Tedarikçi İlişKileri Yönetimi Stratejileri

TEDARİKÇİ İLİŞKİLERİ YÖNETİMİ (SRM)

TEDARİKÇİ İLİŞKİLERİ YÖNETİMİ

Hazırlayanlar:

Uğur Demir Sayım ([email protected])

Fahrettin Kerem Bozbıyık ([email protected])

Muhammed Akgün ([email protected])

Öğretim Üyesi: Doç. Dr. Gonca Telli Yamamoto

Marmara Üniversitesi

MIS- CRM 2009

1


TEDARİKÇİ İLİŞKİLERİ YÖNETİMİ

1) Tedarikçi İlişkileri Yönetimi nedir?Günümüzde şirketler müşterilerine sundukları değerin sürekli artış göstermesi için

tedarikçilere bağımlı durumdadır. Ancak birçok şirket kaynak ve teknoloji kısıtlamaları nedeniyle sadece en büyük tedarikçilerini entegre etmeye odaklanmak zorunda kalırlar.

Her türlü harcama kategorilerinde ve her zaman bütün tedarikçilerimizle olan ilişkilerimizden elde ettiklerimizi en üst düzeye çıkartmak için ortaya konulan çözüm “Tedarikçi İlişkileri Yönetimi” olarak adlandırılabilir.

Tedarikçi İlişkileri Yönetimi satılan malların maliyetini düşürür, tedarik temelini mantıklı bir düzeye getirir, kısa sürede yatırım getirisi elde etmenizi sağlar. Bunun yanısıra, şirket bünyesindeki bütün satınalınan mallar ve hizmetler için, tüm tedarikçilerle aranızdaki süreçlerin otomasyonunu sağlayarak tedarikçilerle aranızdaki işbirliğini güçlendirir ve şirket sınırları ötesindeki işlemleri entegre eder.

Bu aynı zamanda, konsolide içeriği ve ana verileri kullanarak stratejik kaynak yaratmadan işletimsel tedarik ve tedarikçi etkinleştirmesine kadar tedarik zincirinin bütün ihtiyaçlarına yanıt verir. Bu sayede satınalınan bütün mallar ve hizmetler için bütün tedarikçilerle işbirliği sağlanabilir. Böylece tedarikçi seçimini en elverişli hale getirir, süreçleri kısaltır, odaklanmış kaynak yaratma özelliğinden ve tedarik stratejilerinden faydalanırsınız.

Tedarikçi İlişkileri Yönetimi’nin temel özellikleri aşağıda dört ana başlık altında verilmiştir.

1.1) Stratejik Tedarik:

1.1.1) Tedarik Analitiği:

Tedarikçi ilişkileri ve performansını yakından izleyerek ve benchmarking’ini sağlayarak birden fazla yerdeki ve sektördeki harcamaların görünürlülüğünü artırır.

1.1.2) Tedarikçi Değerlendirme:Tedarikçi bilgi sisteminizi, harici pazaryerlerini ve hizmet sağlayıcılarını araştırarak

potansiyel tedarik kaynaklarını belirler; ayrıca tedarikçi bulma ve nitelik konusunda güvenilir ve hızlı süreçler yoluyla yetersiz tedarik riskini azaltır.

2


1.1.3) Açık Arttırma ve Kaynak Yaratma Talepleri:Tedarikçilerin özellikleriyle kaynak yaratma taleplerini eşleyen çeşitli elektronik ihale

ve açık artırma araçlarını kullanarak ve tedarikçilerle işbirliği yaparak kaynak yaratma süreçlerini kısaltmanızı sağlar.

1.1.4) Sözleşme Yönetimi:Proje ekiplerinin ve tedarikçilerin sözleşmeleri yapmalarına ve izlemelerine olanak

verir.

1.2) Operasyonel Satınalımlar:

1.2.1) Self-Service Satınalımlar:Merkezi denetimi ortadan kaldırmadan tedarik sürecini merkezi olmaktan çıkarır.

Böylece satınalma yetkililerinin işlemler yerine yönetimle ilgili ilişkilere yoğunlaşmasına olanak tanıyarak uyumu sağlar ve süreç maliyetlerini azaltır.

1.2.2) Plan-Bazlı Satınalımlar:Temel iş süreçlerinde kullanılan materyaller için satınalma siparişi oluşturma sürecinin

ve sözleşme belirleniminin otomasyonunu sağlamak için her bir tedarik zinciri yönetimi sistemini tedarikle ve kaynak yaratmayla entegre eder.

1.2.3) Servis Satınalımları:Bütün online süreçlerin otomasyonunu sağlayarak danışmanlık ve sözleşmeli işçilik

(contract labor) gibi harici hizmetler için yapılan harcamaları yönetmenizi sağlar.

1.3) Tedarikçi Erişilebilirliği:

1.3.1) Tedarikçi Portalı: Tedarikçilerinizin ürün verilerini saklayabilmeleri ve siparişlerini yönetebilmeleri için

özel bir tedarikçi portalı kullanmalarına olanak verir.

1.3.2) Tedarikçi Bağlanabilirliği:XML tabanlı doküman alışverişini kullanarak farklı boyutlara ve özelliklere sahip

tedarikçilerle bağlantı kurmanızı sağlar.

3


1.4) İçerik Yönetimi:

1.4.1) İçerik Konsolidasyonu:Mal ve satıcı bilgilerini eşleştirmenize ve silmenize; ayrıca bu bilgileri küresel

harcama görünürlüğünü sağlamak için dahili sisteme, elektronik kataloglara ve veri depolarına girmenize olanak verir.

1.4.2) Katalog İçerik Yönetimi:Harici kaynaklardan bilgi aktarmanızı, tutarlı şemalar oluştumanızı, hızlı arama

özelliği için bütün ürünlerin endeksini yapmanızı kolaylaştıran araçlar sayesinde bütünlüklü bir e-ticaret kataloğunu oluşturmanıza ve yönetmenize olanak sağlar.

2) Tedarikçi İlişkileri Yönetimi Neden Önemlidir?

