Strategia – wielkie hasła czy praktyczne narzędzie zarządzania i rozwoju

firmy

Prawie każdy z nas spotkał się z pojęciem strategii. Podejmujemy strategiczne decyzje, tworzymy

strategiczne plany, decydujemy się na strategiczny rozwój, patrzymy na świat ze strategicznego punktu

widzenia a ostatnio potrafimy nawet, według zapewnień jednej z reklam, umiejscowić strategicznie

spust migawki w aparacie fotograficznym. Po wpisaniu w wyszukiwarce internetowej hasła „strategia”

otrzymujemy ponad 12 milionów wyników, a jeżeli zastąpimy to angielskim słowem „strategy” liczba

wyników wzrasta do ponad miliarda. I jest to o 400 milionów więcej niż dla największej gwiazdy pop

kultury Lady Gaga. Także w samym biznesie pojęcie strategii jest równie popularne. Wg opracowanego

w 2010 roku przez PARP raportu „Procesy inwestycyjne i strategie przedsiębiorstw w czasach kryzysu”1

ponad 46% badanych firm deklarowało posiadanie określonej strategii (wykres 1).

46%

37%

47%

62%

76%

Ogółem [N=1205] Samozatrudnieni [N=280]

Mikrofirmy [N=406] Małe firmy [N=319] Średnie firmy [N=201]

Wykres 1: Świadomość podstaw funkcjonowania firmy% firm deklarujących posiadanie określonej i sprecyzowanej strategii firmy

Patrząc na te wszystkie dane można założyć, że kwestia strategii w biznesie musi być tematem tak

znanym, tak oczywistym i tak popularnym, że nie ma sensu się już nim zajmować. Można się nawet

pokusić o parafrazowanie słynnych słów, które w 2003 roku wypowiedział na łamach Harvard

Bussiness Review Nicholas G. Carr - „IT doesn’t matter” (IT nie ma znaczenia). Autor udowadniał, że

nie da się uzyskać trwalej przewagi konkurencyjnej inwestując w IT, gdyż prawie wszyscy to robią

1 Witold Orłowski, Renata Pasternak, Karolina Flaht, Dorota Szubert, Procesy inwestycyjne i strategie

przedsiębiorstw w czasach kryzysu. Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości, Warszawa 2010

2

i posiadanie nowoczesnych rozwiązań informatycznych staje się normą, a nie źródłem jakiejkolwiek

przewagi. A więc czy opracowywanie strategii ma jakiś większy sens? Być może także należy

powiedzieć, że „Strategia nie ma znaczenia”, bo przecież prawie wszyscy ją już mają?

W odpowiedzi na to pytanie może pomóc kolejna cześć raportu PARP, w której zapytano

przedsiębiorców o najważniejsze cele, jakie przed sobą stawiają (Tabela 2). Pierwszą trójkę najbardziej

popularnych celów można podsumować tak: firmy chcą więcej sprzedawać, więcej zarabiać i mieć

większy udział w rynku. A duża część firm za cel stawia sobie po prostu uniknięcie bankructwa.

Czytając takie deklaracje nie można nie zgodzić się z ich słusznością. Ale czy samo zadeklarowanie, że

chcemy uniknąć bankructwa i zakomunikowanie tego pracownikom sprawi, że przetrwamy na rynku?

Czy stwierdzenie, że chcemy przyciągnąć nowych klientów spowoduje, że będzie ich przybywać? Czy

ustalenie, że naszym celem jest maksymalizacja zysku oznacza, że nasza firma opracowała skuteczną

strategię?

