Programa de Maestría en Banca y Finanzas

Estrategia Empresarial

INNOVACION ESTRATEGICA EN UPS SCS

Autores

Eufreriz Karina Escalona

Juan Carlos Perez

Mileika Aguilar

Tutor: Orlando Fujitsobo

09 de Septiembre 2015

INDICE

Capítulo I: Introducción ................................................................................................................... 5

1. Planteamiento del problema .................................................................................................... 5

2. Pregunta de investigación ........................................................................................................ 7

2.1. Pregunta central: .............................................................................................................. 7

2.2. Subpreguntas: .................................................................................................................. 7

3. Objetivos ................................................................................................................................. 7

3.1. General: ........................................................................................................................... 7

3.2. Específicos: ..................................................................................................................... 7

4. Justificación de las razones del estudio ................................................................................... 8

5. Marco Teórico ......................................................................................................................... 9

5.1. Innovación estratégica ..................................................................................................... 9

5.2. Recursos estratégicos .................................................................................................... 13

6. Estrategia Metodológica ........................................................................................................ 15

6.1. Tipo de estudio .............................................................................................................. 15

6.2. Estructura ...................................................................................................................... 15

6.3. Método de recolección de datos .................................................................................... 16

Capítulo II: Caso UPS .................................................................................................................. 17

1. Breve historia sobre UPS...................................................................................................... 17

2. Ventaja Competitiva .............................................................................................................. 21

2.1. Producto ........................................................................................................................ 21

2.2. Precio ............................................................................................................................. 24

2.3. Promoción y Plaza ......................................................................................................... 25

2.4. Conclusión ..................................................................................................................... 29

3. Modelo de negocio ................................................................................................................ 30

3.2. Ventas ............................................................................................................................ 36

3.3. Conclusión ..................................................................................................................... 41

4. Ciclo de vida del producto .................................................................................................... 42

5. Fundador ............................................................................................................................... 45

6. Crecimiento ........................................................................................................................... 48

6.1. Geografía ....................................................................................................................... 48

Capítulo III: Análisis de la competencia ....................................................................................... 54

1. Factores competitivos ............................................................................................................ 54

Capítulo IV: Conclusiones y Recomendaciones ...........................................................................

Bibliografía ......................................................................................................................................

Historia

En 1907, Jim Casey, con 19 años de edad, fundó la American Messenger Company en Seattle, Washington con 100 dólares que le había prestado un amigo. En 1913 se unió a Evert McCabe y formaron Merchants Parcel Delivery. En 1919, la compañía creció, salió de Seattle, y pasó a llamarse United Parcel Service.

El 3 de octubre de 2005, UPS Gran Bretaña adquirió LYNX Express Ltd., una de las mayores empresas británicas de envíos por valor de 55,5 millones de libras. La operación contó con el permiso de la Comisión Europea. El primer centro de operaciones conjunto se abrió a mediados de 2006 en Dartford, al este de Londres.

Con datos de 20 de abril de 2006, UPS incrementó en un 9% el volumen de pequeños paquetes con respecto al año 2005. En el primer trimestre del 2009, tuvo una ganancia de US$401 millones, una caída de 56% frente al mismo período de un año antes. Sin embargo, para el cierre del segundo trimestre del 2015 que finalizo en Junio, UPS generó un flujo de caja disponible de USD$3.300 millones. La empresa pagó dividendos por USD$1.300 millones, un incremento por acción del 9,0% sobre el año anterior. La compañía también readquirió más de 13,5 millones de acciones por USD$1.400 millones aproximadamente.

Capítulo I: Introducción

1. Planteamiento del problema

Esta investigación se centrara en United Parcel Service, Inc. (UPS), una de las grandes empresas de paquetería del mundo, que cada día entrega más de 14 millones de paquetes a más de 220 países y territorios globalmente, pero el punto focal mas especifico será la reciente incursión en la logística y la ingeniería de abarcar toda la cadena de suministros de gigantes mundiales del retail y otros rubros.

La sede principal está en Atlanta, Georgia, mientras que la sede de Bienne, en Suiza, se encarga de las operaciones en Europa, Oriente Medio y África. El color marrón de sus camiones, así como el uniforme de los empleados, propicia el sobrenombre con el que es conocido la compañía: "Big Brown".

En abril de 2003, UPS cambió al nuevo logotipo, remplazando así el diseño original del paquete y el escudo realizado en 1961 por Paul Rand.

Entre sus principales competidores en los Estados Unidos están FedEx, DHL, y el propio servicio postal de los Estados Unidos. Históricamente, UPS sólo tenía competencia del USPS en el mercado de los envíos por tierra de bajo coste. Sin embargo, cuando FedEx adquirió RPS (Roadway Package System) y la renombró como FedEx, se convirtió en competidor. Además, DHL compró posteriormente Airborne Express.

UPS está bajo su última remodelación. Con su negocio de entregas en Estados Unidos madurando, la compañía ha estado trabajando febrilmente para transformarse a sí misma en un experto en logística. El último año, ese extremo del negocio generó 2 100 millones de dólares en ganancias, o sólo el 6 por ciento del total de UPS. Pero los analistas creen que la logística puede proporcionar un nuevo flujo de ganancias potencialmente enorme; hasta el 20 por ciento del crecimiento futuro según algunos estimados.

Para ponerlo simple, UPS quiere apalancar décadas de experiencia en el manejo de su propia red de mensajería global, para servir como el administrador de tráfico de las redes extendidas de distribución de las corporaciones de Estados Unidos; haciendo de todo, desde agendar aviones, trenes y barcos en los que se mueven los bienes, a poseer y administrar los centros de distribución y almacenes de las compañías. Igual de importante, dice UPS, es que su estrategia debe generar también servicios de entrega adicionales para sus omnipresentes camiones color café y flota aérea privada. La propuesta a los consumidores: déjenos manejar la cadena de suministro, mientras ustedes se enfocan en el mercadeo principal y el desarrollo de productos.

A pesar de esto, es posible cuestionar y plantearse si UPS es realmente un caso de innovación estratégica. Hay que analizar si el modelo de negocios propuesto por esta empresa es ahora el modelo dominante en la industria. De esta manera, evaluar tambien si los otros dos grandes competidores globales estan siguiendo modelos similares y como han reaccionado ante el terreno

que UPS gana en diferentes latitudes mundiales al convertirse en “socios de sus clientes”, mas que en un proveedor de un servicio.

