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UNIVERSIDADE DE SOROCABA
PRÓ-REITORIA DE GRADUAÇÃO
CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA EM
GESTÃO DA PRODUÇÃO INDUSTRIAL
Giovani Cirino Rocha
ALINHAMENTO DE ESTRATÉGIA DE OPERAÇÕES
Sorocaba/SP
2010
2
Giovani Cirino Rocha
ALINHAMENTO DE ESTRATÉGIA DE OPERAÇÕES
Trabalho para o quinto
semestre apresentado como
exigência para Avaliação do
Componente Estratégia de
Produção da Universidade de
Sorocaba.
Orientador: Prof. Eng. Ms. Délvio Venanzi
Sorocaba/SP
2010
3
Sumário
1. INTRODUÇÃO............................................................................................ 10
1.1. Objetivos .................................................................................................. 12
1.2. Justificativas ............................................................................................. 12
1.3. Questão Problema .................................................................................... 14
1.4. Metodologia ............................................................................................. 14
1.4.1. Fundamentação Teórica .............................................................................. 15
1.4.2. Limitações do Método ................................................................................ 18
2. ESTRATÉGIA DE OPERAÇÕES ............................................................... 19
2.1. Opções para estratégias de operações globais .......................................... 25
2.2. Estratégia internacional ............................................................................ 25
2.3. Estratégia multidoméstica ........................................................................ 25
2.4. Estratégia global ....................................................................................... 26
2.5. Estratégia transnacional ........................................................................... 26
2.6. Alinhamento Estratégico – Funcionamentos teóricos e principais conceitos
..................................................................................................................................... 27
3. VALOR AO CLIENTE ................................................................................. 30
3.1. Definições e Implicações Gerenciais em Marketing ................................ 30
3.1.1. O valor em marketing e as influências de diversas áreas ........................... 31
3.1.2. O valor para o cliente e suas implicações no gerenciamento de marketing 32
3.1.3. Empresa voltada para o Cliente .................................................................. 35
3.1.4. Empresa mais do que “Voltada para o Cliente” ......................................... 36
3.1.5. Valor ao Cliente: Construção de uma marca .............................................. 37
3.1.6. Sobre marca ................................................................................................ 37
3.1.7. Sobre diferenciação .................................................................................... 38
3.1.8. Empreendedores ......................................................................................... 38
4. PRIORIDADES COMPETITIVAS ............................................................... 39
4.1. Estratégias Empresariais e Prioridades Competitivas .............................. 40
4.2. Custos ....................................................................................................... 41
4.2.1. Principais Métodos de Custeio ................................................................... 42
4.2.2. Método de apuração dos custos .................................................................. 43
4.2.3. Outras classificações de custos ................................................................... 43
4.3. Qualidade ................................................................................................. 46
4.3.1. Indicadores estratégicos .............................................................................. 47
4
4.3.2. Gestão da qualidade total ............................................................................ 48
4.4. Confiabilidade e Velocidade de Entrega .................................................. 51
4.4.1. Distribuição ................................................................................................ 52
4.4.2. Tipos de Modais ......................................................................................... 54
4.5. Flexibilidade e Inovação .......................................................................... 58
4.6. Tecnologia Disruptiva .............................................................................. 63
4.6.1. História e uso do termo ............................................................................... 64
4.6.2. A Teoria ...................................................................................................... 65
4.7. Produção Limpa ....................................................................................... 66
4.7.1. A Produção limpa como vantagem competitiva ......................................... 67
4.7.2. Conceituando e Diferenciando a Produção Mais Limpa ............................ 68
4.7.3. Benefícios e barreiras para investir em produção mais limpa .................... 71
5. CRITÉRIOS GANHADORES E QUALIFICADORES DE PEDIDO ............. 72
5.1. Ganhadores de Produtos ou serviços........................................................ 73
5.2. Perdedores de serviços ............................................................................. 74
6. ÁREAS DE DECISÕES ESTRUTURAIS .................................................... 76
6.1. Capacidade ............................................................................................... 77
6.1.1. Integração vertical e fornecimento ............................................................. 78
6.1.2. Vantagens e desvantagens da integração vertical ....................................... 79
6.2. Instalações ................................................................................................ 82
6.2.1. Tamanho ..................................................................................................... 82
6.2.2. Localização ................................................................................................. 82
6.2.3. Especialização ............................................................................................ 84
6.2.4. Tipo de Layout ........................................................................................... 84
6.3. Arquitetura de produto: modular ou integral ........................................... 87
6.4. Informação e tecnologia de processo: Grau de automação ...................... 95
6.4.1. O AS/RS e o WIP ....................................................................................... 99
6.4.2. Elementos constituintes ............................................................................ 101
7. ÁREAS DE DECISÕES INFRA-ESTRUTURAIS ...................................... 103
7.1. Alocação de recursos e sistemas de orçamento de capital ..................... 103
7.1.1. 5 M’s ......................................................................................................... 107
7.1.2. Balanced Scorecard .................................................................................. 111
7.1.3. Objetivos do BSC ..................................................................................... 113
7.1.4. Componentes do BSC ............................................................................... 114
5
7.1.5. Orçamento de Capital ............................................................................... 115
7.2. Sistemas de Recursos Humanos ............................................................. 116
7.2.1. Teste de Seleção ....................................................................................... 118
7.2.2. Habilidades ............................................................................................... 120
7.2.3. Compensação ............................................................................................ 121
7.2.4. Segurança do Trabalho ............................................................................. 121
7.2.5. O Engenheiro, o Médico e a Saúde dos Trabalhadores ............................ 124
7.2.6. Legislação ................................................................................................. 125
7.2.7. Normas Regulamentadoras ....................................................................... 125
7.3. Medição e Sistemas de Recompensa...................................................... 127
7.3.1. Medições ................................................................................................... 128
7.3.2. Bônus ........................................................................................................ 133
7.3.3. Política de promoções ............................................................................... 137
7.4. Planejamento do Trabalho e Sistemas de Controle ................................ 137
7.4.1. Gestões da função compras ...................................................................... 138
7.4.2. Planos Agregado ....................................................................................... 140
7.4.3. Planejamento ............................................................................................ 141
7.4.4. Controle, Estoques e/ou Reservas de Tempo de Espera ........................... 142
7.4.5. Sistemas de Produção ............................................................................... 146
7.4.6. Rede de Suprimentos ................................................................................ 149
7.5. Sistemas de qualidade ............................................................................ 156
7.5.1. Prevenção de defeitos ............................................................................... 157
7.5.2. Monitoramento ......................................................................................... 160
7.5.3. Intervenção ............................................................................................... 163
7.5.4. Eliminação ................................................................................................ 165
7.5.5. Custos da Qualidade ................................................................................. 167
7.6. Sistemas de desenvolvimento de produtos e processos ......................... 171
7.6.1. O Processo de Desenvolvimento de Produtos .......................................... 171
7.6.2. Estratégias de Desenvolvimento de Produtos ........................................... 173
7.6.3. Concepção tradicional do processo de desenvolvimento de produtos ..... 175
7.6.5. Organização de Equipes de Projetos ........................................................ 178
7.7. Definição de Organização ...................................................................... 178
7.7.1. Cultura organizacional .............................................................................. 179
7.7.2. Divisão de Tarefas .................................................................................... 180
6
7.7.3. Divisão de Papéis ..................................................................................... 182
7.7.4. Sistema de Autoridade .............................................................................. 183
7.7.5. Relações de subordinação ......................................................................... 184
7.7.6. Sistema de Comunicação .......................................................................... 186
7.7.7. Sistema de Contribuição-Redistribuição .................................................. 187
8. ESTUDO DE CASO .................................................................................. 188
8.1. Empresa WWP ....................................................................................... 188
8.1.1. Atividade operacional ............................................................................... 189
8.1.2. Análise de Alinhamento Estratégico – Introdução ................................... 190
8.2. Avaliação do alinhamento na área de Produção .................................... 193
8.2.1. Confiabilidade X Qualidade Superior ...................................................... 193
8.2.2. Confiabilidade X Produtos Personalizados .............................................. 194
8.2.3. Qualidade X Qualidade Superior .............................................................. 194
8.2.4. Qualidade X Produtos Personalizados ...................................................... 195
8.2.5. Conclusão ................................................................................................. 196
8.3. Avaliação do alinhamento na área de Marketing ................................... 196
8.3.1. Qualidade X Qualidade Superior .............................................................. 197
8.3.2. Qualidade X Produtos Atualizados Tecnologicamente ............................ 197
8.3.3. Confiabilidade X Qualidade Superior ...................................................... 198
8.3.4. Confiabilidade X Produtos Atualizados Tecnologicamente ..................... 198
8.3.5. Conclusão ................................................................................................. 199
8.4. Avaliação do alinhamento na área de Assistência Técnica .................... 200
8.4.1. Qualidade X Preço Baixo ......................................................................... 200
8.4.2. Qualidade X Pontualidade na entrega ...................................................... 201
8.4.3. Custo X Pontualidade na Entrega ............................................................. 201
8.4.4. Custo X Preço Baixo ................................................................................ 202
8.4.5. Conclusão ................................................................................................. 202
8.5. Avaliação do alinhamento na área de Qualidade ................................... 203
8.5.1. Qualidade X Preço Baixo ......................................................................... 203
8.5.2. Qualidade X Pontualidade na Entrega ...................................................... 204
8.5.3. Custo X Preço Baixo ................................................................................ 205
8.5.4. Custo X Pontualidade na Entrega ............................................................. 206
8.5.5. Conclusão ................................................................................................. 208
8.5.6. Resumo da Análise por Setor ................................................................... 209
7
8.6. Alinhamento Estratégico X Áreas de Decisões Estruturais e Infra- Estruturais
................................................................................................................................... 210
8.6.1. Confiabilidade X Qualidade Superior X Capacidade ............................... 211
8.6.2. Confiabilidade X Produtos Personalizados X Capacidade ....................... 211
8.6.3. Qualidade X Qualidade Superior X Capacidade ...................................... 212
8.6.4. Qualidade X Produtos Personalizados X Capacidade .............................. 212
8.6.5. Conclusão - Alinhamento ......................................................................... 213
8.7. Alinhamento Estratégico X Áreas de Decisões Estruturais e Infra- Estruturais
................................................................................................................................... 213
8.7.1. Confiabilidade X Qualidade Superior X Instalações ................................ 213
8.7.2. Confiabilidade X Produtos Personalizados X Instalações ........................ 214
8.7.3. Qualidade X Qualidade Superior X Instalações ....................................... 214
8.7.4. Qualidade X Produtos Personalizados X Instalações ............................... 215
8.7.5. Qualidade X Qualidade Superior X Instalações ....................................... 215
8.7.6. Conclusão ................................................................................................. 215
8.8. Alinhamento Estratégico X Áreas de Decisões Estruturais e Infra- Estruturais
................................................................................................................................... 216
8.8.1. Confiabilidade X Qualidade Superior X Arquitetura de Produto ............ 216
8.8.2. Confiabilidade X Produtos Personalizados X Arquitetura de Produto..... 216
8.8.3. Qualidade x Qualidade Superior x Arquitetura de Produtos .................... 217
8.8.4. Qualidade X Produtos Personalizados X Arquitetura de Produto ............ 217
8.8.5. Conclusão ................................................................................................. 217
8.9. Alinhamento Estratégico X Áreas de Decisões Estruturais e Infra- Estruturais
................................................................................................................................... 218
8.9.1. Confiabilidade X Qualidade Superior X Sistemas de RH ........................ 218
8.9.2. Confiabilidade X Produtos Personalizados X Sistemas de RH ................ 218
8.9.3. Qualidade X Qualidade Superior X Sistemas de RH ............................... 219
8.9.4. Qualidade X Produtos Personalizados X Sistemas de RH ....................... 219
8.9.5.Conclusão .................................................................................................. 220
8.10. Alinhamento Estratégico X Áreas de Decisões Estruturais e Infra- Estruturais
................................................................................................................................... 220
8.10.1. Confiabilidade X Qualidade Superior X Tecnologia de Processo ......... 220
8.10.2. Confiabilidade X Produtos Personalizados X Tecnologia de Processo . 221
8.10.3. Qualidade X Qualidade Superior X Tecnologia de Processo ................. 221
8
8.10.4. Qualidade X Produtos Personalizados X Tecnologia de Processo ......... 221
8.10.5 Conclusão ................................................................................................ 222
8.11. Alinhamento Estratégico X Áreas de Decisões Estruturais e Infra- Estruturais
................................................................................................................................... 222
8.11.1. Confiabilidade X Qualidade Superior X Alocação de Recursos ............ 222
8.11.2. Confiabilidade X Produtos Personalizados X Alocação de Recursos .... 223
8.11.3. Qualidade X Qualidade Superior X Alocação de Recursos ................... 223
8.11.4. Qualidade X Produtos Personalizados X Alocação de Recursos ........... 224
8.11.5. Conclusão ............................................................................................... 224
8.12. Alinhamento Estratégico X Áreas de Decisões Estruturais e Infra- Estruturais
................................................................................................................................... 224
8.12.1. Confiabilidade X Qualidade Superior X Planejamento e Controle de
Produção ......................................................................................................................... 225
8.12.2. Confiabilidade X Produtos personalizados X Planejamento e Controle de
Produção ......................................................................................................................... 225
8.12.3. Qualidade X Qualidade Superior X Planejamento e Controle de Produção
........................................................................................................................................ 226
8.12.4. Qualidade X Produtos Personalizados X Planejamento e Controle de
Produção ......................................................................................................................... 226
8.12.5. Conclusão ............................................................................................... 227
8.13. Alinhamento Estratégico X Áreas de Decisões Estruturais e Infra- Estruturais
................................................................................................................................... 227
8.13.1. Confiabilidade X Qualidade Superior X Organização ........................... 227
8.13.2. Confiabilidade X Produtos Personalizados X Organização ................... 228
8.13.3. Qualidade X Qualidade Superior X Organização .................................. 228
8.13.4. Qualidade X Produtos Personalizados X Organização........................... 229
8.13.5. Conclusão ............................................................................................... 229
8.14. Alinhamento Estratégico X Áreas de Decisões Estruturais e Infra- Estruturais
................................................................................................................................... 229
8.14.1. Confiabilidade X Qualidade Superior X Sistemas de qualidade ............ 230
8.14.2. Confiabilidade X Produtos Personalizados X Sistemas de qualidade .... 230
8.14.3. Qualidade X Qualidade Superior X Sistemas de Qualidade .................. 230
8.14.4. Qualidade X Produtos Personalizados X Sistemas de qualidade ........... 231
8.14.5. Conclusão ............................................................................................... 231
9
8.15. Alinhamento Estratégico X Áreas de Decisões Estruturais e Infra- Estruturais
................................................................................................................................... 231
8.15.1. Confiabilidade X Qualidade Superior X Desenvolvimento de Produtos e
Processos ........................................................................................................................ 232
8.15.2. Confiabilidade X Produtos Personalizados X Desenvolvimento de
Produtos e Processos ...................................................................................................... 232
8.15.3. Qualidade x Qualidade Superior X Desenvolvimento de Produtos e
Processos ........................................................................................................................ 233
8.15.4. Qualidade X Produtos Personalizados X Desenvolvimento de Produtos e
Processos ........................................................................................................................ 233
8.15.5. Conclusão ............................................................................................... 234
8.15.6. Resumo da Análise por Área de Decisão ............................................... 234
8.16. Conclusão ............................................................................................. 236
REFERÊNCIAS ............................................................................................ 238
APÊNDICE A – Questionário Respondido .................................................... 242
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 O processo de transformação .................................................................... 20
Figura 2 - Hierarquia das Estratégias ....................................................................... 22
Figura 3 - Gráfico "Estratégias X Posicionamentos relacionados ao custo e a
responsabilidade .................................................................................................................. 27
Figura 4 - O escopo integração vertical .................................................................... 81
Figura 5 - Armazém automático típico .................................................................... 100
Figura 6 - A Hierarquia das necessidades segundo Maslow ................................... 135
Figura 7 - Tabela – Visão Dos Funcionários Sobre Fatores Motivacionais ............. 136
Figura 8 - Redes industriais .................................................................................... 151
Figura 9 - Fatores críticos de sucesso nas parcerias entre empresas ................... 152
Figura 10 - Aspectos a serem considerados para gestão da cadeia de suprimentos
.......................................................................................................................................... 152
Figura 11 - Tipologia de estruturas de cooperação na cadeia de suprimentos ....... 153
Figura 12 - Dinâmica da Cadeia de Suprimento: escopo, função e instituições. ..... 155
Figura 13 - Níveis Organizacionais ......................................................................... 181
Figura 14 - Estratégia Competitiva e Estratégia de Produção ................................. 210
10
1. INTRODUÇÃO
Diante do aumento de complexibilidade do ambiente externo e da
necessidade crescente de absorverem conhecimento, as organizações cujas
estruturas, processos e tecnologias não estejam alinhados com os negócios não
terão como sobreviver por muito tempo no ambiente onde atuam (GANESH e
ZAVERI, 2001).
A incessante busca pela melhoria organizacional tem razão de ser. Em
resumo, essa é a maior solicitação que se apresenta aos gerentes das empresas e é
a própria sobrevivência da organização. O cotidiano das organizações está se
fundamentando no intenso comércio internacional, abertura de mercados
anteriormente restritos e na extrema agilização e troca de informações, fato este
relacionado à globalização das relações. O consumidor se torna cada vez mais
exigente, não só perante a qualidade intrínseca do produto ou serviço ofertado, mas,
também, com relação à participação da empresa fornecedora em questões
nacionais e internacionais que sejam relevantes para ele. Toda essa gama de
variáveis faz com que a empresa que deseja se manter de forma sustentada,
necessite postura flexível perante o mercado, seus competidores e seus acionistas,
assim como tenha um corpo gerencial apto a promover mudanças que resultem na
sobrevivência da organização.
Segundo Porter (1996), a essência da estratégia permanece em escolher
atividades a serem feitas de uma maneira diferente. O planejamento estratégico
pode ser definido como o processo de criação e implementação de decisões sobre o
futuro de uma organização. (KERZNER, 2002)
Outro conceito atualmente em uso é o gerenciamento de projetos. Hoje, é
necessária uma estratégia gerencial que utiliza as unidades operacionais para
conduzir o trabalho, checar a eficiência e manter informado o alto nível gerencial. A
metodologia de gerenciamento de projetos pode fazer tudo isto e é a maneira
escolhida por muitas empresas para gerenciar seus aspectos críticos dos negócios.
(CLELAND; IRELAND, 2000)
Conforme King (1978) e Dinsmore (1998), “... os projetos podem unificar as
estratégias e disseminá-las pelas áreas da corporação. Um gerenciamento de
11
projetos de sucesso requer o preenchimento da lacuna entre a visão da empresa e
seus projetos.”.
Os modelos e as configurações de estruturas organizacionais devem ser
analisados pensando-se nas configurações gerais e de manufatura da estratégia de
uma organização e sua posição na matriz volume-variedade. (PORTER, 1979;
SLACK, 1996).
As empresas devem procurar se organizar de uma melhor maneira para
gerenciar seus projetos, fazendo o alinhamento entre as características temporais
dos mesmos e decidindo como elas irão se estruturar para executá-los. A seleção da
correta estrutura pelas empresas será estratégica no sucesso dos projetos
gerenciados por elas. Quando estes projetos são gerenciados por grandes
empresas, o risco dos mesmos não se tornarem um sucesso devido a uma
deficiente estrutura organizacional, é muito alto e o impacto financeiro também,
sendo proporcional ao tamanho do projeto.
Segundo Hayes et all. (2004), as abordagens para se buscar vantagens
competitivas podem ser preço, qualidade, confiabilidade e flexibilidade. De acordo
com esses autores, as prioridades de uma organização de produção devem refletir
às vantagens competitivas buscadas pelas estratégias de negócio da organização.
Isso pode ser dado pelo ajuste das decisões estruturais e infraestruturais de
produção. O foco também deve ser dado em relação às estruturas e infraestrutura
de produção, ou seja, estas devem ser específicas para cada missão a que o
negócio se propõe a cumprir. Corrêa e Corrêa (2005) entendem que os objetivos de
desempenho ou prioridades competitivas são cinco acrescentando a confiabilidade
aos quatro objetivos citados por Hayes et al. (2004).
Citado por Pires (2005), as prioridades competitivas formam o conjunto
consistente de prioridades que a indústria terá para competir no mercado. Em geral
essas prioridades são: custo, qualidade, desempenho de entrega e flexibilidade.
Segundo ele, elaborar uma estratégia de manufatura é estudar os seus dois
elementos-chave: prioridades competitivas e decisões (estruturais e infraestruturas).
Conforme Prahalad e Hamel (1997), as raízes da vantagem competitiva
podem ser encontradas nas competências centrais da empresa, que permitem que a
empresa se diversifique em novos mercados, por meio da reaplicação e
reconfiguração daquilo que faz de melhor. As competências essenciais também
podem ser definidas como a capacidade de harmonização de múltiplas tecnologias,
12
a posse de um profundo conhecimento sobre o cliente, a intuição mercadológica e a
capacidade de gerenciar o conjunto de forma a se obter sinergias.
Segundo Corrêa e Corrêa (2005), a estratégia de operações tem por objetivo
garantir o alinhamento dos processos de produção e entrega de valor ao cliente com
a intenção estratégica da empresa quanto aos resultados financeiros esperados e
aos mercados a que pretender servir e adaptados ao ambiente em que se insere.
Este trabalho busca responder, por meio de um estudo de caso único, se as
decisões estruturais tomadas pelos gestores das áreas de produção, qualidade,
engenharia de produto, marketing e assistência técnica, objetos do estudo, estão
alinhadas com as prioridades competitivas estabelecidas de acordo com seus
segmentos de atuação. Contribuindo para a literatura de estratégia de operações no
que diz respeito às operações estratégicas da empresa Wobben Wind Power Ind. e
Com. Ltda.
1.1. Objetivos
O objetivo deste trabalho é analisar o alinhamento estratégico das operações
na empresa Wobben Wind Power Ind. e Com. Ltda, com a finalidade de
compreender os processos, operações e atividades que pretendem maximizar os
resultados de maneira sustentável.
Verificar como a organização se propõe a dirigir e desenvolver todos os
recursos investidos nas operações para atender sua prioridade competitiva, dar valor
ao cliente e analisar se os resultados obtidos estão alinhados com sua estratégia
corporativa.
1.2. Justificativas
O mundo moderno tem exigido das empresas uma força competitiva que deve
se moldar aos diferentes segmentos de mercado e tipos de organizações. Vários
são os exemplos de empresas que posicionam as suas operações no centro da
estratégia competitiva, qualificando-as como uma força capaz de levá-las a modificar
em seu favor, a estrutura de mercado em que competem. Assim, tomando-se por
13
base que competitividade empresarial está diretamente associada à capacidade da
organização de entender e atender as expectativas dos clientes, e que isto pode ser
conseguido, em especial, pelo setor de operações, por meio da produtividade e da
qualidade e por meio de sua eficiência interna e externa. As estratégias operacionais
podem contribuir para conduzir as empresas à liderança de mercado ou funcionar
como uma barreira contra a ameaça de novos entrantes.
As Estratégias de Operações procuram definir métodos de análise e gestão
que procurem garantir que a gestão dos recursos produtivos das organizações de
manufatura efetivamente dê sua máxima contribuição para a competitividade da
organização. Isso implica que as decisões internas, sobre recursos operacionais,
sejam sempre influenciadas pelas formas como a empresa pretende competir no
futuro.
A inclusão da consideração de aspectos internos, como o cliente, o ambiente
e a concorrência nas definições da arquitetura e gestão das fábricas, malhas
logísticas e centros de atendimento de clientes passa a ser absolutamente
essencial. A ênfase, portanto, amplia-se, da gestão de produção tradicional, que era
introvertida (olhava predominantemente para dentro dos seus próprios limites), para
uma perspectiva que além de olhar para dentro, olha paralelamente para fora dos
limites das operações: interfaces com outras funções, como a engenharia, os
suprimentos, a distribuição, entre outros.
Procura integrar a função de produção e entrega de produtos e serviços,
através de ferramentas como: o Desenvolvimento e Implantação de Estratégias de
Manufatura e Serviços, Gestão de Redes de Suprimentos, Gestão da Qualidade e
Produtividade de Operações e Gestão de Capacidade e da Demanda de Operações.
As divisões de negócios Wobben Wind Power AERO, Wobben Wind Power
Geradores e Wobben Wind Power Torres, fazem uma organização orientada para o
cliente, oferecendo uma vasta gama de produtos e serviços de ótima solução para
atender suas necessidades.
O sucesso do grupo depende do sucesso de seus clientes, que busca a
excelência com as tecnologias e serviços, a fim de criar valor para ambos.
Seus colaboradores estão envolvidos no processo decisório, com base em
seus conhecimentos e experiência.
14
Com forte orientação para as necessidades do consumidor em todo o mundo
a diversificação de produtos é o objetivo lógico do desenvolvimento da empresa para
garantir seu futuro.
1.3. Questão Problema
Verificação do alinhamento estratégico da empresa se existe consonância
entre a estratégia corporativa, operacional e valor ao cliente.
1.4. Metodologia
A metodologia deste presente trabalho está baseada em pesquisa
bibliográfica, sites, artigos publicados e também através de um questionário a ser
utilizado na pesquisa de campo respondida pelo responsável da área da empresa
em questão.
O estudo de caso é um dos vários modos de realizar uma pesquisa sólida.
Estudos de casos podem ser classificados de várias maneiras: explicativos,
cognitivos, expositivos.
O método do Estudo de Caso que usaremos na composição de nosso
trabalho é considerado um tipo de análise qualitativa (GOODE, 1969) e tem sido
considerado, de acordo com YIN (1989, p. 10): "o irmão mais fraco dos métodos das
Ciências Sociais" e pesquisas feitas através deste método têm sido consideradas
desviadas de suas disciplinas, talvez porque as investigações que o utilizam
possuem precisão, objetividade e rigor insuficientes. De acordo com BONOMA,
1985, o método do Estudo de Caso tem sido visto mais como um recurso
pedagógico ou como uma maneira para se gerar 'insights' exploratórios, do que um
método de pesquisa propriamente dito e isto tem ajudado a mantê-lo nesta
condição. Mas, apesar das fraquezas e limitações apontadas, o Estudo de Caso tem
tido um uso extensivo na pesquisa social, seja nas disciplinas tradicionais, como a
Psicologia, seja nas disciplinas que possuem uma forte orientação para a prática
como a Administração, além de ser usado para a elaboração de teses e
dissertações nestas disciplinas. Mas, se o método é assim considerado, porque isto
15
ocorre? Uma das possíveis causas para isto, segundo YIN (1989) está no fato de
que a afirmação de que este método é o irmão mais fraco dos métodos, pode estar
errada uma vez que, por ser utilizado como um método pedagógico, seu projeto,
suas limitações e fraquezas não sejam bem conhecidas enquanto método de
pesquisa.
O Método do Estudo de Caso é um método das Ciências Sociais e, como
outras estratégias, tem as suas vantagens e desvantagens que devem ser
analisadas às claras do tipo de problema e questões a serem respondidas, do
controle possível ao investigador sobre o real evento comportamental e o foco na
atualidade, em contraste com o caráter do método histórico. Um ponto comum entre
vários autores, conforme Goode (1969); Yin (1989); Bonoma (1985) é a
recomendação de grande cuidado ao se planejar a execução do estudo de caso
para se fazer frente às críticas tradicionais que são feitas ao método. É objetivo
deste trabalho, apresentar o método do estudo de caso como uma estratégia de
pesquisa, analisando as suas vantagens e desvantagens.
1.4.1. Fundamentação Teórica
O Estudo de Caso é um dos tipos de pesquisa qualitativa que vem
conquistando crescente aceitação na área da educação. É uma categoria de
pesquisa cujo objeto é uma unidade que se analisa profundamente. Pode ser
caracterizado como um estudo de uma entidade bem definida, como uma
organização, um programa, uma instituição, um sistema educativo, uma pessoa ou
uma unidade social. Visa conhecer o seu “como” e os seus “porquês”, evidenciando
a sua unidade e identidade própria. É uma investigação que se assume como
particularística, debruçando-se sobre uma situação específica, procurando descobrir
o que há nela de mais essencial e característico.
Comprova-se como um tipo de pesquisa que tem sempre um forte cunho
descritivo. “O pesquisador não pretende intervir sobre a situação, mas dá-la a
conhecer tal como ela lhe surge.” Pode utilizar vários instrumentos e estratégias,
entretanto, um estudo de caso não precisa ser meramente descritivo. “Pode ter um
profundo alcance analítico, pode interrogar a situação, pode confrontar a situação
com outras já conhecidas e com as teorias existentes, pode ajudar a gerar novas
16
teorias e novas questões para futura investigação. As características ou princípios
associados ao estudo de caso se superpõem às características gerais da pesquisa
qualitativa.”
Enfatizam-se as seguintes características:
Os estudos de caso objetivam a descoberta: o investigador se manterá atento
a novos elementos que poderão surgir, buscando novas respostas e novas
indagações no desenvolvimento do seu trabalho.
Os estudos de caso ressaltam a interpretação contextual: para melhor
compreender a manifestação geral de um problema, devendo relacionar as ações,
os comportamentos e as interações das pessoas envolvidas com a problemática da
situação a que estão ligadas.
Os estudos de caso têm como objetivo retratar a realidade de forma completa
e profunda: o pesquisador enfatiza a complexidade da situação procurando revelar a
multiplicidade de fatos que a envolvem e a determinam.
Os estudos de caso usam várias fontes de informação: o pesquisador utiliza-
se de uma variedade de dados, coletados em momentos diferentes, em diferentes
situações e com tipos variados de informações.
Os estudos de caso tentam representar os diferentes pontos de vista
presentes em uma situação social: a realidade pode ser vista sob diferentes
perspectivas, não havendo uma única que seja a verdadeira. Assim, o pesquisador
vai procurar trazer essas diferentes visões e opiniões a respeito da situação em
questão e colocar também a sua posição.
Os relatos do estudo de caso utilizam uma linguagem e uma forma mais
acessível do que os outros relatórios de pesquisa, ou seja, os resultados de um
estudo de caso podem ser conhecidos por diversas maneiras: a escrita, a
comunicação oral, registros em vídeo, fotografias, desenhos, slides, discussões etc.
Os relatos escritos apresentam, em geral, um estilo informal, narrativo, ilustrado por
figuras de linguagem, citações, exemplos e descrições.
Como trabalhos de investigação, os estudos de caso podem ser
essencialmente exploratórios, dado que busca “... proporcionar maior familiaridade
com o problema, com vistas a torná-lo mais explícito.” (GIL, 1991).
17
Podem ser fundamentalmente descritivos, tendo como objetivo principal
descrever como é o caso em estudo. E podem ser analíticos, procurando
potencializa o problema do seu objeto, construir ou desenvolver nova teoria ou
confrontá-la com a teoria já existente. Um estudo descritivo pode ser necessário
para preparar um programa de intervenção. Mas são os estudos de cunho mais
analítico, que podem proporcionar avanço mais significativo do conhecimento.
Os estudos de caso podem e devem ter uma orientação teórica bem
fundamentada, que sirva de suporte à formulação das respectivas questões e
instrumentos de colhimento de dados e guia na análise dos resultados. Necessita-se
da teoria para orientar a investigação. O estudo de caso permite responder a
questões como: Que coisas devem-se observar? Que dados colher? Que perguntas
fazer? Que tipos de categorias podem-se construir?
Os críticos do Estudo de Caso têm como argumentos: falta de rigor; influência
do investigador; fornecimento de pouca base para generalizações; são muito
extensos e demandam muito tempo para serem concluídos.
No entanto, surgem como respostas às críticas:
As maneiras de evidenciar a validade e a confiabilidade do estudo. A validade
tem relação com a precisão dos resultados e diz respeito ao modelo geral de estudo,
exigindo a fundamentação dos conceitos essenciais, definição dos dados a colher,
processos e instrumentos utilizados para o colhimento de tais dados, organização,
análise e interpretação dos dados. A confiabilidade refere-se à questão de saber se
as operações do estudo (colhimento e análise dos dados) poderiam ser repetidas,
com resultados semelhantes e diz, essencialmente, respeito aos instrumentos
usados e à forma como são analisados;
O que se procura generalizar são proposições teóricas e não sobre
populações. Nesse sentido os estudos de casos múltiplos e/ou as replicações de um
estudo de caso com outras podem indicar o grau de generalização de proposições.
18
1.4.2. Limitações do Método
Sobre a metodologia de estudo de caso único, conforme mencionado
anteriormente, uma das principais limitações é que não poderão ser realizadas
generalizações estatísticas dos resultados encontrados, apenas generalizações
analíticas.
Além desta limitação, temos ainda as seguintes dificuldades com relação ao
levantamento e processamento dos dados:
• Existe a limitação da seleção de entrevistados que, dada à impossibilidade
de se entrevistar todos os envolvidos no processo, serão selecionados de forma
conveniente;
• A maior parte da análise da pesquisa depende da qualidade das entrevistas
e da sinceridade e imparcialidade dos respondentes. Tentou-se evitar ao máximo a
indução destas respostas, sabendo do risco envolvido neste processo;
• A ligação do pesquisador com a empresa em análise, bem como com os
respondentes, pode ter inibido os mesmos de apresentarem todos os fatores
relevantes, mas será assumido que os principais foram descritos;
• Dada à necessidade de limitar o período da análise e considerando que o
estudo não se propõe a analisar o caso sob a perspectiva histórica, alguma
mudança relevante pode não ter sido analisada;
• Alguns aspectos relevantes não foram considerados por saírem do escopo
deste trabalho. Não foram considerados, por exemplo, o desenho e efetividade dos
processos da organização, a sua estrutura de custos (esta será abordada apenas
indiretamente), nem a força e histórico de suas marcas, todos os fatores que
impactam o desempenho de uma organização;
• Por se tratar de uma pesquisa qualitativa, não existe um processo fechado
de sistematização, podendo impactar na interpretação dos resultados;
• Segundo YIN (1996), última limitação, oriunda da metodologia de um estudo
de caso único, que seria a vulnerabilidade 32 potencial deste tipo de pesquisa
acabar não sendo o caso que se imaginava que fosse de início, não tendo as
características que se julgam necessárias para que ele seja suficiente por si só.
19
2. ESTRATÉGIA DE OPERAÇÕES
Estratégia de Operações é uma área relativamente recente dentro do estudo
de gestão de produção e operações. É um padrão global de decisões e ações que
posicionam a organização em seu ambiente e têm o objetivo de fazê-la atingir seus
objetivos de longo prazo.
Antes de tratar em específico à estratégia de operações, torna-se pertinente
conceituar, primeiramente, a gestão de operações.
Segundo Corrêa e Corrêa (2005), a gestão de operações ocupa-se da
atividade de gerenciamento estratégico dos recursos escassos (humanos,
tecnológicos, informacionais e outros), de sua interação e dos processos que
produzem e entregam bens e serviços, visando atender a necessidades e/ ou
desejos de qualidade, tempo e custo de seus clientes. Além disso, deve também
compatibilizar este objetivo com as necessidades de eficiência no uso dos recursos
que os objetivos estratégicos da organização requerem.
Conforme Chase, Jacobs e Aquiliano (2004), a gestão de operações é
definida como o projeto, operação e melhoria dos sistemas que produzem e
fornecem produtos e serviços das empresas. Esses mesmos autores ainda afirmam
a importância de se diferenciar pesquisa em operações e ciência do gerenciamento
de operações, bem como, engenharia industrial. Essas se referem à aplicação de
métodos quantitativos que vão auxiliar na gestão de operações. Segundo Slack et al.
(1999), entende que qualquer operação produz bens e serviços, ou um misto dos
dois, e faz isso por um processo de transformação.
Por transformação esses mesmos autores referem-se ao uso dos recursos
para mudar o estado ou condição de algo para produzir bens e serviços. A Figura 1
apresenta o modelo do processo de transformação proposto por esses autores.
20
Figura 1 O processo de transformação
Fonte: A integração de cadeias produtivas com a abordagem da manufatura sustentável. Rio
de Janeiro, RJ, Brasil, 13 a 16 de outubro de 2008. A Estratégia de Operações nos
Operadores Logísticos. Disponível
em:<www.abepro.org.br/.../enegep2008_TN_STO_075_531_11634.pdf>. Acesso em: 04/09/2010.
Estratégia em empresas é um arranjo de fatores e de ambientes na busca da
eficácia e da eficiência, as estratégias de produção ou de manufatura se configuram
como definições determinantes para o sucesso de qualquer negócio. Nesse arranjo
dos fatores produtivos, os indicadores de desempenho, principalmente no setor de
manufatura, se constituem, não por suas importâncias conceituais largamente
discutidas pela literatura, mais pelos efeitos imediatos de seus usos, como
ferramentas poderosas na formulação de estratégias e por consequência para o
sucesso do negócio.
Segundo Hayes et al. (2004), entendem que a estratégia é o estabelecimento
de objetivos, definição das direções e desenvolvimento e implementação de planos,
com a meta de alcance ascendente sobre os adversários.
Citado por Porter (1998), a estratégia corporativa é o plano global de uma
empresa, diversificada em unidades de negócio e com dois níveis de estratégia: a
estratégia de unidade de negócios ou estratégia competitiva e a estratégia
corporativa ou estratégia global do grupo empresarial. Segundo esse mesmo autor é
a estratégia competitiva que faz com que o conjunto represente mais do que a soma
21
das suas unidades de negócios, sendo ela a procura por uma posição competitiva
favorável de um negócio dentro de um ambiente de competição, almejando
lucratividade e sustentabilidade, agindo contra as forças presentes neste ambiente.
As origens da estratégia de operações vêm das ideias conforme Skinner
(1969) que argumentava baseado nas empresas americanas, os seguintes
aspectos:
As operações envolveriam, numa grande quantidade de situações, a maioria
do investimento em capital das organizações;
A maioria das decisões, em operações, inclui, normalmente, recursos físicos
que têm, por natureza, inércia decisória;
As decisões de operações, uma vez tomando efeito, são normalmente difíceis
e caras de ser revertidas, permanecendo a exercer influência por um período que
pode chegar a décadas;
As opções estratégicas adotadas, quando se decide por determinada
alternativa impactam diretamente as formas com que a empresa vai ser capaz de
competir nos mercados no futuro.
Portanto uma função que tenha as características listadas acima precisa de
gestão estratégica, não podendo se restringir às visões de curto prazo,
introspectivas e reativas.
Conforme Corrêa e Corrêa (2005), a estratégia de operações tem por objetivo
garantir o alinhamento dos processos de produção e entrega de valor ao cliente com
a intenção estratégica da empresa quanto aos resultados financeiros esperados e
aos mercados a que pretender servir e adaptados ao ambiente em que se insere.
Dentro de uma organização uma estratégia está divida em níveis, sendo que em
cada um deles ela possui um determinado escopo. Da mesma forma que segundo
Hayes e Wheelwright (1984), Slack et al. (1999) a estratégia dividida em três níveis
hierárquicos como está ilustrado na Figura 2 - Hierarquia de estratégias.
22
Figura 2 - Hierarquia das Estratégias
Fonte: A integração de cadeias produtivas com a abordagem da manufatura sustentável. Rio de Janeiro, RJ, Brasil, 13 a 16 de outubro de 2008. A Estratégia de Operações nos Operadores Logísticos. Disponível em: <www.abepro.org.br/.../enegep2008_TN_STO_075_531_11634.pdf>. Acesso em: 04/09/2010.
De acordo com Slack et al. (1999), se a organização é uma corporação de
porte e diversificada, sua estratégia corporativa a posicionará em seu ambiente
global, econômico, político e social e consistirá em decisões sobre quais tipos de
negócio o grupo quer conduzir, em quais partes do mundo deseja operar, quais
negócios adquirirem e quais desfazerem-se, como alocar seu dinheiro em vários
negócios e assim por diante.
Cada unidade de negócio da corporação precisará elaborar sua própria
estratégia de negócios, que estabelece sua missão e objetivos individuais, bem
como definir como pretende competir em seus mercados.
Analogamente, dentro do negócio cada função precisará considerar qual seu
papel em termos de contribuição para os objetivos estratégicos e/ ou competitivos do
negócio. Todos os setores, produção, marketing, finanças, pesquisa e
desenvolvimento e outros, precisarão traduzir os objetivos do negócio em termos
que têm sentido para eles e precisam determinar a melhor forma de organizar seus
recursos para apoiá-los. Em outras palavras, cada função do negócio precisa de
uma estratégia funcional que conduz suas ações no âmbito do negócio.
Decisões Estratégicas geralmente significam decisões que:
Têm efeito abrangente na organização à qual a estratégia se refere;
23
Definem a posição da organização relativamente a seu ambiente.
Aproximam a organização de seus objetivos de longo prazo.
Visa predominantemente integrar a função de produção e entrega de produtos
e serviços aos processos de definição estratégica da organização.
Dentro desta perspectiva, tornam-se mais competitivas através de trabalhos
nas seguintes áreas:
Desenvolvimento e Implantação de Estratégias de Manufatura e Serviços;
Desdobramento Operacional do Plano Estratégico;
Redesenho de Processos Operacionais;
Arquitetura de Operações de Manufatura e Serviços;
Gestão de Redes de Suprimentos;
Gestão Estratégica da Qualidade e Produtividade de Operações;
Gestão Estratégica de Capacidade e da Demanda de Operações.
Em relação à estratégia de operações, segundo Slack e Lewis (2004) a
definem como sendo o desenvolvimento em longo prazo dos processos e recursos
de operações que podem oferecer a sustentabilidade da vantagem competitiva. A
vantagem competitiva é o que sustenta o desempenho em termos de lucratividade
de uma empresa atuando num determinado mercado competitivo (PORTER, 1998).
Para Reid e Sanders (2005, p.16) “a estratégia de operações especifica as
políticas e planos para a utilização de recursos da organização para apoiar sua
estratégia competitiva a longo prazo”.
Segundo Hayes et al. (2004), as abordagens para se buscar vantagem
competitiva podem ser preço, qualidade, confiabilidade e flexibilidade. De acordo
com esses autores, as prioridades de uma organização de produção devem refletir
às vantagens competitivas buscadas pelas estratégias de negócio da organização.
Isso pode ser dado pelo ajuste das decisões estruturais e infraestruturas de
produção. O foco também deve ser dado em relação às estruturas e infraestrutura
de produção, ou seja, estas devem ser específicas para cada missão a que o
negócio se propõe a cumprir. Corrêa e Corrêa (2005) entendem que os objetivos de
desempenho ou prioridades competitivas são cinco acrescentando a confiabilidade
aos quatro objetivos citados por Hayes et al. (2004).
24
De acordo com Pires (1995), elaborar uma estratégia de manufatura é estudar
os seus dois elementos-chave: prioridades competitivas e decisões (estruturais e
infraestruturas).
Segundo Pires (2005), as prioridades competitivas formam o conjunto
consistente de prioridades que a indústria terá para competir no mercado. Em geral
essas prioridades são: custo, qualidade desempenho de entrega e flexibilidade.
Conforme Slack et al. (1999), as áreas de estratégia estrutural de uma
operação são as que influenciam principalmente as atividades de projeto, enquanto
as áreas de estratégia infra estrutural são as que influenciam as atividades de
planejamento, controle e melhoria.
Para esses mesmos autores as áreas de decisões estratégicas estruturais e
infraestruturas se dividem em:
Estruturais: Desenvolvimento de novos produtos e processos, integração
vertical, instalações e tecnologia.
Infra estruturais: Organização e mão-de-obra, ajuste de capacidade,
desenvolvimento de fornecedor, estoque, sistemas de planejamento e controle,
melhoria e recuperação e prevenção das falhas.
Citado por Slack e Lewis (2004), a estratégia de operações deve ser vista sob
duas perspectivas: conteúdo da estratégia de operações e processo da estratégia de
operações. No primeiro caso, a abordagem é feita por meio de uma matriz que
contém os objetivos de desempenho, as áreas de decisão e os recursos utilizados,
buscando gerar competitividade de mercado. No segundo caso, o processo da
estratégia de operações deve envolver o alinhamento, a sustentabilidade e a análise
de risco da estratégia.
Verifica-se, portanto, que a estratégia de operações, que pode ser vista sob a ótica
de seu conteúdo e de seu processo, irá auxiliar a empresa a se manter na posição
do mercado estabelecida pela estratégia de negócios da organização, por meio da
obtenção de vantagens competitivas adquiridas pelas prioridades competitivas como
custo, flexibilidade, qualidade, velocidade e confiabilidade, as quais deverão estar
ajustadas com as decisões estruturais e infraestruturas da empresa.
25
2.1. Opções para estratégias de operações globais
No mercado competitivo e globalizado em que muitas empresas competem, é
preciso levar em consideração a dimensão internacional que os negócios e as
estratégias têm tomado. Estas empresas, chamadas de organizações multinacionais
(em contraste com as empresas locais, nacionais ou domésticas), têm seu mercado
e seu fornecimento em escala global: compram matérias-primas, fabricam e vendem
produtos e serviços em diversos países.
A maneira como os gestores destas empresas abordam as oportunidades
globais define a estratégia que elas utilizarão para comprar, produzir e vender nesta
escala mundial. Enquanto algumas zelam por sua exclusividade e o apelo que a
marca produz, outras visam alcançar o maior número possível de consumidores com
custos cada vez mais baixos.
Estas estratégias podem ser classificadas em quatro grupos: internacional,
multidoméstica, global e transnacional. Vejamos algumas características de cada
uma destas alternativas.
2.2. Estratégia internacional
Caracteriza-se por sua pequena preocupação com as necessidades imediatas
de um cliente específico (local). A marca é muito importante, e a fabricação não é
descentralizada. Normalmente se trabalha apenas com importação/exportação do
produto final, e em algumas ocasiões usa-se o licenciamento de um produto
existente. A redução de custo do produto não é uma das principais preocupações da
empresa que utiliza esta estratégia. Servem como exemplos produtos com alto apelo
emocional pela marca, como as motos Harley Davidson e os carros Ferrari.
2.3. Estratégia multidoméstica
Esta estratégia é definida por sua grande agilidade na resposta das
necessidades do cliente local e alguma diferenciação. Utiliza o modelo que fez
sucesso localmente em escala global, através de franquias, subsidiárias ou joint
26
ventures – associação de empresas para explorar um determinado negócio, sem
que nenhuma das duas empresas se descaracterize. Exemplos de joint ventures são
a Benq Siemens e a Sony Ericsson. Com relação ao custo, a estratégia
multidoméstica não visa sua redução imediata. Exemplos de empresas que utilizam
esta estratégia: Heinz, McDonald‟s, The Body Shop e Hard Rock Cafe.
2.4. Estratégia global
Empresas que utilizam a estratégia global têm seus produtos altamente
padronizados e utilizam um sistema produtivo que explora economias de escala.
Normalmente são empresas que aprenderam a aproveitar os conhecimentos de
diferentes culturas e métodos. Seus produtos, por serem padronizados, não
atendem requisitos locais nem oferecem grande distinção entre os diferentes
mercados onde atuam. Por outro lado, como reflexo do mesmo sistema produtivo
que busca eficiência, as preocupações com redução de custos são constantes.
Exemplos de organizações que atuam desta forma são a Texas Instruments ou a
Otis Elevator.
2.5. Estratégia transnacional
Finalmente, na estratégia transnacional, as empresas atuam localmente, com
rápidas respostas também locais para os problemas que enfrentam nos diferentes
mercados. Elas movem materiais, pessoas e ideias entre diferentes países e mesmo
entre continentes. Apresenta grande preocupação com a busca pelo menor custo
possível, através de economias de escala na produção e do aprendizado das
diferentes culturas onde atuam. Exemplos de empresas que atuam com esta
estratégia são a Coca-Cola e a Nestlé.
A Figura 3 abaixo apresenta um resumo gráfico destas quatro estratégias e
seu posicionamento com relação ao custo e a responsabilidade.
27
Figura 3 - Gráfico "Estratégias X Posicionamentos relacionados ao custo e a responsabilidade
Fonte: Logística Descomplicada. Opções para estratégias de operações globais. Disponível em: <http://www.logisticadescomplicada.com/opcoes-para-estrategias-de-operacoes-globais/>. Acesso em: 05/09/2010
É função dos gestores das operações identificar o posicionamento das organizações
com relação aos itens citados nas quatro estratégias, afim de que possam
reconhecer corretamente seus concorrentes, seus fornecedores e a forma como o
mercado consumidor será abordado.
2.6. Alinhamento Estratégico – Funcionamentos teóricos e
principais conceitos
O conceito de alinhamento tem as suas origens nos estudos da abordagem
contingencial. As principais influências estão nos estudos sobre o alinhamento entre
a organização e o ambiente. (BURNS; STALKER, 1961; KATZ; KAHN 1966;
THOMPSON, 1967).
28
De acordo com Ginsberg e Venkatraman (1985), o pensamento contingencial
destaca que não existe uma única melhor maneira de administrar e que tudo
depende das características ambientais relevantes para a organização; a ideia
central é o alinhamento dos recursos organizacionais às oportunidades e ameaças
do ambiente. (ANDREWS, 1971; CHANDLER, 1962). Outro alinhamento relevante é
entre a tecnologia e a estrutura. (WOODWARD, 1965). Adicionalmente, os
contingencialistas estabeleceram, também, a conexão entre o alinhamento e o
desempenho organizacional, que, em geral, apresenta uma correlação positiva, ou
seja, a boa performance das organizações está associada a um alinhamento
adequado entre as variáveis endógenas (estratégia, estrutura e processos
gerenciais) e as variáveis exógenas (incerteza ambiental e tecnologia).
Outra corrente influente na literatura sobre alinhamento é o pensamento
sistêmico, aliado ao conceito de sistemas abertos originário dos estudos de
Bertalanffy, nos anos 1950. Nessa abordagem, a organização é considerada como
um organismo vivo, que influencia e é influenciada pelo ambiente, o que exige
capacidade de adaptação e equilíbrio. Adaptação no sentido de que mudanças
internas serão necessárias para atender às demandas do ambiente externo,
enquanto que o equilíbrio visa manter o grau de coesão entre as dimensões
internas.
Na literatura sobre estratégia o conceito de alinhamento pode assumir o
sentido de agrupamento, coesão, ajuste, congruência entre diferentes dimensões.
(GALBRAITH; KAZANJIAN, 1986)
O termo mais utilizado para abordar o alinhamento estratégico externo é
ajuste (fit). O conceito de alinhamento externo está presente na literatura referindo-
se ao ajuste das capacidades, recursos e estratégia ao ambiente competitivo da
organização. Mais precisamente, "fit" tem sido definido como o grau de ajuste da
organização ao ambiente. (NAMAN; SLEVIN, 1993)
As pesquisas sobre alinhamento externo têm sido conduzidas em termos de
integração de capacidades, conforme Fuchs et al., (2000); alinhamento dinâmico e
inércia organizacional, segundo Siggelkow (2001); Zajac, et al. (2000), formulação
da estratégia e desempenho organizacional, citado por Dess (1987), dentre outras.
Já o alinhamento estratégico interno pode assumir diferentes denominações
na literatura, como implementação da estratégia, coesão e coerência corporativa.
Essa classificação refere-se à mobilização dos recursos internos, tangíveis ou
29
intangíveis, para implementação da estratégia formulada. As suas raízes teóricas
estão na literatura de implementação da estratégia e de mudança organizacional.
(STEPANOVICH; MUELLER, 2002; VENKATRAMAN; CAMILLUS, 1984).
A proposição segundo Chandler (1962) sobre o alinhamento da estrutura à
estratégia é seminal neste campo de estudos. Também são relevantes os trabalhos
que surgiram nos anos 1970 com a visão da organização baseada em recursos
(RBV), com destaque conforme Galbraith (1977), Peters e Waterman (1982) e Miles
e Snow (1978). Neste contexto, os elementos chave a serem alinhados incluem a
estratégia, as pessoas, a estrutura e a gestão dos processos.
Segundo Miles e Snow (1984), o alinhamento estratégico é visto tanto como
um processo quanto como um resultado, em busca do ajustar dinâmico da
organização ao seu ambiente externo e aos recursos internos. Segundo os autores,
"organizações de sucesso realizam o alinhamento estratégico em relação ao seu
mercado de atuação e suportam as suas estratégias com estruturas e processos
gerenciais adequados".
Os estudos geralmente abordam a necessidade de manter os recursos da
organização internamente alinhados durante a implementação da estratégia, em
particular, em tempos de mudança estratégica, conforme destacado nos trabalhos
de Kilman (1989) desenvolvidos em ambientes de fusão e aquisição
O consenso estratégico é também uma das dimensões do alinhamento
interno que sobressaem na literatura e refere-se à concordância, ao consenso de
opiniões que se estabelece tanto na formulação, quanto na implementação da
estratégia, representado pelos trabalhos conforme Dess (1987), Floyd e Wooldridge
(1992), Holmburg et al. (1999) e Priem (1990).
O desempenho da organização é altamente dependente tanto do alinhamento
interno como do externo e o processo de alcançar ambos os alinhamentos é
dinâmico e precisa ser continuamente monitorado e ajustado. (LABOVITZ;
ROSANSKY, 1967; SIGGELKOW, 2001)
Contudo, uma característica dos estudos de alinhamento é que as bases
teóricas traçadas e os principais construtos e variáveis para o alinhamento interno e
externo são distintos, conforme destacado por Prieto (2006), Prieto e Carvalho
(2004a, 2004b), Stepannovich e Mueller (2002) e Venkatraman e Camillus (1984). O
alinhamento externo considera a perspectiva da formulação da estratégia e,
primariamente, o ajuste da estratégia às variáveis ambientais. Em contraste, o foco
30
do alinhamento interno é a implementação e o ajuste entre a estratégia e as
variáveis internas.
