üRetim yönetimi proje ödevi

1. TALEP TAHMİNİ

1.1. Giriş

Talep tahmini, tüketicilerin gelecekte ne miktar mal ve hizmet talep edeceklerinin

kestirilmesi işlevidir. Bu tahmin işletmenin üretim seviyesinin saptanmasında temel oluşturur.

Hangi ürünün üretileceği, tüketicilerin bu üründen ne miktar talep edecekleri ve bu talebin

çoğunlukla hangi tarihlerde gerçekleşme olasılığının bulunduğu talep tahminleri ile yorum-

lanır.

1.2. Tahminin Amacı

Talep tahmini üretim planlama ve kontrol sisteminin diğer fonksiyonlarına temel

girdiyi sağlar. Bu fonksiyonlar yapılan tahminleri hammadde, yedek parça, yan mamul,

makine, insan gücü, programlama ve diğer kararlara dönüştürür.

Tüm planlar döneminde işletmenin karşı karşıya kalacağı iş kapasitesinin tahmin veya

kestirilmesi ile başlar. Yapılan tahmine tamamen sübjektif veya bilimsel olmayan yollarla

ulaşılsa da, işletme faaliyetleri ile ilgili diğer tüm planlar tahmin edilen iş kapasitesine bağlı

olacağı gerçeği değişmeyecektir.

Ürünün satışı ve üretiminde direk olarak tahmin gerekmez. Tahmine geçilmeden

tahmin ihtiyacı açıkça ortaya konmalıdır. Tahminde yapılacak hataların nispi maliyetleri ile

tahminin maliyeti karşılaştırılarak tahminin istenen doğruluk derecesi tayin edilmelidir.

Bununla söylemek istediğimiz yapılan tahminin doğruluk derecesi işletmeye en az kullanılan

tahmin tekniğinin ilân ettiği maliyetten daha fazla bir tasarruf (daha az stoksuz kalma, ve daha

az stok maliyeti gibi) sağlanmadıkça karmaşık ve pahalı tahmin teknikleri kullanılmamalıdır.

Tahminin bir satış hedefi olmadığının anlaşılması gerekir. Ürünün satış hedefini

belirlerken hayli iyimser olabiliriz. Örneğin bir işletme satışlarda % 20 oranında bir artışı

amaçlayabilir. Ancak tahmin yaparken katı gerçekler altında talebimizin ne olacağını

düşünmek zorundayız. Satış hedefimize dayanarak üretim araç ve gereçlerini % 20 oranında

artıramayız. Diğer taraftan tahmin, üretim kapasitesi tarafından sınırlandırılmamalıdır. Aksi

takdirde gelişme ihtiyacını ortaya koyacak bilgileri elde edemeyiz. Tahmin gerçek satışları

mümkün olduğu kadar doğru kestirmelidir.

1

1.3. Tahmin Çeşitleri

Yönetimin çeşitli kademeleri işletmenin gelecekteki faaliyet seviyesi konusunda

değişik tahminlere gereksinim gösterir. Örneğin, genel müdür bir kaç yılın toplam parasal

gelirlerinin tahmini ile ilgilenirken; üretim yönetimi belli bir dönemde her ,bir üründen ne

miktar talep edebileceği ile ilgilenir. Tahmin çeşitlerini dört genel başlık altında

toplayabiliriz :

1.3.1. Pazar tahmini: Bu tahmin bir yıldan yirmi yıla kadar uzun dönemin genişleme planları

ile araştırma ve geliştirme faaliyetlerine rehberlik eder. Şirketin izleyeceği yolu belirleyen bu

tahmin oldukça önemlidir. Bu nedenle büyük bir titizlikle hazırlanmalıdır.

1.3.2. Finansal tahmin: Gelecekteki kârları tahminde kullanılacağından, finansal tahminde

nakit akışı ve kapital ihtiyaçları saptanır. Bir aydan iki yıla kadar bütçenin tahmini yapılır.

1.3.3. Satış tahmini: Kısa dönem satışları için yapılan bu tahmin satış kampanyalarının ve

diğer pazar stratejilerinin planlanmasında kullanılır. Genellikle her aydan bir yıla kadar

olabilir. Ancak çoğunlukla üçer aylık tahminler daha faydalıdır.

1.3.4. Üretim tahmini: Bu tahmin her üründen kaç birim talep edileceğini tahmin için yapılır.

