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EVOLUÇÃO DO GRAU DE INOVAÇÃO DE MICRO E PEQUNENAS
EMPRESAS DO DISTRITO FEDERAL: UMA ANÁLISE DA DIMENS ÃO
PROCESSOS E CLIENTES
Bernardo Souza Mello Viscardi – Agente Local de Inovação
RESUMO
As empresas de micro e pequeno porte desempenham um papel importante para a economia brasileira. Porém a falta de uma gestão de inovação apropriada funciona como uma barreira à competitividade dessas organizações em um mercado globalizado e exigente. Objetivo deste estudo é mensurar o avanço do grau de inovação entre os ciclos 0 e 1 de 50 empresas do Distrito Federal, utilizando a ferramenta Radar da Inovação, desenvolvida por Sawhney, Wolcott e Arroniz (2006). O grau de inovação aumentou em 12 das 13 dimensões avaliadas e ao estudar de forma mais profunda as dimensões Processos e Clientes, observa-se um crescimento na maioria dos itens. Apesar dos avanços, ainda há um longo caminho para que as empresas estudadas insiram uma gestão baseada na inovação e no aprendizado contínuo.
Palavras-chave: Inovação ; Micro e Pequenas Empresas ; Processos ; Clientes ; Competitividade
ABSTRACT
Small businesses have a major importance for Brazilian economy. However the absence of a proper innovation management reduces the competitiveness of these companies in a globalized and exigent world. The objective of this article is to measure the development of the innovation rate through the cycles 0 and 1 of 50 enterprises in Distrito Federal, using the Innovation Radar method developed by Sawhney, Wolcott e Arroniz (2006). The innovation rate has increased in 12 out of 13 dimensions and in the majority of the items studied in the dimensions Processes and Clients. In despite of the advances, there is still a long way until these companies reach a level of continuous innovation and learning.
Keywords: Innovation ; Small Businesses, Processes ; Clients ; Competitiveness
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INTRODUÇÃO
Contextualização
As micro e pequenas empresas (MPE’s) desempenham um papel de extrema
relevância para a economia brasileira. Em 2012 o país contava com cerca de 6,3 milhões
de empresas desse porte, representando 99% dos estabelecimentos, quase 52% dos
empregos formais de estabelecimentos privados e não agrícolas e cerca de 40% da
massa de salários pagos aos trabalhadores deste setor. Apesar da moderação na
atividade econômica brasileira nos últimos anos, as MPE’s apresentaram um
crescimento médio de 2,5% ao ano entre 2007 e 2012. No período entre 2002 e 2012
houve uma expansão de 30,9% no número de MPE’s passando de 4,5 milhões de
estabelecimentos para 6,3 milhões (SEBRAE, 2013).
Para que essas empresas se mantenham competitivas num mercado globalizado e
cada vez mais exigente, são necessários investimentos em capacitações tecnológicas e
na criação de processos inovadores que garantam sua sobrevivência e proporcionem
meios para o crescimento sustentável. Segundo Nicolsky (2008), a inovação
proporciona maior competitividade através da incorporação de uma nova tecnologia a
um produto ou processo, gerando maior agregação de valor para as empresas.
Levando esses fatos em consideração o Sebrae criou o projeto Agentes Locais de
Inovação (ALI), com o intuito de sensibilizar os empresários sobre a importância de
implantar a gestão de inovação como fator fundamental para a estratégia de
crescimento.
Este artigo procura avaliar o impacto da atuação do ALI após um ano de
atendimento a cinquenta empresas do Distrito Federal levando em conta as 13
Dimensões avaliadas pelo questionário Radar da Inovação, desenvolvido por Sawhney,
Wolcott e Arroniz (2006). Procura-se ainda, responder as seguintes questões: quais
foram os avanços obtidos na gestão de processos? Como as empresas têm utilizado as
informações dos clientes para inserir melhorias e lançar novos produtos e serviços?
A primeira deste artigo parte consiste numa revisão literária sobre o conceito
geral de inovação, MPE’s e inovação em processos e gestão da qualidade. A segunda
3
parte explica a metodologia utilizada para mensurar as variáveis estudadas. A terceira
parte mostra os resultados obtidos de maneira geral e com ênfase nas dimensões
processos e clientes. A quarta parte consiste na conclusão sobre os resultados e a quita
mostra um caso de sucesso entre as empresas atendidas.
1. REFERENCIAL TEÓRICO
1.1 Inovação
O conceito atual de desenvolvimento, onde o conhecimento desempenha um
papel fundamental, é baseado na capacidade das organizações em resolver problemas da
sociedade e a lançar novos meios que proporcionem o aumento do bem estar econômico
e social. Nesse contexto a inovação desempenha um papel crucial no desenvolvimento
ou melhoria de produtos, serviços, processos e métodos organizacionais.
