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Norma ISO 9004:2009
Parti interessate, esigenze ed aspettative
Le parti interessate sono individui ed altre entità che aggiungono valore all'organizzazione, o che sono altrimenti interessati alle attività dell'organizzazione, o influenzati da queste. Soddisfare le esigenze e le aspettative delle parti interessate contribuisce al conseguimento del successo durevole da parte dell'organizzazione. Inoltre, le esigenze e le aspettative delle singole parti interessate sono differenti, possono essere in contrasto con quelle di altre parti interessate, o possono cambiare molto rapidamente. I mezzi con cui sono espresse e soddisfatte le esigenze e le aspettative delle parti interessate possono assumere un’ampia varietà di forme, compresi la collaborazione, la cooperazione, la negoziazione, l'affidamento all'esterno, oppure la cessazione di un'attività.
prospetto 1
Nota: Sebbene la maggior parte delle organizzazioni utilizzino descrizioni simili per le loro parti interessate (per esempio clienti, proprietari/azionisti, fornitori e partner, persone dell'organizzazione), la composizione di tali categorie può cambiare in modo significativo nel tempo e tra differenti organizzazioni, settori industriali, nazioni e culture.
Attuazione della strategia e della politica
Generalità
Al fine di attuare una strategia e delle politiche per il successo durevole, l'organizzazione dovrebbe stabilire e mantenere attivi processi e prassi per:
- tradurre la propria strategia e le proprie politiche, come appropriato, in obiettivi misurabili per tutti i pertinenti livelli dell'organizzazione;
- stabilire le tempistiche per ciascun obiettivo ed assegnare responsabilità ed autorità per conseguire l'obiettivo;
- valutare i rischi strategici e definire le adeguate contromisure;
- mettere a disposizione le risorse richieste per eseguire le attività necessarie;
- eseguire le attività necessarie per conseguire tali obiettivi.
Processi e prassi Al fine di assicurare che i propri processi e le proprie prassi siano efficaci ed efficienti, l'organizzazione dovrebbe eseguire attività per:
- prevedere eventuali conflitti potenziali derivanti dalle diverse esigenze ed aspettative delle proprie parti interessate;
- valutare e interpretare le attuali prestazioni dell'organizzazione stessa e le cause originarie di problemi avvenuti nel passato, al fine di evitarne la ripetizione;
- tenere le parti interessate informate, ottenerne l'impegno, tenerle al corrente sull'avanzamento rispetto a quanto pianificato e ottenere da esse informazioni di ritorno ed idee per il miglioramento;
- riesaminare il sistema di gestione ed i suoi processi, ed aggiornarli per quanto necessario;
- monitorare, misurare, analizzare, riesaminare e rendicontare;
- mettere a disposizione tutte le risorse necessarie, comprese quelle per il miglioramento, l'innovazione e l'apprendimento;
- sviluppare, aggiornare e realizzare i propri obiettivi, nonché definire i tempi occorrenti per il loro
conseguimento;
- assicurare che i risultati siano coerenti con la strategia.
Attuazione
Allo scopo di attuare la propria strategia e le proprie politiche, l'organizzazione dovrebbe identificare le relazioni tra i propri processi. Una descrizione della sequenza e dell'interazione dei processi può aiutare le attività di riesame:
- mostrando la relazione tra le strutture organizzative, tra i sistemi e tra i processi;
-identificando potenziali problemi nelle interazioni tra i processi fornendo un modo per stabilire le priorità del miglioramento e delle altre iniziative di cambiamento;
- fornendo un quadro strutturale per stabilire, allineare e declinare gli obiettivi per tutti i pertinenti livelli
dell'organizzazione.
Comunicazione della strategia e della politica La comunicazione efficace della strategia e delle politiche è essenziale per il successo durevole dell'organizzazione.
Tale comunicazione dovrebbe essere significativa, tempestiva e continua. La comunicazione dovrebbe inoltre comprendere un meccanismo per le informazioni di ritorno, un ciclo di riesame e dovrebbe contenere disposizioni per affrontare proattivamente i cambiamenti nel contesto dell'organizzazione. Il processo di comunicazione dell'organizzazione dovrebbe operare sia in senso verticale sia orizzontale e dovrebbe essere commisurato alle diverse esigenze dei suoi destinatari. Per esempio, le stesse informazioni possono essere veicolate con modalità differenti verso le persone all’interno dell’organizzazione, rispetto ai clienti o alle altre parti interessate.
AutovalutazioneL'autovalutazione è un riesame completo e sistematico delle attività dell'organizzazione e delle sue prestazioni in relazione al suo grado di maturità.
L'autovalutazione dovrebbe essere utilizzata per determinare le forze e le debolezze dell'organizzazione per quanto attiene alle sue prestazioni ed alle sue migliori prassi, sia complessivamente sia al livello dei suoi singoli processi. L'autovalutazione può aiutare l'organizzazione a stabilire priorità, a pianificare e ad attuare miglioramenti e/o innovazioni, ove necessario.
I risultati delle autovalutazioni favoriscono:
- il miglioramento continuo delle prestazioni complessive dell'organizzazione;
- l’avanzamento verso il conseguimento ed il mantenimento del successo durevole per l'organizzazione;
- l'innovazione nei processi, nei prodotti e nella struttura dell'organizzazione, quando appropriato;
- il riconoscimento delle migliori prassi;
- l'identificazione di ulteriori opportunità di miglioramento.
I risultati delle autovalutazioni dovrebbero essere comunicati alle pertinenti persone dell'organizzazione.
Essi dovrebbero essere utilizzati per condividere la comprensione dell'organizzazione e del suo orientamento futuro. I risultati dovrebbero rappresentare elementi in ingresso al riesame di direzione.
Benchmarking
Il benchmarking è una metodologia di misurazione e di analisi che un'organizzazione può utilizzare per ricercare le migliori prassi all'interno ed all'esterno dell'organizzazione stessa, con lo scopo di migliorare le proprie prestazioni. Il benchmarking può essere applicato a strategie e politiche, attività, processi, prodotti e strutture organizzative.
a) Esistono vari tipi di benchmarking, quali:
- il benchmarking interno, relativo ad attività nell’ambito dell’organizzazione;
- il benchmarking competitivo, relativo a prestazioni o processi, nei confronti di concorrenti;
- il benchmarking generico per confrontare strategie, attività o processi rispetto ad organizzazioni con le quali non esistono legami.
b) Il successo del benchmarking dipende da fattori quali:
- il sostegno da parte dell’alta direzione (in quanto ciò implica il mutuo scambio di conoscenze tra l'organizzazione ed i suoi partner di benchmarking);
- la metodologia utilizzata per applicare il benchmarking;
- la stima dei benefici rispetto ai costi;
- la comprensione delle caratteristiche dell'oggetto che viene investigato, per permettere un corretto confronto rispetto alla situazione attuale nell'organizzazione.
c) L'organizzazione dovrebbe stabilire e mantenere una metodologia per il benchmarking che definisca regole per aspetti quali:
- la definizione del campo di applicazione dell'oggetto del benchmarking;
- il processo per scegliere il(i) partner di benchmarking, così come le eventuali comunicazioni necessarie e le politiche di riservatezza;
- la determinazione di indicatori per le caratteristiche da confrontare e la metodologia di raccolta dati da utilizzare;
- la raccolta e l'analisi dei dati;
- l'identificazione dei divari di prestazioni e l'indicazione delle potenziali aree di miglioramento;
- la predisposizione ed il monitoraggio dei corrispondenti piani di miglioramento;
- l’inclusione dell’esperienza acquisita nel patrimonio di conoscenza e nei processi di apprendimento dell’organizzazione.
Conoscenza, informazione e tecnologia
Generalità
L'organizzazione dovrebbe stabilire e mantenere attivi processi per gestire le conoscenze, le informazioni e le tecnologie, in quanto risorse essenziali. I processi dovrebbero affrontare come identificare, ottenere, mantenere, proteggere, utilizzare e valutare l’esigenza di tali risorse. L'organizzazione dovrebbe condividere in modo appropriato tali conoscenze, informazioni e tecnologie, con le proprie parti interessate.