Tahmin bir plan süresinde (genellikle üç aylık veya bir yıl) her bir dönem (genellikle bir hafta

veya ay) için yapılır. Teker teker dönemlere göre yapılan tahminler daha sonra toplam talebi

elde etmek üzere birleştirilir. Bu toplam tahminden yararlanarak uzun dönem üretim planları

yapılır. Bu planlarda vardiya sayılan, işgücü miktarları, ilâve araç-gereç miktarı, fason üretim

ile ilgili kararlar bulunur. Dönemlerle ilgili tahminler üretim emirlerinin, malzeme

ihtiyaçlarının saptanmasında kullanılır. Bunlar detaylı programların yapılmasında, işçi ve

makinenin görevlendirilmesinde ve diğer kısa dönem kararların alınmasında yardımcı

olacaktır.

1.4. Tahmini Etkileyen Satış Karakteristikleri

Mamulün özellikleri ve talep modeli, yapılacak tahmin tipi ve kapsayacağı zaman

süresini etkiler. Eğer mamule olan talep hemen hemen daima sabit ise, tahminin zaman süresi

biraz daha kısa olabilir. Geleceği planlama, talebin daima aynı düzeyde kalacağı kabulüne

2

dayanır. Böyle durumlarda varolan kapasite genellikle talep hacminin çoğunu karşılayabilir.

Tahmini artırmak pek az gereklidir.

Mamule olan talep dalgalanmalar gösteriyorsa, tahmin hiç olmazsa bir dönemi

kapsamına almalıdır. Tercih edilen tahmin, iki tepe noktası arasındaki süreyi içine alır. Bu

süre, maksimum talebi karşılamak için daha iyi üretim ve envanter planlama imkânları sağlar.

Eğer talepte dönemsel değişiklikler varsa, talebi karşılamak için fazla mesai ve/veya stok

gerekli olabilir.

Talepte uzun bir devrede gittikçe artan bir eğilim (trend) bekleniyorsa, zorunlu olacak

genişleme veya donanımın sağlanmasını planlamaya imkân veren bir zaman süresi için

tahmin yapmak gereklidir. Bu zaman aralığı birkaç aydan, birkaç yıla kadar değişir.

Bazı ürünler için talep değerleri mevsimlere göre azalır veya çoğalır. Böyle

durumlarda öncelikle talepteki mevsimsel değişmelerin nedenini iyi belirlemek gerekir. Eğer

talebin bazı mevsimlerde fazla, bazılarında az olmasını gerektiren geçerli nedenler varsa o

zaman mevsimsel tahmin yöntemleri kullanılabilir.

Firmaların büyük bir kısmında birden fazla tahmine gerek vardır. Bunları zaman

sürelerine göre şu şekilde ayırmak uygundur:

1. Uzun vade tahminleri: İşletme tesislerinin genişletilmesi, yeni makine ve donanım için

gerekli sermaye yatırımını planlamak için yapılır. Beş veya daha fazla yıllık olabilir.

2. Orta vade tahminleri : Tedarik süresi belirsiz veya uzun olan malzeme alımlarının, üretim

prosesi karmaşık mamullere ait imalat faaliyetlerinin, talebi mevsimsel dalgalanma gösteren

mamul stoklarının planlanması amacına hizmet ederler. Altı aydan başlayarak beş yıla kadar

uzanan bir süreyi kapsayabilirler.

3. Kısa vade tahminleri: İşgücü seviyesini hesaba katarak, satın alma veya imalat için uygun

sipariş miktar ve zamanlarını tespit etmek ve uygun üretim kapasitesini planlamak için yapılır.

Üç aydan, altı aya kadar bir süreyi kapsar.

4. Çok kısa vadeli tahminler: Haftalık, hatta günlük olarak parça, malzeme ve mamul

stoklarının kontrolü veya montaj hattı iş programlarının hazırlanması amacı ile yapılır. Daha

çok işletme içi verilerden yararlanılır.

1.5. Tahmin İlkeleri

Miktar veya çeşit bakımından büyük olan gruplar için yapılan tahminler daha

duyarlıdır.

Tahminlerin kapsadığı zaman aralığı kısaldıkça (kısa vadeye gidildikçe) duyarlık artar.

3

Her talep tahmin araştırmasında sapmaları belirleyecek hata hesaplamaları yer

almalıdır.

