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Una mirada a los aspectos más importantes que contiene la metodología del PMI, versión 4, con los elementos y procesos incorporados de la versión 5.
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PROGRAMA DE ESPECIALIZACIÓN EN:PROGRAMA DE ESPECIALIZACIÓN EN:
GESTIÓNGESTIÓN DE PROYECTOSDE PROYECTOS
MBA. ROBERTO A. OROPEZAMBA. ROBERTO A. [email protected]@gmail.com
Al igual que he aprendido de muchas personas, en ésta oportunidad comparto éste material que espera sea de utilidad para el que lo necesite.
Tan solo pido que una vez utilizado, pueda ser compartido por otras personas.
Es importante compartir la información, ya que con ella cada individuo, obtendrá el beneficio particular del mismo.
Gracias por compartir la información.
OBJETIVO GENERALOBJETIVO GENERAL
OBJETIVOS ESPECÍFICOSOBJETIVOS ESPECÍFICOS
Ofrecer a los participantes la metodología de Gestión de proyectos,
basado en las mejores practicas internacionales, tomando como
referencia aspectos del PMI & PMBOK, al igual que otras técnicas,
con el fin de apoyarlos en la estandarización de un esquema
corporativo para la gestión de proyectos, que puedan adoptar como
organización, y marque las pautas en el desarrollo de proyectos
corporativos.
• Presentar y analizar los aspectos mas relevantes y de mayor
impacto de la metodología del PMI & PMBOK
• Identificar los aspectos más relevantes que generan brechas, en el
desarrollo y obtención de resultados, al desarrollar proyectos
corporativos.
• Dar orientación en las pautas más resaltantes, al momento de
adoptar una metodología estándar para el desarrollo de proyectos.
• Proporcionar información complementaria sobre el tema.
ENFOQUE DEL PROGRAMAENFOQUE DEL PROGRAMA
Más allá de toda la experticia y experiencia,
que poseen los participantes en sus
respectivas áreas de trabajo, éste programa
tiene cómo enfoque principal, presentar una
serie de recomendaciones, acerca de las
mejores prácticas en la Gestión de
Proyectos, aunado a esto, ofrecer las
pautas principales para que éstos
participantes tomen la iniciativa de ir
construyendo una cultura en Unicomer,
acerca de cuales son las mejores prácticas
o metodología para el desarrollo de
proyectos.
Y por último sentar las bases para que a
futuro los proyectos sean centralizados y
coordinados, desde la oficina de Gerencia
de Proyectos.
Para todo esto se requiere, además de la
experticia que cada uno posee, un trabajo
coordinado, en el que variables o aspectos
como, La comunicación asertiva, el
liderazgo, la negociación y manejo de
conflictos, la escucha, el manejo efectivo del
tiempo, el manejo efectivo de reuniones,
entre otros, se haga presente en cada uno
de los participantes, y sea un impulso o
estímulo al resto de la organización, para ir
acrecentando la cultura de trabajo en
Unicomer, basada en equipos de alto
desempeño.
ESQUEMA DE CONTENIDOSESQUEMA DE CONTENIDOS
Sección 1, El Marco de referencia para la Dirección de Proyectos, proporciona una base para entender la dirección de proyectos. Esta sección consta de dos capítulos.
Capítulo 1, Introducción, presenta el fundamento y finalidad de la norma. Define qué es un proyecto y analiza la dirección de proyectos así como la relación entre dirección de proyectos, dirección de programas y gestión del portafolio. También se analiza el rol del director del proyecto.
Capítulo 2, Ciclo de Vida del Proyecto y Organización, ofrece un panorama general del ciclo de vida del proyecto y su relación con el ciclo de vida del producto. Describe las fases del proyecto y su relación entre sí y con el proyecto, e incluye un panorama general de la estructura de la organización que puede influir en el proyecto y la manera en que éste es dirigido.
Sección 2, La Norma para la Dirección de Proyectos, define los procesos de dirección de proyectos y define las entradas y salidas para cada proceso.
Capítulo 3, Procesos de Dirección de Proyectos para un Proyecto, define los cinco grupos de procesos: Iniciación, Planificación, Ejecución, Seguimiento y Control, y Cierre. Este capítulo relaciona las Áreas de Conocimiento de laDirección de Proyectos con los grupos de procesos específicos de la dirección de proyectos.
Sección 3, Las Áreas de Conocimiento de la Dirección de Proyectos, describe las Áreas de Conocimiento de la Dirección de Proyectos, enumera los procesos de dirección de proyectos y define las entradas, herramientas y técnicas y salidas para cada área. Cada uno de los nueve capítulos se centra en un Área de Conocimiento específica.
ESQUEMA DE CONTENIDOSESQUEMA DE CONTENIDOS
El Capítulo 4, Gestión de la Integración del Proyecto, define los procesos y actividades que integran los diversos elementos de la dirección de proyectos. Este capítulo incluye:• Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto• Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto• Dirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto• Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto• Realizar Control Integrado de Cambios• Cerrar el Proyecto o la Fase
Capítulo 5, Gestión del Alcance del Proyecto, muestra los procesos involucrados en garantizar que el proyecto incluya todo (y únicamente) el trabajo requerido para completarlo exitosamente. Este capítulo incluye:• Recopilar los Requisitos• Definir el Alcance• Crear la Estructura de Desglose del Trabajo (EDT)• Verificar el Alcance• Controlar el Alcance
Capítulo 6, Gestión del Tiempo del Proyecto, se centra en los procesos que se utilizan para garantizar la conclusión a tiempo del proyecto. Este capítulo incluye:• Definir las Actividades• Secuenciar las Actividades• Estimar los Recursos para las Actividades• Estimar la Duración de las Actividades• Desarrollar el Cronograma• Controlar el Cronograma
Capítulo 7, Gestión de los Costos del Proyecto, describe los procesos involucrados en planificar, estimar, presupuestar y controlar los costos de modo que se complete el proyecto dentro del presupuesto aprobado. Este capítulo incluye:• Estimar los Costos• Determinar el Presupuesto• Controlar los Costos
ESQUEMA DE CONTENIDOSESQUEMA DE CONTENIDOS
Capítulo 8, Gestión de la Calidad del Proyecto, describe los procesos, involucrados en planificar, dar seguimiento, controlar y garantizar que se cumpla con los requisitos de calidad del proyecto. Este capítulo incluye:• Planificar la Calidad• Realizar el Aseguramiento de Calidad• Realizar el Control de Calidad
Capítulo 9, Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto, describe los procesos involucrados en la planificación, adquisición, desarrollo y gestión del equipo del proyecto. Este capítulo incluye:• Desarrollar el Plan de Recursos Humanos• Adquirir el Equipo del Proyecto• Desarrollar el Equipo del Proyecto• Gestionar el Equipo del Proyecto
Capítulo 10, Gestión de las Comunicaciones del Proyecto, identifica los procesos involucrados en garantizar que la generación, recopilación, distribución, almacenamiento y disposición final de la información del proyecto sean adecuados y oportunos. Este capítulo incluye:• Identificar a los Interesados• Planificar las Comunicaciones• Distribuir la Información• Gestionar las Expectativas de los Interesados• Informar el Desempeño
ESQUEMA DE CONTENIDOSESQUEMA DE CONTENIDOS
Capítulo 12, Gestión de las Adquisiciones del Proyecto, describe los procesos involucrados en la compra o adquisición de productos, servicios o resultados parael proyecto. Este capítulo incluye:• Planificar las Adquisiciones• Efectuar las Adquisiciones• Administrar las Adquisiciones• Cerrar las Adquisiciones
El Capítulo 13, Gestión de los Stakeholders•Identificar los Stakeholders•Planear la Gestión de los Stakeholders•Administrar el Involucramiento de los Stakeholders•Controlar el Involucramiento de los Stakeholders
Capítulo 11, Gestión de los Riesgos del Proyecto, describe los procesos involucrados en la identificación, análisis y control de los riesgos para el proyecto. Este capítulo incluye:• Planificar la Gestión de Riesgos• Identificar los Riesgos• Realizar Análisis Cualitativo de Riesgos• Realizar Análisis Cuantitativo de Riesgos•Planificar la Respuesta a los Riesgos• Dar seguimiento y Controlar los Riesgos
CÓMO ESTARÁ ESTRUCTURADO ESTE PROGRAMACÓMO ESTARÁ ESTRUCTURADO ESTE PROGRAMA
CÓMO ABORDAREMOS LOS CONTENIDOSCÓMO ABORDAREMOS LOS CONTENIDOS
Integración Alcance Tiempos Costos Calidad
Recursos Humanos Comunicaciones Riesgos Adquisiciones Involucrados
Iniciación Planificación EjecuciónSeguimiento
y Control Cierre
Casos reales o situaciones particulares en Unicomer
Analizaremos las posibles brechas, o aspectos a mejorar en
la Gestión de Proyectos
Abordaremos el consenso para adoptar una metodología de
Gestión de Proyectos
Se Sustenta en Herramientas Ontológicas como:Comunicación Asertiva, Escucha Activa, Negociación y Manejo de Conflictos., Liderazgo, Manejo Efectivo del Tiempo, Reuniones Efectivas
PROCESO
SA
REAS
DEL
CON
OCIM
IENTO
HERRA
MIEN
TAS
COM
PLEMEN
TARIA
S
Llegar a la cultura de desarrollar la Oficina de Gerencia de proyectos (PMO)
EXPLORACIÓN DE LAS EXPECTATIVAS EXPLORACIÓN DE LAS EXPECTATIVAS DE LOS PARTICIPANTESDE LOS PARTICIPANTES
CUÁLES SON MIS EXPECTATIVAS SOBRE ESTA FORMACIÓN………….. ?
QUÉ ESPERO LLEVARME COMO APRENDIZAJE DE ESTE PROGRAMA…………... ?
INTRODUCCIÓN INTRODUCCIÓN A LA GESTIÓN DE A LA GESTIÓN DE
PROYECTOSPROYECTOS
INTRODUCCIÓNINTRODUCCIÓN
La Guía de los Fundamentos para la
Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK) es
una norma reconocida en la profesión de la
Dirección de Proyectos. Por Norma se hace
referencia a un documento formal que
describe normas, métodos, procesos y
prácticas establecidos. Al igual que en otras
profesiones, como la Ingeniería, la Medicina y
las Ciencias Económicas, el conocimiento
contenido en esta norma evolucionó a partir
de las buenas prácticas reconocidas por
profesionales dedicados a la dirección de
proyectos, quienes contribuyeron a su
desarrollo.
Los primeros dos capítulos de la Guía del
PMBOK presentan una introducción a
conceptos clave en el ámbito de la dirección
de proyectos. El Capítulo 3 presenta la norma
para la dirección de proyectos. Resume los
procesos, entradas y salidas que
generalmente se consideran buenas
prácticas en la mayoría de los proyectos. Los
Capítulos 4 a 13 constituyen la Guía de los
Fundamentos para la Dirección de Proyectos.
Amplían la información contenida en la norma
mediante la descripción de las entradas y
salidas, así como de las herramientas y
técnicas utilizadas para dirigir proyectos.
QUÉ ES UN PROYECTO ?QUÉ ES UN PROYECTO ?
Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado único. La naturaleza temporal de los proyectos indica un principio y un final definidos.
El final se alcanza cuando se logran los objetivos del proyecto o cuando se termina el proyecto porque sus objetivos no se cumplirán o no pueden ser cumplidos, o cuando ya no existe la necesidad que dio origen al proyecto.
Temporal no necesariamente significa de cortaduración. En general, esta cualidad no se aplica al producto, servicio o resultado creado por el proyecto; la mayor parte de los proyectos se emprenden para crear un resultado duradero
Un esfuerzo de trabajo permanente es por lo general un proceso repetitivo, puesto que sigue los procedimientos existentes de una organización.
En contraposición, debido a la naturaleza única de los proyectos, puede existir incertidumbre respecto de los productos, servicios o resultados que el proyecto genera.
Las tareas del proyecto pueden ser nuevas para el equipo del proyecto, lo que hace necesario planificar con mayor dedicación que si se tratara de un trabajo de rutina. Además, los proyectos se llevan a cabo en todos los niveles de una organización.
Un proyecto puede involucrar a una sola persona, una sola unidad o múltiples unidades dentro de la organización..
La dirección de proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades del proyecto para cumplir con los requisitos del mismo.
Se logra mediante la aplicación e integración adecuadas de los procesos de la dirección de proyectos, agrupados lógicamente, que conforman los 5 grupos de procesos. Estos 5 grupos de procesosson:• Iniciación,• Planificación,• Ejecución,• Seguimiento y Control, y• Cierre.
QUÉ ES LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS ?QUÉ ES LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS ?
Dirigir un proyecto por lo general implica:•identificar requisitos,• abordar las diversas necesidades, inquietudes y expectativas de los interesadossegún se planifica y efectúa el proyecto,• equilibrar las restricciones contrapuestas del proyecto que se relacionan, entreotros aspectos, con:•el alcance•la calidad•el cronograma•el presupuesto•los recursos y •el riesgo.El proyecto específico influirá sobre las restricciones en las que el director del proyecto necesita concentrarse.
El término portafolio se refiere a un conjunto de proyectos o programas y otros trabajos que se agrupan para facilitar la dirección eficaz de ese trabajo para cumplir con los objetivos estratégicos del negocio.
Los proyectos o programas del portafolio no son necesariamente interdependientes ni están directamente relacionados.
Por ejemplo, una compañía de infraestructura que tiene el objetivo estratégico de “maximizar el rendimiento de su capital invertido” puede incluir en un portafolio una combinación de proyectos en el ámbito del petróleo y gas, la energía, el agua, los caminos, ferrocarriles y aeropuertos.
A partir de esta combinación, la compañía puede optar por gestionar como un solo programa los proyectos relacionados. Todos los proyectos energéticos pueden ser agrupados como un programa de energía.
GESTIÓN DEL PORTAFOLIOGESTIÓN DEL PORTAFOLIO
Del mismo modo, todos los proyectos hídricos pueden ser agrupados como un programa hídrico.
La gestión del portafolio se refiere a la gestión centralizada de uno o más portafolios, que incluye identificar, establecer prioridades, autorizar, dirigir y controlar proyectos, programas y otros trabajos relacionados para alcanzar los objetivos específicos y estratégicos del negocio.
La gestión del portafolio se centra en asegurar que los proyectos y programas se revisen a fin de establecer prioridades para la asignación de recursos, y en que la gestión del portafolio sea consistente con las estrategias de la organización y esté alineada con ellas.
DIRECCIÓN DE PROGRAMASDIRECCIÓN DE PROGRAMAS
Un programa se define como un grupo de proyectos relacionados administrados de forma coordinada para obtener beneficios y control, que no se obtendrían si se gestionaran en forma individual.
Los programas pueden incluir elementos de trabajo relacionados que están fuera del alcance de los proyectos específicos del programa. Un proyecto puede o no formar parte de un programa, pero un programa incluye siempre proyectos.