2. Pregunta de investigación

2.1. Pregunta central:

Es UPS SCS realmente un modelo de innovacion estrategica?

2.2. Subpreguntas:

¿Qué es la innovacion estrategica?

¿Cómo UPS SCS encaja dentro de lo que se define como Innovacion Estrategica?

¿Cuáles son los recursos estrategicos con los que cuenta UPS SCS y como los usa para su modelos de negocios actual?

¿Qué estrategias podrían usar Fedex, Airborne y Roadway para competir con UPS SCS?

¿Cómo han cambiado estos transportistas la función de distribución?

3. Objetivos

3.1. General:

Analizar si las caracteristicas del modelo de negocios de UPS SCS y la reaccion de los competidores de la empresa puede ser considerado como un caso de innovacion estrategica.

3.2. Específicos:

a. Analizar cual es la ventaja competitiva de UPS sobre DHL y Fedex.

b. Estudiar la estrategia desde un punto de vista global.

c. Entender los motivos que llevaron a UPS a enfocarse en el desarrollo de UPS Supply Chain Solutions (SCS).

4. Justificación de las razones del estudio

La razon principal de usar a UPS SCS como punto focal del estudio es que uno de los integrantes del equipo es parte activa del desarrollo de dicha empresa diariamente desde hace 2 años, lo que permite tener una vision interna de la empresa y los procesos reales, ademas, al revisar las pautas para esta investigacion, los autores no tuvieron que buscar mucho, ya que el modelo que aca estudiamos encaja totalmente con los parametros de la innovacion estrategica y los puntos que debemos cumplir para lograr el objetivo planteado.

5. Marco Teórico

5.1. Innovación estratégica

Hoy en día, las empresas encuentran ante sí un entorno cada vez más cambiante, en constante evolución, caracterizado por una creciente y feroz competitividad. La saturación de los mercados y las inclemencias de la crisis económica han hecho que la clave de éxito de aquellas empresas que siguen al pie del cañón, pese a la situación del mercado, no sea otra que la innovación.

A su vez, las empresas necesitan cada vez más contar con un flujo de nuevas estrategias dinámicas que les permita combinar sus recursos y energías de modo que éstos se pongan al servicio de la innovación continua. Es en este nuevo contexto empresarial en el que aparece la innovación estratégica.

La innovación estratégica, desde el punto de vista de las organizaciones, se define como la necesidad de gestionar el cambio dentro de las empresas con el objetivo de poder adaptarlas a los nuevos entornos de competitividad creciente. Como resultado de la misma, han surgido nuevos métodos de gestión empresarial, así como todo un abanico enorme de instrumentos cuya finalidad no es otra que gestionar de forma estratégica la innovación.

Vemos, por tanto, que la innovación estratégica es la consideración de la innovación como un proceso empresarial el cual precisa ser gestionado desde una perspectiva estratégica, lo que se traduce en la necesidad de establecer una estrategia a la innovación que la guíe con el fin de que la empresa pueda adquirir ventajas competitivas y que a su vez cree valor para la propia empresa, así como para sus clientes.

Es por ello que la aparición del concepto de innovación estratégica responde a la necesidad creciente que tienen las empresas de gestionar la innovación ya no como una actividad empresarial aislada y focalizada en el departamento de I+D, sino como un todo que engloba e implica al conjunto de la organización, que debe ser gestionado desde un nivel estratégico que guíe las actuaciones de innovación que se desarrollen transversalmente, esto es mediante la colaboración e implicación de todos los departamentos y áreas de la organización.

Existen una serie de preguntas que, sin importar el área de actividad o tamaño de nuestra compañía, debemos plantearnos y cuyas respuestas pueden ser el desencadenante de

una transformación organizacional importante; el abrazar la innovación estratégica en absoluto supone plantear un presupuesto millonario de I+D, ni abandonar el negocio actual y las competencias core de la organización, sino pararse a pensar (que es casi más difícil) y hacer un ejercicio de reflexión fuera de la zona de confort organizacional.

De hecho, en todas las organizaciones existen motivaciones absolutamente válidas y justificadas para seguir gastando presupuesto en las líneas tradicionales ¿pero son éstas en las que estratégicamente deberíamos estar haciendo foco? Por defecto, y consecuencia de la inercia organizacional, las organizaciones tienden a adoptar inconscientemente enfoques de innovación evolutiva únicamente.

La innovación estratégica requiere una reflexión pausada, en la que utilicemos un proceso formal, multidisciplinar y sistemático de análisis, en el que se plantean preguntas mas de lo que se dan respuestas (algo extremadamente difícil en la materia que nos ocupa, donde las respuestas las maneja el mercado). En consecuencia, estas son algunas de las preguntas que deben hacerse :

¿en que negocio esta la empresa?

Supone lanzar una nueva mirada al mercado, pero no desde lo interno, sino desde la necesidad que se cubre al cliente. Por ejemplo, ¿una compañía de transporte de mercancías por carretera está “en el negocio” del transporte por carretera (visión desde lo que se ofrece al mercado) o en el de la logística (visión desde el cliente, que los percibe como una parte de su cadena logística)? El hacer un análisis desde el lado del cliente puede ser transformador, y permite evaluar que punto ocupa en su cadena de valor, cuales son los eslabones previos y posteriores y cual estrategia seguir.

¿Quienes Son Mis Clientes? ¿Y Mis No-Clientes?

Quienes son los clientes y cómo llegar a ellos, es una de las obsesiones de toda persona al frente de una organización… pero en lugar de sólo obsesionarse con las “necesidades” del cliente (o el trabajo), hay que ir más allá y adoptar un enfoque de “el cliente primero” (en lugar de “el producto primero.

Frecuentemente el destinatario final del producto no es el comprador del mismo y sin embargo las corporaciones se centran en el comprador. Se debe hacer un ejercicio de identificar a todos los actores en la cadena, entender sus diferentes necesidades e identificar el mensaje que hay que utilizar con ellos (si es un actor que el grueso de la industria ha ignorado, mejor!)

El sentido común dicta que para crear crecimiento es preferible dirigir esfuerzos a clientes que actualmente no están comprando (ni a la empresa ni a la competencia), los famosos no clientes, que a intentar robar clientes a los competidores. No es ni mucho menos fácil, pero es posible identificar las barreras que impiden que dichos clientes compren e intentar eliminarlas.

