Planes de Carrera

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Expositor: Mg. Humberto Quezada Martínez

PLANES DE CARRERAPLANES DE CARRERAY EVALUACIÓN DEL Y EVALUACIÓN DEL

POTENCIALPOTENCIAL

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1.DESARROLLO DE CARRERA

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DESARROLLO DE CARRERA:Desarrollo del personal en las organizaciones

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2.PLAN DE CARRERA

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PLAN DE CARRERA:Concepto

Implica el diseño de un esquema teórico sobre cuál sería la carrera dentro de un área determinada para una persona que ingresa a ella, usualmente desde la posición inicial.

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PLAN DE CARRERA:Características

Alcance: Especificar el rango de áreas para las que se ha diseñado y los niveles que involucra.

Objetivos: Detallar los objetivos que la organización pretende alcanzar con el programa de desarrollo.

Diseño de carrera estándar: Indicar de manera precisa los niveles y requisitos para acceder a cada uno de ellos.

Comunicación amplia: La comunicación debe abarcar como mínimo dos planos. La organización en su conjunto debe estar informada de los Planes de Carrera. Los involucrados, participantes y jefes deben conocer los planes a detalle.

Clarificar y difundir que no implica promesa alguna: Describir una carrera estándar y los pasos necesarios para transitarla. Aunque es esperable, no implica promesa de la empresa otorgar el puesto.

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PLAN DE CARRERA:Integración del plan de carrera en la cultura y estrategia de la organización Cuando los subsistemas de Recursos humanos son diseñados en

función de los planes estratégicos, lo mismo ocurrirá con los programas relacionados con el desarrollo de personas, como Planes de Carrera

Misión Visión

Valores

Planes Estratégicos

Competencias

Conocimientos

Análisis y Descripción de Puestos

Remuneraciones y Beneficios

Dirección Estratégica de

RRHH

Evaluación de Desempeño

Atracción Selección e

Incorporación

Desarrollo y planes de sucesión

Formación

Planes de Carrera

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3.FASES EN LA PLANIFICACIÓN DE

CARRERAS

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FASES EN LA PLANIFICACIÓN DE CARRERAS:Diseño Vendedor Junior

Vendedor Semisenior

• Conocimientos• Competencias• ExperienciaDiferencial

Diferencial necesario

para el nivel superior

Acciones sugeridas

para alcanzar nivel superior

Responsable / Herramienta

de apoyo

CONOCIMIENTOS

(Conocimientos adicionales necesarios)

COMPETENCIAS

(Mayor desarrollo en una o varias competencias)

EXPERIENCIA

(Conocimientos adicionales necesarios)

• Obtener calificación mínima “Bueno” en las actividades pautadas para este nivel: especificar

• Estudios formales (externos): especificar

• Desarrollar competencias según los grados requeridos por el nivel superior: especificar

• Alcanzar metas y objetivos definidos: especificar

• Actividades organizadas por el área de RRHH

• Guías de desarrollo en intranet (autodesarrollo)

• Codesarrollo organizado por el área de RRHH

• Guía de su jefe directo (Jefe entrenador)

• Mentor

Diseño de Plan de carrera “paso a paso”

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FASES EN LA PLANIFICACIÓN DE CARRERAS:Diseño

Formato de Plan de carrera “paso a paso”

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FASES EN LA PLANIFICACIÓN DE CARRERAS:Desarrollo

Los distintos niveles de conocimientos, competencias y experiencia deberán ser claramente explicitados, asignando cada elemento en un documento que refleje el perfil requerido.

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FASES EN LA PLANIFICACIÓN DE CARRERAS:Pasos

Analizar el Plan Estratégico y la Política de Recursos Humanos

Definir el alcance y la política a seguir en los planes de carrera: Redactar un principio general que sirva de marco de

referencia para promociones y rotaciones. Organizar un Comité de Planes de Carrera con

representación de la Alta Dirección. Definir el alcance del Plan de Carrera: colectivos

implicados, alcance temporal, etc.

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Determinar las familias y puestos clave de la compañía: Partiendo de la descripción y valoración de

puestos, analizar y consensuar el organigrama de puestos para establecer niveles y equivalencias.

Definir áreas de especialización. Se debe tener en cuenta organización funcional, divisional o mixta.

Definir las familias profesionales: auxiliares, técnicos, mandos, directivos y alta dirección.

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Definir rutas profesionales: Revisar los planes de carreras y los sistemas de

promoción acordados anteriormente. Identificar los puestos clave:

¿Qué posiciones, en caso de vacante, podría causar grandes dificultades en el logro de los objetivos del negocio actual y futuras?

¿Qué posiciones serán difíciles de cubrir, ya que requieren conocimientos especializados y / o los ocupantes actuales poseen una gran riqueza de conocimiento de la empresa?

¿Qué puestos del sector de la empresa tienen escasez de potencial humano?

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Definir rutas profesionales: Establecer rutas profesionales

sobre el mapa de puestos a cubrir, teniendo como preferentes los clave. Para llegar a un mismo puesto destino, se debe organizar un mínimo de dos rutas alternativas. Se debe definir aspectos como los requisitos o la permanencia mínima en cada puesto intermedio.

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Definir rutas profesionales: Para que sean realistas, las trayectorias deben

especificar: La longitud: número de puestos que componen la

trayectoria profesional. El techo: mayor nivel superior jerárquico alcanzable

dentro de la trayectoria. La frecuencia: tiempo mínimo necesario que el

empleado debe permanecer en cada puesto con el fin de adquirir la experiencia oportuna.

Los criterios: cualificaciones, antigüedad u otra exigencia necesaria para pasar al siguiente puesto.

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Identificar puestos destino a medio plazo: Dimensionar la plantilla a varios años vista para aquellos puestos

afectados por los planes de carrera. Analizar el dimensionamiento de la plantilla por puestos a varios

años vista, sin contar con promociones, ni incorporaciones externas y teniendo en cuenta la rotación media por puestos, así como la edad media de la plantilla actual.

Comparar los apartados anteriores. Los puestos con déficit de personal serán puestos destino a cubrir mediante los distintos programas de desarrollo

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Analizar el potencial humano de la compañía e identificar a personal con alto potencial: Analizar y establecer los perfiles profesionales o requisitos

que exige cada puesto de trabajo, especialmente los puestos clave.

Definir el perfil de “personal con alto potencial” Analizar el perfil individual de las personas que ocupan los

puestos clave a través de las distintas técnicas de evaluación de potencial.

Comparar los resultados y establecer el potencial máximo de desarrollo para cada persona.

Determinar un nivel cuantitativo a partir del cual seleccionamos a las personas con un alto nivel de desarrollo.

Establecer el mapa de talento de la empresa.

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Analizar el potencial humano de la compañía e identificar a personal con alto potencial:

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Analizar el potencial humano de la compañía e identificar a personal con alto potencial: Áreas de Evaluación Trayectoria profesional pasada

Evaluación de la trayectoria Logros pasados

Situación profesional actual Grado de adecuación al puesto Grado de satisfacción/insatisfacción Expectativas personales

Descripción de la persona Competencias Valores Actitudes ante el trabajo Actitudes ante las personas

Evaluación del potencial Puntos fuertes Áreas de mejora Líneas de desarrollo

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Diseñar los planes de carrera Entrevistar a las personas con alto potencial de

desarrollo seleccionadas para contrastar sus intereses profesionales:

Actitud hacia la empresa Predisposición a asumir puestos de mayor responsabilidad en la

organización

De estas entrevistas saldrá la selección definitiva de personas a incorporar en los planes de carrera.

