II. Generacién den cannxbio

proftindo

l. Organización de t¡n grupo pilotoP€l€r Senge

Todo gsrema ,"1!1ente emprza p€quetlo C2da uno de nosotros emPezó como un embnón

L mas pequerio que la uña de un dedo Elg8¿nlesco árbol *coy, tuvo su comr€nzo en l¿

humilde semilla. No esdisti¡to el caso de una nueva cultura organizacional. Una vez qu€ aban_

donemos el milo d€ que «unjefe ejecutivo héro€ crea el cambio, enr€nde¡emos que todas las

€osas grand€s tienen orÍgenes pequeños,, €mp€zaremos a Pensar naruralmente en funciÓn de

"grupos piloros»

A menos que se pueda concretar alSun tiPo de Srupo Pilolo, las nuevas ideas no encuen_

lran incubadora en una organización. ni un lugar donde un concePlo se pueda conve il en

capacidad, dond¿ ta reoria pu€da enconüars¿ con la práctica. Asi pues, lo más probable es que

por lo menos durante los primeros m¿ses, la mayor Paíe de la acción en una iniclativa de

cambio profundo renga lugareri un grupo pilolo.

Un grupo piloto puede s€rmuyp€queño, ap€nas unas cinco p€rsonas, o muygrande. toda

unzunidad de negociosde mil personas o má5. Puede serun equipo transfuncional que trabaje

en un proyeclo especificoi un grupo funcional, como un €quipo de desarrollo d€ producto; o

un equipo del direcror Seneral o de alBin otro direcrivo, dedicados a diriSir porel €jemplo más

bien que por proclamas.

Los llderes de linea que orgnizan Srupos pilotos tienen cieno tipo de Predisposición. No

son panidarios convencidos del pensamienro sistémico ni de .organizaciones que aprenden,.

suelen ser pragmáricos, de mente abierk, a veces con curiosidad innata por un coniunto de

id€as Particutares como mod€los menhles o p¡anificación porescenarios. A veces, ideas como

crear üsiones companidas o diálogo hallan resonancia en su experi€ncia preüa. A veces aPor_

tán antecedentes del movimienlo de calidad, d€ sus esrudios universirarios o de olra .ultura

40r L¡ dinra drl.¡mbD

que los prEdisponen a vEr su siruáción ácaual de uná man€rá distinta. SiamprÉ son indiüduos

con inquietudes sobre probl.r[ás prácticos y dispu€sros a cxperimenta¡. Son como Fr.d Simon,

que dice: xYo no esbba convmcido de que ero del aprendizaje diera rEsultados, p€¡o sl sábta

qu€ nuncá alürizarlamos nuestrás m€tas si sagufamos trabaja¡do como Io vcnfámos haciando,.

En otras orSenizáciones, Bles como Ford y BB uno o dos grupos piloros op€r¿n¿lo en foílumás o merios autónoma alcá¡uamn resultados notábles. Aun cuando éstos no eran suñcient€-

mente convincentes para despenár iñterés inm€diato en cl ¡rlo de la organizáción. sf llarnaron

la at€nción de orros llderes que fomcntaron sus propios grupos piloros.

II PRIÚERA ETECCIÓN 8ÁSrcA

Incluso en esta temprana etapa de iniciarel cáñbio, una elección sulil dará la lónica: ¿será ese

cañbio ordenado por la auroridad? ¿El i¡peru ), lá planrficación !.endrán de la energia de los

au¡ores origrnales de Ia iniciativa únicam¿nte, lideres héroes cansmáricos que impulsan las

actiüdades d€ ¡os demás? ¿O por el contrario el esfuerzo de cambio s€rá inspirado por el com-promiso, aspiracion€s y cápacidades combiná&s de muchás p€rsonas? El pri¡ner mérodo ca-

rac!€ñzá le rnayorla de las iniciárivas de c¡mbio. A s€gundo caBderiza bs €srratcgiás de ltderes

que aprccian el desárrollo de capacidades de aprcndizáje.

El cambio que obedece a una auroridad es rnás fáéil de orga¡izar y a menudo más eficaz a

cono plrzo y más inmediatamenre cómdo para muchos. Si rodo márcha bien, se pueden obte-ner Srandes resultados; Ia producriüüd y la rentabilidad p'r6d6¡ 5¡5¡. o,oo¿in¿¡iamente, lomismo qu€ el espfriru de trabajo a medida qu€ los empl€ados ieconocen que rlás cosrs esrán

mejorando¡. Pero aun €n €si€ caso, que es el mejor de todos, el esfuer¿o de cambio sólo es

€ficaz mienrras alguien lo esré empujando. El éxiro dep€nde enieramcnre del esfuerzo conlinuode un solo llder para alimentar el sistema con entusiasmo, ideas e iniciativas. Cüándo ese liders€ ¡erira, o pierde interés o energfa, o cuando las actividades por alguná razón no producen losr€sultados des€ados, Ia [uerza de la iniciariva empiea a desacelerarse. Unos pocos f¡acasos

bastan para que s¿ disip€ del lodo.

¿Y qu¿ ocurre cuando la iniciariva s€ inspira en el aprcndizaj€¡

Para tener éxito necesita ofrecer E[,etides oponunidedes de acciones ¡rqueñas que losindividuos pu€dan disefiar, iniciar e implemenbr cllos mismos. primero en pequeñ¿ €s.ala ylueSo con un número de peEonas y acriüdád€s cada vez rnayot los pa¡ticipanÉs cxprcsan la6

metas que qui€ren alcan2ri, experimentan con nuevos proyectos c iniciativas, aprÉnden de suséxitos y equivoc¿cion€s y conve¡san entr€ sl con franqueza sobre los r.sulLados. Esto crea com-promiso con la panicipación y la acción. Tambi¿n atra€, n ¡uralmcnte, a otÉs p€rsonas que

compa¡tan valores y aspiBciones similáre§.

EsG tipo de prcceso de carnbio lle8a a p€rperuars€ por I mismo. Si a mirad dc crminod€sapare.e uno d€ los parrocinadores ejecurivos o lfdercs cárismáticos. lá iniciativa puede

¡-

rF

F

t

i,,.

li,

Gaeración del ca bio üoJundo a 4l

modificarse un poco pero s¿guirá andando porque su vitalidad no dePende de un solo indiü_

duo. Una estrategia orientada al aprendiuaj€ asPira a producir cambio autosostenido de manera

$¡e continuam€n(e acele¡e su propio creclmienlo ydesanollo. Eñ ré¡mmos de sistemas, opera

como un «ciclo de refuerzor.

+\

¡

2. JEX proceso de crecimdentodel carmhio profundo *

N :::,:::i:J:::,::,,;XJ.l:";;::,]',l:,:: ::.:J:il ;,":'."i:i,:;.1':::: ffi :'{§menrales en la Sesrión, requie¡e apr€ciar los procesos de re[uerzo capaces de producir dicho

crecimi€nro. lrs buenos llderes tienen teolal tácil¡s de c¡ecimi€nto.

Probablemente, la má5 común de €sa5 teorfas de por qué se difunden las inrciativas de

cambio es la de la *trampa de ¡atones, que s¿ deriva de una co$ferencia de Ralph waldo

Emerson, en que düo: (Si un hombre Puede escnbir un libro hejor que su v€cino. Predicárun

s¿rmón ñejor o hacer uná trampa mejo¡ Para cazar rarones, entonces aunque haga su cas3 en el

bosque. todo el mundo acudirá a su puena,. Si una rnnovación o inicjativa de cambio tiene

éxno, el interés se difundira y .todo el mundo acudirá a nuestra puerta».

Pero hay razones válidas para cuesuonar la teoria d€ la lrampa de ratones En Pnmer lugar,

el número de innovaciones en la gerión probádas qr¡e nunca salen adelanle es inñenso AlSu_

nas, como mejorade procesos o €quipos d€ alto rendimienro, mueren a los Pocos años. o llevan

uná vida laboriosa duranre de€enios y pás¿n inadvenrdas para el resto de la organización En

segundo luga¡ aunque los innovado¡es obrienen é¡tos üsibles e influyentes €rán en peligro,

a veces debido a su mismo ¿xito, pues en lugar de 5¿r acogjdos con los brazos abienos y de

pedÍrseles que companan sus ideas y m¿todos, son considerados como una am€naza Por olras

p€rsonas. En tercer luga¡, la t€orfa püed€ hacer que sus autores s¿ concentr€n exclüsivamente

en (los frutos ¿l€ las ramas baias» pára mostrar rápidamente las consecuencias Prácticas de sr¡s

nuevas ideas. E$o eñ si no dene nada de rnalo, pero el p€li8ro esú en que les ci€ñe los ojos y no

vean cuestiones más hondas que sus cambios revelarán más adelant€ ni su incaPacidad para

manejar tal€s cuestiones.