Adicionalmente, es importante ir más allá de los tradicionales estudios de mercado, que clasifican de formas más o menos artificiales que piensan o sienten los clientes, y salir a la calle a hablar con ellos, observarlos, preguntarles qué les frustra o cómo usan el producto. De hecho, hay dos formas diferentes a las tradicionales (segmentación a grano grueso) de entender el acercamiento al cliente, ambas innovadoras y que pueden generar crecimiento:

Centrarse en las diferencias: los clientes quieren ser completamente únicos (no un “segmento”), y quieren que las corporaciones se centren en sus necesidades únicas e individuales. Esta micro-segmentación, o personalización masiva, puede llevar a descubrir segmentos de clientes que hasta ahora eran tratados de forma igual. Las tecnologías de recomendación que permiten conducir al cliente a lo largo de la “Larga cola” son la clave en el mercado online por ejemplo.

Centrarse en las similitudes: En lugar de centrarse en las diferencias que tienen los distintos clientes, es posible desegmentarlos y buscar los elementos comunes que los unen con los clientes que ya tienen, haciendo foco en un mensaje mucho más horizontal.

¿Que Necesito? ¿Que Activos Ocultos Puedo Movilizar?

Normalmente las organizaciones tienden a asumir como infranqueable la barrera de los recursos: “con el capital humano, recursos productivos y demás elementos de apoyo actuales sólo puedo hacer X, Y, Z”. Aunque ésta es una reflexión necesaria, la realidad es que muchas veces limita:

Habitualmente se considera que los empleados son una suerte de robots que sólo saben hacer “lo que hacen todos los días”… lo cual es un planteamiento limitador. Sin embargo, las personas tiene una gran capacidad de adaptación y necesitan asumir nuevos desafíos para evitar acostumbrarlos a un solo puesto de trabajo.

Tradicionalmente en todas las organizaciones hay personas que por defecto se dedican a cuestionar todo, desde el porqué rellenar el informe X hasta si de verdad vale la pena trabajar para el cliente Y. El proceso de transformación organizacional que se plantea requiere precisamente de esas personas que tradicionalmente resultan incómodas, porque el cambio de esquemas mentales que requiere la innovación estratégica no es un proceso ni fácil ni cómodo, y resulta especialmente difícil para la gente que está perfectamente a gusto con “cómo se han hecho siempre las cosas”. Si se es capaz de entender éstas capacidades en un sentido amplio, salen a la luz nuevas formas creativas de crecimiento que hasta ahora no se habían considerado, utilizando los recursos actuales de nuevas formas.

Es basado en este concepto que se habla sobre como UPS se convirtió en una fuerza brutal de globalización y entendimiento del comercio internacional, ya que desde hace 20 años, esta empresa no solo entrega paquetes, sino que también hacen labores de logística utilizando un método llamado “insourcing”; cabe aclarar, que aunque 20 años suene poco, para una empresa con 108 años recién cumplidos de experiencia en el mercado de la paquetería y mensajería mundial, 20 años de experiencia e implantación de un modelo de negocio, aun se considera nueva dentro de los parámetros de los accionistas y altos directivos corporativos; se dice que aun, siguen aprendiendo y desarrollando el “know how”

UPS mediante este proceso está analizando los técnicas de manufactura, empaquetado y envió; diseñando, rediseñando y administrando toda la cadena global de suministros de las empresas; y, si es necesario, financiando ciertos eslabones de la cadena de suministros. De hecho, hay algunas compañías que nunca tocan su producto; lo dejan en manos de UPS.

Este método nació porque “en cuanto el mundo se volvió plano, los pequeños pudieron empezar a comportarse como gigantes” (Thomas Friedman 2006, El Mundo Es Plano), de esta manera esto dio mucha fuerza y valor para que las pequeñas y medianas empresas pudieran asomarse al ancho mundo y así tener mayor oportunidad de vender, fabricar sus artículos o comprar materia prima de una manera más barata y eficiente. De igual manera con las grandes cadenas de empresas que no quería ocuparse de un elemento tan complejo, ya que lo veían ajenos a sus competencias fundamentales, es así que UPS decidió ayudar a trabajar a los grandes como si fueran pequeños.

Esta situación fue la que dio gran oportunidad de un negocio global a una empresa de reparto de paquetes como lo era UPS y de esta forma entro en el negocio de las “soluciones sincronizadas”. Este nuevo tipo de colaboración y de creación de valor es de por sí una fuerza aplanadora.

El insourcing puede ayudar a nivelar las barreras aduanales y a armonizar el comercio mediante la adopción, por parte de un mayor número de personas, de las mismas normas, disciplinas, leyes, etiquetas y sistemas de rastreo que tiene la misma empresa.

UPS para llevar este trabajo de manera eficiente y eficaz debe crear una colaboración profunda y crear confianza y buen entendimiento entre sus clientes y los clientes de este. Incorporarse de todo en el negocio de sus clientes y después en sus proveedores. Esto permite generar confianza tanto entre personas como entre sistemas y controles. Esta forma de trabajo creada por la UPS genera gran ayuda para las compañías, el cual le ligera su trabajo pero de igual forma la convierten en una compañía más eficiente hacia la necesidades de sus clientes.

5.2. Recursos estratégicos

Para UPS es igualmente relevante conocer cuales son las competencias clave de la Organización, tanto: materiales, en forma de instalaciones, capacidades de producción, capacidad financiera (si disponen de fondo de maniobra negativo… ¿podemos hacer algo con ese dinero?) como inmateriales: relaciones, reputación, conocimiento, capacidades, recurso humano, etc. Es muy importante establecerlos ya que de ellos y el uso que le da UPS depende su ventaja competitiva.

De acuerdo con el modelo de la ventaja competitiva de Porter, la estrategia competitiva toma acciones ofensivas o defensivas para crear una posición defendible en una industria,con la

finalidad de hacer frente, con éxito, a las fuerzas competitivas y generar un retorno sobre la inversión. Según Michael Porter: “la base del desempeño sobre el promedio dentro de una industria es la ventaja competitiva sostenible”.

Existen muchas fuentes de ventajas competitivas: elaborar un producto con la más alta calidad, proporcionar un servicio superior a los clientes, lograr menores costos en los rivales, tener una mejor ubicación geográfica, diseñar un producto que tenga un mejor rendimiento que las marcas de la competencia.

La ventaja competitiva se obtiene cuando se hace algo diferente dentro del proceso tradicional de tu industria y que te da una ventaja exponencial sobre cualquiera de tus competidores. Aunque sea un cambio pequeño, año con año se va ganando un poco de ventaja, con el tiempo la empresa crecerá hasta que tus competidores no te puedan alcanzar.