Analizar los puestos destino determinados anteriormente y las posibles rutas profesionales para llegar a ellos.

Comprobar los puestos de las personas seleccionadas (puestos origen) con los puestos destino a cubrir a medio plazo.

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Analizar, individualmente, el coste/beneficio de cada plan de carrera Determinar el número de días/horas a invertir en diseñar

y desarrollar cada plan de carrera, así como los recursos técnicos y humanos necesarios.

Estimar los gastos directos e indirectos que conlleva el plan.

Diseñar el presupuesto económico, desglosándolo por colectivos y partidas: Evaluación del potencial. Diseño del plan de carrera. Programas de formación

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Aprobar el Plan de Carrera por el Comité Desarrollar el Plan desde la fase inicial

evaluando permanentemente y reajustando parcialmente, según resultados

Analizar el nivel de cumplimientos de previsiones y objetivos. Redactar una memoria anual. Actualizar el Plan de Carrera cada vez que sea

conveniente.

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FASES EN LA PLANIFICACIÓN DE CARRERAS:Programa de Sucesión

Concepto: Programa por el cual se reconoce puestos clave a cubrir mediante la continuación ordenada y planificada de una persona en lugar de otra, con iguales o superiores características.

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CaracterísticasNo existe un horizonte de tiempo para que la persona designada asuma las nuevas funciones.Es un factor motivador contar con estos planes al ser oportunidades de crecimiento y desarrollo, aun cuando, por otro lado puede causar duda, desconfianza, miedo o sentimientos similares en las personas a quienes se les ha nombrado un sucesor, dependiendo de la cultura organizacional.

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PasosDeterminar el alcance del programa

El foco principal será el desarrollo de las personas para que, si fuese necesario, el designado sucesor esté preparado para asumir la posición.

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FASES EN LA PLANIFICACIÓN DE CARRERAS:Programa de SucesiónPasos

Identificar puestos clave y posibles participantes Explicar los objetivos del programa a los posibles

involucrados.

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FASES EN LA PLANIFICACIÓN DE CARRERAS:Programa de SucesiónPasos

Explicar los objetivos del programa a los posibles involucrados.

Evaluar posibles sucesores

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FASES EN LA PLANIFICACIÓN DE CARRERAS:Programa de SucesiónPasos Designar posibles sucesores

Realizar seguimiento Brindar asistencia y ayuda para reducir las brechas mediante

el desarrollo

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Desarrollo individual

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FASES EN LA PLANIFICACIÓN DE CARRERAS:Diagramas de Reemplazo

ConceptoPrograma organizacional por el cual se reconocen puestos clave, se identifican posible participantes del programa y se los evalúa para designar posibles reemplazos de otras personas que ocupan los puestos claves y tienen una fecha cierta de retiro, generalmente por la edad avanzada del ocupante del puesto. Pueden darse otras razones como el traslado a otro país.

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ConsideracionesPara asegurar la eficacia del programa se les facilita entrenamiento para poder reducir los gaps entre el puesto actual y el que ocupará.

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PasosDefinir cuál es la edad límite a partir de la cual considerará que un empleado está próximo a la edad de jubilarse.Identificar los puestos clave de la compañía a reemplazo.Identificar los posibles sucesores.

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PasosFormación y adiestramiento de los sucesores.Formalización: periodo en el que la persona designada comienza a trabajar conjuntamente con la persona a suceder.

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PasosPrever actividades de diversa índole que permitan al participante del programa cerrar las eventuales brechas con la posición a asumir o reforzar sus capacidades, según corresponda en cada caso.

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FASES EN LA PLANIFICACIÓN DE CARRERAS:Tipos de carrera

Gerencial: Aquella que permite que una persona vaya recorriendo un camino ascendente hacia la Dirección de la organización.

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FASES EN LA PLANIFICACIÓN DE CARRERAS:Tipos de carrera

Especialista: Aquella donde el foco está en el crecimiento en profundidad.

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PLANIFICACIÓN DE CARRERAS:Mejores prácticas

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4.EVALUACIÓN DE POTENCIAL HUMANO

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EVALUACIÓN DE POTENCIAL HUMANO:Definición Es la apreciación sistemática del

desempeño pasado o presente de un trabajador en el cargo, en relación con los criterios de desempeño del puesto.

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EVALUACIÓN DE POTENCIAL HUMANO: Beneficios Para el Jefe

Evaluar mejor el desempeño y el comportamiento de los subordinados, con base en las variables y factores de evaluación y, sobre todo, con un sistema de medición capaz de neutralizar la subjetividad.

Proponer medidas y disposiciones orientadas a mejorar el estándar de desempeño de sus subordinados.

Comunicarse con sus subordinados para que se comprenda la mecánica de evaluación como sistema objetivo, mediante el cual puedan conocer su nivel de desempeño.

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EVALUACIÓN DE POTENCIAL HUMANO: Beneficios Para el Subordinado Conocer los aspectos de comportamiento y desempeño

que más valora la organización en sus trabajadores. Conocer cuáles son las expectativas de su jefe acerca

de su desempeño, y sus fortalezas y debilidades. Saber qué disposiciones o medidas toma el jefe para

mejorar el desempeño. Autoevaluar y autocriticar su autodesarrollo y

autocontrol.

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EVALUACIÓN DE POTENCIAL HUMANO: Beneficios Para la Organización Evaluar su potencial humano a corto, mediano y largo

plazo y definir la contribución de cada empleado. Identificar los trabajadores que necesitan actualización

o perfeccionamiento y seleccionar a los trabajadores con condiciones para ascender o ser transferidos.

Dar mayor dinámica a su política de Recursos Humanos, ofreciendo oportunidades a los trabajadores, estimulando la productividad y mejorando las relaciones humanas en el trabajo.

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EVALUACIÓN DE POTENCIAL HUMANO:Relación con otras funciones de RR.HH.

Valida la función de selecciónValida la función de selección SelecciónSelecciónSelecciónSelecciónSe obtendrá trabajadores más capaces de cumplir los criterios

Se obtendrá trabajadores más capaces de cumplir los criterios

Determina las necesidades de capacitación

Determina las necesidades de capacitación

Capacitación y Capacitación y DesarrolloDesarrollo

Capacitación y Capacitación y DesarrolloDesarrollo

Ayuda a mejorar estándares de desempeño

Ayuda a mejorar estándares de desempeño

Factor para determinar la pagaFactor para determinar la paga CompensaciónCompensaciónCompensaciónCompensaciónIndica si se está compensando y remunerando bien.

Indica si se está compensando y remunerando bien.

Juzga la efectividad de las acciones de reclutamiento

Juzga la efectividad de las acciones de reclutamiento ReclutamientoReclutamientoReclutamientoReclutamiento

La calidad de postulantes determina la factibilidad de los criterios

La calidad de postulantes determina la factibilidad de los criterios

Justifica las accionesJustifica las acciones Relaciones Relaciones LaboralesLaborales

Relaciones Relaciones LaboralesLaborales

Los estándares pueden ser objeto de negociación

Los estándares pueden ser objeto de negociación

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EVALUACIÓN DE POTENCIAL HUMANO: Responsables de la Evaluación

El gerente.

