Academia de Studii EconomiceFacultatea de Relaţii Economice

InternaţionaleMaster Afaceri internaţionale

Mediul international de afaceri-Note de curs-

AutorProf.univ.dr. DUMITRU MIRON

1

Bucureşti 2010Cap. 1. Noii determinaţi ai mediului global

de afaceri

În ultima perioadă, economia internaţională estemarcată de o diversitate de transformări de fondcarere modelează arhitectura interdependenţelor pebaza cărora aceasta funcţionează. Două forţeprincipale, dinamice şi în bună măsură complementareîşi pun amprenta asupra noii dinamici a tablouluieconomic internaţional: adâncirea procesului de globalizarela scara economiei internaţionale şi apariţia şi maturizareaaranjamentelor comerciale regionale

În acelaşi timp, asistăm la redefinirea de fond afundamentelor specializării internaţionale, laredesenarea arhitecturii actorilor participanţi laconcertul economic şi comercial global şi laschimbarea de fond a determinanţilorcompetititivităţii la scară regională şiinternaţională.

1.1. Globalizare – regionalizare un binom complex şicontradictoriu

Ca multe dintre dimensiunile actualei economiiinternaţionale confruntate cu tot mai numeroaseprovocări, cărora toate categoriile de actori economici

2

(grupări economice regionale, economii naţionale,autorităţi regionale şi locale, companii, IMM-uri,organizaţii non-guvernamentale şi alţi actori aisocietăţii civile, persoane individuale) încearcă să lefacă faţă cât mai adecvat, globalizarea, regionalizareaşi interferenţele dintre aceastea sunt subiectecontroversate începând cu dimensiunile terminologice şicontinuând cu cele legate de conţinutul acestor douăaxe pe care evoluează economia internaţională.

Regionalizarea presupune ca statele naţionale săcultive raporturi integrative tot mai strânse între elepe baze tot mai complexe şi multivalente. Valurile deregionalizare au cunoscut mai multe generaţii, au avutla bază o tot mai mare diversitate de determinanţi, aucunoscut numeroase redefiniri de vocaţie la nivelulşcolilor de gândire economică şi s-au dezvoltat formalsau informal prin adâncirea raporturilor comerciale,investiţionale sau economice generale.

Globalizarea se dovedeşte un proces mai dificil dedefinit, are numeroşi susţinători dar şi contestatarişi are ca latură modernă adâncirea şi expansiuneaintegrării corporative atât în interiorul cât şi întrecompaniile multinaţionale.

Această evoluţie în care regăsim, în egală măsură,complementaritate dar şi antinomie a generat o economieinternaţională tot mai interdependentă.

Numeroase studii şi-au propus, reuşind doar parţial,să determine dacă ne aflăm în faţa unei economiiglobale sau ceea ce denumim astăzi globalizare este defapt o adâncire a procesului de internaţionalizare şi ainterdependenţelor economice. Devine tot mai evident căactualul climat economic şi politic internaţional şiregional este semnificativ diferit de la o etapă laalta. Dacă luăm în considerare doar proceseleproductive, creşterea interdependenţelor a făcut

3

aproape imposibilă identificarea adevăratei origini aproduselor şi serviciilor. Economia internaţională asfârşitului de secol al XIX-lea în care pieţelenaţionale erau conectate prin fluxuri comerciale şi deinvestiţii care tranzitau graniţele naţionale s-atransformat într-o economie aflată în reţea, pe baza unor noiconexiuni infrastructurale şi infostructurale careoperează mai degrabă transfrontalier decât îninteriorul graniţelor naţionale.

Un număr tot mai mare de studii care analizeazătranziţia către o veritabilă globalizare, evidenţiazăcă aceasta are de parcurs mai multe etape, deşi peparcursul secolului al XX-lea s-au făcut paşiimportanţi prin internaţionalizarea progresivă aproceselor productive, sporirea forţei şi roluluicompaniilor transnaţionale, accentuarea mobilităţiifluxurilor de capital, sporirea rolului cunoaşterii şia informaţiei, şi mai ales prin ceea ce putem numi,revoluţia tehnologică şi în domeniul comunicării.

Deşi se consolidează tot mai clar ideea că oautentică globalizare ar exista doar în domeniulfinanciar (singurul domeniu care a realizatinterconexiunea generalizată a activităţilor operând întimp real pe baza unor reţele care depăşesc frontierelenaţionale), sunt tot mai mulţi analişti care susţin căprocesul a cuprins practic toate secţiunile economieiinternaţionale chiar dacă la intensităţi sensibildiferite. Aceştia din urmă se bazează pe faptul că,sistemele financiare naţionale nu funcţionează pedeplin convergent şi, în pofida unor tot mai pronunţateinterdependenţe obţinute prin intermediul pieţelorfinanciare şi mai ales de capital, evoluţiile sunt încăputernic influenţate de determinanţi regionali saunaţionali.

4

Privind din perspectiva statului ca actor economic şipolitic, globalizarea face obiectul unor aprinsedezbateri referitoare la natura, implicaţiile şischimbările pe care le va genera. Deseori globalizarease identifică cu liberul schimb, nu are o evoluţieliniară şi, în pofida faptului că superioritatealiberului schimb asupra izolării economice constituieunul dintre cei mai solizi piloni ai teoriei economice,trebuie luate în considerare diferitele tipuri deobstacole care se pot concretiza în proliferareaînclinaţiilor protecţioniste şi blocarea sauîncetinirea negocierilor comerciale multilateraleprecum şi în violentele proteste ale diferitelorgrupuri de interese care se manifestă tot mai virulentanti-globalizare. Dezbarea începe să identificeglobafili şi globafobi, să scoată în evidenţăargumentele dar şi contraargumentele celor careconsideră globalizarea drept cheia soluţionării tuturorproblemelor sau cauza tuturor neâmplinirilor.

Reuniunile internaţionale desfăşurate la diferiteniveluri sunt, în ultimii ani, invariabil însoţite deproteste virulente şi mai nou chiar de atacurielectronice, organizate de diverse organizaţii non-guvernamentale (ONG-uri) care atrag atenţia asupraefectelor negative ale globalizării. Îndeosebi înţările în curs de dezvoltare, se atrage atenţia asuprafaptului că „trenul plin cu bunăstarea promisă de globalizare, nuopreşte şi în gările găzduite de aceste ţări”. Asediului de la Seattledin 1999 i-au urmat manifestaţii cu ocazia tuturorreuniunilor organizate la nivel internaţional,instituţiile economice internaţionale fiind asociate cudimensiunea instituţională a globalizării. Se poateexemplifica cu protestele care au avut loc la Praga în2000, la Quebec în 2001, la Davos şi Puerto Alegre în2003, declanşate de convingerea că generalizarea

5

liberului schimb are drept consecinţe: adâncireainegalităţilor între ţări, creşterea şomajului şi chiardiminuarea identităţii naţionale. În ciuda opoziţiei atot mai numeroase grupuri de interese, este foarteprobabil ca adâncirea şi extinderea globalizării săcontinue, deoarece în stadiul de integrare la care aajuns economia internaţională este greu de crezut căprocesul mai poate fi stopat sau inversat chiar dacăvor mai exista şi stări conflictuale motivate deinteresele nu totdeauna convergente ale statelor,companiilor transnaţionale, grupărilor economiceintegraţioniste sau reprezentanţilor societăţii civile.

Deşi poziţia celei mai mari părţi a statelor lumii,exprimată la nivel oficial, este favorabilă diminuăriiobstacolelor comerciale care mai există în caleafluxurilor de bunuri şi netezirii căii spreglobalizare, în practică oarecum paradoxal se recurgefrecvent la măsuri protecţioniste şi la aranjamenteregionale cu grad mai mare sau mai mic de deschiderefaţă de terţi.

Tendinţa tot mai pronunţată către regionalism sauneo-regionalism, a complicat tabloul economieiinternaţionale şi a conferit noi dimensiunidezbaterilor cu privire la globalizare din perspectivabinomului multilateralism-regionalizare.

1.1.1. Globalizarea – abordări conceptuale

Întreaga istorie a relaţiilor economiceinternaţionale a purtat amprenta unui proces depermanentă deschidere a economiilor spre mediuleconomic extern, în primul rând prin intermediulexporturilor şi importurilor de bunuri şi serviciiderulate transfrontalier. Dinamica susţinută acomerţului internaţional postbelic a amplificat această

6

tendinţă, paralel cu noi tipuri de fluxuriinternaţionale care au început să modificecomplexitatea economiei internaţionale şi să stimulezeinternaţionalizarea. Orice explicaţie din literatura despecialitate cu privire la globalizare, evidenţiazăfaptul că termenul „globalizare” a devenit un conceptfoarte important pentru secolul al XXI-lea făcândposibilă înţelegerea direcţiei în care se îndreaptăomenirea. Specialiştii în relaţii economiceinternaţionale par a înţelege globalizarea ca pe oforţă călăuzitoare a noii ordini mondiale întărindconvingerea că această tendinţă este „cea mai importantăparadigmă a dezvoltării lumii actuale”. Logica istorică susţineideea că globalizarea este un proces inevitabil. Înmediile politice, logica globalizării este percepută cafiind cea mai importantă forţă motrice pentruformularea politicilor interne dar şi externe.

În pofida faptului că nu există o accepţiune relativclară asupra ceea ce înseamnă cu adevărat termenul deglobalizare şi care definiţie a determinanţilor şirolului său poate fi unanim acceptată, acest termen adobândit mai multă consacrare internaţională decâtorice alt concept care încearcă să definească actualultablou economic şi politic internaţional.

Globalizarea implică presupunerea unei continueexpansiuni a economiei de piaţă şi a culturii, ştiinţeişi tehnologiei bazate pe aceasta, care induc creştereainterdependenţelor şi a cooperării internaţionale,având în vedere noile oportunităţi economice şiculturale. Globalizarea înseamnă şi creşterea aproapeexponenţială a fluxurilor transfrontaliere de bunuri,servicii, capitaluri şi resurse umane, precum şiaccentuarea corespunzătoare a schimbuluitransfrontalier de cunoştinţe şi informaţie. Criticiiglobalizării vorbesc frecvent de costurile sociale

7

asociate noului tip de societate, despre „perdanţii”globalizării, despre ameninţările la adresa unoridentităţi regionale, locale sau personale binedefinite şi despre comportamentele politice apreciateca populiste şi xenofobe. Globalizarea este legatăintrinsec de accentuarea individualismului şi, de aceeapare mai dificil de abordat la nivel politic, aşa cumau demonstrat-o numeroasele controverse cu privire lamecanismele de reglare a pieţei globale. Unii autori aumers până acolo încât să sugereze că „globalizarea înseamnăsfârşitul politicii şi a statului de drept”, deoarece se consideră căacest proces declanşează asemenea forţe care potdeposeda statele naţionale de preţuirea faţă deteritorii şi putere. Aşa cum se întâmplă în cazul unorteorii care definesc holistic o eră, termenul deglobalizare va înregistra transformări care vor face cavalenţele şi limitele sale să poată fi perceputecomplet doar în viitor. Rămâne de văzut dacăglobalizarea va defini cu adevărat o „ eră de aur” a unuinou secol-post-modernist, depăşind ca notorietate toatenoţiunile despre limitele temporale şi spaţiale alesocietăţii. Urmează să constatăm în timp în ce măsurăglobalizarea va contribui la mai buna organizare avieţii umane şi a societăţii şi dacă va aduce mai multăstabilitate şi prosperitate, modernism şiinovativitate, consumerism şi individualism la scarăinternaţională.

Până în prezent, cea mai mare parte a încercărilor dedefinire şi conceptualizare a globalizării au aparţinutjurnaliştilor şi nu şcolilor consolidate de gândireeconomică. Din acumulările conceptuale existentedesprindem faptul că globalizarea rămâne încăincompletă şi limitată în ce priveşte sporireacomplexităţii sferei sale de cuprindere şi trebuie să

8

ne aşteptăm să se confirme ireversibilitatea direcţieiîn care se îndreaptă omenirea.

Condusă de ştiinţă şi tehnologie, o piaţă globalăeste indubitabil orientată de o „mână invizibilă” şifuncţionează în beneficiul întregii umanităţi careacceptă modelele oferite de globalizare şi înţelege cumsă relaţioneze cu aceasta. Orice acceptare a uneiasemenea definiri poate fi criticată întrucât doarpiaţa nu poate asigura singură maximizarea bunăstăriişi că globalizarea este în pericol de a deveni osimplă ideologie, îndepărtându-se de asimetriile şialienarea pe care le produce. Indiferent cât de marevor fi interdependenţa şi omogenitatea globală,disparităţile vor exista şi se vor accentua dacă nu sevor găsi pârgiile prin care se pot atenua diferitelecategorii de decalaje. Indiferent de cât de mari vor fitransformările la nivelul comunicaţiilor şi cât de multse vor disemina tehnologiile, numărul cetăţenilorlumii care pot efectiv beneficia de rezultatele uneipieţe financiare globale rămâne relativ limitat. Şinumărul beneficiarilor adâncirii interdependenţelorştiinţifice şi tehnologice şi a tuturor aspectelormateriale şi nemateriale ale globalizării rămâne, deasemenea, limitat. Unele dezbateri pe tema globalizăriipar a fi doar variaţiuni ale disputelor intelectuale şiideologice între susţinătorii atotputerniciei „mâiniiinvizibile a pieţei” şi adepţii intervenţionismului statal îneconomie.

Una dintre speculaţiile cu privire la globalizare areîn centrul său implicaţiile dialectice ale conceptului.Globalizarea, consideră o parte dintre analişti, poatefi înţeleasă „ca un proces dialectic în care omogenitatea forţelorpoate aduce o nuanţare a diferenţelor şi diversităţii”. Astfel,analişti cum ar fi Peter van Hams conexeazăglobalizarea cu „europenizarea”, referindu-se la procesul

9

complex şi provocativ al integrării europene.Introducerea altui termen de referinţă –„europenizare”- care, la rândul său solicită precizieîn definire, îl conduce pe autor la întrebarea: suntuna extensia celeilalte sau sunt procese paralele şiseparate?. S-a evidenţiat faptul că unele procese deintegrare regională sunt procese având o solidă logicăistorică la fel de inevitabile şi ireversibile ca şiglobalizarea.

Mediul economic internaţional a început să fiedominat de schimbări complexe, multidimensionale careîi definesc mecanismele funcţionale şi încearcăpermanent să găsească un nou tip de echilibru.Integrarea legăturilor economice înr-un sistem definitprin globalizarea sistemelor productive se obţine princomplexe strategii de integrare la nivel de corporaţie,care devine mai degrabă o reţea decât un sistemierarhic, facilitat de variate forme deinternaţionalizare a activităţilor cum ar fisubproducţia, contractele de licenţiere sau alte formede alianţe competitive. Această tendinţă reflectăreacţiile interdependente de menţinere în cursaconcurenţială în cazul unor pieţe cu puternicestructuri oligopolistice, în care nivelul global sauinternaţional joacă un rol tot mai important. Companiamultinaţională trebuie să producă pentru o piaţă aflatăîntr-o redefinire permanentă, să răspundă elastic lamutaţiile complexe în structura determinanţilor cereriişi să educe sau să genereze cererea.

În pofida faptului că sunt curent invocate,dezbătute şi contestate globalizarea şi regionalizareanu au întrunit până în prezent consensul specialiştilorşi decidenţilor politici nici măcar în ce priveştedefinirea sa.

10

În ceea ce priveşte globalizarea, aria sa decuprindere este extrem de largă semnificând, în funcţiede interes şi perspectiva din care este privită: victorialiberului schimb asupra protecţionismului, atenuarea importanţeisuveranităţii naţionale, era reţelelor financiar-bancare, de informaţie şicomunicare devenite globale, victoria multinaţionalelor asupraautorităţilor publice naţionale, americanizarea sau justificarea unormăsuri nepopulare.

Cei care au introdus, la finele anilor 60 termenul de„globalizare” au fost Marshal McLuhan, profesor laUniversitatea din Toronto, specialist în teoriamijloacelor de comunicare în masă şi Zbigniew Brzeziskyprofesor la Columbia University, consilier alpreşedintelui Jimy Carter şi fondator al Comisieitrilaterale care se ocupa, printre altele, şi de„guvernabilitatea democraţiilor occidentale”. Marshal McLuhan alansat ideea de „sat global”susţinând că „transparenţa şi multmai completa posibilitate de informare pe care le asigură media şi înspecial televiziunea, vor conduce pe de o parte ţările încă neindustrializatecătre progres deoarece factorul tehnologic va influenţa decisivreorganizarea puterii politice în lume, iar pe de altă parte la îngreunareadeclanşării unui război”.

Zbigniew Brzezisky considera că revoluţia„tehnotronică” va consacra Statele Unite ale Americiica „prima societate globală din istorie”; globală deoarececomunică cel mai mult şi a reuşit să propună „un modelglobal de modernitate” răspândind în lume modul său de viaţă,producţiile culturale, modelele de organizare, valorileşi schemele comportamentale. Termenul de globalizare afost preluat ulterior în literatura consacrată firmelormultinaţionale, desemnând iniţial un fenomen limitatlegat de mondializarea cererii, dar cunoscând rapidnumeroase alte semnificaţii care merg până la adesemna tendinţele actuale ale economiei mondiale.

11

Diverşi alţi autori au încercat să contureze şi săclarifice acest incitant concept1

Theodore Levitt, consideră globalizarea ca fiind„convergenţa pieţelor din întreaga lume, iar firmele globale acelefirme care acţionează ca şi când lumea întreagă ar fi o piaţă unicăunde ele vând acelaşi lucru şi în acelaşi fel pretutindeni adaptându-se la diferenţele naţionale numai în cazul în care nu au reuşit sărecompună cererea locală”.

Kenichi Ohmae extinde noţiunea de globalizare laîntregul lanţ creator de valoare (cercetare-dezvoltare, inginerie, marketing, servicii,funcţia financiară a firmei) considerând-o „o formăde gestiune, total integrată la scară mondială, a marilor firmemultinaţionale”;

Extinzând sfera gestiunii interne a firmelortransnaţionale, alţi autori privesc globalizareaca pe un proces prin care „ distanţa geografică devine unfactor tot mai puţin important în stabilirea şi dezvoltarea relaţiilortransfrontaliere de natură economică, politică şi socioculturală” şiîn care „limitele fizice, geografice îşi pierd relevanţa în relaţiiletransfrontaliere datorită noilor tehnologii, noilor strategii aleactorilor economici precum şi politicilor acestora, atât de ordinnaţional cât şi internaţional, relaţiile la nivel internaţional fiind maiuşor de stabilit, iar mărfurile şi persoanele se mişcă mai liber la nivelplanetar” 2

Globalizarea ca proces prin care companiile cu celmai ridicat nivel de internaţionalitate tind săredefinească în folosul lor regulile joculuiimpuse anterior de statele naţiuni.

Noua configuraţie a economiei mondiale caremarchează o ruptură faţă de etapele precedente în

1 Cordelier, Serge, coord. – Mondializarea dincolo de mituri; Editura Trei; 20012 Dumitru Miron- Elemente ale mediului global de afaceri, Editura Universităţii “Petrol şi Gaze” Ploieşti; 2005.

12

sensul că economiile naţionale sunt descompuse şiapoi recompuse în cadrul unui sistem de tranzacţiişi procese care nu mai iau în consideraregraniţele naţionale;

O tendinţă (conform Comisiei UE3) „ către o mai mareintegrare şi interdependenţă între ţări şi regiuni ale globului ce areîn vedere aspecte economice, politice, sociale, culturale şiambientale”;

Explozia liberalizării sau dereglementareafluxurilor de toate tipurile: bunuri, servicii,informaţii, imagini, idei, valori, modele, de fapttot ce a putut inventa şi produce omul, om care separe că este încă legat de rădăcinile sale înpofida faptului că s-a lăsat prins de freneziadeplasărilor 4(voiaje profesionale, turistice,migraţii temporare sau definitive) pe caredezvoltarea transporturilor şi comunicaţiilor i-opermite.

Există şi o serie de abordări mai critice la adresaglobalizării care scot în evidenţă limitele acestui mixdinamic de procese. Printre aceste percepţii putemadăuga:

Răspunsul american la încercările europenilor de ase poziţiona ca parteneri de dialog la aceeaşimasă cu Statele Unite5 .

fenomen care influenţează toate nivelurile vieţiiomeneşti de la cel economic şi politic la celcultural şi religios care conduce la îndepărtarea

3 Commision of the European Communities-Responses to the Challengesof globalization, Brussels, 2002.4 Defarges, Philippe Moreau- La mondialization. Vers la fin des frontieres. Dunod ; IFRI,Paris ; 1993.5 Melas, K,- Globalizarea. O nouă fază de internaţionalizare a economiei. Mituri şi realitate. Atena; 1999.

13

particularităţilor şi deci la omogenizareasocietăţilor, la transformarea popoarelor în masede indivizi, la nivelarea culturilor, la amesteculreligiilor, la omogenizarea înfăţişării şicomportamentului oamenilor6 .

Globalizarea este o stare de fapt incontestabilă careşi-a creat deja un consistent panel de resorturi care-ideclanşează şi alimentează evoluţia. Avansul tehnologicîn domeniul comunicaţiilor, transporturilor şisistemelor tehnologice şi productive, reconstruireamagistralelor comunicaţionale şi manageriale şidiversificarea tehnicilor tranzacţionale au permisfirmelor să-şi coordoneze şi să-şi alinieze acţiunileîn funcţie de stimulii societali şi de cerinţelerelevante. Strategiile de integrare complexă au condusla redefinirea manierei în care producţiainternaţională este organizată şi condusă prinînlocuirea unei reţele de filiale dispersate geograficîntr-un sistem productiv fragmentat, cu reţele deproducţie şi distribuţie integrate la nivel regional şiinternaţional.

Globalizarea nu este un obiectiv în sine, ci unproces de tranziţie către economia globală. Ca oricefenomen inedit, ale cărui mecanisme şi „intimităţi” suntinsuficient explorate şi cunoscute şi nu pot fiexplicate în totalitate cu instrumentarul tradiţionalal ştiinţei economice, globalizarea a generat numeroasecontroverse, nu numai cu privire la definire şi lamodul de transmitere a efectelor acestui proces lanivelul economiilor naţionale şi al agenţilor economiciprivaţi ci şi cu privire la factorii săi promotori.

6 Mantzaridis, Georgios – Globalizare şi universalitate. Himeră şi adevăr. Editura Bizantină; Bucureşti, 2002.

14

Printre factorii promotori ai globalizării putemmenţiona:

expansiunea ideologiilor de tip neoliberal; expansiunea noilor tehnologii; revoluţia informaţională; expansiunea societăţilor transnaţionale; dezintegrarea verticală a proceselor productive; redefinirea scalei avantajelor competitive; redefinirea raporturilor de forţă economică la nivel internaţional.

Globalizarea presupune, în primul rând,dereglementarea şi liberalizarea raporturilor economiceinterstatale. Într-o economie globală termenul naţionalare o altă relevanţă decât avea anterior şi nu maigenerează diferenţe notabile în ce priveşte strategiilede afaceri ale marilor companii. Globalizarea presupunenu numai înlăturarea barierelor economice careafectează schimburile transfrontaliere ci şisimplificarea şi armonizarea reglementărilor naţionale.Globalizarea presupune diminuarea rolului autorităţilorpublice ca factor generator şi gestionar al barierelorde ordin naţional între economii, dar nu dispariţiaideii de stat al cărui rol rămâne cel de elaborare apoliticilor economice naţionale. În condiţiileglobalizării, libertatea statului în elaborareapoliticilor macro şi mezo– economice se redefineştedatorită interdependenţei sporite cu alte economii, caurmare a limitărilor impuse de atenuarea barierelordintre economiile naţionale şi creşterii gradului dedeschidere în raport cu mediul extern. Acum pieţelesunt cele care decid măsura în care politicilemacroeconomice sunt eficiente. Globalizarea devineastfel un proces în cadrul căruia asistăm la o altărelaţie între actorii instituţionali şi cei privaţi.

Globalizarea nu va conduce la o lume doar acorporaţiilor în care statele nu mai au nici-un rol şi

15

nu este realizabilă în absenţa unui proces de inegrarea economiilor naţionale, a pieţelor, a activităţilorsau a agenţilor economici într-o arhitectură complexăla scară internaţională. Globalizarea presupuneredefinirea fundamentelor specializării agenţiloreconomici şi economiilor naţionale pe axaglobal/mondial.

Globalizarea ca proces evolutiv, pare a fi depăşitfaza de liberalizare (comercială şi financiară)traversând, în prezent, o perioadă de tranziţiepremergătoare integrării economiilor naţionale la nivelglobal. Dacă până la începutul anilor 90,interdependenţele dintre economiile naţionale se creauşi se alimentau prin intermediul fluxurilor comercialede bunuri şi servicii, ulterior, principalele canale decreare a interdependenţelor sunt legate de circulaţiainternaţională a capitalurilor şi a drepturilor deproprietate intelectuală. Mediul global de afaceri estecaracterizat de diversificarea, multiplicarea şicreşterea intensităţii interdependenţelor dintreeconomiile naţionale într-un ritm din ce în ce maialert. Paul Krugman atrăgea atenţia că „retoricacompetitivităţii” şi afirmaţiile de genul ”fiecare naţiune,asemenea unei mari corporaţii, intră în competiţia pe piaţa internaţională”sunt comentabile. Nu economiile naţionale şi nici chiarsectoarele unei economii naţionale sunt competitive saunecompetitive, ci firmele dintr-o ţară sau careoperează într-un anumit sector sunt sau nu competitive.Statele lumii nu intră în competiţie pe piaţainternaţională aşa cum o fac Coca Cola cu Pepsi Cola,Boeing cu Airbus, General Motors cu Toyota sau Unilevercu Procter&Gamble. A defini competitivitatea uneinaţiuni este ceva mai greu decât în cazul uneicorporaţii. Când o companie este competitivă obţineprofit, se dezvoltă şi are acţionari mulţumiţi,

16

salariaţi satisfăcuţi şi clienţi fericiţi şi fideli,iar când nu este competitivă se restructurează sau dăfaliment. Ţările pot fi mulţumite de performanţele loreconomice dar este greu să ne imaginăm că, atunci cândnu sunt competitive, vor da faliment.

La nivel descriptiv, globalizarea este definită prindouă elemente fundamentale:

pe de o parte, presupune o lume în care firmeleau ca spaţiu de manifestare întreaga planetăunde desfăşoară activităţi integrate;

pe de altă parte, implică „fuziunea” unoractivităţi economice diferite în lanţuriintegrate de activităţi (pe verticală şi peorizontală);

Totodată, globalizarea constituie procesul detranziţie de la concepţia concentrării activităţiloreconomnice în centre de producţie de dimensiuni din ceîn ce mai mari, la dezindustrializare şi laactivităţile în reţea. De altfel, dovada că logisticapentru realizarea unor activităţi economice globale seaflă deja în plin proces de dezvoltare o constituievastele reţele de servicii care îşi fac apariţia lascară internaţională în ritm exponenţial, înglobândîntreaga lume în sfera monetară, bancară, atransporturilor, telecomunicaţiilor şiinfostructurilor, deservind sau încorporând organizaţiiinterne dintr-un tot mai mare număr de state. În acestecondiţii, interdependenţele create între diferiteactivităţi, precum şi cele dintre economii naţionaleconstituie o fază intermediară, de tranziţie la unsistem economic global integrat şi axat pe un sistemcomplex de relaţii de interconectare. Globalizareadevine astfel, un stadiu al trecerii de la manifestareaeconomiei ca sistem de procese economicecvasiindependente, localizate în diferite arii

17

geoeconomice de puteri independente, la manifestareaeconomiei ca proces unitar desfăşurat la nivelulîntregii planete şi influenţat de o structurămultipolară formată din forţe independente. Acestproces presupune creşterea mobilităţii factorilor deproducţie şi a nivelului de interconectare şiinteractivitate umană, economică, socială şiinstituţională.

În ce priveşte regionalizarea, aceasta presupunecultivarea, între statele naţionale a unor relaţiiintegrative cu grade diferite de profunzime în domeniuleconomic în principal, dar şi în cel politic, social,de politică externă şi de apărare, cultural-educativ şiambiental. Chiar dacă termenul „regionalizare” esteaparent mai simplu de încadrat într-o definiţie relativunitară comparativ cu cel de globalizare,regionalizarea ca stare de fapt sau ca procesmultivalent naşte, de asemenea, numeroase controverseterminologice. Privită deseori, ca o piedică în caleaglobalizării datorită plusului său de protecţionism, carăspuns la inflexibilitatea sistemului comercialmultilateral, sau ca o etapă necesară a procesului deglobalizare, regionalizarea rămâne totuşi o realitatedin ce în ce mai vizibilă la nivel internaţional.

Premiantul procesului este Uniunea Europeană careeste exemplul devenit tipic de regionalizare, şi care aparcurs practic toate stadiile de integrare pe care le-a consacrat teoria integrării regionale ajungând înprezent la stadiul de uniune economică şi monetară,stadiu pe care îl experimentează cu succes din 1999.Având, începând cu 1 mai 2004, 25 de state membre,deţinând locul principal în comerţul internaţional şiavând un potenţial economic care rivalizează tot maimult cu cel al Statelor Unite ale Americii, Uniunea

18

Europeană este un subiect atipic de drept internaţionalpublic, provoacă fundamentele specializăriiinternaţionale de tip tradiţional, lansează noi stimuliîn direcţia actorilor economici şi invită laredefinirea strategiilor de afaceri ale companiilorînscrise pe coordonatele globalizării.

Creşterea numărului de aranjamente de integrareregională s-a produs pe fondul unor laborioasetratative care au provocat dificultatea cu care sederulau negocierile multilaterale.

Putem vorbi de mai multe valuri de integrareregională care au avut particularităţi specifice, aufost mai mult sau mai puţin instituţionalizate, aucalificat campioni, au redefinit determinanţiiintegrării economice reprezentând succese sau eşecuriîn acest proces. Printre tentativele integraţionistecare au proliferat constant mai putem menţiona:

NAFTA (North American Free Trade Agreement) caregrupează SUA, Canada şi Mexic, şi pe care,autorităţile americane, multă vreme adversareale integrării regionale, dar care şi-auschimbat acest tip de vocaţie în ultimii anidoresc să o extindă pentru a se ajunge la oimpresionantă zonă de liber schimb a Americilor,care să curpindă toate ţările din emisferavestică. Gruparea nord-americană ne oferă unmodel specific de integrare regională, cultivăvalorile unui aranjament care trece dincolo desubstanţa declaratei zone de liber schimb,conferă un coeficient superior de flexibilitateprevederilor acordului, şi va evolua cusiguranţă în următorii ani,

MERCOSUR (Piaţa Comună a Conului de Sud) este ouniune vamală care îşi propune să evolueză cătreo piaţă comună, fiind o grupare ambiţioasă care

19

şi-a îndeplinit, în mare măsură, obiectivelepropuse, în pofida asimetriei de potenţialcomercial şi economic dintre cele patru ţăricare o compun (Brazilia, Argentina, Paraguay şiUruguay). Deşi procesul de integrare avanseazăconstant, datorită similitudinii întrestructurile productive şi nomenclatoarele deexport ale ţărilor componente, pondereacomerţului reciproc în totalul schimburilorcomerciale ale ţărilor membre, nu depăşeşte încă20%.

APEC (Asia Pacific Economic Cooperation) este unansamblu eterogen (ca nivel de dezvoltare) şidestul de cuprinzător de state, înscris pecoordonatele neoregionalismului sauregionalismului de tip deschis care îşi propunesă asigure fluxuri comerciale mai libere înrgiune până în anul 2020. Reunind state precumSUA, Canada, Japonia sau Rusia care fac parte şidin alte aranjamente de integrare regională,China un actor comercial internaţional dedeosebită importanţă în viitorul apropiat, darşi ţări mai puţin dezvoltate, gruparea deţinepeste 50% din producţia şi comerţul mondial,rezumându-se însă doar la cooperarea economicăşi promovarea comerţului liber. Această grupareintegraţionistă exemplifică cel mai fidelspecificităţile regionalismului de tip deschisbazat în principal pe valorile particulare aleclauzei naţiunii celei mai favorizate învarianta sa condiţionată.

ASEAN ( Asociaţia Naţiunilor din Asia de SudEst) este o grupare regională care îşi cautăîncă forma adecvată de cooperare economică maimult din preocuparea pentru a nu rata ocazia

20

experimentării valorilor integrării economiceregionale decât din convingerea că se pot obţinemai consistente rezultate în planul cooperăriicomerciale reciproce.

Continentul african a purces de multă vreme pecalea integrării regionale, mai degrabă dindorinţa de a imita experimentele reuşite defostele puteri coloniale în această direcţie.Integrarea regională din Africa a urmărit acestdemers, înscriindu-se pe coordonatele unuiproces de integrare „original”, urmărind sărealizeze multe obiective fără a parcurgeetapele standard prevăzute de teoria integrăriieconomice, încercând mai întâi stadiul de uniunemonetară şi abia apoi străduindu-se sădepăşească, fără prea mult succes, obstacolelecomerciale. Stadiul redus de dezvoltareeconomică, lipsa de complementaritate întrestructurile productive naţionale, ambiţiilepolitice la nivel naţional precul şi mareadependenţă de pieţele ţărilor dezvoltate a făcutca ponderea schimburilor comerciale reciproce săfie foarte mică.

O formă mai puţin convenţională de regionalizareeste şi împărţirea lumii în funcţie de moneda caredomină schimburile economice ale acelei regiuni( dolar,euro, yen). Deşi, au trecut peste 3 ani de la lansareasa efectivă, şi moneda unică europeană a marcatprogrese importante în planul statutului său deprincipală valută internaţională, dolarul americanrămâne încă principala valută în care sunt denominateschimburile economice internaţionale. Piaţa petroluluieste dominată încă semnificativ de aşa numiţiipetrodolari care reprezintă stocuri de valută greu

21

tangibile de influenţa euro, datorită poziţieiputernice a SUA în acest domeniu în condiţiileaccentuării crizei energetice mondiale, fapt ce conducela conflicte mai mult sau mai puţin manifeste dar avândmotivaţii extrem de interesante.

Majoritatea datoriilor ţărilor în curs dedezvoltare sunt denominate în dolari şi se întind peperioade lungi de timp fapt care asigură dolarului opoziţie încă confortabilă şi o oarecare protecţiepentru multă vreme. Fondul Monetar Internaţional aflatîn mod tradiţional sub influenţa SUA, acordă facilităţide finanţare în cea mai mare parte în dolari americani,iar probabilitatea de a înlocui dolarul cu euro esterelativ limitată atâta timp cât principalulcontribuabil la constituirea fondurilor este SUA, iarstatutul FMI nu prevede ca UE să participe ca entitateunitară. America Latină şi Asia de Est şi Sud-Est suntdominate de dolar căruia în Asia i se adaugă şi yenuljaponez.

În faţa acestui tablou dominat în mare parte deSUA se pune întrebarea câtă substanţă au declaraţiilefăcute la Davos în 2003 conform cărora SUA este departede a mai fi omnipotentă, deşi în acelaşi timp mulţi seîntrebau „ dacă lumea ar mai fi la fel fără puterea Americii”7încontextul în care interdependenţele între zonaeconomică şi cea militară nu sunt greu de sesizat.

1.1.2. Globalizarea şi regionalismul – concurenţisau aliaţi ?

Această întrebare poate fi completată cu o alta şianume care tendinţă este mai puternică în economia mondială-regionalizarea sau globalizarea?

7 Robert Potrman, Ohio (USA) Congessman, Davos, 2003.22

Având în vedere proliferarea grupărilor economiceregionale pe parcursul ultimelor decenii s-ar puteaspune că ordinea economică mondială este dominată deregionalizare. Acest punct de vedere poate fi nuanţatcu ideea că regionalismul poate fi un element complementarsistemului comercial multilateral deoarece preferinţele unilaterale sauplurilaterale se transpun favorabil la scară globală.8 Aceste grupărieconomice regionale pot deveni laboratoare expresive încare se pot experimenta multe dintre normele deconduită comercială care apoi pot fi extinse la scarăinternaţională. O nuanţă în plus este dată de faptul căaceste grupări regionale sunt interconectate prindiversele generaţii de acorduri reciproce de cooperare.

Pe de altă parte, având în vedere decalajeletemporale între momentul anunţării şi cel al realizăriiefective a obiectivelor preconizate de artizaniigrupărilor regionale şi succesul relativ sau inexistental unora dintre ele s-ar putea spune că regionalismul,în afara exemplului european, este pentru moment maiimpresionant prin cantitate decât prin calitate, dar nueste lipsit de perspectiva unor evoluţii spectaculoaseîntr-un viitor relativ apropiat.

Nici în ce priveşte globalizarea, evoluţiile nusunt lipsite de contradicţii. Deşi expansiuneareţelelor informaţionale, comunicaţionale şi a celorlogistice ( îndeosebi transporturil şitelecomunicaţiile) conduc la accentuareainterdependenţelor între procesele economice şieconomiile naţionale, nu se poate afirma căglobalizarea este trăsătura de necontestat a actualeiordini economice internaţionale. Aceasta deoarece s-aconstatat că nu se poate vorbi de accentuareainterdependenţelor între toate ţările ci mai degrabă de8 Dumitru Miron – Integrarea economică regională; Editura Silvy, Bucureşti; 2000.

23

o concurenţă triadică în care s-au accentuat acesteinterdependenţe (prin intermediul fluxurilorcomerciale, al transferului contractual de resurse, alinvestiţiilor străine directe dar şi de portofoliu, alaliaţelor strategice competitive şi al companiilortransnaţionale). Această triadă este formată din:

Uniunea Europeană care atrage în jurul său,conform teoriei „cluster friorigus” ţările EuropeiCentrale şi de Est şi o mare parte dintre ţărileafricane;

SUA în jurul căreia gravitează întreaga regiune aamericilor;

Japonia care îşi exercită influenţa deocamdatădoar în Asia, deşi China după deschidereaeconomiei spre mediul extern şi aderarea laOrganizaţia Mondială a Comerţului, începe să joaceun rol din ce în ce mai important în aceastăregiune.

Este cunoscut faptul că între cele trei mari forţecomerciale există puternice legături economice, fiecaredintre ele fiind puternic prezentă în economiacelorlalte. Firmele americane şi japoneze au investitmasiv înainte de fiecare stadiu al integrării europenepentru a-şi asigura prezenţa pe o piaţă din ce în cemai mare şi mai liberalizată, pentru a valorificaefectele de economie de scară şi de gamă şi pentru aevita efectele protecţionismului perceput a deriva dinpolitica comercială comună faţă de terţi. Firmeleeuropene şi americane sunt, de asemenea, prezente înJaponia, deşi se confruntă cu un protecţionism atipic,mai puţin instituţionalizat, care decurge dinpreferinţa naturală cultivată în mod tradiţional şiprin educaţie pentru produsele naţionale. Firmelejaponeze sunt foarte prezente în economia americană

24

( mai prezente chiar decât ar dori şi ar fi dispuse săaccepte autorităţile americane). În pofida acesteiinterrelaţionări puternice există numeroase rivalităţiîntre „cei trei mari” ai economiei mondiale exprimate prinnumeroase diferende comerciale şi tensiuni mai mult saumai puţin vizibile. Sunt deja consacrate prinmediatizarea lor diferendele cu privire la regimulcomercial al bananelor, organismelor modificategenetic, encefalopatiei spongiforme bovine şi febreiaftoase, telecomunicăţiilor, automobilelor, centrelor offshore etc. când nici una dintre părţi nu a făcuteconomie de ameninţări şi chiar a aplicat sancţiunicomerciale.

În faţa unor asemenea soluţii complexe aleecuaţiei globalizare-regionalizare se impune ideea căaceste două fenomene sunt interdependente şi seinfluenţează şi condiţionează reciproc, iar economiamondială încearcă să se echilibreze pe ambele direcţii.Ultimele evoluţii în acest plan evidenţiază faptul căliberalizarea comercială multilaterală şi regională auevoluat paralel şi tind să se antrenere şi potenţezereciproc. SUA continuă să exercite o anumită notăhegemonică în acest plan, chiar dacă s-a orientat înbună măsură spre noua reciprocitate şi regionalismul detip deschis. Interdependenţele dintre globalizare şiregionalizare depind şi de calitatea gestionăriiprocesului de către autorităţile decidente din ţărileimplicate. În cazul în care aceste autorităţi urmărescobţinerea sinergiei între cele două tendinţe,evidenţele empirice relevă că se pot maximizaaşteptările. Dacă se încearcă supralicitarea doar auneia dintre tendinţe ignorându-se cealaltă, atuncieste posibil să se eşueze pe ambele coordonate.Grupările regionale de referinţă (UE, NAFTA, APEC şiMERCOSUR) au cultivat mai puţin dimensiunea

25

neoregională sau interregională ceea ce ar puteaconduce, după opinia unor specialişti, la accelerareaprocesului de liberalizare globală, maximizândcomponenta regională sau după caz subregională. Cutoate acestea, numeroase ţări componente ale grupăriloreconomice regionale menţionate participă în modindividual la arhitecturi economice mai largi de tipneoregional sporind gradul de complexitate al tablouluieconomic mondial care nu mai este de mult timp doarbicolor, devenind policrom dar având şi multe umbre.

Chiar şi statele care nu participă la grupăriintegraţioniste şi nu sunt implicate direct în demersulmultilateralismului sunt influenţate de evoluţiile carese înregistrează pe cele două axe şi beneficiază de uncadru comercial şi de condiţii economice deseori maifavorabile generate de măsurile convenite în cadrulacestor structuri. Izolarea sau încercarea de protejarede influenţele externe cultivate deseori doar dinraţiuni ideologice au devenit practic imposibile. Deexemplu, în Coreea de Nord unde autorităţilr interzic oparte din importurile din ţările occidentale care arputea conturba opţiunea populaţiei pentru comunismcirculă în mod clandestin fotografii şi descrieriamănunţite ale obiectelor interzise şi ale simbolurilorvestice.

1.1.3. Indicatorii economici ai globalizării

Secolul trecut a adus un plus de prosperitate înlume şi a ridicat mai mulţi oameni din sărăcie decât întoată istoria omenirii. Există mai mulţi factori careau contribuit la această realizare, dar globalizarea ajucat un important rol catalizator.

26

După cum afirmam anterior, în ciuda utilizăriitermenului globalizare pe scară largă, nu există odefiniţie unanim acceptată. Globalizarea poate fidefinită ca “circulaţia globală a bunurilor, serviciilor şi capitalului,dar şi a informaţiei, ideilor şi oamenilor”9. Globalizarea a modelatsecolul al XX-lea, devenind o forţă din ce în ce maivizibilă în ultimele decenii. Este un proces“asimetric, inegal şi neterminat, dar cu efecte tot maievidente asupra sistemului internaţional la toatenivelurile”10. Este un proces :- asimetric pentru că, în timp ce fluxurile de capital

sunt integrate complet, circulaţia persoanelor sauaccesul la tehnologie fac obiectul unor reglementăricu caracter restrictiv ;

- inegal pentru că nu afectează ţările în aceeaşi masură– în timp ce gradul de integrare în ţărileindustriale este ridicat, ţările cel mai puţindezvoltate rămân la periferia tendinţelor impuse depiaţa mondială ;

- continuu pentru că este un proces în plină desfăşurare,cu schimbări continue.

Cu toate că au existat mai mulţi factori care aucontribuit la accelerarea procesului de globalizare înperioada 1980-1990, doi au avut un rol foarte importantşi anume progresul tehnic – mai ales în informatică,comunicaţii internaţionale şi transport – şi modificareaorientării politice a guvernelor din toate ţările – care a dus lareducerea barierelor care au împiedicat dezvoltareapieţelor interne şi conectarea lor la piaţa globală.

9 x x x - Poverty in an Age of Globalization, World Bank, October200010 Alonso, José Antonio – La globalización y los países menos adelantados : para que los beneficios de la globalización alcancen a los países más pobres – Documento de propuestas para la tercera Conferencia de Naciones Unidas sobre PMA – versión de Marzo de 2001

27

Există foarte multe opinii contradictorii cuprivire la beneficiile pe care globalizarea le-a adusţărilor în dezvoltare şi ţărilor cel mai puţindezvoltate, în special, însă realitatea arată căprimele devin tot mai integrate în economia globală şică ritmul integrării s-a accentuat în ultimul deceniu.Dar, cu excepţia economiilor din Asia de Est, nivelulşi ritmul integrării au fost mult mai mici decât celeale ţărilor dezvoltate.

a) Comerţul internaţional

În perioada 1950-1973, volumul comerţuluimondial (cu bunuri şi servicii) a crescut cu un titmmediu anual de aproximativ 8%, în timp ce PIB-ul globala crescut cu doar 5%. În deceniul care a urmat dupăabandonarea sistemului de la Bretton Woods şi dupăprimul şoc petrolier, ritmul de creştere, atât pentrucomerţ, cât şi pentru PIB-ul mondial, a scăzut notabil.

Începând cu 1983, ritmul de creştere a comerţuluimondial a înregistrat un ritm mediu anual de 5.7%,depăşindu-l pe cel al PIB-ului global (ritm mediu anualde 3.4%), dar situându-se mult sub ritmul investiţiilorstrăine directe, care atingea 14% pe an în 1985.

În 1996, volumul exporturilor mondiale de bunuriatingea 5100 mld. USD, iar cel al exporturilor deservicii comerciale 1200 mld. USD. Cifrele pentruimport erau de 5200 mld. USD pentru mărfuri şi 1200mld. USD pentru servicii. În acelaşi an, rata decreştere a comerţului mondial a atins 3.3% faţă de anulprecedent, ceea ce reprezenta o scădere puternică încomparaţie cu o rată de creştere de 20.4% înregistratăîn 199511.

11 ILO, Globalization Process28

În perioada 1998-2004, volumul exporturilor şiimporturilor mondiale pentru bunuri şi servicii aevoluat astfel: Tabel 1.1. Evoluţia comerţului cu bunuri şi servicii peplan mondial, în perioada 1998-2004, în miliarde USD

Comerţul cu :

1998 2000 2001 2004

Export

Import

Export

Import

Export

Import

Export

Import

Bunuri 5270 5465 6180 6485 5990 6439 8880 9215Servicii

1320 1305 1415 1400 1440 1430 2125 2095

Sursa : WTO, Annual Report 1999-2005.

După cum se poate observa, balanţa comercialăpentru bunuri este deficitară în perioada 1998-2004, întimp ce balanţa serviciilor este excedentară în aceeaşiperioadă. De asemenea, se poate observa că, după oevoluţie crescătoare a valorii exporturilor de bunuri,în perioada 1998-2000, această valoare a scăzut de la6180 mld.USD, în 2000, la 5990 mld. USD în 2001, pentruca apoi să revină la 8880 în 2004, în timp ce valoareaexporturilor de servicii se menţine pe un trendascendent, în perioada 1998-2004 pe o direcţieasecendentă. Pentru anul 2005, se estimează o creşterea volumului schimburilor la nivel mondial de 6,5 %,ceea ce ar însemna un regres, ca şi nivel de creştere,faţă de anul 2004, când aceasta a juns la 21%.

29

În ultimele decenii se remarcă anumite modificăriîn comerţul internaţional cu bunuri, servicii şi idei :

- intensificarea comerţului intra-regional, care a crescut mairepede decât comerţul inter-regional. Achiziţionareaunor componente produse în altă ţară devine o practicădin ce în ce mai comună, iar folosirea Internet-uluicontribuie la expansiunea acestui proces, încurajândpenetrarea producătorilor în orice regiune. O treimedin comerţul mondial cu bunuri este compus din părţi şicomponente care sunt produse într-o anumită ţară şiasamblate în alta. Acest gen de comerţ a generat omultitudine de reţele de producţie pe plan mondial,care conectează filialele corporaţiilor multinaţionalecu diferiţi proiectanţi, producători şi distribuitoride componente. Aceste reţele oferă firmelorparticipante acces la pieţe noi şi facilitează

30

transferul de tehnologie12. Această tendinţă a fostfacilitată de constituirea grupărilor regionale UniuneaEuropeană, NAFTA, MERCOSUR, AFTA (zona de liber schimba ASEAN, al cărei proiect a fost demarat în 1992 şi acărei implementare urmează a se finaliza în 2007) şiAPEC. - creşterea semnificativă a comerţului cu servicii şi, recent, apariţia şidezvoltarea comerţului electronic – exporturile de servicii aucrescut în toate regiunile (în special în Asia), înanii ’90. Această modificare are o semnificaţieparticulară, pentru că serviciile sunt folosite înproducerea unor bunuri sau chiar a altor servicii, iarîmbunătăţirea competiţiei internaţionale în sectorulserviciilor înseamnă reduceri de preţuri şiîmbunătăţirea calităţii, ca şi creştereacompetitivităţii industriilor cu probleme.

12 World Development Report, 1999-200531

Cap. 2. Perspectiva asupra companiilor

Globalizarea a constituit catalizatorulredefinirii universului corporaţiilor, considerate deglobalişti drept arhitecturi economice alternative,care le concurează cu succes pe cele statale îndeterminarea direcţiei ştiinţei economice cu privire laglobalizare. Ce trebuie accentuat este raportul deintercondiţionalitate dintre globalizare şi noiileaderi ai guvernării globale. Globalizarea a fost ceacare a deschis drumul dezvoltării corporaţiilor înpostura de leaderi iar acestea din urmă au contribuitla accelerarea globalizării pieţelor. Globalizarea este

32

cea care dictează corporaţiilor deciziile strategice,inclusiv cele de internaţionalizare, iar acestea larândul lor sunt cele care, alături de autorităţilestatale, o transpun în practică şi stabilesc gradul încare acest fenomen este realizat.

Modalităţile de răspuns ale corporaţiilor laprovocările globalizării sunt extrem de diversificate,internaţionalizarea afacerilor depăşind de mult stadiulincipient de export / import de bunuri şi serviciiîntre state. Fluxul de investiţii străine directe(ISD), prin care companiile multinaţionale “urmăresc să îşiapropie proprietatea sau controlul activelor care aparţineau unor agenţieconomici naţionali”13 este motivul principal pentru careoperaţiunea determinării naţionalităţii unei astfel deorganizaţii îşi pierde din relevanţă.

ISD acoperă o gamă foarte largă de concepte, acăror semnificaţie devine relevantă în momentul în caresunt corelate cu strategiile corporaţiilormultinaţionale (CMN) care le întreprind. În condiţiileglobalizării, în care termenul de naţional şi respectivstrăin (din perspectiva teritoriului) nu vor mai aveaaceeaşi relevanţă prin crearea pieţei globale, sau acolecţiei de pieţe regionale, se impune utilizareaconceptului de integrare corporativă, care se dovedeştemai cuprinzător, şi prin care vor putea fi mai bineexplicate tendiţele de autonomie vs. integrare, similarconceptelor regionalizare vs. globalizare.

Crearea unei pieţe globale oferă oportunităţiremarcabile pentru firmele care doresc să seinternaţionalizeze, în primul rând prin faptul căpieţele care fuseseră protejate faţă de concurenţa13 Dumitru Miron –“ Economia Uniunii Europene“, Editura “Luceafărul” ,Bucureşti, 2003

33

străină, acum se liberalizează. Aflându-se atât încalitate de beneficiar cât şi de „prizonier al economieiglobale”, fiecare mare putere economică exprimătrendurile şi contradicţiile acestei economii: pe de oparte poate fi percepută ca o “fortăreaţă”, folosindu-şi atuurile strategice pentru a crea avantaje pentrufirmele şi cetatenii săi sau poate fi văzută acţionândîn manieră semi-imperială, prin comerţ şi acordarea deajutoare, pentru a atrage clienţi mai întâi dintreţările lumii a treia şi apoi dintre ţările aflate întranziţie14. De exemplu, ipostaza de “fortăreaţă” a UEsugerează faptul că pentru a exploata pe deplinavantajele pieţei largi a unui bloc comercial, cea maisigură modalitate de a evita barierele de nouăgeneraţie dintre blocurile comerciale sau dintreacestea şi statele de reşedinţa ale firmelor, esterealizarea de investiţii străine directe. Alte avantajederivă din costul scăzut al tranzacţiilor efectuate peo singură piaţă în locul a 25 pieţe naţionale în cazulUE, respectiv 3 în cazul NAFTA. Libera circulaţie abunurilor, standardele armonizate şi regimurile detaxare simplificate şi uniformizate fac posibilăobţinerea de către firme a unor importante efecte deeconomie de scară prin centralizarea producţiei înacele locaţii care deţin un avantaj comparativ faţă decelelalte. De exemplu, răspuns la oportunităţile pieţeiUE, firma 3M din Minneapolis şi-a consolidat după 1992poziţia pe piaţa europeană, deschizând o filială înMarea Britanie pentru producţia de imprimante şiaccesorii, iar în Germania o fabrică de producere amaterialelor de control de trafic. În fiecare caz, 3M aales locaţia pentru centralizarea producţiei pentrufiecare produs, analizând cu grijă costurile locaţiilor

14 Dumitru Miron: “Economia integrarii Europene”, ASE, 200134

alternative din UE. Scopul final al firmei 3M eradelocalizarea funcţională în diferite centre aactivităţilor de cercetare-dezvoltare, a distribuţiei,a producţiei şi a marketingului15. În mod similar,Unilever a inceput să raţionalizeze costurile înaintede 1992, prin centralizarea producţiei de detergent devase intr-o subsidiară, a săpunului de toaletă în alta,s.a.m.d.

Este sugestivă în acest sens dezbaterea amplă cares-a purtat la nivelul statelor membre ale UE şiorganismelor comunitare cu privire la Directivaeuropeană cu privire la liberalizarea serviciilor. Dupămai multe etape ale unui proces contradictoriu s-aajuns la o versiune acceptabilă a acestui document careurmează a fi adoptată cu unanimitate în ConsiliulMinisterial şi cu majoritate calificată în ParlamentulEuropean. Noua formă a acestei Directive, evită oricesuprapunere cu prevederi din legislaţia muncii sau cuaria de acoperire a altor directive comunitare, renunţăla controversatul principiu al ţării de origine şi nuprevede obligaţia firmelor de a se supune regulilor dinstatul în care este prestat serviciul.

De asemenea, sunt integrate o serie de obligaţiiasumate de către ţările semnatare şi sunt excluse dinsfera de aplicare a documentului serviciile desănătate, jocurile de noroc, serviciile portuare, uneleservicii de media, agenţiile de plasare a forţei demuncă sezoniere şi serviciilede securitate privată.

Chiar şi după înlaturarea barierelor din caleafluxurilor comerciale şi de investiţii, existenţabarierelor culturale şi a diferitelor practiciconcurenţiale au facut ca această strategie -15 P. Davis: “A European Campain: Local Companies Rush for a share of EC Market”, Minneapolis, 1990

35

standardizarea produselor, prin centralizareaprocesului de fabricaţie a unui produs într-o singurălocaţie - să nu fie întotdeauna cea mai bună soluţie.În realitate, de multe ori gusturile şi preferinţeleconsumatorilor au un specific naţional sau chiarregional. În acest caz, ar fi trebuit adoptată ostrategie de diferenţiere a componentelor mix-ului demarketing (produs, distribuţie, promovare, preţ) de lao ţară la alta, sau cel puţin pe grupuri de ţări.

Ceea ce poate părea paradoxal în legătură cuevoluţia integrării companiilor multinaţionale (CMN)este că, deşi ar fi trebuit să lucreze în favoarea lor,CMN fiind chiar propulsorii globalizării, aceasta alansat o serie de noi provocări la adresa companiilor.

În primul rând, mediul de afaceri devine tot maicompetitiv, eliminând agenţii care au nevoie de operioadă de timp mai îndelungată pentru a se dezvolta.Atenuarea multor bariere comerciale poate încurajaconcurenţa prin preţ, un bun exemplu în acest sensconstituindu-l costul unui autoturism Volkswagen Golf,înainte de realizarea de către UE în 1992 a stadiuluide piaţă internă unică; acesta costa în Marea Britaniecu 55% mai mult decât în Danemarca şi cu 29% mai multîn Irlanda decât în Grecia16. Ecartul preţurilor seatenuează şi chiar dispare în conditiile unei pieţeunice. Ameninţările pot îmbrăca uneori chiar formafirmelor mici, mai flexibile, cu viteză de reacţie maimare la schimbări. În primul rând, forţa CMN nu a maifost o condiţie a penetrării pieţelor, în condiţiiletendinţei de reducere şi eliminare a restricţiilorvizând dreptul de implantare şi a liberalizăriiaccesului pe piaţă. Valoarea strategică a relaţiilor cu16 E.G. Friberg: “1992: Moves Europeans Are Making”, Harvard Business Review, 1989

36

autorităţile din diferite ţări, importanţa cunoaşteriireglementărilor locale s-au diminuat substanţial o datăcu deschiderea economică. Metodele managementuluimodern au cunoscut o răspândire fără precedent,devenind accesibile şi firmelor mai mici. În consecinţăşi ca o cale de reconsiderare a surselor decompetitivitate, au fost necesare mutaţii înstrategiile, arhitectura organizaţională şi leadership-ul CMN, aceste mutaţii având ca sens major oreorientare a structurilor pe orizontală, o aplatizarea formaţiunilor ierarhizate vertical, o integrare maistrânsă.

Pentru unele companii care anterior erau protejatede concurenţa străină este certă ameninţareaconstituită de marii actori multinaţionali, ale cărorpoziţie, resurse şi avans tehnologic, le permit săconcureze pe piaţa globală. Dacă vom considera UE sauNAFTA în ipostaza de “fortăreţe”, atunci se va ajungela situaţia în care companiile non-europene sau non-americane vor fi nevoite să investească direct înaceste zone, pentru a nu pierde teren în faţaconcurenţilor în cazul liberalizării pieţelor intra-regiune.

În virtutea optimizării funcţionării CMN,strategiile de valorificare a avantajelor competitiveîn spaţiul transnaţional au cunoscut adaptări lamodificările intervenite în mediul de operare alfirmelor, pe fondul progresului tehnologic, alreaşezării scalei competitivităţii pe plan mondial, altendinţelor de integrare economică şi de liberalizare apoliticilor în materie de ISD. După cum arăta AlvinToffler, organizaţiile mari se schimbă semnificativ înspecial sub incidenţa unor presiuni exterioare

37

semnificative. Crearea pieţei globale a reprezentat“presiunea”şi totodată efectul sporirii coeficientuluide integrare a activităţilor localizate la nivelulfilialelor din spaţiul de implantare, tradus într-ungrad mai ridicat al interdependenţelor entităţilor careformează compania transnaţională. În prezent coexistăîn forme pure trei tipuri de astfel de strategii:strategia filialei cu autonomie funcţională; strategia de integraresimplă; strategia de integrare complexă17.

Evoluţia strategiilor CMN spre aceste formulecomplexe s-a produs ca urmare a intensificăriipresiunilor concurenţiale în contextul globalizăriiproceselor economice şi a ritmului fără precedent deinovare tehnologică şi managerială, evoluţiesintetizată în urmatorul tabel.

Tabelul 2.1. - Strategiile şi structurileintreprinderii multinaţionale

Strategia

Legăturileintra-firma

Tipul de filiale externe

Gradul de integrare

Climatul economic locational sau general

Stand-alone

Proprietate, tehnologie, finanţe,mai mult unidirectional

Replica în miniatură a societăţii – mamă

Slab ţara gazdă accesibilă laISD; barierele comerciale, costurile de transport şi

17 Preluat din Anda Mazilu: “Transnaţionalele şi competitivitatea. Operspectivă Est-Europeană”, ed. Economică, 1999

38

conduse comunicaţii scăzute

Integrare simplă

Proprietatea, tehnologiile, pieţele, finanţele,alte intrări direcţionate prioritar bidirecţionalSubcontractare

Producţia raţionalizată a unuia sau câtorvaelemente înlanţuri valorice

Puternicăla acelaşi punct al lanţului de valoare, slab la altele

Comerţul deschis şi regimul ISD bilateralNu sunt permise aranjamentelede tip sindicalist.

Integrare

Complexă

Toate funcţiile,în principalMultidirecţionale

Produsele sau Procesele sunt Specializate; Specializare funcţională

Potenţialputernic în cadrullanţuluiValoric

Comerţ liber,regimuri permisive în domeniul tehnologiilor, convergenţagusturilor, costuri de transport şi comunicaţii reduse

Sursa :Miron Dumitru - Economia Integrării Europene, litoASE Bucureşti 1998

Mutaţiile intervenite la nivelul strategiilor deinternaţionalizare ale CMN nu se opresc la frontieraacestora, respectivele mutaţii integrând tendinţa demultiplicare a relaţiilor de tip neconcurenţial-alianţe strategice, raporturi de subcontractare,contracte de licenţiere sau franchising, etc.-

39

încheiate de CMN cu alte firme, relaţii pe care le voidetalia în capitolul următor.

Globalizarea constituie în prezent factorulprincipal al schimbării modalităţilor prin carecompaniile multinaţionale îşi urmăresc obiectivele deinternaţionalizare şi de creştere internă.

În abordarea lui Dunning, pot fi identificatepatru mari tipuri de activitate a corporaţiilortransnaţionale, în funcţie de motivaţia de investirecare le determină, la care se adaugă un al cincileatip, mai eterogen, în care sunt incluse motivaţii deinvestire ce nu se încadrează cu uşurinţă în primelepatru18: investiţii străine directe aflate în căutare de resurse;investiţii străine directe aflate în căutare de pieţe; investiţii străinedirecte aflate în căutare de eficienţă; investiţii străine directe aflate încăutare de active strategice; alte tipuri de investiţii străine directe.Ceea ce se constată, în paralel cu schimbarea ponderiidiferitelor motivaţiilor de expansiune, este evoluţiastrategiilor de integrare a corporaţiilor. Direcţia pecare integrarea corporativă se realizează porneşte dela strategia stand-alone, continuă cu integrarea simplă,integrarea complexă şi mai mult, cu aranjamente non-equityîntre mai multe firme.

Pentru o mai bună înţelegere a fenomenului deintegrare corporativă, este necesară abordarea uneiduble perspective, una asupra sistemului intern alcompaniei şi cealaltă asupra mediului extern alcompaniei, văzut prin prisma relaţiilor şi

18 Citat de Horobet A in “Strategii de expansiune pentru corporatiile transnationale”, materiale curs ISD

40

aranjamentelor cu alte companii, ralizând astfelreţeaua externă a sistemului corporaţiei. Mai mult,gradul de integrare, tradus prin intensitateafluxurilor (de capital, producţie, tehnologie),centralizare-descentralizare şi coordonare, estecorelat cu strategia de expansiune a companiilor, pecare o voi aborda în continuare.

2.1.Analiza strategiilor de expansiune acorporaţiilor transnaţionale

Modelul după care se structurează analizatipurilor de strategii de expansiune internaţională afirmelor este realizat de Bartlett şi Ghosha19, carediferenţiează strategiile în baza criteriilor: presiunieconomice (de cost) şi presiuni de adaptare lacondiţiile locale. Ei aduc in discuţie patruconfiguraţii strategice: strategia internaţională,strategia multinaţională, strategia globală şistrategia transnaţională (sau hibridă), prezentate înFigura 1. Ultima strategie este considerată hibridă,deoarece, în modelul original al clasificăriistrategiilor, elaborat de Porter, această strategie nuexista. Michael Porter ia în considerare două criteriiîn funcţie de care sunt definite tipurile de strategii:în primul rând, localizarea activităţilor (concentratăsau dispersată) şi gradul lor de coordonare (redus sauputernic). Prin utilizarea combinată a acestor douăcriterii, Porter construieşte o matrice, ce descriepatru configuraţii strategice: strategia

19 Bartlett C., Ghoshal S.: “Transnational Management”, Boston : Irwin/McGraw Hill, 1995

41

internaţională, strategia multinaţională, strategiaglobală simplă şi strategia globală complexă.