Creemos que hayal menos tres procesos fundamentales de refu€rzo que sostienen el cam_

bio profundo apoyándose unos en olrosi sólo uno de ellos se refiere explf€iiamente a la mejora

de los resul¡ados del ne8ocio:

42. l¡ danza del cambr¡

. m€jorar los r€$ltados p€rsonales;

¡ d€sarrollar Edes de pel§on s comp¡omerid¿r; y. mejora¡ los resultádos del negocio.

Para enrende¡ estos rres p¡ocesos d€ refuerzo, lo rflás fácil es emp€zar donde si€mpre em-

pi€zan los lfderes: comproñ€ters€ en iniciarivas de aá¡nbio profundo.

[{vER§tóil EN rr{rcuÍv^s DE c¡ Bto

El cambio proñ¡ndo requiere inversiones de riempo, energfa y recursos. Requiere al henos ungupo piloto iniciál Senuinamenre comproñelido con los nuevos propósiros, máodos y am,biente de rnbajo de Ia organiración

t s más imporknt€s iniciaüvas de cambro parecen tener esras cualidades:

. Están conectadás con metas y procesos de trabajo rEal.

. Están conectadas con mejorar el rendimi€nto.

. Están a cárgo de pe¡sonás qu€ ti€nen la autorided para actuar con r€specto á esas mek§.¡ Bus.¿n equilibrar la acción con la EII¿xión, conecta¡do la indágación y la experimenra-

oón,

r Ofrecen a las persorus nás cantidad de respacio en b¡anco¡r opoitunidádes par¡ pensár yreflexionar sin la presión de tener que tomr¡ d€cisiones.

. Tien€n por ob,ero áummlar la capacidad de las personas, indiüdual y coleciivamenre.¡ Se concenlran en aprender sobre aprendizaje, en siiuácion€s que tien€n imponancia

lales esfu¿¡zos de cambio no v€n las cuestiones simplemenE como probl€mas que ocurrenulu vez sino que crcen que son sfntonür§ de cuestioncs más hondas. A menudo. por ejemplo,€n una oficina todos sab€n que hay prcbl€mas crónicos que corlsumen recursos y detruyen el.splritu de rabajo, pero nadie hace nada por ponerles remedio. En esre caso. el verdaderoproblema no está en los slnlor¡rás obüos sino en las fuerzas qu€ dur¿nt€ unto tiempo tunimp€dido que l, genre haga elgo por nmediarlos.

Les iniciari\'ás de cámbio profundo son de muy di5tinros ripos. pueden srr muy sencillas,como una scÉ€ dc reunion¿s sobrr un objetivo crucid de¡ mgocio, o compl€jas como unatransfonD¿ción de roda la emp¡esa. Estáb a manudo vinculada5 con otros tipos de cambio:esfuer¿os dc rnejo¡¿ de la calidad, proy€ctos d¿ equipo sociorécrico de aho rendimienro, reor-ganizaciones d€ rM¡kedng y esluerzos d€ rEdis€ño de procesos panicipalivos.

S€gr:n nucsra exp€ri€ncia, las iniciarivas rnás eñcaes crean un smbien¡e de ap¡endizaje alincorporar estas bas¿s:

Generaeion ¿.1cañbao proJuñdo a 43

Nuev¡s id.as gufás. .El probl€ma de las orgnizaciones --¿ice Bill O'Brien, dir€clor 8e_

nerál retirado- es que eslán Sobernadas Por ideas mediocres. ' El moümienb de la cali-

dad, por eiemplo, derivó tran pane de su fuer¿a de una idea gula que s€ introdujo prim€ro

en el Jápón y despu¿s en los Estados Unidos: la mejora de la calidad no aurnenla n€'esaria'

mente los cosresiantes bien,la baia cálidad y los altos costes Pueden se¡ ambos consecuen-

cia de procesos deficientes. Análogamente. las ideas de desarrollar un Senuino espfritu de

investigación y confianza, de que las decrsiones se deben tomar al nivel más balo posible d€

la jerarqufa y d€ que Ia 8en!€ no esrá naturalmente morivadá para aprender, desempeñan

un papel crttico en los procesos de cambio prolundo.

Innovación en infrae9¡ructura. Se necesitán nuevas prácticás, Poli¡icas y recursos para

canalizár lasactiüdades en una nuevá direccion. Esto podria incluir nu€vas estruclurasde

gobierno. nuelos ñedios de inrercambro de rnformación a tra!¿s d¿ l3s fi'nieras, ruelos

sÉlemas de medrr el éxito y nuevas maner'as de tntcgrar el conoc¡nrenro )' el trabaiLr Ln

ejemplo d€ esto último son las Reüsrones DesPúes de la AcclÓn (AAR) del.eJércrto norle_

americeno. En ellás 5e comPrende un p¡oc€so disenado para estud¡ar uira stcciÓn rePre_

s€nBriva d€ una unidad de combate. s€a despu¿s de un simulacro o de un combate real

pa¡a analÉar colectivamente la torná d€ decisiones €n todos los niveles. L.as AAR proveen

un valioso e.iemplo de inha€structura Porque combinan exrehsos daros con hábil faciliaciÓn

para crear un arnbiente no jerárquico de reflexión e indagaciÓn colectiva

¡ Teorlas, métodos y hcrtamientas. Estos representan el cuetpo de conocimientos que

gulan una práctica efici€nte. Por ej€mplo, las cinco dis.iPlinas d€ aPrendizje ya mencio'

nadas son una combinación de t€ola, métodos y herrami€nlas que las hacen especialmen_

te aproPiadas Para emp€zar con las iniciativas de aprendizai€. Cualquier leoria, m¿todo o

h€rramien(a que s€ use uene que s€rpráctica, tiene que Permi¡irel trabajo sobre cueriones

imponanres, y riene que tener el Potencial de llevar a un progreso siSnificativo en dichas

DISAENOIO OE CAPICIDADES OE APNEilDIZA'E

JelTBleurein. dir€.tor ejeculivo de Ha¡ley_Daüdson, declaró: 'El cambio rnás tangrble que he

obsewado los primeros ános. fue en las r€uniones. t2 gente dejÓ de d€cir "Asf es como s€ hace

esto", y empezó a decir "fuf es como yo lo veo'»-

Esa p€queña y sulil modificación en el lenguaje, ul v€z es la Única s¿ñal usible de una

nueva capacidad alBmenre siSnificativa: las Personas que dicen (Asf es como yo Io veo' pue_

den manejar coñ más el'iciencia siruaciones ambiguas. diflciles. Toleran mejor las dif€rencias de

opinión, entiend€n que su punto de üsra Ptrsonal no es necesariamente la verdad absoluta'

quc otras personás verán las cosas de disdnta manera y que los supuefos de lodos están some-

lidos a cuesriona¡sa.

i

,

-ÁY'

al

e,

4¡l r La dánza del cambio

^/'v, -\^L r-,\rr^i .¡i\.^¡¿-.

Deñnimos 116 capacid.ades dc áprEndizeje como 116 desrrezás y aprirudcs que. entrc i¡divi-duos. equipos y comunidádes más ampli2s. p€rmiEn a las p€rsonás mejorar coEtanremente sr¡

epacidad d€ producir resultádos y son verdad€ramenr. importanres para ellas. En oiiás pala-bra§, lar capacidades de aprEndizaje nos permiten apr€nder

Cotuinuamos viendo lás cinco disciplinás de ap¡€ndizaje como el fundámenro de rodáoBanización. gr¡nde o p€qu€ne, puasto qu€ fomantán muchas oras cepacidadcs.

aspir¡ción: le capacidad de oi¿nrar, indiüduel y col€ctivamenre, hacia la crcáción ¿le loque la t€nt€ realhente ¿lesea, en lugr de Eaccionar ímplem€nie a lás ciF¡nstáncias (ba-

§EidA en ñd.stla Wrso@i y visión can4ri¿a\;conve¡sáción reflexivá: la capacided de conv€rsar dc hanera qüe fomente refleúón e inves-tigación, para cr€ar comprensión companida y (oordinar la acción Oasada en r¡od.iosn'e¡talcsy aprdüzdj. .n equipo)ty

¡ comprensión de la complej¡dad: la capacidad de ve¡ parrones de inrerdep€ndencia en losp¡oblemas y distinguir lás cons¿orcnci¡s d€ Ia acaión a cor¡o y á lárgo plazo (bás¿da en clpantami,/lto sist¿micor.

l¿s cápacidades d€ aprendizaje no pueden s€I for¿adas ni apresuradrs ni irnpucsr¿s porotros. El aprendizaie necesita tiempo. (por eso el sfmbolo de esp€r¿ se há pu€sro en el enlac€entre «inversión en inici¡rivas de cambio, y «capacidád€s dc aprendizaie¡.) S€ nec6ira prácri-ca. Hey razón para d€sconfiár si uno oye deci¡i «Aqui todos hemos cembúdo nuestras acdo¿lesfundamentales¡. Tal cambio no se pu€de hecer tan fácilm€nte. p€ro apr€nd€r ¡ambién dep€ndede la voluntád. U primera regla de rodo ap¡endizaje es qu€ los aprendices qu€ más aprendenson los que r€almenre quieren. Esta regla sencjlla no la conoccn diEctivos arareados, movidosPor necesidades urgentes del n€gocio, qu€ insisten en decirt rTenemos que s€r u¡r:t oI8an¿a-ción abiena al ap¡Endizaje ».

