5

Alina-Petronela Haller (coord.)

Management teoretico-practic în condiții de liberalizare economică

Iași 2013

6

CUPRINS

Cuvânt înainte (Alina-Petronela Haller)

5

Dimensiunile satisfacţiei consumatorilor în managementul contemporan (Cătălina Lache)

7

Managementul resurselor umane în condiții de liberalizare economică - tendințe actuale (Alina-Petronela Haller)

50

Managementul marketingului viitorului în sistemul economic actual (Corina Matei-Gherman)

108

Rolul modelării, simulării și optimizării în management și în dezvoltarea tehnologică în condiții actuale de liberalizare economică (Marilena Doncean)

159

Cunoaştere prin logică fuzzy (Ovidiu Gherasim)

190

Calitatea şi sistemul de management al calităţii cu aplicabilitate în activitatea turistică (Gina Ionela Butnaru)

206

Note despre autori

239

7

Cuvânt înainte

raversăm, în prezent, o perioadă dificilă din punct de vedere economic, marcată de o recesiune puternică, greu de gestionat, dar totodată trăim o realitate marcată de o dezvoltare fără precedent a tehnologiei, în special

comunicaționale, care permite accesul la un volum colosal de informații grație deschiderii cvasitotale a piețelor. Cunoștințele, în creștere exponențială, ne determină să le considerăm, alături de metodele și metodologiile noi, factor principal de producție. Nu ne miră includerea cunoașterii în lista celor mai importante instrumente de creștere și dezvoltare economică având în vedere aserțiunea conform căreia, la pragul dintre milenii, societatea a intrat într-o nouă etapă de dezvoltare, bazată pe cunoaștere sau, mai corect, pe informații.

Economistul și futurologul american Alvin Toffler considera că, în următoarele decenii, în proximitatea anului 2040, știința și tehnologia se vor dezvolta atât de mult încât mulți oameni vor fi nevoiți să se deconecteze de la actualul stil de viață, neputând să țină pasul cu ea. O realitate care se prefigurează a fi înspăimântătoare. Va exista, cu siguranță, doar certitudinea incertitudinii, motiv întemeiat pentru a realiza cât de importante sunt informațiile într-o economie din ce în ce mai liberalizată. Informațiile și modul lor de utilizare vor face diferența pe piețe. Eliminarea obstacolelor protecționiste oferă flexibilitate tuturor organizațiilor. Orice firmă are posibilitatea de a-și externaliza activitățile, de a valorifica oportunitățile de pe piețe și de a-și vinde produsele oriunde în lume. Concurența devine din ce în ce mai puternică, iar siguranța proporțional redusă. Liberalizarea economică a creat premise pentru globalizare, fenomen cât se poate de ostil organizațiilor și economiilor vulnerabile, a accelerat ritmul de derulare a activităților, a modificat stiluri de viață, chiar mentalități și a cotribuit la creșterea riscurilor economico-sociale. Pentru a supraviețui într-o economie deschisă, bazată pe informații, orice agent economic este nevoit să se adapteze, să inoveze, să se reinventeze permanent în toate domeniile de activitate, inclusiv în cea managerială. Astăzi nu mai vorbim despre management ci despre knowledge management (management bazat pe cunoaștere), un concept nou care surprinde o realitate în care factorii organizaționali de decizie se comportă diferit raportat la resursele de care dispun și la activitățile pe care le desfășoară. Concurența și internaționalizarea modifică optica, iar managementul evoluează odată cu economia și societatea.

În volumul de față am adunat, în mod fericit, câteva opinii cu privire la o serie de tendințe actuale în management. Nu avem pretenția de a le fi surprins pe toate sau de a fi abordat managementul în complexitatea lui. Volumul surprinde opiniile autorilor cu privire la tendințele teoretico-practice în management așa cum se prefigurează în viitorul apropiat deoarece, pe termen lung, schimbările sunt aproape imposibil de anticipat.

Vom începe cu un capitol dedicat, în totalitatea lui, consumatorului, ultima verigă din lanțul economic. Consumatorii sunt cei care, în final, aleg, prin decizia de consum, organizațiile care urmează să fie prezente pe piață. O activitate de succes este cea desfășurată plecând de la

T

8

preferințele consumatorilor și care oferă produsele cerute la un raport optim calitate-preț. Acesta este motivul pentru care acordăm prioritate, de fapt, finalității. Aproape firesc este să ne continuăm demersul cu o analiză a managementului resurselor umane deoarece oamenii implicați în activitatea unei organizații contribuie la reușita sau eșecul acesteia pe piață. Introducem în dezbatere și un concept mai nou, cel de management al marketingului pentru ca, ulterior, să mărim sfera de interdisciplinaritate și, la rândul nostru, să ne aliniem exigențelor impuse în domeniul cercetării economice și să facem apel la discipline conexe pentru a realiza anticipări ra ționale prin metode diverse de modelare, previzionare, simulare, fuzzyficare deoarece agenții economici, mai ales manageri, trebuie să cunoască și să utilizeze întreaga informație disponibilă și, pe baza ei, să facă anticipări cu ajutorul cărora să reducă gradul de incertitudine din mediul economic intern și extern. Încheiem cu un studiu referitor la calitate și sistemul de management al calității cu aplicabilitate în activitatea turistică.

Lucrarea se adresează teoreticienilor dar și practicienilor care, sperăm, vor descoperi și elemente utile, bune de pus în practică. Pe aceștia din urmă dorim să îi convingem că, într-o lume dinamică, trebuie să fie anticipativi, deschiși spre nou și foarte bine informați pentru a îmbunătății permanent relația cu mediul organizațional intern și extern, pentru a crește și a se dezvolta. Altfel, vorbim doar despre supraviețuire pe piață sau despre o incursiune scurtă, costisitoare și inutilă.

Alina-Petronela Haller

DIMENSIUNILE SATISFAC ŢIEI CONSUMATORILOR ÎN MANAGEMENTUL CONTEMPORAN

Cătălina Lache

1. Introducere Indiferent de modalitatea de abordare a managementului, teoretică sau practică,

finalitatea acestuia este derularea unor activităţi eficiente. Managementul defineşte obiectivele şi misiunea organizaţiei, crează cadrul organizatoric necesar derulării activităţilor, conturează sistemul de informare şi comunicare managerială, sistemul de luare a deciziilor, asigură coordonarea şi antrenarea angajaţilor pentru realizarea obiectivelor profesionale şi manageriale, asigurând, atât pe parcurs, dar şi în final, evaluarea şi controlul rezultatelor. Găsirea soluţiei optime în management este dezideratul care răspunde, la ora actuală, unui set de probleme complexe, obiective şi subiective, de natură economică, socială, morală, juridică, ecologică, noţiunea de eficienţă având multiple conotaţii, care nu mai sunt echivalente cu productivitatea muncii şi cu performanţele economico-financiare. 2. Conceptul de management

Jean Gerbier, specialist francez de renume mondial în organizarea şi funcţionarea întreprinderii, arată că în Franţa, sensul termenului de management variază în funcţie de conotaţia atribuită de cel care îl foloseşte, pe când în S.U.A, dacă sensul nu rezultă din context, atunci el semnifică în acelaşi timp organizare, gestiune şi conducere, împreună cu tehnicile corespunzătoare, precum şi oamenii care le utilizează, managementul reprezentând atât o normă culturală, cât şi o referinţă la un sistem de valori şi credinţe 1.

În România, în literatura de specialitate, se utilizează cu preponderenţă denumirile de management pentru desemnarea diferitelor laturi ale conducerii şi administrării întreprinderii, astfel: managementul producţiei, managementul resurselor umane, managementul cercetării şi dezvoltării, management financiar, managementul calităţii, managementul marketingului, management informatic etc.2 Există lucrări în care problematica este tratată şi sub denumirea de gestiune, semnificând ansamblul metodelor şi tehnicilor de previziune, planificare, programare, organizare, evidenţă, management financiar, urmărirea şi controlul folosit la nivelul tuturor funcţiunilor întreprinderii precum şi activităţile specifice derulate de managerii de pe toate palierele ierarhice ale firmei.3

În societatea contemporană, termenul de management a căpătat un sens mult mai larg faţă de perioada de început. Cu toate că noţiunea în sine semnifică ceva precis, ea este intraductibilă, întrucât se raportează la o multitudine de elemente specific americane.

Termenul de management conţine multe conotaţii culturale. În acest sens, specialistul francez Jean Gerbier arată că managementul este cu preponderenţă un ansamblu de politici şi teorii, atitudini şi cunoştinţe, reprezentând în acelaşi timp şi o stare de spirit4. Managementul se sprijină în special pe fundamentele culturale, pe valorile ale organizaţiei şi ale mediului unde este localizată firma, care sunt cel puţin la fel de importante ca şi metodele şi tehnicile manageriale ale organizaţiei.5

1 Gerbier J., Organisation et fonctionnement de l`entreprise, Traite fondamental, TEC&DOC, Paris, 1993, p. 53 2 Bărbulescu C-tin (coord.), Economia şi gestiunea întreprinderii, Editura Economică, Bucureşti, 1995 3 Jaba O., ,,Cosideraţii cu privire la conţinutul noţiunilor de management şi gestiune`, Lucrările celui de al IV-lea Simpozion internaţional de management, 4-6 iulie 1997, Timişoara, România 4 Gerbier J., Organisation et fonctionnement de l`entreprise, Traite fondamental, TEC&DOC, Paris, 1993, p. 53 5 Nicolescu O. (coord.), Sisteme, metode şi tehnici manageriale ale organizaţiei, Editura Economică, Bucureşti, 2000

10

3. Evoluţia curentelor de gândire privind managementul organizaţiilor În literatura de specialitate sunt prezentate mai multe orientări şi curente de gândire

managerială, dintre care putem cita următoarele: - şcoala clasică; - şcoala reacţiilor umane; - studii privind motivaţia şi nevoile individului; - şcoala socio-tehnică; - şcoala deciziilor; - şcoala politică; - şcoala neoclasică; - managementul participativ; - managemntul modern; - reingineringul.

Conceptul de management este utilizat de către tot mai multe ştiinţe economice, socio-umane, tehnice sau de altă natură, datorită succesului şi răspândirii în întreaga lume a ştiinţei managementului şi a managementului ştiinţific, a căror baze au fost puse în S.U.A. de către mai mulţi cercetători şi practicieni începând cu F.W. Taylor (1856-1915), Frank Gilbreth (1868-1924), Lillian Gilbreth (1868-1927), Harrington Emerson (1853-1931), Elton Mayo (1880-1949), Mary Parker Follet (1868-1933), Abraham Maslow (1908-1970) ş.a. În Franţa, în aceiaşi perioadă de sfârşit al secolului al XIX–lea şi început al secolului XX, Henry Fayol (1841-1925) este creatorul curentului administrativ în ştiinţa managementului, iar în Germania, Max Weber (1864-1920).6

Reprezentanţii managementului modern, post modern şi contemporan sunt Peter F. Druker, Herbert A. Simon, Chester Irving Barnard, Thomas Peters, Robert Waterman, Henry Mintzberg, Kenichi Ohame, M. Crozier, Michael Hammer, James Champy şi alţii. Modele create de aceştia impun nevoia de schimbare managerială, inovaţie, asumarea responsabilităţilor sociale (luarea în considerare a necesităţii de a creşte calitatea vieţii, de a reconsidera importanţa factorilor culturali, gestionarea responsabilă faţă de mediul natural şi social în care întreprinderea este localizată geografic). Accentul se schimbă de la managementul procesului de fabricatie spre strategiile firmei în mediul concurenţial, unde competitorii depăşesc graniţele naţionale, concurenţa globală transformând managementul firmei într-un management internaţional, la nivel global, unde clienţii au multiple opţiuni. Atragerea şi fidelizarea clienţilor devine un imperativ. Puterea se schimbă de la producător la consumator. Managerii trebuie să asigure derularea unor activităţi profitabile prin asigurarea satisfacţiei clienţilor, anticipând evoluţia nevoilor şi doleanţelor acestora, dezvoltând produsele în ritmul alert al schimbărilor tehologiei, facilitând accesul la ofertă prin toate mijloacele şi facilităţile oferite de tehnologia informaţiei, comunicaţiilor și internet, comenzile, facturarea şi plata on-line devenind un mijloc uzual în comerţul contemporan.

Pentru perioada respectivă, organizarea ştiinţifică a muncii concepută de Taylor a reprezentat o modalitate importantă de creştere a eficienţei activităţilor, de a spori “valoarea adăugată” prin eliminarea pierderilor de timp, de muncă şi materiale, recurgând la metode ştiinţifice de selecţionare şi perfecţionare a muncitorilor prin fixarea unei cadenţe a muncii. Asigurarea derulării unor activităţi eficiente şi a prosperităţii, atât pentru patron cât şi pentru muncitor, se realizează în concepţia sa, prin creşterea productivităţii muncii.

Taylor formulează patru principii de organizare care, în unele firme din România, se mai aplică chiar şi în acestă perioadă7:

6 Lache C., Lache S., Managementul Resurselor Umane, Editura Performantica, Iaşi, 2010 7 Taylor F.W., The principles of scientic management, Harper, New York, 1911

11

1. Studiul ştiinţific al muncii trebuie efectuat de specialişti grupaţi în birouri de organizare a muncii; ei definesc operaţiile şi modul în care muncitorul trebuie să le execute, fixând ritmul în care se va lucra (norma de muncă).

2. Recrutarea ştiinţifică în funcţie de aptitudini şi pregătirea muncitorului pentru munca ce urmează să o desfăşoare.

3. Aplicarea metodelor ştiinţifice în procesul de producţie. Munca depusă de salariaţi este în permanenţă observată, măsurată, căutându-se noi metode de îmbunătăţire a ritmului de muncă. Se pun bazele normării, organizării ştiinţifice a procesului de producţie şi salarizarii în raport cu munca depusă. Salariul devine un stimul.

4. Cooperarea strânsă între conducători şi muncitori este un factor de motivare. Concepţia lui Taylor ignoră comportamentul uman: muncitorul este un simplu

executant care nu poate avea niciun fel de iniţiativă, munca de concepţie este complet separată de cea de execuţie. Repetarea mişcărilor duce la monotonie, oboseală psihică, lipsă de interes şi la scăderea productivitătii chiar în condiţiile în care salariul este proporţionat cu munca depusă. Un muncitor poate avea mai mulţi şefi.

Henri Fayol enumeră şi grupează activităţile întreprinderii în şase categorii8: 1. activităţi tehnice: fabricaţia; 2. activităţi comerciale: vânzarea şi cumpărarea; 3. activităţi financiare: finanţarea lucrărilor; 4. activităţi contabile: bilanţ, inventar, profit; 5. activităţi de pază: protecţia bunurilor şi a salariaţilor; 6. activităţi administrative.

Activitătile din cele şase grupe sunt realizate de toţi salariaţii, însă în proporţii diferite: un director general are nevoie de 50% din timpul său pentru a-şi îndeplini funcţia administrativă şi de 10% pentru fiecare din activităţile tehnice, comerciale, financiare, de securitate şi de contabilitate, în timp ce un muncitor consacră din timpul său 85% activităţilor tehnice şi câte 5% pentru activităţile administrative, activităţile de securitate şi pentru activităţi contabile.

Fayol, în cartea sa "Administrare industrială şi generală - A prevedea, a organiza, a comanda, a coordona, a controla" definea activitatea managerială ca fiind compusă din cinci subactivităţi:

1. A prevedea - un program de acţiune flexibil, precis şi coerent care va asigura continuitate pe termen mediu şi lung.

2. A organiza - o structură reprezentată printr-o organigramă, cu precizarea clară a responsabilităţilor pe fiecare treaptă ierarhică, inclusiv a unităţii de comandă.

3. A comanda - șeful trebuie să-şi cunoască bine atât subordonaţii cât şi modul de lucru din întreprindere, să dezvolte iniţiativa şi devotamentul subalternilor, fiind un bun exemplu pentru aceştia.

4. A coordona - legăturile dintre unitatea de comandă şi restul activităţilor au rolul de a menţine în relaţii de bună colaborare toate serviciile, atelierele etc.

5. A controla - controlul trebuie să fie permanent, la obiect şi urmat de sancţiuni. Max Weber, sociolog german, îşi întemeiază modelul de organizare pe calităţile

personale ale managerului. El distinge trei tipuri de conducători 9: 1. tipul charismatic, reprezentat de managerii cu excepţionale calităţi; 2. tipul tradiţional, a cărui autoritate este impusă de poziţia sa în ierarhie; 3. tipul raţional, întruchipat de organizarea birocratică, supus unor reguli stricte în

cadrul ierarhiei; îşi exercită autoritatea prin proceduri impersonale.

8 Fayol H., Administration industrielle et generale, Paris 1916 9 Citat de Lesnard C., Verbrugghe S., Organisation et gestion de l’entreprise, Dunod, Paris, 1991

12

Toţi salariaţii au locuri bine precizate în ierarhie, competenţe şi salarii stabilite printr-un contract cu organizaţia, încheiat în momentul în care se face angajarea prin examen sau concurs.

Toate aceste teorii ignoră participarea muncitorului la viaţa organizaţiei, rolul lui fiind de a ocupa cu pasivitate locul care îi este predestinat în ierarhie.

Şcoala relaţiilor umane, al cărei fondator este Elton Mayo, profesor la Universitatea Harward, pune în evidenţă aportul factorilor psihologici în eficienţa procesului de muncă.

Elton Mayo studiază cauzele oboselii, absenteismului, accidentelor de muncă10. Între 1927-1932 un grup de cercetători de la Universitatea Harvard, sub conducerea lui

E. Mayo, desfăşoară un experiment privind efectele iluminatului la atelierele Hawthorne de la Western Electric. Ameliorarea iluminatului a dus, fireşte, la creşterea productivităţii muncii. Aceeaşi productivitate s-a înregistrat însă şi la grupul experimental pentru care condiţiile de iluminat nu s-au modificat. Diminuând progresiv iluminatul productivitatea muncii a continuat să crească.

E. Mayo a studiat pe un grup experimental de cinci muncitori efectele oboselii şi monotoniei. Munca a constat în ansamblarea unor relee pentru telefoane. Un observator a rămas în permanenţă în atelier, dezvoltând relaţii amicale cu cei cinci muncitori.

Conform unui plan de acţiune au avut loc modificări în ceea ce priveşte numărul şi durata pauzelor, diminuându-se astfel durata zilei de lucru şi a numărului total de ore lucrate în săptămâna respectivă.

În ciuda reducerii timpului de lucru, randamentul a crescut; creşterea randamentului a continuat şi după ce aceste avantaje au dispărut şi s-a revenit la situaţia iniţială.

E. Mayo a pus în evidenţă faptul că starea psihică a individului, comunicarea şi participarea duc la creşterea productivităţii.

El a ignorat atât factorii din mediul exterior întreprinderii, cât şi faptul că întreprinderea este formată din numeroase grupuri sociale a căror interese pot fi antagoniste.

Meritul lui E. Mayo constă în faptul că a pus în evidenţă importanţa rolului jucat de factorii psihologici în eficienţa muncii.

Principalii reprezentanţi ai teoriilor privind motivaţia şi nevoile individului sunt: Abraham Maslow, Frederick Herzberg, Clayton Alderfer, David McClelland şi Douglas McGregor.

Teoria ierarhiei nevoilor, elaborată de Abraham Maslow, ocupă un loc important în cadrul studiilor privind motivaţia.

Piramida nevoilor, concepută de către acesta şi ilustrată în figura nr. 1, reprezintă diversele baze motivaţionale ale acţiunilor umane11.

- o nevoie nesatisfăcută reprezintă un factor de motivaţie, o funcţie energizantă, individul încercând să şi-o satisfacă; - o nevoie satisfăcută nu mai reprezintă mult timp un factor de motivaţie; - o nevoie de ordin superior nu devine o forţă activă de motivaţie până ce nevoia precedentă, de ordin inferior, nu este măcar parţial satisfăcută; - oamenii nu sunt mulţumiţi doar cu satisfacerea nevoilor fiziologice, ci au nevoie de satisfacţii afective, stima celor din jur, autorealizarea, dorinţa de a învăţa şi de a se perfecţiona continuu.

10 Citat de Lache C., Lache S., Managementul Resurselor Umane, Editura Performantica, Iaşi, 2010 11 Maslow A., Motivations and personality, Harper and Row, 1954

13

Figura nr. 1: Ierarhizarea nevoilor după Abraham Maslow

Teoria ierarhizării nevoilor, publicată de A. Maslow în anul 1943, a fost verificată

empiric spre sfârşitul anilor 1960 şi continuă să reprezinte un punct de referinţă în literatura managerială. Nevoile au fost impărţite în:

- clasa nevoilor inferioare, situate la baza piramidei, care sunt nevoi comune tuturor indivizilor: fiziologice, de siguranţă, sociale (primele trei nivele);

- clasa nevoilor superioare, considerate de vârf: stimă, realizare personală (ultimele două nivele).

Nevoile superioare nu apar în mod obligatoriu, apreciază autorul, şi în acelaşi fel la toţi indivizii; marile personalităţi au nevoi speciale de desăvârşire şi de autoactualizare a eului (self – actualisation). Nevoile de autorealizare sunt cel mai greu de definit. Ele implică dorinţa de a dezvolta potenţialul real al persoanei până la posibilităţile ei maxime, exprimând abilităţile, talentele şi emoţiile acesteia într-un mod care să o mulțumeasca tot mai mult. Maslow sugerează că oamenii care se autorealizează au percepţii clare asupra realităţii, se acceptă pe ei înşişi şi pe ceilalţi, sunt independenţi, creativi şi apreciativi cu lumea din jurul lor. Condiţiile organizaţionale care ar putea asigura autorealizarea includ posturi de intrare în organizaţie care să aibă un mare potenţial de creativitate şi creştere ca şi o relaxare a structurii, pentru a permite autodezvoltarea şi progresul personal.

Nicio cercetare experimentală ulterioară nu a putut stabili că aceste nevoi apar în ordinea stabilită de Maslow. Mai târziu, pornind de la abordarea iniţială, Maslow a dezvoltat ierarhia nevoilor la şapte nivele, aşa cum este ilustrat în figura nr. 2.

Nevoia de împlinire

Nevoia de stimă

Nevoia de apartenenţă socială

Nevoia de siguranţă

Nevoi fiziologice

Exemple - a se realiza - a se autostima - a avea un statut în cadrul grupului - participare la viaţa unei organizaţii - comunicare cu ceilalţi - a trăi şi a munci în siguranţă - a se hrăni - a se îmbrăca - a avea o locuinţă

14

Figura nr. 2: Ierarhia trebuinţelor după Abraham Maslow12

Teoria ierarhiei nevoilor a fost supusă criticilor din următoarele considerente: - rigiditatea schemei: nu corespunde prin nevoile enunţate trăsăturilor tuturor

indivizilor; - efectul de halou: popularitatea, trăsăturile personale şi stima colegilor pot fi

utilizate pentru promovarea şi ascensiunea în carieră, sfidând procedurile şi normele organizaţionale;

- nevoile individuale se manifestă diferit, nu pot fi stabilite cu precizie; - nivelul de precizie este incert, datorită imposibilităţii de a măsura cu exactitate

nevoile individuale; - dificultatea punerii în aplicare: nevoile individuale se manifestă diferit în funcţie

de poziţia ocupată în ierarhie, vârstă, sex, abilităţi şi nu pot fi generalizate. Utilitatea teoriei constă în faptul că reprezintă un îndemn pentru manageri să reflecteze

asupra trebuinţelor propriului personal angajat. Teoria factorilor duali elaborată în 1966 de către Frederick Herzeberg se referă la

factorii de igienă, motivaţia şi necesitatea îmbogăţirii sarcinilor13. Teoria sa este fundamentată pe răspunsurile a două sute de persoane, ingineri şi

economişti, care au fost chestionaţi în legătură cu existenţa unor momente de profundă satisfacţie din cariera lor şi motivele acesteia şi dacă această satisfacţie a avut o anumită influenţă asupra muncii lor, asupra relaţiilor personale sau bunăstării lor materiale.

Aceleaşi probleme au fost puse şi în legătură cu momentele de profundă insatisfacţie şi a factorilor care au provocat-o.

În funcţie de frecvenţa răspunsurilor rezultă proporţiile între factorii de satisfacţie (motivare) şi insatisfacţie (igienă), aşa cum este ilustrat în figura nr. 3.

- Factorii de igienă provin din mediul de muncă şi corespund trebuinţelor inferioare din schema lui Maslow: salarii, condiţii de viaţă, relaţii de muncă, securitate. Factorii de igienă permit dezamorsarea conflictelor de muncă dar nu motivează salariaţii.

12 Maslow A., Motivations and personality, Harper and Row, 1954 13 Herzberg, F., The motivations to work, Editura Wiley, New York, 1959

Autorealizare

Trebuinţe estetice Trebuinţe de cunoaştere

Trebuinţe de apreciere şi stimă

Trebuinţe de apartenenţă şi iubire Trebuinţe de securitate Trebuinţe fiziologice

Exemple - valorificarea potenţialului propriu - dorinţa de frumos, de ordine - a învăţa, a şti, a cerceta, a se informa - nevoia de realizare, de a câştiga aprecierea şi recunoaşterea celorlalţi - nevoia de apartenenţă la un grup, de afiliere şi acceptare

- a fi în siguranţă, a se simţi protejat - hrană, odihnă

15

- Factorii de satisfacţie sau factorii de motivaţie sunt singurii care pot duce spre satisfacţie, împlinire, autorealizare:

� posibilitatea angajatului de a realiza în postul său de muncă o operă utilă şi personală; � recunoaşterea de către cei din jur a rezultatelor obţinute; � interesul oferit de munca însăşi ca mijloc de dezvoltare a competenţei profesionale; � creşterea resposabilităţilor şi ameliorarea performanţelor; � posibilitatea unei promovări ca urmare a performanţelor obţinute.

Herzeberg consideră o greşeală faptul că majoritatea managerilor pun accentul pe ameliorarea factorilor de igienă şi dau o prea mică importanţă interesului salariaţilor pentru muncă, ca modalitate a împlinirii şi autorealizării.

El apreciază că numai "îmbogăţirea sarcinilor", adică doar creşterea responsabilităţilor, a libertăţii de acţiune, a complexităţii sarcinilor, pot fi surse de motivaţie.

Teoria ERG (Existence, Relatedness and Growth Needs) al cărei autor, Clayton Alderfer, grupează nevoile individuale legate de procesul de muncă, în trei categorii14:

- nevoi existenţiale; - nevoi relaţionale; - nevoi de împlinire. Nevoile existenţiale sunt importante în desfăşurarea procesului de muncă şi includ:

hrana, îmbrăcămintea, securitatea muncii, condiţiile de muncă, programul rezonabil de muncă, sistemul de stimulare şi recompensare etc. Conform acestei teorii este necesară o satisfacere relativă a nevoilor existenţiale înainte de a trece la cele relaţionale.

Nevoile relaţionale au în vedere raporturile care se stabilesc între colegii de muncă, superiorii ierarhici, subordonaţi şi alte categorii de personal. Un rol important în satisfacerea acestor nevoi îl are caracterul relaţiilor care se stabilesc între indivizi, care pot fi de tip amical sau ostil.

Alderfer, la fel ca Maslow, prezintă nevoile umane în mod ierarhic, aşa cum este ilustrat în figura nr. 3. Figura nr. 3: Procesul de ascensiune şi feedback–ul în ierarhia nevoilor după Alderfer 15

Între teoria lui Alderfer şi teoria lui Maslow există o deosebire importantă. Spre

deosebire de Maslow, care afirmă că ascensiunea în ierarhia nevoilor are loc de la nivelul inferior spre cel superior, Alderfer consideră că, dacă persoana simte lipsa satisfacţiilor la nivelul superior al categoriilor de nevoi, aceasta poate reveni la categoriile de nevoi inferioare. De exemplu, dacă persoana nu reuşeşte satisfacerea nevoilor de împlinire, atunci se reactivează

14 Citat în Rotaru, A., Prodan, A., Managementul resurselor umane, Editura Sedcom Librex, Iaşi, 1998 15 Citat de Lache C., Lache S., Managementul Resurselor Umane, Editura Performantica, Iaşi, 2010

NEVOI DE ÎMPLINIRE

NEVOI RELAŢIONALE

NEVOI EXISTENŢIALE

16

nevoile relaţionale. În acest fel, apare procesul de regresie evidenţiat prin trecerea de la nevoile superioare la cele inferioare.

Existenţa a două sensuri de mişcare în vederea satisfacerii nevoilor umane conduce la creşterea posibilităţilor de a-i motiva pe oameni pentru muncă. În cazul în care probabilităţile de satisfacere a nevoilor de împlinire în firmă sunt reduse pentru o anumită persoană, aceasta poate reactiva nevoile relaţionale în vederea aprofundării lor şi a reducerii insatisfacţiei.

Teoria achiziţiei succeselor, a cărei autor este David McClelland, susţine că organizaţia oferă oportunităţi angajaţilor pentru satisfacerea a cel puţin trei categorii de nevoi:

- nevoia de putere; - nevoia de împlinire; - nevoia de afiliere.

Persoanele care simt o nevoie intensă pentru putere văd în organizaţie o ocazie de a obţine o poziţie de nivel superior de conducere şi de autoritate. Aceste persoane sunt motivate de sarcinile care le asigură oportunităţi de a obţine puterea.

Persoanele care resimt nevoia înaltă pentru împlinire văd în organizaţie şansa de a rezolva problemele dificile şi de a excela în muncă. Oamenii sunt adesea motivaţi pentru sarcini laborioase care le dau sentimentul de competenţă. Autorul consideră că persoanele care resimt o mare nevoie pentru împlinire au următoarele caracteristici: le place să îşi asume responsabilităţi personale; le place să îşi asume riscuri pentru realizarea unor obiective care nu sunt nici prea uşor, dar nici imposibil de realizat; agreează analizarea feedback–ului referitor la performanţele lor.

Persoanele cu o înaltă nevoie de afiliere văd în organizaţie oportunitatea de a forma noi şi satisfăcătoare prietenii. Asemenea persoane sunt motivate de sarcini care le solicită să interacţioneze cu alte persoane. Acestor persoane nu le place să îndeplinească sarcini care le solicită să muncească izolat.

În tabelul nr. 1 este prezentată o comparaţie sintetică între teoriile motivaţiei enumerate în acest subcapitol. Aşa cum este ilustrat în tabel, nevoile fiziologice, de securitate şi sociale, din teoria lui Maslow, corespund factorilor de igienă ai teoriei lui Herzberg şi nevoilor existenţiale şi relaţionale din teoria lui Alderfer. Nevoile de afiliere, după McClelland, corespund nevoilor relaţionale din teoria lui Alderfer, nevoilor sociale enunţate de Maslow şi unei părţi din factorii de igienă ai teoriei lui Herzberg. Nevoile eului şi de autorealizare după Maslow corespund factorilor de motivare enunţaţi de Herzberg, nevoilor de împlinire după Alderfer şi nevoilor de împlinire şi putere din teoria lui McClelland.

Principalul incovenient al acestor teorii rezidă în faptul că aplicarea lor în practica managerială este destul de limitată. Tabelul nr. 1: Comparaţia sintetică între teoriile motivaţiei 16

Teoria lui Maslow Teoria lui Herzberg Teoria lui Alderfer Teoria lui McClelland Nevoi de

autorealizare Nevoi ale eului

Factori motivatori Nevoi de împlinire Nevoi de putere

Nevoi de împlinire

Nevoi sociale Nevoi relaţionale Nevoi de afiliere Nevoi de securitate Nevoi fiziologice

Factori igienici Nevoi existenţiale

16 Citat de Lache C., Lache S., Managementul Resurselor Umane, Editura Performantica, Iaşi, 2010

17

Teoria X –Y, elaborată de Douglas McGregor, apreciază că orice formă de organizare a muncii constituie o manieră de a lua în considerare şi de a respecta fiinţa umană şi în legătură cu aceasta se pot realiza studii şi elabora teorii privind relaţiile între conducători sau dintre conducători şi subordonaţi, stilul de conducere, ierarhia etc.

Conform teoriei X: - oamenii au o repulsie deosebită faţă de muncă, evită responsabilităţile, preferă să

fie conduşi şi trebuie constrânşi şi pedepsiţi ca să lucreze; - ei nu au ambiţii profesionale - cel mai mult îşi doresc siguranţă în munca lor; - aşteaptă să fie recompensaţi pentru a-şi desfăşura activitatea.

Conform teoriei Y: - efortul de a munci nu displace oamenilor în mod inerent; - controlul rigid şi pedepsele displac profund; - oamenii acceptă şi caută responsabilităţi pentru a se simţi realizaţi; - autorealizarea și stima celor din jur sunt foarte importante pentru fiecare individ; - fiecare individ este o fiinţă creativă, plină de imaginaţie şi care doreşte să aibă ocazia să îşi pună în practică talentul nativ.

Teroria X reprezintă imaginea unui management eronat care subestimează potenţialul creator şi dorinţa de realizare profesională a fiinţei umane. Metodele de conducere bazate pe autoritatea absolută şi pedepse nu pot fi aplicate şi acceptate decât de indivizii al căror grad de formare este redus.

Teoria Y reclamă respect faţă de potenţialul reprezentat de resursele umane şi relevă importanţa aplicării teoriilor motivaţionale pentru creşterea productivităţii muncii.

Şcoala socio-tehnică, ai cărei fondatori sunt Fred Emery şi Eric Trist, a dezvoltat de-a lungul a peste 20 de ani studii privind managmentul organizaţiilor într-o perspectivă de ameliorare simultană a conjuncturii sociale şi organizării tehnice a muncii17.

Ideea integrării socio-tehnice a fost abordată analizând modificările antrenate de modernizarea minelor de cărbuni din Anglia. În urma introducerii mecanizării, minerii care lucraseră în mici echipe autonome au fost împărţiți în grupuri foarte specializate compuse din persoane a căror calificări erau foarte diferite şi care depindeau unele de altele. Studiul demonstrează deteriorarea relaţiilor de muncă ca urmare a acestor modificări organizatorice.

Trist dezvoltă ideea că tehnologia defineşte limitele tipului posibil de organizare a muncii şi arată implicaţiile sociale ale tehnologiei. El propune organizarea în echipe autonome a muncitorilor în scopul ameliorării productivităţii. Întreprinderea nu mai este privită ca un sistem închis; analiza mediului exterior întreprinderii, a sistemului tehnic şi social în permanentă interferenţă reprezintă un veritabil progres în abordarea teoriilor manageriale.

Michael Maccoby, urmare a studiilor exhaustive efectuate pe o perioada suficient de mare, face o sinteză în ceea ce priveşte motivarea personalului. Sinteza lui conduce la ideea că dezvoltarea personală a fiecărui individ, funcţie de propria sa personalitate, realizarea "unor valori normative", reprezintă o reală sursă de motivare.18

Maccoby schiţează o schemă în care pune în evidenţă cinci tipuri de indivizi, ierarhizate în funcţie de anumite valori necesare pentru a se simţi realizaţi, împliniţi:

- siguranţă; - relaţiile cu cei din jur; - plăcere în sensul cel mai larg al cuvântului; - informare, nivel de competenţă, autonomie; - demnitate, respect pentru propria persoană; - autocentralizare, atingerea ţelului propus pentru dezvoltarea profesională.

17 Citat de Lache, C., Exigenţe economico-sociale privind gestiunea resurselor umane, Editura Tipo Moldova, Iaşi, 2001 18 Citat de Lesnard, C., Verbrugghe, S., Organisation et gestion de l’entreprise, Dunod, Paris, 1991

18

Această abordare este concretizată în tabelul nr. 2, care ilustrează cele cinci tipuri de indivizi, în funcţie de valorile necesare pentru a se simţi realizați, împliniți, dar şi în funcţie de valorile considerate de aceştia ca fiind esenţiale, determinante în viaţa lor profesională. Tabelul nr. 2: Tipurile de indivizi după Maccoby19

Tip de individ Caracter Valori principale

Expert Excelenţă tehnică şi competenţă profesională Autoconducere Realizare profesională

Susţinător Îi ajută pe alţii, răspunde nevoilor lor Contacte umane Loialist Apără şi menţine ordinea şi disciplina Supravieţuire

Inovator Creator şi practică o strategie concurenţială Joacă pentru plăcerea de a juca şi fericirea de a câştiga

Personalist Bună înţelegere cu clientul, găseşte ocazia să înveţe, să progreseze şi să-şi cucerească independenţa prin creşterea competenţei

Autoconducere, angajare, cunoaştere, plăcere

Pentru a realiza o motivaţie superioară a salariaţilor, precum şi pentru a transpune în

practică “valorile normative”, Maccoby propune folosirea ca punct de plecare a patru "concepte operaţionale": responsabilități, salarii, motive şi relaţii care sunt prezentate în tabelul nr. 3. Tabelul nr. 3: Conceptele motivaţionale ale abordării lui Maccoby20

Concept Conţinut (rezumat) Valori principale

Responsabilităţi - datorie şi sarcini primite - autoritate - atitudine la locul de muncă

- autoconducere - informare - angajare - demnitate - sens

Salarii - validarea meritelor - demnitate - sens

Motive - înţelegerea raţiunii de a fi

- supraveghere - informare - demnitate - sens

Relaţii - relaţii cu patronul, colegii, subordonaţii, clienţii şi furnizorii - încrederea celorlalţi

- demnitate - supraveghere - plăcere - contacte umane

Şcoala deciziilor are drept reprezentanţi de marcă următorii autori: Kurt Lewin, Rensis

Likert, Robert Blake şi Jane Mouton. Studiile privind motivaţia şi comportamentul conducătorilor, deja prezentate, au fost

continuate de numeroşi autori care au studiat influenţa stilurilor de conducere şi a relaţiilor care se dezvoltă în timpul muncii între şefi şi subordonaţi.

Dinamica grupurilor, pusă în evidenţă de Kurt Lewin în 1944, studiază personalitatea individului şi relaţiile umane în cadrul grupurilor21.

Kurt Lewin a explicat problematica schimbării prin analiza câmpului de forţe. El considera schimbarea ca un echilibru dinamic al unor forţe care, pe de o parte, fac presiuni asupra schimbării, iar pe de altă parte, determină o rezistenţă la schimbare.

În cadrul experimentelor au fost observate efectele diferitelor stiluri de conducere asupra atmosferei din cadrul grupului, productivităţii şi comportamentului membrilor săi.

19 Citat de Lesnard C., Verbrugghe S., Organisation et gestion de l’entreprise, Dunod, Paris, 1991 20 idem 19 21 Citat de Lache C., Exigenţe economico-sociale privind gestiunea resurselor umane, Editura Tipo Moldova, Iaşi, 2001

19

În 1948, Lewin a realizat un studiu privind rezistenţa la schimbare şi a constatat că acel grup care a participat la definirea noilor sarcini era cel mai productiv şi mai mulţumit de realizarea schimbărilor. Perceperea clară şi profundă a nevoii de schimbare de către managerii organizaţiei este indispensabilă procesului schimbării. Conexiunea între scop şi coeziune în dinamica grupurilor este redată sintetic în figura nr. 4. Figura nr. 4: Dinamica grupurilor 22

Studiul factorilor care influenţează performanţele firmei duc la apariţia teoriilor privind

legătura dintre necesităţile individului şi motivaţia acestuia pentru muncă. Fiinţa umană are un ansamblu de nevoi ce trebuie satisfăcute şi care o va mobiliza în acţiunile sale.

Lewin şi urmaşii săi, grupaţi în şcoala care îi poartă numele, au făcut o serie de anchete pentru a determina influenţa stilului de conducere asupra comportamentului individului.

Sunt puse în evidenţă trei stiluri: - autocrat; - democrat; - laisser-faire. Superioritatea stilului de conducere democratic asupra modului autoritar de conducere

este evidentă atât în ceea ce priveşte satisfacţia membrilor grupului cât şi din punct de vedere al productivităţii muncii. Trăsăturile relevante ale acestor stiluri sunt prezentate comparativ în tabelul nr. 4. Tabel nr. 4: Compararea stilului autocrat cu stilul democrat23

Stilul autocrat Stilul democrat

Şeful are planuri pe care nu le împărtaşeşte celorlalţi

Şeful expune scopul şi mijloacele propuse pentru a-l atinge; Grupul decide adoptarea unui plan

Şeful e singurul care ştie toate etapele şi cum va fi repartizată şi măsurată munca

Se distribuie sarcini consultând grupul; Se acceptă sugestii

Executivul nu ştie la ce serveşte munca lui Fiecare lucrează ce-i place; Asistenţă mutuală între membrii grupului

Comportament subiectiv faţă de subalterni Şeful nu judecă individul ci munca lui; Nu se fac supra şi subaprecieri.

22 Citat de Lache C., Exigenţe economico-sociale privind gestiunea resurselor umane, Editura Tipo Moldova, Iaşi, 2001 23 Citat de Lache C., Lache S., Managementul Resurselor Umane, Editura Performantica, Iaşi, 2010

COEZIUNEE

SCOP

PROGRES

20

Concluziile acestui studiu au fost puse sub semnul întrebării de anchetele ulterioare care demonstrează că stilul democratic nu este cel mai bun decât dacă anumite condiţii sunt îndeplinite:

- raporturi amiabile între leader şi grup; - sarcini de îndeplinit nestructurate; - slabă putere atribuită de organizaţie leaderului.

Rensis Likert, profesor de psihologie la Universitatea din Michigan, continuator al teoriilor lui Elton Mayo şi Kurt Lewin, elaborează, pornind de la anchetele întreprinse, o teorie a managementului, fundamentată pe relaţiile ce apar între responsabili şi subordonaţi. Se pot distinge patru stiluri de luare a deciziilor :

1. sistem autoritar exploatator. Deciziile se iau în vârful piramidei; comunicare slabă; de la vârf spre bază piramidei se face uz de autoritate şi forţă.

2. sistem autoritar paternalist. Deciziile minore se iau la nivelul subordonaţilor. Subordonaţii sunt supuşi şi îşi informează superiorii numai despre ce solicită ei să fie informaţi.

3. sistemul consultativ. Subordonaţii sunt implicaţi în luarea deciziilor dar nu au influenţă în mod real. Stilul de comunicare încurajează munca de echipă.

4. sistemul participativ de grup. Deciziile sunt luate de grup pentru fixarea obiectivelor şi reglarea conflictelor. Comunicarea este reală, iar controlul descentralizat.

Likert contribuie la teoria deciziilor propunând descentralizarea acestora. În figura nr. 5 sunt prezentate toate stadiile posibile de descentralizare verticală a deciziilor. Figura nr. 5: Descentralizarea verticală a deciziilor 24

Superiorul ia decizii fără avizul

subordonatului

Superiorul ia decizii după

avizul subordonatului

Codecizie superior şi subordonat

Decizia subordonatului

după avizul superiorului

Decizia subordonatului cu control

ulterior

Decizia subordonatului fără

control ulterior

Centralizare

Descentralizare

Autonomie

Robert Tannenbaum şi Warren H. Schmidt redau diferite stiluri de management. Ei au

distins patru factori care influenţează stilul de conducere adoptat de lider: particularităţile liderului - valori, convingeri; particularităţile subordonaţilor-cunoştinţe, abilităţi; particularităţile situaţiei - cultura organizaţiei; presiunea timpului.

Aceleaşi exigenţe pot fi transpuse în practică în maniere diferite, deci prin stiluri comportamentale diverse sau exigenţe de statut diferite, într-o manieră relativ asemănătoare, aceasta datorită, pe de o parte, trăsăturilor de personalitate care diferă de la individ la individ dar sunt asemănătoare, iar, pe de altă parte, datorită altor numeroşi factori diferiţi sau asemănători care influenţează stilul de management (imperativele specifice epocii, particularităţile social-istorice, situaţia concretă, stadiul de dezvoltare al organizaţiei etc.). În felul acesta, latura atitudinal-motivaţională şi comportamentală se regăsesc reunite în stilul de conducere care capătă valenţe deosebite dacă este interpretat situaţional.

Robert Blake şi Jane Mouton, profesori la Universitatea Texas din Austin, continuă studiile privind influenţa stilului de comandă asupra comportamentului salariaţilor din subordine şi a eficienţei muncii acestora. Ei au elaborat un model mai complex de măsurare a eficacităţii manageriale decât cel al lui McGregor şi identifică cinci stiluri de gestiune:

1. gestiune anemică: plictiseală, pasivitatea managerului;

24 Citat de Lache C., Lache S., Managementul Resurselor Umane, Editura Performantica, Iaşi, 2010

21

2. gestiune autocrată: oamenii nu trebuie să aibă prioritate - contează randamentul şi obţinerea unui maximum de productivitate, indiferent de condiţiile de muncă;

3. gestiune gen "club de petrecere plăcută a timpului" - exigenţele umane sunt satisfăcute cu prioritate, indiferent de rezultate;

4. gestiune de echipă - personalul participă la rezolvarea problemelor de producţie, dezvoltându-şi creativitatea, sporindu-şi competenţa, ridicând productivitatea şi lucrând în acelaşi timp într-un climat plăcut, fiecare membru având sentimentul autorealizării. Managerul alege cea mai bună soluţionare a problemelor împreună cu membrii organizaţiei;

5. gestiune de mijloc: un compromis între ideea de a obţine productivitatea maxim posibilă şi satisfacerea necesităţilor formulate de resursele umane.

Blake şi Mouton sugerează că gestiunea de echipă este cea mai eficace faţă de celelalte stiluri de gestiune, prezentate mai sus. În figura nr. 6 se reprezintă grila stilurilor de management elaborată de aceşti doi autori. Din acest studiu reiese importanţa şi influenţa stilului managerial asupra modului de organizare a întreprinderii.

Figura nr. 6: Grila stilurilor de management după Blake şi Mouton

Fig 1.8 Grila lui Blake şi Mouton [35]

Puternic

9

8

7

6

5

4

3

2

1

1 2 3 4 5 6 7 8 9 Puternicc

Slab Slab

22

Grila managerială concepută de Blake şi Mouton realizează o analiză a comportamentului conducătorilor, ţinând cont de două variabile:

- interesul acordat oamenilor şi problemelor sociale; - interesul acordat producţiei.

Blake şi Mouton disting cinci tipuri de conducători, şi anume: - stilul 9.1, pe cale de a fi abandonat, care corespunde stilului taylorian. - stilul 1.1, care corespunde tipurilor de conducători autoritari şi distanţi faţă de

salariaţi. - stilul 1.9, încearcă să creeze o relaţie umană deosebită pornind de la ideea că

producţia depinde de starea lucrătorilor şi a relaţiilor interumane. - stilul 9.9 este prezentat drept stilul ideal. El prevede faptul că munca este

îndeplinită de oameni responsabili, iar relaţiile între ei şi conducători se bazează pe încredere şi respect.

- stilul 5.5 reprezintă o abordare moderată, cu rezultate satisfăcătoare în ceea ce priveşte echilibrul între necesităţile producţiei, menţinerea moralului angajaţilor şi a satisfacţiei profesionale.

În 1938, C. Barnard defineşte rolul conducerii întreprinderii în lucrarea "The function of the executive". Conducerea întreprinderii trebuie să stabilească scopul organizaţiei, să pună la punct un mod de comunicare şi să coordoneze activitatea. C. Barnard a avut o influenţă deosebită asupra teroreticienilor Şcolii deciziilor: Herbert Simon, Richard Cyert şi Jim March.25

Acest curent susţine că organizaţia caută să răspundă dorinţei de cooperare a membrilor săi, aceasta depinzând de doleanţele şi posibilităţile de alegere pe care le au aceştia. Deciziile care se vor lua reprezintă esenţa managementului.

Herbert Simon, profesor la Universitatea din Pittsburg, laureat al premiului Nobel pentru economie în 1978, este autorul cel mai de seamă al Şcolii deciziilor. Simon studiază şi descrie procesul de decizie, indicând parcurgerea următoarelor etape:

- descoperă ocazii apelând la acţiune; - construieşte şi analizează consecinţele antrenate de fiecare acţiune; - selectează acţiunile; - găseşte soluţii.

Managerul nu poate stăpâni absolut toate problemele mediului care este foarte complex şi în continuă schimbare. Inflaţia de informaţii fiind adesea incomplete sau nerelevante, explică de ce conduita managerului, deşi raţională, este limitată. Optimizarea unei soluţii este complicată, ceea ce duce la căutarea unei soluţii satisfăcătoare.

Simon distinge două tipuri de decizii: - decizii programate, reprezentând un proces continuu, repetitiv, având o bază de

date pregătită special în vederea formulării unei alegeri; - decizii neprogramate de mare importanţă.

Ideile lui Simon au fost dezvoltate de Richard Cyert şi Jim March în teoria comportamentului firmei. În această concepţie, firma este considerată ca un grup de participanţi având acelaşi interese de bună funcţionare a sistemului şi de atingere a scopului pe care şi l-a propus organizaţia 26.

Cvasi-rezolvarea conflictelor. Scopurile oragnizaţiei depind de toţi oamenii şi sunt definite în cursul negocierilor fără a avea o formă precisă. Consensul există când scopul organizaţiei este atins; fiecare subunitate îşi rezolvă problemele, compatibilitatea deciziilor fiind asigurată prin modul de organizare a firmei, astfel:

25 Barnard, C., Funcţiile executivului, Editura Cartier, Chişinău, 2003 26 Citat de Lesnard, C., Verbrugghe, S., Organisation et gestion de l’entreprise, Dunod, Paris, 1991

23

1. eliminarea incertitudinii: dacă firma nu face anticipaţii, nu poate diminua incertitudinea. Ea va fi obligată să-şi supravegheze continuu mediul.

2. cercetarea problemelor: ceea ce presupune efectuarea unor anchete atunci când firma este în dificultate şi nu-şi poate satisface un obiectiv.

3. stimularea ridicării gradului de pregătire: însuşirea culturii de întreprindere, o mai bună integrare în problemele organizaţiei va modifica în timp comportamentul membrilor, făcându-i mai eficienţi.

Teoriile privind stilul de comportament a conducătorilor sunt dezvoltate continuu. Şcoala politică a fost dezvoltată de către Michel Crozier, sociolog francez

contemporan, care consideră că în managementul modern, omul "este, înainte de toate, un cap, libertate, un agent autonom capabil de calcule şi de manipulări” 27.

Crozier efectuează o analiză strategică având la bază trei postulate: 1. fiecare om are propriile sale obiective, conştiente sau inconştiente, care nu sunt

neapărat diametral opuse obiectivelor organizaţiei; 2. fiecare membru al organizaţiei îşi păstrează posibilitatea luării unor decizii

autonome; 3. deciziile strategice au un grad de raţionalitate limitat.

M. Crozier apreciază că setea de putere constituie un motiv puternic al acţiunilor umane. Politica este definită de M. Crozier în strânsă legătură cu alegerea obiectivelor viitoare; ea corespunde luptei, influenţelor care se exercită pentru stabilirea ţelului organizaţiei, a beneficiilor ce trebuie obţinute şi a relaţiilor ce se vor manifesta între conducători şi ceilalţii salariaţi. Sistemul de acţiune depinde de conducător, de cel ce are puterea.

Crozier distinge patru surse de putere: 1. cea care decurge din competenţa profesională deosebită; 2. cea legată de relaţiile dintre organizaţie şi mediu; 3. cea născută din excelenţa sistemului de informare şi comunicare; 4. cea care decurge din existenţa unor reguli organizaţionale generale sau specifice.

Managementul participativ sau managementul modern, reprezintă o continuare a şcolilor precedente, însă acordă o importanţă deosebită factorului uman care primează asupra factorilor tehnici. Scopurile acestuia sunt: mobilizarea personalului, satisfacerea nevoilor de rang superior ale indivizilor, integrarea fiecărui individ, adeziunea personală la obiectivele organizaţiei. Nivelul ridicat de calificare al muncitorilor este o premisă care obligă conducătorii întreprinderilor să revizuiască ierarhia, stilul de comandă şi de comunicare lăsând loc liber afirmării stilului democratic, dialogului, negocierii.

Principalele obiective ale managementului participativ sunt: - mobilizarea personalului: face apel la creativitate, inteligenţă, capacitate de

inovare; - răspuns la necesităţile de ordin superior: autorealizare, consideraţie şi respect din

partea celorlalţi, mulţumire de sine; - integrarea obiectivelor personale în obiectivele organizaţiei.

Modul de realizare constă în proiecte de dezvoltare a carierelor personalului, investiţii în creşterea gradului de formare, conducere participativă, control prin cercuri de calitate.

Adeziunea salariaţilor la proiectele organizatorice, mobilizarea, participarea, cooperarea conduc la atingerea obiectivelor.

Konosuke Matsushita, fondatorul companiei cu acelaşi nume (actuala Panasonic), promovează una dintre cele mai actuale teorii manageriale participative. Acesta a lansat într-un

27 Crozier M., L’entreprise a l‘ecoute, Interdictions, Paris, 1989

24

discurs managerial adresat unor oameni de afaceri nord-americani “Mesajul din est“ [„ Management Modifications, Advacend Management Journal” , vol 50, nr.4, 1990]:

“Noi vom câştiga, iar vestul industrial va pierde, noi nu putem face nimic să vă ajutăm, deoarece eşecul se află în dumneavoastră înşivă. Firmele dumneavoastră sunt constituite pe baza modelului Taylor, şi chiar mai rău decât atât, acesta este înrădăcinat în capetele dumneavoastră. Cadrele de conducere gândesc, în timp ce muncitorii sunt salahorii dumneavoastră, fiind convinşi profund că aceasta este abordarea corectă de a desfăşura activitatea economică. Pentru dumneavoastră esenţa managementului constă în a scoate idei din capetele dumneavoastră de şefi punându-le în mâinile muncitorilor ca să le execute. Noi am depăşit modelul Taylor: activitatea economică în prezent este atât de complexă şi dificilă, supravieţuirea firmelor atât de încadrată într-un mediu a cărui imprevizibilitate, concurenţă şi luptă cu pericolele se amplifică, existenţa lor în continuare depinzând de mobilizarea zilnică a fiecărui drum de inteligenţă. Pentru noi esenţa managementului este în mod precis tocmai această artă de a mobiliza şi asambla resursele intelectuale ale tuturor angajaţilor în interesul firmei. Deoarece am evaluat mai bine decât dumneavoastră sfidările tehnologice şi economice, noi ştim că inteligenţa unui mănunchi de tehnocraţi, oricât de inteligenţi şi sclipitori ar fi, nu mai este suficientă pentru a le aborda ca surse reale de succes. Numai prin valorificarea puterii combinate a creierelor tuturor salariaţilor săi o firmă poate face faţă turbulenţei şi constrângerilor mediului ambiant. Aceasta este cauza pentru care marile noastre companii asigură salariaţilor de trei sau patru ori mai multă pregătire decât ale dumneavoastră; aceasta este raţiunea pentru care noi realizăm în cadru firmei schimbări şi comunicări atât de intense, aşa se explică de ce noi solicităm în mod constant sugestiile fiecăruia şi de ce pretindem sistemului de învăţământ un număr crescut de licenţiaţi cât mai inteligenţi şi bine pregătiţi, deoarece aceşti oameni reprezintă sângele vieţii industriei nipone. Conducătorii dumneavoastră cu deschidere socială, adesea plină de bune intenţii, cred că datoria lor este să protejeze salariaţii din cadrul firmelor în care lucrează. Spre deosebire de ei, noi suntem mai realişti şi considerăm că datoria noastră este să îi facem să apere firmele respective, care îi vor răsplăti însutit pentru dedicarea contribuţiei lor. Procedând astfel noi ajungem să fim mai “sociali” decât dumneavoastră“.

Acest mesaj relevă o nouă concepţie despre management care se inspiră din cultura managerială caracteristic japoneză, demonstrând o practică managerială cu performanţe indubitabile. Managementul japonez pune accentul pe elaborarea şi realizarea (practică) a unei filozofii a companiei – o concepţie sistemică de ansamblu a conducerii şi funcţionării companiei, toate celelalte elemente ale managementului (obiectivele, fişele posturilor) fiind în mod firesc stabilite şi realizate. Abordarea holistică are şi o explicaţie de ordin istoric şi cultural. Premisa psihologică şi contextul sociologic al apariţiei ei rezidă în omogenitatea psihoculturală şi etnică a populaţiei japoneze în raport cu eterogenitatea psihoetnică şi socioculturală americană. Prin comparaţie, “Mesajul din est“ relevă deosebirile esenţiale conceptuale şi pragmatice între două stiluri manageriale bazate pe culturi manageriale şi sisteme de valori diferite (între Japonia şi Occident). Tendinţa de expansiune a modelului nipon în arealul managementului general şi a managementului resurselor umane este evidentă, miracolul nipon devenind tot mai mult o aspiraţie pentru societatea contemporană. Este pregnant rolul fundamental pe care îl atribuie noua cultură managerială managementului resurselor umane. Examinarea conţinutului mesajului Matsushita evidenţiază deosebiri de esenţă între modelul managerial tradiţional (simbolizat de S.U.A.) şi modelul managerial inovator (simbolizat de Japonia).

Managementul japonez consideră că responsabilitatea socială este cea mai importantă obligaţie a unei firme dincolo de obligaţiile sale legale sau de cele impuse de mediul economic, urmând obiective pe termen lung care concură la creşterea bunăstării societăţii. Se consideră că firma nu este responsabilă doar faţă de proprietari (acţionari), ci şi faţă de clienţi, furnizori, angajaţi, creditori, comunităţile locale sau opinia publică.

25

În concluzie, modelul managerial nipon marchează, în privinţa calităţii, tranziţia de la “post-control” la “autocontrol”, iar în plan motivaţional la transpunerea în practică a dorinţei japonezilor de a deveni cei mai buni (valorile culturii orgnizaţionale: dorinţă şi mândrie). Autoperfecţionarea şi devotamentul faţă de organizaţie reprezintă valorile fundamentale ale salariatului nipon dar, în acelaşi timp, şi dezideratele managementului mediu sau de vârf. Mai mult, managementul nipon îmbină latura raţională (funcţională) cu aspectul afectiv; esenţa stilului de management nipon constă tocmai în echilibrul dintre aspectele raţionale, ca metodă a conducerii, cu cele de natură strict umană.

Acest tip de management a fost aplicat ulterior şi în Europa, în special de firmele multinaţionale, dar succesul mobilizării şi implicării profesionale totale, fără limite, a constat în obţinerea unor performanţe profesionale remarcabile în detrimentul vieţii personale şi familiale a angajaţilor, a socializării, prin extinderea duratei zilei de lucru, a numărului de zile lucrate săptămânal, conducând în timp la îmbolnăvirea fizică şi psihică a salariaţilor. Deşi legislaţia europeană şi cea românească oferă un cadru care limiteză orele suplimentare, promovează uzarea concediilor de odihnă şi a repaosului săptămânal, restrângerea locurilor de muncă ca urmare a crizei economico-financiare mondiale îi determină pe angajaţi să accepte condiţii de muncă care le încalcă drepturile.

Școala neoclasică a lui Peter Drucker reconsideră în mod critic obiectivele organizaţiilor de a-şi maximiza profitul și stategia întreprinderii, apreciind că principiile manageriale care au dominat până în perioada anilor 1970 au devenit insuficiente. Obiectivul principal al firmei devine eficientizarea acesteia prin crearea și menţinerea clientelei. P. Drucker pune accentul pe două funcţii de bază ale firmei: marketingul şi inovarea. Autorul insistă asupra finalităţii sociale a managementului care trebuie să creeze valoare şi satisfacţie pentru clienţi.28 Th.J.Peters şi R.H.Waterman, la începutul anilor 1980, analizează managementul firmelor considerate simboluri ale excelenţei (în 42 de companii americane printre care HP, Procter & Gamble, General Electric etc.), prin prisma celor 7 variabile cheie evidenţiate de modelul MacKinsey, pun în evidenţă 8 caracteristici comune29:

1. orientarea spre acţiune. Aceste organizaţii nu sunt supuse indeciziilor sau gândirii reactive, fiind orientate spre acţiune având un managemat orientat spre inovaţie, experiment, gândire anticipativă.

2. orientarea spre client. Acest atribut reflectă o puternică preocupare faţă de consumatori, disponibilitatea de a deschide un dialog permanent cu ei, analizând feed-back-ul faţă de produsele/serviciile oferite. Ideile de noi produse/servicii şi de diversificarea şi dezvoltarea ofertelor existente provin de la consumatori.

3. favorizarea autonomiei şi spiritului inovator (MacGregor). Aceste companii pun accent pe inovaţie şi promovează spiritul întreprinzător în cadrul organizaţiei. Ele permit autonomia, încurajează şi sprijină noile idei şi asumarea unor riscuri;

4. creşterea productivităţii prin motivarea personalului (MacGregor) Companiile care promovează excelenţa în afaceri consideră angajaţii drept cea mai valoroasă resursă. Oamenii sunt importanţi ca indivizi, în integralitatea lor, şi trebuie să se bucure de încredere, demnitate şi respect, să fie motivaţi şi încurajaţi să realizeze performanţe.

5. mobilizarea în jurul valorilor cheie ale firmei (Barnard). Acest lucru înseamnă că managerii din organizaţiile performante sunt puternic implicaţi în activităţile curente şi în contact permanent cu angajaţii, promovînd valorile care trebuie să le orienteze activitatea, şi anume: - credinţa că sunt cele mai bune;

28 Drucker P.F., Innovation and entrepreneurschip, Editura Heinemann, London, 1985 29 Peters Th. J., Waterman R. H., În cautarea excelenţei, Editura Meteor Press, 2011

26

- credinţa că se lucrează bine, acordându-se atenţie detaliilor; - credinţa că oamenii sunt importanţi ca indivizi; - credinţa în realizarea unor produse/servicii cu înalte standarde calitative; - credinţa în superioritarea demersului de încurajare a creativităţii şi de

sprijinire a inovaţiei; - credinţa în importanţa comunicării interne, cu angajaţii, şi externe, cu

clienţii; - credinţa în recunoaşterea importanţei creşterii economice şi a profitului

firmei. 6. axarea pe activităţile cheie, unde firma este performantă (Barnard); Aceste

organizaţii sunt centrate pe activităţi cheie, de bază, într-un domeniu de activitate unde sunt capabile de performanţe, încurajând excelenţa în acel domeniu;

7. menţinerea unei structuri simple şi flexibile. Companiile care promovează excelenţa în afaceri sunt organizate atât în mod centralizat, cât şi în mod descentralizat. Controlul riguros este îndreptat spre respectarea valorilor cheie, esenţiale ale organizaţiei, care o diferenţiază în mediul concurenţiel, iar menţinerea unei structuri simple, flexibile permite manifestarea autonomiei, inovaţiei şi a spiritului antreprenorial;

8. respectarea riguroasă a mix-ul centralizare–descentralizare. Astfel, creşte autonomia şi coboară autoritatea prin adoptarea deciziilor la un nivel ierarhic inferior, la managerii de la bază însă, în condiţiile menţinerii centralizării funcţiilor lor fundamentale. Deşi aceste companii sunt mari şi profitabile, structura lor organizaţională este simplă, iar numărul persoanelor din managementul de vârf este dimensionat la strictul necesar pentru a permite flexibilitatea pe care mediul o impune.

Peters şi Waterman au creat un model de strategic care se bucură de o mare notorietate fiind consacrat în literatura de specialitate sub denumirea “Modelul 7S”. Acest model permite analiza principalelor elemente care influenţeză dinamica organizaţională prin evidenţierea influenţei exercitate de cei 7 factori: Strategia, Competenţele, Valorile, Structura, Sistemele, Stafful şi Stilul de conducere.

Analiza lui Peters şi Waterman a avut un puternic impact asupra gândirii manageriale de la sfâşitul secolului XX. Atât specialiştii în management cât şi practicienii din mai multe companii au folosit aceste variabilele, evidenţiate de autori drept simboluri ale excelenţei, pentru a analiza practicile manageriale în vederea creşterii eficienţei organizaţionale şi a eficacităţii firmelor.

Lucrarea Reengineeringul întreprinderii – Manifest pentru o revoluţie în managementul afacerilor, lansată de Michael Hammer şi James Champy, în anul 1993, este apreciată ca fiind cea mai bine gândită şi cea mai bine scrisă în domeniul managementului, de la „În căutarea excelenţei” aparţinând autorilor Th. J. Peters şi R. H.Waterman.30

Autorii apreciază că toate noţiunile vechi despre modul în care trebuie organizată şi condusă o afacere trebuie abandonate. Noile organizaţii trebuie proiectate special pentru a opera într-un climat de concurenţa din ce în ce mai acută, relizând produse/servicii care au valoare pentru client. Organizarea activităţilor desfăşurate de angajaţi trebuie să se concentreze pe furnizarea de produse/servicii de înaltă calitate, de excelenţă, la costuri cât mai rezonabile, în conformitate cu realităţile pieţei, reprezentate de clientelă. Firmele trebuie să ţină cont de faptul că noile tehnologii de producţie, evoluţia tehnologiei informaţiei şi telecomunicaţiilor, dispariţia graniţelor între pieţele naţionale şi modificarea cerinţelor clienţilor, care au acum o varietate de

30 Hammer M., Champy J., Reengineeringul întreprinderii – Manifest pentru o revoluţie în managementul afacerilor, Editura Tehnică, Bucureşti, 1996

27

opţiuni fără precedent, au condus la efectul combinat ca obiectivele, metodele şi principiile organizatorice clasice, care au asigurat succesul afacerilor timp îndelungat, au devenit învechite şi nu mai pot asigura succesul întreprinderilor contemporane.

Cele trei forţe care, acţionând împreună sau fiecare separat, apreciază autorii, asigură succesul unei afaceri sunt: Clienţii, Competiţia şi Schimbarea (CCS).

Începând cu anul 1980, forţa dominantă în relaţia producător-client s-a deplasat: clienţii sunt acum cei care au ultimul cuvânt. Ei le spun producătorilor ce doresc, când doresc, cum doresc, când şi cum vor să facă plata. Clienţii, fie că este vorba de consumatori individuali, grupuri de consumatori sau întreprinderi, sunt din ce în ce mai fragmentaţi, unii nemaiputând fi încadraţi în segemente, reprezentând ei însăşi un segment. Produsele trebuie adaptate nevoilor lor, individualizate, indiferent dacă sunt consumatori individuali sau întreprinderi, termenele de livrare trebuie să corespundă planurilor lor de afaceri, programului de lucru, termenii de plată trebuie negociaţi, aşa încât să fie convenabili. În mod individual şi combinat, o multitudine de factori au contribuit la deplasarea balanţei puterii de piaţă de la producător la consumator. Consumatorii sunt foarte bine informaţi, au multiple opţiuni şi odată ce există o mare varietate de produse de bună calitate, adaptate continuu nevoilor şi preferinţelor, clienţii – atât cei individuali căt şi cei care reprezintă firme - au putere de negociere şi sunt din ce în ce mai exigenţi.

Concurenţa s-a modificat considerabil. Mărfuri similare se vând pe pieţe diferite unde se aplică principii concurenţiale diferite: pe unele pieţe principiul dominant este preţul, pe alte pieţe domină principiul calităţii, al excelenţei, fie condiţiile avantajoase de service şi asistenţă post vânzare. În condiţiile în care barierele comerciale au dispărut, concurenţa s-a globalizat. Progresul tehnologic şi internaţionalizarea producţiei şi consumului au extins limitele posibilului, determinând creşterea standardelor calitative şi a aşteptărilor clienţilor de la producători, distribuitori, prestatori de servicii şi furnizori de asistenţă pentru consumatori.

Schimbarea a devenit o permanenţă. Atât clienţii cât şi concurenţa s-au schimbat şi s-a accelerat ritmul schimbării. Inovarea a restrâns ciclul de viaţă al produselor la cel mult doi ani, iar în domeniul tehnologiei informaţiei, telefoniei mobile, produselor IT, soft, durata de viaţă a unui produs poate fi doar de câteva luni. Şi perioada de proiectare-reproiectare a produselor/serviciilor s-a redus considerabil. Nu este necesar doar ca firmele să proiecteze bine un produs, în concordanţă cu doleanţele clienţilor, ci trebuie să facă acest lucru mai repede decât competitorii.

Clienţii , concurenţa şi schimbarea au creat o nouă lume a afacerilor în care firmele proiectate pe vremea lui Taylor sau a lui Smith, pe vremea producţiei de masă, a stabilităţii mediului de afaceri şi creşterii, nu mai pot fi competitive. Clienţii, concurenţa şi schimbarea impun flexibilitate şi reacţii rapide. Strategia firmelor performante impune reproiectarea proceselor de producţie, nu doar schimbări sporadice ale stilului de lucru. În opinia autorilor Hammer şi Champy reproiectarea unei firme semnifică abandonarea procedurilor tradiţionale pentru a oferi clientului ceea ce are valoare pentru el prin întoarcerea la esenţa şi inventarea unui mod mai bun de a lucra.

Reengineeringul întreprinderii înseamnă „regîndirea fundamentală şi reproiectarea radicală a proceselor de afaceri în vederea unei îmbunătăţiri spectaculoase ale indicatorilor consideraţi astăzi critici în evaluarea performanţelor, cum ar fi costul, calitatea, service-ul şi viteza.”31 Reengineeringul stabileşte, în primul rând, ce trebuie să facă o firmă şi apoi cum trebuie să facă. Reengineeringul ignoră ceea ce este deja şi se concentrează pe ceea ce ar trebui să fie, ignorând complet procedurile şi structurile existente. Sunt inventate căi absolut noi de desfăşurare a activităţii. Reengineeringul semnifică reinventarea firmei, nu îmbunătăţirea, dezvoltarea sau modernizarea activităţii. Managementul trebuie să se concentreze asupra

31

Hammer M., Champy J., Reengineeringul întreprinderii – Manifest pentru o revoluţie în managementul afacerilor, Editura Tehnică, Bucureşti, 1996

28

proceselor de afaceri, nu pe activităţi, pe funcţii, pe oameni şi pe structurile organizaţiei. Procesele sunt definite de autori ca fiind o colecţie de activităţi care preiau una sau mai multe tipuri de intrări şi care creează ceva la ieşire, ceva ce are valoare pentru client. Finalitatea o reprezintă livrarea produsului/serviciului pe care clientul l-a comandat sau pentru care există cerere potenţială. Sarcinile individuale ale salariaţilor angrenaţi în cadrul procesului de producţie/realizare a serviciului sunt importante, dar nici una dintre ele nu are valoare dacă procesul, în ansamblul lui, nu funcţionează şi nu livrează produsele/serviciile utile clienţilor. Prin reproiectarea radicală şi fundamentală a proceselor de afaceri va rezulta şi structura de organizare a acestui proces. Conceperea în această manieră a structurii organizaţionale va conduce la o mai mare supleţe a structurilor şi posibila reducere a unor compartimente şi posturi prin debirocratizarea proceselor, eliminarea redundanţelor, utilizarea eficientă a facilităţilor tehnologiei informaţiei şi comunicaţiilor, alături de toate celelalte posibilităţi oferite de tehnologiile moderne. Tehnolologia informatică modernă este elementul care a permis firmelor să renunţe la vechile reguli şi să creeze noi modele de procese, organizându-şi modul de funcţionare după metode radical diferite.

Reengineeringul întreprinderii este fundamental diferit de automatizarea proceseslor de producţie, de reorganizarea şi restructurarea întreprinderilor sau reducerile de personal. Michael Hammer şi James Champy consideră că problemele firmelor actuale nu sunt generate în esenţa lor de structura organizatorică sau de birocraţia care reprezintă liantul firmelor tradiţionale ci de necesitatea reproiectării radicale şi fundamentale a proceselor, ţinând cont de evoluţiile tehnologice.

Reengineeringul întreprinderii este fundamental diferit şi de managementul calităţii totale şi politicile de managementul calităţii deşi ambele au drept obiectiv satisfacţia clientului. Diferenţa esenţială constă în faptul că managementul calităţii totale urmăreşte îmbunătăţirea continuă a standardelor calitative, pas cu pas, în cadrul proceselor existente, în timp ce reengineeringul promovează înlocuirea lor cu altele complet noi, abordând managementul într-o manieră radicală, diferită de cea cerută de programele calităţii. De asemenea, în timp ce managemntul calităţii se concentrează asupra perfecţionării proceselor şi procedurilor interne ale firmei, reengineeringul promovează procesele integrate în care problemele sunt rezolvate de la A la Z, deplasând activităţile dincolo de graniţele organizaţiei pentru a creşte spectaculos performanţele. Integrarea proceselor complexe impune noţiunea de manager de caz care are acces la toate sistemele informatice pe care le folosesc cei implicaţi în rezolvarea comenzilor pentru a putea umări stadiul proceselor, având abilitatea de a-i contacta pe cei care execută efectiv toate etapele (pentru întrebări şi asistenţă la nevoie), fiind responsabil în faţa clientului pentru întregul proces, ca şi când el, personal, l-ar executa. Managerii de caz reprezintă interfaţa cu clientul, înlocuind serviciile tradiţionale de relaţii cu publicul care, de multe ori, dispun doar de informaţii fragmentate, dovedind ineficienţă. Introducerea informaţiilor despre clienţi în baze de date combină într-un mod eficient, în cadrul aceluiaşi proces, posibilităţii de a folosi avantajele centralizării-descentralizării.

În noua lume a muncii creată prin procesul de reengineering, departamentele funcţionale îşi pierd raţiunea propriei existenţe, funcţia de control se transformă într-o funcţie de antrenare, având mai mult un rol antreprenorial, iar angajaţii sunt obligaţi să adere la un alt sistem de valori în care se urmăreşte satisfacţia clientului (nu să fie şeful mulţumit de modul în care şi-a executat sarcinile). Unităţile de lucru se schimbă de la departamentele funcţionale la echipele de proces care reunesc reprezentanţi din toate departamentele funcţionale care sunt implicate în realizarea procesului de muncă, în funcţie de natura acestuia. Valorile anagajaţilor se concentrează pe activităţile care aduc satisfacţie clienţilor şi se elimină mare parte din munca neproductivă care nu furnizează valoare clientului. Sarcinile devin mai complexe, ca şi competenţa echipei, ceea ce ridică mult ştacheta în ceea ce priveşte calificarea şi condiţiile de angajare în firmă şi implicit creşte şi nivelul salarizării. Autoritatea se diluează faţa de

29

organizaţiile tradiţionale, rolul oamenilor se schimbă de la subordonare la putere de decizie. Echipele complexe care au responsabilitatea executării întregului proces sunt investite şi cu autoritatea de a lua deciziile necesare pentru a-l realiza, în concordanţa cu doleanţele clienţilor care uneori sunt particularizate, nu standardizate. Performanţele sunt concretizate în valoarea pe care angajaţii au creat-o, constituind baza pentru retribuţia acestora. Această valoare este măsurabilă şi nu lasă loc la inechităţi, cum ar fi, de exemplu, în managementul clasic, acordarea unor stimulente pentru vechimea în muncă, plata în funcţie de rangul postului etc. Valorile organizaţionale, stilul managerial, structura organizaţiei, criteriile de performanţa şi criteriile de avansare se schimbă radical. În timp ce salarizarea se acordă în funcţie de performanţă, avansarea în funcţie se face prin evaluarea abilităţilor. Tot sistemul de valori gravitează în jurul clientului, a valorii create pentru client, angajaţii învăţând continuu, perfecţionându-se continuu, accepatând responsabilitatea rezolvării problemelor, a integrării şi cooperării într-o echipă complexă. Managementul devine o profesie, iar managerii trebuie să devină profesionişti, în primul rând datorită abilităţilor personale şi interpersonale. Ei au un rol catalizator, animator şi mai puţin rolul unui control stresant şi riguros, având responsabilitatea dezvoltării oamenilor şi a capacităţilor profesionale şi personale, astfel încât să răspundă în cel mai înalt grad necesităţilor şi dolenţelor clienţilor, asigurând dezvoltatea carierelor profesionale ale subordonaţilor. Şefii sunt lideri formali și informali, sunt adevaraţi mentori, ei influenţează şi amplifică valorile împărtăşite de salariaţi. Cadrele de conducere asigură proiectarea proceselor astfel încât salariaţii să-şi poată îndeplini munca necesară, să fie motivaţi prin sistemele de management ale firmei, să asigure măsurarea performanţelor şi un sistem de salarizare pe măsura performanţelor. Structurile organizaţionale, după reengineering, se aplatizează. Schimbarea rolului managerial de la supraveghere şi control la animator schimbă proporţiile, de la un șef la 7 executanti, cât folosea managementul clasic, la un șef la 30 de executanţi. Organigrama şi problema structurii organizaţiei nu mai este la fel de importantă. Prin aplatizarea structurii managerii sunt mai aproape de munca reală şi de client, avânt posibilitatea să evalueze satisfacţia clienţilor, proportia celor care sunt nemulțumiți în raport cu întreaga muncă desfăşurată, să monitorizeze satisfacţia şi motivaţia angajaţilor pentru a obţine performanţe de natură să asigure devoltarea organizaţiei. Reducerea distanţei între managementul de vârf şi executanţi facilitează comunicarea şi luarea celor mai bune decizii bazate pe realităţile practice ale activităţii, evitând distorsiunile de comunicare sau omiterea unor informaţii esenţiale, coagulând toţi participanţii în jurul finalităţii organizaţiei: crearea valorii pentru client şi realizarea unor activităţi profitabile prin satisfacţia clientului.

4. Consumatorul, unicul scop al unei afaceri

Peter Drucker afirma că „unicul scop al unei afaceri este de a crea un client”. Teoriile actuale subliniază claritatea viziunii lui Peter Drucker care plasează clientul în centrul obiectivelor manageriale.32

Managementul contemporan focalizează activităţile productive/prestările de servicii către piaţă şi clienţi. În condiţiile tehnologice de care dispune societatea la momentul actual, întreprinderile produc bunuri şi furnizează servicii într-o varietate sortimentală fără precedent. În condiţiile în care capacităţile de producţie pot fi extinse fără eforturi considerabile, cea mai importantă problemă o constituie crearea cererii, existenţa unei clientele relativ constante, care să dorească să achiziţioneze bunurile respective. Puterea este în acest moment la consumator. El poate opta liber între produsele/serviciile/mărcile existente pe piaţă. Ciclul de viaţă al produselor s-a redus considerabil. Inovarea continuă, perfecţionarea sistemului de producţie şi distribuţie în funcţie de anticiparea nevoilor şi doleanţelor clienţilor, dar şi a componenetelor mediului care a

32

Drucker P.F., Innovation and entrepreneurschip, Heinemann, London, 1985

30

devenit din ce în ce mai instabil, a dezvoltat componenetele prospective, anticipative ale managementului.

Esenţa conceptului de management include managementul marketingului care are drept obiectiv esenţial realizarea unor activităţi profitabile atât din punctul de vedere al producătorului cât şi din punctul de vedere al consumatorului.

Începând cu anul 1956, studiul comportamentului consumatorilor s-a conturat drept un domeniu distinct al marketingului menit să găsească soluţii de adaptare a produselor şi serviciilor la nevoile, doleanţele şi exigenţele clienţilor, în permanenta lor evoluţie. Cultivarea grijii faţă de client a devenit un element al culturii organizaţionale în multe firme de succes. Scopul major al oricărui producător sau distribuitor este fidelizarea clientului, stabilirea unei relaţii pe termen lung.33

Dimensionarea ofertei trebuie să fie realizată în concordanţă cu cererea şi veniturile potenţialilor clienţi.

De aceea, Philip Kotler apreciază că managerii trebuie să-şi concentreze atenţia spre consumatori şi să descifreze:

- cine cumpără? - ce cumpără? - cum cumpără? - când cumpără? - unde cumpără? - de ce cumpără? - ce factori influenţează deciziile de cumpărare? Conceptul de management al marketingului cere ca managerii să observe totul din

punctul de vedere al clienţilor, să privească firma şi produsele prin prisma acestora şi să ia în calcul necesităţile şi aspiraţiile potenţialilor consumatori, perfecţionându-şi continuu produsele.

În acest context, în teoria managementului marketingului, un loc aparte revine studierii şi modelării comportamentului consumatorului, înţelegerii mecanismelor complexe care conduc la transformarea nevoilor şi doleanţelor clienţilor potenţiali în cerere efectivă de bunuri şi servicii. Acest proces implică studierea actelor premergătoare luării deciziei de cumpărare şi implică pentru investigarea sa o abordare interdisciplinară.

Conţinutul sistemului de management tradiţional al producţiei nu mai debutează cu aprovizionarea, pentru a continua cu stocarea materiilor prime, fabricaţia, stocarea produselor finite şi desfacerea, ci se restructurează, debutînd cu studiul pieţei, proiectarea-reproiectarea produselor, aprovizionarea, fabricaţia, stocarea produselor finite şi distribuţia, pentru ca să se încheie cu studiul satisfacţiei clienţilor faţă de produsele/serviciile utilizate. În funcţie de feed-back-ul clienţilor, produsele sunt reproiectate, perfecţionate, evoluţia tehnologiei conferidu-le o valoare morală mult mai scurtă faţă de perioadele de timp anterioare. Studiul comportamentului de cumpărare trebuie completat indiscutabil cu cel al comportamentului de consum şi post consum.

Fenomenul consumului a fost abordat şi explicat din unghiuri foarte diferite, utilizând conceptele teoretice ale mai multor discipline fundamentale, şi anume: economia, psihologia, sociologia şi antropologia. Plecând de la abordările acestor discipline fundamentale, au fost elaborate primele modele de comportament al consumatorului. Însă, şi aceste discipline au evoluat în timp, combinându-şi metodele de studiu, pentru ca apoi să se structureze în domenii autonome, cum ar fi psihologia economică, psihosociologia, antropologia socială sau antropologia economică. Fiecare din aceste discipline şi-a adus contribuţia la definirea comportamentului consumatorului şi al cumpărătorului, aşa cum este redat în figura nr. 7.34

33 Kotler Ph., Managementul marketingului, Editura Teora, Bucureşti, 1997 34 Ladwein R., Le comportament du consommateur et de l' achteur, Editura Economica, Paris, 1999

31

Aşa după cum rezultă din figura nr. 7, informaţiile furnizate managementului despre consumatori, trebuie abordate şi înţelese reunind conceptele fundamentale şi metodele de studiu ale disciplinelor economice, antropologiei, psihologiei, sociologiei, psihologiei sociale, psihologiei economice, antropologiei economice şi antropologiei sociale.35 Figura nr. 7: O abordare interdisciplinară a comportamentului consumatorilor

4.1. Aportul conceptelor economice în analiza consumatorilor J.M. Keynes abordează problema raportului dintre venituri şi consum. Autorul

evidenţiază ca fiind determinante, în nivelul cheltuielilor alocate consumului, două categorii de factori36:

- factori obiectivi, exogeni, în categoria cărora venitul deţine rolul cel mai important;

- factori subiectivi, endogeni, care reunesc predispoziţiile individului, caracteristici biologice şi psihologice, obiceiuri, tradiţii şi influenţa instituţiilor sociale.

Abordarea microeconomică a fenomenelor consumului este centrată pe echilibrul raporturilor între două variabile economice „ofertă-cerere” respectiv „producţie-consum”, considerându-se determinante în această relaţie preţurile produselor şi serviciilor şi veniturile potenţialilor consumatori.

Această teorie ia în consideraţie, în exclusivitate, volumul producţiei, nivelul preţurilor, cererea solvabilă, nivelul salariilor, evoluţia puterii de cumpărare, problemele monetare, influenţa productivităţii muncii asupra rezultatelor economice ale producătorilor, evoluţia preţurilor şi concurenţa, fiind axată pe comportamentul economic, perfect raţional. Sunt complet ignorate nevoile, motivaţiile şi preferinţele individului, invocând faptul că alegerea are la bază evaluarea raportului produs-preţ, consumatorul fiind perfect raţional, capabil să aleagă cel mai bun produs la preţul respectiv. În realitate, consumatorii nu sunt perfect informaţi, nu pot să ştie absolut totul despre ceea ce se oferă pe piaţă, în luarea deciziilor existând un anumit grad de incertitudine. O decizie perfect raţională implică timp şi cheltuieli suplimentare pentru informare, devenind extrem de costisitoare. Apoi, implică o ierarhizare foarte strictă a preferinţelor consumatorului, în condiţiile în care nu există tranzitivitate între preferinţe.

Teoria microeconomică fondată pe comportamentul raţional de cumpărare şi de consum a fost amplu criticată de către psihologi, sociologi şi specialiştii în marketing care au apreciat că preferinţele nu sunt bine organizate, iar comportamentul perfect raţional, bazat în exclusivitate pe calcule economice, este insuficient pentru explicarea acestuia. În ciuda acestor critici, Gary Becker, în lucrarea Comportamentul uman – o abordare economică, reia această teorie şi demonstrează că un comportament raţional implică maximizarea consecventă a unei funcţii bine

35 Lache, C., Comportamentul Consumatorilor, Editura Performantica, Iaşi, 2010 36 Keynes J. M., Teoria generală a ocupării for ţei de muncă, a dobânzii şi a banilor, Editura Hardcover, 2009

Comportamentul consumatorului

Antropologia Economia

Sociologia Psihologia

Antropologie economică

Psihologie socială

Antropologie

socială

Psihologie economică

32

organizate, cum ar fi funcţia de utilitate sau de profit. Autorul apreciază că teoria este corectă în condiţiile în care este îndreptată către piaţă şi nu către individ.37

Teoriile managementului firmei, abordate prin prisma consumatorilor individuali, pun accentul pe nevoile şi motivaţiile care stau la baza deciziilor de a cumpăra şi de a consuma anumite produse sau servicii.

În literatura de specialitate au fost publicate mai multe modele explicative ale comportamentului de cumpărare dintre care amintim: Lancaster, Katona, Nicosia, Fishbein, Howard – Sheth, Engel – Blackwell – Kollat, Engel – Blackwell – Miniard, Kotler.

Aceste modele analizează comportamentul consumatorului şi din alte puncte de vedere decât al raţionalităţii economice, oferind explicaţii bazate pe nevoile, doleanţele şi motivaţiile indivizilor.

Lancaster a elaborat un model al deciziei de cumpărare, luând în considerare, simultan, caracteristicile ofertei şi ale concurenţei existente pe piaţa produsului respectiv, pornind de la un panel de atribute între care consumatorul trebuie să arbitreze. El consideră că alegerea se va îndrepta spre produsul ale cărui atribute îi va maximiza utilitatea. Meritul acestei teorii este de a fi renunţat la exclusivitatea raţionalităţii din teoria economică clasică.38

Teoria utilităţii a fost amplu dezbătută în literatura de specialitate. Plecând de la conceptele de utilitate şi raţionalitate, conform cărora utilitatea conferă valoare produsului şi va oferi satisfacţii consumatorului, sunt puse în evidenţă trei componente de consum ale produselor şi serviciilor:

- componenta utilitară care grupează caracteristici ce prin ele însele vor satisface trebuinţe concrete (alimentaţie, nevoia de a avea o locuinţă, o maşină ş.a.). De regulă, caracteristicile de natură fizică, chimică, tehnică sau funcţională sunt cele care dau utilitate produsului.

- componenta comunicaţională grupează caracteristici care nu dau utilitate prin ele însele ci prin semnificaţia lor socială. În această situaţie valoarea produsului nu mai este oferită doar de utilitate, iar satisfacţia consumatorului include comunicarea statutului social, a poziţiei în cadrul grupului, apartenenţa la o grupare politică, profesională sau un grup etnic. Evidenţierea acestei caracteristici este dezbătută în literatura de specialitate de R. Barthes şi J. Baudrillard care sunt consideraţi fondatorii teoriei „societăţii de consum”. 39

- componenta imaginară care evidenţiază faptul că utilizarea unor produse sau servicii depăşește graniţa raţionalului şi a utilitarului, satisfăcând trebuinţe imaginare şi nu pe cele reale (consumul ostentativ, excentric, inadecvat vârstei, în căutarea altui statut faţă de cel real ş.a.). Evidenţierea acestei caracteristici, apreciază Becker, nu are valoare decât la nivelul individului. La nivelul grupurilor sau a pieţei, tendinţele de iraţionalitate reprezintă excepţia care întăreşte regula.40

Noţiunea de utilitate a fost amplu dezvoltată şi de J.S. Mill şi apoi reluată pentru a pune bazele unui curent de gândire autonome: marginalismul. Autorul consideră că utilitarismul este un principiu care îi determină pe indivizi să caute plăcerea, satisfacţia în consumul bunurilor şi serviciilor şi, mai mult decât atât, acestea să corespundă unor aspiraţii înalte, ce depăşesc de multe ori statutul social şi sunt dificil de realizat. Această teorie readuce în centrul atenţiei raţionalitatea-iraţionalitatea în deciziile de cumpărare.41

37 Becker G.S., Comportamentul uman – o abordare economică, Editura All, Bucureşti, 1994 38 Citat de Lache C., Comportamentul Consumatorilor, Editura Performantica, Iaşi, 2010 39 Baudrillard J., La société de consommation, Editura Seuil, Paris, 1957 40 Becker G.S., Comportamentul uman – o abordare economică, Editura All, Bucureşti, 1994 41 Mill J.S., L'utilitarisme, Editura Flamarion, Paris, 1998

33

4.2. Aportul psihologiei economice în analiza consumatorilor Katona, considerat şi fondatorul studiilor de comportamentul consumatorului, a abordat

în lucrările sale procesele economice drept o formă de manifestare a comportamentului uman şi a studiat aspectele determinante ale comportamentelor economice individuale, abordându-le din latura psihologică.42

Psihologia economică este considerată drept un studiu al conduitelor economice. Indivizii sunt consideraţi drept „agenţi economici” care fac obiectul unor investigaţii în ceea ce priveşte consumul în contextul social din care fac parte.

Conduitele economice şi sociale sunt legate, iar comportamentele de cumpărare şi de consum nu pot fi explicate fără a ţine cont de aceste interacţiuni indiferent dacă este vorba de agenţi economici, grupuri sau indivizi. În lucrările lui Katona, gestiunea bugetară a gospodăriilor ocupă un loc mai important decât practica gestionării fondurilor agenţilor economici43. Autorul descrie maniera în care sunt gestionate cheltuielile, cum sunt afectate resursele bugetare între diferitele tipuri de cumpărături, inclusiv modul în care se fac achiziţii pe baza economiilor şi a împrumuturilor bancare pentru cumpărarea unor bunuri de folosinţă îndelungată (casă, maşină) care vor afecta bugetul familiei pe termen lung.

Psihologia economică ţine cont de evoluţia mediului economic şi tratează comportamentul de cumpărare şi de consum în contextul constrângerilor mediului economic real unde oamenii se confruntă cu fenomene inflaţioniste, modificări ale ratelor dobânzii, instabilitate şi tensiuni internaţionale, un grad moderat de încredere în factorii politici ş.a. Criza economico-finanaciară actuală întăreşte veridicitatea şi actualitatea acestei teorii.

Astfel, sunt puse în evidenţă aspecte complet noi cum ar fi faptul că gospodăriile şi indivizii nu cheltuiesc în mod obligatoriu şi în mod constant veniturile lor disponibile. Cheltuirea acestora depinde şi de dispoziţia de a cumpăra.

Katona tratează comportamentul de cumpărare şi consum drept o funcţie dependentă de mai multe variabile, şi anume:

- resursele disponibile: venituri, economii, credite; - dispoziţia de a cumpăra; - atitudinea faţă de firmele producătoare; - atitudinea faţă de instituţiile statului şi cele finanaciar-bancare; - previziunile pe care fiecare gospodărie le face pentru viitor.

4.3. Aportul antropologiei în analiza consumatorilor

Antropologia permite poziţionarea comportamentelor de cumpărare şi de consum în contextul social legat de organizarea geografică, politică, obiceiurile culturale, religioase, juridice şi economice. Comportamentele individuale sunt indisolubil legate de mediul social şi/sau grupul de apartenenţă. Structurile mentale individuale partajează valorile grupului de referinţă.

În acest context, individul îşi regularizează comportamentul adaptându-se şi integrându-se mediului său, supunându-se convenţiilor sociale. El îşi normalizează sau regularizează comportamentul conform tradiţiilor pentru a fi acceptat de grup.

Pentru a nu fi criticaţi şi excluşi de familie, gruparea religioasă etc. indivizii îşi înscriu comportamentul pe linia respectării tradiţiei, regularizându-şi comportamentul de consum, conform normelor sociale.

Această tendinţă de normalizare şi omogenizare a comportamentelor în mediul social a făcut posibilă tipizarea, standardizarea produselor ce pot fi oferite unor segmente stabile de

42 Katona G., Analyse psychologique du comportament économique, Editura Payot, Paris, 1951 43 Katona G., La société de consommation de masse, Editura Hommes et Techniques, Paris, 1954

34

consumatori (case tip, îmbrăcăminte, încălţăminte, autoturisme). Dar normalizarea şi standardizarea este însă percepută drept o constrângere impusă de integrarea în mediul său social, existând şi tendinţe de diferenţiere în consum ca expresie a afirmării libere a personalităţii fie a nonconformismului.

Principalul aport al antropologiei economice în schimbarea proceselor manageriale sunt legate de abordarea producţiei, consumului şi schimbului în realităţile culturale determinate de tradiţie, obiceiuri şi constrângeri sociale, mai ales în contextul liberalizării și globalizării producţiei, comeţului şi consumului.

R. Barthes şi J. Baudrillard au analizat fenomenul de consum pornind de la contextul social al acestui proces de schimb în care un rol determinant este atribuit valorilor simbolistice şi culturale pe care şi le-a format individul în mediul său de viaţă.44

Comportamentului de cumpărare i se asociază simboluri atribuite de comunitate unui membru al ei pentru simpla posesie a unui bun sau utilizare a unui tip de serviciu.

Relevând aceste semnificaţii sociale şi culturale, Baudrillard subliniază faptul că, în acest context, utilitatea achiziţiei se diluează, valoarea de schimb nemaifiind proporţională cu gradul de utilitate al produsului. Valoarea achiziţiei va îngloba plusul de valoare atribuit componentei simbolistice a produsului/serviciului, a semnificaţiei culturale şi sociale.

Godelier analizează funcţiile, natura şi organizarea procesului de schimb atât din punctul de vedere al consumatorului cât şi din punctul de vedere al producătorului. El subliniază faptul că semnificaţia socială a procesului de schimb este foarte complexă şi investigaţiile în acest domeniu nu trebuie să se limiteze la considerentele economice; investigarea legăturilor sociale şi umane au dus la dezvoltarea marketingului relaţional.45

Antropologia are un merit important în înţelegerea comportamentului de cumpărare şi de consum al indivizilor care constituie simultan clientela şi partenerul de afaceri căruia se adresează producătorii.

Managementul contemporan acordă o importanţă particulară semnificaţiilor sociale profunde ale produselor, serviciilor, mărcilor şi renumelui producătorilor. Însă, dacă studiem un consumator izolat, nu un segment de consumatori, acest fapt nu mai are nicio semnificaţie pentru elaborarea strategiilor de marketing şi nu mai reprezintă esenţa proceselor manageriale orientate spre clienţi.

Cel mai mare merit al abordării consumatorului din punctul de vedere al conceptelor antropologiei este de a încadra consumatorul într-un spaţiu socio-cultural în cadrul căruia opţiunile sale în materie de consum nu se reduc la conceptele utilitariste; obiceiurile de cumpărare şi de consum reflectă apartenenţa individului la o categorie socială, la un grup cu o anumită cultură, religie sau pot avea semnificaţia afişării unei identităţi.

Managemntul producţiei industriale, al serviciilor şi comerţului trebuie să începă prin studierea conotaţiilor culturale a ceea ce doresc să ofere clienţilor ori de câte ori doresc să pătrundă pe o nouă piaţă, să emită comunicări publicitare, adaptându-se contextului socio-cultural. 4.4. Aportul sociologiei în analiza consumatorilor

Aportul sociologiei la dezvoltarea managementului şi, în special, a managementului marketigului este foarte vast, fiind concretizat în cel puţin cinci curente de gândire.46

Sociologia descriptivă şi cauzală are meritul de a descrie şi explica faptele sociale şi stratificarea socială prin cauzele care au generat fenomenele ţinând cont de formele anterioare de organizare a societăţii. Descrierea şi diferenţierea grupurilor sociale se realizează cu ajutorul 44 Baudrillard J.,Le systèmes des objets, Editura Galimard, Paris, 1972 45 Godelier M., L`enigme du don, Editura Fayard, Paris, 1966 46 Lache C., Comportamentul Consumatorilor, Editura Performantica, Iaşi, 2010

35

variabilelor individuale cum ar fi vârstă, sex, educaţie, profesie sau în funcţie de apartenenţa la gruparea care împărtăşeşte aceleaşi convingeri religioase, politice etc.

Sociologia comprehensivă apreciază activitatea socială în strânsă legătură cu sensul ei; activitatea socială este expresia culturii şi contribuie la cizelarea individului şi a grupului, determinând interacţiuni care-i stimulează să se perfecţioneze şi să evolueze. Valorile culturale sunt determinante atât pentru activităţile sociale cât şi pentru activitatea economică.

