Vortrag von Michael Baurschmid für die GPM-Regionalgruppe DüsseldorfDüsseldorf/Berlin, 14. September 2009

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TAILORITs

Beratungsspektrum

und -verständnis

Strategy Solution

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Interims-/Konflikt-/Krisen-/Erwartungs-/

Post-Merger-/Kommunikations-Mgmt.

Perspektiven- & Reflexionsarbeit, Mind-

Setting, Mentoring, Virtuelle GrupDyn.,

Denk-/Handlungsmuster-/Kulturanalyse

Health-Check, (Risk-)Assessment,

Kundenparlament, Zukunftskonferenz,

Appreciative Inquiry, SeriousPlay…

Komplementär-

Beratung

Concept

Mind-Setting,

Orientation,

Direction

Competence

Development,

Learning

Orchestrate,

Intervention,

Transition

systemische

Prozess-

Beratung

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<

Awareness und

Identifikation von:

- Konflikte offen/latent

- Paradoxie/Paradigma

- Blockaden/Dynamik

- Chancen/Gefahren

- Aktionen/Intervention

IT-Business

Alignment

POS

Optimization

SCM &

Logistics

Handels-

Fach-

Beratung

<<<

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<

Wahrnehmungs- und

Entscheidungsmuster

verbessern, inhaltliches

KnowHow im Planungs-

und Tagesgeschäft des

IT-Managements

transferieren

Beratungs-

spektrum

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Zielsetzung des

Impulsvortrags

- Assoziation IKEA Werbung:

„mit einfachem Zubehör und

vertretbarem Aufwand eine

neue Erkenntniswelt bauen“

- Interdisziplinäres Lernen

- Handlungsmuster aufzeigen

- gängiges Selbstverständnis

irritieren

- blinde Flecken aufdecken

- und damit die Selbst-

reflexions-, Problem-

lösungs- und

Handlungsfähigkeit

verbessern

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Präämbel:

Was ist von diesem

Vortrag zu erwarten?

„Ob ein Mensch klug ist,

erkennt man an seinen

Antworten.“

„Ob ein Mensch aber

weise ist, erkennt man

an seinen Fragen.“ (Nagib Mahfus, ägyptischer

Literaturnobelpreisträger)

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Einfluss-

Faktoren

Heraus-

forderungen

Lösungs-

möglichkeiten

Begriff „Driften“ als

Analogie zw. Fahrzeug

und Organisationen

- Fahrzeug, Fahrer

- Strecke, Geschwindigkeit

- Anbremspunkt, Ideallinie

- Planbarkeit, Wiederholbarkeit

- Beobachterperspektive

- Akzeptanz der Paradoxie

“unkontrollierbaren Zustand

zu kontrollieren”

- Überregulierung vermeiden

- Üben für Fahrgefühl mit Fahrzeugtyp

- begrenzte Steuerungsmöglichkeit

akzeptieren

- Variation Geschwindigkeit / Einlenken

Von Analogie: “Driften” mit Fahrzeugen

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Einfluss-

Faktoren

Heraus-

forderungen

Lösungs-

möglichkeiten

Dialog & Zwischenfazit

zum „Driften“ in

Organisationen

- einzigartige Situation

- fehlende Eindeutigkeit von Ursache

und Wirkung (nichtintendierte Folgen)

- flexible Responsivität auf neue Trends

- neue/andere Möglichkeiten sehen

- risikobereite Lernhaltung

- kontinuierliche Reflexion

- Bewusstsein multipler Optionen

- bestenfalls Kontextsteuerung

- viel mehr Einflussfaktoren

- Urteilskraft & Weltanschauung

und Empfinden des Beobachter’s

Hin zu: “Driften” in Organisationen

Bedeutung von „Driften“

in Organisation?

Landkarte des intelligenten Entscheidens

Typische Handlungsmuster bei Projekten und im Tagesgeschäft

Copyright geschütztes

Material

- Bewusstsein für z.B. ProjMgmt wg. verbesserungsfähigem Reifegrad vorhanden, aber

restriktive Möglichkeiten durch Zeit/Kosten/ROI/Aufwand/Interesse/Macht/Angst etc.

