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Levantamiento de Proceso para ASES Ltda. Jonathan Colarte Martínez Sergio Espinoza Figueroa Alicia Paillalef Pardo Catalina Rodríguez Casanova Javiera Vargas Ferrada Daniel Villalón Nieto Leonel Zúñiga Jiménez 12 de Diciembre del 2014
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Indice
Introducción ............................................................................................................................. 3
Levantamiento de Proceso ....................................................................................................... 5
1. Formación del Equipo y Planificación del Trabajo. ......................................................... 5
2. Identificación de usuarios de los Procesos y sus Necesidades. ....................................... 6
3. Identificación de los procesos. ....................................................................................... 6
4. Descripción y Análisis de los Procesos. ........................................................................... 8
5. Priorización y Aprobación de los Procesos. .................................................................... 9
6. Difusión de los Procesos. ............................................................................................. 10
7. Aplicación y Control de los Procesos. ........................................................................... 10
8. Mejoramiento Continuo de los Procesos (Rediseño de Procesos)................................. 10
Problemática de la empresa ................................................................................................... 11
Situación Actual de la empresa .............................................................................................. 12
Descripción de los procesos: ............................................................................................... 13
Propuesta para la empresa .................................................................................................... 15
Descripción del diagrama de flujo .......................................................................................... 16
Conclusión .............................................................................................................................. 17
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Introducción
En el siguiente informe se presentarán algunos “problemas” que presenta la empresa
ASES Ltda., a los cuales en base a investigación e ideas innovadoras se les buscará una
solución y/o minimización tanto del problema mismo como de los costos asociados.
ASES Ltda. es una empresa de servicios, dedicada a la mantención e instalación tanto
de refrigeración, como aire acondicionado, ubicada en Zurich Norte #0217, La Cisterna,
con 6 años de antigüedad en el rubro, sus dueños actuales son Eugenio Alcalde
Echeverría y José María Alcalde Echeverría. Se abastece principalmente de empresas
extranjeras (importaciones), su principal segmento de cliente son los supermercados y
empresas comerciales a las cuales se les ofrece como valor agregado el precio de sus
servicios y el tiempo de respuesta en mantención.
La empresa ASES Ltda. mostró los siguientes síntomas considerados como los más
importantes los que pudiésemos encontrar una solución:
Bajo índice de eficiencia operacional que pone en riesgo la próxima
acreditación de la norma chilena 2770.
La norma se aplica a lo siguiente:
Para evaluar a proveedores de productos
En las organizaciones que necesitan tener confianza en sus
proveedores que los requisitos de sus productos serán
satisfechos.
Para evaluar y calificar los sistemas de control de calidad de las
empresas que soliciten la marca de conformidad con Norma
Chilena NCH del INN.
En la evaluación del sistema de control de la calidad para la
certificación de productos por el modelo ISO/CASCO 5 (marca de
conformidad)
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Para evaluar y calificar a proveedores que deseen obtener la
certificación como Empresa Proveedora Calificada y su posterior
registro.
Ausencia de protocolo de acción ante los llamados recibidos por el Call Center.
Al no tener un protocolo de acción, ante cualquier llamado, sea o no de
emergencia, el técnico acude al lugar al que debe realizar mantención. Es por
esto que muchas veces se produce lo que se conoce como “llamada falsa”, la
cual se describe como un llamado a causa de una supuesta emergencia por
problema del equipo, y al llegar al lugar el problema no era de mantención, si
no, un problema externo.
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Levantamiento de Proceso
Normalmente el levantamiento de los procesos se realiza cuando la institución ya se
encuentra conformada y desarrollando las funciones para la cual fue creada. Sin
embargo, es frecuente encontrar instituciones que realizan sus actividades con base en
el conocimiento empírico y las costumbres de sus funcionarios más experimentados.