A busca sistemática por competitividade ocorre por meio de inovações radicais,
capazes de criar novos mercados, uma rápida expansão produtiva e crescimento
econômico. E por inovações incrementais, relacionadas à melhoria contínua de produtos
e processos já existentes (Canongia et al., 2004).
A inovação não só aumenta a capacidade de crescimento e sobrevivência das
empresas, mas também, a capacidade de influenciar de forma decisiva nos rumos do
segmento em que ela se insere (Davila et al., 2007). Além de permitir a criação de
novos produtos, o desenvolvimento tecnológico leva à redução de custos, e com isso as
empresas são capazes de expandir seus mercados de forma ampla. Portanto o cenário
atual favorece as organizações que são capazes de mobilizar o conhecimento para o
aumento de oferta, para a criação de novos canais de comercialização e para a
exploração mercados não identificados pela concorrência (Tidd et al. 2008).
A produção do conhecimento é geralmente associada à criação de novas
tecnologias pelos departamentos de pesquisa e desenvolvimento (P&D). Entretanto a
inovação não se limita a essas atividades formais, ela pode ser obtida pelo constante
esforço para aperfeiçoar a produção ou por mero acaso. Além disso, inovações também
podem ser adquiridas pela compra de bens de capital, engenharia reversa, estudos no
exterior, cursos de treinamento e outros meios (Banco Mundial, 2008).
4
Portanto, as empresas podem gerar inovações a partir de processos internos
através da identificação de oportunidades, do desenvolvimento de competências
essenciais e da troca de informações entre setores e colaboradores, como ocorre na
interação entre a área de P&D e produção. E em nível externo pela aquisição de
informações, competências e bens de capital, captação de recursos financeiros e
interação com outras organizações como universidades, centros de pesquisa,
fornecedores e outras empresas concorrentes (Canongia, 2004).
Levando esses fatos em consideração, constata-se que a sustentabilidade das
empresas modernas está ligada à gestão sistêmica do conhecimento, portanto aquelas
que conseguirem estabelecer uma cultura de inovação dentro de suas organizações terão
mais chances se manter competitivas no longo prazo.
1.2. Inovação nas MPE’S brasileiras
O Brasil possui um número expressivo de micro e pequenas empresas. Em 2012
o país contava com cerca de 6,3 milhões de estabelecimentos desse porte, sendo
responsável por 52% dos empregos formais e 40% da massa de salários pagos em
estabelecimentos não agrícolas (SEBRAE, 2013).
Apesar de representar 99% das firmas brasileiras, as MPE’s contribuem com
apenas 27% do Produto Interno Bruto (PIB) (Sebrae, 2014). Uma diferença explícita
entre essas instituições e as de médio e grande porte é o grau de investimento em
inovação. A maioria das MPE’s não trabalha a gestão da inovação, seja por desconhecer
a sua importância ou por dificuldades inerentes ao mercado (Campos & Campos, 2013).
Segundo Caron (2004), dentre as principais dificuldades para inovar,
encontradas nas empresas de pequeno porte estão, a falta de recursos e de canais de
financiamento, a falta de pessoal capacitado e a baixa aquisição de máquinas e
equipamentos. Devido à baixa taxa de investimento em inovação e a uma limitada
importação de bens de capital, ocasionada por políticas protecionistas, o mercado
brasileiro deixa de absorver mudanças tecnológicas no setor manufatureiro, resultando
em altos custos de produção quando comparado ao de outras nações emergentes (Banco
Mundial, 2008).
A fim de mitigar esse problema o Governo Federal elaborou a lei complementar
n° 123 de 14 de dezembro de 2006 que institui o Estatuto Nacional da Microempresa e
5
da Empresa de Pequeno Porte. Em seu capítulo X esse dispositivo trata dos estímulos à
inovação que visam o desenvolvimento e a aquisição de inovações pelas MPE’s. Em
seu art. 65, o documento define que a União, os Estados e Municípios, com suas
respectivas agências de fomento, as Instituições de Ciência e Tecnologia, os núcleos de
inovação tecnológica e as instituições de apoio manterão programas específicos para
MPE’s. A Lei ainda define que 20% dos recursos destinados à inovação sejam voltados
às empresas desse porte, assim como a isenção de impostos sobre a aquisição de bens de
capital (Brasil, 2014).
Entre os fatores que podem ser melhorados no cenário de políticas públicas
voltadas para a inovação, está a aproximação dos centros de pesquisa e universidades
com o setor empresarial, para que haja uma harmonia entre os projetos desenvolvidos
nessas entidades e as necessidades reais do setor produtivo. Essa prática poderia levar
ao desenvolvimento de novos produtos e a melhoria dos processos e das organizações
das MPE’s (Banco Mundial, 2008).
1.3. Inovação e qualidade em processos
Os processos podem ser entendidos como um conjunto de atividades interligadas
que transformam insumos (entradas) em produtos ou serviços (saídas), com o objetivo
de atender às necessidades e expectativas dos clientes e outras partes interessadas. A
função dos processos é agregar valor aos insumos disponibilizados pelos fornecedores e
garantir que o produto final atenda às especificações dos clientes (FNQ, 2008).