Artan rekabet karşısında işletmeler daha fazla yarı mamul, hazır parça, ürün ve hizmeti dışarıdan temin etme yoluna gitmektedirler. Tedarikçilerle çalışırken her zaman beklentiler karşılanmayabilir ve çeşitli başarısızlıklar gündeme gelebilir. Tedarikçiye verilen ürünlerin iç üretime alınması ve tedarikçi değiştirme seçeneklerinin yanında tedarikçinin güçlendirilmesi ve istenen düzeye çekilmesi de bir seçenek olarak karşımıza çıkmaktadır.

İşletme için doğru tedarikçileri bulmak, tedarikçi değerlendirme ve iş geliştirme prosedürleri inşa etmek, sağlıklı tedarikçi ilişkileri geliştirmek ve uzun dönemli bir çalışma sisteminin oturtulması gerekmektedir.

Bir organizasyon aslında yönetim ağıdır ve bu ağın sağlam olabilmesi için ilgili tüm süreçlerin yönetilmesi esastır. Bu ağ organizasyonun iç süreçlerini içerdiği gibi dış operasyonlarla ilgili süreçleri de içerir. Bu noktada Müşteri İlişkileri Yönetimi(MİY) önem kazanırken MİY ile direkt bağlantılı olan Tedarikçi İlişkileri Yönetimi(TİY) de ele alınmalıdır.

Organizasyon, tedarikçileri ile iş yapış şeklini, metodolojisini paylaşarak tedarik süreçlerini geliştirmeye, iyileştirmeye çalışır. Organizasyonun tedarikçileri ile yaşadığı sıkıntılar bu alanın yönetilmesi gereken bir alan olduğunu göstermektedir. Sorunlar tek taraflı değildir. Tedarikçinin organizasyonun taleplerini ve yapısını anlayamaması gibi organizasyonun da kendini ifade edememesi sorunların kaynağıdır. Tam da bu noktada organizasyon Müşteri İlişkileri Yönetiminde taraf değiştirmiş olur. Belki de organizasyonun Müşteri İlişkileri Yönetimini geliştirecek noktalar Tedarikçi İlişkileri Yönetimi sayesinde gün yüzüne çıkar. Organizasyonu Tedarikçi İlişkileri Yönetimine iten başlıca sebepler şöyle özetlenebilir.

4


2.1) Tedarikçi İlişkileri Yönetiminde karşılaşılan başlıca sorunlar;2.1.1) Tanımlanmamış Beklentiler

Tedarikçi ile iletişimde olan organizasyon çalışanı, organizasyonun talebini; organizasyon yapısını, alışkanlıklarını hatta organizasyonda kullanılan dili bilmeyen tedarikçiye nasıl ifade edecektir?

Organizasyon ve tedarikçi arasındaki ortak dil nasıl bulunacaktır?

Bu soruların cevapları hem çok zor hem de çok kolaydır. Zordur; Çünkü her organizasyon iç işleyişini, süreçlerini dışarıdan kişi veya kurumlarla paylaşmaya açık değildir. Kolaydır; çünkü organizasyon gerektiği kadar bilgiyi tedarikçileri ile paylaşarak eğitimler vererek kendini tedarikçiye tanıtır ve ortak dil kullanılmasını sağlar.

Bunların yanında organizasyon tedarikçiden beklentilerini süreç oluşturarak haritalandırdığında tek seferde taleplerini eksiksiz ve doğru olarak tedarikçilerine aktarabilir.

2.1.2) Karşılıklı Kazanca Dayalı Olmayan İlişki (Kazan-Kaybet)Organizasyon, tedarikçilerini dış bir firma olarak görmekten uzaklaştığı, iş ortağı

olarak görmeye başladığı noktada ilişkilerinin daha sağlam temeller üzerine atıldığını görecektir. Karşılıklı güven, firmaların daha rahat çalışmasını, yapılan operasyonlarda karşılıklı karın düşünülerek hareket edilmesini sağlar. Kazan-Kazan bakış açısı daha kaliteli, düşük maliyetli ürünleri/hizmetleri sağlayacağı gibi birbirinin dilinden anlayan tarafların yürüteceği uzun ilişkileri doğurur.

2.1.3) Satınalan Firmanın Çoklu Tedarikçi Çevresinde Bulunması

Satınalınan ürün/hizmet tekel olmadığı sürece doğru tedarikçiyi (düşük maliyet, yüksek kalite) aramak ve uzun uğraşlar sonucu bulunan tedarikçinin de ne derece doğru tedarikçi olduğu bir çok organizasyon için soru işaretidir. Sadece Tedarikçi Yönetimini benimsemiş, kendisine en uygun tedarikçiyi aramakla vakit kaybetmektense, beklentileri yönünde tedarikçilerini geliştiren organizsyonların bu karmaşadan kolaylıkla sıyrıldıkları görülmektedir.

2.1.4) İletişimin Kurulamaması Farklı yapıya sahip firmaların birbirleriyle anlaşabilmesi beklenenden daha zor

olabilmektedir. Farklı karaktere sahip firmaların çıkarlarını korumaya çalışan temsilcilerin, ortak noktada buluşması ortak dil kullanılmadıkça iyice zorlaşır. Burada büyük görev müşteri konumunda olan organizasyona düşmektedir. Tedarikçileri ile anlaşmak için eğitimler düzenleyen, taleplerini oluşturduğu satınalma, üretim, üretim planlama, sevkiyat ve müşteri ilişkileri gibi süreçlerle tedarikçisine ileten organizasyon iletişim konusunda yaşadığı problemlerin üstesinden rahatlıkla gelecektir.

5


2.1.5) Farklı Kültüre Sahip Olmak Farklı kültürlere, dillere sahip firmaların iletişim kurması imkansız olabilmektedir.

Fakat iletişimin kurulabilmesinin en kolay yol; aynı bakış açısına sahip ortak dilin oluşturulmasıdır. Bu da süreçleri belirlemek, bu süreçleri beraberce iyileştirmek ve geliştirmekle, firma yapılarını karşılıklı olarak paylaşmakla olabilir.

2.1.6) Yönetim Eksikliğiİlişkilerini yönetecek personelin açık görüşlü, tedarikçi yönetiminde deneyimli

kişilerden seçilmesi karşılıklı fayda sağlamak için son derece önemlidir. Aksi takdirde yönetim eksikliği; kopuk iletişime ve yanlış etkileşime sebep olduğu gibi karşılıklı firmaları istenilmeyen zararlara sürükleyebilir. Bu noktada Tedarikçi İlişkileri Yönetimi süreçlerine hakim yöneticiler ilişkideki mihenk taşlarını oluşturmaktadır.