Para ser realmente efectiva, una ventaja competitiva debe ser:

1. Difícil de igualar

2. Única

3. Posible de mantener

4. Netamente superior a la competencia

5. Aplicable a variadas situaciones

Para que un recurso pueda ser considerado valioso debe ser inimitable, ya que esto garantiza la sustentabilidad del mismo. Hay cuatro fuentes que llevan a que un recurso no sea imitable fácilmente:

a. Físicamente único

b. Recursos que no se pueden desarrollar por falta de tiempo. Hay un lapso de tiempo en el cual el competidor no puede acercarse.

c. Ambigüedad causal: Los competidores no deben saber cuál es la causa del éxito de una determinada empresa. Además, tampoco deben conocer como combina sus recursos y competencias.

d. Eficiencias de escala.

En este caso, los recursos intangibles que UPS ha logrado usar como su principal ventaja son los que los gerentes cada dia desarrollan, alimentan y mantien, y sin duda alguna, ha sido el factor de éxito del modelo de SCS.

6. Estrategia Metodológica

6.1. Tipo de estudio

La presente investigación busca analizar el caso UPS SCS para poder determinar si se trata o no de un innovador estratégico. De esta manera, se trata de una tesis descriptiva donde se requiere conocimiento del área a investigar y se va a intentar adaptar la teoría a un caso específico. “Los estudios descriptivos buscan especificar las propiedades importantes de personas, grupos o cualquier otro fenómeno que sea sometido a análisis”. (Hernandez Sampieri, 1998: 60, citado por Sosa Liprandi, 2010: 12).

6.2. Estructura

Tomaremos como eje de análisis el caso UPS SCS y se analizará en detalle su parte estratégica. Para poder extraer conclusiones y observaciones, en primer lugar, es necesario conocer las características de la innovación estratégica, las cuales se encontraron detalladas en la sección del marco teórico.

Para el análisis del caso de UPS SCS, las variables a analizar son las siguientes:

• Factores que le otorgan a UPS SCS una ventaja competitiva sobre sus competidores. Para esto, se hará referencia al modelo de las 7ps propuesto por Rodrigo Delgado, que añade a las 4Ps del marketing mix propuesto por Kotler, tres factores mas determinantes en la industria de los servicios: Producto, Precio, Plaza, Promoción, Personas, procesos y evidencia fisica.

• Modelo de Negocios de UPS SCS que incluye Capacidades, Modelo Operativo, Propuesta de Valor (historias de éxito) y Canales de Distribucion. Los factores que más influyen en UPS SCS y su estrategia son la propuesta de Valor ( socios estrategicos, aliados de negocio) y la Relacion con el cliente (aunque se usa el sistema de ventas Challenger, se busca sacar al cliente de la zona de confort y que se de cuenta de las necesidades reales de su negocio).

• Ciclo de vida y evolucion de UPS, su adaptacion al cambio es un factor clave de éxito, por lo que es importante incluirlo en este estudio.

Para probar hasta qué punto UPS SCS puede ser considerado un innovador estratégico es de gran importancia analizar a la competencia y ver como ésta ha respondido al modelo de negocio implementado por UPS SCS. Para esto, vamos a analizar, en primer lugar, los factores competitivos de la industria de la moda, aludiendo al modelo de Las Cinco Fuerzas de Michael Porter. (Porter, 2008). Luego, vamos a investigar similitudes y diferencias entre UPS SCS y sus

principales competidores en el mercado. Por último responderemos a las preguntas de investigación y llegaremos a nuestras conclusiones.

6.3. Método de recolección de datos

En cuanto a la recolección de información, nos vamos a basar sobre todo en información secundaria que consiste en fuentes internas, es decir reportes y análisis realizados por la empresa, así como también fuentes externas como libros, artículos de diario, revistas, análisis realizados por otras entidades. Tambien usaremos la experiencia de uno de los autores de esta investigacion, que es parte del equipo de desarrollo de negocios de UPS SCS desde hace 2 años.

Capítulo II: Caso

1. Breve historia sobre UPS

La empresa UPS fue fundada en 1907, y fue transformada en distintas ocasiones, lo cuál consideramos que fue de gran ayuda para el ciclo de la empresa y para volverse más fuerte y competitiva. Para 2005, era ya la empresa de paquetes de entrega más grande del mundo, ya que funcionaba en más de 220 países alrededor del mundo.

1919-1929 Servicios Generales de Transporte

En 1919, la empresa amplió su zona de servicio, por primera vez, de Seattle a Oakland, California, y adoptó su nombre actual: "United Parcel Service". La palabra "United" servía como recordatorio de que los servicios realizados en cada una de las ciudades formaban parte de la misma organización, "Parcel" identificaba la naturaleza del negocio y "Service" indicaba lo que se ofrecía.

En 1922, UPS adquirió una empresa en Los Ángeles con una práctica innovadora conocida como el servicio “general de transporte”, la misma incorporaba muchas características y principios del servicio de entrega de minoristas, tales como llamadas para la recogida diaria, aceptación de cheques extendidos a nombre del remitente para pagar los reembolsos, intentos de entrega adicionales, devolución automática de envíos que no se podían entregar y tramitación de la documentación con servicio de facturación semanal.

1930-1952 Expansión

En 1930 UPS amplió su campo de acción a la Costa Este, cuando empezó a consolidar las entregas de varios grandes almacenes en la ciudad de Nueva York y en Newark, Nueva Jersey. No obstante, las tendencias surgidas en los años 40 y 50 forzaron a UPS a replantearse el negocio.

1975-1980 El Eslabón de Oro

Al mismo tiempo que ampliaba sus servicios, UPS se expandía a nuevos territorios. Actualmente, hay disponible un servicio de entregas, cómodo y rápido, de costa a costa de los Estados Unidos y en todo el mundo. Como resultado, se convirtió en la primera empresa de entrega de paquetes, que servía en todas las direcciones de los 48 estados colindantes de los Estados Unidos. Esta convergencia histórica de las áreas de servicio se dio a conocer, dentro de UPS, con el nombre de “El Eslabón de Oro.”

1981-1988 UPS Airlines

Para garantizar la fiabilidad del servicio, UPS comenzó a crear su propia flota de reactores de carga, donde introdujo en el negocio del transporte por avión de paquetes con entrega al día siguiente, en 1985.