Herhangi bir talep tahmin araştırmasının sonuçlarını uygulamaya geçmeden önce

kullanılan yöntemin testi yapılmalıdır.

1.6. İyi Bir Tahminin Özellikleri

Zamanı dikkate almalı. Gereken değişiklikler için yeterli zaman verilmelidir.

İsabet olmalı ve isabet derecesi belirtilmelidir.

Güvenilir olmalı.

Anlamlı birimler şeklinde ifade edilmeli.

Yazılı olmalı.

Anlamada ve kullanımda kolaylık sağlamalı.

1.7. Talep Tahmin Araştırmasında Yapılacak İşler

1.7.1. Bilgi toplanması: Araştırmanın değerini veya geçerliğini etkileyen son derece önemli

bir aşamadır. Gerçekten işe yarayacak bilgilerin toplanması işletmenin kayıt sisteminin iyilik

derecesine bağlıdır. Geçmişe ait satış, tedarik, işlem zamanı ve maliyet kayıtları olmadan

geleceği tahmin etmenin güçlüğü hatta imkansızlığı meydandadır. Diğer taraftan araştırıcının

da amaçlarını göz önüne alarak toplayacağı bilgilerin cinsi, kapsamı ve ayrıntısı konusunda

isabetli karar vermesi gerekir. Eksik veya istenilenden daha ayrıntılı bilgiler araştırmanın

maliyetini yükselttiği gibi sonuçların duyarlığını da olumsuz yönde etkiler.

1.7.2. Talep tahmin periyodunun tespiti: Talep araştırması sonuçlarının kullanılış amacı ile

periyodun uzunluğu arasında yakın bir ilişki vardır. Örneğin, günlük iş emirlerinin

hazırlanmasında yararlanılacak tahminlerin aylık periyotlar için yapılması son derece yanıltıcı

sonuçlar verebilir. Zira günlük değerlerdeki oynamalar aylık periyotlarda tamamen kaybolur.

1.7.3. Tahmin yönteminin secimi ve hata hesabının yapılması: Toplanan bilgilerin

belirsizlik, duyarlık, değişim biçimi gibi nitelikleri ile uygulama amaçları kullanılacak

yöntemin seçiminde göz önüne alınması gereken faktörlerdir. Duyarlı olmayan bilgilere çok

ayrımın sonuçlar veren yöntemlerin uygulanması gibi çelişkili davranıştan kaçınılmalıdır.

Aynı kriterlere, hata hesabının yapılmasında da başvurmakta fayda vardır.

4

1.7.4. Tahmin sonuçlarının geçerliğinin araştırılması: Çeşitli bilgilere dayanılarak yapılan

tahminlerle gerçek değerler arasındaki farkların sistematik biçimde tespiti ve nedenlerinin

araştırılmasından ibarettir. Bu faaliyetin satış veya pazarlama yerine Üretim Planlama ve

Kontrol (ÜPK) departmanının sorumluluğuna verilmesi yerinde olur. Zira sapmaların

giderilmesi yolunda alınacak tedbirlerin büyük çoğunluğu ÜPK departmanını ilgilendirir.

1.8. Talep Tahmininde Kullanılacak Bilgiler

Talep tahmininde kullanılacak bilgiler, geniş kapsamlı bir pazarlama araştırmasıyla

toplanır. Bütünüyle yeni mal veya hizmet üretimi söz konusuysa, işletmenin tek başına yada

bazı kuruluşlarla işbirliği yaparak, birincil elden orijinal veri toplamaları gerekir. Diğer

durularda, hem birinci elden veri kaynaklarına, hem de ikinci elden veri kaynaklarına

başvurmak en doğru yoldur. İstatistik bilimindeki anket, görüşme ve örnekleme yöntemleri,

birinci elden veri toplamada, son derece yararlı bilgiler sağlar. İkinci elden veri toplamada ise,

konuyla İlgili önemli resmi ve resmi olmayan istatistikler ve kaynaklar taranmahdır.

Doğru ve geçerli bir talep araştırmasında, toplanması gereken birçok bilgi türü vardır.

Bunların en önemlileri şu şekilde sıralanabilir:

Üretilecek mal veya hizmetin pazarı,

Üretilecek mal veya hizmetin kullanım yerleri ve özellikleri,

Üretilecek mal veya hizmetin fiyatı ve maliyeti,

Yurtiçi ve yurtdışı rakip işletmelerin sayısı, üretim kapasiteleri,

kuruluş yerleri, pazar paylan ve üretim düzeyleri,

Resmi ve resmi olmayan istatistik serileri,

Rakip mal veya hizmetlerin özellikleri,

Dağıtım sisteminin özellikleri,

Devletin izlediği ekonomi politikası,

Diğer önemli bilgilerin toplanması.

