Strategically (MRS). Budaya kewirausahaan yang diterapkan seperti

mendorong pengambilan risiko (risk taking), dorongan untuk berinovasi,

serta tolereansi terhadap kegagalan terbukti memberikan pengaruh positif

terhadap pengelolaan sumber daya sumber daya perusahanan dengan

stratejik yang terwujud dalam penataan, perbaikan, serta penggunaan

sumber daya untuk menciptakan kapabilitas baru.

3. Entrepreneurial Leadership (EL) berpengaruh positif terhadap

Pengelolaan Sumber Daya Secara Stratejik (MRS). Kepemimpinan

kewirausahaan dalam mengarahkan warga organisasi terbukti secara

69


signifikan berpengaruh positif terhadap penataan, perbaikan, serta

penggunaan sumber daya untuk memperoleh kapabilitas baru.

4. Pengelolaan Sumber Daya Secara Stratejik (MRS) berpengaruh positif

terhadap Inovasi (INN). Meski tidak terlalu besar, pengelolaan sumber

daya secara statejik secara signifikan berpengaruh positif terhadap inovasi

organisasi. Dalam hal ini, inovasi dilihat dari proses penciptaan ide,

konversi ide, hingga difusi dalam bentuk penyebaran ide yang sudah

berbentuk barang/jasa ke pasaran.

5. Entrepreneurial Culture (EC) berpengaruh positif terhadap Inovasi. Peran

budaya dalam memacu penciptaan ide, perubahan ide menjadi barang/jasa,

serta komersialisasi barang/jasa terbukti signifikan bahkan dengan

pengaruhyang besar.

6. Entrepreneurial Leadership (EL) berpengaruh positif terhadap Inovasi

(INN). Peran kepemimpinan kewirausahaan dalam memacu inovasi di

UMKM secara signifikan berpengaruh positif. Bahkan secara relatif

memberikan pengaruh yang besar dibandingkan variabel MRS.

7. Pola pikir kewirausahaan (Entrepreneurial Mindset) berpengaruh positif

terhadap budaya kewirausahaan (Entrepreneurial Culture). Budaya

kewirausahaan merupakan salah satu variabel dengan pengaruh yang kuat

terhadap inovasi UMKM selain kepemimmpinan. Untuk meningkatkan

budaya kewirausahaan UMKM, merubah pola pikir dapat menjadi soluasi

yang efektif untuk sedikit demi sedikit merubah budaya.

5.2 Keterbatasan Penelitian

Penelitian ini memiliki beberapa keterbatasan sebagai berikut.

1. Potensi salah penafsiran masih mungkin terjadi. Meski sudah diantisipasi

melalui pengujian validitas dan reliabilitas kuesioner, potensi ini tetap ada.

Dalam pengujian awal kuesioner, sebanyak tujuh item dinyatakan tidak

valid (17 persen dari total item kuesioner).

2. Responden berasal dari beragam bisnis yang beragam. Hal ini mungkin

membuat hasil penelitian tidak sepenuhnya menangkap fenomena yang ada.

70


Terdapat sebagian responden yang menggeluti bidang bisnis yang berbeda,

dengan nature lingkungan binis yang berbeda pula.

3. Penelitian SE terutama dalam skala perusahaan menengah dan mikro masih

belum banyak dilakukan terutama untuk konteks Indonesias. Penelitian ini

menggunakan acuan utama dari penelitian Ireland e al. (2003) serta Hansen

dan Birkinshaw (2007) yang awalnya digunakan untuk perusahaan dengan

skala yang menegah dan besar.

5.3 Implikasi Manajerial

1. Penelitian ini mengungkapkan masih rendahnya budaya, kepemimpinan,

serta pola pikir kewirausahaan dari pada pemilik UMKM, padahal ketiga

hal tersut merupakan prasyarat aplikasi SE dengan baik. Sesuai dengan

pendapat Ireland et al. (2003) inti SE adalah perilaku individu. Sehingga

kualitas dalam ketiga prasayarat tersebut menjadi penting. Para pemilik

UMKM perlu memberikan ruang bagi warga organsiasinya untuk belajar,

mengembangkan diri, serta mencoba hal-hal baru di luar tugas rutinnya.