Sociologii moderni impun două curente care contribuie la înţelegerea consumatorilor: funcţionalismul şi individualismul metodologic.

Funcţionalismul este un curent al sociologiei moderne dezvoltat de Merton şi Parsons. Din această perspectivă rolurile şi statutul social asumat de membrii grupului asigură funcţionarea mecanismelor sociale.

Individualismul metodologic consideră necesar să se pornească de la individ pentru a înţelege faptele sociale.

Fenomenele sociale sunt determinate de ansamblul comportamentelor individuale și de raţiunile personale dezvoltate în sistemul social din care face parte individul, cu interacţiunile, constrângerile, cultura şi valorile pe care el le împărtăşeşte.

Aportul sociologiei clasice constă în clarificarea problemelor legate de stratificarea şi schimbările sociale.

Problematica stratificării sociale este de mare însemnătate pentru delimitarea unor segmente distincte de consumatori.

În ceea ce priveşte schimbările sociale, acestea au drept consecinţă modificări în modul de consum, stilul de viaţă şi condiţia economică.

Modificarea condiţiei sociale aduce explicaţii pertinente asupra evoluţiei modului şi structurii consumului, a restrângerii acestuia (de exemplu în cazul şomajului) în situaţii care nu pot fi atribuite satisfacţiei consumatorului vis-a-vis de produse şi/sau servicii.

Psihosociologia îşi aduce un aport semnificativ la înţelegerea comportamentului consumatorilor prin evidenţierea influenţelor interpersonale asupra comportamentului de cumpărare. Familia, grupurile de referinţă, liderii de opinie, prietenii sunt factori de influenţă care îl vor determina pe individ să facă o alegere sau alta, să consume sau nu anumite produse. Abordarea comportamentului de cumpărare şi de consum din punct de vedere sociologic şi psihologic a relevat necesitatea de a ţine cont de eterogenitatea grupului social, fapt ce explică tendinţele de diferenţiere şi individualizare a consumului, evidenţiind aceste aspecte în strânsă legătură (în opoziţie chiar) cu influenţele interpersonale, care au rolul de a regulariza, de a omogeniza consumul în cadrul procesului de socializare al individului. 4.5. Aportul psihologiei în analiza consumatorilor

Psihologia este disciplina care a revoluţionat modul de abordare al consumatorilor considerat iniţial drept un comportament determinat de raţiuni economice. Psihologii au evidenţiat necesitatea abordării comportamentului de cumpărare şi de consum prin prisma conduitei umane şi a factorilor mentali ce pot explica aceste conduite.

Teoreticienii şi practicienii din marketing au adoptat explicaţiile psihologice ale comportamentului consumatorilor şi le utilizează atât pentru eficientizarea activităţii comerciale cât şi pentru managementul activităţilor productive unde proiectarea-reproiectarea produselor este orientată către piaţă, unde un rol aparte revine satisfacţiei clienţilor.

Pot fi menţionate cel puţin patru curente teoretice care au avut un rol substanţial în dezvoltarea studiului psihologiei consumatorilor, şi anume: 1. Psihanaliza impune modelul lui S. Freud.

Aportul acestuia constă în evidenţierea faptului că acţiunile umane sunt motivate. Extinderea modelului freudian în studierea consumatorilor a impus cercetarea motivaţională şi

36

studierea atitudinilor pentru explicarea comportamentelor de cumpărare şi consum. Astfel, poate fi explicat succesul de piaţă al unor produse şi respingerea altora de către cumpărători. 2. Behaviorismul, curent ce s-a dezvoltat simultan cu psihanaliza, consideră că asupra individului acţionează stimulii ce vor determina anumite răspunsuri comportamentale.

Acest curent a avut o influenţă directă asupra practicilor de marketing, în special în ceea ce priveşte publicitatea. Alt merit este acela de a fi introdus ideea că metodologia utilizată în explicarea conduitei umane trebuie să se bazeze pe experimente.47

Pe baza ideilor vehiculate de curentul behaviorist au fost elaborate primele modele de comportament al consumatorilor. 3. Psihologia experimentală continuă ideea behavioristă, potrivit căreia individul va avea un răspuns comportamental la stimulii care acţionează asupra sa şi pune în evidenţă funcţiile de adaptare a acestuia la stimulii ce acţionează asupra lui, şi anume: senzaţiile, percepţiile, memoria, învăţarea, inteligenţa, activitatea intelectuală, limbajul ca funcţie semiotică, motivarea şi implicarea, experienţa personală. Experimentele efectuate asupra motivaţiei, senzaţiilor, percepţiei şi memoriei consumatorilor au fost adaptate de specialiştii în management şi marketing pentru studierea previzională a comportamentelor de cumpărare. 4. Ştiinţele cognitive au continuat şi dezvoltat studiile psihologiei experimentale clasice, abordând însă mai mult decât funcţiile mentale şi reacţiile individului la anumiţi stimuli – modalităţile de stimulare a funcţiilor mentale pentru a obţine comportamentele dorite.

Ştiinţele cognitive pun în evidenţă activităţile mentale ale consumatorilor folosind conceptele teoretice ale psihologiei dar şi ale altor ştiinţe: cibernetica, informatica, inteligenţa artificială, semiotica ş.a. având o contribuţie majoră în explicarea comportamentului consumatorului, în special în ceea ce priveşte luarea deciziei de cumpărare.

Consumatorul (grupurile de consumatori), asemenea sistemelor deschise, îşi asigură un echilibru dinamic, evoluând în permanenţă prin schimbul reciproc cu mediul său (economic, tehnologic, social, familial). Grupurile de consumatori pot fi analizate prin prisma teoriei sistemelor deschise, în ceea ce priveşte tendinţa de a adopta structuri ierarhizate, prin diferenţierea şi distribuţia rolurilor în cadrul grupului.

Astfel, grupurile de consumatori vor avea caracteristici distincte faţă de consumatorii individuali.

Informaţiile prezentate mai sus permit abordarea cibernetică a consumatorilor, oferind posibilitatea studierii previzionale, a extrapolării şi modelării comportamentelor de cumpărare şi de consum şi a intergrării acestora în managementul strategic. 5. Satisfacţia consumatorilor

Satisfacţia consumatorului este o consecinţă a activităţilor de cumpărare, a consumului sau a utilizării unor bunuri/servicii şi reprezintă atât un răspuns emoţional cât şi un răspuns cognitiv. Răspunsul este focalizat asupra obiectului satisfacţiei (produsul sau serviciul) şi implică compararea performanţei acestuia cu un anumit standard. Obiectul satisfacţiei poate fi produsul în sine, consumul, decizia de cumpărare, personalul comercial, prestatorul serviciilor, ambianţa magazinului etc. în funcţie de context.

Satisfacţia consumatorului este de o importanţă vitală pentru succesul unei afaceri deoarece este asociată de specialiştii în management şi marketing cu loialitatea, fidelitatea clienţilor şi profitabilitatea firmei. Satisfacţia consumatorilor reprezintă un test pe care trebuie să-l trecă produsele şi serviciile, reflectând performanţele strategice ale firmei, imaginea de marcă şi implicit succesul afacerii.

47 Dubois B., Comprendre le consommateur, Editura Dalloz, Paris, 1990

37

Monitorizarea satisfacţiei consumatorului reprezintă o obligatie a managementului tuturor firmelor contemporane care au implementat sistemele de management al calităţii conform normelor ISO 9001-9004. 5.1. Conceptul de satisfacţie a consumatorului

În literatura de specialitate există numeroase şi diferite definiţii ale satisfacţiei consumatorului. Două puncte vedere s-au impus însă în mod particular, astfel:

- conceptul Howard-Sheth – apreciază satisfacţia/insatisfacţia drept o stare psihologică ce reflectă adecvarea/inadecvarea efortului făcut de cumpărător pentru a achiziţiona anumite produse şi/sau servicii, cu aşteptările acestuia vis-a-vis de raportul calitate-preţ 48;

- conceptul Hunt apreciază satisfacţia drept o evaluare bazată pe cunoştinţele şi experienţa consumatorilor care, în funcţie de acestea, presupune un nivel calitativ pentru produsul/serviciul respectiv49 .

Conceptele prezentate pun în evidenţa natura psihologică a satisfacţiei ca rezultantă a evaluării post-consum, dar şi caracterul relativ al acesteia, dependent de structurile cognitive ale consumatorului. Procesul de evaluare se raportează la experienţele anterioare, la atitudinea deja formată care, sub impactul unei noi experienţe de cumpărare şi consum, va confirma sau infirma aşteptările contribuind la formarea unei noi atitudini sau o va consolida pe cea anterioară.

Satisfacţia clienţilor are trei trăsături esenţiale: - este subiectivă, depinzând de percepţiile clientului; - este relativă, depinzând de aşteptările clientului; - este evolutivă, modificându-se în timp. Conceptul de satisfacţie/insatisfacţie este strâns legat de atitudinile consumatorului.

Aşteptările prealabile cumpărării corespund atitudinii consumatorilor înainte de cumpărarea şi consumul produsului. Satisfacţia corespunde confirmării aşteptărilor, ranforsând atitudinea iniţială, iar insatisfacţia semnifică infirmarea aşteptărilor, conducând la modificarea atitudinii iniţiale faţă de produsul, magazinul sau situaţia de cumpărare prin experienţa de consum avută.

Satisfacţia este prezentată, în general, drept un concept unidimensional ce opune pe o scală doi factori: satisfacţia şi insatisfacţia50.

Oliver propune o clasificare a satisfacţiei, mult mai nuanţată ce are la bază o tipologie a reacţiilor afective, astfel51:

- mulţumirea – reflectă absenţa insatisfacţiei şi poate fi pusă în evidenţă, de regulă, în situaţiile de implicare slabă;

- plăcerea – reflectă reacţia afectivă ce poate corespunde achiziţiei sau consumului unui produs, al frecventării unor centre comerciale sau al consumului experienţial, al serviciilor prestate ş.a.

- uşurarea – reflectă starea afectivă a unei persoane care a evitat sau a înlăturat producerea unei experienţe negative datorate insuficientei informări, disonanţei cognitive sau altor factori obiectivi sau subiectivi;

48 Howard J. A., Sheth J. N., The Theory of Buyer Behavior, Jhon Wiley & Sons, New York, 1969 49 Hunt S.D., Morgan R.,M., „Theory of RelationonshipMarketing”, Journal of Marketing, no. 53, 1994 50 Maddox R.N., ,,Two Factor Theory Consumer Satisfaction: Replication and Extension”, Journal of Consumer Research, no. 8, 1981 51 Oliver R.L., Swan J.E., ,,Consumer Perceptions of Interpersonal Equity and Satisfaction in Transaction”, Journal of Marketing, no. 53, 1989

38

- noutatea – reflectă satisfacerea nevoii epistemice potrivit cărora achiziţia trebuie să satisfacă necesitatea de a avea ceva nou, diferit de produsele sau experienţele anterioare;

- surpriza – se diferenţiază de stările precedente prin faptul că un consumator primeşte ceva la care nu se aşteaptă sau nu a căutat în mod particular.

Toate reacţiile afective faţă de situaţiile de cumpărare şi de consum pot fi pozitive sau negative, cea mai importantă provocare pentru specialişti constând în determinarea modalităţii de formare şi măsurarea satisfacţiei pentru situaţii de consum concrete în scopul de a minimiza insatisfacţia şi maximiza satisfacţia, dezvoltând produse şi servicii competitive care pot asigura eficienţa şi eficacitatea procesului managerial. 5.2. Modele de formare a satisfacţiei

Majoritatea specialiştilor în marketing sunt unanim de acord cu faptul că satisfacţia consumatorului corespunde paradigmei confirmării/infirm ării aşteptărilor consumatorului, referitor la performanţele produsului/serviciului, aşa cum este prezentat schematic în figura nr. 8. Figura nr. 8: Modelul formării satisfacţiei consumatorilor

În contextul modelului prezentat în figura nr. 8 satisfacţia se formează ca urmarea a procesului comparativ, având patru componente principale:

- aprecierea performanţelor produselor/serviciilor în timpul consumului sau postconsum şi corespunde calităţii percepute, punctual, referitor la o experienţă de consum;

- aşteptările consumatorului prealabile cumpărării sau consumului corespund performanţei, deci calităţii aşteptate, şi reprezintă un standard de referinţă;

- comparaţiile între performanţa/calitatea aşteptată şi cea percepută ca urmare a consumului vor conduce la confirmarea/infirmarea aşteptărilor (experienţa pozitivă, negativă, neutră);

- confirmarea va genera satisfacţia consumatorului, iar infirmarea va genera insatisfacţie.

Elementele centrale ale modelului constau în maniera în care îşi construieşte un consumator standardele de referinţă şi conceptul de confirmare, ce va genera satisfacţia.

Standardele de referinţă sau aşteptările consumatorului pot fi definite ca fiind credinţele pe care şi le-a format consumatorul despre un produs sau serviciu înainte de consumul acestuia. Standardele se formează prin informare sau experienţe anterioare concrete de consum şi reprezintă un rezultat al judecăţilor emise în termeni de nevoi, dorinţe, costuri şi beneficii aşteptate.

Teoria echităţii are la bază sentimentul de a fi tratat corect în raport cu preţul plătit, corespunzător standardelor calitative. În cazul produselor la care consumul are loc repetitiv,

Performanţele produselor/serviciilor Confirmarea/Infirmarea

aşteptărilor consumatorului

Aşteptările consumatorului

Satisfacţie/ Insatisfacţie

39

calitatea corespunzătoare aşteptărilor are un suport concret, al experienţelor anterioare, pe când în cazul produselor noi aşteptările sunt generale şi abstracte, în termeni de valori şi dorinţe, ce se formează exclusiv pe baza unor anticipări ale performanţelor. Managementul firmei trebuie să urmărească permanent atitudinea consumatorilor pentru că obiectivul lor este să ofere valoare pentru consumatori. Dacă aceştia apreciază că produsul/serviciul nu merită banii, este prea scump, înseamnă că cei care le sunt competitori s-au organizat mai bine, lucrează mai eficient, produc mai ieftin sau există variante de consum care substituie produsul/serviciul.

Conceptul de confirmare caracterizează rezultatul confruntării între aşteptările iniţiale şi calitatea percepută şi se formează atât în legătură cu aspectele cognitive cât şi cu cele afective, astfel:

- diferenţele între aşteptările iniţiale şi calitatea percepută din punct de vedere cognitiv se referă la atributele care dau utilitate produsului. În cazul unor noi experienţe, convergenţa informaţiilor noi cu cele derivate din experienţele anterioare conduc la formarea aşteptărilor ce vor fi evaluate în cadrul procesului de consum. Consumul propriu zis poate fi condiţionat de acomodarea unei persoane cu noile obiecte de consum, mai ales în cazul celor care solicită competenţe cognitive şi aplicative, comportamentale.

- aspectele afective (surpriză, fericire, extaz) derivă din componentele simbolistice şi imaginare ale produselor şi serviciilor, având la bază atribuirea unui sens aparte produsului sau a unor atribute ale acestuia. Diferenţa între aşteptări şi confirmarea/infirmarea acestora va genera stări afective pozitive sau negative, plăcere sau neplăcere. Plăcerea este considerată ca fiind fundamentală în activităţile de consum, determinând calitatea vieţii.

Managementul firmei trebuie să analizeze permanent decalajele de opinie, considerând aspectele negative furnizate de clienţi drept idei de perfecţionare continuă a produselor/serviciilor sau idei de afaceri. 5.3. Corelaţii între calitatea produselor/serviciilor, formarea satisfacţiei şi profitul firmei

Clientul reprezintă la ora actuală actorul cheie, în jurul căruia se structurează toate activităţile producţiei de bunuri şi prestări servicii. Satisfacţia acestuia este esenţială pentru ca el să mai utilizeze produsele/serviciile unui anumit producător, devenind un client fidel. De aceea, managerii firmelor sunt interesate de maniera în care clienţii percep produsele şi serviciile oferite pe piaţă. Calitatea percepută de clienţi este subiectivă în raport cu aşteptările, capacităţile cognitive, structurile afective ale consumatorilor şi este diferită de calitatea obiectivă, impusă de normele managementului calităţii, caracterizând oferta.

Caracteristicile calitative ale unui produs/serviciu, corespunzătoare noţiunii de ofertă, sunt următoarele:

1) validitatea, care semnifică capacitatea produsului de a fi utilizat; 2) fiabilitatea, adică însuşirea unui produs de a fi oferit consumatorului în

condiţii de siguranţă; 3) eficacitatea, apreciată prin nivelul de satisfacţie al consumatorului, dar şi prin

raportul efect/efort (financiar); 4) integrabilitatea, adică însuşirea de a oferi întreaga gamă de atribute care îi

definesc conţinutul; 5) accesibilitatea, exprimată prin raportul calitate-preţ; 6) flexibilitatea, apreciată prin capacitatea de adaptare la cerinţele clientului.

O abordare a calităţii produselor/serviciilor este redată în figura nr. 9.

40

Figura nr. 9: Evaluarea calității

Calitatea percepută influenţează satisfacţia consumatorilor. Calitatea percepută rezultă din confruntarea calităţii obiective a produselor/serviciilor cu aşteptările consumatorilor. Aşteptările consumatorului sunt direct legate de calitatea percepută, determinând reacţii de confirmare/infirmare generând satisfacţia/insatisfacţia (stări afective pozitive sau negative.)

Valoarea produsului pentru consumator decurge din utilitatea determinată de caracteristicile calitative ale produsului şi preţul acestuia. Preţul produsului corespunde caracteristicilor sale calitative şi trebuie să-i inspire clientului sentimentul de a fi tratat echitabil.

Nivelul calitativ al produselor/serviciilor depinde în mare măsură de modul de abordare a sistemului calităţii în cadrul sistemului de management. Normele ISO 9001 -9004 privind managementul calităţii iau în considerare atât satisfacţia clienţilor cât şi existenţa unei relaţii profitabile, reciproc avantajoase pentru toţi participanţii la realizarea produselor/serviciilor, şi anume: furnizorii, firmele de consultanţă, prestatorii diverselor servicii, salariaţii, acţionarii etc.

Nivelul de asigurare a calităţii este în corelaţie direct cu următoarele aspecte: 1. credibilitatea firmei ofertante: societatea comercială prestatoare şi salariaţii; ei

trebuie să impună încredere în performanţele firmei şi să se preocupe de interesele clienţilor;

2. reliefabilitatea: serviciile să fie consistente şi prestate cu acurateţe şi minuţiozitate pentru a câştiga încrederea clientului;

3. responsabilitatea personalului: personalul trebuie să răspundă operativ şi creativ la solicitările clientelei;

4. securitatea: serviciile trebuie să fie prestate fără riscuri pentru consumatori; 5. tangibilitatea: laturile tangibile ale serviciilor trebuie să reflecte corect calitatea; 6. înţelegerea şi cunoaşterea manifestărilor de consum: personalul prestator trebuie

să depună eforturi pentru a înţelege nevoile consumatorilor şi să le acorde atenţia cuvenită în procesele de servire;

7. empatia: luarea în considere şi acordarea unei atenţii particulare, individualizate, fiecărui client, în parte.

Valoarea determinată de ofertă Valoarea produselor/ serviciilor apreciată prin cerere

Calitatea obiectivă

Calitatea subiectivă

Ofertă Piaţă Cerere

1) Acoperirea nevoilor de produse/servicii prognozate prin studii de piaţă

2) Atributele de consum ale produselor şi serviciilor

3) Servicii de calitate prin instruirea, organizarea şi motivarea angajaţilor

4) Avantaje şi constrângeri ale mediului extern (macromediului) firmei

1) Evaluarea atributelor de consum ale produselor şi serviciilor

2) Evaluarea satisfacerii nevoilor clientului

3) Plusuri sau minusuri individuale sau colective (prin calificarel)

Preţ efectiv Preţ psihologic

Raport calitate-preţ

41

Figura nr. 10: Nivelul de asigurare a calităţii

Din prezentarea criteriilor folosite de consumatori (clienţi) şi firmele din domeniul serviciilor, în legătură cu percepţia aspectelor calitative, rezultă că ridicarea nivelului calitativ al produselor (serviciilor) este legată direct de creşterea preţurilor şi tarifelor.

Strategiile manageriale trebuie orientate spre nivelul calitativ sperat de client şi plătit prin preţ; evaluarea segmentelor de consumatori cărora li se adresează produsul trebuie realizată din punct de vedere al apartenenţei socio-profesionale, vârstă şi nivel al veniturilor. De asemenea, în marketingul intern strategic al firmelor de prestări de servicii au survenit modificări prin schimbarea mentalităţilor referitoare la calitatea produselor/serviciilor (tabelul nr. 6).

Tabelul nr. 6: Schimbarea mentalităţii viz-a-vis de calitatea produselor/serviciilor

Mentalit ăţi vechi Mentalităţi noi

Rentabilitate pe termen scurt Rentabilitate pe termen mediu prin asigurarea satisfacţiei clientului şi fidelizarea acestuia

Controlul angajaţilor Perfecţionarea angajaţilor Stabilirea vinovaţilor Stabilirea cauzelor comiterii unei erori Cunoaşterea sarcinilor individuale Contribuţia fiecăruia la produsul global A executa o sarcină Integrarea în sistemul de sarcini

Aşa după cum rezultă din abordările prezentate în tabelul nr. 6, asigurarea unui nivel

calitativ corespunzător serviciilor va asigura clienţilor satisfacţiile aşteptate şi îi va transforma în clienţi fideli. Astfel, firma îşi va dezvolta cota de piaţă prin menţinerea clienţilor satisfăcuţi şi va avea o imagine excelentă a mărcii, fiind rentabilă şi profitabilă.

În figura nr. 11 este prezentată schematic relaţia existentă între profitabilitatea unei firme, satisfacţia clienţilor şi calitate.52

52

Lache C., ,,Calitatea serviciilor turistice – satisfacţia consumatorului – profitabilitatea firmei”, Economistul nr.1401(2427), iulie 2003

Eficienţa

Eficienţă

Managementul calităţii totale

Managementul calităţii

Asigurarea calităţii

Auditul calităţii

Auto-evaluare

Conformitate Conformitate

Eficacitate

ISO 9001

ISO 9004

Excelenţa Excelenţă

Preţ - Calitate

Relaţia client - furnizor Relaţia cu ansamblul părţilor interesate

Niv

elu

l de

mat

uri

tate

al s

iste

mu

lui d

e m

anag

emen

t

42

Figura nr. 11: Relaţia calitate – satisfacţia clienţilor – profitul firmei

Din relaţia prezentată în figura nr. 11 se desprind următoarele concluzii: - profitabilitatea firmei este indisolubil legată de calitatea percepută de clienţi şi

satisfacţiile pe care le realizează aceştia prin utilizarea serviciilor firmei; - un client pe deplin satisfăcut va deveni client fidel şi va aduce direct sau indirect

noi clienţi, cărora le va recomanda serviciile; - fidelitatea conduce la creşterea cotei de piaţă şi a volumului vânzărilor, generând

profit; - întreprindere rentabilă poate să investească suplimentar în dezvoltarea produselor

în conformitate cu doleanţele clienţilor şi, de asemenea, în managementul calităţii. Creşterea eficienţei şi eficacităţii sunt posibile doar prin cultivarea ideii potrivit căreia

desfăşurarea unei activităţi profitabile se realizează prin satisfacerea exigenţelor consumatorilor, iar calitatea percepută de consumator trebuie să fie pe măsura aşteptărilor acestora. 5.4. Măsurarea satisfacţiei consumatorilor

Satisfacţia consumatorilor este considerată ca fiind finalitatea activităţilor de cumpărare şi de consum. Managerii împreună cu specialiştii în marketing şi-au propus să măsoare această dimensiune a consumului pentru a contribui la ameliorarea ei şi fidelizarea clientelei, cunoaşterea exactă a poziţionării pe piaţă, realizarea comparaţiilor necesare cu produsele concurente, creşterea notorietăţii firmei şi a cotei de piaţă, stabilirea strategiilor de marketing şi de management al calităţii. În funcţie de obiective, vor fi demarate cercetări cantitative şi/sau calitative, aşa cum este prezentat în tabelul nr. 7.53

Aprecierea globală asupra calităţii percepute de consumatori nu este suficientă pentru a explicita cât de mulţumiţi sau nemulţumiţi sunt de produsele/serviciile achiziţionate sau experienţele de consum. Experienţele pozitive sau negative pot fi evidenţiate şi la nivelul diverselor atribute ale produselor şi serviciilor. De aceea, este important să determinăm care sunt factorii ce conduc la aceste aprecieri. De multe ori, chiar dacă produsele/serviciile au o multitudine de atribute ce contribuie la conturarea satisfacţiei, judecăţile consumatorilor se concentrează pe un număr limitat de factori, pentru a face evaluări. În acest context este foarte

53 Lache C., Comportamentul Consumatorilor, Editura Performantica, Iaşi, 2010

Calitatea percepută de clienţi

Satisfacţia clienţilor

Fidelizarea clienţilor

Creşterea cotei de piaţă în detrimentul firmelor concurente

Creşterea profitabilităţii firmei

43

important să identificăm atributele determinante ale fiecărui produs/serviciu/context de consum şi să stabilim care dintre acestea au un rol determinant în formarea satisfacţiei pentru fiecare dintre segmentele distincte de consumatori. Calitatea percepută depinde atât de atributele determinante ale fiecărui produs/serviciu, dar şi de fiecare consumator în parte precum şi de contextul de consum.

Tabelul nr. 7: Abordarea cercetărilor privind satisfacţia consumatorilor

În figura nr. 12 sunt prezentate schematic etapele ce trebuie parcurse pentru măsurarea şi ameliorarea satisfacţiei consumatorilor. Figura nr. 12: Etapele măsurării şi ameliorării satisfacţiei consumatorilor

Cercetări cantitative Cercetări calitative

Obiective

• cum şi cât să măsurăm; • cum şi cât să evaluăm; • stabilirea principiilor de ierarhizare a datelor; • asocieri şi corelaţii; • extrapolări.

• de ce au clienţii o anumită atitudine; • înţelegerea clienţilor; • identificarea şi structurarea surselor de satisfacţie; • explorarea.

Avantajele măsurării satisfacţiei clienţilor

• obţinerea unor informaţii cifrice-rezultate măsurabile; • cuantificarea satisfacţiei; • reprezentativitatea potenţială a rezultatelor.

• înţelegerea modalităţii de formare a satisfacţiei, integrând logica clientului în procesele de ameliorare a calităţii obiective; • structurarea proceselor complexe de cumpărare şi de consum, în care intervin mai mulţi producători.

Dezavantajele măsurării satisfacţiei clienţilor

• nu permite crearea unor modele complexe de înţelegere a formării satisfacţiei; • necesită un volum mare de date, eşantioane mari, cercetările durează mult şi sunt costisitoare.

• nu permite o cuantificare precisă; • reprezentativitatea este limitată.

Etapa Calitativă • Înţelegerea nevoilor şi aşteptărilor consumatorului • Identificarea criteriilor care conduc la formarea satisfacţiei

Etapa Cantitativă • Măsurarea nivelelor de satisfacţie • Determinarea ponderii diverselor criterii care conduc la formarea satisfacţiei globale • Segmentarea clienţilor în funcţie de aşteptările lor

Etapa Calitativă Complementară • Înţelegerea motivelor de insatisfacţie • Identificare aspectelor care trebuie remediate pentru reducerea motivelor de insatisfacţie • Sondarea opiniei consumatorilor referitor la aplicarea programelor de ameliorare a calităţii (perceperea diferenţelor, identificarea detaliilor etc.)

44

Adoptarea unui anumit model de realizare a anchetelor privind satisfacţia clienţilor nu depinde doar de obiectivele manageriale ci şi de diversele constrângeri legate de bugetul alocat cercetărilor de marketing, beneficiile sperate, numărul clienţilor, dinamica acestora, dispersia geografică a punctelor de consum, momentul considerat ca fiind optim în realizarea anchetelor, complexitatea pe care o necesită un anumit proces de cumpărare şi de consum, gradul de implicare al consumatorilor, dinamica atitudinii faţa de produse/servicii/mărci/situaţii de cumpărare. 5.5. Factorii de satisfacţie şi de insatisfacţie

Factorii utilizaţi de consumatori pentru evaluarea calităţii produselor sunt comuni pentru un mare număr de produse şi servicii. Cel mai cunoscut şi mai citat model în literatura de specialitate, în acest sens, este cel al autorilor A. Parasuraman, V.A. Zeithaml şi L.L. Berry (1988), denumit SERVQUAL: A multiple-item scala for measuring consumer perceptions of service quality.54

Scala propusă de autori are 22 de itemi grupaţi în cinci mari categorii de factori (întrebări cuplate, care evidenţiază percepţiile, pe de o parte, şi aşteptările, pe de altă parte) :

1. elementele tangibile: instalaţii şi echipamente, gradul de noutate şi performanţa tehnologiei utilizate, ţinuta şi comportamentul personalului;

2. fiabilitatea: capacitatea de a realiza cu acurateţe şi minuţiozitate serviciile, respectând detaliile;

3. serviabilitatea: personalul trebuie să răspundă operativ şi creativ la solicitările clientelei, asigurând în timp util accesul acestora la serviciile solicitate;

4. securitatea: serviciile trebuie să fie prestate într-o manieră competentă, care să inspire încredere, fără a pune în pericol, a induce riscuri sau nesiguranţă consumatorilor;

5. empatia: luarea în considere şi acordarea unei atenţii particulare, individualizate, fiecărui client, în parte.

SERVQUAL este o scală cu itemi multipli, sintetică, fiabilă şi validă, care poate fi utilizată pentru înţelegerea aşteptărilor şi percepţiilor consumatorilor de servicii şi pentru îmbunătăţirea ofertelor. Instrumentul de măsură a fost conceput pentru a putea fi aplicat în marea majoritate a serviciilor, imaginea calităţii structurându-se în jurul celor cinci dimensiuni.

În ceea ce priveşte calitatea bunurilor de consum, calitatea percepută de consumatori se structurează în jurul principalelor atribute, intrinseci şi extrinseci, care apoi sunt detaliate în factori mai abstracţi. Pentru produsele de folosinţa îndelungată factorii determinanţi ai satisfacţiei sunt performanţa, nivelul competenţelor cognitive şi procedurale, gradul de dificultate în utilizare, durabilitatea produsului, mentenanţa, condiţiile de garanţie şi service ş.a. Pentru produsele alimentare factorii determinanţi sunt: gustul, calităţile nutritive, modul de producere şi comercializare, absenţa aditivilor etc. 5.6 Tipologia criteriilor de satisfacţie

Tipologia criteriilor de satisfacţie permite gruparea acestora în două categorii: - elemente care au un rol pozitiv în formarea satisfacţiei; - elemente care joaca un rol negativ în formarea satisfacţiei. În figura nr. 13 este prezentat un model al satisfacţiei consumatorului după S. Llosa

(1997).55 54 Parasuraman A. Zeithaml V.A., Berry L.L., ,,SERVQUAL: A multiple-item scala for measuring consumer perceptions of service quality”, Journal of Retailing, 64, 1988 55 Citat în Lache C., Comportamentul Consumatorilor, Editura Performantica, Iaşi, 2010

45

Din model se desprinde importanţa elementelor în jurul cărora se structurează satisfacţia şi insatisfacţia (elementele cheie), cele care joacă roluri în satisfacţie fără a contribui la insatisfacţii (elementele bonus), elementele fără rol major în satisfacţie dar care generează insatisfacţie (elementele secundare), precum şi elementele care pot conduce la profunde insatisfacţii (factorii de risc). La elaborarea strategiilor de produs managementul firmei este interesat să valorifice elementele pe care îşi vor structura consumatorii deciziile. Figura nr. 13: Modelul satisfacţiei consumatorilor după S. Llosa

6. Fidelitatea consumatorilor

În contextul economiei actuale, caracterizat de abundenţă şi varietate, clientul are multiple posibilităţi de alegere. De aceea, în strategia oricărei firme de succes îşi găseşte locul grija şi respectul faţă de client precum şi profitul reciproc.

Fidelitatea clienţilor se manifestă prin cumpărarea repetată a unor mărci, produse şi/sau servicii de la un anumit distribuitor şi/sau prestator de servicii.

Fidelizarea clienţilor se realizează prin măsurile întreprinse de managerii fiecarei firme în scopul satisfacerii doleanţelor clientului în cel mai înalt grad şi mai bine decât concurenţa. 6.1. Noţiunea de fidelitate

Fidelitatea reprezintă un răspuns comportamental punctual, exprimat în cursul unei perioade de timp, de către un cumpărător, referitor la una sau mai multe mărci (produse, servicii), selectate din ansamblul mai multor mărci concurente, pe baza unui proces de decizie şi de evaluare a ansamblului de atribute, utilizând criterii de alegere bine precizate.56

Consumatorii pot fi fideli uneia sau mai multor mărci. Astfel, fidelitatea poate fi apreciată pe baza succesiunii evenimentelor de cumpărare şi

clasificată în funcţie de secvenţele comportamentale. Referindu-se la mărcile A,B,C,D,E,F, pot fi evidenţiate patru tipuri de fidelitate 57:

- fidelitate ideală sau totală, caracterizată prin secvenţele AAAAAA;

56 Kyner D.B., Jacoby J., ,,Brand Loialyty versus repeat purchasing behavior”, Journal of Marketing Research, 2 febr. 1993 57 Citat în Lache C., Comportamentul Consumatorilor, Editura Performantica, Iaşi, 2010

Ele

men

tele

cu

rol p

oziti

v as

upra

sat

isfa

cţiei

Elemente Bonus În cazul în care lipsesc nu

contribuie la insatisfacţie, dar în cazul în care există, reprezintă

un puternic motiv de satisfacţie.

Elemente Cheie

Factorii de performantă sau factorii legaţi de preţ, mai ales

dacă ne raportăm la concurenţă, constituie simultan surse de

profundă satisfacţie sau insatisfacţie.

Elemente Secundare

Prezenţa lor nu contribuie major la formarea satisfacţiei, dar absenţa lor nu va provoca

profunde insatisfacţii.

Elemente bazice sau

factorii de risc Pot avea consecinţe negative majore asupra satisfacţiei,

provocând profunde insatisfacţii.

Elementele cu rol negativ asupra satisfacţiei

46

- fidelitate împărţită, caracterizată prin secvenţele ABABAB; - fidelitate instabilă, caracterizată prin secvenţele AAABBB; - absenţa fidelităţii, caracterizată prin secvenţele ABCDEF. Noţiunea de fidelitate exclude ideea cumpărărilor întâmplătoare sau indisponibilitatea

mărcilor dorite. Satisfacţia consumatorului, ca urmare a utilizării produselor şi evaluării post consum, va sta la baza comportamentului de cumpărare viitor.

Nuanţând clasificarea precedentă, în funcţie de natura deciziilor care-i determină pe clienţi să fie fideli unei mărci, pot fi puse în evidenţă următoarele situaţii:

- Fidelitatea din convingere – reprezentând un rezultat al cercetării intensive a pieţei de către consumator, al experimentării mai multor tipuri de mărci şi a efectuării unei alegeri pe termen lung, pentru marca ce i-a furnizat maximum de satisfacţie;

- Fidelitatea prin satisfacţia clientului comod şi conservator – reprezintă rezultatul experimentării mai multor tipuri de mărci şi fidelizării faţă de cea care i-a adus satisfacţie. Clientul comod nu mai cercetează piaţa şi nu mai încearcă nimic altceva, deşi nu este pe deplin satisfăcut, fiind ferm convins că celelalte mărci nu au nimic în plus.

- Fidelitatea din dorinţa de a evita riscurile – reprezintă un răspuns comportamental al unui client care este relativ mulţumit de marca pe care o foloseşte şi, din dorinţa de a evita riscurile, nu va mai încerca alte mărci.

- Fidelitatea din inerţie – reprezintă un răspuns comportamental determinat de obiceiurile de cumpărare şi de consum individual sau familial. Clientul este relativ mulţumit şi nici nu-şi pune problema să-şi schimbe obiceiurile de consum.

Toate formele de fidelitate sunt condiţionate de experienţele anterioare şi competenţele consumatorilor, de gradul de cunoaştere a produselor similare şi a mărcilor existente pe piaţă, de criteriile de evaluare şi importanţa acordată atributelor de consum ale produselor şi serviciilor, şi anume:

- caracteristicile intrinseci – vor fi determinante pentru consumatorul care doreşte un produs pentru utilitatea acestuia;

- caracteristicile extrinseci – vor fi primordiale pentru consumatorii ce sunt în căutarea unui statut social, a unei poziţii în cadrul grupului sau pentru cei ce doresc să fie în pas cu moda;

- caracteristicile derivate, care vor trebui să răspundă punctual intereselor şi oportunităţilor de consum, independent de caracteristicile intrinseci ale produsului şi pot consta în modalitatea de ambalare şi livrare a produsului, fie în ambianţa în care este prestat un serviciu, acordarea de consultanţă şi service etc.

Aceste caracteristici subliniază relaţia particulară ce se va stabili între client şi marca/firma căreia îi este fidel. Pentru ca această relaţie să nu se erodeze în timp, sub presiunea ofertelor publicitare şi a produselor noi, concurente, ce apar ritmic pe piaţă, este necesară perfecţionarea permanentă a ofertei şi a componentelor mix-ului de marketing, în concordanţă cu evoluţia preferinţelor şi doleanţelor clientului, dar şi a mediului întreprinderii.

Managementul acordă, în prezent, o importanţa particulară fidelizării clientelei. 6.2. Evoluţia noţiunii de fidelitate

Fidelitatea reprezintă o caracteristică a comportamentului de cumpărare şi de consum, raportat la o perioadă de timp, şi este considerată ca fiind modul de manifestare a opiniei favorabile a consumatorului faţă de produse, servicii sau mărci. Noţiunea de fidelitate este fundamental diferită de păstrarea clienţilor prin reţinerea acestora.

Fidelizarea consumatorilor trebuie să valorifice toate atuurile şi avantajele specifice care decurg din vocaţia întreprinderii, dar şi din serviciile adiacente pe care le poate oferi clienţilor, consolidând relaţia.

47

Noţiunea de fidelitate şi multifidelitate pune în evidenţă multiplele ipostaze ale procesului de schimb – cumpărătorul nu este întotdeauna decident sau consumator final. Problematica specifică consumului familial evidenţiază situaţii în care cumpărătorul achiziţionează sub sigla unei firme (de ex.: Danone, Nestle), mai multe tipuri de produse din aceeaşi gamă, în funcţie de preferinţele membrilor de familie. Acestea pot fi cumpărate de la acelaşi distribuitor sau de la distribuitori diferiţi.

În concluzie, fidelitatea şi multifidelitatea constituie caracteristici ale sistemului tranzacţional şi relaţional în care schimbul reprezintă încredere, calitate constantă, implicare reciprocă şi profit pentru ambele părţi.

În aprecierea raportului consumator – producător (distribuitor), drept schimb relaţional, angajând ambele părţi, nu trebuie neglijat faptul că fiecare marcă are personalitate proprie, iar consumatorul trebuie să se identifice cu aceasta în scopul menţinerii relaţiei de congruenţă între imaginea de sine şi produsele pe care le consumă în mod cotidian. 6.3. Satisfacţia consumatorilor şi fidelitate

Între satisfacţia consumatorului şi fidelitatea acestuia faţă de marcă, prestatori de servicii, distribuitori etc. există o relaţie directă: cu cât consumatorul va fi mai mulţumit, el va fi înclinat să cumpere din nou marca ce i-a procurat această satisfacţie din punctul de vânzare unde s-a simţit tratat ca un client important de la vânzătorul care l-a tratat cu amabilitate şi respect. Această relaţie este prezentată în figura nr. 14.58 Figura nr. 14: Fidelitatea relaţională

Asupra tendinţei de fidelitate, evidenţiată în figura nr. 14, acţionează însă presiunea concurenţei, evoluţia permanentă a ofertelor şi faptul că, în funcţie de temperament, aşa cum unii clienţi sunt predispuşi să repete cumpărarea produselor ce le-au adus satisfacţie, alţii sunt dornici de varietate şi vor experimenta alte mărci, fie vor profita de ofertele promoţionale ale altor producători. 6.4. Fidelizarea clienţilor – obiectiv strategic

Chiar dacă satisfacţia consumatorului, bazată pe calitatea produselor/serviciilor şi a bunelor relaţii cu distribuitorii sunt determinante în fidelizarea clienţilor, în elaborarea strategiilor de fidelizare producătorii analizează o serie de factori pe care clienţii îi apreciază global sau în diverse asociaţii când iau decizia de cumpărare.

Aceşti factori, prezentaţi în cele ce urmează, constituie temelia strategiilor de marketing şi de distribuţie şi reprezintă o orientarea importantă pentru managementului strategic al firmei.

1. Calitatea percepută de consumatorpentru un produs sau serviciu Calitatea obiectivă a produsului/serviciului va constitui întotdeauna o bază pentru

evaluare chiar dacă consumatorii evoluează şi îşi schimbă preferinţele. Un aspect rămâne

58 Moulin J. L., ,,Etat de fidédélité et relation de fidédélité”, Dėcisions Marketing, nr.13, 1998

CONSUMATOR Angajare

psihologică Fidelitate

comportamentală

CONSOLIDAREA RELAŢIONALĂ,

Identitate, schimb de valori şi de idei,

încredere reciprocă

PRODUCĂTOR

Dimensiunile cognitive şi afective ale ofertei;

Caracteristicile utilitare

48

universal valabil: un produs de proastă calitate, ce nemulţumeşte consumatorul, nu va mai fi achiziţionat.

2. Preţul relativ al produsului Preţul nu reprezintă o valoare absolută. Dimensionarea lui depinde de puterea de

cumpărare a clienţilor, de facilităţile de plată oferite de firmă, fiind întotdeauna raportat atât la costuri cât şi la preţurile propuse de concurenţă. Intensitatea cererii va influenţa, de asemenea, preţul produsului/serviciului.

3. Serviciile adiacente Evaluarea unei achiziţii nu se raportează doar la produsul cumpărat, valoarea serviciilor

adiacente post vânzare, instruirea pentru utilizare, livrarea, instalarea etc. fiind incluse în serviciul global.

Prestarea service-ului în condiţii operative şi competente este un factor important ce fidelizează clienţii.

4. Notorietatea produsului sau a mărcii Notorietatea produsului, a mărcii şi/sau numele întreprinderii producătoare sunt o

garanţie a calităţii produselor achiziţionate. Simbolul de marcă sau de firmă joacă un rol important în comunicare, facilitând recunoaşterea acestuia de către clienţi, favorizând astfel procesul de fidelizare.

5. Imaginea sectorului (a magazinului) Studiile de imagine a unui sector în care se vând produse complementare relevă faptul

că un client percepe un produs în funcţie de modul de aranjare şi prezentare a produsului la vânzare, în funcţie de poziţia pe raft etc. Dacă un produs nu este vizibil sau este greu de identificat între celelalte, clientul poate considera că acesta lipseşte şi va cumpăra altceva.

6. Imaginea specifică a produsului sau a mărcii Pornind de la notorietatea produsului sau a mărcii, întreprinderea îşi va elabora strategia

de comunicare pentru a pune în valoare imaginea produsului. Prezentarea acestuia drept un produs utilizat de celebrităţi, vedete de cinema, staruri de televiziune etc. are rolul de a-i spori notorietatea şi de a asocia imaginea acestuia cu persoane foarte populare, atrăgând largi mase de consumatori.

7. Experienţa personală, a cunoştinţelor sau a liderilor de opinie Prudenţa caracterizează clienţii care achiziţionează produse de valoare sau de folosinţă

îndelungată. Experienţele personale pozitive, recomandările unor cunoştinţe, rude sau a unor lideri de opinie sunt un factor de influenţă majoră, chiar în condiţiile în care clienţii sunt bine informaţi, din surse oficiale.

8. Certificate, premii, medalii şi alte distincţii Recunoaşterea unui produs drept „produsul anului” sau „cel mai bun produs din

sectorul X” şi certificarea calităţilor sale de către specialiştii în domeniu, asociaţiile de protecţie a consumatorului etc. va atrage noi clienţi. Folosind aceste oportunităţi pentru atragerea clienţilor se pot elabora şi strategii de fidelizare faţă de produsele respective.

9. Riscul perceput Din momentul în care a luat decizia de cumpărare, consumatorul se confruntă cu

incertitudinea asupra pertinenţei alegerii pe care a făcut-o. Riscul perceput poate fi: risc fizic, financiar, psihologic, riscul de a pierde timpul, riscul psiho-social şi economico-funcţional. Pot fi subliniate eforturile majore pe care le fac persoanele cu venituri medii pentru a achiziţiona aparate şi accesorii pentru dotarea locuinţei, autoturisme etc. şi riscurile majore pe care le percep datorită invadării pieţelor cu produse contrafăcute, mai ieftine, dar care nu corespund exigenţelor calitative ale mărcilor pe care le imită.

10. Calitatea punctelor de vânzare

49

Această noţiune integrează numeroşi factori ce pot acţiona asupra deciziei consumatorului: amplasarea, mediul, accesibilitatea, orarul de funcţionare, gama de produse disponibile, amabilitatea personalului, relaţia personală cu vânzătorul etc.

Producătorii fie şi-au creat propriile reţele de distribuţie, fie utilizează serviciile unor distribuitori care, sporind calitatea acestui serviciu, pot să se adapteze mai uşor necesităţilor clientului.

11. Momentul apariţiei nevoii Momentul şi condiţiile apariţiei necesităţii de a achiziţiona un anumit bun sau serviciu

pot fi diferite: poate fi vorba despre o achiziţie planificată, programată sau un răspuns al cumpărătorului la o ofertă promoţională, fie la o reducere de preţ pe termen limitat, fie o reacţie la un alt tip de strategie a producătorilor şi distribuitorilor, menit să stimuleze consumul.

Oferirea unor cadouri persoanelor care memorează şi pot reproduce sloganurile publicitare de la emisiunile Radio – TV, jocurile şi concursurile, cadourile promoţionale fac parte dintr-o strategie de incitare la cumpărare, de atragere a unor noi clienţi şi de fidelizare a celor existenţi.

12. Timpul alocat cumpărăturilor Timpul pe care un individ îl poate aloca cumpărăturilor constituie un factor de maximă

importanţă în cadrul strategiei de fidelizare a clienţilor. Diversificarea modalităţilor de comercializare - comerţul electronic şi telemarketingul - constituie un răspuns la această problemă.

Acestor factori li se pot adăuga şi alţii, particularizaţi, în funcţie de client. Cunoaşterea necesităţilor şi doleanţelor consumatorilor, în multiplele lor ipostaze, constituie suportul pe care se poate consolida în timp relaţia firmă-client, devenind fidelizare. 7. Concluzii

Managementul contemporan, atât din punct de vedere teoretic cât şi practic, s-a transformat şi adaptat evoluţiei economice, sociale, tehnologice, legislative şi ecologice, reconsiderând obiectivele organizaţiilor, stategia, organizarea şi principiile manageriale care stau la baza activităţilor productive, de prestări servicii şi de comercializare a acestora.

Automatizarea proceseslor de producţie, robotizarea, introducerea nano-tehnologiilor, a tehnologiei informaţiei şi e-comunicaţiilor în procesele de producţie şi de administrare ale firmelor, au permis atingerea unor standarde de eficienţă economică fără precedent. În firmele contemporane, tehnologia actuală permite realizarea unor produse şi servicii foarte performante, în cantităţi practic nelimitate. Relocarea producţiei spre zonele unde forţa de muncă este mai ieftină a devenit nu doar posibilă, ci foarte eficientă, datorită evoluţiei informării şi comunicării manageriale, în condiţiile actualelor performanţe ale sistemelor de lucru în reţea, tehnologiei de transmitere a datelor, sistemelor de transport, vitezei cu care pot fi livrate produsele în orice loc de pe glob. Producţia, comerţul, concurenţa au devenit globale, iar exigenţele pieţei din ce în ce mai ridicate.

Obiectivul principal al firmelor contemporane devine eficientizarea firmei prin atragerea şi fidelizarea clientelei. Puterea a trecut de la producător la consumator. Acesta este cel care decide de unde cumpără, ce cumpără, când cumpără şi în ce cantităţi. În societatea contemporană, existând o mare varietate de produse / servicii / mărci, consumatorul are multiple opţiuni. Aşa cum a pus în evidenţă Peter Drucker, accentul se mută spre două funcţii de bază ale firmei: marketingul şi inovarea. În contextul inflaţiei de bunuri existente pe piaţă, potenţialii consumatori trebuie informaţi, educaţi, motivaţi să încerce produsele care, în mod obligatoriu, trebuie să creeze valoare şi satisfacţie pentru clienţi.59 Satisfacţia consumatorilor devine o nouă 59 Drucker P.F. – Innovation and entrepreneurschip, Editura Heinemann, London, 1985

50

dimensiune a managementului contemporan, determinând relaţiile dintre producători/prestatori de servicii/comerciaţi şi clienţi, fiind un factor decisiv al procesului relaţional şi al fidelităţii. Fidelizarea clienţilor se bazează pe satisfacerea necesităţilor şi a doleanţelor clientului, în cel mai înalt grad şi mai bine decât concurenţa. Satisfacţia clientului pune în evidenţă necesitatea asigurării unor standarde calitative cât mai ridicate, cu preţuri cât mai mici, monitorizînd în permanenţă modalităţiile de formare şi dimensiunile satisfacţiei pentru situaţiile de consum concrete, în scopul de a minimiza insatisfacţia şi a maximiza satisfacţia, dezvoltând produse şi servicii competitive care pot asigura eficienţa şi eficacitatea procesului managerial.

Managementul firmelor contemporane începe şi se termină cu clientul, urmărind evoluţia nevoilor şi a preferinţelor acestora, analizând permanent decalajele semnalate, considerând aspectele negative furnizate de ei drept idei de afaceri, de perfecţionare continuă a produselor/serviciilor şi sistemelor de distribuţie. Bibliografie:

1. Baudrillard J., La société de consommation, Seuil, Paris, 1957 2. Baudrillard J., Le systèmes des objets, Galimard, Paris, 1972 3. Barnard C., Funcţiile executivului, Cartier, Chişinău, 2003 4. Bărbulescu C-tin (coord.), Economia şi gestiunea întreprinderii, Economică, Bucureşti, 1995 5. Becker G.S., Comportamentul uman – o abordare economică, All, Bucureşti, 1994 6. Blythe J., Comportamentul Consumatorului, Teora, Bucureşti, 1998 7. Boier R., Comportamentul consumatorului, Graphix, Iaşi, 1994 8. Boier Leonte, Comportamentul consumatorului, Fundaţiei Academice „Gh. Zane”, Iaşi 9. Brilman J., Herard J., Les meilleurs pratiques de management dans le nouveau contexte économique

mondial, Les Edition d’Organisation, Paris, 2006 10. Cohen J.B., Involvement – separating the state from it causes and effects, Working Paper, 33, Center of Consumer Research, University of Florida, 1983 11. Crozier, M. -L’entreprise a l‘ecoute, Interdictions, Paris, 1989. 12. Crozet D., Martory B., Le personnel mix, outil de la stratégie sociale, Harvard L’Expansion, nr 34., 1988 13. Crozier M., Friedberg E., L`acteur et le système, Le Seuil, 1977 14. Daigne J.F., Ré-ingénierie et Reprise d’entreprise, Edition Economica, Paris, 2006 15. Darpy D., Volle P., Comportements du consumateur, Dunord, Paris, 2003 16. Day R.L., Modeling Choices Among Alternative Reponses to Satisfaction Involvemen, Advances in

Consumer Research, 11, 1984 17. Dichter E., Handbook of consumer motivation, McGraw-Hill, New York, 1964 18. Dichter E., The strategy of Desire, Grand Publishing, New York, 1985 19. Drucker P.F., Innovation and entrepreneurschip, Heinemann, London, 1985 20. Drucker P., The age of discontinuity, Hanneman, 1969 21. Drucker P., Managemnt. Eficienţa factorului decizional, Editura Destin, 1994 22. Dubois B., Comprendre le consommateur, Dalloz, Paris, 1990 23. Dussart C., Comportament du Consommateur et strategie de marketing, McGrow-Hill, Montreal, 1983 24. Durpy D., Volle P., Comportements du consumateur, Dunord, Paris, 2003 25. Durant J.P, Weil R, Sociologie contemporaine, Vigot, Paris, 1997 26. Engel J.F., Blackwall R.D., Kollat D.T., Consumer Behaviour, 3-rd edition, Ilinois Dryden Press, 1978 27. Evrard Y., ”La Satisfaction des Consommateurs: Etat des Recherches”, Revue francaise de marketing,

144,145, 1993 28. Engel J. F., Blackwell R. D., Miniard P. W., Consumer Behavior,. VIII Edition, The Dryden Press,

Chicago, 1995 29. Fayol H., Administration industrielle et generale, Paris 1916 30. Festinger L., Katz D., Les methodes de recherche dans les sciences sociales, Paris, 1963 31. Gerbier J., Organisation et fonctionnement de l`entreprise, Traite fondamental, TEC&DOC, Paris, 1993 32. Godelier M., L`enigme du don, Fayard, Paris, 1966 33. Hammer M., Champy J., Reengineeringul întreprinderii – Manifest pentru o revoluţie în managementul

afacerilor, Editura Tehnică, Bucureşti, 1996 34. Herzberg F., The motivations to work, Editura Wiley, New York, 1959 35. Holbrook M.,B., Hirschman E.,C., ,,The Experential Aspects of Consumption: Consumption Fantasie,

Feelings and Fans”, Journal of Consumer Research, 9, 1982 36. Holbrook M.B. ş.a., ,,Play as a Consumption Experience”, Journal of Consumer Research, 11, 1984

51

37. Hirschman E.C., Holbrook M.B., ,,Hedonic Consumption: Emerging Concepts, Methods and Propositions”, Journal of Marketing, 46, 1982

38. Holt D.B., ,,How Consumer Consume: A typology of Consumption Practices”, Journal of Consumer Research, 22, 1995

39. Howard J. A., Sheth J. N., The Theory of BuyerBehavior, John Wiley & Sons, New York, 1969 40. Houston M.J., Rothschild M.L., ,,Conceptual and Methodological Perspectives in Involvement”, Research

Frontiers in Marketing, S. Jain, Chicago, 1978 41. Hoyer W.D., McInnis D.J., Consumer Behavior, Houghton Mifflin Company, Boston New York, 1997 42. Hunt S.D., Morgan R.M., ,,Theory of RelationonshipMarketing”, Journal of Marketing, 53, 1994 43. Jaba O., ,,Cosideraţii cu privire la conţinutul noţiunilor de management şi gestiune”, Lucrările celui de al

IV-lea Simpozion internaţional de management, 4-6 iulie 1997, Timişoara, România 44. Kapferer J.N., Laurent G., La sensibilité aux marque, marchés sans marque, marchsés a marques, D’Organisation, Paris, 1999 45. Kyner D.B., Jacoby J., ,,Brand Loialyty versus repeat purchasing behavior”, Journal of Marketing

Research, 2, febr., 1993 46. Katona G., Analyse psychologique du comportament économique, Payot, Paris, 1951 47. Katona G., La société de consommation de masse, Hommes et Technioes, Paris, 1954, 48. Kotler Ph., Principies of Marketing, Pertinence Hall, 1991 49. Kotller Ph., Kox K., Readings in Marketing – Management, Pretince Hall, New Jersey, 1972 50. Kotler Ph., Dubois B., Marketing Management, Publ. Union, Paris, 1997 51. Kotler Ph., Principiile Marketingului, Editura Teora, Bucureşti, 1998 52. Kotler Ph., Managementul marketingului , Editura Teora, Bucureşti, 1997 53. Krugman H.E., The impact of telefision advertising: learning without involvement, Public Opinion

Quarterly, 29, 1965 54. Krugman H.E., The measurement of advertising invoement, Public Opinion Quartely, 30, 1967 55. Lache C., ,,Calitatea serviciilor turistice – satisfacţia consumatorului – profitabilitatea firmei”, Economistul,

nr.1401(2427), iulie 2003 56. Lache C., Comportamentul Consumatorilor, Editura Performantica, Iaşi, 2010 57. Lache C ., Lache S., Managementul Resurselor Umane, Editura Performantica, Iaşi, 2010 58. Lache C., Exigenţe economico-sociale privind gestiunea resurselor umane, Tipo Moldova, Iaşi, 2001 59. Ladwein R., Le comportament du consommateur et de l' achteur, Economica, Paris, 1999 60. Lehu J.M., Le marketing direct interactif, Organisation, Paris, 1996 61. Lesnard C., Verbrugghe S., Organisation et gestion de l’entreprise, Dunod, Paris, 1991 62. Maslow A.H., A theory of human motivation, Psihological Review, 50, 1943 63. Maslow A., Motivations and personality, Harper and Row, 1954 64. Maddox R.N., ,,Two Factor Theory Consumer Satisfaction: Replication and Extension”, Journal of

Consumer Research, 8, 1981 65. Mill J.S., L'utilitarisme, Flamarion, Paris,1998 66. Mitchell A., ,,Involvement – A potentially important mediator of consumer behavior”, Advances in

Consumer Research, 6, 1979 67. Moulin J.L., „Etat de fidédélité et relation de fidédélité”, Dėcisions Marketing nr.13, 1998 68. Nicolescu O. (coord.), Sisteme, metode şi tehnici manageriale ale organizaţiei, Editura Economică,

Bucureşti, 2000 69. Nuttin J., Theorie de la motivation humaine, PUF, Paris, 1991 70. Oliver R.L., Swan J.E., ”Consumer Perceptions of Interpersonal Equity and Satisfaction in Transaction”,

Journal of Marketing, 53, 1989 71. Parasuraman A., Zeithaml V.A., Berry L.L. ”SERVQUAL: A multiple-item scala for measuring consumer

perceptions of service quality”, Journal of Retailing, 64, 1988 72. Ray D., Mésurer et développer la satisfaction clients, D’Organisation, 2002 73. Rotaru A., Prodan A., Managementul resurselor umane, Editura Sedcom Librex, Iaşi, 1998 74. Taylor J. W., The role of risk in customer behavior, Willey, New York, 1994 75. Taylor F.W., The principles of scientic management, Harper, New York, 1911 76. Westbrook R.A., Oliver R.L., „The Dimensionality of Consumption Emotion and Consumer Satisfaction”,

Journal of Consumer Research, 18, 1991 77. Weiss D., Ressources Humains, Les Editions d`Organisations, Paris, 2005.

52

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE ÎN CONDI ȚII DE LIBERALIZARE ECONOMIC Ă - TENDINȚE ACTUALE

Alina-Petronela Haller

1. Introducere

Perioada actuală este una a schimbărilor: a secolelor (suntem de peste un deceniu în al XXI-lea secol de existență a omenirii), a mileniilor (schimbarea secolului a coincis și cu intrarea în cel de al treilea mileniu), a societății (astăzi considerată a cunoașterii, mai corect, după părerea noastră, bazată pe cunoaștere și, în primul rând, pe cunoștințe), schimbări la care se adaugă o criză de sistem care, aparent, nu-și găsește rezolvare.

Modificările rapide ale mediului economic și social datorate globalizării și dereglementării piețelor, consecință a liberalizării economice cvasitotale, au generat schimbări în comportamentul consumatorilor și producătorilor, creșterea competiției și schimbări tehnologice în ritm din ce în ce mai alert. Dinamica tehnologică și comunicațională este vinovată de faptul că uzura morală apare înaintea celei fizice, iar munca oamenilor este înlocuită cu cea a tehnologiilor productive. Conjunctura actuală modifică piața muncii. Rolul și modul de manifestare al resurselor umane este reconsiderat, ceea ce ne determină să reanalizăm unele aspecte corelate cu managementul resurselor umane așa cum se prezintă în societatea și economia actuală, bazate pe cunoștințe și cunoaștere, în cadrul cărora dependențele influențează piețele, modalitățile de producție, de consum, politicile economice și chiar stilurile de viață, urmare firească a liberalizării economice.

Resursele umane, la nivel mondial, s-au aflat și vor continua să se afle în centrul preocupărilor tuturor organizațiilor deoarece sunt principala sursă de progres. Oricât am dori să punem pe seama altor factori atât progresul cât (paradoxal) și regresul, realizăm că omul este vinovat de tot ceea ce dispunem în actualul stadiu de evoluție economică și socială. Creativitatea, competența și gândirea anticipativă contribuie la progres într-un mediu economic foarte instabil, plin de oportunități dar și de amenințări. Omul a fost și va rămâne centrul de decizie și sursa de progres. Nu putem face abstracție de el în era bazată pe cunoaștere ci, din potrivă, sunt necesare analize atente și pertinente a întregului aparat economic. Acesta trebuie să creeze un număr de locuri de muncă din ce în ce mai mare, proporțional cu creșterea demografică (în anul 2011 populația la nivel mondial a depășit pragul de 7 miliarde de locuitori) dar nu în domeniile consacrate în perioadele anterioare, în special în societatea industrială, ci în conformitate cu cerințele actuale, ale societății bazate pe cunoaștinţe, în cadrul căreia informația este una din resursele cele mai valoroase, iar volumul mare de informaţii determină creșterea volatilității economice și sociale.

Societatea bazată pe informaţii, în ciuda unui salt tehnologic nemaipomenit, nu ne aduce neaparat siguranță ci insecuritate economică și socială, lucru îngrijorător dacă ne gândim la direcțiile și la formele pe care le îmbracă piața muncii peste tot în lume. Societatea industrială a creat cadrul prielnic unei evoluții majore în plan material și a unei involuții spirituale din ce în ce mai clare, impusă prin metode manipulative uşor de manevrat într-un sistem capitalist greșit înțeles, foarte ușor răspândit ca urmare a reducerii obstacolelor protecționiste, a dezvoltării comunicațiilor și globalizării.

Managementul trebuie să fie centrat pe om, să ia în considerare resursa umană cu plusurile și limitele ei și, astfel, să se renunțe la exploatarea omului de către om, un exercițiu atât de des uzitat în statele liberale, preluat și aplicat foarte repede în economiile modeste din dorința puternică de a obține bunăstarea țărilor puternic industrializate.

Criza economică actuală, departe de a fi una ciclică și conjuncturală, ci una de tip structural, ne determină să medităm la viitorul oamenilor pe piața muncii și în cadrul

53

organizațional astfel încât să fie atinse un cumul de obiective subordonate creșterii și dezvoltării economico-sociale durabile.

2. Managementul resurselor umane 2.1 Noțiuni generale

Pentru a putea desfășura activități economice în mod optim, pentru a atinge obiective strategice și tactice, orice organizație combină, în cadrul funcției de producție, resurse cum sunt bani, oameni și tehnică. Resursele umane sunt reconsiderate și tratate ca fiind esențiale pentru rezultatele organizațiilor deoarece, într-o societate bazată din ce în ce mai mult pe cunoaştere, singura sursă de creativitate este omul și nu orice persoană ci doar una bine pregătită, care a acumulat în timp informații variate, dispusă să asimileze cunoștințe pentru a se adapta noilor cerințe de pe piața muncii și schimbărilor ce survin cu viteze uluitoare în toate domeniile.

Conform Enciclopediei Britanice, de la începutul civilizației și până în jurul anului 1900 d. H., umanitatea a acumulat o anumită cantitate de informații care s-au dublat în doar cinci decenii (din 1900 până în 1950). Între 1950 și 1970, nivelul cunoștințelor s-a dublat din nou, ca în următorul deceniu, până în 1980, informațiile aferente anului 1970 să se dubleze iar. În prezent, nivelul cunoștințelor se dublează în doar câțiva ani, ceea ce produce schimbări de neimaginat în toate domeniile, inclusiv în economie și în societate, iar piața muncii nu face excepție.

Cu cât economia se liberalizează, cu atât modul de gestionare al personalului se modifică într-un cadru puțin previzibil. Internaționalizarea este determinantă pentru un management eficient al resurselor umane, aspect necesar pentru integrarea în contextul economic global actual.

Managementul resurselor umane este o funcție vitală a organizației, implică toți angajații și necesită o strategie pe termen lung care să urmărească practicile tradiționale de gestiune a resurselor umane, schimbările din mediul intern și extern al firmei astfel încât aceasta să se poziționeze cât mai avantajos pe piață. Activitățile asociate managementului resurselor umane pun în centrul lor angajatul pe care îl consideră cea mai importantă resursă, de natură să influențeze performanța, trebuințele angajaților și firmei și, nu în ultimul rând, rezultatele în termenii bunăstării şi câştigului.

Michael Poole consideră că baza teoretică a managemenului resurselor umane este o combinație de elemente multi și interdisciplinare60, ceea ce vom încerca și noi să demonstrăm în lucrarea de față. Managementul resurselor umane interferează cu discipline precum economia, psihologia ocupațională și sociologia.

Din ce în ce mai mulți manageri recunosc că problemele de personal sunt tot mai dificile. Dacă în organizațiile mici stilul de conducere prietenos, deschis, este cel mai potrivit pentru a crea un climat eficient de muncă, acest lucru nu mai este posibil în cele mari,

60 Poole Michael, ,,Editorial: Human Resourse Management in an International Perspective”, International Human Management, 1(1), 1-15

Managementul resurselor umane reprezintă totalitatea deciziilor, activităților și practicilor care influențează natura relației dintre organizație și salariați.

Sursa: Beer Michael et al., A Conceptual Overview of Human Management Resource. Managing Human Assets, Free Press, New York, 1984

54

caracterizate prin activități regionale și chiar globale. Firmele sunt nevoite să se adapteze unui melanj de culturi organizaționale, aspect deloc ușor. De asemenea, în ultimele decenii, analiza resurselor umane este centrată pe latura psihologică. De la o activitate considerată pur economică, plecând de la considerentul că angajatul este una din componentele capitalului firmei, managementul personalului a început să facă apel la unele aspecte psihologice. Există tot mai multe voci care, cu argumente bine justificate, încep să ne convingă de faptul că omul nu poate fi considerat element din componența capitalului firmei. Capitalul, așa cum îl cunoaștem noi, componentă a funcției de producție, are două mari proprietăți: are o valoare monetară bine definită și poate fi tranzacționat. Omul, în calitatea sa de angajat, nu este un bun și nici nu se tranzacționează. Doar munca omului are un preț și constituie obiectul tranzacțiilor pe piața muncii. Nu negăm faptul că, o lungă perioadă din istoria omenirii, unii oameni au fost tratați ca fiind elemente de capital însă, în societatea bazată pe cunoaștere, în al treilea mileniu de existență a umanității, avem pretenția de a fi depășit demult perioada sclavagistă și mentalitatea aferentă acesteia. Nimic nu este mai prețios decât omul căruia trebuie să i se acorde respectul cuvenit inclusiv pe piața muncii și în cadrul unor activități cu obiective bine determinate, subordonate unuia central, cel al câștigului. Astfel, în cadrul organizațional, se pune accentul pe caracteristicile psihologice ale angajaților. Activitatea de management al resurselor umane nu mai este realizată exclusiv de către economiști ci de către aceștia cu ajutorul psihologilor. Se pleacă de la considerentul că angajații care se simt neglijați sau demotivați se vor axa mai mult pe problemele personale ceea ce va afecta performanța organizației. De asemenea, echipele se formează din ce în ce mai mult în funcție de compatibilități și de personalitate astfel încât colaborarea să se fluidizeze și să se obțină efecte sinergice. S-a constatat că problemele de personal se acutizează atunci când managerii:

- nu cunosc importanța dezvoltării angajaților; - nu sunt empatici la nevoile și dorințele subordonaților; - nu fac eforturi să își cunoască subordonații și altfel decât raportat exclusiv la

activitatea desfășurată; - nu au încredere în potențialul angajatilor și nu îi sprijină; - pleacă de la premisa că mulți oameni nu pot învața sau nu se pot adapta

schimbării; - nu au abilitatea de a conduce o echipă, adică nu au valeități de lider, acesta din

urmă fiind atât manager cât și mentor. Așadar, concepția despre factorul muncă a evoluat de la abordarea taylorista, în care

omul era o simplă unealtă, un element de capital, un mecanism aflat în corelație mecanică cu tehnologia, la o concepție abordată dintr-o perspectivă sociologică și psihologică a resurselor umane în cadrul organizațiilor. În ultimele decenii, s-a pus accentul pe valențele muncii în echipă cu scopul de a mobiliza resursele și capacitățile creatoare ale oamenilor ca determinanți mai importanți pentru creșterea productivității muncii decât integrarea mecanică, depersonalizată a factorilor de producție. Stimularea participării creative a oricărui angajat, pe lângă aspectul material, are în vedere realizarea personală, autoperfecționarea și recunoașterea capacității fiecărui om în parte.

Considerarea factorului uman ca având rol esențial în creșterea eficienței manageriale s-a concretizat în fiecare țară și regiune în funcție de particularitățile evoluției economice și, mai ales, de caracteristicile socio-culturale specifice. Factorul uman nu mai este considerat o simplă componentă a organizației pentru care se cheltuie o sumă de bani care, cu cât este mai consistentă cu atât reduce eficiența economică și împiedecă atingerea obiectivelor financiare ale firmei, ci este abordat prioritar ca o resursă de bază, extrem de prețioasă.

Competența managerului de resurse umane și capacitatea lui de a fi un bun conducător se manifestă în mai multe direcții și se concretizează în câteva calități în măsură să îi asigure succesul: competențe tehnico-profesionale, calități organizatorice, spirit metodologic,

55

competențe strategice, abilități practice, capacitatea de a anticipa acțiuni și evenimente, calități pedagogice, deschidere spre nou, capacitatea de a-și dezvolta noi competențe, cultură generală, capacitați de psiholog, deschidere spre oameni și capacitatea de a empatiza cu colaboratorii, calități de negociator etc.

Este necesar ca managerul de resurse umane împreună cu echipa sa să formeze un nucleu închegat, capabil să contribuie la menținerea unui climat favorabil atingerii obiectivelor strategice și operaționale. Managerul are rolul de a stabili obiective, de a organiza, de a motiva, de a comunica, de a stabili standarde, de a evalua și de a dezvolta potențialul oamenilor cu care lucrează.

Mangerul nu își mai supraveghează şi controlează subordonații ci stabilește împreună cu ei măsuri și obiective a căror realizare rămâne în seama acestora. Standardele stabilite și acceptate de întreaga echipă permit managerului să conducă prin obiective și autocontrol, ceea ce înseamnă a se autoevalua în loc să fie evaluat și controlat din exterior.

Peter Drucker spunea că sarcina unui manager este să pună în valoare capacitățile personalului din subordinea sa și să neglijeze slăbiciunile sale - aceasta se aplică în egală măsură atât șefului unui manager cât și subordonaților unui manager61.

Managerul eficient: - pune accent, în primul rând, pe rezultatele obținute în exteriorul organizației și nu

pe eventualele disfuncționalități din mediul intern; - neglijează slăbiciunile echipei în sensul că nu obligă pe nimeni să realizeze

activități pe care angajatul nu le poate face deoarece îi lipsește pregătirea necesară sau nu figurează în cerințele postului;

- pune accentul pe aptitudini și capacități deoarece înțelege că a încerca să realizezi un obiectiv folosind punctele slabe ale angajaților sau a presupune că o persoană se pricepe la orice înseamnă a încălca obiectivul final al organizației;

- realizează cu prioritate lucrurile esențiale și le elimină pe cele neesențiale, ia decizii eficiente care duc la rezultatele scontate ignorând compromisurile necesare ca deciziile să devină acceptabile. În decizii se prefigurează setul de acțiuni prin care se ajunge la rezultate;

- verifică corectitudinea deciziilor prin rezultatele obținute și niciodată nu ia decizii fără o analiză minuțioasă a activităților desfășurate și a conjuncturii interne și externe organizației.

Astfel, activitatea de management al resurselor umane se refera la utilizarea, motivarea și protecția angajaţilor și este responsabilă de desfășurarea a trei mari categorii de activități:

- strategice - presupun formularea politicilor și strategiilor de personal, înțelegerea și anticiparea schimbărilor de pe terțe piețe, din mediul intern și extern al firmei, pe termen mediu şi lung etc;

- de consultanță și mentoring - cu rol de a acorda asistență și sprijin angajaților; - operaționale - presupun gestionarea elementelor caracteristice activității de

conducere a resurselor umane. Creşterea eficienţei, productivităţii şi rentabilităţii depinde de managementul resurselor

umane, de politicile şi strategiile utilizate care, de regulă, urmăresc angajarea unui număr adecvat de persoane cu (eventual) comportamente asemănătoare, cu competenţe necesare firmei şi cu motivații relativ similare astfel încât potenţialul creativ şi inovativ să se îmbunătăţească.

Departamentul de resurse umane îşi justifică destul de greu poziţia în companie. În perioadele de creştere economică sau de prosperitate ale firmei, când există suficient de mulţi bani la buget, organizaţiile îşi justifică uşor cheltuielile făcute cu trainingul, premiile şi alte bonusuri acordate angajaţilor însă, când se confruntă cu dificultăţi financiare, primele cheltuieli

61

Beatty J., Lumea în viziunea lui Peter Drucker, Editura Teora, București, p. 88

56

tăiate sunt cele cu personalul şi nu numai cele cu perfecţionarea, bonusurile, sejururile sau activităţile recreative ci şi cu salariile. Cu toate că, în situaţii de criză, angajaţii sunt primii lezaţi ca urmare a deciziei de reducere a costurilor, tocmai ei sunt singura resursă necesar a fi motivată corespunzător pentru a-şi folosi întreg potenţialul. În orice situaţie, nevoile organizaţiei trebuie corelate cu cele ale angajaţilor dacă se doreşte atingerea obiectivelor operaţionale şi strategice.

Managementul resurselor umane înseamnă mai mult decât exercitarea unei funcții sau a face afaceri. Este o activitate cu impact asupra oamenilor angajați, a activităților pe care aceștia le realizează și mai ales a rezultatelor individuale și per total organizație. 2.2 De la managementul personalului la managementul strategic internațional al resurselor umane. Noțiuni conceptuale

În ultimul secol, managementul resurselor umane a suferit modificări substanțiale. În perioada tayloristă, managementul resurselor umane se centra doar asupra programelor de selecție și remunerare salarială cu scopul de a motiva, controla și stimula productivitatea angajaților executanți62.

În anii 1920, în programele de personal au început să fie incluse și trainingurile. S-a înțeles necesitatea perfecționării profesionale și recalificării ca forme de îmbunătățire a productivității și performanțelor individuale și organizaționale.

De la începutul anilor 1900 și până în jurul anilor 1925, atenția managerilor s-a orientat către dezvoltarea individuală considerându-se că performanța la locul de muncă depinde de cea a fiecărui angajat în parte. Oboseala este singurul factor care afectează negativ rezultatele, iar managerul general este cel care stabilește standardele de atins (obiectivele). În următorul sfert de veac (1925-1950), se conturează tot mai clar tendința de valorizare a muncii și performanței echipei (grupului de lucru) sub impactul studiilor lui Elton Mayo63. Echipa, ca un tot unitar, devine răspunzătoare pentru rezultate, cunoașterea precisă a cerințelor este de natură să îmbunătățească productivitatea, iar standardele sunt stabilite prin valorile și cultura organizațională.

În anii 1930 și 1940, teoria grupurilor a continuat să fie dezvoltată în lucrările lui Kurt Lewin, Muzafer Sherif și Carolyn Sherif64. Concluzia la care aceștia au ajuns este că fiecare membru al grupului trebuie cunoscut. În acest mod se determină impactul muncii de grup asupra fiecărui angajat în parte.

În anii 1950 și 1960, teoriile din sfera managementului resurselor umane s-au concentrat pe motivație și nevoi. În această perioadă s-au făcut progrese în ceea ce privește activitățile de selecție și perfecționare. După cel de al doilea război mondial, odată cu

62

Este mai mult decât necesar să facem precizarea că managemenul de tip taylorist, deși a devenit caduce, este mult utilizat. Multe din organizațiile care fac din câștigul financiar principalul obiectiv, dacă nu și singurul, utilizează teoria și principiile tayloriste de natură să ofere avantaje pe termen scurt și mediu. 63 Elton Mayo (1880-1949) a condus, în intervalul 1927-1933, un studiu complex în cadrul fabricilor Western Electric`s Hawthorne. Studiul a analizat atitudinile și reacțiile angajaților în anumite situații la locul de muncă și efectele reacțiilor psihologice asupra productivității. S-au studiat reacțiile angajaților la modificarea mediului de lucru (al gradului de luminozitate al încăperii), condițiilor de muncă (al numărului de ore lucrate, al frecvenței și duratei pauzelor) și pe parcursul unor interviuri. Eșantionul analizat a fost de aproximativ 21000 de persoane, angajați ai Western Electric`s Hawthorne. Mayo a ajuns la concluzia că fiecare persoană este unică, iar modul în care muncește depinde de atitudine și comportament. Studiul s-a axat mult pe indivizi ca echipă și pe relațiile interumane la locul de muncă, făcând abstracție de implicațiile economice din mediul intern și extern. Teoria lui Mayo, cu toate limitele ei, a reprezentat un progres teoretic semnificativ în domeniul managementului resurselor umane. (www.wikipedia.org) 64 Kurt Lewin (1890-1947) este cunoscut ca fiind fondatorul psihologiei sociale, unul dintre primii psihologi care a studiat dinamica grupurilor și dezvoltarea organizațională. Muzafer Sherif (1906-1988) a fost unul dintre fondatorii psihologiei sociale având contribuții la dezvoltarea teoriei sociale și la cea a conflictelor. Carolyn Sherif (1922-1982) și-a adus contribuția la dezvoltarea teoriei sociale din perspectivă feministă; a analizat, în special, modul în care femeile sunt nevoite să facă față discriminării.

57

liberalizarea piețelor și intensificarea concurenței, firmele au pus accentul pe performanță și training cu scopul de a îmbunătății rezultatele angajaților și organizației, iar în plan teoretic se dezvoltă un concept nou, cel de comportament organizațional. Acest concept surprinde interacțiunea dintre angajați. Este complex prin poziţionarea la periferia mai multor discipline (economie, psihologie, sociologie, antropologie, dreptul muncii). Din psihologie a preluat studiul învățării, motivației, personalității, percepțiilor, instruirii, satisfacției în muncă, adoptării deciziilor individuale, măsurării atitudinilor. Din sociologie a preluat echivalarea cu dinamica de grup, comunicarea, gestionarea puterii și conflictului, comportamentul intergrup. Antropologia a contribuit la consolidarea unei științe a comportamentului organizațional, iar economia a creat cadrul micro și macroeconomic aplicativ65. Analiza comportamentului organizațional individual se face plecând de la atitudini, personalitate, emoții, motivare, iar la nivel de firmă se face plecând de la autoritate, competență, putere și lidership.

În anii 1970, alte preocupări devin prioritare sub umbrela managementului resurselor umane: grija pentru siguranța și sănătatea angajaților, în aceeași manieră în care se pune accent pe satisfacerea trebuințelor și performanță.

La sfârșitul anilor 1970 și în anii 1980, creșterea gradului de liberalizare și concurența, pe piețele interne și pe cele externe, au modificat din nou perspectivele teoretice ale managementului resurselor umane. Acesta începe să fie pus în dependență cu structura, strategia, mărimea, cultura, gama de produse, ciclul de viață al produselor firmei.

Din anii 1990, în sfera managementului resurselor umane, pe lângă activitățile tradiționale, sunt incluse etica în afaceri, mobilitatea salariaților în contextul unei piețe liberalizate - globalizate şi siguranța personalului.

Dinamica înregistrată de la începutul anilor 1900 până în prezent a determinat schimbarea noțiunilor conceptuale. De exemplu, conceptul de management al personalului (personnel management) a caracterizat foarte bine realitatea până în anii 1980, după care a început să fie utilizat conceptul de management al resurselor umane. În prezent, când societatea se caracterizează prin cunoaștere/cunoștințe la un nivel ridicat, iar piețele printr-un grad de liberalizare cvasitotal, alte două concepte își găsesc locul în teoria economică: managementul strategic al resurselor umane și managementul strategic internațional al resurselor umane. Acestea din urmă surprind mai fidel realitatea în complexitatea ei și în acord cu modificările determinate de deschiderea economică. Vom analiza, în ceea ce urmează, pe scurt, aceste patru concepte caracteristice activităţii de gestiune a resurselor umane.

Managemenul personalului are o viziune limitată la ceea ce se întâmplă în organizație însumând activități tradiționale cum sunt recrutarea, selecția și motivarea. Deciziile sunt luate de managementul de vârf, munca este individuală, iar atmosfera de muncă este conflictuală.

Managementul resurselor umane are o viziune mult mai complexă. Pe lângă activitățile devenite tradiționale încorporează, printre altele, practici ce vin să rezolve probleme de mediu, de dezvoltare profesională și intelectuală, de sănatate și siguranță a muncii. Managementul resurselor umane cuprinde activități operaționale și strategice. Orientarea deciziilor acoperă, din punct de vedere temporar, perioada scurtă, medie și lungă. De asemenea, se analizează influența factorilor interni (angajați, resurse materiale și financiare, tehnologii și echipamente etc.) și externi (clienți, furnizori, conjunctura economică internă și externă, conjunctura politică etc.). În timp ce managementul personalului își propune doar să atragă, să mențină și să motiveze salariații, managementul resurselor umane urmărește și creșterea competitivității, profitabilității, a cotei de piață, intrarea pe noi nișe de piață, obținerea de avantaje competitive, stimularea inovării, creativității, flexibilit ății şi escaladarea conflictelor. Recrutarea, selecția și motivarea

65 Stanciu Ștefan, Ionescu Mihaela, Comportamentul organizațional, Școala Națională de Studii Politice și Administrative, București, 2007, pp.5-77

58

rămân activități de bază în cadrul managementului resurselor umane, de importanță majoră pentru realizarea obiectivelor propuse. Tabel nr. 1: Managementul personalului vs. Managementul resurselor umane

Managementul personalului Managementul resurselor umane Intern Mediul de manifestare Intern și extern

Operaționale (recrutare, selecție, motivare) Obiective

Complexe (operaționale și strategice)

Funcțional Tipul de management Partenerial

Economiști/Manageri superiori Componența departamentului Economiști, psihologi,

sociologi Individuală Tipul de muncă În echipă/grup Conflictuală Atmosfera de lucru Armonioasă Scurtă și medie Perioada de timp vizată Scurtă, medie și lungă Sursa: Schuler S. Randal, ,,The Internationalization of Human Resource Management”, Journal of International Management, The Fox School of Business and Management, Temple University, 6(2000), p. 244

Pe măsură ce procesele macroeconomice s-au dezvoltat, iar liberalizarea economică a deschis

noi oportunități de creştere și progres, a apărut un alt concept, cel de management strategic al resurselor umane.

Managementul strategic al resurselor umane reprezintă un cumul de acțiuni foarte complexe care, prin activităţile, politicile şi practicile utilizate integrează şi conectează departamentele, punctele de lucru, sucursalele şi filialele organizaţiei. Scopul este de a utiliza resursele umane cât mai eficient pentru ca firma să atingă obiectivele strategice. Managementul strategic al resurselor umane se extinde în afara mediului organizaţional. Firmele îşi modifică strategia în perioadele de criză sau o redefinesc prin conturarea unui nou plan de menţinere pe piaţă, de creştere, de adaptare şi profitabilitate. Presiunea socială determină organizaţiile să ia decizii şi să acţioneze mult mai responsabil. Această presiune socială este exercitată din mediul extern al organizaţiei, din partea partenerilor, clienţilor, furnizorilor, concurenţilor, şi din mediul intern, din partea angajaţilor, acţionarilor, investitorilor.

Componentele principale ale managementului strategic al resurselor umane sunt ilustrate în figura nr. 1.

Caracteristicile interne (de exemplu, cultura, flexibilitatea muncii, natura afacerii) și cele externe (de exemplu, conjunctura economică, progresul tehnico-științific) determină nevoile organizaționale a căror satisfacere necesită timp și o legătură solidă între activitățile de resurse umane și cele operaționale.

Liberalizarea economică a creat condițiile introducerii conceptului de management concurenţial al resurselor umane luând în calcul caracteristicile mediului intern și extern. Caracteristicile specifice mediului intern sunt consecințe ale celor din mediul extern sau, altfel spus, răspunsul la ceea ce se întâmplă în economie și societate.

Odată cu intensificarea concurenţei apare întrebarea referitoare la factorii care ajută societatea, economia şi organizaţiile să se adapteze schimbărilor rapide într-un mediul competitiv. Unul din aceşti factori este flexibilitatea muncii. Dereglementarea pieţei forţei de muncă se face, în primul rând, datorită presiunii companiilor multinaţionale. Toate organizaţiile, indiferent de obiectul de activitate, mărime sau arealul pe care îşi desfăşoară activitatea, sunt nevoite să-şi adapteze practicile şi activităţile, inclusiv cele de personal, tendinţelor generale.

Un alt factor deosebit de important este cultura. Fiecare economie are cultura ei, la fel și fiecare organizație în parte, iar aceasta are implicaţii în ceea ce priveşte managementul. Una din principalele schimbări datorate internaţionalizării activităţilor este adaptarea managementului resurselor umane unor culturi diferite prin conceperea unei strategii ce ia în calcul particularităţile culturale care interferează în cadrul aceleaşi organizaţii. Cu cât o firmă devine mai globalizată şi îşi diversifică arealul de acţiune, portofoliul de produse şi cel de activitate, cu atât personalul se diversifică, iar caracteristica lui principală devine interculturalitatea, iar aceasta necesită eforturi mari de adaptare. De foarte multe ori, interculturalitatea a constituit un obstacol major în dezvoltarea firmei. Aspecte culturale considerate minore au stat la baza eşecului unor firme pe diverse pieţe. Din acest motiv, chiar dacă condiţiile

59

economice recomandă o piaţă, intrarea nu se face decât după ce s-au făcut studii de fezabilitate care iau în calcul inclusiv elementele culturale specifice. De exemplu, este cunoscut faptul că aproximativ 75% din joint-ventures eşuează încă din perioada de start-up (în primii 5 ani de funcţionare) datorită neadaptării culturale. Respectarea culturii angajaţilor şi adaptarea diferitelor culturi elimină multe obstacole. Armonizarea diferitelor culturi presupune cunoaşterea limbii colegilor sau a unei limbi comune, respectarea religiei, etniei, obiceiurilor angajaţilor dar şi ale clienţilor. Figura nr. 1: Mediul intern şi mediul extern al organizaţiei (Sursa: Schuler Randal, ,,The Internationalization of Human Resource Management”, Journal of International Management, 6(2000), North-Holland University&The Fox School of Business and Management (Temple University), p. 250)

Stabilirea viziunii, misiunii, valorilor și strategiei manageriale

Stabilirea priorităților și obiectivelor strategice

Planul strategic: • de afaceri; • corporatist.

Participarea la dezvoltarea viziunii, misiunii, valorilor și conceperea strategiei generale

Interpretarea priorităților și obiectivelor strategice

Implementarea strategiei

Dezvoltarea și implementarea planurilor: • la nivelul unităților funcționale; • la nivelul structurii organizatorice,

managementului de vârf (lidership-ului), culturii. Dezvoltarea și implementarea

planurilor de resurse umane prin politici și activități specifice

Categoriile afectate: proprietarii, acționarii, salariații, clienții, partenerii, furnizorii.

Redefinirea planului strategic de afaceri și a planului de resurse umane

Identificarea implicațiilor resurselor umane în planul de afaceri

60

Organizația își formează propria cultură în funcţie de caracteristicile umane şi culturale ale angajaţilor şi de particularităţile socio-economice ale statelor pe teritoriul cărora firma desfăşoară activităţi sau comercializează produse. Nu există firmă care să nu își formeze o cultură organizatională. Cultura determină modul de desfășurare a activităților (a muncii) și de luare a deciziilor.

ElfConsulting consideră cultura organizațională tot ceea ce înseamnă standarde colective de gândire, atitudini, valori, convingeri, norme și obiceiuri existente într-o organizație. Aceasta include elemente vizibile, constând în comportamente și limbaj comun, ritualuri și simboluri și elemente mai puțin vizibile constând în percepții, reprezentări despre valorile organizației, mituri, standarde empirice despre ceea ce presupune munca și comportamentul adecvat. O amprentă puternică asupra culturii organizaționale își pune stilul de conducere, modul de luare al deciziilor, formalismul, structura organizatorică, politicile, know how-ul și tot ceea ce poate susține un anumit gen de muncă și comportament. Cultura organizațională analizează valorile și principiile organizației și leagă firma într-un lanț de semnificații tacite care oferă înțelesuri specific umane tuturor activităților și proceselor organizaționale. Cultura este factorul de rezistență cel mai important în orice demers de schimbare, indiferent de anvergura acestuia. Cultura organizațională este comparată cu personalitatea unui om: se construiește greu, se schimbă și mai greu. Diferența este că organizațiile, pentru a supraviețui, trebuie să se schimbe66. În cazul în care oamenii nu acceptă schimbarea, iar managementul nu îi convinge de necesitatea acesteia, echilibrul organizațional devine foarte fragil.

În condiții de liberalizare economică abordările tradiționale sunt parțial abandonate pentru un management eficient al resurselor umane. Unul din factorii care au modificat profund modul de management organizațional, economia în ansamblul ei, societatea, stilurile de viață și mentalitățile este tehnologia (echipamente, mașini, metode de utilizare, know how). Toate organizațiile, indiferent de sectorul și domeniul de activitate, de mărime, de forma de proprietate, de piețele pe care activează, folosesc tehnologie. Dezvoltarea tehnologică (componente fizice și procese) are loc în ritm din ce în ce mai alert şi supune organizațiile unei presiuni concurențiale puternice determinându-le să achiziționeze și să implementeze cele mai noi utilaje, echipamente şi metode de lucru. Odată cu avântul tehnologic, piața muncii s-a modificat deoarece capitalul tehnic are consecințe diferite asupra resurselor umane în funcţie de proprietăţile lui: crează locuri de muncă (dacă implementarea presupune angajarea unor persoane apte să îl manipuleze), nu modifică numărul locurilor de muncă (angajații sunt capabili să utilizeze elementele de capital tehnic), reduce numărul de locuri de muncă (capitalul tehnic înlocuieşte forța de muncă). Tehnologiile care înlocuiesc mâna de lucru sunt investiții de productivitate. Aceste investiții, pe termen mediu și lung, reduc costurile și, din momentul introducerii lor, contribuie la creșterea productivității, justificând efortul financiar de a achiziționa capital tehnologic de ultimă generație.

66 www.elfconsulting.ro

61

Figura nr. 2: Implementarea noilor tehnologii din perspectivă strategică și a managementului resurselor umane Sursa: Mello Jeffrey, Strategic Human Resource Management, p. 39 (www.swlearning.com/management/mello/first_edition/mello.htmp)

Noile tehnologii necesită metode de utilizare. Acestea presupun abilități și cunoștințe pe care angajații nu le au. Personalul este nevoit, pentru a-și păstra locul de muncă, să se recalifice sau să urmeze cursuri de perfecționare. Dacă acum câteva decenii un salariat își folosea cunoștințele dobândite în școală toată perioada activă, astăzi acest lucru nu mai este posibil. Perioadele de training sunt din ce în ce mai frecvente. Angajații tineri acceptă cu ușurință ideea de perfecționare continuă spre deosebire de cei vârstnici care nu au aceeași deschidere spre schimbare și, din acest motiv, constituie un segment de persoane vulnerabile pe piața muncii. Pe lângă faptul că piața muncii cere persoane deschise la schimbare și ușor adaptabile, cere și oameni a căror calificare este complexă în condițiile în care calificările, cunoștințele și abilitățile sunt limitate.

Dexteritatea nu mai este principala calitate a unui angajat. Munca fizică este înlocuită cu tehnologia. Uneori este vorba despre munca a sute de oameni. Tehnologia elimină locurile de muncă a persoanelor cu calificare redusă și a celor care realizează activități mecanice, care nu reușesc să iasă din tipare și să se adapteze noilor realități. Efectul pozitiv pe piața muncii este reducerea șomajului în rândul persoanelor înalt calificate dar există și un efect negativ ușor de anticipat, creșterea șomajului în rândul persoanelor care resping ideea de a se califica sau recalifica în meseriile cerute pe piață la un anumit moment dat.

Introducerea pe scară largă a noilor tehnologii distruge, în cadrul organizațiilor, ierarhii, distanțele între manageri și subalterni, ceea ce conturează cadrul de desfășurare al unui management și a unei producții de calitate superioară. Tot sub impactul tehnologiilor, structurile organizatorice devin mai dinamice și mai flexibile.

O altă tendință ce se manifestă sub influența tehnologiei, în special a celei comunicaționale, este transferul muncii de la birou, acasă, mutarea sediilor firmelor în zone mai puțin aglomarate și mai ieftine din punct de vedere al costurilor cu redevențele și locațiile, periferice sau din mediul rural. Internetul și programele informatice permit gestiunea eficientă a stocurilor și facilitează legătura cu furnizorii, clienții și distribuitorii, deschide posibilități de comercializare a produselor pe piețe inclusiv sub forma comerțului electronic a cărui pondere crește considerabil și permite realizarea unor activități în afara sediului organizației.

Un alt factor care modifică modul de realizare al managementului resurselor umane este demografia. Creșterea demografică și a speranței de viață determină majorarea segmentului populației active și a celui de populație inactivă. Aceasta din urmă trebuie susținută prin munca și efortul persoanelor apte de muncă. Atât pentru bărbați cât și pentru femei a crescut perioada

Implementarea noilor tehnologii

- consecințe strategice: - sporuri de productivitate; - îmbunătățirea calității produselor; - reducerea timpului aferent fiecărui ciclu

productiv; - reducerea timpului de livrare; - adaptarea ofertei la cerere; - reducerea costurilor; - sporuri de profitabilitate; - creșterea investițiilor; - intrarea pe noi piețe; - etc.

Consecințe asupra MRU: - modificarea numerică a personalului; - necesitatea unor traininguri la locul de

muncă sau în afara acestuia; - costuri suplimentare asociate cu

perfecționarea, recrutarea, selecția și angajarea sau cu disponibilizarea;

- modificarea dinamicii personalului.

62

activă și tendința este de majorare a acesteia, diferit de la țară la țară în funcție de condițiile economice și de indicatorii demografici. Angajații mai în vîrstă sunt percepuți ca fiind rezistenți la schimbare, în special când este vorba de implementarea unor noi programe și tehnologii sau de mobilitate fizică, ceea ce este doar parțial adevărat. Salariații aflați în a doua jumătate a perioadei active de multe ori sunt mai productivi decât cei tineri datorită experienței, perseverenței, cunoștințelor, identificării cu valorile firmei şi loialității față de organizație. Cunoștințele și experiența sunt factori foarte importanți deoarece contribuie la obținerea sporurilor de productivitate. Au devenit frecvente situațiile în care organizațiile optează să colaboreze cu persoane mature, chiar ieșite, teoretic, din câmpul muncii, pentru a putea beneficia de pe urma experienței și cunoștințelor lor.

Angajații tineri și suficient de bine calificați sunt, de regulă, proactivi și reușesc să își managerieze singuri cariera fără să lase această sarcină în responsabilitatea angajatorului. Atitudinea proactivă este de apreciat și de mare ajutor pentru organizație, însă există un risc ridicat ca aceaste persoane să părăsească firma imediat ce găsesc o nouă oportunitate pe piață și, nu de puține ori, oportunitățile apar la firmele concurente.

Societatea se schimbă, la rândul ei, cu implicații pe piața muncii. Rolul femeilor se modifică. Dacă la începutul secolului trecut femeile erau casnice și singura lor obligație era să se ocupe de casă și de educația copiilor, după al doilea război mondial acestea au fost nevoite să intre pe piața muncii. Astăzi, femeile sunt educate, pregătite să intre pe piața muncii și să se manifeste activ. În plus, femeile și-au dovedit calitățile pe posturi cheie de conducere, cu rezultate foarte bune. Din nefericire, se observă tendințe de schimbare și în ceea ce privește familia. Există tot mai multe familii monoparentale sau familii în care ambii parteneri sunt orientați, în primul rând, spre carieră. În cazul familiilor monoparentale, de regulă femei cu copii în întreținere, membrul adult găsește cu greu un echilibru între responsabilitățile de acasa și cele de la serviciu, mai ales în condițiile în care organizațiile cer devotament și suficient de mult timp petrecut la locul de muncă, peste cel normat. În cazul familiilor în care ambii parteneri sunt focalizați pe dezvoltarea carierei ori nu există copii ori creșterea și educarea lor sunt delegate altor persoane, aspect foarte vizibil în economiile dezvoltate unde piramida vârstelor este inversată. Țările dezvoltate se confruntă cu un deficit acut de populație tânără tradus prin deficit de populație activă în viitor.

Strâns legat de conceptele de managementul strategic al resurselor umane și management concurențial al resurselor umane este cel de management internațional al resurselor umane. Conceptul se dezvoltă firesc într-o economie competitivă, dinamică, incertă și volatilă, în care granițele, dacă există, sunt fragile. Marele avantaje al liberalizării economice sunt, printre altele, pătrunderea pe noi piețe, prelungirea ciclului de viață al produselor, accelerarea amortizărilor, majorarea cifrei de afaceri și profitului. Managementul internațional al resurselor umane presupune cunoașterea și adaptarea la condițiile, societatea și cultura de pe terțe piețe. Ceea ce face diferența între managementul internațional al resurselor umane și managementul personalului este complexitatea activităților realizate pe piețe cu caracteristici diferite, de către echipe multinaționale active sub umbrela aceleași organizații.