2. TALEP TAHMİNİNİN ÜRETİM PLANLAMASI İÇİNDEKİ YERİ

5

Talep tahminin ,üretim planlama çalışmasının temelini oluşturur. Üretilmesi

düşünülen ürüne ne kadar talep olacağını bilmeden yapılan bir planlama gerçek bir

planlama sayılamaz.

Orta büyüklükte bir üretim işletmesinde talep tahminlerinin satış veya pazarlama

departmanın başlıca görevi olduğu söylenebilir. Ancak sonuçları kullanma açısından üretim

planlama ve kontrol (ÜPK) departmanın konuyla ilgisinin daha fazla olduğu kesindir. Aslında

satış departmanı talep rakamlarını tespit ettikten sonra bunları, gerçekleştirilmesi dileği ile

ÜPK departmanına aktarı. İsteklerle üretim olanaklarının karşılaştırılması sonunda tahminler

üzerinde bazı ayarlamalar yapılır. Bu esnada ÜPK ile satış arasında sıkı bir işbirliği ve bilgi

alışverişi yapılması zorunlu hale gelir. Talep tahminleri ve buna ilişkin faaliyetleri ÜPK ile

satış departmanları arasında şöyle paylaştırmak mümkündür:

4. ÖRNEK OLAY

Bir kargo şirketi, 2002 yılında taşıyacağı paket sayısını tahmin edip, bu sayıya göre

personel istihdam etmeyi düşünüyor. Şirketin elinde 2001 yılında aylara göre taşıdığı paket

sayıları bulunmaktadır. Bun göre;

2001 verilerini kullanarak 2002 Ocak ayının tahminini aritmetik ortalama, hareketli

ortalama, ağırlıklı hareketli ortalama, üssel düzeltme ve regrasyon yöntemlerine göre ayrı ayrı

hesaplayınız. Hareketli ortalama yönteminde üçerli sistem, ağırlıklı hareketli ortalama

yönteminde yine üçerli sistem kullanılacaktır. Ağırlıklı hareketli ortalama yönteminde ağırlık

katsayıları sırasıyla (w1=0,4 w2=0,3 w3=0,2) olacaktır.

Aylar Taşınan Paket Sayıları

6

Ocak 6349Şubat 9639Mart 12929Nisan 16219Mayıs 19509Haziran 22799Temmuz 26089Ağustos 29379Eylül 32669Ekim 35959Kasım 39249Aralık 42539

a) Aritmetik Ortalama

F13=6349+9639+6786+10432+7403+8107+11365+8490+7120+8312+10222+952012 =8645 , 4

Hareketli Ortalama (3)

F13=F12+F11+F10

3 =9520+10222+8312

3 =9351,3

Ağırlıklı Hareketli Ortalama (3)

F13=w 1F12+w 2F11+w 3F10=0,4( 9520)+0,3 (10222 )+0,2(8312 )=8537

Regrasyon Yöntemi:

Paket Sayısı

(yi)Xi

2 Xiyi

Aylar (Xi)

Ocak 1 6349 1 6349Şubat 2 9639 4 19278Mart 3 12929 7 32207Nisan 4 16219 10 45136Mayıs 5 19509 13 58065

Haziran 6 22799 16 70994Temmuz 7 26089 19 83923Ağustos 8 29379 22 96852

Eylül 9 32669 25 109781Ekim 10 35959 28 122710Kasım 11 39249 31 135639Aralık 12 42539 34 148568

TOPLAM 78 103745 650 694727

7

b=n∑ XY−(∑ X )(∑Y )

n∑X2

−(∑ X )2=

(12 )(694727)−(78 )(103745)

(12 )(650)−782 =

2446141716 =142 ,54

a=∑Y

n−b

∑ X

n=103745

12−142 ,54

7812

=7718 ,9

Buna göre regrasyon denklemi: Ft= 7718,9 + 142,54X

F13 = 7718,9 + 142,54 (13) = 9571

TOPLU ÜRETİM PLANI HAZIRLAMA

Toplu Üretim Plânı ; Gelecek zaman dönemindeki üretim, istem ve stok miktarlarını, zaman dilimleri itibariyle toplu değerler (ton, hektolitre, adam*saat, makina*saat vb.) şeklinde gösteren plândır. Bu tip plânlama ürün aileleri bazında yapılır. Toplu üretim plânlarında ayrıntıya inilmediği ve ayrıntı açısından kesinlik bulunmadığı söylenebilir.