Na dinâmica deste processo de transformação da estratégia em ação, o
melhor plano estratégico não é considerado linear, mas circular, no sentido de que é
continuamente avaliada e revisada a maneira como está sendo conduzido, por meio
das ações de planejamento, mensuração e ajuste. (McCONKEY, 1988). Segundo
Bower (1982) apresenta um entendimento semelhante, quando afirma que o
processo de implementação não necessariamente precisa começar com a
formulação da estratégia, mas que todas as partes do processo estratégico estão
ativas a todo o momento.
Diante da complexidade que se impõe, um modelo de alinhamento estratégico
tem a finalidade de assegurar que as atividades necessárias ao processo de
transformação da estratégia em ação sejam ordenadas de maneira lógica e
integradas sem perder a flexibilidade, permitindo que mudanças estratégicas
possam ser incorporadas a este processo.
3. VALOR AO CLIENTE
Para Albrecht (1995), a Visão é uma imagem compartilhada pelo pessoal da
empresa sobre o que se aspira que a empresa seja ou se torne, definindo a razão de
existir da empresa, e capaz de direcioná-la rumo ao sucesso. O autor sugere como
aspectos-chave o alinhamento de toda empresa em torno de uma razão clara e bem
definida de existir, proporcionado pela comunicação eficiente da Visão e Missão da
empresa a todos os colaboradores. Em decorrência disso, valoriza o “Pacote de
Valor”, que consiste na definição de como a empresa confere valor aos clientes.
3.1. Definições e Implicações Gerenciais em Marketing
A compreensão, sob a perspectiva do cliente, do que significa valor na oferta
de uma organização, possibilita o enriquecimento, a criação e o aprimoramento de
estratégias de marketing concordes com os valores identificados. As estratégias
bem sucedidas demandam informações sobre o mercado e suas possíveis
31
mudanças. Nesse sentido, é notório para as estratégias organizacionais
compreender o que é valor para o público-alvo. Essa compreensão pode atuar como
base para as orientações estratégicas da organização, o conceito de valor é
enfatizado conforme o arcabouço teórico de marketing.
Levantamentos bibliográficos em publicações nacionais e internacionais
analisaram as diversas influências no conceito de valor, o valor sob a perspectiva do
cliente, a proposta conforme Woodruff (1997) para definição do customer value e a
teoria de cadeias meios-fim onde se destacaram os possíveis usos do valor em
atividades de marketing, tais como: análise de mercado e segmentação,
posicionamento, planejamento e desenvolvimento de produtos e marcas e estratégia
de comunicação.
3.1.1. O valor em marketing e as influências de diversas áreas
O conceito de valor em marketing recebe influências de diversas áreas do
conhecimento. No âmbito da troca, o valor foi a princípio, foco de estudo da
economia:
“A literatura econômica deu lugar ao valor dentro do contexto da
troca; o valor de um produto para um consumidor é representado pelo preço que ele espera pagar e origina-se da utilidade ou das satisfações que o produto provê [...]”. (Richins, 1994, p. 504)
Na literatura de marketing, todavia, o estudo de valor adquire uma perspectiva
um pouco diferente, uma vez que as considerações meramente econômicas não são
suficientes para compreender o que leva um indivíduo a adquirir ou usar um produto;
“há muitas razões para acreditar que o valor econômico não pode capturar
totalmente o valor real de muitos dos objetivos possuídos pelos consumidores”.
(RICHINS, 1994, p. 504)
Na abordagem de marketing, valor confronta percepções e escolhas, não
estando vinculado somente ao aspecto econômico que tange a compra de um
produto. O valor, na área de marketing, também recebe influência da psicologia e da
sociologia, quando se reporta aos aspectos comportamentais dos públicos
envolvidos. O conceito de valor, nesse contexto, pode ter a conotação de valores
32
pessoais ou individuais. Dentro dessa abordagem, Rokeach (1973) afirma que os
valores são estados fim da vida e consistem nos objetivos e nas metas para as quais
se vive.
3.1.2. O valor para o cliente e suas implicações no gerenciamento de
marketing
O conhecimento que uma organização detém sobre os valores na perspectiva
de seus clientes traz implicações para o gerenciamento de marketing. Entre elas,
figuram as seguintes:
a) Análise de mercado e segmentação
Os estudos de segmentação procuram identificar grupos de clientes com
características comuns, definidas, por exemplo, em termos demográficos, de atitude,
estilo de vida e área geográfica. O valor para o cliente se apresenta como mais uma
possibilidade de segmentação de mercado, pois é possível identificar indivíduos com
orientações de valores semelhantes em relação a seus comportamentos. Conforme
Vinson, Scott e Lamont (1997, p. 48) apoiam essa visão, admitindo que o
conhecimento das orientações de valor forneça um conjunto eficiente e mensurável
de variáveis que expandem o conhecimento dos profissionais de marketing para
além das diferenças demográficas e psicográficas. Eles ainda ressaltam que se é
possível identificar grandes segmentos de mercado com base em perfis de valor,
também é possível considerar, dentro de cada segmento de mercado, os valores
mais importantes dos clientes que deles fazem parte. Entre todos os tipos de
segmentação, segundo Botschen, Thelen e Pieters (1999, p. 39) comentam que a
segmentação por benefícios é a que apresenta mais condições de ser auxiliada pela
abordagem de cadeias meio- fim. Para eles, é preciso haver um esclarecimento do
que é considerado um benefício, pois muitas vezes, nesse tipo de segmentação,
ocorre um desvio para atributos preferidos, deixando de lado os benefícios
procurados. Os autores consideram que o auxílio da abordagem meio-fim é
decorrente do fato dela proporcionar uma distinção entre atributos e consequências,
33
indicando, portanto, os benefícios reais nos quais esse tipo de segmentação deve se
basear.
b) Posicionamento de produtos e marcas
O conhecimento de quais são os atributos, consequências e valores pessoais
que os consumidores atribuem a uma determinada categoria de produtos se
constitui em um bom começo para a avaliação e o consequente posicionamento da
marca. A sugestão conforme Vriens e Hofstede (1995, p. 7-8) é que uma vez
identificados os atributos, consequências e valores pessoais, os respondentes
avaliem a marca em cada um dos níveis considerados, capacitando o
posicionamento da mesma em todos os níveis. O posicionamento baseado em
atributos fornece um motivo mais racional para os consumidores comprarem ou
usarem o produto.
Além disso, as consequências associadas aos atributos podem apoiar
argumentos persuasivos da comunicação. A ligação com os valores pessoais, por
sua vez, aumenta a força pela qual o produto e a marca são percebidos de forma
consistente com os valores pessoais do indivíduo.
Por meio da avaliação de como o produto e a marca são percebidos nos três
níveis de abstração, é possível estender a avaliação dos mesmos para além dos
atributos, o que capacita a criação de um posicionamento sustentável.
c) Planejamento e desenvolvimento de produtos e marcas
A identificação das ligações entre atributos, consequências e valores pessoais
oferece oportunidades para posicionamento e desenvolvimento de produtos e
marcas. Segundo Vriens e Hofstede (2000, p. 7), o elemento chave no
desenvolvimento bem sucedido de um produto é a clara identificação do benefício
central proporcionado por ele, o que, na opinião dos autores, está associado a uma
“curta lista de benefícios estratégicos que o novo produto fornece e a como o
produto fornecerá esses benefícios”. É sabido que as cadeias meio- fins auxiliam,
justamente, na identificação de quais atributos levam a determinados benefícios, por
34
meio das ligações entre os níveis de abstração, o que elucida sua utilidade no
desenvolvimento de novos produtos.
Conforme Gutman (1982, p. 71) considera que o fato dos atributos de
produtos serem usados pelos consumidores para inferir a presença de
consequências desejadas permite esclarecer especificações para desenvolvimento
de produtos. Assim, é possível que produtos e marcas sejam categorizados em
qualquer nível da cadeia meio- fim: no primeiro nível, produtos e marcas são
categorizados mais na base da similaridade física; já no nível da consequência, a
categorização está mais baseada na equivalência funcional em termos das
vantagens obtidas com o uso e consumo do produto; e por fim, no nível mais
abstrato, a categorização é feita com base nas alternativas de satisfação de valores
pessoais.
d) Estratégia de comunicação
A estratégia de comunicação pode ser desenhada ou reforçada a partir dos
significados encontrados para atributos, consequências e valores pessoais nas
cadeias meio-fim. Segundo Vinson, Scott e Lamont (1977, p. 48-49) acreditam que
as mensagens promocionais podem ser desenvolvidas não somente para se referir a
atributos desejados em um produto, mas também para considerar os valores
associados a esses atributos. De acordo com Reynolds e Whitlark (1995, p. 10), a
estratégia de comunicação mais óbvia é simplesmente reforçar as ligações
existentes entre os atributos distintivos de um produto e as consequências e valores
relevantes ao consumidor, a que eles são associados. Os autores também
comentam sobre as possibilidades de “adicionar ligações entre atributos e
consequências ou introduzir novos atributos e/ou consequências para melhor
diferenciar o produto” na comunicação.
A estrutura de cadeias meio-fim pode ainda ser usada na avaliação e em um
possível aprimoramento da comunicação. A ideia conforme Vriens e Hofstede (2000,
p. 7-8) é que os consumidores sejam questionados sobre os valores que a
propaganda evoca, o que fornece orientações perceptuais, pois indica as posições
que estão claras, bem como aquelas que precisam ser reforçadas ou anunciadas.
Eles alertam, em contrapartida, que apesar de oferecerem um guia de orientação
35
perceptual, as cadeias meio-fim não ditam o exato conteúdo para formulação da
propaganda.
3.1.3. Empresa voltada para o Cliente
Segundo Drucker (1995), o conceito de “empresa voltada para o cliente” é
uma invenção dele, que tem cerca de 40 anos e agora virou moda.
A regra de ouro, atualmente, é: ouvir o cliente para torná-lo um aliado, um
parceiro. E seguir os mandamentos que dizem que: O Cliente é o Rei, O Cliente está
em Primeiro Lugar, O Cliente tem sempre razão, etc.
Conforme Whiteley (1995), ouvir a opinião do cliente significa duas coisas. A
primeira é escutar - identificar o cliente e lhe dar ouvidos. A segunda, muito
importante, é agir após escutar. O autor faz uma distinção entre a empresa voltada
para o cliente e a, empresa focada no cliente. Acredita que muitas organizações hoje
estão dirigindo seu foco para seus clientes, enviando pesquisas, fazendo grupos de
opinião, ouvindo-os de várias formas. Mas não estão agindo. Não deixam que a
opinião dos clientes oriente as decisões que tomam em seus negócios.
O mesmo autor afirma que quando se está próximo do cliente, se está no
caminho para a real vantagem competitiva. Muitas empresas buscam essa
vantagem competitiva, tornando o consumidor um parceiro, ficando próximas e
atentas à voz do cliente. Mudando a própria cultura, a fim de tornarem-se empresas
totalmente voltadas para o cliente. No entanto, no Brasil, uma enquete realizada pela
HSM Promoções, em 1993, constatou que o empresariado nacional ainda não
prioriza o cliente como deveria.
Conforme pesquisa:
51% dos executivos entrevistados ocasionalmente dedicam seu tempo a ouvir clientes.
42% dos designers e o staff de pesquisa raramente se dedicam ao consumidor final.
29% nunca usaram o banco de dados dos clientes para detectar novas oportunidades de marketing.
10% apenas analisam com frequência seus clientes atuais para buscar novas oportunidades.
36
Fonte: Marketing e Negócios, n.15, outubro,1993, p.8. Disponível em: <http://www.ead.fea.usp.br/cad-pesq/arquivos/C02-art06.pdf >. Acesso em: 06/09/2010.
Os 10% das empresas que analisam com frequência seus clientes são
aquelas empresas consideradas "ilhas de excelência” no país. Essas empresas perceberam o valor das informações do mercado.
Segundo Rapp e Collins (1994) constataram que o valor gerado pelas
informações obtidas, por meio da interação direta com o consumidor, está crescendo
significativamente em todo mundo.
3.1.4. Empresa mais do que “Voltada para o Cliente”
Conforme os autores Hamel e Prahalad (1995), existem três tipos de
empresas:
As empresas que tentam levar os clientes para onde eles não querem ir - são
as empresas que consideram um insight a ideia de serem voltadas para o cliente;
As empresas que escutam seus clientes e respondem às suas necessidades
articuladas - necessidades que provavelmente já estão sendo satisfeitas por
concorrentes com maior capacidade de prever o futuro;
Empresas que levam os clientes para onde eles querem ir, mas ainda nem
sabem disso.
As empresas mais que voltadas para os clientes são aquelas que buscam ir
além do que os clientes pedem, descobrem necessidades, até então desconhecidas
para os próprios clientes, estão sempre um passo a frente da concorrência. "As
empresas que criam o futuro fazem mais do que satisfazer os clientes; elas os
surpreendem constantemente." (Hamel e Prahalad, 1995, p.115)
Segundo Collins (1993), todas as ideias de novos produtos, não importa o
quanto elas sejam brilhantes, tendem a tornarem-se obsoletas. Mas uma empresa
nunca se tornará obsoleta se tiver a habilidade de evoluir continuamente.
37
3.1.5. Valor ao Cliente: Construção de uma marca
Mesmo os novos negócios de médio ou pequeno porte precisam de marca?
Certamente que sim. O processo de construção de marca (também conhecido pelo
termo inglês “branding”) é importantíssimo para os jovens. Ele consiste em criar ou
identificar uma vantagem competitiva
Sustentável e explorá-la. Se, por exemplo, essa vantagem está na
diferenciação em relação aos concorrentes uma das maneiras clássicas de obter
vantagem, o branding é a forma como uma empresa cria, transmite e oferece ao
mercado essa diferenciação.
Um tipo de diferenciador é um atributo (positivo) específico, ou uma
característica distintiva muito valorizada pelo consumidor no momento da compra. A
liderança de mercado, por exemplo, é um diferenciador. Nesse caso, a empresa
deve comunicar, com sua marca, que é líder em vendas.
A marca deve transmitir a expertise, o valor e a singularidade da oferta de
uma empresa. O nome da marca mais eficaz é o que deriva de sua declaração de
missão (veja quadro na página seguinte) ou de sua proposição de valor ao cliente
esta constitui o elemento central de uma estratégia de marketing.
3.1.6. Sobre marca
A construção de marcas envolve a identificação ou criação para posterior
exploração de uma vantagem competitiva sustentável. Se você deseja obter
vantagem competitiva por meio de uma estratégia de diferenciação, optando por
desempenhar atividades de modo distinto ou por oferecer algo diferente dos
concorrentes, estamos falando da “forma” como você cria, transmite e coloca essa
“diferenciação” em seu mercado.
Transmitir, porém, não se resume a “divulgar”, e a construção de marcas
envolve todas as maneiras pelas quais o mercado percebe sua especificidade.
Essas representações dependem das estratégias de marca criadas para
alcançar um ou todos os seguintes objetivos:
Cobrar um preço Premium, na comparação com concorrentes com valor
38
líquido da marca menor.
Simplificar/acelerar o processo de decisão de compra (o que pode gerar um
aumento de vendas mais rápido).
Reduzir o risco inerente à compra, percebido por potenciais novos
compradores.
Permitir o lançamento de novos produtos mais adiante.
Conseguir clientes fiéis que promovam a marca.
Forçar os parceiros dos canais a adotar a marca.
Unir a equipe em torno de um objetivo comum.
3.1.7. Sobre diferenciação
Segundo Michael Porter existe apenas dois fatores de vantagem competitiva:
baixo custo e diferencial.
É preciso optar por competir com um desses fatores (mas não com ambos)
em um mercado restrito ou amplo.
3.1.8. Empreendedores
O atendimento ao cliente e a qualidade raramente funcionam como
diferenciais, pois são considerados itens básicos. O preço também dificilmente
exerce essa função, assim como a variedade de produtos, uma vez que os
concorrentes podem facilmente tentar igualar tais atributos.
Ser o primeiro no mercado é um diferencial, assim como contar com um
atributo positivo específico ou com uma característica distintiva que o consumidor
valoriza na hora de comprar.
A liderança de mercado também faz diferença. Isso significa ser um “líder de
vendas” as pessoas tendem a comprar o que as outras também estão comprando;
ser um “líder em tecnologia” os consumidores considera este um aspecto inteligente;
ou, finalmente, ser um “líder de desempenho”, com um produto de desempenho
superior dentro de um conjunto de marcas.
Um valor superior ao cliente decorre de:
39
Suas potencialidades, habilidades e recursos, ou seja, seus pontos fortes e os
benefícios gerados por eles aos clientes.
Seus processos organizacionais: prestação de serviços, criação de valor e
realização daquilo que o cliente deseja.
Seu comprometimento e o serviço prestado por seus funcionários. Em outras
palavras, a real experiência propiciada aos clientes.
Sua capacidade de inovação e mudança, ou sua capacidade de executar
melhor as coisas e superar as expectativas do cliente.
É essencial que esses aspectos sejam definidos e considerados na hora de
escolher o nome de sua marca.
4. PRIORIDADES COMPETITIVAS
Segundo Hayes (2004), a Estratégia de produção é composta por uma série
de objetivos, políticas e auto restrições que, juntas, mostram como a organização
pretende direcionar e desenvolver todos os recursos empregados nas funções
operacionais de forma a alcançar da melhor maneira a sua missão.
Ainda segundo o autor, a boa formulação e implementação da estratégia
dependem do apoio e esforços combinados de muitas pessoas na empresa inteira.
Daí a importância dela ser baseada nos valores da empresa. Os valores ajudam a
unificar e a definir limites. Os valores criam uma cultura que une as pessoas, orienta
seus esforços e proporciona significado e propósito ao seu trabalho.
É importante ressaltar que a estratégia de produção é uma estratégia
funcional e, portanto, deve promover sustentação à estratégia competitiva. Dado o
fato de que os elementos que compõem o sistema produtivo devem ser concebidos
para atingir determinadas tarefas, estratégias competitivas diferentes exigirão
configurações distintas do projeto do sistema de produção. Neste sentido, cada tipo
de estratégia demanda certas tarefas da manufatura, as quais são conhecidas por
“prioridades competitivas”.
40
4.1. Estratégias Empresariais e Prioridades Competitivas
Existe hoje uma estrutura hierárquica generalizada na literatura sobre
estratégias empresariais, proposta inicialmente por Wheelwright (1984), que é
dividida nos seguintes níveis: a estratégia corporativa, as estratégias das unidades
de negócio e as estratégias funcionais (marketing, pesquisa e desenvolvimento,
recursos humanos, finanças e manufatura). Quanto à estratégia de negócios, a
maioria das empresas utiliza o modelo proposto por Porter (1991), sintetizado em
duas estratégias básicas: menor custo e diferenciação.
A partir do desenvolvimento recente do conceito de estratégia de manufatura,
pode-se afirmar, de forma concisa, que ela deve envolver o desenvolvimento e o
desdobramento dos recursos da manufatura em total alinhamento com os objetivos
e as estratégias da empresa.
O conteúdo e a formulação de uma estratégia de manufatura convergem para
o estabelecimento de dois componentes básicos: o estabelecimento das prioridades
competitivas da manufatura e o equacionamento e a resolução das questões
estruturais e de infraestrutura da manufatura. O conceito de prioridades competitivas
pode ser entendido como um conjunto de opções de prioridades que a manufatura
tem para competir no mercado durante certo horizonte de tempo.
Segundo os autores Slack, Chambers e Johnston (2002) identificaram cinco
prioridades competitivas básicas: qualidade, confiabilidade, velocidade de entrega,
flexibilidade e custo. Além dos clientes, incluem os concorrentes como pontos
centrais para a definição de prioridades competitivas. Nessa abordagem, uma
atividade operacional ou de manufatura deve satisfazer o cliente e ser melhor do que
a do concorrente.
De maneira geral, as prioridades competitivas definidas pelo cliente têm como
contrapartida as estratégias de manufatura que contemplam:
Custo, relacionado à adoção de conceitos de economia de escala, curva de
aprendizagem e produtividade, significa a busca por um menor custo de produção;
Qualidade, que implica a oferta de produtos e serviços com qualidade;
41
Velocidade de entrega, movimentar solicitações e materiais por meio da
operação mais rápida, representa a busca de prazos de entrega cada vez menores e
mais confiáveis;
Flexibilidade, relacionada diretamente à existência de incertezas no ambiente
produtivo, definida como a capacidade de mudança e adaptação às flutuações nas
demandas de produção, especialmente no mix ou no volume de produção;
Confiabilidade, relacionada às estratégias internas de operações com base no
compromisso de cumprir o contrato de entrega ao cliente.
As prioridades competitivas também podem ser classificadas de acordo com
critérios ganhadores de pedidos ou critérios qualificadores dentro de determinados
negócios (Hill, 1993). Critérios ganhadores de pedidos são aqueles que contribuem
direta e significativamente para a realização de um negócio. Já os critérios
qualificadores representam um patamar que a manufatura deve necessariamente
atingir para entrar na competição.
4.2. Custos
Custos são medidas monetárias resultantes da aplicação de bens e serviços
na produção de outros bens e serviços durante o processo de fabricação.
Assim, observa-se que Custo é um conceito ligado diretamente ao processo
produtivo, sendo que qualquer gasto não relacionado à produção não é considerado
custo, custo e despesa, distinguem pela sua natureza, a forma como será alocado o
recurso e a finalidade proposta.
Custos são gastos que a empresa realiza com o objetivo de por o seu produto
pronto para ser comercializado, fabricando-o ou apenas revendendo-o, ou o de
cumprir com o seu serviço contratado. Uma diferença básica para a despesa é que
"custo" traz um retorno financeiro e pertence à atividade-fim, pela qual a entidade foi
criada. Já despesa é um gasto com a atividade-meio e não gera retorno financeiro,
apenas propicia certo "conforto" ou funcionalidade ao ambiente empresarial.
Custos industriais geralmente são: matéria prima, energia consumida
(eletricidade e/ou combustíveis), água consumida, materiais industriais diversos,
mão de obra, depreciação dos itens imobilizados de produção, entre outros.
42
4.2.1. Principais Métodos de Custeio
Custeio Direto (ou Variável): É um método de custeio usado para alocação
apenas dos custos variáveis ao produto. Segundo Leoni "o sistema de custeio
variável ou direto é um método que considera apenas os custos variáveis de
apropriação direta como custo do produto ou serviço". Segundo Lopes de Sá (1990,
p. 108) diz que o custeio variável é "o processo de apuração de custo que exclui os
custos fixos". Segundo Meglioni "enquanto no custeio por absorção eles são
rateados aos produtos, no custeio variável, são tratados como custos do período,
indo diretamente para o resultado igualmente as despesas". A diminuição da
necessidade de rateio deve-se ao fato de que no sistema de custeio variável, são
alocados aos produtos e/ou serviços, somente os custos variáveis e, como na
maioria dos casos, os custos variáveis também são diretos, não alocando os rateios
dos custos indiretos. Ele é usado para eliminar qualquer distorção na apuração dos
custos oriundos de problemas com rateios pois os custos fixos são tratados como
despesas.
Custeio por absorção (ou integral): O sistema de custeio por absorção é o
sistema que apura o valor dos custos dos bens ou serviços, tomando como base
todos os custos da produção incluindo os custos diretos, indiretos, fixos e variáveis.
Segundo Meglioni:
"O custeio por absorção é o método que consiste em atribuir
aos produtos fabricados todos os custos de produção, quer de forma direta ou indireta. Assim todos os custos, sejam eles fixos ou variáveis, são absorvidos pelos produtos."
Custo-padrão: são custos predeterminados, porém, diferentemente dos
custos estimados, são calculados com base em parâmetros operacionais, e
utilizados em operações repetitivas de produção, onde não compensaria calcular o
custo individual de cada repetição.
Custeio ABC: A alocação dos custos indiretos são baseadas nas atividades
relacionadas.
GECON: GECON ou modelo Gestão Econômica é um modelo de mensuração
de custos baseado em gestão por resultados econômicos. Também conhecido por
Grid Economics and Business Models Work.
43
Custo-meta: O custo-meta, também conhecido como Target Costing, é uma
estratégia de gestão de custos que, a partir do preço de mercado e de uma margem
de lucro desejada, estabelece um teto de custo para os produtos ou serviços.
4.2.2. Método de apuração dos custos
Custos Fixos: são os custos que, embora tenha um valor total que não se
altera com a variação da quantidade de bens ou serviços produzidos, seu valor
unitário se altera de forma inversamente proporcional à alteração da quantidade
produzida. Ex.: O pagamento de aluguel.
Custos Variáveis: são os custos que, em bases unitárias possuem um valor
que não se altera com alterações nas quantidades produzidas, porém, cujos valores
totais variam em relação direta com a variação das quantidades produzidas. Ex.:
Matéria prima.
Custos Totais: é a soma de Custos Variáveis mais Custos Fixos,
representado pela formula CT=CF+CV.
Custos Diretos: são os custos suscetíveis de serem identificados com os bens
ou serviços resultantes, ou seja, têm parcelas definidas apropriadas a cada unidade
ou lote produzido. Geralmente são representados por mão-de-obra direta e pelas
matérias primas.
Custos indiretos: todos os outros custos que dependem da adoção de algum
critério de rateio para sua atribuição à produção. No jargão da contabilidade
brasileira eles são chamados de CIF, de Custos Indiretos de Fabricação.
4.2.3. Outras classificações de custos
A seguir, apresenta-se uma relação de outras classificações de custos,
menos usuais:
Custos Imputados: são custos não revelados pelas demonstrações contábeis
uma vez que não são registrados pela Contabilidade, por serem assumidos em
decorrência de medida de valor do uso de determinado recurso e não representam
44
desembolso de caixa. São custos constantes de estudos comparativos destinados à
tomada de decisão ou de planejamento de projetos.
Custos Próprios: abarcam as definições de custos diretos e de custos
indiretos.
Custos Comuns: são os custos originados em dois ou mais departamentos ou
fases de produção onde não se pode determinar qual parcela do custo corresponde
exatamente a cada departamento ou fase de produção.
Custos Funcionais: são os custos identificados com as diferentes funções da
empresa e se originam da utilização de Custeio por Responsabilidade. São os
custos demonstrados após o Lucro Bruto Operacional na Demonstração de
Resultados do Exercício (DRE).
Custos Estimados: são custos predeterminados destinados a solucionar
problemas de controle e planejamento ou situações especiais.
Custo Primário: representado pela soma do custo de mão-de-obra direta e de
material direto ou matéria-prima.
Custo de Transformação ou Conversão: é o custo total do processo produtivo
e é representado pela soma da mão-de-obra direta com os custos indiretos e
representa o custo de transformação da matéria-prima em produto acabado.
Custo Fabril: é o custo total de fabricação, ou seja, a soma dos custos
primários com os custos indiretos de fabricação.
Custo de Fabricação ou de Produção: corresponde a expressão Custo
Fabril+Estoque Inicial de Produtos em Processo-Estoque Final de Produtos em
Processo, e representa o valor da produção de determinado período.
Custo de Mercadorias ou Produtos Vendidos: corresponde a expressão Custo
Fabril+Estoque Inicial de Produtos Acabados-Estoque Final de Produtos Acabados,
e representa o valor da produção vendida em determinado período.
Custo Oportunidade: é o valor do benefício que se deixa de receber, quando
em um processo de decisão, se opta por determinado investimento em detrimento
de outro, sendo os benefícios das alternativas rejeitadas o custo oportunidade da
alternativa escolhida.
Custo Marginal: conceito de custo ligado à Economia que significa a parcela
de acréscimo no custo total por cada unidade adicional produzida.
45
Custo de Qualidade: são os custos ligados ao controle de qualidade na
produção logística de um produto ou serviço. Os custos da qualidade podem ser
divididos em quatro grupos: 1. Custos de prevenção, 2. Custos de inspeção, 3.
Custos de falhas internas, 4. Custos de falhas externas. No primeiro grupo são
registrados todos os gastos que a empresa incorre no intuito de evitar as falhas. No
segundo grupo são registrados os gastos relacionados com as atividades de
inspeção realizadas pelas empresas. O terceiro grupo abriga os gastos relacionados
com as atividades de retrabalhos. Sendo assim, caso a inspeção não tenha sido
eficiente, será neste grupo de custos que serão verificados os gastos para a
adequação do produto. Finalmente, o quarto grupo diz respeito aos custos
relacionados às falhas descobertas pelos consumidores. São registradas as
coberturas de garantia, gastos com recall etc. A empresa deve ter em mente que é
necessário manter investimentos permanentes não só para adquirir a qualidade e
sim para a sua manutenção. Assim sendo, quanto mais investimentos nos primeiros
dois grupos menores tende a ser ao longo do tempo os custos dos dois últimos
grupos.
Custos ambientais: Os custos ambientais são apenas um subconjunto de um
universo mais vasto de custos necessários a uma adequada tomada de decisões.
Eles não são custos distintos, mas fazem parte de um sistema integrado de fluxos
materiais e monetários que percorrem a empresa. Para o cálculo dos custos
ambientais totais da empresa somam-se o custo dos materiais desperdiçados,
despesas de manutenção e de depreciação e do trabalho com os custos de
salvaguarda ambiental.
Custos Ocultos: Para Freitas (2007), os custos ocultos são gastos referentes
à atividade de produção, no qual sua principal característica é ser de difícil
mensuração, ou seja, os custos ocultos não podem ser reconhecidos facilmente ou
atribuídos a um determinado processo produtivo onde são gerados. Além disso,
estes custos são numerosos e muito mais altos que o esperado pela contabilidade.
Uma prioridade competitiva baseada em custos significa entregar o produto
ao cliente com preço menor que o do concorrente. Slack (1993) argumenta que o
desempenho em custos será sempre importante, pois o mesmo além de implicar em
produzir a preços mais baixos, aumentando a competitividade, também pode
aumentar diretamente as margens de contribuição da operação. No entanto, pode
46
tornar-se perigoso a noção de que uma boa indústria é uma indústria com baixos
custos, se junto com essa atitude, a mesma sacrificar outras prioridades
competitivas como a qualidade ou a flexibilidade.
4.3. Qualidade
A qualidade exerce um papel relevante dentro do contexto das empresas
modernas e tem contribuído destacadamente para o ganho de vantagem
competitiva.
No que diz respeito aos produtos e/ou serviços vendidos no mercado, há
várias definições para qualidade: "conformidade com as exigências dos clientes",
"relação custo/benefício", "adequação ao uso", "valor agregado, que produtos
similares não possuem"; "fazer certo à primeira vez"; "produtos e/ou serviços com
efetividade". Enfim, o termo é geralmente empregado para significar "excelência" de
um produto ou serviço.
A qualidade de um produto ou serviço pode ser olhada de duas ópticas: a do
produtor e a do cliente. Do ponto de vista do produtor, a qualidade se associa à
concepção e produção de um produto que vá ao encontro das necessidades do
cliente. Do ponto de vista do cliente, a qualidade está associada ao valor e à
utilidade reconhecida ao produto, estando em alguns casos ligada ao preço.
Do ponto de vista dos clientes, a qualidade não é unidimensional. Quer dizer,
os clientes não avaliam um produto tendo em conta apenas uma das suas
características, mas várias. Por exemplo, a sua dimensão, cor, durabilidade, design,
funções que desempenha, etc. Assim, a qualidade é um conceito multidimensional.
A qualidade tem muitas dimensões e é por isso mais difícil de definir. De tal forma,
que pode ser difícil até para o cliente exprimir o que considera um produto de
qualidade.
Do ponto de vista da empresa, contudo, se o objetivo é oferecer produtos e
serviços (realmente) de qualidade, o conceito não pode ser deixado ao acaso. Tem
de ser definido de forma clara e objetiva. Isso significa que a empresa deve apurar
quais são as necessidades dos clientes e, em função destas, definir os requisitos de
qualidade do produto. Os requisitos são definidos em termos de variáveis como:
comprimento, largura, altura, peso, cor, resistência, durabilidade, funções
47
desempenhadas, tempo de entrega, simpatia de quem atende ao cliente, rapidez do
atendimento, eficácia do serviço, etc. Cada requisito é em seguida quantificado, a
fim de que a qualidade possa ser interpretada por todos (empresa, trabalhadores,
gestores e clientes) exatamente da mesma maneira.
Os produtos devem exibir esses requisitos, a publicidade se faz em torno
desses requisitos (e não de outros). O controle de qualidade visa assegurar que
esses requisitos estão presentes no produto, a medição da satisfação se faz para
apurar em que medida esses requisitos estão presentes e em que medida vai
realmente ao encontro das necessidades. Todo o funcionamento da "empresa de
qualidade" gira em torno da oferta do conceito de qualidade que foi definido.
Controle da qualidade, garantia da qualidade e gestão da qualidade são
conceitos relacionados com o de qualidade na indústria e serviços. Gestão da
qualidade é o processo de conceber, controlar e melhorar os processos da empresa,
quer sejam processos de gestão, de produção, de marketing, de gestão de pessoal,
de faturação, de cobrança ou outros.
A gestão da qualidade envolve a concepção dos processos e dos
produtos/serviços, envolve a melhoria dos processos e o controle de qualidade.
Garantia da qualidade são as ações tomadas para redução de defeitos.
Controle da qualidade são as ações relacionadas com a medição da
qualidade, para diagnosticar se os requisitos estão a ser respeitados e se os
objetivos da empresa estão a ser atingidos.
4.3.1. Indicadores estratégicos
Com utilização de indicadores, principalmente os voltados para definição de
estratégias, as empresas desfrutam de um conhecimento profundo do negócio.
Possibilita conhecer o foco de sua atuação. Identificando com clareza qual é a sua
fortaleza, exploram mais os quadros de oportunidades empresariais, e de outra
forma conhecem suas fraquezas, além de prepara-se contra as ameaças
encontradas.
Sabendo o foco de atuação, a tomada de decisão quanto a ações
estratégicas, táticas e operacionais são mais assertivas, o que dará a empresa uma
melhor competitividade e fará com que ela atenda às necessidades e expectativas
48
de seus clientes. Para o acompanhamento dessas ações determinadas, os
indicadores são excelentes ferramentas, pois refletem a realidade empresarial.
Dessa forma, caso ocorra alguma dificuldade durante a realização das ações, o
gestor poderá visualizar as consequências, e com isso estabelecer mudanças.
4.3.2. Gestão da qualidade total
A gestão da qualidade total ("Total Quality Management" ou simplesmente
"TQM") consiste numa estratégia de administração orientada a criar consciência da
qualidade em todos os processos organizacionais.
É referida como "total", uma vez que o seu objetivo é a implicação não apenas
de todos os escalões de uma organização , mas também da organização estendida,
ou seja, seus fornecedores, distribuidores e demais parceiros de negócios.
A Toyota, no Japão, foi primeira organização a empregar o conceito de
"TQM", superando a etapa do fordismo, onde esta responsabilidade era limitada
apenas ao nível da gestão. No "TQM" os colaboradores da organização possuem
uma gama mais ampla de atribuições, cada um sendo diretamente responsável pela
consecução dos objetivos da organização. Desse modo, a comunicação
organizacional, em todos os níveis, torna-se uma peça-chave da dinâmica da
organização.
Tem sido amplamente utilizada, na atualidade, por organizações públicas e
privadas, de qualquer porte, em materiais, produtos, processos ou serviços. A
conscientização e a busca da qualidade e do reconhecimento da sua importância
tornaram a certificação dos sistemas de gerenciamento da qualidade indispensável
uma vez que:
Aumenta a satisfação e a confiança dos clientes;
Aumenta a produtividade;
Reduz os custos internos;
Melhora a imagem e os processos de modo contínuo;
Possibilita acesso mais fácil a novos mercados.
49
A certificação permite avaliar as conformidades determinadas pela
organização através de processos internos, garantindo ao cliente um material,
processo, produto ou serviço concebido conforme padrões, procedimentos e
normas.
Uma organização que se propõe a implementar uma política de gestão
voltada para a "qualidade total" tem consciência de que a sua trajetória deve ser
reavaliada periodicamente.
A finalidade última de qualquer organização, nomeadamente de uma do tipo
empresarial é sobreviver. A condição para que uma empresa possa executar os
objetivos pretendidos pelos seus proprietários, administradores ou acionistas é que
ela exista, que esteja viva. Caso esta condição não se verifique, nenhum dos
objetivos pode ser alcançado.
A melhor forma de garantir a sobrevivência de uma empresa é por meio da
qualidade, entendida não como ausência de defeitos, mas como uma nova forma de
valores que conduzem a gestão.
Colocar a qualidade como valor intrínseco é a melhor forma de sobrevivência.
Ela aponta para a preferência do consumidor, o que aumenta a produtividade,
levando a uma maior competitividade e assegurando a sobrevivência das empresas.
Um produto ou serviço com qualidade é aquele que atende sempre perfeitamente e
de forma confiável, de forma acessível, de forma segura e no tempo certo às
necessidades do cliente.
Os princípios básicos da qualidade total são:
A produção de bens ou serviços que respondam concretamente às
necessidades dos clientes;
Garantir a sobrevivência da empresa por meio de um lucro contínuo obtido
com o domínio da qualidade;
Identificar o problema mais critica e solucioná-lo pela mais elevada prioridade
(Pareto);
Falar, raciocinar e decidir com dados e com base em fatos;
Administrar a empresa ao longo do processo e não por resultados;
Reduzir metodicamente as dispersões por meio do isolamento das causas
fundamentais;
50
Nunca permitir que um problema se repita;
A lógica para que as empresas possam desenvolver de acordo com estes
pressupostos é a lógica do PDCA (Plan; Do; Check; Act to correct)
O ciclo PDCA ou ciclo de Deming, é um ciclo de desenvolvimento que tem
foco na melhoria contínua.
O ciclo de Deming tem por princípio tornar mais claros e ágeis os processos
envolvidos na execução da gestão, como por exemplo na gestão da qualidade,
dividindo-a em quatro principais passos.
O PDCA é aplicado para se atingir resultados dentro de um sistema de gestão
e pode ser utilizado em qualquer empresa de forma a garantir o sucesso nos
negócios, independentemente da área de atuação da empresa.
O ciclo começa pelo planejamento, em seguida a ação ou conjunto de ações
planejadas são executadas, checa-se se o que foi feito estava de acordo com o
planejado, constantemente e repetidamente (ciclicamente), e toma-se uma ação
para eliminar ou ao menos mitigar defeitos no produto ou na execução.
Os passos são os seguintes:
Plan (planejamento): estabelecer uma meta ou identificar o problema (um
problema tem o sentido daquilo que impede o alcance dos resultados esperados, ou
seja, o alcance da meta); analisar o fenômeno (analisar os dados relacionados ao
problema); analisar o processo (descobrir as causas fundamentais dos problemas) e
elaborar um plano de ação.
Do (execução): realizar, executar as atividades conforme o plano de ação.
Check (verificação): monitorar e avaliar periodicamente os resultados, avaliar
processos e resultados, confrontando-os com o planejado, objetivos, especificações
e estado desejado, consolidando as informações, eventualmente confeccionando
relatórios.
Act (ação): Agir de acordo com o avaliado e de acordo com os relatórios,
eventualmente determinar e confeccionar novos planos de ação, de forma a
melhorar a qualidade, eficiência e eficácia, aprimorando a execução e corrigindo
eventuais falhas.
51
4.4. Confiabilidade e Velocidade de Entrega
O critério competitivo de velocidade de entrega torna-se cada vez mais
importante nos dias atuais, já que tempos curtos economizam custos relevantes
para o sistema produtivo e, ao mesmo tempo, beneficiam o cliente.
Segundo Stalk (1988) e Carter (1995) o modo de gerenciar o tempo na
produção, na introdução e desenvolvimento de novos produtos, nas vendas e
distribuição representa a mais poderosa fonte de vantagem competitiva.
Com referência à entrega do produto, os aspectos de velocidade na entrega
do produto ao cliente e a confiabilidade de entrega são relevantes na medida de
tempo. Em geral, a velocidade de entrega é medida através de lead time (tempo de
espera), e dos atrasos. A medida de confiabilidade é expressa pelo número ou o
percentual de entregas realizadas na data prometida. (Moreira, 1996)
Uma dimensão da medida de velocidade de entrega mede o tempo
transcorrido entre o pedido e a entrega do produto para o cliente. Outra dimensão é
a variabilidade no tempo de entrega (incerteza). A incerteza afeta a programação do
trabalho, a utilização da capacidade etc. Quanto menos variabilidade em tempos de
entrega, melhor a relação com o cliente. Com relação à confiabilidade e prazos de
entrega, têm-se o índice de atrasos dos pedidos, o tempo de resposta dos pedidos,
a relação entre horas de processamento e o prazo de entrega. (Bonelli et al., 1994)
Vantagens da redução do tempo de entrega:
Redução de atividades especulativas (baseadas em previsões).
Redução de custos administrativos devido ao curto tempo de permanência de
uma ordem dentro do sistema produtivo.
Velocidade: baixa os estoques e expõe os problemas
Com tendência de redução de estoques, as empresas necessitam de
entregas mais frequentes e confiáveis. A confiabilidade de entrega pode vir a ser,
brevemente, um critério ganhador de pedidos. Prescrições práticas para o aumento
da confiabilidade de entrega:
Planejamento à frente para prevenir surpresas;
52
Controle da ocupação dos recursos;
Monitoramento das atividades de produção;
Aumento da flexibilidade dos recursos;
Desenvolvimento de fornecedores internos nos mesmos moldes dos externos.
O marketing moderno considera a distribuição uma das fases mais críticas
dos negócios. Dela depende parte importante da qualidade percebida pelo cliente,
isto é, o que ele sente ao comparar sua satisfação com suas expectativas.
Confiabilidade de entrega é fruto do recebimento da mercadoria no prazo correto,
com embalagem correta, sem danos causados pelo transporte e erros no
faturamento, e com o suporte de um serviço de atendimento ao cliente que resolva
seus problemas com presteza e urbanidade, estes são eficazes instrumentos no
chamado marketing de relacionamento.
4.4.1. Distribuição
A distribuição começa na fábrica do fornecedor e termina nas mãos do cliente
final. Como os bens estão em constante movimento nesse ínterim, devemos
identificar em cada estágio como eles se movimentam (o modal de transporte) e
quem faz a movimentação (o operador de transporte). A distribuição física
representa um custo significativo para a maioria dos negócios, impactando
diretamente na competitividade, de acordo com sua velocidade, confiabilidade e
controlabilidade (capacidade de rastreamento e ação), ao entregar aos
consumidores dentro do prazo.
Administrar o transporte significa tomar decisões sobre um amplo conjunto de
aspectos. Essas decisões podem ser classificadas em dois grandes grupos:
Decisões estratégicas e Decisões operacionais. As decisões estratégicas se
caracterizam pelos impactos de longo prazo e se referem basicamente a aspectos
estruturais. As decisões operacionais são geralmente de curto prazo e se referem às
tarefas do dia a dia.
São basicamente quatro as principais decisões estratégicas no transporte:
Escolha de Modais;
53
Decisões sobre propriedade da frota;
Seleção e negociação com transportadores;
Política de consolidação de cargas.
Principais decisões em curto prazo:
Planejamento de embarques;
Programação de veículos;
Roteirizarão;
Auditoria de fretes;
Gerenciamento de avarias.
Seleção da Modalidade de Transporte:
A seleção da modalidade de transporte depende de dois fatores primordiais:
A diferença entre o preço de venda do produto na origem e no local de
consumo, fator este conhecido.
O custo de transporte entre o centro de produção do produto e o local de
consumo, fator que para ser calculado depende de dois aspectos:
I. Característica da carga a ser transportada: envolve tamanho, peso, valor
unitário, tipo de manuseio, condições de segurança, tipo de embalagem, distancia a
ser transportado, prazo de entrega e outros.
II. Características das modalidades de transporte: condições da infraestrutura
da malha de transportes, condições de operação, tempo de viagem, custo e frete,
mão-de-obra envolvida e outros.
Também influem na seleção da modalidade de transporte outros fatores:
Tempo: cada modalidade apresenta um tempo diferente em função de suas
próprias características
Custo: cada modalidade tem seu componente de custos, que determina o
valor do frete.
Manuseio: cada modalidade está sujeita a determinadas operações de carga
e descarga, nas quais a embalagem permite facilitar o manuseio, reduzir perdas e
racionalizar custos.
54
Rotas de viagem: cada modalidade envolve maior ou menor numero de
viagens, podendo a empresa adotar o transporte intermodal sempre que os custos
do transporte possam ser racionalizados.
O transporte representa um dos elementos mais importantes na composição
dos custos logísticos de uma empresa. Segundo BALLOU (1998), o transporte é
capaz de absorver entre 33,3 e 66,6% dos custos logísticos totais. Surge, então, a
necessidade de se entender os fundamentos do transporte e sua influência no
desempenho logístico da empresa.
O Ministério do Desenvolvimento Indústria e Comércio Exterior (MDIC, 2002)
classificam o Sistema de Transporte quanto à forma em:
Modal: envolve apenas uma modalidade (ex.: Rodoviário);
Intermodal: envolve mais de uma modalidade (ex.: Rodoviário e Ferroviário);
Multimodal: envolve mais de uma modalidade, porém, regido por um único
contrato;
Segmentados: envolve diversos contratos para diversos modais;
Sucessivos: quando a mercadoria, para alcançar o destino final, necessita
ser transbordada para prosseguimento em veículo da mesma modalidade de
transporte (regido por um único contrato).
Todas as modalidades têm suas vantagens e desvantagens. Algumas são
adequadas para um determinado tipo de mercadorias e outras não. Segue descrição
sucinta dos diversos modais.
4.4.2. Tipos de Modais
Rodoviário - O transporte rodoviário apresenta baixo custo inicial de
implantação, exigindo apenas a construção do leito, uma vez que os veículos
pertencem a terceiros. Trata-se do sistema de transporte mais utilizado no país,
apesar de registrar elevado custo operacional e excessivo consumo de óleo diesel.
Possui grande flexibilidade operacional, permitindo acessos a pontos isolados.
Apresenta grande competitividade para o transporte de cargas dispersas, isto é, não
55
concentradas na origem ou no destino e o de curtas distâncias, onde seu maior
custo operacional é compensado pela eliminação de transbordos. No Brasil algumas
rodovias ainda apresentam estado de conservação ruim, aumentando os custos com
manutenção dos veículos. Além disso, a frota é antiga e sujeita a roubo de cargas.
Vantagens:
Adequado para curtas e médias distâncias;
Simplicidade no atendimento das demandas e agilidade no acesso às cargas;
Menor manuseio da carga e menor exigência de embalagem;
O desembaraço na alfândega pode ser feito pela própria empresa
transportadora.
Desvantagens:
Custo de fretes mais elevados em alguns casos;
Menor capacidade de carga entre todos os outros modais;
Menos competitivo para longas distâncias;
Com relação à segurança no transporte rodoviário de cargas, tecnologias com
rastreamento de veículos por satélite, bloqueio remoto de combustível, entre outras
tecnologias, estão sendo utilizadas por empresas do setor de transporte, visando
reduzir os riscos de transporte. Ocorre que essas tecnologias possuem elevados
custos de aquisição, de maneira que grande parte da frota rodoviária de carga
encontra-se à margem dessas inovações.
Ferroviário - O transporte ferroviário possui um custo de implantação
elevado, não apenas pela exigência de leitos mais elaborados, como também pela
aquisição simultânea do material rodante, constituído de locomotivas e vagões.
Apresenta baixo custo operacional e pequeno consumo de óleo diesel, em relação
ao transporte rodoviário. Não apresenta grande flexibilidade, operando através de
pontos fixos, caracterizados por estações e pátios de carga, sendo muito competitivo
no transporte de cargas com origem e destinos fixos e para longas distâncias, onde
os transbordos realizados na origem e no destino são compensados pelo menor
custo do transporte.
56
O transporte ferroviário é adequado para o transporte de mercadorias
agrícolas, derivados de petróleo, minérios de ferro, produtos siderúrgicos,
fertilizantes, entre outros.
Vantagens:
Adequado para longas distâncias e grandes quantidades de carga;
Menor custo do transporte.
Desvantagens:
Necessidade maior de transbordo.
Menor flexibilidade no trajeto;
Dutoviário - O transporte dutoviário é feito através de tubos (dutos),
baseando se na diferença de pressão. Sua utilização privilegia materiais fluidos, tal
como gases, líquidos e sólidos granulares. O sistema apresenta elevado custo de
implantação e baixo custo operacional. Possui pequena flexibilidade, operando
apenas entre pontos fixos, que são as estações de bombeamento e recalque. No
entanto, o transporte dutoviário registra muita competitividade para o transporte em
alta velocidade de grandes quantidades de fluidos.
Vantagens:
Alta confiabilidade, pois possui poucas interrupções;
Pouco influenciado por fatores meteorológicos.
Desvantagens:
Número limitado de serviços e capacidade.
Marítimo - O transporte marítimo apresenta baixo custo de implantação e
de operação. Apesar de limitado às zonas costeiras, registra grande competitividade
para longas distâncias. Necessita de transporte complementar, o que pode torná-lo
inadequado para algumas rotas. O transporte marítimo é o modal mais utilizado no
comércio internacional. Possibilidade de navegação interior através de rios e lagos.
57
Vantagens:
Maior capacidade de carga;
Carrega qualquer tipo de carga;
Menor custo de transporte.
Desvantagens:
Necessidade de transbordo nos portos;
Longas distâncias dos centros de produção;
Menor flexibilidade nos serviços aliado a frequentes congestionamentos nos
portos.
Hidroviário e Aquaviário - O transporte hidroviário apresenta baixo custo de
implantação, quando da ocorrência de uma via natural. Tal custo, no entanto,
aumenta bastante se houver necessidade de construção de canais, barragens e
eclusas, por exemplo. Seu custo operacional, pequeno em vias perenes de grande
calado, aumenta de maneira sensível em vias de baixo calado e de utilização
sazonal, onde não é possível operar em períodos de seca. Apresenta baixa
velocidade operacional e alcance limitado ao curso natural da via utilizada. Atinge
excelente competitividade quando satisfeitas as condições de via natural, perene e
de grande calado.
Vantagens:
Custos de perdas e danos são considerados baixos.
Desvantagens:
Costuma ser mais lento que o modo ferroviário;
Disponibilidade e confiabilidade são fortemente influenciadas pelas condições
meteorológicas.
Aeroviário - O transporte aeroviário apresenta baixo custo de instalação e
elevado custo operacional. Registra grande flexibilidade e permite o acesso a pontos
isolados do país, com alta velocidade operacional. É o meio ideal para o transporte
de mercadorias de grande valor e de materiais perecíveis em situações
58
excepcionais. Algumas dessas situações são catástrofes, guerras e epidemias.
Devido a seu elevado custo operacional, o transporte aéreo não é apresentado
como alternativa, limitando-se sua utilização a casos específicos. É o transporte
adequado para mercadorias de alto valor agregado, pequenos volumes ou com
urgência na entrega.
Vantagens:
É o transporte mais rápido;
Não necessita embalagem mais reforçada (manuseio mais cuidadoso);
Os aeroportos normalmente estão localizados mais próximos dos centros de
produção.
Desvantagens:
Menor capacidade de carga;
Valor do frete mais elevado em relação aos outros modais.
A confiabilidade de entrega tem sido considerada como um critério
competitivo de grande importância no mercado atual e futuro. Além de garantir um
serviço mais confiável ao cliente, a confiabilidade propicia uma estabilidade para o
sistema produtivo da organização, através da qual as reais melhorias do processo
podem ser planejadas e executadas.
4.5. Flexibilidade e Inovação
Flexibilidade é a capacidade dos sistemas de produção responder
eficazmente a mudanças não planejadas. Estas mudanças tanto podem ocorrer na
demanda por produtos, no fornecimento de insumos, como no processo produtivo
propriamente dito.
Segundo Corrêa & Gianesi (1993) para estar preparado para estas
mudanças, o sistema de produção deve desenvolver cinco tipos de flexibilidade:
59
Flexibilidade de novos produtos: habilidade de incluir ou alterar produtos
Flexibilidade de mix: habilidade de produzir determinado subconjunto da linha
de produtos em determinado intervalo de tempo
Flexibilidade de volumes: habilidade de alterar os níveis agregados de
produção de forma eficaz
Flexibilidade de entrega: habilidade de alterar as datas de entrega dos
pedidos
Flexibilidade de robustez: habilidade de o sistema continuar funcionando ou
retomar o funcionamento.
Conforme Hazeltine & Baragallo (1990) afirmam que a flexibilidade é
alcançada através da redução dos tempos de preparação de máquinas, treinamento
de funcionários, eficiente layout de equipamentos, e utilização da engenharia
simultânea.
Outro fator importante é a flexibilidade da mão-de-obra como forma da
organização atingir altos níveis de flexibilidade de seu sistema de produção. Esta
flexibilidade da mão-de-obra abrange tanto o nível administrativo quanto o chão-de-
fábrica. A nível administrativo é interessante desenvolver uma visão global dos
processos da empresa através de rodízios de cargos. A nível dos operários é
interessante a sua qualificação na operação de vários equipamentos, programação
de máquinas CNC, controle da qualidade e resolução de problemas.
