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UNIVERSIDAD DE LLEIDA ESCUELA DE NEGOCIOSFACULTAD DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS IEDE
MODELOS DE GESTIOacuteN DE LA CALIDAD TOTAL
PROGRAMA DOCTORALGESTIOacuteN AVANZADA EN NEGOCIOS INTERNACIONALES
AUTORLuis Rodrigo Poblete Beniacutetez
2009
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
IacuteNDICE
1 INTRODUCCIOacuteN 04
2 OBJETIVO 05
3 GESTIOacuteN DE LA CALIDAD TOTAL
31Conceptos Generales
32Evolucioacuten de la Gestioacuten de la Calidad
06
06
09
4 MODELOS DE GESTIOacuteN DE LA CALIDAD TOTAL
41El modelo Deming Prize
411 Definicioacuten del modelo
412 Criterios de evaluacioacuten
413 Proceso de evaluacioacuten
414 Beneficios de la aplicacioacuten del modelo
42El modelo Iberoamericano de Excelencia en la Gestioacuten
421 Criterios de evaluacioacuten
422 Proceso de evaluacioacuten
423 Beneficios de la aplicacioacuten del modelo
43El modelo Malcolm Baldrige
431 Definicioacuten del modelo
432 Criterios de evaluacioacuten
433 Conceptos fundamentales
434 Proceso de evaluacioacuten
435 Beneficios de la aplicacioacuten del modelo
44El modelo de excelencia de la European Foundation for
quality management
441 Definicioacuten del modelo
442 Criterios de evaluacioacuten
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
443 Conceptos fundamentales
444 Proceso de evaluacioacuten
445 Beneficios de la aplicacioacuten del modelo
37
37
37
5 GESTION DE LA CALIDAD EN CHILE
51Centro Nacional de Productividad y Calidad
511 Historia
512 Misioacuten Valores Clientes y Mapa Estrateacutegico
52Modelo Chileno de Gestioacuten de Excelencia
521 Caracteriacutesticas del modelo
522 Criterios de Excelencia
523 Esquema Global
524 Sistema de Evaluacioacuten
38
38
38
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41
41
43
43
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6 CONCLUSIONES 50
7 BIBLIOGRAFIacuteA 51
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
1 INTRODUCCIOacuteN
El tema de la calidad ha estado en boca de las organizaciones desde
inicios del siglo pasado pero ha tomado mayor relevancia desde los antildeos
setenta cuando se produjo la crisis occidental a consecuencia del
aumento de valor del petroacuteleo y a la consolidacioacuten de las empresas
japonesas debido a la alta competitividad alcanzada por sus
organizaciones
Las organizaciones modernas desde fines del siglo pasado hasta hoy
han debido internalizar el concepto de la calidad en su cultura
organizacional ya que este les podraacute asegurar obtener ventajas
competitivas y asiacute lograr el cumplimiento de su misioacuten y objetivos
Este concepto ha sido desarrollado profundamente en diversas
investigaciones de la academia como tambieacuten de la praacutectica empresarial
lo que ha conducido a obtener una cantidad importante de enfoques
modelos y teacutecnicas que se iniciaron en la inspeccioacuten de calidad hasta
llegar hoy diacutea a lo que se denomina ldquoGestioacuten de la Calidad Totalrdquo
En el mundo organizacional puacuteblico y privado se han creado
organizaciones con y sin fines de lucro y premios con el objeto de
incentivar la gestioacuten de la calidad total como meacutetodo de obtener ventajas
competitivas con una orientacioacuten al cliente
Sobre este tema existen un sin nuacutemero de posturas corrientes y
enfoques los que desarrollareacute a traveacutes de este trabajo monograacutefico
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
2 OBJETIVO
El presente trabajo monograacutefico tiene como objetivo general el realizar
una presentacioacuten de la Gestioacuten de la Calidad Total y como este tema es
abordado en los diferentes continentes considerando con cada una de
sus culturas y como ademaacutes las empresas deben internalizar modelos de
gestioacuten para asiacute asegurar su competitividad y poder sobrevivir en este
mundo globalizado con un cliente cada vez maacutes informado y exigente
Como objetivo especifico desarrollaremos diferentes modelos de gestioacuten
de calidad representativos de cada continente y culturas donde
analizaremos sus diferencias y que organizaciones son las que patrocinan
estos modelos Ademaacutes explicaremos los distintos premios y
certificaciones que se utilizan en el diacutea de hoy
Finalmente explicaremos como el Chile se estaacute enfrentando la Gestioacuten de
la Calidad Total y que organizacioacuten gubernamental la patrocina como
tambieacuten los premios que se entregan hoy en nuestro paiacutes
Universidad de Lleida Paacutegina 5
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
3 GESTIOacuteN DE LA CALIDAD TOTAL
31 Conceptos Generales
Para abordar este tema comenzaremos por definir los conceptos de
Gestioacuten y de Calidad para asiacute empezar a entender el tema que maacutes
adelante desarrollaremos en detalle
Gestioacuten1
(Del lat gestĭo -ōnis)
1 f Accioacuten y efecto de gestionar
2 f Accioacuten y efecto de administrar
de negocios
1 f Der Cuasicontrato que se origina por el cuidado de intereses ajenos
sin mandato de su duentildeo
Gestioacuten2
Actividades controladas para dirigir y coordinar una organizacioacuten
Gestionar3
(De gestioacuten)
1 Diccionario de la Lengua Espantildeola Vigeacutesima segunda edicioacuten antildeo 2001
2 ISO 90002000
3 Diccionario de la Lengua Espantildeola Vigeacutesima segunda edicioacuten antildeo 2001
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
1 tr Hacer diligencias conducentes al logro de un negocio o de un deseo
cualquiera
Administrar4
(Del lat administrāre)
1 tr Gobernar ejercer la autoridad o el mando sobre un territorio y sobre
las personas que lo habitan
2 tr Dirigir una institucioacuten
3 tr Ordenar disponer organizar en especial la hacienda o los bienes
4 tr Desempentildear o ejercer un cargo oficio o dignidad
5 tr Suministrar proporcionar o distribuir algo
6 tr Conferir o dar un sacramento
7 tr Aplicar dar o hacer tomar un medicamento U t c prnl
8 tr Graduar o dosificar el uso de algo para obtener mayor rendimiento
de ello o para que produzca mejor efecto U t c prnl
Calidad5
(Del lat qualĭtas -ātis y este calco del gr ποιότης)
1 f Propiedad o conjunto de propiedades inherentes a algo que permiten
juzgar su valor Esta tela es de buena calidad
2 f Buena calidad superioridad o excelencia La calidad del vino de
Jerez ha conquistado los mercados
3 f Caraacutecter genio iacutendole
4 f Condicioacuten o requisito que se pone en un contrato
5 f Estado de una persona naturaleza edad y demaacutes circunstancias y
condiciones que se requieren para un cargo o dignidad4 Diccionario de la Lengua Espantildeola Vigeacutesima segunda edicioacuten antildeo 2001
5 Diccionario de la Lengua Espantildeola Vigeacutesima segunda edicioacuten antildeo 2001
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
6 f Nobleza del linaje
7 f Importancia o gravedad de algo
8 f pl Prendas personales
9 f pl Condiciones que se ponen en algunos juegos de naipes
Calidad6
Conjunto de caracteriacutesticas de un producto proceso o servicio que le
confieren la aptitud para satisfacer las necesidades del usuario o cliente
Toda la informacioacuten que se mantiene vigente en la academia nos pone de
manifiesto que la calidad es un problema que siempre ha estado presente
en todas las organizaciones ya que el intereacutes por producir servicios y
productos sin defectos viene de siempre y no de un momento
determinado de la historia
No obstante los conceptos de gestioacuten y de la calidad son del siglo recieacuten
pasado y debido al esfuerzo de personajes guruacutes organizaciones y de la
praacutectica profesional es que hoy tenemos el conocimiento soacutelido de este
tema y que seguiraacute incrementaacutendose debido a la necesidad de las
organizaciones de ser cada diacutea maacutes competitivas como tambieacuten debido
a los clientes cada diacutea maacutes exigentes
El movimiento de la calidad durante el trascurso del tiempo se ha ido
globalizando Nacido en las primeras deacutecadas del siglo XX en Estados
Unidos posteriormente en los antildeos 40 se desarrolloacute en Japoacuten para
regresar mejorado en los antildeos 70 Posteriormente se ha extendido al
resto del mundo adecuaacutendose a sus respectivas culturas e idiosincrasias
6 Sociedad Americana para el Control de la Calidad (ASQC)
Universidad de Lleida Paacutegina 8
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
Lo anterior provoca que las diferentes organizaciones exitosas que
practican la calidad y que quieran competir mundialmente deban adecuar
sus modelos enfoques procesos y sistemas para asiacute poder ser
competitivos en los diferentes lugares del mundo con sus respectivas
particularidades culturales
El estudio y praacutectica de la calidad ha reunido a un sin nuacutemero de agentes
y organizaciones que han contribuido a construir los principios de las
Gestioacuten de la Calidad pero si se han producido problemas ya que se han
encontrado diferencias en definir lo que es calidad y gestioacuten de la calidad
aunque todos comparten la idea de crear organizaciones maacutes
competitivas y eficientes en sus procesos internos con una soacutelida
orientacioacuten al cliente
32 Evolucioacuten de la Gestioacuten de la Calidad
Despueacutes de un recorrido histoacuterico se discute si la naturaleza de la
Gestioacuten de la Calidad proviene de la teoriacutea de la administracioacuten como
tambieacuten se discute si esto seraacute algo pasajero o se internalizaraacute a las
organizaciones y en la literatura de la organizacioacuten de empresas para asiacute
evaluar los posibles problemas y liacuteneas de investigacioacuten que dominaraacuten
sobre este tema
En el mismo recorrido histoacuterico se ha podido identificar que el movimiento
de la calidad tiene 10 peldantildeos en la escalada evolutiva que ha tenido en
el trascurso de la historia provenientes ciertamente de la acumulacioacuten de
conocimiento y de la evidencia empiacuterica que se ha generado en las
diferentes organizaciones
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
Estos peldantildeos no han sido uno consecuencia del otro todo lo contrario
se superponen debido a las diferentes visiones y experiencias obtenidas
en los diferentes continentes de nuestro planeta
Estos peldantildeos o generaciones de la Gestioacuten de la Calidad7 se pueden
agrupar en tres enfoques diferentes de la Gestioacuten de la Calidad enfoque
teacutecnico enfoque humano y enfoque estrateacutegico
El Enfoque Teacutecnico ha sido sumamente importante ya que aborda el
control de calidad como tambieacuten la eficiencia de los procesos
productivos El control de calidad nace en Estados Unidos en los antildeos 20
del siglo pasado bajo la necesidad de la estandarizacioacuten debido a la
produccioacuten en serie La implementacioacuten de la inspeccioacuten y auditoriacutea
orientada al producto terminado dio lugar al control estadiacutestico de la
calidad (CEC) y al control estadiacutestico de procesos (CEP) gracias a lo
aportado por Shewart y Deming Despueacutes los sistemas de inspeccioacuten y
control se ampliacutean hasta los sistemas de prevencioacuten incorporando la
calidad al disentildeo de los procesos y productos con el importante aporte de
Juran
Posteriormente se pasa al aseguramiento de la calidad en la totalidad de
la organizacioacuten los que Feigenbaum en los 50 denominoacute como control
de la calidad total (CCT total quality control)
Finalmente Crosby aporta la orientacioacuten econoacutemica hacia el coste Este
enfoque madura en la deacutecada de los 60 y su perfeccionamiento se
desarrolla en Japoacuten por Ishikawa Taguchi Ohno y Shingo entre otros
durante los 70 y 80 respectivamente
7 Camisoacuten Cruz y Gonzaacutelez (2007) ldquoGestioacuten de la Calidad Conceptos enfoques modelos y sistemasrdquo
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
El Enfoque Humano propulsado por Iskikawa reflexiona sobre que esta
materia a diferencia de las de la ingenieriacutea que son sensibles a las
diferencias culturales y a las personas Este enfoque busca que la
participacioacuten de los trabajadores sea relevante en la eficiencia de una
organizacioacuten donde su pro actividad genere las mejoras de calidad
suficientes optimizando los procesos de gestioacuten
En Japoacuten se ha destacado la implementacioacuten de este enfoque no asiacute en
occidente donde han producido problemas ya que existen empresas
donde no poseen una cultura organizacional una estructura y una
direccioacuten necesaria para el buen desarrollo de ente enfoque Aquiacute es
donde la orientacioacuten cultural que irrumpe en los antildeos 80 conduce a
cambios importantes en cada una de las organizaciones que utilizan
modelos de Gestioacuten de la Calidad redisentildeando sus estructuras y
liderazgo
Despueacutes de los antildeos 80 los mercados han ido cambiando
sustantivamente debido a la globalizacioacuten de las economiacuteas la
actualizacioacuten tecnoloacutegica clientes maacutes exigentes por la calidad de los
productos y servicios lo anterior ha provocado profundos cambios en la
manera de dirigir las organizaciones cambiando el concepto de control
(enfoque teacutecnico) por el de gestioacuten Por lo tanto las organizaciones
comienza comienzan a gestionar sus sistemas de calidad con una
orientacioacuten externas o sea hacia los mercados y con una orientacioacuten a los
clientes Esta nueva perspectiva es lo que se le denomina Enfoque
Estrateacutegico
Posteriormente grandes e importantes empresas se han orientado
fuertemente a la calidad de sus servicios buscando la satisfaccioacuten del
cliente lo anterior provocoacute una disminucioacuten en la eficiencia de las
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
organizaciones debido a que no soacutelo se debiacutean ocupar de la calidad de
sus servicios y productos sino que debiacutean tener una visioacuten maacutes global y
dinaacutemica de la organizacioacuten donde tuviera una perspectiva interna y
externa de la empresa con esto la mejora en la eficiencia no perjudicaraacute
la satisfaccioacuten de los clientes lo anterior siendo uno de los objetivos de
los sistemas de Gestioacuten de la Calidad que constituyen un eje de sistema
directivo respondiendo a un esfuerzo por la buacutesqueda de la excelencia en
todas las aacutereas de la direccioacuten y la empresa El o los mencionados
sistemas de Gestioacuten de la Calidad recibieron en Occidente la
denominacioacuten de Gestioacuten de la Calidad Total (GCT Total Quality
Management)
4 MODELOS DE GESTIOacuteN DE LA CALIDAD TOTAL
Como se mencionoacute anteriormente en el mundo existen maacutes de un
centenar de organizaciones puacuteblicas y privadas encargadas de promover
la Gestioacuten de la Calidad como tambieacuten en los diferentes continentes
existen Modelos de Gestioacuten de la Calidad caracteriacutesticos de su
idiosincrasia y culturas es por eso que a continuacioacuten se realizaraacute una
descripcioacuten de los maacutes importantes o maacutes nombrados
41 EL MODELO DEMING PRIZE
411 Definicioacuten del modelo
El modelo Deming Prize ha estado presente en Japoacuten desde 1951 y se
creoacute con el objeto de convertirse en una herramienta para la mejora de las
empresas de ese paiacutes
Universidad de Lleida Paacutegina 12
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
El premio que promulga se entrega a las empresas que se destacan
sobresalientemente por la direccioacuten y control de Calidad y ademaacutes por
promover la Gestioacuten de la Calidad en aquellas empresas que ven en este
modelo una oportunidad de excelencia
412 Criterios de evaluacioacuten
Este modelo pretende que cada empresa realice una autoevaluacioacuten
entienda su condicioacuten actual determine sus objetivos y retos y ademaacutes
de determinar coacutemo lograraacute cumplir con ellos Para lo anterior no existen
criterios determinados ya que lo que se pretende obtener es que no sea
un sistema normativo sino que sea la conviccioacuten y objetivo de una
organizacioacuten de implementar la Gestioacuten de la Calidad Total
En el antildeo 2004 el modelo8 contaba con los siguientes criterios que
serviraacuten de ejemplo de los alcances de este
Poliacuteticas de la direccioacuten y su despliegue en relacioacuten con la gestioacuten
de la Calidad
Desarrollo de nuevos productos yo innovacioacuten de procesos
Mantenimiento y mejora de la calidad operativa y del producto
Establecimiento de sistemas para gestionar la calidad la cantidad
la entrega los costos la seguridad y el entorno
Desarrollo de los recursos humanos
8 The Deming Prize Guide 2004
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
413 Proceso de evaluacioacuten
El comiteacute denominado Deming Application Prize Subcommittee es el
encargado de realizar la evaluacioacuten inicial ya que finalmente el comiteacute del
premio (Deming Prize Committe) es el encargado de seleccionar al
merecedor de esta distincioacuten Los evaluadores revisan las actividades que
desarrollan y si son conducentes al cumplimiento de sus objetivos maacutes
importantes
La presente evaluacioacuten pretende que cada una de las empresas puedan
identificar sus oportunidades de mejora y como desarrollarlas con esto
confluir en el desarrollo de la Gestioacuten de la Calidad Total (GCT)
Tres antildeos despueacutes las empresas galardonadas deben presentar un
informe sobre el estado de las praacutecticas de la GCT asegurando con esto
un control de las empresas ganadoras
La existe una herramienta9 para la evaluacioacuten de los diferentes criterios
del modelo los que son evaluados de los siguientes aacutengulos
Efectividad efectivo en conseguir los objetivos
9 Fuente The Deming Prize Guide 2004
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
Consistencia consistente a traveacutes de la organizacioacuten
Continuidad continuo desde el punto de vista del medio y largo
plazo
Minuciosidad minuciosa implementacioacuten en el departamento
correspondiente
Cada uno de estos aacutengulos tiene una relacioacuten maacutes fuerte con relacioacuten a
los criterios los que se reflejan en la tabla a continuacioacuten
Efectividad Consistencia Continuidad Minuciosidad
Poliacuteticas y estrategias XX X X Despliegue de poliacuteticas X X X XX
Estusismo X X X X Resultados XX X
Direccioacuten Diaria X X XX X Mejora continua XX X X X4 Sistema de direccioacuten X XX X X5 Anaacutelisis de informacioacuten y utilizacioacuten de las TI X X X X6 Desarrollo de los recursos humanos X X X XNota el siacutembolo XX indica relacioacuten maacutes fuerte que X los vacios indican que no existe relacioacuten
1 Politicas de direccioacuten y su despliegue
2 Desarrollo de nuevos productos innovacioacuten en procesos
3 Mantenimiento y mejora
Finalmente existe la posibilidad de que antes de presentarse las
empresas puedan diagnosticarse con el objeto de verificar su real estado
en su orientacioacuten a la GCT
414 Beneficios de la aplicacioacuten del modelo
La asociacioacuten JUSE (Union Japanese Scientists and Engineers)
establece en diez puntos los beneficios que se esperan obtener desde el
punto de vista de los consumidores como de los ingresos que generaraacute
este premio los que a continuacioacuten se detallan
1 Estabilizacioacuten y mejora de la calidad
Universidad de Lleida Paacutegina 15
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
Al implementar conceptos de calidad meacutetodos de control estadiacutestico y de
aseguramiento de calidad las empresas optimizan sus actividades y con
esto logran satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes
debido a que las poliacuteticas de la organizacioacuten han sido cuidadosamente
planificadas e implementadas
2 Mejora de la productividad reduccioacuten de los costos
Debido a la reduccioacuten en los errores de produccioacuten reduccioacuten en errores
en los nuevos disentildeos incremento en la satisfaccioacuten de los
consumidores mejora en los sistemas de control de produccioacuten y
reduccioacuten de las horas por trabajador entre otros
3 Incremento de las ventas
Debido al aumento en la satisfaccioacuten de los consumidores se obtiene un
aumento en las ventas
4 Incremento de los beneficios
Considerando que para la implementacioacuten de GCT se deben realizar
fuertes inversiones en educacioacuten entrenamiento etc logrando con esto
obtener una disminucioacuten de costos y aumentar la productividad de su
personal
5 Minuciosa implementacioacuten de los planes directivos y de negocio
Para la Gestioacuten de la Calidad se debe determinar desarrollar e
implementar las poliacuteticas y objetivos de la empresa teniendo presente la
realidad histoacuterica y actual de la organizacioacuten y ademaacutes con la vista en la
obtencioacuten de beneficios y la mejora de la calidad
6 Realizacioacuten de los suentildeos del equipo directivo
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
Con el hecho de imponerse organizacionalmente la obtencioacuten del premio
Deming Prize se puede lograr que los integrantes de ella se sensibilicen
con la GCT y asiacute con este objetivo claro todos los funcionarios
comprenden los esfuerzos en el funcionamiento y la direccioacuten de la
organizacioacuten
7 GCT a traveacutes de una participacioacuten total y de una mejora en la
constitucioacuten organizativa
Para la obtencioacuten del premio la totalidad de los departamentos e
integrantes de estos deben trabajar unidos y con una visioacuten comuacuten que es
la de la calidad total y mejora continua lo que produciraacute que los
empleados se sientan participes y maacutes seguros de sus puestos de
trabajo
8 Aumento de la motivacioacuten para dirigir mejorar y promover la
estandarizacioacuten
Debido a que el premio demanda de mucho esfuerzo es que los
empleados han mejorado la participacioacuten en sus tareas diarias y
comprendido ademaacutes del porqueacute de esta direccioacuten cientiacutefica
conducieacutendolos a ser maacutes proactivos y con esto aumentando los
estaacutendares y beneficios de la empresa
9 Unioacuten del poder total de la organizacioacuten y mejora de la moral
Al participar de este tipo de movimiento por la calidad el personal de la
empresa adquieren habilidades y se preocupan maacutes por sus labores
mejorando con esto autoacutenomamente las tareas diarias Como
consecuencia de lo anterior se disminuye el ausentismo laboral sube la
moral aumenta una sana competencia y cada empleados tiene claro su
rol en la empresa
Universidad de Lleida Paacutegina 17
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
10Establecimiento de diferentes sistemas de direccioacuten y del
Sistema de Direccioacuten Total (Total Management System)
Gracias a la GCT la totalidad de los sistemas que se tienen en la empresa
se sincronizan para obtener un sistema global donde se definen con
claridad la autoridad responsabilidad y obligaciones individuales
mejorado su efectividad
Como se puede apreciar la totalidad de los puntos mencionados
anteriormente son beneficiosos para la organizacioacuten donde se potencian
debido a un efecto en cadena de todos estos
42 EL MODELO IBEROAMERICANO DE EXCELENCIA EN LA
GESTIOacuteN
El Modelo Iberoamericano de Excelencia en la Gestioacuten fue implantado por
FUNDIBEQ (Fundacioacuten Iberoamericana para la Gestioacuten de la Calidad) en
1999 Ese mismo antildeo se publican las bases del Premio Iberoamericano
de Excelencia en la Gestioacuten FUNDIBQ es una organizacioacuten
supranacional apoyada y constituida por algunas empresas sin aacutenimo de
lucro que estaacute promoviendo y desarrollando la gestioacuten global de la
calidad en el aacutembito iberoamericano
421 Criterios de evaluacioacuten10
10 httpwwwfundibeqorgDePortadaAModelohtml
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
El modelo consta de nueve criterios agrupados en dos tipos (procesos
facilitadores y criterios de resultados) y cada uno de ellos se dividen en
subcriterios
Procesos facilitadores
Liderazgo y estilo de gestioacuten
Este criterio aborda coacutemo se desarrollan y se pone en praacutectica la cultura y
los valores necesarios para el eacutexito a largo plazo como tambieacuten estudia
coacutemo se desarrolla y se pone en praacutectica la estructura de la organizacioacuten
el marco de los procesos y su sistema de gestioacuten necesario para la eficaz
ejecucioacuten de la poliacutetica y estrategia
Universidad de Lleida Paacutegina 19
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
La evaluacioacuten del liderazgo y estilo de gestioacuten estaacuten representados por
los siguientes subcriterios
Los liacutederes demuestran visiblemente su compromiso con una cultura
de excelencia empresarial
Los liacutederes estaacuten implicados con personas de la misma organizacioacuten
o de fuera de la misma para promover y desarrollar los intereses de
los puacuteblicos involucrados en la organizacioacuten
La estructura de la organizacioacuten estaacute desarrollada para sustentar la
eficaz y eficiente aplicacioacuten de la poliacutetica y la estrategia en armoniacutea
con los valores y la cultura de la misma
Los procesos se gestionan y se mejoran sistemaacuteticamente
Poliacutetica y estrategia
Estudia y analiza coacutemo la organizacioacuten desarrolla su misioacuten y su visioacuten
como tambieacuten evaluacutea las estrategias determinadas orientadas a los
clientes y con todos los grupos de intereacutes que se poseen
La poliacutetica y estrategia abarca varios conceptos que deben ser abordados
y que estaacuten representados por los siguientes subcriterios
Estaacuten basadas en las necesidades presentes y futuras y en las
expectativas de los puacuteblicos involucrados y se orienta hacia el
mercado
Estaacuten basadas en informacioacuten obtenida por mediciones del
cumplimiento y por actividades relacionadas con la investigacioacuten y la
creatividad
La poliacutetica y estrategia se desarrolla evaluacutea revisa y mejora
Coacutemo se comunica la poliacutetica y la estrategia
Desarrollo de las personas
Universidad de Lleida Paacutegina 20
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
Se evaluacutea como la organizacioacuten desarrolla conduce y incentiva potencial
del Recurso humano de manera individual o grupal con el fin de
contribuir a su eficaz y eficiente gestioacuten
El criterio desarrollo de las personas abarca varios conceptos que deben
ser analizados y que estaacuten representados por los siguientes subcriterios
Las personas planificacioacuten y mejora
Desarrollo de la capacidad conocimientos y desempentildeo del personal
Comunicacioacuten con las personas y concesioacuten de facultades a las
mismas
Atencioacuten y reconocimiento a las personas
Recursos y asociados
Analiza coacutemo la organizacioacuten gestiona sus recursos internos por ejemplo
los financieros de informacioacuten de conocimientos tecnoloacutegicos de
propiedad intelectual materiales y recursos externos incluidas las
asociaciones con proveedores distribuidores alianzas y oacuterganos
reguladores con el fin de apoyar la eficaz gestioacuten de la misma
Recursos y asociados abarcan varios conceptos que deben ser
analizados y que estaacuten representados por los siguientes subcriterios
Gestioacuten de los recursos financieros
Gestioacuten de los recursos de informacioacuten y conocimientos
Gestioacuten de los inmuebles equipos tecnologiacutea y materiales
Gestioacuten de los recursos externos incluidos asociados
Clientes
Analiza coacutemo la organizacioacuten disentildea desarrolla produce y sirve
productos y servicios y coacutemo gestiona las relaciones con el fin de
satisfacer plenamente las necesidades y expectativas de sus clientes
actuales y futuros
Universidad de Lleida Paacutegina 21
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
Clientes abarca varios conceptos que deben ser analizados y que se
encuentran representados por los siguientes subcriterios
Se identifican las necesidades y expectativas de los clientes respecto
a productos y servicios
Se disentildean y desarrollan productos y servicios
Se fabrican suministran y mantienen productos y servicios
Se cultivan y mejoran las relaciones con los clientes
Criterios de resultados
Resultados de clientes
Engloba lo que estaacute consiguiendo la organizacioacuten en relacioacuten con sus
clientes externos Este criterio se divide en dos subcriterios
Medidas de la percepcioacuten Se trata de medidas de las percepciones
de los clientes obtenidas por ejemplo mediante encuestas entre los
clientes grupos de convergencia calificaciones de los vendedores
elogios quejas etc
Medidas del desempentildeo Son las medidas utilizadas internamente por
la organizacioacuten con el fin de controlar comprender prevenir y mejorar
el desempentildeo de la organizacioacuten y la percepcioacuten de los clientes
externos
Resultados del desarrollo de las personas
Comprende lo que estaacute consiguiendo la organizacioacuten en relacioacuten con el
desarrollo de las personas Se divide en dos subcriterios
Medidas de la percepcioacuten Incluye las percepciones del personal
obtenidas por ejemplo mediante encuestas grupos de convergencia
entrevistas apreciaciones estructuradas etc
Universidad de Lleida Paacutegina 22
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
Medidas del desempentildeo Son las utilizadas internamente por la
organizacioacuten con el fin de medir comprender prevenir y mejorar el
desempentildeo del personal de la organizacioacuten y sus percepciones
Resultados de sociedad
Se refiere a lo que la organizacioacuten estaacute consiguiendo en cuanto a
satisfacer las necesidades y expectativas de la sociedad local nacional e
internacional seguacuten proceda Se deben tratar los dos subcriterios
siguientes
Medidas de la percepcioacuten Incluye las percepciones por parte de la
sociedad obtenidas por ejemplo mediante encuestas informes
reuniones puacuteblicas representantes puacuteblicos autoridades del
gobierno etc
Medidas del desempentildeo Son las medidas utilizadas internamente por
la organizacioacuten con el fin de controlar comprender prevenir y mejorar
el desempentildeo de la organizacioacuten y la percepcioacuten de la sociedad
Resultados globales
Aquiacute se debe recoger lo que estaacute consiguiendo la organizacioacuten en
relacioacuten con su proyectado desempentildeo y en la satisfaccioacuten de las
necesidades y expectativas de cuantos tienen un intereacutes financiero o de
otra iacutendole en la misma Se deben tratar los dos subcriterios siguientes
Medidas de la percepcioacuten Comprende las percepciones salvo
aspectos cubiertos por otros subcriterios de todos los que tienen un
intereacutes financiero o de otra iacutendole en la organizacioacuten como por
ejemplo accionistas instituciones financieras compantildeiacuteas matrices
asociados o alianzas proveedores autoridades locales gobiernos
Las percepciones resentildeadas pueden haber sido obtenidas por medio
Universidad de Lleida Paacutegina 23
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
de varias causas encuestas grupos de convergencia apreciaciones
estructuradas evaluaciones etc
Medidas del desempentildeo Estas medidas son de caraacutecter econoacutemico y
operativo y las utiliza la organizacioacuten para controlar comprender
prever y mejorar el desempentildeo de la organizacioacuten y las percepciones
de las partes interesadas en la misma
422 Proceso de evaluacioacuten
Las empresas interesadas en postular al Premio iberoamericano de la
Calidad deben presentar la totalidad de la informacioacuten relativa a los
criterios anteriormente detallados y seguiraacuten los siguientes pasos o fases
del periodo de evaluacioacuten
Evaluacioacuten del Relatorio
En esta etapa se evaluacutean los antecedentes entregados por las empresas
y se determinaraacuten los puntos fuertes y deacutebiles lo que se puntuaraacuten de 0
al 1000 los que superen la puntuacioacuten miacutenima pasaraacuten a la segunda
etapa y lo que no cumplan con las miacutenimas exigencias recibiraacuten una
notificacioacuten Oficial de la FUNDIBEQ
Visita de Evaluacioacuten
En esta etapa las organizaciones seraacuten visitadas por una comisioacuten
evaluadora con el objetivo de verificar la informacioacuten recibida en el
informe inicial Esta visita duraraacute hasta 3 diacuteas y se elaboraraacute un informe
de ella que se seraacute enviado al FUNDIBEQ y al jurado de la tercera etapa
Reunioacuten del Jurado Internacional
Los informes entregado por los evaluadores seraacuten analizados por los
miembros del jurado quienes han sido propuestos por las organizaciones
Universidad de Lleida Paacutegina 24
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
asociadas y seraacuten ellos los que decidiraacuten los ganadores por categoriacutea o
de lo contrario podraacuten dejar desierto el premio siendo esta decisioacuten
inapelable
Entrega del Premio Iberoamericano de la Calidad
La entrega de los premios seraacute en el marco de la Cumbre
Iberoamericana de Jefes de Estado y de Gobierno
423 Beneficios de la aplicacioacuten del modelo
Los beneficios maacutes claros obtenidos por las organizaciones que obtienen
el presenta galardoacuten la misma FUNDIOBEQ los detalla como siguen
Publicacioacuten de los resultados en medios de prensa internacionales
Utilizacioacuten de los siacutembolos del premio en todas sus publicaciones y
comunicaciones
Divulgacioacuten de las Mejores Praacutecticas de la organizacioacuten ganadora en
toda Iberoameacuterica
Asociacioacuten gratuita por un antildeo a FUNDIBEQ
Las organizaciones que no pudieron obtener el galardoacuten tambieacuten se
veraacuten beneficiadas por lo siguiente
Aumento de la participacioacuten efectiva de los integrantes de la
organizacioacuten antes este desafiacuteo que los involucra a todos
La evaluacioacuten realizada en una buena visioacuten externa de la
organizacioacuten mostrando sus fortalezas y debilidades
El hecho de participar en este tipo de evaluaciones fomenta la cultura
de la calidad en toda la organizacioacuten
Universidad de Lleida Paacutegina 25
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
43 EL MODELO MALCOLM BALDRIGE
431 Definicioacuten del modelo
El presente modelo sirve como base para desarrollar autoevaluaciones de
las organizaciones y asiacute entregar informacioacuten del estado de estas
Ademaacutes ayuda a mejorar las praacutecticas de gestioacuten ayuda a la
comunicacioacuten y sirve como herramienta de trabajo para la planificacioacuten y
entrega finalmente oportunidades de aprendizaje
Este modelo ayuda a las organizaciones a utilizar un enfoque global e
integrado para la gestioacuten de estas entregando mayor valor a los clientes y
grupos de intereacutes mejorando asiacute la eficacia y capacidades de toda la
organizacioacuten
432 Criterios de evaluacioacuten
Los Valores y Conceptos Centrales del Modelo de Excelencia se
encuentran comprendidos en los siguientes siete Criterios
Liderazgo
En este criterio se evaluacutea la forma en que la alta direccioacuten dirige y hace
sostenible a la organizacioacuten Ademaacutes evaluacutea el gobierno de la
organizacioacuten y la manera en que se abordan las responsabilidades
eacuteticas legales y las referidas a la comunidad
Planeamiento Estrateacutegico
Este criterio examina la manera en que la organizacioacuten desarrolla
objetivos estrateacutegicos y planes de accioacuten Tambieacuten evaluacutea la forma en la
que los objetivos estrateacutegicos y planes de accioacuten definidos son
desplegados modificados (si es requerido) y medios en su progreso
Universidad de Lleida Paacutegina 26
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
Orientacioacuten hacia el Cliente y el Mercado
En este criterio se evaluacutea como la organizacioacuten determina los
requerimientos de los clientes y de los mercados Ademaacutes examina la
manera en la organizacioacuten desarrolla relaciones con los clientes y
determina los factores claves para lograr la satisfaccioacuten y retencioacuten de los
clientes asiacute como la expansioacuten y sostenibilidad del negocio
Medicioacuten Anaacutelisis y Gestioacuten del Conocimiento
Este criterio examina como la organizacioacuten selecciona recolecta analiza
gestiona y mejora los activos de datos informacioacuten y conocimiento y
como tambieacuten evaluacutea el desempentildeo organizacional
Orientacioacuten hacia las Personas
Examina como los sistemas de trabajo permiten a la organizacioacuten
gestionar el aprendizaje y permiten a los colaboradores a utilizar el
maacuteximo de su potencial en concordancia con los objetivos globales
estrategia y planes de accioacuten Tambieacuten evaluacutea el esfuerzo que realiza la
organizacioacuten para mantener un lugar de trabajo y clima organizacional
conducentes a la excelencia en el desempentildeo y al crecimiento personal y
organizacional
Gestioacuten de Procesos
Este criterio examina los aspectos claves de la gestioacuten de procesos de la
organizacioacuten incluyendo los procesos de productos servicios y
organizacionales para la creacioacuten de valor y los procesos de soporte
claves Comprende todos los procesos claves y unidades de trabajo
Universidad de Lleida Paacutegina 27
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
Resultados
Este criterio examina el desempentildeo de las aacutereas de negocio claves de la
organizacioacuten como el desempentildeo de productos y servicios la satisfaccioacuten
del cliente el desempentildeo financiero y de mercado el desempentildeo de la
orientacioacuten hacia las personas el desempentildeo operativo y el desempentildeo
del liderazgo y la responsabilidad social Tambieacuten examina los niveles de
desempentildeo con relacioacuten a los competidores y a otras organizaciones que
proveen productos y servicios similares
El graacutefico que figura a continuacioacuten ofrece el marco que conecta e integra
los Criterios11
11 httpwwwqualitynistgovPDF_files2009_2010_Business_Nonprofit_Criteriapdf
Universidad de Lleida Paacutegina 28
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
433 Conceptos fundamentales
El Modelo de Excelencia estaacute basado en el siguiente conjunto
interrelacionado de valores y conceptos centrales
Liderazgo visionario
Excelencia impulsada por el cliente
Aprendizaje organizacional y personal
Valoracioacuten de las personas y de los asociados
Agilidad
Orientacioacuten hacia el futuro
Gestioacuten para la innovacioacuten
Gestioacuten basada en hechos
Responsabilidad social
Orientacioacuten hacia la obtencioacuten de resultados y la creacioacuten de valor
Estos valores y conceptos descritos a continuacioacuten son creencias y
comportamientos arraigados encontrados en las organizaciones de alto
desempentildeo Son ademaacutes la base para integrar requerimientos operativos
y de desempentildeo en un marco orientado hacia la obtencioacuten de resultados
lo que a su vez crea una base para la accioacuten y la retroalimentacioacuten
434 Proceso de evaluacioacuten
Para el proceso de evaluacioacuten se utiliza la siguiente tabla con puntajes12
12 httpwwwqualitynistgovPDF_files2009_2010_Business_Nonprofit_Criteriapdf
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
Modelo de Excelencia en la Gestioacuten- Criterios y Subcriterios
P Perfil Organizacional P1 Descripcioacuten de la OrganizacioacutenP2 Desafiacuteos de la Organizacioacuten
Criterios SubcriteriosPuntuacioacuten1 Liderazgo 120
11 Liderazgo de la Alta Direccioacuten 7012 Buen Gobierno y Responsabilidad Social 50
2 Planeamiento Estrateacutegico 8521 Desarrollo de Estrategias 4022 Despliegue de Estrategias 45
3 Orientacioacuten hacia el Cliente y el Mercado 8531 Conocimiento del Cliente y del Mercado 4032 Relaciones con el Cliente y Satisfaccioacuten 45
4 Medicioacuten Anaacutelisis y Gestioacuten del Conocimiento 9041 Medicioacuten Anaacutelisis y Evaluacioacuten del Desempentildeo Organizacional 4542 Gestioacuten de la Informacioacuten y del Conocimiento 45
5 Orientacioacuten hacia las Personas 8551 Sistemas de Trabajo 3552 Aprendizaje y Motivacioacuten de las Personas 2553 Bienestar y Satisfaccioacuten de las Personas 25
6 Gestioacuten de Procesos 8561 Procesos de Creacioacuten de Valor 4562 Procesos de Soporte y Planeamiento Operativo 40
7 Resultados 45071 Resultados de Productos y Servicios 10072 Resultados de Orientacioacuten hacia el Cliente 7073 Resultados Financieros y de Mercado 7074 Resultados de la Orientacioacuten hacia las Personas 7075 Resultados de la Eficacia Organizacional 7076 Resultados de Liderazgo y Responsabilidad Social 70
TOTAL DE PUNTOS 1000Fuente 2009ndash2010 Criteria for Performance Excellence
Universidad de Lleida Paacutegina 30
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
435 Beneficios de la aplicacioacuten del modelo
Los beneficios obtenidos en la aplicacioacuten de los Malcolm Baldrige Criteria
for Performance Excellence se ven reflejados en el aumento de la
productividad mejora en las relaciones interpersonales al aumentar la
satisfaccioacuten de los clientes se aumenta la participacioacuten de mercado y con
esto los beneficios de la organizacioacuten
Ademaacutes de lo anterior al someterse a este tipo de evaluacioacuten se obtiene
una apreciacioacuten criacutetica de coacutemo se encuentra la empresa identificando las
fortalezas y oportunidades de mejora
44 EL MODELO DE EXCELENCIA DE LA EUROPEAN
FOUNDATION FOR QUALITY MANAGEMENT
441 Definicioacuten del modelo
El presente modelo fue creado por la Europeran Foundation for Quality
Management en el antildeo 1990 y el premio se comenzoacute a entregar
anualmente a las empresas reconocidas por la excelencia a partir del antildeo
1992
El modelo partioacute como un modelo baacutesico con la premisa que los buenos
resultados se podriacutean obtener con el compromiso de los integrantes de la
organizacioacuten por mejorar los procesos recibiendo la denominacioacuten de
Modelo de Excelencia Empresarial (Business Excellence Model) El antildeo
1999 en modelo se modificoacute a uno maacutes avanzado donde los cambios maacutes
sustanciales recaiacutean en la incorporacioacuten de la innovacioacuten y el aprendizaje
como claves de la ventaja competitiva acentuando la orientacioacuten a los
clientes y stakeholders Finalmente en el antildeo 2003 se realizaron
pequentildeas modificaciones en alguno de sus criterios13
13 Se describe el modelo que corresponde a la uacuteltima revisioacuten publicada por la EFQM en 2003
Universidad de Lleida Paacutegina 31
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
El Modelo EFQM de Excelencia puede aplicarse con los siguientes
objetivos
Autoevaluacioacuten de la organizacioacuten
Autoevaluacioacuten realizada por un tercero
Realizar Benchmarking
Base para presentarse al premio Europeo de la Calidad
442 Criterios de evaluacioacuten
El modelo buscan determinar las fortalezas y oportunidades de mejora de
las organizaciones que lo implementas o se someten a eacutel centraacutendose en
la relacioacuten entre su personal procesos y sus resultados
Este modelo cuenta con 9 criterios relacionados con Agentes
Facilitadores y con Agentes relativos a los Resultados los primeros hacen
referencia a como la organizacioacuten gestiona sus recursos y con esto
obtiene los resultados y los uacuteltimos hacen referencia a lo que ha
conseguido y estaacute consiguiendo la organizacioacuten en relacioacuten a sus clientes
empleados y sociedad en que actuacutea
Cada uno de los nueve criterios que contiene este modelo tiene
subcriterios que recogen el contenido de ellos
A continuacioacuten se representaraacute el modelo y se describiraacuten cada uno de
estos criterios
Universidad de Lleida Paacutegina 32
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
Liderazgo
Este criterio evaluacutea como el equipo directivo estimula apoya y fomenta
una cultura de GCT
Subcriterio 1ordf Los liacutederes deben desarrollar la misioacuten la visioacuten los
valores y los principios eacuteticos y actuar como modelo de referencia
de una cultura de excelencia
Subcriterio 1b Los liacutederes deben implicarse personalmente para
garantizar el desarrollo la implantacioacuten y la mejora continua del
sistema de gestioacuten de la organizacioacuten
Subcriterio 1c Los liacutederes deben interactuar con clientes socios y
representantes de la sociedad
Subcriterio 1d Los liacutederes deben reforzar una cultura de
excelencia entre las personas de la organizacioacuten
Subcriterio 1e Los liacutederes deben definir e impulsar el cambio de la
organizacioacuten
Universidad de Lleida Paacutegina 33
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
Poliacutetica y estrategia
En este criterio se analiza como el concepto de GCT se ve reflejado en
las poliacuteticas y estrategias de la empresa y como estaacutes se convierten en
planes y acciones
Subcriterio 2a Basar la poliacutetica y la estrategia en las necesidades
y expectativas actuales y futuras de los grupos de intereacutes
Subcriterio 2b Basar la poliacutetica y la estrategia en al informacioacuten de
los indicadores de rendimiento la investigacioacuten el aprendizaje y
las actividades externas
Subcriterio 2c Desarrollar la poliacutetica y la estrategia continuamente
revisarla y actualizarla
Subcriterio 2d Comunicar y desplegar la poliacutetica y la estrategia
mediante un esquema de procesos clave
Personas
Este criterio estudia como la organizacioacuten utiliza su personal con el objeto
de mejorar su negocio y como realiza el desarrollo del recurso humano
todo lo anterior con la intencioacuten de optimizar los beneficios de la
organizacioacuten aumentando la productividad clima organizacional etc
Subcriterio 3a La planificacioacuten gestioacuten y mejora de los recursos
humanos
Subcriterio 3b La identificacioacuten el desarrollo y el mantenimiento
del conocimiento y la capacidad de las personas de la
organizacioacuten
Subcriterio 3c La implicacioacuten y asuncioacuten de responsabilidades por
parte de las personas de la organizacioacuten
Subcriterio 3d La existencia de un diaacutelogo entre las personas y la
organizacioacuten
Universidad de Lleida Paacutegina 34
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
Subcriterio 3e La recompensa el reconocimiento y la atencioacuten a
las personas de la organizacioacuten
Alianzas y recursos
En este criterio se evaluacutea como se gestionan utilizan y mantienen
eficazmente los recursos de la organizacioacuten y las relaciones con los
proveedores en apoyo de la poliacutetica y la estrategia asiacute como la forma en
que se gestiona el conocimiento y la tecnologiacutea
Subcriterio 4a Gestionar las alianzas externas
Subcriterio 4b Gestionar los recursos econoacutemicos y financieros
Subcriterio 4c Gestionar los edificios equipos y materiales
Subcriterio 4d Gestionar la tecnologiacutea
Subcriterio 4e Gestionar la informacioacuten y el conocimiento
Procesos
En este criterio queda reflejado como se identifican los procesos
especialmente los criacuteticos para el eacutexito a fin de gestionarlos y revisarlos
de manera sistemaacutetica y de establecer sistemas para su mejora
permanente mediante la innovacioacuten y la creatividad
Subcriterio 5a Disentildear y gestionar sistemaacuteticamente los procesos
Subcriterio 5b Introducir las mejoras necesarias en los procesos
mediante la innovacioacuten a fin de satisfacer plenamente a clientes y
otros grupos de intereacutes generando cada vez mayor valor
Subcriterio 5c Disentildear y desarrollar los productos y servicios
basaacutendose en las necesidades y expectativas de los clientes
Subcriterio 5d Producir distribuir y prestar un servicio de atencioacuten
de los productos y servicios
Subcriterio 5e Gestionar y mejorar las relaciones con los clientes
Universidad de Lleida Paacutegina 35
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
Resultados en los clientes
Este criterio mide los resultados obtenidos con respecto a sus clientes
internos y externos
Subcriterio 6a Medidas de percepcioacuten
Subcriterio 6b Indicadores de rendimiento
Resultados en las personas
Este criterio mide los logros que se estaacuten alcanzando en relacioacuten con la
satisfaccioacuten de los empleados
Subcriterio 7a Medidas de percepcioacuten
Subcriterio 7b Indicadores de rendimiento
Resultados en la sociedad
Con este criterio se mide los resultados que la organizacioacuten estaacute
alcanzando en cuento a satisfaccioacuten de las necesidades y expectativas
de la comunidad nacional e internacional y ademaacutes como la sociedad la
evaluacutea
Subcriterio 8a Medidas de percepcioacuten
Subcriterio 8b Indicadores de rendimiento
Resultados clave
En este criterio se evaluacutea exclusivamente los logros alcanzados en
relacioacuten con los objetivos planificados tanto financieros como no
financieros y a la medicioacuten de aspectos como la comprensioacuten el
conocimiento la prediccioacuten y la mejora de estos resultados
Subcriterio 9a Resultados clave del rendimiento de la
organizacioacuten
Subcriterio 9b Indicadores clave del rendimiento de la
organizacioacuten
Universidad de Lleida Paacutegina 36
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
443 Conceptos fundamentales
Para que las organizaciones puedan obtener la mayor cantidad de
beneficios utilizando este modelo el grupo directivo debe comprender y
aplicar los 8 conceptos fundamentales de la excelencia conforme al
siguiente detalle
Orientacioacuten hacia los resultados
Orientacioacuten al cliente
Liderazgo y coherencia
Gestioacuten pro procesos y hechos
Desarrollo e implicacioacuten de las personas
Proceso continuo de aprendizaje innovacioacuten y mejora
Desarrollo de alianzas
Responsabilidad social corporativa
444 Proceso de evaluacioacuten