El empleado.

El Equipo de Trabajo.

El Órgano de Gestión de Personal.

El Comité de Evaluación.

El Evaluador de 360°

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EVALUACIÓN DE POTENCIAL HUMANO: Proceso

Establecer los criterios del puesto

Evaluar el desempeño actual respecto a los criterios

Dar retroalimentación al trabajador con el objeto de motivarlo a

eliminar las deficiencias o continuar desempeñándose sobre el estándar.

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EVALUACIÓN DE POTENCIAL HUMANO:Áreas de evaluación del potencial

AdministraciónAdministraciónAdministraciónAdministración

• Documentar decisiones sobre personalDocumentar decisiones sobre personal• Determinar promoción de candidatosDeterminar promoción de candidatos• Determinar transferencias y asignacionesDeterminar transferencias y asignaciones• Identificar desempeños pobresIdentificar desempeños pobres• Decidir retenciones o terminacionesDecidir retenciones o terminaciones• Validar criterios de selecciónValidar criterios de selección• Evaluar los programas de capacitaciónEvaluar los programas de capacitación• Hacer planeamiento de personalHacer planeamiento de personal• Tomar decisiones sobre compensacionesTomar decisiones sobre compensaciones

• Documentar decisiones sobre personalDocumentar decisiones sobre personal• Determinar promoción de candidatosDeterminar promoción de candidatos• Determinar transferencias y asignacionesDeterminar transferencias y asignaciones• Identificar desempeños pobresIdentificar desempeños pobres• Decidir retenciones o terminacionesDecidir retenciones o terminaciones• Validar criterios de selecciónValidar criterios de selección• Evaluar los programas de capacitaciónEvaluar los programas de capacitación• Hacer planeamiento de personalHacer planeamiento de personal• Tomar decisiones sobre compensacionesTomar decisiones sobre compensaciones

DesarrolloDesarrolloDesarrolloDesarrollo

• Dar retroalimentación del desempeñoDar retroalimentación del desempeño• Identificar fortalezas / debilidadesIdentificar fortalezas / debilidades• Reconocer desempeño individualReconocer desempeño individual• Ayudar en la identificación de metasAyudar en la identificación de metas• Evaluar el logro de metasEvaluar el logro de metas• Identificar necesidades de capacitaciónIdentificar necesidades de capacitación• Mejorar la comunicaciónMejorar la comunicación

• Dar retroalimentación del desempeñoDar retroalimentación del desempeño• Identificar fortalezas / debilidadesIdentificar fortalezas / debilidades• Reconocer desempeño individualReconocer desempeño individual• Ayudar en la identificación de metasAyudar en la identificación de metas• Evaluar el logro de metasEvaluar el logro de metas• Identificar necesidades de capacitaciónIdentificar necesidades de capacitación• Mejorar la comunicaciónMejorar la comunicación

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Métodos de Métodos de AtributosAtributos

Métodos de Métodos de AtributosAtributos

Escalas Escalas GráficasGráficas

Escalas Escalas GráficasGráficas

Investigación Investigación de Campode Campo

Investigación Investigación de Campode Campo

Elección Elección ForzadaForzada

Elección Elección ForzadaForzada

Frases Frases DescriptivasDescriptivas

Frases Frases DescriptivasDescriptivas

EVALUACIÓN DE POTENCIAL HUMANO:Instrumentos y técnicas para la evaluación de potencial

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Escalas Gráficas Escala que lista varias características y un rango de desempeño para

cada una.

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Escalas Gráficas Escala que lista varias características y un rango de desempeño para cada una.

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Escalas GráficasPros

Facilidad de planeación y construcción del instrumento. Simplicidad y facilidad de comprensión y utilización. Visión gráfica y global de los factores de evaluación. Facilidad en la comparación de los resultados de varios

empleados. Proporciona fácil retroalimentación de datos al evaluado.

Contras Superficialidad y subjetividad. Produce efecto generalizador. Falla por la categorización y homogeneización de

características individuales. Limitación de los factores de evaluación: funciona como

sistema cerrado. Rigidez y reduccionismo en el proceso.

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Investigación de Campo Desarrollado en base a entrevistas de un especialista, con el superior

inmediato, mediante las cuales se evalúa el desempeño de sus subordinados, buscando las causas, orígenes y motivos de su desempeño, mediante el análisis de hechos y situaciones.

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Investigación de CampoPros

Implica responsabilidad de línea y función de staff. Permite planear acciones para el futuro. Hace énfasis en el mejoramiento del desempeño y

consecución de resultados. Proporciona profundidad en la evaluación. Permite una relación provechosa entre el gerente de

línea y el especialista de staff.

Contras Costo operacional elevado. Proceso de evaluación lento. Poca participación del evaluado.

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Elección Forzada El evaluador debe escoger entre frases descriptivas en un

bloque el tipo de desempeño individual del evaluado.

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Elección ForzadaPros

Evita el efecto de generalización (efecto halo). Reduce la influencia personal del evaluador

(subjetividad). No se requiere entrenamiento para los evaluadores.

Contras Complejidad en la planeación y construcción del

instrumento. No proporciona visión general de los resultados. No genera retroalimentación de datos ni permite

comparación. No permite obtener conclusión de los resultados. Ninguna participación activa del evaluado.

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Frases Descriptivas El evaluador señala las frases que caracterizan el desempeño

del trabajador (signo “+” o “S”) y aquellas que demuestran el opuesto de su desempeño (signo “-” o “N”).

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Frases DescriptivasPros

Evita el efecto de generalización (efecto halo). Reduce la influencia personal del evaluador

(subjetividad). No se requiere entrenamiento para los evaluadores.

Contras Complejidad en la planeación y construcción del

instrumento. No proporciona visión general de los resultados. No genera retroalimentación de datos ni permite

comparación. No permite obtener conclusión de los resultados. Ninguna participación activa del evaluado.

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Métodos Métodos ConductualesConductuales

Métodos Métodos ConductualesConductuales

Incidentes CríticosIncidentes CríticosIncidentes CríticosIncidentes Críticos

Escalas de Calificación Escalas de Calificación Basadas en el Basadas en el

Comportamiento (BARS)Comportamiento (BARS)

Escalas de Calificación Escalas de Calificación Basadas en el Basadas en el

Comportamiento (BARS)Comportamiento (BARS)

Escala de Observación Escala de Observación Conductual (BOS)Conductual (BOS)

Escala de Observación Escala de Observación Conductual (BOS)Conductual (BOS)

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Incidentes Críticos

Registro de eventos poco comunes, denotando desempeño superior o inferior del evaluado en relación a su trabajo.

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Incidentes CríticosPros

Evalúa el desempeño excepcionalmente bueno o excepcionalmente malo.

Destaca aspectos excepcionales del desempeño. Las excepciones positivas deben ser realzadas y aplicadas, mientras que las excepciones negativas se deben eliminar o corregir.

Método de fácil montaje y utilización.

Contras No se ocupa de los aspectos normales del desempeño. Falla por fijarse en pocos aspectos del desempeño. De

ahí su carácter tendencioso y su parcialidad.

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Escalas de Calificación Basadas en el Comportamiento (BARS)

Evaluación del desempeño que consiste en una serie de escalas verticales, una por cada dimensión del desempeño laboral.