Managementul internațional strategic al resurselor umane este un alt concept relativ recent și include activitățile, politicile și funcțiile de gestiune a resurselor umane realizate ca urmare a derulării activităților strategice ale organizației care se răsfrâng asupra obiectivelor de atins pe piețele internaționale67. Această noţiune cuprinde toate celelalte conceptele la care am făcut deja referire, fiind cel mai complex dintre toate. Definiția este asemănătoare cu cea a managementului resurselor umane în context intern însă prermite analiza unor factori conecși, specifici piețelor internaționale, așa cum se observă în figura nr. 3.

67 Schuler Randal, The Internationalization of Human Resource Management, Journal of International Management, 6(2000), North-Holland University&The Fox School of Business and Management (Temple University), p. 252

63

Managementului actual al resurselor umane îi mai sunt asociate și alte concepte relativ noi, cum ar fi: managementul talentelor, managementul cunoașterii, managementul performanței, managementul recompensării și probabil multe altele dezvoltate din necesitatea de a surprinde cât mai corect procesele derulate în cadrul firmelor. În cele ce urmează vom defini, pe scurt, conceptele deja menționate deoarece se regăsec frecvent în literatura de specialitate și în portofoliul de activități de management al resurselor umane.

Managementul talentelor este o activitate conturată de puţin timp şi specifică, în special, corporaţiilor multinaţionale. Aceste entități economice duc uneori lupte asidue pentru a atrage talente şi pentru a le motiva corespunzător. Această tendinţă se observă cu predilecţie în domeniile creative (de ex. IT, design, arhitectură).

Spre deosebire de managementul talentelor, direcţionat spre un segment de angajaţi mai speciali, cel al cunoaşterii este direcţionat către toţi angajaţii plecând de la managerii de vârf şi linie. Managementul cunoaşterii crează oportunităţi pentru învăţare, perfecţionare şi aplicabilitate practică a cunoştinţelor dobândite.

Managementul performanţei dezvoltă o cultură a performanţelor în sectoare cum este cel al productivităţii, calităţii, serviciilor, creşterii, profitului, încurajează asumarea riscurilor, inovarea, diseminarea cunoştinţelor dobândite şi consolidarea unui climat de încredere şi siguranţă.

Managementu recompensării este strâns corelat cu cel al motivării şi evaluării. În funcţie de politica motivaţională, de criteriile de evaluare şi rezultatele financiare ale organizaţiei se stabileşte sistemul de recompense şi valoarea acestora.

Figura nr. 3: Managementul internațional strategic al resurselor umane

Factori exogeni: • particularitățile sectorului industrial; • caracteristicile regionale și internaționale.

Componentele strategice: • legătura între unități; • activități interne; • obiective pe termen mediu

și lung.

Caracteristicile MISRU: • legătura între

unități/control/diversificare;

• operațiuni interne.

Funcțiile MISRU: • orientare; • resurse; • piețe. Politicile și practicile MISRU: • dezvoltare; • personal; • evaluare; • motivare.

Obiective: • competitivitate; • eficiență; • responsabilitate; • flexibilitate; • cunoaștere.

Factori endogeni: • structura activităților de pe piețele

internaționale; • orientarea internațională; • strategia concurențială; • experiența în gestiunea

activităților economice pe piețele internaționale;

• capacitatea de a integra diferite culturi și de a lucra în echipe multinaționale.

Sursa: după Schuler Randal, The Internationalization of Human Resource Management, Journal of International Management, 6(2000), North-Holland University&The Fox School of Business and Management (Temple University), p. 252

64

Revenind la conceptul cel mai complex care descrie modul actual de gestiune al

resurselor umane, Michael Poole68 consideră că managementul strategic internațional al resurselor umane nu este deloc revoluționar doar aduce funcția de personal în prim planul preocupărilor organizației. Omul este veriga cea mai importantă. Resursa umană este reconsiderată și se renunță la ideea etichetării ei ca fiind componentă a capitalului. Ierarhiile dispar, la fel și prejudecățile, iar managerii se implică alături de subalterni în activitatea productivă. Caracteristicile actuale ale managementului resurselor umane reflectă fațetele naționale, regionale și globale ale concurenței și dezvoltării tehnologice și inovaționale. 2.3 Teorii ale managementului resurselor umane

Teoriile cu privire la managementul resurselor umane au fost intens dezbătute. Scopul nostru nu este de a le dezvolta, însă nu putem vorbi despre managementul resurselor umane fără a face trimitere la ele. Teorii motivaționale clasice � teoria managementului strategic - dezvoltată de către Taylor la începul secolului XX. Frederick W. Taylor a fost preocupat de îmbunătățirea eficienței individuale și de eliminarea risipei, ineficienței și a muncii de tip soldățesc. Angajații munceau lent, intenționat, pentru a nu își termina treaba prea repede. Timpii morți îi costau slujba pe care nu doreau să o piardă. Situația era cunoscută de manageri și acceptată deoarece nu aveau cunoștințe cu privire la nivelul optim de productivitate.

Taylor a sugerat ca fiecare post să fie împărțit în sarcini distincte; managerii să stabilească modul de realizare al sarcinilor și rezultatele anticipate; tot aceștia au rolul să aleagă cu grijă persoanele apte de a ocupa un post, să le instruiască și să coopereze cu ele pentru ca activitatea să se realizeze conform planificării.

Taylor era de părere că majoritatea angajaților sunt motivați exclusiv de salariu și propune ca remunerația să fie pe măsura rezultatelor. Această idee a stat la baza apariției acordului progresiv (remunerația în funcție de cantitatea de producție raportată la un anumit interval temporar sau, altfel spus, în funcție de productivitatea muncii).

Teoria lui Taylor a fost apreciată ca simplistă și îngustă deoarece mulți oameni așteaptă să fie plătiți pentru munca lor, însă sistemul motivațional este mult mai complex. � teoria Howthorne - s-a concretizat în urma studiilor realizate de către echipa lui Elton Mayo, între 1927-1932, la fabricile Howthorne ale companiei Western Electric din Chicago. Obiectivul studiilor a fost determinarea influenței pe care condițiile de muncă le au asupra productivității. S-a arătat că, pe lângă sistemul de plată, există și alți motivatori pentru angajați, cum sunt, de exemplu, condițiile și relațiile la locul de muncă. � teoriile X și Y - au fost dezvoltate de Douglas McGregor în anii 1960 în lucrarea The Human Side of Enterprise pentru a sublinia atitudinile și credințele managerilor cu privire la comportamentul subalternilor. Teoria X pleacă de la premisa că oamenii disprețuiesc muncă și, din această cauză, se impune un control exigent. Teoria X conchide că oamenii au aversiune față de muncă și fac tot posibilul să o evite. Este necesar ca managerii să constrângă personalul să lucreze, să îl dirijeze și să îl controleze deoarece angajații fug de responsabilitate, sunt inflexibili la schimbare și egoiști. Abordarea a fost specifică țărilor dezvoltate, în special SUA și statelor est-europene cu economie supracentralizata.

Teoria Y pleacă de la premisa opusă: oamenii acceptă responsabilități și muncesc pentru atingerea obiectivelor organizației dacă, în acest mod, își ating și obiective personale. Oamenii nu resping instinctual munca, aceasta este, de fapt, o parte importantă din viața lor și ei

68 Poole Michael, Human Resource Management, Routledge, London, vol. I, p. 39

65

muncesc responsabil dar condiționat de recompense. Teoria este diferită de teoria X și, evident, într-o notă mai pozitivă. Conform teoriei X factorii care motivează lucrătorii sunt legați de preocuprea pentru securitatea personală, iar conform teoriei Y motivarea este corelată cu autorealizarea. � teoria ierarhizării nevoilor - a fost elaborată de către Abraham Maslow în lucrarea Motivation and Personality. Maslow consideră oamenii ființe în așteptare care se străduiesc să își satisfacă o gamă variată și ierarhizată de trebuințe. Maslow a aranjat trebuințele în funcție de importanță și a conceput o ierarhie cunoscută sub denumirea de piramida nevoilor. Inițial, au fost cinci nivele ierarhice ale trebuințelor: fiziologice (alimente, apa, aer etc.), securitate (siguranță, protecție), sociale și iubire (acceptarea și prietenia), autoestimare (sentimentul propriei valori), autorealizare (de a deveni ceea ce cineva este capabil să devină). Ulterior, piramida a suferit modificări. De la bază spre vârf, nevoile sunt: fiziologice, de securitate, de apartenență și iubire, de stimă, de cunoaștere, estetice, de autorealizare69. Elementele ierarhiei nevoilor care îi conferă utilitate sunt:

- o trebuință nesatisfăcută activează un anumit comportament, având o funcție energizantă;

- o trebuință de bază satisfăcută nu mai constituie o motivație primară, adică nu mai motivează;

- o trebuință de ordin superior nu devine forța activă de motivare până ce nevoia de ordin inferior nu a fost satisfăcută;

- nicio persoană nu se mulțumește cu satisfacerea nevoilor fiziologice; - nevoile superioare sunt nelimitate, iar caracterul lor dinamic constituie o

motivație permanentă pentru oameni. Conform teoriei lui Maslow, factorii care motiveaza oamenii sunt trebuințele acestora și

modul propriu de ierarhizare. � teoria bifactoriala, a factorilor duali sau teoria lui Herzberg (teoria motivației și igienei) – a fost formulată în urma unor interviuri luate la 200 de ingineri și economiști. S-a ajuns la concluzia că există două grupe de factori cu influență asupra sentimentelor angajaților față de munca lor: motivatori și igienici. Când factorii motivatori lipsesc, stagnează satisfacția și motivația, iar prezența lor conduce la satisfacție și motivație. Lipsa factorilor igienici produce insatisfacție în muncă, iar existența lor elimină insatisfacția dar nu determină o creștere automată a satisfacției sau motivației. Deci, motivatorii sunt asociați cu satisfacția, iar igienicii, cei de ambianță, cu insatisfacția. Satisfacția și insatisfacția nu se exclud reciproc. O persoană nesatisfăcută poate trece prin stadiul neutru de mulțumire spre satisfacție. Teorii motivaționale moderne � teoria echității - a fost dezvoltată de J.S. Adams în lucrarea Inequity in Social Exchange. S-a pornit de la ideea că oamenii sunt motivați de atingerea și menținerea unui sens al echității. Prin echitate se înțelege distribuirea răsplatei direct proporțional cu rolul fiecărui angajat70. Fiecare are nevoie să primească o răsplată în funcție de propria contribuție.Teoria echității afirmă că oamenii fac comparații sociale între ei și ceilalți urmărind două variabile: ieșirile (rezultatele, răsplata pe care o primesc) și intrările (propria lor contribuție la bunul mers al organizației). Ieșirile sunt reprezentate de salariu, beneficii, recunoaștere, promovare etc. Intrările sunt reprezentate de timpul lucrat, efort, abilitate, educație, experiență, calificare etc. Raportului individual între intrări și ieșiri este comparat cu cel al altei persoane de la altă firmă. Rezultatul poate fi: inechitatea subplății (raportul individual mai mic), echitatea plății (rapoarte egale), inechitatea subplății (raportul individual mai mare).

69 Nica Panait (coord.), Managemenrul firmei, p. 310 70 Nicolescu O., Management, Editura Economica, București, 1995, p. 330

66

Teoria atrage atenția asupra faptului ca problemele apărute din inechitate pot fi evitate prin încercarea de a distribui recompense în funcție de performanță, dar și prin încercarea de a stabili baza salariului primit. Rămâne problema subiectivității în autoevaluarea propriei contribuții la munca prestată, precum și a contribuției celorlalți alături de dificultatea măsurării exacte a intrărilor și ieșirilor. � teoria așteptării (speranței) - a fost dezvoltată de Victor Vroom în lucrarea Work and Motivation. Conform teoriei, motivația depinde de măsura în care oamenii doresc ceva anume și de măsura în care ei cred că pot obține ceea ce își doresc. Relația între comportament și rezultatele dorite este afectată de un complex de factori individuali (nevoi, calificare, abilitate etc.) și factori organizaționali (organizarea controlului, sistemul de recompense etc.)71. � teoria reîntăririi sau a consolidării - este teoria motivațională cu cel mai mare potențial de aplicare în practică. A fost elaborată de B. F. Skinner și se bazează pe ideea că un comportament răsplătit este posibil să se repete, în timp ce un comportament sancționat este puțin probabil să se repete. O consolidare reprezintă o acțiune desfăşurată ca urmare firească a unui anumit comportament. Este: pozitivă (întărește comportamentul dorit prin acordarea de recompense (cea mai eficientă), negativă (întărește comportmentul dorit prin evitarea unei sarcini sau situații nedorite), sancțiunea (consecința unui comportament nedorit; sancțiunile pot fi bănești, transferuri disciplinare, concedieri), extinderea (dispariția sau stingerea - presupune pierderea unui anumit comportament dacă este ignorat). Eficiența consolidării depinde de tipul și de momentul aplicării sale. Fiecare din cele patru tipuri este ideal pentru anumite situații, dar pot fi utilizate și simultan. Folosirea repetată a consolidării devine apăsătoare atât pentru manager cât și pentru angajat, în special când modul de consolidare este mereu același. � teoria satisfacerii nevoilor în organizație - a fost propusă de David McClelland și face din trebuințe obiectivul central. Organizația oferă oportunitatea satisfacerii a cel puțin trei nevoi: de putere, de împlinire și de apartenență. Persoanele care resimt o nevoie intensă pentru putere văd în firmă o ocazie pentru a obține o poziție superioară de conducere și autoritate. Persoanele cu o înaltă nevoie de afiliație sau de colaborare văd în organizație șansa de a forma noi prietenii, iar cele care resimt o nevoie înaltă pentru împlinire sau pentru succes văd în firmă șansa de a rezolva probleme dificile și de a excela în muncă. � teoria ERG - are la bază concepția lui Alderfer. Acesta consideră că există trei tipuri de nevoi individuale: existențiale - Existance - foarte importante, includ nevoia de hrană, îmbrăcăminte, securitate a muncii, condiții de muncă, plata adecvată a salariilor, recompenselor și stimulentelor etc. Se consideră că acest tip de nevoi trebuie satisfăcut înaintea celor relaționale; relaționale - Relatedness - implică relațiile de prietenie cu colegii, superiorii, subordonații etc. Satisfacerea lor depinde de relațiile interpersonale de tip amical sau colegial, formale și informale; de împlinire sau dezvoltare - Growth - fac ca eforturile individuale să devină creative și stimulative. Satisfacerea lor este expresia modului de realizare a capacităților și talentelor personale. Alderfer sugerează că trebuințele se aranjează de-a lungul unui șir continuu și nu într-o ierarhie așa cum a considerat Maslow, iar omul își dorește cu atât mai mult cu cât sunt satisfăcute mai puține din nevoile sale. � teoria dependenţei de resurse – presupune că toate deciziile de politică internă şi acţiunile întreprinse depind de necesarul de resurse. Organizaţia este în măsură să prospere atâta timp cât reuşeşte să atragă şi să controleze resursele de care are nevoie, inclusiv cele umane. � teoria avantajului competitiv – susţine ideea creării unor avantaje competitive în condiţiile în care resursele firmei sunt rare, neimitabile, nesubstituibile şi valoroase. Avantajul competitiv nu poate fi altfel obţinut decât prin instruire profesională, susţinere prin cultura organizaţională, evaluare şi alte practici specifice managementului resurselor umane.

71 Nica Panaite, Managementul firmei, Editura Condor, Chișinău, 1994, p. 312

67

� teoria relaţionării dintre angajat şi angajator – este una dintre cele mai importante teorii actuale ale managementului resurselor umane. Legătura dintre angajat şi angajator este firească însă ridică unele probleme. Dificultatea relaţiei organizaţie-angajaţi derivă din interesele divergente ale acestora. În aparenţă, superficial analizănd lucrurile, obiectivul final al firmei şi obiectivul final al salariaţilor este acelaşi: câştigul. Majorarea câştigului firmei, idiferent dacă vorbim despre profit, cash flow sau investiţii, este posibilă în condiţiile menţinerii sau chiar diminuării fondului de salarii (cea mai amplă componentă a cheltuielilor), în timp ce majorarea câştigului angajaţilor (salarii, prime, bonusuri, cursuri de recalificare, activităţi recreative) nu înseamnă altceva decât reducerea câştigului firmei. În realitate, relaţia angajat-angajator, din perspectiva câştigului, este una divergentă, uneori conflictuală. � teoria capitalului uman – pune echivalent între resursa umană şi capitalul firmei, făcând referire directă la potenţialul productiv al unei persoane. Angajaţii, prin utilizarea potenţialului lor, intelectual şi fizic, contribuie la îmbunătăţirea performanţelor organizaţiei. Această teorie consideră că organizaţia investeşte în oameni în mod similar investiţiilor în tehnologie, considerându-i componentă a capitalului. Teoria este din ce în ce mai contestată deoarece dezumanizează omul şi îl desconsideră. � teoria ciclului de viaţă al organizaţiei – stipulează că organizaţia percurge mai multe etape în procesul de creştere şi dezvoltare, ciclul fiind asemănător celui al produselor (ciclul Vernon). Orice firmă parcurge, în evoluţia ei, următoarele etape: start-up (aproximativ primii 5 ani de la înfiinţare), creştere, maturitate, declin şi revitalizare (reluarea creşterii). Managementul resurselor umane se face în acord cu etapa în care se găseşte organizaţia. De exemplu, perioada de start-up trebuie depăşită cât mai repede şi cât mai uşor. Aceasta presupune recuperarea investiţiei iniţiale şi consolidarea poziţiei pe piaţă. Din perspectiva managementului resurselor umane, este perioada în care organizaţia face eforturi de recrutare şi selecţie de personal calificat, iar salariile sunt stabilite la un nivel redus. În perioada de creştere, poziţia pe piaţă se consolidează, creşte portofoliul de produse, se investeşte în perfecţionarea angajaţilor şi sunt realizare investiţii în tehnologie de vârf. În etapa de maturitate, organizaţia este nevoită să ia măsuri de precauţie deoarece concurenţa este puternică. Fără eforturi de inovare firma se expune puternic riscurilor. De multe ori, în această etapă, se operează reduceri de personal ca urmare a investiţiilor de productivitate sau a problemelor asociate acestei perioade. În cazul în care organizaţia nu este capabilă să depăşească cu succes perioada de maturitate (produse noi, activităţi noi, inovare pe produsele, pătrundere pe noi nişe de piaţă) şi să intre în perioada de revitalizare, intră în declin şi, în final, iese de pe piaţă. Similitudinea cu ciclicitatea Vernon este uşor de remarcat deoarece viaţa organizaţiei este corelată cu cea a produselor sale. Start-upul organizaţiei coincide cu lansarea pe piaţă a produsului. Bunurile şi serviciile se găsesc în diferite faze ale ciclicităţii Vernon în funcţie de perioada lansării lor pe piaţă şi de posibilităţile de prelungire a etapelor de creştere şi de maturitate prin investiţii şi inovare şi în funcţie de piaţa pe care aceste produse sunt comercializate. Spre deosebire de ciclul de viaţă al produselor, cel al firmei are o etapă suplimentară, reluarea creşterii sau revitalizarea. Pentru produs, declinul se finalizează cu ieşirea de pe piaţă. Organizaţia, în această etapă, are două posibilităţi după declararea insolvenţei: falimentul (ciclul de viaţă constă în patru etape) sau reluarea creşterii, posibilă ca urmare a unui efort considerabil, creativ şi inovativ, prin care organizaţia oferă pe piaţă un produs îmbunătăţit sau nou, revoluţionar. Relurea creşterii este, de fapt, un nou start-up pentru firmă, şi depinde decisiv de capacitatea creativă şi inovativă a salariaţilor. Un ciclul asemănător, în plan macroeconomic, este ciclul secular (Kondratieff). Macroeconomia parcurge etape asemănătoare firmei şi produsului (creştere, recesiune, criză, reluarea creşterii). În cazul ciclicităţii macroeconomice lipseşte start-upul (a existat unul singur în momentul restrângerii economiei naturale şi apariţiei economiei de schimb). După fiecare recesiune, macroeconomia îşi reia ciclul în cadenţă superioară celui anterior. Ciclicitatea macroeconomică se derulează pe intervale diferite de timp (scurt: 3-4 ani, ciclul Kitchin; mediu: aproximativ 10 ani, ciclul Juglar;

68

lung sau secular: 50-100 ani, Kondratieff). Ciclicitatea firmei şi a produselor poate fi comparată cu ciclul Kondratieff. Fazele de recesiune şi criză ale ciclicităţii macroeconomice sunt greu de gestionat şi depăşit. Cu cât arealul de manifestare este mai larg cu atât dificultăţile asociate sunt mai mari şi mai puternice. Schumpeter spunea că doar o distrugere creatoare, un imbold inovativ de proporţii, poate să reconsolideze sistemul economic, să îl repună în mişcare, să îl dinamizeze, după care, firesc, creşterea va fi reluată. Forţa motrice a relansării economice, indiferent dacă vorbim despre un produs, organizaţie, economie naţională, regională sau mondială, este creativitatea. Aceasta depinde de oameni şi de gradul lor de cunoaştere şi de pregătire profesională. Fiecare ciclu înseamnă intrarea într-o nouă etapă de dezvoltare economică, socială, a cunoaşterii, superioare celei anterioare. Mai rămâne de văzut dacă progresul material şi informaţional este însoţit de o evoluţie similară în planul conştiinţei pentru a putea să vorbim, fără să greşim, despre o economie bazată pe cunoaştere şi nu numai pe cunoştinţe. � teoria comportamentală – susţine necesitatea modelării comportamentului angajaţilor în direcţia dorită de către întreprindere cu scopul de a atinge performanţele dorite. � teoria schimbării organizaţionale – se referă la schimbările organizaţionale de formă, calitate, mărime, poziţie şi putere pe piaţă derulate pe măsură ce firma se dezvoltă. Teoria adaugă conceptul de management al schimbării organizaţionale. Acest nou concept presupune ca firma să realizeze o convergenţă între obiectivele stabilite, schimbările anticipate în mediul intern şi extern şi schimbările reale.

2.4. Managementul resurselor umane și avantajul competitiv

În societatea actuală, resursele umane constituie unul din cei mai importanţi, dacă nu cel mai important factor care permite obţinerea unor avantaje competitive prin dezvoltarea unor competenţe creative specifice fiecărei organizaţii în parte.

Mediul economic este în continuă schimbare ca urmare a afluxului informaţional şi globalizării, iar într-un astfel de mediu, cererea consumatorilor şi investitorilor se modifică continuu contribuind hotărâtor la intensificarea concurenţei pe piaţă. Pentru a se menţine şi, de ce nu, prospera într-un mediu economic intens competitiv, marcat de incertitudine, în care ciclul de viaţă al produselor este din ce în ce mai scurt, organizaţiile sunt nevoite să îşi îmbunătăţească performanţele prin diverse căi: reducerea costurilor, intensificarea procesului inovaţional, îmbunătăţirea calităţii produselor comercializate, creşterea productivităţii, majorarea cotei de piaţă etc. Atingerea acestor performanţe depinde direct de resursele umane şi de modul în care acestea sunt manageriate. Factorii tradiţionali de succes în sfera microeconomică (produse, tehnologie, măsurile protecţioniste, măsurile de deschidere, economiile de scală, fiscalitatea, politicile economice etc.) rămân surse de avantaj competitiv, însă resursele umane au fost şi vor fi vitale pentru creşterea şi dezvoltarea microeconomică şi macroeconomică. Strategiile şi politicile de management al resurselor umane sunt esenţiale pentru îmbunătăţirea indicatorilor de performanţă ai firmelor, în special a celor de productivitate a muncii, calitate a produselor şi celor financiari.

Conceptul de avantaj competitiv a fost formulat de către Michael Porter. Avantajul competitiv rezultă din valoarea nou creată de către firmă pentru clienţii ei. Porter subliniază importanţa diferenţierii, adică oferirea unui produs singular, unic, destinat unui segment bine definit de clienţi, spre deosebire de concurenţă care îşi vinde produsele pe pieţe vaste, mai greu de delimitat. Avantajul competitiv este definit prin trei strategii: de cost (are asociat un grad ridicat de risc deoarece poate degenera într-un război al preţurilor), de diferenţiere (asigură firmei o poziţie temporară de monopol) şi de focalizare pe un anumit segment de clienţi (necesită un efort de fidelizare). Toate aceste trei strategii depind de resursele umane ale organizaţiei. Dezvoltarea competenţelor şi abilităţilor resurselor umane este parte integrantă a strategiei de dezvoltare a firmei. Uzura morală a competenţelor angajaţilor determină creşterea gradului de vulnerabilitate al organizaţiei şi dezavantaje competitive. La finele secolului trecut a început să

69

fie aceptată ideea conform căreia oamenii şi nu produsele, pieţele, capitalul mobiliar, imobiliar şi tehnic sunt factori de diferenţiere ai firmelor. Toţi factorii de succes ai unor organizaţii, cu excepţia oamenilor, sunt pasivi. Resursa umană, prin deciziile şi acţiunile concrete întreprinse, îi activează. O firmă devine profitabilă şi eficientă atunci când este capabilă să menţină un nivel ridicat al productivităţii muncii.

Avantajele pe care resursele umane le aduc organizaţiei sunt destul de dificil de preluat de către concurenţă deoarece nu sunt suficient de transparente. Cultura organizaţională depinde de modul conceperii şi realizării managementului resurselor umane şi de efectul asupra abilităţilor şi comportamentului personalului şi, deseori, reflectă partea mai puţin vizibilă a activităţii unei organizaţii 72. Este ușor de înțeles superioritatea organizațiilor a căror angajați au un nivel superior de dezvoltare personală, sunt suficient de bine motivați și recompensați pentru aportul lor creativ, inovativ și productiv.

Pentru a fi eficientă, şi dacă se doreşte obţinerea unor avantaje competitive, activitatea de management al resurselor umane este necesar să atingă o serie de obiective strategice73:

- să investească în procesul de perfecţionare a personalului şi să îl încurajeze să accepte ideea de învăţare continuă cu scopul îmbunătăţirii performanţelor şi dezvoltării abilităţilor;

- de a se asigura că organizaţia identifică cunoaşterea şi informaţiile necesare pentru atingerea obiectivelor şi pentru satisfacerea clienţilor dar şi pentru dezvoltarea personală a angajaţilor;

- să definească comportamentele necesare succesului organizaţional, să le încurajeze şi să le motiveze;

- să încurajeze angajaţii să se implice în activităţile organizaţiei şi să se identifice cu valorile şi misiunea firmei.

Într-un mediu economic volatil, orice organizaţie urmăreşte să creeze avantaje competitive şi să le menţină cu scopul de a-şi îmbunătăţii performanţa. Afluxul informaţional impresionant constituie o mare provocare pentru firme. Creşte efortul de inovare pentru obţinerea avantajelor competitive deoarece conferă firmelor poziţii confortabile de monopol temporar dar care se manifestă pe perioade din ce în ce mai scurte. Reducerea perioadelor de siguranţă pentru organizaţii le determină să exploateze potenţialul creativ al angajaţilor în avantajul lor. Dacă până acum câteva decenii doar managerii de vârf aveau dreptul să se manifeste creativ, acum ideile tuturor sunt importante, indiferent dacă sunt revoluţionare sau cu impact redus (minore), pe principiul că detaliul face diferenţa. Superiorii devin atenţi la soluţiile propuse de către subordonaţi. Orice idee aptă să uşureze munca şi să sporească performanţa (să adauge plus valoare) este bine venită. Asupra acestui aspect, al importanţei ideilor, vom reveni în detaliu.

Creativitatea, specifică oamenilor, este baza inovării, progresului şi creşterii microindicatorilor de performanţă. Un studiu realizat de către Mark Huselid şi Brian Becker74 în cadrul a 740 de firme americane, concluzionează că productivitatea depinde de motivaţia angajaţilor, performanţa financiară depinde de abilităţile lor, de motivaţie şi de structura organizatorică, iar activităţile din sfera managementului resurselor umane au impact pozitiv atâta timp cât sunt integrate în structura de management organizaţional.

72 Pfeffer Jeffrey, Competitive Advantage Through People: Unleashing the Power of Workforce, Harvard Business School, USA, 1994, p. 57 73 Armstrong Michael, Baron Angela, Strategic HRM: The Key to Improved Performance, CIPD, London, 2003, p. XVIII 74 Huselid Mark A., Becker Brian E., ’’Improving Human Resources’ Analytical Literacy: Lessons from Moneyball’’ , Future of Human Resource Management: 64 Thought Leaders Explore the Critical HR Issues of Today and Tomorrow, Losey Mike, Meisinger Sue, Ulrich Dave (eds.), John Wiley&Sons, USA, 2005, p. 12

70

Guest, în lucrarea The Future of Work Survey (2000), arată că practicile de management al resurselor umane sunt asociate cu un grad ridicat de implicare a angajaţilor în activităţile organizaţiei, cu efecte pozitive asupra rezultatelor, în special asupra productivităţii şi calităţii muncii.

Michael Armstrong consideră că organizaţiile de succes au o viziune clară şi un set de valori bine stabilit care le susţin activitatea, deciziile şi rezultatele obţinute prin motivare, angajamente şi performanţă în sectorul operaţional75.

Oamenii (personalul) sunt resursa cheie a organizaţiei. Activitatea şi rezultatele depind de munca şi deciziile acestora. Outputul este o funcţie input: resursa umană, capital financiar, capital tehnologic. Pentru integrarea acestror trei tipuri de input, astfel încât rezultatul să se concretizeze în economii de scală şi plus valoare, este necesar ca salariaţii să fie bine informaţi, bine pregătiţi profesional, să deţină competenţele şi calităţile necesare. Managementul resurselor umane, prin selecţie, training, evaluare, motivare, asigurarea condiţiilor adecvate de muncă etc. direcţionează comportamentul salariaţilor în cadrul firmei în direcţia atingerii obiectivelor propuse.

Din figura nr. 4 se observă că resursa umană are efecte indirecte asupra performanţei organizaţiei. Atragerea, motivarea şi dezvoltarea profesională a angajaţilor valoroşi are impact asupra performanţei, productivităţii, flexibilit ăţii, inovării şi creării unei culturi organizaţionale adaptabile cerinţelor impuse de către dinamica informaţională şi globalizare.

Figura nr. 4: Relaţia dintre managementul resurselor umane şi performanţă

Sursa: Armstrong Michael, Strategic Human Resource Management: A Guide to Action, Kogan Page, London, 2006, p. 75

Managementul resurselor umane este sursă de avantaj competitiv, iar costurile asociate acestei activităţi sunt considerate cheltuieli operaţionale, deci investiţii.

75 Armstrong Michael (coord.), Strategic Human Resource Management: A Guide to Action, Kogan Page, London, 2006, pp. 73-74

Efectivul de personal

Strategia de afaceri

Strategia de Resurse Umane

Obiectivele MRU: - competenţă; - angajament; - flexibilitate.

Activităţi specifice MRU

Calitatea produselor

Productivitate

Performanţă

71

3. Recrutarea și selecția resurselor umane 3.1 Recrutarea

Recrutarea sau angajarea este una dintre cele mai importante laturi a activității de management al resurselor umane datorită caracterului ei permanent. Fluctuația personalului crează o continuă nevoie de oameni satisfăcută în cadrul departamentului de resurse umane numai dacă există o strategie în acest sens.

Recrutarea și selecția de personal reprezintă o operațiune esențială și dificil ă în același timp, care exercită o influență deosebit de importantă asupra întregii activități a organizației. Rolul său este de a găsi omul potrivit la locul potrivit76.

Activitatea de recrutare poate fi continuă, în cazul marilor organizații (acestea urmăresc menținerea prezenței pe piața forței de muncă) sau accidentală (au loc campanii de recrutare și angajare a unui anumit număr de oameni, într-o anumită perioadă de timp sau atunci când este nevoie).

Procesul de recrutare presupune parcurgerea mai multor etape, așa cum rezultă din figura nr. 5.

Figura nr. 5: Etapele procesului de recrutare

Sursa: după Emilian R., Conducerea resurselor umane, Editura Expert, București, 1999, p. 141

Relația dintre analiza postului, planificarea necesarului de personal, recrutare și selecție

este ilustrată în figura nr. 6.

76 Prodan A, Rotaru A., Managementul resurselor umane, Editura Sedcom Libris, Iași, 2001, p. 80

Planificarea resurselor umane

Stabilirea viziunii generale a recrutării

Managerii solicită departamentului personal nevoia de forță de muncă suplimentară

Departamentul personal și managerii revizuiesc funcțiile și calificarea necesară viitorilor angajați

Sunt analizate sursele interne de recrutare

Sunt analizate sursele externe de recrutare

Derularea procesului de selecție

Urmărirea și evaluarea rezultatelor și corecția planului de resurse umane

72

Figura nr. 6: Relația între activitățile aferente proceselor de recrutare și selecție

Sursa: după Emilian R., Conducerea resurselor umane, Editura Expert, București, 1999, p. 84

Sursele de recrutare sunt interne și externe organizației. Ambele modalități prezintă avantaje și dezavantaje, așa cum rezultă din tabelul nr. 2. Tabel nr. 2: Avantaje și dezavantaje ale surselor interne și externe ale recrutării

Surse interne Avantaje Dezavantaje

• moralul bun al celui promovat sau transferat; • mai buna cunoaștere și evaluare a abilităților

candidatului; • costuri mai reduse; • motivația pentru performanțe bune; • determină o succesiune normală a promovării; • angajare la nivelul nevoilor.

• reproducerea internă a forței de muncă; • demotivarea celor nepromovați; • apariția unor ,,lupte” interne pentru promovare; • necesitatea unor alte planuri de dezvoltare a

managementului; • restrângerea posibilităților personalului.

Surse externe Avantaje Dezavantaje

• înnoirea personalului cu noi perspective; • costuri mai scăzute decât cele destinate

pregătirii unui angajat propriu; • crearea unui climat favorabil muncii; • formarea noilor angajați în funcție de

necesitățile proprii organizații.

• selecție greșită; • demotivarea candidaților interni; • timp mai mare de adaptare sau orientare a

angajatului.

Sursa: după Prodan A, Rotaru A., Managementul resurselor umane, Iași: Sedcom Libris, 1999, p. 82; Nica P., Managementul firmei, Editura Condor, Chișinău, p. 286

Recrutarea internă este posibilă și eficientă mai ales dacă organizația a desfășurat anterior un proces susținut de recrutare de personal calificat cu un bun potențial pentru atingerea obiectivelor și desfășurării activităților operaționale. În mod uzual, recrutarea internă ia forma promovării sau transferului în cadrul organizației. Folosirea surselor interne prezintă unele avantaje față de cele externe:

- permite managerilor să observe angajații pe o anumită perioadă de timp, să evalueze potențialul fiecărei persoane și performanțele specifice funcției;

- organizația care își promovează proprii săi angajați pentru funcțiile devenite libere produce o motivație suplimentară acestora.

O procedură pentru recrutarea internă este sistemul job-posting. Astfel, angajații sunt înștiințați despre posturile vacante prin afișe, scrisori, publicații de uz intern, manageri de departamente. Anunțul oficial trebuie să specifice poziția postului, nivelul salariului și calificarea

Analiza postului Planificarea necesarului de personal

Descrierea și specificația postului Numărul și tipul posturilor vacante

Recrutare Selecție

73

necesară ocupării lui. Acest sistem oferă angajatului posibilitatea de a trece într-o funcție mai bună sau mai convenabilă în cadrul firmei.

În cazul în care în interiorul organizației nu există o persoană abilitată să ocupe un post vacant se face apel la recrutarea externă.

Candidații din exterior vin cu idei novatoare la locul de muncă, cu noi perspective în ceea ce privește politica firmei. Sunt mai puțin susceptibili de a se conforma presiunilor sau altor fenomene negative de natură să afecteaze morala angajatului și productivitatea muncii sale. Este mult mai ușor și mai puțin costisitor pentru organizație să angajeze un profesionist sau un manager din exterior decât să dezvolte sau să perfecționeze personalul din interior. Randamentul maxim al noilor angajați se atinge în timp, după o perioadă de acomodare cu noul loc de muncă, cu colegii și cu politica firmei.

Aspectele psihosociale sunt foarte importante: dacă există angajați care îi resping pe noii veniți atunci aceștia din urmă vor fi mai puțin motivați și se vor integra mai greu ceea ce le va afecta productivitatea77. 3.2 Selecția personalului

Selecția reprezintă alegerea, potrivit anumitor criterii, a celui mai potrivit candidat pentru ocuparea unui post în organizație. La baza selecției stau pregătirea, aptitudinile și capacitatea de muncă a potențialilor viitori angajați.

Selecția antrenează o serie de costuri recuperabile prin performanțele noului angajat la locul său de muncă. Angajarea unei persoane este o investiție făcută de către organizație, motiv pentru care este necesar ca ea să își dovedească rentabilitatea. O decizie greșită în acest domeniu aduce prejudicii importante firmei78.

Selecția se referă la stadiul final al luării deciziei în procesul de recrutare. Ea prezintă două caracteristici esențiale:

- identifică persoana potrivită postului liber, capabilă să ofere performanțele solicitate de firmă;

- este eficientă, justificată de calitatea noilor angajați. Selecția presupune parcurgerea mai multor etape dintre care cele mai importante sunt

interviurile și testarea potențialilor angajați. Prima etapă a procesului de selecție este receptia sau primirea candidaților și are rolul

de a produce o informare și o impresie favorabilă reciprocă (un halo pozitiv). Interviul de angajare este, probabil, cea mai folosită și cea mai criticată metodă de

selecție. Interviul este ușor de realizat dar implică o doză de subiectivitate a intervivatorului ceea ce îl transformă într-o metodă considerată nerelevantă. Pentru a selecta o persoană pentru un post vacant este suficient un singur interviu sau mai multe asemenea întrevederi. Interviurile sunt de mai multe feluri:

- inițiale - determină dacă candidatul are sau nu șanse să fie ales pentru postul disponibil. Întrebările se referă la interesul pentru locul de muncă dorit, remunerația așteptată, disponibilitatea pentru muncă, calificarea minimă necesară etc. În această etapă unii candidați sunt eliminați deoarece se adună informații generale suficiente pentru a se lua o primă decizie.

- testele - completeză interviurile. Nu sunt obligatorii dar se practică. Identifică abilități administrative, aptitudini generale, psihologice, mecanice, îndemânări manageriale etc. Rezultatele testelor identifică punctele slabe ale candidatului. Deseori sunt restricții pentru ocuparea postului. Mai permit stabilirea unei ierarhii a aptitudinilor, evidențiindu-se cele cerute de postul vacant. Cele mai utilizate teste în selecția personalului sunt: de inteligență, de abilități specifice, de cunoștinte, de personalitate, de comportament de grup etc. Testele au limitele lor.

77 Jivan Al., Managementul serviciilor, Editura de Vest, Timișoara, 1998, p. 176 78 Coste V., Manegementul în afaceri, Editura Gaudeamus, Iași, 1994, p. 79

74

Uneori nu reflectă potențialul real al candidatului mai ales când acesta este dominat de emoții. Se întâmplă ca prestația, în timpul testării, să fie superioară potențialului real în cazul candidaților siguri pe ei, fără trac. Testele sunt necesare deoarece evidenţiază cunoștințele candidatului. În urma rezultatelor se face o altă triere.

- de selecție - stabilește concordanța între posibilitățile și capacitățile candidatului și nevoile organizației (informațiile din cererea de angajare, din interviul inițial, din teste și referințe). Este etapa în urma căreia se ia decizia finală. Pe parcursul interviului de selecție se corectează informațiile deja obținute și se solicită informații suplimentare pentru decizia de angajare. Exista mai multe tipuri de interviuri de selectie:

� structurat - sub forma întrebărilor standard, puse tuturor candidaților cu scopul de a colecta informații similare de la toți. Este un chestionar oral, folosit atunci când numărul de candidați este mare. Este mai puțin flexibil comparativ cu alte tipuri de interviuri; � interviul nondirectiv - sub formă de întrebări generale din care sunt dezvoltate alte întrebări. Este un interviu semiorganizat și presupune o combinație de întrebări generale și specifice puse în ordine aleatorie; � interviul stresant - urmărește reacția candidatului în condiții de stres. Se produce anxietate și presiune asupra candidatului printr-o atitudine voit agresivă sau insultatoare a persoanei care dirijează interviul. Riscul asociat interviului stresant este ridicat. Candidatul, pe lângă intimidare, își poate face o impresie greșită și deloc bună despre atmosfera din firmă și comportamentul superiorilor; � interviul nedirecționat - exclude intervențiile persoanei conducătoare de interviu. Candidatul are libertate în a-și expune opiniile. Nu este unul din cele mai eficiente tipuri de interviu. Scopul este sau nu atins în funcție de răspunsurile candidatului. Nu este exclus ca acesta să devieze mult de la subiect. Se practică pentru ocuparea posturilor ierarhic superioare. Pe parcursul acestui gen de interviu se urmărește obținerea unor informații despre viața privată a candidatului care, posibil, au influență asupra performanțelor viitoare ale angajatului sau asupra comportamentului la locul de muncă; � interviurile modelate - se bazează pe întrebări bine orientate și grupate. Răspunsurile vor coagula informații corelate cu viața privată a candidatului la post. Nu este unul din cele mai eficiente interviuri deoarece este conceput sub formă standard, inflexibilă; � interviurile speciale - implică o echipă de intervievatori. Aceștia pun, pe rând, întrebări candidatului. Observațiile sunt confruntate pentru a ajunge la un consens cu privire la acceptarea sau neacceptarea candidatului. Este o formă eficientă de intervievare. Gradul de obiectivitate este superior celorlalte genuri de interviu.

În urma procesului de selecție se decide angajarea persoanei considerate aptă pentru a ocupa postul sau, dacă alegerea este dificilă, interviul este urmat de perioade de probă. Abia la finalizarea perioadelor de probă se ia decizia finală, cu inserția unor verificări de fond. Un proces tipic de selecție a personalului este prezentat în figura nr. 7.

Verificările de fond sunt inserții în procesul de selecței. Se fac oricând pe parcursul acestuia. Informațiile oferite de candidat sunt verificare prin solicitarea unor referințe academice, de la locul anterior de muncă, bancare, de la poliție etc. Măsura în care informațiile din referințe coincid cu cele oferite de candidat este decisivă pentru luarea deciziei de angajare.

Examinarea fizică/medicală și psihologică verifică starea generală de sănătate, capacitățile și aptitudinile psihice și fizice ale viitorului angajat.

Oferirea postului este ultima fază a procesului de selecție.

75

Figura nr. 7: Procesul de selecție

Sursa: Nicolescu O., Management, Editura Economica, București, 1995, p. 320 4. Motivarea 4.1 Conceptul de motivare a resurselor umane

Orice analiză a managementului resurselor umane începe sau, cel puțin, cuprinde referiri la modul de motivare a resurselor umane. Modul în care angajații sunt atrași și stimulați este foarte de important. Performanța este direct corelată cu motivarea.

Motivarea este un concept important al managementului resurselor umane deoarece constituie suportul antrenării angajaților, reprezintă influența pe care anumiți factori o exercită asupra salariaților care îi determină la acțiuni pozitive sau negative pentru îndeplinirea obiectivelor de muncă individuale și ale organizației.

Motivarea este suma forțelor, energiilor interne și externe care inițiază și dirijează comportamentul uman spre un anumit scop care, odată atins, determină preocuparea pentru satisfacerea unei alte nevoi79.

79 Mathis R., Nica P., Rusu C., Managementul resurselor umane, Editura Economica, București, 1997, p 3

Solicitantul vine la organizație și depune cv-ul

Recepția (primirea)

Solicitantul completează formularul de cerere (etapă

opțională)

Interviu inițial Nu corespunde

Testare Interviu aprofundat de selecție

Nu corespunde

Nu corespunde

Nu corespunde

Investigații de fond

Nu corespunde

Examinare medicală

Angajarea pe post

76

O bună motivare a angajaților se face în trei etape: - analiza comportamentului angajaților (aceștia nu sunt motivați de aceleași tipuri de

recompense și stimulente: unii sunt satisfăcuți de rezultatele propriei munci, alții de promovarea pe post, alții de stimulentele financiare etc.);

- determinarea nevoilor caracteristice fiecărui angajat; - elaborarea planurilor de satisfacere a acestor nevoi luând în considerare că un

singur factor motivator nu este suficient. Flexibilitatea şi valorificarea calităţilor şi aptitudinilor angajaţilor au devenit dominante

în managementul resurselor umane într-o lume globalizată, ca urmare a liberalizării economice. Liberalizarea economică este procesul care permite generalizarea tehnicilor,

tehnologiilor, accesul la acestea şi la alte produse deficitare pe anumite pieţe dar, mai mult decât atât, permite generalizarea a tot ceea ce înseamnă cunoștințe și cunoaştere, inclusiv cea corelată cu activitatea de gestiune a personalului.

O contribuţie însemnată o au companiile multinaţionale care, din raţiuni de gigantism şi din nevoia de a se adapta simultan la mai multe pieţe foarte diferite, caută cele mai eficiente soluţii pentru a depăşi obstacole, iar multe dintre soluţii sunt direct corelate cu resursa umană. Aceasta este, până la urmă, cea mai valoroasă resursă a unei companii de unde şi interesul teoreticienilor şi practicienilor de a o analiza şi a o valoriza cât mai bine.

Schimbările produse la nivelul managementului resurselor umane în perioada actuală, vizibile mai ales în rândul marilor organizaţii, sunt din ce în ce mai mult însuşite de firme nu neaparat de calibrul celor multinaţionale, multe cu activitate locală, dar care reuşesc să înţeleagă, plecând de la exemplul multor organizaţii de succes, că resursa umană este valoroasă, iar motivarea corectă a acesteia, de multe ori, garantează succesul pe piaţă. Oricât de bine puse la punct sunt alte departamente ale firmei (tehnic, producţie, IT, aprovizionare, desfacere etc.), dacă resursa umană nu este corect gestionată şi motivată, devine o verigă slabă care oricând poate plasa firma pe o traiectorie descendentă.

Perioada actuală, caracterizată prin liberalizarea pieţelor şi printr-un volum informaţional enorm, se caracterizează prin schimbări în modul de gestiune al resurselor umane ceea ce implică analize psihologice importante pentru un bun management al personalului şi pentru o motivare eficientă. Chiar dacă nu toate organizaţiile îşi permit să colaboreze cu psihologi, orice manager, indiferent de departamentul pe care îl conduce, deoarece lucrează cu oameni, trebuie să îşi dezvolte virtuţi psihologice pentru a coordona cât mai bine echipa, pentru a o motiva şi pentru a obţine rezultatele scontate pe piaţă. 4.2 Managementul şi motivarea resurselor umane în condiţii de liberalizare economică

Liberalizarea şi dezvoltarea au generat schimbări economice şi sociale majore motivate de nevoia de adaptare la noile realităţi. Aceste modificări se produc cu tot mai mare viteză în jurul şi în viaţa noastră. Presupun eforturi mari de adaptare şi căutarea unor metode subtile de rezolvare a problemelor şi de găsire a soluţiilor pentru a face faţă provocărilor tot mai mari şi mai puternice ca intensitate.

Retrospectiv analizând lucrurile, realizăm cât de mult s-au modificat activităţile, modul nostru de a percepe realitatea, de a acţiona şi chiar de a trăi.

În ceea ce priveşte resursele umane, paradigma se modifică consistent. De la nişte simplii executanţi, angajaţii sunt astăzi apreciaţi (sau cel puţin asta se doreşte) la justa lor valoare contra unui efort şi a unei performanţe ridicate. Rolul managerului, a vârfului ierarhiei, se schimbă. Nu este singurul decident ci este un analist al ideilor subordonaţilor săi. Nu este inabordabil ci trebuie să dea dovadă de o mare deschidere, de disponibilitatea de a comunică cu ceilalţi, de a-i asculta şi de a-i încuraja, chiar de a-i cunoaşte foarte bine pentru a determina potenţialul fiecăruia în parte şi pentru a motiva corect şi eficient.

77

Resursa umană a evoluat pe scala priorităţilor organizaţionale. S-a făcut translaţia de la simpla noţiune de capital la cea de capital psihologic, necesar de a fi motivat pentru a se manifesta pozitiv, şi chiar se renunţă la noţiunea de capital când se face referire la personalul unei organizaţii. Figura nr. 8: Dezvoltarea noţiunii de capital în cadrul organizaţiilor Sursa: Luthans Fred, Luthans Kyle, Luthans Brett, ,,Positive Psychological Capital: Beyond Human and Social Capital”, Business Horizons, 47/1, january-february, 2004, pp. 45-50

Motivaţia constituie unul din cele mai importante componente ale managementului resurselor umane sau un comportament direcţionat către un anumit scop80. Kenneth Blanchard spunea că nu este nimic mai inegal decât tratamentul egal al inegalilor81.

Motivaţia are drept scop îmbunătăţirea activităţilor cu scopul de a crea un mediu de lucru propice. Cu toate că cea mai eficientă formă de motivare a oamenilor rămâne automotivarea82, marea majoritate a angajaților trebuie stimulată, mai mult sau mai puţin, pentru a putea atinge anumite performanţe şi obiective. Motivaţia este necesară pentru a satisface în bune condiţii trebuinţele ce se dezvoltă diferit de la persoană la persoană83.

Michael Armstrong prezintă procesul motivaţional conform figurii nr. 9. 80

Armstrong Michael, A Handbook of Human Resource Management Practice, 10th Edition, Kogan Page, London and Philadelphia, 2006, p. 252 81 Blanchard Kenneth, Cum să formezi echipe de succes, Editura Meteor, Bucureşti, 2008, p. 12 82 Haller Alina-Petronela, Doncean Marilena, ,,Tipologiile managerului eficient şi rolul managerului de resurse umane” , Cercetări şi tehnologii inovative performante, Editura Performantica, Iaşi, 2008, p. 369 83 Deci Edward, Ryan Richard, ,,Self-Determination Theory: A Macrotheory of Human Motivation, Development and Health”, Canadian Psychology, vol. 49, no. 3, 2008, p. 183

CAPITAL conceptul tradi ţional

ceea ce organizaţia

deţine - capital

financiar; - bunuri

tangibile (clădiri, echipamente, utilaje, brevete etc.).

CAPITAL uman

ceea se organizaţia cunoaşte

- experienţă; - educaţie; - aptitudini; - calităţi; - idei; - informaţii.

CAPITAL social

cum organizaţia ajunge să ştie

- relaţii; - reţele şi

contacte; - prieteni.

CAPITAL psihologic

pozitiv

cine sunt cei care activează în

organizaţie

- încredre; - speranţă; - optimism; - flexibilitate.

78

Figura nr. 9: Procesul motivaţional

Sursa: Armstrong Michael, A Handbook of Human Resource Management Practice, 10th Edition, Kogan Page, London and Philadelphia, 2006, p. 253

La începutul anilor 1970, Herzberg84 a analizat o serie de fatori motivaţionali şi demotivaţionali numiți factori de igienă. Din categoria factorilor motivatori fac parte, aleatoriu: munca prin natura ei, recunoaşterea muncii, posibilitatea asimilării de noi cunoştinţe, posibilitatea de dezvoltare personală, posibilităţile de asumare a responsabilităţilor, salariul, securitatea la locul de muncă, condiţiile de muncă, statutul în cadrul organizaţiei, politica firmei, relaţiile interpersonale. Factorii enumeraţi, de sine stătător, nu oferă o motivaţie permanentă dar lipsa lor conduce, în mod cert, la demotivare.

Conform teoriei lui Herzberg, facorii motivaţionali sunt intrinseci şi extrinseci. Factorii motivaţionali intrinseci îi determină pe oameni să acţioneze într-un anumit

mod sau să se orienteze într-o anumită direcţie. Această categorie de factori au efect durabil în timp deoarece se manifestă sub presiune internă.

Factorii motivaţionali extrinseci motivează din exterior printr-o influenţă pozitivă (de exemplu, laude, premii, promovări) sau negativă (de exemplu, critici, retrogradări, sancţionări). Această categorie de factori au efect direct şi foarte puternic dar nu neaparat durabil în timp.

Teoria lui Herzberg face parte din categoria teoriilor motivaţionale clasice care sunt corecte dar nu oferă explicaţii complete, adaptate la realitatea prezentă85. Teoriile clasice pleacă de la premisa că oamenii sunt motivaţi la fel, ceea ce nu este deloc conform cu realitatea. Factorii motivaţionali diferă, printre altele, în funcţie de preferinţele, personalitatea, nivelul de cultură, cel de educaţie şi statutul social al oamenilor.

Concepţiile de dată recentă recunosc, în continuare, importanţa factorilor motivaţionali aşa cum i-a descris Herzberg la care mai adaugă crearea oportunităţilor pentru asumarea de responsabilităţi în cadrul propriilor proiecte sau libertatea decizională. Acesta este motivul pentru care am ales să exemplificăm teoriile motivaţionale clasice prin exemplul celei a lui Herzberg.

84

Frederick Herzberg (1923-2000) este considerat unul dintre cei mai prestigioşi teoreticieni în domeniul managementului şi a teoriilor motivaţionale. Primele sale cercetări au fost publicate în volumul The Motivation to Work, apărut în anul 1959 care compilează rezultatul cercetărilor sale şi ale colegilor săi, Bernard Mausnes şi Barbara Bloch Snyderman. Au urmat o serie de alte volume: Work and the Nature of Man (1966), The Managerial Choise (1982), Herzberg on Motivation (1983), la care se mai adaugă peste 155 de studii ştiinţifice. (www.businessballs.com) 85 Haller Alina-Petronela, ,,Motivaţia şi factorii motivaţionali ai resurselor umane”, Probleme actuale ale teoriei şi practicii relaţiilor moldo-japoneze, Editura Fundaţiei pentru Relaţii Moldo-Japoneze, Chişinău, 2005, p. 179

Stabilirea obiectivelor

Trebuin ţe

Activit ăţi realizate

Atingerea obiectivelor

79

Un model general al motivației este prezentat în figura nr. 10. Figura nr. 10: Modelul motivațional Sursa: Emilian R. (coord.), Conducerea resurselor umane, Editura Expert, București, 1999, p.39

Angajaţii trebuie să își conștientizeze impactul în organizaţie şi posibilităţile de dezvoltare personală. Rezultatele depind de performanţă, iar aceasta, la rândul ei, de efortul, resursele, obiectivele, calităţile şi aptitudinile angajaţilor. Totodată, rezultatele depind de factorii motivaţionali, extrinseci şi intrinseci, ambii conferind angajaţilor recunoaştere şi satisfacţia muncii, aşa cum rezultă din figura nr. 11. Figura nr. 11: Factorii motivaţionali în procesul productiv (Sursa: după: ***, Managing people, Management Centre Europe, Prague, 1999, p. 39)

RESURSE

EFORT PERFORMANŢĂ REZULTATE

OBIECTIVE APTITUDINI

şi CALITĂŢI

FACTORI EXTRINSECI

- salariul; - statut; - munca; - condiţiile de muncă; - mândrie; - promovare; - relaxare.

FACTORI INTRINSECI

- încredere în sine; - împliniri profesionale; - posibilităţi de

colaborare; - contribuţii personale; - implicaţii în activităţi.

RECUNOAŞTERE

SATISFACŢIA MUNCII

FACTORI INDIVIDUALI: - nevoi; - atitudini; - interese; - comportament; - sistemul de valori.

FACTORI ORGANIZATIONALI: -salarizarea; -precizarea sarcinilor; -grupul de muncă; -sistemul de control; -comunicarea; -feedback-ul.

COMPORTAMENT INDIVIDUAL

MOTIVAT

RECOMPENSE CONSECINŢE

SATISFACŢIA INDIVIDULUI

80

În prezent, noile abordări motivaționale pun accentul într-un mod uşor diferit. Angajatul nu trebuie văzut ca o problemă de rezolvat şi gestionat de către manager. Acesta din urmă este nevoit să interacţioneze cu subalternii din echipa sa, să îi cunoască, să îi înţeleagă şi să le acorde un feedback corect, stimulativ, pentru a-şi folosi eficient aptitudinile, pentru a obţine performanţe şi pentru a atinge obiectivele organizaţionale86. Având în vedere că fiecare manager în parte este necesar să urmărească bunăstarea membrilor echipei lui, trebuie să devină interesat ca, printr-o motivare corectă, să concure la realizarea unei atmosfere de lucru plăcute şi productive87.

Teoriile clasice nu iau în analiză trei factori deosebit de importanţi88: - creativitatea; - motivarea; - cooperarea. De cele mai multe ori, teoriile clasice au omis componenta psihologică. Teoriile

motivaţionale şi cele educaţionale au fost iniţial dezvoltate făcându-se abstracţie de conceptele de personalitate şi de identitate personală. Există cinci nivele la care se manifestă tipologiile umane: psihic, emoţional, mental, personalitate şi transpersonal89. Chiar dacă oamenii nu se manifestă la toate aceste nivele, se orientează cu preponderenţă spre unul, însă cunoaşterea acestor aspecte este deosebit de importantă pentru gestiunea resurselor umane în cadrul organizaţiilor. Performanţa este, de cele mai multe ori, rezultatul inclusiv al unui echilibru la locul de muncă şi a unei relaţii corecte între caracteristicile psihologice şi activităţi. De cele mai multe ori motivaţia depinde direct de tipologiile echipelor. Aceasta este cu atât mai importantă cu cât reprezintă resortul pentru care acţionăm într-un anumit mod.

Noile teorii converg către susţinerea a trei componente motivaţionale90: - direcţia (ceea ce o persoană încearcă să facă – obiectivele); - efortul (cât de mult o persoană se străduieşte să facă un anumit lucru – să atingă

obiectivele); - voinţa (cât de mult insistă pentru a atinge obiectivele propuse).

Motivarea pe cele trei componente implică o analiză a tipologiilor umane dominante deoarece fiecare om în parte răspunde stimulilor externi sau interni în mod diferit, în funcţie de personalitate şi caracteristicile comportamentale.

Noile abordări motivaţionale converg către analiza personalităţii angajaţilor. S-a constatat că o analiză psihologică este de real ajutor în managementul resurselor umane. Plecând de la tipologia fiecărui membru al echipei, managerul îşi modelează conduita şi abordarea în relaţiile cu subalternii, aceasta fiind cea mai scurtă şi directă cale spre atingerea obiectivelor şi păstrarea unor relaţii armonioase la locul de muncă91. Oamenii sunt preponderent afectivi, intuitivi, raţionali, emotivi, critici şi analişti92. Indiferent de categoria în care se încadrează, mai pot fi extrovertiţi şi introvertiţi. Acestea sunt informaţii extrem de preţioase pentru manager. Pentru a le afla, acesta poate apela la ajutorul unui psiholog sau se poate baza pe cunoştineţele şi intuiţia proprie.

86 Nicolson Nigel, ,,How to Motivate Your Problem People”, Harvard Business Review, January, 2003, p. 53 87 Garry A. Gelade, Ivery Mark, ,,The Impact of Human Resource Management and Work Climate on Organizational Performance”, Personnel Psychology, no. 56, 2003, p. 400 88 Loverde Lorin, ,,Psychological and Moral Foundation of Organizational Development”, Ingenierias, vol. III, no. 7, april-junio, 2000, p. 25 89 Loverde Lorin, ,,Psychological and Moral Foundation of Organizational Development”, Ingenierias, vol. III, no. 7, april-junio, 2000, p. 27 90 Armstrong Michael, A Handbook of Human Resource Management Practice, 10th Edition, Kogan Page, London and Philadelphia, 2006, p. 252 91 Haller Alina-Petronela, ,,Motivaţia şi factorii motivaţionali ai resurselor umane”, Probleme actuale ale teoriei şi practicii relaţiilor moldo-japoneze, Editura Fundaţiei pentru Relaţii Moldo-Japoneze, Chişinău, 2005, pp. 179 92 ***, Managing people, Management Centre Europe, Prague, 1999, 23-60

81

În prezent, la baza sistemelor de personalitate stau teoriile lui Carl Gustav Jung, medic şi psiholog elveţian, dezvoltate plecând de la modelul grecesc al celor patru temperamente (coleric, sangvinic, flegmatic şi melancolic).

Jung a împărţit tipologiile umane în două mari categorii: extrovertiţi şi introvertiţi93. Tabelul nr. 3: Modalităţi de motivare a angajaţilor: extrovertiţi şi introvertiţi

Extroverti ţi Introverti ţi - energia psihică este direcţionată spre lumea

exterioară; - obiectivele şi motivaţia lor sunt direcţionate

către mediul extern; - cultivă şi păstrează relaţii pozitive; - au nevoie permanentă de feedback din

partea colegilor şi a superiorilor, de un dialog cvasipermanent pentru a împărtăși idei despre proiectele în care sunt implicaţi;

- este necesar să li se creeze oportunităţi pentru a relaţiona atât cu persoane de la locul de muncă cât şi din afară;

- nu trebuie obligaţi să urmeze proceduri complicate şi nenecesare;

- sunt dispuşi să realizeze o gamă variată de activităţi, deseori dificile, în cadrul cărora să îşi folosească creativitatea şi intuiţia;

- le place să obţină statutul de pionieri în domeniul lor de activitate sau chiar în domenii noi;

- transmiterea de noi informaţii se face interactiv pentru ca aceştia să dispună de oportunitatea transmiterii cunoştinţelor deja ştiute şi să pună întrebări.

- energia psihică este direcţionată spre lumea interioară;

- obiectivele şi motivaţia lor sunt direcţionate spre interior;

- motivaţia este preponderent interioară şi subiectivă;

- sunt eficienţi când desfăşoară activităţi individuale şi îşi pot dezvolta propriile idei;

- au nevoie de timp de gândire deoarece nu pot lua decizii în mod spontan;

- nu trebuie întrerupţi dacă nu este cazul. Au nevoie de linişte pentru a se concentra şi le place să se implice în proiecte pe termen lung;

- este necesar un anumit timp de pregătire pentru a primi noi informaţii, a pune întrebări şi a participa activ deoarece spontaneitatea nu îi caracterizează şi le sunt necesare sintezele.

Sursa: după: Jung C.G., Psychological Types, 1921, www.abika.com

Extrovertiţii au o puternică orientare către exterior, au valori obiective, fără ca cele subiective să fie excluse. În aparenţă sunt persoane deschise, altruiste și comunicative. Mulţumirea extrovertiţilor derivă din interacţiunea cu ceilalţi. Extrovertiţii iubesc oamenii şi interacţiunea cu aceştia, le place acţiunea şi comunicarea, au abilităţi practice, sunt stimulaţi de interacţinunea cu alte persoane.

Introvertiţii au o puternică orientare către interior, au cu precădere valori subiective, fără a le exclude pe cele obiective. Evită să interacţioneze cu ceilalţi şi preferă să îşi desfăşoare activităţile în linişte. Comunicarea facilă caracteristică extrovertitului este o problemă reală pentru introvertit. Introvertiţii se concentrează cel mai bine în linişte, pun accent pe idei şi concepte, uneori au blocaje de comunicare, iar prin muncă individuală obţin cele mai bune rezultate.

Conform lui Wankat şi Oreovicz, aproximativ 70% din populaţiei este extrovertită şi doar 30% introvertită94.

Pe lângă această dihotomie, Jung a mai dezvoltat patru tipuri psihologice funcţionale95: - reflexiv şi afectiv (domină funcţia raţională); - senzorial şi intuitiv (domină funcţia perceptivă).

93 Jung C.G., Psychological Types, 1921; www.abika.com 94 Wankat P., Oreovicz F., ,,Psychological Type and Learning”, Teaching Engineering, McGraw-Hill, New York, 1993, p. 251 95 Jung C.G., Psychological Types, 1921, www.abika.com

82

Tabelul nr. 4: Modalităţi de motivare în funcţie de tipologia angajatilor Afectivii Intuitivii

- persoane subiective, apreciază intimitatea; - umani prin definiţie; - necesită ca sarcinile să fie clar explicate; - este necesar ca acestora să li se ceară să-şi

folosească cunoştinţele deja dobândite şi nu cunoştinţe noi;

- necesită ca activitatea lor să pună accent pe detaliu şi acurateţe;

- rezultatele muncii lor trebuie să fie tangibile, practice;

- este necesar ca aceştia să poată trage concluzii din aproape în aproape, în manieră logică.

- persoane cu intuiţie accentuată, cu imaginaţie, uşor speculative;

- necesită o oarecare flexibilitate în modul de desfăşurare a muncii, fără să li se impună proceduri numeroase;

- este necesar să li se ofere oportunitatea de a dezvolta noi abilităţi şi cunoştinţe;

- activităţile în care sunt angrenaţi trebuie să presupună creativitate şi să evite rutina;

- este necesar să primească explicaţii privitoare la cadrul general al activităţii desfăşurate şi la impactul propriei activităţi asupra ansamblului;

- li se poate cere să realizeze activităţi complexe.

Reflexivii Senzorialii - persoane raţionale, analitice, obiective, cu

principii şi standarde; - este necesar să fie trataţi corect şi egal cu

ceilalţi; - explicaţiile care li se dau trebuie să fie

oneste şi directe; - este necesar să se aibă în vedere că aceste

persoane colaborează foarte greu cu cele emotive;

- sunt motivaţi de activităţi care cer gândire logică;

- reflexivul este opusul afectivului.

- persoane realiste, raţionale, practice, sensibile; - este necesar să fie luate în considerare

caracteristicile individuale, valorile şi convingerile acestor persoane atunci când se iau decizii;

- explicaţiile pe care le primesc trebuie să li se dea cu tact, dublate de afirmaţii pozitive;

- cele mai bune motivaţii sunt armonia, condiţiile şi relaţiile bune de muncă, situaţiile conflictuale fiind demotivatoare;

- sunt mulţumiţi atunci când pot ajuta pe alţii, iar munca lor este apreciată.

Sursa: după: Jung C.G., Psychological Types, 1921, www.abika.com

Nicio persoană nu se înscrie strict în una din tipologiile descrise în tabelul nr. 4. Fiecare are un procent din toate tipologiile cu o dominantă mai accentuată. Persoanele dominant afective şi cele dominant senzoriale necesită o atenţie specială din partea superiorilor şi colegilor pentru a fi eficienţi şi productivi.

Afectivilor le este caracteristică focalizarea pe detalii şi gândirea logică. Sunt responsabili şi dovedesc eficienţă în cadrul organizaţiilor şi echipelor bine structurate, cu ierarhii şi funcţii bine definite şi respectate. Se simt în siguranţă când își cunosc responsabilităţile proprii şi pe cele ale colegilor şi când reușesc să controleze rezultatele muncii lor. Emit judecăţi pe baze subiective şi personale. Se implică afectiv şi dau dovadă de umanitate. Afectivii sunt opuşii reflexivilor. Afectivilor le sunt necesare informaţii concrete, doveditoare, cum ar fi statistici, exemple practice sau detalii. Informaţiile noi trebuie furnizate treptat, din aproape în aproape, iar procesul de asimilare a acestora trebuie corelat cu aptitudinile şi cunoştinţele deja cunoscute. Afectivii iau decizii în mod subiectiv, pe baza valorilor personale şi a stărilor sufleteşti. Sunt persoane cărora le place armonia şi înţeleg oamenii. Aproximativ 40% dintre bărbaţi şi 60% dintre femei au dominanţă afectivă96.

Intuitivii sunt la fel de atenţi la detalii ca şi afectivii, în schimb aceştia sunt atenţi şi la efectul detaliilor asupra oamenilor. Le place să lucreze într-o echipă bine organizată şi într-o atmosferă calmă, detaşată şi prietenoasă. Pentru a fi motivaţi, superiorii trebuie să îi sprijine. Intuitivii au nevoie să vadă modul în care noile informaţii se încadrează în imaginea generală. În general, apreciază noile idei şi abordări şi sunt deschişi către nou. Intuitivii transformă lucrurile,

96 Wankat P., Oreovicz F., ,,Psychological Type and Learning”, Teaching Engineering, McGraw-Hill, New York, 1993, p. 252

83

datele şi informaţiile în imagini conceptuale mai largi, în noi oportunităţi şi idei. Ignoră în mare parte faptele şi detaliile esenţiale, logica şi adevărul. Intuitivii sunt opusul senzorialilor. Mai mereu inspiraţi, iau decizii şi acţionează cu rapiditate. Nu le place rutina, iar cu ajutorul imaginaţiei sunt capabili să întrevadă oportunităţi. Intuitivii se bazează pe inspiraţie şi nu de puţine ori sunt nehotărâţi cu toate că întrevăd cu uşurinţă soluţiile şi nu le place rutina. Aproximativ 30% din populaţie are dominantă intuitivă97.

Reflexivii sunt persoane raţionale în ce priveşte înţelegerea realităţii, a implicaţiilor, cauzelor şi efectelor. Sunt logici, analitici, sistematici, obiectivi în evaluări. Reflexivilor este necesar să li se prezinte pentru început doar ideile principale şi obiectivele prioritare, să li se ofere argumente logice, raţionale, demonstrabile. Reflexivii sunt persoane logice şi analitice, judecă lucrurile impersonal şi obiectiv şi demonstrează o preferinţă pentru reflexie. Analizează corect situaţiile plecând de la raportul cauză-efect. Sunt logici şi, în general, imparţiali. Aproximativ 60% dintre bărbaţi şi 40% dintre femei au dominanţă reflexivă98.

Senzorialii transformă semnalele simţurilor în date concrete. Sunt raţionali, practici şi sensibili. Sunt opuşii intuitivilor. În cazul senzorialilor este bine să li se descrie principalele valori, să se înlăture concurenţa şi să li se răspundă în mod individual, să li se arate apreciere şi să li se ofere feed-back cu mult tact. Senzorialii preferă să lucreze cu persoane pe care, în prealabil, le cunosc. Altfel spus, preferă să se desfăşoare într-un mediu familiar spre deosebire de intuitivi. Se folosesc, în special, de simţuri şi de puterea lor de observaţie. Fac analize cu paşi mici, din aproape în aproape, cu ajutorul unor metode şi instrumente cunoscute, rutiniere, prin efort constant. Aproximativ 70% din populaţie are o dominantă senzorială99.

Când combinăm extrovertiţii şi introvertiţii cu tipologiile deja analizate, obţinem o altă perspectivă asupra motivaţiei. De exemplu, extrovertiţii lucrează eficient în proiecte în care este necesar să relaţioneze cu multe persoane, dar extrovertiţii-afectivi devin eficienţi doar dacă proiectul în cadrul căruia se implică este bine structurat, iar echipa bine determinată; introvertiţilor le place să lucreze singuri şi să se ocupe de activităţi foarte bine definite, iar introvertiţii-afectivi tind să manifeste o atenţie selectivă determinată de propriile lor interese ceea ce face greu determinabili factorii externi care îi motivează.

Conform lui Jung100, vorbim practic de 8 tipologii psihologice majore: - reflexiv-extrovertit: analitic, strategic, planificat, bun organizator, persoană de

acţiune. Face analize logice a experienţei obiective, trăieşte după reguli fixe şi aşteaptă ca toată lumea din jur să procedeze identic. Deseori este dogmatic şi rece. Marea majoritate a oamenilor de ştiinţă intră în această categorie101.

- reflexiv-introvertit: contemplativ, analitic, descoperă prin autocunoaştere102. Viaţa acestuia depinde în mare măsură de realitatea subiectivă. Este inflexibil, rece, capricios şi uneori perceput ca inuman. Urmează propriile reguli şi apreciază doar persoanele capabile să îl înţeleagă.

- afectiv-extrovertit: social, sentimental, urmăreşte succesul personal şi social. Domină realitatea obiectivă, respectă autoritatea şi tradiţiile, iar alegerile pe care le face tind să vină în întâmpinarea propriilor interese.

- afectiv-introvertit: inacesibil, enigmatic, autonom. Comunicarea cu ceilalţi este dificil ă dacă persoanele din jur nu au aceeaşi realitate subiectivă şi nu nutresc aceleaşi

97 idem 96, p. 252 98

idem 96, p. 253 99 idem 96, p. 252 100 Jung C.G., Psychological Types, 1921, www.abika.com 101 Mayer John, Roberts Richard, Barsade Sigal, ,,Human Abilities: Emotional Intelligence”, Annual Reviews, 2008, p. 530 102 Marilyn E. Gist, ,,Self-Efficacy: Implications for Organizational Behavior and Human Resource Management”, Academy of Management Review, vol. 12, no. 3, 1987, p. 479

84

sentimente. Este egocentric şi nu are capacitate de empatizare. Pare rece şi indiferent deoarece sentimentele lui nu sunt accesibile celorlalţi. Nu simte nevoia să impresioneze sau să îi influenţeze pe cei din jur deoarece mediul extern nu îl afectează.

- senzorial-extrovertit: practic, participativ, inflexibil, caută satisfacţii în tot ceea ce face.

- senzorial-introvertit: intens, obsesiv, detaşat, cunoscător. Este o tipologie caracteristică, în mare parte, artiştilor. Domină experienţa subiectivă astfel încât analizele şi evaluările realizate sunt, la rândul lor, subiective.

- intuitiv-extrovertit: aventuros, inovativ, caută noutatea, propune schimbarea. În cazul acestor persoane domină realitatea obiectivă şi funcţia intuitivă şi întrevede în realitatea externă o multitudine de oportunităţi. Noile experienţe sunt îmbrăţişate cu entuziasm, exploatate până în momentul în care sunt înţelese după care sunt abandonate. Uneori pune la îndoială moralitatea celor din jur şi, din acest considerent, este considerat uneori fără scrupule. A face carieră este echivalent cu exploatarea unor situaţii noi. Se implică în proiecte diverse şi i se potrivesc, de exemplu, meserii de antreprenor sau politician103. La fel ca şi afectivivul-extrovertit este uneori iraţional şi îi lipseşte logica. Comunicarea cu persoanele predominant raţionale este foarte dificil ă.

- intuitiv-introvertit: idealist, vizionar, enigmatic, rezervat. Este uneori visător şi dă dovadă de un anumit misticism. Are idei novatoare, uneori ciudate.

Kurzban şi Houser consideră mult mai potrivită, la nivel organizaţional, următoarea clasificare104:

- cooperantul (persoana care se integrează ușor în orice echipă sau mediu de lucru, se adaptează şi reuşeşte să obţină rezultate bune în timp scurt; este hotărât, cere părerea celor din jur pentru a primi o confirmare a faptului că a luat decizii corecte şi pentru a aduce îmbunătăţiri proiectelor prin munca în echipă);

- liderul (persoana care, în general, îşi alocă rolul de conducător de echipă şi îşi exercită cu uşurinţă autoritatea; la acesta se raportează marea majoritate a membrilor echipei, fiind un reper atitudinal, comportamental şi profesional; este hotărât şi reuşeşte să îşi impună propriile idei şi păreri);

- influenţabilul (persoana care îşi modelează comportamentul în funcţie de cel al altora, valorizează părerile celor din jur, cere şi urmează sfaturi, simţindu-se mult mai în siguranţă atunci când convingerile îi sunt întărite din exterior; deseori îşi crează dependenţe faţă de unele persoane din anturaj).

Din cele prezentate se observă că tipologiile umane sunt deosebit de complexe. De la o simplă dihotomie se ajunge, tot în mod simplist, la opt genuri de personalitate care, în cadrul fiecărei organizaţii, trebuie tratate ca atare şi valorizate pe măsura calităţilor lor. Aspectul psihologic nu este nicidecum neglijat într-un mediu organizaţional incert, complex, turbulent, discontinuu, impredictibil, diversificat, mai mult sau mai puţin flexibil105.

În economia şi societatea actuală, cunoaşterea a pătruns adânc în toate sectoarele şi domeniile, inclusiv în cel al resurselor umane. Personalul trebuie gestionat şi motivat adecvat dacă se doreşte atingerea obiectivelor şi a indicatorilor de performanţă pe piaţă și, din ce în ce mai mult, se pune accent pe componenta psihologică pentru a motiva, pentru a explica comportamente și atitudini, pentru a constitui echipe competitive pe principiul afinităților psihologice pentru a poziţiona angajaţii pe posturile care corespund cel mai bine personalităţii şi

103 Marilyn E. Gist, ,,Self-Efficacy: Implications for Organizational Behavior and Human Resource Management”, Academy of Management Review, vol. 12, no. 3, 1987, p. 479 104 Kurzban Robert, Houser Daniel, Experiments Investigating Cooperative Types in Humans: A Complement to Evolutionary Theory and Simulations, PNAS, february 1, vol. 102, no. 5, 2005, p. 1804; www.pnas.org 105 McAdam, ,,A Brain Styles Model of Change Responsiveness and Distributed Leadership in 21st Century Network Organization”, International Journal of Organizational Behaviour, 5(7), 2008, pp. 213-241

85

caracterului lor (de exemplu, extrovertiţii se descurcă cel mai bine în posturi care presupun comunicare: vânzări, PR, resurse umane, în timp ce introvertiţii sunt eficienţi în activităţi care nu necesită prea multă colaborare: IT, contabilitate).

Dacă acum câteva decenii performanţa era asociată cu nivelul producţiei, ulterior cu cel al productivităţii, în prezent este recunoscută înfluenţa unui cumul de factori în rândul cărora resursa umană deţine un rol extrem de important. De la simplul concept de capital s-a ajuns la cel de capital uman şi social, care motivat pozitiv, concură direct la realizarea obiectivelor prestabilite în cadrul organizaţiei.

Oportunitatea de a lucra în echipă este una de generalizare a cunoştinţelor ca urmare a intensificării comunicării şi una de îmbunătăţire a performanţelor individuale şi organizaţionale, din aceleaşi considerente. Totuşi, munca în echipă presupune şi o serie de aspecte de neneglijat, cum ar fi blocajele de comunicare sau neînţelegeri degeneratoare de conflicte. Din această cauză, managerul are rolul de a-şi motiva echipa cu care lucrează, iar motivaţiile şi feedback-ul să fie în acord cu personalitatea şi caracteristicile personale ale oamenilor, aspect din ce în ce mai mult luat în considerare în cadrul activităţii de management al resurselor umane.

Încadrarea subalternilor în anumite grupe de personalitate facilitează managerului înţelegerea anumitor reacţii şi comportamente, gestionarea posibilelor conflicte şi, cel mai important, îi permite să repartizeze fiecărui membru al echipei sarcinile potrivite astfel încât, în cadrul organizaţiei, omul potrivit să se găsească pe locul potrivit. 4.3 Formele motivației

În funcție de elementul generator, motivația poate îmbrăca mai multe forme care, de regulă, se clasifică în perechi opuse, două câte două.

Motivația pozitivă și motivația negativă ilustrază efectele stimulărilor premiale și pe cele ale stimulilor agresivi.

Motivația pozitivă este rezultatul laudelor și încurajărilor; se soldează cu efecte benefice asupra activității sau relațiilor interumane cum ar fi angajarea în anumite activități, preferarea unor anumite persoane în echipa de lucru etc.

Motivația negativă este produsă de folosirea amenințării, blamării sau pedepsirii și se asociază cu efecte de abținere, evitare și refuz. Aceasta reprezintă un tip primitiv de motivare însă, cu anumite precauții, poate face parte din instrumentarul motivațional.

Motivația intrinseca și motivația extrinsecă se raportează la sursele generatoare. Dacă sursele generatoare se află în trebuințele personale ale individului, daca sunt

legate de activitatea desfășurată de acesta, vorbim despre motivație directă sau intrinsecă. Specificul acestei forme de motivație constă în satisfacerea ei prin îndeplinirea acțiunilor specifice. Motivația intrinsecă este legată de procesul muncii și izvorăște din conținutul ei specific. Sursa cea mai importantă a motivației intrinseci este munca însăși.

Dacă sursa generatoare a motivației se află în afara subiectului, fiindu-i sugerată acestuia sau chiar impusă, dacă aceasta nu derivă din specificul activității desfășurate, motivația este indirectă sau extrinsecă. Acest tip de motivație se manifestă subiectiv, prin trăiri emoționale negative (reacții de teamă sau aversiune) sau pozitive (reacții la satisfacții). Se disting, astfel, două tipuri de motivații extrinseci:

- negative (se manifestă prin reacții de respingere sau aversiune față de consecințe neplăcute cum ar fi, de exemplu, concedierile sau retrogradările);

- pozitive (vizează dobândirea unor beneficii din muncă, cum ar fi salariul mai mare, promovare, prestigiu social și profesional etc.).

Motivațiile intrinseci conduc la performanțe mai mari și mai stabile în timp comparativ cu cele extrinseci. Acestea din urmă, în forma lor pozitivă, sunt mai eficiente decât cele negative atât în plan productiv cât și social. Este de preferat ca motivațiile extrinseci negative să fie aplicate numai în situații excepționale, cu scopul de a obține performanțe evaluate cantitativ,

86

rezultate din activități simple, iar cele extrinseci pozitive să dețină o pondere importantă în motivarea activităților performante cantitativo-calitativ rezultate ca urmare a derulării unor activități complexe.

Optimul motivațional presupune combinarea motivațiilor extrinseci pozitive cu cele intrinseci pentru a obține nu numai creșterea performanțelor ci și dezvoltarea potențialului uman.

Motivația cognitivă și motivația afectivă sunt forme legate de unele trebuințe imediate ale individului. Prima își are originea în nevoia de a ști și de a cunoaște, forma ei tipică este curiozitatea pentru nou și schimbare. Se numește cognitivă deoarece acționează dinăuntrul proceselor cognitive (percepție, gândire, memorie, imaginație) și stimulează activitatea intelectuală. Satisfacțiile apar din nevoia de a înțelege, de a explica, de a rezolva, ca scopuri în sine.

Motivația afectivă este determinată de nevoia de a obține aprobarea din partea altor persoane, șefi sau colegi, și de nevoia de a se simți bine în compania altora.

Motivarea încurajează salariaţii să se identifice cu valorile organizaţiei, să contribuie la atingerea obiectivelor şi dezvoltă un climat de încredere şi cooperare. 5. Orientarea, pregătirea și dezvoltarea profesională

Pregătirea sau instruirea profesională este un proces de învățare prin intermediul căruia oamenii își însușesc, într-un cadru organizat, deprinderi și cunoștințe noi, ce îi ajută în îndeplinirea sarcinilor lor de muncă106.

Pregătirea și instruirea personalului are implicații, pentru organizație, pe termen scurt și mai ales pe termen lung, dacă abilitățile și cunoștințele sunt, sub impactul evoluției tehnice, depășite.

Pregătirea și instruirea personalului este o investiție cu efecte pozitive în timp. Contribuie, printre altele, la creșterea productivității muncii, la îmbunătățirea calității produselor, la diminuarea erorilor și la creșterea satisfacției în munca depusă. O bună pregătire profesională ajută angajații să facă mai bine față unor dificultăți organizaționale, sociale și schimbărilor tehnologice din ce în ce mai frecvente.

Responsabilitățile cu privire la perfecționarea personalului revin departamentului de resurse umane și managerilor, așa cum reiese din tabelul nr. 5. Tabelul nr. 5: Responsabilitățile cu privire la perfecționarea personalului

Departamentul de resurse umane Managerii • asigură condițiile pentru îmbunătățirea

calificării; • coordonează eforturile de pregătire; • coordonează sau asigură pregătirea în afara

organizației; • coordonează planurile de dezvoltare a

carierei și eforturile de dezvoltare personală; • asigură mijloacele și expertizele pentru

dezvoltarea operațională.

• asigură informațiile tehnice; • supraveghează determinarea nevoilor de

pregătire; • conduc pregătirea în cadrul organizației; • asigură analiza continuă a potențialului viitor

al angajaților și supravegherea dezvoltării acestora;

• participă la eforturile pentru schimbări organizaționale.

Sursa: Mathis R, Nica P, Rusu C., Managementul resurselor umane, Editura Economica, București, 1997, p.124

Specialiștii departamentului de resurse umane au o viziune pe termen mediu și lung asupra carierei angajaților plecând de la obiectivele strategice, în timp ce managerii, care vin în contact direct cu angajații și cunosc cel mai bine aspectele organizaționale de tip operativ, sunt în cea mai bună poziție pentru a decide momentul în care angajații necesită îmbunătățirea calificării sau recalificării. Mai mult decât atât, în ultimele două-trei decenii, se manifestă tendința ca managerii să nu fie doar simplii conducători ci să devină mentori pentru subordonații lor.

106 Prodan A, Rotaru A., Managementul resurselor umane, Editura Sedcom Libris, Iași, 2001, p. 134

87

Analiza nevoilor de pregătire profesională se desfășoară pe trei niveluri: - organizational - presupune corelarea nevoilor de pregătire și resurselor asociate

cu obiectivele firmei; - departamental - presupune o analiză a nevoilor de pregătire profesională atât la

nivel departamental cât și organizațional; - individual - presupune identificarea persoanelor care au nevoie de pregătire și a

celor care doresc să progreseze din punct de vedere personal și individual, dar și a metodelor de instruire adecvate fiecărei persoane în parte.

Obiectivele pregătirii sunt în strânsă legătură cu rezultatele dorite, în special pe termen mediu și lung, fiind împărțite în trei categorii:

- ale instruirii (ce principii, concepte sau tehnici trebuie învățate în cadrul trainingurilor de pregatire, cine trebuie să le învețe și când);

- organizaționale și departamentale (impactul pregătirii asupra unor fenomene precum absenteismul, fluctuația personalului, reducerea costurilor, creșterea productivității);

- individuale (impactul asupra comportamentului și performanțelor salariatului). Participarea la un training este motivată, printre altele, de nevoia de a acumula noi

cunoștințe, de existența condițiilor, interne sau externe, necesare instruirii și de posibilitatea aplicării în organizație a cunoștințelor dobândite.

Formele cele mai uzuale de pregătire a personalului sunt: la locul de muncă (on the job, în cadrul organizației) și în afara locului de muncă (externe organizației).

Metodele de instruire la locul de muncă prezintă avantajul transferului rapid al cunoștințelor teoretice în practică. Mediul de învățare este același cu mediul de lucru, programul nu este afectat prin scoaterea salariatului din activitatea productive. Aceste metode sunt mai puțin costisitoare din punct de vedere financiar.

Cele mai cunoscute metode de instruire la locul de muncă sunt: - ucenicia – presupune pregătirea angajaților de către un mentor; are caracter

întâmplător; - rotația pe posturi – presupune trecerea salariatului pe mai multe posturi în cadrul

organizației. Metoda permite o bună evaluare a potențialului angajatului și oferă o bună flexibilitate. Angajatul instruit înlocuiește, oricând este nevoie, un coleg;

- îndrumarea/mentoringul (instruirea cu ajutorul unui mentor) – presupune traininguri într-un cadru mai mult sau mai puțin oficial. Dacă inițial mentorul era o persoană din exteriorul organizației, tendința actuală este ca managerul să preia rolul de mentor. Managerii înalt calificați cunosc activitatea subalternilor. Cunoștințele și poziția îi recomandă nu numai ca factori de decizie ci și ca îndrumători în cariera colegilor. Îndrumarea în mediul intern este mai puțin costisitoare financiar decât cea în mediul extern firmei.

Metodele de instruire în afara locului de muncă presupun folosirea unui mediu de învățare special amenajat în acest scop, într-un cadru formal.

Cele mai cunoscute metode de instruire în afara locului de muncă sunt: - participarea la prelegeri, conferințe și seminarii; - participarea la cursuri de analiză tranzactională, programare neurolingvistică și

modelare comportamentală; - participarea la traininguri la societatea mamă, la sucursale sau firme partenere; - participarea la cursuri de aprofundare a specializării în cadrul universitar.

Activitatea de pregătire și dezvoltare profesională este costisitoare din punct de vedere financiar, iar evaluarea ei se bazează, în primul rând, pe verificarea îndeplinirii obiectivelor specifice și organizaționale.

88

Tabel nr. 6: Costurile și rezultatele pregătirii profesionale Costuri Rezultate

• creșterea fondului de salarii; • materialele și echipamentul pentru pregătire; • transportul; • locația; • diurna; • pierderile de producție și productivitate; • timpul de pregătire.

• creșterea producției; • reducerea costurilor totale pe termen mediu și

lung; • reducerea fluctuației personalului; • lipsa supravegherii stricte; • noi posibilități de promovare; • diversificarea activităților desfășurate de către

un salariat; • schimbarea atitudinii față de activitățile

desfășurate și locul de muncă. Sursa: Pitariu H., Managementul resurselor umane – măsurarea performanțelor profesionale, Editura All, București, 1994, p. 85

Indiferent de costuri, activitatea de pregătire și dezvoltare profesională reprezintă o investiție durabilă și recuperabilă.

Orientarea este un alt aspect, în aparență, mai puțin important. Nu reprezintă altceva decât acțiunile de prezentare a noilor angajați colegilor. Acest proces relativ simplu nu se realizează mecanic deoarece fiecare persoană este diferită, așa cum am văzut, iar de modul în care se derulează acesta depinde adaptarea la noul loc de muncă.

Scopul orientării este de a spori acceptarea interpersonală (de a ușura integrarea noului angajat în colectiv), de a crea o impresie inițială favorabilă (prima impresie poartă denumirea de imagine de halo și este definitorie deoarece se schimbă foarte greu în timp) și de a crește performanțele individuale și organizaționale.

Responsabilitățile orientării revin departamentului de resurse umane și managerilor, așa cum rezultă din tabelul nr. 7.

Tabelul nr. 7: Responsabilități cu privire la orientarea personalului

Departamentul resurse umane Managerii • explică, pe larg, modul de organizare și

activitatea firmei; • oferă informații cu privire la salarizare,

stimulente, modalități de promovare și alte drepturi ale angajaților;

• oferă informații cu privire la evaluarea activității.

• prezintă noul angajat colegilor din departament;

• oferă toate informațiile cu privire la desfășurarea activității și programul de lucru;

• asigură supravegherea instalării în funcție de însușirea regulilor de muncă;

• oferă informații despre natura și cultura organizației, despre politicile și regulile organizaționale.

Sursa: Emilian R., Conducerea resurselor umane, Editura Expert, București,1999, p. 167

Un sistem eficient de orientare cere a se acorda atenție atitudinii, comportamentului și informațiilor de care noul angajat are nevoie pentru a se putea integra cât mai repede (se presupune că perioada optimă ar fi de două săptămâni pentru persoanele tinere). Noii angajați trebuie să simtă apartenența la organizație și importanța funcției la care să se acomodeze cât mai repede.

Orientarea este, în realitate, un proces continuu, deoarece este necesar ca și angajații mai vechi să cunoască politicile și procedurile organizaționale noi și să fie pregătiți pentru eventuale schimbări viitoare, iar responsabilitatea acestui tip de orientare revine managerilor de linie.

89

6. Evaluarea performanțelor resurselor umane Evaluarea performanțelor profesionale reprezintă procesul de stabilire a modului și

măsurii în care angajatul își îndeplinește îndatoririle și responsabilitățile care revin postului ocupat comparativ cu standardele stabilite și comunicarea către angajați a rezultatelor107.

Rezultatul evaluării performanțelor constă în informații necesare pentru: - fixarea salariilor; - repartiția adecvată pe post; - organizarea instruirii și perfecționării profesionale; - feedback-ul performanței; - deciziile administrative. Evaluarea este necesară, în primul rând, pentru administrarea salariilor și

recompenselor. Legătura dintre evaluarea performanțelor, recompensarea angajaților pentru munca prestată și rezultatele obținute în comparație cu standardele stabilite este o funcție între productivitatea muncii, evaluarea performanțelor individuale, evaluarea performanţelor de grup și remunerație.

Salariul se acordă în primul rând pentru rezultatele muncii și secundar pentru alte considerente cum ar fi, de exemplu, vechimea sau disciplina. Angajații obțin recompense și creșteri salariale pe baza performanțelor realizate și în funcție de rezultatele financiare ale organizației, iar rolul managerilor și evaluatorilor este de a aprecia corect performanțele angajaților.

Orice activitate întreprinsă are nevoie de un feedback. Evaluarea performanțelor este o sursă primară de informare cu privire la atribuțiile pe care angajații le îndeplinesc bine sau rău. Tot pe baza evaluării se identifică aspectele care necesită o pregătire sau perfecționare profesională suplimentară. Concomitent, personalul este informat cu privire la progresul profesional, cu privire la cunoștințele, îndemânările și abilitățile necesare a fi dezvoltate pentru o eventuală promovare sau transfer. Managerii au rolul de a identifica și recunoaște performanțele, de a le recompensa, precum și de a propune subordonaților domeniile în care ar fi necesară o aprofundare a cunoștințelor pentru a se dezvolta profesional. Scopul principal al feedback-ului este de a influența, schimba și îmbunătăți comportamentul fiecărui angajat în parte. Datorită importanței majore a feedback-ului în activitatea de management al resurselor umane vom reveni mai detaliat asupra acestui concept.

În funcție de rezultatele evaluării se iau unele decizii administrative cum ar fi: menținerea angajatului pe postul deja ocupat, promovarea, transferul pe alte posturi, desfacerea contractului de muncă etc., iar prin analiza și descrierea postului sunt identificate criteriile pe baza cărora se evaluează performanțele.

Datele obținute prin evaluarea performanțelor sunt transformate în indicatori economici de performanță în funcție de care sunt plătite salariile și alte recompense, iar aceștia se referă, de regulă, la aspecte cum ar fi:

- productivitatea muncii (raportul producție/numărul angajaților sau producție/timpul aferent obținerii ei);

- calitatea produselor; - durata unui ciclu productiv; - profitul; - cifra de afaceri; - eficiența folosirii resurselor etc. Este necesar ca indicatorii de performanță să fie realiști, măsurabili, clari,

nediscriminatorii și, obligatoriu, trebuie precizați angajaților înainte ca munca să fie realizată.

107 Pitariu H., Managementul resurselor umane - măsurarea performanțelor profesionale, Editura All, București, 1994, p. 13

90

Pentru aprecierea gradului de îndeplinire a indicatorilor se foloseşte, în general, o scală de apreciere de genul: excepțional, foarte bun, bun (mediu), satisfăcător (marginal), nesatisfăcător.

Evaluarea performanțelor este formală și neformală. Aprecierea neformală apare când un manager simte nevoia să o manifeste. Relațiile de

muncă ale managerului cu subordonații oferă ocazia de a face judecăți și aprecieri asupra performanțelor.

Aprecierea formală/sistematică se realizează când contactul între manager și subordonat este formalizat și este stabilit un sistem de a raporta observațiile și aprecierile managerilor asupra performanțelor subordonaților.

Procesul de apreciere a performanțelor este folositor atât organizației cât și angajaților. Uneori, evaluarea performanțelor produce nemulțumiri și tensiuni mai ales dacă nu este făcută pe baza unor criterii obiective. Angajatul cunoaște măsura în care evaluarea făcută de superiorul direct este în concordanță cu autoevaluarea și dacă între rezultatele muncii sale sau performanțe, salarizare și alte recompense există corelație corectă. Acest lucru poate constitui un stimulent pentru muncă și consolidare a sistemului de etică organizațională.

Responsabilitatea privind evaluarea performanțelor revine managerilor (actualizează modul de evaluare a performanțelor, întocmesc rapoarte formale privind evaluarea performanțelor, revăd/analizează evaluările/aprecierile angajaților), și departamentului de resurse umane (proiectează, menține, actualizează sistemul formal de evaluare a rezultatelor, stabilește sistemul de raportare a performanțelor, urmărește raportarea la termen a aprecierilor privind performanțele subordonaților, pregătește și instruiește pe cei ce fac evaluarea performanțelor).

Este important ca evaluarea să se facă cu regularitate, sistematic, pentru rezultatele obținute de angajați într-o anumită perioadă, de regulă un an sau semestru.

Poate să apară, la un moment dat, necesitatea revizuirii sistemului de evaluare a performanțelor în diferite ocazii cum ar fi:

- deciziile pentru plata salariilor sau recompenselor și stimulentelor, care includ și alți factori decât performanțele;

- preocupările pentru îmbunătățirea performanțelor individuale și organizaționale; - angajații își concentrează atenția asupra recompenselor mai mult decât asupra a

ceea ce ei trebuie să îndeplinească. Evaluarea performanțelor se efectuează la diferite nivele: 1. superiori evaluează subordonații (evaluare verticală de sus în jos sau

descendentă): se bazează pe presupunerea că managerul este calificat și indicat să evalueze obiectiv și corect performanțele fiecărui subordonat. Judecățile superiorilor trebuie să fie obiective și bazate pe performanțele actuale.

De regulă, aprecierea subordonaților este revăzută de către managerii superiori celor care au făcut evaluarea. Managerii apreciază sistemul după măsura în care îi ajută să stabilească și să comunice performanțele angajaților.