Para que las empresas puedan realizar su autoevaluacioacuten deben utilizar
la herramienta baacutesica REDER (o RADAR en ingleacutes) Para lo anterior los
evaluadores buscaraacuten evidencias de que todos los elementos REDER
hayan sido considerados en la organizacioacuten
Los elementos de la herramienta REDER son los siguientes
Resultados
Enfoque
Despliegue
Evaluacioacuten y revisioacuten
445 Beneficios de la aplicacioacuten del modelo
Diversas investigaciones se han centrado en estudiar la relacioacuten que
existe entre la adopcioacuten del modelo EFQM de Excelencia y los resultados
Universidad de Lleida Paacutegina 37
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
de la empresa sin embargo tambieacuten pueden obtener otro tipo de
beneficios como los siguientes
Conseguir una valoracioacuten de las fortalezas de la organizacioacuten y las
aacutereas de mejora asiacute como una medicioacuten perioacutedica de su progreso
Una mejora en el desarrollo de la estrategia y de los planes de
negocios de la organizacioacuten
Que todos los miembros de la organizacioacuten comprendan actuacuteen y
asuman sus responsabilidades
La integracioacuten de las iniciativas de mejora en las operaciones
normales de la organizacioacuten
Conseguir la comparacioacuten de la organizacioacuten con otras normas y
organizaciones
Aprender de otras organizaciones solicitantes puesto que todas
recibiraacuten una publicacioacuten en la que se muestran todas sus buenas
praacutecticas
Los ganadores consiguen un elevado reconocimiento nacional e
internacional a traveacutes de la publicidad asociada con la ceremonia
de entrega de premios
5 GESTIOacuteN DE LA CALIDAD EN CHILE14
51 Centro Nacional de Productividad y Calidad
511 Historia
Se crea por decisioacuten del Foro de Desarrollo Productivo (1994) e inicia sus
operaciones como Comiteacute CORFO en 1996 Su objetivo inicial fue
generar un movimiento nacional que desarrollara la Productividad y la
Calidad como un impulso fundamental a la competitividad del paiacutes Al
igual que el Foro que aglutinaba a los diversos actores del desarrollo
14 wwwchilecalidadcl
Universidad de Lleida Paacutegina 38
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
productivo ChileCalidad se creoacute con un Directorio que integraba al
Gobierno y a las principales organizaciones de trabajadores y
empresarios (respectivamente la CUT y la CPC) En su origen
ChileCalidad estaba fuertemente inspirado en la experiencia de los paiacuteses
asiaacuteticos particularmente Japoacuten donde instituciones similares han jugado
un rol significativo en hacer de los conceptos de productividad y calidad
prioridades nacionales compartidas
512 Misioacuten Valores Clientes y Mapa Estrateacutegico
Misioacuten
Promover en Chile un movimiento por la mejora continua y la Innovacioacuten
en la gestioacuten de las organizaciones puacuteblicas y privadas elevando su
Calidad y Productividad y fortaleciendo sus relaciones laborales
Ser referente promotor de la gestioacuten de excelencia y construir una masa
criacutetica de organizaciones que utilizan el Modelo Chileno de Gestioacuten de
Excelencia
Valores
Los valores que rigen a Chile Calidad son los siguientes
Orientacioacuten al Cliente Tenemos un enfoque total a servir a
nuestros clientes apoyaacutendolos para identificar sus necesidades de
gestioacuten y generaacutendoles capacidades que les permitan mejorar
notablemente su productividad calidad y relaciones laborales
Trabajo en Equipo Las tareas que se nos encomiendan son
responsabilidad de nuestro equipo humano Promovemos el sentido
de equipo para apoyarnos y asesorarnos mutuamente corregir
Universidad de Lleida Paacutegina 39
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
nuestros errores y alcanzar los mejores resultados para nuestros
clientes
Desarrollo de las personas Perseguimos un clima laboral que
promueva el desarrollo personal y profesional
Vocacioacuten de Servicio Puacuteblico Contribuimos al desarrollo y
bienestar de nuestros conciudadanos
Excelencia Nuestros empleados son personas iacutentegras y
honestas leales a la institucioacuten y comprometidas con su propia
excelencia profesional
Tripartismo Promovemos el encuentro entre representantes de
los trabajadores empresarios y gobierno en la buacutesqueda de
soluciones de paiacutes a los desafiacuteos de competitividad de empresas y
organizaciones
Clientes
Los clientes de Chile Calidad son todas las organizaciones puacuteblicas y
privadas y sus trabajadores
En el aacutembito puacuteblico
Ministerios
Subsecretariacuteas
Servicios Puacuteblicos
Empresas Puacuteblicas
Organizaciones dependientes
Universidad de Lleida Paacutegina 40
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
En el aacutembito privado
Grandes Empresas
Empresas Intermedias
Pequentildeas y Medianas Empresas
Microempresas
52 Modelo Chileno de Gestioacuten de Excelencia
521 Caracteriacutesticas del modelo
Modelo sisteacutemico integrado
Los modelos de excelencia estaacuten compuestos de criterios de evaluacioacuten
los cuales se dividen en subcriterios de evaluacioacuten y estos a su vez en
aacutereas de anaacutelisis y elementos de gestioacuten Si bien cada criterio se evaluacutea
por separado ellos estaacuten muy relacionados entre si y su evaluacioacuten en
definitiva depende de que tan alineados e integrados esteacuten
Foco en resultados
El adecuado balance entre los distintos resultados claves del negocio
asegura el equilibrio entre los objetivos de corto y largo plazo sin afectar
de manera desproporcionada a uno en beneficio de otro Las aacutereas de
resultados claves del modelo chileno son satisfaccioacuten de los clientes
resultados globales efectividad organizacional responsabilidad social
satisfaccioacuten de los empleados calidad de los proveedores
Adaptable y no prescriptivo
Si bien el Modelo se orienta a la obtencioacuten de resultados no prescribe los
meacutetodos herramientas teacutecnicas sistemas etc que deben ser usados
para conseguirlos Tampoco sugiere cuaacutel debe ser la estructura
Universidad de Lleida Paacutegina 41
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
organizacional ni el sistema gerencial que la organizacioacuten debe usar El
Modelo siacute postula que dado que todos estos factores son importantes y
dependen de las necesidades y estrategias de la organizacioacuten que son
cambiantes deben ser evaluados perioacutedicamente como parte de las
revisiones de desempentildeo de la organizacioacuten
Modelo dinaacutemico sustentado en valores
El Modelo ha evolucionado a traveacutes del tiempo para recoger las
praacutecticas que los cambios del entorno la tecnologiacutea y el mercado exigen
Ademaacutes se han desarrollado versiones especiales maacutes ajustadas a la
realidad de distintos tipos de organizaciones por ejemplo salud
educacioacuten etc Lo que ha permanecido praacutecticamente invariable son los
principios que lo sustentan Estos constituyen los valores o pilares que
sentildealan la orientacioacuten general de la gestioacuten de excelencia
Herramienta de diagnoacutestico
El Modelo con sus diferentes elementos de evaluacioacuten y sus guiacuteas de
puntaje constituyen un sistema global de diagnoacutestico de la gestioacuten de la
organizacioacuten La respuesta a cada uno de estos requerimientos se evaluacutea
en base a tres dimensiones Enfoque Despliegue y Resultados
calibradas seguacuten los factores claves de la organizacioacuten La evaluacioacuten
asiacute efectuada permite determinar una lista de fortalezas y oportunidades
de mejoramiento en todos los aacutembitos importantes de la organizacioacuten
Apoyo al Premio Nacional a la Calidad
Por uacuteltimo el Modelo constituye un paradigma conocido que sirve de
instrumento para comparar el desempentildeo de diferentes organizaciones y
por lo tanto determinar cuaacutel de ellas posee la mayor excelencia de
gestioacuten
Universidad de Lleida Paacutegina 42
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
522 Criterios de Excelencia
Los Criterios son pautas de evaluacioacuten definidas con el propoacutesito de
segmentar y facilitar el anaacutelisis
En los criterios se pregunta sobre los grandes temas o los macro
procesos de la organizacioacuten
Estos temas se dividen en Subcriterios donde se hacen preguntas maacutes
especiacuteficas para profundizar el anaacutelisis El Modelo considera 22
subcriterios en total Luego estaacuten los elementos de gestioacuten que contienen
preguntas que apuntan a las praacutecticas concretas de la organizacioacuten
El Modelo ordena la gestioacuten seguacuten 8 criterios
1 Liderazgo
2 Clientes y mercado
3 Personas
4 Planificacioacuten estrateacutegica
5 Procesos
6 Informacioacuten y conocimiento
7 Responsabilidad social
8 Resultados
523 Esquema Global
El esquema representativo del Modelo Chileno de Gestioacuten de Excelencia
simboliza a la organizacioacuten considerada como un sistema orgaacutenico que
se adapta al medio externo
Universidad de Lleida Paacutegina 43
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
De hecho sugiere que los elementos del Modelo se relacionan en forma
armoacutenica e integrada volcados a la generacioacuten de resultados
El esquema siguiente presenta los ocho criterios de evaluacioacuten
considerados en el Modelo Chileno de Gestioacuten de Excelencia15 y
muestran coacutemo los siete primeros confluyen al criterio Resultados asiacute
como la interrelacioacuten entre todos ellos Es uacutetil para la autoevaluacioacuten y
orientacioacuten de cualquier tipo de organizacioacuten sea del sector puacuteblico o
privado con fines de lucro o sin ella pequentildeas y grandes
Para tener un liderazgo de excelencia es necesario que el liacuteder motive
genere un ldquoqueacute hacerrdquo y un ldquopara queacute hacerrdquo que es compartido por
todos Genera cambios para mantener y mejorar la coherencia de la
15 wwwchilecalidadcl
Universidad de Lleida Paacutegina 44
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
organizacioacuten con su entorno sabe que el eacutexito depende no soacutelo de eacutel
sino de coacutemo se alinee y comprometa su personal con esos objetivos es
un garante del futuro del sistema impulsando con su ejemplo la cultura
de excelencia en la organizacioacuten
La sobrevivencia y el eacutexito de una organizacioacuten estaacute directamente
relacionada con su capacidad de satisfacer las necesidades de sus
clientes es asiacute como la gestioacuten de satisfaccioacuten de los clientes implica
un conocimiento profundo de quieacuten es el cliente queacute es lo que quiere
coacutemo nos mira cuaacuten satisfecho estaacute de nosotros queacute opina de nuestra
competencia queacute va a querer mantildeana de nosotros Son esas
necesidades las que deben ser identificadas entendidas y utilizadas para
el desarrollo de los productos creando el valor necesario para conquistar
o retener a esos clientes y por lo tanto no soacutelo satisfacerlo sino que
encantarlo
Las personas que componen la fuerza de trabajo tienen un potencial de
aporte mucho maacutes allaacute de su rendimiento promedio y alcanzar niveles
mayores de desempentildeo depende de coacutemo se estimule y se les
comprometa con el desarrollo de su potencial y de su futuro
Las personas que disfrutan que se divierten y estaacuten motivadas con su
trabajo rinden maacutes y tienen muchas mayores posibilidades de tener
clientes satisfechos e incluso encantados que las que no lo estaacuten Para
ello deben trabajar en un ambiente propicio para consolidar una cultura
de excelencia para ejecutar y gestionar adecuadamente los procesos
identificando las mejores alternativas de aplicacioacuten
El futuro no es predecible por ello la planificacioacuten estrateacutegica es vital
pero no basta con formular planes para alcanzar el futuro hay que
desarrollarlos Por ello tan importante como tener los planes es la
Universidad de Lleida Paacutegina 45
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
coherencia de eacutestos y la forma coacutemo estos planes se desarrollan coacutemo
se involucra al maacuteximo de actores en su formulacioacuten y en el compromiso
con los resultados buscados y finalmente coacutemo los resultados se
monitorean para prevenir desviaciones yo ajustarlos
La coordinacioacuten de las actividades estaacute dada por la gestioacuten de procesos
Las personas de la organizacioacuten se coordinan de acuerdo al proceso los
jefes estaacuten para entrenar a las personas en el proceso y resolver las
dificultades que se le presentan al interior de los procesos Las personas
se organizan como proveedores y clientes internos que a la vez se
coordinan con clientes procesos de apoyo y proveedores externos
La informacioacuten adecuada para la toma de decisiones no es obvia al
interior de la organizacioacuten La labor de convertir datos en informacioacuten y de
coacutemo eacutesta es utilizada para alinear los procesos con los objetivos
organizacionales pasa a ser materia de disentildeo y factor clave de eacutexito de
la organizacioacuten Actualmente ha tomado maacutes importancia incorporar a
clientes y proveedores en la gestioacuten misma de la empresa a traveacutes del
uso de tecnologiacutea Asimismo para que exista continuidad en las
operaciones la organizacioacuten debe identificar entender y satisfacer las
necesidades de la comunidad que la rodea comunidad con la cual se
integra en forma eacutetica asumiendo como propios los valores eacutesta dando
cumplimiento a las leyes y buscando siempre ir maacutes allaacute preservando el
ecosistema y contribuyendo a su desarrollo La organizacioacuten que no tiene
responsabilidad social y que no cuida su entorno no tiene viabilidad en
el largo plazo
Finalmente los liacutederes de la organizacioacuten tienen como principal
responsabilidad la obtencioacuten de resultados que aseguren la creacioacuten de
valor de eacutesta organizacioacuten y eacutesta depende ya no soacutelo de los resultados
Universidad de Lleida Paacutegina 46
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
financieros que se obtengan sino tambieacuten de los resultados obtenidos en
la satisfaccioacuten de clientes de los resultados de desarrollo y satisfaccioacuten
del personal de los resultados en la gestioacuten de proveedores y de los
resultados en responsabilidad social
524 Sistema de Evaluacioacuten
Los criterios utilizados para la autoevaluacioacuten en base al Modelo Chileno
de Gestioacuten de Excelencia tienen como propoacutesito enfocar la atencioacuten de
las organizaciones hacia aquellos principios inspiradores de la gestioacuten
asociados objetivamente a la obtencioacuten de ventajas competitivas reales y
duraderas en las empresas y a ganancias de valor y eficiencia
permanentes en los servicios puacuteblicos desincentivando el desarrollo de
estrategias basadas soacutelo o principalmente en ventajas artificiales o
condiciones no sostenibles en el largo plazo
En esta perspectiva se consideran de manera relevante tres aspectos
fundamentales que envuelven los resultados generales de la empresa o
servicio
bull Resultados globales de la gestioacuten
bull Satisfaccioacuten de los clientes internos y externos
bull Nivel de calidad de vida al interior de la organizacioacuten
Los principios anteriormente sentildealados se expresan en los criterios de
evaluacioacuten Cada criterio considera varios subcriterios que a su vez
tienen aacutereas especiacuteficas de evaluacioacuten sobre un total de 1000 puntos
distribuidos de la siguiente forma
1 CRITERIO 1 ldquoLIDERAZGOrdquo (110 puntos)
Universidad de Lleida Paacutegina 47
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
11 Liderazgo de la alta direccioacuten
12 Liderazgo para el alto desempentildeo
2 CRITERIO 2 ldquoCLIENTES Y MERCADOrdquo (80 puntos)
21 Conocimiento de clientes y mercado
22 Gestioacuten de la relacioacuten con los clientes
23 Medicioacuten de la satisfaccioacuten de los clientes
3 CRITERIO 3 ldquoPERSONASrdquo (110 puntos)
31 Gestioacuten y participacioacuten del personal
32 Capacitacioacuten y desarrollo
33 Calidad de vida y satisfaccioacuten en el trabajo
4 CRITERIO 4 ldquoPLANIFICACIOacuteN ESTRATEacuteGICArdquo (80 puntos)
41 Desarrollo de la estrategia
42 Despliegue de la estrategia
5 CRITERIO 5 ldquoPROCESOSrdquo (80 puntos)
51 Disentildeo y gestioacuten de los procesos
52 Procesos de produccioacuten servicio y apoyo
53 Proveedores y asociados
6 CRITERIO 6 ldquoINFORMACIOacuteN Y CONOCIMIENTOrdquo (80 puntos)
61 Medicioacuten anaacutelisis y mejora del desempentildeo organizacional
62 Gestioacuten de la informacioacuten y del conocimiento
7 CRITERIO 7 ldquoRESPONSABILIDAD SOCIALrdquo (60 puntos)
71 Responsabilidad con la sociedad
8 CRITERIO 8 ldquoRESULTADOSrdquo (400 puntos)
Universidad de Lleida Paacutegina 48
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
81 Resultados de desempentildeo financiero y de mercado
82 Resultados de la efectividad organizacional
83 Resultados de la Responsabilidad Social
84 Resultados en la satisfaccioacuten del personal
85 Resultados en la calidad de los proveedores
Universidad de Lleida Paacutegina 49
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
6 CONCLUSIONES
En el escenario que hoy nos toca participar y desenvolvernos no exige
que seamos eficaces y eficientes ya que el alto grado de complejidad lo
competitivo de los mercados clientes cada diacutea maacutes exigentes nos
demanda de competencias que nos dirigen hacia la calidad total de las
organizaciones ya que con esto lograremos cautivar clientes maximizar
los recursos de las organizaciones y aumentar los beneficios
En los capiacutetulos anteriores hemos detallado los movimientos maacutes
importantes orientados a la Gestioacuten de la Calidad ya que en ello radica el
eacutexito de las organizaciones que lo han tomado como un sistema de vida
Con lo anterior se logra entender que la calidad de los productos de la
empresa es de responsabilidad de todos pero muy especialmente de sus
niveles superiores tambieacuten la calidad se genera en todas las aacutereas de la
organizacioacuten incluidas las que no tienen relacioacuten directa con las de
produccioacuten o comercializacioacuten finalmente la misioacuten de esta alta direccioacuten
es convertir toda la empresa en un sistema de calidad logrando mantener
coherencia de todas las partes que la integran
Finalmente el sistema de calidad total constituye un esfuerzo formal y
sistemaacutetico para convertir a la empresa en un mecanismo de precisioacuten
dinaacutemico y activo orientado a la calidad que le conduciraacute al eacutexito de su
organizacioacuten
Universidad de Lleida Paacutegina 50
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
7 BIBLIOGRAFIgraveA
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Universidad de Lleida Paacutegina 51
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
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JUSE (2004a) What is the Deming Prize Union of Japanese Secientists and EngineersTokioDocumento disponible en wwwjuseorjp
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
IacuteNDICE
1 INTRODUCCIOacuteN 04
2 OBJETIVO 05
3 GESTIOacuteN DE LA CALIDAD TOTAL
31Conceptos Generales
32Evolucioacuten de la Gestioacuten de la Calidad
06
06
09
4 MODELOS DE GESTIOacuteN DE LA CALIDAD TOTAL
41El modelo Deming Prize
411 Definicioacuten del modelo
412 Criterios de evaluacioacuten
413 Proceso de evaluacioacuten
414 Beneficios de la aplicacioacuten del modelo
42El modelo Iberoamericano de Excelencia en la Gestioacuten
421 Criterios de evaluacioacuten
422 Proceso de evaluacioacuten
423 Beneficios de la aplicacioacuten del modelo
43El modelo Malcolm Baldrige
431 Definicioacuten del modelo
432 Criterios de evaluacioacuten
433 Conceptos fundamentales
434 Proceso de evaluacioacuten
435 Beneficios de la aplicacioacuten del modelo
44El modelo de excelencia de la European Foundation for
quality management
441 Definicioacuten del modelo
442 Criterios de evaluacioacuten
12
12
12
13
14
15
18
19
24
25
26
26
26
29
29
31
31
31
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
443 Conceptos fundamentales
444 Proceso de evaluacioacuten
445 Beneficios de la aplicacioacuten del modelo
37
37
37
5 GESTION DE LA CALIDAD EN CHILE
51Centro Nacional de Productividad y Calidad
511 Historia
512 Misioacuten Valores Clientes y Mapa Estrateacutegico
52Modelo Chileno de Gestioacuten de Excelencia
521 Caracteriacutesticas del modelo
522 Criterios de Excelencia
523 Esquema Global
524 Sistema de Evaluacioacuten
38
38
38
39
41
41
43
43
47
6 CONCLUSIONES 50
7 BIBLIOGRAFIacuteA 51
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
1 INTRODUCCIOacuteN
El tema de la calidad ha estado en boca de las organizaciones desde
inicios del siglo pasado pero ha tomado mayor relevancia desde los antildeos
setenta cuando se produjo la crisis occidental a consecuencia del
aumento de valor del petroacuteleo y a la consolidacioacuten de las empresas
japonesas debido a la alta competitividad alcanzada por sus
organizaciones
Las organizaciones modernas desde fines del siglo pasado hasta hoy
han debido internalizar el concepto de la calidad en su cultura
organizacional ya que este les podraacute asegurar obtener ventajas
competitivas y asiacute lograr el cumplimiento de su misioacuten y objetivos
Este concepto ha sido desarrollado profundamente en diversas
investigaciones de la academia como tambieacuten de la praacutectica empresarial
lo que ha conducido a obtener una cantidad importante de enfoques
modelos y teacutecnicas que se iniciaron en la inspeccioacuten de calidad hasta
llegar hoy diacutea a lo que se denomina ldquoGestioacuten de la Calidad Totalrdquo
En el mundo organizacional puacuteblico y privado se han creado
organizaciones con y sin fines de lucro y premios con el objeto de
incentivar la gestioacuten de la calidad total como meacutetodo de obtener ventajas
competitivas con una orientacioacuten al cliente
Sobre este tema existen un sin nuacutemero de posturas corrientes y
enfoques los que desarrollareacute a traveacutes de este trabajo monograacutefico
Universidad de Lleida Paacutegina 4
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
2 OBJETIVO
El presente trabajo monograacutefico tiene como objetivo general el realizar
una presentacioacuten de la Gestioacuten de la Calidad Total y como este tema es
abordado en los diferentes continentes considerando con cada una de
sus culturas y como ademaacutes las empresas deben internalizar modelos de
gestioacuten para asiacute asegurar su competitividad y poder sobrevivir en este
mundo globalizado con un cliente cada vez maacutes informado y exigente
Como objetivo especifico desarrollaremos diferentes modelos de gestioacuten
de calidad representativos de cada continente y culturas donde
analizaremos sus diferencias y que organizaciones son las que patrocinan
estos modelos Ademaacutes explicaremos los distintos premios y
certificaciones que se utilizan en el diacutea de hoy
Finalmente explicaremos como el Chile se estaacute enfrentando la Gestioacuten de
la Calidad Total y que organizacioacuten gubernamental la patrocina como
tambieacuten los premios que se entregan hoy en nuestro paiacutes
Universidad de Lleida Paacutegina 5
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
3 GESTIOacuteN DE LA CALIDAD TOTAL
31 Conceptos Generales
Para abordar este tema comenzaremos por definir los conceptos de
Gestioacuten y de Calidad para asiacute empezar a entender el tema que maacutes
adelante desarrollaremos en detalle
Gestioacuten1
(Del lat gestĭo -ōnis)
1 f Accioacuten y efecto de gestionar
2 f Accioacuten y efecto de administrar
de negocios
1 f Der Cuasicontrato que se origina por el cuidado de intereses ajenos
sin mandato de su duentildeo
Gestioacuten2
Actividades controladas para dirigir y coordinar una organizacioacuten
Gestionar3
(De gestioacuten)
1 Diccionario de la Lengua Espantildeola Vigeacutesima segunda edicioacuten antildeo 2001
2 ISO 90002000
3 Diccionario de la Lengua Espantildeola Vigeacutesima segunda edicioacuten antildeo 2001
Universidad de Lleida Paacutegina 6
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
1 tr Hacer diligencias conducentes al logro de un negocio o de un deseo
cualquiera
Administrar4
(Del lat administrāre)
1 tr Gobernar ejercer la autoridad o el mando sobre un territorio y sobre
las personas que lo habitan
2 tr Dirigir una institucioacuten
3 tr Ordenar disponer organizar en especial la hacienda o los bienes
4 tr Desempentildear o ejercer un cargo oficio o dignidad
5 tr Suministrar proporcionar o distribuir algo
6 tr Conferir o dar un sacramento
7 tr Aplicar dar o hacer tomar un medicamento U t c prnl
8 tr Graduar o dosificar el uso de algo para obtener mayor rendimiento
de ello o para que produzca mejor efecto U t c prnl
Calidad5
(Del lat qualĭtas -ātis y este calco del gr ποιότης)
1 f Propiedad o conjunto de propiedades inherentes a algo que permiten
juzgar su valor Esta tela es de buena calidad
2 f Buena calidad superioridad o excelencia La calidad del vino de
Jerez ha conquistado los mercados
3 f Caraacutecter genio iacutendole
4 f Condicioacuten o requisito que se pone en un contrato
5 f Estado de una persona naturaleza edad y demaacutes circunstancias y
condiciones que se requieren para un cargo o dignidad4 Diccionario de la Lengua Espantildeola Vigeacutesima segunda edicioacuten antildeo 2001
5 Diccionario de la Lengua Espantildeola Vigeacutesima segunda edicioacuten antildeo 2001
Universidad de Lleida Paacutegina 7
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
6 f Nobleza del linaje
7 f Importancia o gravedad de algo
8 f pl Prendas personales
9 f pl Condiciones que se ponen en algunos juegos de naipes
Calidad6
Conjunto de caracteriacutesticas de un producto proceso o servicio que le
confieren la aptitud para satisfacer las necesidades del usuario o cliente
Toda la informacioacuten que se mantiene vigente en la academia nos pone de
manifiesto que la calidad es un problema que siempre ha estado presente
en todas las organizaciones ya que el intereacutes por producir servicios y
productos sin defectos viene de siempre y no de un momento
determinado de la historia
No obstante los conceptos de gestioacuten y de la calidad son del siglo recieacuten
pasado y debido al esfuerzo de personajes guruacutes organizaciones y de la
praacutectica profesional es que hoy tenemos el conocimiento soacutelido de este
tema y que seguiraacute incrementaacutendose debido a la necesidad de las
organizaciones de ser cada diacutea maacutes competitivas como tambieacuten debido
a los clientes cada diacutea maacutes exigentes
El movimiento de la calidad durante el trascurso del tiempo se ha ido
globalizando Nacido en las primeras deacutecadas del siglo XX en Estados
Unidos posteriormente en los antildeos 40 se desarrolloacute en Japoacuten para
regresar mejorado en los antildeos 70 Posteriormente se ha extendido al
resto del mundo adecuaacutendose a sus respectivas culturas e idiosincrasias
6 Sociedad Americana para el Control de la Calidad (ASQC)
Universidad de Lleida Paacutegina 8
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
Lo anterior provoca que las diferentes organizaciones exitosas que
practican la calidad y que quieran competir mundialmente deban adecuar
sus modelos enfoques procesos y sistemas para asiacute poder ser
competitivos en los diferentes lugares del mundo con sus respectivas
particularidades culturales
El estudio y praacutectica de la calidad ha reunido a un sin nuacutemero de agentes
y organizaciones que han contribuido a construir los principios de las
Gestioacuten de la Calidad pero si se han producido problemas ya que se han
encontrado diferencias en definir lo que es calidad y gestioacuten de la calidad
aunque todos comparten la idea de crear organizaciones maacutes
competitivas y eficientes en sus procesos internos con una soacutelida
orientacioacuten al cliente
32 Evolucioacuten de la Gestioacuten de la Calidad
Despueacutes de un recorrido histoacuterico se discute si la naturaleza de la
Gestioacuten de la Calidad proviene de la teoriacutea de la administracioacuten como
tambieacuten se discute si esto seraacute algo pasajero o se internalizaraacute a las
organizaciones y en la literatura de la organizacioacuten de empresas para asiacute
evaluar los posibles problemas y liacuteneas de investigacioacuten que dominaraacuten
sobre este tema
En el mismo recorrido histoacuterico se ha podido identificar que el movimiento
de la calidad tiene 10 peldantildeos en la escalada evolutiva que ha tenido en
el trascurso de la historia provenientes ciertamente de la acumulacioacuten de
conocimiento y de la evidencia empiacuterica que se ha generado en las
diferentes organizaciones
Universidad de Lleida Paacutegina 9
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
Estos peldantildeos no han sido uno consecuencia del otro todo lo contrario
se superponen debido a las diferentes visiones y experiencias obtenidas
en los diferentes continentes de nuestro planeta
Estos peldantildeos o generaciones de la Gestioacuten de la Calidad7 se pueden
agrupar en tres enfoques diferentes de la Gestioacuten de la Calidad enfoque
teacutecnico enfoque humano y enfoque estrateacutegico
El Enfoque Teacutecnico ha sido sumamente importante ya que aborda el
control de calidad como tambieacuten la eficiencia de los procesos
productivos El control de calidad nace en Estados Unidos en los antildeos 20
del siglo pasado bajo la necesidad de la estandarizacioacuten debido a la
produccioacuten en serie La implementacioacuten de la inspeccioacuten y auditoriacutea
orientada al producto terminado dio lugar al control estadiacutestico de la
calidad (CEC) y al control estadiacutestico de procesos (CEP) gracias a lo
aportado por Shewart y Deming Despueacutes los sistemas de inspeccioacuten y
control se ampliacutean hasta los sistemas de prevencioacuten incorporando la
calidad al disentildeo de los procesos y productos con el importante aporte de
Juran
Posteriormente se pasa al aseguramiento de la calidad en la totalidad de
la organizacioacuten los que Feigenbaum en los 50 denominoacute como control
de la calidad total (CCT total quality control)
Finalmente Crosby aporta la orientacioacuten econoacutemica hacia el coste Este
enfoque madura en la deacutecada de los 60 y su perfeccionamiento se
desarrolla en Japoacuten por Ishikawa Taguchi Ohno y Shingo entre otros
durante los 70 y 80 respectivamente
7 Camisoacuten Cruz y Gonzaacutelez (2007) ldquoGestioacuten de la Calidad Conceptos enfoques modelos y sistemasrdquo
Universidad de Lleida Paacutegina 10
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
El Enfoque Humano propulsado por Iskikawa reflexiona sobre que esta
materia a diferencia de las de la ingenieriacutea que son sensibles a las
diferencias culturales y a las personas Este enfoque busca que la
participacioacuten de los trabajadores sea relevante en la eficiencia de una
organizacioacuten donde su pro actividad genere las mejoras de calidad
suficientes optimizando los procesos de gestioacuten
En Japoacuten se ha destacado la implementacioacuten de este enfoque no asiacute en
occidente donde han producido problemas ya que existen empresas
donde no poseen una cultura organizacional una estructura y una
direccioacuten necesaria para el buen desarrollo de ente enfoque Aquiacute es
donde la orientacioacuten cultural que irrumpe en los antildeos 80 conduce a
cambios importantes en cada una de las organizaciones que utilizan
modelos de Gestioacuten de la Calidad redisentildeando sus estructuras y
liderazgo
Despueacutes de los antildeos 80 los mercados han ido cambiando
sustantivamente debido a la globalizacioacuten de las economiacuteas la
actualizacioacuten tecnoloacutegica clientes maacutes exigentes por la calidad de los
productos y servicios lo anterior ha provocado profundos cambios en la
manera de dirigir las organizaciones cambiando el concepto de control
(enfoque teacutecnico) por el de gestioacuten Por lo tanto las organizaciones
comienza comienzan a gestionar sus sistemas de calidad con una
orientacioacuten externas o sea hacia los mercados y con una orientacioacuten a los
clientes Esta nueva perspectiva es lo que se le denomina Enfoque
Estrateacutegico
Posteriormente grandes e importantes empresas se han orientado
fuertemente a la calidad de sus servicios buscando la satisfaccioacuten del
cliente lo anterior provocoacute una disminucioacuten en la eficiencia de las
Universidad de Lleida Paacutegina 11
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
organizaciones debido a que no soacutelo se debiacutean ocupar de la calidad de
sus servicios y productos sino que debiacutean tener una visioacuten maacutes global y
dinaacutemica de la organizacioacuten donde tuviera una perspectiva interna y
externa de la empresa con esto la mejora en la eficiencia no perjudicaraacute
la satisfaccioacuten de los clientes lo anterior siendo uno de los objetivos de
los sistemas de Gestioacuten de la Calidad que constituyen un eje de sistema
directivo respondiendo a un esfuerzo por la buacutesqueda de la excelencia en
todas las aacutereas de la direccioacuten y la empresa El o los mencionados
sistemas de Gestioacuten de la Calidad recibieron en Occidente la
denominacioacuten de Gestioacuten de la Calidad Total (GCT Total Quality
Management)
4 MODELOS DE GESTIOacuteN DE LA CALIDAD TOTAL
Como se mencionoacute anteriormente en el mundo existen maacutes de un
centenar de organizaciones puacuteblicas y privadas encargadas de promover
la Gestioacuten de la Calidad como tambieacuten en los diferentes continentes
existen Modelos de Gestioacuten de la Calidad caracteriacutesticos de su
idiosincrasia y culturas es por eso que a continuacioacuten se realizaraacute una
descripcioacuten de los maacutes importantes o maacutes nombrados
41 EL MODELO DEMING PRIZE
411 Definicioacuten del modelo
El modelo Deming Prize ha estado presente en Japoacuten desde 1951 y se
creoacute con el objeto de convertirse en una herramienta para la mejora de las
empresas de ese paiacutes
Universidad de Lleida Paacutegina 12
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
El premio que promulga se entrega a las empresas que se destacan
sobresalientemente por la direccioacuten y control de Calidad y ademaacutes por
promover la Gestioacuten de la Calidad en aquellas empresas que ven en este
modelo una oportunidad de excelencia
412 Criterios de evaluacioacuten
Este modelo pretende que cada empresa realice una autoevaluacioacuten
entienda su condicioacuten actual determine sus objetivos y retos y ademaacutes
de determinar coacutemo lograraacute cumplir con ellos Para lo anterior no existen
criterios determinados ya que lo que se pretende obtener es que no sea
un sistema normativo sino que sea la conviccioacuten y objetivo de una
organizacioacuten de implementar la Gestioacuten de la Calidad Total
En el antildeo 2004 el modelo8 contaba con los siguientes criterios que
serviraacuten de ejemplo de los alcances de este
Poliacuteticas de la direccioacuten y su despliegue en relacioacuten con la gestioacuten
de la Calidad
Desarrollo de nuevos productos yo innovacioacuten de procesos
Mantenimiento y mejora de la calidad operativa y del producto
Establecimiento de sistemas para gestionar la calidad la cantidad
la entrega los costos la seguridad y el entorno
Desarrollo de los recursos humanos
8 The Deming Prize Guide 2004
Universidad de Lleida Paacutegina 13
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
413 Proceso de evaluacioacuten
El comiteacute denominado Deming Application Prize Subcommittee es el
encargado de realizar la evaluacioacuten inicial ya que finalmente el comiteacute del
premio (Deming Prize Committe) es el encargado de seleccionar al
merecedor de esta distincioacuten Los evaluadores revisan las actividades que
desarrollan y si son conducentes al cumplimiento de sus objetivos maacutes
importantes
La presente evaluacioacuten pretende que cada una de las empresas puedan
identificar sus oportunidades de mejora y como desarrollarlas con esto
confluir en el desarrollo de la Gestioacuten de la Calidad Total (GCT)
Tres antildeos despueacutes las empresas galardonadas deben presentar un
informe sobre el estado de las praacutecticas de la GCT asegurando con esto
un control de las empresas ganadoras
La existe una herramienta9 para la evaluacioacuten de los diferentes criterios
del modelo los que son evaluados de los siguientes aacutengulos
Efectividad efectivo en conseguir los objetivos
9 Fuente The Deming Prize Guide 2004
Universidad de Lleida Paacutegina 14
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
Consistencia consistente a traveacutes de la organizacioacuten
Continuidad continuo desde el punto de vista del medio y largo
plazo
Minuciosidad minuciosa implementacioacuten en el departamento
correspondiente
Cada uno de estos aacutengulos tiene una relacioacuten maacutes fuerte con relacioacuten a
los criterios los que se reflejan en la tabla a continuacioacuten
Efectividad Consistencia Continuidad Minuciosidad
Poliacuteticas y estrategias XX X X Despliegue de poliacuteticas X X X XX
Estusismo X X X X Resultados XX X
Direccioacuten Diaria X X XX X Mejora continua XX X X X4 Sistema de direccioacuten X XX X X5 Anaacutelisis de informacioacuten y utilizacioacuten de las TI X X X X6 Desarrollo de los recursos humanos X X X XNota el siacutembolo XX indica relacioacuten maacutes fuerte que X los vacios indican que no existe relacioacuten
1 Politicas de direccioacuten y su despliegue
2 Desarrollo de nuevos productos innovacioacuten en procesos
3 Mantenimiento y mejora
Finalmente existe la posibilidad de que antes de presentarse las
empresas puedan diagnosticarse con el objeto de verificar su real estado
en su orientacioacuten a la GCT
414 Beneficios de la aplicacioacuten del modelo
La asociacioacuten JUSE (Union Japanese Scientists and Engineers)
establece en diez puntos los beneficios que se esperan obtener desde el
punto de vista de los consumidores como de los ingresos que generaraacute
este premio los que a continuacioacuten se detallan
1 Estabilizacioacuten y mejora de la calidad
Universidad de Lleida Paacutegina 15
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
Al implementar conceptos de calidad meacutetodos de control estadiacutestico y de
aseguramiento de calidad las empresas optimizan sus actividades y con
esto logran satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes
debido a que las poliacuteticas de la organizacioacuten han sido cuidadosamente
planificadas e implementadas
2 Mejora de la productividad reduccioacuten de los costos
Debido a la reduccioacuten en los errores de produccioacuten reduccioacuten en errores
en los nuevos disentildeos incremento en la satisfaccioacuten de los
consumidores mejora en los sistemas de control de produccioacuten y
reduccioacuten de las horas por trabajador entre otros
3 Incremento de las ventas
Debido al aumento en la satisfaccioacuten de los consumidores se obtiene un
aumento en las ventas
4 Incremento de los beneficios
Considerando que para la implementacioacuten de GCT se deben realizar
fuertes inversiones en educacioacuten entrenamiento etc logrando con esto
obtener una disminucioacuten de costos y aumentar la productividad de su
personal
5 Minuciosa implementacioacuten de los planes directivos y de negocio
Para la Gestioacuten de la Calidad se debe determinar desarrollar e
implementar las poliacuteticas y objetivos de la empresa teniendo presente la
realidad histoacuterica y actual de la organizacioacuten y ademaacutes con la vista en la
obtencioacuten de beneficios y la mejora de la calidad
6 Realizacioacuten de los suentildeos del equipo directivo
Universidad de Lleida Paacutegina 16
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
Con el hecho de imponerse organizacionalmente la obtencioacuten del premio
Deming Prize se puede lograr que los integrantes de ella se sensibilicen
con la GCT y asiacute con este objetivo claro todos los funcionarios
comprenden los esfuerzos en el funcionamiento y la direccioacuten de la
organizacioacuten
7 GCT a traveacutes de una participacioacuten total y de una mejora en la
constitucioacuten organizativa
Para la obtencioacuten del premio la totalidad de los departamentos e
integrantes de estos deben trabajar unidos y con una visioacuten comuacuten que es
la de la calidad total y mejora continua lo que produciraacute que los
empleados se sientan participes y maacutes seguros de sus puestos de
trabajo
8 Aumento de la motivacioacuten para dirigir mejorar y promover la
estandarizacioacuten
Debido a que el premio demanda de mucho esfuerzo es que los
empleados han mejorado la participacioacuten en sus tareas diarias y
comprendido ademaacutes del porqueacute de esta direccioacuten cientiacutefica
conducieacutendolos a ser maacutes proactivos y con esto aumentando los
estaacutendares y beneficios de la empresa
9 Unioacuten del poder total de la organizacioacuten y mejora de la moral
Al participar de este tipo de movimiento por la calidad el personal de la
empresa adquieren habilidades y se preocupan maacutes por sus labores
mejorando con esto autoacutenomamente las tareas diarias Como
consecuencia de lo anterior se disminuye el ausentismo laboral sube la
moral aumenta una sana competencia y cada empleados tiene claro su
rol en la empresa
Universidad de Lleida Paacutegina 17
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
10Establecimiento de diferentes sistemas de direccioacuten y del
Sistema de Direccioacuten Total (Total Management System)
Gracias a la GCT la totalidad de los sistemas que se tienen en la empresa
se sincronizan para obtener un sistema global donde se definen con
claridad la autoridad responsabilidad y obligaciones individuales
mejorado su efectividad
Como se puede apreciar la totalidad de los puntos mencionados
anteriormente son beneficiosos para la organizacioacuten donde se potencian
debido a un efecto en cadena de todos estos
42 EL MODELO IBEROAMERICANO DE EXCELENCIA EN LA
GESTIOacuteN
El Modelo Iberoamericano de Excelencia en la Gestioacuten fue implantado por
FUNDIBEQ (Fundacioacuten Iberoamericana para la Gestioacuten de la Calidad) en
1999 Ese mismo antildeo se publican las bases del Premio Iberoamericano
de Excelencia en la Gestioacuten FUNDIBQ es una organizacioacuten
supranacional apoyada y constituida por algunas empresas sin aacutenimo de
lucro que estaacute promoviendo y desarrollando la gestioacuten global de la
calidad en el aacutembito iberoamericano
421 Criterios de evaluacioacuten10
10 httpwwwfundibeqorgDePortadaAModelohtml
Universidad de Lleida Paacutegina 18
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
El modelo consta de nueve criterios agrupados en dos tipos (procesos
facilitadores y criterios de resultados) y cada uno de ellos se dividen en
subcriterios
Procesos facilitadores
Liderazgo y estilo de gestioacuten
Este criterio aborda coacutemo se desarrollan y se pone en praacutectica la cultura y
los valores necesarios para el eacutexito a largo plazo como tambieacuten estudia
coacutemo se desarrolla y se pone en praacutectica la estructura de la organizacioacuten
el marco de los procesos y su sistema de gestioacuten necesario para la eficaz
ejecucioacuten de la poliacutetica y estrategia
Universidad de Lleida Paacutegina 19
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
La evaluacioacuten del liderazgo y estilo de gestioacuten estaacuten representados por
los siguientes subcriterios
Los liacutederes demuestran visiblemente su compromiso con una cultura
de excelencia empresarial
Los liacutederes estaacuten implicados con personas de la misma organizacioacuten
o de fuera de la misma para promover y desarrollar los intereses de
los puacuteblicos involucrados en la organizacioacuten
La estructura de la organizacioacuten estaacute desarrollada para sustentar la
eficaz y eficiente aplicacioacuten de la poliacutetica y la estrategia en armoniacutea
con los valores y la cultura de la misma
Los procesos se gestionan y se mejoran sistemaacuteticamente
Poliacutetica y estrategia
Estudia y analiza coacutemo la organizacioacuten desarrolla su misioacuten y su visioacuten
como tambieacuten evaluacutea las estrategias determinadas orientadas a los
clientes y con todos los grupos de intereacutes que se poseen
La poliacutetica y estrategia abarca varios conceptos que deben ser abordados
y que estaacuten representados por los siguientes subcriterios
Estaacuten basadas en las necesidades presentes y futuras y en las
expectativas de los puacuteblicos involucrados y se orienta hacia el
mercado
Estaacuten basadas en informacioacuten obtenida por mediciones del
cumplimiento y por actividades relacionadas con la investigacioacuten y la
creatividad
La poliacutetica y estrategia se desarrolla evaluacutea revisa y mejora
Coacutemo se comunica la poliacutetica y la estrategia
Desarrollo de las personas
Universidad de Lleida Paacutegina 20
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
Se evaluacutea como la organizacioacuten desarrolla conduce y incentiva potencial
del Recurso humano de manera individual o grupal con el fin de
contribuir a su eficaz y eficiente gestioacuten
El criterio desarrollo de las personas abarca varios conceptos que deben
ser analizados y que estaacuten representados por los siguientes subcriterios
Las personas planificacioacuten y mejora
Desarrollo de la capacidad conocimientos y desempentildeo del personal
Comunicacioacuten con las personas y concesioacuten de facultades a las
mismas
Atencioacuten y reconocimiento a las personas
Recursos y asociados
Analiza coacutemo la organizacioacuten gestiona sus recursos internos por ejemplo
los financieros de informacioacuten de conocimientos tecnoloacutegicos de
propiedad intelectual materiales y recursos externos incluidas las
asociaciones con proveedores distribuidores alianzas y oacuterganos
reguladores con el fin de apoyar la eficaz gestioacuten de la misma
Recursos y asociados abarcan varios conceptos que deben ser
analizados y que estaacuten representados por los siguientes subcriterios
Gestioacuten de los recursos financieros
Gestioacuten de los recursos de informacioacuten y conocimientos
Gestioacuten de los inmuebles equipos tecnologiacutea y materiales
Gestioacuten de los recursos externos incluidos asociados
Clientes
Analiza coacutemo la organizacioacuten disentildea desarrolla produce y sirve
productos y servicios y coacutemo gestiona las relaciones con el fin de
satisfacer plenamente las necesidades y expectativas de sus clientes
actuales y futuros
Universidad de Lleida Paacutegina 21
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
Clientes abarca varios conceptos que deben ser analizados y que se
encuentran representados por los siguientes subcriterios
Se identifican las necesidades y expectativas de los clientes respecto
a productos y servicios
Se disentildean y desarrollan productos y servicios
Se fabrican suministran y mantienen productos y servicios
Se cultivan y mejoran las relaciones con los clientes
Criterios de resultados
Resultados de clientes
Engloba lo que estaacute consiguiendo la organizacioacuten en relacioacuten con sus
clientes externos Este criterio se divide en dos subcriterios
Medidas de la percepcioacuten Se trata de medidas de las percepciones
de los clientes obtenidas por ejemplo mediante encuestas entre los
clientes grupos de convergencia calificaciones de los vendedores
elogios quejas etc
Medidas del desempentildeo Son las medidas utilizadas internamente por
la organizacioacuten con el fin de controlar comprender prevenir y mejorar
el desempentildeo de la organizacioacuten y la percepcioacuten de los clientes
externos
Resultados del desarrollo de las personas
Comprende lo que estaacute consiguiendo la organizacioacuten en relacioacuten con el
desarrollo de las personas Se divide en dos subcriterios
Medidas de la percepcioacuten Incluye las percepciones del personal
obtenidas por ejemplo mediante encuestas grupos de convergencia
entrevistas apreciaciones estructuradas etc
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
Medidas del desempentildeo Son las utilizadas internamente por la
organizacioacuten con el fin de medir comprender prevenir y mejorar el
desempentildeo del personal de la organizacioacuten y sus percepciones
Resultados de sociedad
Se refiere a lo que la organizacioacuten estaacute consiguiendo en cuanto a
satisfacer las necesidades y expectativas de la sociedad local nacional e
internacional seguacuten proceda Se deben tratar los dos subcriterios
siguientes
Medidas de la percepcioacuten Incluye las percepciones por parte de la
sociedad obtenidas por ejemplo mediante encuestas informes
reuniones puacuteblicas representantes puacuteblicos autoridades del
gobierno etc
Medidas del desempentildeo Son las medidas utilizadas internamente por
la organizacioacuten con el fin de controlar comprender prevenir y mejorar
el desempentildeo de la organizacioacuten y la percepcioacuten de la sociedad
Resultados globales
Aquiacute se debe recoger lo que estaacute consiguiendo la organizacioacuten en
relacioacuten con su proyectado desempentildeo y en la satisfaccioacuten de las
necesidades y expectativas de cuantos tienen un intereacutes financiero o de
otra iacutendole en la misma Se deben tratar los dos subcriterios siguientes
Medidas de la percepcioacuten Comprende las percepciones salvo
aspectos cubiertos por otros subcriterios de todos los que tienen un
