Московский авиационный институт(государственный TEXнический университет)

Факультет прикладной математики

Кафедра вычислительной математики и программирования

Лекции по «Основам менеджмента»

Преподаватель: С. В. БабаринаСтудент: И. К. Никитин

Москва, 2010

Содержание

1 О курсе 41.1 Рекомендованная литература . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41.2 Лекции . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41.3 Рекомендации . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41.4 Об авторе курса . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4

2 Содержание менеджмента 52.1 Менеджеры . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52.2 Основные функции . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6

2.2.1 Прогнозирование . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62.2.2 Планирование . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62.2.3 Организация . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62.2.4 Мотивация персонала . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62.2.5 Контроль . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62.2.6 Координация . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6

Возникновение и развитие науки управления 7

3 Исторические предпосылки 73.1 Античный менеджмент . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7

3.1.1 Древний Вавилон . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73.1.2 Ассирия . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73.1.3 Древний Китай . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73.1.4 Древняя Индия . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73.1.5 Древняя Греция . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73.1.6 Римская Империя . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7

3.2 Менеджмент XX века . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7

4 Развитие взглядов на менеджмент 84.1 Школа научного управления . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84.2 Классическая или административная . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84.3 Школа организационного поведения . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84.4 Школа человеческих отношений . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84.5 Бихевиористы . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94.6 Школа науки управления . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

5 Современные взгляды на развитие менеджмента 10

1

5.1 Современные взгляды на развитие менеджмента . . . . . . . . . . . . . . . . . 105.2 Глобализация экономики . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10

5.2.1 Образование ТНК . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105.2.2 Преимущества ТНК . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105.2.3 Классификация внешнеэкономической деятельности . . . . . . . . . . 11

5.3 Ресурсы организации . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 135.4 Развитие информационных и коммуникационных технологий . . . . . . . . . 135.5 Инновации . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13

Наука управления 14

6 Модели управления 146.1 Американская . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 146.2 Европейская . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 146.3 Японская . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 146.4 Российская . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14

7 Корпоративные стили управления 157.1 Лидерство . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 157.2 Теория X и Y . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15

7.2.1 Теория X . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 157.2.2 Теория Y . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15

7.3 Мотивационная теория . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 167.3.1 Директивный стиль . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 167.3.2 Побудительный стиль . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 167.3.3 Патисипативный стиль . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 167.3.4 Либеральный стиль . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16

7.4 Контекстная теория . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16

Организация 17

8 Объект управления 178.1 Популяционно-экологическая теория . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17

8.1.1 Классическая модель . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 178.1.2 Модель Грейнера . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17

Создание и становление . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17Формализация отношения . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18Делегировании полномочий . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18Консолидация усилий . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18

2

8.2 Теория Минтцберга . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 188.3 Теория социальных партнерств (марксистская) . . . . . . . . . . . . . . . . . . 188.4 Теория рациональных случайностей (случайных трансформаций) . . . . . . . 18

9 Организационно-правовые формы организаций 19

Предметный указатель 20

3

Лекция 1 : 06 сентября 2010

1. О курсе

1.1. Рекомендованная литература

� МесконМ., АльбертМ., ХедоуриФ. «Основы менеджмента»;

� Виханский О., Наумов А. «Менеджмент»;

� НордстремК.А., РиддерстралеЙо «Бизнес в стиле фанк. Капитал пляшет под дудку та-ланта»;

� ЛайкерД. «Дао Toyota. 14 принципов менеджмента ведущей компании мира»;

� КовиС.Р. «Семь навыков высокоэффективных людей. Мощные инструменты развитияличности»

� ЯкоккаЛ. «Карьера менеджера»;

� работы Питера Друкера;

� работы Джека Трау.

� работы Игоря Ансофа.

1.2. Лекции

В учебниках будет только сухая теория.В наших лекциях описаны истории из жизни. Большая часть примеров рассматривается спозиции директор по стратегической политике.

1.3. Рекомендации

Очень хороший опыт — работа в Американской компании. У Американцев есть чему по-учиться. У них много заточено под то, «как это должно быть», очень грамотно спланировано.

1.4. Об авторе курса

Светлана Владимировна Бабарина — старший преподаватель кафедры Производственныйменеджмент и маркетинг Московского Авиационного Института, год проработала в компа-нии AIG. American International Group (AIG) — крупнейшая американская страховая компа-ния. Входит в 20-ку лидеров, согласно рейтингу журнала Форбс.

4

2. Содержание менеджмента

Менеджмент — особая система управления организацией в целях повышения эффективно-сти ее деятельности.

Субъект и объект:Объект — организация.Субъект — менеджер.Задача— получение максимальной прибыли от всехимеющихся в распоряжении ресурсов. Если ресурсыесть, но используются не эффективно, — то органи-зацией управляет плохой менеджер.

2.1. МенеджерыМенеджеры бывают:Высшего звена или топ-менеджеры отвечают за об-щую стратегию развития организации.Среднего звена (линейный менеджмент) — управ-ление одним видом ресурсов. Например, региональ-ный менеджер или менеджер по продажам.Низшего звена — принятие конкретных управлен-ческих решений.