Conoscenze L'alta direzione dovrebbe accertare in che modo sia identificata e protetta l'attuale base di conoscenze dell'organizzazione. L'alta direzione dovrebbe inoltre considerare come ottenere, da fonti interne ed esterne, quali istituzioni accademiche e professionali, le conoscenze necessarie per soddisfare le esigenze presenti e future dell'organizzazione. Nel definire come identificare, mantenere e proteggere le conoscenze, sono da tenere in considerazione numerosi aspetti, quali:
- apprendere da insuccessi, situazioni di quasi insuccesso e successi;
- acquisire le conoscenze e l'esperienza delle persone dell'organizzazione;
- raccogliere conoscenze da clienti, fornitori e partner;
- acquisire le conoscenze non documentate (tacite ed esplicite) che esistono nell'ambito dell'organizzazione;
- assicurare una comunicazione efficace del contenuto significativo delle informazioni (in particolare a ciascuna interfaccia nella catena di fornitura e di produzione);
- gestire dati e registrazioni.
InformazioniL'organizzazione dovrebbe stabilire e mantenere attivi processi per raccogliere dati affidabili ed utili e per convertire tali dati nelle informazioni necessarie per il processo decisionale.
Rientrano in tali processi quelli necessari per l'immagazzinamento, la sicurezza, la protezione, la
comunicazione e la distribuzione dei dati e delle informazioni a tutte le parti pertinenti. È necessario che i sistemi di informazione e di comunicazione dell'organizzazione siano robusti ed accessibili affinché ne sia garantita l’adeguatezza. L'organizzazione dovrebbe assicurare l'integrità, la riservatezza e la disponibilità di informazioni relative alle proprie prestazioni, ai miglioramenti del processo ed ai progressi realizzati verso il raggiungimento del successo durevole.
Tecnologia L'alta direzione dovrebbe considerare le opzioni tecnologiche per accrescere le prestazioni dell'organizzazione in aree quali la realizzazione del prodotto, il marketing, il benchmarking, l'interazione con il cliente, le relazioni con il fornitore ed i processi affidati all’esterno. L'organizzazione dovrebbe stabilire processi per valutare:
- gli attuali livelli tecnologici all'interno ed all'esterno dell'organizzazione stessa, incluse le tendenze emergenti;
- i costi ed i benefici economici;
- la stima dei rischi relativi ai cambiamenti tecnologici;
- il contesto competitivo;
- la propria velocità e la propria abilità a reagire prontamente ai requisiti del cliente, in modo da garantire il mantenimento della propria competitività.
GESTIONE DEI PROCESSIGeneralità Un'organizzazione dispone di specifici processi, che variano secondo il tipo, la dimensione e il livello di maturità dell'organizzazione stessa. Nell'ambito di ciascun processo, le attività dovrebbero essere determinate ed adattate alla dimensione ed alle caratteristiche peculiari dell'organizzazione.
L'organizzazione dovrebbe assicurare la gestione proattiva di tutti i processi, inclusi i processi affidati all’esterno, per garantire che essi siano efficaci ed efficienti, in modo da conseguire i propri obiettivi.
Questo può essere agevolato dall'adozione di un "approccio per processi", che comprende la determinazione dei processi, delle interdipendenze, dei vincoli e delle risorse condivise.
I processi e le loro interrelazioni dovrebbero essere riesaminati con regolarità e si dovrebbero intraprendere azioni adeguate per il loro miglioramento.
I processi dovrebbero essere gestiti come un sistema, attraverso la creazione e l'interpretazione delle loro reti, sequenze ed interazioni. Il coerente funzionamento di questo sistema è spesso indicato come "approccio sistemico alla gestione". La rete può essere descritta in una mappa dei processi e delle relative interfacce.
Pianificazione e controllo dei processiL'organizzazione dovrebbe determinare e pianificare i propri processi e definire le funzioni necessarie per fornire prodotti che possano continuare a soddisfare le esigenze e le aspettative di clienti ed altre parti interessate, in modo continuo. I processi dovrebbero essere pianificati e tenuti sotto controllo in modo da
risultare in accordo con la strategia dell'organizzazione e dovrebbero applicarsi alle attività di gestione, messa a disposizione delle risorse, realizzazione del prodotto, monitoraggio, misurazione e riesame.
Nella pianificazione e nella tenuta sotto controllo dei processi, si dovrebbero tenere in considerazione:
- le analisi del contesto dell'organizzazione;
- le previsioni degli sviluppi del mercato nel breve e nel lungo periodo;
- le esigenze e le aspettative delle parti interessate;
- gli obiettivi da conseguire;
- i requisiti cogenti;
- i possibili rischi finanziari e di altro tipo;
- gli elementi in ingresso ed in uscita del processo;
- le interazioni con altri processi;
- le risorse e le informazioni;
- le attività ed i metodi;
- le registrazioni necessarie o desiderate;
- la misurazione, il monitoraggio e l'analisi;
- le azioni correttive e preventive;
- le attività di miglioramento e/o di innovazione. Nella pianificazione dei processi si dovrebbero prendere in
considerazione le esigenze stabilite, per l'organizzazione, di sviluppare o acquisire nuove tecnologie, o di
sviluppare nuovi prodotti o nuove caratteristiche del prodotto, allo scopo di ottenere valore aggiunto.
Gestione delle personeLe persone costituiscono una risorsa importante per un’organizzazione ed il loro pieno coinvolgimento accresce la loro capacità di creare valore per le parti interessate. L'alta direzione, utilizzando la propria leadership, dovrebbe creare e mantenere una vision e valori condivisi ed un ambiente interno in cui le persone possano sentirsi completamente coinvolte nel conseguimento degli obiettivi dell'organizzazione.
Poiché le persone sono tra le risorse più preziose e più critiche, è necessario assicurare che il loro ambiente di lavoro incoraggi la crescita personale, l'apprendimento, il trasferimento di conoscenze ed il lavoro di gruppo. La gestione delle persone dovrebbe essere condotta attraverso un approccio pianificato, trasparente, etico e socialmente responsabile. L'organizzazione dovrebbe assicurare che le persone comprendano l'importanza del loro contributo e del loro ruolo.
L'organizzazione dovrebbe stabilire processi tali da mettere le persone nelle condizioni di:
- tradurre gli obiettivi strategici e di processo dell'organizzazione stessa in obiettivi individuali di lavoro, e
stabilire piani per il loro conseguimento;
- identificare i vincoli correlati con le loro prestazioni;
- assumere la titolarità e la responsabilità per la risoluzione dei problemi;
- valutare le prestazioni personali a fronte degli obiettivi di lavoro individuali;
- ricercare attivamente le opportunità per accrescere la propria competenza e la propria esperienza;
- promuovere il lavoro di gruppo ed incoraggiare la sinergia tra le persone;
- condividere le informazioni, le conoscenze e l'esperienza nell'ambito dell'organizzazione.
Competenza delle personeAl fine di assicurarsi di disporre delle competenze necessarie, l'organizzazione dovrebbe stabilire e mantenere un "piano di sviluppo delle persone" e processi associati; questo dovrebbe aiutare l'organizzazione ad identificare, sviluppare e migliorare la competenza delle proprie persone mediante le seguenti fasi:
- identificazione delle competenze professionali e personali di cui l'organizzazione potrebbe aver bisogno nel breve e nel lungo periodo, in accordo con le proprie mission, vision, strategia, politiche e obiettivi;
- identificazione delle competenze attualmente disponibili nell'organizzazione e dei divari tra ciò che è disponibile e ciò che è attualmente necessario e potrebbe essere necessario nel futuro;
- conduzione di azioni per migliorare e/o acquisire competenze, in modo da colmare i divari;
- riesame e valutazione dell'efficacia delle azioni intraprese per assicurare che le competenze necessarie siano state acquisite;
- mantenimento delle competenze che sono state acquisite.
GESTIONE DELLE RISORSEGeneralità
L'organizzazione dovrebbe identificare le risorse interne ed esterne che sono necessarie per il conseguimento dei propri obiettivi nel breve e nel lungo periodo. Le politiche ed i metodi dell'organizzazione per la gestione delle risorse dovrebbero essere coerenti con la sua strategia.
Al fine di assicurare che le risorse (quali apparecchiature, impianti, materiali, energia, conoscenze, risorse finanziarie e persone) siano utilizzate efficacemente ed efficientemente, è necessario predisporre idonei processi per la messa a disposizione, l'assegnazione, il monitoraggio, la valutazione, l'ottimizzazione, il mantenimento e la protezione di tali risorse.