A gestão da qualidade é um conceito chave para o desenvolvimento sustentável
das empresas. A qualidade pode ser estabelecida pelo grau de satisfação que um
conjunto de características intrínsecas a um produto ou serviço proporciona ao cliente
durante o seu usufruto. Esse fator está ligado a detalhes no projeto e no processo de
produção que incidem sobre características como durabilidade, adequabilidade e
fiabilidade (Silvio & Rafalski, 2013). A gestão da qualidade é definida com base nas
informações obtidas dos clientes, tudo o que contribui para a adequação dos produtos ou
serviços às necessidades desse grupo, pode ser considerado relevante. A qualidade é o
elemento que une a satisfação do consumidor, com suas necessidades e conveniências, e
o sucesso da empresa com sua capacidade de desempenho e suas estratégias de mercado
(Paladini, 2011).
6
A inovação em processos é fundamental para que uma organização aumente sua
produtividade sem reduzir a qualidade dos seus produtos. Esse objetivo pode ser
alcançado através da implantação de métodos de produção e comercialização novos ou
significativamente melhorados, pelo uso de novos equipamentos, mudanças nos
recursos humanos, organização do trabalho ou por uma combinação destes fatores
(Manual de Oslo, 1997).
A melhoria dos processos também está ligada ao aprendizado constante da
equipe. Para que as empresas apliquem o conhecimento de maneira eficiente é
necessário que os colaboradores desenvolvam habilidades e contribuam de maneira
ativa no aperfeiçoamento das atividades. Portanto é necessária a busca de informações e
conhecimentos no ambiente externo à empresa. Para que uma organização atinja esse
nível é preciso que os colaboradores passem do simples treinamento para exercer
funções isoladas, para um estágio onde sejam educados de maneira contínua (Piovezam,
2003).
Apesar da importância da gestão do conhecimento, a maioria das MPE’s
brasileiras ainda concentram sua gestão na eficiência de práticas rotineiras sem a
preocupação de gerir o fluxo de conhecimento (Torres Jr., 2003). Para que as
informações sobre os processos internos e o ambiente externo à empresa, possam ser
interligados é necessário criação de um sistema de informações que seja abastecido de
maneira constante. De acordo com O’Brien 2004 p. 6: “Sistema de informação é um
conjunto organizado de pessoas, hardware, software, redes de comunicações e recursos
de dados que coleta, transforma e dissemina informações em uma organização.”
Esses sistemas são capazes de disseminar as informações aos interessados, criar
o hábito de registrar informações úteis à empresa, e apoiar o processo de tomada de
decisão através de relatórios periódicos que permitam analisar o desempenho presente e
prever o desempenho futuro (Soltero, 2003). O registro desses dados permite a
elaboração de gráficos estatísticos que mostrem as áreas de maior eficiência e os
gargalos no sistema, contribuindo para a transição de uma postura corretiva de erros
para uma proativa, baseada na prevenção, monitoramento e controle (Carvalho, 2008).
Os sistemas de informação devem atentar às requisições dos colaboradores e da
sociedade. A compreensão do modo como os clientes compram, o que sentem e o que
pensam sobre os produtos são cruciais para o estabelecimento de uma estratégia voltada
7
para a geração de valor para os consumidores. As empresas com marketing inteligente
procuram cada vez mais recolher informações dos seus clientes, inserindo-os na
participação do projeto de produtos e utilizando a tecnologia da comunicação para
auxiliar nesse processo (Kotler, 1999 ; Churchil Jr. & Peter, 2012).
A utilização do marketing interno, com os próprios colaboradores da empresa,
contribui para criar um ambiente participativo, favorável à troca de informações que
podem vir a melhorar a estrutura dos processos e o relacionamento com os clientes (Las
Casas, 2006).
A crescente preocupação da sociedade e dos governos com a preservação do
meio ambiente e dos recursos naturais fez com que o conceito de qualidade abordasse o
tema gestão ambiental. Isso pode ser evidenciado pelo número crescente da exigência
do mercado pela adoção de normas como a ISO 14001, principalmente por parte das
organizações exportadoras. A gestão ambiental consiste na forma como a empresa
integra suas atividades com o meio ambiente, passando pelo planejamento, escolha de
fornecedores, execução dos processos, desenvolvimento do produto e descarte. Como a
sociedade está cada vez mais atenta a esse aspecto, a gestão ambiental pode ser usada
como fator de diferenciação, cabendo aos gestores perceber as oportunidades que esse
campo proporciona (Selig et al., 2008).
