Uma visão da indústria

Introdução

Numa fábrica, muitas vezes acontece as chefias intermédias afirmarem ser

portadores de soluções milagrosas para os males da fábrica. Quem os ouvir falar pensa

imediatamente que bastava coloca-los no lugar dos seus chefes para a fábrica em questão

ser um exemplo de bom funcionamento para todos.

Não pretendo ser melhor nem pior que os outros, nem quero que este documento seja

como que uma prova irrefutável de que já tenho experiência suficiente para saber o que

resulta e o que não resulta, quais são os bons caminhos e onde estão as armadilhas e as

perdas de tempo.

Tomem-no somente como aquilo que é: uma reflexão sobre a melhor forma de

conseguir alguns resultados na indústria, se todos os pontos de decisão dependessem de

nós. Está muito longe de poder ser considerado um manual do que quer que seja, até

porque eu próprio considero estas páginas como (como dizem os americanos) um “work in

progress”.

Tinha dois caminhos a seguir: ou fazia uma lista exaustiva das minhas opiniões de

como se deve fazer as coisas (e as opiniões, já se sabe, são como todas as outras coisas

que toda a gente tem...), o que já experimentei e o que resulta, ou tentava um trabalho

exaustivo, com bases cientificas e bem documentado. O primeiro caminho seria uma mão

cheia de nada, quase um livro de contos, o segundo caminho aborrecido e pouco aplicável

ao terreno (ou como me ensinaram, ao chão de fábrica).

Fiquei a meio caminho, não porque tenha decidido fazê-lo, mas porque fui fugindo dos

extremos à medida que ia avançando.

Dividi o trabalho em 4 partes, por achar que dominando estas quatro vertentes da

chefia, só condicionalismos de se ter perfil errado para a empresa, ou de situação

calamitosa na fábrica impedirão o sucesso. Além destas 4 secções do que na minha opinião

é o mais importante para uma fábrica funcionar de forma eficaz e eficiente, há um “5º

elemento” muito importante que é a comunicação. Decidi não o considerar numa parte

isolada uma vez que a comunicação correcta e assertiva é o cimento de cada um dos 4

alicerces abordados.

Não pretendo dizer que este documento trará “per si” esse domínio, longe disso, mas

em todo o caso espero que as páginas que se seguem tenham alguma utilidade.

Uma visão da Indústria - João Maurício | [email protected] – 93 864 69 80 2

Índice

1- Gestão de pessoal

1.1- Motivação

1.1.1- Responsabilização Vs. Medo

1.1.2- Remuneração e expectativas

1.1.3- Progressão e reconhecimento

1.1.4- Formação e evolução

1.2- Contenção de conflitos

1.3- Espírito de grupo

1.4- Experiência e rotação de quadros

2- Engenharia de métodos

2.1- Adaptação

2.2- Os essenciais

2.2.1- Noções base

2.2.2- Disciplinas de Engenharia de métodos

2.3- Começar pela base

2.4- Planos de acção e reacção

2.5- Aplicação auxiliar

3- Mais e melhor produção

3.1- Planificação ponderada

3.1.1- Objectivos realistas

3.1.2- Melhoria continua

3.1.3- Clareza de politicas

3.2- Mapas de resultados

3.2.1- Análise simples e fácil

3.2.2- Reacções rápidas e ágeis

3.2.3- Records e outras Tácticas psicológicas

3.3 – Hierarquia e interferências

4- Qualidade

4.1- As vertentes da qualidade

4.2- As estratégias para a qualidade

4.3- As ferramentas

4.3.1- Diagrama de pareto


4.3.2- Diagrama de causa-efeito

4.3.3- Histogramas

4.3.4- Folhas de verificação

4.3.5- Gráficos de dispersão

4.3.6- Fluxogramas

4.3.7- Cartas de controlo

4.4- Outros conceitos da qualidade

4.4.1- Círculos de qualidade

4.4.2- Controlo de qualidade estatístico

4.4.3- Gestão da qualidade total

4.5- Coerência de critérios


1- Gestão de pessoal

Em todas as organizações, a diferença entre o sucesso e o fracasso está sempre

interligada com o factor humano. Como é óbvio a competência, o profissionalismo e o zelo

são factores de estabilidade e crescimento de qualquer equipa. No entanto, estas

características, são, em maior ou menor quantidade, comuns à grande maioria dos

trabalhadores. Não é aqui que se faz a diferença.

O segredo para uma boa gestão de pessoas passa a maior parte das vezes, não

tanto por escolher os mais capazes, mas por conseguir tirar o máximo rendimento de cada

trabalhador, e de todos como equipa.

Para fazer sobressair em cada um as suas qualidades mais importantes, ao mesmo

tempo que conseguimos um nivelamento do valor médio de cada membro da equipa, temos

sempre que ter como base a motivação pessoal de cada indivíduo, a rápida e eficaz

contenção de conflitos, e a criação de um bom espírito de grupo. Em tudo isto há um factor

comum e sempre presente: a comunicação.

Basicamente, podemos dividir as chefias em dois grandes grupos. Os que acham que

os trabalhadores são bons por natureza, e os que acham (ou que se comportam como tal)

que os trabalhadores são maus por natureza. A verdade andará algo no meio, a maioria são

bons e preocupam-se, e quanto aos maus, os que o são sem intenção podem sempre ser

recuperados para a missão da empresa. Os outros terão que ser tratados como uma maçã

podre num cesto de maças boas.

1.1- Motivação

Podemos abordar a motivação como algo mais abrangente, ou seja, motivação é a

soma de todos os factores que fazem uma pessoa trabalhar mais e melhor. Assim, temos

que ter sempre em mente que cada trabalhador é um caso, e também que pode haver mais

do que um caminho para o mesmo destino.

De uma forma mais simples, podemos dizer que a maneira de conseguir resultados

de um trabalhador, depende bastante da sua maneira de ser. Para alguns feitios, o ideal é

um bom ambiente de trabalho, sem stress e com boa disposição, para outros a única

maneira é à base de intimidação e crispação. Em qualquer dos casos, a ponderação é

essencial.


Como ouvi uma vez “há dois tipos trabalhadores: que só funcionam bem se todos os

dias lhes dermos uma coca-cola, e os que só funcionam bem se todos os dias levarem um

murro na cabeça; mas atenção, os da coca-cola têm que levar um murro na cabeça de vez

em quando, e os outros também gostam de coca-cola...”. Pode não ser politicamente

correcto, mas é o melhor resumo que conheço.

1.1.1- Responsabilização Vs. Medo

Um dos pilares de qualquer hierarquia é a responsabilização. Temos sempre que ter a

noção que os nossos actos têm consequências. Se considerarmos que não é necessário

responsabilizar sempre o trabalhador pelos seus erros, e que basta confiar que ele está a

fazer o melhor que sabe e consegue, então há que repensar a necessidade da existência de

qualquer tipo de hierarquia.

A responsabilização é um pau de dois bicos. Da mesma forma que o facto de não

acontecer nada a quem erra grosseiramente, pode desmotivar todos os outros

trabalhadores, a forma de responsabilizar pode alienar completamente o trabalhar da missão

da empresa.

Qualquer chamada de atenção, feita pessoalmente ou por escrito, deve ser feita com

descrição, de forma que se respeite a privacidade e a dignidade do trabalhador, sem que

isso impeça o óbvio: todos têm que saber que o que aconteceu teve consequências, e quais

foram.

É necessária uma dualidade entre clareza de regras e descrição. Isto significa que a

punição tem que ser proporcional à infracção, que os critérios de avaliação têm que ser

constantes e homogéneos. Além disso, e talvez mais importante, é necessário que a

comunicação seja sempre clara e sem deixar dúvidas. Por muito acertados que sejam os

critérios quotidianos que utilizamos, se os trabalhadores não os entenderem, é o mesmo que

eles serem injustos ou inexistentes.

Qualquer exagero neste campo provoca nos trabalhadores (devido principalmente à

maneira de estar portuguesa) um clima de medo, que a médio/longo prazo faz instalar na

empresa uma cultura defensiva, avessa à mudança, calculista, inerte e de stress

permanente.

O exagero da dureza de medidas disciplinares faz ainda pior: ao levantar nos

trabalhadores o sentimento de injustiça, faz com que comecem facilmente a reparar na

maior fragilidade de qualquer política disciplinar rigorosa: as chefias nunca poderão ser

punidas pelas mesmas regras, uma vez que isso tornaria a tomada de decisões ágeis e

ponderadas uma impossibilidade.


1.1.2- Remuneração e expectativas

Obviamente, e isto é quase uma frase feita, ninguém trabalha para aquecer. À

excepção de alguns privilegiados, a quase totalidade dos trabalhadores tem como principal

objectivo o salário ao final do mês.

Isto implica que a maneira mais rápida e mais fácil de motivar alguém é, claro está,

pagar-lhe melhor. Ninguém coloca em causa que um trabalhador que considera não ganhar

o que merece, é mais descontente que um trabalhador pago acima da média.

No entanto, há duas ressalvas importantes a referir. Em primeiro lugar, o caminho de

utilizar a subida de ordenados para motivar os trabalhadores é o mais fácil, e há, com maior

ou menor esforço e flexibilidade, outros caminhos que também podem originar bons

resultados.

Em segundo lugar, haverá sempre quem não fique satisfeito, a procura constante de

melhoria é inata no ser humano. Assim, e como nenhuma tem possibilidade de pagar

sempre o que todos os trabalhadores pensam merecer, este caminho também não garante

resultados a 100%. Além disso, apenas com as remunerações nenhuma empresa consegue

segurar todos os trabalhadores que lhe interessem.