Al fine di assicurare la disponibilità delle risorse per le attività future, l'organizzazione dovrebbe identificare e valutare i rischi relativi alla loro potenziale carenza, e monitorare in continuo il loro utilizzo in modo da individuare opportunità per il miglioramento del loro impiego. Contemporaneamente, dovrebbe essere condotta la ricerca di nuove risorse, di processi ottimizzati e di nuove tecnologie.
L'organizzazione dovrebbe riesaminare periodicamente la disponibilità e l'adeguatezza delle risorse identificate, comprese quelle affidate all'esterno, e intraprendere le necessarie azioni. I risultati di questi riesami dovrebbero essere utilizzati anche come elementi in ingresso nei riesami dell'organizzazione relativi alla sua strategia, ai suoi obiettivi ed ai suoi piani.
Risorse finanziarie
L'alta direzione dovrebbe determinare le esigenze finanziarie dell'organizzazione e stabilire le risorse finanziarie necessarie per le attività attuali e future. Le risorse finanziarie possono assumere molte forme differenti, come contanti, titoli, prestiti o altri strumenti finanziari.
L'organizzazione dovrebbe stabilire e mantenere attivi processi per il monitoraggio, il controllo e la rendicontazione dell'efficace assegnazione e dell'efficiente utilizzo delle risorse finanziarie relative agli obiettivi dell'organizzazione stessa
La rendicontazione su tali questioni può anche costituire uno strumento per determinare le attività inefficaci o inefficienti, e per intraprendere le opportune azioni di miglioramento. I rendiconti finanziari delle attività correlate alle prestazioni del sistema di gestione ed alla conformità del prodotto dovrebbero essere utilizzati nei riesami di direzione.
Migliorare l'efficacia e l'efficienza del sistema di gestione può influire positivamente sui risultati finanziari dell'organizzazione in molti modi. Per esempio:
-internamente, riducendo gli insuccessi relativi a processi e prodotti ed eliminando gli sprechi di materiali o di tempo;
-esternamente, riducendo gli insuccessi relativi ai prodotti, i costi di risarcimento in garanzia, le responsabilità da prodotto ed altre esposizioni legali, i costi correlati ai clienti e ai mercati persi.
Nota: La ISO 10014 fornisce esempi di come un'organizzazione possa identificare ed ottenere benefici finanziari ed economici dall'applicazione dei principi di gestione per la qualità della ISO 9000.
Il contesto dell’organizzazioneIl contesto di un'organizzazione è continuamente soggetto a cambiamenti, a prescindere dalla sua dimensione (grande o piccola), dalle sue attività e dai suoi prodotti, o dalla sua tipologia (a scopo di lucro o non a scopo di lucro); di conseguenza, esso dovrebbe essere monitorato costantemente dall'organizzazione. Tale monitoraggio dovrebbe permettere all'organizzazione di identificare, valutare e gestire i rischi relativi alle parti interessate, ed alle loro mutevoli esigenze ed aspettative. L'alta direzione dovrebbe assumere decisioni relative al cambiamento organizzativo e all'innovazione in modo tempestivo, al fine di mantenere e migliorare le prestazioni dell'organizzazione.
IL SUCCESSO DUREVOLEL'organizzazione può conseguire il successo durevole attraverso il continuo soddisfacimento delle esigenze e delle aspettative delle proprie parti interessate, in un modo bilanciato, nel lungo periodo. Il contesto di un'organizzazione è incerto e in continuo mutamento, e per conseguire il successo durevole la sua alta direzione dovrebbe:
- avere una prospettiva di pianificazione di lungo periodo;
- monitorare costantemente ed analizzare ad intervalli regolari il contesto dell'organizzazione;
- identificare tutte le sue parti interessate pertinenti, valutare i loro singoli impatti potenziali sulle prestazioni dell’organizzazione, nonché determinare come soddisfare le loro esigenze ed aspettative in modo bilanciato;
- coinvolgere continuamente le parti interessate e tenerle informate sulle attività e sui piani dell'organizzazione;
- stabilire rapporti di reciproco beneficio con fornitori, partner ed altre parti interessate;
- utilizzare un'ampia varietà di approcci, incluse la negoziazione e la mediazione, per ponderare le esigenze e le aspettative, spesso contrastanti, delle parti interessate;
- identificare i relativi rischi di breve e lungo periodo e sviluppare una strategia complessiva per l'organizzazione al fine di mitigarli;
- anticipare future esigenze di risorse (comprese le competenze richieste per le sue persone);
- stabilire processi appropriati per realizzare la strategia dell'organizzazione, assicurando che essi siano capaci di rispondere velocemente a circostanze mutevoli;
- valutare con regolarità la conformità con piani e procedure correnti, ed intraprendere appropriate azioni correttive e preventive;
- assicurare che le persone dell'organizzazione abbiano opportunità di apprendimento sia a loro beneficio, sia per mantenere la vitalità dell'organizzazione;
- stabilire e mantenere attivi processi per l'innovazione ed il miglioramento continuo.
Indicatori chiave di prestazione
I fattori che rientrano nell’ambito del controllo dell'organizzazione e che sono critici ai fini del suo successo durevole dovrebbero essere sottoposti a misurazione di prestazione ed identificati come indicatori chiave di prestazione (KPI - Key Performance Indicators). I KPI dovrebbero essere quantificabili e dovrebbero permettere all'organizzazione di stabilire obiettivi misurabili, identificare, monitorare e prevedere tendenze ed intraprendere, quando necessario, azioni correttive, preventive e di miglioramento. L'alta direzione dovrebbe scegliere KPI come base per assumere decisioni strategiche e tattiche. I KPI, a loro volta, dovrebbero essere opportunamente fatti ricadere "a cascata" quali indicatori di prestazione relativi alle funzioni ed ai pertinenti livelli dell'organizzazione, in modo da sostenere il conseguimento degli obiettivi di livello più elevato.
I KPI dovrebbero essere appropriati alla natura e dimensione dell'organizzazione e ai suoi prodotti, processi ed attività. È necessario che essi siano coerenti con gli obiettivi dell'organizzazione, che dovrebbero, a loro volta, essere coerenti con la sua strategia e con le sue politiche (vedere il punto 5.2). Quando si scelgono i KPI si dovrebbero tenere in considerazione le specifiche informazioni che riguardano i rischi e le opportunità.
Nella scelta dei KPI, l'organizzazione dovrebbe assicurare che essi forniscano informazioni misurabili, accurate ed affidabili, ed utilizzabili per attuare azioni correttive quando le prestazioni non siano in conformità con gli obiettivi, o per migliorare l'efficienza e l'efficacia del processo. Tali informazioni dovrebbero tener conto di aspetti quali:
-le esigenze e le aspettative dei clienti e delle altre parti interessate;
l'importanza, per l'organizzazione, dei singoli prodotti, sia nel presente sia nel futuro;
l'efficacia ed efficienza dei processi;
-l'utilizzo efficace ed efficiente delle risorse;
-la redditività e le prestazioni finanziarie;
-i requisiti cogenti, ove applicabili.
InnovazioneGeneralità
I cambiamenti nel contesto dell'organizzazione potrebbero rendere necessaria l'innovazione, al fine di continuare a soddisfare le esigenze e le aspettative delle parti interessate. L'organizzazione dovrebbe:
-identificare l'esigenza di innovazione;
-stabilire e mantenere un efficace ed efficiente processo di innovazione;
-fornire le relative risorse.
Applicazione L'innovazione può essere applicata ad aspetti a qualsiasi livello, mediante modifiche concernenti: n) la tecnologia o il prodotto (cioè innovazioni che non solo rispondono alle mutevoli esigenze ed aspettative dei clienti o delle altre parti interessate, ma tali anche da anticipare potenziali modifiche nel contesto dell'organizzazione e nei cicli di vita del prodotto);
-i processi (cioè innovazione nei metodi di realizzazione del prodotto, o innovazione per migliorare la stabilità del processo e ridurne la varianza);
o) l’organizzazione (cioè innovazione nella struttura costitutiva ed organizzativa);
-il sistema di gestione dell'organizzazione (cioè per assicurare che, quando emergano cambiamenti nel contesto dell’organizzazione, sia mantenuto il vantaggio competitivo e vengano utilizzate le nuove opportunità).