A nova realidade competitiva impõe formas de organização que privilegiam a
comunicação e a integração entre as diversas funções, evitando que surjam
barreiras entre os departamentos. Isto pode ser feito utilizando-se da tecnologia
como ferramenta para a integração e implantando-se sistemas de comunicação.
Segundo Hazeltine & Baragallo (1990) destacam a importância de utilizar-se
da tecnologia como um mecanismo para integrar os diversos setores de uma
organização.
Estes autores argumentam que o uso da integração tecnológica favorece a
fabricação de produtos com qualidade, devido aos seguintes fatores:
Produtos podem ser melhorados através de uma comunicação rápida dos
defeitos e posterior correção, antes que um grande volume de produtos seja
produzido;
60
Mudanças no projeto de produtos são mais facilmente comunicados para
outras áreas dentro da organização, assim como para os fornecedores;
Problemas no processo de produção podem ser comunicados para a
engenharia de manufatura para resolução rápida;
A integração que passa a existir entre a engenharia de projeto e a engenharia
de produção permite que muitos dos custos associados com a introdução de novos
produtos sejam evitados.
Os sistemas de informações desempenham um importante papel na
coordenação e no compartilhamento de informações entre setores, permitindo a
viabilidade de um fluxo rápido e atualizado das informações dentro do sistema de
manufatura. Através dos sistemas de informações agiliza-se o processo de tomada
de decisões nos diversos níveis da organização, melhorando o desempenho e
consequentemente a competitividade da mesma (Isenberg,1995)
Inovação - é o processo que inclui as atividades técnicas, concepção,
desenvolvimento, gestão e que resulta na comercialização de novos (ou
melhorados) produtos, ou na primeira utilização de novos (ou melhorados)
processos. Inovação pode ser também definida como fazer mais com menos
recursos, por permitir ganhos de eficiência em processos produtivos e ser motor de
competitividade.
Tipos de Inovações:
Inovação do produto (mais amplo: inovação tecnológica): introdução no
mercado de novos ou significativamente melhorados produtos ou serviços. Incluem
alterações significativas nas suas especificações técnicas, componentes, materiais,
software incorporado, interface com o utilizador ou outras características funcionais;
Inovação do processo: implementação de novos ou significativamente
melhorados, processos de produção ou logística de bens ou serviços. Inclui
alterações significativas de técnicas, equipamentos ou software;
Inovação organizacional: implementação de novos métodos organizacionais
na prática do negócio, organização do trabalho e/ou relações externas;
61
Inovação de marketing: implementação de novos métodos de marketing,
envolvendo melhorias significativas no design do produto ou embalagem, preço,
distribuição e promoção.
A inovação é fundamental, pois através dela as organizações tornam-se
capazes de manterem-se ou tornarem-se competitivas nos seus mercados. Contudo,
na maioria dos casos, as empresas usam os concorrentes como base de referência
para as suas próprias iniciativas de inovação. Com isso, as estratégias competitivas
tendem a ser muito parecidas dentro de um mesmo mercado e apenas a empresa
que se afasta do grupo competitivo de empresas, consegue cumprir seu papel de
aumento de competitividade e consequente geração de riqueza.
A inovação numa empresa ou organização, passível de gerar ou aumentar a
competitividade da mesma pode verificar-se a vários níveis:
• Produtos e serviços: Desenvolvimento e comercialização de produtos ou
serviços novos;
• Processos: Desenvolvimento de novos meios de fabricação ou de novas
formas de prestação de serviços;
• Negócios: Desenvolvimento de novos negócios que forneçam vantagem
competitiva e sustentável;
• Gestão: Desenvolvimento de novas estruturas de poder e liderança.
Como se observa a inovação não ocorre apenas nos processos finais de
fabricação. Esta pode ocorrer em todo e qualquer ponto da organização. Não é
apenas fazer coisas diferentes, mas, também, fazer as mesmas coisas de formas
diferentes, criando, como refere Drucker (2002), novos potenciais de satisfação.
Segundo Simantob (2003), as inovações podem ser classificadas em dois grandes
grupos:
Inovação Radical ou de Ruptura - Este tipo de Inovação caracteriza-se pela
incessante busca, por parte da organização de ruptura e quebra de paradigmas.
Típicamente, os princípios que regem as tecnologias de rupturas são os
seguintes:
As empresas dependem de clientes e investidores para obter recursos;
62
Pequenos mercados não resolvem as necessidades de crescimento de
grandes empresas;
Mercados que não existem não podem ser analisados;
Fornecimento de tecnologia pode não se igualar à procura do mercado.
Inovação Incremental - Inovação Incremental ou Inovação por Processo de
Melhoria Contínua caracteriza-se por uma busca de aperfeiçoamento constante e
gradual. Por norma as empresas bem geridas são excelentes no desenvolvimento
das tecnologias incrementais. Estas melhoram o desempenho dos seus produtos
nas formas que realmente fazem a diferença junto dos seus clientes.
Este fato, habitualmente, ocorre porque suas práticas de gestão estão
baseadas nos seguintes princípios:
"Ouvir" os Clientes;
Investir agressivamente em tecnologias que ofereçam àqueles Clientes real
satisfação das suas necessidades;
Focalizar os mercados maiores ao invés dos menores.
Este tipo de estratégia empresarial baseada na inovação incremental ou de
melhoria contínua permite às empresas que a praticam, relativamente aos seus
pares, praticar margens mais elevadas.
Inovação na Empresa - A inovação por força da comptitividade ou estratégia,
é cada vez mais global e convergente, criando no âmbito da investigação e
complexidade um novo mundo de oportunidades, que levam as empresas a serem
sustentáveis a longo prazo. A investigação e desenvolvimento (I&D) podem e devem
ser usadas para as indústrias desenvolverem melhores produtos, de acordo com
preferências dos clientes; e para de uma forma geral haver melhorias nos processos
internos e organizacionais da empresa, que permitam reduções de custos e criação
de valor. Aliado a este conceito está também todo o conhecimento tácito existente
na empresa, nos colaboradores, no conhecimento explícito nas suas patentes e
marcas, que são motores das vantagens competitivas que se possam criar.
A primeira regra da competitividade industrial internacional é a inovação.
Existem algumas regras que devem ser consideradas quando se inova na empresa.
63
A inovação está carregada de incerteza, o futuro é imprevisível, uma fraca
orientação ou organização pode levar todos os esforços ao fracasso, principalmente
quando a inovação se foca nos processos tecnológicos e na engenharia de ponta.
Mas é nesse campo que a inovação tem os seus maiores trunfos, que permite uma
melhor resposta aos consumidores e que acrescenta um maior valor à empresa. Um
ambiente empresarial que permite a colaboração dos seus colaboradores nos
processos de decisão, que incentiva a partilha de informação e a pro-atividade e
com o uso eficiente de meios tecnológicos vai permitir incubação de conhecimento,
a transmissão de conhecimento, e logo a propensão para a inovação.
Para inovar e aumentar a sua competitividade a empresa deve:
Incentivar criatividade e experimentação: deve proporcionar aos seus
colaboradores um ambiente onde estes possam desenvolver e partilhar ideias; sair
de um paradigma estático.
Investir em novas tecnologias, P&D e melhorias: ao usarem vantagens do que
mais recente existe a nível tecnológico no mercado nos diversos setores de
atividade, isto é, a empresa não deve apenas investir no desenvolvimento de novos
produtos, mas também melhorar os processos e produtos existentes; a empresa tem
assim melhores hipóteses de se impor num mercado em evolução.
A inovação deve cada vez mais resultar de uma abordagem sistemática e
programada nas empresas. Nas quais devem aproveitar não só as sinergias internas
como também as bolsas de conhecimento espalhadas pelo mundo, que os avanços
tecnológicos hoje proporcionam de forma fácil, e que permitem a inserção de novos
conhecimentos no contexto empresarial que conduzam a novos produtos ou
serviços.
A inovação numa empresa só pode ser considerada um sucesso se o valor
criado com ela for superior aos custos incorridos no seu desenvolvimento.
4.6. Tecnologia Disruptiva
64
Tecnologia disruptiva ou inovação disruptiva é um termo descrendo a
inovação tecnológica, produto, ou serviço, que utiliza uma estratégia "disruptiva", em
vez de "revolucionário" ou "evolucionário", para derrubar uma tecnologia existente
dominante no mercado. É sistematicamente demonstrada para a comunidade de
pesquisa que as mais disruptivas inovações são, uma minoria comparados com as
inovações "revolucionarias", que introduzem uma inovação de maior desempenho no
mercado. Exemplo de tecnologias disruptivas sucedendo são raros.
Ocasionalmente, uma tecnologia disruptiva vem a dominar um mercado existente,
seja preenchendo um espaço no novo mercado que a tecnologia antiga não
conseguia atender, ou por sucessivamente mover para cima no mercado,
começando com um produto mais barato com desempenho inferior. E através de
aperfeiçoamentos finalmente deslocar os lideres do mercado (como as câmeras
digitais substituindo as câmeras por filme).
Por contraste, uma tecnologia "revolucionaria" introduz produtos com novas
características vastamente melhoradas. Este é o tipo de inovação que mais
frequentemente substitui o incumbente do mercado. Adicionalmente, uma tecnologia
evolucionária melhora a performance de produtos já estabelecidos, geralmente de
forma incremental.
4.6.1. História e uso do termo
O termo "tecnologia disruptiva" foi criado por Clayton M. Christensen e
introduzido em seu artigo de 1995, "Disruptive Technologies: Catching the Wave",
que possui co-autoria com Joseph Bower. O propósito do livro é visar executivos de
gerencia que tomam decisões de compra/investimento em companhias em vez da
comunidade de pesquisa. Ele incrementa o termo mais a fundo em seu livro de 1997
intitulado "The Innovator's Dilemma". Em sua sequencia, "Innovator's solution",
Christensen trocou o termo "tecnologia disruptiva" por "inovação disruptiva" porque
ele reconheceu que poucas tecnologias são disruptivas de fato ou sustentáveis. É a
estratégia ou modelo de negócios que a tecnologia aciona que cria o impacto
65
disruptivo. É o conceito de tecnologia disruptiva continua uma longa tradição de
identificação de radicais mudanças técnicas no estudo da inovação pelos
economistas, e no desenvolvimento de ferramentas para seu gerenciamento a um
nível de política.
4.6.2. A Teoria
Christensen distingue entre disrupção de baixo espectro que mira
consumidores que não necessitam a total performance valorizada pelos clientes dos
mercados de alto espectro e "disrupção de novo mercado" que mira consumidores
que possuem necessidades preciamente não servidas pelos incumbentes
existentes.
"Disrupção de baixo espectro" ocorre quando a taxa em que os produtos
melhoram excede a taxa em que os clientes podem adotar a nova performance.
Então, em algum ponto a performance do produto excede as necessidades do
cliente de algum segmento. Neste ponto, uma tecnologia disruptiva pode entrar no
mercado e prover um produto com uma performance mais baixa que o incumbente
mas que excedem o requerimento de alguns seguimentos, então ganhando solides
no mercado.
Na disrupção de baixo espectro, o disruptor é focado inicialmente em servir o
cliente com menor liquides, que esta feliz com um produto que é apenas bom o
suficiente. Este tipo de consumidor não está disposto a pagar preços altos por
melhorias na funcionalidade de algum produto. Quando o disruptor já ganhou solidez
o suficiente com este segmento de cliente, ele procura melhor sua margem de lucro.
Para conseguir melhores margens, o disruptor necessita entrar num segmento em
que o cliente está disposto a pagar um pouco mais por uma melhor qualidade. Para
garantir esta qualidade a seu produto, o disruptor precisa inovar. O incumbente não
irá fazer muito para segurar sua fatia neste mercado porque não apresenta liquides
o suficiente, e irá se mover para cima no mercado e se focar em clientes mais
atrativos. Depois de vários desses encontros, o incumbente é esmagado em
mercados menores em que ele costumava servir. E a tecnologia disruptiva irá
66
satisfazer as demandas dos seguimentos com maior liquides, jogando a companhia
estabelecida para fora do mercado.
A disrupção de novo mercado ocorre quando um produto que se encaixa em
novos ou emergentes seguimentos do mercado que não é servido pelo incumbente
existente na indústria. O sistema operacional Linux quando foi introduzido tinha
performance inferior aos outros sistemas operacionais como Unix e Windows NT.
Mas Linux era muito mais barato, e depois de anos de melhorias, ele ameaça
deslocar os lideres dos sistemas comerciais Unix.
Tecnologias disruptivas não são sempre disruptivas para o cliente, e às vezes
levam um grande tempo para elas serem disruptivas o suficiente para as
companhias estabelecidas. Elas são às vezes difíceis de serem reconhecidas. De
fato, como Christensen mostra e estudos provaram, é inteiramente racional para
companhias incumbentes ignorar tecnologias disruptivas, já que elas se comparam
tão mal com os produtos existentes, junto com seu pequeno mercado consumidor,
se for posta de junto com as tecnologias estabelecidas.
Mesmo quando uma tecnologia disruptiva é reconhecida, os negócios
existentes podem ser relutantes em tirar vantagem dela, já que isto implica competir
com seus produtos existentes e com maior liquidez. Christensen recomenda que as
firmas existentes vejam estas inovações, invista em pequenas firmas que talvez
adotem estas inovações, e continuem a avançar com as demandas tecnológicas de
seu mercado principal, para a performance continuar acima do que as tecnologias
disruptivas podem alcançar.
Tecnologias disruptivas também podem ser discretamente disruptiva em vez
de proeminente. Exemplos incluem a telefonia pela internet/IP, em que a
substituição não faz nada, e algumas vezes não podem substituir todos os atributos.
4.7. Produção Limpa
Produção Limpa é uma abordagem para a produção ecoeficiente.
67
As principais caracteríticas de um bem produzido segundo os critérios da
Produção Limpa são:
Utilização de materiais não tóxicos e reutilizáveis.
Processo limpos e com baixo consumo de energia
Mínima utilização de embalagens
Fácil de montar, desmontar, consertar e reciclar
Destinação final ambientalmente adequada gerida pelo fabricante
Significa a aplicação de uma estratégia econômica, ambiental e técnica,
integrada a processos e produtos, a fim de aumentar a eficiência do uso de
matérias-primas, água e energia, através da não geração, da minimização ou da
reciclagem dos resíduos gerados, com benefícios ambientais e econômicos para os
processos produtivos. O princípio básico da Produção Limpa é eliminar a poluição
durante o processo de produção e não no final, atender nossa necessidade de
produtos de forma sustentável, usando com eficiência materiais e energias
renováveis, não nocivos, conservando ao mesmo tempo a biodiversidade. A razão:
todos os resíduos que a empresa gera custaram-lhe dinheiro, pois foram comprados
a preço de matéria-prima e consumiram insumos como água e energia. Uma vez
gerados, continuam a consumir dinheiro, seja sob a forma de gastos de tratamentos
e armazenamento, seja sob a forma de multas pela falta destes cuidados, ou ainda,
pelos danos à imagem e reputação da empresa. Essa abordagem assume como
pressuposto que a maioria de nossos problemas ambientais, como por exemplo: o
aquecimento global, poluição tóxica, perda da biodiversidade, são causados pela
forma e ritmo no qual produzimos e consumimos recursos, devendo reduzir riscos
aos seres humanos e ao meio ambiente.
4.7.1. A Produção limpa como vantagem competitiva
A busca das empresas por assimetrias que lhes tragam vantagem competitiva
tem sido uma constante. Uma nova ordem mundial, nas últimas décadas, tem
trazido a tona as questões ambientais e suas consequências, para um mundo que já
68
não dispõe de capacidade suficiente de absorção desta carga poluidora. Colocam-
se, então, as empresas numa situação de escolha. A procura de resultados finais,
ecologicamente corretos, torna-se, com isso, uma restrição ou uma oportunidade,
cabendo a competência administrativa decidir.
Essa nova visão, mais holística, de se fazer produção limpa, traz no seu bojo
um diferencial competitivo, o qual pode ser explorado tanto no processo produtivo
quanto no nível mercadológico. Segundo Ottman, (1994) reforça esta observação
dizendo que “a fatia aumentada de mercado é apenas um dos inúmeros benefícios
em potencial do esverdeamento corporativo e de produto”. Os mercadólogos
também começam a descobrir que o desenvolvimento de produtos e processos de
manufatura ambientalmente saudáveis não apenas fornece uma oportunidade para
fazer a coisa certa, mas também pode aumentar a imagem corporativa e de marca,
economizar dinheiro e abrir novos mercados para produtos que tenham o intuito de
satisfazer as necessidades dos consumidores no sentido de manter uma alta
qualidade de vida.
4.7.2. Conceituando e Diferenciando a Produção Mais Limpa
É comum depararmos com termos como “Produção Mais Limpa”, “Produção
Limpa”, ”Prevenção a Poluição”, “Tecnologias Limpas”, “Tecnologias Mais Limpas”,
“Tecnologias Fim de Tubo”, etc. Existe diferença entre estes termos? Qual o
significado de cada um?
Nesta seção serão apresentados alguns conceitos utilizados na literatura. Os
autores fazem uma crítica e procuram esclarecer a “confusão” estabelecida com a
utilização de termos que, conceitualmente são diferentes, mas que na prática, são
empregados como sinônimos.
Produção mais limpa (Cleaner Production): conceito definido pela UNIDO
(United Nations Industrial Development Organization) e pela UNEP (United Nations
Environmental Program) que estimula atitudes voluntárias por parte das indústrias,
independente do alcance da legislação ambiental. Segundo a UNIDO/UNEP,
69
Produção Mais Limpa (PML ou P+L) é a aplicação continuada de uma estratégia
ambiental preventiva e integrada aos processos, produtos e serviços, a fim de
aumentar a eco eficiência e reduzir os riscos para o homem e para meio ambiente.
Aplica-se a processos produtivos, a produtos e a serviços.
Prevenção da Poluição (Polution Prevention): outro conceito bastante
semelhante à PML (termo mais comumente utilizado na Europa) é o da Prevenção
da Poluição (termo mais comumente utilizado nos EUA), Prevenção à Poluição
refere-se a qualquer prática, processo, técnica ou tecnologia que vise à redução ou
eliminação em volume, concentração e/ou toxicidade dos resíduos na fonte
geradora. É uma estratégia de uso de material, processos e gerenciamento que
reduz ou elimina a criação de poluentes e resíduos na fonte – prioritário a
reciclagem, tratamento ou disposição. É uma abordagem de gestão ambiental que
enfatiza a eliminação e/ou redução de resíduos na fonte de geração, envolvendo o
uso ótimo dos recursos naturais.
A CETESB (1998) também elaborou um “Manual de Implementação de um
Programa de Prevenção à Poluição”, no qual sugere ações que devem obedecer
alguns passos que asseguram a prevenção da poluição.
Produção limpa (Clean Production): este conceito foi proposto pela
organização ambientalista não governamental Greenpeace, em 1990, para
representar o sistema de produção industrial que levasse em conta a auto
sustentabilidade de fontes renováveis de matérias-primas; a redução do consumo de
água e energia; a prevenção de geração de resíduos tóxicos e perigosos na fonte de
produção; a reutilização e reaproveitamento de materiais por reciclagem de maneira
atóxica e energia-eficiente (consumo energético eficiente e eficaz); a geração de
produtos de vida útil longa, seguros e atóxicos, para o homem e o meio ambiente,
cujos restos (inclusive as embalagens), tenham reaproveitamento atóxico e energia-
eficiente; e a reciclagem (na planta industrial ou fora dela), de maneira atóxica e
eficiente, como substitutivo para as opções de manejo ambiental representadas por
incineração e despejos em aterros. Pode-se verificar que existem diferenças entre
os conceitos de “Produção Mais Limpa” e “Produção Limpa” no que se refere à
concepção de processos e produto. Enquanto a Produção Limpa propõe produtos
atóxicos e o uso de fontes de energia renováveis, a Produção Mais Limpa estimula a
redução da toxidade e o uso mais eficiente da energia. A UNIDO/UNEP compara
situações e define como Produção Mais Limpa a que apresentar menor consumo de
70
matéria-prima e energia. Na prática, a grande maioria das empresas implanta PML
segundo o conceito da UNIDO/UNEP.
Tecnologias limpas (Clean Technologies): É o conceito utilizado para
designar a tecnologia que não polui o meio ambiente. Geralmente é utilizada como
sinônimo de Tecnologias Mais Limpas ou de Produção Mais Limpa.
Tecnologias Mais Limpas (Cleaner Tecnologies): Este conceito é definido
como um conjunto de soluções que começam a ser estabelecidas e disseminadas,
por sua ampla utilização, a fim de prevenir e resolver problemas ambientais (Christie,
Rolfe e Legard, 1995). Elas seguem o princípio de proteger e ou conservar o meio
ambiente, evitando o desperdício de recursos e a degradação ambiental, almejando
o desenvolvimento sustentável. Fundamentalmente, as Tecnologias Mais Limpas
dependem de novas maneiras de pensar e agir sobre os processos, produtos,
serviços e formas gerenciais em uma abordagem mais holística.
Tecnologias Fim de Tubo (End-of-Pipe Technologies): são as tecnologias
utilizadas para o tratamento, minimização e inertização de resíduos, efluentes e
emissões. Estas tecnologias são muito utilizadas nas empresas. Caracterizam-se
como Tecnologias Fim de Tubo os filtros de emissões atmosféricas, as estações de
tratamento de efluentes líquido (ETE), as tecnologias de tratamento de resíduos
sólidos. Diferentemente da Produção Mais Limpa, que atua na prevenção da
poluição, as Tecnologias Fim de Tubo atuam visando remediar os efeitos da
produção, ou seja, depois que a poluição foi gerada no processo produtivo.
Tecnologias Limpas são metas que devem ser perseguidas, mas difíceis de
serem atingidas na prática, pois sempre haverá algum tipo de impacto ambiental, o
que fará com esta tecnologia não seja totalmente limpa. Já as Tecnologias Mais
Limpas são tecnologias que causam menor impacto do que outras tecnologias com
as quais se está comparando.
O uso inadequado dos conceitos resulta, em parte, da abrangência dada a
estes conceitos por determinados autores. Os autores deste artigo propõem o uso
de termos que expressem o propósito direto do conceito.
Seguindo este propósito, os conceitos seriam reduzidos a:
Produção Mais Limpa = Prevenção a Poluição: Técnicas utilizadas para
prevenir a geração de resíduos, efluentes e emissões. Trata-se de uma comparação
71
entre duas ou mais formas de produção. A implantação das técnicas de PML deve
sensibilizar e mobilizar toda a empresa, e não apenas o setor de produção.
Produção Limpa: Sistema de produção que não causa impacto ambiental.
Trata-se de uma meta a ser perseguida, mas que não será atingida na sua
plenitude, pois sempre haverá algum tipo de impacto.
Tecnologia Mais Limpa: Tecnologias que causam menor impacto ambiental,
quando comparada com outras tecnologias.
Tecnologia Limpa: Tecnologia que não causa impacto ambiental. Da mesma
forma que no caso da Produção Limpa, trata-se de uma meta a ser perseguida.
Tecnologia Fim de Tubo: São as tecnologias utilizadas para remediar os
impactos ambientais decorrentes dos processos produtivos. Visam evitar que a
poluição gerada seja diluída no meio ambiente.
Esta precisão nos conceitos, evita o uso inadequado dos mesmos, bem como
evita a “promiscuidade” conceitual que ocorre entre estes, e também com outros
conceitos como ecodesign, eco eficiência, desenvolvimento sustentável, etc.
4.7.3. Benefícios e barreiras para investir em produção mais limpa
Como qualquer investimento, a decisão de investir em produção mais limpa
depende da relação custo-benefício. Sem dúvida, ao comparar as mudanças que
são geradas na estrutura dos custos totais, quando se decide investir em produção
mais limpa, têm-se que, com o tempo, os custos diminuem significativamente, devido
aos benefícios gerados a partir do aumento da eficiência dos processos e dos
ganhos, no consumo de matérias-primas e energia e na diminuição de resíduos e
emissões contaminantes.
Os programas de produção mais limpa se focalizam no potencial de ganhos
diretos no mesmo processo de produção e de ganho indireto pela eliminação de
custos associados com o tratamento e a disposição final de resíduos, desde a fonte,
ao menor custo, e com períodos curtos de amortização dos investimentos.
Existe uma grande relutância para a prática de produção mais limpa. Os
maiores obstáculos ocorrem em função da resistência à mudança; da concepção
72
errônea (falta de informação sobre o programa e a importância dada ao meio
ambiente); a não existência de políticas nacionais que deem suporte às atividades
de produção limpa; barreiras econômicas (alocação incorreta dos custos ambientais
e investimentos) e barreiras técnicas (novas tecnologias).
Segundo a UNIDO/UNEP, as empresas ainda acreditam que sempre
necessitariam de novas tecnologias para a implantação de produção mais limpa,
quando na realidade, em aproximadamente 50% da poluição gerada em vários
países, poderia ser evitada com a melhoria em práticas de operação e mudanças
simples em processos. Também já foi verificado que toda vez que houve uma
legislação obrigando as empresas a mudarem seus processos de produção ou
serviços, houve uma maior eficiência e menor custo de produção.
5. CRITÉRIOS GANHADORES E QUALIFICADORES DE
PEDIDO
Nesse mundo repleto de mudanças em que vivemos, a concorrência está
cada dia mais acirrada e as empresas precisam correr contra o tempo para que
possam continuar no mercado. A cada dia surgem coisas inovadoras além da
diversificação.
Pode-se afirmar que qualidade não é mais um diferencial para as empresas,
mas sim um quesito básico exigido pelos clientes para que uma empresa possa
permanecer ou entrar no mercado.
O conceito de objetivo ganhador e qualificador não é uma questão objetiva
definida pela empresa, mas sim relativa às circunstâncias do mercado, ou seja, o
que importa nas relações de compra é o valor relativo gerado pelo conjunto dos
atributos de um produto.
Para as organizações que desejam se manter no mercado, frente aos
concorrentes e oferecendo um produto com qualidade e preços reduzidos, prestação
de serviços e atendimento ao cliente se torna quesitos vitais.
73
Fica evidente, portanto, a importância de manter clientes para a lucratividade
da empresa. Um cliente conquistado é um dos maiores patrimônios da empresa.
Preservá-lo é uma necessidade para os negócios bem-sucedidos a longo prazo.
Critérios qualificadores (em inglês, “qualifying criteria” ou “qualifiers”), que
são os critérios competitivos em relação aos quais um fabricante torna-se um
competidor viável no mercado.
Podem não ser os principais determinantes de sucesso competitivo, mas são
importantes para a organização. Quando os competidores já têm estabelecido nível
de qualidade, os novos devem ao menos igualar para serem competidores viáveis,
ou se não, alguns clientes sequer parariam se os mesmos não existissem.
São critérios em que a empresa (ou produto) deve atingir um nível mínimo de
desempenho para que possa ser considerada pelos clientes (consumidores) como
possível fornecedora.
Abaixo do nível qualificador a empresa está provavelmente fora da
concorrência e muito acima não significa que o benefício competitivo será relevante.
Os objetivos qualificadores somente começam a contribuir com a competitividade
quando a produção alcança desempenho acima do nível mínimo qualificador.
Exemplos de critérios qualificadores pode ser a certificação dos sistemas da
qualidade conforme as normas ISO 9000, ISO 14OOO, certificações ambientais,
responsabilidade social, e/ou outras certificações específicas.
5.1. Ganhadores de Produtos ou serviços
Critérios ganhadores de Pedidos são critérios competitivos que permitem
aos clientes escolher um determinado produto no mercado competidor; são o que
significativamente e diretamente contribuem para a realização de um negócio e são
vitais para se conseguir um pedido.
São considerados pelos consumidores como razão-chave para comprar o
produto ou serviço. Dependendo das necessidades do cliente na hora da compra, a
dimensão ganhadora pode variar. Exemplos: pode ser, entre outros, o custo do
produto ou mesmo a flexibilidade ou prazo de entregas.
74
Segundo Fitzsimmons & Fitzsimmons (2005, p. 146-147) as primeiras
dimensões que os clientes utilizam para julgar a qualidade dos produtos e serviços,
portanto, critérios ganhadores de pedidos são:
Confiabilidade: É a capacidade de prestar o serviço prometido com
confiança e exatidão. O desempenho de um serviço confiável é uma expectativa do
cliente e significa em serviço cumprido no prazo, sem modificações e sem erros.
Responsabilidade: É a disposição para auxiliar os clientes e fornecer o
produto ou serviço prontamente. Deixar o cliente esperando, cria
desnecessariamente uma percepção negativa da qualidade. Se ocorrer uma falha
em um serviço, a capacidade para recuperá-la rapidamente e com profissionalismo
pode gerar muitas percepções positivas da qualidade.
Segurança: Está relacionada ao conhecimento e a cortesia dos funcionários,
bem como sua capacidade de transmitir confiança e confiabilidade. A dimensão da
segurança inclui as seguintes características: competência para realizar o produto
ou serviço, cortesia e respeito ao cliente, comunicação efetiva com o cliente e a ideia
de que o funcionário está realmente interessado no melhor para o cliente.
Empatia: É demonstrar interesse, atenção personalizada aos clientes. A
empatia inclui as seguintes características: acessibilidade, sensibilidade e esforço
para entender as necessidades dos clientes.
Flexibilidade: fazer rápidas mudanças no projeto e/ou introduzir novos
- mix -
volume de produção rapidamente.
5.2. Perdedores de serviços
Os critérios qualificadores e ganhadores de pedidos são ditados pelos
clientes, atender o cliente com qualidade ou satisfazê-lo, é uma filosofia empresarial
baseada na parceria. É fundamental compreender que atender o cliente com
qualidade não se resume a tratá-lo bem. Mais do que isso, hoje significa acrescentar
benefícios a produtos e serviços objetivando superar as expectativas dele.
75
Perdedores de serviços. Alguns exemplos: a oficina que não consegue
resolver um problema mecânico do carro (confiabilidade), o tratamento grosseiro do
médico (personalização) e o serviço de entrega que não cumpre o prazo contratado
(rapidez), o atendimento ao cliente não satisfatório, não conformidade nos produtos,
preços.
É necessário se estabelecer um canal de comunicação direto entre cliente e
empresa, através do qual o primeiro é regularmente ouvido, com muita atenção, e
suas críticas e sugestões transformadas em especificações de melhores produtos e
serviços. A satisfação do cliente não é resultado apenas do grau de conformidade
com as especificações técnicas, mas também de fatores como prazo e pontualidade
de entrega, portanto, a chave para a fidelidade é expandir valor para o cliente com
base na sua definição individual de valor.
Essa definição pode variar muito de um cliente (por exemplo, descontos no
preço) para outro (por exemplo, atenção pessoal) e ainda outro (por exemplo,
acesso a informações), condições de pagamento, atendimento pré e pós-venda,
flexibilidade, etc.
A satisfação das necessidades do cliente é sempre o objetivo de todas as
empresas, mas, por vezes, é esquecido um elemento crítico do posicionamento
baseado nas necessidades.
As diferenças nas necessidades só resultam em posicionamentos corretos
quando o melhor conjunto de atividades para a satisfação também variar. Se assim
não fosse, todas as empresas conseguiriam satisfazer essas mesmas necessidades
e não haveria nada único e original nos respectivos posicionamentos.
Estamos vivendo numa era de grandes e rápidas transformações tecnológicas
nos processos de produção, onde a eficácia da empresa depende tanto dos
resultados de suas operações atuais como, principalmente, da sua capacidade de
resposta e antecipação às mudanças, que lhe assegure continuidade e
sustentabilidade futura.
O conceito de objetivo ganhador e qualificador não é uma questão objetiva
definida pela empresa, mas sim relativa às circunstâncias do mercado, ou seja, o
que importa nas relações de compra é o valor relativo gerado pelo conjunto dos
atributos de um produto.
Quando um indivíduo opta por comprar um produto, é possível concluir que
este julgou que o valor do produto, o benefício que ele traz, é superior ao esforço
76
(preço) para comprá-lo. O conceito de valor é, portanto, uma questão subjetiva, ou
seja, variará de cliente para cliente.
São duas as formas de geração de valor para o cliente, por meio da melhoria
da performance dos atributos de produtos existentes, ou por meio da criação de
produtos completamente novos, ou seja, produtos que atendem a necessidades que
até então não foram atendidas.
É interessante compreender o contexto em que o cliente atribui valor a um
produto. Todo produto possui inúmeros atributos, em que na escolha o cliente
avaliará normalmente um subconjunto que considera mais importante de modo a
estabelecer o seu valor. Deste modo quando se escolhe, por exemplo, um televisor,
é avaliado ao mesmo tempo múltiplo atributos como, reputação da marca, preço,
nitidez da imagem, funcionalidades disponíveis, condições de pagamento, dentre
outros fatores.
Para cada atributo tido como relevante para o cliente é percebido/esperado
um determinado nível de desempenho, que o auxilia a estabelecer o valor total de
cada opção disponível.
Conforme Simon (1970), este processo de avaliação é um processo de
acomodação, ou seja, o valor atribuído a um determinado produto dependerá do
desempenho das demais possibilidades existentes. Com efeito, o processo de
avaliação realizado pelo cliente na escolha de um determinado produto é altamente
circunstancial, seja pelas opções disponíveis, ou pelas necessidades de momento,
sendo baseado em múltiplos atributos e não na avaliação fixa de poucos critérios.
Embora o processo de avaliação do cliente seja subjetivo a empresa pode
identificar os atributos relevantes para grupos de clientes, lançando mão de
ferramentas estatísticas, e a partir daí definir os seus níveis de desempenho. Neste
momento é que se deve iniciar a análise da contribuição de cada função geradora de
valor para cada atributo do produto.
6. ÁREAS DE DECISÕES ESTRUTURAIS
77
As decisões estruturais de uma operação produtiva são as que influenciam
principalmente as atividades de projeto, enquanto as decisões de infraestrutura são
as que influenciam a força de trabalho e as atividades de planejamento, controle e
melhorias (SLACK, CHAMBERS & JONHSTON, 2002). As decisões estruturais
possuem impactos no longo prazo, sendo difíceis de serem revertidas ou
modificadas e exigem vultosos investimentos de capital. As decisões de natureza
infraestruturas estão relacionadas a aspectos mais operacionais de negócios,
possuindo resultados tanto no curto, médio e longo prazo.
A seguir, serão examinados com mais detalhe, cada um dos componentes
dessa área de decisão.
6.1. Capacidade
Decidir sobre a capacidade da empresa é altamente importante porque
estamos tomando as decisões referentes às suas instalações industriais (o tamanho
das instalações é o que vai determinar sua capacidade, em antecipação à demanda
futura ou em resposta à demanda existente).
Decisões essas que podem impactar diretamente na qualidade, produtividade
e na eficiência dos processos. Segundo Hayes (2008), a capacidade é determinada
pela planta, equipamentos e gerenciamento dos recursos humanos da empresa,
bem como depende da administração dos tempos improdutivos da fábrica.
Essas decisões incluem, entre outras:
Como gerenciar as demandas cíclicas (por exemplo, mantendo excesso de
capacidade, inventários sazonais ou subcontratados);
Aumento da capacidade em antecipação à demanda futura ou em resposta à
demanda existente.
Conforme Pires (1995), a compatibilidade entre a demanda de produtos e a
capacidade industrial é um dos mais antigos problemas do gerenciamento da
78
produção, sendo cada vez mais relevante à medida que cresce a necessidade pela
flexibilidade fabril.
A empresa poderá implantar uma fábrica menor, com previsão de ampliação
se a demanda crescer a taxas elevadas.
6.1.1. Integração vertical e fornecimento
De acordo com Hayes e Wheelwright (1984), a estratégia vertical de
integração de uma organização (grau de extensão de propriedade que uma
organização tem na rede da qual faz parte, podendo ser total ou parcial) é definida
na direção da expansão, exigida pelo processo e pelo equilíbrio entre as etapas
verticalmente integradas.
A direção da expansão da rede vertical, tradicionalmente, é dividida entre
expansão para trás e para frente. Nas redes inter-firmas, a direção da expansão não
pode ser utilizada nesses termos, porque existe uma séria de atividades paralelas,
que não se resumem a um fluxo anterior ou posterior, mas a relacionamentos
verticais e horizontais, que englobam não somente fluxos físicos, mas também
fluxos de informações e financeiros.
Conforme Grant (2002), integração vertical refere à propriedade de empresas
com atividades relacionadas verticalmente. Quanto maior a propriedade da empresa
e controle sobre estágios sucessivos da cadeia de valor para o seu produto, maior é
o seu grau de integração vertical, caracterizando a verticalização. A integração
vertical pode ocorrer em duas direções: integração para trás, onde a firma controla a
produção de seus inputs; ou integração para frente, onde a empresa controla seus
clientes (distribuição).
Ainda de acordo com Grant (2002), a integração vertical pode ser total ou
parcial (parte dos elos da cadeia).
• Esta expansão pode ser caracterizada como integração horizontal, na qual a
integração vai em direção daquelas atividades paralelas que afetam aos
consumidores diretamente. Hakansson e Snehota (1995) referem-se às unidades
79
relacionadas ao fluxo físico de bens, como tendo um caráter vertical e que as
unidades que afetam a relação com os consumidores, como tendo um caráter
horizontal.
• Extensão – Uma vez estabelecida a direção da expansão, uma organização
deve decidir quão longe deve levar a extensão da integração vertical. A decisão da
Extensão da Integração Vertical vai da propriedade de uma operação a todas as
operações ao longo da rede. A extensão da integração vertical pode variar entre as
empresas participantes da rede vertical (caráter vertical), mas pode também,
considerar outras empresas que atuam na rede de empresas (caráter horizontal). No
caso de integração de uma empresa, leva-se em consideração também, o caráter
vertical e horizontal da rede, do qual essa empresa faz parte.
• Balanceamento – O balanço da parte da rede que é possuída pela empresa,
é a capacidade que deve ter a cada estágio, para suprir o próximo estágio. Redes
balanceadas têm a virtude da simplicidade e permitem que cada estágio tenha foco
nos requerimentos do próximo estágio ao longo da rede. Entretanto, às vezes, não é
possível uma rede totalmente autossuficiente. Na rede inter-firmas, o desafio é
atingir o equilíbrio entre todas as partes por meio de cooperação. As ligações com
os fornecedores são também, uma função de seu poder de barganha e estão
refletidas nas margens dos fornecedores/parceiros. Estas percepções relativas de
poder influenciam as posições de barganha que os atores sentem que podem tomar
(BOWMAN e AMBROSINI, 2000). O balanço nas redes inter-firmas está relacionado
não somente com a cooperação, mas também com as posições de barganha
exercida pelos atores da rede.
6.1.2. Vantagens e desvantagens da integração vertical
Toda decisão de integração vertical envolve vantagens e desvantagens. Os
quadros a seguir, extraídos de Stern et al. (1996), mostram as principais vantagens
e desvantagens da integração vertical, com base em quatro autores.
Possíveis vantagens da integração, segundo Porter:
80
Garantir economia de operações combinadas; Coordenação e controle interno
de informação;
Evitar o mercado e relacionamentos estáveis;
Tecnologia e garantir oferta e demanda;
4.Eliminar barganha e aumentar habilidade para diferenciação (valor
agregado)
Aumentar barreiras de entrada, mobilidade e entrar em um negócio de alto
retorno;
Defender-se contra fechamento do mercado.
Segundo Willianson:
Facilitar a adaptação em tomadas de decisão sequenciais (economia sobre a
racionalidade limitada);
Atenuar oportunismo e promover expectativas convergentes (reduzir
incerteza);
Dominar informações e obter uma atmosfera de maior satisfação.
Desvantagens da integração vertical, segundo Porter:
Custos de passar por barreiras de mobilidade;
Aumento de alavancagem operacional;
Reduzida flexibilidade para mudar de parceiros;
Elevadas barreiras globais de saída;
Necessidade de investimentos de capital;
Fechamento de acesso para o fornecedor de pesquisa de mercado ou know-
how;
Manutenção de balanço;
Incentivos e necessidades administrativas diferentes.
Segundo Willianson:
Predisposição a favorecer manutenção ou extensão de operações internas;
Distorção na comunicação e oportunismo interno;
Racionalidade limitada adicionamento de burocracia;
6. Perda de envolvimento moral e de incentivos;
81
Figura 4 - O escopo integração vertical
Fonte: Estratégias e Organizações. Integração e Coordenação Vertical na Cadeia de Papel e Celulose. Disponível em: <www.ead.fea.usp.br/Semead/9semead/resultado_semead/.../143.pdf>. Acesso em: 10/09/2010.
Numa firma integrada, há relacionamentos administrativos entre diferentes
unidades verticais (Vi), produtos (Pi) e unidades (Ci). No caso da especialização,
cada unidade é uma firma separada que se unem por relacionamentos de mercado.
(GRANT, 2002)
As explicações para a integração vertical podem ser divididas em dois
grandes grupos: os que a consideram como obtenção de poder de monopólio e os
que a consideram como estratégia de minimização de custos de transação gerando
então maior eficiência. Conforme Williansom (1985) prefere alinhar-se com este
segundo grupo.
Ao avaliar a forma geral de sua rede de operações, por meio de decisões de
integração vertical, uma organização deve decidir a localização, tamanho e
especialização (foco) de cada operação.
82
6.2. Instalações
6.2.1. Tamanho
Segundo Hayes et al. (2004), uma rede composta de um pequeno grupo de
grandes plantas, pode ser mais fácil de ser gerenciada do que uma rede composta
de um grande número de pequenas instalações. A tradicional interpretação de
tamanho é difícil de ser empregada nas redes de empresas.
E mais difícil do que administrar e gerenciar uma grande e complexa
instalação do que administrar uma menor e mais simples, mas a coordenar e
controlar um grande número de instalações separadas pode ser mais ainda mais
difícil, e tais problemas tendem a aumentar com a quantidade de unidades
envolvidas.
O tamanho da cadeia de suprimentos, sob um ponto de vista da teoria de
redes inter-firmas, é usualmente focado na quantidade de elos presentes, enquanto
as redes de empresas são analisadas como elos entre unidades organizacionais
diferentes. (NOOTEBOOM, 1999)
Uma rede de grandes instalações, por exemplo, pode ser mais fácil de
coordenar e pode ser capaz de explorar economias de escala menores e mais fáceis
de gerenciar.
Estas instalações tendem a serem mais flexíveis e respondem melhor as
demandas de mudanças de mercados e se adaptam mais rapidamente as
tecnologias e abordagens. E isto também inclui estruturas simples e enxutas, fácil de
comunicação e aprendizagem rápida, uma decorrência de um reduzido número de
tarefas repetitivas, podem normalmente levar a melhor em quantidade e custos
totais mais baixos.
6.2.2. Localização
83
Uma vez que a organização vai criar sua instalação, ela deve decidir a
localização. Esta decisão deve ser tomada dentro de algumas perguntas muito
importantes que são: Perto de mercados e consumidores? Perto das fontes de
matérias primas? Perto de mão de obra barata ou de conglomerados com
habilidades específicas? Cada resposta possui vantagens em diferentes situações, e
desvantagens em outras.
Segundo Pires (1995), as questões referentes à logística de abastecimento e
de distribuição, bem como a disponibilidade e custo da mão-de-obra devem ser
adequadamente considerados. Ainda, segundo o autor, a concepção de grandes
fábricas tem dado lugar a pequenas plantas bem mais dinâmicas, com
administração descentralizada, menores custos indiretos e maior eficiência.
Aproximando-se do conceito de fábrica focalizada (Focused Factory), introduzido por
Skinner (1974), no qual a fábrica que se focaliza em um estreito mix de produtos,
produzidos para um determinado segmento de mercado, terá um desempenho
superior a uma planta convencional que trabalha com um mix maior de produtos.
Um exemplo bastante interessante seria de um fabricante de equipamentos
eletrônicos de alta tecnologia que pode decidir localizar o projeto de seus produtos
perto de um centro tecnológico, mas realizar sua montagem final em uma área de
baixo custo. Isso pode reduzir seus custos diretos de mão de obra, mas sem causar
o aumento dos custos indiretos, tanto no nível corporativo, que necessita coordenar
o planejamento e envio da produção, quanto no local da montadora, em função dos
problemas associados com localização e importação dos componentes necessários,
a falta de transportes confiável e/ou a necessidade que a propriedade (e
normalmente, o gerenciamento) seja compartilhada com uma rede doméstica.
Também demanda maiores investimentos nos estoques logísticos, aumenta o tempo
total de produção e complica o processo de incorporação de mudança de projetos
no produto. Por outro lodo, embora a maioria desses problemas possa ser reduzida
se a empresa localizar suas instalações perto de um centro tecnológico, os altos
salários poderiam reduzir a competitividade dos produtos.
84
6.2.3. Especialização
A especialização pode ser caracterizada, segundo Hayes et al. (2004), como
uma estrutura de rede inter-firmas horizontal, na qual diferentes plantas são capazes
de fornecer aos consumidores diretamente e não requer grandes quantias de
insumos de suas plantas “irmãs” para realizar suas tarefas. Outra variante é
especializar as plantas por estágio de processo. Este estágio consiste em separar
uma série de tecnologias de processos operacionais diferentes, em plantas que são
responsáveis por um estágio de processo (ou por um número restrito deles). Isso
cria uma estrutura de rede inter-firmas vertical, na qual a criação final do produto ou
serviço requer a passagem dos materiais e informação, por meio de uma cadeia
dessas plantas especializadas.
Isso nos traz de volta a noção de foco da produção/operação, simplificar e
aumentar a eficácia em uma operação grande e complexa ao quebrá-la em
subconjuntos, cada um com uma variedade relativa mente menor de atividades,
dedicando uma instalação separada para cada subconjunto. No entanto, uma
organização de produção pode fazer isso de diversas maneiras. Uma delas é a
linha de produto: cada instalação produz um conjunto restrito de produtos similares
(similar no sentido de que necessitam de tecnologias de processo e sistemas de
gerenciamento compatíveis).
Este tipo de especialização exige algum sistema para satisfazer as
necessidades de um cliente que pede certos produtos e serviços produzidos por
diferentes instalações. Mais tarde caracterizamos isto como uma forma de estrutura
de rede horizontal, onde diferentes instalações são capazes de fornecer aos clientes
diretamente e não necessitam grandes quantidades de produtos para que suas
instalações irmãs desempenhem suas tarefas.
6.2.4. Tipo de Layout
85
São três os tipos básicos de layout, muitas variações e combinações destes
três tipos podem ser feitas, de acordo com as necessidades.
Layout Posicional; Por posição fixa, ou por localização fixa do material.
Usado para montagens complexas, os materiais ou componentes principais
ficam em um lugar fixo.
Usa-se Layout posicional quando:
As operações de conformação do material utilizam apenas ferramentas
manuais ou máquinas simples e/ou estiverem sendo feitas poucas unidades de certo
tipo e quando o custo de movimentação for alto.
Layout Funcional; Por processo, agrupam-se todas as operações de um
mesmo “tipo” de processo.
Usa-se Layout funcional quando:
As máquinas forem de difícil movimentação, quando tiver grande variedade
de produtos, tiver grandes variações nos tempos requeridos para diferentes
operações, tiver demanda pequena ou intermitente.
Layout Linear; Linha de produção, ou por produto, o material é que se move.
Uma operação imediatamente adjacente à anterior. Os equipamentos são dispostos
de acordo com a sequência de operações.
Usa-se Layout linear quando:
Tiver grandes quantidades de peças, o produto for total ou parcialmente
padronizado, a demanda for estável, puder ser mantida a continuidade do fluxo de
material – operações balanceadas.
Outra variante comum de uma estrutura especializada em produto é organizar
as instalações ao redor dos volumes de produção. Instalações que produzem alto
volume de produtos relativamente padronizados, normalmente demandam
equipamentos e sistemas de gerenciamento diferentes dos utilizados por aquelas
que produzem um grande número de diferentes produtos em baixos volumes.
Em vez de combinar a produção de ambos os produtos de altos e baixos
volumes na mesma instalação, muitas empresas preferem designá-los às
instalações separadas. Por exemplo, a Wriston Manufacturing Corporation, que
produz caminhões e outros equipamentos de transporte de larga escala, designou a
uma planta os primeiros testes de todos os novos produtos, assim como partes de
reposição de baixos volumes das linhas de produtos mais antigas. Uma vez que as
escalas de volume de um produto excedessem certo nível, sua produção era
86
transferida para outra instalação projetada especialmente para produção de médio
volume. Então, caso seus volumes de venda aumentassem a ponto de tornar
apropriada a utilização de equipamentos e técnicas de produção em massa, era
transferida ou para uma planta de altos volumes de fabricação genérica, ou para
uma nova planta construída especialmente para essa necessidade.
Uma terceira e muito popular maneira de especializar as instalações é por
estágio de processo operacional que consiste em uma série de tecnologia de
processamento distinto é dividido de forma que diferentes instalações são
responsáveis por um estágio de processo (ou uma pequena quantidade).
Isso cria uma estrutura de rede vertical, onde a criação do produto ou serviço
final requer a passagem de materiais e informações através de uma cadeia de
instalações especializadas. Uma organização que fabrica produtos eletrônicos
através circuito integrado individualmente em wafers de silício. Outra que quebra
estes wafers em chips individuais e os empacota com leads individuais e uma capa
protetora e ainda outras que incorporam os chips em módulos (como placa – mãe)
ou finaliza os produtos.
Uma vantagem dessa abordagem é que cada estágio de processo diferente
pode ser gerenciado separadamente por pessoas particularmente hábeis nesta
tecnologia especifica. Outra vantagem é que ao agrupar toda a produção em um
estágio específico em algumas instalações, em vez de tentar todos os estágios de
processo por um grande número de instalações focada no produto, é possível obter
vantagem das economias de escala. Finalmente, já que tecnologias de processo
distintas envolvem diferentes estruturas de custos e necessitam de diferentes
entradas e habilidades, diferentes estágios de processos podem ser localizados em
regiões geográficas que auxiliam melhor suas necessidades e características. O
fabricante de equipamentos eletrônicos, por exemplo, pode localizar sua fabricação
de circuitos integrados em regiões onde há uma grande concentração de
engenheiros e suas operações de embalagem e montagem (que requerem uma
quantidade relativamente maior de mão-de-obra menos capacitada) em lugares
onde os custos de mão-de-obra são baixos.
O planejamento da produção através de uma cadeia de instalações
especializadas pode ser bem complexo, assim como gerenciar a rede de forma a
assegurar que os planejamentos possuam aderência e que as medidas necessárias
sejam tomadas quando isso acontece.
87
Uma série de transferências entre instalações distintas leva tempo e pode
incorrer em altos custos de transportes assim como em grandes investimentos em
estoques em trânsito.
Satisfazer um determinado cliente requer que todas as instalações envolvidas
na fabricação dos produtos daquele cliente desempenhem suas atividades
apropriadamente e no tempo; já que a quebra de qualquer estágio iria comprometer
a entrega de todos os produtos que dependem daquele estágio. Sendo assim, tais
redes geralmente necessitam de algum tipo de capacitação reserva; sejam
instalações complicadas ou instalações (flexíveis), projetadas para poder trocar
rapidamente de um produto para outro, ou fornecedores que possam entregar
produtos em curtos prazos.
Outra abordagem comum para especialização de instalações é por região
geográfica: um grupo de instalações se dedica para fornecer para a Região A
enquanto outra fornece para a Região B e assim por diante. Isto propicia à empresa,
melhor servir às necessidades especiais de clientes locais. Por outro lado, a
especialização regional geralmente requer maiores investimentos em instalações e
pulmões de estoque.
6.3. Arquitetura de produto: modular ou integral
Conhecimento de arquitetura de produto pode ser definido como o
conhecimento requerido para unir diferentes módulos e componentes em um
sistema coerente, com funcionalidade integrada. Este conhecimento seria
fundamental para transformar em especificações funcionais de produtos os desejos
e necessidades do mercado consumidor e assim, manter a capacidade de uma
empresa inovar em determinado mercado, a partir de um dado paradigma
tecnológico.
Domínio do Conhecimento de Arquitetura como forma de manter a
Capacidade Inovadora de uma empresa Para melhor compreensão desse fator e de
como ele afeta a capacidade inovadora, é necessário primeiro definir o que é a
88
Arquitetura de Produto e o que é o Conhecimento de Arquitetura, o que será feito a
seguir:
Um produto pode ser imaginado tanto do ponto de vista funcional, como em
termos físicos. Os elementos funcionais são as operações individuais e
transformações que contribuem para a performance do produto com um todo. Os
elementos físicos são as peças, os componentes e subconjuntos que implementam
as funções requeridas. (Ulrich e Eppinger)
Os elementos físicos normalmente são agrupados em blocos (chunks), que
implementam as funções no produto. A arquitetura do produto é a forma em que a
funcionalidade do produto é agrupada pelos blocos físicos.
A arquitetura de um produto pode ser modular e/ou integral:
Um produto possui arquitetura integral quando os elementos funcionais são
implementados usando mais de um bloco, ou um bloco implementa várias funções.
As interações entre os blocos não são bem definidas. Ele é concebido visando alta
performance e a fronteira entre os blocos é de difícil identificação, senão inexistente.
A mudança de um componente pode exigir um novo projeto de produto. Um produto
possui arquitetura modular quando seus blocos físicos implementam um ou poucos
elementos funcionais e suas interações são bem definidas e geralmente
fundamentais para as funções primordiais do produto. A arquitetura modular permite
a mudança de projeto de um módulo de forma independente, ou seja, sem a
necessidade de mudança em outros módulos.