Qualquer lógica de aumentos salariais (grandes, pequenos, nulos, por resultados, por

desempenho, por antiguidade, etc.) será mais ou menos do agrado dos trabalhadores,

consoante a expectativas que neles tenham sido criadas, ou que eles próprios criem. A

análise dos aumentos ou das remunerações em início de contrato têm sempre que ser feitas

a médio prazo.

Imaginemos o trabalhador A que é contratado por 800, e ao fim de um ano tem um

aumento de 25, e no segundo e terceiro anos outros 25. Comparemos com o trabalhador B,

contratado por 650, e que nos mesmos três anos tem aumentos de 70. Imaginemos que não

sabem o salário um do outro. No final, teremos o trabalhador B a ganhar menos 15, mas

muito mais motivado. Na práctica as coisas não serão assim tão simples, mas é a ideia

base.

Outro aspecto a ter em conta é a diferenciação salarial entre funcionários com as

mesmas funções. Se por um lado, trabalhadores com capacidades diferentes não podem ser

considerados iguais, por outro lado se as funções são exactamente as mesmas é preciso ter

muito cuidado com diferenças excessivas de remuneração.

Digamos que a diferença máxima nunca deverá ultrapassar o 2,5% numa função com

4 ou menos trabalhadores, e 5% numa função com 5 ou mais. Assim, para um salário médio

de 800, com 3 ou 4 trabalhadores teríamos um mínimo de 780 e um máximo de 820, para 5,


6 ou mais trabalhadores na mesma função teríamos um mínimo de 760 e um máximo de

840.

Estes valores são exemplificativos, e dependem sempre da flexibilidade das funções,

de o trabalhador poder vir a ser uma mais-valia para a empresa no futuro, etc.

1.1.3 – Progressão e reconhecimento

A questão de progressão de carreira (directamente relacionada com outras formas de

melhoria pessoal) está interligada não só com a motivação dos trabalhadores, mas também

com um outro facto já referido. As empresas têm sempre dificuldade em segurar todos os

bons trabalhadores que têm, por motivos variados, mas normalmente ligados ao facto de os

cargos de chefia não serem infinitos.

Para a maioria dos trabalhadores (principalmente no caso dos quadros intermédios) a

expectativa de progressão, além de ser um forte factor de motivação e superação, é o que

os vai fidelizando à empresa. Pode, em muitos casos, ser mais importante que um melhor

ordenado oferecido num dado momento por outra empresa.

Obviamente, essa progressão é constituída por várias vertentes, sendo as 3

principais: um melhor ordenado, a subida no organigrama da empresa, e um

reconhecimento pela empresa e pelos colegas, mas também podemos considerar uma mais

fácil flexibilidade de horário, funções menos exigentes fisicamente, etc.

Podemos dizer que, nunca havendo situações perfeitas, a falta de uma das vertentes

principais não implica, por si só, que o trabalhador considere que não tem futuro se continuar

na empresa, mas já não estará completamente satisfeito, e isso além de se reflectir no seu

rendimento, também o torna mais vulnerável a tentações externas.

1.1.4 – Formação e evolução

Uma das formas mais directas de uma empresa mostrar a um trabalhador que aposta

nele, é dar-lhe formação. Além dos benefícios directos que obtém por ter trabalhadores com

mais e melhor formação, a empresa ainda beneficia de trabalhadores mais motivados e mais

envolvidos.

A formação pode ser fornecida pela empresa ou obtida pelo trabalhador de forma

independente, e pode dividida em quatro grandes áreas:

i) Formação técnica, directamente relacionada com as competências necessárias ao

trabalhador para desempenhar as suas funções;


ii) Formação em métodos de trabalho, em função das politicas e procedimentos da

empresa e/ou necessária como base para alteração de métodos de trabalho;

iii) Formação relacionada com Higiene e Segurança no Trabalho, como primeiros

socorros, regras de segurança, simulacros, etc, e

iiii) Formação pessoal, onde podemos englobar a informática ou as línguas

estrangeiras, mas que pode perfeitamente ser paga pela empresa.

A empresa deve sempre encarar a formação como uma forma de se manter num

processo de evolução constante, e como uma forma de ter essa evolução reflectida nos

seus recursos humanos.

A formação pode ainda funcionar como um barómetro do estado de alma dos

funcionários, pois comparando um trabalhador que participa em todas as formações

voluntárias, com outro que apenas vai às obrigatórias e não é participativo, não é difícil de

imaginar qual será mais empenhado e produtivo no seu dia-a-dia.

1.2 – Contenção de conflitos

Este ponto podia ter um, ou até vários, nomes diferentes. No entanto penso que os

conflitos são próprios à natureza humana, principalmente num meio competitivo e de grande

pressão como é a indústria, pelo que não podem ser totalmente prevenidos ou eliminados. O

máximo que podemos fazer é contê-los, tanto em número como em quantidade, atenuar as

suas consequências, e tirar deles os benefícios possíveis.

O nome politicamente correcto seria gestão de conflitos, mas pode tornar-se um

pouco enganador, pois da mesma forma que não podem ser eliminados, eles não devem

simplesmente ser geridos. A ideia chave é limitar os seus danos e tirar algumas lições para o

futuro.

Num conflito em ambiente de trabalho, dificilmente haverá uma parte com toda a

razão e outra parte totalmente desprovida dela. No entanto, os conflitos acontecem, e

normalmente porque há pontos de vista opostos. Como na vida, numa fábrica qualquer

discussão entre duas pessoas tem sempre três versões: a de uma das partes, a da outra

parte e a verdade, que estará algures no meio. Aqui entra em jogo a comunicação, ou como

normalmente acontece quando existe um conflito, a má comunicação.

Uma vez que estamos a partir do princípio que a grande maioria dos conflitos, advêm

de visões diferentes para a resolução de um problema, os pontos de vista em colisão podem

sempre ser utilizados para melhorar a mecânica de funcionamento da empresa ou a

abordagem a questões problemáticas, e devem ser tidos em conta.


Considerar à partir uma dessas ideias como errada e sem fundamento lógico, além de

desmotivar o seu autor, pode vir a ser uma oportunidade perdida. Até neste mecanismo a

comunicação dos resultados aos intervenientes é importante, uma vez que um trabalhador

conflituoso por natureza, ao ver as suas ideias colocadas em prática pode interpretar isso

como um estímulo para continuar comportamentos individualistas e agressivos.

Abordando a questão do conflito em si, o importante é não deixar as situações serem

empoladas e passarem para o plano pessoal. A contenção de conflitos é aceitá-los como

eles são, tirar o bom que se poder deles, e não deixar que afectem o bom funcionamento da

empresa.

Os trabalhadores não têm que ser todos amigos, nem devem ceder nas suas ideias

para evitar criar mau ambiente, mas têm que pelo menos respeitar colegas e superiores

hierárquicos, respeitando a regras de conduta da empresa. É necessário ter sempre em

atenção que um conflito mal sanado pode destruir as relações pessoais entre colegas (não

são essenciais, mas são desejáveis) ou mesmo alastrar a outros trabalhadores, grupos ou

até departamentos.

1.3 – Espírito de grupo

Um dos cartões-de-visita de uma fábrica de sucesso (ou pelo menos de um

Departamento exemplar) é, sem dúvida, um espírito de grupo forte e palpável. A coesão e

união dos trabalhadores, além de serem mais um dos factores que aumentam a motivação e

o empenho geral da força de trabalho, facilitam o bom ambiente e é o caminho oposto do

medo que referimos anteriormente.

A maneira mais curta de resumir o que é o espírito de grupo é dizer que é o mesmo

que trabalhar com responsabilidade e confiança.

Existem várias maneiras para se criar um espírito de grupo, e na verdade, nenhuma

delas é fácil de explicar. As variáveis são muitas, uma vez que cada trabalhador tem a sua

maneira de ser, e numa lógica de motivação que envolva várias pessoas a dificuldade

aumenta exponencialmente. Podemos dizer que o espírito de grupo é a motivação levada ao

extremo.

Em primeiro lugar, a base que qualquer espírito de grupo é a justiça. Não como um

conceito abstrato, com que facilmente todos concordamos, mas como uma ideia subliminar,

que faz com que todos trabalhem sem se preocupar mais com as consequências de

possíveis erros do que com o trabalho em si.


Assim, é necessário nunca ter grande dualidade de critérios, tanto ao avalia-los (ou a

outros) como nas decisões que tomamos. É preciso que as decisões tomadas tenham

sempre lógicas claras para todos pois não basta serem claras, e nas decisões duras ou

punições ter sempre o cuidado de as explicar pessoalmente, se necessário, privadamente,

para nunca deixar criar focos de dúvida ou de ansiedade.

Em segundo lugar, é desejável que exista sempre uma ligeira pressão no trabalho,

apenas a necessária para manter os sentidos sempre alertas, mesmo quando as coisas

estão a correr bem, tentando sempre a tão famosa “melhoria contínua”. Essa pressão tem

que ser feita com atitudes, mais do que com palavras. O exemplo de um chefe que se

pressiona a si próprio, que é pro-activo, e que exige aos subordinados conhecimento das

situações em tempo real, traz mais resultados que qualquer discurso, agressividade ou

regulamento.

É também importante que se trate cada elemento do grupo como um individuo, e ao

faze-lo mostrar-lhe que o grupo só sai a ganhar com a sua garra e profissionalismo.

Para o conseguir, é necessário que o trabalhador sinta que não é só ele que se

preocupa com as coisas (mesmo quando vemos que ele se está a preocupar com a árvore,

esquecendo a floresta), sinta que nos apercebemos do seu esforço (podemos facilmente

referi-lo em segundo plano numa conversa com ele, ou que ele assista), que sabemos

exactamente o que ele está a fazer (fazer ligeiras correcções às conclusões a que ele chega

é a maneira ideal), mesmo que sejam tarefas menores.

Além disso, apenas um trabalhador confiante e seguro terá um bom espírito de grupo.