El diseño de los procesos se presenta cuando una institución ha sido creada
recientemente y tiene que dilucidar la mejor forma de ejecutar las funciones que tiene
asignadas, o en su defecto, cuando en una organización existente se crean unidades
organizativas encargadas de funciones nunca antes desarrolladas por la institución. En
ambos casos, se debe diseñar o establecer la forma en la que los funcionarios deben
desarrollar las funciones asignadas, y dejar constancia de estos requerimientos
haciendo uso de procedimientos, los cuales deben ser difundidos entre todos los
funcionarios para asegurar la correcta ejecución de las labores.
En el caso del levantamiento de los procesos (formalizar la forma de realizar
actividades antes ejecutadas de forma empírica) resulta más sencillo establecer los
procesos, puesto que se cuenta con información informal sobre la forma de ejecutar
las labores, En cambio, en el diseño de procesos (delimitar la forma correcta de realizar
funciones nunca antes desarrolladas) se debe empezar de cero para determinar la
manera óptima de ejecutar las tareas encomendadas.
1. Formación del Equipo y Planificación del Trabajo.
a. Formación de un equipo de trabajo interdisciplinario que deberá contar con las
siguientes características:
i. Coordinador General.
ii. Un representante de la máxima jerarquía.
iii. Estar conformado por al menos un miembro de cada unidad organizacional
de la institución.
iv. Conocimientos en Sistemas de Gestión por Procesos por parte de alguno o
algunos de sus miembros.
v. Es recomendable, contar con la presencia de algún experto externo quién
podrá apoyar con el levantamiento y/o diseño de los procesos.
b. Desarrollar un proceso de consenso a lo interno de la institución: realizar
charlas y/o capacitaciones a todo el personal informando quiénes son las
personas encargadas de realizar el trabajo, la explicación del trabajo que se va
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a realizar (¿para qué?) y la importante necesidad de colaboración por parte de
todos los funcionarios de la institución en este proceso.
c. Determinación de la metodología: determinar las herramientas metodológicas
que se van a utilizar para el levantamiento y/o diseño de los procesos, como
encuestas, formularios, entrevistas u otro tipo de instrumentos para recolectar
la información necesaria.
d. Establecer una planificación para el trabajo de levantamiento y/o diseño de los
procesos y las reuniones de trabajo que comprenda:
i. Objetivo del proyecto.
ii. Presentación de informes periódicos.
iii. Programación en cronograma de las reuniones de trabajo.
iv. Planificación de proyectos.
v. Establecimiento de boletines.
vi. Levantamiento de actas.
2. Identificación de usuarios de los Procesos y sus Necesidades.
Se identifica esta etapa como la etapa de Obtención de la Información, en la cual se
perfeccionan las herramientas metodológicas para obtener la información de los
procesos por parte de los responsables de los mismos, cuáles serán las fuentes de
información que se utilizarán, cuál es la misión que persigue el bien y/o servicio
que brinda la institución y la identificación de los usuarios y sus respectivas
necesidades y/o expectativas.
3. Identificación de los procesos.
En esta etapa se genera un listado de todos los procesos y actividades que se
desarrollan en la institución. Conociendo cuáles son los usuarios y determinados
los bienes y/o servicios que estos requieren, pueden establecerse los procesos que
sirvan para generarlos.
a. Identificación del Marco Estratégico Institucional.
Lo primero que se debe hacer para identificar los procesos de una institución es
conocer el Marco Estratégico en el que se enmarcan estos procesos. De esta
manera se determina la misión, visión, valores y objetivos estratégicos que
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debe desarrollar la institución, siempre considerando las
necesidades/expectativas de los usuarios.
b. Identificación de los procesos: el Mapa de Procesos.
En esta fase el equipo de trabajo debe determinar cuáles son los procesos que
desarrolla la institución.
El Mapa de Procesos ofrece una visión general del sistema de gestión, en él se
representan los procesos, procedimientos, actividades y tareas que componen
el sistema institucional.
Así, con muy pocos procesos, el Mapa de Procesos será escueto y fácil de
comprender, pero la descripción individual de cada proceso será más compleja.
