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Gestión de Calidad
Semestre 8
Fascículo No. 5
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Gestión de calidad
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Tabla de contenido Página
Dirección (primera parte) 1
Conceptualización 2
Liderazgo 3
Modelos 6
Modelo conductual 6
Modelo de contingencia 7
Aplicaciones 8
Conformación de equipos 9
Etapas para el desarrollo de equipos 10
Formación 10
Confrontación 11
Normatividad 11
Actuación 11
Características de los equipos 11
Caso de estudio 13
Resumen 17
Bibliografía recomendada 18
Párrafo nexo 18
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Copyright©1999 FUNDACION UNIVERSITARIA SAN MARTIN
Facultad de Contaduría Pública.
Sistema de Educación Abierta y a Distancia.
Santa Fe de Bogotá, D.C.
Prohibida la reproducción total o parcial sin autorización
por escrito del Presidente de la Fundación.
La redacción de este fascículo estuvo a cargo de
JAIME DUSSAN PEÑA
Sede Santa Fe de Bogotá, D.C.
Diseño instruccional y orientación a cargo de
MARIANA BAQUERO DE PARRA
Diseño gráfico y diagramación a cargo de
SANTIAGO BECERRA SAENZ
ORLANDO DIAZ CARDENAS
Impreso en: GRAFICAS SAN MARTIN
Calle 61A No. 14-18 - Tels.: 2350298 - 2359825
Bogotá, D.C. Abril de 2002
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Dirección (primera parte)
Después que se define la estructura, se trazan objetivos, metas para
cumplir y se diseña el sistema de planeación, queda pendiente el
acompañamiento para que las directrices trazadas se puedan cumplir
sin inconvenientes, y además se logren los productos dentro del esque-
ma proyectado.
Las empresas necesitan individuos que estén pendientes de su accio-
nar, capaces de tomar decisiones, para que los caminos escogidos se
transiten sin anormalidades, y en caso de que aparezcan, retomar los
caminos estratégicos de acuerdo con la planeación; adicionalmente re-
quiere que los encargados de niveles de decisión, estén acompañando
procesos, para infundir confianza y generar ánimo en los encargados;
todo esto tiene un común denominador que se presenta en una función
empresarial: la dirección.
Al terminar el estudio del presente fascículo, el estudiante:
Define el concepto de liderazgo involucrado en el subsistema de cali-
dad empresarial.
Identifica el poder que genera un buen liderazgo, en la acción de las
empresas para obtener productos efectivos.
Caracteriza los modelos y teorías de liderazgo, así como el manejo del
auto liderazgo.
Identifica los diferentes grupos que se pueden crear dentro de la orga-
nización empresarial.
Aplica las técnicas para la creación y manejo de equipos, como base
para desarrollar labores efectivas dentro de la empresa, así como las
técnicas relacionadas con el conocimiento, análisis y solución de pro-
blemas encontrados en la acción de los equipos dentro de la misma.
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Conceptualización
La dirección moderna implica: conocimientos, adaptación de tecnolo-
gías, perfil para influir en el desarrollo armónico, compañía, toma de de-
cisiones acertada, gran poder de convencimiento, disuasión y, sobre to-
do, un profundo conocimiento y cultura de calidad, entre otros.
Los enfoques utilizados en empresas de todo el mundo, tienen que ver
con el cumplimiento de reglas básicas, para que los hechos no se ale-
jen demasiado de la realidad y por ende, los recursos, sean utilizados
en forma correcta para obtener óptimos resultados.
Las empresas deben tener íntimamente ligadas, dos funciones: direc-
ción y ejecución. No se concibe una sin la otra; por esta razón se debe
tener especial cuidado, cuando los estamentos empresariales escogen
recursos humanos para desarrollarlas, ya que una mala selección dará
al traste con la planeación y la ejecución será: improvisada, inoportuna,
costosa, con resultados poco fiables e impacto negativo en la mayoría
de los casos.
Cualquier actividad que implique dirección, debe tener como ingredien-
tes: posición estratégica y liderazgo; estas dos cualidades hacen que
los resultados de la dirección generen en la gente que desarrolla proce-
sos: confianza, seguridad, compromiso, lealtad, de manera que se con-
sideren involucrados y se sientan como una porción sinergística dentro
de los procesos.