intereacutes financiero o de otra iacutendole en la organizacioacuten como por
ejemplo accionistas instituciones financieras compantildeiacuteas matrices
asociados o alianzas proveedores autoridades locales gobiernos
Las percepciones resentildeadas pueden haber sido obtenidas por medio
Universidad de Lleida Paacutegina 23
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
de varias causas encuestas grupos de convergencia apreciaciones
estructuradas evaluaciones etc
Medidas del desempentildeo Estas medidas son de caraacutecter econoacutemico y
operativo y las utiliza la organizacioacuten para controlar comprender
prever y mejorar el desempentildeo de la organizacioacuten y las percepciones
de las partes interesadas en la misma
422 Proceso de evaluacioacuten
Las empresas interesadas en postular al Premio iberoamericano de la
Calidad deben presentar la totalidad de la informacioacuten relativa a los
criterios anteriormente detallados y seguiraacuten los siguientes pasos o fases
del periodo de evaluacioacuten
Evaluacioacuten del Relatorio
En esta etapa se evaluacutean los antecedentes entregados por las empresas
y se determinaraacuten los puntos fuertes y deacutebiles lo que se puntuaraacuten de 0
al 1000 los que superen la puntuacioacuten miacutenima pasaraacuten a la segunda
etapa y lo que no cumplan con las miacutenimas exigencias recibiraacuten una
notificacioacuten Oficial de la FUNDIBEQ
Visita de Evaluacioacuten
En esta etapa las organizaciones seraacuten visitadas por una comisioacuten
evaluadora con el objetivo de verificar la informacioacuten recibida en el
informe inicial Esta visita duraraacute hasta 3 diacuteas y se elaboraraacute un informe
de ella que se seraacute enviado al FUNDIBEQ y al jurado de la tercera etapa
Reunioacuten del Jurado Internacional
Los informes entregado por los evaluadores seraacuten analizados por los
miembros del jurado quienes han sido propuestos por las organizaciones
Universidad de Lleida Paacutegina 24
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
asociadas y seraacuten ellos los que decidiraacuten los ganadores por categoriacutea o
de lo contrario podraacuten dejar desierto el premio siendo esta decisioacuten
inapelable
Entrega del Premio Iberoamericano de la Calidad
La entrega de los premios seraacute en el marco de la Cumbre
Iberoamericana de Jefes de Estado y de Gobierno
423 Beneficios de la aplicacioacuten del modelo
Los beneficios maacutes claros obtenidos por las organizaciones que obtienen
el presenta galardoacuten la misma FUNDIOBEQ los detalla como siguen
Publicacioacuten de los resultados en medios de prensa internacionales
Utilizacioacuten de los siacutembolos del premio en todas sus publicaciones y
comunicaciones
Divulgacioacuten de las Mejores Praacutecticas de la organizacioacuten ganadora en
toda Iberoameacuterica
Asociacioacuten gratuita por un antildeo a FUNDIBEQ
Las organizaciones que no pudieron obtener el galardoacuten tambieacuten se
veraacuten beneficiadas por lo siguiente
Aumento de la participacioacuten efectiva de los integrantes de la
organizacioacuten antes este desafiacuteo que los involucra a todos
La evaluacioacuten realizada en una buena visioacuten externa de la
organizacioacuten mostrando sus fortalezas y debilidades
El hecho de participar en este tipo de evaluaciones fomenta la cultura
de la calidad en toda la organizacioacuten
Universidad de Lleida Paacutegina 25
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
43 EL MODELO MALCOLM BALDRIGE
431 Definicioacuten del modelo
El presente modelo sirve como base para desarrollar autoevaluaciones de
las organizaciones y asiacute entregar informacioacuten del estado de estas
Ademaacutes ayuda a mejorar las praacutecticas de gestioacuten ayuda a la
comunicacioacuten y sirve como herramienta de trabajo para la planificacioacuten y
entrega finalmente oportunidades de aprendizaje
Este modelo ayuda a las organizaciones a utilizar un enfoque global e
integrado para la gestioacuten de estas entregando mayor valor a los clientes y
grupos de intereacutes mejorando asiacute la eficacia y capacidades de toda la
organizacioacuten
432 Criterios de evaluacioacuten
Los Valores y Conceptos Centrales del Modelo de Excelencia se
encuentran comprendidos en los siguientes siete Criterios
Liderazgo
En este criterio se evaluacutea la forma en que la alta direccioacuten dirige y hace
sostenible a la organizacioacuten Ademaacutes evaluacutea el gobierno de la
organizacioacuten y la manera en que se abordan las responsabilidades
eacuteticas legales y las referidas a la comunidad
Planeamiento Estrateacutegico
Este criterio examina la manera en que la organizacioacuten desarrolla
objetivos estrateacutegicos y planes de accioacuten Tambieacuten evaluacutea la forma en la
que los objetivos estrateacutegicos y planes de accioacuten definidos son
desplegados modificados (si es requerido) y medios en su progreso
Universidad de Lleida Paacutegina 26
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
Orientacioacuten hacia el Cliente y el Mercado
En este criterio se evaluacutea como la organizacioacuten determina los
requerimientos de los clientes y de los mercados Ademaacutes examina la
manera en la organizacioacuten desarrolla relaciones con los clientes y
determina los factores claves para lograr la satisfaccioacuten y retencioacuten de los
clientes asiacute como la expansioacuten y sostenibilidad del negocio
Medicioacuten Anaacutelisis y Gestioacuten del Conocimiento
Este criterio examina como la organizacioacuten selecciona recolecta analiza
gestiona y mejora los activos de datos informacioacuten y conocimiento y
como tambieacuten evaluacutea el desempentildeo organizacional
Orientacioacuten hacia las Personas
Examina como los sistemas de trabajo permiten a la organizacioacuten
gestionar el aprendizaje y permiten a los colaboradores a utilizar el
maacuteximo de su potencial en concordancia con los objetivos globales
estrategia y planes de accioacuten Tambieacuten evaluacutea el esfuerzo que realiza la
organizacioacuten para mantener un lugar de trabajo y clima organizacional
conducentes a la excelencia en el desempentildeo y al crecimiento personal y
organizacional
Gestioacuten de Procesos
Este criterio examina los aspectos claves de la gestioacuten de procesos de la
organizacioacuten incluyendo los procesos de productos servicios y
organizacionales para la creacioacuten de valor y los procesos de soporte
claves Comprende todos los procesos claves y unidades de trabajo
Universidad de Lleida Paacutegina 27
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
Resultados
Este criterio examina el desempentildeo de las aacutereas de negocio claves de la
organizacioacuten como el desempentildeo de productos y servicios la satisfaccioacuten
del cliente el desempentildeo financiero y de mercado el desempentildeo de la
orientacioacuten hacia las personas el desempentildeo operativo y el desempentildeo
del liderazgo y la responsabilidad social Tambieacuten examina los niveles de
desempentildeo con relacioacuten a los competidores y a otras organizaciones que
proveen productos y servicios similares
El graacutefico que figura a continuacioacuten ofrece el marco que conecta e integra
los Criterios11
11 httpwwwqualitynistgovPDF_files2009_2010_Business_Nonprofit_Criteriapdf
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
433 Conceptos fundamentales
El Modelo de Excelencia estaacute basado en el siguiente conjunto
interrelacionado de valores y conceptos centrales
Liderazgo visionario
Excelencia impulsada por el cliente
Aprendizaje organizacional y personal
Valoracioacuten de las personas y de los asociados
Agilidad
Orientacioacuten hacia el futuro
Gestioacuten para la innovacioacuten
Gestioacuten basada en hechos
Responsabilidad social
Orientacioacuten hacia la obtencioacuten de resultados y la creacioacuten de valor
Estos valores y conceptos descritos a continuacioacuten son creencias y
comportamientos arraigados encontrados en las organizaciones de alto
desempentildeo Son ademaacutes la base para integrar requerimientos operativos
y de desempentildeo en un marco orientado hacia la obtencioacuten de resultados
lo que a su vez crea una base para la accioacuten y la retroalimentacioacuten
434 Proceso de evaluacioacuten
Para el proceso de evaluacioacuten se utiliza la siguiente tabla con puntajes12
12 httpwwwqualitynistgovPDF_files2009_2010_Business_Nonprofit_Criteriapdf
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
Modelo de Excelencia en la Gestioacuten- Criterios y Subcriterios
P Perfil Organizacional P1 Descripcioacuten de la OrganizacioacutenP2 Desafiacuteos de la Organizacioacuten
Criterios SubcriteriosPuntuacioacuten1 Liderazgo 120
11 Liderazgo de la Alta Direccioacuten 7012 Buen Gobierno y Responsabilidad Social 50
2 Planeamiento Estrateacutegico 8521 Desarrollo de Estrategias 4022 Despliegue de Estrategias 45
3 Orientacioacuten hacia el Cliente y el Mercado 8531 Conocimiento del Cliente y del Mercado 4032 Relaciones con el Cliente y Satisfaccioacuten 45
4 Medicioacuten Anaacutelisis y Gestioacuten del Conocimiento 9041 Medicioacuten Anaacutelisis y Evaluacioacuten del Desempentildeo Organizacional 4542 Gestioacuten de la Informacioacuten y del Conocimiento 45
5 Orientacioacuten hacia las Personas 8551 Sistemas de Trabajo 3552 Aprendizaje y Motivacioacuten de las Personas 2553 Bienestar y Satisfaccioacuten de las Personas 25
6 Gestioacuten de Procesos 8561 Procesos de Creacioacuten de Valor 4562 Procesos de Soporte y Planeamiento Operativo 40
7 Resultados 45071 Resultados de Productos y Servicios 10072 Resultados de Orientacioacuten hacia el Cliente 7073 Resultados Financieros y de Mercado 7074 Resultados de la Orientacioacuten hacia las Personas 7075 Resultados de la Eficacia Organizacional 7076 Resultados de Liderazgo y Responsabilidad Social 70
TOTAL DE PUNTOS 1000Fuente 2009ndash2010 Criteria for Performance Excellence
Universidad de Lleida Paacutegina 30
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
435 Beneficios de la aplicacioacuten del modelo
Los beneficios obtenidos en la aplicacioacuten de los Malcolm Baldrige Criteria
for Performance Excellence se ven reflejados en el aumento de la
productividad mejora en las relaciones interpersonales al aumentar la
satisfaccioacuten de los clientes se aumenta la participacioacuten de mercado y con
esto los beneficios de la organizacioacuten
Ademaacutes de lo anterior al someterse a este tipo de evaluacioacuten se obtiene
una apreciacioacuten criacutetica de coacutemo se encuentra la empresa identificando las
fortalezas y oportunidades de mejora
44 EL MODELO DE EXCELENCIA DE LA EUROPEAN
FOUNDATION FOR QUALITY MANAGEMENT
441 Definicioacuten del modelo
El presente modelo fue creado por la Europeran Foundation for Quality
Management en el antildeo 1990 y el premio se comenzoacute a entregar
anualmente a las empresas reconocidas por la excelencia a partir del antildeo
1992
El modelo partioacute como un modelo baacutesico con la premisa que los buenos
resultados se podriacutean obtener con el compromiso de los integrantes de la
organizacioacuten por mejorar los procesos recibiendo la denominacioacuten de
Modelo de Excelencia Empresarial (Business Excellence Model) El antildeo
1999 en modelo se modificoacute a uno maacutes avanzado donde los cambios maacutes
sustanciales recaiacutean en la incorporacioacuten de la innovacioacuten y el aprendizaje
como claves de la ventaja competitiva acentuando la orientacioacuten a los
clientes y stakeholders Finalmente en el antildeo 2003 se realizaron
pequentildeas modificaciones en alguno de sus criterios13
13 Se describe el modelo que corresponde a la uacuteltima revisioacuten publicada por la EFQM en 2003
Universidad de Lleida Paacutegina 31
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
El Modelo EFQM de Excelencia puede aplicarse con los siguientes
objetivos
Autoevaluacioacuten de la organizacioacuten
Autoevaluacioacuten realizada por un tercero
Realizar Benchmarking
Base para presentarse al premio Europeo de la Calidad
442 Criterios de evaluacioacuten
El modelo buscan determinar las fortalezas y oportunidades de mejora de
las organizaciones que lo implementas o se someten a eacutel centraacutendose en
la relacioacuten entre su personal procesos y sus resultados
Este modelo cuenta con 9 criterios relacionados con Agentes
Facilitadores y con Agentes relativos a los Resultados los primeros hacen
referencia a como la organizacioacuten gestiona sus recursos y con esto
obtiene los resultados y los uacuteltimos hacen referencia a lo que ha
conseguido y estaacute consiguiendo la organizacioacuten en relacioacuten a sus clientes
empleados y sociedad en que actuacutea
Cada uno de los nueve criterios que contiene este modelo tiene
subcriterios que recogen el contenido de ellos
A continuacioacuten se representaraacute el modelo y se describiraacuten cada uno de
estos criterios
Universidad de Lleida Paacutegina 32
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
Liderazgo
Este criterio evaluacutea como el equipo directivo estimula apoya y fomenta
una cultura de GCT
Subcriterio 1ordf Los liacutederes deben desarrollar la misioacuten la visioacuten los
valores y los principios eacuteticos y actuar como modelo de referencia
de una cultura de excelencia
Subcriterio 1b Los liacutederes deben implicarse personalmente para
garantizar el desarrollo la implantacioacuten y la mejora continua del
sistema de gestioacuten de la organizacioacuten
Subcriterio 1c Los liacutederes deben interactuar con clientes socios y
representantes de la sociedad
Subcriterio 1d Los liacutederes deben reforzar una cultura de
excelencia entre las personas de la organizacioacuten
Subcriterio 1e Los liacutederes deben definir e impulsar el cambio de la
organizacioacuten
Universidad de Lleida Paacutegina 33
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
Poliacutetica y estrategia
En este criterio se analiza como el concepto de GCT se ve reflejado en
las poliacuteticas y estrategias de la empresa y como estaacutes se convierten en
planes y acciones
Subcriterio 2a Basar la poliacutetica y la estrategia en las necesidades
y expectativas actuales y futuras de los grupos de intereacutes
Subcriterio 2b Basar la poliacutetica y la estrategia en al informacioacuten de
los indicadores de rendimiento la investigacioacuten el aprendizaje y
las actividades externas
Subcriterio 2c Desarrollar la poliacutetica y la estrategia continuamente
revisarla y actualizarla
Subcriterio 2d Comunicar y desplegar la poliacutetica y la estrategia
mediante un esquema de procesos clave
Personas
Este criterio estudia como la organizacioacuten utiliza su personal con el objeto
de mejorar su negocio y como realiza el desarrollo del recurso humano
todo lo anterior con la intencioacuten de optimizar los beneficios de la
organizacioacuten aumentando la productividad clima organizacional etc
Subcriterio 3a La planificacioacuten gestioacuten y mejora de los recursos
humanos
Subcriterio 3b La identificacioacuten el desarrollo y el mantenimiento
del conocimiento y la capacidad de las personas de la
organizacioacuten
Subcriterio 3c La implicacioacuten y asuncioacuten de responsabilidades por
parte de las personas de la organizacioacuten
Subcriterio 3d La existencia de un diaacutelogo entre las personas y la
organizacioacuten
Universidad de Lleida Paacutegina 34
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
Subcriterio 3e La recompensa el reconocimiento y la atencioacuten a
las personas de la organizacioacuten
Alianzas y recursos
En este criterio se evaluacutea como se gestionan utilizan y mantienen
eficazmente los recursos de la organizacioacuten y las relaciones con los
proveedores en apoyo de la poliacutetica y la estrategia asiacute como la forma en
que se gestiona el conocimiento y la tecnologiacutea
Subcriterio 4a Gestionar las alianzas externas
Subcriterio 4b Gestionar los recursos econoacutemicos y financieros
Subcriterio 4c Gestionar los edificios equipos y materiales
Subcriterio 4d Gestionar la tecnologiacutea
Subcriterio 4e Gestionar la informacioacuten y el conocimiento
Procesos
En este criterio queda reflejado como se identifican los procesos
especialmente los criacuteticos para el eacutexito a fin de gestionarlos y revisarlos
de manera sistemaacutetica y de establecer sistemas para su mejora
permanente mediante la innovacioacuten y la creatividad
Subcriterio 5a Disentildear y gestionar sistemaacuteticamente los procesos
Subcriterio 5b Introducir las mejoras necesarias en los procesos
mediante la innovacioacuten a fin de satisfacer plenamente a clientes y
otros grupos de intereacutes generando cada vez mayor valor
Subcriterio 5c Disentildear y desarrollar los productos y servicios
basaacutendose en las necesidades y expectativas de los clientes
Subcriterio 5d Producir distribuir y prestar un servicio de atencioacuten
de los productos y servicios
Subcriterio 5e Gestionar y mejorar las relaciones con los clientes
Universidad de Lleida Paacutegina 35
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
Resultados en los clientes
Este criterio mide los resultados obtenidos con respecto a sus clientes
internos y externos
Subcriterio 6a Medidas de percepcioacuten
Subcriterio 6b Indicadores de rendimiento
Resultados en las personas
Este criterio mide los logros que se estaacuten alcanzando en relacioacuten con la
satisfaccioacuten de los empleados
Subcriterio 7a Medidas de percepcioacuten
Subcriterio 7b Indicadores de rendimiento
Resultados en la sociedad
Con este criterio se mide los resultados que la organizacioacuten estaacute
alcanzando en cuento a satisfaccioacuten de las necesidades y expectativas
de la comunidad nacional e internacional y ademaacutes como la sociedad la
evaluacutea
Subcriterio 8a Medidas de percepcioacuten
Subcriterio 8b Indicadores de rendimiento
Resultados clave
En este criterio se evaluacutea exclusivamente los logros alcanzados en
relacioacuten con los objetivos planificados tanto financieros como no
financieros y a la medicioacuten de aspectos como la comprensioacuten el
conocimiento la prediccioacuten y la mejora de estos resultados
Subcriterio 9a Resultados clave del rendimiento de la
organizacioacuten
Subcriterio 9b Indicadores clave del rendimiento de la
organizacioacuten
Universidad de Lleida Paacutegina 36
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
443 Conceptos fundamentales
Para que las organizaciones puedan obtener la mayor cantidad de
beneficios utilizando este modelo el grupo directivo debe comprender y
aplicar los 8 conceptos fundamentales de la excelencia conforme al
siguiente detalle
Orientacioacuten hacia los resultados
Orientacioacuten al cliente
Liderazgo y coherencia
Gestioacuten pro procesos y hechos
Desarrollo e implicacioacuten de las personas
Proceso continuo de aprendizaje innovacioacuten y mejora
Desarrollo de alianzas
Responsabilidad social corporativa
444 Proceso de evaluacioacuten
Para que las empresas puedan realizar su autoevaluacioacuten deben utilizar
la herramienta baacutesica REDER (o RADAR en ingleacutes) Para lo anterior los
evaluadores buscaraacuten evidencias de que todos los elementos REDER
hayan sido considerados en la organizacioacuten
Los elementos de la herramienta REDER son los siguientes
Resultados
Enfoque
Despliegue
Evaluacioacuten y revisioacuten
445 Beneficios de la aplicacioacuten del modelo
Diversas investigaciones se han centrado en estudiar la relacioacuten que
existe entre la adopcioacuten del modelo EFQM de Excelencia y los resultados
Universidad de Lleida Paacutegina 37
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
de la empresa sin embargo tambieacuten pueden obtener otro tipo de
beneficios como los siguientes
Conseguir una valoracioacuten de las fortalezas de la organizacioacuten y las
aacutereas de mejora asiacute como una medicioacuten perioacutedica de su progreso
Una mejora en el desarrollo de la estrategia y de los planes de
negocios de la organizacioacuten
Que todos los miembros de la organizacioacuten comprendan actuacuteen y
asuman sus responsabilidades
La integracioacuten de las iniciativas de mejora en las operaciones
normales de la organizacioacuten
Conseguir la comparacioacuten de la organizacioacuten con otras normas y
organizaciones
Aprender de otras organizaciones solicitantes puesto que todas
recibiraacuten una publicacioacuten en la que se muestran todas sus buenas
praacutecticas
Los ganadores consiguen un elevado reconocimiento nacional e
internacional a traveacutes de la publicidad asociada con la ceremonia
de entrega de premios
5 GESTIOacuteN DE LA CALIDAD EN CHILE14
51 Centro Nacional de Productividad y Calidad
511 Historia
Se crea por decisioacuten del Foro de Desarrollo Productivo (1994) e inicia sus
operaciones como Comiteacute CORFO en 1996 Su objetivo inicial fue
generar un movimiento nacional que desarrollara la Productividad y la
Calidad como un impulso fundamental a la competitividad del paiacutes Al
igual que el Foro que aglutinaba a los diversos actores del desarrollo
14 wwwchilecalidadcl
Universidad de Lleida Paacutegina 38
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
productivo ChileCalidad se creoacute con un Directorio que integraba al
Gobierno y a las principales organizaciones de trabajadores y
empresarios (respectivamente la CUT y la CPC) En su origen
ChileCalidad estaba fuertemente inspirado en la experiencia de los paiacuteses
asiaacuteticos particularmente Japoacuten donde instituciones similares han jugado
un rol significativo en hacer de los conceptos de productividad y calidad
prioridades nacionales compartidas
512 Misioacuten Valores Clientes y Mapa Estrateacutegico
Misioacuten
Promover en Chile un movimiento por la mejora continua y la Innovacioacuten
en la gestioacuten de las organizaciones puacuteblicas y privadas elevando su
Calidad y Productividad y fortaleciendo sus relaciones laborales
Ser referente promotor de la gestioacuten de excelencia y construir una masa
criacutetica de organizaciones que utilizan el Modelo Chileno de Gestioacuten de
Excelencia
Valores
Los valores que rigen a Chile Calidad son los siguientes
Orientacioacuten al Cliente Tenemos un enfoque total a servir a
nuestros clientes apoyaacutendolos para identificar sus necesidades de
gestioacuten y generaacutendoles capacidades que les permitan mejorar
notablemente su productividad calidad y relaciones laborales
Trabajo en Equipo Las tareas que se nos encomiendan son
responsabilidad de nuestro equipo humano Promovemos el sentido
de equipo para apoyarnos y asesorarnos mutuamente corregir
Universidad de Lleida Paacutegina 39
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
nuestros errores y alcanzar los mejores resultados para nuestros
clientes
Desarrollo de las personas Perseguimos un clima laboral que
promueva el desarrollo personal y profesional
Vocacioacuten de Servicio Puacuteblico Contribuimos al desarrollo y
bienestar de nuestros conciudadanos
Excelencia Nuestros empleados son personas iacutentegras y
honestas leales a la institucioacuten y comprometidas con su propia
excelencia profesional
Tripartismo Promovemos el encuentro entre representantes de
los trabajadores empresarios y gobierno en la buacutesqueda de
soluciones de paiacutes a los desafiacuteos de competitividad de empresas y
organizaciones
Clientes
Los clientes de Chile Calidad son todas las organizaciones puacuteblicas y
privadas y sus trabajadores
En el aacutembito puacuteblico
Ministerios
Subsecretariacuteas
Servicios Puacuteblicos
Empresas Puacuteblicas
Organizaciones dependientes
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
En el aacutembito privado
Grandes Empresas
Empresas Intermedias
Pequentildeas y Medianas Empresas
Microempresas
52 Modelo Chileno de Gestioacuten de Excelencia
521 Caracteriacutesticas del modelo
Modelo sisteacutemico integrado
Los modelos de excelencia estaacuten compuestos de criterios de evaluacioacuten
los cuales se dividen en subcriterios de evaluacioacuten y estos a su vez en
aacutereas de anaacutelisis y elementos de gestioacuten Si bien cada criterio se evaluacutea
por separado ellos estaacuten muy relacionados entre si y su evaluacioacuten en
definitiva depende de que tan alineados e integrados esteacuten
Foco en resultados
El adecuado balance entre los distintos resultados claves del negocio
asegura el equilibrio entre los objetivos de corto y largo plazo sin afectar
de manera desproporcionada a uno en beneficio de otro Las aacutereas de
resultados claves del modelo chileno son satisfaccioacuten de los clientes
resultados globales efectividad organizacional responsabilidad social
satisfaccioacuten de los empleados calidad de los proveedores
Adaptable y no prescriptivo
Si bien el Modelo se orienta a la obtencioacuten de resultados no prescribe los
meacutetodos herramientas teacutecnicas sistemas etc que deben ser usados
para conseguirlos Tampoco sugiere cuaacutel debe ser la estructura
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
organizacional ni el sistema gerencial que la organizacioacuten debe usar El
Modelo siacute postula que dado que todos estos factores son importantes y
dependen de las necesidades y estrategias de la organizacioacuten que son
cambiantes deben ser evaluados perioacutedicamente como parte de las
revisiones de desempentildeo de la organizacioacuten
Modelo dinaacutemico sustentado en valores
El Modelo ha evolucionado a traveacutes del tiempo para recoger las
praacutecticas que los cambios del entorno la tecnologiacutea y el mercado exigen
Ademaacutes se han desarrollado versiones especiales maacutes ajustadas a la
realidad de distintos tipos de organizaciones por ejemplo salud
educacioacuten etc Lo que ha permanecido praacutecticamente invariable son los
principios que lo sustentan Estos constituyen los valores o pilares que
sentildealan la orientacioacuten general de la gestioacuten de excelencia
Herramienta de diagnoacutestico
El Modelo con sus diferentes elementos de evaluacioacuten y sus guiacuteas de
puntaje constituyen un sistema global de diagnoacutestico de la gestioacuten de la
organizacioacuten La respuesta a cada uno de estos requerimientos se evaluacutea
en base a tres dimensiones Enfoque Despliegue y Resultados
calibradas seguacuten los factores claves de la organizacioacuten La evaluacioacuten
asiacute efectuada permite determinar una lista de fortalezas y oportunidades
de mejoramiento en todos los aacutembitos importantes de la organizacioacuten
Apoyo al Premio Nacional a la Calidad
Por uacuteltimo el Modelo constituye un paradigma conocido que sirve de
instrumento para comparar el desempentildeo de diferentes organizaciones y
por lo tanto determinar cuaacutel de ellas posee la mayor excelencia de
gestioacuten
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
522 Criterios de Excelencia
Los Criterios son pautas de evaluacioacuten definidas con el propoacutesito de
segmentar y facilitar el anaacutelisis
En los criterios se pregunta sobre los grandes temas o los macro
procesos de la organizacioacuten
Estos temas se dividen en Subcriterios donde se hacen preguntas maacutes
especiacuteficas para profundizar el anaacutelisis El Modelo considera 22
subcriterios en total Luego estaacuten los elementos de gestioacuten que contienen
preguntas que apuntan a las praacutecticas concretas de la organizacioacuten
El Modelo ordena la gestioacuten seguacuten 8 criterios
1 Liderazgo
2 Clientes y mercado
3 Personas
4 Planificacioacuten estrateacutegica
5 Procesos
6 Informacioacuten y conocimiento
7 Responsabilidad social
8 Resultados
523 Esquema Global
El esquema representativo del Modelo Chileno de Gestioacuten de Excelencia
simboliza a la organizacioacuten considerada como un sistema orgaacutenico que
se adapta al medio externo
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
De hecho sugiere que los elementos del Modelo se relacionan en forma
armoacutenica e integrada volcados a la generacioacuten de resultados
El esquema siguiente presenta los ocho criterios de evaluacioacuten
considerados en el Modelo Chileno de Gestioacuten de Excelencia15 y
muestran coacutemo los siete primeros confluyen al criterio Resultados asiacute
como la interrelacioacuten entre todos ellos Es uacutetil para la autoevaluacioacuten y
orientacioacuten de cualquier tipo de organizacioacuten sea del sector puacuteblico o
privado con fines de lucro o sin ella pequentildeas y grandes
Para tener un liderazgo de excelencia es necesario que el liacuteder motive
genere un ldquoqueacute hacerrdquo y un ldquopara queacute hacerrdquo que es compartido por
todos Genera cambios para mantener y mejorar la coherencia de la
15 wwwchilecalidadcl
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
organizacioacuten con su entorno sabe que el eacutexito depende no soacutelo de eacutel
sino de coacutemo se alinee y comprometa su personal con esos objetivos es
un garante del futuro del sistema impulsando con su ejemplo la cultura
de excelencia en la organizacioacuten
La sobrevivencia y el eacutexito de una organizacioacuten estaacute directamente
relacionada con su capacidad de satisfacer las necesidades de sus
clientes es asiacute como la gestioacuten de satisfaccioacuten de los clientes implica
un conocimiento profundo de quieacuten es el cliente queacute es lo que quiere
coacutemo nos mira cuaacuten satisfecho estaacute de nosotros queacute opina de nuestra
competencia queacute va a querer mantildeana de nosotros Son esas
necesidades las que deben ser identificadas entendidas y utilizadas para
el desarrollo de los productos creando el valor necesario para conquistar
o retener a esos clientes y por lo tanto no soacutelo satisfacerlo sino que
encantarlo
Las personas que componen la fuerza de trabajo tienen un potencial de
aporte mucho maacutes allaacute de su rendimiento promedio y alcanzar niveles
mayores de desempentildeo depende de coacutemo se estimule y se les
comprometa con el desarrollo de su potencial y de su futuro
Las personas que disfrutan que se divierten y estaacuten motivadas con su
trabajo rinden maacutes y tienen muchas mayores posibilidades de tener
clientes satisfechos e incluso encantados que las que no lo estaacuten Para
ello deben trabajar en un ambiente propicio para consolidar una cultura
de excelencia para ejecutar y gestionar adecuadamente los procesos
identificando las mejores alternativas de aplicacioacuten
El futuro no es predecible por ello la planificacioacuten estrateacutegica es vital
pero no basta con formular planes para alcanzar el futuro hay que
desarrollarlos Por ello tan importante como tener los planes es la
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
coherencia de eacutestos y la forma coacutemo estos planes se desarrollan coacutemo
se involucra al maacuteximo de actores en su formulacioacuten y en el compromiso
con los resultados buscados y finalmente coacutemo los resultados se
monitorean para prevenir desviaciones yo ajustarlos
La coordinacioacuten de las actividades estaacute dada por la gestioacuten de procesos
Las personas de la organizacioacuten se coordinan de acuerdo al proceso los
jefes estaacuten para entrenar a las personas en el proceso y resolver las
dificultades que se le presentan al interior de los procesos Las personas
se organizan como proveedores y clientes internos que a la vez se
coordinan con clientes procesos de apoyo y proveedores externos
La informacioacuten adecuada para la toma de decisiones no es obvia al
interior de la organizacioacuten La labor de convertir datos en informacioacuten y de
coacutemo eacutesta es utilizada para alinear los procesos con los objetivos
organizacionales pasa a ser materia de disentildeo y factor clave de eacutexito de
la organizacioacuten Actualmente ha tomado maacutes importancia incorporar a
clientes y proveedores en la gestioacuten misma de la empresa a traveacutes del
uso de tecnologiacutea Asimismo para que exista continuidad en las
operaciones la organizacioacuten debe identificar entender y satisfacer las
necesidades de la comunidad que la rodea comunidad con la cual se
integra en forma eacutetica asumiendo como propios los valores eacutesta dando
cumplimiento a las leyes y buscando siempre ir maacutes allaacute preservando el
ecosistema y contribuyendo a su desarrollo La organizacioacuten que no tiene
responsabilidad social y que no cuida su entorno no tiene viabilidad en
el largo plazo
Finalmente los liacutederes de la organizacioacuten tienen como principal
responsabilidad la obtencioacuten de resultados que aseguren la creacioacuten de
valor de eacutesta organizacioacuten y eacutesta depende ya no soacutelo de los resultados
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
financieros que se obtengan sino tambieacuten de los resultados obtenidos en
la satisfaccioacuten de clientes de los resultados de desarrollo y satisfaccioacuten
del personal de los resultados en la gestioacuten de proveedores y de los
resultados en responsabilidad social
524 Sistema de Evaluacioacuten
Los criterios utilizados para la autoevaluacioacuten en base al Modelo Chileno
de Gestioacuten de Excelencia tienen como propoacutesito enfocar la atencioacuten de
las organizaciones hacia aquellos principios inspiradores de la gestioacuten
asociados objetivamente a la obtencioacuten de ventajas competitivas reales y
duraderas en las empresas y a ganancias de valor y eficiencia
permanentes en los servicios puacuteblicos desincentivando el desarrollo de
estrategias basadas soacutelo o principalmente en ventajas artificiales o
condiciones no sostenibles en el largo plazo
En esta perspectiva se consideran de manera relevante tres aspectos
fundamentales que envuelven los resultados generales de la empresa o
servicio
bull Resultados globales de la gestioacuten
bull Satisfaccioacuten de los clientes internos y externos
bull Nivel de calidad de vida al interior de la organizacioacuten
Los principios anteriormente sentildealados se expresan en los criterios de
evaluacioacuten Cada criterio considera varios subcriterios que a su vez
tienen aacutereas especiacuteficas de evaluacioacuten sobre un total de 1000 puntos
distribuidos de la siguiente forma
1 CRITERIO 1 ldquoLIDERAZGOrdquo (110 puntos)
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
11 Liderazgo de la alta direccioacuten
12 Liderazgo para el alto desempentildeo
2 CRITERIO 2 ldquoCLIENTES Y MERCADOrdquo (80 puntos)
21 Conocimiento de clientes y mercado
22 Gestioacuten de la relacioacuten con los clientes
23 Medicioacuten de la satisfaccioacuten de los clientes
3 CRITERIO 3 ldquoPERSONASrdquo (110 puntos)
31 Gestioacuten y participacioacuten del personal
32 Capacitacioacuten y desarrollo
33 Calidad de vida y satisfaccioacuten en el trabajo
4 CRITERIO 4 ldquoPLANIFICACIOacuteN ESTRATEacuteGICArdquo (80 puntos)
41 Desarrollo de la estrategia
42 Despliegue de la estrategia
5 CRITERIO 5 ldquoPROCESOSrdquo (80 puntos)
51 Disentildeo y gestioacuten de los procesos
52 Procesos de produccioacuten servicio y apoyo
53 Proveedores y asociados
6 CRITERIO 6 ldquoINFORMACIOacuteN Y CONOCIMIENTOrdquo (80 puntos)
61 Medicioacuten anaacutelisis y mejora del desempentildeo organizacional
62 Gestioacuten de la informacioacuten y del conocimiento
7 CRITERIO 7 ldquoRESPONSABILIDAD SOCIALrdquo (60 puntos)
71 Responsabilidad con la sociedad
8 CRITERIO 8 ldquoRESULTADOSrdquo (400 puntos)
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
81 Resultados de desempentildeo financiero y de mercado
82 Resultados de la efectividad organizacional
83 Resultados de la Responsabilidad Social
84 Resultados en la satisfaccioacuten del personal
85 Resultados en la calidad de los proveedores
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
6 CONCLUSIONES
En el escenario que hoy nos toca participar y desenvolvernos no exige
que seamos eficaces y eficientes ya que el alto grado de complejidad lo
competitivo de los mercados clientes cada diacutea maacutes exigentes nos
demanda de competencias que nos dirigen hacia la calidad total de las
organizaciones ya que con esto lograremos cautivar clientes maximizar
los recursos de las organizaciones y aumentar los beneficios
En los capiacutetulos anteriores hemos detallado los movimientos maacutes
importantes orientados a la Gestioacuten de la Calidad ya que en ello radica el
eacutexito de las organizaciones que lo han tomado como un sistema de vida
Con lo anterior se logra entender que la calidad de los productos de la
empresa es de responsabilidad de todos pero muy especialmente de sus
niveles superiores tambieacuten la calidad se genera en todas las aacutereas de la
organizacioacuten incluidas las que no tienen relacioacuten directa con las de
produccioacuten o comercializacioacuten finalmente la misioacuten de esta alta direccioacuten
es convertir toda la empresa en un sistema de calidad logrando mantener
coherencia de todas las partes que la integran
Finalmente el sistema de calidad total constituye un esfuerzo formal y
sistemaacutetico para convertir a la empresa en un mecanismo de precisioacuten
dinaacutemico y activo orientado a la calidad que le conduciraacute al eacutexito de su
organizacioacuten
Universidad de Lleida Paacutegina 50
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
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Universidad de Lleida Paacutegina 53
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
443 Conceptos fundamentales
444 Proceso de evaluacioacuten
445 Beneficios de la aplicacioacuten del modelo
37
37
37
5 GESTION DE LA CALIDAD EN CHILE
51Centro Nacional de Productividad y Calidad
511 Historia
512 Misioacuten Valores Clientes y Mapa Estrateacutegico
52Modelo Chileno de Gestioacuten de Excelencia
521 Caracteriacutesticas del modelo
522 Criterios de Excelencia
523 Esquema Global
524 Sistema de Evaluacioacuten
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41
43
43
47
6 CONCLUSIONES 50
7 BIBLIOGRAFIacuteA 51
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
1 INTRODUCCIOacuteN
El tema de la calidad ha estado en boca de las organizaciones desde
inicios del siglo pasado pero ha tomado mayor relevancia desde los antildeos
setenta cuando se produjo la crisis occidental a consecuencia del
aumento de valor del petroacuteleo y a la consolidacioacuten de las empresas
japonesas debido a la alta competitividad alcanzada por sus
organizaciones
Las organizaciones modernas desde fines del siglo pasado hasta hoy
han debido internalizar el concepto de la calidad en su cultura
organizacional ya que este les podraacute asegurar obtener ventajas
competitivas y asiacute lograr el cumplimiento de su misioacuten y objetivos
Este concepto ha sido desarrollado profundamente en diversas
investigaciones de la academia como tambieacuten de la praacutectica empresarial
lo que ha conducido a obtener una cantidad importante de enfoques
modelos y teacutecnicas que se iniciaron en la inspeccioacuten de calidad hasta
llegar hoy diacutea a lo que se denomina ldquoGestioacuten de la Calidad Totalrdquo
En el mundo organizacional puacuteblico y privado se han creado
organizaciones con y sin fines de lucro y premios con el objeto de
incentivar la gestioacuten de la calidad total como meacutetodo de obtener ventajas
competitivas con una orientacioacuten al cliente
Sobre este tema existen un sin nuacutemero de posturas corrientes y
enfoques los que desarrollareacute a traveacutes de este trabajo monograacutefico
Universidad de Lleida Paacutegina 4
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
2 OBJETIVO
El presente trabajo monograacutefico tiene como objetivo general el realizar
una presentacioacuten de la Gestioacuten de la Calidad Total y como este tema es
abordado en los diferentes continentes considerando con cada una de
sus culturas y como ademaacutes las empresas deben internalizar modelos de
gestioacuten para asiacute asegurar su competitividad y poder sobrevivir en este
mundo globalizado con un cliente cada vez maacutes informado y exigente
Como objetivo especifico desarrollaremos diferentes modelos de gestioacuten
de calidad representativos de cada continente y culturas donde
analizaremos sus diferencias y que organizaciones son las que patrocinan
estos modelos Ademaacutes explicaremos los distintos premios y
certificaciones que se utilizan en el diacutea de hoy
Finalmente explicaremos como el Chile se estaacute enfrentando la Gestioacuten de
la Calidad Total y que organizacioacuten gubernamental la patrocina como
tambieacuten los premios que se entregan hoy en nuestro paiacutes
Universidad de Lleida Paacutegina 5
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
3 GESTIOacuteN DE LA CALIDAD TOTAL
31 Conceptos Generales
Para abordar este tema comenzaremos por definir los conceptos de
Gestioacuten y de Calidad para asiacute empezar a entender el tema que maacutes
adelante desarrollaremos en detalle
Gestioacuten1
(Del lat gestĭo -ōnis)
1 f Accioacuten y efecto de gestionar
2 f Accioacuten y efecto de administrar
de negocios
1 f Der Cuasicontrato que se origina por el cuidado de intereses ajenos
sin mandato de su duentildeo
Gestioacuten2
Actividades controladas para dirigir y coordinar una organizacioacuten
Gestionar3
(De gestioacuten)
1 Diccionario de la Lengua Espantildeola Vigeacutesima segunda edicioacuten antildeo 2001
2 ISO 90002000
3 Diccionario de la Lengua Espantildeola Vigeacutesima segunda edicioacuten antildeo 2001
Universidad de Lleida Paacutegina 6
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
1 tr Hacer diligencias conducentes al logro de un negocio o de un deseo
cualquiera
Administrar4
(Del lat administrāre)
1 tr Gobernar ejercer la autoridad o el mando sobre un territorio y sobre
las personas que lo habitan
2 tr Dirigir una institucioacuten
3 tr Ordenar disponer organizar en especial la hacienda o los bienes
4 tr Desempentildear o ejercer un cargo oficio o dignidad
5 tr Suministrar proporcionar o distribuir algo
6 tr Conferir o dar un sacramento
7 tr Aplicar dar o hacer tomar un medicamento U t c prnl
8 tr Graduar o dosificar el uso de algo para obtener mayor rendimiento
de ello o para que produzca mejor efecto U t c prnl
Calidad5
(Del lat qualĭtas -ātis y este calco del gr ποιότης)
1 f Propiedad o conjunto de propiedades inherentes a algo que permiten
juzgar su valor Esta tela es de buena calidad
2 f Buena calidad superioridad o excelencia La calidad del vino de
Jerez ha conquistado los mercados
3 f Caraacutecter genio iacutendole
4 f Condicioacuten o requisito que se pone en un contrato
5 f Estado de una persona naturaleza edad y demaacutes circunstancias y
condiciones que se requieren para un cargo o dignidad4 Diccionario de la Lengua Espantildeola Vigeacutesima segunda edicioacuten antildeo 2001
5 Diccionario de la Lengua Espantildeola Vigeacutesima segunda edicioacuten antildeo 2001
Universidad de Lleida Paacutegina 7
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
6 f Nobleza del linaje
7 f Importancia o gravedad de algo
8 f pl Prendas personales
9 f pl Condiciones que se ponen en algunos juegos de naipes
Calidad6
Conjunto de caracteriacutesticas de un producto proceso o servicio que le
confieren la aptitud para satisfacer las necesidades del usuario o cliente
Toda la informacioacuten que se mantiene vigente en la academia nos pone de
manifiesto que la calidad es un problema que siempre ha estado presente
en todas las organizaciones ya que el intereacutes por producir servicios y
productos sin defectos viene de siempre y no de un momento
determinado de la historia
No obstante los conceptos de gestioacuten y de la calidad son del siglo recieacuten
pasado y debido al esfuerzo de personajes guruacutes organizaciones y de la
praacutectica profesional es que hoy tenemos el conocimiento soacutelido de este
tema y que seguiraacute incrementaacutendose debido a la necesidad de las
organizaciones de ser cada diacutea maacutes competitivas como tambieacuten debido
a los clientes cada diacutea maacutes exigentes
El movimiento de la calidad durante el trascurso del tiempo se ha ido
globalizando Nacido en las primeras deacutecadas del siglo XX en Estados
Unidos posteriormente en los antildeos 40 se desarrolloacute en Japoacuten para
regresar mejorado en los antildeos 70 Posteriormente se ha extendido al
resto del mundo adecuaacutendose a sus respectivas culturas e idiosincrasias
6 Sociedad Americana para el Control de la Calidad (ASQC)
Universidad de Lleida Paacutegina 8
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
Lo anterior provoca que las diferentes organizaciones exitosas que
practican la calidad y que quieran competir mundialmente deban adecuar
sus modelos enfoques procesos y sistemas para asiacute poder ser
competitivos en los diferentes lugares del mundo con sus respectivas
particularidades culturales
El estudio y praacutectica de la calidad ha reunido a un sin nuacutemero de agentes
y organizaciones que han contribuido a construir los principios de las
Gestioacuten de la Calidad pero si se han producido problemas ya que se han
encontrado diferencias en definir lo que es calidad y gestioacuten de la calidad
aunque todos comparten la idea de crear organizaciones maacutes
competitivas y eficientes en sus procesos internos con una soacutelida
orientacioacuten al cliente
32 Evolucioacuten de la Gestioacuten de la Calidad
Despueacutes de un recorrido histoacuterico se discute si la naturaleza de la
Gestioacuten de la Calidad proviene de la teoriacutea de la administracioacuten como
tambieacuten se discute si esto seraacute algo pasajero o se internalizaraacute a las
organizaciones y en la literatura de la organizacioacuten de empresas para asiacute
evaluar los posibles problemas y liacuteneas de investigacioacuten que dominaraacuten
sobre este tema
En el mismo recorrido histoacuterico se ha podido identificar que el movimiento
de la calidad tiene 10 peldantildeos en la escalada evolutiva que ha tenido en
el trascurso de la historia provenientes ciertamente de la acumulacioacuten de
conocimiento y de la evidencia empiacuterica que se ha generado en las
diferentes organizaciones
Universidad de Lleida Paacutegina 9
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
Estos peldantildeos no han sido uno consecuencia del otro todo lo contrario
se superponen debido a las diferentes visiones y experiencias obtenidas
en los diferentes continentes de nuestro planeta
Estos peldantildeos o generaciones de la Gestioacuten de la Calidad7 se pueden
agrupar en tres enfoques diferentes de la Gestioacuten de la Calidad enfoque
teacutecnico enfoque humano y enfoque estrateacutegico
El Enfoque Teacutecnico ha sido sumamente importante ya que aborda el
control de calidad como tambieacuten la eficiencia de los procesos
productivos El control de calidad nace en Estados Unidos en los antildeos 20
del siglo pasado bajo la necesidad de la estandarizacioacuten debido a la
produccioacuten en serie La implementacioacuten de la inspeccioacuten y auditoriacutea
orientada al producto terminado dio lugar al control estadiacutestico de la
calidad (CEC) y al control estadiacutestico de procesos (CEP) gracias a lo
aportado por Shewart y Deming Despueacutes los sistemas de inspeccioacuten y
control se ampliacutean hasta los sistemas de prevencioacuten incorporando la
calidad al disentildeo de los procesos y productos con el importante aporte de
Juran
Posteriormente se pasa al aseguramiento de la calidad en la totalidad de
la organizacioacuten los que Feigenbaum en los 50 denominoacute como control
de la calidad total (CCT total quality control)
Finalmente Crosby aporta la orientacioacuten econoacutemica hacia el coste Este
enfoque madura en la deacutecada de los 60 y su perfeccionamiento se
desarrolla en Japoacuten por Ishikawa Taguchi Ohno y Shingo entre otros
durante los 70 y 80 respectivamente
7 Camisoacuten Cruz y Gonzaacutelez (2007) ldquoGestioacuten de la Calidad Conceptos enfoques modelos y sistemasrdquo
Universidad de Lleida Paacutegina 10
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
El Enfoque Humano propulsado por Iskikawa reflexiona sobre que esta
materia a diferencia de las de la ingenieriacutea que son sensibles a las
diferencias culturales y a las personas Este enfoque busca que la
participacioacuten de los trabajadores sea relevante en la eficiencia de una
organizacioacuten donde su pro actividad genere las mejoras de calidad
suficientes optimizando los procesos de gestioacuten
En Japoacuten se ha destacado la implementacioacuten de este enfoque no asiacute en
occidente donde han producido problemas ya que existen empresas
donde no poseen una cultura organizacional una estructura y una
direccioacuten necesaria para el buen desarrollo de ente enfoque Aquiacute es
donde la orientacioacuten cultural que irrumpe en los antildeos 80 conduce a
cambios importantes en cada una de las organizaciones que utilizan
modelos de Gestioacuten de la Calidad redisentildeando sus estructuras y
liderazgo
Despueacutes de los antildeos 80 los mercados han ido cambiando
sustantivamente debido a la globalizacioacuten de las economiacuteas la
actualizacioacuten tecnoloacutegica clientes maacutes exigentes por la calidad de los
productos y servicios lo anterior ha provocado profundos cambios en la
manera de dirigir las organizaciones cambiando el concepto de control
(enfoque teacutecnico) por el de gestioacuten Por lo tanto las organizaciones
comienza comienzan a gestionar sus sistemas de calidad con una
orientacioacuten externas o sea hacia los mercados y con una orientacioacuten a los