2. Selanjutnya, kemampuan pengelolaan sumber daya dari pemilik UMKM

masih perlu ditingkatkan. Tidak bisa dipungkiri bahwa faktor tingkat

pendidikan masih menjadi hambatan. Pengembangan kemapuan

manjerial dapat diperoleh dengan berbagai pelatihan ataupun pendidikan

baik formal maupun informal.

5.4 Saran

Bagi penelitian selanjutnya mengenai SE dalam konteks UMKM di

Indonesia, saran-saran berikut ini perlu dipertimbangkan.

1. Penelitian dapat difokuskan pada satu sektor industri tertentu, sehingga

penelitian dilakukan secara mendalam dengan mengakomodir

karekteristik industri yang unik.

2. Jumlah sampel yang lebih banyak untuk memperoleh sampel yang

semakin representatif.

3. Melakukan penerjemahan ulang terhadap item-item dalam kuesioner

dengan lebih memperhatikan kontekstualisasi setiap item.

71


4. Wawancara dapat dilakukan guna menghasilkan data yang lengkap dan

hasil pengamatan yang lebih mendalam.

72


DAFTAR PUSTAKA

Andreeva, T., dan Kianto, A. (2011). Knowledge processes, knowledge-intensity

and innovation: A moderated mediation analysis.Journal of Knowledge

Management, 15(6), 1016-1034.

doi:http://dx.doi.org/10.1108/13673271111179343

Badan Pusat Statistik (2012). Tabel Perkembangan UMKM pada Periode 1997 -

2012. Tersedia pada : https://www.bps.go.id/linkTabelStatis/view/id/1322

(diakses pada 26 Juli 2016).

Bank Indonesia.(2011).Masyarakat Ekonomi ASEAN 2015 : Proses Harmonisasi

di Tengah Persaingan, Jakarta: Departemen Internasional Bank Indonesia.

Burkus,David. (2013) Innovation isn’t an Idea Problem. Artikel. Tersedia pada :

https://hbr.org/2013/07/innovation-isnt-an-idea-proble (diakses pada 23 Juni

2016)

Camisón, C., dan Forés, B. (2010). Knowledge absorptive capacity: new insights

for its conceptualization and measurement. Journal of Business Research,63(7),

707-715.

Connelly, L. M. (2008). Pilot studies. Medsurg Nursing, 17(6), 411-2.

Hill, R. (1998). What sample size is “enough” in internet survey research?

Interpersonal Computing and Technology: An Electronic Journal for the 21st

Century, 6(3-4).

David, F. (2011). Overview of Strategic Formulation. In Strategic Management :

Concepts and Cases (13th ed., p. 8). New Jersey: Prenctie Hall International

Edition.

Dogan, N. (2015). The Intersection of Entrepreneurship and Strategic

Management: Strategic Entrepreneurship. Procedia-Social and Behavioral

Sciences, 195, 1288-1294.

ERIA (Economic Research Institute for ASEAN and East Asia)( 2014 yang

dipublikasikan dalam ASEAN SME Policy Index 2014 : Towards Competitive

And Innovative ASEAN SMEs. p.1

https://www.bps.go.id/linkTabelStatis/view/id/1322

https://hbr.org/2013/07/innovation-isnt-an-idea-proble

73


Fontana, A. (2010). Innovate We Can. How to Create Value Through Innovation

in Your Organization and Society. Jakarta: PT Gramedia Widiasarana Indonesia.

Global Entrepreneurship Monitor : Indonesia Report (2013) dan 2014. Tersedia

pada : http://www.gemconsortium.org/country-profile/70 (Diakses 23 Junni 2016)

Halim, R. E., Azis, A., dan Firmanzah, F. (2015). FAKTOR KUNCI SUKSES

PERUSAHAAN KECIL DAN MENENGAH DALAM MENGHINDARI

KEGAGALAN PADA PERIODE LIMA TAHUN PERTAMA. Jurnal

Pengkajian KUKM, 9(1).

Hansen, M. T., dan Birkinshaw, J. (2007). The innovation value chain. Harvard

business review, 85(6), 121.

Hitt, M. A., Ireland, R. D., Camp, S. M., dan Sexton, D. L. (2001). Strategic

entrepreneurship: Entrepreneurial strategies for wealth creation. Strategic

management journal, 22(6‐7), 479-491.

Hitt, M. A., Ireland, R. D., Sirmon, D. G., dan Trahms, C. A. (2011). Strategic

entrepreneurship: creating value for individuals, organizations, and society.The

Academy of Management Perspectives, 25(2), 57-75.