Para entender cómo se debe realizar la implementación debemos cono-
cer, técnicas de liderazgo, manejo de equipos, motivación y estableci-
miento de buenos canales de comunicación, como mecanismos que
nos ayudan a caminar en la dirección correcta, cumplir los objetivos y
llegar a las metas ( ver figura 5.1).
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DIRECCIÓN
LIDERAZGO CONFORMACIÓN DE EQUIPOS MOTIVACIÓN
COMUNICACION
META
OBJETIVO 3
OBJETIVO 2
OBJETIVO 1
Figura 5.1 Dirección empresarial
La dirección de una empresa debe ser como un faro en medio
de la oscuridad, da la luz necesaria para que la empresa transi-
te sin inconvenientes hacia el logro de sus objetivos, con éxito.
Liderazgo
Las personas que dirigen empresas deben ser líderes y estrategas, para
que las actividades relacionadas con el recurso gente dentro de organi-
zaciones efectivas, (formulaciones orientadas al manejo de sistemas y
especialmente su accionar relacionado con subsistemas de calidad y
control) sea fructíferas.
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El liderazgo es una facultad que tiene el ser humano para influir en per-
sonas grupos o equipos de trabajo, para desarrollar labores efectivas y
producir resultados, (ver figura 5.2). Los estrategas se encaminan hacia
la toma de decisiones efectivas para que los planes se cumplan y se ob-
tengan productos de impacto positivo; estos condicionantes se deben
complementar con conocimiento de la empresa y visión prospectiva; las
empresas con éxito en el mundo están dirigidas por personas con estas
cualidades.
LIDER
Figura 5.2 El liderazgo.
En la actualidad se debe involucrar a la dirección eficaz; el término
gestor que tiene que ver con el acompañamiento en todos los sentidos
para que, sobre la marcha, se detecten problemas y se resuelvan dejan-
do una enseñanza, con la esperanza de no hallarlos de nuevo más ade-
lante, indica que los dirigentes de empresas deben contar con un equi-
po de gestores calificados para accionar subsistemas empresariales, de
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Poder: autoridad, domi-
nio sobre una cosa.
Estipendio: salario, re-
muneración.
Experticia: experiencia
relacionada que
implica pruebas.
tal forma que los resultados sean palpables, de calidad, costos bajos e
impacto social para lograr un desarrollo sostenible.
Para impulsar el subsistema de calidad empresarial se requiere del con-
curso de los gestores de la empresa con liderazgo en este sector. Pero
los resultados de todo el andamiaje organizacional dependen de la di-
rección de la institución; debemos entender entonces que la participa-
ción de estos dos roles dentro de la organización y su continua retroali-
mentación deben ser oportunos y de mucha calidad.
Hacemos hincapié en un atributo que se da a la dirección como elemen-
to imprescindible para lograr resultados y es el poder, que dentro de la
organización puede influir sobre el resultado del trabajo de los dirigidos;
este puede ser de: recompensa, coercitivo, de experto, de referente y le-
gitimado.
Se dice que se establece poder de recompensa cuando hay intercam-
bio, el trabajador colabora con el logro de los objetivos y la dirección
entrega un estipendio económico o de otra índole; de todas maneras
existirá un valor para tasarlo.
Hay poder coercitivo cuando se influye en el desarrollo de una determi-
nada actividad, poniendo de presente que es obligatoria y si no se lo-
gra, tendrá castigo. Al igual que el anterior también tiene establecidas
tasas para valorarlo.
Se induce poder de experto cuando se toma como referencia el cono-
cimiento o la experticia de un individuo, para que sirva como ejemplo
para los demás; se da como un marco de referencia obligado para emu-
lar. En algunos casos el alcanzar los límites del experto genera recom-
pensas.
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El poder de referente surge de las cualidades de una persona, aprecia-
das por otros; se coloca la imagen y se muestra con la explicación del
resultado, posición que escaló, o el respeto que inspira en los demás,
por la forma de hacer las cosas o de presentarse en el desarrollo de su
trabajo.