En era etapa, el Srupo piloro, coino una rafz prirniriva que empujá pará salir d€ ¡asemilla del robl€, esrá €mpezando a reforzat el proceso de crccimiento. Asf coho las peque-ñas ¡afces inicialcs permiten absorber ¡nás aguá y nutrientes, tarnbién las c¿pacidadas deaprendizaje p€rmit€n a un equipo empza¡ a producir resultados, que a su vez p€nniren elcrecimiento futuro. Hay t¡es procesos distintos de crecimiento que se pon€n en marcha enes¡a etapa. Cada uno s€ repres€lta en el diaSrama de la página 13 por un cfrculo d€ r€fuerzo.o {circuitos», rnarcados RI, R2 y R3.

Rl : RE§JIüIDS PEnSOilIUS

(Yo cr€o que los indiüduos sf rienen pasión por producir resuhádos __dice Fred Kofr¡un_pero no resuludos empresarieles, cicnament€ és¡os les imponan, pero lo que realm€nre les

.l

:1.

apasiona es su calidad de vide. Una vez que hayan aPreciado üvir su üdá de la manera más

próxim¿ a como realmente qui€ren üürla. la pasión surgirá'»

Nosotros h€mos encontrádo repetidamente que los b€neficios P€rsonales constioyen la

primera fuenre de €ner8Ía de reñreEo Para sosten€r el cambio profundo' Es muy satisfadorio

§abajar en un equiPo en €l cual todos s¿ tien€n confün_

za y se slenten unldos Por un senodo de Proposrlo 'o_ñún. Si s¿ l€s da la oPottunidrd, pocos s€rán los que no

elijan lormar pan€ de un equipo en que haya emociÓn.

coñpromiso, pers€ve¡?ncia. volunrad de exPenmenrat,

genuina aprecia€ión de las dotes (y limitaciones) de lo-

dos y lacapacidad de enfr€niarse a las cuestiones difÍcl-

ies Como decia el docror W Edwards Demrng "El rn'

dr\iduo bura aleglla en el trabajo, En esla epÓca de

ranta preocupación PoI los resuhados financieros. cuan-

do s€ suele dar por s¿ntado que las necesidades p€rso-

nales tienen que supedita¡s¿ a lrs de la emPresa, es re_

confonante desaubrir que las dos cosas Pued€n unirsa en lugar de trabaiar en oPosición

L,os resultados personales son tan impolantۤ para los hombres como Para las mujeres y

para los altos directivos como para los t¡abajádores de primera llnea' Uñ trabajádor que tomó

pale €n un Proyecto d€ diálo8o d€ acu€rdo obrero-Patronal declarÓ: 'Por Primera vez en mi

üda estoy pensán¿lo, y mi mujer dice que ahora sf la escucho'' Un inteniero obsewÓ: 'Hace

poco asistf a una reunión de comiÉ en mi iglesia DesPu¿s de exPoner mis ideas pasé a prcguntar

para que los ¿lemás explicaran sus Punios más a fordo Ahora haSo eslo d€liberadamente Prc_

bablemenle mi capacidad Para €sto es muy poca, Pem me ha abieno rodo un mundo nuevo"

Todos tenemos crenos supuesros en )os que damos por senudo la manera como hay que

hacer el trábajo y los sacrificios que s€ requier¿n Es central en estos supu€s¡os el mod€lo d€ la

era industnal, s¿8\in el cual el empleado es un comPonente del prcceso de Produ€ciÓn Er€

mo¿lelo no há aambiado mucho €n los úhimos cincuenta o cien años Anres los €mpleados se

llamaban *brazos,: hoy tenemos una expresión más refinada 'recursos humanos' lo cual

significa s¿res humanos que esun como res€rva, en esPerá de 5¿r ulilizados En ambos casos el

mensaje es el mismo: en el trabajo somos primeto empleados y desPués personas Nuesko

trabajo y nu€stra üda pcr$nal s¿ han fragmenudo más en los últimos anos con el aumenlo de

cargas de trabajo, t.nsiones y sácrificios de valores P¿rsonal¿s y de familia'

Los esfuerzos por impulsar un cambio profundo no companen el punto de üsta de los

s.res humanos coño «recu6os'. Por el contrario, dan por stntado que la clav€ de la mejora

siSnificátiva de las empresas erá en aProvechar el comPromiso.la imaginación' el €nrusrasmoy

la enerSfa d€ los mi€mbros ¿le una organizaciÓn y qu€ esto no s€ Puede soslener si se sacnfica

L nd¡ personal d. los empleados y sus famtlus.

Generación del.ambio p¡oÍu¡do ¡ 45

at?t.'¿r¿.' ¿. aa-- ¿ 6.!

\§L"..",.

4ó r Ir d¡nz¡ drl c¡mbio

h?ll¿ñÚ.b¿úñ \

,'¿Éú.ún ;*-,*./, ,dtrL., ¿¿

| ^w ,t-.

En €f€cto, el eruusiasmo y la volun¡ad d€ los indiüduos lüra comp¡omet€r9e aurnen¡an

cuando consigu€n Ésultados peEonales de una iniciátir¡e da cambio: esto a sr¡ vez r€fuer¿á suirwrsión y llev¡ á mayo. aprendizaje (el ciúriro Rl d€l diagreha). 5i no s€ acriva este p¡oceso

de rtfueno. sc pie¡de una fu.rza ignilicátiva que crte irnpulso y refuerza a las d.már. tárrayo¡1, de las iniciar¡¡ás de cambio no acri\,zn €sra fuent€ de refuer¿o del crccimiemo poqueno €sün básádas en captar las capacidad.s de aprEndizái..

Pero. como en todos los procesos d€ r€fuerzo del cambio profundo, el crEcimimro medi¿n-te m€jores resuLados p€rson¿les rambién ofrÉce elgun¡s diñc1¡hades. primero, las personas

comprometides son dúiintás de las conformes. Tiencn sus propiás ideas y pasionG y puedense¡ diffciles de rratar para jefes acosrumbrados a ejeEer el conúol.

Segundo, al aumentar su dedicáción aum.nrá hmbién su capacidad pára 6jar limires ytomar decisiones ürales. fut, los lugarcs de trabajo s€ pueden volver insanos si. por elemplo,person$ demasiado enrusiasras siguen su propia inspirrción y rrabajan más J más, a exp€nsas

de su !1da p€rsonal y sr¡s relaciones.

Tercero, el ambi€nt€ g€neral de la empEse no c¿mbiá sólo porqu€ (á¡nbi€ elclimá en ungnrpo piloto. t¡s rcsulEdos p€¡sonales son un l co6¿l de la que .no se habla. en altunas empr€-s¿s, y los que olüdan ero §€ €,oalimitán y pie¡dm cstimación fuera del $upo piloro.

Finalmmt€, hay dif€¡Enciá ent¡e pasión y nárcisismo. Nueslra cxperi€ncia nos ens.ña qu€

los rtsultados persorules mas imponánEs s€ obtienen €n los grupos firmemente dedicado6 ahejor¿¡ la mrrchá del n€gocio. Los que ele!¡an los r6ultádos pe¡son¿les d€sPlopolcioriádam€ntepor €n¡ima dc los comercial€s no lo$an ni uná cosa ni lá otrá.

Muchás de esras dilicultades lrs explora¡Emos ln& en p¡ofu¡didad cuando €xaminemosIos retos a que deben enfrentar§€ los lfdercs d€l cambio prcfundo.