2.1.7) Karşılıklı olarak Yönetim Koordinasyonunu SağlayamamakFirmaların ilişkiden sorumlu yöneticilerinin koordine çalışmaması tedarik

süreçlerindeki sorunlara sebep olmaktadır. Birlikte çalışan ve birbirlerini mesai arkadaşı olarak gören, beraber karar alan yöneticiler uzun süreli tedarikçi-organizasyon ilişkilerin temelleri oluşturmaktadır.

2.2) Etkili Tedarikçi İlişkileri Yönetimi Organizasyona Rekabet Gücü Verir

2.2.1) Tedarikçilerle birlikte çalışmak direkt ve indirekt maliyetleri azalttığı gibi, servisi geliştirir.

- Daha kaliteli ürünler üretileceğinden daha az kalite elemanıSiparişler tedarikçi sistemlerine direkt yansıtılarak daha az iletişim masrafı, daha kısa sipariş süresi. Araştırmalar gösteriyor ki Tedarikçi İlişkileri Yönetim Sistemleri ile sipariş başına maliyet $30-170 arasından azalmaktadır. (http://www.apicsturkiye.com/infofiles/Supplier%20Relationship%20Management-Bukey1.pdf)- Kalite problemleri halledilmiş olacağı için daha az adam/saat ücreti, daha düşük

malzeme maliyeti, düşük enerji…

2.2.2) Ürün/Hizmet hem fikirliliği anahtar tedarikçiler ile geliştirilip yönetilir.

- Anahtar tedarikçilerle alınan kararlar sayesinde daha etkin tedarikçi yönetimi sağlanacak bu da tedarik zinciri yönetimini güçlendirilerek orgaanizasyona rekabette güç kazandıracaktır. Organizasyon ve tedarikçiler arasındaki ilişki geliştikçe Tedarik Zinciri Yönetimi güçlenir.

2.2.3) Organizasyon ve tedarikçiler arasındaki ilişki geliştikçe Tedarik Zinciri Yönetimi güçlenir.

2.2.4) Rakiplere karşı avantaj kazanabilmek için en iyi tedarikçilerin seçilmesi gerekmektedir.

6


- Burada anlatılmak istenen tedarikçiler tanınıp, tanımlandıkça aralarından hangileri ile ortak dilin konuşulabileceğini, çalışmanın daha kolay olacağı, gelişime yaktın olanları belirleyerek en iyi tedarikçiler seçilmiş olur. Böylece rekabet ortamından birkaç adım ileriye gidilmiş olur.

2.2.5) Ne satınaldığını ve kimden satınalındığının bilinmesi. - Firmalar birbirlerini tanıdıkça çözüm ortağı olarak gördükçe sistemlerini

birbirlerine rahatlıkla açacaklardır. Bu da organizasyonun tedarikçinin belirlenmemiş olsa da üretim, planlama ve sevkiyat gibi iç süreçleri hakkında daha çok bilgi sahibi olmasını sağlayacaktır. Beraber geliştirme yapan firmalar üretkenliklerini arttıracak sonuçta tedarikçi performansı gelişir.

2.2.6) Organizasyonunuzun kaynakları, birçok tedarikçi de öncelik kazanacaktır.- Tedarikçiye OEM (Orginal Equipment Manufacturer) lerin kullandığı sistemlerin

öğretilmesi, gerekli eğitimlerin verilmesi, farklı bir bakış açısı kazandırılması büyük yatırımlardır. Yapılan bu yatırımlar tedarikçiyi kuvvetlendirecek, onu sektöründeki diğer firmalara karşı güçlü duruma getirecektir. Bu da organizasyona karşı bağlılığı sağlayacaktır. Aynı zamanda organizasyonun ne istediğini diğer müşterilerinden daha iyi anlayan tedarikçi, organizaasyonun siparişlerine, isteklerine karşı daha duyarlı ve daha çabuk cevap verir hale gelecektir. Çünkü tedarikçi için talepleri anlamak için atrı zamana gerek olmayacak bu da tedarikçinin konsantrasyonun kaybolmasını engelleyecektir.

Yukarıdaki tüm maddeler Tedarikçi İlişkileri Yönetiminin Tedarik Zinciri Yönetimini içinde önemli bir payı olduğunu ve karşılaşılacak riskleri azalttığını göstermektedir.

3) TEDARİKÇİ İLİŞKİLERİ YÖNETİMİ NASIL OLMALI?

Tedarik; dışarıdaki arz kaynaklarından malzeme ve ürün elde etme sürecidir.Tedarikçi; satın alınacak mal veya hizmeti temin eden kişi, firma, kurum ve kuruluşları ifade eder.

Tedarik işlevinin gerektirdiği faaliyetlere bakıldığında; Kalite güvenliği, Depolama ve depoda yerleştirme, Gözetim ve kabul, İşletme içine taşıma, Görüşmeler, Arz kaynağı buma, İhtiyaçları planlama

3.1) Tedarik işlevinin sorumlulukları;- Arz kaynağının sınırlarını belirleme, bir araya toplama ve sürekli kılma

- Yeni arz kaynakları için yol gösterici araştırmalar yapma

- Arz kaynakları ile koordinasyonu sağlama

7


3.2) Tedarikçi ilişkileri nasıl olmalı- Tedarikçi seçimi ve değerlendirmesi: Tedarikçilerle ilişkilerimi nasıl

düzenlemeliyim? Tedarikçilerimi nasıl değerlendirmeliyim? Tedarikçi seçim kriterleri nelerdir? Hangi alanlarda işbirliği yapmalıyım? Ne kadar süreli işbirliği yapmalıyım? Gibi soruları kendimize sorarak bir strateji belirlenmeli ve ardında tedarik zincirimize yeni halkalar eklenmelidir.

- Alıcı ve satıcılar arasında kesintisiz iletişim kurulması: Partnerler arasındaki zaman, mekân, donanım kısıtlarının elimine edilerek veri akışının kesintisiz bir hale getirilmesi, belirsizliklerin en aza indirgenmesinde önemli bir pay sahibidir. Kritik karar alma süreçleri sırasında bilgi kaynaklarında meydana gelebilecek bir kesinti partnerlere pahalıya mal olacaktır.