Um produto raramente pode ser classificado como estritamente modular ou
integral. Ele pode ser classificado relativamente a outros produtos de acordo com
seu grau de modularidade. (Ulrich e Eppinger, 1995)
A modularidade surgiu como vantagem competitiva na indústria de
computadores na década de 60, demonstrando grande importância no processo de
desenvolvimento de produto. Este conceito já é usado na produção desde o início do
século, porém seu uso em projetos é uma tendência atual, não só no ramo de
tecnologia, mas também na indústria em geral. (ARNHEITER & HARREN, 2006)
A modularidade é uma estratégia para a construção de processos/produtos
mais complexos a partir de subsistemas, sendo estes desenvolvidos
individualmente, mas com o funcionamento integrado, permitindo assim a produção
de diferentes produtos através de combinação de subsistemas. A modularidade
pode ser usada para simplificar e facilitar o projeto do sistema de produção ou
89
produtos. Nesse sentido, a modularidade tem sido uma tendência crescente na
indústria automobilística, devido em grande parte à complexidade de seus produtos
e a dificuldade de controle de seus fornecedores. (BALDWIN & CLARK, 1997;
ARNHEITER & HARREN, 2006)
Atualmente, uma grande parte das empresas usa a modularidade de acordo
com Arnheiter & Harren (2006), incluindo produtos tais como máquinas-ferramentas,
bicicletas, computadores e veículos. Entretanto, a decisão de adotar projetos
modulares tem trazido muitas implicações, devido a sua grande influência em toda a
organização. Mesmo assim, a modularidade tem mostrado resultados positivos.
(BALDWIN & CLARK, 1997; CAMUFFO, 2000)
Em um estudo de caso conduzido conforme Ishii & Yang (2003), os autores
apontam alguns benefícios em empresas como GM, HP, BMW, Ericsson, Philips,
Canon, Toyota, Toshiba, dentre outras, na aplicação da estratégia modular. Através
de uma pesquisa tipo survey as empresas participantes relataram as seguintes
vantagens: melhor qualidade, maior flexibilidade e variedade, redução dos custos e
menor tempo de desenvolvimento do produto.
Outros autores também apontam para fatores positivos na adoção da
modularidade. Como no caso de Arnheiter & Harren (2006), que analisam o impacto
da modularidade sobre a qualidade.
Conforme entendimento de Erixon (1998), a modularização do produto pode
ser uma alternativa inovadora, desenvolvimento passo a passo do produto, de forma
a contribuir com a competitividade em custos, e com a rapidez da colocação do
produto no mercado. A variação de produtos relaciona-se diretamente com a
modularização na medida em que o projeto modular permite a otimização dos custos
envolvidos na customização. Os efeitos positivos da modularização poderão ser
observados em todo o processo, desde a concepção até a assistência técnica após
a venda. Segundo Erixon (1998) afirma ainda que a inserção do projeto modular no
desenvolvimento de produtos simplifica o processo e auxilia no planejamento das
mudanças do sistema de produção. A redução do tempo de desenvolvimento do
produto na fase de implementação, também é um dos efeitos positivos do aumento
da modularidade.
Menores tempos de fabricação contribuem para a redução do custo de
conversão1, aumento da qualidade e diminuição do tempo de entrega.
90
Ainda segundo Erixon (1998), a arquitetura modular facilita a aproximação
entre a equipe de desenvolvimento e de produção, visto que o fluxo de informação
será rápido e fácil de entender, possibilitando a aplicação do desenvolvimento
simultâneo de produtos e processos. Conforme Ericsson e Erixon (1999)
constataram que existem muitos estudos, de diferentes autores, suportando a teoria
de que o aumento da modularidade gera efeitos positivos no fluxo total de
informações e materiais, desde o desenvolvimento do produto, compra dos materiais
até a estocagem e entrega.
As diferenças, segundo Ulrich (1995), entre as abordagens totalmente
integrais e modular no processo de desenvolvimento de produtos são mostradas no
quadro das duas arquiteturas que são comparadas para quatro fases do processo
de desenvolvimento de produtos (Conceitual, Sistema, Detalhamento, Teste).
Conceitual Sistema Detalhamento Teste
Modular Escolha dos princípios tecnológicos de funcionamento -Estabelecer as
-Líder de projeto 'peso-pesado' para arquitetura do sistema -Mapeamento
-Projeto dos componentes em paralelo -Monitoramento dos componentes em
-Esforço na checagem de acoplamentos e interações não previstas
91
metas de desempenho -Definir variações e características desejadas -Escolha da abordagem de arquitetura
função-componente -Definição de interfaces e protocolos -Divisão do esforço entre especialistas
termos dos padrões de interface e das metas de desempenho -Projeto desempenhado por entidades 'tipo-fornecedor' -Teste independente dos componentes
-Mudanças de desempenho restritas a poucos componentes
Integral -Líder de projeto 'peso-pesado' para integração do sistema -Ênfase nas metas globais de desempenho do sistema -Distribuição dos subsistemas para times multidisciplinares
-Interação constante para avaliar o desempenho e gerenciamento das implicações nas alterações de projeto -Os projetistas dos componentes estão todos no time central -Os testes dos componentes devem ser simultâneos
-Esforço focado na sintonia do sistema completo -Alterações de desempenho propagam-se por muitos componentes
Fonte: Comparativo entre as arquiteturas modular e integral (ULRICH, 1995). Disponível em: < http://www.tede.ufsc.br/teses/PEMC1101-T.pdf>. Acesso em: 15/09/2010.
O tipo de arquitetura de um produto é decidido ao longo de seu
desenvolvimento e esta definição vai afetar sua performance e variedade de
versões, influenciar sua forma de modificação posterior ao desenvolvimento, reduzir
ou aumentar o tempo de desenvolvimento e, principalmente, afetar a forma que o
processo de desenvolvimento de produto pode ser gerenciado. Um produto de
arquitetura modular permite que diferentes grupos trabalhem independentemente no
desenvolvimento destes, uma vez que trabalham com um número relativamente
limitado e conhecido de interações com outros módulos. Já um produto de
arquitetura integral, requer um envolvimento e coordenação muito grande entre os
grupos. Por isso, para um produto de arquitetura modular é mais simples a
delegação da responsabilidade pelo desenvolvimento e produção de módulos para
diferentes empresas, como no caso de um micro-computador, por exemplo, onde o
micro-processador, o hard-disk e o monitor, entre outros, são desenvolvidos e
92
produzidos por diferentes empresas, e montados por uma terceira empresa (Baldwin
e Clark, 1997).
Um automóvel tanto pode ser encarado como um produto de arquitetura
integral, se considerar que algumas funções do automóvel estão dispersas em
diferentes blocos como a velocidade, por exemplo: não só a performance do motor,
mas da transmissão, os pneus, a aerodinâmica, a carroceria e seu peso afetam essa
função - quanto produto de arquitetura modular - ele pode ser entendido como um
conjunto de módulos, componentes e subsistemas com funções específicas
definidas (painel de instrumentos, motor, câmbio, etc.). A diferença entre um produto
visto como um sistema e um produto visto como um conjunto de componentes ilustra
a idéia dos dois tipos de conhecimento requeridos no DP: o conhecimento de
componentes e o conhecimento de arquitetura. O primeiro é o conhecimento dos
conceitos básicos de design do produto e de como estes conceitos são
implementados em cada componente em particular.
Pode-se definir, segundo Henderson e Clark (1990), conhecimento de
arquitetura como:
“O conhecimento de como os diferentes componentes são integrados formando um conjunto coerente, um sistema com funcionalidade integrada, e não simplesmente um conjunto de componentes...”
O conhecimento de arquitetura surge, portanto, depois que uma organização
desenvolveu familiaridade suficiente com a interação dos diferentes componentes
que permita que ela possa fragmentar um produto em elementos menores sem que
com isso, perca informação crítica da funcionalidade do produto como um todo. Esse
conceito de conhecimento de arquitetura é fundamental para se entender o papel da
empresa que integra diferentes módulos em um produto com funcionalidade única e
foi criado por Henderson e Clark (1990).
Nos estágios iniciais da evolução tecnológica de um setor, há grande
experimentação, com diferentes soluções tecnológicas para um mesmo produto.
Uma vez que um conceito de produto é estabelecido como dominante, o conjunto
inicial de componentes é refinado e elaborado e o progresso tecnológico caminha na
direção do desenvolvimento do conceito de cada componente individualmente
dentro de uma arquitetura estável, em torno da qual é organizado o setor. Por
exemplo, no início do desenvolvimento dos automóveis, foram desenvolvidas
93
diferentes motorizações (usando gasolina, eletricidade ou vapor como combustível)
e diferentes soluções de tração e carroceria (metal ou madeira). Após a
consolidação do conceito dominante de veículo - carroceria metálica, com motor de
combustão interna e tração traseira - o desenvolvimento do setor foi no sentido de
refinar a concepção tecnológica dos componentes dessa arquitetura (Henderson e
Clark, 1990). O conhecimento de arquitetura está diretamente ligado à capacidade
de uma empresa de identificar diferentes necessidades funcionais e traduzi-las em
especificações técnicas, alocando essas funções nos diferentes módulos que
compõe o produto e especificando as interfaces entre esses módulos (Fixson e
Sako, 2001).
Em um produto com arquitetura modular, mas com funções dispersas por
vários módulos ou sistemas, é fundamental a presença de um integrador desses
módulos, um coordenador que domine o conhecimento de arquitetura, que define e
ajuste as regras do projeto que determinam interconexões entre as interfaces dos
módulos. Nesse ajuste, que muitas vezes ocorre de forma iterativa, o conhecimento
dos módulos e seus componentes são necessários. Um exemplo disto é a
especificação máxima de ruído de vibração em um automóvel (NVH) em diferentes
velocidades. Para conseguir atingir essa especificação, é necessário conhecimento
das inter-relações entre a carroceria, o chassi e o conjunto motriz do veículo (Sako,
2002).
O domínio do conhecimento de arquitetura pode ser definido como a “raison
d‟être” das montadoras de automóveis e a principal fonte de sua vantagem
competitiva (Takeishi, 2002). É este domínio que dá às montadoras a capacidade de
identificar as necessidades e desejos dos clientes, transformando-a em
especificações funcionais de produtos. Perdendo o controle sobre esse
conhecimento, poder-se-ia afirmar que uma empresa perderia sua capacidade de
inovar. É o que ocorreu com a IBM, no desenvolvimento do PC: ao dotar o produto
de uma arquitetura modular, mas com interfaces padronizadas, e com o
desenvolvimento de componentes externalizados para fornecedores, a IBM perdeu o
controle sobre o conhecimento de arquitetura: este conhecimento ficou disperso
entre os diferentes componentes e diferentes fornecedores.
Esse mesmo fenômeno ocorreu com a indústria de bicicletas, de acordo com
o trabalho de Ulrich e Ellison (2004): a capacidade de inovar em produtos, hoje
pertence às empresas que fabricam componentes como o câmbio e sistemas de
94
freio (a Shimano, a “Intel das bicicletas”). A função de integrar os diferentes
componentes em um único produto não é mais crítica para a inovação do produto,
uma vez que a arquitetura de produto é modular, e seus componentes e interfaces
são padronizados. Já no caso dos automóveis, não há uma correlação única entre
funcionalidade e sua localização em um determinado módulo ou componente.
Funções e características próprias de cada modelo como velocidade, conforto
acústico, por exemplo, estão dispersas entre diversos módulos e componentes, o
que faz com que o conhecimento de arquitetura seja fundamental na capacidade de
inovar em produtos nesta indústria. Portanto, quem controla o conhecimento de
arquitetura, possuiria a capacidade de inovar.
Segundo Sanchez (2002) um produto deve apresentar uma proposição de
valor através das suas funcionalidades e das possibilidades de interface entre os
componentes de um módulo e com outros módulos. A literatura aponta o emprego
de duas estratégias de concepção de arquitetura nos projetos de desenvolvimento
de produto como alternativas para oferecer uma proposição de valor ao cliente: a
arquitetura integral e a modular (NEPAL, 2005).
Huang (2000) e Voordijk et al. (2006) consideram que um produto de
arquitetura integral define que cada um de seus componentes desempenhe muitas
funções através de relações físicas e / ou espaciais (volumétricas) muito próximas,
ou o inverso – um componente desempenha uma única função e estabelece
diversas relações com outros componentes, o que requer grande sincronização. O
fato do produto de arquitetura integral ser projetado para maximizar certa medida de
desempenho sem a consideração de que seus elementos funcionais possam ser
independentes entre seus diversos sub-módulos, pode determinar que possíveis
modificações em um de seus componentes ou característica requeiram re-projeto
intensivo de todo o produto. De acordo com Ulrich (1995) na maioria das vezes um
componente padronizado é menos caro do que um componente projetado e
construído para uso exclusivo em um só produto. A redução do seu custo se deve
ao seu grande volume e economia de escala. Como observam Baldwin e Clark
(1997) um produto de arquitetura modular é utilizado para construir produtos e
módulos complexos, como no caso dos veículos, com base na definição de unidades
padronizadas de maior funcionalidade que um projeto integral e que possibilita uma
simplificação na sua desmontagem e remontagem.
95
Cabe destacar que a cadeia de suprimentos de montadoras que adotam o
conceito de desenvolvimento de produtos de arquitetura modular desenvolve e
adquire uma grande quantidade de conhecimento no que se refere a como integrar
seus módulos e sub-módulos uns com os outros para a realização da montagem
final do veículo. Uma das vantagens deste tipo de arquitetura é a possibilidade de
ser aplicada em certa quantidade de modelos de veículos de uma só vez.
(FREDRIKSSON, 2002).
6.4. Informação e tecnologia de processo: Grau de automação
Automação industrial é a aplicação de técnicas, softwares e/ou equipamentos
específicos em uma determinada máquina ou processo industrial, com o objetivo de
aumentar a sua eficiência, maximizar a produção com o menor consumo de energia
e/ou matérias primas, menor emissão de resíduos de qualquer espécie, melhores
condições de segurança, seja material, humana ou das informações referentes a
esse processo, ou ainda, de reduzir o esforço ou a interferência humana sobre esse
processo ou máquina. É um passo além da mecanização, onde operadores
humanos são providos de maquinaria para auxiliá-los em seus trabalhos.
Entre os dispositivos eletro-eletrônicos que podem ser aplicados estão os
computadores ou outros dispositivos capazes de efetuar operações lógicas, como
controladores lógicos programáveis, micro controladores, SDCDs ou CNCs). Estes
equipamentos em alguns casos, substituem tarefas humanas ou realizam outras que
o ser humano não consegue realizar.
É largamente aplicada nas mais variadas áreas de produção industrial.
Alguns exemplos de máquinas e processos que podem ser automatizados
são listados a seguir:
Indústria automobilística
96
Processos de estamparia (moldagem de chapas ao formato desejado do
veículo)
Máquinas de solda
Processos de pintura
Indústria química
Dosagem de produtos para misturas
Controle de pH
Estações de tratamento de efluentes
Indústria de mineração
Britagem de minérios
Usinas de Pelotização
Carregamento de vagões
Indústria de papel e celulose
Corte e descascamento de madeira
Branqueamento
Corte e embalagem
Embalagens em todas as indústrias mencionadas
Etiquetado
Agrupado
Lacrado
Ensacado
A parte mais visível da automação, atualmente, está ligada à robótica, mas
também é utilizada nas indústrias química, petroquímicas e farmacêuticas, com o
uso de transmissores de pressão, vazão, temperatura e outras variáveis necessárias
para um SDCD (Sistema Digital de Controle Distribuído) ou CLP (Controlador Lógico
Programável). A Automação industrial visa, principalmente, a produtividade,
qualidade e segurança em um processo. Em um sistema típico toda a informação
97
dos sensores é concentrada em um controlador programável o qual de acordo com o
programa em memória define o estado dos atuadores.
Atualmente, com o advento de instrumentação de campo inteligente, funções
executados no controlador programável tem uma tendência de serem migradas para
estes instrumentos de campo. A automação industrial possui vários barramentos de
campo (mais de 10, incluindo vários protocolos como: CAN OPEN, INTERBUS-S,
FIELD BUS FOUNDATION, MODBUS, STD 32, SSI, PROFIBUS, DEVICENET etc.)
específicos para a área industrial (em tese estes barramentos se assemelham a
barramentos comerciais tipo ethernet, intranet, etc.), mas controlando equipamentos
de campo como válvulas, atuadores eletromecânicos, indicadores, e enviando estes
sinais a uma central de controle conforme descritos acima. A partir destes
barramentos que conversam com o sistema central de controle eles podem também
conversar com o sistema administrativo da empresa conforme mostrado no
parágrafo abaixo.
Uma contribuição adicional importante dos sistemas de Automação Industrial
é a conexão do sistema de supervisão e controle com sistemas corporativos de
administração das empresas. Esta conectividade permite o compartilhamento de
dados importantes da operação diária dos processos, contribuindo para uma maior
agilidade do processo decisório e maior confiabilidade dos dados que suportam as
decisões dentro da empresa para assim melhorar a produtividade.
Vejamos abaixo alguns exemplos de aplicação de automação:
Um automated storage and retrieval system (AS/RS), em português, sistema
de recuperação e armazenamento automatizado, consiste num conjunto de
equipamentos computadorizados para depositar e recuperar automaticamente
cargas com localizações definidas. Estes sistemas são bastante utilizados na
indústria e em armazéns (Armazéns, 2003) .
A implementação de sistemas AS/RS como meio de armazenagem tiveram
um forte impacto no mundo dos armazéns e nos sistemas de armazenagem. Estes
sistemas automáticos de manuseamento e armazenagem de produtos, por via de
processos de controlo computadorizados, foram integrados em processos de
manufatura e distribuição. Embora o primeiro impacto da implementação destes
sistemas fora na recolha e armazenagem de produtos acabados, provou-se, mais
recentemente, que é também um grande apoio estrutural para o manuseamento de
98
produtos em vias de fabrico, matérias-primas e fornecimento (Tompkins, 1984, p.
363).
A estrutura dos armazéns fora também alterada devido ao AS/RS. Grande
parte dessa alteração deve-se aos racks que são estruturados no armazém que para
além de terem um processo de construção mais econômico do que as estruturas
normais, e devido aos seus fins especiais, estes armazéns recebem tratamento
fiscal favorável relativamente aos seus lucros (Tompkins, 1984, p. 363).
Embora bastantes práticos e cooperativos, a implementação destes sistemas
sai caro à empresa que os instala. Para além disso, os sistemas são pouco flexíveis
e nem sempre fiáveis, sendo adequados para fluxos regulares e elevados de
materiais (Ferreira, 2007) .
A implementação de um sistema de recuperação e armazenamento
automatizado tem como objetivos (Armazéns, 2003) :
Ocupação de espaço - Através do “crescimento” das estantes em altura e do
estreitamento dos corredores de movimentação, consegue-se obter um aumento da
capacidade armazenada.
Aumento da produtividade - Com base na otimização da ocupação do espaço
de armazenagem, através da implementação de economias de iluminação e
aquecimento;
Redução do número de pessoas a trabalhar na armazenagem, reduzindo ao
extremo a possibilidade de erros de colocação.
Integração e continuidade na cadeia logística - Inexistência de interrupções
entre fluxos e gestão em tempo real.
Funcionamento seguro - Em ambientes considerados difíceis, como é o caso
dos entrepostos frigoríficos, movimentação de produtos químicos, etc.
Controlo de stocks - Controlo permanente do inventário, permitindo assim, um
melhoramento na gestão dos stocks.
Um sistema de armazenamento automático pode-se aplicar tanto a diversos
tipos de materiais como a variadas atividades (Armazéns, 2003) :
Material em bruto (matéria prima);
Produtos em vias de produção e acabados;
99
Outsourcing (produtos angariados ao exterior);
Ferramentas de trabalho;
Peças para recuperação;
Desperdícios de produção;
Material de escritório
Indústria (matérias primas, armazenagem de materiais em curso de fabrico
(WIP), produtos acabados, etc.);
Manutenção (peças sobressalentes e de reserva);
Distribuição (centros de distribuição, entrepostos, armazéns grossistas, etc.);
Serviços (Arquivos, bibliotecas, etc.).
6.4.1. O AS/RS e o WIP
A implementação de um sistema AS/RS no armazenamento de materiais em
curso de fabrico - work in process (WIP) – produtos em vias de fabrico – deve-se
sobretudo aos riscos que este suporta quando numa quantidade elevada. Esses
riscos são (Armazéns, 2003) :
Inventário descontrolado
Perda de tempo na procura de peças
Perda de peças e de ordens completas
Desrespeito da prioridade no processamento de ordens
Excesso de tempo passado por peças na oficina
Assim sendo, e de forma a minimizar estes riscos, devemos proceder ao
armazenamento automático do WIP (Armazéns, 2003)
Através de buffers ou tampões de armazenamento
Armazenamento de acessórios num processo progressivo (tipo carrossel)
Como base para o suporte de uma produção just in time
É compatível com sistemas de identificação automática
Existe maior controlo sobre o percurso e sobre os materiais que o percorrem
100
É um suporte para a automação e integração ao nível da fábrica
Figura 5 - Armazém automático típico
Fonte: Wikipédia, a enciclopédia livre. AS/RS. Disponível em: <http://pt.wikipedia.org/wiki/AS/RS>. Acesso em: 13/09/2010.
A um armazém automático estão associados alguns nomes característicos,
pertencentes a este sistema (Armazéns, 2003) :
Espaço de armazenamento ou de armazenagem: consiste no espaço
tridimensional, tipicamente necessário para o armazenamento de simples unidades
de material;
Colunas ou pilhas: pilha vertical, desde o chão até ao teto, composta por
diversas localizações de armazenamento, denominadas de prateleiras;
Fileira: aglomerado de várias colunas dispostas lado a lado;
Corredor: compreende o espaço entre duas fileiras;
101
Racks de armazenamento: estrutura que compreende as localizações,
colunas e fileira;
Estrutura de armazenamento: normalmente concebida em aço, é utilizada
para o armazenamento de inventário e nela estão contidos os racks de
armazenamento;
Máquina S/R ou empilhadeira: transportam os materiais no armazém vertical
ou horizontalmente;
Módulos de armazenamento: utilizados para transportar os materiais, estejam
estes contidos em paletes, cestas, contentores, bandejas gavetas ou elementos
específicos;
Estações de carga e descarga: localizadas nas extremidades dos corredores,
realizam a interface entre o interior e o exterior do armazém automático.
6.4.2. Elementos constituintes
Módulos de estantes metálicas que recebem o produto, seja ele transportado
por paletes, contentor ou outro meio de movimentá-lo no interior do armazém;
Sistemas de transportadores, de entrada e saída, que fazem chegar o produto
à máquina de empilhamento;
Uma ou mais máquinas de empilhamento para movimentar e colocar os
produtos nas estantes;
Associado ao número de empilhadeiras, um ou mais chariots-transfer
(equipamento para transferência das empilhadoras). Estas máquinas asseguram a
mudança de corredor das empilhadeiras;
Sistema informático de gestão, permitindo controlar, otimizar e comunicar com
os automatismos, como é o caso dos leitores de códigos de barra e terminais de
diálogo;
Sistemas especiais de detecção e identificação, como é o caso de detectores
de recipientes cheios/vazios e estações de medida e de identificação de carga.
102
Sistemas de AS/RS - Existem várias categorias de AS/RS (Armazéns, 2003)
:
Unit Load: Sistema de grande dimensão, usado para a movimentação de
cargas armazenadas em recipientes normalizados como paletes.
Miniload: Sistema usado no manuseamento de conjuntos de cargas no
interior de caixas. É feita a transferência da caixa para a estação de descarga, onde
são retirados ou armazenados os itens pretendidos, retorcendo novamente, a caixa,
ao compartimento original.
Man-on-board: Trata-se de um sistema alternativo ao miniload, onde os itens
no interior das caixas são retirados nos compartimentos de origem, evitando a perda
de tempo durante a transação até a estação de descarga.
Deep-lane: Sistema aplicado a materiais de pequenas dimensões, com alta
densidade de armazenamento e em elevada quantidade. Os materiais são
armazenados em grupos, em cada compartimento (rack), entrando por um lado e
saindo pelo oposto (flow-through)
Sistema do tipo carrossel - Um sistema automático do tipo carrossel
consiste num sistema de tração que faz mover, numa trajetória oval, um conjunto de
recipientes ligados entre si. O perímetro da oval de um carrossel pode ir dos 3 aos
300m, podendo, a sua altura, estar compreendida entre os 1,5 e os 2,5m. Este
sistema pode ser montado no chão ou no teto e o seu controlo num sistema
automático pode dar-se por teclado ou computador (Armazéns, 2003) .
O principal objetivo deste sistema consiste no armazenamento e retirada de
itens, assim como o seu transporte e acumulação e é usual aplicar-se em casos
particulares adequando a sua necessidade (Armazéns, 2003) .
No projeto e estruturação de um sistema de AS/RS devemos ter em conta os
aspectos configuração, tamanho e peso das unidades de carga.
O correto dimensionamento da unidade de carga, seja ela palete, contentor,
diversos rolos ou varões (metal, madeira, carpetes, etc.) ou eletrodomésticos, é
essencial na determinação do menor espaço, em que na prática, essa unidade
possa ser armazenada, de maneira a determinar a necessidade de espaço individual
de armazenagem. Uma vez que as dimensões de uma unidade de carga podem ser
variáveis, no final da determinação do espaço individual de armazenagem, pode ser
103
necessário mais do que um tamanho para esse espaço. Contudo, pequenas
variações no tamanho das unidades, não se refletem a nível orçamental.
Simultaneamente ao tamanho máximo da carga, é fulcral determinar a
orientação desta relativamente às prateleiras, de forma a estabelecer a largura de
armazenamento. Por exemplo, caso a unidade seja uma palete, as longarinas
devem estar posicionadas paralelamente ao corredor por onde a empilhadeira
circula, conseguindo com isto extrair partido da capacidade máxima da palete.
7. ÁREAS DE DECISÕES INFRA-ESTRUTURAIS
Segundo Swamidass (1986), a infra-estrutura da manufatura constitui o nível
de decisões e atividades operacionais tradicionalmente identificados como função do
gerenciamento da produção. Para este autor, a implementação com sucesso de uma
estratégia de operações deve resultar, quando as decisões referentes à infra-
estrutura da manufatura forem consistentes com a estratégia de operações da
empresa.
Infra-estrutura é o conjunto de elementos estruturais que enquadram e
suportam toda uma estrutura, possui concepções diferenciadas em diversas áreas
do conhecimento:
7.1. Alocação de recursos e sistemas de orçamento de capital
Para que as empresas continuem a atingir maior nível de competitividade e
sobrevivência, são realizados continuamente estudos para um melhor uso do seu
104
patrimônio, com mais acompanhamento das suas atividades de produção e vendas,
controle esse que é realizado através do sistema orçamentário. Tendo esta meta
como objetivo, os empresários e administradores passam a ter uma preocupação
maior com as informações mais consistentes e atualizadas sobre fatos financeiros,
contábeis administrativos e gerenciais.
Essa nova concepção gerencial, resultante da situação atualmente vivida
pelas companhias, evidenciou a necessidade das empresas criarem e manter novas
estruturas organizacionais e de adotarem uma visão que alcance, não somente o
futuro imediato, mas que preveja situações de médio e longo prazo. Obviamente que
a administração dos bens patrimoniais (comumente identificados como Ativo
Permanente, Ativo imobilizado, Ativo Fixo, Bens de Produção, Ativo de Produção,
Ativo de Capital etc.) tem papel de destaque, pois eles formam a força produtiva das
empresas e, conseqüentemente, são a origem dos seus faturamentos, ganho e
lucros operacionais. Como o controle dos bens patrimoniais está atrelado à
contabilidade, é o Departamento Contábil que gera as informações gerenciais sobre
os Ativos Fixos, necessários ao posicionamento financeiro e gerencial da alta
administração da empresa. Portanto, os administradores periodicamente devem
receber relatórios administrativos da situação dos bens patrimoniais, de produção,
investimento, custos etc.
O orçamento de capital é um instrumento gerencial utilizado para concretizar
as propostas de investimento formuladas por todos os departamentos de uma
empresa. Sabendo-se que, na maioria das sociedades, os recursos para
investimento em ativos de capital são relativamente escassos, o orçamento de
capital tem impacto direto na determinação do número de propostas e de novos
projetos nos quais a empresa se engajará.
Posicionando-se sobre orçamento de capital, Braga (1995, p. 236), diz que:
Esses orçamentos abarcam as etapas dos grandes projetos que integram o plano de
investimentos de longo prazo programado para o período coberto pelo orçamento e
outros investimentos de menor custo. Por isso os orçamentos de capital devem
considerar – além da receita bruta das vendas, custos operacionais e despesas
totais – informações sobre a capacidade produtiva e a vida útil dos equipamentos a
serem adquiridos, o valor de equipamentos periféricos necessários, custo de
manutenção de todos os bens a serem incorporados ao sistema produtivo da
105
empresa, bem como os impostos incidentes, a perspectiva de inflação e outros
elementos relacionados com a nova planta industrial.
Abaixo são descritas as etapas do processo organizacional do orçamento de
ativos de capital, em organizações que buscam aumentar a sua capacidade de
produção, com a ampliação do seu ativo imobilizado:
Elaboração das propostas – Estimular seus gerentes a elaborarem projetos
de investimentos, desde que estes se enquadrem na política de crescimento da
organização e que tragam valor agregado aos produtos e apresentem uma taxa de
remuneração compatível aos capitais a serem utilizados.
Primeiro exame – Nesta etapa as propostas devem ser analisadas sob o
ponto de vista da política de crescimento e do planejamento estratégico da
organização. Aprovadas nesse exame, as propostas poderão ser incluídas no plano
de investimento da empresa.
Segundo exame – Uma segunda análise busca avaliar os dados técnicos,
visando evidenciar a qualidade técnica dos equipamentos, possíveis fornecedores,
prazo de entrega e de instalação, qualidade dos produtos a serem fabricados e
outros aspectos eminentemente técnicos de produção.
Terceiro exame – A análise realizada nessa fase deve contemplar todos os
aspectos econômico-financeiros do empreendimento, tais como a taxa de retorno
esperada, a compatibilidade com dos valores envolvidos com os recursos que a
empresa irá dispor, o limite estabelecido no orçamentário setorial, etc.
Classificação – Os projetos que tenham sido aprovados nas duas etapas de
exame deverão ser classificados em ordem de preferência, de acordo com as
necessidades prementes da sociedade e com os recursos necessários à sua
execução.
Aceitação das propostas aprovadas – Cabe a direção da empresa a
aprovação e implantação dos projetos selecionados.
Controle dos projetos – Após a efetiva implantação do projeto, o seu
desempenho deverá ser controlado mediante o acompanhamento do orçamento
setorial, verificando-se a oscilação dos custos orçados com os dispêndios reais.
Auditoria – Depois de concluídos, os projetos deverão passar por uma
auditoria, para seus efeitos no fluxo de caixa e no grau de solvência da empresa.
106
Portanto os projetos de investimento devem ser analisados sob a ótica da
qualidade das informações sobre o ativo a serem adquiridos e da confiabilidade
dessas informações. Entretanto, todo o processo pode ser minimizado quando os
valores envolvidos tiveram menor significância econômica ou quando, simplesmente,
se tratar de modernização de máquinas e equipamentos.
Mesmo assim, esses processos de menor valor devem conter dados sobre:
O custo da atualização do bem e de sua instalação.
A vida útil do equipamento.
O custo da manutenção.
Tanto no caso de projetos de grande porte como nos plano que requerem
valores menores, essas informações são de fundamental importância para que o
setor administrativo tomar decisões que se refletirão sobre a expansão dos
negócios, o crescimento do faturamento da empresa, a incorporação de novos
produtos entre aqueles fabricados pela companhia, porém, além dos elementos
econômicos financeiros, outros dados são necessários, tais como estimativas sobre
o mercado potencial para os novos produtos, a quantidade provável de vendas, os
custos de comercialização e distribuição, entre outros.
Segundo Finney (1993, p. 68), o orçamento é, fundamentalmente, um plano.
Ele mostra os recursos necessários e a forma de utilização. Os recursos
empresariais são pessoal, técnicas específicas, equipamento, espaço de trabalho e
dinheiro. O orçamento comunica os objetivos e as prioridades, porque o trabalho não
será realizado se os recursos necessários à sua execução não forem orçados.
No planejamento estratégico, alocação de recursos é um plano para melhor
utilização dos recursos disponíveis, por exemplo, recursos humanos, especialmente
no curto prazo, para atingir as metas para o futuro. É o processo de alocação dos
recursos entre os vários projetos ou unidades de negócio.
A alocação de recursos é usada para atribuir os recursos disponíveis de uma
maneira mais eficiente e econômica. Faz parte da gestão de recursos. Em
gerenciamento de projetos, alocação de recursos é a programação das atividades e
os recursos necessários para essas atividades, tendo em consideração tanto a
disponibilidade de recursos quanto o tempo.
107
Um dos princípios fundamentais da economia é a alocação ótima dos
recursos escassos. A eficaz alocação de recursos em uma empresa é um dos
fatores determinantes de sua posição no mercado e existência enquanto agente
econômico.
Os modelos de Análise de Envoltória de Dados (Data Envelopment Analysis –
DEA) medem a eficiência de unidades produtivas. O resultado dessa medida serve
normalmente para avaliar as unidades e indicar quais as melhores práticas
gerenciais em que elas devem se espelhar.
A medida de eficiência pode ser considerada como um índice de
aproveitamento de recursos, e, sendo assim, pode ser usada para a alocação e re-
alocação de recursos. Devem-se alocar mais recursos para as unidades que melhor
fazem uso deles. A quantificação dos recursos para cada unidade pode ser feita de
forma proporcional ao índice de eficiência, desde que os recursos possam ser
expressos como uma variável contínua. No caso de a variável ser discreta, a simples
proporcionalidade não é aplicável, já que se pode atribuir quantidades fracionárias
às unidades em avaliação.
7.1.1. 5 M’s
Sobre a Organização há muitas controvérsias. Em geral segue-se a escola
americana, com fatores que Chiavenato chama de Recursos Administrativos, que
formam a teoria conhecida como 5M´s. São os seguintes:
Recursos materiais ou físicos (Natureza), em inglês "Materials and
Machinery";
Recursos financeiros (Capital), em inglês "Money";
Recursos humanos (Trabalho), em inglês "Man";
Recursos mercadológicos, em inglês "Marketing";
Recursos administrativos, em inglês "Management".
108
Assim, os recursos da Organização se dividem em Administração e
Marketing. Para concepções alternativas desse aspecto sobre Organização, vide
Aziendalismo e Capital intelectual.
As empresas elaboram os orçamentos de capital para registrar de forma clara
os seus planos de ação, tendo como intenção a eleição de planos de investimentos
que sejam os melhores, em termos de maior retorno dos capitais empregados, e que
apresentem o menor risco. Dessa forma, tendem a ser aceitos aqueles projetos que
evidenciem uma taxa de retorno maior que o custo do capital investido e que, ainda,
cubram a taxa de financiamento dos recursos envolvidos. Os principais motivos para
o Dispêndio de Capital são: adquirir, substituir, modernizar ativos imobilizados ou
ainda obter algum benefício menos tangível por um longo período. Os investimentos
de capital, ou seja, os dispêndios de capital, são efetuados por várias razões.
Podem-se elencar várias dessas razões, entretanto as mais encontradas nos
meios empresariais são:
Expansão dos negócios – Nesse caso, os investimentos tem por finalidade
elevar o nível da produção e das vendas, para o que se necessita adquirir itens do
ativo imobilizado – imóveis, máquinas, equipamentos fabris etc.
Substituição de equipamentos – Sempre que for preciso consertar uma
máquina é necessário comparar o desembolso exigido para seu reparo em relação
ao que seria necessário para substituí-la e os benefícios dessa substituição. A opção
que trouxer melhor retorno para empresa é a que deve ser adotado.
Modernização – Trata-se de uma alternativa a substituição, podendo incluir a
reconstrução, recondicionamento ou adaptação de uma máquina ou das instalações
existentes.
Investimentos de contingências – Resulta, geralmente, da imposição de
algum órgão público, que obriga a empresa a fazer investimento sem perspectiva de
benefícios financeiros. Por exemplo: filtros de proteção ambiental, lagoas de
decantação etc.
Custo Financeiro – Em qualquer dos casos, deve se realizada a avaliação
sobre o que seria melhor para empresa: adquirir ativos imobilizados com recursos
próprios, financiamentos bancários ou pelo sistema de Leasing. (FEMENICK, 2003,
p. 99 a101)
109
Segundo Figueiredo e Caggiano (1997, p. 89), as decisões de investimento
de capital englobam dois aspectos da lucratividade de longo prazo: primeiro, a
estimativa do aumento dos fluxos de caixa líquidos ou das economias nas saídas de
caixa que resultarão desse investimento; e, segundo, o cálculo do total das saídas
de caixa necessárias para efetivar o investimento.
Já conforme Sanvicente (1987, p. 225), a programação relativa às etapas dos
projetos a serem cumpridos no ano do orçamento é importante para a elaboração do
orçamento de capital, por dois motivos:
Exercerá efeitos sobre as projeções de entrada e saídas de caixa e,
Afetará o valor incorporado às contas de ativos imobilizados no balanço da
empresa.
A evidência do custo inicial e total de um projeto de aplicação de recursos no
imobilizado da empresa é o passo inicial para a decisão de aceitar (ou não) o plano.
Encontrado esse valor, há condições para se comparar esses dispêndios com os
lucros que ele poderá proporcionar no futuro.
Segundo Gropelli e Nikbakht (2002, p. 123 e 124) afirmam que para essas
condições de comparação possam ser criadas, é necessário que se responda às
seguintes perguntas: Qual é o preço de aquisição dos novos itens? Compor. Quais
as despesas adicionais incorporadas ao preço desses novos itens? Acrescer. Existe
receita pela venda de ativos substituídos? Deduzir. Qual a despesa com impostos se
houver venda de ativos substituídos? Acrescer.
As entradas e saídas de recursos, ensejadas pela nova planta industrial
deverá compor o orçamento paralelo, durante a vida útil do novo empreendimento.
Esses dados serão decisivos para a avaliação dos investimentos e deve compor o
Orçamento Financeiro – o fluxo de caixa incremental (o fluxo de caixa normal da
empresa, acrescido dos valores que a sociedade espera receber e os custos que
irão acontecer, em função do projeto ser implantado).
Os desembolsos do investimento inicial englobam gastos com equipamentos,
custos de instalação, treinamento dos recursos humanos e acréscimos de capital
circulante.
Para a maioria das organizações, o orçamento de companhia é seu principal
sistema gerencial para estabelecer objetivos de curto prazo, alocar os recursos
110
necessários e revisar o desempenho. Porém, executivos e pesquisas
contemporâneas têm sido críticos das práticas orçamentárias tradicionais.
Entretanto, antes de descartar completamente o "velho orçamento ruim”, precisamos
adotar novos sistemas e processos que possam realizar os importantes objetivos
para os quais os orçamentos foram criados.
O Balanced Scorecard surgiu como uma nova maneira de administrar a
estratégia. Mas, para gerenciar as táticas, esse novo sistema deve ser ligado ao
sistema velho – o orçamento. Como as companhias orientadas para a estratégia
fazem a transição da estratégia de alto nível para o orçamento das operações
locais?
Com estas quatro etapas:
Traduza a estratégia em um Balanced Scorecard, definindo objetivos
estratégicos e medidas.
Fixe metas desafiadoras para datas futuras e específicas, para cada medida.
Identifique lacunas de planejamento para motivar os empregados e estimular a
criatividade.
Identifique iniciativas estratégicas e necessidades de recursos que fechem as
lacunas de planejamento, permitindo que as metas desafiadoras sejam atingidas.
Autorize anualmente os recursos financeiros e humanos necessários para
conduzir as iniciativas estratégicas, e determine metas de curto prazo para todas as
respectivas medidas do scorecard.
As metas e iniciativas das etapas 2 e 3 são tipicamente definidas num plano
de três anos, que permite à organização gerenciar com temas estratégicos de longo
prazo em vista. Isso também fornece um contexto que acomoda previsões, que
podem ser incorporadas no orçamento anual.
Tipicamente, os processos de planejamento e orçamento ocorrem
anualmente, com metas fixas estabelecidas para o ano seguinte. Todavia, algumas
companhias estão refinando esses processos para ajustar as decisões de alocação
de recursos - e mesmo metas - durante o ano. Na realidade, várias companhias
européias aparentemente abandonaram os orçamentos por completo. Svenska
Handelsbanken, Borealis, SKF e IKEA agora usam abordagens do tipo Balanced
Scorecard para estabelecer metas, mas atualizam suas previsões e metas com
111
revisões estratégicas contínuas, que lhes permitem responder a oportunidades
emergentes ou ameaças potenciais.
Para entender essas novas abordagens, é preciso reconhecer que os
orçamentos financeiros surgem de dois processos diferentes. A maioria dos gastos é
determinada pelo orçamento para operações existentes; só uma porcentagem
pequena das despesas alocadas em um orçamento é discricionária. Esse muito
menor orçamento da estratégia, que está informado pelo Balanced Scorecard,
autoriza e fundeia as iniciativas que permitem à organização desenvolver novos
produtos e serviços, novas capacidades, novas e melhores relações com clientes, e
capacidade ampliada para futuro crescimento. As organizações precisam de ambos
os processos orçamentários, de modo a poder administrar as táticas e as estratégias
do mesmo modo.
7.1.2. Balanced Scorecard
Balanced Scorecard é uma metodologia de medição e gestão de desempenho
desenvolvida pelos professores da Harvard Business School, Robert Kaplan e David
Norton, em 1992. Os métodos usados na gestão do negócio, dos serviços e da infra-
estrutura, baseiam-se normalmente em metodologias consagradas que podem
utilizar a TI (tecnologia da informação) e os softwares de ERP como soluções de
apoio, relacionando-a à gerência de serviços e garantia de resultados do negócio.
Os passos dessas metodologias incluem: definição da estratégia empresarial,
gerência do negócio, gerência de serviços e gestão da qualidade; passos estes
implementados através de indicadores de desempenho. O BSC (Balanced
Scorecard) foi apresentado inicialmente como um modelo de avaliação e
performance empresarial, porém, a aplicação em empresas proporcionou seu
desenvolvimento para uma metodologia de gestão estratégica.
Os requisitos para definição desses indicadores tratam dos processos de um
modelo da administração de serviços e busca da maximização dos resultados
baseados em quatro perspectivas que refletem a visão e estratégia empresarial:
financeira;
112
clientes;
processos internos;
aprendizado e crescimento.
BSC (Balanced Scorecard) é uma sigla que pode ser traduzida para
Indicadores Balanceados de Desempenho, ou ainda conforme Campos (1998),
Cenário Balanceado. O termo “Indicadores Balanceados” se dá ao fato da escolha
dos indicadores de uma organização não se restringirem unicamente no foco
econômico-financeiro, as organizações também se utilizam de indicadores focados
em ativos intangíveis como: desempenho de mercado junto a clientes, desempenhos
dos processos internos e pessoas, inovação e tecnologia. Isto porque a somatória
destes fatores alavancará o desempenho desejado pelas organizações,
conseqüentemente criando valor futuro.
Segundo Kaplan e Norton (1997, p.25), o Balanced Scorecard reflete o
equilíbrio entre objetivos de curto e longo prazo, entre medidas financeiras e não-
financeiras, entre indicadores de tendências e ocorrências e, ainda, entre as
perspectivas interna e externa de desempenho. Este conjunto abrangente de
medidas serve de base para o sistema de medição e gestão estratégica por meio do
qual o desempenho organizacional é mensurado de maneira equilibrada sob as
quatro perspectivas. Dessa forma contribui para que as empresas acompanhem o
desempenho financeiro, monitorando, ao mesmo tempo, o progresso na construção
de capacidades e na aquisição dos ativos intangíveis necessários para o
crescimento futuro.
Portanto, a partir de uma visão balanceada e integrada de uma organização,
o BSC permite descrever a estratégia de forma muito clara, por intermédio de quatro
perspectivas: financeira; clientes; processos internos; aprendizado e crescimento.
Sendo que todos se interligam entre si, formando uma relação de causa e efeito.
Desde que foi criado, o BSC vem sendo utilizado por centenas de
organizações do setor privado, público e em ONG‟s no mundo inteiro e foi escolhido
pela renomada revista Harvard Business Review como uma das práticas de gestão
mais importantes e revolucionárias dos últimos 75 anos.
113
7.1.3. Objetivos do BSC
O principal objetivo do BSC é o alinhamento do planejamento estratégico com
as ações operacionais da empresa. Esse objetivo é alcançado pelas seguintes
ações:
Esclarecer e traduzir a visão e a estratégia - É frequente as organizações
possuírem uma visão e estratégias que não são devidamente esclarecidas e
discutidas. A clarificação e tradução da visão estratégica, pelos membros da
organização, facilita o sucesso da mesma. Definir o mapa estratégico através de
uma sequência de relações causa e efeito entre resultados e vectores de
desempenho o Balanced Scoredcard ajuda a esclarecer as acções a empreender.
Este método também contribui para a criação de consensos, entre os gestores, da
visão e estratégia da organização.
Comunicar e associar objetivos e medidas estratégicos - Comunicar e
interligar objectivos e indicadores estratégicos - o comprometimento dos
colaboradores com a organização só existe quando as metas que visam obter se
encontram alinhadas com os objectivos e expectativas dos gestores. Se o sucesso
da organização depende dos objectivos estratégicos da organização serem
atingidos, tal meta só se afigura possível quando os colaboradores os conhecem e
reconhecem como seus. O colaborador esforçar-se-á na mesma medida e
proporção em que conhecer as intenções estratégicas da empresa e se rever nelas.
A estratégia de comunicação poderá sustentar-se no próprio canal interno de
comunicação, a intranet, newsletters, por ex.
Planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratégicas -os gestores
devem identificar metas desafiantes para os seus clientes, definir processos
internos, planear a performance financeira e o crescimento. A definição de objectivos
conduz à mensuração dos mesmos comprometendo os colaboradores na redução
do tempo de execução das tarefas; na introdução consolidada de produtos no
mercado e no aumento da sua capacitação e competências.
Melhorar o feedback e o aprendizado estratégico - permite monitorizar
continuamente a organização, girando à volta de quatro questões/visões:
I. Perspectiva Financeira – Como é que aparecemos aos nossos acionistas?
114
II. Perspectiva de Clientes – Como é que os clientes nos vêem?
III. Perspectiva de processos internos – Em que temos de ser excelentes?
Perspectiva de aprendizagem e crescimento – Como podemos melhorar e
criar valor?
7.1.4. Componentes do BSC
Mapa estratégico - Descreve a estratégia da empresa através de objetivos
relacionados entre si e distribuídos nas quatro dimensões (perspectivas).
Objetivo estratégico - O que deve ser alcançado e o que é crítico para o
sucesso da organização.
Indicador - Como será medido e acompanhado o sucesso do alcance do
objetivo.
Qualquer indicador deve cumprir os seguintes requisitos:
Ser claro, transmitir informação clara e fiável sobre o evento a analisar;
Fácil de obter, mediante o acesso intuitivo a uma aplicação informática;
Coerente com os fins estabelecidos, com a Visão e Missão da organização,
medindo e controlando os resultados alcançados;
Adequado e oportuno, estando disponível para a tomada de decisão(ões);
Ter a sua unidade de medida correctamente identificada: números absolutos,
percentagens (taxas de crescimento, pesos), dias, horas,...
Ter um responsável designado capaz de actuar sobre os indicadores.
Meta - O nível de desempenho ou a taxa de melhoria necessários.
Plano de ação - Programas de ação-chave necessários para se alcançar os
objetivos.
115
7.1.5. Orçamento de Capital
O orçamento de capital é um amplo demonstrativo de recursos para a
aquisição de ativos de longo prazo, como por exemplo, instalações e equipamentos.
Em geral, os recursos para investimento de capital são escassos, portanto deve
haver uma maneira eficiente de fazer uma seleção entre exigências concorrentes
para fundos limitados.
As ferramentas de análise de investimento tradicionais podem não ser
adequadas para tomar esse tipo de decisão. O impacto operacional dia a dia talvez
não seja o fator-chave na tomada de decisão. Benefícios menos tangíveis podem
ser o fator decisivo para se investir ou não em nova tecnologia. Por isso o orçamento
de capital deve estar associado a objetivos estratégicos da organização. Métodos de
desconto, como o do valor presente líquido (VPL) e o da taxa interna de retorno
(TIR), consideram explicitamente o valor do dinheiro no tempo. Outros métodos,
como o de payback e o da taxa contábil de retorno, não consideram o valor do
dinheiro no tempo.
O processo de orçamento de capital, entretanto, é influenciado por fatores
que afetam consideravelmente a composição do orçamento global. Um aspecto
importante do planejamento é a determinação do período proposto pelo orçamento,
bem como da periodicidade de revisão, controle orçamentário, reformulação com as
alterações propostas etc. Isso implica dizer que o processo orçamentário não é
estático, mas altamente dinâmico, e é importante estabelecer um sistema de
controle próprio, que permita a análise das causas de variações entre valores reais e
orçados, com geração de relatórios que apresentam justificativas. O alinhamento da
estratégia com metas, iniciativas e orçamento põe a organização em movimento. O
desempenho deve então ser monitorado e dirigido, para completar o looping de
feedback. O relatório mensal de Balanced Scorecard, que compara resultados reais
com metas de curto prazo, fornece a agenda para reuniões da administração. Os
executivos podem trabalhar juntos para identificar problemas, avaliar mudanças no
ambiente estratégico e operacional, e considerar novas oportunidades que podem
ter surgido depois que a estratégia foi formulada e as iniciativas autorizadas. Os
participantes trabalham fora de seus limites funcionais e departamentais para
116
resolver problemas que afetem a organização inteira. As reuniões promovem o
trabalho em equipe e a aprendizagem organizacional. Algumas pessoas até
relataram que são divertidas.
7.2. Sistemas de Recursos Humanos
Há alguns anos, os recursos humanos necessários às organizações eram
abundantes, pois a intensidade de competição e concorrência era nitidamente menor
que a atual. Naquela época, o horizonte da área de RH (Recursos Humanos) era
limitado a decisões rotineiras e de ordem trabalhista. Aos poucos, o mercado de
trabalho foi tornando-se sofisticado, ao mesmo tempo em que se colocou em
situação de oferta. O profissional de RH, pouco habituado a essa nova conjuntura e
despreparado para enfrentá-la, improvisou meios para suprir sua organização dos
recursos necessários as suas operações. Simultaneamente, precisou desenvolver
os recursos humanos disponíveis para adequá-los à tecnologia em desenvolvimento
e encontrar condições para retê-los em sua organização. E, mais adiante, criou e
estimulou mudanças na organização, adequando-a a nova consciência, adquirida
mediante a formação e desenvolvimento do pessoal.
As decisões relativas aos recursos humanos dizem respeito à fixação dos
procedimentos de avaliação, contratação, dispensa, motivação, promoção,
remuneração, seleção, transferência e treinamento.
A maioria dos autores escreve que seleção é o processo de escolha de
candidatos entre aqueles recrutados.
“É a escolha do homem certo para o cargo certo, ou mais amplamente, entre os candidatos recrutados aqueles mais adequados aos cargos existentes na empresa, visando manter ou aumentar a eficiência e desempenho do pessoal.” (CHIAVENATO, IDALBERTO)
Sendo assim um candidato que não passou em processo seletivo, poderá ser
usado em outra eventual área de acordo com o perfil e a necessidade da empresa.
117
Conforme Osvaldo de Barros (1985), afirma que, “seleção é o processo pelo
qual são escolhidas as pessoas adaptadas a uma determinada ocupação ou
esquema operacional.” A verdade é que apesar de similaridades entre as
conceituações de vários autores, ela é muito unilateral deixando às vezes de lado
uma informação muito importante, que é as características pessoais.
“O processo de administração de recursos humanos, por meio do qual a empresa procura satisfazer suas necessidades de recursos humanos, escolhendo aqueles que melhor ocupariam determinado cargo na organização, com base em uma avaliação de suas características pessoais (conhecimentos, habilidade) e de suas motivações”. (LOBOS, JÚLIO A., 1979).
Apesar de variar de empresa a empresa todo processo de seleção é feito por
etapas com a finalidade de levar à contratação de candidatos qualificados.
Após o término de cada etapa gera-se na empresa a decisão de qual ou
ambos os candidatos passam para a próxima etapa ou não do processo de seleção,
também poderá gerar a decisão de remanejamento do candidato para outro cargo
onde poderá ser aproveitado. Todo processo de seleção inicia-se por uma triagem
entre os candidatos recrutados, normalmente realizados por uma entrevista, rápida,
ou/e análise de currículo e ficha de inscrição do candidato, com a finalidade de
verificar se o candidato tem os requisitos exigidos para o cargo e se as condições
oferecidas pela empresa poderão satisfazê-lo.
Na segunda fase são testados os conhecimentos dos candidatos que serão
necessários nos cargos ou testes psicológicos. Nem todas as empresas usam essa
segunda etapa, algumas não aplicam nenhum teste, outras não fazem testes
psicológicos, também é comum a não aplicação de testes de seleção para alguns
cargos executivos.
O uso de testes sem a devida avaliação poderá levar à descriminação no
processo de seleção de pessoal.