Temos sempre que nos esforçar para manter os trabalhadores com o espírito de poderem

realizar o seu trabalho sozinhos, sem que ninguém lhes diga o que fazer ou como fazer. Isto

não invalidada que um chefe se certifique sempre que as coisas são bem feitas, mas de

forma discreta, ou pelo menos, não efusiva.

Finalmente, é importante referir que o espírito de grupo se constrói aos poucos, com

muita paciência e perseverança, e que nem sempre os resultados aparecem a um ritmo que

permita que nos apercebamos deles sem ter que fazer algum distanciamento. Dependendo

do ponto de partida e das circunstâncias, será sempre uma tarefa para muitos meses, ou até

alguns anos.

Em caso de absoluta necessidade, por manifesta falta de produtividade causada por

falhas graves no espírito de equipa, podemos recorrer a uma táctica que deve ser usada

com extremo cuidado, convencendo o Departamento ou toda a fábrica, que todo o mundo

está contra eles, e que o mundo só merece que eles lhe provem o quão errado está.

Atenção que esta filosofia deverá ir diminuindo faseadamente assim que os primeiros

resultados começarem a ser visíveis. Deverá depois manter-se este espírito apenas no


mínimo suficiente para manter o orgulho e a garra. Quando apenas aplicada a um

departamento, mantida ao longo de muito tempo (mais de 6 meses) esta filosofia pode

causar danos irreparáveis no espírito de missão da empresa, pelo que devemos ponderar

muito bem os prós e os contras antes de enveredar por este caminho.

Basicamente o espírito de grupo é uma maneira de trabalhar com alegria, motivação e

confiança, indo além das obrigações das nossas funções, quando necessário para que algo

que não é nossa obrigação directa fique feito, ou ajudar um colega, nunca tendo medo de a

pedir, e trabalhando sempre com orgulho.

Uma ressalva para finalizar: será porventura tão ou mais difícil manter um bom

espírito de grupo como criar.

1.4 – Experiência e rotação de quadros

Muitas vezes a gestão tem a opinião que a empresa precisa de renovar o seu quadro

de pessoal, precisa de “sangue novo”. A entrada de novos quadros ou funcionários vai

obviamente rejuvenescer a mentalidade das secções envolvidas, trazendo mais garra,

ambição e por vezes, empenho.

No entanto, é necessário sempre pesar os prós e os contras desta opção. Isto é o

mesmo que dizer que convém medir os prós e os contras de trabalhadores com muitos anos

de casa versus funcionários novos. E para elaborarmos essa listagem basta basicamente

recorrermos ao senso comum, com a ressalva de que cada caso é um caso, e que há

indivíduos que terão mais prós ou mais contras que o normal, ou até circunstâncias

especiais.

Falemos então em primeiro lugar dos trabalhadores mais antigos. São normalmente

pessoas com um forte conhecimento prático ou empírico, que dominam muitos pormenores

dos processos (as chamadas manhas, ou truques), muitas vezes estão já bastante

acomodados à sua rotina de trabalho, e convencidos que o seu lugar é eterno.

As suas principais qualidades destes trabalhadores são o à vontade perante situações

complicadas, o conhecimento prático de resolução de problemas, algum conhecimento

teórico aplicado (o saber fazer, ou know-how), capacidade real para formar e ensinar, e a

mais importante, experiência.

Os contras são o acomodamento, a inércia (ou falta de pró-actividade), muitas vezes

a falta de habilitações, a insistência nos mesmos procedimentos dificultando possíveis

alterações, terem uma margem de progressão já limitada, a dificuldade em aceitar ordens


que não entendem ou com que não concordam, e por vezes o uso de uma autoridade que

não têm.

Os trabalhadores mais novos têm normalmente o espírito de quem vem para mudar o

mundo e arredores, são motivados, empenhados e preocupados, por vezes perdendo muito

do seu esforço em problemas virtuais ou problemas cuja resolução não traz grande benefício

à empresa.

Os prós são a motivação, a garra, a facilidade de aceitar tarefas abstractas, a

capacidade de inovar e surpreender, a grande margem de progressão (na maioria dos

casos...), a maior parte das vezes razoáveis habilitações académicas, a pró-actividade e a

capacidade física para tarefas exigentes, turnos muito rotativos ou horas extra em grande

quantidade.

Os grandes defeitos são a atrapalhação perante muitos problemas, a falta de

experiência que pode fazer perder muito tempo em situações de fácil resolução, o baixo

know-how, excessos de irreverência, não costumam saber dosear o esforço, algumas

dificuldades de relacionamento social, e a possível assumpção de que os seus

conhecimentos e capacidades são superiores aos reais.

Em todos o caso, independentemente de a empresa desejar ter funcionários com

pouca ou com alguma idade, ou ter uma mistura de faixas etárias, mais importante que a

idade de um funcionário é o seu tempo de serviço na empresa. Para qualquer tarefa que

exija algum conhecimento técnico é necessário ter sempre em conta que ao substituir um

trabalhador com 10, 20 ou 30 anos de casa por um novo, haverá um preço a pagar no

funcionamento diário da empresa.

Esse preço será tanto maior quanto maior a dificuldade das tarefas em causa, quanto

maiores os conhecimentos do trabalhador que sai, e quanto menor a experiência do

trabalhador que entra. Será tanto menor quanto mais indiferenciado for o posto de trabalho,

e mais comodismo tiver o funcionário que vai sair.

Será ponderando o preço, até com outros factores extra que qualquer decisão deve

ser tomada. Só comparando esse preço com o retorno possível e previsível se poderá

decidir se a decisão é acertada ou um desperdício. Pragmatismo ao lidar com pessoas pode

parecer insensível mas no caso não há outra forma.

2- Engenharia de Métodos

A partir de uma certa dimensão de uma empresa, torna-se necessário rentabilizar de

todas as maneiras possíveis os meios existentes. Um desperdício (de tempo, de matéria-


prima, de pessoal, etc.) quase insignificante para uma pequena empresa, pode representar

uma grande quantia para uma empresa maior, devido à escala.

Por exemplo, numa fábrica com 10 trabalhadores, perder-se 15 minutos por dia (em

Man Hours) por maus procedimentos (ou falta deles) representa sensivelmente 4 horas por

mês. Numa fábrica com 100 trabalhadores significa 40 horas por mês, o que quer dizer que

temos um trabalhador a mais, ou que alguém podia estar a fazer outra coisa.

Torna-se necessário padronizar processos, funções, tarefas, etc., para conseguir,

com pequenas optimizações ou melhorias pontuais, ganhos de produtividade globais. A todo

o conjunto de abordagens sistemáticas, organizadas e documentadas damos o nome de

Engenharia de Métodos.

O nome original é Lean Manufacturing, que significa produção magra, ou seja, uma

produção sem gorduras, sem desperdícios, em forma. Como a tradução directa para

Português pode ser entendida como produção fraca, optou-se por um outro nome, que

talvez seja pomposo de mais. Não é preciso um engenheiro para a implementar, as bases

são quase senso comum.

A lógica da Engenharia de Métodos é que, para produzir mais nem sempre o melhor

caminho é trabalhar mais, muitas vezes “basta” trabalhar melhor. O nome desta disciplina é

um dos grandes entraves à sua implementação, parece “coisa de engenheiros” pelo que

podemos sempre usar um outro nome mais simpático, como métodos, padronização,

organização ou outros.

Outro entrave é o investimento, em condições de trabalho, postos de trabalho

administrativos (pois, se vai haver mais registo e controlo, alguém tem que o fazer) e

formação, que a curto prazo pode parecer excessivo, mas que a médio prazo surpreenderá

pelo retorno. Depois de se trabalhar assim, torna-se impensável voltar ao improviso e ao

conhecimento não registado.

O último entrave, talvez o maior, é que é necessária uma gigantesca (não é exagero)

mudança de mentalidades. É necessário mudar a maneira de trabalhar, pensar, reagir, lidar

com os outros e as próprias prioridades de todos os trabalhadores da empresa.

2.1 - Adaptação

A ideia de utilizar a Engenharia de Métodos para optimizar a produção de uma

fábrica, deve ser entendida quase como ir a uma farmácia procurar um medicamento para

uma dada doença, e com uma determinada gravidade. Não compramos (nem tomamos)

tudo o que nos parece simpático, nem devemos exagerar na dose.


A ideia que devemos ter sempre presente é que só devemos usar as disciplinas que

necessitamos e que vão corrigir lacunas existentes, não é obrigatório adoptar tudo só para

dar ideia que levamos os métodos muito a sério. O perfil da fábrica, e o estado em que se

encontra ditarão os remédios a tomar.

Além disso, para cada sintoma pode haver mais do que um remédio. As disciplinas e

métodos existem em quantidade e variedade suficiente para, com alguma pesquisa cuidada,

se poder encontrar aqueles que mais directamente se podem aplicar. Isto é o mesmo que

dizer encontrar aqueles que mais resultados produzem.

Assim, iniciar um método só porque parece muito profissional sem nos assegurarmos

se é o indicado, ou até se precisamos mesmo dele, pode servir apenas para aumentar o

trabalho desnecessário e a burocracia dentro da fábrica, que é justamente o que se pretende

eliminar. Em última análise, pode mesmo convencer os trabalhadores da empresa que todos

os métodos são iguais, e que nenhum serve para conseguir ganhos reais.

Há, ao iniciar a aplicação de um sistema de métodos, que fazer algumas adaptações.

Em primeiro lugar, pode ser desejável alterar ligeiramente uma ou outra disciplina, que nos

parece acertada, mas que tem uma aplicação limitada ou uma prática difícil de automatizar.

Um dos exemplos é as fábricas que, utilizando Kanbans (cartões que funcionam como

encomendas internas), usam caixas ou cestos que servem ao mesmo tempo, de kanbans e

para embalar ou depositar as peças.