2. METODOLOGIA
Este estudo foi elaborado sob uma perspectiva de pesquisa descritiva. Esse
método é indicado para mensurar características baseadas em hipóteses derivadas da
teoria, através de dados obtidos por meio de um processo de entrevista padronizada
(Hair Jr. Et al., 2005). No caso deste estudo, as empresas foram analisadas através do
questionário Radar da Inovação, desenvolvido por Sawhney, Wolcott e Arroniz (2006).
Trata-se de um formulário eletrônico que aborda treze dimensões divididas em
40 itens e oferece um resultado global da inovação das organizações estudadas. Cada
item abordado permite a classificação em três graus de inovação: (1) se a inovação é
ausente, (3) se a inovação é incipiente e (5) se a empresa tem a prática de inovar no item
em questão, considerando o histórico dos últimos três anos. As dimensões contempladas
pelo Radar da Inovação são as seguintes:
8
Dimensão Oferta: mensura inovações voltadas para a melhoria dos produtos
através de design, novos materiais, novas peças funcionais, tecnologias e outros. Essa
dimensão também avalia a introdução de novos produtos no portfólio da empresa.
Dimensão Plataforma: considera a utilização do sistema de produção para a construção
de um portfólio diversificado de produtos.
Dimensão Marca: considera os conjuntos de símbolos utilizados para transmitir a
imagem da empresa aos clientes. A inovação nessa área está relacionada aos canais de
divulgação usados para divulgação e o registro da marca contra plágios.
Dimensão Clientes: compreende as pessoas e organizações que consomem ou podem vir
a consumir os produtos. A inovação nessa dimensão está ligada aos canais de
identificação de necessidades dos clientes e de mercados em potencial, assim como
modificações e lançamento de produtos e serviços baseados nessas informações.
Dimensão Soluções: Avalia a combinação de soluções que geram receita para a firma
combinadas à sua atividade central.
Dimensão Relacionamento: leva em conta a experiência do cliente durante o momento
em que ele interage com a empresa, seja na forma física ou por meio digital.
Dimensão Agregação de Valor: considera como a empresa utiliza sua cadeia de
produção, comercialização e parcerias para agregar valor aos seus produtos ou serviços.
Dimensão Processos: avalia como a organização administra a eficiência do sistema de
produção através de métodos de gestão, maquinário, organização, assim como a gestão
de resíduos e a logística reversa.
Dimensão Organização: refere-se ao modo como a empresa estrutura sua estratégia
competitiva, suas parcerias e as responsabilidades dos colaboradores.
Dimensão Cadeia de Fornecimento: abrange a avaliação e a troca de informações com
os fornecedores, a logística, o transporte e a entrega dos produtos.
Dimensão Presença: aborda os canais usados para disponibilizar os produtos aos
consumidores. Leva em conta tanto pontos físicos de vendas como os virtuais.
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Dimensão Rede: considera os meios que a empresa utiliza para manter o contato com os
clientes.
Dimensão Ambiência Inovadora: avalia como a firma gere o conhecimento entre seus
gestores e colaboradores, a aquisição de informações por meios externos como feiras,
congressos, entidades de pesquisa, consultorias e o lançamento de patentes.
O questionário é dividido em ciclos com o objetivo de mensurar o efeito das
ações tomadas pelos empresários sobre o grau de inovação das organizações. O ciclo
inicial, denominado ciclo 0, foi aplicado em cinquenta empresas da região central do
Distrito Federal, ao longo do ano 2013. No ano seguinte o ciclo 1 foi aplicado nas
mesmas empresas e a partir da diferença entre o grau de inovação dessas avaliações,
mensurou-se os avanços das empresas estudadas.
3. RESULTADOS E DISCUSSÃO
As Dimensões que variaram de forma mais significante foram a Ambiência
Inovadora (0,4), Rede (0,36), Cadeia de Fornecimento (0,36) e Clientes (0,31),
enquanto a Dimensão Plataforma (0) não apresentou evolução e a Presença (0,1), Marca
(0,14) e Oferta (0,15) apresentaram resultados menos expressivos. As Dimensões
Processos (0,18), Soluções (0,2), Relacionamento (0,2), Organização (0,24) e
Agregação de Valor (0,28) apresentaram resultados intermediários.
Gráfico 1: comparação do grau de inovação das 13 dimensões entre os ciclos 0 e 1.
Pesquisa direta, 2013/2014
0,00
0,50
1,00
1,50
2,00
2,50
3,00
3,50
4,00
4,50
5,00
ciclo 1
ciclo 0
10
Gráfico 2: comparação do desenvolvimento do grau de inovação das 13 dimensões dividido por setores.