Por último el poder legitimado, es aquel que se da por el nivel de la or-
ganización y se concede por las directivas institucionales; se entrega
básicamente como autoridad e implica en los demás miembros de la or-
ganización cierto tipo de: respeto, lealtad y cumplimiento de la órdenes
emanadas.
Al igual que otras actividades de la gestión, para lograr efectividad en su
aplicación, los estudiosos han diseñado metodologías con fuerza de ley
que hoy podemos utilizar para obtener resultados; para el caso están
fundamentadas en dos posiciones: de corte conductual y de continúen-
cia del liderazgo que conoceremos a continuación.
Modelos
Las facultades que debe poseer el líder organizacional, se pueden dar
por características naturales o se pueden aprender; para esto se tienen
enfoques: cuando se orienta todo hacia la conducta del líder y se
manejan esquemas para realizar lo que él quiere, se entiende que el
modelo es conductual; si se adopta la posición de responder a una
situación determinada y el líder toma una conducta y la cambia cada
que aparece un fenómeno especial, se dice que estamos frente a un
modelo de contingencia situacional.
Modelo conductual
Dentro de este modelo existen varios caminos, se puede orientar hacia
la tarea, cuando se enfoca hacia la realización de ésta y se dejan de
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lado otras consideraciones; se puede centrar hacia la persona, cuando
el cuidado se da hacia los trabajadores, es decir, que hay consideración
especial para que los trabajadores colaboren y participen en la toma de
decisiones.
Otro esquema de fundamentación de liderazgo, se da con los estilos de
iniciación y consideración; los líderes que sustentan su acción y
especialmente la conducta en la estructura de iniciación trabajan con
métodos rígidos y casi obligan al trabajador a que se acople a ellos,
buscan en forma permanente información de lo que hace el trabajador e
instan a los empleados a realizar esfuerzos continuamente. Los que se
enfocan en la consideración, valoran el trabajo de los empleados y
felicitan su buena ejecución.
Modelo de contingencia
Para este modelo existen dos opciones: la primera, donde se adapta la
situación al líder y la otra, cuando se adapta el líder a la situación. En
ambos casos estamos ante una posición de liderazgo situacional. Para
estas metodologías se tienen valiosos aportes, que incluso miden el es-
tilo conductual del líder; merece especial mención la teoría de CTMA
Fiedler, camino-meta, modelo de vroom-jago que por ahora no profun-
dizaremos, por considerar que es material de consulta para expertos en
el tema.
5.1
Con la información recibida, realice un auto examen y determine qué
cualidades tiene usted para ser un buen líder; lístelas y priorícelas.
Examine, también, cuáles serían las deficiencias y proponga cuál se-
ría el método y las acciones para subsanarlas.
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Aplicaciones
La aplicación del modelo se debe hacer de acuerdo con las condiciones
de cada empresa y las personas que ejecutan los liderazgos; de esto
depende que los resultados de los equipos en la ejecución de trabajos
se enfoquen hacia los subsistemas de calidad y, por tanto, redunden en
beneficio del cliente al terminar el proceso productivo.
Los criterios de aplicación se diferencian cuando se enfocan hacia el de-
sarrollo del liderazgo, o a la transformación de condiciones de proceso
dentro de la empresa; tiene como beneficio, el desarrollo de cultura de
liderazgo y, en especial, la conversión de los acuerdos en principios or-
ganizacionales, para crear clima organizacional positivo y productos
efectivos.
Los líderes y gestores deben aplicar teorías y modelos hacia el cambio
continuo, generando conductas dentro de las personas, para que se
den actitudes positivas, innovaciones y mente abierta a las adaptacio-
nes tecnológicas. Los caminos utilizados para gestionar se dividen en
dos: el primero, con el enfoque para que el ser humano cambie y a tra-
vés de éste se logren condiciones óptimas para producir; el segundo,
que tiene como fundamento transformar las instituciones y capacitar
el recurso humano, para que las impulse con la ayuda de sus líderes;
esto genera como resultados palpables el liderazgo transformacional o
el auto liderazgo.