EXTINCION DE FUEGO: Conocimiento de características de fuego.

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BARSPros

Dado que la elaboración del instrumento debe hacerla quien conoce muy bien el puesto, las escalas resultantes deben ser un buen indicador del desempeño.

Son relativamente consistentes y confiables, pues se basa en calificaciones de diferentes evaluadores.

Contras Mucho tiempo para la construcción del instrumento. Ninguna participación del evaluado.

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Escala de Observación Conductual (BOS) Evaluación del desempeño que mide la frecuencia de un

comportamiento observado.

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BOSPros

No requiere de entrenamiento de evaluadores.

Evita la subjetividad.Contras

Demora en planeación y elaboración del instrumento.

Ninguna participación del evaluado.

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Métodos de Métodos de ResultadosResultados

Métodos de Métodos de ResultadosResultados

Administración por Administración por ObjetivosObjetivos

Administración por Administración por ObjetivosObjetivos

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Administración por Objetivos (APO) Una filosofía de administración que califica el desempeño

sobre la base del logro de objetivos acordados entre el trabajador y su superior.

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Pros Menos sesgos subjetivos. Amplia participación del evaluado. Mucha información de retorno. Motiva al logro de objetivos.

Contras Demora en planeación y elaboración del

instrumento. Consume demasiado tiempo. Requiere de entrenamiento para la

retroalimentación.

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Jefe

Subordinados

Pares

Equipo

Clientes

Uno mismo


Evaluación 360°

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Evaluación 360°Pros

El sistema es más confiable en la medida que presenta calificaciones de múltiples evaluadores.

Mayor calidad de información. Complementa las iniciativas de Calidad Total

enfatizando la importancia de los clientes externos e internos, así como los equipos.

Disminuye las probabilidades de sesgos y prejuicios al tener retroalimentación de más personas y no sólo de un individuo.

La retroalimentación de los pares y demás puede incrementar el autodesarrollo del trabajador.

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Evaluación 360°Contras

El sistema es complejo al combinar las respuestas. La retroalimentación puede ser intimidatoria y

causar resentimiento en el evaluado. Pueden surgir conflictos de opinión. Se requiere entrenamiento para los evaluadores. Los trabajadores pueden coludirse para las

evaluaciones de otros. Los evaluadores pueden no tomar responsabilidad

si las evaluaciones son anónimas.

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CompetenciasSon las actitudes, conocimientos y destrezas necesarias para cumplir exitosamente las actividades que componen una función laboral.

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Competencias

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Competencias

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Assessment Center Proceso estandarizado de evaluación, diseñado para

minimizar todas las distintas formas de sesgo que pueden ocurrir en una evaluación, asegurando a cada participante el respeto al principio de igualdad de oportunidades, ya que éstos pueden demostrar sus capacidades a través de un amplio abanico de situaciones.

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Assessment Center Grupales

Juego de Negocios: Se trata de simulaciones en las que un grupo de participantes, en solitario o agrupados por equipos, compiten en una simulación de toma de decisiones sucesivas y complejas, generalmente con el apoyo de una herramienta informática, en un escenario empresarial u organizacional dado.

Dinámica o discusión en grupos: Consiste en plantear una “situación problema” a un grupo de participantes o candidatos de modo que deban discutir entre ellos hasta llegar a una solución conjunta o a una respuesta individual. Existen varias modalidades de competición o de colaboración; individuales o por subequipos; con roles o sin ellos; con un problema único o con problemas de complejidad creciente; con información adicional o con información cerrada, etc.

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Assessment Center Grupales

Ejercicios Fact-Finding: las capacidades que se pretende evaluar son el análisis y la solución de problemas. En estos ejercicios, se facilita al participante una breve información sobre un caso que debe ser solucionado en poco tiempo. El consultor es, en este caso, la única fuente de información disponible, de la que el participante tiene que obtener, mediante precisas preguntas, los datos que necesite. Al término del ejercicio tiene que tomar una decisión lo más completa y razonada que pueda. Una vez expresada ésta, se le da al participante toda la información disponible del caso, ofreciéndole la posibilidad de modificar sus conclusiones.

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EVALUACIÓN DE POTENCIAL HUMANO:Instrumentos y técnicas para la evaluación de potencial Assessment Center

Individuales

Ejercicios de análisis: De análisis de situaciones con información más o menos compleja (por ejemplo, un balance, una situación patrimonial de una sociedad, un departamento de RR.HH., etc.) en los que se espera que el candidato identifique la información relevante, la estructure de forma significativa y saque conclusiones acertadas para poder emprender acciones coherentes de corrección de la situación. También se puede pedir que el candidato identifique con acierto las lagunas de información críticas y las ponga de relieve.

Ejercicios de presentación: El participante debe efectuar una presentación, es decir, una comunicación formal (posterior, en ocasiones, a un ejercicio de análisis o a una sesión de discusión en grupos). La audiencia simulada efectuará (¡o no!) un coloquio y juzgará diversos aspectos del comportamiento del sujeto. A veces la presentación tiene un carácter de controversia o debe ser especialmente persuasiva para la audiencia.

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Assessment Center Individuales

In-basket: Conjunto de documentos que se presentan al candidato (cartas, notas internas, facturas, resúmenes de información de gestión, notas técnicas y reclamaciones provenientes del interior o del exterior de la organización) y que le son entregados en paquetes o uno tras otro. En un tiempo limitado, deberá planificar y organizar en base a los criterios que estime adecuados cómo quiere acometer todas las tareas para ser eficiente. A veces la sucesión de entregas de documentación se puede combinar con llamadas de teléfono simuladas y con peticiones de información específica que puede ser aportada (o no) sobre la marcha. En definitiva, el candidato debe resolver el conjunto de la situación con los recursos a su alcance, y se espera que maneje de la mejor manera posible la incertidumbre y los problemas técnicos, humanos, comerciales y económico-financieros que se le propongan.

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Assessment Center Individuales

Entrevista simulada/Role Play: Consiste en pedir al candidato que ejerza la función de entrevistador en una determinada situación y con una finalidad específica, que se describe por adelantado, realizando otra persona (asesor, otro participante, directivo no entrenado) el papel de entrevistado. Ejemplo: entrevista de ventas con un cliente difícil (y ficticio) o una entrevista de counselling con un empleado, en una situación de alta tensión emocional o una entrevista disciplinaria con un colaborador a quien se debe reprender.

Cuestionarios de autoevaluación: Pueden ser cuestionarios de auto-evaluación de distintas competencias, que tienen un sistema de puntuación cerrado. Otros se llaman cuestionarios 360º y se utilizan en algunos Assessment Center para selección interna, donde se recoge información del supervisor inmediato, de los colaboradores y del propio empleado.

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Assesment Center Matriz Final Ponderada

COMPETENCIAS PRIMERA

ENTREVISTA EJERCICIO GRUPAL

EJERCICIO 1 EJERCICIO 2 ENTREVISTA PROMEDIO DE COMPETENCIA

Recopilar información Solución de Problemas Decisión Liderazgo Trabajo en Equipo Impacto Personal Brindar Información Motivación Experiencia Compromiso TOTAL DIVIDIR ENTRE 5 8 5 5 7 25 PROMEDIO EJERCICIO ASESOR

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EVALUACIÓN DE POTENCIAL HUMANO:Implantación de un sistema de evaluación del potencial en la empresa

Características de los criterios

Relevancia EstratégicaRelevancia Estratégica

Estándares individuales directamente relacionados con los objetivos estratégicos.