Figura 2.1: Modelul strategiilor de expansiune internaţională a firmelor

Presiuni de adaptare lacondiţiile locale

Reduse ridicate

Presiuni

econ

omice

ridi

cat

e STRATEGIA GLOBALĂ STRATEGIATRANSNAŢIONALĂ

reduse STRATEGIA

INTERNAŢIONALĂSTRATEGIA

MULTINAŢIONALĂ

Sursa: Charles W.L. Hill: “International Business”,Postscript 1998, Irwin McGraw-Hill, 1998

2.1.1. Strategia internaţională

În cazul acestei strategii, bazate peexporturi şi/sau încheierea de contracte de licenţă cucompanii situate pe pieţe externe, avantajele ei suntrelativ bine cunoscute. Produsele comercializate înstrăinătate sunt identice cu cele aflate în ţara deorigine, ceea ce permite firmei ca, plecând de laacelaşi proces productiv, să aibă acces la cote depiaţă în străinătate, prelungind astfel durata de viaţăa unui produs dat. Pieţele în sens geografic pe careare loc expansiunea sunt selectate în funcţie derelativa lor similitudine cu piaţa ţării de origine dinperspectiva caracteristicilor cererii, a nivelului şistructurii veniturilor, etc., dar nu mai puţin

42

important este potenţialului lor de creştere în viitor,ca şi absenţa unei concurenţe locale puternice. Aceastărelativă standardizare a produsului, ca şi acaracteristicilor pieţelor selecţionate de firmă,explică aplicarea unui marketing uniform la nivelmondial.

Localizarea geografică a activităţilor vizeazănumai ţara de origine, dar viziunea pe care firma o areasupra pieţei este una mondială, deoarece ea aretendinţa de a unifica gama de produse oferite pefiecare piaţă gazdă. În consecinţă, concurenţa sederulează şi ea într-un cadru mondial, ceea ce explicăreacţiile protecţioniste ce vor determina firma să îşicreeze filiale în ţările gazdă, supuse legislaţieilocale.

Majoritatea companiilor care au adoptat oasemenea strategie de expansiune au centralizatfuncţiile de cercetare-dezvoltare la sediul central,simultan cu tendinţa de a-şi crea, treptat, facilităţiproductive şi de marketing pe fiecare piaţă principalăa firmei. Dar în timp ce are loc o anumităstandardizare a ofertei de produse şi a strategiei demarketing, aceasta este în mare măsură limitată,sediile centrale ale companiilor păstrând un controlridicat asupra strategiei de produs şi a celei demarketing. Exemplele de companii care au adoptat oastfel de strategie se referă la Toys R Us, McDonald's,IBM, Kellog’s şi Procter & Gamble, ca de altfelmajoritatea firmelor americane care şi-au extinsactivitatea internaţională în anii '50 şi '60. CazulProcter & Gamble, prezentat în Caseta 1, esteilustrativ pentru înţelegerea raţiunilor care se aflăla baza adoptării unei astfel de strategii. Procter &Gamble deţinea în mod tradiţional facilităţi deproducţie localizate în toate pieţele principale din

43

afara Statelor Unite, incluzând aici Marea Britanie,Germania şi Japonia. Totuşi, aceste unităţi productiverealizau produse diferite care fuseseră anteriordezvoltate în SUA şi care erau încadrate într-opolitică de marketing ce utiliza mesaje publicitareconcepute de asemenea în ţara de origine.

Strategia internaţională a companiei Procter &Gamble

Procter & Gamble (P&G), cea mai mare companieamericană din sectorul produselor de larg consum,dispune de o reputaţie de foarte bun "vânzător". Cupeste 80 de mărci de produs, P&G generează venituri depeste 20 miliarde de dolari anual la nivel global.Împreună cu Unilever, P&G reprezintă una dintre forţeledominante în sectorul detergenţilor, al produselor decurăţare şi a celor de îngrijire personală. P&G s-aextins internaţional în primii ani postbelici, prinadoptarea unei strategii internaţionale, transferând oserie de mărci şi de politici de marketing dezvoltateanterior în Statele Unite către Europa Occidentală, laînceput cu un succes considerabil. În decursulurmătorilor 30 de ani, această strategie a avut dreptrezultat construirea unei companii internaţionaleclasice, în cadrul căreia produsele şi strategiile demarketing erau iniţial concepute şi testate în StateleUnite, şi numai ulterior transferate către celelaltepieţe. Deşi avea loc o adaptare a politicilor demarketing, în scopul atenuării unor diferenţe întreţara de origine şi ţările gazdă, ea era cu totulminimală.

Primul semn că această strategie eranepotrivită a apărut în anii '70, perioadă în care P&Ga suferit o serie de "înfrângeri" în Japonia. La

44

începutul anului 1985, după 13 ani de prezenţă pe piaţaniponă, P&G continua să piardă anual aproximativ 40 demilioane de dolari. După ce a introdus în Japoniascutecele de unică folosinţă pentru bebeluşi, ceea ce aînsemnat o creştere a cotei sale de piaţă cu 80%, P&Gs-a confruntat cu o reducere a cotei de piaţă laînceputul anilor '80 la numai 8%, locul său pe piaţăfiind preluat de trei mari companii japoneze. Problemafirmei americane a constat în faptul că scutecele,dezvoltate în Statele Unite, erau prea grosolane pentrupreferinţele consumatorilor japonezi. Kao, o companiejaponeză, a început producerea şi desfacerea unorscutece ajustabile, care se potrivea mult mai binepreferinţelor locale, ceea ce a condus la obţinerearapidă a unei cote de piaţă de 30%, în condiţiile uneicampanii promoţionale foarte bune. P&G şi-a dat seamadestul de târziu că va trebui să modifice scutecele lapreferinţele locale, în prezent cota sa de piaţă înJaponia ridicându-se la nivelul de 30%. Mai mult,scutecele ajustabile, dezvoltate iniţial numai pentrupiaţa japoneză, au devenit acum unul dintre cele maibine vândute produse în Statele Unite.

Experienţa câştigată astfel de P&G adeterminat compania să îşi regândească strategia dedezvoltare a produselor şi de marketing. Compania arecunoscut că modul său de derulare a afacerilor,centrată pe condiţiile existente în Statele Unite, nueste adaptat afacerilor derulate în alte ţări. Caurmare, de la sfârşitul anilor '80, P&G a încercat sădelege o mai mare parte a responsabilităţilor înprivinţa dezvoltării unor noi produse şi a strategiilorde marketing principalelor sale filiale din Japonia şiEuropa. Rezultatul a constat în crearea unei companiicare este mult mai atentă la diferenţele existente înpreferinţele de consum de la o ţară la alta şi care

45

admite că este posibilă dezvoltarea de produse înaltcalitative şi în afara graniţelor Statelor Unite.Sursa: Adaptare după Charles W.L. Hill, International Business,Postscript 1998, Irwin McGraw-Hill, 1998

O strategie internaţională poate fi adoptată încondiţiile în care o companie dispune de un avantajcompetitiv care lipseşte concurenţilor locali, şi numaidacă firma se confruntă cu presiuni de reducere acosturilor şi de adaptare a produselor la mediul localreduse. În asemenea condiţii, o strategieinternaţională poate fi profitabilă, dar în situaţiacontrară a unor presiuni de adaptare ridicate,companiile care adoptă o astfel de strategie au depierdut în faţa firmelor care acordă o mai mareimportanţă adaptării produselor şi strategiilor demarketing la condiţiile locale. Mai mult decât atât,datorită duplicării unităţilor productive, în cazul încare aceasta are loc, companiile care adoptă ostrategie internaţională sunt afectate de costurioperaţionale ridicate, ceea ce face ca acest tip destrategie de internaţionalizare să fie completnepotrivit acelor sectoare în care presiunile dereducere a costurilor sunt considerabile.

Avantajele unei astfel de strategii sunt:pe de o parte, identificarea de pieţe de desfacerepentru produsele realizate în ţara de origine, fără afi necesară adaptarea lor şi, pe de altă parte,obţinerea de economii de scală ca urmare a utilizăriiintensive a unui singur proces de producţie.

2.1.2. Strategia multinaţională

Continuând "atacul" asupra pieţelor externe, firmaoptează, în cadrul acestei strategii, pentru realizarea

46

de investiţii directe, fie prin crearea de noi unităţiproductive pe pieţele respective, fie prinachiziţionarea de companii locale. Viziunea asupraeconomiei internaţionale se transformă, devenind acummultinaţională în sensul că diferitele filialele alecompaniei realizează, pentru fiecare piaţă gazdă,produse adaptate cerinţelor locale, companiile careoptează pentru strategia multinaţională orientându-secătre o adaptare majoră la condiţiile mediului deafaceri local şi la preferinţele de consum din ţaragazdă. În acelaşi mod ca şi companiile care urmează ostrategie internaţională, firmele ce adoptă o strategiemultinaţională au tendinţa de a transfera către pieţelestrăine aptitudini şi produse concepute iniţial pentrupiaţa de origine. În acelaşi timp, însă, strategiamultinaţională presupune o ajustare considerabilă atâta ofertei de produse, cât şi a strategiei de marketingla condiţiile existente în ţările gazdă.

Pentru a realiza adaptarea la condiţiile mediuluilocal, companiile care urmează o strategiemultinaţională optează pentru replicarea parţială, darcel mai adesea integrală, a lanţului de valoare înfiecare ţară de implantare. Prin urmare, ţara în careare loc fiecare operaţiune a firmei devine piaţănaţională pentru aceasta. Cu toate acestea, anumitefuncţii ale firmei sunt mai rar duplicate, cum estecazul activităţii de cercetare-dezvoltare, ca şi alunor stadii productive foarte importante (de exemplu,producerea de componente de bază). Pe cale deconsecinţă, aceste companii nu se află în poziţia de aextrage valoare din efectele curbei de învăţare şi aleeconomiilor de localizare, confruntându-se cel maiadesea cu costuri operaţionale foarte ridicate.

Dat fiind că filialele fabrică întreaga gama deproduse a firmei şi se implică în toate stadiile

47

procesului productiv, comerţul intra-firmă se află laniveluri extrem de reduse. Pe de altă parte, deoarecevolumul de producţie al filialelor este strict limitatde dimensiunea pieţei gazdă pe care o deservesc, esteposibil ca el să fie inferior celui care ar permitereducerea maximă a costurilor unitare de producţie.20

O strategie multinaţională este potrivită a fiadoptată în situaţia în care firma se confruntă cupresiuni ridicate din perspectiva adaptării lacerinţele locale, dar cu presiuni reduse de reducere acosturilor, costurile ridicate asociate în plusduplicării unităţilor productive făcând-o indezirabilăacelor sectoare în care presiunile de reducere acosturilor sunt semnificative.

O altă slăbiciune a acestei strategii estereprezentată de dezvoltarea firmei care o adoptă într-ostructură federativă descentralizată, în cadrul căreiafiecare filială naţională funcţionează destul deautonom faţă de sediul central, rezultatul pe termenmediu şi lung fiind acela al incapacităţii realizăriiunui transfer de aptitudini şi produse de la o filialăla alta. Hill citează un caz celebru care ilustreazăaceastă problemă a strategiei multinaţionale: companiaolandeză Philips NV, în încercarea de a introduceformatul V2000 VCR pentru aparatele video pe care leproducea la sfârşitul anilor '70, comparativ cuformatul VHS promovat de compania japoneză Matsushita,s-a lovit de refuzul categoric al filialei sale dinStatele Unite privind adoptarea formatului propus,

20 Krifa, H.; Heran, F.- " Logiques strategiques des grands groupesmultinationaux et dynamique territoriale: l'exemple de la region duNord-pas-de-Calais en France", 1995

48

aceasta din urmă preferând să cumpere aparatele produsede Matsushita şi să lipească pe ele propria etichetă21.

Acest model de strategie a fost dezvoltat cuprecădere în cadrul unui model de producţie denumit "dediversificare", care se focalizează pe diferenţiereageografică a produselor oferite la nivelul fiecăreipieţe. Prin urmare, şi marketingul adoptat de firmăeste unul adaptat fiecărei pieţe, iar concurenţa sederulează la nivel local, şi nicidecum mondial.

2.1.3. Strategia globală

În timp ce strategia multinaţională aplică într-oanumită măsură strategii distincte pentru fiecaredintre pieţele în care firma şi filialele sale şiderulează activitatea, strategia globală aduce în primplan o recunoaştere a interdependenţei dintre regiunileproductive şi a pieţelor de desfacere.

La nivelul producţiei, această interdependenţăimplică, pe de o parte, o specializare a unităţilorproductive la nivel de produs sau stadiu al procesuluide producţie în acele zone geografice în carecondiţiile sunt cele mai favorabile, iar pe de altăparte, o integrare a producţiei la un nivel geograficsupranaţional, contrar strategiei.

Din perspectiva tipului de specializare alesde corporaţie, Krifa şi Heran identifică două tipuri destrategii globale. În cazul unei specializări la nivel deprodus, şi în consecinţă a unei integrări globale peorizontală, filialele din ţările gazdă vor importa dealte filiale, de cele mai multe ori situate în aceeaşiregiune geografică, produse nefabricate de ele, şi îşiexportă producţia spre filialele din ţări gazdă în care

21 Hill Ch. -idem49

produsele realizate de ele nu sunt fabricate.Integrarea globală pe verticală presupune, pe de altăparte, o specializare a filialelor localizate în ţăridiferite pe stadii ale procesului productiv, însituaţia în care există această posibilitate şi dinpunct de vedere tehnic. În acest caz, filialele devincomponente ale unui lanţ de valoare dispersat la nivelglobal, fiind strâns legate unele de altele ca verigileunui lanţ prin intermediul comerţului intra-firmă.

Raţionalizarea activităţii care rezultă dinaplicarea acestei strategii permite reducereacosturilor prin obţinerea economiilor de scară înproducţie şi a amortizării cheltuielilor ridicate pecare le presupune activitatea de cercetare-dezvoltare.Unităţile productive sunt dimensionate astfel încât săpoată deservi o cerere mai mare decât cea a pieţeigazdă, de exemplu continentală sau chiar globală. Înrealitate, această strategie, care antreneazădezvoltarea rapidă a comerţului intra-firmă, conduce lao intensificare a tranzacţiilor cu produse intermediareşi finite aflate în diferite ţări ale Triadei - StateleUnite, Japonia, Uniunea Europeană - şi asistăm astfella o "triadizare" a lumii, însoţită de o marginalizarecontinuă a ţărilor în dezvoltare22. Pentru a ilustraaceastă afirmaţie, Krifa şi Heran oferă exemplulsocietăţii belgiene Delacre, producătoare de biscuiţi,achiziţionată de grupul american Campbell-Soup din1962, ca urmare a unei opţiuni de diversificare acorporaţiei americane în afara sectorului supelor.Sectorul dedicat biscuiţilor este împărţit la nivelglobal în trei zone: zona asiatică, zona americană(aflată sub responsabilitatea companiei australiene

22 Krifa, Heran- idem50

Pepperidge Farm) şi zona europeană (situată în sarcinafirmei belgiene Biscuits Delacre).

În acest tip de strategie, firma are o viziunede ansamblu asupra pieţei globale şi a concurenţei,ceea ce se traduce printr-o abordare uniformă amarketingului la nivel mondial, chiar dacă nu toateelementele strategiei de marketing sunt identice de lao ţară la alta, iar confruntările concurenţiale au locşi ele tot la nivel mondial. Este interesantă, încontext, observarea abordării globale a marketinguluipentru balsamul de rufe produs de Unilever. Balsamulprodus de Sunlight, filiala germană a firmei şicomercializat în Germania sub numele de Kuschelweich(în germană, moliciune, delicateţe), a fost adoptat defiliala franceză a grupului, care dezvoltă conceptulpublicitar (ursuleţul de pluş) care furnizeazăidentitatea mărcii. Singurul element care diferă de lao ţară la alta este numele produsului: Kuschelweich înGermania, Cajoline în Franţa, Robijin în Belgia şiOlanda, Bamseline în Danemarca, Coccolino în Italia şiRomânia, Mimosin în Spania, Yumos în Grecia, Snuggle înStatele Unite, Fofo în Brazilia, Fafa în Japonia, Pomiîn Coreea de Sud, Baubau în Taiwan şi Huggie înAustralia. Succesul acestei strategii a permiscompaniei Unilever să devină primul sau al doileaofertant de asemenea produse pe toate pieţeleamintite23.

Barney24 argumentează cu privire la reducereararităţii strategiilor globale printre companiilemultinaţionale care acţionează în sectoareconcurenţiale, utilizând exemplul companiilor detelefonie americane. Separarea prin decizie23 idem24 citat de Alexandra Horobeţ în “Strategii de expansiune pentru corporatiile transnationale”

51

guvernamentală a companiei AT&T a dat naştere unuinumăr de şapte companii regionale de telefonie careoperează pe teritoriul Statelor Unite. În primii ani aiexistenţei lor, aceste companii regionale şi-auconcentrat exclusiv afacerile în regiunile care lefuseseră repartizate prin decizia autorităţilor.Totuşi, odată cu atenuarea restricţiilor referitoare laderularea afacerilor, respectivele companii telefoniceau început să exploreze noi oportunităţi de afaceri,incluzând servicii de telefonie celulară, echipamentede telefonie şi consultanţă în domeniul comunicaţiilor.De aici şi până la descoperirea de oportunităţi globalede afaceri nu a fost decât un pas. Două dintre celeşapte companii, Ameritech şi Bell Atlantic, au formatun parteneriat în scopul de a achiziţiona sistemultelefonic neo-zeelandez cu suma de 2,4 miliarde dolari.De asemenea, Ameritech deţine o editură germanăspecializată în publicarea de cărţi de telefoane. BellAtlantic are încheiată o alianţă cu U.S.West şi cuguvernul Republicii Cehe pentru a construi un sistem detelefonie celulară în această ţară. Bell South deţinesisteme de paging în Marea Britanie şi Australia, esteacţionară la mai multe companii franceze de telefoniecelulară şi de televiziune prin cablu, şi a încheiatcontracte de franşiză pentru telefonia celulară înArgentina, Mexic, Noua Zeelandă şi Uruguay. NYNEXdeţine părţi din capitalul a unsprezece sisteme princablu britanice, iar Pacific Telesis participă cu ocotă de 26% într-un consorţiu care construieşte unsistem de telefonie celulară în Germania. SouthwesternBell participă şi ea într-un consorţiu care aachiziţionat o cotă de 51% din capitalul unui sistem detelefonie deţinut anterior în proprietate publică înMexic, dar deţine şi acţiuni la companii de televiziuneprin cablu în Marea Britanie şi Israel. U.S.West a

52

format societăţi mixte cu guvernele din Ungaria şiRusia pentru a construi sisteme de telefonie celularăîn cele două ţări. Este evident, în cazul acesteiindustrii, că strategiile de tip global nu mai sunt oraritate.

Acelaşi Barney identifică o serie de motivaţiicare pot explica creşterea popularităţii acestor tipuride strategii, printre care cele mai importante suntrealizarea de economii de gamă considerabile,modificarea configuraţiei organizaţionale a economieiglobale prin crearea de structuri integraţioniste avândca punct central favorizarea liberului schimb,dezvoltarea infrastructurii tehnologice a afacerilorinternaţionale, mai ales în domeniul transporturilor şia comunicaţiilor, ca şi tendinţa de standardizare lanivel global a normelor şi procedurilorcomunicaţionale, tehnice şi contabile.

Industria automobilelor oferă un bun exemplual prezenţei a cât mai multi tipuri de factori şi, înacelaşi timp, forţe ale globalizării, având în vederecă de mult vreme cei care lucrează în domeniu vorbescde "autoturismele mondiale" (engl. world cars). O seriede factori de piaţă au împins această industrie spreglobalizare, aceştia incluzând maturitatea pieţei,tendinţe de evoluţie similare de la o piaţă la alta înprivinţa caracteristicilor cererii (cum ar fi calitateamaşinilor şi puterea motoarelor), scurtarea ciclului deviaţă al produselor, ca şi construirea unei imagini aproduselor la scară mondială. Factorii economici s-auconstituit şi ei într-un imbold spre globalizare:economiile de scară în industria auto sunt foarteimportante, numai câteva ţări putând oferi un volumsuficient de mare al vânzărilor pentru a se realizaaceste economii de scală. În ceea ce priveşte mediul,legislaţia în domeniu (referitoare la siguranţa

53

circulaţiei sau emisiile de gaze), convergenţa ei lanivel mondial, ca şi evoluţiile tehnologice rapide,care necesită investiţii masive în cercetare-dezvoltareşi în noi echipamente au îndreptat inexorabil industriaspre globalizare. În final, factorii competitivicontribuie şi ei la globalizarea sectorului, martorputând fi numărul din ce în ce mai mare alaranjamentelor de colaborare încheiate întreproducători - Toyota-General Motors, Toyo Kogyo - Ford,sau Chrysler - Mitsubishi -, ca şi fuziunea de acum doiani a doi giganţi, compania germană Daimler-Benz şi ceaamericană Chrysler. Înţelegerile de colaborare saufuziunile dintre companii se constituie în presiuniconsiderabile asupra tuturor actorilor din sector,împingându-l efectiv spre globalizare.

Yip, Loewe şi Yoshino25 identifică patru factoriprincipali care influenţează capacitatea uneiorganizaţii de a dezvolta şi implementa o strategieglobală: structura organizaţională, proceselemanageriale, oamenii şi cultura firmei. Fiecare dinaceste aspecte ale organizaţiei acţionează din plinasupra procesului de globalizare a firmei pe mai multecăi, iar o greşeală frecvent comisă de manageri înimplementarea oricărei strategii, constă în ignorareaunuia sau mai multor factori, şi mai ales a celorintangibili cum ar fi cultura.

Relevanţa structurii firmei ca factororganizaţional favorizant al globalizării sestructurează în jurul a două elemente: centralizareaautorităţii globale şi separaţia naţional -internaţional. Una dintre cele mai eficiente modalităţide dezvoltare a unei strategii globale constă în

25 Yip G, Loewe P. and Yoshino M.: “How to Take Your Company to theGlobal Market” Columbia Journal of World Business, 1993

54

centralizarea autorităţii, astfel încât toateentităţile componente ale firmei situate oriunde înlume să raporteze unui singur centru decizional.

Cultura reprezintă cel mai subtil aspect alunei organizaţii, dar ea cu un rol extrem de importantîn sprijinirea unei strategii globale. Identitateaglobală a firmei, prin dorinţa şi capacitatea ei de adezvolta produse şi programe la nivel global, alăturide angajarea la nivel mondial a angajaţilor şi creareade interdependenţe în interiorul firmei sunt elementecare aparţin culturii firmei şi care au potenţialul dea juca un rol cheie în încercarea firmei de a deveniglobală.

2.1.4. Strategia transnaţională

În competiţie cu tendinţa de globalizare seaflă o alta, care încurajează corporaţiiletransnaţionale să îşi adapteze operaţiunile la situaţiişi condiţii specifice, putând fi identificaţi o seriede factori care accentuează dezirabilitatea acesteiabordări. De exemplu, diferenţele sociale şi culturalenecesită modificări în politica faţă de acţionari, întimp ce un alt element de diferenţiere este generat deatitudinea guvernelor, care de obicei insistă asupracontradicţiei între interesele corporaţiilortransnaţionale şi cele ale ţării gazdă. Asemeneadiferenţe determină adaptarea modului de derulare aafacerilor de către corporaţiile transnaţionale înfuncţie de ţara în care sunt localizate operaţiunile.

Deşi în unele cazuri adaptările la circumstanţelelocale sunt minore, în context putând fi citat exemplulcompaniei Hewlett-Packard care schimbă programelepentru ca acestea să fie conforme cu practicile

55

contabile diferite de la o ţară la alta, în altelemodificările sunt mult mai substanţiale,

Mai mulţi autori sunt de părere că odistincţie extrem de clară între adoptarea de către ocompanie a unei strategii multinaţionale sau a uneistrategii globale nu este necesară şi nici utilă, avândîn vedere diversitatea condiţiilor cu care firma sepoate confrunta la nivel global. Bartlett şi Ghoshaladuc argumente pentru a concluziona că o combinaţie acelor două tipuri de strategii, multinaţionale şiglobale, este mult mai potrivită pentru abordareamediului global de afaceri.

Referitor la economiile de scală ce pot fiobţinute la nivelul politicii de marketing, se poateaduce argumentul că o campanie derulată la scarămondială oferă potenţialitatea obţinerii de economii descală în ce priveşte dezvoltarea produsului şipublicitatea. Câteva corporaţii transnaţionale, printrecare şi Gillette, au încercat să îşi uniformizezepolitica de marketing la nivel global pentru a obţineacest tip de economii de scală. Gillette a investitcirca 200 milioane dolari în dezvoltarea aparatului deras Sensor. Deoarece preţul său de vânzare este denumai 4 dolari, firma a fost interesată într-odistribuţie cât mai extinsă posibil, pentru a generavolumul de vânzări necesar recuperării investiţiilor încercetare-dezvoltare. Firma derulase, până în acelmoment, o campanie publicitară pentru aparatul de rasAstra în Europa, care condusese la economiisubstanţiale în privinţa cheltuielilor cu ambalarea şipublicitatea. Încrezătoare din această experienţătrecută, Gillette a lansat noul aparat Sensor cuajutorul unei singure campanii publicitare destinateunui număr de 19 pieţe. Rezultatele au fost excelente,iar cererea din partea detailiştilor a depăşit

56

capacităţile de ofertare ale companiei. Există însă şicontraexemple de firme care nu au reuşit să dezvolteprograme de marketing sau produse care să aibă uncaracter universal. Experienţa companiei Kellogg înmarketingul cerealelor pentru micul dejun este un cazilustrativ, prin faptul că ea a trebuit să întreprindăajustări considerabile ale programelor sale demarketing în funcţie de obişnuinţele de consum dinfiecare ţară. În Brazilia, unde produsele consumatetradiţional la micul dejun sunt cafeaua şi pateurile,compania şi-a concentrat eforturile pe modificareaimaginii consumatorilor referitoare la cereale, de la ogustare simplă la un mic dejun complet atunci când suntamestecate cu lapte. În Franţa, pe de altă parte,accentul cade pe convingerea consumatorilor căcerealele reci sunt hrănitoare şi au un gust bun.

Ca rezultat al forţelor ce conduc corporaţiiletransnaţionale spre adoptarea de elemente ce aparţinatât strategiei globale, cât şi celei multinaţionale,se constată o convergenţă progresivă a celor douăstrategii în cazul celor mai de succes corporaţii. Seremarcă, în context, situaţia sectoarelor careîncurajau anterior derularea de strategiimultinaţionale şi care devin globale (aparatura casnicăelectronică), comparativ cu cea a sectoarelor în careevoluţia este contrară şi în care corporaţiile suntnevoite să treacă de la strategii globale la strategiimultinaţionale (detergenţii).

Până în urmă cu zece ani, industria aparaturiicasnice electronice era caracterizată prin economiilede scală substanţiale în cercetare-dezvoltare şimarketing, ambele fiind forţe care încurajau adoptareade strategii globale din partea corporaţiilorconcurente în acest sector. Economiile de scală sugeraucă numai câteva companii urmau să supravieţuiască

57

şocului care a urmat atingerii stadiului de maturitateal industriei, un exemplu relevant fiind acela alproducătorului japonez Matsushita, proprietarulmărcilor Panasonic şi Quasar. Compania a pus accent pevânzarea globală a unor produse standardizate şi peunităţi productive de dimensiuni foarte mari, în cadrulunei strategii globale clasice. Paradoxal, însă,succesul strategiilor globale de genul celei promovatede Matsushita a determinat câţiva competitori să seîndrepte spre o abordare mai curând multinaţională.Sectorul a cunoscut, de asemenea, rezistenţa guvernelorfaţă de importurile japoneze care afectau echilibreledin balanţele de plăţi, tradusă în acţiuni politiceincluzând acuzaţii de dumping, iar de aici până laaranjamentele de limitare a exporturilor nu a mai fostdecât un pas. Efectul cumulativ al acestor forţe aconstat în încurajarea firmelor străine să-şistabilească unităţi productive mici împrăştiate pe totglobul: prin plasarea unei astfel de unităţi îninteriorul unei ţări gazdă, corporaţiile transnaţionaleşi-au apropiat şi sprijinul guvernamental local. Încele din urmă, succesul unor asemenea actori adeterminat Matsushita să îşi modifice strategia deoferire a unui număr limitat de produse standardizateoriunde în lume. Pentru anumite categorii de produse,firma şi-a dublat numărul de modele ce pot fi găsite pepieţele sale şi în timp ce vânzările pe model au scăzutdramatic, cifra de afaceri la nivel global a crescut.

Simultan cu eforturile firmelor gen Matsusitade a introduce elemente ale strategiei multinaţionaleîn strategia globală, corporaţii care erau altădatăstrict multinaţionale devin progresiv globale. În ceeace priveşte industria detergenţilor, aceasta eradominată de firme care produceau în numeroase ţări, osituaţie creată de o combinaţie interesantă de factori.

58

Chiar la începutul anilor '80, folosirea maşinilor despălat varia extrem de mult de la o ţară la alta, întremai puţin de 30% în Marea Britanie şi peste 85% înGermania din totalul familiilor dispunând de o maşinăde spălat. Pe de altă parte, obiceiurile privindspălarea rufelor erau foarte diferite: de exemplu,spălarea cu apă caldă era de mult folosită în Europa deNord, în timp ce ţările mediteraneene erau cunoscutepentru spălarea cu apă rece. Diferenţele în ce priveşteduritatea apei, a amestecurilor de ţesături, apreferinţelor de parfumare, a legislaţiei în privinţareziduurilor de fosfaţi şi a practicilor de marketingau jucat şi ele un rol în orientarea multinaţională aindustriei.

Totuşi, această tendinţă a fost inversată înanii '90, odată cu creşterea vânzărilor de maşini despălat care au condus la standardizarea practicilor despălare, dar şi a utilizării progresive a fibrelorsintetice. La acestea s-au adăugat presiuni la nivelulcosturilor generate de criza petrolieră de la jumătateaanilor '70: preţurile materiilor prime utilizate înproducerea detergenţilor au crescut rapid, iartransferarea costurilor mai ridicate asupraconsumatorilor era imposibilă în condiţii de crizăeconomică. Ca urmare, producătorii au fost nevoiţi săcaute noi surse de economii şi rezultatul a fostadoptarea unei perspective globale. Deşi anteriorîntreaga activitate de cercetare-dezvoltare eraîncredinţată companiilor din industria chimicăfurnizoare de materii prime, câţiva producători dedetergent au descoperit că prin standardizareaproduselor ar putea derula propria lor activitate decercetare-dezvoltare, obţinând astfel un avantajcompetitiv ce nu putea fi uşor copiat de rivali.

59

De exemplu, Procter & Gamble a beneficiat depe urma integrării activităţii de cercetare-dezvoltareîntr-o strategie de tip global. P&G produce undetergent care este vândut cu modificări minore înîntreaga lume, dar cu denumiri diferite: Tide înStatele Unite, Ariel în Europa şi Cheer în Asia de Sud.Produsul îmbină cele mai importante descoperiri alelaboratoarelor firmei situate în Japonia, Germania şiStatele Unite. Fără o coordonare globală, tehnologiiledezvoltate în aceste laboratoare de cercetare locală nuar fi fost niciodată apte să ofere un produs suficientde versatil pentru a putea fi vândut pe un număr atâtde mare de pieţe diferite.

Exemplele celor două industrii sunt suficientde relevante pentru a demonstra că un mix alelementelor specifice strategiilor multinaţionale şiglobale, reunite în aşa-numită strategietransnaţională26, reprezintă soluţia optimă pentruobţinerea de avantaje competitive într-un mediu deafaceri global extrem de complex. Se poate astfelobserva un dublu avantaj al strategiei transnaţionale,ea integrând atât o reacţie a companiei la presiunilede adaptare la mediul local, cât şi o reacţie lapresiunile de natură economică venind mai ales dindirecţia costurilor operaţionale. Altfel spus, în timpce compania globală pleacă de la ipoteza poziţiei lanivelul costurilor ca sursă a competitivităţii, iarcorporaţia multinaţională priveşte diferenţierea caprincipala modalitate de optimizare a performanţelor,compania care adoptă strategii transnaţionalerecunoaşte că fiecare din aceste abordări tradiţionaleeste parţială, fiecare având propriile sale merite, darnici una reprezentând soluţia ideală.

26 Bartlett, Ghosha- idem60

Figura 2 prezintă în mod sintetic avantajeleşi dezavantajele celor patru strategii abordate înacest capitol, concluzia noastră neputând fi decâtaceea că, în timp ce strategia transnaţională oferă cusiguranţă cele mai multe avantaje comparativ cucelelalte trei, implementarea ei efectivă ridicănumeroase probleme de natură organizaţională, la nivelgeneral adecvabilitatea fiecăreia dintre cele patrustrategii depinzând de gradul în care sunt prezente şiexercitate presiunile de adaptare şi economice la carecompaniile sunt supuse.

Figura 2.2.: Avantajele şi dezavantajele celor patru strategii de expansiune

Strategia Avantaje Dezavantaje

Internaţională

Transferarea de competenţe către pieţele străine gazdă

Lipsa adaptării la condiţiile localeIncapacitatea de a realiza economii de localizareIncapacitatea de a exploata efectele curbeide învăţare

Multinaţională

Adaptarea ofertei de produse şi a procedurilor de marketing la condiţiile mediului local

Incapacitatea de a realiza economii de localizareIncapacitatea de a exploata efectele curbeide învăţareIncapacitatea de a transfera competenţe către pieţele străine gazdă

61

Globală

Exploatarea efectelorcurbei de învăţareExploatarea economiilor de localizare

Lipsa adaptării la condiţiile locale

Transnaţională

Exploatarea efectelorcurbei de învăţareExploatarea economiilor de localizareAdaptarea ofertei de produse şi a procedurilor de marketing la condiţiile mediului localRealizarea de beneficii din experienţa câştigată la nivel global

Dificultăţi de implementare datorate problemelor de natură organizaţională

Adaptare după Hill, C. – International Business, 1998

62

2.2.Integrarea intra-corporaţie: relaţiacentru-periferie

Relaţia centru-periferie se referă la raportul desubordonare, de dependenţă care este creat în reţeauacompaniei multinaţionale, şi anume raportul dintrecompania-mamă şi filiale. Rolul periferiilor este de adrena surplusul local către societăţile centrale,altfel spus, subordonarea plusvalorii locale faţă denecesităţile activităţilor sistemului mondial27.

Acesta este de altfel şi rolul principal alfilialei unei CMN: să contribuie la profitabilitateaglobală a corporaţiei, rol ce poate intra uneori încontradicţie cu profitabilitatea în sine a filialei. Lanivelul filialei există în permanenţă o suprapunere deinterese a căror rezolvare este de resortul conduceriicorporaţiei. Pe de o parte, adaptarea locală poategenera competenţe care să devină ulterior competenţeleîntregii corporaţii. Pe de altă parte, integrareaglobală, concretizată prin economie de scară, presupuneaplicarea locală a strategiei globale a corporaţiei.

Problema este că modul în care este condusăfiliala locală poate sa reflecte cel puţin în egalămăsură nevoile corporaţiei. Capacităţile sicaracteristicile locale reprezintă atribute importanteale firmei care operează pe mai multe pieţe. Acesteatribute se pot întoarce insă impotriva intereselorglobale ale ale corporaţiei. Un caz des invocat înliteratura de specialitate este cel al companiei Fatme,filiala italiană a coporaţiei suedeze Ericsson.Clientul principal al firmei Fatme este compania

27 Voinea L: “Corporaţille transnaţionale şi economiile naţionale”,IRLI, Bucuresti 2001

63

italină naţională de telefonie, care solicităîmbunatăţiri necesare periodice pe plan local, dar carenu pot fi extinse şi folosite pentru clienţii luiEricsson din alte ţări. Investitia in cercetare-dezvoltare în Italia produce rezultate doar pentruItalia. Întrebarea care se pune este de ce filiala săîşi folosească resursele pentru satisfacerea nevoilorglobale ale companiei, în loc să le utilizeze pentrupropria dezvoltare, dată fiind reţeaua de clienţi,furnizori şi alte părţi terţe (subcontractori, dealeri)existentă? Raspunsul depinde de gradul de integrare alfilialei pe de o parte în sistemul de producţie internal corporaţiei şi pe de alta parte, în sistemul external acesteia.

Corporaţia însăşi trebuie înteleasă ca o reţeainterorganizaţională, formată din filialele ei, iarmediul specific în care acţionează este dat de sumarelaţiilor acesteia cu alţi actori economici, care potfi alte filiale ale corporaţiei, filiale ale altorcorporaţii, firme locale independente şi autorităţilelocale. Asadar, sistemul în care acţionează filialaeste o îmbinare a sistemului intern al corporaţiei cucel extern. Cu cât relaţiile din cadrul sistemuluiextern sunt mai importante pentru dezvoltarea filialei,cu atât este posibil ca managementul central sa-şi vadăredusă capacitatea de control şi de influenţare acomportamentului filialei respective.

Integrarea filialei în sistemul intern alcorporaţiei poate fi facilitată de existenţa unorsarcini adiministrative, cum ar fi: procedurile deplanificare, coordonare şi control ale activităţii,similaritatea schemelor organizaţionale. Top manageriiresponsabili cu coordonarea pot fi uneori depăşiţi dincauza volumului de munca necesar pentru coordonarea

64

diverselor subunităţi, mai ales dacă acestea suntnumeroase, diversificate şi dispersate geografic.

2.2.1. Integrarea şi fluxurile corporatiste

Dar integrarea filialei în sistemul intern alcorporaţiei poate fi apreciată în primul rând înfuncţie de volumul tranzacţiilor dintre filială şirestul companiei. Se consideră că aceste tranzacţii potlua, în linii generale, forma a trei tipuri de fluxuricorporatiste, şi anume: fluxuri de capital, fluxuri deproducţie şi fluxuri de cunoştinţe.

Fluxul de cunoştinţe include transferultehnologic, rezultat al activităţii de cercetare-dezvoltare. Filiala unei CMN nu este doar beneficiar altransferului de tehnologic de la firma-mamă, ci poatedeveni chiar exportatoare de tehnologie în cadrulsistemului corporaţiei. Există 4 ipostaze in care sepoate găsi filiala unei CMN28:

inovator local: atât volumul intrărilor cât şi alieşirilor tehnologice sunt reduse; este categoria defilială cel mai puţin integrată în corporaţie;schimbările tehnologice în cadrul corporaţiei nu oafectează, iar propriile inovaţii tehnologice nu suntaplicabile în restul sistemului;

implementator: intrări tehnologice mari, ieşirimici; filiala preia tehnologia primită din sistem, ceeace asigură piaţă de desfacere pentru tehnologiileajunse la maturitate; această filială se întâlneşte desin ţările în curs de dezvoltare;

inovator global: intrări tehnologice mici, ieşirimari; filialele din această categorie, având un gradridicat de integrare în siste, sunt orientate pe axa de28 Gupta , Govindarajan citati de Voinea in “Corporaţille transnaţionale şi economiile naţionale”

65

cercetare-dezvoltare cu aplicabilitate in intregulsistem al corporaţiei;

actor integrat: atât intrările cât şi ieşiriletehnologice sunt mari; aceste filiale reprezintă ceamai înaltă formă de integrare în cadrul corporaţiei; înultimele două ipostaze filiala contrabalanseazădependenţa sa de corporaţie prin dependenţa companieide rezultatele activităţii sale de cercetare-dezvoltare.

Fluxurile de producţie sunt de asemneamultidirecţionate. Conform Forsgren şi Anderson29, seîntâlnesc şi în acest caz 4 categorii de filiale, înordinea crescătoare a gradului de integrare în sistemulcorporaţiei:

filiala externă: intrări şi ieşiri productive mici;aceasta structură caracterizează filialele care şi-auformat pe plan local o reţea proprie de furnizori şiclienţi; ea este de asemenea rezultatul tipic alfuziunilor şi achiziţiilor dintre corporaţii cupropriile sisteme de producţie şi distribuţie bineformate în timp;

filiala semiverticală: intrări productive medii,ieşiri mici; în această categorie intră filialele carefolosesc input-uri atât din cadrul sistemului cât şi dela parteneri externi, dar distribuie majoritateaproduselor în afara corporaţiei; asimetria fluxurilorproductive faţă de cele tehnologice se explică pringradul ridicat de standardizare al produselor carecirculă în interiorul corporaţiei, aceasta neputândasigura această standardizare dacă sunt folosite input-uri externe sistemului şi diferite intre ele ( înfuncţie de pieţele locale)29 citati de Liviu Voinea in “Corporaţille transnaţionale şi economiile naţionale”

66

filiala verticală: intrări productive mari, ieşirimici; este vorba despre filialele care asambleazăcomponente primite de la alte unităţi ale companiei,într-un produs finit pe care îl distribuie în afarasistemului corporaţiei; regăsim aici o similitudine curolul de implementator din cadrul fluxului decunoştinţe;

filiala integrată: intrări şi ieşiri productive mari:marea majoritate a activităţii filialei se desfăşoarăîn interiorul sistemului corporaţiei.

Aportul corporaţiei la capitalul filialei,împrumuturile intra-firmă, profiturile reinvestite,dividendele şi dobânzile plătite reprezintă fluxuri decapital. Folosind aceleaşi scheme ca pentru fluxuriletehnologice şi productive, putem încadra filialeleîntr-una dintre următoarele ipostaze:

☆ actor local: intrări şi ieşiri de capitalmici; filialele au o mare autonomie funcţională sausunt realizate cu investiţii minime;

☆ actor redistributiv: intrări de capital mici,ieşiri mari; sunt filiale care inregistrează fluxurinete negative de capital, fie datorită profitabilităţiilor, fie ca urmare a politicilor strategice alecorporaţiei;

☆ actor strategic: intrări de capital mari,ieşiri mici; corporaţia are nevoie de prezenţastrategică pe unele pieţe, chiar dacă filialele“înghit” mai multe resurse financiare decât generează;

☆ actor integrat: intrări şi ieşiri de capitalmari; aceste filiale sunt expresia celui mai înalt gradde integrare în sistemul corporaţiei.

Gradul de integrare a filialei în istemul internal CMN este rezultatul integrării pe toate cele 3 axe:

67

capital, producţie, cunoştinţe. Pentru a cuantificaaceste nivele de integrare, presupunem că toatefluxurile au aceeaşi importanţă. Fiecare flux are 4variante fundamentale în care se poate regăsi filiala,prezentate în ordinea crescătoare a gradului deintegrare în figura 3. putem ataşa fiecărei variante unnumăr de la 1 la 4, coresounzător gradului deintegrare. Suma coeficienţilor de integrare pentrufiecare flux reprezintă gradul agregat de integrare afilialei in sistemul companiei.

Figura 2.3.: Matricea integrare- fluxuri corporative

FLUXURI INTRA-CORPORAŢIEFluxuri decapital

Fluxuri deproducţie

Fluxuri detehnologie

GRAD DEINTEGRARE

1 Actor local Filială externă

Inovator local

2 Actor redistributiv

Filială semiverticală

Implementator

3 Actor strategic

Filială verticală

Inovator global

4 Actor integrat

Filială integrată

Actor integrat

Sursa: Voinea L: “Corporaţille transnaţionale şieconomiile naţionale”

Coeficientul maxim de integrare este 12 (4+4+4),reprezentând valoarea atribuită filialei completintegrate pe cele 3 axe. La polul opus, coeficientulfilialei cel mai puţin integrate este 3, aceastacombinând rolurile de inovator local, actor local şifilială externă.

68

O asemenea cuantificare poate să nu fie foarterelevantă în cazul in care se ajunge la acelaşi gradagregat prin însumarea unor coeficienţi diferiţi pecele trei fluxuri; în plus, trebuie subliniatăpresupunerea egalităţii importanţei celor trei fluxuri.În ciuda acestor inconveniente, metoda poate constituio bază de plecare pentru o formulă mai avansată demăsurare a gradului de integrare a unei fililae însistemul companiei.

2.2.2. Integrarea şi gradul de coordonare

O altă măsură a gradului de integrare este dată denivelul de coordonare care caracterizează sistemulcorporţiei. Nevoia de coordonare a subunităţilordepinde de strategia firmei, fiind cea mai scăzută încazul strategiei multinaţionale, crescând progresiv încazul strategiei internaţionale şi globale şi atingândpunctul maxim în cazul strategiei transnaţionale.Companiile multinaţionale sunt în primul rând precupatede adaptarea produsului la necesităţile locale. Astfel,cel mai probabil este ca ele să opezeze sub forma uneistructuri globale geografice, în care fiecare regiuneare o autonomie considerabilă şi înglobează întreagagamă de activităţi din catena de producţie.

Nevoia de coordonare este mai mare în cazulfirmelor care urmăresc o strategie internaţională şicare încearcă să maximizeze beneficiile care derivă dintransferul competenţelor între compania-mamă şifiliale. Coordonarea reprezintă suportul pentrutransferul de abilităţi şi produse în cadrul reţeleiinternaţionale.

Coordonarea trebuie şi mai mult amplificată încazul firmelor care doresc să profite de economiile de

69

localizare a producţiei şi de efectele de învăţare,adică urmăresc strategia globală. Dispersareaactivităţilor din catena de producţie în diverselocaţii trebuie realizată avand la bază coordonareafluxurilor de materii prime, produse intermadiare şi înfinal produse finite dintre unităţile corporaţiei.

Cea mai acută nevoie de coordonare apare în cazulfirmelor transnaţionale, care urmăresc realizarea deeconomii de localizare şi a efectelor de învăţaresimultan cu adaptarea localăşi transferul de competenţeîntre toate subunităţile corporaţiei. S-ar putea afirmacă nevoia de coordonare în acest caz se manifestă petrei fromturi, anume coordonarea fluxurilor de produseîntre unităţile specializate într-un anumit stadiu alproducţiei (similar strategiei globale), a transferuluide competenţe (similar strategiei internaţionale) şi înplus, coordonarea activităţilor funcţionale dispersategeografic (producţie, R&D, marketing), pentru a asiguracă fiecare ofertă este suficient de adaptată la nevoilelocale.

Mecanismele formale de integrare pot varia încomplexitate, de la contactul ocazional între manageriisubunităţilor, la legaturi permanente (liaison), echipeformate din angajaţii unor filiale diferite şiorganizarea structurală sub forma de matrice. Caregula, cu cât nevoia de integrare este mai mare, cuatât mecanismele de integrare formală sunt maicomplexe30.

Contactul direct între managerii filialelor înlegătură cu problemele care apar este cel mai simplumecanism. Rolul contactelor permanente este maicomplex. Atunci când numărul contactelor dintre filiale

30 Hill Ch- idem70

creşte, coordonarea poate fi îmbunătăţită prin asumareade către o persoană din fiecare unitate aresponsabilităţii coordonării în mod constant cu altăfilială. Prin legătura permanentă care se stabileşte,se atenuează eventualele conflicte sau neînţelegericare pot apărea intre subunităţi.

Alcătuirea de echipe permanente sau temporare deangajaţi ai mai multor filiale este o modalitatefolosită în special pentru a coordona producţia şilansarea unei noi game de produse. Personalul careformează echipa este de obicei selectat dindepartamentele de cercetare-dezvoltare, producţie şimarketing ale companiei.

Structura organizaţională sub formă de matriceeste cea care facilitează cel mai bine integrareafilialelor. Cea mai des întâlnită matrice la companiilemultinaţionale este cea matricea având ca axe zonageografică şi linia de produs. Scopul este ca manageriisă acorde aceeaşi importanţă atât adaptării locale aproducţiei cât şi realizării de economii de localizareşi de învăţare.

În unele companii multinaţionale, structuramatriceală este şi mai complexă, structurând firma pe 3axe: zone geografice, linii de produse şi funcţii.Într-o companie precum Dow Chemical, fiecare manageraparţine de trei ierarhii (managerul de marketingpentru articolele plastice este aparţine de filialaspaniolă, de divizia de produse din plastic şi dedepartamentul de marketing)31. Sunt realizate astfelsimultan adaptarea locală, economii de localizare şidin efectul de învăţare şi transferul de competenţe

31 idem71

(care rezidă în funcţii) atât între divizii cât şiîntre arii geografice.

Totuşi, soluţia integrării sub formă de matricepoate genera conflicte privind responsabilităţile careexistă în fiecare nod al reţelei şi un sistembirocratic care creează mai multe probleme decâtrezolvă. La nivelul arhitecturii organizaţionale seconturează şi funcţionează şi mecanisme de integrareinformale. Încercănd evitarea problemelor asociatemecanismelor formale de integrare, şi în specialmatricii, firmele au experimentat două mecanisme deintegrare informală: reţele manageriale şi culturaorganizaţională.

Reţelele manageriale reprezintă sisteme de relaţiiinformale între managerii unei companii. Pentru careţeaua să existe şi să funcţioneze eficient, aceastatrebuie să includă cât mai mulţi manageri din locaţiidiferite, care să fie conectaţi între ei măcarindirect. Astfel, poşta electronică, video-conferinţeleşi sistemele de transmisie rapidă a datelor au devenitmodalităţi indispensabile de conectare a subunităţilordispersate geografic. Alte tactici inclu rotaţiamanagerilor între filiale, astfel încât ei să-şi poatăforma propria reţea de contacte informale.

După cum vom dezvolta în capitolul dedicat specialacestui aspect al mediului internaţional de afaceri,formarea unei culturi organizaţionale reprezintămodalitatea de a face reţeaua managerială săfuncţioneze eficient, prin angajamentul faţă deaceleaşi obiective ale companiei. Este foarteimportantă existenţa unui set de valori şi norme,acelaşi pentru toate filialele, care să aibă prioritatefaţă de orientarea fiecărei filiale- beneficiile aduse

72

corporaţiei ca întreg sunt mai importante decâtbeneficiile aduse subunităţii.

2.2.3. Integrarea şi gradul de centralizare

Companiile care adoptă strategii internaţionaletind să centralizeze resursele-cheie dezvoltăriiinovaţiilor, dar descentralizează altele cu scopul de afacilita adaptarea inovaţiilor sale la nivel mondial.Corporaţia multinaţională este caracterizată prindispersarea resurselor de care dispune întreoperaţiunile localizate în multe ţări, în ideea de aputea răspunde optim necesităţilor locale. În ultimulrând, corporaţia globală tinde să îşi concentrezeresursele - adesea prin localizarea lor în ţara deorigine - pentru a valorifica efectele de economie descară la nivelul fiecărei activităţi.

Transnaţionala, pe de altă parte, urmează oabordare diferită. Primul pas constă în luarea decizieicu privire la setul de resurse şi capacităţi care potfi cel mai bine centralizate în cadrul operaţiunilordin ţara de origine, nu numai cu scopul de a exploataeconomii de scală, dar şi de a proteja anumitecompetenţe de bază şi de a realiza coordonarea şicontrolul corporatist. Activitatea de cercetare-dezvoltare este adeseori văzută ca una dintre acestecapacităţi, în cadrul căreia tehnologiile fundamentalesunt localizate în ţara de origine din raţiuni desecuritate strategică şi de concentrare acompetenţelor. În mod similar, funcţia de managementfinanciar poate fi localizată la nivel central pentru afacilita controlul managerial asupra resurselorcorporatiste.

73

Alte resurse pot fi şi ele concentrate, dar nuneapărat în ţara de origine, o astfel de configuraţiefiind denumită de cei doi autori excentralizare.Unităţile productive de dimensiuni mari, ce realizeazăproduse intensive în forţă de muncă pot fi localizateîn ţări cu salarii reduse, de genul Mexic şi Singapore.Nivelul avansat al unei tehnologii particulare poatenecesita concentrarea resurselor şi a activităţilor decercetare-dezvoltare relevante în Japonia, Germania sauStatele Unite. O specializare flexibilă de acest gen,sau excentralizare, combină beneficiile economiilor descală cu flexibilitatea accesului la inputuri cucosturi reduse sau resurse greu disponibile şi cucapacitatea de răspuns la interesele politice naţionalediferite.

Unele resurse pot fi optim coordonate într-ostructură descentralizată la nivel regional sau local,fie pentru că economiile de scală potenţiale sunt maireduse decât beneficiile ce ar putea fi extrase dintr-omai mare diferenţiere sau din capacitatea de răspuns laprovocările pieţei, fie datorită nevoii de a creaflexibilitate şi de a reduce riscurile prin evitareaunei dependenţe exclusive de o singură unitateproductivă. De asemenea, facilităţile locale sauregionale pot oferi, pe lângă protecţie împotrivaevoluţiilor cursului de schimb, a grevelor, dezastrelornaturale şi a altor evenimente de acest gen, o reducerea costurilor logistice şi de coordonare.

Un element important al acestei configuraţii esteimpactul pe care ea îl are asupra motivării şicapacităţii filialelor naţionale, ceea ce face casacrificiile în favoarea eficienţei la nivel global săfie mai uşor suportate. Spre exemplu, I.B.M. a vândut,în 2004, divizia de P.C. –uri (laptop şi desktop) către

74

producătorul chinez Lenovo Group. Analiştii se aşteaptăca şi Hewlwtt-Packard să ia o decizie similară chiardacă Carli Fiorina, C.E.O. la această corporaţie adeclarat că „HP rămâne în industria de PC-uri”.decizia IBM afost bine primită de către analişti pentru că afacereaîi va permite să se concentreze pe activităţi maiprofitabile cum ar fi: consultanţă şi servicii IT;dezvoltarea de software; designul de chipuri şicomponente hardware; producţia de servere şi super-computere. Preluarea de către compania chineză vaconduce la reducerea semnificativă a preţurilor căroratrebuie să le facă faţă Dell, HP, Philips, Toshiba.Înacelaşi context, concurentul strategic al IBM, SunMicrosystems, se gândeşte la un partenerit cu LenovoGroup.

Rezultatul unui astfel de proces de regrupare şireprofilare, este o configuraţie de active, resurse şicapacităţi care centralizează anumite resurse în ţarade origine, excentralizează altele în străinătate şidistribuie alte resurse între operaţiunile localizatepe pieţe naţionale gazdă. În plus, companiatransnaţională integrează aceste resurse dispersate,dar specializate, prin intermediul unor interdependenţeputernice create între componentele sale. Figura 4sintetizează diferenţele prezente în configuraţiaactivelor care sprijină cele patru abordări strategicediscutate.

Un exemplu ilustrativ al unei companiitransformate dintr-o multinaţională într-otransnaţională este prezentată în prestigiosul cotidianFinancial Times32: este vorba de Unilever, nevoită la32 Financial Times: “Unilever Adopts a Clean Sheet Approach”, oct 21, 1991

75

începutul anilor '90 să îţi modifice opţiuneastrategică, principalul determinant fiind reprezentatde acutizarea concurenţei la nivelul costuriloroperaţionale. Ca urmare, Unilever a căutat diversemodalităţi de raţionalizare a afacerilor derulate înindustria detergenţilor. La începutul anilor '80,Unilever dispunea de 17 operaţiuni diferite şiindependente în sectorul detergenţilor în Europa,duplicarea activităţilor la nivelul producţiei şi alprocedurilor de marketing fiind excesivă. Mai multdecât atât, datorită fragmentării afacerilor, timpulnecesar introducerii unui nou produs la nivelulîntregului continent european era de aproximativ patruani.

Odată cu debutul anilor '90, Unilever a depuseforturi susţinute de regrupare a operaţiunilor saleeuropene într-o singură entitate, detergenţii fiindproduşi numai în câteva localizări foarte eficiente dinpunct de vedere al costurilor, ambalarea şi promovarealor păstrând aceleaşi caracteristici pentru toateţările europene. Conform unei estimări realizate decompanie, rezultatul modificării strategiei urma săreprezinte o economie anuală la nivelul costurilor decirca 200 milioane dolari. În acelaşi timp, însă,datorită diferenţelor existente de la o piaţă europeanăla alta în privinţa canalelor de distribuţie şi arecunoaşterii mărcilor de produs de către consumatori,Unilever a recunoscut necesitatea de a rămâne sensibilăla condiţiile mediilor locale şi la preferinţele deconsum, simultan cu exigenţele de consolidare aproducţiei şi marketingului în localizările considerateoptime.

76

Figura 2.4. Orientarea strategică şi configuraţia activelor şi capacităţilor încorporaţiile internaţionale, multinaţionale, globale şi transnaţionale

Internaţională

Multinaţională

Globală Transnaţională

Orientarea strategică

Exploatareacapacităţilor companiei prin difuzare şiadaptare globală

Construirea unei flexibilităţi capabile să răspundă diferenţelor naţionale prin operaţiunile naţionale puternice

Obţinereade avantaje de costuri prin operaţiuni centralizate la scară globală

Dezvoltareasimultană aeficienţei globale, a flexibilităţii şi a capacităţiide învăţareglobală

Configuraţia de active şicapacităţi

Sursele de competenţă fundamentală centralizate, altele descentralizate

Descentralizată şi auto-suficientăîn mod raţional

Centralizată şi dimensionată la nivel global

Dispersată,interdependentă şi specializată

Sursa: Bartlett, Ghoshal: “Transnational Management”

În mod evident, încercarea de a obţine simultaneficienţă la nivelul costurilor, experienţă de afaceriglobală şi adaptare la specificităţile locale presupuneo structură organizaţională care să sprijine o asemeneaabordare. Astfel, problemele organizaţionale asociateunei strategii transnaţionale pot reprezenta unobstacol deosebit pentru companiile aflate în faţadeciziei de transformare a strategiei, structura

77

organizaţională rezultată putându-se constitui într-osursă de ineficienţă majoră pentru afacerile companiei.

2.2.4. Strategie, interdependenţă şi ambiguitate

Interdependenţa dintre unităţi întărită prinsistemul reţelei poate crea probleme în depistareapunctelor slabe ale organizaţiei, mai ales în situaţiide ineficienţă. În cazul în care una dintre subunităţi,dependentă de alta pentru produsele pe care lecomercializează (specializate de exemplu în două punctediferite ale catenei de producţie), nu îşi atingeobiectivele de vânzări, managerul filialei poate“arunca” vina pe ineficienţa filialei cu care este înlegătură, fiind greu de apreciat care este de fapt“veriga slabă” a lanţului.

Cu cât dependenţa filialelor una de alta este maimare, cu atât ambiguitatea privind performanţa fiecăreifiliale este mai mare. Considerând relaţia existentăîntre strategia internaţională aplicată,interdependenţa unităţilor şi ambiguitatea privindperformanţa, se poate constata că33:

☆ în cazul companiilor multinaţionale, undefiecare unitate are autonomie funcţională, nivelulambiguităţii privind performanţa fiecărei filiale estescăzut, fiecare unitate putând fi apreciată prinpropriile merite;

☆ Într-o firmă internaţională, nivelulinterdependenţei este mai ridicat, succesul uneioperaţii fiind dependent de calitatea competenţelortransferate; ambiguitatea privind performanţa este şiea mai ridicată;

33 Hill Ch- idem78

☆ În companiile globale, situaţia este şi maicomplexă, întrucât majoritatea activităţilor suntinterdependente, aceasta crescând şi nivelulambiguităţii;

☆ Cea mai mare ambiguitate este prezentă în cazulstrategiei transnaţionale, unde nivelul ridicat alintegrării implică luarea în comun a deciziilor iarinterdependenţele rezultate creează uşor alibiuri încazul performanţei scăzute.

Figura 2.5: Interdependenţă, ambiguitatea performanţei şi costulcontrolului în funcţie de strategia firmei

Strategie Interdependenţă

Ambiguitateaprivind

performanţa

Costulcontrolului

Multinaţională Scăzută Scăzută Scăzut

Internaţională Moderată Moderată Moderat

Globală Ridicată Ridicată RidicatTransnaţion

alăFoarteridicată Foarte ridicată Foarte ridicat

Sursa: Hill Ch, “International Business”

79

2.3. Integrarea inter-companii: sistemulorganizaţional extins

2.3.1. Alianţe strategice şi constelaţiile de firme

Dinamica mediului concurenţial internaţional astimulat afirmarea recentă a unor noi forme deinternaţionalizare a companiilor, care urmăresc într-omanieră diversificată axa cooperării, ca modalitateprincipală mai eficientă de adaptare a companiei lacomplexităţile şi incertitudinile contextului politicşi economic internaţional.

Astfel, începând cu anii ’60-’70 au apărut şi suntîn plină desfăşurare o serie de forme şi tactici deafaceri, incluse în literatura de specialitate fie încategoria largă a cooperării economice internaţionale,fie, mai recent, în categoria alianţelor strategice, cudouă mari grupări: alianţe competitive şi cooperareindustrială; fie în grupul tehnicilor de transferinternaţional de tehnologie34. Însa referinţele dinliteratura internaţională ating o gamă variată dedenumiri pentru alianţele strategice, de la consorţiistrategice, cooperare, cvasi-integrare sau “noua fomăde investiţii”. Nouă generaţie de companii are la bazătehnologia (“tehnology based”), fiind mai importanteaccesul, controlul şi know-how-ul decât simpla posesiea resurselor şi a investiţiilor materiale, tipiceformelor tradiţionale de companii care au la bazăproprietatea (“equity based”).

34 Popa Ioan: “Tranzacţii comerciale internaţionale”, Ed Economică,Bucureşti, 1997

80

Alianţele competitive reprezintă în practicăreţele complexe de comunicaţii ce se stabilesc întrefirme, ca răspuns la globalizarea pieţelor, în vederearealizării unor obiective comune în domeniulmarketingului, şi comercializării producţiei,cercetării-dezvoltării etc, prin acţiuni concertate.Raţiunile alianţelor constau în principal încomplementaritatea tehnologică, convergenţa de intereseşi sporirea poziţiei competitive prin acţiune comună.Ele pleacă de la ideea punerii în valoare a capacităţiispecifice fiecărui partener printr-un aranjament deprestaţii reciproce.

Alianţele sunt, de regulă, asociate cu forme decooperare economică, tinzând să se realizeze pe operioadă mai lungă de timp şi să evolueze spre formuleinstituţionalizate (ex: societăţi mixte). Principaleleforme de alianţe competitive sunt licenţierea şifranşizarea. Alte forme ale alianţelor strategice suntreprezentate de contractele de management sau contractede manufacturare.

Caracteristicile cooperării industriale, care oparticularizează în raport cu alianţele competitive sereferă la obiectul tranzacţiei, natura relaţiilor întrepărţi şi cadrul juridic şi instituţional35.

În primul rând, centrul operaţiunilor este situatîn domeniul producţiei, chiar dacă obiectul cooperăriipoate fi mai complex, implicând activităţi comune decercetare-dezvoltear, marketing, etc. în sens larg,cooperarea poate lua forma livrărilor de echipament,construcţia de obiective industriale, acţiuni devalorificare a resurselor naturale, etc.

În al doilea rând, cooperarea poate fi privită cao conlucrare în management, care presupune coordonarea

35 Popa Ioan: idem81

funcţiilor firmlor partenere în scopul creşteriicompetitivităţii şi stabilirea de legături durabileîntre parteneri. De aici rezultă caracterul destabilitate al relaţiilor, ca şi valoarea ridicată atranzacţiilor.

În al treilea rând, beneficiază de un regimnormativ şi o bază juridică specifică, conferite pe deo parte de nivelul şi mecanismul negocierii şiderulării acţiunilor respective, şi pe dealtă parte, decaractristicile contractului de cooperare.

În ceea ce priveşte formele cooperăriiindustriale, se disting două mari categorii: cooperareaîntre firme separate şi cooperarea instituţională(organică). În prima categorie sunt cuprinse înprincipal subproducţia şi coproducţia, iar în cea de-adoua, societăţile mixte (joint venture). Întrealianţele competitive şi cooperarea industrială existămulte puncte comune, fiind tratate, în literatura despecialitate, de multe ori împreună. De altfel, joint-venture sunt considerate în egală măsură, forme dealianţe şi respectiv, cooperare.

Baza comună a alianţelor şi cooperării oconstituie complementaritatea tehnologică, intereselecomune şi spiritul de conlucrare. Diferenţele privescraţiunile particulareale celor doua categorii, obiectulacestora, precum şi axele pe care s-au dezvoltatacestea cu prioritate (Nord-Nord, în cazul alianţelor;Nord-Sud în cazul cooperării)

Cooperarea printr-o joint-venture prezintă câtevacaracteristici36:

☆ relaţiile între părţi sunt de lungă durată, iarpartenerii participă în comun la gestiunea afacerilorşi răspund solidar; prin aceasta, o joint-venture se

36 idem82

deosebeşte de un consorţiu, care are caracter temporar,se constituie de regulă pentru un singur proiect deafaceri şi se bazează pe raporturi creditor-debitor;

☆ cooperarea are caracter organic(instituţionalizat), în sensul că partenerii deţinpărţi dintr-o societate, care poate fi nou creată saurezultată din transformarea unei societăţi existente(prin preluare de acţiuni de către unul din parteneri);

☆ cooperarea are un obiect complex şi unulevolutiv, în sensul că ea poate să se refere atât laacţiuni de marketing şi comercializare, cât şi laactivităţi de producţie sau bancare; totodată,cooperarea prin joint-venture reprezintă o componentă astrategiei de internaţionalizare, putând să ducă ladezvoltarea afacerilor sub forma investiţiilor directesau la achiziţii şi fuziuni pe piaţa mondială.

