Upload
mdaliga
View
508
Download
0
Embed Size (px)
DESCRIPTION
Materiał z Konferencji INLAB & INPROGRESS
Citation preview
Współczesne wyzwania kierowników
projektów – jak zarządzać zespołem
wielokulturowym
dr inż. Martin Daliga
Kraków, 19.11.2011
www.inlab.inprogress.pl
Agenda:
Kim jest INPROGRESS i jakie obszary wspieramy.
Model przywództwa sytuacyjnego.
Przykłady zastosowań modelu sytuacyjnego do
rozwiązywania problemów biznesowych w
kontekście międzynarodowych projektów.
www.inlab.inprogress.pl
Poznajmy się… KIM JESTEŚMY?
Doświadczoną firma - profesjonalnym zespołem trenerów i
specjalistów od szkoleń i coachingu.
CO ROBIMY?
Pomagamy firmom i instytucjom poznać najlepsze sposoby
zarządzania projektami.
JAK DZIAŁAMY?
Stosujemy profesjonalne techniki szkoleń stworzone w oparciu o
sprawdzone i skuteczne metody.
CO NAS WYRÓŻNIA?
Jesteśmy ekspertami we wdrażaniu metodyki PRINCE2.
CO DAJEMY?
Możliwość wykorzystania pełnego potencjału Twojej organizacji.
www.inlab.inprogress.pl
www.konferencjapm.pl
Oferta InProgress
SZKOLENIA
Promujemy skuteczne i sprawdzone metody potrzebne
do optymalnego zarządzania projektami w Twojej firmie.
DORADZTWO I WDROŻENIA
Nasi specjaliści pomagają wdrożyć nowopoznane metody
i aktywnie uczestniczą we wstępnej fazie ich implementacji.
BADANIA I ROZWÓJ
Uruchomiliśmy inicjatywę InLab do opracowania analiz i rozwoju
technik zarządzania projektami, tak aby Nasze rozwiązania wspierały
rozwój Twojego biznesu.
www.inlab.inprogress.pl
www.inlab.inprogress.pl
www.konferencjapm.pl
KONFERENCJA PROJECT MANAGEMENT
Idea przywództwa Kierownika Projektu
Dla przywódcy ważne nie jest w zasadzie to, co się dzieje w
jego obecności, gdyż odchylenia od pożądanego stanu może
skorygować na bieżąco, ważne natomiast jest to, co dzieje się
podczas jego nieobecności…
www.inlab.inprogress.pl
Przywódca wg. Blancharda powinien charakteryzować się
trzema kompetencjami:
Posiadać umiejętność prawidłowego rozpoznania sytuacji i
określenia potrzeb pracownika.
Stosować różne style zachowania.
Zdołać uzgodnić z pracownikiem, jaki styl pomoże mu
osiągnąć konkretne cele lub zadania.
Kompetencje przywódcze Kierownika Projektu
www.inlab.inprogress.pl
Proces komunikacji – narzędzie Kierownika
W ramach procesu komunikacji wyróżniamy cztery etapy
postępowania:
Definiowanie celu – technika SMART.
Diagnozowanie sytuacji.
Elastyczny dobór stylów.
Współpraca na rzecz maksymalizacji wyników.
www.inlab.inprogress.pl
Diagnozowanie sytuacji
Klasyfikacja etapów rozwoju odbywa się na podstawie dwóch cech: kompetencji i zaangażowania.
Kompetencje to przede wszystkim wiedza lub umiejętności posiadane i wykorzystywane przez pracownika przy realizacji określonego zadania lub celu.
Zaangażowanie zaś jest miarą motywacji i wiary w siebie związanych z realizacją określonego celu lub zadania.
www.inlab.inprogress.pl
Diagnozowanie sytuacji - etapy rozwoju względem zadań
R2 – rozczarowany adept
Niskie/średnie kompetencje
niskie zaangażowanie
R1 – debiutant
Niskie kompetencje/wysokie
zaangażowanie
R4 – Ekspert
wysokie kompetencje/ wysokie
zaangażowanie
R3 – Kompetentny, ale ostrożny
praktyk
Średnie/wysokie kompetencje/
niskie zaangażowanie
www.inlab.inprogress.pl
Ale jak dotrzeć właściwie do celu..?
www.inlab.inprogress.pl
R2 - zwany inaczej
rozczarowanym adeptem,
gdzie spadek zaangażowania
wynika z tego, że pracownicy
za wysoko oceniali swoje
dotychczasowe umiejętności,
rzeczywista sytuacja przerasta
ich wyobrażenia o własnych
zdolnościach do działania.