- Tedarik Zincirinde bulunan firmaların bütünleşmesinin(uyumunun) sağlanması: Veri akışının kesintiye uğramaması ve belirsizlik faktörünün başarıyla ortadan kaldırılabilmesi için zincirin bütün halkalarının sağlam bir biçimde birbirine bağlanması gerekir.

- Sipariş verme, yükleme, nakliye vb. süreçlerin standartlaştırılması ve basitleştirilmesi: Süreçlerin elektronik ortama aktarılması, bir anlamda matematiksel olarak ifade edilebilmesini gerektirir. Bu nedenle iş ilişkilerinin karmaşık süreçlerinin gözden geçirilerek mümkün olduğu kadar basit ve lineer bir şekilde yeniden düzenlenmesi tedarik zinciri işlevinin başarısını arttıran en önemli faktörlerden biridir.

- Tedarik zinciri ilişkilerinin doğru olarak belirlenmesi: Süreçlerin basitleştirilmesi faktörüne paralel olarak firmalar arasındaki karmaşık ilişkilerin de tanımlanması ve doğru olarak yansıtılması entegrasyon sisteminin bütününün başarısı için önemlidir.

- Paylaşılacak bilgilerin etkin olarak belirlenmesi: Firmaların tedarik zinciri entegrasyonuna gitmesi, ortaklıklarını pekiştirerek sinerji yaratmak istediklerinin göstergesidir. Sinerji yaratmak ancak etkin bir iş birliği ile olacağından firmaların partnerleriyle paylaşacakları verileri seçerken iş dünyasının rekabet ve gizlilik kalıplarını kırmayı göze almış olmaları gerekir. Bu anlayışla tedarik zincirinden elde edilecek verim tüm partnerler için artacaktır.

- Tedarik zinciri entegrasyon bilgi sisteminin oluşturulması: Tedarik zinciri ilişkilerinin etkin ve kusursuz yönetimi için bilgi sistemi alt yapısı oluşturulmalıdır.

- Sistemin gerçek zamanlı veri transferine imkân tanıması: Partnerlerin birbirlerinin güncel durumlarından anında haberdar olmalarının ve tahmin faktörünün tamamen ortadan kalkması sağlanmalıdır. Alıcı ve satıcılar karşı tarafın pozisyonundaki anlık değişmeleri takip edebilmeliler.

- Sisteme veri girişinin mümkün olduğu kadar otomatikleştirilerek insan faktörünün en aza indirilmesi: İnsan faktörünün sistemden elimine edilmesi, oluşabilecek hataları ve çalışanların ihmalinden kaynaklanan eksik veri girişlerini en aza indirir

- Sistemin her an aktif durumda bulunması: Özellikle kıtalararası zincirlerde zaman farkının yarattığı zorlukları ortadan kaldırabilmek için sistemin her an veri girişine ve veri sorgulanmasına izin veriyor olması gerekir.

8


- Firmalar arası iletişim sisteminin firma içindeki bilişim sistemleri modüllerine entegre olabilmesi: Tedarik Zinciri sisteminin firmada kullanılan diğer modüllere entegre olmasıyla firmanın rutin iş akışı değiştirilmeden sisteme güncel veri girişi sağlanabilir. Bu entegrasyon aynı zamanda verilerin iki ayrı sisteme tekrar girilmesini de engeller.

- Farklı kaynaklardan toplanan verilerin işlenebilmesi: Kullanılan sistem hem firmanın içinden, hem internetten gibi dış kaynaklardan, hem partnerlerden hem de geçmişten derlenen kaynakları işleyebilmelidir.

- Tedarik zinciri içerisindeki firmalar ile sosyal faaliyetin geliştirilmesi

4) TEDARİKÇİ İLİŞKİLERİ YÖNETİMİ SÜREÇLERİTedarikçi İlişkilerinin süreçlerle düzenlemesi gerektiğinden sıkça bahsettik. Süreçleri

oluşturmanın en büyük sebebinin de iletişimi kuvvetlendirmek olduğu aşikardır. Süreçler iki aşamada ele alınmalıdır. Birincisi yukarda da belirtildiği gibi Stratejik açıdan hedeflere yönelik, ikincisi hedefleri gerçekleştirecek Operasyonlara yönelik.

4.1) Strateji Alt Süreçleri

4.1.1) Satınalma, Pazarlama, Üretim ve Kaynak Stratejilerini Gözden GeçirAktivite: Ürün/Hizmet Bileşenlerini Belirle

Tedarikçilerle ilişkileri güçlendirebilmek için organizasyon ilgili süreçlerini güçlendirmeli, eksik noktalarını tamamlamalı ya da yeni baştan oluşturmalıdır. Tedarikçilerle ilgili ana süreçler olan Satınalma, Pazarlama, Üretim ve Kaynak Yönetimi süreçlerini tanımlamalı, amaçlarını belirlemeli, amaçlara yönelik stratejiler oluşturarak kurumsal bir kimlikle hareket etmelidir. Var olan süreçlerini gözden geçirmeli, böylece oluşturduğu harita ile yoldan sapmamalıdır. Tedarikçi İlişkileri Yönetimi süreçlerinde Süreç Yöneticisi konumundaki organizasyonun en büyük görevi yön göstermek ve bilgiyi en doğru şekilde tedarikçilerine aktarmaktır.

İlgili süreçlerdeki stratejilerin gözden geçirilmesinde en etkili yöntem ürünün/hizmetin bileşenlerinin, gerekliliklerinin tanımlanmasıdır. Çünkü satınalma, pazarlama, üretim ve kaynak stratejilerindeki temel amaç ürün/hizmet hizmet için gereken bileşenlerin bir araya getirilmesini sağlamaktır.