Angajații apreciază sistemul în măsura în care: - salariile și recompensele sunt bazate pe evaluare; - evaluările sunt bazate pe performanțe actuale; - standardele de performanță sunt consecvent aplicate; - se asigură dubla comunicare între manager și subordonat.

2. subordonații evaluează superiorii (evaluare verticală de jos în sus sau ascendentă): concept frecvent aplicat în unele organizații. Are două avantaje:

- în cazul în care relațiile superior-subordonat sunt tensionate, evalurea subordonatului este utilă pentru a identifica managerii competenți;

- superiorii devin responsabili față de subordonați. Acest avantaj se transformă în dezavantaj în măsura în care managerul, știind că este apreciat de subordonați, caută să fie plăcut și conciliant în conducerea subordonaților.

91

Un dezavantaj major este reacția negativă a multor manageri când sunt evaluați de către subordonati, iar teama subordonaților de represalii din partea superiorilor duce la evaluări nerealiste.

3. persoanele situate la același nivel ierarhic se evaluează unul pe altul (evaluare orizontală): rezultatul poate fi unul nedorit - deteriorarea relațiilor interpersonale. Eficiența apare când:

- se limitează la oameni percepuţi ca având rezultate profesionale asemănătoare și potențial similar;

- există posibilitatea de a vedea realizările altor persoane ca sarcină; - lipsesc surse mai obiective de feedback.

Această metodă de evaluare se consideră utilă când se pune problema reducerii de personal.

4. autoevaluarea: instrument de autodezvoltare, presupune ca fiecare angajat să își identifice punctele forte și slăbiciunile proprii, să își stabilească obiective de creștere a competenței și rezultatelor în munca desfășurată. Autoevaluarea produce feedback puternic și constituie o metodă de sporire a încrederii fiecărui angajat în propria capacitate de a îndeplini o sarcină.

5. surse externe de evaluare (clienți, furnizori, specialiști externi etc.): metodă de evaluare efectuată de către specialiști externi solicitați în cazuri speciale (sunt evaluate persoane situate la nivele superioare ale managementului firmei sau pentru a determina potențialul unei persoane în vederea unei promovări). Faptul că experții externi nu cunosc persoanele evaluate și nici toate aspectele specifice organizației este unul din dezavantajele acestei metode. În plus, este costisitoare și necesită timp.

Studiile în domeniul managementului resurselor umane arată ca organizațiile capabile să își mobilizeze personalul au rezultate mai bune într-un interval de timp mai scurt. În general, managerii incapabili să își orienteze echipa spre succes sunt cei care greșesc în relațiile lor cu angajații deoarece:

- nu sunt conștienți de valoarea resurselor umane; - se concentrează mai ales pe dezvoltarea propriilor lor abilități; - își subapreciază subordonații și nu le deleagă sarcini care să îi motiveze; - nu au abilitatea necesară pentru a prelua rolul de mentor sau de lider.

7. Rolul feedback-ului bazat pe comportament în decizia de îmbunătăţire a managementului resurselor umane 7.1 Conceptul de feedback

Feedback-ul, indiferent sub ce formă, de laudă sau de critică, este parte integrantă a obligaţiilor oricărui manager, însă îi oferă acestuia un anumit disconfort deoarece unii angajaţi:

- se supără în momentul în care munca le este criticată; - deven ofensivi, criticând, la rândul lor, performanţele managerilor; - consideră că managerul îi ironizează când, de fapt, îi laudă; - devin neglijenţi şi delăsători după ce primesc laude. A primii feedback, indiferent sub ce formă, de laudă dar mai ales de critică, din partea

superiorilor, face ca această activitate să fie una stresantă. Problemele asociate cu oferirea sau primirea feedback-ului determină unii manageri să evite cât mai mult acordarea unui răspuns, iar atunci când sunt nevoiţi să-l ofere, mai ales sub forma lui negativă, de critică, aceştia vor renunţa uneori la orice pretenţii legate de tact şi diplomaţie, îl vor realiza într-un mod direct şi chiar impulsiv. Rezultatul constă în scăderea performanței organizației.

Feedback-ul permite o mai bună înţelegere a modului în care alţii ne percep, o realizare a faptului că există mai multe modalităţi prin care abordăm o situaţie în conjuncturi

92

diferite și constituie o bază în progresul personal. Această atitudine trebuie încurajată în orice situaţie de comunicare108.

Vom prezenta, în cele ce urmează, principalele forme de feedback şi modul de realizare a lor, considerăndu-l un factor principal de influenţă a performanţei şi reducere a riscurilor la nivelul organizaţiilor.

7.2 Feedback-ul bazat pe comportament

Pentru a oferi un feedback corect este necesar să ne axăm pe comportament, lucru uşor de realizat în teorie şi mult mai dificil în practică.

Comportamentul este definit ca fiind ceea ce o persoană spune sau face atunci când este necesar.

Accentul pus pe comportament face ca feedback-ul să fie mult mai uşor de acceptat. Comportamentul poate fi: - verbal (cuvintele folosite); - vocal (tonul, volumul şi tempoul vocii); - vizual (expresia facială, contextul vizual, postura corpului, gesturile etc.). Comportamentul vocal şi vizual, împreună, reprezintă comportamentul non-verbal

(toate componentele comportamentale cu excepţia cuvintelor). Cercetările realizate de-a lungul timpului au demonstrat că elementele componente ale comportamentului non-verbal sunt mult mai sugestive decât cele ale comportamentului verbal. Atunci când ne bazăm sau alegem, în interpretarea noastră, între cele două tipuri de comportamente, avem tendinţa intuitiv să dăm prioritate semnalelor non-verbale şi nu celor verbale însă, managerii cu experienţă (de regulă, intră în atribuţiile acestora oferirea de feedback, reacţiile lor cântărind mult mai mult decât cele ale colegilor cu grad ierarhic similar) analizează, de regulă, comportamentele atât în termenii semnalelor verbale cât şi a celor non-verbale.

Un alt motiv pentru care se preferă feedback-ul bazat pe comportamentul observabil şi mai puţin pe interpretarea acestuia este că, aceasta din urmă, poate fi incorectă. Un evaluator, manager sau altă persoană care oferă feedback, poate face greşeli în aprecierea motivelor pentru care un angajat se comportă într-un anumit mod, uneori inconştient.

Când managerii fac aprecieri bazându-se doar pe interpretări se manifestă ca şi când ar citi gândurile angajaţilor lor, însă intuiţia nu garantează o justă judecare a valorilor angajaţilor demonstrând dificultatea aprecierii corecte a gândurilor şi sentimentelor echipei şi colaboratorilor.

Anumite comportamente, la locul de muncă, sunt interpretate ca fiind: - nepoliticoase; - dezinteresate faţă de munca realizată; - complet dezinteresate faţă de munca realizată şi obiectivele organizaţiei. Consecinţele unei activităţi sau iniţiative sunt sau nu dorite generând feedback pozitiv

sau negativ.

Feedback-ul negativ Comportamentele incorecte atrag, negreşit, oferirea, din partea managerilor, a unui

feedback cu scopul corijării conduitei neperformante. Interpretarea feedback-ului deseori atrage o reacţie defensivă din partea angajaţilor,

făcându-i nervoşi, ursuzi şi demotivați. Când salariaţii devin defensivi şi demotivaţi, au tendinţa să îşi canalizeze toată energia

spre contra atacuri şi scuze şi mai puţin spre a analiza şi spre a asculta cu luciditate modalităţile de îmbunătăţire a propriului comportament.

108 Prodan Adriana, Managementul de succes. Motivaţie şi comportament, Editura Polirom, Iaşi, 1999, p. 37

93

Managerilor, cu toate că sunt superiori din punct de vedere ierarhic, le este dificil de apreciat comportamentul angajaţilor. Pentru a oferi feedback, managerii urmează două etape. Etapa 1: Pregătirea

Presupune acumularea unor exemple de comportament bune şi comportamente slabe. Din aceste exemple se aleg doar cele care ajuta la îmbunătăţirea performanţei organizaţiei. Angajaţii nu se copleşesc cu critici. Se aleg trei exemple. Un echilibru rezonabil între critici şi laude este neaparat necesar. Managerul trebuie să găsească argumente solide pentru a explica de ce o anumită sarcină se realizează într-un anumit mod. Angajaţii trebuie să înţeleagă cu claritate motivele pentru care un anumit comportament este considerat bun sau rău pentru performanţele organizaţiei. Managerul verifică dacă angajatul care a avut un comportament inadecvat se situează, din punct de vedere al performanţelor sale, peste sau sub standardele normale. De asemenea, se poate ca slabele performanţe ale angajaţilor să se datoreze unui management defectuos. O soluţie este de a discuta cu angajatul în privat, fără grabă şi întreruperi, cu scopul de a oferi un feedback corect cât detaliile sunt încă proaspete în memoria angajatului şi managerului. Managerul îşi pregătește obiectivele și argumentele pentru a oferi un feedback corect.

Etapa 2: Întrevederea

Această etapă presupune crearea unei ambianţe relaxante. Dacă se doreşte o întrevedere scurtă, preambulul constă în una sau doua propoziţii. Managerul anunţă angajatul vis-à-vis de subiectul de discuţie (scopul întâlnirii), ca ulterior să ofere exemple de comportament şi să se opteze între a începe cu criticile/observaţiile sau cu laudele. Unele persoane preferă să primească întâi observaţiile şi apoi laudele pe când altele se simt mai confortabil când sunt lăudate înainte de a fi criticate. Indiferent de alegere, este extrem de important ca o observaţie să fie însoţită de laude deoarece, acestea din urmă, consolidează buna performanţă şi încrederea în sine, în timp ce observaţia determină dezvoltarea şi îmbunătăţirea activităţii. În general, se preferă, pentru început, laudele dar angajatul poate fi întrebat ce doreşte să audă prima dată: partea bună sau pe cea mai puţin bună? În momentul în care managerul oferă exemple de comportament trebuie să argumenteze de ce acestea contribuie la îmbunătăţirea performanţei dar dând de gândit angajatului cu privire la efectele anumitor tipuri de comportament. Următorul pas este de a întreba angajatul dacă este de acord sau nu cu exemplele de comportament relatate. Atâta timp cât persoana este de acord, va lua laudele şi criticile în serios. Mulţi manageri omit acest pas, eşuând în atingerea obiectivului întâlnirii. Odată ce s-a ajuns la un acord, se discută opţiunile de îmbunătăţire a comportamentului. Marea parte a angajaţilor sunt bucuroşi să demonstreze că au înţeles motivul întrevederii şi să arate că pot corija singuri situaţia. Cerând angajatului sugestii, managerul îi arată încrederea în el şi responsabilizează membrii echipei pentru a realiza acţiunile asupra cărora s-a ajuns la un acord, iar în cazul în care angajatul este în pană de idei, managerul poate face sugestii. Managerul verifică dacă motivul criticilor sale a fost pe deplin înţeles sau angajaţii necesită un training pentru a conştientiza şi a acoperii eventualele lipsuri.

În cele din urmă, angajatul trage concluzii şi stabilește eventualele metode de acţiune. Este modul prin care managerul verifică dacă toate elementele discutate au fost pe deplin înţelese şi acceptate, iar angajaţii se vor mobiliza, se vor reorganiza şi vor corija eventualele deficienţe. În cazul în care întâlnirea a fost constructivă, va fi finalizată într-o notă pozitivă, mulţumind angajatului pentru cooperare şi asigurându-l de toată încrederea în ceea ce priveşte activitatea lui viitoare.

A primi critici sau observaţii nu este uşor. În general, atunci când un angajat primeşte critici, trebuie:

- să asculte până la final ceea ce managerul are să-i comunice. Feedback-ul conţine informaţii, uneori atacuri personale, indicat fiind ca receptorul să nu riposteze;

94

- să nu contrazică – demonstrând că ascultă ceea ce i se spune. Nu este necesară aprobarea, însă această atitudine denotă profesionalism şi capacitatea de a accepta critici fără a reacţiona defensiv;

- să verifice dacă a înţeles în mod corect critica primită. În cazul în care observaţiile sunt lipsite de o interpretare corectă, angajatul trebuie să roage a i se reexplica nemulţumirea prin exemple concrete care să ofere o imagine corectă a comportamentului. Angajatul poate pune managerului întrebări de genul: Puteţi da exemple vis-à-vis de ceea ce am greşit?; Care ar fi cel mai bun comportament în astfel de circumstanţe?; Puteţi da exemple din care să reiasă un comportament corect într-o astfel de situaţie?;

- să păstreze o atmosferă calmă, profesională, adică un cadru propice în care este oferit un răspuns responsabil persoanei care aduce observaţii;

- să ceară o pauză pentru a reflecta (Ce/Cât de mult/Ce pondere din critica adusă poate fi acceptată? Care va fi reacţia? Pot fi marcate/evidenţiate aspecte care, în perioada de reflecţie, par acceptabile şi cele asupra cărora nu există acord. Însă însoţite de argumente. Dacă observaţiile sunt bine fondate, cel ce le primeşte poate cere mai mult timp pentru a reflecta asupra implicaţiilor);

- să aleagă opţiunile încercând să emită propriile sugestii sau/şi să fie cerute sugestii sau idei constructive unei terţe persoane;

- să mulţumească managerului pentru feedback cu promisiunea îmbunătăţirii viitoare a comportamentului.

Feedback-ul negativ se prezintă, în general, sub două forme: pedeapsa şi suprimarea comportamentului.

Indiferent de tipul feedback-ului, pozitiv sau negativ, acesta creşte probabilitatea repetării comportamentului anterior.

Pedeapsa reprezintă un feedback prin care se urmăreşte reducerea frecvenţei unui comportament cu efecte discordante obiectivelor firmei şi constă, de exemplu, în reducerea salariului sau măsuri disciplinare de tipul: avertismente verbale sau scrise, suspendare şi, ca o măsură extremă, concedierea. Pedeapsa trebuie argumentată angajatului pentru ca acesta să elimine comportamentul negativ care a determinat scăderea eficienţei activităţii desfăşurate.

Suprimarea presupune dispariţia treptată a unui comportament negativ sau chiar pozitiv în lipsa feedback-ului. Suprimarea este doar în aparenţă o pedeapsă. Are la bază lipsa reacţiei la un anumit tip de comportament cu scopul dispariţiei treptate a acestuia dacă este unul nedorit.

Schematic, feedback-ul negativ este reprezentate astfel:

Feedback-ul negativ

Pedeapsa

Activităţi cu rezultate în dezacord cu obiectivele

organizaţiei

Măsuri de corijare a greşelilor din

partea managerului

Adoptarea unei atitudini constructive

care sa nu permită scăderea eficienţei

Consumarea de alcool la locul de muncă şi atitudine violentă

Concediere Menţinerea unei

conduite decente în organizaţie

95

Suprimarea

Sursa: după Prodan A., Managementul de succes. Motivaţie şi comportament, Iaşi: Polirom, 1999, p. 67 Feedback-ul pozitiv

Consecinţele dorite, în acord cu obiectivele organizaţiei, determină apariţia feedback-ului pozitiv. Are, de regulă, efecte în acord cu obiectivele stabilite și nu face altceva decât să motiveze angajaţii şi să determine propagarea unor comportamente adecvate creşterii eficienţei şi progresului în cadrul organizaţiei.

Feedback-ul pozitiv constă în laude, încurajări, felicitări, premii, creşteri salariale, prime, uneori promovarea pe post, participarea la traininguri de formare şi dezvoltare profesională, organizarea de excursii, toate acestea cu scopul de a încuraja şi recompensa angajaţii eficienţi, fiind legat direct de tipologia psihologică individuală şi presupune:

- analiza contribuţiei celorlalţi; - acordarea unei atenţii speciale fiecărei activităţi în parte; - crearea unui feedback pozitiv util bazat pe modelul SSIP (Sincere-Specific-

Immediate-Personal/Sinceritate-Specificitate-Promptitudine-Individualitate). Un feedback pozitiv corect se realizează când: - este oferit cu promptitudine, punând accentul pe I-ul din modelul SSIP. Cu cât

feedback-ul pozitiv este oferit mai repede, cu atât efectele asupra angajaţilor care au realizat activităţi eficiente şi au contribuit la îmbunătățirea rezultatelor organizaţiei sunt mai benefice;

- s-a descris corect şi complet activitatea sau îndemânarea pentru care managerul doreşte să acorde feedback-ul, punând accent pe primul S din modelul SSIP;

- s-a subliniat contribuţia prezentă şi viitoare asupra activităţii generale a angajaţilor; - s-au oferit suficiente motive pentru ca respectivul comportament să se repete; - s-a ilustrat impactul comportamentului asupra celorlalţi, a organizaţiei şi chiar a

managerului; - s-a dezvoltat un plan de acţiune pentru a întări comportamentul pozitiv; - managerul a rămas deschis la acţiunile celorlaţi oferindu-le suport şi încurajare. Pentru a oferi un feedback corect, managerul trebuie să studieze şi să încadreze corect

temperamentul angajaţilor săi, aşa cum se prezintă în tabelul nr. 8.

Tabel nr. 8: Feedback-ul pozitiv în funcţie de temperament Temperament Feedback

Extrovertit Recunoşterea publică a meritelor. Pot fi formulate şi în scris.

Introvertit Recunoaşterea meritelor în cadru restrâns, eventual într-o întrevedere faţă în faţă. Ca şi persoanele extrovertite, şi cele introvertite pot primi feedback scris.

Sensibil Comportamentul pozitiv observat sau îndemânarea de care a dat dovadă trebuie descrisă înaintea enunţării laudelor.

Intuitiv Comportamentul actual trebuie relatat într-o imagine extinsă (de exemplu, productivitatea echipei) şi, de asemenea, este necesară menţionarea implicaţiilor viitoare.

Meditativ Menţionarea rezultatelor pozitive ale comportamentului cu efecte pozitive asupra colegilor şi întregii echipe.

Utilizarea precară a

echipamentului

Ignorarea acestui fapt de către

manageri

Dispariţia

comportamentului nedorit

96

Afectivul Ilustrarea importanţei acţiunii sau abilităţilor avute. Managerul trebuie să-i facă cunoscută importanţa modului în care se comportă atât pentru echipă cât şi pentru el personal.

Criticul Evidenţierea acţiunilor prezente şi viitoare care se doresc a fi repetate.

Schematic, feedback-ul pozitiv poate fi reprezentat astfel:

Feedback-ul pozitiv

Sursa: după Prodan A., Managementul de succes. Motivaţie şi comportament, Editura Polirom, Iaşi, 1999, p. 67

Pentru ca efectele feedback-ului pozitiv să fie cele dorite, managerul trebuie să determine şi să evalueze corect, obiectiv, rezultatele muncii angajaţilor, în totalitatea lor, şi a fiecăruia în parte, şi să se asigure că feedback-ul a fost conştientizat şi apreciat.

Foarte important este ca managerul să evite transmiterea feedback-ului în mod rutinier deoarece există posibilitatea pierderii în timp a efectului exercitat asupra angajaţilor. Este necesar ca managerul să aleagă între acordarea unui feedback continuu sau a unuia intermitent, mai ales când este sub forma recompenselor pentru a nu lăsa impresia, în rândul angajaţilor, că bonusurile sunt un drept cuvenit şi nu un stimulent menit să impulsioneze productivitatea muncii. Feedback-ul corectiv

Pe lângă feedback-ul pozitiv şi negativ se acordă şi feedback corectiv când se urmăreşte îmbunătăţirea comportamentului unui angajat sau a întregii echipe.

Modelul acestui tip de feedback, în funcţie de temperament, se prezintă conform tabelului nr. 9.

Tabel nr. 9: Feedback-ul corectiv în funcţie de temperament

Temperament Feedback Extrovertit Se realizează discuţii cu alţi colegi dacă este nevoie.

Introvertit Se acordă o perioadă de reflexie înainte de a oferi feedback corectiv.

Sensibil Se descrie comportamentul actual şi specific nedorit sau responsabilităţile nerealizate observate. Descrierea trebuie să fie corectă, însoţită de date faptice.

Intuitiv

Se expune comportamentul actual într-o imagine de ansamblu şi se oferă o părere personală despre modul în care respectiva atitudine (comportament) sau neîndeplinirea responsabilităţilor a afectat rezultatele firmei. Se expune propria interpretare a acţiunilor desfăşurate.

Meditativ Se determină şi exprimă logic rezultatele comportamentului, cu evidenţierea clară a consecinţelor asupra managerilor şi întregii echipe.

Afectivul Se dezvăluie propriile valori şi sentimente şi se explică de ce o anumită acţiune este importantă.

Criticul Se dezvăluie planurile de acţiune viitoare şi se obţine angajamentul celeilalte persoane în ceea ce priveşte schimbarea comportamentului.

Activităţi cu rezultate în

acord cu obiectivele organizaţiei

Felicitări şi recompense din partea

superiorilor ierarhici

Creşterea eficienţei

angajaţilor şi a organizaţiei

97

După orizontul temporal, feedback-ul este ocazional şi imediat. În ceea ce priveşte feedbackul ocazional, efectul pozitiv (îmbunătăţirea activităţii, noi

iniţiative) se va produce în condiţiile în care comportamentul angajatului este observat. Dacă managerul oferă feedback ori de câte ori un angajat are o nouă iniţiativă nu va descuraja acţiunile viitoare ale acestuia.

În ceea ce priveşte feedback-ul imediat, cu cât acesta este mai prompt, cu atât şi efectele vor fi imediate şi pozitive. Dacă managerul are nevoie de o perioadă îndelungată de timp pentru acordarea unei recompense, efectul nu va fi cel scontat.

După modul de transmitere, feedback-ul este ascendent, descendent şi orizontal. Feedback-ul descendent se transmite din vârful ierarhiei spre bază şi presupune:

- informarea fiecărui angajat cu privire la sarcinile de muncă; - acordarea cât mai frecventă a feedback-ului cu privire la calitatea performanţelor

pentru motivarea angajaţilor; - găsirea unor terţe posibilităţi de comunicare şi repetarea aspectelor importante

pentru a permite receptivitatea acestora în mod corect şi în timp real. Feedback-ul ascendent presupune transmiterea informaţiilor de la angajaţi spre vârful

ierarhiei, adică spre superiorii ierarhici, şi presupune: - asigurarea unui climat propice în organizaţie; - încurajarea angajaţilor de a-şi exprima punctul de vedere fără teama penalizării; - eliminarea sau, cel puţin, diminuarea barierelor la diferite niveluri ale

organizaţiei. Feedback-ul orizontal se transmite în cadrul aceluiaşi nivel ierarhic şi presupune:

- amplificarea încrederii între colegi; - uşurarea cooperării între colegi; - încurajarea luării de decizii comune între colegi.

7.3 Importanţa feedback-ului

Există două modalităţi de a creşte performanţa unei activităţi: - feedback-ul să urmeze unor activităţi sau iniţiative pozitive; - feedback-ul să aibă loc înaintea realizării unei activităţi.

Similar, există două modalităţi de a diminua performanţa unei activităţi: - feedback-ul să urmeze unei activităţi sau iniţiative considerate negative; - feedback-ul să preceadă o activitate neeficientă.

Comportamentul angajaţilor şi reacţia la acesta determină tipul de feedback şi activitatea firmei, în general. Lipsa de feedback este generatoare de frustrări. Feedback-ul, pozitiv sau negativ, este foarte important pentru a asigura buna desfăşurare a activităţii în cadrul oricărei organizaţii. Unul din rolurile managerului este de a încuraja comportamentele adecvate realizării obiectivelor propuse şi de a descuraja pe cele divergente acestora.

Modul în care se realizează feedback-ul diferă de la o persoană la alta, de la un sistem de valori la altul şi în funcţie de trebuinţele angajatului. În cazul în care feedback-ul nu este cel aşteptat se transformă într-o încurajare negativă, adică în demotivare. În general, angajatul se orientează spre un scop anticipând rezultatul pe care feedback-ul nu face altceva decât să îl confirme.

Feedback-ul depinde de variabile cum ar fi: mediul, motivaţia, personalitatea, calităţile de lider ale managerului, poziţia ierarhică în cadrul firmei, modalităţile de promovare, accesul la informaţii, caracteristicile echipelor de angajaţi şi managerilor, climatul şi condiţiile de muncă etc.

Pentru a putea să ofere un feedback corect, managerul trebuie să aibă disponibilitate, voinţă, competenţă, experienţă.

98

Feedback-ul pozitiv determină întărirea imaginii proprii şi a sistemului de valori ale angajatului, stimulând dezvoltarea personală şi profesională.

Există situaţii, caracteristice în special ţărilor în curs de dezvoltare, în care managerii oferă feedback doar când activitatea desfăşurată de angajaţi nu este în concordanţă cu obiectivele organizaţiei, iar în situaţiile în care rezultatele obţinute determină creşterea eficienţei şi a performanţelor, managerii au tendinţa de a nu face aprecieri clare sau chiar de a nu acorda feedback, considerând mersul bun al activităţilor ca fiind absolut firesc, fără să ia în considerare că lipsa feedback-ului pozitiv afectează relaţiile de muncă şi diminuează performanţa în cadrul organizaţiei. 8. Eficienţa factorului decizional

Datoria oricărui factor de decizie (manager) este de a fi eficient, cu toate că, oamenii de mare eficienţă se fac remarcaţi prin absenţa lor din funcţiile de conducere. Fără să fie o regulă.

Atributele decidentului eficient sunt inteligenţă, imaginaţie, nivel de cunoştinţe ridicat, însă, se pare, există o corelaţie slabă între eficienţa unei persoane, inteligenţa acesteia, imaginaţia sau nivelul cunoştinţelor.

Oamenii străluciţi sunt, deseori, ineficienţi deoarece, pe de o parte, le lipsește inteligența emoțională și, pe de altă parte, ineficienţa este atributul unui efort intelectual susţinut. Până nu demult se credea că doar pentru munca fizică este nevoie de eficienţă, fiind necesară capacitatea de a face bine ceea ce trebuie executat decât de a coordona realizarea activităţilor. Practic, problema majoră a oricărei organizaţii era obţinerea eficienţei prin performanţa personalului executant.

În economia bazată pe cunoştinţe și cunoaștere, organizaţia este intelectuală și emoțională. Într-o măsură din ce în ce mai mare personalul face uz de cunoştinţele acumulate, teorii şi concepte, mai degrabă decât de forţa fizică sau îndemânare şi este eficient în măsura în care aduce o contribuţie în firmă.

Factorul de decizie nu poate fi controlat în mod amănunţit. El se autoconduce şi face acest lucru pentru a obţine performanţă, adică eficienţă. Acest tip de lucrător nu realizează un produs fizic ci cunoştinţe, idei, informaţii, date preluate şi prelucrate, altfel acestea rămân în stadiul de date fără sens109. Practic, decidentul face ceva ce ceilalţi membrii ai personalului nu au capacitatea să realizeze.

Factorul de decizie, prin poziţia şi cunoştinţele sale, este răspunzător de o contribuţie care afectează capacitatea organizaţiei de a activa (de exemplu, de a lansa un produs nou, de a domina o piaţă) şi de a obţine rezultatele scontate. Acesta ia decizii şi îşi asumă responsabilităţi, iar atâta timp cât deţine funcţia, scopurile, standardele şi contribuţia sunt atributele lui.

Majoritatea managerilor sunt factori de decizie în cadrul organizaţiilor, însă mulţi din cei care nu sunt directori devin factori de decizie deoarece în cadrul firmei este nevoie şi de colaboratori cu funcţii de răspundere, luare de decizii şi autoritate110.

Factorii de decizie, de exemplu, care nu sunt manageri, cum ar fi maiştrii dintr-o fabrică, sunt conducători prin faptul că dirijează munca celorlalţi, însă nu au responsabilitate sau autoritate în ceea ce priveşte direcţia, conţinutul şi calitatea muncii sau metodele de realizare.

Calitatea de factor de decizie nu ţine de faptul că acesta conduce oamenii sau nu. Dacă, de exemplu, într-o organizaţie, un manager de departament are în subordine cincizeci de persoane în timp ce omologul său de la o firmă concurentă are în subordine doar un asistent, nu înseamnă că trebuie să existe o diferenţă considerabilă între contribuţia celor doi.

109 www. leadercommunications. com 110 Beatty J., Lumea în viziunea lui Peter Drucker, Editura Teora, Bucureşti, 1998, p. 32

99

Munca factorului de decizie nu se caracterizează prin cantitate sau cost ci prin rezultate111. Indiferent de numărul persoanelor din subordine, factorul de decizie poate fi productiv sau nu.

Concluzionând ceea ce am spus până acum putem defini factorii de decizie ca fiind acele persoane, manageri sau colaboratori, de la care se aşteaptă, prin poziţia sau cunoştinţele lor, să ia decizii cu influenţă asupra activităţii şi rezultatelor întregului colectiv.

Conducătorul de la cel mai jos nivel desfășoară acelaşi tip de activitate ca şi cel din vârful ierarhiei adică planifică, organizează, integrează, motivează şi evaluează, însă plaja lui de acţiune este limitată, doar că în cadrul ei acesta este factor decident.

Indiderent dacă este manager executiv cu experienţă, începător, manager de linie sau lider de echipă, factorului de decizie i se cere să fie eficient, dar acest lucru este greu de realizat din mai multe considerente:

- timpul tinde să aparţină oricui altcuiva mai puţin lui; - are obligaţia de a fi operativ indiferent de situaţie; - se află în interiorul firmei, ceea ce presupune că este eficient atâta timp cât alţii se

folosesc de contribuţia lui. Dacă eficienţa ar fi nativă organizaţiile nu s-ar mai confrunta cu probleme. Deoarece

numai o minoritate a populaţiei se naşte foarte talentată este important de găsit oameni cu potenţial ridicat de eficienţă şi să fie încurajaţi pentru a-şi dezvolta talentul. Realitatea a demonstrat cât de greu este de găsit factori de decizie în acest mod.

Decidenţii diferă mult în ceea ce priveşte temperamentul şi capacitatea, în ceea ce şi cum fac anumite lucruri, în ceea ce priveşte personalitatea, cunoştinţele, interesele, de fapt în tot ceea ce distinge fiinţele umane. Un singur lucru au în comun: capacitatea de a-şi realiza scopurile pe care şi le propun.

Putem întâlni factori de decizie introvertiţi sau extrovertiţi, excentrici sau conformişti, neliniştiţi sau relaxaţi, impozanţi sau şterşi, preocupaţi de studiu sau analfabeţi, filantropi sau individualişti, generoşi sau egoişti, care folosesc logica şi analiza sau percepţia şi intuiţia, oameni care iau decizii cu uşurinţă şi oameni care agonizează de fiecare dată când trebuie să ia o hotărâre. Cu alte cuvinte, conducătorii eficienţi diferă, la fel ca şi cei ineficinţi, şi nu pot fi cu adevărat diferenţiaţi ca tip, personalitate sau talent112.

Eficienţa este un obicei, un complex de practici care pot fi învăţate. În aparenţă, practicile sunt simple şi uşor de înţeles, însă o bună execuţie a lor este dificilă. Acestea trebuie însuşite şi repetate până devin reflex şi obicei. Nu există motiv ca cineva cu o dotare normală să nu dobândească competenţă în orice practică dacă se dorește. Eficienţa cere competenţă, talent, cunoştinţe şi dăruire.

În esenţă, există cinci deprinderi care, odată însușite, transformă o persoană într-un factor de decizie eficient:

1. acesta ştie de cât timp dispune şi cum să-l controleze. Conducătorul porneşte în acţiunile lui de la timpul de care dispune şi nu de la a face planuri. Factorul timp şi, în special cel disponibil, este cel care impune limitele oricărei activităţi.

2. se concentrează asupra contribuţiei exterioare. Îşi canalizează eforturile mai mult asupra rezultatelor decât asupra muncii în sine. Persoanele care se concentrează asupra eforturilor şi îşi accentuează autoritatea în jos sunt subalterni, indiferent cât de înalt ar fi titlul şi rangul. Dacă, însă, îşi canalizează eforturile asupra contribuţiei lor, îşi asumă responsabilitatea pentru aceasta şi, chiar dacă sunt începători, se încadrează în ceea ce se numește conducere de vârf. Decidenţii se consideră răspunzători pentru performanţa echipei şi sunt specialişti în domeniul lor. Practic,

111 www. leadercommunications. com 112 Prodan A., Management de succes. Motivaţie şi comportament, Editura Polirom, Iași, 1999, p. 47

100

concentrarea asupra contribuţiei asigură cele patru cerinţe ale relaţiilor umane eficiente: comunicarea, munca în echipă, autoformarea şi formarea celorlalţi. Decidentul este lider şi mentor.

3. se foloseşte de punctele forte – propriile lui puncte forte, cele ale superiorilor, ale colegilor şi subalternilor – şi pe punctele forte ale situaţiei, pe ceea ce este capabil să facă. Este ştiut că, pentru a obţine rezultate, este necesară folosirea tuturor capacităţilor disponibile. Factorul de decizie eficient ocupă posturi şi promovează oamenii în baza a ceea ce aceştia ştiu şi pot să facă. Nu ia decizii de încadrare pentru a minimaliza slăbiciunile ci pentru a maximiza capacitatea. Conducătorul care este interesat, în special, de ceea ce o persoană nu poate face şi care încearcă să evite slăbiciunile decât să exploateze capacitatea, el însuşi este un om slab. Probabil vede în capacitatea celorlalţi o ameninţare pentru propria persoană. Factorii de decizie eficienţi ştiu că subalternii lor sunt plătiţi pentru a-şi face treaba şi nu pentru a le face pe plac superiorilor.

4. se concentrează asupra sferelor majore în care activitatea produce rezultate importante, face eforturi să stabilească priorităţile şi să respecte deciziile prioritare. El ştie că nu are altă alternativă decât să facă lucrurile de importanţă majoră mai întâi, iar pe cele de importanţă minoră deloc. Alternativa înseamnă să nu se realizeze nimic. Factorul de decizile face mai întâi lucrurile majore şi nu realizează două lucruri în acelaşi timp. Cert este că, aşa cum deja am menţionat, oamenii sunt diferiţi. Unii lucrează cel mai bine când fac două lucruri concomitent, realizând, în acest mod, o schimbare de ritm, însă aceasta presupune alocarea către fiecare sarcină în parte de minimum de timp necesar pentru a o realiza. Sunt, de asemenea, oameni care desfăşoară mai multe lucruri simultan. Concentrarea este necesară tocmai pentru că factorul decizional are de făcut faţă unei multitudini de sarcini ce se cer îndeplinite.

5. ia decizii eficiente. Aceasta presupune a face paşii corecţi în ordinea corectă, deoarece a lua o serie de hotărâri repede înseamnă a lua decizii greşite, iar deciziile puţine dar corecte sunt fundamentale. Practic este necesară o aplicare corectă şi nu tactici derutante. Luarea deciziilor este doar una din sarciniile unui factor de decizie, însă aceasta este o sarcină direcţională specifică. De la conducător se aşteaptă, în virtutea poziţiei şi a cunoştinţelor, să ia hotărări cu impact semnificativ asupra organizaţiei, asupra activităţii desfăşurate şi rezultatelor obţinute.

Un factor de decizie eficient ia întotdeauna decizii eficiente. Însă, dacă o decizie nu a degenerat în muncă atunci nu este decât o intenţie bună. Practic, decizia este o judecată, o alegere între alternative, rareori constituie o alegere între corect şi greşit fiind o alegere între aproape corect şi aproape greşit. 9. Rolul ideilor mici și a ideilor revoluționare în dezvoltarea organizațională în sistemul economic actual - rezultatul activității creative a resursei umane 9.1 Idei şi creativitate într-o economie liberalizată

Cunoaşterea presupune stabilirea, în mod obiectiv, a naturii şi proprietăţilor unui produs sau a unui fenomen pentru a le da o interpretare conformă cu adevărul; de asemenea, presupune dobândirea de noi informaţii şi cunoştinţe pe baza studiului şi experienţei, acţiuni care conduc la descoperire şi înţelegere a unor noi idei şi noţiuni precum şi la punerea în practică a acestora pentru a obţine rezultate palpabile care, odată aplicate, conduc la progres.

Latura intangibilă a cunoaşterii este o componentă de o deosebită importanţă economică şi socială. Aceasta presupune existenţa unei motivaţii puternice pentru creativitate şi progres. Conceptele, ideile şi inovaţiile sunt rezultatul unei intense activităţi creative deosebit de complexe şi uneori costisitoare din punct de vedere financiar ceea ce face ca accesul la

101

rezultatele procesului creativ să nu fie chiar facil. În condiţii de liberalizare şi globalizare rezultatele constructive ale procesului creativ sunt transmise temporar şi spaţial cu o frecvenţă adecvată în sprijinul dezvoltării economice şi sociale.

În cadrul economiei bazate pe cunoaştere, liberalizarea permite transmiterea mai facilă a cunoştinţelor şi cunoaşterii, în toate formele lor, între ţări, în special prin intermediul societăţilor multinaţionale, iar în paralel, determină luarea de măsuri protecţioniste prin intermediul cărora, cele mai bune idei, inovaţii, metode şi concepte să fie păstrate şi valorificate în organizaţia sau economia emitentă cu scopul de a-i conferi o poziţie superioară, chiar de dominanţă, pe piaţă.

Atât generalizarea rezultatelor proceselor creative cât şi conservarea lor presupun acceptarea unor schimbări în sfera managementului care să valorifice angajaţii, munca şi ideile lor, plecând de la o premisă simplă, cea a importanţei ideilor minore şi a micilor inovaţii, care vin să aducă plus valoare activităţilor întreprinse.

În ceea ce urmează, dorim să arătăm că liberalizarea şi protecţionismul economic, pe lângă faptul că sunt procese corelate cu schimburile externe şi tot ceea ce le este asociat, determină modificări destul de mari la nivel microeconomic, în sfera managementului creativ, al resurselor umane, strategic etc.

Ideile sunt una din cele mai importante resurse atât în cadrul organizatiilor cât şi în mediul exterior deoarece prin intermediul lor sunt sesizate disfuncţionalităţile şi oportunităţile. Ideile, ca rezultat al procesului creativ, sunt rezultatul progresului. Acestea îmbunătăţesc viaţa oamenilor prin crearea unor modalităţi mai bune de acţiune şi prin dezvoltarea unor sisteme economice şi sociale de succes. În lipsa creativităţii şi capacităţii de inovare orice societate stagnează, iar dacă situaţia se perpetuează pe termen lung intră în declin.

Creativitatea se manifestă cel mai bine în cadrul organizaţiilor, adică microeconomic. De aici pleacă ideile constructive şi cele global distructive şi tot aici se nasc ideile necesare neutralizării externalităţilor negative neanticipate în momentul punerii în practică a unor inovaţii.

Noua etapă de evoluţie a societăţii, bazată pe cunoaştere, a adus în economie modificări de percepţie şi acţiune. Până spre finele secolului XX, creativitatea nu a fost stimulată pe scară largă şi nu oricine avea dreptul de a sugera idei. În cadrul societăţii industriale, doar un segment redus de persoane aveau dreptul să se manifeste creativ. În taylorism, de exemplu, managerii şi subordonaţii lor aveau roluri total diferite care nu se confundau. Șefii erau plătiţi să gândească, să fie creativi, iar ideile lor erau valorizate, în timp ce subordonaţii erau simplii executanţi. Oricât de ingenioşi ar fi fost, nu aveau dreptul să îşi exprime opinile cu privire la eficientizarea muncii lor.

După Friedrick Taylor, oamenii se împart în două categorii: - decidenţi (care gândesc); - executanţi (îndeplinesc sarcini).

Potrivit strategiei noastre, nu solicităm oamenilor noştrii ini ţiativa. Nu dorim nicio iniţiativă. Tot ceea ce dorim de la ei este să dea curs ordinelor noastre, să facă ceea ce le spunem şi cât mai repede113.

Abordarea tayloristă a fost considerată corectă acum un secol şi a avut contribuţia ei majoră în dezvoltarea economică de tip industrial din perspectiva productivităţii muncii, diviziunii muncii, producţiei de masă şi câştigurilor.

În economia bazată pe cunoaştere, taylorismul a devenit caduce114, semnificativ restricţionist cu toate că există în cadrul multor organizaţii, adânc înrădăcinate în politica lor, strategiile şi practicile operaţionale şi ideile tayloriste cu toate că rareori managerii recunosc acest lucru. Teoretic s-a trasat deja o linie de trecere spre o nouă mentalitate şi abordare 113 Taylor Friedrick, The Principles of Scientific Management, Hive Publishing Company, Easton Pennsylvania, 1985, p. 106 114 Brăilean Tiberiu, Politici economice conjuncturale, Editura Junimea, Iaşi, 2006, p. 101

102

managerială care valorifică potenţialul fiecărui angajat, indiferent de poziţia lui în cadrul organizaţiei şi indiferent de activităţile desfăşurate. Se pleacă de la premisa că fiecare salariat îşi cunoaşte bine munca şi mai ales deficienţele şi dificultăţile care apar şi cu care se confruntă. Tocmai aceste neajunsuri stimulează creativitatea angajaţilor, aceştia nedorind altceva decât să le înlăture şi să îşi uşureze activitatea. Plecând de aici, soluţiile oferite de către angajaţi contribuie cu succes nu numai la creşterea productivităţii lor ci şi la creşterea productivităţii şi eficienţei organizaţionale. Ideile a căror aplicabilitate se dovedeşte profitabilă sunt transmise către alte organizaţii, sucursale şi filiale graţie liberalizării, deci a reducerii obstacolelor economice, adică a graniţelor ce obstrucţionează orice schimb, aducând modificări în managementul firmelor. Nu de puţine ori, când ideile duc la rezultate notabile, se impun măsuri de conservare a lor astfel încât concurenţa să nu le preia şi să nu le aplice cu rezultate identice sau mai bune.

Abordarea actuală, axată pe stimularea creativităţii tuturor angajaţilor, aplicată corect, modifică sistemul de management organizaţional cu performanţe net superioare celor anterioare, lucru demonstrat în cadrul organizaţiilor multinaţionale. Aplicarea ideilor şi rezultatelor procesului creativ stimulează angajaţii care se simt, în acest mod, valorizaţi şi motivaţi să se implice şi mai mult în activităţile lor şi ale organizaţiilor în cadrul cărora ei activează.

În general, nu managerii ci subordonaţii percep cel mai corect dezechilibrele, disfuncţionalităţile şi oportunităţile care apar şi care superiorilor le scapă115. Friedrich Hayek, teoretizând despre puterea de decizie în cadrul unei organizaţii, împarte cunoaşterea în două mari categorii:

- cunoaştere de ansamblu, specifică managerilor. Cu cât o persoană ocupă un loc mai înalt în ierarhia organizaţională cu atât cunoaşterea sa tinde să devină mai generală. Informaţiile generale sunt importante pentru a contura o imagine de ansamblu, pentru a înţelege relaţiile generale şi pentru a formula strategii cu spectru larg de acţiune dar nu şi pentru a genera idei care să îmbunătăţească performanţa;

- cunoaşterea circumstanţelor particulare de timp şi loc, specifică subordonaţilor. Este genul de cunoaştere cu efecte directe asupra performanţei. În această categorie intră cunoştinţele detaliate determinate de anumite evenimente şi acţiuni, de problemele şi de oportunităţile apărute conjunctural pe parcursul unei zile de muncă. Angajaţii f ără funcţii de conducere sunt valorizaţi prin aprecierea ideilor şi soluţiilor găsite în circumstanţe delicate, prin contact direct cu realitatea.

În societatea şi economia bazate pe cunoaștere totul se schimbă constant: tehnologiile, concurenţa, agenţii economici cu care se interacţionează în aval şi în amonte, mediul de afaceri şi, în general, mediul economic. Pentru a-şi păstra competitivitatea, orice economie şi orice organizaţie trebuie să reacţioneze la schimbare aproape spontan. Viteza de reacţie şi capacitatea de anticipare sunt extrem de importante. Liberalizarea economică şi globalizarea crează conexiuni între organizaţii şi economii astfel încât aproape totul este interconectat şi integrat. O acţiune executată într-o organizaţie dintr-un anumit loc influenţează activităţile altor întreprinderi în cu totul altă parte a lumii. 9.2 Idei revoluționare şi idei minore

Managerii şi angajaţii caută şi emit două tipuri diferite de idei. În general, managerii caută idei revoluţionare (majore) cu scopul de a elimina concurenţa, de a cuceri piața, de a crește profitul și cifra de afaceri şi eventual de a plasa organizaţia pe poziţie de monopol, în timp ce subordonaţii caută să îşi uşureze munca, să îşi îmbunătăţească performanţele şi, în consecinţă, emit idei minore dar foarte importante pentru propria activitate şi nu numai.

115 Hayek Friedrich, ,,The Use of Knowledge Society” , American Economic Review, no. 4/35, september 1945, pp. 519-530

103

O idee apare când cineva devine conştient de existenţa unei probleme sau a unei oportunităţi. Angajaţii emit idei cu scopul de a-şi uşura munca, de a o face mai puţin frustrantă sau pentru că există oportunitatea realizării unor activităţi mult mai bine.

Cu cât o idee este mai novativă, cu atât sunt mai mari şansele ca ea să fie descoperită de concurenţă şi valorificată. Spre deosebire de ideile revoluționare care migrează uşor spre organizaţiile concurente, cele minore se transmit greu. Ele sunt corelate cu situaţii, activităţi sau domenii specifice, nefiind la fel de utile în afara organizaţiei.

Ideile minore rămân în proprietatea celui care le-a descoperit şi reprezintă un avantaj competitiv pe termen lung. Pentru a obţine un avantaj competitiv asemănător managerii trebuie să facă un efort intelectual mult mai mare, iar durabilitatea lui depinde de viteza de reacţie a concurenţei. În cazul în care competitorii preiau inovaţia, eventual o îmbunătăţesc şi scot un produs bun pe piaţă în timp scurt, durabilitatea avantajului competitiv se reduce.

Ideile revoluționare sunt rezultat al studiului ansamblului organizaţional şi productiv, în timp ce ideile minore cer o atenţie mărită asupra detaliilor, aspect cu atât mai important cu cât succesul pe piaţă presupune şi urmărirea detaliilor şi utilizarea lor în mod eficient. Dincolo de un anumit prag, organizaţiile nu îşi îmbunătăţesc performanţele decât prin utilizarea ideilor minore deoarece acestea susţin activităţi pe care concurenţii nu le pot desfăşura identic. Practic, ideile minore fac diferenţa între modul în care aceeaşi activitate se desfăşoară în organizaţii diferite şi între rezultatele obţinute.

Gestionarea ideilor minore conduce cel mai adesea la idei revoluționare, reciproca nefiind neaparat posibilă. Odată generată o idee majoră, atenţia se focalizează pe implementarea ei în timp relativ redus, cu costuri mici şi pe protejarea patentului de inovaţie pentru a nu deveni uşor disponibil competitorilor. Tabel nr. 10: Idei revoluționare vs. Idei minore

Idei revoluționare Idei minore - creşte riscul de a fi preluate de către concurenţă şi implementate foarte repede pe piaţă.

- riscul de valorificare de către concurenţă este minim.

- oferă organizaţiei avantaj competitiv pe termen mediu şi scurt.

- oferă organizaţiei avantaj pe termen lung.

- sunt rezultatul atenţiei acordate ansamblului. - sunt rezultatul atenţiei acordate detaliului. - gestionarea lor nu conduce întotdeauna la obţinerea ideilor minore.

- gestionarea lor devine suport pentru obţinerea ideilor majore.

Ideile revoluționare sunt de anvergură. Cu cât sunt mai noi cu atât implicaţiile lor au

durabilitate pe termen lung şi managerii sunt mai atraşi de ele. Ideile minore vin să rezolve cele mai multe dintre probleme sau să valorifice oportunităţi identificate de către angajaţi şi considerate relativ minore. Micile idei sunt mai valoroase decât cele mari şi constituie baza obţinerii celor de anvergură. În ultimele decenii, în cadrul gestionării organizaţiilor s-au produs schimbări şi astfel, managementul cu orientare de sus în jos este considerat o formă de management cu rezultate limitate. Din ce în ce mai mult se consideră că succesul pe piaţă se obţine când performanţa este stimulată prin atenţia acordată detaliului adică prin ideile minore. În cazul organizaţiilor mari, cum ar fi cele multinaţionale, cu activităţi desfăşurate pe teritoriul mai multor state, cu produse şi procese complexe, managerii trebuie să se bazeze pe angajaţi pentru a pune detaliile în ordine.

Ideile minore reprezintă cheia pentru crearea avantajului competitiv de durată pornind de la ideile revoluționare. Acestea din urmă sunt repede copiate sau contracarate de concurenţă în timp ce ideile minore care le dezvoltă sunt componentă a învăţării organizaţionale şi rămân, în general, în proprietatea firmei. Avantajul competitiv de durată creat de ideile minore este uneori mai mare decât cel obţinut ca urmare a implementării unei idei revoluționare.

104

Ideile minore rămân la proprietar deoarece concurenţei nu-i este facil să afle de ele şi, chiar în condiţiile popularizării lor, această categorie de idei este în strânsă legătură cu situaţii particulare şi nu pot fi copiate. În cazul marilor organizaţii între care competiţia este acerbă, suportul oferit prin ideile minore face diferenţa pe piaţă, între supremaţie sau lupta pentru supravieţuire. Cele mai importante idei încep de la o înlănţuirea unora relativ nesemnificative. Şi cea mai nesemnificativă idee poate fi poarta spre ceva revoluţionar, mai ales prin caracterul ei multiplicator.

Urmărirea ideilor minore permite organizaţiei să creeze condiţiile şi cultura corespunzătoare oricărui demers progresist. Fluxul de idei minore odată motivat, îi determină pe angajaţii să-l considere parte integrantă a muncii lor.

Ideile revoluționare apar rar şi imprevizibil şi oferă puţin timp pentru evaluare şi management. Orice eşec al procesului creativ şi al celui de aplicare al ideilor determină acţiuni lipsite de profesionalism motivate de lupta pentru supremaţie pe piaţă.

Plecând de la importanţa ideilor, minore sau revoluționare, este necesar ca managerii: - să creeze un mediu propice încurajării creativităţii; - să ajute angajaţii să-şi dezvolte cunoştinţele şi să progreseze; - să promoveze ideile bune şi să caute în ele posibilitatea de a avea implicaţii mai

mari; - să îşi asume rolul de mentor pentru echipă; - să se implice în implementarea ideilor; - să recunoască public meritele subalternilor și colegilor săi; - să supravegheze performanţele echipei şi eficienţa activităţilor întreprinse.

9.3 Cum motivăm activitatea creativă?

Motivaţia este un subiect complex şi o preocupare de prim rang în cadrul organizaţiilor, aşa cum deja am arătat. Creativitatea, pentru a fi activată, trebuie motivată. În general, există puţine oportunităţi pentru manageri să obţină experienţă în managementul ideilor şi pentru angajaţi să se obişnuiască să fie creativi şi să lucreze cu ideile.

În cadrul marilor organizaţii, principala formă de motivaţie este cea financiară sub forma recompenselor116. Calitatea procesului creativ tinde să fie proporţională cu nivelul recompenselor doar că acestea măresc costurile, timpul şi efortul de a evalua şi implementa ideile inovative. Acest proces este laborios deoarece valoarea unei idei este dificil de cuantificat şi nu de puţine ori recompensele, în loc să determine comportamente dezirabile, încurajează comportamente nedorite117.

Unii manageri nu înţeleg că angajaţii nu sunt întotdeauna motivaţi financiar. Deseori, în cazul ideilor minore, oamenii urmăresc să îşi îmbunătăţească rezultatele muncii, condiţiile la locul de muncă, siguranţa, să elimine frustrările sau pur şi simplu să susţină performanţa organizaţiei în schimbul aprecierii acordate de superiori şi colegi.

Gestionarea şi evaluarea ideilor, din punct de vedere al costurilor, necestită ca: - ideile să facă parte din atribuţiile normale ale angajaţilor, lucru posibil de realizat

dacă managerii arată deschidere către sugestiile primite din partea subordonaţilor şi îi încurajează să le facă;

- procesul de expunere a ideilor să fie facil, fără birocraţie exagerată sau chiar deloc;

116 Haller Alina-Petronela, ,,Rolul feedback-ului bazat pe comportament în decizia de îmbunătăţire a managementului resurselor umane” , Progrese în teoria deciziilor economice în condiţii de risc şi incertitudine. Finanţe – bănci. Forţa de muncă. Factori de risc, volumul V, Editura Performantica, Iaşi, 2008, pp. 137-147 117 De multe ori, recompensa oferită iniţiatorului unei idei, inovatorului, descurajează munca echipei de implementare, demotivând-o. Recompensele acordate greşit într-o organizaţie, din dorinţa de a reduce dimensiunea fondului de salarii, generează conduite neetice din partea angajaţilor care se consideră îndreptăţiţi să-şi reducă nivelul de productivitate.

105

- analiza ideilor să se facă de către persoane abilitate, direct implicate în activitatea desfăşurată, direct afectate de implementarea ideilor, apte să îşi aducă propria contribuţie în firmă prin sugestii privind preluări sau modificări astfel încât rezultatul final să fie mai bun;

- deciziile de punere în practică a unei idei sau inovaţii să se ia repede, operativ şi eficient;

- feedback-ul oferit iniţiatorului ideii sau inovaţiei să fie rapid şi complet; - de preferinţă ideile bune să fie implementate imediat, iar în cazul celor minore chiar

înainte ca managerii de rang superior să fie conştienţi de existenţa lor; - sistemul de idei în cadrul organizaţiei să fie gestionat activ şi îmbunătăţit constant. Feedback-ul este deosebit de important, lipsa acestuia sau un refuz prea direct devin

obstacole reale în calea creativităţii. Oamenii au idei din dorinţa de a îmbunătăţi starea de fapt sau pentru a exploata eficient resurse. O idee bună implică viziune, cunoştinţe, dinamism şi susţinere.

Cel mai mare obstacol în calea creativităţii este lipsa de feedback sau de reacţie din partea colegilor şi a superiorilor. Oamenii au idei sau fac efort creativ deoarece descoperă moduri mai bune în care pot să îşi realizeze activităţile sau văd oportunități ce merită exploatate, iar aceasta implică o combinaţie de viziune, cunoştinţe şi dinamism. Feedback-ul şi încrederea în capacitatea decizională şi aplicativă a anagajaţilor ar trebui să se găsească în centrul eforturilor de transformare sau eficientizare a unei organizaţii. Toate organizaţiile care promovează idei cu succes (în special multinaţionalele deoarece au puterea financiară necesară implementării ideilor la care se adaugă un sistem complex de filiale şi sucursale între care comunicarea informaţională, fizică şi procesuală trebuie să fie cât mai facilă cu cât aceste se situează în medii caracterizate prin particularităţi culturale diferite şi deservesc o diversitate de pieţe, fiecare cu propriile caracteristici), consideră performanţa direct legată de aspectele culturii organizaţionale: încredere, respect, etică, munca în echipă118. Anagajaţii au tendinţa de a-şi schimba atitudinea atunci când îşi văd valorificată munca, iar cultura corporaţiei se îmbunătăţeşte.

Cauzele lipsei de creativitate a angajaților sunt: - lipsa de încredere în sine; - neînţelegeri cu managerul; - gândul că ideea nu va fi acceptată; - resentimente existente; - incapacitatea de a-și uşura singuri munca sau de a-și ajuta organizaţia să

promoveze; - se complac în rolul de simpli executanţi. Ideile, minore sau revoluționare, trebuie recompensate şi, în general, marile firme au un

sistem de recompense nu întotdeauna eficient. Cea mai mare parte a angajaţilor apreciază recunoaşterea meritelor lor de către superiori şi colegi. Totuşi, perspectiva de a fi recompensaţi pentru creativitatea dovedită nu face altceva dacât să crească motivaţia şi dispoziţia către efort creativ. Sistemul de recompense financiare nu are întotdeauna rezultatele scontate. Nu de puţine ori, demotivaţia creativă scade proporţional cu sumele primite. Ideile sunt foarte greu de cuantificat deoarece ele au aport calitativ. Orice inovaţie începe de la o idee, după care procesele ce o succed devin extrem de complexe şi implică o muncă de echipă în cadrul căreia fiecare persoană implicată îşi aduce un aport. Este mult mai recomandat un sistem de bonusuri colective care nu determină oamenii să muncească neaparat mai mult cât să devină mai productivi. Recompensele colective sunt mai echitabile şi crează un efect de sinergie implicând echipa, în totalitatea sa, de la etapa generării de idei până la cea de implementare. În cadrul organizaţiilor, 118 Haller Alina-Petronela, ,,Erorile de evaluare a personalului în cadrul firmei – factori de risc”, Progrese în teoria deciziilor economice în condiţii de risc şi incertitudine. Finanţe – bănci. Forţa de muncă. Factori de risc, volumul V, Editura Performantica, Iaşi, 2008, pp. 99-115

106

recompensele colective sunt integrate în rutina zilnică şi încorporate metodelor de producţie şi management. 10. Concluzii

Managementul resurselor umane este, în prezent, un concept mult mai complex decât s-ar putea înțelege la o primă vedere sau după o analiză superficială. Liberalizarea economică a creat condiții propice globalizării, iar într-o economie dependentă, bazată pe un volum enorm de cunoștințe și informații, provocările sunt mari. Toate organizațiile caută să profite de avantajele piețelor liberalizate, deschise, însă riscurile și eforturile de adaptare și câștig sunt pe măsura oportunităților create, adică mari.

Resursa cea mai ușor adaptabilă și, din acest motiv, cea mai valoroasă, este cea umană, în ciuda progresului tehnologic actual înlocuitor al muncii fizice în firmele care reușesc să îl implementeze. Oamenii sunt sursă creativă. Ideile crează puternice avantaje competitive pentru organizații, iar acestea caută, din ce în ce mai mult, să motiveze creativitatea angajaților indiferent de funcția sau poziția ocupată în ierarhia organizațională.

În cadrul acestui capitol am analizat teoriile managemenului resurselor umane, clasice și moderne, activitățile tradiționale de recrutare, selecție, motivare, orientare, perfecționare și feedback. Am considerat necesar să punctăm evoluția conceptuală a managementului resurselor umane de la noțiunea de management al personalului la cea de management internațional strategic al resurselor umane. Aceasta din urmă este cea mai complexă formă de gestiune a angajaților și am analizat-o punctând principalele tendințe actuale. Am explicat, fără pretenția de a fi specialiști în domeniu, importanța factorului psihologic în luarea deciziilor privitoare la angajați, factor deosebit de important pentru un management eficient și corect al resurselor umane ale firmei. Nu am eliminat din scurta noastră disertație factorul decizional și rolul lui.

În economia și societatea bazate pe informaţii (cunoştinţe) și cunoaștere, principala sursă de avantaje competitive este creativitatea. Aceasta este sursă de idei, unele revoluționare, altele de anvergură redusă dar de cele mai multe ori la fel de importante.

Obiectivele organizaţionale corelate cu creativitatea implică un proces de învăţare şi acumulare, cu subetape de cercetare, colectare de informaţii, inovaţie, conceperea prototipului, testare, feedback. Un sistem creativ încurajează şi aplică ideile minore este un proces complex de învăţare şi dezvoltare. Fiecare idee, chiar dacă nu este foarte bună, conţine o formă de descoperire.

Multe dintre ideile considerate minore sunt, de fapt, germenii ideilor revoluţionare. Deşi conexiunile nu sunt întotdeauna evidente, ideile mici generează efecte cu impact pozitiv major, iniţial neanticipate. Ideile minore sunt cele mai bune surse de idei majore. Entuziasmul general pentru marile idei explică de ce marea majoritate a organizaţiilor îşi focalizează atenţia aproape exclusiv asupra ideilor revoluționare în urma implementării cărora au posibilitatea să domine piaţa. Deschiderea spre creativitate şi ideile minore oferă flexibilitate, receptivitate şi adaptabilitate organizaţiei.

Ideile minore: permit organizaţiei să atingă niveluri superioare de performanţă altfel greu de atins; constituie instrument de bază pentru învăţarea organizaţională; determină un avantaj competitiv de durată deoarece rămân în cadrul organizaţional intern; exploatează oportunităţi; sunt sursa marilor idei, rare şi imprevizibile; sunt uşor de gestionat.

Concentrarea pe creativitate trebuie să devină un proces continuu şi nu unul ocazional. Ideile minore joacă un rol deosebit de important deoarece unele probleme sau oportunităţi nu sunt vizibile decât pentru angajaţii care se confruntă direct cu ele. Când ideile sunt apreciate, încurajate şi folosite, devotamentul angajaţilor creşte, iar organizaţia îşi îmbunătăţește performanţa.

Resursele umane ale organizației sunt, în prezent, cea mai importantă sursă de avantaje competitive prin creativitate și deciziile luate, iar noi, în acest capitol, am încercat să explicăm

107

acest aspect din perspectiva schimbărilor induse prin amplificarea procesului de liberalizare economică. Bibliografie: 1. Armstrong Michael, 2006, A Handbook of Human Resource Management Practice, 10th Edition, London and

Philadelphia Kogan Page; 2. Armstrong Michael, Baron Angela, 2003, Strategic HRM: The Key to Improved Performance, CIPD, London,

p. XVIII; 3. Barton John, Osborne George, 2007, ,,New Trends in Technology Transfer. Implications for National and

International Policy”, ICTSD Programme on IPRs and Sustainable Development Series, no. 18, ICTSD (International Centre for Trade and Sustainable Development), Geneva;

4. Beatty J., 1998, Lumea în viziunea lui Peter Drucker, Editura Teora, Bucureşti; 5. Beer Michael et al., 1984, A Conceptual Overview of Human Management Resource. Managing Human

Assets, Free Press, New York; 6. Blanchard Kenneth, 2008, Cum să formezi echipe de succes, Editura Meteor, Bucureşti; 7. Bloom Nicholas, Reenen John Van, 2010, Resource Management and Productivity, NBER Working Paper

Series, www.nber.org; 8. Boyd Michael, 2008, Human Resources Planning. The Long and Short of It, www.boydassociates.net; 9. Brăilean Tiberiu, 2006, Politici economice conjuncturale, Editura Junimea, Iaşi; 10. Brown Phillip et al., 2008, Education and Knowledge Economy, www.trip.org; 11. Cesyniene Rima, 2005, ,,The Most Recent Trends and Emerging Values in Human Resource Management: A

Comparative Analysis”, Engineering Economics, no. 4(44), pp. 50-56; 12. Cesyniene Rima, 2008, ,,Globalization and Human Resources Management”, Ekonomika, no. 82, pp. 41-57; 13. Chidi Christopher et al., 2011, ,,Current Trends and Future Directions od Human Resources Management

Practices: A Review of Literature”, European Journal of Economics, Finance and Administrative Sciences, issue 29, pp. 21-28, www.eurojournals.com;

14. Cowen Tyler, 1998, In Praise of Commercial Culture, Harvard University Press; 15. Czenter Anamaria, 2002, Labor Market and Globalization: Human Resource Management in Global

Enterprises, Centre International de Formation Européenne - Institute Europeen des Hautes Études Internationales, Nice;

16. Deci Edward, Ryan Richard, 2008, ,,Self-Determination Theory: A Macrotheory of Human Motivation, Development and Health”, Canadian Psychology, vol. 49, no. 3;

17. Deller Jurgen et. al., ,,Impact of Culture on Human Resource Management Practices: A 10-Country Comparison”, Applied Psychology: An International Review, no. 49(1), 2000, pp. 192-221;

18. Devi Arti et. al., 2009, ,,Corporate Social Responsability: The Key Role of Human Resource Management”, Business Intelligence Journal, pp. 205-214;

19. Emilian R., 1999, Conducerea resurselor umane, Editura Expert, Bucureşti; 20. Fingar Thomas (coord.), 2008, Global Trends 2025: A Transformed World, Washington: US Government

Printing Office; 21. Garry A. Gelade, Ivery Mark, 2003, ,,The Impact of Human Resource Management and Work Climate on

Organizational Performance,,, Personnel Psychology, no. 56, pp. 383-404; 22. Grantham Charles, Ware James, Williamson Cory, 2007, Corporate Agility. A Revolutionary New Model for

Competing in a Flat World, AMACOM - American Management Association; 23. Gronau Norbert, Uslar Mathias, 2004, ,,Integrating Knowledge Management and Human Resources via Skill

Management”, Proceedings of I-Know 2004, pp. 135-146; 24. Haller Alina-Petronela, 2005, ,,Motivaţia şi factorii motivaţionali ai resurselor umane”, Probleme actuale ale

teoriei şi practicii relaţiilor moldo-japoneze, Editura Fundaţiei pentru Relaţii Moldo-Japoneze, Chişinău, pp. 177-180;

25. Haller Alina-Petronela, 2007, ,,The Decisional Factor as Part of Organisation”, Dezvoltarea turismului la inceputul sec. XXI, ediţia a II-a, ULIM, Chişinău, pp. 115-119;

26. Haller Alina-Petronela, 2008, ,,Erorile de evaluare a personalului în cadrul firmei – factori de risc”, Progrese în teoria deciziilor economice în condiţii de risc şi incertitudine. Finanţe – bănci. Forţa de muncă. Factori de risc, volumul V, Editura Performantica, Iaşi, pp. 99-115;

27. Haller Alina-Petronela, 2008, ,,Rolul feedback-ului bazat pe comportament în decizia de îmbunătăţire a managementului resurselor umane”, Progrese în teoria deciziilor economice în condiţii de risc şi incertitudine. Finanţe – bănci. Forţa de muncă. Factori de risc, volumul V, Editura Performantica, Iaşi, pp. 137-147;

28. Haller Alina-Petronela, Doncean Marilena, 2008, ,,Tipologiile managerului eficient şi rolul managerului de resurse umane” , Cercetări şi tehnologii inovative performante, Editura Performantica, Iaşi;

108

29. Hayek Friedrich, 1945, ,,The Use of Knowledge Society”, American Economic Review, no. 4/35, september 1945, pp. 519-530;

30. Holbrook J.A.D., Hughes L.P., ,,Inovation and the Management of Human Resources”, Inovation and Management of Human Resources, CPROST Report 00-03;

31. Huselid Mark, Jackson Susan, Schuler Randall, 1997, ,,Technical and Strategic Human Resource Management Effectiveness as Determinants of Firm Performance”, Academy of Management Journal, vol. 40, no. 1, pp. 171-188;

32. Huselid Mark A., Becker Brian E., 2005, ’’Improving Human Resources’ Analytical Literacy: Lessons from Moneyball’’ , Future of Human Resource Management: 64 Thought Leaders Explore the Critical HR Issues of Today and Tomorrow, Losey Mike, Meisinger Sue, Ulrich Dave (eds.), John Wiley&Sons, USA;

33. Inyang Benjamin James, 2010, ,,Strategic Human Resource Management (SHRM): A Paradigm Shift for Achieving Sustained Competitive Advantage in Organization”, International Bulletin of Business Administration, issue 7;

34. Jung C.G., 1921, Psychological Types, www.abika.com; 35. Kidger Peter J. K., 1999, Human Resource Management in Multinational Enterprises, University of Salford; 36. Kurzban Robert, Houser Daniel, 2005, Experiments Investigating Cooperative Types in Humans: A

Complement to Evolutionary Theory and Simulations, PNAS, february 1, vol. 102, no. 5, pp. 1803-1807; www.pnas.org;

37. Lievens Filip, Chapman Derek, 2009, ,,Recruitment and Section”, The Sage Handbook of Human Resource Management, pp. 133-154;

38. Loverde Lorin, 2000, ,,Psychological and Moral Foundation of Organizational Development”, Ingenierias, vol. III, no. 7, april-junio, pp. 21-31;

39. Luthans Fred, Luthans Kyle, Luthans Brett, 2004, ,,Positive Psychological Capital: Beyond Human and Social Capital”, Business Horizons, 47/1, january-february, pp. 45-50;

40. Lytras M., 2008, ,,Competencies and Human Resource Management: Implications for Organizational Competitive Advantages”, Journal of Knowledge Management, vol. 12, no. 6, Emerald Group Publishing, pp. 48-55;

41. Marilyn E. Gist, 1987, ,,Self-Efficacy: Implications for Organizational Behavior and Human Resource Management”, Academy of Management Review, vol. 12, no. 3, pp. 472-485;

42. Mayer John, Roberts Richard, Barsade Sigal, 2008, ,,Human Abilities: Emotional Intelligence”, Annual Reviews, pp. 507-542;

43. McAdam, ,,A Brain Styles Model of Change Responsiveness and Distributed Leadership in 21st Century Network Organization”, International Journal of Organizational Behaviour, 5(7), 2008, pp. 213-241;

44. Mello Jeffrey, Strategic Human Resource Management, p. 39; (www.swlearning.com/management/mello/first_edition/mello.htmp)

45. Naito Tukuma, ,,Reforming Team Management of the Board of Directors: A Human Resources Approach to Developing Management Capability”, NRI Knowledge Inside, vol. 10, 2010, pp. 1-16;

46. Nicolson Nigel, 2003, ,,How to Motivate Your Problem People”, Harvard Business Review, January; 47. Pfeffer Jeffrey, 1994, Competitive Advantage Through People: Unleashing the Power of Workforce, Harvard

Business School, USA; 48. Pitariu H., 1994, Managementul resurselor umane. Măsurarea performanţelor profesionale, Editura ALL,

Bucureşti; 49. Plessis Andries, Beaver Bob, 2008, ,,The Changing Role of human Resources Managers for International

Assignments”, International Review of Business Research Papers, vol. 4, no. 5, pp. 166-181; 50. Poole Michael, ,,Editorial: Human Resourse Management in an International Perspective”, International

Human Management, 1(1), pp. 1-15; 51. Poole Michael, Human Resource Management, Routledge, London, vol. I; 52. Prodan A., 1999, Managementul de succes. Motivaţie şi comportament, Editura Polirom, Iași; 53. Prodan A., 2004, Comportamentul organizaţional, suport de curs, ELITEC, Univ. ,,Al. I. Cuza”-Iaşi, FEAA; 54. Pruteanu Ştefan, 2000, Manual de comunicare şi negociere în afaceri, vol. I Comunicarea, Editura Polirom,

Iași; 55. Richard Phelps (coord.), 2006, Key Trends in Human Capital. A Global Perspective-2006, Saratoga:

Pricewaterhouse Coopers LLP; 56. Rooney David, 2005, Hearn Greg, Ninan Abraham (eds.), Handbook on the Knowledge Economy, Edward

Elgar, Cheltenham; 57. Rutherford Mathew, Buller Paul, McMullen Patrick, 2004, ,,Human Resource Management. Problems over

the Life Cycle of Small to Medium-Sized Firms”, Human Resource Management, vol. 42, no. 4, pp. 321-335; 58. Schuler S. Randal, 2000, ,,The Internationalization of Human Resource Management”, Journal of

International Management, The Fox School of Business and Management, Temple University, 6(2000), pp. 239-260;

109

59. Scincic Dubravka, Vokic Nina, 2007, Integrating Communications. Human Resources Management and Marketing Concepts into the New Internal Marketing Philosophy, Working Paper Series, no. 07-12, Zagreb, pp. 2-13;

60. Scullion Hugh, Collings David, Gunnigle Patrick, 2007, ,,International Human Resource Management in the 21st Centure: Emerging Themes and Contemporary Debates”, Human Resource Management Journal, vol 17, no. 4, pp. 309-319;

61. Silva S. R., Human Resource Management, Industrial Relations and Achieving Management Objectives, International Labor Organization Publications, www.ilo.org;

62. Taylor Friedrick, 1985, The Principles of Scientific Management, Hive Publishing Company, Easton Pennsylvania;

63. Trina Innes (ed.), 2003, Natural Resources Information Management: Putting Knowledge to Work, Forrex Series, no. 8;

64. Urahn Susan, Johnson Neal, 2009, Human Capital Trends and Innovations, The PEW Center; 65. Vecchio Robert, 2003, ,,Entrepreneurship and Leadership: Common Trends and Common Threads”, Human

Resources Management Review, no. 13, pp. 303-327; 66. Wankat P., Oreovicz F., 1993, ,,Psychological Type and Learning”, Teaching Engineering, McGraw-Hill,

New York, pp. 244-270; 67. ***, 1999, Managing people, Management Centre Europe, Prague; 68. ***, 2006, ,,Trends in Human Capital Management. The Emerging Talent Management Imperetive”,

Knowledge Infusion Journal, iuly issue; 69. ***, 2006, Foresight 2020 Economic, Indistry and Corporate Trends, The Economist Intelligence Unit,; 70. ***, 2007, ,,Essay on Human Resource Manegement Perspectives on Diversity Management”, Business

Administration Journal, no. 180; 71. ***, A Guide to Strategic Human Resources Planning, www.workinfo.com; 72. ***, Human Resource Management: Coaching, Mentoring and Succession Planning, Ontario: CHRC

(Cultural Human Resources Counsil); 73. ***, Managing Human Resouces in an International Business, HRM Association, www.ihrim.org; 74. www.abika.com; 75. www.businessballs.com 76. www.elfconsulting.ro; 77. www.eurojournals.com; 78. www.ihrim.org; 79. www.ilo.org; 80. www.leadercommunications.com; 81. www.nber.org; 82. www.pnas.org; 83. www.sciencedirect.com; 84. www.socscinet.com; 85. www.swlearning.com; 86. www.trip.org; 87. www.usajob.opm.gov; 88. www.workinfo.com.

110

MANAGEMENTUL MARKETINGULUI VIITORULUI ÎN SISTEMUL E CONOMIC ACTUAL

Corina Matei-Gherman

1. Introducere

În lume totul se schimbă, evoluează, se intercondiţionează, apar provocări noi cărora societatea umană şi firmele trebuie să le facă faţă pentru a supravieţui pe o piaţă globalizată, superconcurenţială, tot mai productivă şi novatoare. La toate acestea se mai adaugă procesele legate de epuizarea resurselor naturale neregerabile, provocări legate de poluarea mediului, de gestionarea resurselor de apă şi hrană etc.

Pentru a face faţă acestor ameninţări, managementul marketingului firmelor în societatea viitorului bazată pe cunoştinţe, trebuie regândit, inovat, pentru secolul XXI, cu scopul de a depăşi funcţia de promovare spre una de colaborare cu un client nou, pretenţios, elevat, cu cerinţe superioare în ceea ce priveşte produsul sau serviciul aşteptat, educat, cu un comportament respectos faţă de natură.

Managementul marketingului viitorului în societatea bazată pe cunoştinţe trebuie să cuprindă tot lanţul productiv, plecând de la ciclul complet al etapelor pentru realizarea unui proiect, resurse financiare, materii prime, resurse umane, procese tehnologice, desfacerea produselor şi serviciilor, descifrarea intenţiilor clienţilor, furnizorii, concurenţa şi riscurile firmei.

Riscul se regăseşte în procesul decizional al managerilor de firmă, unde majoritatea deciziilor sunt luate în condiţii de risc şi incertitudine, localizate în problemele de marketing ce necesită rezolvare în interiorul strategiilor firmei, unde ca ipoteză se ia probabilitatea obţinerii unor anumite rezultate şi utilitatea acestora pentru firmă. Evitarea sau diminuarea riscului se poate face, în primul rând, prin informaţie. Informaţia se poate obţine numai prin cercetarea completă ce conduce la cunoaşterea pieţei. Riscurile pot apărea atunci când:

- se bazează exclusiv pe informaţiile furnizate de cercetarea de marketing ce nu poate oferi soluţia, ea trebuie corelată cu piaţa şi cu practica de marketing;

- riscul în constituirea eşantioanelor pe grupe reprezentative, erori ce pot apăre la nivelul eşantionului care trebuie să cuprindă toate grupele de subiecţi în cadrul colectivităţii cercetate, iar informaţiile obţinute au o marjă de eroare mai mare;

- erori la dimensiunea eşantionului când, pentru a reduce gradul de aproximaţie, trebuie să depăşească gradul normal de securitate acceptat;

- la observarea clienţilor există un grad de risc determinat de alegerea defectuasă a concepţiei de observare, exigenţa responsabilului de anchetă trebuie să se manifeste de la anchetatori până la managerul decizional deoarece riscurile ce pot apăre în procesul de cercetare al clienţilor depinde aproape exclusiv de tehnicile folosite cum ar fi: anchete, simularea cumpărării, reuniuni de informare şi documentare ş.a.;

- riscul de eroare în perioada de pregătire a cercetării apare când programul de cercetare nu a fost corect orientat. Pentru a evita acest risc, cercetarea de marketing, în faza preparatorie, va fi clar formulată, să fie stabilite obiectivele şi legat de acestea, problemele de rezolvat şi evaluarea riscurilor;

- riscul de eroare în ceea ce priveşte cunoaşterea insuficientă a pieţei, studiul de piaţă, nu trebuie limitat la stabilirea unui program de cercetare, a unui eşantion şi a chestionarelor aferente, deoarece există riscul ca toate fenomenele care se manifestă pe piaţă să nu fie luate în calcul. Rezultatul final al cercetării este stabilirea strategiilor de urmat şi trebuie să se ţină seama de ansamblul cunoaşterii fenomenelor care se manifestă în cadrul procesului de producţie-vânzare pentru a-şi perfecţiona eşantionul, metodele şi tehniciile de observare;

111

- riscul în folosirea cercetării de marketing plecând de la exploatarea anchetelor şi exploatarea rezultatelor, informaţiile furnizate de anchete pot fi prelucrate prin intermediul calculatorului ce oferă o segmentare a informaţiilor, o selecţie a acestora şi simulări ale fenomenelor de pe piaţă permiţând astfel furnizarea de date corecte pentru cei care iau decizii de managemet - marketing;

- riscuri de eroare prin expirarea perioadei de valabilitate în timp pentru care a fost întocmit studiul de piaţă. Piaţa fiind caracterizată de gradul ridicat al dinamismului, cercetarea trebuie mereu reactualizată datorită schimbărilor ce intervin la un moment dat.

2. Particularit ăţi ale managementului marketingului viitorului în societatea bazată pe cunoaştere

Pentru a face faţă acestor cerinţe complexe, managerii trebuie să cunoască metodele şi tehnicile de conducere şi organizare ca parte integrată a ştiinţei de management ce cuprinde, în ansamblu, cunoştinţe ale modului de organizare, metode moderne, elemente ale preţului de cost, ale finanţării, în vederea îndeplinirii scopurilor operaţionale şi cele strategice ale firmei pe care o conduce, în vederea dezvoltării capacităţii într-un anumit domeniu.

Managementul marketingului, ca disciplină ştiinţifică, este de sine stătătoare şi cuprinde două părţi distincte:

1. Managementul marketingului operaţional, având ca durată termenul scurt şi mediu şi care cuprinde lanţul complet al etapelor pentru realizarea unui proiect.

2. Managemetul marketingului strategic, prin care managerul îşi stabileşte obiective pe termen lung, cum ar fi: pătrunderea pe piaţa europeană, definirea tipului organizaţional al firmei, tehnologiile şi stategiile pe care le va adopta pentru a face faţă concurenţei, respectarea normelor ecologice impuse de Uniunea Europeană, gradul de dezvoltare al firmei, serviciile pe care le va presta, gradul de rentabilizare.

Termenul de management a apărut în perioada 1930-1950, iar cel de marketing în anul 1950, acceptat în cazul tematicii abordate şi se referă la problemele care fac obiectul organizării pentru realizarea unor produse şi servicii indiferent de volumul şi mărimea acestora. Totodată are loc transformarea resurselor pentru a crea bunuri materiale.

112

Figura.nr.1: Lanţul etapelor pentru realizarea unui proiect

Sursa: după Stoica C. M., Boris C., Managementul proiectelor, Editura Tehnopress, 2011, p.13 Figura nr.2: Transformarea resurselor

Sursa: Matei Gherman Corina, Marketing, Diferenţiere şi poziţionare, Editura Tehnopress, Iaşi 3. Tendinţe de dezvoltare a managementului marketingului viitorului

Paralel cu globalizarea economică mondială, are loc şi o concentrare mai mare a capitalului, iar investiţiile se vor concentra în zonele care asigură petrolul şi gazele naturale, conductele de transport, noi exploatări de materii prime şi materiale, în infrastructură, în informatică etc.

În consecinţă, managementul marketingului va căpăta dimensiuni tot mai mari, iar problemele de organizare şi conducere vor deveni mai dificile. Conform opiniilor specialiştilor, caracteristicile unui produs vor fi determinate de următorii factori:

a. de numărul populaţiei active, care, în ţările dezvoltate, are o uşoară tendinţă de scădere pe termen lung, gradul de instruire profesională, priorităţile pe care şi le stabilesc indivizii şi familiile lor.

Recrutarea forţei de muncă din alte ţări nu întotdeauna este rentabilă. Sunt dificultăţi de adaptare la normele standard din ţara respectivă, dificultăţi de comunicare, probleme legate de legislaţia muncii etc. Aceste implicaţii sunt interpretate diferit de specialişti din privinţa costurilor produselor sau serviciilor realizate.

Stabilirea obiectivului

Studiul de fezabilitate

Tema de proiectare

Alegerea echipei de lucru Subproiectanţi de

specialitate Beneficiarul

Şeful de proiect Subantreprenori Manager de proiect

Managementul Marketingului

Servicii postrecepţie Recepţie

Resurse materiale Resurse umane Produsul

Logistică Specialişti

Proiectul

113

Figura nr.3: Comparaţie a costului manoperei totale în realizarea unei investiţii

Sursa: Matei Gherman Corina, Beton marfă, Diferenţiere şi poziţionare, Editura Tehnopress, Iaşi, 2009

M = ma + ms ≤ Md unde:

• M – manopera totală plătită efectiv, în euro; • ma – manopera pentru forţa de muncă autohtonă, în euro; • ms – manopera pentru forţa de muncă străină în euro; • Md - manopera de deviz.

În cazul în care ora de manoperă plătită a forţei de muncă străină este egală, conform legislaţiei româneşti, cu cea a forţei de muncă autohtonă, atunci firma va plăti forţei de muncă străină, pentru aceeaşi cantitate de manoperă, o valoare mai mare datorată cheltuielilor legate de transportul în ţara de destinaţie, cazare şi masă, sporuri etc. reducând profitul firmei.

Dacă: • M < Md, firma înregistrează profit; • M > Md, firma înregistrează pierderi la capitolul manoperă, managerul fiind

nevoit să intervină prin diferite metode, pentru ca firma pe care o conduce să fie profitabilă.

În acest caz, managementul marketingului firmei trebuie orientat spre: - analiza costului oră/manoperă luat în calcul de firmele de succes care acţionează

pe piaţă; - ponderea manoperei totale şi costul acesteia în totalul cheltuielilor pentru

realizarea unui produs competitiv din punctul de vedere al preţului; - studii comparative de prognoză privind evoluţia preţului manoperei pe durata

execuţiei, având în vedere modificările legislative care să conducă la creşterea valorii manoperei;

- alegerea (oferirea) variantelor alternative de asigurare a firmei cu forţă de muncă calificată şi costul total al acesteia;

- promovarea metodelor folosite de manager-marketer privind politica în domeniul forţei de muncă care conduce la reducerea costului pe unitate de produs;

- realizarea profitului prognozat; - recepţionarea feedbak-ului de la clienţi.

• M = Md, firma nu are profit dar nici pierdere, aflându-se în procesul de stagnare evolutivă.

b. factorii economici Ieşirea economiei mondiale din actuala criză economică şi intrarea în perioda de

creştere va determina investitorii şi băncile finanţatoare să reia finanţarea economiei reducând rata şomajului, operând schimbări majore în timpul de lucru, în favoarea timpului liber, paralel cu dezvoltarea mai accelerată a sectorului serviciilor pe durata de viaţă a produsului.

Economiile statelor puternic dezvoltate economic, S.U.A, Japonia, China ş.a., sunt capabile să finanţeze lucrări de mare anvergură în turism, în zona desfacerii mărfurilor, exploatării forestiere, construcţii şi mediu etc.

Costul manoperei totale

Forţă de muncă autohtonă Forţă de muncă străină

114

c. factori legaţi de atitudinea proprietarilor faţă de fondul existent se orientează spre schimbarea destinaţiei iniţiale a proprietăţii, extinderea şi modernizarea acestora cu costuri mari.

d. factori legaţi de modul de dezvoltare a tehnologiilor care să fie ieftine, să permită continuarea lucrărilor indiferent de condiţiile eliminatorii, să asigure specialişti în domeniu.

e. factori legaţi de costurile şi respectarea condiţiilor de mediu ambiant, legislaţia unor state este foarte restrictivă în acest domeniu. Costurile pentru ecologizare sunt foarte mari, descurajând unii investitori să vină în anumite zone pentru a investi.

Conform studiilor de prognoză pe termen lung se preconizează o dezvoltare mai accelerată în ţările în curs de dezvoltare şi o uşoară reducere în cele dezvoltate.

Dezvoltarea industriei are loc în strînsă legătură cu cerinţele dezvoltării economice ale fiecărei ţări în parte. Sectoarele din învăţămînt, sănătate, transport rutier, ecologie, locuinţe şi social – culturale, vor necesita un volum mai mare de construcţii. O dată cu dezvoltarea extensivă a transporturilor va spori necesitatea de modernizare a şoselelor existente, de construirea marilor magistrale care să lege ţări şi continente, de aeroporturi, de porturi fluviale şi maritime.

În domeniul apărării se închid unele baze militare, intrând într-un proces de modernizare şi de schimbare a destinaţiei iniţiale. Unele guverne construiesc clădiri cu destinaţie comercială pe care le vând apoi sectorului privat, practicând aşa zisa metodă de „privatizare”.

O cerinţă continuă şi importantă o constituie creşterea demografică naţională, a populaţiei urbane, ca urmare a sporului natural de creştere cât şi a tendinţei de migraţie a populaţiei de la sat la oraş. Această tendinţă este evidentă şi în fiecare oraş din România, cu rate de scădere în perioade de stagnare economică, schimbarea devenind o problemă de mod şi de timp actual.

Având în vedere aceste tendinţe ale schimbării în perspectivă, ale cererii sporite de produse de diferite tipuri şi genuri, industria şi executanţii trebuie să fie pregătiţi pentru a face faţă acestor provocări.

Managerii de succes trebuie să meargă înaintea schimbării, într-o piaţă puternic schimbătoare, puternic concurenţială. Viteza de reacţie în deciziile managerului poate conduce firma spre succes sau dispariţia acesteia prin faliment. Din acest motiv, managerii împreună cu managerii de marketing trebuie să înţeleagă clar sensul schimbării şi să-i vină în întâmpinare, fiindu-i clare efectele schimbărilor apărute.

Marketingul trebuie să răspundă prin tehnici şi metode specifice ameninţărilor venite din exterior, să identifice mărimea şi ritmul schimbării, cum se poate gestiona această schimbare, ce obiective strategice se vor adopta. Personalul din interiorul firmei trebuie să-şi schimbe modul de abordare a problemelor și percepţiilor. Schimbarea trebuie înţeleasă de toţi angajaţii firmei şi monitorizarea schimbării îi revine diviziei de marketing.

4. Noile condiţii ale managementului marketingului viitorului

Pe măsură ce economia mondială îşi va găsi noi surse de creştere, vor trebui reformulate reglementările financiare globale, scurtându-se timpul în care economiile lumii să iasă din criza financiară, apoi din cea economică, evitându-se consumul exagerat. Rata de economisire a populaţiei în S.U.A. a ajuns la sfîrşitul anului 2009 la 5% din produsul intern brut, susţinînd astfel creşterea economică. Economia S.U.A. reprezintă astăzi 25% din produsul intern brut mondial.

Piaţa globală exercită o puternică influenţă asupra industriei din pieţele naţionale şi locale, determinînd cererea de produse, schimbările necesare pentru a putea face faţă marilor concurenţi şi pentru a gestiona cu competenţă dinamica schimbării, adaptând şi conceptul de management marketing internaţional.119

119 Sasu Constantin, Marketing Internaţional, Editura Polirom, Iaşi, 2005.

115

În contextul evoluţiei continue apar noi forme de organizare, de exemplu asocierea firmelor în societăţi mixte unde pentru realizarea unui produs se introduce sistemul de parteneriat, mai puţin folosit în prezent în România. Pentru realizarea unor produse de valori mai mari, două sau mai multe firme se pot asocia în societăţi mixte unindu-şi forţele financiare de care dispun.120 Figura nr.4: Posibilităţi de colaborare a unei firme

Sursa: schema concepută de autor

Asocierea între firme are ca rol principal asigurarea unui profit rezonabil pentru toţi factorii implicaţi. Se poate utiliza şi forma de parteneriat. Firmele îşi combină resursele şi competenţele dar îşi împart cheltuielile şi profiturile obţinute. Colaborarea se referă la folosirea în comun a unor competenţe tehnice de specialitate.121Forma de colaborare este folosită foarte mult în Japonia.

Din practica realizării obiectivelor de investiţii s-a constatat că, dacă toţi factorii care sunt implicaţi în realizarea unui produs, nu înţeleg prevederile proiectului, apar probleme grave în derularea producţiei, îndeosebi în relaţii cu subantreprenorii.

În sarcina subantreprenorilor revine cunoaşterea precisă a clauzelor contractuale, a graficului de eşalonare a plăţilor pentru serviciile prestate. Trebuie să existe o înţelegere clară a atribuţiilor ce revin din contractele ferme încheiate între beneficiar, antreprenor, subantreprenori, banca finanţatoare, managerul de proiect, proiectant. Nu există două proiecte asemănătoare. Modelele de management-marketing şi cele juridice legate de realizarea proiectului vor fi altele de la un proiect la altul. Cele mai multe probleme legate îndeosebi de decontare, apar la subantreprenori.122

În consecinţă, managerul de proiect trebuie să ofere beneficiarului informaţii preinvestiţionale în perioada de iniţiere a proiectului legate de indici tehnico-economici ai proiectului, durata probabilă de realizare, implicaţii asupra mediului ambiant, posibilităţi de obţinere a avizelor şi a autorizaţiilor necesare şi printr-o analiză prudenţială să coreleze suma alocată de investitor cu costul total al investiţiei. Trebuie identificate, încă din perioada preinvestiţională, posibile influenţe ale impactului asupra mediului înconjurător, finalizând modul de protejare al siturilor arheologice sau alte elemente ce constituie patrimoniul cultural şi istoric descoperite în acel perimetrul.

120 De exemplu, dacă managerul general se află în SUA, proiectantul general în China, managerul de proiect în Germania, iar obiectivul în România, în acest caz, firma se poate asocia cu o firmă de profil din România, care să-i asigure toată logistica necesară realizării obiectivului propus. 121 De exemplu, un manager de hotel, deţine cunoştinţe şi competenţe de a administra şi întreţine hotelul, dar nu şi competenţa managerială şi tehnică de a-şi construi un hotel. 122 În ideea de a obţine un contract, o firmă neglijează uneori cu intenţie anumite detalii ale contractului şi ajunge în final să nu-şi poată încasa un volum important de lucrări realizate şi poate astfel dispărea de pe piaţă.

Firmă

Sistem parteneriat

Sistem de colaborare

Sistem de servicii preliminare

Analiză şi prognoză

Servicii post recepţie

Societate mixtă

116

5. Structura organizatorică a managementului marketingului Structura organizatorică de management – marketing a unei firme are la bază conceptul

ansamblului constituit din persoane specializate şi structuri, subdiviziuni de management-marketing care să asigure realizarea obiectivelor de management – marketing din cadrul firmei, prin utilizarea unor criterii de grupare, numite componente ale structurii organizatorice, cum ar fi: postul, funcţia, compartimentul, direcţia, divizia, relaţiile cu celelalte structuri ale firmei, nivelul de subordonare pe verticală, atribuţii etc.123

Postul (management-marketing), în structura organizatorică, este cea mai simplă structură care se regăseşte la toate firmele de mărime mică şi parţial la cele de mărime medie ce corespunde unui singur angajat şi are atribuţii de serviciu în domeniul management-marketing, detaliate şi consemnate în fişa postului. Fişa postului este un document intern cu caracter oficial şi obligatoriu de îndeplinit, cu raporturi de natură juridică între firmă şi angajat.

Funcţia sau ocupaţia principală a angajatului necesită specialitate în domeniul management-marketing. În România, nomenclatorul de funcţii în vigoare nu are corespondent specific pentru atribuţiile de marketing. Funcţiei de economist îi sunt adăugate funcţia de marketing şi funcţia de cercetător, analist, operator de interviu sau bază de date despre clienţi, specialist în promovare, relaţii publice, responsabil de produs, programe de marketing, specialist în vânzări etc. Economiştii pot fi numiţi şefii departamentului de marketing, şefi de birou, şefi de servicii, director de marketing, vicepreşedinte cu probleme de marketing, director executiv pe probleme de marketing ş.a.

Ponderea angajaţilor într-o structură organizatorică de management - marketing în cadrul unei firme mici poate fi:

- şef de birou marketing (are în subordine 5 - 6 angajaţi); - şef serviciu marketing (are în subordine 10 -15 angajaţi); - director de marketing (are în subordine 3- 4 angajaţi); - vicepreşedinte de marketing (are în subordine 3 - 4 angajaţi).

Posturile ierarhice între diviziunile organizatorice ale structurilor de marketing sunt de trei categorii:

1. relaţii de autoritate, pe cale ierarhică, până la directorul general, relaţii funcţionale şi de stat major;

2. relaţii de cooperare cu celelalte structuri organizatorice ale firmei, pentru realizarea obiectivelor propuse;

3. relaţii de audit (control), pentru a vedea cum sunt îndeplinite acţiunile de marketing.

Structura organizatorică a unei firme are la bază natura relaţiilor ierarhice ce stabileşte raporturile de subordonare în interiorul firmei, forma de organizare şi structura internă. Firmele de dimensiuni mici practică o structură ierarhică liniară, toţi angajaţii sunt subordonaţi direct managerului firmei.

Firmele cu structură organizatorică de tip funcţional sunt organizate pe departamente distincte, cum ar fi: departamentul tehnic, departament economic, departamentul administrativ, departamentul de marketing, departamentul de devize şi situaţii de lucrări. Persoanele încadrate pe aceste posturi răspund faţă de şeful lor direct sau şefii ierarhici superiori.

În ceea ce priveşte forma de organizare a activităţii de marketing, se disting trei etape de evoluţie:

1. Firma are un departament ce se ocupă de vânzarea produselor deci are o funcţie comercială care preia şi activitatea de marketing;

123 Jaba Octavian , Managementul producţiei şi operaţiunilor, Editura Sedcom Libris, Iaşi, 2007.

117

2. În cadrul departamentului de vânzări sunt organizate funcţii distincte de marketing ce se ocupă de clienţi, cercetarea de piaţă, studii de prognoză a pieţii şi preţului etc.

3. Un departament de marketing distinct, cu atribuţii specifice marketingului, cu un şef subordonat direct directorului general. Această formă de organizare o găsim în cadrul firmelor constituite în societăţi pe acţiuni cu cifre foarte mari de afaceri şi o gamă largă de activităţi în acest domeniu.

Conceptul de structură organizatorică de marketing în cadrul firmelor este foarte puţin cunoscut şi se află în faza de implentare. Propunem un model de organizare pe departamente specializate pentru o firmă, conform figuri nr. 5.

Într-o firmă, departamentul de marketing este subordonat managerului general şi colaborează cu toate subdiviziunile organizatorice, începând cu compartimentul tehnic de producţie care primeşte şi verfică documentaţia tehnică, dacă este completă, dacă s-au respectat soluţiile stabilite, dacă respectă preţurile pentru materiale, manoperă şi utilaje, stabilirea preţului etc.

În relaţiile cu compartimentul de cercetare-inovare, marketingul va urmări adaptarea tehnologiei existente/tehnologiei moderne, schimbarea unor soluţii tehnice cu aceeleaşi atribute de rezistenţă faţă de cele înlocuite, metodele utilizate ş.a.

Structura de marketing a firmei colaborează cu compartimentul de resurse umane pentru a angaja cei mai buni specialişti, cu departamentul economic pentru a stabili bugetul de marketing, cheltuielile de promovare şi serviciile post-recepţie/post-vânzare.

Figura nr.5: Propunere de organizare pe compartimente specializate pentru o firmă

Sursa: Matei Gherman Corina, Gherman Victor, Evaluarea proiectelor de investiţii - o necesitate actuală, Editura Performantica, Iaşi, 2008

Manager

Departamentul tehnic Producţie Cercetare

Aprovizionare Tehnologie

Proiecte de execuţie

Departamentul de marketing

Departamentul economic

Resurse umane Atribuţii legate de

personal

Vânzări Recepţia lucrării

Servicii

Cercetare piaţă Relaţii clienţi

Promovare produse Analize şi

prognoză, bază de date

Cerinţe inovare şi creativitate

Reparaţii curente Revizii periodice de

specialitate Urmărirea comportării în timp a produsului

Asigurarea consultanţei de

specialitate

118

Figura nr.6: Legăturile de colaborare ale compartimentului de marketing cu structura firmei

Sursa: Matei Gherman Corina, Perspective ale culturii organizaţionale în marketingul organizaţiei agroturistice, Editura Performantica, Iaşi, 2008.