La dirección de programas se define como la dirección coordinada y centralizada de un conjunto de proyectos para lograr los objetivos y beneficios estratégicos de la organización.
Dentro de un programa, los proyectos se relacionan mediante el resultado común o la capacidad colectiva
La dirección de programas se centra en las interdependencias entre los proyectos y ayuda a determinar el enfoque óptimo para gestionarlas.
• Resolver restricciones de los recursos y/o conflictos que afectan a múltiples proyectos dentro del sistema;
• Ajustar la dirección estratégica/de la organización que afecta las metas y los objetivos de los proyectos y del programa, y
• Resolver problemas y cambiar la gestión dentro de una estructura de gobernabilidad
compartida.
Un ejemplo de un programa sería un nuevo sistema de comunicaciones vía satélite con proyectos para el diseño y construcción del satélite y las estaciones terrestres, la integración del sistema y el lanzamiento del satélite.
OFICINA DE DIRECCIÓN DE PROYECTOS OFICINA DE DIRECCIÓN DE PROYECTOS
Una oficina de dirección de proyectos es un cuerpo o entidad dentro de una organización que tiene varias responsabilidades asignadas con relación a la dirección centralizada y coordinada de aquellos proyectos que se encuentran bajo su jurisdicción.
Las responsabilidades de una oficina de gestión de proyectos pueden abarcar desde proveer funciones de apoyo para la dirección de proyectos hasta la responsabilidad de dirigir proyectos directamente.
Los proyectos a los que esta oficina brinda apoyo o dirige pueden no estar relacionados, salvo por el hecho de ser dirigidos en conjunto.
La forma, función y estructura específicas de una oficina de dirección de proyectos dependen de las necesidades de la organización que éstaapoya.
DIRECCIÓN DE PROYECTOS Y GESTIÓN DE LAS OPERACONESDIRECCIÓN DE PROYECTOS Y GESTIÓN DE LAS OPERACONES
Las operaciones son una función de la organización que se efectúa permanentemente, con actividades que generan un mismo producto o proveen un servicio.
Por ejemplo: operaciones de producción, operaciones de fabricación y operaciones de contabilidad. A pesar de su naturaleza temporal, los proyectos pueden colaborar en el logro de los objetivos de la organización cuando están alineados con su estrategia. Las organizaciones cambian a veces sus operaciones, productos o sistemas mediante la creación de iniciativas de negocio estratégicas.
Los proyectos requieren la dirección de proyectos, mientras que las operaciones necesitan la gestión de procesos de negocio o la gestión de operaciones.
ROL DEL DIRECTOR DEL PROYECTOROL DEL DIRECTOR DEL PROYECTOEl director del proyecto es la persona asignada por la organización ejecutante para alcanzar los objetivos del proyecto.
El rol del director del proyecto es diferente al de un gerente funcional o de un gerente de operaciones. Por lo general, el gerente funcional se dedica a la supervisión gerencial de un área técnica o administrativa, mientras que los gerentes de operaciones son responsables de una faceta del negocio básico.•Conocimiento. Se refiere a lo que director del proyecto sabe sobre la dirección de proyectos.
•Desempeño. Se refiere a lo que el director del proyecto puede hacer o lograr si aplica los conocimientos en dirección de proyectos.
•Personal. Se refiere a la manera en que el director del proyecto se comporta cuando ejecuta el proyecto o actividades relacionadas. La capacidad personal abarca actitudes, características básicas de la personalidad y liderazgo (la capacidad de guiar al equipo de un proyecto mientras se cumplen los objetivos del proyecto y se equilibran las restricciones del mismo).
FACTORES AMBIENTALES DE LA EMPRESAFACTORES AMBIENTALES DE LA EMPRESA
Los factores ambientales de la empresa se refieren a elementos tangibles e intangibles, tanto internos como externos que rodean el éxito de un proyecto o influyen en él. Estos factores pueden provenir de cualquiera de las empresas implicadas en el proyecto. Los factores ambientales de la empresa pueden aumentar o restringir las opciones de la dirección de proyectos, y pueden influir de manera positiva o negativa sobre el resultado. Se consideran entradas para la mayoría de los procesos de planificación.
Entre los factores ambientales de la empresa, se incluyen:• procesos, estructura y cultura de la organización• normas de la industria o gubernamentales • infraestructura• recursos humanos existentes •Administración de personal•Condiciones del mercado• Tolerancia al riesgo por parte de los interesados;• Clima político• Canales de comunicación establecidos en la organización•Otros
CICLO DE VIDA DEL CICLO DE VIDA DEL PROYECTO PROYECTO
Y ORGANIZACIÓNY ORGANIZACIÓN
Los proyectos y la dirección de proyectos se llevan a cabo en un ambiente más amplio que el proyecto mismo.
Entender este contexto contribuye a asegurar que el trabajo se lleve a cabo de acuerdo con los objetivos de la empresa y se gestione de conformidad con las metodologías de prácticas establecidas de la organización.
CICLO DE VIDA DEL PROYECTO Y ORGANIZACIÓNCICLO DE VIDA DEL PROYECTO Y ORGANIZACIÓN
El ciclo de vida del proyecto es un conjunto de fases del mismo, generalmente secuenciales y en ocasiones superpuestas, cuyo nombre y número se determinan por las necesidades de gestión y control de la organización u organizaciones que participan en el proyecto, la naturaleza propia del proyecto y su área de aplicación. .
El ciclo de vida del proyecto puede ser determinado o conformado por los aspectos únicos de la organización, de la industria o de la tecnología empleada. Mientras que cada proyecto tiene un inicio y un final definidos, los entregables específicos y las actividades que se llevan a cabo entre éstos variarán ampliamente de acuerdo con el proyecto. El ciclo de vida proporciona el marco de referencia básico para dirigir el proyecto, independientemente del trabajo específico involucrado.
CICLO DE VIDA DEL PROYECTO, PANORAMA GENERALCICLO DE VIDA DEL PROYECTO, PANORAMA GENERAL
Los proyectos varían en tamaño y complejidad. Todos los proyectos, sin importar cuán pequeños o grandes, o cuán sencillos o complejos sean, pueden configurarse dentro de la siguiente estructura del ciclo de vida
• inicio• organización y preparación• ejecución del trabajo y• cierre.
A menudo se hace referencia a esta estructura genérica del ciclo de vida durante las comunicaciones con la alta dirección u otras entidades menos familiarizadas con los detalles del proyecto.
Esta perspectiva general puede proporcionar un marco de referencia común para comparar proyectos, incluso si son de naturaleza diferente.
CARACTERÍSTICAS DEL CICLO DE VIDA DEL PROYECTOCARACTERÍSTICAS DEL CICLO DE VIDA DEL PROYECTO
NIVELES TÍPICOS DE COSTO Y DOTACIÓN DE PERSONAL DURANTE EL NIVELES TÍPICOS DE COSTO Y DOTACIÓN DE PERSONAL DURANTE EL CICLO DE VIDA DEL PROYECTOCICLO DE VIDA DEL PROYECTO
Starting The
Project
Organizing and
Preparing
Carrying out the work Closing The
Project
ProjectCharter
ProjectManagement
Plan
AcceptedDeliverables
ArchivedProject
DocumentsTime
Level Staffing
and Cost
Las fases del proyecto son divisiones dentro del mismo proyecto, donde es necesario ejercer un control adicional para gestionar eficazmente la conclusión de un entregable mayor.
Las fases del proyecto suelen completarse de manera secuencial, pero en determinadas situaciones de un proyecto pueden superponerse.
La estructuración en fases permite la división del proyecto en subconjuntos lógicos para facilitar su dirección, planificación y control.
FASES DEL PROYECTOFASES DEL PROYECTO
GRÁFICO 2-3. EJEMPLO DE PROYECTO DE UNA SOLA FASEGRÁFICO 2-3. EJEMPLO DE PROYECTO DE UNA SOLA FASE
No existe una manera única de definir la estructura ideal de un proyecto. Aunque las prácticas comunes de la industria conduzcan con frecuencia a utilizar una estructura preferida, los proyectos en la misma industria, o incluso dentro de la misma organización, pueden presentar variaciones significativas. Algunas organizaciones han establecido políticas de estandarización de todos los proyectos, mientras que otras permiten que el equipo de dirección del proyecto escoja la más apropiada para su proyecto individual.
Monitoring & Controlling Processes
InitiatingInitiating ProcessesProcesses
PlanningPlanningProcessesProcesses
ExecutingExecuting ProcessesProcesses
ClosingClosing ProcessesProcesses
EXISTEN TRES TIPOS BÁSICOS DE RELACIONES ENTRE FASESEXISTEN TRES TIPOS BÁSICOS DE RELACIONES ENTRE FASES
1. Una relación secuencial, donde una fase sólo puede iniciarse una vez que se completa la fase anterior.
2. Una relación de superposición, donde una fase se inicia antes de que finalice la anterior. La superposición puede aumentar el riesgo y causar un reproceso, si la fase siguiente avanza antes de que la información precisa generada en la fase previa esté disponible.
3. Una relación iterativa, donde en un momento dado sólo se planifica una fase y la planificación de la siguiente se efectúa conforme avanzan el trabajo y los entregables de la fase actual.
Este enfoque es útil en ambientes muy poco definidos, inciertos o que cambian rápidamente, tales como el de una investigación, pero pueden reducir la posibilidad de proporcionar una planificación a largo plazo.
Las organizaciones realizan trabajos con el propósito de alcanzar una serie de objetivos. En muchas organizaciones, el trabajo puede clasificarse como proyecto u operaciones. Estos dos tipos de trabajo comparten determinadas características:
•Son realizados por individuos,• están limitados por restricciones, incluso restricciones de recursos•Son planificados, ejecutados, supervisados y controlados, y• Son realizados con el fin de alcanzar los objetivos de la organización o los planes estratégicos.
Los proyectos y las operaciones difieren principalmente en que las operaciones son continuas y producen servicios, resultados o productos repetitivos.
Los proyectos (junto con los miembros del equipo y a menudo las oportunidades) son temporales y tienen un final. Por el contrario, las operaciones son continuas y sostienen la organización a lo largo del tiempo.
PROYECTOS vs TRABAJO OPERATIVOPROYECTOS vs TRABAJO OPERATIVO
Las operaciones no terminan cuando alcanzan sus objetivos actuales sino que, por el contrario, siguen nuevas direcciones para apoyar los planes estratégicos de la organización.
Las operaciones apoyan el ambiente del negocio donde se ejecutan los proyectos.
El director del proyecto puede trabajar con varios directores operativos para investigar las preferencias de los consumidores, elaborar especificaciones técnicas, construir un prototipo, probarlo e iniciar la fabricación del producto.
El equipo de proyectos interactuará con los departamentos operativos para determinar la capacidad de producción del equipo actual o para establecer el momento más propicio para transferir las líneas de producción a la fabricación del nuevo producto.
PROYECTOS vs TRABAJO OPERATIVOPROYECTOS vs TRABAJO OPERATIVO
INTERESADOSINTERESADOS
Los interesados son personas u organizaciones, que participan activamente en el proyecto, o cuyos intereses pueden verse afectados positiva o negativamente por la ejecución o terminación del proyecto.
Los interesados también pueden ejercer influencia sobre el proyecto, los entregables y los miembros del equipo.
El equipo de dirección del proyecto debe identificar tanto a los interesados internos como externos, con objeto de determinar los requisitos del proyecto y las expectativas de todas las partes involucradas.
Más aún, el director del proyecto debe gestionar la influencia de los diversos interesados con relación a los requisitos del proyecto, para asegurar un resultado exitoso.
Los procesos y procedimientos de la organización para realizar el trabajo incluyen, entre otros:
•Procesos estándar de la organización, tales como: normas, políticas y procedimientos de calidad•Lineamientos, instrucciones de trabajo, criterios para la evaluación de propuestas y criterios estandarizados para la medición del desempeño•Plantillas •Requisitos de comunicación de la organización•Lineamientos o requisitos de cierre del proyecto•Procedimientos de control financiero•Procedimientos de control de cambios•Procedimientos de control de riesgos
PROCESOS Y PROCEDIMIENTOSPROCESOS Y PROCEDIMIENTOS
LA NORMA PARA LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS LA NORMA PARA LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS PROCESOS DE LA DIRECCIÓN DE PROYECTOSPROCESOS DE LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS
La dirección de proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades del proyecto, para cumplir con los requisitos del mismo.
Un proceso es un conjunto de acciones y actividades interrelacionadas realizadas para obtener un producto, resultado o servicio predefinido.
Cada proceso se caracteriza por sus entradas, por las herramientas y técnicas que puedan aplicarse y por las salidas que se obtienen.
El director del proyecto debe considerar los activos de los procesos de la organización y los factores ambientales de la empresa.
Los activos de los procesos de la organización proporcionan pautas y criterios para adaptar dichos procesos a las necesidades específicas del proyecto.
Para que un proyecto tenga éxito, el equipo del proyecto debe:• seleccionar los procesos adecuados requeridos para alcanzar los objetivos del proyecto
• utilizar un enfoque definido que pueda adoptarse para cumplir con los requisitos
• cumplir con los requisitos a fin de satisfacer las necesidades y expectativas de los interesados
• equilibrar las demandas contrapuestas relativas al alcance, tiempo, costo, calidad, recursos y riesgo para producir el producto, servicio o resultado especificado.
Los procesos del proyecto son ejecutados por el equipo del proyecto y generalmente se enmarcan en una de las siguientes dos categorías principales:
LA NORMA PARA LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS LA NORMA PARA LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS PROCESOS DE LA DIRECCIÓN DE PROYECTOSPROCESOS DE LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS
1. Los procesos de dirección de proyectos aseguran que el proyecto avance de manera eficaz durante toda su existencia.
2. Los procesos orientados al producto especifican y crean el producto del proyecto. Estos procesos normalmente son definidos por el ciclo de vida del proyecto, y varían según el área de aplicación.
Los procesos de dirección de proyectos se agrupan en cinco categorías conocidas como Grupos de Procesos de la Dirección de Proyectos (o grupos de procesos):
LA NORMA PARA LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS LA NORMA PARA LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS PROCESOS DE LA DIRECCIÓN DE PROYECTOSPROCESOS DE LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS
Grupo del Proceso de Iniciación. Aquellos procesos realizados para definir un nuevo proyecto o una nueva fase de un proyecto ya existente, mediante la obtención de la autorización para comenzar dicho proyecto o fase.
Grupo del Proceso de Planificación. Aquellos procesos requeridos para establecer el alcance del proyecto, refinar los objetivos y definir el curso de acción necesario para alcanzar los objetivos para cuyo logro se emprendió el proyecto.
Grupo del Proceso de Ejecución. Aquellos procesos realizados para completar el trabajo definido en el plan para la dirección del proyecto a fin de cumplir con las especificaciones del mismo.
Grupo del Proceso de Seguimiento y Control. Aquellos procesos requeridos para dar seguimiento, analizar y regular el progreso y el desempeño del proyecto, para identificar áreas en las que el plan requiera cambios y para iniciar los cambios correspondientes.