- begrenzte Planbarkeit durch Moving Targets, wandelnden Kontext, fehlende Strategie

- beschränkte(s) Kompetenzen der Beteiligten, heroischer Managertyp

Landkarte des intelligenten Entscheidens

Typische Handlungsmuster bei Projekten und im Tagesgeschäft

Copyright geschütztes

Material

- Unflexibilitätsunterstellung&Hemmung der Innovationsfähigkeit wg. Methodenzwang

- Beobachtung von Symptomen fehlerhaft, prägende Historie nicht berücksichtigt

- Mentales Modell entspricht nicht der Realität bzw. Situationskomplexität

- Best-Practice-Adaptionsversuche in einem anderen Kontext zu einer anderen Zeit

Landkarte des intelligenten Entscheidens

Typische Handlungsmuster bei Projekten und im Tagesgeschäft

Copyright geschütztes

Material

- Glaube:„Beherrschbarkeit komplexer Situationen“ (triviale Maschine, Monokausalität)

- Annahme: Manager ist von „außen am Steuern“ und nicht „beobachtender und

beeinflussender Teil des Ganzen“ (auch innere Zustände bleiben unberücksichtigt)

- „Intelligentes TopDown-Entscheiden“ per se Aufgabe des (IT-Projekt-) Managers

Landkarte des intelligenten Entscheidens

Typische Handlungsmuster bei Projekten und im Tagesgeschäft

Copyright geschütztes

Material

- kurzfristiges „Quick-and-Dirty“ wird langfristig-nachhaltigen Lösungen vorgezogen

- Vergangenheitseinfluss auf die Veränderungssituation bleibt unberücksichtigt

- „Lock-In-Situation“ (=Gefangen sein in der Situation) wird nicht gesehen

- falsche Schlussfolgerungen aufgrund falscher Ursache-/Wirkungsanalyse

Landkarte des intelligenten Entscheidens

Typische Handlungsmuster bei Projekten und im Tagesgeschäft

Copyright geschütztes

Material

- fehlende persönliche Bereitschaft für Feedback und (Selbst-)Reflexion

- fehlende organisatorische Institutionalisierung von „Lessons Learned Reviews“

- Sowohl-Als-Auch: Chaos/Anarchie/Flexibilität/Agilität vs. Planung/Hierachie/Struktur

- Attribution von Erfolg ( eher sich selbst) und von Misserfolg ( eher anderen)

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„Die Landkarte ist

nicht das Gebiet!“

(Zitat: A. Korzybski)

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„Die Landkarte ist

nicht das Gebiet!“

(Zitat: A. Korzybski)

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Ambivalenz,

Konflikte,

Verstörung

„Weder-

noch“

=Nicht-

Handeln

„Mehr

vom

Selben“

„Sowohl

als

Auch“

=Kontingenz

„Entweder

oder“

gangbare und nützliche

Handlungsmuster

Wirkung von

mentalen Modellen

auf Handlungen

wissenschaftlich-

theoretisches

praktische

Erfahrungen

IntuitionKomplexitäts-

reduktion von „Noise“

schützende & positive

Ignoranz

weiße & blinde

Flecken

Einfluss-

Faktoren

Konstruktion, Interpretation,

Sinn, Emotion, Vorläufigkeit

Neutralität (objektiv/singulär) vs.

Intention/Restriktion/Herrschaft/

Konsequenz (subjektiv/kollektiv)

Diskurs (Uni- vs. Multiversum)

über die dominierende Logik

Vergangenheit,

Kontext & Kultur

Wirklichkeits- (Problem) vs.

Möglichkeitssinn (Lösung)

Außen- & Innen-

perspektive

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Implikationen: einige

subjektiv-relevante

Fragestellungen

2Wie lässt sich das Beobachter- und Entscheidungsrepertoire des (IT-Projekt-) Managers verbessern?

(= “Wahrheit” des mentalen Modells validieren und Kontingenzbewusstsein entwickeln)

Was fördert den Umgang mit Paradoxien, Unsicherheit, Ambivalenz, Irrationalität und Komplexität?

