На один торговый автомат в Нидерландах приходится 82

№06технологии успешного бизнеса (141)___

13.02 19.02.2006

ww

w.s

f-o

nlin

e.r

u

c.44

c.27

примеров HR на грани фола

7

Три парадигмы позволяют обеспечить успех в бизнесе --- преимущество в технологиях, лидерство в продуктах и долгосрочные доверительные отношения с клиентами. Мы делаем ставку именно на отношения с клиентами

Многие фирмы и сами знают, что некоторые их HR-приемы незаконны, но пользуются ими --- до первого судебного иска c.58

Четыре фатальных ошибки туристической компании Deeptour c.34

Четыре портрета современного рейдера c.18

Четыре истории про людей, поглощенных конкурентами c.52

железный аргумент

На один торговый автомат в Нидерландах приходится 82 жителя, а в России --- 7250. Выходит, потенциал роста --- 1000%. Так что в споре производителей с сетями автомат ---

Глава Международного московского банка Илкка Салонен считает, что покупка Импэксбанка австрийской Raiffeisen International может изменить расклад сил на рынке, но уверен, что знает, как действовать в новой ситуации

c3

«ЛЕТОМ 2005 ГОДА МЫ ПОПЫТАЛИСЬ РАСШИРИТЬ ПОТОК

НА ТУРЕЦКОМ НАПРАВЛЕНИИ ПРИМЕРНО В ДВА РАЗА. В итогеобозы, так сказать, не успевали за наступающей линией фронта»

27

34

«МНЕ КАЖЕТСЯ, ЧТО ВСЕ РОССИЙСКИЕ БАНКИ ЕЩЕ СЛИШКОМ

МОЛОДЫ И ЛОЯЛЬНОСТЬ К НИМ ФИЗИЧЕСКИХ ЛИЦ НЕ ОЧЕНЬ

ВЫСОКА. Я в Финляндии до сих пор обслуживаюсь в том бан-ке, где, будучи еще студентом, взял первый кредит. Это было34 года назад. Правда, потом я стал сотрудником этого банка»

18

27

34

44

52

58

64

73

частная практикаЗАХВАТ ПЕРЕВОРОТОМ Корпоративные захваты давноуже стали для России нормой. На рейдерских операцияхсделано не одно миллиардное состояние. «Секрет фир-мы» представляет тех, кто более всего в этом преуспел

«СТАВКИ В БАНКОВСКОЙ ИГРЕ В РОССИИ РАСТУТ» Покуп-ка Импэксбанка Raiffeisen International может изменитьрасстановку сил на банковском рынке. Председательправления ММБ Илкка Салонен рассказал, как он наме-рен действовать в изменившейся конкурентной среде

ОПАСНАЯ ГЛУБИНА Спасаясь от финансовых трудностей,туристическая компания Deeptour решила «продаться»Межбизнесбанку — и столкнулась с новыми проблемами

лаборатория КАПИТАЛИЗМ С НЕЧЕЛОВЕЧЕСКИМ ЛИЦОМ На полкахсетевых магазинов становится тесно. Компаниям при-дется экспериментировать со сбытом. Особый потенци-ал — у торговых автоматов: они способны продать потре-бителю практически все

ЕСЛИ ВРАГ ОКАЗАЛСЯ ДРУГ Когда конкурент покупаетконкурента, далеко не каждый сотрудник поглощеннойкомпании готов работать под началом бывших соперников

HR НА ГРАНИ ЗАКОНА Не все методы работы с персона-лом в компаниях соответствуют букве закона. Тем не ме-нее они весьма популярны. Однако заигрывание с Тру-довым кодексом может выйти работодателю боком

ПЕРЕУЧЕТ ВОЗМОЖНОСТЕЙ Одна из ключевых задачбюджетирования — сделать так, чтобы компания жилапо средствам, могла предугадать кризисные моментыи вовремя принять меры. Добиваться этого можно са-мыми разными методами

специальное обозрениеКАБИНЕТ

в этом номере

Секрет фирмы 13.02__

19.02.2006№06

04 почта 81 рецензия72 спроси «Секрет фирмы» 82 пять примеров

дневник наблюдений

в каждом номере

07 ТЕМЫ ДЛЯ РАЗГОВОРА 40 КОМПАНИИ И ЛЮДИ16 ПРОДОЛЖЕНИЕ СЛЕДУЕТ 70 ТРЕНДЫ

в ближайших номерах «Секрет фирмы» готовит к выходу специальные обозрения и тематические страницы:20.02.06 «ФИНАНСОВЫЙ КОНСУЛЬТАНТ». ИНВЕСТИЦИИ27.02.06 IONE. ИНФОРМАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИПо вопросам размещения рекламных материалов, пожалуйста,обращайтесь в рекламную службу издательского дома «Секрет фирмы».Тел./факс: (495) 960–3128, 797–3171, 504–1731, 261–4246, 267–3848e-mail: [email protected]

c4

почта [email protected]

«Недурной обзор тренингов и концептов.МайклМикалко подводит отличный итог, и я с ним полностью согласен — едва ли можноразвивать креативность у людей, которые не хотят быть креативными, тем болеев корпоративном формате. В противном случае получается нечто вроде крещенияРуси. Если компания стремится выжать из своих сотрудников побольше идей, чтобыпотом интенсивнее их (сотрудников) эксплуатировать, они все равно об этом дога-даются и креативности учиться не станут — из чувства самосохранения. И еще одинмомент. Не знаю, как автор статьи собирал информацию по тренингам креативнос-ти (судя по всему, несколько поверхностно), но порыскал я тут по упомянутым авто-ром тренерам и компаниям и обнаружил: не все они имеют прямое отношениек креативности. В частности, „Мата Хари против Штирлица” — как я понял, это ско-рее что-то из области командообразования».

Андрей Леонтьев, Москва«Упражнения по вдохновению»СФ №04 (139) 30.01.2006

«Замечательную статью,посвященную построению в компа-ниях систем внутреннего контроля, хотелось бы дополнить следующим комментари-ем. Идеология внутреннего аудита в международной бизнес-практике (и можно ужедостаточно определенно говорить, что и в российской) постепенно дрейфует отконтроля процедур формирования финансовой отчетности к более глубокой и со-держательной задаче обеспечения эффективности хозяйственных процессов ком-паний и качества их систем управления. Следствием этой тенденции являются двасущественных требования к организации работы служб внутреннего аудита. Во-первых, сотрудники этих служб из ревизоров и классических аудиторов должныпревращаться в бизнес-аналитиков. А во-вторых, эти службы все в большей степе-ни должны быть в своих компаниях наставниками и внутренними консультантами,чем контрольно-ревизионным аппаратом».

Сергей Шебек, Москва«Отдел Большого брата»СФ №04 (139) 30.01.2006

«Компания ”Мобильные телесистемы“всегда счита-

лась крупнейшим российским сотовым оператором. Однако сейчас, когда конкурентывсе активнее наступают ей на пятки, руководству МТС, привыкшей быть первой, нужнонамного осторожнее внедрять инновации. И проблема не в том, что из-за переменысистемы управления и попытки выстроить вертикаль власти в отношениях с регионамиоператор начал терять топ-менеджеров, а в первую очередь в клиентской политике.Так, у МТС никогда не было рекламной кампании, позволяющей потребителю получитьчеткое представление, какие преимущества дает использование именно ее услуг. На-лицо и недостатки ценовой политики. К примеру, клиентам неудобно вносить деньгив рублях, а потом читать отчеты в долларах. И когда конкуренты, в том числе „Мегафон”,начали переходить на рублевые расчеты, количество клиентов у МТС стало сокращать-ся. Конечно, число „потерянных” абонентов не критично, но то, что они есть, прямосвидетельствует о некоторых ошибках в политике компании».

Егор Филимонов, Москва«Обратная связь»СФ №05 (140) 06.02.2006

13.02____

19.02.2006____

№06 (141) Секрет фирмыСекретфирмы№ 06 (141) 13.02 — 19.02. 2006Редакция журнала

ОТПЕЧАТАНО В ТИПОГРАФИИ ЗАО «АЛМАЗ-ПРЕСС», 123022, МОСКВА, СТОЛЯРНЫЙ ПЕР., Д.3, КОРП. 34. ТИРАЖ НОМЕРА 43 900 ЭКЗ. ЦЕНА СВОБОДНАЯ

СБОР И ОФОРМЛЕНИЕ РЕКЛАМЫТЕЛ./ФАКС (495) 960-3118, 797-3171, 504-1731, 261-4246, 267-3848E-MAIL [email protected]

РАСПРОСТРАНЕНИЕ ПО ПОДПИСКЕ И В РОЗНИЦУЗАО «СЕКРЕТ ФИРМЫ. АГЕНТСТВО ПОДПИСКИ И РОЗНИЦЫ» ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР ЕЛЕНА ПОРТНЯГИНАТЕЛ./ФАКС (495) 797-3171, 960-3118, 504-1731, 261-2420, 261-9808E-MAIL [email protected]

РЕКЛАМНАЯ СЛУЖБА ТАТЬЯНА АРУТЮНЯН СВЕТЛАНА ВАСИЛЬЕВА,ЮЛИЯ ВАСИЛЬЕВА, КИРИЛЛ ВАХА, СВЕТЛАНА ГОЛЬЦЕВА, ЛЮБОВЬ ДЕГТЯРЕВА, МАЙЯ ИВАННИКОВА, ТАТЬЯНА КОВАЛИНА,ЕЛЕНА КОРОЛЕВА, АННА КУЛАГИНА ТАТЬЯНА ЛАРИНА, МАРИНАНИСЕНБАУМ, НАТАЛЬЯ ПЕТРЯНИНА, ИРИНА ПШЕНИЧНИКОВА, НАТАЛЬЯ САВИНА, ТАТЬЯНА СУСАЛЕВА, СВЕТЛАНА ЮШКО

СЛУЖБА PR И PROMOTION ЮЛИЯ ТИХОМИРОВА (руководитель), АНТОН ЗЯТЬКОВ, НАТАЛЬЯ КОРНИЛОВА, АЛЕКСАНДР ТОПОРКОВ, ДИНА АНИШИНА, ПАВЕЛ ТОДОСЕЙЧУК

АНАЛИТИЧЕСКАЯ СЛУЖБА КСЕНИЯ ШЕВНИНА (руководитель), АЛЬБЕРТ КРИОГА

СЛУЖБА СПЕЦИАЛЬНЫХ ПРОЕКТОВ МАРИНА СЕМЕНОВА (руководитель),СВЕТЛАНА КУЗНЕЦОВА

105066, МОСКВА, ТОКМАКОВ ПЕРЕУЛОК, Д. 21/2, СТР. 1ТЕЛ./ФАКС (495) 960-3118, 797-3171, 504-1731, 267-2923E-MAIL [email protected], ИНТЕРНЕТ WWW.SF-ONLINE.RU

Адрес редакции, издателя и учредителя

Коммерческая дирекция

Учредитель ЗАО «Секрет фирмы. Торговые марки»Издатель ЗАО Издательский дом «Секрет фирмы»

АВТОР ДИЗАЙН-ПРОЕКТА ИРИНА ДЕШАЛЫТ

Редакция не предоставляет справочной информации. Редакция не несет ответственности за достоверность информации, опубликованной в рекламных объявлениях. Рекламируемые товары и услуги подлежат обязательной сертификации

Материалы на таком фоне публикуются на коммерческих услови-ях, ответственность за их содержание несет рекламодатель

Перепечатка материалов, опубликованных в журнале «Секрет фирмы»,допускается только с разрешения авторов (издателя)и с письменного разрешения редакции

ЖУРНАЛ «СЕКРЕТ ФИРМЫ» ЗАРЕГИСТРИРОВАН В ФЕДЕРАЛЬНОЙ СЛУЖБЕ ПО НАДЗОРУ ЗА СОБЛЮДЕНИЕМ ЗАКОНОДАТЕЛЬСТВА В СФЕРЕ МАССОВЫХКОММУНИКАЦИЙ И ОХРАНЕ КУЛЬТУРНОГО НАСЛЕДИЯ. СВИДЕТЕЛЬСТВО ПИ № ФС77-23085 ОТ 28.09.05 Г.

ПОДПИСНЫЕ ИНДЕКСЫ: 17500 В КАТАЛОГАХ АГЕНТСТВА «РОСПЕЧАТЬ» И МОСПОЧТАМТА; 17600 В ОБЪЕДИНЕННОМ КАТАЛОГЕ «ПОДПИСКА 2004»

ЗАО ИЗДАТЕЛЬСКИЙ ДОМ «СЕКРЕТ ФИРМЫ» ИСПОЛЬЗУЕТ: ЛЕГАЛЬНОЕПРОГРАММНОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ, ЛИЦЕНЗИОННУЮ ПРАВОВУЮ СПРАВОЧНУЮСИСТЕМУ, ЛИЦЕНЗИОННОЕ ФИНАНСОВОЕ ПРОГРАММНОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ,ЛИЦЕНЗИОННЫЕ ШРИФТЫ, КОРПОРАТИВНУЮ МОБИЛЬНУЮ СВЯЗЬ

® «СЕКРЕТ ФИРМЫ» ЯВЛЯЕТСЯ ЗАРЕГИСТРИРОВАННЫМ ТОВАРНЫМ ЗНАКОМ,СВИДЕТЕЛЬСТВО №244264. ЗАЩИЩЕН ЗАКОНОМ РФ № 3520-1 ОТ 23.09.92 «О ТОВАРНЫХ ЗНАКАХ, ЗНАКАХ ОБСЛУЖИВАНИЯ И НАИМЕНОВАНИЯХ МЕСТПРОИСХОЖДЕНИЯ ТОВАРОВ»

© ЗАО ИЗДАТЕЛЬСКИЙ ДОМ «СЕКРЕТ ФИРМЫ», 2006

ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР АЛЕКСАНДР ЛОКТЕВУПРАВЛЯЮЩИЙ ДИРЕКТОР ЮРИЙ КАЦМАНКОММЕРЧЕСКИЙ ДИРЕКТОР ИЛОНА ДАНИЛОВАДИРЕКТОР ПО МАРКЕТИНГУ ТАТЬЯНА КУРТАНОВА

ГЛАВНЫЙ РЕДАКТОР МАРИНА ИВАНЮЩЕНКОВАЗАМЕСТИТЕЛИ ГЛАВНОГО РЕДАКТОРАКОНСТАНТИН БОЧАРСКИЙ, ЕЛЕНА ЛОКТИОНОВАГЛАВНЫЙ ХУДОЖНИК ИРИНА ДЕШАЛЫТВЫПУСКАЮЩИЙ РЕДАКТОР АНДРЕЙ УТКИНОТВЕТСТВЕННЫЙ СЕКРЕТАРЬ АЛЬВИНА ШИРИНСКАЯОТДЕЛ «МЕНЕДЖМЕНТ» ЕВГЕНИЙ КАРАСЮК (РЕДАКТОР), АНТОН БУРСАК, МАРИЯ ПЛИС, ОЛЬГА ШЕВЕЛЬОТДЕЛ «МАРКЕТИНГ» МАКСИМ КОТИН (РЕДАКТОР), ПАВЕЛ КУЛИКОВ, ЕЛЕНА ПРОВОТОРОВАОТДЕЛ «ФИНАНСЫ» СЕРГЕЙ КАШИН (РЕДАКТОР), МАРИНА БОЖКО, ЖАННА ЛОКОТКОВА, ЮЛИАНА ПЕТРОВАОТДЕЛ «ПЕРСОНАЛ» ЮЛИЯ ФУКОЛОВА (РЕДАКТОР), ДМИТРИЙ ЛИСИЦИНОТДЕЛ «ТРЕНДЫ» ИВАН ПРОСВЕТОВ (РЕДАКТОР), ЕЛИЗАВЕТА НИКИТИНАОТДЕЛ «СОБЫТИЯ» СТАНИСЛАВ МНЫХ (РЕДАКТОР), ЮЛИЯ ИПАТОВА, АННА ШПАКСПЕЦИАЛЬНЫЙ КОРРЕСПОНДЕНТ АЛЕКСАНДР БИРМАНТЕМАТИЧЕСКИЕ СТРАНИЦЫ «IONE. ИНФОРМАЦИОННЫЕТЕХНОЛОГИИ» ИГОРЬ ПИЧУГИН (РЕДАКТОР), МИХАИЛ БЕЛЯНИН,НАТАЛЬЯ ЦАРЕВСКАЯ-ДЯКИНА, АНДРЕЙ ШЕРМАНДИЗАЙНЕР АНТОН АЛЕЙНИКОВФОТОРЕДАКТОРЫ МАРИЯ УЖЕК, ЕВГЕНИЙ СЕДОВЛИТЕРАТУРНЫЕ РЕДАКТОРЫ ПАВЕЛ ИОСАД, ЕКАТЕРИНА ПЕРФИЛЬЕВА, НАТАЛЬЯ ПОЯРКОВАКОРРЕКТОРЫ ТАТЬЯНА КОСАРЕВА, ОЛЬГА КСЕНДЗОВСКАЯ

ШЕФ-РЕДАКТОР АЛЕКСАНДР ЛОКТЕВЗАМЕСТИТЕЛЬ ШЕФ-РЕДАКТОРА МИХАИЛ МИХАЙЛИНАРТ-ДИРЕКТОР ИРИНА БОРИСОВАФОТОДИРЕКТОР НАТАЛЬЯ УДАРЦЕВАРЕДАКТОРЫ, КОРРЕКТОРЫ ИРИНА СТЕПАЧЕВА-БОХЕНЕКИНФОРМАЦИОННАЯ СЛУЖБА АНДРЕЙ НАУМЧИКПРЕ-ПРЕСС И ПЕЧАТЬ НИКОЛАЙ ЗАИКИНИНФОГРАФИКА ЛЕОНИД КУЛЕШОВВЕРСТКА ЕЛЕНА АРТЕМЬЕВА, ОЛЕГ ЗЕЛЕНКО, ЕВГЕНИЙ КОЛОМИЕЦ,ЕЛЕНА МАРТИНЕС-ПУЭРТА, НАТАЛЬЯ ЯКУНИНСКАЯМЕЖДУНАРОДНЫЕ ПРОЕКТЫ АЛЕКСАНДР СОЛОВЬЕВ

Редакционные службы

c7

деловой еженедельник

дневник наблюденийкомпании‘c40

люди ‘ c42тренды ‘ c70

Дефицит площадей под массовую застройку толкает столичных девелоперов в Подмосковье. В ближайшие годы там будет реализовано несколько невиданных по масштабам проектов, связанных со строительством жилой недвижимости.

Города-сады текст: ирина коробкова

Компания ПИК до 2010 года построит новый микрорайон в Мытищах.Возведение миллиона квадратных метров жилья обойдетсяв $800 млн, что делает проект одним из крупнейших в отрасли массо-вой застройки.

В 2006 году в Одинцове начнется строительство нового микрорай-она, суммарная площадь жилья в котором составит 740 тыс. квадрат-ных метров. Об этих планах объявила компания «Стройинком-К», кон-тролируемая израильским бизнесменом Львом Леваевым. Он готоввложить в этот проект более $700 млн.

Скоро все пустыри вокруг Москвы превратятся встроительные площадки для городов-сателлитов

Как отмечают участники рынка, площадкипод массовую застройку в Москве практичес-ки закончились. Строительство переместилосьв Подмосковье, но спрос растет, так что скороместа не будет и там. Стоимость жилья увели-чивается вместе со спросом: компания ПИКедва успела объявить о планах по строительст-ву микрорайона Ярославский, а специалистыуже прогнозируют, что стоимость жилья там бу-

PHOTOXPRESS.RU

c8


13.02____

19.02.2006____

№06 (141) Секрет фирмы

дет близка к ценам в уже введенном в эксплуатацию микрорайоне Но-вокуркино, а они сейчас составляют $1300–1350.

Девелоперы признают, что в таких условиях нужно мыслить категори-ями совсем другого масштаба. Новая бизнес-ниша — строительство го-родов-сателлитов. В прошлом году СФ писал о ней как об одном из на-иболее перспективных рынков. И скоро в этой нише начнется реализа-ция беспрецедентного по размаху проекта. На прошлой неделе сталоизвестно о том, что через год на месте подмосковного колхоза «Комму-нарка» начнут возводить 10 млн кв. м жилья.

Город-спутник в «Коммунарке» будет на этом рынке не первым, но са-мым впечатляющим проектом — его инвестиционная емкость, по оцен-кам экспертов, составит невиданные ранее $7–8 млрд. Самый крупныйдо сих пор проект компании «Нафта-Москва» на Волоколамском шоссепо строительству 2,7 млн кв. м оценивается в $3 млрд.

Балтийская жемчужина — город вблизи Санкт-Петербурга на 35 тыс.человек, который будет возведен через пять лет, потребовал$1,5 млрд. В среднем же, по оценкам специалистов, инвестициив строительство города на 10–35 тыс. человек могут составить до$3 млрд. Под новый город в Подмосковье отведена огромная террито-рия — 5 тыс. га. Для сравнения — крупнейший по площади строящийсягород-спутник в Прибалтике, под Ригой, занимает территорию около500 га.

В компании ПИК утверждают, что микрорайон Ярославский будет по-строен на средства одного инвестора. Для такого масштабного проектаэто пока скорее исключение, чем правило. Что касается планов по воз-ведению города-спутника в «Коммунарке», то необходимыми для этогоресурсами не располагает ни один девелопер в стране. А если учестьспецифику — долгосрочность и ограничения по стоимости заемныхсредств,— то окажется, что это слишком крупное вложение для любогоодиночного инвестора. Балтийскую жемчужину финансирует китайскаяинвестиционная компания. Источником инвестиций в «Коммунарку»называют пул компаний, в который, как полагают, входит Собинбанк,несколько лет назад скупивший паи колхозников и теперь владеющийбольшей частью его территории.

Сам Собинбанк, как считают участники рынка, не обладает требуе-мой суммой. Но, по мнению аналитиков, привлечь ее вполне реально.

Инвесторами могут стать госбанки — ВТБ илиГазпромбанк, считает аналитик компании«Тройка Диалог» Сергей Донской. «Потенци-ально этим проектом могут заинтересоватьсямногие иностранные банки»,— полагает он.Остается еще шанс провести эмиссию ценныхбумаг, которые, как уверены специалисты, мо-гут стать хитом рынка.

Тем не менее девелоперы с осторожностьюоценивают шансы нового проекта. Рынок со-вершенно новый, ни один город-сателлит покане достроен до конца. Впрочем, на рынке не-движимости уже есть масса примеров удачно-го освоения новых ниш — «Москва-Сити», Тре-тье транспортное кольцо, вывод промзон запределы города. «Мы видели не один проект,который сначала казался сложным и даже не-возможным, но в итоге был реализован»,— от-мечает заместитель директора управлениякоммерческой недвижимости и девелопментакомпании «Миэль» Элина Занина.

Если же проект завершится успешно, рынокжилой недвижимости в Подмосковье, видимо,изменится. Новые города, качественно пост-роенные и обладающие развитой инфраструк-турой, могут составить конкуренцию коттедж-ным поселкам. «Все зависит от общей концеп-ции застройки городов-сателлитов,— считаетСветлана Кондачкова, руководитель направле-

ния загородной недвижимости компании„МИАН — агентство недвижимости”.— Еслипланируется многоэтажное городское строи-тельство, то формирование коттеджных посел-ков вблизи городов-сателлитов только пози-тивно повлияет на общую покупательную спо-собность». Примеры такой взаимосвязи ужеесть — это проекты коттеджных поселков клас-сов эконом и эконом-плюс: «Родники» околоОдинцова, «Фэмили клаб» рядом с городомСходня, «Катюшки», «Ясная поляна» возле Лоб-ни. Однако если в структуру застройки новыхгородов-сателлитов планируется включать ма-лоэтажное коттеджное строительство, то кон-куренция будет неизбежной.

ФАКТ: В Подмосковье разворачивается масштабноестроительство новых микрорайонов и городов-сателлитов.ПРИЧИНА: Дефицит строительных площадей в столице на фоне растущего спроса на жилье.ПОСЛЕДСТВИЯ: Жители коттеджных поселков будутпереезжать в города-сателлиты.

РЕЗЮМЕ

Строительство переместилось в Подмоско-вье, но спрос растет, так что скоро места не будет и там

Для столичныхдевелоперов ближайшиегоды пройдут под знакомграндиозной застройкиПодмосковья

НА

ТАЛ

ЬЯ

МЕ

ДВ

ЕД

ЕВ

А

c10


13.02____

19.02.2006____


Судьба мясного холдинга «Продо менеджмент», созданного бывшими акционерами «Сибнефти», под вопросом. Компанию покидают ключевые сотрудники.

Мясо на распутье текст: иван просветов

На днях исполнительный директор «Продо менеджмент» Дмитрий Пан-кратов перешел на аналогичную должность в группу «Черкизово». Этоуже вторая заметная потеря «Продо менеджмент». Летом прошлого годакомпанию покинул финансовый директор Сергей Бузланов, работав-ший еще в группе «Планета», которая с 2001 года скупала для РоманаАбрамовича и его партнеров различные активы на потребительскихрынках.

«Я получил интересное предложение,— скупо прокомментировалслучившееся Дмитрий Панкратов.— „Черкизово” готовится к IPO. Здесьпредстоит создать полноценную холдинговую структуру с централизо-ванным управлением». Над похожей задачей он работал и в «Продо ме-неджмент», куда пришел в феврале 2004 года. Незадолго до этого при-обретенные «Планетой» активы были разделены на три самостоятель-ные холдинговые структуры: «Продо» (мясоперерабатывающие заводы,птицефабрики и животноводческие хозяйства), «Юнимилк» (молочныезаводы) и Национальный торговый альянс (розничные сети).

Стратегии наследников «Планеты» решительно разошлись. «Юни-милк» продолжил скупать молокозаводы — последнее приобретение онсделал не далее как в минувшем декабре, в Перми. Национальный тор-говый альянс, наоборот, стал распродавать магазины, и в январе этогогода расстался с последними, избавившись от нижегородской сети«Эконта». А холдинг «Продо», перешедший под личное руководство Да-вида Давидовича — директора компании Millhouse Capital, управляв-шей непрофильными активами акционеров «Сибнефти»,— сосредото-чился на том, что ему досталось.

Правда, уже летом 2004 года пошли слухи, будто «Продо менеджмент»,как и НТА, начинает распродажу. В частности, смену собственника про-рочили «Новгородскому мясному двору». Как уверял тогда Дмитрий Пан-кратов, «Продо» не искала покупателя не только на этот завод, но и на ос-

тальные свои предприятия. Тем не менее, пословам источника СФ, знакомого с планамиMillhouse Capital, «когда „Продо” возглавил Да-видович, стратегия компании принципиальноизменилась. Была сделана ставка не на разви-тие, а на быстрое повышение капитализациис целью привлечения стратегического инвесто-ра. Проще говоря, с целью продажи».

За 2003–2005 годы оборот «Продо менедж-мент», по данным СФ, увеличился более чемв полтора раза — с $450 млн до $710 млн.К слову, консолидированный оборот предпри-ятий группы «Черкизово» в 2004 году составил$466 млн по GAAP. Бизнес «Продо» приобрелтакие масштабы, что задача найти покупателяна всю компанию стала казаться крайне слож-ной. А дробить ее на отдельные предприятия,которые ранее старательно увязывались в од-ну производственно-сбытовую цепочку, былобессмысленно.

«Четкого понимания того, как же продаватьбизнес, у руководства „Продо” не сложилось,—рассказывает источник СФ.— Например, об-суждался компромиссный вариант продажиотдельных направлений — мясопереработки,птицефабрик, ферм». Проблема в том, что и наотдельные блоки «Продо менеджмент» покупа-

теля в России не найти. «Черкизово» увлеченоподготовкой к IPO, а это предполагает времен-ный мораторий на покупки активов. К тому жехолдинг Игоря Бабаева и так недавно получилу Газпромбанка кредит почти в $100 млн нафинансирование текущих проектов. Компания«Эксима», владеющая Микояновским мясо-комбинатом, подумывает о строительстве жи-вотноводческого комплекса ценой $130 млн.А к российскому мясному рынку, в отличие отзернового, ни одна иностранная корпорацияпока не проявляла никакого интереса.

ФАКТ: Уход ключевых управленцев из «Продо менеджмент»ПРИЧИНА: Неясные перспективы компанииПОСЛЕДСТВИЯ: Усиление управленческих командконкурентов, к которым перешли менеджеры «Продо»

РЕЗЮМЕ

«Упаковывать» группу «Черкизово» для IPO будетэкс-директор ее конкурен-та «Продо менеджмент»

Бизнес «Продо» приобрел такие масштабы,что задача найти покупателя на всю компа-нию стала казаться крайне сложной

PH

OTO

XP

RE

SS

.RU

c12


13.02____

19.02.2006____


Совет директоров «Вымпелкома» вновь не утвердил бюджет компании на 2006 год. Это может привести к серьезному замедлению развития второго по величине российского сотового оператора.

«Вымпелкому» зашили карманы текст: павел куликов

Неопределенность в отношении бюджета уже отразилась и на капита-лизации компании: в сложившихся обстоятельствах курс акций «Вым-пелкома» снизился на 2,18%.

На последнем совете директоров повторилась ситуация, возникшая14 декабря 2005 года, когда бюджет заблокировали представителинорвежской Telenor, владеющей 26,6% акций оператора. Тогда нор-вежские акционеры отказались одобрить принятие бюджета в связис тем, что требовали отмены сделки по покупке оператора «Украинскиерадиосистемы» (УРС).

На этот раз принятие бюджета отклонили представители Altimo, вла-деющей 32,2% «Вымпелкома». Директора голосовали за два раздель-ных бюджета: один для Украины, другой — основной. Причем на основ-ной бюджет представители Telenor планировали отвести 98% расходовкомпании. Необходимость же инвестиций в развитие УРС Telenor сочла«необоснованными расходами». Вместо утверждения консолидиро-ванного бюджета исполнительный вице-президент Telenor в Централь-ной и Восточной Европе Ян Эдвард Тигесен предложил Altimo свой путьразвития УРС. По его мнению, компания должна стать виртуальнымоператором на мощностях оператора «Киевстар», в котором Telenorпринадлежит контрольный пакет. В итоге к общему знаменателю сторо-нам не удалось прийти и теперь.

В последнее время все попытки акционеров «Вымпелкома» догово-риться неизменно приводят к дальнейшей эскалации конфликта. Приэтом если вначале Telenor просто пыталась оспорить сделку по покупкеУРС, создавая вокруг «Вымпелкома» атмосферу напряженности, то те-перь совет директоров серьезно осложнил себе контроль над менедж-ментом компании, дважды отклонив ее бюджет. Как уверяют представи-тели «Вымпелкома», блокирование бюджета компании значительно рас-ширяет права ее гендиректора. «По закону мы имеем право работать безбюджета, поскольку в российском законодательстве такого понятия, какбюджет для компаний, не существует»,— отмечает глава PR-департамента«Вымпелкома» Михаил Умаров. Таким образом, нынешняя ситуация мо-

жет быть на руку гендиректору «Вымпелкома»Александру Изосимову, который получил боль-шую свободу в оперативном управлении компа-нией. Несмотря на это, как заявляют в самом«Вымпелкоме», компания продолжит работув соответствии со своими бизнес-планами.

Однако аналитики испытывают меньше оп-тимизма по этому поводу — ведь без одобрен-ного бюджета нельзя даже представить себевыработку долгосрочной стратегии. В частнос-ти, менеджмент «Вымпелкома» ограниченв действиях по покупке других компаний.С этим не согласен Умаров: по его словам, всебудет зависеть от размера и цены приобретае-мого актива.