Grupo del Proceso de Cierre. Aquellos procesos realizados para finalizar todas las actividades a través de todos los grupos de procesos, a fin de cerrar formalmente el proyecto o una fase del mismo.
GRUPOS DE PROCESOS DE LA DIRECCIÓN DE PROYECTOSGRUPOS DE PROCESOS DE LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS
Enter Phase /Enter Phase /Start ProjectStart Project
Initiating Initiating ProcessesProcesses
Planning ProcessesPlanning Processes
Closing Closing ProcessesProcesses
Executing ProcessesExecuting Processes
Exit Phase/ Exit Phase/ End ProjectEnd Project
Monitoring & Controlling Processes
LOS GRUPOS DE PROCESOS INTERACTÚAN LOS GRUPOS DE PROCESOS INTERACTÚAN EN UNA FASE O PROYECTOEN UNA FASE O PROYECTO
Initiating Process
Interaction
PlanningProcessGroup
ExecutingProcessGroup
Closing ProcessGroup
Time
Level Of Process Interaction
Monitoring and ControllingProcess Group
GRUPO DE PROCESO DE INICIACIÓNGRUPO DE PROCESO DE INICIACIÓN
Dentro de los procesos de iniciación, se define el alcance inicial y se comprometen los recursos financieros iniciales.
Se identifican los interesados internos y externos que van a interactuar y ejercer alguna influencia sobre el resultado global del proyecto.
Esta información se plasma en el acta de constitución del proyecto y registro de interesados. Cuando el acta de constitución del proyecto recibe aprobación, el proyecto se considera autorizado oficialmente.
Gráfico Límites del proyecto
ProjectProjectInputsInputs
Planning ProcessesPlanning Processes
Executing ProcessesExecuting Processes
Monitoring & Controlling Processes
Project Project Initiator/Initiator/SponsorSponsor
Initiating Initiating ProcessesProcesses
Closing Closing ProcessesProcesses
ProjectProjectDeliverablesDeliverables
ProjectProjectRecordsRecords
EndEndUsersUsers
ProcessProcessAssetsAssets
ProjectBoundaries
Grupo del Proceso de Iniciación
Develop Develop Project Project CharterCharter
IdentifyIdentifyStakeholdersStakeholders
Project IntegrationManagement
Project CommunicationsManagement
Es el proceso que consiste en desarrollar un documento que autoriza formalmente un proyecto o una fase, y en documentar los requisitos iniciales que satisfacen las necesidades y expectativas de los interesados. En proyectos de fases múltiples, este proceso se utiliza para validar o refinar las decisiones tomadas durante la repetición anterior del proceso Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto.
Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto: Entradas y Salidas
DESARROLLAR ACTA DE CONSTITUCIÓN DEL PROYECTO:DESARROLLAR ACTA DE CONSTITUCIÓN DEL PROYECTO: ENTRADAS Y SALIDASENTRADAS Y SALIDAS
INPUTSINPUTS OUTPUTSOUTPUTS1. Project Statement
Word2. Business Case3. Contract4. Enterprise
Environment Factors5. Organizational
Process Assets
1. Project Charter
Identificar a los Interesados es el proceso que consiste en identificar a todas las personas u organizaciones que reciben el impacto del proyecto, y en documentar información relevante relativa a sus intereses, participación e impacto en el éxito del proyecto.
IDENTIFICAR A LOS INTERESADOSIDENTIFICAR A LOS INTERESADOS
INPUTSINPUTS OUTPUTSOUTPUTS1. Project Charter2. Procurement
Documents3. Enterprise
Environment Factors4. Organizational
Process Assets
1. Stakeholders Register2. Stakeholders
Management Strategy
Identificar a los Interesados: Entradas y Salidas
El Grupo del Proceso de Planificación está compuesto por aquellos procesos realizados para establecer el alcance total del esfuerzo, definir y refinar los objetivos, y desarrollar la línea de acción requerida para alcanzar dichos objetivos.
Los procesos de planificación desarrollan el plan para la dirección del proyecto y los documentos del proyecto que se utilizarán para llevarlo a cabo.
Esta incorporación progresiva de detalles al plan para la dirección del proyecto recibe generalmente el nombre de “planificación gradual”, para indicar que la planificación y la documentación son procesos repetitivos y continuos.
GRUPO DEL PROCESO DE PLANIFICACIÓNGRUPO DEL PROCESO DE PLANIFICACIÓN
Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto es el proceso que consiste en documentar las acciones necesarias para definir, preparar, integrar y coordinar todos los planes subsidiarios. El plan para la dirección del proyecto se convierte en la fuente primaria de información para determinar la manera en que se planificará, ejecutará, supervisará y controlará, y cerrará el proyecto.
DESARROLLAR EL PLAN PARA LA DIRECCIÓN DEL PROYECTODESARROLLAR EL PLAN PARA LA DIRECCIÓN DEL PROYECTO
INPUTSINPUTS OUTPUTSOUTPUTS1. Project Charter2. Outputs From
Planning Processes3. Enterprise
Environment Factors4. Organizational
Process Assets
1. Project Management Plan
Recopilar Requisitos es el proceso que consiste en definir y documentar las necesidades de los interesados a fin de cumplir con los objetivos del proyecto.
RECOPILAR REQUISITOSRECOPILAR REQUISITOS
INPUTSINPUTS OUTPUTSOUTPUTS1. Project Charter2. Stakeholders Register
1. Requeriments Documentation, Requeriments Management Plan
2. Requeriments Traceability Matrix
Definir el Alcance es el proceso que consiste en desarrollar una descripción detallada del proyecto y del producto.
DEFINIR ALCANCEDEFINIR ALCANCE
INPUTSINPUTS OUTPUTSOUTPUTS1. Project Charter2. Requeriments
Documentation3. Organizational
Process Assets
1. Project Scope Statement
2. Project Document Updates
CREAR EDT (ESTRUCTURA DE DESGLOSE DEL TRABAJO)CREAR EDT (ESTRUCTURA DE DESGLOSE DEL TRABAJO)
Crear la Estructura de Desglose del Trabajo es el proceso que consiste en subdividir los entregables y el trabajo del proyecto en componentes más pequeños y más fáciles de dirigir.
INPUTSINPUTS OUTPUTSOUTPUTS1. Project Scope
Statement2. Requeriments
Documentation3. Organizational
Process Assets
1. WBS2. WBS Dictionary3. Scope Baseline4. Project Document
Updates
Definir las Actividades es el proceso que consiste en identificar las acciones específicas a ser realizadas para elaborar los entregables del proyecto.
DEFINIR ACTIVIDADESDEFINIR ACTIVIDADES
INPUTSINPUTS OUTPUTSOUTPUTS1. Scope Baseline2. Enterprise
Environment Factors3. Organizational
Process Assets
1. Activity List2. Activity Attributes3. Milestone List
Secuenciar las Actividades es el proceso que consiste en identificar y documentar las relaciones entre las actividades del proyecto
SECUENCIAR LAS ACTIVIDADESSECUENCIAR LAS ACTIVIDADES
INPUTSINPUTS OUTPUTSOUTPUTS1. Activity List2. Activity Attributes3. Milestones List(hitos)4. Project Scope
Statement5. Organizational
Process Assets
1. Project Schedule Network Diagrams
2. Project Document Updates
Estimar los Recursos de las Actividades es el proceso que consiste en estimar el tipo y las cantidades de materiales, personas, equipos o suministros requeridos para ejecutar cada actividad.
ESTIMAR LOS RECURSOS DE LAS ACTIVIDADESESTIMAR LOS RECURSOS DE LAS ACTIVIDADES
INPUTSINPUTS OUTPUTSOUTPUTS1. Activity List2. Activity Attributes3. Milestone List4. Project Scope
Statement5. Organizational
Process Assets
1. Activity Resource Requeriments
2. Resource Breakdown Structure
3. Project Document Updates
Estimar la Duración de las Actividades es el proceso que consiste en establecer aproximadamente la cantidad de períodos de trabajo necesarios para finalizar cada actividad con los recursos estimados.
ESTIMAR LA DURACIÓN DE LAS ACTIVIDADESESTIMAR LA DURACIÓN DE LAS ACTIVIDADES
INPUTSINPUTS OUTPUTSOUTPUTS1. Activity List2. Activity Attributes3. Activity Resource
requeriments4. Resource Calendars5. Project Scope
Statement6. Enterprise
Environment Factors7. Organizational
Process Assets
1. Activity Duration Estimates
2. Project Document Updates
Desarrollar el Cronograma es el proceso que consiste en analizar el orden de las actividades, su duración, los requisitos de recursos y las restricciones del cronograma para crear el cronograma del proyecto
DESARROLLAR EL CRONOGRAMADESARROLLAR EL CRONOGRAMA
INPUTSINPUTS OUTPUTSOUTPUTS1. Activity List2. Activity Attributes3. Project Schedule
Network Diagrams4. Activity Resource
requeriments5. Resource Calendars6. Activity Duration
Estimates7. Project Scope
Statement8. Enterprise
Environmental Factors
9. Organizatonal Process Assets
1. Project Schedule2. Schedule Baseline3. Schedule Data4. Project Document
Updates
Estimar Costos es el proceso que consiste en desarrollar una aproximación de los recursos monetarios
necesarios para completar las actividades del proyecto.
ESTIMAR COSTOSESTIMAR COSTOS
INPUTSINPUTS OUTPUTSOUTPUTS1. Scope Baseline2. Project Schedule3. Human Resource Plan4. Risk Register5. Enterprise
Environmental Factors
6. Organizational Process Assets
1. Activity Cost Estimates2. Basis of Estimates3. Project Dcument
Updates
Determinar el Presupuesto es el proceso que consiste en sumar los costos estimados de actividades individuales o paquetes de trabajo para establecer una línea base de costos autorizados.
DETERMINAR EL PRESUPUESTODETERMINAR EL PRESUPUESTO
INPUTSINPUTS OUTPUTSOUTPUTS1. Activity Cost
Estimates2. Basis of Estimates3. Scope Baseline4. Project Schedule5. Resource Calendars6. Contracts7. Organizational
Process Assets
1. Cost Performance Baseline
2. Project Funding requeriments
3. Project Document Updates
Planificar la Calidad es el proceso por el cual se identifican los requisitos de calidad y/o normas para el proyecto y el producto, y se documenta la manera en que el proyecto demostrará el cumplimiento con los mismos.
PLANIFICAR LA CALIDADPLANIFICAR LA CALIDAD
INPUTSINPUTS OUTPUTSOUTPUTS1. Scope Baseline2. Stakeholders Register3. Cost Performance
Baseline4. Schedule Baseline5. Risk Register6. Enterprise
Environmental Factors
7. Organizational Process Assets
1. Quality Management Plan
2. Quality Metrics3. Quality Checklists4. Process Improvement
Plan5. Project Document
Updates
Desarrollar el Plan de Recursos Humanos es el proceso por el cual se identifican y documentan los roles dentro de un proyecto, las responsabilidades, las habilidades requeridas y las relaciones de comunicación, y se crea el plan para la dirección de personal.
DESARROLLAR EL PLAN DE RECURSOS HUMANOSDESARROLLAR EL PLAN DE RECURSOS HUMANOS
INPUTSINPUTS OUTPUTSOUTPUTS1. Activity Resource
Requeriment2. Enterprise
Environmental Factors
3. Organizational Process Assets
1. Human Resource Plan
Planificar las Comunicaciones es el proceso para determinar las necesidades de información de los interesados en el proyecto y para definir cómo abordar las comunicaciones
PLANIFICAR LAS COMUNICACIONESPLANIFICAR LAS COMUNICACIONES
INPUTSINPUTS OUTPUTSOUTPUTS1. Stakeholder Register2. Stakeholder
Management Strategy3. Enterprise
Environmental Factors
4. Organizational Process Assets
1. Communications Management Plan
2. Project Document Updates
Planificar la Gestión de Riesgos es el proceso por el cual se define cómo realizar las actividades de gestión de riesgos para un proyecto.
PLANIFICAR LA GESTIÓN DE LOS RIESGOSPLANIFICAR LA GESTIÓN DE LOS RIESGOS
INPUTSINPUTS OUTPUTSOUTPUTS1. Project Scope
Statement2. Cost Management
Plan3. Schedule
Management Plan4. Communications
Management Plan5. Enterprise
Environmental Factors
6. Organizational Process Assets
1. Risk Management Plan
Identificar Riesgos es el proceso por el cual se determinan los riesgos que pueden afectar el proyecto y se documentan sus características
IDENTIFICAR LOS RIESGOSIDENTIFICAR LOS RIESGOS
INPUTSINPUTS OUTPUTSOUTPUTS1. Risk Management Plan2. Activity Cost Estimates3. Activity Duration
Estimates4. Scope Baseline5. Stakeholder Register6. Cost Management Plan7. Schedule Management
Plan8. Quality Management
Plan9. Project Documents10. Enterprise
Environmental Factors11. Organizational Process
Assets
1. Risk Register
Realizar Análisis Cualitativo de Riesgos es el proceso que consiste en priorizar los riesgos para realizar otros análisis o acciones posteriores, evaluando y combinando la probabilidad de ocurrencia y el impacto de dichos riesgos.
REALIZAR ANÁLISIS CUALITATIVO DE RIESGOSREALIZAR ANÁLISIS CUALITATIVO DE RIESGOS
INPUTSINPUTS OUTPUTSOUTPUTS1. Risk Register2. Risk Management Plan3. Project Scope Statement4. Organizational Process
Assets
1. Risk Register Updates
Realizar Análisis Cuantitativo de Riesgos es el proceso que consiste en analizar numéricamente el efecto de los riesgos identificados sobre los objetivos generales del proyecto.
REALIZAR ANÁLISIS CUANTITATIVO DE RIESGOSREALIZAR ANÁLISIS CUANTITATIVO DE RIESGOS
INPUTSINPUTS OUTPUTSOUTPUTS1. Risk Register2. Risk Management Plan3. Cost Management Plan4. Schedule Management
Plan5. Organizational Process
Assets
1. Risk Register Updates
Planificar la Respuesta a los Riesgos es el proceso por el cual se desarrollan opciones y acciones para mejorar las oportunidades y reducir las amenazas a los objetivos del proyecto
PLANIFICAR LA RESPUESTA A LOS RIESGOSPLANIFICAR LA RESPUESTA A LOS RIESGOS
INPUTSINPUTS OUTPUTSOUTPUTS1. Risk Register2. Risk Management Plan
1. Risk Register Updates2. Risk Related Contract
Decisions3. Project Management
Plan Updates4. Project Document
Updates
Planificar las Adquisiciones es el proceso que consiste en documentar las decisiones de compra para el
proyecto, especificar el enfoque e identificar posibles vendedores.