Toplu Üretim Plânı’nın, gösterdiği ayırıcı özellikler şunlardır:

a. Toplu Üretim Plânı daha uzun vadelidir. (1 yıl ve üzeri)b. Üretim, istem ve stoklar Toplu Üretim Plânında ürün aileleri bazındadır.

Üretim Programı ise; her parçanın üretimine hangi tarihte başlanacağını, işlemlerin hangi bölümlerde ve tezgâhlarda yapılacağını, her parçanın işlenme önceliğini ve işlerin bitiş zamanını ayrıntılı olarak belirten plândır.

Genel olarak üretim plânı ve üretim programı ilişkisi, Aşağıdaki Şekilde görülmektedir.

Üretim programının, üretim plânına göre gösterdiği ayırıcı özellikler şunlardır:

a. Program, plâna dayanır.b. Program; miktar, zaman, kişi ve tezgâh yönünden plânın ayrıntılandırılmış

biçimidir.c. Program, plâna göre daha bağlayıcıdır.

8

Hangi öncelikle ?

Kim tarafından Ne

zaman ?

Ayrıntı

Bağlayıcılık

ÜRETİM PLÂNI

Üretim plânı ve üretim programı

Soru: Bir bakır alaşımları fabrikasında 2 farklı tip bakırdan, 4 farklı tipte alaşım elde

edilmektedir. Alaşımların ton başına düşen bakır tipi oranları ve satış fiyatları aşağıdaki tabloda verilmiştir.

3. tip alaşım talebinin 10 ton olduğu bilinmektedir. Ayrıca 2. tip alaşımdan da en az 15 ton olacağı tahmin edilmektedir. Satış cirosunu en büyükleyecek olan alaşım üretim miktarlarını belirleyiniz ve Toplam maliyeti hesaplayınız.

Doğrusal Programlama Modeli

9

ÜRETİM PROGRAMI

Nekadar ?

Hangi tezgâhile ?

Hangi işlemlerle?

ALAŞIM TALEPLERİ

Bakır 1 2 3 4

Elde Bulunan Miktar

1 0.5 0.6 0.3 0.1 25 Ton

2 0.5 0.4 0.7 0.9 40 Ton

İşçilik 5 7 12 13 800 Saat

Fiyat 750 800 1200 1400

Karar Değişkenleri;

Xi: üretilen i. tip alaşım miktar i = 1,2,3,4.

Amaç Fonksiyonları;

Max Z = 750*X1 + 800*X2 + 1200*X3 + 1400*X4

Kısıtlar; 0.5*X1 + 0.6*X2 + 0.3*X3 + 0.1*X4 ≤ 25 0.5*X1 + 0.4*X2 + 0.7*X3 + 0.9*X4 ≤ 405*X1 + 7*X2 + 12*X3 + 13*X4 ≤ 800X2 ≥ 15X3 = 10X1,2,3,4 ≥ 0

Lingo Açık Yazılımı

Açık FormMAX=750*X1+800*X2+1200*X3+1400*X4;0.5*X1+0.6*X2+0.3*X3+0.1*X4<=25;0.5*X1+0.4*X2+0.7*X3+0.9*X4<=40;5*X1+7*X2+12*X3+13*X4<=800;X2>=15;X3=10;@GIN(X1);@GIN(X2);@GIN(X3);@GIN(X4);END

Lingodaki Çözüm:

Global optimal solution found. Objective value: 69200.00 Objective bound: 69200.00 Infeasibilities: 0.3552714E-14 Extended solver steps: 0 Total solver iterations: 3

Variable Value Reduced Cost X1 0.000000 -750.0000 X2 33.00000 -800.0000 X3 10.00000 0.000000

10

X4 22.00000 -1400.000

Row Slack or Surplus Dual Price 1 69200.00 1.000000 2 0.000000 0.000000 3 0.000000 0.000000 4 163.0000 0.000000 5 18.00000 0.000000 6 0.000000 1200.000

Bu çözüm raporunda ilk olarak anlaşılan modelin 3 aşamada çözüldüğü, amaç fonksiyonun 69200 olarak hesaplandığı ve bunun en iyi çözüm olduğu anlaşılmaktadır. Modelin en iyi çözümünde X 1=0 , X2=33 , X3=10 , X 4=¿ 22 değerlerini almıştır.