clientes Esta nueva perspectiva es lo que se le denomina Enfoque
Estrateacutegico
Posteriormente grandes e importantes empresas se han orientado
fuertemente a la calidad de sus servicios buscando la satisfaccioacuten del
cliente lo anterior provocoacute una disminucioacuten en la eficiencia de las
Universidad de Lleida Paacutegina 11
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
organizaciones debido a que no soacutelo se debiacutean ocupar de la calidad de
sus servicios y productos sino que debiacutean tener una visioacuten maacutes global y
dinaacutemica de la organizacioacuten donde tuviera una perspectiva interna y
externa de la empresa con esto la mejora en la eficiencia no perjudicaraacute
la satisfaccioacuten de los clientes lo anterior siendo uno de los objetivos de
los sistemas de Gestioacuten de la Calidad que constituyen un eje de sistema
directivo respondiendo a un esfuerzo por la buacutesqueda de la excelencia en
todas las aacutereas de la direccioacuten y la empresa El o los mencionados
sistemas de Gestioacuten de la Calidad recibieron en Occidente la
denominacioacuten de Gestioacuten de la Calidad Total (GCT Total Quality
Management)
4 MODELOS DE GESTIOacuteN DE LA CALIDAD TOTAL
Como se mencionoacute anteriormente en el mundo existen maacutes de un
centenar de organizaciones puacuteblicas y privadas encargadas de promover
la Gestioacuten de la Calidad como tambieacuten en los diferentes continentes
existen Modelos de Gestioacuten de la Calidad caracteriacutesticos de su
idiosincrasia y culturas es por eso que a continuacioacuten se realizaraacute una
descripcioacuten de los maacutes importantes o maacutes nombrados
41 EL MODELO DEMING PRIZE
411 Definicioacuten del modelo
El modelo Deming Prize ha estado presente en Japoacuten desde 1951 y se
creoacute con el objeto de convertirse en una herramienta para la mejora de las
empresas de ese paiacutes
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
El premio que promulga se entrega a las empresas que se destacan
sobresalientemente por la direccioacuten y control de Calidad y ademaacutes por
promover la Gestioacuten de la Calidad en aquellas empresas que ven en este
modelo una oportunidad de excelencia
412 Criterios de evaluacioacuten
Este modelo pretende que cada empresa realice una autoevaluacioacuten
entienda su condicioacuten actual determine sus objetivos y retos y ademaacutes
de determinar coacutemo lograraacute cumplir con ellos Para lo anterior no existen
criterios determinados ya que lo que se pretende obtener es que no sea
un sistema normativo sino que sea la conviccioacuten y objetivo de una
organizacioacuten de implementar la Gestioacuten de la Calidad Total
En el antildeo 2004 el modelo8 contaba con los siguientes criterios que
serviraacuten de ejemplo de los alcances de este
Poliacuteticas de la direccioacuten y su despliegue en relacioacuten con la gestioacuten
de la Calidad
Desarrollo de nuevos productos yo innovacioacuten de procesos
Mantenimiento y mejora de la calidad operativa y del producto
Establecimiento de sistemas para gestionar la calidad la cantidad
la entrega los costos la seguridad y el entorno
Desarrollo de los recursos humanos
8 The Deming Prize Guide 2004
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
413 Proceso de evaluacioacuten
El comiteacute denominado Deming Application Prize Subcommittee es el
encargado de realizar la evaluacioacuten inicial ya que finalmente el comiteacute del
premio (Deming Prize Committe) es el encargado de seleccionar al
merecedor de esta distincioacuten Los evaluadores revisan las actividades que
desarrollan y si son conducentes al cumplimiento de sus objetivos maacutes
importantes
La presente evaluacioacuten pretende que cada una de las empresas puedan
identificar sus oportunidades de mejora y como desarrollarlas con esto
confluir en el desarrollo de la Gestioacuten de la Calidad Total (GCT)
Tres antildeos despueacutes las empresas galardonadas deben presentar un
informe sobre el estado de las praacutecticas de la GCT asegurando con esto
un control de las empresas ganadoras
La existe una herramienta9 para la evaluacioacuten de los diferentes criterios
del modelo los que son evaluados de los siguientes aacutengulos
Efectividad efectivo en conseguir los objetivos
9 Fuente The Deming Prize Guide 2004
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
Consistencia consistente a traveacutes de la organizacioacuten
Continuidad continuo desde el punto de vista del medio y largo
plazo
Minuciosidad minuciosa implementacioacuten en el departamento
correspondiente
Cada uno de estos aacutengulos tiene una relacioacuten maacutes fuerte con relacioacuten a
los criterios los que se reflejan en la tabla a continuacioacuten
Efectividad Consistencia Continuidad Minuciosidad
Poliacuteticas y estrategias XX X X Despliegue de poliacuteticas X X X XX
Estusismo X X X X Resultados XX X
Direccioacuten Diaria X X XX X Mejora continua XX X X X4 Sistema de direccioacuten X XX X X5 Anaacutelisis de informacioacuten y utilizacioacuten de las TI X X X X6 Desarrollo de los recursos humanos X X X XNota el siacutembolo XX indica relacioacuten maacutes fuerte que X los vacios indican que no existe relacioacuten
1 Politicas de direccioacuten y su despliegue
2 Desarrollo de nuevos productos innovacioacuten en procesos
3 Mantenimiento y mejora
Finalmente existe la posibilidad de que antes de presentarse las
empresas puedan diagnosticarse con el objeto de verificar su real estado
en su orientacioacuten a la GCT
414 Beneficios de la aplicacioacuten del modelo
La asociacioacuten JUSE (Union Japanese Scientists and Engineers)
establece en diez puntos los beneficios que se esperan obtener desde el
punto de vista de los consumidores como de los ingresos que generaraacute
este premio los que a continuacioacuten se detallan
1 Estabilizacioacuten y mejora de la calidad
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
Al implementar conceptos de calidad meacutetodos de control estadiacutestico y de
aseguramiento de calidad las empresas optimizan sus actividades y con
esto logran satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes
debido a que las poliacuteticas de la organizacioacuten han sido cuidadosamente
planificadas e implementadas
2 Mejora de la productividad reduccioacuten de los costos
Debido a la reduccioacuten en los errores de produccioacuten reduccioacuten en errores
en los nuevos disentildeos incremento en la satisfaccioacuten de los
consumidores mejora en los sistemas de control de produccioacuten y
reduccioacuten de las horas por trabajador entre otros
3 Incremento de las ventas
Debido al aumento en la satisfaccioacuten de los consumidores se obtiene un
aumento en las ventas
4 Incremento de los beneficios
Considerando que para la implementacioacuten de GCT se deben realizar
fuertes inversiones en educacioacuten entrenamiento etc logrando con esto
obtener una disminucioacuten de costos y aumentar la productividad de su
personal
5 Minuciosa implementacioacuten de los planes directivos y de negocio
Para la Gestioacuten de la Calidad se debe determinar desarrollar e
implementar las poliacuteticas y objetivos de la empresa teniendo presente la
realidad histoacuterica y actual de la organizacioacuten y ademaacutes con la vista en la
obtencioacuten de beneficios y la mejora de la calidad
6 Realizacioacuten de los suentildeos del equipo directivo
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
Con el hecho de imponerse organizacionalmente la obtencioacuten del premio
Deming Prize se puede lograr que los integrantes de ella se sensibilicen
con la GCT y asiacute con este objetivo claro todos los funcionarios
comprenden los esfuerzos en el funcionamiento y la direccioacuten de la
organizacioacuten
7 GCT a traveacutes de una participacioacuten total y de una mejora en la
constitucioacuten organizativa
Para la obtencioacuten del premio la totalidad de los departamentos e
integrantes de estos deben trabajar unidos y con una visioacuten comuacuten que es
la de la calidad total y mejora continua lo que produciraacute que los
empleados se sientan participes y maacutes seguros de sus puestos de
trabajo
8 Aumento de la motivacioacuten para dirigir mejorar y promover la
estandarizacioacuten
Debido a que el premio demanda de mucho esfuerzo es que los
empleados han mejorado la participacioacuten en sus tareas diarias y
comprendido ademaacutes del porqueacute de esta direccioacuten cientiacutefica
conducieacutendolos a ser maacutes proactivos y con esto aumentando los
estaacutendares y beneficios de la empresa
9 Unioacuten del poder total de la organizacioacuten y mejora de la moral
Al participar de este tipo de movimiento por la calidad el personal de la
empresa adquieren habilidades y se preocupan maacutes por sus labores
mejorando con esto autoacutenomamente las tareas diarias Como
consecuencia de lo anterior se disminuye el ausentismo laboral sube la
moral aumenta una sana competencia y cada empleados tiene claro su
rol en la empresa
Universidad de Lleida Paacutegina 17
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
10Establecimiento de diferentes sistemas de direccioacuten y del
Sistema de Direccioacuten Total (Total Management System)
Gracias a la GCT la totalidad de los sistemas que se tienen en la empresa
se sincronizan para obtener un sistema global donde se definen con
claridad la autoridad responsabilidad y obligaciones individuales
mejorado su efectividad
Como se puede apreciar la totalidad de los puntos mencionados
anteriormente son beneficiosos para la organizacioacuten donde se potencian
debido a un efecto en cadena de todos estos
42 EL MODELO IBEROAMERICANO DE EXCELENCIA EN LA
GESTIOacuteN
El Modelo Iberoamericano de Excelencia en la Gestioacuten fue implantado por
FUNDIBEQ (Fundacioacuten Iberoamericana para la Gestioacuten de la Calidad) en
1999 Ese mismo antildeo se publican las bases del Premio Iberoamericano
de Excelencia en la Gestioacuten FUNDIBQ es una organizacioacuten
supranacional apoyada y constituida por algunas empresas sin aacutenimo de
lucro que estaacute promoviendo y desarrollando la gestioacuten global de la
calidad en el aacutembito iberoamericano
421 Criterios de evaluacioacuten10
10 httpwwwfundibeqorgDePortadaAModelohtml
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
El modelo consta de nueve criterios agrupados en dos tipos (procesos
facilitadores y criterios de resultados) y cada uno de ellos se dividen en
subcriterios
Procesos facilitadores
Liderazgo y estilo de gestioacuten
Este criterio aborda coacutemo se desarrollan y se pone en praacutectica la cultura y
los valores necesarios para el eacutexito a largo plazo como tambieacuten estudia
coacutemo se desarrolla y se pone en praacutectica la estructura de la organizacioacuten
el marco de los procesos y su sistema de gestioacuten necesario para la eficaz
ejecucioacuten de la poliacutetica y estrategia
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
La evaluacioacuten del liderazgo y estilo de gestioacuten estaacuten representados por
los siguientes subcriterios
Los liacutederes demuestran visiblemente su compromiso con una cultura
de excelencia empresarial
Los liacutederes estaacuten implicados con personas de la misma organizacioacuten
o de fuera de la misma para promover y desarrollar los intereses de
los puacuteblicos involucrados en la organizacioacuten
La estructura de la organizacioacuten estaacute desarrollada para sustentar la
eficaz y eficiente aplicacioacuten de la poliacutetica y la estrategia en armoniacutea
con los valores y la cultura de la misma
Los procesos se gestionan y se mejoran sistemaacuteticamente
Poliacutetica y estrategia
Estudia y analiza coacutemo la organizacioacuten desarrolla su misioacuten y su visioacuten
como tambieacuten evaluacutea las estrategias determinadas orientadas a los
clientes y con todos los grupos de intereacutes que se poseen
La poliacutetica y estrategia abarca varios conceptos que deben ser abordados
y que estaacuten representados por los siguientes subcriterios
Estaacuten basadas en las necesidades presentes y futuras y en las
expectativas de los puacuteblicos involucrados y se orienta hacia el
mercado
Estaacuten basadas en informacioacuten obtenida por mediciones del
cumplimiento y por actividades relacionadas con la investigacioacuten y la
creatividad
La poliacutetica y estrategia se desarrolla evaluacutea revisa y mejora
Coacutemo se comunica la poliacutetica y la estrategia
Desarrollo de las personas
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
Se evaluacutea como la organizacioacuten desarrolla conduce y incentiva potencial
del Recurso humano de manera individual o grupal con el fin de
contribuir a su eficaz y eficiente gestioacuten
El criterio desarrollo de las personas abarca varios conceptos que deben
ser analizados y que estaacuten representados por los siguientes subcriterios
Las personas planificacioacuten y mejora
Desarrollo de la capacidad conocimientos y desempentildeo del personal
Comunicacioacuten con las personas y concesioacuten de facultades a las
mismas
Atencioacuten y reconocimiento a las personas
Recursos y asociados
Analiza coacutemo la organizacioacuten gestiona sus recursos internos por ejemplo
los financieros de informacioacuten de conocimientos tecnoloacutegicos de
propiedad intelectual materiales y recursos externos incluidas las
asociaciones con proveedores distribuidores alianzas y oacuterganos
reguladores con el fin de apoyar la eficaz gestioacuten de la misma
Recursos y asociados abarcan varios conceptos que deben ser
analizados y que estaacuten representados por los siguientes subcriterios
Gestioacuten de los recursos financieros
Gestioacuten de los recursos de informacioacuten y conocimientos
Gestioacuten de los inmuebles equipos tecnologiacutea y materiales
Gestioacuten de los recursos externos incluidos asociados
Clientes
Analiza coacutemo la organizacioacuten disentildea desarrolla produce y sirve
productos y servicios y coacutemo gestiona las relaciones con el fin de
satisfacer plenamente las necesidades y expectativas de sus clientes
actuales y futuros
Universidad de Lleida Paacutegina 21
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
Clientes abarca varios conceptos que deben ser analizados y que se
encuentran representados por los siguientes subcriterios
Se identifican las necesidades y expectativas de los clientes respecto
a productos y servicios
Se disentildean y desarrollan productos y servicios
Se fabrican suministran y mantienen productos y servicios
Se cultivan y mejoran las relaciones con los clientes
Criterios de resultados
Resultados de clientes
Engloba lo que estaacute consiguiendo la organizacioacuten en relacioacuten con sus
clientes externos Este criterio se divide en dos subcriterios
Medidas de la percepcioacuten Se trata de medidas de las percepciones
de los clientes obtenidas por ejemplo mediante encuestas entre los
clientes grupos de convergencia calificaciones de los vendedores
elogios quejas etc
Medidas del desempentildeo Son las medidas utilizadas internamente por
la organizacioacuten con el fin de controlar comprender prevenir y mejorar
el desempentildeo de la organizacioacuten y la percepcioacuten de los clientes
externos
Resultados del desarrollo de las personas
Comprende lo que estaacute consiguiendo la organizacioacuten en relacioacuten con el
desarrollo de las personas Se divide en dos subcriterios
Medidas de la percepcioacuten Incluye las percepciones del personal
obtenidas por ejemplo mediante encuestas grupos de convergencia
entrevistas apreciaciones estructuradas etc
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
Medidas del desempentildeo Son las utilizadas internamente por la
organizacioacuten con el fin de medir comprender prevenir y mejorar el
desempentildeo del personal de la organizacioacuten y sus percepciones
Resultados de sociedad
Se refiere a lo que la organizacioacuten estaacute consiguiendo en cuanto a
satisfacer las necesidades y expectativas de la sociedad local nacional e
internacional seguacuten proceda Se deben tratar los dos subcriterios
siguientes
Medidas de la percepcioacuten Incluye las percepciones por parte de la
sociedad obtenidas por ejemplo mediante encuestas informes
reuniones puacuteblicas representantes puacuteblicos autoridades del
gobierno etc
Medidas del desempentildeo Son las medidas utilizadas internamente por
la organizacioacuten con el fin de controlar comprender prevenir y mejorar
el desempentildeo de la organizacioacuten y la percepcioacuten de la sociedad
Resultados globales
Aquiacute se debe recoger lo que estaacute consiguiendo la organizacioacuten en
relacioacuten con su proyectado desempentildeo y en la satisfaccioacuten de las
necesidades y expectativas de cuantos tienen un intereacutes financiero o de
otra iacutendole en la misma Se deben tratar los dos subcriterios siguientes
Medidas de la percepcioacuten Comprende las percepciones salvo
aspectos cubiertos por otros subcriterios de todos los que tienen un
intereacutes financiero o de otra iacutendole en la organizacioacuten como por
ejemplo accionistas instituciones financieras compantildeiacuteas matrices
asociados o alianzas proveedores autoridades locales gobiernos
Las percepciones resentildeadas pueden haber sido obtenidas por medio
Universidad de Lleida Paacutegina 23
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
de varias causas encuestas grupos de convergencia apreciaciones
estructuradas evaluaciones etc
Medidas del desempentildeo Estas medidas son de caraacutecter econoacutemico y
operativo y las utiliza la organizacioacuten para controlar comprender
prever y mejorar el desempentildeo de la organizacioacuten y las percepciones
de las partes interesadas en la misma
422 Proceso de evaluacioacuten
Las empresas interesadas en postular al Premio iberoamericano de la
Calidad deben presentar la totalidad de la informacioacuten relativa a los
criterios anteriormente detallados y seguiraacuten los siguientes pasos o fases
del periodo de evaluacioacuten
Evaluacioacuten del Relatorio
En esta etapa se evaluacutean los antecedentes entregados por las empresas
y se determinaraacuten los puntos fuertes y deacutebiles lo que se puntuaraacuten de 0
al 1000 los que superen la puntuacioacuten miacutenima pasaraacuten a la segunda
etapa y lo que no cumplan con las miacutenimas exigencias recibiraacuten una
notificacioacuten Oficial de la FUNDIBEQ
Visita de Evaluacioacuten
En esta etapa las organizaciones seraacuten visitadas por una comisioacuten
evaluadora con el objetivo de verificar la informacioacuten recibida en el
informe inicial Esta visita duraraacute hasta 3 diacuteas y se elaboraraacute un informe
de ella que se seraacute enviado al FUNDIBEQ y al jurado de la tercera etapa
Reunioacuten del Jurado Internacional
Los informes entregado por los evaluadores seraacuten analizados por los
miembros del jurado quienes han sido propuestos por las organizaciones
Universidad de Lleida Paacutegina 24
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
asociadas y seraacuten ellos los que decidiraacuten los ganadores por categoriacutea o
de lo contrario podraacuten dejar desierto el premio siendo esta decisioacuten
inapelable
Entrega del Premio Iberoamericano de la Calidad
La entrega de los premios seraacute en el marco de la Cumbre
Iberoamericana de Jefes de Estado y de Gobierno
423 Beneficios de la aplicacioacuten del modelo
Los beneficios maacutes claros obtenidos por las organizaciones que obtienen
el presenta galardoacuten la misma FUNDIOBEQ los detalla como siguen
Publicacioacuten de los resultados en medios de prensa internacionales
Utilizacioacuten de los siacutembolos del premio en todas sus publicaciones y
comunicaciones
Divulgacioacuten de las Mejores Praacutecticas de la organizacioacuten ganadora en
toda Iberoameacuterica
Asociacioacuten gratuita por un antildeo a FUNDIBEQ
Las organizaciones que no pudieron obtener el galardoacuten tambieacuten se
veraacuten beneficiadas por lo siguiente
Aumento de la participacioacuten efectiva de los integrantes de la
organizacioacuten antes este desafiacuteo que los involucra a todos
La evaluacioacuten realizada en una buena visioacuten externa de la
organizacioacuten mostrando sus fortalezas y debilidades
El hecho de participar en este tipo de evaluaciones fomenta la cultura
de la calidad en toda la organizacioacuten
Universidad de Lleida Paacutegina 25
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
43 EL MODELO MALCOLM BALDRIGE
431 Definicioacuten del modelo
El presente modelo sirve como base para desarrollar autoevaluaciones de
las organizaciones y asiacute entregar informacioacuten del estado de estas
Ademaacutes ayuda a mejorar las praacutecticas de gestioacuten ayuda a la
comunicacioacuten y sirve como herramienta de trabajo para la planificacioacuten y
entrega finalmente oportunidades de aprendizaje
Este modelo ayuda a las organizaciones a utilizar un enfoque global e
integrado para la gestioacuten de estas entregando mayor valor a los clientes y
grupos de intereacutes mejorando asiacute la eficacia y capacidades de toda la
organizacioacuten
432 Criterios de evaluacioacuten
Los Valores y Conceptos Centrales del Modelo de Excelencia se
encuentran comprendidos en los siguientes siete Criterios
Liderazgo
En este criterio se evaluacutea la forma en que la alta direccioacuten dirige y hace
sostenible a la organizacioacuten Ademaacutes evaluacutea el gobierno de la
organizacioacuten y la manera en que se abordan las responsabilidades
eacuteticas legales y las referidas a la comunidad
Planeamiento Estrateacutegico
Este criterio examina la manera en que la organizacioacuten desarrolla
objetivos estrateacutegicos y planes de accioacuten Tambieacuten evaluacutea la forma en la
que los objetivos estrateacutegicos y planes de accioacuten definidos son
desplegados modificados (si es requerido) y medios en su progreso
Universidad de Lleida Paacutegina 26
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
Orientacioacuten hacia el Cliente y el Mercado
En este criterio se evaluacutea como la organizacioacuten determina los
requerimientos de los clientes y de los mercados Ademaacutes examina la
manera en la organizacioacuten desarrolla relaciones con los clientes y
determina los factores claves para lograr la satisfaccioacuten y retencioacuten de los
clientes asiacute como la expansioacuten y sostenibilidad del negocio
Medicioacuten Anaacutelisis y Gestioacuten del Conocimiento
Este criterio examina como la organizacioacuten selecciona recolecta analiza
gestiona y mejora los activos de datos informacioacuten y conocimiento y
como tambieacuten evaluacutea el desempentildeo organizacional
Orientacioacuten hacia las Personas
Examina como los sistemas de trabajo permiten a la organizacioacuten
gestionar el aprendizaje y permiten a los colaboradores a utilizar el
maacuteximo de su potencial en concordancia con los objetivos globales
estrategia y planes de accioacuten Tambieacuten evaluacutea el esfuerzo que realiza la
organizacioacuten para mantener un lugar de trabajo y clima organizacional
conducentes a la excelencia en el desempentildeo y al crecimiento personal y
organizacional
Gestioacuten de Procesos
Este criterio examina los aspectos claves de la gestioacuten de procesos de la
organizacioacuten incluyendo los procesos de productos servicios y
organizacionales para la creacioacuten de valor y los procesos de soporte
claves Comprende todos los procesos claves y unidades de trabajo
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
Resultados
Este criterio examina el desempentildeo de las aacutereas de negocio claves de la
organizacioacuten como el desempentildeo de productos y servicios la satisfaccioacuten
del cliente el desempentildeo financiero y de mercado el desempentildeo de la
orientacioacuten hacia las personas el desempentildeo operativo y el desempentildeo
del liderazgo y la responsabilidad social Tambieacuten examina los niveles de
desempentildeo con relacioacuten a los competidores y a otras organizaciones que
proveen productos y servicios similares
El graacutefico que figura a continuacioacuten ofrece el marco que conecta e integra
los Criterios11
11 httpwwwqualitynistgovPDF_files2009_2010_Business_Nonprofit_Criteriapdf
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
433 Conceptos fundamentales
El Modelo de Excelencia estaacute basado en el siguiente conjunto
interrelacionado de valores y conceptos centrales
Liderazgo visionario
Excelencia impulsada por el cliente
Aprendizaje organizacional y personal
Valoracioacuten de las personas y de los asociados
Agilidad
Orientacioacuten hacia el futuro
Gestioacuten para la innovacioacuten
Gestioacuten basada en hechos
Responsabilidad social
Orientacioacuten hacia la obtencioacuten de resultados y la creacioacuten de valor
Estos valores y conceptos descritos a continuacioacuten son creencias y
comportamientos arraigados encontrados en las organizaciones de alto
desempentildeo Son ademaacutes la base para integrar requerimientos operativos
y de desempentildeo en un marco orientado hacia la obtencioacuten de resultados
lo que a su vez crea una base para la accioacuten y la retroalimentacioacuten
434 Proceso de evaluacioacuten
Para el proceso de evaluacioacuten se utiliza la siguiente tabla con puntajes12
12 httpwwwqualitynistgovPDF_files2009_2010_Business_Nonprofit_Criteriapdf
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
Modelo de Excelencia en la Gestioacuten- Criterios y Subcriterios
P Perfil Organizacional P1 Descripcioacuten de la OrganizacioacutenP2 Desafiacuteos de la Organizacioacuten
Criterios SubcriteriosPuntuacioacuten1 Liderazgo 120
11 Liderazgo de la Alta Direccioacuten 7012 Buen Gobierno y Responsabilidad Social 50
2 Planeamiento Estrateacutegico 8521 Desarrollo de Estrategias 4022 Despliegue de Estrategias 45
3 Orientacioacuten hacia el Cliente y el Mercado 8531 Conocimiento del Cliente y del Mercado 4032 Relaciones con el Cliente y Satisfaccioacuten 45
4 Medicioacuten Anaacutelisis y Gestioacuten del Conocimiento 9041 Medicioacuten Anaacutelisis y Evaluacioacuten del Desempentildeo Organizacional 4542 Gestioacuten de la Informacioacuten y del Conocimiento 45
5 Orientacioacuten hacia las Personas 8551 Sistemas de Trabajo 3552 Aprendizaje y Motivacioacuten de las Personas 2553 Bienestar y Satisfaccioacuten de las Personas 25
6 Gestioacuten de Procesos 8561 Procesos de Creacioacuten de Valor 4562 Procesos de Soporte y Planeamiento Operativo 40
7 Resultados 45071 Resultados de Productos y Servicios 10072 Resultados de Orientacioacuten hacia el Cliente 7073 Resultados Financieros y de Mercado 7074 Resultados de la Orientacioacuten hacia las Personas 7075 Resultados de la Eficacia Organizacional 7076 Resultados de Liderazgo y Responsabilidad Social 70
TOTAL DE PUNTOS 1000Fuente 2009ndash2010 Criteria for Performance Excellence
Universidad de Lleida Paacutegina 30
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
435 Beneficios de la aplicacioacuten del modelo
Los beneficios obtenidos en la aplicacioacuten de los Malcolm Baldrige Criteria
for Performance Excellence se ven reflejados en el aumento de la
productividad mejora en las relaciones interpersonales al aumentar la
satisfaccioacuten de los clientes se aumenta la participacioacuten de mercado y con
esto los beneficios de la organizacioacuten
Ademaacutes de lo anterior al someterse a este tipo de evaluacioacuten se obtiene
una apreciacioacuten criacutetica de coacutemo se encuentra la empresa identificando las
fortalezas y oportunidades de mejora
44 EL MODELO DE EXCELENCIA DE LA EUROPEAN
FOUNDATION FOR QUALITY MANAGEMENT
441 Definicioacuten del modelo
El presente modelo fue creado por la Europeran Foundation for Quality
Management en el antildeo 1990 y el premio se comenzoacute a entregar
anualmente a las empresas reconocidas por la excelencia a partir del antildeo
1992
El modelo partioacute como un modelo baacutesico con la premisa que los buenos
resultados se podriacutean obtener con el compromiso de los integrantes de la
organizacioacuten por mejorar los procesos recibiendo la denominacioacuten de
Modelo de Excelencia Empresarial (Business Excellence Model) El antildeo
1999 en modelo se modificoacute a uno maacutes avanzado donde los cambios maacutes
sustanciales recaiacutean en la incorporacioacuten de la innovacioacuten y el aprendizaje
como claves de la ventaja competitiva acentuando la orientacioacuten a los
clientes y stakeholders Finalmente en el antildeo 2003 se realizaron
pequentildeas modificaciones en alguno de sus criterios13
13 Se describe el modelo que corresponde a la uacuteltima revisioacuten publicada por la EFQM en 2003
Universidad de Lleida Paacutegina 31
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
El Modelo EFQM de Excelencia puede aplicarse con los siguientes
objetivos
Autoevaluacioacuten de la organizacioacuten
Autoevaluacioacuten realizada por un tercero
Realizar Benchmarking
Base para presentarse al premio Europeo de la Calidad
442 Criterios de evaluacioacuten
El modelo buscan determinar las fortalezas y oportunidades de mejora de
las organizaciones que lo implementas o se someten a eacutel centraacutendose en
la relacioacuten entre su personal procesos y sus resultados
Este modelo cuenta con 9 criterios relacionados con Agentes
Facilitadores y con Agentes relativos a los Resultados los primeros hacen
referencia a como la organizacioacuten gestiona sus recursos y con esto
obtiene los resultados y los uacuteltimos hacen referencia a lo que ha
conseguido y estaacute consiguiendo la organizacioacuten en relacioacuten a sus clientes
empleados y sociedad en que actuacutea
Cada uno de los nueve criterios que contiene este modelo tiene
subcriterios que recogen el contenido de ellos
A continuacioacuten se representaraacute el modelo y se describiraacuten cada uno de
estos criterios
Universidad de Lleida Paacutegina 32
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
Liderazgo
Este criterio evaluacutea como el equipo directivo estimula apoya y fomenta
una cultura de GCT
Subcriterio 1ordf Los liacutederes deben desarrollar la misioacuten la visioacuten los
valores y los principios eacuteticos y actuar como modelo de referencia
de una cultura de excelencia
Subcriterio 1b Los liacutederes deben implicarse personalmente para
garantizar el desarrollo la implantacioacuten y la mejora continua del
sistema de gestioacuten de la organizacioacuten
Subcriterio 1c Los liacutederes deben interactuar con clientes socios y
representantes de la sociedad
Subcriterio 1d Los liacutederes deben reforzar una cultura de
excelencia entre las personas de la organizacioacuten
Subcriterio 1e Los liacutederes deben definir e impulsar el cambio de la
organizacioacuten
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
Poliacutetica y estrategia
En este criterio se analiza como el concepto de GCT se ve reflejado en
las poliacuteticas y estrategias de la empresa y como estaacutes se convierten en
planes y acciones
Subcriterio 2a Basar la poliacutetica y la estrategia en las necesidades
y expectativas actuales y futuras de los grupos de intereacutes
Subcriterio 2b Basar la poliacutetica y la estrategia en al informacioacuten de
los indicadores de rendimiento la investigacioacuten el aprendizaje y
las actividades externas
Subcriterio 2c Desarrollar la poliacutetica y la estrategia continuamente
revisarla y actualizarla
Subcriterio 2d Comunicar y desplegar la poliacutetica y la estrategia
mediante un esquema de procesos clave
Personas
Este criterio estudia como la organizacioacuten utiliza su personal con el objeto
de mejorar su negocio y como realiza el desarrollo del recurso humano
todo lo anterior con la intencioacuten de optimizar los beneficios de la
organizacioacuten aumentando la productividad clima organizacional etc
Subcriterio 3a La planificacioacuten gestioacuten y mejora de los recursos
humanos
Subcriterio 3b La identificacioacuten el desarrollo y el mantenimiento
del conocimiento y la capacidad de las personas de la
organizacioacuten
Subcriterio 3c La implicacioacuten y asuncioacuten de responsabilidades por
parte de las personas de la organizacioacuten
Subcriterio 3d La existencia de un diaacutelogo entre las personas y la
organizacioacuten
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
Subcriterio 3e La recompensa el reconocimiento y la atencioacuten a
las personas de la organizacioacuten
Alianzas y recursos
En este criterio se evaluacutea como se gestionan utilizan y mantienen
eficazmente los recursos de la organizacioacuten y las relaciones con los
proveedores en apoyo de la poliacutetica y la estrategia asiacute como la forma en
que se gestiona el conocimiento y la tecnologiacutea
Subcriterio 4a Gestionar las alianzas externas
Subcriterio 4b Gestionar los recursos econoacutemicos y financieros
Subcriterio 4c Gestionar los edificios equipos y materiales
Subcriterio 4d Gestionar la tecnologiacutea
Subcriterio 4e Gestionar la informacioacuten y el conocimiento
Procesos
En este criterio queda reflejado como se identifican los procesos
especialmente los criacuteticos para el eacutexito a fin de gestionarlos y revisarlos
de manera sistemaacutetica y de establecer sistemas para su mejora
permanente mediante la innovacioacuten y la creatividad
Subcriterio 5a Disentildear y gestionar sistemaacuteticamente los procesos
Subcriterio 5b Introducir las mejoras necesarias en los procesos
mediante la innovacioacuten a fin de satisfacer plenamente a clientes y
otros grupos de intereacutes generando cada vez mayor valor
Subcriterio 5c Disentildear y desarrollar los productos y servicios
basaacutendose en las necesidades y expectativas de los clientes
Subcriterio 5d Producir distribuir y prestar un servicio de atencioacuten
de los productos y servicios
Subcriterio 5e Gestionar y mejorar las relaciones con los clientes
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
Resultados en los clientes
Este criterio mide los resultados obtenidos con respecto a sus clientes
internos y externos
Subcriterio 6a Medidas de percepcioacuten
Subcriterio 6b Indicadores de rendimiento
Resultados en las personas
Este criterio mide los logros que se estaacuten alcanzando en relacioacuten con la
satisfaccioacuten de los empleados
Subcriterio 7a Medidas de percepcioacuten
Subcriterio 7b Indicadores de rendimiento
Resultados en la sociedad
Con este criterio se mide los resultados que la organizacioacuten estaacute
alcanzando en cuento a satisfaccioacuten de las necesidades y expectativas
de la comunidad nacional e internacional y ademaacutes como la sociedad la
evaluacutea
Subcriterio 8a Medidas de percepcioacuten
Subcriterio 8b Indicadores de rendimiento
Resultados clave
En este criterio se evaluacutea exclusivamente los logros alcanzados en
relacioacuten con los objetivos planificados tanto financieros como no
financieros y a la medicioacuten de aspectos como la comprensioacuten el
conocimiento la prediccioacuten y la mejora de estos resultados
Subcriterio 9a Resultados clave del rendimiento de la
organizacioacuten
Subcriterio 9b Indicadores clave del rendimiento de la
organizacioacuten
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
443 Conceptos fundamentales
Para que las organizaciones puedan obtener la mayor cantidad de
beneficios utilizando este modelo el grupo directivo debe comprender y
aplicar los 8 conceptos fundamentales de la excelencia conforme al
siguiente detalle
Orientacioacuten hacia los resultados
Orientacioacuten al cliente
Liderazgo y coherencia
Gestioacuten pro procesos y hechos
Desarrollo e implicacioacuten de las personas
Proceso continuo de aprendizaje innovacioacuten y mejora
Desarrollo de alianzas
Responsabilidad social corporativa
444 Proceso de evaluacioacuten
Para que las empresas puedan realizar su autoevaluacioacuten deben utilizar
la herramienta baacutesica REDER (o RADAR en ingleacutes) Para lo anterior los
evaluadores buscaraacuten evidencias de que todos los elementos REDER
hayan sido considerados en la organizacioacuten
Los elementos de la herramienta REDER son los siguientes
Resultados
Enfoque
Despliegue
Evaluacioacuten y revisioacuten
445 Beneficios de la aplicacioacuten del modelo
Diversas investigaciones se han centrado en estudiar la relacioacuten que
existe entre la adopcioacuten del modelo EFQM de Excelencia y los resultados
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
de la empresa sin embargo tambieacuten pueden obtener otro tipo de
beneficios como los siguientes
Conseguir una valoracioacuten de las fortalezas de la organizacioacuten y las
aacutereas de mejora asiacute como una medicioacuten perioacutedica de su progreso
Una mejora en el desarrollo de la estrategia y de los planes de
negocios de la organizacioacuten
Que todos los miembros de la organizacioacuten comprendan actuacuteen y
asuman sus responsabilidades
La integracioacuten de las iniciativas de mejora en las operaciones
normales de la organizacioacuten
Conseguir la comparacioacuten de la organizacioacuten con otras normas y
organizaciones
Aprender de otras organizaciones solicitantes puesto que todas
recibiraacuten una publicacioacuten en la que se muestran todas sus buenas
praacutecticas
Los ganadores consiguen un elevado reconocimiento nacional e
internacional a traveacutes de la publicidad asociada con la ceremonia
de entrega de premios
5 GESTIOacuteN DE LA CALIDAD EN CHILE14
51 Centro Nacional de Productividad y Calidad
511 Historia
Se crea por decisioacuten del Foro de Desarrollo Productivo (1994) e inicia sus
operaciones como Comiteacute CORFO en 1996 Su objetivo inicial fue
generar un movimiento nacional que desarrollara la Productividad y la
Calidad como un impulso fundamental a la competitividad del paiacutes Al
igual que el Foro que aglutinaba a los diversos actores del desarrollo
14 wwwchilecalidadcl
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
productivo ChileCalidad se creoacute con un Directorio que integraba al
Gobierno y a las principales organizaciones de trabajadores y
empresarios (respectivamente la CUT y la CPC) En su origen
ChileCalidad estaba fuertemente inspirado en la experiencia de los paiacuteses
asiaacuteticos particularmente Japoacuten donde instituciones similares han jugado
un rol significativo en hacer de los conceptos de productividad y calidad
prioridades nacionales compartidas
512 Misioacuten Valores Clientes y Mapa Estrateacutegico
Misioacuten
Promover en Chile un movimiento por la mejora continua y la Innovacioacuten
en la gestioacuten de las organizaciones puacuteblicas y privadas elevando su
Calidad y Productividad y fortaleciendo sus relaciones laborales
Ser referente promotor de la gestioacuten de excelencia y construir una masa
criacutetica de organizaciones que utilizan el Modelo Chileno de Gestioacuten de
Excelencia
Valores
Los valores que rigen a Chile Calidad son los siguientes
Orientacioacuten al Cliente Tenemos un enfoque total a servir a
nuestros clientes apoyaacutendolos para identificar sus necesidades de
gestioacuten y generaacutendoles capacidades que les permitan mejorar
notablemente su productividad calidad y relaciones laborales
Trabajo en Equipo Las tareas que se nos encomiendan son
responsabilidad de nuestro equipo humano Promovemos el sentido
de equipo para apoyarnos y asesorarnos mutuamente corregir
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
nuestros errores y alcanzar los mejores resultados para nuestros
clientes
Desarrollo de las personas Perseguimos un clima laboral que
promueva el desarrollo personal y profesional
Vocacioacuten de Servicio Puacuteblico Contribuimos al desarrollo y
bienestar de nuestros conciudadanos
Excelencia Nuestros empleados son personas iacutentegras y
honestas leales a la institucioacuten y comprometidas con su propia
excelencia profesional
Tripartismo Promovemos el encuentro entre representantes de
los trabajadores empresarios y gobierno en la buacutesqueda de
soluciones de paiacutes a los desafiacuteos de competitividad de empresas y
organizaciones
Clientes
Los clientes de Chile Calidad son todas las organizaciones puacuteblicas y
privadas y sus trabajadores
En el aacutembito puacuteblico
Ministerios
Subsecretariacuteas
Servicios Puacuteblicos
Empresas Puacuteblicas
Organizaciones dependientes
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
En el aacutembito privado
Grandes Empresas
Empresas Intermedias
Pequentildeas y Medianas Empresas
Microempresas
52 Modelo Chileno de Gestioacuten de Excelencia
521 Caracteriacutesticas del modelo
Modelo sisteacutemico integrado
Los modelos de excelencia estaacuten compuestos de criterios de evaluacioacuten
los cuales se dividen en subcriterios de evaluacioacuten y estos a su vez en
aacutereas de anaacutelisis y elementos de gestioacuten Si bien cada criterio se evaluacutea
por separado ellos estaacuten muy relacionados entre si y su evaluacioacuten en
definitiva depende de que tan alineados e integrados esteacuten
Foco en resultados
El adecuado balance entre los distintos resultados claves del negocio
asegura el equilibrio entre los objetivos de corto y largo plazo sin afectar
de manera desproporcionada a uno en beneficio de otro Las aacutereas de
resultados claves del modelo chileno son satisfaccioacuten de los clientes
resultados globales efectividad organizacional responsabilidad social
satisfaccioacuten de los empleados calidad de los proveedores
Adaptable y no prescriptivo
Si bien el Modelo se orienta a la obtencioacuten de resultados no prescribe los
meacutetodos herramientas teacutecnicas sistemas etc que deben ser usados
para conseguirlos Tampoco sugiere cuaacutel debe ser la estructura
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
organizacional ni el sistema gerencial que la organizacioacuten debe usar El
Modelo siacute postula que dado que todos estos factores son importantes y
dependen de las necesidades y estrategias de la organizacioacuten que son
cambiantes deben ser evaluados perioacutedicamente como parte de las
revisiones de desempentildeo de la organizacioacuten
Modelo dinaacutemico sustentado en valores
El Modelo ha evolucionado a traveacutes del tiempo para recoger las
praacutecticas que los cambios del entorno la tecnologiacutea y el mercado exigen
Ademaacutes se han desarrollado versiones especiales maacutes ajustadas a la
realidad de distintos tipos de organizaciones por ejemplo salud
educacioacuten etc Lo que ha permanecido praacutecticamente invariable son los
principios que lo sustentan Estos constituyen los valores o pilares que
sentildealan la orientacioacuten general de la gestioacuten de excelencia
Herramienta de diagnoacutestico
El Modelo con sus diferentes elementos de evaluacioacuten y sus guiacuteas de
puntaje constituyen un sistema global de diagnoacutestico de la gestioacuten de la
organizacioacuten La respuesta a cada uno de estos requerimientos se evaluacutea
en base a tres dimensiones Enfoque Despliegue y Resultados
calibradas seguacuten los factores claves de la organizacioacuten La evaluacioacuten
asiacute efectuada permite determinar una lista de fortalezas y oportunidades
de mejoramiento en todos los aacutembitos importantes de la organizacioacuten
Apoyo al Premio Nacional a la Calidad
Por uacuteltimo el Modelo constituye un paradigma conocido que sirve de
instrumento para comparar el desempentildeo de diferentes organizaciones y
por lo tanto determinar cuaacutel de ellas posee la mayor excelencia de
gestioacuten
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
522 Criterios de Excelencia
Los Criterios son pautas de evaluacioacuten definidas con el propoacutesito de
segmentar y facilitar el anaacutelisis
En los criterios se pregunta sobre los grandes temas o los macro
procesos de la organizacioacuten
Estos temas se dividen en Subcriterios donde se hacen preguntas maacutes
especiacuteficas para profundizar el anaacutelisis El Modelo considera 22
subcriterios en total Luego estaacuten los elementos de gestioacuten que contienen
preguntas que apuntan a las praacutecticas concretas de la organizacioacuten
El Modelo ordena la gestioacuten seguacuten 8 criterios
1 Liderazgo
2 Clientes y mercado
3 Personas
4 Planificacioacuten estrateacutegica
5 Procesos
6 Informacioacuten y conocimiento
7 Responsabilidad social
8 Resultados
523 Esquema Global
El esquema representativo del Modelo Chileno de Gestioacuten de Excelencia
simboliza a la organizacioacuten considerada como un sistema orgaacutenico que
se adapta al medio externo
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
De hecho sugiere que los elementos del Modelo se relacionan en forma
armoacutenica e integrada volcados a la generacioacuten de resultados
El esquema siguiente presenta los ocho criterios de evaluacioacuten
considerados en el Modelo Chileno de Gestioacuten de Excelencia15 y
muestran coacutemo los siete primeros confluyen al criterio Resultados asiacute
como la interrelacioacuten entre todos ellos Es uacutetil para la autoevaluacioacuten y
orientacioacuten de cualquier tipo de organizacioacuten sea del sector puacuteblico o
privado con fines de lucro o sin ella pequentildeas y grandes
Para tener un liderazgo de excelencia es necesario que el liacuteder motive
genere un ldquoqueacute hacerrdquo y un ldquopara queacute hacerrdquo que es compartido por
todos Genera cambios para mantener y mejorar la coherencia de la
15 wwwchilecalidadcl
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
organizacioacuten con su entorno sabe que el eacutexito depende no soacutelo de eacutel
sino de coacutemo se alinee y comprometa su personal con esos objetivos es
un garante del futuro del sistema impulsando con su ejemplo la cultura
de excelencia en la organizacioacuten
La sobrevivencia y el eacutexito de una organizacioacuten estaacute directamente
relacionada con su capacidad de satisfacer las necesidades de sus
clientes es asiacute como la gestioacuten de satisfaccioacuten de los clientes implica
un conocimiento profundo de quieacuten es el cliente queacute es lo que quiere
coacutemo nos mira cuaacuten satisfecho estaacute de nosotros queacute opina de nuestra
competencia queacute va a querer mantildeana de nosotros Son esas
necesidades las que deben ser identificadas entendidas y utilizadas para
el desarrollo de los productos creando el valor necesario para conquistar
o retener a esos clientes y por lo tanto no soacutelo satisfacerlo sino que
encantarlo
Las personas que componen la fuerza de trabajo tienen un potencial de
aporte mucho maacutes allaacute de su rendimiento promedio y alcanzar niveles
mayores de desempentildeo depende de coacutemo se estimule y se les
comprometa con el desarrollo de su potencial y de su futuro
Las personas que disfrutan que se divierten y estaacuten motivadas con su
trabajo rinden maacutes y tienen muchas mayores posibilidades de tener
clientes satisfechos e incluso encantados que las que no lo estaacuten Para
ello deben trabajar en un ambiente propicio para consolidar una cultura
de excelencia para ejecutar y gestionar adecuadamente los procesos
identificando las mejores alternativas de aplicacioacuten
El futuro no es predecible por ello la planificacioacuten estrateacutegica es vital
pero no basta con formular planes para alcanzar el futuro hay que
desarrollarlos Por ello tan importante como tener los planes es la
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
coherencia de eacutestos y la forma coacutemo estos planes se desarrollan coacutemo
se involucra al maacuteximo de actores en su formulacioacuten y en el compromiso
con los resultados buscados y finalmente coacutemo los resultados se
monitorean para prevenir desviaciones yo ajustarlos
La coordinacioacuten de las actividades estaacute dada por la gestioacuten de procesos
Las personas de la organizacioacuten se coordinan de acuerdo al proceso los
jefes estaacuten para entrenar a las personas en el proceso y resolver las
dificultades que se le presentan al interior de los procesos Las personas
se organizan como proveedores y clientes internos que a la vez se
coordinan con clientes procesos de apoyo y proveedores externos
La informacioacuten adecuada para la toma de decisiones no es obvia al
interior de la organizacioacuten La labor de convertir datos en informacioacuten y de
coacutemo eacutesta es utilizada para alinear los procesos con los objetivos
organizacionales pasa a ser materia de disentildeo y factor clave de eacutexito de
la organizacioacuten Actualmente ha tomado maacutes importancia incorporar a
clientes y proveedores en la gestioacuten misma de la empresa a traveacutes del
uso de tecnologiacutea Asimismo para que exista continuidad en las
operaciones la organizacioacuten debe identificar entender y satisfacer las
necesidades de la comunidad que la rodea comunidad con la cual se
integra en forma eacutetica asumiendo como propios los valores eacutesta dando
cumplimiento a las leyes y buscando siempre ir maacutes allaacute preservando el
ecosistema y contribuyendo a su desarrollo La organizacioacuten que no tiene
responsabilidad social y que no cuida su entorno no tiene viabilidad en
el largo plazo
Finalmente los liacutederes de la organizacioacuten tienen como principal
responsabilidad la obtencioacuten de resultados que aseguren la creacioacuten de
valor de eacutesta organizacioacuten y eacutesta depende ya no soacutelo de los resultados
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