(= Schicksalsrille durch Geschichts-/Pfadabhängigkeit und selbstverstärkende Mechanismen identifizieren) 3

Sind (IT-Projekt-) Manager wirklich zum Handeln verdammt?

(= Nachdenken über Zeit, Vergangenheit/Zukunft, Dringlichkeit/Geduld, Distanz/Loslassen für Reflexion)5

Welche Vor- bzw. Nachteile birgt eine Null-Fehler-Kultur vs. die Fehlertoleranz in der Natur?

(= Nachdenken über die “Kunst des Loslassens/Verzeihens” und Überleben/Robustheit/Resilienz) 6

7Welche Konsequenzen hat das auf meine eigene Haltung und für meine Denk- bzw. Handlungsmuster?

(= Selbst-Reflexion, Sinn, Handlung, Zuversicht/Perspektive, Zuhören, Lernen, Resonanz durch andere)

4Welche Unterscheidungen machen für mich/andere bei relevanten Themen heute/zukünftig Sinn?

(= Reflexion von Selektionen/Re-Entry, Erwartungshaltungen und Kontextveränderungen ermöglichen)

Sind etablierte Denk- bzw. Handlungsmuster für die Planung und Steuerung noch situationsadäquat?

(= Kontrolle bzw. Intervention in selbstorganisierten und eigendynamischen Systemen verbessern)1

8Wie lässt sich das Thema und meine neue Denkhaltung in meine Organisation tragen?

(= Adaptionsfähigkeit durch Prägung gemeinsamer neuer Landkarten/Sichten/Meinungen ermöglichen)

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Vertiefungsquellen

Spezialisierte Verlage für den gesamten Themenbereich:

Carl-Auer Verlag (http://www.carl-auer.de) Routledge Business (http://www.routledgebusiness.com)

ISCE Publishing (http://iscepublishing.com) Travistock Institute (http://www.tavinstitute.org)

Einige gute Literaturquellen:

Backhausen, Wilhelm; Thommen, Jean-Paul (2007): Irrgarten des Managements, Versus Verlag.

Backhausen, Wilhelm (2009): Management 2. Ordnung, Gabler Verlag.

Becker, Dirk (2003): Organisation als System sowie Organisation und Management, Suhrkamp Verlag.

Beyes, Timon (2003): Kontingenz und Management, Kovac.

Ciborra, Claudio (2001): From control to drift, Oxford University Press.

Cilliers, Peter (2007): Thinking Complexity & Philosophy, ISCE Publishing.

Luhmann, Niklas (1996): Soziale Systeme, Suhrkamp Verlag.

Midgley, Gerald (2000): Systemic Intervention, Kluwer Academic.

Ortmann, Günter (2009): Management in der Hypermoderne, Vs Verlag.

Richardson, Kurt et. al (2005): Managing Organizational Complexity. Philosophy, Theory, Application, ISCE Publishing.

Wimmer, Rudolf (2009): Praktische Organisationswissenschaft, Carl-Auer Verlag.

Winter, Wolfgang (1999): Theorie des Beobachters, Neue Wissenschaft.

Wüthrich, Hans A. (2008): Musterbrecher, Gabler Verlag.

Yolles, Maurice (2006): Organizations as Complex Systems, ISCE Publishing.

Magazine und Konferenzen:

Revue für postheroisches Management (http://www.postheroisches-management.de)

Profile – Zeitschrift für Veränderung, Lernen, Dialog (http://www.ehp-koeln.de/zeitschriften/profile.php)

Konferenz in Berlin: X-Organisationen (http://www.x-organisationen.de)

Konferenz in Augsburg: Leading in Complexity (http://www.leading-in-complexity.org)

Konferenz in Wien: MCD 2009 (http://www.iff.ac.at/oe/mcd)

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TAILORIT GmbH | Hammer Straße 19 | D-40219 Düsseldorf

Tel +49 (0) 1 78.3 88 39 40 | Fax +49 (0) 211.233 950-99

michael.baurschmid@tailorit.de | www.tailorit.de

Statt ein Fazit:

zum Abschluss etwas

über die Wirklichkeit?

Vielen Dank für

Ihre Aufmerksamkeit.

Offene Fragen?

Kontrapunkte?

Eigene Erfahrungen?