Конфликт между акционерами грозит пре-вратиться в патовую ситуацию: стороны про-должают стоять на своем и не испытывают же-лания идти на компромисс. По предположени-ям аналитиков, это противоборство закончит-ся тем, что Telenor со временем все-таки уйдетиз «Вымпелкома». Однако сами норвежцы за-являют, что уступать свою долю не намерены.Более того, Telenor полна решимости добитьсяв суде отмены сделки по покупке УРС, а такжеожидает одобрения ФАС на поданный ею ещев прошлом году запрос об увеличении долив «Вымпелкоме» до 45%. Впрочем, как извест-но, Altimo тоже подала заявку в ФАС на консо-лидацию 60% плюс одна акция «Вымпелкома»и уверена в своей победе.

Судя по всему, дальнейшее развитие собы-тий будет зависеть в том числе и от решениярегулирующих органов. Так или иначе, полага-ют эксперты, но конфликт необходимо урегу-лировать максимально быстро. В противномслучае, по мнению старшего аналитика ФК«Уралсиб» Константина Чернышева, повторит-ся история сотового оператора «Мегафон», ко-торый мог бы развиваться гораздо интенсив-нее, если бы не корпоративное разбиратель-ство между его акционерами.

ФАКТ: Бюджет «Вымпелкома» в очередной раз не былутвержден советом директоров компании.ПРИЧИНА: Корпоративный конфликт между акционерамисотового оператора.ПОСЛЕДСТВИЯ: Дальнейшее развитие бизнеса«Вымпелкома» может серьезно замедлиться.

РЕЗЮМЕ

Руководство«Вымпелкома»уверяет, чтодаже отсутст-вие утверж-денного бюд-жета не поме-шает работекомпании

НА

ТАЛ

ЬЯ

МЕ

ДВ

ЕД

ЕВ

А


дневник наблюдений13.02____

19.02.2006____


Объявившиеся на днях новые владельцы 75-процент-ного пакета акций «Объединенных машиностроитель-ных заводов» (ОМЗ) во главе с Газпромбанком преду-предили миноритариев, что не исключают полный вы-куп компании с рынка и делистинг ее акций на биржах.Кто в ноябре прошлого года выкупил акции ОМЗ у Кахи Бендукидзе и егопартнеров, с самого начала было секретом Полишинеля. Подавляющеебольшинство аналитиков в качестве покупателя называли Газпромбанк,а в качестве инициатора покупки — «Газпром». Обозначена была и цель:создание энергомашиностроительной госкорпорации. Она станет глав-ным подрядчиком в реализации проекта обновления российской атом-ной энергетики, на что будут выделены средства из стабфонда. Причемотсутствие надежных механизмов защиты выделяемых стабфондомсредств от разворовывания решается по-аппаратному изящно. Государ-ственно-частные партнерства постепенно заменяются на партнерствапары чиновников. Один из них будет выделять деньги из стабфонда,а второй — рулить очередным локомотивом российской экономики,к примеру, псевдогигантом автопрома в лице АвтоВАЗа или крупнейшейэнергомашиностроительной корпорацией в лице ОМЗ.

Изначально было не так очевидно, что частные акционеры в ОМЗ го-сударству не нужны ни в каком виде. Впрочем, еще в ноябре (когда Газ-промбанк получил контроль над чуть более 50% акций ОМЗ) начальниканалитического управления ИК «Антанта капитал» Денис Матафоновв интервью газете «Бизнес» предположил, что выкуп акций будет про-должен: «Скорее всего, теперь „Газпром” будет докупать акции ОМЗ нарынке, ведь делиться прибылью от госзаказа с миноритариями не име-ет смысла». Это и произошло — с ноября пакет Газпромбанка выроспочти на 20%. На прошлой же неделе было заявлено: акции ОМЗ могутбыть вообще выведены с фондового рынка.

Такой поворот событий означает, что к привычной для западныхбирж процедуре (например, на LSE, где торгуется ОМЗ, и в 2004-м,и в 2005 году количество делистингов иностранных компаний состав-ляло в среднем по три в месяц) станут привыкать и российские компа-нии. А ОМЗ войдет в российскую финансовую историю как первая оте-чественная компания, покинувшая многим пока недоступные западныерынки. И в итоге на 13 «счастливчиков», проведших в прошлом году IPO,придется один фондовый «мертвец».

ОМЗ уходит первым текст: сергей кашин

c13

александр бирман

Инвестбанкиры — народ циничный. Им не важно,на кого работать, на олигархов или на силовиков.Главное — чтобы сделки заключались и бонусы вы-плачивались.Теперь уже бывший первый вице-президент «Рос-нефти» Сергей Алексеев наверняка представлял осо-бенности нового работодателя, когда в 2004 годуушел из ABN Amro ради того, чтобы привести в поря-док финансы корпорации, опекаемой замглавы пре-зидентской администрации Игорем Сечиным. Алексеев еще не пришел в «Роснефть», когда та за$600 млн купила сравнительно небольшую «Север-ную нефть», что вызвало массу недоуменных вопро-сов у Михаила Ходорковского (который потом яко-бы за свою любознательность и поплатился). Затонезамысловатая комбинация, в результате которойгоскомпания получила контроль над «Юганскнефте-газом» (ЮНГ), главным активом опального ЮКОСа,была реализована уже при участии нового роснеф-тевского финансиста.Вершиной творчества Алексеева должен был статьвыход «Роснефти» на IPO. Будучи инвестбанкиром inhouse, первый вице-президент «Роснефти», если быразмещение оказалось удачным, стал бы ответст-венным за «дистрибуцию» самого ценимого средиего коллег товара — акций.Однако логично предположить, что от идеи IPO нев восторге Игорь Сечин, даже в быту не склонныйк излишней открытости. По утверждению ряда ис-точников СФ, взаимоотношения председателя сове-та директоров «Роснефти» с ее главным финансис-том с некоторых пор были весьма напряженными.Тем не менее Алексеев оставался в «Роснефти». Воз-можно, потому, что IPO, подготовкой к которому онзанимался, одобрили на высшем уровне.Ситуация изменилась, когда «Газпром» купил «Сиб-нефть», и примеру Романа Абрамовича пожелал по-следовать еще один «нефтяной друг» Владимира Пути-на — неформальный хозяин «Сургутнефтегаза» Генна-дий Тимченко. На рынке уже давно ходят слухи, что«Роснефть» вот-вот купит «Сургут», чья капитализацияпревышает $50 млрд. Очевидно, при совершенииэтой сделки госкомпания вряд ли сможет обойтисьбез «закромов» стабфонда. Зато, протоптав тропинкук этому «живительному источнику», наверняка про-живет без IPO. А значит, и без инвестбанкира.

Ошибка инвестбанкира

Акции ОМЗвскоре могутисчезнуть из поля зренияигроков нафондовыхрынках

PH

OTO

XP

RE

SS

.RU

c16 13.02____

19.02.2006____


На днях «Русснефть» приобрела еще один ак-тив опального ЮКОСа — 49% акций словац-кой трубопроводной компании Transpetrol.Относительно небольшая частная «Русснефть» всего за три годастала серьезным игроком. В настоящее время она считается од-ной из самых динамично развивающихся нефтяных компанийв стране: только за прошлый год рост ее добычи составил более86%. За три года «Русснефть» приобрела свыше 30 компанийи смогла увеличить добычу в 10 раз.

Для развития компании Гуцериев использует все доступныеему политические ресурсы, о чем свидетельствует и приобрете-ние «Русснефтью» у ЮКОСа 49% акций Transpetrol за $103 млн.Кстати, компании не впервой покупать активы у ЮКОСа. За по-следний год «Русснефть» и структуры близкого к Гуцериеву БИН-банка успели приобрести у ЮКОСа 50% долей в совместном свенгерской MOL ООО «Западно-Малобалыкское», 34% — ООО «Ге-ойлбент», 50% — татарского ОАО «Алнас», а также контрольныйпакет якутского ОАО «Саханефтегаз».

У аналитиков нет сомнений, что на эти приобретения Гуцери-ев получил добро на самом высоком политическом уровне.В пользу этого говорит и то, что глава МЭРТ Герман Греф незадол-го до проведения тендера по продаже доли ЮКОСа в Transpetrolнаправил властям Словакии, без одобрения которых эта сделкабыла бы невозможна, письмо о поддержке «Русснефти».

По словам Эдуарда Саркисова, вице-президента «Русснефти»по связям с общественностью, покупка Transpetrol — первыйшаг компании с целью выхода на зарубежные рынки. Крометого, как заявлял Гуцериев еще до победы в тендере, доляв Transpetrol интересна «Русснефти» в контексте сотрудничест-

ва с MOL. В частности, «Русс-нефть» намеревалась заклю-чить с венгерской компаниейдолгосрочный контракт о по-ставке нефти на ее НПЗ. «Что-бы поставлять нефть на завод,нам выгодно иметь трубу»,—отмечал Гуцериев. А как добав-ляет Саркисов, в 2006 году«Русснефть» за счет реализа-ции прежней стратегии актив-ной скупки нефтепредприя-тий планирует достичь объе-мов добычи в 25 млн тонн.

К слову, в декабре прошлогогода, незадолго до покупки до-ли в словацкой компании,«Русснефть» приобрела у ТНК-ВР ряд активов, а также НПЗ«Краснодарэконефть» у «Юг-нефтепродукта». Все послед-ние покупки приближают Гу-цериева к осуществлению егомечты — превращению «Русс-нефти» в вертикально-интег-рированную компанию с годо-

вой добычей до 100 млн тонн.Выбранную «Русснефтью»стратегию аналитик FIMSecurities Дмитрий Царегород-цев считает довольно удачной.По его словам, отсутствие ка-ких-либо обязательств переддругими акционерами позво-ляет Гуцериеву идти на рискии заключать сделки с длитель-ным сроком окупаемости.

Интересы Гуцериева не огра-ничиваются нефтянкой. Так,на днях «дочка» подконтроль-ной ему ПФК БИН выигралаконкурс на доверительное уп-равление с правом выкупа па-кета акций ОАО «Курьянов-ское» — одной из крупнейшихв Европе плодоовощных базплощадью 140 тыс. кв. м. Ясно,что из этой сделки ПФК БИН,считающаяся на московскомрынке недвижимости оченьсильным игроком, может из-влечь немалую выгоду. СФ

Как и прогнозировал в ноябре прошлого года «Секрет фирмы»(№44/2005), владелец «Русснефти» МихаилГуцериев, получив политическийкарт-бланш, занялся агрессивнойскупкой нефтекомпаний.

Гуцериев нагулял аппетит текст: станислав мных

дневник наблюдений ПРОДОЛЖЕНИЕ СЛЕДУЕТ

ИСТОРИЯ ВОПРОСА Компания «Русснефть» была основана в 2002 году

и изначально располагала запасами нефти в размере около 80 млн тонн.

К концу 2005 года она довела свои запасы до 600 млн тонн, а добычу уве-

личила с 1,5 млн до 15 млн тонн. По итогам 2004 года Михаилу Гуцериеву

удалось вывести ее в первую десятку по отрасли. Такие результаты были

достигнуты путем активной скупки небольших добывающих предприятий

в Ханты-Мансийском автономном округе, Томской области и Поволжье.

По данным компании, это обошлось ей в $2 млрд. Финансовую поддерж-

ку «Русснефти» оказывал международный трейдер Glencore, за что полу-

чил от Гуцериева доли в некоторых приобретенных активах.

Прибрав к рукам уже не один активЮКОСа, Михаил Гуцериев не думаетостанавливаться на достигнутом

ДМ

ИТР

ИЙ

ДУ

ХА

НИ

Н, «

Ъ»

13.02____

19.02.2006____

№06 (141) Секрет фирмыc18

ДЕЙСТВУЮЩИЕ ЛИЦА

ИТАР-ТАСС

c19


ДЕЙСТВУЮЩИЕ ЛИЦАчастная практика

конкуренция ‘c27 кризис ‘c34

КОРПОРАТИВНЫЕ ЗАХВАТЫ ДАВНО УЖЕ СТАЛИ ДЛЯ РОССИИ НОРМОЙ. НА РЕЙДЕРСКИХ ОПЕРАЦИЯХ

СДЕЛАНО НЕ ОДНО МИЛЛИАРДНОЕ СОСТОЯНИЕ. «СЕКРЕТ ФИРМЫ» ПРЕДСТАВЛЯЕТ ТЕХ, КТО БОЛЕЕ

ВСЕГО В ЭТОМ ПРЕУСПЕЛ

Захват переворотом

Слишком много в стране денег и слиш-ком мало безупречных с точки зренияструктуры собственности и финансо-вой дисциплины активов, чтобы люди,специализирующиеся на корпоратив-ных захватах, остались без работы. Темболее у них есть достойные примерыдля подражания в виде некоторых олигар-хических холдингов, а с недавних пор —и госкорпораций.

Другое дело, что в отличие от классиче-ских рейдеров и первые и вторые явля-ются конечными пользователями. Толь-ко это обстоятельство не позволило нампоставить рядом с хозяином «Нафта-Москвы» Сулейманом Керимовым егодавнего партнера главу «Базэла» ОлегаДерипаску. Да и гендиректор «Газпром-медиа» Альфред Кох, который добилсяот находящегося в Бутырке ВладимираГусинского продажи газовому концернувсех медиа-активов, тоже лишь по фор-мальным признакам не попадает в эту

категорию. О «Роснефти», значительнорасширившей свой бизнес благодаря на-шумевшему «делу ЮКОСа», и говоритьне приходится.

Некоторое время назад в списке веду-щих отечественных рейдеров фигуриро-вала самарская группа СОК. И, кстати, по-явление «Рособоронэкспорта» на Авто-ВАЗе многие наблюдатели объяснялиименно стремлением государства защи-тить автогигант от корпоративного захва-та. Иными словами, «Рособоронэкспорт»выступил в роли белого рыцаря. Так не-редко защищаются от недружественныхпоглощений на западе, где, как справед-ливо отмечает генеральный директормеждународной инвестиционно-консал-тинговой группы (МИКГ) «Сигма» ПавелСвирский, рейдеров тоже немало.

Наименование «бароны-разбойники»,как и само понятие «рейдер», возниклоотнюдь не в России. Но в странах разви-того капитализма корпоративные захва-

13.02____

19.02.2006____


Собственники и директора предприятий их боятся. Инвест-банкиры презирают. Чиновники и парламентарии объявля-ют крестовый поход против рейдеров. Однако редкая неделяобходится без сообщений об очередном недружественномпоглощении или новых сводок с полей уже давно продолжа-ющихся корпоративных боев.

текст:

александрбирман

иллюстрации:

софия дешалыт

c20

частная практика

ты осуществляются обычно посредст-вом тендерных предложений о выкупеконтрольного пакета, а не с помощьюпринудительных банкротств, возбуж-даемых против собственников уголов-ных дел, поддельных печатей и крепкихпарней с монтировками и бейсбольны-ми битами.

Поэтому ни один успешный россий-ский рейдер не может обойтись без адми-нистративного ресурса. Пример группыСОК, не имевшей такового (по крайнеймере, на федеральном уровне),— нагляд-ное тому подтверждение.

Наши герои — Сулейман Керимов, Па-вел Свирский, председатель совета ди-ректоров «Альфа-эко» Алексей Кузьми-чев и основатель «Росбилдинга» СергейГордеев — несомненно, обладают связя-ми на достаточно высоком уровне. Привсем богатстве выбора СФ остановилсяна этих персонажах, поскольку именноих компании организовали самые изве-стные корпоративные захваты последне-го времени.

«Вашъ финансовый попечитель» Васи-лия Бойко постепенно сошел со сцены.Юристы Эдуард Олевинский и НиколайЯровой из практиков превратились в тео-ретиков. Александр Шорор, считавший-ся одним из инициаторов захвата Сту-пинского металлургического комбината,стал фигурантом уголовного дела. А ЗАО«Нерль», принадлежащее совладельцу Рус-ского банка развития Сергею Михееву,пока все же уступает «Росбилдингу» по ко-личеству вызвавших широкий общест-венный резонанс сделок.

Сулейман Керимов — депутат Госдумы.Сергей Гордеев — член Совета Федерации.Алексей Кузьмичев в полной мере опира-ется на лоббистские возможности «Аль-фа-групп». А Павел Свирский очень бли-зок к влиятельному гендиректору феде-рального казенного предприятия «Со-юзплодоимпорт» Владимиру Логинову.

Показательна и любовь ведущих рос-сийских рейдеров к спортивным едино-борствам. Керимовская «Нафта-Москва»

после летней Олимпиады в Афинах вы-платила по $100 тыс. чемпионам по воль-ной и греко-римской борьбе Мавлету Ба-тырову, Бувайсару Сайтиеву, Хаджимура-ту Гацалову, Алексею Мишину и ХасануБароеву. «Росбилдинг» является офици-альным спонсором Федерации дзюдо Рос-сии (ФДР), а сам Сергей Гордеев входитв высший совет ФДР.

«Для организации корпоративного за-хвата нужны три человека — финансист,юрист и пиарщик»,— говорит сотрудникодной из компаний, специализирующих-ся на недружественных поглощениях.Иными словами, операционные издерж-ки рейдера минимальны. Ему, в отличиеот обычного финансового инвестора,не говоря уже о стратеге, не надо забо-титься о формировании эффективногоменеджмента и повышении капитализа-ции приобретенного актива.

Главное — быстро найти покупателя.«Наша группа приобретает проблемныеактивы и после корпоративной, финансо-вой и отчасти технической реконструк-ции этих активов продает их стратегичес-кому инвестору, которому компания уженеобходима как бизнес. Нас в меньшейстепени интересует деятельность компа-нии, а в большей степени — финансоваяи корпоративная ситуации»,— признает-ся Павел Свирский.

Весьма примечательна в этом планеколлизия с «Главмосстроем», которыйСулейман Керимов перепродал Олегу Де-рипаске. Крупнейший столичный заст-ройщик оказался в таком состоянии,что группа «Конти», вызвавшаяся былопомочь «Базэлу» в управлении приобре-тенным активом, в результате вышлаиз проекта.

Но это не мешает Керимову занимать«призовые места» в списках российскихмиллиардеров. В тот же клуб по праву вхо-дит и Алексей Кузьмичев (вместе с Михаи-лом Фридманом и Германом Ханом), вла-деющий 75% «Альфа-групп», чьи активыоцениваются в $20 млрд. И, наверное,рейдерские операции «Альфа-эко» при-

несли крупнейшей российской финан-сово-промышленной группе ничутьне меньше денег, чем Альфа-банк или«Перекресток».

В отличие от своих старших товарищейПавел Свирский и Сергей Гордеев, при-надлежащие к поколению 30-летних, по-ка не достигли заветного рубежа. Они поз-же начали и вынуждены довольствовать-ся менее крупными предприятиями.«Росбилдинг» сосредоточился на недви-жимости. А «Сигма» совсем недавно, в слу-чае с поволжским сотовым операторомСМАРТС, вышла на бизнес, стоимость ко-торого превышает $100 млн.

Но при сохранении сравнительно вы-соких темпов роста ВВП, даже оставаясьв занимаемых сейчас нишах, Свирскийи Гордеев имеют шанс догнать «ветера-нов». А в том, что без работы они не оста-нутся, можно не сомневаться.

По мнению партнера юридическойфирмы «Джон Тайнер и партнеры» Вале-рия Тутыхина, полностью искоренитьможно только незаконное рейдерство, ос-нованное на подделке печатей, решенийсудов и т. д. Да и то лишь «когда снизятсядо разумных пределов размеры корруп-ции в судебных и правоохранительныхорганах». А легальные рейдеры, считаетТутыхин, будут всегда, «поскольку они оз-доровляют экономику, сколь бы ни былинеприятны их действия для конкретныхсобственников».

Директор по связям с общественнос-тью МИКГ «Сигма» Александр Савельевв этой связи цитирует Виктора Пелеви-на, написавшего в одном из своих по-следних романов, что «человеческая ис-тория за последние 10 тыс. лет есть нечто иное, как непрерывный пересмотррезультатов приватизации». «Переходсобственности от дряхлых, слабеющихвладельцев к крепким, эффективнымсобственникам неизбежен»,— считаетСавельев.

В конечном счете на корпоративных за-хватах зарабатывают все. Предпринима-тели расширяют бизнес и достраиваюттехнологические цепочки, вселяютсяв деловые центры, возведенные на местеотобранных рейдерами заводов. Инвест-банкиры получают щедрые комиссион-ные за структурирование сделок по при-обретению очищенных активов. А чинов-ники и депутаты конвертируют админис-тративный ресурс во вполне осязаемыематериальные блага и щедрые предвы-борные пожертвования. СФ

13.02____

19.02.2006____


Слишком много в стране денег и слишком мало безупречных с точки зрения структурысобственности и финансовой дисциплины активов, чтобы люди, специализирующиеся на корпоративных захватах, остались без работы

c22


13.02____

19.02.2006____


На новогодней вечеринке, которую депу-тат Госдумы Сулейман Керимов устраи-вал в ГЦКЗ «Россия», гостей-олигархов на-ряду с российскими звездами шоу-бизне-са развлекали Джеймс Белуши, Сара Брай-тон и Пинк. У хозяина «Нафта-Москвы»был повод потратить несколько миллио-нов, чтобы позабавить Романа Абрамови-ча, Аркадия Гайдамака, Елену Батурину,Давида Якобашвили, Араса Агалароваи прочих «владельцев заводов, газет, паро-ходов». Ведь именно от них зависит про-цветание человека, под руководством ко-торого бывший советский нефтетрейдер(«Нафта-Москва» создана на базе «Союз-нефтеэкспорта») сосредоточился на пере-продаже промышленных активов. Али-шер Усманов купил у Керимова Орско-Ха-лиловский металлургический комбинат(«Носта»), Михаил Гуцериев — «Смолен-ский пассаж». Олег Дерипаска с помощью«Нафты» стал владельцем «Ингосстраха»и «Главмосстроя». А Николай Цветков по-лучил Автобанк.

Судя по тому, что на вырученные деньгиКеримов смог приобрести около 2% акций«Газпрома» (стоят около $4 млрд), 5% Сбер-банка ($600 млн) и заплатить $900 млн за«Полиметалл», покупатели оказались щед-ры к продавцу. Тем более что в соответст-вии с законами рейдерства «Нафта-Москва»старалась максимально снизить затраты,связанные с приобретением перепродан-ных впоследствии предприятий.

В прошлом году «Нафта» провозгласилаправа на корпорацию «Развитие», владею-щую крупными пакетами акций «Главмос-строя», «Мосмонтажспецстроя» и «Мос-промстройматериалов». 200 человек, воору-женные бейсбольными битами и металли-ческими прутьями, наверняка обошлисьКеримову гораздо дешевле $250–300 млн,которые, по оценкам экспертов, впоследст-вии заплатил за эти активы Дерипаска.«Смоленский пассаж» перешел в распоря-жение Керимова чуть ли не сразу после аре-ста Казибека Тагирбекова, председателяправления управлявшего этим торговым

центром Мосстройэкономбанка. Наконец,Андрей Андреев, владевший Автобанком,«Ингосстрахом», «Ностой» и еще около100 компаний, открыто заявил, что «Нафта-Москва» и «Базэл» похитили у него бизнес.Лишь в 2004 году Дерипаска и Керимов под-писали с Андреевым мировое соглашение.Размер компенсации неизвестен. Но едвали он превышает $100 млн. Между тем ка-питализация одного только «Ингосстраха»достигает $400 млн.

Сейчас Керимов проявляет нешуточ-ный интерес к хай-тек. Поговаривают,что он собирается вложить $600 млнв строительство сети беспроводного до-ступа на основе технологии WiMax. Нако-нец-то у владельца «Нафта-Москвы» по-явится актив, который он создал сам. СФ

Волшебная лампа Сулеймана

200 человек с бейс-больными битами и ме-таллическими прутьяминаверняка обошлисьКеримову гораздо де-шевле $250–300 млн,которые, по оценкам экспер-тов, заплатил за эти активыДерипаска

РЕЙДЕР«Нафта-Москва»

САМЫЕГРОМКИЕРЕЙДЫ«Ингосстрах»,

«Носта»,

«Смоленский пассаж»,

«Главмосстрой»

САМАЯУСПЕШНАЯСДЕЛКАНа перепродаже

«Главмосстроя» Олегу

Дерипаске Сулейман

Керимов заработал

около $200 млн.

139-летний уро-женец ДагестанаСулейман Кери-мов превратил«Нафта-Москву»в одного из са-мых агрессивныхрейдеров. Ред-кий громкий кор-поративный кон-фликт обходитсябез «Нафты». Тем более что Керимов явноиспытывает сла-бость к извест-ным брэндам. Он был покрови-телем такихзвезд шоу-бизне-са, как НатальяВетлицкая, Анас-тасия Волочковаи Глюк’OZA.

c23



В 1990 году, когда Алексей Кузьмичев при-шел в «Альфа-эко», компания занималась восновном продажей компьютеров, чая,ковров и средств экоконтроля состоянияпродуктов (что и определило название).После приватизации торговать промыш-ленными активами стало не менее выгод-но, чем оргтехникой. В 1997 году «Альфа-эко» провела свою первую рейдерскуюоперацию, выкупив долги Западно-Сибир-ского металлургического комбината пе-ред Кредобанком и таможней. В 2000 годув обмен на обеспечение полного доступа ккомбинату «Евразхолдинг» выплатил «Аль-фа-эко» $110 млн отступных.

Поглощение через банкротство сталофирменным стилем «Альфа-эко». Такимобразом компания получила контрольнад Ачинским глиноземным комбина-том, ТД «Смирновъ», ЦБК «Волга» и «Кама».АГК и ЦБК «Волга» уже перепроданы.

Зато проведенную в 2004 году атакуна SUN Interbrew можно назвать класси-ческой и в западном понимании рейдер-

ства. Консолидировав более 21% акцийкомпании, «Альфа-эко» вынудила мажо-ритарного акционера бельгийскую InBevвыкупить ее пакет почти за 260 млн евро.Причем 55 млн евро были уплачены в томчисле за «отказ от дальнейшего приобре-тения акций SUN Interbrew». По некото-рым оценкам, рентабельность этого про-екта могла достигать 200% годовых. Одно-временно InBev оказала «Альфа-эко» со-действие в приобретении принадлежа-щих SUN Trade 23,8% акций екатеринбург-ской пивоварни «Патра», контрольныйпакет которой компания Кузьмичева кон-солидировала чуть раньше. Это дало «Аль-фе» возможность весной 2005 года про-дать «Патру» Heineken за $60 млн, зарабо-тав на этой сделке не менее $25 млн.

Не исключено, что сходные цели «аль-фовцы» преследуют и в случае с «Вымпел-комом» и «Мегафоном», чьи блокпакетынаходятся в распоряжении группы. ХотяМихаил Фридман говорил о стремлениисоздать крупнейшую на территории СНГ

сотовую компанию, трудно предполо-жить, что «Телекоминвест» согласится от-дать «Альфе» контрольный пакет «Мега-фона». Вряд ли пойдет на это и Telenor,владеющий 29,9% акций «Вымпелкома».Единственный выход — выкупить «аль-фовский» пакет.

С такой же дилеммой столкнулся и гла-ва «Евроцемента» Филарет Гальчев. Компа-ния А1 — ее костяк образуют сотрудники«Альфа-эко» — выступила на стороне фон-да Russia Partners, который до недавнеговремени владел 45% акций «Евроцемента»и чей пакет якобы попытался размытьГальчев. Теперь «цементному» стратегупридется иметь дело с «альфовскими» рей-дерами, трое из которых на днях избраныв совет директоров «Евроцемента». СФ

«Мегафон»! Ты можешь больше

Поглощение через банкротство стало фирменным стилем«Альфа-эко». Подобным образом компания получилаконтроль над Ачинским глиноземным комбинатом, ТД «Смирновъ», ЦБК «Волга» и «Кама»

РЕЙДЕР«Альфа-эко»

САМЫЕ ГРОМКИЕРЕЙДЫЗападно-Сибирский

металлургический ком-

бинат, ТД «Смирновъ»,

SUN Interbrew, «Мега-

фон», «Евроцемент»

САМАЯ УСПЕШ-НАЯ СДЕЛКАНа SUN Interbrew

«Альфа-эко» заработа-

ла до 200% годовых

2 Под руководст-вом 44-летнегоАлексея Кузьми-чева «Альфа-эко» преврати-лась из торговойкомпании в рей-дерскую. А сей-час преобразу-ется в фонд пря-мых инвестиций,размещающийвременно сво-бодные средствабенефициаров«Альфа-групп».Одним из вклад-чиков этого фон-да является самКузьмичев.

c24 13.02____

19.02.2006____


«Нас интересуют предприятия, где ущем-ляются права миноритариев или кредито-ров»,— так гендиректор МИКГ «Сигма» Па-вел Свирский (которого коллеги иногданазывают СПАМом — аббревиатура от фа-милии, имени и отчества) объясняет кри-терии выбора объектов для атак. Естест-венно, выпускник физфака МГУ, успев-ший до создания «Сигмы» поторговать ку-риными окорочками и поработать в Мин-сельхозе, взял на себя функции корпора-тивного «санитара» отнюдь не из альтруис-тических побуждений.

«Очищенный» Свирским таганрогскийзавод «Красный котельщик» достался ин-весткомпании «Ринако», которая сейчасобъединяет его с Подольским машиност-роительным заводом. А после того как«Сигма» отобрала у «Русской бакалеи» Кро-поткинский и Лабинский МЭЗы, главагруппы «Русагро» Вадим Мошкович попы-тался построить на их базе масложировойхолдинг. Правда, «Русская бакалея» при-влекла в качестве «белого рыцаря» бывше-

го топ-менеджера «Альфа-групп» Алексан-дра Курта, а шлейф корпоративных кон-фликтов, тянущийся за этими заводами,чуть не стал причиной возбуждения про-тив Мошковича уголовного дела о мошен-ничестве в особо крупных размерах.

Деятельность «Сигмы» послужила дажеповодом для специального разбиратель-ства, устроенного созданной в рамкахРСПП комиссии по этике. Но сам Свир-ский относится к подобным коллизиямфилософски. «Полезно все, кроме некро-лога»,— цитирует он Уинстона Черчилля.Паблисити для любого рейдера важнеерепутации.

Неудивительно, что именно к ПавлуСвирскому обратились клиенты австрий-ского Creditanstalt, пожелавшие вернутьпохищенные у них в 1999 году 27,5 млнакций «Газпрома». Выяснилось, что разы-скиваемые бумаги осели на счетах компа-ний, подконтрольных ОФГ. Когда летом2004-го депутат Госдумы Юрий Савельевобвинил инвесткомпанию в незаконной

продаже 6,5% «газпромовских» акций,в ОФГ объясняли демарш парламента-рия происками «Сигмы». ПодчиненныеСвирского в ответ заявляли, что «вообщене работают на фондовом рынке». Скан-дал вскоре сошел на нет. Но из-за савель-евского запроса акции «Газпрома» едино-временно подешевели на 13%.