PLANIFICAR LAS ADQUISICIONESPLANIFICAR LAS ADQUISICIONES
INPUTSINPUTS OUTPUTSOUTPUTS1. Scope Baseline2. Requeriments
Documentation3. Teaming Agreements4. Risk Register5. Risk Related Contract
Decisions6. Activity Resource
Requeriments 7. Project Schedule8. Activity Cost Estimates9. Cost Performance
Baseline10. Enterprise
Environmental Factors11. Organizational Process
Assets
1. Procurement Management Plan
2. Procurement Statements of Work
3. Make or Buy Decisions4. Procurement
Documents5. Source Selection
Criteria6. Change Requests
GRUPO DEL PROCESO DE EJECUCIÓNGRUPO DEL PROCESO DE EJECUCIÓN
El Grupo del Proceso de Ejecución está compuesto por aquellos procesos realizados para completar el trabajo definido en el plan para la dirección del proyecto a fin de cumplir con las especificaciones del mismo.
Este grupo de proceso implica coordinar personas y recursos, así como integrar y realizar las actividades del proyecto de conformidad con el plan para la dirección del proyecto
Durante la ejecución del proyecto, los resultados pueden requerir que se actualice la planificación y que se vuelva a establecer la línea base. El grupo de procesos de ejecución incluye los siguientes procesos de dirección de proyectos
Dirigir y Gestionar la ejecución del proyecto es el proceso que consiste en ejecutar el trabajo definido en el plan para la dirección del proyecto para cumplir con los objetivos del proyecto.
DIRIGIR Y GESTIONAR LA EJECUCIÓN DEL PROYECTODIRIGIR Y GESTIONAR LA EJECUCIÓN DEL PROYECTO
INPUTSINPUTS OUTPUTSOUTPUTS1. Project Management
Plan2. Approved Change
Requests3. Enterprise
Environmental Factors4. Organizational Process
Assets
1. Deliverables2. Work performance
Information3. Change Requests4. Project Management
Plan Updates5. Project Document
Updates
Realizar Aseguramiento de Calidad es el proceso que consiste en auditar los requisitos de calidad y los resultados obtenidos a partir de medidas de control de calidad, a fin de garantizar que se utilicen definiciones operacionales y normas de calidad adecuadas.
REALIZAR ASEGURAMIENTO DE LA CALIDADREALIZAR ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD
INPUTSINPUTS OUTPUTSOUTPUTS1. Project Management
Plan2. Quality Metrics3. Work performance
Information4. Quality Control
Measurements
1. Organizational Process Assets Updates
2. Change Requests3. Project Management
Plan Updates4. Project Document
Updates
Adquirir el Equipo del Proyecto es el proceso para confirmar los recursos humanos disponibles y a formar el equipo necesario para completar las asignaciones del proyecto
ADQUIRIR EL EQUIPO DEL PROYECTOADQUIRIR EL EQUIPO DEL PROYECTO
INPUTSINPUTS OUTPUTSOUTPUTS1. Project Management
Plan2. Enterprise
Environmental Factors3. Organizational Process
Assets
1. Project Staff Assignments
2. Resource Calendars3. Project Management
Plan Updates
Desarrollar el Equipo del Proyecto es el proceso que consiste en mejorar las competencias, la interacción de los miembros del equipo y el ambiente general del equipo para lograr un mejor desempeño en el proyecto.
DESARROLLAR EL EQUIPO DEL PROYECTODESARROLLAR EL EQUIPO DEL PROYECTO
INPUTSINPUTS OUTPUTSOUTPUTS1. Project Staff
Assignments2. Project Management
Plan3. Resource Calendars
1. Team Performance Assessments
2. Enterprise Environmental Factors Updates
Dirigir el equipo del proyecto es el proceso que consiste en dar seguimiento al desempeño de los miembros del equipo, proporcionar retroalimentación, resolver problemas y gestionar cambios a fin de optimizar el desempeño del proyecto.
DIRIGIR EL EQUIPO DE PROYECTODIRIGIR EL EQUIPO DE PROYECTO
INPUTSINPUTS OUTPUTSOUTPUTS1. Project Staff
Assignments2. Project Management
Plan3. Team Performance
Assessments4. Performance Reports5. Organizational Process
Assets
1. Enterprise Environmental Factors Updates
2. Organizational Process Assets Updates
3. Change Requests4. Project Management
Plan Updates
Distribuir la Información es el proceso para poner la información relevante a la disposición de los interesados en el proyecto de acuerdo al plan establecido
DISTRIBUIR LA INFORMACIÓNDISTRIBUIR LA INFORMACIÓN
INPUTSINPUTS OUTPUTSOUTPUTS1. Project Management
Plan2. Performance Reports3. Organizational Process
Assets
1. Organizational Process Assets Updates
Gestionar las Expectativas de los Interesados es el proceso que consiste en comunicarse y trabajar en conjunto con los interesados para satisfacer sus necesidades y abordar los problemas conforme se presentan.
GESTIONAR LAS EXPECTATIVAS DE LOS INTERESADOSGESTIONAR LAS EXPECTATIVAS DE LOS INTERESADOS
INPUTSINPUTS OUTPUTSOUTPUTS1. Stakeholders Register2. Stakeholders
Management Strategy3. Project Management
Plan4. Issue Log5. Change Log6. Organizational Process
Assets
1. Organizational Process Assets Updates
2. Change Requests3. Project Management
Plan Updates4. Project Documental
Updates
Efectuar Adquisiciones es el proceso que consiste en obtener respuestas de los vendedores, seleccionar un vendedor y adjudicar un contrato.
EFECTUAR ADQUISICIONESEFECTUAR ADQUISICIONES
INPUTSINPUTS OUTPUTSOUTPUTS1. Project Management
Plan2. Procurement Documents3. Source Selection Criteria4. Qualified Seller List 5. Seller Proposals6. Project Documents7. Make Or Buy
Decisions(decisiones de integración)
8. Teaming Agreements9. Organizational Process
Assets
1. Select Sellers2. Procurement Contract
Award(adquisiciones adjudicación del contrato)
3. Resource Calendars4. Change Requests5. Project Management
Plan Updates6. Project Document
Updates
Está compuesto por aquellos procesos requeridos para supervisar, analizar y regular el progreso y el desempeño del proyecto, para identificar áreas en las que el plan requiera cambios y para iniciar los cambios correspondientes. El beneficio clave de este grupo de procesos radica en que el desempeño del proyecto se observa y se mide de manera sistemática y regular, a fin de identificar variaciones respecto del plan para la dirección del proyecto. Éste Grupo también incluye:
• controlar cambios y recomendar acciones preventivas para anticipar posibles problemas.
• dar seguimiento a las actividades del proyecto, comparándolas con el plan para la dirección del proyecto y la línea base desempeño de ejecución del proyecto.
• influir en los factores que podrían eludir el control integrado de cambios, de modo que únicamente se implementen cambios aprobados.
GRUPO DEL PROCESO DE SEGUIMIENTO Y CONTROLGRUPO DEL PROCESO DE SEGUIMIENTO Y CONTROL
Es el proceso que consiste en revisar, analizar y regular el avance a fin de cumplir con los objetivos de desempeño definidos en el plan para la dirección del proyecto. Dar Seguimiento implica realizar informes de estado, mediciones del avance y proyecciones. Los informes de desempeño suministran información sobre el desempeño del proyecto en lo relativo al alcance, cronograma, costos, recursos, calidad y riesgos, que puede utilizarse como entrada para otros procesos.
DAR SEGUIMIENTO Y CONTROLAR EL TRABAJO DEL EQUIPO DE PROYECTODAR SEGUIMIENTO Y CONTROLAR EL TRABAJO DEL EQUIPO DE PROYECTO
INPUTSINPUTS OUTPUTSOUTPUTS1. Project Management
Plan2. Performance Reports3. Enterprise
Environmental Factors4. Organizational Process
Assets
1. Change Requests2. Project Management
Plan Updates3. Project Document
Updates
Realizar Control Integrado de cambios es el proceso que consiste en revisar todas las solicitudes de cambios, aprobar los cambios y gestionar los cambios a los entregables, a los activos de los procesos de la organización, a los documentos del proyecto y al plan para la dirección del proyecto.
REALIZAR CONTROL INTEGRADO DE CAMBIOSREALIZAR CONTROL INTEGRADO DE CAMBIOS
INPUTSINPUTS OUTPUTSOUTPUTS1. Project Management
Plan2. Work Performance
Information3. Change Requests4. Enterprise
Environmental Factors5. Organizational Process
Assets
1. Change Requests Status Updates
2. Project Management Plan Updates
3. Project Document Updates
Verificar el Alcance es el proceso que consiste en formalizar la aceptación de los entregables del proyecto que se han completado
VERIFICAR EL ALCANCEVERIFICAR EL ALCANCE
INPUTSINPUTS OUTPUTSOUTPUTS1. Project Management
Plan2. Requeriments
Documentation3. Requeriments
Traceability Matrix4. Validated Deliverables
1. Accepted Deliverables2. Change Requests3. Project Document
Updates
Controlar el Alcance es el proceso por el que se da seguimiento el estado del alcance del proyecto y del producto, y se gestionan cambios a la línea base del alcance.
CONTROLAR EL ALCANCECONTROLAR EL ALCANCE
INPUTSINPUTS OUTPUTSOUTPUTS1. Project Management
Plan2. Work Performance
Information3. Requeriments
Documentation4. Requeriments
Traceability Matrix5. Organizational Process
Assets
1. Work Performance Measurements (mediciones)
2. Organizational Process Assets Updates
3. Change Requests4. Project Management
Plan Updates5. Project Document
Updates
Controlar el Cronograma es el proceso por el que se da seguimiento a la situación del proyecto para actualizar el avance del mismo y gestionar cambios a la línea base del cronograma
CONTROLAR EL CRONOGRAMACONTROLAR EL CRONOGRAMA
INPUTSINPUTS OUTPUTSOUTPUTS1. Project Management
Plan2. Project Schedule3. Work Performance
Information4. Organizational Process
Assets
1. Work Performance Measurements
2. Organizational Process Assets Updates
3. Change Requests4. Project Management
Plan Updates5. Project Document
Updates
Controlar costos es el proceso por el que se da seguimiento a la situación del proyecto para actualizar el presupuesto del mismo y gestionar cambios a la línea base de costo.
CONTROLAR COSTOSCONTROLAR COSTOS
INPUTSINPUTS OUTPUTSOUTPUTS1. Project Management
Plan2. Project Funding
Requeriments3. Work Performance
Information4. Organizational Process
Assets
1. Work Performance Measurements
2. Budget Forecasts3. Organizational Process
Assets Updates4. Change Requests5. Project Management
Plan Updates6. Project Document
Updates
Realizar Control de Calidad es el proceso por el que se da seguimiento y se registran los resultados de la ejecución de actividades de control de calidad, a fin de evaluar el desempeño y recomendar cambios necesarios..
REALIZAR CONTROL DE CALIDADREALIZAR CONTROL DE CALIDAD
INPUTSINPUTS OUTPUTSOUTPUTS1. Project Management
Plan2. Quality Metrics3. Quality Checklists4. Work Performance
Measurements5. Approved Change
Requests6. Deliverables7. Organizational Process
Assets
1. Work Performance Measurements
2. Budget Forecasts3. Organizational Process
Assets Updates4. Change Requests5. Project Management
Plan Updates6. Project Document
Updates
Informar el Desempeño es el proceso de recopilación y distribución de información sobre el desempeño, incluidos informes de estado, mediciones del avance y proyecciones.
INFORMAR EL DESEMPEÑOINFORMAR EL DESEMPEÑO
INPUTSINPUTS OUTPUTSOUTPUTS1. Project Management
Plan2. Work Performance
Information3. Work Performance
Measurements4. Budget
Forecasts(previsiones presupuestarias)
5. Organizational Process Assets
1. Performance Reports2. Organizational Process
Assets Updates3. Change Requests
Dar Seguimiento r y Controlar los Riesgos es el proceso por el cual se implementan planes de respuesta a los riesgos, se da seguimiento a los riesgos identificados, se da seguimiento a los riesgos residuales, se identifican nuevos riesgos y se evalúa la efectividad del proceso contra riesgos a través del proyecto.
DAR SEGUIMIENTO Y CONTROLAR RIESGOSDAR SEGUIMIENTO Y CONTROLAR RIESGOS
INPUTSINPUTS OUTPUTSOUTPUTS1. Risk Register2. Project Management
Plan3. Work Performance
Information4. Performance Reports
1. Risk Register Updates2. Organizational Process
Assets Updates3. Change Requests4. Project Management
Plan Updates5. Project Document
Updates
Administrar las Adquisiciones es el proceso que consiste en gestionar las relaciones de adquisiciones, supervisar el desempeño del contrato y efectuar cambios y correcciones según sea necesario.
ADMINSITRAR LAS ADQUISICIONESADMINSITRAR LAS ADQUISICIONES
INPUTSINPUTS OUTPUTSOUTPUTS1. Procurement Documents2. Project Management
Plan 3. Contract4. Performance Reports5. Approved Change
Requests6. Work Performance
Information
1. Procurement Documentation
2. Organizational Process Assets Updates
3. Change Requests4. Project Management
Plan Updates
El Grupo del Proceso del Cierre está compuesto por aquellos procesos realizados para finalizar todas las actividades a través de todos los grupos de procesos de la dirección de proyectos, a fin de completar formalmente el proyecto, una fase del mismo u otras obligaciones contractuales.
Este grupo de procesos, una vez completado, verifica que los procesos definidos se hayan completado dentro de todos los grupos de procesos a fin de cerrar el proyecto o una fase del mismo, según corresponda, y establece formalmente que el proyecto o fase del mismo ha finalizado. En el cierre del proyecto o fase, puede ocurrir lo siguiente:
GRUPO DEL PROCESO DE CIERREGRUPO DEL PROCESO DE CIERRE
• Obtener la aceptación del cliente o del patrocinador.
• Realizar una revisión tras el cierre del proyecto o la finalización de una fase.
• Registrar los impactos de la adaptación a un proceso.
• documentar las lecciones aprendidas,• Aplicar actualizaciones apropiadas a los
activos de los procesos de la organización.
• Archivar todos los documentos relevantes del proyecto en el sistema de información. para la dirección de proyectos para ser utilizados como datos históricos
• Cerrar las adquisiciones.
Cerrar el Proyecto o Fase es el proceso que consisten en finalizar todas las actividades a través de todos los grupos de procesos de dirección de proyectos para completar formalmente el proyecto o una fase del mismo.
CERRAR EL PROYECTO O FASECERRAR EL PROYECTO O FASE
INPUTSINPUTS OUTPUTSOUTPUTS1. Project Management
Plan2. Accepted Deliverables3. Organizational Process
Assets
1. Final Product, Service, Or Result Transition
2. Documentation3. Organizational Process
Assets Updates
Cerrar las Adquisiciones es el proceso de finalización de cada adquisición del proyecto.