După Asociaţia Americană de Marketing (ARM) compartimentul de marketing trebuie să cuprindă patru structuri distincte. În cazul unei firme etapele sunt următoarele:

1. grupa de prospectare a pieţei şi de analiză a evoluţiei conjuncturale şi de perspectivă a pieţei pentru a putea fundamenta strategia firmei;

2. grupa care să se ocupe de promovarea celor mai noi soluţii tehnice ale firmei pentru a le face cunoscute clienţilor şi a le diferenţia de ofertele concurenţei;

3. grupa de contractare a produsului sau serviciului în condiţiile mixului de marketing rezultat ca urmare a studiilor pieţei şi a satisfacerii cerinţelor consumatorilor, a urmări derularea contractului în condiţiile stabilite în proiect, a încasării producţiei executate, a eliminării divergenţelor care apar între managerul de proiect şi antreprenorul general;

4. grupa de recepţie la terminarea lucrărilor în termenele stabilite de contract şi în condiţiile recepţiei stabilite de legislaţia în vigoare. Se verifică: încasarea producţiei, suma reţinută pentru execuţie bună şi indicatorii tehnico-economici competitivi finali.

Organizarea compartimentului de marketing în cadrul firmei se poate face prin gruparea funcţiunilor. Figura nr.7: Organizarea departamentului de marketing prin gruparea funcţiunilor

Departament de marketing

Programe de marketing

Activităţi executive

Mixul de marketing

Recepţie

Activităţi funcţionale

Cercetare Dezvoltare

Inovare tehnologie

Sursa: Florescu. C. et al., Marketing, Editura Marketer Grup Academic de Marketing şi Management, Bucureşti, 1992

Departamentul tehnic şi de producţie

Cercetare Inovare

Departamentul de marketing

Manager general

Resurse umane Departament economic

119

În unele firme, departamentul de marketing este organizat pe sectoare: - sectorul de publicitate pentru produsele realizate, cele aflate în lucru şi cele ce

urmează a se executa; - sectorul care se ocupă numai cu cercetarea, privind diversificarea tipurilor de

produs sau serviciu ce urmează a fi realizate, cercetare pentru inovare tehnică, tehnologică şi soluţii de execuţie, cercetarea pieţei şi a clienţilor (anticiparea evoluţiei pe piaţă a nevoii de consum şi care este segmentul de piaţă, reactualizarea băncii de date despre clienţi etc.);

- serviciul logistică asigură infrastructura necesară pentru vânzarea produselor (cum ar fi: întocmirea situaţiilor de lucrări definitive, întocmirea cărţii tehnice conform legislaţiei în vigoare sau prezentarea spre semnare de către beneficiar a situaţilor definitive şi a facturii pentru decontarea lucrărilor executate).

În acest circuit, activitatea de marketing este prezentă în toate etapele, contribuind la finalizarea vânzării produsului. Se poate apela şi la firme specializate care oferă servicii în marketingul pentru produs.

Structurile de marketing din interiorul firmelor nu sunt fixe. Ele se adoptă de la caz la caz, în funcţie de necesităţile firmei la un moment dat şi de schimbările survenite în mediul extern unde firma activează. 6. Mediul în care se desfăşoară procesul de producţie a unei firme

Mediul în care îşi desfăşoară activitatea o societate/firmă/organizaţie poate fi: 1. Mediul stabil, caracteristic sectoarelor aflate în ultima fază de maturitate, când

dinamica fenomenelor este relativ lentă şi uşor previzibilă, unde gradul de intensitate concurenţială este foarte scăzut datorită diversităţii reduse de produse şi servicii, ridicând puţine probleme de adaptare.

2. Mediul instabil, caracteristic majorităţii pieţelor prin schimbări frecvente a componentelor sale solicită o atenţie sporită din partea operatorilor prezenţi pe piaţă, concretizată în acţiuni de evaluare permanentă a evoluţiei (cantitative şi calitative) pieţei.

3. Mediul activ caracteristic pieţelor specializate având un grad normal de intensitate concurenţială cu o atitudine dinamică, sensibilă la schimbările tehnologice şi la oportunităţile pieţei.

4. Mediul turbulent, caracteristic pieţelor cu probleme dificile de adaptare sau uneori de supravieţuire, cărora le lipsesc anumite reglementări, unde modificările diferitelor componente, precum şi a raporturilor dintre acestea sunt imprevizibile şi barierele de intrare respectiv de ieşire sunt foarte slabe.124

Este important pentru manager să cunoască mediul în care are loc procesul de înlănţuire a proceselor tehnologice, importanţa pe care o are fluxul financiar, structurile organizatorice cu responsabilitate legală în desfăşurarea acestui proces. Voi defini cronologic factorii implicaţi în realizarea unui obiectiv, în ordinea în care intervin în acest proces:

1. Beneficiarul, cunoscut sub denumirea de client, (de unde vine şi expresia „Clientul nostru, stăpânul nostru”), este o persoană fizică sau juridică, ce dispune de resurse financiare pentru realizarea unui obiectiv. Beneficiarul, de regulă, nu are posibilitatea de a-şi realiza singur proiectul şi apelează la o firmă specializată.

2. Antreprenorul general este persoana juridică (firma) care, pe bază de contract, execută toate lucrările necesare realizării obiectivului, asigurând resursele necesare, competenţa

124 Matei Gherman Corina, Marketing, Diferenţiere şi poziţionare, Editura Tehnopress, Iaşi, 2010, p.25-26

120

managerială şi de marketing şi tehnica transpunerii în practică a proiectului, pe baza unui contract încheiat cu beneficiarul, în urma adjudecării unei licitaţii, procedură obligatorie în cazul când sursa de finanţare este asigurată de către bugetul statului. În cazul finanţării din surse proprii, beneficiarul poate încredinţa direct execuţia unui antreprenor general.

3. Managerul de proiect poate fi o persoană fizică sau juridică, dispune de personal calificat de specialitate pentru întocmirea studiilor de fezabilitate etc. în raport cu cerinţele beneficiarului. Antreprenorului general şi managerului de proiect le revine întreaga responsabilitate pentru realizarea obiectivului, în condiţiile indicatorilor tehnico-economici stabiliţi prin proiect, cu o uşoară diferenţă.

4. Proiectantul, persoană fizică atestată în domeniul proiectării sau persoană juridică (firmă de proiectare) cu competenţe în a realiza detaliile tehnice prin comandă directă sau în urma câştigării unei licitaţiei. Acesta este obligat prin clauzele contractuale să respecte caietul de sarcini întocmit de beneficiar, normativele tehnice şi legislaţia în vigoare. Antreprenorul general oferă servicii de specialitate în domeniul corespunzător şi obţine garanţii despre capacitatea intelectuală, abilităţi tehnice şi seriozitate executantului. Obligaţiile şi răspunderile proiectantului sunt stabilite prin lege.

5. Subantreprenorul, persoană juridică, execută pe bază de contract anumite categorii de lucrări. Diferenţa dintre antreprenorul general şi subantreprenor este că primul încheie contractul direct cu beneficiarul, iar cel de-al doilea încheie contractul cu antreprenorul general. Această metodă este cel mai des folosită în România. Managerul coordonează activitatea subantreprenorului şi intervine în procesul de continuitate în momentul stabilit prin graficul de execuţie (coordonator) al obiectivului. Aici intervine capacitatea de sinteză a managerului, abilitatea sa de a comunica şi dialoga, disponibilitatea de a rezolva problemele care apar în relaţiile cu subantreprenorii, experienţa personală, profilul etic şi moral.

6. Resursele umane, respectiv efectivele de lucrători, pe structuri de calificare. Forţa de muncă poate fi angajată de antreprenorul general, poate fi detaşată de la altă firmă sau se poate apela la o firmă specializată.

7. Resurse materiale se asigură de către antreprenorul general prin contractul de colaborare cu firme specializate pe anumite repere materiale. Antreprenorul general sau managerul îşi alege furnizorul de materiale pe baza colaborării anterioare, a facilităţilor pe care firma le oferă, a capacităţii de a furniza materiale conform calităţii cerute de normele tehnice.

8. Autoritatea publică pe raza căreia se află investiţia are un rol important pentru că începerea proiectului pleacă de la eliberarea avizelor necesare, a eliberării autorizaţiei, a exercitării controlului.

Cerinţele sunt foarte exigente pe piaţa publică şi privată. Mediul public este reprezentat de investiţiile de orice fel, finanţate de autorităţile

guvernamentale sau cele ale admnistraţiei publice locale. Sumele alocate pentru oferte trebuie să se încadreze în reglementările emise de organele de specialitate competente. Regula de bază pentru stabilirea câştigătorului este contractul ce se atribuie firmei care a venit la licitaţie cu preţul cel mai mic al ofertei. Oferta cuprinde:

- formulare (documente) referitoare la manoperă; - formulare (documente) referitoare la aprovizionarea materialelor; - formulare (documente) referitoare la decontări; - formulare (documente) referitoare la sumele reţinute etc.

Formularele oferă şi alte tipuri de informaţii: - informaţii necesare licitaţiei; - informaţii despre participanţii la licitaţie; - formulare tipizate pentru contracte; - condiţii generale de contract; - cerinţe privind garanţiile;

121

- certificate ale ofertanţilor; - grafic de planificare.

Mediul privat oferă un spaţiu mult mai larg de colaborare între beneficiar şi firmă. Deci, managementul marketingului cuprinde ansamblul conceptelor, metodelor şi mijloacelor de rezolvare a problemelor cu care este confruntată activitatea practică de conducere în toate sferele de activitate. Managementul se referă la activităţi de coordonate pentru a conduce şi ţine sub control o organizaţie. Sistemul de management este un ansamblu de elemente colaterale şi interactive care permite stabilirea politicii obiectivelor şi atingerea acestor obiective. Un management – marketing eficient presupune realizarea unui efect maxim cu un efort minim sau, altfel formulat, atingerea obiectivelor stabilite prin calitate cu ajutorul resurselor disponibile.125

Managementul-marketingul calităţii reprezintă ansamblul funcţiei generale de management care determină politica în domeniul calităţii. J.M. Juran afirma că managementul calităţii cuprinde trei categorii de procese: planificarea, ţinerea sub control, îmbunătăţirea calităţii.126 În opinia lui Kélada, managementul calităţii reprezintă un ansamblu de activităţi ce au ca scop realizarea unor obiective prin utilizarea optimă a resurselor. Acest ansamblu cuprinde activităţile de planificare, coordonare, organizare, control, asigurarea calităţii.127

Dar, ne punem întrebarea: de ce o abordare de management – marketing? Un nou tip de client domină piaţa. În prezent, unele sectoare au ajuns la limita

maturităţii, cu o puternică notă de conservatorism, într-un sistem organizaţional care blochează evoluţia. Reuşesc cu dificultate să ofere satisfacţii prin experienţa şi metodele tradiţionale pe care le folosesc, adresate unui nou tip de client, informat, educat, cultivat, motivat, cu multiple aşteptări, pretenţios, asistat de specialişti, total diferit de clienţii de acum 60-80 de ani pentru care totul se reducea la cost. 7. Necesitatea unei noi abordări a managementului marketingului

Se poate afirma că tehnicile şi metodele folosite până în prezent şi-au epuizat efectul creator şi pentru a supravieţui pe noile pieţe globale, într-o concurenţă acerbă, (unde centrele de putere se deplasează dintr-o zonă în alta, unde capitalul a cunoscut cea mai mare concentrare din istoria sa) managerii-marketerii sunt nevoiţi să-şi orienteze activitatea spre domenii noi ce pleacă de la creativitate la excelenţă, tinzând spre idei revoluţionare de domeniul geniului128.

Astăzi, managerii-marketerii se confruntă cu un nou tip de beneficiar, motiv pentru care producătorii şi cei care realizează produsul trebuie să-şi restructureze obiectul de activitate într-un sens complet nou. Trebuie să ţină seama că pe o piaţă globală, competitivă, nu pot exista numai câştigători, unii vor pierde, vor fi învinşi şi, pentru a nu se înscrie în lista perdanţilor, trebuie să facă un salt calitativ, de la excelenţă spre geniu. Asta pentru că şi centrele de putere se schimbă împreună cu evoluţia ştiinţei. În prezent, traseul unei afaceri de success este bine definit de ştiinţa şi arta marketingului însă, viitorul cere „altceva”, clientul pretinde „ceva nou”, cum ar fi casa „verde”, casa ecologică, casa inteligentă, energie alternativă, o revoluţie care să redefinească de la zero, pe orizontală şi verticală, industria din toate domeniile. Şi economia lumii se schimbă, iar firmele trebuie să ţină pasul cu aceste schimbări, să le anticipeze dacă vor să supravieţuiască.

Abordările convenţionale ale marketingului, ca disciplină ştiinţifică de sine stătătoare, trebuie să lanseze noi provocări, la nivelul secolului XXI, plecând de la exteriorul pieţei, de la

125 Luca G. P., Verzea I., Managementul Marketingului, Editura Tehnopress, Iaşi, 2005, p.9 126 Juran J. M., Planificarea calităţii , Editura Teora, Bucureşti, 2000, p.19 127 Kélada J., La géstion de la qualité. Pour une qualité totale, Editura Quafec, Quebec,1990, p.27 128 Fisk P., Geniu în marketing, Editura Meteor Press, Bucureşti, 2008. p.9

122

aşteptările şi exigenţele clienţilor de bunuri şi servicii, în funcţie de care să-şi organizeze activitatea în interiorul firmei.129

Firmele trebuie să plece de la vârful excelenţei într-un sector de activitate, considerând această excelenţă ca punctual zero de plecare şi să inventeze un nou viitor. Ideile noi să fie accesibile, cu utilizare largă şi uşoară. Să ne punem întrebări de genul: cum realizăm aceste produse? cum îmbunătăţim performanţele, la un raport preţ-calitate, cât mai favorabil? Şi întrebările ar putea continua.

Aceste dezvoltări ne-ar permite să înţelegem dintr-o nouă perspectivă clienţii care au devenit mai maturi, mereu în schimbare. Generaţii după generaţii au fost educate în mediul tradiţionalist (în facultăţi, academii, până la nivelul şcolilor obligatorii). Dar trebuie să ţinem seama că un produs, pentru a-l vinde, trebuie să aibă performanţe legat de siguranţă în exploatare, cerinţe legate de calitate, cele de cost şi durata de serviciu, costuri de exploatare. Trebuie să se renunţe la idea „merge şi aşa”, o gândire conservatoare pe care marketingul n-o poate ajuta singur dacă produsul nu este unul de top. Dacă un produs nu se schimbă cu greu v-a putea fi promovat, iar clientul formulează întrebarea: înlocuitor nu aveţi?

Managerul firmei, împreună cu departamentul de marketing, trebuie să cunoască clienţii de tip nou şi să fie conştienţi de viitoarea piaţă ce va fi dominată de ei, a căror exigenţe şi aşteptări să se regăsească în produsele şi serviciile pe care le oferă. Se pune întrebarea: ce-i deosebeşte pe clienţii de astăzi faţă de clienţii din trecut?

Natura, cosmosul, lumea, urmează o cale în continuă schimbare şi totdeauna prin evoluţii spre forme superioare. Această cale este urmată şi de clientul modern. La început, clientul puţin informat, puţin exigent, fără cunoştinţe de marketing urmărea satisfacerea unor cerinţe imediate. După al Doilea Război Mondial cea mai importantă cerinţă era cea legată de asigurarea unei locuinţe. O cerere de masă căreia i-a răspuns o ofertă de masă, fără atribute esenţiale. Acest tip de client cumpăra ce-i oferea piaţa la acel moment, fără concurenţă. Concurenţa era blocată, la fel şi calea spre progres şi inovare.

Clienţii de astăzi vor un confort sporit, diversificare, servicii personalizate, caută firmă cu renume, calitate deosebită, costuri suportabile (după buget), servicii ce ţin de folosirea timpului liber (servicii de relaxare cum ar fi: saloanele de întreţinere, saloanele de masaj şi relaxare, cluburi de vacanţă). Deci, opţiunile clienţilor au evoluat şi ei decid singuri cum să-şi organizeze viaţa, ce să facă, ce şi de unde să cumpere, cum să-şi aleagă arhitectul sau firma sau ce exigenţe de calitate să ceară. Gradul mare de libertate de a alege de care se bucură clientul modern este asigurat de concurenţa acerbă ce se manifestă la nivelul pieţelor mondiale unde ofertele au crescut, iar pieţele s-au segmentat.

Odată cu apariţia supermarketurilor, amplasate de regulă în afara perimetrilor oraşelor şi unde sunt oferite spre vânzare o gamă mai largă de produse şi servicii, s-a schimbat mentalitatea clientului şi modul de a cumpăra. Spre deosebire de vechile magazine care vindeau câteva sortimente, neambalate, fără certificarea calităţii, fără garanţii, în supermarketuri clientul găseşte tot ce doreşte să cumpere, în acelaşi loc, economisind timp. Produsul cumpărat este etichetat, marca este vizibilă, ambalat pentru a i se păstra integritatea pe durata transportului, la preţuri acceptabile.

Firmele tradiţionale au fost luate prin surprindere de evoluţia sistemelor de vânzare, afacerile lor au stagnat, altele au dat faliment pentru că nu au găsit un răspuns adecvat apariţiei supermarketurilor, iar evoluţia urmează o cale rapidă, schimbând opţiuni şi concepte. În plan mondial se observă o tendinţă generală de creştere a ofertei şi nu numai. De aici şi posibilitatea clienţilor de a opta pentru cea mai bună ofertă. Creşterea nivelului competitiv îl obligă pe

129 Matei Gherman C., Gherman,V., „Managementul marketingului turistic o abordare spre execelenţă” , Turismul Rural Românesc în Contextul Dezvoltării Durabile, Actualitate şi Perspectivă, Editura Tehnopress, Iaşi, 2010, p.84

123

producător (pentru a-şi vinde produsele) să caute noi modalităţi de a se apropia de client (părăsind metodele tradiţionale).

Rezultă că majoritatea clienţilor, intoxicaţi de reclame, le ignoră. Noul tip de client îşi petrece mult timp în faţa calculatorului şi se simte deranjat atunci când este înterupt de o reclamă. Clientul doreşte un mesaj scurt şi eficient care să-i valorifice atenţia limitată.130

În toate sectorele este puternic înrădăcinat ataşamentul unor consumatori faţă de valoarea bazată pe trecut, pe experienţă personală, pe surse apropiate, conducând spre un management-marketing de tip tribal, retromarketing şi marketing bazat pe experienţa personală. Acest tip de opţiune va conduce firma spre un faliment garantat în cadrul pieţei globale ocupată de o concurenţă puternică. Managerii şi departamentul de marketing al firmei trebuie să identifice ce se întâmplă pe piaţă, ce nu merge bine în interiorul firmei şi să ia măsurile de rigoare. De multe ori răspunsul trebuie căutat într-o abordare rigidă, dură, subiectivă, de tipul „lasă că ştiu eu”, în loc să se ia totul de la zero, regândind sau reproiectând, aşa cum cer beneficiarii şi clienţii (beneficiarii şi clienţii sunt aceia care au bani în buzunar, iar firmele trebuie să se priceapă cum să atragă banii din buzunarul lor, bineînţeles, simbolic vorbind).

În literatura de specialitate se afirmă că eficienţa strategiilor de marketing este cea mai mare provocare cu care se confruntă firmele datorită şi numărului de persoane calificate ce lucrează la departamentul de marketing şi insuficienţei managerului de a apela la acest departament.

Clientul nu este subordonat departamentului de marketing şi, în consecinţă, nu-l interesează şi nu este dispus să asculte mesajele decât în măsura în care acesta îi trezeşte curiozitatea şi corespund cu căutările sale. O calitate mai bună a unui produs interesează clientul. În ultimii ani, costul unitar al mesajelor prin reclame de orice fel a crescut de cinci ori, complicând apelul la orice tip şi la orice oră de difuzare a mesajului.

Când se decide să cumpere un bun sau un serviciu clientul porneşte o afacere din care poate câştiga sau pierde şi are un nivel mare de aşteptări cum ar fi: posibilitatea de comunicare nerestrictivă cu furnizorul pentru a-şi exprima opţiunile în evoluţia lor pe baza unor analize de oferte alternative; obţinerea unor avantaje vizibile, măsurabile în bani, calitate, servicii, a construirii unor relaţii de încredere şi de lungă durată; să poată diferenţia afacerea distinct faţă de ofertele similare înainte de a încheia afacerea, să fie convins că alegerea sa a fost una bună şi că a câştigat alegându-şi partenerul de afacere; deosebit de importante pentru client sunt facilităţile pe care le oferă furnizorul.

Firma trebuie să identifice clienţii importanţi, să-i fidelizeze, să stabilească cu ei relaţii de lungă durată pe baza unui parteneriat firmă-client şi să aşeze clientul ca element central al preocupării sale. Dar menţinerea pe termen lung a clienţilor este un proces dificil. Pentru a evita riscurile semnalate este nevoie de un nou tip de comportament plecând de la cel de vârf, de excelenţă, spre o regândire de tip revoluţionar care să elimine tot ceea ce un manager sau marketer a fost obişnuit până în prezent. Noul tip de client, mai informat, mai inteligent, mai rafinat, mai educat, necesită noi metode de abordare din partea firmelor. Furnizorul de bunuri şi servicii trebuie să-şi focalizeze atenţia pe clientul din ramură, să ţină seama de experienţa sa, de aşteptările sale de viitor, să stabilească împreună cu el produse şi servicii astfel încât să găsească în mărcile pe care le cumpără propunerile şi solicitările lui. Pentru a realiza acest obiectiv, între furnizor şi cumpărător trebuie să existe o comunicare

130 De exemplu, o anumită firmă face o reclamă lungă şi neinteligibilă, la o oră nepotrivită, pe un post de radio local, pentru un un produs tradiţional, depăşit din punct de vedere tehnic şi calitativ. Acest mesaj supără clienţii, schimbă frecvenţa radio când se apropie ora reclamei, manifestând ostilitate pentru acest tip de reclamă. Acest tip de promovare trebuie abandonat.

124

continuă (şi un contact personal), prin centrele de contactare a clienţilor, prin supermarketurile ce oferă marfa spre vânzare.

Gama produselor este foarte diversă, tehnologiile de aplicare sunt specifice astfel încât, punerea lor necorespunzătoare în operă, poate creea impresia falsă a clientului că produsul cumpărat nu este bun. Procesul este relativ de lungă durată, iar caracteristicile întrebuinţate sunt multe şi cu standarde stricte de aplicare. De aici derivă şi necesitatea cunoaşterii de către clienţi a mărcilor bune pe baza informării, a studiului, a experienţei.

Firmele, doresc şi insistă pentru comunicarea cu clienţii în toate etapele, dar organizarea şi menţinerea în funcţiune a acestor canale de comunicare costă şi finanţarea se face din fondurile firmei. Plecând de la manager şi până la ultima persoană cu responsabilităţi în cadrul firmei, atunci când se comunică, se consumă bani. Din acest motiv, organizarea liniilor de marketing este esenţială. Diferenţa dintre costurile unor canale tradiţionale de comunicare cu clienţii şi cele selectate pe criterii de eficienţă, poate fi de 10-15% din costurile operaţionale. Canalul de marketing trebuie proiectat astfel încât să fie eficient, să coste puţin, să ofere servicii la nivelul de aşteptare al clienţilor, cu orientare în sens unic spre client. Metode de comunicare cu clienţii pot fi: utilizarea internetului cu nivel de accesibilitate ridicat, telefonia mobilă uşor de folosit, dezvoltarea tehnologiilor de recunoaştere a vocii ce permite conexiuni automate, fiabile, uşor de utilizat.

Datorită costurilor relativ mari, canalele de marketing pentru comunicaţie trebuie considerate de manageri ca făcând parte din procesul de construire şi să stabilească criterii de performanţă, supuse unor analize de cost, în sensul eficientizării activităţilor atât pentru firmă cât şi pentru client.

Firmele trebuie să folosească un marketing de reacţie şi percepţie, esenţial pentru a determina momentul potrivit când clienţii doresc să cumpere şi când este dispus să se aplece asupra ofertei. În acest moment trebuie să acţioneze prompt, folosind toate canalele de comunicare, oferind certitudine şi credibilitate, influenţând clientul pentru a cumpăra. Implicarea marketingului trebuie să urce până la nivelul cel mai înalt de decizie şi până la evenimente mai deosebite din viaţa clienţilor care declaşează o necesitate imediată. Ca atare, este necesară construirea unei infrastructuri adecvate în cadrul firmelor pentru canalele de comunicare cu clienţii şi a unei culturi manageriale și idei de marketing adecvate. Importantă este percepţia şi reacţia la nevoile clienţilor ce trebuie să fie rapidă şi bazată pe o infrastructură corespunzătoare şi pe o mentalitate managerială activă şi modernă. 8. Sensul de evoluţie a tehnicilor şi metodelor de marketing

Criticile şi provocările la care este supusă eficacitatea marketingului şi a metodelor folosite de manageri readuce marketingul în topul preocupărilor din cadrul firmelor. Marketingul „ de vârsta a doua” trebuie regândit, reconsiderat şi reinventat. Un studiu efectuat în Marea Britanie arată că doar câteva din marile firme au cunoştinţe de nivel mediu despre marketing şi doar 61% din primele 1000 de firme de top au un director de marketing care să facă parte din managementul de vârf al firmei. Reiese că autoritatea departamentului de marketing trebuie reabilitată în paralel cu atitudinea managerului care substituie adesea marketerii cu consultanţă în management.

Conform unui studiu efectuat în anul 2010 în România131 prin care s-au analizat mai multe rapoarte ale managerilor de marketing, s-a ajuns la concluzia că specialişti în marketing nu cunosc în ansamblu firma şi strategiile legate de produs. Unii manageri preferă să apeleze la consultanţă în management deşi au departamente de marketing. Marketerii ar trebuie să aibă cunoştinţe despre modul de desfăşurare a afacerilor, despre cum se pot „face banii” şi să-şi

131 Matei Gherman C., Marketing, Diferenţiere şi poziţionare, Editura Tehnopres, Iaşi, 2010.

125

asume riscuri, iar departamentul de marketing ar trebui să fie implicat în tot ceea ce presupune activitatea firmei.

Managerii acestui departament neglijează cerinţele pentru obţinerea succesului: determinarea precisă a contextului strategic al pieţei, identificarea clienţilor ţintă faţă cu care, printr-un mesaj de marketing adecvat, să se stabilească relaţii şi să se poziţioneze în mintea lor, managerul de marketing să-şi stabilească precis graficul de schimbare a strategiei firme. Dacă este cazul, schimbarea trebuie efectuată rapid şi în interiorul firmei. Pentru ca viteza de reacţie la schimbările pieţei să fie una eficientă firma trebuie să ţină seama de dinamica schimbării în funcţie de anticiparea ei, pe piaţă.

Nu trebuie confundat marketingul în sine, ca ştiinţă independentă, multi şi intradisciplinară, cu funcţii care se ocupă numai de promovarea produsului de marcă şi de vânzări. Trebuie considerată şi acceptată ideea că marketingul este reprezentat de întreaga firmă, un atribut ce nu este înţeles şi aplicat la nivelul managerilor de firme.

Un studiu efectuat între managerii unor mari firme din România, a scos în evidenţă că peste 55% dintre aceştia evaluează activitatea firmei după eficienţa pe termen scurt (un trimestru), neglijând profitul strategic sub 10% dintre manageri se întâlnesc personal cu clienţii, preferând alte canale de comunicare, peste 20% dintre manageri nu cunosc motivele prin care pierd clienţii, iar mai puţin de 15% dintre manageri au stabilit măsuri pentru a-şi păstra şi fideliza clienţii. Situaţia trebuie schimbată cât mai repede, funcţiile şi răspunderile nominalizate, criteriile de performanţă ridicate la nivelul standardului, focalizarea pe comportamentul clientului, iar feedbak-ul preluat de firmă.

În literatura de specialitate, conceptul de comportament al consumatorului cunoaşte variate definiri care nu se diferenţiază însă substanţial între ele. Astfel, Dicţionarul de termeni al Asociaţiei Americane de Marketing, consideră sintagma ca desemnând interacţiunea dinamică între afect şi cunoaştere, comportament şi mediu, prin care indivizi îşi realizează problemele privind schimbările din viaţa lor. 132

Jim Blythe sesizeză trei caracteristici esenţiale ale comportamentului consumatorului: caracterul dinamic – comportamentul este în continuă schimbare şi evoluţie, capacitatea de a determina interacţiuni atât la nivelul mentalului consumatorului cât şi între acestea şi mediul fizic, biologic şi social care-l înconjoară, capacitatea de a genera schimburi de valori materiale, financiare şi de informaţii între fiinţele umane133.

Un proces de cumpărare poate implica următoarele roluri: iniţiator – cel care sezisează necesitatea achiziţiei; influenţator – cel ce dispune de exeperienţa necesară are un cuvânt de spus în favoarea sau defavoarea cumpărării; decident – cel care va hotărâ asupra necesităţii şi oportunităţii cumpărării, putând să fie sau nu acelaşi cu plătitorul.

Există câteva raţiuni pentru care apar asemenea situaţii specializate a rolurilor în cadrul procesului global de cumpărare şi consum. Aşa cum rezultă şi din unele exemple redate mai sus apelul la o altă persoană care să joace un rol diferit, specializat, poate avea loc în următoarele circumstanţe: lipsa de exeperienţă, lipsa de timp, lipsa de acces la produs, lipsa disponibilităţilor băneşti, lipsa puterii de cumpărare, gratuitatea produsului/serviciului sau subvenţionarea parţială de către plătitor.

Fiecare dintre rolurile descrise presupune un comportament specific de iniţiere a cumpărării, de căutare a informaţiei, de influenţare, de decizie, de plată, de cumpărare/achiziţie propriu-zisă, de consum, de evaluare post-consum.134

132 Florescu C., Mâlcomete P., Pop Al. N., Marketing. Dicţionar Explicativ, Editura Economică, Bucureşti, 2003 133 Blyte J., Esenţialul în marketing, Editura Rentrop & Straton,Bucureşti, 2001 134 Matei Gherman C., Marketing, Diferenţiere şi poziţionare, Editura Tehnopress, Iaşi, 2010, pp. 102-105

126

Comportamentul clientului trebuie analizat în condiţiile concrete de viaţă fără idealizări şi ipoteze. Clientul este în mod general un om obişnuit, are nevoi legate de cerinţele de bază ale existenţei umane, are aşteptări de viitor, trăieşte emoţii în faţa unui produs pe care îl consideră deosebit din punctul său de vedere, îşi creează interacţiuni sociale personale (preferinţă faţă de o anumită persoană de contact dintr-un magazin), trăieşte emoţii specifice (preferinţe pentru un anumit loc), procesează o mulţime de informaţii (evaluare calitativă), ia decizia de cumpărare. Fiind o persoană complexă, clientul este filosofia sau obiectul de studiu al ştiinţei de marketing. Dar preferinţele clienţilor evoluează în timp, în funcţie de clasa socială din care fac parte, de venituri, de educaţie etc. Inovarea din domeniul marketingului industrial şi comercial trebuie să fie continuă pentru a veni în întâmpinarea preferinţelor, respectiv aşteptărilor clientului. Din aceste considerente, cercetarea de marketing trebuie să cuantifice exact comportamentul clientului, să segmenteze piaţa cu rigoare ştiinţifică, să identifice percepţiile, atitudinile consumatorului, să găsească strategii de diferenţiere şi poziţionare a produselor, a mărcilor, să identifice stilurile de viaţă, să testeze produsele noi, reclamele pentru promovare, preţuri, ambalaje etc.

Dezvoltarea teoretică şi practică a inovării trebuie să fie continuă şi va trebui să deservească noile cerinţe de respectare a mediului (ecologie, viitoare produse naturale). Comportamentul clientului se află în întregime sub propriul control al creierului uman, având o uriaşă capacitate şi viteză de a procesa informaţii, de a găsi soluţii practice prin decizii operative, de a identifica şi a căuta contacte sociale necesare confortului său psihologic. Sub raport psihologic, obiceiul este o structură automatizată care s-a fixat prin repetiţie. Când un obicei este blocat, probabilitatea activării este foarte mare. Obiceiul de a cumpăra este un tip de răspuns la un stimul pozitiv. Comportamentul pare a fi neraţional dar este în întregime normal. Cumpărarea habituală apare în două situaţii: clientul este satisfăcut de produsul cumpărat sau clientul este resemnat cu produsul. În procesul de cumpărare un rol important îl are informaţia. Procesând informaţiile despre un produs sau serviciu clientul poate să interpreteze subiectiv acea informaţie. Însăşi funcţionarea memoriei umane, prejudecăţile inconştiente sau necontrolate sunt factori care conduc la distorsionarea informaţiei. Toate aceste capcane au condus la elaborarea unor tehnici de influenţare care afectează comportamentul uman. Clientul trebuie să-şi caute produsul, să aibă posibilitatea de a-l plăti deoarece fără plată nu poate exista vânzare. Analizând modul cum clientul cumpără şi utilizează un produs o marcă, obţinem idei pentru identificarea utilizărilor abuzive ce conduc la accidente, reclamaţii şi cereri de despăgubiri.

Mărcile produselor se clasifică după notorietate, adică după capacitatea clientului de a recunoaşte un stimul suficient de bine pentru a-l include în comportamentul său de cumpărare sau utilizare. Prin stimul înţelegem o categorie de produse, un produs nou, o marcă, o etichetă, o reclamă etc. suficient de bune încât să-l influenţeze pozitiv în direcţia de cumpărare sau utilizare a produsului. Există o deosebire importantă între rememorarea stimulului şi recunoaşterea lui. Rememorarea are loc în absenţa stimulului. La baza notorietăţii stă modul cum funcţionează memoria umană.

Primind un stimul, fibrele nervoase ale organelor senzoriale generează percepţia care poate fi vizuală, auditivă, olfactivă, tactilă, stocate în memoria senzorială. Dacă informaţia oferită de stimul este importantă, ea este stocată în memoria de scurtă durată sau memoria de lucru şi este procesată în continuare. Informaţia nerelevantă se şterge într-o secundă. După procesare, memoria de lucru trece în memoria de lungă durată. Cercetările specialiştilor în domeniu au demonstrat că memoria de scurtă durată are capacitate limitată, în jur de 7±2 noutate informaţională, o unitate informaţională putând fi o literă, o imagine, un cuvânt, un semn şi acest lucru se poate realiza prin repetiţie, altfel informaţia se pierde în 20 de secunde. În memoria de lungă durată informaţia este stocată sub formă semantică (cuvinte), episodică (întâmplări), procedurală, operaţii de inovare (lucrul la calculator). Recunoaşterea se produce în prezenţa

127

stimulului. Notorietatea mărcilor se compune din mai multe categorii sau grupuri, aşa cum arată figura nr. 8.

Figura nr.8: Clasificarea mărcilor în funcţie de notorietate Sursa: Datculescu Petre, Cercetarea de Marketing, Editura Brandbuilders Group, Bucureşti, 2006, p.29

Recuperarea informaţiilor se face scanând memoria de lungă durată unde informaţia

este păstrată sub formă de „urme”. Pentru specialiştii de marketing, implicaţia principală constă în creşterea notorietăţii mărcii, clientul fiind înclinat să cumpere marca ce îi este mai bine cunoscută. Firma, în acest caz, va apela la strategia de diferenţiere prin produs.

Strategia de diferenţiere prin produs este percepută de client şi trebuie să aibă la bază competenţele şi utilit ăţile pe care le caută în cadrul ofertei. Strategia de diferenţiere este urmată de un program strategic de management-marketing în cadrul firmei, capabil să realizeze produse şi servicii cu caracteristici care să le facă să fie percepute de client drept unice în cadrul industriei de profil şi pe piaţă.

Străduindu-se să se diferenţieze pe piaţă, în timp, o firmă poate prelua inovaţia concurentului său şi să o perfecţioneze în continuare.135 Strategia de diferenţiere a firmei echivalează cu crearea unei poziţii unice a firmei pe piaţă prin a oferi avantaje care sunt apreciate de mai mulţi cumpărători.

Schimbările sociale şi economice de azi au dat naştere la un individualism al clientului de tip nou, cu o mare varietate de opţiuni. În mod corespunzător, firmele trebuie să comunice cu clienţii noi. Unele reclame de la televizor sunt agresive, ascund anumite aspecte tehnice sau legate de preţ, cu tendinţa evidentă de a se infiltra cu orice preţ în mintea clientului sau chiar cu intenţia de a-i „spăla creierul”.

În prezent, considerentele de ordin etic câştigă tot mai multă influenţă, firmele dezvoltându-se pe arii geografice tot mai mari. Acestea devin cunoscute de clienţi, au în vedere creşterea şi diversificarea reclamelor pentru bunuri şi servicii, uneori de tip „gherilă” ce lasă impresia că firmele vor să scape de anumite produse „depăşite”. Evitarea unei astfel de percepţii necesită un alt tip de abordare din partea marketerilor. Şi ne punem întrebarea: răspunde firma prin managementul- marketingului clientului de tip nou?

135 Matei Gherman Corina, „Managementul şi barierele schimbării ” , Tribuna Economică, nr.8, 23 februarie 2011, Bucureşti, pp.70-72

Universul mărcilor şi produselor potenţiale

Set conştientizat Produse şi mărci

Set necunoscut Mărci produse

Set acceptat - Produse şi mărci luate în considerare

Set incert-Produse şi mărci privite cu indiferenţă

Set respins Produse şi mărci inacceptabile

128

9. Abordarea – Situaţie, Problemă, Implicare şi Nevoie (SPIN) a firmei Noua abordare a managementului - marketingului trebuie să se concentreze şi să

conştientizeze un cult la nivelul firmei pentru atingerea obiectivelor strategice generale urmărind aceeaşi ţintă şi împreună cu elementul esenţial, clientul, să vâslească în aceeaşi direcţie, să asambleze într-un întreg interesele părţilor implicate în afacere, iar marketingul să aibă rolul de conducător pe piaţă, renunânţând la rolul de organizator al pieţelor. Valoarea pentru client se crează la departamentul de marketing.

În Occident, firmele obişnuiesc să-şi expună declaraţiile de principii după care se călăuzeşte firma în activitate, pe care le afişează la loc vizibil. Din studiul acestor declaraţii de principii s-au constatat elemente asemănătoare de genul „noi lucrăm pentru client”. Ori revoluţia în marketing trebuie să „vindece” tipul tradiţionalist de marketing, să facă din marketing crezul filosofic sau chiar filosofia care să stea în axul central de activitate al firmei. Clientul vede întotdeauna cu „alţi ochi problema”, nu cum o percepe directorul general sau consiliul director. Unele firme după ce ajung în top uită de clienţi, de piaţă şi de concurenţă. A fi în top asigură un flux continuu de beneficii dar există pericolul să apară automulţumirea de genul „îmi ajunge cât câştig”, mediul extern al firmei este neglijat, iar pierderea posibilă de clienţi devine tot mai probabilă. Lucrul în echipă începe să scadă, recompensele scad, departamentele comunică tot mai puţin între ele sau devin „concurente”, iar cerinţele clienţilor încep să fie tot mai greu percepute şi viteza de reacţie este lentă. Este cazul clasic de declin al unei firme aflate în top, în faza de „tinereţe” care, fără o infuzie novatoare de „capital”, un elixir al tinereţii ce o va direcţiona pe un vector cu sens unic, tot mai sus, nu se poate. Deci, trebuie utilizată tehnologia de vârf pentru reconstruirea şi revoluţionarea întregii afacerii pentru a o transforma în una performantă, respectând şi redefinind codul practicii în derularea afacerilor ce are ca ţintă finală dobândirea poziţiei de lider pe piaţă, acceptând cultura firmei, deoarece piaţa şi clientul sunt factori decizionali pentru activitatea firmei.

Firmele şi managementul care vor răspunde provocărilor secolului XXI tebuie să ia în calcul abordarea SPIN,136 element esenţial pentru a revoluţiona marketingul bazat şi pe experienţa clientului.

Situaţie: gestionarea efectelor emoţionale pe care un client le are atunci când contactează o firmă, este considerată un factor de valoare (punct valoric), iar experienţa clientului are influenţă directă asupra mărcii şi a percepţiei, generând sentimente de câştig şi bunăstare, ce se vor manifesta printr-un comportament de cumpărare repetată sau chiar continuă, ce aduce creşteri valorice firmei.

Problemă: gestionarea clientului este nesatisfăcătoare astăzi pentru că nu se acordă importanţă nesară acestui subiect. Unii consideră experienţa clientului ceva finit, trecător, nerelevant, neacordându-i valoare, lipsesc abordările de evaluare, de recompensare, pe grupuri de profesii ş.a.

Implicare: marketerii şi cei care sunt la capătul lanţului de vânzare, cei care vin în contact nemijlocit cu clientul, trebuie să se implice în procesul de vânzare, pentru a valorifica experienţa clienţilor şi a construi branduri, mărci, servicii, ce au la bază aşteptările lor.

Nevoia de acţiune: odată sistematizate şi selectate pe bază de urgenţe şi priorităţi, firma trebuie neapărat să-şi modifice produsele şi serviciile după modelul prefertat de exigenţa clientului, nevoie bazată pe o colaborare multifuncţională, plecând de la feedback-ul clientului.

Metoda SPIN poate fi privită şi din punctul unei diluări a răspunsului la o problemă care apare la un moment dat legată de un produs, un serviciu, o reacţie a pieţei determinată de concurenţă sau de un anume centru de putere financiar sau politic care conduce la modificări de atitudini, de strategii sau răspuns din partea firmei.

136 Rackham N., Succesul în vânzări. Strategia SPIN, Editura Teora, Bucureşti, 2001

129

O schemă mai redusă - numită metoda - Client, Mediu, Generarea problemei (CMG),137 mai concentrată şi mai sugestivă, privind implicarea clientului ca reacţie din exterior către interiorul firmei, este reprezentată în figura nr. 9. Plecând de la nemulţumirile clientului, de la insatisfacţia lui, de la evoluţia aşteptărilor sale, de la ce-şi doreşte cu adevărat să cumpere (bunuri sau servicii), cumulăm toate aceste „neajunjusuri” într-o singură denumire: problemă. Firma, care dispune de resursele şi logistica necesară, identifică problema principală şi orientează întreaga activitate, căutând răspunsul care nu numai rezolvă problema apărută ci şi anticipează viitoarele dezvoltări ale produsului sau serviciului. Această etapă poate fi numită etapa de reacţie a ofertantului la problema apărută.

În foarte scurt timp, noua ofertă ce va apărea pe piaţă va constitui soluţia concretă la problema apărută. Figura nr. 9: Etape de răspuns a firmei faţă de problemele clienţilor (CMG)

Sursa: Matei Gherman C., „Managementul marketinglui turistic o abordare spre excelenţă” , Turismul rural românesc în contextul dezvoltării durabile, Editura Tehnopress, Iaşi, 2010, p. 90

Asistăm, în ultimii ani, la răstunarea valorilor pe piaţa externă, unde lideri, consideraţi cândva invincibili, au cedat locul, în urma unei concurenţe acercebe greu de anticipat şi s-au creat zone noi de influenţă geopolitică mondială (China, India, Brazilia) care au complicat poziţia vechilor actori pe piaţa globală, iar extensia concurenţei spre „duritate” nu are limite. Globalizarea economiei, circulaţia liberă a capitalurilor, cooptarea pe piaţa mondială a statelor sărace din Asia şi Africa, uriaşele posibilităţi de comunicare care deservesc afacerile, vor influenţa modalităţile tradiţionale ale unei firme de a accesa noile pieţe şi de a pătrunde în interiorul lor. Uriaşul potenţial uman din ţările afro-asiatice neluat în calculul resurselor umane, este educat, instruit, determinând disponibilitatea în noua structură economică a lumii, reglând costul forţei de muncă în costul total al produselor. În consecinţă, cererea a devenit globală, iar dezvoltatorii de programe în acest domeniu se orientează spre externalizarea lor în zone unde condiţiile locale specifice permit obţinerea profitului maxim.

Concurenţa din exteriorul firmei devine vectorul principal al inovării. Pentru marketing se preconizează apariţia zilelor negre la orizont datorită schimbărilor

intervenite pe piaţă. În lanţul valoric, produsul în sine reprezintă un procent mic din profit, diferenţele dintre produse dacă nu sunt esenţiale sunt greu de susţinut. Diferenţa trebuie căutată în rezolvarea ecuaţiei: produs + servicii = soluţie la provocările pieţei138, însă ca în orice competiţie nu toţi câştigă, iar vânzarea directă câştigă teren.

137 Matei Gherman C., „Managementul marketinglui turistic o abordare spre excelenţă” , Turismul rural românesc în Contextul Dezvoltării Durabile, Editura Tehnopress, Iaşi, 2010, pp.83-90 138 Matei Gherman C., „Concurenţa fără limite – revoluţia marketingului turistic”, Turismul Rural Românesc în Contextul Dezvoltării Durabile. Actualitate şi Perspectivă, Editura Tehnopress, Iaşi, 2010, p.78

Firmă Mediul intern de funcţionare

Problemă Soluţii concrete de răspuns

Reacţia firmei la problemele din mediul

exterior

Clientul Aşteptări nerezolvate

Probleme generate de clienţi

130

Modelul vânzării faţă în faţă sau vânzarea directă, cum este cunoscută în literatura de specialitate, poate fi folosită atunci când rata profitului o permite. El se bazează pe cunoaşterea nevoilor fiecărui client şi vine în întâmpinarea lui reducându-se la promovarea şi vânzarea produsului. Însă, pieţele s-au maturizat, timpul de apariţie a unor produse şi servicii noi e considerat redus, iar preţurile au scăzut. Au apărut tot mai mulţi intermediari între furnizor, vânzător şi client, complicând relaţiile cu clienţii fideli. Întrebarea care se pune acum este: noul mediu în care se desfăşoară concurenţa şi competitivitatea pe piaţă poate fi considerat un mediu revoluţionar?

Deocamdată nu. Intervin parteneriate de tip nou în afaceri de care marketingul trebuie să ţină seama. Nimic nu se omite din ceea ce se referă la client, amplificând avergura managementului-marketingului ca arie de activitate, prin combinare cu alte funcţii şi activităţi, trasând delimitările cu alte discipline conexe mai flexibile pe relaţia marketing - vânzări – servicii - resurse - logistică ş.a. Acest tip de abordare necesită un nou model de valorificare a informaţiilor despre client, parteneri de afaceri, intermediari şi concurenţă care intervin în lanţul derulării unei afaceri la un moment dat.

Provocările actuale la care este supus marketingul actual pot fi de natura: neânţelegerii importanţei marketingului-70% dintre manageri, alocării bugetelor mici, insuficiente pentru departamentul de marketing, inexistenţa persoanelor cu pregătire de specialitate în departamentul de marketing, nu este cuantificată valoric contribuţia marketingului la succesul unei firme, managerul de marketing nu face parte din consiliul director superior unde se iau deciziile strategice cele mai importante, folosirea unui singur canal de comunicaţii cu clienţii, neglijând preferinţele clienţilor în materie de comunicare, nu dispun de informaţii suficiente despre posibilile schimbări de forţe şi ierarhii pe piaţă pentru a pregăti o reacţie corespunzătoare. În consecinţă, marketingul a intrat într-o zonă de turbulenţă şi discomfort şi ne întrebăm: este suficient numai marketingul?

Din studiu139 rezultă că peste 75% dintre manageri afirmau că nu înţeleg clar cum îşi pot recupera banii alocaţi compartimentului de marketing. O cercetare bazată pe chestionar, la care au răspuns 150 manageri de la firme de mărimi diferite, a condus la următoarele rezultate, prezentate în figura nr. 10.

Figura nr. 10: Atitudinea managerilor faţă de marketing

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%

68%

16%

12%

4%

Sursa: cercetara autorului

- 16% dintre manageri consideră că relaţia dintre directorul general executiv şi managerul de marketing nu este suficient articulată;

- 12% consideră departamentul de marketing important pentru firmă;

139 cercetare proprie autorului

131

- 4% dintre manageri consideră nerelevant aportul marketingului la beneficiile firmei;

- 68% dintre manageri afirmă că nu au stabilit valoric performanţele marketingului. Din studiul efectuat a reieşit că ideea principală a managerilor este analiza globală a

rentabilităţii unei investiţii considerată atributul principal al departamentului de marketing, iar provocarea/prioritatea absolută a directorului general executiv este creşterea profitului. Provocările la aderesa marketingului se clasifică în:

- provocări dificile; - provocări medii; - provocări uşoare .

Aceste provocări trebuie măsurate/cuantificate. Însă, măsurarea eficacităţii marketingului nu este o problemă simplă. Dacă costurile sunt clare, eficacitatea pe termen lung a marketingului este destul de greu de urmărit şi face provocarea şi presiunea eficacităţii marketingului mai complicată. Firmele vor să ştie pe ce dau banii.

În literatura de specialitate eficacitatea acţiunilor de marketing s-a evaluat în raport cu trei elemente principale: stabilirea direcţiei marketingului, funcţionarea normală a marketingului, controlul punerii în practică (a sistemului).

Stabilirea direcţiei de marketing, în funcţie de tipul de afaceri pe care urmează să-l deruleze firma şi care trebuie susţinute şi promovate prin acţiunile de marketing, este un punct de plecare esenţial al planului de marketing. Această direcţie unică trebuie să fie asigurată cu fonduri corespunzătoare.

Implementarea (formarea) corectă în practică a măsurilor de marketing este stabilită pe etape şi finalităţi şi se face prin control. Controlul ne asigură că ceea ce ne-am propus am şi realizat.

Există riscul ca marketingul să rămână în urma aşteptărilor clientului dacă nu descifrează cu anticipaţie „visurile” lor. Evitarea acestui risc presupune un dialog faţă în faţă între furnizor şi client pentru a stabili împreună obiectivele de viitor şi marketingul să poată proiecta din timp o eventuală reacţie. Pentru ca percepţia să fie cât mai reală, furnizorul va permite clientului să spună tot ce are de spus. Informaţiile obţinute sunt folosite într-un timp foarte scurt şi într-un mod inteligent de marketer. Beneficiarii nu doresc să consume mult timp pentru a obţine ce doresc. Deciziile luate de managementul performant (de vârf) influenţează ansamblul interior şi exterior de funcţionare a firmei. Succesul în ansamblu este obţinut de acţiune. În firmele de succes (la vârf) responsabilitatea managerului de marketing trebuie să fie egală cu cea a managerului general. De aici derivă şi următoarea întrebare: este necesar noul mod de abordare în managementul marketingului?

Majoritatea managerilor firmelor sunt conştienţi că marketingul nu funcţionează. Singurul atribut recunoscut este că marketingul crează imaginea firmei şi o ajută să-şi sporească vânzările. Viitorul marketingului va avea ca subiect principal clientul. Revoluţia va trebui să plece de la acest principiu şi va necesita o nouă perioadă de evoluţie a marketingului apreciată la 10-20 de ani, timp în care totul trebuie reinventat. Se preconizează, în viitor, ca şi clienţii să monitorizeze furnizorii şi să creeze propriile baze de date. La ora actuală fişierul de date al clienţilor se află la furnizor. În această etapă, problemele legate de protecţia datelor vor avea o importanţă sporită.

În ultimii anii, firmele din Occident au cheltuit sume mari pentru marketingul centrat pe client şi pentru dezvoltarea managementului clienţilor. Însă, trebuie să admitem, că ori cât de bine ar fi constituit planul de marketing şi cât de performantă ar fi echipa de marketing, eficienţa depinde esenţial de implicarea în acţiune a managerului de vârf din firmă.

Schimbarea, în sine şi de sine, este greu de realizat. Revoluţia însă, ca orice revoluţie, crează totdeauna un sistem nou. Supravieţuirea marketingului în perioada următoare este condiţionată de această revoluţie (să produci şi să să vinzi numai pe baza comenzii transmisă de

132

clienţi). Şi se pune următoarea întrebare: aţi sesizat începuturile revoluţiei în managementul marketingului?

Specialiştii din domeniul au început să publice articole în care demonstrau că firmele încep să-şi piardă încrederea în eficacitatea marketingului şi în capacitatea sa de a se reinventa. Se apeciază o perioadă de timp, până la 20 de ani, în care marketingul va trebui să parcurgă cinci etape. Aceste etape sunt:140

1. modelul de marketing să fie construit în colaborare cu echipa de conducere a firmei, la nivelul superior (de vârf) astfel încât cei care furnizează în exteriorul firmei servicii de marketing să fie o echipă super-profesionistă, restrânsă, elastică, care acţionează în direcţia realizării obiectivului strategic principal al firmei, să ofere consultanţă de marketing în vederea utilizării la nivelul companiei şi în relaţiile cu clienţii cele mai bune practici din domeniu, departamentul de marketing să fie purtătorul dezvoltării, inovării, al schimbării, al revoluţiei în domeniu, pornind de la excelenţă şi tinzând spre geniu (un fel de far care să lumineze viitorul firmei).

2. se pleacă de la stabilirea unei comunicări de marketing direct cu managerul/directorul general al firmei, astfel să fie monitorizate împreună acţiunile de marketing. Managerul de marketing va avea clar definite imaginea şi responsabilitatea proprie până la nivelul obiectivelor de decizie stabilite pe baza unei agende de lucru de comun acord cu managerul/directorul general al firmei. Elementele de contact comune cu conducerea superioară a firmei sunt: un program de lucru, controlul realizărilor, măsurarea rezultatelor finale, evidenţierea sau creşterea importanţei marketingului în cadrul firmei.

3. marketingul trebuie să-şi dezvolte legăturile organizaţionale, exercitându-şi în acelaşi timp funcţiunea de organism central, de percepţie şi îndeosebi cea de influenţă, pentru a-şi putea afirma utilitatea şi eficienţa, în limitele de competenţă şi responsabilitate stabilite, luând unele decizii referitoare la cei 5P (Produs, Preţ, Plasare, Promovare, Poziţionare).

4. dezvoltarea capacităţii de marketing atunci când se evaluează rentabilitatea acţiunilor de marketing, îndeosebi la creşterea vânzărilor profitabile, ceea ce va oferi marketingului o mai mare „vizibilitate” în interiorul firmei.

5. compartimentul de marketing să-şi asume anumite riscuri controlate, să ia uneori decizii proprii în condiţii de risc, să manifeste deschidere spre construirea unor noi relaţii cu clienţii pe baza unor metode noi astfel încât să exercite un impact esenţial în funcţionarea firmei. 10. Clientul şi conceptul de revoluţie în managementul - marketingului viitorului

Revoluţia în managementul-marketingului presupune şi o nouă viziune de abordare a înţelegerii clienţilor. Unii manageri numesc o persoană care să se ocupe de modul de gestionare a înţelegerii clientului. Persoana de contact trebuie să aibă inspiraţie de moment la întâlnirea cu clientul. Perioada de timp dintre decizia de cumpărare până la achiziţionarea propriu-zisă poate defini traseul clientului. Rolul marketingului este de a crea experienţe plăcute clienţilor. Experienţele neplăcute duc la pierderea lor. Sentimentele unui client faţă de o anumită firmă se formează şi se definitivează de fiecare dată când intră în legătură cu firma, cu produsele şi serviciile sale. Sentimentul de satisfacţie îi va influenţa loialitatea faţă de firmă.141 Studiul efectuat142 a scos în evidenţă o legătură între valoare, brand şi loialitatea clienţilor, conform figurii nr. 11.

140 Paul R. et al., Revoluţia în marketing, Editura Polirom, Iaşi, 2008, pp.69-72 141 Este interesant de reţinut că peste 60% dintre clienţi care au avut o experienţă proprie neplăcută încetează să mai cumpere produse/servicii de la acea firmă pe când produsele a căror marcă este recunoscută, reţin aproape 40% dintre clienţii care relaţionează cu firma. Un motiv suficient pentru a se trece la măsuri de fidelizare a clienţilor. În schimb mărcile de nivel mediu şi care nu se bazează pe experienţa plăcută/neplăcută a clienţilor reţin 25% din cei care cumpără o singură dată. 142 cercetare proprie autorului

133

Figura nr. 11: Valorificarea experienţei clientului

Sursa: cercetarea autorului

În viziunea clientului, experienţa se formează şi se cumulează de fiecare dată când intră în contact direct cu produsul şi atributele esenţiale ale acestuia.

Experienţa clientului trebuie stimulată. Influenţele pozitive crează clientului sentimentul de „om împlinit” şi devine dispus să negocieze pe baza valorii produsului sau serviciului. Trebuie avut în vedere că noţiunea de serviciu care diferenţiază o firmă de concurenţă se bazează exclusiv pe experienţa personală a fiecărui client. Clientul are aşteptări raţionale şi emoţionale. Între aceste două tipuri de aşteptări trebuie să fie un echilibru, iar experienţa emoţională să fie pozitivă.

Produse sau servicii Branduri/mărci

Cum promovează firma produsele şi serviciile

Ce spun „alţii” despre comunicarea directă

Piaţa/Concurenţa Experienţa clientului Decizie

Da/Nu

Sentimentele clientului

Reacţie de acceptare Loialitate

Reacţie de respingere Experienţă neplăcută

Valoare O nouă experienţă, satisfacţie sau sentiment

134

Figura nr. 12: Îndeplinirea aşteptărilor clienţilor

Sursa: cercetarea autorului Figura nr.13: Îndeplinirea aşteptărilor emoţionale ale clienţilor

Sursa: Matei Gherman C., „Influenţa coeficientului emoţional în decizia de management”, Opinii Economice, Marketing, Management, Editura Tehnopress, Iaşi, 2011, pp.400-413

Satisfacţie nedefinită emoţional

Aşteptările clienţilor nu sunt îndeplinite

Îndeplinirea aşteptărilor emoţionale ale clientului

Aşteptările emoţionale sunt

indeplinite

Aşteptările emoţionale sunt

depăşite

Stare de îndeplinire la

nivel acceptabil

Stare de îndeplinire la

nivel de aşteptare emoţională

Aşteptările emoţionale ale clientului sunt

depăşite de ofertă

Oferta îndeplineşte exagerat de mult

aşteptările emoţionale

Situaţie de indiferenţă emoţională

Îndeplinirea aşteptărilor clienţilor

Neândeplinirea aşteptărilor Îndeplinirea aşteptărilor Depăşirea aşteptărilor

Situaţie nedefinită a aşteptărilor Situaţie de satisfacţie medie Peste aşteptări

O situaţie de indiferenţă Situaţie de statisfacţie la limita aşteptărilor Mult peste aşteptări

135

Satisfacerea emoţiilor şi a experienţei personale face uneori diferenţa între firme.143 Dar trebuie cercetat şi ciclul de viaţă al consumatorului.

Figura nr. 14: Ciclul de viaţă al consumatorului

Figura nr.54.Ciclul de viaţă al clientului Sursa: Matei Gherman C., Marketing, Diferenţiere şi poziţionare, Editura Tehnopress, Iași, 2010, p.63

Clientul, înainte de a cumpăra, parcurge anumite etape. Trebuie reţinut faptul că în momentul în care alege o firmă, clientul are deja o atitudine favorabilă pentru firma aleasă. Prezentăm în tabelul nr. 1, traseul pe care îl parcurge un client pentru alegerea unei mărci. Tabelul nr. 1: Traseul pe care îl parcurge un client

Situaţia actuală Am mai cumpărat de la firma F

Este relevantă alegerea Firma F are numai beneficiari importanţi, deci este la nivelul meu

Este performantă? Încercările pe probe au relevat rezistenţe egale sau mai mari faţă de marca preferată

Avantaje majore pentru client Este aproape de locul cumpărării

Afinit ăţi emoţionale Din experienţele anterioare, am colaborat perfect, a onorat comenzile la timp, livrează continuu comenzi mari

Loialitatea emoţională-halo Nu găsesc alt furnizor de marfă, este cel bun sub aspect operaţional, calitativ, al costului şi al serviciului. Este exact ce mi-am dorit

Dezvoltarea experienţei clienţilor este o necesitate pentru firmă? Atragerea clienţilor nu este o idee nouă şi conceptul a apărut odată cu apariţia

marketingului clasic însă, costurile pentru atragerea noilor clienţi sunt foarte ridicate dar, în ultima vreme, atenţia managementului marketingului se orientează mai mult pe retenţia clienţilor profitabili ca un puternic factor de succes.

143 Satisfacţia clientului poate fi uşor identificată în sfera serviciilor. De exemplu, dacă o firmă care face verificarea centralelor termice de apartament este punctuală, vine la data şi ora stabilită, revizia este de calitate, persoana care face verificarea este amabilă, nu percepe nimic peste preţul fixat anterior, iar defecţiunile remediate pe parcurcursul exploatării centralei termice nu apar în cursul anului, satisfacţia clientului a fost realizată.

Anii 100%

A

B

C

O perioadă de cumpărări repetate

Cumpărări permanente

Cumpărător fidel

Perioadă înaintea încetării definitive de

a cumpăra

D

E

136

Managementul experienţei clientului este un „lucru” dificil de realizat. Managementul care să cuprindă toată gama de experienţă a clientului – managementul experienţei totale cuprinde cunoaşterea şi gestionarea tuturor factorilor pornind de la produs, marcă, promovare, servicii asociate, vânzarea prin intermediari, depăşind graniţa actuală a marketingului în strânsă legătură cu relaţia dintre profitabilitatea firmei şi marketing.

Actualmente, loialitatea şi fidelizarea clienţilor a devenit o concurenţă importantă pentru firme, deoarece asigurarea unei alte generaţii de clienţi fideli care să aducă cel mai mare beneficiu firmei, costă scump şi este dificil de realizat. Excelenţa în managementul-marketingul144 clienţilor fideli a devenit esenţială pentru firmă, clienţii nu trebuie aşteptaţi să cumpere de la firmă ci trebuie motivaţi să cumpere de la o anumită firmă.

Cu toată sârguinţa marketingului de a asigura o diferenţiere tot mai evidenţiată în marca produselor şi a serviciilor, dezvoltarea societăţii umane în ultima sută de ani ne confirmă că adevărata diferenţiere s-a făcut între bogaţi şi săraci şi se anticipează că în următorul secol se va face diferenţierea între tineri şi bătrâni. Se constată că speranţa de viaţă pentru bărbaţi este de 75 de ani, iar pentru femei de 80 de ani şi duce la scăderea numărului de persoane active.145

Europa conţine 24 din cele 25 de ţări aşa zise bătrâne, Japonia ocupă locul 2 ca putere economică a lumii cu un PIB de 4.900 miliarde de dolari, iar cele mai „tinere” sunt Statele Unite ale Amercii, unde la sfârşitul anului 2008, PIB-ul era de 14.200 miliarde de dolari, iar PIB-ul Chinei de 4.300 miliarde dolari. În anul 2010, China a devenit a doua putere economică mondială a lumii, detronând Japonia care deţine locul doi de peste 40 de ani.146 În lume totul se schimbă. Dintr-un studiu de prognoză făcut în Marea Britanie de către Fundaţia pentru Drepturile Generaţii Viitoare cu privire la dezvoltarea populaţiei în următorii 20 de ani, a rezultat o proporţie aproape egală între populaţia de până la 50 de ani şi cea peste 50 de ani, proporţia cu vârste între 10 şi 19 ani va scădea cu 9%, cea cuprinsă între 30 şi 39 ani va scădea cu 12%. Se estimează că peste 50 de ani, raportul între populaţia de peste 64 de ani şi populaţia activă va creşte la 45% faţă de 25% cât este în prezent. Populaţia peste 50 de ani este şi cea mai bogată reprezentând un grup de clienţi foarte activi. Impactul acestor cumpărători este considerat important în stategiile firmelor de atragere a clienţilor. Ei influenţează cererea pe termen scurt.147

Marketingul trebuie să ţină seama de aceste schimbări în structura clienţilor. Conform statisticilor Uniunii Europene,148 peste 10% din cheltuielile de marketing se adresează persoanelor cu vârste de peste 50 de ani, pentru le fideliza şi le deternima să cumpere bunuri de valoare, servicii turistice etc. Schimbările demografice trebuie luate în calculul prognozelor de marketing pe termen lung. Persoanele în vârstă deţin active importante în afaceri pe termen lung, iar piaţa matură duce lipsă de lichidităţi pe care acest segment ar fi dispus să-l furnizeze. Transferurile de bani şi active către generaţia viitoare se va face mai târziu, iar „moştenitorii” vor constitui un nou segment de cumpărători. Marketingul trebuie să se ocupe de noul val de cumpărători.

Comunicarea cu acest segment de cumpărători vârstnici se va face după un mesaj ce ţine seama de percepţia pe care o au despre propria lor persoană. Un sondaj recent a evidenţiat că 96% dintre persoanele cu vârste cuprinse între 60 şi 64 de ani şi 82% dintre cele cuprinse între 75-80 de ani, consideră că se simt tineri149. Pentru a avea succes, firma trebuie să ofere produse şi servicii pentru a stimula emoţiile fiecărei categorii de vârstă, trasmiţând mesaje personalizate.

144 Paraschivescu A. O., Managementul excelenţei, Editura Tehnopress, Iaşi, 2009 145 Matei Gherman C., Gherman V., „Managementul viitorului şi barierele schimbării în Euroregiunea Siret-Prut-Nistru”, Editura Tehnopress, Iaşi, 2011, pp.135-145 146 ***, Segmentation Survey, IBM Institute for Business Value, IBM, Boston, 2003 147 ***, Fundaţia pentru Drepturile Generaţii Viitoare, Marea Britanie, 2003 148 ***, IBM BCS Your Turn:The Global CEO Study, IBM Biusiness Consulting, Londra, 2004 149 cercetarea autorului

137

Se preconizează că în viitor schimbările care vor avea loc în plan social vor depăşi ca importanţă schimbările financiare. În acest context tinerii vor juca un rol principal. Ei sunt cei care predomină în departamentele de marketing, iar creaţia lor va fi adresată cu preferinţă tinerilor care li se aseamănă. Se estimează că persoanele care au vârsta de 70 de ani sunt prima generaţie care a evoluat odată cu marketingul şi de aici rezultă necesitatea unei mai bune înţelegeri a clienţilor.

Studiile de specialitate150 au demonstrat că o firmă nu se poate dezvolta în siguranţă fără înţelegerea autotcuprinzătoare a clienţilor. Modificările sociale şi cele demografice vor avea influenţă asupra clienţilor, îi vor face mai puţin accesibili, manifestând frustare faţă de unele canale de marketing folosite, iar firmele vor avea dificultăţi în a-şi construi marca.151 Înţelegerea clienţilor este direcţia de bază în cercetarea de marketing. De aceea managerul de marketing trebuie să identifice clienţii: cine sunt în realitate clienţii? ce acţiuni relevante desfăşoară? ce fel de produse sau servicii cumpără de obicei aceştia? ce preferinţe individuale au? ce emoţii le satisfac aşteptările cele mai relevante? ce preferinţe au pentru canale de comunicare? sunt un segment important de cumpărători? dispun de capacităţi de plată şi cât sunt dispuşi să cheltuie? sunt predispuşi să achiziţioneze produse noi rezultate în urma procesului de inovare?152

Colectarea şi gestionarea acestor date menţionate mai sus ridică probleme de finanţare, etică profesională, valorificarea datelor prin concluzii şi elaborarea planului de marketing pentru atragerea acestor clienţi. Înţelegerea clienţilor trebuie extinsă şi asupra acţionarilor firmei. Dar, printr-o planificare strategică riguroasă, se ajunge spre o reconsiderare în managementul marketingului.

O firmă de succes este o firmă structurată şi corect organizată, flexibilă, orientată spre schimbare, inovare şi excelenţă. În acest sens, firmele trebuie să fie o sumă a unor unităţi mai mari, uşor de adaptat şi condus, individual să aibă reacţii la schimbare şi mai puţin să aştepte deciziile forurilor de conducere ale firmei căreia îi este subordonată. Secretul succesul îl constituie menţinerea controlului managementului, prin metode fluide, dinamice, făcând ca întreg ansamblul să treacă linia de sosire la termenul planificat. Se evită controlul excesiv şi autoritar de la nivel central deoarece blochează iniţiativa strategică a subordonaţilor.

Problemele managementului - marketingului trebuie adoptate în mod corespunzător. Unii manageri evită un astfel de comportament de teamă ca formulele flexibile de organizare să nu conducă spre o dezarticulare a firmei şi s-o scape de sub control. În astfel de cazuri, managerul general trebuie să fie „neutru” și să restructureze din temelii sectoarele neprofitabile. Unele companii evită schimbarea care aduce implicaţii mari (de ordin material, tehnic şi tehnologic), preferând inovarea ca răspuns la provocările pieţei externe. Impunerea unor reguli rigide în cadrul organizaţional al firmei reduce posibilitatea de a reacţiona rapid la schimbările pieţei.

Specialiştii din domeniul managementului optează pentru firmele flexibile şi receptive la schimbare. Printre soluţiile propuse menţionăm managementul prin obiective (métrix managementul) în care angajatul are doi superiori, unul funcţionabil şi celălalt operaţional, managementul descentralizării , managementul calităţii totale, managementul la minut, managementul prin plimbări sau inspecţii la locul de producere al bunurilor.

Orice metodă de management va folosi, ea nu trebuie să inducă sentimentul de „deziluzie”, generând respingere, ci trebuie să fie ca un elixir, să creeze buna dispoziţie. Deziluzia apare când rezultatele efective nu corespund cu cele aşteptate. Din acest motiv, planurile de marketing trebuie să fie de tip zero-budgeting, adică să fie întocmite fără a se lua în

150 Carnall C., Managing Change in Organizations, Prentice Hall, Londra, 1990 151 Nivelul de importanţă pentru client este dat de remarca: clientul este staţia ta, vezi cum te porţi cu el, iar clientul pierdut era angajatul firmei. 152Boier A. R., Ţimiraş C. L., Cercetări de marketing, Editura Performantica, Iaşi, 2006

138

consideraţie cheltuielile şi veniturile din vânzările perioadei trecute, într-un stil inovator de abordare, luând în considerare conceptul de „excelenţă” introdus de Peters şi Waterman (1982)153 în urma analizei cauzelor care au determinat ca unele din cele mai bine conduse companii din SUA să înceapă să se confrunte cu probleme serioase.

Planificarea strategică de tip clasic nu funcţionează şi Waterman, în 1982, propune trei posibilităţi de structurare a planificării strategice:

1. organizarea companiei, care priveşte birocraţia; 2. adhocraţia, un grup de persoane selectate atent, menite să realizeze un anumit scop

sau proiect, care după realizarea scopului, poate fi desfiinţată dar reânfiinţată pentru alt obiectiv;

3. ideocraţia este o companie, organizaţie sau firmă care există doar atunci când membrii săi cred că există, uniţi prin cultură şi informaţii pentru prioectarea planurilor viitoare de reacţie.

Planificarea strategică, prin valorificarea corectă a informaţiilor care adaugă valoare marketingului, trebuie să se bazeze pe un echilibru în menţinerea coeziunii factorilor din interiorul firmei, pe o cultură oraganizaţională şi înţelegerea deplină, necondiţionată a clientului. Progresul managementului-marketingului strategic poate fi evaluat prin focalizarea strategică pe obiective, diferenţierea principală în raport cu concurenţa, alocarea resurselor pentru realizarea planului strategic şi creşterea valorii, în contextul unei competiţii globale agresive şi cu o durată maximă posibilă. Pentru aceasta, chiar managerul superior trebuie să dea semnalul de insatisfacţie pentru situaţia existentă în firmă şi să propună schimbarea. Într-o afacere în care participă mai multe firme, organizaţii, companii (realizarea unui obiectiv de investiţii) planificarea strategică are un rol principal de coordonare prin dezvoltare la nivelul firmei, a unui grup de coordonare numit în literatura de specialitate „tutelă strategică” deoarece potenţialul de disfuncţionare este relativ mare şi trebuie evitat. Integrarea strategică a mai multor firme care urmăresc acelaşi obiectiv este foarte importantă pentru dezvoltarea potenţialului competitiv al firmei, axate pe componenta strategică cea mai importantă aducătoare de valoare pentru firmă şi inovare. Se pune întrebarea: prin segmentare se poate ajunge spre inovare şi schimbare în marketing?

Inovarea, ca şi dezvoltarea socială, trebuie să fie continuă şi, pe cât posibil, generalizată. Raţiunea oricărei afaceri este clientul. Fără client procesul productiv n-ar avea loc. Un rol important al inovării este cercetarea ştiinţifică, cea care v-a determina revoluţia strategică. Dar şi în rândul clienţilor se produc inovări; ei se organizează în relaţii de tip reţea. Segmentarea clienţilor constituie o provocare pentru ştiinţa marketingului, la ora actuală dificil de gestionat şi de controlat. Totuşi segmentarea rămâne un obiectiv de planificare strategică, devenind o problemă de structură a firmei.

Istoricul termenului de „segmentare” începe în anul 1956, când Wendell Smith, într-un articol publicat în Journal of Marketing în anul 1956, a emis ideea împărţirii clienţilor în grupuri şi apoi fiecare grup să fie tratat diferit. Segmentarea presupune o schimbare organizaţională, iar aceasta poate reduce şansele de implementare reuşită a segmentării. O altă problemă este că, până acum, multe idei de segmentare s-au bazat pe cercetări de marketing, iar dificultatea a fost găsirea modalităţii de transpunere în practică a unui tipar de segmentare a cercetărilor de piaţă. Din aceste motive, o segmentare bine realizată, care să revoluţioneze industria, este rară. Managerii s-ar putea întreba dacă încercările de segmentare merită efortul şi riscul asumat.154 Dar, noile progrese în tehnologiile de baze de date oferă firmelor capacităţi mai bune de utilizare a înţelegerii clientului şi baze de date a campaniilor de marketing. Segmentarea clienţilor pe baze

153Peters T.J., Waterman R.H., In Search of Excellence: Lessons from America’s Best Run Companies, Herper & Row, NewYork, 1982 154 Gamble P. R., Tapp A., Marsella A., Stone M., Marketing Revolution, Editura Polirom, 2008, p.143

139

demografice nu este relevantă, acelaşi produs poate fi cumpărat având la bază nevoi diferite şi invers. Tabel nr. 2: Segmentarea clienţilor pe criterii demografice asemănătoare ca mod de viaţă dar cu nevoi şi atitudini diferite

CRITERII DE SEGMENTARE

CLIENTUL B CLIENTUL C

Demografic Bărbat sub 30 de ani, necăsătorit, cu venit mediu

Bărbat sub 30 de ani, necăsătorit, cu venit mediu

Modul de viaţă Lucrează, practică un stil de viaţă, modern, orientat spre studiu, practică sportul

Lucrează, practică un stil de viaţă modern, orientat spre studiu, pratică sportul

Nevoi Plan de acumulare de valori, cumpărături de la magazine de top, frecventează clubul sportiv

De relaxare culturală, de instruire, serviciu de livrări la domiciliu, comunicare pe internet

Atitudini Cumpărător axat pe valori medii, achiziţionează cărţi aflate în top, ţinută sportivă, îi place să gătească

Cumpărător axat numai pe valoare, preferă cumpărături prin internet, la pachet, ţinută în top, ia masa la restaurant

Sursa: Matei Gherman C., Marketin, Diferenţiere şi poziţioare, Editura Tehnopress, Iaşi, 2010

Segmentarea clienţilor este şi un factor important de diferenţiere. Segmentarea clienţilor pe baza portofoliului de clienţi este importantă pentru gestionarea axată pe valoare. Dar, pentru a o folosi la maxim, firmele trebuie să dispună de o situaţie a tranzacţiilor unde se pot identifica anumite variabile cum ar fi data ultimei achiziţii, frecvenţa de cumpărare şi valoarea produsului sau serviciului.

Figura nr. 14: Segmentarea ca bază de plecare a gestionării portofoliului de clienţi

Sursa: Kotler Philip, Managementul marketingului, Editura Teora, Bucureşti, 2001

În literatura de specialitate există modele de segmentare bazate pe optimizarea canalelor de comunicaţii, segmentarea axată pe timp (previziuni), în funcţie de profitabilitate, o segmentare personalizată bazată pe comportamentul cumpărătorului. Analiza prin segmentare poate descoperi golurile de pe piaţă. Întrebarea care persistă în mintea managerului: există beneficii ale managementului - marketingului multicanal axat pe segmentare?

Asemenea tuturor segmentărilor reale, adoptarea acestei noi abordări necesită o analiză atentă a tuturor domeniilor din interiorul şi exteriorul firmei care ar putea fi afectate. Revoluţia,

Mix de profitabilitate a

clientului

Bază de date clienţi

Clienţi neprofitabili

CNP

Clienţi profitabili

CP

Clienţi foarte profitabili

CFP

0 20 80 100

140

schimbarea, înseamnă neapărat diferenţă, iar impactul acestor diferenţe trebuie studiat cu atenţie, mai ales dacă vor influenţa clienţii. Tabel nr. 3: Factori critici de success în managementul marketingul segmentării

Sursa: Gamble P.R., Tapp A., Marsella A., Stone M., Marketing Revolution, Editura Polirom, 2008, p.158

Frecvenţa de interpretare a datelor, pentru segmentarea clienţilor, trebuie făcută în funcţie de evoluţiile anticipate în preferinţele acestora după o dinamică stabilită de managerul de marketing. Variabilele de modelare şi segmentare diferă în funcţie de firmă şi interacţiunea lor dinamică. Tabelul nr. 4: Frecvenţa analizei pentru segmentarea axată pe timp

FACTORI CRITICI DE SUCCES RISCURI Implicarea echipei de conducere Resursele ar putea fi retrase devreme, în timp ce investiţiile cresc O strategie de management al canalelor care include atât canalele noi cât şi pe cele deja existente

Clienţilor vechi nu le place să migreze spre canale noi sau consideră că sunt forţaţi să colaboreze cu firma într-un mod mai puţin confortabil

Managemetul - marketingul schimbării organizaţionale

Dacă impactul schimbării organizaţionale nu este foarte bine gândit, atunci se poate pierde aportul intern. Schimbarea poate întâmpina mai multă rezistenţă şi poate fi mai puţin eficace

Integrarea activităţilor

Fără o colaborare eficientă între canale, clienţii ar putea avea probleme care să ducă la scăderea încrederii. Situaţia este dată de cazurile în care clienţii sunt nevoiţi să repete informaţii despre ei sau despre nevoile lor la transferul între departamente

Aplicarea corectă a marketingului Dezvoltarea firmei a suferit întrucât nu s-a reuşit implementarea unei structuri funcţionale. Clienţii au suferit din cauza produselor de proastă calitate, a perioadelor lungi de livrare şi a erorilor de facturare

Un proiect clar de implementare Lipsa unui proiect dă naştere la confuzie Controlul detaliat al complexităţii soluţiei de afaceri

Lipsa unui manager de proiect va conduce la pierderea viziunii de ansamblu

Responsabilitatea integrării datelor, a datelor referitoare la client şi la ce i se întâmplă acestuia în relaţia cu firma

Cineva trebuie să fie responsabil altfel baza de date va conţine un număr de clienţi „vechi” și o bază de date neactualizată

Un model de parteneriat care să facă posibile toate acestea, în care anumite aspecte sunt atribuite unor grupuri de specialişti interni sau sunt externalizate spre parteneri specializaţi în marketing, servicii sau sisteme

În cazul externalizării parţiale a unui proces, un manager de linie din cadrul firmei trebuie să verifice dacă deciziile sunt luate într-un context adecvat. Acesta nu este responsabilitatea managerului de proiect care se ocupă de proces şi nu de performanţă

Managementul schimbării profesionale, în special evaluarea obiectivelor şi stabilirea unor responsabilităţi şi rezultate clare.

Agentul de schimbare este extrem de util atât pentru creşterea încrederii cât şi pentru a avea o persoană ce respunde de aspectele neplăcute ale schimbării dar care să nu fie nevoit să asculte reproşurile

ÎN TIMP REAL (ZILNIC-LUNAR)

DESEORI/REGULAT (LUNAR –TRIM.)

RAR (TRIM.–ANAUL)

Industrie Servicii financiare Primii cinci manageri

Distribuţie: lider Distribuţie : produse

Tipul de date colectate

Date demografice Date colectate la fiecare interacţiune cu clientul

Date despre clienţi colectate prin carduri de fidelitate Date colectate din statisticile de vânzări

Date despre clienţi colectate prin sondaje Date colectate din statisticile de vânzări Date demografice cumpărate de la o terţă

141

Sursa: după Gamble P. R., Tapp A., Marsella A., Stone M., Marketing Revolution, Editura Polirom, Iaşi, 2008, p.164

Abordarea segmentării pe serii de timp este foarte rară dar importantă. Pentru unele firme, variabilele axate pe timp sunt esenţiale deoarece arată schimbarea clientului şi decizia lui de cumpărare, permite firmei să rezolve o problemă în timp util şi perfecţionează operaţiunea de segmentare adăugând atribute suplimentare.

Prin operaţiunile de segmentare se caută minimizarea disparităţii din cadrul unei grupe, individualizată ca segment, concomitent cu maximizarea disparităţii între segmentele constituite. Referitor la acest aspect este sugestivă următoarea afirmaţie:155 accentul se pune pe delimitarea relaţiilor concurenţiale exterioare, adică pe determinarea naturii exacte a confruntării concurenţiale, inclusiv identificarea precisă a adversarilor.156 De regulă, aşa cum este bine precizat în lucrarea Marketing lateral, ideea că o categorie de piaţă este ceva fix duce la segmentare ca unicul mod de identificare al oportunităţilor de vânzare157. Pentru ca un segment de piaţă să fie folositor trebuie structurat astfel încât să aibă o identitate proprie şi să se comporte diferit de un alt segment, să posede caracteristici ferme, sistematice, să ofere potenţial de marketing eficient.

Zonele de oportunitate pentru schimbarea axată pe segmentare trebuie să ţină cont de: Vdc = Ecs x Ics,

unde: Vdc – valori de dinamică concurenţială; Ecs - eficienţa concurenţială a sursei de diferenţiere; Ics – intensitatea concurenţială a segmentelor.

Alegerea variantelor optime se realizează clasificând descrescător valorile determinate şi ţinând cont de următoarele restricţii: obiectivele strategice, tactice şi operaţionale ale firmei; potenţialul firmei privitor la o anumită sursă de diferenţiere; corelarea scorurilor maxime şi minime obţinute pentru criteriile de evaluare a intensităţii concurenţiale şi cele obţinute pentru criteriile de evaluare a surselor de diferenţiere pentru segmentul ales.158

155 Matei Gherman C., Marketing, Diferenţiere şi poziţionare, Editura Tehnopress, Iaşi, 2010, p. 127 156 Jaba O., Analiza strategică a întreprinderii, Editura Sedcom Libris, Iaşi, 1999, p. 69 157 Kotler Ph., Fernando Trias de Res, Marketing lateral: noi tehnici pentru descoperirea ideilor de succes, Editura Codecs, Bucureşti, 2004, p. 27 158 Matei Gherman C., Betonul marfă, Diferenţiere şi poziţionare, Editura Tehnopress, Iaşi, 2009, p.43

parte

Natura interacţiunii cu clientul

Interacţiune necesară, periodică şi frecventă prin mai multe puncte de contact

Prin cumpărarea produselor necesare cât şi plăcute

Prin paneluri de clienţi şi sondaje

Scopul segmentării

Transferul clienţilor spre o valoare mai mare Obţinerea unui procent mai mare din suma de care dispune clientul

Identificarea ofertelor noi şi atractive Transferul clienţilor spre o valoare mai mare Retenţia clienţilor

Identificarea ofertelor noi pentru segmente diferite Determinarea poziţionării optime Creşterea sumei pe care clienţii sunt dispuşi să o cheltuiască, în cazul segmentelor în dezvoltare

142

Tabelul nr. 5: Zone de oportunitate pentru schimbarea axată pe segmentare PROBLEMA

OPERAŢIONAL Ă DESCOPERIRI –CHEIE

OPORTUNITĂŢI DE SEGMENTARE

Segmentarea axată pe timp

Peste 50% dintre firmele chestionate urmăresc schimbările clienţilor o dată pe an sau chiar o dată la câţiva ani

Urmărirea frecventă a schimbărtilor referitoare la clienţi pentru a valorifica schimbările din timp înaintea concurenţei

O segmentare mai precisă

Două treimi dintre firmele chestionate consideră segmentarea importantă sau foarte importantă pentru un marketing eficace

Îmbunătăţirea randamentului eforturilor de marketing tradiţional prin capacităţi de segmentare care să permită rezultate mai bune şi să identifice noi produse şi oportunităţi de marketing. Firmele trebuie să interpreteze rezultatele în termeni de afaceri şi să le aplice

Punerea în practică a segmentării

70% dintre firmele chestionate au considerat dificilă punerea în practică a segmentării; 30% au considerat-o dificil de măsurat

Dezvoltarea unor strategii şi planuri clare pentru fiecare segment de clienţi, care să identifice oferte specifice şi adecvate şi niveluri de servicii pentru fiecare

Managementul Relaţiei cu Clienţii (MRC)

Doar 20% dintre firme care au instalat MRC utilizează capacităţile de analiză a clienţilor

Implementarea capacităţilor de analiză a clienţilor care să ajute la obţinerea de valoare din investiţiile MRC şi să crească veniturile printr-o mai bună atragere, retenţie şi migrare a clienţilor

Dezvoltarea unei abordări de marketing integrate

Doar 30% dintre firmele chestionate utilizează segmentarea integrală în dezvoltarea afacerilor sau planificarea strategică; în sectoarele servicii clienţi, finanţe şi operaţiuni, proporţia este de 20%.

Extinderea utilizării segmentării la planificare strategică, finanţe, serviciul clienţi şi dezvoltarea de produse noi pentru a atinge potenţialul maxim

Utilizarea segmentării atitudinale şi comportamentale

Doar 20% dintre firmele chestionate includ date atitudinale pentru a afla de ce cumpără clienţii (care sunt motivaţiile)

Utilizarea tehnicilor de modelare predictivă. Pentru a obţine beneficii reale, segmentarea trebuie să depăşească simpla utilizare a modelului

Sursa: Matei Gherman C., Betonul marfă, Diferenţiere şi poziţionare, Editura Tehnopress, Iaşi, 2009, p. 43 11. Revoluţie prin asumarea şi promovarea imaginii firmei

Promovarea imaginii sau a mărcii începe odată cu segmentarea pieţei. Cum poate imaginea şi marca să revoluţioneze sau să schimbe cultura internă a unei

firme ? Orientarea imaginii şi mărcii spre segmentarea pe clienţi, pe o piaţă tânără, poate fi

costisitoare şi complicată. Prin imagine şi marcă firmele se pot poziţiona mai favorabil faţă de concurenţă. Prin poziţionare se înţelege ceea ce rămâne în mintea clientului159 ca sumă de

159 Ries Al., Trout J., Poziţionarea, lupta pentru un loc în mintea ta, Editura Curier Marketing, Bucureşti, 2004, p.16

143

imagini asociate firmei, produsului sau serviciului. Odată cu rezolvarea poziţionării produsului acesta conferă liniile majore de acţiune şi celorlalte elemente ale mixul160 de marketing.

Marca este o certitudine care aduce beneficii pentru client. Important este ca, prin mesajul de marketing, bine gândit, focalizat pe importanţa atributului produsului, să se creeze în mintea cumpărătorului sentimentul de cea mai bună calitate, produsul în sine devenind mai puţin relevant decât ideea creată despre el în mintea cumpărătorului. Mărcile bine cotate pe piaţă permit firmelor să impună preţuri mai mari. Dacă produsele se schimbă mereu, mărcile rămân în mintea consumatorului deoarece tendinţa actuală este ca durata de viaţă a unui produs să fie mai scurtă, pe când mărcile (ce aparţin clientului) au o durată de viaţă mai lungă. Amintim câteva metode de promovare a mărcilor:

- promovare agresivă şi novatoare. Mărcile care reuşesc să se impună pe piaţă au în spate o promovare agresivă şi novatoare;

- promovarea mărcii trebuie făcută continuu pentru că s-ar putea ca exact între pauzele dintre mesaje clientul să caute marca respectivă;

- firmele client se comportă ca şi clientul; vor reacţiona pozitiv la reclamele cu valoare emoţională ridicată. Majoritatea deciziilor de cumpărare sunt simbolice, reflectând ce comunică marca firmei şi nu decizii funcţionale (marca răspunde aşteptărilor clienţilor);

- este mai prudent ca firma să nu includă prea multe promisiuni anticipate, urmărind ca la ieşirea produsului pe piaţă promisiunile şi aşteptările cumpărătorilor să fie substanţial depăşite, creând imaginea de „hallo”;

- unde este posibil, în promovarea mărcii poate fi folosit şi divertismentul; - promovarea mărcii poate ajuta la repoziţionarea unui produs sau produsul în

anumite condiţii să fie oferit ca serviciu; - trebuie inventate modalităţi ca, prin mesaje scurte şi bine întocmite, construirea

mărcii să se prezinte sub forma unei „poveşti” atrăgătoare. O marcă foarte puternică are o structură proprie, unică, asemenea informaţiei genetice

la om (ADN-ul). Mărcile au mai multe nivele. Informaţia se află la compartimentul de cercetări de marketing care are viziunea viitoarei dezvoltării strategice după tendinţa de evaluare a pieţei.161 Figura nr. 15: Crearea mărcii la producătorul F

Sursa: proprie autorului

160 Munteanu C., Maxim E., Sasu C., Prutianu Şt., Zaiţ A, Manolică A, Jijie T, Monoreanu A, Marketing, Principii, practici, orizonturi, Editura Sedcom Libris, Iaşi, 2006, p.144 161 Cerinţele manifestate de cumpărători pe plan mondial pentru crearea unui automobil nepoluant care să funcţioneze pe energii regenerabile. La acest nucleu se află toată informaţia sau programul de dezvoltare a mărcii.

Obţinerea celei mai rezistentăe mărci

Departamentul de cercetare

Alegerea celor mai bune componente Departamentul tehnic

Firma F

144

Informaţia sau informaţiile din „nucleul” mărcii sunt cele care vor conduce la crearea mărcii (ea este scânteia de la bujie care face să funcţioneze „motorul”). Însă, pentru ca marca să supravieţuiască în mintea cumpărătorului trebuie să depăşească atributul esenţial din mărcile firmelor concurente.162

Se poate observa că la construirea mărcii, în centrul acţiunilor, se află numele firmei.163 Cele mai reuşite mărci au fost construite pe componentele principale de bază numite şi componente „cheie”.

Personalitatea unei mărci poate fi asimilată cu personalitatea umană. Cum s-ar defini? Educaţia, comportamentul social, relaţiile cultivate, tonul folosit în relaţiile cu

exteriorul, hobby-urile ş.a. sunt atribute văzute din exteriorul personalităţii mărcii, la care se adaugă o probabilitate inteligentă, continuă, care să rămână în creierul clientului.

În zona de est a Europei au început să se dezvolte mărcile corporatiste ce au în centru de greutate firma. Pentru a rezista pe piaţa „est-vest”, unde concurenţa naşte „monştri”, mărcile de succes au la bază modelul de loialitate, continuitate, aşa zisul statut de încredere al clienţilor. Mărcile nu trebuie să fie numai create de companiile publicitare ci să aibă valori proprii, importante, uşor de recunoscut şi de reţinut. În sfera serviciilor, a livrărilor produselor la domiciliu, clientul este interesat de compania care se află în lanţul „din spatele produsului” pentru a-şi crea certitudinea şi încrederea de sine.

Mărcile constituie garanţia credibilităţii, etică şi profesionalism, autenticitate şi excelenţă. La nivel mondial există o tendinţă de restrângere a mărcilor pentru a individualiza şi reţine clienţii. Astfel, se reduc şi riscurile.

Cumpărătorii clasei de mijloc au pierdut plăcerea şi interesul de a cumpăra bunuri materiale. Se axează mai mult pe completarea educaţiei, afirmare a personalităţii de sine, pe considerentele morale şi etice ce conduc spre o examinare mai atentă a acestui segment de cumpărători.

Factorul de „mândrie” în construirea mărcii a căpătat o importanţă deosebită în Japonia unde fiecare angajat al companiei se simte parte a mărcii, iar această mândrie la nivelul companiei constituie o forţă uriaşă de progres şi inovare.

În interiorul firmei trebuie creat un climat de implicare, participare, de împlinire de sine, de dialog şi receptivitate, bazat pe recunoaşterea valorilor, recompense şi stimulări, pe promovarea valorilor autentice ce pot da rezultate bune şi crea o imagine şi mai bună la nivel global. Figura nr. 16: Relaţia dintre firmă, marcă şi angajat

Sursa: autorul

162 De exemplu, bateria Duracell, care are o durată de viaţă mult mai mare, ceea ce o diferenţiază de restul bateriilor clasice sau zgomotul specific al unui motor de automobil sau marca de ciment produsă de firma F. 163 Firmele producătoare de materiale ingnifuge, pe a căror ambalaj scrie „Cu noi focul nu are nici o şansă”, este un tip de marcă funcţionabilă.

FIRM Ă

Marcă Imagine

Angajaţi firmă

145

Mărcile de tip challenger, care înceracă să promoveze moduri de gândire alternative şi să schimbe statu-quoul de pe piaţă, generează emulaţii creatoare în interiorul şi exteriorul firmei.164 Managerii superiori trebuie să anuleze „distanţa” care îi separă de subordonaţi. Directorul general, în final, este managerul mărcii şi răspunde de crearea ei.

În cele mai multe cazuri, strategia de creare a unei mărci este ţinută secretă, ceea ce face dificilă colaborarea şi comunicarea între cei chemaţi să „lucreze” la elaborarea unei mărci. Uneori colectivul de creaţie se întreabă: sunt importante mărcile care sunt axate pe client?

Mărcile şi imaginea, cu timpul, îşi pierd din importanţă şi unele firme cheltuiesc sume mari de bani pentru repoziţionare, prin campanii publicitare, în loc să lanseze o nouă marcă şi imagine. Marca sau imaginea într-o firmă necesită un buget mare dar şi calea cea mai sigură de progres, de aceea nu trebuie ignorate cercetările făcute de specialiştii în marketing şi nu trebuie înlocuită comunicarea directă (contactul „faţă în faţă”) între departamente. Unele firme au mulţi angajaţi la vârf care reduc acţiunea marketingului. Această contradicţie dintre angajaţii de vârf şi departamentul de marketing afectează uneori şi marca. Unele firme urmăresc poziţionarea mărcii şi a imaginii prin etică. Investiţiile în etică s-au dovedit aducătoare de profit. Din studiul165 efectuat a rezultat că 40% dintre clienţi afirmă că sunt influenţaţi de etică în decizia de cumpărare, cu o condiţie: certificările etice să fie corecte. În acest caz, clienţii iau în calcul nu reclama sau ceea ce se spune despre firmă, ci efectiv ceea ce face firma în realitate, comportamentul ei etic şi moral care să-i susţină credibilitatea, comportamentul clientului devenind unul mai raţional şi mai critic.166

O marcă odată creată nu trebuie să rămână la aceeaşi valoare ci trebuie reconsiderată în orice moment. Orientarea de bază trebuie să fie cercetarea de marketing şi nu produsul în sine. Trebuie combinate atributele produsului cu beneficiile mărcii, departamentul de cercetare să ia ca o ipoteză de lucru extinderea mărcii. În procesul de revoluţionare a mărcii trebuie să contribuie întreaga firmă. Mărcile mari, puternice, derivă din competiţiile de vârf.167 O marcă puternică se poate caracteriza prin:

- ideie mobilizatoare ce anticipează produsul arătând importanţa pentru viitorii clienţi;

- să devanseze prin creaţie şi inovaţie tot ce există pe piaţă până la acea dată; - să constituie un motiv de fidelizare a clienţilor.

Mărcile îi pot ajuta pe manageri și marketeri să devină „vizibili”, s ă fie recunoscuţi ca lideri în domeniu. Astfel putem defini:

- mărci „ale fiinţei”, care atestă că persoana este foarte importantă; - mărci „ale evoluţiei”, ale devenirii, care ne ajută să devenim ceea ce ne-am

propus; - mărci „ale apartenenţei”, care să ne lege pe orizontală şi verticală de persoane

care sunt performante (ca şi noi); - mărci „ale afacerii”, ne permit să derulăm afaceri pe piaţă cu parteneri de nivelul

nostru. Marca şi imaginea puternică trebuie să îndeplinească obiectivele de bază precum:

informarea, diferenţierea şi seducţia. La aceste atribute esenţiale ale mărcii trebuie să adăugăm şi

164 Când vine dimineaţă la birou un angajat trebuie să se simtă acasă, deosebit de mulţumit când rezolvă o problemă pentru firmă. Se crează ideea de flux prin încurajarea angajaţilor să se simtă fericiţi, importanţi, îmbunătăţind progresiv implicarea şi performanţa. 165 cercetarea autorului 166 Să nu încerci să duci în eroare clientul sau să-l „păcăleşti”, se distruge tot ce s-a clădit cu trudă şi bani. Practica trebuie să confirme marca, eticul, atunci când se doreşte ca marca să fie steaua afacerii. 167 Un manager ar putea afirma: dacă un angajat are o ideie nebunească să vină la mine, să-i ofer posibilitea de a-şi pune în practica „ideia”, ca un exemplu de deschidere spre inovare şi creaţie.