Менеджер обязательно управляет людьми.Но тогда, есть лиразницамеждупонятиямименедж-мент или понятием управление?

Понятие зародилось в начале прошлого столетия вСША. В России менеджмент появился с началомразвития рыночной экономики. Менеджмент зани-мается только организационно хозяйственной дея-тельностью, связанной с финансами. Но он не зани-мается социальной сферой. Понятие не распростра-няются на вооруженные силы, международные отно-шения, социальную сферу, на неживые объекты. Нозаконы управления весьма универсальны.

... Принципыуправления

.. качествокачество личной работы

..ответственность

..реактивностьсвоевременная реакция на изменение

окружающей среды

..коммуникация

.. лояльностьтерпимость рабочей к среде

5

2.2. Основные функцииСтарые:

◃ планирование;◃ организация;◃ контроль.

Новые:

◃ прогнозирование;◃ планирование;◃ организация;◃ мотивация персонала;◃ контроль;◃ координация.

2.2.1. ПрогнозированиеПрогнозирование — выработка представление оборганизации на основе своего мнения (интуиции)или мнения эксперта по планированию.

2.2.2. ПланированиеПланирование — разработка программы действийна определенный период. Планирование отвечает навопросы:

◃ что нужно сейчас;◃ какие есть ресурсы;◃ какие есть риски.

Обязательно существует стратегический (долго-временный) план. Иногда используется генераль-ный план (кратковременный). Есть планы в каж-дом подразделении — это тактические планы. Иесть оперативные планы у каждого сотрудника.Планы должны быть увязаны по вертикали и гори-зонтали.

2.2.3. Организация

Организация деятельности — создание структу-ры предприятия, той которая позволяет воплотить вжизнь все намеченные планы. Этапы организации:

1) Разработка и совершенствование организаци-онной структуры, подразделений, функций.

2) Построение систем внутренних коммуника-ций, устных или письменных.

3) Организация взаимодействия предприятия свнешней средой. Построение внешних ком-муникации.

2.2.4. Мотивация персонала

Мотивация персонала — создание побудительныхмотивов к определенной деятельности. Варианты:принуждение или побуждение.

2.2.5. Контроль

Контроль — установление определенных стандар-тов и сопоставление фактических результатов состандартами.

2.2.6. Координация

Координация— обеспечение согласованности в ра-боте всех звеньев организации. Осуществляетсяпланерками совещаниями и пр.

6

Возникновение и развитие наукиуправления3. Исторические предпосылки

Необходимость в управлении возникла с зарожде-нием групповых форм жизни людей в трех сферахдеятельности: оборонительной (защита), политиче-ской (установление порядка), экономическая (произ-водство и распределение ресурсов, пища, одежда).Позже возникает необходимость в системном описа-нии управления. А чтобы создать систему надо вы-делить ее составляющие. Таким образом, возниклатрактовка управления как сложной научной дисци-плины. Появляются первые научные трактаты еще впервых государствах.

3.1. Античный менеджмент

3.1.1. Древний ВавилонВавилонский царьХаммурапи (1792-1750 гг до н.э.)написал свод законов управления. Тут он определи-ли юридические нормы, нормативы заработной пла-ты, нормы контроля. Свод законов был достаточноупрощенный.

3.1.2. АссирияАссирийский царь Навуходоносор II (604-562 гг дон.э.) создал нормы контроля на текстильных пред-приятиях и зернохранилищах.

3.1.3. Древний КитайКитайский ученный Сан-Цу (ок. 500 г до н.э.) напи-сал книгу Искусство военного дела. В одной из ча-стей этой книги рассказывается про управление вой-сками. Автор выявляет необходимость иерархии. Онтакже разработал кадровое планирование.

3.1.4. Древняя ИндияДревнеиндийские трактаты были в основном фи-лософского содержания, например Артхашастраили наука политики — учение о государственномуправлении.

3.1.5. Древняя Греция

Основы науки управления были рассмотрены в тру-дах Платона (437-327 гг до н.э.) и Сократа (469-399 ггдо н.э.). Платон предложил идею о разделение тру-да. В работах цикла «Государства» Платон пришел квыводу о необходимости иерархии.Эти выводы автор делает на основе идеи, что людиизначально, от природы, неравны.

Сократ выдвинул идею об универсальном характе-ре управления. Главное поставить нужного человекана нужное место — важен «точечный подбор».

3.1.6. Римская Империя

Император Диоклетиан1 в 284 году написал трудЛинейная структура управление государством.Император построил иерархическую структуру тер-риториального управления страной: Тетрархию. Онразделил территорию на четыре части. Эти части де-лились на диоцезы, которые делились на провинции,а те на регионы.

3.2. Менеджмент XX века

Исследование проблем менеджмента как науки на-чалось еще в древности, но оформилась в особую об-ласть знаний только в начале XX века. И с тех порстали изучать в университетах.Необходимость в менеджменте как в дисциплиневозникла с началом развития ТНК2.