Em alguns casos, a aplicação de uma disciplina de métodos pode ser feita em maior

ou menor grau, porque pode ser feita apenas numa zona da fábrica ou num departamento,

podemos usa-la para resolver apenas um problema isolado e momentâneo, ou pode não se

aplicar totalmente. Nesse caso, é preciso adaptar as regras para que não pareça que uns

cumprem e outras não.

Por último, a velocidade de aplicação de qualquer método, e a necessidade de

efectuar acções de formação, dependem em grande parte do tipo de trabalhadores

existentes nas secções abrangidas, da sua apetência ou resistência à mudança, bem como

da dificuldade ou complexidade dos novos métodos de trabalho.

2.2 – Os essenciais

Não se pretende neste capítulo 2 de forma nenhuma mostrar o que fazer, ou como

fazê-lo. Pretende-se apenas mostrar o que pode ser feito. Assim, neste ponto vou apenas

enumerar e tentar explicar algumas noções básicas a ter em conta, não como sendo um


glossário, mas “descascando” com exemplos práticos a linguagem mais complexa que a

eles normalmente está associada.

2.2.1- Noções base

Antes de explicar de forma resumida algumas disciplinas do Lean Manufacturing, é

importante descrever alguns termos que são imprescindíveis para a sua correcta

compreensão. Dependendo da fábrica em questão, ou do tipo de indústria, o significado de

cada termo pode variar ligeiramente.

i) Gargalo: ponto onde a velocidade do fluxo produtivo é condicionada, fazendo

depender toda a capacidade de produção de toda a fábrica do escoamento máximo nesse

ponto. Isto significa que, estando o gargalo no seu máximo, aumentos de fluxo antes desse

ponto significam aumento do tempo de espera, e aumentos de fluxo depois desse ponto

significam aumento de tempos mortos.

ii) Procedimentos: documento escrito onde as funções de um ou mais trabalhadores

estão descritas, de forma a impedir que o know-how de processos importantes da empresa

seja posse apenas de quem os realiza.

iii) Tarefas: documento similar ao procedimento, mas descrevendo apenas uma tarefa

individualizada, não a interligando com outras. Normalmente serve para descrever tarefas

não regulares ou não interligadas directamente com outras.

iv) Funções: entende-se como todas as tarefas, deveres e responsabilidades

necessárias para ocupar um dado posto de trabalho. Normalmente as descrições de funções

são entregues ao trabalhador nos seus primeiros dias nesse posto de trabalho, pelo que é

usual terem uma introdução teórica.

v) Organigramas: diagramas de fluxo, hierarquizados por níveis, onde se pode ler

claramente as linhas de autoridade directa e indirecta.

2.2.2- Disciplinas de Engenharia de Métodos

Aqui podem aparecer algumas disciplinas que estão mais ligadas à qualidade, mas

como não são de aplicação directa no controlo de qualidade, decidi deixa-las junto às

restantes vertentes do Lean. É necessário ter em conta que, muitas vezes, as diferentes

disciplinas estão interligadas e pode ser benéfico usar várias ao mesmo tempo para se

conseguir todas as vantagens ou para não se perderem sinergias.


i) FIFO: First-in-First-Out é a base da organização de qualquer armazém, mas pode

também ser aplicado a qualquer fluxo produtivo. Significa simplesmente, que a primeira peça

a chegar ao armazém deve ser a primeira a sair. Se tivermos em armazém três paletes com

4, 2 e 1 mês respectivamente, ao irmos buscar uma devemos trazer a mais antiga, a que

tem 4 meses. Obviamente, toda a lógica de organização e layout do armazém deve ser feita

para facilitar o funcionamento do FIFO, que exige espaço e acesso fácil. A sua

implementação deficiente por originar uma versão humoristica, o FINO: first-in-never-out.

ii) Kanban: É a palavra japonesa para registo ou placa visível. Significa um cartão de

sinalização que controla os fluxos de produção. Podemos substituir por luzes, caixas vazias

e até locais vazios demarcados. Indica a entrega de uma determinada quantidade, e ao

acabarem as peças, o kanban é levado à sua origem, e transforma-se num novo pedido.

Torna mais ágil a entrega e a produção de peças, e pode ser usado em qualquer

indústria de montagem que tenha um nível de produção relativamente estável. Os kanbans

que são cartões ou caixas são transportados entre o armazem e produção sem formulários

ou outras formas de solicitar peças, facilitando assim o JIT, que veremos mais à frente.

iii) Poka-Yoke: O mesmo que dispositivo à prova de erros em produção ou na

utilização. Por exemplo, é impossivel retirar a chave da ignição de um carro com ele em

funcionamento. Podemos aplicar o Poka-Yoke na inspeção sucessiva, auto-inspeção e

inspeção da fonte, uma vez que possibilita a inspeção 100% através de controlo físico ou

mecânico.

Pode ser regulado pelo Método de Controlo (a máquina ou linha param) quando os

defeitos são frequentes e/ou impossíveis de corrigir, ou Método de advertência (utilizando

alarmes visuais ou sonoros) quando os defeitos são poucos e/ou possíveis de corrigir.

Habitualmente, usa-se sempre que se trabalha com uma máquina que pode ferir gravemente

um trabalhador, ou para proteger áreas restritas. Em alguns casos, pode ser obrigatório por

lei.

O Poka-yoke de Controlo usa os métodos de contacto (contacto entre um sensor e

alguma característica de forma, cor, textura ou dimensão), de conjunto (avalia se um dado

número de actividades são executadas) e de etapas (valida o seguimento da ordem de

procedimentos ou movimentos), muito usado em tarefas executadas por robots. Deve-se

avaliar qual o método em função do processo, mas sempre com a noção que o Poka-yoke

serve como salvaguarda e não como método de inspecção. Isto é o mesmo que dizer que

actua depois de o mal estar feito.


iv) Troca rápida de ferramentas ou SMED (Single Minute Exchange of Dies): É

utilizado para analisar e reduzir o tempo de trocas e ajustes entre produções diferentes, e é

o tempo decorrido entre a última peça boa de um lote, e a primeira peça boa do lote

seguinte.

Dividindo por etapas, temos: Documentar cada elemento; Separar actividades

internas e externas; Converter actividades internas em externas; Identificar actividades

paralelas; Dinamizar actividades internas e externas; Selecionar idéias para a

implementação; Testar/verificar o novo procedimento; Documentar os procedimentos nas

folhas de processo.

De maneira simples, tudo isto pode ser transformado numa instrução de trabalho, e o

acompanhamento pode ser feito ou usando uma check-list ou um relatório de turno.

v) Heijunka: É o mesmo que produção nivelada, ou seja, sequenciamento dos pedidos

à produção, por prioridades, estabilizando o fluxo produtivo em termos de valor. As

necessidades de produção são avaliadas a longo prazo (4 semanas, 8 semanas, trimestre

ou semestre), e isso ajuda a determinar as necessidades futuras de matérias-primas,

consumíveis, material de embalagem, etc. No caso de se pretender produção em pequenos

lotes, o Heijunka é indispensável.

Permite uma maior rapidez na satisfação da procura dos clientes, a diminuição de

stocks e menor ocupação dos armazéns e possibilita fabricar ao mesmo tempo grandes

quantidades de produtos diferentes.

vi) Andon: é qualquer mecanismo que permita ao operador parar uma linha de

produção (ou máquina) ou solicitar ajuda, atravéz de botões de stop ou de sinais luminosos.

Sistema similar ao Poka-yoke, mas de intervenção e decisão humana. É um eficaz meio de

comunicação quando o operador, devido ao layout ou características da função, não pode

abandonar o posto de trabalho para alertar para um problema.

vii) Kaizen: significa melhoria contínua ou gradual, não só da empresa e dos seus

processos, mas também do trabalhor como profissional e como indivíduo. Resume-se ao

lema “hoje melhor que ontem, amanhã melhor que hoje”. Se conseguirmos transformar a

melhoria contínua em espírito de grupo, os resultados são quase imediatos, e melhor que

isso são sentidos por todos.

viii) Just in time significa que nada deve ser produzido, transportado ou comprado

antes da hora exacta, é o principal pilar do Lean Manufacturing e a sua maior ferramenta é o


kanban. Levado ao extremo é o mesmo que a produção por demanda (encomenda – compra

de matéria-prima – produção – entrega), sendo a mais eficiente maneira de trabalhar quase

sem stock.

O stock de matérias-primas pode ser suficiente apenas para poucas horas, e até o

material de embalagem, depois de entrar na fábrica tem poucas horas para ser gasto e sair

da fábrica.

Isto exige treino, sensibilização e exigência para com os fornecedores. Obviamente,

quanto menos fornecedores tivermos, mais fácil será conseguir entregas constantes em

pequenas quantidades. Tem a grande desvantagem de reduzir alternativas de fornecimento,

aumentando a dependência. Também facilita a tarefa se o fornecedor estiver perto, pelo que

a indústria automóvel costuma criar complexos industriais com várias fábricas num mesmo

espaço, trabalhando umas para as outras.

O conceito de Just in time está relacionado ao de produção por demanda, onde

primeiramente vende-se o produto para depois comprar a matéria-prima e posteriormente

fabricá-lo ou montá-lo. É mais fácil de implantar nas empresas de montagem, uma vez que

os fluxos tendem a ser muito mais constantes.

ix) 5S: Relacionada principalmente com organização e gestão do espaço de trabalho.

Cinco conceitos japoneses, que implicam uma organização padronizada de toda a empresa.

É uma maneira de melhorar a eficiência eliminando materiais e processos desnecessários,

ou reaproveitando espaços. Procura-se principalmente diminuir tempo de procura de

objectos perdidos. Obriga a um registo do que se deve guardar, onde e como, sempre

dependendo de uma lógica facilmente entendida por todos.