Очередной жертвой Свирского стала по-волжская сотовая компания СМАРТС. Она«может интересовать операторов „боль-шой тройки” в целях увеличения абонент-ской базы. Много они за него не дадут, ноСМАРТС им интересен»,— откровеннича-ет рейдер. По некоторым оценкам, наскупку акций и долгов СМАРТС «Сигма»уже потратила около $60 млн. Но при бла-гоприятном раскладе эта операция можетпринести Павлу Свирскому и его партне-рам до $200 млн. СФ

СПАМ у СМАРТСа

«Полезно все, кроменекролога»,— цитируетСвирский Уинстона Черчилля,говоря о своем отношениик нападкам в прессе. Паблиситидля любого рейдера важнеерепутации

РЕЙДЕРМИКГ «Сигма»

САМЫЕ ГРОМКИЕРЕЙДЫ«Красный котельщик»,

Кропоткинский

и Лабинский МЭЗы,

СМАРТС

САМАЯ УСПЕШ-НАЯ СДЕЛКАЗа $60 млн Свирскому

удалось получить

доступ к блокпакету

СМАРТС, рыночная

стоимость которого

достигает $200 млн

335-летний Павел Свирскийзарекомендовалсебя как самый«плодовитый»рейдер. С 2002года, когда быласоздана МИКГ«Сигма», компа-ния Свирскогосовершила ми-нимум семь кор-поративных атак.


c25


У основателя «Росбилдинга» Сергея Горде-ева, ныне представляющего в Совете фе-дерации Усть-Ордынский Бурятский авто-номный округ, есть повод гордиться сво-им детищем. Компания, которая, как сле-дует из информации, размещенгной на еесайте, «занимается проектами модерниза-ции неэффективных предприятий», ста-рается в максимально возможной степениучесть «социальную составляющую слия-ний и поглощений». В частности, в маепрошлого года «Росбилдинг» помог Цент-ру глазного протезирования, ранее распо-лагавшемуся в офисном квартале «Газпро-ма», переехать «в более подобающий длямедицинского учреждения зеленый уго-лок столицы — Измайлово». Благодаря«Росбилдингу» медицинский центр изба-вился от «блуждающих токов, которые со-здавало расположенное неподалеку депоКалужско-Рижской линии метрополите-на», а также от «многочисленных аренда-торов, которые создавали лишнюю суету,мешавшую пациентам и врачам».

Столь же плодотворным оказалось со-трудничество «Росбилдинга» с Битцев-ской фабрикой валяной обуви, котораяв итоге переехала в Тверскую область,и с Центральным научно-исследователь-ским институтом трикотажной промыш-ленности (ЦНИИТП), выпускающим одеж-ду для российских космонавтов. После то-го как в 2003 году «Росбилдинг» приобрелконтрольный пакет акций этого институ-та, основные подразделения ЦНИИТП пе-реехали на Московскую тонкосуконнуюфабрику имени Петра Алексеева. Приэтом, как утверждают представители«Росбилдинга», сама фабрика менять про-писку не собирается.

Неудивительно, что Юрий Лужков, ра-нее резко критиковавший «Росбилдинг»,с недавних пор стал гораздо более благос-клонно относиться к детищу Гордеева. Ле-том прошлого года столичное правитель-ство даже включило «Росбилдинг» в числозастройщиков микрорайона Марфино.(В конце декабря «Росбилдинг» продал сов-

хоз «Марфинский» девелоперской компа-нии «Ведис-групп».) По словам представи-телей столичной мэрии, «Росбилдинг» взялперед властями обязательство впредь неиспользовать «серые» и «черные» техноло-гии работы, а также будет согласовыватьсвои интересы с интересами города.

Возможно, отношение Лужкова к «Рос-билдингу» поменялось и благодаря егоспонсорской деятельности. Со стороныстоличного градоначальника было быкрайне неосмотрительно критиковатькомпанию, на деньги которой проводятсятурниры по столь любимому ВладимиромПутиным дзюдо. СФ

Меры для мэра

Возможно, отношениемэра к «Росбилдингу»поменялось и благода-ря спонсорской дея-тельности детища Сер-гея Гордеева. Было быкрайне неосмотрительно крити-ковать компанию, на деньги ко-торой проводятся турнирыпо столь любимому Владими-ром Путиным дзюдо

РЕЙДЕР«Росбилдинг»

САМЫЕ ГРОМКИЕРЕЙДЫМосковская

тонкосуконная фабрика

им. Петра Алексеева,

Московский ткацко-

отделочный комбинат,

«Мосштамп», «Машмир»

САМАЯ УСПЕШ-НАЯ СДЕЛКАТолько на строительстве

бизнес-парка на месте,

где до сих пор находился

«Мосштамп», «Росбил-

динг» может заработать

не меньше 50% годовых

4 33-летний Сергей Гордеевза 10 лет пре-вратился из ри-элтера в чле-на Совета Феде-рации и самогожесткого столич-ного рейдера.Его «Росбил-динг» не пре-тендует на об-щефедераль-ный охват, номосковских за-водов и НИИхватает, чтобызарабатыватьмиллионы.


c27

13.02____

19.02.2006____



Продажа Импэксбанка австрийской Raiffeisen International способнаизменить расклад сил на банковском рынке. Председатель правленияМеждународного московского банка (ММБ) Илкка Салонен рассказал,

как он собирается действовать в изменившейся конкурентной среде.

«Ставки в банковской игрев России растут»

текст:

александрбирман

фото:

евгенийдудин

«Для ММБ это достаточно серьезный вызов»«Секрет фирмы»: Оценивая недав-нюю сделку между RaiffeisenInternational и Импэксбанком, на-блюдатели сходятся во мнении, чтопо конкурентным позициям ММБ,до сих пор являвшемуся крупней-шей иностранной банковской «доч-кой» в России, нанесен серьезныйудар. Вы с этим согласны?Илкка Салонен: Часто при банковскихслияниях один плюс один оказываетсяменьше двух. Очень редко удается со-хранить весь бизнес, хотя бы потому чтоесть клиенты, которые обслуживаютсяи в том и в другом банке. Поэтому труд-но сказать, как сложатся дела в буду-щем. Но сейчас они, очевидно, нас об-гоняют. Для ММБ это достаточно серьез-ный вызов.СФ: Следует ли ожидать, что теперьи вы вслед за Райффайзенбанкомоткажетесь от идеи исключительноорганического развития?ИС: Я всегда говорил, что мы готовы и бы-ли бы рады приобрести какой-нибудьроссийский банк, если это будет способ-ствовать увеличению стоимости ММБ.

частная практика КОНКУРЕНЦИЯ

c28 13.02____

19.02.2006____



При этом мы должны с этим банком совпадать с точки зрениякорпоративной культуры. В противном случае стоимость объе-диненного банка скорее снизится, нежели повысится. Я не го-ворю, что одни банки хорошие, другие — плохие. Просто у раз-ных банков разные подходы к бизнесу, и это может привестик внутренним конфликтам, в результате которых уходят спе-циалисты.

Очень важно также найти профессионалов, которые будутосуществлять интеграцию. У нас все люди заняты развитиембизнеса самого ММБ. Если мы отвлечем их от этого процесса,то ослабим собственные конкурентные позиции.

Но в принципе сделка между Raiffeisen International и Импэк-сбанком, очевидно, послужит катализатором для других анало-гичных сделок. Вполне возможно, что еще четыре-пять банков

из первой двадцатки будут проданы иностранным «стратегам»,и это очень сильно изменит ситуацию на рынке.СФ: Вдохновившись примером владельцев Импэксбан-ка, собственники российских банков теперь будут тре-бовать больше денег.ИС: Хочу напомнить, что банк Intesa при покупке КМБ-банказаплатил сумму, почти вчетверо превышающую стоимость чис-тых активов последнего. Если исходить из официальной инфор-мации, Импэксбанк продается с коэффициентом чуть меньшетрех. Иными словами, рынок оценивает российские банки до-статочно дорого. Но я думаю, что справедливая цена как рази находится между коэффициентом два и три по отношениюк стоимости чистых активов банка.

Конечно, если начнется лихорадка и все будут спешить выйтина российский рынок, то коэффициенты могут подняться вы-ше четырех. Но не думаю, что больше.СФ: У КМБ был хороший кредитный портфель. У Импэк-сбанка — филиальная сеть, много частных вкладчиков.Что важнее для «стратега»?ИС: Судя по высказываниям руководства Райффайзенбанкав прессе, его больше всего привлекала филиальная сеть Импэкс-банка. Хотя у этого банка объем кредитов, предоставленныхфизическим лицам, достигает $700 млн, что тоже очень непло-хо. Как фактор, влияющий на стоимость банка, депозиты игра-ют не очень большую роль, потому что на рынке ставки рефи-нансирования для крупного иностранного банка гораздо ниже,чем для частного российского банка. Я убежден, что Импэкс-банк платил по вкладам физических лиц гораздо больше, чем

ДОСЬЕ

ИЛККА САЛОНЕН родился в 1955 году в Финляндии. В 1981 году по оконча-

нии Хельсинкского университета устроился на работу в департамент эконо-

мических исследований банка Kansalis-Osaki-Pankki. В 1985 году в качест-

ве представителя этого банка Салонен приехал в Москву. К 1993 году он

уже курировал деятельность Kansalis-Osaki-Pankki на территории бывшего

СССР в качестве вице-президента.

В значительной степени благодаря Салонену Kansalis-Osaki-Pankki вошел

в число учредителей Международного московского банка (ММБ). В 1994 го-

ду Илкка Салонен перешел в ММБ на пост зампреда. В октябре 1998 года,

после того как предыдущий председатель правления Виктор Геращенко

в третий раз возглавил Банк России, Салонен взял на себя руководство ММБ.

13.02____

19.02.2006____


Райффайзенбанк. Депозиты важны с точки зрения клиентскихотношений. Один очень мудрый банкир говорил, что именноони создают премию в стоимости банка.

Мне кажется, что все российские банки еще слишком молодыи лояльность к ним физических лиц не очень высока. Я в Фин-ляндии до сих пор обслуживаюсь в том банке, где взял первыйкредит, будучи еще студентом. Это было 34 года назад. Правда,потом я стал сотрудником этого банка.

«У UniCredit амбициозные планы в отношении России»СФ: Воздерживаясь от того, чтобы поглощать другиебанки, ММБ не так давно невольно сам стал объектомпоглощения. Группу HVB, которой принадлежит вашконтрольный пакет, купил итальянский UniCredit.Как вам живется с новым собственником?ИС: У нас пока мало опыта общения с новыми владельцами,но известно, что у них очень амбициозные планы в отношенииРоссии. Это единственный из развивающихся рынков, гдеUniCredit до сих пор не присутствует. Они давно искали здесьплатформу и даже еще до сделки с HVB хотели купить у группыакции ММБ.

Сейчас перед нами поставлена задача значительно увеличитьдолю рынка. Как известно, глава UniCredit Алессандро Профумонекоторое время работал в консультационной фирме McKinsey.И многие его сослуживцы, судя по всему, тоже. Они делают упорна эффективность, очень хорошо работают с цифрами и произ-

водят впечатление знающих свое дело специалистов. Это даетоснования полагать, что если от нас потребуют повышения тем-пов роста по сравнению с плановыми, то они готовы предоста-вить для этого ресурсы. Я думаю, что появление такого акционе-ра, как UniCredit, позволяет нам идти вперед и конкурироватьдаже с новым Райффайзенбанком. Ставки в банковской игрев России растут. Если мы говорим об увеличении капитала, тосейчас требуются уже не десятки, а сотни миллионов долларов.

Есть и моменты, которые наверняка будут не очень радовать.Большая финансовая группа неуправляема, если ее персонал небудет действовать в рамках определенных правил. Сейчас мыдолжны их получить. Правила хороши тем, что делают жизньболее предсказуемой, и неприятны тем, что они тебя ограничи-вают. Это вдвойне сложно, когда работаешь на таком рынке,как российский. Здесь любые правила каждый день проверяют-ся на прочность.

На недавнем совещании руководителей всех региональныхподразделений UniCredit Алессандро Профумо сказал, что есличеловек активен, то он может и, скорее, должен совершатьошибки. За профессиональные ошибки не расстреливают.

ВПОЛНЕ ВОЗМОЖНО, ЧТО ЕЩЕ ЧЕТЫРЕ-ПЯТЬБАНКОВ ИЗ ПЕРВОЙ ДВАДЦАТКИ будут про-даны иностранным «стратегам», и это очень сильно изменит ситуацию на рынке

c30 13.02____

19.02.2006____



Но если ошибки совершаются из-за того, что человек не разделя-ет ценности группы и действует вразрез с ее базовыми принци-пами, то это уже большая проблема. Такой подход мне оченьблизок.

«У нас были очень теплые, семейные взаимоотношения»СФ: Зарубежные СМИ пишут, что Алессандро Профумообычно меняет руководство во вновь приобретенныхбанках…ИС: Вы интересуетесь, озабочен ли я своей судьбой? Я покане получал каких-то отрицательных сигналов. Напротив, какя понимаю, UniCredit заинтересован в услугах нынешнего ру-ководства ММБ. Если мы будем выполнять стратегические за-дачи и показывать хорошие финансовые результаты, это будетлучшим аргументом в диалоге с новым собственником.СФ: Как вы относитесь к тому, что свои пакеты в ММБсобираются продать Nordea и BCEN Eurobank, нынепереходящий под контроль ВТБ?ИС: То, что сказал президент Nordea Ларс Нордстрем, для меняне новость. Я уже давно понял, что у Nordea контракт с ММБ ко-роче, чем у меня, а у меня он заканчивается в 2008 году.

По-человечески мне жаль, что Nordea уходит. У нас былиочень теплые, можно сказать семейные взаимоотношенияв совете директоров. Мы могли вести жесткие дискуссии, но поокончании заседаний вместе ездили по России. Мы не простоделали бизнес, но стали друзьями. Жалко расставаться с хоро-шими людьми.

С точки зрения бизнеса я не жду серьезных изменений. После2000 года, когда Nordea и HVB стали стратегическими инвесто-рами в ММБ, представители этих банков выступали единоглас-но по всем вопросам. У них были разные подходы в отношенииРоссии в целом, но что касается ММБ, то их позиции практичес-ки совпадали.СФ: Какова вероятность, что пакет Nordea и Eurobankвыкупит UniCredit?ИС: Я надеюсь, что весьма высокая.

«Иногда клиенты хотят приходить в банковский офис»СФ: UniCredit, наряду с классическим кредитованием,предлагает своим клиентам также услуги по управле-

нию активами, private banking. ММБ не собираетсявоспользоваться возможностями нового собственни-ка для расширения линейки розничных продуктов?ИС: Это одна из причин, по которым я считаю, что сделка меж-ду UniCredit и HVB должна пойти нам на пользу. Очевидно, чтотакие продукты и услуги становятся все более востребованны.

Создание структуры управления активами с нуля — очень за-тратное дело. Это бизнес, который имеет свою культуру, своюспецифику. UniCredit владеет компанией Pioneer. В свое времяона была акционером российской «Пиоглобал». Но как раз по-сле альянса с UniCredit Pioneer вышел из состава акционеров«Пиоглобал». Хотя эту российскую компанию по-прежнему ассо-циируют с Pioneer.

Pioneer уже подтвердил свой интерес к российскому рынку.Вполне возможно, что мы будем продавать клиентам паи фон-дов, которыми управляет эта компания.

Что же касается private banking, то банк нашего типа должениметь такое подразделение. Мы уже около года работаем над егосозданием. Об этом широко не объявлялось, потому что я не сто-ронник громких заявлений, если «нечего поставить на стол».Выделена группа состоятельных клиентов-физлиц, которым мо-гут быть интересны такие услуги. Мы консультируемся с ними,выслушиваем их пожелания и т. д.СФ: Ситибанк тоже продает продукты Pioneer. А в Моск-ве ваши отделения нередко находятся в двух шагах другот друга. Вас не смущает столь близкое соседство с та-ким мощным конкурентом?ИС: В других странах тоже можно наблюдать подобную ситуа-цию. Причины просты. Отделения строят там, где есть люди:рядом с торговыми центрами, в районах, где расположеныбольшие офисы. Найти такие точки на карте очень легко. Каж-дый банкир имеет право купить карту Москвы. Вот только коли-чество привлекательных мест ограничено.

Кроме того, к помещению, в котором располагается кассовыйузел, предъявляется ряд специальных требований, за соблюде-нием которых следит ЦБ, дающий разрешение на проведениекассовых операций. Это еще сужает выбор. Наконец, рынок не-движимости настолько перегрет, что очень непросто договари-ваться о цене с владельцами помещений.СФ: Как же окупить такие отделения?ИС: Да, строительство сети отделений весьма дорогостоящее за-нятие. Окупаемость отделений трудно просчитать еще и потому,что клиент может открыть счет в одном, а снимать наличные,осуществлять платежи по кредитам и т. п.— во всех остальных.К какому отделению отнести доходы от этих операций? Я задавалэтот вопрос нашим акционерам и до сих пор не получил ответа.

Но я точно знаю, что есть минимально допустимое количествоотделений, которое позволяет эффективно продавать рознич-ные продукты и достаточно качественно обслуживать клиентов.Ведь выше головы не прыгнешь. Отделение, работающее даже12 часов в день, может принять ограниченное число людей.

Нельзя забывать и о том, что в России очень большуюроль играют наличные деньги. Человек, получивший авто-

ВСЕ РОССИЙСКИЕ БАНКИ ЕЩЕ СЛИШКОММОЛОДЫ, и лояльность к ним физическихлиц не очень высока

ДОСЬЕ

МЕЖДУНАРОДНЫЙ МОСКОВСКИЙ БАНК учрежден в 1989 году на основа-

нии специального постановления Совмина СССР. В число его учредителей

наряду с Внешэкономбанком (20%), Сбербанком (10%) и Промстройбан-

ком (10%) вошли также пять международных банков (Bayerische

Vereinsbank AG, Creditanstalt-Bankverein, Banca Commerciale Italiana, Credit

Lyonnais и Kansalis-Osaki-Pankki). Каждому из них досталось по 12% ММБ.

В 2001 году ММБ объединился с Банк Австрия Кредитанштальт (Россия).

А в 2004 году у ММБ появился контрольный акционер в лице немецкой HVB

Group (образована в результате слияния HypoVereinsbank и Bank Austria

Creditanstalt), которая консолидировала 53% акций банка. Финской

Nordea принадлежит 26% ММБ, BCEN Eurobank, ныне находящемуся в сфе-

ре интересов Внешторгбанка,— 16%, а ЕБРР — 5%.

На сегодня капитал ММБ превышает $400 млн. Кредитный портфель — око-

ло $2,5 млрд, из них на долю частных лиц приходится более $270 млн.

У банка шесть филиалов и 17 отделений.

c31

13.02____

19.02.2006____




кредит, потом погашает его наличными. Ну и очень хоро-шо. Главное, что он возвращает деньги. Но для таких опера-ций нужно иметь специально отведенные помещения, кас-сиров и т. д.

Мы запланировали до конца года иметь в Москве 27 отделе-ний. Я однажды разговаривал с одним из руководителейBanco Popular Espanol (BPE). Отличный банк. Эталон в розни-це. У них соотношение расходов и доходов меньше 40, то естьони тратят меньше 40 центов, чтобы заработать один евро.У нас в прошлом году было 38, но мы же небольшой банк посравнению с ними. У них в таком городе, как Москва, было быне менее 300 филиалов, и это несмотря на то, что они развива-ют электронные платежи и т. д. Другое дело, что большинствоотделений BPE представляют по сути своей киоски, пунктыпродаж. Человек может взять потребительский кредит,узнать что-то об услуге, снять наличные. Я думаю, мы тожебудем открывать именно такие пункты.

Естественно, должны быть и более крупные отделения, на-пример для ипотеки. Я как-то зашел в одно из наших отделений,смотрю, там собралась весьма внушительная группа людей.Спрашиваю: это что, демонстрация? Оказалось, оформляютипотечные кредиты.

Мне кажется, что в борьбе за лидерство на российском рын-ке в конечном итоге победит тот банк, которому удастся со-здать достаточно развитую, но при этом не слишком дорогуюсеть продаж.

У банка Nordea, нашего скандинавского акционера, есть ло-зунг — Click and Brick. То есть они развивают электронные пла-тежи, интернет-банкинг, но вместе с тем понимают, что иногдаклиенты хотят прийти и в банковский офис.

«Продажа залога — самый последний из способов решения проблемы»СФ: Есть еще опыт General Electric Consumer Finance,предполагающий продажу финансовых продуктовчерез небанковские розничные сети.ИС: В таком случае ты просто занимаешь какую-то нишу, а этоне наш вариант. Мы хотим построить долгосрочные взаимоот-ношения со своими клиентами. Когда человек молод, ему требу-ется ипотека, автокредит и т. д. Потом, когда он уже многого до-бился в жизни, ему нужны услуги по управлению личнымисредствами. У нас должны быть в наличии все финансовые про-дукты, которые предоставляют другие банки. И цены должныбыть примерно на среднерыночном уровне.

Но вот чем мы хотели бы отличаться, так это характером отно-шений с клиентами. Мы хотим, чтобы люди нас выбирали неиз-за стоимости услуг, а потому что знали: с нами всегда можновести диалог.

Существуют три базовых парадигмы, которые позволяютобеспечить успех в бизнесе. Это преимущество в технологиях(operation excellence), лидерство в продуктах (product leadership)и долгосрочные доверительные отношения с клиентами (cus-tomer intimacy). Банк не может одинаково успешно развиватьсясразу по всем трем направлениям. Можно добиваться среднихрезультатов в двух из них, но в одном нужно быть лидером.Мы делаем ставку на customer intimacy.

При таком подходе банк берет на себя достаточно серьезныеобязательства. Клиент может оказаться в очень непростой си-туации и попросить помочь ему. И если мы все время говорим

c32 13.02____

19.02.2006____



клиенту: «Мы с тобой»,— то нужно быть с этим человекоми в трудную для него минуту. Отношения строятся на взаимномстремлении к оптимальному решению проблем.

Сотрудники банка, которые общаются с клиентом, должныочень хорошо его знать. Это серьезная задача. Но мы стремим-ся достичь именно такого уровня во взаимоотношениях с кли-ентами.СФ: То есть в случае, если клиент, взявший у ММБипотечный кредит, вдруг потеряет работу и окажетсяна грани технического дефолта, вы не станете отни-мать у него квартиру? ИС: Надо смотреть, есть ли возможность реструктурироватькредит. Нам ведь не нужна квартира — мы банкиры, а не риэл-теры. Если мы видим, что ситуация временная, что человек —профессионал и в течение, например, полугода найдет работу,то тогда надо идти на реструктуризацию. Это нормальное явле-ние в банковском деле.

Для меня как для банкира продажа залога — самый послед-ний из возможных способов решения этой проблемы, потомучто, как правило, залоги реализуются по ценам, неблагоприят-ным как для заемщика, так и для кредитора.

Здесь опять возникает вопрос о размере капитала, потому чтобанк должен иметь ресурсы для реструктуризации кредитногопортфеля, создания резервов под проблемные ссуды, списаниябезнадежных активов. Рост рынка не может быть вечным. Сей-час Россия на подъеме, но мы должны отдавать себе отчет, чточерез несколько лет могут настать другие времена. Они не долж-ны обернуться кризисом, подобным тому, который случилсяв 1998 году.

«Среднему классу придется питаться не в кафе „Пушкин”, а в „Русском бистро”»СФ: Какие банки — частные или государственные —скорее всего пострадают в случае кризиса?

ИС: Когда наступает кризис, все зависит от того, есть ли у бан-ка акционер, который может его поддержать. Простой при-мер — ситуация, в которой оказались Альфа-банк и Гута-банклетом 2004 года. Акционеры Альфа-банка заявили: «Мы стоимза банком и гарантируем его платежеспособность». Банк рабо-тает и сегодня. Акционеры Гута-банка поступили принципи-ально иначе. Теперь вместо Гута-банка есть ВТБ 24.

Банковское дело построено на leverage (соотношение соб-ственных и заемных средств.— СФ). Доля капитала в пас-сивах банка составляет в лучшем случае 15–20%. Поэтомуважно, чтобы банки всегда профессионально управляли сво-ей ликвидностью. Банкротятся не те банки, которые теряюткапитал, а те, которые не являются ликвидными. Даже имеяотрицательный капитал по международным стандартам,ММБ очень вырос за 1998–2000 годы. Просто клиенты намдоверяли. Они знали, что для HVB, который больше, чем всяроссийская банковская система, не является проблемойудержать на плаву отдельно взятый ММБ. В конце 1998 годаММБ был одним из немногих банков, в котором каждый по-недельник проходил кредитный комитет, и мы принималирешения о выдаче новых кредитов, а не только о продлениистарых. Нельзя было терять клиентов.СФ: Что может спровоцировать новый кризис?ИС: Как правило, удар по банковской системе можетбыть нанесен в двух направлениях — по ликвидности и поактивам. В 1998 году сработали оба этих фактора. Но есливзять, например, мою родную Финляндию, то в 1994–1995 го-дах каждый банк имел огромную долю проблемных кредитов.Однако Центральный банк обеспечил их ликвидностью.Все частные клиенты обслуживались в обычном режиме.Они даже не задумывались о том, что в банкомате можетне оказаться денег. Потом была произведена реструктури-зация, почти полностью ушли с рынка сберегательныебанки и т. д.

Я не думаю, что российской банковской системе грозит кри-зис ликвидности. В стране деньги есть. Да и ЦБ сейчас большевнимания обращает на сохранение стабильности банковскойсистемы, нежели в 1998 году. Проблемы могут возникнуть из-заухудшения качества активов. Но не у всех банков, а только у не-которых.СФ: По прогнозам Standard & Poor’s, доллар можетв этом году подешеветь на 45%. Это довольно сильноударит по среднему классу, зарплата которого, как пра-вило, привязана к курсу американской валюты. Вы неопасаетесь за платежеспособность этой категориисвоих заемщиков?ИС: Ну, если у них и кредиты в долларах, то тогда ничего страш-ного. Только этому среднему классу придется питаться не в кафе«Пушкин», а в «Русском бистро», чтобы по-прежнему была воз-можность расплачиваться с банком по кредиту. СФ

МНЕ КАЖЕТСЯ, ЧТО В БОРЬБЕ ЗА ЛИДЕРСТ-ВО НА РОССИЙСКОМ РЫНКЕ В КОНЕЧНОМИТОГЕ ПОБЕДИТ ТОТ БАНК, которому удастсясоздать достаточно развитую, но при этомне слишком дорогую сеть продаж

13.02____

19.02.2006____


Межбизнесбанк, о сделке с которым владе-лец Deeptour Имран Назаров объявил ещев октябре прошлого года, не спешит поку-пать долю в компании. Но и не отказывает-ся от предложения. Deeptour между тем ли-шилась своих представительств в Египтеи сейчас пытается их восстановить.

Искать партнера Имран Назаров началпосле крайне неудачного для его компании

летнего сезона 2005 года. Тогда на туристи-ческом рынке стали поговаривать о солид-ных долгах, набравшихся у Deeptour. Любо-пытно, что в свое время компания отказа-лась от перспективного альянса. Осенью2003 года 49% ее акций была готова купитьнемецкая фирма Oeger Tours, владеющаячартерной авиакомпанией Atlas, сетью оте-лей Majesty в Турции, а также гостиницами

в Испании и на Кубе. Однако сделка таки не состоялась. По словам Имрана Назаро-ва, его смутило, что за минувший летнийсезон у Oeger Tours накопились крупныедолги перед партнерами-хотельерами.В январе прошлого года Oeger Tours вышла-таки на российский рынок, купив 50-про-центную долю в компании «Анекс тур».Компания Назарова на тот момент чувст-вовала себя превосходно, поставив на2005 год весьма амбициозные задачи.

Из агентов в конкурентыDEEPTOUR ВЫРОСЛА В КРУПНОГО ОПЕРА-ТОРА из обычного агентства — посредни-ческой фирмы, продающей чужие туры.Имран Назаров основал компаниюв 1993 году (для молодого москвича родомиз Азербайджана это был первый опытв бизнесе). Первоначально Deeptour рабо-тала на турецком направлении, а к летне-му сезону 1999 года вышла на столь при-личные показатели по отправке туристов,

СПАСАЯСЬ ОТ ФИНАНСОВЫХ ПРОБЛЕМ, ТУРИСТИЧЕСКАЯ КОМПАНИЯ DEEPTOUR РЕШИЛА «ПРОДАТЬСЯ» МЕЖБИЗНЕСБАНКУ. НО ПЕРЕГОВОРЫ С БАНКИРАМИ ПОКА ПРИВЕЛИ ЛИШЬ К НОВЫМ ПРОБЛЕМАМ. текст: дмитрий крюков

Опасная глубина

частная практика КРИЗИС

ДОСЬЕ

КОМПАНИЯ DEEPTOUR создана в 1993 году. Вла-

делец — основатель и генеральный представи-

тель Deeptour в странах СНГ Имран Назаров

(у компании были три представительства в Егип-

те, по одному — в Турции и Тунисе). От агентской

к операторской деятельности Deeptour перешла

в 1999 году, когда организовала собственные

групповые поездки в Египет. Эта страна стала для

компании основным направлением бизнеса на

зимний период, тогда как летом ставка делалась

на Турцию. По данным информационной службы

«Банко», среди российских туроператоров

Deeptour ранее занимала четвертую–пятую по-

зиции на турецком и египетском направлениях.

За 2005 год компания отправила на отдых около

180 тыс. туристов, а ее оборот составил $85 млн.

Deeptour, один из лидеров на турецком и египетском направ-лениях, этой зимой отказалась от продажи горнолыжных туров в Турцию, а с 11 января компании пришлось приоста-новить работу и с Египтом.

Желание обслужить какможно больше туристовпринесло Deeptour однирасстройстваМИХАИЛ СОЛОВЬЯНОВ

13.02____

19.02.2006____


что Назаров решил перейти к самостоя-тельной деятельности и помимо Турцииосваивать еще и Египет.

Но превращение компании из агентав оператора (несомненно, тут не обо-шлось без приобретенных за прошедшиегоды связей с отелями и перевозчиками)не понравилось ее бывшим партнерам.Как утверждает Имран Назаров, желаниестарожилов рынка остановить молодогоигрока вылилось в ряд налоговых прове-рок. В феврале 2002 года в отношении ру-ководства ООО «Дип туризм» (компаниипринадлежала торговая марка Deeptour)было возбуждено уголовное дело по фак-ту уклонения от уплаты налогов в особокрупных размерах. Налоговые полицей-ские определили сумму недополученныхказной средств — $750 тыс.

Имран Назаров занял жесткую позициюи вознамерился доказать сфабрикован-ность заведенного против него дела. Чтобывникнуть в тонкости юриспруденции, биз-несмен даже поступил на юридический фа-культет Института международного праваи экономики имени Грибоедова. Настойчи-вость владельца Deeptour была вознаграж-дена — в августе 2003 года уголовное делозакрыли в связи с отсутствием состава пре-ступления (как отмечалось в постановле-нии, «в ходе следствия доказательства обуклонении руководителей ООО „Дип ту-ризм” от уплаты налогов не добыты»).

Внимание со стороны одной из круп-нейших туристических компаний Евро-пы с оборотом около $10 млрд в год —Oeger Tours — показало: Deeptour заняламесто в числе лидеров российского рын-

ка. В конце 2003 года Имран Назаров(к слову, в должности генерального пред-ставителя Deeptour в странах СНГ и Бал-тии) мог авторитетно заявить: «Назватьокончательно сложившимся туристичес-кий рынок в России я бы не решился. Темне менее явные лидеры на ряде направле-ний присутствуют. Deeptour в их числе.И уступать свои позиции мы не собираем-ся. Мы уже прошли этап гонки за объема-ми и в следующих сезонах собираемся

У Deeptour сложился имидж поставщика дешевого продукта для массового туриста —трехзвездные отели, дешевые чартеры, сервис без изысков


ПРОМАХИ

Компания Deeptour:сделала ставку на новые отели в Турции,

которые предложили хорошие скидки, но не успели открыться к началу сезона;

отказалась от предварительного выкупаномеров в популярных турецких отелях;

в отличие от конкурентов недостаточнооперативно формировала спецпредложения;

опоздала с открытием нового направления (Тунис).