Estándares individuales directamente relacionados con los objetivos estratégicos.

Deficiencia de CriterioDeficiencia de Criterio

Aspectos del desempeño que no son medidos.Aspectos del desempeño que no son medidos.

Contaminación de CriterioContaminación de Criterio

Elementos que afectan las mediciones de desempeño que no son parte del desempeño actual.

Elementos que afectan las mediciones de desempeño que no son parte del desempeño actual.

Confiabilidad(Consistencia)Confiabilidad(Consistencia)

Estándares cuantificables, medibles, y estables.Estándares cuantificables, medibles, y estables.

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¿Quien efectuará la evaluación?Gerentes / Jefes

Evaluación realizada por el jefe inmediato del trabajador. En ocasiones revisada por otro jefe de un nivel más alto.

Autoevaluación Por el mismo trabajador, generalmente en un formato y

previo a la entrevista.

Subordinados Evaluación de un superior por un trabajador, que es

más apropiado para propósitos de desarrollo que administrativos.

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¿Quien efectuará la evaluación?Pares

Evaluación por compañeros consolidada en un solo perfil a ser usado en la entrevista por el jefe del trabajador.

Equipo de Trabajo Evaluación basada sobre la base de la Calidad Total,

reconociendo los logros de equipo más que el desempeño individual.

Clientes Evaluación realizada por clientes externos e internos.

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Entrevista del resultado de la evaluaciónConstituye el punto principal del sistema, es la comunicación que sirve de retroalimentación (feedback) de la información significativa y pertinente acerca de su desempeño y que reduce las discrepancias entre el superior y el subordinado.

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Sea directo y específico.

No diga las cosas en forma personal.

Anime a la persona a hablar.

No de vueltas al asunto.

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Establecer la agenda ¿Qué se tratará? ¿Cómo se hará?

Revisar descripción del puesto Hacer preguntas abiertas (quién, qué, dónde, cómo) Revisar áreas de desempeño

Una por una Debilidades en términos de necesidades

Temas y conclusiones Preguntas cerradas

Capacitación y Desarrollo Plan de Acción

Consenso Objetivos medibles Fechas de revisión

¿Está satisfecho el evaluado?

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EVALUACIÓN DE POTENCIAL HUMANO: ¿Por qué fallan las Evaluaciones de Desempeño?

Falta de información y apoyo de la Alta Dirección. Demasiados formatos para llenar. Uso de los sistemas de evaluación para propósitos conflictivos. Los evaluadores sienten que se obtiene poco o nada de beneficio del

tiempo y esfuerzo invertidos en el proceso. A los evaluadores no les gusta la confrontación cara a cara con los

evaluados. Los evaluadores no son suficientemente diestros en dar la

retroalimentación. Conflicto entre el rol de evaluador y el rol de coach para el desarrollo de

trabajadores.

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Evaluador no entrenado para evaluar o dar retroalimentación.

Falta de objetivos claros al trabajador al iniciar el periodo.

El evaluador puede no ser capaz de observar el desempeño o tener toda la información.

Inconsistencia entre las evaluaciones de los jefes y las de otros evaluadores.

Lapso de tiempo inapropiado (demasiado corto o demasiado largo).

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Demasiado énfasis en desempeño no característico.

Evaluaciones infladas cuando los evaluadores no desean dar “malas noticias”.

Lenguaje vago o subjetivo en las evaluaciones escritas.

Políticas organizacionales o relaciones personales que afectan las opiniones.

Falta de seguimiento y coaching posterior a la evaluación.

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EVALUACIÓN DE POTENCIAL HUMANO:Superar las deficiencias inherentes a la evaluación

Tendencia CentralTendencia Central

Errores comunesErrores comunesErrores comunesErrores comunes

Criterios poco clarosCriterios poco claros

PreferenciasPreferencias

Error de Carácter RecienteError de Carácter Reciente

Condescendencia o SeveridadCondescendencia o Severidad

Efecto de Halo y ContrasteEfecto de Halo y Contraste

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Criterios poco claros Escala de evaluación demasiado abierta a la interpretación.

Error de Tendencia Central Error por el cual los trabajadores son calificados en el nivel

promedio.

Error de Condescendencia o Severidad Error en el cual el evaluador tiende a calificar a todos los

subordinados ya sea muy alto o muy bajo.

Preferencias Tendencias a permitir que las diferencias individuales como

edad, raza y sexo afecten las calificaciones.

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Error de Carácter Reciente Error por el cual el evaluador califica al trabajador sobre la base de

su comportamiento más reciente en lugar de hacerlo sobre el periodo completo.

Error del Efecto de Halo Error de calificación por el cual la calificación del evaluador a un

subordinado en una característica, influye en la calificación de ésta persona en las otras características.

Error de Contraste Error de calificación por el cual la evaluación de un trabajador se

sesga ya sea hacia arriba o hacia abajo por la comparación con otro trabajador evaluado inmediatamente antes.

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Asegurarse de conocer bien los problemas. Elegir la técnica de evaluación adecuada. Capacitar a los evaluadores para eliminar

errores de calificación como el efecto de halo, condescendencia, y tendencia central.

Incluir frases descriptivas que definan cada característica y lo que se entiende por criterios como “bueno” o “no satisfactorio”

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5.MODALIDADES DE DESARROLLO:

COACHING, MENTORING Y OTROS

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Modalidades de Desarrollo: Coaching

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MODALIDADES DE DESARROLLO: COACHINGDefinición

Es un proceso de acompañamiento destinado a impulsar el desarrollo de las capacidades profesionales y personales con el fin de mejorar el rendimiento de una persona o de un grupo.

El coach es aquel que dinamiza y acompaña en la capacidad de aprendizaje y perfeccionamiento al coachee.

El coachee es la persona o las personas a las que se les aplica esta práctica.

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MODALIDADES DE DESARROLLO: COACHINGObjetivos principales

Que el coachee se desarrolle tanto profesional como personalmente para lograr un desempeño óptimo.

Que el desarrollo del coachee tenga un impacto en la empresa.

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MODALIDADES DE DESARROLLO: COACHINGTipos Coaching Ejecutivo: Enfocado en mejorar el desempeño en aspectos

relacionados con la empresa, abarcando temas como: rendimiento, liderazgo, relaciones interpersonales, trabajo efectivo con equipos, etc. Puede ser: Coaching Ejecutivo Individual Coaching Ejecutivo de Equipos

Coaching Personal (Life Coaching): Se centra en las aspectos del individuo fuera del contexto de la empresa. Incluye temas como el entorno físico, entorno social, entorno familiar, economía personal, la relación familia y trabajo, etc.

Coaching Ontológico: Trabaja fundamentalmente en el dominio del ser, produciendo cambios en el tipo de observador que es la persona.

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MODALIDADES DE DESARROLLO: COACHINGPrincipios para implantar programas de desarrollo y características de los mismos

El coaching se centra en las posibilidades del futuro, no en los errores del pasado ni en el rendimiento actual.

Para obtener lo mejor de las personas, el coach debe creer en su potencial.