Менеджмент базируется на работах:Аддам Смит — Исследование о природе и причинебогатства народа — 1776 год;Роберт Оуэн — Обращение к управляющим ману-фактурой — 1813 год, он первый заговорил о соци-альной защите;работы Джона Дэвисона Рокфеллера;работы Эндрю Карнеги.

1Годы правления: 284-305 гг2Транснациональная компания.

7

4. Развитие взглядов на менеджмент

Здесь речь пойдет о научных школах. Где-то в 30-40-х годах появляется большое число раз-личных научных школ. Они отличались по направлениям. Рассмотрим некоторые из них.

4.1. Школа научногоуправленияПоследователи это школы считали, что управлятьнадо опираясь на эксперименты и научный анализявлений и фактов. Представители: Фредерик Тейлор,Френк и Лилия Гилберг.В 1911 году Фредерик Тейлор предложил принци-пы научного управления. К принципам относятся:

◃ научный подход к каждому элементу работы;

◃ на научной основе подбирать самых подходя-щих работников, обучать и развивать их;

◃ тесное сотрудничество руководства с про-стыми рабочими;

◃ распределение задач и ответственности по-ровну между руководителями и рабочими.

Френк Гилберг был строителем, а Лилия Гилбергфизиологом. Впоследствии они стали разрабатыватьэргономическую среду труда. Производство должнобыть построено для удобства человека.Интересныйфакт: Для наблюдений за процессомра-боты Гилберги даже использовали киносъемку.

4.2. Классическая илиадминистративнаяПриверженцы школы считали, что руководитель —это хороший администратор. Представители: АнриФайоль и Макс Вебер.Макс Вебер — немецкий социолог. Он описал ор-ганизационную деятельность на основе отношенийвласти.Прав тот у кого больше прав.

Он разработал бюрократическою систему. В такойсистеме важно четкое разделение труда — иерар-хия власти и подчинение. Причем, каждый работникмог выполнять распоряжение только своего руково-дителя. Ключевую место здесь занимают инструк-ции (должностные, рабочие и пр). Каждый выполня-ет свою роль «как винтик», безлично.Такая схема, в наши дни, кажется наивной и утопич-ной, но для больших предприятий она до сих поростается актуальной.

Анри Файоль — французский горный инженер, 30лет управлял крупным предприятием. Он выделя-ет на предприятие несколько функциональных зон.

Контроль за функционированием этих зон — сутьуправления. Функциональные зоны:

◃ техническая или технологическая зона, этопроизводство или переработка;

◃ коммерческая зона (закупка, продажа обмен);

◃ финансовая зона (привлечение капиталов иуправление ими);

◃ охранная зона (Охрана собственности и фи-зических лиц);

◃ учетная зона (инвентаризация, баланс, стати-стика, издержки);

◃ административная зона (организация, коор-динация, контроль).

Эти идеи изложены в книге «Общее и промышлен-ное управление» (1916 г).

4.3. Школа организационногоповеденияОдин из представителей — Хьюго Мантерберг— профессор Гарворда. Мантерберг первый сталприменять психоанализ. Он разработал психотехни-ки для определения профессиональной ориентации.Некоторые из них используются и по сей день. Сэтой школой перекликается школа человеческих от-ношений.

4.4. Школа человеческихотношенийОснователь этой школы — Мэри Паркер Фоллет.Она была противницей бюрократии. Согласно еетеории:

◃ ставку надо делать на человека;

◃ не человек подгоняется под место, а местопод человека;

◃ менеджеры не должны манипулировать под-чиненными а вести честный диалог;

◃ власть должна опираться на превосходство взнаниях.

8

4.5. БихевиористыБихевиористы предложили изучать менеджмент cпомощью пирамиды потребностей Абрахама Мас-лоу. На основе нее разрабатываются системы моти-вации.

4.6. Школа науки управленияШкола базируется на количественном подходе. Ис-следования проводятся на основе системного ана-

лиза и кибернетического аппарата. Здесь актив-но используются математические методы. Описаниенекоторой управленческой ситуации происходит по-этапно:

◃ постановка проблемы;

◃ модель ситуации;

◃ количественные переменные;

◃ описание отношений.

∗ ∗ ∗

Послесловие

Нужно понимать, что управлять дано не всем. Невсегда имеет смысл продвигаться по карьере вверх.Имеет смысл расти горизонтально. Просто разви-ваться в свей предметной области или смежных

областях и не касаться руководства. Есть понятиеуправление карьерой. Карьера — есть некая корпо-рация с набором ресурсов. И этой карьерой можноуправлять.

9

Лекция 2 : 20 сентября 2010

5. Современные взгляды на развитие менеджмента

5.1. Современные взгляды наразвитие менеджментаФакторы внешней среды являющиеся основой в со-временном управлении:

◃ глобализация экономики;

◃ ресурсы организации;

◃ развитие информационныхи коммуникационных технологий;

◃ инновации, научно-технический прогресс,непрерывное образование.