146

un atribut de ordin emoţional. Mărcile puternice pot aduce firmelor un spor de profitabilitate de până la 10%.168 12. Managementul marketingului relaţiilor cu clienţii

Presiunea tot mai puternică exercitată de clienţi are ca efect o necesitate de schimbare în marketing care să-l reprezinte ca factor de importanţă principală în managementul-marketingului relaţiilor cu clienţii.

Marketingul trebuie să se manifeste prin viteza de acţiune, pe un spaţiu larg, cu mai multe strategii de tragere, de implicare inteligentă şi novatoare. Trebuie să-şi evalueze acţiunile în raport cu acţiunile practice, cu rentabilitatea investiţiilor (RI) ce se fac în acţiunea de marketing. Clienţii preferă dialogul în relaţiile cu firmele, iar în comunicare, relevanţa devine hotărâtoare.

Pentru ca marketingul să urce în vârful managementului relaţiile cu clienţii trebuie să devină o componentă organizaţională a firmei, să-şi stabilească un raport favorabil între cheltuielile pe care le consumă şi beneficiile pe care le generează, orientat sau focalizat pe o interacţiune cu clienţii. Aceste schimbări sunt reprezentate în figura nr. 17. Figura nr. 17: Beneficiile schimbării la nivelul firmei

Sursa: autorul

Studiile recente evidenţiază dorinţa clienţilor de a fi abordaţi pe două nivele, unul care

să le permită să se deplaseze singuri într-un perimetru din jurul firmei pentru a se informa, iar pe al doilea nivel acceptă sprijinul angajaţilor firmei. Studiul managementului relaţiei cu clienţii necesită fonduri mari, iar implementarea în practică este dificilă. În faza iniţială de atragere a clientului reclamă costuri ridicate, de unde şi concluzia că atragerea clientului este scumpă, greu de realizat, iar retenţia pe termen lung a celor atraşi aduce profit pentru firmă.

Firmele îşi plasează centrul de date, managemetul - marketingul clienţilor, indiferent de forma prin care vin informaţiile (vânzarea directă, vânzarea cu amănuntul, internet sau orice alt mijloc folosit), fiind o sursă de avantaj competitiv, conform figurii nr. 18.

Din figura nr. 19 se observă că, iniţial, costurile cresc proporţional cu numărul clienţilor noi atraşi după care, prin fidelizare, numărul clienţilor rămâne relativ constant, costurile scad semnificativ, iar clienţii încep să fie rentabili pentru firmă. Se poate merge până la măsurarea profitului pentru fiecare client, identificând acel client „unic” ca fiind cel mai rentabil, apoi se poate trece la cuantificarea monetară ( roni, dolari, euro) a duratei de viaţă a clientului, asemenea unui bun oarecare.

168 cercetarea autorului, pe teren

Schimbare

Promovare şi vânzare Beneficii

Concepţie

Viziune şi anticipaţie

Identificarea nevoii de schimbare

147

Între loialitatea clientului şi profitabilitatea firmei care îşi îmbunătăţeşte rata de retenţie a clienţilor există probabilitatea de a obţine un profit mai mare.

Prin rata de retenţie se înţelege procentajul dintre clienţii care rămân fideli firmei în cursul unui an. Figura nr. 18: Elemente de verificare a bazei de date despre clienţi

Sursa: după McKiernan P., Merali Y., Integrating information systems after a merger, Long Range Planning, Londra, 28(4), 1965, pp.54-62

S-a demonstat că o creştere cu 5% a ratei de retenţie a clienţilor conduce la o creştere

de 40% a profitului cumulat pe durata a 6 ani.169 Figura nr. 19: Relaţia dintre costuri şi atragerea clienţilor

Sursa: Matei Gherman C., Marketing,Diferenţiere şi poziţionare, Editura Tehnopres, Iaşi, 2010, p.166

În prezent, se constată că mărcile nu diferă prea mult pentru clientul obişnuit, nu există avantaje ale produsului, experienţa clientului stabileşte regulile pe piaţă. Produsele, serviciile, mărcile, tehnologiile noi nu pot ajunge prin ele la client, ci sunt necesare mijloacele care să-i permită clientului posibilitatea să se deplaseze acolo unde este necesar. Acţiunile de marketing trebuie să fie centrate pe fiecare segment de clienţi inclusiv cei străini dar neloiali firmei. 169 date obţinute de la producători

• Departamentul de marketing

Linii de comunicare

Linii de comunicare

Linii de comunicare

Bază de date +

Imaginea despre clienţi

C L I E N Ţ I

Managementul relaţiei cu clienţii

FIRMA

Costuri de atragere a clienţilor costuri

clienţi

Număr de clienţi

A Zonă de profitabilitate a clienţilor

A

148

Tabelul nr. 6: Segmente de clienţi ocazionali (inconstanţi) Segmentul de piaţă

Descriere Strategia de marketing

Străini Clienţi neloiali care nu aduc profit Identificare rapidă şi nici o investiţie

„Fluturaşi” Clienţi profitabili dar neloiali Profiţi de ei cât mai mult în perioada scurtă cât cumpără de la firmă

Prieteni adevăraţi

Clienţi profitabili care ar putea fi loiali

Abordare fără prea multă implicare

„Lipitori” Clienţi foarte loiali dar nu foarte profitabili

Afl ăm dacă au potenţial să cheltuiască mai mult decât cheltuie în prezent

Sursa: Matei Gherman Corina, Beton marfă.Diferenţiere şi poziţionare, Editura Tehnopress, Iaşi, 2010, p.102

Marketingul relaţional a început să fie folosit tot mai mult în ultimul timp. Dar,

managementul - marketingul relaţiei cu clienţii constituie o problemă majoră şi relevantă în creşterea profitului, a performanţei afacerii. Pentru ca inovarea în marketing să aibă loc, orice iniţiativă trebuie să parcurgă trei tipuri de activitate, conform figurii nr. 20. Figura nr. 20: Paşii necesari ce trebuie parcurşi în acţiunile de marketing

0% 20% 40% 60% 80% 100

%

120

%

activităţi importante 100%

activitati utile 20%

activităţi de bază 8%

Sursa: cercetarea autorului

Peste 70% dintre manageri consideră schimbarea foarte dificil de realizat. Cel mai provocator element al managementului-marketingul schimbării constă în orientarea mai mult spre client. Este important ca toate informaţiile obţinute despre client, oricât de greu ar fi, să se stocheze într-un singur fişier, uşor de accesat şi interpretat. Managementul-marketingul clientului trebuie să se bazeze pe marketingul raţional, combinat cu canalele de comunicare IT. În baza unică de date, clienţii trebuiesc clasificaţi după importanţa lor, utilizând metoda de marketing focalizată spre profit. Pentru a realiza acest obiectiv, în interiorul firmei trebuie să aibă loc o schimbare culturală. Succesul unei acţiuni trebuie să aparţină firmei şi nu unui department. Cultura organizaţională trebuie antrenată spre identificarea profitului pe fiecare client din baza de date.

Din studiile efectuate de specialiştii din Marea Britanie a rezultat că doar un procent de 15% dintre marile companii sunt dispuse să aplice sistemul managementului relaţiei cu clienţii (MRC)170, procent insuficient având în vedere rolul managementului clientului şi schimbările rapide de pe piaţă ca un factor de pionierat în declanşarea mecanismului de schimbare.

Firmele trebuie să accepte că activitatea de marketing cuprinde managementul ofertei prin care firma va oferi produsul clientului sub formă de produs fizic, sub formă de marcă, utilizând canalele de comunicaţii şi managementul clienţilor. Deci, trebuie îndeplinite simultan

170 ***, Global Survey Analysis Wafe 1: Global Top Level View, IBM Institute for Business Value, IBM, New York, 2004

149

aşteptările clienţilor şi cele ale firmei, iar acţiunile de marketing trebuie să cuprindă acţiuni care să răspundă managementului cu clienţii şi managementului ofertei către clienţi.

Marketingul trebuie să dovedească în practică rolul de producere a valorii în firmă. Din experienţa firmelor, s-a constat că numai 20% dintre clienţi adaugă valoare unei firme, prin decizia de a cumpăra171. Se constată, de asemenea, diferenţe între etapele, modelarea deciziei de cumpărare şi cercetările tradiţionale de piaţă.

Figura nr. 21: Interdependenţa dintre mixul de marketing şi managementul clienţilor

Sursa: Matei Gherman Corina, Marketing, Diferenţiere şi poziţionare, Editura Tehnopres, Iaşi, 2010, p.209

Procesul decizional al clienţilor (PDC) aplică tehnici analitice cantitative cu privire la înţelegerea motivelor pentru care clienţii cumpără sau nu un anumit produs sau serviciu. Astfel, combină direct datele obţinute din diferite studii de cercetare calitativă şi cantitativă. Acest lucru este realizat în cinci etape integrate, conform figurii nr. 22.

Interviurile „unu la unu” sau „faţă în faţă”, permit înţelegerea elementelor esenţiale prin care clientul ajunge la decizia de cumpărare. Din inerviu reiese că elementele care influenţează deciziile de cumpărare ale clientului ţin de influenţe, de aşteptări, de nevoi, de convingeri, de concurenţă, de motivaţii emoţionale şi trebuie transformat conţinutul interviului într-o diagramă a procesului decizional al clienţilor. Procesul de cumpărare, în general, parcurge următoarele etape:

- etapa 1 – Incubaţia. Clientul şi-a identificat o necessitate şi caută opţiuni de cumpărare. Necesitatea de a cumpăra nu este urgentă. Uneori stadiul de incubaţie poate fi de la 1 la 3 ani;

- etapa 2 - Declanşatoare sau elementul esenţial care a influenţat decizia de a cumpăra;

- etapa 3 - Cumpărare efectivă, unde clienţii se hotărăsc să cumpere, alegând acel furnizor care, în perioada de incubaţie, a transmis o influenţă pozitivă.

171 cercetarea autorului pe teren

Produs Preţ Plasare Poziţionare

MARKETING

MANAGEMENTUL CLIENTULUI

Managementul

clienţilor

Stabilirea clienţilor

importanţi

Rezolvarea aşteptărilor clienţilor (vânzări)

Departamentul pentru clienţi

Promovare

150

Figura nr. 22: Diferenţa dintre modelarea procesul decizional al clienţilor şi cercetările tradiţionale de piaţă

Sursa: după: Gamble P. R. et.al., Revoluţia în marketing, Editura Polirom, Iaşi, 2008, p.255 Figura nr. 23: Elemente care influenţează fiecare etapă decizională de cumpărare

Sursa: după Cătoiu I., Teodorescu N., Comportamentul consumatorului, Editura Economică, Bucureşti, 1997, pp.53,139,142

1. Apariţia unei necesităţi

8.Decizia de cumpărare

7.Caut produsul care îmi trebuie

Perioada de incubaţie

2.Aşteptarea unui moment favorabil

3.Perioadă de gândire şi analiză

4.Tatonări prin vizite de căutare

6.Sunt hotărât să cumpăr

5.Amânare şi reflexie

Identificarea elementelor care influenţează decizia cumpărătorilor ţintă

Crearea planurilor PDC individuale şi organizarea elementelor în etape

Validarea şi crearea unei imagini reprezentative pentru gupurile ţintă

Stabilirea unui model cantitativ care să dea prioritate elementelor emoţionale

Utilizarea rezultatelor PDC pentru creşterea opotunităţilor de câştig

De ce

Inovaţii PDC

Ce

Cine Când

Unde

Perioada de incubaţie Etapa de declanşare Alegerea produsului

Cumpărătorul ia decizia finală Alegerea firmei de la care va cumpăra

Etapa în care efectiv se merge la cumpărături

Perioada aşteptărilor după cumpărare

151

Prin interviu putem afla soluţii de afaceri orientate spre client? Pe baza informaţiilor obţinute din interviu, combinate cu alte metode de cercetare, se pot

detecta anumite evenimente din viaţa clienţilor, cum ar fi: ziua de naştere, data căsătoriei şi alte evenimente personale care sunt considerate „importante” pentru client, iar pentru firmă aflăm:

- cine sunt clienţii cărora firma le poate trimite o scrisoare de felicitare, un cadou sau o ofertă pentru un produs nou la un preţ preferenţial?

- ce merită clienţii semnificativi? Oferte personalizate? - când se întâmplă asemenea evenimente pentru ca oferta să sosească la momentul

aşteptat? - cum să fie gestionate asemenea oportunităţi legate de evenimentele semnificative din

viaţa clienţilor? Va depinde numai de managementul-marketingul relaţiilor cu clienţii? Aceste evenimente, se clasifică pe trei niveluri: 1. nivelul de bază, se axează pe evenimentele declanşatoare de mică importanţă, simple,

implică o singură modificare în baza de date; 2. nivelul secundar, este condiţionat de un eveniment din viaţa sau de comportamentul

clientului (o semnificaţie triplă faţă de un comportament standard); 3. combinaţii între mai mulţi declanşatori de evenimente, într-un anumit interval de timp (o

promovare importantă); Toate aceste evenimente se grupează într-o „bibliotecă de evenimente” ce constituie punct de

sprijin pentru managerii de marketing în programarea acţiunilor. Uneori, pe baza datelor aflate din interviu, după o analiză atentă, se pot identifica unele modificări importante despre clienţi:

- exigenţe sporite în decizia de cumpărare; - sunt foarte bune informaţiile referitoare la produsele, serviciile dorite pentru a fi cumpărate; - aşteaptă satisfacţie maximă de la produsul, serviciul achiziţionat.

Referitor la produse, toate standardele prevăd cerinţe și exigenţe încât cumpărătorii nu mai sunt impresionaţi de performanţele excepţionale, iar serviciile sunt cele care fac diferenţa, o resursă care lipseşte de pe piaţă. Accentul trebuie transferat asupra distribuţiei. Aici, nevoia de schimbare, de revoluţie este mare. Serviciile bine stabilite pot oferi o valoare pentru client îndeosebi atunci când sunt personalizate. Clientul nu insistă prea mult asupra caracteristicilor intriseci ale produsului, ci mai mult asupra valorii acestuia în perioada de folosire. Din aceste considerente, marketingul trebuie să ofere soluţii, împreună cu clienţii, de a crea valoare. Valoarea produsului rămâne uneori în planul doi, printr-o ierarhizare a soluţiilor, prezentate în figura nr. 24. Figura nr. 24: Ierarhizarea soluţiilor de marketing (Sursa: Matei Gherman C., „Influenţa coeficientului emoţional în decizia de management”, Opinii Economice, Marketing, Management, Editura Tehnopress, Iaşi, 2011, p.409)

După cum se observă din figura 24, soluţiile nu pot fi oferite numai de marketing, evitând

„împingerea” produselor pe piaţă, ci se impune o colaborare integrată spre acelaşi obiectiv strategic la nivelul întregii firme. Soluţii sunt adesea furnizate de colaboratori externi, pe termen scurt, iar echipa care se ocupă de vânzări trebuie să-şi cunoască clienţii, eventual să lucreze în echipă atunci când colaborarea este de lungă durată, iar natura serviciilor se modifică în timp. Succesul oricărei soluţii depinde dacă s-au avut în vedere nevoile actuale şi cele de perspectivă ale clientului.

Oferte Elemente care crează şi comunică valoarea clienţilor, plus procesul de implementare

Soluţii Capacităţi şi instrumente personalizate individual pentru a crea şi furniza valoare clienţilor

Capacitate Vânzarea şi marketingul soluţiilor, învăţarea permanentă, managementul oportunităţilor, furnizarea serviciilor, promovarea gândirii novatoare, managementul partenerilor de afaceri etc.

Instrumente Angajaţi, cultură, procese, metode, produse, mărci, tehnologie, fabrici, birouri, parteneri de afaceri, relaţii cu clienţii etc.

152

Dintr-un studiu efectuat în Statele Unite ale Americii pe un număr de 450 de persone şi directori generali, a reieşit că, pentru ei, principala provocare a viitorului o constituie problema creşterii veniturilor pe piaţa globalizată prin tehnologiile de management-marketing folosite. Pentru a avea tehnologii de viitor eficiente este nevoie de informaţie.

Informaţia a revoluţionat toate sferele activităţii economice. Transformările au cuprins şi pieţele cărora firmele trebuie să le facă faţă. Pentru a supravieţui, firmele sunt nevoite să aplice marketingul de percepţie şi reacţie folosind informaţii şi baze de date reactualizate. Tehnicile de data mining172 pot fi adaptate uşor în cadrul acestui proces. O analiză a mai multor segmente de clienţi foarte valoroşi poate fi utilizată la construirea unui model care să prevadă viitorii clienţi de mare valoare. Astfel se crează infrastructura de suport şi pentru clienţii noi dar şi înfrastructura pentru crearea capacităţi comerciale care răspunde înţelegerii clienţilor. Figura nr. 25: Crearea capacităţii care răspunde înţelegerii clientului

Sursa: Gamble P. R. et.al., Revoluţia în marketing, Editura Polirom, Iaşi, 2008, p.333

În interiorul pieţei, firmele se confruntă cu probleme extreme pe care nu le-au mai întâlnit ca frecvenţă şi complexitate. Aceste abordări necesită schimbarea concepţiei din partea managerilor. Distribuţia tradiţională bazată pe volume de produse şi valori cât mai mari, definite de curba lui Gauss, conduce la inversarea ei, având la bază ideea formulată de Pink173, în care creşterea şi valoarea percepută a clienţilor, migrează la capete diferite ale spectrului concurenţial.

Clienţi au tendinţa de a-şi proteja datele de identitate în ofensiva tot mai agresivă a marketingului ce dispune de informaţii despre toţi şi despre toate, cum ar fi modificarea compartimentelor într-un anumit interval de timp şi trebuie să facă faţă firmelor care se unesc şi se extind transnaţional cât şi parteneriatelor de orice fel, oriunde îşi pot face reţele flexibile de concurenţă bazată pe valoarea unor lideri de piaţă reuniţi în interese economice.

172 O definiţie simplă a data mining-ului în marketing este următoarea: „extragerea din depozitele mari de date a unor informaţii necunoscute anterior, uşor de înţeles şi folositoare, care să poată fi utilizate la luarea deciziilor cruciale de afaceri. Informaţiile furnizate trebuie să sprijine procesul de implementare, inclusiv formularea iniţiativelor tactice şi strategice de marketing şi măsurarea succesului acestora” (Gorunescu F., Data mining. Concepte, modele şi tehnici, Editura Albastră, Cluj-Napoca, 2007, p.20) 173 Pink D.H., The shape of things to come, Wired, 2003, p.30

Infrastructura de suport

Soluţie Atragerea clientului . Vânzări încrucişate. Retenţia clientului.

Analiză Utilizarea modelelor existente. Crearea de noi modele.

Infrastructura de management a datelor Extracţie. Condiţionare. Transformare. Încărcare.

Infrastructura aplica ţiei Proiectarea bazei de date. Data mining.Analiza modelelor

Infrastructura sistemelor Servere Depozitare

Capacităţi comerciale

Date despre client

Clientul

Înţelegerea clientului

153

Industria urmează dezvoltarea extremelor. Clienţii s-au schimbat, cerând preţuri mai mici la produsele de bază, favorizând firmele de retail la un pol şi dispuşi să plătească mai mult pentru bunurile personale de folosinţă îndelungată, favorizând polul opus.

Curba lui Gauss se bazează pe servirea de către firmă a unei pieţe de masă, universală, care nu împlineşte aşteptările clienţilor însă, în noile condiţii, această curbă nu mai corespunde realităţii pieţei. Ea trebuie „răsturnată” deoarece firmele oferă mai multă valoare unor grupuri de clienţi identificaţi şi definiţi.

Plecând de la baza de date, marketingul trebuie să identifice comportamente tipice ale clienţilor pentru a-i putea grupa şi clasifica, să creeze modele, cu scopul final de a optimiza resursele interne şi cele externe de marketing, în stabilirea bugetului de marketing şi a valorii pe care acesta o adaugă la beneficiile firmei. 13. Managementul resurselor de marketing

Managementul resurselor de marketing (MRM) trebuie să gestioneze resursele materiale, resursele umane, programe, valori creative, indicatori-cheie şi bugetul. Pentru firmele foarte mari, managementul resurselor constă în scurtarea cu peste 40% a timpului de pătrundere pe piaţă a noilor firme înfiinţate şi obţinerea costurilor reduse de cel puţin 10%.174 Figurile nr. 26 şi 27 demonstrază cum pot fi folosite elementele tradiţionale şi randamentele produse de automatizarea marketingului. Figura nr. 26: Procese de marketing tradiţionale

Sursa: Gamble P. R. et.al., Revoluţia în marketing , Editura Polirom, Iaşi, 2008, p.340 Procesele de marketing tradiţionale pot fi uneori foarte ineficiente.

174 date prelucrate de autor

Realizatori locali C

Realizator local B

Realizatori locali A

Proprietari mass- media

Filiala C

Filiala B

Filiala A

Sediul cental al firmei

Piaţa C

Piaţa B

Piaţa A

Marketing global

Multiplicarea materialelor locale şi transmise către mas-media

Relaţiile individuale locale decid cum să utilizeze şi să adapteze materialele centrale

Generarea materialelor locale

Dezvoltarea şi aprobarea unor metode internaţionale

Comunicarea liniilor directoare pentru adaptarea locală

Furnizarea modelelor internaţionale pentru adaptare locală

154

Figura nr. 27: Randamentele produse de automatizarea marketingului

Sursa: după Gamble P. R., et.al., Revoluţia în marketing, Editura Polirom, Iaşi, 2008

Avantajul metodei MRM este că firma poate urmări realizarea profitului programat/prognozat cu o frecvenţă mai mare decât prin programele de marketing.

Optimizarea de către firmă a funcţiilor de marketing se face prin analiza comparativă a diverselor procese şi programe de marketing. Cu ajutorul ei, managerii pot să-şi fundamenteze deciziile pe multe direcţii de acţiune ale planului de marketing, cum ar fi optimizarea mixului de marketing sau susţinerea unor campanii de publicitate la un anumit moment considerat favorabil pentru firmă. Toate aceste acţiuni întreprinse ţin seama de legislaţia existentă şi de constrângerile legate de „loialitatea” concurenţei.

Pentru a realiza schimbări în marketing, firmele trebuie să acţioneze asupra mediului de marketing, asupra resurselor umane care activează în interiorul firmei şi asupra firmei. În general, oamenilor nu le place schimbarea deoarece le ameninţă mediul de lucru cu care sunt obişnuiţi.

Schimbare aduce cu sine multe necunoscute, modifică satisfacţii, ierarhii pentru firmă şi oameni. Din aceste motive, în interiorul firmei ia naştere rezistenţa faţă de schimbare. Însă, nimic nu se face fără schimbare. Pentru schimbare trebuie să avem ca semnal declanşator mediul extern al pieţei, al clientului, al concurenţei, al evoluţiei progresului ştiinţific şi tehnologic, trebuie imaginaţie, inspiraţie, talent, inteligenţă şi foarte multă muncă care să conducă sigur spre succes, printre învingători.

Din aceste considerente, firmele şi angajaţii firmei au motivaţii diferite faţă de schimbare, deşi ambele categorii sunt sub influenţa mediului extern, cum ar fi: competitivitatea la scară globală, a serviciilor, a sectoarelor adiacente, schimbarea valorică percepută de clienţi, centrarea activităţii economice pe client, apariţia unor noi pieţe de dimensiuni uriaşe (China, India, Brazilia, Venezuela), deplasarea centrelor de decizie politică. Schimbarea în firmă trebuie să cuprindă latura tactică şi strategică. Managerii de marketing trebuie să „ducă” greul provocat de schimbare. Dacă dau greş, a doua şansă nu se mai iveşte. Profesionalismul şi viziunea fac diferenţa între reuşită şi eşec. Abordarea evolutivă, necesită timp şi firma riscă să se piardă în iureşul împăienjenitelor ameninţări. Dintr-un studiul efectuat pe 450175 de firme care şi-au propus programe de investiţii şi schimbare reiese că: 175 date prelucrate de autor. Cercetare proprie

Sistem MRM

Piaţa B

Piaţa C

Marketing global

Traducere centralizată,adaptare, multiplicare şi furnizare

Generarea automată a materialelor specificate corect, furnizate direct

Publicaţii Agenţii locale

Proprietari mas-media

Informaţii şi control total

Media pan-regională

Materiale generale la nivel central

Laborator 1 Laborator 2

Piaţa A

155

Figura nr. 28: Obiective realizate de firme în contextul schimbărilor economice

0% 10% 20% 30% 40% 50%

42%

38%

20%

Sursa: date prelucrate de autor

- 42% nu au reuşit să-şi atingă obiectivul; - 38% au atins obiectivul propus; - 20% s-au oprit la jumătatea drumului.

Managementul-marketingul schimbării trebuie făcut după un program bine alcătuit. În procesul de schimbare productivitatea muncii scade cu 45%, angajaţii se concentrază asupra schimbărilor din firmă şi sunt afectaţi de incertitudinea viitorului personal.176

Primul pas în schimbare pleacă de la analiza firmei în care urmează să se producă schimbarea. Se pleacă de la diagnosticarea sistemului de organizare al firmei şi eficienţa acestuia pe baza răspunsurilor date pe un formular care se completează individual, iar răspunsurile la fiecare întrebare se notează pe o scală de la 1 la 11. Pe scală: 1-acord total; 2-acord; 3-acord parţial; 4-indiferenţă; 5-dezacord parţial; 6-dezacord; 7-dezacord total, 8- randament, 9- rezistenţă redusă,10 – rezistenţă medie, 11- rezistenţă totală. Tabel nr. 8: Tabel de calcul pentru diagnoza organizaţiei

Sar

cini

pr

inci

pale

Str

uctu

ra

orga

nizaţie

i

Rel

aţiil

e

Mot

ivaţie

Spr

ijin

Man

agem

entu

l şi

co

nduc

erea

Atit

udin

ea faţă

de

sch

imba

re

Ran

dam

ent

Rez

iste

nţă

redu

să

Rez

iste

nţă

med

ie

Rez

iste

nţă

tota

lă

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 8 8 10 11 14 13 14 15 14 14 15 16 19 21 21 23 23 25 26 25 28 26 26 27 25 28 28 29 30 33 34 33 32 31 32 36 35 35 39 38 41 41 41 42

Total 82

88 95 99 105 110 114 123 123 126 126

Medie 16,4

17,6 19 19,8 20 22 22,8 24,6 24,6 25,2 25,2

Sursa: date prelucrate de autor

Se constată că firmele, îndeosebi cele din Romînia, nu dispun de consultanţă şi experienţă pentru schimbare. Obiectivul general îl constituie viziunea despre efortul şi amploarea

176 Matei Gherman C., „Cercetarea de marketing, deciziile, prezent şi viitor”, Procese în teoria deciziilor economice în condiţii de risc şi incertitudine, Editura Tehnopress, Iași, 2011, pp. 94-104

156

schimbării şi minimizarea posibilităţilor de eşec. J. Kotter a identificat opt erori esenţiale ce trebuie eliminate pentru a obţine o restructurare adevărată:177

Etapa numărul unu - crearea unei senzaţii de urgenţă a schimbării. Firmele care au reuşit schimbarea au făcut posibilă eliminarea rezistenţei la schimbare.

Greşeala nr.1 – incapacitatea de a crea această senzaţie de urgenţă. Etapa a doua – crearea unei cualiţii puternice în cadrul echipei de conducere.

Greşeala nr. 2 – se permite formarea unei opoziţii împotriva schimbării. Etapa a treia – elaborarea viziunii despre schimbare. Crearea viziuni viitorului, pentru firmă, defineşte misiunea firmei şi viitoarea direcţie

spre care se îndreaptă. O viziune confuză, extrem de fragmentată, conduce la înhibarea angajaţilor şi reducerea şanselor de succes pentru schimbare. Greşeala nr. 3 - viziunea este prea complexă sau insuficient definită.

Etapa a patra – comunicarea activă a viziunii schimbării şi reverso. Odată ce viziunea a fost clar definită, ea trebuie comunicată angajaţilor firmei, spre a le

răspunde la întrebările „de ce”, „ce” sau „cum” se vor realiza schimbările pentru a alunga emoţiile angajaţilor pentru a spori adeziunea şi implicarea comunicării susţinute chiar de conducerea firmei, pentru a clarifica teama pierderii locului de muncă. Greşeala nr. 4 - comunicarea insuficientă a viziunii.

Etapa a cincea – îndepărtarea obstacolelor din faţa viziunii. O cualiţie puternică, în cadrul echipei de conducere, poate imprima adeziunea pentru

schimbare a angajaţilor, eliminând piedicile care stau în calea schimbării printr-o nouă grilă de recompense, de promovări, de bonificaţii sau alte stimulente personale care să le conştientizeze importanţa schimbării şi avantajele care le aduc fiecărui angajat. Studiile de specialitate arată că principalul obstacol în calea schimbării sunt managerii. Ei se tem că-şi vor pierde postul sau li se va reduce puterea şi influenţa în cadrul firmei, motivând că nevoia de schimbare nu este actuală. Greşeala nr. 5 – incapacitatea de a îndepărta blocajele de ordin managerial.

Etapa a şasea – planificarea câştigurilor pe termen scurt. Procesul de schimbare trebuie să aducă beneficii pe termen scurt, bazat pe creşterea

vânzărilor, creşterea cotei de piaţă etc. Eşecurile sunt legate de pierderea vitezei de acţiune dacă la etapele programate nu apar succesele. Greşeala nr.6 – a nu putea planifica aceste câştiguri.

Etapa a şaptea – amânarea victoriei cât mai mult. Revoluţiile de succes au un orizont de timp foarte mare. Pe parcurs, rolul schimbării îşi

micşorează viteza însă dezvoltarea sa rămâne pozitivă şi urmărită atent de „coaliţia” de la conducere, iar succesul nu trebuie încă anunţat ci trebuie resetat pe noi angajaţi, noi concedieri sau noi promovări care să constituie noua locomotivă a schimbării. Tentaţia de a pune punct revoluţiei imediate înseamnă „sinucidere” pentru colectivul de conducere. Greşeala nr.7 – atunci când se anunţă victoria prea repede.

Etapa a opta – internalizarea schimbării. Managementul de vârf nu trebuie să considere schimbarea reuşită ca una ireversibilă,

idee adesea greşită. Noile valori ale schimbării trebuie adoptate prin convingere cât şi normele sociale adiacente la nivelul întregii firme spre a nu degrada cultura schimbării implementată în interior şi evitând crearea imaginii nereale în rândul angajaţilor. Gradul de schimbare a revoluţiei de marketing a generat noile cauze de schimbare cea mai importantă fiind supravieţuirea pe piaţă a firmei transformată în viitor. Greşeala nr.8 – incapacitatea de a consolida valorile schimbării.

177 Kotter J. P., „Leading change: why transformation efforts fail”, Harvard Business Review, 73(2), martie-aprilie, 1995, pp.59-68

157

Firmele se luptă pentru a câştiga loialitatea clienţilor îndeosebi a celor cu valori ridicate prin măsuri de „fidelizare”. Unii clienţi pot avea loialitate preferenţială, cumpărând numai de la anumiţi vânzători. Alţii şi-au cultivat un comportament, aşa zisa loialitate „raţională”, bazată pe o judecată proprie de valori, comportament constituit şi ca urmare a unor avantaje sau stimulente oferite de firmă. Figura nr. 29: Schema loialităţii clientului

Sursa: date prelucrate de autor

După anul 1989, conducerea firmelor din România s-a confruntat cu exigenţele economiei de piaţă caracterizate prin dinamism şi concurenţă, ceea ce a schimbat radical mecanismul de funcţionare al economiei. Transpunerea în practică a strategiilor şi tehnicilor managemetului marketigului şi a noilor cerinţe presupune însuşirea lor de către managerii firmelor şi aplicarea în practică a cunoştinţelor de management-marketing care alături de teoria economică, reprezintă cheia descifrării mecanismelor complexe ale economiei de piaţă. Loialitatea clienţilor se menţine printr-o serie de relaţii directe care să le creeze tot timpul o atitudine pozitivă faţă de firmă. Stimulentele sunt percepute diferit de clienţi, motiv pentru care raportul dintre loialitate şi decizia de cumpărare este aleatorie astfel încât clienții trebuie trataţi diferit. Un program de fidelizare trebuie să fie personalizat pe fiecare client prin crearea unor avantaje personalizate care să-l motiveze să rămână fidel firmei avându-se în vedere factorii care stau la baza deciziei de cumpărare și experienţa acestora. 14. Concluzii

Managementul marketingului viitorului, în societatea bazată pe cunoştinţe, cuprinde ansamblul conceptelor, metodelor şi mijloacelor de rezolvare a problemelor cu care este confruntată activitatea practică de conducere în toate sferele de activitate. Managementul se referă la activităţi de coordonate pentru a conduce şi ţine sub control o organizaţie. Sistemul de management este un ansamblu de elemente colaterale şi interactive care permite stabilirea politicii şi obiectivelor şi atingerea acestor obiective.

Un management - marketing eficient presupune realizarea unui efect maxim cu un efort minim sau, altfel formulat, atingerea obiectivelor stabilite cu ajutorul resurselor disponibile. Dar, promovarea produselor şi serviciilor necesită cheltuirea unor resurse pentru unele firme, cheltuieli care trebuie recuperate prin sporirea vânzărilor şi a profitului. De aceea, promovarea trebuie integrată în sistemul complex al deciziilor strategice ale firmelor dacă vine în întâmpinarea aşteptărilor clienţilor.

Însă, dezvoltarea sistemului informaţional, al tehnologiilor şi produselor, ridicarea gradului de aşteptare al clienţilor tot mai informaţi, a condus la necesitatea ca abordările tradiţionale ale marketingului să fie abandonate şi înlocuite cu altele noi, diferite şi chiar

Loialitatea clientului

Loialitate emoţională Loialitate raţională

Atitudini, convingeri, dorinţe, relaţii

Logică, pe tipuri de vânzători, bazată pe

stimulente

158

revoluţionare care să răspundă şi unui management marketing ecologic complex şi integrat. Lanţul productiv ce pleacă de la materiile prime, procese tehnologice, desfacere, trebuie integrate în managementul deşeurilor rezultate după terminarea ciclului de viaţă al produsului şi reintroducerea lor în categoria materiilor prime, oferind perspective de dezvoltare sustenabilă a afacerii.

Eficacitatea managementului-marketingului depinde mai mult de managerul interesat de dezvoltarea viitoare a firmei în societatea bazată pe cunoştinţe. În acest sens, marketingul este nevoit să-şi dezvolte noi abilităţi, cum ar fi şi reorganizarea firmei în jurul clientului, optimizarea canalelor ce conduc spre client sau soluţii noi inovatoare oferite clienţilor. O firmă care nu se schimbă, nu se reinventează, nu este creatoare, novatoare şi performantă va fi învinsă de concurenţă.

Provocările viitorului determină managementul-marketingului să găsească idei revoluţionare (în sens de mişcare, de rotaţie, cuvânt derivat din limba latină) ceea ce corespunde unei tehnici moderne de afaceri, eficientă pe o piaţă globală şi puternic concurenţială. Conceptul de revoluţie în marketing este foarte puţin cunoscut şi aplicat de firmele din România dar vine să netezească drumul tehnologiilor viitoare bazate pe nanotehnologii. Firmele, printr-o cercetare aprofundată, vor studia apariţia şi viteza acestor schimbări şi vor trebui să le integreze în decizia managementului - marketingului viitorului bazat pe cunoştinţe. Bibliografie: 1. Băcăoanu I., „Libera concurenţă în perioada de tranziţie spre economia de piaţă” , Revista Dreptul, nr.9, 1990. 2. Belous V., Bazele performanţei. Ingineria performanţei umane, Editura Performantica, Iaşi, 1995. 3. Boier A.R., Comportamentul Consumatorului, Editura Fundaţiei Academice „Gh. Zane”, Iaşi, 2001. 4. Boier A.R., Ţimiraş C.L., Cercetări de marketing, Editura Performantica, Iaşi, 2006. 5. Boier A.R., Comportamentul Consumatorului, Program de master în Managementul Marketingului,

Universitatea Tehnică „Gh.Asachi”, Iaşi, 2003/2004. 6. Brăilean T., Noua Economie, Sfârşitul Certitudinilor, Editura Institutului European, Iaşi, 2001. 7. Buell V.P., Marketing Management: A Strategic Planning Approach, Mc Graw-Hill Book Company, New

York, 1984. 8. Belous V., Doncean Ghe., Teoria rezolvării problemelor creative, Editura Performantica, Iaşi, 2001. 9. Blyte J., Esenţialul în marketing, Editura Rentrop & Straton,Bucureşti, 2001. 10. Cătoiu I., Teodorescu N., Comportamentul consumatorului, Editura Economică, Bucureşti, 1997. 11. Carnall B, Managing Change in Organizations, Prentice Hall, Londra, 1990 . 12. Crucieru A.F., Marketing, strategii concurenţiale, Editura Universitară, Bucureşti, 2006. 13. Constantinescu C., Particularităţi ale tehnologiei informaţiei pentru management strategic, Editura Economică,

Bucureşti, 2000. 14. Corodeanu D.T., Managmentul, comportamentul şi perforformanţa întreprinzătorului român, Editura

Tehnopress, Iaşi, 2008. 15. Conrad L.J., Guerila creativity, Editura Business Tech Internaţional Press, Bucureşti, 2002. 16. Ciobanu M., Managementul proiectelor, Editura „Gh.Asachi”, Iaşi, 2002. 17. Druker P., Managementul viitorului, Editura ASAB, Bucureşti, 2004. 18. Doncean M., Zona Economică Liberă-Trecut, Prezent şi Viitor, Editura Tehnopress, Iaşi, 2008. 19. Dieter J., Schneider G., Marketingul tehnologiilor, Editura Economică, Bucureşti, 2005. 20. Fisk P., Geniu în marketing, Editura Meteor Press, Bucureşti, 2008. 21. Fabbriciani L., Prodan A., Corodeanu D.T., Implicarea umană şi competitivitatea în afaceri, Editura Institutului

European, Iaşi, 2007. 22. Fotache D., Data information, information system, business knowledge, Editura Polirom, Iaşi, 2002. 23. Florescu C, Mâlcomete P., Pop Al.N., Marketing. Dicţionar Explicativ, Editura Economică, Bucureşti, 2003. 24. Gamble P.R., Tapp A., Anthony M., Stone M., Revoluţia în marketing, Editura Polirom, Iaşi, 2008. 25. Gavriluţă N., Dunca P. (coord.), Knovledge and action within the knowledge based society, Editura Institul

European, 2011. 26. Gorunescu F., Data mining, Concepte, modele şi tehnici, Editura Albastră, Cluj-Napoca, 2007. 27. Guérguen N., Psihologia consumatorului, Editura Polirom, Iaşi, 2006. 28. Huţu C.A., Cultură, Schimbare, Competiţie. Cazul transferului de tehnologie în firme româneşti, Editura

Economică, Bucureşti, 2003.

159

29. Haller A.P., „Euroregio, formă de manifestare a iberalizării economice” , Rolul Euroregiunilor în dezvoltarea durabilă în contentul crizei mondiale, Editura Tehopress, Iaşi, 2011.

30. Haller A.P., „The relationship between Economic Liberalization – Human Development –Standard of Life I Today’s Society”, Knowledge and Action within the Knowledge Based Society, Editura Institutul European, Iaşi, 2011.

31. Ichak K.A., Cum să-ţi perfecţionezi stilul de management, Editura Poirom, Iaşi, 2010. 32. IBM Institute for Business Value, MRC Done Right:Operationalizing MRC: Global Survey Analysis Wafe 1:

Global Top Level View, IBM, New York, 2004. 33. IBM Institute for Business Value, Segmentation Survey, IBM, Boston, 2003. 34. IBM BCS, Your Turn:The Global CEO Study, IBM Business Consulting Services, Londra, 2004. 35. Jaba O., Managementul producţiei şi operaţiunilor, Editura Sedcom Libris, Iaşi, 2007. 36. Juran J.M, Planificarea calităţii , Editura Teora, Bucureşti, 2000. 37. Kotter J.P., „Leading change: why transformation efforts fail” , Harvard Business Review, 73(2), martie-

aprilie, 1995. 38. Kotler Ph., Managementul marketingului, Editura Teora, Bucureşti, 2001. 39. Kotler Ph., Fernando T.R., Marketing lateral: noi tehnici pentru descoperirea ideilor de succes, Editura Codecs,

Bucureşti, 2004. 40. Kélada J., La géstion de la qualité. Pour une qualité totale, Editura Quafec, Quebec,1990. 41. Kotler P., Marketing 3.0, Editura Publica, Bucureşti, 2010. 42. Luca G.P., Verzea I., Managementul Marketingului, Editura Tehnopress, Iaşi, 2005. 43. Luca G.P., Verzea I., Management strategic, Editura Tehnopress, Iaşi, 2006. 44. Matei Gherman C., Marketing, Diferenţiere şi poziţionare, Editura Tehnopress, Iaşi, 2010. 45. Matei Gherman C., „Managementul şi barierele schimbării”, Tribuna Economică, nr. 8, februarie, Bucureşti,

2011. 46. Matei Gherman C., „Cercetarea de marketing, deciziile, prezent şi viitor”, Progrese în teoria deciziilor

economice în condiţii de risc şi incertitudine, Editura Tehnopress, Iaşi, 2011. 47. Matei Gherman C., „Managementul marketingului ingineriei valorii şi performanţa firmei”, vol. 54., Facultatea

de Agricultură, USAMV, Editura Universităţii „Ion Ionescu de la Brad”, Iaşi, 2011. 48. Matei Gherman C., „Societatea cunoaşterii şi riscuri pentru firmă” , Knowledge and action within the knowledge

based society, Editura Institutului European, Iaşi, 2011. 49. Matei Gherman C., Butnaru G.I., „Performanţă şi performanţă managerială” , Opinii Economice, Marketing,

Management, Editura Tehnopress, Iaşi, 2011. 50. Matei Gherman C., „Managementul marketingului, managerul, deciziile şi excelenţa în firmă”, Progrese în

teoria deciziilor economice în condiţii de risc şi incertitudine, Editura Tehnopress, Iaşi, 2011. 51. Matei Gherman C., „Concurenţa fără limite – revoluţia marketingului turistic” , Turismul Rural Românesc în

Contextul Dezvoltării Durabile, Actualitate şi Perspectivă, Editura Tehnopress, Iaşi, 2010. 52. Matei Gherman C., „Managementul marketingului turistic o abordare spre execelenţă” , Turismul Rural

Românesc în Contextul Dezvoltării Durabile, Actualitate şi Perspectivă, Editura Tehnopress, Iaşi, 2010. 53. Matei Gherman C., „Deciziile, Educaţia şi cultura, Elemente de diferenţiere într-o organizaţie” , Instituţii şi

Performanţă economică, Editura Universităţii „Al. I. Cuza”, Iaşi, 2009. 54. Matei Gherman Corina, Gherman Victor, „Evaluarea proiectelor de investiţii - o necesitate actuală” , Turismul

Rural Românesc în Contextul Dezvoltării Durabile, Actualitate şi Perspectivă, Editura Performantica, Iaşi, 2008.

55. Matei Gherman C., Gherman V., „ Managementul viitorului şi barierele schimbării” Euroregiunea Siret-Prut-Nistru, Editura Tehnopress, Iaşi, 2011.

56. Matei Gherman Corina, „Perspective ale culturii organizaţionale în marketingul organizaţiei agroturistice”, Turismul Rural Românesc în Contextul Dezvoltării Durabile. Actualitate şi Perspectivă, Editura Performantica, Iaşi, 2008.

57. Matei Gherman C., „Influenţa coeficientului emoţional în decizia de management”, Opinii Economice, Marketing, Management, Editura Tehnopress, Iaşi, 2011.

58. Matei Gherman Corina, Beton marfă. iferenţiere şi poziţionare, Editura Tehnopress, Iaşi, 2010. 59. Maxwell J., „Dezvoltă liderii din jurul tău”, Bucureşti, Editura Amaltea, 2003. 60. McKiernan P, Merali Y., ,,Integrating information systems after a merger”, Long Range Planning, 28(4), 1965,

pp.54-62. 61. Mihuţ I., Pop M., Consumatorul şi managementul ofertei, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 1996. 62. Miron M., Comportamentul consumatorului, Editura All., Bucureşti, 1996. 63. Munteanu V., Marketing – ştiinţa şi arta afacerilor, Editura Tipo Moldova, Iaşi, 2006. 64. Munteanu C., Marketing strategic, Editura Ştef, Iaşi, 2006. 65. Munteanu C., Maxim E., Sasu C., Prutianu Şt., Zaiţ A, Manolică A, Jijie T, Monoreanu A., Marketing. Principii,

practici, orizonturi, Editura Sedcom Libris, Iaşi, 2006.

160

66. Niculescu O., Niculescu L., Economia, firma şi managementul bazat pe cunoştinţe, Editura Economică, Bucureşti, 2005.

67. Newton R., Managerul de proiect, Editura Codecs, Bucureşti, 2006. 68. Nicolescu O., Georgescu I., Management şi marketing în regii autonome, societăţi comerciale, firme

particulare, vol.I-II, supliment la Revista Tribuna Economică, 1991. 69. Peters T.J., Waterman R.H., In Search of Excellence: Lessons from America’s Best Run Companies, Herper &

Row, New York, 1982. 70. Petrescu Ghe., Matei Gherman C., „Comunicarea în marketingul etapei actuale de evoluţie a societăţii”, Buletin

Ştiinţific, Editura Fundaţiei „Gh.Zane”, Iaşi, 2002. 71. Panaite N., Prodan A., Iftimescu A., Management. Concepte şi aplicaţii, Editura Sedcom Libris, Iaşi, 2002. 72. Paraschivescu A.O., Managementul excelenţei, Editura Tehnopress, Iaşi, 2009. 73. Ries Al., Focus, un lucru de care depinde viitorul afacerii tale, Editura Brandbuilders Grup, Bucureşti, 2005. 74. Ries Al., Trout J., Poziţionarea, lupta pentru un loc în mintea ta, Editura Curier Marketing, Bucureşti, 2004. 75. Rackham N., Succesul în vânzări. Strategia SPIN, Editura Teora, Bucureşti, 2001. 76. Sasu C., Marketing Internaţional, Editura Polirom, Iaşi, 2005. 77. Sasu C., Marketing, Editura Universităţii „Al. I. Cuza”, Iaşi, 1995. 78. Stephen C., Managementul timpului, Editura Alfa, Bucureşti, 2000. 79. Stanciu S., Human Resources Management, București, 2001. 80. Stoica C.M., Boris C., Managementul proiectelor, Editura Tehnopress, Iaşi, 2011. 81. Zollondz D.H., Fundamentele marketingului – De la ideea de comercializare la conceptul de marketing,

Editura BIC ALL, Bucureşti, 2007. 82. Wolfgang L., Managementul proiectelor, Editura ALL, Bucureşti, 2007.

161

ROLUL MODEL ĂRII, SIMUL ĂRII ȘI OPTIMIZ ĂRII ÎN MANAGEMENT ȘI ÎN DEZVOLTAREA TEHNOLOGIC Ă ÎN CONDIȚII ACTUALE DE LIBERALIZARE

ECONOMIC Ă

Marilena Doncean

„În fiecare ştiinţă este numai atâta ştiinţă câtă matematică conţine” Emanuel Kant

1. Introducere Rezultatele intermediare ale acestui studiu se alătură tematicii de specialitate în

domeniu, destul de restrânsă, care încearcă pe baza fundamentelor teoretice şi practice să contribuie la elucidarea mecanismelor practicilor moderne folosite în proiectarea sistemelor economice de liberalizare ţinând seama că ne îndreptăm spre o economie liberalizată, bazată pe cunoaştere.

Datorită faptului că ne orientăm spre economie bazată pe cunoaştere, în care rolul şi semnificaţia cunoştinţelor ştiinţifice şi tehnologice pentru activitatea economică s-au schimbat radical, tot mai insistent apar opiniile care susţin necesitatea cunoaşterii practicilor moderne cum ar fi: modelare, simulare, optimizare etc.

Economia bazată pe cunoștințe și cunoaştere integrează obiectivele dezvoltării durabile, bazate pe dreptate socială şi egalitatea şanselor, protecţie ecologică, libertate, diversitate culturală şi dezvoltarea inovării tehnologice, reprezentând o nouă etapă a civilizaţiei umane care permite accesul la informaţie.

Pe cuprinsul studiului am efectuat o cercetarea metodologică care se bazează pe utilizarea metodelor precum analiza, analiza comparată, inducţia şi deducţia, sinteza, compararea, corelarea, modelarea, evaluarea, respectiv construcţii şi rezolvări formal simbolice (tabele, scheme şi figuri). 2. Noţiuni despre sistem, tehnologie, modelare şi optimizare în economiile liberalizate, bazate pe cunoaştere

Un sistem analizat este o secţiune din lumea reală şi întreaga lume care se împarte în sistemul analizat şi lumea înconjurătoare acestuia.

Criteriul reprezintă un indicator numeric ce defineşte scopul propus a fi realizat prin punerea în practică a variantei decizionale selectate. De regulă, criteriile sunt complexe, fiind compuse din criterii simple, agregate.

Funcţia obiectiv (sau criteriul de optim) este un indicator a cărui valoare extremă corespunde eficienţei maxime a comenzii aplicate sistemului. Obiectivele sunt compuse din caracteristici numerice şi/sau calitative, corespunzătoare fiecărui criteriu în parte, reprezentând în fapt ţintele propuse a fi atinse prin decizia selectată. 2.1. Sistemul

În termeni generali, un sistem reprezintă o noţiune vagă (reprezintă ceea ce noi înţelegem prin aceasta). De exemplu:

- în fizică, sistem poate fi considerat atomul sau sistemul planetar; - în inginerie economică, sistem poate fi întreprinderea, utilajul, fluxul tehnologic, procedeul, operaţii, faze, etape etc.

Prin urmare, sistemul reprezintă un număr de părţi componente cum ar fi: informaţia, energia, perturbaţiile etc. care interacţionează în scopul îndeplinirii unei funcţii comune (figura nr. 1).

162

Figura nr. 1: Definirea generală a unui sistem

Sursa: date prelucrate de autor

Sistemele economice sunt alcătuite din componente care pot fi, la rândul lor, compuse din alte componente (structură ierarhică), ce pot avea proprietăţi, care se modifică şi sunt denumite variabile de stare. Este important de reţinut faptul că starea unui sistem este furnizată de mulţimea valorilor pentru variabilele de stare, la un moment dat.

Ca o consecinţă a liberalizării sistemele economice pot fi: - naturale/artificiale (ex. biotop/fabrică); - deschise/închise; - statice/dinamice; - sistemele dinamice pot fi continue/discrete.

Evoluţia mono-sistem (MS) → bi-sistem (BS) → poli-sistem (PS) → sistem complex (SC) poate fi prevăzută dacă se parcurg următorii paşi:

- veriga elementară de analiză: sub-sistem (sS) ←→sistem tehnic (ST) ←→ supra-sistem (SS)

Figura nr. 2: Legături supra-sistem(SS) – sistem (S) – sub-sistem (sS)

- schematizarea evoluţiei în trecut, prezent şi viitor:

163

Figura nr. 3: Evoluţia sistemelor

- transferul momentan al funcţiilor către structurile mai mici şi apariţia altora în fiecare nod de legătură:

Figura nr. 4: Transferul funcţiilor într-un sistem

- stabilirea performanţei şi a utilităţii, corelat şi cu axa timp:

164

Figura nr. 5: Performanţa sistemului

2.2. Tehnologia

Într-o economie liberalizată bazată pe cunoaştere există numeroase definiţii ale tehnologie, fiecare având la bază alte criterii:

a. Tehnologia este ştiinţă a procedeelor şi mijloacelor de prelucrare a materialelor; este ansamblul proceselor, metodelor, procedeelor, operaţiilor, utilizate în scopul obţinerii unui anumit produs.

b. Tehnologia este un ansamblu complex de cunoştinţe, mijloace şi pricepere, organizat în scopul de a realiza un anumit produs pornind de la anumite materii prime, într-un context local şi în condiţii economic avantajoase”.

c. Tehnologia este un ansamblu de utilaje, procedee, echipamente şi metode pentru „a face” sau „a fabrica” ansamblul care permite extinderea capacităţii de acţiune a omului178.

d. Tehnologia este ştiinţa procedeelor de fabricare şi a utilajelor care permit transformarea, în condiţii economic avantajoase, a materiilor prime în produse179.

e. Tehnologia este arta de a utiliza, într-un context local şi într-un scop precis, ştiinţele, metodele şi utilajele care pot servi la concepţia şi realizarea unui produs şi a procedeului său de fabricaţie180.

Liberalizarea sectoarelor economice ne conduce la definirea tehnologiei prin trei elemente, a căror importanţă este practic egală (figura nr. 6).

178 Această definiţie aduce un element în plus, deloc neglijabil, extinderea capacităţii de acţiune a omului. Datorită ei omul poate merge pe apă, sub apă, poate zbura, poate comunica la distanţe foarte mari aproape instantaneu. Ce nu poate face în prezent va putea, probabil, în viitor, pe seama unei noi descoperiri tehnice. 179 Cu această definiţie se intră în domeniul restricţiilor; transformarea cu care se ocupă tehnologia analizată trebuie realizată în condiţii economic avantajoase, la un cost acceptat de piaţă. 180 Această definiţie este cea care răspunde cerinţelor unei economii de piaţă, care se opune ideii (încă atât de dragă unora) de a produce orice şi oricât, de dragul de a face maşinile să funcţioneze. Conform acestei definiţii, o tehnologie nu are sens decât prin prisma rezultatelor finale, care trebuie să fie certe, purtătoare de succes, obţinut în condiţii riguros definite, perfect controlabile şi reproductibile.

165

Figura nr. 6: Relaţia între elementele definitorii ale unei tehnologii181

Cunoştiinţele teoretice, care stau la baza transformărilor (ele vizează elemente de economie, fizică, chimie, ştiinţa materialelor etc.)

Utilajele, elementele materiale, care sprijină transformarea materiilor prime în produsul dorit.

Procedurile, care se referă la modul în care trebuiesc exploatate utilajele pentru a se obţine rezultatele dorite în anumite condiţii.

Atunci când o fabrică sau o linie de fabricaţie se cumpără "la cheie", de regulă utilajele se plătesc separat, iar pentru proceduri, numite know-how, se achită o altă sumă de bani. Mai multe tehnologii sunt reunite de regulă în cadrul unui proces tehnologic. Modul de realizare al unui proces tehnologic depinde de o sumă de condiţii locale, de care trebuie neapărat să se ţine seama, cum ar fi:

- disponibilitatea sau indisponibilitatea unor materii prime; - costul forţei de muncă; - cultura existentă dintr-o anumită ţară. Cel mai important element din definiţia tehnologiei îl reprezintă condiţia ca aceasta să

permită procesului tehnologic să decurgă în condiţii economic avantajoase. Justificarea acestei cerinţe rezidă în faptul că o societate comercială, sediul desfăşurării

oricărui proces tehnologic, funcţionează cu scopul de a produce venit, nu numai cu acela de a consuma resurse. Principalul element, care trebuie luat aici în consideraţie este utilitatea socială a produsului realizat: dacă respectivul produs nu are (sau nu mai are) căutare sau dacă este oferit la un preţ care îl face neinteresant sau la o calitate necorespunzătoare, atunci nici nu are sens să mai vorbim despre el în termeni de progres într-o economie liberalizată.

Dezvoltarea rapidă şi progresivă a economiei bazate pe cunoștințe și cunoaştere ne îndeamnă la aflarea momentului optim pentru a lansa o nouă tehnologie și la direcţia de evoluţie cea mai probabilă. Răspunsul este dat de o schemă logică de raţionament numită „spaţiul transferurilor de tehnologie” care cuprinde 8 trepte:

1. resurse ştiinţifice – sunt cuprinse ultimele noutăţi din ştiinţa fundamentală, cunoştinţe încă neaplicate în practică. Orice tehnologie nouă va trebui să pornească de aici;

2. resurse tehnologice – brevete de invenţii, utilaje noi, tehnici de lucru noi; 3. tehnologii elementare – se elaborează în institutele de cercetări de inginerie

tehnologică şi în institutele de proiectări. Utilajele noi şi tehnicile noi de lucru sunt „asamblate” astfel încât să alcătuiască un flux tehnologic principal nou;

181 Doncean Gheorghe, Barbălat Alexandru, Optimizarea proceselor tehnologice, Editura Performantica, Iaşi, 2000, p. 31

166

4. sisteme tehnologice – noul flux tehnologic se integrează într-un proces complet de producţie, ataşându-i-se fluxurile tehnologice corespunzătoare proceselor auxiliare şi de deservire.

Treptele 1-4 corespund „nivelului tehnologic”; deasupra lui se plasează alte patru trepte, care alcătuiesc „nivelul consecinţelor”:

5. aplicaţii – vizează posibilităţile de a valorifica produsele noii tehnologii întrucât ele condiţionează dezvoltarea viitoare a tehnologiei;

6. mediul ambiant – se studiază consecinţele apariţiei noii tehnologii asupra structurii ramurii industriale căreia îi aparţin, balanţei între subramuri;

7. sistemul social – se urmăresc efectele asupra economiei naţionale şi a balanţei între ramuri, a problemelor de apărare, sănătate, demografie;

8. societate – conţine consecinţele pe plan mondial. Figura nr. 7: Efectele economice ale unei tehnologii

a) – evoluţia unei tehnologii după o logistică tipică; b) – efectele economice. Sursa: Doncean Marilena, „Contribuţia structurilor de inovare şi transfer tehnologic în spaţiul transfrontalier Prut”, Rolul Euroregiunilor în dezvoltarea durabilă în contextul crizei mondiale: Exemplu Euroregiunea Siret-Prut-Nistru, Editura Tehnopres, Iași, 2010, pp.62-69

Circulaţia în spaţiul transferurilor de tehnologie, de jos în sus, în scopul prognozării evoluţiilor viitoare ale tehnologiilor poartă numele de „prognoză explorativă”. Urcând fiecare treaptă se pot estima, atât timpul necesar, cât şi eforturile umane şi materiale necesare pentru atingerea treptei superioare.

Circulaţia de sus în jos poartă numele de „prognoză normativă”. Se pleacă de la necesităţi şi se stabilesc măsurile ce trebuie luate, tehnologiile ce trebuie dezvoltate pentru ca necesităţile respective să poată fi satisfăcute, eventual ţinând cont şi de factorul timp.

În cazul celor 8 etape se va urmări (în practica, de jos în sus): 8 – societate = obiective globale; 7 – sistemul social = obiective naţionale; 6 – mediul ambiant = misiuni ce trebuie realizate; 5 – aplicaţii = sarcini ce trebuie realizate;

167

4 – sisteme tehnologice = adaptarea sistemelor tehnologice la noile sarcini sau crearea de sisteme tehnologice noi (nevoi);

3 – tehnologii elementare = adaptarea tehnologiilor (subsisteme); 2 – resurse tehnologice = studiul posibilităţilor şi limitelor tehnologice; 1 – resurse ştiinţifice = cunoştinţe ştiinţifice necesare (operaţii unitare de cercetare). În economiile bazate pe liberalizate cele două metode de prognoză se îmbină, în

sensul că în cadrul unei prognoze explorative de la un punct se poate coborî pe o scară „paralelă” într-o prognoză normativă ş.a.m.d.

Trăsătura dominantă a etapei actuale de dezvoltare a societăţii noastre o constituie modernizarea – perfecţionarea – inovarea proceselor tehnologice şi a produselor având drept scop final satisfacerea cerinţelor clienţilor.

O clasificare a proceselor tehnologice după natura activităţii desfăşurate poate fi: - de bază; - auxiliare; - de deservire. Procesele de bază sunt cele care realizează efectiv transformarea materiilor prime în

produsul dorit. Dar, întotdeauna, avem nevoie şi de procese tehnologice auxiliare care, fără a participa direct la realizarea procesului, sunt esenţiale pentru asigurarea desfăşurării în bune condiţiuni a procesului tehnologic de bază. Un alt proces tehnologic, foarte complex, este cel al testării, analizării şi caracterizării în laborator a materiilor prime şi a produsului finit. De regulă, atunci când fluxurile auxiliare sunt notate şi ele pe schema fluxului principal, ele apar sub forma unor ramuri laterale, perpendiculare pe direcţia generală a fluxului principal.

Procesele de deservire concură şi ele la bunul mers al procesului de bază şi al celor auxiliare, dar într-un mod mai puţin specific. Ele crează premizele pentru ca procesele de bază şi auxiliare să se poată desfăşura. Aici intră de pildă operaţiile de întreţinere şi reparare a utilajelor, iluminarea halelor, aprovizionarea fabricii cu materii prime, transportul produselor la centrele de desfacere spre beneficiari.

Totalitatea proceselor tehnologice, de bază, auxiliare şi de deservire, care concură la realizarea unui produs reprezintă procesul de producţie aferent produsului. Fiecare întreprindere are specific un anumit proces de producţie. Altfel spus, întreprinderi diferite, care realizează acelaşi produs, eventual chiar după aceeaşi schemă de flux principal, pot avea procese de producţie diferite, ceea ce poate influenţa sensibil costurile, beneficiile, calitatea etc. 2.2.1. Clasificarea tehnologiilor

Noile tehnologii devin mai productive permiţând firmelor să vândă produse din ce în ce mai bune la preţuri tot mai mici. Acest lucru are ca efect creşterea accesibilităţii bunurilor industriale pentru o pătură mult mai largă de oameni. Cea mai întâlnită clasificare a tehnologiilor, respectiv a proceselor tehnologice, este din punct de vedere al regimului de lucru:

- procese discontinue; - procese continue; - procese semi-continue (sau mixte). În cadrul proceselor discontinue o anumită cantitate din materia primă se încarcă într-

un utilaj ce suferă o succesiune de transformări, dirijate prin schimbări succesive ale regimului de lucru al utilajului. Produsul care rezultă în urma transformărilor suferite de materia primă este apoi descărcat din utilaj şi ciclul se reia cu o nouă şarjă de materie primă.

Procesele continue se caracterizează prin aceea că materia primă este introdusă continuu, cu un anumit debit, la intrarea într-o linie conţinând o succesiune de utilaje, pe care le parcurge printr-o deplasare continuă. Timpul petrecut de materia primă în fiecare utilaj corespunde duratei unei operaţii unitare după care se trece în următorul utilaj, care corespunde următoarei operaţii unitare din flux ş.a.m.d. Produsul iese continuu prin extremitatea opusă a

168

liniei de utilaje. Vom reţine faptul esenţial că fiecare din utilaje îşi menţine permanent un regim de lucru constant.

La procesele semicontinue, o parte din tehnologii se desfãşoară în regim discontinuu, iar o altă parte în regim continuu. Simplele enunţuri, cu caracter de definiţii, date mai sus, ne permit să facem unele aprecieri comparative asupra diferitelor tipuri de procese.

Procesele discontinue presupun instalaţii formate dintr-un număr mai mic de utilaje, întrucât în unul şi acelaşi utilaj se pot desfăşura mai multe operaţii unitare o dată cu schimbarea regimului său de lucru. De asemenea, aceeaşi instalaţie poate fi folosită pentru producerea mai multor sortimente oarecum similare, programând altfel regimurile de funcţionare ale utilajelor. Pe de altă parte, o instalaţie cu regim discontinuu presupune o supraveghere continuă pentru a-i transmite schimbările de regim. Consumurile de materie primă şi mai ales cele de energie sunt mari pentru că la fiecare reluare a ciclului de fabricaţie apar pierderi. Operaţiile de încărcare şi descărcare vin să se adauge la timpul efectiv de fabricaţie care astfel se măreşte.

Procesele continue presupun un număr considerabil mai mare de utilaje, astfel dimensionate şi interconectate încât să permită desfăşurarea în condiţii optime a procesului. Intervenţiile exterioare sunt reduse la minimum deoarece fiecare utilaj îşi pastrează regimul de lucru constant. Pierderile sunt, din aceleași motive, mai mici. Dacă însă, dorim să modificăm tehnologia de fabricaţie, fie pentru a obţine un alt produs, fie pur şi simplu pentru că s-au schimbat carcateristicile materiilor prime, modificările vor presupune eforturi mari şi o întrerupere pe o durată considerabilă de timp a funcţionării instalaţiei.

În funcţie de obiectivele propuse, de caracteristicile şi dimensiunile producţiei, fiecare din cele două tipuri de tehnologii (continuă şi discontinuă) poate fi cea mai bună. Rezumând în plan economic caracteristicile celor două tipuri de tehnologii, ajungem la concluzia că şi procesele continue, cu pierderi mai mici şi cu un consum mai mic de muncă, având utilaje care se amortizează repede pe seama unui timp de fabricaţie mai scurt şi a unei producţii de serie mare, oferă produse mai ieftine şi de o calitate riguros constantă. În prezent, personalizarea producţiei conduce la extinderea proceselor de fabricație discontinue. 2.2.2.Procesul tehnologic ideal

Într-o economie bazată pe cunoștințe, procesul tehnologic tinde către idealitate cu cât este productiv, calitativ şi cu un consum scăzut de materii prime, energie, forţa de muncă și externalități negative. Procesul tehnologic ideal nu ar trebui să se execute însă, este important de cunoscut şi de folosit rezultatul obţinut.

Tabelul nr. 1: Calculul idealităţii pentru procesul tehnologic

ip - gradul de idealitatea al procesului (adimensional); t - timpul de funcţionare; q - calitatea de funcţionare i; c - timp si cost pentru funcţionarea i; h - efect dăunător produs de operaţiei; i - numărul de ordine de operaţiuni; α, β, γ, δ - coeficienţii de acord; n - numărul de operaţiuni în acest proces.

Sursa: date prelucrate de autor

Pe ansamblu, într-o economie liberalizată bazată pe cunoaştere sporirea idealităţii se poate materializa prin: creşterea idealităţii sistemului tehnic prevăzut cu structura minimă intrument şi transmisia; creşterea idealităţii rezolvării; respectiv creşterea idealităţii materialelor folosite.

169

2.3. Modelarea De-a lungul timpului, managementul firmelor a acordat mare atenţie gestionării

bunurilor, materialelor, utilajelor şi oamenilor. Astăzi s-a ajuns să se recunoască importanţa celei de a cincea resursă, cunoștințele. Nevoia de a şti, nevoia a lua decizii corecte la timpul potrivit, a determinat apariţia unei explozii a utilizării instrumentelor software, modelării, optimizării şi a instrumentelor inteligente. 2.3.1. Principii generale de modelare

Într-o economie liberalizată, bazată pe cunoștințe, modelul oferă imaginea însumării vectoriale a scopurilor pe fiecare element de structură182. Apariţia şi dezvoltarea instrumentelor software specializate, care să asiste activitatea de management de proiect, se justifică datorită complexităţii activităţii managementului de proiect, care presupune printre altele:

- relaţionarea de informaţii referitoare la proiect, informaţii care se constituie tot mai des în cantităţi mari;

- aplicarea diverselor modele de calcul specifice managementului de project, care de multe ori sunt complexe.

Implicarea acestor software are drept scop facilitarea conducerii şi gestionării proiectului. În domeniul managementului de proiect, s-au dezvoltat aplicaţii software specializate. 2.3.2. Elaborarea modelului de lucru

În procesele tehnologice, elementele de structură ale sistemului sunt condiţionate de un flux tehnologic optim cu modificarea caracteristicilor fizico-chimice şi a indicilor calitativi ai materiilor prime supuse prelucrării.

Stabilirea variantelor tehnologice şi a fazelor de prelucrare depinde în principal de destinaţia semifabricatului şi de tipul utilajului. În cazul proiectării unui proces tehnologic complex, stabilirea succesiunii operaţiilor şi fazelor de prelucrare devine o problemă laborioasă care se rezolvă prin metodele optimizării multistrat (succesive).

Modelul reprezintă alternativa la observarea unui sistem S şi este studiul unui sistem înlocuitor M (care este mai simplu decât S). După Niemeyer, modelele sunt sisteme materiale sau imateriale care reprezintă alte sisteme astfel încât este posibilă o manipulare a structurilor construite şi a stărilor lor.

Trecerea de la sistemul original (S) la un model (M) implică o abstractizare şi o idealizare (simplificare) a sistemului folosită în locul sistemului însuşi.

Noţiunea de „model” provine de la cuvântul latin „modulus” ceea ce înseamnă mostră, măsură. În prezent, această noţiune are un sens mai larg şi reprezintă un obiect, care cuprinde un domeniu larg de metode utilizate pentru cunoaşterea practică şi ştiinţifică a diverselor obiecte de studiu. Prin model vom înţelege un proces sau fenomen reprezentat material sau imaginar care înlocuieşte obiectul originar.

Modelul poate fi considerat ca o reprezentare izomorfă a realităţii . Modelul, oferind o imagine intuitivă şi riguroasă în sensul structurii logice a fenomenului studiat, facilitează descoperirea unor legităţi şi legături imposibile sau greu de găsit pe alte căi.183 182 În aceste condiţii, procesul tehnologic de finisare chimică poate fi asimilat cu un proiect, care se desfăşoară într-o ordine logică, cu respectarea unor corelaţii temporale între activităţi, a unui anumit buget, implicarea unor resurse umane şi materiale. 183 Se impun două condiţii pentru funcţionarea modelului:

1. izomorfismul (sistemul să funcţioneze analog cu sistemul pe care îl reprezintă); 2. esenţializarea (modelul să prezinte realitatea prin elementele caracteristice).

Modelul se justifică numai pentru fenomene complexe. Un loc aparte îl ocupă modelele matematice care au următoarele componentele:

- baza teoretică (din economie şi din matematică);

170

Modelele pot fi: - modelele matematice utilizate pentru rezolvarea unor modele fizice (reproducerea

fizică a situaţiei reale); - modele verbale–descriptive (utilizate în toate disciplinele nematematizate); - modele conceptual–matematice care reproduc realitatea obiectivă prin simbolica

riguroasă matematică, respectând legităţile impuse de aceasta. În economia viitorului, situaţiile economice pot fi exprimate prin modele economico-

matematice. Gruparea acestor modele poate fi făcută după următoarele criterii184: A. În funcţie de sfera de reflectare a problematicii economice:

- modele microeconomice–aplicate la nivel de întreprindere, trust, companie; - modele mezoeconomice – aplicate la nivel regional, teritorial; - modele macroeconomice – modele de ansamblu ale economiei.

B. În funcţie de domeniul de provenienţă şi concepţie: - modele cibernetico-economice (modele de reglare); - modele econometrice (de explicare a unor tendinţe); - modele ale cercetării operaţionale (permit obţinerea soluţiilor optime pentru

fenomenul studiat); - modele de decizie (luând în considerare mai multe criterii se determină soluţia

eficientă); - modele de simulare (stabilesc modul de funcţionare a obiectului studiat).

C. În funcţie de caracterul variabilelor: - modele deterministe (mărimi cunoscute); - modele stochastice (mărimi care intervin cu o anumită probabilitate).

D. În funcţie de factorul de timp: - modele statice (valabile pentru o anumită perioadă); - modele dinamice (utile pentru o perioadă de timp).

E. În funcţie de proprietatea continuităţii: - modele discrete, secvenţiale; - modele continue.

F. În funcţie de sfera şi structura proceselor reflectate: - modele cu profil tehnologic; - modele informaţional-decizionale; - modele ale relaţiilor umane; - modele informatice. Din punct de vedere al teoriilor economice pentru elaborarea modelului matematic a

unui proces de liberalizare studiat se parcurg următoarele etape: 1. elaborarea modelului; 2. studierea modelului; 3. îmbunătăţirea modelului iniţial; 4. implementarea modelului.

- baza empirică (enunţurile sunt verificate experimental în practică); - baza informaţională şi algoritmul de calcul.

Aplicarea modelelor economico-matematice presupune succesiunea de etape: 1. Precizarea modelului: se alege domeniul, orizontul de timp (scurt, mediu sau lung), se face diagnoza

pentru sistemul real, se stabilesc tipul modelului şi componentele acestuia; 2. Se testează modelul matematic pe o serie de date statistice; 3. Se aplică modelul la problemele propriu-zise. Rezultatele obţinute se analizează, interpretează şi

validează. 184 Doncean Gheorghe, „ Modele de evaluare tehnico-economică”, Creşterea economică în condiţiile internaţionalizării , Institutul de Economie, Finanţe şi Statistică, Chisinău, 2010, p. 212

171

Aceste etape pot fi reprezentate după următoarea schemă:

Obiectul de studiu etapa I

Elaborarea modelului

Modelul

etapa IV Implementarea

etapa II Studierea modelului

Rezultatele despre obiectul studiat etapa III

Îmbunătăţirea modelului iniţial

Cunoştinţe noi despre model

Sursa: date prelucrate de autor

Modelarea este o componentă a tratării cibernetice a proceselor economice de

liberalizare şi invers o tratarea sistemică este imposibilă fără formalizarea proceselor în limbaj matematic.

Modelarea matematică a unor procese economice de liberalizare în condiţii de incertitudine, ne impune necesitatea de măsurare acesteia din urmă. Modelarea matematică a proceselor economice de liberalizare contribuie la integrarea cunoştinţelor economice, la clasificarea şi sistematizarea acestora. Totodată, modelarea matematica a proceselor economice de liberalizare și management devine o totalizare a cunoştinţelor din economia generală, macroeconomie, microeconomie, statistică, analiza matematică, algebră, teoria probabilităţilor, programării matematice, statisticii etc. având un loc deosebit de important în soluţionarea problemelor economice şi aprofundarea cercetărilor ştiinţifice. 2.3.3. Elaborarea modelelor de simulare

Accesibilitatea la cunoştinţe noi face ca indivizii să se poată informa şi exprima mult mai uşor. Importanţa individului ca şi entitate de sine stătătoare creşte într-o societate bazată pe cunoaştere. În acest context modelarea reprezintă un proces de cunoaştere nemijlocită a realităţii cu anumite instrumente numite modele (machete, mulaje, scheme, ecuaţii, sisteme de ecuaţii, calcule de tot felul).

Una dintre cele mai profunde clasificări împarte modelele matematice în cele ce optimizează și respectiv care simulează. Distincţia dintre cele două clase de modele matematice este importantă deoarece, pe de o parte, fundamental, acestea au scopuri diferite şi apoi, pe de altă parte, fiecare se bazează pe alte concepte matematice.

Se cunosc foarte multe tipuri de modele matematice şi acestea se pot clasifica în mai multe moduri. Astfel, modelele pot fi:

- statice sau dinamice, - liniare sau neliniare, - deterministe sau stochastice etc.

172

Figura nr. 8: Dezvoltarea simulării

Sursa: Sima V., Varga A., Practica Optimizării Asistate de Calculator, Editura Tehnică, Bucureşti, 1986, p. 34

Verbul latin simulare înseamnă a imita, a mima. Scopul unui model de simulare este de a mima lumea reală în vederea studierii comportării ei. Un model de simulare este o replică de laborator a unui sistem real. Creând o reprezentare de laborator a porţiunii de univers analizate, modelistul poate face o serie de experimente care de altfel sunt imposibile, ne-etice sau foarte costisitoare.

Simularea este foarte mult utilizată într-o economie liberalizată bazată pe cunoştințe atât în domeniul tehnic, cât și economic și social. Se cunosc multe tehnici de simulare incluzând modele stocastice, sisteme dinamice, simulare discretă, jocuri etc. Totuşi, toate acestea au un mod de abordare comun al modelării matematice.

Modelele de optimizare sunt prescriptive, cele de simulare sunt descriptive. În activitatea de simulare sunt implicate trei elemente importante: sistemul real,

modelul, calculatorul respectiv două relaţii, modelare şi simulare. Un model de simulare nu calculează ce ar trebui să se facă pentru a atinge un anumit

scop particular, ci clarifică ce s-ar întâmpla într-o situaţie dată. Scopul unui model de simulare poate fi acela de prognoză în sensul predicţiei comportării viitoare a sistemului în anumite condiţii date sau de proiectare a unei politici în sensul de a elabora strategii sau structuri organizaţionale şi a evalua efectul lor în comportarea sistemului. Cu alte cuvinte modelele de simulare sunt instrumente de tip “what if”. Deseori o informaţie de acest tip este mai importantă decât cunoaşterea deciziei optime.

Un model de simulare este mai puţin rigid decât unul de optimizare. Orice model de simulare are două componente importante. Prima componentă include o reprezentare matematică a porţiunii creaţiei care se studiază. Gradul de detaliere în această reprezentare depinde de specificul problemei cu care este confruntat modelistul.

173

Figura nr. 9: Trecerea de la sistemul real la modelul de simulare/modelul real

Sursa: Sima V., Varga A., Practica Optimizării Asistate de Calculator, Editura Tehnică, Bucureşti 1986, p. 226

A doua componentă a unui model de simulare conţine o descriere a comportării

actorilor în sistem. În acest context, prin comportare înţelegem calea în care oamenii răspund la anumite situaţii, adică modul în care aceştia iau decizii. Componenta de comportare este introdusă în model sub forma unor reguli de decizie care sunt determinate prin observarea directă a procedurilor reale de luare a deciziilor. De obicei aceste reguli sunt de tip “if … then”.

O reprezentare matematică posibilă a unui model de simulare este exprimată sub forma: ( ) ( )( )

( )( ) ( )( )( ) ( )( )

( ) ( ) ( )( ) ( ) ( )

( ) ( )( )[ ]

[ ]fttt

ppp

ptytxR

tdtytc

tbtxta

ptytxh

ptytxg

xtx

ptytxfx

,

,

,,

0,,

0,,

,,

0

supinf

00

'

∈

∈

≤≤≤≤

≥=

==

Un model de simulare, în esenţă, este o problemă de admisibilitate care constă în a determina evoluţia variabilelor x(t) şi y(t), cu t0 ≤ t ≤ tf, pentru o anumită valoare a vectorului parametrilor din intervalul [pinf, psup] din ecuaţia dinamică, conform restricţiilor şi a blocului regulilor de decizie. Simularea se face în raport cu modificarea valorilor parametrilor p, cât şi a regulilor de decizie.

În model, ca de altfel în lumea reală, natura şi calitatea informaţiei, natura şi calitatea informaţiei disponibile decidentului depinde de starea sistemului. Ieşirea modelului este evoluţia variabilelor x(t) şi y(t) care sunt comparate cu valorile obţinute din funcţionarea reală a situaţiei de modelare.

Un model de simulare este foarte general. Acesta poate conţine diverse module care precizează valorile unor variabile ce pot fi determinate, de exemplu, prin metode de optimizare etc. Alte module conţin proceduri euristice care fixează valorile unor variabile în funcţie de

174

contextul în care lucrează modelul respectiv. Modelele de simulare pot încorpora anumite feeadback-uri, neliniarităţi, întârzieri, nefiind atât de rigid determinate în structura lor matematică ca cele de optimizare. Aceste caracteristici determină importanţa şi utilitatea modelelor de simulare. Totuşi, acestea au anumite limite care în principal se referă la acurateţea regulilor de decizie în ceea ce priveşte modificarea variabilelor sau a parametrilor, cuantificarea anumitor variabile, precum şi precizarea frontierelor modelului corespunzător porţiunii de univers descrise.

Descrierea regulilor de decizie într-un model de simulare, deseori constituie o problemă dificil ă. De obicei, acestea sunt descoperite în urma observării atente a comportării actorilor prezenţi în porţiunea de univers pe care o modelăm. Cele mai multe reguli au un caracter empiric, fiind deduse în baza unei experienţe în ceea ce priveşte funcţionarea sistemului analizat.

Pe lângă acestea, deseori în model apar o serie de variabile care accentuează faptul că şi cunoaşterea asupra lumii pe care dorim să o modelăm are un caracter descriptiv, mai mult calitativ, dificil de cuantificat şi de cele mai multe ori fără istorie, adică neînregistrat de-a lungul timpului. Totuşi, prezenţa acestor variabile cu aceste caracteristici, este hotărâtoare în modelarea sistemelor complexe. Este foarte clar că asemenea variabile pot să apară atât în modelele de optimizare cât şi în cele de simulare. Prezenţa lor este determinată de modelele de simulare deoarece punctul cheie al unui model de simulare este descoperirea deciziei şi variabilele de mai sus, chiar cele intangibile cum ar fi dorinţe, calitatea anumitor concepte, aşteptări, optimism etc. sunt de o importanţă fundamentală în luarea deciziilor. Ignorarea acestor variabile şi considerarea numai a celor pentru care se poate preciza o descriere numerică clară conduce la o sărăcire a descrierii realităţii prin modele de simulare. Altfel, ignorarea lor înseamnă că au valoarea zero în model – probabil una dintre cele mai nefavorabile valori care li se pot atribui.

Pe lângă aceasta deseori în model apar o serie de variabile, care accentuează faptul că şi cunoaşterea noastră asupra lumii pe care o modelăm are un caracter descriptiv, mai mult calitativ, dificil de cuantificat şi de cele mai multe ori fără o istorie, adică neînregistrat de-a lungul timpului. Totuşi, prezenţa acestor variabile, cu aceste caracteristici, este crucială în modelarea sistemelor complexe. Este foarte clar că asemenea variabile pot să apară atât în modele de optimizare cât şi în cele de simulare. Totuşi, prezenţa lor este determinată de modelele de simulare deoarece punctul cheie al unui model de simulare este descoperirea deciziei şi variabilele de mai sus, chiar cele intangibile cum ar fi dorinţe, calitatea anumitor concepte, reputaţie, aşteptări, optimism etc. sunt de o importanţă fundamentală în luarea deciziilor. Ignorarea acestor variabile şi considerarea numai a celor pentru care se poate preciza o descriere numerică clară conduce la o sărăcire a descrierii realităţii prin modele de simulare. Cu alte cuvinte, ignorarea lor înseamnă că acestea au valoarea zero în model – probabil una dintre cele mai nefavorabile valori care li se pot atribui.

Desigur, toate entităţile din model, incluzând relaţiile matematice şi parametrii – chiar dacă au sau nu o cuantificare matematică clară – au un anumit grad de incertitudine. De aceea modelistul trebuie să execute anumite studii de sensibilitate pentru a vedea cum concluziile modelului se pot modifica dacă alte presupuneri sunt considerate. Analiza sensibilităţii implică toate variabilele modelului, chiar şi cele pentru care nu avem o cuantificare matematică clară.

Studiul sensibilităţii modelului în variaţia parametrilor sau a structurii oferă o imagine a stabilităţii modelului. Este posibil ca experimente computaţionale cu modele de simulare executate în ipoteze alternative foarte rezonabile să conducă la concluzii foarte diferite de la cele aşteptate. Este foarte clar că o asemenea situaţie nu este întâlnită în cazul modelelor de optimizare. În acest caz, modelul este mult mai stabil, soluţia acestuia deseori având un caracter local, depinde doar de punctul iniţial şi eventual de anumite toleranţe fixate în algoritmul de rezolvare a modelului. De asemenea, definirea frontierelor modelului constituie o altă limitare a modelelor de simulare. Apar o serie de probleme: care factori sunt consideraţi parametri, care sunt luaţi variabile, cum sunt legaţi aceşti factori de relaţii matematice, apoi relaţiile matematice

175

au un caracter de amplificare sau de diminuare a anumitor influenţe în model, adică ce tipuri de feedback-uri sunt prezente în model etc. Unul dintre cele mai importante avantaje ale unui model de simulare este capacitatea acestuia de a reflecta importanţa relaţiilor de feedback. Omiterea feedback-urilor poate fi un defect foarte serios al unui model de simulare. 2.4. Optimizarea

Liniile fundamentale de transformare ale societăţii vizează atât stabilizarea economică, liberalizarea cât şi optimizarea sectoarelor de activitate, proceselor de producţie etc. cu ajutorul modelelor de optimizare.

Modelul de optimizare este o construcţie matematică care operează cu un sistem de variabile supuse unor restricţii (egalităţi şi/sau inegalităţi), urmărindu-se determinarea celei mai bune soluţii, după criteriul optimizării a unei funcţii-obiectiv (minimizarea sau maximizarea valorii unui indicator)185.

Un model de optimizare poate fi normativ sau prescriptiv. Modelul nu ne arată ce se va întâmpla într-o anumită situaţie, ci ne ajută să ştim ce să facem pentru a obţine cea mai bună situaţie.

Model de optimizare are trei componente: - funcţia obiectiv; - variabile; - restricţiile. Funcţia obiectiv defineşte scopul sau obiectivul modelului. Un model de optimizare

poate conţine mai multe funcţii obiectiv, aceasta din urmă acţionând ca un criteriu în raport cu modul în care se face optimizarea.

Variabilele de decizie reprezintă mărimile pe care trebuie să le alegem pentru a optimiza funcţia obiectiv. Este indicat să facem o distincţie între variabilele problemei şi parametrii acesteia. Prin parametrii unui model de optimizare înţelegem acele mărimi care definesc modelul ca entitate independentă în realitatea înconjurătoare. Parametrii au anumite valori numerice bine precizate şi cunoscute. Variabilele de decizie reprezintă necunoscutele modelului. Acestea pot încadra modelul în diverse clase de modele după valorile pe care le pot lua. Astfel se cunosc modele cu variabile în numere reale, întregi sau booleene, după cum variabilele iau valori în mulţimile corespunzătoare.

Restricţiile modelului reprezintă acele relaţii matematice, care constrâng alegerea variabilelor de decizie. De obicei, tipul unui model de optimizare este dat de forma restricţiilor care pot fi: statice sau dinamice, liniare sau neliniare, deterministe respectiv stocastice etc.

Un model de optimizare consideră la intrare aceste trei componente şi generează la ieşire valoarea optimă a variabilelor de decizie, precum şi valoarea optimă a obiectivului. Într-o formă generală, un model de optimizare statică se poate prezenta sub forma:

( )[ ]( )( )

uxl

xh

xg

xf

≤≤≥=

0

0

min

unde f : Rn → R este funcţia obiectiv, iar funcţiile g: Rn → Rm şi h: Rn → Rp reprezintă restricţiile modelului explicitate aici sub formă de egalităţi şi inegalităţi. Vectorii l și u definesc restricţiile margini simple asupra variabilelor. Un astfel de model de optimizare se mai numeşte şi problemă de programare matematică. Aceasta constă în determinarea valorilor variabilelor de

185 Doncean Gheorghe, Strategii în optimizarea proceselor tehnologice, 1999, Institutul Naţional de Inventică, Iaşi, p. 43

176

decizie x care minimizează funcţia obiectiv în virtutea sistemului de restricţii şi marginii simple. Se observă că modelul este foarte general. Funcţiile problemei pot fi liniare sau neliniare.

Un model de optimizare dinamică, în forma lui cea mai generală, se poate prezenta sub forma:

( )( ) ( ) ( )( )

( ) ( )( ) ( )( ) ( )( )

( ) ( ) ( )( ) ( ) ( )

[ ].,

0,,

,,,

,,,min

0

00

0

f

t

t

ff

ttt

tdtutc

tbtxta

ttutxg

xtxttutxfx

dtttutxttxf

∈≤≤≤≤

===

⋅Φ+

•

∫ϕ

Problema constă în a determina funcţia u(t), t0 ≤ t ≤ tf , care minimizează funcţia de

performanţă în virtutea ecuaţiei de dinamică iniţializată în x0 şi a restricţiilor exprimate sub formă de egalităţi, inegalităţi şi respectiv, margini simple.

Tehnologia actuală de utilizare a modelelor de optimizare implică generarea automată a acestor modele prin intermediul limbajelor de programare186 : AMPL – 1993, GQAMS – 1988, ALLO – 1995 etc. şi variante îmbunătăţite – până în prezent187.

Majoritatea modelelor de optimizare au anumite limite, care trebuie cunoscute de cei care le utilizează. Prima dificultate constă în faptul că un model de optimizare este, într-un anumit sens, rigid. Teoria şi practica optimizării s-au dezvoltat în limitele unui model matematic – static sau dinamic – care implică cu necesitate cunoaşterea tuturor elementelor modelului. Rigiditatea optimizării provine tocmai din această ipoteză de cunoaştere a realităţii. Slăbirea acestor ipoteze conduce la alte tipuri de modele de optimizare ca:

- optimizarea stochastică; - optimizarea parametrică; - optimizarea cu coeficienţi mulţime; - optimizarea modelelor de simulare.

Admiţând această rigiditate, remarcă că o altă dificultate în specificarea unui model de optimizare este definirea funcţiei obiectiv. Orice funcţie obiectiv conţine valori şi preferinţe. Problemele care apar sunt: ce valori, preferinţe, respectiv cum se poate încorpora intangibilul şi se pot armoniza diverse grupuri de preferinţe în funcţia obiectiv. Toate acestea sunt probleme grele ce arată importanţa analizei modelate.

O altă problemă care trebuie avută în vedere este liniaritatea modelelor de optimizare188. Deoarece tehnicile de optimizare sunt foarte complexe, implicând mii sau zeci de mii de variabile şi restricţii, problema matematică de rezolvare a acestora este extrem de dificilă. De aceea modeliştii introduc anumite simplificări. Una dintre cele mai utilizate este presupunerea că relaţiile modelului de optimizare sunt liniare. Din punct de vedere matematic liniaritatea este foarte convenabilă.

186 Andrei Neculai, Pachete de programe, Modele şi Probleme de Test pentru programarea matematică, Editura Matrixrom, Bucureşti, 2001, p. 58 187 Andrei Neculai, Borcan Gheorghe, Sistem avansat de modelare şi optimizare bazat pe limbaje de modelare matematică. ALLO – limbaj algebric de optimizări liniare, Raport tehnic ICI – 97, 1997, p. 32, Andrei Neculai, Borcan Gheorghe, „ALLO – limbaj algebric pentru optimizare liniară” , Revista Română de Informatică şi Automatică, vol. 8, nr. 3, 1998, pp. 55 - 67 188 Andrei Niculai, Sisteme şi pachete de programe pentru programarea matematică, Editura Tehnică, Bucureşti, 2002

177

Cea mai populară problemă de programare matematică este programarea liniară, care are aplicaţii în practic toate domeniile de activitate şi pentru care se cunosc algoritmi polinomiali de rezolvare189. Totuşi, în realitate, liniaritatea este foarte puţin prezentă. Aceasta a dus la dezvoltarea metodelor de optimizare neliniară190.

Deseori, modelele de optimizare conţin expresii algebrice foarte complexe care depind de o serie de parametri, cunoscuţi ca variabile exogene. Parametrii au valori precizate şi constituie date de intrare în model. Valorile parametrilor pot proveni din alte modele sau pot fi generate mintal. Problema acurateţei parametrilor este foarte importantă, nesiguranţa în precizarea lor a condus la apariţia optimizării cu parametri, optimizarea stocastică, studiul dependenţei soluţiilor matematice de parametri, introducerea calculului cu intervale etc.

Deseori, modelele de optimizare nu consideră aşa numitele variabile cu argument întârziat. Modelele de optimizare, mai ales cele de optimizare dinamică, care conţin asemenea variabile sunt foarte greu de rezolvat şi încă nu se dispune de o teorie care să precizeze condiţiile de optimalitate. Întârzierea în sisteme complexe sunt importante deoarece acestea sunt o sursă majoră de instabilitate.

Ieşirea unui model de optimizare este o recomandare care arată ce alternativă trebuie selectată pentru a optimiza un anumit criteriu de performanţă. 2.4.1 Structurarea noţiunii de optim

Din punctul de vedere al rezolvării automate (optimizare şi predicţii) pentru un sistem (economic, chimic, biochimic etc.), problemele pot fi clasificate în două categorii191:

- probleme ”bine-puse”: se caracterizează prin faptul că li se poate asocia un model formal (de exemplu, un model matematic) pe baza căruia se poate dezvolta o metodă de rezolvare cu caracter algoritmic;

- probleme ”rău-puse”: se caracterizează prin faptul că nu pot fi descrise complet printr-un model formal, ci cel mult se cunosc exemple de rezolvare a problemei.

Rezolvarea unei probleme înseamnă stabilirea unei asocieri între datele de intrare (valori iniţiale, ipoteze etc.) şi datele de ieşire - răspunsul corect, în cazul sistemelor tehnice cu evoluţie în timp.

În cazul problemelor ”bine-puse”, această asociere este o relaţie funcţională explicită, construită pe baza modelului asociat problemei. In cazul problemelor ”r ău-puse” însă, o astfel de relaţie explicită nu poate fi pusă în evidenţă, rolul sistemului care rezolvă problema fiind de a dezvolta o relaţie de asociere întrebare-răspuns pe baza unor exemple.

Procesul prin care sistemul îşi formează modelul propriu al problemei şi pe baza acestuia relaţia de asociere se numeşte adaptare sau chiar învăţare.

Pe de alta parte, din punctul de vedere al complexităţii rezolvării şi al relevanţei răspunsului, problemele pot fi clasificate în:

- probleme pentru care este esenţială obţinerea unui răspuns exact indiferent de resursele implicate. Acestea necesită utilizarea unor tehnici exacte;

- probleme pentru care este preferabil sa se obţină un răspuns ”aproximativ” folosind resurse ”rezonabile”, decât să se obţină un răspuns exact care implică folosirea unor resurse foarte costisitoare.

189 Andrei N., Borcan Gh., „Sistem avansat de modelare şi optimizare bazat pe limbaje de modelare matematică. ALLO – limbaj algebric de optimizări liniare”, Raport tehnic ICI – 97, 1997 190 Andrei N., Borcan Gh., „ALLO – limbaj algebric pentru optimizare liniară”, Revista Română de Informatică şi Automatică, vol. 8, nr. 3, 1998, pp. 55 - 67 191 Maniu Isac, În căutarea optimului, Editura Albatros, Bucureşti, 1985

178

Noţiunea de optim este legată de o perfecţiune care trebuie să caracterizeze un plan experimental ce este coordonat şi realizat ireproşabil în vederea desluşirii transformărilor sistemului biochimic.

În acest caz, vorbim de un optim absolut, întrucât pe măsură ce activităţile şi practicile se îmbunătăţesc, se ivesc noi posibilităţi de perfecţionare a acestora, dar care întotdeauna are rezerve de mai bine.

Din punct de vedere investiţional, când numărul de variante de transformare a sistemelor tehnice este limitat, există întotdeauna o variantă care va avea indicatorii specifici cei mai buni, deci va fi varianta optimă de transformare cea mai eficientă. În acest caz este vorba de un optim relativ.

În procesul de optimizare, eficienţa transformărilor apare ca un scop determinat fie de maximizare a rezultatelor, fie de minimizarea a indicilor fizico-chimici negativi în corelaţie cu indicii calitativi, de exemplu unghiul de revenire din şifonare a ţesăturilor şi rezistenţa mecanică înglobate în indicele de calitate, învechirea şi aciditatea prin indicele de stabilitate în stabilizarea şi condiţionarea vinurilor.

Despre o transformare fizico-chimică se spune că este eficientă doar atunci când aceasta a depăşit nivelul tradiţional clasic, neperformant şi se termină cu o activitate tehnico-economică optimă.

Noţiunile de optim şi eficient sunt folosite în teoria şi practica aplicativă în mod corelat şi aceasta întrucât între ele există o legătură necesară, de interdependenţă în ultima instanţă, ele neputându-se confunda, dar nici nu pot fi luate în considerare separat una de alta ca urmare a transformărilor succesive – eficienţă tehnică în eficienţă economică.

Optimul reflectă starea de echilibru ce se regăseşte în activităţile de transformare a sistemelor tehnice care rezultă de fapt dintr-un anumit mod de identificare şi de activare a resurselor interne sau externe utile în condiţiile efectuării unui număr minim de experimente.

Desfăşurarea unor activităţi optime de transformare a sistemelor tehnice apare ca o consecinţă de strictă necesitate pentru fiecare componentă în parte, de exemplu genetică (bumbac indian, bumbac egiptean, soi de viţă de vie etc.), aceasta cu scopul asigurării unei eficienţe tehnico-economice cât mai ridicate.

Concret, optimizarea unei funcţii scop înseamnă a găsi într-o problemă sau într-o situaţie de decizie soluţia care, dintr-un anumit punct de vedere prestabilit, este cea mai bună dintre toate soluţiile posibile. Optimizarea conduce la determinarea unei stări speciale a sistemului care este cea mai favorabilă dintr-un anumit punct de vedere. Astfel, optimizarea unei probleme fără constrângeri (restricţii) se reduce la a găsi maximul sau minimul unei funcţii de n variabile. 3. Tehnici și metode de optimizare a sistemelor

Din punct de vedere al evoluţiei conceptului, primul termen introdus a fost programarea liniară, inventat de George Dantzig în anii 1940. În acest context, termenul de programare nu se referă la programarea calculatoarelor (deşi astăzi calculatoarele sunt folosite în multe cazuri pentru rezolvarea problemelor matematice). Termenul are legătură cu folosirea cuvântului „program” de către armata Statelor Unite ale Americii, cu referire la orarul de pregătire şi logistică. Mult mai târziu, termenul de "programare" a devenit foarte important, primind totodată fonduri guvernamentale, fiind asociat cu ariile de înaltă tehnologie.