4.1.2) Tedarikçi Kategorileri için Kriter Belirle Aktivite: Karlılık/Büyüme/Kararlılık, Teknoloji, Kapasite, Yenilik, Kalite, Satınalma Hacmi, Kritiklik/Gerekli Hizmet Seviyesi, Karmaşıklık/Uygunluk

9


Tedarikçiler farklı özelliklere sahip farklı organizasyonlardır. Her organizasyon gibi farklı kültür, teknoloji, karlılık, kalite, hizmet ve üretim kapasiteleri vardır. Bu sebeple değerlendirilirken farklılıkları göz önünde bulundurulmalıdır. Organizasyonun yapması gerekense kendi için önemli olan kriterleri belirleyerek tedarikçileri bu kriterleri baz alarak değerlendirmektir. Bu kriterler organizasyondan organizasyona değişebileceği gibi Karlılık/Büyüme/Kararlılık, Teknoloji, Kapasite, Yenilik, Kalite, Satınalma Hacmi, Kritiklik/Gerekli Hizmet Seviyesi, Karmaşıklık/Uygunluk (Örgüt Yapısı, Kalite Güvence Sistemi ve Prosedürler, Kalite Kontrol Sistem Bileşenleri, Muayene, Muayene Kayıtları, Malzeme Kontrolü, Ölçümleme ve Test Ekipmanı, Satınalma Kontrolü, Son Muayene, Ambalajlama ve Sevkıyat Fiyat, Performans Ölçüleri)gibi her organizasyon için önemli olan kriterler de olabilir.

Böylece organizasyon kendi için anahtar tedarikçileri belirler. Hangi tedarikçilerle çalışmasının ona fayda sağlayacağını görür. Tedarikçi İlişkileri Yönetimi sayesinde tedarikçi sayısını verimsiz tedarikçileri eleyerek azaltır ve süreçlerini daha verimli hale getirir. Tedarikçi İlişkileri Yönetimi süreçlerini bu tedarikçilerle yürütür.

4.1.3) Farklı alternatiflerin kalite/maliyet uygulamalarını göz önünde bulundurmak- Fark dereceleri için sınırların seçilmesi

4.1.4) Çıkar metriklerinin taslağını çizmek- Karlılık üzerindeki tedarikçi etkisi ve tedarikçi için karlılıkla metrikleri ilişkilendirmek

3. ve 4. adım birebir ilişkili adımlardır. Aslında daha önceki adımlarla stratejilerle, istenen kriterlere uygun görülen tedarikçilerle anlaşma yapılması gerektiğini göstermektedir.

Konu şudur ki bu tedarikçilere amacınızın karşılıklı fayda sağlamak olduğunu göstermek gerekmektedir. Bunun da en iyi yolu tarafların fayda sağlayabilecekleri bir anlaşma yapmaktır. Elbette ki öncelikle anlaşmanın şartlarını oluşturmak gerekmektedir. Bu sebeple, kalite, maliyet, karlılık gibi kriterler önem kazanmaktadır. Tedarikçilerin kar üzerindeki etkileri ve tedarikçilerin karlılığı ele alınacak ilk noktadır.

4.1.5) Ürün/Hizmet Anlaşmalarında Kişiselleştirme Derecesi için Yönergeler Sağlamak Aktivite: Farklı alternatiflerin kalite/maliyet uygulamalarını göz önünde bulundurmak

- Fark dereceleri için sınırların seçilmesi En önemli stratejilerden biri de süreçleri tedarikçilerle paylaşmaktır. Her seviyedeki

çalışanın süreçleri ve süreçlerin önemini anlaması gerekmektedir. Belki de en sancılı aşama bu adım olacaktır. En fazla direnç bu noktada ortaya çıkacaktır. Çünkü çalışanlar iş yapış şekillerini değiştirmek istemeyeceklerdir. Süreç Yönetiminin aynı organizasyon içinde bile

10


benimsenmesi zor iken başka bir yapıya süreçlerinizi anlatmak ve benimsenmesini sağlamak kolay olmayacaktır. Süreçleri paylaşmak için yönergelerin emri vakiden uzak, çalışanları rahatsız etmeyecek şekilde, onların da süreçlere katılmasını ve geliştirmesini sağlayacak şekilde hazırlanması gerekmektedir.

4.1.6) Metriklerin Çerçevesini GeliştirmekAktivite: İlgili metriklerinin taslağını çizmek

- Tedarikçilerin kar üzerindeki etkilerini ve tedarikçilerin karlılığını metriklerle ilişkilendirmek

4.1.7) Süreç Geliştirme Yararlarını tedarikçilerle paylaşmak için Yönerge Geliştirmek Aktivite: Süreç Geliştirmenin yararlarını paylaşmak için seçeneklerin taslağını oluşturmak

En önemli stratejilerden biri de süreçleri tedarikçilerle paylaşmaktır. Her seviyedeki çalışanın süreçleri ve süreçlerin önemini anlaması gerekmektedir. Belki de en sancılı aşama bu adım olacaktır. En fazla direnç bu noktada ortaya çıkacaktır. Çünkü çalışanlar iş yapış şekillerini değiştirmek istemeyeceklerdir. Süreç Yönetimi aynı organizasyon içinde bile ybeimsenmesi zor iken başka bir yapıya süreçlerinizi anlatmak ve benimsenmesini sağlamak kolay olmayacaktır. Süreçleri paylaşmak için yönergelerin emri vakiden uzak, çalışanları rahatsız etmeyecek şekilde, onların da süreçlere katılmasını ve geliştirmesini sağlayacak şekilde hazırlanması gerekmektedir.

4.2) Süreç Arayüzleri

- Müşteri İlişkileri Yönetimi: müşteri ilişkilerini ve birimler arası ürün/hizmet takımlarını sağlar.

- Müşteri Hizmet Yönetimi: Organizasyonun müşteri bilgi kaynaklarını ve anahtar kontak noktaları sağlar.

- Talep Yönetimi: Müşteri isteklerini sağlar. Talep çeşitliliğini azaltır ve esnekliği arttırır.

- Sipariş Karşılama: Sevkıyat maliyetini azaltmak için müşteri istekleri ağını oluşturur.

- Üretim Akış Yönetimi: Üretim esneklik aktivitelerini içerir.

- Ürün Geliştirme ve Pazarlama: Pazar için yeni ürünler oluşturma ve onları pazara sürme.

- Geri Dönüş Yönetimi: İade edilen ürünlerin veya iptal edilen sevkıyatlarla ilgili aktiviteleri içerir.