Astfel, în cadrul a ceea ce se poate numistrategia de integrare succesivă, o firmă poate începeprin crearea unor consorţii, sau a altor forme deinterdependenţă temporară, trece apoi la stadiul desocietăţi mixte, pentru ca în final să procedeze la opreluare sau fuziune. O altă strategie este numită“pânza de păianjen”, constând în crearea unei reţele dealianţe strategice şi cooperări, care gravitează înjurul marilor producători.

Figura 2.6.: Tipuri de alianţe strategice, raportate la domenii deinteres

Cooperare între firmeseparate

Cooperareinstituţional

izată

Prinspecializare

Proiecteeconomicecomune

Cooperare

organologică83

Cooperareîn

producţie

SubproducţiaCoproducţia

Livrare deechipamenterambursabileîn produse(buy-back)

Construirea deobiective în

comun

Joint Venture

ComercializareFinantar

e

Specializareîn vânzări

Oferta comună

Consorţiibancare

Societăţimixte de

comercializareBănci mixte

Cercetare-dezvoltare

Programecomune decercetare –dezvoltareInstitutecomune decercetarePartajareatemelor decercetare

Licenţierea cuplata înproduseConsorţiitehnico-

ştiinţifice

Institutecomune decercetare

Pentru aprofundarea termenilor vezi Popa I: “Tranzacţii decomerţ exterior”, Ed Economică, 2002

Competiţia nu mai ia în prezent nici formarivalităţii între firme nici, în majoritatea cazurilor,a rivalităţii între alianţe, susţine Benjamin Gomes-Caceres.37 Noile unităţi competiţionale suntconstelaţiile între firme, formate în baza strategieide integrare “pânză de păianjen”.

Alianţele sunt în viziunea aceluiaşi autor, doarcanale de legătură între firme, structura finală carerezultă şi operează pe piată fiind constelaţia. Numărul37 Gomes-Caceres: “The Alliance Revolution: The New Shape of Business Rivalry”, Harvard Univ. Press, 1996

84

de firme dintr-o constelaţie influenţează capacitateaconcurenţială a acesteia, dar cu cât numărul este maimare, cu atât riscul legat de capacitatea de urmărire aunei strategii comune este mai mare.

Nu există o structură standard de constelaţie. Elepot implica un set de alianţe în jurul unei firmecentrale(grupul MIPS), relaţii de parteneriat întretoate firmele din constelaţie (cazul IBM- Motorola-Apple), întreprinderi mixte formate ca entităţiseparate şi paralele faţă de firmele care le-au creat(cazul Xerox- Fuji). Câteva exemple sugestive suntprezentate în Anexa 1.

Structura unei constelaţii poate sau nu optimizarelaţiile dintre firmele implicate. Conform analizeiGomes-Caceres, trei sunt condiţiile pe care oconstelaţie trebuie să le îndeplinească pentru ca săfie eficientă, sau, altfel spus, pentru ca ea săreprezinte forma optimă de organizare a resurselor maimultor firme, la un moment dat. Aceste condiţii sunt38:

Fiecare firmă implicată să fie incapabilă sădezvolte singură capacităţile pe care le-ar ofericelelalte firme. Motivele pot fi de natură financiară,tehnologică, umană sau determinate de presiuneatimpului. Mai mult, această condiţie implică un demerssinergic, în sensul că punerea în comun a capacităţilormai multor firme trebuie să conducă la rezulatesuperioare celor care ar fi fost obţinute în condiţiilefolosirii separate, de către fiecare firmă, doar acapacităţilor proprii

Punerea în comun a capacităţilor mai multorfirme să fie imposibilăsau prea costisitoare încontextul tranzacţiilor la preţul pieţei; această

38 idem85

condiţie implică şi faptul că se ajunge, de obicei, maiuşor la înţelegeri care nu presupun participare decapital;

Fuziunea totală sau achiziţionare să fie maicostisitoare decât o serie de alianţe guvernate decontracte incomplete. Dimensiunile şi complexitateaunei firme pot ridica nivelul costurilor şi riscurilorunei integrări completedeasupra costurilor şiriscurilor unei alianţe. Este vorba de echilibruldintre nevoia de resurse externe şi nevoia de control.

Avantajele şi riscurile alianţelor strategice

Firmele se aliază cu actuali sau potenţialicompetitori din diferite considerente. În primul rând,alianţele pot facilita intrarea pe o piaţă străină. Deexemplu, Motorola a întâmpinat obstacole în încercareade a pătrunde pe piasţa japoneză a telefoanelorcelulare, datorită barierelor formale şi informale.Alianţa realizată cu Toshiba in 1987 pentru producereamicroprocesoarelor a ajutat Motorola câştigarea înjocul politic cu guvernul japonez a dobândiriiaccesului pe piaţa japoneză şi a accesului lafrecvenţele radio folosite de sistemul detelecomunicaţii mobile. Şi astfel, nu au mai existatplângeri din partea firmei cu privire la rigorileaccesului pe piaţa Japoniei, devenind ea însăşiprotejată.39

Un alt avantaj al formării alianţelor îlconstituie partajarea costurilor fixe şi a riscurilordezvoltării unor produse noi şi accesul la noi resurse,ofering posibilităţi sporite de finanţare40. Contribuţia39 Hill, Charles: “International Business- Competing in the Global Market”, Postscript, 199740 Popa Ioan: “Tranzacţii de comerţ exterior”, Ed Economică, 2002

86

fiecăreia dintre cele două firme (Motorola şi Toshiba)la realizarea unei unităţi de producere amicroprocesoarelor a fost de 1mld$; dublând suma, esteuşor de inchipuit că puţine firme şi-ar fi permis săinvestească şi să rişte atât de mult.

În al treilea rând alianţele sunt o modalitate dea aduce impreună abilităţi şi cunoştinţe complementare,care ar putea fi greu dezvoltate de fiecare firmă luatăindividual, facilitând astfel transferul de tehnologie.Un exemplu îl constituie alianţa dintre Thomson(companie franceză) şi JVC (companie japoneză), pentruproducerea camerelor video. Thomson avea nevoie detehnologia producţiei iar JVC dorea să înveţe cum săpătrundă pe fragmentata piaţă europeană. Ambele părţiau considerat intrarea în alianţă drept o şansă decâştig.

De asemenea, o alianţă poate conduce la stabilireade standarde în sectorul respectiv, standarde de carevor beneficia în primul rând firmele care participă laalianţă. În 1992, Philips s-a aliat cu concurentul săujaponez Matsushita pentru producerea şi comercializareadispozitivului de stocare a datelor pe bandă magnetică(digital compact cassette- DCC). Firmele au doritastfel crearea unui standard tehnologic în industriamediilor de stocare electronice. În acelaşi timp, Sonylansase pe piaţă un produs concurent, minicompact disc-ul, sperând că acesta va fi standardul care se vaimpune. Tehnologia care impune standardul este cea careare de câştigat. In acest caz, învingător a ieşit Sony.

87

În ceea ce priveşte costurile alianţelor, cureferire mai ales la Joint-Venture, Bradley le rezumăla41:

- pierderea controlului în luarea deciziilor, încare devin implicaţi mai mulţi parteneri;

- alianţele şi în particular JV sunt dificil decoordonat;

- îngreunarea flexibilitătii şi riscul pierderiiconfidenţialităţii datorită faptului că, în urmarealizării unei JV devin necesare atât în misiunea câtşi în structura firmei, aducând un anumit grad deinterdependenţă managerială.

Figura 2.7. Avantaje şi limite ale societăţilor mixteAvantaje Limite

- Acces pe pieţe- Partajarea costurilor şiriscurilor- Facilitează transferulde tehnologie

- Limitarea sau pierdereacontrolului asupraacţiunilor în străinătate- Dificultăţi decoordonare- Grad redus defiabilitate şi siguranţă

Sursa: Popa Ioan: “Tranzacţii de comerţ exterior”

O formă nouă de organizare o reprezintă structurade tip keiretsu (sau coaliţie de firme), care este defapt o grupare constituită dintr-o firmă principală(ordonator) şi numeroşi subcontractanţi, care lucreazăîntr-un sistem de producţie unitar, subordonatobiectivului de sporire a competitivităţii globale. Unexemplu de astfel de concern îl reprezintă firmaMitsubishi Heavy Industry, format din 28 de companii41 Bradley, Frank: International Marketing Strategy, 1999, 3rd

edition, Financial Times – Prentice Hall Publications

88

membre. Acestea sunt unite nu prin relaţii desubordonare, ci prin deţineri de acţiuni ale celorlalţimembri, prin relaţii tradiţionale de colaborare şi prinlegături sociale. Din acest grup, 3 sunt companiile debază: Mitsubishi Heavy Industry, principala companie deproducţie, Mitsubishi Bank, compania care finanţeazăoperaţiunile grupului şi Mitsubishi Corporation, ceacare se ocupă de comercializarea produselor. Deşireprezintă o parte infimă din totalul companiilorjaponeze, peste jumătate din valoarea acţiunilor cotatela Tokyo Stock Exchange aparţine acestei keiretsu42.

Succesul acestor grupuri a făcut ca ele să serăspândească şi în afara Japoniei. În procesul dereorganizare a activităţii firma Ford a creat unasemenea grup care include, în dimensiunea decercetare-dezvoltare, participarea în cadrul a optconsorţii care realizează cercetări în domeniiletehnicii, a materialelor şi a bateriilor electricepentru automobile, iar în dimensiunea deproducţiedeţinerea de acţiuni la Cummings (producătoride motoare), Excel Industries (geamuri) şi DecomaInternational (părţi componente, roţi), firme folositeca principali furnizori.

Plasând diferitele modalităţi deinternaţionalizare pe o axă a integrării corporative,se poate afirma ca gradul de integrare corporativă estescăzut în stadiul colaborării sau în cazulconsorţiilor, unde nu există un angajamentorganizaţional continuu, creşte pe măsură ce cooperareasau alianţele strategice evoluează înspre stadiul dejoint venture, culminând cu integrarea completă apartenerilor prin fuziune (fig. 2.8). 42 Ioan Popa, Radu Filip: “Management Internaţional”, Ed Economică,Bucureşti 1998

89

Figura 2.8: Gradul de integrare din perspectiva diferitelor forme deintegrare corporativă

Contracte simpleContracte globale

Contracte lacheie

Consorţiu simplu

SubproducţieCoproducţie

LicenţăFranşizare

Achiziţii şifuziuni

-Nu există unangajament organizaţional continuu

-Deciziile sunt luate la nivelul fiecărei firme

-Presupune un angajament

-Deciziile suntluate în comun

-Implică schimbări în controlul şi/sau structura corporaţiei

Colaborare Alianţe strategice Integrarecompletă

2.3.2. Achiziţiile internaţionale de firme

“Industria achiziţiilor şi fuziunilor” (Mergersand Acquisitions Business, M&A) suscită un mare interesîn contextul social - economic actual. Achiziţiile şifuziunile sunt abordate sub denumirea generică detranzacţii cu firme.

90

Autonomie Integrare

Joint Venture

În sens larg, tranzacţiile de achiziţii sunt forme(modalităţi) de restructurare corporatistă. Importantăîn acest sens este abordarea oferită de James C. VanHorne, care defineşte restructurarea corporativă cafiind “orice schimbare în structura capitalului,operaţiunilor sau proprietăţii, care este în afaracursului obişnuit al afacerilor”.43

Explozia tranzacţiilor cu firme din a douajumatate a anilor ‘90 a fost efectul ajustărilorcorporatiste impuse de globalizarea şi regionalizareatot mai accentuată a raporturilor economice. Efectelepropagate de fenomenul Noii Economii a impus oacutizare a concurenţei la nivel global. În cautareacelor mai bune oportunităţi de afaceri, societaţiletransnaţionale apelează tot mai mult la achiziţionareaunor companii locale ori străine, în funcţie de pieţeleabordate. În acest fel, firma cumpărătoare atingenivelul de integrare dorit, cu efecte directe asupramodificarii costurilor, obţinerii unor economii descală, gama, îmbunătăţirii imaginii, etc.

În plan global se produce o redefinire aechilibrelor concurenţiale, prin înlaturareaconcurenţilor mai puţin performanţi, scăderea număruluide competitori şi creşterea dimensiunilor firmelorachizitoare.

Deşi vorbim de “industria achiziţiilor şifuziunilor”, termenul generic este cel de “achiziţie,”desemnând două forme principale44:

Preluarea sau achiziţia în urma căreiafirmele rămân separate din punct de vedere juridic;

43 J.C.Van Horne – “Financial Management and Policy“, 8th Edition, New Jersey, Prentice Hall International, Eaglewood Cliffs, 198944 Hurduzeu Gh- “Achiziţiile internaţionale de firme pe piata de capital” teza de doctorat, Bucureşti 1999

91

Fuziunea sau achiziţia prin care nusupravieţuieste decât firma cumpărătoare, firma ţintăfiind “înghiţită”.

Fuziunea, cunoaşte două forme de exprimare, şianume:

Absorbţia, ca fiind tranzacţia prin care ofirmă achiziţionează integral o alta firmă. Firmacumpărată dispare, vechii acţionari primind în schimbtitluri ale firmei achizitoare, la un anumit raport deschimb. Întregul patrimoniu al firmei achiziţionateeste transferat cumpărătorului.

Fuziunea “pură” sau “consolidarea” estereprezentată de unirea a două sau mai multe firme într-o nouă entitate, firmele originare încetând a maiexista ca persoane juridice. Acţionarii vechilorcompanii primesc în schimb titluri ale companiei nouînfiinţate.

Proliferarea acestor tipuri de tranzacţii pepietele internaţionale de capital din ultimul deceniule recomandă drept modalităţile favorite de derulare aproceselor de restructurare corporativă.

Tipologia achiziţiilor internaţionaleAchiziţiile de firme pot fi grupate după mai multe

criterii45, cum ar fi: strategia corporativă, scopul,relaţiile dintre companii, nivelul de integrare dorit,orizontul de timp al preluării, tehnica de plată. Ceeace ne interesează este scoaterea în evidenţă prinintermediul clasificării, măsurii în care achiziţiaduce la integrarea companiilor, subiecţi ai acestuiproces.

În funcţie de strategia corporativă se disting în principal cinci tipuri de tranzacţii: orizontale,

45 Hurduzeu Gh: idem92

verticale, de extindere a produsului, de extindere a pieţei şi conglomeratele.

a) Cele orizontale sunt posibile atunci cândcompaniile implicate produc acelaşi produs ori produsesimilare, comercializate pe aceeaşi piaţă. Înindustriile cu un grad înalt de concentrare,posibilitatea apariţiei unor monopoluri determină uncontrol strict al achiziţiilor. Principala motivatie oreprezintă obţinerea unor importante economii de scală,reducându-se cheltuielile suplimentare datorităintegrării departamentelor şi funcţiilor similare.

b) Achiziţiile verticale au loc între două firme cese pot afla într-o relaţie de vânzător - cumpărător. Seremarcă preponderent în domeniile cu o rată de creşterepeste media pe economie, cum ar fi sectorultelecomunicaţiilor. Mobilul unor astfel de achiziţiieste reducerea nesiguranţei mediului în care activeazăfirmele implicate, prin exercitarea unui control sporitasupra propriilor operaţiuni. Astfel, o companie poatedecide achiziţionarea unuia dintre furnizori,integrându-se în amonte (backward integration) sauunuia dintre distribuitori, prin integrarea în aval(foreward integration).

Avantajele unei astfel de abordări constau46, încazul integrării în aval, într-o abilitate crescută îndiferenţierea produselor şi crearea unui nume de marcă,facilitarea accesului la canalele de distribuţie şi lainformaţiile de piaţă, precum şi posibilitateastabilirii unui preţ mai bun.

Integrarea în amonte presupune o mai mareconfidenţialitate asupra propriilor tehnologii, prin

46 Porter Michael E.- “Competitive startegy. Techniques for Analyzing Industries and Competitors”, The Free Press 1998

93

obţinerea input-urilor din mediul intern al firmeinemaifiind necesară difuzarea unor date preţioase cătremasa furnizorilor, cât şi o mai bună realizare adiferenţierii produselor. Este cazul firmei Polaroid,care pentru anumite componente preferă producerea lorîn cadrul companiei, alegând pentru restulcomponentelor subcontractarea cu alte firme şi nualianţele strategice, tocmai din motivul enunţat maisus.

c) Diversificarea gamei de produse apare atunci cândîntre firma cumpărătoare şi cea cumpărată existălegături funcţionale la nivelul producţiei sau aldistribuţiei, iar produsele comercializate nu seconcurează direct, chiar dacă sunt vândute pe aceeaşipiaţă. O întâlnim şi în procese de diversificare de tipconcentric.

d) Extinderea pieţei este caracteristică firmelor careproduc acelaşi produs pe care îl comercializează pepieţe distincte.

e) Conglomeratele sunt iniţiate de companii cuactivitate şi structuri complet diferite. Au fostformele tipice de achiziţii pentru anii ‘60 - ‘70;motivaţiile tranzacţiilor includ disiparea risculuicompaniei nou formate şi pătrunderea într-o industriefoarte profitabilă.

Un alt criteriu al clasificării este nivelul deintegrare dorit. Acest criteriu prezintă două axeprincipale de interes: nevoia de interdependenţăstrategică şi necesitatea autonomiei organizaţionale.Din combinarea celor două rezultă urmatoarea matrice(săgeţile indică direcţia creşterii gradului de integrarea firmei achiziţionate în cazul sistemului):

94

Figura 2.9 : Tipurile de achiziţii în funcţie de criteriul păstrăriiautonomiei şi cel al nevoii de interdependenţă strategică

Nevoia de interdependenţă

Scăzută Ridicată

Necesitateaautonomiei

Ridicată Prezervare

Simbioză

Scăzută Holding Absorbţie

Sursa: Hurduzeu Gh- “Achiziţiile internaţionale defirme pe piata de capital”

Prezervare - sarcina principală a conducerii estepăstrarea intactă a sursei beneficiilor achiziţionate,o eventuală modificare a practicilor manageriale sau amotivaţiilor din compania preluată inducând un riscsporit asupra succesului tranzacţiei; companiaachiziţionată poate fi poziţionată în cadrul sistemuluicompaniei sub forma unei filiale autonome (stand-alone).

Simbioza - într-o primă fază, cele două entităţivor coexista în cadrul noii organizaţii, gradul deinterdependenţă crescând progresiv. Deşi, în final,amândouă tendinţele înregistrează niveluri maxime,generând conflicte între nevoia de transfer aaptitudinelor strategice şi cea de menţinere aautonomiei şi culturii fiecărei entităţi, ele vor ficultivate în cadrul aceleiaşi organizaţţii.

Holding - este o modalitate folosită pentrupreluarea controlului asupra unei alte companii,

95

necesitând resurse financiare mai modeste decât încazul unei fuziuni. Termenul a apărut acum un secol instatul New Jersey, ca o modalitate de a deţine acţiunila alte corporatii, fără a mai avea un alt domeniu deactivitate. Facilităţile de care se poate dispuneprivesc preţul mai mic al acţiunilor comparativ cuachiziţionarea întregului pachet de acţiuni cât şineobligativitatea obţinerii acordului acţionarilor,având un caracter informativ.

Absorbţia - are drept obiectiv eliminareadiferenţelor dintre companiile angajate în tranzacţie.

96

Cap 3. Corelaţia competitivitate –mediu de afaceri

Competitivitatea este un concept complex, îndelungdezbătut de economiştii din întreaga lume. Fiindindisolubil legat de noţiunea de competiţie, el exprimăla un nivel general, capacitatea persoanelor, firmelor,economiilor, regiunilor… de a se menţine în competiţiaderulată la nivel intern şi/sau mai ales internaţionalşi de a obţine avantaje economice (şi nu numai) dinaceasta.

3.1 Unele puncte de vedere referitoare lacompetitivitate

Definirea competitivităţii la nivel de firmă esterelativ uşor de realizat după părerea profesoruluiCarbaugh de la Washington University. În opinia sa, „ofirmă este competitivă dacă produce bunuri sau servicii de o calitatesuperioară sau la un preţ mai scăzut decât competitorii săi interni sauexterni”.

Din punctul de vedere al unei naţiuni însă,competitivitatea poate fi definită în multiple moduri.Toate aceste abordări şi clasificări au un numitorcomun – acestea exprimă capacitatea şi abilitatea ţăriirespective, de a utiliza în mod eficient oportunităţilede pe piaţa mondială.

În concepţia clasicilor economiei politice,manifestarea cererii şi a ofertei întemeiată pe liberainiţiativă, generată de proprietatea privată,neglijează factorii de timp şi de loc. Prin însuşifaptul că echilibrul economic se asigură numai prinsistemul şi mecanismul pieţelor, agenţii economici sunt

97

condamnaţi la pasivitate, aceştia având asigurat fieavantajul comparativ absolut, fie pe cel relativ. “Înteoria modernă – aşa după cum remarcă economistul austriacPeter Schifko – competiţia coexistă cu elemente monopolistice, eaeste deci multiformă, căci nu se manifestă doar prin preţuri, ci în egalămăsură, prin modul de a produce, prin calitatea produsului, prin politicade vânzări şi poli-competiţie (concurenţă) este imperfectă ş,i prin însuşiacest caracter, ea este dinamică şi efectivă”47.

Această optică, specifică perioadei contemporane,cu privire la competitivitate, am căutat să o aşezăm labaza conceptului de avantaj competitiv. Douăcaracteristici ale competitivităţii, arătate mai sus,vor fi valorificate pentru definirea avantajuluicompetitiv şi al măsurilor ce trebuie adoptate, pentruca o ţară (o economie) să-l obţină: caracterulmultifactorial şi caracterul procesual, la interferenţadintre intern şi extern, dintre productivitateafolosirii factorilor de producţie disponibili în cadruleconomiei de referinţă şi eficienţa cu care sederulează relaţiile comerciale interţări.

Ne vom concentra atenţia asupra unei definiţii acompetitivităţii internaţionale, care poate fivalorificată cu succes în cadrul actual. “Competitivitateainternaţională – susţine R. Carbaugh - reprezintă capacitateaunei ţări, în condiţiile pieţei libere şi ale unei concurenţe corecte, de aconcepe, produce şi comercializa bunuri şi servicii fie de o calitatesuperioară, fie la un preţ inferior faţă de produsele şi serviciile oferitede alte ţări.”48

47 Peter Schifko – “Langage Economique, Service, Wien, 1989,p.21048 Robert Carbaugh – International Economics, South-Western CollegePublishing Co., 1995, pag. 26

98

Oferirea de bunuri şi servicii de o calitatesuperioară este in mod clar o problemă legată decompetitivitate. Cu toate acestea, asupra ultimei părţia definiţiei – aceea legată de preţ – pot fi făcuteunele comentarii. Conform anumitor opinii, capacitateaunei ţări de a obţine preţuri mari la produselecomercializate pe piaţa mondială reprezintă un obiectivmult mai atractiv şi, prin urmare, o probă maiputernică a competitivităţii, decât vânzarea la preţurimici. Dacă asociem un produs specific zilelor noastre,calculatorul, cu teoria lui Vernon, vom putea observao serie de elemente ce susţin caracterul multifactorialal competitivităţii, ca şi cel procesual. Astfel,banalul calculator de buzunar, care a fost inventat laînceputul anilor ‘60 şi care se vindea de cătreproducătorii americani cu 1000 de dolari bucata, aveala începutul anilor ‘70 un preţ de aproximativ 400 USD,pentru ca apoi să scadă în următorii ani până la unpreţ de 10-20 de dolari, ceea ce a făcut ca producţiasa să fie abandonată practic de cei care l-au lansat.Dacă pentru un producător din Asia de S-E, AmericaLatină sau Europa de Est, un preţ al calculatorului de10 USD, poate fi competitiv , pentru companii precumTexas Instruments, Hewlett Packard sau Casio, acestnivel de preţ este neremunerator. Avantajul competitival firmelor aflate în avangarda progresului tehnic, seaflă în ramurile de vârf, în care avansul tehnologicpermite obţinerea de preţuri pe măsură şi nu înramurile cu tehnologie standardizată.

Pot fi distinse cel puţin două abordări principaleale conceptului de competitivitate, aşa după cumsusţine Kirsty Hugues49:49 Kirsty Hugues – European Competitiveness, Cambridge University press, 1993, pag. 5

99

o primă abordare priveşte competitivitatea ca peo chestiune de eficienţă relativă, statică saudinamică. Aceasta se poate cuantifica pe bazanivelurilor de performanţă (nivelulproductivităţii, creşterea competitivităţii,etc).

a doua abordare consideră competitivitatea ca peo reflectare a performanţelor în comerţulinternaţional (performanţe măsurate sub formacotelor deţinute pe pieţele de export, fie subforma gradului de penetrare a importului).

Există numeroase alte definiri alecompetitivităţii. De pildă, OCDE o defineşte astfel:“capacitatea firmelor, sectoarelor, regiunilor, statelor sau organismelorsupranaţionale, aflate în competiţie internaţională, de a asigura în modsusţinut un venit relativ ridicat din valorificarea factorilor de producţie,precum şi un venit superior din valorificarea forţei de muncă50”.Această definire reliefează în mod clar impactuldeterminant pe care competitivitatea unei naţiuni îlare asupra nivelurilor veniturilor şi implicit asupranivelului de trai din ţara în cauză. Deci se puneaccent pe finalitatea socială a creşteriicompetitivităţii.

O altă definiţie a fost dată de Direcţia Generalăpentru Probleme Economice şi Financiare de pe lângăComisia Europeană. “Competitivitatea – subliniază specialiştiiComisiei Europene - este capacitatea unei ţări de a realiza coordonareacreşterii economice cu echilibrul extern; la baza performanţelor externe aleţărilor industrializate – continuă ei – stă importanţa fundamentală pe careo are comerţul internaţional. Totuşi, accentuând rolul pe care îl deţine

50 OECD100

diferienţierea produselor în strategia competitivă a firmelor, economiaindustrială a limitat acest tip de abordare, considerând că el nu constituieo bază adecvată pentru o evaluare cuprinzătoare a competitivităţii”51.

Această definiţie pune accentul, în primul rând,pe lărgirea spectrului variabilelor ce trebuie luate înconsiderare în analiza competitivităţii(productivitatea, inovaţia tehnologică, investiţiile încapitalul fizic şi uman, politici structurale …).

În al doilea rând, această definiţie priveştecompetitivitatea prin prisma raportului dintrecreşterea economică şi echilibrul extern.Competitivitatea nu este însă un joc cu sumă nulă, însensul că naţiunile beneficiază de pe urma creşteriieconomice înregistrate de alte naţiuni. Aceastadeoarece creşterea economică dintr-o anumită parte alumii, determină deschiderea de noi pieţe de desfacere,pentru produsele şi serviciile provenind din altepărţi, precum şi formarea surselor de aprovizionare aleacestora din urmă.. Astfel, a fi competitiv nu înseamnăa determina dezavantaje pentru ceilalţi partenericomerciali, ci a creşte şi utiliza pe deplin avantajulpropriu .

51 Comisia Europeană - Annual Economic Report101

3.2. Cuantificarea mărimii şi dinamiciicompetitivităţii economice a naţiunilor

Măsurarea competitivităţii economice a ţărilor şi

ierarhizarea lor în funcţie de nivelul şi dinamicaacesteia, a devenit o preocupare cu caracter general.În cele ce urmează, ne vom ocupa de două organizaţii(instituţii) internaţionale cu preocupări în acestsens.

Este vorba de Forumul Economic Mondial (WorldEconomic Forum - WEF) care publică începând din 1979Raportul asupra Competitivităţii Globale şi deInstitutul pentru Dezvoltarea Managementului(International Institute for Management Development -IMD) care din 1989, editează Anuarul CompetitivităţiiMondiale.

Iniţial Raportul Competitivităţii Globale erapublicat atât de WEF cât şi de IMD, împreună.Diferenţele referitoare la modul în care se cuantificănoţiunea de competitivitate, au condus ulterior lasepararea celor două prestigioase instituţii şi lafurnizarea de rapoarte individuale. Astfel, WEFdefineşte competitivitatea ca fiind “abilitatea unei ţări de aînregistra rate înalte de creştere ale PIB-ului pe locuitor”. În opticaIMD consideră competitivitatea constă în “abilitatea uneiţări de a crea valoare adăugată, sporindu-şi astfel avuţia naţională, prinadministrarea eficientă a următoarelor relaţii bivalente: procese şiproduse; atractivitate şi agresivitate; globalitate si proximitate; coeziunesocială socială şi asumarea riscurilor”.

Desigur metodologiile celor două instituţii sedeosebesc între ele prin factorii luaţi în calcul,precum şi prin ponderile acordate diferiţilor factoriîn cadrul indicilor calculaţi.

102

3.2.1 Aspecte teoretico-metodologice fundamentale - Cele patru perechi de factoriai competitivităţii

Institutul Internaţional pentru DezvoltareaManagementului defineşte competitivitatea ca fiind “undomeniu al economiei care exprimă acţiunile şipoliticile ce descriu abilitatea unei naţiuni de a creavaloare nouă şi a menţine un mediu care să susţinăconferirea continua de valoare pentru firmele sale şimai multă prosperitate pentru populaţie52”

Institutul elaborează anual un clasament al celormai competitive naţiunii ale lumii după un set decriterii (care va fi prezentat mai în detaliu),încercând astfel pe de o parte să furnizeze informaţiiutile investitorilor interesaţi, iar pe de altă parteun material interesant pentru analişti.

Studiul analizează noţiune de competitivitateinclusiv din punct de vedere teoretic, încercând săexplice modul în care criteriile principale care staula baza studiului se înscriu în cadrul general dedefinire a ideii de competitivitate (vezi figura 1).

Figura 3.1. Ilustrarea competitivităţii pe baza celor patruperechi de factori

Agresivitate Active(bunuri)

vs.vs.

52 IMD – Report 2003103

Atractivitate

Procese (procedee)GlobalitateCoeziune socială vs.vs.

Proximitate Asumarea

riscurilor

Sursa: World Competitiveness Report

Totodată, studiul respectiv contrapune o serie deelemente specifice: atractivitate versus agresivitate;proximitate versus globalitate; active versus procese;asumarea de riscuri individulae versus coeziune

104

Crearea de valoare adăugată vs

Competitivitatea companiilor

Performanţe economice Eficienţa

mediului de afaceri

Eficienţa guvernamentală

Infrastructura

Sustenabilitate

Competitivitatea naţiunilor

socială, pe care le consideră factori aicompetitivităţii

☞ Referitor la prima pereche de elemente, seapreciază că naţiunile diferă inclusiv prin modul încare administrează relaţiilor lor cu comunitateainternaţională de afaceri. În mod tradiţional,competitivitatea este legată de “agresivitatea”internaţională a ţărilor, care este reliefată prinexporturi şi investiţii străine directe. Germania,Japonia şi Coreea de Sud au urmat o astfel de strategie

Pe de altă parte, relativ mai recent, anumitenaţiuni administrează competitivitatea devenindatractive. Spre exemplu, Irlanda sau Singapore s-audezvoltat ca urmare a stimulării investiţiilor.

Agresivitatea generează venituri în ţările deorigine, dar nu în mod obligatoriu şi locuri de muncă.Atractivitatea creează locuri de muncă în ţărilereceptoare de investiţii străine directe, dar pot aducevenituri scăzute datorită stimulentelor conferite.Acest lucru înseamnă că nici măcar naţiunile cu unnivel ridicat de bunăstare nu pot ignora atractivitatea, în special ca urmare a impactului său asupralocurilor de muncă.

Ţările lumii trebuie să ţină cont de ambiifactori, pentru a putea concura cu succes în societateade astăzi. Totuşi, ţările sunt orientate, de obicei,preponderent către unul din cele două elemente. Spreexemplu, Irlanda nu este extrem de agresivă în cadrulpieţei internaţionale, iar Coreea nu este extrem deatractivă în ceea ce priveşte investiţiile; MareaBritanie, considerată o adeptă a agresivităţii, tindesă devină acum preponderent atractivă, iar Elveţiaurmează un trend exact opus. Singura ţară care pare să

105

rămână, în continuare, la fel de agresivă, pe cât estede atractivă este SUA.

☞ A doua pereche de elemente interconectate are învedere faptul că de obicei sistemul economic al uneiţări nu este în general extrem de omogen. În multecazuri, naţiunile trebuie să se confrunte cu douătipuri de economii: economia proximităţii (economy ofproximity) şi aceea a globalităţii (economy ofglobality). Mai precis este vorba de două categorii deactivităţi economice.

Economia proximităţii cuprinde activităţitradiţionale: manufacturi, servicii sociale şipersonale (medicale, educaţionale), activităţiadministrative (guvernamentale, justiţie), şi în finalactivităţi de sprijinire a consumatorilor (serviciipost-vânzare). Economia proximităţii oferă valoareaadăugată utilizatorilor finali. Ea este în generalprotecţionistă şi costisitoare.

Economia globalităţii este formată din companiilecu activitate la nivel mondial. Ea presupune că“producţia” nu este necesar să fie neapărat adresatăutilizatorului final. Beneficiile sale derivă dinavantajul competitiv obţinut la nivelul pieţeimondiale, în special, în ceea ce priveşte costurileoperaţionale. Această economie este, în general,competitivă şi eficientă, prin preţurile bunuriloroferite .

Proporţia acestor două tipuri de economii înasigurarea prosperităţii naţionale, variază în funcţiede mărimea şi nivelul dezvoltării economice a ţărilor.În medie, putem considera că în Europa Occidentală 2/3din PIB-ul însumat al ţărilor, este generat deeconomia proximităţii şi numai 1/3 de economiaglobalităţii. Ţările mai mici sunt mai dependente de

106

economia globală, în timp ce ţările mari, cum ar fiStatele Unite, se bizuie în continuare pe uriaşa lorpiaţă internă, deşi tendinţa lor către globalizare esteevident crescătoare.

În ultimul sfert de veac, economia bazată peglobalizare a crescut mai mult decât semnificativ,invadând uneori terenul opusei sale (economiaproximităţii) prin intermediul mai multor metode, cumar fi: măsurile de reducere a barierelor comerciale;acordurile comerciale; integrarea regională;dereglementarea; privatizarea; etc. O consecinţăimportantă a globalizării a fost aceea de a exercitaputernice presiuni asupra preţurilor, marjelor deprofit şi salariilor. Ţări cu un înalt nivel alstandardelor de viaţă şi costuri de operare ridicate,cum ar fi Germania sau Elveţia, au fost obligate la odură adaptare a proceselor, la exigenţeleglobalizării..

☞ Cea de-a treia bivalenţă – produse versus procese –exprimă tendinţa ţărilor de a administra propriul mediucompetitiv, bazându-se, cu precădere, fie pe active fiepe procese, în raport de condiţiile fiecăreia. Unelenaţiuni (precum Brazilia, India sau Rusia) pot exceladin punctul de vedere al activelor (pământ, lucrători,resurse naturale), fără a fi în mod necesarcompetitive. Alte ţări (cum ar fi Singapore, Japoniasau Elveţia) sunt sărace în resurse, dar s-au bazat înmod fundamental pe valorificarea unor procese sauprocedee pe care le-au perfecţionat în avans faţă deconcurenţă. În general, ţările din cea de a doua grupăsunt mai competitive decât cele ce aparţin primeicategorii. Se poate considera că infrastructura,puterea industrială şi chiar educaţia sau cunoştinţeledeţinute sunt active, care s-au acumulat de-a lungul

107

mai multor generaţii. Acestea pot determina o situaţiede autosatisfacţie în cadrul “vechilor” naţiuni, careconfundă uneori bunăstarea cu competitivitatea.

☞ Ultima pereche de elemente interdependente, facedistincţie între sistemele care promovează asumareariscurilor individuale şi cele care urmăresc săprezerve coeziunea socială. Aşa numitul model Anglo-Saxon este caracterizat de accentul pus pe asumareariscului, dereglementare, privatizare şireponsabilizare la nivel individual şi printr-oabordare minimalizatoare a sistemului de asistenţăsocială. Prin contrast cu acesta, Modelul ContinentalEuropean pune accentul pe consensul social. Acestaduce o politică mai echitabilă a veniturilor şipromovează un sistem extins de asistenţă socială.

După ce ani la rând cele două sisteme s-auconcurat reciproc, în prezent pare să fi devenitprevalent modelul Anglo-Saxon. Legislaţia UniuniiEuropene este concentrată preponderent pedereglementare şi privatizare. Inclusiv cădereafostului bloc comunist şi opţiunea pentru capitalism aunor state cu o orientare îndelungată de altă factură(vezi China), pare să confirme acest lucru.

Unul dintre factorii importanţi, cu impactsemnificativ asupra competitivităţii ţărilor estesistemul de valori. La începutul secolului al XX-lea,germanul Max Weber, a studiat relaţia dintre cultură şidezvoltarea economică53. Ca urmare el a relevat faptulcă naţiunile nu concurează doar prin produse sauservicii ci, deopotrivă, prin educaţie şi sistemul devalori.53 Max Weber – The Protestant Ethic, Protestantism an the Spirit ofCapitalism,

108

Sistemul de valori preconizat de M. Weber, arputea fi concretizat prin următoarele:

munca stăruitoare (grea) – oamenii sunt totaldedicaţi obiectivelor fundamentale naţionale şilucreză din greu mai multe ore pe zi (ex.Coreea, sau chiar Japonia)

abundenţă – deşi oamenii lucrează din greu eiacordă o atenţie din ce în ce mai mare creşteriiveniturilor proprii (ex. Singapore)

participare socială – oamenii sunt mai puţininteresaţi de o muncă stăruitoare şi suntimplicaţi în special în formarea societăţii dincare fac parte (ex. SUA sau UE în deceniile 7-8ale secolului trecut)

autosatisfacţie – oamenii sunt mai interesaţi deevoluţia vieţii lor particulare, decât demodificările apărute la nivel de societate (ex.SUA şi UE în prezent).

În altă ordine de idei pot fi identificate treitipuri diferite de comportamente, care sintetizeazădiferit valorile de bază şi instituţiile care leslujesc. În cele ce urmează se fac unele delimitări aleacestora.

a) Modelul Sud-European este caracterizat printr-oinfrastructură relativ puţin dezvoltată, ouşoară relativa reglementare a mediului deafaceri, o protecţie socială relativ amplă,precum şi prin existenţa unei economii paraleleşi prin costuri ale forţei de muncă mai reduse.Acest model favorizează spiritul creator,inventiv. Această categorie este specifică

109

Italiei, Spaniei, Portugaliei, şi chiar unoradintre ţările nou-industrializate.

b) Modelul Nord European este caracterizat de oputernică stabilitate, un consens social şi dereglementări stricte. Acesta favorizeazăperspectiva pe termen lung. Din aceastăcategorie putem considera că fac parte ţăriprecum Germania, Olanda, Austria, Elveţia. Uniiautori extind aceste caracteristici şi laJaponia şi chiar Taiwan.

c) Modelul Anglo-Saxon se delimitează prinprocesele de dereglementare, privatizare, prinflexibilitatea forţei de muncă şi acceptareaunui nivel ridicat de risc. Acest tip desocietate cultivă spiritul antreprenorial.

În ultimii ani, aşa după cum am menţionatanterior, a avut loc o permutare dinspre percepteleModelului Nord-European către cele ale Modelului Anglo-Saxon, dar se manifestă şi pe mai departe o puternicărivalitate şi competiţie între crearea unui mediu deafaceri extrem de competitiv (element caracteristiccelui de al doilea model) şi responsabilitatea socialăcrescută, ce revine mediului local (fapt specificprimului model).

O interesantă analiză comparată a modelelor deeconomie de piaţă funcţională, a fost realizată deeconomistul francez Michel Albert, în lucrarea saintitulată sugestiv “Capitalism contra capitalism”. Elcompară şi contrapune modelul anglo-saxon (numitmetaforic model texan) cu modelul vest-european, pecare-l numeşte model roman.

Din aceste multiple analize comparative, uniispecialişti au ajuns să le selecteze pe cele maisemnificative şi de viitor. Aşa s-a ajuns la decalogul

110

regulilor de “aur “ care ar urma să contribuie la obţinereaşi menţinerea competitivităţii unei ţări54. Încontinuare, prezentăm cele 10 reguli, respectiv 10 căide asigurare a competitivităţii.

Crearea unui mediu legislativ stabil şipredictibil

Construirea unei structuri economice flexibilă şiadaptabilă.

Investiţii masive, atât în infrastructuratradiţională, cât şi în cea informaţional-tehnologică.

Stimularea acumulării private şi a investiţiilorinterne

Dezvoltarea agresivităţii la nivelul pieţeiglobalele, şi deopotrivă, asigurareaatractivităţii interne pentru investiţiilestrăine directe

Orientarea atenţiei către calitatea, rapiditateaşi transparenţa politicilor guvernamentale şiadministrative

Menţinerea unei corelaţii economice (sănătoase)între nivelul salariilor, productivitate a munciişi impozitare

54 IMD – World Competitiveness Yearbook 2003111

Prezervarea unei structuri sociale moderne, prinreducerea disparităţilor salariale şiconsolidarea clasei de mijloc

Investirea masivă în educaţie, în special în

învăţământul universitar şi postuniversitar, ca şi îninstruirea continuă a forţei de muncă, a populaţiei îngeneral

Realizarea unui echilibru între economia deproximitate şi cea bazată pe globalizare pentru aasigura crearea unui nivel substanţial de bunăstare şiacumulare, concomitent cu prezervarea sistemului devalori adecvat şi agreat de cetăţeni.

3.2.2. Indicatori (indici) folosiţi pentrumăsurarea competitivităţii ţărilor şi pentruierarhizarea lor

A) Indicele de Creştere a Competitivităţii(Growth Competitiveness Index – G.C.I.)

În ultimele decenii, cuantificarea niveluluicompetitivităţii ţărilor şi a dinamicii acesteia adevenit obiect al preocupărilor permanente ale unorinstituţii şi organizaţii cu preocupări globale. S-auimpus din acest punct de vedere, aşa cum am subliniatşi anterior, Institutul Internaţional pentruDezvoltarea Managementului şi binecunoscutul ForumEconomic Mondial

Institutul de Management de la Lausanne întocmeşteanual, de peste un deceniu, un studiu ce are ca obiect

112

stabilirea unui clasament al celor mai competitive ţăriale lumii. Acest clasament se întocmeşte pe baza apatru criterii principale : performanţa economică;eficienţa politicii guvernamentale; eficienţa mediuluide afaceri; infrastructura. Aceste criterii subsumeazăun număr de 323 de indicii şi indicatori.

Cu privire la primul criteriu – performanţaeconomică - se consideră că aceasta trebuie abordată şianalizată într-o manieră foarte complexă. Iată, încontinuare doar câteva din manierele de abordare aleacestui criteriu:

prosperitatea actuală a unei ţări reflectă şiperformanţele sale economice din trecut;

competiţia guvernată de forţele pieţei asigurăperformanţele de durată ale unei naţiuni;

cu cât competiţia internă se manifestă maiacerb, cu atât mai competitive vor fi firmelenaţionale atunci când activează pe pieţeleexterne;

succesul unei ţări la nivelul comerţuluiexterior, arată competitivitatea companiilorsale (dacă nu se ţine cont de barierelecomerciale);

deschiderea unei ţări către activităţileeconomice internaţionale conduce, de regulă, lacreşterea performanţelor economice interne aleacelei ţări

investiţiile internaţionale determină o alocareeconomică mai judicioasă a resurselor la nivelmondial

113

Referitor la cel de-al doilea criteriu - eficienţapoliticii guvernamentale - elementele definitorii aleacestuia sunt următoarele:

intervenţia statelor în activităţile de afaceripot fi minimizate, parţial, prin crearea decondiţii pentru ca între firme să existe oconcurenţă loială;

guvernul, poate stabili totuşi condiţiimacroeconomice şi sociale care suntpredictibile, şi, astfel, se minimizează risculextern pentru întreprinderile economice;

guvernele trebuie să fie flexibile înactivitatea lor, adaptându-şi politicileeconomice la schimbările apărute în cadrulmediului internaţional (mondial, global);

administraţiile publice au sarcina de a oferi ostructură a societăţi bazată pe corectitudine,egalitate şi justiţie menite să asiguresecuritatea populaţiei.

Al treilea criteriu abordat în cadrul analizei –eficienţa mediului de afaceri – presupune valorificareacâtorva elemente, cum sunt:

eficienţa optimă, împreună cu abilitatea deadaptare la schimbările în mediul concurenţialsunt atribute manageriale cruciale pentrucompetitivitatea firmelor

facilităţile de ordin financiar-fiscal pot oferisporuri de competitivitate;

un sistem financiar bine dezvoltat şi integratla nivel mondial susţine competitivitateaeconomiei naţionale;

114

menţinerea unui nivel de trai ridicat necesităintegrarea economiei interne în economiamondială;

spiritul antreprenorial este decisiv pentruactivitatea economică, în special în faza sa dedebut;

crearea şi menţinerea unei forţe de muncăinstruite contribuie din plin la creştereacompetitivităţii;

productivitatea se reflectă în nivelul valoriiadăugate;

atitudinea faţă de muncă afectează în senspozitiv sau negativ competitivitatea uneinaţiuni.

Ultimul criteriu luat în considerare – infrastructura– prezintă are un mare rol în asigurarea uneicompetitivităţi interne şi internaţionale. Aceasta, celpuţin, în următoarele sensuri:

o infrastructură bine dezvoltată include unsistem eficient de afaceri şi susţineactivitatea economică;

de asemenea, o infrastructură modernă includetehnologia informaţiei şi protecţia eficientă amediului natural;

avantajul competitiv poate fi obţinut prinintermediul aplicaţiilor inovative şi eficiente,ale tehnologiilor existente;

investiţiile în cercetarea de bază şiactivităţile inovative sunt cruciale pentru oţară, în oricare dintre stadiile dezvoltăriisale economice;

115

investiţiile pe termen lung, în cercetare –dezvoltare, sunt de natură să sporească nivelulde competitivitate al firmelor;

calitatea vieţii reprezintă o parte esenţială aatractivităţii unei ţări;

resursele educaţionale adecvate şi accesibile,ajută la dezvoltarea unei economii bazate peinovaţie şi creativitate.

Valenţele teoretico metodologice ale acestuiindice (indicator) vor fi puse în evidenţă încontinuare, pe baza studiului elaborat de IMD şi datpublicităţii în 2005.

În decursul recentei recesiuni a economieimondiale, (se subliniază în studiu), a zecea de la celde-al doilea război mondial, firmele necompetitive audispărut sau au avut parte de restructurări drastice.Unele firme mari şi-au consolidat poziţiile, încredereaîn mediul de afaceri din unele ţări a fost sfărâmatăprin intermediul mai multor scandaluri cu impact, demulte ori, mondial. În prezent, investitorii sunt dinnou prezenţi, în aceste ţări, dar mult mai precauţi.Consumatorii au o atitudine pozitivă, dar suntîndatoraţi, iar guvernele fac eforturi să reformeze petermen lung sistemele de pensii sau de sănătate.

Începând cu 2004, lucrurile par să fi revenit lanormal deoarece semnalele pieţelor internaţionale suntmult mai optimiste, chiar dacă structura economieimondiale este acum oarecum diferită. În redresareaeconomiei mondiale un rol crucial l-au avut şipoliticile promovate de băncile centrale, care auatenuat efectele recesiunii. Politica SistemuluiFederal Reserve (FED), spre exemplu, care a adus

116

nivelul dobânzii la cel mai scăzut nivel din ultimii 40de ani, cumulată cu opţiunea unui dolar slab, pare săfi fost deosebit de inspirată, deoarece a ajutateconomia americană - SUA se clasează pe primul loc - să-şirevină relativ rapid.

Şi în 2005, ca şi în anii anteriori, în acestclasament, SUA a fost considerată, în pofidaneajunsurilor menţionate, drept cea mai competitivănaţiune a lumii. Creşterile PIB-ului în anii 2003 şi2004, au fost de peste 3%, dar deficitul balanţeicomerciale a ajuns, pe rând, la valori record de 581,6mld. USD şi respectiv 686 mld. USD. La aceste nivelurirecord ale deficitului contribuie şi faptul că, multecompanii americane preferă să producă în alte ţăribunurile necesare pieţei interne şi apoi să le importe.În altă ordine de idei , în timpul Administraţiei Bushdeficitul bugetar a ajuns la 3,6%, faţă de un excedentde 1,4%, în anul 1998.

A doua mare economia a lumii – economia Japoniei - cu ovaloare a PIB de peste 4000 mld. USD a fost aproape“absentă” din economia mondială în ultimul deceniu. Înanii ‘80 şi începutul anilor ’90 aceasta eraconsiderată, de către studiul de faţă, cea maicompetitivă naţiune a lumii. Creşterea economică aJaponiei a încetat însă, în momentul în care sistemulsău financiar a intrat în colaps. Firmele mici şimijlocii au suferit pierderi considerabile, iarsocietatea japoneza a fost pusă în faţă unor reformeadministrative dureroase. Totuşi ultimii ani, par săreaducă în prim plan această ţară, după o creştere aPIB în 2003 de 2,7%, Japonia ocupă în 2005 locul 21,după Indicele Creşterii Competitivităţii şi se menţinepe poziţii apropiate anilor anteriori.

117

Uniunea Europeană a cunoscut în 2004 cea mai semnificativătransformare numerică din istoria sa, prin aderarea a 10 noimembrii, toţi aceştia având însă, standarde de viatămai scăzute decât ţările membre, dar şi costurioperaţionale mult mai scăzute. Astfel, spre exemplu,costul unei ore de muncă ajungea în industriaprelucrătoare din în Germania până la 30USD, în MareaBritanie sau Franţa la 20 - 25 USD. În acelaşi timp înţările baltice, salariul pe oră nu depăşeşte 2 USD, iarîn Ungaria sau Polonia se apropie de 3 USD.

Cu certitudine se vom asista, în aceste condiţii,la o reorientarea a investiţiilor dinspre vest cătreest şi se pare că principalii perdanţi vor fi ţăriprecum Irlanda, Portugalia sau Spania.

Dintre ţările membre ale UE, cel mai binepoziţionate în clasament sunt Finlanda şi Danemarca.Ele ocupă locurile 6 respectiv 7, dar ambele au ocupatîn anii anteriori poziţii mai bune, (Finlanda fiind înanii precedenţi pe locul 3). Căderile Germaniei (locul23), ale Marii Britanii (locul 22) şi Franţei (locul30), par să reflecte din plin situaţia de relativăstagnare, chiar de regres în unele cazuri, a UniuniiEuropene.

Dintre noii veniţi în familia comunitară cea maibună poziţie este ocupată de Estonia (locul 26), restulţărilor fiind undeva după locul 35. România ocupă locul55în clasamentul pe 2005.

În altă ordine de idei, pe termen lung, Europa înansamblul său se confruntă şi cu o altă problemă careîi afectează competitivitatea. Populaţia Europei, careîn 2000 era de 729 milioane, va scădea la 632 milioane,în 2050. În plus, populaţia europeană va suferi unproces accentuat de îmbătrânire, ajungându-se capersoanele cu vârsta de peste 60 de ani, să deţină opondere de 32% în 2050, în condiţiile în care şi

118

speranţa de viaţă va creşte cam cu un an. la fiecaredeceniu. În acelaşi timp populaţia tânără sub 14 ani,va scădea în aceeaşi perioadă de la 27% la 16%. Aceastăproblemă demografică explică de ce 2/3 din bugetelenaţionale ale ţărilor europene sunt direcţionate cătreeducaţie, sănătate şi sisteme de pensii. Atunci cândpopulaţia îmbătrâneşte, obiectivul menţinerii aceluiaşinivel de beneficii în privinţa sistemelor de sănătateşi a celor de pensii înseamnă de fapt, sporirecheltuielilor statelor.

Pentru prima dată problema socială şi demograficărespectivă, a fost sesizată de Adolf Wagner, uneconomist reputat al secolului al XIX - lea, care afost un sfătuitor apropiat al Cancelarului OttoBismark, în privinţa creării sistemului social german.El a subliniat că pe măsură ce într-o ţară, bunăstareadevine mai ridicată, cheltuielile sociale cresc, iarreducerea lor devine foarte dificilă. Această aşanumită “lege a lui Wagner” pare să atârne din ce în cemai greu, în defavoarea competitivităţii europene.

În concluzie, specialiştii InstitutuluiInternaţional pentru Dezvoltarea Managementuluiconsideră că dinamica înregistrată de competitivitateala nivel mondial în viitorul apropiat pare să depindătotodată de creşterea acesteia în ţările din Asia, înspecial în cadrul marilor naţiuni asiatice. Au fostconturate trei etape ale relaţiilor dintrecompetitivitatea mondială şi aceea a marilor naţiunidin Asia.

Într-o primă etapă, China, India şi multe altenaţiuni asiatice sunt considerate ca furnizori deinput-uri pentru firmele americane, japoneze şieuropene. Ca urmare, China a devenit centrul industriei

119

prelucrătoare, al economiei globale, India furnizeazăechipamentele de birou, Thailanda este ţara careasamblează componentele, etc.

În cea de a doua etapă, aceste naţiuni vor câştiga înprivinţa puterii de cumpărare şi îşi vor crea o clasăde mijloc, care dezvoltă şi acumulează bogăţie. Caurmare, ele devin furnizori pe piaţa internaţională.China este ţara cu cea mai mare creştere în privinţatelefoniei mobile, dar şi pentru autoturisme, oţel saualte bunuri. India va fi preocupată să descopere din ceîn ce mai multe bunuri de consum, aşa cum au făcutanterior Malaezia sau Singapore.

În stadiul al treilea, Asia se va dezvolta devenind uncompetitor mondial. Asia îşi va crea propriile companiiglobale şi vor începe să exporte şi să promoveze mărcilocale. Un trend asemănător, a urmat Japonia imediatdupă al doilea război mondial, când a devenit dintr-onaţiune producătoare de bunuri ieftine, una deţinătoarede mărci de amploare mondială. Aşa după cum mărcijaponeze de renume, precum Sony, Toyota, Nissan oriHitachi sunt cunoscute în toată lumea şi contribuie lacreşterea competitivităţii ţării de origine, tot astfelKonka, Huawei, Haier, Midea – sunt mărci chinezeşticare nu sugerează nimic astăzi, dar ar putea fi într-ozi, promotorii competitivităţii pentru China.

Dacă analizăm clasamentul în funcţie de cele patrucriterii luate în considerare; conform primul criteriu,locurile de frunte, din punctul de vedere alperformanţelor economice, sunt ocupate de SUA, Luxemburgşi China. Printre ţările europene care ocupă locurirelativ bine cotate sunt: Irlanda 6, Franţa 9, Olandalocul 10, Marea Britanie 14. Dintre noii veniţi înfamilia comunitară cele mai bine situate sunt: Estonia16 – în creştere de pe 29, Cehia 36, urmată de şi

120

Slovenia 39. Referitor la termenii schimbului, careeste unul dintre indicatorii pe baza cărora suntapreciate performanţele economice, cel mai bine dintreările europene stă Franţă, locul 3, Polonia locul 6,Germania locul 10.

În privinţa eficienţei politicilor guvernamentale Hong Kongse află pe primul loc, iar pe locurile următoare suntSingapore şi Finlanda. Dintre ţările europene, poziţiifavorabile ocupă şi: Danemarca 4, Islanda 6 şi Elveţia7.

Eficienţa mediului de afaceri situează pe primul loc HongKong-ul. Mediul de afaceri cel mai bine cotat dintreţările europene a fost cel din Islanda, locul 2, urmatde Danemarca – locul 7 şi Finlanda locul 9, la nivelmondial. Din această perspectivă este interesant faptulcă ţări europene cu tradiţie, ocupă în prezent poziţiidestul de puţin atractive în clasamentul mondial:Germania locul 36, Franţa locul 45, Italia locul 53,fiind devansate din această perspectivă de Estonialocul 29, sau Ungaria locul 33. Imaginea externă esteun element indisolubil legal de atractivitatea mediuluide afaceri dintr-o ţară, iar din această perspectivă,cel mai bine la nivel european stau, Islanda, Elveţiaşi Danemarca.

Ultimul criteriu - cel al infrastructurii - situează peprimul loc SUA, urmată de Elveţia şi Japonia. Ţărilemembre UE, cel mai bine situate sunt: Finlanda 4,Danemarca 5, Suedia 8 şi Germania 11.

B) Indicatorul Competitivităţii Afacerilor(Business Competitiveness Index – B.C.I.)

Anual, sub patronajul Forumului Economic Mondialse întocmeşte Raportul Competitivităţii Globale (GCR),

121

obiectivul fundamental al acestui Raport este acela dea evalua competitivitatea unui număr cât mai mare deţări. În mod tradiţional GCR îşi orientează atenţia,asupra celor doi indicatori compoziţi cu care măsoarănivelul de competitivitate, al economiilorcontemporane:

Primul indicator luat în considerare este IndiceleCompetitivităţii Afacerilor (BusinessCompetitiveness Index - BCI), creat de MichaelPorter de la Harward University şi introdus pentruprima dată în cadrul GCR din 2000.

Al doilea se numeşte Indicele de Creştere aCompetitivităţii (Growth Competitiveness Index -GCI), care a fost formulat de Jeffrey Sachs de laColumbia University şi John McArthur de la TheEart Institute şi prezentat pentru prima dată înGCR din 2001-2002.

Cei doi indicatori combină datele disponibile dinExecutive Opinion Survey, un sondaj elaborat anual deForumul Economic Mondial. Numărul de ţări analizatepentru raportul pe 2005/2006 a fost de 117. De remarcatar fi şi faptul că ţările luate în discuţie totalizează97,8% din PNB-ul mondial, deci practic cvasitotalitateaeconomiei mondiale.

Business Competitiveness Index (BCI) urmăreşte săanalizeze două domenii esenţiale la nivelmicroeconomic, pentru mediul de afaceri: gradul decomplexitate al strategiilor şi operaţiunilor derulate de companii şicalitatea mediului naţional de afaceri in care acesteafuncţionează. Variabila dependentă folosită, de regulă,pentru dezvoltarea BCI este nivelul PIB/locuitor,ajustat însă la paritatea puterii de cumpărare.

122

PIB/locuitor este unul dintre cei mai folosiţi şi maieficienţi indicatori pentru reflectarea productivităţiinaţionale şi totodată este strâns legat în timp destandardul de viaţă de care dispune o naţiune. El esteun bun indicator de reflectare şi măsurareacompetitivităţii microeconomice existente la nivelultuturor ţărilor. Totodată el reflectă fundamentelestructurale ale unei ţări, pe termen mediu şi lung.Totuşi el poate fi influenţat de o serie de factoriparticulari şi cu influenţă pe termen scurt cum ar ficalamităţile naturale, şocurile macroeconomice,modificare preţurilor în special în cadrul industriilorcu pondere mare în export.

Per ansamblu, cea mai competitivă naţiune rămânetot SUA, care a împărţit în ultimii 7-8 ani primul şicel de-al doilea loc cu Finlanda. Pe cel de-al treilealoc a urcat Germania, urmată de Danemarca, Singaporeşi Marea Britanie.

Remarcabil este faptul că, din acest punct devedere, şase din primele zece locuri la nivel mondialsunt ocupate de ţări membre ale Uniunii Europene, iarElveţia este pe locul 7, ceea ce dovedeşte predominanţarelevantă a ţărilor europene în cadrul acestei ierarhiice conţine 116 ţări. Nici noii membri UE nu stau foarterău, aceştia ocupând locuri realtiv bune, cel mai binesituate fiind ţări precum – Estonia 26, Cehia 27,Slovenia 32 – dar mai au multe de făcut până vor atingeperformanţele leaderilor grupării.

Din perspectiva primului criteriu care stă la bazacalculării acestui indice, SUA rămân pe primul loc, iardintre ţările europene, cel mai bine situate sunt:Germania locul 2, Danemarca locul 4, Elveţia locul 5,Marea Britanie locul 6, Suedia locul 7, Olanda locul 8,Finlanda locul 9 şi Franţa locul 10. Această ierarhie

123

este relativ diferită, faţă de indicele global, darconţine, în general, cam aceleaşi ţări de referinţă.

Cu privire la calitatea mediului naţional (intern)de afaceri, aici Finlanda este lider incontestabil,detronând SUA – locul 2 şi devansând alte ţări europeneprecum Danemarca locul 3, Germania locul 4, MareaBritanie locul 6, Elveţia locul 7, Olanda locul 8,Austria locul 9. Referitor la ţările care au aderat laUE începând cu anul 2004, progresele acestora înmaterie de mediu intern de afaceri sunt remarcabile,astfel Estonia ocupă locul 25, Cehia locul 27, Ungarialocul 32, Slovenia locul 35, Cipru locul 36, Slovacialocul 38, Lituania locul 41, Polonia locul 46.Interesant este si faptul că unele dintre acestea suntmai bine situate din această perspectivă, decât uneleţări care sunt membre UE de mai mult timp, unele chiarde la constituirea CE – Italia locul 39, Grecia locul40.

Referitor la România, ea ocupă locul 67 peransamblu, la fel si în ceea ce priveşte calitateamediului intern de afaceri şi locul 69 cu privire laeficienta strategiilor si operaţiunilor derulate decompanii. Desigur, nici Bulgaria nu stă mai bine eaocupând per ansamblu locul 78, respectiv poziţiile 71în privinţa mediului de afaceri şi 82 referitor lastrategiile companiilor, dar acest lucru nu poatereprezenta un succes pentru România, deoarece nuBulgaria este punctul nostru de reper.

C) Indicele Creşterii Competitivităţii (GrowthCompetitiveness Index – G.C.I.)

Scopul esenţial al Growth Competitiveness Index este săanalizeze potenţialul economiilor la nivel mondial,

124

observând zonele de creştere economică sănătoasă petermen mediu sau chiar lung. Indicele GCI este centratpe trei elemente fundamentale:

- competitivitatea mediului macroeconomic dinfiecare ţară analizată

- calitatea instituţiilor publice şi a politicilorpromovate de acestea

- eficienţa (pregătirea) tehnologică a fiecăreiţări.

Stabilitatea macroeconomică – ca prim elementfundamental - este importantă pentru creştereaeconomică, chiar dacă, în mod evident, nu este adevăratfaptul că, stabilitatea economică, de una singură,poate determina o rată înaltă a dezvoltării unei ţări.Dar, nu este mai puţin adevărat, că instabilitateamacroeconomică distruge orice speranţă de creştereeconomică. În condiţii de instabilitate, cu inflaţieridicată firmele nu pot adopta decizii coerente.Sistemul bancar (element deosebit de important pentrucreşterea economiei pe termen mediu şi lung) nu poatefuncţiona în contextul unui deficit guvernamental enorm(în special ca urmare a forţării băncilor să împrumutebani sub nivelul ratei dobânzii de pe piaţă). Guvernelenu pot furniza servicii eficiente, dacă plătesc rateimense ale dobânzii la datoriile făcute în trecut, iarsectorul de afaceri suferă dacă taxele plătite deacesta sunt irosite de guvern.

Al doilea pilon al analizei cu ajutorul GCI, sereferă la instituţiile publice . Deşi într-o economiede piaţă bogăţia (bunăstarea) este creată în cea maimare parte de firmele private, acestea trebuie săopereze şi să intre în relaţii diverse, cu instituţii

125

create şi administrate de către stat. Este important,spre exemplu, ca dreptul de proprietate să fie garantatprin lege sau să existe un sistem judiciar corect.Firmele consideră prea scump, sau chiar ineficient, săopereze în ţările în care corupţia este excesivă. Otemă de cercetare incitantă în zilele noastre estetocmai încercarea de stabilire a măsurii, în careinstituţiile influenţează dezvoltarea pe termen lung.