financieros que se obtengan sino tambieacuten de los resultados obtenidos en
la satisfaccioacuten de clientes de los resultados de desarrollo y satisfaccioacuten
del personal de los resultados en la gestioacuten de proveedores y de los
resultados en responsabilidad social
524 Sistema de Evaluacioacuten
Los criterios utilizados para la autoevaluacioacuten en base al Modelo Chileno
de Gestioacuten de Excelencia tienen como propoacutesito enfocar la atencioacuten de
las organizaciones hacia aquellos principios inspiradores de la gestioacuten
asociados objetivamente a la obtencioacuten de ventajas competitivas reales y
duraderas en las empresas y a ganancias de valor y eficiencia
permanentes en los servicios puacuteblicos desincentivando el desarrollo de
estrategias basadas soacutelo o principalmente en ventajas artificiales o
condiciones no sostenibles en el largo plazo
En esta perspectiva se consideran de manera relevante tres aspectos
fundamentales que envuelven los resultados generales de la empresa o
servicio
bull Resultados globales de la gestioacuten
bull Satisfaccioacuten de los clientes internos y externos
bull Nivel de calidad de vida al interior de la organizacioacuten
Los principios anteriormente sentildealados se expresan en los criterios de
evaluacioacuten Cada criterio considera varios subcriterios que a su vez
tienen aacutereas especiacuteficas de evaluacioacuten sobre un total de 1000 puntos
distribuidos de la siguiente forma
1 CRITERIO 1 ldquoLIDERAZGOrdquo (110 puntos)
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
11 Liderazgo de la alta direccioacuten
12 Liderazgo para el alto desempentildeo
2 CRITERIO 2 ldquoCLIENTES Y MERCADOrdquo (80 puntos)
21 Conocimiento de clientes y mercado
22 Gestioacuten de la relacioacuten con los clientes
23 Medicioacuten de la satisfaccioacuten de los clientes
3 CRITERIO 3 ldquoPERSONASrdquo (110 puntos)
31 Gestioacuten y participacioacuten del personal
32 Capacitacioacuten y desarrollo
33 Calidad de vida y satisfaccioacuten en el trabajo
4 CRITERIO 4 ldquoPLANIFICACIOacuteN ESTRATEacuteGICArdquo (80 puntos)
41 Desarrollo de la estrategia
42 Despliegue de la estrategia
5 CRITERIO 5 ldquoPROCESOSrdquo (80 puntos)
51 Disentildeo y gestioacuten de los procesos
52 Procesos de produccioacuten servicio y apoyo
53 Proveedores y asociados
6 CRITERIO 6 ldquoINFORMACIOacuteN Y CONOCIMIENTOrdquo (80 puntos)
61 Medicioacuten anaacutelisis y mejora del desempentildeo organizacional
62 Gestioacuten de la informacioacuten y del conocimiento
7 CRITERIO 7 ldquoRESPONSABILIDAD SOCIALrdquo (60 puntos)
71 Responsabilidad con la sociedad
8 CRITERIO 8 ldquoRESULTADOSrdquo (400 puntos)
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
81 Resultados de desempentildeo financiero y de mercado
82 Resultados de la efectividad organizacional
83 Resultados de la Responsabilidad Social
84 Resultados en la satisfaccioacuten del personal
85 Resultados en la calidad de los proveedores
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
6 CONCLUSIONES
En el escenario que hoy nos toca participar y desenvolvernos no exige
que seamos eficaces y eficientes ya que el alto grado de complejidad lo
competitivo de los mercados clientes cada diacutea maacutes exigentes nos
demanda de competencias que nos dirigen hacia la calidad total de las
organizaciones ya que con esto lograremos cautivar clientes maximizar
los recursos de las organizaciones y aumentar los beneficios
En los capiacutetulos anteriores hemos detallado los movimientos maacutes
importantes orientados a la Gestioacuten de la Calidad ya que en ello radica el
eacutexito de las organizaciones que lo han tomado como un sistema de vida
Con lo anterior se logra entender que la calidad de los productos de la
empresa es de responsabilidad de todos pero muy especialmente de sus
niveles superiores tambieacuten la calidad se genera en todas las aacutereas de la
organizacioacuten incluidas las que no tienen relacioacuten directa con las de
produccioacuten o comercializacioacuten finalmente la misioacuten de esta alta direccioacuten
es convertir toda la empresa en un sistema de calidad logrando mantener
coherencia de todas las partes que la integran
Finalmente el sistema de calidad total constituye un esfuerzo formal y
sistemaacutetico para convertir a la empresa en un mecanismo de precisioacuten
dinaacutemico y activo orientado a la calidad que le conduciraacute al eacutexito de su
organizacioacuten
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
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Universidad de Lleida Paacutegina 53
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
1 INTRODUCCIOacuteN
El tema de la calidad ha estado en boca de las organizaciones desde
inicios del siglo pasado pero ha tomado mayor relevancia desde los antildeos
setenta cuando se produjo la crisis occidental a consecuencia del
aumento de valor del petroacuteleo y a la consolidacioacuten de las empresas
japonesas debido a la alta competitividad alcanzada por sus
organizaciones
Las organizaciones modernas desde fines del siglo pasado hasta hoy
han debido internalizar el concepto de la calidad en su cultura
organizacional ya que este les podraacute asegurar obtener ventajas
competitivas y asiacute lograr el cumplimiento de su misioacuten y objetivos
Este concepto ha sido desarrollado profundamente en diversas
investigaciones de la academia como tambieacuten de la praacutectica empresarial
lo que ha conducido a obtener una cantidad importante de enfoques
modelos y teacutecnicas que se iniciaron en la inspeccioacuten de calidad hasta
llegar hoy diacutea a lo que se denomina ldquoGestioacuten de la Calidad Totalrdquo
En el mundo organizacional puacuteblico y privado se han creado
organizaciones con y sin fines de lucro y premios con el objeto de
incentivar la gestioacuten de la calidad total como meacutetodo de obtener ventajas
competitivas con una orientacioacuten al cliente
Sobre este tema existen un sin nuacutemero de posturas corrientes y
enfoques los que desarrollareacute a traveacutes de este trabajo monograacutefico
Universidad de Lleida Paacutegina 4
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
2 OBJETIVO
El presente trabajo monograacutefico tiene como objetivo general el realizar
una presentacioacuten de la Gestioacuten de la Calidad Total y como este tema es
abordado en los diferentes continentes considerando con cada una de
sus culturas y como ademaacutes las empresas deben internalizar modelos de
gestioacuten para asiacute asegurar su competitividad y poder sobrevivir en este
mundo globalizado con un cliente cada vez maacutes informado y exigente
Como objetivo especifico desarrollaremos diferentes modelos de gestioacuten
de calidad representativos de cada continente y culturas donde
analizaremos sus diferencias y que organizaciones son las que patrocinan
estos modelos Ademaacutes explicaremos los distintos premios y
certificaciones que se utilizan en el diacutea de hoy
Finalmente explicaremos como el Chile se estaacute enfrentando la Gestioacuten de
la Calidad Total y que organizacioacuten gubernamental la patrocina como
tambieacuten los premios que se entregan hoy en nuestro paiacutes
Universidad de Lleida Paacutegina 5
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
3 GESTIOacuteN DE LA CALIDAD TOTAL
31 Conceptos Generales
Para abordar este tema comenzaremos por definir los conceptos de
Gestioacuten y de Calidad para asiacute empezar a entender el tema que maacutes
adelante desarrollaremos en detalle
Gestioacuten1
(Del lat gestĭo -ōnis)
1 f Accioacuten y efecto de gestionar
2 f Accioacuten y efecto de administrar
de negocios
1 f Der Cuasicontrato que se origina por el cuidado de intereses ajenos
sin mandato de su duentildeo
Gestioacuten2
Actividades controladas para dirigir y coordinar una organizacioacuten
Gestionar3
(De gestioacuten)
1 Diccionario de la Lengua Espantildeola Vigeacutesima segunda edicioacuten antildeo 2001
2 ISO 90002000
3 Diccionario de la Lengua Espantildeola Vigeacutesima segunda edicioacuten antildeo 2001
Universidad de Lleida Paacutegina 6
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
1 tr Hacer diligencias conducentes al logro de un negocio o de un deseo
cualquiera
Administrar4
(Del lat administrāre)
1 tr Gobernar ejercer la autoridad o el mando sobre un territorio y sobre
las personas que lo habitan
2 tr Dirigir una institucioacuten
3 tr Ordenar disponer organizar en especial la hacienda o los bienes
4 tr Desempentildear o ejercer un cargo oficio o dignidad
5 tr Suministrar proporcionar o distribuir algo
6 tr Conferir o dar un sacramento
7 tr Aplicar dar o hacer tomar un medicamento U t c prnl
8 tr Graduar o dosificar el uso de algo para obtener mayor rendimiento
de ello o para que produzca mejor efecto U t c prnl
Calidad5
(Del lat qualĭtas -ātis y este calco del gr ποιότης)
1 f Propiedad o conjunto de propiedades inherentes a algo que permiten
juzgar su valor Esta tela es de buena calidad
2 f Buena calidad superioridad o excelencia La calidad del vino de
Jerez ha conquistado los mercados
3 f Caraacutecter genio iacutendole
4 f Condicioacuten o requisito que se pone en un contrato
5 f Estado de una persona naturaleza edad y demaacutes circunstancias y
condiciones que se requieren para un cargo o dignidad4 Diccionario de la Lengua Espantildeola Vigeacutesima segunda edicioacuten antildeo 2001
5 Diccionario de la Lengua Espantildeola Vigeacutesima segunda edicioacuten antildeo 2001
Universidad de Lleida Paacutegina 7
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
6 f Nobleza del linaje
7 f Importancia o gravedad de algo
8 f pl Prendas personales
9 f pl Condiciones que se ponen en algunos juegos de naipes
Calidad6
Conjunto de caracteriacutesticas de un producto proceso o servicio que le
confieren la aptitud para satisfacer las necesidades del usuario o cliente
Toda la informacioacuten que se mantiene vigente en la academia nos pone de
manifiesto que la calidad es un problema que siempre ha estado presente
en todas las organizaciones ya que el intereacutes por producir servicios y
productos sin defectos viene de siempre y no de un momento
determinado de la historia
No obstante los conceptos de gestioacuten y de la calidad son del siglo recieacuten
pasado y debido al esfuerzo de personajes guruacutes organizaciones y de la
praacutectica profesional es que hoy tenemos el conocimiento soacutelido de este
tema y que seguiraacute incrementaacutendose debido a la necesidad de las
organizaciones de ser cada diacutea maacutes competitivas como tambieacuten debido
a los clientes cada diacutea maacutes exigentes
El movimiento de la calidad durante el trascurso del tiempo se ha ido
globalizando Nacido en las primeras deacutecadas del siglo XX en Estados
Unidos posteriormente en los antildeos 40 se desarrolloacute en Japoacuten para
regresar mejorado en los antildeos 70 Posteriormente se ha extendido al
resto del mundo adecuaacutendose a sus respectivas culturas e idiosincrasias
6 Sociedad Americana para el Control de la Calidad (ASQC)
Universidad de Lleida Paacutegina 8
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
Lo anterior provoca que las diferentes organizaciones exitosas que
practican la calidad y que quieran competir mundialmente deban adecuar
sus modelos enfoques procesos y sistemas para asiacute poder ser
competitivos en los diferentes lugares del mundo con sus respectivas
particularidades culturales
El estudio y praacutectica de la calidad ha reunido a un sin nuacutemero de agentes
y organizaciones que han contribuido a construir los principios de las
Gestioacuten de la Calidad pero si se han producido problemas ya que se han
encontrado diferencias en definir lo que es calidad y gestioacuten de la calidad
aunque todos comparten la idea de crear organizaciones maacutes
competitivas y eficientes en sus procesos internos con una soacutelida
orientacioacuten al cliente
32 Evolucioacuten de la Gestioacuten de la Calidad
Despueacutes de un recorrido histoacuterico se discute si la naturaleza de la
Gestioacuten de la Calidad proviene de la teoriacutea de la administracioacuten como
tambieacuten se discute si esto seraacute algo pasajero o se internalizaraacute a las
organizaciones y en la literatura de la organizacioacuten de empresas para asiacute
evaluar los posibles problemas y liacuteneas de investigacioacuten que dominaraacuten
sobre este tema
En el mismo recorrido histoacuterico se ha podido identificar que el movimiento
de la calidad tiene 10 peldantildeos en la escalada evolutiva que ha tenido en
el trascurso de la historia provenientes ciertamente de la acumulacioacuten de
conocimiento y de la evidencia empiacuterica que se ha generado en las
diferentes organizaciones
Universidad de Lleida Paacutegina 9
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
Estos peldantildeos no han sido uno consecuencia del otro todo lo contrario
se superponen debido a las diferentes visiones y experiencias obtenidas
en los diferentes continentes de nuestro planeta
Estos peldantildeos o generaciones de la Gestioacuten de la Calidad7 se pueden
agrupar en tres enfoques diferentes de la Gestioacuten de la Calidad enfoque
teacutecnico enfoque humano y enfoque estrateacutegico
El Enfoque Teacutecnico ha sido sumamente importante ya que aborda el
control de calidad como tambieacuten la eficiencia de los procesos
productivos El control de calidad nace en Estados Unidos en los antildeos 20
del siglo pasado bajo la necesidad de la estandarizacioacuten debido a la
produccioacuten en serie La implementacioacuten de la inspeccioacuten y auditoriacutea
orientada al producto terminado dio lugar al control estadiacutestico de la
calidad (CEC) y al control estadiacutestico de procesos (CEP) gracias a lo
aportado por Shewart y Deming Despueacutes los sistemas de inspeccioacuten y
control se ampliacutean hasta los sistemas de prevencioacuten incorporando la
calidad al disentildeo de los procesos y productos con el importante aporte de
Juran
Posteriormente se pasa al aseguramiento de la calidad en la totalidad de
la organizacioacuten los que Feigenbaum en los 50 denominoacute como control
de la calidad total (CCT total quality control)
Finalmente Crosby aporta la orientacioacuten econoacutemica hacia el coste Este
enfoque madura en la deacutecada de los 60 y su perfeccionamiento se
desarrolla en Japoacuten por Ishikawa Taguchi Ohno y Shingo entre otros
durante los 70 y 80 respectivamente
7 Camisoacuten Cruz y Gonzaacutelez (2007) ldquoGestioacuten de la Calidad Conceptos enfoques modelos y sistemasrdquo
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
El Enfoque Humano propulsado por Iskikawa reflexiona sobre que esta
materia a diferencia de las de la ingenieriacutea que son sensibles a las
diferencias culturales y a las personas Este enfoque busca que la
participacioacuten de los trabajadores sea relevante en la eficiencia de una
organizacioacuten donde su pro actividad genere las mejoras de calidad
suficientes optimizando los procesos de gestioacuten
En Japoacuten se ha destacado la implementacioacuten de este enfoque no asiacute en
occidente donde han producido problemas ya que existen empresas
donde no poseen una cultura organizacional una estructura y una
direccioacuten necesaria para el buen desarrollo de ente enfoque Aquiacute es
donde la orientacioacuten cultural que irrumpe en los antildeos 80 conduce a
cambios importantes en cada una de las organizaciones que utilizan
modelos de Gestioacuten de la Calidad redisentildeando sus estructuras y
liderazgo
Despueacutes de los antildeos 80 los mercados han ido cambiando
sustantivamente debido a la globalizacioacuten de las economiacuteas la
actualizacioacuten tecnoloacutegica clientes maacutes exigentes por la calidad de los
productos y servicios lo anterior ha provocado profundos cambios en la
manera de dirigir las organizaciones cambiando el concepto de control
(enfoque teacutecnico) por el de gestioacuten Por lo tanto las organizaciones
comienza comienzan a gestionar sus sistemas de calidad con una
orientacioacuten externas o sea hacia los mercados y con una orientacioacuten a los
clientes Esta nueva perspectiva es lo que se le denomina Enfoque
Estrateacutegico
Posteriormente grandes e importantes empresas se han orientado
fuertemente a la calidad de sus servicios buscando la satisfaccioacuten del
cliente lo anterior provocoacute una disminucioacuten en la eficiencia de las
Universidad de Lleida Paacutegina 11
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
organizaciones debido a que no soacutelo se debiacutean ocupar de la calidad de
sus servicios y productos sino que debiacutean tener una visioacuten maacutes global y
dinaacutemica de la organizacioacuten donde tuviera una perspectiva interna y
externa de la empresa con esto la mejora en la eficiencia no perjudicaraacute
la satisfaccioacuten de los clientes lo anterior siendo uno de los objetivos de
los sistemas de Gestioacuten de la Calidad que constituyen un eje de sistema
directivo respondiendo a un esfuerzo por la buacutesqueda de la excelencia en
todas las aacutereas de la direccioacuten y la empresa El o los mencionados
sistemas de Gestioacuten de la Calidad recibieron en Occidente la
denominacioacuten de Gestioacuten de la Calidad Total (GCT Total Quality
Management)
4 MODELOS DE GESTIOacuteN DE LA CALIDAD TOTAL
Como se mencionoacute anteriormente en el mundo existen maacutes de un
centenar de organizaciones puacuteblicas y privadas encargadas de promover
la Gestioacuten de la Calidad como tambieacuten en los diferentes continentes
existen Modelos de Gestioacuten de la Calidad caracteriacutesticos de su
idiosincrasia y culturas es por eso que a continuacioacuten se realizaraacute una
descripcioacuten de los maacutes importantes o maacutes nombrados
41 EL MODELO DEMING PRIZE
411 Definicioacuten del modelo
El modelo Deming Prize ha estado presente en Japoacuten desde 1951 y se
creoacute con el objeto de convertirse en una herramienta para la mejora de las
empresas de ese paiacutes
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
El premio que promulga se entrega a las empresas que se destacan
sobresalientemente por la direccioacuten y control de Calidad y ademaacutes por
promover la Gestioacuten de la Calidad en aquellas empresas que ven en este
modelo una oportunidad de excelencia
412 Criterios de evaluacioacuten
Este modelo pretende que cada empresa realice una autoevaluacioacuten
entienda su condicioacuten actual determine sus objetivos y retos y ademaacutes
de determinar coacutemo lograraacute cumplir con ellos Para lo anterior no existen
criterios determinados ya que lo que se pretende obtener es que no sea
un sistema normativo sino que sea la conviccioacuten y objetivo de una
organizacioacuten de implementar la Gestioacuten de la Calidad Total
En el antildeo 2004 el modelo8 contaba con los siguientes criterios que
serviraacuten de ejemplo de los alcances de este
Poliacuteticas de la direccioacuten y su despliegue en relacioacuten con la gestioacuten
de la Calidad
Desarrollo de nuevos productos yo innovacioacuten de procesos
Mantenimiento y mejora de la calidad operativa y del producto
Establecimiento de sistemas para gestionar la calidad la cantidad
la entrega los costos la seguridad y el entorno
Desarrollo de los recursos humanos
8 The Deming Prize Guide 2004
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
413 Proceso de evaluacioacuten
El comiteacute denominado Deming Application Prize Subcommittee es el
encargado de realizar la evaluacioacuten inicial ya que finalmente el comiteacute del
premio (Deming Prize Committe) es el encargado de seleccionar al
merecedor de esta distincioacuten Los evaluadores revisan las actividades que
desarrollan y si son conducentes al cumplimiento de sus objetivos maacutes
importantes
La presente evaluacioacuten pretende que cada una de las empresas puedan
identificar sus oportunidades de mejora y como desarrollarlas con esto
confluir en el desarrollo de la Gestioacuten de la Calidad Total (GCT)
Tres antildeos despueacutes las empresas galardonadas deben presentar un
informe sobre el estado de las praacutecticas de la GCT asegurando con esto
un control de las empresas ganadoras
La existe una herramienta9 para la evaluacioacuten de los diferentes criterios
del modelo los que son evaluados de los siguientes aacutengulos
Efectividad efectivo en conseguir los objetivos
9 Fuente The Deming Prize Guide 2004
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
Consistencia consistente a traveacutes de la organizacioacuten
Continuidad continuo desde el punto de vista del medio y largo
plazo
Minuciosidad minuciosa implementacioacuten en el departamento
correspondiente
Cada uno de estos aacutengulos tiene una relacioacuten maacutes fuerte con relacioacuten a
los criterios los que se reflejan en la tabla a continuacioacuten
Efectividad Consistencia Continuidad Minuciosidad
Poliacuteticas y estrategias XX X X Despliegue de poliacuteticas X X X XX
Estusismo X X X X Resultados XX X
Direccioacuten Diaria X X XX X Mejora continua XX X X X4 Sistema de direccioacuten X XX X X5 Anaacutelisis de informacioacuten y utilizacioacuten de las TI X X X X6 Desarrollo de los recursos humanos X X X XNota el siacutembolo XX indica relacioacuten maacutes fuerte que X los vacios indican que no existe relacioacuten
1 Politicas de direccioacuten y su despliegue
2 Desarrollo de nuevos productos innovacioacuten en procesos
3 Mantenimiento y mejora
Finalmente existe la posibilidad de que antes de presentarse las
empresas puedan diagnosticarse con el objeto de verificar su real estado
en su orientacioacuten a la GCT
414 Beneficios de la aplicacioacuten del modelo
La asociacioacuten JUSE (Union Japanese Scientists and Engineers)
establece en diez puntos los beneficios que se esperan obtener desde el
punto de vista de los consumidores como de los ingresos que generaraacute
este premio los que a continuacioacuten se detallan
1 Estabilizacioacuten y mejora de la calidad
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
Al implementar conceptos de calidad meacutetodos de control estadiacutestico y de
aseguramiento de calidad las empresas optimizan sus actividades y con
esto logran satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes
debido a que las poliacuteticas de la organizacioacuten han sido cuidadosamente
planificadas e implementadas
2 Mejora de la productividad reduccioacuten de los costos
Debido a la reduccioacuten en los errores de produccioacuten reduccioacuten en errores
en los nuevos disentildeos incremento en la satisfaccioacuten de los
consumidores mejora en los sistemas de control de produccioacuten y
reduccioacuten de las horas por trabajador entre otros
3 Incremento de las ventas
Debido al aumento en la satisfaccioacuten de los consumidores se obtiene un
aumento en las ventas
4 Incremento de los beneficios
Considerando que para la implementacioacuten de GCT se deben realizar
fuertes inversiones en educacioacuten entrenamiento etc logrando con esto
obtener una disminucioacuten de costos y aumentar la productividad de su
personal
5 Minuciosa implementacioacuten de los planes directivos y de negocio
Para la Gestioacuten de la Calidad se debe determinar desarrollar e
implementar las poliacuteticas y objetivos de la empresa teniendo presente la
realidad histoacuterica y actual de la organizacioacuten y ademaacutes con la vista en la
obtencioacuten de beneficios y la mejora de la calidad
6 Realizacioacuten de los suentildeos del equipo directivo
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
Con el hecho de imponerse organizacionalmente la obtencioacuten del premio
Deming Prize se puede lograr que los integrantes de ella se sensibilicen
con la GCT y asiacute con este objetivo claro todos los funcionarios
comprenden los esfuerzos en el funcionamiento y la direccioacuten de la
organizacioacuten
7 GCT a traveacutes de una participacioacuten total y de una mejora en la
constitucioacuten organizativa
Para la obtencioacuten del premio la totalidad de los departamentos e
integrantes de estos deben trabajar unidos y con una visioacuten comuacuten que es
la de la calidad total y mejora continua lo que produciraacute que los
empleados se sientan participes y maacutes seguros de sus puestos de
trabajo
8 Aumento de la motivacioacuten para dirigir mejorar y promover la
estandarizacioacuten
Debido a que el premio demanda de mucho esfuerzo es que los
empleados han mejorado la participacioacuten en sus tareas diarias y
comprendido ademaacutes del porqueacute de esta direccioacuten cientiacutefica
conducieacutendolos a ser maacutes proactivos y con esto aumentando los
estaacutendares y beneficios de la empresa
9 Unioacuten del poder total de la organizacioacuten y mejora de la moral
Al participar de este tipo de movimiento por la calidad el personal de la
empresa adquieren habilidades y se preocupan maacutes por sus labores
mejorando con esto autoacutenomamente las tareas diarias Como
consecuencia de lo anterior se disminuye el ausentismo laboral sube la
moral aumenta una sana competencia y cada empleados tiene claro su
rol en la empresa
Universidad de Lleida Paacutegina 17
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
10Establecimiento de diferentes sistemas de direccioacuten y del
Sistema de Direccioacuten Total (Total Management System)
Gracias a la GCT la totalidad de los sistemas que se tienen en la empresa
se sincronizan para obtener un sistema global donde se definen con
claridad la autoridad responsabilidad y obligaciones individuales
mejorado su efectividad
Como se puede apreciar la totalidad de los puntos mencionados
anteriormente son beneficiosos para la organizacioacuten donde se potencian
debido a un efecto en cadena de todos estos
42 EL MODELO IBEROAMERICANO DE EXCELENCIA EN LA
GESTIOacuteN
El Modelo Iberoamericano de Excelencia en la Gestioacuten fue implantado por
FUNDIBEQ (Fundacioacuten Iberoamericana para la Gestioacuten de la Calidad) en
1999 Ese mismo antildeo se publican las bases del Premio Iberoamericano
de Excelencia en la Gestioacuten FUNDIBQ es una organizacioacuten
supranacional apoyada y constituida por algunas empresas sin aacutenimo de
lucro que estaacute promoviendo y desarrollando la gestioacuten global de la
calidad en el aacutembito iberoamericano
421 Criterios de evaluacioacuten10
10 httpwwwfundibeqorgDePortadaAModelohtml
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
El modelo consta de nueve criterios agrupados en dos tipos (procesos
facilitadores y criterios de resultados) y cada uno de ellos se dividen en
subcriterios
Procesos facilitadores
Liderazgo y estilo de gestioacuten
Este criterio aborda coacutemo se desarrollan y se pone en praacutectica la cultura y
los valores necesarios para el eacutexito a largo plazo como tambieacuten estudia
coacutemo se desarrolla y se pone en praacutectica la estructura de la organizacioacuten
el marco de los procesos y su sistema de gestioacuten necesario para la eficaz
ejecucioacuten de la poliacutetica y estrategia
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
La evaluacioacuten del liderazgo y estilo de gestioacuten estaacuten representados por
los siguientes subcriterios
Los liacutederes demuestran visiblemente su compromiso con una cultura
de excelencia empresarial
Los liacutederes estaacuten implicados con personas de la misma organizacioacuten
o de fuera de la misma para promover y desarrollar los intereses de
los puacuteblicos involucrados en la organizacioacuten
La estructura de la organizacioacuten estaacute desarrollada para sustentar la
eficaz y eficiente aplicacioacuten de la poliacutetica y la estrategia en armoniacutea
con los valores y la cultura de la misma
Los procesos se gestionan y se mejoran sistemaacuteticamente
Poliacutetica y estrategia
Estudia y analiza coacutemo la organizacioacuten desarrolla su misioacuten y su visioacuten
como tambieacuten evaluacutea las estrategias determinadas orientadas a los
clientes y con todos los grupos de intereacutes que se poseen
La poliacutetica y estrategia abarca varios conceptos que deben ser abordados
y que estaacuten representados por los siguientes subcriterios
Estaacuten basadas en las necesidades presentes y futuras y en las
expectativas de los puacuteblicos involucrados y se orienta hacia el
mercado
Estaacuten basadas en informacioacuten obtenida por mediciones del
cumplimiento y por actividades relacionadas con la investigacioacuten y la
creatividad
La poliacutetica y estrategia se desarrolla evaluacutea revisa y mejora
Coacutemo se comunica la poliacutetica y la estrategia
Desarrollo de las personas
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
Se evaluacutea como la organizacioacuten desarrolla conduce y incentiva potencial
del Recurso humano de manera individual o grupal con el fin de
contribuir a su eficaz y eficiente gestioacuten
El criterio desarrollo de las personas abarca varios conceptos que deben
ser analizados y que estaacuten representados por los siguientes subcriterios
Las personas planificacioacuten y mejora
Desarrollo de la capacidad conocimientos y desempentildeo del personal
Comunicacioacuten con las personas y concesioacuten de facultades a las
mismas
Atencioacuten y reconocimiento a las personas
Recursos y asociados
Analiza coacutemo la organizacioacuten gestiona sus recursos internos por ejemplo
los financieros de informacioacuten de conocimientos tecnoloacutegicos de
propiedad intelectual materiales y recursos externos incluidas las
asociaciones con proveedores distribuidores alianzas y oacuterganos
reguladores con el fin de apoyar la eficaz gestioacuten de la misma
Recursos y asociados abarcan varios conceptos que deben ser
analizados y que estaacuten representados por los siguientes subcriterios
Gestioacuten de los recursos financieros
Gestioacuten de los recursos de informacioacuten y conocimientos
Gestioacuten de los inmuebles equipos tecnologiacutea y materiales
Gestioacuten de los recursos externos incluidos asociados
Clientes
Analiza coacutemo la organizacioacuten disentildea desarrolla produce y sirve
productos y servicios y coacutemo gestiona las relaciones con el fin de
satisfacer plenamente las necesidades y expectativas de sus clientes
actuales y futuros
Universidad de Lleida Paacutegina 21
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
Clientes abarca varios conceptos que deben ser analizados y que se
encuentran representados por los siguientes subcriterios
Se identifican las necesidades y expectativas de los clientes respecto
a productos y servicios
Se disentildean y desarrollan productos y servicios
Se fabrican suministran y mantienen productos y servicios
Se cultivan y mejoran las relaciones con los clientes
Criterios de resultados
Resultados de clientes
Engloba lo que estaacute consiguiendo la organizacioacuten en relacioacuten con sus
clientes externos Este criterio se divide en dos subcriterios
Medidas de la percepcioacuten Se trata de medidas de las percepciones
de los clientes obtenidas por ejemplo mediante encuestas entre los
clientes grupos de convergencia calificaciones de los vendedores
elogios quejas etc
Medidas del desempentildeo Son las medidas utilizadas internamente por
la organizacioacuten con el fin de controlar comprender prevenir y mejorar
el desempentildeo de la organizacioacuten y la percepcioacuten de los clientes
externos
Resultados del desarrollo de las personas
Comprende lo que estaacute consiguiendo la organizacioacuten en relacioacuten con el
desarrollo de las personas Se divide en dos subcriterios
Medidas de la percepcioacuten Incluye las percepciones del personal
obtenidas por ejemplo mediante encuestas grupos de convergencia
entrevistas apreciaciones estructuradas etc
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
Medidas del desempentildeo Son las utilizadas internamente por la
organizacioacuten con el fin de medir comprender prevenir y mejorar el
desempentildeo del personal de la organizacioacuten y sus percepciones
Resultados de sociedad
Se refiere a lo que la organizacioacuten estaacute consiguiendo en cuanto a
satisfacer las necesidades y expectativas de la sociedad local nacional e
internacional seguacuten proceda Se deben tratar los dos subcriterios
siguientes
Medidas de la percepcioacuten Incluye las percepciones por parte de la
sociedad obtenidas por ejemplo mediante encuestas informes
reuniones puacuteblicas representantes puacuteblicos autoridades del
gobierno etc
Medidas del desempentildeo Son las medidas utilizadas internamente por
la organizacioacuten con el fin de controlar comprender prevenir y mejorar
el desempentildeo de la organizacioacuten y la percepcioacuten de la sociedad
Resultados globales
Aquiacute se debe recoger lo que estaacute consiguiendo la organizacioacuten en
relacioacuten con su proyectado desempentildeo y en la satisfaccioacuten de las
necesidades y expectativas de cuantos tienen un intereacutes financiero o de
otra iacutendole en la misma Se deben tratar los dos subcriterios siguientes
Medidas de la percepcioacuten Comprende las percepciones salvo
aspectos cubiertos por otros subcriterios de todos los que tienen un
intereacutes financiero o de otra iacutendole en la organizacioacuten como por
ejemplo accionistas instituciones financieras compantildeiacuteas matrices
asociados o alianzas proveedores autoridades locales gobiernos
Las percepciones resentildeadas pueden haber sido obtenidas por medio
Universidad de Lleida Paacutegina 23
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
de varias causas encuestas grupos de convergencia apreciaciones
estructuradas evaluaciones etc
Medidas del desempentildeo Estas medidas son de caraacutecter econoacutemico y
operativo y las utiliza la organizacioacuten para controlar comprender
prever y mejorar el desempentildeo de la organizacioacuten y las percepciones
de las partes interesadas en la misma
422 Proceso de evaluacioacuten
Las empresas interesadas en postular al Premio iberoamericano de la
Calidad deben presentar la totalidad de la informacioacuten relativa a los
criterios anteriormente detallados y seguiraacuten los siguientes pasos o fases
del periodo de evaluacioacuten
Evaluacioacuten del Relatorio
En esta etapa se evaluacutean los antecedentes entregados por las empresas
y se determinaraacuten los puntos fuertes y deacutebiles lo que se puntuaraacuten de 0
al 1000 los que superen la puntuacioacuten miacutenima pasaraacuten a la segunda
etapa y lo que no cumplan con las miacutenimas exigencias recibiraacuten una
notificacioacuten Oficial de la FUNDIBEQ
Visita de Evaluacioacuten
En esta etapa las organizaciones seraacuten visitadas por una comisioacuten
evaluadora con el objetivo de verificar la informacioacuten recibida en el
informe inicial Esta visita duraraacute hasta 3 diacuteas y se elaboraraacute un informe
de ella que se seraacute enviado al FUNDIBEQ y al jurado de la tercera etapa
Reunioacuten del Jurado Internacional
Los informes entregado por los evaluadores seraacuten analizados por los
miembros del jurado quienes han sido propuestos por las organizaciones
Universidad de Lleida Paacutegina 24
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
asociadas y seraacuten ellos los que decidiraacuten los ganadores por categoriacutea o
de lo contrario podraacuten dejar desierto el premio siendo esta decisioacuten
inapelable
Entrega del Premio Iberoamericano de la Calidad
La entrega de los premios seraacute en el marco de la Cumbre
Iberoamericana de Jefes de Estado y de Gobierno
423 Beneficios de la aplicacioacuten del modelo
Los beneficios maacutes claros obtenidos por las organizaciones que obtienen
el presenta galardoacuten la misma FUNDIOBEQ los detalla como siguen
Publicacioacuten de los resultados en medios de prensa internacionales
Utilizacioacuten de los siacutembolos del premio en todas sus publicaciones y
comunicaciones
Divulgacioacuten de las Mejores Praacutecticas de la organizacioacuten ganadora en
toda Iberoameacuterica
Asociacioacuten gratuita por un antildeo a FUNDIBEQ
Las organizaciones que no pudieron obtener el galardoacuten tambieacuten se
veraacuten beneficiadas por lo siguiente
Aumento de la participacioacuten efectiva de los integrantes de la
organizacioacuten antes este desafiacuteo que los involucra a todos
La evaluacioacuten realizada en una buena visioacuten externa de la
organizacioacuten mostrando sus fortalezas y debilidades
El hecho de participar en este tipo de evaluaciones fomenta la cultura
de la calidad en toda la organizacioacuten
Universidad de Lleida Paacutegina 25
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
43 EL MODELO MALCOLM BALDRIGE
431 Definicioacuten del modelo
El presente modelo sirve como base para desarrollar autoevaluaciones de
las organizaciones y asiacute entregar informacioacuten del estado de estas
Ademaacutes ayuda a mejorar las praacutecticas de gestioacuten ayuda a la
comunicacioacuten y sirve como herramienta de trabajo para la planificacioacuten y
entrega finalmente oportunidades de aprendizaje
Este modelo ayuda a las organizaciones a utilizar un enfoque global e
integrado para la gestioacuten de estas entregando mayor valor a los clientes y
grupos de intereacutes mejorando asiacute la eficacia y capacidades de toda la
organizacioacuten
432 Criterios de evaluacioacuten
Los Valores y Conceptos Centrales del Modelo de Excelencia se
encuentran comprendidos en los siguientes siete Criterios
Liderazgo
En este criterio se evaluacutea la forma en que la alta direccioacuten dirige y hace
sostenible a la organizacioacuten Ademaacutes evaluacutea el gobierno de la
organizacioacuten y la manera en que se abordan las responsabilidades
eacuteticas legales y las referidas a la comunidad
Planeamiento Estrateacutegico
Este criterio examina la manera en que la organizacioacuten desarrolla
objetivos estrateacutegicos y planes de accioacuten Tambieacuten evaluacutea la forma en la
que los objetivos estrateacutegicos y planes de accioacuten definidos son
desplegados modificados (si es requerido) y medios en su progreso
Universidad de Lleida Paacutegina 26
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
Orientacioacuten hacia el Cliente y el Mercado
En este criterio se evaluacutea como la organizacioacuten determina los
requerimientos de los clientes y de los mercados Ademaacutes examina la
manera en la organizacioacuten desarrolla relaciones con los clientes y
determina los factores claves para lograr la satisfaccioacuten y retencioacuten de los
clientes asiacute como la expansioacuten y sostenibilidad del negocio
Medicioacuten Anaacutelisis y Gestioacuten del Conocimiento
Este criterio examina como la organizacioacuten selecciona recolecta analiza
gestiona y mejora los activos de datos informacioacuten y conocimiento y
como tambieacuten evaluacutea el desempentildeo organizacional
Orientacioacuten hacia las Personas
Examina como los sistemas de trabajo permiten a la organizacioacuten
gestionar el aprendizaje y permiten a los colaboradores a utilizar el
maacuteximo de su potencial en concordancia con los objetivos globales
estrategia y planes de accioacuten Tambieacuten evaluacutea el esfuerzo que realiza la
organizacioacuten para mantener un lugar de trabajo y clima organizacional
conducentes a la excelencia en el desempentildeo y al crecimiento personal y
organizacional
Gestioacuten de Procesos
Este criterio examina los aspectos claves de la gestioacuten de procesos de la
organizacioacuten incluyendo los procesos de productos servicios y
organizacionales para la creacioacuten de valor y los procesos de soporte
claves Comprende todos los procesos claves y unidades de trabajo
Universidad de Lleida Paacutegina 27
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
Resultados
Este criterio examina el desempentildeo de las aacutereas de negocio claves de la
organizacioacuten como el desempentildeo de productos y servicios la satisfaccioacuten
del cliente el desempentildeo financiero y de mercado el desempentildeo de la
orientacioacuten hacia las personas el desempentildeo operativo y el desempentildeo
del liderazgo y la responsabilidad social Tambieacuten examina los niveles de
desempentildeo con relacioacuten a los competidores y a otras organizaciones que
proveen productos y servicios similares
El graacutefico que figura a continuacioacuten ofrece el marco que conecta e integra
los Criterios11
11 httpwwwqualitynistgovPDF_files2009_2010_Business_Nonprofit_Criteriapdf
Universidad de Lleida Paacutegina 28
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
433 Conceptos fundamentales
El Modelo de Excelencia estaacute basado en el siguiente conjunto
interrelacionado de valores y conceptos centrales
Liderazgo visionario
Excelencia impulsada por el cliente
Aprendizaje organizacional y personal
Valoracioacuten de las personas y de los asociados
Agilidad
Orientacioacuten hacia el futuro
Gestioacuten para la innovacioacuten
Gestioacuten basada en hechos
Responsabilidad social
Orientacioacuten hacia la obtencioacuten de resultados y la creacioacuten de valor
Estos valores y conceptos descritos a continuacioacuten son creencias y
comportamientos arraigados encontrados en las organizaciones de alto
desempentildeo Son ademaacutes la base para integrar requerimientos operativos
y de desempentildeo en un marco orientado hacia la obtencioacuten de resultados
lo que a su vez crea una base para la accioacuten y la retroalimentacioacuten
434 Proceso de evaluacioacuten
Para el proceso de evaluacioacuten se utiliza la siguiente tabla con puntajes12
12 httpwwwqualitynistgovPDF_files2009_2010_Business_Nonprofit_Criteriapdf
Universidad de Lleida Paacutegina 29
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
Modelo de Excelencia en la Gestioacuten- Criterios y Subcriterios
P Perfil Organizacional P1 Descripcioacuten de la OrganizacioacutenP2 Desafiacuteos de la Organizacioacuten
Criterios SubcriteriosPuntuacioacuten1 Liderazgo 120
11 Liderazgo de la Alta Direccioacuten 7012 Buen Gobierno y Responsabilidad Social 50
2 Planeamiento Estrateacutegico 8521 Desarrollo de Estrategias 4022 Despliegue de Estrategias 45
3 Orientacioacuten hacia el Cliente y el Mercado 8531 Conocimiento del Cliente y del Mercado 4032 Relaciones con el Cliente y Satisfaccioacuten 45
4 Medicioacuten Anaacutelisis y Gestioacuten del Conocimiento 9041 Medicioacuten Anaacutelisis y Evaluacioacuten del Desempentildeo Organizacional 4542 Gestioacuten de la Informacioacuten y del Conocimiento 45
5 Orientacioacuten hacia las Personas 8551 Sistemas de Trabajo 3552 Aprendizaje y Motivacioacuten de las Personas 2553 Bienestar y Satisfaccioacuten de las Personas 25
6 Gestioacuten de Procesos 8561 Procesos de Creacioacuten de Valor 4562 Procesos de Soporte y Planeamiento Operativo 40
7 Resultados 45071 Resultados de Productos y Servicios 10072 Resultados de Orientacioacuten hacia el Cliente 7073 Resultados Financieros y de Mercado 7074 Resultados de la Orientacioacuten hacia las Personas 7075 Resultados de la Eficacia Organizacional 7076 Resultados de Liderazgo y Responsabilidad Social 70
TOTAL DE PUNTOS 1000Fuente 2009ndash2010 Criteria for Performance Excellence
Universidad de Lleida Paacutegina 30
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
435 Beneficios de la aplicacioacuten del modelo
Los beneficios obtenidos en la aplicacioacuten de los Malcolm Baldrige Criteria
for Performance Excellence se ven reflejados en el aumento de la
productividad mejora en las relaciones interpersonales al aumentar la
satisfaccioacuten de los clientes se aumenta la participacioacuten de mercado y con
esto los beneficios de la organizacioacuten
Ademaacutes de lo anterior al someterse a este tipo de evaluacioacuten se obtiene
una apreciacioacuten criacutetica de coacutemo se encuentra la empresa identificando las
fortalezas y oportunidades de mejora
44 EL MODELO DE EXCELENCIA DE LA EUROPEAN
FOUNDATION FOR QUALITY MANAGEMENT
441 Definicioacuten del modelo
El presente modelo fue creado por la Europeran Foundation for Quality
Management en el antildeo 1990 y el premio se comenzoacute a entregar
anualmente a las empresas reconocidas por la excelencia a partir del antildeo
1992
El modelo partioacute como un modelo baacutesico con la premisa que los buenos
resultados se podriacutean obtener con el compromiso de los integrantes de la
organizacioacuten por mejorar los procesos recibiendo la denominacioacuten de
Modelo de Excelencia Empresarial (Business Excellence Model) El antildeo
1999 en modelo se modificoacute a uno maacutes avanzado donde los cambios maacutes
sustanciales recaiacutean en la incorporacioacuten de la innovacioacuten y el aprendizaje
como claves de la ventaja competitiva acentuando la orientacioacuten a los
clientes y stakeholders Finalmente en el antildeo 2003 se realizaron
pequentildeas modificaciones en alguno de sus criterios13
13 Se describe el modelo que corresponde a la uacuteltima revisioacuten publicada por la EFQM en 2003
Universidad de Lleida Paacutegina 31
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
El Modelo EFQM de Excelencia puede aplicarse con los siguientes
objetivos
Autoevaluacioacuten de la organizacioacuten
Autoevaluacioacuten realizada por un tercero
Realizar Benchmarking
Base para presentarse al premio Europeo de la Calidad
442 Criterios de evaluacioacuten
El modelo buscan determinar las fortalezas y oportunidades de mejora de
las organizaciones que lo implementas o se someten a eacutel centraacutendose en
la relacioacuten entre su personal procesos y sus resultados
Este modelo cuenta con 9 criterios relacionados con Agentes
Facilitadores y con Agentes relativos a los Resultados los primeros hacen
referencia a como la organizacioacuten gestiona sus recursos y con esto
obtiene los resultados y los uacuteltimos hacen referencia a lo que ha
conseguido y estaacute consiguiendo la organizacioacuten en relacioacuten a sus clientes
empleados y sociedad en que actuacutea
Cada uno de los nueve criterios que contiene este modelo tiene
subcriterios que recogen el contenido de ellos
A continuacioacuten se representaraacute el modelo y se describiraacuten cada uno de
estos criterios
Universidad de Lleida Paacutegina 32
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
Liderazgo
Este criterio evaluacutea como el equipo directivo estimula apoya y fomenta
una cultura de GCT
Subcriterio 1ordf Los liacutederes deben desarrollar la misioacuten la visioacuten los
valores y los principios eacuteticos y actuar como modelo de referencia
de una cultura de excelencia
Subcriterio 1b Los liacutederes deben implicarse personalmente para
garantizar el desarrollo la implantacioacuten y la mejora continua del
sistema de gestioacuten de la organizacioacuten
Subcriterio 1c Los liacutederes deben interactuar con clientes socios y
representantes de la sociedad
Subcriterio 1d Los liacutederes deben reforzar una cultura de
excelencia entre las personas de la organizacioacuten
Subcriterio 1e Los liacutederes deben definir e impulsar el cambio de la
organizacioacuten
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
Poliacutetica y estrategia
En este criterio se analiza como el concepto de GCT se ve reflejado en
las poliacuteticas y estrategias de la empresa y como estaacutes se convierten en
planes y acciones
Subcriterio 2a Basar la poliacutetica y la estrategia en las necesidades
y expectativas actuales y futuras de los grupos de intereacutes
Subcriterio 2b Basar la poliacutetica y la estrategia en al informacioacuten de
los indicadores de rendimiento la investigacioacuten el aprendizaje y
las actividades externas
Subcriterio 2c Desarrollar la poliacutetica y la estrategia continuamente
revisarla y actualizarla
Subcriterio 2d Comunicar y desplegar la poliacutetica y la estrategia
mediante un esquema de procesos clave
Personas
Este criterio estudia como la organizacioacuten utiliza su personal con el objeto
de mejorar su negocio y como realiza el desarrollo del recurso humano
todo lo anterior con la intencioacuten de optimizar los beneficios de la
organizacioacuten aumentando la productividad clima organizacional etc
Subcriterio 3a La planificacioacuten gestioacuten y mejora de los recursos
humanos
Subcriterio 3b La identificacioacuten el desarrollo y el mantenimiento
del conocimiento y la capacidad de las personas de la
organizacioacuten
Subcriterio 3c La implicacioacuten y asuncioacuten de responsabilidades por
parte de las personas de la organizacioacuten
Subcriterio 3d La existencia de un diaacutelogo entre las personas y la
organizacioacuten
Universidad de Lleida Paacutegina 34
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
Subcriterio 3e La recompensa el reconocimiento y la atencioacuten a
las personas de la organizacioacuten
Alianzas y recursos
En este criterio se evaluacutea como se gestionan utilizan y mantienen
eficazmente los recursos de la organizacioacuten y las relaciones con los
proveedores en apoyo de la poliacutetica y la estrategia asiacute como la forma en
que se gestiona el conocimiento y la tecnologiacutea
Subcriterio 4a Gestionar las alianzas externas
Subcriterio 4b Gestionar los recursos econoacutemicos y financieros
Subcriterio 4c Gestionar los edificios equipos y materiales
Subcriterio 4d Gestionar la tecnologiacutea
Subcriterio 4e Gestionar la informacioacuten y el conocimiento
Procesos
En este criterio queda reflejado como se identifican los procesos
especialmente los criacuteticos para el eacutexito a fin de gestionarlos y revisarlos