R2: REDES 0E oEl{lE ooflPnommD{

Drectivos de Briiish Perroleuh pe¡¡enecimres a Eñneías en rodo €l mundo han cládo confe_rmcias con Egul¡ridad en los úkimos años a trai.és de una Red clob€l de Inr€rcambio de

Informeción (Globat fuñncry Nerwork, GRN) a fin de compar¡ir ¡deas

y pu¡ltos de üsta. Comunicándos€ con sus colegas pueden plantearpmblemas cn €l grupo g€neral, y el hecho de que otras p€rsonas tam-bién adelanEn .sfuerzos de aprcndizáje en orrás panes de la compa_ñh, l€s da cr€dibilidad. Cuando le bajada de precios del f,etróleo obtr-

8ó a hacer recorres presupuesrsrios en 1998, las conferenciasdÉminuyeron pero Ios contáctos infomd€s continuaron y se inrensifi-camn. Étos rcsul¡aron s¿r una pane muy valiose y activa de los avan-c€s de Brid6h Perroleum en aprendizaj€ organizacioná|.

. k9*. jn-f-o¡ql?les.ds ¡r,terco4unicación de.diÉcrivoe inrer€sados

:, , . r ''t: .', -r':": r.¡ t .:i' rr, , ,.i',.:il '"ar 'n ¡1i¡'ri¡/r i¡'i:'i

'

\

!

t-

L.

1'

prh

,'\

I

Gdtctdció^ d.l .dmbio p¡ollr¡do a 41

¿n iniciativas d€ aPrendizaje y calidad han desempeñado análo8os paP€les clav's desde háce

años en Ford, lnt€I, Shell Oil, AT&T y muchás otra5 coñpañfas. Su €xiskncia dio l€gilimidad

insriucional a proyedo§ que a v€ces tenfan poco apoyo ejecutivo dÚecto, y han sido un lazo

viral para companir y difundir conocimientos A mediedos de los años 90 un equiPo de

reingenierla en Hewlett-Packard s¿ sirvió del aprendizaje orSanizacionál Paia ahorrar 30 millo-

ncs d€ dólares de gástos de entrada y r€Paío en el s¿ctor de la impr€sión ¿CÓmo aprendi€ron

sobr€ ere tema? Por la .Red d€ Información de Trabajo, de la compañfa. una de láLs varias redes

inr€mas que háñ conectado a mil€s de miembro§ €n los últimos cinco años

Estudios hechos sobr€ la manera en que lai innovaciones s€ difunden en las Srandes orga_

niaciones s€ñalan una y otra v€z la imponáncia d€ las redes informal€s d€ intercomunicacion

y las comunidad€s prof€sionaies. Estas red€s, mucho más que las estrucruras fomales de 8es-

uon. parecen utales para la manert en quc los rndinduos aprenden §oble nuelas rdear. sc

isesoran los unosa los oIIosPaÉ llelarlas a h práctrca ,\' com P; en dlospIi(occs) leccrorlts

Tales redes iüformales son casi si€mpre suPeriores a los canales Jerárqurcos para dfundir

nueva información. En primer lu8ar. ra exiren, ya son es€ncial€s para hacer el tnbajode (odos

los dfas. Difundir nuevas ideas Por su condücio es una extensión narural de uñá prácrica exis'

iente. En segundo lugar, le inlormación que Pasa a través de ellas t¡ene cr€dib¡lidad' Cuando

oÍmos hablar a una p€rsona. que conocemos y en quien confiamos, sobre algo nuevo que €$á

haci€ndo, naturalmente ponemos atención. Tal vez no escucharfamos tan arenumente si la

información üni€ra por Ia jerarqufa administrariva. En tercer luga¡ exp€rim€ntar €on nuevas

ideas requiere a,'uda y cons¿jo en un contexto s€guro. Tal apoyo liene más Probabilidades de

venirde colegas confiables qu€ de la.,€rarquia. tá.a)uda, que uene de loslefeses con frecu¿n_

cia de muy dudoso valor

Finalm€nle, no sábemos de ninguna emPresa que haya Senerado un lmpulso slSnificatrvo

d€ cambio profundo, sin hab€rcreado redes de intercambiode informacrÓn entre personasque

companen e! proSreso y se aludan unas a olras. Al entrar a formar parte de estas redes un

mayor núhero de peÉonas,la in[ormación s€ extiende más amPliamenl¿, lo cual da ori8en a

mayor inter¿sy probablemenre a más iniciativas. Éste.s el s€gundo proceso básico de refuer2o

del crecimiento (R2). Esto no siSnificá que todos s€ aPresuren a ac€Pur lo Primero que §¿ les

presenta. Lo ñormal es que esP€ren hasta conocer los resultados de las nu€vas ideas Pero ¿sa es

la razón de que RI s¿a tan imponante en combinación con los orros Proceso§ de r€[u€rzo si los

individuos s¿ enteran de las nuevas ideas Por otra5 Pe¡sonas en quie¡es confian y que no tienen

autoridad sobre ellos es Íuyor Iá probabilidad de que Perrnán€zcan recePrivos'

Lrs dificultades del proceso de crecimiento para la innovaciÓn s¿ deb€n en pane a que es

muy distinto de las prácticas de gestión tradicionales. En el mundo de r€des eledrónicas de

hoy. «los direcrivos no deben tra¡ar de retene¡ el control;deb€n desprenders¿ de él' Ero e§

fácil d€cirlo F€ro en las organizaciones tradicionales SestiÓn es control. Viéndos¿ ante la tre_

Tecnológ¡co de Mont€rrcy, C.mpus puebtaf ihlirrlaa a

48 r t? danza del carnbio

rlaruemiento,. Crean un plán y lu€go €sublecen procesos de conftol pará llevarlo a la prácrica,

que es lo que se les lu ens€ñado a los rbuenos di¡ectivosr. Pe¡o redes de intercomunicaciónin[omáles no pueden crecer en esta fortna. Se pueden fomenter, sostener, €apacita¡ o es¡orbar,

y hasta imp€dir tal vez, pero no rlanzar». Esro debe hacer refleúonar a los diEctivos ilusüadosque no s€ v€n a sf mismos como tratándo de controlar

R3: nE§UtüooS DE rEG0Clo§

¿Cómo lleva el aumenro de lrs capacidad€s de aprEndiz4e a m€jor€s resultados en la empresalPrincipalmente por nuevai prácticas. Es¡o suele emp€zar con sólo eliminar prácdcas que causa-

ban Frdidas y a las cuales rodo el mundo s¿ habta acostumbrado. po¡ ejemplo, un infor-

me ürremo sob¡e la iniciariva de aprendiz je en

la Dilisión Elécrrica I de c€srión de Combusrible

cn Ford lElecrric¿l and Fue¡ Handli¡g Divisrcn.

EFHD) s¿lÉlaba el €f€clo dirtclo dc m€jorás en

Ls comunic¿cion€s y la confiánza:

Htstóri.añav.lot h.,l,io. ¿a EFHD ha dulo la

.t ¿icta eoLettuaA. qútl4g6¡iút ftAtri¡ttlrs §o-

i.itun2s q. rccibi.ra ¿. qttal d, folt la.tórPara conía/ftstat .tlat ftduaiatu9 lot dit .titosd. ptor¿r¡o aton¿tuür¿n¡, qEgab& w ..ol^.o pdñ¿a d. conringauia a $s?t súp.! sto!. Aw-¿ina qw losurt.5 d, Atis¡ó¡fu.ro tc¡i.¡ilo con-

J.a¡.a d los dn¿etuos dc ptot¿eto,las cosü can-

bioto - La a.Iñinisoaeió¡. ¿.jA d. t¡Lc¿¡ .tastc¿u<.io.¡¿t t lor dir..tieos ü yq.cto ¿.|aron d.

Ahora F¡odfan habla¡ francamente sobr¿ las inversiones que s. necesitaban y sobrÉ las limi-racion€s r€ales para la financiación. Esto ahorró mucho ii€mpo qu€ antes s¿ desp€rdiciaba,rp€rmid€ndo asf desrinar más financiación e otros proyec¡os de cápiul y r€cnologfá de EFHD,.

Con el dempo le gen¡e invmta nu€\,ras prácticás. En EFHD un teña constánte er¿ la rapidezporque los lfderes de proyccro vefan una r¿leción dircc@ €nriE capacidadcs de apEndúaje y re-ducir 116 esp€r¿s necesarias en rnuchrs prácdcas. rconñán2a cquiiále a r¿pid€z __dijo un miem-bro d€ un comité operativo--. Yo no tengo que preocuparma ahor¿ de si los demás están cum-pliendo o si álguno mc csrá pisando los talones. Me puedo concenlrár y seguir adelatue ,D€ acuerdo con un dir€cror de in&nierlá, (A¡tes que s¿ estableciera el Equipo ¿le Exi¡o enlánzainientos, üna seri€ de r€vúiones du¡aba hásta un áño. Ahor¡ se pres€nta un proyecto a

Róüd¿.--¿a,,.^*. -\,'< )""-

)§i \/\

N!d.?rldd, \

4 tñtú@¿.| @.ML!- I"\

l

lit

i

ceneració^ d¿l catnbio lrolundo a 49

esre mismo grupo y en una sola s¿sión de revisión s€ resuelve si todos eslán de acuerdo' sl o no'

y adelanter Cambios similares s¿ hicieron en olras Prácticas. los costes de Produ€ción bajaron y

dismuruyó la canddad de supervisión qre §¿ necesiuba.