Tempistica
La tempistica per l'introduzione di un'innovazione è generalmente un compromesso tra l'urgenza con cui essa è necessaria e le risorse disponibili per il suo sviluppo. L'organizzazione dovrebbe utilizzare un processo allineato con la sua strategia per pianificare e stabilire l'ordine di priorità delle innovazioni. L'organizzazione dovrebbe supportare le iniziative di innovazione con le risorse necessarie.
Processo
La definizione, il mantenimento e la gestione di processi per l'innovazione all’interno dell’organizzazione possono essere influenzati da aspetti quali:
-l’urgenza della necessità di innovazione;
-gli obiettivi di innovazione ed il loro impatto sui prodotti, sui processi e sulle strutture organizzative;
-l’impegno dell’organizzazione per l'innovazione;
-la disponibilità delle persone ad affrontare la sfida ed a cambiare lo status quo;
-le nuove tecnologie disponibili o emergenti.
Rischi
L'organizzazione dovrebbe valutare i rischi relativi alle attività di innovazione pianificate, tenendo anche conto dell'impatto potenziale dei cambiamenti sull'organizzazione, e preparare azioni preventive che comprendano, ove necessario, piani di emergenza, per mitigare tali rischi.
Apprendimento
L'organizzazione dovrebbe incoraggiare il miglioramento e l'innovazione mediante l'apprendimento.
Affinché l'organizzazione consegua il successo durevole, è necessario che adotti l'“apprendimento come organizzazione” e l'“apprendimento che integra le capacità degli individui con quelle dell'organizzazione”.
a) L'“apprendimento come organizzazione” implica che si tenga in considerazione quanto segue: - la raccolta di informazioni provenienti da vari eventi e fonti, interni ed esterni, compresi le storie di successo e gli insuccessi; - l'elaborazione di nuove idee, a partire dall'analisi approfondita delle informazioni raccolte.
b) L'“apprendimento che integra le capacità degli individui con quelle dell'organizzazione” è conseguito combinando le conoscenze, i modelli di pensiero ed i modelli di comportamento delle persone, con i valori dell'organizzazione. Ciò implica che si tenga in considerazione quanto segue:
-i valori dell’organizzazione basati sulle sue mission, vision e strategie;
-il supporto ad iniziative di apprendimento e la dimostrazione di leadership attraverso i comportamenti dell'alta direzione;
-la promozione di reti di relazioni, connettività, interattività e la condivisione delle conoscenze sia all'interno sia all'esterno dell'organizzazione;
-il mantenimento di sistemi di apprendimento e di condivisione delle conoscenze;
-il riconoscimento, supporto e premio del miglioramento della competenza delle persone, mediante processi di apprendimento e di condivisione di conoscenze;
-la valorizzazione della creatività, l’incoraggiamento alla diversità delle opinioni delle diverse persone dell'organizzazione.
Il rapido accesso a tali conoscenze, ed il loro utilizzo, può accrescere la capacità dell'organizzazione di gestire e mantenere il proprio successo durevole.
Le norme ISO 9000:1994Le norme internazionali della serie ISO 9000 (e quelle della serie EN 29000) da esse derivate, si articolavano in quattro sottoinsiemi: ISO 9001, ISO 9002, ISO 9003, ISO 9004.
Le ISO 9001, ISO 9002 e ISO 9003 (UNI-EN 29001, UNI-EN 29002, UNI-EN 29003) erano le tre norme relative ai Sistemi Qualità da utilizzare per assicurare (o garantire) la qualità verso l'esterno; ossia per garantire la qualità nel rapporto tra cliente e fornitore.
I tre criteri di assicurazione (o garanzia) della qualità, alternativi l'uno all'altro, corrispondevano a tre diversi tipi di livelli e di capacità organizzativa e funzionale che venivano considerati ai fini contrattuali tra le parti.
Le norme ISO 900X si riferivano:1994:
ISO 9001: Sistemi qualità - criteri per l'assicurazione della qualità realizzati in tutte le quattro fasi: progettazione e sviluppo, fabbricazione, installazione del prodotto, assistenza post vendita. Tale norma veniva utilizzata quando la conformità ai requisiti specificati doveva essere assicurata dal fornitore in tutte le diverse fasi (progettazione e sviluppo, fabbricazione, installazione ed assistenza) caratterizzanti il rapporto fornitore/cliente.
ISO 9002: Sistemi qualità - criteri per l'assicurazione della qualità nelle due fasi: fabbricazione, installazione. Tale norma veniva utilizzata quando la conformità ai requisiti specificati doveva essere assicurata dal fornitore limitatamente alle fasi di fabbricazione e di installazione del prodotto.
ISO 9003: Sistemi qualità - criteri per l'assicurazione della qualità durante i controlli e collaudi finali. Tale norma veniva utilizzata quando la conformità ai requisiti specificati doveva essere assicurata dal fornitore soltanto attraverso i controlli e collaudi finali.
Occorre tenere presente che le prescrizioni per i sistemi qualità indicate in queste tre norme erano complementari, e non alternative, ai requisiti tecnici relativi ai prodotti o servizi interessati.
In generale queste norme potevano essere utilizzate nella loro forma originale; tuttavia all'occorrenza esse potevano essere adattate a particolari situazioni contrattuali.
La ISO 9000 forniva indicazioni su come eseguire tale eventuale adattamento e su come scegliere, tra le ISO 9001, ISO 9002, ISO 9003, il criterio di assicurazione (o garanzia) della qualità più adatto.
Oltre alle ISO 9001, ISO 9002 e ISO 9003, era stata sviluppata anche la norma ISO 9004 (UNI-EN 29004), la cui definizione ed il cui campo di applicazione vengono qui di seguito indicati.
ISO 9004: Criteri riguardanti la gestione aziendale in ottica Qualità Totale e la realizzazione di"Sistemi Qualità Aziendali". Forniva una guida circa i fattori tecnici, gestionali ed umani che influenzano la qualità di un prodotto e servizio in tutte le fasi del cerchio della qualità, dalla individuazione delle esigenze fino al soddisfacimento del committente.
L'applicazione della ISO 9004 non era direttamente correlata con la certificazione di qualità. Per il conseguimento di questa ultima occorreva fare riferimento necessariamente ad una delle tre norme (ISO 9001, ISO 9002, ISO 9003).
Pertanto occorre dire che la prima decisione che una azienda che intendeva certificarsi doveva prendere era quella della scelta tra le tre norme di garanzia qualità, della normativa che conveniva impiegare.
Nel caso di PMI si può verosimilmente ipotizzare che la normativa di riferimento da impiegare per un piano di certificazione fosse la ISO 9002.
Infatti la piccola impresa in genere non sviluppa all'interno le due fasi (studio preliminare, progettazione del prodotto) che richiederebbero l'applicazione della norma più ampia di garanzia costituita dalla ISO 9001.
D'altro canto è indispensabile il ricorso alla ISO 9002, poiché il caso rappresentato dalla ISO 9003 risulta troppo limitativo, soprattutto per le piccole imprese operanti nel settore manifatturiero.
La maggior parte delle piccole imprese svolgono un processo di fabbricazione, che occorre certificare, a fronte di un'ordinazione ricevuta da parte del committente il quale si fa carico dello studio e della progettazione del prodotto da realizzare.
MonitoraggioL'alta direzione dovrebbe stabilire e mantenere attivi processi per monitorare il contesto dell’organizzazione, e per raccogliere e gestire le informazioni che sono necessarie al fine di:
-identificare e interpretare le esigenze e le aspettative presenti e future di tutte le pertinenti parti interessate;
-valutare le forze, le debolezze, le opportunità e le minacce;
-determinare l'esigenza di offerte alternative, competitive o di nuovi prodotti;
-valutare sia i mercati e le tecnologie attuali sia quelli emergenti;
-anticipare le modifiche, attuali e previste, nei requisiti cogenti;
-comprendere il mercato del lavoro e i suoi effetti sulla fedeltà delle persone all'organizzazione;
-comprendere le tendenze sociali, economiche, ecologiche e gli aspetti culturali locali pertinenti alle attività dell'organizzazione;
-determinare le necessità connesse alle risorse naturali e alla loro salvaguardia nel lungo periodo;
-valutare le attuali capacità organizzative e quelle di processo.
Il ciclo PDCAL'importanza che l'impostazione "per processi" ha assunto nei più recenti orientamenti delle gestioni aziendali ha influenzato significativamente anche la stesura delle nuove norme Vision 2000.