Pesquisa direta 2013/2014
O aumento do grau de inovação da Dimensão Oferta de 2,96 para 3,1, indica que
houve uma pequena ampliação da variedade de produtos disponibilizados. O setor
industrial participou de forma mais ativa nessa dimensão, com alta de 0,33 pontos. Esse
progresso é devido à aquisição de novos equipamentos que proporcionam maior
versatilidade ao sistema de produção, permitindo a confecção de novos produtos e
alterações no design de acordo com a demanda dos clientes. A utilização das
informações obtidas dos clientes, fornecedores e as visitas a feiras foram de grande valia
para o lançamento produtos inovadores. Produtos novos permitem aumentar a
lucratividade além de capturar e reter novas fatias de mercado. No caso de produtos
mais estabelecidos, a inovação pode incidir em outros fatores além da redução de custos
para o ganho de competitividade, como: modelo, customização e qualidade (Tidd et al
2008).
Apesar dos esforços aplicados a criação de novos produtos, a dimensão
Plataforma manteve sua nota constante em 4,2 pontos. A ausência de crescimento
mostra que as empresas que fizeram alterações de produtos, responsáveis pelo
crescimento da Dimensão Oferta, já contavam com um sistema de produção voltado
para a diversificação.
O aumento de 0,18 pontos na dimensão Processos indica que houve um
investimento considerável na adoção de práticas para o aumento de eficiência,
0,00
0,10
0,20
0,30
0,40
0,50
0,60
0,70
Ofe
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To
tal
Comércio
Serviços
Indústria
11
flexibilidade e versatilidade dos sistemas de produção. A indústria mostrou um
desempenho melhor que os demais setores, indicando que a modernização do
maquinário, o treinamento de funcionários e a melhoria do layout de produção fizeram
uma diferença significante nesse segmento. Informações mais detalhadas sobre essa
dimensão serão tratadas na seção 3.1 deste capítulo.
O crescimento de 0,14 pontos observado na Dimensão Marca é devido ao
aumento de 8% do número empresas que desenvolveram perfis em mídias sociais e de
4% que elaboraram sites com o fim de tornar a marca conhecida. O Sebrae conta com
cursos específicos para o uso de ferramentas de divulgação online, os quais foram
recomendados para os empresários. A expansão da presença das empresas na internet
também resultou no aumento de 0,36 pontos dimensão Rede, que leva em conta a
disponibilidade de canais online oferecidos para comunicação com os clientes. Quanto
ao registro de marca, não foi constatado mudanças nos dados, 10% das empresas
contam com registro no INPI, outras 6% continuam esperando a conclusão do processo
e as demais não tiveram interesse no registro.
A dimensão clientes teve alta de 0,31 pontos evidenciando a melhoria nos
métodos de coleta de informações dos clientes para o lançamento de novos produtos e
melhoria daqueles já disponibilizados. A identificação de novos mercados também é
contemplada por essa Dimensão. Informações mais detalhadas sobre esse critério estão
disponíveis na seção 3.2 deste capítulo.
O aumento de 0,2 pontos na dimensão Soluções ocorreu devido à ação de 13
estabelecimentos que disponibilizaram novos serviços complementares ao seu negócio
central, como forma de atender necessidades identificadas. Já a dimensão Agregação de
Valor que teve acréscimo de 0,24 pontos. Ambas as dimensões levam em conta ações de
diversificação utilizando recursos internos ou através da interação com produtos e
serviços de terceiros.
Dez das empresas atendidas fizeram mudanças no seu layout de modo a
melhorar o atendimento ao cliente e fornecer um ambiente de consumo mais agradável,
conferindo um aumento de 0,2 pontos na dimensão Relacionamento. Duas empresas do
setor de comércio fizeram alterações nas vitrines após frequentarem cursos específicos
da área e aquelas que criaram perfis em mídias sociais, passaram a usar esse canal para
manter o relacionamento pós-venda com os clientes.
12
A dimensão Cadeia de Fornecimento teve alta de 0,36 pontos devido à ação de
nove empresas que fizeram alterações no layout de estoque e estabeleceram parcerias
para compras conjuntas e novos contatos com fornecedores para reduzir custos. As
alterações nas cadeias de processos também influenciaram nessa Dimensão, uma vez
que algumas dessas empresas passaram a mensurar o estoque de maneira mais precisa
através dos sistemas de informações.
Dezessete estabelecimentos alteraram a maneira de organizar as suas atividades,
seja pela forma de trabalhar com seus colaboradores, através de parcerias com terceiros,
pela troca de informações com outras empresas ou por mudanças na sua estratégia
competitiva. Esse fato gerou um aumento em 0,28 pontos na Dimensão Organização.
De maneira geral, as empresas investiram no aumento de diversidade dos produtos
ofertados, procurando atingir novos mercados. Cinco empresas tiveram que reestruturar
a forma de trabalhar com a equipe devido ao aumento do número de colaboradores ou a
problemas internos provenientes de gestões anteriores.
A dimensão Presença aumentou seu grau de inovação em 0,1 pontos por conta
de três empresas que expandiram suas atividades por meio de novos pontos comerciais
físicos. Outros sete estabelecimentos estão tomando ações para aumentar sua presença
através de canais de venda pela internet, porém esta área carece de profissionais
capacitados a ajudar os empresários nessa empreitada no Distrito Federal.