El coaching funciona en base a una relación de confianza y confidencialidad.

Cada persona, no aprende del coach, sino de si mismo estimulado por el coach.

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MODALIDADES DE DESARROLLO: COACHINGDetección de puntos fuertes y aspectos de mejora Establecer los objetivos: Fijar con claridad lo que se

busca con la tarea y la reunión. Promover el descubrimiento: Identificar coyuntura.

Pedir ideas, escuchar activamente, deducir las consecuencias de las ideas, compartir experiencias. Escucha Activa: significa escuchar y entender desde el

punto de vista del que habla. Así se sentirán valorados, motivados y con la confianza necesaria para ser sinceros con usted.

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MODALIDADES DE DESARROLLO: COACHINGDevolución de información y puesta en marcha de programas

Acordar un Plan de Acción: Situación actual, Objetivos específicos, Plazos, Pasos, Resultados esperados.

Establecer los parámetros: “Dispositivos” de seguridad para no desviarse y prevenir errores.

Autorizar y empoderar: Formalizar la responsabilidad autorizando al coachee ante los demás, facultándolo.

Resumir: Recapitular puntos discutidos, acordar acciones para próxima sesión. Retroalimentación: Proporcionar información para facilitar el descubrimiento del

impacto de sus acciones y palabras sobre el grupo de personas o sus resultados.

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MODALIDADES DE DESARROLLO: COACHINGSesiones de seguimiento

Dar retroalimentaciónDecir lo que ha observado.

Concentrarse en el rendimiento y el comportamiento (lo que hacemos) en lugar de la personalidad (lo que somos). Dar ejemplos concretos que la persona pueda enlazar con el comportamiento y circunstancias.

Explicar el resultado de lo que ha observado. Preguntar "¿Cómo afecta el comportamiento a la situación o las

personas involucradas? ¿Cuál fue el efecto general? y ¿cómo se siente? ". Podría haber impacto positivo o negativo y es necesario explicar por qué.

Establecer que desea buscar opciones para el futuro. Iniciar una conversación acerca de las opciones para mejorar o

cambiar, o cómo mantener un buen rendimiento.

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Recibir retroalimentaciónEscuchar

No interrumpir, escuchar con atención lo que se le está diciendo. Será la información que apoye su desarrollo.

Verificar la comprensión Asegurarse que, después que la persona haya terminado de

hablar, usted entendió lo que dijo. Parafrasear.No estar a la defensiva

Algunos comentarios pueden ser hirientes. Controlar sus propios sentimientos.

Pedir ejemplos Para obtener información específica que le permita juzgar la

calidad de la retroalimentación.

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Es importante asistir al coachee para que:

Genere puntos de vista diferentes (lo que aumentará sus opciones)Confronte sus preconcepciones y valores que condicionen su éxito (le ofrecerá una visión más amplia)Desarrolle un compromiso profundo con sus objetivos (necesario para hacer sostenible el esfuerzo que demandan los objetivos ambiciosos y excepcionales)Desarrolle capacidades de diagnóstico en diferentes áreas (lo que le permite entender mejor su situación y el entorno para aprovechar al máximo lo que funciona y dejar de lado lo que no)

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Modalidades de Desarrollo: Mentoring

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MODALIDADES DE DESARROLLO: MENTORINGDefiniciónProceso estructurado de aprendizaje personal, de varios años, a través del cual el mentor invierte su tiempo, comparte su conocimiento y dedica su esfuerzo para que el mentorizado disponga de nuevas perspectivas, enriquezca su forma de pensar y desarrolle todo su potencial como persona y como profesional.

Mentor: Consejero o guía. Persona de mayor experiencia que ayuda y aconseja a otros, con menos experiencia, por un periodo de tiempo.Mentorizado: Individuo que adhiere a un programa de Mentoring, para desarrollarse.

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MODALIDADES DE DESARROLLO: MENTORINGObjetivos principales Mejorar la actuación del mentorizado desarrollando conocimientos

y competencias. Promover el bienestar personal y profesional Canalizar relaciones, mejorar las relaciones interpersonales,

facilitando las comunicaciones entre diferentes funciones o estilos de dirección

Ayudar a los nuevos empleados a adaptarse al entorno de trabajo transmitiendo la cultura empresarial y las reglas de juego (políticas y normas)

Servir de soporte en tiempos de cambios tecnológicos o de entornos cambiantes

Aumentar las posibilidades de permanencia de la empresa en el mercado

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MODALIDADES DE DESARROLLO: MENTORINGTipos Individual: Modalidad más frecuente y se diseña para

ayudar en el crecimiento a determinadas personas. Grupal: De amplia aplicación, por ejemplo, cuando se

decide incluir un número grande de jóvenes profesionales

Mixto: Combina el Mentoring Individual y Grupal.

Presencial: Cuando se realiza cara a cara. A distancia: Permitido por la tecnología disponible.

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MODALIDADES DE DESARROLLO: MENTORINGUsos

Puede ser un complemento para:Planes de sucesiónDiagramas de reemplazoCarrera gerencial y especialistaPlan de jóvenes profesionalesPersonas clave

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MODALIDADES DE DESARROLLO: MENTORINGEtapas

Objetivos: Definir claramente los objetivos a alcanzar

Diseño y planificación del programa: Inicialmente requerirá de un consultor experto. Incluye criterios para definir mentores y mentorizados, designación de un coordinador interno.

Elección de los mentores: Elegidos los mentores se procede al armado de pares (mentor-mentorizado). Preparación de mentores (especialmente los nuevos)

Autodesarrollo (lecturas y/o estudio) Entrenamiento experto (asignación de experto o mentor de mentores) Codesarrollo (conocimientos y desarrollo de competencias)

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MODALIDADES DE DESARROLLO: MENTORINGEtapas

Reunión inicial: Participación de los jefes para que comprendan en qué consiste el programa, qué rol les atañe, y qué pueden esperar en materia de desarrollo del mentorizado. Acuerdo.

Medición de competencias: Tener en cuenta evaluaciones anteriores. Debe incluir la autoevaluación del mentorizado.

Inicio del programa: Reunión inicial. Se fija de común acuerdo momentos de reunión, otras formas de comunicación, etc.

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MODALIDADES DE DESARROLLO: MENTORINGEtapas Realización del programa: Generalmente dura

varios años (2-5 años). Las reuniones de seguimiento son periódicas y frecuentes, usualmente cada 15 días, variando hacia el final del programa (por ejemplo, cada 6 meses)

Evaluación final: Cuando el mentoring ha cubierto el objetivo planteado se realiza una evaluación de cierre y a partir de allí la relación continúa en otro plano: como colegas.

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MODALIDADES DE DESARROLLO: MENTORINGCuadro de control

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Modalidades de Desarrollo: Entrenamiento Experto

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MODALIDADES DE DESARROLLO: ENTRENAMIENTO EXPERTODefinición

Programa organizacional para el aprendizaje mediante el cual, a través de una relación interpersonal, un individuo con mayor conocimiento o experiencia en un determinado tema, lo transmite a otro. Entrenador: No es el jefe directo. Domina un determinado tema o competencia y que ayuda a otros a desarrollarse. Podrá tener a su cargo varios aprendices.Experto: No es el jefe directo. Domina un tema en toda su gama y profundidad; tiene experiencia junto con el conocimiento teórico que lo sustenta. Podrá tener a su cargo varios aprendices.Aprendiz: Persona sujeto del aprendizaje.