I sistemi di gestione per la qualità, e le stesse norme, sono stati infatti ora impostati in ottica "processi" (che, pur se timidamente, era già stata richiamata anche nelle precedenti edizioni delle norme).
Per facilitare la comprensione di questa nuova impostazione l'ISO ha elaborato un apposito documento, ISO/TC176/SC2/N544R, che pur non avendo valore di norma fa parte degli strumenti approntati dall'ISO per supportare la adozione delle nuove norme della famiglia ISO 9000.
1) Introduzione
Questo documento guida vuol aiutare gli utilizzatori delle norme serie ISO 9000:2000 a comprendere i concetti e le finalità dell' "approccio per processi" nell'ambito dei SGQ.
Le nuove norme serie ISO 9000:2000 promuovono l'adozione di un "approccio per processi" nello sviluppo, attuazione e miglioramento del SGQ. Le strutture della ISO 9004:2000 (SGQ - Linee guida per il miglioramento delle prestazioni) e della ISO 9001:2000 (SGQ - Requisiti) rispecchiano l'impostazione dell'approccio per processi.
La struttura a "20 elementi" della ISO 9001:1994 è stata sostituita da quella del SGQ basato sui processi, come schematicamente illustrato in Figura 1.
Il documento, nel seguito, cerca di spiegare, in un linguaggio semplice, cosa si intende per processo, come i processi interagiscono con il sistema e come nella gestione di questi processi può essere adottato il ciclo Plan-Do-Check-Act (PDCA). Vengono forniti anche esempi di processi realizzativi e di altri processi del SGQ nonché una guida per la messa in atto dell'approccio per processi in relazione ai requisiti della ISO 9001- 2000.
Figura 1
2) Cosa vuol dire "approccio per processi"
Uno degli otto princìpi di gestione qualità su cui si basano le norme serie ISO 9000:2000 definisce l' "approccio per processi" come segue:
Approccio per processi: Un risultato desiderato si ottiene con maggior efficienza quando le relative risorse ed attività sono gestite come un processo.
Il punto 3.4.1 della ISO 9000:2000, a sua volta, definisce
Processo: Insieme di attività correlate o interagenti che trasformano elementi in ingresso in elementi in uscita. Nota 1 - Gli elementi in entrata in un processo provengono generalmente dagli elementi in uscita da altri processi.
Gli elementi in ingresso ed in uscita possono essere tangibili o intangibili. Esempi di tali elementi possono essere attrezzature, materiali, componenti, energia, informazione, risorse finanziarie. Per sviluppare le attività di un processo è necessario mettere a disposizione appropriate risorse. Per acquisire informazioni e dati utili al fine di analizzare le prestazioni dei processi e/o le caratteristiche degli elementi in ingresso ed in uscita può essere adottato un opportuno sistema di misura.
La ISO 9001:2000 sottolinea l'importanza, per un'organizzazione, di identificare, attuare, gestire e migliorare con continuità l'efficacia dei processi necessari per il SGQ, e per gestire le interazioni tra questi processi al fine di raggiungere gli obiettivi dell'organizzazione.
La ISO 9004:2000 guida l'organizzazione oltre i requisiti della ISO 9001:2000 ponendo l'accento sul miglioramento delle prestazioni. La ISO 9004:2000 raccomanda di valutare la efficienza oltre che la efficacia dei processi.
L'efficacia e la efficienza dei processi possono essere verificate attraverso riesami, interni o esterni, valutandone anche, su una scala di valori, la relativa maturità. Queste scale individuano normalmente un grado di maturità compreso tra "assenza di SGQ formale" e "prestazioni da primi della classe". Uno dei vantaggi di questo approccio è che i risultati possono essere documentati e periodicamente monitorati a fronte degli obiettivi di miglioramento. Sono state sviluppate numerose "scale di maturità" per differenti applicazioni. Una di queste è inserita nella Appendice A della ISO 9004:2000 - Guida alla autovalutazione.
3) Il ciclo P-D-C-A e l'approccio per processi
Il ciclo PDCA è stato sviluppato inizialmente, negli anni 1920, da Walter Shewhart ed è stato successivamente reso popolare da W. Edwards Deming. Per questo motivo è molto conosciuto come "ciclo di Deming". Il ciclo PDCA è ampiamente trattato nella letteratura tecnica, in numerose lingue, e gli utilizzatori delle norme serie ISO 9000:2000 sono invitati a consultarla per una comprensione più approfondita dei concetti.
Il concetto PDCA è presente in tutte le aree della nostra vita personale o professionale e viene utilizzato continuamente, formalmente o informalmente, coscientemente o meno, in qualunque cosa noi facciamo. Ogni attività, sia essa semplice o complessa, ricade sotto questo schema senza fine.
Nell'ambito di un SGQ il ciclo PDCA rappresenta un ciclo dinamico che può essere applicato sia al singolo processo sia alla rete di processi in quanto tale. Il ciclo è strettamente associato con la pianificazione, l'attuazione, il controllo ed il miglioramento continuo dei processi realizzativi e di quelli relativi al SGQ.
Il mantenimento ed il miglioramento continuo delle capacità di un processo possono essere raggiunti adottando i concetti del ciclo PDCA ad ogni livello dell'organizzazione.
Questo si applica egualmente ai processi strategici di alto livello (come per la pianificazione del SGQ, o per i riesami della direzione) ed alle più semplici attività operative connesse ai processi realizzativi.
4) Cosa vuol dire "approccio sistemico alla gestione"
Un secondo importante principio di gestione per la qualità, strettamente collegato con l'approccio per processi, è quello relativo all' Approccio sistemico alla gestione: identificare, capire e gestire (come fossero un sistema) processi tra loro correlati contribuisce all’efficacia e all’efficienza dell’organizzazione nel conseguire i propri obiettivi.
In questo contesto il SGQ comprende diversi processi interconnessi. I processi necessari per il SGQ comprendono non solo quelli di tipo realizzativo (quelli cioè che contribuiscono direttamente alla realizzazione del prodotto o alla erogazione del servizio), ma anche diversi altri relativi alla gestione, al monitoraggio, alle misurazioni (quali la gestione delle risorse, le comunicazioni, le verifiche ispettive interne, il riesame della direzione, etc.). Questo viene schematizzato in Figura 4, che fornisce maggiori dettagli sul tipo di processi che rientrano tipicamente sotto il SGQ, presentati nei quattro capitoli della ISO 9001:2000 e ISO 9004:2000
Catena di processi tra loro correlati
Le interazioni tra processi, in un'organizzazione, possono essere spesso complesse, venendo a creare una rete di processi interdipendenti. Gli elementi in ingresso ed in uscita da questi processi possono spesso correlarsi ai clienti, sia interni che esterni. Un esempio di rete di processi interagenti è mostrato in Figura 6. Il modello della rete di processi mette in luce il ruolo essenziale del cliente nella definizione dei requisiti di ingresso. Le informazioni di ritorno dai clienti, in termini di loro soddisfazione o insoddisfazione sul prodotto e/o servizio ottenuto, è un dato essenziale per il processo di miglioramento continuo del SGQ
Tipica rete di processi tra loro interagenti
Occorre notare che il ciclo PDCA può essere applicato sia al singolo processo che alla rete di processi in quanto tale. Alcuni importanti processi del SGQ potrebbero non avere dirette correlazioni con i clienti esterni. Il processo "F" di Figura 6, ad esempio, può essere una verifica ispettiva interna, un riesame della direzione, la manutenzione, la formazione.
5) Adozione dell'approccio per processi in relazione ai requisiti della ISO 9001:2000
Il punto 0.2 della Introduzione della ISO 9001:2000, con riferimento all’approccio per processi, stabilisce:
Tale approccio, quando utilizzato nell'ambito del sistema di gestione per la qualità, sottolinea l'importanza:
-della comprensione dei requisiti e della loro osservanza,
-dell’esigenza di valutare i processi in termini di valore aggiunto,
-del conseguimento di risultati in termini di prestazioni ed efficacia dei processi, e
-del miglioramento continuo di processi basato su misurazioni oggettive.
Il punto 2.3 della ISO 9000:2000 fornisce ulteriori indicazioni al riguardo.