5.2. Глобализация экономикиГлобализация экономики — понятие появилось вначале 90-х годов XX века — формирование едино-го общемирового финансового экономического про-странства, предполагает создание глобальных рын-ков, ТНК, глобальные цепочки товаров и услуг. По-лучение прибыли за счет разницы между разницейпроизводства национального и интернациональногопродукта. Государство должно производить то чтодешевого а покупать то что производить дорого —закон сравнительных издержек Рикардо. Минусы та-кой интеграции — богатые страны обогащаются ещебольше, а развивающиеся еще больше беднеют. Длязащиты государства вводят монополизацию важныхсфер экономики.Примеры интеграций: Евросоюз, Союз стран Ла-тинской Америки, Азиатско-Тихоокеанский регион,Америка с Канадой.

5.2.1. Образование ТНКРасскажем коротко о ТНК, — есть одна компания, норазличные подразделения находятся в разных стран,в зависимости от того, где это подразделение выгод-нее иметь. Так как это все в пределах одной компа-нии, нет никаких пошлин и налогов. 80 % мирово-го капитала принадлежит таким компаниям. Коли-чество ТНК стабильно увеличивается. Сейчас у нихпод контролем 30 % производственных фондов. 50% мировой торговли — причем это сырье. Чаще все-го это кофе, табак, кукуруза. 80 % патентов во всехобластях науки и техники.

5.2.2. Преимущества ТНКВообще есть мнение что, за Транснациональнымикомпаниями будущее. Но мы, в свою очередь, дума-ем, что за ними настоящее.Размещение производства по всему миру, а следова-тельно оптимальное размещение ресурсы и емкостирынка. Емкость рынка — состояние насыщенностине насыщенности рынка. Очень удобно или работатьпод спрос или этот спрос сформировать.Использование финансовых ресурсов из многих ис-точников. Возможность мобилизации финансов, наслучай проблем у определенных подразделений. Су-ществуют свои финансовые страховочные элементы— свои финансовые ресурсы.Получение своевременной информации о состояниирынка. Можно оперативно реагировать на измене-ние рынка.Трансферные цены. Таможенные пошлины. Мини-мизация налогов и сборов государств (партнерскихгосударств).Проведение научно-исследовательских и опытныхконструкторских разработок (НИОКР) за рубежом.Гибкая организационная структура. Опыт междуна-родного менеджмента. Есть хорошая возможностьобмена национальным опытом.Активное использование ресурсов фондового рын-ка. Фондовые рынки — источник вложения и полу-чения свободной прибыли. Акции компании кото-рые хорошо котируются за рубежом на фондовыхрынках: Газпром, Роснефть. Котируются у нас —Сбербанк, Норильский Никель, ВТБ 24. Если гово-рит про иностранные компании, то лучше все себячувствуют сферы: IT (это единственная сфера кото-рая не пострадала от кризиса 2009 года), автомобиле-строение. Прямые иностранные инвестиции — мож-но вкладывать прибыль в развитие других компаний.

При возникновении понятия глобализации возника-ет понятие «глобальный менеджмент». Появляютсяглобальные менеджеры. Каковы же его характери-стики. Он должен быть «глобален». Должен знатьмного языков. Уметь общаться с представителямидругих культур. Уметь работать в жестком графике.Аналитический склад ума.

До появления глобального менеджмента сотрудни-чество называлось внешней экономической деятель-ностью.

10

5.2.3. Классификация внешнеэкономической деятельности

По направлению:

1) экспорт;

2) импорт.

По формам:

1) Внешняя торговля:

◮ торговля товарами:◮ торговля услугами:

◮ туризм;◮ связь;◮ транспорт;◮ информационный обмен:

◃ передача опыта;◃ образование.

◮ торговля интеллектуальной собственностью:◮ консалтинг;◮ патенты.

2) Финансы:

◮ инвестиции:◮ ценные бумаги;◮ недвижимость;◮ предпринимательство.

◮ кредитование;◮ любые банковские операции;◮ страхование.

3) Производство:

◮ образование совместных предприятий — компания единая;◮ кооперация — самостоятельные организации;◮ франчайзинг — заимствование чужой торговой марки;◮ лизинг — аренда с послежующим правом выкупа.

11

Представим это в виде семантического графа. Недостающие части все желающие могут до-рисовать сами.

..Формы

.торг.

. товары

.

.туризм

. связь

.транс-порт

.инфо

. услуги

..«мозги»

.

.фин

.. инвес-тиции

. кредит

.страхо-вание

.банки

. произ-водство

.

. коопе-рация

.фран-

чайзинг

. лизинг

.компания

12

5.3. Ресурсы организацииРесурсы бывают:

◃ возобновляемые;

◃ не возобновляемые;

◃ созданные человеком.

Нас будут интересовать ресурсы созданные челове-ком:

◃ финансовые ресурсы — даже долги считают-ся ресурсом, но только отрицательные;

◃ трудовые ресурсы;

◃ сырьевые ресурсы;

◃ производственные ресурсы;

◃ инновационные ресурсы — это новые техно-логии;

◃ интеллектуальные ресурсы — это опыт орга-низации, особенности ведения бизнеса, ква-лификация работников.