Hasta aquí tenemos el material dispuesto para entender y manejar acti-
vidades de liderazgo, pero no conocemos cómo se pueden accionar las
actividades que nos lleven a la aplicación y por tanto obtener resul-
tados, circunstancia que sólo se da si se desarrolla un plan para mane-
jar una cultura de auto liderazgo, iniciada con el compromiso de niveles
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Consenso: consentimiento
unánime, acuerdo.
altos de la organización con tres puntos vitales de refuerzo que son: in-
formación compartida, capacitación y refuerzo.
Un líder debe anteponer a sus realizaciones personales, las del
equipo que lidera para que su objetivo y su imagen se perpe-
túen continuamente.
Conformación de equipos
La tendencia que se da en organizaciones altamente productivas, es la
realización de trabajos mediante acciones mancomunadas y de estricta
colaboración de varios individuos, que se reúnen con unos mismos inte-
reses para lograr efectividad; esto nos coloca rápidamente en la
neceéis-dad de conocer cómo es el manejo de grupos y especialmente
de equipos en el interior de la empresa, para lograr éxito.
Para tener una visión amplia de los que-haceres de un equipo, es fun-
damental conocer la definición de grupos y equipos y manejar las dife-
rencias. A continuación centraremos nuestro estudio en este tipo de co-
nocimiento para involucrarlo dentro de una buena dirección.
Un grupo es una reunión de varios individuos que tienen y comparten
características en común, universalmente se conocen dos categorías de
grupo, formal e informal. Grupo formal es aquel que a través de una
estructura especifica, se conforma para cumplir con un objetivo deter-
minado; ejemplo: en una empresa el grupo de mercadeo. Grupo infor-
mal cuando en forma espontánea se reúnen individuos y cumplen una
función, generalmente de consenso, y tan pronto se termina desapare-
ce la unión; ejemplo un grupo de amigos que se encuentran para co-
mentar desarrollos deportivos.
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Las empresas, en los actuales momentos, hablan y gestionan equipos
de trabajo que son: una reunión de personas con estructura determina-
da, objetivo definido y mutua colaboración para el desarrollo de accio-
nes; se diferencia de los grupos tradicionales por la sinergia y por las
condiciones de los integrantes, ya que estos deben tener capacidad
para autogestionarse y desarrollar varias funciones si es necesario.
Es tan importante el manejo de equipos para el desarrollo de trabajos
en una empresa moderna, hasta el punto de que algunos expertos ya
denominan la organización empresarial como la suma de equipos de
trabajo.
Las empresas y, en especial, los gestores de calidad deben incentivar la
creación de equipos de trabajo sin olvidar, ni atacar los grupos, que son
la célula primaria de estos, y contribuir permanentemente para que apa-
rezcan dentro del ambiente organizacional de manera efectiva. A conti-
nuación daremos algunos consejos para desarrollarlos.
Las empresas modernas, deben orientar su trabajo con equi-
pos multidisciplinarios y estructuras más aplanadas.
Etapas para el desarrollo de equipos
Formación
Ocurre en los primeros días de conocimiento de los individuos que con-
forman un grupo; se comparten ideales, detectan problemas, se ade-
cúan genios, se amoldan formas de pensar, presentan ideas, se decide,
homologan características comunes y se perfila el liderazgo.
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Cohesión: adherencia,
fuerza que une las molé-
culas de un cuerpo.
Confrontación
En esta etapa se lucha cuerpo a cuerpo, sobre todo en el planteamiento
de soluciones a los problemas encontrados, se comparte el trabajo, se
establece claramente la finalidad, se negocian roles y hasta se generan
subgrupos.
Normatividad
Se establecen, bajo consenso, reglas o liderazgos necesarios para que
las reuniones no pierdan su orientación y se utilice el tiempo y los de-
más recursos en forma efectiva; generan, en su aplicación, un compor-
tamiento conductual; en la mayoría de casos, el cumplimiento de estas
normas genera recompensas.