11


4.3) Operasyon Alt Süreçleri

4.3.1) Tedarikçileri AyırmakAktivite: Tedarikçi Karlılığı Analizi veya Toplam Maliyet Analizi Yapılması

- Potansiyel Büyüme, Stratejik Değer ve Unsurları BağlamakTedarikçileri kriterlere göre değerlendirilip, karşılıklı fayda sağlanabilecek tedarikçiler

stratejik olarak belirlendikten sonra sıra operasyonel olarak tedarikçileri değerlendirmeye gelecektir. Burada amaç, tedarikçileri fiziksel ve finansal açıdan değerlendirmek için; tedarikçi karlılık ve toplam maliyet analizi yapılır. Böylece organizasyonun tedarikçisine yapacağı yatırımların oranı belirlenmiş olur. Bunun için bakılacak ilk noktalar tedarikçilerin büyüme potansiyeli ve stratejik değerleridir. Analizler sonucunda anahtar tedarikçiler belirlenir. Amaç biraz da daha az yatırım yaparak organizasyona fayda sağlamanın yanında yapılacak yatırımın da anlaşılarak değer görebileceği tedarikçilerle çalışmaktır.

4.3.2) Tedarikçi/Yönetim Takımını oluşturmak Aktivite: Muhasebe/Emtia Yöneticisinin Belirlenmesi

- Takım üyelerininn seçilmesiTedarikçi ile çalışacak, eğitim verecek takımın elemanları organizasyon tarafında

belirleneceği gibi tedarikçi tarafında da çalışılacak, bilgilerin öncelikle aktarılacağı takım belirlenmelidir. Takımda görev dağılımı yapılarak işlerin daha verimli ve zamanında yapılması sağlanmalıdır. Takım içinde görev dağılımı organizasyon- tedarikçi şeklinde karşılıklı yapılmalıdır; Tedarikçi Temsilcisi-Müşteri Temsilcisi-Teknik Sorumlu (teknik bilgi sahibi), Kalite Yöneticisi-Kalite Yöneticisi… vb

4.3.3) Tedarikçi/Tedarikçi Bölümünün GüncellenmesiAktivite: Ürün Satınalınması

- Satışta Büyüme- Tedarikçinin Kritikleri

4.3.4) Tedarikçiyle Fırsatları Belirlemek(kalıp sayısını azaltma)Aktivite: Satış Fırsatları

- Maliyet Azaltma Fırsatları- Hizmet Geliştirme FırsatlarıOrganizasyonun kendi açısından fırsatları değerlendirerek sonuçlar bulduğu ve

genellikle tedarikçilerin müzdarip bırakıldığı çözümler artık geçmişte kaldı. Tedarikçi

12


İlişkileri Yönetimi ile organizasyon fırsatları değerlendirilerek karşılıklı fayda sağlamak yine amaçtır. Organizasyon ve tedarikçi ürünün/hizmetin maliyetini azaltacak, kalitesini yükseltecek faaliyetleri beraber değerlendirerek karar verilir.

4.3.5) İletişim Planı ve Ürün/Hizmet Anlaşması GeliştirmekAktivite: PSA taslak oluşturma

- Firma Fonksiyonlarının Taahhüt Kazanması - Tedarikçinin PSA kabulünü kazanma- İletişimde anlaşma ve sürekli iyileştirme planıTedarikçiye verilen ürünlerle ilgili speklerin (hammadde, ürün ölçüleri, kalıp

bilgileri…vb), üretim bilgilerinin, anlaşma şartlarının yer aldığı PSA taslakları oluşturulur. PSA tedarikçi ile paylaşılır. PSA karşılıklı olarak imzalanır. Böylece tedarikçiden talep edilen ürün/hizmet bilgileri tedarikçi ile açık kalmayacak şekilde paylaşılmış olur. Tanımsız alanlar sistemden uzaklaştırıldığı için tedarikçi zinciri riskleri burada azaltılmış olur.

4.3.6) Ürün/Hizmet Anlaşmasını tamamlamakAktivite: Planların uygulamalarını takip etmek ve geliştirmek

- Anahtar Müşterilerle TanışmakOrganizasyon takımındaki Tedarikçi Temsilcisi, PSA şartlarına göre belirli aralıklarla

tedarikçiler ziyaret ederek uygulamaların PSA ya uygunluğunu takip edilir. Bu kişi ve tedarikçi firmadaki ilgili kişi teknik anlamda da yeterli olmalıdır ki PSA ile ilgili geliştirmeler de yapılabilsin.

4.3.7) Tedarikçi Maliyeti/Karlılık Raporları Oluşturmak ve Performans ÖlçülmesiAktivite: Tedarikçi tarafından ve tedarikçi için gelir, maliyet, karlılık, kalite ve diğer hizmetlerin ölçülmesi

- Performans RaporlarıTedarikçi Temsilcisi yaptığı ziyaretler sonucunda tedarikçinin durumunu gelir,

maliyet, karlılık, kalite açısından PSA şartlarına göre, Yönetim, Tasarım Süreci, Satınalma, Kalite, Mal Kabul ve Muayene Süreçleri, Malzeme Yönetimi, Malzeme Depolama, Elleçleme ve Sevkıyat, Süreç Yönetimi, Muayene ve Test, Spesifikasyon ve Değişim Kontrolü açılarından değerlendirmelidir.

Tedarikçi İlişkileri Yönetimine göre değerlendirerek Performans Raporlarını hazırlar. Raporlar organizasyonun ilgili birimleri tarafından değerlendirilerek tedarikçi puanlanır. Böylece Tedarikçi İlişkileri Yönetiminin verimliliği, tedarikçi kalitesi, yeterliliği ölçülmüş olur.

13


5) TEDARİKÇİ İLİŞKİLERİ YÖNETİMİ; STRATEJİ BELİRLEME

Müşterilere sunulan mal ve hizmetlerin kalitesinde, tedarikçilerden alınan malzeme ve hizmet seviyesi etkin bir rol oynamakta, bu da tedarikçilerin “değer zinciri” içinde önemli bir faktör olarak konumlandırmaktadır.