Но сами по себе ресурсы имеют не много смысла.Ресурсами надо уметь управлять. Карл Акьюно. —теория ресурсной зависимости, — ни одна организа-ция не может быть самодостаточной в обеспечениисебя ресурсами. Нудно более рациональное исполь-зование имеющихся ресурсов.

◃ На уровне производства: Производство долж-но быть безотходным. Планирование произ-водства.

◃ На уровне финансов: Деньги должны делатьденьги.

◃ На трудовых финансов: Знание смежных об-ластей. Тайм-менеджмент — оптимизацияпроцессов.

Выявление и реализация внутренних резервов. Ре-сурсы можно перераспределять, так же используетсяслияние и поглощение организации. В чем разницаслияния и поглощения. Когда происходит слияния— взаимовыгодный договор, при поглощении, про-исходит включений одной организации в другую.

Часто также используется — оутсорсинг — пере-дача вида деятельности не обеспеченного ресурса-ми другому исполнителю. Оутстафинг — выведе-ние сотрудников за штат организации.

5.4. Развитиеинформационных икоммуникационных технологийНУЖНО ЧТО-ТО СКАЗАТЬ

5.5. ИнновацииНУЖНО ЧТО-ТО СКАЗАТЬСуществует термин — ЛЛЛ (от англ. LLL — LongLife Learning — непрерывное образовани.).

13

Наука управленияЛекция 3 : 27 сентября 2010

6. Модели управления

6.1. АмериканскаяХарактерные черты:

◮ деловитость:

◮ целеустремленность;◮ умение доводить дело до конца;◮ максимальное выжимание выгоды из

любой ситуации;◮ оценка плюсов и минусов в любой си-

туации;◮ краткость и лаконичность слова, Для

этого они придумывают техники веде-ния переговоров.На самом деле, техники ведения пе-реговоров — это целое искусство. Мырекомендуем посетить вам курсы оте-чественного бизнес-тренера ГандапасаРадислава Ивановича.

◮ организаторские способности;

◮ обеспечение компетенции персонала.

Здесь есть момент манипуляции людьми. В класси-ческой американской модели управления не привет-ствуется частная инициатива. Но имеет место част-ная ответственность. Все делается только по шабло-ну, а принимать решения и предлагать нововведениямогут только руководители. При этом людям внуша-ется, что они находятся в условиях полной свободы.

6.2. ЕвропейскаяЕвропейская модель управления в чем-то похожа наАмериканскую. Здесь менеджменту тоже уделяет-ся большое внимание. Используется стратегическоемышление. Если вернуться к европейским корням,то можно многое понять — маленькие государства,маленькие города, и по-сути все друг друга знают. Иставка делается на имидж организации.И бизнес более благороден.

С клиентами поддерживаются теплые отноше-ния. Законы достаточно лояльны. Это социально-ориентированный бизнес. Нет гонки и стресса, как в

США, вполне здравый план работы. Ставка делает-ся не на корпорации, а на мелкий и средней бизнес.Высокая лояльность к другим культурам, иногда ир-рациональная.

6.3. ЯпонскаяУ японцев практикуется пожизненный наим на рабо-ту. Организация — «родной дом». Организация да-ет все. Людей не стремятся увольнять. Если чело-век чем-то не устраивает организацию, то его пере-ведут в другой отдел или на другую должность. Че-ловек может уйти, только в исключительных случа-ях. К работе привлекаются супружеские пары илицелые семьи. Обращает на себя внимание японскаясистема управления качеством. Это своеобразные«кружки качества»: в таких кружках ведутся свобод-ные обсуждения различных аспектов производства,от инноваций до перекраски стен. Но нужно пони-мать, что «восток дело тонкое», и никто не отме-нял ортодоксальных традиций общества. Например,в японском бизнесе присутствует почтение к стар-шим. Возможно только плавное продвижение по ка-рьерной лестнице. Никаких резких взлетов (однако,исключены и падения).Но и здесь есть момент манипуляции людьми. С од-ной стороны все делается для людей, но с другой лю-дям преднамеренно внушается, что организация суть«родной дом».

6.4. РоссийскаяМы имеем симбиоз самых разных моделей:

◃ филиалы иностранных компаний, и в данномслучае все зависит от происхождения ориги-нальной модели управления;

◃ советская модель — предприятия под госу-дарственным контролем, и на государствен-ном обеспечении;

◃ бизнес по-русски, отсутствие каких либо пра-вил, наиболее ярко был выражен в серединедевяностых голов двадцатого века.