CERRAR LAS ADQUISICIONESCERRAR LAS ADQUISICIONES
INPUTSINPUTS OUTPUTSOUTPUTS1. Project Management
Plan2. Procurement
Documentation
1. Closed Procurements2. Organizational Process
Assets Updates
AREAS DE AREAS DE CONOCIMIENTOS CONOCIMIENTOS
DE LA DIRECCIÓN DE DE LA DIRECCIÓN DE PROYECTOSPROYECTOS
Introducción
Gestión de la Integración del Proyecto
Gestión del Alcance del Proyecto
Gestión del Tiempo del Proyecto
Gestión de los Costos del Proyecto
Gestión de la Calidad del Proyecto
Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto
Gestión de las Comunicaciones del Proyecto
Gestión de los Riesgos del Proyecto
Gestión de las Adquisiciones del Proyecto
Gestión de los Interesados
LAS ÁREAS DE CONOCIMIENTO DE LA DIRECCIÓN DE PROYECTOSLAS ÁREAS DE CONOCIMIENTO DE LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS
INTRODUCCIÓNINTRODUCCIÓN
Cada capítulo de Área de Conocimiento incluye un diagrama de flujo de datos. El diagrama de flujo de datos es una descripción resumida de las entradas y salidas de un proceso, que fluyen de manera descendente en todos los procesos dentro de un área de conocimiento específica. Si bien los procesos se presentan aquí como elementos diferenciados con interfaces bien definidas, en la práctica son iterativos, y pueden superponerse e interactuar de formas que no se detallan en este manual.
INTRODUCCIÓNINTRODUCCIÓN
GESTIÓN DE LA GESTIÓN DE LA INTEGRACIÓN DEL PROYECTOINTEGRACIÓN DEL PROYECTO
GESTIÓN DE LA INTEGRACIÓN DEL PROYECTOGESTIÓN DE LA INTEGRACIÓN DEL PROYECTO
La Gestión de la Integración del Proyecto incluye los procesos y actividades necesarios para identificar, definir, combinar, unificar y coordinar los diversos procesos y actividades de la dirección de proyectos dentro de los grupos de procesos de dirección de proyectos.
En el contexto de la dirección de proyectos, la integración incluye características de unificación, consolidación, articulación, así como las acciones integradoras que son cruciales para la terminación del proyecto, la gestión exitosa de las expectativas de los interesados y el cumplimiento de los requisitos.
La gestión de la integración del proyecto implica tomar decisiones en cuanto a la asignación de recursos, balancear objetivos y alternativas contrapuestas, y manejar las interdependencias entre las áreas de conocimiento de la dirección de proyectos. Los procesos de dirección de proyectos son normalmente presentados como procesos diferenciados con interfaces definidas, aunque en la práctica se superponen e interactúan de formas que no pueden detallarse totalmente en el manual.
Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto: Es el proceso que consiste en desarrollar un documento que autoriza formalmente un proyecto o una fase y documentar los requisitos iniciales que satisfacen las necesidades y expectativas de los interesados.
Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto: Es el proceso que consiste en documentar las acciones necesarias para definir, preparar, integrar y coordinar todos los planes subsidiarios.
Dirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto: Es el proceso que consiste en ejecutar el trabajo definido en el plan para la dirección del proyecto para cumplir con los objetivos del mismo.
Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto: Es el proceso que consiste en monitorear, revisar y regular el avance a fin de cumplir con los objetivos de desempeño definidos en el plan para la dirección del proyecto.
Realizar el Control Integrado de Cambios: Es el proceso que consiste en revisar todas las solicitudes de cambio, y en aprobar y gestionar los cambios en los entregables, en los activos de los procesos de la organización, en los documentos del proyecto y en el plan para la dirección del proyecto.
Cerrar Proyecto o Fase: Es el proceso que consiste en finalizar todas las actividades en todos los grupos de procesos de dirección de proyectos para completar formalmente el proyecto o una fase del mismo.
DESCRIPCIÓN GENERAL DE LOS PROCEOSOS DESCRIPCIÓN GENERAL DE LOS PROCEOSOS DE GESTIÓN DE LA INTEGRACIÓN DEL PROYECTODE GESTIÓN DE LA INTEGRACIÓN DEL PROYECTO
INPUTSINPUTS TOOLS & TECHNIQUESTOOLS & TECHNIQUES1. Project Statement of
Work 2. Business Case3. Contract4. Enterprise
Environmental Factors5. Organizational Process
Assets
1. Expert JudgmentOUTPUTSOUTPUTS
1. Project Charter
Desarrollar el Acta de Constitución del Desarrollar el Acta de Constitución del ProyectoProyecto
Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto es el proceso que consiste en desarrollar un documento que autoriza formalmente un proyecto o una fase y documentar los requisitos iniciales que satisfacen las necesidades y expectativas de los interesados. Establece una relación de cooperación entre la organización ejecutante y la organización solicitante (o cliente, en el caso de proyectos externos). El proyecto se inicia formalmente con la firma del acta de constitución del proyecto aprobada
Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto es el proceso que consiste en documentar las acciones necesarias para definir, preparar, integrar y coordinar todos los planes subsidiarios. El plan para la dirección del proyecto define la manera en que el proyecto se ejecuta, se monitorea, se controla y se cierra. El contenido del plan para la dirección del proyecto variará en función del área de aplicación y de la complejidad del proyecto. El plan para la dirección del proyecto se desarrolla a través de una serie de procesos integrados hasta llegar al cierre del proyecto.
Desarrollar el Plan para la Dirección del proyectoDesarrollar el Plan para la Dirección del proyecto
INPUTSINPUTS TOOLS & TECHNIQUESTOOLS & TECHNIQUES1. Project Charter2. Outputs From Planning
Processes3. Enterprise
Environmental Factors4. Organizational Processes
Assets
1. Expert JudgmentOUTPUTSOUTPUTS
1. Project Management Plan
Dirigir y Gestionar la Ejecución del ProyectoDirigir y Gestionar la Ejecución del ProyectoDirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto es el proceso que consiste en ejecutar el trabajo definido en el plan para la dirección del proyecto para cumplir con los objetivos del mismo. Estas actividades abarcan, entre otras:• realizar las actividades necesarias para cumplir con los requisitos del proyecto• crear los entregables del proyecto• reunir, capacitar y dirigir a los miembros del equipo asignado al proyecto• obtener, gestionar y utilizar los recursos, incluyendo materiales, herramientas, equipos e instalaciones• implementar los métodos y normas planificados• establecer y gestionar los canales de comunicación • Otros
INPUTSINPUTS TOOLS & TECHNIQUESTOOLS & TECHNIQUES1. Project Management
Plan2. Approved Change
requests3. Enterprise
Environmental Factors4. Organizational Process
Assets
1. Expert Judgment2. Project Management
Information System
OUTPUTSOUTPUTS1. Deliverables2. Work Performance
Information3. Change Requests4. Project Management
Plan Updates5. Project Document
Updates
Es el proceso que consiste en monitorear, analizar y regular el avance a fin de cumplir con los objetivos de desempeño definidos en el plan para la dirección del proyecto. El seguimiento es un aspecto de la dirección del proyecto que se realiza a lo largo del proyecto. Consiste en recopilar, medir y distribuir la información relativa al desempeño, y en evaluar las mediciones y las tendencias que van a permitir efectuar mejoras al proceso. El seguimiento continuo proporciona al equipo de dirección del proyecto conocimientos sobre la salud del proyecto y permite identificar las áreas susceptibles de requerir una atención especial.
Monitorear y Controlar el Trabajo del ProyectoMonitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto
INPUTSINPUTS TOOLS & TECHNIQUESTOOLS & TECHNIQUES1. Project Management
Plan2. Performance Reports3. Enterprise
Environmental Factors4. Organizational Process
Assets
1. Expert JudgmentOUTPUTSOUTPUTS
1. Change Requests2. Project Management
Plan Updates3. Project Document
Updates
Realizar el Control Integrado de CambiosRealizar el Control Integrado de Cambios
Es el proceso que consiste en revisar todas las solicitudes de cambios, aprobar los mismos y gestionar los cambios a los entregables, a los activos de los procesos de la organización, a los documentos del proyecto y al plan para la dirección del proyecto. El proceso Realizar el Control Integrado de Cambios interviene desde el inicio del proyecto hasta su terminación. El plan para la dirección del proyecto, la declaración del alcance del proyecto y otros entregables se mantienen actualizados por medio de una gestión rigurosa y continua de los cambios, ya sea rechazándolos o aprobándolos, de manera tal que se asegure que sólo los cambios aprobados se incorporen a una línea base revisada.
INPUTSINPUTS TOOLS & TECHNIQUESTOOLS & TECHNIQUES1. Project Management
Plan2. Work Performance
Information3. Change requests4. Enterprise
Environmental Factors5. Organizational Process
Assets
1. Expert Judgment2. Change Control
Meetings
OUTPUTSOUTPUTS1. Change Requests Status
Updates2. Project Management
Plan Updates3. Project Document
Updates
Consiste en finalizar todas las actividades a través de todos los grupos de procesos de dirección de proyectos para completar formalmente el proyecto o una fase del mismo. Al cierre del proyecto, el director del proyecto revisará toda la información anterior procedente de los cierres de las fases previas para asegurarse de que todo el trabajo del proyecto está completo y de que el proyecto ha alcanzado sus objetivos. Puesto que el alcance del proyecto se mide con relación al plan para la dirección del proyecto, el director del proyecto revisará este documento para cerciorarse de su culminación antes de considerar que el proyecto está cerrado.
CERRAR PROYECTO O FASECERRAR PROYECTO O FASE
INPUTSINPUTS TOOLS & TECHNIQUESTOOLS & TECHNIQUES1. Project Management
Plan2. Accepted Deliverables3. Organizational Process
Assets
1. Expert JudgmentOUTPUTSOUTPUTS
1. Final Product, Service, or Result Transition
2. Organizational Process Assets Updates
GESTIÓN DEL GESTIÓN DEL ALCANCE DEL ALCANCE DEL
PROYECTOPROYECTO
La Gestión del Alcance del Proyecto incluye los procesos necesarios para garantizar que el proyecto incluya todo (y únicamente todo) el trabajo requerido para completarlo con éxito.
El objetivo principal de la Gestión del Alcance del Proyecto es definir y controlar qué se incluye y qué no se incluye en el proyecto.
Recopilar Requisitos: Es el proceso que consiste en definir y documentar las necesidades de los interesados a fin de cumplir con los objetivos del proyecto. Definir el Alcance: Es el proceso que consiste en desarrollar una descripción detallada del proyecto y del producto.Crear la EDT: Es el proceso que consiste en subdividir los entregables y el trabajo del proyecto en componentes más pequeños y más fáciles de manejar.Verificar el Alcance: Es el proceso que consiste en formalizar la aceptación de los entregables del proyecto que se han completado.Controlar el Alcance: Es el proceso que consiste en monitorear el estado del alcance del proyecto y del producto, y en gestionar cambios a la línea base del alcance.
Gestión del Alcance del ProyectoGestión del Alcance del Proyecto
Es el proceso que consiste en definir y documentar las necesidades de los interesados a fin de cumplir con los objetivos del proyecto. El éxito del proyecto depende directamente del cuidado que se tenga en obtener y gestionar los requisitos del proyecto y del producto. Los requisitos incluyen las necesidades, deseos y expectativas cuantificadas y documentadas del patrocinador, del cliente y de otros interesados. Estos requisitos deben recabarse, analizarse y registrarse con un nivel de detalle suficiente, que permita medirlos una vez que se inicia el proyecto. Recopilar Requisitos significa definir y gestionar las expectativas del cliente.
Recopilar RequisitosRecopilar Requisitos
INPUTSINPUTS TOOLS & TECHNIQUESTOOLS & TECHNIQUES1. Project Charter2. Stakeholders Register
1. Interviews2. Focus Group3. Facilitated Workshops4. Group Creativity
Techniques5. Group Decision Making
Techniques6. Questionnaries and
Surveys7. Observations8. Prototypes
OUTPUTSOUTPUTS1. Closed Procurements2. Organizational Process
Assets Updates
Es el proceso que consiste en desarrollar una descripción detallada del proyecto y del producto. La preparación de una declaración detallada del alcance del proyecto es fundamental para su éxito, y se elabora a partir de los entregables principales, los supuestos y las restricciones que se documentan durante el inicio del proyecto.
Durante el proceso de planificación, el alcance del proyecto se define y se describe de manera más específica conforme se va recabando mayor información acerca del proyecto. Se analizan los riesgos, los supuestos y las restricciones existentes, para verificar que estén completos; según sea necesario,
Definir el AlcanceDefinir el Alcance
INPUTSINPUTS TOOLS & TECHNIQUESTOOLS & TECHNIQUES1. Project Charter2. Requeriments
Documentation3. Organizational Process
Assets
1. Expert Judgment2. Product analysis3. Alternatives
Identification4. Facilitated Workshops
OUTPUTSOUTPUTS1. Project Scope
Statement2. Project Document
Updates
Crear la EDTCrear la EDT
Es el proceso que consiste en subdividir los entregables y el trabajo del proyecto en componentes más pequeños y más fáciles de manejar.
INPUTSINPUTS TOOLS & TECHNIQUESTOOLS & TECHNIQUES1. Project Scope
Statement Requeriments Documentation
2. Organizational Process Assets
1. DecompositionOUTPUTSOUTPUTS
1. WBS2. WBS Dictionary3. Scope Baseline4. Project Document
Updates
Es el proceso que consiste en formalizar la aceptación de los entregables del proyecto que se han completado. Verificar el alcance incluye revisar los entregables con el cliente o el patrocinador para asegurarse de que se han completado satisfactoriamente y para obtener de ellos su aceptación formal.
La verificación del alcance difiere del control de calidad en que mientras la primera corresponde principalmente a la aceptación de los entregables, el segundo se refiere sobre todo a corroborar la exactitud de los entregables y su cumplimiento con los requisitos de calidad especificados para los entregables. Por lo general, el control de calidad se lleva a cabo antes de la verificación del alcance, pero ambos procesos pueden efectuarse en paralelo.
Verificar el AlcanceVerificar el Alcance
INPUTSINPUTS TOOLS & TECHNIQUESTOOLS & TECHNIQUES1. Project Management
Plan2. Requeriments
Documentation3. Requeriments
Traceability Matrix4. Validated Deliverables
1. InspectionOUTPUTSOUTPUTS
1. Accepted Deliverables2. Change requests3. Project Document
Updates
Es el proceso por el que se monitorea el estado del alcance del proyecto y del producto, y se gestionan cambios a la línea base del alcance. El control del alcance del proyecto asegura que todos los cambios solicitados o las acciones preventivas o correctivas recomendadas se procesen a través del proceso Realizar el Control Integrado de Cambios. El control del alcance del proyecto también se utiliza para gestionar los cambios reales cuando suceden y se integra a los otros procesos de control. Los cambios no controlados a menudo se denominan corrupción del alcance del proyecto. Los cambios son inevitables, por lo que se impone algún tipo de proceso de control de cambios.