Al treilea element definitoriu al GCI, are învedere progresul tehnologic. Una dintre principalelelecţii ale teoriei neoclasice de creştere economicăeste că pe termen lung o economie nu poate creşte înlipsa progresului tehnologic55. Diferenţa fundamentalădintre ţările bogate şi cele sărace nu este aceea căcetăţenii din ţările bogate consumă mai mult orez,pâine, carne sau lapte, ci în faptul că ei producbunuri mai multe şi mai bune. Dacă ne situăm ca simpliobservatori într-o ţară bogată – subliniază economistulW. Nordhaus - putem constata că multe dintre produseleexistente pe piaţă au apărut doar cu câţiva ani înurmă, indiferent că este vorba de un computer, untelevizor, un produs alimentar (modificat genetic saunu). De cele mai multe ori vom observa că produseleexistente acum pe piaţă, sunt mai ieftine decât erau întrecut56, iar calitatea lor a crescut în modsemnificativ.

În mod evident progresul tehnologic este motorulcreşterii economice, iar motivul pentru care trebuie săgândim astfel este faptul că, pe termen lung creşterea

55 Robert Solow “A Contribution to the Theory of Economic Growth,” Quarterly Journal of Economics, 70: 65–94. 1956.56 William Nordhaus Managing the Global Commons: The Economics of Climate Change. Cambridge MA: MIT Press. 1994.

126

economică nu este posibilă fără o îmbunătăţire atehnologiilor.

Din acest punct de vedere, autorii GCI, împartţările în economii inovatoare şi economii “imitative”. În primacategorie de ţări, creşterea economică este determinatăde capacitatea lor deosebită de inovare, ţările fiindsituate foarte aproape de frontierele tehnologice celemai înalte, care există la nivel mondial. Ţările din adoua categorie depind fundamental din punct de vederetehnologic de achiziţiile în domeniu, făcute din afară.Tabelul . reflectă tocmai acest lucru, punând înevidenţă, ţările cele mai inovative la nivel mondial.Ca urmare a diferenţei existente între aceste douăcategorii de ţări, indicele GCI se calculează diferit,alocându-se ponderi diferite, pentru unul sau altuldintre cele trei elemente. Astfel, pentru ţărileinovatoare ponderile sunt:1/2 indicele tehnologic, ¼indicele eficienţei instituţiilor publice şi ¼ indiceleeficienţei mediului macroeconomic: Pentru a douacategorie de ţări indicele GCI se calculează pe bazaurmătoarelor ponderi: 1/3 indicele tehnologic, 1/3indicele eficienţei instituţiilor publice şi 1/3indicele eficienţei mediului macroeconomic.

Cele trei elemente luate în considerare lacalcularea indicatorului compozit, nu sunt independenţiunul de celălalt. Aşa după cum afirmă chiar autoriiacestui studiu “aceşti trei piloni sunt intercorelaţi –instituţii puternice, de exemplu, sunt necesare pentruca dezvoltarea tehnologică să aibă loc; o bazătehnologică sofisticată va contribui în mod evident laobţinerea unei stabilităţi macroeconomice de durată – …”

Cele mai competitive 10 economii, conform acestuiindice compozit sunt, în ordine: Finlanda, SUA, Suedia,

127

Danemarca, Taiwan, Singapore, Islanda, Elveţia,Norvegia, Australia.

Din perspectiva Indicelui Tehnologic cele mai binesituate sunt SUA, Finlanda, Taiwan, Suedia, Danemarcaşi Elveţia, ceea ce dovedeşte o buna poziţionare aţărilor europene, din această perspectivă. Şi maiinteresantă este, spre exemplu, plasarea Cehiei pelocul 22, înaintea Franţei locul 24, a Spaniei locul27, Belgia, locul 28, Luxemburg 29, Grecia locul 37 sauItalia locul 44.

Referitor la eficienţa instituţiilor publice, NouaZeelandă este lider, dar într-un clasament al primelor10 ţări, cu excepţia locului 4 ocupat de Singapore şi alocului 10 ocupat de Australia, restul sunt numai ţărieuropene Danemarca, Islanda, Finlanda, Norvegia,Luxemburg, Germania, Elveţia. Statele Unite ocupă abialocul 18, ceea ce reprezintă o penalizare demnă de luatîn seama de către Administraţia americană şi entităţilesale subordonate.

Ultimul criteriu luat în considerare, celreferitor la mediul macroeconomic, ne oferă o serie a„premianţilor” relativ surprinzătoare. Singapore ocupăprimul loc după care urmează o tripletă europeană:Norvegia, Danemarca, Finlanda. Locurile 5 şi 6 suntocupate, oarecum surprinzător de Emiratele Arabe Uniteşi Qatar.

În concluzie, ţările europene sunt binepoziţionate în clasamentele internaţionale referitoarela competitivitate în general şi cu privire la mediulde afaceri in particular. Ţările nord-europene par săfie câştigătorii detaşaţi ai acestei competiţii,lanivel european. Anumite caracteristici, precum un mediumacroeconomic sănătos sau instituţii publicetransparente şi eficiente par să fie secretele reuşitei

128

acestor ţări. Interesant este şi faptul că nivelulrelativ ridicat al impozitelor percepute în aceste ţările-ar împiedica pe acestea să se regăsească printre ceimai puternici competitori la nivel mondial sau nu le-arda posibilitatea de a oferi propriilor locuitori uneledintre cele mai ridicate standarde de viaţă existentela nivel mondial.

Tabel 3.1- Principalele economii inovative

Ţara Utilitatea medieanuală obţinutăla 1 milion de

persoane57

Locul

SUA 301,48 1Japonia 273,40 2Taiwan 241,38 3Suedia 190,34 4Elveţia 189,44 5Israel 165,08 6Finlanda 155,58 7Germania 137,52 8Canada 109,62 9Singapore 97,62 10Olanda 86,94 11Luxemburg 82,59 12Danemarca 80,38 13Coreea 79,87 14Belgia 70,10 15Franta 67,59 16Austria 65,43 17MareaBritanie

64,29 18

Norvegia 53,78 19Islanda 45,94 20

57 Utilitatea medie anuală obţinută la 1 milion de persoane exprimă, în ce măsură invenţiile şi inovaţiile dintr-o ţară sunt valorificabile din punt de vedere economic.

129

Australia 44,00 21Noua Zeelanda 36,84 22Irland 33,85 23Hong Kong 33,29 24Italia 30,49 25

Sursa: World Competitiveness Report

130

a. Corelaţia dintre productivitateşi sectorul public

Politicile guvernamentale joacă un rol cheie înconcretizarea competitivităţii şi în creşterea uneieconomii. Sectorul public se consideră că afecteazăproductivitatea muncii dintr-o economie în două moduri:

În primul rând, sectorul public deţine o partesemnificativă din ansamblul economiei. ÎnSuedia, care are cel mai ridicat nivel alangajaţilor publici din totalul lucrătorilor lanivelul UE-15, unu din trei slujbe aparţinacestui sector (vezi tabelul următor). Înacelaşi timp, Olanda are cea mai mică pondere aangajaţilor publici dintre toate ţărilecomunitare, aproximativ doar unu din 10 angajaţilucrând la stat. Astfel, în funcţie de mărimeaactivităţii guvernamentale, productivitateamuncii în sectorul public este unul dintredeterminanţii importanţi ai productivităţiimedii, înregistrate la nivel naţional.

În al doilea rând, organizarea şi funcţionareaguvernelor afectează productivitatea sectoruluiprivat. Există, în principal, trei modalităţiprin care acţiunile guvernamentale pot avea unimpact asupra productivităţii:

o Nivelul de taxare (impozitare) – care areca obiectiv finanţarea cheltuielilorguvernamentale. Totuşi, taxele influenţează

131

preţurile în cadrul economiei şi astfel secontituie într-un stimulent sau nu, în ceeace priveşti dorinţa de a munci mai mult saude a se angaja în acţiuni antreprenoriale.

o Cheltuielile guvernamentale - în domeniiprecum crecetarea, educaţia, dezvoltareaetc., influenţează dezvoltareaactivităţilor economice. De exemplu,dezvoltarea industriei high-tech este înmod indubitabil corelată cu activitatea decercetare şi depinde implicit de nivelulînalt de pregătire al forţei de muncă.

o Existenţa reglementărilor – care să aibădrept scop corectarea distorsiunilor,garantarea drepturilor de bază alefunţionării unei economii şi protejareaconsumatorilor ori a mediului înconjurător.În acelaşi timp însă, reglementărilelimitează libertatea de acţiune aindivizilor şi companiilor, presupunând decele mai multe ori şi costuri suplimentare.

132

Tabel 3.2:Ponderea angajaţilor publici în totalulnumărului de lucrători(2003)

ŢARAPonderea

angajaţilorpublici în total

UE - 15 16,7Suedia 31,7Danemarca 30,4Finlanda 25,6Franţa 23,0Ungaria 17,8Slovacia 21,1Marea Britanie 18,8Belgia 18,3Portugalia 17,9Polonia 17,4Cehia 16,2Italia 16,0Luxembourg 15,4Spania 15,0Austria 12,9Grecia 12,5Irlanda 12,0Germania 11,1Olanda 11,0SUA 15,7Japonia 8,7Sursa: OECD, 2003

3.2.1. Eficienţa sectorului public – comparaţie la nivel internaţional

Cuantificarea performaţelor, ceniturilor şieficacităţii sectorului public este destul de dificilă,în primul rând, datorită faptului că spre exemplu

133

serviciile publice sunt de regulă oferite la preţurisubvenţionate consumatorilor şi nu există o piaţă apreţurilor reprezentative pentru a putea exista termende comparaţie. Lipsa unor date armonizate la nivelinternaţional, face relativ dificilă comparareaproductivităţii sectoarelor publice din ţări diferite.Cel mai adesea studiile inter-ţări în acest domeniu sebazează pe indicatori precum: speranţa de viaţă,mortalitatea infantilă, rata alfabetizării sau nivelulinstruirii unui tânăr o anumită vârstă, percepţiamanagerilor asupra funcţionării justiţiei sau asupranivelului corupţiei; sau pe indicatori macroeconomiciclasici – PIB/locuitor, creştere economică, distribuţiaveniturilor. Într-un studiu elaborat în 200358, cuprivire la competitivitatea sectorului public, s-aîncercat corelarea performaţei sectorului public (careare în vedere veniturile activităţor publice) şieficienţa sectorului public (care corelează veniturile curesursele utilizate – respectiv cheltuielile publice)pentru un număr de 23 de ţări membre OCDE. Pentrustabilirea performanţelor sectorului public au fostutilizaţi o serie de indicatori socio-economicireferitori la: peformanţă economică, educaţie,sănătate, infrastructură, distribuţia veniturilor, etc.

Tabel 3.3.: Clasamentul performanţei sectorului public (media 1.00)

ŢARA ValoareaLuxembourg 1,21Japonia 1,14Norvegia 1,14

58 Afonso, A, Skuknecht, L şi Tanzi, V – „Public sector efficiency:An international comparison”, European Central Bank, Working Paper 242, Iulie, 2003

134

Austria 1,12Olanda 1,11Elveţia 1,08Danemarca 1,07Irlanda 1,05Suedia 1,04Australia 1,03Islanda 1,02SUA 1,02Canada 1,01Finlanda 1,01Germania 0,96Belgia 0,95EU - 15 0,94Franţa 0,92Marea Britanie 0,91Spania 0,89Italia 0,83Portugalia 0,80Grecia 0,70

Sursa: Afonso şi alţii, W.P., 2003Diferenţele între performanţele ţărilor analizate

sunt relativ mici. S-a putut constata că ţările cu unsector public restrâns (cheltuieli publice sub 40% dinPIB) au înregistrat cele mai înalte valori cu privirela performanţele economice şi administrative. Întreacestea regăsim ţări precum: Luxembourg, Norvegia,Austria, Japonia şi Olanda care obţin performanţeridicate.. La polul opus întânim: Grecia, Portugaliasau Italia. Trebuie subliniat şi faptul că performanţade ansamblu a UE-15 este sub media celor 23 de ţări aleOCDE şi mai ales sub nivelul Japoniei ori al SUA.

Referitor la stabilirea indicatorilor de măsurareaeficienţei sectorului public, studiul încearcă să determinecorelaţia dintre nivelul cheltuielilor publice şirezultatele obţinute.De această dată, diferenţe ntre

135

ţări sunt ceva mai semnificative, dar elementele debază rămân cam aceleaşi.

Ţările cu un nivel redus al sectorului publicînregistrează performaţe mai bune decât cele cu unnivel mediu sau ridicat al acestui sector. Cele maieficiente ţări sunt Japonia, Luxembourg, Australia SUAşi Elveţia, iar cele mai puţin eficiente Italia, SuediaFranţa Belgia. Şi în acest caz, media europeană estesub nivelul SUA şi Japoniei.

Tabel 3.4: Clasamentul eficienţei sectorului public (media 1,04)

ŢARA ValoareaJaponia 1,38Elveţia 1,33Australia 1,29SUA 1,28Luxembourg 1,22Norvegia 1,09Grecia 1,05Spania 1,05Marea Britanie 1,05Irlanda 1,04Portugalia 1,04Austria 1,04Finlanda 1,01Germania 0,98Olanda 0,97Danemarca 0,95EU -15 0,94Islanda 0,85Belgia 0,82Franţa 0,82Suedia 0,82Italia 0,80

136

Sursa: Afonso şi alţii, W.P., 2003

Prin combinarea poziţiei ţărilor în cadrul celordouă clasamente putem trage următoarele concluzii:

Luxembourgul, Japonia, Elveţia, SUA şi Australiaînregistrează înalte performanţe la costuri(cheltuieli publice) relativ reduse;

Olanda, Danemarca, Suedia şi Islanda seîncadrează în categoria ţărilor cu performanţepeste medie în sectorul public, dar acestea suntobţinute cu preţul unor cheltuieli publicedisproporţionat de mari;

Grupul ţărilor ce înregistrează o eficienţăapropiată de medie, dar cu performanţe scăzuteeste format din Grecia, Portugalia, Spania şiMarea Britanie;

Italia, Franţa şi Belgia sau chiar Germnaia aparca ţări relativ ineficiente în folosirearesurselor publice, înregistrând totodată şi operformanţă scăzută.

Sectorul public la nivel european a fost supus, îndecursul ultimelor decenii, unor reforme din ce în cemai susţinute în special ca urmare a presiuniiexercitate de diferite entităţi pentru reducereacheltuielilor şi consolidarea performanţelor economiceori menţinerea ritmului de inovare impus la nivelulsectorului privat. Se poate aprecia că principaleledirecţii pe care s-au derulat aceste reforme, ceurmăresc o îmbunătăţire a eficienţei sectorului publicsunt:

☞ reformele din domeniul managementului☞ introducerea tehnologiei informaţiei

137

☞ privatizarea şi outsourcing-ul.

Folosirea conceptului de „Management al CalităţiiTotale” în domeniul spublic, elaborarea „Planului deAcţiune Europe 2005” sau constituirea unui realparteneriat public-privat sunt doar câteva exemplesugestive în sensul direcţiilor de reformă prezentateanterior.

138

3.2.2. Nivelul de impozitare şi impactulsău asupra mediului de afaceri

Dacă analizăm nivelul comparativ de impozitare alultimelor decenii, din UE, SUA şi Japonia vom sesiza căponderea veniturilor din taxe în totalul PIB, în 2004în UE ajunge la peste 40,7% (faţă de 40,9% în anul2003), în timp ce în celelalte ţări menţionate acestnivel este de sub 30%, ceea ce ne conduce la concluziacă gruparea europeană nu reprezintă din acest punct devedere o zonă extrem de atractivă pentruîntreprinzători.

Figura 3.3.: Ponderea impozitelor totale în PIB (%)

Sursa: OCDE – Revenue Statistics

Demn de menţionat este şi faptul că între ţărilemembre ale Uniunii Europene există diferenţesemnificative între nivelurile taxelor şicontribuţiilor sociale percepute, fapt care, cucertitudine are un impact major asupra localizăriianumitor afaceri, deoarece reprezintă unul dintre

139

criteriile luate în considerare în alegerea locaţiei decătre companiile care lansează sau dezvoltă o afacere.

Din acest punct de vedere, Suedia, Danemarca,Belgia şi Finlanda par să fie ţările cu nivelurile celemai ridicate de taxare şi implicit state unde pondereaacestor venituri se apropie, sau chiar depăşesc 50% dinPIB. La celălalt pol regăsim preponderent noii veniţi –Lituania, Letonia, Cipru şi Malta – dar toţi aceştiasunt devansaţi de un mai vechi membru al UE – Irlanda.

Figura 3.4 - Rata impozitării la nivelul UE – 25 în 2003

Sursa: Comisia Europeană, EuropeanCompetitiveness Report, 2004

140

3.3.Analiza competitivităţii la nivel European,din perspectiva Agendei Lisabona

În anul 2000, liderii europeni au convenit că esteimperios necesar să stimuleze creşterea economică şi anumărului de locuri de muncă şi să transforme economiaeuropeană în cea mai competitivă economie bazată pecunoaştere din lume. Termenul stabilit la momentulrespectiv era anul 2010, dar între timp, acestdeziderat pare să se fi îndepărtat si mai mult. Înmăsura în care Europa va reuşi (sau mai bine spus ar fireuşit, deoarece este greu de crezut că în perioadarămasă până în 2010 acest lucru ar mai fi posibil) să-şi atingă aceste ţeluri, PIB-ul acestei zone ar puteacreşte cu 12 % - 23 % şi numărul locurilor de muncă arputea creşte cu până la 11 %.

Ca parte a procesului Lisabona, summit-ul din2002, de la Barcelona a stabilit obiective comunereferitoare la educaţie şi pregătire în Europa. În mai2003, Consiliul a stabilit cinci ţinte esenţiale pânăîn 2010:

rata medie a abandonului şcolar, la nivelulstudiilor de bază să nu depăşească 10%;

cel puţin 85% dintre tinerii în vârstă de pânăla 22 de ani să-şi fi definitivat cursurileşcolare secundare sau cele liceale;

ponderea tinerilor de până la 15 ani careprezintă deficienţe de instruire, trebuie sădescrească cu cel puţin 20%, în comparaţie cuanul 2000;

141

nivelul mediu de participare la programe deînvăţare continuă, la nivelul UE, a persoanelorcu vârste cuprinse între 25-64 de ani, trebuiesă ajungă la cel puţin 12,5%;

numărul total de absolvenţi în domeniilematematică, ştiinţe şi tehnologie la nivelul UEva creşte cu cel puţin 15% până în 2010 şi înacelaşi timp discrepanţa existentă pe sexe, dinacest punct de vedere, se va atenua.

3.3.1. Ocuparea forţei de muncă – unobiectiv prioritar la nivel comunitar

Una dintre cele mai ambiţioase ţinte a AgendeiLisabona este aceea referitoare la locurile de muncă,iar acest obiectiv este stabilit la 70% în 2010, faptcare presupune că 70% din populaţia cuprinsă între 15şi 64 de ani va avea un loc de muncă, fie el chiar şipart-time. Obiectivul menţionat pare cu atât maiambiţios cu cât ultimii zece ani şi cu precădere ceicare aparţin actualului mileniu, par să fiecaracterizaţi de o creştere excesivă a şomajului lanivelul unora dintre „motoarele” UE, precum Germaniasau Franţa.

Tabel 3.5. :Ponderea forţei de muncă în total populaţieşi rata şomajului

ŢARA Pondereaforţei demuncă

Rata şomajului

2005 2000 2005Austria 69,2 3,7 5,2Belgia 59,6 6,9 8,4Danemarca 75,1 4,4 4,9Finlanda 67,7 9,7 8,4

142

Franţa 63,2 9,1 9,5Germania 65,0 7,7 9,5Grecia 57,8 11,0 10,0Irlanda 65,4 4,3 4,3Italia 56,1 10,4 7,6Luxemburg 62,7 2,3 5,3Marea Britanie 71,8 5,4 4,6Olanda 73,5 2,9 4,7Portugalia 67,2 4,1 7,6Spania 59,7 11,3 9,2Suedia 72,9 5,6 6,3Cehia 64,7 8,6 7,9Cipru 68,9 4,8 6,1Estonia 63,1 12,8 7,8Letonia 62,3 13,7 9,0Lituania 61,2 16,4 8,2Malta 54,1 6,7 8,0Polonia 51,2 16,4 17,7Slovacia 57,7 18,7 16,4Slovenia 62,6 6,7 6,3Ungaria 64,7 6,3 7,1Bulgaria 54,2 16,4 9,9România 57,7 10,5 7,7UE 25 62,9 8,9 8,7UE 15 63,4 7,7 7,9Zona Euro 61,7 8,1 8,6SUA 72,1 4,0 5,1Japonia 68,4 4,7 4,4

Sursa: Eurostat

Eficienţa utilizării forţei de muncă explică înmare măsură diferenţele existente între PIB-ul /locuitor pe care îl regăsim la nivelul UE şi cel alSUA. Astfel, în mare măsură această diferenţă rezidădin ecartul existent între numărul orelor lucrate /angajat, la nivelul fiecărei entităţi. În cazul UE, opersoană lucrează, în medie, 1550 ore pe an, în timp ce

143

în SUA acest număr este cu aproape 300 de ore maimare59. O întrebare dificilă, la care cu greu se poaterăspunde este dacă şomajul mai mare din UE şi numărulmai mic de ore lucrate, pot fi atribuite eşeculuiinstituţional sau unei puternice înclinaţii aeuropenilor către petrecerea timpului liber şi cătreobţinerea unor venituri din alte surse (rente…).Diferite studii demonstrează că există o corelaţienegativă între oferta de muncă şi impozitele pe venit.

3.3.2. Rolul cercetării, dezvoltării şiinovării la nivel European

Cercetarea şi dezvoltarea este un factor cheiepentru schimbările tehnologice şi în consecinţă pentrucreşterea economică. Noile tehnologii pot sporiproductivitatea şi totodată pot creşte veniturile.Cheltuielile publice şi private cu cercetare şidezvoltarea reprezintă aproximativ 2% din PIB, lanivelul anului 2003, fiind rămase în urmă faţă destatele Unite unde reprezintă 2,8%. Consiliul UE a fostde acord ca ponderea acestor categorii de cheltuieli săcrească până la 3% din PIB în anul 2010.

Cea de a cincea ediţie a European InnovationScoreboard, un instrument dezvoltat de ComisiaEuropeană, în contextul Agendei Lisabona, urmăreşte săevalueze şi să compare performanţele inovative aleţărilor membre.

În conformitate cu această analiză pot ficonstatate diferenţe semnificative între ţările

59 Dekker, P. şi S. Ederveen – European times: de public opinio nonEurope & working hours, compared and explained, European Outlook 3,Haga, 2005

144

europene, atât membre ale UE cât şi ţări din afara UE..Astfel acestea pot fi separate în 4 categorii:

Elveţia, Finlanda, Suedia, Danemarca şi Germaniaformează aşa numitul grup al „ţărilor lider”;

Austria, Belgia, Franţa, Islanda, Italia,Luxemburg, Irlanda, Marea Britanie, Norvegia şiOlanda alcătuiesc „echipa” ţărilor cu ”performanţemedii”, din acest punct de vedere;

Cehia, Cipru, Grecia, Letonia, Lituania, Malta,Portugalia, Slovenia şi Ungaria reprezintăgrupul ţărilor aflate într-o etapă de “recuperare adecalajului” (de ajungere din urmă – catching-up )care le separă de precedentele categorii;

Bulgaria, Estonia, Polonia, România, Slovacia,Spania şi Turcia reprezintă categoria “perdanţilor”în acest process de dezvoltare a performanţelorinovative60.

Figura nr. Indicele inovării la nivel european

0,8 Suedia ElveţiaFinlanda

0,7 DanemarcaSUA Germania

0,6Marea Britanie Austria

BelgiaIslanda

0,5 Franta Olanda

60 European Innovation Scoreboard 2005145

Irlanda Luxemburg

0,4 NorvegiaItalia

Portugalia Slovenia0,3 Estonia Cipru Ungaria

Spania Polonia Cehia Lituania

Slovacia 0,2 Bulgaria Malta Grecia

RomaniaLetonia

0,1Turcia

0-5 -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4 5

Rata media de creştere a Indicelul Cumulat al Inovarii

Sursa:European Innovation Scoreboard, 2005

Deşi multe ţări manifestă, în ultimii ani, otendinţă vădită de recuperare a decalajelor care lesepară de lideri, nici una dintre aceste ţări nu seaşteaptă să reuşească în acest demers până în anul2010. Dacă ar fi realizată o estimare pe bazaprocedeului de extrapolare liniară a actualelorperformanţe şi respectiv, rate de creştere, numaiUngaria, Slovenia şi Italia ar putea să depăşeascămedia UE 25 într-o perioadă de aproximativ 20 de ani.Pentru celelalte ţări, acest proces poate dura,conforma aceloraşi estimări peste 50 de ani, ceea ceimplicit ne determină să considerăm că tot cam aceeaşi

146

perioadă i-ar fi necesară Uniunii Europene, pentru arecupera decalajul care o separă de SUA, dinperspectiva performanţelor inovării.

Decalajul, din această perspectivă a inovării,dintre principalele puteri economice, la nivel mondial– SUA, Japonia, UE – a crescut şi mai mult dupăextinderea UE, deoarece, după cum se poate observa şiîn figura precedentă, dintre membrii UE 15 numaiItalia, Spania, Grecia şi Portugalia se află sub mediaeuropeană, în timp ce marea majoritate a noilor veniţinu au putut aduce o îmbunătăţire a acestui indicator,ci din contră.

SUA şi Japonia se situează şi în continuare multîn faţa UE, cu precizarea că în timp ce decalajuldintre UE şi Japonia a crescut în ultimii ani, celdintre UE şi SUA a rămas relativ stabil.

Figura 3.6. Decalajul dintre UE, Japonia şi SUA

147

Într-o proporţie semnificativă – aproximativ 70% -acest decalaj al inovării, dintre SUA şi UE poate fiexplicat prin diferenţa de performanţe la nivelul atrei indicatori:

numărul de brevete acordate anual de USPTO61

ponderea populaţiei cu studii superioare cheltuielile alocate în domeniul ICT.

Decalajul UE – Japonia are la bază tor treiindicatori şi anume:

numărul de brevete acordate anual de USPTO numărul de brevete recunoscute la nivelul

Triadei ponderea populaţiei cu studii superioareCu toate acestea, intepretarea economică a acestor

indicatori statistici trebuie făcută ţinând cont de omultitudine de alţi factori deoarece, spre exemplu nutoate brevetele înregistrate sunt şi valorificabile, laun înalt nivel din punct de vedere economic.

Pentru prima dată, în studiul referitor lapolitica UE în domeniul inovaţiei şi realizat în anul2005 este efectuată şi o analiză input - outputreferitoare la capacitatea de transformare a activelorinovative în rezultate palpabile din punct de vedereeconomic. Această analiză, permite o mai bună61 USPTO patents – reprezintă numărul de brevete acordate de ”Oficiul pentru Invenţii şi Mărci al SUA” - US Patent and TrademarkOffice. Aceste brevete sunt acordate ţării din care provine inventatorul, utilizându-se o anumită ponderare în cazul în care inveţia aparţine mai multor inventatori proveniţi din ţări diferite. Indicatorul derivat se calculează la nivel de ţară, de regulă, în funcţie de numărul de brevete de invenţie acordate raportat la un milion de persoane.

148

înţelegere a transformarii activelor inovative(educatie, investiţii în domeniul inovării, etc) învenituri suplimentare din inovare (creştereaveniturilor companiilor ca urmare a dezvoltării de noiproduse, creşterea numărului de angajaţi în domeniilehigh-tech, etc).

În general s-a putut observa, că la nivel europeanexistă o relativă similitudine între performanţeleinput şi cele output, dar pentru câteva ţări pot fisesizate unele discrepanţe semnificative. Astfel, înGermnia, Luxemburg, Elveţia, Irlanda sau Malta suntevident superioare performanţele de tip output, ceea cesugerează o mai mare capacitate a acestor ţări detransformare a activelor inovative deţinute în inovaţiide succes. La polul opus regăsim ţări precum Islanda,Estonia, Cipru sau chiar Norvegia, care sunt ţări cuperformanţe mult mai puţin spectaculoase dinperspectivă output decât input.

O posibilă explicaţie referitoare la acestediferenţe poate fi oferită din perspectiva nivelului dereceptivitate al populaţiilor acestor ţări cu privirela noile produse ori servicii oferite. Astfel conformInnobarometer 2005 dintre primele 10 ţări care au opopulaţie caracterizată printr-un înalt nivel deatracţie către produsele şi serviciile noi, 9 dintreele au o rată output/imput peste media europeană.Simultan, 7 dintre ţările unde atractivitatea faţă denoile produse este la cele mai reduse niveluri,înregistrează o rată otput/input sub media europeană.

La baza studiului amintit anterior au stat maimulte elemente de referinţă care acoperă diferiteledimensiuni ale performanţelor inovaţiei, la nivelul

149

celor 31 de ţări europene analizate, plus Japonia şiSUA .

Primele trei elemente au fost luate în considerarela categoria input, iar ultimele două la segmentuloutput:

factorii promotori ai inovarii – măsoară condiţiilestructurale necesare pentru potenţialeleinovaţii (din această perspectivă conducFinlanda şi Suedia, dar surprind performanţelelimitate ale Germaniei, Italiei şi Luxemburg-ului );

capacitatea creatoare de noi cunoştinţe – evalueazăinvestiţiile realizate în activităţile decercetare-dezvoltare, care sunt considerateelemente determinante, în vederea constituiriiunei economii bazate pe cunoaştere (în acest cazliderii europeni sunt Finlanda, SuediaDanemarca, dar Elveţia se află abia pe locul11);

potenţialul de inovare şi spiritul antreprenorial –comensurează eforturile depuse în direcţiainovării la nivel de companie (pe primele locuriregăsim Elveţia, Suedia şi Finlanda, însăpoziţiile Italiei – locul 23 şi Estoniei locul4, sunt surprinzătoare, dar din perspectivediferite);

abilitatea de transpunere în practică – urmăreşteperformanţele expimate în raport cu munca şiactivităţile de afaceri şi valoarea lor adăugatăîn sectoarele inovative (din această perspectivăsurprinde situarea Maltei, Ungariei sau Cehieiînaintea Olandei sau Islandei, lider fiind deaceastă dată Irlanda);

150

proprietatea intelectuală – determină rezultatelerealizate în raport de succesul know-how-uluiobţinut (Elveţia este lider detaşat nu doar încomparaţie cu restul ţărilor europene, ci chiarşi faţă de Japonia sau SUA)

Putem aprecia că procesul de inovare nu este unulcu evoluţie lineară şi, ca urmare, nici una dintre ţărinu se situează pe aceeşi poziţie la fiecare indicatorîn parte, însă o sinteză a locurilor ocupate de fiecareîn parte poate fi observată în tabelul următor:

151

Tabel 3.6. Locul ocupat de fiecare ţară în cadrulanalizei de tip input/output

Ţara Input Output Indicele cumulat alinovării

Suedia 1 1 1Elveţia 3 1 2Finlanda 2 3 2Danemarca 5 4 4Germania 7 5 5Austria 9 7 6Belgia 6 12 7Marea Britanie 8 11 8Olanda 11 8 9Franţa 12 10 10Islanda 4 16 11Luxemburg 18 6 12Irlanda 17 9 13Norvegia 10 15 14Italia 20 13 15Estonia 13 22 16Slovenia 16 20 17Ungaria 19 18 18Spania 22 14 19Cipru 14 25 20Portugalia 21 21 21Lituania 15 28 22Cehia 27 19 23Bulgaria 23 26 24Polonia 25 24 25Slovacia 28 17 26Grecia 26 27 27Letonia 24 29 28România 29 23 29Sursa:European Innovation Scoreboard, 2005

Noii membri ai UE prezintă performanţe sub mediaeuropeană din perspectiva inovării, în parte şidatorită faptului că multe dintre aceste ţări, deţin un

152

nivel redus de invenţii şi inovaţii brevetate saubrevetabile. Analiza principalelor provocări pentruaceste ţări ne determină să observăm că acest nivelredus nu provine din investiţiile extrem de redusefăcute în domeniul cercetării şi dezvoltării, ci cuprecădere, atât pe termen scurt, cât şi pe termenmediu, din creşterea eficienţei cu care sunt utilizatefondurile publice sau private alocate acestui domeniu.

Odată ce acest lucru va fi făcut, cu certitudinecă va creşte şi numărul brevetelor obţinute de acesteţări, oferind în acest fel o susţinere infrastructuralăadecvată pentru companii.

Pe de altă parte, dacă ne referim la ţările dinvârful clasamentului, constatăm că deşi Finlanda şiSuedia sunt lideri europeni ai inovării, ambele ţărideţin performanţe economice, din perspectivă statică,sub media europeană. Astfel PIB-ul/locuitor, în cazulambelor ţări, se situează sub nivelul înregistrat înmajoritatea ţărilor aflate în partea superioară aclasamentului, şi nu numai.

Mult mai îngrijorător pare să fie faptul că, spreexemplu, în anul 2003, productivitatea muncii (pe oră)în Finlanda a fost de numai 92,6% faţă de mediaeuropeană raportată la UE 15. Totuşi rata de creştere aPIB-ului este, în ambele ţări, în ultimii 10 ani, cumult peste media europeană, ceea ce oferă o perspectivăfavorabilă pe termen mai lung. Cheia reuşitei acestordouă ţări pare să constea în capacitatea lor de aobţine în totalitatea lor avantajele ce decurg dininvestiţiile pe termen lung realizate până în prezent.

Deosebit de interesant poate fi şi faptul că UEdevansează SUA în ceea ce priveşte cercetarea finanţatăde sectorul de afaceri. Şi mai surpinzător pare să fie

153

faptul că ponderea cea mai mare a cheltuielilor decercetare-dezvoltare finanţate de sectorul de afaceri,in totalul acestei categorii de cheltuieli, o regăsimîn Ungaria 41,5%, Portugalia 23,5% sau Cipru 23,3%.Aceste de ponderi sunt de trei patru ori mai mari decâtmedia europeană, dar acest lucru nu se constituieneapărat într-un lucru pozitiv. Astfel, este foarteposibil ca ponderea să fie foarte mare deoarececheltuielile publice alocate acestui sector sunt extremde reduse sau, pentru că există un nivel foarte redusal cercetării derulate la nivelul companiilor.

Lipsa cercetării interne, datorită spre exemplulipsei de personal competent în cadrul companiilor, leobligă pe acestea să-şi externalizeze astfel deactivităţi. O analiză mai atentă a acestui indicatordovedeşte că, în timp, pe măsura dezvoltăriicompaniilor, cercetarea care era cândva externalizată,a fost readusă la nivelul companiei, în directăcorelaţie cu creşterea competitivităţii firmelor.

Un alt indicator care poate avea conotaţiidiferite de la ţară la ţară este cel referitor lanumărul de mărci înregistrate. Astfel, mulţi dintrenoii membri ai UE au raportat şi vor raporta şi încontinuare, vreme de câţiva ani, un număr ridicat demărci comerciale înregistrate la entităţile competentela nivel naţional. Multe dintre acestea însă, nu suntîn fapt noi mărci comerciale, ci sunt înregistrărifăcute de către filialele marilor companiitransnaţionale care după venirea lor pe noile pieţetrec la astfel de operaţiuni, însă înregistrareainiţială a respectivelor mărci fusese făcută anterior,în alte ţări mai dezvoltate.

154

Nivelul de complexitate, al cererii de consum sepoate constitui într-un factor determinant pentruinovare. Astfel cu cât cererea existentă la nivelnaţional este mai sofisticată şi mai exigentă, cu atâtdetermină companiile la un proces de inovare continuăşi astfel cresc şansele acestora de a fi maicompetitive la nivelul pieţelor terţe unde vor acţionaprin internaţionalizarea afacerilor derulate.

„Innobarometrul”62 din 2005, oferă o anumităcomensurare a caracteristicilor cererii inovativeexistente la nivel european, pe baza unui studiurealizat pe un aşantion de 30000 de europeni din cele25 de state membre UE, plus Bulgaria, România şiTurcia. Acest studiu a urmărit să identifice cât deatraşi se simt europenii de produsele sau serviciilenoi, întelegând prin acestea atât produse ori serviciinou apătute cât şi unele deja existente, dar care aufost semnificativ îmbunătăţite.

Ca urmare europenii din ţările menţionate pot fiîmpărţiţi în patru mari categorii:

11% sunt entuziasmaţi de astfel de produse oriservicii

39 % se consideră atraşi de inovaţii 33% sunt refractari la astfel de elemente 17% sunt împotriva inovării.

Primele două categorii, respectiv 50% dintresubiecţi pot fi consideraţi ca făcând parte dincategoria consumatorilor cu atitudine favorabilă

62 ftp:/ftp.cordis.lu/pub/innovation/docs/innovation_readiness_final_2005

155

inovării, fiind chiar promotorii unor astfel de acţiuniprin „presiunea” atitudinală creată asupra companiilor.

156

Figura 3.7. - Percepţia inovării la nivel european

Sursa: Innobarometer 2005

La nivel de ţară, aparent campioanele inovării,din perspectiva percepţiei populaţiei sunt Malta,Slovacia, România şi Italia, iar perdanţii par să fiePolonia, Letonia, Germania şi Finlanda, ţări ai cărorcetăţeni par sa nu fie foarte încântaţi de invenţiileapărute. Interesant este şi faptul că în cazul Maltei,Slovaciei, României şi Franţei, ţări cu o pronunţatădeschidere a populaţiei către inovatie, analizaprezentată anterior şi care folosea o abordare de tipinput/output relevă faptul că toate aceste ţări au o

157

mai bună rată output/input comparativ cu mediaeuropeană.

Cu certitudine, există o foarte strânsă corelaţieîntre caracteristicle inovării la nivel naţional şiatractivitatea mediului de afaceri din acea ţară.Teoretic cel puţin, cu cât o ţară are o mai maredeschidere către inovare, are abilitatea necesară de aproduce noi bunuri se servicii inovative sau prezintăcaracteristicile unui mediu puternic inovativ, cu atâtvor exista mai mulţi investitori atraşi de o astfel delocalizare.

Cap. 4 Mediul internaţional de afaceri –abordare teoretică

4.1.Delimitări conceptuale

Sintagma „afaceri internaţionale” se referă la o largăvarietate de activităţi industriale, agrare şi dindomeniul serviciilor, întreprinse la nivelinternaţional, de un mare număr de organizaţiidiferite. Aceste organizaţii pot fi conduse de câte osingură persoană, pot fi mici societăţi private saugiganţi industriali cu mii de angajaţi şi cifre deafaceri de sute de milioane de dolari. Afacerileinternaţionale nu sunt neapărat deţinute de cetăţenii uneianumite ţări, ele sunt cele ce se desfăşoară îndiferite locaţii. Coca-Cola, McDonald’s sunt doar douăexemple în acest sens, dar lista este foarte lungă.

Mediul internaţional de afaceri desemnează condiţiile încare se derulează afacerile la nivel global. El estedeterminat de anumiţi factori ce interacţionează unul

158

cu altul, putând fi rezumaţi în ceea ce specialiştiidenumesc matricea PESTLE: factori politici, economici,socioculturali, tehnologici, legali şi ecologici/etici. În figura 1 putem regăsi sinoptic toate acesteforţe ce contribuie la definirea arhitecturii mediuluiinternaţional de afaceri.

Impactul fiecăruia dintre aceşti determinanţi,precum şi interacţiunea dintre ei variază de la ţară laţară. Prin urmare, comportamentul decidenţilor de lanivelul companiilor va trebui să varieze, la rândulsău, ca un răspuns la aceste forţe. Caracteristicileindividuale ale fiecărei întreprinderi (cum ar finatura proprietăţii, abilitatea de adaptare laschimbare, managementul resurselor umane) vor determinaun comportament distinct şi unic pentru fiecarecompanie în parte63.

În raport cu sistemul întreprindere, mediul de afacerise structurează pe două niveluri: general şi specific.

Mediul specific reuneşte factorii şi influenţelecu impact direct şi durabil asupra fiecăreiîntreprinderi în parte.Din această categorie deelemente de mediu fac parte:

furnizorii; clienţii; concurenţii; instituţiile financiar-bancare cu care

întreprinderea are relaţii directe; structurile de piaţă din ramura din care

face parte întreprinderea;

63 Neil Harris, “European Business”, Second Edition, Macmillan Press LTD, Londra, 1999, pag. 3

159

structurile asociative ale căror orientăriafectează direct întreprinderea: federaţiipatronale şi uniuni sindicale etc.

Sursa: Neil Harris, “European Business”, Second Edition, MacmillanPress LTD, Londra, 1999, pag. 3

Caracterul nemijlocit al condiţionărilor şiimplicaţiilor exercitate de factorii de mediu citaţimai sus asupra funcţionării fiecărei firme a condus la

Managementul Resurselor

Umane

Mărime şi structură

Managementul

schimbării Surse de finanţar

ePropriet

ate

Structura pieţei

Ciclurile economice

naţionale/europene

Impactul globalizări

i

Legislaţia

naţională şi

europeană

Schimbările

culturale şi

sociale

Schimbările

politiceAfacerea europeană

Uniunea economică şi monetară

Schimbările în

tehnologiile de

comunicare şi

informaţională

FIGURA 4.1. Afacerile europene: mediul intern şi extern

160

reunirea lor în categoria generică a „purtătorilor deinterese” în raport cu întreprinderea respectivă (engl. -"stakeholders").

Mediul general reuneşte forţele şi influenţele ceafectează într-o perioadă dată, într-o măsură mai maresau mai mică, existenţa şi funcţionarea tuturorfirmelor din acelaşi spaţiu sau sistem economic.Dinaceastă categorie de factori de mediu fac parte:

a) reglementările legislative şi administrative;b) normele de etică a afacerilor şi codurile de

conduită comercială etc;c) tehnologiile;d) ecosistemul;e) parametrii de referinţă ai funcţionării

sistemului macroeconomic: rata dobânzii,fiscalitatea, cursul valutar, indicii bursei,etc;

f) corelaţiile macroeconomice de bază,dezechilibrele şi crizele economice (inflaţiaşi şomajul, recesiunea etc);

g) factorii culturali;h) mediul internaţional.

Elementele mediului general reprezintă, deci,factori comuni de influenţă asupra multitudiniiagenţilor economici, pe care îi afectează neselectiv,şi - de regulă - indirect, prin intermediul elementelorde mediu specific.

Natura elementelor de mediu conduce ladiferenţierea, în ambientul fiecărei companii, a unorforţe şi influenţe grupate pe următoarele dimensiuniale mediului de afaceri:

161

- mediu economic;- mediu tehnologic;- mediu social politic;- mediu cultural;- mediu natural.

În tabelul nr. 4.1 se prezintă succintparticularităţile fiecăreia dintre aceste dimensiuniale manifestării mediului în raport cu întreprinderea.

162

Tabelul 4.1. Dimensiunile mediului de afaceri alîntreprinderii

Dimensiuneade mediu

Natura şi conţinutulspecific

Impactul exercitatasupra întreprinderii

mediul economic

Se referă ladisponibilităţi şiconstrângeri care ţin,în principal, deresursele şi deprocesele de atragere,alocare, utilizare aacestora înconcordanţă cu scopulactivităţii fiecăreifirme.

- afectează alocarea in-ternă a resurselor,performanţele defuncţionare şipoziţionarea pe piaţă;- intervine preponderentpe latura decizionalăa funcţionăriiîntreprinderii.

mediultehnologic

Se referă lainstrumentarea, subaspectul procedeelorşi infrastructurii, aproceselor carealcătuiesc activitateade bază a fiecăreiîntreprinderi.

- vizează capacitateaîntreprinderilor de arecepta tendinţeletehnologice adecvateprofilului lor;- ridică problema saltu-rilor şi decalajelortehnologice acomportamentelorinovative şicapitalizăriicompetenţelor tehnice.

mediul socialpolitic

Se referă la decizii,orientăriprogramatice, interesespecifice, curente deopinie şi iniţiativeale diverselor forţesociale şi politice,aplicate în diferitemoduri asupra între-

- impactul este intensşi provine, înprincipal, din parteaunor instituţii social- politice; - entităţile societăţiicivile şi publiculdobândesc o influenţăcrescută.

163

prinderilor.

mediulcultural

Se referă la valori,norme, criterii deevaluare şi aprecierea scrisurilor,acţiunilor, tradiţiişi atitudini care îşiregăsesc influenţeleîn activitateaîntreprinderilor.

- acţionează preponde-rent prin mijloacelede comunicare în masă; - se regăseşte înpreferinţe, opţiuni şimodele de comportament.

mediulnatural

Se referă la rolulnaturii ca spaţiu dedesfăşurare a vieţiieconomice, alresurselor naturale cafactor de producţie.

- problemaproducţiei ecologicecapătă o importanţă şio recunoaştere sporităpe plan internaţional; - situaţiile de crizăecologice şi catastrofănaturală au, de regulă,consecinţe defavorabileasupra între-prinderilor.

Sursa: Tatiana Moşteanu (coord), Felicia Alexandru, Horaţiu Dragomirescu,“Firma în mediul concurenţial”, edit. Tribuna Economică, Bucureşti, 2000, pag. 61.

Relaţia dintre companie şi mediul său de afaceriprezintă un interes major atât pentru teoreticienii,cât şi pentru practicienii economiei.

Din punct de vedere teoretic, elaborarea unorreprezentări pertinente asupra acestei relaţii şi atermenilor ei constituie o condiţie esenţială pentru ase putea obţine soluţii valide de gestionare ainteracţiunilor întreprindere - mediu.

Din punct de vedere practic, este importantă abor-darea relaţiei firmă - mediu de afaceri de pe poziţiileangajării strategice în direcţia obţinerii de avantajecomparative şi competitive durabile. Starea mediului de

164

afaceri şi tendinţele acestuia devin, astfel, pentrufirmă, obiect de supraveghere şi analiză, precum şireper esenţial pentru proiectarea şi selecţia dealternative strategice.

Conceptele de „companie” şi „mediu de afaceri” sunt,prin esenţa lor, corelative, în sensul că se presupunreciproc şi se definesc prin raportarea unuia lacelălalt.

Organizaţia se defineşte ca o entitate activă asistemului economic, de natura unei entităţi autonome,înzestrată cu resurse pe care le utilizează în scopulexercitării, în mod stabil şi structurat, a unorfuncţiuni referitoare la producţie, servicii, schimbetc. Orice organizaţie se individualizează prinmisiunea îndeplinită şi dispune de capacitatea de aadopta şi aplica decizii proprii, reprezentând un cadrude manifestare a liberei iniţiative economice. O firmăfuncţionează sub forma unui complex de acţiuniintercondiţionate, promovate într-un mediu economico-social ambiant, în care tinde să se integreze adaptiv,dar pe care, în acelaşi timp, îl poate influenţa.

În economia contemporană există o mare diversitatetipologică de companii. Astfel, după obiectivul urmăritîn activitatea lor, există organizaţii cu scop lucrativ saunon-lucrativ; după forma de proprietate se distingîntreprinderi private, publice sau mixte; după regimul juridic deorganizare şi funcţionare există regii publice, companii naţionale saudiferite variante de societăţi comerciale; după dimensiunea lor(reflectată de numărul de personal, mărimea capitaluluisocial şi a cifrei de afaceri) se disting întreprinderi marişi, respectiv, întreprinderi mici şi mijlocii.

Pe fondul acestei diversităţi tipologice, pot fiidentificate, la nivelul oricărei întreprinderi, treimeta-funcţiuni generice:

165

o autoîntreţinere şi autoreproducere;o relaţionare cu alte entităţi active;o transformare ca efect al propriei funcţionări

pentru îndeplinirea proiectului asumat.

Mediul de afaceri al organizaţiei se defineşte, însensul cel mai general, drept spaţiul exteriorfrontierelor sistemului întreprindere. Mediulreprezintă, pentru acest sistem, ambientul în care elexistă şi funcţionează. Relaţia organizaţie - mediuambiant este completă şi dinamică:

o firma, ca entitate activă, seindividualizează şi se delimitează prinraportare directă la mediul său ambiant;

o fiind un sistem deschis, firma dezvoltă ointerfaţă sensibilă cu mediul; aceastareceptează influenţele provenite dinspremediul său ambiant şi, de asemenea, permiteexercitarea de către aceasta a unor acţiuniorientate către mediu;

o mediul reprezintă spaţiul de afirmare aautonomiei firmei şi cadrul de manifestare acomportamentului său.

Ţinând seama de aceste aspecte, mediul de afacerial firmei apare drept ansamblul factorilor şiinfluenţelor externe în măsură să-i afectezefuncţionarea şi dezvoltarea.64

Prin urmare, cunoaşterea şi înţelegerea acestuiconcept de către factorii de decizie ai fiecăreientităti comerciale este esenţială pentru obţinerea şiconsolidarea unei poziţii concurenţiale solide pe piaţape care activează.64 Tatiana Moşteanu (coord), Felicia Alexandru, Horaţiu Dragomirescu, “Firma în mediul concurenţial”, edit. Tribuna Economică, Bucureşti, 2000, pag. 57-61.

166

4.2.Principalele caracteristici ale mediului de afaceri contemporan

Una din caracteristicile definitorii ale evoluţieimediului de afaceri la scară mondială - în a douajumătate a secolului al XX-lea - este tendinţa detrecere de la internaţionalizare la globalizarea vieţiieconomice. Această tendinţă se înscrie într-un procesistoric multisecular, care s-a desfăşurat progresiv,dar şi cu discontinuităţi şi reculuri, în domeniulrelaţiilor comerciale (expansiunea comerţului mondial),al investiţiilor în străinătate (internaţionalizareaproducţiei), al structurilor organizaţionale de afaceri(internaţionalizarea firmei).

În noul mileniu, sub presiunea unui complex deforţe de natură economică, tehnologică şi politică,procesul internaţionalizării intră într-o nouă etapă,cea a emergenţei unei economii globale, întemeiată peun sistem de interdependenţe transnaţionale în comerţ,producţie şi în domeniul financiar.

"Noua economie mondială" se caracterizează printr-o nouă bază tehnologică, prin extinderea şiintensificarea relaţiilor de afaceri, modificarearaporturilor de forţe în plan economic şi politico-militar şi o nouă modalitate de definire a relaţieidintre naţional şi internaţional.65

Analizând din puct de vedere sistemiccomplexitatea mediului de afaceri contemporan, se potremarca anumite caracteristici generice ale acestuiacare trebuie avute în vedere la construirea tuturor

65 Ioan Popa, Radu Filip, “Management internaţional”, edit. Economică, Bucureşti, 1999, p. 63.

167

planurilor şi strategiilor unei companii ce se doreştea fi competitivă.

Pot fi astfel evidenţiate câteva trăsăturiprincipale, printre cele mai relevante situându-seurmătoarele:

A) Dematerializarea activităţii economice

Această tendinţă decurge din avansul societăţiipost-industriale, bazată pe informaţie şi cunoaştere.În cadrul acestui nou tip de societate, către careevoluează lumea contemporană, resursele informaţionalecapătă o pondere determinantă în funcţionareasistemelor economice, în satisfacerea necesităţilorindividuale şi sociale.

Ca forme specifice de manifestare a acesteitendinţe pot fi enumerate:

- extinderea gamei bunurilorinformaţional-intensive care încorporează cuponderi ridicate investiţia umană de inteligenţăşi creativitate, sub forma muncii de concepţie;

- proliferarea muncii informaţionale,reprezentată prin posturi de lucru informatizateşi prin lucrători cu calificare foarte înaltă;

- constituirea, în economiilenaţionale, a unui sector al informaţiei (sectorcuaternar), care reuneşte activităţile decercetare, testare şi diseminare a informaţiei;

- în funcţionarea întreprinderilor,activele intangibile capătă o importanţăsuperioară celei deţinute de activele clasice;activele intangibile, de natura capacităţiicreative, a fondului de cunoştinţe şi inovaţii,a experienţei de producţie se afirmă tot mai

168

pregnant drept principale surse de viabilitate,şi performanţă competitivă pentru întreprindere.

B) Internaţionalizarea mediului de afaceri

Extinderea relaţiilor economice şi crearea unuimediu de afaceri internaţional s-au realizat pe seama adouă mari procese: mai întâi, prin dezvoltareacomerţului mondial, proces progresiv în perioadadeschisă de marile descoperiri geografice şi care, înepoca modernă, a atins apogeul în anii de glorie ailiberului schimb (a doua jumătate a secolului al XlX-lea); apoi, prin creşterea rapidă a investiţiilordirecte sau de portofoliu realizate în străinătate, odată cu începutul secolului al XX-lea, şi consacrareaacestora - în interdependenţă cu relaţiile comerciale -ca formă de internaţionalizare a producţiei.

Internaţionalizarea mediului de afaceri semanifestă prin procese cum sunt:

- accentuarea interdependenţelordintre economiile naţionale;

- dezvoltarea firmelormultinaţionale;

- intensificarea cooperării îndomeniul economic;

- promovarea unor măsuri deconcertare a activităţilor naţionale în raportcu anumite probleme economice globale(subdezvoltarea, poluarea, transferul detehnologie);

- consacrarea unor practici şi normerecunoscute pe plan internaţional în domeniulafacerilor;

- intensificarea fluxurilortransfrontiere în materie de informaţii,

169

cunoaştere ştiinţifică şi tehnică de comunicareîn masă, fluxuri care, prin natura lor, au odimensiune mondială şi care practic nu cunoscgraniţe.

C) Intensificarea caracterului concurenţial al mediului de afacericoncretizată în:

o apariţia unor poli de concentrare a puteriieconomice (Uniunea Europeană, SUA, Japonia şizona Pacificului;), aflate într-un raport deforţe supus unor continue tendinţe de reaşezare;

o simultaineitatea între acţiunile de promovare aconcurenţei pe pieţele internaţionale şi,respectiv, pe pieţele naţionale;

Caracteristicilor reţinute ca relevante pentrustarea şi tendinţele mediului de afaceri contemporan lecorespunde necesitatea existenţei, în întreprinderi, aunor sisteme de gestiune concurenţială; acestea aumenirea de a asigura observarea cuprinzătoare,permanentă a mediului de afaceri şi transformareainformaţiilor de mediu în repere ale demersuluistrategic.

4.3. Dinamica şi tipologia mediului de afaceri

Mediul de afaceri nu trebuie privit ca un conceptabstract, condos pe coordonatele specifice aleştiinţelor exacte şi pe deplin previzibil.Tipologiasituaţiilor mediului de afaceri este ordonată în raportcu dinamica schimbării, care este un proces fundamentalîn sistemele economice şi de gestiune contemporane. Înacest context, orice situaţie a mediului de afaceri

170

implică posibilitatea variaţiei între o relativăstabilitate şi o tendinţă de evoluţie, caracteruldinamic fiind determinantul care prevalează.

Mediul static se defineşte prin relativastabilitate a componentelor şi parametrilor care îldefinesc. Aceasta nu exclude caracterul evolutiv şiprocesualitatea inerentă funcţionării sistemeloreconomice, ci le presupune în sensul unei schimbărigraduale şi limitate, intervenite cu o frecvenţă şi oamplitudine reduse.

Principalele caracteristici ale mediului deafaceri static pot fi formulate astfel:

- Variaţia stărilor şi parametrilorde referinţă are loc preponderent pe latura lorcantitativă; pe fondul unei relative stabilităţipe latura calitativă ele au loc în interiorulaceleiaşi clase/ordin de mărime;

- Variaţiile de genul descris mai sussunt locale şi conjuncturale iar impactul lorasupra situaţiei de ansamblu a mediului deafaceri este redus;

- Variaţiile respective fiinddiscrete, sunt relativ greu de perceput sauchiar insesizabile pentru agenţii economici careoperează în acest tip de mediu de afaceri;

- Prin natura sa, mediul static nugenerează, la nivelul agenţilor economici, ocerere semnificativă de informaţie externă.

Un exemplu tipic de mediu static îl reprezintă, înistoria economiei, sistemul economic natural, şi îngeneral orice sistem economic relative închis, auto-suficient, cu progres tehnologic lent şi corelaţii deechilibru durabile.

171

Mediul dinamic se defineşte prin preponderenţatendinţelor evolutive faţă de cele de stabilitate,aceste tendinţe fiind continue şi manifeste.

Principalele caracteristici ale mediului deafaceri dinamic sunt:

- Variaţiile stărilor şi parametrilorde referinţă se înscriu pe traiectorii, deregulă, inerţiale, şi sunt rezultatul unorfactori determinanţi, cu acţiune stabilă întimp;

- Punctele de inflexiune intervin cuo frecvenţă mai redusă sau sunt absente;

- Variaţiile respective suntperceptibile distinct de către agenţii economiciplasaţi în mediul dinamic şi sunt, de regulă,previzibile;

- Mediul dinamic generează, lanivelul agenţilor economici, o cereresemnificativă de informaţie externă, orientatăcătre elaborarea unor reacţii de adaptare lamediu.

Un exemplu de mediu de afaceri dinamic îl oferăramurile bazate pe tehnologiile maşiniste tradiţionale,anterioare economiei industriale; acumularea deexperienţă de producţie şi succesiunea generaţiilortehnologice explică dinamica relativ ordonată a unuiasemenea sistem economic.

Mediul turbulent se defineşte prin predominanţaproceselor de schimbare, manifestate sub forma unorvariaţii bruşte şi nesistematice, care impun o tendinţădominantă de discontinuitate.66

66 Preluat din Horaţiu Dragomirescu, “Le comportement de l'entreprise dans un environment turbulent”. In: “Cahiers des contributions du III-eme Seminaire MCX”, 21-22 mai 1992, Presses de l'Universite d'Aix-Marseille III, Aix-en-Provence, p. 28

172

Ca principale caracteristici ale mediului deafaceri turbulent pot fi considerate următoarele:

- variaţiile stărilor şi parametrilorde referinţă sunt frecvente şi de amplitudinemare;

- aceste variaţii nu se articuleazăîntr-o tendinţă explicită, ci sunt, mai curând,contradictorii şi necoordonate;

- evoluţiile din mediul de afaceriturbulent sunt, prin natura lor, sesizabilepentru agenţii economici implicaţi, darimprevizibile;

- mediul turbulent generează, lanivelul agenţilor economici, reprezentăriincoerente ale traiectoriilor de evoluţie şifactorilor lor determinanţi, precum şi un afluxdezordonat de semnale şi stimuli dinspreexterior;

- mediul turbulent generează şipropagă asupra agenţilor economici efecteleperturbatoare, iar corelaţiile de echilibru şitendinţele de dinamică sunt destabilizate,provocându-se frecvent manifestări dezordonate(inclusiv haos, crize etc).

Un exemplu de mediu turbulent îl constituiesistemele economice în tranziţie, în care schimbările,programate sau emergente, se succed cu rapiditate,eterogenitatea stărilor succesive este marcată,elementele de noutate se grefează pe substratulpreexistent, iar preformanţele de funcţionare suntdificil de gestionat în mod prospectiv.

Caracteristic economiei contemporane este faptulcă ritmul şi profunzimea schimbărilor diferă de la oramură la alta şi de la o ţară la alta, inclusiv între

173

diversele pieţe specializate, interne şiinternaţionale. Turbulenţa devine tipică pentru mediulde afaceri şi ajunge să fie percepută şi reprezentatăca atare de către agenţii economici care se confruntăcu ea.67

4.4. Problemele gestionării relaţiei firmă-mediu

Relaţia dintre o firmă şi mediul în care aceastaîşi desfăşoara activitatea prezintă relevanţă sub douăaspecte complementare:

Aspectul teoretic vizează explicareacomportamentului firmelor în raport cudiferite condiţii de mediu.

Aspectul practic vizează:o exercitarea funcţiilor de interfaţă între

firmă şi mediul de afaceri;o proiectarea şi aplicarea de strategii de

afaceri;o constituirea imaginii firmelor în mediul lor

ambiant;o organizarea intervenţiilor firmelor asupra

mediului.Exercitarea acestor acţiuni este posibilă cu

ajutorul instrumentarului oferit de sistemele degestiune concurenţială a întreprinderilor.

Mediul de afaceri reprezintă o realitate careformează obiectul unor reprezentări specifice pe carefirmele şi le constituie cu privire la el. În aceste

67 Jacques Lesourne, “The OR Contribution to Strategy Formulation in Turbulent Environments”, European Journal of Operation Research,vol. 38, no. 3, p. 286.

174

condiţii, se disting două ipostaze ale mediul deafaceri:

mediul real; mediul perceput.

Mediul de afaceri real există obiectiv şi estedeterminat de condiţiile şi forţele de ordin economic,social, politic şi tehnologic ce acţionează în modefectiv la un moment dat.

Mediul de afaceri perceput constituie rezultatulactului de reprezentare sintetică de către fiecarefirmă, a mediului real la care ea se raportează.

Evident, pertinenţa reprezentărilor diferă de la ofirmă la alta, în funcţie de gradul în care eleconştientizează importanţa relaţiei cu mediul şi încare dispun de abilităţi adecvate pentru a-şi elaboraasemenea reprezentări. De asemenea, calitateareprezentărilor asupra mediului de afaceri depinde demăsura în care o firmă sau alta se autodefineşte şi secomportă ca un sistem deschis în raport cu exteriorul.

În teoria şi practica tradiţională de management,specifică societăţii industriale, exerciţiul actului deconducere este orientat, cu precădere, retrospectiv, şicătre interiorul organizaţiei. Orientarea preponderentintrospectivă decurge din centrarea actului deconducere pe controlul reglării obiectivelor şi pecorectarea abaterilor înregistrate. Orientareaprepoderentă a atenţiei echipei manageriale cătreinteriorul organizaţiei decurge din structura ierarhicăa firmelor care operează în domeniul afacerilor. Easemnifică asumarea unei poziţii de autoritate şimanifestarea acesteia faţă de subordonaţii din propria

175

firmă. Drept consecinţă, perceperea directă a mediuluide afaceri este atributul exclusiv al conducerii devârf, ea neregăsindu-se formal şi explicit printreatribuţiile verigilor intermediare sau a celor de bază.Pe de altă parte, teoria economică clasică, a acreditatideea transparenţei pieţei, care semnificăaccesibilitatea nelimitată a informaţiei de piaţă(referitoare la cerere, ofertă şi la purtătoriiacestora), care ar fi disponibilă, fără cost şi în modnediferenţiat, pentru orice agent economic.

Din punct de vedere teoretic, această idee poatefi validată numai ca o condiţie necesară de coerenţă amodelului pieţei în care se prezumă că există oconcurenţă perfectă. Sub aspect operaţional, însă,proliferarea concurenţei imperfecte, tendinţele deconcentrare a pieţelor, orientarea informaţională aeconomiilor contemporane conduc la reconsiderăriprofunde, în sensul că:

- firmele au un interes direct şi un rol activ în aobţine şi utiliza informaţii din şi despre mediul lorde afaceri;

- extragerea din mediu şi procesarea informaţiei încadrul firmelor este generatoare de costurisemnificative şi presupune abilităţi organizaţionalespecifice;

- performanţele firmelor în confruntareaconcurenţială sunt direct şi decisiv condiţionate deabilităţile lor specifice de a-şi asigura informaţianecesară atingerii propriilor scopuri şi de a o utilizaîn conformitate cu acestea.

În economia contemporană, caracterizată printurbulenţa mediilor de afaceri, se amplifică nevoiaîntreprinderii de a prospecta şi interpreta o gamălargă de informaţii, ce descriu starea şi tendinţele

176

mediului. Această acţiune se realizează atât cumjloacele proprii, prin intermediul aşa-numitelorfuncţii sau compartimente de interfaţă, cât şi prinapelul la informaţii, provenind din surse externeautorizate: institute de cercetare, centre deconsultanţă, baze de date publice, etc.

Orice distorsiune, intervenită la nivelulinformaţiei despre mediu, se traduce, inevitabil, îndecizii eronate, soldate cu diminuarea performanţelorcompetitive ale firmei, mergând până la periclitareaînsăşi a supravieţuirii acesteia. Abordărilemanageriale nesistematice, cu privire la mediu, suntfrecvente la firmele cu o cultură managerialăinsuficient de receptivă faţă de caracterul inevitabildeschis al organizaţiilor socio-economice; asemeneaabordări se concretizează în constituirea ocazională aunor percepţii sporadice şi nestructurate cu privire lamediul ambiant, în vederea rezolvării unor problemespecifice, punctuale, ca expresie a orientării cătreinteriorul organizaţiei.

Prin contrast, supravegherea sistematică de cătrefirme a mediului are un caracter de continuitate,vizeză constituirea unei percepţii bine structurateasupra mediului, care să permită abordări prospectiveasupra unor probleme de fond ale managementuluiorganizaţiilor repective.