Por el contrario, identificando muchos procesos, la descripción individual de
cada proceso será más sencilla, sin embargo, el Mapa de Procesos será más
complejo.
c. Clasificación de los procesos
Los procesos, suelen ser clasificados de tres maneras: los procesos estratégicos,
los procesos claves y los procesos de apoyo, dependiendo de los actores que se
vean más afectados por ellos. Esta es la base de la clasificación de los procesos
que se detalla en el mapa de procesos. Los tipos de procesos se clasifican en:
i. Procesos Estratégicos o de Gestión
ii. Procesos Claves u Operativos
iii. Procesos de Apoyo o Soporte
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4. Descripción y Análisis de los Procesos.
Para realizar una adecuada descripción de los procesos, procedimientos y
actividades institucionales debe contarse con un conocimiento preciso y claro de
los mismos, por ello es bastante recomendable que los funcionarios responsables
de su ejecución participen de este proceso descriptivo.
El equipo de trabajo encargado del levantamiento de los procesos, ante ello,
deberá obtener la siguiente información de cada uno de los procesos:
a. Identificación del Objetivo del Proceso.
Debe explicarse de forma resumida los motivos por los cuales se lleva a cabo
cada proceso institucional.
b. Identificación del (os) Responsable (s) del Proceso.
El responsable del proceso es la persona que vela por el cumplimiento de todos
los requisitos del proceso, realiza un seguimiento de sus indicadores,
verificando su eficacia y eficiencia, así como del avance en el logro de los
objetivos definidos para dicho proceso, en cualquier gestión (productividad,
calidad, seguridad, entre otros).
c. Identificación de los Procedimientos y Actividades.
Para tener una mayor precisión y claridad de los procedimientos, es
recomendable que cada procedimiento incluya al menos la siguiente
información:
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i. Codificación del Procedimiento.
Debidamente identificados los procesos y procedimientos, resulta necesario
codificar los mismos, como una forma de hacer más sencilla su
identificación dentro de cada proceso.
ii. Objetivo del Procedimiento.
El objetivo del procedimiento es el motivo por el cual se realiza
determinado procedimientos, es la razón de ser del mismo. Este indica de
forma resumida lo que se pretende alcanzar con el procedimiento.
iii. Alcance del Procedimiento.
El alcance es el ámbito funcional que abarca el procedimiento. Es
recomendable definir el alcance de cada procedimiento de la siguiente
forma: a) Exponiendo el conjunto de bienes y/o servicios a los que afecta el
procedimiento. b) Indicando dónde empieza y dónde termina el
procedimiento en relación a otros procedimientos.
iv. Lineamientos del Procedimiento.
Los lineamientos del procedimiento son una enunciación de las principales
normativas que dan sustento a la institución para la realización del
procedimiento.
v. Descripción del Procedimiento, es la secuencia de actividades constitutivas
del procedimiento. Se representa: a) El nombre del procedimiento, b) el
número secuencial de la actividad (1, 2, 3, 4… “n”), c) Un enunciado de la
actividad que se realiza (p.e. Remisión de informe ó entrega de
documento),d) El nombre del responsable.
vi. Diagramación del Procedimiento.
La diagramación de los procedimientos se realiza a través de los diagramas
de flujo. Un diagrama de flujo es la representación gráfica de un
procedimiento, mediante la cual y por medio de una simbología
previamente establecida, se indica la secuencia de actividades y el flujo de
información.
5. Priorización y Aprobación de los Procesos.
Antes de ser publicados y distribuidos en la organización, los procesos y
procedimientos institucionales deberán ser expuestos a los Jerarcas Institucionales
por parte del equipo encargado del levantamiento de los procesos, para su
respectiva revisión, priorización y aprobación. En esta instancia, los Jerarcas
Instituciones establecerán el listado definitivo de los procesos y procedimientos
institucionales y, procederán a priorizar los mismos, identificando los procesos que
resulten claves para la institución.
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6. Difusión de los Procesos.
Los procesos deben ser comunicados tanto a los funcionarios responsables de su
ejecución, como a toda la institución, una vez que los jerarcas institucionales los
hayan aprobado y formalizado.