Controlar el AlcanceControlar el Alcance
INPUTSINPUTS TOOLS & TECHNIQUESTOOLS & TECHNIQUES1. Project Management
Plan2. Work Performance
Information3. Requeriments
Documentation4. Requeriments
Traceability Matrix5. Organizational Process
Assets
1. Variance AnalysisOUTPUTSOUTPUTS
1. Work Performance Measurements
2. Organizational Process Assets Updates
3. Change requests4. Project Management
Plan Updates5. Project Document
Updates
GESTIÓN DEL TIEMPO GESTIÓN DEL TIEMPO DEL PROYECTODEL PROYECTO
Gestión del Tiempo del ProyectoLa Gestión del Tiempo del Proyecto incluye los procesos requeridos para administrar la finalización del proyecto a tiempo. procesos de Gestión del Tiempo del Proyecto, a saber:
Definir las Actividades: Es el proceso que consiste en identificar las acciones específicas a ser realizadas para elaborar los entregables del proyecto.
Secuenciar las Actividades: Es el proceso que consiste en identificar y documentar las interrelaciones entre las actividades del proyecto.
Estimar los Recursos de las Actividades: Es el proceso que consiste en estimar el tipo y las cantidades de materiales, personas, equipos o suministros requeridos para ejecutar cada actividad.
Estimar la Duración de las Actividades: Es el proceso que consiste en establecer aproximadamente la cantidad de períodos de trabajo necesarios para finalizar cada actividad con los recursos estimados.
Desarrollar el Cronograma: Es el proceso que consiste en analizar la secuencia de las actividades, su duración, los requisitos de recursos y las restricciones del cronograma para crear el cronograma del proyecto.
Controlar el Cronograma: Es el proceso por el que se da seguimiento al estado del proyecto para actualizar el avance del mismo y gestionar cambios a la línea base del cronograma
Gestión del Tiempo del ProyectoGestión del Tiempo del Proyecto
Definir las ActividadesDefinir las Actividades es el proceso que consiste en identificar las acciones específicas a ser realizadas para elaborar los entregables del proyecto. Los paquetes de trabajo del proyecto se descomponen normalmente en componentes más pequeños llamados actividades, que representan el trabajo necesario para completar los paquetes de trabajo.
Gestión del Tiempo del ProyectoGestión del Tiempo del Proyecto
INPUTSINPUTS TOOLS & TECHNIQUESTOOLS & TECHNIQUES1. Scope Baseline2. Enterprise
Environmental Factors3. Organizational Process
Assets
1. Descomposition2. Rolling Wave Planning3. Templates4. Expert Judgment
OUTPUTSOUTPUTS1. Activity List2. Activity Attributes3. Milestone List
Definir las ActividadesDefinir las Actividades
Secuenciar las Actividadeses el proceso que consiste en identificar y documentar las relaciones entre las actividades del proyecto. La secuencia de actividades se establece mediante relaciones lógicas. Cada actividad e hito, a excepción del primero y del último, se conecta con al menos un predecesor y un sucesor.
INPUTSINPUTS TOOLS & TECHNIQUESTOOLS & TECHNIQUES1. Activity List2. Activity Attributes3. Milestone List4. Project Scope
Statement5. Organizational Process
Assets
1. Precedence Diagramming Method (PDM)
2. Dependency Determination
3. Applying Leads and Lags 4. Schedule Network
Templates
OUTPUTSOUTPUTS1. Project Schedule
Network Diagrams2. Project Document
Updates
Estimar los Recursos de las Actividades: Es el proceso que consiste en estimar el tipo y las cantidades de materiales, personas, equipos o suministros requeridos para ejecutar cada actividad.
Gestión del Tiempo del ProyectoGestión del Tiempo del Proyecto
INPUTSINPUTS TOOLS & TECHNIQUESTOOLS & TECHNIQUES1. Activity List2. Activity Attributes3. Resource Calendars4. Enterprise
Environmental Factors5. Organizational Process
Assets
1. Expert Judgment2. Alternatives Analysis3. Published Estimating
Data4. Bottom-Up Estimating5. Project management
Software
OUTPUTSOUTPUTS1. Activity Resource
Requirements2. Resource Breakdown
Structure3. Project Document
Updates
Estimar la Duración de las Actividades: Es el proceso que consiste en establecer aproximadamente la cantidad de períodos de trabajo necesarios para finalizar cada actividad con los recursos estimados.
Gestión del Tiempo del ProyectoGestión del Tiempo del Proyecto
INPUTSINPUTS TOOLS & TECHNIQUESTOOLS & TECHNIQUES1. Activity List2. Activity Attributes3. Activity Resource
Requeriments4. Resource Calendars5. Project Scope Statement6. Enterprise
Environmental Factors7. Organizational Process
Assets
1. Expert Judgment2. Analogous Estimating3. Parametric Estimating4. Three Point Estimates5. Reserve Analysis
OUTPUTSOUTPUTS1. Activity Duration
Estimates2. Project Document
Updates
Desarrollar el Cronograma: Es el proceso que consiste en analizar el orden de las actividades, su duración, los requisitos de recursos y las restricciones para crear el cronograma del proyecto.
Gestión del Tiempo del ProyectoGestión del Tiempo del Proyecto
INPUTSINPUTS TOOLS & TECHNIQUESTOOLS & TECHNIQUES1. Activity List2. Activity Attributes3. Project Schedule
Network Diagrams4. Activity Resource
Requirements 5. Resource Calendars6. Activity Duration
Estimates7. Project Scope Statement8. Enterprise
Environmental Factors9. Organizational Process
Assets
1. Schedule Network Analysis
2. Critical Path Method Critical Chain Method
3. Resource Leveling4. What if Scenario
Analysis5. Applying Leads and Lags6. Schedule Compression7. Scheduling Tool
OUTPUTSOUTPUTS1. Project Schedule 2. Schedule Baseline3. Schedule Data4. Project Document
Updates
Controlar el Cronograma: Es el proceso por el que se da seguimiento al estado del proyecto para actualizar el avance del mismo y gestionar cambios a la línea base del cronograma
Gestión del Tiempo del ProyectoGestión del Tiempo del Proyecto
INPUTSINPUTS TOOLS & TECHNIQUESTOOLS & TECHNIQUES1. Project Management
Plan2. Project Schedule 3. Work performance
Information4. Organizational Process
Assets
1. Performance Reviews Variance Analysis
2. Project Management Software
3. Resource Leveling4. What if Scenario
Analysis5. Adjusting Leads and
Lags6. Schedule Compression7. Scheduling Tool
OUTPUTSOUTPUTS1. Work Performance
Measurements2. Organizational Process
Assets Updates3. Change Requests4. Project Management
Plan Updates5. Project Document
Updates
GESTIÓN DE LOS COSTOS GESTIÓN DE LOS COSTOS DEL PROYECTODEL PROYECTO
La Gestión de los Costos del Proyecto incluye los procesos involucrados en estimar, presupuestar y controlar los costos de modo que se complete el proyecto dentro del presupuesto aprobado.
Estimar los Costos: Es el proceso que consiste en desarrollar una aproximación de los recursos financieros necesarios para completar las actividades del proyecto.
Determinar el Presupuesto: Es el proceso que consiste en sumar los costos estimados de actividades individuales o paquetes de trabajo para establecer una línea base de costo autorizada.
Controlar los Costos: Es el proceso que consiste en monitorear la situación del proyecto para actualizar el presupuesto del mismo y gestionar cambios a la línea base de costo.
Gestión de los Costos del ProyectoGestión de los Costos del Proyecto
INPUTSINPUTS TOOLS & TECHNIQUESTOOLS & TECHNIQUES1. Scope Baseline2. Project Schedule3. Human Resource Plan4. Risk Register5. Enterprise
Environmental Factors6. Organizational Process
Assets
1. Expert Judgment2. Analogous Estimating3. Parametric Estimating4. Bottom Up Estimating5. Three Point Estimates6. Reserve Analysis7. Cost of Quality8. Project Management
Estimating Software9. Vendor Bid Analysis
OUTPUTSOUTPUTS1. Activity Cost Estimates2. Basis of Estimates3. Project Document
Updates
Estimar CostosEstimar Costos
Estimar los Costos: Es el proceso que consiste en desarrollar una aproximación de los recursos financieros necesarios para completar las actividades del proyecto.
INPUTSINPUTS TOOLS & TECHNIQUESTOOLS & TECHNIQUES1. Activity Cost Estimates2. Basis Estimates3. Scope Baseline4. Project Schedule5. Resource Calendars6. Contracts7. Organizational Process
Assets
1. Cost Aggregation2. Reserve Analysis3. Expert Judgment4. Historical Relationships5. Funding Limit
Reconciliation
OUTPUTSOUTPUTS1. Activity Cost Estimates2. Basis of Estimates3. Project Document
Updates
Determinar el PresupuestoDeterminar el Presupuesto
Determinar el PresupuestoEs el proceso que consiste en sumar los costos estimados de actividades individuales o paquetes de trabajo para establecer una línea base de costo autorizada. Esta línea base incluye todos los presupuestos autorizados, pero excluye las reservas de gestión. Los presupuestos del proyecto constituyen los fondos autorizados para ejecutar el proyecto.
INPUTSINPUTS TOOLS & TECHNIQUESTOOLS & TECHNIQUES1. Project Management
Plan2. Project Funding
Requeriments3. Work Performance
Information4. Organizational Process
Assets
1. Earned Value Measurement
2. Forecasting3. To Complete
performance Index4. Performance Reviews5. Variance Analysis6. Project Management
Software
Controlar los CostosControlar los Costos
OUTPUTSOUTPUTS1. Work Performance
Measurements2. Budget Forecasts3. Organizational Process
Assets Updates4. Change Requests5. Project Management
Plan Updates6. Project Document
Updates
Controlar los Costos: E s el proceso por el que se monitorea la situación del proyecto para actualizar el presupuesto del mismo y gestionar cambios a la línea base de costo. La actualización del presupuesto implica registrar los costos reales en los que se ha incurrido a la fecha.
GESTIÓN DE LA GESTIÓN DE LA CALIDAD DEL CALIDAD DEL
PROYECTOPROYECTO
La Gestión de la Calidad del Proyecto incluye los procesos y actividades de la organización ejecutante que determinan responsabilidades, objetivos y políticas de calidad a fin de que el proyecto satisfaga las necesidades por la cuales fue emprendido.
Implementa el sistema de gestión de calidad por medio de políticas y procedimientos, con actividades de mejora continua de los procesos llevados a cabo durante todo el proyecto, según corresponda.
Planificar la Calidad: Es el proceso por el cual se identifican los requisitos de calidad y/o normas para el proyecto y el producto, documentando la manera en que el proyecto demostrará el cumplimiento con los mismos.
Realizar el Aseguramiento de Calidad: Es el proceso que consiste en auditar los requisitos de calidad y los resultados de las medidas de control de calidad, para asegurar que se utilicen las normas de calidad apropiadas y las definiciones operacionales.
Realizar el Control de Calidad: Es el proceso por el que se monitorean y registran los resultados de la ejecución de actividades de control de calidad, a fin de evaluar el desempeño y recomendar cambios necesarios.
Gestión de la Calidad de proyectoGestión de la Calidad de proyecto
INPUTSINPUTS TOOLS & TECHNIQUESTOOLS & TECHNIQUES1. Scope Baseline2. Stakeholders Register3. Cost Performance
Baseline4. Schedule Baseline5. Risk Register6. Enterprise
Environmental Factors7. Organizational Process
Assets
1. Cost Benefit Analysis2. Cost of Quality3. Control Charts4. Benchmarking5. Design of Experiments6. Statistical Sampling 7. Flowcharting8. Proprietary Quality
Management Methodologies
9. Additional Quality Planning Tools
Planificar la CalidadPlanificar la Calidad
OUTPUTSOUTPUTS1. Quality Management
Plan2. Quality Metrics3. Quality Checklists4. Process Improvement
Plan5. Project Document
Updates
Planificar la Calidad es el proceso por el cual se identifican los requisitos de calidad y/o normas para el proyecto y el producto, documentando la manera en que el proyecto demostrará el cumplimiento con los mismos. La planificación de la calidad debe realizarse en forma paralela a los demás procesos de planificación del proyecto. Por ejemplo, los cambios propuestos en el producto para cumplir con las normas de calidad identificadas pueden requerir ajustes en el costo o en el cronograma, así como un análisis detallado de los riesgos de impacto en los planes.
Realizar el Aseguramiento de Calidad es el proceso que consiste en auditar los requisitos de calidad y los resultados obtenidos a partir de medidas de control de calidad, a fin de garantizar que se utilicen definiciones operacionales y normas de calidad adecuadas. Realizar el Aseguramiento de Calidad es un proceso de ejecución que utiliza datos creados durante el proceso Realizar el Control de Calidad.
Realizar el Aseguramiento de CalidadRealizar el Aseguramiento de Calidad
INPUTSINPUTS TOOLS & TECHNIQUESTOOLS & TECHNIQUES1. Project Management
Plan2. Quality Metrics3. Work Performance
Information4. Quality Control
Measurements
1. Plan Quality and Perform Quality Control Tools and Techniques
2. Quality Audits3. Process Analysis
OUTPUTSOUTPUTS1. Organizational Process
Assets Updates2. Change Requests3. Project Management
Plan Updates4. Project Document
Updates
Realizar el Control de Calidad es el proceso por el que se monitorean y registran los resultados de la ejecución de actividades de calidad, a fin de evaluar el desempeño y recomendar cambios necesarios. El control de calidad se lleva a cabo durante todo el proyecto. A menudo, el control de calidad es realizado por un departamento de control de calidad o una unidad de la organización con una denominación similar. Las actividades de control de calidad permiten identificar las causas de una calidad deficiente del proceso o del producto, y recomiendan y/o implementan acciones para eliminarlas.
Realizar el Control de CalidadRealizar el Control de Calidad
INPUTSINPUTS TOOLS & TECHNIQUESTOOLS & TECHNIQUES1. Project Management
Plan2. Quality Metrics3. Quality Checklists 4. Work performance
Measurements5. Approved Change
Requests6. Deliverables7. Organizational Process
Assets
1. Cause and Effect Diagrams
2. Control Charts3. Flowcharting4. Histogram5. Pareto Chart6. Run Chart7. Scatter Diagram8. Statical Sampling9. Inspection10. Approved Change
requests Review
OUTPUTSOUTPUTS1. Quality Control
Measurements2. Validated Changes3. Validated Deliverables4. Organizational Process
Assets Updates5. Change Requests6. Project Management
Plan Updates7. Project Document
Updates
GESTIÓN DE LOS GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS RECURSOS HUMANOS
DEL PROYECTODEL PROYECTO
La Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto incluye los procesos que organizan, gestionan y conducen el equipo del proyecto. El equipo del proyecto está conformado por aquellas personas a las que se les han asignado roles y responsabilidades para completar el proyecto.
El tipo y la cantidad de miembros del equipo del proyecto pueden variar con frecuencia, a medida que el proyecto avanza. Los miembros del equipo del proyecto también pueden denominarse personal del proyecto. Si bien se asignan roles y responsabilidades específicos a cada miembro del equipo del proyecto, la participación de todos los miembros en la toma de decisiones y en la planificación del proyecto puede resultar beneficiosa.