Necesităţile reale de urmărire a transformărilor fizico-chimice în sistemele tehnico-economice au condus la apariţia şi dezvoltarea unor tehnici de programare, cum ar fi192:

- programarea liniară;

192 Lazlo Dănuţ, Tehnici de optimizare, Universitatea ,,Petru Maior, Târgu Mureş, 1997, p. 38

179

- programarea pătratică; - programarea convexă; - programarea în numere întregi; - programarea stohastică; - programarea dinamică.

acestea fiind înglobate în termenul generic de programare matematică. Programarea liniară studiază cazurile în care funcţia obiectiv f este liniară şi mulţimea

A este specificată folosind doar egalităţi sau inegalităţi liniare. Programarea quadrică permite funcţiei obiectiv să aibă termeni quadrici, iar mulţimea

A trebuie să fie specificată doar prin egalităţi sau inegalităţi liniare. Programarea neliniară studiază cazurile când funcţia obiectiv sau condiţiile impuse de

problemă sunt specificate prin egalităţi sau inegalităţi neliniare. Teoria stocurilor studiază cazurile în care condiţiile impuse de problemă depind de

variabile aleatoare. Programarea dinamică studiază cazurile în care strategia de optimizare se bazează pe

împărţirea problemei în probleme mai simple. Optimizarea combinatorică se ocupă cu problemele ale căror soluţii admisibile sunt

discrete sau pot fi reduse la soluţii discrete. Optimizarea infinit-dimensională studiază cazurile în care o mulţime de soluţii

admisibile reprezintă o submulţime a unui spaţiu infinit dimensional, precum un spaţiu de funcţii.

Metodele de căutare directă a optimului unei funcţii scop de n variabile de decizie pot fi reprezentate așa cum vom arăta în cele ce urmează. 3.1. Metode empirice

Exemplu: Metoda Hooke şi Jeeves – metodă euristică Metoda foloseşte ca principiu de căutare testarea după direcţii paralele cu axele de

coordonate şi deplasarea (într-un sens ce va fi prezentat mai departe). Testarea Se pleacă de la un punct iniţial arbitrar şi se testează numai valoarea funcţiei scop pe

direcţii paralele cu axele de coordonate, iar deplasările se fac în ambele sensuri cu un pas fix care poate fi acelaşi sau diferit pentru fiecare axă de coordonate. Primul punct în care se realizează un succes este luat ca noua bază temporară. Odată încheiată acestă explorare pe toate direcţiile paralele cu axele de coordonate se face o nouă mişcare cu un pas diferit. 3.2. Metode de gradient

Exemplu: Metoda gradientului conjugat – tip Newton Metoda gradientului este o metodă de căutare numerică a optimului care foloseşte

pentru determinarea acestuia atât valorile funcţiei scop cât şi ale derivatei parţiale de ordinul I în diverse puncte. Denumirea provine din faptul ca ansamblul derivatelor parţiale de ordinul I ale unei funcţii de mai multe variabile evaluate într-un punct se mai numeşte gradientul funcţiei în punctul respectiv.

Gradientul are următoarele proprietăţi esenţiale193 : 1. este un vector şi deci defineşte o direcţie ; 2. gradientul într-un punct X este normal la conturul lui Y(X);

193 Negrescu Cristian, Bazele algoritmilor adoptivi de gradient: metode de optimizare, Editura Universităţii Politehnice, Bucureşti, 1997, p. 70

180

3. direcţia gradientului corespunde direcţiei de cea mai rapidă creştere a lui Y(X), iar – grad Y(X) arată direcţia celei mai rapide descreşteri.

În baza acestei proprietăţi direcţia gradientului apare ca cel mai eficient drum de urmat pentru găsirea extremului unei funcţii. Direcţia gradientului este însă o proprietate locală, ea variind în general de la punct la punct, aşa încât înaintarea spre optim pe direcţia gradientulu, ar trebui să reprezinte riguros o succesiune de deplasări infinitezimale pe o curbă.

Metodele de gradient se limitează la urmărirea mai mult sau mai puţin strânsă a acestei curbe prin deplasări rectilinii spre a atinge optimul printr-un număr cât mai redus de paşi. Foarte importantă este alegerea pasului cu care se face deplasarea de la un punct la cel următor.

Se poate proceda în două moduri: - se alege pentru pas o valoarea fixă sau variabilă, eventual de la un punct la altul; - se calculează valoarea pasului, adică acea valoare a acestuia care dă cea mai mică

valoare a funcţiei pe direcţia gradientului în punctul respectiv. Aceasta se realizează printr-o metodă de optimizare unidimensională în care variabila optimizată este chiar valoarea pasului.

Odată calculate valorile gradientului în punctul respectiv şi a pasului se trece la punctul următor din traseul spre maxim sau minim.

Metodele de gradient duc în general la oscilaţii ale traiectoriei în cazul în care funcţia scop prezintă «văi» sau «dealuri», deoarece direcţiile succesive de cea mai abruptă coborâre pot să nu treacă prin punctul optim. În schimb, ele sunt eficiente dacă funcţia scop are curbe de contur circulare. Evident, dacă suprafaţa de răspuns are curbe de cuntur perfect circulare, optimul se atinge printr-o singură iteraţie. 3.3. Metode de tip Newton

Exemplu: Medoda Newton generalizată Metodele de tip Newton implică pentru căutarea optimului atât cunoaşterea valorilor

funcţiei scop cât şi a tuturor derivatelor parţiale de ordinul I şi de ordinul II, în diverse puncte. Metoda pleacă de la faptul că valoarea funcţiei într-un punct poate fi determinată cu o

aproximaţie satisfacătoare prin dezvoltare în serie Taylor a funcţiei scop. 3.4. Metode geometrice

Exemplu: Metoda Nedler și Mead Aceste metode tind să elimine dezavantajele metodelor univariante. În esenţă, apar

două tipuri de modificări faţă de metodele univariante: - în loc de căutare pe direcţii fixe se caută pe direcţiile care dau cele mai bune

rezultate; - în loc să se meargă pe o direcţie până la suboptim se merge cu un pas fix. Metoda Nelder și Mead ia ca bază de pornire o figură geometrică regulată, numită

simplex, definită în spaţiul n-dimensional ca o figură geometrică cu (n+1) vârfuri, distanţa dintre două vârfuri oarecare fiind aceeaşi. În spaţiul tridimensional simplexul este un tetraedru, iar în cel bidimensional un triunghi echilateral. În acest ultim caz, se alege un triunghi echilateral cu latura a, de obicei cu unul dintre vârfuri în origine, şi se calculează valorile funcţiei scop în vârfuri. Vârful care dă rezultatul cel mai nefavorabil este eliminat şi se caută un nou vârf prin trei operaţii principale: reflexie, contracţie şi expansiune. Se evaluează valoarea funcţiei scop în acest nou punct şi se elimină valoarea cea mai rea ș.a.m.d. 4. Optimizarea globală–soluţia optimă globală

Soluţia optimă reprezintă ansamblul parametrilor ce satisfac ansamblul funcţiilor scop, care redau cele n criterii de optimizare.

Problema se formulează astfel:

181

• stabilirea valorilor parametrilor: x1, x2, ….xn, astfel încât funcţiile scop de forma: ( )( )

( )nNN

n

n

xxxFF

xxxFF

xxxFF

,...,,

.................................

,...,,

,...,,

21

2122

2111

=

==

să rezulte valorile extreme, în condiţiile unor restricţii funcţionale: ( )( )

( ) 0,....,,,

............................................

0,....,,,

0,....,,,

321

32122

32111

==

====

nmm

n

n

xxxxff

xxxxff

xxxxff

şi a unor restricţii spaţiale: ( )( )

( ) pnpp

n

n

Lxxxxll

Lxxxxll

Lxxxxll

≤=

≤=≤=

,...,,,

........................................

,...,,,

,...,,,

321

232122

132111

Punând condiţiile de extrem pentru fiecare F1, …. FN, se obţine:

∑∑∑===

=⋅∂∂=⋅

∂∂=⋅

∂∂ n

ii

i

Nn

ii

i

n

ii

i

dxx

Fdx

x

Fdx

x

F

11

2

1

1 ;0.....;0;0

Diferenţiind restricţiile funcţionale şi înmulţindu-le cu multiplicatorii lui Lagrange, λ1,

λ2, …., λm, se obţine:

∑

∑

∑

=⋅∂∂⋅=⋅

=⋅∂∂⋅=⋅

=⋅∂∂⋅=⋅

n

ii

mmmm

n

ii

n

ii

dxx

fdf

dxx

fdf

dxx

fdf

1

1

2222

1

1111

0

............................................

0

0

λλ

λλ

λλ

Însumând ultimele două seturi de relaţii se obţin, pentru funcţiile scop F1, F2, …., FN, relaţiile:

( )

( )

( )30

.......................................................

20

10

1 11

1 11

2

1 11

1

=⋅∂∂

⋅+⋅∂∂

=⋅∂∂

⋅+⋅∂∂

=⋅∂∂

⋅+⋅∂∂

∑∑∑

∑∑∑

∑∑∑

= =

= =

= =

i

m

j

n

i i

jji

n

i

N

i

m

j

n

i i

jji

n

i

i

m

j

n

i i

jji

n

i

dxx

fdx

x

F

dxx

fdx

x

F

dxx

fdx

x

F

λ

λ

λ

182

Din relaţia (1) se obţine sistemul:

0.....

................................................................

0.....

0.....

22

11

1

22

22

2

11

2

1

11

22

1

11

1

1

=∂∂⋅++

∂∂⋅+

∂∂⋅+

∂∂

=∂∂⋅++

∂∂⋅+

∂∂⋅+

∂∂

=∂∂⋅++

∂∂⋅+

∂∂⋅+

∂∂

n

mm

nnn

mm

mm

x

f

x

f

x

f

x

F

x

f

x

f

x

f

x

F

x

f

x

f

x

f

x

F

λλλ

λλλ

λλλ

Din relaţia (2) se obţine sistemul:

0.....

................................................................

0.....

0.....

22

11

2

22

22

2

11

2

2

11

22

1

11

1

2

=∂∂⋅++

∂∂⋅+

∂∂⋅+

∂∂

=∂∂⋅++

∂∂⋅+

∂∂⋅+

∂∂

=∂∂⋅++

∂∂⋅+

∂∂⋅+

∂∂

n

mm

nnn

mm

mm

x

f

x

f

x

f

x

F

x

f

x

f

x

f

x

F

x

f

x

f

x

f

x

F

λλλ

λλλ

λλλ

iar din ecuaţia (3), sistemul:

0.....

................................................................

0.....

0.....

22

11

22

22

2

11

2

11

22

1

11

1

=∂∂⋅++

∂∂⋅+

∂∂⋅+

∂∂

=∂∂⋅++

∂∂⋅+

∂∂⋅+

∂∂

=∂∂⋅++

∂∂⋅+

∂∂⋅+

∂∂

n

mm

nnn

N

mm

N

mm

N

x

f

x

f

x

f

x

F

x

f

x

f

x

f

x

F

x

f

x

f

x

f

x

F

λλλ

λλλ

λλλ

Astfel, pentru cele N ecuaţii de mai sus şi pentru cele m restricţii se obţin valorile

optimale pentru cei n parametrii x1, x2, x3, …., xn şi pentru cei m multiplicatori ai lui Lagrange necunoscuţi λ1, λ2, …, λm.

Valorile lui x,

111..............21 FnFF

XXX

reprezintă valorile optimale ale parametrilor care satisfac criteriul de optimizare sau funcţia scop F1.

Din ultimele două sisteme, cuplate cu restricţiile, se obţin în mod similar parametrii optimi:

221 ..............22 FnFF

XXX

1..............21 NnFNF

XXXN

care satisfac criteriul F2, respectiv FN. Deoarece avem N sisteme cu (m+n) necunoscute, cu un număr total de N(m+n) ecuaţii

pentru numai (m+n) necunoscute, avem condiţia de incompatibilitate. Pentru ca soluţia optimă globală să existe, ar fi necesar ca soluţiile optime particulare

183

...........1

1nFnF

XX

să se confunde pentru toate cele N criterii de optimizare sau funcţii scop:

N

N

N

FnFnFnFn

FFFF

FFFF

XXXX

XXXX

XXXX

........

....................................................

........

........

3

23222

13111

21

21

21

==

==

==

Pentru ca optimizarea globală absolută să fie posibilă ar trebui să existe o situaţie

idealizată de izotopie a parametrilor optimali xI, indiferent de funcţia scop. Cum astfel de situaţie practic nu există, soluţia optimă globală absolută reprezintă pentru proiectantul creativ un obiectiv ideal către care se tinde dar care nu poate fi atins; trebuie găsite şi metodele cele mai eficiente de apropiere a soluţiei optime globale practice de soluţia optimă globală absolută. 5. Modelarea matematică a sistemelor cu evoluţie în timp

Economia bazată pe cunoștințe și cunoaştere înseamnă o provocare a viitorului. Modelarea matematică a sistemelor cu evoluţie în timp reprezintă o metodă a viitorului. 5.1. Folosirea modelelor liniare de optimizare a sistemelor evolutive

În activitatea previzională se începe cu anticiparea variabilelor considerate a fi cu restricţii. Modelele de optimizare sunt în general simple, aplicarea lor de exemplu în sistemele chimice evolutive transformate fizic devenind dificilă, acesta deoarece sistemele chimice sunt complexe şi dinamice. La nivel macro-structural există o pondere mai mare a incertitudinii şi a factorului aleatoriu datorită lipsei de informaţii.

Un loc deosebit îl ocupă programarea liniară cu direcţii de îmbunătăţire în acest sens: - extinderea programării stochastice (variabilele sunt numere aleatoare); - extinderea programării flexibile (se operează astfel cu mulţimile fuzzy care implică

nu o valoare ci o plajă de valori cu anumite grade de apartenenţă); - extinderea programării multicriteriale (programarea scop).

5.2. Utilizarea programării dinamice pentru sistemele evolutive Ţinând cont de faptul că există numeroase probleme de optimizare care modelează

procese complexe ce se desfașoară în mai multe perioade şi că la fiecare perioadă trebuie să se stabilească soluţia optimă, viziunea statică poate constitui un neajuns. Este evident faptul că succesiunea de soluţii nu se poate determina ținând seama numai de parametrii fiecărei perioade analizate în parte şi faptul că este necesar să se identifice o succesiune de soluţii care optimizează întregul proces analizat.

Problemele evolutive care reclamă o suită de decizii secvenţiale se caracterizează prin faptul că o decizie care se adoptată într-o anumită perioadă are atât un efect imediat cât și unul de lungă durată cu influenţă asupra celorlalte etape.

Optimizarea proceselor secvenţiale se obţine prin metodele unei teorii matematice relativ recent constituite şi se numeşte programare dinamica (PD). Creatorul acestei teorii este Richard Bellman, iar lucrarea sa fundamentală este Dynamic Programming aparută în anul 1957.

Programarea dinamică (PD) are un câmp larg de aplicaţii în cercetarea operaţională (organizarea producţiei, gestiunea stocurilor, reînoirea echipamentelor), precum şi în alte domenii (navigaţie, cosmică, procese cu conexiune inversă etc.), mai nou în cazul sistemelor chimice evolutive.

184

Ordonăm într-un mod oarecare activităţile şi le numerotăm: 1, 2,…, N. În continuare, fiecare activitate va fi identificată prin numărul său de ordine, i. Asociem fiecarei activităţi i o funcţie de utilitate gi reprezentând rezultatul de cantitatea de resursă alocată, xi.

gi depinde numai de cantităţile xi de resursă alocată activităţii i, aşa că gi(xi) va reprezenta rezultatul obţinut din activitatea i ca urmare a alocării cantităţii xi. Indicele i din simbolul gi al funcţiei de utilitate este menit să arate că venitul rezultat din activitatea i depinde nu numai de volumul de resurse alocat, dar şi de specificul acestei activităţi (altfel spus, funcţiile de utilitate pot diferi de la o activitate la alta). În diferitele situaţii practice funcţia gi poate fi dată:

- printr-o expresie analitică, de exemplu: gi(xi) =aixi + bi, cu ai, bi constante (caz liniar);

sau gi(xi)=aixi

2 + bixi (caz neliniar). - printr-o listă de valori numerice corespunzătoare unor nivele ale resursei alocate, ca

de exemplu:

xi 0 1 2 3 4 5 gi(xi) 0 0,18 0,38 0,46 0,51 0,55

Sursa: date prelucrate de autor

Rezultatul în urma alocării resursei în cele N activităţi va fi dat de expresia: V(x1,x2,…,xN) = g1(x1) + g2(x2) +…+ gN(xN) (1)

Se impune maximizarea funcţiei V datorită faptului că resursa este disponibilă într-o cantitate limitată S. Astfel, alocările făcute diferitelor activităţi trebuie să satisfacă cerinţele:

x1 + x2 + …+xN = S (2) xi => 0, i = 1,…,N (3)

Obiectivul programării dinamice este acela de a maximiza funcţia V(x1,x2,…,xN) din (1) pe mulţimea tuturor alocărilor (x1,x2,…,xN) care satisfac restricţia (2) şi condiţiile de nenegativitate (3).

Se notează cu (P) problema de optimizare rezultată: Max (V(x1,…,xN)) = g1(x1) +… + gN(xN) (P) x1 +…+ xN = S xi =>0, 1 <=i <=N (P) reprezintă ecuaţia fundamentală a Programării Dinamice cu o singură restricţie liniară şi o funcţie obiectiv.

Dacă funcţiile g1,…,gN sunt derivabile, iar variabilele x1,…,xN pot lua orice valoare reală nenegativă, (P) se poate rezolva utilizând aparatul matematic al analizei clasice.

Metoda amintită nu se aplică în cazul în care funcţiile gi nu sunt derivabile sau în cazul în care variabilele xi pot lua valori nenegative întregi. În asemenea situaţii – care nu sunt puţine – se impun metodele de optimizare noi.

Ideea în programarea dinamica constă în a îngloba problema (P) într-o familie de probleme de alocare diferenţiate prin numărul de activităţi şi cantitatea de resursă disponibilă.

În loc de a privi static procesul alocării disponibilului S între cele N activităţi, aceasta însemnând considerarea diferitelor variante de repartiţie (x1,…,xN) şi clasificarea lor după rezultatul posibil de realizat, se adoptă un punct de vedere dinamic în care alocările se fac una câte una. Mai precis, se determină rezultatul maxim care se obţine efectuând o alocare numai în prima activitate, după care se află care este rezultatul maxim din efectuarea unei alocări în primele două activităţi, apoi în primele trei, ş.a.m.d.

185

În toate aceste procese parţiale cantitatea de resursă alocată va fi variabilă – dar nedepăşind plafonul maxim S - aşa că rezultatele nu vor fi simple mărimi numerice, ci nişte funcţii reprezentând dependenţa rezultatului maxim faţă de volumul de resursă alocată.

Demonstraţia relaţiei de recurenţă relevă următorul principiu general cunoscut sub numele de principiul de optimalitate al lui Bellman: o strategie optimă are proprietatea că oricare ar fi starea iniţială şi decizia iniţială, deciziile rămase constituie o strategie optimă în raport cu starea care rezultă din prima decizie.

Algoritmul de rezolvare a problemei (P) cuprinde: Etapa I (iniţializare): Pentru fiecare 0 =< s =< S se defineşte f1(s) = g1(s) Etapa n (1 < n < N): Se defineşte funcţia fn în fiecare 0 =< s =< S şi se notează cu

xn*(s) acea valoare a variabilei xn în care se realizează efectiv maximul . Etapa N: Se calculează fN (S) = max [fN -1(S-xn)+gN(xN)]

0 =< xN <= S Etapa finală (de determinare a alocării optimale (x1*,…,xN*)). Componentele acesteia

se determină din aproape în aproape “de la sfârşit la început” astfel: xN*=x N*(S) Pentru oricare n, 1 =< n < = N xn*=x n*(s - sn), unde sn = xn+1*+…+x N*

4.3. Calcul inteligent pentru sisteme evolutive

Multe probleme reale implică optimizarea simultană a mai multor funcţii obiectiv. În mod obişnuit nu există o singură soluţie pentru aceste aplicaţii. Până în prezent, pentru rezolvarea acestui tip de probleme au fost aplicaţi algoritmi evoluţionişti şi câteva tehnici care au fost propuse încă din 1985. În literatură de specialitate se regăsesc numeroase aplicaţii reuşite, dar metodele pe care se bazează pe algoritmii evoluţionişti nu sunt foarte răspândite.

Din cauza timpului scurt de luare a deciziilor tot mai multe firme apelează la sisteme inteligente care să asite managerii în luarea deciziilor importante. În economia bazată pe cunoaştere, importanţa informaţiei derivă din avantajele pe care acestea le aduce într-o societate profund concurenţială.

Calculul inteligent este un domeniu al inteligentei artificiale, care grupează tehnici de rezolvare a problemelor ”rău-puse” sau a celor pentru care modelele formale conduc la algoritmi foarte costisitori.

Principalele direcţii ale calculului inteligent sunt194: - calcul neuronal. Este folosit în principal în rezolvarea problemelor de asociere

(clasificare, aproximare, predicţie etc.), bazându-se pe extragerea, prin învăţare, a unui model pornind de la exemple. Sursa de inspiraţie o reprezintă structura şi funcţionarea creierului.

- calcul evolutiv. Este folosit în principal în rezolvarea problemelor bazate pe căutarea soluţiei într-un spaţiu mare de soluţii potenţiale (în particular în rezolvarea problemelor de optimizare). Sursa de inspiraţie o reprezintă principiile evoluţionismului darwinist.

- calcul fuzzy. Este folosit atunci când datele problemei (şi relaţiile dintre acestea) nu pot fi descrise exact şi există un grad de incertitudine (”fuzziness”). Ideea de bază este de a înlocui valorile exacte (”crisp”) cu ”valori fuzzy” descrise prin funcţii de apartenenţă.

194 Tacu Al. Puiu et al., Intelligente systeme in der optimierung vonentschedungen, Bonn, 2003, p. 3

186

În fiecare dintre cele trei direcţii menţionate, majoritatea prelucrărilor care se efectuează au caracter numeric, fiind necesară o codificare numerică adecvată a problemei. Pe de altă parte, în fiecare dintre direcţiile de mai sus, se încearcă simularea unor comportamente inteligente ceea ce motivează prezenţa termenului inteligent.

Principiul fundamental al calculului neuronal și al celui evolutiv constă în a dezvolta sisteme de calcul inteligent pornind de la implementarea unor reguli simple, comportamentul complex al acestor sisteme derivând aplicarea în paralel și în manieră interactivă a acestor reguli. Această abordare de tip bottom-up este în contrast cu abordarea de tip top-down specifică altor abordări din inteligenta artificială.

Calculul neuronal şi cel evolutiv fac parte din sfera mai largă a calculului natural al cărui principiu este de a prelua idei de rezolvare a problemelor din sistemele naturale (fizice, chimice, biologice, ecologice).

Obiectivul principal al calculului natural constă în a dezvolta metode de rezolvare a problemelor rău-puse şi a celor nerezolvabile prin metodele tradiţionale (de exemplu, rezolvarea problemelor NP-complete în timp polinomial).

Pe lângă componentele amintite deja, calculul natural mai include: - calculul molecular (DNA Computing); - calculul cu membrane (Membrane Computing); - calculul cuantic (Quantum Comput- ing).

5.3.1. Algoritmi genetici

Calculul evolutiv oferă mecanisme de căutare, în spaţiul soluţiilor bazate pe principiile evoluţiei naturale (de tip darwinist).

Pentru găsirea soluţiei se utilizează o populaţie de căutători. Această populaţie este supusă unui proces de evoluţie caracterizat prin: selecţie, încrucisare, mutaţie.

În funcţie de modul în care este construită populaţia şi de modul în care este implementată evoluţia, sistemele de calcul evolutiv se încadrează în una dintre următoarele categorii:

• algoritmi genetici. Se folosesc în special pentru rezolvarea unor probleme de optimizare discretă. Populaţia este reprezentată de stări din spaţiul problemei codificate binar (un element al populaţiei este un şir de biți), iar principalii operatori sunt cei de încrucişare şi selecţie, cel de mutaţie având probabilitate mică de aplicare. Algoritmii genetici au fost propuşi iniţial de către Holland.

• programare genetică. Se folosesc pentru dezvoltarea unor ”modele” de calcul (programe simple). Populaţia este reprezentată de programe care candidează la rezolvarea problemei. Acestea sunt descrise mai degrabă ca arbori de derivare a cuvântului pe care îl reprezintă în cadrul limbajului în care este scris și nu ca linii de cod; de exemplu, ”programul-expresie” ”a+b*c” este (+ a (* b c)). O astfel de structură este descrisă uşor în Lisp, astfel că în elaborarea sistemelor bazate pe GP se foloseşte adeseori Lisp-ul. Încrucişarea este realizată selectând aleator subarbori din arborele asociat programelor părinte şi interschimbându-le. Ca şi în cazul algoritmilor genetici, mutaţia are pondere mică. Părintele programării genetice este considerat Koza.

• strategii evolutive. Au fost concepute iniţial pentru a rezolva probleme de optimizare în tehnică fiind destinate rezolvării problemelor de optimizare continuă. Populatia este constituită din elemente din domeniul de definiţie al funcţiei obiectiv. Operatorul principal este cel de mutaţie dar este folosită şi recombinarea. Pentru strategiile evolutive au fost dezvoltate scheme de adaptare a parametrilor de control (auto-adaptare). La dezvoltarea strategiilor evolutive contribuții importante au adus Rechenberg și Schwefel.

187

• programare evolutivă. Se folosește atât pentru optimizarea cât şi pentru dezvoltarea unor structuri de calcul (automate). Operatorul principal este cel de mutaţie. Bazele domeniului au fost puse de către Fogel.

Toate aceste metode se bazează pe faptul că simulează evoluţia unei mulţimi (populaţie) de structuri informaţionale (configuraţii sau indivizi) sub acţiunea unor procese similare celor din evolutia naturală şi anume: selecţie, mutaţie și încrucişare.

Acţiunea acestor procese este controlată prin intermediul unei funcţii de performanţă (fitness) care măsoară gradul de adecvare al fiecărui individ la mediul din care face parte. De exemplu, în cazul rezolvării unei probleme de optimizare (maximizare), funcţia fitness este chiar funcţia obiectiv a problemei.

Algoritmii genetici fac parte din clasa tehnicilor de calcul evuluționist şi sunt algoritmi stocastici de căutare inspiraţi din selecţia naturală şi genetică. Principiul este următorul: avem o populaţie formată din indivizi care constituie posibile soluţii ale problemei şi, plastic vorbind, indivizii sunt puşi să competizeze unii cu ceilalţi pentru supraveţuire. După ce evaluăm fiecare individ, celor puternici li se dă o şansă mai mare de a participa la procesul de reproducere decât celor mai puţin puternici, care pot chiar să nu contribuie deloc.

Algoritmii genetici cuprind în general paşii următori: 1. generarea aleatoare a unei populaţii ini ţiale de n soluţii acceptabile ale problemei,

reprezentate de n cromozomi. 2. evaluarea unei funcţii de adecvare f(x) pentru fiecare cromozom x din populaţie. 3. crearea unei populaţii noi prin repetarea paşilor următori până ce populaţia nouă este

completă: a. selecţia: se selectează o pereche de cromozomi părinţi în acord cu adecvarea lor (cu

cât sunt mai adecvaţi cu atât au şanse mai mari de a fi aleşi pentru reproducere) b. încrucisarea: cu o probabilitate de încrucişare dată se încrucisează părinţii pentru a

genera o pereche de descendenţi (dacă nu are loc o încrucişare, descendenţii vor fi copii identice ale părinţilor).

c. mutaţia: cu o probabilitate precizată se modifică unele poziţii, unele gene din cromozomii descendenţilor.

4. populaţia generată înlocuieşte cel puţin parţial populaţia veche şi populaţia rezultată este folosită pentru o nouă parcugere, etapă cu etapă, a algortimului.

5. dacă condiţia de oprire este atinsă, algoritmul se încheie şi se reţine soluţia cea mai bună din populaţia curentă, care este şi ultima.

6. dacă condiţia de oprire nu este atinsă, se reiau evaluările de la pasul 2. Liniile generale ale algoritmilor genetici date mai sus au implementări variate. Una din

probleme este, aşa cum s-a spus, cum să se creeze cromozomii cum să se realizeze această codare a indivizilor dintr-o populaţie. În funcţie de forma cromozomilor se definesc cei doi operatori de bază ai algoritmilor genetici, combinarea-încrucişarea şi mutaţia. 5.3.2. Reţele neuronale artificiale (RNA)

Acumulările teoretice din ultimele două decenii în domeniul inteligenţei artificiale sugerează tot mai insistent ideea de a încerca să se renunţe la căile tradiţionale de abordare şi rezolvare a problemelor practice din diverse ramuri tehnice sau de altă natură (economie, finanţe, social etc.). În opoziţie cu paradigma logico-simbolică (ale cărei aplicaţii se regăsesc în programe inteligente destinate unor probleme de mare complexitate, dar dintr-un domeniu bine conturat – cum ar fi jocul de şah – spre exemplu), paradigma conexionistă introduce conceptul calculului neuronal şi a generat realizarea reţelelor neuronale artificiale (RNA) – modele inspirate din structura creierului uman.

188

Figura nr. 10: Reţele neuronale

Sursa: Doncean Gheorghe, Doncean Marilena, “Nanoştiinta la început de mileniu”, Progrese în teoria deciziilor în condiţii de risc şi incertitudine, Editura Tehnopress, Iaşi, 2010, p. 82

RNA învaţă să rezolve o problemă dată dezvoltând o memorie capabilă să asocieze un mare număr de seturi de date de intrare la seturile corespunzătoare de rezultate sau efecte. Ele au capacitatea de a învăţa din exemplele care le sunt prezentate, fără a cunoaşte nimic despre modelul matematic şi algoritmul de rezolvare al acestui model. Ba mai mult, chiar dacă problema practică este atât de complexă încât nu permite formularea unui model matematic suficient de coerent (şi deci nu poate fi abordată prin mijloace tradiţionale de calcul, indiferent de calitatea calculatorului şi de timpul avut la dispoziţie), o RNA - reţea neuronală artificială - construită în mod adecvat poate să rezolve satisfăcător problema cu singura condiţie de a exista suficiente exemple de date intrări-ieşiri care să-i servească la instruire.

Într-un context mai larg, RNA pot fi integrate în structuri de calcul de tip “inteligenţă artificială” care să apeleze şi la alte tehnici recente ca algoritmii genetici, programarea evoluţionistă, călirea simulată şi teoria sistemelor fuzzy.195 5.3.3. Sisteme fuzzy

Calculul fuzzy se caracterizează prin faptul că permite manipularea conceptelor vagi, care nu pot fi modelate prin concepte matematice exacte (numere, mulţimi sau funcţii clasice). Probleme în care intervin concepte vagi apar în teoria controlului când sistemele au caracter neliniar, iar stările lor nu pot fi descrise în mod exact ci doar prin enunţuri care au un grad de ambiguitate.

Calculul neuronal şi cel evolutiv fac parte din sfera mai largă a calculului natural al cărui principiu este de a prelua idei de rezolvare a problemelor din sistemele naturale (fizice, chimice, biologice, ecologice). Obiectivul principal al calculului natural este de a dezvolta metode de rezolvare a problemelor rău-puse şi a celor nerezolvabile prin metodele tradiţionale.

Pe lângă componentele amintite deja, calculul natural mai include calculul molecular (DNA Computing), calculul cu membrane (Membrane Computing) și calculul cuantic (Quantum Computing). Dacă primele două direcţii sunt deja tradiţionale, ultimele trei sunt încă în primele faze de dezvoltare.

Din punct de vedere practic, pe plan internaţional în domeniul tehnic se impun analiza de decizie multicriterială (ADMC) şi optimizarea multiobiectiv (OMO) care nu fac subiectul analizei noastre.

195 Beiseln Ernst Peter, Optimierungsmethoden des operations resarch, Friedrich Vieweg, Braunschweig Wieshaden, 1987, p.67

189

6. Concluzii Apropierea de adevăratele calităţi şi relaţii structurale ale realităţii economice este un

proces continuu de dezvoltare a modelelor economico – matematice flexibile. Apariţia unor situaţii noi care pornesc de la ipoteze inedite realizează, de fiecare dată, o

nouă etapă de punere de acord a modelului cu realitatea (adevaratul obiectiv reflectat prin model).

Privite în evolutiile sale, modelarea, simularea şi optimizarea proceselor economice au câştigat în adaptabilitate şi flexibilitate, iar caracterul lor interdisciplinar s-a accentuat simţitor.

Ținând seama de evoluţia tehnicii de calcul, de soft-ul existent şi în continuă adaptare la cerinţele practicii, modelarea, simularea şi optimizarea proceselor economice sunt tratate la graniţa dintre economia organizaţiei, matematică şi informatică.

Drumul parcurs de la apariţia primelor lucrări de modelare, simulare şi optimizare dovedeşte, până în prezent, preocuparea permanentă a specialiştilor în sensul găsirii unor metode, căi accesibile cât mai apropiate de realitatea economică cu scopul îmbunătăţirii procesului decisional. Astfel, pe lângă procedeele tradiţionale, bazate pe intuiţie şi experienţă, se impun o serie de procedee ştiinţifice foarte moderne de luare a deciziilor care se caracterizează printr-o fundamentare teoretică bazată pe metode matematice, cu păstrarea unei orientări generale, practice şi realiste.

În cadrul acestui demers, modelarea, simularea şi optimizarea proceselor economice reprezintă etape superioare, indispensabile actului decizional într-o societate liberalizată, bazată pe cunoștințe și cunoaştere. Bibliografie: 1. Andraşiu Mihai, Metode de decizii multicriteriale, Editura Tehnică, Bucureşti, 1986; 2. Andrei Neculai, Convergenţa algoritmilor de optimizare, Editura Tehnică, Bucureşti, 2004; 3. Andrei Neculai, Interior Point Methods in Convex Optimization, Matrixrom Publishing House, 2000; 4. Andrei Neculai, Software for Mathematical Programming, Technical Press, Bucharest, 2002; 5. Andrei Neculai, Pachete de programe, Modele şi Probleme de Test pentru programarea matematică”,

Editura Matrixrom, Bucureşti, 2001; 6. Andrei Neculai, Sisteme şi pachete de programe pentru programarea matematică, Editura Tehnică,

Bucureşti, 2002; 7. Andrei Neculai, Borcan Gheorghe, ,,Sistem avansat de modelare şi optimizare bazat pe limbaje de modelare

matematică. ALLO – limbaj algebric de optimizări liniare”, Raport tehnic ICI – 97, 1997; 8. Andrei Neculai, Borcan Gheorghe, „ ALLO – limbaj algebric pentru optimizare liniară” , Revista Română de

Informatică şi Automatică, vol. 8, nr. 3, 1998, pp. 55 - 67; 9. Beiseln Ernst Peter, Optimierungsmethoden des operations resarch, Friedrich Vieweg, Braunschweig

Wieshaden, 1987; 10. Boros E., Opris D., Introducere în Optimizarea Liniară şi Aplicaţii, Editura Facla, Timişoara, 1979; 11. Brătianu Constantin, Management Strategic, Editura CERES, Bucureşti, 2000; 12. Colosi Dănuţ, Tehnici de optimizare, Universitatea Tehnică, Cluj Napoca 1993; 13. Constantinescu N.N., Dicţionar de economie politică, Editura Politică, Bucureşti, 1974; 14. Dancea Ioan, Metode de optimizare algoritmi program, Editura Dacia, Cluj Napoca, 1976; 15. Domnişoru C., Haba C.G., Lucrări practice de programare, Universitatea Tehnică “ Gh. Asachi”, Iaşi, 1998; 16. Doncean Gheorghe, ,,Modele de evaluare tehnico-economică”, Creşterea economică în condiţiile

internaţionalizării, Institutul de Economie, Finanţe şi Statistică, Chișinău, 2010; 17. Doncean Gheorghe, „Strategii în optimizarea proceselor tehnologice”, Institutul Național de Inventică Iași,

1999; 18. Doncean Gheorghe, „The algorithm for assessing the quality index of tourism products and services”,

Turismul rural românesc în contextual dezvoltării durabile. Actualitate şi perspective, vol. XVI, Editura Tehnopress, Iaşi, 2009;

19. Doncean Gheorghe, Doncean Marilena, „Optimizarea zonelor libere - condiţie a dinamizării rela ţiilor de cooperare internaţională”, The Materials of International Scientific-Practical Conference, Institutul de Relaţii Internaţionale din Moldova, 2007, p.p. 23–30;

20. Doncean Gheorghe, Barbălat Alexandru, Optimizarea proceselor tehnologice, Editura Performantica, Iaşi, 2000;

190

21. Doncean Gheorghe, Optimizarea proceselor tehnologice din tehnologia chimică textilă, Editura Performantica, Iaşi, 2000;

22. Doncean Marilena, “Riscurile investiţiei unei zone libere”, Progrese în teoria deciziilor în condiţii de risc şi incertitudine, Editura Tehnopress, Iaşi, 2009;

23. Doncean Marilena, “Indicatori si metode intuitive de inovare utilizate în teoria deciziilor”, Progrese în teoria deciziilor în condiţii de risc şi incertitudine, Editura Tehnopress, Iaşi, 2010, pp.106-116;

24. Doncean Marilena, “The database of economic phenomena and effects resulting from the establishment of modular inventive structures in research and education institutions”, Lucrări Ştiinţifice seria Agronomie, vol. 53, Editura Ion Ionescu de la Brad, Iași, 2010;

25. Doncean Marilena, Doncean Gheorghe, “Bazele optimizării zonelor economice libere”, Inventica - 2006, Editura Performantica, Iaşi, pp. 65-72;

26. Doncean Marilena, Doncean Gheorghe, “Evaluarea riscului la nivel de zonă liberă“, Progrese în teoria deciziilor în condiţii de risc şi incertitudine, Editura Performantica, Iaşi, 2007;

27. Doncean Marilena, Doncean Gheorghe, “Modele de optimizare a activitatilor din zonele libere”, Progrese în teoria deciziilor economice în condiții de risc și incertitudine,vol. IV, Editura Performantica, Iași, pp. 179 - 184;

28. Doncean Marilena, Doncean Gheorghe, “Simularea activităţilor optime în cadrul Euroregiunii Siret-Prut-Nistru”, Particularităţi ale dezvoltării economico-sociale la graniţa UE, Editura Performantica, Iaşi, 2007, pp.130-141;

29. Doncean Gheorghe, Doncean Marilena, “Puncte critice în evoluţia economico-socială a societăţii sub influenţa factorilor pozitivi şi restrictivi”, Progrese în teoria deciziilor în condiţii de risc şi incertitudine, Editura Performantica, Iaşi, 2007;

30. Doncean Gheorghe, Doncean Marilena, “Establishment of new modular invention structures in higher education and research institutions to accelerate the transfer of technology and economic development”, Quality Management in Higher Education, Proceding pf the - 6- International seminar on the Quality Management, Higher Education, Editura Performantica Iaşi, 2010, pp.419-423;

31. Doncean Gheorghe, Doncean Marilena, “Perspective economice şi riscuri privind aplicarea tehnologiilor chimice neconvenţionale”, Progrese în teoria deciziilor în condiţii de risc şi incertitudine, Editura Performantica, Iaşi, 2007;

32. Doncean Gheorghe, Doncean Marilena, “Un model de evaluare şi implementare investiţională într-un sistem economic”, Ecoinvent - 2007, Editura Performantica, Iaşi, pp. 205-216;

33. Doncean Gheorghe, Doncean Marilena, “Nanoştiinta la început de mileniu”, Progrese în teoria deciziilor în condiţii de risc şi incertitudine, Editura Tehnopress, Iaşi, 2010;

34. Doncean Marilena, „Contribuţia structurilor de inovare şi transfer tehnologic în spaţiul transfrontalier Prut”, Rolul Euroregiunilor în dezvoltarea durabilă în contextul crizei mondiale: Exemplu Euroregiunea Siret-Prut-Nistru, Editura Tehnopress, Iași, 2010, pp.62-69;

35. Drucker Peter, Eficienţa factorului decizional, Editura Destin, Deva, 1994, pp. 98; 36. Druker Peter, Managing for the future, Truman Talley Books, New York, 1992; 37. Dumitraş Daria Elena, Algebră liniară, Programare liniară, Editura Digital Data, 2003; 38. Dumitrescu Şerban, Metode de Optimizare, Editura Matrix Rom, Bucureşti, 1998; 39. Dumitru V., Programarea Neliniară. Algoritmi, Programe, Rezultate Numerice, Editura Academiei,

Bucureşti,1975; 40. Ehrich Leonard Naomi, Levine William, Using Matlab to analyze and design Control Systems, ediţia a-II-a,

The Benjamin/Cummings Publishing Company Inc., 1995; 41. Etter D. M., Engineering Problem Solving with MATLAB, Pretince Hall, New Jersey, 1993; 42. Ghinea Marin, Fireţeanu Virgiliu, Matlab. Calcul numeric, grafică, aplicaţii, Editura Teora, Bucureşti, 1996; 43. Hanselman Duane, Kuo Benjamin, ,,Matlab Tools for Central System nalysis and Design”, Matlab Curriculul

Series, Prentice - Hall Inc., New Jersey,1995; 44. Ionescu Gheorghe, Cazan Emil, Negruşa Adina, Modelarea şi optimizarea deciziilor manageriale, Editura

Dacia, Cluj Napoca, 1999; 45. Ionescu V., Popeea C., Optimizarea Sistemelor, Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti 1981; 46. Koch Richard, Dicţionar de management şi finanaţe, Editura Teora, Bucureşti, 2001; 47. Lazlo Dănuţ, Tehnici de optimizare, Universitatea ,,Petru Maior”, Târgu Mureş, 1997; 48. Maniu Isac, În căutarea optimului, Editura Albatros, Bucureşti, 1985; 49. Marcu Teodor, Mirea Letiţia, Programarea aplicaţiilor de calcul numeric. Îndrumar de laborator,

Universitatea Tehnică “Gh. Asachi”, Iaşi, 1988; 50. Marcus M., Matrices and MATLAB, Prentice Hall, New Jersey, 1993; 51. Mihu C., Nadejde I., Altar M., Aplicaţii ale Programării Liniare în Economie, Editura Ştiinţifică, Bucureşti,

1965; 52. Mihuleac Emil, Ştiinţa managementului teorie şi practică, Editura Tempus, Bucureşti, 1999;

191

53. Negrescu Cristian, Bazele algoritmilor adoptivi de gradient: metode de optimizare, Editura Universităţii Politehnice, Bucureşti, 1997;

54. Nicolescu Ovidiu, Management, Editura Economică, Bucureşti, 2000; 55. Popa Monica, Bazele proiectării asistate – Metode de optimizare, Editura Universităţii Oradea, 2003; 56. Radu Şerban, Optimizare cu Aplicaţii în Economie, Editura Matrix Rom, Bucuresti, 1999; 57. Rhee Y., The catalyst model of development, World Development, 2004; 58. Rujan Ovidiu, Teorii şi modele privind relaţiile economice internaţionale, ASE, Bucureşti, 2004; 59. Sima V., Varga A., Practica Optimizării Asistate de Calculator, Editura Tehnică, Bucureşti 1986; 60. Tacu Al. et. al.,“Intelligente systeme in der optimierung vonentschedungen”, Bonn, 2003.

192

CUNOAŞTERE PRIN LOGIC Ă FUZZY

Ovidiu Gherasim 1. Introducere

În decursul istoriei, logica bivalentă a dominat autoritar neavând, de-a lungul mileniilor, niciun adversar.

La începutul secolului XX, mai exact în anul 1921, Lukasiewicz a introdus pentru prima oară noţiunea de logică trivalentă.

Până în anul 1965, Lukasiewicz şi marii corifei contemporani acestuia au definit diverse variante de logici polivalente şi respectiv logici nonconformiste.

Odată cu apariţia primelor noţiuni de teorie fuzzy (în anul 1965), L.A. Zadeh, R. Lee şi C.L. Chang au pus bazele logicii continue numită şi logică fuzzy.

Astăzi, gradul ridicat de instabilitate economică şi socială atât în plan naţional cât şi în plan mondial, face ca o privire îngustă, bivalentă, asupra unor fenomene, să fie de neconceput. 2. Logica clasică bivalentă

Definiţia 1 O propoziţie (în logica bivalentă) este o declaraţie căreia i s-a pus în corespondenţă o

valoare de adevăr: 0 pentru fals sau 1 pentru adevărat. Prin urmare, mulţimea valorilor de adevăr este, în acest caz: }1,0{T2 = . Propoziţiile simple (notate cu litere mici: p, q, r etc.) pot fi combinate prin conectori

logici formând propoziţii compuse. Definiţia 2 Conectorii logici de bază sunt: negaţia (non p), conjuncţia (p şi q), disjuncţia (p sau q),

implicaţia (dacă p atunci q) şi echivalenţa (p dacă şi numai dacă q). Valorile de adevăr ale noilor propoziţii rezultate prin aplicarea conectorilor logici se

calculează prin următoarele relaţii:

negaţia p1 p −=

conjuncţia ( )p, qmin q p =∧

disjuncţia ( )p, qmax q p =∨

implicaţia ( )qp1,1min q p +−=→

echivalenţa q p1 q p −−=↔

(1)

Cele cinci propoziţii compuse prezentate anterior pot fi introduse şi prin intermediul tabelelor de adevăr în care sunt considerate toate combinaţiile valorilor de adevăr ale propoziţiilor componente p şi q.

p q p qp ∧ qp∨ qp → qp ↔

1 1 0 1 1 1 1 1 0 0 0 1 0 0 0 1 1 0 1 1 0 0 0 1 0 0 1 1

Definiţia 3 În funcţie de valorile de adevăr, propoziţiile compuse pot fi: - tautologii - propoziţii permanent adevărate; - contradicţii - propoziţii permanent false;

193

- cvasi-tautologii - propoziţii niciodată false; - cvasi-contradicţii - propoziţii niciodată adevărate.

Teorema 1 În logica bivalentă, negaţia unei tautologii este o contradicţie (şi reciproc), cvasi-

tautologiile coincid cu tautologiile, iar cvasi-contradicţiile coincid cu contradicţiile. Demonstraţie: Fie p o tautologie şi q o contradicţie, deci: p=1 şi q=0.

Deoarece 011p1p =−=−= şi 101q1q =−=−= negaţia lui p este o contradicţie şi negaţia lui q este o tautologie.

Fie r o cvasi-tautologie şi s o cvasi-contradicţie, deci: 0r ≠ şi 1s≠ . Cum în logica bivalentă se lucrează numai cu două valori logice, dacă o propoziţie nu

are o valoare o are în mod implicit pe cealaltă, deci: 1r = şi 0s= ceea ce semnifică faptul că r este tautologie şi s este contradicţie.

Teorema 2 În logica bivalentă au loc următoarele tautologii sau contradicţii de bază, numite legi

sau principii:

pp ∧ (este contradicţie, negaţia legii excluderii)

legea contradicţiei

pp ∨ legea excluderii

p p ↔ principiul dublei negaţii

( ) pqp →∧ legea simplificării

( )qpp ∨→ legea adiţionării

( ) ( )qpqp ∨↔∧

( ) ( )qpqp ∧↔∨ legile lui De Morgan

( ) ( )qpqp ∧↔→ sau echivalent (prin negaţie şi De Morgan)

( ) ( )qpqp ∨↔→

negaţia condiţională

( )[ ] qqpp →→∧ modus ponens

(2)

Demonstraţie: Legea contradicţiei, legea excluderii şi principiul dublei negaţii sunt demonstrate prin

următorul tabel de adevăr:

p p p pp ∧ pp ∨ pp ↔

1 0 1 0 1 1 0 1 0 0 1 1

194

Legea simplificării şi legea adiţionării se regăsesc în următorul tabel de adevăr:

p q qp ∧ qp ∨ ( ) pqp →∧ ( )qpp ∨→

1 1 1 1 1 1 1 0 0 1 1 1 0 1 0 1 1 1 0 0 0 0 1 1

Legile lui De Morgan sunt demonstrate prin faptul că în următorul tabel de adevăr

coloanele (7) şi (10) respectiv (8) şi (9) coincid.

p q p q qp ∧ qp ∨ qp ∧ qp ∨ qp ∧ qp ∨

(1) (2) (3) (4) (5) (6) (7) (8) (9) (10) 1 1 0 0 1 1 0 0 0 0 1 0 0 1 0 1 1 0 0 1 0 1 1 0 0 1 1 0 0 1 0 0 1 1 0 0 1 1 1 1

Negaţia condiţională este justificată de egalitatea coloanelor (5) şi (6) din tabelul de

adevăr de mai jos.

p q p q qp → qp ∨ ( )qpp →∧ ( )[ ] qqpp →→∧

(1) (2) (3) (4) (5) (6) (7) (8) 1 1 0 0 1 1 1 1 1 0 0 1 0 0 0 1 0 1 1 0 1 1 0 1 0 0 1 1 1 1 0 1

Ultima coloană reprezintă tautologia numită “modus ponens”. Prin aplicarea succesivă a tautologiilor prezentate se obţin o multitudine de alte noi

tautologii. Definiţia 4 Predicatele sunt declaraţii care conţin variabile şi sunt notate ca funcţii de aceste

variabile: p(x), q(x), r(x) etc. Acestea nu sunt propoziţii şi, prin urmare, nu au valori de adevăr. Dând valori variabilelor, se obţin propoziţii adevărate sau false.

Definiţia 5 Domeniul de discurs al unui predicat este domeniul de definiţie al variabilelor

predicatului respectiv. Definiţia 6 Mulţimea de adevăr a unui predicat este submulţimea domeniului de discurs compusă

din toate valorile variabilelor pentru care predicatul devine propoziţie adevărată. Definiţia 7 Prin aplicarea celor cinci conectori logici de bază (prezentaţi în definiţia 2) asupra a

două predicate p(x) şi q(x) cu domeniul de discurs comun U, având mulţimile de adevăr P⊂ U şi, respectiv, Q⊂ U se obţin noi predicate cu următoarele mulţimi de adevăr:

195

Predicat Mulţime de adevăr

(x)p PC (în raport cu U)

q(x)p(x)∧ QPΙ

q(x)p(x)∨ QPΥ

q(x)p(x) → QCP Υ

q(x)p(x) ↔ )CP()QC( QP ΥΙΥ

(3)

Corespondenţa prezentată în definiţia anterioară conduce la un izomorfism între teoria mulţimilor şi logica clasică bivalentă.

Definiţia 8 Cuantificatorul existenţial ( ∃ ) şi cuantificatorul universal (∀ ) sunt două predicate cu

următoarele mulţimi de adevăr:

=⇔∀=⇔∃

U Pp(x) x,

Φ Pp(x) x, (4)

Altfel spus, propoziţia “există x astfel încât are loc p(x)” este adevărată dacă şi numai dacă mulţimea de adevăr P a predicatului p(x) este nevidă, iar propoziţia “pentru orice x are loc p(x)” este adevărată dacă mulţimea de adevăr a predicatului p(x) coincide cu întreg domeniul său de discurs. 3. Logici polivalente

După cum am mai amintit, în anul 1921, Lukasiewicz, a introdus pentru prima oară noţiunea de logică trivalentă.

Astfel, propoziţiile legate de evenimente viitoare nu sunt încă adevărate sau false. Din acest motiv, Lukasiewicz a mărit numărul valorilor de adevăr de la două la trei: { }1 ,½ ,0T3 = .

Definiţia 9 În logica trivalentă sunt admise următoarele trei valori de adevăr: 0 pentru fals, 1

pentru adevărat şi ½ pentru nedeterminare. Definiţia 10 Cei cinci conectori de bază: negaţia, conjuncţia, disjuncţia, implicaţia şi echivalenţa în

logica trivalentă sunt definiţi tot prin relaţiile (1), la fel ca în logica bivalentă, dar acum au tabele de adevăr total diferite:

p q p qp ∧ qp ∨ qp → qp ↔

1 1 0 1 1 1 1

1 ½ 0 ½ 1 ½ ½

1 0 0 0 1 0 0

½ 1 ½ ½ 1 1 ½

½ ½ ½ ½ ½ 1 1

½ 0 ½ 0 ½ ½ ½

0 1 1 0 1 1 0

0 ½ 1 0 ½ 1 ½

0 0 1 0 0 1 1

196

Dacă în logica bivalentă cvasi-tautologiile coincind cu tautologiile şi cvasi-contradicţiile coincid cu contradicţiile (conform teoremei 1), în logica trivalentă acestea diferă. Există cvasi-tautologii şi cvasi-contradicţii care nu sunt tautologii şi respectiv contradicţii.

“Legea cvasi-contradicţiei” şi “ legea cvasi-excluderii”, în logica trivalentă, sunt o cvasi-contradicţie şi respectiv o cvasi-tautologie, cu următoarele valori de adevăr (în logica bivalentă acestea erau o contradicţie şi o tautologie):

p p pp ∧ pp ∨

1 0 0 1 ½ ½ ½ ½ 0 1 0 1

În încercarea de a reprezenta mai bine realitatea, logicile polivalente au în vedere şi

nuanţe între adevărat (1) şi fals (0) acceptând logica bivalentă drept un caz particular. O propoziţie va avea drept valoare de adevăr posibilă atât una din valorile extreme 1 şi 0 cât şi unele valori intermediare.

Definiţia 11 În logica n-valentă sunt admise n valori de adevăr alese de obicei echidistant în

intervalul [0,1]:

2 ,n1,1n

2n,...,

1n

2,

1n

1,0Tn ≥

−−

−−= (5)

Cele n valori sunt grupate crescător în trei zone distincte aproximativ egale. Prima zonă (cu valorile de adevăr cele mai mici) sunt considerate nivele (trepte) de fals, a doua zonă, centrală, în care valorile sunt numite trepte de nedeterminare, iar valorile cele mai mari din ultima zonă sunt considerate trepte de adevăr.

Cu toate că se lucrează în condiţii discrete, (luându-se în considerare tabelele de adevăr corespunzătoare ce conţin toate posibilităţile de combinare a celor n valori pentru fiecare componentă - propoziţie simplă), demonstrarea tautologiilor în logica n-valentă devine mult mai anevoioasă în comparaţie cu cea din logica bivalentă.

Demonstrarea unei tautologii cu două componente, necesită, în logica n-valentă, un tabel de adevăr cu n2 linii.

De exemplu, în logica trivalentă, o proprietate ce are la bază două propoziţii simple şi conectori logici necesită un tabel de adevăr care conţine un număr de 32=9 linii şi, în logica 4-valentă, 42=16 linii, iar în logica n-valentă tabelul de adevăr va conţine n2 linii.

Legea simplificării şi legea adiţionării sunt demonstrate, în logica trivalentă, prin următorul tabel de adevăr:

p q qp ∧ qp ∨ ( ) pqp →∧ ( )qpp ∨→

1 1 1 1 1 1 1 ½ ½ 1 1 1 1 0 0 1 1 1 ½ 1 ½ 1 1 1 ½ ½ ½ ½ 1 1 ½ 0 0 ½ 1 1 0 1 0 1 1 1 0 ½ 0 ½ 1 1 0 0 0 0 1 1

197

În logica 5-valentă aceleaşi legi necesită următorul tabel de adevăr: p q qp ∧ qp ∨ ( ) pqp →∧ ( )qpp ∨→

1 1 1 1 1 1 1 ¾ ¾ 1 1 1 1 ½ ½ 1 1 1 1 ¼ ¼ 1 1 1 1 0 0 1 1 1 ¾ 1 ¾ 1 1 1 ¾ ¾ ¾ ¾ 1 1 ¾ ½ ½ ¾ 1 1 ¾ ¼ ¼ ¾ 1 1 ¾ 0 0 ¾ 1 1 ½ 1 ½ 1 1 1 ½ ¾ ½ ¾ 1 1 ½ ½ ½ ½ 1 1 ½ ¼ ¼ ½ 1 1 ½ 0 0 ½ 1 1 ¼ 1 ¼ 1 1 1 ¼ ¾ ¼ ¾ 1 1 ¼ ½ ¼ ½ 1 1 ¼ ¼ ¼ ¼ 1 1 ¼ 0 0 ¼ 1 1 0 1 0 1 1 1 0 ¾ 0 ¾ 1 1 0 ½ 0 ½ 1 1 0 ¼ 0 ¼ 1 1 0 0 0 0 1 1

4. Conectori logici, tautologii şi cvasi-tautologii în logica fuzzy

Trecerea de la logicile n-valente discrete de tip Lukasiewicz la logica fuzzy de tip continuu a fost posibilă după anul 1965 când au fost publicate primele noţiuni de teorie fuzzy.

În logica fuzzy, valorile de adevăr acoperă întreg intervalul [0, 1], ceea ce face ca demonstrarea tautologiilor să nu mai poată fi făcută prin intermediul tabelelor de adevăr.

Definiţia 12 În logica fuzzy, conectorii logici de bază: negaţia, conjuncţia, disjuncţia, implicaţia şi

echivalenţa sunt definiţi prin relaţiile:

negaţia p1 p −=

conjuncţia ( )p, qmin q p =∧

disjuncţia ( )p, qmax q p =∨

implicaţia ( )qp1,1min q p +−=→

echivalenţa q p1 q p −−=↔

(6)

Dacă în aceste definiţii considerăm valorile de adevăr extreme 0 şi 1 şi valori

intermediare echidistante, vom obţine tabelele de adevăr pentru definirea conectorilor logicii bivalente şi a celei n-valente.

Acest lucru justifică pe deplin afirmaţia că logica fuzzy este o extensie a logicilor polivalente.

198

Teorema 3 Pentru demonstrarea tautologiilor de tip condiţional )( → este necesar şi suficient să

demonstrăm ordinea nestrictă dintre membrii propoziţiei, iar pentru demonstrarea tautologiilor bicondiţionale )( ↔ este necesar şi suficient să demonstrăm egalitatea celor doi membri:

=⇔=↔≤⇔=→

q p 1qp

qp 1qp (7)

Demonstraţie:

( ) q p 0p q 1qp1, 1min 1qp ≤⇔≥−⇔=+−⇔=→

q. p 1q p1 1qp =⇔=−−⇔=↔

Demonstrarea cvasi-tautologiilor şi cvasi-contradicţiilor în logica fuzzy se face, de regulă, prin reducere la absurd, cum este, de exemplu şi demonstraţia următoarei teoreme.

Teorema 4 Şi în logica fuzzy, au loc legile cvasi-contradicţiei şi cvasi-excluderii:

>∨

<∧

0pp

1pp (8)

Demonstraţie:

Pp. (R-A) ( )

≤≥

⇔

≥−≥

⇔=⇔=∧ 0p

1p

1p1

1 p 1pp,min 1pp absurd.

Pp. (R-A) ( )

≥≤

⇔

≤−≤

⇔=⇔=∨ 1p

0p

0p1

0 p 0pp,max 0pp absurd.

Teorema 5 (Şi) în logica fuzzy sunt valide următoarele tautologii şi cvasi-tautologii (ultimele

două):

pp ↔ =1 principiul dublei negaţii

( ) pqp →∧ =1 legea simplificării

( )qpp ∨→ =1 legea adiţionării

( ) ( )qpqp ∨↔∧ =1

( ) ( )qpqp ∧↔∨ =1 legile lui De Morgan

( ) ( )qpqp ∨↔→ >0 cvasi-negaţia condiţională

( )[ ] qqpp →→∧ >0 cvasi-modus ponens

(9)

Demonstraţie:

� principiul dublei negaţii: ( ) pp p p11 p ↔⇒=−−= ;

� legea simplificării: ( ) ( ) pqp p (p,q)minqp →∧⇒≤=∧ ;

� legea adiţionării: ( ) ( )qppp (p,q)maxqp ∨→⇒≥=∨ ; � legile lui De Morgan (negaţia conjuncţiei):

199

( ) ( ) =

−<−−−≥−−

=

>≤

−=−=∧−=∧q1p1q, 1

q1p1p, 1

qq, p

qp, p1p,qmin1qp1qp

( ) ( ) qpqp qpq,pmaxq1p,1max ∨↔∧⇒∨==−−= Pentru negaţia disjuncţiei se procedează în mod similar.

� cvasi-negaţia condiţională

Pp.(R-A)( ) ( ) ( ) ( ) 0 p,q1maxqp1, 1min 1 0qpqp =−−+−−⇒=∨↔→

( ) ( )

( ) ( ) ( ) ⇔

==−=+−

==−

≥+−⇔

=−=+−

=−=+−⇔

1q sau 1p1

0qp1 sau

0q

0p1

1qp1

1p,q1max;0qp1, 1min

sau

0p,q1max;1qp1, 1min

=

≥⇔

===−

≥⇔

10

sau

10

10qp1

sau

10

absurd.

� cvasi-modus ponens Pp. (R-A) ( )[ ] 0qqpp ⇒=→→∧

( )[ ]{ } ⇔=+−−+⇒ 0qp1, 1minp, minq1, 1min

( )[ ] ⇔≥+=+−⇔ 1q1qp1, 1minp, min ( )[ ] ⇒

=−=

1p1, 1minp, min

0 q

( )

≤≥

⇔

≥−≥

⇔=−⇒ 0p

1p

1p1

1 p 1p1p,min absurd.

Cvasi-negaţia condiţională şi cvasi-modus ponens sunt cvasi-tautologii nedegenerate (şi-au pierdut caracterul de tautologii din logica bivalentă) deoarece pentru valori de adevăr particulare (de exemplu p=0,7 şi q=0,4) se obţin pentru acestea valori de adevăr subunitare:

( ) ( ) ( ) ( ) 17,0 3,07,01 p,q1maxqp1, 1min 1qpqp <=−−=−−+−−=∨↔→

şi respectiv ( )[ ] ( )[ ]{ }=+−−+=→→∧ qp1, 1minp, minq1, 1minqqpp

( ) 17,07,04,1; 1min <=−= . Tautologia “modus ponens” din logica clasică bivalentă este metoda de bază folosită în

toate ştiinţele în rezolvarea problemelor şi teoremelor. Astfel, dacă presupunem îndeplinită ipoteza p (p=1) şi dorim să demonstrăm că şi

concluzia q are loc (q=1) atunci este suficient să demonstrăm că are loc implicaţia qp → ( 1qp =→ ).

În logica fuzzy acest lucru nu mai este valabil, deoarece “modus ponens” nu mai este o tautologie ci o cvasi-tautologie. 5. Variabile, modificatori, cuantificatori şi calificatori lingvistici

Logica fuzzy nu are o definiţie precisă fiind considerată o extensie a logicilor polivalente. Aceast fapt se clarifică odată cu definirea noilor noţiuni şi termeni cu care ea lucrează.

În scopul argumentării propoziţiilor imprecise din limbajul natural, logica fuzzy modelează componentele acestor propoziţii în două tipuri de componente distincte: variabile lingvistice şi modificatori lingvistici.

200

Definiţia 13 Variabilele lingvistice sunt variabilele ale căror valori sunt cuvinte sau expresii ale

limbajului natural (sau artificial). O variabilă lingvistică este compusă din mulţimi fuzzy numite termeni. Exemplul 1 Un exemplu de variabilă lingvistică des întâlnit este “vârsta”, cuvânt al limbajului

natural. Deoarece acest cuvânt se referă la un număr foarte mare de indivizi, el nu poate fi precis caracterizat, fiind preferată o descriere a sa prin mulţimi fuzzy.

Termenii variabilei lingvistice “vârsta”: tânără, de vârstă medie şi bătrână, sunt mulţimi fuzzy.

În universul U=[0, 100] ani, cei trei termeni ai variabilei “vârsta” pot fi reprezentaţi de următoarele trei mulţimi fuzzy (numerele fuzzy triunghiulare):

)50, 30, 10(t~ = , )70, 50, 30(m~ = şi )90, 70, 50(b~ = .

Reprezentarea grafică a termenilor variabilei lingvistice “vârsta” este cea din figura nr. 1. Figura nr. 1

Funcţia de apartenenţă a termenului “bătrân” are următoarea descriere:

≤<−

≤≤−

=90x70 ,

20

x90

70x50 ,20

50x

(x)µb (10)

Definiţia 14 Modificatorii lingvistici sunt asociaţi de obicei adverbelor din limbajul natural (dar nu

numai acestora) şi sunt notaţi de regulă cu litera m, spre exemplu: foarte, nu, potrivit, mai, mai puţin, mai mult sau mai puţin etc, şi sunt, de fapt, diverse funcţii potrivite (de apartenenţă), de variabilă reală, de regulă bijective şi monotone, de la intervalul unitar [0, 1] în el însuşi:

x1m(x) −= nu

2xm(x) = foarte ]1,0[]1,0m:[ →

xm(x) = potrivit

(11)

Definiţia 15 Un termen modificat lingvistic mA se obţine prin aplicarea modificatorului lingvistic m

unui termen A al unei variabile lingvistice (practic, se compune funcţia m cu funcţia caracteristică a mulţimii fuzzy A):

201

(x))m(µ(x)mA: µ AmA = (12)

Exemplul 2 Prin aplicarea modificatorul lingvistic “foarte” termenului “tânăr” al variabilei

lingvistice “vârsta” din exemplul precedent, vom obţine un nou termen (modificat) “foarte tânăr”, mulţime fuzzy cu următoarea funcţie de apartenenţă:

≤<

−

≤≤

−

==

50x30 ,20

x50

30x10 ,20

10x

(x) µ(x)µ2

2

2tft (13)

Pentru modificatorul “foarte” sunt uneori utilizate şi alte expresii decât pătratul din relaţia (11) şi anume o decalare d de-a lungul axei absciselor, la stânga sau la dreapta, după caz:

d)(xµ(x)µ AmA += (14) Pentru exemplul precedent ( 10d ≈ ani) termenul modificat “foarte tânără” va fi o

decalare spre stânga (d=10), iar termenul modificat “foarte bătrână” va fi o decalare spre dreapta ( 10d −= ).

În această situaţie, cei doi termeni modificaţi păstrează şi caracteristica de numere

fuzzy triunghiulare: )40, 20, 0(t~f = şi respectiv )100, 80, 60(b~

f = . Din categoria variabilelor lingvistice un loc aparte îl deţine variabila lingvistică

“adevăr”, care are, de regulă, ca funcţie de apartenenţă funcţia identică definită pe intervalul unitar [0, 1]:

τ - adevărat: x(x)µ τ = (15)

Aplicând lui “adevărat” modificatorii lingvistici prezentaţi obţinem:

x1(x)µnu τ −= fals (nu este adevărat)

x(x)µ 2fτ = foarte adevărat

x(x)µpτ = potrivit de adevărat

( ) x1(x)µ 2f nu τ −= foarte fals

x1(x)µp nu τ −= potrivit de fals

(16)

Definiţia 16 Propoziţiile (care în logica bivalentă aveau una din cele două valori de adevăr) sunt

acum caracterizate printr-o mulţime fuzzy a valorilor de adevăr. Definiţia 17 Propoziţiile calificate conţin “este adevărat” (este τ ) sau unul dintre modificatorii

lingvistici prezentaţi. Definiţia 18 Cuantificatorii sunt tot mulţimi fuzzy şi sunt notaţi de obicei cu Q, propoziţiile ce

conţin cuantificatori numindu-se propoziţii cuantificate cum sunt, de exemplu: frecvent, uzual, rar (rareori), mai mult, mai puţin etc.

Pentru cuantificatorul “mai mult” vom considera, în continuare, următoarea funcţie de apartenenţă:

202

≤<

≤<−

≤≤

=

1x10

8 ,1

10

8x

10

3 ,

5

3x1010

3x0 ,0

(x)µQ (17)

Să considerăm acum două variabile lingvistice (mulţimi fuzzy) A şi B. “x este A” este o propoziţie în forma canonică. De exemplu: (1) “persoana este bătrână”. Cele mai importante tipuri de propoziţii au următoarele forme:

Propoziţie Descriere

1. x este A în forma canonică 2. x este mA modificată 3. Qx’s sunt A’s cuantificată 4. QA’s sunt B’s extinderea prop. cuantificate 5. x este A este τ calificată 6. dacă x este A atunci y este B condiţională

(18)

De exemplu: (2) persoana este foarte bătrână. (3) mai multe persoane sunt bătrâne. (4) mai multe persoane bătrâne sunt bolnave. (5) persoana este bătrână este adevărat. (6) dacă o persoană este bătrână atunci persoana este bolnavă. Să mai considerăm o variabilă lingvistică “sănătatea” cu termenii: sănătoasă, bolnavă

şi grav bolnavă. Termenul lingvistic “bolnavă”, (folosit în propoziţiile anterioare) are funcţia

caracteristică cu atât mai apropiată de 1 cu cât persoana este mai în vârstă. Vom folosi pentru acest termen funcţia caracteristică Bµ :

≤<

≤≤−=

100y90 ,1

90y10 ,80

10y(y)µB (19)

Definiţia 19 Două propoziţii sunt echivalente semantic dacă funcţiile de apartenenţă ale acestora

coincid pe întreg universul de referinţă.

Următoarele perechi de propoziţii sunt echivalente semantic: m(x este A) x este mA m(Qx’s sunt A’s) (mQ)x’s sunt A’s (20) m(x este A este τ ) x este A este mτ

Definiţia 20 Funcţiile de apartenenţă (valorile de adevăr) pentru compunerile a două propoziţii p:

x este A şi q: y este B sunt:

203

[ ][ ][ ]

−−=↔+−=→

=∨=∧−=

(y)µ(x)µ1qp

(y)µ(x)µ1, 1minqp

(y)(x),µµmaxqp

(y)(x),µµminqp

(x)µ1p

BA

BA

BA

BA

A

(21)

6. Valoarea de adevăr a unei propoziţii cuantificate

Fie propoziţia cuantificată (extinsă) QA’s sunt B’s în care cuantificatorul Q are funcţia de apartenenţă Qµ , iar cele două variabile lingvistice sunt mulţimi fuzzy pe acelaşi univers finit

UA,B ⊆ { }n21 ,...,x,xx= .

Definiţia 21 Proporţia lui B în A este numărul real pozitiv subunitar calculat astfel:

∑

∑

=

==n

1iiA

n

1iiBA

)(xµ

)(xµop(B/A)Pr

Ι

(22)

În cazul continuu, în care universul este un interval R)b,a(U ⊆= , relaţia de definire a proporţiei lui B în A are forma:

∫

∫=

b

a

A

b

a

BA

(x)dxµ

(x)dxµ

op(B/A)PrΙ

(23)

Definiţia 22 Valoarea de adevăr a propoziţiei cuantificate (în ambele cazuri) este:

QA’s sunt B’s [ ]op(B/A)PrµQ= (24)

În cazul particular în care propoziţia cuantificată este simplă (nu este extinsă) Qx’s sunt

A’s, variabila lingvistică A coincide cu întreg universul U (fiind mulţime clasică), iar intersecţia celor două mulţimi fuzzy A şi B va avea ca rezultat pe B, proporţia lui B în A fiind acum:

n

)(xµop(B/A)Pr

n

1iiB∑

== respectiv ab

(x)dxµ

op(B/A)Pr

b

a

B

−=∫

(25)

Exemplul 3 (cazul finit) Fie propoziţia condiţională simplă p: cei mai mulţi experţi sunt convinşi Universul este finit { }321 ,x,xxAU == = experţi.

B= convinşi ={ })8.0,);(x6.0,);(x1.0,(x 321 , iar calificatorul Q = cei mai mulţi a fost definit

în relaţia (17).

5.03

5.1

3

8.06.01.0op(B/A)Pr ==++=

204

p 4.05

2

5

35.010)5.0(µQ ==−⋅==

În propoziţia extinsă q: cei mai mulţi experţi importanţi sunt convinşi A nu mai coincide cu U, A= importanţi ={ })6.0,);(x5.0,);(x2.0,(x 321

10

8923,0

3.1

2.1

6.05.02.0

)8.0,6.0(min)6.0,5.0(min)1.0,2.0(minop(B/A)Pr >≅=

++++=

q [ ] 1op(B/A)PrµQ ==

Exemplul 4 (cazul continuu) În propoziţia extinsă

p: cele mai multe persoane bătrâne sunt bolnave universul este U=[0,100] ani, A=bătrâni este definit în relaţiile (10), B=bolnave este definit în relaţiile (19), iar cuantificatorul Q= cei mai mulţi este cel folosit şi în exemplul precedent, prin urmare, avem:

W

V

(x)dxµ

(x)dxµ

op(B/A)Prnot.

100

0

A

100

0

BA

==

∫

∫ Ι

pentru calcularea numărătorului V vom calcula [ ](x)(x), µµmin(x)µ BABA =Ι :

a) dacă ] 100,90[]50,0[x ⇒∈ Υ 0(x)µ(x)µ ABA ==Ι

b) dacă ]70,50[x ∈

⇒<≤⇔−≤− 70

3

190 x

80

10x

20

50x

∈∀−

∈∀−

=70,

3

190x ,

80

10x

3

190,50x ,

20

50x

(x)µ BAΙ

şi dacă ]90,70[x ∈

70 x 80

10x

20

x90⇒≥⇔−≤−

[ ]90,70x ,20

x90(x)µ BA ∈∀−=Ι

Deci:

18

24510

18

85

9

40x)dx90(

20

1)dx10(x

80

1)dx50(x

20

1V

90

70

70

3

190

3

190

50

=++=−+−+−= ∫∫∫

201010x)dx90(20

1)dx50(x

20

1W

90

70

70

50

=+=−+−= ∫∫

prin urmare:

)5(680,072

49

360

245

20

1

18

245

W

Vop(B/A)Pr ===⋅==

Propoziţia p: cele mai multe persoane bătrâne sunt bolnave are valoarea de adevăr:

p )1(76,0180

137

5

372

4910

72

49µQ ==

−⋅=

= .

205

7. Modus ponens generalizat (regula de compunere a inferenţei) Modus ponens clasic (din logica bivalentă) Modul de deducţie folosit în toate domeniile ştiinţifice şi practice, denumit silogism,

este o consecinţă directă a tautologiei ( )[ ] qqpp →→∧ (modus ponens), din logica bivalentă.

Presupunerea 1 p Formal, ea se scrie astfel: Presupunerea 2 qp →

Concluzie q

În logica fuzzy propoziţia amintită nu mai este o tautologie.

Modus ponens generalizat (regula bazată pe conjuncţie) Generalizarea metodei de la logica bivalentă la logica fuzzy are următoarea formă:

Presupunerea 1 x este A' Presupunerea 1 p' Presupunerea 2 dacă x este A atunci y este B Presupunerea 2 qp →

Concluzie y este B' Concluzie q'

Ne vom lămuri mai bine din următorul exemplu:

Modus ponens clasic Modus ponens generalizat Pr.1 Această persoană este bătrână Pr.1 Această persoană este puţin mai bătrână

Pr.2 Dacă persoana este bătrână atunci persoana este bolnavă

Pr.2 Dacă persoana este bătrână atunci persoana este bolnavă

Ccl. Această persoană este bolnavă Ccl. Această persoană este puţin mai bolnavă

Perechile de mulţimi fuzzy (variabile lingvistice) A şi A' din universul U şi respectiv B şi B' din universul V sunt apropiate dar nu sunt egale.

În scopul evaluării mulţimii fuzzy B' (din concluzie) s-a introdus o formulă, numită regula de compunere a inferenţei, prin care B' este obţinută pe baza celorlalte trei mulţimi fuzzy A, A' şi B:

(x,y)A'(x)B' ℜ= ο (26) unde ℜ este o relaţie fuzzy, iar “ο” este compunerea max-min.

Funcţia de apartenenţă a mulţimii fuzzy B' are următoarea formă: [ ]{ } V)y ,((x,y)(x), µµminmax(y)µ(y)µ A'

UxA'B' ∈∀== ℜ∈ℜο (27)

Pentru alegerea relaţiei ℜ au fost propuse diverse variante. Dintre acestea, cea mai naturală a fost cea bazată pe implicaţie, dar aceasta nu satisface

modus ponens clasic, în sensul că dacă alegem pentru A' chiar A nu obţinem pe B' egal cu B. Cea mai folosită alegere a relaţiei pentru care să fie satisfăcut şi modus ponens clasic

este aceea bazată pe conjuncţie: [ ] VU(x,y) ,(y)(x), µµmin(x,y)µ BA ×∈∀=ℜ (28)

De fapt valoarea de adevăr a relaţiei coincide cu cea a conjuncţiei “x este A şi y este B”. Dacă înlocuim relaţia ℜ în (27) obţinem următoarea relaţie:

[ ]{ } V)y ,((y)(x), µ(x), µµminmax(y)µ BAA'Ux

B' ∈∀=∈

(29)

sau într-o altă formă echivalentă: V)y ,(]}(y)(x), µµ{min[max(y)µ BA'A

UxB' ∈∀=

∈ Ι (30)

Folosirea regulei de compunere a inferenţei pe baza conjuncţiei are diverse avantaje, dintre care amintim două mai importante:

� dacă A' este mulţime fuzzy normalizată atunci B' include pe B;

206

� dacă A' este mulţime fuzzy normalizată şi este inclusă în A atunci B' şi B coincid.

Exemplul nr. 5 Fie următorul exemplu de modus ponens generalizat:

Presupunerea 1 Această persoană este puţin mai bătrână Presupunerea 2 Dacă persoana este bătrână atunci persoana este bolnavă

Concluzie Această persoană este puţin mai bolnavă

Cele patru mulţimi fuzzy sunt:

A: bătrână descrisă de numărul fuzzy )90, 70, 50(b~ = cu funcţia caracteristică bµ de variabilă x

descrisă în relaţiile (10). B: bolnavă descrisă prin funcţia caracteristică Bµ de variabilă y în relaţiile (19). A': puţin mai bătrână se obţine printr-un decalaj cu 10 ani al lui A fiind astfel definit de numărul

fuzzy triunghiular )80, 60, 40(b~

pm = având următoarea funcţie caracteristică:

≤<−

≤≤−

=80x60 ,

20

x80

60x40 ,20

40x

(x)µA' (31)

Să calculăm funcţia caracteristică a mulţimii fuzzy B': puţin mai bolnavă prin regula

inferenţei. Figura nr. 2

Pentru intersecţia lui A cu A' se observă din figura nr. 2 că graficele acestora sunt două triunghiuri congruente (A' a fost obţinut prin decalajul lui A) şi au un singur punct în comun. Abscisa acestui punct se află între vârfurile 60 şi 70 şi se calculează astfel:

65 x 130x2 20

50x

20

x80 =⇔=⇔−=−

Ordonata punctului de intersecţie este: 4

3)65(µ)65(µ A'A == .

Se constată uşor că în intervalul [0,65], (x)µ(x)µ A'A ≤ , iar în intervalul [65,100]

situaţia este inversă (x)µ(x)µ A'A ≥ , deci:

207

]100,0[x ,4

3

100x80 ,0

80x65 ,20

x80

65x50 ,20

50x

50x0 ,0

100x65(x) ,µ

65x0(x) ,µ(x)µ

A'

AA'A ∈∀≤

≤≤

<<−

≤<−≤≤

=

≤<≤≤

=Ι .

Pentru valorile extreme ale lui y (y>70, şi respectiv y<10) au loc relaţiile:

]100,0[x] ,100,70(y(x) ,µ4

3

80

1070(y)µ A'AB ∈∀∈∀≥=−> Ι

]100,0[x) ,10,0[y(x) ,µ0(y)µ A'AB ∈∀∈∀≤= Ι

prin urmare în cele două cazuri:

] 100,70(y ,4

3(x)µmax(y)µ A'A

]100,0[xB' ∈∀==

∈ Ι

).10,0[y ,00max(y)µmax(y)µ]100,0[x

B]100,0[x

B' ∈∀===∈∈

Dacă ]70,10[y∈ atunci t 80

10y(y)µ

not.

B =−= parcurge tot intervalul

∈4

3,0t .

În acest caz avem: [ ]{ } ] 100,70(y ,4

3(x)t,µminmax(y)µ A'A

]100,0[xB' ∈∀==

∈ Ι

[ ]{ } ]70,10[)y ,(80

10y(y)µ(y)(x), µµminmax(y)µ BBA'A

]100,0[xB' ∈∀−=≤=

∈ Ι

Pentru orice valoare a lui y ]70,10[)y,( ∈∀ marginea superioară (y)µB este atinsă,

deoarece pe ambele ramuri ale lui (x)µ A'A Ι avem:

] 65,50[4

190yx] ,70,10[)y( ∈+=∃∈∀ ∋ (y)µ

80

10y

20

504

190y

(x)µ BA'A =−=−+

=Ι

] 80,65[4

y330x] ,70,10[)y( ∈−=∃∈∀ ∋ (y).µ

80

10y

204

y33080

(x)µ BA'A =−=

−−=Ι

Prin urmare:

≤≤−<≤

=.100y10 ,

80

10y

10y0 ,0 (y)µB'

Această ultimă funcţie caracteristică obţinută prin regula inferenţei reprezintă valoarea de adevăr a propoziţiei din concluzie:

“Această persoană este puţin mai bolnavă”. Bibliografie: 1. Bojadziev G., Bojadziev M., Fuzzy sets, fuzzy logic, application, London, 1995. 2. Georgescu V., Proiectarea sistemelor expert în logică fuzzy şi teoria posibilităţilor , Editura INTARF, Craiova,

1995. 3. Kaufmann A., Introduction a la théorie des sous-ensembles flous (Fuzzy sets theory), Masson et Cie, Paris, 1973. 4. Moisil Gr., Lecţii despre logica raţionamentului nuanţat, Editura Ştiinţifică şi Enciclopedică, Bucureşti, 1975 5. Negoiţă V., Ralescu D.A., Mulţimi vagi şi aplicaţiile lor, Editura Tehnică, Bucureşti, 1774. 6. Tacu Al.P., Vancea R., Holban Şt., Burciu A., Inteligenţa artificială, Editura Economică, Bucureşti, 1998. 7. Voloşencu C., Reglare fuzzy şi neuronală, Editura Eurobit, Timişoara, 1997. 8. Zadeh L. A., Fuzzy sets - Information and Control, vol. 8, pp. 338-353, iunie 1965.

208

CALITATEA ŞI SISTEMUL DE MANAGEMENT AL CALIT ĂŢII CU APLICABILITATE ÎN ACTIVITATEA TURISTIC Ă

Gina Ionela Butnaru

1. Contextul teoretic privind calitatea Literatura de specialitate oferă o multitudine de semnificaţii conceptului de calitate,

termen derivat din latinescul qualitas, adică proprietate sau fel de a fi. S-a constatat însă, că cea mai scurtă şi cea mai adoptată definiţie este: calitatea drept aptitudinea la utilizare196.

Astfel, în domeniul economic unde îşi are cea mai vastă frecvenţă, calitatea poate fi definită ca reprezentând totalitatea caracteristicilor şi trăsăturilor unui produs sau serviciu, reunite pentru a satisface o nevoie dată sau implicită197.

Nevoia dată sau implicită presupune ca în final clientul să devină arbitrul calităţii. Activităţile desfăşurate în firmele de servicii presupun nevoi implicite ale clienţilor.

De exemplu, în momentul încheierii unui contract de prestării servicii, de comun acord cu clientul, pot fi stabilite aceste tipuri de nevoi. Ele devin apoi o serie de aşteptări în mintea clienţilor - aşteptări cu privire la tipul de serviciu pe care l-ar dori sau cât de mult sunt dispuşi să plătească pentru acel tip de serviciu etc. Dacă aceste aşteptări sunt mai mari decât cele dorite sau imaginate de client, atunci acesta va fi satisfăcut şi va avea o experienţă de calitate. Dacă totuşi aceste aşteptări nescrise nu sunt în concordanţă cu cele dorite sau imaginate de client, atunci calitatea nu poate fi oferită şi astfel clientul şi aşteptările sale vor rămâne nesatisfăcute. Aceste diferenţe între aşteptările clienţilor şi oferirea serviciilor solicitate au fost foarte bine cercetate de Parasuraman, Zeithaml şi Berry (1985)198.

În standardul ISO 9000-2000 calitatea este definită ca măsura în care un ansamblu de caracteristici intrinseci îndeplinesc cerinţele.

Calitatea în prezent a devenit un element strategic în firmele de servicii deoarece determină la cel mai înalt nivel competitivitatea.

În Carta Europeană a Calităţii , calitatea este definită ca fiind cheia competitivităţii firmelor, acestea având obligaţia să lucreze spre obiectivul comun al promovării calităţii în toate ţările din Uniunea Europeană.

Conceptul de calitate trebuie analizat atât din perspectiva consumatorului sau clientului cât şi a ofertantului sau producătorului.

Pentru consumator, calitatea echivalează cu satisfacţiile pe care un bun i le oferă în utilizare sau în consum199, iar pentru producător, calitatea reprezintă tocmai nivelul caracteristicilor produselor sau serviciilor oferite clienţilor 200.

Se deduce deci că firmele au ca şi punct de referinţă, în calitatea realizată, solicitările clienţilor. De aceea, trebuie sa fie analizate, în detaliu, aşteptările clienţilor, atât din perspectiva rezultatelor cât şi din perspectiva procesului de realizare/prestare.201

Dintre factorii care determină aşteptările clienţilor menţionăm: experienţa avută în legătură cu oferta firmei din trecut, dialogul cu alţi clienţi, pretenţiile avute vizavi de rezolvarea unei probleme etc.

Conceptului de calitate îi sunt corelate şi alte noţiuni: - managementul calităţii , definit drept totalitatea modalităţilor de obţinere a calităţii;

196 Juran J., Suprematia prin calitate. Manualul directorului de firmă, Editura Teora, Bucureşti, 2002, p.11 197 British Standard 4778, 1987 198 Melidonioti M., Gotzamani K., Standardization and Quality in Greek banking services, International Journal Management of International Business and Economic Systems, Published By Department of Business Administration School of Business & Economics T.E.I. of Larissa, Greece, 2007, p.61 199 Maxim E., Calitatea şi managementul calităţii , Editura Sedcom Libris, Iaşi, 2007, p.10 200 Juran J., M., Planificarea calităţii , Editura Teora, Bucureşti, 2000, p.137 201 Maxim E., Calitatea şi managementul calităţii , Editura Sedcom Libris, Iaşi, 2007, p.31

209

- planificarea calităţii , activitate ce prevede stabilirea obiectivelor; - control al calităţii , proces ce măsoară rezultatele; - îmbunătăţirea calităţii , proces de modificare a performanţelor firmei, în sens

pozitiv; - obiectiv de calitate, o ţintă de calitate urmărită spre a fi activă; - zero defecte, adică produs lipsit de defecte, această noţiune este practic o lozincă

folosită la stimularea calităţii (Crosby202, 1984). Cu un caracter atât de multidimensional, calitatea cunoaște şi mai multe forme203: - calitatea proiectată - presupune valori individuale ale produsului, la un nivel ales în

urma comparării mai multor variante, pentru satisfacerea nevoilor clienţilor; - calitatea prescrisă - indică nivelul caracteristicilor produsului regăsite în standarde,

norme; - calitatea omologată - însumează caracteristicile unui produs omologate de o

comisie competentă; - calitatea reală - nivelul determinat efectiv la un moment dat al calităţii produsului; - calitatea comercială - priveşte caractere comerciale; - calitatea contractată - nivel al caracteristicilor calităţii stabilite între părţile

implicate. În acelaşi timp, calitatea permite unităţilor economice să beneficieze de un avantaj

concurenţial deoarece prin calitate fiecare organizaţie cu produse sau servicii similare se deosebeşte de cealaltă.

Pe de altă parte, calitatea este în strânsă relaţie cu domeniul marketing, deoarece deciziile de marketing trebuie să ia în considerare calitatea, deoarece ea influenţează volumul cererii de servicii şi structura clientelei204.

Definiţia completă, care uneşte o mare parte din definiţiile conferite termenului de-a lungul timpului, este: calitatea reprezintă aptitudinea unei entităţi de a dispune de un ansamblu de caracteristici intrinseci, care-i conferă posibilitatea satisfacerii într-un anumit grad a unor cerinţe specificate sau implicite 205. 2. Evoluţii privind preocup ările în domeniul calităţii

Conţinutul conceptului de calitate a evoluat în timp odată cu trecerea de la o societate bazată pe activităţi de tip industrial la o societate informaţională. În cadrul acestui proces privind abordarea calităţii într-o societate modernă, referitor la conceptul de calitate, sunt cunoscute mai multe stadii a căror evoluţie conturează mai multe etape caracteristice: a inspecţiei calităţii; a controlului; a asigurării calităţii; a calităţii totale; a concentrării (focusării ) pe calitate. 2.1. Inspecţia calităţii

A fost iniţiată la începutul secolului XX, de către Organizaţia Ştiinţifică a Muncii. Demne de luat în seamă sunt şi preocupările lui Taylor privind organizarea ştiinţifică a muncii, prezentate şi în lucrarea Principles of Scientific Management (1911). Acestea se concretizează într-o serie de reguli şi principii care, între altele, fac distincţie clară între cei care concep, cei care realizează şi cei care supraveghează. În concepţia tayloristă inspectorul este responsabil de calitatea activităţii realizate206.

202 Crosby Ph., B., Quality Without Tears, the Art of Hassle-Free Management, McGraw-Hill Book Company, 1984, p.74 203 Armean P., Managementul calităţii serviciilor de sănătate, Editura Cores, Bucureşti, 2003, p.11 204 Niţă V., Managementul serviciilor de cazare şi catering, Editura Tehnopress, Iaşi, 2004, p.97 205 Maxim E., Calitatea şi managementul calităţii , Editura Sedcom Libris, Iaşi, 2007, p.11 206 Maxim E., Calitatea şi managementul calităţii , Editura Sedcom Libris, Iaşi, 2007, pp.51-53

210

În acest context se poate observa uşor diferenţa privind inspecţia calităţii aplicată atât la nivelul produselor provenite din sectorul producţiei de tip industrial cât şi la nivelul produselor aparţinând sectorului servicii (de exemplu – servicii turistice).

Dacă, pentru prima categorie, inspecţia calităţii presupune supravegherea lucrătorilor şi identificarea, de regulă vizual, a defectelor produselor realizate, pentru cea de a doua categorie inspecţia calităţii poate presupune stabilirea nivelului calitativ al produselor şi serviciilor turistice cu ajutorul plângerilor înregistrate.

În cadrul sistemului bazat pe inspecţie, una sau mai multe caracteristici ale unui produs, serviciu sau activitate sunt analizate, măsurate, testate sau evaluate şi comparate cu cerinţe specifice sau cu un standard de performanţă.

Responsabilitatea privind calitatea o are executantul care trebuie să realizeze produse conforme cu decizia managerului, iar aprecierea acestei conformităţi este de competenţa inspectorului. 2.2. Controlul calităţii

Marchează perioada de după 1930 - 1940 când începe o nouă etapă în abordarea calităţii, cea a controlului, care a presupus schimbări radicale, atât în ceea ce priveşte metodele de verificare cât şi în ceea ce priveşte mijloacele utilizate. În timp, controlul calităţii a cunoscut mai multe stadii de dezvoltare:

- controlul integral; - controlul statistic de recepţie; - controlul statistic al proceselor; - controlul total. Controlul calităţii deseori are loc la sfârşitul procesului de producţie, verificându-se

dacă produsul funcţionează. Dacă nu funcţionează, este fie respins, fie este reciclat sau refăcut. Tehnicile de control moderne au la bază abordarea „fără erori”207 sau „zero defecte”208

sau „să faci bine de prima dată” 209. Acest concept a luat naştere în urma înregistrării unui nivel ridicat al costurilor

implicate în corectarea erorilor. Costurile înregistrate sunt, de obicei, mai mari pe măsură ce sunt identificate mai târziu.

În conformitate cu standardul SR ISO 8402, controlul calităţii reprezintă ansamblul procedurilor şi activităţilor cu caracter operaţional, utilizate şi efectuate în scopul satisfacerii cerinţelor.

Metoda Taguchi are la bază ideile doctorului Genichi Taguchi care a dezvoltat o abordare proprie pentru îmbunătățirea calităţii la un cost scăzut210.

Această metodă ne ajută să cuantificăm pierderi datorate lipsei de calitate a caracteristicilor funcţionale ale produselor şi serviciilor având ca obiectiv identificarea cauzei reale a problemei.

Metoda Taguchi211 se concentrează asupra realizării produselor şi serviciilor, reducând variaţia performanţei faţă de specificaţii şi poate depinde de cultura de management şi de

207 Hannagan T., Management, Concepts and Practices, Prentice Hall, Great Britain, 2002, p.198-201 208 Crosby Philip, B., Quality without tears, The Art of Hassle – Free Management, Quality is Free, McGraw –Hill Book Company, New York, 1984, p.36 209 Butnaru G., I., Reteacă, R., C., Calitatea şi sistemul de management al calităţii produselor şi serviciilor turistice româneşti în condiţiile exigenţelor impuse de Uniunea Europeană în volumul conferinţei ştiinţifice „Convergenţa economică şi rolul cunoaşterii în condiţiile integrării în UE” Editura Universităţii ”Al.I.Cuza”, Iaşi 2008, , pp.336-352 210 Hannagan T., Management, Concepts and Practices, Prentice Hall, Great Britain, 2002, p.191-201 211 Bergman Bo, Klefsjö, B., Quality from Customer Needs to Customer Satisfaction, McGraw-hill Book Company, London, 1994, p.17

211

angajamentul faţă de managementul total al calităţii. Aceasta a fost cel mai bine implementată în Japonia şi SUA.

În acest context trebuie remarcat faptul că acest fenomen privind controlul calităţii este abordat şi în standarde atât la nivel naţional cât şi la nivel internaţional. Este vorba de Standardul Britanic 5750 şi Standardul Românesc ISO 9000. Acestea nu stabilesc un nivel de excelenţă pentru un produs sau serviciu, însă oferă o modalitate de a descrie capacitatea unui sistem de a produce bunuri sau servicii conform unei anumite specificaţii.

Calitatea înseamnă mai degrabă să faci cel mai bun lucru, în timp ce în Standardul Britanic 5750 calitatea presupune să să faci lucrurile bine. Marea Britanie a fost liderul acestui proces de certificare din 1982, când un program guvernamental cerea înregistrarea Standardul Britanic 5750 pentru industrii naţionalizate şi sectoare publice. 2.3. Asigurarea calităţii

O a treia etapă esenţială în evoluţia preocupărilor privind calitatea începe după 1950 şi este cea a asigurării calităţii .

În standardele internaţionale, asigurarea calităţii este definită drept ansamblul activităţilor planificate şi sistematice implementate în cadrul sistemului calităţii şi demonstrate cât este necesar pentru furnizarea încrederii că o entitate va satisface condiţiile referitoare la calitate212.

Asigurarea calităţii are două coordonate: - internă – care dă încredere conducerii; - externă – care dă încredere clienţilor.

Cerinţele de bază în asigurarea calităţii sunt: a scrie ce faci; a face ce ai scris; a aduce dovezi.

Acest mod de a privi asigurarea calităţii reprezintă un însemnat pas înainte spre o nouă abordare a calităţii, calitatea totală. În procesul de trecere de la controlul calităţii la asigurarea calităţii se pot menţiona o serie de elemente213:

- utilizarea unui sistem formal de management al calităţii; - utilizarea instrumentelor de bază ale controlului calităţii (histograme, diagrame Pareto, diagrame cauză-efect etc.); - controlul statistic al proceselor; - analiza modalităţilor de defectare şi a efectelor acestora; - utilizarea costurilor calităţii.

Asigurarea calităţii presupune o reorientare de la etapa descoperirii defectelor la etapa de prevenire a neconformităţilor , punându-se accentul pe:

- planificarea avansată a calităţii; - îmbunătăţirea proiectelor produselor, proceselor şi serviciilor; - îmbunătăţirea controlului în cadrul proceselor şi implicarea şi/sau motivarea

salariaţilor. În figura 1 vom prezenta funcţiile asigurării calităţii în sens larg, în opinia lui

Rinne214.

212 Maxim E., Calitatea şi managementul calităţii , Editura Sedcom Libris, Iaşi, 2007, p.52-61 213 Bălăşoiu V., Dobândă, E., Snak, O., Managementul calităţii produselor şi serviciilor în turism, Editura Orizonturi Universitare, Timişoara, 2003, p.25 214 Olaru M., Managementul calităţii , Editura Economică, Bucureşti, 1995, p.58

212

Figura 1 Funcţiile asigurării calităţii în sens larg

Sursa: Olaru, M.215

Din figura 1 rezultă că verificarea calităţii implică determinarea conformităţii acesteia cu cerinţele specificate care, în opinia lui Rinne, este echivalentă cu asigurarea calităţii în sens restrâns. 2.4. Managementul calităţii totale

Termenul a fost introdus relativ recent, fiind propus de un expert în ştiinţe contemporane din Marina Statelor Unite.

În 1991, Organismul de Standardizare din Marea Britanie a definit acest termen astfel: O filosofie a managementului care vizează toate activităţile prin care nevoile şi aşteptările clienţilor şi comunităţii, precum şi obiectivele firmei sunt satisfăcute în maniera cea mai eficientă şi economică prin maximizarea potenţialului tuturor salariaţilor printr-o angajare în activităţi de îmbunătăţire 216.