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MODALIDADES DE DESARROLLO: ENTRENAMIENTO EXPERTOObjetivos principales

Desarrollar en el aprendiz una competencia o conocimiento.

Reforzar los valores organizacionales. Reforzar el aprendizaje continuo.

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MODALIDADES DE DESARROLLO: ENTRENAMIENTO EXPERTOTipos

Individual: Diseñado para solucionar necesidades de una persona en particular.

Grupal: Programa desarrollado para desarrollar una competencia o conocimiento en particular en un grupo de personas; generalmente se aplica ante un resultado deficiente en evaluaciones de desempeño o temas conflictivos dentro de un área o entre diferentes áreas de una misma organización.

Mixto: Combina el las dos anteriores.

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MODALIDADES DE DESARROLLO:ENTRENAMIENTO EXPERTOUsos

Puede ser un complemento para:

Planes de sucesiónDiagramas de reemplazo

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MODALIDADES DE DESARROLLO: ENTRENAMIENTO EXPERTOEtapas Definición de objetivos: Aspectos a considerar: Globales:

estructura organizacional, cultura, clima, sistemas retributivos, estilos de dirección.

Diseño y planificación del programa: Definir los pasos a seguir y los tiempos previstos de manera precisa, las reuniones a realizarse y el esfuerzo que deberá realizar el aprendiz.

Medición de competencias: Se sugiere realizar una medición al inicio del programa y otra al finalizar. Si el programa fuera extenso (no es lo usual) deberían realizarse mediciones periódicas. Puede ser realizada por otra persona. Por ej. Un especialista del área de RR.HH.

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MODALIDADES DE DESARROLLO: ENTRENAMIENTO EXPERTOEtapas Comienzo del programa: Reunión inicial. Consensuar con el

aprendiz los pasos a seguir y demás características del programa. El aprendiz deberá conocer qué se espera de él, que podrá esperar del programa, la fechas previstas para las reuniones, y la herramienta a utilizar para las mediciones de resultados.

Realización del programa: Reuniones de seguimiento (usualmente cada 15 días). Instancias formales y estructuradas que conforman el programa. A considerar: realizar evaluaciones del progreso en función al plan de acción y, de ser necesario, plantear ajustes.

Evaluación final: Deberá utilizarse la misma herramienta de la etapa de medición de competencias.

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MODALIDADES DE DESARROLLO: ENTRENAMIENTO EXPERTOCuadro de control

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Modalidades de Desarrollo: Jefe Entrenador

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MODALIDADES DE DESARROLLO: JEFE ENTRENADORDefinición

El concepto implica que el jefe es una persona que al mismo tiempo que cumple el rol de jefe, lleva adelante la función de entrenar a un colaborador.

Jefe Entrenador: Guía y consejero en una relación orientada al aprendizaje. Debes estar siempre disponible .Colaborador: Persona sujeto del aprendizaje.

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MODALIDADES DE DESARROLLO: JEFE ENTRENADORObjetivos principales

Desarrollar en el colaborador una competencia o conocimiento.

Reforzar los valores organizacionales. Reforzar el aprendizaje continuo, sin esperar

que suceda un problema.

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MODALIDADES DE DESARROLLO: JEFE ENTRENADORTipos

Individual: Diseñado para solucionar necesidades de una persona en particular.

Grupal: Programa desarrollado para desarrollar una competencia o conocimiento en particular en un grupo de personas; generalmente se aplica ante un resultado deficiente en evaluaciones de desempeño o temas conflictivos dentro de un área o entre diferentes áreas de una misma organización.

Mixto: Combina el las dos anteriores.

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MODALIDADES DE DESARROLLO: JEFE ENTRENADORUsos

Puede ser un complemento para:Planes de sucesiónDiagramas de reemplazoEntrenamiento expertoMentoringPersonas clavePlan de jóvenes profesionalesPlanes de Carrera

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MODALIDADES DE DESARROLLO: JEFE ENTRENADORProceso El programa debe comenzar desde el jefe de más alto cargo, por lo

que debe lograrse la participación de éste nivel. Una vez que el “número uno”, junto con sus colaboradores directos,

recibe/n la formación como jefe entrenador, el programa debe continuar “bajando” a todos los que sean jefes de otras personas.

En una segunda impartición se vuelven a ver los temas, pero con nuevos ejercicios para que cada jefe incorpore y asuma de manera eficaz su rol de entrenador.

Implica decir aquello que está bien y/o aquello que deba mejorar el colaborador.

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MODALIDADES DE DESARROLLO: JEFE ENTRENADOREl Jefe Entrenador y el Empowerment

De la Delegación al EmpowermentEl concepto de la delegación ha evolucionado desde el detectar personas que al gerente le parezcan extraordinarias o competentes (facultando así solo a una minoría), hasta el Empowerment (Empoderamiento), en el que cada empleado puede y debe asumir sus propios comportamientos, decidir y sentirse responsable de los resultados.

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EmpowermentEs dejar a otros asumir responsabilidades y riesgos, otorgándoles poder y autoridad para tomar sus propias decisiones, sin necesidad de consultarlas con su jefe.

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Analizar la tarea: Ser específico acerca de lo que hay que hacer para alcanzar la meta. Definir plazo y recursos necesarios.

Elegir al empoderado: El candidato debe poseer las habilidades necesarias y estar altamente motivado.

Asignar la tarea: Dar instrucciones claras sobre los resultados deseados, facilitar información, recursos disponibles, plazos, modo de monitoreo y ámbito de la autoridad conferida, asegurando que los miembros del equipo están dispuestos a apoyar el proceso comunicándoles la asignación y la autoridad otorgadas al empoderado.

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Retroalimentar: Monitorear las actividades para que no se conviertan en problemas, y dar la oportunidad al empoderado de hacer preguntas acerca de la tarea asignada.

Evaluar y premiar el desempeño: Evaluar los resultados y consecuencias. Otorgar un margen de error. Premiar el cumplimiento de expectativas

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MODALIDADES DE DESARROLLO: JEFE ENTRENADORCuadro de control

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MODALIDADES DE DESARROLLO: Outdoor Training

Definición Es una combinación de trabajo de desarrollo personal con experiencias lúdicas al aire libre y metodología vivencial relacionada directamente al aprendizaje, diagnóstico o ejecución de competencias en los sujetos que participan en la actividad.

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Comprende actividades físicas, comunicativas y de trabajo en equipo, en donde se busca potenciar habilidades y comportamientos, para ser usadas en las labores diarias del entorno organizacional, y mejorar así, las relaciones laborales.

Resulta altamente motivacional, práctica y divertida, en donde se trabajan en directo las conductas de los participantes.

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Identificando las necesidades para las cuales se aplicará este tipo de formación y determinando el objetivo, permite valorar aspectos tales como: Trabajo en equipo Identificación de los motivadores de los equipos Observar la comunicación organizacional y personal Evaluar las personas con capacidad y tipo de liderazgo Analizar la toma de decisiones Valorar la resistencia al trabajo bajo presión Permite mejorar las reacciones ante situaciones extremas que

puedan suceder en su vida personal o laboral.

Al finalizar la actividad se realiza una evaluación, a manera de feedback.