A ñedida que nuevas Prácticas llevan a mejores resühados en Proyeclos Pilotos la cred¡bi_

lidad aumenla y más personas están dispuesus a comPrometerse en cambios análogos

(el proc€so de refuerzo R3 en €l dragrama). E§t€ Proceso s¿ desarrollÓ €n el curso de vanos anos

en EFHD, ll€vando gradualmenre a más y rñás iniciativas de cámbio y más y más nuevas Prác'

licas. En diciembre d€ 1992 hábia dos equipos de aprendizai€ con 32 miemb¡os y Pasaron a

v€intisiete equipos con l.2OO mi€mbros en diciembre de 1995 Gradualm€nte l¿5 innol¿cio-

nes en prácticas empresariales s¿ exl€ndieron de lanzamienlo de Productos á tandas de Pru€b¡

en manufactura (innolaciones coniumas entre ingenieros t Personal de Producción), €sPecifr_

c;ciones -v supenrsrón d¿ enlrega\, desPachos. ! a las sesiones semanales de diálogc del dire'_

ror general (on lo5 dtrectilos de operacrLlnes i las sesiones conluntas de aPrenCrzaje con los

prove€dores. Al rnlsmo liemPo, el crecimrento t renrabilidad de EFHD mejoraron muchisrmo'

como se ha vislo atrás.

Tales resuhados Prácti.os no sólo dan credibtlidad al equipo Piloto ante e¡ rcsto d€ la

empresa sino que son de una imPonanciá vital Para los miembros del equipo mlsmo Una

¡nrcraúva de cambio no vale el riempo y el trabaio que se le desrinan a menos que lo lleve a uno

más cerca de sus aspiracion€s o de las asPirácion€s de la organización. Deci «Hemos Pasado

rres horas por s€mana hablando sobr€ nueíra vsión cornpanida y ahora nos s¿ntimos mucho

mejor» no tiene s€nrido. a menos que uno pueda agregar algo a§f como ( . y eso hizo Posible

redi*ñar el proceso de facruración e implanra¡lo en cuatrc s€manás». Tales afirmacion€s no

son menos imponantes en €midades sin ánimo de lucro o en el Sobierno' La Sente s¿ncillamente

no 9e dedrca a esias injcErivas si no ve qu€ van a llevar a consecuencias Prácticas significadvas

Concentrarse en resultados práclicos tambien es imPonante para aprender Los resultados

oirecen un contexlo pára e,Qerimenlación, adaPtación y rerroinformaciÓÍ Cuando los mi€m-

bros de un grupo piloto pu€den ver las con§ecu.ncias de sus e§fu€rzos, Pueden reflexionar

sobr€ sus ac¡os y acomodarlos debidamenie. Si los miembms de un gruPo piloto rcomProme_

tldo' no s€ compromeren con cli€ntes reales, d€spués evalrtan el proSr€so en relaciÓn con esos

¡esultados deseados, el aprendlzaje se hac€ diffcil o imPosible.

Muchas veces la gente cree que reforza¡ el crecimrento con éxiros probados de la emPresa

no es sóio una clave para soskner el cambio, sino que e§ la única. Se PregunEn por ejemplo'

(¿Porqué no eséste el primermotor del crecimlenro, en luSar de s¿r el t€rcero?'' t-a resPuesta

esrá en qu€ el crecimienro por resuludos mejores ¡ámbién tiene sus Problemas'

En prime¡ lugar, evaluar la mejora €n los resultados de una emPresa no es rafl sencillo

coho Podfla parecer Los de EFHD podrian creer que sus progresos s€ pueden atribuir a su

coñprohüo con €l aprendizaje organizacional' P€¡o otros Pueden teneY una oPinión distinta'

Atnbuir causálidád en cualquier sistema comPl€jo no es nunca s€ncillo'

I

50r l, &Dr¿ del cámbio+-.^,e*,\-d^7'.\.-v^,.-..^

En aetundo lugar, los grupos pilotos inno dor€s gmeran una mezcla d€ resultados, algu-nos de los cuales no parecen ávances. Por cjemplo, nosotros hemos visto muchos casos en quealgunas medidas t¡adicionales mejoraron, hi€nt¡as que otras cmlEoraron. Finalment¿. 106 par-üdari6 d€ la irmovación tiend€n a concentrarse en las mediciones que mejoraron, mien¡r¡sque los opoltores se concentran en las que empeoÉrol

En rercer lugár, ocurr€n pctodos dc esp€r¡ entrE d€sarrolla¡ nu€vas capcidad€s de apren-dizaje, establec€r nuevas prácticas y alcrn2ar ar¡¿nces eh los resultados. (Estas espa-ás §€ indi-cán en el diagrama 83.) Durant€ esos prtodos de 6p.rá los resulados del negocio puede queno mejoren, y aun pued€n einpeo¡ar. de modo que el grupo piloto es wlnenble porque lagente sabe que erá poniendo a prueba nuevas ideas y es fácil llegar a la conclusión de que érasno están funcioMndo, en vista de los resultados mixtos.

Portodascras razones Ia mcta de alcanzár mcjoras laiglb¡es, que se puedan rnedir por losindicador€s comercial€s corrientes, con fr€cuencia resuka muy dificrlde alcanzar tos ar€suha-

dos patentes, no son tan patentes. Muchas veces son matena de inrerpretaciones altamentesubje¡ivas. Esro es especialmente problemático cuando s€ consideran las reacciones polfricas yculturales que los grupos piloros engendran.

Aunque uno de esios gnrpos llegue á ser reconocido por hab€r alcanzado resuhados co-meEial€s §gniffcalivos, rodavfá es posible que Iá organización general reacoone de forrna quemate ál prsceso irurovado¡. .Usredes hen desaÍollrdo el úhimo p¡oducro en do€e meses €nlu8ar de dieciocho. Muy bien. Ahora desarmllen el sguienre €n seis mescsr. S€meiant¿s expn-siones aóit¡ariás, impuestás desde l, cumbE, rellejan la fahá de rrspcro por las Frsonas y porel ambiente de conlianza que s¿ necesita para fomentar un cambio profundo. Más de una €m-presa ha matado la gallina de los huevos de om por pura codicia, simplemen¡e por falta deconocimienlo del proceso que genero ules me¡orx

POIEn E[ mO4$tE[Io Et pRoctso DE cREct tEt{IO DEt CA EtO pROfUilOO

Reuniendo rodas estas ideas (los tres procesos de cr€cimienro) se obriene el diagráma siguienre:Todos estos pbcesos op€rad simultán€amente gener¡ndo cada uho un juego de fuerzas

que sostienen el crecimiemo, aunqu€ a distintas v.lociüd€s debido a los ditere¡n€s p€todos de€spera de c¡da proc€so. Son inrcidependianks, pu€sto que los c¡mbios en uno fonalecen losef€ctos de los demás, tales como c1¡ando los nrejorEs resultados d€l mgocio aumen¡an el enru_siásmo que proüene de r€sultados personales. o cuando 106 rEsutados aüvan el inkrés de 16personas que esten en redes informales de inrercomunicación, por s1ls propias iniciarivas deaPrendizaje.

Pero ver rcdos estos procesos por prir¡era vez, esF,ecialmente mien[as se coi¡sidemn losproblerus asociados con cada uno. puede ser un poco desconcenante, sob¡e todo porque esu-mos acostumbrados a cuadros simples y solüciones s¡mples. ¿Cuáles son 116 consecuencias para

Et

GaÉraeión d.l.ambio proJurdo a 51

los llderes de todos losniveles? ¿Qué Pued€n hacer los buenos llderes para sostener un cambio

significativo?