Actuación
En esta etapa ya el grupo constituido comienza a actuar como equipo o
sea que todos tienen claro su objetivo, sus caminos estratégicos, líderes
y conductas establecidas además de la mutua colaboración para desa-
rrollar las acciones y obtener resultados; este proceso no garantiza en
un 100% que todos los grupos pasen a ser equipos de gestión de cali-
dad empresarial.
Características de los equipos
Para el manejo de las reuniones de los equipos se requiere entender
cuáles son las características de estas células; es así como se deben
cuidar, entre otros, los siguientes aspectos: crear roles, normas a escala
empresarial y de equipos, mecanismos de cohesión e incidencia del
comportamiento de estos en la cultura organizacional.
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Un rol es “un conjunto de expectativas compartidas con respecto a la
actitud y a la conducta de un miembro en la tarea que se lleva a cabo
dentro del grupo. En su nivel más básico un grupo tendrá dos roles: el
del líder y el de los miembros”, podemos decir que en este aspecto hay
que dividir el trabajo, asignar funciones definidas y buscar los mejores
desempeños, para lograr armonía y buenos resultados.
Las normas que regulan los equipos deben ser claras y se deben com-
partir por todos los miembros, así como la aceptación debe considerar-
se como una obligatoriedad para realizar algo. En medio de la claridad
que las caracteriza, se deben estipular desde el principio, incentivos y
castigos, pero no con carácter destructivo, sino con espíritu de retroali-
mentación y de formación de cultura de calidad, o sea, que la persona
que realiza algo por fuera de las normas, tenga la oportunidad de reca-
pacitar y no cometer de nuevo el error.
La cohesión puede decirse que es la ligazón, como el compartir perma-
nente del equipo en la realización de sus labores; es estar de acuerdo
en todo y mostrar los resultados para que todos se sientan satisfechos,
y los que no estén de acuerdo, traten de entrar a trabajar en medio de
un clima organizacional favorable y efectivo. Los gestores de la empresa
y, específicamente, los de subsistemas de calidad, llevan sobre sus es-
paldas esta función, encaminada a que los equipos permanezcan y se
desarrollen dentro de la empresa.
Los equipos de trabajo inciden en las características de la cultura, ya
que los establecidos dentro de la empresa también tienen doble conno-
tación en la sociedad y en ella, de cualquier manera, traen o llevan in-
fluencias al ser elementos de una familia, grupo político, religioso o eco-
nómico. La retroalimentación que se ejerce en los dos sentidos es con-
siderable ya que existe tendencia a compartir, en el interior de la em-
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presa, logros obtenidos en la familia o en el grupo social del entorno;
esto es importante en la medida que airea el accionar de los equipos,
pero también se puede constituir en una incidencia negativa, en la medi-
da en que provenga de unos grupos de poca estructura.
La creación de equipos de trabajo, tiene necesidades definidas para
que estos operen de acuerdo con las condiciones establecidas por la
empresa; por tanto, requiere que las unidades de gestión y niveles eje-
cutivos, apoyen estructuras básicas y permitan su desarrollo de una
manera eficaz; para esto es necesario que la empresa apoye y culturice
a todos sus miembros, en conocimientos para:
Orientarse hacia procesos y no a tareas.
Eliminar niveles jerárquicos innecesarios.
Dar la importancia necesaria a los líderes de los equipos.
Orientar las acciones empresariales hacia la satisfacción de las nece-
sidades del cliente.
Asignar los objetivos a equipos de trabajo y no a individuos.
Formar individuos para que actúen en equipo.
Recompensar las acciones positivas de los equipos y de sus miem-
bros.
5.2
Conforme un equipo de trabajo para realizar un seminario de gestión
de calidad,; justifique su presentación con los conocimientos adqui-
ridos en este fascículo.
Caso de estudio
IKEA
El comerciante sueco de mobiliario al por menor IKEA entró en el mer-
cado estadounidense en 1985 introduciendo un enfoque único para la
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venta de mobiliario. IKEA no sólo proporciona a sus clientes una cinta
métrica, un catálogo, lápiz y papel, sino también guardería para los ni-
ños y pañales gratis, prestando el aparato para que los clientes puedan
transportar los muebles a casa sobre el techo de los coches. En 1989,
las ventas, que ascendieron a 350 dólares por pie cuadrado de superfi-
cie de IKEA, fueron tres veces superiores a las de los almacenes tradi-
cionales de muebles.