Con la creciente demanda de servicios cada vez más rápidos, UPS introdujo en el negocio el transporte por avión de paquetes con entrega al día siguiente y, en 1985, entró en una nueva era con servicios aéreos internacionales para paquetes y documentos, enlazando a Estados Unidos con seis países europeos. En 1988 logró la autorización de la Administración Federal de Aviación (FAA: Federal Aviation Administration) para operar sus propios aviones, convirtiéndose oficialmente en una línea aérea.

1989-1990 Crecimiento Internacional

Actualmente, UPS ofrece una red internacional para pequeños paquetes y documentos en más de 185 países y territorios, sobrevolando ambos océanos, Atlántico y Pacífico. Con su servicio internacional, UPS puede llegar a más de cuatro mil millones de personas, el doble de las que pueden conectarse a través de una red telefónica.

1991-1994 Entusiasmo por la Tecnología

En UPS la tecnología abarca una increíble diversidad de equipos, desde dispositivos manuales hasta vehículos de reparto especialmente diseñados, sistemas informáticos y sistemas de comunicaciones globales.

El dispositivo manual DIAD (Dispositivo de Adquisición de Información de Entrega) que llevan los conductores, se desarrolló rápidamente para registrar y cargar la información sobre las entregas a la red de UPS.

Por otra parte, UPSnet es una red de comunicación de datos electrónica global, que proporciona una vía de gestión de la información para procesar y entregar los paquetes internacionalmente.

En 1992, se empezó a realizar el seguimiento de todos los paquetes terrestres. En 1994, nació UPS.com y aumentó la demanda de información por parte del consumidor, sobre los paquetes en tránsito.

1995-1999 Ampliaciones de Servicios.

Proporcionando Supply - Chain Solutions, UPS pudo ofrecer a sus clientes un mejor servicio y, centrarse en otras competencias principales. En 1995, formó el Grupo de logística UPS (UPS Logistics Group) para proporcionar soluciones de gestión globales y servicios de consultoría basados en las necesidades individuales de los clientes. En ese mismo año, adquirió una empresa llamada SonicAir, que convirtió a UPS en la primera empresa que ofrecía servicio de entrega durante la noche, en el “próximo vuelo” y garantizada a las 8 de la mañana. En 1998 se fundó UPS Capital, con la misión de proporcionar un menú global de productos financieros integrados y servicios que permitieran a las empresas aumentar sus negocios.

2000-2014 Soluciones de la Cadena de Suministros

Con el paso del tiempo, UPS se ha convertido en un líder en la distribución global de suministros. En UPS, la logística y distribución global incluye gestionar el movimiento de las mercancías, así como el flujo informativo y financiero que acompaña a las mercancías.

En 2001, UPS se aventuró en el negocio del comercio de minoristas adquiriendo Mail Boxes Etc., Inc., el mayor franquiciado mundial de envíos al por menor, centros de 14 servicios postales y de negocio. En dos años, aproximadamente 3.000 Mail Boxes se instalaron en los EE.UU. con el nombre de "The UPS Store®" y empezaron ofreciendo tarifas de envío UPS-direct a bajo precio. Las tiendas siguen operando como franquiciados y continúan ofreciendo la misma variedad de servicios postales y de negocio con la misma facilidad y servicio world-class.

Es con esto que pasa todo como esta empresa UPS United Parcel Service, una excelente compañía que busca el éxito de las empresas pequeñas que entre sus diversas funciones están que hacen labores de logística, UPS que ya no solo se limitaba a entregar paquetes, sino que se dedicaba también a sincronizar cadenas globales de suministros para toda clase de empresas. Son infinitas las funciones que tiene esta compañía, pero estas unas de las más importantes.

Es increíble la capacidad de esta compañía para abarcar todas las funciones de las empresas, son bastantes las empresas a las cuales brinda su ayuda, entre ellas Toshiba, Papa John's, Nike, Hewlett-Packard, HP, P&H, eBay, Ford Motor Co, Nikon… estas son empresas realmente productivas del mundo, pero todas tiene algún problema y es aquí donde UPS se ve involucrada para ayudarlas, este proceso o este implemento de ayuda para las empresas se le llama insourcing, que trata de entrar a las empresas para brindar su ayuda y asi poder lograr los cambios que la afectan.

2. Ventaja Competitiva

La innovación es el elemento central de la ventaja competitiva, del crecimiento, y de la rentabilidad. Existen muchas partes en el campo de la innovación: innovación estratégica, desarrollo de nuevos productos, aproximaciones creativas a la solución de problemas, gestión de ideas, innovación en procesos, etc. Todas ellas son importantes. Sin embargo al aproximarnos a ellas por pedazos, obtendremos solo pedazos de resultados. Estos elementos aparentemente aislados deben ser integrados estratégicamente si queremos que sean movilizados en función del crecimiento.

A efecto de entender cuales son los factores en que el gigante Brown tiene ventajas competitivas importantes, basaremos el analisis del marketing mix en 7 factores fundamentales Producto, Precio, Plaza, Promoción, Personas, Procesos y Evidencia Fisica.

Asimismo, se tendrá en cuenta en el análisis de la ventaja competitiva de UPS SCS la definición de Mc Daniel: “Competitive advantage is the set of unique features of a company and its products that are perceived by the target market as significant and superior to the competition”. (McDaniel, 2006: 125).

2.1. Producto

Desde sus humildes orígenes como un servicio de mensajería de Seattle en 1907, la historia verdadera de UPS ha sido cómo esta empresa tradicionalmente insular y conservadora ha logrado reinventarse a sí misma una y otra vez para seguir creciendo. No importa qué tan peligroso pueda haber parecido el próximo paso, UPS lo dio. Allá cuando el teléfono se convirtió en un artículo casero de primera necesidad, el fundador James E. Casey rehízo su servicio de mensajería en un servicio de entrega a domicilio para minoristas.

Cuando los estadounidenses empezaron a comprar autos y utilizarlos para llevar sus compras a casa, UPS se reinventó de nuevo, luchando innumerables batallas legales para que su flota pudiera competir con el Servicio Postal de Estados Unidos. Esta jugada ha ayudado a UPS a convertirse en el coloso que es hoy en día.

Utilizando un método llamado “insourcing”. UPS mediante este proceso está analizando los técnicas de manufactura, empaquetado y envió; diseñando, rediseñando y administrando toda la cadena global de suministros de las empresas; y, si es necesario, financiando ciertos eslabones de la cadena de suministros. De hecho, hay algunas compañías que nunca tocan su producto; lo dejan en manos de UPS.