Nell'ambito della ISO 9001:2000, l'approccio per processi comprende sia i processi necessari per la realizzazione del prodotto e/o servizio, sia quelli necessari per la efficace attuazione del SGQ, quali, tra gli altri, il processo delle verifiche ispettive interne, il processo di riesame della direzione, il processo di analisi dei dati, il processo di gestione delle risorse. Ognuno di questi processi può essere gestito utilizzando i concetti del PDCA. I requisiti relativi a questi processi sono riportati nei seguenti punti della norma:
4 - Sistema di gestione per la qualità
5 - Responsabilità della direzione
6 - Gestione delle risorse
7 - Realizzazione del prodotto
8 - Misurazioni, analisi e miglioramento
I requisiti generali per un SGQ sono riportati al punto 4.1 della ISO 9001:2000.
6) La documentazione dei processi
I processi sono insiti nell'organizzazione e l'approccio iniziale dovrebbe limitarsi alla loro identificazione e ad una loro appropriata gestione. L'ISO 9001:2000 richiede che tutti i processi "necessari per il SGQ" siano gestiti in accordo con il punto 4.1 – Requisiti generali. Non c'è alcun elenco o lista di processi che devono essere documentati. Ogni organizzazione dovrebbe stabilire quali, tra i suoi processi, devono essere documentati, in base ai requisiti del cliente e/o a quelli cogenti applicabili, alla natura delle proprie attività ed alle strategie generali aziendali.
Nello stabilire quali processi dovrebbero essere documentati vanno presi in esame elementi quali:
-gli effetti sulla qualità
-il rischio di insoddisfazione dei clienti
-i requisiti cogenti
-il rischio economico
-l'efficacia e l'efficienza
Qualora sia ritenuto necessario documentare i processi, si possono utilizzare metodi diversi, quali presentazioni grafiche, istruzioni scritte, liste di riscontro, diagrammi di flusso, audiovisivi, mezzi elettronici.
Responsabilità ed autorità relative ai processi
L'organizzazione dovrebbe nominare, per ciascun processo, un gestore di processo (spesso indicato come "process owner") con responsabilità ed autorità definite per stabilire, mantenere, controllare e migliorare il processo e la sua interazione con gli altri processi. Il gestore di processo potrebbe essere una persona o un gruppo, in relazione alla natura del processo ed alla cultura dell'organizzazione.
L'organizzazione dovrebbe assicurare che le responsabilità, le autorità ed i ruoli dei gestori di processo siano riconosciuti nell'organizzazione, e che le persone assegnate ai singoli processi dispongano delle competenze necessarie in relazione ai compiti e alle attività considerati.
Riesame delle informazioni provenienti da monitoraggio, misurazione ed analisiL'alta direzione dovrebbe utilizzare un approccio sistematico per riesaminare le informazioni disponibili e per assicurare che le informazioni siano utilizzate per il processo decisionale.
Possono essere raccolti dati da varie fonti, quali:
-il monitoraggio del contesto dell'organizzazione;
-le misurazioni delle prestazioni dell'organizzazione, compresi gli indicatori chiave di prestazione;
-le valutazioni dell'integrità e della validità dei processi di misurazione;
-i risultati degli audit interni, delle attività di autovalutazione e di benchmarking;
-la valutazione del rischio;
-le informazioni di ritorno da clienti e da altre parti interessate.
I riesami dovrebbero essere utilizzati per valutare i risultati conseguiti rispetto agli obiettivi applicabili.
I riesami dovrebbero essere eseguiti ad intervalli pianificati e periodici, per permettere di determinare le tendenze, e di valutare il progresso dell'organizzazione verso il conseguimento dei propri obiettivi. Essi dovrebbero inoltre essere utilizzati per identificare opportunità per il miglioramento, l'innovazione e l'apprendimento. I riesami dovrebbero affrontare la valutazione e l'esame delle attività di miglioramento eseguite precedentemente, compresi gli aspetti di adattabilità, flessibilità e reattività, in riferimento alla vision ed agli obiettivi dell'organizzazione.
Riesami efficaci dei dati possono aiutare nel conseguimento dei risultati pianificati.
Gli elementi in uscita dai riesami possono essere utilizzati per il benchmarking interno, tra attività e processi, e per evidenziare tendenze nel tempo; essi possono essere inoltre utilizzati esternamente, a fronte dei risultati conseguiti da altre organizzazioni, nello stesso o in altri settori.
Gli elementi in uscita dai riesami possono indicare l'adeguatezza delle risorse messe a disposizione, e quanto efficacemente le risorse siano state utilizzate per il conseguimento degli obiettivi dell'organizzazione.
Gli elementi in uscita dai riesami dovrebbero essere presentati in una forma tale da facilitare l'effettuazione delle attività di miglioramento del processo.
IL SISTEMA NAZIONALE DI QUALITA'
Come è stato detto nei paragrafi precedenti, la certificazione di qualità costituisce essenzialmente un atto dell'azienda rivolto verso l'esterno, in particolare verso il mercato dei clienti.
L'azienda richiede la certificazione quando ritiene necessario, sia per imposizione dei committenti che per libera scelta, dover dimostrare le proprie capacità di produrre in modo: conforme alle normative, qualitativamente apprezzabile, affidabile nel tempo.
E' chiaro che un tale gesto è ricco di significati anche e soprattutto da un punto di vista commerciale.
Proprio l'esigenza di poter utilizzare la certificazione di conformità come un'ulteriore arma commerciale spinge le imprese a richiedere la certificazione sia della produzione che del sistema produttivo, nella speranza che ciò possa fornire loro un vantaggio competitivo.
Il Sistema Italiano di Certificazione nasce proprio per soddisfare queste esigenze e si affianca al più vasto sistema adottato dall'Unione Europea, cercando di integrarsi a quest'ultimo.
La certificazione di conformità a norme e specifiche tecniche è un prezioso strumento di promozione dei prodotti sui mercati; essa rappresenta inoltre una garanzia di affidabilità delle merci e si presenta quindi come uno strumento primario di tutela dei consumatori.
L'istituzione di un sistema nazionale di certificazione appare necessario non solo per adempiere alle direttive comunitarie, ma anche per favorire un maggior ricorso alla normazione ed alla certificazione di conformità da parte di imprese, sia piccole che grandi. Infatti in molti settori non è stato ancora realizzato il processo di armonizzazione comunitaria e non sono stati istituiti i marchi UE. Per tali settori la certificazione, ancorché non ancora obbligatoria, risulta senz'altro auspicabile.
Per alcuni settori particolari esistono delle direttive comunitarie, che affiancano le norme UNI-EN 29000, intese a regolamentare i processi produttivi. Tuttavia nella maggior parte dei settori, tali direttive non esistono; sicché occorre cercare altre strade, come quella costituita dal sistema nazionale di qualità, per poter comprovare le proprie capacità e rimanere competitivi sui mercati.
Alla luce delle anzidette premesse è facile dedurre che l'istituzione di un Sistema Italiano di Certificazione di Qualità (SICQ) dovrebbe prefiggersi gli obiettivi che seguono:
-Offrire alle imprese nazionali , che operano sul mercato internazionale, un quadro definito e riconosciuto della validità e dei contenuti delle certificazioni;
-Informare e tutelare i consumatori;
-Determinare un innalzamento del livello di qualità dei prodotti e dei servizi forniti dalle imprese;
-Favorire il raggiungimento delle condizioni di uniformità nel mercato interno della UE;
5) Garantire il riconoscimento all'estero dell'attività degli organismi di certificazione e dei laboratori di analisi e prove accreditati.
Gli elementi principali del sistema italiano di certificazione sono:
-gli organi di accreditamento dei laboratori di prova e degli organismi di certificazione;
-i laboratori di prova;
-gli organismi di certificazione;
-il sistema di controllo.
a )L'elemento di partenza sono gli organi di accreditamento dei:
-laboratori di prova,
-organismi di certificazione
A tali organi è affidato il compito di verificare che un laboratorio o un organismo di certificazione hanno la competenza e le risorse per poter a loro volta attestare la qualità di un prodotto ovvero di un processo produttivo.
d)Il laboratorio di prova è un laboratorio abilitato e riconosciuto nel quale si effettuano prove atte a determinare una o più caratteristiche di un prodotto o di un servizio.
e)L'organismo di certificazione è invece un organismo, abilitato e riconosciuto dagli organi di cui al punto a), che effettua la certificazione di prodotti, processi, servizi o sistemi di qualità aziendale. Per certificazione si intende l'atto mediante il quale l'organismo di certificazione dichiara che un determinato prodotto, processo, servizio o sistema di qualità è conforme alle norme ed alle regole tecniche ad esso applicabili.