A dimensão Ambiência Inovadora foi a que apresentou maior crescimento. O
aumento em 0,4 pontos foi puxado principalmente pelo atendimento do ALI, pela
realização de cursos pelos empresários e pela contratação consultorias especializadas.
Outro fator bem trabalhado foi a incorporação da equipe de colaboradores no processo
de levantamento de ideias e tomada de decisão, 80% das empresas fizeram mudanças
nesse quesito.
3.1. Dimensão Processos
Como se pode observar no gráfico 3, a Dimensão Processos, apresentou um
acréscimo de pontuação nos itens Melhoria de processos (MP), Sistemas de Gestão
(SG), Software de Gestão (SW), Aspectos Ambientais e Gestão de Resíduos (GR).
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Gráfico 3: comparação do grau de inovação entre os ciclos 0 e 1 para a dimensão processos
Pesquisa direta, 2013/2014
Gráfico 4: comparação do desenvolvimento do grau de inovação dos itens da dimensão processos dividido entre setores
Pesquisa direta, 2013/2014
O crescimento de 0,47 pontos em relação ao item Melhoria de Processos ocorreu
devido a ações orientadas para o aumento de eficiência, qualidade e flexibilidade.
Metade das indústrias efetuaram melhorias no layout de produção, estocagem e da área
de atendimento ao cliente, sendo que em 60% desses casos houve suporte de
consultores para a criação de um mapeamento dos processos e implantação de controles.
Em 30% dos estabelecimentos houve alteração na atribuição de competências aliada a
um plano de capacitação para os gerentes e colaboradores. 40% das empresas desse
setor investiram na aquisição de máquinas, porém os dados da dimensão Oferta
mostram que apenas 10% das indústrias lançaram novos produtos no período, portanto
na maior parte dos casos, esse investimento teve como objetivo apenas a melhoria da
qualidade do produto final e o aumento da capacidade produtiva.
No setor de serviços, 22% das empresas melhoraram o sistema de produção
através da reformulação do layout de produção, estocagem e pela padronização dos
procedimentos, sendo que 50% destas são representadas por restaurantes que
0,00
1,00
2,00
3,00
4,00
5,00
MP SG CT SW AA GR Média
cIclo 1
ciclo 0
0
0,2
0,4
0,6
0,8
1
1,2
MP SG CT SW AA GR Média
Comércio
Serviço
Indústria
14
procuravam se adequar à norma de boas práticas de fabricação de alimentos exigidas
pela Agência de Vigilância Sanitária (ANVISA).
No item Sistemas de Gestão, o setor industrial apresentou o ganho de um ponto
em relação ao ciclo 0. Esse fato se deve à relevância que essas empresas atribuíram ao
Método de Excelência em Gestão (MEG), às consultorias implantadas e aos cursos e
materiais didáticos sobre sistemas de gestão como o 5S, benchmarking, vendas e
métodos de redução de desperdícios. Na maior parte das fábricas, os indicadores básicos
de produção eram ausentes, portanto com a implantação desses controles, algumas
empresas identificaram focos de desperdícios e tomaram providências para reduzi-los.
O setor de serviços apresentou aumento de 0,3 pontos nesse item, fato devido à
elaboração dos manuais de boas práticas nos restaurantes e à divulgação de programas
de redução de desperdícios nas cozinhas. O setor de comércio apresentou o menor
crescimento nessa área, ficando 0,2 pontos acima do ciclo 0. A principal mudança
efetuada pelos empresários dessa área foi nos processos de vendas e estocagem.
O ramo industrial foi o que mais investiu na aquisição e treinamento para o uso
de programas de informática, apresentando o aumento de 0,4 no item Softwares de
Gestão. O setor de serviços seguiu com o acréscimo de 0,2 pontos e o comércio
permaneceu estagnado nesse item. O uso de softwares de gestão está ligado à
conscientização sobre a mensuração da eficiência dos processos e ao ganho de agilidade
na troca de informação entre os vários setores da empresa. A maior complexidade
relacionada às empresas que possuem um sistema de produção aliado ao sistema de
vendas pode ser um dos motivos para explicar o maior interesse por parte das indústrias
e prestadoras de serviços. Segundo Laudon & Laudon (2007), os sistemas integrados
podem fornecer informações que interliguem as operações da empresa em tempo real,
levando em conta a qualidade dos fornecedores, os níveis de estoque, os processos
internos, e as necessidades dos clientes. A globalização e o desenvolvimento do
comércio eletrônico exigem que as empresas tenham um sistema eficiente para auxiliar
no processo de tomada de decisão e na organização das estratégias.