În tabelul alăturat, se prezintă sintetic relaţiadintre atitudinea managerilor faţă de mediu şicaracteristicile dinamicii acestuia:

Tabel 4.2. Relaţia manager-mediu

Atitudini manageriale Mediustatic

Mediudinamic

Mediuturbulent

Orientare către Pericol Pericol Eşec177

interiorul organizaţiei ridicat probabilConştientizarea interacţiunii organizaţie-mediu, în termeni generali

Pericol Pericolridicat

Supravegherea sistematicăa mediului Pericol

Sursa: Longenecker şi Pringle, 1984

Tabelul ilustrează sugestiv atât necesitateasupravegherii sistematice, de către firme, a mediuluiambiant, cât şi riscurile majore pe care le antreneazăsubaprecierea importanţei acestui demers.

Prin urmare, se poate afirma că turbulenţaspecifică economiei contemporane face ca, practic,orice companie, oricât ar fi ea de competitivă la unmoment dat, să fie expusă unor potenţiale situaţii dedeclin şi de criză.

Supravegherea mediului este un imperativ pentrutoate firmele, indiferent de dimensiune, sau domeniulde activitate. Practicată sistematic, ea limiteazăriscurile derivate din imprevizibilitatea şiincertitudinea stărilor de mediu percepute sauviitoare. Totodată, ea este condiţia necesară, dar nuşi suficientă a succesului;

Neglijarea sau subestimarea preocupării desupraveghere a mediului de afaceri este o sursă majorăde necompetitivitate şi premisă a unui eşec probabil;ea se poate manifesta prin:

o viziuni incomplete şi superficiale asupramediului general şi specific;

o demersuri sporadice de observare a mediuluide afaceri;

o gestionarea defectuoasă a informaţiei despremediu;

178

o incapacitatea de a recepta complexitatea şiincertitudinea din mediu;

Anomaliile ce apar în funcţionarea firmelordatorită insuficienţelor demersului de supraveghere amediului de afaceri se referă la:

- ratarea unor şanse de reuşită, cumar fi: penetrarea pe o nouă piaţă, obţinereaunui avantaj concurenţial, ameliorarea imaginiipublice etc;

- ignorarea unor pericole sau riscuricare ajung să declanşeze sau să agravezeperturbaţii şi crize economice, financiare sauorganizaţionale;

- comiterea unor erori de orientarestrategică în decizii de restructurare,poziţionare pe piaţă, alianţe, redimensionare,investiţii, dezvoltare de produse noi,tehnologii noi, etc;

- autolimitarea potenţialului deînvăţare şi de schimbare delimitat de percepereaşi reprezentarea mediului de afaceri;

- pierderea parţială sau totală, decătre corpul de manageri, a controlului asupraperformanţelor şi evoluţiei propriei firme.

Asemenea anomalii pot fi prevenite princonstituirea unei interfeţe sensibile între firmă şimediu, precum şi prin aplicarea unor metode şiinstrumente adecvate de observare a mediului deafaceri.68

68 Horaţiu Dragomirescu, “Le comportement de l'entreprise dans un environment turbulent”. In: “Cahiers des contributions du III-eme Seminaire MCX”, 21-22 mai 1992, Presses de l'Universite d'Aix-Marseille III, Aix-en-Provence, p. 28

179

4.5.Comportamentul firmelor în raport cu mediul de afaceri

Comportamentul oricărui agent economic indiferentde mărimea sa şi de domeniul în care operează seconcretizează în decizii şi acţiuni.

În raport cu natura intervenţiei realizate sedisting decizii declanşatoare de procese, care urmărescsă iniţieze evoluţia unui sistem condus către atingereaanumitor scopuri, şi decizii corectoare decomportament, care urmăresc readucerea unui sistem latraiectoria de evoluţie proiectată, prin compensareaabaterilor sesizate.

Comportamentele pe care firmele le pot adopta înraport cu mediul de afaceri se reflectă în următoareatipologie:

- Comportament reactiv;- Comportament proactiv.

Comportamentul reactiv constă în elaborarea, de cătrefirmă, a unor decizii şi acţiuni de răspuns considerateca raţionale, derivate din stimulii proveniţi dinmediu. Firma „răspunde” astfel la anumite stări şicondiţii de mediu, în măsura în care le percepe şi leatribuie un anumit sens ce îi afectează funcţionarea.Reacţiile astfel elaborate sunt, în general, de naturaadaptării la mediu, ele apărând pentru firme, dreptconsecinţe generate în mod determinist din existenţaunor condiţii de mediu date.

Deciziile aferente comportamentului de tip reactivsunt, de regulă, din categoria celor de reglare,

180

(corectorii de comportament) şi ele rezultă din efectede conexiune inversă.

În cazul comportamentelor reactive, o importanţădeosebită prezintă viteza şi acurateţea reacţiei,determinată de capacitatea firmei de a sesiza,interpreta şi tranforma informaţiile despre mediu îndecizii şi acţiuni specifice.

Comportamentul reactiv reprezintă o manifestarepasiv-defensivă a prezenţei firmelor care îl adoptă înmediul lor de afaceri.

Limitările pe care asemenea comportamente legenerează, în mod inerent, în ceea ce priveşteafirmarea autonomiei şi a iniţiativei agenţiloreconomici se referă, în principal, la:

- decalajul de timp mai mare sau mai mic ce apareîn elaborarea, de către firme, a relaţiilor lorfaţă de stările şi tendinţele mediului; în acestecondiţii, orice reacţie este, potenţial,inoportună;- marja inevitabil restrictivă a posibilităţilorde adaptare existente la un moment dat pentru oanumită firmă;- riscul determinării, în funcţie de stările demediu, a unor reacţii discordante faţă detendinţele evolutive proprii pe care este înscrisăo anumită firmă;- posibilitatea inducerii, de către mediuleconomic, tehnic, social sau politic, a unorperturbaţii de natură să afecteze funcţionarea şiperformanţele firmelor de afaceri, până laprovocarea de crize sau situaţii de declin lanivelul acestora;- opţiunile pe care le au la dispoziţie firmelepurtătoare de comportamente reactive sunt de

181

natură preponderent tactică sau operaţională, şinu strategică.

Piaţa este modelul tipic de comportament reactival firmelor în raport cu mediul de afaceri; piaţa apareaici în accepţiunea ei clasică, de „mână invizibilă”,descrisă succint prin următoarele caracteristici:

a) preţurile se formează liber prin mecansimulcererii şi al ofertei, fiecare dintre acestea fiindguvernate de legi specifice (legea cererii şi legeaofertei);

b) comportamentele purtătorilor cererii, respectivpurtătorilor ofertei, sunt de tip reactiv, în sensul căei răspund la stimulii exprimaţi prin preţ;

c) preţul sintetizează întreaga informaţie de careagenţii furnizori şi cei ofertanţi au nevoie pentru a-şi elabora şi aplica propriile reacţii;

d) preţul de echilibru reglează cantităţile cerute,respectiv oferite, în sensul compensării lor catendinţă normală a funcţionării pieţei;

e) concurenţa oferă mobilul deciziilor şiacţiunilor agenţilor economici şi îi selectează pe ceiviabili, penalizându-i până la eliminare pe ceineviabili;

f) sistemul preţurilor asigură armonizareacomportamentelor agenţilor economici în cadrul celeimai raţionale soluţii posibile de alocare a resurseloreconomice pentru satisfacerea nevoilor;

g) profitul sintetizează performanţa economică.

Modelul pieţei explică succesul economic prinabilităţile firmei de a reacţiona în mod adecvat şioportun la stimulii exprimaţi prin preţuri, în condiţiidate ale mediului de afaceri.

182

În sinteză, comportamentul de tip reactiv apare cafiind determinat de următoarele condiţii:

- pentru firmă, stările de mediu de afaceri suntdate;

- mediul nu poate fi influenţat semnificativ decătre firme prin propriile lor acţiuni;

- firmele îşi construiesc comportamente carerăspund la stimulii proveniţi dinspre mediu, încercândsă se adapteze evoluţiei acestuia;

- reacţiile firmei apar drept consecinţe derivatedin stările mediului de afaceri;

- condiţiile de mediu se manifestă constrângătorfaţă de marja de acţiune a firmelor, raportul dintreele fiind de tipul cauză-efect; firma este influenţatăde mediu, dar ea nu îl poate modifica sau influenţasemnificativ pe acesta;

- de regulă, reacţiile de adaptare elaborate defirme se bazează pe condiţii de mediu actuale(constatate) şi nu pe cele viitoare (previzibile).

Comportamentul reactiv prezintă un potenţial dedesincronizare a evoluţiilor firmelor faţă de cele alemediului; în medii de afaceri cu caracter dinamic,adaptarea firmei la mediu rămâne posibilă prinameliorarea capacităţii sale de elaborare a reacţiilorde răspuns (sub aspectul creşterii vitezei şi calităţiiacestora).

În schimb, în mediile de afaceri turbulente,tendinţele mediului nu mai pot fi sesizate şi urmărite,iar modificările bruşte, ample şi imprevizibilediminuează drastic capacitatea firmelor de a elabora înmod oportun reacţii adecvate; influenţa mediului asuprafirmelor devine, astfel, profund perturbatoare.

Comportamentul proactiv constă în constituirea, decătre firme, a propriului lor mediu de afaceri, crearea

183

deliberată a unor anumite stări sau condiţiidezirabile, imprimarea unor tendinţe convenabile deevoluţie a acestora.

Considerat din perspectiva relaţiei firmă-mediu,comportamentul proactiv este determinat de următoarelecondiţii:

- pentru firmă, mediul exterior nu mai apareexclusiv ca un „dat” exterior, ci el cumulează efecteleacţiunii şi interacţiunii firmelor;

- firmele pot influenţa semnificativ stările şicondiţiile de mediu, folosindu-şi în acest scopautonomia şi iniţiativa;

- manifestările de comportament proactiv alfirmelor se bazează, în principiu, pe proiecte şistrategii de acţiune; ele preced şi cauzează(declanşează) anumite evoluţii ale mediului de afaceri;

- firmele purtătoare de comportamente proactive semanifestă dinamic şi constructiv în mediul de afaceri,acţiunile lor fiind orientate către perspectivă. Ele sesituează la originea unor procese de schimbare.

Ca exemple reprezentative de comportamenteproactive pot fi citate:

- crearea de noi produse de înaltă tehnologie decătre firmele inovative;

- constituirea de noi pieţe prin lansarea deproduse a căror ofertare generează noi tipuri de nevoide consum;

- concentrarea forţei economice şi tehnologice,prin fuziuni, achiziţii sau alianţe strategice defirmă, în scopul promovării unor schimbări şi iniţieriiunor acţiuni de anvergură;

- asumarea rolului de lider în cercetareaştiinţifică aplicativă şi în dezvoltarea tehnologică;

184

- obţinerea de performanţe tehnologice, economice,comerciale etc, care devin standarde pentru firmeleconcurente pe plan intern sau internaţional.

Comportamentul de tip proactiv generează, pentrufirmele care îl promovează, atât şanse, cât şivulnerabilităţi specifice, printre care:

Şanse:- punerea în valoare a capacităţii firmelor de a

proiecta strategii de dezvoltare şi procese deschimbare;

- extinderea posibilităţilor de a obţine sauconsolida avantaje concurenţiale;

- mărirea viabilităţii agenţilor economici, însensul obţinerii performanţelor lor prin efort propriuşi pe o bază mai durabilă mai curând decât prinspecularea unor situaţii conjunclurale;

- promovarea iniţiativei, inovării şi schimbării;

Vulnerabilităţi:- riscuri de eşec coerente, inerente proceselor de

schimbare;- pericolul potenţial al apariţiei unor monopoluri

tehnologice etc;- posibile discrepanţe între abordările manageriale

centrate pe control şi, respectiv, celeantreprenoriale, centrate pe iniţiativă şi inovare.

În lumina consideraţilor anterioare,comportamentele de tip proactiv apar nu numai ca opusulcelor reactive, ci şi ca o alternativă viabilă înraport cu acestea. Gândirea şi practica actuală aconducerii strategice a afacerilor pune în evidenţăintensificarea demersurilor de pilotare inteligentă afirmelor.

185

Din perspectiva sistemică, comportamentul uneientităţi economice active este inteligent dacă implicăo conştientizare a propriei manifestări. Aceastăconştientizare se reflectă, în esenţă, prin capacitateade a-şi stabili scopuri fezabile şi de a organizaacţiuni de natură să permită atingerea acestora, precumşi prin abilitatea de a-şi construi o memorie aevoluţiilor trecute şi de a o gestiona subordonatscopurilor urmărite.

Promovarea. în condiţii de mediu date, a unuicomportament reactiv, respectiv proactiv, constituie oopţiune decurgând din cultura de management şi stilulde conducere adoptat de o firmă sau alta, şi nu de ocaracteristică intrinsecă şi univoc determinată asituaţiei existente în relaţia firmei cu mediul.69

Concluzionând, este evident că deplina înţelegerea mediului de afaceri este o condiţie esenţială cetrebuie îndeplinită de orice firmă ce doreşte să aibăşanse să supravieţuiască pe termen lung. În cadrulUniunii Europene, acest mediu este unul extrem decompetitiv, studierea şi anticiparea concurenţei fiindun important factor al succesului oricărei organizaţii.

69Tatiana Moşteanu (coord), Felicia Alexandru, Horaţiu Dragomirescu, “Firma în mediul concurenţial”, edit. Tribuna Economică, Bucureşti, 2000, pag. 62-82.

186

Cap. 5 Rolul culturii în mediul internaţionalde afaceri

În lumea de astăzi, o serie de factori puternici,interdependenţi, întâlniţi în mediul unei ţări gazdă,precum cel politic, economic, legal, tehnologic şicultural influenţează strategia, funcţiile şi proceselede management.

O calitate esenţială în ceea ce presupuneconducerea personalului şi proceselor într-o altă ţarăeste înţelegerea culturală, care înseamnă cunoaştereavariabilelor culturale care influenţează deciziile demanagement.

Semnificaţia factorilor culturali este adeseasubestimată de managerii care operează în mediulinternaţional; în multe situaţii eşecul unor afaceriinternaţionale poate fi atribuit lipsei înţelegeriiculturale. Înţelegerea sau empatia culturală reprezintăcunoaşterea şi preocuparea sinceră pentru culturaceluilalt individ.Conştientizarea diferenţierilor culturale (în limbaengleză, cultural awareness) permite managerilorinternaţionali să dezvolte politici corespunzătoare şisă stabilească modul în care îşi planifică,organizează, conduc şi controlează afacerile înmediul internaţional. De asemenea, ea sporeştediversitatea culturală a forţei de muncă, ducând larealizarea unei interacţiuni eficiente între cei carelucrează în ţara de origine a companiei şi cei dinţările unde acestea operează.

187

Lipsa înţelegerii culturale cauzează pierderifinanciare şi ratarea unor oportunităţi de afaceri.Cunoştinţele managerilor americani asupra variabilelorculturale care influenţează mediul internaţional deafaceri nu sunt la nivelul cunoştinţelor lor despreprocesele organizaţionale. Black şi Mendenhall afirmă căpână la 40% din managerii care deţin poziţii deconducere în afara ţării de origine îşi părăsescposturile înainte de expirarea mandatelor datorităslabelor performanţe şi slabei interacţiuni cu mediullocal. Numai jumătate din cei care îşi duc până lacapăt mandatele sunt consideraţi doar marginaleficienţi. Mai mult, ei găsesc că diferenţierile deordin intercultural sunt cauza eşecurilor în negocierişi a slabei interacţiuni, care produc pierderi anualede peste 2 miliarde de USD numai din afaceri externeeşuate.

5.1. Cultura şi efectele sale asupraorganizaţiilor

Cultura unei societăţi cuprinde valorileîmpărtăşite de membrii săi, înţelesurile, opţiunile,presupunerile, precum şi scopurile acesteia, care suntînvăţate de la generaţiile precedente, impuse demembrii generaţiei prezente şi care sunt transmise maideparte generaţiilor viitoare. Acest tablou comun setraduce, în mare parte, prin atitudini comune, coduride comportament şi aşteptări, care ghidează şicontrolează la nivelul subconştientului anumite normede comportament.

În viziunea lui Geert Hofstede, cultura esteprogramarea colectivă a minţii, care delimitează

188

membrii unei grup de oameni de un altul. Pe lângă setulcomun de credinţe, atitudini, valori, obiceiuri şicomportamente, cultura unei societăţi mai presupune şiartefactele folosite de membrii societăţii în aconlucra între ei, precum şi cu membrii altorsocietăţi.

Cultura este: învăţată transmisă din generaţie în generaţie bazată pe simboluri, fiind prezentă în mintea

oamenilor, reflectând la nivel spiritualraporturile dintre indivizi şi interacţiunea cunatura

dinamică, suferind modificări în timp,adaptându-se continuu dar şi stadial, toate căindivizii sau colectivităţile acceptă mai greu sause opun schimbărilor

integrată, prezentându-se ca un universstructural integrat

etnocentrică, colectivă, nefiind proprienumai unui singur individ sau colectivităţi maimult sau mai puţin numeroase (familie, grup etnicsau religios, naţiune tec.)

Societăţile diferă din punct de vedere culturalpentru că indivizii care le compun au calităţidiferite, au moduri diferite de a relaţiona cu naturaşi cu lumea în general, dezvoltă diferite relaţii uniicu alţii iar activităţile desfăşurate de ei suntdiverse.

O persoană se naşte într-o anumită cultură şi nucu o anumită cultură, internalizându-şi, prinintermediul procesului de socializare, efectul subtil

189

al acesteia. Un manager desemnat să conducă o filialăîn străinătate, de exemplu, trebuie să se aştepte săgăsească în mediul local diferenţe mai mari sau maimici în privinţa comportamentului indivizilor saugrupurilor din acea organizaţie.

După cum rezultă din figura de mai jos, acestediferenţe de datorează şi variabilelor sociale şisocioculturale, precum religia şi limba, carecompletează variabilele naţionale dominante, precummediul economic, legal sau factorii politici. Variabilenaţionale şi socioculturale furnizează contextuldezvoltării şi perpetuării variabilelor culturale. Pede altă parte, variabilele culturale determinăatitudinea de bază despre muncă, timp, materialism,individualism şi schimbare. Asemenea atitudiniinfluenţează motivaţia şi aşteptările individului faţăde relaţiile de muncă şi de grup, şi, în ultimăinstanţă, ceea ce se poate aştepta de la individulrespectiv.

Figura 7.1. Variabilele de Mediu care Influenţează Funcţiile deManagement

Variabile Naţionale Variabile Socioculturale

1. Sistemul Economic 4. Geografia 1.Religie

2. Sistemul Legal 5.Know-how-ul 2.Educaţie

3. Sistemul Politic Tehnologic3. Limbă

Variabile Culturale Atitudini

190

1. Valori 1.Muncă4.Individualism2. Norme 2.Timp 5.Schimbare3. Credinţe 3.Materialism

Comportament în muncăindividual şi de grup

1. Motivaţie 3.Determinare

2. Productivitate 4.Etică

Devine indubitabil că variabilele culturale, aşacum sunt credinţele comune, valorile sau atitudinileinfluenţează procesele organizaţionale. Dar care suntprocesele, şi mai ales cum sunt ele influenţate, rămânîntrebări ale căror răspunsuri constituie subiect dedezbatere şi cercetare. Unii autori consideră căefectul culturii este mult mai evident la nivelulindividului decât la nivel organizaţional, ca rezultatal unui proces de convergenţă.

Convergenţa poate fi definită ca fenomenultransformării stilurilor individuale de management îndirecţia uniformizării lor. Argumentul convergenţei sebazează pe convingerea că cerinţele industrializării,precum şi coordonarea şi competiţia globală suntfactorii care fac diferenţa între procesele desfăşuratela nivelul organizaţiei, precum alegerea tehnologieisau a structurii de organizare.

Redding şi Martyn-Johns consideră, totuşi, căfuncţiile de management, ca planificarea şiorganizarea, sunt influenţate în diferite moduri de

191

credinţele culturale individuale ale managerului, cumar fi cele referitoare la moralitate, rolul întâmplăriisau atitudinea faţă de timp.

Tabel 5.1. Valori occidentale şi posibile alternative

Elemente aleculturii

occidentaleAspecte

alternative

Funcţiile demanagementinfluenţate

Individul poate influenţa viitorul (unde există voinţă există şi o cale de realizare)

Viaţa urmează un cursprestabilit, iar acţiunea umană este determinată de voinţalui Dumnezeu

Planificarea şi programarea

Individul poate transforma şi îmbunătăţi mediul

Oamenii mai degrabă se adaptează la mediudecât îl modifică

Mediul organizaţional, moralul şi productivitatea

Individul trebuie să fie realist în privinţa aspiraţiilorsale

Idealurile trebuie atinse, indiferent deceea ce este considerat raţional sau nu

Stabilirea obiectivelor şi dezvoltarea carierei

Trebuie să muncim dingreu pentru îndeplinirea obiectivelor

Munca susţinută nu este suficientă pentru a avea succes;mai avem nevoie şi deînţelepciune, noroc şi de timp

Motivarea şi sistemulde recompense

Angajamentele asumatetrebuie onorate (oamenii vor face ceea ce au spus că vor face)

Un angajament poate fi încălcat datorită unei solicitări nerezonabile, sau un acord doar semnaleazăintenţia şi nu implică răspunderea

Negocierea

192

Fiecare individ trebuie să foloseascăeficient timpul celuilalt (Timpul înseamnă bani ce pot fi câştigaţi sau irosiţi)

Programările sunt importante, dar numaiîn relaţie cu alţii

Planificarea pe termen lung şi scurt

Prima obligaţie a unui angajat este faţă de organizaţie

Angajatul are o obligaţie primară faţă de familia sa şiprieteni

Loialitate, angajament, motivare

Angajatorul şi angajatul pot decide întreruperea colaborării

Angajarea de face pe viaţă

Motivarea şi angajamentul faţă de companie

Persoanele cele mai calificate vor ocupa posturi corespunzătoare

Familia, prietenii şialte considerente potdetermina practicile de angajare

Angajarea, promovarea, recrutarea, selecţia şi recompensarea

Sursa: International Management, Helen Deresky, Addison-WesleyLongman, Inc,1997

Efectele culturii asupra funcţiilor managementuluise observă mai ales când se încearcă impunereavalorilor şi sistemelor proprii unei anumite culturiunei alte societăţi. Tabelul de mai jos oferă câtevaexemple de valori culturale tipice culturiioccidentale, prezintă posibilele alternative la acesteaşi arată că funcţiile managementului pot influenţate,ceea ce conduce la nevoia unor abordări de managementdiferite în privinţa proceselor organizaţionale. Deexemplu, un manager occidental îşi planificăactivităţile, le programează şi le desemnează un termende execuţie având convingerea că oamenii influenţeazăşi controlează viitorul, spre deosebire de managerii ceprovin din ţările islamice, care cred că evenimentelese vor desfăşura numai cu voia lui Allah.

193

Mulţi indivizi înţeleg şi relaţionează cu alţiinumai în termenii propriei lor culturi. Acest punct dereferinţă la nivel subconştient asupra valorilorculturale specifice altora este denumit criteriul auto-referinţei. Rezultatul unei asemenea atitudini esteilustrat de următoarea istorioară:

„ A fost odată o mare revărsare de ape, şi surprinse de potop au fost şi două creaturi: un măgar şi un peştişor. Măgarul, fiind agil şi experimentat, a fost destul de norocos să se caţere într-un copac şi săscape de furia apelor. Şi cum s-a uitat el în jos din locul sigur în care se afla, a văzut un peştişor luptându-se cu torentul de apă. Cu cele mai bune intenţii, s-a aplecat şi a ridicat peştişorul din apă. Rezultatul a fost inevitabil.”

Dar iată şi o întâmplare reală, în aceeaşi notă,petrecută în Iran. Cuvântul „compromis” nu are înPersia aceeaşi semnificaţie ca în limba română sauengleză, de soluţie de mijloc, acceptată de ambelepărţi, ci unul negativ, de cedare de la propriileprincipii în faţa altora. De asemenea, „mediator”desemnează un „om băgăreţ”, o persoană care intervineneinvitată (meddler în engleză). În 1980, SecretarulGeneral al ONU, Kurt Waldheim a sosit în Iran pentru aîncerca soluţionarea crizei ostaticilor americani de laAmbasada SUA de la Teheran. La aeroport, radioul şiteleviziunea iraniană i-au solicitat un interviu. O orămai târziu, o mulţime de iranieni furioşi aruncau cupietre în maşina cu care se deplasa. Iată ce adeclarase dl. Waldheim cu o oră înainte : „Am venit camediator să ajungem la un compromis” (I’ve come as a mediatorto work out a compromise”).

194

Managerul internaţional trebuie să înveţe şi să seadapteze la practicile sociale şi comercialenefamiliare din ţările unde este trimis să activeze.Dar, primul pas pe calea înţelegerii culturii altoraeste chiar cunoaşterea propriei lui culturi. Aceastaîl ajută să prevină adoptarea unor atitudini caparohialismul sau etnocentrismul sau să îi privească pecei din jurul său dintr-o perspectivă dominată deprejudecăţi şi stereotipuri.

Parohialismul este atitudinea dezvoltată decei care abordează lumea numai dintr-unsingur punct de vedere şi care nu recunosccelorlalţi moduri diferite de viaţă şi muncă,neacordând acestor diferenţe importanţacorespunzătoare;

Etnocentrismul este tendinţa de a considerapropriul grup, cultură, etc. ca fiind maibun(ă) decât altele;

Prejudecata este o atitudine negativănejustificată în raport cu o persoană, pebaza apartenenţei acesteia la un grupparticular;

Stereotipurile reprezintă seturi de credinţedespre un grup care sunt universal aplicabiletuturor membrilor acelui grup.

Companiile care ignoră importanţa factorilorculturali pot înregistra rezultate dezastroase peanumite pieţe. Procter & Gamble este una din ele. Într-un spot pentru săpunul Camay difuzat în Japoniadeceniul trecut, o femeie japoneză face baie în timp cesoţul său întră în încăpere. Ea îi vorbeşte desprenoul ei săpun de corp. Soţul său, atingându-i umărul,sugerează că el are în cap mai mult decât clăbuci de

195

săpun. Această reclamă, care a avut succes în Europa, afost un dezastru în Japonia. Gestul unui bărbat careintră în baie peste soţia sa este etichetat ca fiindlipsit de bune maniere.

După ce îşi cunoaşte bine propria cultură,următorul pas al unui manager în direcţia stabilirii derelaţii interculturale eficiente este să dezvolteempatia culturală. Managerii nu doar trebuie să fieconştienţi de variabilele culturale şi de efectele lorasupra locului de muncă, dar trebuie să apreciezediversitatea culturală şi să înţeleagă cum seconstruiesc relaţiile de muncă oriunde în lume.

5.2. Variabilele şi dimensiunile culturale

Un manager internaţional poate anticipa posibileleefecte ale unui mediu nefamiliar, alcătuind un profilcultural pentru fiecare ţară sau regiune în care segândeşte să dezvolte o afacere.

Pentru a pune la punct un astfel de profilcultural, el are nevoie, mai întâi, de un anume grad defamiliarizare cu variabilele universale multor culturiale lumii. Apoi, din aceste variabile universale, elpoate identifica diferenţele specifice fiecărei ţărisau naţiuni.

Managerii internaţionali nu trebuie să presupunăcă pot translata cu succes în străinătate practicile,procesele, aspiraţiile sau stilurile specifice ţăriilor de origine. Ei ar trebui să pună în aplicare unprincipiu simplu de conducere, un management decontingenţă, al evenimentelor neprevăzute. Managementulde contingenţă presupune ca managerii să se adapteze la

196

mediul local şi să conducă personalul din ţara gazdă înconsecinţă.

5.2.1. Subculturile

Cei care conduc operaţiuni internaţionale trebuiesă fie conştienţi de faptul că generalizările înalcătuirea profilului cultural pot conduce doar laaproximări ale caracteristicilor naţionale. Multe ţăricuprind în modelul lor cultural diverse subculturi alecăror constituenţi corespund doar în partecaracteristicilor naţionale. De exemplu, în Canada seîntâlnesc subculturi distincte, precum cele anglofoneşi francofone, dar şi cea a băştinaşilor canadieni.Exemplul Statelor Unite este poate mai interesant. Înafara graniţelor, americanii corespund stereotipuluiamerican, dar acasă, americanii recunosc diferenţeledintre ei, datorate considerentelor etnice, geograficesau subculturale diferite. Despre chinezi mulţi cred căei alcătuiesc o comunitate omogenă, dar puţini ştiu căexistă diferenţieri considerabile între ei datoratediversităţii regionale, în care intră apartenenţa laanumite grupuri etnice cu obiceiuri diferite, precum şimultitudinea de dialecte. Deşi îmbrăţişarea valorilortradiţionale ale confucianismului este răspândită întoate regiunile Chinei, există diferenţe majore întreaceste regiuni datorate unor variabile caindividualismul sau deschiderea către schimbare.Potrivit unui studiu al Ralstom et al., provinciileGuangzhou şi Shanghai au cel mai ridicat indice pentruindividualism şi schimbare, fiind urmate de Beijing şiDalian, şi în fine de Chengdu şi Lanzhou. Aceastaînseamnă că populaţia chineză din Guangzhou şi Shanghaieste mai „occidentalizată” şi mai deschisă în a faceafaceri cu occidentalii.

197

Sunt performanţi acei manageri care îi tratează peangajaţi ca pe indivizi unici, diferiţi şi care evităîn mod conştient orice stereotip.

Nu putem trece însă mai departe înainte de aprezenta o dezbatere ce a avut loc în Statele Unite aleAmericii în 2002 pe tema subculturii, provocată de ocarte ultracontroversată a lui Pat Buchanan, intitulatăThe Death of the West (Moartea Occidentului). Autoruleste cunoscut atât ca om politic (fost candidat lanominalizarea prezidenţială din partea republicanilor),dar şi ca scriitor, moderator TV sau editorialist.Cartea a trebuit să îşi amâne o perioadă apariţia dupăevenimentele din 11 septembrie 2001. Despre ea s-a spuscă va fi interzisă, arsă sau îi va fi blocatădifuzarea. Buchanan afirmă în carte că până în 2050Statele Unite vor ocupa locul 3 în lume în privinţapopulaţiei. El prezice că Europa va fi inundată de oinvazie islamică arabo-africană şi că primele naţiuniale lumii, inclusiv Japonia, vor începe încet sădispară.

Bazându-se pe studii ale ONU în privinţapopulaţiei, Buchanan declară că :

Până în 2050, numai 10% din populaţia lumii vaavea rădăcini europene. O treime din populaţia Europeiva avea peste 60 ani, iar unul din zece europeni vaavea peste 80 ani;

Populaţia Asiei, Africii şi Americii Latine vacreşte până în 2050 cu 3-4 miliarde de persoane, întimp ce Europa va pierde o populaţie echivalentă cupopulaţia Germaniei, Poloniei, Danemarcei, Norvegiei,Suediei şi Finlandei la un loc;

Până în 2050, 23 milioane de germani vor dispărea,împreună cu 16 milioane de italieni şi 30 milioane deruşi;

198

Rusia va pierde Siberia şi Estul îndepărtat înfavoarea Chinei şi va fi izgonită din Caucaz şi AsiaCentrală, unde populaţia islamică explodează, în timpce populaţia Rusiei moare;

Cele 4,2 milioane de palestinieni din West Bank,Gaza şi Israel vor deveni 9 milioane până în 2025 şi 15milioane până în 2050, când palestinienii îi vor depăşinumeric pe israelieni, intr-un raport de doi la unu;

Invaziile islamice ale Spaniei şi Franţei dinsecolul XVIII şi ale Balcanilor şi Europei Centrale dinsecolele XIV – XVII vor fi reluate chiar în timpulvieţii majorităţii celor care trăiesc în momentul defaţă. Deja islamul a depăşit creştinismul în privinţanumărului de adepţi;

Naţiunile creştine –catolice, protestante şiortodoxe- au început să moară.

În capitolul intitulat „La Reconquista”, Buchananafirmă că în prezent are loc o invadare a StatelorUnite şi că America adăposteşte acum o „naţiune încadrul unei naţiuni” ( a nation within a nation).Buchanan spune că :

există peste 30 milioane de străini născuţi astăziîn Statele Unite, şi între 9 şi 11 milioane deimigranţi ilegali, cam cât populaţia reunită statelorRhode Island, Massachusetts şi Connecticut;

Mexicul îşi exportă săracii şi şomerii în StateleUnite, pe care contribuabilii americani îi educă şi îiangajează;

Europenii-americani sunt o minoritate în statulcel mai populat al Americii, California, iar până în2004, vor deveni o minoritate şi în Texas;

Americanii albi părăsesc California într-un numărde 100 000 pe an;

199

Agenda politică a hispanicilor californieniinclude educaţie bilingvă, frontiere deschise, dublacetăţenie şi chiar înlocuirea statuii unui erouamerican cu cea a zeului aztec Quetzacoatl;

Buchanan mai susţine că începând din anii ”60,contra-cultura (counter –culture) a devenit culturadominantă a Americii şi că iconoclaştii acestei culturiatacă sistematic istoria şi moştenirea Americii.

- Sub „Political Correctness”, marii eroi americani,soldaţi, exploratori sau oameni de stat, de laColumb până la George Washington, ThomasJefferson, Andrew Jackson şi alţii, sunt acumacuzaţi de rasism şi exploatarea populaţieibăştinaşe;

- Cărţile de istorie a Americii sunt rescrise, iarvechii eroi sunt ignoraţi sau eliminaţi;

- În unele şcoli Mark Twain şi alţi scriitori aiSudului sunt astazi interzişi.

Fireşte, afirmaţiile lui Buchanan nu puteau rămânefără un ecou pe măsură. Numai că luările de poziţie auvariat de la moderat, solid argumentate până la unradicalism extrem, bazat pe argumente foarte subţiri.În luările de poziţie din „The New York Times” seafirmă că asupra Statelor Unite nu planează nici unpericol în eventualitatea unor schimbări demografice,pentru că imigranţii sosiţi în America sunt atraşitocmai de modul de viaţă şi de modelul culturalamerican, în care vor să se integreze cât mai rapid şicât mai bine. „Creuzetul” american (celebrul meltingpot) va funcţiona şi pe mai departe şi, deocamdată nuexistă motive să se creadă că va fi altfel. Dar iată şipunctul de vedere al unui hispano-american, ErnestoCienfuegos, care publică sub titlul „Pat Buchanan

200

predicts the death of Gringos”, un articol deosebit devirulent:

Se pare că tabletele Pfizer nu lucrează în cazul

bărbaţilor albi, dacă ar fi să-i dăm crezare lui PatBuchanan şi noii lui cărţi. Dl. Buchanan prezicedispariţia Americii albe, a Europei albe şi a chiar aIsraelului alb, datorită virilităţii şi fertilităţiimai ridicate a persoanelor de culoare. El spune că pânăîn anul 2050 SUA vor fi pe locul 3 în lume în privinţapopulaţiei, datorită imigranţilor mexicani şi a rateilor mare de naşteri. Cineva ar trebui să-i reaminteascădlui. Buchanan măreţia unor civilizaţii precum Olmecii,Maya, Teotihucan sau cea Aztecă, existente înainte demomentul sosirii sângeroşilor săi predecesori pe InsulaEllis.

Dl. Buchanan este pur şi simplu un alb rasist şibigot. Acum nu este decât un „fost” care îi sperie pealbi într-un efort disperat de a-şi salva carierapolitică. Nu va reuşi. Cel mult, ar putea spera săvândă câteva cărţi unor persoane în vârstă aflate în„centre de îngrijire a vârstnicilor albi”, pe carecopiii lor nerecunoscători i-au abandonat când nu le-aumai fost folositori.

Se pare că el nu a promovat examenul de „Istorie aSUA” 101 din facultate, deoarece su ştie că noi am avutsate şi oraşe cu mult înainte ca gringos să punăpiciorul în această regiune.

El scrie că militanţi radicali şi lideri mexicaniconspiră la recâştigarea culturală şi demografică asud-vestului Statelor Unite, inversând în felul acestarezultatele Războiului Mexican. Trebuie să fi scrisarticolul înainte ca primarul James Hahn să declare LosAngeles drept un oraş mexican. Nu numai Los Angeleseste un oraş mexican, ci şi San Francisco, Santa

201

Barbara, San Diego, San Antonio, Santa Fe, El Paso şinenumărate alte oraşe din sud-vest. Chiar denumirileacestor oraşe indică istoria lor. Ele au existat aiciîn tot acest timp. Singura diferenţă este că noi, caoameni, am depăşit multe din politicile rasiste şiopresive pe care ni le-au impus „gringos” precumBuchanan.

Mai bine Buchanan ar găsi în altă parte cauzele pecare el le consideră că duc la „Moartea occidentului”,în loc să dea vina pe persoanele de culoare, şi înspecial pe noi, mexicanii din sud-vest. Trebuie să-ireamintim dlui. Buchanan cauzele căderii ImperiuluiRoman şi a altor civilizaţii din istorie. Suntem noiresponsabili pentru rata înaltă a homosexualităţiialbilor? Acesta este un motiv pentru care albii nu seînmulţesc. Dar pentru corupţia la nivel înalt dinguvern?

Trebuie să-i reamintim dlui. Buchanan depravareasexuală a fostului preşedinte Bill Clinton, chiar laCasa Albă şi de implicarea congressman-ului Condit îndispariţia Chandrei Levy. Suntem noi responsabilipentru rata înaltă a sinuciderilor înregistrată înrândul copiilor albi şi pentru focurile de armă dinşcoli, cum s-a întâmplat la Columbine High School înColorado? Toate aceste incidente au fost „chestiunialbe” şi noi nu avem nimic de-a face cu ele.

Câteodată, nouă mexicanilor, ne este milă pentrucopiii albi. Ei par să arate ca şi cum ar fi muribunzi.Un exemplu grăitor în acest sens s-a întâmplat la RoseParade în Pasadena, Alta California de Anul Nou. S-aîntâmplat ca orchestra Liceului Colombine să participela această paradă. Din nefericire, ei au apărut pescenă după o orchestră din Detroit, compusă numai dinelevi negri, care au ridicat sala în picioare. Au urcatpe scenă cei de la Colombine, cu toţii albi. Ce imagine

202

tristă. Au provocat milă, în loc de bună dispoziţie..Păreau ca şi cum ar fi fost scoşi din filmul „Noapteamorţilor vii”. Păreau morţi în interior, fără vlagă. Nupot să nu mă gândesc că există o problemă „spirituală”foarte serioasă la Liceul Colombine şi că asta a cauzatîmpuşcăturile şi asasinarea a 13 elevi. Acest fenomenpoate fi observat oriunde în societatea albă.Drogurile, alcoolismul, rasismul, bigotismul,ipocrizia, lăcomia, homosexualitatea şi incestul suntdoar câteva din manifestările problemei spirituale aalbilor. Pe când persoanele de culoare comitinfracţiuni economice pentru a supravieţui, albii comitcrime „spirituale” datorită depravării, decadenţei şialtor factori similari. Mulţi criminali în serie dinistorie, inclusiv Jack Spintecătorul, au fost albi.

Probabil că problema fundamentală a albilor este denatură spirituală, şi ea constituie cauza „Morţiioccidentului”. Occidentul şi-a pierdut reperele moraleşi acum este golit de spiritualitate. Persoanele deculoare nu au nimic de-a face cu asta şi, din contră,noi putem fi salvarea albilor care văd şi înţeleg ce seîntâmplă în realitate.

5.2.2. Variabilele culturale

O categorizare a variabilelor culturale, dinmultitudinea de astfel de clasificări, este făcută deHarris şi Moran, care au identificat 8 categorii careformează subsistemele oricărei societăţi. Acestevariabile culturale care ne ajută să înţelegem culturaşi variabilele naţionale proprii unei societăţi sunt:

Sistemul relaţiilorde familie;

Religia;

Educaţia; Afilierile şi asocierile;203

Sistemul economic; Sistemul de sănătate;Sistemul politic; Modul de petrecere al

timpului liber.

Relaţiile de familie

Ghidarea relaţiilor de familie constituie unsistem de organizare şi funcţionare adoptat de anumitesocietăţi, în special orientale. În cultura noastră,sistemul relaţiilor de familie se bazează, înprincipal, pe familia nucleară (părinţi şi copii, darşi familia mono-parentală), dar în multe alte părţi alelumii sistemul cuprinde familia extinsă, compusă dinmulţi membri din mai multe generaţii. Familia lărgită,tipică naţiunilor orientale, poate influenţaactivităţile economice atunci când loialitatea familieieste pusă pe primul plan. Astfel, contractele pot să fiatribuite preferenţial sau la angajare un membru alfamiliei va fi selectat, în detrimentul unui candidatmai pregătit, dar din afara acesteia. În societăţilecare acordă întâietate familiei, aceste practici suntomniprezente şi acceptate de toţi.

Managerii internaţionali se pot găsi adesea însituaţii în care nu se pot lua decizii importante încazul unei tranzacţii guvernate de o afacere defamilie. Dacă totuşi se vor apleca mai atent spreînţelegerea acestor practici locale, vor observa un modde comportament predictibil şi vor fi mai binepregătiţi să le facă faţă. Astfel de practicitradiţionale sunt exemplificate de experienţa unuiasiatic cu titlul de MBA obţinut în Statele Unite, carei-a prezentat unchiului său, director al unei firmemijlocii din India, un nou plan de afaceri:

204

„Astrologul familiei a participat la întâlnire şis-a pronunţat împotriva planului. Nepotul a insistat şii-a cerut astrologului să-şi reconsidere poziţia.Acesta a recomandat săvârşirea unor ceremonii diversecare vor determina, probabil, semnele astrale să fiefavorabile planului.”

EducaţiaEducaţia formală sau informală a angajaţilor unei

firme străine, dobândită din diverse surse,influenţează în mod hotărâtor ceea ce se aşteptă de laei la locul de muncă. De asemenea, educaţiainfluenţează şi alegerea pe care trebuie să o facămanagerul în privinţa practicilor de recrutare,politicilor de personal sau a stilurilor de conducere.Programele de instruire şi dezvoltare profesionalătrebuie să fie corelate cu nivelul de pregătiregenerală din ţara respectivă.

Sistemul economicIndiferent de sistemul economic, mijloacele de

producţie şi redistribuirea veniturilor în societate(cu efecte asupra indivizilor şi grupurilor) au oputernică influenţă asupra unor proceseorganizaţionale, cum sunt aprovizionarea, distribuţia,oferirea de stimulente comerciale sau repatriereacapitalului. Cum sistemele politice s-au schimbatradical în ultimul timp, diferenţele dintre sistemulcapitalist şi cel socialist au un efect mai mic asuprasocietăţilor transnaţionale decât în trecut.

Sistemul politicSistemul de guvernare al unei societăţi,

indiferent dacă este democratic, comunist sau

205

dictatorial, impune diverse constrângeri organizaţiilorşi libertăţii acestora de a face afaceri.

Este sarcina managerului să înţeleagă sistemulpolitic şi cum sunt influenţate proceseleorganizaţionale, să negocieze poziţiile în sistem şi săconducă eficient, în folosul dual al firmei pe care oreprezintă şi al ţării gazdă.

ReligiaCredinţele spirituale ale societăţii sunt adesea

atât de puternice, încât transced altor aspecteculturale. Religia evidenţiază atât norme morale, darşi economice. În cultura noastră, efectele religiei lalocul de muncă sunt limitate, dar în alte părţi alelumii, credinţele şi practicile religioase influenţeazăadesea afacerile zilnice, ca şi comportamentul la loculde muncă. De exemplu, în îndelungata tradiţie bazată peCoran şi pe profeţiile lui Mahomed, arabii se consultăcu membrii mai vârstnici ai familiei sau comunităţii înluarea deciziilor de afaceri. Hinduşii, budiştii şi oparte a musulmanilor cred în destin, în soartă. Înţările islamice, ideea de Inshallah, care înseamnă VoiaDomnului, predomină. În anumite state occidentale,organizaţiile religioase, precum Biserica Romano-Catolică, joacă un rol cultural major, prin influenţamorală şi politică.

Unul din modurile în care credinţa islamicăinfluenţează operaţiunile firmelor internaţionale sereferă la încasarea dobânzii:

„Regatul Arabiei Saudite respectă Sharia, legeaislamică bazată pe Coran şi Hadith – tradiţiileprofetului Mahomed. În conformitate cu aceste coduri,dobânda este interzisă, atât cel care împrumută, cât şicel care ia fiind, în mod egal, condamnabili. Aceastaînseamnă că sistemul bancar modern occidental este,

206

tehnic, ilegal. A fost declanşată o dezbatere pe temainterpretării conceptului de dobândă. Învăţaţiireligioşi ai regatului, aşa-numiţii ulema, auconsiderat că dobânda, sau rib’a ca fiind ilegală.Totuşi, unii au considerat interpretarea ca fiind prearestrictivă, şi au cerut o interpretare mai liberală.În viziunea lor, Mohamed s-a referit numai la dobândaexcesivă şi a incriminat camăta.”

Aproximativ 32% din populaţia globului este dereligie creştină, 21,7% sunt musulmani, 13,3% sunthinduşi iar 5,7% budişti, restul îmbrăţişând altereligii sau fiind atei .

Creştinismul este religia cea mai răspândită,întemeiata de Iisus Christos sau Mântuitorul Christos(Mesia, Unsul lui Dumnezeu). Aceasta religie s-araspindit, incetul cu incetul, la toate popoarelelumii, prin intermediul misionarilor. Cuvântul creştinismeste derivat din numele - Christus - Unsul, adicăCel uns sa fie Mântuitorul lumii. Iisus Christos esteDumnezeu Fiul întrupat pentru mântuirea lumii. Numelede creştin s-a dat mai întâi credincioşilor din Antiohia(azi Antakia), deşi cei dintâi ucenici ai lui IisusChristos au facut parte din poporul evreu din Palestinasecolului I. Pentru creştini, Dumnezeu este unul singurîn fiinţă, dar întreit in persoane; Tatăl, Fiul şiSfântul Duh.Creştinismul actual cunoaşte trei mari confesiuni:Ortodoxă, Romano-Catolică şi Protestantă. ConfesiuneaOrtodoxă sau Biserica Ortodoxă cuprinde acele Biserici încare conducerea este sinodală (colegială). Confesiunea sauBiserica Romano-Catolică înglobează acea parte din creştinism care a evoluat întradiţia apuseană de limbă latină, având centrul la

207

Roma. Conducerea Bisericii este monarhică, piramidală,având în vârf pe episcopul Romei, intitulat Papa sisocotit „locţiitorul lui Christos pe pământ” ( VicariusChristi). Clerul este celib. Confensiunea Protestantă cunoaştemai multe Biserici, rupte din romano-catolicism prinreformele initiate de Martin Luther, Jean Calvin,Ulrich Zwingli, Henric al VIII-lea (Anglia), JohnWesley (Anglia). Anglicanismul si Bisericile luteranescandinave au o ierarhie similara romano-catolicismului, dar cu dreptul de a se casatori.

Creştinii cred în: Împărăţia lui Dumnezeu Mântuire Sistemul etic (Codul celor 10 porunci)

Islamul, care în arabă înseamnă supunere devotată faţăde Dumnezeu, este religia cea mai tânără şi cu cea maimare rată de creştere, întemeiată de Mahomed. Termenulmai circulă şi cu înţelesul de lume musulmană, lumecare împărtăşeşte credinţa islamică, precum şi decivilizaţie islamică. Presupune un sentiment deîncredere absolută şi dependenţa totală faţă deDumnezeu. Credincioşii trebuie să se teamă de pedeapsalui Dumnezeu pe pământ, dar în acelaşi timp presupunecredinţa puternică în faptul că iubirea lui Dumnezeu vatriumfa. Musulmanii au un respect profund faţă detradiţii şi trecut.

Coranul, cartea sfântă a Islamului, nu este doar oînvăţătură morală, un codice religios, ci şi unul juridic, el reglementând “întreaga viaţă religioasă, politică, civilă şi penală, până la ocupaţia zilnică” (Coranul, Introducere). Este semnificativ că acolo unde Coranul nu conţine norme şi prevederi, rigorile islamului se îndeplinesc prin Suna,adică tradiţia, care cuprinde o serie de reguli

208

obligatorii (cum ar fi circumcizia la bărbaţi); unde nuajunge Suna, intră în vigoare Igma (consensul comun al celor mai înalte autorităţi în domeniul teologiei musulmane); în sfârşit, atunci când nici acestea nu potoferi dezlegări, se apelează la Kiias, judecarea după cazuri analoge. Prin urmare, existenţa unui credincios musulman este reglată până în amănunt de codurile prezente în Coran sau de alte norme de factură tot religioasă.

Există două mari secte ale Islamului. Sunniţii, sau Islamul ortodox, susţin că adevărurile pot fi cunoscute numai prin revelaţie. Este interesant că mişcarea sunnită a apărut ca reacţie la o puternică mişcare raţionalistă din secolele VII-VIII, care considera că raţiunea umană est capabilă să distingă între bine şi rău şi că revelaţia are un rol auxiliar. Sunniţii recunosc tradiţia păstrată de la Mahomed şi legitimitatea celor trei califi dintâi. Şiiţii reprezintă cam 10-15 la sută din credincioşii musulmani. Şiit în arabă înseamnă “parte” şi semnifică grupul de credincioşi care l-au susţinut pe Ali, vărul lui Mahomed, căsătorit cu Fatima, fata Profetului. Şiiţii cred în existenţa a 12 “lideri infailibili”, primul dintre aceştia fiind Ali. Ultimul dintre ei a dispărut în secolul al IX-lea, iar apariţia lui va însemna înfăptuirea dreptăţii pe pământ (ceea ce ar putea semnifica un gen de echivalent islamic al Judecăţii de Apoi). Cei cinci piloni ai Islamului:

1) Nu există alt Dumnezeu decât Allah iarMahomed este trimisul lui Allah (Shahada).

2) Rugăciunea rituală trebuie făcută de cinciori pe zi (Salat sau Namaz).

209

3) Respectarea sărbătorii Ramadanului, caredurează o lună, timp în care de la răsăritulsoarelui până la apus credinciosul trebuie sămanifeste o abstinenţă totală de la mâncare,băutură şi viaţă sexuală (Saum sau Ruzeh).

4) Pelerinajul la Mecca, cel puţin o dată înviaţă (hadj)

5) Milostenia, constând în plata, în bani saunatură, a unui bir ce reprezintă a 40-a partea veniturilor (zakat).

Iudaismul îşi trage rădăcina din descendenţiiIudeii, fiind înfiinţat in anul 2000 î.C. de Avraam,Isaac şi Iacob şi are peste 18 milioane de adepţi.Iudaismul adoptă credinţa într-un singur Dumnezeu, careeste creatorul universului şi care conduce poporulales, evreii, prin profeţii cu care el vorbeşte.Cuvântul lui este descoperit în Biblia evreiască (sauVechiul Testament), scrisă integral în ebraică - cuexcepţia câtorva capitole sau versete, care sunt înaramaică, limbă semitica asemănătoare cu ebraica - şicare este cartea cu cele mai multe traduceri şi cei maimulţi cititori din lume. Biblia este împărţită în:Torah (cele cinci cărţi ale lui Moise), Neviim(Prorocii) şi Ketuvim (Scrierile, Psalmii). Iudeii credcă condiţia omului poate fi îmbunătăţită, cuvântulTorah-ului trebuie ascultat şi urmat, şi că Mesia vaaduce, intr-un final, omenirea într-o stareparadisiacă. Iudaismul promovează ideea de comunitateprintre toţi oamenii de credinţă evreiască, apartenenţala o sinagoga sau templu, şi importanţa vieţii defamilie.

Confucianismul este o religie cu aproximativ6.000.000 de adepţi (majoritatea în China, Coreea,Vietnam, Japonia), fondată de filozoful chinez

210

Confucius (551-479 î.C), care se preocupă deprincipiile bunei conduite, înţelepciunea practică şirelaţiile sociale. Confucius (al cărui nume chinezescera Kung Fu Tzu) nu avea intenţia sa întemeieze oreligie noua, ci sa interpreteze si sa renască religiadinastiei Zhou, cu ritualurile sale, pe care el le-ainterpretat nu ca nişte sacrificii făcute de oameni,pentru a primi iertarea de la zei, ci ca nişteceremonii ale oamenilor, întrupând modele decomportament civilizat, adunate de-a lungul mai multorgeneraţii. Acestea însemnau pentru Confucius sâmburelesocietăţii chineze. Confucius nu a pretins niciodată afi o divinitate. In confucianism, omul este centruluniversului, el nu poate trai in izolare, ci incomunitate. Scopul vieţii este atingerea fericiriiindividuale, care se poate obţine prin pace. Confuciusa descoperit ca intre oameni se stabilesc 5 feluri derelaţii fundamentale, bazate pe dragoste si datorie,care ar putea fi îmbunătăţite, dacă fiecare din ceiimplicaţi si-ar aduce contribuţia: conducător-supus,părinte-fiu, soţ-soţie, frate-frate, prieten-prieten.Confucianismul este pur umanism, o filozofie care sepreocupa de fiinţele umane, de interesele sirealizările lor, mai degrabă decât de abstracţiuni sauprobleme de teologie. El nu este atât o religie, cât uncod moral, care a influenţat foarte mult gândirea simodul de viata al chinezilor. Principiile fundamentaleale acestei gândiri sunt: supunere si respect fata desuperiori si părinţi, datorie faţă de familie,loialitate faţă de prieteni, umilinţă, sinceritate şipoliteţe.

Hinduismul (neobrahmanismul) caută să fie osinteză a diverselor idei şi influente ce străbatîntregul subcontinent indian şi care reprezintă sute degrupuri sociale, culturale şi tribale. Termenul hindu

211

nu este originar din India. El este denumirea persană afluviului Indu. Hinduismul nu este doar una dintre celemai vechi religii ale lumii, ci şi una dintre cele maicomplexe. Hinduşii cred în doctrinele reîncarnării şi aeternităţii sufletului. Pentru ei, imaginea lumii ca unloc în care spiritul nemuritor al omului este lanesfârşit implicat în ciclul reîncarnării dominăimaginaţia indiană de aproape trei milenii. În privinţanoţiunii de Dumnezeu, fiinţa supremă a hinduismuluieste indefinită, este impersonalul Brahma. Hindusul îlpriveşte pe om ca fiind o manifestare a impersonaluluiBrahma, lipsit de valoare individuală sau personală. Înhinduism, mântuirea se poate dobândi în trei feluri:prin cunoaştere, fiindcă a cunoaşte reprezintă parte afundamentalului Brahma şi nu o entitate separată; prindevotament, care înseamnă dragoste şi ascultare faţă de oanume zeitate, sau prin fapte săvârşite conformritualurilor. Aceasta mântuire este necesară din lungulciclu de naşteri, morţi şi renaşteri.

Buddismul. Cu o tradiţie veche de peste douămilenii, cu forme diverse, potrivit ţărilor în care s-adezvoltat şi deseori greu accesibil pentru occidentali,buddismul nu poate fi separat de mediul în care aapărut: India secolelor 6 si 5 î.C. Buddismul are peste370 milioane de adepţi şi a fost fondat de SiddhartaGautama, cunoscut şi sub numele de Sakyamuni (numele declan) sau Buddha, care nu este un nume, ci un titlu,însemnând Cel iluminat. Buddha nu a pretins niciodată că arfi Dumnezeu, şi nici n-a fost privit ca atare debuddişti. El a fost o fiinţă omenească care a atins unnivel ridicat de cunoaştere, înţelegând viaţa cât maiadânc posibil.

Tabel 5.2. Caracteristici ale unor religii ale lumiiIudaismul Confucianismul

212

Dumnezeu este unul singur; Toţi oamenii sunt liberi; Oamenii sunt culmi ale

creaţiei; Nici un om nu va fi

vreodată divin; Evreii sunt poporul ales; Oamenii trebuie să

respecte poruncile luiDumnezeu, Torah şi auresponsabilităţipersonale.

JEN, iubirea pentruoameni;

Respect pentru trecut; Respect pentru educaţie; Societatea este condusă

prin virtute (înaltămoralitate), nu de lege;

Responsabilitateaguvernului;

Sistem ierarhic; Accent pe armonie socială

şi obligaţie; Instituţia familiei este

puternic susţinută; Munca este o virtute

morală.Hinduismul

(cea mai veche religie)Budismul

cele 4 adevăruri ale lui Buddha Credinţă în existenţa mai

multor Dumnezei; Divinul se găseşte

pretutindeni; O concepţie diferită

asupra realităţii.

Viata este suferinţă; Setea de plăcere este

originea suferinţei; Durerea poate fi vindecată

prin domolirea acesteisete, prin anihilareatotala a dorinţei;

Pentru a îndepărtadorinţa, trebuie urmatdrumul cu opt ramuri,denumit Nobila CărareOctuplă, care înseamnă:înţelegere dreaptă,gândire dreaptă, cuvântdrept, faptă dreaptă,mijloace de existenţădrepte, efort drept,concentrare dreaptă.

Afilierile şi asocierileLa nivelul unei societăţi apar multe şi variate

tipuri de asociaţii, formale sau informale. Operând în

213

mediul internaţional de afaceri, un bun manager trebuiesă discearnă între asociaţiile religioase, sociale,profesionale sau de comerţ şi să cunoască rolul pecare acestea pot să îl joace în relaţiile de afaceri.

Sistemul de sănătateSistemul de sănătate specific unei ţări

influenţează productivitatea angajatului, aspiraţiileacestuia, dar şi atitudinea lui despre întreţinereafizică şi rolul acesteia la locul de muncă. Acesteaspiraţii pot influenţa deciziile manageriale privindasigurările medicale, concediile pentru caz de boală,existenţa spaţiilor afectate exerciţiilor fizice etc.

Modul de petrecere a timpului liberStrâns legată de ceilalţi factori culturali,

activitatea de recreere include modalităţile în careoamenii îşi petrec timpul liber, precum şi atitudineaacestora despre timpul liber şi alegerile pe care lefac pe calea socializării.

5.2.3. Dimensiunile culturale

O serie întreagă de cercetători au abordat înperioada anilor 80-90 domeniul diferenţierilorinterculturale. Dintre aceştia se disting, princontribuţiile lor valoroase, cercetătorii olandeziGeert Hofstede şi Alfons Trompenaar, precum şiantropologul Edward T. Hall. Modelul construit deHofstede (1980, 1997)propune patru dimensiuni desprecultură, Trompenaar analizează în modelul său (1997)culturile naţionale din trei perspective (relaţiile cuceilalţi, concepţia despre timp şi relaţia cu mediul),iar Hall distinge între culturi de tip monocronic şi

214

policronic, între culturi înalt şi slab contextuale,precum şi între spaţiul fizic şi personal.

5.2.3.1. Dimensiunile culturale în viziunea luiGeert Hofstede

Geert Hofstede este un cercetător olandezpreocupat de domeniul culturii şi muncii, domenii pecare le-a studiat, începând din 1960, mai bine de 20ani. Hofstede a efectuat sondaje folosind grupuri-ţintă formate din angajaţii filialelor companieimultinaţionale americane IBM care activau în patruzecide ţări ale lumii (ulterior în 53). El a dezvoltat unmodel format din patru dimensiuni ale variabilităţiiculturale, publicat iniţial în 1980. Mai jos esteprezentată o caracterizare sintetică a celor patru ariimajore de diferenţiere în ceea ce priveşte atitudineafaţă de muncă:

Distanţa faţă de putere(ierarhie vs. egalitarism)

Această dimensiune descrie modul în care indiviziicare aparţin unei anumite culturi se raportează laautoritate la locul de muncă. În studiul său, Hofstedeafirmă că, în anumite culturi, indivizii care deţinputerea dezvoltă relaţii foarte distante cusubordonaţii lor (distanţă mare faţă de putere), întimp ce în alte culturi, cei de la putere au relaţiimult mai strânse cu cei pe care îi conduc (distanţămică faţă de putere). Dimensiunea distanţei faţă deputere indică măsura în care indivizii cu puţină puteredintr-o organizaţie acceptă distribuţia inegală aputerii. Între ţările cu indice ridicat al distanţeifaţă de putere se numără ţări din America Latină ,Asia de Sud, şi câteva ţări arabe. În aceste ţări

215

există un respect profund pentru persoanele de vârstăînaintată şi este foarte probabilă întâlnirea unorstiluri paternaliste de management. Între ţările carepot fi considerate ca având un indice scăzut aldistanţei faţă de putere se numără Statele Unite aleAmericii, Noua Zeelandă, Australia, şi culturileNordice şi Germanice. În aceste ţări este apreciatăcompetenţă şi nu vârsta şi este foarte probabilăpracticarea unor stiluri consultative de management.

Evitarea incertitudinii(acceptarea ambiguităţii şi riscului vs. dorinţa pentrureglementări şi consecvenţă)

Această dimensiune măsoară gradul de acceptare decătre o cultură a situaţiilor ambigui şi riscante.Culturile care înregistrează un indice scăzut alevitării incertitudinii acceptă mult mai uşornecunoscutul sau situaţiile nepredictibile. Culturilecu un indice ridicat sunt mult mai rigide şi seghidează după reguli complexe care le ajută să elimineameninţările incertitudinii şi gradul de anxietate.Singapore, India, Marea Britanie, Jamaica şi ţărileNordice se numără printre cele care au un indicescăzut de evitare incertitudinii. Ţările cu un indiceridicat de evitare a incertitudinii includ Grecia,Japonia, Franţa, Coreea de Sud sau Portugalia.

Masculinitate-Feminitate (afirmare şi materialism vs. calitatea vieţii)

Această dimensiune tratează problema repartizăriirolurilor în cadrul unei culturi. Potrivit ei, auto-afirmarea şi asumarea de sarcini sunt consideratevalori masculine, în timp ce grija faţă de ceilalţi,calitatea vieţii şi cooperarea sunt considerate valorifeminine. În ţările cu un indice ridicat de

216

„masculinitate” rolurile în societate se repartizeazăîn funcţie de sex. Între aceste ţări se numără Japonia,Elveţia şi Italia. Ţările cu un indice ridicat de„feminitate” includ Suedia, Norvegia, şi Olanda.

Individualism-Colectivism(eu vs. noi)

Această dimensiune măsoară gradul în careindivizii care aparţin unei culturi lucrează numaipentru propriul lor interes sau pentru interesul unuigrup mai numeros, precum familia, compania sau chiarnaţiunea din care fac parte. Ţările cu o rată înaltă aindividualismului cuprind Statele Unite, Australia şiMarea Britanie. În ţările cu orientare spreindividualism, lucrătorii sunt tentaţi să îşi asumesarcini pentru care doresc recunoaşteri şi recompenseindividuale. În ţările cu orientare colectivistă,lucrătorii sunt motivaţi de dorinţa de a avansaîmpreună cu grupul, ei dorind recompense pentruîntregul grup ca atare. Ţări cu rată înaltă pentrucolectivism sunt Japonia, Arabia Saudită, Venezuela şiPeru.

Tabel 5.3. – Dimensiunile culturale ale lui Hofstede şi impactul asupramotivării angajaţilor

Dimensiunea Dacă indicele esteridicat…

Dacă indiceleeste scăzut…

Distanţa faţă de putere(ierarhie vs. egalitarism)

Angajaţii sunt motivaţi de relaţiilecu şeful

Angajaţii sunt mai motivaţi de munca în echipă şi de relaţiile cu colegii de muncă

Evitarea incertitudinii(acceptarea ambiguităţii şi

Siguranţa postului este preferată

Angajaţii sunt mai motivaţi de oportunităţi riscanteşi de avansare rapidă

217

riscului vs. dorinţa pentru reglementări şi consecvenţă)Individualism-Colectivism(eu vs. noi)

Angajaţii sunt motivaţi de oportunităţi individuale de dezvoltare

(colectivism), se aplică sarcinilor de grup şisusţine cel mai bine munca

Masculinitate-Feminitate

Angajaţii preferă roluri tradiţionale, recompense

Angajaţii preferă libertatea de acţiuneşi roluri flexibile

În baza celor patru dimensiuni delimitate de el,Geert Hofstede concluzionează că distanţa faţă deputere se află în strânsă legătura cu poziţiageografică a ţării (cu cât este mai la Sud ţararespectivă, cu atât distanţa este mai mare, iar cu câteste mai la Nord, cu atât distanţa este mai mică).Altfel spus, ţările bogate din Nord au un grad mairidicat de egalitate în societate în comparaţie cuţările mai sărace din Sud. Totodată Hofstede susţine căîn ţările bogate se înregistrează un grad înalt deindividualism, pe când în ţările sărace indicele decolectivism este ridicat.