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MODALIDADES DE DESARROLLO: Outdoor Training Estas actividades permiten aumentar la cohesión y espíritu de

positivismo dentro de las organizaciones, ya que favorece las relaciones y la comunicación horizontal y vertical en la estructura de la empresa.

Los juegos de equipo son las fórmulas por excelencia para conseguir el desarrollo de capacidades y habilidades de las personas para liderar o compartir responsabilidades, combinando la imaginación, estrategia, objetivos, confianza, liderazgo y participación.

La experiencia nos permite combinar procesos de capacitación tradicionales, basados en charlas participativas y/o magistrales, con las experiencias prácticas del Outdoor Training, generando un resultado altamente positivo.

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Ciclo del Aprendizaje Vivencial Experimentando: Esta primera fase es donde se genera la

información, es frecuentemente asociada como la fase más “simpática” del proceso, el “juego”, el “ejercicio”, lo gracioso o alegre. Sin embargo, si el proceso termina con esta primera fase, no hay garantía de un aprendizaje completo, el facilitador no ha cumplido con su papel. El aprendizaje “inductivo” significa aprendizaje a través del descubrimiento, y podrá hacerse mediante los grupos permanentes, grupos ad-hoc, triadas, etc.

Compartiendo: Aquí la intención es de informar acerca de la experiencia de cada individuo en términos de su aprendizaje “cognitivo” (datos, información, etc.) y “afectivo” (sentimientos hacia mi persona/hacia otras personas).

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Ciclo del Aprendizaje Vivencial Interpretando: Esta fase es la más crítica de todas, ya que se trata de un

análisis sistemático de la experiencia que ha sido compartida por todos. Se trata de lo que realmente pasó dentro del grupo, el comportamiento individual y colectivo, y el efecto de éste sobre sus miembros. En esta fase es importante recalcar que el “contenido” de la actividad de aprendizaje es sólo una herramienta para asegurar que el “proceso” se cumpla.

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Ciclo del Aprendizaje Vivencial Ampliando: En esta fase hay que dar el gran salto de la

actividad y sus implicaciones dentro del ambiente controlado de este curso, hacia la realidad de nuestra vida diaria. Las preguntas claves aquí son ¿y qué? ¿Para qué? Los participantes deben enfocarse en situaciones de su vida personal y laboral, similares a aquellas de la actividad de aprendizaje misma, y extraer información que les será útil para su diario quehacer. Esta fase es la que le da sentido al Ciclo de Aprendizaje Vivencial, y si no es tratado con la profundidad del caso, resultaría en un aprendizaje más bien superficial.

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Ciclo del Aprendizaje Vivencial Aplicando: La fase final del Ciclo de Aprendizaje

Vivencial refleja el propósito del proceso en sí. La pregunta clave en esta fase es ¿ahora qué? El facilitador ayudará a que los participantes apliquen las generalidades de la Fase II hacia situaciones reales, pero en términos de su comportamiento futuro en tales situaciones.

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MODALIDADES DE DESARROLLO: COACHING, MENTORING Y OTROSEvaluación de la rentabilidad

Criterio 4: Evaluación de resultadosCriterio 4: Evaluación de resultadosCriterio 4: Evaluación de resultadosCriterio 4: Evaluación de resultados

Criterio 2: Grado de aprendizajeCriterio 2: Grado de aprendizajeCriterio 2: Grado de aprendizajeCriterio 2: Grado de aprendizaje

Midiendo la efectividadMidiendo la efectividadMidiendo la efectividadMidiendo la efectividad

Criterio 1: Reacciones del empleadoCriterio 1: Reacciones del empleadoCriterio 1: Reacciones del empleadoCriterio 1: Reacciones del empleado

Criterio 3: Transferencia al trabajoCriterio 3: Transferencia al trabajoCriterio 3: Transferencia al trabajoCriterio 3: Transferencia al trabajo

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1. ReaccionesEl enfoque más simple y más común de evaluación de la capacitación es la evaluación de los participantes.Podrían utilizarse las siguientes preguntas:

¿Cuáles eran sus objetivos de aprendizaje para este programa? ¿Los logró? ¿Le gustó el programa? ¿Lo recomendaría a otros que tienen similares objetivos de

aprendizaje? ¿Qué sugerencias tiene para mejorar el programa? ¿La organización debería seguir ofreciéndolo?

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2. AprendizajeComprobar si realmente aprendieron algo.

Evaluar el conocimiento y las habilidades antes de comenzar un programa ofrece un estándar de referencia sobre los participantes que pueden medirse de nuevo después de la capacitación para determinar la mejoría.

Sin embargo, además de ello, se puede evaluar a los empleados que no asistieron a la capacitación (grupo de control) para estimar el efecto diferencial de la formación.

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3. ComportamientoTransferencia de la formación

Aplicación efectiva de los principios aprendidos a lo requerido en el trabajo.

Maximizar la transferencia de la formación Presentar elementos idénticos (al puesto) Centrarse en los principios generales (ante cambios) Establecer un clima propicio para la transferencia Proporcionar a los empleados estrategias de

transferencia (PR)

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4. Resultados (ROI)Utilidad de los programas de capacitación

Cálculo de los beneficios derivados de la formación: ¿En qué medida mejoró la calidad con el programa? ¿Qué tanto ha contribuido a las ganancias? ¿Cuánto se ha reducido en rotación y mermas

después del programa? ¿Cuánto ha aumentado la productividad y en qué

medida se han sido reducido los costos ?

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4. Resultados - Retorno de la inversión (ROI)Retorno de la Inversión

Ver la formación en términos de la medida en que proporciona conocimientos y habilidades que crean una ventaja competitiva y una cultura lista para el cambio continuo.

ROI = Resultados / costos de entrenamiento Si la relación es > 1, los beneficios de la formación

exceden el costo del programa Si la relación es < 1, los costos de la formación son

superiores a los beneficios

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MODALIDADES DE DESARROLLO: COACHING, MENTORING Y OTROSEvaluación de la rentabilidad4. Resultados - Retorno de la inversión (ROI)Benchmarking

Proceso para evaluar las prácticas y los servicios de la organización, comparándolos con los líderes reconocidos con a fin de identificar áreas de mejora. Actividad de formación: ¿Cuánta formación se da? Resultados de la formación: ¿La formación y desarrollo

alcanzan sus metas? Eficiencia de la formación: ¿Se utilizan recursos para

lograr esta misión?

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MODALIDADES DE DESARROLLO: COACHING, MENTORING Y OTROSDiferencias entre las modalidades de desarrollo

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6.SEGUIMIENTO DEL PLAN DE DESARROLLO DE

CARRERA. CONDICIONES PARA EL

ÉXITO

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SEGUIMIENTO DEL PLAN DE DESARROLLO DE CARRERA. Condiciones para el éxito Desarrollar estrategias y métodos de rendimiento laboral a través

de las acciones de seguimiento de los planes de carrera profesionales. Detección e identificación de puntos de mejora competencial. Análisis de necesidades formativas en competencias. Programas formativos inductivos en el plan de carrera. Estrategias de recolocación de personas y retención del talento. Sistemas de evaluación de competencias. Sistemas de alertas. Evaluación del cumplimiento. Sistemas de transferencia del conocimiento para la mejora

competencial. Planes de mejora individual y grupal.

Business

Planes de Carrera