Malzeme Gereksinim Planlaması (MRP)1. Giriş

Malzeme İhtiyaç Planlaması (MRP), 1970’li yılların başından itibaren yaygın olarak kullanılan büyük ölçekli bir üretim yönetimi sistemidir. Envanterin planlanması ve kontrolünde Malzeme İhtiyaç Planlaması adı verilen teknik, Kuzey Avrupa’da ortaya çıkmış, ABD ve Japonya’da dikkatleri çekmiştir.

Bu bölümde Malzeme İhtiyaç Planlaması sisteminin amaçları, felsefesi, girdileri ve çıktıları, planlamanın nasıl gerçekleştirildiği, faydaları ile kısıt ve eleştirilerinden bahsedilecektir.

2. MRP’ye Genel Bir Bakış

MRP, stok yönetimi için kullanılan bir metottur. Geliştikçe önemi programlamaya doğru (ihtiyaç tarihlerini belirlemek ve geçerli kılmak) kaymıştır. Bugün MRP, üretim yapan işletmelerde, etkin bir kaynak planlaması yapabilecek şekilde Üretim Kaynakları Planlaması olarak genişletilmiştir (MRP II). Üretim Kaynakları Planlaması Sistemi, üretim, pazarlama, mühendislik ve finans bilgilerini organizasyonların toplam organizasyon planı için birleştiren daha karmaşık bir sistemdir.

MRP farklı zamanlarda, farklı insanlara, farklı anlamlarda görünmüştür. Bazıları onu bir stok sistemi, bazıları bir programlama sistemi, bazıları ise hala kapalı çevrimli bir üretim sistemi olarak görmektedirler. MRP, organizasyona ve organizasyonun MRP ile gelişmişlik durumuna göre bunların hepsi olabilir. Çoğunluk kabul edecektir ki üretim sisteminin temel taşı olma

11

düşüncesi ve eğilimindeki sistemleri besler. Metodolojisinin sınırlarıyla beraber MRP:

(1) Neye ihtiyaç duyuluyor?(2) Ne kadara ihtiyaç duyuluyor?(3) Ne zaman ihtiyaç duyuluyor?(4) Sipariş ne zaman verilmeli?

sorularının yanıtlarını üretir. MRP’nin zaman ufku “zaman kovaları” denilen eşit periyotlardan oluşur. Zaman kovaları genellikle haftalar ya da diğer uygun zaman dilimlerinden oluşur. MRP’nin zaman ufku genellikle herhangi bir ürünün bileşenlerinin en uzun tedarik zamanından uzun olur. Son parçaların çıkışı için planlanan siparişten önce bütün malzemelerin temin edilip, bütün bileşenlerin üretilebileceği kadar uzun olmalıdır. MRP zaman kovaları olmadan da olabilir, bu takdirde her sipariş için özel tarihler belirlenmelidir.

MRP sisteminin etkin operasyon ve verimliliği, i lgili verilerin kayıtlarına ve dosyaların bütünlüğüne bağlıdır. Kalite, veriye ulaşılabilirlik, zamanlılık ve doğruluktan doğrudan etkilenir. Kayıt bütünleşikliğinin olmaması, beklemelerin ana nedeni olacağından, MRP sisteminin de başarısız olmasına neden olur. Dosya bütünleşikliğinin ise sürekliliği sağlanmalıdır, aksi takdirde MRP’nin kullanacağı veriler ve buna bağlı olarak üreteceği raporlar güvenilir olmaktan uzak kalacaklardır.

Stok kararları, üretim kararlarından ayrılamadığında, toplam üretim sistemi için yapılan topyekün planlamanın bölümleri olarak kabul edilmelidirler. Üretime bağımlı olmalarından dolayı bağımlı talepli stok parçaları bu kategoridedirler. MRP’nin fonksiyonu, ana üretim programını detaylı bileşen ihtiyaç ve siparişlerine dönüştürmesidir. Neyin ne zaman üretileceğini ve neyin ne zaman tedarik edileceğini belirler. Müşteri servisleri için fazladan son ürün stoğu elde bulundurmak faydalıdır. Fazladan bileşen stoğu bulundurmanınsa hiçbir fonksiyonu yoktur. Çünkü son ürün talebi değişkenlik gösterebilirken, bileşen talebi üretim programına göre belirlidir (Tersine, 1988).