Os 5 Ss são:

Seiri (Senso de utilização) significa manter no local de trabalho apenas o que é

necessário, guardando ou eliminando o restante, diminuindo obstáculos à produtividade.

Seiton (Senso de organização) é a organização, arrumação e disposição de

ferramentas e equipamento de forma padronizada, facilitando o fluxo de trabalho. Ao

colocarmos os equipamentos onde vão ser procurados de seguida de forma intuítiva,

eliminamos movimentos e tempos desnecessários.

Seiso (Senso de limpeza) implica a limpeza como parte do trabalho diário e não como

uma actividade autónoma, servindo de triagem para o que queremos ou não guardar, e

melhorando o ambiente de trabalho.

Seiketsu (Senso de padronização) pretende padronizar todas as actividades do

trabalho, organização de espaços e arrumação de equipamentos. Se todos trabalharem de

forma igual, é mais fácil de corrigir erros e melhorar procedimentos.


Shitsuke (Senso de auto-disciplina) implica o seguimento dos 4 primeiros Ss, não

permitindo voltar às prácticas antigas, e obrigando, para qualquer melhoria ou nova

ferramenta, a alterar os outros Ss.

Por promover a eliminação do superfulo e a limpeza, está directamente relacionada

com outras disciplinas como a troca rápida de ferramentas, o JIT, a TPM, e outras.

Nos últimos anos têm aparecido “evoluções” como os 6S, versão original da

ferramenta acrescentada de um 6º S, que representa a segurança. Analisando a lógica de

fundo de funcionamento dos 5S temos que admitir que é uma versão muito lógica e que até

facilita o trabalho de ambas as vertentes. Uma outra versão é os 7S, acrescentando além da

segurança, um 7º S que representa a sustentabilidade. Claramente a ligação é muito forçada

e a relação muito indirecta. São Ss a mais.

x) HOSHIN: é a melhoria rápida de um posto de trabalho, onde o contributo mais

importante é o do trabalhador que o ocupa, uma vez que é quem o conhece melhor.

Pretende-se eliminar todas as ferramentas ou tarefas que não são necessárias ou não

acrescentam valor ao processo em causa.

Normalmente a avaliação do posto de trabalho é feita atravéz de uma análise de

fluxo, ao posto de trabalho apenas ou a ele e atodas as operações directamente ligadas,

para termos um levantamento de todas as tarefas sem valor acrescentado (que são todas as

que o cliente não paga). Desta forma, aumentamos a eficiência e a produtividade.

As principais perdas usualmente são: Tempos de espera, Gestos de operação

desajustados ou inúteis, Peças não conformeis, Fabricar de mais, Tarefas de

armazenamento para stocks excessivos, Gamas operatórias desajustadas, etc.

xi) TPM: ou Total Productive Mintenance é um sistema focalizado em eliminar perdas,

reduzir paragens e garantir a qualidade que depende do funcionamneto de máquinas ou

aparelhos. Trata-se simplesmente de, de forma científica, colocar a manutenção ao serviço

da produção, garantindo que nunca deixamos de atingir os objectivos por avarias ou

paragens.

A palavra Total significa que é necessário o envolvimento de todos os trabalhadores,

muitas vezes significando que pequenas reparações e afinações podem ser realizadas pelos

próprios funcionários da produção. O objectivo final da TPM é zero acidentes, zero defeitos,

zero paragens e zero avarias. Foi criado no Japão, com base em disciplinas que apareceram

nos Estados Unidos no pós-guerra, que defendiam máquinas fiáveis e de fácil manutenção.

Os pontos-chave da TPM são:


a) Melhorias dirigidas, sempre com o objectivo de melhorar a eficiência da produção,

e procurando a melhoria contínua, de forma a eliminar grandes paragens por problemas

ocasionais. Engloba Perdas nas máquinas (por paragem ou avaria), Perdas na mão-de-obra

(derivadas de absentismo, sub-rendimento, baixa ou acidentes), Perdas em métodos

(relacionadas com tarefas, organização da linha, transporte ou ajuste de operações), Perdas

de matéria-prima (Desperdicío de materiais ou consumivéis, Rejeitos, Ferramentas ou

Moldes), Perdas de enegia (devido a falta de eficiência, uso não necessário de

equipamentos ou iluminação) ou a desperdícios e Perdas ambientais (relacionadas com

emissões de gases ou de efluentes).

b) Manutenção autónoma, que engloba todas as atividades que os operários de uma

fábrica realizam para tratar corretamente do seu espaço de trabalho, das máquinas e

aparelhos, para manter a qualidade do que fabrica e a segurança. O conhecimento é

partilhado por todos, e assim o seu valor é multiplicado. É fundamental a implementação dos

5S.

c) Manutenção da qualidade, realizada em tempo real e controlada por checklists.

d) Controlo de equipas na fase de projecto, aquando da compra ou fabricação de

equipamentos novos, aplicando a experiência adquirida em processos de trabalho similares,

tentando diminuir futuros tempos de manutenção com maior fiabilidade, facilidade de

acessos e de limpeza. Estas equipas englobam os trabalhadores que depois vão utilizar os

equipamentos.

xii) FMEA: Análise do Tipo e Efeito de Falha (do inglês Failure Mode and Effect

Analysis), usa-se para evitar (análisando as falhas potenciais e propostas de ações de

melhoria) que ocorram falhas no projeto do produto ou do processo, ou seja, usa-se quando

se dá o planeamento da produção.

O principal objectivo é detectar falhas potenciais antes que se produza uma peça e/ou

produto. Utilizando o FMEA, diminuimos as hipóteses de um processo falhar, aumentando a

sua fiabilidade. Isto é feito durante a fase de desenvolvimento, ou de projecto, e os erros

cometidos nesta altura muito dificilmente poderão ser eliminados ou sequer minimizados no

futuro.

2.3 – Começar pela base

Numa fábrica onde não existe qualquer tipo de Engenharia de Métodos, e onde se

tenta implementá-la, é necessário ter cuidado para não tentar fazer tudo ao mesmo tempo.


Deve-se começar pela base, implementando as disciplinas de menor dificuldade, as que

serão mais fáceis de implementar no caso concreto, e as que servirão de base para as

seguintes.

A própria formação em métodos que deve ser dada aos trabalhadores, além de dever

ser extruturada e considerar todas as disciplinas como degraus de um mesmo objectivo,

deve ter em conta a afinidade provável que os trabalhadores terão com algumas disciplinas

e defini-las como o ponto de partida.

Facilmente chegamos à conclusão de que algumas disciplinas, como o FIFO, serão

entendidas pelos operários como sendo simplesmente bom senso, o que aumenta bastante

as hipóteses de as colocar em funcionamento de maneira eficaz.

Uma vez que é necessário mudar mentalidades, e métodos de trabalho, é necessário

tentar fazê-lo aos poucos, estabelecendo objectivos palpáveis e exequíveis, apreciando e

premiando cada sucesso, sempre com o cuidado de nunca deixar retroceder a evolução

conseguida.

2.4 – Planos de acção e reacção

Numa fábrica, onde estão sempre a acontecer dezenas de coisas ao mesmo tempo, é

obrigatório planear cada passo, para não se perder a maior parte do esforço a lutar contra

moinhos, e sem se saber muito bem quais são os objectivos. A melhor maneira de

recompensar o esforço é poder dizer no final se o objectivo foi ou não cumprido.

Uma das disciplinas de métodos que ainda não abordei é o PDCA, Plan, Do, Check,

Act. Trata-se simplesmente de estabelecer planos de acção que contenham: planear quais

são os passos necessários para atingir um objectivo, definir à partida quem são os

responsáveis por realizar cada passo (e quanto tempo têm para o fazer), verificar o estado

de cada tarefa de forma regular (mensalmente ou trimestralmente), e agir com acções

correctivas cada vez que um objectivo não é atingido ou há um desvio de rota.

Usando ou não o PDCA, quanquer que seja a metodologia usada, mais importante

que o tipo de plano de acção é a rapidez e o rigor com que se definem prioridades, a

capacidade de colocar a pessoa certa em cada tarefa, e ter sempre a noção da realidade ao

estabelecer os objectivos e os prazos.

Além disso, definir quem vai fazer o quê mas depois não ir verificar em que ponto

estão as coisas, é o mesmo que dizer que não nos preocupamos se as tarefas em causa

são executadas ou não, ou na melhor das hipóteses, quando.


3 – Mais e melhor produção

O santo graal de todas as teorias, métodos, sistemas é sempre produzir mais e

melhor, aumentar a eficiência e a eficácia. Não havendo receitas milagrosas, todo este

documento tem como objectivo único isso mesmo, ajudar a fazer mais e melhor.

Depois de fazer qualquer esforço no sentido de melhorar a produção de uma fábrica,

para podermos saber se conseguimos resultados (e a sua dimensão) é preciso fazer

comparações com o ponto inicial, e isso só é possível se soubermos (e pudermos) medir a

cada ponto o nosso estado.

A produção não pode apenas ser avaliada por peças produzidas e peças não

conformes. Apesar de esses serem os indicadores chave, seguindo apenas esses valores

nunca vamos conseguir rapidamente chegar às causas dos problemas ou ter uma imagem

fiel do que se passa.

Alguns indicadores de apoio também devem ser seguidos, como o Down time que é o

tempo de paragem de uma máquina ou linha por avaria, o Stop time que são as paragens

em processo, o Change over que é o tempo perdido a mudar de produção (directamente

ligado ao SMED), etc.