Da un punto di vista giuridico i laboratori di prova (punto b) e gli organismi di certificazione(punto c) per essere accreditati debbono essere soggetti aventi personalità giuridica di diritto privato oppure soggetti pubblici.
Nel primo caso debbono ovviamente offrire garanzie di indipendenza dalle imprese di cui certificano prodotti e sistemi; nel secondo caso debbono ottenere l'autorizzazione delMinistero dell'Industria del Commercio e dell'Artigianato (MICA) ovvero di un altro ente pubblico che su di essi eserciti vigilanza.
Sia i laboratori di prova che gli organismi di certificazione devono inoltre rispondere alle norme UNI-CEI e devono fornire garanzie di capacità tecnica, oltre che di correttezza, trasparenza ed imparzialità.
La garanzia della competenza e dell'imparzialità dei laboratori di prova e degli organismi di certificazione viene fornita mediante l'accreditamento. Quest'ultimo costituisce quindi l'atto formale di riconoscimento dei laboratori e degli organismi di certificazione, nonché delle loro modalità operative.
Organi di accreditamentoL'accreditamento viene concesso da appositi organi di accreditamento (punto a) che molto spesso operano in diretto collegamento con organi ed istituzioni analoghe degli altri Paesi membri della comunità
Il Ministero dell'Industria, del Commercio e dell'Artigianato rilascia un'apposita autorizzazione agli organi di accreditamento dei laboratori e degli organismi di certificazione.
Possono richiedere l'autorizzazione all'accreditamento i soggetti aventi una personalità giuridica e costituiti in forma associativa tra le organizzazioni economiche maggiormente rappresentative a livello nazionale nonché gli enti pubblici, anche economici, con competenza nella materia.
Inoltre gli organi di accreditamento debbono contemplare la partecipazione di un rappresentante di ciascuno dei Ministeri istituzionalmente competenti nell'emanazione di regole tecniche per le varie tipologie produttive.
Tali organi debbono inoltre rispondere ai requisiti previsti dalla normativa UNI-CEI che recepisce le relative normative comunitarie ed internazionali. In particolare essi devono:
-svolgere la loro attività senza fini di lucro e con trasparenza della relativa gestione finanziaria ed imparzialità di valutazione;
-dimostrare di avere idoneità tecnica delle strutture e del personale in relazione alle attività da svolgere;
-dimostrare di avere autonomia ed indipendenza dei propri organi tecnici;
-fornire idonee garanzie per evitare qualsiasi discriminazione tra i soggetti che richiedono od abbiano ottenuto l'accreditamento.
Gli organi di accreditamento si configurano quindi come organismi privati che non operano a fini di lucro; essi devono assicurare l'autonomia e l'indipendenza dei propri tecnici e quindi garantire la pluralità dei laboratori e degli organismi di certificazione accreditati, offrendo in tal modo alle imprese un'ampia libertà di scelta.
L'accreditamento avviene in seguito alla richiesta dell'impresa, presentata presso l'organo di accreditamento direttamente competente, dopo che lo stesso organo di accreditamento ha verificato la competenza e la conformità del laboratorio o dell'organismo di certificazione alle normative specifiche.
L'organo di accreditamento effettua una serie di ispezioni, sia prima di concedere l'accreditamento che dopo, al fine di assicurare che la conformità del prodotto/processo perduri tempo.
Ovviamente l'onere di tali verifiche ed ispezioni ricade sul laboratorio o sull'organismo di certificazione che ha richiesto l'accreditamento.
Laboratori ed organismi di certificazione
Ai fini dell'accreditamento i laboratori di prova e gli organismi di certificazione debbono inoltre rispondere ai requisiti previsti dalle norme in materia UNI-CEI che recepiscono le norme comunitarie ed internazionali. In particolare devono possedere i seguenti requisiti:
-idoneità ed adeguatezza della struttura tecnica e del personale;
-strutture e procedure che garantiscono l'imparzialità delle operazioni e l'indipendenza del personale qualificato preposto alle stesse;
-assoluta imparzialità di trattamento dei soggetti richiedenti la certificazione ed assenza di ogni forma di discriminazione ai fini dell'accesso ai propri servizi, che può essere condizionato solo alle disponibilità tecniche ed al pagamento della tariffa stabilita.
Inoltre i soggetti accreditati (siano essi laboratori di prova o organismi di certificazione) con l'accreditamento assumono una serie di obblighi, quali:
-l'obbligo di rispettare le disposizioni nazionali e comunitarie in materia di prove e certificazioni;
-l'impegno a sottostare ai controlli ed alle ispezioni disposti dall'organismo di accreditamento;
-l'impegno a rispettare, nei rapporti con i propri clienti, le disposizioni, le direttive e gli indirizzi fissati dall'organismo di accreditamento;
-l'impegno ad accettare verifiche periodiche stabilite dagli organismi di accreditamento;
-l'impegno a stabilire idonea polizza assicurativa per la responsabilità civile connessa all'esercizio dell'attività di prova o di certificazione;
-l'obbligo di comunicare all'organismo di accreditamento, se richiesto, gli esiti delle prove e degli accertamenti compiuti, le tariffe praticate ed i provvedimenti relativi al rilascio ovvero al rifiuto di certificazione ed ogni ulteriore notizia richiesta;
-l'impegno a corrispondere periodicamente all'organismo di accreditamento la tariffa annuale stabilita.
3.5.3 Sistema di controllo
L'ultimo elemento del Sistema Italiano di Certificazione è costituito dal sistema di controllo.
Il controllo è affidato al Ministero dell'Industria, del Commercio e dell'Artigianato che si avvale del suo Ispettorato Tecnico; il MICA espleta un doppio compito di vigilanza.
Infatti, da un lato esso controlla l'operato degli organismi di accreditamento al fine di individuare eventuali comportamenti non imparziali degli stessi, dall'altro controlla il mercato al fine di impedire che la certificazione induca a condizioni di monopolio o di oligopolio, stravolgendo il corretto andamento del mercato stesso. In questi casi il Ministero provvede ad informare l'autorità competente per il settore, onde salvaguardare e garantire la libera concorrenza.
Sempre al MICA è affidata la gestione degli elenchi dei soggetti accreditati, siano essi laboratori di prova o organismi di certificazione.
Altre modalità di accreditamentoIn realtà oltre alle modalità di accreditamento in precedenza illustrate, esistono altre strade che possono essere seguite da chi, laboratorio di prova o organismo di certificazione, intende operare nel campo della certificazione di qualità.
Infatti per alcuni settori un laboratorio di prova od un organismo di certificazione, può ricevere l'accreditamento direttamente dal Ministero competente per lo specifico settore.
Questo vuol dire che nella certificazione di qualità di alcuni prodotti e dei sistemi di qualità ad essi corrispondenti esiste una forma di "Riconoscimento diretto", fornito direttamente dal Ministero competente del prodotto in esame.
Tuttavia è ovvio che se un organismo di certificazione viene riconosciuto in questo modo, esso potrà rilasciare certificazioni di qualità esclusivamente per la categoria dei prodotti ai quali fa riferimento la normativa che consente il riconoscimento diretto.
E' opportuno a questo punto sottolineare che questo particolare momento storico costituisce una fase di transizione per quanto concerne la certificazione di qualità. Nuovi eventi innovativi sono preventivabili per il prossimo futuro.
Infatti è auspicabile un più marcato intervento delle istituzioni e/o di enti pubblici nella fase di accreditamento che altrimenti rischia di divenire un'attività poco controllabile e carente di trasparenza.
In conclusione si può affermare che il Sistema Italiano di Certificazione dovrebbe costituire l'anello terminale dell'intera catena ed il principale interlocutore con il quale imprese, di qualunque dimensione, dovrebbero interloquire durante il loro "cammino verso la qualità".
Chiariti gli aspetti formali della normativa, è possibile cominciare ad occuparsi delle modalità di approccio alla certificazione di qualità delle imprese.
Facendo riferimento al Sistema Nazionale di Qualità, è invece possibile ricavare un'idea della
struttura che sovrintende alla certificazione stessa, nonché degli iter burocratici che è necessario espletare per ottenere la certificazione.
STRATEGIA E POLITICAGeneralità
Per conseguire il successo durevole, l'alta direzione dovrebbe stabilire e mantenere attivi una mission, una vision e i valori dell’organizzazione. Questi dovrebbero essere chiaramente compresi, accettati e sostenuti dalle persone dell'organizzazione e, per quanto appropriato, dalle altre parti interessate.