Ireland, R. D., dan Webb, J. W. (2009). Crossing the great divide of strategic

entrepreneurship: Transitioning between exploration and exploitation.Business

Horizons, 52(5), 469-479.

Ireland, R. D., Hitt, M. A., dan Sirmon, D. G. (2003). A model of strategic

entrepreneurship: The construct and its dimensions. Journal of management,

29(6), 963-989.

Isaac, S., & Michael, W. B. (1995). Handbook in research and evaluation. San

Diego, CA: Educational and Industrial Testing Services.

Treece, E. W., & Treece, J. W. (1982). Elements of research in nursing (3rd ed.).

St. Louis, MO:Mosby

Kong, H. (2012). Innovation-oriented leadership, contingencies and outcomes in

the multiple stages of innovation process (Order No. 3570028). Available from

ABI/INFORM Collection; ProQuest Dissertations dan Theses Global.

(1371933235). Retrieved from

http://search.proquest.com/docview/1371933235?accountid=17242

http://www.gemconsortium.org/country-profile/70

http://search.proquest.com/docview/1371933235?accountid=17242

74


Kyrgidou, L. P., dan Hughes, M. (2010). Strategic entrepreneurship: origins, core

elements and research directions. European Business Review, 22(1), 43-63.

Levitt, B., dan March, J. G. (1988). Organizational learning. Annual review of

sociology, 319-340.

Liao, S. H., Fei, W. C., dan Liu, C. T. (2008). Relationships between knowledge

inertia, organizational learning and organization innovation. Technovation,28(4),

183-195.

Luke, B., Kearins, K., dan Martie-Louise Verreynne. (2011). Developing a

conceptual framework of strategic entrepreneurship. International Journal of

Entrepreneurial Behaviour dan Research, 17(3), 314-337.


McGuire, S. J. (2003). Entrepreneurial organizational culture: construct

definition and instrument development and validation.

Oly Ndubisi, N., dan Iftikhar, K. (2012). Relationship between entrepreneurship,

innovation and performance: comparing small and medium-size

enterprises.Journal of Research in Marketing and Entrepreneurship, 14(2), 214-

236.

Hartanto, Airlangga.(2013). Presentasi rapat koordinasi Kementrian Koperasi dan

UMKM, tersedia pada

http://www.depkop.go.id/phocadownload/Rakornas_2013/komisi%20vi%20dpr-

ri.pdf (diakses pada 24 April 2015)

Rogers, E. M. (2010). Diffusion of innovations. Simon and Schuster.

Samir,A.,Larso,D.(2011) Identifikasi Identifikasi Faktor-Faktor yang

Mempengaruhi Kinerja UKM Catering di Kota Bandung. Jurnal Manajemen

Teknologi. 10(2):162-185.

Santoso, S. (2011). Structural Equation Modeling. Elex Media Komputindo.

Santoso, S., dan Tjiptono, F. (2001). Riset Pemasaran Konsep dan Aplikasi

Dengan SPSS. PT. Elex Media Komputindo, Jakarta.

Sanz-Valle, R., Naranjo-Valencia, J., Jiménez-Jiménez, D., dan Perez-Caballero,

L. (2011). Linking organizational learning with technical innovation and

75


organizational culture. Journal of Knowledge Management, 15(6), 997-1015.


Schein, E. H. (2010). Organizational culture and leadership (Vol. 2). John Wiley

dan Sons.

Sekaran, U., dan Bougie, R. (2003). Research method of business: A keahlian

Building Approach . New York: John Willey dan Sons.

Sudaryanto, R., dan Wijayanti, R. R. (2013). Strategi pemberdayaan UMKM

menghadapi pasar bebas Asean. Pusat Kebijakan Ekonomi Makro. Badan

Kebijakan Fiskal. Kementerian Keuangan, Jakarta.

Suryana, 2003. Kewirausahaan, Pedoman Praktis, Kiat dan Proses Menuju

Sukses, Jakarta: PT.Salemba Empat

Tang, J., Kacmar, K. M. M., dan Busenitz, L. (2012). Entrepreneurial alertness in

the pursuit of new opportunities. Journal of Business Venturing, 27(1), 77-94.

The EY G20 Entrepreneurship Barometer 2013 Indonesia.(2013).