A próxima etapa são as entrevistas denominadas entrevista de seleção e
realizadas pela área de recursos humanos, e visa averiguar a qualificação,
motivação e o potencial do candidato ao cargo, com base nos dados, obtidos nessa
entrevista poucos candidatos, geralmente dois, ou três passam para a próxima etapa
do processo seletivo, que é a entrevista na área requisitante, que denominamos
entrevista técnica.
118
Existe concordância entre os profissionais da área de RH de que essa etapa é
a mais significativa no processo de seleção.
7.2.1. Teste de Seleção
Os testes de seleção têm como objetivo medir aspectos intelectuais, de
personalidade ou técnicos relacionados a cada profissão ou cargo que o candidato
concorre.
Todos os testes devem ser preparados considerando o cargo e as
características dos mesmos, assim como as competências envolvidas em cada
função a ser exercida. Existem dois tipos de testes de seleção:
Testes de conhecimento - Que buscam verificar o real conhecimento dos
candidatos, verificando se são os mesmos esperados pela empresa, mas devem ser
preparados de acordo com a realidade de cada empresa e de cada função a ser
exercida.
Podem ser testes gerais que avaliam cultura geral do candidato e línguas ou
testes específicos, ligados à cultura profissional e de conhecimentos técnicos da
função;
Testes psicológicos - Trata-se de um complemento para o processo de
seleção, que possibilita visualizar ou constatar características de comportamento
pessoal, sociais ou cognitivas dos candidatos que possa não condizer com o código
de ética da empresa.
Esse tipo de teste só pode ser aplicado por profissionais da área de
psicologia, pois são profissionais capacitados e ele detém a técnica necessária para
aplicá-los e avaliar seus resultados com eficácia.
Após esses testes, se faz uma entrevista de seleção que é uma técnica
amplamente utilizada nas grandes, médias e pequenas empresas. Embora careça
de base cientifica e se situe como a técnica mais subjetiva e imprecisa de seleção, é
a entrevista pessoal, que tem inúmeras outras aplicações, como na triagem inicial do
recrutamento, na seleção de pessoal, no aconselhamento e orientação profissional,
119
na avaliação do desempenho, no desligamento e tato, a fim de que possa realmente
produzir os resultado esperados, todavia, entrevistar é, provavelmente, o método
mais amplamente usado em seleção pessoal.
O entrevistador assume um valor de vital importância na entrevista. Muitas
organizações estão investindo bastante no treinamento dos gerentes e de suas
equipes nas habilidades de entrevistar candidatos. O primeiro passo tem sido a
remoção de barreiras pessoais e de preconceitos para permitir autocorreção e, com
isto, transformar a entrevista em um instrumento objetivo de avaliação.
As empresas bem-sucedidas estão descentralizando totalmente as atividades
de seleção de pessoal, o órgão de recrutamento e seleção atua com consultor e
orientador, para que os gerentes e suas respectivas equipes entrevistem os
candidatos e tomem suas decisões da melhor maneira diante dos novos
participantes na equipe, para que ela mantenha sua base sólida.
O cuidado com a produtividade da entrevista é vital, mas não deve ser
imperativo. Isto significa que a entrevista deve ser tão objetiva quanto possível para
que com certo recurso de tempo despendido se possa obter um razoável panorama
a respeito de cada candidato. Entretanto, isto não significa que cada entrevista tenha
que obrigatoriamente durar certa quantidade limitada de tempo para cada candidato.
A entrevista deve durar o tempo suficiente e este pode variar de candidato para
candidato.
A entrevista deve ser aberta e fluir livremente, sem acanhamentos e sem
embaraços. Ela é uma conversação polida e controlada. E seu encerramento deve
ser elegante: o entrevistador deve fazer algum sinal claro para demonstrar o fim da
entrevista. É, sobretudo, proporcionar ao entrevistado algum tipo de informação
quanto à ação futura, por exemplo, e como será contatado para saber o resultado ou
quais serão os desdobramentos daquele contato.
Logo que o entrevistado deixar a sala, o entrevistador deve imediatamente
empreender a tarefa de avaliar o candidato enquanto os detalhes são frescos em
sua memória. Se não fez anotações, deve então registrar imediatamente os
detalhes. Se utilizar alguma folha de avaliação, ela deve ser checada e
complementada. No final, certas decisões devem ser tomadas em relação ao
candidato, se ele foi rejeitado ou aceito ao final da entrevista e qual sua colocação
frente ao candidato que disputam à mesma vaga. Ou se uma avaliação definitiva
120
poderá ser feita comparativamente após o término de todas as entrevistas com os
demais outros candidatos.
As avaliações de desempenho também, devem se basear no perfil de
competências (competências básicas e críticas).
O avaliador deve determinar pesos para as competências, de acordo com os
objetivos atuais da empresa e checar se o avaliado está acima do esperado, no nível
esperado ou precisa se desenvolver. Essa é a melhor maneira de verificar o quanto
esse funcionário está indo ao encontro do que é esperado dele na empresa.
E por fim, o desenvolvimento pessoal, que antes era financiado pelas
empresas em todo o seu processo, passa a ser compartilhado entre as partes,
exigindo do profissional o investimento em si mesmo, sendo a responsabilidade dos
seus gerentes negociarem e definir padrões de desempenho, divulgando os perfis
necessários de competências para a obtenção de resultados, apontando indicadores
que possam nortear os investimentos nas pessoas.
7.2.2. Habilidades
Além das necessidades, os motivos internos incluem duas categorias de
atributo humano: aptidões e habilidades de um lado, e atitudes e interesses de outro.
As aptidões são habilidades em potencial, e as habilidades, são aptidões que
se desenvolveram. Esses dois atributos compreendem tudo aquilo que o ser
humano faz ou é capaz de fazer.
Interesses e habilidades são influenciados por inúmeros fatores como sexo,
raça, grupo social, ambiente familiar, formação, moda e idade. Assim como a altura,
peso e aparência se modificam com o tempo as habilidades e interesses também.
Cada indivíduo é diferente, não somente dos demais, mas também de si mesmo em
diferentes momentos de sua existência.
O conjunto das aptidões e habilidades, aliadas aos conhecimentos que a
pessoa tenha em determinado momento, representa o limite superior de seu
desempenho. Este é o ponto até o qual ela pode chegar seu desempenho potencial,
onde depende das atitudes e interesses, que determina aonde ele efetivamente quer
121
chegar. Já que a habilidade sem interesse não produz nada, a motivação é um
produto muito mais do interesse que da habilidade, embora os dois atributos estejam
intimamente relacionados.
7.2.3. Compensação
Algumas ações são necessárias para que o colaborador não venha perder
suas expectativas com a empresa como:
Acompanhar, de forma especial, os salários dos empregados;
Identificar e analisar fatores e/ou situações que possam gerar insatisfações e
tomar as providências adequadas;
Analisar permanentemente o pacote de benefícios, verificando a sua
adequação e o quanto estão atendendo aos envolvidos;
Realizar pesquisas salariais e específicas;
Assessorar as áreas envolvidas quanto às questões-chave no que tange a
remuneração.
7.2.4. Segurança do Trabalho
Instituições públicas e privadas, no Brasil e no Exterior dedicam-se a esse
assunto em suas mais variadas vertentes, envolvendo uma grande diversidade de
profissionais, devido ao seu caráter multidisciplinar.
Os acidentes no trabalho são objetos de estudo de um setor que cresce a
cada dia, observando suas causas e procurando evitar que esses "incidentes"
persistam nas organizações. Esses acidentes, associados com outros "sinistros",
ocorrem nos trabalhadores, causando lesões ou danos visíveis até os fatais, mas,
acidente é acidente, e o trabalhador, peça chave para todo e qualquer
desenvolvimento, não pode ficar a mercê, sua proteção tem e deve ser garantida.
122
Por isso a Segurança, e Saúde, no Trabalho surgem como assunto é matéria
constitucional, regulamentada e normalizada, passando pela Consolidação das Leis
do Trabalho - CLT, Ministério do Trabalho com a criação das Normas
Regulamentadoras - NR, Convenções da Organização Internacional do Trabalho até
as diversas Instituições Brasileiras e Internacionais.
O gerenciamento dos riscos associados ao trabalho é fundamental para a
prevenção de acidentes. Isso requer pesquisas, métodos e técnicas específicas,
monitoramento e controle. Os conceitos básicos de segurança e saúde devem estar
incorporados em todas as etapas do processo produtivo, do projeto à operação.
Essa concepção irá garantir inclusive a continuidade e segurança dos processos,
uma vez que os acidentes geram horas e dias perdidos.
Com um foco direcionado para a Segurança no Trabalho, pode-se observar
que o "problema" circula em torno de um segmento maior, onde o trabalhador é
"protegido" como um todo, onde organizações estão fazendo parcerias e buscando o
que há de mais moderno e melhor, para solucionar os desafios da Segurança e
Saúde no Trabalho - SST.
Sabe-se que, em todas as atividades humanas existem riscos, que vai do
trabalho propriamente dito até as tarefas domésticas.
Mas, o grande objetivo é a "proteção da integridade física do trabalhador",
onde organizações buscam sempre se modernizar para melhor poder oferecer ao
trabalhador o seu Direito no Trabalho. Neste ponto as organizações surgem com
medidas eficazes, solucionando ou buscando solucionar o que é a grande
preocupação, o acidente.
O acidente é, por definição, um evento negativo e indesejado do qual resulta
uma lesão pessoal ou dano material. Essa lesão pode ser imediata (lesão
traumática) ou mediata (doença profissional). Assim, caracteriza-se a lesão quando
a integridade física ou a saúde são atingidas. O acidente, entretanto, caracteriza-se
pela existência do risco.
De acordo com o Dicionário o acidente é um: "imprevisto; acontecimento
infeliz, casual ou não, de que resulta ferimento, dano, etc.”.
A Associação Brasileira de Normas Técnicas - ABNT apresenta a seguinte
definição para o acidente do trabalho:
123
"Acidente do Trabalho (ou, simplesmente, Acidente) é a ocorrência imprevista
e indesejável, instantânea ou não, relacionada com o exercício do trabalho, que
provoca lesão pessoal ou de que decorre risco próximo ou remoto dessa lesão"
(Norma Brasileira - NB-18, Cadastro de Acidentes). O Acidente do Trabalho é aquele
que ocorre pelo exercício do trabalho pelo segurado da Previdência a serviço da
empresa, provocando lesão corporal ou perturbação funcional que cause a morte ou
a perda ou a redução, permanente ou temporária, da capacidade para o trabalho
(Lei n° 8213/91, art. 19).
Muitas vezes o acidente parece ocorrer sem ocasionar lesão ou danos, o que,
a princípio poderia contradizer a definição acima apresentada. Alguns autores
chamam esses acidentes de incidentes ou de "quase-acidentes". Outros autores,
preservando a definição, os chamam de "acidentes sem lesão ou danos visíveis".
Neste caso o prejuízo (dano) material pode ser até mesmo a perda de tempo
associada ao acidente.
E de competência do Conselho Federal de Engenharia, Arquitetura e
Agronomia - CONFEA, dispor sobre o exercício profissional, o registro e as
atividades do Engenheiro de Segurança do Trabalho.
O art. 4º da Resolução nº. 359/91, do CONFEA, lista as atividades dos
Engenheiros e Arquitetos, na especialidade de Engenharia de Segurança do
Trabalho, abrangendo 18 (dezoito) atividades.
Dentre elas destacamos:
Supervisionar, coordenar e orientar tecnicamente os serviços de
Engenharia de Segurança do trabalho;
Estudar as condições de segurança dos locais de trabalho e das
instalações e equipamentos, com vistas especialmente aos problemas de controle
de risco, controle de poluição, higiene do trabalho, ergonomia, proteção contra
incêndio e saneamento;
Vistoriar, avaliar, realizar perícias, arbitrar, emitir parecer, laudos
técnicos e indicar medidas de controle sobre grau de exposição a agentes
agressivos de riscos físicos, químicos e biológicos, tais como poluentes
atmosféricos, ruídos, calor, radiação em geral e pressões anormais, caracterizando
as atividades, operações e locais insalubres e perigosos;
124
Analisar riscos, acidentes e falhas, investigando causas, propondo
medias preventivas e corretivas e orientando trabalhos estatísticos, inclusive com
respeito a custo;
Estudar instalações, máquinas e equipamentos, identificando seus
pontos de risco e projetando dispositivos de segurança;
Inspecionar locais de trabalho no que se relaciona com a segurança do
Trabalho, delimitando áreas de periculosidade;
Colaborar na fixação de requisitos de aptidão para o exercício de
funções, apontando os riscos decorrentes desses exercícios;
Informar aos trabalhadores e à comunidade, diretamente ou por meio
de seus representantes, as condições que possam trazer danos a sua integridade e
as medidas que eliminam ou atenuam estes riscos e que deverão ser tomadas;
Dentre outras.
7.2.5. O Engenheiro, o Médico e a Saúde dos Trabalhadores
O Engenheiro de Segurança e o Médico do Trabalho têm em comum o
compromisso com a promoção e preservação da saúde e da integridade física dos
trabalhadores. O exercício profissional dessas duas categorias não se confunde,
mas complementa-se na aplicação de um conjunto de conhecimentos técnicos e
científicos que objetivam o cumprimento do seu compromisso comum. Esse
compromisso com a Saúde dos Trabalhadores demanda um conhecimento daquilo
que, efetivamente, significa saúde, assim como de tudo aquilo que possa afetá-la no
ambiente de trabalho ou fora dele. Assim, o binômio saúde e doença, geralmente
associado apenas à medicina, passam a fazer parte também do exercício
profissional dos engenheiros.
A evolução tecnológica se fez acompanhar de novos ambientes de trabalho e
de riscos profissionais a eles associados. Muitos desses novos riscos são pouco ou
nada conhecidos e demandam pesquisas cujos resultados só se apresentam após a
exposição prolongada dos trabalhadores a ambientes nocivos à sua saúde e
integridade física.
125
Hoje, o setor de segurança e saúde no trabalho é multidisciplinar e tem como
objetivo principal a prevenção dos riscos profissionais. O conceito de acidente é
compreendido por um maior número de pessoas que já identificam as doenças
profissionais como conseqüências de acidentes do trabalho.
A relação homem-máquina, que já trouxe enormes benefícios para a
humanidade, também trouxe um grande número de vítimas, sejam elas os
portadores de doenças incapacitantes ou aqueles cuja integridade física foi atingida.
7.2.6. Legislação
Existe uma ampla legislação sobre Segurança e Saúde no Trabalho,
especialmente na área trabalhista e previdenciária.
A Consolidação das Leis do Trabalho - CLT dedica o seu Capítulo V à
Segurança e Medicina do Trabalho, de acordo com a redação dada pela Lei 6.514,
de 22 de dezembro de 1977. Na CLT os artigos 154 a 223, estão voltados a essa
questão, sendo de estrema "concorrência" a competência para legislar sobre o
assunto, que se encontra entre a União, os Estados e o Distrito Federal, conforme
(CF, art. 24, XII). A competência da União limita-se a estabelecer normas gerais.
7.2.7. Normas Regulamentadoras
NR 01 - Disposições Gerais.
NR 02 - Inspeção prévia.
NR 03 - Embargo ou interdição.
NR 04 - Serviços Especializados em Engenharia de Segurança e em
Medicina do Trabalho - SESMT.
NR 05 - Comissão Interna de Prevenção de Acidentes - CIPA.
NR 06 - Equipamento de Proteção Individual - EPI.
126
NR 07 - Programa de Controle Médico de Saúde Ocupacional - PCMSO.
NR 08 - Edificações.
NR 09 - Programa de Prevenção de Riscos Ambientais - PPRA.
NR 10 - Instalações e serviços em eletricidade.
NR 11 - Transporte, movimentação, armazenagem e manuseio de materiais.
NR 12 - Máquinas e equipamentos.
NR 13 - Caldeiras e vasos de pressão.
NR 14 - Fornos.
NR 15 - Atividades e operações insalubres.
NR 16 - Atividades e operações perigosas.
NR 17 - Ergonomia.
NR 18 - Condições e Meio Ambiente de Trabalho na Indústria da Construção.
NR 19 - Explosivos.
NR 20 - Líquidos combustíveis e inflamáveis.
NR 21 - Trabalho a céu aberto.
NR 22 - Trabalhos subterrâneos.
NR 23 - Proteção contra incêndios.
NR 24 - Condições sanitárias e de conforto nos locais de trabalho.
NR 25 - Resíduos Industriais.
NR 26 - Sinalização de segurança.
NR 27 - Registro profissional do técnico de segurança do trabalho no
NR 28 - Fiscalização e penalidades.
NR 29 - Segurança e Saúde no Trabalho Portuário.
Os números de acidentes anuais em nosso país são cada vez maiores. Neste
ponto podemos dizer que os grandes culpados são os empregadores e empregados,
e até o Estado. Os empregadores, por não fornecerem os meios necessários para a
segurança do trabalhador. Os empregados, por se recusarem, imotivadamente, à
utilização dos equipamentos de proteção e a respeitar as regras sobre o assunto. O
Estado, por não fornecer o nível de educação necessária para a conscientização da
sociedade produtiva. Acima de tudo, entretanto, a busca de condições seguras e
saudáveis no ambiente de trabalho significa proteger e preservar a vida, e
principalmente, é mais uma forma de se construir qualidade de vida.
127
7.3. Medição e Sistemas de Recompensa
Os critérios adotados para a formação das equipes dentro das empresas é
essencial para o sucesso dos projetos. Hoje, com empresas empreendendo
negócios por diversos países torna-se vital que os critérios adotados contribuam
para o sucesso da empresa. Um dos problemas no projeto de comunicação entre os
diferentes membros da equipe é que cada função possui diferentes sistemas de
medição e linguagem própria associadas a eles. Como todas as atividades têm
como tema central a criação de valor adicionado, esses diferentes sistemas de
medição devem ser combinados para criar um sistema comum que atenda às
necessidades da equipe e da empresa. (BOWERSOX, 2001)
O fenômeno da rotatividade de funcionários, conhecido em inglês como
“turnover” atinge as linhas de montagem desde que Henry Ford construiu a primeira
linha de montagem em 1913 em Highland Park. Em 1913 o “turnover” atingiu o
índice de 370%, levando Ford a decidir, em janeiro de 1914, reduzir a jornada diária
de 9 para 8 horas e dobrar o salário médio de US$2,50 para US$5,00.
(HUTCHINSON, VILLALOBOS e BERUVIDES, 1997). Esse estudo conclui, que, o
elevado “turnover” implica em significativa desmotivação dos funcionários, além dos
problemas relacionados à necessidade de treinamento constante, baixa qualidade,
baixa produtividade, etc.
As equipes, local ou global são muito semelhantes em alguns aspectos, pois
compreendem indivíduos de diversas funções, possuem um gerente ou superior
hierárquico e têm como objetivo o crescimento da empresa . Em outros aspectos, as
diferenças são significativas, pois seus membros possuem diferentes
nacionalidades, trabalham em diferentes locais do mundo, representam diferentes
culturas e falam diferentes línguas. É preciso gerar confiança entre esses indivíduos,
principalmente devido a suas diferentes funções de origem. Nesse sentido, constata-
se que os indivíduos atuantes em P&D (Pesquisa e Desenvolvimento) possuem
orientação diferenciada em relação aos indivíduos que atuam na manufatura ou em
marketing.
128
As equipes globais adquirem a compreensão de que participam como
membros em uma rede, utilizando a troca eletrônica de informação, desenvolvendo
um senso de equilíbrio entre o risco e a incerteza e promovem comportamentos
relacionados com a motivação, comunicação e confiança em um contexto global.
(CHIAVENATO, 2002)
Uma grande barreira a ser transposta relaciona-se com as diferenças culturais
e sociais. Nesse sentido, o relacionamento das equipes pode tornar-se problemático
se não for considerada a estrutura e o clima organizacional e os estilos de liderança
presentes em cada centro de pesquisa global. (STAYER, 1990)
Dessa forma, as empresas através de equipes globais devem:
Capacitar os membros da equipe para a utilização da tecnologia disponível;
Encorajar as metas coletivas;
Equilibrar os tipos de tarefas que cada membro da equipe executa;
Gerenciar cada indivíduo participante da rede;
Promover a colaboração entre os membros da equipe;
Promover a comunicação entre os membros da equipe;
Promover a confiança entre os membros da equipe;
Promover a interdependência entre os membros e seus departamentos;
Promover a motivação para o trabalho em equipe;
Promover a partilha dos recursos.
7.3.1. Medições
A organização tem várias formas de concretizar recompensas,
desde o reconhecimento formal por uma contribuição da pessoa por meio de um elogio público ou não, de uma carta pessoal ou um prêmio como viagens, até um aumento salarial ou uma promoção para posições organizacionais com desafios maiores (DUTRA 2002, apud ARAÚJO, 2006, p. 51).
129
KANTER (1989) afirma que o contexto atual de mudanças é caracterizado
pela busca de novos significados e definições de valores, sintonizados com os
interesses dos clientes, dos funcionários e do próprio negócio. Ao operarem essa
transformação, as organizações tenderão a mudar a base conceitual da
remuneração para que mantenham sua competitividade.
Os sistemas de remuneração vigente na maioria das empresas foram criados
para um modelo de empresa que está em extinção. As profundas transformações
que as empresas vêm sofrendo exigem novos sistemas de remuneração. Em
ambientes caracterizados por formas modernas de organização do trabalho - como
celularização, multifuncionalidade e poucos níveis hierárquicos - não faz sentido
recompensar a contribuição individual ou coletiva apenas com base em descrições
de atividades e definição de responsabilidades. O projeto e gerência dos sistemas
de recompensa representam para o gerente de Recursos Humanos uma tarefa
complexa, pois existem contradições entre os projetos e a sua implantação (DUTRA,
2002):
Atitude das pessoas com relação ao dinheiro;
Avaliação da habilidade das pessoas;
Avaliação de cargos com relação ao mercado;
Avaliação do tempo de casa (usado no Japão e preferido pelos sindicatos
norte-americanos);
Benefícios e recompensas idênticos para todos os funcionários;
Comparação entre a recompensa recebida e aquela ofertada para pessoas
em cargos ou organizações semelhantes;
Remuneração baseada no desempenho;
Satisfação como resultado de um conjunto de recompensas e não de uma
recompensa única;
Satisfação do indivíduo com a recompensa recebida.
A motivação dos funcionários não depende somente de melhores condições
de trabalho, maiores salários ou remanejamento de tarefas. É necessário que o
trabalho seja enriquecido, trazendo satisfação às pessoas (HERZBERG, 1987).
A questão central se refere à transformação da remuneração como fator de
custo para uma visão da remuneração como fator de aperfeiçoamento da
130
organização, como impulsionador de processos de melhoria e aumento de
competitividade. A remuneração estratégica constitui uma importante ferramenta das
organizações que atuam num mercado globalizado e competitivo. Nesse sentido, a
remuneração estratégica deve considerar a estratégia da empresa e a sua estrutura
organizacional. Com relação aos funcionários, a remuneração estratégica deve
considerar seus conhecimentos, habilidades, competência, desempenho, resultados
e evolução de carreira.
Um sistema de remuneração estratégica é composto por (WOOD Jr, 2004):
Alternativas criativas, incluindo prêmios, gratificações, etc.;
Participação acionária, atendendo objetivos de lucratividade da empresa;
Remuneração funcional, determinada pela função e ajustada ao mercado;
Remuneração por habilidade, determinada pela formação e capacitação dos
funcionários;
Remuneração variável, atendendo metas de desempenho do indivíduo, da
equipe ou da organização;
Salário indireto, compreendendo benefícios e outras vantagens.
A gestão estratégica derruba o mito do sistema universal de gestão de
salários, pois o sistema de remuneração passa a ser parte do sistema gerencial da
organização e fonte de diferenciação e vantagem competitiva.
Finalmente, para que o trabalho em equipe seja eficaz é necessário que haja
compreensão entre as pessoas e departamentos. (MINTZBERG, 2001)
Diferente do que é propagado na sociedade e que já se tornou senso comum
entre os indivíduos em geral, as recompensas não se resumem apenas no valor
monetário, mas sim na combinação de três componentes, a saber: Remuneração
Básica – Salário, Incentivos Salariais e Benefícios.
Os objetivos de um sistema de remuneração conforme Milkovick e Boudreau
(2000, p.379), são: “motivar comportamentos produtivos e controlar os custos
trabalhistas, ao mesmo tempo em que busca a satisfação das necessidades e do
sentimento de justiça dos empregados.” Nesse sentido, as empresas procuram ser
mais eficiente e produtiva no seu mercado, embora tenha dedicado atenção
substancial aos custos trabalhistas envolvidos.
131
Sendo assim as recompensas podem ser identificadas como: recompensas
intrínsecas e recompensas extrínsecas. No entender de Vroom (1997) as
recompensas intrínsecas resultam da própria execução da tarefa e podem incluir a
satisfação pela sua conclusão ou uma sensação de poder.
As recompensas de caráter intrínseco referem-se ao trabalho em si, às
responsabilidades e tarefas desempenhadas, às possibilidades de crescimento
profissional e pessoal, reconhecimento, satisfação como o ambiente de trabalho.
Essas recompensas permitem uma maior aproximação entre o indivíduo e a
organização, dando sentido e importância ao trabalho com a finalidade de manter
uma relação mutuamente proveitosa. O mesmo autor acima define a recompensa
extrínseca como aquelas que são concebidas pela empresa sob a forma de dinheiro,
privilégios ou promoções, ou pelos supervisores e colegas sob a forma de
reconhecimento. Davis e Newstrom (1992) afirmam ainda que o dinheiro é
essencialmente uma recompensa extrínseca, podendo ser aplicado facilmente
através de programas de modificações de comportamento.
Destaca-se a seguir, as formas de remuneração adotadas atualmente por
organizações brasileiras com a intenção de adequá-las a sua cultura e valores
estabelecidos por cada uma.
O conjunto de atividades, compreendidas em um cargo, funciona como base
para definição da remuneração nos sistemas funcionais. Essa abordagem supõe
que o valor de um cargo pode ser determinado pelos valores praticados no mercado,
proporcionando uma equidade externa, facilitando a atração e retenção dos
funcionários.
Nesse sentido, segundo Hipólito (2002, p. 28) afirma:
“Os sistemas funcionais de remuneração podem ser vistos como
exemplo de mecanismo elaborado para „medir‟ a contribuição dos profissionais, tendo por pressuposto um mundo estável e previsível, ou seja, assumem ser possível organizar a gestão de pessoas de uma forma ampla e a remuneração em particular, definindo a priori o conjunto de atividades que cada trabalhador deveria desempenhar.”
Como evolução do sistema tradicional baseado nas qualificações e hierarquia,
uma nova estratégia de remuneração surge: Remunerações por competências e
habilidades, assumem-se como um instrumento importante que envolve a
132
remuneração aos objetivos estratégicos da organização, estimulando o aumento do
grau de comprometimento dos funcionários com os resultados gerados.
Alguns autores contemporâneos corroboram essa idéia classificando a
remuneração por competências e habilidades como aspecto fundamental para a
obtenção do comprometimento e adequação da remuneração dos empregados.
Nessa nova abordagem, segundo Dessler (2003) o funcionário é remunerado pela
amplitude, profundidade e tipos de habilidades e conhecimento que é capaz de
aplicar, ao invés de simplesmente ser pago pelo cargo que ocupa. Isto é o que a
diferencia dos modelos tradicionais de remuneração.
No que se refere à remuneração por competências, conforme Flannery
(1997), apud Araújo (2006, p. 76), afirma que “as competências seriam, em um
conceito mais simples, conjuntos de habilidades, conhecimentos, capacidades,
características comportamentais e outros atributos que, equilibrados, predizem o
desempenho superior”.
Essa abordagem, segundo Cardoso (2006), pretende ampliar as vantagens
de remunerar o indivíduo para aquelas situações em que a remuneração por
habilidades apresenta limitações, como as atividades pouco padronizadas e com
maior grau de abstração, como as gerenciais, técnicas de nível superior ou
administrativo.
Tem como foco principal a contribuição das pessoas, e também dos grupos,
mas na prática ela ainda se vincula a estrutura de cargos como ponto de partida
para sua identificação e posterior desdobramento. Está pautada no conhecimento e
na contribuição de cada indivíduo para o sucesso da empresa, já que funcionários
que ocupam o mesmo cargo devem receber salários diferentes conforme suas
competências.
O advento de novos métodos de trabalho e a valorização do capital intelectual
requer da gestão de pessoas constantes adequações dos critérios de remuneração,
pretendendo assim o alcance dos resultados preestabelecidos pelas organizações.
(RODRIGUES, 2006)
Por isso, a participação dos trabalhadores nos lucros e resultados das
empresas tem se intensificado nos últimos anos, assumindo uma postura relevante
no composto de remuneração adotado por tais empresas que a praticam.
Estabelecendo também um vínculo direto entre a recompensa recebida pelo
133
trabalhador e o esforço realizado por ele para conseguir o resultado definido pela
empresa.
A participação nos lucros e resultados não simplesmente substitui ou
complementa a remuneração, é sim utilizada pelas empresas como forma de
incentivo à parceria entre os colaboradores e a organização, ao trabalho em equipe,
à melhoria da produtividade, total isenção de encargos previdenciários e
trabalhistas, e à redução de conflitos.
7.3.2. Bônus
O bônus constitui um papel fundamental na realização das tarefas, no
desempenho de funções e no alcance dos objetivos organizacionais. Sem essa força
que impulsiona os indivíduos não seria possível se alcançar metas, romper
barreiras, superar expectativas. Existem muitas definições acerca desse conceito,
porém o entendimento desse fator intrínseco às organizações e aos indivíduos
depende do estudo de inúmeras áreas do conhecimento científico.
Segundo Vergara (1999, p. 42) “motivação é uma força, uma energia que nos
impulsiona na direção de alguma coisa”. Aqui é evidenciado o papel da motivação
como sendo essencial para levar o individuo a realizar uma atividade qualquer ou
alcançar um determinado fim. Se as pessoas trabalhassem simplesmente para
sobreviverem elas não executariam as suas atividades com êxito e,
conseqüentemente, não alcançariam seus bônus.
Para Chiavenato (1992, p. 179) “a motivação por um bônus está contida
dentro das próprias pessoas e pode ser amplamente influenciada por fontes
externas ao indivíduo ou pelo seu próprio trabalho na empresa”. A motivação
sintetiza fragmentos tanto inerentes ao individuo como também oriundos do
ambiente. Sendo que as fontes externas exercem poder sobre a capacidade do
sujeito de realizar, criar, transformar e inovar. Fatores como reconhecimento,
satisfação, segurança podem afetar a forma como os indivíduos se sentem em
relação ao desempenho de uma função, tarefa ou cargo.
134
Segundo Davis em seu livro intitulado Comportamento Humano no trabalho:
Uma abordagem psicológica (1998, p. 47): A motivação para a realização é uma
força que algumas pessoas têm para vencer desafios e obstáculos na busca de
objetivos. Uma pessoa com esse tipo de impulso deseja desenvolver-se, crescer e
progredir na escalada do sucesso.
Para Fritz (1997, p. 109) em nossa sociedade a idéia mais comum a respeito
da motivação por um bônus é que fazemos alguma coisa em troca de algum retorno
do investimento.
Fica evidenciada aqui a relação de permuta estabelecida no que tange ao
papel da motivação na consecução de um projeto, de uma tarefa ou uma função em
que o individuo só realiza o ato se este lhe trouxer algum benefício específico. Por
exemplo, uma bonificação em razão do alcance de uma meta de vendas. Porém
alguns autores questionam o pagamento de bônus e premiações por desempenho
excepcional. Na medida em que basta que se pague adequadamente para que as
pessoas superem metas, os administradores podem ser levados a desprezar a
dimensão humana do trabalhador.
Se os trabalhadores de uma empresa agem apenas mediante a indução
financeira, ou se estes mesmos trabalhadores justificam seus empregos apenas com
base no pagamento que recebem, alguma coisa está muito errada com esta
empresa. Além de incorrerem em custos crescentes com remuneração, contratando
somente as mãos dos trabalhadores, não suas mentes e corações, as empresas
perdem um precioso retorno dos seus investimentos nas pessoas.
Conforme Chiavenato (2000, p. 393) cita que Maslow apresentou uma teoria
da motivação segundo a qual as necessidades humanas estão organizadas e
dispostas em níveis, numa hierarquia de importância e de influencia. Essa hierarquia
de necessidades pode ser visualizada como uma pirâmide e no topo está às
necessidades mais elevadas (as necessidades de auto-realização).
Segundo Hampton (1992) para Maslow o que propulsiona o homem são suas
necessidades: tão logo uma necessidade é satisfeita, outra surge em seu lugar.
É sabido, de acordo com essa teoria, que as necessidades humanas estão
organizadas em níveis e numa hierarquia de importância, conforme pode ser
visualizado na figura abaixo:
135
Figura 6 - A Hierarquia das necessidades segundo Maslow
Fonte: Monografia (Graduação em Administração de empresas com ênfase em analise de sistemas) UNIVEN / Faculdade Capixaba de Nova Venécia 2009. Disponível em: <http://univen.no-ip.biz/%5Cmonografias%5CAdministra%C3%A7%C3%A3o%20de%20Empresas%...9.pdf>. Acesso em: 15/09/2010.
As necessidades fisiológicas são as necessidades vitais de sobrevivência:
alimentação, descanso, proteção contra frio e calor e necessidades sexuais.
As necessidades de segurança são as necessidades de proteção contra o
perigo tais como seguro de vida, casa própria, emprego estável entre outras.
136
Quando as necessidades de segurança estão satisfeitas e o homem não está
temeroso quanto ao seu bem estar físico, as necessidades sociais tornam-se
importantes.
São necessidades sociais: de participação, de associações, clubes, aceitação
por parte dos amigos, novas amizades e amor.
Quando essas necessidades são frustradas na situação de trabalho, o
indivíduo age de modo a dificultar a consecução dos objetivos grupais, ele se torna
antagônico e não cooperativo.
As necessidades de auto-estima são as necessidades de respeito,
autoconfiança, status, boa reputação, reconhecimento, apreciação e respeito dos
amigos. Para que essas necessidades apareçam de maneira significativa os níveis
anteriores devem estar razoavelmente satisfeitos.
No topo da hierarquia existem as necessidades de auto - realização. Essas
são as necessidades de dar vazão às próprias potencialidades, de um contínuo auto
desenvolvimento, de ser criativo.
Abaixo segue uma tabela com o grau de fatores motivacionais conforme a
visão dos funcionários, onde se pode ver que o salário e o bônus estão no mesmo
grau de fator motivacional.
Figura 7 - Tabela – Visão Dos Funcionários Sobre Fatores Motivacionais
A tabela demonstra qual é na visão dos funcionários o fator que os fazem
estarem motivados. Para 20% dos funcionários o que os tornaria mais motivados
seria o recebimento de elogios por parte do gestor por terem desenvolvido suas
funções de forma eficaz, para 40% dos funcionários o que os tornaria mais
motivados seria o recebimento de bônus de produção pelo alcance das metas, já
para 40% dos funcionários o salário que recebem é o principal fator que os motivam.
137
7.3.3. Política de promoções
O Valor da Política de Remuneração - Cascio (2000) afirma que todos os
aspectos da GRH podem ser medidos – inclusive fatores intangíveis como a moral
do pessoal – e quantificados em termos econômicos. Não há procedimentos
contábeis geralmente aceitos para determinação do valor dos funcionários de uma
empresa. Modelos chamados “de ativos” medem os investimentos da empresa em
seus empregados, mas ignoram o valor do produto de seu trabalho.
Ele descreve “o modelo de despesas” como alternativas ao “de ativos”. A
abordagem do modelo de despesas atribui estimativas monetárias aos resultados
dos comportamentos da força de trabalho. Fatores tais como absenteísmo,
rotatividade, desempenho, etc., são medidos com instrumentos tradicionais e têm
seus custos estimados. Este método, que mede as conseqüências econômicas do
comportamento dos indivíduos, ao invés do valor investido neles, fala a mesma
língua dos responsáveis pela tomada de decisões na empresa – resultados.
Para Boudreau (1991), a mensuração da contribuição do indivíduo à eficiência
geral da organização deve se centrar na quantidade, qualidade e custo do produto
final de seu trabalho, já que a contribuição de cada funcionário aos resultados não é
relacionada ao investimento que a firma faz nele, mas a como ele trabalha e ao que
ele produz.
7.4. Planejamento do Trabalho e Sistemas de Controle
Planejamento de trabalho é um processo formal de dividir o conjunto total das
atividades de uma organização em tarefas e atividades que seus membros possam
executar. Sistemas de Controle são aqueles que unem o resultado da leitura dos
elementos sensores com a ação dos elementos atuadores. Eles recebem as
informações lidas dos sensores para saber o atual estado do processo, executa
cálculos e lógicas pré-definidas (também chamadas de lei de controle) e envia o
138
resultado para os atuadores, de modo que a situação atual do processo seja
modificada para que se atinja um ponto de operação próximo do desejado.
7.4.1. Gestões da função compras
O foco desta abordagem é a evolução das responsabilidades da função
Compras/Suprimentos, suas atividades, atribuições e papel estratégico, mostrando
suas características e dinâmica dentro do processo produtivo.
A gestão da função compras pode ser vista como a administração das
operações que formam o lado do suprimento e das que formam o lado da
demanda,de acordo com Slack et.al., (2002, p. 417) no lado do suprimento, a gestão
de compra/ suprimento é o termo bem aceito para a função que lida com a interface
da operação com os mercados de suprimentos.
Segundo Pozo (2000, p. 141) afirma que a gestão de compras é uma
atividade administrativa, pois nos diversos estágios de sua interação organizacional
tomam-se decisões quanto a quantidades, origem, custos e credibilidade dos
sistemas de fornecimento, tanto interno como externo, sempre voltada para os
aspectos econômicos e estruturais da organização.
Conforme Stanwick e Jones (1996, p. 11) exploram as mudanças na
conceituação da função compras, consideram os efeitos dessas mudanças,
sugerindo que são tão fundamentais que exigem uma redefinição da profissão.
Por sua vez, eles identificam uma estrutura de avaliação de compras de
quatro estágios, baseados em:
Compras centradas no produto
Compras centradas no processo
Compras de relacionamento
Compra centrada no desempenho
139
Funções de compras - Existem varias razões a serem consideradas no
desenvolvimento das atividades de compras/suprimentos.
Algumas delas, segundo Baily, et al., (2000, p. 95):
O crescente interesse das organizações por fornecedores externos que
adotam práticas gerenciais mais eficazes;
A maior especialização tem contribuído para o aumento dos gastos externos;
As organizações atuais e seus fornecedores precisam ser mais confiáveis e
flexíveis para proporcionar o funcionamento da cadeia de suprimentos;
O poder da tecnologia de informação tem possibilitado uma visão mais clara
da contribuição proporcionada pelas compras/suprimentos.
A função compras/suprimentos, como atualmente é denominada, tem
responsabilidade preponderante nos resultados de uma empresa devido a sua ação
de suprir a organização com os recursos materiais para seu perfeito desempenho e
atender as necessidades de mercado.
Conforme Heiritz (1983) argumenta que a relação entre produção e compras
é considerada mais efetivamente para o beneficio geral da empresa. Daí que a
função produção vem assessorar a função compras/suprimentos, prontamente e
com tanta antecedência quanto for possível, no que tange ao programa de
atividades a ser desdobrado: estoques, organogramas de trabalhos estabelecidos,
projetos e contratos de trabalhos especiais, novo produtos a serem fabricadas,
modificações nos planos que afetem os elementos que devam ser comprados e
qualquer variação no ritmo da produção.
Fazer ou comprar - Antes de tomar uma decisão de fabricar ou comprar é
necessário comparar os custos envolvidos nas duas operações, se for mais barato
fabricar (ou fazer o serviço) internamente, essa decisão deve ser tomada. Uma
pesquisa realizada conforme Ford e Farmer (1986), mostrou que as decisões de
fabricar ou comprar podem ter um impacto estratégico considerável sobre as
empresas. Esses pesquisadores partiram da hipótese de que tais decisões eram
tomadas ou confirmadas com base em uma opinião subjetiva, em vez de apoiadas
em uma análise clara, esta hipótese estava correta e um fator fundamental era a
140
falta de envolvimento do departamento de compras em tais discussões na maioria
dos casos. Embora exista uma falta de envolvimento do setor de compras a decisão
de fazer internamente ou de comprar fora é uma das atividades chaves para a
Função Compras.
A função compras/suprimentos vem mostrando através dos últimos anos uma
rápida evolução de seus processos estratégicos. Isso a partir dos anos 80 onde se
registrou os primeiros indícios de mudanças de foco da função compras.
7.4.2. Planos Agregado
O sistema de planejamento e controle da produção possui papel destacado
na gestão de operações de uma empresa. Dele provêm as informações que
sustentam os processos de compra de matérias-primas e elaboração dos planos de
produção. Suas informações embasam decisões sobre investimentos em maquinário
de produção e servem de suporte às atividades de marketing ao indicar a
disponibilidade de produtos ao longo do tempo. Ele é responsável pelo planejamento
e controle do fluxo de materiais através dos processos de manufatura. O sistema
surge como uma ferramenta de suporte ao planejamento estratégico nos níveis
tático e operacional. (ARNOLD, 2001)
O planejamento agregado da produção se encaixa no nível tático dentro de
um modelo de planejamento hierárquico. O nível tático corresponde ao plano de
médio-prazo (em geral de um a dois anos) e deve focar nos volumes agregados e
nas famílias de produtos, de maneira que questões relacionadas ao mix, a produtos
individuais e a ordens de clientes sejam prontamente tratadas no nível operacional.
(WALLACE, 1999)
Segundo Axsater (1982), o objetivo do planejamento agregado da produção é
garantir que as considerações de longo prazo não sejam ignoradas nas tomadas de
decisão de curto prazo.
Conforme Singhal e Singhal (2007) consideram o objetivo do planejamento
agregado da produção de maneira mais abrangente, colocando-o como elo entre os
diversos setores da empresa, como o financeiro, vendas, produção, marketing, entre
141
outros. Segundo Lee e Khumawala (1974), o planejamento agregado da produção
está relacionado à maneira como a gerência da empresa reage às flutuações de
demanda em seu sistema produtivo, e, especificamente, como determinar os níveis
agregados de produção, estoque e força de trabalho.
Citado por Gianesi (1998), impactos do processo de planejamento da
produção sobre:
Os custos relacionados à utilização dos recursos fabris e da mão-de-obra,
além dos níveis de estoque;
A velocidade de entrega dos bens, determinada a partir das estratégias de
estoque e produção;
A confiabilidade de entrega dos bens, afetada pelo correto controle da
utilização dos recursos;
A flexibilidade.
O modelo também pode servir como ferramenta de simulação, ao se
utilizarem diferentes configurações de entrada, como por exemplo, variações na
produtividade e na disponibilidade de hora para a produção. O recurso de simulação
pode ser de especial interesse na análise de viabilidade de novos produtos, ao testar
os volumes e margens projetadas contra as capacidades de manufatura disponíveis
e checar como o modelo aloca estas demandas no plano de produção.
Por fim, a utilização de um processo estruturado e com regras definidas
garante à empresa a visibilidade e o controle sobre os pontos de melhoria, além de
facilitar o entendimento de toda a organização sobre os processos de planejamento
e sistematizar um processo decisório analítico.
7.4.3. Planejamento
O planejamento é uma ferramenta administrativa, que possibilita perceber a
realidade, avaliar os caminhos, construir um referencial futuro, estruturando o trâmite
adequado e reavaliar todo o processo a que o planejamento se destina. Sendo,
142
portanto, o lado racional da ação. Tratando-se de um processo de deliberação
abstrato e explícito que escolhe e organiza ações, antecipando os resultados
esperados. Esta deliberação busca alcançar, da melhor forma possível, alguns
objetivos pré-definidos.
Niveis e Tipos de Planejamento - Observando os níveis hierárquicos,
distinguem-se três tipos de planejamento: planejamento estratégico, tático e
operacional.
O planejamento estratégico considera a empresa como um todo e é
elaborado pelos níveis hierárquicos mais altos da organização. Relaciona-se com
objetivos de longo prazo e com estratégias e ações para alcançá-los.
No segundo nível de planejamento, o tático, a atuação é em cada área
funcional da empresa, compreendendo os recursos específicos. Seu
desenvolvimento se dá pelos níveis organizacionais intermediários, tendo como
objetivo a utilização eficiente dos recursos disponíveis com projeção em médio
prazo. Já os planejamentos em nível operacional correspondem a um conjunto de
partes homogêneas do planejamento tático, ou seja, identifica os procedimentos e
processos específicos requeridos nos níveis inferiores da organização,
apresentando planos de ação ou planos operacionais. É elaborado pelos níveis
organizacionais inferiores, com foco nas atividades rotineiras da empresa, portanto,
os planos são desenvolvidos para períodos de tempo bastante curtos. (Origem:
Wikipédia, a enciclopédia livre)
7.4.4. Controle, Estoques e/ou Reservas de Tempo de Espera
Segundo Chambers, et.al. (2002), não importa o que está sendo armazenado
como estoque, ou onde ele está posicionado na operação; ele existirá porque existe
uma diferença de ritmo ou de taxa entre fornecimento e demanda. Se o fornecimento
143
de qualquer item ocorresse exatamente quando fosse demandado, o item nunca
necessitaria ser estocado. Quando a taxa de fornecimento excede a taxa de
demanda, o estoque aumenta; quando a taxa de demanda excede a taxa de
fornecimento, o estoque diminui. O ponto óbvio a ressaltar é que, se uma operação
pode fazer esforços para casar as taxas de fornecimentos e de demanda,
acontecerá uma redução em seus níveis de estoque.
“O gerenciamento de estoque é a atividade de planejar e controlar acúmulos
de recursos transformados, conforme eles se movem pelas cadeias de suprimentos,
operações e processos.” (BETTS, et. al. 2008, p. 295).
O estoque pode ser o pulmão contra flutuações inesperadas no suprimento e
na demanda, conhecido também como estoque de segurança, que podem
compensar as incertezas no processo de suprimento de mercadorias para a
empresa.
Estoque – Segundo Tófoli (2008), a quantidade de bens físicos que são
mantidos à espera da venda (ou da produção), por um determinado tempo. São
considerados como bens em estoques, as matérias-primas, os produtos semi-
acabados, os produtos acabados e as mercadorias compradas de terceiros.
Os estoques são os materiais que não são utilizados em determinado
momento, mas que existe em função de futuras necessidades. Logo, estocar é
reservar os produtos/mercadorias para utilização futura.
Estoque é como a acumulação armazenada de recursos materiais em um
sistema de transformação. Algumas vezes o estoque também é usado para
descrever qualquer recurso armazenado. Todavia apesar de esses recursos de
transformação serem tecnicamente considerado como estoque, não são obtido
sempre que um consumidor faz uma solicitação, eles não são o que normalmente
sequer dizer com o termo estoque.
Gestão de Estoque – Segundo Vendrame (2008) a gestão de estoque
constitui uma série de ações que permitem ao administrador verificar se os estoques
estão sendo bem utilizados, bem localizados em relação aos setores que deles
utilizam, bem manuseados e bem controlados. Ainda conforme Vendrame (2008) a
gestão de estoque é, basicamente o ato de gerir recursos ociosos possuidores de
144
valor econômico e destinado ao suprimento das necessidades futuras de material,
numa organização.
Tipos de Estoque - Conforme Tófoli (2008), a determinação dos níveis de
estoque, na fase do planejamento, consiste basicamente na fixação do estoque
mínimo, estoque de segurança, do lote de suprimento e do estoque máximo.
Estoque Mínimo: O estoque mínimo também é conhecido como Ponto de
Pedido, é a quantidade de itens estocados a partir das quais são efetuados os
pedidos de reposição. São fundamentais: o estoque de segurança e os tempos de
entrega e consumo diário.
Os Pontos de Pedidos, isto é, os pedidos de compra de materiais devem ser
emitidos quando as quantidades estocadas atingirem níveis suficientes apenas para
cobrir os estoques de segurança (reserva) fixados e os consumos (ou vendas)
previstos para os períodos correspondentes aos prazos de entrega dos
fornecedores.
Fórmula para estoque mínimo:
Emi = ER + PE x C
Onde:
Emi: Estoque Mínimo
ER= Estoque de Reserva
PE= Prazo de Entrega
C= Compras
Estoque de Segurança ou Reserva: O consumo médio mensal dos itens de
estoque e o tempo de reposição variam muito; variam muito de item para item, de
uma época para outra, que leva as empresas a manter os estoques de segurança. O
estoque de segurança é um amortecedor destinado a minorar os efeitos de
variações, do consumo médio mensal do tempo de reposição ou de ambos
conjuntamente. A determinação de seu nível deve receber planejamento criterioso,
pois é responsável pela imobilização de capital em estoque. Essa ação concentra-se
em determinar uma reserva de estoque que equilibre tanto os custos de
oportunidade das possíveis faltas de estoque como os custos de estocagens de
maiores quantidades de materiais no almoxarifado. Tem como objetivo compensar
145
as incertezas inerentes ao fornecimento e demanda e permite manter um fluxo
regular de produção.
Fórmula de Estoque de Segurança:
ES = (c x ape) + ac (pe + ape)
Onde:
ES: Estoque de Segurança
c: Consumo Diário
ape: Atraso no prazo de entrega
ac: Aumento no consumo diário
pe: Prazo de entrega pelo fornecedor
Estoque Máximo: O estoque máximo é igual à soma do estoque de
segurança mais o lote de suprimento, seja ele o lote econômico ou não. Sofrem
limitações de ordem física, manuseio, custos, inventários e riscos. Como os
componentes desse tipo de estoque são o suprimento e o estoque de reserva
variará todas as vezes que um ou outro ou ambos variarem.
Fórmula do Estoque Máximo:
Emax = ES + Lote de Suprimento
Onde:
Emax: Estoque Máximo
ES: Estoque de Segurança
Lote de Suprimento
Estoque de Antecipação: O estoque de antecipação pode ser usado para
compensar diferenças de ritmo de fornecimento e demanda. É mais comumente
usado quando as flutuações de demanda são significativas, mas relativamente
previsíveis. Ele também pode ser usado quando as variações de fornecimento são
significativas.
Estoque de Ciclo: Ocorre quando um ou mais estágios na operação não
podem oferecer simultaneamente todos os itens que produzem. (Tófoli 2008)
146
Todo processo empresarial requer profissionais competentes, na gestão de
estoque não é diferente, pois engloba os itens da empresa pertencentes ao seu ativo
circulante.
O gestor de materiais e recursos patrimoniais deve conhecer os processos de
produção e vendas, para avaliar criteriosamente cada item pertencente ao estoque,
dando-lhes a atenção relativa à sua representatividade no investimento e
faturamento. Com tais ações as empresas buscam a melhoria contínua e obter
vantagem competitiva, galgando um posto cada vez mais à frente de seus
concorrentes.
7.4.5. Sistemas de Produção
O estudo detalhado de um objeto ou fenômeno, freqüentemente requer a
elaboração de uma classificação dos seus tipos ou variações existentes. O objetivo
principal de uma classificação é ajudar a entender o objeto em estudo, de maneira
que possam ser estabelecidas relações entre características inerentes observadas,
ferramentas de análise apropriadas, problemas típicos, soluções particulares, e
outras categorias com cada uma das classes e subclasses propostas.
Uma das utilidades das classificações dos sistemas de produção é permitir
discriminar grupos de técnicas de planejamento e gestão da produção apropriada a
cada tipo particular de sistema, o que racionaliza a escolha e a tomada de decisão
sobre qual delas adotar em determinada circunstância e facilita sobre maneira a
apresentação didática deste assunto. (Zacarelli; 1979)
Classificações dos Sistemas de Produção – Conforme Zacarelli (1979,
p.12) classificação de indústrias e estabelece duas grandes classes, cada uma com
subclasses:
Indústrias do tipo contínuo - onde os equipamentos executam as mesmas
operações de maneira contínua e o material se move com pequenas interrupções
entre eles até chegar a produto acabado. Pode se subdividir em:
147
Contínuo puro: uma só linha de produção, os produtos finais são exatamente
iguais e toda a matéria-prima é processada da mesma forma e na mesma
seqüência;
Contínuo com montagem ou desmontagem: varias linhas de produção
contínua que convergem nos locais de montagem ou desmontagem;
Contínuo com diferenciação final: características de fluxo igual a um ou outro
dos subtipos anteriores, mas o produto final pode apresentar variações;
Indústrias do tipo intermitente - diversidades de produtos fabricados e
tamanho reduzido do lote de fabricação determinam que os equipamentos
apresentem variações freqüentes no trabalho. Subdividem-se em:
Fabricação por encomenda de produtos diferentes: produto de acordo
com as especificações do cliente e a fabricação se inicia após a venda do produto;
Fabricação repetitiva dos mesmos lotes de produtos: produtos
padronizados pelo fabricante, repetitividade dos lotes de fabricação, pode-se ter as
mesmas características de fluxo existente na fabricação sob encomenda.
Conforme Tubino (1997, p.27) as classificações dos sistemas de produção,
identifica o critério que serve de base para três delas:
Grau de padronização:
Sistemas que produzem produtos padronizados: bens ou serviços que
apresentam alto grau de uniformidade e são produzidos em grande escala;
Sistemas que produzem produtos sob medida: bens ou serviços
desenvolvidos para um cliente específico.