Etapy rozwoju pracowników względem zadań
R1 - dotyczy osób o wysokim
zaangażowaniu przy
stosunkowo niskich
kompetencjach, dla których
należy dokładnie określać
terminy, priorytety, podawać
przykłady rozwiązania
zadania, podawać wręcz
algorytm rozwiązania danego
problemu.
www.inlab.inprogress.pl www.inlab.inprogress.pl
R4 - to w gruncie rzeczy samodzielny ekspert, który wykazuje się inicjatywą i chęcią rozwoju, oczekuje uznania, a także nie pozwala na ingerencję w proces usprawniania swoich pomysłów. Chętnie przekazuje swoją wiedzę i umiejętności swoim współpracownikom.
Etapy rozwoju pracowników względem zadań
R3 - odnosi się w głównej mierze do kompetentnego, lecz ostrożnego praktyka, którego zmienne zaangażowanie niejednokrotnie doprowadza do niedotrzymania terminów lub zrzucania odpowiedzialności na innych.
www.inlab.inprogress.pl
Etapy rozwoju w projektach- zespół polski
www.inlab.inprogress.pl
R2 – rozczarowany adept
R1 – debiutant
12%
R4 – Ekspert
R3 – Kompetentny, ale ostrożny
praktyk
12%
26% 43%
19%
N=145
Etapy rozwoju w projektach- zespół niemiecki
www.inlab.inprogress.pl
R2 – rozczarowany adept
R1 – debiutant
12%
R4 – Ekspert
R3 – Kompetentny, ale ostrożny
praktyk
15%
11% 18%
56%
N=110
Etapy rozwoju w projektach- integracja zespołów
www.inlab.inprogress.pl
R2 – rozczarowany adept
R1 – debiutant
12%
R4 – Ekspert
R3 – Kompetentny, ale ostrożny
praktyk
12%
16% 14%
58%
N=247
Czy mamy jakąś sensowną alternatywę?
www.inlab.inprogress.pl www.inlab.inprogress.pl
Elastyczny dobór stylów wg. Blancharda
http://businesscoachingmag.pl/wp-content/uploads/2010/07/www.sayeconomy.com_1.jpg
www.inlab.inprogress.pl
S1 - instruowanie: bardzo
precyzyjne definiowanie celu i
zadania, istotne jest wsparcie w
zakresie planowania i organizacji
działania, pokazywanie
przykładów rozwiązania
podobnych problemów przez
innych współpracowników.
S2 - konsultowanie: polega na
zadawaniu pytań, byciu
dociekliwym, słuchaniu zastrzeżeń,
opinii i pomysłów. Przydatnym
narzędziem organizacyjnym jest
wykorzystanie metod
scenariuszowych do
wypracowywania szeregu wariantów
rozwiązań, tak aby pracownik
widział szereg możliwości
rozwiązań.
Elastyczny dobór stylów przez Kierownika Projektu
www.inlab.inprogress.pl www.inlab.inprogress.pl
S3 - wspieranie: kierownik projektu
krok po kroku przekazuje
usprawnienia, zachęca do dyskusji,
zadaje pytania, docenia
kompetencje, osiągnięcia,
wzmacnia wiarę w siebie
pracownika, zachęca do dyskusji,
zadaje pytania, dzieli się
doświadczeniem, pomysłami,
ułatwia samodzielnie
rozwiązywanie problemów.
S4 – delegowanie: menedżer
przekazuje pełną odpowiedzialność za
zadanie swoim pracownikom, nie
ingeruje w plany szczegółowe, lecz
ocenia wynik końcowy. Niewątpliwie
jest to najbardziej pożądany styl przez
każdego z liderów, nie oznacza to
jednocześnie, że lider nie może
oczekiwać od pracownika informacji
zwrotnej dotyczącej postępów prac
nad danym zadaniem.
Elastyczny dobór stylów przez Kierownika Projektu
www.inlab.inprogress.pl
Podsumowanie
Umiejętności przywódcze dla
kierowników projektów to
bezwzględna konieczność, która
nie tyle stoi w sprzeczności z
metodykami zarządzania
projektami, a stanowi ich istotne
uzupełnienie.
www.inlab.inprogress.pl
Dziękujemy za uwagę
INPROGRESS
ul. Gabrieli Zapolskiej 38/303
30-126 Kraków
Tel. 123 579 579
www.inprogress.edu.pl e-mail: [email protected]
www.inlab.inprogress.pl