7. Aplicación y Control de los Procesos.
Toda institución debe realizar evaluaciones periódicas del cumplimiento de los
procesos. La periodicidad de estas evaluaciones se establecerá previamente por los
jerarcas institucionales y podría estar indicada en el Manual de Procesos y/o
Procedimientos.
8. Mejoramiento Continuo de los Procesos (Rediseño de Procesos).
Esta etapa es también conocida como Rediseño de Procesos, en ella se realiza una
revisión de los procesos establecidos por la institución, y de ser necesario, se
rediseñan estos para mejorarlos y adecuarlos para satisfacer las necesidades de los
usuarios.
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Problemática de la empresa
ASES limitada, empresa de refrigeración, que vende e instala este tipo servicio,
también realiza mantención y reparación de éste, es por esto que debemos tener un
plan de acción al momento de que un cliente se contacte con la empresa para
solucionar su problema, por ende se debe tener un procedimiento a seguir desde el
momento que se contactan con la empresa, y así poder entregar un servicio con un
alto estándar de calidad y que el cliente quede con un alto nivel de satisfacción.
La problemática que se ha presentado en la empresa radica que el actual proceso de
atención y realización de una mantención o reparación no es el más óptimo, ya que se
presentan muchas actividades que están siendo mal ejecutadas y otras que están
demás, lo que incurre en gastos mayores para la empresa, es por esto que
realizaremos un levantamiento de proceso, y estipularemos otro proceso mediante un
diagrama de flujo, que sea optimo y conforme a las actividades que se necesiten
realizar con el fin de ser implementado en la empresa, quedando plasmado para su
posterior uso y que sea de fácil comprensión para todo el personal que se vea
involucrado en dicho proceso para lograr un buen resultado.
Los objetivos que se desean alcanzar son:
Un proceso fácil de comprender por todo el personal que se involucre en la
realización de éste.
La realización exitosa del proceso
Generar un alto estándar de calidad
Lograr tener clientes satisfechos
Ahorrar recursos en el proceso
Ahorrar tiempo en el proceso
Eliminar pasos o actividades innecesarias
Definir relevancia de actividades
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Situación Actual de la empresa
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El inicio del proceso es cuando el cliente llama al Call Center, en la llamada se registra
los síntomas de problema, luego acude el técnico sin previo aviso al supermercado a
verificar si la falla está dentro del contrato o no, de estar en él se repara la falla sin
agendar la fecha de la reparación, si necesita el reparo con urgencia o cuantos
materiales se necesitan; de no estar la falla en el contrato se realiza un presupuesto
para vender sus servicios de instalación y/o mantención , esto no se apega a fechas, ya
que no las exigen los demandantes ni la empresa.
Descripción de los procesos:
El Call Center es el medio de interacción de la empresa-cliente respecto a la
prestación del servicio, es el más común y frecuente que se utiliza en el ámbito
de los servicios o ventas de productos (asistencia pos venta). En ASES Ltda. el
sistema de Call Center funciona las 24 horas del día, ya que los inconvenientes
pueden producirse en cualquier hora.
En la llamada hecha por el cliente, se da un aviso de la situación en la cual se
encuentra la maquinaria o bien el comportamiento de ella en ese instante. Sin
embargo, no se especifican detalles respecto a si la falla es grave, por mala
manipulación o bien fallas eventuales. Debido a que el operador no es siempre
mantenedor y no tiene un completo manejo del tema.
Debido al informe por parte del cliente de la situación que presentan las
maquinas (fallas), se solicita de acuerdo a la ubicación geográfica de la
instalación una visita de parte de un técnico para la supervisión y control de la
situación que esta inestable, pero esta no es agendada en el llamado. Para esta
situación no existe control respecto a los tiempos de atención efectiva de los
problemas, es decir, no se coordina con el supermercado la fecha y la hora
aproximada de la visita del técnico, debido a la mala organización y
planificación interna de los turnos y personal disponible para asistir en estas
ocasiones.
El técnico al momento de realizar la visita estudiará la situación actual y
definirá según el criterio y protocolo que presenta ASES Ltda., si la falla
corresponde según lo que indique el contrato y acuerdos mutuos con el cliente.