de manera sistemaacutetica y de establecer sistemas para su mejora
permanente mediante la innovacioacuten y la creatividad
Subcriterio 5a Disentildear y gestionar sistemaacuteticamente los procesos
Subcriterio 5b Introducir las mejoras necesarias en los procesos
mediante la innovacioacuten a fin de satisfacer plenamente a clientes y
otros grupos de intereacutes generando cada vez mayor valor
Subcriterio 5c Disentildear y desarrollar los productos y servicios
basaacutendose en las necesidades y expectativas de los clientes
Subcriterio 5d Producir distribuir y prestar un servicio de atencioacuten
de los productos y servicios
Subcriterio 5e Gestionar y mejorar las relaciones con los clientes
Universidad de Lleida Paacutegina 35
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
Resultados en los clientes
Este criterio mide los resultados obtenidos con respecto a sus clientes
internos y externos
Subcriterio 6a Medidas de percepcioacuten
Subcriterio 6b Indicadores de rendimiento
Resultados en las personas
Este criterio mide los logros que se estaacuten alcanzando en relacioacuten con la
satisfaccioacuten de los empleados
Subcriterio 7a Medidas de percepcioacuten
Subcriterio 7b Indicadores de rendimiento
Resultados en la sociedad
Con este criterio se mide los resultados que la organizacioacuten estaacute
alcanzando en cuento a satisfaccioacuten de las necesidades y expectativas
de la comunidad nacional e internacional y ademaacutes como la sociedad la
evaluacutea
Subcriterio 8a Medidas de percepcioacuten
Subcriterio 8b Indicadores de rendimiento
Resultados clave
En este criterio se evaluacutea exclusivamente los logros alcanzados en
relacioacuten con los objetivos planificados tanto financieros como no
financieros y a la medicioacuten de aspectos como la comprensioacuten el
conocimiento la prediccioacuten y la mejora de estos resultados
Subcriterio 9a Resultados clave del rendimiento de la
organizacioacuten
Subcriterio 9b Indicadores clave del rendimiento de la
organizacioacuten
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
443 Conceptos fundamentales
Para que las organizaciones puedan obtener la mayor cantidad de
beneficios utilizando este modelo el grupo directivo debe comprender y
aplicar los 8 conceptos fundamentales de la excelencia conforme al
siguiente detalle
Orientacioacuten hacia los resultados
Orientacioacuten al cliente
Liderazgo y coherencia
Gestioacuten pro procesos y hechos
Desarrollo e implicacioacuten de las personas
Proceso continuo de aprendizaje innovacioacuten y mejora
Desarrollo de alianzas
Responsabilidad social corporativa
444 Proceso de evaluacioacuten
Para que las empresas puedan realizar su autoevaluacioacuten deben utilizar
la herramienta baacutesica REDER (o RADAR en ingleacutes) Para lo anterior los
evaluadores buscaraacuten evidencias de que todos los elementos REDER
hayan sido considerados en la organizacioacuten
Los elementos de la herramienta REDER son los siguientes
Resultados
Enfoque
Despliegue
Evaluacioacuten y revisioacuten
445 Beneficios de la aplicacioacuten del modelo
Diversas investigaciones se han centrado en estudiar la relacioacuten que
existe entre la adopcioacuten del modelo EFQM de Excelencia y los resultados
Universidad de Lleida Paacutegina 37
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
de la empresa sin embargo tambieacuten pueden obtener otro tipo de
beneficios como los siguientes
Conseguir una valoracioacuten de las fortalezas de la organizacioacuten y las
aacutereas de mejora asiacute como una medicioacuten perioacutedica de su progreso
Una mejora en el desarrollo de la estrategia y de los planes de
negocios de la organizacioacuten
Que todos los miembros de la organizacioacuten comprendan actuacuteen y
asuman sus responsabilidades
La integracioacuten de las iniciativas de mejora en las operaciones
normales de la organizacioacuten
Conseguir la comparacioacuten de la organizacioacuten con otras normas y
organizaciones
Aprender de otras organizaciones solicitantes puesto que todas
recibiraacuten una publicacioacuten en la que se muestran todas sus buenas
praacutecticas
Los ganadores consiguen un elevado reconocimiento nacional e
internacional a traveacutes de la publicidad asociada con la ceremonia
de entrega de premios
5 GESTIOacuteN DE LA CALIDAD EN CHILE14
51 Centro Nacional de Productividad y Calidad
511 Historia
Se crea por decisioacuten del Foro de Desarrollo Productivo (1994) e inicia sus
operaciones como Comiteacute CORFO en 1996 Su objetivo inicial fue
generar un movimiento nacional que desarrollara la Productividad y la
Calidad como un impulso fundamental a la competitividad del paiacutes Al
igual que el Foro que aglutinaba a los diversos actores del desarrollo
14 wwwchilecalidadcl
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
productivo ChileCalidad se creoacute con un Directorio que integraba al
Gobierno y a las principales organizaciones de trabajadores y
empresarios (respectivamente la CUT y la CPC) En su origen
ChileCalidad estaba fuertemente inspirado en la experiencia de los paiacuteses
asiaacuteticos particularmente Japoacuten donde instituciones similares han jugado
un rol significativo en hacer de los conceptos de productividad y calidad
prioridades nacionales compartidas
512 Misioacuten Valores Clientes y Mapa Estrateacutegico
Misioacuten
Promover en Chile un movimiento por la mejora continua y la Innovacioacuten
en la gestioacuten de las organizaciones puacuteblicas y privadas elevando su
Calidad y Productividad y fortaleciendo sus relaciones laborales
Ser referente promotor de la gestioacuten de excelencia y construir una masa
criacutetica de organizaciones que utilizan el Modelo Chileno de Gestioacuten de
Excelencia
Valores
Los valores que rigen a Chile Calidad son los siguientes
Orientacioacuten al Cliente Tenemos un enfoque total a servir a
nuestros clientes apoyaacutendolos para identificar sus necesidades de
gestioacuten y generaacutendoles capacidades que les permitan mejorar
notablemente su productividad calidad y relaciones laborales
Trabajo en Equipo Las tareas que se nos encomiendan son
responsabilidad de nuestro equipo humano Promovemos el sentido
de equipo para apoyarnos y asesorarnos mutuamente corregir
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
nuestros errores y alcanzar los mejores resultados para nuestros
clientes
Desarrollo de las personas Perseguimos un clima laboral que
promueva el desarrollo personal y profesional
Vocacioacuten de Servicio Puacuteblico Contribuimos al desarrollo y
bienestar de nuestros conciudadanos
Excelencia Nuestros empleados son personas iacutentegras y
honestas leales a la institucioacuten y comprometidas con su propia
excelencia profesional
Tripartismo Promovemos el encuentro entre representantes de
los trabajadores empresarios y gobierno en la buacutesqueda de
soluciones de paiacutes a los desafiacuteos de competitividad de empresas y
organizaciones
Clientes
Los clientes de Chile Calidad son todas las organizaciones puacuteblicas y
privadas y sus trabajadores
En el aacutembito puacuteblico
Ministerios
Subsecretariacuteas
Servicios Puacuteblicos
Empresas Puacuteblicas
Organizaciones dependientes
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
En el aacutembito privado
Grandes Empresas
Empresas Intermedias
Pequentildeas y Medianas Empresas
Microempresas
52 Modelo Chileno de Gestioacuten de Excelencia
521 Caracteriacutesticas del modelo
Modelo sisteacutemico integrado
Los modelos de excelencia estaacuten compuestos de criterios de evaluacioacuten
los cuales se dividen en subcriterios de evaluacioacuten y estos a su vez en
aacutereas de anaacutelisis y elementos de gestioacuten Si bien cada criterio se evaluacutea
por separado ellos estaacuten muy relacionados entre si y su evaluacioacuten en
definitiva depende de que tan alineados e integrados esteacuten
Foco en resultados
El adecuado balance entre los distintos resultados claves del negocio
asegura el equilibrio entre los objetivos de corto y largo plazo sin afectar
de manera desproporcionada a uno en beneficio de otro Las aacutereas de
resultados claves del modelo chileno son satisfaccioacuten de los clientes
resultados globales efectividad organizacional responsabilidad social
satisfaccioacuten de los empleados calidad de los proveedores
Adaptable y no prescriptivo
Si bien el Modelo se orienta a la obtencioacuten de resultados no prescribe los
meacutetodos herramientas teacutecnicas sistemas etc que deben ser usados
para conseguirlos Tampoco sugiere cuaacutel debe ser la estructura
Universidad de Lleida Paacutegina 41
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
organizacional ni el sistema gerencial que la organizacioacuten debe usar El
Modelo siacute postula que dado que todos estos factores son importantes y
dependen de las necesidades y estrategias de la organizacioacuten que son
cambiantes deben ser evaluados perioacutedicamente como parte de las
revisiones de desempentildeo de la organizacioacuten
Modelo dinaacutemico sustentado en valores
El Modelo ha evolucionado a traveacutes del tiempo para recoger las
praacutecticas que los cambios del entorno la tecnologiacutea y el mercado exigen
Ademaacutes se han desarrollado versiones especiales maacutes ajustadas a la
realidad de distintos tipos de organizaciones por ejemplo salud
educacioacuten etc Lo que ha permanecido praacutecticamente invariable son los
principios que lo sustentan Estos constituyen los valores o pilares que
sentildealan la orientacioacuten general de la gestioacuten de excelencia
Herramienta de diagnoacutestico
El Modelo con sus diferentes elementos de evaluacioacuten y sus guiacuteas de
puntaje constituyen un sistema global de diagnoacutestico de la gestioacuten de la
organizacioacuten La respuesta a cada uno de estos requerimientos se evaluacutea
en base a tres dimensiones Enfoque Despliegue y Resultados
calibradas seguacuten los factores claves de la organizacioacuten La evaluacioacuten
asiacute efectuada permite determinar una lista de fortalezas y oportunidades
de mejoramiento en todos los aacutembitos importantes de la organizacioacuten
Apoyo al Premio Nacional a la Calidad
Por uacuteltimo el Modelo constituye un paradigma conocido que sirve de
instrumento para comparar el desempentildeo de diferentes organizaciones y
por lo tanto determinar cuaacutel de ellas posee la mayor excelencia de
gestioacuten
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
522 Criterios de Excelencia
Los Criterios son pautas de evaluacioacuten definidas con el propoacutesito de
segmentar y facilitar el anaacutelisis
En los criterios se pregunta sobre los grandes temas o los macro
procesos de la organizacioacuten
Estos temas se dividen en Subcriterios donde se hacen preguntas maacutes
especiacuteficas para profundizar el anaacutelisis El Modelo considera 22
subcriterios en total Luego estaacuten los elementos de gestioacuten que contienen
preguntas que apuntan a las praacutecticas concretas de la organizacioacuten
El Modelo ordena la gestioacuten seguacuten 8 criterios
1 Liderazgo
2 Clientes y mercado
3 Personas
4 Planificacioacuten estrateacutegica
5 Procesos
6 Informacioacuten y conocimiento
7 Responsabilidad social
8 Resultados
523 Esquema Global
El esquema representativo del Modelo Chileno de Gestioacuten de Excelencia
simboliza a la organizacioacuten considerada como un sistema orgaacutenico que
se adapta al medio externo
Universidad de Lleida Paacutegina 43
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
De hecho sugiere que los elementos del Modelo se relacionan en forma
armoacutenica e integrada volcados a la generacioacuten de resultados
El esquema siguiente presenta los ocho criterios de evaluacioacuten
considerados en el Modelo Chileno de Gestioacuten de Excelencia15 y
muestran coacutemo los siete primeros confluyen al criterio Resultados asiacute
como la interrelacioacuten entre todos ellos Es uacutetil para la autoevaluacioacuten y
orientacioacuten de cualquier tipo de organizacioacuten sea del sector puacuteblico o
privado con fines de lucro o sin ella pequentildeas y grandes
Para tener un liderazgo de excelencia es necesario que el liacuteder motive
genere un ldquoqueacute hacerrdquo y un ldquopara queacute hacerrdquo que es compartido por
todos Genera cambios para mantener y mejorar la coherencia de la
15 wwwchilecalidadcl
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
organizacioacuten con su entorno sabe que el eacutexito depende no soacutelo de eacutel
sino de coacutemo se alinee y comprometa su personal con esos objetivos es
un garante del futuro del sistema impulsando con su ejemplo la cultura
de excelencia en la organizacioacuten
La sobrevivencia y el eacutexito de una organizacioacuten estaacute directamente
relacionada con su capacidad de satisfacer las necesidades de sus
clientes es asiacute como la gestioacuten de satisfaccioacuten de los clientes implica
un conocimiento profundo de quieacuten es el cliente queacute es lo que quiere
coacutemo nos mira cuaacuten satisfecho estaacute de nosotros queacute opina de nuestra
competencia queacute va a querer mantildeana de nosotros Son esas
necesidades las que deben ser identificadas entendidas y utilizadas para
el desarrollo de los productos creando el valor necesario para conquistar
o retener a esos clientes y por lo tanto no soacutelo satisfacerlo sino que
encantarlo
Las personas que componen la fuerza de trabajo tienen un potencial de
aporte mucho maacutes allaacute de su rendimiento promedio y alcanzar niveles
mayores de desempentildeo depende de coacutemo se estimule y se les
comprometa con el desarrollo de su potencial y de su futuro
Las personas que disfrutan que se divierten y estaacuten motivadas con su
trabajo rinden maacutes y tienen muchas mayores posibilidades de tener
clientes satisfechos e incluso encantados que las que no lo estaacuten Para
ello deben trabajar en un ambiente propicio para consolidar una cultura
de excelencia para ejecutar y gestionar adecuadamente los procesos
identificando las mejores alternativas de aplicacioacuten
El futuro no es predecible por ello la planificacioacuten estrateacutegica es vital
pero no basta con formular planes para alcanzar el futuro hay que
desarrollarlos Por ello tan importante como tener los planes es la
Universidad de Lleida Paacutegina 45
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
coherencia de eacutestos y la forma coacutemo estos planes se desarrollan coacutemo
se involucra al maacuteximo de actores en su formulacioacuten y en el compromiso
con los resultados buscados y finalmente coacutemo los resultados se
monitorean para prevenir desviaciones yo ajustarlos
La coordinacioacuten de las actividades estaacute dada por la gestioacuten de procesos
Las personas de la organizacioacuten se coordinan de acuerdo al proceso los
jefes estaacuten para entrenar a las personas en el proceso y resolver las
dificultades que se le presentan al interior de los procesos Las personas
se organizan como proveedores y clientes internos que a la vez se
coordinan con clientes procesos de apoyo y proveedores externos
La informacioacuten adecuada para la toma de decisiones no es obvia al
interior de la organizacioacuten La labor de convertir datos en informacioacuten y de
coacutemo eacutesta es utilizada para alinear los procesos con los objetivos
organizacionales pasa a ser materia de disentildeo y factor clave de eacutexito de
la organizacioacuten Actualmente ha tomado maacutes importancia incorporar a
clientes y proveedores en la gestioacuten misma de la empresa a traveacutes del
uso de tecnologiacutea Asimismo para que exista continuidad en las
operaciones la organizacioacuten debe identificar entender y satisfacer las
necesidades de la comunidad que la rodea comunidad con la cual se
integra en forma eacutetica asumiendo como propios los valores eacutesta dando
cumplimiento a las leyes y buscando siempre ir maacutes allaacute preservando el
ecosistema y contribuyendo a su desarrollo La organizacioacuten que no tiene
responsabilidad social y que no cuida su entorno no tiene viabilidad en
el largo plazo
Finalmente los liacutederes de la organizacioacuten tienen como principal
responsabilidad la obtencioacuten de resultados que aseguren la creacioacuten de
valor de eacutesta organizacioacuten y eacutesta depende ya no soacutelo de los resultados
Universidad de Lleida Paacutegina 46
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
financieros que se obtengan sino tambieacuten de los resultados obtenidos en
la satisfaccioacuten de clientes de los resultados de desarrollo y satisfaccioacuten
del personal de los resultados en la gestioacuten de proveedores y de los
resultados en responsabilidad social
524 Sistema de Evaluacioacuten
Los criterios utilizados para la autoevaluacioacuten en base al Modelo Chileno
de Gestioacuten de Excelencia tienen como propoacutesito enfocar la atencioacuten de
las organizaciones hacia aquellos principios inspiradores de la gestioacuten
asociados objetivamente a la obtencioacuten de ventajas competitivas reales y
duraderas en las empresas y a ganancias de valor y eficiencia
permanentes en los servicios puacuteblicos desincentivando el desarrollo de
estrategias basadas soacutelo o principalmente en ventajas artificiales o
condiciones no sostenibles en el largo plazo
En esta perspectiva se consideran de manera relevante tres aspectos
fundamentales que envuelven los resultados generales de la empresa o
servicio
bull Resultados globales de la gestioacuten
bull Satisfaccioacuten de los clientes internos y externos
bull Nivel de calidad de vida al interior de la organizacioacuten
Los principios anteriormente sentildealados se expresan en los criterios de
evaluacioacuten Cada criterio considera varios subcriterios que a su vez
tienen aacutereas especiacuteficas de evaluacioacuten sobre un total de 1000 puntos
distribuidos de la siguiente forma
1 CRITERIO 1 ldquoLIDERAZGOrdquo (110 puntos)
Universidad de Lleida Paacutegina 47
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
11 Liderazgo de la alta direccioacuten
12 Liderazgo para el alto desempentildeo
2 CRITERIO 2 ldquoCLIENTES Y MERCADOrdquo (80 puntos)
21 Conocimiento de clientes y mercado
22 Gestioacuten de la relacioacuten con los clientes
23 Medicioacuten de la satisfaccioacuten de los clientes
3 CRITERIO 3 ldquoPERSONASrdquo (110 puntos)
31 Gestioacuten y participacioacuten del personal
32 Capacitacioacuten y desarrollo
33 Calidad de vida y satisfaccioacuten en el trabajo
4 CRITERIO 4 ldquoPLANIFICACIOacuteN ESTRATEacuteGICArdquo (80 puntos)
41 Desarrollo de la estrategia
42 Despliegue de la estrategia
5 CRITERIO 5 ldquoPROCESOSrdquo (80 puntos)
51 Disentildeo y gestioacuten de los procesos
52 Procesos de produccioacuten servicio y apoyo
53 Proveedores y asociados
6 CRITERIO 6 ldquoINFORMACIOacuteN Y CONOCIMIENTOrdquo (80 puntos)
61 Medicioacuten anaacutelisis y mejora del desempentildeo organizacional
62 Gestioacuten de la informacioacuten y del conocimiento
7 CRITERIO 7 ldquoRESPONSABILIDAD SOCIALrdquo (60 puntos)
71 Responsabilidad con la sociedad
8 CRITERIO 8 ldquoRESULTADOSrdquo (400 puntos)
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
81 Resultados de desempentildeo financiero y de mercado
82 Resultados de la efectividad organizacional
83 Resultados de la Responsabilidad Social
84 Resultados en la satisfaccioacuten del personal
85 Resultados en la calidad de los proveedores
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
6 CONCLUSIONES
En el escenario que hoy nos toca participar y desenvolvernos no exige
que seamos eficaces y eficientes ya que el alto grado de complejidad lo
competitivo de los mercados clientes cada diacutea maacutes exigentes nos
demanda de competencias que nos dirigen hacia la calidad total de las
organizaciones ya que con esto lograremos cautivar clientes maximizar
los recursos de las organizaciones y aumentar los beneficios
En los capiacutetulos anteriores hemos detallado los movimientos maacutes
importantes orientados a la Gestioacuten de la Calidad ya que en ello radica el
eacutexito de las organizaciones que lo han tomado como un sistema de vida
Con lo anterior se logra entender que la calidad de los productos de la
empresa es de responsabilidad de todos pero muy especialmente de sus
niveles superiores tambieacuten la calidad se genera en todas las aacutereas de la
organizacioacuten incluidas las que no tienen relacioacuten directa con las de
produccioacuten o comercializacioacuten finalmente la misioacuten de esta alta direccioacuten
es convertir toda la empresa en un sistema de calidad logrando mantener
coherencia de todas las partes que la integran
Finalmente el sistema de calidad total constituye un esfuerzo formal y
sistemaacutetico para convertir a la empresa en un mecanismo de precisioacuten
dinaacutemico y activo orientado a la calidad que le conduciraacute al eacutexito de su
organizacioacuten
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
FUNDIBEQ (2003a) Fundacioacuten Iberoamericana para la Gestioacuten de la Calidad-FUNDIBEQ Presentacioacuten Fundacioacuten Iberoamericana para la Gestioacuten de la Calidad
FUNDIBEQ (2003b) Bases Premio Iberoamericano de Excelencia de la Gestioacuten Fundacioacuten Iberoamericana para la Gestioacuten de la Calidad
FUNDIBEQ (2003c) Modelo Iberoamericano de Excelencia en la Gestioacuten Fundacioacuten Iberoamericana para la Gestioacuten de la Calidad
FUNDIBEQ (2006) Bases del Premio Iberoamericano de la CALIDAD 2006 Fundacioacuten Iberoamericana para la Gestioacuten de la Calidad
Juran JM (2003) Architect of quality The autobriography of DrJoseph MJuranMcGraw-Hill Nueva York
JUSE (2004a) What is the Deming Prize Union of Japanese Secientists and EngineersTokioDocumento disponible en wwwjuseorjp
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
2 OBJETIVO
El presente trabajo monograacutefico tiene como objetivo general el realizar
una presentacioacuten de la Gestioacuten de la Calidad Total y como este tema es
abordado en los diferentes continentes considerando con cada una de
sus culturas y como ademaacutes las empresas deben internalizar modelos de
gestioacuten para asiacute asegurar su competitividad y poder sobrevivir en este
mundo globalizado con un cliente cada vez maacutes informado y exigente
Como objetivo especifico desarrollaremos diferentes modelos de gestioacuten
de calidad representativos de cada continente y culturas donde
analizaremos sus diferencias y que organizaciones son las que patrocinan
estos modelos Ademaacutes explicaremos los distintos premios y
certificaciones que se utilizan en el diacutea de hoy
Finalmente explicaremos como el Chile se estaacute enfrentando la Gestioacuten de
la Calidad Total y que organizacioacuten gubernamental la patrocina como
tambieacuten los premios que se entregan hoy en nuestro paiacutes
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
3 GESTIOacuteN DE LA CALIDAD TOTAL
31 Conceptos Generales
Para abordar este tema comenzaremos por definir los conceptos de
Gestioacuten y de Calidad para asiacute empezar a entender el tema que maacutes
adelante desarrollaremos en detalle
Gestioacuten1
(Del lat gestĭo -ōnis)
1 f Accioacuten y efecto de gestionar
2 f Accioacuten y efecto de administrar
de negocios
1 f Der Cuasicontrato que se origina por el cuidado de intereses ajenos
sin mandato de su duentildeo
Gestioacuten2
Actividades controladas para dirigir y coordinar una organizacioacuten
Gestionar3
(De gestioacuten)
1 Diccionario de la Lengua Espantildeola Vigeacutesima segunda edicioacuten antildeo 2001
2 ISO 90002000
3 Diccionario de la Lengua Espantildeola Vigeacutesima segunda edicioacuten antildeo 2001
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
1 tr Hacer diligencias conducentes al logro de un negocio o de un deseo
cualquiera
Administrar4
(Del lat administrāre)
1 tr Gobernar ejercer la autoridad o el mando sobre un territorio y sobre
las personas que lo habitan
2 tr Dirigir una institucioacuten
3 tr Ordenar disponer organizar en especial la hacienda o los bienes
4 tr Desempentildear o ejercer un cargo oficio o dignidad
5 tr Suministrar proporcionar o distribuir algo
6 tr Conferir o dar un sacramento
7 tr Aplicar dar o hacer tomar un medicamento U t c prnl
8 tr Graduar o dosificar el uso de algo para obtener mayor rendimiento
de ello o para que produzca mejor efecto U t c prnl
Calidad5
(Del lat qualĭtas -ātis y este calco del gr ποιότης)
1 f Propiedad o conjunto de propiedades inherentes a algo que permiten
juzgar su valor Esta tela es de buena calidad
2 f Buena calidad superioridad o excelencia La calidad del vino de
Jerez ha conquistado los mercados
3 f Caraacutecter genio iacutendole
4 f Condicioacuten o requisito que se pone en un contrato
5 f Estado de una persona naturaleza edad y demaacutes circunstancias y
condiciones que se requieren para un cargo o dignidad4 Diccionario de la Lengua Espantildeola Vigeacutesima segunda edicioacuten antildeo 2001
5 Diccionario de la Lengua Espantildeola Vigeacutesima segunda edicioacuten antildeo 2001
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
6 f Nobleza del linaje
7 f Importancia o gravedad de algo
8 f pl Prendas personales
9 f pl Condiciones que se ponen en algunos juegos de naipes
Calidad6
Conjunto de caracteriacutesticas de un producto proceso o servicio que le
confieren la aptitud para satisfacer las necesidades del usuario o cliente
Toda la informacioacuten que se mantiene vigente en la academia nos pone de
manifiesto que la calidad es un problema que siempre ha estado presente
en todas las organizaciones ya que el intereacutes por producir servicios y
productos sin defectos viene de siempre y no de un momento
determinado de la historia
No obstante los conceptos de gestioacuten y de la calidad son del siglo recieacuten
pasado y debido al esfuerzo de personajes guruacutes organizaciones y de la
praacutectica profesional es que hoy tenemos el conocimiento soacutelido de este
tema y que seguiraacute incrementaacutendose debido a la necesidad de las
organizaciones de ser cada diacutea maacutes competitivas como tambieacuten debido
a los clientes cada diacutea maacutes exigentes
El movimiento de la calidad durante el trascurso del tiempo se ha ido
globalizando Nacido en las primeras deacutecadas del siglo XX en Estados
Unidos posteriormente en los antildeos 40 se desarrolloacute en Japoacuten para
regresar mejorado en los antildeos 70 Posteriormente se ha extendido al
resto del mundo adecuaacutendose a sus respectivas culturas e idiosincrasias
6 Sociedad Americana para el Control de la Calidad (ASQC)
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
Lo anterior provoca que las diferentes organizaciones exitosas que
practican la calidad y que quieran competir mundialmente deban adecuar
sus modelos enfoques procesos y sistemas para asiacute poder ser
competitivos en los diferentes lugares del mundo con sus respectivas
particularidades culturales
El estudio y praacutectica de la calidad ha reunido a un sin nuacutemero de agentes
y organizaciones que han contribuido a construir los principios de las
Gestioacuten de la Calidad pero si se han producido problemas ya que se han
encontrado diferencias en definir lo que es calidad y gestioacuten de la calidad
aunque todos comparten la idea de crear organizaciones maacutes
competitivas y eficientes en sus procesos internos con una soacutelida
orientacioacuten al cliente
32 Evolucioacuten de la Gestioacuten de la Calidad
Despueacutes de un recorrido histoacuterico se discute si la naturaleza de la
Gestioacuten de la Calidad proviene de la teoriacutea de la administracioacuten como
tambieacuten se discute si esto seraacute algo pasajero o se internalizaraacute a las
organizaciones y en la literatura de la organizacioacuten de empresas para asiacute
evaluar los posibles problemas y liacuteneas de investigacioacuten que dominaraacuten
sobre este tema
En el mismo recorrido histoacuterico se ha podido identificar que el movimiento
de la calidad tiene 10 peldantildeos en la escalada evolutiva que ha tenido en
el trascurso de la historia provenientes ciertamente de la acumulacioacuten de
conocimiento y de la evidencia empiacuterica que se ha generado en las
diferentes organizaciones
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
Estos peldantildeos no han sido uno consecuencia del otro todo lo contrario
se superponen debido a las diferentes visiones y experiencias obtenidas
en los diferentes continentes de nuestro planeta
Estos peldantildeos o generaciones de la Gestioacuten de la Calidad7 se pueden
agrupar en tres enfoques diferentes de la Gestioacuten de la Calidad enfoque
teacutecnico enfoque humano y enfoque estrateacutegico
El Enfoque Teacutecnico ha sido sumamente importante ya que aborda el
control de calidad como tambieacuten la eficiencia de los procesos
productivos El control de calidad nace en Estados Unidos en los antildeos 20
del siglo pasado bajo la necesidad de la estandarizacioacuten debido a la
produccioacuten en serie La implementacioacuten de la inspeccioacuten y auditoriacutea
orientada al producto terminado dio lugar al control estadiacutestico de la
calidad (CEC) y al control estadiacutestico de procesos (CEP) gracias a lo
aportado por Shewart y Deming Despueacutes los sistemas de inspeccioacuten y
control se ampliacutean hasta los sistemas de prevencioacuten incorporando la
calidad al disentildeo de los procesos y productos con el importante aporte de
Juran
Posteriormente se pasa al aseguramiento de la calidad en la totalidad de
la organizacioacuten los que Feigenbaum en los 50 denominoacute como control
de la calidad total (CCT total quality control)
Finalmente Crosby aporta la orientacioacuten econoacutemica hacia el coste Este
enfoque madura en la deacutecada de los 60 y su perfeccionamiento se
desarrolla en Japoacuten por Ishikawa Taguchi Ohno y Shingo entre otros
durante los 70 y 80 respectivamente
7 Camisoacuten Cruz y Gonzaacutelez (2007) ldquoGestioacuten de la Calidad Conceptos enfoques modelos y sistemasrdquo
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
El Enfoque Humano propulsado por Iskikawa reflexiona sobre que esta
materia a diferencia de las de la ingenieriacutea que son sensibles a las
diferencias culturales y a las personas Este enfoque busca que la
participacioacuten de los trabajadores sea relevante en la eficiencia de una
organizacioacuten donde su pro actividad genere las mejoras de calidad
suficientes optimizando los procesos de gestioacuten
En Japoacuten se ha destacado la implementacioacuten de este enfoque no asiacute en
occidente donde han producido problemas ya que existen empresas
donde no poseen una cultura organizacional una estructura y una
direccioacuten necesaria para el buen desarrollo de ente enfoque Aquiacute es
donde la orientacioacuten cultural que irrumpe en los antildeos 80 conduce a
cambios importantes en cada una de las organizaciones que utilizan
modelos de Gestioacuten de la Calidad redisentildeando sus estructuras y
liderazgo
Despueacutes de los antildeos 80 los mercados han ido cambiando
sustantivamente debido a la globalizacioacuten de las economiacuteas la
actualizacioacuten tecnoloacutegica clientes maacutes exigentes por la calidad de los
productos y servicios lo anterior ha provocado profundos cambios en la
manera de dirigir las organizaciones cambiando el concepto de control
(enfoque teacutecnico) por el de gestioacuten Por lo tanto las organizaciones
comienza comienzan a gestionar sus sistemas de calidad con una
orientacioacuten externas o sea hacia los mercados y con una orientacioacuten a los
clientes Esta nueva perspectiva es lo que se le denomina Enfoque
Estrateacutegico
Posteriormente grandes e importantes empresas se han orientado
fuertemente a la calidad de sus servicios buscando la satisfaccioacuten del
cliente lo anterior provocoacute una disminucioacuten en la eficiencia de las
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
organizaciones debido a que no soacutelo se debiacutean ocupar de la calidad de
sus servicios y productos sino que debiacutean tener una visioacuten maacutes global y
dinaacutemica de la organizacioacuten donde tuviera una perspectiva interna y
externa de la empresa con esto la mejora en la eficiencia no perjudicaraacute
la satisfaccioacuten de los clientes lo anterior siendo uno de los objetivos de
los sistemas de Gestioacuten de la Calidad que constituyen un eje de sistema
directivo respondiendo a un esfuerzo por la buacutesqueda de la excelencia en
todas las aacutereas de la direccioacuten y la empresa El o los mencionados
sistemas de Gestioacuten de la Calidad recibieron en Occidente la
denominacioacuten de Gestioacuten de la Calidad Total (GCT Total Quality
Management)
4 MODELOS DE GESTIOacuteN DE LA CALIDAD TOTAL
Como se mencionoacute anteriormente en el mundo existen maacutes de un
centenar de organizaciones puacuteblicas y privadas encargadas de promover
la Gestioacuten de la Calidad como tambieacuten en los diferentes continentes
existen Modelos de Gestioacuten de la Calidad caracteriacutesticos de su
idiosincrasia y culturas es por eso que a continuacioacuten se realizaraacute una
descripcioacuten de los maacutes importantes o maacutes nombrados
41 EL MODELO DEMING PRIZE
411 Definicioacuten del modelo
El modelo Deming Prize ha estado presente en Japoacuten desde 1951 y se
creoacute con el objeto de convertirse en una herramienta para la mejora de las
empresas de ese paiacutes
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
El premio que promulga se entrega a las empresas que se destacan
sobresalientemente por la direccioacuten y control de Calidad y ademaacutes por
promover la Gestioacuten de la Calidad en aquellas empresas que ven en este
modelo una oportunidad de excelencia
412 Criterios de evaluacioacuten
Este modelo pretende que cada empresa realice una autoevaluacioacuten
entienda su condicioacuten actual determine sus objetivos y retos y ademaacutes
de determinar coacutemo lograraacute cumplir con ellos Para lo anterior no existen
criterios determinados ya que lo que se pretende obtener es que no sea
un sistema normativo sino que sea la conviccioacuten y objetivo de una
organizacioacuten de implementar la Gestioacuten de la Calidad Total
En el antildeo 2004 el modelo8 contaba con los siguientes criterios que
serviraacuten de ejemplo de los alcances de este
Poliacuteticas de la direccioacuten y su despliegue en relacioacuten con la gestioacuten
de la Calidad
Desarrollo de nuevos productos yo innovacioacuten de procesos
Mantenimiento y mejora de la calidad operativa y del producto
Establecimiento de sistemas para gestionar la calidad la cantidad
la entrega los costos la seguridad y el entorno
Desarrollo de los recursos humanos
8 The Deming Prize Guide 2004
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
413 Proceso de evaluacioacuten
El comiteacute denominado Deming Application Prize Subcommittee es el
encargado de realizar la evaluacioacuten inicial ya que finalmente el comiteacute del
premio (Deming Prize Committe) es el encargado de seleccionar al
merecedor de esta distincioacuten Los evaluadores revisan las actividades que
desarrollan y si son conducentes al cumplimiento de sus objetivos maacutes
importantes
La presente evaluacioacuten pretende que cada una de las empresas puedan
identificar sus oportunidades de mejora y como desarrollarlas con esto
confluir en el desarrollo de la Gestioacuten de la Calidad Total (GCT)
Tres antildeos despueacutes las empresas galardonadas deben presentar un
informe sobre el estado de las praacutecticas de la GCT asegurando con esto
un control de las empresas ganadoras
La existe una herramienta9 para la evaluacioacuten de los diferentes criterios
del modelo los que son evaluados de los siguientes aacutengulos
Efectividad efectivo en conseguir los objetivos
9 Fuente The Deming Prize Guide 2004
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
Consistencia consistente a traveacutes de la organizacioacuten
Continuidad continuo desde el punto de vista del medio y largo
plazo
Minuciosidad minuciosa implementacioacuten en el departamento
correspondiente
Cada uno de estos aacutengulos tiene una relacioacuten maacutes fuerte con relacioacuten a
los criterios los que se reflejan en la tabla a continuacioacuten
Efectividad Consistencia Continuidad Minuciosidad
Poliacuteticas y estrategias XX X X Despliegue de poliacuteticas X X X XX
Estusismo X X X X Resultados XX X
Direccioacuten Diaria X X XX X Mejora continua XX X X X4 Sistema de direccioacuten X XX X X5 Anaacutelisis de informacioacuten y utilizacioacuten de las TI X X X X6 Desarrollo de los recursos humanos X X X XNota el siacutembolo XX indica relacioacuten maacutes fuerte que X los vacios indican que no existe relacioacuten
1 Politicas de direccioacuten y su despliegue
2 Desarrollo de nuevos productos innovacioacuten en procesos
3 Mantenimiento y mejora
Finalmente existe la posibilidad de que antes de presentarse las
empresas puedan diagnosticarse con el objeto de verificar su real estado
en su orientacioacuten a la GCT
414 Beneficios de la aplicacioacuten del modelo
La asociacioacuten JUSE (Union Japanese Scientists and Engineers)
establece en diez puntos los beneficios que se esperan obtener desde el
punto de vista de los consumidores como de los ingresos que generaraacute
este premio los que a continuacioacuten se detallan
1 Estabilizacioacuten y mejora de la calidad
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
Al implementar conceptos de calidad meacutetodos de control estadiacutestico y de
aseguramiento de calidad las empresas optimizan sus actividades y con
esto logran satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes
debido a que las poliacuteticas de la organizacioacuten han sido cuidadosamente
planificadas e implementadas
2 Mejora de la productividad reduccioacuten de los costos
Debido a la reduccioacuten en los errores de produccioacuten reduccioacuten en errores
en los nuevos disentildeos incremento en la satisfaccioacuten de los
consumidores mejora en los sistemas de control de produccioacuten y
reduccioacuten de las horas por trabajador entre otros
3 Incremento de las ventas
Debido al aumento en la satisfaccioacuten de los consumidores se obtiene un
aumento en las ventas
4 Incremento de los beneficios
Considerando que para la implementacioacuten de GCT se deben realizar
fuertes inversiones en educacioacuten entrenamiento etc logrando con esto
obtener una disminucioacuten de costos y aumentar la productividad de su
personal
5 Minuciosa implementacioacuten de los planes directivos y de negocio
Para la Gestioacuten de la Calidad se debe determinar desarrollar e
implementar las poliacuteticas y objetivos de la empresa teniendo presente la
realidad histoacuterica y actual de la organizacioacuten y ademaacutes con la vista en la
obtencioacuten de beneficios y la mejora de la calidad
6 Realizacioacuten de los suentildeos del equipo directivo
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
Con el hecho de imponerse organizacionalmente la obtencioacuten del premio
Deming Prize se puede lograr que los integrantes de ella se sensibilicen
con la GCT y asiacute con este objetivo claro todos los funcionarios
comprenden los esfuerzos en el funcionamiento y la direccioacuten de la
organizacioacuten
7 GCT a traveacutes de una participacioacuten total y de una mejora en la
constitucioacuten organizativa
Para la obtencioacuten del premio la totalidad de los departamentos e
integrantes de estos deben trabajar unidos y con una visioacuten comuacuten que es
la de la calidad total y mejora continua lo que produciraacute que los
empleados se sientan participes y maacutes seguros de sus puestos de
trabajo
8 Aumento de la motivacioacuten para dirigir mejorar y promover la
estandarizacioacuten
Debido a que el premio demanda de mucho esfuerzo es que los
empleados han mejorado la participacioacuten en sus tareas diarias y
comprendido ademaacutes del porqueacute de esta direccioacuten cientiacutefica
conducieacutendolos a ser maacutes proactivos y con esto aumentando los
estaacutendares y beneficios de la empresa
9 Unioacuten del poder total de la organizacioacuten y mejora de la moral
Al participar de este tipo de movimiento por la calidad el personal de la
empresa adquieren habilidades y se preocupan maacutes por sus labores
mejorando con esto autoacutenomamente las tareas diarias Como
consecuencia de lo anterior se disminuye el ausentismo laboral sube la
moral aumenta una sana competencia y cada empleados tiene claro su
rol en la empresa
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
10Establecimiento de diferentes sistemas de direccioacuten y del
Sistema de Direccioacuten Total (Total Management System)
Gracias a la GCT la totalidad de los sistemas que se tienen en la empresa
se sincronizan para obtener un sistema global donde se definen con
claridad la autoridad responsabilidad y obligaciones individuales
mejorado su efectividad
Como se puede apreciar la totalidad de los puntos mencionados
anteriormente son beneficiosos para la organizacioacuten donde se potencian
debido a un efecto en cadena de todos estos
42 EL MODELO IBEROAMERICANO DE EXCELENCIA EN LA
GESTIOacuteN
El Modelo Iberoamericano de Excelencia en la Gestioacuten fue implantado por
FUNDIBEQ (Fundacioacuten Iberoamericana para la Gestioacuten de la Calidad) en
1999 Ese mismo antildeo se publican las bases del Premio Iberoamericano
de Excelencia en la Gestioacuten FUNDIBQ es una organizacioacuten
supranacional apoyada y constituida por algunas empresas sin aacutenimo de
lucro que estaacute promoviendo y desarrollando la gestioacuten global de la
calidad en el aacutembito iberoamericano
421 Criterios de evaluacioacuten10
10 httpwwwfundibeqorgDePortadaAModelohtml
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
El modelo consta de nueve criterios agrupados en dos tipos (procesos
facilitadores y criterios de resultados) y cada uno de ellos se dividen en
subcriterios
Procesos facilitadores
Liderazgo y estilo de gestioacuten
Este criterio aborda coacutemo se desarrollan y se pone en praacutectica la cultura y
los valores necesarios para el eacutexito a largo plazo como tambieacuten estudia
coacutemo se desarrolla y se pone en praacutectica la estructura de la organizacioacuten
el marco de los procesos y su sistema de gestioacuten necesario para la eficaz
ejecucioacuten de la poliacutetica y estrategia
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
La evaluacioacuten del liderazgo y estilo de gestioacuten estaacuten representados por
los siguientes subcriterios
Los liacutederes demuestran visiblemente su compromiso con una cultura
de excelencia empresarial
Los liacutederes estaacuten implicados con personas de la misma organizacioacuten
o de fuera de la misma para promover y desarrollar los intereses de
los puacuteblicos involucrados en la organizacioacuten
La estructura de la organizacioacuten estaacute desarrollada para sustentar la
eficaz y eficiente aplicacioacuten de la poliacutetica y la estrategia en armoniacutea
con los valores y la cultura de la misma
Los procesos se gestionan y se mejoran sistemaacuteticamente
Poliacutetica y estrategia
Estudia y analiza coacutemo la organizacioacuten desarrolla su misioacuten y su visioacuten
como tambieacuten evaluacutea las estrategias determinadas orientadas a los
clientes y con todos los grupos de intereacutes que se poseen
La poliacutetica y estrategia abarca varios conceptos que deben ser abordados
y que estaacuten representados por los siguientes subcriterios
Estaacuten basadas en las necesidades presentes y futuras y en las
expectativas de los puacuteblicos involucrados y se orienta hacia el
mercado
Estaacuten basadas en informacioacuten obtenida por mediciones del
cumplimiento y por actividades relacionadas con la investigacioacuten y la
creatividad
La poliacutetica y estrategia se desarrolla evaluacutea revisa y mejora
Coacutemo se comunica la poliacutetica y la estrategia
Desarrollo de las personas
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
Se evaluacutea como la organizacioacuten desarrolla conduce y incentiva potencial
del Recurso humano de manera individual o grupal con el fin de
contribuir a su eficaz y eficiente gestioacuten
El criterio desarrollo de las personas abarca varios conceptos que deben
ser analizados y que estaacuten representados por los siguientes subcriterios
Las personas planificacioacuten y mejora
Desarrollo de la capacidad conocimientos y desempentildeo del personal
Comunicacioacuten con las personas y concesioacuten de facultades a las
mismas
Atencioacuten y reconocimiento a las personas
Recursos y asociados
Analiza coacutemo la organizacioacuten gestiona sus recursos internos por ejemplo
los financieros de informacioacuten de conocimientos tecnoloacutegicos de
propiedad intelectual materiales y recursos externos incluidas las
asociaciones con proveedores distribuidores alianzas y oacuterganos
reguladores con el fin de apoyar la eficaz gestioacuten de la misma
Recursos y asociados abarcan varios conceptos que deben ser
analizados y que estaacuten representados por los siguientes subcriterios
Gestioacuten de los recursos financieros
Gestioacuten de los recursos de informacioacuten y conocimientos
Gestioacuten de los inmuebles equipos tecnologiacutea y materiales
Gestioacuten de los recursos externos incluidos asociados
Clientes
Analiza coacutemo la organizacioacuten disentildea desarrolla produce y sirve
productos y servicios y coacutemo gestiona las relaciones con el fin de
satisfacer plenamente las necesidades y expectativas de sus clientes
actuales y futuros
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
Clientes abarca varios conceptos que deben ser analizados y que se
encuentran representados por los siguientes subcriterios
Se identifican las necesidades y expectativas de los clientes respecto
a productos y servicios
Se disentildean y desarrollan productos y servicios
Se fabrican suministran y mantienen productos y servicios
Se cultivan y mejoran las relaciones con los clientes
Criterios de resultados
Resultados de clientes
Engloba lo que estaacute consiguiendo la organizacioacuten en relacioacuten con sus
clientes externos Este criterio se divide en dos subcriterios
Medidas de la percepcioacuten Se trata de medidas de las percepciones
de los clientes obtenidas por ejemplo mediante encuestas entre los
clientes grupos de convergencia calificaciones de los vendedores
elogios quejas etc
Medidas del desempentildeo Son las medidas utilizadas internamente por
la organizacioacuten con el fin de controlar comprender prevenir y mejorar
el desempentildeo de la organizacioacuten y la percepcioacuten de los clientes
externos
Resultados del desarrollo de las personas
Comprende lo que estaacute consiguiendo la organizacioacuten en relacioacuten con el
desarrollo de las personas Se divide en dos subcriterios
Medidas de la percepcioacuten Incluye las percepciones del personal
obtenidas por ejemplo mediante encuestas grupos de convergencia
entrevistas apreciaciones estructuradas etc
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
Medidas del desempentildeo Son las utilizadas internamente por la
organizacioacuten con el fin de medir comprender prevenir y mejorar el
desempentildeo del personal de la organizacioacuten y sus percepciones
Resultados de sociedad
Se refiere a lo que la organizacioacuten estaacute consiguiendo en cuanto a
satisfacer las necesidades y expectativas de la sociedad local nacional e
internacional seguacuten proceda Se deben tratar los dos subcriterios
siguientes
Medidas de la percepcioacuten Incluye las percepciones por parte de la
sociedad obtenidas por ejemplo mediante encuestas informes
reuniones puacuteblicas representantes puacuteblicos autoridades del
gobierno etc
Medidas del desempentildeo Son las medidas utilizadas internamente por
la organizacioacuten con el fin de controlar comprender prevenir y mejorar
el desempentildeo de la organizacioacuten y la percepcioacuten de la sociedad
Resultados globales
Aquiacute se debe recoger lo que estaacute consiguiendo la organizacioacuten en
relacioacuten con su proyectado desempentildeo y en la satisfaccioacuten de las
necesidades y expectativas de cuantos tienen un intereacutes financiero o de
otra iacutendole en la misma Se deben tratar los dos subcriterios siguientes
Medidas de la percepcioacuten Comprende las percepciones salvo
aspectos cubiertos por otros subcriterios de todos los que tienen un
intereacutes financiero o de otra iacutendole en la organizacioacuten como por
ejemplo accionistas instituciones financieras compantildeiacuteas matrices
asociados o alianzas proveedores autoridades locales gobiernos
Las percepciones resentildeadas pueden haber sido obtenidas por medio
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
de varias causas encuestas grupos de convergencia apreciaciones
estructuradas evaluaciones etc
Medidas del desempentildeo Estas medidas son de caraacutecter econoacutemico y
operativo y las utiliza la organizacioacuten para controlar comprender
prever y mejorar el desempentildeo de la organizacioacuten y las percepciones
de las partes interesadas en la misma
422 Proceso de evaluacioacuten
Las empresas interesadas en postular al Premio iberoamericano de la
Calidad deben presentar la totalidad de la informacioacuten relativa a los