O item Certificações (CT) não apresentou melhoria pelo fato de nenhuma
empresa ter adquirido reconhecimento de entidades certificadoras no período. A
conformidade às especificações de entidades como a ISO não só proporciona um
aumento da qualidade dos produtos e processos, como da maior sustentação em disputas
15
judiciais, melhora a imagem, a reputação e o relacionamento técnico e comercial com o
cliente e a sociedade, além de contribuir para o aumento de participação nos mercados
nacional e internacional (Marshall Júnior et al., 2012). Como as empresas atendidas
ainda conduzem seus processos de forma amadora é recomendável que, tanto os
empresários como as equipes de colaboradores, façam capacitações sobre conceitos
básicos da gestão de processos, antes de entrar em contato com uma entidade
certificadora.
O aumento em 0,2 pontos para as indústrias e de 0,1 para o setor de serviços e
para o comércio mostra que houve alguma evolução nas práticas sustentáveis. Esse
aumento se deve, principalmente, à instalação de maquinas mais eficientes que utilizam
insumos menos agressivos ao ambiente. Certas mudanças no layout de fábricas e
cozinhas, assim como o treinamento dos colaboradores para a execução correta dos
procedimentos também geraram redução de desperdícios.
O item GR também mostrou um pequeno crescimento em relação ao ciclo 0, as
indústrias aumentaram esse índice em 0,2 e os demais setores em 0,1 pontos. O
crescimento desse item está ligado ao contato estabelecido com empresas especializadas
na reciclagem de óleo de cozinha para os restaurantes, óleo de motor e baterias para
oficinas e peças de computador para lojas de informática. Uma das empresas atendidas
tinha a prática de reciclar pneus usados para a obtenção de matéria-prima na fabricação
de capachos, porém, há um alto custo relacionado à tributação sobre o processo de
aquisição desses insumos. O Governo do Distrito Federal tributa a aquisição de pneus
usados da mesma forma como o faz com a aquisição de pneus novos. Esse fato
inviabiliza a produção e obriga a indústria a importar o produto pronto dos Estados
Unidos por um preço menor, deixando de gerar empregos e dar uma destinação mais
correta aos resíduos brasileiros.
3.2. DIMENSÃO CLIENTES
A Dimensão Clientes demonstrou crescimento de 0,37 na transição entre os
ciclos 1 e 0. O item Identificação de Necessidades (IN) teve um crescimento de 0,32
pontos, a Identificação de Mercados (IM) de 0,42 e o Uso da Manifestação dos Clientes
(UMC) de 0,38.
16
Gráfico 5: : comparação do grau de inovação entre os ciclos 0 e 1 para a dimensão clientes
Pesquisa direta, 2013/2014
Gráfico 6: comparação do desenvolvimento do grau de inovação dos itens da dimensão clientes dividido
entre setores
Pesquisa direta, 2013/2014
A indústria teve um aumento de 0,6 pontos no item Identificação de
Necessidades, seguida pelos serviços com 0,4 e pelo comércio com 0,2 pontos. Esse
item está relacionado à criação de mecanismos que coletem informações sobre os
anseios dos clientes. Boa parte dos estabelecimentos que passaram a utilizar softwares
de gestão fez proveito deste para cadastrar clientes e anotar suas reclamações e
sugestões. A criação de perfis nas mídias sociais também serve como canal para os
clientes exporem suas opiniões. É relevante mencionar que das 50 empresas atendidas,
apenas duas utilizam o cadastro de clientes para gerar informações para embasar suas
estratégias de marketing, sendo que em ambas, pelo menos um dos sócios tinha
formação num curso superior que envolve essa disciplina. A falta de conhecimentos em
marketing faz com que os empresários desperdicem uma valiosa fonte de informações,
portanto muitos dos planos de ação recomendados tinham cursos voltados para essa
área.
0
1
2
3
4
5
IN IM UMC Total
2014
2013
0
0,1
0,2
0,3
0,4
0,5
0,6
0,7
IN IM UMC Total
Comércio
Serviço
Indústria
17
Quanto ao item Identificação de Mercados a indústria também teve um
desempenho ligeiramente superior aos demais setores, com um aumento de 0,5 pontos
enquanto os serviços e o comércio ficaram com 0,4 pontos de acréscimo em relação ao
clico 0. Esse item foi bem trabalhado nas matrizes SWOT desenvolvidas junto aos
empresários, onde sempre havia ênfase na identificação de mercados em ascensão. No
caso das empresas de alimentação, muitas passaram a focar em nichos específicos,
fabricando alimentos livres de glúten, lactose e açúcar, e em pratos voltados para o
público vegetariano. As estamparias e lojas de bordados contribuíram de forma
significante para o aumento do grau de inovação através da aquisição de máquinas
modernas que permitem a ampliação do portfólio de produtos.
No que tange ao item Uso das Manifestações dos Clientes, o comércio e os
serviços apresentaram alta de 0,4 pontos enquanto a indústria teve um acréscimo de 0,3
pontos. Algumas empresas que já tinham o hábito de utilizar as informações dos
clientes para introduzir produtos e serviços continuaram com essa prática, enquanto
outras passaram a atender especificações devido à ampliação do sistema de produção.