A definição de quais são os indicadores a seguir e a analizar deve ser feita

considerando a realidade da fábrica, mantendo um foco sobre aquilo que pretendemos

mudar, e tendo sempre a noção que o registo e o seguimento implicam meios, logo, quantos

mais indicadores pretendermos, mais meios temos que lhes alocar. Significando isto, que

convém mantermos apenas aqueles que pretendemos usar, sob risco de ficarmos com

trabalhadores que “fazem papéis com o objectivo de fazer papéis”.

3.1 – Planificação ponderada

Podemos considerar que há 4 maneiras distintas de planear uma produção: planear o

que gostavamos de produzir, planear o que podemos e devemos produzir, planear o que

sabemos que conseguimos produzir e planear algo que sabemos de antemão que não vai

ser cumprido.

Partindo do princípio que é obvio que a 1ª e a 4ª são o mesmo que brincar ao

planeamento, as outras duas hipóteses são parte daquilo a que podemos chamar a filosofia

da empresa, significando isto que não sendo metodologias de planeamento definitivas, não

devemos mudar de uma para outra muitas vezes, uma vez que as equipas de trabalho


tendem a absorver os objectivos da empresa como seus, tanto na sua maneira de pensar

como na maneira de agir.

Numa forma de trabalho conservadora, planeamos sempre o que é habitual produzir,

tudo o que vier a mais é lucro. Numa forma de trabalho ambiciosa planeamos o que

devemos produzir, e tudo o que faltar é perda.

Definimos a maneira de planear pelos objectivos, pela vontade de melhorar ou de não

arriscar, mas sempre de uma forma clara, e lógica para todos. O simples facto de alguém

não concordar com a lógica de planeamento não é grave, mas quando são muitos, ou

quando têm influência nas quantidades a produzir, alguma atenção é recomendada.

3.1.1- Objectivos realistas

A melhor maneira de planear, na minha opinião, é ter objectivos ambiciosos mas

realistas. Não deve haver muitas folgas para imprevistos, uma vez que, como o próprio

nome indica, não podem ser planeados, e usando a TPM podem ser substancialmente

diminuidos.

A questão da motivação é muito importante aqui. Se estabelecermos objectivos que

nunca ou raramente são alcançados, rapidamente nos apercebemos que nínguem trabalha

em função deles, e numa fábrica em que se trabalha sem ligar aos objectivos, nunca se

conseguem níveis de produção acima do mediano.

3.1.2- Melhoria continua

Quando refiro melhoria contínua da produção, significa pura e simplesmente produzir

cada vez mais. Se sabemos que facilmente se produz 60, estabelecemos o objectivo em 65.

Quando atingidos os 65, o objectivo passa a 70, e assim sucessivamente.

É isto que significa ter objectivos irrealistas, se o objectivo inicial fosse logo 90, os

trabalhadores ao passarem de 60 a 75 subiam 25% e o que lhes era dito practicamente era

que não tinha valido de nada. Ou seja, a utilização de objectivos realistas (não

necessáriamente fáceis de atingir) está directamente relacionada com a melhoria contínua.

Por vezes, para se atingir certos objectivos, usa-se a atribuição de prémios. É a

maneira mais rápida de motivar os trabalhadores, mas feito sem cuidado pode criar

problemas nunca antes vistos. Há alguns cuidados a ter neste campo, para os estragos não

serem maiores que os benefícios:


i) em primeiro lugar, os prémios deverão ser maioritáriamente atribuídos a todos em partes

iguais (pelo menos 70% do valor), não impedindo de haver quem receba mais;

ii) se vamos estar a mudar os objectivos é recomendável que os trabalhadores conheçam os

mecanismos de correcção antecipadamente, para não se dar o caso de, devido à frustração,

a produção cair misteriosamente, como tentativa de receber novamente os prémios fáceis;

iii) quanto mais rápida desejarmos a melhoria, mais imediato deve ser o pagamento. Não há

grande vontade de correr para receber um bónus daqui a 3 meses.

3.1.3- Clareza de politicas

A clareza e objectividade são essenciais. Muitas vezes, é mais importante que um

trabalhador compreenda a lógica e o objectivo de uma ordem (ou regulamento, ou

procedimento) do que própriamente entender o seu significado literal. O facto de um

trabalhador estar a efectuar uma tarefa, sem compreender o seu sentido ou achando que

não tem lógica, é meio caminho andado para não a efectuar, ou efectuar mal.

O primeiro passo, é um organigrama de chefias claro e de leitura simples. É desejável

que um trabalhador saiba exactamente quem é a sua chefia directa, e qual a “cadeia de

comando” que o liga indirectamente à direcção da fábrica. Só assim se evitam confusões

com ordens contraditórias, by passes ou a falta de acompanhamento directo.

As responsabilidades e os deveres de cada um devem ser fáceis de identificar,

apesar de não deverem estar totalmente descritas no próprio organigrama, devendo cada

um saber de antemão quais são as tarefas pelas quais é responsável, e mais importante que

isso, saber a quem tem que prestar contas. É desejável, não sendo essencial, que com base

nisso, de uma forma períodica (1 ou 2 vezes por ano) cada um seja avaliado, e saiba qual o

resultado da avaliação.

Mais uma vez, temos que ter em conta a coerência dos objectivos. Não é desejável,

apesar de acontecer muitas vezes, que os objectivos particulares de dois indivíduos,

secções ou departamentos sejam antagónicos. A coerência de objectivos significa, não que

tenham que ter todos os mesmos objectivos, mas que os objectivos parciais não podem

contradizer-se entre sí.

O pior que pode acontecer é um departamento ter objectivos, que para serem

alcançados exijam que outro departamento saia prejudicado, obviamente por criar um

ambiente de conflito interno. Um cuidado maior é necessário quando os objectivos são

dinâmicos e estão constantemente a ser corrigidos.


3.2- Mapas de resultados

Os mapas de resultados devem funcionar numa fábrica da mesma forma que os

mapas de estradas funcionam num carro: devem mostrar o caminho, e indicar-nos a cada

momento se vamos na direcção certa, mesmo que se decida tomar alguns atalhos.

Um mapa de resultados eficaz (ou seja, que tenha mais objectivos que simplesmente

o de existir) deve apontar sempre o caminho, o que significa que todos os valores

apresentados devem sempre ser relacionados com os objectivos. Só assim saberemos se

nos estamos a aproximar ou a afastar do destino pretendido.

3.2.1- Análise simples e fácil

Uma boa maneira de tornar um mapa de resultados inútil, é torna-lo de leitura difícil

ou pelo menos, pouco intuítiva. Há que ter sempre a noção que as pessoas, quando não se

sentem obrigadas a ler um mapa de resultados, podem simplesmente “passar os olhos” por

ele, e se lhes perguntarmos 5 minutos depois se a situação é boa ou má, simplesmente

referem “mais ou menos”...

A leitura deve ser intuítiva, com realce para os valores mais importantes, e a análise

deve já estar feita. Uma análise de resultados a colocar num mapa deste tipo, pode ser feita

por comparação (com a média, ou com o dia, semana, mês ou ano anterior) ou por relação

(com uma média, objectivo ou tendência). Um bom mapa de resultados deve permitir a

quem o lê, saber ao fim de 20 ou 30 segundos, como estamos, como estávamos e como

queremos estar.

Muitas das acções correctivas da produção (principalmente as de díficil identificação)

aparecem feitas por si quando os mapas de resultados funcionam e criam uma mentalidade

saudável de competição e (mais importante) de auto-superação.

3.2.2- Reacções rápidas e ágeis

Por muito importante que seja a utilização de métodos e a ponderação nas decisões,

uma reacção tem um tempo de vida útil, ou seja, um limite temporal para ser executada.

Pode ser preferível tomar uma decisão razoável já, enquanto se pode fazer alguma coisa, do

que tomar uma decisão óptima amanhã, quando já não se pode fazer nada.

No caso de estar a produzir sucata, até uma má decisão é melhor que decisão

nenhuma, nem que em última análise se pare a produção. Neste ponto, há uma lógica


sempre presente: acção força acção. Se quizermos que um trabalhador mostre iniciativa,

temos que mostrar também iniciativa. Os exemplos ensinam melhor que as palavras.

Há que ter o cuidado, se queremos que as pessoas sejam pró-activas, de saber lidar

com os erros. Um “foi bom tentares” antes do “fizeste asneira”, não anula a repreensão mas

impede que da próxima vez o trabalhador não faça nada só por medo de ser

responsabilizado. Ponderação nas atitudes é a palavra a ter sempre em conta.

3.2.3- Records e outras Tacticas psicologicas

Uma das histórias da indústria Portuguesa ouvi-a da boca do autor, talvez a primeira

táctica psicológica de aumento de produção: cada chefe de turno, no final do seu turno,

escrevia a giz em cada máquina o que tinha produzido, quase obrigando o turno seguinte a

bater esse valor.

Pode paracer arcaico e muito insuficiente, mas indica uma das coisas mais

importantes dos resultados em qualquer fábrica: os valores têm que ter visibilidade, e ser

apresentados o mais rapidamente possível. Nínguém tem grande interesse em saber na

quinta-feira o que produziu na segunda.

Em termos de controlo de produção e planeamento, é boa ideia também inserir os

resultados, não só para acompanhamento mas também para saber o que uma máquina

realmente produz. Evita que se faça planeamento com base no que gostavamos que ela

produzisse.

Há muitos sítios em que as politicas de prémios monetários estão implemtadas, de

forma constante ou em alturas críticas. Estabelecer prémios por produtividade é um bom

caminho, mas o exagero pode criar guerras internas capazes de estabelecer o caos em

pouco tempo. O indicado será que os prémios premeiem a constância, com objectivos

semestrais ou anuais, que são muito mais importantes que os records momentâneos.

3.3 – Hierarquia e interferências

A hirárquia dentro de uma fábrica é como o cimento que une todas as estruturas. A

frase pode parecer um pouco forçada, mas é verdadeira. A hierarquia deve ser clara e de

fácil compreensão, e se estiver afixada em alguns pontos-chave, melhor.