сконцентрироваться на качестве работы,что должно позволить нам окончательноукрепиться на рынке, а в рейтингах, воз-можно, занять и более высокие позиции».

Облагораживание бизнесаЗАЯВИВ О СТРЕМЛЕНИИ к качественнымпоказателям, Имран Назаров уловил пра-вильную тенденцию.

У Deeptour на тот момент сложилсяимидж поставщика дешевого продуктадля массового туриста: трехзвездныеотели, дешевые чартеры, сервис безизысков. Однако за 10 лет существова-ния российского туризма низкая ценаперестала быть определяющим крите-рием при выборе тура. Более того, в не-котором роде она стала мешать разви-тию бизнеса. «Это в 1990-х люди ехали наотдых, даже не зная названия отеля,лишь бы подешевле,— считает АннаПодгорная, генеральный менеджерпо продажам компании „Пегас турис-тик” (специализируется на организацииотдыха в Турции и Египте).— Потом си-туация поменялась. Сегодня слишкомнизкая цена может даже вызывать подо-

ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ ВЫЕЗДНОГОТУРИЗМА в России — Турция и Египет, ежегод-но принимающие около 2 млн и 1 млн росси-ян соответственно. Организацией отдыха в этих странах занима-ются в основном операторы с турецкими кор-нями. Пальму первенства удерживает группакомпаний Tez Tour, работающая на россий-ском рынке с 1994 года. В настоящий моментв ее состав входят 10 международных тур-фирм, обеспечивающих отправку туристов изРоссии, Украины, стран Балтии и Казахстана.По данным Tez Tour, в 2004 году оборот группысоставил $163 млн. Вторую позицию на массовых выездных на-правлениях традиционно занимает компания«Пегас туристик», возглавляемая турецкимбизнесменом Рамазаном Акпынаром. Ее обо-рот в 2004 году составил $124 млн (данныеза прошедший год пока не опубликованы). К паре лидеров стремительно приближаютсяTUI Mostravel Russia, образовавшаяся летом2004 года в результате альянса международ-ного концерна TUI с российским оператором«Мостравел», а также компания Coral Travel.Последняя входит в международную группукомпаний Odeon Tourism International (OTI).

13.02____

19.02.2006____


РЫНОК

зрение в качестве предоставляемых ус-луг и отпугнуть клиента».

В рамках новой стратегии Deeptour ста-ла диверсифицировать пакет своих пред-ложений. Оставаясь массовым туропера-тором, работающим с минимальныминаценками — цены у нее были в среднемна $50–70 ниже, чем на аналогичные ту-ры у конкурентов,— компания заняласьболее состоятельными любителями загра-ничного отдыха. За доплату в $700 импредлагались услуги VIP-сервиса: ускорен-ный проход таможни в аэропорту приле-та, персональный гид, индивидуальныеэкскурсии, трансферы на машинах пред-ставительского класса и так далее.

Наряду с этим Deeptour начала искатьна массовых направлениях неизбитыениши. Например, зимой 2003–2004 годовкомпания наладила отправку туристовна ранее неизвестный в России египет-ский курорт Марса-Алам, где до этого по-давляющее большинство отдыхающих со-ставляли итальянцы. Deeptour в числепервых российских туроператоров взя-лась за горнолыжные туры в Турцию, за-ключив эксклюзивный договор с PolatRenaissance Erzurum — единственным пя-тизвездным отелем на курорте Паландо-кен. Перспективность этого направленияне вызывала сомнений: горнолыжниковв Турции привлекали относительно невы-сокие цены (недельный тур с перелетомстоил $700–800) и излюбленная системаall inclusive.

Имран Назаров не отказался и от коли-чественных показателей — от увеличе-ния турпотока. Он обратил внимание нарегиональные рынки, где конкуренциямежду продавцами туров была менее же-сткой, чем в Москве. В 2004 году уполно-моченные представительства операто-ра — независимые компании, согласив-шиеся работать под вывеской Deeptour,—открылись в 19 крупнейших городах стра-ны, в том числе в Санкт-Петербурге, Ниж-нем Новгороде, Казани, Самаре, Волгогра-де и Екатеринбурге.

Реализация установки на качественныйотдых проходила не без сбоев. К примеру,в декабре 2003 года 160 туристов, завезен-ных Deeptour на Паландокен, не смогли за-селиться в отель. Согласно официальнойверсии, из-за сложных метеоусловий, за-труднивших вылет обратных рейсов,прежние постояльцы не смогли вовремяосвободить номера. Однако некоторые экс-перты российского туристического рынкаутверждали, что Deeptour вовремя не за-

платила отелю за размещение. «В случаесвоевременной оплаты вряд ли владельцыотеля решились бы некорректно посту-пить с клиентами значимого партнера»,—утверждали сторонники этой версии.

Но в те времена у Deeptour были лишьединичные просчеты. Подломил ее биз-нес 2005 год, когда компания, вольно илиневольно, сделала сразу несколько серьез-ных промахов.

Пляж ошибок не прощает«ЛЕТОМ 2005 ГОДА мы попытались расши-рить поток на турецком направлении при-мерно в два раза,— признается начальникотдела маркетинга Deeptour Игорь Кисе-лев.— В итоге обозы, так сказать, не успе-вали за наступающей линией фронта».

Компания еженедельно «поднимала»12–13 чартерных цепочек из Москвы

и других городов России. При этом зна-чительная ставка делалась на новые объ-екты размещения: в тот сезон только вАнталии открылось 25 отелей, и, чтобызакрепиться на рынке, они предлагалихорошие скидки. Однако многие из этихотелей оказались не готовы к полноцен-ной работе. «Мы бронируем номер на1 июля, а нам заявляют: отель открыва-ется 10-го,— вспоминает Игорь Кисе-лев.— Естественно, это негативно влия-ло на имидж не только отеля, но и на-шей компании».

Готовясь к рывку, Deeptour предпочлане замораживать деньги, тратя их на вы-куп накануне сезона так называемых га-рантированных номеров. Это стало ещеодной ошибкой. Бронирование номеровпо запросу в высокий сезон оказалоськрайне проблематичным: популярные


частная практика13.02____

19.02.2006____


«Летом 2005 года мы попытались расширить поток на турецком направлении примерно в два раза. В итоге обозы, так сказать, не успева-ли за наступающей линией фронта»

c38


объекты размещения были заняты турис-тами других компаний.

За просчеты Deeptour расплачивалисьее клиенты. Так, 25 августа группаиз 28 человек ждала в Анталье расселенияшесть часов. Двумя днями позже другихтуристов и вовсе не разместили в заказан-ной гостинице, а дали номер в отеле болеенизкой категории.

Руководство Deeptour просчиталосьи с ценообразованием. Летом 2005 годакомпания «выбрасывала» спецпредложе-ния на рынок недостаточно оперативно,вследствие чего лишилась части своихтрадиционных клиентов.

Наконец, не принесло ожидаемой при-были и новое для Deeptour направле-ние — Тунис. В 2004 году в раскрутку это-го направления на российском рынкевложились многие крупные туроперато-ры: «Пегас туристик», ВАО «Интурист», ICSTravel Group, «Капитал тур» и другие. В ре-зультате число отдохнувших в Тунисе вы-росло с 73 тыс. в 2003 году до 100 тыс. ту-ристов в 2004-м.

Однако летом 2005 года на тунисскомнаправлении имела место стагнация.«Мы приняли столько же туристов из Рос-сии, сколько и в предыдущем году,— объ-ясняет Ахмед Слума, экс-директор пред-

ставительства министерства по туризмуТуниса в России и странах СНГ.— Прирос-ту помешали две причины: во-первых, от-мена майских праздников, а во-вторых,год был очень успешным для нас на миро-вом рынке. В июле—августе, когда к намобычно приезжали россияне, отели былизаняты туристами таких мировых гиган-тов, как, например, TUI и Thomas Cook».

Когда в августе 2005 года из Deeptourушел Сергей Бураков, долгое время воз-главлявший отдел чартерных перевозок,о компании Назарова стали поговари-вать, будто она испытывает финансовыетрудности и вскоре покинет рынок. Есте-ственно, в самой Deeptour эти слухи опро-вергали. А в начале октября обстоятельст-ва приняли совершенно неожиданныйоборот. Имран Назаров заявил о продаже50% акций своей компании Межбизнес-банку, клиентом которого Deeptour явля-лась с 2004 года.

Выплывет — не выплыветВ САМОМ МЕЖБИЗНЕСБАНКЕ, по словамзаместителя председателя правленияБориса Мареева, окончательное реше-ние о покупке доли в Deeptour ещене приняли. Но 50% акций туроператорас годовым оборотом в $85 млн там предва-

рительно оценили в $5 млн. И уже строятпланы относительно его будущего.

«Мы собираемся сделать компаниюмаксимально дорогой,— объясняет БорисМареев.— В перспективе планируем при-влечение западного капитала. Думаю,мы поможем этому туроператору слитьсяс иностранным владельцем, например че-рез два-три года». Он добавляет, чтов Межбизнесбанке надеются увидеть кли-ентов Deeptour в числе своих вкладчиков.

Имран Назаров также говорит о необ-ходимости инвестиций для ростаDeeptour. «Нехватка собственныхсредств не позволяет бизнесу успешноразвиваться, лишает возможности вестиконкурентную борьбу с западными ком-паниями и, в конечном итоге, мешаетулучшать качество обслуживания турис-тов»,— объясняет он подоплеку готовя-щейся сделки. Скептики же полагают,что продажа доли Deeptour — это все жене столько вызов западным конкурен-там, сколько крайняя антикризисная ме-ра. «Этот оператор всегда вел жесткуюмаркетинговую политику, работал в сег-менте низких цен,— говорит представи-тель туристического рынка, пожелав-ший остаться анонимным.— Очевидно,запас прочности был исчерпан».

Замораживание продаж горнолыжныхтуров в Турцию и пляжных в Египет вDeeptour объясняют позицией Межбизне-сбанка: чтобы провести аудит компании,банковские специалисты предложили«на время», до летнего сезона, свернутьфинансовые потоки. С точки зрения экс-пертов, побочные эффекты этого реше-ния очевидны. «Не могу сказать, что этоконец, но, как показывает практика, еслифирма ушла „из обоймы”, она редко воз-вращается назад»,— выражает общее мне-ние вице-президент группы компаний«Интаэр» Алексей Сергеечев.

Тем не менее, как уверяет Игорь Кисе-лев, этим летом компания продолжит ту-роператорскую деятельность по своим ос-новным направлениям — Турции и Егип-ту. «К сожалению, мы не совсем успева-ем,— уточняет он.— Многое приходитсяначинать с нуля: это и вопросы техничес-кого характера, и, главное, кадровые.Приходится заново открывать принима-ющие офисы на курортах. Люди, бывшиетам, теперь работают в других фирмах идля нас уже недоступны. Однако и мы, инаши банковские партнеры рассчитыва-ем на тот же объем продаж, который былв 2005 году». СФ

13.02____

19.02.2006____


Клиентам Deeptour про-шлым летом пришлосьдожидаться, пока для нихнайдут номера в отелях

AF

P

«Мы собираемся сделать компанию максималь-но дорогой. Мы поможем этому туроператоруслиться с иностранным владельцем через два-три года»

c40 13.02____

19.02.2006____


дневник наблюдений КОМПАНИИ

«Волготанкер» идет ко днуКрупнейшее речное нефтеналивноепароходство страны «Волготанкер»попросило государство национали-зировать его после того, как сумманалоговых претензий к компаниив пять раз превысила ее стоимость.Впервые налоговая служба Самарской областиобвинила «Волготанкер» в сокрытии налоговеще в конце 2004 года, и к нынешнему моментузадолженность компании за 2001–2004 годысоставляет 3,3 млрд руб. К тому же осенью2005-го по решению суда было арестованоимущество пароходства на сумму 1,4 млрд руб.Так что даже если бы «Волготанкер» захотелрасплатиться с долгами, распродав свой флотиз 353 судов, он попросту не смог бы этого сде-лать. Впрочем, пароходство все равно не по-крыло бы задолженности: по заключению, сде-ланному несколько лет назад НТЦ «Передовыетехнологии оценки», рыночная стоимость ком-пании составляет лишь 677 млн руб.

Как отмечают в компании, «Волготанкер» го-тов к любым формам национализации, потомучто иных путей сохранить предприятие не оста-лось. Из-за действий налоговиков перевозчикнефти практически остановил работу. Однако го-сударство, владеющее 20% акций «Волготанке-ра», никакого интереса к нему не демонстрирует.Более того, год назад Росимущество даже готови-ло госпакет к продаже с аукциона, но тот был от-ложен. С другой стороны, вряд ли на «Волготан-кер» найдется покупатель среди коммерческихструктур. По мнению аналитика ИК «Проспект»Дмитрия Мангилева, интерес к значительно по-дешевевшему из-за долгов нефтеперевозчикув лучшем случае могут проявить специализиро-ванные компании — речные пароходства.

Удачливая «дочка»Размещение альтернативного опе-ратора «Комстар — Объединенныетелесистемы» на Лондонскойфондовой бирже оказалось вторымсреди российских IPO по объемупривлеченных средств.35% акций компании было продано за$1,06 млрд. Статус рекордсмена по-прежне-му сохраняет за собой владеющая «Комста-ром» АФК «Система», которой год назад уда-лось выручить от размещения на LSE$1,56 млрд. «Комстар-ОТС» работает на рын-ке услуг фиксированной связи, передачиданных, доступа в интернет, платного телеви-дения и обслуживает более 4 млн абонентов.Отраслевые аналитики оптимистически оце-нивают итоги IPO «Комстара». «При такой це-не акций „Комстар” должен иметь рыночнуюкапитализацию в $3,03 млрд,— отмечаетаналитик „Тройки Диалог” Евгений Голо-сной.— Он был оценен на одном уровне с бы-строрастущими операторами, работающимина других развивающихся рынках, в том чис-ле в странах Восточной Европы». Это означа-ет, что инвесторы проявили интерес к «Ком-стару» не как к крупной российской телефон-ной компании в преддверии приватизации«Связьинвеста», а, скорее, как к интегриро-ванному оператору, сопоставимому поразмеру с рядом восточноевропейскихкомпаний.

«МТУ-Интел» дотянулся до ГолливудаГолливудские кинокомпании впер-вые решились на сотрудничество

3 цифра

крупнейшие реки Ма-

лайзии — Кланг, Селангор и Лан-

гат, протекающие через столич-

ный регион страны, намерено

приватизировать местное прави-

тельство. Кабинет министров уже

утвердил схему, предусматрива-

ющую, что любая частная компа-

ния сможет получить право на ис-

пользование главных рек Куала-

Лумпура и штата Селангор для по-

лучения прибыли. Единственным

условием малазийских чиновни-

ков является поддержание чисто-

ты вод и перечисление части до-

ходов, получаемых от эксплуата-

ции рек, в бюджет страны.

Правительство готово предоста-

вить реки в распоряжение част-

ных предпринимателей не менее

чем на 30 лет, в течение которых

последние обязаны укрепить бе-

рега, углубить дно для предотвра-

щения разлива рек в сезон дож-

дей. Кроме того, бизнесмены

должны развивать на малазий-

ских реках экотуризм и создавать

зоны для занятия водными вида-

ми спорта.

Один из инициаторов проекта,

председатель комитета по инфра-

структуре и коммуникациям штата

Селангор Абдул Фата Искандар

уверен, что подобные меры помо-

гут стране в решении экологичес-

ких проблем и принесут казне не-

малые деньги. Правда, о точной

сумме Искандар предпочел умол-

чать. «Правительство штатов

и федеральной территории Куала-

Лумпур вынуждены тратить значи-

тельные средства на своевремен-

ную очистку рек и поддержание

их берегов в надлежащем состоя-

нии. Тем не менее в этом деле го-

сведомствам не всегда сопутству-

ет успех. Отныне содержание рек

не только перестанет быть убы-

точным, но и будет приносить

стране доход»,— заявил он.

ИТА

Р-Т

АС

С

«Волготанкер» согласен «уплыть»к государству

13.02____

19.02.2006____




c41

с российским оператором интерак-тивного телевидения.Компания «МТУ-Интел», один из крупнейшихроссийских игроков на рынке доступа в ин-тернет и оператор платного телевидения,объявила о заключении контрактов со сту-диями Paramount Pictures, Buena Vista Int.и Warner Brothers. Переговоры с голливуд-скими компаниями затянулись более чемна полгода, так как американцы беспокои-лись за сохранность своей интеллектуаль-ной собственности.

В результате абоненты, подключенные к ин-терактивному телевидению «Стрим ТВ», полу-чат возможность смотреть фильмы американ-ских кинокомпаний примерно через три-шестьмесяцев после их премьеры в российских ки-нотеатрах — почти одновременно с выходомна лицензионных DVD. Просмотр будет осуще-ствляться по принципу pay-per-view (оплатаза каждый просмотр фильма без возможнос-ти его сохранения). Стоимость просмотра со-ставит около $2. Это существенно ниже стои-мости лицензионного компакт-диска, кото-рая варьируется от $10 до $15.

Однако отраслевые эксперты сомневают-ся, что этот сервис станет массово популяр-ным. «МТУ-Интел» придется конкурироватьс видеопиратами, которые умудряются «вы-пускать» фильмы на DVD раньше их миро-вой премьеры, при этом стоимость одногодиска не превышает $3–4. Кроме того, в кон-це 2005 года у «МТУ-Интел» насчитывалосьтолько около 6 тыс. абонентов платного ТВ.Постоянными зрителями программ с опла-той за просмотр являются только чет-верть из них.

Французов пустилив ИталиюВ пятерку крупнейших банков ми-ра может войти французский BNPParibas благодаря приобретениюитальянского Banca Nazionaledel Lavoro (BNL).Банк сделал предложение о покупке 48% ак-ций итальянского банка за 4,3 млрд евро,а впоследствии BNP намерен скупить и остав-шиеся акции. Финансировать сделку предпо-лагается, разместив дополнительные акциибанка на 5,5 млрд евро.

Итальянский банковский рынок, один из са-мых перспективных в Европе, давно привлекаетиностранцев. Однако их амбиции до самого по-следнего времени сдерживал председательБанка Италии Антонио Фацио, не желавший до-пускать поглощения банков зарубежными ком-паниями. А за шестой по величине в странеBanca Nazionale del Lavoro разгорелась борьбамежду местными компаниями, превратившаясяв череду непрекращающихся скандалов. Пред-ложения о покупке делали Banco Bilbao VizcayaArgentaria (BBVA) и страховая компания UnipolAssicurazioni. Сделки сорвались, а правительст-во инициировало несколько уголовных дел про-тив ряда банковских служащих. В конце про-шлого года ушел в отставку Фацио, и это позво-лило иностранцам заявить о себе. Первым, ктосделал выгодное предложение, оказался BNP.

Аналитики уверены в том, что эта сделка та-ит огромные возможности для роста BNP.В глазах коллег по цеху авторитет банка ужеподрос, ведь благодаря покупке BNL он может

занять по активам четвертое место в мире по-сле японского Mitsubishi UGJ, швейцарскогоUBS и американского Citigroup.

Valio нашламолочные берегаФинская Valio, медлившая с откры-тием производства в России, все жерешила построить завод в Ленобла-сти. Уже в следующем году здесьначнется выпуск молока и сметаныиз отечественного сырья.Производственная площадка Valio откроетсяна территории Гатчинского молочного завода(ГМЗ), владельцем которого является эксклю-зивный дилер Valio в России «Фудлайн». По не-которым оценкам, стоимость проекта составитоколо 20 млн евро. Еще три года назад финныи не помышляли о производстве в России. Де-ло в том, что Евросоюз щедро дотировал своихсельхозпроизводителей, поэтому их цены быливесьма конкурентоспособными. Сейчас ЕСурезал дотации, что побудило Valio изменитьсвои виды на Россию. Более того, компанияне ограничится одним заводом и планируетстроительство второго в Подмосковье, совводом в эксплуатацию в 2007 году.

Примечательно, что запуск производстваValio в России произошел после того, как здесьпостроили заводы несколько западных произ-водителей, работающих в смежном сегментемолочного рынка — сыра и масла (в частности,Lactalis и Hochland). По мнению маркетологов,российский рынок молочной продукции за-полнен всего на треть, и места на нем хватитмногим западным игрокам.

«Финам» дал течьНа российском рынке ворован-

ных баз данных расширяется ас-

сортимент. На днях он впервые

пополнился данными о клиентах

брокерской компании. Мошенни-

ки выставили на продажу за

$50 тыс. сведения о клиентах

«Финама». Похитителем инфор-

мации оказался бывший сотруд-

ник ростовского представительст-

ва компании. Как выяснилось

в ходе расследования, он просто

унес винчестер с данными из фи-

лиала, закрытого летом прошлого

года. По словам пресс-секретаря

«Финама» Владислава Кочетко-

ва, поймать похитителя помогли

конкуренты. Получив рассылку

с предложением купить базу, сра-

зу несколько брокерских компа-

ний сообщили о произошедшей

утечке прямо в «Финам». Пере-

данная ими информация и помог-

ла быстро поймать преступника.

В последнее время случаи краж

конфиденциальной информации

на российском рынке участились.

Так, в конце прошлого года было

объявлено об утечке базы круп-

нейшего российского регистрато-

ра — «НИКойла», а чуть раньше на

рынке появилась информация о

доходах налогоплательщиков, ук-

раденная из ФНС. Кроме того, зло-

умышленники неоднократно запу-

скали в продажу информацию из

ЦБ и Пенсионного фонда, а также

базы данных российских сотовых

компаний. Чтобы предотвращать

такие утечки, Профессиональ-

ная ассоциация регистраторов,

трансфер-агентов и депозитари-

ев (ПАРТАД) уже начала разработ-

ку поправок в законодательство,

ограничивающих доступ госчи-

новников к базам регистраторов.

Как сообщил СФ председатель со-

вета директоров ПАРТАД Виктор

Плескачевский, концепция доку-

мента уже готова, а его обсужде-

ние в Думе может начаться в фев-

рале. Определенный оптимизм

вселяет и последний инцидент

с «Финамом», свидетельствую-

щий о том, что в борьбе с мошен-

никами компании уже и сами на-

чали объединять усилия.

Крупнейшие утечки информации на российском рынке

Когда произошла утечка Раскрытая информация

Середина 1990-х Телефонные базы МГТС

1996 г. Списки абонентов сети «Билайн»

Октябрь 2002 г. Данные Госкомстата с итогами переписи населения РФ

Ноябрь 2003 г. Списки абонентов МТС

Ноябрь 2004 г. Информация Пенсионного фонда о месте жительства и доходах москвичей

и жителей Подмосковья за 1999–2002 гг.

Апрель 2005 г. База данных ЦБ о банковских операциях с апреля 2003 по декабрь 2004 г.

Октябрь 2005 г. Реестр «НИКойла» с данными об акционерах нескольких сотен российских

компаний

Источник: данные «Секрета фирмы»

тренд

c42 13.02____

19.02.2006____


дневник наблюдений ЛЮДИ

«Связной» сталмиллиардеромКак и предсказывал СФ(№01/2006), создатель сети «Связ-ной» Максим Ноготков (на фото) по-пал в российский «клуб миллиарде-ров», где до недавнего времени мо-бильный ритейл представлял толькоглавный конкурент Ноготкова — гла-ва и владелец «Евросети» ЕвгенийЧичваркин.В 2005 году оборот группы компаний «Связ-ной» вырос на 63% и достиг $1,05 млрд. В про-шлом году «Связной» продал 3,1 млн телефо-нов и 4,8 млн SIM-карт. Продажи сотовых теле-фонов увеличились на 68%, а SIM-карт — в двараза. Рыночная доля «Связного», по оценке са-мой компании, составила 12,3%. В начале годау него было 854 магазина в России.

Ноготков вывел «Связной» на миллиардныйрубеж ценой жесткой игры — порой на гранифола. Как и «Евросеть», «Связной» прославил-ся эпатирующими рекламными кампаниями.А недавно компания прекратила сотрудничест-во с корейским производителем телефоновLG — якобы из-за низкой рентабельности про-даж этого брэнда и неудовлетворительного ка-чества (более подробно см. СФ №04/2006).Характерно, что «Евросеть» в прошлом году по-вздорила с Samsung.

Многие участники рынка считают, что лиде-ры мобильного ритейла ходят по краю пропас-ти. Несмотря на миллиардные обороты, у «Ев-росети» и «Связного» очень маленькая при-быль. Конкретные цифры компании не назы-вают, но, по мнению отраслевых экспертов,она едва ли превышает несколько миллионовдолларов. В этой ситуации даже непродолжи-тельные финансовые неурядицы могут превра-тить сегодняшних миллиардеров в аутсайде-

ров рынка (вспомнить хотя бы «Техмаркет», ко-торый был продан «Евросети» за долги).

АвтоВАЗ выжалгендиректора из СОКаВолна кадровых изменений на Ав-тоВАЗе перекинулась на его главно-го поставщика — группу компанийСОК. В группе сменится президент,а гендиректор Александр Соловьев(на фото) уже подал в отставку.Ставшую вакантной в июне 2005 года, послеухода Рустема Шиянова в большую политику,должность президента СОКа займет один изоснователей компании, 35-летний АлексейСавченков. Сейчас Савченков является пер-вым вице-президентом группы. Приоритетны-ми задачами нового руководства в пресс-службе назвали техническое перевооружениекомпании и международную сертификациюкачества ее продукции.

«Ситуация на рынке изменилась. К сожале-нию, правила игры определяем не мы. Поэтомунеобходимо показать нашим партнерам, надчем мы работаем»,— заявили СФ в компании.Вероятно, имелось в виду, что СОК возьмет курсна партнерство с иностранными производите-лями: к этому компанию вынуждают напряжен-ные отношения с АвтоВАЗом. В январе из Авто-ВАЗа ушли три ключевых менеджера дирекциипо сбыту — выходцы из СОКа. Все они вернулисьна прежнее место работы. После этого СОК объ-явил о своей готовности отказаться от эксклю-зивного контракта на поставки запчастей к ма-шинам Lada, в случае разрыва которого Авто-ВАЗ должен выплатить СОКу 14 млрд руб.

Также группу покинул генеральный директоруправляющей компании СОК-Automotive Алек-сандр Соловьев, курировавший ее автомо-бильные активы. В пресс-службе СОКа заяви-ли, что руководитель группы Соловьев ушел по-сле истечения срока трудового договора. Нарынке считают, что с Соловьевым расстались,поскольку он не смог наладить контакты с но-

вым руководством АвтоВАЗа. Однако же по-нятно, что в сложившейся вокруг автогигантановой ситуации взваливать всю ответствен-ность на одного человека было бы странно. Насмену Соловьеву пришел его бывший замести-тель Андрей Фролов, ранее руководивший уп-равлением технического развития группы.

Министр-банкирГлава МЭРТ Герман Греф (на фото)решил взять на себя руководствосозданием Российского банка раз-вития с капиталом $2,5 млрд, о ско-ром появлении которого объявилВладимир Путин. По словам Грефа,новый супербанк объединит Внеш-экономбанк (ВЭБ), Росэксимбанки уже существующий Российскийбанк развития (РосБР).

Таким образом, министр взял на вооружениевысказанную в конце минувшего года идеюпредседателя Внешэкономбанка ВладимираДмитриева. Однако глава ВЭБ,— а этому бан-ку, кстати, уже принадлежит 94,6% Росэксим-банка — едва ли собирался отдавать пальму пер-венства Грефу. Скорее наоборот, Дмитриев хо-тел взять РосБР, который с недавних пор доволь-но плотно опекается МЭРТ, под свое крыло. Вес-ной прошлого года замминистра экономическо-го развития Виталий Савельев возглавил на-блюдательный совет банка. А в конце 2005 годапредседателем правления РосБР стал другойбывший грефовский зам Юрий Исаев.

Примечательно, что до прихода в РосБР Иса-ев успел некоторое время поработать в ФСБ.А Виталий Савельев некогда руководил питер-ским банком «Россия», к созданию которогоимели отношение такие друзья и соратникиВладимира Путина, как Геннадий Тимченко,Владимир Якунин и Юрий Ковальчук.

Впрочем, административный ресурс Влади-мира Дмитриева тоже нельзя недооценивать.Его первый заместитель Юрий Заостровцев

МИ

ХА

ИЛ

СО

ЛО

ВЬ

ЯН

ОВ

СЕ

РГЕ

Й Н

ИК

ОЛ

АЕ

В, «

Ъ»

ВА

СИ

ЛИ

Й Ш

АП

ОШ

НИ

КО

В, «

Ъ»

13.02____

19.02.2006____




c43

до недавнего времени руководил департамен-том экономической безопасности ФСБ. Весь-ма показательно и участие Внешэкономбанкав финансировании сделки по покупке «Рос-нефтью» «Юганскнефтегаза». А совсем недав-но департамент структурных финансов Внеш-экономбанка возглавил сын российского пре-мьер-министра Петр Фрадков. Очевидно,вслед за демаршем Германа Грефа надо ожи-дать ответного хода Владимира Дмитриева.

Преступниксо второй попыткиЕще один топ-менеджер ЮКОСапризнан виновным. Бывший гендиректор «Юганскнефтегаза» Та-гирзян Гильманов осужден за неуплату на-логов. Правда, арестантом он не стал — Гиль-манов приговорен к трем годам лишения сво-боды условно. Но если в течение двух лет онснова будет уличен в преступлении, то срокпревратится в реальный.

Тагирзяна Гильманова обвинили в том, что,будучи в 1999–2001 годах управляющим ди-ректором ОАО «Юганскнефтегаз», он продавалЮКОСу товарную нефть, оформляя ее как сы-рую. Это означало, что в налоговые деклара-ции включались заведомо ложные сведенияо расчетных платежах за право пользованиянедрами и отчислениях в фонд воспроизводст-ва минерально-сырьевой базы. Тем самым онфактически скрывал объемы добычи нефти.В итоге, по данным обвинения, за указанныетри года «Юганскнефтегаз» недоплатил в кон-солидированный бюджет ХМАО более 3,6 млрдруб. налогов.

Это уже вторая попытка осудить Гильмановаза неуплату налогов. Летом 2005 года по томуже обвинению он был оправдан. Тогда судьи ненашли в его действиях состава преступления.

Уголовное преследование менеджеров загрехи прошлых лет в последнее время не явля-ется чем-то необычным. Суд над Гильмано-вым — отголосок «дела ЮКОСа» — завершилсяс началом судебных слушаний по делу противруководителей Enron Кеннета Лэя и Джеф-фри Скиллинга. Как и в случае ЮКОСа, экс-руководители Enron и их адвокаты утверждают,что стандарты, по которым работала компания,вполне соответствовали деловой практикесвоего времени и применялись повсеместно.

«Волга-Днепр» избежала разводаВ семейном конфликте вокруг авиа-компании «Волга-Днепр» поставленаточка: супруга основателя «Волги-

Днепра» Алексея Исайкина (на фото)больше не претендует на принадле-жащий мужу пакет акций.Имущественный спор между супругами Исайки-ными за акции крупнейшего в мире грузовогоавиаперевозчика начался осенью прошлого го-да. Лидия Исайкина пыталась отсудить у мужа6,4% акций — половину из 12,8%, принадле-жавших лично основателю «Волги-Днепра». Нона днях стало известно о том, что конфликт ре-шен мирным путем: вместо акций Исайкин вы-платит жене денежную компенсацию в $12 млн,а также передаст ей в рамках бракоразводногопроцесса несколько объектов недвижимости.