Aşağıdaki koşullar sağlanırsa MRP genellikle diğer stok sistemlerinden daha iyidir:1. Son ürün karmaşıksa ve çok parça içeriyorsa2. Spesifik ürün talebi herhangi bir zaman için biliniyorsa3. Son ürün pahalıysa4. Bir parçanın talebi gözle görülür şekilde diğer parçaların talebine bağlıysa5. Bir zaman aralığındaki talep yaratan güçler diğer periyotlardakilerden ayırt

edilebiliyorsa

Ürün talebi Üretim Siparişler

12

Hayır

Evet

Müşteriye

Şekil: Malzeme Gereksinim PlanlamaÖrnek: Taksi Montajında MRP Çalışması

13

ANA ÜRETİM PROGRAMI

Malzeme Gereksinim Planlaması

Üretim KapasitePlanlama

İş Gücü EkipmanPlanlama

Ürün ağacı bilgileriEnvanter durumubilgileri

Planlanan siparişler Verilen siparişler

Kapasite ihtiyaç planlaması

Kapasiteyeterli

mi?

Siparişler Siparişler

Ambarlama

Makine yükleme veçizelgeleme

Üretim Ürün

İki model taksi üretimi sürecinde gerekli olan malzemelerin gereksinimi

planlanacaktır. Örnek olarak birinci model Taksi A, ikinci model Taksi B seçilmiştir. Her

ikisinde de Motor ve anten ortak kullanılmakta, Taksi A modelinde kaporta üretimi

tedarikçilerden tekerlek ise planlama devresi içinde 50 birim fazladan üretilmesi ve bu

üretilenlerin yedek parça olarak piyasaya sürülmesi düşünülmektedir.

Bu işlem sırasının analizi için yapılmış olan ürün ağacı (Bill Of Materials, BOM)

aşağıdaki gibidir.

A 200 için ;

B400 için;

Üretilmesi planlanan bu iki model taksi için eldeki stoklar şu şekildedir: A200=100,

14

B400=30, C500=70, D600=0, E700=200, F800=800. Güvenlik stokları ise A200 ve B400 nihai ürünler için verilmiş olup; A200ss=50, B400ss=30 dur. Teslim alınacak tek sipariş, 2. haftada A200 parçasından 250 adettir

Şekil - Envanter

C500 için parti büyüklüğü 250, F800 için parti büyüklüğü 1000 adet (veya bunların katları) şeklinde olup diğer parçalar için net ihtiyaçlar kadar sipariş verme (lot for lot-LFL)’ kuralına göre sipariş verilmektedir.

Dışa yaptırılan parçaların temin süreleri ve üretimi yapılan bazı parçaların üretilmesi için gereken süreye bağlı olarak üretime girmesi için geçen süreler (Lead Time) : A200=2, B400=3, C500=3, D600=2, E700=1, F800=2 haftadır.

A200 ve B400 nihai ürünler ile D600 parçasının üretimi yapılmakta (made); C500, E700 ve F800 parçaları ise yan sanayiden temin edilmektedir.

A200 ve B400 nihai ürünlerin yalnızca sağlam olanları sistemden çıkabildiği için fire oranları yoktur. Diğer parçalar için fire oranları ise; C500=%5, D600=%2, E700=%2, F800=%2 olarak programa girilmiştir.

Yıllık talepler; A200=6000, B400=1000, C500=6000, D600=12000, E700=7000, F800=10000 [birim] olarak programa girilmiştir.

Birim maliyetler; A200=50, B400=25, C500=15, D600=10, E700=5, F800=3 [YTL] olarak belirlenmiştir.

Üretimi yapılacak parçaların tezgahlarındaki hazırlık süreleri ya da sipariş edilen parçaların sisteme girmesi için yapılan ön hazırlık faaliyetlerinden (kalite kontrol v.b.) doğan maliyetler;

A200=300, B400=250, C500=30, D600=350, E700=30, F800=30 [YTL] olarak belirlenmiştir.