Tipo de operação:
Processos contínuos: envolvem a produção de bens ou serviços que não
podem ser identificados individualmente
Processos discretos: envolvem a produção de bens ou serviços que não
podem ser isolados, em lotes ou unidades, e identificados em relação aos demais.
Podem ser subdivididos em:
148
Processos repetitivos em massa: produção em grande escala de produtos
altamente padronizados;
Processos repetitivos em lote: produção em lotes de um volume médio de
bens ou serviços padronizados;
Processos por projeto: atendimento de uma necessidade específica dos
clientes, o produto concebido em estreita ligação com o cliente tem uma data
determinada para ser concluído. Uma vez concluído, o sistema de produção se volta
para um novo projeto.
Natureza do produto
Manufatura de bens: quando o produto fabricado é tangível
Prestador de serviços: quando o produto gerado é intangível
Segundo Moreira (1998, p.8), um sistema de produção e descreve
brevemente seus elementos e suas interações. Apresenta então duas classificações
de sistemas de produção, à primeira denomina Classificação Tradicional e à
segunda Classificação Cruzada de Schroeder.
A Classificação Tradicional, em função do fluxo do produto, agrupa os
sistemas de produção em três grandes categorias:
Sistemas de produção contínua ou de fluxo em linha - apresentam
seqüência linear de fluxo e trabalham com produtos padronizados:
Produção contínua propriamente dita: é o caso das indústrias de processo,
este tipo de produção tende a ter um alto grau de automatização e a produzir
produtos altamente padronizados;
Produção em massa: linhas de montagem em larga escala de poucos
produtos com grau de diferenciação relativamente pequeno;
Sistemas de produção intermitente (fluxo intermitente):
Por lotes: ao término da fabricação de um produto outros produtos tomam seu
lugar nas máquinas, de maneira que o primeiro produto só voltará a ser fabricado
depois de algum tempo
Por encomenda: o cliente apresenta seu próprio projeto do produto, devendo
ser seguidas essas especificações na fabricação.
149
Sistemas de produção de grandes projetos sem repetição: produto único,
não há rigorosamente um fluxo do produto, existe uma seqüência predeterminada de
atividades que deve ser seguida, com pouca ou nenhuma repetitividade. (Moreira,
1998, p.8)
Todos os critérios que servem como base para as classificações acima
apresentadas se relacionam com os elementos do sistema (entradas, processo de
transformação e saídas), de maneira que resulta mais fácil compreendê-las.
É verdade que algumas classificações são mais importantes do que outras
quando o objetivo é escolher a ferramenta teórica ou técnica que pode ser aplicada
em determinado sistema de produção. Porém, a compreensão global das diversas
classificações não deixa de ser uma fonte de reflexão que os pode levar a assimilar
outros conhecimentos com maior facilidade.
7.4.6. Rede de Suprimentos
Slack (1993) entende que se deve “administrar a rede de suprimentos”, por
que nenhuma operação ou parte da operação existe isoladamente. Pois cada parte
de uma rede e interconectada de operações. Nessa rede, segundo Slack (1993), o
setor de suprimentos deverá se integrar aos diversos setores da empresa e manter
uma forte relação com o mercado.
Segundo esse autor, há uma tendência mundial de se estabelecer “parcerias”
como uma forma de relacionamento estratégico entre cliente e fornecedor. Desta
forma, a melhoria contínua da qualidade pode ser mantida e divergências evitadas
ou resolvidas rapidamente.
Gestão da cadeia de suprimento - Estudos em gestão da cadeia de
suprimento enfatizam a importância de relações estratégicas entre empresas de
manufatura e seus fornecedores (Kim, 2000; Petroni & Panciroli, 2002). A hipótese
que fundamenta a ênfase nesse aspecto é a de que relacionamentos de longo prazo
melhoram o desempenho tanto do fabricante quanto de seus fornecedores. Para
150
esse tipo de relacionamento é essencial a coordenação de ações entre os parceiros
de negócios. Alguns autores visam a estudar mecanismos de coordenação, sendo
que a maioria indica a necessidade de ter uma estrutura para desenvolvimento de
ações conjuntas (Fisher, 1997; Heikkilä, 2002; Hagelaar & van der Vorst, 2002).
Com informações que dão visibilidade aos eventos na rede de empresas é mais fácil
discernir sobre a decisão correta a ser tomada no empreendimento dessas ações
(Anand & Mendelson, 1997; García-Dastugue & Lambert, 2003).
Hagelaar & van der Vorst (2002) apresentam diferentes estruturas para
adoção de estratégias distintas para gestão ambiental na cadeia de suprimento.
Esses autores notam que, à medida que aumenta o comprometimento da estratégia
da cadeia de suprimento com a sustentabilidade ambiental, é necessária uma
estrutura mais complexa de relacionamento entre as empresas (quanto às funções
que são compartilhadas e ao maior número de consultas entre os membros da
cadeia de suprimento).
Essas propostas prevêem o desenvolvimento de fornecedores e agentes de
canais de distribuição, e visam à gestão da demanda (e do fluxo produtivo para
atendê-la), conforme meta estabelecida de comum acordo. A despeito disso,
nenhuma delas apresenta explicitamente estrutura para desenvolvimento de novas
capacitações, necessária na presença de inovação tecnológica seja em recurso
(produto), seja em atividade (processo). Assim, considera-se que essas propostas
não são suficientes para gerenciar as transformações decorrentes das inovações.
Rede industrial - O referencial teórico para análise das inovações
organizacionais e tecnológicas que se dão em redes de empresas parte do
pressuposto de que mudança tecnológica e desempenho competitivo estão
interligados, segundo uma visão sistêmica, apoiando a capacitação produtiva das
empresas. Redes industriais (categoria genérica da cadeia de suprimento) são vistas
como arranjos para integração operacional, considerando o desempenho de ciclos
de atividades, vistos como processos.
“... atores ligados por seu desempenho em torno de atividades industriais competitivas ou complementares, empregando ou consumindo recursos econômicos para processar outros recursos." Lundgren (1995, p. 87)
151
Lundgren (1995, p. 87) define rede industrial como constituída de e reproduz
modelo, originalmente apresentado por Häkansson (1987, apud Lundgren, 1995, p.
88), para análise das mudanças tecnológicas em redes industriais.
Figura 8 - Redes industriais
Fonte: Scielo Brasil. Gestão & Produção. Reflexão para gestão tecnológica em cadeias de suprimento. Disponível em: <http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0104-530X2003000300009>. Acesso em: 14/09/2010.
Visibilidade de eventos e agilidade para mudanças - Slack et al. (2002)
usa o termo cadeia de suprimento (supply chain) para designar um ramo da rede
industrial com estrutura projetada adequadamente para atender à demanda de um
mercado específico. O conceito de rede de suprimento, definido em Slack (1993),
pressupõe a adoção coordenada de estratégias de manufatura entre parceiros de
negócios.
Esses conceitos preencheram lacuna identificada por Bechtel & Jayaram
(1997). Esses autores observaram que os esforços para aumentar a produtividade
industrial e a qualidade de processos e produtos de uma empresa eram dificultados
por restrições da empresa para integração de suas estratégias de operações,
internamente, com outras funções (marketing finanças, principalmente), e
externamente, com seus clientes e fornecedores.
152
Estrutura da cadeia de suprimento - A estrutura reflete as relações entre as
empresas da cadeia de suprimento. O desenvolvimento de relacionamento efetivo
entre as empresas da cadeia de suprimento contribui para a melhoria do
desempenho das operações nas dimensões: qualidade, custo, entrega e flexibilidade
(Slack, 1993).
O quadro 1 sintetiza resultados de revisão bibliográfica sobre aspectos
relevantes de relações entre empresas, que moldam o ambiente de decisão e de
operações e definem a profundidade e a estreiteza do relacionamento, assim como
sua duração e amplitude.
Figura 9 - Fatores críticos de sucesso nas parcerias entre empresas
Figura 10 - Aspectos a serem considerados para gestão da cadeia de suprimentos
Hagelaar & van der Vorst (2002) apresentam quatro tipos de cooperação na
cadeia de suprimento, conforme as dimensões anteriores, reproduzidos na figura 8.
153
Figura 11 - Tipologia de estruturas de cooperação na cadeia de suprimentos
Fonte: Scielo Brasil. Gestão & Produção. Reflexão para gestão tecnológica em cadeias de suprimento. Disponível em: <http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0104-530X2003000300009>. Acesso em: 14/09/2010.
Na estrutura do tipo tabula redonda ocorrem poucas consultas para decisão
conjunta; as decisões são focadas em uma única função e as demais são tratadas
separadamente por empresa, individualmente. Na estrutura multifocal simples são
poucas as consultas entre os parceiros, embora participem conjuntamente nos
processos de decisão em várias funções. As decisões internas na empresa são
afinadas com as decisões tomadas em conjunto. A estrutura de decomposição é
caracterizada por um número limitado de funções submetidas à decisão conjunta,
porém há consulta sobre outras funções entre os parceiros de negócios. A estrutura
multifocal em rede é conveniente no caso de a decisão conjunta referir-se a muitas
funções, mas com processos de tomada de decisão diferenciados, conforme a
função e a meta.
Estrutura e desempenho da cadeia de suprimento - Slack et al. (2002)
define "política da cadeia de suprimento como a forma pela qual as operações na
cadeia influenciam seu comportamento" e apontam a administração dos
relacionamentos como uma das questões-chave para gestão efetiva da cadeia de
suprimento (Slack et al. 2002, p. 436). Os autores caracterizam a cadeia de
154
suprimento como sistema dinâmico, em que as decisões são orientadas por políticas
deliberadas em função do desempenho esperado.
Um dos primeiros autores a apresentar essa preocupação foi Fisher (1997),
que propôs estrutura para organização da cadeia de suprimento de acordo com a
natureza da demanda (estável ou volátil) e as características do produto (funcional
ou inovador). Na situação de demanda estável, em que é possível prever a demanda
de produtos acabados, programa-se a disponibilidade para oferta (processo push).
No caso de vulnerabilidade na demanda, os componentes devem estar disponíveis
para montagem do produto assim que despontar a necessidade de atendimento,
evitando o custo da não-venda, incorrido pela obsolescência do produto (processo
pull). Políticas que busquem a eficiência são apropriadas a produtos funcionais com
demanda estável.
Considerações sobre o modelo de Lambert & Cooper para GCS - O
modelo de Lambert & Cooper (2000) considera três elementos para gestão da
cadeia de suprimento: processos de negócios, componentes de gestão e estrutura
(Figura 8).
155
Figura 12 - Dinâmica da Cadeia de Suprimento: escopo, função e instituições.
Fonte: Scielo Brasil. Gestão & Produção. Reflexão para gestão tecnológica em cadeias de suprimento. Disponível em: <http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0104-530X2003000300009>. Acesso em: 14/09/2010.
Os componentes de gestão potencializam o uso da estrutura da cadeia de
suprimento para a eficácia nos processos de negócios. Assim, também os recursos
tecnológicos limitam os níveis de eficiência nos fluxos de informação e físico e,
conseqüentemente, o nível de sucesso dos negócios entre as empresas. Os
processos de negócios são descritos na Tabela 1.
156
7.5. Sistemas de qualidade
Para que um produto ou serviço seja de qualidade, ele deve atender
perfeitamente e de forma confiável, acessível, segura e no tempo certo as
necessidades do cliente. O verdadeiro critério da boa qualidade é a preferência do
consumidor e, para o fornecedor é o projeto perfeito, sem defeitos, baixo custo,
segurança do cliente, entrega no prazo certo no local certo e na quantidade certa.
Um programa de qualidade pode ser visto sempre de duas maneiras:
A primeira como uma regra imposta por organismos, os stakeholders (parte
interessada ou interveniente), dentre os quais o governo, com suas agências
regulatórias, departamentos, normas, regras e leis ou ainda, o mercado impondo alto
nível de concorrência ou da exigência dos clientes.
A outra forma é ver como uma poderosa ferramenta de “marketing” capaz de
efetivamente diferenciar empresas, colocando cada uma em um determinado tipo de
nicho, onde ter um sistema da qualidade impecável realmente faça a diferença entre
ter lucro ou ter sucesso.
A diferença entre as duas formas de ver a qualidade é a oportunidade de
ampliar o escopo de estratégia. Principalmente se a cultura organizacional estiver
envolvida. Em uma, a primeira, a qualidade sempre será vista como custo e imposta
por outro. Na segunda, como desafio a ser alcançado da forma mais exata: como
uma opção. De um lado, os custos do outro, as oportunidades estratégicas
proporcionadas por sistemas que traduzem melhorias e não apenas controle.
Claro que para atingir este patamar, o de oportunidades estratégicas, é
necessário iniciar pelo controle e pela educação para saber se o que está sendo
feito realmente está certo de acordo com algum parâmetro, e se o conhecimento
usado é o mais adequado, mais moderno e preciso. Nesse aspecto, diversas
metodologias ajudam, do 5S ao Seis Sigmas mas, a sua maioria requer tempo e
estudo e os treinamentos são essenciais.
A forma mais óbvia, prática e de maior velocidade é ter alguma referência.
Um conjunto de metodologias testadas e evidenciadas por outras empresas iguais
ou com o mesmo segmento, além de referendadas por organismos governamentais
e instituições internacionais, são os pontos a serem observados.
157
Mas, qualidade é mais do que apenas controle. É preciso que o programa de
qualidade da empresa, baseado no controle e na educação contínua, evolua para
um sistema da qualidade capaz de analisar a organização como o sistema complexo
que é.
Essa é que a verdadeira oportunidade estratégica: criar condições para
evolução do sistema da qualidade.
Com o aumento da competitividade entre as organizações, utilizam-se cada
vez mais de ferramentas que possam ser implementadas na empresa, para garantir
sua sobrevivência diante das transformações no ambiente externo, decorrente da
globalização e avanços tecnológicos.
7.5.1. Prevenção de defeitos
A qualidade é um pré-requisito fundamental nos processos organizacionais,
imprescindível em todos os âmbitos de uma empresa. O Programa Zero Defeito da
Qualidade Total, busca a prevenção das falhas dos produtos e serviços nos mais
diversos segmentos da organização. A empresa preocupa-se não apenas com o
produto/serviço que é oferecido, mas também com a garantia de assistência ao
comprador e melhoria no ambiente interno funcional.
Produzindo aumento nos lucros e credibilidade perante a sociedade e
colaboradores, cada vez mais participativos e motivados a trabalhar numa empresa
comprometida e inovadora.
Daí observa-se que a inclusão do Zero Defeito da Qualidade Total no
ambiente de trabalho produz melhorias nos serviços prestados e principalmente na
prevenção das falhas operacionais, assim como também a conformidade nas
especificações é um fator essencial nos processos de transformações que
sustentam a base do planejamento de todas as fases do projeto, a fim de garantir
recursos, avaliar ganhos, custo total e o tempo gasto.
O Programa Zero Defeito da Qualidade Total caracteriza, segundo os
objetivos prevenir os erros e assim diminuir os custos e também desenvolver o
comprometimento total de todos os trabalhadores nas atividades funcionais,
158
buscando compreender como a qualidade se manifesta e quais as eficazes que
possibilitam ao administrador, adaptar a prevenção de falhas nos processos e nos
produtos da cadeia produtiva do desenvolvimento da produção.
Prevenção de falhas em produtos é o processo que estabelece os
mecanismos para evitar esta ocorrência de erros e tem como principal objetivo
garantir que, uma vez identificadas e endereçadas, as falhas não voltem a ocorrer.
Identificar e corrigir defeitos acrescenta muito aos custos de desenvolvimento e
manutenção. Isto inclui os custos de teste, de correção, da insatisfação de usuários,
das garantias e do atendimento. Não contando aí os custos imensuráveis da perda
de reputação.
Outro importante fator, além das economias de custo e esforço na
institucionalização da prevenção de falhas, é implantar o foco contínuo de melhoria
de processos.
A prevenção de falhas não é feita por uma ou outra pessoa esporadicamente.
Cada um deve estar envolvido e todos devem estar conscientes de sua importância.
É instrutivo fazer com que as pessoas pensem em seus problemas como se fossem
altamente críticos.
Para implantar a prevenção de falhas, assim como qualquer outro programa
de qualidade, há que se iniciar pelo “compromisso pela qualidade” na da alta direção
da organização. Enquanto este nível retardar ou redirecionar projetos para atingir
metas, não haverá crença na implantação do programa de qualidade. Este aspecto,
assegurar qualidade, deve ser reforçado até que as pessoas certifiquem-se da sua
importância.
Um papel chave está em designar o processo de prevenção de falhas às
ações de um time. Time formado por profissionais de diferentes áreas, Garantia da
Qualidade, Gestão de Serviços, Gerência de Configuração e Especialistas em
Metodologias.
As responsabilidades deste time são:
Priorização de todas as ações;
Estabelecer um plano de implantação para as ações de alta prioridade;
Designar responsabilidades
Acompanhar implantação;
159
Reporte gerencial de progresso;
Assegurar que todos os casos de sucesso sejam reconhecidos e as
responsabilidades individuais identificadas;
Continuar com as próximas ações de prioridade.
O processo de prevenção de falhas é contínuo e, a cada momento, foca a
prevenção das falhas mais relevantes remanescentes. Depois de implantado, o
processo segue seu ciclo.
Os passos para a implantação de um programa de prevenção de falhas são:
Reporte de defeitos – inclui informação suficiente para caracterizar cada falha
e determinar suas causas (o registro faz parte de outro processo);
Análise causal – onde a causa das falhas, ou defeito provocador, de maior
ocorrência e gravidade são determinados;
Ações de implantação – determinadas, as ações devem ser implantadas. Isto
geralmente envolve todas as partes da organização em um esforço concentrado de
melhoria;
Acompanhamento do desempenho – dados de desempenho são levantados e
todas as ações são acompanhadas e compiladas;
Starting over – recomeçar novamente, porém concentrando esforços nas
falhas de maior relevância remanescentes.
Segundo Slack et al. (2002), embora nenhuma operação produtiva seja
indiferente às falhas, em algumas é crucial que os produtos e serviços não falhem,
culminando em prejuízos que podem alcançar grandes proporções - aviões em vôo,
fornecimento de eletricidade a hospitais e funcionamento dos freios de um
automóvel, por exemplo.
Em outras elas são incidentais e podem não representar grande impacto ao
processo, podendo, inclusive, ser negligenciadas, tais como a falha da luz interna de
iluminação do porta-luvas de um automóvel. Ainda, atividades de serviços, tais como
processos administrativos, judiciais ou extrajudiciais, estão sujeitos a falhas de
projeto e condução das etapas requeridas com a possibilidade de incorreções que
penalizam o exercício pleno do propósito do processo.
160
O processo de prevenção de falhas é uma mudança tão complexa no
processo de produção que irá transformar as organizações mesmo se não houver
nenhuma evidência econômica de que a prevenção de falhas é efetiva em custos.
Exemplo de outras indústrias que tiveram experiência nesta situação, e que não
reagiram a tempo, deve ser considerado.
7.5.2. Monitoramento
Monitorar é acompanhar sistematicamente por meio de indicadores o
desenvolvimento das ações de um programa, medir seu andamento e registrar
regularmente essas observações, com vistas a produzir informações estratégicas
para a gestão do programa.
O registro das informações geradas pelo monitoramento de programas
normalmente é feito em relatórios, que orientam a tomada de decisões gerenciais,
com vistas ao aperfeiçoamento do desenvolvimento das ações de um programa e
sua revisão, para a geração dos resultados esperados.
O monitoramento na produção é utilizado para se obter uma maior eficácia,
como agilizar o atendimento dos setores de apoio á produção, informando-os em
tempo real sobre as ocorrências nos postos de trabalho, racionalizar os processos
operacionais no chamado “chão de fábrica”, sincronizar as necessidades de
produção, conservação e manutenção, facilitar e auxiliar o gerenciamento nos
processos produtivos.
Com a utilização de sistemas informatizados, a quantidade de dados gerados
aumentou, bem como seu tratamento para geração de informações. A realidade
mostra-se muitas vezes confusa e de maneira geral, as empresas não sabem
aproveitar esse conjunto de informações para fortalecer seus negócios. E de
maneira geral, a pressão por melhorar os resultados é feita sem um verdadeiro
entendimento dos processos, sem analisar as causas, resultando em clima
organizacional desfavorável, desentendimentos, demissões e contratações em
excesso, perdas materiais, falta de qualidade e conseqüentemente clientes
insatisfeitos.
161
Vários fatores contribuem para o não aproveitamento de tais informações:
comunicação deficiente, qualificação profissional insuficiente, falta de competência
analítica para entender as estatísticas, sistemas informatizados mal implantados,
dimensionamento errado de atividades versus recursos humanos, entre outros.
O MES – Manufacturing Execution System, ou Sistema de Monitoramento de
Produção,que tem uma contribuição da área de tecnologia da informação, é uma
ferramenta utilizada na tomada de decisões, baseada em dados obtidos em tempo
real de pontos chaves do processo.
É um sistema de monitoramento de produção em tempo real aplicado no
controle no chão-de-fábrica e assim na qualidade do produto. A coleta de dados
pode ser automática ou manual. De acordo com as informações fornecidas do
momento e do histórico, permite ao gestor tomar medidas corretivas para reduzir
e/ou eliminar problemas nas células de produção, aumentando o valor agregado das
operações. O MES trabalha relacionado a diversas atividades da produção, tais
como: ordens de produção, fluxo de materiais, qualidade, matéria prima, padrões de
operação, operador, manutenção, entre outros.
O sistema MES funciona integrado com o ERP – Enterprise Resources
Planning – Sistema Integrado de Gestão da empresa e trabalha de maneira
complementar.
Geralmente, os Sistemas de Integrados de Gestão (SIG) não possuem
aplicativos referentes ao controle de chão-de-fábrica e os dados obtidos são
genéricos e de difícil acesso. Isso acontece porque os SIG são projetados com foco
financeiro (pedidos, compras, recebimentos, pagamentos, estoque, custo), em
detrimento a outros processos gerenciais (qualidade, produção, manutenção,
segurança).
O termo MES, geralmente não é usual no ambiente industrial. Pode ser
definido, de acordo com a WONDERWARE (2008) como “um provedor inteligente de
controle de processo, através de um sistema eletrônico desenhado para executar
instruções de controle das operações de manufatura”.
Também é definido como “um sistema de controle de chão-de-fábrica, o qual,
os dados são inseridos manualmente ou automaticamente na estação de trabalho,
reportando ao longo do tempo, informações sobre o andamento da produção”.
Outra definição encontrada é da PPI-MULTITASK (2008) define como:
162
“MES, sigla para Manufacturing Execution Systems, é o termo
usado para designar um conjunto integrado de funções focadas nas atividades de produção, que estabelecem uma ligação direta entre o planejamento, e sua execução. Esses sistemas geram informações precisas e em tempo real que promovem a otimização de todas as etapas da produção, desde a emissão de uma ordem até o embarque dos produtos acabados”.
Um sistema de monitoramento compreende as seguintes funcionalidades:
coletar dados; controlar documentos; gerenciar manutenção, desempenho
operacional, mão de obra direta, controle da qualidade, fluxo de unidades
produzidas e processos; programar produção de curto prazo e alocação dos
recursos produtivos.
Portanto, torna-se necessário um sistema de coleta de informações, a fim de
entender as deficiências. Neste ponto, NAKAJIMA (1989), cita:
“infelizmente, em muitas empresas o registro destes dados são
precários e não parecem ser confiáveis. Alguns dirigentes encaram o tempo consumido como registros como plenamente dispensável ou mesmo inúteis. Assim, torna-se difícil detectar as diversas formas de perdas”.
Ainda NAKAJIMA (1989) reforça que “o levantamento e o diagnóstico da
situação das máquinas são fundamentais para possibilitar uma avaliação correta.
Tudo isso deverá ser enfocado e conduzido dentro de uma sistemática simples e
eficiente”. O benefício da utilização de um sistema MES é de primeiro momento, a
facilidade de obter dados do chão-de-fábrica e tomar decisão mais rapidamente,
para diminuir perdas.
O desafio maior, porém, é analisar os dados e perceber se algum recurso
produtivo está fornecendo dados coerentes. É muito comum, devido falhas de
treinamento, ou mesmo falta de comprometimento, os dados informados
apresentarem algum tipo de problema que pode levar a uma decisão equivocada.
Esses casos são mais comuns quando as obtenções dos dados não são
automáticas, ou seja, são obtidos manualmente. Mas em processos não contínuos,
a colaboração da equipe torna-se fundamental.
163
7.5.3. Intervenção
Intervir, em uma organização é entrar em um sistema contínuo de
relacionamentos entre pessoas ou grupos com o propósito de ajudá-los
(Argyris,1970). A intervenção resulta numa mudança organizacional e, além disso,
desafia o status quo (situação atual do ambiente interno da empresa, principalmente
no que diz respeito aos processos internos).
Inevitavelmente algumas pessoas se sentirão prejudicadas e é pouco
provável que o processo de intervenção receba apoio total. Estas mesmas forças
contrárias à mudança podem dificultar a obtenção de dados confiáveis (Eden &
Huxman, 1996b). Por isso, é preciso observar princípios na condução da mesma,
que minimizem tais problemas e, além disso, relatar as principais dificuldades e
barreiras a mudanças encontradas na organização.
Por outro lado, a melhor forma de aprender sobre uma organização é tentado
mudá-la. Cabe lembrar a célebre frase de Lewin, que diz: “Você não pode
compreender um sistema até tentar mudá-lo” (Schein, 1999). Além disso, o processo
de mudança revela fatores que não podem ser encontrados em ambientes estáveis.
O monitoramento afeta diretamente o período de efetividade da intervenção,
em função de sua variação ao longo do tempo, atingindo o máximo no período
imediatamente após a intervenção, que é quando os interventores se fazem
fortemente presentes. Com o passar do tempo a intensidade de monitoramento
tende a diminuir, afetando a efetividade das restrições ou mudanças que foram
impostas.
O pesquisador-interventor possui três tarefas:
Ajudar a gerar informações válidas e úteis,
Criar condições nas quais os participantes podem fazer escolhas livres e
embasadas,
Ajudar os mesmos a desenvolver um comprometimento interno para suas
escolhas.
No processo de intervenção, o pesquisador deve desenvolver um estilo
164
competente de intervenção. Neste ponto, somam-se habilidade de intervenção - que
Eden & Huxham, (1996a, 1996b) chamam de habilidades de consultoria - e a
necessidade de alcançar os objetivos de pesquisa. Porém, isto não implica em um
conhecimento preciso ou um pré-entendimento da natureza dos resultados da
pesquisa no início da mesma. Ao invés disso, o pesquisador deve ter um propósito
estratégico para o projeto de pesquisa.
Eden & Huxham (1996b,p. 533) explicam que os insights gerados ao final da
intervenção não podem ser previstos no início da mesma e, por este motivo, é
necessária a construção de um “grau apropriado de reflexão” durante o processo de
intervenção.
O objetivo da intervenção consiste em melhorar o desempenho econômico-
financeiro da empresa, medido através um sistema de indicadores de desempenho
capazes de retratar, com a devida objetividade, a mudança ocorrida.
Teorias de gestão da produção, como o Sistema Toyota de Produção e a
Teoria das Restrições, têm apresentado resultados positivos, em realidades
organizacionais muito diferenciadas. Contudo, é preciso garantir a efetividade das
ações em provocar as mudanças desejadas. Neste sentido, métodos de pesquisa
participativa, como a pesquisa-ação, promovem a participação e o comprometimento
das pessoas implicadas no processo de mudança. A construção de um modelo de
intervenção visa aumentar a competitividade de uma realidade organizacional
específica.
A Teoria das Restrições (TOC) e o Sistema Toyota de Produção (STP) são
princípios e técnicas de gestão da produção que surgiram de experiências práticas
bem sucedidas. Porém, é preciso adaptar os conceitos expressos nestas teorias
para a realidade de cada um, especialmente para o contexto dos diferentes
segmentos industriais.
Além disso, esses métodos participativos promovem a capacitação
tecnológica dos participantes, permitindo um crescimento do senso crítico e da
capacidade de solucionar problemas. Destacando a importância deste fato, cabe a
afirmação feita por Valle (1998, p.64): “O nível educacional é hoje uma restrição
mais importante à modernização industrial do que a obtenção de tecnologia ou de
recursos humanos”.
Quando uma empresa resolve tomar atitudes proativas frente às dificuldades
percebe a necessidade de estender o processo de mudança às demais empresas da
165
cadeia produtiva. Só assim, os ganhos obtidos em um ponto da cadeia não são
desperdiçados em outro.
Também, pode ocorrer, que as imposições da cadeia produtiva e,
conseqüentemente, a necessidade de garantir a sobrevivência da empresa, sejam
os fatores responsáveis pelo desencadeamento do processo de mudanças.
7.5.4. Eliminação
Seguindo o raciocínio do programa de qualidade total, no estilo japonês, foi
definido como sendo uma filosofia de auxílio na “eliminação de tudo o que não
adiciona valor ao seu produto”.
Desperdício, para Brinson (citado por Bornia & Wernke, 1999), é constituído
pelas atividades que não agregam valor e que resultam gastos de tempo, dinheiro,
recursos sem lucro, além de adicionarem custos desnecessários aos produtos.
Nakagawa (também citado por Bornia & Wernke, 1999), atribui como
desperdício todas as formas de custos que não adicionam qualquer valor ao
produto, sob a ótica do consumidor. Qualquer coisa, além disso, configura-se como
desperdício. Por esta definição, contar e estocar partes componentes, qualquer
forma de inspeção, testes, transportes (...) e atendimento de garantias e outros
seriam formas de desperdícios.
Bornia afirma que os desperdícios não só adiciona valor aos produtos como
também são desnecessários ao trabalho efetivo, sendo que ocasionalmente até
reduzem o valor destes produtos. Desperdício é a perda a que a sociedade é
submetida devido ao uso de recursos escassos.
Assim, para eliminar desperdícios cumpre analisar todas as atividades
realizadas nas organizações e tentar excluir aquelas que não agregam valor à
produção.
No início dos anos 70, nascia no Japão a Manutenção Produtiva Total (Total
Productive Maintenance – TPM) com o objetivo principal de “aumentar a
rentabilidade dos negócios através da eliminação das falhas por quebras de
equipamentos, reduzindo o tempo gasto para preparação dos equipamentos,
166
mantendo a velocidade do maquinário, eliminando pequenas paradas e melhorando
a qualidade final dos produtos.” (Willmot, 1994). Isso culmina num aumento da
eficácia geral dos equipamentos, indicador de melhorias alcançadas através da
aplicação da ferramenta.
A Manutenção Produtiva Total compreende um abrangente conjunto de
atividades de manutenção que visam melhorar a performance e a produtividade dos
equipamentos de uma fábrica. A Palavra “Total” significa que toda a fábrica está
envolvida na cultura e nas atividades do TPM, desde a Gerência, até os operários.
A implantação de um programa TPM necessita do envolvimento de todos, não
somente de alguns grupos de pessoas. Ela depende essencialmente da aceitação
da direção da fábrica, que por sua vez deve difundir seus conceitos e dar suporte
para que o programa evolua positivamente.
Segundo o Japan Institute of Plant Maintenance (JIPM) o TPM visa:
Criar uma cultura corporativa que persiga constantemente a melhoria da
eficiência do sistema produtivo;
Construir um sistema para prevenir qualquer tipo de perda para atingir o zero
acidente, zero defeito e zero falha em todo ciclo de vida de um sistema de produção;
Abranger todos departamentos, incluindo produção, desenvolvimento,
marketing e administração;
Exigir envolvimento completo, desde a direção até o chão de fábrica;
Atingir perda-zero através das atividades de pequenos grupos.
O Sistema Toyota de Produção classifica as perdas em sete categorias:
Transporte; Estoque; Espera; Movimentação; Correção; Processamento; e
Superprodução.
Esta classificação auxilia na identificação e eliminação dos desperdícios e
pode ser mais bem definida da seguinte forma:
Transporte: Utilização de recursos para a movimentação de materiais,
produtos em processo ou acabados. Geralmente ocorre quando as distâncias entre
postos de trabalho são muito grandes.
167
Estoque: Caracterizado pelo excesso de inventário entre processos, de
matéria-prima e de produtos acabados. Muitas vezes são utilizados para minimizar o
impacto das ineficiências produtivas.
Espera: Tempo desperdiçado por paradas de equipamentos e mão-de-obra
para esperar pelo próximo ciclo de trabalho, consertos, ajustes, etc. As quebras de
equipamentos levam a grandes perdas por espera.
Movimentação: Desperdício relacionado às movimentações dos operadores.
Grandes distâncias entre os comandos dos equipamentos, local de alimentação de
material e posições de operação são as principais causas de geração deste tipo de
desperdício.
Correção: Também denominada como retrabalho, é qualquer tipo de atividade
realizada com o objetivo de corrigir alguma falha, seja, no produto, no ajuste dos
equipamentos ou em suas características.
Processamento: Atividades de fabricação que não agregam valor ao produto
final. Incluem-se aqui as anotações, marcações indicativas, amarração de lotes que
são feitas pelo operador e que não incorporam nenhuma característica ao produto.
Superprodução: Os clientes só estão dispostos a pagar pelo que pediram e
quando pediram, qualquer coisa produzida a mais, não gerará faturamento e
acarretará em outro desperdício, o de estoque.
Cada uma das categorias apresentadas tem suas particularidades e
demandam uma forma específica de atuação para sua redução ou eliminação,
portanto é importante se classificar corretamente as perdas para que as ações
sejam eficazes.
7.5.5. Custos da Qualidade
O título "Custos da Qualidade" pode por vezes revelar-se enganador, pois os
verdadeiros custos não provêm da Qualidade, mas sim da não Qualidade, da falta
dela.
168
Quando uma empresa implementa um Sistema de Qualidade, os custos de
implementação podem parecer muito elevados para a mesma. No entanto, verifica-
se que na maior parte dos casos, após o Sistema ter sido implementado, há uma
diminuição dos custos de produção, bem como um aumento da mesma.
Em muitos casos basta apenas reformular o processo e métodos de trabalho
para que sejam economizados custos que pareciam fixos.
Os vários custos da Qualidade podem ser classificados da seguinte forma:
Custos das falhas;
Custos de avaliação;
Custos de prevenção.
Estes últimos são devidos a ações tendentes a evitar outros. Desempenham
um papel importantíssimo, sendo objeto de áreas e técnicas muito especializadas,
tais como, a Manutenção Preventiva que foi citada anteriormente.
Para um dado processo produtivo, os custos de avaliação (com a inspeção)
aumentam com a qualidade que se pretende atingir, e os custos associados com as
falhas diminuem em função de maiores níveis de qualidade atingidos. Entre estes
dois custos há um ponto ótimo até onde é rentável chegar.
Segundo alguns autores, quando se pretende diminuir os custos da não
qualidade devem executar-se os seguintes passos:
Sensibilizar todas as pessoas envolvidas para os problemas e as suas
possíveis causas.
Criar em todos, o desejo de resolução mútua do problema.
Lançar ações corretivas.
Acompanhar a evolução e os resultados dessas ações.
Avaliar o impacto das medidas e divulgar os seus resultados, para que todos
se sintam co-autores dessas melhorias.
Mais uma vez é dada grande ênfase ao papel das pessoas, pois são elas o
fator crucial para o sucesso de qualquer política de melhorias.
169
O controle de procedimentos envolve uma visão sistemática da organização,
é o que chamam de abordagem de processo, as atividades utilizam recursos para
transformar insumos em produtos.
Cabe portanto, ao SGQ organizar, documentar e buscar melhoria contínua. A
palavra chave é controle, e não há controle sem informação. No entanto, padrões
devem ser estabelecidos para atividades de apoio, como contratação de pessoal,
treinamento, compras de matérias primas, organização interna, gestão de recursos
de tecnologias, assim como também, gestão de informação da organização.
As duas principais razões que levam uma empresa a implementar um sistema
de qualidade são:
A conscientização da alta direção - que sem dúvida é o melhor caminho para
a sua eficácia, pois envolve a participação em todas as fases do processo desde a
implantação até a avaliação dos resultados com a aplicação das medidas corretivas,
preventivas e de melhoria, se necessário for. As dificuldades interdepartamentais
existentes são superadas com mais facilidade com vistas à conquista de vantagem
competitiva.
Exigência externa - quando é necessária a certificação para atender aos
clientes, para concorrência pública, participação em fornecimentos internacionais
etc. Muitas vezes neste caso, a equipe sofre um trama devido à pressão existente.
De forma básica, o sistema de qualidade de uma empresa é composto de
procedimentos que orientam como executar determinadas tarefas com o
detalhamento dos processos e das responsabilidades de cada um. Manter os
registros que comprovem se as atividades foram executadas e como foram, é fator
essencial para a melhoria dos processos.
Os requisitos destas normas destinam - se prevenir a ocorrência de não
conformidades em qualquer fase da produção de qualquer produto ou serviço,
começando no planejamento e abrangendo até as atividades pós-venda.
Para a empresa, podemos ressaltar os seguintes benefícios:
Reduz o custo operacional;
Reduz o retrabalho e o custo de reposição de produtos;
170
Reduz não - conformidades;
Melhora a imagem institucional;
Maior e melhor integração entre equipes e processos;
Participação maior no mercado nacional e internacional;
Proporciona capacitações constantes dos colaboradores;
Melhor relacionamento com os seus fornecedores.
Os clientes e a comunidade são beneficiados por:
Menor desperdício e poluição;
Maior proteção para o consumidor;
Maior segurança e confiabilidade nos produtos adquiridos;
Maior e melhor relacionamento em prol da comunidade.
Planejar a qualidade é uma preparação que visa alcançar os objetivos da
qualidade, constando da identificação dos clientes, da determinação de suas
necessidades, da elaboração dos processos necessários e da capacitação dos
colaboradores.
Controlar consiste em assegurar que os objetivos da qualidade sejam
atingidos nas operações, compondo-se da avaliação do desempenho da qualidade
real, da comparação do desempenho real com as metas e tomar providências para
sanar as diferenças.
Melhorar a qualidade significa elevar a qualidade a novos níveis de
desempenho, seja de melhoria contínua (incremental) ou melhoria radical.
A necessidade requerida pelo mercado de que os clientes saibam que a sua
empresa tem o sistema da qualidade às normas de referência deu origem à
atividade de certificação.
As normas foram elaboradas por meio de um consenso internacional acerca
das práticas que uma empresa deve tomar a fim de atender plenamente os
requisitos de qualidade total. A ISO 9000 não fixa metas a serem atingidas pelas
organizações a serem certificadas; as próprias organizações é quem estabelecem
essas metas.
171
Uma organização deve seguir alguns passos e atender a alguns requisitos
para serem certificadas. Dentre esses podem-se citar:
Padronização de todos os processos-chave da organização, processos que
afetam o produto e conseqüentemente o cliente;
Monitoramento e medição dos processos de fabricação para assegurar a
qualidade do produto/serviço, através de indicadores de performance e desvios;
Implementar e manter os registros adequados e necessários para garantir a
rastreabilidade do processo;
Inspeção de qualidade e meios apropriados de ações corretivas quando
necessário; e
Revisão sistemática dos processos e do sistema da qualidade para garantir
sua eficácia.
Um "produto", no vocabulário da ISO, pode significar um objeto físico, ou
serviço, ou software.
Usando as palavras de Vicente Falconi, segundo quem “um produto ou
serviço com qualidade é aquele que atende sempre perfeitamente e de forma
confiável, de forma acessível, de forma segura e no tempo certo às necessidades do
cliente”.
7.6. Sistemas de desenvolvimento de produtos e processos
7.6.1. O Processo de Desenvolvimento de Produtos
As empresas têm passado por um processo de transformação, organizando-
se para poder dar respostas eficazes e rápidas aos problemas ambientais,
especialmente, aqueles que se referem à competição e posicionamento de mercado.
Trata-se de um conjunto de ações ou atividades que refletem a competência da
172
empresa em aproveitar oportunidades, incluindo, portanto, sua capacidade de agir
rapidamente, respeitando as limitações de tempo, custo e especificações.
Na visão de processos, o desenvolvimento de produtos engloba o conjunto de
atividades de vários setores funcionais, que transformam informações sobre as
necessidades do mercado em informações e recursos para a produção de um
produto.
Partindo dessa linha pode-se definir o desenvolvimento de produtos como: “...
o processo pelo qual uma organização transforma dados sobre oportunidades de
mercado e possibilidades técnicas em bens e informações para a fabricação de um
produto comercial”. (CLARK E FUJIMOTO,1991)
As organizações existem para atender às necessidades dos clientes, a sua
sobrevivência em uma economia de mercado livre depende da capacidade de
desenvolver produtos. O desenvolvimento de produtos assume um papel importante
como fator de competitividade.
O desenvolvimento de produtos deve ter uma abordagem multidisciplinar,
requer o trabalho em equipe, a aplicação de práticas simultaneamente e diversos
métodos de desenvolvimento, provocando uma intensa e eficiente interação entre
diferentes áreas da engenharia, a fim de projetar melhores produtos.
A tarefa multidisciplinar do desenvolvimento de produtos requer, portanto,
profundos conhecimentos das diversas áreas da engenharia, noções gerenciais,
visão sistêmica e integrada do negócio e relacionamento interpessoal.
Podemos dividir o desenvolvimento de produtos em cinco fases: conceito,
planejamento do produto, engenharia do produto e testes, engenharia do processo e
produção-piloto. As fases do processo não são desempenhadas seqüencialmente na
prática. Devido à necessidade de gerar alternativas, construir e testar, presentes nas
atividades de projeto, essas etapas se sobrepõem e interagem continuamente,
assim como as pessoas envolvidas.
O processo irá conter também outras visões como a do fluxo de informações
e a dos recursos utilizados no processo. Um dos fatores bem conhecidos sobre o
PDP é o desafio de gerenciar as incertezas envolvidas no processo, onde as
decisões de maior impacto têm que ser tomadas no momento em que existe maior
grau de incerteza.
Nesse sentido, cada vez mais os projetos tendem a crescer de importância e
quanto mais alinhados estiverem às estratégias de negócios das empresas,
173
certamente mais vantagens estas obterão. Investir na adoção de técnicas e
ferramentas de gerenciamento de projetos está sendo uma das principais
preocupações estratégicas nas diversas lideranças empresariais.
7.6.2. Estratégias de Desenvolvimento de Produtos
As organizações adotam estratégias para o desenvolvimento de produtos,
citado por Baxter (1998, p. 93-94) como:
Estratégias ofensivas: adotadas pelas empresas que querem liderança no
mercado, colocando-se sempre à frente dos concorrentes. Elas dependem de
investimentos pesados em pesquisa e desenvolvimento para introduzir inovações
radicais ou incrementais em seus produtos. As organizações possuem uma forte
cultura inovadora, são pró-ativas e trabalham com perspectiva de retorno dos
investimentos no longo prazo. Valorizam as patentes, que garantem o monopólio
durante certo tempo. Esse período de tempo é essencial para obter lucro e
recuperar os investimentos realizados no desenvolvimento e também para
compensar os custos decorrentes das falhas inevitáveis de alguns produtos;
Estratégias defensivas: usadas pelas organizações que querem seguir as
empresas líderes. Deliberadamente, deixam que outras organizações arquem com
os custos maiores de desenvolvimento e corram o risco de abrir novos mercados.
Este tipo de estratégia depende da rapidez com que as empresas conseguem
absorver as inovações lançadas por outras e introduzir melhorias nos produtos
pioneiros. Isso pode ser feito com menores custos e menos riscos, em relação às
líderes, mas também representa menor lucratividade;
Estratégias tradicionais: adotadas por organizações que atuam em mercados
estáticos, com linha de produtos estáticos, onde existe pouca ou nenhuma demanda
de mercado para mudanças. As inovações são pouco relevantes, limitando-se a
mudanças mínimas no produto para reduzir custos, facilitar a produção ou aumentar
a confiabilidade desse produto. Tais organizações são pouco equipadas para
produzir inovações, mesmo que sejam forçadas a isso por pressões competitivas;
174
Estratégias dependentes: são adotadas por organizações que não têm
autonomia para lançar seus próprios produtos, pois dependem de suas matrizes ou
de clientes para introdução de inovações. São organizações subsidiárias ou que
trabalham sob encomenda.
Segundo Griffin e Page (1996) propõem que as estratégias das organizações
quanto ao processo de desenvolvimento de produtos são:
Novo ao mundo: produtos novos que criam um mercado completamente
novo;
Novo à organização: produtos novos, pela primeira vez, que permitem a uma
companhia entrar em um mercado estabelecido;
Adições para linhas de produto existentes: produtos novos que completam as
linhas de produto estabelecidas de uma organização;
Revisões de melhorias dos produtos existentes: produtos novos que provêem
desempenho melhorado ou maior valor percebido ao cliente e substituem produtos
existentes;
Reposicionamento: produtos existentes direcionados a mercados novos ou
segmentos de mercado;
Reduções de custo: produtos novos que provêem desempenho semelhante a
mais baixo custo.
Os novos produtos buscam atender as necessidades dos clientes; os
produtos tradicionais estão evoluindo para produtos modernos com a incorporação
da tecnologia; a produção em massa está evoluindo para a diferenciação maciça na
busca da lealdade dos clientes; a obtenção de novos produtos por parte das
organizações migra para a estruturação do processo de desenvolvimento de
produtos; as organizações tendem a definir estratégias ofensivas ou defensivas para
seu desenvolvimento de produtos.
175
7.6.3. Concepção tradicional do processo de desenvolvimento de
produtos
A concepção tradicional do processo de desenvolvimento de produtos tem
como fundamento a especialização funcional, legado da abordagem mecanicista de
Taylor, Fayol e Ford, que utiliza a especialização como meio de obter eficiência nos
processos organizacionais. Os resultados são mais previsíveis em projetos que
possuem etapas predeterminadas em relação aos projetos que não possuem.
Etapas predeterminadas auxiliam no controle e no gerenciamento do projeto. Como
cada etapa é concluída antes que a próxima comece, em cada etapa pode-se
focalizar suas capacidades e experiências em um conjunto limitado de tarefas.
Deschamps e Nayak (1997) citam como características da concepção
tradicional do processo de desenvolvimento de produtos:
Percepção departamentalizada: os departamentos absorvem e moldam as
habilidades das pessoas que os compõem: engenharia, produção, marketing,
finanças, e assim por diante. O processo de desenvolvimento de produtos é
normalmente visto e operacionalizado de maneira fragmentada, cada grupo
concentrando-se na sua parcela de trabalho. Surgem problemas de comunicação,
pois os especialistas funcionais muitas vezes não entendem os dados que lhes são
solicitados e acabam informando o que não é preciso. Quando o cérebro humano
recebe dados parciais, ele os completa para gerar a informação de que necessita;
Trabalho seqüencial: gera muita agitação e desperdício, pois na maioria das
vezes as decisões são adiadas; fundamentadas em conhecimentos e percepções
parciais e até mesmo obsoletas; e negociadas para consolidar a imagem de poder;
Hierarquia opressiva: numa estrutura funcional, os funcionários pensam
verticalmente, pois dependem de comando, controle e integração de seus superiores
departamentais, além de serem avaliados.
Em ambientes estáveis, onde se encontra baixo grau de incerteza, ambientes
esses cada vez mais escassos, o processo de desenvolvimento tradicional possui as
vantagens do fácil controle e da previsibilidade.
176
Segundo Kruglianskas (1992), o processo tradicional de desenvolvimento de
produtos já não consegue dar resposta, em tempo hábil, aos novos prazos de
desenvolvimento estabelecidos pelo mercado. Sugere como causas: a formação dos
engenheiros, que tendem a valorizar o trabalho individual, procedimento esse que
dificulta a comunicação, além de restringir o conhecimento tecnológico do produto e
o baixo envolvimento dos clientes e fornecedores.
7.6.4. Concepção moderna do processo de desenvolvimento de produtos
Com foco no resultado, as contribuições diretas da concepção moderna do
processo de desenvolvimento de produtos, são apresentadas por diversos autores.
São elas:
Redução de custos: segundo Corrêa (1994), as negociações (trade-offs) e
inclusões de premissas importantes em estágios preliminares do projeto tendem a
minimizar o número de modificações tardias. E quanto mais tardia uma alteração,
maior o custo envolvido para realizá-la. Portanto, maior a economia gerada ao
antecipá-la;
Melhoria da qualidade: Juran (1988) cita que com o processo voltado para o
cliente, envolvendo os fornecedores e sofrendo menos correções e adaptações, a
qualidade do produto aumenta;
Redução do prazo de desenvolvimento: As principais ações para a redução
do prazo de desenvolvimento são as melhorias de comunicação, os melhores trade-
offs em projeto, as reduções de retrabalhos e o desenvolvimento do projeto de
processos simultâneo ao do produto;
Aumento da flexibilidade: o entrosamento entre as pessoas, desenvolvendo
produtos, permita-lhes responder rapidamente a mudanças nos projetos a partir das
necessidades dos clientes. As informações fluem rapidamente, de forma que as
demais funções também se reorientem agilmente;
177
Aumento da confiabilidade: segundo Tellis e Golder (1997), confiabilidade é a
probabilidade de determinado sistema desempenhar sem falhas suas funções
durante período determinado. Assim, aumentar a confiabilidade implica
necessariamente prever as falhas e adotar medidas preventivas às mesmas, desde
a etapa de elaboração do projeto;
Aprendizado: para Takeuchi e Nonaka (1986), os membros de equipes de
projeto são expostos a muitas fontes de informações, e sua própria atividade acaba
obrigando-os a adquirir conhecimentos amplos e habilidades diversificadas. Os
especialistas passam a acumular experiências em outras áreas que não são suas
próprias. Os participantes da equipe de projeto passam a atuar como
multiplicadores, disseminando o conhecimento adquirido dentro da organização;
Outros benefícios são identificados principalmente em manufaturas de
produção seriada ou contínua, em menor intensidade nas produções sob
encomenda.
Destacam-se:
A ampliação do ciclo de vida: Sullivan (1986) destaca que cada mês a menos
no prazo de desenvolvimento pode significar um mês adicionado à vida do produto,
um mês a mais de faturamento e lucro;
O aumento da participação no mercado (market share): quanto antes o
produto for introduzido no mercado, maiores as perspectivas de o produto obter
grande parcela do mercado, consolidando sua presença.
O aumento da margem de lucro: se um produto novo for lançado antes que se
instale um ambiente competitivo, a organização poderá estabelecer margens
maiores de lucro;
A melhoria da imagem: a capacidade de desenvolver rapidamente novos
produtos e apresentá-los ao mercado com freqüência cria uma imagem de inovação
perante os clientes.
O desenvolvimento de produtos passa por transformações que provocam sua
evolução. Os dirigentes das organizações socializam a importância de reconhecer o
potencial do processo de desenvolvimento de produtos e o monitoramento de suas
178
tendências, pois assim poderão estabelecer estratégias com maior probabilidade de
sucesso.
7.6.5. Organização de Equipes de Projetos
Para as empresas que buscam uma vantagem competitiva pela inovação,
gerar competências na formação de equipes de trabalho passa a ser uma
preocupação fundamental, bem como administrar múltiplas funções em diferentes
perspectivas.
A composição dos investimentos das empresas foi alterada, dada valorização
do capital humano. Na era do conhecimento o que mais adiciona valor aos produtos
e serviços são as atividades inteligentes e não as rotineiras (Fleury e Fleury, 2000).
As competências organizacionais se referem à possibilidade de indivíduos ou
equipes conduzirem seus projetos de forma a alcançarem os objetivos propostos,
dando maior competitividade às empresas. As competências fazem parte de um
grupo de conhecimento, habilidades e atitudes que influenciam o desempenho de
um projeto. Expandindo este conceito, então, tem-se que competências são
características que dão desempenho superior a um projeto.
Portanto, para conseguir resultados cada vez mais significativos torna-se
importante o desenvolvimento e competências no âmbito do indivíduo e da
organização.
Gerar competências em equipe é uma tarefa árdua, de longo prazo que exige
recursos e diretrizes bem claras. O alinhamento entre as necessidades gerenciais e
as competências das equipes de projetos deve ser almejado pelas empresas que
querem participar de um mercado cada vez mais competitivo.
7.7. Definição de Organização
179
Organização é definida por ser uma unidade social (Robbins, 1999; Stoner e
Freeman, 1995), como sistemas abertos que interagem com o ambiente externo
(Katz e Khan, 1966; Lawrence e Lorsch, 1972 e Daft, 2002), composta por crenças e
valores dos membros que a compõe (Smircich e Stubbart 1985). Contudo, a
definição mais simples que abrange a essência do conceito é a de Amitai Etizioni
(1989), que define organização como “unidades socialmente construídas para atingir
fins específicos”.
Desse modo, as organizações são formadas por grupos de pessoas que
unem suas habilidades para atingir objetivos de diversas qualidades, sejam eles:
objetivos da sociedade, quando procuram preencher as necessidades referentes ao
social; Objetivos de produção, relacionados à produtividade e ao lucro; Objetivos de
sistemas, quando tem haver com a estabilidade da organização, seu crescimento;
Objetivos de produtos, relacionados com as características dos bens
produzidos e serviços prestados. Em suma, a sua razão de ser é servir a esses
objetivos, que não são estáticos e nem separados, pelo contrário, são dinâmicos e
estão em contínua evolução se interagindo e adaptando a cada contexto e
organização.