Тяжба Исайкиных совпала с конфликтом меж-ду менеджерами «Волги-Днепра», владеющими45,6% акций, и ее вторым крупным акционе-ром — группой Сергея Недорослева «Кас-кол». «Каскол» увеличил свою долю в перевоз-чике до 49% вопреки договоренности о том, что«Касколу» должно принадлежать на 1% меньше,чем руководству «Волги-Днепра». Чтобы восста-новить справедливость, Исайкин перевел 16%акций «Каскола» на баланс компании, подконт-рольной менеджерам перевозчика.

А в начале этого года «Каскол» продал остав-шуюся долю — 33% акций — стороннему инве-стору: по неподтвержденным данным, это бы-ла группа компаний «Регион». Судьба спорных16% еще не решена, и пока крупнейшим акци-онером «Волги-Днепра» остается менеджментво главе с Алексеем Исайкиным.

Участники рынка отмечают, что, отстояв па-кет акций, глава «Волги-Днепра» отвел от ком-пании угрозу недружественного поглощения.Нестабильная внутренняя обстановка, усугуб-ленная семейным конфликтом, привлеклавнимание корпоративных захватчиков. Не ис-ключено, что, отсудив 6,4% акций, ЛидияИсайкина могла выгодно перепродать их рей-дерам. «В этом случае Исайкин рисковал поте-рять даже административный контроль над„Волгой-Днепром”»,— отметил источник СФв авиационных кругах.

«Секрет фирмы»: Распро-странено такое мнение, что мясопереработчикам невыгодно самим зани-маться производством сырья. Зачем «Кампомо-су» свиноферма?Федор Огарков: Я с таким мнени-

ем не согласен. Сейчас свиновод-

ство — самая рентабельная от-

расль. Закупочная стоимость сви-

нины на рынке — $3 за 1 кг, а соб-

ственное сырье обходится в $1,5.

На первом этапе мы вкладываем

$20 млн в свинокомплекс на

50 тыс. голов. Это позволит пол-

ностью покрыть потребность

«Кампомоса» в свинине — нашем

основном сырье. По самым пес-

симистичным оценкам, проект

окупится за четыре-пять лет.

СФ: Свиноферма будет работать только на «Кам-помос»?ФО: Нет, в течение нескольких лет

мы предполагаем увеличить мощ-

ности комплекса и поставлять сви-

нину другим участникам рынка. Но

пока речь идет о том, чтобы пере-

вести на собственное сырье два

московских завода «Кампомоса».

СФ: Когда будет запущен проект?ФО: Мы уже подписали договор

о долгосрочной аренде земель-

ного участка и в течение ближай-

ших двух месяцев приступим к

строительству. А собственное сы-

рье начнет поступать на завод

примерно через полгода.

Вслед за агрохолдингами«Разгуляй» и «Парнас-М»заняться свиноводствомрешила испанскаяCampofrio, владеющаямосковским холдингом«Кампомос». О деталяхпроекта СФ рассказалгендиректор «Кампомо-са» Федор Огарков.

три вопроса

ИТА

Р-Т

АС

С

13.02____

19.02.2006____


ВЕНДИНГ

c45


ВЕНДИНГлаборатория

слияние конкурентов ‘c52экстремальный HR ‘c58

бюджетирование ‘c64

Капитализмснечеловеческим лицом

текст:

антон бурсак

иллюстрация:

тимофейяржомбек

Неиспользованный потенциал«В НАЧАЛЕ 2005 ГОДА наш бизнес в столице стал идти из рук вон плохо. Мыпоняли, что если что-то радикально не изменим, то придется уйти с рын-ка»,— говорит Максим Вохонцев, возглавлявший в 2005 году сеть «Авалон-видео» — национального оператора видеопраката, чье московское подраз-деление входит в тройку крупнейших. Размещенные в проходных местахсалоны не выдерживали конкуренции за торговые площади с более при-быльными кофейнями, ресторанами и игровыми залами. Цена арендыросла, доходы стремительно снижались. «Мы поняли, что от нашего уме-ния управлять сетью, оптимизировать издержки, повышать эффектив-ность уже ничего не зависит. Как ни управляй этим бизнесом в его класси-ческом виде, он все равно будет убыточным. Или, по крайней мере, станеттаким в ближайшие несколько месяцев».

Спасительная идея пришла, когда один из сотрудников «Авалона» уви-дел в Италии сеть автоматов по продаже и прокату видеокассет и DVD.Тогда-то в «Авалон-видео» и решили изменить концепцию работы. «Же-лезные продавцы», рассудили в компании, в отличие от живых требуютлишь квадратный метр площади, а обслуживают они при этом столькоже посетителей, сколько небольшой салон. Нынешний глава компанииДенис Свиридов пояснил, что в планах «Авалона» установить в ближай-шее время 50 подобных автоматов стоимостью, в зависимости от функ-циональности и загрузки, от $15 тыс. до $40 тыс. Уже действуют три тес-товых аппарата, эффект от которых, по словам Дениса Свиридова, оказал-ся достаточно высоким, чтобы поверить в новое направление и продол-жить его развивать.

На Западе давно никто не считает, что торговать через автоматы можнолишь кофе и шоколадками. Таким способом продается сегодня цифроваятехника, лекарства, одежда, обувь, а помешанные на автоматах японцы да-же умудряются торговать с их помощью свежими овощами и живыми цве-тами (см. материал на стр. 51).

13.02____

19.02.2006____


На полках сетевых магазинов становится тесно. Чтобы не оказаться за бортом, компаниям придется эксперимен-

тировать со сбытом. Особый потенциал — у торговых автоматов:ведь они способны продать потребителю практически все.

c46

лаборатория

Минимальные обороты вендингового бизнеса на Западе со-ставляют около 3% от продаж через торговые сети. В некоторыхстранах Европы этот показатель достигает 10%, а в Японии, гдеу одной Cоca-Cola миллион вендинговых машин, он еще выше.Отдельные сети торговых автоматов создают сами производите-ли товаров — та же Coca-Cola или, к примеру, Kelloogg. В то жевремя значительную долю рынка контролируют независимыеоператоры, в частности, компания Selecta, у которой свыше130 тыс. торговых автоматов более чем в 20 странах мира.

Оценки российского рынка позволяют говорить о 20 тыс.действующих автоматов. Если брать за основу европейские по-казатели, потенциал роста этого сектора торговли у нас состав-ляет как минимум 1000% (см. таблицу на стр. 50). Тем более чтовендингом уже заинтересовались крупнейшие российскиепроизводители потребительских товаров, хотя никто из нихне афиширует своих намерений.

Испытание производителейВ РОССИИ РАЗВИТИЕ эксперименталь-ных каналов продаж, к которым относит-ся вендинг, имеет объективные причи-ны. Самая, пожалуй, серьезная из них —рост влияния торговых сетей на рознич-ный рынок. «В 2000 году сети контролиро-вали всего 1% российской розницы,— от-мечает аналитик A. T. Kearney МаксимШеметов.— В 2004 году — уже 16%, при-чем в Москве этот показатель достиг к то-му времени 40%».

Региональные розничные компании ак-тивно поглощаются федеральными. Учи-тывая стремительную консолидацию,предвидеть недалекое будущее не так уж

13.02____

19.02.2006____


Квасной патриотизмДоступная цена оборудования могла бы существенно повысить при-влекательность экономики вендинговых проектов. Теоретически та-кие возможности открывает закупка торговых автоматов российскогопроизводства. Попыток создать отечественные вендинг-машины бы-ло очень немного, и назвать их многообещающими трудно даже боль-шим оптимистам.Недавно, к примеру, один из тульских заводов выпустил автомат попродаже пива и кваса. По своему дизайну машина очень сильно напо-минает знакомые всем советские автоматы для продажи газировки.При этом стоит он около 4 тыс. евро. «Российские производители тор-говых автоматов ничего серьезного в противовес западным компани-ям не выставляют. Эксперименты были и ведутся, но все познаетсяв сравнении. Пока получается и по дизайну сыровато, и с объемамивыпуска слабо, но зато по цене никакого различия между нашимии западными автоматами нет»,— иронизирует менеджер компании«Вендленд» Дмитрий Кисткин.

Продавцы оборудования для вендинга называют в качестве наиболеезаметных отечественных производителей Малоярославский прибор-ный завод в Калужской области. Он производит технику по продаже те-лефонных и интернет-карт, а также газетные автоматы пугающего ви-да — многочисленные экземпляры этих машин, воплотивших в себе эс-тетику развитого социализма, могут наблюдать пассажиры столичногометро. На рынке еще известна «Экспресспродсервис», правда, ее ко-фейные автоматы собираются из импортных комплектующих.Периодически попытки создать собственные модели автоматовпредпринимают сами дилеры этой продукции, но пока без видимогоуспеха. «У нас был проект по разработке автомата собственной кон-струкции для снеков,— говорит директор по продажам VendorusGroup Мурат Габеев.— Создав опытный образец, мы поняли, что се-рьезно снизить себестоимость конечного изделия у нас не получит-ся. Достичь же сопоставимого с западными образцами качества так-же удастся не скоро. Мы проект заморозили, но в будущем надеемсяк нему вернуться».

Японцы могут торговать че-рез автоматы чем угодно —от традиционного саке до жи-вых раков

MIC

HA

EL

S. Y

AM

AS

HIT

A/

CO

RB

IS/

RP

G


сложно: тон на торговом рынке в конечном итоге будут задаватьне многим более десятка крупных ритейлеров. Наряду с другимималоприятными для производителя последствиями это подведетчерту под эпохой безграничного разнообразия ассортимента.«Покупателю удобно выбирать из трех-пяти разных видов про-дукта, несколько десятков одинаковых товаров под разными мар-ками его раздражает, и, разумеется, сетям это невыгодно»,— счи-тает Владимир Тюшин, старший консультант отдела стратегичес-ких и маркетинговых исследований компании «Развитие бизнес-систем». По его прогнозам, для многих производителей новых то-варов в секторе FMCG наступят тяжелые времена.

Для таких компаний вход в сети, напрямую либо через посред-ничество дистрибуторов, становится сложнее и дороже. В боль-шинстве случаев крупные магазины хотят узнаваемой торговоймарки и гарантированного объема продаж по каждой номенкла-туре товаров. Но производитель попадает здесь в замкнутыйкруг: как в условиях ограниченного бюджета, в частности рек-ламного, выйти на требуемый оборот, не присутствуя в сетях?

Создание параллельного сбытового канала может стать разум-ной прелюдией к сотрудничеству с ритейлом. И вендинг — одиниз наиболее заманчивых способов это сделать.

Подорожание бабушекАДЕПТЫ ВЕНДИНГА НАЗЫВАЮТ эту бизнес-модель торговлейбез продавца. Дисциплинированные машины, с энтузиазмомрассуждают они, позволят забыть про человеческий фактор. Чтов свою очередь решает как минимум две проблемы: позволяет из-

бавиться от издержек коммуникаций с по-требителем («машина может сломаться, ноникогда не станет вам хамить») и снижаетрасходы на заработную плату торговомуперсоналу с их возрастающей чувствитель-ностью для среднего предпринимателя.

До сих пор инвестиции в автоматиза-цию торговли считались расточительст-вом — неприхотливый персонал в любомслучае обходился дешевле. «Япония с ееочень высокой стоимостью человеческо-го труда является Меккой вендиноговогобизнеса, но в Индии этот рынок почтине развит,— объясняет автор книги „Вен-динг без секретов” Александр Баран-ник.— По той же логике и в России до сихпор было дешевле посадить бабушку с пи-рожками, чем ставить снэковый автомат».

Однако динамика зарплат на рынкетруда (в том числе неквалифицированно-

13.02____

19.02.2006____


«В начале 2005 года наш бизнес в столице стал идти из рук вон плохо.Мы поняли, что если что-то радикально не изменим, то придется уйти с рынка»

c48


го) в сочетании с медленным, но все же заметным обелениембизнеса, меняет эту картину. Так, по данным рекрутинговогоагентства «Анкор», средняя зарплата кассира в Москве с 2003по 2004 год выросла с $270 до $440. Зарплата продавца-консуль-танта за тот же период — с $330 до $470.

Проводник брэндовВАЖНОЕ ПРЕИМУЩЕСТВО ВЕНДИНГА в том, что он не конфлик-тует с обычными торговыми каналами, а скорее, дополняет их.Мотивы покупки одного и того же продукта в автомате и супер-маркете различны, поэтому производитель получает опреде-ленную свободу в ценовой политике, не опасаясь, что перифе-рийные продажи нанесут ущерб основным.

Напротив, торговля через автоматы повышает доступностьпродукции и, как результат, лояльность потребителя. Здесь мож-но вспомнить одно из правил Coca-Cola: «В любом месте и в любоевремя напитки должны быть на расстоянии вытянутой руки».

Торговый автомат одновременно выполняет функции про-давца и рекламного носителя. Заметив яркую рекламу продуктаи заинтересовавшись им, прохожий может тут же его попробо-вать. «С точки зрения производителя это не только перспектив-ный канал дистрибуции, но и эффективный способ приучитьпотребителя к новому продукту»,— считает директор по прода-жам Vendorus Group Мурат Габеев.

Так, в конце 2005 года петербургская компания «Фактор» иска-ла пути вывода на местный рынок безалкогольных напитковяпонкой фирмы Asahi. Продукция Asahi плохо известна в России,

и поставки в крупные супермаркеты былислишком рискованными. Торговлю черезавтоматы компания посчитала более эко-номным и безопасным вариантом. Осенью2005 года она установила в Санкт-Петер-бурге 40 автоматов, торгующих нескольки-ми видами чая на травах и кофейных на-питков. Всего же компания планирует раз-местить в городе около 500 автоматов.

Двумя годами ранее использовать вен-динг для усиления своих позиций в Рос-сии решил местный офис Tetra Pak, одно-го из крупнейших в мире производите-лей упаковки для пищевых продуктови напитков. «Сам по себе вендинг какбизнес-концепция представляется оченьперспективным,— говорит руководи-тель пиар-службы российского офисаTetra Pak Наталья Сорокина.— Этот ка-

13.02____

19.02.2006____


Оценки российского рынка позволя-ют говорить о 20 тыс. автоматов. Ес-ли брать за основу европейские показатели,потенциал роста этого сектора торговли у нассоставляет как минимум 1000%



нал продаж активно используется нашей компанией. К приме-ру, в Японии около 180 тыс. автоматов предлагают продукциюв упаковке Tetra Pak».

В Москве и северной столице Tetra Pak создала сеть из 250 тор-говых автоматов, а продукцию для размещения в них поставля-ли «Лебедянский», «Мултон», молочный комбинат «Лианозово»и ряд других компаний. Но в конце 2004 года было решено при-остановить проект. Выяснилось, что реальные сроки его окупа-емости превышают расчетные. Отпускная цена сока составля-ла около 7 руб., а конечная, в автомате,— 10–12 руб. Остающих-ся 3–5 руб. едва хватало, чтобы покрыть издержки.

Впрочем, несмотря ни на что, многие участники проекта оста-лись довольны его результатами. Один из поставщиков соковприморская компания «Арго-1» даже решила самостоятельно со-здать сеть автоматов в Хабаровске. В начале 2005 года она уста-новила в городе первые вендинг-машины. «Думаю, что для „Ар-го-1” проект с продажей соков будет успешен, если не торопить-ся и грамотно подбирать места для установки автоматов, а так-же расширять ассортимент продаваемых таким способом про-дуктов»,— говорит Мурат Габеев.

На каждом шагуНОВИЗНА СЕТЕВОГО ВЕНДИНГА отпугивает инвесторов, при-выкших действовать наверняка. Один из них, пожелавший ос-таться неизвестным, однажды рассматривал возможность инве-стиций в сеть автоматов, но в конце концов посчитал, что это со-поставимо с попыткой провести водопровод в пустыне. Делобыло в 2002 году. С тех пор в культуре российского потребленияпроизошли значительные перемены, и их темп нарастает какснежный ком.

Жители крупных российских городов все больше привыкаютк соседству с «немыми продавцами» товаров и услуг. Тысячи бан-коматов, установленных за несколько лет, прочно вошли в оби-ход миллионов россиян. Одних только киосков самообслужива-ния, где можно оплатить коммунальные услуги или счет за сото-вую связь, по данным агентства Summit Research Association,

в России около 3 тыс. А о распростране-нии автоматов по продаже prepaid-карт(карт предоплаты) говорит тот факт, чтотолько в столице и только одна компания«Парнет экспресс» (брэнд i-Box) установи-ла их более 300.

Наиболее благоприятным рынком длясетевого вендинга служит Москва — какгород, особенно подверженный уличнойавтоматизации. В автоматах столичнойподземки, к примеру, можно купить газе-ты и журналы (например, компания«Пушкинская площадь» отреагировалана запрет продажи в метро печатной про-дукции с рук и уже выполнила половинуплана по размещению 1000 газетно-жур-нальных автоматов).

На столичных улицах установлены око-ло 300 автоматов по приему пустых плас-

13.02____

19.02.2006____


c49

Что может продавать торговый автомат

Продукты питания/ табак

Напитки, снеки, горячая пища, бутерброды, свежие яйца, овощи, икра, мороженое, сигареты

Развлечения

Пресса, CD, DVD, книги, игрушки, цифровая техника

Связь

Prepaid-карты, мобильные телефоны

Здоровье и гигиена

Медикаменты, презервативы, туалетная бумага

Одежда, обувь, спортивные аксессуары

Джинсы, кроссовки, мячи

c50


тиковых бутылок и алюминиевых банок (фандоматов) — онипоявились около двух лет назад в Москве по инициативе мест-ных властей. При поддержке руководства города развиваетсясеть автоматов по продаже еды и напитков в столичных школах(их уже не менее 300). К слову, свой торговый автомат имеетсяи в здании московской мэрии на Новом Арбате. Прозванный чи-новниками икрометом, он продает красную икру в баночках от100 до 300 граммов.

Инвесторов настораживает высокая стоимость самих автома-тов: в среднем $4–6 тыс. при $300–500 ежемесячной прибыли(хотя есть класс дешевых автоматов — скажем, принимающихтолько монеты, поскольку купюроприемник увеличивает стои-мость устройства минимум на $700; самые доступные из них,ценой $300, торгуют жвачкой или презервативами). Но эти рас-ходы отчасти компенсирует символическая площадь размеще-ния, а иногда и отсутствие арендной платы. Иные владельцыофисных помещений позволяют установить автомат бесплатно,руководствуясь соображениями комфортных условий работыдля своих сотрудников.

Помимо финансовых затрат, есть временные: на обслужива-ние автомата, продающего 40 товарных позиций, ежедневноуходит от 30 до 60 минут. Необходимости в постоянном техничес-

ком обслуживании в течение дня нет. Этопозволяет брать на работу сотрудников,для которых важна неполная занятость,в частности студентов и пенсионеров.

Серьезный недостаток автоматов — ихслабая защита от вандализма. Нескольколет назад это явилось причиной, по кото-рой Coca-Cola закрыла свой вендинговыйпроект в московском метро: установлен-ные автоматы периодически взламывалиночные рабочие, выходившие на обслу-живание путей. Зато в отличие от обыч-ной торговой точки торговый автоматлегко перенести на другое место. В то вре-мя как, например, для сотен московскихкоммерсантов запрет торговать в 25-мет-ровом радиусе от входа в метрополитенстал равносилен закрытию бизнеса.

Рост на автоматеРОССИЙСКИЙ РЫНОК ВЕНДИНГА готовк переходу на качественно новый уро-вень, утверждают эксперты. Планы попродажам своей продукции через торго-вые автоматы разрабатывают крупней-шие российские производители потреби-тельских товаров — реализация проектовможет начаться в самое ближайшее вре-мя. «Мы ведем переговоры с „Балтикой“и SUN Interbrew,— рассказывает Мурат Га-беев,— и даже создали варианты автома-тов, оформленных под разные марки пи-ва». Проект по созданию в России сети ав-томатов есть также у российского пред-ставительства British American Tobacco,но пока компания не приступила к его ре-ализации из-за запрета на автоматичес-кую торговлю сигаретами.

«В странах, где развит вендинг, операто-ры управляют десятками тысяч автома-тов,— говорит Александр Баранник.—В России — пока только десятками. Консо-лидация рынка — это то, что нас ожида-ет». С ним согласен и главный редакторжурнала «Вендинговый бизнес» Игорь Зо-тов: «В Европе мелкие вендинговые опе-раторы доминируют в тех сегментах, гденужна гибкость и быстрота реакции. Ря-дом с ними работают большие игроки,чья сеть иногда охватывает несколькодесятков стран. Я уверен, что подобныекомпании скоро появятся и в России».

Это может подхлестнуть производите-лей, которые пока медлят с вендинговы-ми проектами. Крупный оператор будетспособен обеспечить объем продаж, срав-нимый с небольшой торговой сетью, а та-кая перспектива должна перевесить кон-серватизм производителей. СФ

13.02____

19.02.2006____


Количество торговых автоматов в странах Европы

№ СТРАНА НАСЕЛЕНИЕ, КОЛ-ВО АВТОМАТОВ ЧИСЛО ЖИТЕЛЕЙ

МЛН ЧЕЛ. ТЫС. ШТ. НА АВТОМАТ

1 НИДЕРЛАНДЫ 16,3 200 82

2 ШВЕЙЦАРИЯ 7,4 84 88

3 ИТАЛИЯ 58,5 613 95

4 БЕЛЬГИЯ 10,5 107 98

5 ФРАНЦИЯ 62,0 593 105

6 ШВЕЦИЯ 9,0 84 106

7 АВСТРИЯ 8,2 76 108

8 ВЕЛИКОБРИТАНИЯ 58,8 512 115

9 ДАНИЯ 5,4 41 130

10 ИСПАНИЯ 43,2 314 138

11 ИРЛАНДИЯ 4,0 27 145

12 ГЕРМАНИЯ 82,5 502 164

13 ПОРТУГАЛИЯ 10,5 50 207

14 ВЕНГРИЯ 10,1 22 451

15 СЛОВАКИЯ 5,4 7 764

16 ФИНЛЯНДИЯ 5,2 6 788

17 ЧЕХИЯ 10,2 12 850

18 ГРЕЦИЯ 11,0 7 1 571

19 ПОЛЬША 38,6 7 5 514

20 РОССИЯ 145,0 20 7 250

ИСТОЧНИК: ЕВРОПЕЙСКАЯ АССОЦИАЦИЯ ВЕНДИНГА (EVA)

Coca-Cola: «В любом месте и в любоевремя напитки должны быть на расстоя-нии вытянутой руки»

АЛ

ЕК

СА

НД

Р Б

АС

АЛ

АЕ

В


13.02____

19.02.2006____


c51

Недавно сотовый оператор Vodafone установил в Манчестерепервые автоматы по торговле дешевыми телефонами, гото-выми к эксплуатации (с заряженной батареей и парой фунтовна счету). Впоследствии компания намерена наводнить имиевропейские вокзалы, аэропорты и торговые центры. Покуп-ка телефона через автомат обойдется примерно в $50. Пословам главы отдела продаж Vodafone Тома Девайна, такиеавтоматы помогут тем, кто оказался без связи в критическойситуации: потерял телефон или забыл его зарядить. Также но-вый сервис пригодится приезжим, которые хотят сэкономитьна роуминге. Тем временем вендинг привлекает не толькоVodafone. «О торговых автоматах сегодня задумываются мно-гие сотовые операторы»,— отмечает аналитик исследователь-ской группы Forrester Research Мишель де Люссане.

Zoom Systems, небольшая компания со штаб-квартиройв Сан-Франциско, открывает автоматизированные киоски,торгующие наушниками, mp3-плейерами, цифровыми ка-мерами и компьютерными аксессуарами. Средняя пло-щадь такого киоска — 8 кв. м, а ассортимент вполне типи-чен для стандартного магазина цифровой техники. Товарвыбирается с помощью сенсорной панели и доставляетсяпокупателю специальной «рукой» робота. Технология, раз-работанная компанией, позволяет автоматизировать тор-говлю дорогими и достаточно хрупкими цифровыми уст-ройствами. В роботизированных киосках можно протести-ровать каждую покупку. Сейчас у Zoom Systems около200 магазинов. К 2007 году она обещает открыть уже3 тыс. торговых точек и выйти на первое место по скоро-сти роста среди мировых ритейлеров.

Бесспорные лидеры по продаже экзотических товаров че-рез торговые автоматы — японцы. С помощью вендинг-ма-шин в этой стране можно купить сырые яйца, овощи и дажеживые цветы. Большой популярностью пользуются автома-ты, продающие горячую лапшу, а также саке — порциямиот 50 грамм до двух литров. Весьма распространены маши-ны, торгующие туалетной бумагой. Автоматы по продажепрезервативов не являются редкостью даже в России, нояпонцы по обыкновению все усложнили. При покупке черезавтомат можно выбрать тип презерватива, соответствую-щий определенной группе крови. Впрочем, существуюти еще более странные вариации вендинга — например,автоматическая продажа живых раков или жуков. Всегов Японии на тысячу жителей приходится свыше 20 автома-тов — это абсолютный мировой рекорд.

Осенью 2005 года в Сингапуре появились торговые авто-маты по продаже футбольных мячей с рекламой Nike. Вен-динг-машины установили на улицах и в метро. Автоматы яв-ляются частью кампании по продвижению фирменной про-дукции Nike, разработанной местным агентством Kinetic.Одновременно ее целью является популяризация идеи«простого и доступного» футбола. Торговые автоматы ис-пользуют и конкуренты Nike. Например, Reebok ещев 2002 году начал продавать через автоматы кроссовки се-рии Reebok Travel Trainers. Эта спортивная обувь легко скру-чивается и мнется, при этом повредить ее достаточно слож-но. Поэтому такие кроссовки идеально подходят для тор-говли через автоматы. В 2004 году Reebok также установи-ла несколько точек автоматических продаж в США.

Небольшое агентство из Майами Crispin Porter + Bogusky(CPB) делало себе имя на экстравагантных рекламных кам-паниях для своих клиентов. Наиболее громким проектомагентства стала реклама автомобилей Mini производстваBMW. Обычно рекламные материалы бесплатны, однако во-преки этой традиции CPB установила в салонах BMW автома-ты, в которых можно было приобрести рекламные проспектыи сувениры, связанные с маркой Mini. Идея состояла в том,чтобы сделать рекламную продукцию предметом коллекцио-нирования. Это стало возможно благодаря «культовому» ста-тусу Mini — у модели тысячи поклонников по всему миру. Не-известно, заработала ли BMW что-нибудь на продаже собст-венной рекламы, но кампания по продвижению Mini явнообошлась ей дешевле, чем обычные акции такого рода.

2

1 3

4

5

Причуды железныхпродавцов

B.S

.P.I

./C

OR

BIS

/R

PG

AP

13.02____

19.02.2006____


Соперничество — неотъемлемая частьбизнеса. Согласно теории Рэя Иммельма-на, все служащие компаний — не болеечем племена, придерживающиеся в своейдеятельности племенного уклада и его за-конов: знай свое племя, защищай егои ненавидь врага. Ничто так не объединя-ет, как противостояние общей угрозе, ни-что так не мобилизует, как соперничест-во. Менеджерам хорошо знакомы плака-ты, где на одной части — «мы», а на дру-гой, за красной чертой, уже «они». Однако

иногда приходится стирать с таким стара-нием проведенную красную линию.Но то, что легко сделать с плакатом, гораз-до труднее сделать с памятью.

В российском бизнесе продолжаютсяпроцессы консолидации. По данным, по-лученным аналитической группой ReDealв рамках проекта Mergers.ru, только запервые девять месяцев 2005 года в Рос-сии было проведено 894 сделки M&A,а общая стоимость этого рынка состави-ла $30,9 млрд. Что произойдет, если ком-

пании придется покупать своего прямогоконкурента? А если наоборот?

«Я не понимаю языка, на котором ониговорят. Я не верю в их продукт,— призна-ется менеджер одной из компаний, недав-но поглощенной конкурентом.— Онимои бывшие враги. У меня буквально„шерсть встает дыбом”, когда нам прихо-дится общаться».

Соперничество, культивирующееся ком-паниями-конкурентами, надежно про-граммирует образ мыслей сотрудников.Они живут с целью обойти соперника, пе-рехватить его клиентов, увести потенци-альных потребителей, доказать, что про-дукт конкурента хуже. Для этих задач разра-батывается тактика продаж, строятся мар-

КОГДА КОНКУРЕНТ ПОКУПАЕТ КОНКУРЕНТА, ЭТО ПРИНОСИТ НЕ ТОЛЬКО ВЫГОДЫ ОТ ОБЪЕДИНЕНИЯ ОПЕРАЦИЙ, НО И КАДРОВЫЕ ПРОБЛЕМЫ. ДАЛЕКОНЕ КАЖДЫЙ СОТРУДНИК ПОГЛОЩЕННОЙ КОМПАНИИ ГОТОВ РАБОТАТЬ ПОД НАЧАЛОМ БЫВШИХ СОПЕРНИКОВ. текст: иван просветов, ольга кувшинова

Если враг оказался друг

лаборатория СЛИЯНИЕ КОНКУРЕНТОВ

«Не могу я у вас работать,— с такими словами увольнялся из российского офиса Coca-Cola „перекупленный” у PepsiCoменеджер, пробыв на новом месте несколько месяцев.—Здесь все „красное”, а я привык думать „по-синему”».

Поглотив конкурента, корпо-рация Oracle сделала ставкуна технических специалистови менеджеров среднего звенаPeopleSoft, чем компенсиро-вала уход из компании ключе-вых фигур

RE

UTE

RS

13.02____

19.02.2006____


c53


кетинговые планы, сочиняется реклама,организуется корпоративное обучение.

«Хотя у нас были несравнимые масшта-бы бизнеса, мы все равно старались „от-грызать” у них кусочки рынка»,— говоритбывший сотрудник пивоваренной компа-нии «Тинькофф», купленной в июле2005 года корпорацией SUN Interbrew.После сделки «Тинькофф» покинули не-сколько менеджеров, хотя, как известноСФ, у них была возможность продолжитькарьеру при новом собственнике. В частно-сти, уволились директор по продажам Ми-хаил Адамов и директор по рекламе Миха-ил Горбунцов (в команде Олега Тиньковаон был еще со времен «Дарьи»). «В процессеприобретения и интеграции завода „Тинь-кофф” кто-то принял решение о работев SUN Interbrew, а кто-то предпочел другуюработу»,— признают в SUN Interbrew.

Уход специалистов при сделках M&A —вопрос, безусловно, серьезный. Но естьи другой, менее очевидный, но не менеесложный: как превратить бывших враговв союзников?

Всем оставаться на местахВ АВГУСТЕ 2005 ГОДА НА ПОЛИГРАФИЧЕС-КОМ РЫНКЕ Санкт-Петербурга случилосьпервое слияние. Объединились типогра-фии «Любавич» и «Моби Дик», до этогосчитавшиеся жесткими конкурентами.Хотя они предлагали разные по ценам ус-луги и печатную продукцию, это не меша-ло руководителям компаний настраиватьсвои отделы продаж на перехват заказчи-ков у конкурента: в «Моби Дике» клиентамобъясняли, почему им не нужно пользо-ваться услугами «Любавича», и наоборот.