Este método utilizado por UPS “nació porque en cuanto el mundo se volvió plano, los pequeños pudieron empezar a comportarse como gigantes”, de esta manera esto dio mucha fuerza y valor para que las pequeñas y medianas empresas pudieran asomarse al ancho mundo y así tener mayor oportunidad de vender, fabricar sus artículos o comprar materia prima de una manera más barata y eficiente.

De igual manera con las grandes cadenas de empresas que no quería ocuparse de un elemento tan complejo, ya que lo veían ajenos a sus competencias fundamentales. Y así ayudar a trabajar a los grandes como si fueran pequeños. Esta situación fue la que dio gran oportunidad de un negocio global a una empresa de reparto de paquetes como lo era UPS y de esta forma entro en el negocio de las “soluciones sincronizadas”.

Este nuevo tipo de colaboración y de creación de valor es de por sí una ventaja competitiva que no puede ser copiada, porque se basa en el talento del recurso humano y la relación por décadas con empresas que confían en la marca y en el talento de su gente. El insourcing puede ayudar a nivelar las barreras aduanales y a armonizar el comercio mediante la adopción, por parte de un mayor número de personas, de las mismas normas, disciplinas, leyes, etiquetas y sistemas de rastreo que tiene la misma empresa.

UPS para llevar este trabajo de manera eficiente y eficaz debe crear una colaboración profunda y crear confianza y buen entendimiento entre sus clientes y los clientes de este. Incorporarse de todo en el negocio de sus clientes y después en sus proveedores. Esto permite generar confianza tanto entre personas como entre sistemas y controles. Esta forma de trabajo creada por la UPS genera gran ayuda para las compañías, el cual le ligera su trabajo pero de igual forma la convierten en una compañía más eficiente hacia la necesidades de sus clientes.

Es una buena manera de saber administrar y organizar los negocios tanto para sí mismo y logra convertirse en una gran compañía gestora de cadenas de suministro, sino también ayudar a toda clase de empresas a mejorar se desempeño laboral.

2.2. Precio

Generalmente se denomina precio al pago o recompensa asignado a la obtención de bienes o servicio o, más en general, una mercancía cualquiera. A pesar que tal pago no necesariamente se efectúa en dinero los precios son generalmente referidos o medidos en unidades monetarias. Desde un punto de vista general, y entendiendo el dinero como una mercancía, se puede considerar que bienes y servicios son obtenidos por el trueque, que, en economías modernas, generalmente consiste en intercambio por, o mediado a través del, dinero.

En el desarrollo de la economía ha habido debate prolongado acerca de la relación entre el precio y el valor. Originalmente, la escuela clásica consideraba que el precio dependía directamente del valor, entendido como la cantidad de trabajo encapsulada en la producción de una mercancía dada. Posteriormente, a partir del trabajo de los marginalistas, se llegó a concebir que el precio depende de la utilidad que cada individuo asigna al bien o servicio en cuestión. Una opinión que está llegando a ser de creciente influencia, a partir del trabajo de Piero Sraffa, es que el precio se determina en relación a un paquete de productos o mercaderías básicas o numerario (incluyendo el trabajo) que son fundamentales para la producción de los bienes de todo tipo.

Dado que la relación entre valor (entendido como la cantidad de esas mercaderías básicas utilizadas en la producción) y precios constituyen la base de la ganancia, analizar la relación que se da entre el valor y el precio permite identificar la estrategia de precio que a largo plazo puede resultar exitosa para una compañía.

Basandonos en las aseveraciones anteriores, UPS SCS no ve como determinante el factor precio en su mercado ni para el tipo de producto que ofrece, sin embargo, ha sabido usar a su favor el sistema de variables cuantificables, para demostrar a sus clientes que aunque no es la empresa mas barata del mercado en terminos de logistica, si es la mas eficiente.

Al decir que usa un sistema de variables nos referimos al uso de Propuestas de Negocios Cuantificables, en las que se demuestra al cliente que el valor de la tarifa a cobrar por servicios no se compara a la cantidad de ventas que puede generar si su mercancia llega en un tiempo mas corto, en la cantidad de horas ahorradas del personal en terminos de tracking, entrenamientos en compras y comercio internacional, asi como la influencia de los cambios de horarios y de moneda y los usos de canales de distribucion que podrian no estar funcionando correctamente.

En muchos casos, UPS SCS tambien ha demostrado al cliente que al no llevar reportes, pierden informacion valiosa para evaluarse año contra año anterior, y UPS hace esto por ellos a traves de sus sistemas y su program de Torres de Control, Hubs y Program Managers Account.

2.3. Promoción y Plaza

Al ser UPS SCS una empresa de servicios globales, su enfoque esta en hacer entender tanto a las empresas grandes como las pequeñas que deben usar todos sus recursos para desarrollar su core business y dejar el tema de la logistica en manos expertas.

Haciendo referencia a la promoción, esta herramienta alude a la estrategia implementada por una empresa para comunicar un determinado mensaje al segmento objetivo, así como también a todo el proceso de ventas desarrollado para transmitir el mensaje a los clientes y a las partes interesadas. La plaza por el contrario es el lugar elegido para desarrollar el negocio, donde los clientes entran en contacto con el producto.

Si este tema lo llevamos a las promociones, la mejor promocion de UPS se enfoca en ser los “resolvedores de problemas” de su entorno. UPS no utiliza ofertas ni descuentos especificos mas que los estipulados basandose en los volumenes de servicio que requiera y los años de relacion que el cliente tiene con UPS, su filisofia de promocion y precio recae en la lealtad entre ambos.

Una de las principales estrategias diferenciales desde el principio para UPS Global, es que no hace grandes campañas ni publicaciones alusivas a vender quienes son, se basa en el color brom de sus camiones, aviones y demas vehiculos y en la recomendación de sus clientes basado en resultados cuantificables y en historias de exitos publicables, Considérese su trato con Birkenstock Footprint Sandals Inc., UPS contrató a transportistas marítimos pera llevar los zapatos hechos en Alemania a través del Atlántico hasta los puertos de Nueva Jersey, en lugar de enrutarlos vía el Canal de Panamá a las bodegas del fabricante en California. Cada cargamento entrante es enviado rápidamente a un centro de distribución de UPS y en pocas horas hacia los detallistas. Con el éxito de esta nueva estrategia UPS ganará mucho más que un flujo de ganancias. Como socio (en lugar de ser sólo un vendedor), UPS tiene visibilidad hacia el trabajo interno de sus clientes: economía, comercialización y operaciones. Con estas críticas piezas de información, UPS puede hacer más para ganar; asegurándose que sus clientes ganen primero. Birkenstock, al pasar las llaves a UPS, redujo a la mitad el tiempo que toma llevar los zapatos a las tiendas, a sólo tres semanas. “Nuestra mercancía de moda de primavera se embarcó a tiempo al 100 por ciento, y es la primera vez en la historia que puedo decir eso”, dice el jefe de operaciones de Birkenstock, Gene Kunde.