Tabel 5.4. Caracteristicile orientării (perspectiveitemporale) pe termen lung- dinamismul confucianistRelativ importante: Relativ neimportante (dar

relevante): Persistenţă şi

perseverenţă Ordonarea relaţiilor în

funcţie de statut şi menţinerea acestor ordonări

Economie, chibzuială Simţul ruşinii

Linişte şi stabilitate personală

Protejarea celorlalţi Respect pentru tradiţie Reciprocitate în privinţa

salutărilor, favorurilor şi cadourilor

218

(Bond, 1991)

Plecând de la studiul lui Hofstede, în 1987 ungrup de cercetători din Hong Kong au efectuat un sondajfolosind ca grup ţintă studenţi din 22 ţări,identificând, pe lângă cele propuse de Hofstede, o acincea dimensiune, intitulată dinamismul confucianist.Aceasta are la bază valorile tradiţionale propriisocietăţii chineze: respectul, loialitatea şiangajamentul pe termen lung etc. Hofstede însuşi ainclus această dimensiune în modelul său în 1991 subdenumirea de orientarea (perspectiva temporală) petermen lung. Ţările cu indice ridicat al orientării petermen lung sunt China continentală, Hong Kong, Taiwan,Japonia, Coreea de Sud.

Tabel 5.5. Variabilele culturale şi organizaţiile în viziunea lui Geert Hofstede

Dimensiunea Indice scăzut Indice ridicat

Distanţa faţă deputere

Organizaţii descentralizate

Bandă îngustă de salarii

Consultări în luareadeciziei

Organizaţii ierarhice

Centralizare Bandă largă de

salarii Subordonaţii

aşteaptă reguliIndividualism-Colectivism

(colectivism) Diploma conferă

statut social Relaţia angajator-

angajat este percepută în termenimorali

Management participativ

Interesele colectivepredomină asupra celor individuale

(individualism) Diploma sporeşte

veniturile şi/sau respectul de sine

Relaţia angajator-angajat se bazeazăpe un contract reciproc avantajos

Management autocrat

Interesele individuale

219

predomină celor colective

Masculinitate-Feminitate

(feminitate) ”Munceşti ca să

trăieşti” Managerii folosesc

intuiţia şi caută consensul

Egalitate, solidaritate, calitatea vieţii

Soluţionarea conflictelor prin compromis şi negociere

(masculinitate) ”Trăieşti ca să

munceşti” Se aşteaptă ca

managerii să fie hotărâţi şi autoritari

Echitate, competiţie, performanţă

Soluţionarea conflictelor prin înfruntarea lor

Evitareaincertitudinii

Reglementări numai în cazuri strict necesare

Timpul este un cadrupentru orientare

Dispus la letargie; muncă multă atunci când este nevoie

Idei neobişnuite şi inovare

Motivare prin realizări

Nevoie emoţională pentru reglementări

Timpul înseamnă bani

Nevoia afectivă dea fi ocupat

Nevoia de a munci mult

Rezistenţă la inovare

Motivare prin stabilitate şi siguranţă

Grupând între ele dimensiunile găsite de Hofstede,se pot determina următoarele cinci mari tipuri deculturi:

1. cultura nordică, definită prin individualism,„feministă”, cu o distanţă mică faţă de putere şidispusă la asumarea de riscuri (Danemarca, Suedia,Norvegia, Olanda şi Finlanda);

220

2. cultura anglo-saxonă, (cu reprezentanţii ei defrunte Statele Unite şi Marea Britanie, dar şiCanada, Australia, Noua Zeelandă, Irlanda, Africade Sud) definită prin individualism,„masculinitate”, distanţă redusă faţă de putere şiprin evitarea incertitudinii;

3. cultura latino-americană, caracterizată princolectivism, „masculinitate”, distanţă mare faţăde putere şi cu slabă evitare a incertitudinii(Argentina, Venezuela, Mexic, Chile, Columbia,Peru);

4. cultura sud-est asiatică, definită princolectivism, „masculinitate”, distanţă mare faţăde putere şi slabă evitare a incertitudinii(Singapore, Filipine, Hong Kong, Indonezia,Thailanda);

5. cultura Europei latine, caracterizată prin relativindividualism, „masculinitate” moderată, distanţărelativ mare faţă de putere şi evitareaincertitudinii (Franţa, Belgia, Italia, Spania,Portugalia)

Noi trebuie să fim precauţi în interpretarea

rezultatelor, deoarece studiul său nu ia în considerarediferenţierile din interiorul fiecărei ţări. Un managerştie că încadrarea unei ţări în oricare dindimensiunile culturale prezentate mai sus constituie ogeneralizare, şi deci o suprasimplificare, pentru că potapărea variaţii datorate subculturilor, regiunilor sauchiar indivizilor.

Totuşi, Hofstede a reuşit ceea ce alţi cercetătoriau încercat să facă mulţi ani, lăsând în sarcina altoraefectuarea de cercetări multiculturale amănunţite.Munca sa laborioasă de cercetare ne ajută să înţelegemmai bine care sunt motivele care stau în spatele

221

diferenţelor culturale dintre state şi care suntimplicaţiile acestora în conducerea afacerilor.

5.2.3.2. Dimensiunile culturale în viziunea luiFons Trompenaar

Cultura este pentru cercetătorul olandez FonsTrompenaar „modalitatea prin care un grup social îşirezolvă problemele”. “Nu este important cum înţelegidiferenţele naţionale. Eu cred că nu vei ajungeniciodată să înţelegi alte culturi. Cei care suntcăsătoriţi ştiu că este imposibil să îi înţelegi chiarpe cei care provin din propria ta cultură” (Trompenaars& Hampden-Turner, 1998).

Trompenaar (în cartea sa Riding the Waves of Culture) astudiat domeniul dimensiunilor culturale din triplăperspectivă, folosind sondaje efectuate pe mai bine de30.000 de angajaţi din peste 50 de ţări.

În modelul său, care cuprinde şapte dimensiuniculturale, Trompenaar analizează culturile naţionaledin perspectiva relaţiilor între persoane (primelecinci dimensiuni), concepţiei despre timp (cea de-aşasea) şi relaţiei cu mediul (ultima).

Tabel 7.6. Variabilele culturale în viziunea lui FonsTrompenaar

Universalism versus

Particularism

”Ceea ce este bun şi corectpoate fi definit şi aplicat întotdeauna”Accent pe reglementare, sistemul legal şi contracte.Ţări reprezentative: Statele Unite, Marea Britanie, Olanda, Germania,

Culturile ”particulariste” acordă atenţie relaţiilor umane şi circumstanţelor care impun regulile de acţiune;Sunt importante încrederea în celălalt, datoria faţă de familie şi prieteni. Ţări reprezentative: China,

222

ţările scandinave Venezuela, Indonezia

Individualism versus

Colectivism

Oamenii se definesc pe ei înşişi ca indivizi unici (Statele Unite, Argentina, Mexic)

Oamenii se definesc pe ei înşişi ca membri ai unui grup (Singapore, Japonia, Franţa)

Cultură neutră versus

Culturăemoţională/afectivă

Persoanele caracterizate astfel rezervă doar prietenilor apropiaţi şi familiei contactul fizic, sunt greu „de citit” şi îşistăpânesc emoţiile(Japonia, Marea Britanie, Suedia)

Persoanele sunt expresive, gesticulează mult şi vorbesc tare, spaţiul intimeste mai redus (China, Italia, Mexic)

Cultură specifică versus

Cultură difuză

Oamenii sunt direcţi, deschişi extrovertiţi, preferând confruntarea şi separă viaţa profesională de viaţa privată (Austria, Marea Britanie, Elveţia)

Indivizii sunt introvertiţi, evită confruntările directe, leagă viaţa privată de carieră (China, Spania, Venezuela)

Cultură de merit(achievement)

versus

Cultură de poziţie(ascription)

Statutul este conferit de competenţa şi realizările profesionale;Femeile şi minoritarii pot ocupa funcţii de conducere;Noii angajaţi şi tinerii sebucură de respect dacă dovedesc competenţă. (SUA, Marea Britanie, Austria, Elveţia)

Statutul este conferit de poziţia ocupată în societate, vârstă, educaţiesau alte criterii;Forţa de muncă este omogenă, formată în principal din bărbaţi; Respectul este dobândit pe criterii specifice. (Venezuela, Indonezia,

223

China)Secvenţial vers

usSincronic

Indivizii sunt punctuali şisunt implicaţi într-o singură activitate într-un interval de timp dat, pe care o duc la capăt conştiincios, cu respectarea termenului limită.(Statele Unite, Marea Britanie)

În cultura sincronică, trecutul, prezentul şi viitorul sunt corelate;Indivizii sunt angrenaţi înmai multe lucruri odată;Timpul este o noţiune relativă. (Mexic, Arabia Saudită)

Orientare spre interior versus

Orientare spre exterior

Mediul poate fi controlat şi modificat (Statele Unite)

Mediul este factorul dominant;Oamenii trebuie să se găsească în armonie cu natura;Lucrurile evoluează în mod natural(China, Japonia)

5.2.3.3. Dimensiunile culturale în viziunea luiEdward T. Hall

Antropologul american Edward T.Hall analizeazăculturile naţionale folosind drept criterii concepţiadespre timp, comunicarea şi alegerea distanţeipotrivite faţă de parteneri.

Concepţia despre timp

De multe ori suntem frustraţi din cauza modului încare unii înţeleg şi apreciază timpul. Pentru mulţi

224

dintre noi timpul este o valoare şi o resursă rară,care trebuie să fie câştigată, programată şi consumatăcu precizie, dacă nu vrem să o irosim. Cum timpul nu seopreşte niciodată, timpul înseamnă bani şi de aceeatrebuie să ne încadrăm în graficele stabilite şi sărespectăm termene limită. Când într-o întâlnireoficială se deviază de la subiect devenim impacientaţi.Dar în multe părţi ale lumii, oamenii au perspectivediferite asupra timpului, de multe ori fondate peconvingeri religioase (cum ar fi reîncarnarea, undetimpul nu se sfârşeşte odată cu moartea individului),credinţe în destin sau au pur şi simplu o atitudinepermisivă în raport cu această resursă.

În America Latină, de exemplu, atitudinea despretimp este dată de „mañana” care se traduce prin mâinesau dimineaţă. Un latino-american foloseşte acestcuvânt pentru a desemna, de regulă, o perioadă de timpneprecizată în viitorul apropiat. Cuvântul arab bukraînseamnă mâine sau cândva în viitor. Un arab poateconsidera un termen limită drept o insultă. Elconsideră că lucrurile importante necesită mult timppentru înfăptuire, şi de aceea, a grăbi lucrurileînseamnă pentru el că nu a primit o sarcină importantăşi nu îi va acorda atenţia cuvenită.

Managerii internaţionali care nu vor să setrezească în situaţia de a pierde contracte saucooperarea angajaţilor trebuie să fie foarte atenţi lainterpretarea pe care o dau aceştia timpului.

În funcţie de concepţia despre timp, Hall împarteculturile în monocronice (secvenţiale la Trompenaar) şipolicronice (sincronice):

225

Tabel 5.7. Culturile naţionale în funcţie deconcepţia despre timp

Culturi monocronice Culturi policroniceTimpul este interpretat şifolosit într-o manieră liniară

• Punctualitate înîntâlnirile de afaceri

• Câte o sarcină deefectuat odată

• Planificare riguroasă aactivităţilor

• Realizarea activităţilorîn termenele planificate

• Abordare a viitoruluiprin prisma prezentului

SUA, Elveţia, Germania, ţărilescandinave

Între trecut, prezent şi viitorexistă o legătură puternică

• Atitudine flexibilă înprivinţa timpului

• Efectuarea activităţilorîn funcţie decircumstanţele momentului

• Activităţi variatedesfăşurate în paralel

• Relaţiile interpersonalesunt foarte importante

• Abordare a prezentuluiprin prisma trecutului

Culturile arabe, africane,latino - americane, asiatice,mediteraneene

Comunicarea

Potrivit lui Hall (1976), în interacţiuniledintre oameni se pot distinge sisteme de comunicareslab şi înalt contextuale.

În cazul comunicării slab contextuale intenţiilesau concepţiile sunt cel mai bine exprimate prin mesajeverbale explicite.

Comunicarea înalt contextuală presupune căintenţiile sau concepţiile sunt transmise cel mai bineprin intermediul contextului (de exemplu prin

226

intermediul rolurilor sau poziţiilor sociale ) şicanalului paraverbal (cum ar fi pauzele, tăcerea,tonul vocii etc.).

Tabel 5.8. Caracteristici ale culturilor slab şi înalt contextualeCulturi slab contextuale Culturi înalt contextuale• Accent pe valorile

individuale • Preocupare de sine • Logică liniară • Stil direct • Stil axat pe persoană • Stil de automotivare• Stil axat pe vorbire • Înţelegere bazată pe

mesaje verbale

Germania, Elveţia, Denmarca,Suedia, SUA, Canada, Australia,Marea Britanie

• Accent pe valorile degrup

• Grijă pentru ceilalţi • Logică complexă • Stil indirect • Stil axat pe statut• Evitarea prim-planului• Stil axat pe ascultare• Înţelegere în funcţie de

context

Arabia Saudită, Kuweit, Mexic,Nigeria, Japonia, China, Coreeade Sud,Vietnam

Concepţia despre spaţiu

Englezul se opreşte la 4-5 paşi în faţa arabului,pentru a-i vorbi. Arabul se mai apropie cu doi paşi.Surprins, diplomatul englez se retrage un pas înapoi.Nu poate suporta răsuflarea şi privirea prea apropiatăa arabului. Arabul nu poate vorbi peste „prăpastia”creată între ei şi caută distanţa bună pentrucomunicare, din punctul lui de vedere. Englezul seretrage din nou, gândind că arabul este „preaîndrăzneţ”. Arabul avansează, gândind că englezul esteprea distant şi …, doi paşi înainte, unul înapoi,„valsul ONU” continuă…

227

Astfel descria Hall în cartea sa, The Silent Language,o întâlnire la sediul ONU din New York, între undiplomat englez şi unul arab. Studiul corelaţiei dintrecomponenta spaţială şi comunicaţională a raporturilorinterumane face obiectul unei discipline numiteProxemică, al cărei fondator este Edward T. Hall.Culturile diferă între ele şi prin modul în care esteprivit spaţiul fizic de existenţă şi distanţa întrepersoanele care comunică. Spaţiul care ne înconjoarăpoate fi delimitat în patru zone:

Zona intimă – cuprinsă între 15 şi 46 cm, este ceamai importantă, accesul fiind permis doar celorapropiaţi;

Zona personală – cuprinsă între 46 şi 1,22 m,corespunde distanţei păstrate la întâlnirileoficiale, ceremoniile sociale şi întâlnirile amicale;

Zona socială - cuprinsă între 1,22 m şi 3,60 m, estespaţiul rezervat noilor contacte sociale,negocierilor şi relaţiilor profesionale;

Zona publică – prin care se înţelege ceea cedepăşeşte 3,60 m, este utilizată în cazul susţineriiunui discurs public, oficial, în faţa unui grup marede indivizi.

Printre culturile ce presupun un spaţiu personalredus, favorizând expunerea senzorială se numără:Franţa, Italia, ţările din America Latină, Rusia,ţările arabe şi africane. Între cele cu spaţiu personalmoderat regăsim: Statele Unite ale Americii, Canada,Nordul Europei, Noua Zeelandă şi Australia. Chinezii,japonezii şi sud-coreenii se află printre culturile ceau nevoie de un spaţiu personal mai mare.

228

Cap 6. Leadership în condiţiileprovocărilor mediului internaţional deafaceri

6.1. Elemente definitorii

Mediul tradiţional de afaceri avea un limbajspecial, potrivit cu structura sa: limbajul comenzii şi alcontrolului, al ordinii, al urcării pe scara ierarhică, al vârfului şi nivelelorinferioare, al structurii sus-jos.

Mediul internaţional de afaceri a cunoscut poatecele mai provocative transformări sub impactulredefinirilor derivate din procesul de integrareeconomică la confluenţă funcţională cu globalizarea şicu stimulii lansaţi de noua economie. Urmează acum operioadă de schimbări masive, istorice, de concurenţăglobală şi ignorare a graniţelor, a vechilor soluţiicare nu mai corespund noilor realităţi. „ În următorii zeceani va fi mai multă CONFUZIE în lumea afacerilor decât în orice altăperioadă din istorie. Iar ritmul actual al schimbărilor va continua să seaccelereze”.70

În încercarea corporaţiilor de a naviga prin

aceste valuri ale schimbării, o filozofie diferită aînceput să stăpânească peisajul organizaţiilor şi cu eaa apărut în leadership un nou limbaj, o nouă abordare şi o marediversitate. În acest proces sunt campioni şi codaşifiecare actor trebuind să-i internalizeze

70 Tom Peters: “We are in a Brawl with No Rules”, Seminar Toledo, 16.10. 2001.229

specificităţile pentru a nu pierde cursa competiţionalăa noului mileniu. Dezvoltarea telecomunicaţiilor aîngustat considerabil distanţele şi lumea; diversitateacrescândă a forţei de muncă a condus la un şirnesfârşit de valori diferite, perspective şi aşteptărinoi în rândul angajaţilor. Conştiinţa publică a devenittot mai sensibilă şi exigentă, cerând organizaţiilor săfie mai responsabile social. Organizaţiile au devenitmai responsabile faţă de acţionari, faţă de angajaţi,faţă de consumatori dar şi faţă de o largă comunitatede parteneri.

Ca răspuns la acţiunea tuturor acestor forţe ale schimbării,organizaţiile au trebuit să adopte o „nouă paradigmă”, să-şi schimbeviziunea asupra lumii, să fie mai sensibile şi maiadaptabile la cererile şi aşteptările partenerilor. Multeorganizaţii au abandonat - sau sunt pe cale să o facă – tradiţionalelestructuri ierarhice rigide „sus-jos” în favoarea unor forme mai organice şimai fluide.

Figura 6.1 : Principalele nelinişti ale liderilor

230

Care sunt principalele nelinişti aleliderilor ?

Strategiile competitorilor (18 %)

Managementul oamenilor (17,2 %)Cum să ţină pasul cu tehnologia

(13 %)Cum să inducă creşterea (12,5 %)Cum să administreze banii (12,3

%)Cum să facă bani (9 %)

Sursa: Inc. 500 – „CEO’s Biggest Worries”

Liderii de astăzi se confruntă cu schimbăripermanente, rapide şi imprevizibile, şi aflaţi în faţaunei decizii majore nu se mai pot inspira din modul cums-a adoptat ea în trecut într-o situaţie similarăpentru a stabili direcţia de acţiune, întrucât unansamblu întreg de condiţii se modifică foarte repede.Cea mai grea misiune a liderului este de a navigaprintre obiective adesea conflictuale, iar mediuleconomic european oferă numeroase combinaţii întreconlucrare şi competiţie oferind numeroase exemple dealianţe competitive dar şi de diferende greu degestionat. Se acceptă tot mai mult că ierarhiiletrecute nu mai corespund prezentului şi mai alesviitorului, încât oamenii şi funcţiile lor ies dinacele pătrate cu care sunt reprezentate clasicorganigramele, reuşind eliberarea spiritului uman şitransformarea organizaţiilor. Începem să vedem noiilideri ai viitorului, operând în cadrul unororganizaţii cu structuri fluide şi flexibile

Pe măsură ce această viziune asupra lumii - circulareşi mai fluide - se consolidează, zilele „curselor” şi ale„călăreţului singuratic” apun, fiind vremea parteneriatelor.Misiunea liderului devine identificarea punctele forteîn care organizaţia poate aduce ceva nou, ceva diferit,pentru ca apoi să clădească parteneriate prin careacestea să fie puse în valoare. Trebuie să înţelegem căputem face puţine lucruri singuri şi mult mai multelucrând împreună. Orice companie operează în cele trei

231

medii standard: intern, extern şi internaţional Mediulinternaţional de afaceri lansează provocări specificepentru liderii companiilor conferind tuturor acestormedii cel puţin două axe de evoluţie - cea regională şi ceaglobală. Organismele decizionale se află în faţa uneidileme – care să fie dimensiunea companiilor astfel încât să poatăconcura cu rivalii lor dar să nu obţină poziţii dominante şi să abuzeze deacestea pe o anumită piaţă. Pentru a fi eficienţi, lideriitrebuie să privească dincolo de porţile corporaţiei, săcaute să clădească o coeziune cu comunitatea şi cuoamenii săi, ştiut fiind că nu există speranţe pentru oorganizaţie atât timp cât comunitatea de dincolo degraniţele sale nu îi furnizează forţa de muncăsuficient calificată, energică şi adaptabilă laschimbări – esenţială într-o lume a unui nou jocconcurenţial.

Ceea ce va fi absolut necesar în tumultul anilorcare vor veni, cheia avantajelor competitive viitoare,va fi capacitatea organizaţiilor de a crea arhitecturicare să genereze capitalul intelectual, iar aceastăcapacitate stă în leadership.

Percy Barnevik, fost preşedinte al companiei AseaBrown Boveri – ABB şi unul dintre liderii recunoscuţiai mediului de afaceri, susţinea că organizaţiilegarantează că oamenii îşi folosesc doar 5-10% dinabilităţile lor la serviciu. În afara slujbei suntantrenate restul de 90-95%. Provocarea pentru liderieste de a învăţa să recunoască şi să utilizezeabilităţile încă nefolosite ale angajaţilor. Pe de altăparte, obţin beneficii tot mai mari organizaţiile carereuşesc să valorifice capacitatea mentală colectivă,know-how-ul, ideile şi inovaţiile. Un studiu efectuatîn cadrul Universităţii Pennsylvania asupra a 3.200 decompanii arăta că o creştere cu 10% a sumelor cheltuitepentru pregătirea şi dezvoltarea angajaţilor conduce la

232

o creştere cu 8,5% a productivităţii, în timp ce ocreştere similară a consumului de capital determină ocreştere de productivitate cu numai 3,8%.

Astfel de explicaţii justifică de ce Jack Welch dela General Electric spunea că un manager are doar treilucruri de făcut: să selecteze oamenii potriviţi, să aloceresursele de capital şi să disemineze cât mai rapid ideile. Nu eîntâmplător că atât Welch, cât şi Barnevik – doi dintreliderii de succes ai lumii afacerilor, îşi văd rolullor în termeni similari. Într-o economie a informaţiei,liderii nu pot obliga angajaţii să lucreze mai mult,mai repede sau mai bine. Angajaţii ştiu de multe orimai multe despre munca lor decât ştie managerul. Însăfără lideri, care să poată atrage şi păstra talentele,care să gestioneze informaţia şi să dea undă verdecapacităţii oamenilor de a adapta şi inova, viitorulunei organizaţii este în pericol.

În plus, ierarhia capătă noi valenţe, înclinaţiacontemporană fiind spre ierarhii mai plate şi spre maimultă muncă de echipă. Autoritatea ierarhică, aşa cum afuncţionat ea în mod tradiţional, a reprezentatautoritatea disciplinei, iar supunerea şi ascultareainhibă iniţiativa lucru nerecomandabil şicontraproductiv în condiţiile actuale definite prinpieţe fluide, cu evoluţii imprevizibile şi dinamice.

Deşi mulţi îndeamnă deja la sfidarea ierarhiei, eaare încă funcţii importante, mai ales dacă îirecunoaştem limitele şi o adaptăm la natura înschimbare a leadership-ului. În mediile în care micilediferenţe pot cauza efecte notabile misiunea lideruluieste de a simţi şi recunoaşte noile modele care seconturează, se consolidează şi să se repoziţioneze,atât personal, cât şi organizaţional, ca o parte aunei forţe cu efecte sinergice mai puternice care varedesena arhitectura climatului de afaceri.

233

Pentru a face faţă unei economii conduse detehnologii de vârf şi inovare, liderii lumii de afacerivor trebui să-şi dezvolte capacitatea de a intui şi dea evalua noile oportunităţi de afaceri. Pentru lideri,ceea ce era „real” s-a schimbat. În mediile de afaceritradiţionale şi mai stabile, primordialitatea era alumii fizice, însă în mediile de astăzi – mai dinamice– lanţul creator de valori se bazează mai mult peresurse intangibile. Variabilele „tangibile” sunt acumpe plan secund, în timp ce altele, de mai mare fineţe,precum intenţiile, interpretările, relaţiile sunt totmai mult considerate ca parte a unei sfere mai concretea lanţului creator de valoare. Implicaţiile pentrulideri sunt că, pentru a avea succes, ei vor trebui săînveţe să acorde atenţie unui set diferit de variabile– intenţiile, interpretările, identitatea. În ultimul timp a prinscontur conceptul de inteligenţă emoţională. Termenul sereferă la folosirea altor metode decât celetradiţionale pentru creşterea productivităţii şiîmbunătăţirea rezultatelor la locul de muncă. În acestsens, este acordată mai multă atenţie stăriloremoţionale ce pot apărea în cadrul unui colectiv:ataşamentul faţă de companie şi colegi, motivarea prinoferirea unor posibilităţi de promovare, aplicarea unuisistem de apreciere colectivă a unor rezultateindividuale, etc.

„Doctrina lui Philip Kotler”, valabilă înmarketing, ca şi în management, este sinteza cea maisugestivă pentru timpurile pe care le străbatem, carenu mai au reguli, în care lucrurile par scăpate de subcontrol şi tuturor ni se pare că nu ne mişcăm destul derepede pentru a ţine pasul cu schimbarea.

Figura 6.2: De ce sunt importanţi liderii?

234

Nevoia de lideri provine tocmai din faptul cămediile organizaţionale se schimbă, iar cineva trebuiesă aibă iniţiativa reacţiei la aceste schimbări.

Figura 6.3: Caracteristicile liderilor

235

LIDERII CONDUC PRIN VREMURI ÎN SCHIMBAREEi determină direcţia.

Ei deplasează organizaţia de acolo unde este spre unde ar trebuisă fie.

LIDERII FAC LUCRURILE SĂ SE ÎNTÂMPLEEi modelează cultura organizaţiei.

Ei au în mână uneltele de management.

LIDERII SUNT FORŢE MOTRICE ALE SCHIMBĂRIIEi privesc realitatea cu obiectivism şi mobilizează resursele

DOCTRINA LUI KOTLER

1965 – 1980:Atenţie! Ţinteşte! Trage!

1980 – 1995:Atenţie! Trage! Ţinteşte!

1995 - ????:Trage! Trage! Trage!

Subiectul ledership-ului nu a fost niciodată demai mare interes decât este în momentul de faţă atâtpentru manageri, ca şi pentru literatura despecialitate. Richard Donkins, ziarist la The FinancialTimes, vorbeşte despre „o fixaţie care frizează obsesia asupracalităţilor necesare leadership-ului corporativ”, deşi o obsesie,este una utilă pentru organizaţiile preocupate deviitor. Fie că leadership-ul este bine înţeles, fie cănu, impactul său asupra realităţii este crucial.Revista Fortune, care alcătuieşte şi clasamentul celormai de succes companii americane, identifică o valoarecomună tuturor organizaţiilor care ocupă locurifruntaşe în acest top. Această revistă scrie: „Adevăruleste că nici un factor anume nu face o companie să fie admirată, dar dacătotuşi ar trebui să alegi un asemenea factor care să facă distincţia întrecompanii, acesta este leadership-ul”. Într-o accepţiunegenerală, leadership71 înseamnă capacitatea şi actul dea conduce sau “faptul de a influenţa acţiunile sau opiniile cuiva.”(The Oxford English Dictionary). Vorbim de leadership atuncicând anumiţi indivizi stabilesc direcţii şi exercităinfluenţe asupra altora să le urmeze, într-un contextorganizaţional. În teorie, orice membru al organizaţieipoate exercita o anumită influenţă asupra celorlalţi,angajându-se deci în leadership. Mulţi analişti susţinideea că, fie că e vorba de un manager, fie de unlucrător abia intrat în rândurile unei organizaţii,este esenţială necesitatea de a avea abilităţi delider. În practică însă, unii sunt în poziţii mai bunedecât alţii pentru a fi lideri. Oameni cu funcţiiprecum manager, director executiv, supraveghetor sau71 Prefer să evit perifraza şi am decis să păstrez termenuldin limba engleză pentru a menţine claritatea şi a nu-lvăduvi de nuanţe. Engl. “To lead” = a conduce, a îndruma, a ghida, a îndrepta.

236

şef de departament joacă roluri de lideri formale saudesemnate. (De aici tendinţa unora de a folosi termenulde „leadership” atunci când se referă la managementulunei organizaţii, pentru că, pentru aceştia, leadershipînseamnă pur şi simplu a fi primul, cel mai mare saucel mai puternic). Ca parte a acestor roluri, de la eise aşteaptă să-i influenţeze pe ceilalţi, acordându-li-se autoritatea specifică pentru a-şi dirijasubordonaţii. Desigur, prezenţa unui rol formal delider nu este o garanţie că există leadership. Uniimanageri şi supraveghetori nu izbutesc să exercite nicio influenţă asupra altora şi aceştia vor fi apreciaţica lideri ineficienţi. Leadership înseamnă să trecidincolo de cerinţele formale ale funcţiei pentru a-iinfluenţa pe alţii, este un proces de descoperirereciprocă. Scopul este acela de a scoate în evidenţătalentele latente care există deja în organizaţie,oferind oportunităţi pentru care indivizii să considerecă merită să-şi investească cele mai preţioase resurse:timpul şi angajarea emoţională. De aceea se spune căliderul adevărat este un negustor de speranţe.

Liderii îşi duc la îndeplinire rolul într-o marediversitate de stiluri şi auzim vorbindu-se de lider-slugă,lider democratic, lider centrat pe principii, lider vizionar, lider total saulider de situaţie şi nu există o regulă universal valabilăcare să statueze care dintre stiluri este cel maieficient. Adesea, stilul de leadership depinde desituaţie, inclusiv de fazele ciclului de viaţă pe carele străbate organizaţia şi acelaşi lider poate fi văzutîn diferite ipostaze pe parcursul existenţei sale lacârma companiei.

În decursul timpului, analiştii societăţii umaneau fost fascinaţi de exemple evidente ale influenţelorinterpersonale de succes, fie că influenţele erau bunesau rele. Personalităţile unor oameni ca Napoleon,

237

Charles de Gaulle, Benz, Agnelli , Jack Welsh sau alţilideri de succes în planul politicii sau al afacerilorau fost analizate şi reanalizate pentru a descoperi ceanume i-a făcut lideri şi ce i-a deosebit de alţilideri care nu au jucat un rol semnificativ în diferitearene. Prezumţia implicită este că aceia care devinlideri şi au succes în acest rol deţin un set detrăsături care-i disting de masele de secondanţi.

Deşi mulţi susţin că o căutare a calităţilor deleadership poate fi zadarnică, ne putem totuşi opriasupra a 7 atribute esenţiale şi complementare aleliderilor în afaceri .

Competenţele tehnice: cunoştinţe în domeniulafacerilor şi stăpânirea deplină a domeniului încare activează. Abilitatea de a abstractiza: uşurinţa de a gândi

logic, strategic, schematic. Palmaresul: un trecut cu realizări însemnate. Abilităţi în lucrul cu oamenii: capacitatea de a

comunica, motiva, delega. Gustul: abilitatea de a identifica şi cultiva

talentul. Judecata: luarea de decizii dificile într-un

timp scurt şi în condiţiile unor dateimperfecte.

Caracterul: calităţile care îi definescidentitatea.

Primele trei atribute rareori lipsesc managerilorcu experienţă; foarte rar ei eşuează din cauzaincompetenţei tehnice sau conceptuale, dar nici nuating niveluri prea înalte de responsabilitate fără săaibă un palmares bogat. Toate aceste aptitudini suntimportante, însă liderii lumii de mâine se vor distingeprin stăpânirea foarte bună a aspectelor mai delicate,

238

cum sunt abilităţile în lucrul cu oamenii, gustul,judecata şi, mai presus de toate, caracterul.

Caracterul este cheia leadership-ului, observaţieconfirmată prin experienţele personale ale majorităţiioamenilor. Un studiu realizat la Universitatea Harvardindică faptul că 85% dintre performanţele liderilordepind de caracterul persoanei. Deşi caracterul estemai puţin cuantificabil decât alte aspecte aleleadership-ului, există modalităţi de a „măsura” unindivid, de a face o introspecţie în anatomiacaracterului său.

Este important şi ce aşteaptă oamenii de laliderul lor. Pe scurt, ceea ce caută angajaţii nu esteun leadership al poveţelor, ci un leadership alclarificărilor. Într-o lume în care adoptareadeciziilor a început să fie distribuită în cadrulorganizaţiei, în care angajaţii de rând sunt implicaţiîn activităţi care se dovedesc a fi strategice şi nudoar operaţionale, liderii au noua responsabilitate dea contribui la calitatea modului de gândire înorganizaţie.

Al doilea lucru pe care oamenii îl aşteaptă de lamanageri este implicarea personală a acestora înprocesul de învăţare, în munca de echipă sau în ideileşi valorile – cheie care se avansează. Una din cele maiimportante modalităţi prin care managerii îşi potdemonstra angajamentul şi credibilitatea provine dinfelul în care ei lucrează în cadrul propriilor echipe.Cu toate aceste aşteptări, liderii fac şi ei greşeli.Echipa de conducere de la cel mai înalt nivel esteadesea cea mai disfuncţională dintre toate. Pre-condiţia pentru a construi o echipă este ca oamenii săse perceapă ca având nevoie unii de alţii, iar mulţimanageri de vârf nu au această percepţie cu privire la

239

ceilalţi membri ai board-ului. Ei se concentreazăasupra propriilor funcţii, propriei „curse” şipropriilor agende de lucru. Lipsa acestei percepţii ainterdependenţei este în parte rezultatul modului încare oamenii sunt selectaţi şi promovaţi. Oamenii suntadesea individualişti, ambiţioşi, fermi; avanseazăcontinuu în carieră – ideal ar fi datorită abilităţiide a produce rezultate- însă adesea o fac datorităabilităţii de a crea impresia că dau rezultate.

Leadership-ul participativ este stilul deleadership al timpurilor noastre. Managerii nu pot ştiabsolut totul şi nu pot să aibă resurse şi soluţiipentru orice situaţie. Ei trebuie să se bazeze tot maimult pe părerea angajaţilor, încât devin tot maifrecvente noile arhitecturi de organizaţii construitedin echipe, toate împreună constituind marea echipăcare este compania. În esenţă, leadership-ulparticipativ înseamnă implicarea subordonaţilor înluarea deciziilor legate de muncă. Minimal, participareînseamnă a consulta opinia subordonaţilor înainte caliderul însuşi să decidă. Maximal, participare înseamnăa permite subordonaţilor să ia ei înşişi deciziile ceîi privesc, în cazul unor limite acceptate de comunacord. Cu cât se măreşte “aria de libertate”, cu atâtliderul se comportă de o manieră mai participativă.Există totuşi o limită superioară a libertăţiisubordonatului în regimul participativ; lidership-ulparticipativ nu trebuie confundat cu abdicarea de laleadership, care este aproape întotdeauna ineficientă.

De ce este participarea o tehnică utilă deleadership, chiar indispensabilă în această epocă?Avantajele sale sunt indiscutabile la nivelulcompaniei. Participarea sporeşte motivaţiasubordonaţilor. În unele cazuri, ea le permite săcontribuie la stabilirea obiectivelor şi luarea

240

deciziei legate de modul de îndeplinire a acestora.Participarea sporeşte motivaţia intrinsecă prinredefinirea arhitecturii posturilor subordonaţilor prinincluderea unei mai mari varietăţi de activităţi şi aunei autonomii sporite. Pe scurt, participarea adaugăvarietate şi promovează autonomia prin creşterea “arieide libertate”. Participarea poate conduce la creştereacalităţii în cel puţin două moduri. În primul rând, cumsugerează şi zicala, “două capete sunt mai bune decâtunul”. Deşi poate nu este întotdeauna aplicabilă, separe că într-adevăr sunt numeroase cazuri când “douăcapete” (aici, participarea) duc la decizii de mai bunăcalitate. Lucrurile stau în acest fel îndeosebi atuncicând subordonaţii au cunoştinţe speciale cu care potcontribui la decizie. În multe departamente decercetare şi inginerie este o practică obişnuită casubordonaţii să aibă cunoştinţe superioare şefului lor,fie pentru că şeful nu poate fi un specialist în toateprivinţele, fie pentru că propriile sale cunoştinţe s-au uzat moral. Îmbunătăţirea calităţii provine şi dinfaptul că nivelele înalte de participare permit adeseaangajaţilor să acţioneze direct pentru a soluţionaproblemele fără să verifice orice amănunt consultându-şi şeful. Împuternicirea le conferă angajaţilorautoritate, simţul oportunităţii şi motivaţie să iainiţiative şi să rezolve problemele. Dar pentru căorice concept de comportament organizaţional comportădouă aspecte, şi în cazul leadership-ului participativtrebuie aduse în discuţie şi potenţialele probleme alesale. Participarea nu este o stare de spirit, eaimplică anumite comportamente din partea liderului(solicitarea opiniilor, convocarea întâlnirilor), careconsumă timp şi energie. Când este nevoie de o decizierapidă, participarea nu este o strategie potrivită.Putem fac o analogie cu camera de gardă a unui spital,

241

care nu este un loc potrivit în care să se implementezeparticiparea pe baze permanente.

Unii lideri simt că stilul participativ le reduceputerea şi influenţa. Uneori ei reacţionează în raportcu această ameninţare prin a le cere subordonaţilor săparticipe la luarea unor decizii facile, de tipul “înce culoare zugrăvim holul”. Este limpede că subaspectul motivării şi calităţii, consecinţeleparticipării la luarea unor astfel de decizii suntpractic nule.

Pe de altă parte, înclinaţia contemporană spreierarhii mai plate şi mai multă muncă în echipă facinevitabilă o astfel de împărţire a puterii.Esteposibil ca subordonaţii să nu fie receptivi laparticipare. Ei pot să respingă ideea de “a face muncaşefului” atunci când există un climat de muncăinadecvat. Sau, chiar dacă sunt receptivi,subordonaţilor le-ar putea lipsi cunoştinţele pentru ocontribuţie eficientă la decizii. Punând în balanţăavantajele şi limitele leadership-ului participativ,întrebarea care se pune firesc este dacă oferă acestarezultate benefice la nivelul organizaţiei? Existădovezi solide că angajaţii care au şansa de a participala decizii declară că au mai multe satisfacţiiprofesionale decât ceilalţi, preferând un mediuprofesional participativ. Pentru ca participarea să fietradusă într-o productivitate mai mare, ea funcţioneazăcel mai bine când subordonaţii au o viziune favorabilăasupra ei, sunt inteligenţi şi cunoscători ai problemeişi când sarcina este destul de complexă pentru caparticiparea să fie utilă.

În unele cazuri, cel ce insistă asupra problemeieste “noul angajat”. Dornici de autonomie, dar căutândsă facă parte dintr-o echipă, oamenii inteligenţi careîn ziua de azi lucrează în companii dinamice sunt prea

242

independenţi şi creativi pentru a tolera fiebirocraţia, fie autocraţia. Ei nu suportă structurifrustrante şi acest tip de structuri nu lipseşte încadrul mediului european de afaceri preocupat dedemantelarea limitelor distorsionante ale „inerţieiistorice”. Leadership-ul este fie tranzacţional, fietransformaţional. Primul este un leadership rutinier,în sensul că el este orientat în special spre aliniereacomportamentului subordonaţilor la obiectiveleorganizaţionale. El îndeplineşte cerinţele unui schimbde idei destul de direct între lider şi secondanţi, darla modul: subordonaţii se poartă bine şi liderul îirecompensează. În noile condiţii ale economiei globaleextrapolată la nivel european , este cert că acest tipnu mai este eficient, sau, cel puţin este insuficient.

Există numeroase exemple în care liderii au avut oinfluenţă mult mai profundă asupra secondanţilor,dându-le o nouă viziune, care le-a conferit o angajaremai proactivă faţă de un proiect, un departament sau oorganizaţie. Un astfel de leadership este întâlnit subnumele de leadership transformaţional, pentru căliderul poate schimba în mod decisiv convingerile şiatitudinile colaboratorilor pentru a corespunde noiiviziuni, cultivând o reală angajare. Liderii de succesîn mediul european de afaceri, merg frecvent maideparte de simplul rol instituţional de director sau delider tranzacţional, spre o reală transformare agândirii subordonaţilor în privinţa muncii lor.Abilităţile care îi disting pe aceşti lideritransformaţionali, care încurajează abnegaţia şi unconsiderabil efort din partea secondanţilor sunt celpuţin trei şi fac din aceştia modelul de lideri cecorespund vremurilor în schimbare pe care le traversăm.

Stimularea intelectuală contribuie în parte laaspectul de “nouă viziune” a leadership-ului

243

transformaţional. Oamenii sunt stimulaţi să segândească la probleme, aspecte şi strategii într-un modnou. Adesea, cel mai mult contează creativitatea şinoutatea în sine.

Consideraţia individualizată implică tratareasubordonaţilor ca indivizi distincţi, ca şicolaboratori arătându-se preocupare pentru dezvoltarealor personală şi servind ca mentor atunci când estecazul. Accentul se pune pe o încercare cât mai binedirecţionată spre a satisface nevoile persoaneirespective în contextul obiectivelor generale.

Carisma este poate cel mai important aspect alleadership-ului transformaţional şi numeroşi autorivorbesc chiar de leadership-ul carismatic. Carismareprezintă în acest context abilitatea de a obţine oloialitate puternică şi devotament de la adepţi, astfelîncât să se exercite o puternică influenţă asupra lor.Indivizii carismatici au fost portretizaţi ca avândcalităţi personale care le dau o putere extraordinarăde a-i influenţa pe alţii. Ei tind să ceară devoţiuneşi loialitate puternice şi aceasta inspiră o dăruireentuziastă şi un mare efort îndreptat spre îndeplinireamisiunii alese de lider. Secondanţii ajung să seidentifice cu liderul carismatic şi să-şi asumevalorile şi obiectivele acestuia. Carisma asigurăsuportul emoţional al leadership-ului transformaţional.

Carisma pare a fi o funcţie complexă de trăsături,comportamente şi capacitatea de a fi la locul potrivitla momentul potrivit. Trăsăturile proeminente cuprindîncrederea în sine, spiritul dominator şi fervoareapropriilor convingeri. Carismaticii acţionează adeseaastfel încât să creeze impresia succesului şirealizărilor personale. Au mari aşteptări de laperformanţele secondanţilor şi, în acelaşi timp, nu

244

ezită să îşi exprime încrederea în capacitatea lor,ceea ce consolidează stima acestora faţă de ei înşişi.

Obiectivele propuse de liderii carismatici audeseori o tentă morală sau ideologică. În plus, astfelde lideri se ivesc pentru a articula sentimentelesecondanţilor în perioade de frământări şi discordii,iar dacă aceste sentimente merg împotriva structurii deputere existente, liderul va fi perceput ca deosebit decurajos. Carisma nu mai este atributul cerut doarliderilor din marea politică devenind mai importantăpentru decidenţii în planul economiei reale confruntatăcu noile provocări ale integrării regionale şicorporaţionale. Liderul transformaţional oferăstimulare intelectuală şi consideraţie individualizatăsecondanţilor săi. Rezultatele cercetărilor sugereazăcă subordonaţii percep astfel de lideri ca fiinddeosebit de eficienţi în stimularea atât a eforturilor,cât şi a satisfacţiei profesionale.

6.2. Ce se aşteaptă de la liderii viitorului

Se pot evidenţia „10 secrete” pentru liderii noiieconomii72, ale cărei provocări au fost intuite denumeroşi autori cu mai mult timp în urmă.

Leadership-ul nu este un dat natural şi nu vaînflori de la sine într-o organizaţie; eltrebuie cultivat şi „hrănit” pentru a sedezvolta. Timpul investit în dezvoltarealeadership-ului ar trebui să fie directproporţional cu importanţa care i se acordă.

72 Graham Cunningham: 10 tips for leaders245

Rolul fundamental al oricărui lider este de a daoamenilor o direcţie, ceva anume spre care sătindă, ce anume să realizeze, ce să devină. Însăo bună viziune este ceea ce articulează toateacţiunile în contextul noului tabloucompetiţional european. Mai puţin contează ceeste viziunea şi mai mult ce face viziunea. Eatrebuie să unească oamenii sub un scopcomun(noua identitate europeană), de aceea cucât viziunea este mai simplă şi mai concretă, cuatât este mai bine.

Viziunea trebuie să energizeze oamenii şi să-iinspire. Viziunea trebuie să câştige inimile şiminţile şi pentru aceasta ea trebuie să fieîndrăzneaţă, provocatoare şi ambiţioasă,exprimată printr-un limbaj elocvent şi imaginicare captează imaginaţia oamenilor şi să facăapel la valorile şi aspiraţiile lor.

Viziunea trebuie să fie bine vândută. Doar avorbi oamenilor despre viziune nu înseamnă şi a-i conferi comercialitate. Pentru a o vinde enevoie de toate tehnicile de promovare avânzărilor. Simbolistica ajută, însă e nevoie derepetare mai mult decât orice, de un procescontinuu. Dacă se face cum se cuvine, vânzareaviziunii ajută la a căpăta şi menţine angajareaşi devotamentul oamenilor. De aceea organismelecomunitare au pregătit şi lansat o nouăstrategie de comunicare în care accentul se punepe noile valori ale economiei şi societăţiiEuropei care se îndreaptă spre stadiul de uniuneeconomică şi politică.

Singură, viziunea nu este suficientă. În celedin urmă, rolul liderului este de a conduce, darde a conduce prin exemplul pe care îl dă. Dacă

246

liderul şi echipa sa nu sunt modelatori aicomportamentelor-cheie pentru a angaja oameniispre acea viziune, viziunea va fi lacunară.

A conduce prin exemple înseamnă şi a stabiliaşteptări înalte pentru performanţe. Aşteptărileprivind performanţele liderilor se cantoneazădeseori la limita imposibilului. Rezultateleextraordinare nu se vor obţine din aşteptăricomune. Majoritatea acţiunilor întreprinse lanivelul organismelor comunitare ţintesc un noutip de parteneriat cu lumea afacerilor bazat peasumarea obiectivelor şi pe implicareagrupurilor de interese în procesul decizional.

Liderul mediului internaţional de afaceritrebuie să delege, să împuternicească şi săsprijine oamenii pentru a-şi atinge viziunea.Delegarea înseamnă încredere în oameni, încapacitatea lor de a-şi face munca. Acest lucrueste cu atât mai complicat cu cât manageriicompaniilor europene lucrează cu oameni având unmozaic complex de culturi, tradiţii, obiceiurişi comportamente. Împuternicirea înseamnăînlăturarea tuturor non-sensurilor birocraticecare derutează oamenii, înceţoşează viziunea,încetinesc progresul spre aceasta şi dilueazăresursele. În unele situaţii cum este cazulUniunii Europene avem mai multe etaje debirocraţie(local, naţional şi comunitar) uneorichiar o subsidiaritate şi în planul birocraţiei.Susţinerea oamenilor înseamnă a-i antrena şiajuta şi a veni cu feed-back-uri, precum şirecunoaştere şi răsplată.

Nimic din toate acestea nu este suficient fărăîncredere. Liderul trebuie să construiascăîncrederea, iar pentru aceasta el însuşi trebuie

247

să aibă încredere în oameni şi să le şi arateaceastă încredere. Liderul trebui să-şi tratezeoamenii ca pe nişte adulţi responsabili şi nu cape nişte copii care trebuie controlaţi.Încrederea în succesul noii arhitecturiintegrative, indiferent la ce nivel searticulează, este cheia succesului sau caleaspre eşec. Cu cât coeficientul de integrarecreşte, cu atât nevoia de valori autentice seacutizează iar modalităţile prin care lideriipot să-şi concretizeze strategiile trebuiescredefinite dinamic.

În final, nu trebuie să omitem faptul că totultrebuie să vizeze rezultatele. Dintr-o analizăasupra cauzelor eşecurilor managerilor a reieşitcă, din diversitatea de motive, majore au fostgreşelile în execuţie şi mai ales neatingereaobiectivelor.

Este foarte în vogă în prezent tendinţa de asepara leadership-ul de management, ba chiar de arespinge managementul în favoarea leadership-ului. Înrealitate, o parte esenţială a leadership-ului esteconstituită de un bun management, aşadar lideriitrebuie să aibă bune abilităţi de manager pentru a-şipăstra credibilitatea în cadrul echipei lor. Aconduce de pe poziţia de lider diferă de a planifica,organiza sau coordona, întrucât leadership-ul sefocalizează pe a influenţa oamenii, lăsând în plansecund celelalte resurse, care sunt obiectul de lucrual managerului. Nu trebuie să se înţeleagă căactivităţile de planificare, organizare sau coordonarear fi mai puţin importante decât leadership-ul şi că arputea fi ignorate, pentru că ar fi o mare eroare.TedLattimore – Preşedintele MobiFon România şi-acaracterizat modul cum înţelege şi practică el

248

leadership-ul, astfel: „stilul meu de derulare aafacerilor este puternic orientat către resurseleumane: competiţie şi stabilirea obiectivelor,delegarea, motivarea, verificarea progreselor şireorientarea atunci când situaţia o cere, recunoaşterearealizărilor şi faptul de a ne simţi bine când muncim,acestea sunt principalele repere după care mă ghidezatunci când conduc”.

Timpurile actuale sunt o uriaşă provocare nu doarpentru vârfurile companiilor, ci pentru companiaînsăşi, care deprinde, în integralitatea sa, de un noulimbaj al organizării. Suntem în era concentrăriloreconomice, a fuziunilor şi achiziţiilor, în carecompaniile îşi extind tot mai mult limitele şi opiniamultora este că acestea nu mai resimt o nevoie acută deo singură persoană cu abilităţi antreprenoriale şi unenorm talent, pentru că trebuiesc conduse concomitentmai multe afaceri foarte mari. Organizaţia în careliderul este privit ca un erou, pare să se afle înpragul unor schimbări, cel puţin de percepţie asuprarolului liderului. Este nevoie de lideri la toatenivelurile organizaţiei, de oameni care să fixeze şi săimplementeze strategiile. Este o misiune dificilă aceeade a conduce o comunitate atât de diversă de indivizicum este o companie şi puţini reuşesc să o facă cusucces, pentru că e nevoie de o combinaţie neobişnuităde atribute:

Încrederea în sine este singura care dăindividului curajul de a păşi în necunoscut şi dea convinge şi pe alţii să meargă acolo unde nimeninu a mers până atunci. Însă această încrederetrebuie combinată cu o îndoială decentă, cucapacitatea de a accepta că omul se mai poateînşela din când în când, că ceilalţi au şi ei

249

idei, că a asculta este la fel de important ca şia comunica.

Pasiunea pentru munca depusă – furnizează energiaşi concentrarea care fac ca lucrurile să sederuleze într-o manieră adecvată la nivelulorganizaţiei şi care acţionează ca un exemplu şipentru alţii. Ea trebuie combinată însă cu opusulsău, adică abilitatea de a conştientiza că existăşi alte lumi, întrucât concentrarea poate să ducăla „ochelarii de cal” şi la incapacitatea de agândi dincolo de perimetrul în care se mişcă.Marii lideri găsesc timp şi să citească, săîntâlnească oameni din afara cercului lor, sămeargă la teatru sau film, să vadă şi lumea dinafara afacerilor, cu atât mai mult într-un mediueuropean al multiculturalităţii .

Liderul trebuie să aibă dragoste de oameni,întrucât într-o comunitate, cei care cred căangajaţii sunt o grijă în plus pot deveni de temutsau pot fi respectaţi, dar nu vor fi urmaţi cuatâta bună-voinţă. Acest atribut face să fienecesar şi opusul său:

O anumită capacitate de a se însingura, pentru căliderii trebuie să reprezinte linia întâi, să fiecei din faţa frontului. Nu e întotdeauna posibilca cineva să-şi împărtăşească îngrijorările,preocupările cu oricine. Puţini îi vor mulţumiliderului atunci când face ca lucrurile să meargăbine, dar mulţi îl vor învinovăţi atunci când mergprost. Marii lideri trebuie să păşească singuridin când în când.

Pentru a trăi cu aceste paradoxuri e nevoie de omare tărie de caracter. În acelaşi timp, e nevoie demultă încredere în ceea ce pot face ceilalţi. Şi în

250

mediul european de afaceri se pot identifica 9 atributepersonale pe care le posedă cei mai buni lideri :

Carisma sau farmecul personal. Prin acest atribut,liderul insuflă încredere, respect şi convingere,transmite un puternic simţ al misiunii.

Respect pentru individ. Liderul antrenează, sfătuieşte,învaţă oamenii, dar şi ascultă şi îi sfătuieşte şipe ceilalţi să asculte.

Stimulare intelectuală. Îi determină pe alţii sărecurgă la raţionamente şi probe în locul unorpăreri nesusţinute cu argumente. Permitecelorlalţi să se gândească la vechile probleme dinnoi unghiuri de abordare.

Curaj. Liderul este dispus să vină cu idei, chiardacă sunt nepopulare şi nu cedează la presiuni sauîn faţa opiniilor altora doar pentru a evitaconfruntarea. Este dispus să facă ceea ce e binepentru companie şi angajaţii săi, cu riscul de a-şi pricinui sieşi dificultăţi.

Răspundere. Îşi respectă întocmai angajamentele, îşiasumă responsabilitatea propriilor acţiuni şiacceptă că poate greşi.

Flexibilitate. Se comportă natural şi eficient înmedii în schimbare şi, la rândul său, modificăcursul lucrurilor atunci când situaţia o permite.Mediul european de afaceri este în dinamică şipermanentă schimbare fiind propice experimentăriiunui comportament adaptativ bazat pe asumareanoilor stimuli şi pe o atitudine proactivă.

Integritate. Liderul de tip nou face ceea ce estemoral şi etic normal şi nu abuzează deprivilegiile conferite de funcţia sa de conducereconstituind un model autentic .

251

Judecată. Recurge la evaluări robuste şi obiectiveale diferitelor alternative prin analize logice şicomparaţii. Pune datele împreună în mod raţionalşi realist. Se foloseşte de experienţa trecută şide informaţie pentru a transpune perspectiveleviitoare în decizii prezente.

Respect pentru alţii. Tratează cu respect şi numinimalizează opiniile şi munca altora, indiferentde statutul sau poziţia lor.

Liderul îşi va duce la îndeplinire misiunea sa încadrul companiei mileniului III doar printr-opermanentă receptivitate la schimbările de mediu şi dinorganizaţie, evaluând aceste schimbări şi concentrându-se spre a le stăpâni şi controla. A stăpâni schimbareanu înseamnă a o controla, ci mai degrabă a o înţelege,a se adapta la ea acolo unde e necesar şi a o dirijaatunci când este posibil. Se vorbeşte tot mai adesea deleadership adaptativ ca despre stilul prin care lideriişi, implicit organizaţiile lor, vor supravieţui cel maibine dinamicii deosebite a mediului actual de afaceri.Accentul se pune nu doar pe influenţa pe care mediul încare funcţionează organizaţia o are asupra acesteia,ci, mai ales, pe amprenta pe care şi-o pune asupramediului organizaţia, prin liderul ei. Organizaţiilespre care se tinde sunt cele capabile de acţiuniinteligente prin care influenţează mediul în careactivează, trăind ca sisteme adaptive, contrar tipuluitradiţional de organizaţie-robot, dirijată printr-unleadership mecanicist, care nu mai corespundeprovocărilor de adaptare la care suntem martori. Esteimportant dacă liderii se gândesc la organizaţiile lorca la nişte maşini sau ca la sisteme adaptabile, pentrucă în funcţie de ei se conturează rolurile pe care atâtei înşişi, cât şi angajaţii le joacă în organizaţie.

252

Când o organizaţie este condusă precum o maşină,oamenii ajung să fie trataţi ca nişte componenteînlocuibile, ceea ce în nici un caz nu le stimuleazăimplicarea, creativitatea, o bună parte a potenţialuluilor rămânând latent. Greşeala frecventă a organizăriitradiţionale foarte stricte, încorsetării înbirocraţie, era aceea de a lăsa să treacă neobservateatât problemele, cât şi oportunităţile, pentru cătimpul şi energia erau risipite pentru aspecte formale,lipsite de o importanţă reală. Structurile în carebirocraţii erau controlaţi de alţi birocraţi, care nuse despart nici un moment de dosarele lor, sunt multprea învechite pentru secolul vitezei, când informaţiacirculă mult mai rapid, competiţia este acerbă şi purşi simplu timpul este insuficient pentru a fi risipitcu nimicuri care nu se concretizează în nimic.

Leadership-ul adaptiv reflectă acţiunile liderilorcare:

Gândesc şi acţionează pentru a exercitainfluenţe strategice asupra mediului,asigurându-se că organizaţia lor este binepoziţionată din punct de vedere competitiv.

Sunt proactivi, prevăd oportunităţile şi îşi puntoate resursele în acţiune pentru a profita deacestea.

Folosesc un stil de leadership care nu cunoaştelimite sau canoane, ceea ce le permite să fiemai flexibili şi mai adaptabili.

Întreţin diversitatea şi chiar divergenţa deopinii înainte de a lua o decizie majoră.

Sunt capabili să recunoască atunci când greşescşi să schimbe sau să abandoneze traseul greşit,neproductiv.

253

Sunt ucenici ai mediului lor pe care îl studiazăcu inteligenţă.

Pot genera alternative inedite de acţiune. Construiesc în organizaţiile lor capacitatea de

învăţare, de transformare, de adaptare. Rămân conştienţi de aşteptările acţionarilor,

toate acţiunile lor fiind orientate sprerezultate aducătoare de valoare adăugată.

Sunt dornici să experimenteze şi să îşi asumeriscuri.

Se străduiesc să fie personal cât mai deschişinoilor idei şi sunt conştienţi că au de învăţatîntreaga viaţă.

Preţuiesc şi încurajează inovarea şi schimbarea. Atitudinea lor permanentă este una „pot să fac”,

încurajând pe toată lumea să o adopte şi nu seconcentrează ca în trecut asupra a ceea ceoamenii nu pot face, asupra controlului.

Aceste atribute nu sunt o noutate în leadership.Ceea ce este nou este presiunea extraordinară asupraliderilor de a-şi ajuta organizaţiile să se adapteze cusucces în vremuri în care modelele tradiţionale (şimult mai confortabile) de leadership nu maifuncţionează. Companiile conduse mecanicist aufuncţionat în medii de operare stabile, însă acum unalt coeficient de entropie defineşte mediile de afacerialtă dată predictibile şi se prefigurează o nouăarhitectură organizaţională care să răspundăexigenţelor noii arhitecturi integrative europeneînscrise pe axele adâncirii şi extinderii. Unelecompanii au trecut deja cu succes prin acest proces deadaptare şi sunt pregătite să înfrunte de pe noipoziţii provocările care se ivesc.

254

Capitolul 7. Cultura organizaţională în cadrulcompaniilor cu activitate internaţională

Moto: „O organizaţie este coordonarea raţională a activităţilorunui număr de persoane pentru atingerea unor scopuri comune

explicite, prin diviziunea muncii şi a funcţiilor, printr-o terarhizarea autorităţii şi responsabilităţii”

Edgar Schein-Organisational Psychology

255

73

7.1. Abordări conceptuale

Pe de o parte, se poate afirma că toateorganizaţiile de mare succes au acelaşi tip de culturăorganizaţională pentru că au reuşit. Pe de altă parte,în realitate nu există două culturi corporativeidentice la două organizaţii diferite. Esteincontestabil faptul că unul dintre domeniile aflate lamodă în managementul internaţional este cel referitorla cultura organizaţională, interesul pentru acestsubiect debutând la mijlocul deceniului 7 îndeosebi caurmare a succeselor repurtate de către multe companii,îndeosebi japoneze. Interesul special pentru acestsubiect este alimentat de influenţa notabilă pe carecultura organizaţională o are asaupra performanţelorobţinute de către o organizaţie, asupra capacităţiiacesteia de a elabora şi pune în aplicare cea maiadecvată strategie de afaceri şi asupra modului în careîşi asigură resursele umane, le motivează şi lefidelizează. Dicţionarul defineşte cultura ca fiind„totalitatea valorilor materiale şi spirituale create de omenire şi ainstituţiilor necesare pentru comunicarea acestor valori”. În timp s-auconsacrat numeroase definiţii ale culturii în generalşi ale culturii organizaţionale în special. Culturapoate fi definită ca „ aceleaşi valori, norme şi tradiţii împărttăşitede o comunitate” sau ca „ actul dezvoltării facultăţilor intelectuale şimorale dobândite şi amplificate prin intermediul educaţiei”. O viziunedeosebit de bine articulată şi acceptată la scarăinternaţională aparţine cercetătorului olandez GertHofstede care aprecia că „ la origini cultura nu esteun bun intelectual, ea operează la un nivel emoţional

73 Sarah Powel – « Guru Interview » Emerald Now 2001256

şi nu intelectual. Astfel, nu cred că niveluleducaţional are vreo influenţă asupra structuriiinterioare a unui individ. Este totuşi un factor careţine de personalitate” (1) Hofstede structureazăcultura organizaţională pe trei niveluri: al credinţelor şiconvingerilor –întipărit în conştiinţa personalului decare adesea acesta nu este deplin conştient; al valorilor şiatitudinilor – pentru care salariaţii optează şi pe care leetalează; al comportamentului individual şi de grup din cadrulorganizaţiei. Aceste niveluri interacţionează în variatemoduri şi cu diferite intensităţi şi efecte. Oschimbare produsă la nivelul convingerilor se reflectăsub diferite moduri la nivelul valorilor, atitudinilorşi comportamentului angajaţilor unei companii.O primă abordare a culturii organizaţionale dinperspectiva managementului modern o găsim în lucrărilelui T. Peters şi R. Waterma care în lucrarea „In Searchof Excellence” ilustrează corelaţia dintre culturaorganizaţională şi performanţele sau eşecurile uneifirme.74 În termeni generali, cultura corporativăreprezintă mediul, atmosfera, oamenii dintr-oorganizaţie şi este bazată pe percepţiile despre modulîn care sunt îndeplinite sarcinile în interiorul aceleiorganizaţii. Charles Handy caracteriza în termenisimpli cultura corporativă ca fiind „modul în carefacem lucrurilr pr aici” ( „the way we do things round here”).Fiecare organizaţie, fiecare grup de persoane are ocultură, un set de valori proprii chiar dacămajoritatea acestora nu le conştientizează. Culturaorganizaţională apare deseori într-o manieră implicită,bazându-se pe setul de valori al managerilor de top saual fondatorilor organizaţiei respective. De exemplu, în74 Peters Thomas ; R. Waterman- « In Search of Excellence ; Lessonsfrom America s Best-Run Companies », A Warner Communications Company, New York, 1982.

257

cazul companiei Hewlett-Packard, observăm afirmareaexplicită a propriei culturi- „The HP Way”- bazată peconcepte cum ar fi: respect pentru ceilalţi, simţulcomunităţii şi multă, multă muncă. Cultura uneiorganizaţii operează atât la nivel inconştient şi lanivel conştient, unele aspecte fiind vizibile şitangibile altele nu. Un alt exemplu este oferit deUnilever care în anul 2000 a lansat un ambiţios programde reorganizare numit „Calea spre dezvoltare” care viza ocreştere a vânzărilor cu % şi a profitului operaţionalca procent din vânzări cu 15% până la finele anului2004. Acest program viza concentrarea firmei pe numai400 de mărci de produse ceea ce însemna reducerea gameila doar un sfert din cea anterioară. Se viza revizuireaanuală a portofoliului de mărci şi dacă o marcă nu secalifica pe locurile unu sau doi, la scară mondială sauregională, se renunţa la ea. Filozofia organizaţionalepresupunea concentrarea pe „bijuteriile locale” cum ar fi:bulionul „Oxo” şi detergentul „Persil” în MareaBritanie, sosul de salată „ Whishbono” în SUA; ceaiulJoko în Africa, şampoanele Unox şi Andrelon în Olanda.Prezumţiile de bază care ghidează activităţile derulatede către o companie sunt deseori luate ca atare. Înunele situaţii când se încearcă sfătuirea unui senior-manager apar anumite bariere legate de credinţele,valorile şi normele adânc înrădăcinate în subconştientşi împărtăşite de către membrii organizaţieirespective.