14

7. Корпоративные стили управления

7.1. ЛидерствоРанее мы рассматривали лидерство, как администра-тивный ресурс. Но в отличие от простого админи-стратора, лидер — в первую очередь вдохновляетсвой персонал. Лидер должен давать людям реали-зовывать себя на рабочем месте. У лидера не мо-жет быть каких-либо заранее определенных качеств.На вопрос: «Каким должен быть настоящий ли-дер?» можно получить много противоречивых отве-тов. Большинство из них сводятся к тому, что «этотчеловек должен обладать харизмой и быть инте-ресным» Но данное понятие слабо формализуемо.Лидерство носит характер приспособления к сло-жившийся ситуации. Феномен в том, что для каждо-го человека есть свой герой и свой лидер. Лидерство— очень популярная тема в современной науке. Вы-деляют различные типы лидеров:

◃ лидеры-жилетки — люди, которым можнопросто пожаловаться;

◃ лидеры-когда-гром-грянет — люди, которыепроявляют себя только в экстренных случаях;

◃ лидеры-сотрудники — ведут себя с подшеф-ными на равных, и являются частью общейкоманды;

◃ лидеры-руководители — занимают позицию«я начальник, ты дурак».

Выделяют так же эмоциональное лидерство. Оно ба-зируется на умении управлять эмоциями других лю-дей. По этому поводу, существует целая теория, ос-нованная на понятии эмоционального интеллекта—EQ (от англ. Emotional intelligence).

7.2. Теория X и YАмериканский социальный психолог Дуглас МакГрегор предложил следующие теории. Он поделилвсех людей на два типа: X и Y.

7.2.1. Теория XРабота по шаблону. В этой теории управление пред-полагает, что работники изначально ленивы и будутпо возможности избегать работы. Потому, работ-ники должны быть под пристальным наблюдением.Необходима иерархическая структура с пониженнойнормой управляемости на каждом уровне. Соглас-но этой теории, работники проявляют мало амбициибез привлекательной программы поощрения и избе-гают ответственности, если это возможно.

Менеджер по Теории X, как правило, считает, чтовсе должно заканчиваться возложением ответствен-ности на кого-нибудь. Он считает, что все предпола-гаемые работники ищут выгоды для себя. Как прави-ло, такие руководители полагают, что единственнаяцель заинтересованности сотрудников в работе —это деньги. В большинстве случаев они обвиняют впервую очередь человека, не ставя вопрос о том, что,может быть, винить надо систему, стратегию или от-сутствие подготовки.Более того, руководители Теории X не могут дове-рять ни одному сотруднику, и это постоянно всемисредствами показывается вспомогательному персо-налу. Менеджера Теории X можно назвать препят-ствием производительности и моральному духу со-трудников.Многие руководители (в 60-е годы), как правило,поддерживали Теорию X в том её аспекте, что онидовольно пессимистически оценивали своих работ-ников. Менеджер Теории X считает, что его сотруд-ники не хотят по-настоящему работать, что они ско-рее будут избегать обязанностей и что работа мене-джера заключается в структурировании деятельно-сти и побуждении сотрудников. Результатом тако-го мышления стало то, что руководители Теории Xестественным образом принимают более авторитар-ный стиль, основанный на угрозе наказания.Один из серьезных недостатков этого стиля управ-ления — то, что он имеет гораздо больше шансоввызвать отрицательный эффект масштаба в большихпредприятиях. Теория Y позволяет расширять биз-нес при одновременном увеличении прибыли, по-скольку заводские рабочие имеют свои собственныеобязанности.На современном этапе развития науки от Теории Xотказались, и отчасти, буква X означает, что мене-джеры «поставили крест на этой гипотезе».

7.2.2. Теория YТворческая работа. Правление предполагает, что ра-ботники могут быть амбициозными, иметь внутрен-ние стимулы, стремиться взять на себя больше от-ветственности и осуществлять самоконтроль и са-моуправление. Считается, что сотрудники получаютудовольствие от своих обязанностей, связанных какс умственным, так и физическим трудом. Считаетсятакже, что работники испытывают желание прояв-лять творческое и прогрессивное мышление в про-изводстве, если представляется возможность. Суще-ствует шанс повысить производительность, предо-ставляя служащим свободу работать по мере сво-

15

их возможностей, не увязая в правилах. МенеджерТеории Y считает, что при благоприятных услови-ях большинство людей хотят работать хорошо и чтоу рабочей силы есть резерв неиспользуемых твор-ческих способностей. Они верят, что удовлетворе-ние от хорошего выполнения своей работы являет-ся мощным стимулом само по себе. Менеджер Тео-рии Y постарается устранить препятствия, мешаю-щие работникам полностью реализовать себя.Многие люди понимают Теорию Y как позитив-ный набор предположений относительно работни-ков. Внимательное прочтение «Человеческой сторо-ны предприятия» показывает, что Мак Грегор про-сто приводит доводы в пользу того, что руководи-тели должен быть открыты для более позитивноговзгляда и возможностей, которые он создает.

7.3. Мотивационная теорияАмериканские специалисты по менеджментуП. Херши и К. Бланшар предложили мотивацион-ную модель управления. Согласно этой модели всеработники делятся на четыре группы:

1) те у кого нет опыта работыи нет желания работать;

2) те у кого нет опыта работы,но есть желание работать;

3) те у кого есть опыт работы,но нет желания работать;

4) те у кого есть опыт работыи есть желание работать;

Для таких групп применяют различные подходы вуправлении.