2.4. Personas

Son todas aquellas que se encuentran implicadas (directa o indirectamente) en el proceso de la atención o producción de un bien o servicio determinado. Vale decir: empleados, administradores, obreros, gerentes y hasta los propios consumidores. Todos ellos agregan valor a

lo que finalmente queremos ofrecer. No basta con tener el personal idóneo, ya que hay que seleccionarlo en función a sus cualidades y expertise; luego, hay que capacitarlo y saber transmitir la misión y visión que comparte la empresa.

Con un aproximado de 440 mil clientes internos a nivel mundial, UPS logra que su gente sea tan leal y apegada a los valores de la empresa como sus clientes externos. Para lograr el éxito de UPS SCS, este factor es clave. UPS se encarga de entrenar a sus colaboradores en diferentes amibitos desde el primer dia que entran a la empresa; entre muchas otras cosas ofrece entrenamientos continuos on line a traves de UPS UNIVERSITY, enfocado a temas de estrategia, liderazgo, comunicación entre otros que se usan para la vida real y son entrenamientos de empresas expertas en cada rubro que UPS compra para que sus empleados sean los mejores.

Existen jornadas de capacitacion internas, sobre procesos que son no negociables, pero tambien valoran aquellos que hacen labores comunitarias de voluntariado, se realizan QPR anuales donde los colaboradores internamente se evaluan entre ellos y se da feedback cada 3 meses sobre los cumplimientos de los KPI´s y sus oportunidades de mejora.

Adicionalmente existen comites de salud y bienestar, de deportes y todos los que se deseen formar como equipos; si preguntan dentro de la empresa siempre existen personas que tienen 15 , 20, 25 años trabajando en UPS, directores corporativos que comenzaron como mensajeros y asi muchas historias. La principal ventaja competitiva de UPS SCS es su marca, y su gente que es la mejor promotora de los valores de la empresa dentro y fuera de los negocios.

2.5. Procesos

Resulta gravitante formular y ejecutar los procesos de diseño y producción como las actividades, mecanismos o métodos requeridos para el desarrollo y entrega de un determinado bien o servicio; donde se desarrollarán los recursos que definen las estrategias claves para el éxito. Estas pueden leerse como servicio, tecnología, creatividad, determinación de la necesidad real del cliente, alianzas estratégicas y el desarrollo de nuevos productos o servicios. Ello determinará, en gran parte, la calidad con la que son ejecutados y poder alcanzar el JIT que logrará la diferenciación.

Ya se ha comentado sobre el proceso de INOSURCING que maneja UPS SCS, que le permite acceder a muchisimas areas no exploradas de sus clientes, dandoles la ventaja competitiva de actuar como socios de negocios y poder apoyar en mas areas que las de un Freight Forward tradicional.

Desde el año 2000 UPS ha gastado más de mil millones de dólares para comprar 25 compañías involucradas en el envío de carga, servicios de aduanas, finanzas y otros servicios logísticos. Eskew, un alto ejecutivo, tomó algunas estrategias básicas de UPS de las operaciones principales de mensajería y las colocó en su nuevo equipo de cadena de suministro. Y alejándose de la cautelosa cultura de UPS, empujó a los gerentes a correr riesgos, aconsejando que el fallar no era irreparable, siempre y cuando “fallen rápido y fallen poco”.

Si le damos crédito, UPS ha aprendido cómo hacer que esas pequeñas fallas no crezcan. Según un exejecutivo, un trato de UPS para adquirir Fritz Co. de San Francisco, un despachador de

carga que contrataba a varios transportistas para ayudar a compañías a mover bienes, no salió bien. Después de que el personal emprendedor de Fritz chocó con los gerentes seguidores de manuales de UPS, muchos se fueron. Eso llevó a que la abandonaran algunos clientes importantes como el gigante Costco Wholesale Corp. (COST). Pero con el tiempo UPS estabilizó las operaciones de Fritz, instaló a algunos de sus propios gerentes y atrajo de nuevo a los clientes: Costco empezó a usar de nuevo al despachador de carga de UPS a principios de año. Eskew puede ahora volver su atención a convencer al resto de las corporaciones de Estados Unidos de que UPS ya no se trata de paquetes nada más; es el eslabón perdido que puede fortalecer sus cadenas de suministro. Y si ese argumento también ayuda a UPS a asegurar su negocio de mensajería, mucho mejor. Asi se demuestra el uso de los procesos y las personas para ser incopiables por los competidores.

2.6. Evidencia Física

Se debe tener en cuenta toda la evidencia física de efectividad y eficiencia que esté al alcance del cliente. Esta comprende el entorno o ambiente que acompaña a la entrega oportuna y satisfactoria de un bien o servicio. Es todo lo que podamos percibir por los sentidos al momento que experimentamos el contacto con proveedores y clientes o simplemente por terceros. Podría ser el color de la tienda, el aroma del lugar o las personas, los sonidos ambientales y los modales de las personas con que tratamos. Este último es un factor implícito en nuestro esquema. Dicho esto, se entiende que en el mundo del marketing y del mercadeo de hoy no existe una verdad absoluta o fórmula que garantice el éxito de un negocio.

En el caso de UPS, la evidencia fisica esta en la cantidad de camioncitos brown que hay en cada lugar del mundo a donde se este. Esto ha otorgado un carácter omnipresente, que sin hacer mucho alarde mantiene el 56 % del mercado mundial de logistica.

2.7. Conclusiones

Siendo el objetivo principal mover una industria titánica a nuevos territorios sin sacrificar mucha participación de mercado en el negocio existente; UPS SCS ha logrado hacerlo a través del apalancamiento de sus las habilidades principales como compañía para acercarse a sus clientes, teniendo en cuenta que su principal ventaja competitiva ha sido escoger el talento correcto para la ejecución, asegurándose de que estos individuos también sean líderes del cambio cultural.