É importante que todos saibam quem são as suas chefias directas e indirectas, quem

manda em quem, e a quem se deve pedir responsabilidade sobre cada assunto. Não me


parece que existam regras base para estabelecer hierarquias, uma vez que cada caso é um

caso, mas mais grave que uma hierarquia desajustada é nínguém a conhecer.

Obviamente, a estrutura deve conter a separação entre Produção, Manutenção e

Qualidade, mas o resto da organização depende da estratégia da empresa, caso exista, ou

da visão pessoal do director da empresa. O director pode ser um Director Geral (que lidera a

empresa) ou Director Fabril (que lidera apenas a fábrica), mas os directores dos diferentes

departamentos devem saber claramente a quem reportam.

Os pontos negativos das hierarquias prendem-se quase sempre com a capacidade de

dosear a autoridade, fonte de grande desmotivação quando mal aplicada. Se um chefe

“ausente” ou apático é prejudicial, um chefe que se “mete” em tudo, coloca muitas vezes a

fábrica em alvoroço, tanto devido à realização de tarefas desnecessárias (normalmente

borucráticas/administrativas) como devido preocupações desproporcionais.

A experiência diz-me que quando os trabalhadores trabalham em stress constante, a

propensão para erros pouco habituais aumenta, pelo que as proporções desproporcionais

causam mais danos indirectos do que directos.

O ideal é que um chefe deixem os seus subordinados trabalhar à vontade, à sua

maneira, tomando com traquilidade as decisões poderadamente, mas nunca descurando a

obrigação de saber sempre o que fazem, seja pelo acompanhamento de resultados e

objectivos palpáveis, ou através de “aparições surpresa” em locais ou horários que não são

normais. Trabalhar à vontade não pode ser o mesmo que trabalhar sem controlo.


4 – Qualidade

A noção de qualidade é algo de perfeitamente entendido por todos, faz parte do senso

comum de qualquer pessoa, e em última instância pode ser aplicada a tudo, desde produtos

a serviços, de processos ao atendimento ao público, da informação ao entretenimento,

passando pelo piso de uma estrada, o tempo ou até a vida em si.

No entanto, em indústria a qualidade é algo de tão abrangente, onde cabe tanta coisa,

que até cada uma das suas vertentes se torna em algo de subjectivo e difícil de explicar sem

lugares comuns ou frases onde cabe tudo, mas que numa situação prática acabam por não

explicar nada.

Uma das coisas que mais facilmente se identificam com a qualidade são as

certificações. É uma área de grande interesse, mas devido à sua grande abrangência (que

justificava quase um outro documento da dimensão deste) e ao facto de tudo o que falamos

aqui poder ser feito sem grandes dificuldades por empresas que não são certificadas (nem o

pretendem ser), tomei a decisão de não a incluir.

4.1 – As vertentes da qualidade

Antes de mais, convém explicar o que eu entendo por serem as três vertentes da

qualidade, que muito embora estejam intrinsecamente ligadas, são perfeitamente distintas,

tanto na forma como na abordagem necessária. É obvio que uma filosofia total de qualidade

numa fábrica implica a aplicação das suas três faces, mas podemos perfeitamente abordar

cada uma separadamente.

Começamos pela qualidade em si, e que numa fábrica corresponde à qualidade dos

produtos fabricados. Aqui aparece o primeiro dilema, uma vez que essa qualidade pode ser

de difícil detecção pelo consumidor de forma imediata, pelo que por si só não se traduz num

valor acrescentado para a produção.

A vantagem é que, não desejando uma qualidade de topo, uma aproximação é

possível melhorando a qualidade das matérias-primas, a competência dos técnicos de

produção, ou mais simplesmente fazendo um acompanhamento mais próximo ao processo

produtivo.


Em segundo lugar, algo que está muito próximo da qualidade dos produtos, que é o

controlo de qualidade. Basicamente, trata-se de fazer a separação entre produtos conformes

e não conformes, segundo requisitos prévios, que podem ou não variar. É preciso ter em

atenção que o controlo de qualidade não produz produtos melhores, a produção é que o faz

(ou deve fazer).

De uma maneira algo simplista, mas quase perfeita, a função do controlo de

qualidade é impedir que peças não conformes sejam embaladas, sem ter a prioridade de

fazer peças boas (visão perfeccionista), ao passo que a função da produção é produzir a

qualidade possível da forma menos dispendiosa e mais rápida possível (visão imediatista). É

desta diferença de prioridades que nascem quase todos os conflitos entre controlo de

qualidade e produção.

Finalmente, temos a qualidade das normas, da ISO, da gestão da qualidade, etc.

Neste caso, não se trata de ter qualidade de um produto, ou de controlar a qualidade na

produção, mas sim de um sistema de trabalho, que implica métodos, procedimentos,

controlo de processos, registos e análise de dados, e sobretudo, de melhorar

continuamente. Tudo muito ao jeito do Lean.

Para se entender a diferença entre “esta” qualidade e a “outra”, basta pensar que fora

da indústria há muitas empresas que, não tendo controlo de qualidade, têm um sistema de

gestão da qualidade eficaz e bem estruturado. É por isso que podemos ter um call center

certificado, e é também por isso que um produto industrial não certificado pode ter mais

qualidade que um certificado.

Podemos resumir estas noções dizendo que, se o objectivo é a qualidade dos

produtos, o controlo de qualidade é a melhor garantia a curto prazo, mas um sistema de

gestão da qualidade é a melhor maneira de o atingir a médio/longo prazo, sem ficar

dependente de pessoas, máquinas ou maneiras de trabalhar.

4.2 – As estratégias para a qualidade

Como já referi, a noção de qualidade, apesar de ser algo que o nosso senso comum

identifica imediatamente, é bastante complexa. Uma das razões dessa complexidade são as

três facetas que estão descritas no ponto anterior. Por outro lado, existe a ideia que um

produto (ou em última análise uma empresa) tem qualidade ou não tem qualidade, como se

existisse uma linha divisória que resolvesse tudo. Como é obvio, as coisas não são bem

assim, mas não é uma ideia completamente diaparatada.


É necessário que a direcção da empresa tenha em mente que tipo (quanta) qualidade

quer, ou quanto quer gastar para a obter. A isto eu chamo ter uma estratégia para a

qualidade, não confundir com uma estratégia de qualidade. Há que decidir que qualidade se

quer, produtos indiferenciados de baixo custo ou produtos de certo valor acrescentado, e

aceitar pagar o preço.

Pode haver o risco que não se seguir sempre a estratégia traçada, o que pode sair

dispendioso. Podemos ter a estratégia errada para o mercado em que nos inserimos, aí a

estratégia para a qualidade pode causar sérios danos na estratégia global da empresa, ou

podemos não estar preparados para os custos da estratégia que escolhemos. Tudos estes

problemas são graves, mas nenhum tão grave como não ter estratégia e ir ao sabor da

corrente.

Em primeiro lugar, temos a maioria das empresas portuguesas, que não fazem

grandes investimentos na qualidade, mantendo uma extrutura ligeira e flexível, sem controlo

rigoroso dos processos e baseando-se no know-how dos trabalhadores mais experiêntes

para resolver os problemas. Normalmente são locais onde as quantidades produzidas são

uma obceção, e muitas vezes sacrifica-se tudo o resto em função delas.

Os custos directos serão apenas as devoluções, que podem ser minimizadas com

esforço extra, ou quando muito a perda de alguns clientes maiores, que na maioria das

vezes até são grandes demais para a capacidade instalada da produção.

Os custos indirectos (ou a longo prazo) são a desmotivação dos trabalhadores, a

incerteza dos resultados financeiros e a má imagem no mercado. A maior ou menor

gravidade deste último ponto depende muito do tipo de mercado.

Depois temos algumas empresas que fazem uma aposta séria e consciente na

qualidade. É necessário ter mais trabalhadores, mais meios, mais rigor. Podendo haver

flexibilidade em alguns pontos, há sempre um ponto crítico a partir de onde a qualidade não

pode ceder à necessidade de produzir mais rápido e mais barato, compensado-se isso com

o produzindo melhor.

O produto que não é devolvido é sempre mais barato do que o que faz inúmeras

viagens até finalmente ser aceite.

Os elevados custo directos de uma extrutura da qualidade bem formada, terão um

grande retorno mas nunca a curto prazo, pelo que é necessário ter alguma folga financeira

que permita esperar que o mercado dê as suas compensações.

Tendo a noção de que a qualidade paga-se, e de que numa fábrica tudo se paga com

produção, para decidir a qualidade com que se quer produzir, é necessário um equilibrio

dependedo que se quer colocar no mercado, da competência da mão-de-obra existente, da


capacidade de investimento, etc. Não há meio-termo, há baixa qualidade mal disfarçada ou

alta qualidade que causa alguma falta de eficiência.

Algumas empresas podem ir a meio caminho entre uma e outra, mas isso é apenas

uma questão temporária. As que o fazem na direcção ascendente, provavelmente já

produzem com qualidade e precisam apenas de automatizar procedimentos (com ou sem

certificação) e assegurar a continuação do know-how. As que o fazem na direcção

descendente fazem-no sempre muito rapidamente, e dificilmente recuperam.

4.3- As ferramentas

Tal como o Lean Manufacturing representa todos os métodos (ou como eu lhes

chamos, disciplinas) que temos à nossa disposição para tornar a produção de uma fábrica

mais eficiente, com menos desperdicíos e mais fácil, também existem ferramentas métodos

de trabalho com o mesmo objectivo para a qualidade.

A principal diferença é que em algumas situações, como no caso de empresas

certificadas, estes métodos podem ser essenciais ou mesmo obrigatórios.