Sin embargo, aunque de alguna manera IKEA ayuda a sus clientes a ha-
cer sus compras, recorta también sus costos al hacer que sean los pro-
pios clientes los que recogen sus mercancías, los que después se lle-
van de los almacenes de la compañía las partes desmontadas y, final-
mente, acarrean las piezas hasta sus coches. En 1989, las ventas de
IKEA en los Estados Unidos ascendieron a 130 millones de dólares,
aportando así su contribución a las ventas globales de mobiliario en el
país, que ascendieron a unos 3.000 millones de dólares por año.
IKEA se creó en Suecia en 1953. Su fundador, Ingavar Kamprad combi-
nó sus iniciales con los de su granja (Elmtaryd) y de su parroquia
(Agunnaryd) para formar así el nombre de su empresa. Actualmente,
con más de 89 almacenes en 21 países, se reconoce fácilmente un co-
mercio de IKEA por sus edificios azules y amarillos brillantes. Un bom-
bardeo en los medios de comunicación y por catálogos y carteleras de-
jan constancia de su nombre por todas partes.
IKEA cuenta con un valor fundamental: ofrecer mobiliario para el hogar
de buen gusto, de calidad superior y a precios razonables en el marco
de una experiencia confortable e incluso agradable de compras. IKEA
cuenta con 1.800 proveedores de 45 países; Cerca del 90% de sus
existencias son exclusivas, concebidas en Suecia por 20 diseñadores
de la compañía. Sus clientes consiguen un valor inmediato y nada de
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herencias de Familia. “Usted recibe lo que usted paga”,dice el editor de
un boletín para compradores de gangas: “IKEA vende al mercado ma-
sivo mercancías de excelente diseño a precios relativamente baratos.
Pero esto no puede durar para siempre”.
El enfoque de “nada de tonterías” y de bajos precios de IKEA proporcio-
na a los clientes satisfacción inmediata en un negocio en el que, con fre-
cuencia, se producen demoras de hasta seis semanas en la entrega.
Los vendedores no presionan a nadie. Por el contrario, los clientes pue-
den probar allí mismo muestras del producto. No hay existencias de to-
dos los productos. El presidente de IKEA en EE.UU. lo admite: “Nuestro
principal problema es no tener la mercancía suficiente en stock, y éste
es también el problema No. 2 y el No. 3”. Además, la asistencia que se
presta en las ventas es escasa. A pesar de todo, como lo resume el
cliente: “Es probablemente el mejor valor que puede conseguirse por la
calidad que ofrece”.
Un medio que IKEA utiliza para recortar los costos es reducir el espacio.
Comparando en grandes cantidades a fabricantes de bajo costo en to-
do el mundo, IKEA ahorra en gastos de envío y de almacenaje empa-
cando los componentes en cajas planas; incluso los almohadones y los
edredones se comprimen y se embalan al vacío. Con este sistema de
embalaje en un espacio reducido se ahorra entre el 20% y el 30% del
coste del producto. Los precios de todos los artículos son asombrosa-
mente bajos, siempre y en todos sus almacenes, entre el 25 y el 30%
más bajos que los artículos de calidad comparable en otras partes. Las
estanterías para libros se venden por 39 dólares, los sofá-cama por 149
dólares y las vajillas por 13 dólares. Su mayor éxito en ventas es una al-
fombrilla de menos de 1 metro cuadrado.
IKEA se atiene a cuatro principios fundamentales:
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1. Satisfacer las necesidades universales del cliente, no sólo con
productos, sino también con servicios. Los productos diseñados pa-
ra ahorrar espacio y los servicios destinados a ayudar a los padres
con niños pequeños mientras están realizando sus compras, se han
hecho populares en todo el mundo.
2. Aprender las necesidades locales de los clientes. A los estado-
unidenses les gusta encontrar surtidores de agua delante del alma-
cén y hielo para sus bebidas. Además, los automóviles grandes de
EE.UU necesitan más espacio para aparcar y espacio más holgado
para maniobrar en un aparcamiento. En los Estados Unidos, los ve-
hículos llegan a un embarcadero para recibir la carga, mientras que
los europeos llevan los artículos a sus vehículos.