;

Analizując strategie naszych klientów widzimy, że w wielu przypadkach kwestia jej opracowania

skupiała się na wymyśleniu atrakcyjnej wizji i misji firmy. Stworzenie zestawu haseł, które brzmią

dobrze, ale nie odpowiadają na pytanie, co tak naprawdę jest wyzwaniem firmy i z czym firma

powinna się zmierzyć. Takie podejście wynika z powszechnie przyjętych metodologii opracowania

strategii, które mówią, że kluczem do strategii jest właśnie stworzenie wizji i misji firmy. Metodologie

te podkreślają, że wizja i misja są tym dla strategii czym fundament dla domu i żadne dodatkowe

analizy nie mają sensu, jeżeli najpierw te dwa elementy nie powstaną. Takie podejście może być

skuteczne w przypadku firm, które zaczynają swoje życie lub zupełnie pogubiły się w otaczającym je

środowisku. Natomiast jeżeli mówimy o firmach, które istnieją na rynku, oferują jakieś produkty, mają

jakieś grupy klientów, a ich właściciele już dawno doszli do wniosku, ze lepiej jest zarabiać więcej niż

mniej takie podejście może okazać się stratą czasu albo mieć nawet negatywne skutki w postaci

przeświadczenia, że firma dysponuje świetną strategią.

Miejsce Średnie miejsce w rankingu

Cel

1 3,1 Maksymalizacja obrotów, przychodów ze sprzedaży

2 4,0 Maksymalizacja, optymalizacja marży, zysku

3 4,1 Zwiększanie udziału w rynku i przyciąganie nowych klientów

4 6,0 Wprowadzanie nowych produktów, usług skierowanych do klientów

10 7,1 Przetrwanie na rynku, uniknięcie bankructwa

Tabela 2: Ranking najważniejszych celów stawianych sobie przez firmy

Ogół wskazań – 1 oznacza najważniejszy cel

3

Dobrze przemyślana strategia powinna przede wszystkim ułatwiać maksymalne wykorzystanie

możliwości, którymi dysponuje firma oraz pomóc znaleźć drogę prowadzącą do przezwyciężenia

problemów, z którymi się zmaga. Aby to osiągnąć konieczne jest przede wszystkim zrozumienie

otoczenia w jakim znajduje się firma, jej klientów, konkurentów, regulacji, określić pozytywne

i negatywne konsekwencje z tego wynikające. Należy zdiagnozować wnętrze organizacji, zrozumieć

jakie są jej mocne strony a co utrudnia codzienną pracę. I tutaj pojawia się kolejna istotna kwestia,

czyli stopień zaangażowania samej organizacji w proces tworzenia własnej strategii.

Z naszego doświadczenia wiemy, że strategie powstają często w dwa, skrajnie różne sposoby.

Pierwsze to strategie tworzone 1-osobowo na biurku prezesa firmy, przez któregoś z członków

zarządu, czy dyrektora strategii. Drugi ze sposobów to powierzenie opracowania strategii w całości

zewnętrznej firmie. W obu tych przypadkach może dojść do pominięcia kluczowego źródła wiedzy

i informacji jakimi dysponuje firma. Wiedzy, która znajduje się wewnątrz organizacji, w głowach jej

pracowników, menadżerów, wiedzy wynikającej z ich codziennego funkcjonowania w realnym świecie

otaczającym firmę. Dlatego tak ważne jest zaangażowanie kluczowych osób w proces tworzenia

strategii, poznanie i wykorzystanie ich doświadczania oraz przekucie tego materiału we wnioski

i tematy do dalszych dyskusji.

Podsumowując, czy posiadanie zdefiniowanej strategii ma znaczenie? Z doświadczenia naszych

klientów możemy powiedzieć, że jak najbardziej tak. Dobra strategia pozwala firmie jasno określić plan

działania, skupić swoje zasoby na konkretnych celach, ułatwić podejmowanie decyzji i wyzwolić

pozytywną energię drzemiącą w ludziach. Natomiast mówiąc o dobrej strategii nie myślimy o zestawie

atrakcyjnych haseł, ale o praktycznym narzędziu powstałym z wysiłku organizacji, która dla tej

organizacji będzie drogowskazem i motorem do podejmowanych nowych wyzwań.

Michał Safita

Doświadczony Starszy Konsultant, MDDP Business

Consulting

Specjalizuje się w projektowaniu i wdrażaniu rozwiązań służących poprawie

efektywności firm