Etkin bir Tedarikçi İlişkileri Yönetimi Stratejisi, işletmenin üretim ve pazarlamaya ilişkin faaliyetlerini olumlu yönde etkileyerek, daha yüksek müşteri memnuniyeti, daha etkin ve verimli bir işletme olmasını sağlayacak daha düşük maliyetler ve daha yüksek kar ile birlikte istikrarlı büyümenin yolunu açacaktır.

Bu bağlamda tedarik zincirinin oluşturulması ve bu zincirdeki tedarikçiler ile ilişkilerin iyi yönetilmesi gerekmektedir. Tedarik zinciri yönetimi için stratejik bir yol haritası belirlenmelidir. Bunun için;

5.1) Tedarik ve satın alma stratejilerinin belirlenmesi: Tedarik edilecek malzemenin kalitesi müşteriye sunulan mal ve hizmetin kalitesini de doğrudan etkileyeceği gerçeği de göz önünde bulundurulmalı ve tedarikçilerden alınacak malzemeler için standartlar belirlenmelidir. Pazardaki tedarikçi firmalar ve ürünleri araştırılarak maliyet, uygunluk ve kalite gibi unsurlar değerlendirilerek satın alma stratejisi oluşturulmalıdır.

5.2) Tedarikçiler ile çalışma yönteminin belirlenmesi: Müşteriye sunulacak mal ve/veya hizmetlerin niteliğini de dikkate alarak, yüksek kalite ve performansın sağlanması, düşük maliyet güvencesinin sağlanması için çalışma yöntemleri belirlenmelidir. Bu kapsamda Tek tedarikçi ile çalışma, Çok tedarikçi ile çalışma, %70 e % 30 iki tedarikçi ile çalışma gibi yöntemler üzerinde çalışılmalı ve uygun bir yöntem belirlenmelidir.

5.3) Tedarikçilerin seçilmesi ve değerlendirme kriterleri: Tedarikçilerle ilişkilerimi nasıl düzenlemeliyim? Tedarikçilerimi nasıl değerlendirmeliyim? Tedarikçi seçim kriterleri nelerdir? Hangi alanlarda işbirliği yapmalıyım? Ne kadar süreli işbirliği yapmalıyım? Gibi sorular sorularak muhtemel tedarikçiler belirlenmeli ve tasnif edilmeli, ardından;

- Muhtemel tedarikçilerin tecrübe ve sertifikaları değerlendirilmelidir. Bu kapsamda tedarikçinin geçmiş deneyimleri araştırılmalı gerekirse kısa ziyaretlerde bulunularak fiziki gözlem yapılmalıdır.

- Tedarikçinin fiyat düzeyi ve mal/ hizmet kalitesi belirlenmeli

- Tedarikçinin çalışma tarzı ve işletme kültürünün firmanıza uygunluğu belirlenmeli

- Tedarikçinin özgün bilgi ve yeteneklerinin yeterliliği

- Tedarikçinin finansal durumu

- Tedarikçinin esnekli ve teknik yeterlilik durumu

14


5.4) Tedarikçiler ile yapılacak sözleşmelerin yönetimi: Tedarikçiler ile yapılacak anlaşmalar mal ve hizmet alımları, sosyal ilişkiler hizmet geciktirme yetiştirememe, iş akdi, vs. gibi konuların tümünü kapsayan kurumsal ve hukuki süreçleri belirleyen sözleşmelerin özenle hazırlanması ve yönetimi.

5.5) Tedarikçiler ile aynı stratejik hedeflere yönelme: Tedarikçi firmalar ile aynı hedeflere yönelmiş olmak çok önemlidir. Birbirinden daha fazla pay almaya çalışmak yerine aynı yönde birlikte yürümek tedarik zincirindeki tüm firmaların daha kazançlı çıkmasını sağlayacağı gibi istikrarlı bir ilerlemeyi de getirecektir.

5.6) Tedarikçi ile doğru iletişimin kurulması: Karşılıklı beklentilere ve taahhütlere duyarlı ve detaylara hâkim olma, toplantıların sağlıklı bir şekilde sonuçlandırılması, tedarikçiyi değerlendirme kriterleri hakkında bilgi edinmek ve performansın yükseltilmesi konusunda yönlendirici olunmalıdır. Tedarikçi ile iletişimi artırmak personelinin aradığında ona zaman ayırabilmek, iletişimin sağlanması, telefonlara ve e-postalara zamanında cevap vermek tedarikçiye şu mesajı verir; “Ana sanayi tedarikçisine ilgisiz değildir.”

5.7) Tedarikçiyi güçlendirme: - Tedarikçiye saygı duymak(unutulmamalıdır ki ciro, çalışan sayısı sanayi ölçeği farklı

olmakla birlikte tedarikçi de bir yöneticidir.)- Tedarikçi ile doğru iletişimin sürekliliğini sağlamak

- Saha ziyaretleri (tedarikçilere ziyaretlerde bulunmak ve tedarikçi takımlarını firmaya davet etmek sorunlar ve başarı üzerinde görüş alışverişinde bulunmak karşılıklı güven ve samimiyeti artırır.)

- Üretim operasyonları başta olmak üzere hata oranlarının azaltılmasına yönelik olarak grup şirketlerine veya tedarikçiler arasında başarı uygulamalını anlatan sunumlar düzenlenmelidir. “Biz sizden uçuk şeyler istemiyoruz başaranlardan örnekler var yapılabilir örnekler” bu durumu anlatmak.

5.8) Tedarikçinin değerlendirilmesi: tedarikçilerin;- Üretim kapasitesini

- Karlılık oranını

- Coğrafi konumunu

- Miktar performansını

- Teslimat performansını

- Tedarikçi geliştirme programına uyumu

- Kalite, fiyat, paketleme yeterliliklerini

Bu maddeler bazında sıkça değerlendirilmesi ve öngörülerin tavsiye istek ve şikayetlerin tedarikçiler ile paylaşılması gerekliliktir.

15


5.9) Pazardaki diğer tedarikçilerin değerlendirilmesi: Tedarikçilerin Pazardaki diğer muadil tedarikçiler karşısındaki performansı da mukayeseli olarak değerlendirilmelidir. Ve sonuçlar raporlanarak, gerekirse tedarik zincirindeki halkaları yeniden düzenlemek.

6) TEDARİKÇİ İLİŞKİLERİ YÖNETİMİNİN YARATTIĞI FIRSATLAR

6.1) Süreç Maliyetlerini Azaltır Bağımsız satınalmayı azaltarak uyumu artırır.