Соперничество не помешало владель-цам типографий однажды обсудить во-прос объединения бизнесов. Для этого бы-ла создана управляющая компания, в ко-торой каждый из них получил долю. «Мырешили: объединив производство, мы вы-играем в затратах. Будет дополнительнаяприбыль, которую можно делить,— рас-сказывает Максим Румянцев, генераль-ный директор „Любавича” и владелец 50%акций управляющей компании.— А вотпроблему интеграции персонала мы не уч-ли. Некоторые люди восприняли слияниедраматично. Сотрудники „Любавича” счи-тали, что в „Моби Дике” все донельзя за-бюрократизировано, а сотрудники „МобиДика” — что в „Любавиче” полная анар-хия. Были истерики. Было много разныхфобий — например, как отреагируют за-казчики. Они отреагировали как раз поло-


c54


жительно, увидев в нас, благодаря этомушагу, развивающиеся предприятия, спо-собные на инновации».

Совершенно неожиданно объединениесовпало с всплеском заказов — август ока-зался беспрецедентно высоким по загруз-ке, чего компаньоны не предвидели (тра-диционно пик заказов приходился на на-чало зимы). Внезапный аврал оказался бо-лее кстати, чем запланированный тайм-аут на выстраивание оргструктуры. У лю-дей просто не было времени на выясне-ние отношений — нужно было работатьнад заказами, чтобы не разочаровать кли-ентов и не допустить их ухода к конкури-рующим типографиям. Появление новогообщего врага стало, таким образом, фак-тором сплочения разных коллективов.Кроме того, владельцы «Любавича» и «Мо-би Дика», сосредоточив все оборудованиена одной площадке, оставили два типо-графских брэнда и два коммерческих от-дела. Каждый из них продолжал работатьпо своим старым клиентским базам, бла-годаря чему удалось избежать конфлик-тов между двумя командами сейлз-менед-жеров.

Точно такие же приемы — совместнаяборьба за клиентов и сохранение опреде-ленной автономии для команды бывшегоконкурента — позволили американскойкорпорации Oracle благополучно погло-

тить своего ближайшего соперника нарынке офисного программного обеспече-ния компанию PeopleSoft.

Большая корпоративная лесть«ВСЕ ПРОШЛО НА ЭМОЦИЯХ,— вспоми-нал некоторое время спустя после сделкибывший менеджер PeopleSoft, получив-ший должность в Oracle.— Многие гово-рили: „Не стану я работать на Ларри Элли-сона (президент и основатель Oracle.—СФ). Только через мой труп!”».

Топ-менеджеры начали покидатьPeopleSoft еще до поглощения — осенью2004 года, когда стало ясно, что Эллисонвот-вот уговорит ряд инвесторов продатьему акции компании. Сначала ушел (точ-нее, был отправлен в отставку по реше-нию совета директоров) главный испол-нительный директор PeopleSoft КрейгКонвей, стоявший у руля свыше пяти лети в свое время вытащивший компаниюиз финансовой ямы. Некогда он работалв Oracle и слишком хорошо знал автори-тарные привычки и вздорный характерЛарри Эллисона. Конвей был противни-ком объединения («Это дурной сон, кото-рый никак не кончается»,— говорил оно действиях Oracle) и даже пытался наст-роить против него клиентов PeopleSoft.Вслед за директором из компании уволил-

ся вице-президент по продуктам и техно-логиям Рам Гупта.

Место Конвея занял Дэвид Даффилд,один из старейших топ-менеджеровPeopleSoft. «Я здесь надолго,— заявил онпосле назначения.— Я полон энергии и немогу представить себе лучшую команду,чем та, с которой мне придется работать».Продержался он недолго. В конце декабря2004 года, после того как Oracle объявилао консолидации 75% акций PeopleSoft,Даффилд подал в отставку.

Что же предпринял Ларри Эллисон? Онне стал удерживать менеджеров, решив-ших уйти. Более того, он объявил о плани-руемом сокращении персонала PeopleSoft.При этом было объявлено — перемены некоснутся сотрудников PeopleSoft, занима-ющихся разработкой и технической под-держкой ее продуктов: они смогут завер-шить текущие проекты и затем присту-пить к созданию очередных версий про-грамм PeopleSoft, а служба сервиса «присодействии подразделения Oracle по тех-нической поддержке» будет продолжатьоказывать услуги всем существующимклиентам PeopleSoft. В результате, как судивлением отмечали отраслевые анали-тики, показатели работы PeopleSoft за2005 год оказались даже выше, чем запла-нированные прежним руководством.

Корпорация Oracle фактически купилалояльность сотрудников PeopleSoft, сохра-нив им завоеванное в конкурентной борь-бе. Ларри Эллисон сделал ставку на техни-ческих специалистов и менеджеров сред-него звена PeopleSoft, чем компенсировалуход из компании ключевых фигур —«бизнес-драйверов». Таковых у самойOracle было достаточно.

Общечеловеческие ценности«ЛЮБОЙ НАЕМНЫЙ СОТРУДНИК пресле-дует прежде всего личную выгоду. Она мо-жет выражаться в деньгах или профессио-нальном росте,— считает бывший менед-жер компании „Пивоварни Ивана Тарано-ва” (ПИТ), ставшей в августе 2005 года соб-ственностью голландского концернаHeineken.— Из ПИТ после продажи малокто уволился. Да, компания развиваласьочень динамично благодаря тому, что мы„горели” идеей завоевывать рынок. Этонас объединяло. Но возможности, кото-рые предоставил Heineken, заслонили ам-биции: „мы так боролись за свою долюи все равно сдались конкуренту”. Кто такдумал, тот ушел сразу».

13.02____

19.02.2006____


«Я не понимаю их языка. Я не верю в их продукт.Они мои бывшие враги. У меня „шерсть встаетдыбом”, когда нам приходится общаться»

Когда фирму приобретает транснацио-нальный игрок, менеджеров «покупает»расширение возможностей: иные бюдже-ты, иной опыт организации продаж

ICO

NIC

A/

FO

TOB

AN

K.C

OM


лаборатория13.02____

19.02.2006____


За 2002–2005 годы Heineken скупил в Рос-сии семь пивоваренных компаний. Из нихтолько с ПИТ, владевшей тремя заводами вразных регионах страны, концерн конку-рировал в национальном масштабе. В рам-ках сделки с акционерами «Пивоварен Ива-на Таранова» Heineken договорился о по-следующем выкупе у них дистрибуторскойкомпании «Северные ветры». «Мы скореебыли рады сделке, чем огорчены,— расска-зал СФ сотрудник питерского филиала „Се-верных ветров” (в Петербурге расположе-ны головные офис и пивоварня Heineken вРоссии).— Транснациональная компа-ния — это совсем другие возможности:иные бюджеты, иной опыт организациипродаж. Какая разница, кто собственник?Главное, чтобы человек ощущал, что егоусилия достойно вознаграждаются».

Сейчас в Heineken думают над тем, какинтегрировать «Северные ветры» в своюсбытовую структуру. Пока же эта компа-ния и ПИТ работают как работали, за ис-ключением того, что брэнды Heinekenони больше не считают конкурентными.От себя Heineken делегировал в ПИТ толь-ко финансового и технического директо-

ров. Должность главного исполнительно-го директора компании досталась бывше-му вице-президенту ПИТ по финансамСергею Дрожжину. «Значительных пере-мен в менеджменте не произошло,— го-ворит Ролан Пирме, президент группыHeineken в России.— Мы высоко оценива-ем профессионализм сотрудников ПИТ.Многие специалисты отдела маркетингаПИТ влились в соответствующее подраз-деление Heineken в России, где отвечаютза разные направления». В частности, ди-ректор по маркетингу ПИТ Сергей Пан-кратов стал групп-брэнд-менеджером.Сменив должность, он занимается темиже марками, что раньше. И, несомненно,участвует в обсуждении плана оптимиза-ции портфеля российских брэндовHeineken, готовящегося в корпорации.

Подключение менеджеров поглощен-ного конкурента к реформированию сво-ей компании и выстраиванию новойструктуры бизнеса — весьма эффектив-ный способ примирения. «Период интег-рации — непростое и тревожное времядля многих сотрудников ПИТ, но мы зна-ем, как добиваться успеха, и будем идти

вперед»,— заявляет Сергей Дрожжин.Как отмечает упомянутый выше бывшийменеджер компании, «сейчас в ПИТ людибольше думают о том, как встроить нара-ботанный опыт в общую системуHeineken, чем о прошлой конкуренции».Сам он уволился, поскольку посчитал,что процесс интеграции затягиваетсяи на ближайший год «работа не будет по-настоящему интересной».

Подобная неопределенность, вреднаядля стабильности коллектива,— еще однонегативное последствие слияния конку-рентов. Понятно, что приобретенныйбизнес необходимо «прооперировать»,чтобы срастить его со своей структурой,но покупатель делает это медленно и ос-торожно, боясь навредить. Неизбежную«социальную напряженность» можно сни-зить, если запустить в купленную компа-нию «адаптаторов».

Влияние агентов влиянияЧЕТВЕРТЫЙ В США ПО ВЕЛИЧИНЕ акти-вов банк Wachovia стал таковым после то-го, как в 2001 году согласился на слияниесо своим конкурентом — First Union.

c55

Новый владелец сохранил за объеди-ненным банком название Wachovia. Темне менее заместитель вице-президента помаркетингу Wachovia Рене Браун полто-ра года прикрепляла на костюм свой ста-рый бедж вместе с новым (об этом онарассказала американскому журналу FastCompany). По словам Браун, когда ей сооб-щили по телефону, что Wachovia продает-ся First Union, она не поверила и подумалао злом розыгрыше.

«Я понимала, зачем нужно это слияние,но не могла его принять,— вспоминаетона.— Я проводила совещания, но чувст-вовала себя в меньшинстве. Я не могла по-нять язык сотрудников First Union. Не мог-ла собрать пятерых человек и принять ре-шение. Это было ужасно». Адаптировать-ся к переменам ей помог «наставник»из числа менеджеров бывшего конкурен-та. «Я начала работать на новом месте с ме-неджером из „зеленых”,— говорит РенеБраун, намекая на корпоративный цветFirst Union.— Он давал мне важные сове-ты. И ему здорово удавалось подсказыватьмне, когда я начинала переступать черту».

В случае с питерскими типографиями«Любавич» и «Моби Дик» роли «адаптато-ров» сыграли менеджеры обеих компа-ний. Еще до сделки акционеры перегово-рили со всеми ключевыми сотрудника-ми, сообщив им о своих планах и предпо-лагаемых должностях в новой структуре.«Несмотря на очевидные сложностив процессе объединения, ухода ключе-вых людей не произошло»,— отмечаетАриф Янбухтин, генеральный директори совладелец «Моби Дика». Более того,благодаря вовлечению менеджментав этот процесс компаниям удалось избе-жать потерь и среди линейного персона-ла. Фактически, разбираясь в конфликт-ных ситуациях, менеджеры помогли под-чиненным приспособиться к переме-нам. Как уверяет владелец «Любавича»Максим Румянцев, несколько сотрудни-ков, уволившись после объединения,впоследствии вернулись.

«Безусловно, при слиянии конкурентоввозникает период психологических слож-ностей, когда людям не вполне понятныих роли в новой компании,— рассуждаетАнна Кофф, партнер компании RosExpertExecutive Search.— Требуется время на ин-теграцию корпоративных культур. Но мо-тивированный на профессиональныйрост человек, как правило, сможет адап-тироваться, если ему нашли достойноеместо». СФ

13.02____

19.02.2006____


c57


Предупредить о слиянииАкционеры питерских типографий «Любавич» и «МобиДик» еще до сделки переговорили с ключевыми менедже-рами компаний, объяснив им выгоды объединения. О под-готовке «Пивоварен Ивана Таранова» (ПИТ) к продаже ме-

неджеры компании узнали за год до сделки. «Было тольконепонятно, кто станет покупателем,— рассказал СФ одиниз сотрудников ПИТа.— Времени оказалось достаточно,чтобы свыкнуться с мыслью, что компанией будет владетькто-то из ее нынешних конкурентов».

Сохранить завоеванноеВ процессе поглощения Oracle своего конкурента People-Soft компанию покинули несколько ключевых менеджеров.Сразу после консолидации акций Oracle объявила, что бо-лее 90% сотрудников PeopleSoft, занимающихся разработ-

кой и технической поддержкой, продолжат работать с нача-тыми проектами и прежними клиентами по всему миру.Продажи Oracle за первый квартал после поглощения вы-росли на 130% благодаря «быстрой интеграции PeopleSoftв наш бизнес», как отмечалось в отчете корпорации.

Указать нового врагаКупив в августе 2005 года «Пивоварни Ивана Таранова»,концерн Heineken утвердился в тройке лидеров россий-ского рынка пива, тогда как еще в 2002 году вместес ПИТом он находился во второй пятерке. «Занимая проч-

ное третье место, нам остается только одно — идти впе-ред»,— говорит Ролан Пирме, президент группы Heinekenв России. Впереди — «Балтика» и SUN Interbrew. В спинуHeineken уже дышит компания Efes, недавно купившая«Красный Восток».

Вовлечь в реорганизациюПосле слияния американских банков First Union иWachovia вице-президент Wachovia по маркетингу РенеБраун была включена в комиссию по разработке новойкорпоративной культуры, несмотря на то, что она нега-

тивно отнеслась к объединению. А концерн Heineken,задавшись целью оптимизировать портфель купленныхбрэндов, перевел несколько сотрудников отдела марке-тинга ПИТа в соответствующее подразделение Heinekenв России.

Приравнять к своим«Сотрудники „Тинькофф”, решившие продолжить карьерув SUN Interbrew, обладают такими же правами и обя-занностями, как и работники этой компании. Мы не де-лим персонал на „старых” и „новых”»,— уверяет Алексей

Шавензов, менеджер по связям со средствами массовойинформации SUN Interbrew. К слову, «Тинькофф» на мо-мент смены собственника в 70 раз уступал SUN Interbrewпо продажам. Зато был одним из лидеров в быстрорасту-щем сегменте суперпремиум.

1

2

3

4

5

Как полюбить себя заставить

ТИМ

ОФ

ЕЙ

ЯР

ЖО

МБ

ЕК

13.02____

19.02.2006____


Корень злаРАБОТОДАТЕЛИ СВЯТО ЧТУТ Трудовойкодекс. Именно такое мнение можетсложиться, если послушать HR-менедже-ров, рассказывающих о положении делв их компаниях. Но реальность выгля-дит несколько иначе. В трудовых отно-шениях в России скорее наблюдаетсясвоеобразная «презумпция незаконнос-ти». Создается ощущение, что и работо-датели, и сами сотрудники стараютсяминимизировать участие закона в отно-

шениях друг с другом. При этом обе сто-роны серьезно рискуют. Сотрудник, со-глашаясь на все выдвигаемые усло-вия, остается без защиты и может ли-шиться работы или вознаграждения,а компания окажется втянутой в судеб-ное разбирательство.

Но если сотрудник зачастую не знаетсвоих прав или просто вынужден согла-шаться с их нарушением, то работодате-ли балансируют на грани законности со-вершенно сознательно. Как свидетельст-

вуют результаты нашего опроса (см. гра-фик на стр. 61), большинство из них пре-следуют свою выгоду. Кроме того, можнопредположить, что закон как таковой во-обще не является фактором, определяю-щим поведение работодателя.

Список мелких нарушений, которыепозволяют себе компании, довольновнушителен. Так, недавно на студенчес-ком сайте МГУ сотрудник известной ин-вестиционной компании разместил ин-формацию о вакансии и открыто пообе-

ДАЛЕКО НЕ ВСЕ МЕТОДЫ РАБОТЫ С ПЕРСОНАЛОМ В КОМПАНИЯХ СООТВЕТСТВУЮТ БУКВЕ ЗАКОНА. ТЕМ НЕ МЕНЕЕ ОНИ ВЕСЬМА ПОПУЛЯРНЫ. ОДНАКО ЗАИГРЫВАНИЕ С ТРУДОВЫМ КОДЕКСОМ МОЖЕТ ВЫЙТИ РАБОТОДАТЕЛЯМ БОКОМ. текст: дмитрий лисицин

HR на грани закона

лаборатория ЭКСТРЕМАЛЬНЫЙ HRА

НН

А М

УЗ

ЫК

А

13.02____

19.02.2006____


c59


щал «отсутствие отпуска в течение пер-вых полутора лет», что явно не соответ-ствует нормам трудового права. Мно-гие компании «манипулируют» с отгула-ми, не предоставляют сотрудникамучебный отпуск, не всегда оплачиваютпереработку и т. п. Задержка зарпла-ты — тоже распространенная практика,хотя по закону работодателя можно на-казывать за это рублем. Не считаетсяособым грехом и дискриминация по по-ловому, возрастному и национальномупризнаку. Официально она, конечно, за-прещена, но много ли компаний соблю-дают эту норму?

Социальная теория риска, популяр-ная на Западе, утверждает, что люди в хо-де взаимодействия создают поле нежела-тельных последствий, социальных стра-хов. С другой стороны, каждое обществосоздает и некоторые негласные стандар-ты, образцы для подражания. Следуя им,можно добиться успеха. Обычно этот вы-бор делается несознательно. Однако по-добные «правильные» действия могутпривести к нежелательным последстви-ям. Это и есть риск.

В отличие от древних греков или рим-лян, веривших в справедливость законаи неотвратимость наказания, российскийменеджер в первую очередь боится не за-кона самого по себе, а возможных нега-тивных последствий его нарушения. Такчто большинство фирм знают — некото-рые их приемы незаконны, и пользуютсяими до первого судебного иска. «Секретфирмы» выбрал семь наиболее ярких «не-однозначных» приемов, к которым прибе-гают российские компании.

Устный договорПРИНИМАТЬ НА РАБОТУ и нигде не фик-сировать трудовые отношения (хотяпо Трудовому кодексу это положено де-лать письменно) компании начали дав-но, когда рынок труда был еще совсемдиким. В этом случае работнику можнонерегулярно платить зарплату и застав-лять работать сверхурочно. Сегодня и со-трудники, и работодатели стали болееграмотными, но ситуация, похоже,не сильно изменилась.

По закону трудовой договор вступаетв силу с момента начала выполнения ра-ботником своих обязанностей, вне зави-симости от того, заключен ли он в пись-менной форме или нет. И теоретическисотрудник может доказать в суде факт су-ществования трудовых отношений. На-

пример, с помощью диктофонных запи-сей и свидетелей. Кроме того, он можетобратиться в трудовую инспекцию и по-жаловаться на работодателя, нарушающе-го нормы Трудового кодекса.

Наконец, компания, которая не лю-бит письменно фиксировать условиятруда, обычно не соблюдает и других за-конов. Но она может получить отпорс неожиданной стороны. Например, топ-менеджеру торговой фирмы, работавше-му без трудового договора, после уволь-нения не выплатили последнюю зарпла-ту. Генеральный директор юридическойфирмы AST Legal Анатолий Юшин, к ко-торому менеджер обратился за помо-щью, нашел выход из ситуации. Делов том, что при увольнении генерально-го директора компания должна была со-

общить об этом в налоговую инспекцию.Но она этого не сделала. Юшин пообе-щал владельцам довести до сведения на-логовиков информацию о кадровой пе-рестановке, и хозяева предпочли вер-нуть долг.

Договор подрядаЗАКЛЮЧИВ С СОТРУДНИКОМ трудовойдоговор, компания обязана следоватьТрудовому кодексу. Но если подписатьс этим человеком договор подряда, то со-трудник будет уже индивидуальнымпредпринимателем, оказывающим ком-пании услуги. А такие отношения регу-лируются Гражданским кодексом. Нали-цо подмена правового поля, дающая ком-пании простор для маневров. Во-первых,за предпринимателя не нужно платить

В отличие от древних греков, веривших в справедливость закона и неотвратимость наказания, российский менеджер боится не закона, а возможных последствий его нарушения



единый социальный налог (ЕСН). А во-вторых, с ним можно в любой моментрасторгнуть договор.

Сотрудник пресс-службы крупнойкомпании заключил с работодателем до-говор подряда, так как ему была нужнаработа. И теперь его часто просят остать-ся на выходные, не дают отгулов. «Боль-ше всего меня раздражает, что прихо-дится звонить в Ярославль и Хабаровсксо своего личного телефона»,— говоритон. Но отказаться он не может — в слу-чае проявления недовольства с ним быс-тро расстанутся.

Конечно, неправомерно заключатьс сотрудниками договор подряда, хотяпо факту должен быть договор бессроч-ного найма. Но доказать свои права ра-ботнику бывает сложно. Например,в практике партнера компании LegasАлены Хмелевской был случай, когдакомпания и работник заключили дого-вор подряда на продвижение продукциифирмы. По истечении срока договора ор-ганизация отказалась его перезаключать.Тогда человек подал в суд иск о восстанов-лении на прежнем месте и взыскании за-работной платы за время вынужденного

прогула. Первая инстанция отказалав удовлетворении иска, и только прези-диум Московского городского суда удов-летворил его требования. Компании при-шлось взять его обратно, заключить тру-довой договор и выплатить зарплату заполтора года — время, которое потребо-валось для разбирательства.

Прогул без привязки к местуДАЛЕКО НЕ В КАЖДОМ ТРУДОВОМ дого-воре есть запись о том, что считается ра-бочим местом сотрудника. Казалось бы,такая мелочь, но даже этот факт иногдаиспользуют для увольнения работника.Так, сотрудник одной из консалтинговыхкомпаний был уволен по весьма экзоти-ческой причине — полугодовой прогул.На самом деле он считал себя «свобод-ным агентом» и не признавал офис ком-

Сотрудник пресс-службы крупной компании согласился на договор подряда, потому что крайненуждался в работе. Теперь его часто просят остаться на выходные, не дают отгулов

Народ против Wal-MartСилу законов не стоит недооценивать. Историясудебных исков против крупнейшей розничной сетиWal-Mart — лишнее тому подтверждение.Так, в 1997 году Лэймон Григгз подал на своего бывшего работода-теля в суд за несправедливое увольнение. Григгз работал в Wal-Martшофером и был отстранен от работы, после того как его обвинилив краже табака из магазина. Через пять лет суд обязал компаниювыплатить ему компенсацию в размере $8,5 млн. Недавно Григгзвыпустил книгу под названием «Судный день ценой в $8 500 000»,где рассказывает о своей жизни до Wal-Mart, о своем «идеальномпослужном списке и о том, как пачка жевательного табака и теле-фонный звонок может привести к судебному решению в отноше-нии корпоративного гиганта».В 2002 году Wal-Mart принял на работу жителя Нью-Йорка ПатрикаБрейди, страдающего параличом мозга. Первоначально Брейдивзяли в отделение фармакологии, но позже оказалось, что главнойего обязанностью является сбор мусора и тележек на автостоянке.Проработав в компании всего четыре дня, Брейди уволился и подал

в суд. Недавно суд присяжных Нью-Йорка обязал Wal-Mart выпла-тить Брейди $7,5 млн.В конце прошлого года суд штата Калифорния приговорил Wal-Martк выплате $172 млн сотрудникам, подавшим коллективный иск и су-мевшим доказать, что работодатель нарушал их право на получасовойобеденный перерыв. Согласно существующему с 2001 года в Калифор-нии закону, работник, не имеющий возможности в течение рабочегодня сделать перерыв на ланч, вправе рассчитывать на денежную ком-пенсацию. В случае положительного решения после апелляции, день-ги получат 116 тыс. человек, работавшие в калифорнийских подразде-лениях компании в период с 2001-го по 2005 год.В настоящее время против Wal-Mart подано около 40 подобных исков.В прошлом году, например, компании пришлось выплатить $50 млн,чтобы уладить аналогичное судебное разбирательство в штате Колора-до, а также по $2 тыс. каждому из ста сотрудников в штате Орегон. Кро-ме этого, Wal-Mart ожидает решения калифорнийского суда по коллек-тивному иску от 1,6 тыс. сотрудниц, обвиняющих работодателя в дис-криминации по гендерному признаку.По информации сайта Hrm.ru



пании своим рабочим местом, работатьпредпочитал дома и присылал отчетыпо электронной почте. Новое руководст-во решило: консультант нелоялен и неразделяет корпоративных ценностей.Все попытки сотрудника оспорить реше-ние об увольнении оказались тщетны-ми. Суд, сославшись на то, что другиеконсультанты работали в офисе, при-знал увольнение законным.

В этом случае увольнение за прогулюридически обосновано на понятии ра-бочего места. Но если в контракте четконе указано на его расположение, можноуволить любого сотрудника, не работаю-щего в офисе. Например, сейлз-менед-жер столичной производственной фир-мы жил в одном из подмосковных горо-дов и продавал в нем товары своей компа-нии. После того как он стал неугоден свое-му начальнику, его уволили за отсутствиена рабочем месте в Москве. И снова судвстал на сторону компании.

Однако хорошему адвокату подобныеувольнения вполне по силам оспорить.Отсутствие записи в трудовом договорео месте работы следует трактовать как от-сутствие самого рабочего места. А значит,ходить в офис совершенно необязательно.

Переход с понижениемРАССТАТЬСЯ С НЕНУЖНЫМ сотрудни-ком можно, подтолкнув его к этому ре-шению. Самым распространенным вы-ходом из ситуации является создание ус-ловий, в которых неугодные сотрудникипросто не смогут работать. Некоторыекомпании используют психологическийпрессинг, другие выбирают более хит-рый вариант — перемещение на болеенизкие позиции.

Руководство машиностроительной ком-пании задумало уволить главного инжене-ра, но тот категорически не желал уходить.Тогда компания, мотивировав свое реше-ние производственной необходимостью,понизила его в должности до мастера. Спу-стя два месяца специалисту вернули преж-нюю должность, но ненадолго — на следу-ющий день он был вновь понижен до мас-тера. Осознав, что все дальнейшее его пре-бывание в организации будет следоватьлогике театра абсурда, человек уволилсяпо собственному желанию.

Но подобный прием только кажется за-конным. Действительно, работодательимеет право «в случае служебной необхо-димости» перевести сотрудника на дру-гую работу. Но здесь есть ограничения:

переводить можно не более чем на месяцв течение календарного года, и к тому жес сохранением среднего заработка сотруд-ника. Таким образом, терзать человекапостоянным понижением неправомерно.Машиностроительную компанию спаслоот суда и восстановления сотрудникатолько незнание инженером своих прав.Поэтому в случае судебного разбиратель-ства его восстановили бы в прежнейдолжности, а организацию заставили бы

выплатить компенсацию за вынужден-ный прогул и за моральные страдания.Правда, размер компенсации морально-го вреда в трудовых делах, по даннымюриста коллегии адвокатов «Юрстар»Сергея Устюкова, обычно не превыша-ет 13–15 тыс. руб.

Фиктивное сокращениеДОВОЛЬНО ЧАСТО увольнения сотруд-ников маскируют под сокращение шта-

13.02____

19.02.2006____


Причины, по которым компании чаще всего нарушают Трудовой кодекс (% ответов)

Опрос проводился на сайте www.hrm.ru; ответили 95 человек

Потому что это выгодно 35,3

Потому что работники все терпят 18,8

По незнанию 3,5

Потому что все так делают 5,9

Потому что еще не сталкивались с судебными исками 36,5


та. То есть, расставаясь с человеком,его должность ликвидируют. Через не-которое время компания берет новогосотрудника, но должность называетсяуже иначе.

На первый взгляд, к этой схеме не при-дерешься. По словам юриста Олега Шев-рина, судьи не всегда обращают внима-ние на обоснованность сокращения. «Ес-ли приказ о сокращении был и на этудолжность никто не принят, то само со-кращение признается законным»,— гово-рит Шеврин. Например, в свое время однаторговая компания именно так уволиламенеджера по продажам. После его уходаотдел продаж переименовали в департа-мент по работе с клиентами, а сотрудни-ков стали называть клиент-менеджерами.Несмотря на все попытки менеджера до-

казать свои права, суд признал: сокраще-ние проведено законно.

Однако подобный прием может и несработать, если уволенный докажет, чтообязанности новичка по сути не отлича-ются от тех, что выполнял он сам. Так,в практике Анатолия Юшина был случай,когда руководитель крупной компаниине сошелся характером со своим юрис-том и сократил его должность. А новогочеловека назначил начальником юриди-ческого департамента. Уволенный специ-алист подал в суд и, используя документывнутренней отчетности, к которым онв свое время имел доступ, легко доказал:новый человек нанят вместо него. В ре-зультате он получил компенсацию за вы-нужденный прогул и восстановилсяв прежней должности.

Замена самому себеПО ЗАКОНУ УВОЛЬНЯЮЩИЙСЯ сотруд-ник должен отработать в компании двенедели. Но на практике работодатель час-то увеличивает этот срок и требует задер-жаться на месяц, а то и больше, мотивируяэто сложностями поиска нового человека.В большинстве случаев сотрудники согла-шаются, не желая портить скандаламисвою репутацию. Кроме того, при оформ-лении на работу стороны часто договари-ваются, что сотрудник предупредит о сво-ем уходе за несколько месяцев. Иногдакомпании просят работника найти себеравноценную замену. Выгоды очевидны:либо работодатель получит хорошегоспециалиста на смену уходящему, либоудержит старого. В некоторых случаяхэтот прием действительно срабатывает.Но можно нарваться и на неприятности.

Например, программист крупной ком-пании, работавший над уникальным про-дуктом, получил выгодное предложениеот другой фирмы. Обиженный работода-тель, сообразив, что довести проект доконца некому, потребовал, чтобы сотруд-ник нашел себе замену. Два месяца про-

Причина увольнения была весьма экзотичес-кой: полугодовой прогул. На самом деле сотрудник считал себя «свободным агентом»,предпочитая работать дома и отправлять отчеты по электронной почте


граммист безуспешно осваивал ремеслорекрутера, пока новый работодательне намекнул ему: ждать больше он не со-бирается. Работник, побоявшись остатьсяни с чем, обратился в суд. Только после то-го как он пришел к гендиректору с копи-ей искового заявления, ему разрешилиуйти. Если бы работодатель решил упор-ствовать, то контролирующие органы на-верняка наложили бы серьезный штрафза задержку выдачи в положенный сроктрудовой книжки.

Запрет на работу у конкурентаНА ЗАПАДЕ РАБОТОДАТЕЛЬ имеет правоуправлять своим сотрудником и после егоувольнения — например, запретить емув течение нескольких лет работать на кон-курентов. В России такие запреты законо-дательством не предусмотрены (см. СФ№04/2005), но некоторые компании пыта-ются решить эту проблему.

Например, Олег Шеврин сейчас ве-дет одно любопытное дело. Недавно к не-му обратился менеджер, на которого по-дал в суд бывший работодатель, весьмакрупная компания. Работать на конкурен-тов этому человеку никто не запрещал, од-нако в его трудовом контракте имелсяпункт о полагающейся ему, кроме зарпла-ты, ежемесячной надбавке за лояльность.И тут же расшифровывалось само поня-тие «лояльность» — обязательство послепрекращения трудовых отношений не ра-ботать в организации, занимающейсяпроизводством и распространением ана-логичной продукции. Компания по какой-то причине уволила менеджера, но потомей показалось, что он перешел к конкурен-там. И вскоре менеджер получил повесткув суд — бывший работодатель потребовалвернуть всю сумму, выплачивавшуюсяв качестве бонуса за лояльность.

Наверное, юристы в этой фирме не зряполучают зарплату, поскольку конструк-цию придумали действительно изящную.И тем не менее, считает Олег Шеврин, со-трудник должен выиграть дело, посколь-ку бывший работодатель нарушил егоправа, и в частности ст. 37 Конституции(право на свободный труд и выбор родадеятельности).