Estos inierroganles constituyen el m€ollo misño d€l libro Los autorcs y colaborador€s los

ex?lorarán por €tapas, e/'aminando muchos conte os distinlos y opciones' En Panicular' al

examinar cáda uno de los reros, esu¡diaremos estrategias y úcricas esp€c¡ficas que s€ han usa_

do. Esto no nos dará una lista Slobal de recomendaciones. pero si arlrdará al lector a desarrollar

Poco á poco una estlucrura de liderazgo eficaz Pará sostener el cambio profundo'

Por ahora es sufic¡enre €mp€zar con algunas consid€raciones básicas'

) Aunqr. na¿a oqle sin cornprotntso, casi st mÜe .l comprcñiso ini'ial se liñitÁ a unas Wos

f,€rson4s. Much¿s Personas no entuslastas Pueden unirs¿ y contnbuir con sus €sfuer¿os Po¡_

que están inl€resadas. o porque Pos€en capacidades imPonantes y exp€rienciá' o Porque

son pane del equipo fofmal. Pero al fin y al cabo' todo depende de es€ Srupo nuc¡€ar de

p€rso¡rás comPromeridas. Por consiSr¡i€nte. anles de empezar, busque unos pocos socios

que comparan sinceramente sus valores y pasiones' El mayor error que h€ños obs€wado

en muchos innovadores es qu€ ¡o busaan soaios. 5e cra€n caPaces de hacello todo Por sl

solos o les parec. que no deben pdir ayuda para no revelar su pmpia inseguridad Virual_

mente toda iniciariva imponante de carnbio que hemos visto empi€za con una sociedad

genuina entre un grupo trqu€io de Personas hondamente cornprom€ridas' a v€ces no más

de dos o tres.

Empeza¡.n Wql¡eño, cftc.r Poúo a Po.o. ld€ntilique las cues(iones Prácticas claves y trabaje

sobre ellas. R.cuerde que ei cambio Profundo €s un Plo(eso que se refuer¿a a sl mismo'

52. t! danz¡ d€l .,mbro

¡

4

Uled como lfder no ri.nc que impulsárlo, f,erD I riene que pánicipat rienc que es¡ar

dispuesto a desarrollar sus capacided€s de aprender y formar pane de equipos que .sr¿ndesanoll¿ndo lás suy¡s p¡opies. Tiene que esrar abieno a la posibilidad de cá¡nbiar uredmismo.

Incluso los lldcEs empeñádos en cámbiár la dirección de toda Ia organizáoón puedenb€ncficiá¡se con uná est¡áta$a de empezar en paqu€ño, podrfa usted. por €jamplo, empe-zar por construi mejo¡es iElaciones y proyectos conjuntos en su mi5mo equipo ejeo.¡tivousá¡do es€ equipo como piloro. Enronces los miembros del equipo €jecurivo pucden pa-trocinar iniciatiirs cn sus propi¿s organizaciones, dando gradualmenk origen a oros gru-pos pilotos. Esta nueva estntegia podte filrrars¿ a roda la organización, y cada nuevogrupo piloro ¡omala a los precedentes como ¡nodelo que seguir y mejorar Lo probable es

que cuanto más constructive !€a la conducra de los directivos, más personas en la empresás¿guirán esá conducra como mod€lo.

Resuka¿ot t hcnañi¿tlrs titiles son ñü iñpo..a¡tes qt¿ un plan dera¡¡dlo. Henry Minrzburgtra observado que )a buena gesrión .se va haciendo por el camino» y depende de la inrui_ción y eljuicio dc los didtenres, áplicados en ca¿la momcnto. Lo mismo s€ puede d€cir, ¡alvez con máyor razón, dc üu inicüriva sitnificátiw de carnbio donde no s¿ conocen Lás

respu€stes y Iá exp€¡im¿nreción, la obs¿rvación y la refla,.ión son esencial€s. pem lrs he-¡ramientas p¡ácticas y un enfoque con que cmpezar umbi¿n son es¿nciáles. scan las herra_

mientas d. epEndizaje d. la quinh disciplina u otms más rradicion l€s de TeM u otmsenfoqu¿s de cambio. Especiál¡nente esenciál es la claridad en tomo a las cüesriones de qu€

se tratá y lo5 prspósiIos de la empresa. L¿s p€rson¿s nuncá s€ comprometerán del ¡odo siIas met s l€s oftecen poco signiñcado r€al.

5i el n rnpo aüania J Étcd s. ,tc contra la porcd, dá¿ndi pññrro a ta c¡itis Cuando el pacien,te s€ es¡á desa¡gr¿ndo no es el momenro para dedi€ars€ a una profunda consulta sobrepropGitos personal€s. Pero t€nga en cuenta que rcaccioná¡ a lá crisis no basü. No le darálos fun¿lamcntos de apr€ndiz4e sostenido. Se presen¡arán nu€vas crisis si no s¿ aprovechala p¡imare como uria opo¡tunidad para presiar atención a cuestiones rnts profundasRzcturd. qc la cdryi¿aÁ & op.rat cst¿ ¿nloslhnitcs y q¿¿ ¿stos v¿ny'r¿¡. Si bien crear nuevosr.sullados personaLs y de negocio y panicipár ell ener¡s¿s Edcs de inkrcomunisción ¿le

innor¡ádorEs son cosas emocion ntcs , natu¡almmk rnotirádor¿s, tambi¿n pu€den dis-t¡.er la atmción d€l üder de cuesrion€s, que al fin y al crbo dere¡minarán la su€ne de sus6fu.rzos. Los üdércs effcientes cntiendm intüirivahent€ qu€ en lugar de impulsar €l cam-bio, Io quc ti.nen qu. h¿c€r es paniciper, erar dispuestos á cámbiar ellos mismos. Alpanicipár trmbi¿n sáb€n que les esp€ren o¡rcs r€ros y que srrs mayoEs r€cursos inremos s€

dedicárán a enrend€I§€ con I¿s fuer¿as que pueden limirar el impulso que el¡os hán ar1¡d¡-

Genero.ió¡ del .aribio profu¡do t 53

Los lÍderes que han tomado pane €n genuinas iniciativas de transformación nunca toman

ésras coño cosa de juego. Co¡ el Paso del liemPo las condiciones se hac€n más diflciles, no

ñás fácrles. Los retos qu€ afronumos tienden a cargarse de emotiüdad. Pueden hácer que uno

se si€nia abrumado, clnico o málhumorado. Si los llderes €sp€ran que Ias iniciátivas marchen

suav¿mente o Prometen que darán fruto rápidamenle se esrán predisPoniendo a reaccionar en

formas que pueder¡ minar lá confianza que hayan podido merecer

Pero los rclos no son malos en si rnrsmos Vemos d€tenidos es un incmtivo poderoso Para la

creáriüdád y la in¡ovación. El movim¿nlojaponés de calidad rÉpr€s€n¡ó uná reacciÓn inleliSene al

¡€rc de haber visto aniquilar su aparato m itár y emPresanal dunnle lá 9gunda Guera Mundial

3. JRepensar en dempo

Psl6r M. SsnCo

l, Tos rnchn¿mos a menosprecut el poder de los pro(esos de ¡eforzar el crecimÉnlo Porque

I\ nos tre.* hrbuurdo , 6nsrr .n trncron a. u forma en que el telo; man-a el ueñpo Es

mponante rccordar que el reloj mecánico sólo s¿ r¡rventó háce 5OO años, en el §8lo XIV Antes, lá

humanrdad no pensaba en el tiempo en mcr€ñentos consran¡es, fijos. que s€ van surnándo conri-

nu¿menre en una progesión iineal Hoy crsi podeños oir rodar las ru€das de 12 máquina infatiga-

blemenrcr60 mmuros para cada hora,luego otros 60 minulos para otra hora; lueSo otros y otros

El riempo de la naturaleza .s distinro, es ins¿Parable de los Procesos por )os cuales la

naluraleza produce cambio. L, naturále:a crea ciclos como el flujo de las eraciones, la migra_

ción de la5 aves y losciclos del temPe¡ámenrc humanoiasl como también cr€a cr€cimi€nrc' L-os

Procesos naturales de crecimienro se acelenn ellos mismos Para ap¡eclar el enoÍne contraste

€ntre €l ti€mpo lineal que s¿ mide por el ¡eloj y el que imPlica¡ los Procesos de refuerzo del

crecimrenro obs¿rves€ el gráf¡co siSuiente

Est€ 8ráfico muesrra dos curva§ de cambio: uná avanza linealmenrc en incremenros de diez

c¡da tnmestre. Lá s¿gunda crece en forma exponencial duplicando su magnitud cada tnmesre

Ambas curvas emprezan al misilo li€mPo desde uno ¿Cuál crccimiento es más vigo¡oso? Du_

ranrc los primeros s¿is rrim€stres la progr€sión lineal gana fácilmente. En efecto. en los cuatro

prirneros tiimestres la curva exponencial cre€e sólo una diminuta fracción de lo que crece la

lineal. Pero despu¿s de s€is trimes(res la curva exponencial s€ adelanla y d€ ahf €n adelante ya

no h¡y Pelea. Dos rrimestres despu¿s, la curva exPonencial es el cuádruPle de la progresión

lineal, y para.l décimo rrimesrre €s di€z veces la lineal.

e^

54r Ir d¡nza dclc¡nrbrc

[, caracrelstica realmenr€ interesante de estás dos cuNas es su respecriva capacidad parcalcanzar .escála». Por rodas pares veo que los directivos luchan hoy para alcánzar crc€imientosigniñcativo €n uná q.cala que valga lá p€na_ A m.nudo se impacienlrn con la idea d. g¡r¡pospilotos. ¡No tenemos úempo par¿ dedicárcelo a unos pocos grupos pilotos y aprÉnder de ellos.En trEs años tenemos que tr¿nsforfiur 2OO instálácion€s de p¡oducción en todo el mundo. ¡ Asf

Pues, optan por un rlan2ámimtor de la alta dirccción, un pl¡n dcsconecr2do de ioda progre-sión na¡.¡¡ál: un proyecto, do6 p¡oyectos, doscienros Ployeatos...