În viziunea autorului Maxim Emil217, pe plan teoretic putem explica relativ uşor conţinutul managementului calităţii, însă transpunerea în practică nu este la fel de simplă, aceasta necesitând abordarea mai multor aspecte:

- implicarea tuturor compartimentelor în realizarea şi ameliorarea calităţii; - în cadrul fiecărui compartiment toţi salariaţii au atribuţii precise privind calitatea; - compartimentele utilizează toate mijloacele pentru realizarea şi ameliorarea calităţii; - problema calităţii este, în primul rând, o problemă de evitare a noncalităţii şi apoi de

creştere a nivelului calitativ. Implicarea trebuie să vizeze întreg ciclul de viaţă al produsului şi întreaga durată de viaţă

a fiecărui exemplar livrat. Josef M. Juran218 consideră că managementul calităţii reprezintă totalitatea modalităţilor prin care obţinem calitate. În opinia sa, managementul calităţii are la bază trei procese foarte importante care alcătuiesc trilogia calităţii . Aceste procese sunt prezentate în figura 2.

215 Olaru M., Managementul calităţii , Editura Economică, Bucureşti, 1995, p.58 216 Bălăşoiu V., Dobândă, E., Snak, O., Managementul calităţii produselor şi serviciilor în turism, Editura Orizonturi Universitare, Timişoara, 2003, p. 26 217 Maxim E., Calitatea şi managementul calităţii , Editura Sedcom Libris, Iaşi, 2007, pp. 52-61 218 Juran J., M., Supremaţia prin calitate, Editura Teora, Bucureşti, 2002, p. 58

213

Figura 2 Trilogia calităţii după Juran

În trilogia calităţii , strategia de îmbunătăţire a calităţii este considerată a fi cea mai

importantă deoarece se urmăreşte obţinerea unor performanţe superioare nivelurilor prevăzute în standarde.

O definiţie similară adoptă şi standardele ISO care consideră că managementul calităţii constă în ansamblul activităţilor coordonate pentru a orienta şi controla o organizaţie în ceea ce priveşte calitatea.

O altă orientare în definirea managementului calităţii totale are în vedere funcţiile managementului. Astfel, J. Kélada219 defineşte managementul calităţii prin ansamblul de funcţii având ca scop realizarea unor obiective, constând din planificare, coordonare, organizare, control, asigurarea calităţii.

Relaţiile care se pot stabili între procesele acestor funcţii sunt prezentate în figura 3: Figura 3 Funcţiile managementului calităţii

219 Kélada J., La gestion intégrale de la qualité, pour une qualité totale, Edition Quafec, Québec, 1990, p.27

Planificarea calităţii

Asigurarea calităţii

Coordonarea calităţii

Controlul calităţii

Organizarea calităţii

214

Managementul calităţii totale este un mod de conducere a unei organizaţii axat pe calitate, bazat pe participarea tuturor salariaţilor săi şi vizând atât succesul pe termen lung prin satisfacerea clienţilor cât şi avantajele pentru salariaţi şi societate.

În tabelul 1 prezentăm o analiză comparativă a micului C şi marelui C conform autorului Emil Maxim.

Tabelul 1 Noua optică privind calitatea

Elemente de referinţă

Micul “c” Marele “C”

Produse Produse fabricate Toate produsele destinate sau nu vânzării

Procese Cele legate direct de producţie Toate procesele: cercetare, proiectare, achiziţii, producţie, vânzări etc.

Clienţi Persoane sau organizaţii care cumpără produsele

Toţi cei din interiorul sau din exteriorul organizaţiei, afectaţi de produs

Categorii de organizaţii

Firme producătoare Toate tipurile de organizaţii

Obiectivele calităţii Tactice, fixate la nivelul departamentelor medii şi inferioare

În primul rând strategice, fixate de managerii superiori

Costul noncalităţii Cheltuielile legate de produsele cu defecte

Toate costurile care ar dispărea dacă totul ar fi perfect

Sursa: Maxim, E.220

Calitatea totală se realizează pe mai multe căi: - adaptarea ofertei la cerinţele clientului şi evitarea atât a noncalităţii cât şi a

supracalităţii; - respectarea termenelor; - asigurarea serviciilor necesare; - realizarea unui raport optim între calitate şi preţ; - orientarea spre excelenţă în afaceri: calitatea pe primul plan, totul trebuie făcut bine

de prima dată, calitatea este o problemă de atitudine, calitatea este problema tuturor, îmbunătăţire continuă, zero neconformităţi.

Realizarea calităţii totale asigură satisfacerea cerinţelor consumatorilor, creşterea vânzărilor şi reducerea costurilor prin evitarea risipei de timp, materiale, energie, produse, bani. Toate aceste activităţi stau la baza realizării unui obiectiv central: zero clienţi nemulţumiţi221.

2.5. Concentrarea (focusare) pe calitate totală

Fie că vorbim de cercuri de calitate sau de alte metode care presupun concentrarea pe calitate, scopul calităţii totale constă în iniţiativa luată privind obţinerea unor produse şi servicii de calitate prin implicarea salariaţilor în procesul de realizare a acestora.

Deming, în anul 1982, afirma că există atâtea discuţii cu privire la implicarea angajaţilor privind calitatea vieţii muncii, comunicarea şi alte cuvinte poetice. Ceea ce trebuie făcut presupune implicarea managementului calităţii totale. În consecinţă, angajaţii se vor implica în realizarea activităţilor firmei, calitatea vieţii se va îmbunătăţi, în timp ce managementul îşi asumă rolul de a reda demnitatea muncitorilor plătiţi cu ora 222.

Confederaţia Industriei Britanice în The Will to Win (1980) susţinea faptul că sistemul de a acorda oamenilor din primul rând mai multă responsabilitate creşte satisfacţia şi angajamentul faţă de locul de muncă. Prin comparaţie, divizia managementului muncii sau managementului ştiinţific taylorist a încurajat analizele privind calitatea muncii în activităţi 220 Maxim E., Managementul calităţii , note de curs, 2005 221 Butnaru G. I., Quality and the management system of quality, viable solution of increasing the competitivity in the Romanian companies, Anuarul Institutului de cercetări economice „Gheorghe Zane”, Iaşi, tomul16, Iaşi 2007, pp.143-149 222 Hannagan T., Management, Concepts and Practices, Prentice Hall, Great Britain, 2002, pp. 191-201

215

singulare oferind sarcini particulare fiecărui salariat. În acelaşi timp, demne de luat în considerare sunt şi ideile salariaţilor privind realizarea unui management al calităţii totale de calitate.

Ignorarea ideilor angajaţilor sunt bine parafrazate de Peter F.Drucker223 care citează un salariat al companiei General Motors din SUA: „Cred că am fost dat afară din cauza că făceam maşini de proastă calitate. În 16 ani, nici măcar o dată nu am cerut o sugestie pentru a-mi face mai bine munca. Nici măcar o dată” .

Răspunsul privind mesajul transmis prin intermediul citatului de mai sus constă în faptul că multe companii de succes din SUA au introdus scheme de sugestii.

Firma IBM prin utilizarea planul său de sugestii a strâns idei de la 30000 de angajaţi în anul 1985, având ca rezultat economisirea a mai mult de 125 de milioane de dolari. În urma acestui succes, compania a fost fericită să plătească angajaţii cu 18 milioane de dolari, reprezentând premii în bani pentru aceste sugestii. În timp ce aceste scheme s-au dovedit a fi foarte eficiente, companiile au introdus motouri prin care încurajează pe toata lumea să gândească în termeni de îmbunătăţire constantă şi permite oamenilor să comunice idei.

Aceasta este o politică de încurajare a creativităţii şi ini ţiativei individuale în interesul firmei.

Pentru a atinge acest nivel de comunicare este necesar: - să se asigure că fiecare individ înţelege ce se aşteaptă de la el privind calitatea

muncii sale; - să stabilească limite de delegare astfel încât fiecare să ştie dimensiunea

responsabilităţii avute; - să pregătească indivizii astfel încât să înţeleagă scopurile şi obiectivele sistemului

privind calitatea serviciilor prestate şi să fie capabili din punct de vedere tehnic să coopereze;

- să comunice efectiv scopurile afacerii astfel încât să înţeleagă toată lumea modul în care acestea ar putea fi îndeplinite;

- să permită un feedback pe măsură ce informaţia circulă de jos către nivelele superioare, astfel încât fiecare manager să cunoască atitudinile şi aspiraţiile fiecărui salariat.

În acelaşi timp, pe măsură ce are loc o concentrare din ce în ce mai mare asupra individului, trebuie să existe o înţelegere clară a muncii sale în echipă.

În procesul de implementare a calităţii totale, echipele nu sunt acelaşi lucru cu cercurile de calitate. Abordarea cercului de calitate are la bază grupurile voluntare de angajaţi cu sarcini specifice. Echipele de management total al calităţii includ pe toată lumea care lucrează într-un anumit domeniu.

Metoda de comunicare a managementului este utilă dar nu ar trebui confundată cu scopurile stabilite de echipe într-un sistem TQM.

În figura 4 vom prezenta Concentrarea pe calitatea totală în viziunea autorului Hannagan.

223 Drucker F. P., Management – eficienţa factorului decizional , Editura Destin, Deva, 1994, p.24

216

Figura 4 Concentrarea pe calitate totală

Adaptat după: Hannagan, T.224

Prezentarea concentrării asupra calităţii totale, într-o firmă, se bazează pe capacitatea

managerilor de a duce la îndeplinire sarcinile pe care le au. Managerii trebuie să asigure o muncă eficientă şi o comunicare de calitate, fiind responsabili de coordonare, planificare şi monitorizare pentru a fi siguri că există structuri din ce în ce mai flexibile şi mai puţin autoritare capabile să îndeplinească obiectivele. 3. Calitatea produselor şi serviciilor

Problematica serviciilor se particularizează prin aceea că şi-a consacrat o terminologie de bază cu privire la termenii implicaţi: producătorul de servicii este numit prestator, iar consumatorul serviciului este client sau beneficiar. Serviciile, în general, prezintă numeroase elemente de particularitate tehnologică fiind, din acest punct de vedere, originale şi chiar unice. 3.1. Aspecte generale asupra calităţii serviciilor

Calitatea în servicii s-a impus drept conformitatea cu cerinţele clientului. Firmele se străduiesc să crească calitatea serviciilor servind atât ca obiectiv al managementului serviciilor cât şi strategie în dezvoltarea lor viitoare.

Calitatea în domeniul serviciilor are două componente225: calitatea procesului servirii și nivelul de calitate al efectuării servirii, adică serviciul real oferit.

În ceea ce priveşte nivelul calităţii serviciilor într-o firmă s-a constat că acesta este dependent de modul în care conducerea abordează problema calităţii, astfel226:

- conceptul de calitate trebuie abordat sistematic; - trebuie înțelese şi apoi satisfăcute cerinţele clientului; - trebuie impuse principiile calităţii pe toate nivelurile structurale şi organizaţionale

din unitate; - nivelul calitativ al serviciilor să se realizeze eficient;

224 Hannagan T., Management, Concepts and Practices, Prentice Hall, Great Britain, 2002, p.196 225 Jivan A., Managementul serviciilor, Editura De Vest, Timişoara, 1998, p.90 226 Stanciu I., Managementul calităţii totale, Editura Cartea Universitara, Bucureşti, 2003, p.335

217

- să se urmărească continuu diversificarea serviciilor de pe piaţă. Din punct de vedere al legăturii existente între calitatea percepută şi calitatea reală,

aprecierile pot fi diferite de la client la prestatorul direct. Clientul îşi dă seama foarte rar că este bine servit şi face cunoscut acest lucru şi mai rar,

însă o situaţie inversă, de nemulţumire va fi sigur exteriorizată. În plus, caracteristica principala a calităţii serviciilor este relativitatea227, adică tocmai imposibilitatea unei măsurări şi aprecieri exacte a acesteia.

Dintre aspectele care compun calitatea servirii, amintesc: comportamentul şi atitudinea personalului, durata servirii, posibilităţile de informare, reclamă, amplasarea unităţii de servire, accesul la aceasta, mediul exterior etc.

Calitatea totală a unui serviciu este privită ca o funcţie de trei componente: - imaginea corporală – imaginea şi atractivitatea globală a firmei de servicii; - calitatea tehnică – atributele esenţiale ale serviciilor corespunzătoare nevoilor

satisfăcute; - calitatea funcţională – mod de oferire a serviciilor. Percepţia calităţii serviciului este influenţată de atributele calităţii acestuia, atribute sunt

prezentate în tabelul 3.

Tabelul 3: Atributele calităţii serviciilor Atributele calit ăţii serviciilor Caracteristici

Tangibilitatea Existenţa suportului fizic al serviciului, personalului şi al suportului de comunicare

Fiabilitatea Capacitatea de îndeplinire corectă a serviciului, încă de la primul contact cu clientul

Rapiditatea Realizarea serviciului în limitele de timp dorite si acceptabile de client

Competenţa Personalul de servire are informaţiile şi capacităţile necesare realizării serviciului

Curtoazia Politeţea, amabilitatea şi respectul personalului de contact pentru client

Credibilitatea Credibilitatea şi onestitatea firmei de serviciu

Siguranţa şi securitatea Absenţa pericolelor, riscurilor şi îndoielilor în momentul utilizării serviciului

Accesibilitatea Uşurinţa cu care serviciul poate fi utilizat la momentul dorit

Comunicarea Clientul este informat corect, folosindu-se un limbaj uşor accesibil acestuia, iar salariaţii au capacitate de înţelegere şi ascultare a clienţilor

Cunoaşterea clientului Înţelegerea de către firmă a nevoilor şi comportamentului clienţilor

Sursa: adaptat după Bergman, Bo, Klefsjö, B.228, Niţă, V., Butnaru, G.229 , I., Lache, C.230

Sfera serviciilor prezintă o serie de particularităţi care conduc la moduri diferite de acţiune şi manifestare a unora dintre criteriile de comensurare ale calităţii prestaţiilor.

În cadrul serviciilor turistice aceste diferenţe sunt des întâlnite. Fiind un domeniu deosebit de vast, abordarea globală a problemelor privind calitatea prestaţiilor, devine foarte dificil ă.

În ultimii ani, calitatea serviciilor oferite de majoritatea firmelor de turism a crescut destul de mult.

Aşadar, trebuie remarcate preocupările Autorităţii Naţionale pentru Turism, ale organizaţiilor profesionale din turismul românesc, ale întreprinzătorilor din turism şi, nu în ultimă rând, ale specialiştilor din învăţământul de profil românesc pentru ,calitate în turism. Dintre cei menţionaţi, Ministerul Transporturilor, Construcţiilor şi Turismului, prin Autoritatea

227 Jivan A., Managementul serviciilor, Editura De Vest, Timişoara, 1998, p.92 228 Bergman Bo, Klefsjö B., Quality from Customer Needs to Customer Satisfaction, McGraw-hill Book Company, London, 1994, pp.267-268 229 Niţă V., Butnaru G. I., Gestiune hotelieră, Editura Tehnopress, Iaşi, 2007, p.111 230 Lache C., Matketing turistic, Editura Tipo Moldova, Iaşi, 2002, pp.79-81

218

Naţională pentru Turism, prin Direcţia Generală de Autorizare a demarat demersurile pentru ,,Marca Q”231- sistem de certificare a calităţii serviciilor hoteliere din România.

Reprezentanţi din partea Autorităţii Naţionale pentru Turism, directori şi proprietari de unităţi hoteliere, reprezentanţi ai Federaţiei Industriei Hoteliere din România, ai Asociaţiei ,,Turism, Hotel, Restaurant, Consulting Group”, precum şi specialişti în domeniul calităţii serviciilor hoteliere au luat în discuţie aspecte precum:

- calitatea serviciilor prestate în turism; - competitivitate, bune practici, standarde, modele de excelenţă; - importanţa standardelor; - implementarea standardelor de calitate în serviciile turistice – Marca Q premisa

sigură a dezvoltării turismului românesc; - introducerea unui sistem de management al calităţii serviciilor hoteliere din

România. Scopul Mărcii Q232 este de a îmbunătăţi calitatea serviciilor prestate de unităţile

hoteliere pentru a creşte nivelul de satisfacţie al clienţilor, precum şi posibilitatea utilizării acestui simbol pentru promovarea şi recunoaşterea hotelurilor pe plan naţional şi internaţional.

Obiectivul sistemului de certificare al calităţii serviciilor hoteliere din România este de a pune în practică un set nou de reglementări privitoare la calitatea serviciilor prestate de unităţile hoteliere din România pentru:

- dotarea unităţilor hoteliere cu un sistem de evaluare intern şi extern, care să acţioneze ca un instrument eficace de management, pentru garantarea calităţii serviciilor prestate;

- construirea unei baze de acţiune continuă, prin adaptarea sistemului de management la noile nevoi, aşteptări şi cerinţe ale clienţilor.233

Aceste preocupări sunt datorate faptului că, în momentul actual, serviciul turistic românesc trebuie să se impună pe o piaţă pe care concurenţa este în plină ascensiune şi în cadrul căreia consumatorii sunt din ce în ce mai informaţi şi mai pretenţioşi. Tocmai de aceea reafirmarea destinaţiei România trebuie coroborată cu creşterea calităţii serviciilor turistice.

De asemenea, fiecare firmă din turismul românesc trebuie să realizeze o analiză a calităţii activităţii ce o desfăşoară. Această analiză a calităţii reprezintă punctul de plecare în îmbunătăţirea conducerii strategice a firmei. Scopul analizei vizează următoarele aspecte:

- stabilirea nivelului calităţii serviciilor; - formularea deciziilor de bază pentru îmbunătăţirea serviciilor şi produselor

turistice oferite; - cunoaşterea punctelor tari şi a celor slabe ale firmei; - recoltarea de idei şi planificarea măsurilor concrete de creştere a calităţii întregii

activităţi. Îmbunătăţirea calităţii prestaţiilor turistice este strâns legată de o îmbunătăţire a

managementului firmelor ce activează în turismul românesc. Acest lucru este realizabil prin aplicarea unui management al calităţii serviciilor care să aibă între preocupările principale următoarele aspecte:

- cunoaşterea aşteptărilor turiştilor; - întreţinerea clădirilor şi a amenajărilor precum şi a utilităţilor conexe; - creşterea satisfacţiei turiştilor; - munca în echipă;

231 Hotărârea Guvernului nr. 668 din 5 iunie 2003 privind abordarea Programului naţional de creştere a calităţii serviciilor hoteliere şi de lansare a mărcii "Q" 232 Marca Q - model de bune practici pentru implementarea şi certificarea calităţii serviciilor hoteliere din România - Ministerul Transporturilor, Construcţiilor şi Turismului, Autoritatea Naţională pentru Turism, 2004 233 Nistoreanu P., Noi abordări ale calităţii în serviciile turistice româneşti, www.mmq.ase.ro

219

- conlucrarea cu firmele partenere; - promovarea unei juste motivări a angajaţilor234.

Drept urmare, managerii şi angajaţii firmelor de turism (transportatori, hoteluri, restaurante, agenţii de turism) trebuie să ofere numai servicii de calitate maximă la tarife şi preţuri cât mai reduse.

În acest mod se pot păstra clienţii, pot fi câştigaţi noi clienţi, cifra de afaceri, profitul şi segmentul de piaţă deţinut pot creşte constant şi continuu.

Toate acestea sunt posibil de realizat dacă se vrea, se poate şi se ştie să se realizeze calitatea, evaluarea şi îmbunătăţirea permanentă a acesteia. Concretizarea în practică a acestor deziderate este reprezentată de ciclul P = PLAN, D = DO, C= CHECK, A = ACT (în Marca Q apare sub denumirea de Ciclul PDCA) care impune planificarea, efectuarea, verificarea şi acţionarea235. În figura 5 am prezentat Ciclul Deming. Figura 5: Ciclu PDCA

Sursa: adaptat după Marca Q 236

În România, datorită concurenței tot mai acerbe, furnizorii de servicii turistice sunt mai constrânşi să ţină cont de nevoile, cerinţele şi aşteptările clienţilor şi consumatorilor, întrucât aceştia, fiind tot mai bine informaţi şi instruiţi, preferă să achiziţioneze produse şi servicii turistice de calitate cât mai bună la un preţ/tarif minim. Aceasta ar trebui să fie interesul managerilor şi angajaţilor firmelor din industria turismului - hoteluri, restaurante, agenţii de turism.

Pentru ca o firmă de turism să ofere clienţilor săi doar servicii de calitate este necesar ca înainte de prestarea acestora să fie cunoscute complet şi corect cerinţele clienţilor de servicii turistice, iar după furnizarea lor, să fie cunoscute cât mai bine reacţiile lor (satisfacţie sau insatisfacţie).

Trebuie remarcat că nu există calitate absolută deoarece calitatea depinde întotdeauna de cerinţele clienţilor existenţi, la un moment dat, pe o anumită piaţă.

Calitatea unui serviciu turistic (efectul) depinde în mod esenţial de calitatea proceselor (cauzelor) din care acesta provine. Dar procesele pot depinde de 7 factori determinanţi (materiale, echipamente, personal, metode, mediu, management şi măsurări) şi variabili în timp ce ar trebui să fie introduşi şi menţinuţi sub control.

234 Butnaru G., Trends and Evolutions in the Sphere of Quality of the Romanian Tourism Services, în.vol.conferintei MIBES (Management of International Business and Economics Systems), CD Published By Department of Business Administration School of Business & Economics T.E.I. of Larissa, Greece, 2008 235 Bergman Bo, Klefsjö B., Quality from Customer Needs to Customer Satisfaction, McGraw-hill Book Company, London, 1994, p.317 236 Marca Q - model de bune practici pentru implementarea şi certificarea calităţii serviciilor hoteliere din România - Ministerul Transporturilor, Construcţiilor şi Turismului, Autoritatea Naţională pentru Turism, 2004, p.13

220

Asigurarea calităţii – implicând controlul calităţii - presupune evitarea neconformităţilor posibile prin anticiparea cauzelor potenţiale şi prevenirea manifestărilor lor.

Managementul calităţii se poate realiza în mod optim prin implementarea unui sistem de management al calităţii în firmele de turism. Referenţialul cel mai frecvent utilizat în acest scop este reprezentat de standardele internaţionale din familia ISO 9000.

Conform practicilor europene, pentru generarea/sporirea încrederii clienţilor în produse, servicii, procese şi persoane, este necesară certificarea acestora, iar pentru generarea/sporirea încrederii partenerilor în organizaţii se practică acreditarea acestora. În acest contex, este necesară prezentarea treptelor încrederii (figura 6). Figura 6 Trepte ale încrederei

Sursa: adaptare după: Marca Q237

Doar prima treaptă este obligatorie, celelalte fiind voluntare dar indispensabile dacă dorim să menţinem firma pe piaţă. S-a constatat că doar afacerile prin care se satisfac în cât mai mare măsură interesele tuturor partenerilor de afaceri pot avea şansa de a se menţine timp îndelungat şi chiar de a se dezvolta. Acesta este spiritul standardelor internaţionale de management al calităţii 238. 4. Sistemul de management al calităţii produselor şi serviciilor pe bază de proces 4.1 Sistemul de management al calităţii – Aspecte teoretice

Prin sistemul de management al calităţii se asigură îmbunătăţirea continuă a performanţei calitative a unui produs sau serviciu prin implementarea şi atingerea obiectivelor calităţii . Asigurarea calităţii reprezintă ansamblul de acţiuni planificate şi sistematice, necesare pentru a da încrederea corespunzătoare că un produs sau serviciu va satisface condiţiile de calitate specificate239.

În viziunea lui Andrei Octavia Paraschivescu240, sistemul de management al calităţii este un ansamblu de politici şi strategii, proceduri şi instrumente care dau posibilitatea

237 Marca Q - model de bune practici pentru implementarea şi certificarea calităţii serviciilor hoteliere din România, Ministerul Transporturilor, Construcţiilor şi Turismului, Autoritatea Naţională pentru Turism, 2004, p.22 238 Familia EN ISO 9000:2000 239 Butnaru G. I., Quality and the management system of quality, viable solution of increasing the competitivity in the romanian companies în Anuarul Institutului de cercetări economice „Gheorghe Zane” – Iaşi, t.16, Iaşi, 2007, pp.143-149 240 Paraschivescu A. O., Managementul calităţii , Editura Tehnopress, Iaşi, 2006, p.71

ACREDITARE

(referenţial: reglementări obligatorii)

PREMII PENTRU CALITATE

(referenţial: model voluntar al excelenţei)

CERTIFICARE DE PRODUSE/SERVICII

(referenţial: specificaţii, norme voluntare)

CERTIFICARE DE SISTEME DE MANAGEMENT

AL CALIT ĂŢII (referenţial: standarde voluntare)

221

conducerii calităţii în condiţii de eficacitate, eficienţă şi competitivitate maxime în vederea creşterii satisfacţiei clienţilor .

Aşadar, clientul se bazează pe faptul că furnizorul poate să-i îndeplinească efectiv toate cerinţele legate de calitatea produsului sau serviciului solicitat, rezultând că, în centrul tuturor activităţilor sale, se află satisfacţia clientului241.

Oskar R.Sykora242 consideră că în domeniul ospitalităţii 80% dintre clienţi sunt satisfăcuţi şi 20% nesatisfăcuţi.

Conform standardului ISO 9000 sistemul de management al calităţii reprezintă ansamblul de structuri organizatorice, responsabilităţi, proceduri şi resurse care au ca scop realizarea efectivă a calităţii .

Astfel, elementele sistemului de management al calităţii urmăresc: - definirea politicii şi obiectivelor calităţii; - stabilirea structurii organizaţionale şi a procedurii clare privind realizarea calităţii; - stabilirea responsabilităţii şi autorităţii; - stabilirea obiectivelor privind sistemul de management a calităţii; - stabilirea metodelor de atragere a resurselor; - stabilirea normelor privind calificarea personalului; - stabilirea unor măsuri corective şi preventive; - realizarea auditului intern; - realizarea unei analize privind evaluarea sistemului de management al calităţii.

În figura 10 am prezentat cerinţele şi indicaţiile standardului ISO 9000 care duc la atingerea obiectivului fundamental al acestuia şi anume satisfacţia clientului.

Este simplu, dar adevărat: clienţii fericiţi întotdeauna revin243. Standardele descriu numai ce trebuie să se realizeze cu ajutorul elementelor sistemului de

management al calităţii (figura 10), nu şi modul cum trebuie firmele să procedeze pentru transpunerea acestora în practică.

O atât de mare diversitate de firme implică o tot atât de mare diversitate de sisteme de managementul calităţii244. În conformitate cu aceasta putem spune că procesul în realizarea produselor şi serviciilor nu se opreşte după livrarea acestora ci se reia continuu plecând de la o bază de date informaţionale şi o experienţă perfecţionate.

Standardele ISO 9000 stabilesc cerinţe şi recomandări pentru sistemul de management al calităţii şi nu pentru produse, aceste cerinţe fiind stabilite prin standarde de produs, contracte, cercetări de piaţă etc.

241 Lekidou I., Trivellas P., Ipsilandis P., Patients’satisfaction and quality of care: An empirical study in a Greek central hospital, International Journal Management of International Business and Economic Systems, Published By Department of Business Administration School of Business & Economics T.E.I. of Larissa, Greece, 2007, p.47 242 Sykora O. R., Quality management in hospitality services, International Tourism, 3-rd Seminar Organized by „Al.I.Cuza” University Iaşi in partnership with „La Fondation pour la Formation Hôteliėre” Genėve, Editura Tehnopress, Iaşi, 2008, p.77 243 Tzu Sun, Strategii de marketing, 12 principii esenţiale pentru câştigarea bătăliei de atragere a clienţilor , Gerald A.Michaelson şi Steven W.Michaelson, Editura Brandbuilders Grup marketing şi adverstising,, Bucureşti, 2006, p.27 244 Brakhahn W., Vogt U., ISO 9000 pentru servicii, Editura Tehnică, Bucureşti, 1998, pp.27-28

222

Figura 7: ISO 9000 Cerinţe şi indicaţii care au ca scop satisfacţia clientului

Sursa: Brakhahn, W., Vogt, U.245

Astfel, sistemul de management al calităţii mai poate fi definit ca fiind un ansamblul de structuri organizatorice, responsabilităţi, proceduri, procese şi resurse, care au ca scop ţinerea sub control a unei organizaţii în domeniul calităţii246. Sistemul de management al calităţii se referă la:

- responsabilitatea managerilor firmei privind creşterea calităţii; - atingerea nivelului de satisfacţie al clienţilor; - orientarea şi încurajarea întregului personal al firmei privind responsabilitatea

pentru calitate; - îmbunătăţirea continuă a proceselor derulate în vederea obţinerii unor produse şi

servicii de calitate; - introducerea unor metode de evaluare, depistare şi corectare a neconformităţilor

existente247. De exemplu, creşterea competitivităţii ... trebuie realizată numai prin creşterea

nivelului calitativ al produselor şi serviciilor ... oferite248. Din acest punct de vedere, personalul angajat al unei firme trebuie să se implice şi să

desfăşoare activităţi care să garanteze că firma va realiza oferte la nivelul exigenţelor consumatorilor. În acest scop, managerii trebuie să urmărească asigurarea tuturor condiţiilor pentru realizarea calităţii prin implementarea unui sistem de management al calităţii . Acest sistem trebuie să convingă firma în legătură cu existenţa condiţiilor pentru realizarea calităţii cerute atât pe plan intern cât şi extern249.

245 Brakhahn W., Vogt U., ISO 9000 pentru servicii, Editura Tehnică, Bucureşti, 1998, p.28 246 Paraschivescu A. O., Managementul calităţii , Editura Tehnopress, Iaşi, 2006, p.72 247 Ross Joel E., Total Quality Management, Text, Cases and Readings, St.Lucie Press, Boca Raton, London, 1999, pp.397-416 248 Butnaru G. I., Quality and the management system of quality, viable solution of increasing the competitivity in the romanian companies, Anuarul Institutului de cercetări economice „Gheorghe Zane”, Iaşi, t.16, Iaşi 2007, pp.143-149 249 Butnaru G. I., Aspecte privind calitatea şi sistemul de management al calităţii în turismul rural, în volumul conferintei "Turismul rural romanesc actualitate şi perspective "vol.2, Editura Performantica, Iasi 2008, p.30

Documentarea metodelor şi rezultatelor

Calificarea angajaţilor

Crearea unor

proceduri

Reglementarea competenţelor

Definirea şi urmărirea

obiectivelor calităţii

Reglementarea metodelor şi proceselor

223

În consecinţă, calitatea devine rezultatul implementării sistemului de management al calităţii250.

4.2. Cadrul conceptual privind abordarea bazată pe proces

Un proces este o succesiune de activităţi corelate sau este o activitate care transformă elemente de intrare în elemente de ieşire251. Orice proces trebuie să adauge valoare pentru clienţi sau alte părţi interesate.

Pentru ca o firmă să funcţioneze eficient, trebuie să identifice şi să gestioneze numeroase procese corelate şi care interacţionează între ele.

În accepţiunea lui Juran252, procesul constă în : - elaborarea unui sistem de control al procesului; - transferul procesului proiectat şi al sistemului de control respectiv către personalul

de execuţie. Adesea, elementele de ieşire dintr-un proces vor constitui direct elementele de intrare

pentru următorul proces. În accepţiunea folosită de unii autori precum şi în cea folosită de standardul SR EN ISO

9000 identificarea şi managementul sistematic al proceselor utilizate în cadrul unei firme şi în special interacţiunile între astfel de procese poartă denumirea de abordare bazată pe proces253.

Sistemul de management al calităţii bazat pe proces descris în familia de standarde ISO 9000 ne arată că părţile interesate joacă un rol semnificativ în furnizarea elementelor de intrare pentru firmă.

Monitorizarea satisfacţiei părţilor interesate necesită evaluarea informaţiilor referitoare la percepţia părţilor interesate în ceea ce priveşte măsura în care necesităţile şi aşteptările lor au fost îndeplinite.

Sistemul de management al calităţii bazat pe proces necesită: - identificarea proceselor; - identificarea activităţilor care alcătuiesc fiecare proces; - monitorizarea elementelor de intrare şi ieşire pentru a verifica funcţionarea

corectă şi eficientă a proceselor; - identificarea şi gestionarea riscurilor aferente fiecărui proces; - analiza datelor pentru identificarea oportunităţilor de îmbunătăţire continuă; - identificarea persoanelor responsabile de proces; - asigurarea că fiecare proces este condus pentru a realiza obiectivele specifice; - luarea în considerare a necesităţilor şi aşteptărilor părţilor interesate.

Standardele prezintă cerinţe şi recomandări pentru o mare varietate de procese. Pentru a asigura premisele eficacităţii şi eficienţei proceselor acestea trebuie să fie documentate254.

Documentaţia folosită în elaborarea unui proces trebuie să conţină: - identificarea şi modul de comunicare a caracteristicilor semnificative ale proceselor; - instruirea personalului privind desfăşurarea proceselor; - transmiterea cunoştinţelor şi a experienţei în cadrul echipelor şi în grupurile de

lucru;

250 Butnaru G., Trends and Evolutions in the Sphere of Quality of the Romanian Tourism Services, în.vol.conferintei MIBES (Management of International Business and Economics Systems), CD Published By Department of Business Administration School of Business & Economics T.E.I. of Larissa, Greece, 2008 251 Ross Joel E., Total Quality Management, Text, Cases and Readings, St.Lucie Press, Boca Raton, London, 1999, p.99 252 Juran J. M., Planificarea calităţii , Editura Teora, Bucureşti, 2000, p.222 253 SR EN ISO 9000 254 Maxim E., Calitatea şi managementul calităţii , Editura Sedcom Libris, Iaşi, 2007, p.196

224

- elaborarea unui audit al proceselor; - analiza, revizuirea, identificarea erorilor şi îmbunătăţirea proceselor. Astfel, pot exista procese de realizare (procese de afaceri), cele care contribuie direct

la realizarea ofertei și procese suport care afectează fie eficacitatea şi eficienţa proceselor de realizare, fie necesităţile şi aşteptările părţilor interesate.

Aceste procese sunt proiectate pentru gestionarea informaţiilor, marketing, protecţia şi securitatea personalului, instruirea personalului, mentenanţa infrastructurii şi serviciilor.

În acest context, o importanţă deosebită prezintă procesele de management şi procesele de feedback. În figura 8 am prezentat bucla de feedback cu ajutorul unei diagrame. Figura 8: Bucla de feedback

1

5 2 3

4

Arbitru

Agent de corectare

Obiectiv

Detector

Proces

Sursa: Juran, J., M.255

Din acest circuit al informaţiilor putem observa că detectorul care este cuplat la proces

evaluează performanţele reale privind calitatea produselor şi serviciilor şi raportează datele unui arbitru. Acesta, ştiind care este obiectivul procesului, compară informaţiile reale cu obiectivul. Dacă diferenţele constatate justifică o intervenţie, arbitrul activează agentul de corectare. Agentul de corectare schimbă condiţiile procesului astfel încât performanţele să atingă obiectivele.

Am ales prezentarea buclei de feedback întrucât am considerat necesară cunoaşterea circuitului informaţiilor din cadrul unui proces, informaţii care sunt folosite pentru a determina atribuţiile şi responsabilităţile managerilor într-o firmă. 4.3. Responsabilitatea managementului într-o firmă

Plecând de la principiile managementului calităţii, managerii firmelor trebuie să-şi fixeze acţiuni specifice prin care256:

- să stabilească şi să menţină politica şi obiectivele firmei de turism referitoare la calitate;

- să promoveze politica şi obiectivele pentru a asigura conştientizarea, implicarea şi motivarea;

255 Juran J. M., Planificarea calităţii , Editura Teora, Bucureşti, 2000, p.223 256 ISO 9000:2000

225

- să se asigure că funcţionează procesele adecvate pentru realizarea cerinţelor părţilor interesate;

- să se asigure că este implementat şi funcţionează un sistem de management al calităţii eficace şi eficient;

- să analizeze periodic acest sistem şi să decidă acţiuni de îmbunătăţire; - să asigure resursele necesare.

În standardul SR EN ISO 9001 responsabilitatea managementului cuprinde: - angajamentul managementului; - orientarea către client; - politica referitoare la calitate; - planificarea cu referire la obiectivele calităţii şi planificarea sistemului de

management al calităţii; - responsabilitate, autoritate şi comunicare; - analiza efectuată de management.

Aceste acţiuni specifice sunt detaliate în standardele ISO 9001: 2000 (cerinţe) şi ISO 9004: 2000 (recomandări). Toate referirile la responsabilitatea managementului încep în ISO 9000: 2000 cu Managementul la cel mai înalt nivel trebuie să...

În tabelul 4 am detaliat fiecare referire la responsabilitatea managementului.

Tabelul 4: Responsabilitatea managementului Acţiuni specifice Managementul la cel mai înalt nivel trebuie să...

Angajamentul managementului

Asigurarea angajamentului pentru dezvoltarea şi implementarea sistemului de management al calităţii precum şi îmbunătăţirea continuă a eficacităţii acestuia prin:

- comunicarea în cadrul organizaţiei a importanţei satisfacerii cerinţelor clienţilor, precum şi a cerinţelor legale şi a celor reglementate; - stabilirea politicii referitoare la calitate; - asigurarea că sunt stabilite obiectivele calităţii; - conducerea analizelor efectuate de management; - asigurarea de disponibilitatea resurselor.

Orientare către client

Asigurarea că cerinţele clientului sunt determinate şi satisfăcute în scopul creşterii satisfacţiei clientului.

Politica referitoare la

calitate

Asigurarea că politica referitoare la calitate: - este adecvată scopului organizaţiei; - include un angajament pentru satisfacerea cerinţelor şi pentru îmbunătăţirea continuă a eficacităţii sistemului de management al calităţii; - asigură un cadru pentru stabilirea şi analizarea obiectivelor calităţii; - este comunicată şi înţeleasă în cadrul organizaţiei; - este analizată pentru adecvarea ei continuă.

Planificarea

Planificarea se referă la : - stabilirea obiectivelor calităţii; - planificarea sistemului de management al calităţii este efectuată în scopul îndeplinirii cerinţelor prevăzute la punctul 4.1. „Cerinţe generale” precum şi a obiectivelor calităţii şi menţinerea integrităţii sistemului de management al calităţii atunci când unele schimbări sunt planificate şi implementate;

Responsabilitate, autoritate şi comunicare

Prin: - definirea unor comunicate în cadrul organizaţiei; - reprezentantul managementului trebuie să aibă responsabilitate şi autoritate pentru a se asigura că procesele necesare sistemului de management al calităţii sunt stabilite, implementate şi menţinute, raportarea managementului de la cel mai înalt nivel şi asigurarea că este promovată în cadrul organizaţiei conştientizarea cerinţelor clientului; - comunicarea internă prin stabilirea unor procese adecvate de comunicare şi cu referire la eficacitatea sistemului de management al calităţii.

Analiza efectuată de management

Prin : - includerea oportunităţilor de îmbunătăţire şi necesitatea de schimbare atunci când se înregistrează abateri de la sistemul de management al calităţii; - stabilirea elementelor de intrare ale analizei care trebuie să includă informaţii referitoare la: - rezultatele auditorilor;

- feedback-ul de la client; - performanţa proceselor şi conformitatea produsului;

226

- stadiul acţiunilor corective şi preventive; - acţiuni de urmărire de la analizele efectuate de management anterior; - schimbări care ar putea să influenţeze sistemul de management al calităţii; - recomandări pentru îmbunătăţire.

- stabilirea elementelor de ieşire ale analizei prin includerea unor decizii şi acţiuni referitoare la: - îmbunătăţirea eficacităţii sistemului de management al calităţii şi a proceselor sale; - îmbunătăţirea produsului în raport cu cerinţele clientului; - necesitatea de resurse.

Sursa: adaptat după SR EN ISO 9001 257

În ceea ce priveşte responsabilitatea managementului firmelor din toate domeniile de

activitate, standardele din ediţia ISO 9000:2000 prevăd: - cerinţe şi recomandări pentru funcţionarea sistemului de management al calităţii,

cum ar fi: stabilirea politicii şi obiectivelor calităţii; orientarea spre client şi părţile interesate; stabilirea responsabilităţii şi autorităţii şi comunicarea;

- cerinţe şi recomandări pentru două procese de bază: planificarea calităţii şi analiza efectuată de management.

În standardul SR EN ISO 9000 nu se fac referiri la responsabilitatea managementului. În acest standard se pune accent pe rolul managementului de la cel mai înalt nivel în cadrul sistemului de management al calităţii.

Managementul la cel mai înalt nivel poate crea, prin leadership şi acţiuni, un mediu în care personalul este implicat deplin şi în care un sistem de management al calităţii poate să opereze eficace.

Rolul managementului de la cel mai înalt nivel în cadrul sistemului de management al calităţii constă în:

- stabilirea şi menţinerea politicii şi obiectivelor firmei referitoare la calitate; - promovarea politicii referitoare la calitate; - asigurarea orientării întregii organizaţii asupra cerinţelor clientului; - asigurarea implementării unor procese adecvate pentru a facilita îndeplinirea

cerinţelor clienţilor şi altor părţi interesate; - realizarea obiectivelor calităţii; - asigurarea că este stabilit, implementat şi menţinut un sistem de management al

calităţii eficace şi eficient pentru realizarea obiectivelor calităţii; - asigurarea disponibilităţii resurselor necesare; - analizarea periodic a sistemului de management al calităţii; - luarea unor decizii cu privire la politica referitoare la calitate şi obiectivele

calităţii; - luarea unor decizii asupra acţiunilor de îmbunătăţire a sistemului de management

al calităţii. Administrarea proceselor privind implementarea unui sistem de management al calităţii

necesită elaborarea unor planuri operaţionale258 care trebuie să includă: - cerinţele elementelor de intrare şi de ieşire; - activităţile din cadrul proceselor; - verificarea şi validarea proceselor şi a produselor şi serviciilor turistice; - analiza de proces; - identificarea, evaluarea şi reducerea riscului; - acţiuni preventive şi corective; - acţiuni pentru îmbunătăţirea proceselor; - controlul modificărilor proceselor şi produselor oferite.

257 SR EN ISO 9001 258 Maxim E., Calitatea şi managementul calităţii , Editura Sedcom Libris, Iaşi, 2007, p.199

227

Aceste planuri fac referire la proceduri şi instrucţiuni de lucru şi se actualizează o dată cu modificarea lor.

Am ales prezentarea responsabilităţii managementului conform standardelor în vigoare făcând şi o analiză comparativă între acestea, întrucât considerăm că, într-o economie de piaţă dezvoltată, un rol foarte important îl are respectarea cerinţelor clientului prin oferirea unor produse şi servicii realizate în conformitate cu legislaţia dar respectând cerinţele şi recomandările prevăzute în aceste documente de o mare valoare fără de care cu siguranţă nu am putea implementa un sistem de management al calităţii într-o firmă.

4.4. Managementul resurselor în sfera produselor şi serviciilor

În conformitate cu standardul SR EN ISO 9001, în această componentă a sistemului sunt avute în vedere cerinţe şi recomandări privind resursele permanente ale firmei, respectiv asigurarea resurselor, resursele umane, infrastructura, mediul de lucru.

Asigurarea resurselor Standardul ISO 9001 face referire la faptul că organizaţia trebuie să ofere şi să pună la

dispoziţie resurse necesare pentru implementarea şi menţinerea unui sistem de management al calităţii dar şi pentru îmbunătăţirea continuă a eficacităţii acestuia având ca scop creşterea satisfacţiei clientului prin îndeplinirea cerinţelor sale.

Făcând o analiză comparativă între acest standard şi standardul SR EN ISO 9000, putem spune că, în cel de al doilea, nu se fac menţiuni referitoare la asigurarea resurselor.

Resursele umane Calitatea resurselor umane reprezintă: ansamblul caracteristicilor individuale şi comune

ale acestora care, într-un anumit climat social şi de management, a unui sistem de stimulente şi în prezenţa unor condiţii materiale adecvate sunt utilizate voluntar în vederea realizării obiectivelor organizaţiei la un nivel ridicat de performanţă259.

Standardul ISO 9001 se referă la personalul care efectuează activităţi ce influenţează calitatea produsului turistic. Acest personal trebuie să fie competent din punct de vedere al studiilor, al instruirii , al abilităţilor şi al experienţei adecvate.

În ISO 9004 accentul se pune pe implicarea şi susţinerea personalului atât în ceea ce priveşte instruirea cât şi în legătură cu participarea la realizarea obiectivelor prin asigurarea condiţiilor pentru o bună comunicare, pentru lucrul în echipă, pe identificarea necesităţilor şi motivarea personalului.

Firmele ar trebui să încurajeze implicarea şi dezvoltarea personalului prin: - instruire permanentă şi planuri de carieră; - definirea responsabilităţilor şi autorităţilor; - crearea condiţiilor de lucru, stabilirea obiectivelor şi luarea deciziilor; - recunoaşteri şi recompense; - facilitarea unei comunicări deschise, în ambele sensuri; - revizuirea permanentă a necesităţilor de personal; - crearea condiţiilor care să încurajeze inovaţia; - asigurarea lucrului în echipă; - comunicarea sugestiilor şi opiniilor; - măsurarea satisfacţiei personalului; - investigarea motivelor fluctuaţiei.

Calitatea şi siguranţa produselor şi serviciilor nu se pot realiza din întâmplare. Oferirea cadrului care va încuraja îndeplinirea calităţii este cea mai mare responsabilitate a

259 Maxim E., Calitatea şi managementul calităţii , Editura Sedcom Libris, Iaşi 2007, p.201

228

managementului unei echipe260 deşi, de cele mai multe ori, doar personalul operativ va veni în contact direct cu clientul.

În acest context putem spune că resursele umane prezintă o importanţă crescută asupra calităţii produselor şi serviciilor, din care rezultă aspecte precum:

- interacţiunile umane constituie element de bază al calităţii produselor şi serviciilor; - recunoaşterea importanţei percepţiei clienţilor asupra imaginii şi performanţelor

produselor şi serviciilor turistice; - dezvoltarea competenţelor şi aptitudinilor personalului; - motivarea continuă a personalului pentru ameliorarea calităţii şi îndeplinirea

cerinţelor clienţilor. Există câteva principii de bază ale importanţei resurselor umane asupra calităţii

serviciilor:261 - clientul nu depinde de personal. Organizaţia nu poate exista fără clienţi.

Personalul lucrează pentru client; - când un client solicită informaţii unui angajat, nu îl deranjează, întrucât clientul

este obiectul preocupărilor angajatului; - clientul având trăiri, emoţii, ca orice om, trebuie tratat cum şi angajatul ar dori să

fie tratat; - clienţii fiind cei care generează veniturile firmei, angajatul trebuie să lupte să-l

apropie şi să-i câştige încrederea. Fiecare efort depus pentru rezolvarea problemelor este şi in favoarea angajatului.

Standardul ISO 9001 mai face referire şi la faptul că firma trebuie: - să determine competenţa necesară pentru personalul ce desfăşoară activităţi care

influenţează calitatea produsului şi serviciului turistic; - să furnizeze instruirea sau să întreprindă alte acţiuni pentru a satisface aceste

necesităţi; - să evalueze eficacitatea acţiunilor întreprinse; - să se asigure că personalul său este conştient de relevanţa şi importanţa

activităţilor sale şi de modul în care contribuie la realizarea obiectivelor calităţii; - să menţină înregistrări adecvate referitoare la studii, instruire, abilităţi şi

experienţă. În ceea ce priveşte implicarea managerului în promovarea calităţii produselor şi

serviciilor, regulile cărora se supune acesta pot fi sintetizate astfel:262 - obligativitatea managerului de a forma personal calificat în domeniul serviciilor

prin fixarea unui nivel minim de cerinţe; - iniţiativa, creativitatea şi fidelitatea trebuie recompensate atât pentru clienţi cât şi

pentru personal; - receptivitate faţă de solicitările şi observaţiile clienţilor şi angajaţilor; - asigurarea că serviciile oferite sunt accesibile şi au uşurinţă în prestare; - soluţionarea reclamaţiilor primite cu scopul creşterii vânzărilor; - să nu se facă promisiuni dacă realizarea acestora este incertă; - preocuparea privind analiza pieţei şi mai exact a concurenţei; - să fie prevăzute măsuri de creştere a competitivităţii serviciilor prin calitate şi preţ; - efectuarea unor teste asupra clienţilor în vederea formulării cerinţelor privind

calitatea serviciilor; - abordarea clientului în mod amabil;

260 Baker S., Ghillyer, Quality Management in Hospitality, Editura Lockwood, 2003, p.25 261Stanciu I., Managementul calităţii totale, Editura Cartea Universitara, Bucureşti, 2003, p.336 262Stanciu I., Managementul calităţii totale, Editura Cartea Universitara, Bucureşti, 2003, p.338

229

- protejarea clientului prin crearea sentimentului că prezenţa şi propunerile sale sunt importante pentru unitate.

Infrastructura Infrastructura constituie potenţialul de producţie al firmei şi trebuie văzută sub mai

multe aspecte: ce se poate realiza; ce se realizează; ce ar trebui să se realizeze pentru a face faţă concurenţei şi a răspunde integral cerinţelor clienţilor şi altor părţi interesate.

Cerinţe privind asigurarea infrastructurii (clădiri, utilităţi, echipamente, servicii suport) trebuie să fie în conformitate cu cerinţele produsului.

Managerii la cel mai înalt nivel ar trebui: - să evalueze şi să asigure infrastructura în funcţie de necesităţile şi aşteptările

părţilor interesate; - să definească infrastructura prin obiective, funcţiuni, performanţe, siguranţă,

disponibilitate, cost, securitate, rată de reînnoire; - să dezvolte şi să implementeze metodele de mentenanţă adecvate. Atât în procesul de asigurare cât şi în cele de mentenanţă se impune luarea în

considerare a problemelor de mediu. Mediul de lucru

Mediul de lucru este o combinaţie între factorii umani şi fizici şi facilitează sau îngreunează relaţia om-infrastructură263. Un mediu de lucru adecvat ar trebui să ia în cosiderare:

- metode creative de lucru şi oportunităţi de creştere a implicării personalului; - reguli şi echipamente pentru securitate şi protecţie; - mediul social; - amplasarea locurilor de muncă; - condiţii ergonomice ale mediului şi echipamentelor; - mediu ambiant corespunzător (lumină, căldură, umiditate, aer, zgomot, vibraţii,

poluare). Monitorizarea condiţiilor de mediu şi asigurarea cantitativă şi calitativă a condiţiilor

necesare trebuie să aibă o influenţă pozitivă asupra motivării, satisfacţiei şi performanţei personalului pentru a creşte performanţa firmei. Alte resurse

Organizaţia utilizează şi alte categorii de resurse pentru care ISO 9000:2000 nu prevede cerinţe speciale. În ISO 9004:2000 sunt menţionate şi alte resurse precum informaţiile, relaţiile, resursele naturale; resurse financiare. 5. Realizarea produselor şi serviciilor turistice

Produsul turistic este un ansamblu de prestaţii şi bunuri diverse, grupate de agenţii de turism pentru a constitui un răspuns global la aşteptările pe care le au turiştii264.

Elementele componente ale unui produs turistic pot fi resurse naturale, resurse socio-culturale, resurse tehnologice puse în valoare prin intermediul transportului, cazării, restaurării şi animaţiei.

Un produs turistic reprezintă o formulă completă dacă în preţul voiajului forfetar sunt incluse următoarele elemente: transport aller-retour, transport la destinaţie, cazare, pensiune completă şi animaţie. Din această categorie fac parte circuitul şi croaziera. Ca formule simple menţionăm sejururile à la carte şi serviciile de ticketing.

De exemplu, realizarea produsului turistic de tip circuit presupune luarea în considerare a anumitor factori determinanţi cum sunt elementul uman; constrângerile naturale legate de locul

263 Maxim E., Calitatea şi managementul calităţii , Editura Sedcom Libris, Iaşi, 2007, p.206 264 Pascariu G., C., Turism internaţional. Studii de caz şi lucrări practice, Editura Fundaţiei "Gh.Zane", Iaşi, 1996, p.27

230

geografic, perioada de efectuare, distanţa de parcurs; constrângerile tehnice date de starea mijloacelor de transport, a căilor de acces şi a facilităţilor de cazare.

Capacitatea de creare a produselor turistice rezidă nu numai în creativitatea programului şi atractivitatea vacanţei oferite ci, pentru un tour-operator, constă mai ales în capacitatea gestionării riguroase a contingentelor şi eficienţa activităţii de previzionare a vânzărilor.

Tour-operatorii combină elementele unei vacanţe într-un pachet pe care îl vând direct sau prin intermediari consumatorilor, la un preţ mai scăzut decât totalul preţurilor componentelor luate separat.

Etapele care stau la baza realizării unui produs turistic de tip circuit presupun luarea în considerare a celor trei coordonate: umană, naturală şi tehnică, după cum urmează:

- analiza grupului care va efectua circuitul; - alegerea şi analiza locului geografic al voiajului; - stabilirea itinerariului şi alegerea mijlocului de transport; - stabilirea preţului; - lansarea ofertei. Prin produs, standardul înţelege orice rezultat al unui proces, respectiv: materialele

procesate, serviciile, hardware (de exemplu partea mecanică a unui utilaj), software (programe informatice, manuale de utilizare, proceduri, cartea maşinii, rapoarte, planuri, instrucţiuni, contracte, comenzi etc.), combinaţie a acestor elemente.

Un produs combinat poate fi denumit hardware, software, material procesat sau serviciu în funcţie de elementul dominant. De exemplu, produs turistic poate fi intenţionat (ofertă pentru clienţi) sau neintenţionat (poluant, efecte nedorite etc.).

Realizarea unui serviciu implică: - o activitate desfăşurată asupra unui produs tangibil livrat de client (un televizor care

trebuie reparat); - o activitate desfăşurată pe un produs intangibil livrat unui client (realizarea unui

produs turistic de tip croazieră pentru client); - livrarea unui produs intangibil (consultanţă); - crearea ambientului pentru client (hotel, restaurant, cafenea). Serviciile pot fi realizate pentru clienţi externi dar şi pentru clienţi interni (masă pentru

salariaţi, întreţinerea echipamentelor, salarizare etc.). 6. Procesele principale necesare realizării produselor şi serviciilor

Principalele procese legate de realizarea produsului sunt: planificarea realizării produsului; managementul proceselor; relaţia cu clientul; relaţia cu părţile interesate; proiectare şi dezvoltare; aprovizionare; producţie şi furnizare de servicii; păstrarea/consumarea produsului; controlul dispozitivelor de măsurare şi monitorizare.

Datorită riscului perceput, procesul de decizie în ceea ce priveşte alegerea unei destinaţii turistice, de exemplu, este un proces îndelungat ce presupune parcurgerea mai multor etape cum ar fi: nevoi şi dorinţe, motivaţii - preferinţe, aşteptări, percepţii - evaluarea alternativelor, decizia, vacanţa, satisfacţia.

Pentru un individ, punctul de plecare în decizia de a lua o vacanţă îl constituie nevoile şi dorinţele sale, care alcătuiesc împreuna motivaţia individului.

În timp ce nevoile au mai degrabă un caracter intrinsec, reflectând o lipsă, un disconfort fizic sau psihologic, dorinţele au un caracter extrinsec, fiind în ultimă instanţă forma concretă, exterioară, de manifestare a nevoilor. Dorinţele depind de valorile culturale ale individului, precum şi de împrejurările concrete în care se găseşte acesta.

231

7. Procesul de aprovizionare în sfera produselor şi serviciilor turistice şi influenţe asupra calităţii

Calitatea produselor şi serviciilor realizate este dependentă, în mare măsură, de calitatea resurselor aprovizionate şi de ansamblul celorlalte procese care contribuie la asigurarea resurselor materiale la locul de muncă.

Resursele materiale utilizate în activităţile de realizare şi prestare a serviciilor trebuie să corespundă ca volum, structură şi calitate cu nevoile firmei de turism pentru a facilita desfăşurarea normală a activităţii.

Actul achiziţiei începe de la nevoia clientului. Deoarece clientul consideră că este necesar să acţioneze pentru a-şi îndeplini acea nevoie, de ce ar fi produsul sau serviciul tău acela pe care l-ar alege? Răspunsul la această întrebare concentrează eforturile legate de punctul în care ar trebui să te conectezi cu clienţii tăi265.

Principalele procese prin care se realizează aprovizionarea sunt: - procese de selecţie şi control al furnizorilor – pe baza mai multor criterii:

� calitatea producătorilor de resurse; � resursele oferite pe piaţă; � facilităţi oferite la furnizarea produselor şi serviciilor turistice; � calitatea managementului.

- planificarea necesarului de resurse, pe grupe şi subgrupe, în funcţie de relaţiile de dependenţă în care se află: tipuri de produse şi servicii turistice;

- elaborarea documentelor de aprovizionare care pot fi grupate astfel: a. documente de fundamentare:

� fundamentarea planurilor şi programelor de aprovizionare; � documente de evidenţă a produselor şi serviciilor turistice aprovizionate şi

consumate; b. documente privind relaţiile cu furnizorii:

� fişe privind furnizorii; � fişe de evaluare a furnizorilor; � comenzi şi contracte.

c. documentele care însoţesc vânzarea produselor şi serviciilor turistice: � facturi; � contracte de comercializare a pachetelor de servicii turistice; � bilete de transport; � vouchere; � contracte de asigurări.

d. documente de certificare a calităţii: � obligaţia de garantare a calităţii produselor; � certificarea calităţii furnizorului.

e. documente privind calitatea produselor şi serviciilor livrate: � certificate de calitate; � buletin de analize şi/sau încercări; � documente specifice unor produse; � fişe cu trasee şi instrucţiuni.

- procese de recepţie, transport şi depozitare; - verificarea produselor aprovizionate.

265 Tzu Sun, Strategii de marketing, 12 principii esenţiale pentru câştigarea bătăliei de atragere a clienţilor , Gerald A. Michaelson şi Steven W.Michaelson, Editura Brandbuilders Grup marketing şi adverstising, Bucureşti, 2006, p.21

232

8. Producţia şi furnizarea de produse şi servicii turistice Multe firme de turism relizează produse şi servicii pe care le oferă spre vânzare clienţilor

potenţiali. Însă, în foarte multe situaţii, fidelitatea clientelei este influenţată hotărâtor de calitatea acestor produse şi servicii turistice. Putem întâlni astfel o mare varietate de servicii care alcătuiesc produsul turistic însoţit de o multitudine de procese de servire, cum ar fi:

- controlul producţiei şi furnizării serviciului; - validarea proceselor de producţie şi de furnizare de servicii; - identificare şi trasabilitate; - tratarea proprietăţii clientului; - păstrarea produsului; - asistenţă de specialitate în alegerea produsului.

9. Vânzarea produsului şi serviciului turistic

Procese specifice: - stabilirea de relaţii cu cumpărătorii reali sau potenţiali; - stabilirea relaţiilor de vânzare (contracte și comenzi la cerere); - întocmirea documentelor; - expedierea produselor; - asistenţă de specialitate; - soluţionarea reclamaţiilor; - încasarea contravalorii sau urmărirea decontării produselor; - culegerea informaţiilor privind comportarea produselor în exploatare; - relaţii cu alte compartimente. Aceste relaţii prezintă multe particularităţi pentru vânzările pe piaţa internă şi respectiv

internaţională. 9.1. Calitatea în vânzarea pe piaţa internă

Vânzarea pe piaţa internă se poate realiza în mai multe moduri, diferenţe esenţiale fiind între vânzările către clienţii persoane juridice şi clienţii persoane fizice. De exemplu, pentru produsul turistic intern – Sejur în Mamaia România, Marea Neagră, la Hotel Bavaria Blue, 4*, tour operator agenţia de turism Paradis Constanţa, se vor completa următoarele documente:

- întrucât acest hotel nu face parte din contingentul agenţiei de turism Atlantic Company, se v-a completa fişa de solicitare a cazării ;

- factura fiscală însoţintă de chitanţa fiscală pentrul încasări cash sau ordin de plată pentru încasări prin virament bancar;

- contractul de comercializare a pachetelor de servicii turistice încheiat între agenţia de turism şi client;

- voucherul; - asigurarea riscului de anulare a călătoriei (asigurare storno) - opţional. Trebuie precizat că, pentru multe produse, informaţiile privind calitatea sunt prevăzute în

documente ce preced vânzarea cum ar fi contractele şi comenzile. Dacă acestea nu corespund nevoilor şi aşteptărilor clienţilor, Oficiul pentru Protecţia Consumatorilor poate interveni prin sancţionarea tour-operatorului incorect dacă este sesizat. 9.2 Calitatea în vânzarea internaţională

În vânzarea internaţională de produse şi servicii , calitatea nu mai poate fi reglementată sub aspect juridic de către una din părţi. Se utilizează, în acest scop, mai multe izvoare de drept cum ar fi convenţiile internaţionale, uzanţele uniforme internaţionale, sistemul de drept al unui stat ales de părţi şi înscris în clauzele contractuale, standarde internaţionale de referinţă.

233

Regula de bază în contractul de vânzare internaţională este aceea că parametrii calitativi privind obiectul unei tranzacţii se determină prin acordul de voinţă al părţilor consemnat explicit în contract.

Documentele care însoţesc vânzarea unui produs turistic extern Sejur în Halkidiki Grecia, Marea Egee, la Hotel Olympickosmas, 3*, tour operator Agenţia de turism Atlantic Company din Iaşi, sunt:

- întrucât acest hotel face parte din contingentul agenţiei de turism Atlantic Company, nu se v-a completa fişa de solicitare a cazării ;

- diagrama locurilor de cazare la acest hotel se v-a completa electronic; - diagrama locurilor în autocar se v-a completa electronic; - factura fiscală însoţintă de chitanţa fiscală pentrul încasări cash sau ordin de plată

pentru încasări prin virament bancar; - contractul de comercializare a pachetelor de servicii turistice încheiat între agenţia

de turism şi client; - voucherul; - asigurarea riscului de anulare a călătoriei (asigurare storno) - opţional; - asigurarea de asistenţă medicală pentru călătorii în străinătate.

10. Procesul cercetării de marketing în sfera produselor şi serviciilor Marketingul face parte din categoria proceselor suport. Latura calitativă a marketingului

este pusă în evidenţă de nivelul calitativ la care se desfăşoară activităţile specifice şi de efectele obţinute pe unitatea de efort făcut în această direcţie.

Calitatea procesului poate fi apreciată pe baza mai multor elemente cum ar fi metodele ştiinţifice, creativitatea, valoarea şi costul informaţiilor, scepticismul constructiv, marketing etc.

Mixul de marketing reflectă modul de combinare, în diferite proporţii, a eforturilor de marketing, fundamentarea şi transpunerea în practică a strategiilor de produs, pret, promovare şi distribuţie. Aprecierea calităţii mixului trebuie făcută pe două niveluri: stabilirea calităţii fiecărei componente a mixului și stabilirea calităţii mixului în ansamblul său.

11. Procesul de măsurare, analiză şi îmbunătăţire a calităţii produselor şi serviciilor

Una din cerinţele de bază ale procesului decizional are în vedere fundamentarea deciziilor pe bază de fapte sau informaţii. Realizarea acestei cerinţe necesită desfăşurarea unor procese de monitorizare, măsurare şi analiză prin care să se obţină informaţiile necesare pentru:

- a demonstra, când este cazul, conformitatea produsului; - a stabili şi demonstra conformitatea sistemului de management al calităţii; - stabilirea măsurilor de îmbunătăţire continuă a eficacităţii sistemului de

management al calităţii. În acest scop vor fi proiectate activităţi şi procese pentru: - măsurarea şi monitorizarea performanţei sistemului, proceselor și produsului; - controlul neconformităţilor; - analiza datelor; - îmbunătăţirea. Îmbunătăţirea calităţii poate fi pasul cel mai important făcut de o companie cu privire la

calitate. Evident, este organizată pe mai multe etape: - stabilirea infrastructurii necesare pentru a asigura îmbunătăţirea constantă a calităţii; - elaborarea proiectelor de îmbunătăţire prin identificarea a ceea ce efectiv trebuie

îmbunătăţit; - stabilirea unei echipe cu responsabilităţi pentru fiecare proiect; - asigurarea resurselor umane, instruirea şi motivarea lor.

234

Condiţia vitală pentru îmbunătăţirea calităţii este crearea infrastructurii la nivel organizaţional: consiliile de calitate, directorul de calitate, echipele multifuncţional266.

Propunerile de îmbunătăţire a calităţii se fac de către orice persoană interesată, atât din interiorul firmei, cât şi din exteriorul acesteia. Deoarece aceste propuneri vin ocazional, managerul are rolul de a acţiona în sensul obţinerii lor.

11.1.Politica în domeniul calităţii produselor şi serviciilor

Într-o economie de piaţă politica în domeniul calităţii produselor şi serviciilor turistice se fundamentează şi se realizează pe cerinţele acesteia fiind, astfel, o politică de marketing.

În acest context, firma de turism trebuie să-şi definească poziţia pe care doreşte să o deţină pe piaţă prin calitate şi se referă la: un rol conducător în exclusivitate, un rol conducător împărţit cu alte firme în domeniu turismului, să se situeze la acelaşi nivel de calitate cu firmele concurente, să se preocupe numai de realizarea unei calităţi corespunzătoare.

Deoarece calitatea are efecte economico-sociale complexe întâlnite atât la nivelul agentului economic cât şi la cel al economiei naţionale, strategiile şi politicile în domeniul calităţii pot fi la nivel de firmă, de economie naţională, de organizaţii economice interstatale și mondial.

Conceptul de politică în domeniul calităţii îşi are originea în filosofia managerială267 care se referă la viziunea firmei (obţinerea unei imagini a viitorului care are la bază intuiţia, dorinţa şi poate constitui suportul unei dezvoltării ulterioare), la misiune (reprezintă scopul organizaţiei şi este luată în considerare pentru elaborarea politicii acesteia), la politica firmei și la strategie.

În standardul ISO 9000 sunt descrise atribuţiile generale ale managementului de vârf necesare stabilirii viziunii, politicilor şi obiectivelor strategice potrivit cu scopul firmei.

Juran268 considera politica privind calitatea produselor şi serviciilor ca fiind un ansamblu de principii, măsuri, prevederi, indicaţii, elaborate în scris de conducerea firmei.

Politica în domeniul calităţii produselor şi serviciilor turistice reuneşte strategiile şi tacticile aferente, reprezentând un anumit stil, specific firmei de turism, dar şi o anumită manieră de abordare şi rezolvare a problemelor sale.

Strategia calităţii în turism descrie modul de utilizare a resurselor și arta de a le combina pentru a atinge obiectivele stabilite în cadrul politicii generale a firmei din acest domeniu. Între aceasta şi politica generală a firmei există o relaţie directă, de integrare şi subordonare. Politica în domeniul calităţii produselor şi serviciilor turistice trebuie să răspundă obiectivelor politicii generale a firmei şi să se integreze, prin orientările şi acţiunile specifice de marketing, în programul general de atingere a obiectivelor stabilite la nivelul firmei.

Pentru aceasta, ISO 9000 recomandă folosirea tacticilor care reprezintă măsurile de concretizare, de operaţionalizare a strategiilor prin proceduri, metode şi reguli.

La baza politicii în domeniul calităţii, după unii autori, stau patru teorii şi anume: - teoria capabilităţii , în care atenţia este concentrată pe desfăşurarea corespunzătoare

a procesului de producţie; - teoria competitivităţii , care pune accentul pe atragerea clienţilor fideli firmei

turistice; - teoria utilizării , potrivit căreia se acordă importanţă diversificării

produselor/serviciilor turistice, pentru satisfacerea cerinţelor diferite ale clienţilor; - teoria performanţei maxime, prin care firma urmăreşte să devină lider prin calitatea

oferită clienţilor săi.

266 Armean P., Managementul calităţii serviciilor de sănătate, Editura Cores, Bucureşti, 2003, p.30 267 Olaru M., Managementul calităţii , Editura Economică, Bucureşti, 1995, p.73 268 Juran J., M., Calitatea produselor, Editura Tehnică, Bucureşti, 1973, p.33

235

În standardele internaţionale269, politica în domeniul calităţii reprezintă direcţia şi intenţiile generale ale unei firme în ceea ce priveşte calitatea exprimate oficial de către managerul de vârf al acesteia.

Politica în domeniul calităţii este parte componentă a politicii firmei de turism, de aceea ea trebuie să fie compatibilă cu celelalte politici departamentale ale acesteia (financiară, marketing, resurselor umane etc).

Managerul de vârf trebuie să ia măsurile necesare pentru ca politica în domeniul calităţii să fie înţeleasă de toţi angajaţii, implementată şi menţinută.

Scopul politicii în domeniul calităţii este de a lua în considerare, în toate etapele, spirala calităţii, interesele şi cerinţele clienţilor, referitoare la calitatea produselor şi serviciilor turistice.

Sfera de cuprindere a politicii în domeniul calităţii va trebui să se rezume nu numai la calitatea produselor şi serviciilor turistice ci şi la cea a activităţilor şi proceselor care duc la consumarea acestora.

La elaborarea politicii în domeniul calităţii produselor şi serviciilor turistice se va ţine seama, de către conducerea de vârf, şi de răspunsul la unele întrebări cum ar fi:

- ce reprezintă calitatea pentru firma turistică? - de ce este importantă calitatea pentru firma turistică? - care este responsabilitatea conducerii pentru calitate? - care sunt principiile de bază ale firmei turistice în domeniul calităţii? Responsabilitatea elaborării politicii calităţii revine managerului de vârf prin care se

angajează faţă de salariaţi, faţă de clienţi şi faţă de societate să asigure condiţiile necesare pentru atingerea obiectivelor propuse. Această politică a calităţii trebuie să fie detaliată şi concretizată la toate nivelurile firmei, deoarece există posibilitatea ca aceasta să rămână fără efect.

Politica în domeniul calităţii are forma unui document scris în care se sintetizează obiectivele firmei. Aceasta trebuie să fie concisă şi uşor de memorat de orice salariat, să rezulte care sunt aşteptările cu privire la salariaţi şi să se refere la toate aspectele fundamentale ale calităţii.

De exemplu, în cazul politicii calităţii firmei Xerox se regăsesc următoarele principii de bază:

- prin calitate, Xerox doreşte să devină lider; - se iau în considerare cerinţele explicite şi implicite ale clienţilor; - produsele şi serviciile oferite vin în întâmpinarea cerinţelor; - implicarea totală a angajaţilor în îmbunătăţirea calităţii; - lucrul fără erori este calea cea mai ieftină de îmbunătăţire a calităţii 270. Standardele ISO-9000 recomandă luarea în considerare, în toate compartimentele

firmei, din orice domeniu de activitate (inclusiv cel al turismului) a următoarelor principii de bază în cadrul politicii sale referitoare la calitate, astfel:

- realizarea şi îmbunătăţirea continuă a calităţii produselor şi serviciilor turistice ţinând seama de cerinţele referitoare la calitate;

- îmbunătăţirea continuă a calităţii produselor şi serviciilor turistice astfel încât să poată fi satisfăcute în permanenţă nevoile exprimate sau implicite ale clienţilor;

- încrederea propriei conduceri şi a celorlalţi angajaţi că cerinţele referitoare la calitate sunt satisfăcute în mod constant şi că se urmăreşte îmbunătăţirea calităţii;

- încrederea clienţilor şi a partenerilor că cerinţele referitoare la calitate sunt sau vor fi satisfăcute pentru produsul sau serviciul turistic cumpărat;

269 ISO-8402, Quality management and quality assurance Vocabulary, 1994, p.14 270 Stanciu I., Managementul calităţii totale, Editura Cartea Universitară, Bucureşti, 2003, pp.98-101

236

- încrederea asupra faptului că cerinţele referitoare la sistemul calităţii sunt satisfăcute.

Pe baza acestor principii, în cadrul politicii calităţii, sunt stabilite obiectivele fundamentale ale firmei în acest domeniu. Acestea trebuie detaliate, stabilindu-se obiectivele generale, derivate, specifice, secundare, corespunzatoare diferitelor domenii de activitate ale firmei.

La stabilirea obiectivelor cuprinse în politica în domeniul calităţii trebuie să se ţină seama de următoarele cerinţe:

- în cadrul firmei de turism obiectivele calităţii nu trebuie să reprezinte o constrângere sau o piedică în realizarea celor fundamentale;

- obiectivele calităţii trebuie să fie formulate clar pentru a fi înţelese de salariaţii firmei de turism şi de clienţii acesteia;

- fiecare salariat trebuie să înţeleagă rolul său în realizarea obiectivelor calităţii şi să cunoască contribuţia muncii sale la succesul firmei în ansamblu;

- obiectivele calităţii trebuie să fie astfel formulate încât să existe posibilitatea evaluării (măsurării) lor.

Pentru ca realizarea obiectivelor să poată fi controlată este necesar să se stabilească responsabilităţi, competenţe, termene precise, evaluându-se, periodic, gradul lor de încredere. La stabilirea obiectivelor calităţii pot fi aplicate mai multe metode, dintre care managementul prin obiectiv și managementul obiectivelor.

Politica unei firme în domeniul calităţii este constituită dintr-un ansamblu de reguli şi atitudini pe baza cărora se adoptă deciziile care să asigure obţinerea obiectivelor dorite.

Când politica din domeniul calităţii este corect formulată ea poate reprezenta elemenul de bază în elaborarea regulilor pentru asigurarea calităţii produselor şi serviciilor turistice şi este în măsură să creeze încrederea clienţilor271.

Am considerat necesară prezentarea cadrului conceptual al politicii în domeniul calităţii produselor şi serviciilor turistice întrucât considerăm că viitorul afacerilor în domeniul turismului îl reprezintă calitatea, punându-se accentul pe elaborarea unei politici specifice riguros fundamentate, orientată spre prevenire şi promovarea unor strategii de îmbunătăţire continuă. 11.2. Strategii privind calitatea produselor şi serviciilor

În opinia lui Emil Maxim272, realizarea obiectivelor calităţii necesită elaborarea unor strategii şi tactici fundamentate, clasificate după mai multe criterii, astfel: a) După sfera de cuprindere putem întâlni: strategii globale şi strategii parţiale.

Strategiile globale: - a implementării TQM în organizaţie; - a restructurării întreprinderii; - a îmbunătăţirii continue. Strategiile parţiale: - asimilarea unor produse, tehnologii noi sau îmbunătăţirea celor existente; - strategii de creştere a fiabilităţii produselor; - strategii în domeniul factorilor care influenţează calitatea: muncitorii, materialele,

maşinile, mediul, măsurarea, metoda de lucru; - strategii pentru diminuarea pierderilor datorate noncalităţii şi neconformităţilor.

b) După calea de realizare strategiile calităţii pot fi: - de îmbunătăţire pe cale extensivă;

271 Stanciu I., Managementul calităţii totale, Editura Cartea Universitară, Bucureşti, 2003, p.98-101 272 Maxim E., Calitatea şi managementul calităţii , Editura Sedcom Libris, Iaşi, 2007, p.295

237

- strategii de îmbunătăţire pe cale intensivă. Kotler şi Dubois273 fac distincţia între strategia îmbunătăţirii calităţii pe cale intensivă şi

cea extensivă. Strategia îmbunătăţirii calit ăţii pe cale intensivă presupune modificarea favorabilă a caracteristicilor de calitate ale produsului (de exemplu: a fiabilităţii, a vitezei etc.). Strategia îmbunătăţirii calit ăţii pe cale extensivă presupune creşterea numărului de caracteristici de calitate ale produselor în scopul asigurării unui confort sporit în utilizare. c) După direcţia în care sunt concentrate eforturile:

- strategii ofensive; - strategii de consolidare. Diversificarea strategiilor şi interferenţa acestora cu alte strategii ale firmei creează unele

dificultăţi în procesele de analiză şi fundamentare. Din această cauză nu putem vorbi de strategii pure ale calităţii ci de strategii în care aceast aspect este dominant ca obiectiv sau ca factor de influenţă.

Ion Stanciu 274 mai adaugă strategia inovaţiei care are la bază schimbarea bruscă, prin care se ajunge, în timp scurt, la acelaşi efect ca şi în cazul îmbunătăţirii continue.

Strategia îmbunătăţirii continue mai este cunoscută şi sub denumirea de strategia japoneză KAIZEN275.

Când calitatea este considerată un element strategic distinct, putem defini trei tipuri de strategii:

- de adaptare a calităţii produselor şi serviciilor turistice la cerinţele fiecărui segment de piaţă;

- de diferenţiere calitativă faţă de oferta celorlalţi competitori; - a îmbunătăţirii calităţii, atunci când firmele de turism deţin o poziţie puternică pe

piaţă. În analiza strategiilor privind calitatea produselor şi serviciilor turistice este necesară

luarea în considerare a legăturii care există între strategia îmbunătăţiri continue (Kaizen) şi cea a inovaţiei.

Kaizen este strategia japoneză care urmăreşte îmbunătăţirea treptată, continuă a calităţii produselor (serviciilor, a productivităţii şi competitivităţii, cu participarea întregului personal)276. Îmbunătăţirea continuă a calităţii înseamnă să se aplice strategia zero defecte. Aceasta presupune o responsabilitate directă a fiecărui angajat pentru calitate. Aplicarea strategiei zero defecte este un obiectiv realist care se înfăptuieşte prin măsuri consecvente de prevenire a neconformităţilor şi stabilirea cauzelor acestora precum şi eliminarea lor, ceea ce echivalează cu o orientare continuă spre calitate în toate activităţile.

Condiţiile care se cer pentru succesul strategiei zero defecte sunt: - proiectarea bună a produsului şi serviciului turistic; - stăpânirea proceselor privind realizarea acestuia; - folosirea serviciilor adecvate în realizarea produsului turistic; - mijloace de muncă corespunzătoare; - metode de muncă eficiente: conducerea corectă a salariaţilor la locul de muncă; - personalul calificat corespunzător cerinţelor; - transmiterea de informaţii concrete şi complete. Îmbunătăţirea continuă prin activităţile tuturor salariaţilor presupune aplicarea unui

management al calităţii totale care are ca principal obiectiv, printre altele, să trezească în fiecare angajat dorinţa pentru îmbunătăţirea continuă a propriei activităţii.

Realizarea acestui obiectiv necesită următoarele măsuri:

273 Kotler Ph., Dubois, B., Marketing Management, Editura Publi Union, Paris, 1991, p.415 274 Stanciu I., Managementul calităţii totale, Editura Cartea Universitară, Bucureşti, 2003, p.9 275 Olaru M., Managementul calităţii , Editura Economică, Bucureşti, 1995, p.92 276 Stanciu I., Managementul calităţii totale, Editura Cartea Universitară, Bucureşti, 2003, pp.107-110

238

- informarea tuturor angajaţilor asupra necesităţii de a-şi îmbunătăţii propria muncă; - crearea condiţiilor adecvate de lucru; - solicitarea iniţiativei angajaţilor; - asumarea responsabilităţii pentru rezultatele activităţii proprii; - precizarea cerinţelor pentru calitatea propriei munci şi a criteriilor de apreciere; - atragerea celor care dovedesc competenţă profesională la adaptarea deciziilor; - participarea celor mai buni la activitatea echipelor de elaborare a proiectelor de

îmbunătăţire a calităţii. Strategia inovării presupune investiţii apreciabile pentru a obţine rezultatul dorit. În concluzie, putem spune că strategia calităţii este considerată o strategie

concurenţială, deoarece într-o firmă misiunea calităţii este de a face faţă concurenţei. Bibliografie: 1. Anastasiei B., 2001, Marketing turistic, note de curs, Universitatea Al. I. Cuza, Iaşi 2. Ansoff I., 1989, Stratégie du développement de l’entreprise, Les Éditions d’Organisation, Paris 3. Armean P., 2003, Managementul calităţii serviciilor de sănătate, Editura Cores, Bucureşti 4. Astroff M.T., Abbey J.R., 2002, Convention management and service, By the Educational Institute American

Hotel & Lodging Association and by Waterbury Press, USA 5. Baker S., Ghillyer, 2003, Quality Management in Hospitality, Editura Lockwood 6. British Standard 4778, 1987 7. Bălăşoiu V., Dobândă E., Snak O., 2003, Managementul calităţii produselor şi serviciilor în turism,

Ed.Orizonturi Universitare, Timişoara 8. Boier R.A., 1997, Inovare şi succes. Strategii de marketing pentru produse noi, Editura Sedcom Libris, Iaşi 9. Brakhahn W., Vogt U., 1998, ISO 9000 pentru servicii, Editura Tehnică, Bucureşti 10. Briggs Susan, 2001, Successful Tourism Marketing, 2nd Edition, Kogan Page, London 11. Butnaru G.I., 2007, Evoluţii şi tendinţe ale fluxurilor turistice româneşti, articol publicat în volumul Piaţa

Europeană o provocare pentru firmele româneşti, Editura Universităţii „Al.I.Cuza”, Iaşi 12. Butnaru G.I., 2007, Quality and the management system of quality, viable solution of increasing the

competitivity in the romanian companies, Anuarul Institutului de cercetări economice „Gheorghe Zane”, Iaşi, t.16, Iaşi

13. Butnaru G.I., 2008, Aspecte privind calitatea şi sistemul de management al calităţii în turismul rural, in vol.conferintei "Turismul rural romanesc actualitate şi perspective "vol.2, Editura Performantica, Iaşi

14. Butnaru G.I., 2008, Trends and Evolutions in the Sphere of Quality of the Romanian Tourism Services, în.vol.conferintei MIBES (Management of International Business and Economics Systems), CD Published By Department of Business Administration School of Business & Economics T.E.I. of Larissa, Greece

15. Butnaru G.I., Reteacă, R.C., 2008, Calitatea şi sistemul de management al calităţii produselor şi serviciilor turistice româneşti în condiţiile exigenţelor impuse de Uniunea Europeană în volumul conferinţei ştiinţifice „Convergenţa economică şi rolul cunoaşterii în condiţiile integrării în UE” Editura Universităţii ”Al.I.Cuza”, Iaşi

16. Bergman Bo, Klefsjö Bengt, 1994, Quality for Customer Needs to Customer Satisfaction, McGraw/Hill Book Company, London

17. Candido Carlos J.F., 2005, Service quality strategy implementation: a model and the case of the Algarve hotel industry, Total Quality Management & Business Excellence, Vol. 16

18. Crosby Ph.B., 1984, Quality without tears, The Art of Hassle–Free Management. Quality is Free, McGraw –Hill Book Company, New York

19. Dastot C.J., 1873, La publicite, strategie de l’entreprise, Edition Gerard and Co.Verniers 20. DEX, Dicţionarul Explicativ al Limbii Române, 1998, Ediţia a II-a, Editura Univers Enciclopedic, Bucureşti 21. Drucker F.P., 1994, Management – eficienţa factorului decisional , Editura Destin, Deva 22. Eddystone C.N., 1991, Managing Hotels Effectively, Lessons from outstanding General Managers, Van

Nostrand Reinhold, New York, USA 23. Familia EN ISO 9000:2000 24. Finn M., Elliott-White M., Walton M., 2000, Tourism & Leisure Research Methods, Data collection, Analysis

and Interpretation, Person Longman, United Kingdom 25. Florea R., 2008, Management strategic, Editura Tehnopress, Iaşi 26. Froman B., 1998, Manualul calităţii. Instrument strategic al abordării calităţii , Editura Tehnică, Bucureşti 27. Greasley A., 1999, Operations Management in Business, Stanley Thornes Publishers Ltd, United Kingdom 28. Gronroos C., 2003, Service management and marketing, published by John Wiley and Sons, London 29. Hannagan T., 2002, Management, Concepts and Practices, Prentice Hall, Great Britain

239

30. Hotărârea Guvernului nr. 668 din 5 iunie 2003 privind abordarea Programului naţional de creştere a calităţii serviciilor hoteliere şi de lansare a mărcii "Q"

31. ISO 9000:2000 32. ISO-8402, 1994, Quality management and quality assurance Vocabulary 33. Jaba O., 2002, Gestiunea producţiei şi operaţiilor. Metode şi tehnici ale managementului operaţional al

producţiei, Editura Economică, Bucureşti 34. Jivan A., 1998, Managementul serviciilor, Editura De Vest, Timişoara 35. Johns N., 1996, Productivity management in hospitality and tourism, developing a model for the service

sector, Cassell, London 36. Juran J.M., 1973, Calitatea produselor, Editura Tehnică, Bucureşti 37. Juran J.M., 2002, Suprematia prin calitate. Manualul directorului de firmă, Editura Teora, Bucureşti 38. Juran J.M., 2002, Planificarea calităţii , Editura Teora, Bucureşti 39. Kasavana M.L., Brooks R.M., 2005, Managing Front Office Operations, Seventh Edition, By the Educational

Institute of the American Hotel & Lodging Association, USA 40. Kélada J., 1990, La gestion intégrale de la qualité, pour une qualité totale, Edition Quafec, Québec 41. Kenneth, J. Cook, Planificarea strategică pentru întreprinderi mici, Editura Teora, Bucureşti, 1998 42. Kotler Ph., Dubois B., 1998, Marketing, Management, Publi-Unions Editions, Paris 43. Kotler Ph., 1994, Marketing, Management, Analysis, Plannig, Implementation and Control, ediţia a-VIII-a,

Prentice Hall, Englewood Cliffs, N.J. 44. Kotler Ph., 1982, Principles of Marketing, Prentice Hall, Englewood Cliffs 45. Kotler Ph., 1997, Managementul Marketingului, EdituraTeora, Bucureşti 46. Lache C., 2002, Matketing turistic, Ed.Tipo Moldova, Iaşi 47. Lache C., 2004, Marketing turistic, Ediţia a II-a, Ed.Tipo Moldova, Iaşi 48. Lache C., 2004, Busnea, D., Marketing turistic. Studii de caz, Ed.Tipo Moldova, Iaşi 49. Lanquar R., Hollier R., 1981, Le marketing touristique, Presses Universitaires de France, Paris 50. Lekidou I., Trivellas P., Ipsilandis P., 2007, Patients’satisfaction and quality of care: An empirical study in a

Greek central hospital, International Journal Management of International Business and Economic Systems, Published By Department of Business Administration School of Business & Economics T.E.I. of Larissa, Greece

51. Lickorish L.J., Jenkins C.L., 1997, An Introduction to Tourism, Reed Educational and Professional Publishing Ltd , London

52. Lovelook Ch., 1996, Services marketing, published by Prentice Hall Inc, London 53. Marca Q - Model de bune practici pentru implementarea şi certificarea calităţii serviciilor hoteliere din

România, 2004, Ministerul Transporturilor, Construcţiilor şi Turismului, Autoritatea Naţională pentru Turism 54. Maxim E., 2007, Calitatea şi managementul calităţii , Editura Sedcom Libris, Iaşi 55. Maxim E., 2005, Managementul calităţii – note de curs 56. Maxim E., 1998, Managementul şi economia calităţii , Editura Sedcom Libris, Iaşi 57. Medlik S., 1994, The business of hotels, Published by Butterworth Heinemann, Oxford OX2 8DP 58. Melidonioti M., Gotzamani K., 2007, Standardization and Quality in Greek banking services, International

Journal Management of International Business and Economic Systems, Published By Department of Business Administration School of Business & Economics T.E.I. of Larissa, Greece

59. Mintzberg H., 1990, Strategy Formation – School of Thought, in Fridericson, W. – Perspectives on Strategic Management, Harper & Row, New York

60. Mirams M., McElheron P., 1998, Certificarea ISO 9000, Editura Teora, Bucureşti 61. Munteanu C., 2006, Marketing strategic, Editura Stef, Iaşi 62. Neagu V., 2002, Consultant ştiinţific Prof dr. Oscar Snack, Managementul turistic şi al serviciilor turistice,

Universitatea Rimână-Americană, Bucureşti 63. Neagu V., 2002, Managementul turistic şi al serviciilor turistice, Editura Sylvi, Bucureşti 64. Neagu V., 2000, Servicii şi turism, Editura Expert, Bucureşti 65. Niculescu M., Lavalette G., 1999, Strategii de creştere, Editura Economică, Bucureşti 66. Ninemeier Jack D., 2005, Management of food and beverage operations, Great Britain 67. Nistoreanu P., Dinu V., Nedelea A., 2004, Producţia şi comercializarea produselor turistice, Editura

Didactică şi Pedagogică, R.A., Bucureşti 68. Nistoreanu P., Noi abordări ale calităţii în serviciile turistice româneşti, Biblioteca ASE, Bucureşti –

www.mmq.ase.ro 69. Niţă V., 2007, Economia şi managementul turismului, note de curs 70. Niţă V., 2004, Managementul serviciilor de cazare şi catering, Editura Tehnopress, Iaşi 71. Niţă V., Butnaru G.I., 2007, Gestiune hotelieră, Editura Tehnopress, Iaşi 72. Olaru M., 1995, Managementul calităţii , Editura Economică, Bucureşti 73. Paraschivescu A.O., 2006, Managementul calităţii , Editura Tehnopress, Iaşi

240

74. Paraschivescu A.O., 2005, Ghidul calităţii. Modele, analize şi studii de caz, Editura Tehnopress, Iaşi 75. Pascariu G.C., 1996, Turism internaţional. Studii de caz şi lucrări practice, Editura Fundaţiei "Gh.Zane", Iaşi 76. Pascariu G.C., 2006, Evoluţii şi tendinţe în turismul internaţional, fluxuri, pieţe, politici, Editura Sedcom

Libris, Iaşi 77. Porter M.E., 2001, Avantajul concurenţial, Manual de supravieţuire şi creştere a firmelor în condiţiile

economiei de piaţă, Editura Teora, Bucureşti 78. Porter M., 1985, Competitive Advantage. Creatind and Sustaining Superior Performance, FreePress 79. Porter M.E., 2001, Strategia concurenţială, Manual de supravieţuire şi creştere a firmelor în condiţiile

economiei de piaţă, Editura Teora, Bucureşti 80. Potie C., 2005, Diagnosticul calităţii, Editura Tehnică, Iaşi 81. Ross Joel E., 1999, Total Quality Management, Text, Cases and Readings, St.Lucie Press, Boca Raton,

London 82. Rotaru I., 2004, Globalizare şi turism cazul României, Editura Continent, Bucureşti 83. Sadgrove K., 1999, Managementul calităţii totale în acţiune, Editura Rentrop & Straton, Bucureşti 84. Sykora O.R., 2008, Quality management in hospitality services, International Tourism, 3-rd Seminar

Organized by „Al.I.Cuza” University Iaşi in partnership with „La Fondation pour la Formation Hôteliėre” Genėve, Editura Tehnopress, Iaşi

85. SR EN ISO 9000 86. SR EN ISO 9001 87. Stanciu I., 2003, Managementul calităţii totale, Editura Cartea Universitara, Bucureşti 88. Suciu O., Oprean C., 2007, Calitatea globală concurenţială , Editura Agir, Bucureşti 89. Tzu Sun, 2006, Strategii de marketing, 12 principii esenţiale pentru câştigarea bătăliei de atragere a

clienţilor , Gerald A.Michaelson şi Steven W.Michaelson, Editura Brandbuilders Grup marketing şi adverstising, Bucureşti

90. Zaiţ D., Spalanzani A., 2006, Cercetarea în economie şi management, repere epistemologice şi metodologice, Editura Economică, Bucureşti

91. Revista Calităţii , anul 2, nr.1, Editura Universităţii, „Al.I.Cuza” Iaşi

241

NOTE DESPRE AUTORI

Gina Ionela Butnaru este conferențiar univ. dr. la FEAA – Univ. ,,Al. I. Cuza” Iași unde desfășoară activități didactice începând cu anul 2002 pe următoarele discipline: Gestiune hotelieră, Managementul turismului, Merchandising, Managementul comerţului, Crearea şi comercializarea produselor şi serviciilor turistice, Economia şi managementul turismului, Managementul activităţilor de turism. În intervalul 2010-2013 a fost bursier postdoctoral în cadrul proiectului “Performanţă şi excelenţă în cercetarea postdoctorală în domeniul ştiinţelor economice din România” (POSDRU/89/1.5/S/59184) derulat la Academia de Studii Economice București. Din anul 2009 este formator. În perioada 2003-2009 și-a conceput teza de doctorat cu titlul “ Strategii manageriale pentru asigurarea calitătii produselor şi serviciilor turistice” susținută public în cadrul Universității ,,Al.I.Cuza” Iaşi – FEAA (Facultatea de Economie şi Administrarea Afacerilor). A absolvit studiile universitare și postuniversitare la Universitatea ,,Al. I. Cuza” Iași – FEAA în intervalul 1997-2003.

Marilena Doncean este cercetator ştiinţific la Institutul de Cercetări Ştiinţifice Economice şi Sociale ,,Gh. Zane”, din cadrul Academiei Române - Filiala Iaşi. Doctor în economie - specialitatea management - a publicat peste 70 de studii şi cercetări privind zonele libere, politica vamală, cooperarea transfrontalieră România – Republica Moldova, turismul rural, dezvoltarea durabilă a Euroregiunii Siret-Prut-Nistru, comportamentul decizional, conduita relaţională, creativitatea, inovarea şi transferul tehnologic, modelarea, simularea şi optimizarea proceselor din economie. Cărţi recente: Modelarea, simularea şi optimizarea proceselor tehnico-economice (în colaborare) - 2012, Zona Liberă - trecut, prezent şi viitor, ediţie revizuită - 2008, Aspecte tehnico-economice privind aplicaţiile reactoarelor plasmo-chimice GLIDARC şi DBD (în colaborare) - 2009, Zona Transfrontalieră România – Republica Moldova - Partea dreaptă a Prutului. Caracterizare generală, ESEN-2, (în colaborare) - 2002. Ovidiu Gherasim este cercetător științific pr. III dr. la Academia Română - Filiala Iași, ICES ,,Gh. Zane”. Specialist recunoscut la nivel național și internațional, a publicat opt volume din care cinci de unic autor, a coordonat patru colecții de articole și peste cincizeci de studii în reviste din țară și străinătate. În anul 2010, una din lucrări primește premiul ,,Petre S. Aurelian” din partea Academiei Române. Tematica abordată este, cu predilecție, din teoria fuzzy, în special cu aplicabilitate în economie, la care se adaugă modelarea și simularea matematică. Alina-Petronela Haller este cercetător științific pr. III dr. la Academia Română Filiala Iași - ICES ,,Gh. Zane”, Departamentul de Cercetări Economice. Licențiată în economie (Univ. ,,Al. I. Cuza” Iași, FEAA, secția Tranzacții internaționale, 2002) absolventă de studii aprofundate în comerț exterior (2003), doctor în economie, subdomeniul macroeconomie (Univ. ,,Al. I. Cuza” Iași, FEAA, 2007), este autoare a volumului ,,Exporturile - factor de dezvoltare și creștere economică”, (co)coordonator a peste cinsprezece colecții de lucrări, autor a peste optzeci de articole științifice publicate în diverse volume și reviste de specialitate din țară și străinătate. Tematica abordată vizează sfera macroeconomică cu accent pe creștere, dezvoltare economico-socială, liberalizare și management internațional. În intervalul 2010 2013 a fost bursier în cadrul proiectului Societatea bazată pe cunoaștere (POSDRU/89/1.5/S/56815) derulat în cadrul Academiei Române Filiala Iași și Universității de Nord Baia Mare.

242

Cătălina Lache este conferențiar universitar dr. la Universitatea „Petre Andrei” din Iaşi, doctor în domeniul fundamental management, din anul 2001. Autor/coautor a 12 cărţi, peste 50 de articole, manager sau membru al echipei în 10 proiecte/granturi. Domeniile abordate sunt: management, managementul resurselor umane, marketing în turism şi servicii, comportamentul consumatorilor. Corina Matei – Gherman este doctor în economie - specializarea marketing, lector asociat la Univ. "Al. I. Cuza" - FEAA, Iași și Univ. ,,Gh. Zane”. A absolvit Facultatea de Marketing din cadrul Universității de Vest, Timişoara. Masterul în Managementul Marketingului l-a realizat la Universitatea Tehnică „Gh. Asachi”, Iaşi. A absolvit cursuri postuniversitare de Integrare Europeană şi Cultura Organizaţională în Industrie, Administraţie şi Servicii - CETEX la Universitatea Tehnică „Gh. Asachi”, Iaşi. A dobândit o specializare avansată în domeniile marketingul formării şi evaluarea, revizuirea şi asigurarea calităţii recunoscute de Ministerul Educaţiei, Cercetării şi Inovării şi Ministerul Muncii, Familiei şi Protecţiei Sociale. Este autoare a patru volume în domeniu şi a publicat peste 70 de articole la conferinţe naţionale şi internaţionale. Are apariţii în dicţionare naţionale, internaţionale şi antologii. Este membră a Asociaţiei Generale a Economiştilor din România, a Forumului Montan din România, a Uniunii Scriitorilor din România. Activitatea a fost recunoscută prin numeroase premii naţionale şi internaţionale obținute.