Несмотря на то, что лазейки в трудовомзаконодательстве остаются, использоватьих уже не так выгодно. Возможно, в обо-зримом будущем сам закон, а не последст-вия его нарушения, станет для компанийсерьезным фактором риска. СФ

13.02____

19.02.2006____


— НА РЫНКЕ ТРУДА СЕГОДНЯ ОТМЕЧАЮТСЯ две оченьчеткие тенденции. Во-первых, повышение юридической грамотности какперсонала, так и компаний. В комментариях эта тенден-ция не нуждается, и нужно полагать, что накопление зна-ний в области применения трудового права будет расти.В связи с этим можно ожидать появления информациио довольно ярких судебных процессах и интересных пре-цедентах. С другой стороны, будет расти и количествопопыток хитрых сотрудников поживиться за счет компа-ний. Причем с уменьшением оборота «черного нала»и усилением деятельности служб экономической безо-пасности корпоративные мошенники будут искать спо-собы отъема денег не с помощью «откатов» или прямыхвзяток, а «относительно честным» путем, включая в своисхемы правоохранительные органы и судебную систему.Во-вторых, это брэндирование. Довольно много ужесказано и о компаниях-работодателях как брэндах,и о сотрудниках, занимающихся созданием брэнда«своего имени». Нарушения закона как с одной (работо-датель), так и с другой (работник) стороны не увеличи-вают жизненную силу брэндов. Тем более что в условияхповальной информатизации и повышенной насторожен-ности соискателей и работодателей взаимная проверкастановится обязательной процедурой при заключениитрудового договора. Вывод прост. Нарушающий законили придумывающий законные формы для нарушенияпредварительных договоренностей весьма быстро ока-зывается перед проблемой поиска работы (если речьидет о сотруднике) или сотрудников (если имеется в ви-ду работодатель).К сожалению, в материале не отмечено, что компании,применяющие штрафы или тотальное депремирование,очень быстро начинают испытывать кадровый голод, а со-трудники, уличенные в корпоративном мошенничестве,даже и прикрытом судебным процессом, надолго (еслине навсегда) попадают к одному «работодателю», которыйназывается «биржа труда».И еще. Тотальная тенденция «обеления» зарплат породилапочитание Трудового кодекса. Можно долго спорить о егоплюсах или минусах, но Кодекс есть, и его нужно чтить. Хо-тя бы для того, чтобы не иметь проблем с контролирующи-ми органами. А также чтобы набирать тот персонал, кото-рый мы хотим, а не тот, который достался.

ЭКСПЕРТ НОМЕРА

«Нарушающий закон быстро оказываетсяперед проблемой поиска работыили сотрудников»

Алексей МОЛЧАНОВ,исполнительный директорадминистративного блокакомпании «Сибирский берег»


c63

13.02____

19.02.2006____


Где узко — там и бюджетВ ПРОШЛОМ ГОДУ в компании «Полаир»,выпускающей холодильное оборудова-ние для торговли и общепита, сложиласьпарадоксальная ситуация. Принадлежа-щий «Полаиру» завод «Совиталмаш» (по-строенный итальянцами на советскиеденьги в 1991 году и считающийся круп-нейшим в Восточной Европе) был загру-жен всего на 15–20%. При этом из-за бур-ного развития розничных сетей и пред-приятий питания дилеры выстраивалисьв очередь и были готовы на 100-процент-ную предоплату. Причина, как говоритфинансовый директор компании «Пола-ир» Аркадий Акимов, заключалась в том,что не были отработаны технологии уп-равления производством и снабжением,

внутренняя складская логистика. Заводбыл не в состоянии выполнить один заказбыстрее, чем за два месяца. Постоянновыяснялось, что не хватает каких-либо де-талей, например, ручек, которые делают-ся в Италии, так что нужно ждать новойпоставки. При этом деньги, вложенныев остальные комплектующие, «заморажи-вались». Для поиска ответов на подобныепарадоксальные вопросы летом прошло-го года назначили новую команду топ-ме-неджеров, уволив прежнюю.

Члены новой команды решили, чтокритичные для «Полаира» показатели, закоторыми нужен усиленный контроль,—это уровень запасов и оборотного капита-ла. Поэтому они постановили сузить про-цесс бюджетирования до контроля над

бюджетом запасов, краткосрочными обя-зательствами, оборотными активамии потоками денежных средств. Соответст-венно, из 11 возможных в теории отдель-ных бюджетов готовились только бюджетдвижения денежных средств и бюджет за-купок, баланс составлялся ежемесячнов усеченной форме (только по краткосроч-ным обязательствам и оборотным акти-вам). Усилия были вознаграждены — ос-татки производственных запасов за ме-сяц сократили вдвое, с 80 млн до 40 млнрублей. Добиться этого оказалось просто:в компании временно перестали поку-пать материалы и полуфабрикаты, кото-рые скопились в избытке на производст-венных складах. Это позволило рассчи-таться с долгами по заказам и заплатить

ОДНА ИЗ КЛЮЧЕВЫХ ЗАДАЧ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ — СДЕЛАТЬ ТАК, ЧТОБЫ КОМПАНИЯ ЖИЛА ПО СРЕДСТВАМ, МОГЛА ПРЕДУГАДАТЬ КРИЗИСНЫЕМОМЕНТЫ — И ВОВРЕМЯ ПРИНЯТЬ МЕРЫ. КАК ПОКАЗЫВАЕТ ОПЫТРОССИЙСКИХ ПРЕДПРИЯТИЙ, ДОБИВАТЬСЯ ЭТОГО МОЖНО САМЫМИРАЗНЫМИ МЕТОДАМИ. текст: юлиана петрова

Переучет возможностей

лаборатория БЮДЖЕТИРОВАНИЕА

НН

А М

УЗ

ЫК

А

13.02____

19.02.2006____



по кредитам, что серьезно улучшило фи-нансовое состояние.

Уже в четвертом квартале 2005 года объ-ем производства вырос на 40%, до 2 тыс.холодильников в месяц. Аркадий Акимовобъясняет это исключительно тем, чтокомпания навела порядок с финансамии внутренней логистикой на производст-ве. И в результате стала более ответствен-ной перед покупателями, сократив сро-ки выполнения заказов с двух месяцевдо 20 дней. А в этом году «Полаир» надеет-ся удвоить сбыт. Благодаря переходус мелкосерийного на крупное производст-во, полагает Акимов, вполне реально по-высить маржинальную прибыль с ны-нешних 10% до 20–25%.

По словам Павла Боровкова, руководи-теля направления бюджетирования и уп-равленческого учета компании «Инталев»,60% фирм используют классические бюд-жетные модели, выстроенные «сверхувниз» — от планов продаж, а в 40% (когдаспрос не является главным ограничиваю-щим фактором) целесообразно примене-ние альтернативных подходов, которые,как в случае с «Полаиром», дают хорошиерезультаты. Здесь задает тон бюджет «узко-го места». А трудности могут возникать из-за ограниченных производственных мощ-ностей в транспорте или логистике — дана любом функциональном направлении.

Цели и моделиПО ОЦЕНКАМ РУКОВОДИТЕЛЯ департа-мента управленческого консалтинга ком-пании «Бейкер Тилли Русаудит» ЛеонидаНикитина, переход на «бюджетные рель-сы» настоятельно рекомендуется всемкомпаниям с оборотом от $20 млн и шта-том от 200 сотрудников. Главный эффектот внедрения систем бюджетирования —в том, что акционер получает инструментконтроля. Дальнейшая выгода будет зави-сеть от того, каким образом он распоря-дится этим инструментом: он может ис-пользовать его либо для снижения затрат,либо для ускорения оборачиваемости «де-биторки», либо для снижения уровня за-имствований.

То, какие бюджеты следует разрабаты-вать, диктуется стратегией развития ком-пании. Если речь идет о динамичном раз-витии, быстром росте продаж, на первыероли выходят бюджет движения денеж-ных средств и кредитный план. Когда вла-дельцы требуют, чтобы компания работа-ла с максимальной прибылью, основноевнимание уделяется издержкам, то есть


составлению бюджета доходов и расходов.Наконец, если необходимы рост капита-лизации и оптимизация структуры акти-вов в преддверии публичного размеще-ния акций или смены владельца, в центревнимания оказывается доходность акти-вов, а значит, основное внимание должноуделяться плановому балансу.

Леонид Никитин отмечает, что в любомслучае (и это классика) бюджеты необхо-димо строить, отталкиваясь от основнойдеятельности компании. Если она прода-ет — то от плана продаж, если только про-изводит — значит, от производственногозадания и бюджета производства. Еслиона строит, то от инвестиционного бюдже-та. Все прочее является вспомогательными производным от основной деятельнос-ти. Таким образом, на предприятие «свер-ху», от собственников, спускаются ключе-вые показатели — например, для произво-дителей ТНП это может быть определен-

ная доля рынка. И на эти показатели «ве-шаются» конкретные виды бюджетов.

«В нашей компании,— говорит СергейМитрофанов, финансовый директор круп-нейшей на Дальнем Востоке сети магази-нов бытовой техники „В-Лазер”,— финан-совая модель позволяет полуавтоматичес-ки генерировать бюджеты из нефинансо-вых показателей. Допустим, мы планиру-ем продать 1000 холодильников и тосте-ров. На входе задается: сколько нужно заку-пить холодильников и тостеров, сколькоостатков на центральном складе, сколькоя хочу продать в разных магазинах, сколь-ко стоит аренда, какова амортизация,сколько товаров постоянно стоит на одномквадратном метре, какие размеры у холо-дильника, сколько кубометров надо пере-возить, сколько рейсов надо делать, сколь-ко стоит километр перевозок и так далее.И результат финансового моделирова-ния — отчеты о движении денежных

средств, прибылях и убытках, а также ба-ланс». Вот и все ноу-хау, говорит Сергей Ми-трофанов. Но это выглядит просто лишь насловах: в основе изящных моделей лежитвнутренняя бизнес-статистика, котораяс 2002 года накапливалась в базах учетно-управленческой системы SAP R/3. Чтобымоделирование стало предельно точным,бизнес-статистики необходимо собрать го-раздо больше, чем может понадобиться.

Если задачи бюджетирования и страте-гия компании не совпадают, это приводитк параличу всего планирования. Алек-сандр Пчелинцев, директор по консалтин-гу департамента управленческого консуль-тирования компании IBS, рассказывает ороссийском фармацевтическом холдинге,финансовый директор которого разрабо-тал бюджетную модель с упором на сокра-щение издержек, продумал процедурыформирования общих бюджетов и поря-док их согласования и утверждения. Но без


указаний руководства начальники департа-ментов нововведения финансового дирек-тора просто проигнорировали. Бюджет рас-ходов превышался вдвое-втрое. Причинав том, что бюджетная модель была ориен-тирована не на тот ключевой показатель —акционеров интересовало развитие бизне-са, прежде всего экспансия в регионы,а финансовый директор попытался сосре-доточиться на контроле затрат. А убытки-тоакционеров не волновали, они считали,что при экспансии затраты — обычное де-ло. Все закончилось печально — финансо-вый директор ушел из компании.

Спасение в бюрократииДЛЯ ФИНАНСИСТОВ одного из крупней-ших московских инвестиционно-строи-тельных холдингов настоящим бедствиемстали непредвиденные расходы, задачафинансирования которых вставала, каквыразился главный бухгалтер, «неожи-

данно и резко». Компания приобреталадом, ставила его на баланс, а потом выяс-нялось, что на этой недвижимости «ви-сит» задолженность по коммунальным ус-лугам на миллион рублей — и погасить еенужно срочно. Или же из-за роста цен настройматериалы образовывался дефицитоборотных средств, который нужно былосрочно «затыкать». Устав от хроническихкассовых разрывов и финансовых авра-лов, топ-менеджеры взялись за отладкусистемы бюджетирования.

В компании начали воевать со всеми не-предвиденными расходами. Прежде всеговвели административный регламент ут-верждения заявок на финансирование.Заявка обязательно должна быть визиро-вана планово-экономическим департа-ментом, финансовым директором, бух-галтерией, юридическим отделом. Приэтом претенденту нужно каждый разобосновывать заявку: почему такая сум-

ма, почему ее нет в бюджете, почему по-требность появилась сегодня, а не месяцназад? И эту бумажную карусель подкре-пили перераспределением ресурсов: по-явились крупные непредвиденные затра-ты — собираются топ-менеджеры и реша-ют, как урезать финансирование менееприоритетного проекта. Не можешь по-хвастаться точностью планирования, объ-ясняет Александр Пчелинцев,— усиливайконтроль. А основной способ борьбы с не-предвиденными расходами там, где каче-ство планирования невысоко и налицозначительные отклонения факта от пла-на,— бюрократическая процедура про-хождения и согласования заявок.

Хороший — значит обоснованныйСОСТАВИТЬ КРАСИВЫЙ БЮДЖЕТ — делонехитрое, говорят эксперты. Гораздосложнее добиться его обоснованности,

13.02____

19.02.2006____


c68


чтобы цифры на бумаге соответствовалиреальной деятельности. Первая проверкабюджета на обоснованность, по словамПавла Боровкова,— это сравнение с бюд-жетом за прошлый год. Если нет сущест-венных отклонений по статьям затрат,значит, первую проверку система бюдже-тирования прошла. Если сильно выбива-ется (например, подскочили затраты накапитальный ремонт), можно проверитьпроизводственную программу. Когда бюд-жет составлен правильно, он согласуетсяс конкретной программой, которая пре-дусматривает определенный график ре-монтных работ и модернизации произ-водственного оборудования.

«У нас с 2002 года все планы и фактыхранятся в учетно-управленческой систе-ме, поэтому я всегда могу посмотреть ста-тистику за более ранний период, узнать,как конкретное подразделение планиро-вало и как исполняло бюджет»,— говоритСергей Митрофанов.

В тех компаниях, где бюджетное управ-ление отлажено, считается, что непредви-денные расходы — это синоним плохогокачества бюджетирования. Например, поопыту «В-Лазера», у торговых предприя-тий раз в квартал обязательно случаютсянепредвиденные осложнения с таможен-ными пошлинами. И если у директора де-партамента бытовой техники таможняполгода продержала партию, он долженнаверстать упущенное в другой части бю-джета. «Вопрос ставится так: не будет при-были запланированной — не будет, на-пример, индексации зарплат и выплатыбонусов в середине года,— подчеркивает

Сергей Митрофанов.— Как хочешь, таки выкручивайся. Работай с банками. Сни-зилась ставка ЦБ — мгновенно пересмат-ривай договоры в сторону уменьшенияпроцентов, загружай фуры грузами на об-ратных поездках, всех напрягай и приво-ди в соответствие с планом».

План и фактИТАК, БЮДЖЕТНАЯ МОДЕЛЬ сформиро-вана, бюджеты обоснованы. Но это толь-ко половина дела. Успех начинания зави-сит от того, как бюджет будет выполнять-ся. Самое распространенное явление:план по расходам перевыполняется,а план по доходам — наоборот. Когда в до-черней компании, говорит Леонид Ники-тин, вдруг резко начинают расти затраты,головная настораживается и предъявляетпретензии: плохо планируете, приедемразбираться. И чем больше расходы, темдетальнее анализируются предусматрива-ющие их статьи. Но вмешательства требу-ет и обратная ситуация: заложили в инве-стиционный бюджет определенные рас-ходы, а на практике получается, что фактточно соответствует плану. У владельцев,естественно, возникают сомнения — не«рисуют» ли в подразделении бюджет? Вы-ход — детальное планирование по меро-приятиям, по вводу объектов. С точки зре-ния контроля это означает, что надо про-верять как отклонения, так и совпадения.

Нельзя забывать и о том, отмечает Па-вел Боровков, что бюджетное управлениезиждется на системе поощрений и нака-заний. Причем мотивация должна бытьразная для разных групп менеджеров. На-

пример, поощрение топ-менеджера не ог-раничивается ежемесячной зарплатой,тогда как среднее звено мотивируетсяименно ежемесячным заработком, и не-обходимо стимулировать каждый шагэтих управленцев. Обычно менеджеровпоощряют за хорошую работу процента-ми от продаж или прибыли, но при рабо-те с бюджетами применяются другие, бо-лее сложные системы мотивации. «В на-шей компании перевыполнение планакарается еще сильнее, нежели невыпол-нение,— объясняет Сергей Митрофа-нов.— Это значит, что план слабый. И под-разделение само вынуждено выходитьс инициативой пересмотреть бюджет,иначе неминуемо будет наказано. Штра-фы за перевыполнение серьезные: руко-водители среднего звена могут остатьсябез месячной зарплаты, а менеджерывысшего уровня несут еще более серьез-ные финансовые потери».

В принципе, говорят эксперты, любоепредприятие может построить системубюджетирования под себя. Одни компа-нии отлаживают планирование всех ви-дов бюджетов, внедряя сложные системыучета и моделирования. Другие полагают-ся на то, что недостатки бюджетированиябудут компенсированы административ-ными методами. Третьи сосредотачива-ются на основных участках деятельности,но уж эти-то операции бюджетируют хо-рошо. Неважно, какой «бюджетныйстиль» выберет предприятие. Ведь нали-чие любой, даже несовершенной системыбюджетирования, всегда предпочтитель-нее ее отсутствия. СФ

13.02____

19.02.2006____


Бюджетпродаж

Бюджет произ-водства

Бюджет общепроиз-водственных накладных расходов

Производ-ственная себестои-мость реа-лизованной продукции

Бюджет коммер-ческих расходов

Бюджет управлен-ческих расходов

Бюджет доходов и расходов

Плановый баланс

Бюджет произ-водственных запасов

Бюджет прямых затрат на оплату труда

Бюджет прямых затрат на сырье и материалы

Основные бюджетные документы

Бюджет движения денежных средств

Инвестиционный бюджет

Как формируется основной бюджет производственной компании

Источник: компания Carana

c70 13.02____

19.02.2006____


дневник наблюдений ТРЕНДЫ

Синдром «сохо»Yahoo! и AOL готовят к за-пуску платный сервис, га-рантирующий доставкупочты через фильтры про-тив спама. В центр внима-ния интернет-гигантов по-пал мелкий бизнес, кото-рый может стать основ-ным потребителем услуги.Чтобы не слишком шокировать ин-тернет-пользователей появлениемплатной почты, компании сравни-вают нововведение с традицион-ными почтовыми марками. Опера-тор электронной почты AOL начнетпродажи «марок» уже через двамесяца, другой филателист —Yahoo! — пока занимается согла-сованием документов. Заплативмаксимум один цент, отправитель

получает гарантию того, что пись-мо окажется в ящике получателя.

Счет пользователей почтовыхсерверов Yahoo! и AOL идет намиллионы, но потребителями плат-ных услуг они считают так называе-мый сегмент «сохо»: растущую ар-мию микрокомпаний и индивиду-альных предпринимателей. Глаша-таи маркетинга Том Питерс и Дэни-ел Пинк воспели «эру индивиду-ального работника» и «нацию сво-бодных агентов». А техническийпрогресс снизил стоимость мо-бильных или домашних офисов допары тысяч долларов. Пришло вре-мя зарабатывать на их обитателях.

Yahoo! и AOL не первыми обрати-ли внимание на «сохо». До слиянияс китайской Lenovo, компьютерноеподразделение IBM продавало тех-нику исключительно корпоратив-ным клиентам, большая часть кото-

рых относилась как раз к этому сег-менту. «Вы можете не стать гигант-ским конгломератом, но вы вполнеможете его напугать» — таков былслоган рекламной кампании ком-пьютеров от IBM. «Ваш личныйофис»,— зазывала к себе мелкихпредпринимателей компанияKinko’s. В ее копировальных цент-рах «свободные агенты» могли ча-сами работать за ноутбуком, отсы-лая документы на печать.

Ряды индивидуальных работни-ков растут. Сегодня это перспек-тивная аудитория, появление кото-рой спровоцировало создание це-лой инфраструктуры. Отели пере-делывают свои лобби-бары на ма-нер мобильных офисов, а в одномтолько Чикаго 11 тыс. точек обще-пита являются хот-спотами Wi-Fi.

В России также потихоньку раз-ворачивается охота на армию

«свободных агентов». Большинст-во российских альтернативныхоператоров связи, такие какGolden Telecom или Центральныйтелеграф, продвигают услугу fixedmobile convergence. Это телефон-ный номер, не привязанныйк конкретному аппарату: в офисеи дома звонки поступают на ста-ционарный телефон, в автомоби-ле — на мобильный. Эта услугарассчитана в основном на инди-видуальных предпринимателей.А сотовый оператор SkyLink, на-помним, вообще появился каксвязь для малого бизнеса. Однакопо сравнению с тем же Чикаго, ко-личество оборудованных Wi-Fi за-ведений во всей России не превы-шает 1 тыс. На рынке услуг для«сохо» еще много места.

Сквозной маркетингВместо готовившегосядва года ребрэндинга МТСАФК «Система» отважи-лась на инновационныйдля российского рынкашаг. В холдинге началиразработку единого брэн-да, объединяющего всеего телекоммуникацион-ные активы — МТС, Sky-Link, «Комстар — Объеди-ненные телесистемы»и «Межрегиональныйтранзит телеком».За основу был взят опыт мировыхтелекоммуникационных гигантов.В свое время Deutsche TeleKomперевел все принадлежащие ему

Компании учатся искусствугруппировки. Объекты экс-перимента — потребители,брэнды, а также новыегруппы клиентов, разгля-деть которые порой не такуж и просто.

Примеров, когдакомпании призываютна службу людей,способных сделать заних самую сложнуюработу, а именнозавербовать новыхпокупателей, не такуж мало

Коллективный маркетинг

Технический прогрессснизил стоимостьмобильных илидомашних офисов доодной-двух тысячдолларов. Пришловремя зарабатыватьна их обитателях

Услуги для «свободных агентов»

Работников «сам себе офис»все больше, и эта перспектив-ная аудитория провоцируетсоздание целой инфраструк-туры для «свободных агентов»

AP

13.02____

19.02.2006____




c71

компании под базовый брэнд Tи принял для каждого бизнес-направления соответствующеерасширение: T-Mobile, T-online,T-Systems. В АФК «Система» тожесобираются придумать «сквоз-ной» брэнд, который станет обя-зательной частью названия теле-коммуникационных компанийхолдинга.

Наличие мировой практики обу-славливает и наличие теории. Потерминологии гуру маркетингаЙеспера Кунде, это — корпора-тивные брэнды с деноминацией.Строятся они по принципу «ключе-вая» торговая марка плюс видо-вое название. Примеры использо-вания такого подхода на россий-ском рынке уже есть. Например,корпорация «Эконика» используетдля имен своих подразделений туже конструкцию: «Эконика-обувь»,«Эконика-техно». Однако такойкрупный многопрофильный хол-динг, как АФК «Система», решает-ся на такое впервые.

Результат в АФК «Система» со-бираются продемонстрироватьвесной. Аналитики полагают, чтовывод единого корпоративногобрэнда позитивно скажется на ка-питализации всех его активов.Вполне вероятно, что помимо фи-нансовых достижений холдингстанет автором нового тренда нароссийском рынке. Для диверси-фицированных компаний, преоб-ладающих в России, пример АФК«Система» может стать удобнымнаглядным пособием.

Группы поддержкиВ январе этого года не-мецкая компания SmartGmbh подвела итоги ак-ции Smart Campus Deal,в ходе которой «агентами»по продвижению ее четы-рехместного автомобиляSmart Forfour стали ее жепокупатели. Тем, кто приобретал машину в ли-зинг и вдобавок к этому приводилеще троих друзей, компания дава-ла возможность ездить на машинебесплатно почти год. За три месяцас момента старта акции распрост-

ранителями Smart Forfour пожела-ли стать почти 700 потребителей.

Примеров, когда компании при-зывают на службу людей, способ-ных сделать за них самую сложнуюработу, а именно завербовать но-вых покупателей, не так уж мало.Но все они связаны в основном скомпаниями, взявшими за основуконцепцию многоуровневого мар-кетинга. На этом систему продаж,к примеру, выстроили косметиче-ские концерны вроде Mary Kayили Avon. Их продукция распрост-раняется только через агентов,формирующих группы из10–20 желающих купить космети-ку, а взамен получающих товарысо скидкой или бесплатно. Однакоопыт Smart показывает, что при-емы сетевого маркетинга пре-красно работают и в сфере тради-ционных продаж.

Прием берут на вооружениеи российские маркетологи. Сото-вый оператор МТС с 25 июля по31 августа 2005 года проводил повсей России акцию «Приведи дру-га». Новый абонент, подключав-шийся к любому тарифу группы«Джинс», мог отправить бесплатноеSMS-сообщение с номером теле-фона, владелец которого убедил еговоспользоваться услугами операто-ра. Обоим участникам акции ком-пания начисляла на счет по $1 в те-чение пяти месяцев. «МТУ-Интел»почти год предлагает своим пользо-вателям $10 за каждого новогоабонента. Правда, сколько именнопользователей привлекли лояль-ные абоненты, ни та, ни другая ком-пания не подсчитывала. Пока по-добные шаги служат лишь поддер-живающими акциями, однако ско-ро они могут стать и грозным ору-жием. Стоит только задуматьсяо том, что зачастую совсем необя-зательно формировать новый пулпотребителей, а достаточно при-смотреться к уже существующим.Например, из-за резкого роста ценна бензин американские путешест-венники стали объединяться в пулыпопутчиков. По данным Националь-ного бюро переписи населения,в прошлом году попутным транспор-том воспользовался каждый деся-тый работающий американец.

константин бочарский

«Я вошел в интернет, как обычно, после обеда. Про-верил e-mail. Обнаружил привычный спам, прове-ряющий на прочность мое самообладание, и, ску-чая, решил прогуляться по сайтам…». Так начина-лась история, которую я прочитал в журнале Wiredна страницах, где обычно печатают колонку редак-тора. В истории рассказывалось, как ее герой палжертвой некоего увлечения. В меру банально, в мерулично, в меру занятно. Рядом было фото: растрепан-ный парень в черном кожаном кресле.Я не знаю, как выглядит главный редактор WiredКрис Андерсон. Но знаю, что этот человек — авторконцепции Long Tail, описывающей поиск новыхниш в информационном шуме, автор одноименногопопулярного блога — способен дарить миру прорыв-ные идеи. Что же он мне хочет сказать на этот раз?Последняя фраза в колонке была такой: «Я позвонили забронировал тест-драйв нового Lexus IS 350».Знаете, даже после этого я некоторое время верил,что это редакторская колонка Криса Андерсонаи, возможно, я просто чего-то не понял. Растерянноперевернул страницу. На следующих четырех поло-сах красовалась реклама: новый Lexus.Я был в шоке. Я даже не обиделся на Андерсона (бе-зусловно, на фотографии был не он) и на Wired. Я по-думал о том, как просто совершить прорыв, следуявсего двум правилам: не бояться нарушать табу и де-лать это в высшей степени качественно.Недавно вызов этому же табу — смешение рекламыи редакционной передовицы — бросила газета«Коммерсантъ-Украина». И тоже изящно. В передо-вице на сайте сделали интерактивными букву Хи цифру 4. Ссылки вели на сайт новой модели BMWX4. А статья? Статья была, кажется, про шахтеров.Параллельные миры смешали, но не взбалтывали.«Коммерсантъ» и Wired достигли такой глубины ин-теграции рекламы и редакционного контента, кото-рая ранее была под силу лишь гуру интегрированно-го спонсорства — каналу MTV.Очевидно, размещение рекламы в специальных ре-зервациях не способствует ее эффективности. А сме-шение с редакционными текстами не способствуетдоверию к публикуемой информации. Но практикапоказывает: ломка стереотипа гарантирует успех,если делать это изящно и со вкусом.

Все начиналось довольно невинно

c72 13.02____

19.02.2006____


Мария НАЗАРОВАВоронеж

Встречают по франшизеС чего начать, если я хочу открыть магазинодежды по франчайзингу?В первую очередь следует позаботиться о помещении. На-пример, по словам руководителя отдела региональногоразвития сети магазинов модной одежды Sultanna Frantsu-zova Виталия Степина, потенциальный региональныйпартнер этой компании должен предоставить как минимумтри варианта размещения магазинов площадью от 60 до80 кв. м: на пешеходной улице, в крупном торговом цент-ре либо вблизи центральной транспортной магистрали. После того как помещение найдено, в регион приезжаютпредставитель компании и дизайнер — делают замеры, со-ставляют смету ремонтных расходов, дают указания пооформлению. Все затраты на аренду и оформление мага-зина, покупку торгового оборудования и поиск персона-ла несет сам региональный партнер. Дальнейшие условия работы зависят от финансовой по-литики каждой конкретной сети. Например, в той жеSultanna Frantsuzova товар предоставляют на реализа-цию. Каждый день владелец магазина отправляет фран-шизодателю поартикульный отчет о продажах — для это-го компания предоставляет магазинам франчайзи спе-циальное ПО. Ежедневная выручка делится пополам:50% владелец магазина отправляет на расчетный счет,а 50% оставляет себе. Стартовый капитал, требуемый для запуска франчай-зингового магазина в среднем российском городе,по оценкам Степина, составляет $30–35 тыс. При этомфранчайзи большинства столичных одежных сетей дол-жен обязательно иметь опыт предпринимательской дея-тельности.

Аннадиректор салона красоты

Жалобная книгаОдна клиентка постоянно треплет нам нервы, мы устали от ее придирок. Можем ли мы отказатьей в обслуживании?

Вячеслав ЧУКОВменеджер по продажам, Рязань

Продающие вопросыПодскажите, где найти информацию о методике СПИН?

спроси cекрет фирмы

К сожалению, закон не позволяетвам этого сделать. Вы обязаныобслуживать всех, кто пожелаетвоспользоваться вашими услуга-ми,— это так называемый публич-ный договор, предусмотренныйст. 426 Гражданского кодексаРФ. Это касается розничной тор-говли, общественного транспор-та, услуг связи, гостиничного об-служивания и т. п. И коммерчес-кая организация не вправе ока-зывать предпочтение одному ли-цу перед другим. Так что придетсянайти правильный подход к хамо-ватому клиенту. Например, вла-делец автомобильных салоновКарл Сьюэлл, автор книги «Кли-енты на всю жизнь», очень эмо-

ционально описывал, что средипокупателей встречаются самыеневозможные люди — придира-ются к персоналу, находят вовсем негатив… Конечно, клиентвсегда прав, но лишь до какого-то предела, и границу эту выдолжны провести сами. КарлСьюэлл много времени потратилна проработку разных способовповедения с такими людьмии наконец нашел наилучший ва-риант. Теперь его продавцы ис-пользуют такую фразу: «Мы про-сим прощения, но, наверное, выбудете счастливы иметь делос кем-нибудь другим». И дажеподсказывают человеку адресконкурентов.

Вероятно, речь идет о технологиипродаж SPIN, автором которой яв-ляется американский исследова-тель Нил Рекхэм. По сути, SPIN —это искусство задавать правильныевопросы в нужной последователь-ности. Как считает Рекхэм, успеш-ные продавцы не навязывают то-вар, а активно используют четыретипа вопросов. Сначала ситуацион-ные (Situation) — для сбора общейинформации о клиенте и его ситуа-ции. Затем идут проблемные(Problem) — важно понять, чтоименно человека не удовлетворя-ет. Извлекающие (Implication) во-просы служат для того, чтобы кли-ент осознал: его проблема серьез-

на. Наконец, направляющие(Need-payoff) заставят его самогоговорить о выгодах и преимущест-вах предстоящей сделки. По пер-вым буквам используемых вопро-сов и была названа методика. Бо-лее подробно узнать об этой техно-логии, а также прочесть интервьюс ее автором можно в наших стать-ях «Искусство задавать вопросы»и «Никогда не бейте своего покупа-теля» (СФ №40/2004). Кроме то-го, в России были изданы по край-ней мере три книги Нила Рекхэма —«Стратегия работы с клиентамив больших продажах», «Управле-ние большими продажами», «Про-дажи по методу SPIN».