7.3.1. Директивный стильБольше подходит для первой группы лиц. Здесь ну-жен жесткий контроль. За плохую работу полагаетсякакое-нибудь наказание. А за хорошо выполненнуюработу чаще всего ничего не полагается. Чаще всегок этой группе относятся чрезмерно амбициозные вы-пускники вузов и студенты. По классификации МакГрегора это чистая Теория X .

7.3.2. Побудительный стильБольше подходит для второй группы лиц. Такихлюдей нужно в первую очередь учить и развивать.Необходим некоторый контроль, но он нужен толь-ко, чтобы правильно направлять процесс развития.Такой стиль часто обозначают как X/Y .

7.3.3. Патисипативный стильНазвание произошло от английского словаparticipate — участвовать. Больше подходит для тре-тьей группы лиц. Это люди и «профессиональновыгоревшие» на работе, или те, кому конкретноезадание неинтересно. Всего скорее это разочаровав-шиеся профессионалы. Для таких людей важно най-ти достойную мотивацию, например им можно да-вать очень сложные и ответственные задания. Такойстиль часто обозначают как Y /X . Y находится надX , потому, что здесь нужно давать больше свобо-ды людям, чем при использовании побудительногостиля, но при этом не отпускать контроль совсем.Интересно заметить, что «профессиональное выго-рание» наступает в любом случае. У кого-то рань-ше, у кого-то позже. Сотрудникам важно периоди-чески менять род занятий, или постоянно повышатьсложность заданий. Более того сферу деятельностиполезно менять и самой компании, но это уже вы-текает из экономических соображений и выходит зарамки данного курса.

7.3.4. Либеральный стильЭто четвертая группа лиц и тут можно давать лю-дям полную свободу деятельности. Чаще всего к та-кой группе относятся творческие и целеустремлен-ные люди, и они сами знают как лучше направитьсвою энергию. По классификации Мак Грегора эточистая Теория Y .Таким образом, соотнося типы работников и сти-ли руководства можно получить «матричное уравне-ние»: (

1 32 4

)=

(X Y /X

X/Y Y

)

7.4. Контекстная теорияДавайте представим ситуацию. Молодой специалистиз строительного университета, попадает на реаль-ную стройку. И встречает непонимание со стороныматерых строителей. Те схемы, которым его учи-ли, не работают с этими ребятами, и работа не ла-дится. Все правильно! С одной стороны существу-ют общие законы управления, а с другой — реальнаяжизнь, которую не положишь на прокрустово ложенауки. Контекстная теория утверждает, что приме-нение конкретных управленческих решений дикту-ется исключительно жизненной ситуацией, и в дан-ном случае менеджмент сам по себе превращается вискусство.

16

ОрганизацияЛекция 4 : 04 октября 2010

8. Объект управления

Термин «организация» в менеджменте имеет двасмысла:

◃ процесс создания самой системы и функцио-нирования отделенных ее элементов;

◃ организация как объект являющийся резуль-татом процесса организации; этому объектуприсуща единая структура взаимосвязи меж-ду ее элементами и определенные соотноше-ния частей и целого.

Под организацией часто понимается предприятие,общество, фирма, объединение, банк, компания ипрочее. Основные черты организации — наличиекак минимум одного человека и хотя бы одной це-ли, направленной на удовлетворение каких либо по-требностей общества или его отдельных представи-телей. Организация развивается во времени проходяопределенные этапы. Существует ряд теорий, опи-сывающих эти этапы.

8.1.Популяционно-экологическаятеорияЛюбая организация рассматривается так чтобы со-ответствовать окружающей среде. Она рассматрива-ется как живой организм и имеет свой жизненныйцикл. Различные школы рассматривают различныемодели жизненного цикла организации

8.1.1. Классическая модельКлассическая модель рассматривает этапы

◃ зарождение;

◃ юность;

◃ зрелость;

◃ старость.

Если рассматривать этот процесс на примере ком-мерческой организации, то этап зарождения соответ-ствует периоды раскручивания организации, когдаприбыли нет, и организация только поглощает сред-ства. Этап юности соответствует периоду «набора

оборотов». Прибыль организации начинает стреми-тельно увеличиваться в сравнительно короткий про-межуток времени. Этап зрелости (стагнация) соот-ветствует длительному периоды стабильной прибы-ли от организации. А этап старости (спад) — резко-му падению прибыли. Именно на этом этапе следуетперейти на новый виток развития и существенно ре-организовать структуру.