Vinzi, V. E., Trinchera, L., dan Amato, S. (2010). PLS path modeling: from

foundations to recent developments and open issues for model assessment and

improvement. In Handbook of partial least squares (pp. 47-82). Springer Berlin

Heidelberg.

Wahyuningrum,P.,Sukmawati,A.,Kartika,L.(2014) Peningkatan Kinerja Usaha

Kecil dan Menengah (UKM) Kluster Kerajinan di Kota Depok Menggunakan The

House Model. Jurnal Manajemen dan Organisasi.2(8):154-166.

Wernerfelt, B. (1984). A resource‐based view of the firm. Strategic management

journal, 5(2), 171-180.

Widhiasrso, Wahyu.(2010). Estimasi Reliabilitass dan Validitas Dalam Persamaan

Struktural. Tersedia pada :

http://widhiarso.staff.ugm.ac.id/files/Widhiarso%20%20Estimasi%20Reliabilitas

%20Pengukuran%20Dalam%20Pendekatan%20SEM.pdf (diakses pada 23 Juni

2016)

http://widhiarso.staff.ugm.ac.id/files/Widhiarso%20%20Estimasi%20Reliabilitas%20Pengukuran%20Dalam%20Pendekatan%20SEM.pdf

http://widhiarso.staff.ugm.ac.id/files/Widhiarso%20%20Estimasi%20Reliabilitas%20Pengukuran%20Dalam%20Pendekatan%20SEM.pdf

76


Xavier, S.R..Guelich,U.,Kew,P.Nawangpalup,K,.Velasco,A. ASEAN

REGIONAL ENTREPRENEURSHIP REPORT 2014/1.

Lampiran 1 : Kuesioner Penelitian


Halo.

Perkenalkan saya Dede Puad Mansur, Mahasiswa S1 Fakultas Ekonomi dan Bisnis

Universitas Indonesia jurusan Manajemen angkatan tahun 2011. Kuesioner ini

adalah penelitian untuk skripsi saya yang berjudul “ Penguatan Daya Saing Usaha

Mikro Kecil Dan Menegah Menggunakan Pendekatan Strategic Entrepreneurship

Model”.

Kuesioner ini terdiri dari sejumlah pernyataan. Anda dimohon memberikan respon

terhadap masing-masing pernyataan sesuai dengan kondisi yang anda alami. Tidak

ada jawaban yang benar atau salah. Jawaban yang anda berikan hanya akan

dipergunakan untuk kepentingan akademis.

Atas kesediaannya saya ucapkan terima kasih.

Hormat saya,

Dede Puad Mansur

https://www.google.co.id/url?sa=i&rct=j&q=&esrc=s&source=images&cd=&cad=rja&uact=8&ved=&url=https://awandesign2012.wordpress.com/download/dunia-logo/logo-universitas/&psig=AFQjCNFYDMKjMqWXBrdqjXDLBsuNZ99BQw&ust=1467084087667328

77


Bagian 1 : Strategic Entrepreneurship

Bagian ini berisi sejumlah pernyataan mengenai bagaimana anda mengelola bisnis.

Silakan berikan respon sesuai kondisi yang anda alami. Respon dapat diberikan

mengikuti sebagai berikut.

1 = Sangat tidak setuju

2= Tidak setuju

3 = Agak tidak setuju

4 = Agak setuju

5 = Setuju

6 = Sangat setuju

No. Dalam mengelola bisnis, anda …… Skala

1 2 3 4 5 6

1 Aktif mencari informasi mengenai tren dan

perkembangan pasar untuk menemukan potensi

2 Mengevaluasi setiap jenis produk atau jasa baru yang

mungkin dikerjakan

3 Menyesuaikan jenis produk atau jasa baru dengan

kemampuan organisasi

4 Menetapkan sasaran yang jelas, baik itu dalam

penetapan target konsumen maupun barang/jasa

yang akan kami jual.

5 Mendorong semua orang dalam organisasi (termasuk

karyawan) untuk dapat menyumbangkan ide-idenya

6 Mendorong semua orang dalam organiasi (termasuk

karyawan) untuk berani mengambil risiko yang

terukur

7 Kegagalan merupakan kesempatan untuk belajar

8 Mendukung semua orang dalam organiasi (termasuk

karyawan) untuk belajar hal-hal baru terutama yang

berdampak angsung terhadap bisnis

78


9 Mendukung inovasi dalam produk, proses bisnis,

serta administrasi organisasi yang lebih baik.