Столкнулись с проблемой в бизнесе? Пожалуйста, направляйте свои вопросы по адресу [email protected], и мы постараемся помочь. В анализе ваших бизнес-ситуаций эксперты «Секрета фир-мы» опираются на собственный опыт, а также на опыт и практику ведущих консультантов. Тем не менее,наши советы ни в коем случае не должны рассматриваться вами как прямое указание к действию — выможете использовать (или не использовать) их по своему усмотрению; «Секрет фирмы» не несет ответ-ственности за ваши действия, основанные на рекомендациях, опубликованных в этой рубрике.

АН

НА

МУ

ЗЫ

КА

с74 Марафонский забег российских мебельщиковс77 Что продают клиенту, покупающему стулья

с78 Сырьевые карликис80 Что надо знать о клининговых фирмах

кабинет


специальное обозрение

АЛЕКСАНДР ЖИТОМИРСКИЙ

Секрет фирмыc74

Ситуация на российском рынке офисной мебели сегодня напоминает забегна длинную дистанцию: понятны основные лидеры и известна средняяскорость движения. Впрочем, в ходе гонки возможны изменения: экспертыпрогнозируют снижение темпов роста и смещение спроса в регионы.

Стучите по деревутекст: жанна локоткова

Говорить о насыщении рынка офисной ме-бели рано, хотя его рост не прекращаетсяс 1998 года. Уверенность мебельщикам прида-ет благоприятная ситуация на рынке офисныхпомещений: активное строительство предпола-гает не менее активное обустройство офисныхплощадей. По оценке группы компаний «Бекар», сегодняобъем предложения на московском рынке офисной недвижи-мости составляет примерно 10,5 млн кв. м. В 2005 году быливведены 800–900 тыс. кв. м новых площадей класса А и В. Приэтом арендаторы в столице стали привередливее и все чащепредпочитают помещения с открытой планировкой и мини-мальным количеством стен и колонн, а значит, у мебельщи-ков появляется больше возможностей для создания эргоно-мичных рабочих пространств.

Пока только впередПрошедший год в основномоправдал ожидания участни-ков рынка: вектор роста, за-данный еще несколько лет на-зад, сохранился. По оценкаманалитиков, в 2005 году по-требительская емкость рын-ка увеличилась в Москвев среднем на 10–15%, а в Рос-сии — на 5–10%.

Правда, в исследованиирынка, проведенном компа-нией «Prado Банкир и консуль-тант» и представленном на

конференции ТПК «Феликс»,отмечено, что российский ры-нок офисной мебели в 2005 го-ду рос не так быстро, как в про-шлые годы (четыре-пять летназад он показывал 15–20% го-дового прироста). Впрочем,участников такая динамикане удивила, и они готовык дальнейшему замедлению.«Мы предполагаем, чтов 2006 году рынок вырастеткак минимум на 9–11% в де-нежном выражении. Огово-рюсь, что благоприятные фак-торы в развитии националь-ной экономики могут привес-ти к увеличению этихцифр»,— говорит генераль-ный директор дистрибутор-ского центра «Тайпит» Дмит-рий Николаев.

В среднесрочной перспекти-ве аналитики прогнозируютсмещение спроса в крупныерегионы, где в течение всегопрошлого года наблюдалсярост рынка. Самыми перспек-тивными признаны Ураль-ский, Южный и Сибирскийфедеральные округа: участни-ки рынка ожидают в этих ре-гионах усиления спроса на до-рогую и качественную мебель.

Цена постоянстваВ прошлом году спрос на недо-рогую оперативную мебель вы-рос примерно на 5%, в то времякак на представительскуюи мебель бизнес-класса он сни-

13.02____

19.02.2006____

№06 (141)

специальное обозрение кабинет

Один из факторов роста — стремлениезаказчиков по возможности чаще менятьмебель в имеющихся офисах

зился на 2–3%. В итоге, каки раньше, хитом продаж быланедорогая мебель со стоимос-тью рабочего места от $200 до$500: на нее пришлось 65% всехпродаж. Доля мебели бизнес-класса (стоимостью от $500 до$1 тыс.) для менеджеров сред-него звена составила 27%, а надорогую представительскуюмебель (от $2 тыс.) пришлось8% (данные «НВМ Бизнес кон-салтинг»). При этом аналитикиотметили спад продаж россий-ской мебели в низшем цено-вом сегменте (около $200), свя-зав его с выходом на россий-ский рынок зарубежных игро-ков, которые способны предло-жить самые низкие цены на

продукцию эконом-класса(Китая, Сингапура, Малайзии,а также стран СНГ — Белорус-сии и Украины). Приход новыхучастников, возможно, заста-вит «стариков» пересмотретьпрейскуранты. «Естественнымследствием усиления конку-ренции на рынке станет сни-жение маржи на некоторыегруппы товаров»,— делает вы-вод Дмитрий Николаев.

В начале прошлого года ана-литики предрекали, что числопотребителей существенно рас-ширится за счет тех, кто хочетобновить мебель в уже работа-ющих офисах или подыскиваетстолы и стулья для новых со-трудников, нанятых при рас-

ширении бизнеса. Цифры под-твердили прогнозы: в течениегода оперативную мебель обно-вили около 20% заказчиков,а три года назад этот показа-тель не достигал и 10%. Эта тен-денция сохранится и в 2006-м.

Спрос все чаще возникает состороны небогатых бюджет-

ных организаций, сотрудникикоторых десятилетиями рабо-тали за старыми столами. Какправило, бюджетники пока за-купают мебель нижнего цено-вого сегмента.

Чтобы удержать лояльныхпотребителей и привлечь но-вых, участники рынка собира-

Арендаторы предпочитают открытуюпланировку, что дает мебельщикамвозможность создавать эргономич-ные рабочие пространства

13.02____

19.02.2006____

№06 (141) Секрет фирмы специальное обозрение

Топ-5 стран, покупающих российскую офисную мебель (%)

41,2

13,8

9,4

5,9

4,9

Казахстан

Ирак

Великобритания

Италия

Германия

Доля в общем объеме экспорта из России мебели для офиса (2005 год)Источник: Европейский институт исследований мебельной промышленности (CSIL)

c76

ются активно развивать ком-плексные услуги по оснаще-нию офиса. «Рынок несколькосместится в сторону нецено-вой конкуренции, хотя ценав ближайшее время останет-ся решающим фактором припринятии решения о покупке,особенно в категории low-end,то есть недорогой мебели»,—прогнозирует Дмитрий Нико-лаев из «Тайпита». Это значит,что лакомый кусок достанетсятому, кто предложит не толькособственно качественную ме-бель продвинутого дизайна,но и грамотный дизайн-про-ект и услуги по монтажуи дальнейшему обслужива-нию. К примеру, в 2005 годуодин из салонов «Юнитекса»после реконструкции был пре-вращен в профессиональную

дизайн-студию, собственноедизайн-бюро есть и у Kraft.

Оперативный ростОтечественные производителиориентированы прежде всегона внутренний рынок, поэто-му доля экспорта офисной ме-бели из России до сих пор ос-тается незначительной. Так,в первом полугодии 2005 года,согласно результатам исследо-вания компании «Prado Бан-кир и консультант», объем экс-порта составил $6,2 млн (приобщем объеме импорта$39,7 млн). Лидерские позициисреди стран-потребителей на-дежно удерживает Казахстан,ежегодно увеличивающий за-купки российской мебели. Так,в 2002–2003 году в Казахстанэкспортировалось российской

продукции на сумму более$3 млн ежегодно, в 2004-м объ-ем поставок возрос до $6 млн.В первом полугодии 2005 годав Казахстан было поставленопродукции на $2,6 млн.

Аналитики и участникирынка выступают в роли «ос-торожных оптимистов»: ониожидают, что и при незначи-тельном объеме экспорта веду-щие российские компаниипродолжат продвигать своюпродукцию за рубеж, работаячерез собственные представи-тельства и налаженные дилер-ские сети. Так, ТПК «Феликс»уже имеет представительствав Германии и ОАЭ, а другиеучастники из пятерки лиде-ров — «Камбио», «Юнитекс»,Kraft и «Док-17» — выстроилиэффективные дилерские се-ти в Казахстане, на Украинеи в Белоруссии.

Начавшийся еще несколь-ко лет назад процесс импор-тозамещения на внутреннемрынке в текущем году не сба-вит оборотов. В связи с улуч-шением качества отечествен-ной продукции вытеснениеимпорта будет происходить

в среднем и высшем ценовыхсегментах. В сегменте недоро-гой оперативной мебели, гденаши производители былитрадиционно сильны, доляроссийской продукции сейчассоставляет 70–80%. И, по оцен-кам экспертов, за 2006 год онаможет увеличиться до 90%.Что же касается класса люкс(дорогих представительскихкабинетов), то в этом сегментерынка преобладает импорт-ная мебель — около 80%. И хо-тя российские производителистараются изо всех сил, осваи-вая производство кабинетноймебели из шпона, серьезныхизменений в расстановке силздесь не прогнозируется.У этого факта есть объясне-ние. Директор проекта «Офис-ная мебель» компании КraftВладимир Васильев считает,что в России работают талант-ливые дизайнеры, способныеразработать модели кабине-тов, не уступающие итальян-ским, но их идеи не будут запу-щены в серийное производст-во из-за высокой себестоимос-ти и отсутствия необходимыхтехнологий. СФ

13.02____

19.02.2006____


специальное обозрение

Приход новых игроков из Юго-Вос-точной Азии и СНГ заставит старо-жилов рынка пересмотреть ценыв сторону понижения

Топ-5 стран, поставляющих офисную мебель в Россию (%)

27,6

13,0

12,0

8,8

5,0

Италия

Украина

Австрия

Германия

Китай

Доля в общем объеме российского импорта мебели для офиса (2005 год)Источник: Европейский институт исследований мебельной промышленности (CSIL)

Запуститьв производст-во отечест-венные каби-неты классалюкс мешаетвысокая себе-стоимостьи отсутствиетехнологий

c77


летом прошлого года нашакомпания начала развиватьфранчайзинговое направле-ние и открыла уже пять регио-нальных салонов.

Ольга Андриянова, руководи-тель проекта дизайн-бюро «М-дизайн»:— 2005 год для рынка дизай-нерских услуг в области корпо-ративных интерьеров прошелболее или менее спокойно.Скорее, произошел качествен-ный скачок в потребительскомсознании: клиенты стали болеевдумчиво относиться к созда-нию интерьеров офисов. Так,нам гораздо чаще по сравне-нию с прошлыми годами стализаказывать проекты зон отды-ха, в то время как раньше онисчитались необязательным эле-ментом интерьера. Иными сло-

вами, арендаторы теперь гото-вы вкладывать больше средствв эргономику труда.

Еще одна важная тенден-ция — появление дизайн-бю-ро в структуре компаний, за-нимающихся производствоммебели, что позволяет реали-зовать смелые и нестандарт-ные конструкторские идеи.Но в целом рынок дизайнер-ских услуг уже заполнен, и егоактивного роста ждать не при-ходится. Однако хочу отме-тить качественный рост. Оте-чественные студии уже в со-стоянии по уровню идей и ихреализации соперничатьс итальянскими дизайнерами.В то же время российские про-ектировщики сейчас все чащечерпают идеи не в Италии илиИспании, а в Скандинавиии Прибалтике. СФ

Что происходило на рынке офисной мебели в 2005 году и как будет развиваться ситуация в дальнейшем? Об этом «Секрет фирмы» спросилменеджеров двух компаний — производственной и дизайнерской.текст: жанна локоткова

«У новичков, пожалуй, вовсе нет шансов»

Алексей Вышкварко, коммерческий директор компании «Юнитекс»:— Как мы и предполагали, расстановка сил на рынке офисноймебели в 2005 году почти не изменилась. В списке лидеров рын-ка не появилось новых имен, а крупные компании только укре-пили свои позиции. В целом же конкуренция на рынке сталаеще серьезнее. В таких жестких условиях компаниям требуютсяощутимые усилия, чтобы удерживать свои лидерские позиции,а у новичков, пожалуй, и вовсе нет шансов. Рынок сегодня явля-ется чрезвычайно конкурентным и концентрированным.В 2006 году в числе лидеров окажутся те компании, которыесмогут предложить своим клиентам комплексный подход, под-разумевающий не только продажу офисной мебели, но и созда-ние дизайн-проекта, а также дальнейшее сервисное обслужива-ние (монтаж, при необходимости — ремонт).

У каждой компании свое представление о лидерстве. Кто-то,к примеру, ставит перед собой цель открыть побольше фирмен-ных салонов. Мы же сознательно отказываемся от безудержногороста. Когда салонов много, велик риск, что в каком-то из них бу-дет работать недостаточно квалифицированный персонал. Мыне можем себе этого позволить. Мы знаем, что клиент покупаетне доски и сиденья от стульев, он приобретает комплексные ус-луги, и поэтому не позиционируем свою розничную сеть как тор-говую. Для нас это сеть по обслуживанию клиентов. Кроме того,

13.02____

19.02.2006____

№06 (141) Секрет фирмы специальное обозрение кабинет


На рынке материалов для офисной мебели остро чувствуется дефицит качественных и недорогих ДСП и МДФ. Однако инвесторы активно вкладывают деньги в строительство заводов, и в ближайшем будущем это поднимет отрасль, считает аналитик компании «Леспром индастриконсалтинг» Павел Артемьев.

Доски отчетатекст: жанна локоткова

«Секрет фирмы»: Когда-тов СССР существовала до-вольно сильная производ-ственная база ДСП. Чтос ней стало сегодня?Павел Артемьев: До 1990-х го-дов основным сырьем для про-изводства офисной мебели бы-ли ДСП (древесно-стружечныеплиты). Линии по их изготов-лению начали создаваться ещев 1960-х годах. Но с конвейерачасто сходили плиты, неодина-ковые по физико-механичес-ким показателям. Такие линиисуществуют и сейчас, хотя про-изводимая на них продукцияуже не отвечает современнымтребованиям мебельной про-мышленности. Я уже не гово-рю о том, что такое производ-ство чрезмерно расходуетэнергетические и материаль-ные ресурсы и имеет низкуюрентабельность.

Так что начало 1990-х годовотрасль встретила в условияхобщего отставания техничес-кого уровня и потери конку-рентоспособности. Производи-тели мебели переключилисьна импортную продукцию, чтовполне понятно.

СФ: В последние годына российском рынке ДСПи ДВП (древесно-волокни-стые плиты) нарастала ак-тивность, что связанос развитием мебельногопроизводства. Каково сего-дняшнее положение дел?ПА: Рынок офисной мебелирастет, причем достаточновысокими темпами (более10% в год). Соответственно, рас-тет потребность в сырье.

Кроме ДСП и ДВП мне бы хо-телось выделить такой пер-спективный материал, какМДФ (плита из мелкодисперс-ных фракций, англ. mediumdensity fiberboard, MDF). В свя-зи с вводом новых мощнос-тей по производству МДФ ужев ближайшем будущем ожида-ется снижение внутренних ценна эту продукцию. Однако сего-дня потребление плит МДФроссийской мебельной промы-шленностью по мировым мер-кам весьма низкое. На них при-ходится всего 20% от общего по-требления плит, в то время какза рубежом этот показатель до-стигает 70%. Спрос сдерживает-ся высокими ценами на МДФ,

«Сегодня только 8% производи-мых в России ДСП соответствуютпо качеству мировым стандартам,и спрос на это сырье не удовле-творен»

13.02____

19.02.2006____

№06 (141)

специальное обозрение кабинетЕ

ВГЕ

НИ

Й Д

УДИ

Н

которые в два раза выше ценна ДСП, а также неготовностьюбольшинства мебельных пред-приятий переходить на ис-пользование новых конст-рукций из МДФ.СФ: Насколько серьезенинтерес западных инвесто-ров к российской дерево-обрабатывающей отрасли?ПА: Почти 80% общего объемаинвестиций — иностранныевложения. Это достаточно вы-сокий показатель. Ведущие за-падноевропейские производи-тели древесных плит уже оце-нили перспективность вложе-ний в строительство собствен-ных заводов по производствуплит в России. Что же их при-влекает? Прежде всего наличиедешевого сырья, минимальныезатраты на его транспортиров-ку, относительно дешевыеэнергоресурсы, незаполнен-ность российского рынка ДСПи МДФ. А также отсутствие до-

стойной конкуренции со сторо-ны местных производителей,ведь российским заводам дре-весных плит с устаревшей тех-никой сложно конкурироватьс более современными произ-водствами.СФ: А какова таможеннаяполитика в отношении за-падных импортеров сы-рья для мебельной про-мышленности?ПА: Таможенная ставка на ком-плектующие и сырье, ввози-мые из-за границы, невысока,и в ближайшее время возможноснижение импортных пошлин.В связи с недостаточным произ-водством у нас в стране качест-венных древесно-стружечныхплит Ассоциация предприятиймебельной и деревоперераба-тывающей промышленностиРоссии обратилась в межведом-ственную комиссию по защит-ным мерам во внешней торгов-ле и таможенно-тарифной поли-

тике, предложив снизить став-ки ввозных таможенных пош-лин на необлицованные ДСПс 20% до 10%, а на облицованныеДСП — с 15% до 5%.СФ: Каков ваш прогнозпо рынку сырья на2006 год — будут ли серьез-ные изменения в ценовойполитике, в структуре рын-ка, в числе участников?ПА: Отечественная мебельнаяпромышленность, интенсивноразвивающаяся в последнеевремя, стала ориентироватьсяна максимально качественнуюпродукцию. А здесь важны какэкологические свойства мате-риала (его «происхождение»),

так и эстетические. В целом се-годня только у 8% производи-мых в России ДСП качество со-ответствует мировым стандар-там, и спрос мебельной про-мышленности на это сырьене удовлетворен. В общем, по-ка ощущается дефицит.

В нынешнем году продол-жится реализация ряда инвес-тиционных проектов по вводуновых мощностей. Это даствозможность вскоре улучшитькачество отечественной про-дукции, что в свою очередь бу-дет способствовать росту по-требления этих плит строи-тельной и мебельной промыш-ленностью. СФ

«Ведущие западноевропейскиепроизводители древесных плитуже оценили перспективность вло-жений в строительство собствен-ных заводов в России»

13.02____

19.02.2006____

№06 (141) Секрет фирмы специальное обозрение


Двух одинаковых клиентов не бывает — этот закон действует в любом сервисе, в том числе и в сфере клининга. А значит, не бывает одинаковыхусловий обслуживания и расценок. Однако существует примерныйпрейскурант, о котором полезно знать компании, собирающейсязаключить договор с клининговой фирмой.

Грязное делотекст: жанна локоткова

В качестве самостоятельной индустрии клинингсуществует на Западе уже более ста лет. В стра-нах Евросоюза совокупный годовой оборот этойсферы превышает 30 млрд евро, в ней занятооколо 2,7 млн сотрудников. Многие крупные компа-нии, занимающие просторные офисы, создают собственныеслужбы клининга, однако большинство все же предпочитает от-давать эту работу на аутсорсинг. По такому пути идут и некото-рые российские компании.Как сообщили СФ в компании «Ронова клининг», сотрудникиклининговых фирм перед заключением контракта обязательновыезжают на объект, чтобы лично с ним ознакомиться, оценитьсостояние и наполнение офиса, его покрытий и отделки, застав-ленность мебелью, количество работников, поток людей.И только потом предлагают заказчику перечень необходимыхработ, нужное количество сотрудников для качественного ихвыполнения, а также график проведения работ и продолжи-тельность рабочей смены уборщиков. На основе этой информа-ции рассчитывается стоимость контракта. Если при первом жезвонке в клининговую компанию менеджер, не выезжая на объ-

ект, назвал вам стоимость кон-тракта, надо хорошо подумать,целесообразно ли сотрудни-чать с такой компанией.

Цена услуги зависит в первуюочередь от количества людей,занятых на объекте,— до двухтретей от стоимости работ идетна зарплату уборщиков. В сред-нем ежедневная уборка квад-ратного метра площади стоитот $0,7 до $2 в месяц, а цена от-дельных разовых работ (напри-мер, шлифовка квадратного ме-тра мраморной лестницы) мо-жет доходить и до $50. В спискеуслуг клининговых компанийесть и такие предложения, какдератизация — избавление отмышей, крыс и кротов (около

$100 за обработку помеще-ния) — и даже уничтожениесверчков в здании (от 10 руб.за квадратный метр).

График уборки составляетсятак, чтобы не мешать работеофиса. Круглосуточное обслу-живание — норма для профес-сиональных клининговыхкомпаний, но для удобства со-трудников клиента помеще-ния обычно убираются раноутром или поздно вечером.

Вот как выглядит пример-ный прейскурант среднестати-стического заказа.

Для офиса класса А площа-дью 300 кв. м (бэк-офис инвес-тиционной компании) выделя-ется три специалиста. Графикуборки — с 6.00 до 7.30. Чтобыподсчитать, во сколько обой-дется уборка офиса в месяц,надо умножить метраж поме-щения на стоимость уборкиквадратного метра (например,$1 за квадратный метр). Одно-кратная чистка мягкой мебелив зоне отдыха стоит $20 за однокресло, ежедневная уборка пе-реговорной с большим числомстеклянных поверхностей —$2 за квадратный метр (при50 кв. м площади).

Общая сумма составит:$300 (уборка всего помещения)+ $100 (однократная чисткамягкой мебели) + $100 (уборкапереговорной). Таким обра-зом, клининговые услуги бу-дут стоить $500 в месяц. СФ

13.02____

19.02.2006____

№06 (141)

специальное обозрение кабинетА

ЛЕ

КС

АН

ДР

ЖИ

ТОМ

ИР

СК

ИЙ


c81

ДАЖЕ ПРОСТОЙ СПОРТИВНЫЙ БАР МОЖЕТ ПОДАРИТЬ СВОИМ ПОСЕТИТЕЛЯМУНИКАЛЬНЫЕ ВПЕЧАТЛЕНИЯ. ТАКОВО, НАПРИМЕР, КАФЕ ESPN ZONE, ГДЕ УСТАНОВЛЕНЫ 300 ТЕЛЕВИЗОРОВ, ТРАНСЛИРУЮЩИЕ МАТЧИ СО ВСЕГО МИРА. ПОДОБНЫЕ НЕОБЫЧНЫЕ КОМПАНИИ И СТАНУТ ОСНОВОЙ ДЛЯ НОВОЙ ЭКОНОМИКИ ВПЕЧАТЛЕНИЙ. текст: максим котин

Шоу начинается

Он представлялся и выражалнадежду, что настроение парт-нера улучшится после обще-ния с агентством. «Людям ужепорядком надоело монотонноебормотание»,— замечают Джо-зеф Пайн и Джеймс Гилмор,говоря об автоответчиках.И именно такие (иногда совсемнезначительные) новации, при-носящие клиентам и покупате-лям уникальные впечатления,и составляют основу новой эко-номики — «экономики впечат-лений». Как полагают авторы,она придет на смену экономикеуслуг — а значит, в будущем вы-играют те компании, которыепревратят свой бизнес в теат-ральное шоу.

Хотя Пайн и Гилмор претенду-ют на создание глобальной эко-номической теории, книга этаочень американская. Написанаона американскими консуль-тантами для американских ме-неджеров, которые могут бытьозабочены, например, стагна-цией на рынке организациидетских дней рождения илипроблемами авиакомпаний, ко-торые пока не в состоянии пре-доставить клиентам выбор меж-ду Coca-Cola и Pepsi. Европей-цам далеко до проблем амери-

канской сверхконкуренции.В то время как для заокеанскихуправленцев кастомизация то-варов, театрализация продажи прочие экзотические выкру-тасы — действительно необхо-димая мера, без которой уже не-возможно отвоевать себе местона рынке, для остального мираэто пока необязательная про-грамма. Но именно потому, чтоэто американская книга, пре-тензии авторов на создание тео-рии будущего вполне обосно-ванны: США уже ступили однойногой в тот мир, куда нас всеравно вынесет лет через 10–20.

Этот мир привиделся авто-рам вполне убедительно. Когда-то бизнес строился на добычесырья, потом на создании това-ров, потом на предоставленииуслуг. Что дальше? Дальше —впечатления, на которые сего-дня хотят тратить свои деньгилюди, уже привыкшие к това-рам и услугам (что их в итогеи обесценило). Выход — не толь-ко инвестировать в развлека-тельный бизнес, но и превра-щать обычные продукты во«впечатлительные». Для этогонадо уменьшать потребитель-скую уступку (разницу междужеланием потребителя и тем,

что ему предлагается на рынке),обучая, вовлекая, доставляя эс-тетическое наслаждение и, ко-нечно же, используя столь попу-лярную в США кастомизацию.В конце концов цепочка впечат-лений должна приводить к про-даже принципиально новойценности — трансформациипокупателя, то есть изменениюего мышления и образа жизни.

Футуристично? Конечно, нотак же футуристично в товар-ную эпоху звучали предсказа-ния, что продажа услуг окажет-ся доходнее торговли товарами.Гораздо хуже у Пайна и Гилморас практическими рекоменда-циями, как войти в новую эко-номику. Авторы добросовестнопроштудировали драматичес-кую теорию и даже добралисьдо первоисточников, на кото-рых основана методология гол-ливудских дриммейкеров,—до трудов великих теоретиковтеатра Константина Станислав-ского и Михаила Чехова. Одна-ко чересчур увлеклись метафо-рами. Когда на протяжениимногих страниц вам последова-тельно пытаются переформа-тировать мозги, заменяя всекорпоративные термины теат-ральными (персонал — актеры,обязанности — роли, подбор —кастинг), это позволяет осве-жить взгляд на бизнес, но всеже утомляет. И оставляет в не-доумении: а что же нужно де-лать, закрыв книгу? СФ

В одном российском рекламном агентстве ре-шили отказаться от дежурного автоматичес-кого голоса, предлагающего «дождаться отве-та секретаря». Звонящего приветствовал самкреативный директор агентства.

Экономика впечатлений:работа — это театр,а каждый бизнес — сценаБ. ДЖ. ПАЙН II, Д. ГИЛМОР

М.: ВИЛЬЯМС, 2005ПЕРЕПЛЕТ / ПЕР. С АНГЛ. / 304 С.

книги для бизнеса РЕЦЕНЗИЯ

c82 13.02____

19.02.2006____


пятьК чему приводит дистрибуторская активностьПолучив эксклюзивные права на продвижение западных брэндов в России, компании стараютсянаращивать их продажи. Но чем больше они зарабатывают, тем выше риск потерять контракт.

2№

3№

4№

№Раздел зрителей. Одна из крупнейших голливудских киностудий20th Century Fox решила самостоятельно за-ниматься прокатом своих фильмов в России.С 1997 года ее интересы в нашей стране представляла ком-пания Gemini Film International. В прошлом году выручка, по-лученная Gemini Film от фильмов 20th Century Fox, составилапримерно $28 млн. Для сравнения: оборот российского ки-нопрокатного рынка в 2005 году приблизился к $100 млн.Неудивительно, что 20th Century Fox захотелось пересмот-

реть договоренности со своим дистрибутором. Киностудия собирается создать в Рос-сии дочернюю компанию «Двадцатый век Фокс», которая воспользуется клиентскойбазой Gemini Film и станет контролировать прокат на европейской части страны.Партнеру американцы оставят дистрибуцию на зауральской территории, а также по-ручат руководство компанией «Двадцатый век Фокс» гендиректору Gemini Film.

№

Французское коварство. Дом моды Chanel отказалсяпродлевать контракт с московской компанией Mercury, срок дейст-вия которого истек в феврале этого года. Mercury пять лет продавалаодежду и обувь Chanel (к слову, за эксклюзивный контракт она бо-ролась с холдингом «Джамилько») в своих мультимарочных магази-нах и в бутике на Кутузовском проспекте. Первое время после от-крытия бутик посещали до 200 человек в день. Сколько Mercury за-рабатывала на Chanel, неизвестно. Очевидно, продажи были доста-точно хороши для того, чтобы французы решили открыть в Москвесобственный магазин.

Досрочный ответ. Испанская фирмаInditex, владелец брэнда Zara, недавно выку-пила бизнес у своего российского франчай-зи. Правами на развитие сети Zara в Россиис 2003 года пользовалась финская компа-ния Stockmann. Финны успели открыть в Моск-ве шесть магазинов Zara, оборот которыхв 2005 году составил 46 млн евро. Испанцы,долго присматривавшиеся к российскомурынку, были удивлены огромным спросомна свою одежду. И поспешили досрочно отка-заться от партнерства. За компанию ЗАО«Стокманн-Красносельская», управлявшую се-тью Zara, Inditex заплатила 41,5 млн евро.

Переобувание.До августов-ского кризиса 1998 года у канадской обув-ной компании Bata было 28 партнерских ма-газинов в Москве. Памятуя о былых успехах,в 2003 году канадцы продали франшизу на раз-витие сети Bata столичной компании Al Miro.Новый партнер успел открыть здесь лишь четы-ре магазина. В ноябре 2004 года Bata выкупи-ла Al Miro у ее владельцев за 850 тыс. евро. Ка-надцы заявили, что намерены к 2007 году рас-ширить сеть до 13 магазинов. Однако их числотолько уменьшилось. Сейчас под маркой Bataв Москве работают лишь две торговые точки.

5Судьба первопроходца. Группа«Руст» десять лет торговала в России алкоголемот компании Bacardi-Martini, пока в 2002 годуее поставщик не учредил здесь собственнуюдистрибуторскую фирму Beverages & Trading.В результате «Руст» лишилась брэндов с годо-вым объемом продаж в $50 млн. Завоеванныеей для Bacardi-Martini позиции оказались на-столько прочны, что только за первый год ра-боты Beverages & Trading увеличила продажисвоего главного продукта — вермута Martini —на 20%. А в 2005 году оборот группы Bacardi-Martini в России превысил $100 млн.

ПРИМЕРОВA

P

PH

OTO

XP

RE

SS

.RU

читайте в следующем номере(в продаже с 20 февраля)

а также каждую неделю: главные деловые события;практика лучших российских компаний;самые заметные отставки и назначения

Секретфирмы

частная практикаВ 2006 году мобильный телефон можетстать полноценным кошельком для мно-гих российских потребителей. Началомассовому внедрению мобильного бан-кинга положил Сбербанк

«Интурист» не сумел стать заметным уча-стником российского туристическогобизнеса. В прошлом году в компаниюпришел новый менеджмент, чтобы вер-нуть ей былой размах и сделать крупнымигроком на рынке выездного туризма

лабораторияОсваивая паразитический маркетинг,розничные сети делают собственныемарки похожими на успешные брэнды.Для производителей сети — важный ка-нал продаж, поэтому они не готовы от-стаивать свои права в суде

Лизинг недвижимости дает компаниямсредней руки заманчивую возможностьстремительной экспансии. Это под-тверждают редкие российские фирмы,использовавшие новую технологию

Лучшие компании делятся с нами своими секретамиМы делимся с ними секретами других лучших компаний

Documents

На один торговый автомат в Нидерландах приходится 82