D. Roberts75 identifică în cadrul culturiiorganizaţionale următoarele niveleuri adiţionale:

Nivelul exterior-de suprafaţă, compus dincomportamente, sloganuri, documente şi alteelemente observabile ale culturii organizaţionale;

75 Ionescu Gheorghe, Toma Andrei – « Cultura organizaţională şi managementul tranziţiei » Editura Economică, Bucureşti, 2001

258

Nivelul secund-alcătuit din valorile şi normelecare sunt împărtăşite de către salariaţiiorganizaţiei respective referitoare la noţiunilede bine şi rău din cadrul companiei, la asumareariscurilor, la dezvoltarea organizaţiei şi ladefinirea carierei salariaţilor, la serviciileoferite. Toate acestea se reflectă în simbolurileşi limbajul folosit în cadrul organizaţiei. Deexemplu, o redefinire de fond a culturiiorganizaţionale este perceperea raporturilor cuclienţii pe axa gazde-oaspeţi.

Nivelul terţiar-reuneşte credinţele , convingerilesalariaţilor şi ipotezele lor majore privindsensul şi modalităţile de desfăşurare aactivităţilor în cadrul organizaţiei. Cele mai vizibile expresii ale culturii

organizaţionale sunt numite artefacte şi includ:arhitectura şi decorul, uniformele sau îmbrăcăminteapurtate de către angajaţi, procesul organizaţional şiarhitecturile organizaţionale, ritualurile,simbolurile, festivităţile. Alte manifestări aleculturii se regăsesc în limbajul folosit în modcurent, în jargonul asociat corporaţiei, în logo-urile, broşurile, sloganurile şi simbolurilestatutare (maşinile, geamurile birourilor, titlurilefolosite de către manageri, design-ul, valorile şipriorităţile stabilite). Unui angajat cu vechime îieste relativ greu să identifice aceste aspecte aleculturii corporative. Cei care identifică cel maibine cultura unei companii sunt noii angajaţi sauterţii.

Toate aceste abordăriale conţinutului culturiiorganizaţionale au ca element comun-identificarea maimultor niveluri care se suprapun. Problematica nivelurilorculturii organizaţionale este strâns legată de cea a

259

subculturilor care o alcătuiesc. Majoritateaspecialiştilor delimitează subculturileorganizaţionale în funcţie de două criterii:aparteneţa organizatorică şi profesia salariaţilor.Subculturile instituţionale se conturează la nivelulprincipalelor divizii organizatorice ale firmei.Convingerile, aspiraţiile şi modul de comportamentorganizaţional prezintă anumite elemente specificecare reflectă caracteristiccile şi condiţiiledefinitorii ale activităţilor realizate în cadrullor. Subculturile instituţionale sunt importanteîndeosebi în cazul firmelor de dimensiuni medii şimari, cu activităţi de mai mare complexitate şi maipronunţată diversitate. Subculturile profesionale reflectă specificul principalelorcategorii de salariaţi în funcţie de calificarea şiprofesia avute. Acestea sunt bine conturate şiimportante în cazul în care compania foloseşte unnumăr mare de salariaţi având aceeaşi profesie sauavând profesii înrudite, concentrate pe acelaşiamplasament în cadrul firmei. Subcultura profesionalăreflectă interesele, aşteptările specificeprofesiunii implicate într-un anumit contextorganizaţional.

7.2. Necesitatea şi modalităţile de identificare a culturiicorporative

Cultura corporativă nu este o listă de valorialcătuită cu ocazia unei întruniri a membrilorconducerii executive a unei companii care apoi esteînrămată şi expusă pe holurile companiei. Importanţacunoaşterii conceptului reiese chiar din diferenţeledintre ce este organizaţia şi ceea ce se doreşte a fide către echipa managerială. Evaluarea culturii poate

260

furniza informaţii şi mesaje cuantificabile desprevalorile şi normele reale ale organizaţiei şi poatefi folosită pentru a atrage atenţia managerilorasupra a ceea ce este cu adevărat important şi cât defezabile sau iluzorii sunt obiectivele preconizate.Dacă managerii unei companii doresc maximizareaabilităţilor menite să faciliteze atingerea unorobiective strategice trebuie să înţeleagă în cemăsură acea cultură dominantă sprijină şi conduceacţiunile necesare atingerii acelor obiective. Aînţelege şi a evalua corect cultura organizaţionalăeste echivalent cu a face diferenţa dintre succes şieşec în actualul mediu internaţional de afaceri carereprezintă o colecţie de provocări, este definit prinschimbare extrem de rapidă şi trebuie să răspundă latot mai multe mesaje provenite din mediul societal.Din punctl de vedere al noului angajat este importantca acesta să-şi rezerve timp pentru evaluarea cuturiiorganizaţionale, să se asigure că aceasta i sepotriveşte şi să-i asume privaţiunile. Aceastăevaluare trebuie să ia în considerare următoareleconsideraţiuni:

În ce măsură organizaţia îi permite şifacilitează evoluţia propriei cariere îndirecţia dorită;

În ce măsură organizaţia este structurată astfelîncât să permită autonomia dorită;

Dacă climatul de lucru îl va stimula cătreperformanţă, spirit antreprenorial şicreativitate.

De cele mai multe ori trebuie să ne punemîntrebarea dacă a lucra pentru o anumită companie esteurmătorul pas logic în cariera noastră.

261

Caseta Nr 1 Experienţa pe care J. Deal a trăit-o se referă la evoluţia a douăcompanii care aveau practic dimensiuni similare, operau înacelaşi sector şi se confruntau cu aceleaşiconstrângerifinanciare. După analizele iniţiate, J. Deal a constatat că ambelecompanii aveau un potenţial bun, se confruntau cu problemesimilare, aveau proprietari egocentrici şi angajaţi harnici.Ambele companii i-au cerut sprijinul în soluţionarea problemelorcu care se confruntau. După analiza amănunţită a interviurilorcu angajaţii, Deal a constatat că ambii proprietari deveniserăfrâne în calea dezvoltării afacerilor prin modul în care acţionaudeşi erau conştienţi de existenţa unor probleme în cadrulpropriilor companii. Proprietarul companiei A, realizând că ele este principalulresponsabil de stagnarea afacerii, a decis să-i transfere putereadecizională şi abilităţile manageriale lui J.Deal. în schimb,proprietarul companiei B a decis că uica soluţie pentrudepăşirea problemelor cu care se confrunta compania eraintensificarea muncii angajaţilor. Promul lucru pe care l-a făcutDeal la compania A a fost concedierea unor angajaţi ineficienţi şiinadaptabilila schimbare şi angajarea altora mai bine pregătiţi,mai flexibili şi mai proactivi. După această restructurare aînceput implicarea angajaţilor în procesul de adoptare adeciziilor legate de viitorul companiei. Această decizie a stârnit,la început, o oarecare îngrijorare din partea proprietaruluifirmei, dar ulterior acesta a înţeles că nu există o altă alternativăfezabilă. J.Deal a lăsat deciziile importante pe seamamanagerilor companiei, încurajându-i să-şi recunoască greşelileşi să înveţe din acestea şi să meargă mai departe. După câtevaluni, Deal a constatat următoarele_- la nivelul companiei s-a dezvoltat un puternic sentiment de

loialitate în rândul salariaţilor;- proprietarul nu mai trebuia practic să intervină în procesul

decizional;

262

- toţi angajaţii erau preocupaţi serios de modul în care seputea îmbunătăţi calitatea produselor şi serviciilor şiprofitabilitatea activităţilor;

- profitul a sporit la niveluri la care proprietarul a fostmulţumit iar angajaţii au putut beneficia de formesuplimentare de motivare pentru munca depusă;

- moralul s-a îmbunătăţit iar atitudinile non-etice s-audiminuat;

- compania a câştigat un segment tot mai important din piaţaîn care opera.

Compania B a urmat un alt traseu: proprietarul a decis să-şiconducă afacerea în acelaşi mod, nu a concediat pe nimenidevenind în accepţiunea salariaţilor „un prieten”, a început sămuncească din ce în ce mai mult şi şi-a pierdut încrederea în ceimai buni angajaţi. După câteva luni de zile s-au constataturmătoarele:- nivelul de stres al angajaţilor a atins cote îngrijorătoare;- persoanele cele mai calificate şi cu abilităţi manageriale

autentice au părăsit compania îngrijoraţi de perspectivafalimentului;

- compania a constatat că întâmpină dificultăţi tot mai mari înprocesul de găsire a noi angajaţi;

- angajaţii au început să nu mai fir preocupaţi demanagementul participativ;

- s-au pierdut tot mai mulţi clienţi şi contracte, profitabilitateaa scăzut şi perspectivele firmei în cadrul tabloului de afaceriau devenit îngrijorătoare. Jack Deal spunea la finele acesteiexperienţe: „Aceste două exemple sunt extremele....Măgândesc la amândouă destul de des şi am înţeles să fac dincultura corporativă o prioritate în munca mea deoareceoamenii conduc afacerile iar cultura corporativă a devenitvehicolul cu care se ajunge la destinaţia dorită”76

76 Jack D. Deal – « Corporate Culture – A case study »263

7. 3. Factorii care influenţează cultura corporativă

a) Leadership-ul şi stilurile manageriale.

Problematica leadership-ului modern esteprezentată pe larg în alt capitol a prezenteilucrări. În acest context facem doar o succintăreferire la intercondiţionalitatea dintre stilurilemanageriale moderne şi cultura corporativă. Lideriisunt actorii principali care influenţează directcultura corpotrativă,prin schimnbările cu carecontribuie la redesenarea pivoţilor de rezistenţă aisuccesului unei companii în condiţiile unui climateconomic aflat în dinamică şi permanentă schimbare.Ei trebuie să dovedească o înţelegere profundă aculturii corporative, să-i contamineze pecolaboratori de ataşamentul la misiunea companiei şila valorile de bază ale acesteia. P. Barnevik, fostpreşedinte al companiei ABB(Asea Brown Boveri)susţinea că –„provocarea pentru lideri este de a învăţa sărecunoască şi să utilizeze abilităţile încă nefolosite ale angajaţilor”, întimp ce J. Welch de la General Eklectric afirma că„un bun manager are trei lucruri de făcut: să selecteze oameniipotriviţi, să aloce optim redursele financiare, şi să disemineze cât mairapid ideile”. Misiunea liderului devine identificareacompetenţelor pivot ale companiei, a punctelor forteîn care organizaţia poate aduce ceva inedit în raportcu concurenţii săi, pentru ca apoi să conceapă şi sărealizeze parteneriate sau alianţe strategicecompetitive prin care acestea să fie puse în valoare.Acelaşi Jack Welch afirma că „trebuie să înţelegem că putemface puţine lucruri singuri şi mult mai multe împreună”.

Pentru a înţelege cultura corporativă dintr-oanumită organizaţie şi pentru a învăţa cum aceastapoate fi folosită în mod inteligent şi eficient,

264

liderii pot folosi „strategiile de supravieţuire culturală”.odiagramă care reproduce sub forma unui cerc virtuosstrategiile de supravieţuire culturală conţine 9niveluri sau puncte de inflexiune şi are în vederemai multe tipuri de personalitate care definesctipurile de manageri. Acestea sunt:

Perfecţionistul – este diligent, are comportamentetic, dispune de simţul nuanţei şi aldetaliului, caută să construiască modelul deurmat pentru ceilalţi şi le cere să facă acelaşilucru;

Generosul – dovedeşte multă disponibilitate cuceilalţi, se dovedeşte empatic, oferă sfaturi şisprijină direct realizarea sarcinilor deserviciu, este însă înclinat spre manipulareacolaboratorilor;

Performerul- dispune de notorietate, are unpalmares consistent şi se străduieşzte să-lîmbogăţească, se dovedeşte eficient în ceea ceface, este persuasiv şi caută succesul concretşi cuantificabil;

Tragico-romanticul- se doreşte a fi unic în felulsău, dramatizează lucrurile sau nu le acordăimportanţă, ezită sau se detaşează de probleme;

Observatorul- este introvertit, atent la multefaţete ale proceselor de care răspunde,analizează fiecare detaliu şi nu se pronunţădecât după atente şi minuţioase evidenţeempirice;

„avocatul diavolului” - este loial în relaţiile cucolaboratorii în atingerea obiectivelorstrategice ale firmei, dovedeşte curaj şiiniţiativă dar este destul de suspicios;

265

managerul „epicurian” – este optimist, are odeosebită capacitate de sisnteză concluzivă, darse dovedeşte deseori superficial;

managerul de „tip şef” – este arogant, cultivă deregulă confruntarea în locul conlucrării, seconcentrează în special pe control dintrefuncţiile managementului.

Tipuri de personalitate descrise mai sus opereazăla nivelul subconştientului, fiecare reprezentând oanumită strategie de supravieţuire. Aceste 9 modalităţide supravieţuire pot fi privite la nivelul agregat alorganizaţiilor, cu alte cuvinte unei companii i sepoate atribui unul dintre tipuri. Aceasta nu înseamnăcă un individ sau o companie se încadrează într-unsingur model, putând exista o raportare într-un gradmai mic sau mai mare la fiecare tip. Aşa cum fiecareindivid este unic, tot la fel şi o corporaţie esteunică, pentru că, deşi două companii pot fi încadrateîn acelaşi model, aceasta nu înseamnă că ele dispun deculturi organizaţionale identice ci doar că urmărescaceleaşi linii directoare în strategia adoptată.

Lidership-ul poate fi tranzacţional şitransformaţional. Primul cultivă relaţii de subordonaredirectă a angajaţilor în raport cu obiectivele pivotale organizaţiei, fiind un stil de conducere care numai face faţă în condiţiile dinamismului actualuluiclimat internaţional de afaceri. Cel de-al doileaacţionează la un alt nivel, şi anume la cel mental şiemoţional, transformând gândirea subordonaţilor îndirecţia cerută de activităţile în care sunt implcaţişi în funcţie de cerinţele profesiei practicate.Caracteristicile care îi definesc pe lideriitransformaţionali sunt: stimularea intelectuală (stimulareaangajaţilor spre o atitudine creativă şi inovativă,) consideraţiaindividualizată(tratarea angajaţilor ca indivizi distinţi şi încurajarea lor în

266

plan profesional), carisma-cel mai important atu al leadership-uluitransformaţional.

Pentru Platon, adevăratul lider „combina puterea cucăutarea adevărului” şi cu ceea ce el numea „darul divin”. MaxWeber completează această accepţiune adăugând„autorealizarea” ca o componentă esenţială a lideruluicarismatic. Ceea ce deosebeşte leadership-ul carismaticse concentrează în atribute cum ar fi: un pronunţatsimţ al responsabilităţii, deplina încredere în forţeleproprii, rezistenţa la regulile impuse din exterior şipersonalitatea puternică. Liderul carismatic modernapare în momentele de criză prin care trece compania,este rezistent la presiunile momentului, are opersonalitate teatrală, stitlul managerial doreşte săimpresioneze, se străduieşte să-şi apropie mass-media.

a) Informaţia Informaţia este cheia înţelegerii culturii

corporative. Nevoia de a fi informat este puternicresimţită în mediul organizaţional. Pentru a sepoziţiona adecvat în raport cu provocările mediuluiinternaţional de afaceri, companiile trebuie săcolecteze prompt şi nedistorsionat un volumimpresionant de informaţii despre mediul lor extern, săle proceseze la nivelintern şi să le trimită înapoicătre lumea exterioră. La nivel intern nevoia deinformaţie este resimţită la toate nivelurilearhitecturii organizaţionale şi de către toategrupurile de personal implicat. Managerul se confruntăpermanent cu următorul paradox: informaţia este vitalăpentru procesul decizional dar majoritatea deciziilorse bazează pe informaţii incomplete. De cele mai multeori, o parte consistentă din informaţiile colectatesunt redundante iar de la un anumit punct încolo mai

267

multă informaţie necesită timp, bani şi eforturisuplimentare.

Arhitectura prin care se derulează fluxurileinformaţionale sunt conturate prin strategiile decomunicare ale companiilor şi se află în strânsăcorelaţie cu sistemul organizatoric al acestora.„ Informaţiile, într-o primă fază, sunt informa-iiabsolute iar când încep să circule devin informaţiidistribuite. Probleme se pune în detectarea, selectareaşi distribuirea acestor informaţii absolute. Răspunsulpleacă chiar de la filozofia de comunicare a companiei.Dacă fluxul de comunicaţii are loc de sus în jos,informaţiile absolute sunt deţinute de conducereacompaniei”.77

Studiile realizate de cercetătorii Emery şi Trist,în 195, cu privire la mediul în care acţioneazăcompaniile, au evidenţiat patru tipuri de medii deafaceri:

Mediul liniştit-aleator – definit prin faptul căscopurile spre care tinde organizaţia şiameninţările pe cărora trebuie să le facă faţăsunt relativ constante şi distribuite aleator lanivelul mediului său extern; firmele careacţionează în acest tip de mediu trebuie să ia înconsiderare evenimentele în ordinea în careacestea se produc;

Mediul liniştit-agregat – atât scopurile căt şiameninţările nu mai sunt aleatoare ci sunt relativpredictibile într-o manieră integrată; în acestmediu compania trebuie să detecteze semnalele careindică potenţialele centre de profit sau zone încare ar putea apărea pierderi; acest tip de mediuimpune o abordare de tip strategic având un

77 ? Ioan Popa ; Radu Filip – Management internaţional în context multicultural ; Editura Economică ; Bucureşti 2001.

268

orizont temporal mai lung şi depinzând de un numărmai mic de determinanţi strategici;

Mediul entropic-reactiv – se manifestă în condiţiileapariţiei concurenţilor în mediul extern; în casttip de climat de afaceri, apare şi se acutizeazănevoia de a anticipa acţiunile concurenţilor şi dea reacţiona adecvat la acestea.

Mediul volatil- este un climat dinamic şi deosebit decomplex şi impredictibil în cadrul căruia companiatrebuie să recunoască şi să încerce să evitefactorii cu efecte negative, să încerce să-şimaximizeze obiectivele şi să practice strategiiagresive de concurenţă, acest tip de climat impuneschimbarea strategiilor de bazăa ale companieipentru putea rezista concurenţei interne şiexterne şi puternicei rivalităţi care devinestrategică şi globală.

Pe lângă decidenţii firmei care au nevoie permanentăde informaţii valoroase, şi angajaţii au nevoie denumeroase informaţii din partea organizaţiei dinurmătoarele raţiuni:

Informaţia este necesară pentru îndeplinireaefectivă şi adecvată a sarcinilor;

Informaţia este necesară pentru a elabora adecvatprogramele de pregătire şi educare continuă. Înacest moment, programele de pregătire finanţate decătre companii reprezintă componente tot maiimportante ale pachetelor de motivare aangajaţilor;

Informarea contribuie la sporirea satisfacţiei înmuncă a angajaţilor. Dacă salariaţilor li se oferăgratis şi constant informaţii aceştia pot devenimai fideli în raport cu organizaţia;

269

Informaţia serveşte şi exercităriiresponsabilităţii sociale ca funcţie amanagementului modern.

Organizaţiile preiau informaţiile din exterior(segmentele de consumatori, piaţa forţei de muncă,băncile, institutele de conjunctură etc.) cu privirela: produsele concurente; acţiunile competitorilor;modificări ale politicilor comerciale, fiscale, decredit, valutare; sistemele de motivare a angajaţilorîn diferite sectaore; legislaţia muncii; imagineaorganizaţiei în mediul de afaceri naţional şiinternaţional; strategiile promoţionale şi de relaţiipublicecare s-au dovedit de succes.

Pentru a realiza o comunicare adecvată şi eficientă,un manager experimentat trebuie să ştie cum să îmbinecomunicarea formală cu cea informală.

b) Programele de perfecţionare

Specializarea în diferite domenii şi la diverseniveluri este o constantă a funcţiei de management alresurselor umane de la nivelul companiilor. Creştereanivelului de calificare a capitalului uman sporeşteproductivitatea muncii şi coeficientul de satisfacţiea angajaţilor. Complexitatea mediului actual deafaceri necesită o multitudine de cunoştinţe noi,dobândirea de noi abilităţi, cunoaşterea celor maiadecvate bune practici în fiecare doemniu deactivitate. Studiile demonstrează faptul că, înprezent, la fiecare 5-7 ani, tot personalul uneicompanii trebuie să fie reînscris în programe detraining pentru actualizarea cunoştinţelor. Cursurilede recalificare sau de actualizare a cunoştinţelorsunt necesare şi pentru clarificarea situaţiilor de

270

incertitudine în care poate fi pus angajatul încontact cu tot mai diverse genuri de provocăriderivate din noua dinamică a mediului internaţionalde afaceri.

b) Tendinţele comportamentale

Redefinirea comportamentelor şi atitudinilorreprezintă indicatori cu privire la modul în care ocompanie se ocupă de capitalul său uman.absenteismul,întârzierile de la programul de lucru, frecvenţeaccidentelor de muncă, voluntarismul comportamental,respectarea normelor unei companiievidenţiazăpunctele tari sau slabe ale firmei concretizate prinmoralul, loialitatea şi satisfacţia angajatului şicomportamentul său etic.

Printre indicatorii care trebuie examinaţi putemmenţiona: productivitatea muncii; mobilitateaangajaţilor în cadrul firmei sau în relaţia cu mediulsău extern; finalitatea motivării suplimentare sau asancţinilor;absenteismul şi cauzele sale;respectareanormelor de protecţia muncii şi a prevederilorlegislaţiei muncii; plângerile angajaţilor cu privirela condiţiile de muncă şi la comportamentele non-etice din cadrul companiei.

c) Stresul

Stresul poate fi cauzat atât de factori interni(atmosfera de la locul de muncă) cât şi de factoriexterni (probleme familiale, personale). De regulă,factorii interni sunt foarte diferiţi de la ocompanie la alta. Un bun manager trebuie să-şi punăurmătoarele întrebări:

271

Oferă compania angajaţilor programe de lucruaccesibile?

Mediul de lucru încurajează cooperarea sauconcurenţa?

Când angajaţii trebuie să îndeplineascăsarcini grele şi plictisitoare, s-au analizatefectele acestor activităţi cu caracterrutinier asupra moralului angajaţilor?

Sunt angajaţii potriviţi pentru locul demuncă pe care îl ocupă şi remuneraţia esteconcordantă cu performanţele şi nivelul decalificare al fiecăruia?

În ce măsură sunt angajaţii preocupaţi desiguranţa locului de muncă?

Există în cadrul companiei programe deasistenţă, de consiliere în carieră sau decombatere a stresului sau a atitudinilorneetice?

Au angajaţii condiţii adecvate de lucru sausunt supuşi poluării fonice sau atmosfericeşi dispun de echipamente neadecvate?

7.3. Modalităţi de manifestare a culturii organizaţionale

Pentru analiştii conceptului de culturăcorporativă devine foarte important şi modul concretprin care aceasta îşi face simţită prezenţa şiinfluenţează acţiunile organizaţiei. Formele demanifestare ale culturii organizaţionale sunt în ceamai mare parte intangibile, mai puţin vizibile. Sepoate aprecia că principalele forme de exprimare aculturii organizaţionale sunt: simbolurile; normelecomportamentale, ritualurile şi ceremoniile; statutul şi rolulpersonalului; istorioarele şi miturile organizaţionale.

a) Simbolurile

272

În calitate de componente importante aleculturii corporative, simbolurile oferăsemnificaţii sau înţelesuri comune actorilorcare acţionează în economia unei firme, cuprivire la unele elemente organizaţionale deinteres de grup, permiţându-le să comunice şisă-şi armonizeze acţiunile. Simbolul culturalpoate fi reprezentat de u obiect, un evenimentsau o formulă care servesc drept suporturi înprocesul de transmitere a unor mesaje cu oanumită semnificaţie în cadrul companiei. Prinsimboluri culturale se transmit sensuri cereflectă filozofia şi valorile, idealurile ,credinţele şi aşteptările împărtăşite de cătresalariaţii firmei. De exemplu, un simbol poatefi însăşi denumirea organizaţiei atunci când eareprezintă un element de esenţă din activitateafirmei. Denumirea firmelor de succes devine întimp un simbol al calităţii de vârf în sfera sade activitate. De exemplu, Mercedes esteechivalent cu robusteţea, prestigiul şinotorietatea pentru cei care deţin un automobilde acest tip, Panasonic se asociază cu calitateaîn domeniul televizoarelor, Kodak trimite lacalitate şi respect pentru utilizatorii de filmecinematografice, filme din domeniul imagisticiimedicale sau al filmelor pentru pasionaţii defotografie.

Emblema sau logo-ul companiei reprezintăadesea simboluri pentru salariaţii dar şi pentruclienţii acesteia. Spre exemplu, leul, simbolulfirmei ING, sugerează puterea şi siguranţa pecare o generează firma respectivă celor caresunt implicaţi în relaţia cu sectorul bancar saude asigurări. Este indubitabil faptul că, acest

273

simbol vizeză atât clienţii-prin puterea şidominaţia pe care o transmite- cât şi angajaţiişi concurenţii companiei –prin poziţia pe piaţăpe careaceasta o are.

Limbajul oficial sau cel de jargon specificfirmei este un frecvent purtător de simboluri încadrul organizaţiilor de succes. În firmele demare reputaţie din ţările industrializate a luatamploare practica formulării de comandamente sauchiar proverbe ce sintetizează concepţiaorganizaţională cu privire la valorile derivatedin muncă. În acest sens putem exemplifica cucele 10 comandamente folosite ca ghiduriinformale de conduită la firma American BankersInsurance Group din SUA, şi gravate la intrareaîn sediul princiapl al companiei acestecomandamente sunt:78

Niciodată nu vei avea necazuri pentru că aifăcut ceva, ci numai pentru că nu airealizat nimic. Ai dreptul să spui amgreşit.

Ţine-te de-o parte de zona centrală demanifestare a concurenţei şi excelează îninovarea produselor şi în marketing;

Pentru a obţine profit trebuie să urmeziregula ABC; sistem de premiere adecvat, maibună soluţionare a reclamaţiilor şifinanţarea pe bază de bun simţ; nu uita căîntr-un dolar sunt 100 de cenţi, învaţă săle dai o şansă tuturor şi fiecăruia;

Cea mai importantă persoană într-o companieeste cea care reuşeşte să vândă produsele;

78 H. Vorbeda - « Toward the Flexible Form: How to Remain Vital in Hypercompetitive Environments” Organizational Science, vol 7, 1996

274

Conducerea executivă are sarcina şiresponsabilitatea să întrebe pe oricidespre orice;

Când închei cu succes o afacere puneţiîntrebarea: de ce sunt acum aşa de norocos?

Cevenind şef nu primeşti mai multăautoritate ci mai multă responsabilitate;

Pentru a realiza activităţi de calitate şila costuri mici ai nevoie de salariaţiproductivi bine pregătiţi şi adecvatmotivaţi,

Cele mai importante calităţi personale suntintegritatea şi perseverenţa;

Niciodată să nu acorzi sprijin cuiva cares-a dovedit incorect cu tine.

b) Normele comportamentaleO altă formă interesantă de manifestare a

culturii corporative este reprezentată denormele comportamentale. Specialiştii în acestdomeniu79 apreciază că există două principalecategorii de norme comportamentale la nivelorganizaţional.

Prima, cea mai cunoscută, este reprezentatăde normele formale, derivate din reglementăriadoptate de către arhitectura decizională acompaniei: regulamente de ordine interioară,regulamente de organizare şi funcţionare, coduride conduită lka nivelul companiei etc. Acestedocumente, la care se adaugă şi deciziilecurente adoptate de către managementul firmei(aşanumitul acquis intern al companiei) cuprind

79 Huţu Carmen Aida – “Cultura organizaţională şi transferul de tehnologie; premise pentru transformarea competitivă”, Editura Economică, 1999,

275

prevederi referitoare la comportamentulanagajaţilor companiei în situaţiile care auimplicaţii semnificative asupra funcţionăriiorganizaţiei şi a performanţelor acesteia:relaţiile întrre diferitele niveluri alearhitecturii organizaţionale, securitateamuncii, prezenţa în cadrul firmei, primirea şitratarea vizitatorilor, confidenţuialitateainformaţiilor, recompensarea performanţelordeosebite, sancţiunile pentru încălcareaobligaţiilor.

A doua categorie de norme comportamentalesunt cele informale, care, deşi nu sunt, deregulă, cuprinse în documente concrete, au omare influenţă asupra comportamentuluiorganizaţional. Conturate în decursul timpului,normele informale definesc maniera în care opersoană sau un colectiv trebuie să se comporteîn situaţii punctuale care prezintă relevanţăpentru majoritatea angajaţilor firmei. Seîncadrează în această categorie: sărbătorireaunor evenimente sociale importante (sărbătorilereligioase, aniversarea firmei, sărbătorilelegale), sărbătorirea unor evenimente personalepentru angajaţi (promovarea în funcţie,sărbătorirea onomasticii, a căsătoriei, anaşterii unui copil, a pensionării).

În activităţile curente ale firmi, normeleformale şi cele informale se intercondiţioneazăşi influenţeaqză reciproc, determinând, în bunămăsură, conţinutul şi modul de derulare acomportamentelor organizaţionale predominante lanivelul unei firme. c) Ritualurile şi ceremonialul

276

În strânsă corelaţie cu normeleorganizaţionale se află şi ritualurile. Prinintermediul acestora se programează anumiteevenimente şi modul lor de derulare, promovându-se şi sărbătorindu-se astfel valori şicomportamente majore ale culturiiorganizaţionale a unei firme. Mai concret, unritual reprezintă un set acţiuni planificate, cuun conţinut bine definit prin care se dăexpresie culturală anumitor valoriorganizaţionale , pentru consolidarea lor încadrul organizaţiei. În opinia lui H. Vorbeda80,în cadrul unei organizaţii se manifestăurmătoarele tipuri de ritualuri:

Ritualuri de pasaj- marchează schimbareapostului, rolurilor şi statutuluianumitor persoane în cadrul organizaţiei.Se pot încadra aici ceremoniile deavansare a diverselor persoane din cadrulorganizaţiei, transferul unui manager lao filială din altă ţară etc.

Ritualuri de degradare- marcheză pierdereapoziţiei şi a puterii deţinute în cadrulunei companii, pierdere determinată derestrângerea activităţii, de reprofilareaactivităţilor companiei sau de obţinereaunor rezultate nesatisfăcătoare;

Ritualuri de performanţă- evidenţiazăperformanţele obţinute de anumitecolective sau persoane individuale şileamplifică rolul de exemplu, prinacordarea unor recompense. Se încadrează

80 ? H.Vorbeda - “Toward the Flexible Form; How to Reamain Vital in Hypercompetitive Environments”, Organizational Science vol.7, 1996.

277

aici premierea semestrială sau anuală acelor mai buni specialişti în fiecaredomeniu de activitate.

Ritualuri de reînnoire – oferă un conţinut nourelaţiilor şi proceselor din cadrulcompaniei prin introducerea unor noielemente, cel mai frecvent prin programede dezvoltare profesională a managerilorşi a celorlalţi specialişti ai companieifinalizate în mod festiv prin ceremoniide acordare a diplomelor;

Ritualuri de gestionare a stărilor conflictuale –stabilesc adevărate proceduri deimplicare a părţilor având interesedivergente pentru a diminua sau chiarelimina stările tensionale din cadrulcompaniei. De exemplu, desfăşurarea şicelebrarea finalizării negocierilordintre managementul firmei şi sindicateprin semnarea contractelor sauacordurilor într-un mod festiv.

Ritualuri de integrare – încurajează şidezvoltă sentimentele şi stărilecomportamentale de coabitare în cadrulcolectivităţii, legitimându-le şistabilindu-le o anumită traiectorie, denatură să impresioneze în mod plăcutparticipanţii şi să le dezvoltesentimentul de aparteneţă la grup. Deexemplu, sărbătorirea Crăciunului şi aPaştelui în cadrul firmei la nivelulîntregii organizaţii sau a unor diviziuniorganizatorice. Aceast gen de practicieste foarte uzual la majoritatea marilor

278

companii care sunt foarte preocupate depractica team building.

Fiecare dintre aceste ritualuri serveşte laatingerea anumitor deziderate importante pentrufiecare organizaţie. Astfel, de exemplu ritualulde împlinire îşi pri’opune să încurajezeeforturile şi performanţele individuale şi/sau degrup, demonstrând că salariaţii pot obţineperformanţe speciale şi că acestea, odatăobţinute, vor fi recompensate adecvat. Aşa cumrezultă din cele prezentate, majoritatearitualurilor se finalizează în mod plăcut, într-uncadru festiv, prin adevărate ceremonialuri gânditecu mare minuţiozitate. În esenţă ceremoniareprezintă o arhitectură complexă mai mult sau maipuţin formală, al cărei mod de desfăşurare s-aconturat în timp şi care, prin apelare lamotivaţii pozitive, îşi propune să sublinieze şisă promoveze anumite valori şi comportamenteorganizaţionale.

d) Statuturile şi rolurile personalului

Aceste elemente nu sunt considerate de cătretoţi specialiştii în domeniu a fi componente aleculturii organizaţionale. Totuşi ele se află laintersecţia cultură organizaţională-individ-colectivitate şi sistemul organizatoric alfirmei, punându-şi amprenta, uneori foarteserios, asupra acestor componente. Astfe,statutul se referă la poziţia ierarhică şi laprestigiul pe care un salariat le are în cadrulorganizaţiei, aşa cum sunt ele percepute, deregulă de către actorii implicaţi în procesulorganizaţional. Statutul arată că o persoană

279

este percepută ca fiind mai bună, maiperformantă şi mai influentă comparativ cucelelalte. Expresia concretă a statutului unuimanager este reprezentată de diferenţa pe careceilalţi i-o arată în mod obişnuit. Statutulunui salariat într-o firmă are o triplădeterminare:81

Funcţională – reflectă profesia şi tipul deactivitate realizată;

Ierarhică – raportat la postul pe care îlocupă fiecare salariat, la sferacompetenţelor şi responsabilităţilor careîi sunt atribuite;

Personală sau informală – reflectăcunoştinţele, calităţile, aptitudinile şideprinderile salariaţilor. Statutulinformal exprimă de fapt percepţia pe careceilalţi salariaţi o au asupra calităţilorindividuale ale persoanei respective.

Statutul personal poate amplifica sau diminuacelelalte două statuturi în funcţie deconţinutul lor. Expresia pragmatică a statutuluiunei persoane în cadrul unei organizaţii estedată de rolul concret pe care îl joacă şi dereponsabilităţile pe care le exercită,indiferent de natura proceselor realizate.Impactul real al rolurilor unui angajat este cuatât mai mare în cadrul unei organizaţii , cucât statutul său este perceput mai favorabil. Încadrul unei culturi organizaţionale statuturileîndeplinesc cel puţin două funcţii principale:realizarea unei comunicări edecvate în cadrul81 Mioara Manuela Nistor – “Cultura organizaţională şi implicaţiile acesteia asupra activităţii firmelor comerciale” Editura ASE, Bucureşti, 2001.

280

companiei şi asigutrarea de stimulente pentrupromovarea salariaţilor. Descrierea corectă şiamănunţită a acestor statute, se dovedeşte decele mai multe ori suficientă pentru a seevidenţia multiplele valenţe ale statutului atâtpentru configuraţia culturii organizaţionale câtşi pentru funcţionarea şi performanţele firmeica entitate economică. Trebuie însă evitate cugrijă supralicitarea statutelor. În cadrularhitecturilor manageriale de tip autoritar,există înclinaţia spre supraevaluarea rolului şipoziţiei managerilor, generând uneori stări dedisconfort organizaţional, ceea ce specialiştiinumesc „patologia statutelor”.

e) Istorioarele şi miturile organizaţionale

Acestea reprezintă modalităţi, uneoriimportante, de manifestare a culturiiorganizaţionale, având o importanţă deosebită,mai ales în cazul firmelor care au o anumitătradiţie în ce priveşte repurtarea unorperformanţe notabile. Istorioareleorganizaţionale sunt acele povestioare care punîn evidenţă o anumită succesiune de evenimentedesfăşurate în cadrul companiei la diversemomente, evenimente având o anumită încărcăturăsimbolică prin abordarea şi soluţionarea unorsituaţii care au avut un impact notabil pentrusalariaţi sau companie. Ele evidenţiază anumiteaşteptări comune, împărtăşite de către toţiactorii organizaţională, sau de o parteînsemnată a acestora, sub forma unor evenimentederulată cândva în cadrul companiei.Istorioarele se relatează în mod repetat,

281

ultimele versiuni adăugând detalii mai mult saumai puţin sustenabile şi contribuind laîntipărirea lor în memoria instituşională şi lactualizarea aşteptărilor pe care le înglobează.Istorioarele organizaţionale contribuie laconturarea anumitor trăsături ale culturiicorporative şi la consacrarea unor adevărateconstelaţii de „erai ai companiei”.istorioarelesunt structurate frecvent astfel încât săevidenţieze tensiunea existentă între valorileopuse - egalitate versus inegalitate; siguranţăversus incertitudine – prin prezentareaantinomiilor şi a modului lor concret în care s-au soluţionat favorabil. Tipic, istorioaraorganizaţională prezintă o situaţie tipică ceimplică tensiune şi/sau incertitudine, iarrezovarea relatată constituie o modalitate de afortifica compania prin dezvoltarea celor maibune practici şi consacrarea anumitorcomportamente organizaţionale.De cele mai multe ori, istorioarele

organizaţionale pot răspunde la anumite dilemeetice cu care se confruntă salariaţii la un momentdat. În capitolul referotor la etica în afaceri şiresponsabilitatea socială a companiilor vomdezvolta mai mult acest subiect.

O formă particulară a istorioarelororganizaţionale o reprezintă miturile corporative.Ele sunt caracterizate prin faptul că se referă,de regulă, la conducători de prestigiu situaţi lanivelurile de top ale arhitecturii de leadershipcare au devenit figuri „legendare” în cadrulcompaniei. Istorioarele şi miturileorganizaţionale crează o anumită „misticăcorporativă” constituind „folclorul” firmei şi

282

având menirea să ofere modele de comportamentpentru salariaţii acesteia. Modalităţile demanifestare a culturii organizaţionale sunt multeşi complexe, aflându-se într-o reţea de raporturide intercondiţionare. În realitate identificareaşi examinarea lor se dovedeşte a fi un procesextrem de complex şi dificil, însă deosebit denecesar datorită multiplelor şi amplelor influenţeasupra activităţilor şi performanţelor companiei.

Studiile ultimilor ani au relevat faptul că,în cadrul culturii organizaţionale funcţionează,ca o importantă componentă şi resursă, culturamanagerială. Trebuie să menţionăm că, deşi culturamanagerială se referă în principal la manageri, ease reflectă în şi marchează cu o mare intensitatecultura corporativă a companiei. Culturamanagerială este puternic orientată sprerealizarea obiectivelor de care sunt responsabilimanagerii. În fapt, cultura managerială acţioneazăca un mecanism de modelare a influenţelorvariabilelor exogene şi endogene ce influenţeazăcompania, prin prisma activităţilor şi acţiunilorîntreprinse de către manageri şi salariaţi.Concret, cultura managerială se referă la sistemulde valori, la credinţele, aspiraţiile, aşteptărileşi comportamentul managerilor dintr-o organizaţiecare se reflectă în tipurile şi stilurile demanagement practicate în acea organizaţie, marcândsemnificativ şi conţinutul şi formele demanifestare ale culturii organizaţionale afiecărei firme şi, prin aceasta, performanţelesale.

Cultura managerială a fiecărei companii are învedere integrarea ansamblului deciziilor şiacţiunilor personalului în concordanţă cu

283

obiectivele preconizate, generând şi dezvoltândmodele de comportament organizaţional, amplificândcoeziunea salariaţilor, promovând anumitefilozofii manageriale şi practicând un anumit gende leadership. În practica afacerilor suntnumroase exemple de culturi manageriale care,deşipot fi considerate atipice, generează şimenţin succesul companiei. De exemplu, companiaLincoln Electric din Cleveland, are o culturăorganizaţională definită prin: anagajaţii nubeneficiază de concediu de odihnă plătit; trebuiesă-şi plătească singuri asigurările de sănătate;orele suplimentare sunt obligatorii; nu se ţineseama de vechime în cazul promovării; managerii nuau nici-un fele de avantaje suplimentare(automobil, locuinţe de serviciu, etc). Cu toateacestea compania se descurcă foarte bine, este celmai mare producător mondial de echipamente desudură cu arc electric şi un mare producător demotoare electrice. A fost profitabilă timp depeste 50 de ani neîntrerupt şi nu a concediat penimeni de 40 de ani. Fluctuaţia forţei de muncăeste foarte redusă iar lucrătorii săi sunt depeste două ori mai productivi decât mediasectoarelor respective. Cheia succesului pare a fio schemă foarte sofisticată de motivare aangajaţilor coroborată cu un sistem de participarela profit specific.Un alt exemplu interesant, este oferit de companiaBen&Jerry`s Homemade Inc. Companie americană cusediul în Vermont care se ocupă de producerea deîngheţată care are o politică foarte interesantăîn domeniul resurselor umane. La nivelul companieiexistă un grup intitulat „Echipa veselă” careiniţiază evenimente neobişnuite cum ar fi „Ziua

284

internaţională a umpluturii trăznite” sau „Ziuaaprecierii Barry Manilow”. La locul de muncă nueste impusă nici-un fel de vestimentaţie specială,iar membrii familiilor angajaţilor beneficiază deo serie de privilegii şi bonusuri din parteacompaniei. Una dintre valorile de bază aleculturii corporative a firmei este legată deresponsabilitatea sa socială faţă de comunitateaîn care acţionează şi faţă de mediul înconjurător.In lucrările de specialitate se atrage atenţia şiasupra a ceea ce se numeşte „subculturaorganizaţională”.aceasta este reprezentată deacele elemente ale culturii corporative care suntopuse culturii manageriale centrate pe realizareadezideratelor sistemului respectiv. O culturămanagerială eficace preântâmpină apariţiaanticulturii organizaţionale s-au o reduce ladimensiuni şi impact neglijabile din punct devedere al funcţionalităţii şi performanţelorfirmei.

Conţinutul şi formele de manifestare aculturii manageriale sunt notabil influenţate depersonalitatea managerilor. În bună măsură fiecarecultură managerială poartă amprenta CEO sau PDG alfirmei respective. Se poate afirma că, într-omăsură sensibil ai pronunţată, comparativ cucultura organizaţională, cultura managerială estemai personalizată. Cu cât leaderul companieidispune de o personalitate şi o notorietate maipronunţate şi exercită un leadership maiparticipativ, cu atât cultura managerială şi,implicit şi cea organizaţională, îi reflectăfilozofia organizaţională, potenţialul şiparticularităţile comportamentale.

285

O personalitate care se vrea „strivitoare” vadetermina, în timp, anumite distorsiuni înarhitectura funcţională care pot afectasemnificativ direcţia şi continuitatea evoluţieicompaniei.

286

Cap 8. Obţinerea succesului în afaceri prin demonstrarea comportamentului etic şi a responsabilităţii

sociale

Se conturează deseori, prin varii mijloace, un profil aloamenilor de afaceri definit prin faptul că aceştia suntmincinoşi, prejudiciază prin acţiunile lor mediulînconjurător, produc şi vând bunuri dăunătoare sănătăţii şiriscă viaţa şi sănătatea angajaţilor pentru aşi maximizaprofiturile. De cele mai multe ori managerii de succesacţionează în alt mod şi apără cu încrîncenare valori pereneale eticii de afaceri pentru a se menţine pe piaţă. Suntnumeroase exemple care arată că oamenii de afaceri operează cuonestitate, cred în valori perene, sunt corecţi şi integriipentru a avea succes. Preşedintele companiei Wetherlill, E.Marie Bothe spunea că „înainte de a urmări cu orice preţ profitul, noiacţionăm pe baza principiului că o persoană trebuie să întreprindă întotdeaunacele mai adecvate acţiuni pentru a obţine cele mai bune rezultate”. Adoptândcele mai bune măsuri, exercitând explicit un comportament eticşi alimentând responsabilitatea socială se poate crea şidezvolta o firmă profitabilă care se poate remarca prinreputaţia pentru bunuri de calitate şi servicii complexe şiprompte care maximizează satisfacţia consumatorilor. Înprezent, o companie care doreşte să prospere pe termen lung nuo poate face fără să se bazeze pe valorile eticii în afaceri,pe standarde de calitate şi pe valori morale care să-iînsoţească acţinile şi deciziile în cadrul unui adecvat climatde afaceri. Trebuie avute în vedere o serie de aspecte sociale

287

şi îndeosebi modul în care afacerea influenţează mediul,lucrătorii şi clienţii. Conceptul de responsabilitate socialăse referă la norme de conduită, politici de firmă, procedurişi acţiuni menite să sporească bunăstarea socială ca obiectivprioritar. Ca atare, oamenii de afaceri trebuie să găseascăechilibrul sensibil între ceea ce este corect şi ceea ce esteprofitabil. Când acest echilibru este rupt se pot produceconsecinţe foarte greu de suportat.

Spre exemplu, un furnizor american de căpşuni a constatat că producţia decăpşuni din Mexic a depăşit cu mult capacitatea sa de depozitare. A decis să rezolveaceastă problemă furnizând căpşuni congelate pe piaţa americană. Problema eracă reglementările americane cereau ca fructele distribuite cu discount cătrecafeteriile şcolilor şi universităţilor să fie produse exclusiv în SUA. Dovedind uncomportament neetic, a folosit trei distribuitori diferiţi şi a vândut căpşunilemexicane ca şi când ar fi fost produse în SUA. Strategia a funcţionat până înmomentul în care studenţii de la o universitate americană s-au îmbolnăvit dehepatită consumând căpşuni conservate de la această firmă. Ancheta a stabilit căun culegător mexican care avea hepatită a foat cauza acestui incident. Penalizărilepe care compania a trebuit să le suporte şi acuzaţiile aduse managerilor săi aucondus-o la faliment ca urmare a ceea ce s-a considerat a fi un comportamentneetic în afaceri.

În afaceri ca şi în viaţă, a decide ce este corect şi cenu, este o opţiune foarte dificilă. Oamenii de afaceri aufoarte multe responsabilităţi faţă de consumatori, faţă desalariaţi, faţă de acţionari şi faţă de societate în ansamblulsău. Tentativa de a satisface concomitent aceste deziderate sedovedeşte extrem de sensibilă. Forţele care contribuie ladesenarea eticii de afaceri şi a responsabilităţii socialesunt:

☆ Individuale☆ Organizaţionale☆ Legale☆ Societale Departe de a acţiona pe loc gol, fiecare dintre aceste

forţe interferează între ele potenţându-se dar şi anulându-şi288

o parte din efecte. Pe parcursul carierei în afaceri managerulse confruntă cu numeroase situaţii în care trebuie săcumpănească atent cu privire la ceea ce este bine şi ce nuînainte de a întreprinde o acţiune sau a lua o decizie.Dezbaterile privind etica în afaceri trebuie să înceapă cucele privind etica individuală.Etica în afaceri este influenţată şi de climatul etic din cadrulorganizaţiei. Codul de conduită şi şi standardele etice joacăun rol tot mai important în afacerile unde a face lucruriadecvate este o cheie a succesului. Etica individuală de afaceri. În condiţiile mediului actual deafaceri, indivizii trebuie să facă o clară distincţie întrecomportamentul lor organizaţional şi cerinţele societale cuprivire la atitudinea etică. Mark S. Albion spunea „problemacentrală a afacerilor este cum să satisfaci nevoile unui grup de oameni într-omanieră care să fie mulţumitoare pentru angajaţi, satisfăcătoare pentruconsumatori, profitabilă pentru acţionari şi reponsabilă pentru comunitate”. Deşicomportamentul etic este dificil de definit în toatecircumstanţele, realităţile sugerează că mulţi indivizi secomportă neetic sau chiar nelegal la locul de muncă. Seestimează că în SUA se pierd anual 120 miliarte de dolari caurmare a întârzierii lucrătorilor sau a comportamentului lorinadecvat. Un studiu a evidenţiat că 60% din respondenţi auadmis că vin târziu la serviciu sau pleacă devreme sau mint înlegătură cu zilele de concediu medical. Peste 50% dinangajaţii chestionaţi au admis că au comis, în anul anterior,cel puţin un act care este nonetic la locul de muncă . Printreacestea s-au evidenţiat, nerespectarea întocmai a calităţiiproduselor(16%), escamotarea incidentelor(14%) sau înşelareaconsumatorilor (9%). Un alt studiu a evidenţiat că 30% dinmanageri au cosmetizat raportările către superiori. Având învedere aceste cifre putem concluziona că practic oriceangajat, de la orice nivel se confruntă cu problema eticii înafaceri. Se poate ajunge la situaţia în care se poate spune cătoată lumea se comportă neetic. Mulţi oameni acţionează

289

nonetic pentru că se află sub presiunea menţinerii locului demuncă sau a satisfacerii unor cerinţe pe care le considerăpeste puterile lor. Sunt şi oameni care recuză comportamentulneetic ca urmare a valorilor societale pe care le împărtăşesc.Dezvoltarea unei etici individuale în afaceri. Indivizii se confruntă cuurmătoarele dileme etice:

☆ Stadiul 1-preconvenţional- indivizii sunt în căutareaintereselor proprii iar regulile sunt respectate doar deteama unor penalizări sau pentru că aşteaptă recompense;

☆ Stadiul 2- convenţional- indivizii iau în considerareinteresele şi aşteptările celorlalţi atunci când adoptăanumite decizii. Regulile sunt respectate pentru căacestea decurg din aparteneţa la un anumit grup.

☆ Stadiul 3-postconvenţional- indivizii urmăresc propriileprincipii pentru a rezolva dilemele etice. Se iau înconsiderare interesele personale, de grup şi societale.

Un studiu a evidenţiat că bărbaţii şi femeile folosescdiferite tehnici pentru a rezolva unele situaţii definite prindileme etice. Bărbaţii rezolvă dilemele etice pe următoarele căi:

Respectă în primul rând drepturile celorlalţi; Se întrebă ce este just şi ce nu; Preţuiesc caracterul decisiv al problemelor; Adoptă decizii neambigue; Caută soluţii care sunt în mod obiectiv corecte; Se bazează pe reguli; Sunt conduşi de logică; Acceptă relativ uşor autoritatea celorlalţi.

Femeile rezolvă dilemele etice pe următoarele căi: Respectă mai degrabă simţămintele; Se întreabă cine va fi afectat de decizia respectivă; Evită să fie judecători; Caută mai uşor compromisul; Caută soluţii care minimizează efectele negative; Se bazează pe comunicare;

290

Sunt ghidate de emoţii; Provoacă autoritatea.

În cadrul lumii dinamice a afacerilor, managerii suntchemaţi să reflecteze la aspectele etice care le potinfluenţa propriul viitor dar şi pe cel al colegilor, alcompaniei şi al consumatorilor. Să luăm un exemplu.

William Haggett, CEO la Bath Iron Works s-a aflat după o reuniune trimestrialăcu cel mai important client al său U.S.Navy într-o mare dilemă. După reuniune , aconstatat că un consultant al firmei partenere a lăsat pe masă din neatenţie undocument de 67 de pagini destul de confidenţial. Acesta l-a multiplicat şi l-adistribuit subordonaţilor discutându-l cu aceştia. Preşedintele companiei aflândacest lucru, i-a cerut să înapoieze documentul şi nu facă uz în negocieri deconţinutul acestuia şi la solicitarea ulterioară a U.S. Navy să fie concediat.

Norman Augustine, CEO la Lockheed Martin s-a aflat într-o situaţie similară. Cuo zi înainte ca firma sa să facă o ofertă pentru un important contractguvernamental s-a trezit în cutia poştală cun un pachet voluminos care conţinea ocopie a ofertei unui concurent al său pentru acelaşi contract. Pe baza acestuipachet, avea şi timpul necesar pentru aşi modifica adecvat propria ofertă. În loc săprocedeze în acest mod el şi-a anunţat concurentul despre întâmplare. Companiasa a pierdut contractul ceea ce însemna unele pierderi de locuri de muncă şi devenituri pentru acţionari. Totuşi el nu avea să regrete decizia luată pentru căaceasta a contribuit la consolidarea reputaţiei companiei ceea ce, pe termen lung, i-a adus alte comenzi.

Un studiu a evidenţiat că mulţi oameni de afaceri (90%) arfi dispuşi să facă orice pentru a încheia o afacere. Concluziacare se desprinde din cele două povestioare este că oricedecizie s-ar adopta ea nu rămâne fără consecinţe pozitive saunegative care trebuie analizate cu mare atenţie. Cele maicomune dileme privind etica în afaceri sunt:

☆ Onestitate şi integritate;☆ Loialitate versus incredere;☆ Conflictul de interese;☆ Whistle-blowing.

291

Conflictul de interese. Acesta există atunci când un om deafaceri se confruntă cu o situaţie în care deciziile sale potfi influenţate de câştigurile personale. Un astfel de conflictde interese este tentaţia de a lua mită. Problemele legate deconflictul de interese trec dincolo de problema mitei. Sepoate exemplifica cu aprinsele dezbateri de la ForestUniversity Bowman Gray School of Medicine unde mai mulţiprofesori aveau contracte de cercetare cu R.J. ReynoldsTobaccco Co. Cercetările lor erau menite să determine dacăefectele nicotinei erau aşa de periculoase cum susţineaumilitanţii antifumat. S-a spus că cercetătorii se aflau într-un conflict de interese pentru că: pe de o parte ei erauimplicaţi în pregătirea viitorilor medici, iar pe de altăparte ei acceptau fonduri de la o companie care produceabunuri privite drept cauză principală pentru multe boliincurabile.

Onestitate şi integritatea. Aceste două atribute sunt extrem depreţuite de către mulţi angajatori. Într-un studiu s-ademonstrat că dintre toate calităţile pe care trebuie să leaibă potenţialii angajaţi, pe primul loc se situează acesteatribute. Integritatea presupune împărtăşirea principiiloretice în situaţiile de afaceri sensibile. Ea merge mai departede credibilitate însemnând să faci ceea ce ai spus că vei faceşi să accepţi responsabilitatea pentru propriile erori.Onestitatea este un principiu etic care se impune în multesituaţii. Mulţi oameni îşi supralicitează rezultateleprofesionale din şcoală sau exprienţa anterioară atunci cândaplică pentru un loc de muncă. Onestitatea este esenţială şiîn relaţia cu clienţii aceştia având încredere în anumitecompanii pentru că au încredere în preocuparea lucrătorilorpentru calitatea produselor şi servicilor oferite.

Loialitate versus încredere. Oamenii de afaceri se aşteaptă caangajaţii lor să fie loiali şi să acţioneze în cel mai bun modîn interesul companiei. Un conflict etic poate apărea atunci

292

când un individ trebuie să aleagă între loialitatea pentrucompanie şi credibilitatea în relaţia de afaceri.

Whistle – blowing. Când un individ constată acţiuni neeticesau ilegale la locul său de muncă va trebi să decidă ceacţiuni trebuie să întreprindă. Se referă la informarea decătre un angajat a mijloacelor de informare în masă sau aautorităţilor guvernamentale despre practici ilegale, imoralesau neetice ale organizaţiei în care lucrează. În decizia de aproceda adecvat trebuie avute în vedere o multitudine deparametrii. Se poate încerca acţionarea în cadrul proprieiorganizaţii pentru a corecta comportamentul considerat neetic.Dacă se eşuează în această tentativă trebuie estimatepotenţialele prejudicii pentru publicul larg dacă nu seîntreprind anumite măsuri corective. Deşi, în multe ţări, ceiaflaţi în această situaţie sunt protejaţi de autorităţi, deregulă ei suportă numeroase consecinţe negative din parteacompaniilor , destul de mulţi distrugându-şi propria carieră.Nici-un individ nu ia decizii într-un vacuum , alternativelefiind puternic influenţate de normele de conduită stabilite încadrul organizaţiei în care lucrează. Dezvoltarea unei culturicorporative care sprijină etica de afaceri vizează următoareleniveluri:

☆ Preocuparea etică;☆ Raţionarea etică:☆ Acţionarea etică;☆ Leadership-ul etic.

Preocuparea pentru etică. La locul de muncă apar o serie de dilemeetice. Angajaţii trebuie sprijiniţi să identifice problemelede natură etică care apar în cadrul unei organizaţii şi şă fieorientaţi cu privire la modul în care firma se aşteaptă ca eisă se comporte. Calea cea mai adecvată în acest sen esteelaborarea unui cod etic de conduită. S-a constatat că 75% dintrecompanii dispun de astfel de instrumente ale culturiiorganizaţionale. În principiu un astfel de document conţineregulile de bază cu privire la comportamentul considerat

293

acceptabil şi reglementările legale şi cutumele pe carelucrătorii trebuie să le cunoască şi să le respecte. Altecompanii folosesc codurile de conduită pentru a identificavalorile corporative esenţiale şi a oferi cadrul care săghideze lucrătorii pentru ca ei să rezolve adecvat dilemeleetice şi morale cu care se pot confrunta. Codul de conduită almarilor companii urmăreşte punerea în valoare a ancorelor lorcompetitive, este pus pe Intranet permiţând angajaţilor săfacă sugestii. Raţionarea etică. Deşi un cod de conduită poate oferi cadrulgeneral el nu poate oferi o soluţie pentru orice dilemă etică.Multe dileme etice presupun o zonă gri care impune indivizilorsă aleagă dintre mai multe alternative şi consecinţele lor.Multe companii au creat propgrame de pregătire în domeniu carepot fi considerate a avea rezultate comentabile. Lockheedmartin a contractat cu o firmă de consulting un program depregătire în acest domeniu. Diverse echipe mută diverse piesepe o tablă care reproduce diferite zone ale unui birou.Compania apreciază că acest joc permite angajaţilor nu numaisă discute diferite situaţii ci şi să ajungă la anumitealternative etice lucrând în colectiv. Acţiunea în manieră etică. Codurile de conduită şi programele depregătire permit angajaţilor să recunoască şi să raţioneze cuprivire la dimensiunea etică a culturii corporative. Totuşi,companiile trebuie să ofere şi structurile şi abordările caresă permită ca deciziile să se transforme în acţiuni etice.Obiectivele dtrategice ale companiei şi cele stabilite pentrudiferite departamente sau angajaţi individuali pot afectacomportamentul lor etic. O firmă în care sunt stabilitedeziderate nerealiste în ce priveşte performanţele angajaţilorîi determină pe aceştia să mintă, să inventeze sau săescamoteze realitatea pentru a se proteja. Un studiu cuprivire la comportamentul la locul de muncă a relevat că 56 %dintre lucrătorii care s-au comportat nonetic au făcut acestlucru ca urmare a stresului la care erau supuşi la locul de

294

muncă. O serie de companii încurajează acţiunea etică oferindsprijin pentru lucrătorii confruntaţi cu dileme etice. Ometodă uzuală, în acest sens este crearea unor liniitelefonice permanente, la care se poate suna pentru a se ceresprijin sau pentru a relata atitudini la care au fost martori.În alte companii sunt specialişti responsabili cu orientareasalariaţilor în situaţii sensibile. Lucrătorii de la Nortelpot suna la o AdviceLine pentru a discuta oriceproblemă conexăcu prevedeerile codului de conduită al companiei.Leadership-ul etic. Managerii nu ar trebui doar să vorbeascădespre etică ci şi o demonstreze prin acţiunile lor, ceea cepresupune ca personal să demonstreze că respectă valorile debază ale firmei şi îşi bazează acţiunile pe ele. Leadership-ul etic este un pas în faţă şi presupune ca fiecare lucrătoral firmei să fie responsabil pentru atitudinea sa. Ca atare,fiecare individ trebuie să fie preocupat deprotejareastandardelor companiei. De multe ori, organizaţiilenu au capacitatea de a contura un astfel de cadru pentru oautentică etică de afaceri.

Începând cu anul 1988, un pracic necunoscut om de afaceri de 32 de aniRich Scott a cumpărat primul său spital. Investitorii au fost atraşi deabilitatea sa de a cumpăra spitale falimentare şi a le transforma rapid înunele profitabile prin reducerea costurilor. În mai puţin de un deceniu,companian numită Columbia a devenit o reţea de 342 de spitale, 150 decentre chirurgicale şi peste 570 de centre de sănătate în 36 de stateamericane, în marea britanie, Elveţia şi spania. Compania a lansat ocampaniepublicitară foarte costisitoaremenită să consolideze numelecompaniei. Cifra anuală de afaceri a depăşit 20 miliarde dolari iar valoareaacţiunilor a crescut substanţial. Criticii companiei au evidenţiat faptul căaceastă tactică agresivă a distorsionat concurenţa şi a neglijat tratareapacienţilor. În multe cazuri, executivii companiei au cumpărat spitaleineficiente în pofida protestelor vehemente ale comunităţilor locale.Preocuparea principală a fost reducerea cheltuielilor cu orice preţ. Pentruaceasta, salariaţii cu experienţă au fost înlocuiţi cu tineri absolvenţi de lice,numărul grupurilor sanitare s-a redus iar medicii au fost invitaţi să devină

295

investitori la spitalele la care lucrau. Acest lucru a atras critica AsociaţieiAmericane a Medicilor care a acuzat că medicii vor fi mai interesaţi de profitdecât de îngrijirea adecvată a pacienţilor. Columbia, în pofida criticilor păreade neoprit şi a continuat să crească rapid. Rapid firma a făcut obiectul uneiimportante investigaţii cu privire fraudele prezumate care s-au doveditîntemeiate şi care, nu numai că erau cunoscute de managerii companiei ci şiîncurajate. Trei dintre managerii de top ai companiei au fost acuzaţi defraudă şi chiar fondatorul său a fost nevoit să-şi înainteze demisia. Noul CEOşi-a propus să creeze o nouă cultură corporativă dar scepticii s-au îndoit deşansele sale de succes.

Acest exemplu ridică numeroase probleme de etică în cazulunor organizaţii. Din cauza unor aspecte de acest tip au depierdut consumatorii, investitorii, lucrătorii şi chiarpublicul larg. Deşi puţină lume nu este de acord cu acţiuneaetică a companiilor, este evident că multe companii nufacacest lucru. Atunci când companiile eşuează în tentativa deaşi reglementa propriile acţiuni, consumatorii sau altecompanii pot suferi serioase consecinţe. De aceea stateletrebuie să adopte reglementări pentru a combate practicilecomerciale neloiale prin intermediul politicilor în domeniulconcurenţei. Concurenţa funcţională este o ancoră de bază aeconomiei de piaţă. Problema reglementării acţiunilordiferiţilor oameni de afaceri nu este nouă. Astfel într-unEdict al Regelui Ludovic al XI-lea se spunea: „oricine va vinde untconţinând pietre sau alte ingrediente pentru a-i spori greutatea va fi expus public,va fi uns cu unt pe cap şi va fi expus la soare până acesta se va topi. Apoi câinii îlvor linge iar cetăţenii îl vor defăima cu epitete care nu se vor referi la rege şi laDumnezeu. Dacă soarele nu va fi suficient de dogoritor, acuzatul va fi expus într-unhol al închisorii în faţa unui foc mare astfel încât să-l poată vedea oricine” Protecţia consumatorului. În toate ţările s-au adoptat legislaţiimenite să asigure acest lucru şi s-au creat instituţiispecifice în acest sens. De exemplu, în SUA legislaţiafederală dar şi cea a statelor joacă un rolimportant înreglementarea securităţii produselor. Cele mai noi

296

reglementări sunt cu privire la Cyberspace privind atâtstatele cât şi companiile. În acest sens noile preocupări, lanivel internaţional au la bază următoarele axe de abordare:

☆ Declararea Internetului ca un mediu liber de taxarepentru tranzacţiile transfrontaliere;

☆ Dezvoltarea şi aplicarea unui cadru comercial şi legalglobal pentru comerţul electronic; contractele ar trebuisă guverneze e-commerce mai degrabă decât legile;

☆ Protejarea copyrights, brevetelor şi mărcilor;☆ Protejarea confidenţialităţii datelor personale,

îndeosebi a celor privitoare la copii, mai degrabă prinauto-reglementare decât prin cenzurarea de cătreautorităţi de reglementare.