Como citado acima, algumas estamparias passaram a atender demandas específicas dos
clientes através da aquisição de máquinas que conferem versatilidade ao processo,
permitindo a impressão em materiais diversos. Essas empresas foram eficientes em
identificar novos nichos de mercado através dos dados fornecidos pelos clientes e pela
participação em feiras e eventos em outros estados, onde ocorre troca de informação
com outros empresários, fornecedores e públicos diversos.
4. CONCLUSÃO
Considerando que o tempo de aplicação entre os dois ciclos foi de
aproximadamente um ano, pode-se constatar que a maior parte das empresas investiu
esforços para estimular a inovação.
A presença do ALI nas empresas proporcionou um contato com cursos e
consultorias oferecidas pelo SEBRAE e outras entidades de apoio que eram, na maioria
das vezes, desconhecidas pelos empresários. A elaboração dos materiais desenvolvidos
pelo ALI como as matrizes SWOT e devolutivas, deram uma perspectiva externa aos
empresários, contribuindo para que estes saíssem da zona de conforto e iniciassem ou
ampliassem a busca por conhecimento.
18
Houve avanços na gestão de processos e de clientes, principalmente pelo setor
de indústria, entretanto muito ainda pode ser feito em relação à formalização dos
sistemas de produção e ao ganho de eficiência. Muitas empresas ainda não possuem um
sistema para computar dados internos e externos, sendo assim desperdiçam fontes
importantes de informação que ajudariam na elaboração de estratégias mais ousadas. A
gestão de resíduos e a adoção de processos mais sustentáveis podem trazer um grande
diferencial para a economia de energia e insumos, realização de parcerias e para o
marketing das organizações estudadas.
Como o prazo de acompanhamento das empresas é curto, recomenda-se que o
SEBRAE mantenha o contato com essas empresas e continue a estimula-las a trabalhar
a gestão da inovação de maneira contínua.
5. CASO DE SUCESSO
Das empresas atendidas pelo ALI, uma se destaca pela introdução contínua de
inovações em vários setores. A empresa X está estabelecida no DF desde 1996, atuando
na fabricação e comercialização de camisetas estampadas, miniaturas e acessórios e na
venda de quadrinhos, jogos de RPG (role playing games) e card games.
A empresa está situada no Setor de Diversões Sul, conhecido por concentrar
lojas voltadas para o público jovem e alternativo. A região concentra outras cinco
empresas que trabalham no segmento de camisetas estampadas, voltadas para o mesmo
público. Portanto a organização buscou diferenciação com a criação de estampas
exclusivas e com a aquisição de máquinas e matéria prima de qualidade superior.
A variedade de produtos oferecidos por ela também supera a dos seus
concorrentes, boa parte dessa vantagem é atribuída a um dos sócios que elabora muitas
das texturas para as camisetas e outros produtos. A empresa também mantém parceria
com artistas que fabricam miniaturas e acessórios para colecionadores. As visitas a
feiras e eventos do ramo e o relacionamento com fornecedores que viajam
constantemente ao exterior também contribui para a oferta de bens exclusivos aos seus
clientes.
Apesar da constante busca por oferecer produtos de alta qualidade, a firma
enfrenta problemas com a parte operacional. O sistema de produção e estocagem
necessitava de uma melhor organização. A visita de consultores do SEBRAE/DF
19
diagnosticou que havia desperdício de matéria prima, energia e tempo devido à falta de
padronização dos processos, algo crítico para uma empresa que deseja aumentar sua
produtividade e ganhar novos mercados.
Para sanar esses problemas os consultores fizeram um planejamento para
otimizar o sistema de estoque e passaram informações sobre como melhorar a
organização do ambiente de trabalho. Outro fator ausente na empresa era o alinhamento
dos três sócios sobre o alinhamento das estratégias da empresa, portanto foi
recomendado que eles fizessem junto, um curso avançado em planejamento estratégico.
A empresa também começou a trabalhar com um software de gestão que permitirá a
elaboração de relatórios para auxiliar na tomada de decisões futuras.
Atualmente a firma está lançando uma nova linha de camisetas voltada para o
público afro está trabalhando nas mudanças do sistema de produção. Os sócios mantém
um plano de capacitação junto aos seus colaboradores a fim de formar futuros parceiros
que ajudem na condução dos negócios. Com a apresentação dos benefícios que a
inovação atribui e com as ferramentas oferecidas pelo SEBRAE espera-se que a
empresa continue buscando o aprendizado contínuo para embasar o seu
desenvolvimento sustentável.
AGRADECIMENTOS
Aos empresários envolvidos nessa pesquisa, pelo tempo e a disposição. Ao
CNPq pelos recursos e ao SEBRAE pelo suporte e treinamento. Ao orientador Eduardo
Diniz pelo auxílio na formatação do artigo e aos colegas de equipe que participaram do
projeto.
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