Nota: Nella presente norma internazionale, per "mission" si intende una descrizione del perché l'organizzazione esiste, e, per "vision", il suo stato desiderato, ovvero ciò che l'organizzazione vuole essere e come vuole essere percepita dalle sue parti interessate.
Formulazione della strategia e della politica
L'alta direzione dovrebbe esporre chiaramente la strategia e le politiche dell'organizzazione, affinché la mission, la vision ed i valori siano accettati e sostenuti dalle sue parti interessate. Il contesto dell'organizzazione dovrebbe essere monitorato con regolarità per determinare se sia necessario riesaminare e (quando appropriato) revisionare la strategia e le politiche. Al fine di stabilire, adottare e sostenere una strategia ed una politica efficaci, l'organizzazione dovrebbe disporre di processi per:
- monitorare con continuità ed analizzare con regolarità il contesto dell’organizzazione stessa, incluse le esigenze e le aspettative dei propri clienti, la situazione competitiva, le nuove tecnologie, i cambiamenti politici, le previsioni economiche, o i fattori sociologici;
-identificare e determinare le esigenze e le aspettative delle altre parti interessate;
-valutare le proprie attuali capacità di processo e risorse;
-identificare future esigenze di risorse e di tecnologia;
-aggiornare la propria strategia e le proprie politiche;
-identificare gli elementi in uscita necessari per soddisfare le esigenze e le aspettative delle parti interessate.
Questi processi dovrebbero essere stabiliti in modo tempestivo, provvedendo ai necessari piani e mettendo a disposizione le risorse occorrenti per supportarli. La formulazione di una strategia dell'organizzazione dovrebbe inoltre contemplare attività quali le analisi delle richieste del cliente o delle prescrizioni regolamentari, dei suoi prodotti, delle sue forze, debolezze, opportunità e minacce. Dovrebbe esistere un processo definito per la formulazione ed il riesame della strategia dell'organizzazione.
Nota: Per "strategia" si intende un piano o un metodo strutturati logicamente per conseguire gli obiettivi, in particolare nel lungo periodo.
STRUMENTO DI AUTOVALUTAZIONE
Generalità
L’autovalutazione è un riesame completo e sistematico delle attività e dei risultati di un'organizzazione, riferito ad una norma prescelta. L'autovalutazione può fornire una visione complessiva delle prestazioni di un'organizzazione e del grado di maturità del sistema di gestione. Essa può inoltre aiutare ad identificare aree per il miglioramento e/o per l'innovazione ed a determinare priorità per le azioni successive.
Un’organizzazione dovrebbe utilizzare l’autovalutazione per identificare le opportunità di miglioramento e di innovazione, fissare priorità e stabilire piani di azione con l'obiettivo del successo durevole. L'elemento in uscita dall’autovalutazione mostrerà forze e debolezze, il livello di maturità dell'organizzazione e, se ripetuta, i progressi nel tempo dell'organizzazione. I risultati dell'autovalutazione di un’organizzazione possono essere un prezioso elemento in ingresso nei riesami di direzione. L’autovalutazione, inoltre, ha la potenzialità di essere uno strumento di apprendimento, che può fornire una miglior visione dell'organizzazione e promuovere il coinvolgimento delle parti interessate. Lo strumento di autovalutazione fornito nella presente appendice è basato sulla guida dettagliata nella presente norma internazionale e comprende prospetti di autovalutazione separati per elementi chiave e di dettaglio. I prospetti di autovalutazione possono essere utilizzati così come predisposti, o possono essere adattati in base alle esigenze dell'organizzazione.
Modello di maturità
Un’organizzazione matura agisce in modo efficace ed efficiente e consegue il successo durevole mediante:
-la comprensione ed il soddisfacimento delle esigenze e delle aspettative di parti interessate;
-il monitoraggio dei cambiamenti nel contesto dell’organizzazione;
-l’identificazione delle possibili aree per il miglioramento e l'innovazione;
-la definizione e la declinazione delle strategie e delle politiche;
-la definizione e la declinazione degli obiettivi pertinenti;
-la gestione dei propri processi e risorse;
-la dimostrazione di fiducia nelle proprie persone, che porta verso livelli più elevati di motivazione, impegno e coinvolgimento;
-la creazione di rapporti di reciproco beneficio con i fornitori e con altri partner.
Questo strumento di autovalutazione utilizza cinque livelli di maturità, che possono essere estesi per comprendere livelli addizionali o diversamente adattati a seconda delle esigenze. La figura A.1 fornisce, sotto forma di prospetto, un esempio generico di come i criteri di prestazione possano essere riferiti ai livelli di maturità. L'organizzazione dovrebbe riesaminare le proprie prestazioni rispetto ai criteri specificati, identificare i livelli attuali di maturità, e determinare le proprie forze e le proprie debolezze. I criteri forniti per i livelli più elevati possono aiutare l'organizzazione a comprendere gli aspetti di cui è necessario che essa tenga conto e ad assisterla nel determinare i miglioramenti necessari per raggiungere livelli di maturità
più elevati. I prospetti da A.1 a A.7 costituiscono un esempio di prospetti completi, sulla base della presente norma internazionale
figura A.1 Modello generico per elementi di autovalutazione e criteri relativi a livelli di maturità
Autovalutazione per elementi chiave
Questa autovalutazione dovrebbe essere eseguita periodicamente dall’alta direzione per ottenere una visione d’insieme del comportamento dell’organizzazione e delle sue attuali prestazioni (vedere il prospetto A.1).
Autovalutazione per elementi di dettaglio
Questa autovalutazione è destinata ad essere eseguita dalla direzione operativa e dai gestori di processo per ottenere una visione d’insieme approfondita del comportamento dell'organizzazione e delle attuali prestazioni. Gli elementi di questa autovalutazione sono contenuti nei prospetti da A.2 ad A.7 e si riferiscono ai punti della presente norma internazionale; tuttavia, l'organizzazione può definire criteri addizionali o differenti, per soddisfare le proprie esigenze specifiche. Se appropriato, l'autovalutazione può essere limitata solo ad alcuni dei prospetti.
Utilizzo degli strumenti di autovalutazione
Una metodologia passo dopo passo, per condurre un’autovalutazione da parte di un'organizzazione, consiste nel:
a) definire il campo di applicazione dell’autovalutazione per quanto riguarda le parti dell'organizzazione da valutare ed il tipo della valutazione, che può consistere in:
un’autovalutazione per elementi chiave;
un’autovalutazione per elementi di dettaglio, sulla base della presente norma
internazionale;
un’autovalutazione per elementi di dettaglio sulla base della presente norma
internazionale, con criteri o livelli addizionali o nuovi;
c)determinare come l’autovalutazione sarà eseguita, se da un gruppo (inter-funzionale o altro gruppo appropriato) o da singoli. La nomina di un coadiutore può facilitare il processo;
d)identificare il livello di maturità per ciascuno dei singoli processi dell'organizzazione. Questo dovrebbe essere fatto confrontando la situazione attuale nell'organizzazione con gli esempi che sono riportati nei prospetti, e spuntando gli elementi che l'organizzazione sta già applicando; iniziare in corrispondenza del livello 1 e procedere fino ai livelli di maturità più elevati. Il livello corrente di maturità sarà il più alto livello di maturità conseguito senza alcuna precedente lacuna fino a quel punto;
e)formalizzare i risultati in un rapporto. Questo costituisce una registrazione del progresso nel tempo e può facilitare la comunicazione di informazioni, sia internamente sia esternamente. L’utilizzo di grafici in tale rapporto può favorire la comunicazione dei risultati (vedere l'esempio in figura A.2);
f) valutare le prestazioni attuali dei processi dell'organizzazione e identificare aree per il miglioramento e/o per l'innovazione. Queste opportunità dovrebbero essere identificate attraverso il processo e, come risultato della valutazione, dovrebbe essere sviluppato un piano di azione.
Un’organizzazione può trovarsi a differenti livelli di maturità per ciascun elemento. Un riesame dei divari può aiutare l'alta direzione nel pianificare e dare priorità alle attività di miglioramento e/o di innovazione necessarie per spostare singoli elementi ad un livello più elevato.
figura A.2 Illustrazione esemplificativa dei risultati di un’autovalutazione