0 время

приб

ыль

заро

ждене

юно

сть

зрелость

стар

ость

периодупущеннойприбыли

8.1.2. Модель ГрейнераМодель Грейнера предлагает иные этапы «жизнен-ного цикла организации». В конце каждого из нихнаблюдаются свойственные им кризисы:

1) создание и становление— кризис лидерства

2) формализация отношения— кризис автономии

3) делегировании полномочий— кризис контроля

4) консолидация усилий— кризис бюрократизма

Создание и становление

Этот этап характеризуется неформальным подхо-дом. Планы принимаются коллегиально. Планы ме-няются часто. Отсутствует система формальной от-четности, но стимулируются творческие способно-сти каждого сотрудника. Организация успешно раз-вивается до тех пор пока ее возросшие возможности

17

не приведут к разногласиям внутри коллектива от-носительно использования этих возможностей,пока ничего не надо делить

.

1

2

3

4

0

приб

ыль

время

Формализация отношения

Создается документально оформленная организаци-онная структура с должностными инструкциями ичеткой системой отчетности. Планирование не хао-тичное, а по центрам ответственности После этогоорганизация интенсивно развивается. Организациярастет в размерах.Любая фирма создается для извлечения прибыли иее успешность определяется ее капитализацией.

Постепенно происходит разделение организа-ции на части по технологическому или товарно-географическому принципу (характерно для ТНК).Филиалы начинают критиковать решения в центре инаступает кризис.

Делегировании полномочий

Компания дробится на филиалы. Филиал — это точ-ная копия компании. Филиалы получают самосто-ятельность в решении локальных вопросов. Центропределяет только общую стратегию развития. По-сле того, как организация раздробится на филиалы,

может возникнуть ценовой конфликт. Региональныйфилиалы тяготеют к отделению от материнской ком-пании. Особенно это характерно если директор бе-рется из «местных». Планирование происходит поцентрам прибыли, а не по центру ответственности.После этого этапа возникает опасность, что филиа-лы «расползутся в разные стороны». Необходимо пе-рейти к следующему этапу.

Консолидация усилий

Нужно создать орган, в котором представители всехфилиалов будут решать задачу наиболее эффектив-ного использования общих возможностей — это со-вет директоров. Планирование переходит от центраприбыли.

8.2. Теория МинтцбергаЭта теория также называется «теорией формирова-ния жизнеспособной структуры». Выделяются эта-пы:

◃ сначала появляется предпринимательская ор-ганизация;

◃ потом появляется профессиональная органи-зация;

◃ инновационная организация;

◃ миссионерская организация.

8.3. Теория социальныхпартнерств (марксистская)Цель организации должна быть социальной. Еслиорганизация стала получать больше прибыли, то этоне означает, что собственник получит больше, этоозначает что больше денег уйдет в социальну сфера.

8.4. Теория рациональныхслучайностей (случайныхтрансформаций)Организация состоит из индивидов имеющих разныеи противоречивые цели. Задачи организации — со-здать баланс между этими целями.

18

9. Организационно-правовые формы организаций

Основой для определения организационно-правовойформы служит гражданское законодательство. Оноопределяет правовые положения участников граж-

данского оборота и регулирует договорные и иныеобязательства. Участниками таких отношений явля-ются юридические лица.

Юридические лица:

◮ Коммерческие. Цель — получения прибыли.

◮ хозяйственные товарищества:◃ полные товарищества;◃ товарищества на вере.

◮ хозяйственный общества:◃ общества с ограниченной ответственностью (ООО);◃ общества с дополнительной ответственностью (ОДО);◃ акционерные общества:

◃ открытые (ОАО);◃ закрытые (ЗАО).

◮ унитарные предприятия:◃ по управлению:

◃ государственные;◃ муниципальные;

◃ по владения:◃ на праве государственного владения;◃ на праве оперативного управления.

◮ Некоммерческие. Социально-значимая цель. Вот например, некоммерческие школы— это некоммерческие организации, за их счет никто не обогащаются.

◮ союзы;◮ товарищества;◮ фонды;◮ общественные и религиозные организации;◮ ассоциации;◮ учреждения.

19

Предметный указатель

ААртхашастра, 7

ББланшар К., 16

ВВебер Макс, 8

ГГандапас Р.И., 14Гилберг

Лилия, 8Френк, 8

Грейнер Л., 17

ДДиоклетиан, 7

ККарнеги Эндрю, 7

ММак Грегор Д., 15Мантерберг Хьюго, 8Маслоу Абрахам, 9Минтцберг Г., 18

ННавуходоносор II, 7

ООуэн Роберт, 7

ППлатон, 7

РРокфеллер Джон, 7

ССан-Цу, 7Смит Аддам, 7Сократ, 7

ТТейлор Фредерик, 8Тетрархия, 7

Ф

Файоль Анри, 8Общее и промышленное управление, 8

Фоллет Мэри, 8

ХХаммурапи, 7Херши П., 16

Ддиректор

по стратегической политике, 4

Жжизненный цикл, 17

Иимператор Диоклетиан, 7

Мменеджер, 5менеджмент, 5

Оорганизация, 17

жизненный цикл, 17отношения власти, 8

Пплан

генеральный, 6долговременный, 6кратковременный, 6оперативный, 6стратегический, 6тактический, 6

Сстагнация, 17

Ттеория Херши-Бланшара, 16

Ццентры ответственности, 17центры прибыли, 18

Ээргономическая среда, 8

20