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De acuerdo a la clasificación de la falla, si está o no dentro del contrato, se
procederá según corresponda.
Si la falla está dentro de lo que corresponda al contrato se procederá a realizar
las reparaciones necesarias. Será el técnico el responsable de definir la
situación de la maquinaria, los implementos herramientas repuestos o
medidas necesarios para la reparación. Para ello una estimación de los
materiales, repuestos y herramientas serán entregados por el encargado de la
visita.
De acuerdo a la gravedad de la falla se darán los plazos estimativos de la
reparación y el pronto funcionamiento óptimo de la maquinaria satisfaciendo
las necesidades del cliente (este proceso llegaría a su fin con la reparación).
Si la falla no corresponde al contratos se demanda un producto de Venta,
realizando un presupuesto sin fechas ni plazos, solo si lo desean aceptar los
clientes (este proceso llaga a su fin en la instalación, si es que llegasen a aceptar
el presupuesto, no existe un registro de ello, sino que lo ven como una
posibilidad de venta).
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Propuesta para la empresa
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Descripción del diagrama de flujo
Todo el flujo comienza cuando entra una llamada al Call center, esta es recibida y
procesada por el personal de la empresa, la cual solicita al cliente entregar los
síntomas del problema, los que serán registrados para posteriormente agendar una
visita por parte del departamento técnico de la empresa.
Al momento de tener la información del problema, se concreta la visita del técnico a la
empresa solicitante, el cual tendrá dos tareas que realizar. La primera será Informar a
la propia empresa Ases al Jefe de operaciones de la zona correspondiente. También
tendrá que realizar la verificación si la falla se encuentra dentro de las bases del
contrato.
Ante esta situación y con dos posibles respuestas, si es efectiva, se realiza un
presupuesto con el propósito de cuantificar económicamente la reparación y
posteriormente derivar este al centro de costos respectivos de la empresa.
Si es desfavorable para el cliente, se realiza un presupuesto de igual manera, el cual
puede ser aceptado y aprobado por el cliente.
Si no es aceptado este presupuesto, se da por descartada la visita y se atiende la
emergencia que este pendiente de visita.
Si el cliente acepta el presupuesto entonces se prosigue de forma normal con el
procedimiento (independiente de quien cargue el costo) y se agenda la fecha de
reparación.
Una vez que la reparación se realice entregará un plazo de 10 días para corroborar el
buen funcionamiento del equipo (la reparación propiamente tal).
Una vez que han cumplido los 10 días de prueba, se comprueba el buen
funcionamiento, si este no tiene buenos resultados y el cliente queda insatisfecho,
procederá a realizar una nueva llamada al centro telefónico.
Si todo el procedimiento anterior tiene buenos resultados se da por finalizado el
proceso de atención.
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Conclusión
En el estudio del curso y a lo largo de nuestra estadía de la universidad se nos
ha hablado en diversas asignaturas de la importancia de conocer y manejar bien los
procesos de una organización, es de suma importancia identificar y comprender la
sinergia entre ellos, es por esto que como grupo consultor decidimos atacar el
problema de ausencia de protocolo de acción frente a las llamadas recibidas por el Call
Center, además de que la empresa nos pidiera que nos centráramos en ello.
En el desarrollo del tema nos percatamos que no tenían un protocolo de acción
que seguir al momento en que recibían una llamada, es por ello que actuaban
desordenadamente, sin planificar visitas a las instalaciones que presentaran fallas,
además de no realizar un presupuesto para ver cuántos materiales asignar a la
reparación. Con nuestro trabajo facilitamos esta situación entregándoles un diagrama
de flujo en que se detalla cómo actuar frente a las llamadas al Call Center.
Finalmente podemos afirmar que esto ayudara a la empresa a ahorrar recursos
en sus procesos, generara un estándar de calidad, reordenaran con los tiempos, sin
que existan tiempos ociosos o mal utilizados y además generara confianza hacia los
clientes, dado que sus fallas serán atendidas más rápido, de mejor forma y como toda
empresa busca satisfacer a sus clientes esto genera un valor agregado en el servicio
que entregan.