criterios anteriormente detallados y seguiraacuten los siguientes pasos o fases
del periodo de evaluacioacuten
Evaluacioacuten del Relatorio
En esta etapa se evaluacutean los antecedentes entregados por las empresas
y se determinaraacuten los puntos fuertes y deacutebiles lo que se puntuaraacuten de 0
al 1000 los que superen la puntuacioacuten miacutenima pasaraacuten a la segunda
etapa y lo que no cumplan con las miacutenimas exigencias recibiraacuten una
notificacioacuten Oficial de la FUNDIBEQ
Visita de Evaluacioacuten
En esta etapa las organizaciones seraacuten visitadas por una comisioacuten
evaluadora con el objetivo de verificar la informacioacuten recibida en el
informe inicial Esta visita duraraacute hasta 3 diacuteas y se elaboraraacute un informe
de ella que se seraacute enviado al FUNDIBEQ y al jurado de la tercera etapa
Reunioacuten del Jurado Internacional
Los informes entregado por los evaluadores seraacuten analizados por los
miembros del jurado quienes han sido propuestos por las organizaciones
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
asociadas y seraacuten ellos los que decidiraacuten los ganadores por categoriacutea o
de lo contrario podraacuten dejar desierto el premio siendo esta decisioacuten
inapelable
Entrega del Premio Iberoamericano de la Calidad
La entrega de los premios seraacute en el marco de la Cumbre
Iberoamericana de Jefes de Estado y de Gobierno
423 Beneficios de la aplicacioacuten del modelo
Los beneficios maacutes claros obtenidos por las organizaciones que obtienen
el presenta galardoacuten la misma FUNDIOBEQ los detalla como siguen
Publicacioacuten de los resultados en medios de prensa internacionales
Utilizacioacuten de los siacutembolos del premio en todas sus publicaciones y
comunicaciones
Divulgacioacuten de las Mejores Praacutecticas de la organizacioacuten ganadora en
toda Iberoameacuterica
Asociacioacuten gratuita por un antildeo a FUNDIBEQ
Las organizaciones que no pudieron obtener el galardoacuten tambieacuten se
veraacuten beneficiadas por lo siguiente
Aumento de la participacioacuten efectiva de los integrantes de la
organizacioacuten antes este desafiacuteo que los involucra a todos
La evaluacioacuten realizada en una buena visioacuten externa de la
organizacioacuten mostrando sus fortalezas y debilidades
El hecho de participar en este tipo de evaluaciones fomenta la cultura
de la calidad en toda la organizacioacuten
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
43 EL MODELO MALCOLM BALDRIGE
431 Definicioacuten del modelo
El presente modelo sirve como base para desarrollar autoevaluaciones de
las organizaciones y asiacute entregar informacioacuten del estado de estas
Ademaacutes ayuda a mejorar las praacutecticas de gestioacuten ayuda a la
comunicacioacuten y sirve como herramienta de trabajo para la planificacioacuten y
entrega finalmente oportunidades de aprendizaje
Este modelo ayuda a las organizaciones a utilizar un enfoque global e
integrado para la gestioacuten de estas entregando mayor valor a los clientes y
grupos de intereacutes mejorando asiacute la eficacia y capacidades de toda la
organizacioacuten
432 Criterios de evaluacioacuten
Los Valores y Conceptos Centrales del Modelo de Excelencia se
encuentran comprendidos en los siguientes siete Criterios
Liderazgo
En este criterio se evaluacutea la forma en que la alta direccioacuten dirige y hace
sostenible a la organizacioacuten Ademaacutes evaluacutea el gobierno de la
organizacioacuten y la manera en que se abordan las responsabilidades
eacuteticas legales y las referidas a la comunidad
Planeamiento Estrateacutegico
Este criterio examina la manera en que la organizacioacuten desarrolla
objetivos estrateacutegicos y planes de accioacuten Tambieacuten evaluacutea la forma en la
que los objetivos estrateacutegicos y planes de accioacuten definidos son
desplegados modificados (si es requerido) y medios en su progreso
Universidad de Lleida Paacutegina 26
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
Orientacioacuten hacia el Cliente y el Mercado
En este criterio se evaluacutea como la organizacioacuten determina los
requerimientos de los clientes y de los mercados Ademaacutes examina la
manera en la organizacioacuten desarrolla relaciones con los clientes y
determina los factores claves para lograr la satisfaccioacuten y retencioacuten de los
clientes asiacute como la expansioacuten y sostenibilidad del negocio
Medicioacuten Anaacutelisis y Gestioacuten del Conocimiento
Este criterio examina como la organizacioacuten selecciona recolecta analiza
gestiona y mejora los activos de datos informacioacuten y conocimiento y
como tambieacuten evaluacutea el desempentildeo organizacional
Orientacioacuten hacia las Personas
Examina como los sistemas de trabajo permiten a la organizacioacuten
gestionar el aprendizaje y permiten a los colaboradores a utilizar el
maacuteximo de su potencial en concordancia con los objetivos globales
estrategia y planes de accioacuten Tambieacuten evaluacutea el esfuerzo que realiza la
organizacioacuten para mantener un lugar de trabajo y clima organizacional
conducentes a la excelencia en el desempentildeo y al crecimiento personal y
organizacional
Gestioacuten de Procesos
Este criterio examina los aspectos claves de la gestioacuten de procesos de la
organizacioacuten incluyendo los procesos de productos servicios y
organizacionales para la creacioacuten de valor y los procesos de soporte
claves Comprende todos los procesos claves y unidades de trabajo
Universidad de Lleida Paacutegina 27
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
Resultados
Este criterio examina el desempentildeo de las aacutereas de negocio claves de la
organizacioacuten como el desempentildeo de productos y servicios la satisfaccioacuten
del cliente el desempentildeo financiero y de mercado el desempentildeo de la
orientacioacuten hacia las personas el desempentildeo operativo y el desempentildeo
del liderazgo y la responsabilidad social Tambieacuten examina los niveles de
desempentildeo con relacioacuten a los competidores y a otras organizaciones que
proveen productos y servicios similares
El graacutefico que figura a continuacioacuten ofrece el marco que conecta e integra
los Criterios11
11 httpwwwqualitynistgovPDF_files2009_2010_Business_Nonprofit_Criteriapdf
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
433 Conceptos fundamentales
El Modelo de Excelencia estaacute basado en el siguiente conjunto
interrelacionado de valores y conceptos centrales
Liderazgo visionario
Excelencia impulsada por el cliente
Aprendizaje organizacional y personal
Valoracioacuten de las personas y de los asociados
Agilidad
Orientacioacuten hacia el futuro
Gestioacuten para la innovacioacuten
Gestioacuten basada en hechos
Responsabilidad social
Orientacioacuten hacia la obtencioacuten de resultados y la creacioacuten de valor
Estos valores y conceptos descritos a continuacioacuten son creencias y
comportamientos arraigados encontrados en las organizaciones de alto
desempentildeo Son ademaacutes la base para integrar requerimientos operativos
y de desempentildeo en un marco orientado hacia la obtencioacuten de resultados
lo que a su vez crea una base para la accioacuten y la retroalimentacioacuten
434 Proceso de evaluacioacuten
Para el proceso de evaluacioacuten se utiliza la siguiente tabla con puntajes12
12 httpwwwqualitynistgovPDF_files2009_2010_Business_Nonprofit_Criteriapdf
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
Modelo de Excelencia en la Gestioacuten- Criterios y Subcriterios
P Perfil Organizacional P1 Descripcioacuten de la OrganizacioacutenP2 Desafiacuteos de la Organizacioacuten
Criterios SubcriteriosPuntuacioacuten1 Liderazgo 120
11 Liderazgo de la Alta Direccioacuten 7012 Buen Gobierno y Responsabilidad Social 50
2 Planeamiento Estrateacutegico 8521 Desarrollo de Estrategias 4022 Despliegue de Estrategias 45
3 Orientacioacuten hacia el Cliente y el Mercado 8531 Conocimiento del Cliente y del Mercado 4032 Relaciones con el Cliente y Satisfaccioacuten 45
4 Medicioacuten Anaacutelisis y Gestioacuten del Conocimiento 9041 Medicioacuten Anaacutelisis y Evaluacioacuten del Desempentildeo Organizacional 4542 Gestioacuten de la Informacioacuten y del Conocimiento 45
5 Orientacioacuten hacia las Personas 8551 Sistemas de Trabajo 3552 Aprendizaje y Motivacioacuten de las Personas 2553 Bienestar y Satisfaccioacuten de las Personas 25
6 Gestioacuten de Procesos 8561 Procesos de Creacioacuten de Valor 4562 Procesos de Soporte y Planeamiento Operativo 40
7 Resultados 45071 Resultados de Productos y Servicios 10072 Resultados de Orientacioacuten hacia el Cliente 7073 Resultados Financieros y de Mercado 7074 Resultados de la Orientacioacuten hacia las Personas 7075 Resultados de la Eficacia Organizacional 7076 Resultados de Liderazgo y Responsabilidad Social 70
TOTAL DE PUNTOS 1000Fuente 2009ndash2010 Criteria for Performance Excellence
Universidad de Lleida Paacutegina 30
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
435 Beneficios de la aplicacioacuten del modelo
Los beneficios obtenidos en la aplicacioacuten de los Malcolm Baldrige Criteria
for Performance Excellence se ven reflejados en el aumento de la
productividad mejora en las relaciones interpersonales al aumentar la
satisfaccioacuten de los clientes se aumenta la participacioacuten de mercado y con
esto los beneficios de la organizacioacuten
Ademaacutes de lo anterior al someterse a este tipo de evaluacioacuten se obtiene
una apreciacioacuten criacutetica de coacutemo se encuentra la empresa identificando las
fortalezas y oportunidades de mejora
44 EL MODELO DE EXCELENCIA DE LA EUROPEAN
FOUNDATION FOR QUALITY MANAGEMENT
441 Definicioacuten del modelo
El presente modelo fue creado por la Europeran Foundation for Quality
Management en el antildeo 1990 y el premio se comenzoacute a entregar
anualmente a las empresas reconocidas por la excelencia a partir del antildeo
1992
El modelo partioacute como un modelo baacutesico con la premisa que los buenos
resultados se podriacutean obtener con el compromiso de los integrantes de la
organizacioacuten por mejorar los procesos recibiendo la denominacioacuten de
Modelo de Excelencia Empresarial (Business Excellence Model) El antildeo
1999 en modelo se modificoacute a uno maacutes avanzado donde los cambios maacutes
sustanciales recaiacutean en la incorporacioacuten de la innovacioacuten y el aprendizaje
como claves de la ventaja competitiva acentuando la orientacioacuten a los
clientes y stakeholders Finalmente en el antildeo 2003 se realizaron
pequentildeas modificaciones en alguno de sus criterios13
13 Se describe el modelo que corresponde a la uacuteltima revisioacuten publicada por la EFQM en 2003
Universidad de Lleida Paacutegina 31
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
El Modelo EFQM de Excelencia puede aplicarse con los siguientes
objetivos
Autoevaluacioacuten de la organizacioacuten
Autoevaluacioacuten realizada por un tercero
Realizar Benchmarking
Base para presentarse al premio Europeo de la Calidad
442 Criterios de evaluacioacuten
El modelo buscan determinar las fortalezas y oportunidades de mejora de
las organizaciones que lo implementas o se someten a eacutel centraacutendose en
la relacioacuten entre su personal procesos y sus resultados
Este modelo cuenta con 9 criterios relacionados con Agentes
Facilitadores y con Agentes relativos a los Resultados los primeros hacen
referencia a como la organizacioacuten gestiona sus recursos y con esto
obtiene los resultados y los uacuteltimos hacen referencia a lo que ha
conseguido y estaacute consiguiendo la organizacioacuten en relacioacuten a sus clientes
empleados y sociedad en que actuacutea
Cada uno de los nueve criterios que contiene este modelo tiene
subcriterios que recogen el contenido de ellos
A continuacioacuten se representaraacute el modelo y se describiraacuten cada uno de
estos criterios
Universidad de Lleida Paacutegina 32
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
Liderazgo
Este criterio evaluacutea como el equipo directivo estimula apoya y fomenta
una cultura de GCT
Subcriterio 1ordf Los liacutederes deben desarrollar la misioacuten la visioacuten los
valores y los principios eacuteticos y actuar como modelo de referencia
de una cultura de excelencia
Subcriterio 1b Los liacutederes deben implicarse personalmente para
garantizar el desarrollo la implantacioacuten y la mejora continua del
sistema de gestioacuten de la organizacioacuten
Subcriterio 1c Los liacutederes deben interactuar con clientes socios y
representantes de la sociedad
Subcriterio 1d Los liacutederes deben reforzar una cultura de
excelencia entre las personas de la organizacioacuten
Subcriterio 1e Los liacutederes deben definir e impulsar el cambio de la
organizacioacuten
Universidad de Lleida Paacutegina 33
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
Poliacutetica y estrategia
En este criterio se analiza como el concepto de GCT se ve reflejado en
las poliacuteticas y estrategias de la empresa y como estaacutes se convierten en
planes y acciones
Subcriterio 2a Basar la poliacutetica y la estrategia en las necesidades
y expectativas actuales y futuras de los grupos de intereacutes
Subcriterio 2b Basar la poliacutetica y la estrategia en al informacioacuten de
los indicadores de rendimiento la investigacioacuten el aprendizaje y
las actividades externas
Subcriterio 2c Desarrollar la poliacutetica y la estrategia continuamente
revisarla y actualizarla
Subcriterio 2d Comunicar y desplegar la poliacutetica y la estrategia
mediante un esquema de procesos clave
Personas
Este criterio estudia como la organizacioacuten utiliza su personal con el objeto
de mejorar su negocio y como realiza el desarrollo del recurso humano
todo lo anterior con la intencioacuten de optimizar los beneficios de la
organizacioacuten aumentando la productividad clima organizacional etc
Subcriterio 3a La planificacioacuten gestioacuten y mejora de los recursos
humanos
Subcriterio 3b La identificacioacuten el desarrollo y el mantenimiento
del conocimiento y la capacidad de las personas de la
organizacioacuten
Subcriterio 3c La implicacioacuten y asuncioacuten de responsabilidades por
parte de las personas de la organizacioacuten
Subcriterio 3d La existencia de un diaacutelogo entre las personas y la
organizacioacuten
Universidad de Lleida Paacutegina 34
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
Subcriterio 3e La recompensa el reconocimiento y la atencioacuten a
las personas de la organizacioacuten
Alianzas y recursos
En este criterio se evaluacutea como se gestionan utilizan y mantienen
eficazmente los recursos de la organizacioacuten y las relaciones con los
proveedores en apoyo de la poliacutetica y la estrategia asiacute como la forma en
que se gestiona el conocimiento y la tecnologiacutea
Subcriterio 4a Gestionar las alianzas externas
Subcriterio 4b Gestionar los recursos econoacutemicos y financieros
Subcriterio 4c Gestionar los edificios equipos y materiales
Subcriterio 4d Gestionar la tecnologiacutea
Subcriterio 4e Gestionar la informacioacuten y el conocimiento
Procesos
En este criterio queda reflejado como se identifican los procesos
especialmente los criacuteticos para el eacutexito a fin de gestionarlos y revisarlos
de manera sistemaacutetica y de establecer sistemas para su mejora
permanente mediante la innovacioacuten y la creatividad
Subcriterio 5a Disentildear y gestionar sistemaacuteticamente los procesos
Subcriterio 5b Introducir las mejoras necesarias en los procesos
mediante la innovacioacuten a fin de satisfacer plenamente a clientes y
otros grupos de intereacutes generando cada vez mayor valor
Subcriterio 5c Disentildear y desarrollar los productos y servicios
basaacutendose en las necesidades y expectativas de los clientes
Subcriterio 5d Producir distribuir y prestar un servicio de atencioacuten
de los productos y servicios
Subcriterio 5e Gestionar y mejorar las relaciones con los clientes
Universidad de Lleida Paacutegina 35
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
Resultados en los clientes
Este criterio mide los resultados obtenidos con respecto a sus clientes
internos y externos
Subcriterio 6a Medidas de percepcioacuten
Subcriterio 6b Indicadores de rendimiento
Resultados en las personas
Este criterio mide los logros que se estaacuten alcanzando en relacioacuten con la
satisfaccioacuten de los empleados
Subcriterio 7a Medidas de percepcioacuten
Subcriterio 7b Indicadores de rendimiento
Resultados en la sociedad
Con este criterio se mide los resultados que la organizacioacuten estaacute
alcanzando en cuento a satisfaccioacuten de las necesidades y expectativas
de la comunidad nacional e internacional y ademaacutes como la sociedad la
evaluacutea
Subcriterio 8a Medidas de percepcioacuten
Subcriterio 8b Indicadores de rendimiento
Resultados clave
En este criterio se evaluacutea exclusivamente los logros alcanzados en
relacioacuten con los objetivos planificados tanto financieros como no
financieros y a la medicioacuten de aspectos como la comprensioacuten el
conocimiento la prediccioacuten y la mejora de estos resultados
Subcriterio 9a Resultados clave del rendimiento de la
organizacioacuten
Subcriterio 9b Indicadores clave del rendimiento de la
organizacioacuten
Universidad de Lleida Paacutegina 36
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
443 Conceptos fundamentales
Para que las organizaciones puedan obtener la mayor cantidad de
beneficios utilizando este modelo el grupo directivo debe comprender y
aplicar los 8 conceptos fundamentales de la excelencia conforme al
siguiente detalle
Orientacioacuten hacia los resultados
Orientacioacuten al cliente
Liderazgo y coherencia
Gestioacuten pro procesos y hechos
Desarrollo e implicacioacuten de las personas
Proceso continuo de aprendizaje innovacioacuten y mejora
Desarrollo de alianzas
Responsabilidad social corporativa
444 Proceso de evaluacioacuten
Para que las empresas puedan realizar su autoevaluacioacuten deben utilizar
la herramienta baacutesica REDER (o RADAR en ingleacutes) Para lo anterior los
evaluadores buscaraacuten evidencias de que todos los elementos REDER
hayan sido considerados en la organizacioacuten
Los elementos de la herramienta REDER son los siguientes
Resultados
Enfoque
Despliegue
Evaluacioacuten y revisioacuten
445 Beneficios de la aplicacioacuten del modelo
Diversas investigaciones se han centrado en estudiar la relacioacuten que
existe entre la adopcioacuten del modelo EFQM de Excelencia y los resultados
Universidad de Lleida Paacutegina 37
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
de la empresa sin embargo tambieacuten pueden obtener otro tipo de
beneficios como los siguientes
Conseguir una valoracioacuten de las fortalezas de la organizacioacuten y las
aacutereas de mejora asiacute como una medicioacuten perioacutedica de su progreso
Una mejora en el desarrollo de la estrategia y de los planes de
negocios de la organizacioacuten
Que todos los miembros de la organizacioacuten comprendan actuacuteen y
asuman sus responsabilidades
La integracioacuten de las iniciativas de mejora en las operaciones
normales de la organizacioacuten
Conseguir la comparacioacuten de la organizacioacuten con otras normas y
organizaciones
Aprender de otras organizaciones solicitantes puesto que todas
recibiraacuten una publicacioacuten en la que se muestran todas sus buenas
praacutecticas
Los ganadores consiguen un elevado reconocimiento nacional e
internacional a traveacutes de la publicidad asociada con la ceremonia
de entrega de premios
5 GESTIOacuteN DE LA CALIDAD EN CHILE14
51 Centro Nacional de Productividad y Calidad
511 Historia
Se crea por decisioacuten del Foro de Desarrollo Productivo (1994) e inicia sus
operaciones como Comiteacute CORFO en 1996 Su objetivo inicial fue
generar un movimiento nacional que desarrollara la Productividad y la
Calidad como un impulso fundamental a la competitividad del paiacutes Al
igual que el Foro que aglutinaba a los diversos actores del desarrollo
14 wwwchilecalidadcl
Universidad de Lleida Paacutegina 38
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
productivo ChileCalidad se creoacute con un Directorio que integraba al
Gobierno y a las principales organizaciones de trabajadores y
empresarios (respectivamente la CUT y la CPC) En su origen
ChileCalidad estaba fuertemente inspirado en la experiencia de los paiacuteses
asiaacuteticos particularmente Japoacuten donde instituciones similares han jugado
un rol significativo en hacer de los conceptos de productividad y calidad
prioridades nacionales compartidas
512 Misioacuten Valores Clientes y Mapa Estrateacutegico
Misioacuten
Promover en Chile un movimiento por la mejora continua y la Innovacioacuten
en la gestioacuten de las organizaciones puacuteblicas y privadas elevando su
Calidad y Productividad y fortaleciendo sus relaciones laborales
Ser referente promotor de la gestioacuten de excelencia y construir una masa
criacutetica de organizaciones que utilizan el Modelo Chileno de Gestioacuten de
Excelencia
Valores
Los valores que rigen a Chile Calidad son los siguientes
Orientacioacuten al Cliente Tenemos un enfoque total a servir a
nuestros clientes apoyaacutendolos para identificar sus necesidades de
gestioacuten y generaacutendoles capacidades que les permitan mejorar
notablemente su productividad calidad y relaciones laborales
Trabajo en Equipo Las tareas que se nos encomiendan son
responsabilidad de nuestro equipo humano Promovemos el sentido
de equipo para apoyarnos y asesorarnos mutuamente corregir
Universidad de Lleida Paacutegina 39
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
nuestros errores y alcanzar los mejores resultados para nuestros
clientes
Desarrollo de las personas Perseguimos un clima laboral que
promueva el desarrollo personal y profesional
Vocacioacuten de Servicio Puacuteblico Contribuimos al desarrollo y
bienestar de nuestros conciudadanos
Excelencia Nuestros empleados son personas iacutentegras y
honestas leales a la institucioacuten y comprometidas con su propia
excelencia profesional
Tripartismo Promovemos el encuentro entre representantes de
los trabajadores empresarios y gobierno en la buacutesqueda de
soluciones de paiacutes a los desafiacuteos de competitividad de empresas y
organizaciones
Clientes
Los clientes de Chile Calidad son todas las organizaciones puacuteblicas y
privadas y sus trabajadores
En el aacutembito puacuteblico
Ministerios
Subsecretariacuteas
Servicios Puacuteblicos
Empresas Puacuteblicas
Organizaciones dependientes
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
En el aacutembito privado
Grandes Empresas
Empresas Intermedias
Pequentildeas y Medianas Empresas
Microempresas
52 Modelo Chileno de Gestioacuten de Excelencia
521 Caracteriacutesticas del modelo
Modelo sisteacutemico integrado
Los modelos de excelencia estaacuten compuestos de criterios de evaluacioacuten
los cuales se dividen en subcriterios de evaluacioacuten y estos a su vez en
aacutereas de anaacutelisis y elementos de gestioacuten Si bien cada criterio se evaluacutea
por separado ellos estaacuten muy relacionados entre si y su evaluacioacuten en
definitiva depende de que tan alineados e integrados esteacuten
Foco en resultados
El adecuado balance entre los distintos resultados claves del negocio
asegura el equilibrio entre los objetivos de corto y largo plazo sin afectar
de manera desproporcionada a uno en beneficio de otro Las aacutereas de
resultados claves del modelo chileno son satisfaccioacuten de los clientes
resultados globales efectividad organizacional responsabilidad social
satisfaccioacuten de los empleados calidad de los proveedores
Adaptable y no prescriptivo
Si bien el Modelo se orienta a la obtencioacuten de resultados no prescribe los
meacutetodos herramientas teacutecnicas sistemas etc que deben ser usados
para conseguirlos Tampoco sugiere cuaacutel debe ser la estructura
Universidad de Lleida Paacutegina 41
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
organizacional ni el sistema gerencial que la organizacioacuten debe usar El
Modelo siacute postula que dado que todos estos factores son importantes y
dependen de las necesidades y estrategias de la organizacioacuten que son
cambiantes deben ser evaluados perioacutedicamente como parte de las
revisiones de desempentildeo de la organizacioacuten
Modelo dinaacutemico sustentado en valores
El Modelo ha evolucionado a traveacutes del tiempo para recoger las
praacutecticas que los cambios del entorno la tecnologiacutea y el mercado exigen
Ademaacutes se han desarrollado versiones especiales maacutes ajustadas a la
realidad de distintos tipos de organizaciones por ejemplo salud
educacioacuten etc Lo que ha permanecido praacutecticamente invariable son los
principios que lo sustentan Estos constituyen los valores o pilares que
sentildealan la orientacioacuten general de la gestioacuten de excelencia
Herramienta de diagnoacutestico
El Modelo con sus diferentes elementos de evaluacioacuten y sus guiacuteas de
puntaje constituyen un sistema global de diagnoacutestico de la gestioacuten de la
organizacioacuten La respuesta a cada uno de estos requerimientos se evaluacutea
en base a tres dimensiones Enfoque Despliegue y Resultados
calibradas seguacuten los factores claves de la organizacioacuten La evaluacioacuten
asiacute efectuada permite determinar una lista de fortalezas y oportunidades
de mejoramiento en todos los aacutembitos importantes de la organizacioacuten
Apoyo al Premio Nacional a la Calidad
Por uacuteltimo el Modelo constituye un paradigma conocido que sirve de
instrumento para comparar el desempentildeo de diferentes organizaciones y
por lo tanto determinar cuaacutel de ellas posee la mayor excelencia de
gestioacuten
Universidad de Lleida Paacutegina 42
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
522 Criterios de Excelencia
Los Criterios son pautas de evaluacioacuten definidas con el propoacutesito de
segmentar y facilitar el anaacutelisis
En los criterios se pregunta sobre los grandes temas o los macro
procesos de la organizacioacuten
Estos temas se dividen en Subcriterios donde se hacen preguntas maacutes
especiacuteficas para profundizar el anaacutelisis El Modelo considera 22
subcriterios en total Luego estaacuten los elementos de gestioacuten que contienen
preguntas que apuntan a las praacutecticas concretas de la organizacioacuten
El Modelo ordena la gestioacuten seguacuten 8 criterios
1 Liderazgo
2 Clientes y mercado
3 Personas
4 Planificacioacuten estrateacutegica
5 Procesos
6 Informacioacuten y conocimiento
7 Responsabilidad social
8 Resultados
523 Esquema Global
El esquema representativo del Modelo Chileno de Gestioacuten de Excelencia
simboliza a la organizacioacuten considerada como un sistema orgaacutenico que
se adapta al medio externo
Universidad de Lleida Paacutegina 43
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
De hecho sugiere que los elementos del Modelo se relacionan en forma
armoacutenica e integrada volcados a la generacioacuten de resultados
El esquema siguiente presenta los ocho criterios de evaluacioacuten
considerados en el Modelo Chileno de Gestioacuten de Excelencia15 y
muestran coacutemo los siete primeros confluyen al criterio Resultados asiacute
como la interrelacioacuten entre todos ellos Es uacutetil para la autoevaluacioacuten y
orientacioacuten de cualquier tipo de organizacioacuten sea del sector puacuteblico o
privado con fines de lucro o sin ella pequentildeas y grandes
Para tener un liderazgo de excelencia es necesario que el liacuteder motive
genere un ldquoqueacute hacerrdquo y un ldquopara queacute hacerrdquo que es compartido por
todos Genera cambios para mantener y mejorar la coherencia de la
15 wwwchilecalidadcl
Universidad de Lleida Paacutegina 44
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
organizacioacuten con su entorno sabe que el eacutexito depende no soacutelo de eacutel
sino de coacutemo se alinee y comprometa su personal con esos objetivos es
un garante del futuro del sistema impulsando con su ejemplo la cultura
de excelencia en la organizacioacuten
La sobrevivencia y el eacutexito de una organizacioacuten estaacute directamente
relacionada con su capacidad de satisfacer las necesidades de sus
clientes es asiacute como la gestioacuten de satisfaccioacuten de los clientes implica
un conocimiento profundo de quieacuten es el cliente queacute es lo que quiere
coacutemo nos mira cuaacuten satisfecho estaacute de nosotros queacute opina de nuestra
competencia queacute va a querer mantildeana de nosotros Son esas
necesidades las que deben ser identificadas entendidas y utilizadas para
el desarrollo de los productos creando el valor necesario para conquistar
o retener a esos clientes y por lo tanto no soacutelo satisfacerlo sino que
encantarlo
Las personas que componen la fuerza de trabajo tienen un potencial de
aporte mucho maacutes allaacute de su rendimiento promedio y alcanzar niveles
mayores de desempentildeo depende de coacutemo se estimule y se les
comprometa con el desarrollo de su potencial y de su futuro
Las personas que disfrutan que se divierten y estaacuten motivadas con su
trabajo rinden maacutes y tienen muchas mayores posibilidades de tener
clientes satisfechos e incluso encantados que las que no lo estaacuten Para
ello deben trabajar en un ambiente propicio para consolidar una cultura
de excelencia para ejecutar y gestionar adecuadamente los procesos
identificando las mejores alternativas de aplicacioacuten
El futuro no es predecible por ello la planificacioacuten estrateacutegica es vital
pero no basta con formular planes para alcanzar el futuro hay que
desarrollarlos Por ello tan importante como tener los planes es la
Universidad de Lleida Paacutegina 45
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
coherencia de eacutestos y la forma coacutemo estos planes se desarrollan coacutemo
se involucra al maacuteximo de actores en su formulacioacuten y en el compromiso
con los resultados buscados y finalmente coacutemo los resultados se
monitorean para prevenir desviaciones yo ajustarlos
La coordinacioacuten de las actividades estaacute dada por la gestioacuten de procesos
Las personas de la organizacioacuten se coordinan de acuerdo al proceso los
jefes estaacuten para entrenar a las personas en el proceso y resolver las
dificultades que se le presentan al interior de los procesos Las personas
se organizan como proveedores y clientes internos que a la vez se
coordinan con clientes procesos de apoyo y proveedores externos
La informacioacuten adecuada para la toma de decisiones no es obvia al
interior de la organizacioacuten La labor de convertir datos en informacioacuten y de
coacutemo eacutesta es utilizada para alinear los procesos con los objetivos
organizacionales pasa a ser materia de disentildeo y factor clave de eacutexito de
la organizacioacuten Actualmente ha tomado maacutes importancia incorporar a
clientes y proveedores en la gestioacuten misma de la empresa a traveacutes del
uso de tecnologiacutea Asimismo para que exista continuidad en las
operaciones la organizacioacuten debe identificar entender y satisfacer las
necesidades de la comunidad que la rodea comunidad con la cual se
integra en forma eacutetica asumiendo como propios los valores eacutesta dando
cumplimiento a las leyes y buscando siempre ir maacutes allaacute preservando el
ecosistema y contribuyendo a su desarrollo La organizacioacuten que no tiene
responsabilidad social y que no cuida su entorno no tiene viabilidad en
el largo plazo
Finalmente los liacutederes de la organizacioacuten tienen como principal
responsabilidad la obtencioacuten de resultados que aseguren la creacioacuten de
valor de eacutesta organizacioacuten y eacutesta depende ya no soacutelo de los resultados
Universidad de Lleida Paacutegina 46
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
financieros que se obtengan sino tambieacuten de los resultados obtenidos en
la satisfaccioacuten de clientes de los resultados de desarrollo y satisfaccioacuten
del personal de los resultados en la gestioacuten de proveedores y de los
resultados en responsabilidad social
524 Sistema de Evaluacioacuten
Los criterios utilizados para la autoevaluacioacuten en base al Modelo Chileno
de Gestioacuten de Excelencia tienen como propoacutesito enfocar la atencioacuten de
las organizaciones hacia aquellos principios inspiradores de la gestioacuten
asociados objetivamente a la obtencioacuten de ventajas competitivas reales y
duraderas en las empresas y a ganancias de valor y eficiencia
permanentes en los servicios puacuteblicos desincentivando el desarrollo de
estrategias basadas soacutelo o principalmente en ventajas artificiales o
condiciones no sostenibles en el largo plazo
En esta perspectiva se consideran de manera relevante tres aspectos
fundamentales que envuelven los resultados generales de la empresa o
servicio
bull Resultados globales de la gestioacuten
bull Satisfaccioacuten de los clientes internos y externos
bull Nivel de calidad de vida al interior de la organizacioacuten
Los principios anteriormente sentildealados se expresan en los criterios de
evaluacioacuten Cada criterio considera varios subcriterios que a su vez
tienen aacutereas especiacuteficas de evaluacioacuten sobre un total de 1000 puntos
distribuidos de la siguiente forma
1 CRITERIO 1 ldquoLIDERAZGOrdquo (110 puntos)
Universidad de Lleida Paacutegina 47
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
11 Liderazgo de la alta direccioacuten
12 Liderazgo para el alto desempentildeo
2 CRITERIO 2 ldquoCLIENTES Y MERCADOrdquo (80 puntos)
21 Conocimiento de clientes y mercado
22 Gestioacuten de la relacioacuten con los clientes
23 Medicioacuten de la satisfaccioacuten de los clientes
3 CRITERIO 3 ldquoPERSONASrdquo (110 puntos)
31 Gestioacuten y participacioacuten del personal
32 Capacitacioacuten y desarrollo
33 Calidad de vida y satisfaccioacuten en el trabajo
4 CRITERIO 4 ldquoPLANIFICACIOacuteN ESTRATEacuteGICArdquo (80 puntos)
41 Desarrollo de la estrategia
42 Despliegue de la estrategia
5 CRITERIO 5 ldquoPROCESOSrdquo (80 puntos)
51 Disentildeo y gestioacuten de los procesos
52 Procesos de produccioacuten servicio y apoyo
53 Proveedores y asociados
6 CRITERIO 6 ldquoINFORMACIOacuteN Y CONOCIMIENTOrdquo (80 puntos)
61 Medicioacuten anaacutelisis y mejora del desempentildeo organizacional
62 Gestioacuten de la informacioacuten y del conocimiento
7 CRITERIO 7 ldquoRESPONSABILIDAD SOCIALrdquo (60 puntos)
71 Responsabilidad con la sociedad
8 CRITERIO 8 ldquoRESULTADOSrdquo (400 puntos)
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
81 Resultados de desempentildeo financiero y de mercado
82 Resultados de la efectividad organizacional
83 Resultados de la Responsabilidad Social
84 Resultados en la satisfaccioacuten del personal
85 Resultados en la calidad de los proveedores
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
6 CONCLUSIONES
En el escenario que hoy nos toca participar y desenvolvernos no exige
que seamos eficaces y eficientes ya que el alto grado de complejidad lo
competitivo de los mercados clientes cada diacutea maacutes exigentes nos
demanda de competencias que nos dirigen hacia la calidad total de las
organizaciones ya que con esto lograremos cautivar clientes maximizar
los recursos de las organizaciones y aumentar los beneficios
En los capiacutetulos anteriores hemos detallado los movimientos maacutes
importantes orientados a la Gestioacuten de la Calidad ya que en ello radica el
eacutexito de las organizaciones que lo han tomado como un sistema de vida
Con lo anterior se logra entender que la calidad de los productos de la
empresa es de responsabilidad de todos pero muy especialmente de sus
niveles superiores tambieacuten la calidad se genera en todas las aacutereas de la
organizacioacuten incluidas las que no tienen relacioacuten directa con las de
produccioacuten o comercializacioacuten finalmente la misioacuten de esta alta direccioacuten
es convertir toda la empresa en un sistema de calidad logrando mantener
coherencia de todas las partes que la integran
Finalmente el sistema de calidad total constituye un esfuerzo formal y
sistemaacutetico para convertir a la empresa en un mecanismo de precisioacuten
dinaacutemico y activo orientado a la calidad que le conduciraacute al eacutexito de su
organizacioacuten
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
3 GESTIOacuteN DE LA CALIDAD TOTAL
31 Conceptos Generales
Para abordar este tema comenzaremos por definir los conceptos de
Gestioacuten y de Calidad para asiacute empezar a entender el tema que maacutes
adelante desarrollaremos en detalle
Gestioacuten1
(Del lat gestĭo -ōnis)
1 f Accioacuten y efecto de gestionar
2 f Accioacuten y efecto de administrar
de negocios
1 f Der Cuasicontrato que se origina por el cuidado de intereses ajenos
sin mandato de su duentildeo
Gestioacuten2
Actividades controladas para dirigir y coordinar una organizacioacuten
Gestionar3
(De gestioacuten)
1 Diccionario de la Lengua Espantildeola Vigeacutesima segunda edicioacuten antildeo 2001
2 ISO 90002000
3 Diccionario de la Lengua Espantildeola Vigeacutesima segunda edicioacuten antildeo 2001
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
1 tr Hacer diligencias conducentes al logro de un negocio o de un deseo
cualquiera
Administrar4
(Del lat administrāre)
1 tr Gobernar ejercer la autoridad o el mando sobre un territorio y sobre
las personas que lo habitan
2 tr Dirigir una institucioacuten
3 tr Ordenar disponer organizar en especial la hacienda o los bienes
4 tr Desempentildear o ejercer un cargo oficio o dignidad
5 tr Suministrar proporcionar o distribuir algo
6 tr Conferir o dar un sacramento
7 tr Aplicar dar o hacer tomar un medicamento U t c prnl
8 tr Graduar o dosificar el uso de algo para obtener mayor rendimiento
de ello o para que produzca mejor efecto U t c prnl
Calidad5
(Del lat qualĭtas -ātis y este calco del gr ποιότης)
1 f Propiedad o conjunto de propiedades inherentes a algo que permiten
juzgar su valor Esta tela es de buena calidad
2 f Buena calidad superioridad o excelencia La calidad del vino de
Jerez ha conquistado los mercados
3 f Caraacutecter genio iacutendole
4 f Condicioacuten o requisito que se pone en un contrato
5 f Estado de una persona naturaleza edad y demaacutes circunstancias y
condiciones que se requieren para un cargo o dignidad4 Diccionario de la Lengua Espantildeola Vigeacutesima segunda edicioacuten antildeo 2001
5 Diccionario de la Lengua Espantildeola Vigeacutesima segunda edicioacuten antildeo 2001
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
6 f Nobleza del linaje
7 f Importancia o gravedad de algo
8 f pl Prendas personales
9 f pl Condiciones que se ponen en algunos juegos de naipes
Calidad6
Conjunto de caracteriacutesticas de un producto proceso o servicio que le
confieren la aptitud para satisfacer las necesidades del usuario o cliente
Toda la informacioacuten que se mantiene vigente en la academia nos pone de
manifiesto que la calidad es un problema que siempre ha estado presente
en todas las organizaciones ya que el intereacutes por producir servicios y
productos sin defectos viene de siempre y no de un momento
determinado de la historia
No obstante los conceptos de gestioacuten y de la calidad son del siglo recieacuten
pasado y debido al esfuerzo de personajes guruacutes organizaciones y de la
praacutectica profesional es que hoy tenemos el conocimiento soacutelido de este
tema y que seguiraacute incrementaacutendose debido a la necesidad de las
organizaciones de ser cada diacutea maacutes competitivas como tambieacuten debido
a los clientes cada diacutea maacutes exigentes
El movimiento de la calidad durante el trascurso del tiempo se ha ido
globalizando Nacido en las primeras deacutecadas del siglo XX en Estados
Unidos posteriormente en los antildeos 40 se desarrolloacute en Japoacuten para
regresar mejorado en los antildeos 70 Posteriormente se ha extendido al
resto del mundo adecuaacutendose a sus respectivas culturas e idiosincrasias
6 Sociedad Americana para el Control de la Calidad (ASQC)
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
Lo anterior provoca que las diferentes organizaciones exitosas que
practican la calidad y que quieran competir mundialmente deban adecuar
sus modelos enfoques procesos y sistemas para asiacute poder ser
competitivos en los diferentes lugares del mundo con sus respectivas
particularidades culturales
El estudio y praacutectica de la calidad ha reunido a un sin nuacutemero de agentes
y organizaciones que han contribuido a construir los principios de las
Gestioacuten de la Calidad pero si se han producido problemas ya que se han
encontrado diferencias en definir lo que es calidad y gestioacuten de la calidad
aunque todos comparten la idea de crear organizaciones maacutes
competitivas y eficientes en sus procesos internos con una soacutelida
orientacioacuten al cliente
32 Evolucioacuten de la Gestioacuten de la Calidad
Despueacutes de un recorrido histoacuterico se discute si la naturaleza de la
Gestioacuten de la Calidad proviene de la teoriacutea de la administracioacuten como
tambieacuten se discute si esto seraacute algo pasajero o se internalizaraacute a las
organizaciones y en la literatura de la organizacioacuten de empresas para asiacute
evaluar los posibles problemas y liacuteneas de investigacioacuten que dominaraacuten
sobre este tema
En el mismo recorrido histoacuterico se ha podido identificar que el movimiento
de la calidad tiene 10 peldantildeos en la escalada evolutiva que ha tenido en
el trascurso de la historia provenientes ciertamente de la acumulacioacuten de
conocimiento y de la evidencia empiacuterica que se ha generado en las
diferentes organizaciones
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
Estos peldantildeos no han sido uno consecuencia del otro todo lo contrario
se superponen debido a las diferentes visiones y experiencias obtenidas
en los diferentes continentes de nuestro planeta
Estos peldantildeos o generaciones de la Gestioacuten de la Calidad7 se pueden
agrupar en tres enfoques diferentes de la Gestioacuten de la Calidad enfoque
teacutecnico enfoque humano y enfoque estrateacutegico
El Enfoque Teacutecnico ha sido sumamente importante ya que aborda el
control de calidad como tambieacuten la eficiencia de los procesos
productivos El control de calidad nace en Estados Unidos en los antildeos 20
del siglo pasado bajo la necesidad de la estandarizacioacuten debido a la
produccioacuten en serie La implementacioacuten de la inspeccioacuten y auditoriacutea
orientada al producto terminado dio lugar al control estadiacutestico de la
calidad (CEC) y al control estadiacutestico de procesos (CEP) gracias a lo
aportado por Shewart y Deming Despueacutes los sistemas de inspeccioacuten y
control se ampliacutean hasta los sistemas de prevencioacuten incorporando la
calidad al disentildeo de los procesos y productos con el importante aporte de
Juran
Posteriormente se pasa al aseguramiento de la calidad en la totalidad de
la organizacioacuten los que Feigenbaum en los 50 denominoacute como control
de la calidad total (CCT total quality control)
Finalmente Crosby aporta la orientacioacuten econoacutemica hacia el coste Este
enfoque madura en la deacutecada de los 60 y su perfeccionamiento se
desarrolla en Japoacuten por Ishikawa Taguchi Ohno y Shingo entre otros
durante los 70 y 80 respectivamente
7 Camisoacuten Cruz y Gonzaacutelez (2007) ldquoGestioacuten de la Calidad Conceptos enfoques modelos y sistemasrdquo
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
El Enfoque Humano propulsado por Iskikawa reflexiona sobre que esta
materia a diferencia de las de la ingenieriacutea que son sensibles a las
diferencias culturales y a las personas Este enfoque busca que la
participacioacuten de los trabajadores sea relevante en la eficiencia de una
organizacioacuten donde su pro actividad genere las mejoras de calidad
suficientes optimizando los procesos de gestioacuten
En Japoacuten se ha destacado la implementacioacuten de este enfoque no asiacute en
occidente donde han producido problemas ya que existen empresas
donde no poseen una cultura organizacional una estructura y una
direccioacuten necesaria para el buen desarrollo de ente enfoque Aquiacute es
donde la orientacioacuten cultural que irrumpe en los antildeos 80 conduce a
cambios importantes en cada una de las organizaciones que utilizan
modelos de Gestioacuten de la Calidad redisentildeando sus estructuras y
liderazgo
Despueacutes de los antildeos 80 los mercados han ido cambiando
sustantivamente debido a la globalizacioacuten de las economiacuteas la
actualizacioacuten tecnoloacutegica clientes maacutes exigentes por la calidad de los
productos y servicios lo anterior ha provocado profundos cambios en la
manera de dirigir las organizaciones cambiando el concepto de control
(enfoque teacutecnico) por el de gestioacuten Por lo tanto las organizaciones
comienza comienzan a gestionar sus sistemas de calidad con una
orientacioacuten externas o sea hacia los mercados y con una orientacioacuten a los
clientes Esta nueva perspectiva es lo que se le denomina Enfoque
Estrateacutegico
Posteriormente grandes e importantes empresas se han orientado
fuertemente a la calidad de sus servicios buscando la satisfaccioacuten del
cliente lo anterior provocoacute una disminucioacuten en la eficiencia de las
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
organizaciones debido a que no soacutelo se debiacutean ocupar de la calidad de
sus servicios y productos sino que debiacutean tener una visioacuten maacutes global y
dinaacutemica de la organizacioacuten donde tuviera una perspectiva interna y
externa de la empresa con esto la mejora en la eficiencia no perjudicaraacute
la satisfaccioacuten de los clientes lo anterior siendo uno de los objetivos de
los sistemas de Gestioacuten de la Calidad que constituyen un eje de sistema
directivo respondiendo a un esfuerzo por la buacutesqueda de la excelencia en
todas las aacutereas de la direccioacuten y la empresa El o los mencionados
sistemas de Gestioacuten de la Calidad recibieron en Occidente la
denominacioacuten de Gestioacuten de la Calidad Total (GCT Total Quality
Management)
4 MODELOS DE GESTIOacuteN DE LA CALIDAD TOTAL
Como se mencionoacute anteriormente en el mundo existen maacutes de un
centenar de organizaciones puacuteblicas y privadas encargadas de promover
la Gestioacuten de la Calidad como tambieacuten en los diferentes continentes
existen Modelos de Gestioacuten de la Calidad caracteriacutesticos de su
idiosincrasia y culturas es por eso que a continuacioacuten se realizaraacute una
descripcioacuten de los maacutes importantes o maacutes nombrados
41 EL MODELO DEMING PRIZE
411 Definicioacuten del modelo
El modelo Deming Prize ha estado presente en Japoacuten desde 1951 y se
creoacute con el objeto de convertirse en una herramienta para la mejora de las
empresas de ese paiacutes
Universidad de Lleida Paacutegina 12
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
El premio que promulga se entrega a las empresas que se destacan
sobresalientemente por la direccioacuten y control de Calidad y ademaacutes por
promover la Gestioacuten de la Calidad en aquellas empresas que ven en este
modelo una oportunidad de excelencia
412 Criterios de evaluacioacuten
Este modelo pretende que cada empresa realice una autoevaluacioacuten
entienda su condicioacuten actual determine sus objetivos y retos y ademaacutes
de determinar coacutemo lograraacute cumplir con ellos Para lo anterior no existen
criterios determinados ya que lo que se pretende obtener es que no sea
un sistema normativo sino que sea la conviccioacuten y objetivo de una
organizacioacuten de implementar la Gestioacuten de la Calidad Total
En el antildeo 2004 el modelo8 contaba con los siguientes criterios que
serviraacuten de ejemplo de los alcances de este
Poliacuteticas de la direccioacuten y su despliegue en relacioacuten con la gestioacuten
de la Calidad
Desarrollo de nuevos productos yo innovacioacuten de procesos
Mantenimiento y mejora de la calidad operativa y del producto
Establecimiento de sistemas para gestionar la calidad la cantidad
la entrega los costos la seguridad y el entorno
Desarrollo de los recursos humanos
8 The Deming Prize Guide 2004
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
413 Proceso de evaluacioacuten
El comiteacute denominado Deming Application Prize Subcommittee es el
encargado de realizar la evaluacioacuten inicial ya que finalmente el comiteacute del
premio (Deming Prize Committe) es el encargado de seleccionar al
merecedor de esta distincioacuten Los evaluadores revisan las actividades que
desarrollan y si son conducentes al cumplimiento de sus objetivos maacutes
importantes
La presente evaluacioacuten pretende que cada una de las empresas puedan
identificar sus oportunidades de mejora y como desarrollarlas con esto
confluir en el desarrollo de la Gestioacuten de la Calidad Total (GCT)
Tres antildeos despueacutes las empresas galardonadas deben presentar un
informe sobre el estado de las praacutecticas de la GCT asegurando con esto
un control de las empresas ganadoras
La existe una herramienta9 para la evaluacioacuten de los diferentes criterios
del modelo los que son evaluados de los siguientes aacutengulos
Efectividad efectivo en conseguir los objetivos
9 Fuente The Deming Prize Guide 2004