3. Modelo de negocio

3.1. Diseño.

El modelo de negocio de UPS SCS está caracterizado por un alto grado de integración vertical. Es decir que todas las fases del proceso de implementacion de propuestas logisticas recaen sobre el paraguas de su marca. Esto es precisamente lo que le permite alcanzar un alto nivel de flexibilidad y una fuerte orientación al cliente para de esta manera responder rápidamente a las necesidades del mercado.

UPS SCS es dueña de su propia flota de aviones, camiones y todo el personal involucrado en los manejos de las mercancias son UPSER, pero ademas, se apalanca en contratos especiales realizados con la mayoria de las navieras que trabajan a nievl mundial y con las aerolineas cargueras y comerciales que usan diferentes rutas o vuelos que UPS no abarca.

El modelo de negocio de UPS SCS, se caracteriza por el uso del apalancamiento en sus relaciones con todos implicados en las cadenas multimodales que la empresa implementa, negociando incluso la colocacion de personal in house especialistas de UPS, la utilizacion de hubs que no pertenecen a la empresa pero que pueden tener usabilidad para el cliente o los usos de sus principales Hubs a nivel mundial.

3.2. Capacidades, Modelo Operativo

Cabe decir que UPS cuenta con el WORLD PORT de Louisville, el cuale es el centro de distribucion de carga y mensajeria mas grande del mundo y que desde sus inicios jamas ha parado de trabajar un solo dia, incluso si hay huelgas, UPS ha logrado continuar operaciones y que los clientes no sufran por las areas de mejora de la compañía.

UPS proporciona la logística que tu empresa necesitacon instalaciones de distribución y almacenaje en casi 1,000 lugares. Puede almacenar productos , cerca de sus destinos finales. Cuando las órdenes entran, son entregardas mucho más rápido, con costos de envío más bajos. Para el comercio internacional, UPS cuenta con 950 instalaciones de almacenaje en 120 países, formando la red más grande del mundo.

UPS utiliza lo que se conoce en inglés como Hub and Spoke distribution paradigma, un modelo radial mediante el cual la compañía opera unos centros que son el punto de entrada de los envíos y surten de paquetes a unos centros mayores denominados hubs, los cuales los clasifican y envían a su destino. El destino puede ser otro hub si la distancia es muy grande, o bien su destino final.

3.3. Propuesta de Valor (historias de éxito) y Canales de Distribucion

El presidente ejecutivo Michael Eskew está apostando la fortuna de UPS en su habilidad para redefinirse una y otra vez. Esta vez el legendario fletador se está atrincherando más profundamente con sus clientes y se está convirtiendo verdaderamente en un socio para la cadena de suministro. En el perfil de 2004 de Dean Foust, UPS establece su visión de convertirse en un excelente administrador para las corporaciones de Estados Unidos y dirigir la compañía hacia la victoria; incluso si su nueva estrategia requiere bajar los márgenes de ganancia. Transformar a una cultura corporativa conservadora en otra que contemple tomar riesgos calculados y que sea excelsa al hacerlo.

Para mantenerse a la cabeza UPS ha encontrado que es necesario evaluar, desarrollar y ejecutar, una y otra vez. Al cambiar los competidores, los clientes y la dinámica del mercado, las compañías exitosas nunca paran de preguntarse “¿En qué negocio estamos?” De una compañía de mensajeros a una de entrega de paquetes, UPS se ha redefinido a sí misma continuamente y hoy está en el negocio de “posibilitar el comercio en todo el mundo”.

El presidente ejecutivo Michael Eskew está apostando la fortuna de UPS en su habilidad para redefinirse una y otra vez. Esta vez el legendario fletador se está atrincherando más profundamente con sus clientes y se está convirtiendo verdaderamente en un socio para la cadena de suministro. En el perfil de 2004 de Dean Foust, UPS establece su visión de convertirse en un excelente administrador para las corporaciones de Estados Unidos. Eskew dice: “Dirija su compañía hacia la victoria; incluso si su nueva estrategia requiere bajar los márgenes de ganancia. Transforme una cultura corporativa conservadora en otra que contemple tomar riesgos calculados y que sea excelsa al hacerlo”.

Por años, la maldición de la mayoría de los distribuidores de Ford fue el sistema tipo “Rube Goldberg” del fabricante de automóviles; para la entrega de sus autos de la factoría al piso de exhibición, los autos podían tardarse tanto como un mes en llegar; eso si no se perdían en el camino. Y Ford Motor Co. no siempre podía decirle exactamente a sus distribuidores qué es lo que les llegaría, o incluso si estaba en inventario en el patio de ferrocarril más cercano. “Podíamos perder el rastro de cargamentos en trenes llenos de autos”, recuerda Jerry Reynolds, dueño de Prestige Ford en Garland, Texas. “Era una locura.”

Pero hace tres años Ford entregó su bizantina red de distribución a una fuente poco común de reacondicionamiento: United Parcel Service Inc. En una inversión conjunta con el fabricante de autos, los ingenieros de UPS, con información de Reynolds y otros distribuidores, rediseñaron por completo la cadena de envíos de Ford en Norteamérica; optimizando todo, desde las rutas que seguirían los autos desde la fábrica a cómo serían procesados en los centros regionales de distribución.

Por último, UPS desplegó un sistema de rastreo similar al que usa para dar seguimiento a 13.8 millones de paquetes al día; hasta llegar a colocar un código de barras en los parabrisas de los cuatro millones de autos que salen de las 19 plantas estadounidenses de Ford, hacia los furgones de tren cada año. El resultado: UPS ha reducido el tiempo que le toma a los autos llegar al distribuidor en 40 por ciento, en 10 días promedio. Esto último ha ahorrado millones a Ford en capital de trabajo cada año facilitando a sus 6 500 distribuidores rastrear los modelos más demandados. (General Motors Corp., en cambio, usa un sistema en línea de su propiedad para la distribución; Chrysler Corp. contactó a Union Pacific Corp.) “Fue la transformación más exitosa que he visto”, se maravilla Reynolds. “Mi último comentario a UPS fue: ¿Pueden hacer lo mismo con las refacciones?”

3.4. Ventas

3.5. Conclusión

4. Ciclo de vida del producto

5. Fundador

6. Crecimiento

6.1. Geografía

Capítulo III: Análisis de la competencia

Factores competitivos

Capítulo IV: Conclusiones y Recomendaciones

Bibliografía