7.7.1. Cultura organizacional
A utilização do conceito de cultura organizacional na literatura se firmou a
partir da década de 80, persistindo até os dias atuais. São grandes os números de
propostas conceituais encontradas na literatura, que confundem os rumos da
pesquisa, entretanto este conceito tem sido pesquisado e relacionado com diversas
variáveis organizacionais: Mudança Organizacional, (Vergara e Pinto, 1998),
Desempenho Organizacional (Santos, 1998), Comprometimento Organizacional
(Naves e Coleta, 2003). Podemos afirmar que a cultura organizacional reflete uma
energia social que estimula os componentes a agir, atribuindo significado e
orientação, como também um mecanismo de controle, possibilitando aprovar
informalmente ou proibir comportamentos. (Fernandes, 1998)
180
O funcionamento de uma organização depende amplamente dos padrões de
comportamentos, hábitos, valores, atitudes das pessoas que a compõem. O conceito
de cultura organizacional está relacionado ao desejo de ganhar eficiência e sucesso,
particularmente, com relação aos processos de mudança, pois se faz necessário
predizer a força do apoio ou a resistência que deve emergir da cultura
organizacional em circunstâncias que a organização deve se equilibrar num
ambiente tão turbulento (Vadi, Allik & Realo, 2002). Schein (1986), um dos autores
encontrado comumente na literatura sobre esta temática, conceitua a cultura
organizacional como um:
Conjunto de pressupostos básicos que um grupo inventou, descobriu ou
desenvolveu ao aprender como lidar com os problemas de adaptação externa e
integração interna e que funciona bem o suficiente para serem considerados válidos
e inseridos a novos membros como forma correta de perceber, pensar e sentir em
relação a esses problemas. (SCHEIN, p.15)
Sendo assim, é na cultura organizacional onde podemos retirar informações
importantes, permitindo a realização de uma análise minuciosa e detalhada da
organização, ou seja, uma compreensão de forma mais abrangente de um ambiente
laboral específico.
7.7.2. Divisão de Tarefas
Estabelecer cargos e funções consiste a Divisão de Tarefas, isto é, colocar
cada membro da organização em sua posição na hierarquia formal da organização,
distribuindo-o em seu nível apropriado, esta é a nossa primeira dimensão. Segundo
Parsons, citado por Chiavenato (2002) há três níveis organizacionais (Figura 13):
181
Figura 13 - Níveis Organizacionais
Institucional – O nível mais elevado que envolve as pessoas e órgãos que
elaboram os objetivos e estratégias para cumpri-los adequadamente. É o nível que
tomam as decisões que definem o rumo da organização. Ele é voltado para a
realidade externa e lida com a incerteza.
Intermediário ou Mediador – Responsável pela articulação interna entre os
dois níveis. Lidam com as decisões tomadas pelo nível institucional e com as
atividades executadas no nível operacional, ocupando a função de amortecer os
impactos dos interesses de ambos os níveis.
Operacional ou Técnico – Localizado no nível inferior. Está relacionado com
problemas do dia-a-dia, com a execução de tarefas e operações básicas da
empresa.
A Divisão de Tarefas é caracterizada por dois fatores:
Precisão: que se refere à distribuição das atividades entre os empregados de
uma maneira objetiva e clara, sem possibilidade de duplicidade de
informações/atividades, oriundo da Supervisão funcional de Taylor. A precisão
contribui para que cada ator da empresa não invada um espaço que não lhe
pertence e não realize uma tarefa que não é sua, evitando assim, conflitos que
diminuía a eficiência da empresa, e conseqüentemente, a produtividade.
Para que estes conflitos fossem evitados, a Teoria Estruturalista da
Administração e da Burocracia propunha uma normatização de todas as possíveis
ações realizadas no contexto organizacional, onde todas as ações tinham de ser
fiscalizadas e protocoladas. Mas se viu que esse não era o melhor caminho, pois
contribuía para um controle maior das ações administrativas, mas também gerava
morosidade nos processos e impessoalidade nas relações. Não podemos
desmerecer a importância do conflito no universo organizacional, pois ele provoca
182
mudanças e implica em inovação à medida que as soluções são alcançadas. Se o
conflito for camuflado e ignorado, futuramente, ele será revelado sob outras formas
de expressão, tais como o abandono do emprego ou o aumento de acidentes,
resultando em déficits para a organização.
Duração: esta característica tem origem na administração de tempos e
movimentos do Taylorismo, ela é definida pela determinação prévia de quanto tempo
deve ser executada esta ou aquela tarefa, isto é, o tempo proposto para que uma
atividade seja realizada.
7.7.3. Divisão de Papéis
Da simples descrição dos cargos, a segunda dimensão apresentará um
aprofundamento mais detalhado da real função que este ou aquele cargo exige por
quem o ocupa. Segundo Chiavenato (2000, p.120) “papel é o nome dado a certo
conjunto de comportamentos solicitados a uma pessoa”.
Foi a partir da Teoria da Administração Cientifica que se deu ênfase à análise
e à divisão dos papéis do operário, uma vez que, a função e o ocupante constituem
a unidade fundamental da organização.
Taylor queria manter a igualdade do trabalho e da responsabilidade entre
a direção e o empregado, isto é, dividir o trabalho a ser realizado em duas partes: o
planejamento, a cargo da gerência, e a execução, a cargo dos operários. O fundador
da Teoria da Administração Científica percebeu que poderia aumentar a
produtividade/eficiência e o trabalho realizado mais economicamente, através da
divisão e subdivisão das operações.
O trabalho executado pode ser formalizado
Por escrito: Típico da Teoria da Burocracia, onde todas as ações precisam ser
documentadas, ou
183
Não escrito: Muitas vezes a própria cultura da empresa estabelece esta
divisão em algumas situações, onde não, necessariamente, precisa haver uma
especificação, ordem ou mandado por escrito para o trabalho a realizar.
Não tem como haver um detalhamento completo da operação a ser realizada
pelo empregado. A tarefa a ser executada por cada operário não tem como ser
definida em sua totalidade, pois cada um pode realizar uma determinada tarefa de
uma maneira individual, respeitando o lado humano do funcionário.
7.7.4. Sistema de Autoridade
A terceira dimensão que fazemos menção se refere aos comportamentos e
atitudes desenvolvidas por quem ocupa funções de autoridades na organização.
Autoridade proporciona poder (probabilidade de impor a própria vontade
dentro de uma relação social), mas a recíproca nem sempre é verídica, a
legitimidade (a razão pelo qual um grupo de pessoas obedece às ordens de alguém,
dando-lhe poder) é o que faz a autoridade ser aceita. De acordo com o sociólogo
Max Weber (1965) “Autoridade significa a probabilidade de que um comando ou
ordem específica seja obedecido”.
O objetivo primordial da Autoridade é manter e fiscalizar o comportamento e
atitudes dos membros subordinados, utilizando uma analogia de uma peça de teatro,
é a supervisão da interpretação dos atores no desempenho do cumprimento dos
objetivos estabelecidos pela empresa. Para isto ela utiliza do poder que lhe é
conferido. Etizioni (1974) faz uma relação entre os tipos de poder e o controle
utilizado:
Segundo proposto por Etizioni, três são os tipos de poder:
184
O coercitivo, que utiliza de uma abordagem comportamental para controlar
seus subordinados, ou seja, quando eles são eficientes, recebem prêmios, quando
não, são punidos;
Normativo, caracterizado por empregar um controle moral e ético, baseado
em congratulações verbais e no reconhecimento social;
Remunerativo, visa somente a utilização de incentivos econômicos o controle,
o ser humano como homo economicus.
O Sistema de Autoridade da empresa é geralmente em forma de pirâmide,
dependendo da sua Estrutura Organizacional, podendo ser:
Tradicional – Dividida em departamentos, estes divididos de acordo com sua
função, Departamento de Marketing, Departamento de Finanças, Departamento de
RH... Cada departamento possui um presidente ou gerente geral. De Projeto –
Equipes temporárias para a realização de algum projeto específico.
Em Equipes – Centralizadas em equipes e grupos de trabalho, podendo ser
pequenas ou grandes. Estas equipes têm autonomia suficiente para tomar decisões,
que antes só poderiam ser tomadas pela Gerência Superior.
Multidimensional – Consiste quando a empresa tem várias estruturas ao
mesmo tempo.
Sendo assim, o sistema de autoridade faz surgir a necessidade de criar algo
que demonstrasse as relações de subordinação, ou seja, o Organograma ou
Estrutura Organizacional da Empresa, um elemento complementar para o
conhecimento de uma organização formal.
Dá-se o nome de organizações formais ás organizações
caracterizadas por regras e regulamentos formalizados por escrito e por estruturas de posições de hierarquia que ordenam as relações entre os indivíduos ou órgãos competentes (CHIAVENATO, 1991, p.51)
7.7.5. Relações de subordinação
185
Quando se sabe o tipo de relação que existe entre chefes e subordinados se
elabora o organograma. Ele é o esqueleto da organização, nele contêm respostas
paras as perguntas: O que e como faz? Quem faz? Onde faz? Em quem manda e a
quem obedece?
Três são os tipos de relações que podemos encontrar no organograma:
Relação Linear: Caracterizada por uma autoridade única e absoluta, que
centraliza as decisões; linhas de comunicação rigidamente estabelecidas, tornando-
a lineares e formais, limitadas à descrição do organograma. Típica de pequenas
empresas ou de estágios iniciais das organizações. Sua estrutura é simples estável
e de fácil compreensão e implantação, mas tornam as comunicações demoradas e
exagera na função de chefia de comando causando atos autoritários, prejudicando a
iniciativa individual.
Funcional – As funções são divididas de acordo com a especialização de
cada empregado. Proporciona o máximo de especialização nos diversos órgãos,
proporciona uma melhor supervisão técnica, a comunicação é mais rápida, mas a
subordinação dupla prejudica o cumprimento da tarefa, causando confusão com
relação aos objetivos a serem alcançados.
Matricial – É a combinação da subordinação funcional com a
departamentalização por projetos. Permite uma maior flexibilização nos diversos
níveis devido ao fácil canal de entendimento.
O organograma bem elaborado proporciona ao Administrador segurança,
guiando-o para futuras tomadas de decisões, tomando conhecimento do caminho
percorrido pelas informações na empresa, tomando consciência de como é realizada
a comunicação e as relações de Autoridade, compreendendo, de forma abrangente,
a complexidade da estrutura organizacional. Por isso, numa organização formal, o
organograma deve ser é obrigatório e implícito, não importando o tamanho ou tempo
de atuação do mercado.
O organograma não possibilita observar as relações informais presente na
organização, citado por Wahrlich (1976, p.52),
“O plano administrativo formal não se pode nunca refletir, adequada completamente, a organização concreta à qual se refere, pela razão óbvia
186
que nenhum plano abstrato pode [...] descrever exaustivamente uma totalidade empírica”.
Portanto busca-se outras ferramentas de trabalho que detecte a organização
informal, ou seja, a forma como os membros realmente se interagem e se
comportam.
Quando a organização conhece bem seu Sistema de Autoridade, sabe como
ele funciona e que tipo de poder ele exerce sobre seus subordinados, facilita a
formação do organograma da empresa e viabiliza o entendimento do fluxo de
informações internamente.
7.7.6. Sistema de Comunicação
Uma comunicação eficaz é fundamental ao sucesso empresarial, e sua falha
pode acarretar prejuízos irrecuperáveis a empresa. Mas o que seria comunicação?
Comunicação é genericamente permuta ou troca de notícias que se
processa entre um emissor, que envia a mensagem, e um receptor que acolhe. A conexão entre emissor e receptor se estabelece por um canal de comunicação cujo elemento primordial é o meio a tornar possível o transporte da mensagem. Torna-se viável, dessa maneira, distinguir a comunicação verbal (em que o meio é a linguagem, escrita ou oral) e a comunicação verbal (cujo meio é constituído pelos recursos de ordem gráfica ou pictórica). (OLIVEIRA, 1999. p 32)
A comunicação geralmente acontece do nível institucional ao operacional, de
cima para baixo, e há a possibilidade de acontecer o inverso, um técnico manter
comunicação com o Superintendente da empresa, por exemplo. Em algumas
organizações isto já faz parte da Cultura da empresa por meio de caixas de
sugestões de slogans do tipo “Se precisar fale comigo” afixados nas portas dos
superiores, ou de uma reformulação do lay out das salas, não existindo mais
paredes, onde tanto subordinados como chefes trabalham num mesmo ambiente.
Esta limpeza e fluência no canal de comunicação estão diretamente ligadas
com o próprio sistema de qualidade que a empresa está inserida, Cerqueira (1993)
explana que a elaboração de um produto ou serviço surge e tem seu
187
desenvolvimento de cima para baixo na hierarquia da organização, e não, como
muitos admitem, de baixo para cima. Mas o oposto acontece com a qualidade, que
se decide no topo, mas se constrói de baixo para cima.
A Alta direção não deve estar superficialmente envolvida, pelo contrário deve
exercer uma forte liderança pra mobilizar todos na organização, preparar
planejamento estratégico, e estabelecer qualidade como objetivo, pois o motivo pelo
qual diversas iniciativas são abortadas é que a alta gerência geralmente tem outras
prioridades e a informação fica restrita somente a cúpula, não alcançando os níveis
operacionais, consequência de uma comunicação falha e ineficaz. Existe tanto a
comunicação vertical, já demonstrada, como horizontal, entre a mesma linha do
Organograma (departamentos, assessorias, núcleos...).
A informação passada deve alcançar todos os membros percorrendo toda a
estrutura organizacional. Um Sistema de Comunicação eficiente é caracterizado pela
rapidez do seu percurso, e a acessibilidade á suas informações.
7.7.7. Sistema de Contribuição-Redistribuição
Este Sistema pode ser comparado a Lei de Ação e Reação ou “é dando que
se recebe”, ou seja, toda tarefa executada implica num retorno. O empregado
trabalha para receber algo de volta, salário e incentivos, e o empregador assim o faz
para em troca gerar lucro e produtividade a empresa, surgindo assim o ciclo de
Contribuição-Redistribuição.
Quais são seus deveres como empregados? Quais são seus direitos? Da
mesma maneira há a Divisão de Trabalho e a Distribuição de Papéis, os Direitos e
Deveres precisam estar bem especificados e claros.
O Contrato de trabalho serve para formalizar os direitos do benefício da CLT,
onde contem data da entrada na empresa, a função e a remuneração do
empregado. O salário e o assalariado dependem do empregador, compete ao
Administrador analisar o ambiente e a situação do empregado. Fiscalizar seu
trabalho, as condições tanto físicas como emocionais, o contexto do trabalho
(ambiente interno) e familiar (ambiente externo). A partir de uma pesquisa
188
esmiuçada destes fatores estipula-se o salário, conseqüentemente, o empregado se
torna parte do processo organizacional.
Quando o chefe emite uma ordem, o empregado cumpre havendo uma
colaboração. As ordens existem para que sejam cumpridas, dando origem a este
ciclo de Contribuição-Redistribuição. O empregador é obrigado a pagar o salário
como o empregado é obrigado a trabalhar, e esse movimento é o que faz o ciclo
funcionar.
Não são simplesmente trocas financeiras, mas também subjetivas, por
exemplo, quando há o reconhecimento por parte dos superiores aos seus
subordinados ao realizarem uma atividade com sucesso. Na esfera das relações
sociais mediatizadas pelo trabalho, o reconhecimento é a forma preferencial de
gratificação no registro das expectativas dos funcionários com relação à descoberta
de sentido, ao acabamento de si. Este reconhecimento para a contribuição-
retribuição é a chave mobilizadora da subjetividade, tão importante para a formação
de uma vontade comum e dos laços de cooperação.
8. ESTUDO DE CASO
8.1. Empresa WWP
O Grupo Wobben Enercon consiste de um holding internacional com a
administração central, funções de liderança e vendas, serviços e instalações de
produção em 6 países.
Com mais de 26 anos de história a empresa tem contribuído para o
desenvolvimento de uma personalidade e uma marca autêntica fornecendo um
ponto focal para a empresa, clientes, funcionários e parceiros.
Na planta instalada em Sorocaba voltada para fabricação de Aerogeradores,
a empresa vem promovendo mudanças substanciais. Em fevereiro 2002 a Wobben
Wind Power aumentou significativamente sua capacidade produtiva com a
instalação de nova fábrica no Complexo Industrial e Portuário do Pecém, no Ceará.
189
Em 2005 esta unidade foi ampliada com a nova fábrica de torres de concreto
visando principalmente o atendimento do mercado brasileiro.
Realiza investimentos produtivos no campo eólico no Brasil além de receber a
mais avançada tecnologia disponível em todo o mundo, criando massa crítica e
gerando empregos, tudo isso a custo zero para o nosso país, e com um balanço
altamente positivo de exportações versus importações.
Quando se instalou no país, em 1996, os planos da WWP envolviam apenas
a produção de Aerogeradores Enercon E-44 de 900 kW e E-48 de 800 kW . O
processo de evolução da filial elevou a produção e à exportação.
A estratégia se demonstrou acertada e possibilitou à empresa ampliar sua
participação no mercado, tanto em número de máquinas como em faturamento,
registrando crescimento constante.
Hoje a empresa conta com a produção de cinco modelos de Aerogeradores.
São eles: E-44 de 900 kW, E-48 de 800 kW, E-70 de 2.300 kW, E-82 de 3.000 kW e
E-112 de 6.000 kW. A fábrica emprega atualmente 860 funcionários e também
mantém fábricas na Alemanha, Portugal, Turquia, Canadá e Suécia. Para o ano de
2010/2011, a empresa espera uma quota de exportação de mais de 60% e um
aumento gradual nos próximos anos.
8.1.1. Atividade operacional
A atividade operacional é desempenhada usando tecnologias em pontos
importantes da empresa, nos centros de usinagem essa atividade fica numa média
ponderável, nenhum uso de veículos autoguiados, uma alta atividade operacional
nas células flexíveis e uma atividade razoável em inspeções/testes e
acompanhamento auxiliados por computadores.
A empresa faz um alto uso de softwares (SAP) na área de gerenciamento de
materiais, planejamento e controle de produção, compras e gerência de
suprimentos, gerência de compras e distribuição, contabilidade e finanças e na
gerência de projetos. Um uso mais moderado em gerência de recursos humanos e
máquinas de controle numérico/isoladas.
190
8.1.2. Análise de Alinhamento Estratégico – Introdução
Traduzida literalmente, a expressão Goal Alignment significa Alinhamento de
Metas. Na língua portuguesa usam-se expressões como Alinhamento Estratégico,
Planejamento Integrado ou Alinhamento de Objetivos para dizer a mesma coisa.
Qualquer uma dessas expressões é boa, pois todas se referem ao que é importante:
a busca do alinhamento e a integração de objetivos à luz das estratégias definidas.
O alinhamento estratégico se aplica a qualquer tipo de empresa, nacional ou
multinacional. Independentemente de seu ramo de atuação, qualquer empresa que
esteja interessada em focar seus esforços e ganhar eficiência pode se beneficiar
com a metodologia de alinhamento estratégico.
Esse processo começa com o nível sênior da empresa e por cascateamento
pode chegar ao nível operacional da organização. Algumas empresas envolvem
apenas os diretores e gerentes. Outras avançam mais e incluem todas as pessoas
que exercem liderança de equipes.
Primeiramente, deve-se partir da visão estratégica para se obtiver um
alinhamento dos líderes da empresa quanto à visão sobre mercado, concorrência,
posicionamento da empresa, competências e fatores críticos de sucesso. Feito isto,
é importante assegurar consistência entre os objetivos de longo e curto prazos e a
visão estratégica, usando metodologias que garantam o estabelecimento de
objetivos compartilhados entre as áreas, identificando claramente qual a contribuição
de cada gestor e área para o alcance desses objetivos. Na próxima etapa elaboram-
se os planos de ação alinhados a todos os pontos já mencionados, para em seguida
disseminá-los aos níveis subordinados através de workshops e atividades de
treinamento. Por fim, é necessário acompanhar os resultados por meio de
ferramentas e indicadores de desempenho.
São três fatores críticos de sucesso. O primeiro refere-se a um componente
racional. As pessoas necessitam entender as razões e os porquês dos objetivos
estabelecidos e como eles se integram com as estratégias. O segundo está
relacionado ao comprometimento. As pessoas necessitam ter propriedade sobre
191
seus objetivos e planos de ação - por isso processos autoritários, de cima para baixo
e sem negociação não geram esse comprometimento. O terceiro diz respeito à
simplicidade. Uma organização já é normalmente complexa - por isso a metodologia
de alinhamento estratégico tem que simplificar a vida das pessoas. Ela deve
proporcionar uma boa visão do todo, de como as contribuições das diferentes áreas
se integram e qual a contribuição de cada um para o alcance das metas.
Um desafio constante é conseguir com que todos os objetivos das empresas
que compõem seu plano de ação estejam alinhados com os objetivos regionais.
Além disso, outro desafio é alcançar coerência e consistência no desdobramento de
objetivos para os demais níveis da organização. O processo de alinhamento
estratégico se propõe a superar esse desafio. Ele foca o cascateamento dos
objetivos a partir do CEO, Presidente ou Gerente Geral para todas as demais áreas
da empresa. O alinhamento estratégico conta com o envolvimento e engajamento de
todos para obter a melhor integração de metas, indicadores de performance e
planos de ação.
O foco deste trabalho é analisar o alinhamento estratégico da empresa WWP
que foi desenvolvido com base em pesquisas efetuadas com determinados gestores
da empresa.
O quadro abaixo indica as prioridades competitivas da empresa classificadas
como ganhadoras e qualificadoras de pedidos:
WOBBEN WIND POWER ENERCON IND. E COMERCIO LTDA
192
Área Prioridades Competitivas PC´s eleitas Valor ao cliente
Produção
Custo (C), Confiabilidade (Cf); Rapidez (R);
Qualidade,
Confiabilidade
Qualidade Superior
Flexibilidade (F); Inovação (I); Produtos
Personalizados
Qualidade (Q); Produção Limpa (PL)
Marketing
Custo (C), Confiabilidade (Cf); Rapidez (R);
Qualidade,
Confiabilidade
Qualidade Superior
Flexibilidade (F); Inovação (I); Produtos
Atualizados
Qualidade (Q); Produção Limpa (PL)
Tecnologicamente
Assist. Técnica
Custo (C), Confiabilidade (Cf); Rapidez (R);
Qualidade,
Custo
Preço Baixo;
Flexibilidade (F); Inovação (I);
Pontualidade na
Qualidade (Q); Produção Limpa (PL)
entrega
Qualidade
Custo (C), Confiabilidade (Cf); Rapidez (R);
Qualidade,
Custo
Preço Baixo
Flexibilidade (F); Inovação (I);
Pontualidade na entrega
Qualidade (Q); Produção Limpa (PL)
193
8.2. Avaliação do alinhamento na área de Produção
8.2.1. Confiabilidade X Qualidade Superior
Um dos mais importantes critérios ganhadores de pedidos é o da
confiabilidade dos produtos, este é o um dos principais motivos pelo qual os clientes
apostam sua compra, pois se o produto passa confiança o cliente torna-se fiel a
marca.
A qualidade já não é uma opção de critério ganhador ela é obrigatória para
que o produto mantenha-se no mercado competitivo e, tratando-se de qualidade
superior, é um diferencial competitivo porque o produto tem um elemento a mais
como, por exemplo, a durabilidade. Em média os Aerogeradores da WWP são feitos
para durar 20 anos, ela supera as expectativas dos clientes que não se importam de
pagar um pouco mais pela qualidade superior. A confiabilidade do equipamento e
sua qualidade superior determinam o nível de competitividade no mercado.
Prioridades Competitivas
Ganhadores de
Pedidos
Valor ao Cliente
Empresa
Custo, Confiabilidade,
Flexibilidade, Inovação
Qualidade, Rapidez.
Confiabilidade,
Qualidade
Qualidade Superior,
Produtos
Personalizados
WWP
194
8.2.2. Confiabilidade X Produtos Personalizados
O maior diferencial competitivo apresentado pela empresa WWP é a
personalização das suas máquinas, onde a máquina é produzida conforme a
necessidade do cliente é disponibilizada diversas opções de acessórios, e o cliente
escolhe o que atenda melhor suas necessidades.
A empresa já possui seus clientes fiéis através da confiabilidade de seus
produtos com esses produtos personalizados fica evidente que o cliente é quem
determina os critérios competitivos.
8.2.3. Qualidade X Qualidade Superior
Até pouco tempo, a qualidade era um diferencial em relação aos concorrentes
para um cliente decidir de quem irá adquirir um equipamento ou serviço, hoje
qualidade é um requisito básico. O fornecedor tem que garantir seus
produtos/serviços sem que o cliente necessite “cobrar” por tal serviço.
Na atual realidade, um diferencial é a implantação da qualidade superior,
onde o fornecedor busca, através de ferramentas específicas, estruturarem uma
parceria que garanta o fornecimento de produtos e serviços cada vez mais
competitivos, e com um diferencial agregado que o cliente busca.
A empresa WWP investe pesado neste diferencial, fornecendo ao cliente uma
garantia superior a seus concorrentes, através de um acompanhamento de toda a
seqüência operacional, desde o desenvolvimento de seus Aerogeradores até o pós-
venda, onde a empresa garante a seus clientes um serviço completo e eficaz de
acompanhamento caso isso se faça necessário.
195
Este diferencial faz com que o cliente se sinta valorizado e confie plenamente
nos produtos/serviços adquiridos, através não só da alta tecnologia empregada nos
equipamentos, mas também nas soluções de qualquer pedido de seus clientes,
priorizando a satisfação total do mesmo.
8.2.4. Qualidade X Produtos Personalizados
A empresa WWP tem como meta garantir a satisfação total de seus clientes,
através de sua qualidade e prestação de serviços, que são seus diferenciais em
relação a seus concorrentes mas, como citado anteriormente, só qualidade não
garante que seus produtos sejam os escolhidos pelos clientes, atualmente vários
outros fatores contam muito para que um cliente escolha seus produtos.
Um diferencial que conta bastante atualmente é a personalização de
produtos/equipamentos/serviços, através de uma personalização que o cliente
venha solicitar, se for atendida de acordo com suas necessidades, pode ser o fator
decisivo no fechamento de negócios.
A WWP, personaliza seus equipamentos, de acordo com as necessidades
individuais de seus clientes ou potenciais clientes, desenvolvendo mudanças ou
implementando funções específicas, agindo em conjunto a eles com uma equipe
altamente qualificada e disposta a satisfazer as necessidades de cada um,
fortalecendo este elo que eles tanto priorizam.
196
8.2.5. Conclusão
Ganhadores
Valor ao Cliente
Avaliação
Confiabilidade Qualidade
Superior ALINHADA
Qualidade Produtos
Personalizados
Com base no que foi pesquisado, é possível afirmar que a empresa está
alinhada na área de produção com o que é esperado por seus clientes, pois a
empresa está focada em qualidade e confiabilidade, e é isto que seus clientes obtêm
quando adquirem seus produtos, que atendem o que é necessário individualmente,
de acordo com cada pedido.
8.3. Avaliação do alinhamento na área de Marketing
Prioridades
Competitivas
Ganhadores de
Pedidos
Valor ao Cliente
Empresa
Custo, Confiabilidade,
Flexibilidade,
Inovação
Qualidade, Rapidez.
Qualidade,
Confiabilidade
Qualidade Superior,
Produtos Atualizados
Tecnologicamente
WWP
197
8.3.1. Qualidade X Qualidade Superior
De acordo com a exigência do mercado e dos clientes, a WWP busca atender
aos pedidos utilizando adequadamente os padrões de qualidade, porém o nível de
qualidade é muito mais exigente. A empresa procura adequar o sistema a fim de
identificar possíveis defeitos, garantindo a qualidade do produto e dos serviços.
Com a busca constante da qualidade a empresa oferta a qualidade superior, o
cliente vem em busca desse diferencial que a empresa oferece, garantindo uma
condição para que continuem dando preferência aos seus produtos por um longo
tempo.
8.3.2. Qualidade X Produtos Atualizados Tecnologicamente
O setor de marketing da WWP tem realizado uma análise bem criteriosa na
busca da melhoria continua para que possa atender as perspectivas de seus
clientes, efetua pesquisas para identificar quais são as principais tecnologias usadas
atualmente no que tange a utilização de compostos, resinas, fibras de vidro e
carbono, centrais de comandos eletroeletrônicos, centrais de controle de geração e
distribuição de energia. A empresa tem como diferencial sua alta qualidade devido
também aos seus produtos serem atualizados conforme as tecnologias inovadoras,
esse fator colabora para que se torne um dos maiores fatores competitivos. Na sua
linha de produtos, a empresa conta com equipamentos altamente inovadores para
atender os requisitos de seus clientes e não poupa esforços para garantir sua
satisfação.
198
8.3.3. Confiabilidade X Qualidade Superior
Analisando produtos do mesmo segmento, a WWP está bem à frente de seus
concorrentes em se tratando de confiabilidade, pois desenvolvem seus próprios
projetos com tecnologia visando suprir as expectativas dos seus clientes. A WWP
segue à risca a qualidade de modo que o seu produto e processo de fabricação
estejam de acordo com os parâmetros do projeto para ter certeza de atender os
requisitos do cliente.
O principal objetivo da empresa é garantir a qualidade de seus produtos,
processos, buscando a otimização em seus processos o que resulta em Qualidade
Superior em se tratando de confiabilidade.
É uma empresa que trabalha visando sempre a confiabilidade de seus
produtos para atender as expectativas dos seus clientes procurando manter a
fidelidade dos mesmos.
8.3.4. Confiabilidade X Produtos Atualizados Tecnologicamente
A WWP tem como finalidade garantir sua confiabilidade estabelecendo
regras, atualizando tecnologicamente os produtos e melhorando cada vez mais os
processos. A tecnologia está presente em seus processos, o que a torna um
potencial para o desenvolvimento da empresa.
Confiabilidade é um termo de fundamental importância, pois algumas
empresas ainda são deficientes nesse aspecto, e em relação aos produtos
atualizados tecnologicamente, a WWP se compromete com estudos detalhados para
a total satisfação, sendo assim, os clientes acompanham o desenvolvimento total do
projeto até a finalização dos produtos requerido.
Com a análise de estudos realizados ao longo do tempo sobre a satisfação de
seus clientes, a WWP entende que a grande maioria é fiel aos seus produtos devido
aos itens de valor aos clientes atendidos por ela.
199
8.3.5. Conclusão
Ganhadores Valor ao Cliente Avaliação
Qualidade Qualidade
Superior
ALINHADA
Confiabilidade
Produtos
Atualizados
Tecnologicamente
Com base nas informações obtidas no estudo na área de marketing, chega-se
a conclusão que é de fundamental importância as empresas nos dias de hoje
estarem sempre atentas a quaisquer pontos não tão bem trabalhados que possam
influenciar negativamente o cliente na hora de efetuar a compra de um determinado
produto, com isso a qualidade e confiabilidade dos produtos são tão importantes
quanto os outros tópicos estudados pela área de marketing.
A empresa está alinhada com o cliente, porque está focada em atender a
qualidade e a confiabilidade na visão de marketing e o cliente está atento à
qualidade e confiabilidade que os produtos atualizados tecnologicamente oferecem.
200
8.4. Avaliação do alinhamento na área de Assistência Técnica
8.4.1. Qualidade X Preço Baixo
Qualidade para o produtor esta associada a suprir as necessidades dos
clientes, já para o cliente, qualidade está associada a várias características de
produtos ou serviços, estando ligada em alguns casos ao preço.
A WWP prioriza a qualidade de seus produtos e serviços, suas máquinas são
duráveis, a empresa oferece assistência técnica e suporte nas instalações de suas
máquinas e customiza o equipamento de acordo com o projeto do cliente, estando
sempre em contato com ele para atender suas necessidades. Esse diferencial gera
um custo maior, e o fator preço no mundo globalizado e competitivo passou a ser um
dos principais pontos de decisão em uma aquisição.
Prioridades Competitivas
Ganhadores de
Pedidos
Valor ao Cliente
Empresa
Custo, Confiabilidade,
Flexibilidade, Inovação
Qualidade, Rapidez
Qualidade,
Custo
Preço Baixo,
Pontualidade na
Entrega
WWP
201
8.4.2. Qualidade X Pontualidade na entrega
A WWP analisa quais são as necessidades dos clientes e define quais seus
requisitos de qualidade e, entre eles, está a pontualidade na entrega.
A empresa procura cumprir corretamente os prazos de entrega através de um
planejamento da produção e controle da distribuição, entregando o produto sem
danos e com o suporte de atendimento ao cliente. Com isso a empresa conquistou a
confiabilidade do mercado.
8.4.3. Custo X Pontualidade na Entrega
Mesmo seus produtos e serviços tendo um custo mais elevado em relação
aos seus concorrentes devido à personalização, a empresa possui um diferencial:
conquistou a confiabilidade de seus clientes e, um dos fatores que agregam valor
aos seus produtos, é a pontualidade na entrega.
Através de um gerenciamento da produção a empresa consegue atender
seus clientes no prazo estipulado, além de instalar uma equipe de assistência
técnica e manutenção em todos os parques instalados para prestar assistência
técnica pós-venda em todo o Brasil com suporte 24 horas durante o período de
garantia.
202
8.4.4. Custo X Preço Baixo
A empresa não tem como estratégia competitiva o preço baixo, e sim a
qualidade. Ela procura atender as necessidades dos clientes, buscando adaptar as
máquinas e serviços de acordo com os projetos solicitados e também investe no
pós- venda e esse diferencial tem um custo mais elevado para o cliente.
A WWP tem investido em uma estrutura modular, para continuar gerando
soluções personalizadas, mas ao mesmo tempo, com volume e características de
produção seriada garantindo um custo menor, e mantendo a qualidade de seus
produtos, mas mesmo com esse objetivo, os produtos que levam a marca WWP
ainda têm um custo maior em relação aos demais concorrentes e seus clientes
geralmente priorizam a qualidade e durabilidade ao preço.
8.4.5. Conclusão
Ganhadores Valor ao Cliente Avaliação
Qualidade Preço Baixo
PARCIALMENTE
ALINHADA Custo
Pontualidade na
Entrega
Com base nas pesquisas, é possível afirmar que a empresa está parcialmente
alinhada na área de assistência técnica pois o preço baixo não vem a ser um dos
principais fatores que levam seus clientes optarem por seus produtos. O cliente
WWP aposta na qualidade, durabilidade e eficiência no atendimento além do fato de
a empresa atender suas expectativas.
203
8.5. Avaliação do alinhamento na área de Qualidade
8.5.1. Qualidade X Preço Baixo
Custos são gastos que a empresa realiza com o objetivo de inserir seu
produto no mercado, seja fabricando-o, apenas revendendo-o, ou cumprindo um
contrato de prestação de serviços.
Custos industriais geralmente são: matéria prima, energia consumida
(eletricidade e/ou combustíveis), água consumida, materiais industriais diversos,
mão de obra, depreciação dos ítens imobilizados de produção, entre outros.
Uma prioridade competitiva baseada em custos significa entregar o produto
ao cliente com preço menor que o do concorrente. O desempenho em custos será
sempre importante, pois o mesmo além de implicar em produzir a preços mais
baixos, aumentando a competitividade, também pode aumentar diretamente as
margens de contribuição da operação. No entanto, pode tornar-se perigoso a noção
de que uma boa indústria é uma indústria com baixos custos, se junto com essa
atitude, a mesma sacrificar outras prioridades competitivas como a qualidade.
A WWP prioriza a qualidade de seus produtos desde a escolha dos
fornecedores. Como critério essencial para escolha dos mesmos a empresa atribui a
qualidade como principal parâmetro utilizado.
Prioridades Competitivas
Ganhadores de
Pedidos
Valor ao Cliente
Empresa
Custo, Confiabilidade,
Flexibilidade, Inovação
Qualidade, Rapidez
Custo,
Qualidade
Preço Baixo,
Pontualidade na
Entrega
WWP
204
A empresa mantém boa infraestrutura para que a qualidade dos materiais
fornecidos seja garantida e também a confiabilidade de entrega e também
acompanha os processos de projeto e produção dos componentes a serem
fornecidos.
A questão da qualidade visa controlar e melhorar os processos: quer sejam
processos de gestão, de produção, de marketing, de pessoal ou aqueles que
necessitem qualquer melhoria. A Garantia da qualidade são as ações tomadas para
redução de defeitos, as ações relacionadas com a medição da qualidade, para
diagnosticar se os requisitos definidos pelo Controle de Qualidade estão presentes
no produto e em que medida vai realmente ao encontro das necessidades do cliente.
Quando questionada sobre a adoção de terceirização no processo produtivo a
empresa respondeu fazer uso da mesma quando há falta de capacidade ou
necessidade de capacitação complementar em seu processo, mais uma vez visando
assegurar a qualidade.
Sendo a WWP uma empresa que prioriza a qualidade superior desde a
escolha dos fornecedores, o preço baixo não é uma característica da empresa
devido ao alto padrão de qualidade, ou seja, não houve alinhamento na área de
Qualidade com a realidade da empresa.
8.5.2. Qualidade X Pontualidade na Entrega
Com referência a entrega do produto, os aspectos de velocidade na entrega
do produto ao cliente e a confiabilidade de entrega são relevantes à medida que a
concorrência se acirra. Em geral, a velocidade de entrega é medida através de lead
time (tempo de espera), e dos atrasos. A confiabilidade é expressa pelo número ou o
percentual de entregas realizadas na data anunciada.
Vantagens da redução do tempo de entrega:
Redução de atividades especulativas (baseadas em previsões);
Redução de custos administrativos devido ao curto tempo de permanência de
uma ordem dentro do sistema produtivo;
205
A velocidade baixa os estoques e expõe os problemas
Na visão do Setor de Qualidade da WWP um dos pontos que o cliente
valoriza é a pontualidade na entrega e a mesma efetua suas compras baseado
também neste requisito.
A empresa atribuiu grau máximo de importância a redução de prazos de
entrega e ao cumprimento de prazos, isso porque tempos mais curtos economizam
custos relevantes para o sistema produtivo e, ao mesmo tempo, beneficiam o
cliente, tornando uma vantagem competitiva.
A medida de confiabilidade é expressa pelo número ou o percentual de
entregas realizadas na data prometida.
Em virtude do mercado de Energia Eólica terem um lead time (tempo de
execução) elevado, normalmente a produção é feita na maior parte de forma
puxada, ou seja, somente produz através de pré-contratos estabelecidos com os
clientes em potencial.
Para a empresa o recebimento da mercadoria no prazo correto, sem danos
causados pelo transporte e com o suporte de um serviço de atendimento ao cliente
que resolva seus problemas com presteza, são instrumentos eficazes no bom
relacionamento com o cliente.
8.5.3. Custo X Preço Baixo
O preço de venda é o valor que deverá cobrir o custo direto da mercadoria /
produto / serviço e as despesas variáveis: como impostos, comissões, etc. Cobrir
também as despesas fixas proporcionais, ou seja, aluguel, água, luz, telefone,
salários, pró-labore, etc., e ainda, sobrar um lucro líquido adequado.
O verdadeiro preço de um produto é o trabalho e a dificuldade para adquirí-lo,
por isso, deve-se considerar os custos indiretos, custos de manutenção, a
necessidade de recompra, e mesmo a energia física e o tempo de se adquirir uma
oferta.
206
O custo total (CT) de uma produção é dado pela soma dos produtos entre os
preços de cada um dos fatores de produção e a quantidade utilizada.
A receita total de uma empresa (RT) é igual ao produto entre a quantidade
produzida e o seu preço de venda.
De acordo com o estudo realizado na empresa WWP, pôde-se observar que,
embora o Setor de Qualidade tenha citado preço baixo como valor ao cliente, esse
não é o foco da empresa, já que o produto tem um alto custo de produção e
consequentemente um alto valor agregado ao ser inserido no mercado.
8.5.4. Custo X Pontualidade na Entrega
Considerado como o intervalo de tempo que decorre desde que o cliente faz
uma encomenda até ao momento da sua recepção, o período de aprovisionamento
simula o número de existências em estoque. Quanto menor o período de
aprovisionamento, menor o nível de existências necessário e consequentemente
menor o custo de existências. Uma empresa pode aumentar o nível de serviço
através da redução do período de aprovisionamento do cliente.
Um número considerável de fatores relacionados com o produto afeta o custo
logístico e a importância da logística. Dentro dos mais importantes, destaca-se a
influência do valor do produto, a densidade do produto, a fragilidade do produto e
ainda a necessidade de cuidados específicos de manutenção.
Conforme a sua influência no produto em questão, a relação moeda / produto
pode afetar os custos logísticos, nomeadamente os custos de transporte, os custos
de armazenagem e os custos das existências.
Outros fatores que afetam os custos logísticos são: a densidade do produto,
isto é, o seu peso / espaço. Um produto que tenha um baixo peso em relação ao
espaço que ocupa tem um baixo valor de densidade. No que tange a fragilidade,
quanto maior a fragilidade do produto, mais elevados serão os custos de transporte
e armazenagem. Produtos com maior susceptibilidade à danificação originam taxas
de transporte mais elevadas, sendo que as empresas de transporte contam já com
uma forte probabilidade de o produto não ficar em condições após a movimentação.
207
Por outro lado, os custos de armazenagem são elevados, seja para cobrir as
situações em que ocorre de facto uma danificação do produto ou pela
implementação de medidas ou requisitos extra de forma a evitar que isso aconteça.
Requisitos especiais de manutenção: alguns produtos podem necessitar de
cuidados especiais na sua manutenção, por exemplo; unidades especiais de
transporte, refrigeração e aquecimento.
Os fatores espaciais influenciam os custos logísticos, nomeadamente os
custos de armazenagem e de transporte, sendo que estes tendem a aumentar com
o aumento da distância entre os pontos do sistema logístico. Quanto maior a
distância entre os armazéns, mais elevados são os custos de transporte e
geralmente mais elevado é o nível de existências, o que também fará o custo de
estoques subir. Também o custo administrativo aumenta com a distância. Por vezes,
é compensador em termos de custo a implementação de um ou mais armazéns
extras, de forma a diminuir o custo de transporte e a aumentar o nível de serviço ao
cliente. No entanto, o aumento do número de armazéns provoca um aumento do
custo de armazenagem.
Dentro dos custos logísticos, pode também incluir-se os custos da qualidade:
custos de inspeção, custos de revisão, custos decorrentes da investigação de
queixas por parte dos clientes, custos de devolução do produto (despesas com
recepção e substituição do produto não conforme) e custos decorrentes da
reparação e serviços previstos na garantia do produto.
A competitividade é frequentemente interpretada como concorrência de
preços de venda. Apesar de este ser igualmente um fator a ser levado em conta, o
nível de serviço é uma importante forma de competitividade. Por exemplo, se uma
empresa pode garantir ao cliente a entrega dos produtos num período de tempo
mais curto, então o cliente poderá minimizar o seu custo de estoques e
consequentemente a sua satisfação face à empresa fornecedora aumentará.
Através do aumento do nível de serviço, a empresa aumentou a sua
competitividade.
Como já citado, a empresa atribuiu grau máximo de importância a redução de
prazos de entrega e ao cumprimento de prazos de entrega, isso porque tempos mais
curtos economizam custos relevantes para o sistema produtivo e, ao mesmo tempo,
beneficiam o cliente, tornando uma vantagem competitiva.
208
8.5.5. Conclusão
Ganhadores Valor ao Cliente Avaliação
Qualidade Preço Baixo
PARCIALMENTE
ALINHADA Custo
Pontualidade na
Entrega
Com base no que foi pesquisado, é possível afirmar que a empresa está
alinhada na área de Qualidade no que diz respeito à qualidade e pontualidade na
entrega, pois busca fazer o esperado por seus clientes, cumprindo os prazos dos
pedidos. Em relação ao preço baixo citado pelo mesmo setor como Valor ao Cliente
não vemos como diferencial competitivo uma vez que o produto tem alto custo de
produção e consequentemente preço alto.
209
8.5.6. Resumo da Análise por Setor
O quadro a seguir sintetiza o nível de alinhamento entre as prioridades
competitivas eleitas e as principais áreas de suporte da empresa:
Valor ao cliente Analise Empresa x área ÁREA Nível de
alinhamento
Qualidade
Superior,
Produtos
Atualizados
Tecnologicamente
A WWP procura investir em tecnologia a fim de atender os requisitos de seus clientes no que tange a personalização de seus produtos o que gera a qualidade superior e a diferencia dos demais concorrentes de mesmo segmento no mercado. A ferramenta utilizada pela equipe de marketing da empresa é a pesquisa mercadológica que indica as principais inovações tecnológicas do segmento de Aerogeradores e possibilita o desenvolvimento de novos produtos para atender especificamente as necessidades e exigências do mercado. Visando a atualização tecnológica, a empresa desenvolve seus produtos buscando manter a qualidade que já se tornou sinônimo de sua marca e mantém a confiabilidade de seus clientes que priorizam a durabilidade de suas máquinas e não propriamente o preço.
MARKETING ALINHADA
Preço Baixo,
Pontualidade na
Entrega
O atendimento e suporte diferenciados aliados a alta tecnologia agrega um custo maior aos produtos WWP em relação aos seus concorrentes mas o quesito preço baixo não é exatamente um fator de decisão para os clientes da empresa que tendem a optar pela qualidade, assistência diferenciada e durabilidade de seus produtos.
ASSISTÊNCIA TÉCNICA
PARCIALMENTE ALINHADO
Preço Baixo,
Pontualidade na
Entrega
Priorizando a qualidade, investindo tecnologia de ponta e focando a pontualidade na entrega, pode-se afirmar que esses quesitos geram um alto valor agregado o que dificulta para a empresa praticar um preço final que possa vir a concorrer no mercado. Devido a essa complexidade, a empresa aposta em outros fatores para garantir a decisão de compra e fidelidade por parte dos clientes.
QUALIDADE PARCIALMENTE
ALINHADO
210
8.6. Alinhamento Estratégico X Áreas de Decisões Estruturais
e Infra- Estruturais
A estratégia de produção constitui-se dos planos, políticas e programas de
ações implementados pela empresa, mais especificamente pela função produção
(nas áreas de decisão), para que as prioridades competitivas sejam alcançadas, em
consonância com as demais estratégias funcionais e com a estratégia competitiva
da empresa (VANALLE, 1995).
O conteúdo de uma estratégia de produção, contemplando prioridades e
áreas de decisão, e sua subordinação à estratégia competitiva da empresa está
ilustrado na figura abaixo:
Figura 14 - Estratégia Competitiva e Estratégia de Produção
Fonte: adaptado de HORTE, LINDBERG & TUNALV (1987)
As análises que seguem foram efetuadas com base em pesquisas
elaboradas na empresa WWP e cruzadas com pesquisas bibliográficas a fim de
definir a integração e alinhamento das áreas de decisões estruturais e
211
infraestruturais da empresa com as prioridades competitivas de seu departamento
produtivo.
8.6.1. Confiabilidade X Qualidade Superior X Capacidade
Um ponto determinante em busca da qualidade está justamente ligado na
quantidade que a empresa pode produzir, tendo em vista o total de suas instalações,
equipamentos e pessoas. Ou seja, a capacidade que a empresa está operando, em
relação a sua demanda atual e futura. Hoje para que a empresa possa atender as
necessidades de seus clientes ela tem ser flexível, com produtos duráveis e
diferenciados, respondendo as demandas de mercado e se adaptando as novas
tecnologias. A WWP unidade Brasil trabalha hoje com 80% de sua capacidade, tem
o comprometimento e a credibilidade de seus funcionários operacionais e da alta
direção da empresa e as decisões de planta são sempre voltadas para a qualidade e
a confiabilidade de seus produtos. Sempre buscando a necessidade específica de
seus clientes.
8.6.2. Confiabilidade X Produtos Personalizados X Capacidade
Para trabalhar com produtos personalizados é preciso ter condições
estruturais para oferecer aos seus clientes produtos com qualidade excedam suas
expectativas, conhecendo as necessidades e capacidade de cada cliente e tratando
cada uma dessas necessidades de forma especifica e com o mesmo empenho.
Quando se fala em lançamentos de novos produtos a WWP utiliza ferramentas que
mostra seu diferencial em relação aos concorrentes, além de engenharia, qualidade
e desempenho, a empresa utiliza metodologia e instrumentais no desenvolvimento
desses produtos como pesquisas mercadológicas, engenharia simultânea,
ferramentas de controle de projetos, Benchmarking, FMEA, QFD que busca
identificar as necessidades dos clientes, características e parâmetros do processo
212
produtivo oferecendo toda confiabilidade que o cliente precisa na personalização de
seus produtos.
8.6.3. Qualidade X Qualidade Superior X Capacidade
A velocidade nos processos e na entrega dos produtos sem abrir mão da
qualidade, é outro diferencial competitivo.
Quando se fala em necessidade e qualidade a velocidade está ligada à
capacidade de operar dentro dos prazos oferecendo inovações, tecnologia e
serviços quando e onde o cliente necessita.
A WWP investe na diminuição do tempo de fabricação, na redução de seus
estoques, na melhoria da qualidade, em pesquisas de desenvolvimento, programa
de melhoria continua e na inovação de seus processos sempre buscando a
qualidade superior e confiabilidade de seus clientes.
8.6.4. Qualidade X Produtos Personalizados X Capacidade
A empresa procura alocar todos seus recursos tecnológicos para
personalização de produtos de forma a não prejudicar os processos dentro de sua
capacidade produtiva.
O foco principal de toda organização é o cliente, buscar uma parceria com
soluções e tecnologia que atendam suas necessidades. Os produtos WWP são
tradicionalmente complexos e de alta tecnologia, os novos projetos demandam anos
de engenharia mas os clientes sabem que ao comprar uma máquina WWP estão
adquirindo um equipamento projetado e desenvolvido com toda qualidade e
durabilidade para atender sua necessidade especifica.
213
8.6.5. Conclusão - Alinhamento
Priorizando a qualidade e confiabilidade, pode-se concluir que a capacidade
produtiva da WWP está alinhada com os objetivos de satisfazer seus clientes. A
melhoria continua nos processos, nos prazos e na tecnologia, demonstra que a
capacidade da empresa está preparada para atender as necessidades do mercado
sem comprometer seus processos.
8.7. Alinhamento Estratégico X Áreas de Decisões Estruturais
e Infra- Estruturais
8.7.1. Confiabilidade X Qualidade Superior X Instalações
A organização deve decidir sobre sua localização baseada no produto que ela
vai produzir qual o grau de habilidades e especificações que o produto vai requer
para ser produzido, e a facilidade de acesso para o mercado consumidor e
fornecedores de matérias-primas.
A decisão de instalação da planta no Brasil foi estrategicamente escolhida
para ter e fácil acesso aos países da América do Sul através dos principais
aeroportos do Brasil, ao porto de Santos e aos seus principais fornecedores. A
cidade de Sorocaba, onde a WWP se instalou, conta também com universidades e
escolas técnicas que oferecem mão-de-obra especializada, possibilitando à empresa
optar pela qualificação em suas contratações.
Essa estratégia de localização agrega a confiabilidade quanto ao
cumprimento de prazos, garantindo a qualidade superior oferecida pela empresa
214
devido a sua pontualidade seja na entrega de produtos ou na prestação de serviços.
8.7.2. Confiabilidade X Produtos Personalizados X Instalações
Satisfazer um determinado cliente requer que todos os estágios do processo
envolvidos na fabricação de seu produto desempenhem suas atividades com
qualidade e no tempo certo, já que a quebra de qualquer estágio vai comprometer
todos os demais estágios que dele dependem comprometendo também a qualidade
do produto final.
A WWP tem uma produção dedicada a cada projeto visando à
personalização, conta com 860 colaboradores e dispõe ainda de 25% de suas
instalações disponíveis para modificações de lay out caso necessite. As instalações
da empresa são focadas exclusivamente no produto o que garante a qualidade
tradicional e gera a confiabilidade, um dos fatores de decisão dos clientes na
escolha de seus produtos.
8.7.3. Qualidade X Qualidade Superior X Instalações
A WWP tem por objetivo desenvolver produtos e serviços com foco na
qualidade, produtividade e a eficiência dos processos, para assegurar a fidelidade
dos seus clientes. Este desenvolvimento depende também da funcionalidade de
suas instalações que desempenha um importante papel para garantir a qualidade
superior de seus equipamentos e processos, e a participação do cliente no
desenvolvimento de projeto.
215
8.7.4. Qualidade X Produtos Personalizados X Instalações
A empresa orienta suas instalações de acordo com os produtos e volumes de
produção. Para a WWP, a distribuição de equipamentos, máquinas e pessoas, tem
de contemplar maior eficiência e qualidade na produção de máquinas e
equipamentos personalizados de acordo com as características de cada cliente.
Trabalhando com múltiplos produtos e baixo volume, os equipamentos são
dispostos de acordo com a sequência de operações, que garantam a qualidade e
continuidade do fluxo de operações buscando a eficiência de cada processo
personalizando seus produtos de acordo com a capacidade de seus clientes .
8.7.5. Qualidade X Qualidade Superior X Instalações
Na WWP, o objetivo é desenvolver de forma contínua a qualidade,
produtividade e a eficiência dos processos, para assegurar a fidelidade dos seus
clientes. Este desenvolvimento se baseia na confiabilidade no desempenho e na
qualidade superior de seus equipamentos e processos, e na participação do cliente
no desenvolvimento do projeto, além na ampla quantidade de equipamentos
personalizados já fornecidos, que demonstram a diferenciação da empresa.