İçerik konsolidasyonu sayesinde karmaşıklığı azaltır.

Tedarik otomasyonu sayesinde verimliliği artırır.

Entegrasyon ve bağlanılırlık sayesinde maliyetleri azaltır.

6.2) Birim Fiyatlarını Düşürür Birden çok iş birimleri arasında konsolidasyon talep eder.

Stok taşıma maliyetlerini azaltır.

Rekâbetçi bir ihale yoluyla en iyi fiyatlara ulaşmanızı sağlar.

6.3) Süreçleri Kısaltır Vakit alan teklif için talep ve kota için talep süreçlerinin otomasyonunu sağlar.

Online onay sayesinde tedarikin daha hızlı yerine getirilmesini sağlar.

Tedarikçilerden hızlı bir biçimde onay ve yanıt alınır.

6.4) Kaynak Yaratma Stratejilerini Geliştirir Tedarik temelinin rasyonalizasyonunu ve optimizasyonunu sağlarsınız.

Tedarikçi performansına ilişkin verilere çabuk erişirsiniz.

Tedarikin kalitesini artırır, riskleri azaltırsınız.

16


7) TEDARİKÇİ İLİŞKİLERİ YÖNETİMİNE İYİ BİR ÖRNEK

Ford Üretim Sistemi

Ford en önemli otomotiv üreticilerinden biridir. Fakat bu büyüklük tesadüf değildir, OEM sektöründe birçok yönetim, üretim sistemi geliştirerek sektöründe örnek olduğu gibi, diğer sektörler için de incelenen ve örnek alınan vakalara imza atmıştır. Peki bunu nasıl gerçekleştirmiştir. Bir çok adım var fakat Tedarikçi İlişkileri Yönetiminden bahsedeceğiz.

Ford Üretim Sistemi içinde tedarikçi açılımı;

Her şeyden önce tedarikçiler organizasyona bağlı birimler olarak değerlendirilmektedir.

Sistemlerinde bir çok kalite belgelerinden(ISO 9000(kalite ve yönetim), ISO 14000(çevre), ISO 16949(üretim, kalite ve yönetim), MS 9000(satınalma, üretim planlama ve sevkıyat)) oluşan Q1 belgesi bulunmaktadır. Bu belgeler Ford tarafından belirlenmiş stratejik süreçleri içermektedir. Ford Q1 bayrağı alamayan firmalarla 2009 sonunda çalışmayacağını açıklamıştı.

Ford, tedarikçileri belirlediği stratejilere uygun kriterlerle sınıflandırıyor ve seçtiği anahtar tedarikçilerine bu belgeleri almalarını öneriyor. Belgeler sonucunda Ford tedarikçi yönetim takımı ile denetime giren tedarikçiler uygun görülürse Q1 bayrağı alarak Ford un önde gelen tedarikçileri olacaklar. Bu tedarikçiler için sancılı bir süreç; yalın üretim, PSW, FMEA, emniyet stoğu gibi tanımları bilmeyen tedarikçi öyle takımlar oluşturmalı ki konuşulan yabancı dili anlayabilsin ve denetimlerden başarılı bir şekilde çıkabilsin. Bu da kaynak yatırımı demek sadece insan değil, makine ve eğitim yatırımı demek.

Ford tedarikçilerini başarıyla bu sürece sokabiliyor çünkü Q1 bayrağı tedarikçinin kapısında dalgalandığı süre zarfında sipariş garantisi, belirli kazanç ve Ford la çalışma prestiji demek.

Sonuç olarak tedarikçiler kendilerini eğitim alarak geliştirmiş, maliyetlerini düşürmekte, firelerini azaltmakta, kalitelerini yükseltmekte başarı sağladılar. Böylece sadece Ford ile çalışmakla kalmayıp bu prestijli müşteri sayesinde diğer otomotiv OEM leri ile çalışma fırsatları bulmaktadırlar.

Ford ne kazandı?

Türkiye Ford Otosan Fiesta üretimini İspanyol rakiplerinden kaptılar, çünkü Amerika Ford’ un şart koştuğu Q1 tedarikçileri ile çalışarak daha kaliteli üretimi daha düşük maliyetle yapabildiler. Maliyetleri tedarikçi ile çalışarak ortak kararlarla düşürdükleri için maliyetleri tedarikçiye yüklemeden kazan-kazan yöntemi ile tedarikçi sadakatini de sağlamıştır. Böylece Ford ürünlerini zamanında yetiştirmek tedarikçi için onur meselesi haline gelmiştir.

17


8) REFERANSLAR

1- http://www.apicsturkiye.com/infofiles/Supplier%20Relationship%20Management- Bukey1.pdf

2- http://en.kioskea.net/contents/entreprise/srm.php3 3- https://oasis.northgrum.com/general/docs/Lewis.pdf 4- http://teacher.tcm.ncku.edu.tw/course_file/cases/4a_An_evaluation_of_process-

oriented_supply_chain_management_frameworks.pdf5- http://www.gmaonline.org/events/2007/isld/presentations/BuildingS.pdf 6- www.sap.com/turkey 7- www.wikipedia.com 8- www.mmo.org.tr 9- http://www.mpm.org.tr/

18

http://www.mpm.org.tr/

http://www.mmo.org.tr/

http://www.wikipedia.com/

http://www.sap.com/turkey

http://www.gmaonline.org/events/2007/isld/presentations/BuildingS.pdf

http://teacher.tcm.ncku.edu.tw/course_file/cases/4a_An_evaluation_of_process-oriented_supply_chain_management_frameworks.pdf

http://teacher.tcm.ncku.edu.tw/course_file/cases/4a_An_evaluation_of_process-oriented_supply_chain_management_frameworks.pdf

https://oasis.northgrum.com/general/docs/Lewis.pdf

http://en.kioskea.net/contents/entreprise/srm.php3

http://www.apicsturkiye.com/infofiles/Supplier%20Relationship%20Management-Bukey1.pdf

http://www.apicsturkiye.com/infofiles/Supplier%20Relationship%20Management-Bukey1.pdf

Business

Tedarikçi İlişKileri Yönetimi Stratejileri