Em primeiro lugar, temos as sete ferramentas da qualidade, que são as bases para

fazer funcionar um sistema de gestão da qualidade. Segundo o seu criador, Kaoru Ishikawa,

embora nem todos os problemas possam ser resolvidos, pelo menos 95% podem ser, e

qualquer trabalhador fabril pode utilizá-las. Algumas dessas ferramentas já eram

conhecidas, mas foram aperfeiçoadas e “oficializadas” nos anos 60.

Como terão compreendido, esta qualidade a que as ferramentas se aplicam é a

qualidade certificada, a tal terceira vertente. Apesar disso, no caso de não estarmos a tratar

de uma empresa certificada, podemos utilizar estas metodologias total ou parcialmente, ou

mesmo com algumas adaptações, e mesmo assim conseguir bons resultados.

As sete ferramentas são:

4.3.1 - Diagrama de Pareto

Também conhecido como diagrama ABC, 80-20,70-30, é um gráfico de barras que

ordena as frequências das ocorrências, da maior para a menor, priorizando os problemas.

Implementa o princípio de Pareto que opõe muitos problemas sem importância poucos muito

graves. É muito útil para uma fácil visualização e identificação das causas ou problemas

mais importantes, concentrando os esforços sobre estes.


4.3.2 - Diagramas de causa-efeito (espinha de peixe ou diagrama de Ishikawa)

É uma ferramenta gráfica utilizada na Gestão da qualidade e Controle da Qualidade.

Também é conhecido como 6M pois, classifica os problemas em seis tipos (ou origens)

diferentes: Método, Matéria-prima, Mão-de-obra, Máquinas, Medição e Meio ambiente.

Serve para hierárquizar as causas de um problema ou as oportunidades de melhoria.

Permite uma melhor visualização, uma vez que os resultados são apresentados de forma

gráfica e sintética. Pode usar-se até ao detalhe de um novo diagrama para cada causa, não

havendo limites para a sua aplicação.

4.3.3 - Histogramas

Normalmente é um gráfico de barras verticais que representa a frequência temporal

de medições a um dado processo ou atributo. Cada barra representa um intervalo de classe.

É a parte preliminar de qualquer estudo, e dá-nos uma indicação da distribuição de dados,

podendo ser aplicado a vários tipos de dados directamente relacionados, mas normalmente

não mais de dois ou três.

4.3.4 - Folhas de verificação

Muitas vezes usando o nome em Inglês (check list), facilitam a recolha e análise de

dados. Poupam tempo ao evitar o tratamento de dados para melhor visualização ou o registo

de números ou dados repetitivos, que pode causar erros ou falhas.

4.3.5 - Gráficos de dispersão

Permite visualizar a relação entre dois tipos de dados diferentes, e ao recolhe-los aos

pares (por exemplo o peso e o ciclo num dado instante), dá-nos a possibilidade de verificar a

existência ou não de uma relação directa entre as duas variáveis em análise.

Indicado para processos que têm sempre duas variáveis interligadas, uma vez que

analiza apenas a relação entre elas.

4.3.6 - Fluxogramas

Fluxograma é um diagrama que representa esquemáticamente um processo, seja ele

produtivo, logístico de informação, etc. Utiliza figuras que ilustram de forma simples o fluxo


entre os vários elementos que o compõem, ou seja, permite visualizar todos os passos de

um fluxo.

4.3.7 - Cartas de controle

É um tipo de gráfico que se usa para fazer o acompanhamento de um processo, e

determina uma faixa de tolerância limitada pela linha superior (limite superior de controle) e

pela linha inferior (limite inferior de controle) bem como uma linha média do processo, que

foram estatisticamente determinadas.

Realiza-se uma carta de controlo em amostras do processo, muitas das vezes no seu

arranque, e tem o objectivo de verificar se o processo está sob controlo ou fora de controlo,

fazendo a classificação e separação de processos estáveis e processos instáveis.

Habitualmente existe um gráfico de apoio. Podemos controlar um processo pelas variáveis

ou pelos atributos.

Um dos conceitos explicados no próximo ponto, o Controlo de Qualidade Estatístico,

tem como premissa o facto de o processo estar sob controlo, o que só pode ser determinado

usando uma carta de controlo.

4.4 – Outros conceitos da qualidade

Além destas sete ferramentas, existem mais alguns conceitos que são importantes

para a qualidade, por vezes também para o controlo de qualidade, e que

independentemente de a empresa ser, ou pretender vir a ser, certificada, podem ser

bastante úteis no funcionamento quotidiano ou apenas para resolver alguns problemas

ocasionais.

4.4.1 – Circulos de Qualidade

Um Círculo de Controle de Qualidade (CCQ) é um conjunto de colaboradores que

voluntariamente realizam reuniões regulares com o objectivo de fomentar e melhorar a

qualidade na organização. Foram criados na década de 1960 no Japão por Kaoru Ishikawa.

Podemos considera-los como sendo uma task force permanente para a qualidade,

uma vez que acabando de resolver um problema aparece imediatamente outro, além das

oportunidades de melhoria dentro do mesmo âmbito que são constantes.


4.4.2 – Gestão da Qualidade Total

É uma estratégia da direcção da empresa para envolver todos os sectores da

organização na política da qualidade. O nome total advém do facto de ser necessária a

implicação dos fornecedores, distribuidores e outros parceiros. Pode dividir-se em secções

(planeamento, controlo, liderança, etc.). Tanto os trabalhadores do controlo de qualidade

como os da manutenção recebem formação uma vez que cada um é individualmente

responsavel por atingir os objectivos da empresa.

É nesta filosofia que se enquadra a certificação de sistemas de gestão da qualidade,

que, além de aumentar a confiança dos clientes nos produtos produzidos, ao obrigar a

processos de melhoria contínua e a padronização de procedimentos, torna possível algum

aumento de produtividade e redução de custos.

Para uma empresa que tem como objectivo constante a busca da qualidade, torna-se

essencial criar uma mentalidade corporativa favorável à mudança, com o pensamento de

que qualquer melhoria, independentemente da dimensão, é bem-vinda. Qualquer alteração

de processos deve ser analisada, testada e quando os seus benefícios são comprovados

deve ser implementada.

4.4.3 – Controlo de Qualidade Estatístico

Uma das mais úteis ferramentas modernas ao seviço do Controlo de Qualidade, é o

Controlo de Qualidade Estatístico, que está intimamente ligado ao Controlo de Parametros

Estatístico (as siglas em Inglês são SQC e SPC). Se imaginarmos que o óptimo seria que o

controlo de qualidade analizasse todas as peças produzidas num dado processo produtivo,

facilmente compreendemos que por vezes é necessário lidar com o possível.

É aqui que entra o SQC, que nos permite analizar grande quantidades de peças, por

amostragem. Ao contrário do que ocorre quando não há nenhum método de escolha de

amostras, em que analizamos amostras escolhidas aleatóriamente, o SQC permite

determinar cientificamente quantas e quais são as peças que compõem a amostra, em

função do tamanho e distribuição do total de peças.

Um dos requisitos para se poder aplicar o SQC é a estabilidade do processo, que

podemos determinar através de uma carta de controlo. Caso se observe que o processo

está fora de controlo (grande oscilação ou picos nas variáveis analisadas), então somos

obrigados a uma inspecção a 100%, mas se o processo estiver sob controlo (estável)

podemos determinar a constituição da amostra, e também estabelecer limites para os

resultados.


Na práctica o SQC e a estabilidade do processo estão interligados, uma vez que as

cartas de controlo podem ser automáticamente calculadas a partir dos dados recolhidos pelo

sistema SQC.

Umas das ferramentas de apoio do SQC são os AQL (Acceptance Quality Level), que

nos indicam que para um total de peças X, temos que retirar uma amostra de dimensão Y, e

que o número de peças não-conformes não pode ultrapassar Z.

Aqui podemos ter um limite de aviso e um limite de rejeição, ou caso haja uma

separação entre não conformes graves (ou maiores) e não conformes críticos, pode haver

diferentes valores limites. Existem vários níveis, para um critério mais ou menos rígido,

conforme a criticidade do processo ou das peças em análise, ou conforme as exigências do

mercado.

Em termos de recursos humanos, que é porventura a parte mais importante de todo o

sistema de SQC, podemos referir que há 3 requisitos a cumprir: treino, meios e

competência.

Em primeiro lugar, o trabalhor deve receber uma formação inicial aprofundada, que

deve ser complementada com pequenas sessões de reciclagem 2 ou 3 vezes por ano. É

também necessário que os dados recolhidos possam facilmente ser inseridos num terminal

para termos um computador a fazer a recolha e o tratamento de dados, uma vez que a

quantidade de informação gerada pode ser gigantesca. Finalmente, para este tipo de

funções é necessário um perfil muito profissional, grande concentração, prespicácia e

alguma firmeza.

4.5- Coerência de critérios

Mais importante que em qualquer outra área, na qualidade é importante manter

sempre a coêrencia nos critérios usados. Independentemente da maior ou menor rigidez do

controlo de qualidade, que por vezes (dependendo da filosofia da empresa) pode ceder às

necessidades da produção ou das vendas, tem que ser sempre claro para todos quais os

critérios usados pela empresa.

Para isso, é necessário que aos trabalhadores que lidam directamente com a tomada

de decisões da qualidade, ou com os resultados dessas mesmas decisões, seja explicado

sempre a lógica dos critérios usado, sob pena de se causar desmotivação e alheamento.

Um maior facilitismo em termos de quanlidade, sem ser convenientemente explicado

a quem aplica os critérios no dia-a-dia, facilmente fará ruir o trabalho de anos. É importante


compreender a importância do factor humano, pois muitas vezes os defeitos são analizados

com base no bom senso, e esse depende de sobremaneira da experiência e da motivação.

Business

Uma visão da indústria