3. Comenzar con poco y expandirse lentamente. IKEA escogió las
áreas de Nueva York y Los Angeles como sus dos mercados prima-
rios en EE.UU., pero comenzaron fuera de las grandes ciudades po-
niendo a prueba sus ideas en ciudades más pequeñas como
Pittsburg y Burbank.
4. Construir sistemas de apoyo para los almacenes locales. Los
mercados de Nueva York y Los Angeles cuentan con sistemas de
apoyo independientes. Según un ejecutivo de IKEA: “Uno tiene que
organizarse lo más cerca posible de los clientes. No se puede pres-
tar apoyo a almacenes en Los Angeles desde la costa este”.
Cuestionario
1. Identifique las razones por las cuales a la gente le gusta comprar en
IKEA.
2. ¿Puede una compañía prestar servicios limitados a los clientes y
seguir siendo de calidad? ¿Por qué?
3. ¿Cómo mide esta empresa la calidad?
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4. ¿Cree usted que en el interior esta empresa utiliza equipos de cali-
dad? Justifique su respuesta.
5. Indique cuáles serían los liderazgos que tiene esta empresa.
La dirección de una empresa debe realizarse por intermedio de perso-
nas capacitadas que, al menos, se preparen en liderazgo, conformación
de equipos, motivación y sistemas de comunicación e información.
La dirección de la empresa requiere colaboración estrecha de los gesto-
res de las áreas organizacionales, especialmente en el subsistema de
calidad.
El liderazgo se concibe como la forma de influir en otras personas para
obtener resultados efectivos. El líder debe ejercer poder sobre los inte-
grantes del equipo, mediante técnicas de: recompensa, coercitivas, de
presentación, de expertos, haciendo referencia a otros o en forma legiti-
ma con delegación de autoridad.
Para adiestrar gestores en liderazgo dentro de la empresa se tienen es-
tablecidos modelos dentro de los cuales merecen especial atención: los
conductuales y contingenciales.
Las organizaciones altamente productivas, trabajan con base en equi-
pos conformados de acuerdo con las características internas y la tipolo-
gía de la organización. Un grupo de trabajo es una reunión de personas
que comparten intereses comunes, realizan una acción y cuando termi-
nan se disuelven; existen grupos formales e informales. Un equipo es un
conjunto de personas con objetivos predeterminados y sinergia para
desarrollar trabajos, autogestionarse y realizar varias tareas si es nece-
sario.
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Las principales características que se deben tener en cuenta para el
manejo de un equipo son: el establecimiento de roles, la identificación y
socialización de normas, el establecimiento de mecanismos para lograr
cohesión y las incidencias en dos vías que se deben resguardar en los
aspectos culturales del medio interno y del entorno de la empresa.
Castillo Aponte, José. Administración de personal. Bogotá: Ecoe Edicio-
nes, 1993, p. 81-134.
Gibson, Rowan. Repensando el futuro. Colombia: Grupo editorial Nor-
ma, 1998, p. 179-199.
Gómez Saavedra, Eduardo. El control total de la calidad. Bogotá: Legis,
1992, p. 173 a 210.
Kotter, John P.. El líder del cambio. México: McGraw Hill.
Pyzdek, Thomas y Berger, Roger W.. Manual de control de la calidad en
la ingeniería. México: Tomo I, 1996, p. 44 - 48.
En el próximo fascículo y para continuar con el tema de dirección
empresarial, después de establecer cómo debe ser un líder orientado
hacia la calidad, la gestión de subsistemas de calidad y la forma como
se deben reunir esfuerzos dentro de la empresa a través de la
conformación de equipos de trabajo (que operan como células
organizacionales para el desarrollo de la empresa), se estudiarán
aspectos de motivación, para encontrar mejores desarrollos a nivel
individual y colectivo y para determinar cómo deben realizarse las
comunicaciones, tanto en forma personal como a todo nivel dentro de la
empresa.