Ajungerea la un sistem intenaţional unitar de reglementări înacest domeniu va necesita o lungă perioadă de timp. Multealianţe strategice internaţionale, blocuri comercialeregionale, şi acorduri bi sau plurilaterale vizează şicomerţul electronic.

Responsabilitatea socială a companiilor. O a doua problemăsensibilă care influenţează mediul de afaceri este cea aresponsabilităţii sociale. Aceasta reprezintă acceptarea decătre manageri a obligaţiei de a considera profitul,satisfacţia consumatorilor şi binele societal ca valori la felde importante în procesul de evaluare a performanţelor uneifirme. Profesorii James E. Engel şi Roger D. Blackwellapreciau că responsabilitatea socială este un concept mai uşorde cuantificat decât etica afacerilor. „ Doar acţiuniledeterminăresponsabilitatea socială iar o firmă poate fi responsabilă social chiar şi atuncicând acest lucru se obţine prin coerciţie. Spre exemplu, guvernul poate adoptareglementări cu care so oblige firmele să fie responsabile social în materie demediu, drepturile omului sau protecţia consumatorilor. De asemenea, consumatoriica urmare a puterii lor de a cumpăra sau nu anumite produse sau servicii potobliga firmele să furnizeze informaţii corecte şi relevante şi să practice preţuriloiale”.

297

În mod tradiţional, performanţele companiilor au fostevaluate prin contribuţia lor la economia de ansamblu şi prinlocurile de muncă pe care le creau. Deşi profiturile şilocurile de muncă rămân importante, astăzi alţi factoricontribuie la dimensiunea responsabilităţii sociale a uneicompanii. Acestea se referă la oferirea de oportunităţi egalela angajare, respectarea diversităţii culturale a angajaţilor,responsabilitatea faţă de mediul înconjurător, oferirea unorlocuri de muncă care nu afectează sănătatea lucrătorilor şirealizarea unor produse sigure în exploatare şi de cea maibună calitate. O afacere este apreciată şi prin interacţiuneasa cu comunitatea. Multe companii derulează numeroase acţiunicaritabile pentru aşi demonstra reponsabilitatea socială.Unele firme îşi măsoară responsabilitatea socialăprinefectuarea unui audit social , procedură formalizată prin care seidentifică şi evaluează toate activităţile companiei care suntconexe cu aspectele sociale cum ar fi conservarea resurselor,practicile de muncă, protecţia mediului şi filantropia.Auditorii furnizează managerilor informaţii cu privire lamodul în care este îndeplinită această dimensiune amanagementului modern. Pe baza acestor informaţii, manageriipot întreprinde acţiunile adecvate pentru aşi revizuiprogramele strategice şi a dezvolta unele noi. Şi alteorganisme externe firmelor pot efectua propriile studii şipropune noi standarde privind performanţele corporatiste. Unstudiu a arătat că peste 75% din consumatori au declarat că nucumpără, indiferent de preţ de la firmele percepute a nu firesponsabile social.alte grupuri de consumatori organizeazăboicotarea unor companii care sunt iresponsabile social.Responsabilitatea socială trebuie exprimată faţă de: marelepublic, faţă de consumatori, faţă de angajaţi, faţă deinvestitori şi faţă de restul comunităţii financiare. Responsabilitatea faţă de public în general include preocuparea privindsănătatea publică, protecţia mediului şi dezvoltarea calităţiiforţei de muncă. Tot în această zone se poate încadra

298

aşanumita filantropie a companiei. Preocupările pentruavertizarea consumatorilor de tutun şi de alcol cu privire laefectele lor dăunătoare, interzicerea campaniilor publicitare,în multe cazuri, pentru aceste produse se înscriu pe axacreşterii responsabilităţii sociale a firmelor. Se deschid noioportunităţi de afaceri în ce priveşte comerţul cuecotehnologii şi cu produse aparţinând lanţurilor de eco-etichetare care trebuie valorificate de oamenii de afaceri.Devine tot mai evident că, pentru a rămâne competitive firmeletrebuie să-şi sporească preocupările pentru creştereacalificării forţei lor de muncă. Egalitatea de şanse estefoarte importantă pentru companii. Mari corporaţii cum ar fiTexaco au avut de suferit datorită unor acuzaţii cădiscriminează lucrătorii pe criterii rasiale la salarizare şipromovare. Filantropia corporatistă devine un nou atu alcompetitivităţii. Tot mai multe companii îşi bazeazăcampaniile publicitare pe acţiuni de sprijinire a unororganizaţii nonprofit care au scopuri caritabile. Astfel, oserie de firme producătoare de articole de îmbrăcăminte pentrucopii invită familiile să le trimită înapoi aceste articole pemăsură ce copii au crescut pentru a le dona unor familiisărace. Pentru a stimula acest comportament, firmele acordă undiscount de 20% din preţul achiziţiilor viitoare. Altecompanii invită consumatorii să decidă ce tip de acţiune artrebui firma să sponsorizeze. În unele firme salariaţii suntîncurajaţi să desfăşoare acţiuni pe bază de voluntariat şi lepermite să facă acest lucru chiar şi în orele de muncă. Responsabilitatea pentru consumatori. Oamenii de afaceri dovedescresponsabilitate socială şi etică tratându-şi consumatorii înmod corect şi acţionând într-o manieră care Nu-i prejudiciază. Consumerismul – cererea publiculuica firmele să ia în considerare dorinţele şi nevioleconsumatorilor atunci când adoptă decizii- a câştigat omare notorietate în ultimii ani. Dezvoltat dePreşedintele Kennedy , acest nou curent presupune

299

dreptul consumatorului de a se simţi în siguranţă, de afi informat, de a alege şi de a fi ascultat. Spreexemplu, Dow Chemical a fost acuzată pentruimplanturile cu silicon ale unei filiale a sa deşicompania a demonstrat că niciodată nu a produs silicon,nu a testat acest produs pentru uz uman şi nu adeclarat că nu ar avea efecte adverse. Multe companiiîşi supun produsele la foarte riguroase testări pentrua evita problemele legate de siguranţa lor înexploatare. După testare, pentru a evita reclamaţiilereferitoare la efectele negative care pot apăreaulterior testării, firmele îşi avertizează consumatoriicu privire la eventualele pericole. Planificareasiguranţei în exploatare devine esenţială pentru oricecompanie. Devine tot mai importantă informarea corectăa consumatorilor. Un spot televizat pentru GeneralMotors Chevrolet S-Blazer, care pleda pe o foarteavantajoasă ofertă de cumpărare prin leasing la o ratădestul de mică. S-a reproşat că, pentru că imaginilecare ofereau mai multe informaţii apăreau doar 5secunde timpul era prea scurt pentru ca eventualiicumpărători să fie adecvat informaţi. Firmele trebuiesă evite în campaniile lor promoţionale să facăpromisiuni nesustenabile, să anunţe preţuri suspect demici sau să promită condiţii de comercializare pe carenu le pot ulterior îndeplini. Unele firme au căzut înextrema cealaltă, punând pe produse avertizărifanteziste. Consumatorii trebuie să aibăposibilitateade a alege ce bunuri sau servicii dorescşi pot să cumpere. Multe firme responsabile social sepreocupă să prezerve acest drept chiar cu risculreducerii vânzărilor sau a produselor. Alte firme nu secomportă prea etic în acest sens. Responsabilitatea faţă de salariaţi. Este indubitabil că cel maipreţios factor de producţie al unei companii sunt

300

resursele umane de care aceasta dispune. Aceastăresponsabilitate presupune siguranţa la locul de muncă,calitatea condiţiilor de muncă, evitarea discriminăriide orice fel şi prevenirea hărţuirii.

Cap.9 Strategie şi management strategic în condiţiile noului climat internaţional

Pentru a supravieţui în condiţiile actualuluiclimat internaţional de afaceri, firmele trebuie săaibă capacitatea de a exploata rapid oportunităţilecare apar în diferite zone ale globului şi să găseascărăspunsul adecvat la schimbările care se produc îndeterminanţii pieţei devenite globale. Aceastapresupune o definire adecvată a misiunii corporative afirmei, elaborarea viziunii menite să contribuie larealizarea acestei misiuni, şi înţelegerea precisă amodului în care intenţionează să concureze cu altefirme. Găsirea locaţiilor optime, mobilizareafinanţăriila cele mai mici costuri, depăşirea diferenţelorculturale, internalizareae fectelor pozitive ale

301

determinanţilor politici, economici şi tehnologici,reprezintă provocări curente pentru decidenţiicompaniilor care trebuie puse într-o arhitecturăstrategică bine articulată. Pentru a răspunde noilorprovocări, companiile apelează la managementul strategiccare este un proces comprehensiv şi dinamic deplanificare menită să faciliteze formularea şiimplementarea strategiilor care permit unei firme săconcureze cu succes la nivel internaţional.

Procesul de dezvoltare a unei anumite strategiiadecvate pentru un mediu internaţional de afaceri înpermanentă transformare este cunoscur ca planificarestrategică (strategic planing). Acest proces, de planificarestrategică se află, de regulă, în sarcina decidenţilorde la cele mai înalte niveluri ale companiei aflaţi lasediul principal, sau a managerilor cei mai importanţide la nivelul filialelor. Tot mai multe firme au unpersonal permanent şi specializat în acest domeniu careoferă asistenţă de specialitate pentru decidenţi înprocesul de elaborare a strategiilor. Managementulinternaţional strategic presupune elaborarea şiaplicarea unor strategii internaţionale, carereprezintă arhitecturi complexe menite să permităfirmei atingerea obiectivelor sale fundamentale. Se potidentifica o serie de similitudini între strategiiledestinate reuşitei într-o singură ţară şi cele menitesă asigure profitabilitatea în mai multe locaţii aleafacerilor.

În ambele cazuri planificatorii strategici ai firmeitrebuie să răspundă la următoarele întrebări:

☆ Ce produse sau servicii intenţionează firma săcomercializeze?

☆ Unde şi cum vor fi produse cel mai avantajosaceste produse sau servicii?

☆ Unde şi prin ce metode vor fi vândute acestea?302

☆ În ce mod, la ce costuri şi prin ce metode vor fiprocurate resursele materiale, financiare şi umanenecesare?

☆ În ce mod vor putea fi depăşiţi concurenţii?Totuşi, dezvoltarea unei strategii de

internaţionalizare este cu mult mai complexă decâtelaborarea unei strategii pentru piaţa internă.Managerii care operează într-o singură locaţie vornegocia cu un singur gen de autorităţi guvernamentale,vor opera într-o singură monedă, vor trebui să facăfaţă unui singur tip de sistem contabil, se vorconfrunta cu o singură legislaţie şi vor acţiona într-osingură cultură.

Managerii care acţionează în mediul internaţional vortrebui să ţină seama de faptul că:

☆ Este necesară utilizarea mai multor limbi pentrunegociere, elaborarea spoturilor publicitare,redactarea elementelor de etichetare şicunoaşterea semnificaţiei anumitor expresii,

☆ Culturile sunt extrem de diferite şi pot influenţasemnificativ deciziile privind angajarea,relaţiile la locul de muncă, natura produselor şia elementelor de individualizare a tehnicilor decomercializare;

☆ Climatul politic se poate dovedi foarte volatil şipoate influenţa rentabilitatea tranzacţiilor;

☆ Trendurile economice pot varia foarte mult,ciclurile de afaceri pot fi asimetrice iat anumiteevoluţii pot fi imprevizibile;

☆ Intervenţia autorităţilor în economie estediferită de la o ţară la alta şi poate influenţanotabil modul de a face afaceri;

☆ Forţa de muncă disponibilă poate fi redusă canumăr, insuficientă ca şi calificare, diferită dinpunct de vedere al eticii muncii necesitând

303

programe costisitoare de recalificare şimodificarea metodelor de lucru;

☆ Pieţele financiare sau de capital au niveluridiferite de maturitate, poate exista controlulstatului asupra fluxurilor de capital şi estedificilă redirecţionarea profiturilor;

☆ Colectarea informaţiilor cu privire la diversepieţe se poate dovedi dificilă, acestea sunt,uneori, incomplete sau definite prin asimetriistatistice;

☆ Accesul la canalele media este extrem de diferitde la o ţară la alta, semnificaţia mesajelor poatediferi, costurile operaţionale se pot dovediprohibitive;

☆ Folosirea unor contabilităţi multivalutare estecostisitoare, operaţiunile de acoperire amultiplelor riscuri valutate sunt complexe iarrestricţiile guvernamentale privind transferulvalutar pot crea probleme deosebite,

☆ Infrastructura de transport şi de comunicaţiipoate fi deficitară sau inadecvată în anumitelocaţii;

☆ Controlul operaţiunilor localizate în multe ţărieste dificilă şi costisitoare, poate generaparalelisme şi reduce profitabilitateaoperaţiunilor de producţie, comercializare saulansare de noi produse;

☆ Contractele se vor negocia diferit şi, de multeori, trebuiesc renegociate sau trebuie să cuprindămai multe tipuri de clauze asiguratorii;

☆ Concedierea angajaţilor este foarte dificilă şicostisitoare în anumite ţări, pot exista obligaţiiprivind participarea salariaţilor la procesele dedecizie, lucrătorii pot căuta să obţină unele

304

drepturi pe calea unor presiuni politice maidegrabă decât prin negocieri colective.De multe ori managerii care acţionează la nivel

internaţional, trebuie să-şi coordoneze implementareastrategiilor de afaceri între diferitele unităţilocalizate în diferite zone ale globului, avândperioade de lucru diferite, contexte culturalediferite şi trebuie să monitorizeze sensibil şi săcontroleze adecvat afacerile. De cele mai multe oriaceste elemente restrictive sunt depăşite deavantajele oferite de internaţionalizare.

Afacerile internaţionale permit exploatarea a treiprincipale surse de avantaje competitive.

☆ Eficienţa globală. Firmele internaţionale pot să-şimaxmizeze eficienţa printr-o serie de măsuriinaccesibile firmelor care operează doar pe oanumită piaţă. Ele pot să-şi sporească eficienţaprin localizarea afacerilor oriunde se potobţine cele mai mici costuri de producţie sau dedistribuţie sau unde pot îmbunătăţi calitateaserviciilor oferite consumatorilor. Producţia deîncălţăminte tip sport este intensivă în forţăde muncă. De aceea, NIKE, ca dealtfel,majoritatea concurenţilor săi, şi-a localizatproducţia în ţări unde costul cu forţa de muncăeste cel ma redus. De asemenea, construindcapacităţi productive care să deserveascămaimulte pieţe, firmele internaţionale pot să-şireducă costurile unitare pe cale obţineriioptimului productiv şi a economiei de scară.Spre exemplu, în loc să-şi divizeze producţia deautomobile tip sport în mai multe fabrici,Mercedes-Benz a decis să producă acest tip deautomobile doar în Alabama pentru a beneficia deeconomia de scară în producţie. Mai mult, prin

305

extinderea liniilor de producţie în fiecare ţarăîn care pătrund, firmele internaţionale potobţine şi efectele de economie de gamă, reducândcosturile de producţie şi de comercializare.Atunci când Nissan a decis prima dată să vândăautomobile în SUA, a introdus un singur model şil-a vândut folosind distribuitori terţi ceea cea condus la costuri de distribuţie foarteridicate. În timp, pe măsură ce reputaţia firmeia sporit şi s-a consolidat, compania a introdustreptat alte modele şi are în prezent prepriareţea de distribuţie la nivel nord-american careinde toată gama de autoturisme şi autocamioaneproduse de Nissan. Ca efect, costurile dedistribuţie ale companiei pe fiecare unitate deprodus sunt mult mai mici.

☆ Flexibilitatea pe mai multe pieţe. Climatul politic,economic şi tehnologic se modifică frecvent subimpactul unei mari diversităţi de factori. Înmulte ţări se adoptă legi noi sau sunt amendatecele existente, sun alese noi echipeguvernamentale având filozofii economicediferite, politicile economice sund redefinitesemnificativ, pe piaţă intră noi concurenţi sau,prin alianţe comapetitive sau prin fuziuni secrează concurenţi foarte importanţi care pot, înanumite condiţii, să domine piaţa. Manageriicare acţionează strategic trebuie să anticipezeaceste transformări şi să răspundă laprovocările derivate din acestea. Spre deosebirede firmele naţionale , care operează în şirăspund la climatul dintr-o singură ţară ,firmele internaţionale trebuie să răspundă latransformările produse într-o ţară prinefectuarea de schimbări în alte locaţii. Spre

306

exemplu, procesatorul de carne de pasăre TysonFoods a beneficiat de creşterea cererii din SUApentru piept de pasăre. S-a pus problemaghiarelor şi a ripilor care nu erau solicitatepe piaţa nord-americană. Soluţia s-a găsit înasia de sud-est unde acestea sunt consideratedelicatese alimentare.

☆ Efectul global de învăţare. Multitudinea de medii încare operează companiile multinaţionalecontribuie la acumularea a diverse experienţe şimetode de afaceri. Diferenţele în ce priveşteclimatul de afaceri fac ca firmele să utilizezediverse practici de afaceri pe pieţe diferite. Ocompanie inovativă poate învăţa din acesteexperirnţa şi le poate extrapola în altelocaţii. Spre exemplu, managerii de la McDonaldau considerat multă vreme că cea mai bunălocaţie a restaurantelor lor este constituitădin suburbii sau oraşele mici. Un franchisat dinjaponia a convins decidenţii companiei să-ipermită să deschidă un restaurant într-o clodireultracentrală din Tokyo care s-a dovedit un realsucces. Această experienţă a contribuit laregândirea criteriilor de locaţionare arestaurantelor către locaţii netradiţionale. Înprezent, aceste restaurante se găsesc în marileoraşe, în supermarket-uri şi chiar în aeronavede mari dimensiuni.

Un exemplu este constituit de General Motors. Pe parcursul anilor 80compania înregistra costuri de producţie foarte mari, o reducerevizibilă a calităţii automobilelor şi o pierdere a pieţei interne înfavoarea concurenţilor străini. În 1984, compania a decis să creeze osocietate mixtă cu Toyota creind o nouă capacitate NUMI. Scopulprincipal al acestei alianţe strategice era să înveţe mai mult desprecontinua îmbunătăţire (tehnica Kaizen) şi despre aprovizionarea

307

continuă (just in time). După ce a dobândit experienţa necesară,General Motors a folosit-o în construirea unei noi divizii deproducţie Saturn şi apoi de sucursala sa din Germania Adam OpelAG.în prezent, operaţiunile din Estul Germaniei, nu numai că audevenit cele mai eficiente din Europa dar şi din toate cele alecompaniei. Lecţia învăţată a fost folosită şi în noile fabrici construitede companie în Argentina, China şi Polonia.

De cele mai multe ori, se dovedeşte dificilsă se exploateze simultan toţi cei trei factori.Eficienţa globală se poate obţine mai uşor dacă seoperează într-o singură locaţie dotată cu maximăautonomie în planul responsabilităţilor. Deexemplu, staff-ul ingineresc destinat creaţiei denoi linii tehnologice, al BMW,este concentrat laMunchen. Concentrându-se pe cercetare-dezvoltareîntr-o singurălocaţie, inginerii de la BMW suntcapabili să creeze noi tipuri de transmisii şi săse coordoneze cu creatorii de motoare sau altecomponente care presupun un înalt nivel decompatibilitate. Totuşi, concentrarea controluluiasupra cercetării-dezvoltării într-un singur locface dificilă adaptarea produselor la cerinţelespecifice ale clienţilor din diferite ţări. Săluăm exemplul suporturilor pentru pahare sau ceştide cafea. Pornindu-se de la vitezele deosebite cucare se circulă pe autostrăzile germane, ingineriiau apreciat că acestea sunt nerecomandabile şiinutile. Având în vedere circumstanţele diferitede pe şoselele americane şi solicitareaproprietarilor de a avea maşinile dotate cu acestaccesoriu s-a purtat o adevărată luptă întredesignerii germani şi managerii de vânzăriamericani, câştigată de cei din urmă. Dacă seconcentrează prea multă putere într-o singurăunitate a unei firme, aceasta riscă să ignore

308

cerinţele consumatorilor de pe alte pieţe.Flexibilitatea sporeşte atunci când o companiedelegă o mare responsabilitate şi autonomiemanagerilor de la nivelul filialelor. Acordându-leacestora o mai mare autonomie, produsele şiserviciile, politicile de personal, tehnicile demarketing şi alte aspecte ale afacerii pot ficoncepute şi aplicate pentru a satisface nevoilespecifice ale utilizatorilor de pe fiecarepiaţă.totuşi, această flexibilitate, în anumitecondiţii, reduce capacitatea firmei de a obţinemaximizarea eficienţei la nivel global înproducţie, marketind sau cercetare. Nerealizareamix-ului optim între eficienţa globală şiadaptabilitatea la cerinţele fiecărei pieţe, poatediminua şi valenţele efectului de învăţare.Centralizarea deciziei într-o singură unitate afirmei cu scopul de a obţine maximizareaeficienţei poate conduce la ignorareainformaţiilor provenind de pe alte pieţe şi aînvăţămintelor desprinse din operarea în altelocaţii. De asemenea, managerii unor filiale nusunt stimulaţi să inoveze şi să colecteze noiinformaţii, dacă consideră că experţii de lacartierul general le ignoră. Descentralizareaamatoristică a deciziei poate crea problemesimilare. O structură prea descentralizată poateîmpiedica transferul experirnţelor pozitive de lao filială la alta. Firmele care îşi propun săpromoveze transferul de experienţă trebuie săutilizeze o arhitectură organizaţională carefacilitează transferul de know-how. De asemenea,aceste firme trebuie să conceapă o reţea destimulente care motivează managerii indiferentunde sun localizaţi să acumuleze, disemineze şi să

309

pună în practică experienţele pozitive. Să luămspre exemplu succesul incontestabil al Nokia îndomeniul telefoniei celulare şi industriei detelecomunicaţii. Nokia, ca şi alte mari companiiproducătoare de echipament de telecomunicaţii, sestrăduieşte să ţină pasul cu cele mai noi cuceriritehnologice şi să facă faţă rapidelor redefiniriale cererii la scară globală. Managerii careoperează în anumite zone ştiu relativ puţin desprece fac omologii lor din alte regiuni, ceea cepoate conduce la exces de stoc pentru anumiteproduse într-o regiune şi deficit de aprovizionareîn alta. Pentru a soluţiona aceste potenţialedezechilibre, CEO-ul companiei Nokia, JormaOllila, a creat aşanumitele „echipe de comando”pentru a ataca această problemă. Folosind un nousistem informaţional global, managerii companieipot monitoriza, în timp real, cererea şi necesarulde produse la scară globală, regională şi chiarlocală. Mai mult, această inovaţiei a permisevidenţierea anticipativă a tendinţelor pieţei şidezvoltarea unor noi produse în anumite regiuniurmată de transferul experienţei pentruîmbunătăţirea competitivităţii altor linii deproduse. General Electric a adoptat o altăabordare, creind 12 consilii manageriale, compusedin manageri cu experienţă din diferite sucursale.La reuniunile periodice care se ţin la cartierulgeneral fiecare membru va trebui să vină cu ideinoi pe care alte filiale le pot folosi cu succes.

Alternativele strategice

310

În mod tradiţional, companiile transnaţionalefolosesc o serie de alternative strategice pentrua realiza eficienţa globală, flexibilitatearegională şi efectele de învăţare.

☆ Strategia etnocentrică. Conform acesteiatitudini, firma utilizează avantajelecompetitive de care dispune saucompetenţele sale pivot, experimentatepe plan intern ca pe un atu competitivpe noile pieţe pe care pătrunde. Caatare, o firmă ia ceea ce este de succesla intern şi încearcă să îl multiplicepe noi pieţe considerând că valorileprobate se vor valorifica şi în altelocaţii. De exemplu, Mercedes-Benz, puneaccentul şi pe pieţele externe pe atuurica: reputaţia mărcii de fabrică, peconsacrarea realizării unor automobilecu motoare puternice, de lux şi capabilesă ofere siguranţă la viteze foartemari. Segmentul de consumatori carepreţuieşte aceste avantaje competitiveeste valorificat, chiar dacă în puţineţări se regăsesc, în egală măsură,aceleaşi venituri pe locuitor şi lipsalimitării de viteză din germania. Caatare, cumpărători din restul Europei,din America de Nord sau din Asia, suntatraşi de această „misticăautomobilistică”, chiar dacă nu vorcircula niciodată cu peste 240 dekilometrii la oră ca urmare a limităriide viteză.

☆ Strategia multi-ţară. În acest caz, companiase consideră o colecţie de filiale

311

relativ independente operaţional,fiecare fiind focalizată pe o anumităpiaţă regională sau locală. Fiecarefilială este liberă să-şi adaptezeprodusele , campaniile promoţionale şitehnicile operaţionale în cel maiadecvat mod pentru a răspunde cerinţeleconsumatorilor locali. Strategia multi-ţară este recomandabilă atunci când seconstată diferenţe notabile întrepieţele naţionale, când efectele deeconomie de scară în producţie,distribuţie şi comercializare suntignorabile şi când costurile decoordonare între societatea mamă şifiliale sunt mari. Pentru că fiecarefilială trebuie să răspundă unor cerinţespecifice, marea companie le acordămanagerilor de filială o mare autonomiedecizională.

☆ Strategia globală. O companie care opteazăpentru această strategie priveşte piaţainternaţională ca fiind unitară şi areca principal deziderat crearea de bunurisau servicii standardizate care se voradresa unui set omogen de cerinţe.Această strategie este opusă celeimultidomestice. În timp ce companiileavând o filozofie multi-ţară considerăcă utilizatorii din fiecare ţară suntfundamental diferiţi şi trebuie trataţica atare, o companie globală prezumă căutlizatorii au preferinţe identiceindiferent de zona în care locuiesc.Aceste companii încearcă să obţină

312

maximizarea profiturilor ca urmare aefectelor de economie de scară înproducţie şi comercializareconcentrându-şi producţia în maricapacităţi şi creind campaniipromoţionale şi de marketing globale.Întrucât o astfel de companie trebuiesă-şi coordoneze strategiile deproducţie şi comercializare, ea vacentraliza decizia la nivelulcartierului general. Strategiaetnocentrică şi cea globală au o seriede similitudini. Conform ambelorfilozofii, afacerile sunt derulateidentic peste tot în lume. Totuşi,există o semnificativă deosebire întrecele două alternative strategice. Ofirmă utilizând filozofia etnocentrică,preia modul intern de a face afaceri şiîl extrapolează şi în alte locaţii,considerând că ceea ce s-a dovedit desucces pe piaţa internă va repurtasucces şi pe alte pieţe. Spre deosebirede această percepţie, în cazulfilozofiei globale conceptul de piaţăinternă nu este relevant pentru că esteţintită piaţa mondială consideratăomogenă.

☆ Strategia transnaţională. Această filozofieîncearcă să combine avantajeleeficienţei globale , aşa cum procedeazăo companie globală, cu avantajeleresponsabilităţii locale ca în cazulcompaniei multi-ţară. Pentru a faceacest lucru, compania transnaţională nu

313

centralizează sau descentralizează înmod automat autoritatea. Mai mult,această companie va acordaresponsabilitatea pentru anumite funcţiiale firmei unor unităţi care sunt celmai în măsură să contribuie larealizarea concomitentă a eficienţeiglobale şi a responsabilităţii locale.Acest tip de companie va opta pentrucentralizarea anumitor funcţii alemanagementului (cum ar fi cercetare-dezvoltare, finaciară sau de personal)la sediul social, în timp ce altefuncţii (producţia, comercializarea şianumite componente ale managementuluiresurselor umane) vor fi delegatefilialelor. Spre exemplu, Microsoft,localizează o mare parte din eforturilesale de dezvoltare a noi produse în SUA,în timp ce responsabilitatea pentrucomercializare şi promovare esteacordată filialelor. Alte companii,localizează responsabilitatea pentruanumite linii de produse într-o ţară şipentru alte linii de produse în alteţări. Pentru a obţine reţeleinterdependente de operare, companiiletransnaţionale acordă o mare importanţăintegrării şi coordonării între filiale.Firmele trebuie să acorde o mare atenţiecondiţiilor locale atunci cândpreferinţele consumatorilor diferă de lao ţară la alta, când există diferenţeimportante în ce priveşte legislaţia,climatul economic sau infrastructura sau

314

autorităţile publice sunt puternicimplicate în jocul economic. Presiunipentru eficienţa globală apar cândfirmele vând produse standardizate, cânddiferenţierea între produse nu esteimportantă. Când barierele comerciale şicosturile de transport sunt redusefirmele se vor preocupa să realizezebunurile în locaţiile cele maiavantajoase.

Componentele unei strategii internaţionale

După ce au optat pentru filozofia strategică deansamblu, managerii firmei angrenaţii la nivelulstrategic trebuie să stabilească cele patru componente debază ale strategiei . Acestea sunt: competenţele distinctive;gama de operaţiuni; diseminarea resurselor şi sinergia.

a) Competenţele distinctive. Această primă componentă astrategiei, răspunde la întrebarea-ce facem noi în moddeosebit de concurenţii noştrii?.atuuri competitive debază ale unei firme pot fi: o tehnologie de ultimăoră, reţele de distribuţie de mare calitate şieficiente, practici organizaţionale superioare,mărci de fabrică de mare notorietate. Pentru ca ofirmă să concureze cu succes pe pieţele externe,trebuie să dispună de astfel de atuuricompetitive, fără de care va avea mari dificultăţisă pătrundă sau să se menţină pe pieţele externe.Numele Disnei, portofoliul de simboluri, reputaţiafigurilor sunt competenţe distinctive care aupermis companiei să reuşească în planinternaţional. De asemenea, disponibilitateaprogramelor de soft compatibile cu Windows aconferit Microsoft un real avantaj în raport cu

315

alţi concurenţi. Indiferent de forma pe care oîmbracă, aceste atuuri competitive reprezintăresurse pentru o companie. Aceasta îşi propune, demulte ori, să le valorificeprininternaţionalizarea activităţilor sale pe cât maimulte pieţe externe. Strategia deinternaţionalizare adoptată de o companiereflectăcorelaţia dintre competenţele sale distinctive şioportunităţile de afaceri disponibile în anumiteţări. Spre exemplu, Robert Bosh GmbH, cea mai marecompanie furnizoare de scule electrice, a fostprima companie care a creat şi vândut sisteme deinjecţie electronice şi sisteme antişoc. Companiacare a valorificat o serie de atuuri competitivepe care concurenţii le-au considerat dificil derealizat, deţine peste 50% din piaţa mondială aacestor produse şi vinde pe toate continentele. Unalt exemplu este oferit de Frankfurt Glasbau Hahncare vinde vitrine din sticlă prevăzute cuinstalaţii proprii de climatizare şi iluminat cufibră optică. Pentru că sunt considerate cele maibune din lume, marile muzee plătesc peste 100.000de dolari pentru o astfel de vitrină pentru apăstra opere de artă , sculturi sau alte exponate.

b) Gama de operaţiuni. Această componentă răspunde laîntrebarea- Cum intenţionăm să derulăm efectivafacerile?.Această componentă poate fi definită întermeni de regiune geografică, de ţară, de regiunea unei ţări sau de grup de ţări. De asemenea gamade operaţiuni poate fi privită din prisma uneipieţe sau unei nişe de piaţă dintr-o regiune sumai multe, cum ar fi segmentul produselor de ceamai înaltă calitate sau alte pieţe specializate.Pentru că resursele companiilor sunt limitate şipentru că peţele diferă între ele din punct de

316

vedere al atractivităţii faţă de anumite produse,managerii trebuie să decidă care pieţe sunt celemai atractive pentru companie. Gama de operaţiunieste stabilită în funcţie de competenţeledistinctive de care dispune firma. Dacă anumiteatuuri competitive sunt mai atractive într-oanumită regiune, atunci compania îşi va focalizaactivităţile în acea regiune. Spre exemplu,locaţiile pentru parcurile de tip Disneyland seaflă doar în SUA, Franţa, Japonia şi hong-Kongdeşi cerere ar putea fi în peste 100 de ţări. Altecompanii au optat să se desfăşoare pe mai multelinii de produse dar şi-au îngustat distribuţiageografică aa cestora. Spre exemplu, GrupoLuksics, un conglomarat de tip familial areafaceri în domeniul berii, cuprului, domeniulbancar, hoteluri, căi ferate, telecomunicaţii daroperează doar în Chile şi unele ţări vecine. Spredeosebire de aceasta, o companie relativ mică,Ballantyne, având o cifră de afaceri de doar 12milioane dolari este focalizată exclusiv peproiectoare cinematografice deţinând 65% din piaţaSUA şi peste 30% din piaţa mondială. În industriade semiconductori, producătorii asiatici cum ar fiSamsung, NEC sau Toshiba domină piaţa mondială achipurilor de memorie. Intel se concentrează peproducerea de microprocesoare care doteazăcomputerele compatibile IBM, Texas Instrumentseste specializată în procesoarele digitale desemnal, iar Siemens sw concentrează pe chip-uricare au aplicaţii în industria auto. Philis s-aspecializatîn dezvoltareasemiconductorilor cuutilitate multimedia care dotează electronicele deconsum sau computerele.

317

c) Diseminarea resurselor. Răspunde la întrebarea-Având învedere că dorim să concurăm pe aceste pieţe, cum le vom alocadiferenţiat resursele?. Dacă luăm caexemplu companiaDisney, vom vedea că, deşi a dezvoltat temaparcuri de distracţie în mai multe locaţii, nu s-aangajat financiar în avelaşi mod peste tot.Compania nu a investit nimic la tokyo, a avut ocontribuţie relativ limitată la Paris dar aivestit semnificativ în Hong Kong. Diseminarearesurselor se va face în funcţie de liniile deproduse, de zonele geografice sau de ambele.Această componentă a planificării strategicestabileşte priorităţile în folosirea resurselorrelativ limitate ale companiei. Unele firme maridecid să-şi răspândească resurse la scarămondială. Spre exemplu, Sharp Corporation îşiproduce bunurile în peste 33 de locaţii diferitesituate în 26 de ţări. Alte companii decid să-şiconcentreze producţia într-o singură ţară. Boeinga decis să-şi concentreze asamblarea finală aaeronavelor sale în zna Seatle. DaimlerChryslerşi- a concentrat producţia în Germania (9 din 10automobile sunt realizate în această ţară)chiardacă cea mai nuă capacitate a plasat-o la Alabama.

d) Sinergia. Răspunde la întrebarea – Cum pot diferiteelemente ale afacerii noastre să se potenţeze reciproc?. Scopulsinergiei este de a face ca întregul să fie maimare decât părţile. Disney a creat o puternicăsinergie în SUA. Cetăţenii cunosc figurilespecifice de la televiziune şi îşi planifică micivacanţe la parcul de distracţii. Aici ei suntbombardaţi cu informaţii despre cele mai noi filmede desene animate şi cu mărfuri care reproducaceste personaje de desene animate. Şi în acest

318

mod se alimentează un adevărat cerc virtuos caresporeşte cifra de afaceri a companiei.

Dezvoltarea unei strategii internaţionale.

Succesul în afaceri depinde de formularea strategieidar şi de implementarea acesteia într-o manierăadecvată. În procesul de formulare a unei strategii,firma îşi stabileşte dezideratele şi un planstrategic care să conducă la îndeplinirea acestordeziderate. Cu această ocazie, managerii conturează,şlefuiesc şi decid pe ce pieţe să pătrundă sau de pecare să se retragă şi cum să concureze cel mai binepe acestea.

Ori de câte ori o firmă de Internet îşi crează un nou portal, una dintreprimele întrebări pe care managerii săi trebuie să şi-o pună este- cumsă ne diferenţiem de concurenţii noştrii? În acest context, un actorimportant al pieţei a optat pentru o altă alternativă decizând să imitenu să se diferenţieze. Firma este Yahoo Japan. Ca urmare a acesteiopţiuni la finele anului 2000, acţiunile companiei crescuseră cu 600%faţă de prima listare în 1997. Mashiro Inoue a decis să încheie un acordde licenţiere cu Yahoo pentru a crea şi întreţine un Web site în limbajaponeză. El spunea atunci că „am decis să copiez practic orice dinSUA”. Ca efect, Yahoo Japan arată şi operează identic cu cel din SUA. Sefoloseşte chiar şi ordinea din alfabetul latin deşi este elaborat înjaponeză. Această strategie a pornit de la faptul că grija pentru atenţieşi meticulozitate era necesară pentru ase adapta la cerinţele locale.Peste 85% dintre utilizatorii japonezi, vizitează site-ul cel puţin odată pelună iar firma a dobândit o importantă cotă de piaţă.

Etapele unei strategii sunt:☆ Conturarea misiunii firmei;☆ Efectuarea unei analize SWOT;☆ Stabilirea dezideratelor strategice,

319

☆ Dezvoltarea ţintelor tactice şi a programului derealizare a acestora;

☆ Crearea cadrului necesat pentru control.

Conturarea misiunii firmei; Declaraţia de misiuneclarifică obiectivele companiei, valorile de bază aleacesteia şi direcţiile e acţiune. Declaraţia de misiuneeste folosită deseori ca o cale principală decomunicare cu actorii interni şi externi ai mediului deafaceri privind direcţiile strategice ale acesteia.Aceasta conţine elemente cum ar fi: pieţele ţintă,segmentele de consumatori vizaţi, principalele produsesau servicii realizate sau comercializate, regiunilegeografice vizate, tehnologiile de bază, căile vizatepentru a prospera sau pentru a supravieţui, programelede maximizare a profiturilor, filozofia de bază afirmei, imaginea publică dezirabilă.spre exemplu,declaraţia de misiune a The Walt Disney Company este „săcreeze profituri pentru acţionari, continuând să fie prima companie dinlume în domeniul entertainment-ului din punct de vedere creativ, strategicşi financiar”. Hershey Food are ca misiune „să devină numărul 1 înAmerica de Nord în domeniul confecţiilor”. Marile companii au maimulte declaraţii de misiune una pentru compania înansamblu şi câte una pentru fiecare filială. Atuncicând o comapanie are mai multe misiuni trebuie avutgrijă ca acestea să fie compatibile. Efectuarea unei analize SWOT. Analiza bazată pepunctele tare, cele slabe, oportunităţi şi ameninţări,începe cu efectuarea unei radiografii a mediului internşi a celui extern firmei. Se vor culege informaţiidespre pieţe, reglementări legale, acţiunileconcurenţilor, dinamica costurilor de producţie,productivitatea muncii, evoluţia obiceiurilor de consum, a tradiţiilor, a reglementărilor fiscale şicomerciale. Când membrii colectivului de planificare

320

scanează mediul extern ei trebuie să identificeatâtoportunităţile cât şi ameninţările la care poate fisupusă firme. Trebuie obţinute informaţii despretransformările politice, economice, legale, socio-culturale, tehnologice sau concurenţiale de pe diversepieţe pe care operează firma sau intenţionează săpătrundă. Firma trebuie să-şi cunoască bine atuuriledar şi slăbiciunile organizaţionale şi să încerce să leminimizeze. Una dintre tehnicile de evaluare apunctelor tari şi a celor slabe ale firmei este lanţulvalorii. Dezvoltat de Michael Porter, lanţul valoriipresupune descompunerea firmei în activităţile saledebază-producţie, comercializare, managementulresurselor umane, funcţia de cercetare-dezvoltare şicea financiară- pentru a permite startegilor săi săidentifice avantajele şi dezavantajele competitive.Infrastructura companiei, sistemul său informaţional,resursele umane, potenţialul de inovare, finanţarea şilogisticapot fi surse de atuuri organizaţionale(competenţe distinctive) sau slăbiciuni. Spre exemplu,calitatea produselor realizate de Caterpillar şi forţareţelei sale de distribuţie sunt atuuri organizaţionalede mare forţă, însă relaţiile sale de muncă au fostconsiderate slăbiciuni. Managerii folosesc informaţiileobţinute ca urmare a analizei SWOT pentru a dezvoltastrategii specifice cu mare eficacitate. Strategiile desucces sunt acelea care exploatează oportunităţile deafaceri şi atuurile organizaţionale, neutralizeazăriscurile derivate din evoluţia climatuluiinternaţional, şi contribuie la depăşirea punctelorslabe. Decizia BMW de a crea o capacitate de producţieîn South carolina a valorificat avantajul derivat dinimaginea favorabilă a produselor firmei în SUA şi aatenuat dezavantajul derivat din costul foarte ridicatal forţei de muncă în Germania şi pierderea de

321

competitivitate derivată din aprecierea euro faţă dedolar. Conturarea dezideratelor straegiceale firmei. Acesteasunt obiectivele majore pe care firma îşi propune să lerealizeze prin adoptarea anumitor acţiuni determinate.Prin definiţie, acestea vor ttebui comensurate, trebuiesă fie fezabile şi limitate temporal. Dezvoltarea dezideratelor tactice. Această etapă aremenirea să contribuie la realizarea obiectivelorstrategice ale firmei şi să ghideze activităţilecurente ale firmei. Tacticile revin, de regulă,managerilor de la nivelul mediu şi se focalizează pedetaliile implementării dezideratelor strategice alecompaniei. Spre exemplu, Grand Metropolitan, o marecompanie britanică din domeniul alimentar, şi Guinness,un procesator de alcol, au fuzionat pentru a creaDiageo PLC, una dintre cele mai mari companii din lumede produse de consum având venituri de peste 17miliarde de dolari. Fuziunea a reflectat o deciziestrategică a celor două companii. După ce procesul defuziune s-a finalizat, managerii de la nivel mediu dinambele companii au avut de făcut faţă provocărilorderivate din integrarea diferitelor componente alecompaniilor iniţiale într-una singură. Aspecte tacticecum ar fi integrarea sistemelor contabile şiinformaţionale , procedurilor de anagajare şisalarizare, problemele legate de distribuţie şilogistică de la transport şi expediţie la depozitare,efectuarea formalităţilor vamale trebuiesc ridicate şisintetizate într-un nou mod de a face afaceri.Cadrul de control. Ultimul aspect al formulării uneistrategii de afaceri este conturarea celui mai adecvatcadru de control al îndeplinirii obiectivelor. Acestareprezintă un set de procese manageriale şiorganizaţionale care înscriu firma pe culoarul spre

322

realizarea obiectivelor. De exemplu, Dianeyland Parisşi-a propus ca obiectiv realizarea din primul an a 12milioane de vizitatori. Când a devenit evident că acestobiectiv nu va fi îndeplinit, firma şi-a sporitpublicitatea şi a închis temporar unele dintre hoteluripentru a reduce costurile. Atunci când numărul devizitatori a crescut peste cel planificat, s-au reduscheltuielile cu publicitatea şi s-a prelungit programulde vizitare. Fiecare măsură de reacţie descrisă arezultat prin aplicarea cadrului de control menit sămenţină direcţia adecvată a afacerilor.

Nivelurile strategiei internaţionale

Dată fiind complexitateamanagementului internaţionalstrategic, mulţi oameni de afaceri apreciază că esterecomandabil să dezvolte strategii pe trei niveluridistincte în cadrul organizaţiei. Aceste niveluri sunt:strategia corporativă, strategia de afaceri şi strategiile funcţionale.

☆ Strategia corporativă. Îşi propune să contureze domeniulde afaceri în care firme intenţionează să opereze.Dacă luăm în considerare cele trei mari companiijaponeze din domeniul electronicelor: Sonyconcurează pe piaţa globală a electronicelor deconsum şi de divertisment dar bu şi-a propus să sedezvolte în domeniul articoleleor electricecasnice şi de bucătărie. Concurentul săuMatsushita acţionează în toate cele trei domenii,în timp ce Pioneer Electronic Corporation sefocalizează doar pe produsele electronice audio şivideo. Fiecare firmă a răspuns în mod specific laîntrebarea- ce reprezintă domeniul său de afaceri.Răspunsurile lor diferite reflectă diferitele lorpuncte tari şi puncte slabe ca şi diferitapercepere a oportunităţilor şi a riscurilor

323

derivate din climatul politic şi economic global.O firmă poate opta pentru una sau alta dintre dincele trei forme ale strategiei corporative: ostrategie centrată pe un singur tip de afacere, o strategie dediversificare corelată sau o strategie de diversificare necorelată. Strategia centrată pe un singur tip de afacere. Presupune căo firmă produce şi comercializează o gamă redusăde produse sau chiar un singur produs, sau unsingur domeniu de operare. Cel mai notabil avantajal acestei strategii constă în faptul că firma îşipoate concentra toate resursele şi experienţa peun singur produs sau serviciu. Totuşi, aceastăatitudine sporeşte vulnerablitatea companiei laconcurenţă şi la modificările care se produc înmediul internaţional. Spre exemplu, pentru o firmăcare produce VCR-uri, o nouă inovaţie cum ar fiDVD-ul face ca produsele sale să fie depăşitemoral iar firma nu poate dezvolta noi produse dinaceeaşi gamă suficient de repede pentru asupravieţui. Sunt companii cum ar fi Air canada,McDonald sau Dell care au optat pentru aceastăstrategie. Strategia de diversificare corelată. Este una dintre celemai comune strategii de afaceri şi constă înfaptul că firma operează în sectoare diferite darinterdependente sau pe mai multe pieţe în acelaşitimp. Această strategie permite firmelor să-şivalorifice competenţele distinctive pe animtepieţe şi să să-şi consolideze competitivitatea pealte pieţe. Gama de domenii de operare şirelaţiile de interferenţă dintre ele se stabilescîn declaraţia de misiune a firmei. Accor SA, celde-al doilea operator mondial de hotelurifoloseşte acest tip de strategie . iniţialoperator de lanţuri de restaurante, această firmă

324

cu sediul la Paris a început să achiziţionezelanţuri de hoteluri de lux cum ar fi Sofitel darşi lanţuri de hoteluri mai ieftine cum ar fi Motel6. pentru a spori gradul de ocupare a hotelurilorşi restaurantelor, Accor a lansat pacheteturistice pentru afaceri şi a dezvoltatactivităţi de renting. Pentru a dezvolta turismul,firma a creat propriul parc de distracţie la nordde Paris, bazat pe personajul francez de deseneanimate Asterisc.diversificarea corelată are oserie de avantaje. Primul, constă în faptul căfirma depinde în mică măsură de un singur produssau serviciu fiind mai puţin vulnerabilă laschimbarea imprevizibilă a conjuncturii economice.În al doilea rând, diversificarea corelată, poateproduce efecte de economie de scară pentrucompanie. Spre exemplu, The Limited Inc.Beneficiază de avantajul mărimii saleimpresionante pentru a cumpăra noi linii deproduse la preţuri avantajoase din Extremul orientpentru ca apoi să le distribuie specializat prindiviziile sale. În al treilea rând, diversificareacorelată permite unei companii să foloseascătehnologia sau experienţa dezvoltate pe anumitepieţe pentru a pătrunde pe alte pieţe mai uşor şimai ieftin. Spre exemplu, Pirelli SpA şi-a folositexperienţa de peste 100 de ani în producerea decauciuc şi de cabluri izolate pentru a deveni unuldintre cei mai mari exportatori mondiali deanvelope auto. Acceaşi companie a folositexperienţa dobândită în producerea de cabluriizolate pentru a produce cabluri din fibră optică.Mai recent, Casio Computer Company şi-a transferattehnologia folosită pentru realizarea micilorcalculatoare pentru arealiza sintetizatoare

325

muzicale şi televizoare de buzunar. Un potenţialdezavantaj al acestei strategii constă încosturile de coordonare a activităţilor. Există şiriscul ca toate activităţile firmei să fieafactate de evoluţia conjuncturii internaţionale. Strategia de diversificare necorelată. Constă în faptul căfirmele derulează afaceri în varii domeniinecorelate între ele. Spre exemplu, Pearson PLC, ocompanie britanică deţine edituri, lanţuri derestaurante şi producţie de programe deteleviziune. De asemenea, General electric deţineo impresionantă varietate de domenii de afaceriprintre care regăsim: o reţea de televiziune-NBC,producţie de articole de iluminat,o firmă deproducţie tehnologie medicală, un producător demotoare de avion, un producător desemiconductoare, o bancă de investiţii. Peparcursul anilor 60, acest tip de strategie a fostîn mare vogă. Multe companii mari, cum ar fi ITT,Gulf and wester, LTV şi Textron au devenitconglomerate. Această strategie dispune de o seriede avantaje. În primul rând, compania mamă poatesă-şi sporească capitalul mult mai repede decât opot face unităţile componente separat. Acestcapital, poate fi ulterior redirecţionat spre celemai promiţătoare oportunităţi de afaceri. Deasemenea, riscurile totale ale firmei pot fiminimizate pentru că evoluţia ciclurilor deafaceri diferă în diferite sectoare. În al treilearând, un conglomerat este mai puţin vulnerabil laameninţările concurenţei pentru că acesteaafactează doar o parte a afacerilor. În alpatrulea rând, un conglomerat poate renunţarelativ uşor la activităţile neprofitabile pentrucă acestea sunt independente. În plus, se pot

326

achiziţiona cu uşurinţă noi afaceri fără temereacă va fi dificilă integrarea lor în arhitecturaexistentă de afaceri. În prezent, strategia dediversificare necorelată şi-a pierdut dinatractivitate datorită lipsei de sinergie întreactivităţi. De exemplu, DaimlerChrysler s-areorientat dinspre o strategie de diversificarenecorelată spre una corelată. În prezent companiaare activităţi înproducţia de autoturisme,autoutilitare şi camioane, servicii financiare şitehnologia informaţiilor, industria aerospaţială,căi ferate, motoare diesel şi electronice auto.

☆ Strategia de afaceri

Dacă strategia corporativă vizează întreagaorganizaţie, strategia de afaceri se focalizează asupraunor domenii specifice ale afacerilor, asupra unorfiliale sau unităţi operative ale firmei. Aceastăstrategie răspunde la întrebarea-cum ar trebui să concurămpe fiecare piaţă sau segmnent de piaţă pe care am decis să intrăm?Firmele care practică strategii de diversificareinterferente saueterogene tind să creeze unităţistrategice de afaceri. În cazul firmelor avândstrategii de diversificare corelate, produsele sauserviciile fiecărei unităţi strategice de afaceri suntîn bună măsură similare. Spre exemplu, Dieney defineşteaceste unităţi ca parcuri tematice de distracţie, caactivităţi recreative( industria filmului, licenţiereapersonajelor, magazine Disney ) iar industria media( ABC, the Disney Channel, ESPN). În cazul firmelor custrategii de diversificare necorelate, produsele sauserviciile fiecărei unităţi sunt diferite. Spreexemplu, Textron, a creat patru unităţi de afaceri:

327

aeronave, produse ale industriei auto, serviciifinanciare sau produse industriale. Concentrându-seasupra mediilor concurenţiale ale fiecărui tip deafacere sau asupra unei unităţi de afaceri, strategiilede afaceri ajută companiile să-şi îmbunătăţeascăcompetenţele distinctive specifice. Odată ce a fostaleasă o strategie de afaceri pentru o anumită divizie,se foloseşte această strategie pe toate pieţele pe carele deserveşte unitatea respectivă. Firma va putea sădezvolte o strategie unică de afaceri pentru fiecarepiaţă sau unitate de afaceri, sau poate folosi acceaşistrategie de afaceri pentru toate. Cele trei forme debază ale strategiei de afaceri sunt: strategia dediferenţiere, leadership-ul bazat pe costul total şi strategia defocalizate.Strategia de diferenţiere este cea mai comună strategie deafaceri. Ea presupune conturarea şi menţinerea uneiimagini (reale sau induse) prin care produsele sauserviciile fiecărei unităţi de afaceri sunt prezentateca fundamental diferite în raport cu alte produse sauservicii pe acelaşi segment de piaţă. Multe companiiîncearcă să folosească calitatea ca factor dediferenţiere. Dacă au reuşit să cultive o imagine defurnizor al produselor de cea mai bună calitate,firmele pot practica preţuri ridicate la produsele sauserviciile lor. Spre exemplu, Rolex îşi comercializeazăceasurile la preţuri foarte ridicate peste tot în lume.Alte companii care folosesc acest tip de strategie suntCoca- Cola, Nikon (aparatură foto şivideo), CalvinKlein ( articole electrice de lux) sau waterfordWedgewood (porţelanuri şi articole din sticlă). Altefirme folosesc valoarea ca factor propriu dediferenţiere. Ele concurează folosind preţurirezonabile la produse sau servicii de înaltă calitate.Mark and Spencer a utilizat factorul valoare în cazul

328

pieţei magazinelor specializate din Marea Britanie darşi pe continent. Lands End, o companie americană carevinde confecţii comandate prin poştă, a utilizat ostrategie de diferenţiere pentru a pune pe picioare oafacere de miliarde de dolari, localizată în SUA, MareaBritanie, Germania şi japonia. Traducând cataloagele înlimba locală, oferind adrese şi numere de telefonlocale unde să fie transmise comenzile şi acceptândmoneda locală pentru plată, tranzacţiile sale înstrăinătate au ajuns rapid să deţină peste 10 % dincifra de afaceri.cele două companii care folosescacelaşi tip de strategie au ajuns foarte repede să seconcureze între ele. Aceasta a făcut ca să se gândeascăla modificarea factorul pe baza căruia îşidefinescdiferenţierea. Strategia de leadership bazat pe costul total. Presupune ca ofirmă să se concentreze pe acele proceduri operaţionalede cea mai ridicată eficacitate care conduc la costurimai mici decât ale concurenţilor. O strategie de succesde acest tip poate conduce la cel mai mic profit peunitatea de produs dar la cel mai mare profit derivatdin maximizarea cifrei totale de afaceri. Spre exemplu,compania franceză BIC PE produceaproximativ 3 milioanede pixuri pe zi. Concentrându-şi eforturile pentru aproduce cele mai ieftine astfel de ustensile de scris,firma poate să le vândă la cele mai mici preţuri.Tratând împreună volumul producţiei cu o reţea dedistribuţie globală a condus la succesul acesteicompanii. Alte firme care folosesc această strategiesunt Timex(ceasuri), Fuji (filme foto, cinematograficesau medicale), Hyunday(automobile), LG Group(electronice de consum) sau NEC(semiconductori). Strategia de focalizare. Presupune ca o firmă să se adresespecific vizând tipuri de produse determinate, anumitesegmente de consumatori sau anumite zone geografice.

329

Procedând astfel firma are posibilitatea de a croitrăsăturile fiecărui tip de produs în raport cu nevoileunor grupuri specifice de consumatori. Aceste grupuride consumatori pot fi conturate în funcţie de zonageografică, de criterii etnice, de pueterea decumpărare, de obiceiurile de consum sau alţi factoricare influenţează fundamentele deciziei de cumpărare.Spre exemplu, Cadbury Schweppes PLC comercializează unanumit tip de bere doar pe piaţa SUA pentru că doaraicieste cerută. Pe alte pieţe aromele folosite pentrubăuturile răcoritoare sunt specifice zonei respective.Strategia de afaceri folosită de Sony pentruelectronicele sale de consum se focalizează pe continuaînnoire prin intermediul cercetării-dezvoltării care îimenţin reputaţia de producător de electronice de ceamai bună calitate. Pentru a deservi clienţii având celemai noi aeronave, unele companii aeronautice folosescleasing-ul pentru a avea permanent în dotare cele mainoi tipuri de aeronave. Strategiile funcţionale. Încearcă să răspundă la întrebarea-cum va trebui să ne gestionăm funcţiile companiei în cea maiadecvată manieră în conformitate cu strategiile proprii corporativesau de afaceri? Funcţia financiară se ocupă cu aspecte cum arfi: structura optimă a capitalurilor, cu politicileinvestiţionale, cu crearea portofoliului valutar optim,cu gestionarea tehnicilor de reducere a riscurilorvalutare şi de preţ şi cu managementul fondurilor derulaj. În principiu, managementul unei companiiinternaţionale dezvoltă o strategie financiară pentruîntreaga comapanie dar şi pentru fiecare unitatespecifică de afaceri. Strategia internaţională de marketing vizează distribuţiaşi vânzarea produselor şi serviciilor firmei. Ea sepreocupă de elaborarea programului de marketing, demix-ul de margeting optim, de promovarea vânzărilor, de

330

politicile de preţ şi promovare. Strategia demanagement al resurselor umane se ocupă devalorificarea adecvată a potenţialului uman alcompaniei. Această strategie ghidează deciziilereferitoare la recrutarea personalului, la eleborareaşi aplicarea programelor de pregătire continuă aacestuia, la modul în care sunt evaluat performanţeleangajaţilor şi cum sunt remuneraţi, precum şi lamenţinerea celui mai adecvat climat de lucru la nivelulcompaniei. Şi celelalte funcţii ale managementuluifirmei sunt importante pentru a avea succes în afaceri.

331

BIBLIOGRAFIE

1. Afonso, A, Skuknecht, L şi Tanzi, V – „Publicsector efficiency: An international comparison”,European Central Bank, Working Paper 242, Iulie,2003

2. Alonso, J.A. – La globalización y los paísesmenos adelantados : para que los beneficios de laglobalización alcancen a los países más pobres –Documento de propuestas para la terceraConferencia de Naciones Unidas sobreInternational Confederation of Free Trade Unions(ICFTU), A Trade Union Guide to Globalisation,December 2001

3. Bartlett C. , Ghoshal S.: “TransnationalManagement”, Boston : Irwin/McGraw Hill, 1995

4. Bradley, Frank: International Marketing Strategy,1999, 3rd edition, Financial Times – Prentice HallPublications

5. Carbaugh, R. – International Economics, South-Western College Publishing Co., 1995

6. Charles W.L. Hill: “International Business”,Postscript 1998, Irwin McGraw-Hill, 1998

7. Cordelier, S. coord. – Mondializarea dincolo demituri; Editura Trei; 2001

8. Davis, P. “A European Campain: Local CompaniesRush for a share of EC Market”, Minneapolis, 1990

9. Dekker, P. şi Ederveen S. – European times: depublic opinio non Europe & working hours,compared and explained, European Outlook 3, Haga,2005

10. Defarges, P. M.- La mondialization. Vers la findes frontieres. Dunod ; IFRI,Paris ; 1993.

332

11. Dobrota, N. (coord) - “Liberalizareaschimburilor economice externe: avantaje şiriscuri pentru România”, edit. Economică,Bucureşti, 2003, p. 57 - 59.

12. Dragomirescu, H. “Le comportement del'entreprise dans un environment turbulent”. In:“Cahiers des contributions du III-eme SeminaireMCX”, 21-22 mai 1992, Presses de l'Universited'Aix-Marseille III, Aix-en-Provence

13. Dudley J.W şi Martens H (1993) 1993 and Beyond:New Strategies for the Enlarged Single Market,Kogan Page.

14. Folcuţ, O. “Comerţ Internaţional – Avantajecomparative şi competitive, Editura. UniversulJuridic, Bucureşti, 2005”

15. Gomes-Caceres: “The Alliance Revolution: TheNew Shape of Business Rivalry”, Harvard Univ.Press, 1996

16. Hall, E.T., Hall, M.R. “Understanding CulturalDifferences”, Intercultural Press, 1990

17. Halliburton C şi Hunerberg R. (1993) Pan-European Marketing – Myth or Reality? înHalliburton C şi Hunerberg R. (1993) EuropeanMarketing: Readings and Cases, Addison Wesley.

18. Harris şi McDonald (1994) “Marketing in Europe”în Harris P. şi McDonald F. (eds.) EuropeanBusiness and Marketing: strategic issues, PaulChapman Publishing Ltd.

19. Hill, Charles: “International Business-Competing in the Global Market”, Postscript, 1997

20. Hofstede, G. “National Cultures in fourdimensions”, 1983

21. Hugues, K. European Competitiveness, CambridgeUniversity press, 1993

333

22. Kyloh R., Governance of Globalisation : ILO’sContribution

23. Krifa, H.; Heran, F.- " Logiques strategiquesdes grands groupes multinationaux et dynamiqueterritoriale: l'exemple de la region du Nord-pas-de-Calais en France", 1995

24. Lesourne, J. “The OR Contribution to StrategyFormulation in Turbulent Environments”, EuropeanJournal of Operation Research, vol. 38, no. 3

25. Lynch R. (1994) European Marketing: A Guide tothe New Opportunities, Kogan Page, London

26. Makridakis, S. Single Market Europe, Jassey, BassPublisher, San Francisco, Oxford, 1991

27. Mantzaridis, G. - Globalizare şiuniversalitate. Himeră şi adevăr. EdituraBizantină; Bucureşti, 2002.

28. Mercado S, Welford R. şi Prescott K (2001)European Business, Prentice Hall.

29. Melas, K,- Globalizarea. O nouă fază deinternaţionalizare a economiei. Mituri şirealitate. Atena; 1999.

30. Miron D. - Elemente ale mediului global,Editura ASE; Bucureşti 2004

31. Miron D. – Integrarea economică regională;Editura Silvy, Bucureşti; 2000.

32. Miron, D. –“ Economia Uniunii Europene“,Editura “Luceafărul” , Bucureşti, 2003

33. Miron, D - “Economia integrarii Europene”,ASE, 2001

34. Miron, D., Folcut, O., Potecea, V “Mediulinternaţional de afaceri”, , EdituraUniversităţii din Ploieşti, Ploieşti, 2005

35. Moody K., Workers in a Lean World – Unions inthe International Economy, part 2 A Certain Kindof Globalization, Verso, London, 1997

334

36. Molle, J. Mind your Manner, Nicolas BrearleyPublishing, London, 1992.

37. Moşteanu, T. (coord), Alexandru, F.,Dragomirescu, H. “Firma în mediul concurenţial”,edit. Tribuna Economică, Bucureşti, 2000

38. Neil H. – European Business, Mac Millian PressLtd, 1999

39. Nicolescu, L. - Marketing internaţional: co-ordonate pan-europene, Editura ASE, 2003

40. Nicolescu O. “Management comparat”, EdituraEconomică, Bucureşti, 2001

41. Nicolescu O. “Management”, Editura Economică,Bucureşti, 1998

42. Nordhaus, W. Managing the Global Commons: TheEconomics of Climate Change. Cambridge MA: MITPress. 1994.

43. Pelkmans, J. „Integrarea Europeană: metode şianaliză economică”, Institutul European dinRomânia, 2003

44. Popa, I – Tranzacţii comerciale internaţionale,Editura Economică, Bucureşti 1997

45. Popa I.: “Tranzacţii de comerţ exterior”, EdEconomică, 2002

46. Popa I., Filip R. Management internaţional,Editura Economică, Bucureşti, 1999

47. Porter M. “Competitive Advantage”, The FreePress.,1985

48. Porter Michael E.- “Competitive startegy.Techniques for Analyzing Industries andCompetitors”, The Free Press 1998

49. Potecea, V. “Negocierea afacaerilorinternaţionale”, Editura Universul Juridic,Bucureşti, 2005

50. Schifko P. – “Langage Economique, Service,Wien, 1989

335

51. Skellon, N. “Corporate Combat: The Art ofMarket Warfare on the Business Battlefield”,Nicholas Brealey Publishing, Londra, 2000

52. Solow, R. “A Contribution to the Theory ofEconomic Growth,” Quarterly Journal of Economics, 70:65–94. 1956.

53. Sută, N. Comerţ internaţional şi politicicomerciale contemporane, Editura Economică;Bucureşti, 2004.

54. Thurow, L ., Head to head, The Coming EconomicBattle among Japan, Europe and America, William Marrowand Company, Inc, New York, 1992.

55. Van Horne J.C.– “Financial Management andPolicy“, 8th Edition, New Jersey, Prentice HallInternational, Eaglewood Cliffs, 1989

56. Voinea L., “Corporaţille transnaţionale şieconomiile naţionale”, IRLI, Bucuresti 2001

57. Yip G, Loewe P. and Yoshino M.: “How to TakeYour Company to the Global Market” ColumbiaJournal of World Business, 1993

x x x - Poverty in an Age of Globalization, WorldBank, October 2000

x x x - European Innovation Scoreboard 2005 x x x - World Investment Report 2000 - 2005x x x - Trade Liberalisation Accentuating Poverty

in Sub-Saharan Africa, x x x - Trade and the Great Debate,

www.development.org.ukx x x - World Bank, Poverty in an Age of

Globalization, October 2000x x x - World Trade Report 2000 - 2005x x x - World Competitiveness Yearbook 2005x x x - Global Competitiveness Report 2005 - 2006

336

337