Bir birim ürünü bir yıl elde bulundurma maliyeti ürünlere göre; A200=10, B400=8, C500=5, D600=5, E700=3, F800=3 [YTL] olarak belirlenmiştir.Bahsi geçen A200,B400,C500,D600,E700,F800 ürünlerinin açılımı;

A200: Taksi AB400: Taksi BC500: Taksi A Kaporta D600: Taksi A TekerlekE700: Motor

15

F800: Anten şeklindedir.

Malzeme gereksinim planlaması için gerekli olan MPS değerleri WinQSB’ye aşağıdaki gibi girilmiştir.

NOT: D600 (Taksi A tekerlek) ürününden her planlama döneminin sonunda ihtiyacın 50 fazlası kadar üretilmesi ve bu üretilenlerin yedek parça olarak piyasaya sürülmesi istendiğinden MPS’te ‘overdue requirement‘ 50 olarak girilmiştir.

Şekil Ana üretim planı

05-10-2011 Overdue week 1 week 2 week 3 week 4 week 5 week 6 week 7 week 8 Total

16

Item: A200 A Taksi LT = 2 SS = 50 LS = 250 UM = Each ABC = C500 Source = made Type = FA.Demand = 6.000 @Cost = 50

Gross Requirement 0 0 0 300 0 0 200 0 250 750Scheduled Receipt 0 0 250 0 0 0 0 0 0 250Projected On Hand 100 100 350 50 50 50 100 100 100Projected Net Requirement 0 0 0 0 0 0 200 0 250 450Planned Order Receipt 0 0 0 0 0 0 250 0 250 500Planned Order Release 0 0 0 0 250 0 250 0 0 500

Item: B400 B Taksi LT = 3 SS = 30 LS = LFL UM = Each ABC = C500 Source = made Type = FA.Demand = 1.000 @Cost = 25


Item: C500 A Taksi Kaporta LT = 3 SS = 0 LS = LFL UM = Each ABC = D600 Source = buyType = semi A.Demand = 6.000 @Cost = 15


Item: D600 A Taksi tekerlek LT = 2 SS = 0 LS = LFL UM = Each ABC = D600 Source = made Type = semi A.Demand = 12.000 @Cost = 10Gross Requirement 50 0 0 0 500 0 500 0 0 1.050Scheduled Receipt 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0Projected On Hand 2 2 2 2 17 17 32 32 32Projected Net Requirement 52 0 0 0 515 0 515 0 0 1.082Planned Order Receipt 52 0 0 0 515 0 515 0 0 1.082Planned Order Release 52 0 515 0 515 0 0 0 0 1.082

Item: E700 Motor LT = 1 SS = 0 LS = LFL UM = Each ABC = E700 Source = buy Type = comp. A.Demand = 7.000 @Cost = 5Gross Requirement 52 0 515 0 915 0 0 0 0 1.482Scheduled Receipt 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0Projected On Hand 148 148 8 8 27 27 27 27 27Projected Net Requirement 0 0 375 0 934 0 0 0 0 1.309Planned Order Receipt 0 0 375 0 934 0 0 0 0 1.309Planned Order Release 0 375 0 934 0 0 0 0 0 1.309

Item: F800 Anten LT = 2 SS = 0 LS = 1000 UM = Each ABC = E700 Source = buy Type = comp. A.Demand = 10.000 @Cost = 3Gross Requirement 52 0 515 0 2.115 0 0 0 0 2.682Scheduled Receipt 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0Projected On Hand 748 748 233 233 118 118 118 118 118Projected Net Requirement 0 0 0 0 1.920 0 0 0 0 1.920Planned Order Receipt 0 0 0 0 2.000 0 0 0 0 2.000Planned Order Release 0 0 2.000 0 0 0 0 0 0 2.000

17

Bu sonuçlara göre:

Date: 05-10-2011 Overdue Week 1 Week 2 Week 3 Week 4 Week 5 Week 6 Week 7 Week 8 Total

A200 0 0 0 0 250 0 250 0 0 500 B400 0 0 0 0 400 0 0 0 0 400 C500 0 189 0 263 0 0 0 0 0 452 D600 52 0 515 0 515 0 0 0 0 1.082 E700 0 375 0 934 0 0 0 0 0 1.309 F800 0 0 2.000 0 0 0 0 0 0 2.000

Özet tabloda hangi dönemde hangi malzemeden kaçar adet temin edilmesi gerektiği açıkça görülmektedir.

18

Business

üRetim yönetimi proje ödevi