Pelo los lan2ámientos r ¡ ve2 elcarEan su obje¡ivo, er(ctF,to en la fonna más su!,erñcial,pEcisa¡nmte porque no activen los prccesG de ¡efuerzo subf¿centes q¡re naturálrñente se acel€-nn porque son automforzados. Los dirEaivo6 á¡tsio§os de atender a lae presiones de competi¿lo-Its, clientÉs e ineersorEs dicen con fr€cuencü: .Sencillammte no tendnos ¡iempo pam apr€nder,.

4. Límites en el cemino

Apücación de la dinámica de «límites ¿l crecimiento»para hacer frente a los retos dcl cambio prgfundo

hlmlooodmon

Hr§a d44 .Jrl6tú e to coÉatdo dtol ptt e, q!. nfudzat.t e@úb p,or,¡¿o. A 16¡0 e¿.&¿ra alo. plú.et!¡dtadr.x qE ¿ñÍotu d &)1o @úb, o @t6 /¿t6. An!.s & qtow /.to,q¿dl.o1@N n .nkneae¡úLdrzngxvaltoiit¿¡alr!,lt.rn t :,Ol/..!rst lo,zd¿i,¿srto,

/

_9

Ge¡era.ió,r'' del cañbio Pro¡ú¡¿ r 55

linioritos, y 16 opebncs csra$pü d. 4L l!.¿. ',.Lt:, lo: lttur.s Paruhar¿n¿s !r.nu- llrttot

ptAno a Mxhaí Gdna dtruto/ ü Pú.üa ü P¿ísanirllo sisunio ¿nl1¡ño Añhw D.lntu

l¡nr,arirñ Ass,ciaj/s, $r d"rñba.sa ¿i¡nr^ka! .!¡s.sna¡!gü. f, co,nryía¡xnto ¿,lotlt¡nir.l aor¡bc¡t s d2 ñ8ülotha§r'o ¡.ñad. ets ¿I,tuAi6 ¿ Pr.tunMd

^tra¡u Iü d$ üññ4s ütotL,

,Fodoel que hayá tomado pane en una tntcutrvade ¿pl€nd¡z¿le o(amblo r€conoceráloque

I no, hr.. *nur rn ,.,o Después de un brill¿nte (om|enzo, con aka d€mánda, uno cruza

un umb¡ál y d€ súbito s¿ dic€: *iYa no nos estamos moüendo nada!» 5ü trabaio €s menos

elicaz, el apoyo que le da la orgnización s€ debilira, y encuentta con[racoÍientes que detienen

su irnpacto. Cuanto m& s€ emp€ña, más fuenem€nte contrarresta su esfuerzo €l sistenu.

Está en una siuación común en los sistemas, conocida como .lfñites al crecimi€n¡o" (o

Si quiere realizar un progreso sólido en talsrtuación, necesila entend€r de dÓnde prouenen

Ios lim¡resa su éxiro. t-os limites, por lo 8€nerai, no se hacen üsibl€s hasta que son provocados,

pÉro cuando llega el momenrc en que uno los provoca. Puede qu€ ya sea demasiado tarde Para

hacerles frente. Por tanto, su mejor c¡pacidad de opÉrar está en anticiParse a ellos, no en reac_

.ionar a €llos.

ESnrcruR 8Á§tc N ros rfllflEs

L3s situaciones de lfmires al crecimiento ocunen cuando un proceso de refu€rzo (o crecimi€n-

to) se encuentra con un p rcceso de cqúlúio: alg¡na forma d€ resistencia que ocune de forma

natural. Esros procesos son €l medio por el cual los sistemas mantienen inregndad. continuidad

yesiabilidad. Repres€nhn la búsqueda continuade algrjn punro natural de equilibno:el €stado

homeo*arico dei cuerpo humano, el equilibno de depredador y presa en un ecosisrcma o el

nivel de esrabilidad Seneralmente aceptádo de una emPresa.

Los pun¡os de €quilibrio no siempre son oblT os o €xPlfcilos p€ro sin em_

barSo Bobieman los limites de actiüdad del sistema. Porejemplo, toda emPre-

sa tiene su norma cuhural impllcita en tomo al nivel aproPiado de controver_

sia y argumento. El que rompa esa norma túblando demasiado l.ntirá P¡esión

Para que s€ calle; p€ro si Suada demasiado silencio, Puede senrirse sutilmente

obligado a hablar más. A medida que los miembros de la empr¿sa s€ hacen

s€ñales en esta forma. el sist€ma oscila entre demasiado háblar y deñasiado

callar, ac€rcando siempre lá conducta d€l SruPo al teliz término rnedio, Por lo

menos hasta que ocurra alSuna P€rurbaciÓn qüe allere orra vez el equilibrio.

Los limires que s. describen en esle libro rePres¿ntan diez procesos distintos de equilibrio.

todos los cuales o!,€ran con diferent€s intervalos d€ tiemPo. AlSunos retos, como el de 'no hay

tiefnpo sulicienter, surgen rápidamcnte. mientras que otros como el reto de rSobiemot pue-

I

¡.ñp. ------------__-+

tsr, ilúsúac'óñ ñu6tá lá lom¿np'.a dGl coñpor¿m'en¡o 4'lañ¡.d.uñDdmd¿€qu,libno

5ór

Y 6r¿ m6ria .l Mporr¡miáro d. l¡Blrudu.¡ d. lrñ¡tó ¿l .Gimi.nto.oñbiñando pro<6o é ¡rúdzo y deequilib.io. P¡iNo el .Giúi..to ea.el€r., LE8o, cuando 6r¿ ¡ op.r.. la6i.te(i., o biá c nirlá y Gil.ha.i¡ uñ¿ m.l¡, o bien É dirp¿¿ y

La danzá d€t c¡¡nbio

den apaEcer más lcntamenta. Podrlá tardarse ,¡1os para llegar al punto enque esas fuer¿ás son provocadas, panicularmcNe si í€mpre hán sido pre-rrogatiE exclusir? del €orsejo dc administración.

Al mismo riempo, los lfmites que impulsah Ios disrin¡os r€ros s€ rela-cio¡rán €ntr€ sI; todos s¿ afectan unos a otros en foirus que probablemcnte%¡fan de una organlzación e otr¿. 5e resuelva uno sarisfactodám¿nre, yotro surte pafe comp€ns¿l¡_ En d¡álquief sistema complejo, como u¡u or-

&nizáción. hay miles d€ fuerzas y rensiones qu€ buscan cádá una su pro-pio punto ñ¡o, esp€cialmente cuando se agegan las diversas prioridádes yaspiracionas de Irs personas que toman paÍe

Entrar a un sisrema como éste con un esluer2o prograrnático simpl€,de runa sola ulla para todos', casi con seguridad resullará conrraprodu-

cerite, como el equivalent€ organüacionai de una diet . Un enfoque €fica, de un grupo prlotoradmiralá el sisrerna por sus propios méritos», aprendiendo conti¡uamenre más y rnás sobrelás fuer¿¡seniucgo. t exFri€ncia con lfmites al crÉcimi€nto sugieE cua¡ro estÉr€gias básicás:

ESnr¡Eol !:ilo ruSO¡üm ¡)t lsttDo p M CSECER

Las situacioncs da llmites al cecimiento tienden a desarrollaEa en dos etapas: una fas¿ inicial dececimiento acelerado y lueto un Etñso desconcenante. Cu¡¡¡do sa prcsentan lrs Fimeras fucr,zas de .quilibrio cs fácil p.rcibirlas corÍo un inconveú€nr€ debilitánte qu€ lo auca a uno desdefu€r¡. Estando rod.vfá en¡süsmrdo por el éxiro, uno esp€ra poder h¿cc¡las a un lado paraseguir prohoüendo y €xiendiendo su c¡ecimiento. pero lo§ lfmites p€rsist€n. Cuanto mfu s€prcocupd uno po¡ suprimÍlos, riás dificil s€ hác! mirar hacia adelanG. ¿para qué inveriir ahoraen desanollár nu€ir¡s cstn ctur¿s de gestión? Uno tien€ I¿s ¡nanos llenas con sólo cons€guir losempleado6 idón€os. Cuando siguen surgicndo nuevos Eros. uno lcs ¡lace frEme de formá imD¡lr,visadá luchando con holinos de ümro y exrendiéndoGe conrinurmenk más y más allá.

lá alterná*a, en lugár da ácele¡'¿r, €s d€sacelerar si s¿ empie¿á en la fase ¡emptená clecEctnicnto, det¿ngas€ con r€gularidád a háblar sobrr los lfmites $rc s¿ le p¡€sen¡an. Esto esdiftcil de hácer porquc \" an sanrido contr¿¡io el mod€lo menul que muchas personas se hanformado en las cmptesas: rNo6o¡ros (y nuestrá iniciátiva) soinos esp€ciáles. Estámos exentos delfrnites al cEcimie¡üo. A nosouos no nos puada ocurrir,.

ESIf,rEor 2: PEil$r s@¡E Et flrruto HOy

Much6 ftderes de iniciariv¿s de cambio parecen imitar a S.a¡leir O,Hara, cuando d€cla: {ya lop€¡s.ré manana'. Sin embargo. dados los perfodos de cspera inheren@s al sisreÍra. los retos al

I

Gen¿rdcíón d.l carnbio prcJunao a 57

caÍrbio profundo probablemente ya están actuando y cuando se haSan visibles s€rán mucho

m¡is fuenes y mas diflciles de mánejar

El modelo de l(milesal crecimiento suSiere qu€ hay que miraradelante Para idenlificar los

retos más signjficaiivos que se nos enfrentan, el ongen y naturaleza de esa resistencia y sr¡

rmpacro pot€ncirl en nueslro 8rupo. tás plegünlas siStrienles Pueden a)Trdar:

¿Qué nos ens€nÁ la €xperiancra? Trate de aven8uar la su€ne que han coftido otros gru_

pos pilotos en su organ¿ación o en otras organizaciones, que hayan ensayado iniciativas

par€crdas. ¿Tuvieron éxjto? ¿Qu¿ fuerzas conlrarias enconlraron y cómo 5e enlendieron

con ellas? lncluso las in¡ciativas fracasadas del Pasado Pueden ofr€€€r valiosas en§€ñanzas'

Puede haber casos en que las Personas sub€srimaron la fuerzá de la resistencia o €l ¡iemPo

que se necesiraria Pafa crear capacidad

Si al principio renemos exito, ¿qué retos nos dárán más trabajo? ¿Cuales serán proba-

blem€nte los m¿s drficiles cuando * presenten? ¿Cuáles aPar€cerán pnmero? ¿Cuáles sólo

aparecerán mucho desPués?

¿Cuánto tiempo tarüremos €n P¡cpararnos Prr¡ lo§ retos? Crear álgunas capacidad€s

puede ser relativamenle fácil P€ro otras pueden §€r diflciles.

ESIMTEGIA 3: REIIIZAR EIPEillilENlO§

Nadie que inicie un cañbio tien¿ preparadas las resPuestas Pára en!€nder* con esos retos.

Dichas respuestas van resuhando de la exptnencia y la exp€rim€ntación. Diseñando y llevando

a cabo expenmentos delib€rados ust€d puede desanollar una onenkción de aPrendizaje €n

que las solucrones se tr¿ten máscomo htpólesis plalrsbles, que como r€sPuestas'

Ei-penm¿nlo srgn'fica en est€ caso una nueva inioaliva que s€ Pone en marcha sabiendo

rnuy bien que puede nodarresulkdo. Es(o podlaincluir un nuevo método de entende¡s¿ con

el r€ro de .frlta d€ tiempo,, o un esfuerzo por hacer flente al reto de «resukados' establ€€iendo

criErios de éxiro. Se debe discutir muy bien por ant¡ciPado. ¿Qué resultados esPera ver? ¿Qué

st tevelará si alcanza ¿sos resultados o si no los alcanza? ¿Puede comparar los resuhados con los

de otro grupo que no haya Instituido €l cambio'

Reconozca que probablemente no será un solo extsnmenrc el qu€ l§ted h28a' Lá rneior €$ra-

te8É es hacer varios en sucesón. reflexionáñdo cad, ve2 sobrc los resultados del antenor, sác¿ndo

conclusones sobre su signticádo, PreParando el siSui.nk esfu€r¿o y luego háci€ndo la pnreba'

C§¡RAIEGU 4r lDEl¡TFlClR tAS MtT S EXAMIN NoO SUS IoDELOS llEl{Ullstos limies que ara.¡an las iniciativas de aprendizaj€ otganEacional tienen mu€ho que ver con

los rnodelos m€nul€s 3raigado, en la cuhura d€ su or8¡nización Reflexronando sobre las razo'

58 t L¡ &¡z¡ d.l.rnbio@

nes por Iás cual€s es diftcil par. muchos toler¿r ambitüed¿d o cambio, enlend.rá lás Prionda-

d¿s que nanumen esos .Pu 06 ffjo6t en su lugar

@[f,an Eil t§tEo ms o

¿Cómo puede usted estar seguÉ de que ha .econocido 106 más crlticos procesos de equilibno y

que ha dado los pasos mcesa¡ios para prepel¡rse pará .llos? Lá confianza, paradójic¡menre,

su¡ge de no ten€r las rcspuestás, Si usted puede seguir eías cuato est¡ategias y otres que

aparecen en estc libro, puede desarrolhr un prcceso continuo de formüler hipótesis, ensáyar y

exp€rimentár, Algunos de los experirnentos saldán mal, es decir. no alcanzarán los ¡*ultados

esperados. Orros sf tendrán éüto, p€ro en form¿s que no habfa preüsto Su compr€nsión del

sis¡ema aumenkrá aonstantemen¡e a m€dida que vaya calibrando estos rcsultados y ensa)e

nu€vos esfuerzos. €n una forma que no s€rfa posib¡€ si sólo siguiera el plan preconcebido de

lRetos

Ce Xa imciación

!

^t

ó0r L¡ danz¿ d¿l c¡mbr¡

f

(

n nuestro tfabaio con or8aniz¿ciones hemos vasto muchot pfo)€ctos jmportante5

queempezaron aparentemente con buen P¡€. Había líder6 d€ línea comPrometi-

dos y peñonalmente ¡nterEados, con objetivos comerciales cláros e importanles y con

un potencial sitnif:cativo de beneficios Para ¡a or8anización en 8enerá|. Sin embar8o,

poco lue lo que 5é l08ló y ái cabo de se¡s metes todos los ¡nleresados eruvieron de

acuerdo en que el proyecto debía abándonaB€.

Como esro lo rugierc, hay algunos retos láñ fueñe§ que pueden imP€dirtodo creci.

miento, casi desde anles que empie.e. Los llamamo, retot de la ini€iación porque

consránt€mente se encueñtran en las elaPas t€mPfaoas de uñ cambio orSan¡zacional

imponanG. Se der¡van directamente de las inversiooes que el 8rupo piloto hace en

inicialivas de aprend¡zaie o cámbio. Son los retos de:

¡ F.lta de tisnpo: la fahá de fetibilidad y de control d€ un grupo piloto sobre tu

prop¡o tieñpo y pr¡oídades.

F.ha de.yüda: la neces¡dad de entrenam¡enlq gLrfa y apoyo coherente, competen-

No pertinente: la falia de un incentivo claro y convincente para aprender

Cümplir lo qu. !€ proñete lá vulnerabilidad y falta de reflo(ión que engendra el

vácío entre los v¿ lores que predican y lo que rea lmente hacen aquellos que palroci-

Como 6los reros aparecen rclatiwmente temprano en lá vidá de un g¡upo pilolo,

las capacidades pala hacerl€s frente no se pueden desarrollar lenta y SBdualmente,

como en olros casos. Las cápacidades de administrar tiempo, ayudá, pertinencia y

consecuencia de valore§ y conducta tienen que foriars€ baio pre5ióñ. Por sue(e, 8ett¡onar eficienlemente e5tos retos le ayudárá a deserrollar mucho más pronto lascapaci-

dades que va a necesit¡r pará entenders€ con los demás retos que le esperan.