10 Menyesuaikan proses bisnis untuk memenuhi

pesanan/permintaan pasar

11 Aktif berkomunikasi secara terbuka kepada

karyawan untuk menjelaskan target-target pasar yang

sedang dikejar supaya mereka dapat melibatkan diri

dengan lebih serius

12 Terbuka pada pemikiran dan cara-cara yang baru

yang lebih baik

13 Memikirkan kembali tujuan dan mengkaji

keputusan-keputusan bisnis yang telah diambil untuk

memastikan perusahaan berada dalam track yang

tepat

14 Upaya-upaya yang dilakukan selalu direncanakan

dengan matang

15 Memantau dan mengevaluasi sumber pendanaan yang

digunakan untuk mengantisipasi risiko

16 Menjalin hubungan baik baik internal (dengan

karyawan) maupun pihak eksternal

17 Mengevaluasi keahlian karyawan serta

mengikutkannya dalam pelatihan bila diperlukan

18 Mengevaluasi kinerja dan sumber keuangan secara

berkala (tahunan, setengah tahunan, dsb)

19 Menciptakan suasana dimana orang-orang dalam

organisasi dapat mengungkapkan gagasan, ide dan

pemikiran mereka dengan baik

20 Pengetahuan, keahlian serta pengalaman yang telah diperoleh digunakan untuk mengembangkan bisnis

21 Memanfaatkan jaringan yang dimiliki untuk menemukan peluang-peluang bisnis

22 Mengalokasikan dana untuk memperbaiki atau meningkatkan kemampuan/kapasitas produksi

Bagian 2 : Inovasi

Bagian in berisi pernyataan mengenai kondisi organisasi bisnis yang anda pimpin.

Terdapat sejumlah pernyataan terkait proses inovasi. Silakan berikan respon sesuai

kondisi yang anda alami. Respon dapat diberikan mengikuti sebagai berikut.

1 = Sangat tidak setuju

2= Tidak setuju

79


3 = Agak tidak setuju

4 = Agak setuju

5 = Setuju

6 = Sangat setuju

No.

Skala

1 2 3 4 5 6

23 Budaya organisasi memungkinkan karyawan

memunculkan ide-ide yang baru

24 Ide-ide baru dapat muncul dari siapa saja

25 Banyak inovasi melibatkan orang-orang yang

tugasnya berbeda-beda

26 Kami biasanya bekerja sama antar satu unit/bagian

satu dengan yang lain

27 ide yang didapatkan dari luar organisasi sering

diperoleh

28 Ide-ide yang berasal dari luar organisasi dianggap

sebagi sesuatu yang bernilai

29 Ide-ide baru yang dianggap potensial segera

dikerjakan

30 Pengambilan risiko dilakukan untuk

mengembangkan produk/jasa baru

31 Produk/jasa baru dibuat sesuai waktu yang telah

direncanakan

32 Para pesaing kesulitan mampu meniru produk baru

yang telah dipasarkan

Bagian 3 : Profil Responden

1. Jenis Kelamin

2. Usia Anda

Kategori Usia ()

20-25

26-30

Laki-laki

Perempuan

80


3. Tingkat Pendidikan terakhir

Tingkat Pendidikan ()

SMA

S1

S2

4. Jumlah karyawan

Jumlah Karyawan ()

< 10

10 sd 20

21 sd 30

31 sd 40

> 40

5. Bidang usaha (Pilih salah satu)

Bidang Usaha ()

Makanan

Kerajinan

Fashion

Jasa

31-35

36-40

> 40

81


Lampiran 2 : Uji Validitas dan reliabilitas Entrepreneurial Culture

a. Uji Validitas

82


83


b. Uji reliabilitas

Lampiran 3 : Uji Validitas dan Reliabilitas Entrepreneurial Leadership

84


Uji Validitas Entrepreneurial leadership (run 2)

85


Uji Validitas Entrepreneurial leadership (run 3)

86


Uji reliabilitas Entrepreneurial leadership

87


88


Lampiran 4 : Uji Validitas dan reliabilitas Entrepreneurial Mindset

Uji validitas (run 1)

89


Uji Validitas (Run 2)

90


91


Uji reliabilitas Entrepreneurial Mindset

92


Lampiran 5 : Uji Validitas dan Reliabilitas Managing Resources Strategically

Uji Validitas (Run 1)