8.7.6. Conclusão
216
No posicionamento estratégico, a WWP está instalada em um local de fácil
acesso logístico, estando próxima de clientes e fornecedores, podendo contar com
mão-de-obra especializada para desempenhar suas atividades produtivas o que
contribui para manter a qualidade e garantir a qualidade superior de seus serviços e
produtos.
8.8. Alinhamento Estratégico X Áreas de Decisões Estruturais
e Infra- Estruturais
8.8.1. Confiabilidade X Qualidade Superior X Arquitetura de Produto
A confiabilidade foi atribuída aos produtos WWP por parte de seus clientes
pela qualidade que é referenciada através da durabilidade das máquinas que está
acima da garantia fornecida pela empresa e também em relação seus concorrentes.
Esta confiabilidade está de certa forma ligada à sua concepção de fabricação dos
produtos, pois na empresa, parte das operações de manufatura está ligada à
estrutura modular, onde itens são produzidos com a participação de fornecedores de
sub itens e parte em estrutura integral, que são de controles e fabricação totalmente
internos para que não crie condições de concorrentes copiarem seus projetos.
8.8.2. Confiabilidade X Produtos Personalizados X Arquitetura de
Produto
O maior diferencial competitivo apresentado pela empresa WWP é a
personalização de seus Aerogeradores, onde cada máquina sai exatamente como o
cliente quer, são disponibilizadas diversas opções de acessórios, o cliente participa
do projeto e escolhe o que atenda melhor suas necessidades. Podemos avaliar que
217
nesta parte do processo a arquitetura de produto utilizada é a Integral, pois esta
personalização somente será projetada e construída internamente, sem a
participação de terceiros para ajuda na elaboração.
8.8.3. Qualidade x Qualidade Superior x Arquitetura de Produtos
O conhecimento em arquitetura de produtos é fundamental para transformar
em especificações funcionais de produtos os desejos e necessidades do cliente e
assim, manter a capacidade da empresa inovar em determinados produtos, para
garantir a qualidade já conquistada e injetar de forma clara as melhorias para uma
qualidade superior a esperada para seu cliente.
8.8.4. Qualidade X Produtos Personalizados X Arquitetura de Produto
A mudança de um componente pode exigir um novo projeto de produto. a
arquitetura modular permite a mudança de projeto de um módulo de forma
independente, ou seja, sem a necessidade de mudança em outros módulos,
garantindo desta forma que não haja queda nos padrões de qualidade e
personalização do produto.
8.8.5. Conclusão
Com base em pesquisa efetuada na WWP, é possível afirmar que a empresa
está alinhada na área de produção com o que é esperado por seus clientes no
tocante a confiabilidade e qualidade explícitas em seus produtos e que são
reconhecidas no mercado. Cabe também deixar uma observação quanto à utilização
maior da arquitetura de produtos integral em relação a modular, pois a pesquisa
218
efetuada afirma 50% para cada processo e não fica clara esta afirmação no estudo
dos processos da empresa.
8.9. Alinhamento Estratégico X Áreas de Decisões Estruturais
e Infra- Estruturais
8.9.1. Confiabilidade X Qualidade Superior X Sistemas de RH
A confiabilidade de um serviço ou produto é adquirida através do tempo, ou
seja, cada vez que o produto ou serviço surpreende um cliente, seja com qualidade
ou durabilidade cria-se um laço de confiança, fidelizando-o á empresa. O Sistema de
RH contribui para que sejam escolhidos os melhores perfis, mão de obra qualificada
para a organização, assim obtendo sucesso com a qualidade e confiabilidade, pois
os perfis selecionados já estão familiarizados com esses quesitos. A WWP investe
em pessoal treinado e qualificado para que seus produtos sejam feitos com
qualidade, ofereçam Qualidade Superior e mantenham a confiabilidade dos seus
clientes.
8.9.2. Confiabilidade X Produtos Personalizados X Sistemas de RH
Parte fundamental de uma empresa, o Sistema de RH seleciona os recursos
humanos necessários para suprir as necessidades da organização onde são
selecionados os perfis mais adequados e capacitados para cada função.
A política de desempenho varia de empresa para empresa, a organização
avalia seus colaboradores, checando se eles estão acima do esperado, no nível
esperado ou precisa se desenvolver.
219
A organização então oferece recursos para o desenvolvimento como, por
exemplo, cursos, e treinamentos necessários à deficiência observada. Assim o
colaborador tem a oportunidade de crescimento e desenvolvimento profissional.
Através de conhecimento do pessoal qualificado, pode-se obter
personalização de produtos, pois todos os colaboradores devem estar devidamente
familiarizados e treinados. A empresa investe na personalização dos seus produtos
de acordo com as necessidades dos seus clientes, o que não seria possível se não
houvesse em sua equipe mão-de-obra qualificada para tal função. A personalização
de produtos efetuada por equipes especializadas é um diferencial da empresa frente
ao mercado.
8.9.3. Qualidade X Qualidade Superior X Sistemas de RH
A qualidade já faz parte do cotidiano das empresas, agora elas buscam a
qualidade superior através de investimentos, tanto em tecnologias como em pessoal.
Se não houver um planejamento de qualidade adequado, não será possível atingir a
qualidade superior buscada pelos clientes. O Sistema de RH contribui para isso
selecionando pessoal especializado. Para manter a qualidade e garantir a qualidade
superior, o Sistema de RH da empresa busca mão-de-obra especializada e
complementa com treinamentos específicos para cada função a fim de não desviar
do padrão tradicional reconhecido pelos clientes.
8.9.4. Qualidade X Produtos Personalizados X Sistemas de RH
A qualidade dos produtos é relativa para cada cliente, cada um tem um
conceito diferente. As empresas investem no “diferente”, ou seja, em produtos
personalizados, que seja adequado a cada perfil. O sistema de RH da WWP procura
selecionar pessoal qualificado no intuito de que os mesmos possam ter o
220
conhecimento necessário voltado para atender a necessidade do cliente no que
tange aos requisitos de personalização de produtos.
8.9.5.Conclusão
A WWP busca no mercado mão-de-obra qualificada para suas necessidades
e oferece treinamentos para funções específicas visando à qualidade total no
produto final.
Embora esteja alinhado com suas prioridades, o Sistema de RH tem ainda
algumas deficiências que precisam ser corrigidas para elevar o conceito da empresa
junto aos seus colaboradores.
8.10. Alinhamento Estratégico X Áreas de Decisões
Estruturais e Infra- Estruturais
8.10.1. Confiabilidade X Qualidade Superior X Tecnologia de Processo
A confiança depositada nos equipamentos produzidos da WWP e sua
qualidade superior demonstradas pela durabilidade e superação das expectativas
de seus clientes têm como forte base de apoio a Tecnologia de Processos onde uma
determinada máquina ou processo industrial, tem o objetivo de aumentar a sua
eficiência, maximizar a produção com o menor consumo de energia e/ou matérias
primas, menor emissão de resíduos de qualquer espécie, melhores condições de
segurança, seja material, humana ou das informações referentes a esse processo,
221
ou ainda, de reduzir o esforço ou a interferência humana sobre esse processo ou
máquina.
8.10.2. Confiabilidade X Produtos Personalizados X Tecnologia de
Processo
A confiabilidade no produto só tende aumentar face ao
desenvolvimento de produtos personalizados usando para isso o sistema de
informação e os subsídios que a alta tecnologia oferece atualmente, através de
dispositivos eletroeletrônicos que podem ser aplicados, estão os computadores ou
outros dispositivos capazes de efetuar operações lógicas, como controladores
lógicos programáveis, micro controladores, robôs, braços mecânicos, etc.
8.10.3. Qualidade X Qualidade Superior X Tecnologia de Processo
Com a utilização da tecnologia de processo aos produtos faz com que haja
um acréscimo muito grande em qualidade funcional do produto e por consequência
na qualidade superior que é esperada para aumento de recursos e vida útil do
produto WWP, pois a Automação industrial visa, principalmente, a produtividade,
qualidade e segurança em um processo.
8.10.4. Qualidade X Produtos Personalizados X Tecnologia de Processo
Para a personalização de produtos, dentro do já esperado padrão de
qualidade conquistado pela WWP no decorrer do tempo, tem vantagens totalmente
222
visíveis com a inclusão cada vez maior da automação, ou seja, avanços
tecnológicos de processos para auxiliar na fabricação de equipamentos onde requer
um produto específico, ou seja, personalizado.
8.10.5 Conclusão
Pode-se concluir que a empresa está parcialmente alinhada entre as
prioridades competitivas e sua Tecnologia de Processos pois, deve-se ressaltar que
a empresa aplica tecnologia nos produtos fabricados para seus clientes, mas o nível
de equipamentos e processos com alta tecnologia internos em sua área fabril e
administrativa é um pouco deficiente.
8.11. Alinhamento Estratégico X Áreas de Decisões
Estruturais e Infra- Estruturais
8.11.1. Confiabilidade X Qualidade Superior X Alocação de Recursos
A confiabilidade é um dos principais critérios ganhadores de pedidos, sendo
assim, os clientes apostam suas compras em um produto que transmite confiança.
Sabe-se que a qualidade é uma condição necessária para que o produto mantenha-
se competitivo no mercado já a Qualidade Superior é um diferencial competitivo,
pois em geral, apresenta um elemento que se destaca como a durabilidade das
máquinas WWP que são produzidas para avançarem os 20 anos conservando suas
características. A empresa WWP continuamente investe seus recursos mantendo
programas de melhoria contínua, aumentando a confiabilidade nos prazos de
entrega para manter suas características de qualidade superior e confiabilidade.
223
8.11.2. Confiabilidade X Produtos Personalizados X Alocação de
Recursos
A personalização de suas máquinas é o maior diferencial competitivo da
empresa WWP, pois cada máquina é desenvolvida exatamente conforme solicitação
do cliente. No desenvolvimento são disponibilizadas diversas opções de acessórios,
o cliente participa do projeto e escolhe o que melhor atenda suas necessidades.
Para que a empresa conserve a fidelidade de seus clientes através da confiabilidade
dos seus produtos e da possibilidade de personalização conforme suas
necessidades a empresa WWP aloca seus recursos na diminuição do tempo de
fabricação através de inovação dos processos focando a melhoria da qualidade e
atuando fortemente em pesquisa e desenvolvimento de produtos objetivando
atender o mercado de forma completa.
8.11.3. Qualidade X Qualidade Superior X Alocação de Recursos
Na atualidade, a qualidade do produto ou serviço é um requisito básico de
permanência no mercado e o diferencial é a oferta da Qualidade Superior, onde o
fornecedor busca estruturar uma parceria que garanta o fornecimento de produtos e
serviços cada vez mais competitivos, e com um diferencial agregado que atenta os
clientes.
A empresa WWP investe neste diferencial, fornecendo ao cliente uma garantia
superior à de seus concorrentes desde o desenvolvimento de suas máquinas até o
pós-venda, onde a empresa garante a seus clientes um serviço completo e eficaz de
acompanhamento caso isso se faça necessário. Para isso a empresa dedica
recursos em programas de melhoria contínua, em inovação de processos e em
224
pesquisa e desenvolvimento e ferramentas que contribuam para a melhoria da
qualidade.
8.11.4. Qualidade X Produtos Personalizados X Alocação de Recursos
A empresa WWP tem como objetivo garantir a satisfação total de seus clientes
e como só a qualidade não garante a fidelidade dos clientes, se faz necessário um
diferencial de qualidade e para isso a WWP conta a personalização de seus
produtos e equipamentos, através da disposição de recursos nas áreas de pesquisa
e desenvolvimento de produto, inovação e melhoria nos processos.
Isto gera uma valorização por parte do cliente que pode confiar plenamente nos
produtos WWP, não só pela qualidade ou tecnologia dos produtos mas também
pelas soluções que lhes são oferecidas.
8.11.5. Conclusão
A alocação de recursos necessários para manter a qualidade de seus produtos,
personalizá-los conforme os requisitos do cliente mantendo a qualidade e
empregando a qualidade superior como um diferencial vem a ser um conjunto
estratégico que faz com que a WWP consiga alinhar seus objetivos com o
desempenho de departamento produtivo.
8.12. Alinhamento Estratégico X Áreas de Decisões
Estruturais e Infra- Estruturais
225
8.12.1. Confiabilidade X Qualidade Superior X Planejamento e Controle
de Produção
Um dos mais importantes critérios ganhadores de pedidos é o da confiabilidade
dos produtos, este é o um dos principais motivos pelo qual os clientes apostam sua
compra, pois se o produto passa confiança o cliente torna-se fiel a marca. A
qualidade já não é uma opção de critério ganhador ela é obrigatória para que o
produto mantenha-se no mercado competitivo e, tratando-se de qualidade superior,
é um diferencial competitivo porque o produto tem um elemento a mais como, por
exemplo, a durabilidade. Qualidade superior é reconhecida através do desempenho
do produto, diferenciais em relação aos seus concorrentes. Como durabilidade,
assistência técnica e outros fatores que destacam o seu produto no mercado. O
Planejamento de Controle da Produção garante que seus clientes tenham total
segurança durante a compra e pós venda com assistências técnicas com equipes
treinadas para dar suporte a eventuais ocorrências, pois todas as informações sobre
os produtos são coletadas e armazenadas desta forma o rastreamento e a solução
serão mais rápidos.
8.12.2. Confiabilidade X Produtos personalizados X Planejamento e
Controle de Produção
O maior diferencial competitivo apresentado pela empresa WWP é a
personalização das suas máquinas, onde cada máquina sai exatamente como o
cliente deseja. A empresa já possui seus clientes fiéis através da confiabilidade de
seus produtos com esses produtos personalizados fica evidente que o cliente é
quem determina os critérios competitivos. A WWP não caracteriza a qualidade como
critério ganhador, pois sua filosofia é que a qualidade é uma obrigação, pois sem
qualidade é impossível se manter no mercado. Os equipamentos WWP são
226
personalizados, de acordo com as necessidades de cada cliente, desenvolvendo
mudanças ou implementando funções específicas sempre em conjunto com seus
clientes. O Planejamento de Controle da Produção é importantíssimo, pois através
do PCP, a estratégia empresarial desenvolverá os recursos que forneçam as
condições para permitir que a organização atinja seus objetivos.
8.12.3. Qualidade X Qualidade Superior X Planejamento e Controle de
Produção
A qualidade para WWP é uma obrigação em seus produtos, pois a
durabilidade de seus equipamentos é um fator positivo para que outros clientes
escolham os produtos WWP e desta maneira é possível se manter em um mercado
bastante competitivo e exigente. Em média as máquinas da WWP são feitas para
durar 22 anos, ela supera as expectativas dos clientes que não se importam de
pagar um pouco mais pela qualidade superior. Deve desenvolver relacionamento
com os fornecedores que ajudem a responder rapidamente no fornecimento de
novos componentes, “... quanto melhor a produção fizer essas coisas, mais apoio
estará dando para a estratégia competitiva da empresa...”. (HARRISON, 1997)
E através destas informações os produtos WWP garantirão a qualidade
superior aos seus clientes.
8.12.4. Qualidade X Produtos Personalizados X Planejamento e Controle
de Produção
A empresa WWP tem como meta garantir a satisfação do seu cliente, através
de sua qualidade e prestação de serviços, que são os diferenciais com relação a
seus concorrentes, mas somente qualidade não garante que seus produtos sejam
escolhidos pelos clientes existem diversos fatores para que o cliente defina onde
227
comprar seu produto. A personalização de produtos/equipamentos/serviços,
dependendo da personalização que o cliente deseja e o atendimento seja o
esperado pelo cliente este fator poderá ser o caminho para o fechamento do
negócio. O planejamento de controle da Produção será responsável por sintonizar
todos os envolvidos com o produto da empresa para que as informações divulgadas
tenham total transparência sendo assim os fornecedores e a empresa conseguirão
atender as expectativas dos clientes que priorizam os fatores que a empresa WWP
tem como ponto forte qualidade e confiabilidade, desta forma o cliente compra o
produto WWP com total segurança no produto adquirido.
8.12.5. Conclusão
Após análise das estratégias da empresa frente ao mercado e ao processo
de produção que garante a integração das prioridades competitivas com os valores
ao cliente e a área de Planejamento e Controle de Produção, conclui-se que a WWP
está alinhada com seu departamento produtivo.
8.13. Alinhamento Estratégico X Áreas de Decisões
Estruturais e Infra- Estruturais
8.13.1. Confiabilidade X Qualidade Superior X Organização
As organizações são formadas de pessoas que unem suas habilidades
individuais para atingir objetivos coletivos de diversas qualidades, quando se fala em
empresas com fins lucrativos, o objetivo delas é obter produtividade e lucro, e o
maior desafio talvez seja desenvolver parceria entre as pessoas, e distribuir
responsabilidade através de liderança.
228
Atualmente as empresas têm mudado o ambiente de trabalho dando maior
poder á seus funcionários e incentivando a criatividade.
A WWP hoje é uma empresa sólida que tem como respaldo a cumplicidade
de seus colaboradores para a responsabilidade do trabalho em equipe, a fim de
desenvolver a qualidade superior de seus produtos e garantir a confiabilidade que é
um dos pontos fortes da empresa.
8.13.2. Confiabilidade X Produtos Personalizados X Organização
Por meio de um critério de organização é possível traçar e alcançar objetivos
que sozinho não seria possível, ou seja, uma organização é o resultado da
combinação de vários objetivos transformado em um objetivo comum. A WWP
personaliza seus produtos de acordo com o requisito de cada cliente, visando
sempre resultados satisfatórios, dando a WWP condições de inserir no mercado
produtos confiáveis aos seus clientes, mantendo a confiabilidade conquistada no
mercado.
8.13.3. Qualidade X Qualidade Superior X Organização
A estrutura de uma organização é representada através do seu organograma
o modo como a empresa é estruturada vai impactar diretamente no produto e, uma
boa administração dos recursos físicos e humano é o que vai garantir uma
padronização das atividades e as informações necessárias na busca da qualidade
diferenciada.
São os investimentos com informações, administração dos recursos humanos
e equipamentos que garantem o desenvolvimento e tecnologia dos Aerogeradores
WWP na busca constante de qualidade superior diferencial da empresa no mercado.
229
8.13.4. Qualidade X Produtos Personalizados X Organização
A organização e os seus colaboradores têm de ser uma relação de
cooperação mútua, embora formalmente coordenadas essa relação é diferenciadas
através da hierarquia.
Quando se fala do lado organizacional a WWP tem uma organização vertical
descentralizada, e investe no desenvolvimento da habilidade de seus colaboradores
dando a eles autonomia na tomada de decisão, incentivando a criatividade e o
desempenho, o que tem sido de fundamental importância para a WWP atingir a
qualidade esperada com a personalização de seus produtos garantindo o diferencial
em relação aos concorrentes.
8.13.5. Conclusão
Por manter uma política de organização vertical e descentralizada, a empresa
tende a incentivar a iniciativa e autonomia de equipes de trabalho que podem focar
suas habilidades técnicas nos objetivos principais da empresa, mantendo a
qualidade e a confiabilidade dos produtos WWP no mercado. Pode-se afirmar que a
política organizacional da empresa está alinhada com suas prioridades competitivas.
8.14. Alinhamento Estratégico X Áreas de Decisões
Estruturais e Infra- Estruturais
230
8.14.1. Confiabilidade X Qualidade Superior X Sistemas de qualidade
Sistemas de qualidade são ferramentas que auxiliam a tornar os produtos ou
serviços cada vez melhores, através de acompanhamento no processo produtivo,
como por exemplo, aplicando testes e fazendo relatórios de cada passo produtivo
tornando os produtos confiáveis e com qualidade. O monitoramento das
necessidades e expectativas dos clientes é essencial. A prevenção é sem dúvida a
melhor ferramenta para a qualidade total dos produtos. A empresa considera a
qualidade de seus produtos seu principal diferencial no mercado, a durabilidade de
seus produtos garantem a qualidade superior e mantém a confiabilidade de seus
clientes.
8.14.2. Confiabilidade X Produtos Personalizados X Sistemas de
qualidade
As organizações buscam cada vez mais seu lugar no mercado e investem
muito para atrair mais clientes. Produtos personalizados de acordo com a exigência
e perfil de cada cliente podem contribuir muito para a confiabilidade. Ao utilizar um
sistema de qualidade adequado que correspondam às expectativas, as empresas
atraem os clientes e os fidelizam. A WWP mantém a fidelidade de seus clientes
devido à personalização de seus produtos acompanhada de um alto sistema de
controle da qualidade do mesmo.
8.14.3. Qualidade X Qualidade Superior X Sistemas de Qualidade
Quando a empresa está totalmente inteirada do que os clientes esperam de
seu produto, o foco passa ser buscar a qualidade superior através do sistema de
231
qualidade que oferece diversas ferramentas para acompanhamento dos processos
produtivos. A WWP garante a qualidade superior aos seus clientes e, para isso,
utiliza de ferramentas como, FMEA, ferramentas de controle de projetos e
benchmarking para complementar todo o controle efetuado durante o processo
produtivo.
8.14.4. Qualidade X Produtos Personalizados X Sistemas de qualidade
Quando o assunto e qualidade e produtos personalizados as empresas
buscam os critérios dos clientes, eles decidem o que é melhor para cada caso. A
WWP possui esse diferencial de mercado que são produtos com qualidade e
personalização, atraindo e mantendo clientes que optam por esses diferenciais ao
adquirir seus produtos.
8.14.5. Conclusão
Conclui-se que o sistema de qualidade utilizado na empresa atinge o objetivo
de garantir que produtos de alta complexidade como os da WWP possam ter
qualidade superior e durabilidade, portanto, a empresa está alinhada no que tange a
qualidade e confiabilidade.
8.15. Alinhamento Estratégico X Áreas de Decisões
Estruturais e Infra- Estruturais
232
8.15.1. Confiabilidade X Qualidade Superior X Desenvolvimento de
Produtos e Processos
O grande potencial do desenvolvimento de produtos e processos e o
monitoramento de suas tendências, se bem administradas, podem levar a direção da
empresa a estabelecer estratégias com grande probabilidade de sucesso.
Na WWP as inovações demandam anos de desenvolvimento devido à
complexidade de seus produtos e, para suprir a necessidade do mercado, a
empresa trabalha com produção dedicada a cada projeto a fim de atender as
necessidades de seus clientes e garantindo a confiabilidade através da qualidade
superior devido à durabilidade de seus produtos.
8.15.2. Confiabilidade X Produtos Personalizados X Desenvolvimento de
Produtos e Processos
O desenvolvimento de produtos deve ter uma abordagem multidisciplinar,
requer o trabalho em equipe, a aplicação de práticas simultaneamente e diversos
métodos de desenvolvimento, provocando uma intensa e eficiente interação entre
diferentes áreas da engenharia, a fim de projetar melhores produtos.
A WWP tem uma grande gama de produtos, mas para o mercado brasileiro,
trabalham somente com 5 modelos de Aerogeradores com variação de tamanho
para atender esse mercado.
Sendo assim, as equipes de desenvolvimento na planta do Brasil procura
aplicar seus métodos na nacionalização e personalização desses produtos, o que
difere a empresa dos demais concorrentes no quesito confiabilidade.
233
8.15.3. Qualidade x Qualidade Superior X Desenvolvimento de Produtos
e Processos
A WWP é referência na produção de Aerogeradores com durabilidade e
qualidade superior, por criar soluções que geram valor agregado para os seus
clientes através de monitoramento, de melhorias constantes de seus principais
processos industriais e na integração de tecnologia de automação e controle.
A qualidade se baseia na experiência em desenvolvimento de processos e na
credibilidade dos produtos WWP reconhecida por seus clientes.
8.15.4. Qualidade X Produtos Personalizados X Desenvolvimento de
Produtos e Processos
A personalização de produtos, equipamentos e serviços é o diferencial que
pode destacar uma .empresa no mercado.
A WWP, personaliza seus equipamentos, de acordo com as necessidades
individuais de seus clientes ou potenciais clientes, desenvolvendo mudanças ou
implementando funções específicas. Seus clientes acompanham e participam deste
processo podendo contar com uma equipe altamente qualificada e disposta a
satisfazer suas necessidades, o que fortalece o elo de confiança na qualidade de
seus produtos.
O grau de controle que a empresa tem sobre os seus setores de produção ou
sobre a distribuição dos seus produtos e serviços, determina o grau de sua
integração.
A WWP tem o controle total sobre seus produtos desde a matéria-prima até o
cliente final, a engenharia, a medição de qualidade e o desempenho nos processos
de desenvolvimento de novos projetos fazem com que a WWP tenha condições de
personalizar seus produtos garantindo a qualidade e a durabilidade que são
sinônimos de sua marca.
234
8.15.5. Conclusão
Devido ao longo prazo que demanda o desenvolvimento de novos produtos, a
empresa investe no aprimoramento de seus processos para nacionalizar
personalizar produtos de acordo com os requisitos do cliente.
A planta do Brasil está alinhada no que se refere ao foco da área de
desenvolvimento de produtos e processos e trabalha com o intuito de gerar soluções
personalizadas tendo, ao mesmo tempo, volume e características de produção
seriada, proporcionando um custo menor sem alterar a qualidade e confiabilidade de
seus produtos.
8.15.6. Resumo da Análise por Área de Decisão
O quadro a seguir resume o nível de integração avaliado entre as prioridades
competitivas eleitas, os principais setores de suporte e as áreas de decisão
estrutural e infra-estrutural da empresa:
PC'S Valor ao cliente AD’s
Estruturais Conceito
Característica em relação à produção da
empresa WWP
Nível de alinhamento
Confiabilidade, Qualidade
Qualidade Superior e Produtos
Personalizados
Capacidade
É a quantidade máxima de produtos ou serviços que podem ser
produzidas em uma unidade,a capacidade de um sistema de
produção define os
limites competitivos da
empresa.
Personalização dos próprios
projetos com uso de tecnologia
visando suprir as expectativas do
cliente.
ALINHADO
Confiabilidade,
Qualidade
Qualidade
Superior e Instalações
É normalmente por posição geográfica, grupos de
Layout em conformidade
com a estrutura dos processos,
ALINHADO
235
Produtos
Personalizados
produtos,tipo de
processo,clientes,volume ou
estágio no ciclo de vida de produto,ou ainda , em
função do grau de
especialização de seus recursos
produtivos.
garantindo a demanda e
proximidade de seus
fornecedores.
Confiabilidade,
Qualidade
Qualidade
Superior e
Produtos
Personalizados
Tecnologia de Processo
São ferramentas,
equipamentos e sistemas a
serem utilizados em
cada unidade,o grau de
automação do processo e a
forma de ligação entre as
plantas.
Inovações técnicas
demandam em média 3 anos
devido à complexidade
tecnológica dos produtos.
ALINHADO
Confiabilidade,
Qualidade
Qualidade
Superior e
Produtos
Personalizados
Alocação de recursos
É a definição das atividades,
a serem realizadas
pelos setores / departamentos
da empresa, aos quais os
recursos disponíveis da empresa serão empregados.
Produtos fabricados
integralmente com participação
mínima de terceiros.
ALINHADO
Confiabilidade,
Qualidade
Qualidade
Superior e
Produtos
Personalizados
Arquitetura do produto
É a relação construída
entre os seus elementos
funcionais e as suas partes
físicas.
Produtos desenvolvidos de
forma modular em sua maioria.
ALINHADO
AD’s Infra- Estruturais
Confiabilidade,
Qualidade
Qualidade
Superior e
Produtos
Personalizados
Sistemas de R.H.
É a estratégia de
recrutar,selecionar,acompanha
r,orientar e desenvolver
seus colaboradores.
Política de desenvolvimento
de pessoas. ALINHADO
Confiabilidade,
Qualidade
Qualidade
Superior e Planejamento e Controle
É um conjunto de funções
que, além de
Capacidade produtiva
adequada e ALINHADO
236
Produtos
Personalizados
planejar e controlar,
comanda e coordena a produção.
controle total do processo produtivo.
Confiabilidade,
Qualidade
Qualidade
Superior e
Produtos
Personalizados
Rede de suprimentos
É a globalização, focalização,
parcerias entre clientes e
fornecedores.
Investimento em tecnologia de
produto / processo e
qualidade dos produtos / serviços
oferecidos.
ALINHADO
Confiabilidade,
Qualidade
Qualidade
Superior e
Produtos
Personalizados
Organização
Organização da empresa é a ordenação e o agrupamento
de atividades e recursos,
visando ao alcance de objetivos e resultados
estabelecidos.
Direção de forma aberta e
cooperativa visando o
sucesso da empresa, bem
como a satisfação de
clientes e colaboradores.
ALINHADO
Confiabilidade,
Qualidade
Qualidade
Superior e
Produtos
Personalizados
Sistema de Qualidade
É o modo de funcionamento
de uma empresa que focaliza seus esforços de
modo sistemáticos,disciplinado para
melhorar continuamente a qualidade de tudo que faz
Foco na qualidade dos produtos com
uso de ferramentas
adequadas de controle e medição e
atendimento técnico pós
venda.
ALINHADO
Confiabilidade,
Qualidade
Qualidade
Superior e
Produtos
Personalizados
Desenvolvimento de Produto e Processo
O processo de desenvolvimento de produto é essencial na construção e
sustentação da vantagem
competitiva
Foco na otimização,
programação e controle de todo
o processo produtivo.
ALINHADO
8.16. Conclusão
A Wobben Wind Power Enercom Ind. e Com. LTDA é uma empresa de capital
alemão com mais de 26 anos de história. Embora tenha se originado dentro de uma
237
cultura tradicional e conservadora, a empresa expandiu seus negócios inovando e
ultrapassando fronteiras ao longo desse período.
Com forte orientação para as necessidades do consumidor em todo o mundo,
a diversificação de produtos é o objetivo lógico do desenvolvimento da empresa para
manter-se no mercado mundial.
O grupo vem promovendo mudanças substanciais em sua planta local,
instalada em Sorocaba (SP) desde 1996. Nos últimos 6 anos, a fábrica foi
modernizada tanto no que se refere á instalações, maquinário e processos, além de
dobrar a capacidade instalada.
A pesquisa efetuada nesta unidade para verificar o alinhamento estratégico
da empresa, indica o forte engajamento de todos para garantir a qualidade de seus
produtos e manter a confiabilidade de seus clientes.
Pode-se concluir portanto, que a empresa mantém seus objetivos estratégicos
alinhados ao foco de suas principais áreas de decisão.
O grande desafio da WWP para os próximos anos é o de inserir no mercado
produtos com a mesma qualidade e durabilidade com preços competitivos pois,
embora tenha garantido a fidelidade de seus clientes, a empresa não detém a
liderança no mercado brasileiro devido ao alto valor agregado de seus produtos.
238
REFERÊNCIAS
MAIA, Jonas Lucio; GOMES, Alceu A. Filho; LAMON, Aline Cerra. Inter-Relações entre Estratégia de Operações e Gestão da Cadeia de Suprimentos: Estudo de Caso no Segmento de Motores para Automóveis. Gestão & Produção, Universidade Federal de São Carlos – vol. 2, n3, p 377-391, set-dez. Disponível em: < http://www.scielo.br/pdf/gp/v12n3/28026.pdf>. Acesso em: 04/09/2010. EVANGELISTA, Sergio Silva; FERANDES, Flavio C. Faria. Estratégia de Operações: Um Estudo na Indústria Calçadista. In: SILPOI ANAIS, 2009. P. 1-14. Disponível em: <http://www.simpoi.fgvsp.br/arquivo/2009/artigos/E2009_T00179_PCN47135.pdf >. Acesso em: 04/09/2010.
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239
SANCHES, C. EDUARDO. (2001). Método para Avaliação do Desempenho do Processo de Desenvolvimento de Produtos. 206p. Tese (Doutorado) - Universidade Federal de Santa Catarina, 2001. Disponível em: <http://www.tede.ufsc.br/teses/PEPS1658.pdf >. Acesso em: 06/09/2010 Revista de Administração da Unimep, v. 5, n. 3 (2007) - volume 5, número 3, setembro a dezembro de 2007- Dimensões Básicas de Análise das Organizações. Disponível em: < http://raunimep.com.br/ojs/index.php/regen/article/view/4 >. Acesso em : 11/09/2010. CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração. 6 ed. Rio de Janeiro: Campus, 2000. Revista de Gestão USP, São Paulo, v. 14, n. 1, p. 1-12, janeiro/março 2007. Estabelecendo o Grau de Descentralização da Estrutura Organizacional: O Caso do Programa Estadual de Microbacias Hidrográficas. Disponível em: < http://www.revistasusp.sibi.usp.br/pdf/rege/v14n1/v14n1a1.pdf >. Acesso em : 06/09/2010. Administração de empresas: uma abordagem contingencial, Idalberto Chiavenato, McGraw-Hill, São Paulo, 1982, pag. 57. Disponível em: <http://www.tantum.com/mexico/articulo_completo.htm?DX=44>. Acesso em: 06/09/2010. DAL Rodrigues, LAV Fernandes - excelenciaemgestao.org O objetivo do trabalho é apresentar os conceitos de qualidade e cliente, mostrar a visão do cliente sobre os critérios qualificadores e para as empresas os ganhadores de pedidos. ... Critérios ganhadores de pedidos são o que significativamente e diretamente ...Disponível em: <http://www.exceleciaemgestao.org/portal/2documents/cneg4/anais/>. Acesso em: 07/09/2010. E MEGLIORINI, R GUERREIRO - Base Revista de Administração e …, 2004 - unisinos.br qualificadores; uma vez atingida a qualificação, é compensador o esforço de aumentar o desempenho nos critérios ganhadores de pedidos ... Porém, à medida que cada vez mais empresas começam a oferecer aquele mesmo diferencial, o ganhador de pedido Disponível em:<http://www.unisinos.br/publicaçoes_cientifica/image/estories/pdf_base >. Acesso em: 07/09/2010. Estrategia de operações e competitividade global: O caso da maior fabricante mundial de carrocerias de ônibus: Disponivel em : <http://www.administradores.com.br/informe-se/producao-academica/estrategia-de-operacoes-e-competitividade-global-o-caso-da-maior-fabricante-mundial-de-carrocerias-de-onibus/417/>. Acesso em :10/09/2010
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242
APÊNDICE A – Questionário Respondido
PESQUISA: ESTRATÉGIA DE OPERAÇÕES –
Obs.: As respostas deste questionário estão destacadas em negrito.
1. Identificação e características da Empresa e Respondente
1.1 Nome do Respondente: Alcir Lisboa
1.2 Cargo na Empresa:
Supervisão / Técnico
Gerência Média
Diretoria de Manufatura
1.3 E-mail: [email protected]
1.4 Tempo de Empresa: 10 anos
1.5 Nome da Empresa: Wobben Wind Power Enercon Ind. e Com. LTDA
1.6 Nº. de Funcionários: 860
1.7 Segmento:
Engenharia/Manufatura
Químico
Eletrônica/Media/Informação
Bens de Consumo
Farmacêutica/Saúde
243
Serviços Financeiros
Automobilística
Energia/Utilidades
Metais/Outros materiais
Telecomunicações
Outros, especificar:
1.8 Faturamento Anual:
Algo em torno de R$10.000.000,00
US$
1.9 Controle acionário:
Nacional
Multi Nacional
Misto
Governo/Estatal
Para as próximas questões haverá um item denominado “comentário” que se preenchida com exemplos, dados ou experiências pessoais justificando a resposta dada, enriquecerá e valorizará muito esta pesquisa. Caso o espaço não seja suficiente utilize, por favor, o verso da página.
2. Características Estratégicas:
2.1 A nossa empresa está investindo recursos em:
Diminuição do tempo de fabricação
Redução de estoques
Diminuição no tempo de lançamento de novos produtos
Melhoria de qualidade
Pesquisa e desenvolvimento
Melhoria da confiabilidade nos prazos de entrega
244
Programas de melhoria contínua
Aumento da variedade de produtos
Atualização tecnológica dos equipamentos
Inovação de produtos
Inovação de serviços
Inovação de processos
Comentários:
2.2 A empresa sabe claramente quais são suas:
(Pontuar de 1 ou 5, onde 1 representa “discordo totalmente” e 5 “concordo totalmente”).
Competências essenciais (core competences) (5)
Produtos essenciais (1)
Comentários:
As competências essenciais são conhecimentos referentes ao produto e processos para poder nacionalizar os projetos da matriz e produzi-los no Brasil, adequando-os às normas especificas do país e de cada cliente quando é necessária a customizarão. A Wobben possui uma variedade de produtos no mundo, porém, para o mercado brasileiro, temos cinco modelos de Pás “Blades”, quatro de geradores e 2 de Torres com variações de tamanho.
2.3 Existe uma estratégia formal da empresa ou vinda da matriz ou a estratégia está baseada em recursos:
Estratégia Formal
2.4 Qual o foco estratégico da empresa:
Redução de Custos
3. Características do Produto e Operação:
3.1 O produto é modular ou integral:
245
Ambos
3.2 A decisão de arquitetura modular ou integral está ligada a quais prioridades competitivas principais:
Flexibilidade
Custo
Inovação
Qualidade
Velocidade
Confiabilidade
Comentários:
O nosso mercado exige uma enorme flexibilidade e velocidade de mudanças e um alto nível de qualidade para o atendimento das necessidades específicas de cada cliente, porém, este tipo de necessidade customizada nos remete a idéia de uma produção dedicada a cada projeto/pedido que, por sua personalização, tem um custo maior e diferenciado. Essa idéia de custo maior e diferenciado hoje em dia já não é mais aceita somente pelas customizações apresentadas quando em um mundo global nossos concorrentes estão aptos a apresentá-las e o fator preço passa a ser senão um grande, o maior ponto de decisão de uma aquisição, então, isso tem nos levado cada vez mais a decidir por uma estrutura modular de forma que possamos através desses módulos gerar soluções personalizadas mas, ao mesmo tempo ter volume e características de produção seriada que, além de nos garantir um custo menor nos permite uma melhor confiabilidade e qualidade dos produtos.
3.3 O tempo médio do ciclo de inovação para produtos/serviços e processos da sua
empresa é:
Inferior a 1 ano
1 a 3 anos
Maior que 4 anos
Comentários:
R. Por se tratar de produtos de grande porte complexos e de alta tecnologia, os novos projetos demandam anos de engenharia.
3.4 A fabricação seria melhor descrita como:
Fabricamos o produto integralmente
246
Agregamos alguns componentes comercialmente oferecidos no mercado
Terceirizamos alguns componentes tendo mais de um fornecedor para cada item
Terceirizamos subconjuntos mantendo relacionamento com poucos fornecedores para cada subconjunto
Terceirizamos subconjuntos mantendo parceria com fornecedor único para alguns subconjuntos
Comentários:
Também são agregados produtos de mercado.
3.5 Qual o benefício da customização do produto?
Para a Empresa Um produto customizado tem maior valor agregado
Para os Clientes O produto atende a toda necessidade do cliente
3.6 Existe a participação dos parceiros no desenvolvimento de produtos? Quais?
Não.
3.7 Qual a diferenciação do produto da montadora em relação aos concorrentes?Os mais relevantes
Engenharia
Qualidade
Custo
Desempenho
Customização
Outros: especificar
3.8 Indicar quais metodologias e instrumental para desenvolvimento de novos
produtos/serviços e processos são utilizados na sua empresa:
Engenharia Reversa
QFD – Voz do Cliente
247
Pesquisas Mercadológicas
Método Delphi
Engenharia Simultânea
CAD/CAE/CAM/CIM/CIE
Cátia
Ferramentas de Controle de Projetos
Benchmarking
Taguchi
Fmea
CRM
Data Warehousing
Data Mining
Outros: especificar
Comentários:
Não. 3.9 Quanto à tipologia do processo, qual a característica:
Baixo volume/ baixa padronização
Múltiplos produtos/ baixos volumes
Menor quantidade de produto/ maior volume (mix de produto)
Aquisição de novas tecnologias (quais?) 3.10 Fatores mais importantes a serem considerados das instalações:
Proximidade dos clientes
Proximidade dos fornecedores
Proximidade do mercado
Proximidade da MO qualificada
Logística 3.11 Qual o foco principal das instalações:
produto
processo 3.12 Qual o tipo de layout da instalação:
248
produto
processo
linha
celular
híbrido 3.13 Quanto à capacidade, qual a utilização da mesma em (%) na previsão de
demanda?
R. 80% 3.14 Qual estratégia a empresa utiliza para a sua adequação frente à demanda?
R. Em virtude do mercado de Energia Eólica ter um lead time elevado, normalmente a produção é feita na maior parte de forma puxada, ou seja, baseado nos contratos pré-estabelecidos e fechados e previsões de venda, que se tratando de investimento, também tem um tempo elevado de maturação, portanto, um aumento abrupto de demanda raramente ocorre e a única estratégia para atendê-la é fazer o que chamamos de “link de produção emergencial”, onde é feito a importação de produtos de outras unidades fabris no mundo, do país mais próximo ao projeto a ser idealizado para que possam atender essa possível demanda e, no caso de redução, efetuar a postergação de produção.
3.15 Qual o grau de variabilidade da demanda?
R. Pode variar em até 100% dependendo da demanda de produtos finais (exemplo : liberação dos governos para construção de novos parques eólicos), capacidade das empresas compradoras, incentivos de renovação dos parques eólicos (inovação da tecnologia aplicada), tempo de vida do parque eólico, sendo tudo isso no âmbito global de mercado onde o grupo Wobben com suas competências locais estão inseridas. Significa que podemos suprir tanto o mercado interno quanto externo.
3.16 A classificação da demanda para o mercado em que a empresa compete:
volátil
estável 3.17 Qual o sistema de produção a empresa utiliza:
JIT
Kanban
Produz para estoque (MTS)
Outros
4. Características da Gestão da Cadeia de Suprimentos (SCM):
249
(Pontuar de 1 ou 5, onde 1 representa “pouca importância ou relevância” e 5 “a maior relevância”) 4.1 A importância da cadeia de suprimentos (fornecedores, montadora, clientes) os
mais relevantes:
Integração entre os elos (5)
Sincronismo entre os elos (5)
Relacionamento (1)
Sinergia (5)
Confiabilidade (5)
Tecnologia (1)
Comentários: 4.2 Qual a extensão da cadeia de suprimentos da empresa:
Da matéria-prima até o cliente final
Da matéria prima até os fornecedores Comentários: 4.3 Quais os critérios para a seleção dos fornecedores, para fazerem parte da
empresa, e seguir como parceiros:
(Pontuar de 1 ou 5, onde 1 representa “pouca importância ou relevância” e 5 “a maior relevância”)
Situação financeira (5)
Investimento em tecnologia de produto/processo (5)
Fornecimento homologado por outras montadoras (1)
Infra-estrutura interna (5)
Gestão organizacional interna (1)
Voltado a ferramentas de melhoria contínua (5)
Estar adaptado a novas mudanças (1)
Praticar as prioridades competitivas na empresa (1)
Outros: Comentários:
O parâmetro mais utilizado geralmente é a infra-estrutura
4.4 A empresa utiliza-se de alguma das ferramentas da cadeia de suprimentos:
250
VMI
ESI
E-business
E-procurement
Outros: ERP/SAP Comentários: 4.5 Quais as decisões da política de make or buy: Colocar M ou B
Produto altamente estratégico e alto valor agregado, alto conhecimento (M)
Produto não estratégico, alto valor agregado, alto conhecimento (M)
Produto comum, valor comum, conhecimento médio (B)
A atividade não representa vantagem competitiva (B)
A atividade representa vantagem competitiva (M)
Outros Comentários: 4.6 Qual a importância das prioridades competitivas para a empresa:
(Pontuar de 1 ou 5, onde 1 representa “pouca importância ou relevância” e 5 “a maior relevância”) os mais relevantes
Qualidade 5
Confiabilidade 5
Custo 5
Rapidez (entrega) 5
Flexibilidade 5
Inovação 1
Velocidade (processo) 5
Concorrência 1
Desempenho 5
Outros Comentários: 4.7 Até que ponto foram feitos investimentos para garantir a coordenação com seus
fornecedores? Da parte de seus fornecedores Da parte de sua unidade
251
Nível de Investimento Nível de Investimento Baixo Alto Baixo Alto Sistemas de Extranet 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 Sistemas de EDI 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 Capacidade, ferramentas e equipamentos 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 dedicados Transporte e estocagem dedicada 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 Força de trabalho dedicada 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 4.8 Até que ponto foram feitos investimentos para garantir a coordenação com seus
clientes? Da parte de seus clientes Da parte de sua unidade Nível de Investimento Nível de Investimento Baixo Alto Baixo Alto Sistemas de Extranet 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 Sistemas de EDI 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 Capacidade, ferramentas e equipamentos 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 dedicados Transporte e estocagem dedicada 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 Força de trabalho dedicada 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 4.9 Até que ponto são utilizados os seguintes sistemas para gerenciar suas compras de peças estratégicas? Para a aquisição de informação Para gerenciar as transações Nenhum Alto Nenhum Alto Relacionamento face a face 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 EDI dedicado 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 Extranet dedicada 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 Catálogos na Internet 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 Leilões na Internet 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 Mercado de trocas na Internet 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 Seu próprio mercado virtual 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 4.10 Tendo como referência os programas/sistemas de gestão descritos a seguir responda:
Nº. Significado
1 Nada foi feito
2 Estudos já foram feitos, estando em vias de ser implantado
3 Iniciando implantação
4 Parcialmente implantado
5 Totalmente implantando e funcionando
Programas/Sistemas Pontuação
Certificações 5
QFD 4
Desenvolvimento de fornecedores 5
Redução de refugos 4
Redução de custos 4
252
Redução de set up´s 5
Kaizen 5
Redução de lead time 4
Novos processos 5
Polivalência 4
Just in time (JIT) 5
Manufacturing resources planning (MRP) 4
Tecnologia de otimização (OPT) 4
Total quality management (TQM) 4
Controle estatístico de processo (CEP) 5
Custeio baseado em atividades (ABC) 5
Projeto auxiliado por computador (CAD) 4
Automação da inspeção de qualidade no final da linha 3
Automação de embalagem e montagem de pallets 3
Sistema informação do controle de estoque e de produção 5
Sistema de informação integrado com os clientes 4
Outros
4.11 Quantos fornecedores participam diretamente das atividades de montagem de
produtos na planta (em condomínio ou consórcio)?
R. Não há fornecedores participando diretamente da montagem.
4.12 Existem fornecedores de sistemas? Quantos? Quais são os sistemas?
R. Sim, 3, SAP, Lotus Notes e BOM.
4.13 Existem fornecedores de módulos? Quantos? Quais são os módulos?
R. Não.
4.14 Quais são os critérios determinantes para se decidir entre produzir ou
comprar?
R.
4.15 Quais são os critérios qualificadores utilizados na seleção de fornecedores? E quais são os critérios ganhadores de pedidos? São observadas diferenças em função do tipo de componente? Exemplificar.
CRITÉRIOS QUALIFICADORES GANHADORES Qualidade dos produtos/serviços oferecidos 1 2 3 4 5
Desempenho na entrega (confiabilidade, rapidez, flexibilidade) 1 2 3 4 5
Custos logísticos (transporte, estocagem e manuseio) 1 2 3 4 5
Menor preço cotado 1 2 3 4 5
Proximidade física/dentro da região (suprimento local) 1 2 3 4 5
Capacidade de oferecer inovação e projeto conjunto 1 2 3 4 5
Disposição para revelar informações de custo e outras 1 2 3 4 5
Condições contratuais/legais 1 2 3 4 5
Avaliação do potencial do fornecedor (programa de desenvolvimento/histórico de atuação passado)
1 2 3 4 5
253
5. Características do Cliente:
5.1 O que o nosso cliente considera mais importante:
(Pontuar de 1 ou 5, onde 1 representa “pouca importância ou relevância” e 5 “a maior relevância”) os mais relevantes
Preço baixo (1)
Qualidade superior (5)
Pontualidade na entrega (5)
Produtos personalizados (1)
Produtos atualizados tecnologicamente (5)
Rapidez no lançamento de produtos (1)
Comentários:
5.2 Nosso cliente compra nosso produto principalmente por que:
(Ordenar de 1 ou 5, por ordem de importância), escolher os mais relevantes
Preço baixo (1)
Qualidade superior (5)
Pontualidade na entrega (5)
Personalização dos produtos (1)
Atualização tecnológica dos produtos (5)
Fidelidade à marca (1)
Durabilidade do produto (1)
Disponibilidade do produto (5)
Atendimento ao cliente (5)
Lançamento constante de novos produtos (1)
Assistência técnica (5)
Desempenho (5)
Design (1)
254
outros, especificar
Comentários:
6. Características de Desempenho:
6.1 Como você avalia os seguintes indicadores de sua empresa em relação aos melhores do mercado no seu ramo:
(Pontuar de 1 a 5, onde 1 representa “muito inferior ao mercado”, 1 representa “muito inferior ao mercado” , 2 representa “inferior ao mercado” , 3 representa “na média do mercado”, 4 representa “superior ao mercado” e 5 “muito superior ao mercado”)
Preço dos produtos (4)
Qualidade (5)
Pontualidade na entrega (4)
Variedade de produtos (4)
Atualização tecnológica (4)
Lançamento de novos produtos (3)
Comentários:
6.2 Classifique quais indicadores sua empresa usa para medir o desempenho.
(Pontuar de 1 ou 5, onde 1 representa “não usa” e 5 “pleno uso”)
Custos dentro do alvo ou limite (5)
Performance dentro da esperada (5)
Lançamento no prazo (1)
Lucro líquido relacionado (5)
Satisfação dos profissionais (5)
Parcela do valor gerado internamente (insourcing) (1)
Parcela do valor gerado externamente (outsourcing) (1)
Metas estratégicas atingidas (5)
255
Motivação para desenvolver, exemplo: número de idéias novas por funcionário/ano (1)
Grupos de trabalhos multifuncionais envolvidos com inovação (1)
Participantes de mais de um grupo de trabalho ou projetos de inovação (1)
Aumento de receitas oriundas de novos produtos ou serviços (1)
Melhoramento do ROI (1)
Redução do ciclo de retorno sobre o investimento (5)
Comentários:
6.3 Elencar os objetivos abaixo para o processo competitivo da sua empresa.
(Priorize de 1 ou 5, 1 “não importante”, 5 “prioritário”):
Transferir melhores práticas para setores da empresa (5)
Aumentar a capacitação do quadro (5)
Obter Informação do Cliente/Mercado (5)
Melhorar o Processo (5)
Alavancagem “Capital Intelectual” (1)
Desenvolver Novos Produtos (1)
Gerenciar o Relacionamento com Cliente (1)
Abrir Novos Mercados (5)
Abrir / viabilizar novos negócios (5)
Comentários:
Para as questões 6.4 e 6.5 pontuar de 1 ou 5, onde 1 representa “discordo totalmente” e 5 “concordo totalmente”
6.4 Concorde ou Discorde com relação ao estoque da empresa:
o estoque de produtos acabados é alto para manter o nível de serviço ao cliente (1)
a empresa tem buscado diminuir o nível de estoque (5)
é necessário manter altos estoques de matérias primas pois o fornecimento não é confiável (1)
256
o estoque de produtos em processo é relativamente alto (1)
a empresa diminuiu seus estoques através de terceirização (1)
a empresa diminuiu seus estoques através entregas “just in time” (5)
Comentários:
6.5 Concorde ou Discorde em relação aos programas de qualidade da empresa:
Não existe qualquer programa de qualidade implantado ou em implantação (1)
No início da implantação houve resistência (1)
Atualmente funciona muito bem (5)
Têm credibilidade e comprometimento dos funcionários operacionais (5)
Têm credibilidade e comprometimento da alta direção da empresa (5)
Hoje qualidade é encarada como fator estratégico para o negócio (5)
Os programas de qualidade aumentaram os custos (5)
Existem reclamações dos clientes quanto à qualidade de nossos produtos (1)
Comentários:
R. Periodicamente são realizadas Análises Críticas e os resultados tem sido ótimos.
6.6 A empresa adota a Metodologia de Lean Production ou Seis Sigma? Quais os resultados até o momento?
R. Existe um projeto piloto em andamento.
6.7 A empresa utiliza o MRP?
R. Sim. Sistema SAP e Sistema BOM integrados.
6.8 Qual o nível de inventário (peças a serem acopladas na montagem)?
257
R. 80%
7. Características do RH:
7.1 A empresa do lado organizacional está inserida como uma organização:
Vertical
Horizontal
Centralizada
Descentralizada
Matricial
7.2 A empresa na sua política de RH contempla uma política de prêmios agressiva ?
R. Não. Mas existe um projeto a ser implantado no futuro .
7.3 A empresa pratica habilidades para desenvolvimento do conhecimento ?
R. Sim. E-Learning, Treinamento intensivo interno, Projeto Jovens Talentos, parcerias com Instituições de ensino Técnico e Superior.
8. Características do Mercado e da Concorrência:
8.1 A nossa empresa está atualmente:
Perdendo participação de mercado
Mantendo participação
Aumentando sua participação
Comentários:
8.2 A perspectiva futura para o nosso mercado é:
Diminuição por recessão
258
Manutenção dos níveis atuais de atividade
Expansão
Aumento da concorrência
tem diminuído o tempo de lançamento de novos produtos
o nosso setor tem mudado rapidamente e inovado constantemente
temos tido dificuldades em acompanhar a concorrência no lançamento de novos produtos
Comentários:
8.3 Como é feita a previsão de vendas? Seguem a previsão?
R. Através de Pré-Contratos estabelecidos com clientes em potencial. Temos um percentual de deficiência.