La intervención y la participación tempranas de los miembros del equipo les aportan su experiencia profesional durante el proceso de planificación y fortalecen su compromiso con el proyecto.
Gestión de los Recursos Humanos del Gestión de los Recursos Humanos del ProyectoProyecto
Desarrollar el Plan de Recursos Humanos: Es el proceso por el cual se identifican y documentan los roles dentro de un proyecto, las responsabilidades, las habilidades requeridas y las relaciones de comunicación, y se crea el plan para la dirección de personal.
Adquirir el Equipo del Proyecto: Es el proceso por el cual se confirman los recursos humanos disponibles y se forma el equipo necesario para completar las asignaciones del proyecto.
Desarrollar el Equipo del Proyecto: Es el proceso que consiste en mejorar las competencias, la interacción de los miembros del equipo y el ambiente general del equipo para lograr un mejor desempeño del proyecto.
Dirigir el Equipo del Proyecto: Es el proceso que consiste en dar seguimiento al desempeño de los miembros del equipo, proporcionar retroalimentación, resolver problemas y gestionar cambios a fin de optimizar el desempeño del proyecto.
Gestión de los Recursos Humanos del Gestión de los Recursos Humanos del ProyectoProyecto
Desarrollar el Plan de Recursos HumanosDesarrollar el Plan de Recursos Humanos es el proceso por el cual se identifican y documentan los roles dentro de un proyecto, las responsabilidades, las habilidades requeridas y las relaciones de comunicación, y se crea el plan para la dirección de personal.
Gestión de los Recursos Humanos del Gestión de los Recursos Humanos del ProyectoProyecto
INPUTSINPUTS TOOLS & TECHNIQUESTOOLS & TECHNIQUES1. Activity Resource
Requeriments2. Enterprise
Environmental Factors3. Organizational Process
Assets
1. Organizational Charts and Position Descriptions
2. Networking3. Organizational Theory
OUTPUTSOUTPUTS1. Human Resource Plan
Adquirir el Equipo del Proyecto es el proceso para confirmar los recursos humanos disponibles y formar el equipo necesario para completar las asignaciones del proyecto. El equipo de dirección del proyecto puede o no tener control directo sobre la selección de los miembros del equipo, debido a contratos colectivos de trabajo, al uso de personal subcontratado, a un ambiente de proyecto de tipo matricial, a las relaciones de comunicación interna o externa, entre una variedad de motivos.
Adquirir el Equipo de ProyectoAdquirir el Equipo de Proyecto
INPUTSINPUTS TOOLS & TECHNIQUESTOOLS & TECHNIQUES1. Project Management
Plan2. Enterprise
Environmental Factors3. Organizational Process
Assets
1. Pre Assignments2. Negotiation3. Acqusitions4. Virtual Teams
OUTPUTSOUTPUTS1. Project Management2. Resource Calendars3. Project Management
Plan Updates
Desarrollar el Equipo del ProyectoDesarrollar el Equipo del Proyecto es el proceso que consiste en mejorar las competencias, la interacción de los miembros del equipo y el ambiente general del equipo para lograr un mejor desempeño del proyecto. Los directores del proyecto deben adquirir las habilidades necesarias para identificar, conformar, mantener, motivar, liderar e inspirar a los equipos para que logren un alto desempeño y alcancen los objetivos del proyecto.
Desarrollar el Equipo de ProyectoDesarrollar el Equipo de Proyecto
INPUTSINPUTS TOOLS & TECHNIQUESTOOLS & TECHNIQUES1. Project Staff
Assignments2. Project Management
Plan3. Resource Calendars
1. Interpersonal Skills2. Trainning3. Team Building Activities4. Ground Rules5. Co Location6. Recognition and
Rewards
OUTPUTSOUTPUTS1. Team Performance
Assessments2. Enterprise
Environmental Factors Updates
Dirigir el Equipo del Proyecto es el proceso que consiste en dar seguimiento al desempeño de los miembros del equipo, proporcionar retroalimentación, resolver problemas y gestionar cambios a fin de optimizar el desempeño del proyecto.
El equipo de dirección del proyecto observa el comportamiento del equipo, gestiona los conflictos, resuelve los problemas y evalúa el desempeño de los miembros del equipo.
Dirigir el Equipo de ProyectoDirigir el Equipo de Proyecto
INPUTSINPUTS TOOLS & TECHNIQUESTOOLS & TECHNIQUES1. Project Staff
Assignments2. Project Management
Plan3. Team Performance
Assessments4. Performance Reports5. Organizational Process
Assets
1. Observation and Conversation
2. Project Performance Appraisals (evaluaciones de desempeño)
3. Conflict Management4. Issue log (temas)5. Interpersonal Skills
OUTPUTSOUTPUTS1. Enterprise
Environmental Factors Updates
2. Organizational Process Assets Updates
3. Change Requests4. Project Management
Plan Updates
GESTIÓN DE LAS GESTIÓN DE LAS COMUNICACIONES COMUNICACIONES
DEL PROYECTODEL PROYECTO
Gestión de las Comunicaciones del Gestión de las Comunicaciones del ProyectoProyecto
La Gestión de las Comunicaciones del Proyecto incluye los procesos requeridos para garantizar que la generación, la recopilación, la distribución, el almacenamiento, la recuperación y la disposición final de la información del proyecto sean adecuados y oportunos.
Los directores del proyecto pasan la mayor parte del tiempo comunicándose con los miembros del equipo y otros interesados en el proyecto, tanto si son internos (en todos los niveles de la organización) como externos a la misma.
Una comunicación eficaz crea un puente entre los diferentes interesados involucrados en un proyecto, conectando diferentes entornos culturales y organizacionales, diferentes niveles de experiencia, y perspectivas e intereses diversos en la ejecución o resultado del proyecto.
Identificar a los Interesados. Es el proceso que consiste en identificar a todas las personas u organizaciones impactadas por el proyecto, y documentar información relevante relativa a sus intereses, participación e impacto en el éxito del mismo.
Planificar las Comunicaciones: Es el proceso para determinar las necesidades de información de los interesados en el proyecto y definir cómo abordar las comunicaciones con ellos.
Distribuir la Información: Es el proceso de poner la información relevante a disposición de los interesados en el proyecto, de acuerdo con el plan establecido.
Gestionar las Expectativas de los Interesados: Es el proceso de comunicarse y trabajar en conjunto con los interesados para satisfacer sus necesidades y abordar los problemas conforme se presentan.
Informar el Desempeño: Es el proceso de recopilación y distribución de la información sobre el desempeño, incluyendo los informes de estado, las mediciones del avance y las proyecciones
Gestión de las Comunicaciones del ProyectoGestión de las Comunicaciones del Proyecto
INPUTSINPUTS TOOLS & TECHNIQUESTOOLS & TECHNIQUES1. Project Charter2. Procurement Documents3. Enterprise
Environmental Factors4. Organizational Process
Assets
1. Stakeholders Analysis2. Expert Judgment
OUTPUTSOUTPUTS1. Stakeholders Register2. Stakeholder
management Strategy
Identificar los Interesados del ProyectoIdentificar los Interesados del Proyecto
Identificar a los Interesados. Es el proceso que consiste en identificar a todas las personas u organizaciones impactadas por el proyecto, y documentar información relevante relativa a sus intereses, participación e impacto en el éxito del mismo.
Planificar las ComunicacionesPlanificar las Comunicaciones
INPUTSINPUTS TOOLS & TECHNIQUESTOOLS & TECHNIQUES1. Stakeholder Register2. Stakeholder
Management Strategy3. Enterprise
Environmental Factors4. Organizational Process
Assets
1. Communication Requeriments Analysis
2. Communication Technology
3. Communication Models4. Communication
Methods
OUTPUTSOUTPUTS1. Communications
Management Plan2. Project Document
Updates
Planificar las Comunicaciones: Es el proceso para determinar las necesidades de información de los interesados en el proyecto y definir cómo abordar las comunicaciones con ellos.
Distribuir la InformaciónDistribuir la Información
INPUTSINPUTS TOOLS & TECHNIQUESTOOLS & TECHNIQUES1. Project management
Plan2. Performance Reports3. Organizational Process
Assets
1. Communication Methods Tools
2. Information Distribution
OUTPUTSOUTPUTS1. Organizational Process
Assets Updates
Distribuir la Información: Es el proceso de poner la información relevante a disposición de los interesados en el proyecto, de acuerdo con el plan establecido.
Gestionar las Expectativas de los Gestionar las Expectativas de los InteresadosInteresados
INPUTSINPUTS TOOLS & TECHNIQUESTOOLS & TECHNIQUES1. Stakeholder Register2. Stakeholder
Management Strategy3. Project Management
Plan4. Issue Log5. Change Log6. Organizational Process
Assets
1. Communication Methods
2. Interpersonal Skills3. Management Skills
OUTPUTSOUTPUTS1. Organizational Process
Assets Updates2. Change Requests3. Project management
Plan Updates4. Project Document
updates
Gestionar las Expectativas de los Interesados: Es el proceso de comunicarse y trabajar en conjunto con los interesados para satisfacer sus necesidades y abordar los problemas conforme se presentan
Informar el DesempeñoInformar el Desempeño
INPUTSINPUTS TOOLS & TECHNIQUESTOOLS & TECHNIQUES1. Project Management Plan 2. Work performance
Information3. Work Performance
Measurements4. Budget Forecasts
(previsiones presupuestarias)
5. Organizational Process Assets
1. Variance Analysis2. Forecasting
Methods(métodos de previsión)
3. Communication Methods
4. Reporting Systems
OUTPUTSOUTPUTS1. Performance Reports2. Organizational Process
Assets Updates3. Change requests
Informar el Desempeño: Es el proceso de recopilación y distribución de la información sobre el desempeño, incluyendo los informes de estado, las mediciones del avance y las proyecciones
GESTIÓN DE LOS GESTIÓN DE LOS RIESGOS DEL PROYECTORIESGOS DEL PROYECTO
La Gestión de los Riesgos del Proyecto incluye los procesos relacionados con llevar a cabo la planificación de la gestión, la identificación, el análisis, la planificación de respuesta a los riesgos, así como su monitoreo y control en un proyecto. Los objetivos de la Gestión de los Riesgos del Proyecto son aumentar la probabilidad y el impacto de eventos positivos, y disminuir la probabilidad y el impacto de eventos negativos para el proyecto.
Planificar la Gestión de Riesgos: Es el proceso por el cual se define cómo realizar las actividades de gestión de los riesgos para un proyecto.Identificar los Riesgos: Es el proceso por el cual se determinan los riesgos que pueden afectar el proyecto y se documentan sus características.Realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos: Es el proceso que consiste en priorizar los riesgos para realizar otros análisis o acciones posteriores, evaluando y combinando la probabilidad de ocurrencia y el impacto de dichos riesgos.Realizar el Análisis Cuantitativo de Riesgos: Es el proceso que consiste en analizar numéricamente el efecto de los riesgos identificados sobre los objetivos generales del proyecto.Planificar la Respuesta a los Riesgos: Es el proceso por el cual se desarrollan opciones y acciones para mejorar las oportunidades y reducir las amenazas a los objetivos del proyecto.Monitorear y Controlar los Riesgos: Es el proceso por el cual se implementan planes de respuesta a los riesgos, se rastrean los riesgos identificados, se monitorean los riesgos residuales, se identifican nuevos riesgos y se evalúa la efectividad del proceso contra riesgos a través del proyecto.
Gestión de los Riesgos del ProyectoGestión de los Riesgos del Proyecto
Planificar la Gestión de los RiesgosPlanificar la Gestión de los Riesgos
Es el proceso por el cual se define cómo realizar las actividades de gestión de riesgos para un proyecto. Una planificación cuidadosa y explícita mejora la probabilidad de éxito de los otros cinco procesos de gestión de riesgos. La planificación de los procesos de gestión de riesgos es importante para asegurar que el nivel, el tipo y la visibilidad de gestión de riesgos sean acordes tanto con los riesgos como con la importancia del proyecto para la organización. La planificación también es importante para proporcionar los recursos y el tiempo suficientes para las actividades de gestión de riesgos y para establecer una base acordada para evaluar los riesgos. El proceso Planificar la Gestión de Riesgos debe iniciarse tan pronto como se concibe el proyecto y debe completarse en las fases tempranas de planificación del mismo.
INPUTSINPUTS TOOLS & TECHNIQUESTOOLS & TECHNIQUES1. Project Scope Statement2. Cost management plan3. Schedule management
plan4. Communications
management plan5. Enterprise
Environmental Factors6. Organizational Process
Assets
1. Planning Meetings and Analysis
OUTPUTSOUTPUTS1. Risk Management Plan
Identificar los RiesgosIdentificar los Riesgos
Identificar los Riesgos es el proceso por el cual se determinan los riesgos que pueden afectar el proyecto y se documentan sus características. Entre las personas que participan en la identificación de riesgos se pueden incluir: el director del proyecto, los miembros del equipo del proyecto, el equipo de gestión de riesgos (si está asignado), clientes, expertos en la materia externos al equipo del proyecto, usuarios finales, otros directores del proyecto, interesados y expertos en gestión de riesgos. Si bien estas personas son a menudo participantes clave en la identificación de riesgos, se debería fomentarla identificación de riesgos por parte de todo el personal del proyecto.
INPUTSINPUTS TOOLS & TECHNIQUESTOOLS & TECHNIQUES1. Risk Management Plan2. Activity Cost Estimates3. Activity Duration
Estimates4. Scope Baseline5. Stakeholder Register6. Cost management Plan7. Schedule Management
Plan8. Quality Management
Plan9. Project Documents10. Enterprise
Environmental Factors11. Organizational Process
Assets
1. Documentation Reviews2. Information Gathering
Techniques3. Checklist Analysis4. Assumptions
Analysis(análisis de hipótesis)
5. Diagramming TechniquesSWOT Analysis (Strengths, Weaknesses,Opportunities, and Threats) F,D,O,A
1. Expert Judgment
OUTPUTSOUTPUTS1. Risk Register
Identificar los RiesgosIdentificar los Riesgos
Realizar Análisis Cualitativo de RiesgosRealizar Análisis Cualitativo de Riesgos
Realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos es el proceso que consiste en priorizar los riesgos para realizar otros análisis o acciones posteriores, evaluando y combinando la probabilidad de ocurrencia y el impacto de dichos riesgos.. Las organizaciones pueden mejorar el desempeño del proyecto concentrándose en los riesgos de alta prioridad.
Realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos es por lo general un medio rápido y económico de establecer prioridades para la planificación de la respuesta a los riesgos y sienta las bases para realizar el análisis cuantitativo de riesgos, si se requiere. El proceso Realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos debe ser revisado durante el ciclo de vida del proyecto para mantenerlo actualizado con respecto a los cambios en los riesgos del proyecto. Este proceso puede conducir al proceso Realizar el Análisis Cuantitativo de Riesgos (Sección
INPUTSINPUTS TOOLS & TECHNIQUESTOOLS & TECHNIQUES1. Risk Register2. Risk Management Plan3. Project Scope Statement4. Organizational Process
Assets
1. Risk Probability and Impact Assessment
2. Probability and Impact Matrix
3. Risk Data Quality Assessment
4. Risk Categorization5. Risk Urgency
Assessment6. Expert Judgment
OUTPUTSOUTPUTS1. Risk Register Updates
Realizar Análisis Cualitativo de RiesgosRealizar Análisis Cualitativo de Riesgos
Realizar Análisis Cuantitativo de RiesgosRealizar Análisis Cuantitativo de Riesgos
Realizar el Análisis Cuantitativo de Riesgos es el proceso que consiste en analizar numéricamente el efecto de los riesgos identificados sobre los objetivos generales del proyecto. El proceso Realizar el Análisis Cuantitativo de Riesgos se aplica a los riesgos priorizados mediante el proceso Realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos por tener un posible impacto significativo sobre las demandas concurrentes del proyecto. El proceso Realizar el Análisis Cuantitativo de Riesgos analiza el efecto de esos eventos de riesgo.
Puede utilizarse para asignar a esos riesgos una calificación numérica individual o para evaluar el efecto acumulativo de todos los riesgos que afectan el proyecto. También presenta un enfoque cuantitativo para tomar decisiones en caso de incertidumbre.
Por lo general, el proceso Realizar el Análisis Cuantitativo de Riesgos se realiza después del proceso Realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos.
En algunos casos, es posible que el proceso Realizar el Análisis Cuantitativo de Riesgos no sea necesario para desarrollar una respuesta efectiva a los riesgos.
La disponibilidad de tiempo y presupuesto, así como la necesidad de declaraciones cualitativas o cuantitativas acerca de los riesgos y sus impactos, determinarán qué métodos emplear para un proyecto en particular.
El proceso Realizar el Análisis Cuantitativo de Riesgos debe repetirse después del proceso Planificar la Respuesta a los Riesgos, así como durante el proceso Monitorear y Controlar los Riesgos, para determinar si se ha reducido satisfactoriamente el riesgo global del proyecto. Las tendencias pueden indicar la necesidad de más o menos acciones en materia de gestión de riesgos.
Realizar Análisis Cuantitativo de RiesgosRealizar Análisis Cuantitativo de Riesgos
INPUTSINPUTS TOOLS & TECHNIQUESTOOLS & TECHNIQUES1. Risk Register2. Risk Management Plan3. Cost Management Plan4. Schedule Management
Plan5. Organizational Process
Assets
1. Data Gathering and Representation Techniques(recolección de data y técnicas de presentación)
2. Quantitative Risk Analysis and modeling Techniques
3. Expert Judgment
OUTPUTSOUTPUTS1. Risk Register Updates
Realizar Análisis Cuantitativo de RiesgosRealizar Análisis Cuantitativo de Riesgos
Planificar la Respuesta a los RiesgosPlanificar la Respuesta a los Riesgos
Planificar la Respuesta a los Riesgos es el proceso por el cual se desarrollan opciones y acciones para mejorar las oportunidades y reducir las amenazas a los objetivos del proyecto.
Incluye la identificación y asignación de una persona (el “propietario de la respuesta a los riesgos”) para que asuma la responsabilidad de cada respuesta a los riesgos acordada y financiada.
El proceso Planificar la Respuesta a los Riesgos aborda los riesgos en función de su prioridad, introduciendo recursos y actividades en el presupuesto, el cronograma y el plan para la dirección del proyecto, según se requiera.
Las respuestas a los riesgos planificadas deben adaptarse a la importancia del riesgo, ser rentables con relación al desafío por cumplir, realistas dentro del contexto del proyecto, acordadas por todas las partes involucradas y deben estar a cargo de una persona responsable.
También deben ser oportunas. A menudo, se requiere seleccionar la mejor respuesta a los riesgos entre varias opciones.
La sección Planificar la Respuesta a los Riesgos presenta las metodologías utilizadas comúnmente para planificar las respuestas a los riesgos. Los riesgos incluyen las amenazas y las oportunidades que pueden afectar el éxito del proyecto, y se debaten las respuestas para cada una de ellas.
Planificar la Respuesta a los RiesgosPlanificar la Respuesta a los Riesgos
INPUTSINPUTS TOOLS & TECHNIQUESTOOLS & TECHNIQUES1. Risk Register2. Risk Management Plan
1. Strategies for Negative Risk Threats
2. Strategies for Positive Risk or Opportunities
3. Contingent Response Strategies
4. Expert Judgment
OUTPUTSOUTPUTS1. Risk Register Updates2. Risk Related Contract
Decisions3. Project Management
Plan Updates4. Project Document
Updates
Planificar la Respuesta a los RiesgosPlanificar la Respuesta a los Riesgos
Monitorear y Controlar los RiesgosMonitorear y Controlar los Riesgos
Monitorear y Controlar los Riesgos es el proceso por el cual se implementan planes de respuesta a los riesgos, se rastrean los riesgos identificados, se monitorean los riesgos residuales, se identifican nuevos riesgos y se evalúa la efectividad del proceso contra los riesgos a través del proyecto.
Las respuestas a los riesgos planificadas que se incluyen en el plan para la dirección del proyecto se ejecutan durante el ciclo de vida del proyecto, pero el trabajo del proyecto debe monitorearse continuamente para detectar riesgos nuevos, riesgos que cambian o que se vuelven obsoletos.
El proceso Monitorear y Controlar los Riesgos puede implicar la selección de estrategias alternativas, la ejecución de un plan de contingencia o de reserva, la implementación de acciones correctivas y la modificación del plan para la dirección del proyecto.
El propietario de la respuesta a los riesgos informa periódicamente al director del proyecto sobre la efectividad del plan, sobre cualquier efecto no anticipado y sobre cualquier corrección necesaria para gestionar el riesgo adecuadamente. Monitorear y Controlar los Riesgos también incluye una actualización a los activos de los procesos de la organización, incluidas las bases de datos de las lecciones aprendidas del proyecto y las plantillas de gestión de riesgos para beneficio de proyectos futuros.
El proceso Monitorear y Controlar los Riesgos aplica técnicas, tales como el análisis de variación y de tendencias, que requieren el uso de información del desempeño generada durante la ejecución del proyecto. Otras finalidades del proceso Monitorear y Controlar los Riesgos son determinar si:
• los supuestos del proyecto siguen siendo válidos• los análisis muestran que un riesgo evaluado ha cambiado o puede descartarse• se respetan las políticas y los procedimientos de gestión de riesgos• las reservas para contingencias de costo o cronograma deben modificarse para alinearlas con la evaluación actual de los riesgos
Monitorear y Controlar los RiesgosMonitorear y Controlar los Riesgos
INPUTSINPUTS TOOLS & TECHNIQUESTOOLS & TECHNIQUES1. Risk Register2. Project Management
Plan3. Work Performance
Information4. Performance Reports
1. Risk Reassessment2. Risk Audits3. Variance and Trend
Analysis(varianza y análisis de tendencias)
4. Technical Performance Measurement
5. Reserve Analysis6. Status Meetings
OUTPUTSOUTPUTS1. Risk Register Updates2. Organizational Process
Assets Updates3. Change Requests 4. Project Management
Plan Updates5. Project Document
Updates
Monitorear y Controlar los RiesgosMonitorear y Controlar los Riesgos
GESTIÓN DE LAS GESTIÓN DE LAS ADQUISICIONESADQUISICIONES DEL PROYECTODEL PROYECTO
La Gestión de las Adquisiciones del Proyecto incluye los procesos de compra o adquisición de los productos, servicios o resultados que es necesario obtener fuera del equipo del proyecto.
La organización puede ser la compradora o vendedora de los productos, servicios o resultados de un proyecto. La Gestión de las Adquisiciones del Proyecto incluye los procesos de gestión del contrato y de control de cambios requeridos para desarrollar y administrar contratos u órdenes de compra emitidas por miembros autorizados del equipo del proyecto.
La Gestión de las Adquisiciones del Proyecto también incluye la administración de cualquier contrato emitido por una organización externa (el comprador) que esté adquiriendo el proyecto a la organización ejecutante (el vendedor), así como la administración de las obligaciones contractuales contraídas por el equipo del proyecto en virtud del contrato.
Gestión de las Adquisiciones del ProyectoGestión de las Adquisiciones del Proyecto
Planificar las Adquisiciones: Es el proceso de documentar las decisiones de compra para el proyecto, especificando la forma de hacerlo e identificando a posibles vendedores.
Efectuar las Adquisiciones: Es el proceso de obtener respuestas de los vendedores, seleccionar un vendedor y adjudicar un contrato.
Administrar las Adquisiciones: Es el proceso de gestionar las relaciones de adquisiciones, monitorear la ejecución de los contratos, y efectuar cambios y correcciones según sea necesario.
Cerrar las Adquisiciones: Es el proceso de completar cada adquisición para el proyecto.
Gestión de las Adquisiciones del ProyectoGestión de las Adquisiciones del Proyecto
INPUTSINPUTS TOOLS & TECHNIQUESTOOLS & TECHNIQUES1. Scope Baseline2. Requirements
Documentation3. Teaming Agreements4. Risk Register5. Risk Related Contract
Decisions6. Activity Resource
Requirements 7. Project Schedule8. Activity Cost Estimates9. Cost Performance
Baseline10. Enterprise
Environmental Factors11. Organizational Process
Assets
1. Make or Buy Analysis(hacer o comprar)
2. Expert Judgment3. Contract Types
OUTPUTSOUTPUTS1. Procurement
Management Plan2. Procurement
Statements of Work3. Make or Buy Decisions4. Procurement
Documents5. Source Selection
Criteria6. Change Requests
Planificar las AdquisicionesPlanificar las Adquisiciones
INPUTSINPUTS TOOLS & TECHNIQUESTOOLS & TECHNIQUES1. Project Management
Plan2. Procurement Documents3. Source Selection Criteria4. Qualified Seller List5. Seller Proposals6. Project Documents7. Make or Buy Decisions8. Teaming Agreements9. Organizational Process
Assets
1. Bidder conferences (conferencia con ofertantes)
2. Proposals Evaluation Techniques
3. Independent Estimates4. Expert Judgment5. Advertising6. Internet Search7. Procurement
Negotiations
OUTPUTSOUTPUTS1. Select Sellers2. Procurement Contract
Award(adjudicar contrato)
3. Resource Calendars4. Change Requests5. Project management
Plan Updates6. Project Document
Updates
Efectuar las AdquisicionesEfectuar las Adquisiciones
Efectuar las Adquisiciones: Es el proceso de obtener respuestas de los vendedores, seleccionar un vendedor y adjudicar un contrato.
Administrar las AdquisicionesAdministrar las Adquisiciones
INPUTSINPUTS TOOLS & TECHNIQUESTOOLS & TECHNIQUES1. Procurement Documents2. Project Management
Plan3. Contract4. Performance Reports5. Approved Change
Requests6. Work Performance
Information
1. Contract Change Control System
2. Procurement performance Reviews
3. Inspections and Audits4. Performance Reporting5. Payment Systems6. Claims Administration
(reclamos)7. Records Management
System
OUTPUTSOUTPUTS1. Procurement
Documentation2. Organizational Process
Assets Updates3. Change Requests4. Project Management
Plan Updates
Administrar las Adquisiciones: Es el proceso de gestionar las relaciones de adquisiciones, monitorear la ejecución de los contratos, y efectuar cambios y correcciones según sea necesario
Cerrar las AdquisicionesCerrar las Adquisiciones
INPUTSINPUTS TOOLS & TECHNIQUESTOOLS & TECHNIQUES1. Project Management
Plan2. Procurement
Documentation
1. Procurement Audits2. Negotiated
Settlements (acuerdos)3. Records Management
System (gestionar documentos)
OUTPUTSOUTPUTS1. Closed Procurements2. Organizational Process
Assets Updates
Cerrar las Adquisiciones: Es el proceso de completar cada adquisición para el proyecto.
GESTIÓN DE LOS GESTIÓN DE LOS STAKEHOLDERS DEL STAKEHOLDERS DEL
PROYECTOPROYECTO
Gestión de los Stakeholders del ProyectoGestión de los Stakeholders del Proyecto
Son todos aquellos procesos requeridos para identificar la gente u organizaciones impactadas por el proyecto, Analizar expectativas e impacto sobre el proyecto y desarrollar estrategias para involucrar efectivamente a los Stakeholders en las decisiones y ejecución del proyecto. Los procesos que la conforman son:
Identificar los Stakeholders
Planear la gestión de los Stakeholders
Administrar el Involucramiento de los Stakeholders
Controlar el Involucramiento de los Stakeholders
Identificar los StakeholdersIdentificar los Stakeholders
INPUTSINPUTS TOOLS & TECHNIQUESTOOLS & TECHNIQUES1. Project Charter2. Documentos de
Adquisiciones3. Factores Ambientales de
la Empresa4. Activos de Procesos de
las Organizaciones
1. Análisis de Stakeholders2. Juicio de Experto3. Reuniones
OUTPUTSOUTPUTS1. Registro de
Stakeholders
Planear la Gestión de los StakeholdersPlanear la Gestión de los Stakeholders
INPUTSINPUTS TOOLS & TECHNIQUESTOOLS & TECHNIQUES1. Plan de Gestión del
Proyecto2. Registro de Stakeholders3. Factores Ambientales de
la Empresa4. Activos de Proceso de las
Organizaciones
1. Juicio de Experto2. Reuniones3. Técnicas Analíticas
OUTPUTSOUTPUTS1. Plan de Gestión de
Stakeholders2. Actualizaciones a
Documentos del Proyecto
Administrar el Involucramiento de los StakeholdersAdministrar el Involucramiento de los Stakeholders
INPUTSINPUTS TOOLS & TECHNIQUESTOOLS & TECHNIQUES1. Plan de Gestión de los
Stakeholders2. Plan de Gestión de las
Comunicaciones3. Bitácora de Cambios4. Activos de Proceso de las
Organizaciones
1. Métodos de Comunicaciones
2. Habilidades Interpersonales
3. Habilidades de Gestión
OUTPUTSOUTPUTS1. Bitácora de Issues
(aspectos relevantes)2. Solicitudes de Cambios3. Actualizaciones al Plan
de Gestión del Proyecto4. Actualizaciones a
Documentos del Proyecto
5. Actualizaciones a los Activos de Proceso Organizacionales
Controlar el Involucramiento de los StakeholdersControlar el Involucramiento de los Stakeholders
INPUTSINPUTS TOOLS & TECHNIQUESTOOLS & TECHNIQUES1. Plan de Gestión de l
Proyecto2. Bitácora de Issues3. Datos de Desempeño del
Trabajo4. Documentos del
Proyecto
1. Sistemas de Reporte2. Juico de Experto3. Reuniones
OUTPUTSOUTPUTS1. Información de
Desempeño de Trabajo2. Solicitudes de Cambios3. Actualizaciones a
Documentos del Proyecto
4. Actualizaciones a los Activos de Proceso Organizacionales