93


Uji Validitas Managing Resurces Strategically

(Run 4)

94


95


Uji reliabilitas Managing Resources Strategically

96


Lampiran 6 : Uji Validitas dan reliabilitas Innovation

Uji validitas Innovation (Run 1)

97


Uji Validitas Innovation (Run 2)

98


Uji reliabilitas Innovation

99


100


Lampiran 7 : Hasil Analisis Outer Model

101


EM EC EL MRS INN

EM 1 0.899

EM 2 0.923

EM 3 0.908

EM 4 0.860

EC 1 0.741

EC 2 0.864

EC 3 0.852

EC 4 0.844

EC 5 0.851

EC 6 0.850

EL 3 0.816

EL 4 0.870

EL 5 0.889

EL 6 0.788

SRP 1 0.854

SRP 2 0.858

SRP 3 0.832

BR 1 0.848

BR 3 0.734

LC 1 0.751

LC 2 0.856

LC 3 0.771

IG 1 0.835

IG 2 0.843

IG 3 0.815

IG 4 0.822

IG 5 0.882

IG 6 0.843

IC 1 0.798

IC 2 0.812

IC 3 0.823

ID 3 0.844

Chronbach Alpha

Chronbach Alpha




Innovation 0.892

Managing Resources Strategically 0.927

102


Cross Loading

Indikator EM EC EL MRS INN

EM1 0.899 0.342 0.336 0.336 0.302

EM2 0.923 0.396 0.402 0.402 0.631

EM3 0.908 0.344 0.333 0.333 0.454

EM4 0.862 0.341 0.313 0.313 0.436

EC1 0.335 0.841 0.451 0.451 0.432

EC2 0.393 0.864 0.581 0.581 0.442

EC3 0.392 0.852 0.591 0.591 0.503

EC4 0.353 0.844 0.518 0.518 0.548

EC5 0.315 0.851 0.545 0.545 0.411

EC6 0.353 0.855 0.403 0.403 0.543

EL3 0.335 0.598 0.816 0.593 0.353

EL4 0.515 0.737 0.876 0.236 0.329

EL5 0.302 0.673 0.889 0.623 0.332

EL6 0.331 0.687 0.778 0.632 0.343

SRP1 0.555 0.811 0.682 0.854 0.237

SRP2 0.53 0.799 0.633 0.858 0.353

SRP3 0.332 0.797 0.696 0.832 0.388

BR1 0.332 0.753 0.609 0.848 0.528

BR3 0.303 0.666 0.635 0.774 0.747

LC1 0.545 0.722 0.519 0.781 0.371

LC2 0.31 0.791 0.634 0.856 0.634

LC3 0.333 0.656 0.608 0.791 0.608

IG1 0.555 0.676 0.666 0.605 0.854

IG2 0.53 0.632 0.632 0.564 0.858

IG3 0.532 0.646 0.662 0.632 0.829

IG4 0.545 0.237 0.603 0.662 0.832

IG5 0.233 0.353 0.548 0.603 0.831

IG6 0.353 0.366 0.616 0.545 0.785

IC1 0.355 0.526 0.663 0.618 0.765

IC2 0.525 0.747 0.458 0.663 0.792

IC3 0.343 0.371 0.699 0.555 0.843

ID3 0.331 0.656 0.696 0.699 0.856

103


Composite Reliability

Composite

Reliability




Innovation 0.911


Lampiran 8 : Hasil Uji Inner Model

R Square


Innovation 0.947


104


Path Coefficient

No. Path Original

Sample

t-stat p-values

1 EC -> INN 0.374 5.123 0.000

2 EC -> MRS 0.618 8.970 0.000

3 EL ->INN 0.450 5.631 0.000

4 EL -> MRS 0.139 2.130 0.017

5 EM -> EC 0.865 30.868 0.000

6 EM -> MRS 0.241 2.991 0.001

7 MRS -> INN 0.202 2.143 0.016

Total Effect

Documents

PENGARUH PENGELOLAAN SUMBER DAYA SECARA STRATEJIK, POLA PIKIR, BUDAYA SERTA KEPEMIMPINAN KEWIRAUSAHAAN TERHADAP PROSES INOVASI : STUDI KASUS UMKM DI DEPOK DAN JAKARTA SELATAN