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
Consistencia consistente a traveacutes de la organizacioacuten
Continuidad continuo desde el punto de vista del medio y largo
plazo
Minuciosidad minuciosa implementacioacuten en el departamento
correspondiente
Cada uno de estos aacutengulos tiene una relacioacuten maacutes fuerte con relacioacuten a
los criterios los que se reflejan en la tabla a continuacioacuten
Efectividad Consistencia Continuidad Minuciosidad
Poliacuteticas y estrategias XX X X Despliegue de poliacuteticas X X X XX
Estusismo X X X X Resultados XX X
Direccioacuten Diaria X X XX X Mejora continua XX X X X4 Sistema de direccioacuten X XX X X5 Anaacutelisis de informacioacuten y utilizacioacuten de las TI X X X X6 Desarrollo de los recursos humanos X X X XNota el siacutembolo XX indica relacioacuten maacutes fuerte que X los vacios indican que no existe relacioacuten
1 Politicas de direccioacuten y su despliegue
2 Desarrollo de nuevos productos innovacioacuten en procesos
3 Mantenimiento y mejora
Finalmente existe la posibilidad de que antes de presentarse las
empresas puedan diagnosticarse con el objeto de verificar su real estado
en su orientacioacuten a la GCT
414 Beneficios de la aplicacioacuten del modelo
La asociacioacuten JUSE (Union Japanese Scientists and Engineers)
establece en diez puntos los beneficios que se esperan obtener desde el
punto de vista de los consumidores como de los ingresos que generaraacute
este premio los que a continuacioacuten se detallan
1 Estabilizacioacuten y mejora de la calidad
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
Al implementar conceptos de calidad meacutetodos de control estadiacutestico y de
aseguramiento de calidad las empresas optimizan sus actividades y con
esto logran satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes
debido a que las poliacuteticas de la organizacioacuten han sido cuidadosamente
planificadas e implementadas
2 Mejora de la productividad reduccioacuten de los costos
Debido a la reduccioacuten en los errores de produccioacuten reduccioacuten en errores
en los nuevos disentildeos incremento en la satisfaccioacuten de los
consumidores mejora en los sistemas de control de produccioacuten y
reduccioacuten de las horas por trabajador entre otros
3 Incremento de las ventas
Debido al aumento en la satisfaccioacuten de los consumidores se obtiene un
aumento en las ventas
4 Incremento de los beneficios
Considerando que para la implementacioacuten de GCT se deben realizar
fuertes inversiones en educacioacuten entrenamiento etc logrando con esto
obtener una disminucioacuten de costos y aumentar la productividad de su
personal
5 Minuciosa implementacioacuten de los planes directivos y de negocio
Para la Gestioacuten de la Calidad se debe determinar desarrollar e
implementar las poliacuteticas y objetivos de la empresa teniendo presente la
realidad histoacuterica y actual de la organizacioacuten y ademaacutes con la vista en la
obtencioacuten de beneficios y la mejora de la calidad
6 Realizacioacuten de los suentildeos del equipo directivo
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
Con el hecho de imponerse organizacionalmente la obtencioacuten del premio
Deming Prize se puede lograr que los integrantes de ella se sensibilicen
con la GCT y asiacute con este objetivo claro todos los funcionarios
comprenden los esfuerzos en el funcionamiento y la direccioacuten de la
organizacioacuten
7 GCT a traveacutes de una participacioacuten total y de una mejora en la
constitucioacuten organizativa
Para la obtencioacuten del premio la totalidad de los departamentos e
integrantes de estos deben trabajar unidos y con una visioacuten comuacuten que es
la de la calidad total y mejora continua lo que produciraacute que los
empleados se sientan participes y maacutes seguros de sus puestos de
trabajo
8 Aumento de la motivacioacuten para dirigir mejorar y promover la
estandarizacioacuten
Debido a que el premio demanda de mucho esfuerzo es que los
empleados han mejorado la participacioacuten en sus tareas diarias y
comprendido ademaacutes del porqueacute de esta direccioacuten cientiacutefica
conducieacutendolos a ser maacutes proactivos y con esto aumentando los
estaacutendares y beneficios de la empresa
9 Unioacuten del poder total de la organizacioacuten y mejora de la moral
Al participar de este tipo de movimiento por la calidad el personal de la
empresa adquieren habilidades y se preocupan maacutes por sus labores
mejorando con esto autoacutenomamente las tareas diarias Como
consecuencia de lo anterior se disminuye el ausentismo laboral sube la
moral aumenta una sana competencia y cada empleados tiene claro su
rol en la empresa
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
10Establecimiento de diferentes sistemas de direccioacuten y del
Sistema de Direccioacuten Total (Total Management System)
Gracias a la GCT la totalidad de los sistemas que se tienen en la empresa
se sincronizan para obtener un sistema global donde se definen con
claridad la autoridad responsabilidad y obligaciones individuales
mejorado su efectividad
Como se puede apreciar la totalidad de los puntos mencionados
anteriormente son beneficiosos para la organizacioacuten donde se potencian
debido a un efecto en cadena de todos estos
42 EL MODELO IBEROAMERICANO DE EXCELENCIA EN LA
GESTIOacuteN
El Modelo Iberoamericano de Excelencia en la Gestioacuten fue implantado por
FUNDIBEQ (Fundacioacuten Iberoamericana para la Gestioacuten de la Calidad) en
1999 Ese mismo antildeo se publican las bases del Premio Iberoamericano
de Excelencia en la Gestioacuten FUNDIBQ es una organizacioacuten
supranacional apoyada y constituida por algunas empresas sin aacutenimo de
lucro que estaacute promoviendo y desarrollando la gestioacuten global de la
calidad en el aacutembito iberoamericano
421 Criterios de evaluacioacuten10
10 httpwwwfundibeqorgDePortadaAModelohtml
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
El modelo consta de nueve criterios agrupados en dos tipos (procesos
facilitadores y criterios de resultados) y cada uno de ellos se dividen en
subcriterios
Procesos facilitadores
Liderazgo y estilo de gestioacuten
Este criterio aborda coacutemo se desarrollan y se pone en praacutectica la cultura y
los valores necesarios para el eacutexito a largo plazo como tambieacuten estudia
coacutemo se desarrolla y se pone en praacutectica la estructura de la organizacioacuten
el marco de los procesos y su sistema de gestioacuten necesario para la eficaz
ejecucioacuten de la poliacutetica y estrategia
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
La evaluacioacuten del liderazgo y estilo de gestioacuten estaacuten representados por
los siguientes subcriterios
Los liacutederes demuestran visiblemente su compromiso con una cultura
de excelencia empresarial
Los liacutederes estaacuten implicados con personas de la misma organizacioacuten
o de fuera de la misma para promover y desarrollar los intereses de
los puacuteblicos involucrados en la organizacioacuten
La estructura de la organizacioacuten estaacute desarrollada para sustentar la
eficaz y eficiente aplicacioacuten de la poliacutetica y la estrategia en armoniacutea
con los valores y la cultura de la misma
Los procesos se gestionan y se mejoran sistemaacuteticamente
Poliacutetica y estrategia
Estudia y analiza coacutemo la organizacioacuten desarrolla su misioacuten y su visioacuten
como tambieacuten evaluacutea las estrategias determinadas orientadas a los
clientes y con todos los grupos de intereacutes que se poseen
La poliacutetica y estrategia abarca varios conceptos que deben ser abordados
y que estaacuten representados por los siguientes subcriterios
Estaacuten basadas en las necesidades presentes y futuras y en las
expectativas de los puacuteblicos involucrados y se orienta hacia el
mercado
Estaacuten basadas en informacioacuten obtenida por mediciones del
cumplimiento y por actividades relacionadas con la investigacioacuten y la
creatividad
La poliacutetica y estrategia se desarrolla evaluacutea revisa y mejora
Coacutemo se comunica la poliacutetica y la estrategia
Desarrollo de las personas
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
Se evaluacutea como la organizacioacuten desarrolla conduce y incentiva potencial
del Recurso humano de manera individual o grupal con el fin de
contribuir a su eficaz y eficiente gestioacuten
El criterio desarrollo de las personas abarca varios conceptos que deben
ser analizados y que estaacuten representados por los siguientes subcriterios
Las personas planificacioacuten y mejora
Desarrollo de la capacidad conocimientos y desempentildeo del personal
Comunicacioacuten con las personas y concesioacuten de facultades a las
mismas
Atencioacuten y reconocimiento a las personas
Recursos y asociados
Analiza coacutemo la organizacioacuten gestiona sus recursos internos por ejemplo
los financieros de informacioacuten de conocimientos tecnoloacutegicos de
propiedad intelectual materiales y recursos externos incluidas las
asociaciones con proveedores distribuidores alianzas y oacuterganos
reguladores con el fin de apoyar la eficaz gestioacuten de la misma
Recursos y asociados abarcan varios conceptos que deben ser
analizados y que estaacuten representados por los siguientes subcriterios
Gestioacuten de los recursos financieros
Gestioacuten de los recursos de informacioacuten y conocimientos
Gestioacuten de los inmuebles equipos tecnologiacutea y materiales
Gestioacuten de los recursos externos incluidos asociados
Clientes
Analiza coacutemo la organizacioacuten disentildea desarrolla produce y sirve
productos y servicios y coacutemo gestiona las relaciones con el fin de
satisfacer plenamente las necesidades y expectativas de sus clientes
actuales y futuros
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
Clientes abarca varios conceptos que deben ser analizados y que se
encuentran representados por los siguientes subcriterios
Se identifican las necesidades y expectativas de los clientes respecto
a productos y servicios
Se disentildean y desarrollan productos y servicios
Se fabrican suministran y mantienen productos y servicios
Se cultivan y mejoran las relaciones con los clientes
Criterios de resultados
Resultados de clientes
Engloba lo que estaacute consiguiendo la organizacioacuten en relacioacuten con sus
clientes externos Este criterio se divide en dos subcriterios
Medidas de la percepcioacuten Se trata de medidas de las percepciones
de los clientes obtenidas por ejemplo mediante encuestas entre los
clientes grupos de convergencia calificaciones de los vendedores
elogios quejas etc
Medidas del desempentildeo Son las medidas utilizadas internamente por
la organizacioacuten con el fin de controlar comprender prevenir y mejorar
el desempentildeo de la organizacioacuten y la percepcioacuten de los clientes
externos
Resultados del desarrollo de las personas
Comprende lo que estaacute consiguiendo la organizacioacuten en relacioacuten con el
desarrollo de las personas Se divide en dos subcriterios
Medidas de la percepcioacuten Incluye las percepciones del personal
obtenidas por ejemplo mediante encuestas grupos de convergencia
entrevistas apreciaciones estructuradas etc
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
Medidas del desempentildeo Son las utilizadas internamente por la
organizacioacuten con el fin de medir comprender prevenir y mejorar el
desempentildeo del personal de la organizacioacuten y sus percepciones
Resultados de sociedad
Se refiere a lo que la organizacioacuten estaacute consiguiendo en cuanto a
satisfacer las necesidades y expectativas de la sociedad local nacional e
internacional seguacuten proceda Se deben tratar los dos subcriterios
siguientes
Medidas de la percepcioacuten Incluye las percepciones por parte de la
sociedad obtenidas por ejemplo mediante encuestas informes
reuniones puacuteblicas representantes puacuteblicos autoridades del
gobierno etc
Medidas del desempentildeo Son las medidas utilizadas internamente por
la organizacioacuten con el fin de controlar comprender prevenir y mejorar
el desempentildeo de la organizacioacuten y la percepcioacuten de la sociedad
Resultados globales
Aquiacute se debe recoger lo que estaacute consiguiendo la organizacioacuten en
relacioacuten con su proyectado desempentildeo y en la satisfaccioacuten de las
necesidades y expectativas de cuantos tienen un intereacutes financiero o de
otra iacutendole en la misma Se deben tratar los dos subcriterios siguientes
Medidas de la percepcioacuten Comprende las percepciones salvo
aspectos cubiertos por otros subcriterios de todos los que tienen un
intereacutes financiero o de otra iacutendole en la organizacioacuten como por
ejemplo accionistas instituciones financieras compantildeiacuteas matrices
asociados o alianzas proveedores autoridades locales gobiernos
Las percepciones resentildeadas pueden haber sido obtenidas por medio
Universidad de Lleida Paacutegina 23
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
de varias causas encuestas grupos de convergencia apreciaciones
estructuradas evaluaciones etc
Medidas del desempentildeo Estas medidas son de caraacutecter econoacutemico y
operativo y las utiliza la organizacioacuten para controlar comprender
prever y mejorar el desempentildeo de la organizacioacuten y las percepciones
de las partes interesadas en la misma
422 Proceso de evaluacioacuten
Las empresas interesadas en postular al Premio iberoamericano de la
Calidad deben presentar la totalidad de la informacioacuten relativa a los
criterios anteriormente detallados y seguiraacuten los siguientes pasos o fases
del periodo de evaluacioacuten
Evaluacioacuten del Relatorio
En esta etapa se evaluacutean los antecedentes entregados por las empresas
y se determinaraacuten los puntos fuertes y deacutebiles lo que se puntuaraacuten de 0
al 1000 los que superen la puntuacioacuten miacutenima pasaraacuten a la segunda
etapa y lo que no cumplan con las miacutenimas exigencias recibiraacuten una
notificacioacuten Oficial de la FUNDIBEQ
Visita de Evaluacioacuten
En esta etapa las organizaciones seraacuten visitadas por una comisioacuten
evaluadora con el objetivo de verificar la informacioacuten recibida en el
informe inicial Esta visita duraraacute hasta 3 diacuteas y se elaboraraacute un informe
de ella que se seraacute enviado al FUNDIBEQ y al jurado de la tercera etapa
Reunioacuten del Jurado Internacional
Los informes entregado por los evaluadores seraacuten analizados por los
miembros del jurado quienes han sido propuestos por las organizaciones
Universidad de Lleida Paacutegina 24
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
asociadas y seraacuten ellos los que decidiraacuten los ganadores por categoriacutea o
de lo contrario podraacuten dejar desierto el premio siendo esta decisioacuten
inapelable
Entrega del Premio Iberoamericano de la Calidad
La entrega de los premios seraacute en el marco de la Cumbre
Iberoamericana de Jefes de Estado y de Gobierno
423 Beneficios de la aplicacioacuten del modelo
Los beneficios maacutes claros obtenidos por las organizaciones que obtienen
el presenta galardoacuten la misma FUNDIOBEQ los detalla como siguen
Publicacioacuten de los resultados en medios de prensa internacionales
Utilizacioacuten de los siacutembolos del premio en todas sus publicaciones y
comunicaciones
Divulgacioacuten de las Mejores Praacutecticas de la organizacioacuten ganadora en
toda Iberoameacuterica
Asociacioacuten gratuita por un antildeo a FUNDIBEQ
Las organizaciones que no pudieron obtener el galardoacuten tambieacuten se
veraacuten beneficiadas por lo siguiente
Aumento de la participacioacuten efectiva de los integrantes de la
organizacioacuten antes este desafiacuteo que los involucra a todos
La evaluacioacuten realizada en una buena visioacuten externa de la
organizacioacuten mostrando sus fortalezas y debilidades
El hecho de participar en este tipo de evaluaciones fomenta la cultura
de la calidad en toda la organizacioacuten
Universidad de Lleida Paacutegina 25
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
43 EL MODELO MALCOLM BALDRIGE
431 Definicioacuten del modelo
El presente modelo sirve como base para desarrollar autoevaluaciones de
las organizaciones y asiacute entregar informacioacuten del estado de estas
Ademaacutes ayuda a mejorar las praacutecticas de gestioacuten ayuda a la
comunicacioacuten y sirve como herramienta de trabajo para la planificacioacuten y
entrega finalmente oportunidades de aprendizaje
Este modelo ayuda a las organizaciones a utilizar un enfoque global e
integrado para la gestioacuten de estas entregando mayor valor a los clientes y
grupos de intereacutes mejorando asiacute la eficacia y capacidades de toda la
organizacioacuten
432 Criterios de evaluacioacuten
Los Valores y Conceptos Centrales del Modelo de Excelencia se
encuentran comprendidos en los siguientes siete Criterios
Liderazgo
En este criterio se evaluacutea la forma en que la alta direccioacuten dirige y hace
sostenible a la organizacioacuten Ademaacutes evaluacutea el gobierno de la
organizacioacuten y la manera en que se abordan las responsabilidades
eacuteticas legales y las referidas a la comunidad
Planeamiento Estrateacutegico
Este criterio examina la manera en que la organizacioacuten desarrolla
objetivos estrateacutegicos y planes de accioacuten Tambieacuten evaluacutea la forma en la
que los objetivos estrateacutegicos y planes de accioacuten definidos son
desplegados modificados (si es requerido) y medios en su progreso
Universidad de Lleida Paacutegina 26
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
Orientacioacuten hacia el Cliente y el Mercado
En este criterio se evaluacutea como la organizacioacuten determina los
requerimientos de los clientes y de los mercados Ademaacutes examina la
manera en la organizacioacuten desarrolla relaciones con los clientes y
determina los factores claves para lograr la satisfaccioacuten y retencioacuten de los
clientes asiacute como la expansioacuten y sostenibilidad del negocio
Medicioacuten Anaacutelisis y Gestioacuten del Conocimiento
Este criterio examina como la organizacioacuten selecciona recolecta analiza
gestiona y mejora los activos de datos informacioacuten y conocimiento y
como tambieacuten evaluacutea el desempentildeo organizacional
Orientacioacuten hacia las Personas
Examina como los sistemas de trabajo permiten a la organizacioacuten
gestionar el aprendizaje y permiten a los colaboradores a utilizar el
maacuteximo de su potencial en concordancia con los objetivos globales
estrategia y planes de accioacuten Tambieacuten evaluacutea el esfuerzo que realiza la
organizacioacuten para mantener un lugar de trabajo y clima organizacional
conducentes a la excelencia en el desempentildeo y al crecimiento personal y
organizacional
Gestioacuten de Procesos
Este criterio examina los aspectos claves de la gestioacuten de procesos de la
organizacioacuten incluyendo los procesos de productos servicios y
organizacionales para la creacioacuten de valor y los procesos de soporte
claves Comprende todos los procesos claves y unidades de trabajo
Universidad de Lleida Paacutegina 27
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
Resultados
Este criterio examina el desempentildeo de las aacutereas de negocio claves de la
organizacioacuten como el desempentildeo de productos y servicios la satisfaccioacuten
del cliente el desempentildeo financiero y de mercado el desempentildeo de la
orientacioacuten hacia las personas el desempentildeo operativo y el desempentildeo
del liderazgo y la responsabilidad social Tambieacuten examina los niveles de
desempentildeo con relacioacuten a los competidores y a otras organizaciones que
proveen productos y servicios similares
El graacutefico que figura a continuacioacuten ofrece el marco que conecta e integra
los Criterios11
11 httpwwwqualitynistgovPDF_files2009_2010_Business_Nonprofit_Criteriapdf
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
433 Conceptos fundamentales
El Modelo de Excelencia estaacute basado en el siguiente conjunto
interrelacionado de valores y conceptos centrales
Liderazgo visionario
Excelencia impulsada por el cliente
Aprendizaje organizacional y personal
Valoracioacuten de las personas y de los asociados
Agilidad
Orientacioacuten hacia el futuro
Gestioacuten para la innovacioacuten
Gestioacuten basada en hechos
Responsabilidad social
Orientacioacuten hacia la obtencioacuten de resultados y la creacioacuten de valor
Estos valores y conceptos descritos a continuacioacuten son creencias y
comportamientos arraigados encontrados en las organizaciones de alto
desempentildeo Son ademaacutes la base para integrar requerimientos operativos
y de desempentildeo en un marco orientado hacia la obtencioacuten de resultados
lo que a su vez crea una base para la accioacuten y la retroalimentacioacuten
434 Proceso de evaluacioacuten
Para el proceso de evaluacioacuten se utiliza la siguiente tabla con puntajes12
12 httpwwwqualitynistgovPDF_files2009_2010_Business_Nonprofit_Criteriapdf
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
Modelo de Excelencia en la Gestioacuten- Criterios y Subcriterios
P Perfil Organizacional P1 Descripcioacuten de la OrganizacioacutenP2 Desafiacuteos de la Organizacioacuten
Criterios SubcriteriosPuntuacioacuten1 Liderazgo 120
11 Liderazgo de la Alta Direccioacuten 7012 Buen Gobierno y Responsabilidad Social 50
2 Planeamiento Estrateacutegico 8521 Desarrollo de Estrategias 4022 Despliegue de Estrategias 45
3 Orientacioacuten hacia el Cliente y el Mercado 8531 Conocimiento del Cliente y del Mercado 4032 Relaciones con el Cliente y Satisfaccioacuten 45
4 Medicioacuten Anaacutelisis y Gestioacuten del Conocimiento 9041 Medicioacuten Anaacutelisis y Evaluacioacuten del Desempentildeo Organizacional 4542 Gestioacuten de la Informacioacuten y del Conocimiento 45
5 Orientacioacuten hacia las Personas 8551 Sistemas de Trabajo 3552 Aprendizaje y Motivacioacuten de las Personas 2553 Bienestar y Satisfaccioacuten de las Personas 25
6 Gestioacuten de Procesos 8561 Procesos de Creacioacuten de Valor 4562 Procesos de Soporte y Planeamiento Operativo 40
7 Resultados 45071 Resultados de Productos y Servicios 10072 Resultados de Orientacioacuten hacia el Cliente 7073 Resultados Financieros y de Mercado 7074 Resultados de la Orientacioacuten hacia las Personas 7075 Resultados de la Eficacia Organizacional 7076 Resultados de Liderazgo y Responsabilidad Social 70
TOTAL DE PUNTOS 1000Fuente 2009ndash2010 Criteria for Performance Excellence
Universidad de Lleida Paacutegina 30
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
435 Beneficios de la aplicacioacuten del modelo
Los beneficios obtenidos en la aplicacioacuten de los Malcolm Baldrige Criteria
for Performance Excellence se ven reflejados en el aumento de la
productividad mejora en las relaciones interpersonales al aumentar la
satisfaccioacuten de los clientes se aumenta la participacioacuten de mercado y con
esto los beneficios de la organizacioacuten
Ademaacutes de lo anterior al someterse a este tipo de evaluacioacuten se obtiene
una apreciacioacuten criacutetica de coacutemo se encuentra la empresa identificando las
fortalezas y oportunidades de mejora
44 EL MODELO DE EXCELENCIA DE LA EUROPEAN
FOUNDATION FOR QUALITY MANAGEMENT
441 Definicioacuten del modelo
El presente modelo fue creado por la Europeran Foundation for Quality
Management en el antildeo 1990 y el premio se comenzoacute a entregar
anualmente a las empresas reconocidas por la excelencia a partir del antildeo
1992
El modelo partioacute como un modelo baacutesico con la premisa que los buenos
resultados se podriacutean obtener con el compromiso de los integrantes de la
organizacioacuten por mejorar los procesos recibiendo la denominacioacuten de
Modelo de Excelencia Empresarial (Business Excellence Model) El antildeo
1999 en modelo se modificoacute a uno maacutes avanzado donde los cambios maacutes
sustanciales recaiacutean en la incorporacioacuten de la innovacioacuten y el aprendizaje
como claves de la ventaja competitiva acentuando la orientacioacuten a los
clientes y stakeholders Finalmente en el antildeo 2003 se realizaron
pequentildeas modificaciones en alguno de sus criterios13
13 Se describe el modelo que corresponde a la uacuteltima revisioacuten publicada por la EFQM en 2003
Universidad de Lleida Paacutegina 31
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
El Modelo EFQM de Excelencia puede aplicarse con los siguientes
objetivos
Autoevaluacioacuten de la organizacioacuten
Autoevaluacioacuten realizada por un tercero
Realizar Benchmarking
Base para presentarse al premio Europeo de la Calidad
442 Criterios de evaluacioacuten
El modelo buscan determinar las fortalezas y oportunidades de mejora de
las organizaciones que lo implementas o se someten a eacutel centraacutendose en
la relacioacuten entre su personal procesos y sus resultados
Este modelo cuenta con 9 criterios relacionados con Agentes
Facilitadores y con Agentes relativos a los Resultados los primeros hacen
referencia a como la organizacioacuten gestiona sus recursos y con esto
obtiene los resultados y los uacuteltimos hacen referencia a lo que ha
conseguido y estaacute consiguiendo la organizacioacuten en relacioacuten a sus clientes
empleados y sociedad en que actuacutea
Cada uno de los nueve criterios que contiene este modelo tiene
subcriterios que recogen el contenido de ellos
A continuacioacuten se representaraacute el modelo y se describiraacuten cada uno de
estos criterios
Universidad de Lleida Paacutegina 32
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
Liderazgo
Este criterio evaluacutea como el equipo directivo estimula apoya y fomenta
una cultura de GCT
Subcriterio 1ordf Los liacutederes deben desarrollar la misioacuten la visioacuten los
valores y los principios eacuteticos y actuar como modelo de referencia
de una cultura de excelencia
Subcriterio 1b Los liacutederes deben implicarse personalmente para
garantizar el desarrollo la implantacioacuten y la mejora continua del
sistema de gestioacuten de la organizacioacuten
Subcriterio 1c Los liacutederes deben interactuar con clientes socios y
representantes de la sociedad
Subcriterio 1d Los liacutederes deben reforzar una cultura de
excelencia entre las personas de la organizacioacuten
Subcriterio 1e Los liacutederes deben definir e impulsar el cambio de la
organizacioacuten
Universidad de Lleida Paacutegina 33
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
Poliacutetica y estrategia
En este criterio se analiza como el concepto de GCT se ve reflejado en
las poliacuteticas y estrategias de la empresa y como estaacutes se convierten en
planes y acciones
Subcriterio 2a Basar la poliacutetica y la estrategia en las necesidades
y expectativas actuales y futuras de los grupos de intereacutes
Subcriterio 2b Basar la poliacutetica y la estrategia en al informacioacuten de
los indicadores de rendimiento la investigacioacuten el aprendizaje y
las actividades externas
Subcriterio 2c Desarrollar la poliacutetica y la estrategia continuamente
revisarla y actualizarla
Subcriterio 2d Comunicar y desplegar la poliacutetica y la estrategia
mediante un esquema de procesos clave
Personas
Este criterio estudia como la organizacioacuten utiliza su personal con el objeto
de mejorar su negocio y como realiza el desarrollo del recurso humano
todo lo anterior con la intencioacuten de optimizar los beneficios de la
organizacioacuten aumentando la productividad clima organizacional etc
Subcriterio 3a La planificacioacuten gestioacuten y mejora de los recursos
humanos
Subcriterio 3b La identificacioacuten el desarrollo y el mantenimiento
del conocimiento y la capacidad de las personas de la
organizacioacuten
Subcriterio 3c La implicacioacuten y asuncioacuten de responsabilidades por
parte de las personas de la organizacioacuten
Subcriterio 3d La existencia de un diaacutelogo entre las personas y la
organizacioacuten
Universidad de Lleida Paacutegina 34
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
Subcriterio 3e La recompensa el reconocimiento y la atencioacuten a
las personas de la organizacioacuten
Alianzas y recursos
En este criterio se evaluacutea como se gestionan utilizan y mantienen
eficazmente los recursos de la organizacioacuten y las relaciones con los
proveedores en apoyo de la poliacutetica y la estrategia asiacute como la forma en
que se gestiona el conocimiento y la tecnologiacutea
Subcriterio 4a Gestionar las alianzas externas
Subcriterio 4b Gestionar los recursos econoacutemicos y financieros
Subcriterio 4c Gestionar los edificios equipos y materiales
Subcriterio 4d Gestionar la tecnologiacutea
Subcriterio 4e Gestionar la informacioacuten y el conocimiento
Procesos
En este criterio queda reflejado como se identifican los procesos
especialmente los criacuteticos para el eacutexito a fin de gestionarlos y revisarlos
de manera sistemaacutetica y de establecer sistemas para su mejora
permanente mediante la innovacioacuten y la creatividad
Subcriterio 5a Disentildear y gestionar sistemaacuteticamente los procesos
Subcriterio 5b Introducir las mejoras necesarias en los procesos
mediante la innovacioacuten a fin de satisfacer plenamente a clientes y
otros grupos de intereacutes generando cada vez mayor valor
Subcriterio 5c Disentildear y desarrollar los productos y servicios
basaacutendose en las necesidades y expectativas de los clientes
Subcriterio 5d Producir distribuir y prestar un servicio de atencioacuten
de los productos y servicios
Subcriterio 5e Gestionar y mejorar las relaciones con los clientes
Universidad de Lleida Paacutegina 35
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
Resultados en los clientes
Este criterio mide los resultados obtenidos con respecto a sus clientes
internos y externos
Subcriterio 6a Medidas de percepcioacuten
Subcriterio 6b Indicadores de rendimiento
Resultados en las personas
Este criterio mide los logros que se estaacuten alcanzando en relacioacuten con la
satisfaccioacuten de los empleados
Subcriterio 7a Medidas de percepcioacuten
Subcriterio 7b Indicadores de rendimiento
Resultados en la sociedad
Con este criterio se mide los resultados que la organizacioacuten estaacute
alcanzando en cuento a satisfaccioacuten de las necesidades y expectativas
de la comunidad nacional e internacional y ademaacutes como la sociedad la
evaluacutea
Subcriterio 8a Medidas de percepcioacuten
Subcriterio 8b Indicadores de rendimiento
Resultados clave
En este criterio se evaluacutea exclusivamente los logros alcanzados en
relacioacuten con los objetivos planificados tanto financieros como no
financieros y a la medicioacuten de aspectos como la comprensioacuten el
conocimiento la prediccioacuten y la mejora de estos resultados
Subcriterio 9a Resultados clave del rendimiento de la
organizacioacuten
Subcriterio 9b Indicadores clave del rendimiento de la
organizacioacuten
Universidad de Lleida Paacutegina 36
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
443 Conceptos fundamentales
Para que las organizaciones puedan obtener la mayor cantidad de
beneficios utilizando este modelo el grupo directivo debe comprender y
aplicar los 8 conceptos fundamentales de la excelencia conforme al
siguiente detalle
Orientacioacuten hacia los resultados
Orientacioacuten al cliente
Liderazgo y coherencia
Gestioacuten pro procesos y hechos
Desarrollo e implicacioacuten de las personas
Proceso continuo de aprendizaje innovacioacuten y mejora
Desarrollo de alianzas
Responsabilidad social corporativa
444 Proceso de evaluacioacuten
Para que las empresas puedan realizar su autoevaluacioacuten deben utilizar
la herramienta baacutesica REDER (o RADAR en ingleacutes) Para lo anterior los
evaluadores buscaraacuten evidencias de que todos los elementos REDER
hayan sido considerados en la organizacioacuten
Los elementos de la herramienta REDER son los siguientes
Resultados
Enfoque
Despliegue
Evaluacioacuten y revisioacuten
445 Beneficios de la aplicacioacuten del modelo
Diversas investigaciones se han centrado en estudiar la relacioacuten que
existe entre la adopcioacuten del modelo EFQM de Excelencia y los resultados
Universidad de Lleida Paacutegina 37
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
de la empresa sin embargo tambieacuten pueden obtener otro tipo de
beneficios como los siguientes
Conseguir una valoracioacuten de las fortalezas de la organizacioacuten y las
aacutereas de mejora asiacute como una medicioacuten perioacutedica de su progreso
Una mejora en el desarrollo de la estrategia y de los planes de
negocios de la organizacioacuten
Que todos los miembros de la organizacioacuten comprendan actuacuteen y
asuman sus responsabilidades
La integracioacuten de las iniciativas de mejora en las operaciones
normales de la organizacioacuten
Conseguir la comparacioacuten de la organizacioacuten con otras normas y
organizaciones
Aprender de otras organizaciones solicitantes puesto que todas
recibiraacuten una publicacioacuten en la que se muestran todas sus buenas
praacutecticas
Los ganadores consiguen un elevado reconocimiento nacional e
internacional a traveacutes de la publicidad asociada con la ceremonia
de entrega de premios
5 GESTIOacuteN DE LA CALIDAD EN CHILE14
51 Centro Nacional de Productividad y Calidad
511 Historia
Se crea por decisioacuten del Foro de Desarrollo Productivo (1994) e inicia sus
operaciones como Comiteacute CORFO en 1996 Su objetivo inicial fue
generar un movimiento nacional que desarrollara la Productividad y la
Calidad como un impulso fundamental a la competitividad del paiacutes Al
igual que el Foro que aglutinaba a los diversos actores del desarrollo
14 wwwchilecalidadcl
Universidad de Lleida Paacutegina 38
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
productivo ChileCalidad se creoacute con un Directorio que integraba al
Gobierno y a las principales organizaciones de trabajadores y
empresarios (respectivamente la CUT y la CPC) En su origen
ChileCalidad estaba fuertemente inspirado en la experiencia de los paiacuteses
asiaacuteticos particularmente Japoacuten donde instituciones similares han jugado
un rol significativo en hacer de los conceptos de productividad y calidad
prioridades nacionales compartidas
512 Misioacuten Valores Clientes y Mapa Estrateacutegico
Misioacuten
Promover en Chile un movimiento por la mejora continua y la Innovacioacuten
en la gestioacuten de las organizaciones puacuteblicas y privadas elevando su
Calidad y Productividad y fortaleciendo sus relaciones laborales
Ser referente promotor de la gestioacuten de excelencia y construir una masa
criacutetica de organizaciones que utilizan el Modelo Chileno de Gestioacuten de
Excelencia
Valores
Los valores que rigen a Chile Calidad son los siguientes
Orientacioacuten al Cliente Tenemos un enfoque total a servir a
nuestros clientes apoyaacutendolos para identificar sus necesidades de
gestioacuten y generaacutendoles capacidades que les permitan mejorar
notablemente su productividad calidad y relaciones laborales
Trabajo en Equipo Las tareas que se nos encomiendan son
responsabilidad de nuestro equipo humano Promovemos el sentido
de equipo para apoyarnos y asesorarnos mutuamente corregir
Universidad de Lleida Paacutegina 39
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
nuestros errores y alcanzar los mejores resultados para nuestros
clientes
Desarrollo de las personas Perseguimos un clima laboral que
promueva el desarrollo personal y profesional
Vocacioacuten de Servicio Puacuteblico Contribuimos al desarrollo y
bienestar de nuestros conciudadanos
Excelencia Nuestros empleados son personas iacutentegras y
honestas leales a la institucioacuten y comprometidas con su propia
excelencia profesional
Tripartismo Promovemos el encuentro entre representantes de
los trabajadores empresarios y gobierno en la buacutesqueda de
soluciones de paiacutes a los desafiacuteos de competitividad de empresas y
organizaciones
Clientes
Los clientes de Chile Calidad son todas las organizaciones puacuteblicas y
privadas y sus trabajadores
En el aacutembito puacuteblico
Ministerios
Subsecretariacuteas
Servicios Puacuteblicos
Empresas Puacuteblicas
Organizaciones dependientes
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
En el aacutembito privado
Grandes Empresas
Empresas Intermedias
Pequentildeas y Medianas Empresas
Microempresas
52 Modelo Chileno de Gestioacuten de Excelencia
521 Caracteriacutesticas del modelo
Modelo sisteacutemico integrado
Los modelos de excelencia estaacuten compuestos de criterios de evaluacioacuten
los cuales se dividen en subcriterios de evaluacioacuten y estos a su vez en
aacutereas de anaacutelisis y elementos de gestioacuten Si bien cada criterio se evaluacutea
por separado ellos estaacuten muy relacionados entre si y su evaluacioacuten en
definitiva depende de que tan alineados e integrados esteacuten
Foco en resultados
El adecuado balance entre los distintos resultados claves del negocio
asegura el equilibrio entre los objetivos de corto y largo plazo sin afectar
de manera desproporcionada a uno en beneficio de otro Las aacutereas de
resultados claves del modelo chileno son satisfaccioacuten de los clientes
resultados globales efectividad organizacional responsabilidad social
satisfaccioacuten de los empleados calidad de los proveedores
Adaptable y no prescriptivo
Si bien el Modelo se orienta a la obtencioacuten de resultados no prescribe los
meacutetodos herramientas teacutecnicas sistemas etc que deben ser usados
para conseguirlos Tampoco sugiere cuaacutel debe ser la estructura
Universidad de Lleida Paacutegina 41
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
organizacional ni el sistema gerencial que la organizacioacuten debe usar El
Modelo siacute postula que dado que todos estos factores son importantes y
dependen de las necesidades y estrategias de la organizacioacuten que son
cambiantes deben ser evaluados perioacutedicamente como parte de las
revisiones de desempentildeo de la organizacioacuten
Modelo dinaacutemico sustentado en valores
El Modelo ha evolucionado a traveacutes del tiempo para recoger las
praacutecticas que los cambios del entorno la tecnologiacutea y el mercado exigen
Ademaacutes se han desarrollado versiones especiales maacutes ajustadas a la
realidad de distintos tipos de organizaciones por ejemplo salud
educacioacuten etc Lo que ha permanecido praacutecticamente invariable son los
principios que lo sustentan Estos constituyen los valores o pilares que
sentildealan la orientacioacuten general de la gestioacuten de excelencia
Herramienta de diagnoacutestico
El Modelo con sus diferentes elementos de evaluacioacuten y sus guiacuteas de
puntaje constituyen un sistema global de diagnoacutestico de la gestioacuten de la
organizacioacuten La respuesta a cada uno de estos requerimientos se evaluacutea
en base a tres dimensiones Enfoque Despliegue y Resultados
calibradas seguacuten los factores claves de la organizacioacuten La evaluacioacuten
asiacute efectuada permite determinar una lista de fortalezas y oportunidades
de mejoramiento en todos los aacutembitos importantes de la organizacioacuten
Apoyo al Premio Nacional a la Calidad
Por uacuteltimo el Modelo constituye un paradigma conocido que sirve de
instrumento para comparar el desempentildeo de diferentes organizaciones y
por lo tanto determinar cuaacutel de ellas posee la mayor excelencia de
gestioacuten
Universidad de Lleida Paacutegina 42
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
522 Criterios de Excelencia
Los Criterios son pautas de evaluacioacuten definidas con el propoacutesito de
segmentar y facilitar el anaacutelisis
En los criterios se pregunta sobre los grandes temas o los macro
procesos de la organizacioacuten
Estos temas se dividen en Subcriterios donde se hacen preguntas maacutes
especiacuteficas para profundizar el anaacutelisis El Modelo considera 22
subcriterios en total Luego estaacuten los elementos de gestioacuten que contienen
preguntas que apuntan a las praacutecticas concretas de la organizacioacuten
El Modelo ordena la gestioacuten seguacuten 8 criterios
1 Liderazgo
2 Clientes y mercado
3 Personas
4 Planificacioacuten estrateacutegica
5 Procesos
6 Informacioacuten y conocimiento
7 Responsabilidad social
8 Resultados
523 Esquema Global
El esquema representativo del Modelo Chileno de Gestioacuten de Excelencia
simboliza a la organizacioacuten considerada como un sistema orgaacutenico que
se adapta al medio externo
Universidad de Lleida Paacutegina 43
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
De hecho sugiere que los elementos del Modelo se relacionan en forma
armoacutenica e integrada volcados a la generacioacuten de resultados
El esquema siguiente presenta los ocho criterios de evaluacioacuten
considerados en el Modelo Chileno de Gestioacuten de Excelencia15 y
muestran coacutemo los siete primeros confluyen al criterio Resultados asiacute
como la interrelacioacuten entre todos ellos Es uacutetil para la autoevaluacioacuten y
orientacioacuten de cualquier tipo de organizacioacuten sea del sector puacuteblico o
privado con fines de lucro o sin ella pequentildeas y grandes
Para tener un liderazgo de excelencia es necesario que el liacuteder motive
genere un ldquoqueacute hacerrdquo y un ldquopara queacute hacerrdquo que es compartido por
todos Genera cambios para mantener y mejorar la coherencia de la
15 wwwchilecalidadcl
Universidad de Lleida Paacutegina 44
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
organizacioacuten con su entorno sabe que el eacutexito depende no soacutelo de eacutel
sino de coacutemo se alinee y comprometa su personal con esos objetivos es
un garante del futuro del sistema impulsando con su ejemplo la cultura
de excelencia en la organizacioacuten
La sobrevivencia y el eacutexito de una organizacioacuten estaacute directamente
relacionada con su capacidad de satisfacer las necesidades de sus
clientes es asiacute como la gestioacuten de satisfaccioacuten de los clientes implica
un conocimiento profundo de quieacuten es el cliente queacute es lo que quiere
coacutemo nos mira cuaacuten satisfecho estaacute de nosotros queacute opina de nuestra
competencia queacute va a querer mantildeana de nosotros Son esas
necesidades las que deben ser identificadas entendidas y utilizadas para
el desarrollo de los productos creando el valor necesario para conquistar
o retener a esos clientes y por lo tanto no soacutelo satisfacerlo sino que
encantarlo
Las personas que componen la fuerza de trabajo tienen un potencial de
aporte mucho maacutes allaacute de su rendimiento promedio y alcanzar niveles
mayores de desempentildeo depende de coacutemo se estimule y se les
comprometa con el desarrollo de su potencial y de su futuro
Las personas que disfrutan que se divierten y estaacuten motivadas con su
trabajo rinden maacutes y tienen muchas mayores posibilidades de tener
clientes satisfechos e incluso encantados que las que no lo estaacuten Para
ello deben trabajar en un ambiente propicio para consolidar una cultura
de excelencia para ejecutar y gestionar adecuadamente los procesos
identificando las mejores alternativas de aplicacioacuten
El futuro no es predecible por ello la planificacioacuten estrateacutegica es vital
pero no basta con formular planes para alcanzar el futuro hay que
desarrollarlos Por ello tan importante como tener los planes es la
Universidad de Lleida Paacutegina 45
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
coherencia de eacutestos y la forma coacutemo estos planes se desarrollan coacutemo
se involucra al maacuteximo de actores en su formulacioacuten y en el compromiso
con los resultados buscados y finalmente coacutemo los resultados se
monitorean para prevenir desviaciones yo ajustarlos
La coordinacioacuten de las actividades estaacute dada por la gestioacuten de procesos
Las personas de la organizacioacuten se coordinan de acuerdo al proceso los
jefes estaacuten para entrenar a las personas en el proceso y resolver las
dificultades que se le presentan al interior de los procesos Las personas
se organizan como proveedores y clientes internos que a la vez se
coordinan con clientes procesos de apoyo y proveedores externos
La informacioacuten adecuada para la toma de decisiones no es obvia al
interior de la organizacioacuten La labor de convertir datos en informacioacuten y de
coacutemo eacutesta es utilizada para alinear los procesos con los objetivos
organizacionales pasa a ser materia de disentildeo y factor clave de eacutexito de
la organizacioacuten Actualmente ha tomado maacutes importancia incorporar a
clientes y proveedores en la gestioacuten misma de la empresa a traveacutes del
uso de tecnologiacutea Asimismo para que exista continuidad en las
operaciones la organizacioacuten debe identificar entender y satisfacer las
necesidades de la comunidad que la rodea comunidad con la cual se
integra en forma eacutetica asumiendo como propios los valores eacutesta dando
cumplimiento a las leyes y buscando siempre ir maacutes allaacute preservando el
ecosistema y contribuyendo a su desarrollo La organizacioacuten que no tiene
responsabilidad social y que no cuida su entorno no tiene viabilidad en
el largo plazo
Finalmente los liacutederes de la organizacioacuten tienen como principal
responsabilidad la obtencioacuten de resultados que aseguren la creacioacuten de
valor de eacutesta organizacioacuten y eacutesta depende ya no soacutelo de los resultados
Universidad de Lleida Paacutegina 46
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
financieros que se obtengan sino tambieacuten de los resultados obtenidos en
la satisfaccioacuten de clientes de los resultados de desarrollo y satisfaccioacuten
del personal de los resultados en la gestioacuten de proveedores y de los
resultados en responsabilidad social
524 Sistema de Evaluacioacuten
Los criterios utilizados para la autoevaluacioacuten en base al Modelo Chileno
de Gestioacuten de Excelencia tienen como propoacutesito enfocar la atencioacuten de
las organizaciones hacia aquellos principios inspiradores de la gestioacuten
asociados objetivamente a la obtencioacuten de ventajas competitivas reales y
duraderas en las empresas y a ganancias de valor y eficiencia
permanentes en los servicios puacuteblicos desincentivando el desarrollo de
estrategias basadas soacutelo o principalmente en ventajas artificiales o
condiciones no sostenibles en el largo plazo
En esta perspectiva se consideran de manera relevante tres aspectos
fundamentales que envuelven los resultados generales de la empresa o
servicio
bull Resultados globales de la gestioacuten
bull Satisfaccioacuten de los clientes internos y externos
bull Nivel de calidad de vida al interior de la organizacioacuten
Los principios anteriormente sentildealados se expresan en los criterios de
evaluacioacuten Cada criterio considera varios subcriterios que a su vez
tienen aacutereas especiacuteficas de evaluacioacuten sobre un total de 1000 puntos
distribuidos de la siguiente forma
1 CRITERIO 1 ldquoLIDERAZGOrdquo (110 puntos)
Universidad de Lleida Paacutegina 47
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
11 Liderazgo de la alta direccioacuten
12 Liderazgo para el alto desempentildeo
2 CRITERIO 2 ldquoCLIENTES Y MERCADOrdquo (80 puntos)
21 Conocimiento de clientes y mercado
22 Gestioacuten de la relacioacuten con los clientes
23 Medicioacuten de la satisfaccioacuten de los clientes
3 CRITERIO 3 ldquoPERSONASrdquo (110 puntos)
31 Gestioacuten y participacioacuten del personal
32 Capacitacioacuten y desarrollo
33 Calidad de vida y satisfaccioacuten en el trabajo
4 CRITERIO 4 ldquoPLANIFICACIOacuteN ESTRATEacuteGICArdquo (80 puntos)
41 Desarrollo de la estrategia
42 Despliegue de la estrategia
5 CRITERIO 5 ldquoPROCESOSrdquo (80 puntos)
51 Disentildeo y gestioacuten de los procesos
52 Procesos de produccioacuten servicio y apoyo
53 Proveedores y asociados
6 CRITERIO 6 ldquoINFORMACIOacuteN Y CONOCIMIENTOrdquo (80 puntos)
61 Medicioacuten anaacutelisis y mejora del desempentildeo organizacional
62 Gestioacuten de la informacioacuten y del conocimiento
7 CRITERIO 7 ldquoRESPONSABILIDAD SOCIALrdquo (60 puntos)
71 Responsabilidad con la sociedad
8 CRITERIO 8 ldquoRESULTADOSrdquo (400 puntos)
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
81 Resultados de desempentildeo financiero y de mercado
82 Resultados de la efectividad organizacional
83 Resultados de la Responsabilidad Social
84 Resultados en la satisfaccioacuten del personal
85 Resultados en la calidad de los proveedores
Universidad de Lleida Paacutegina 49
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
6 CONCLUSIONES
En el escenario que hoy nos toca participar y desenvolvernos no exige
que seamos eficaces y eficientes ya que el alto grado de complejidad lo
competitivo de los mercados clientes cada diacutea maacutes exigentes nos
demanda de competencias que nos dirigen hacia la calidad total de las
organizaciones ya que con esto lograremos cautivar clientes maximizar
los recursos de las organizaciones y aumentar los beneficios
En los capiacutetulos anteriores hemos detallado los movimientos maacutes
importantes orientados a la Gestioacuten de la Calidad ya que en ello radica el
eacutexito de las organizaciones que lo han tomado como un sistema de vida
Con lo anterior se logra entender que la calidad de los productos de la
empresa es de responsabilidad de todos pero muy especialmente de sus
niveles superiores tambieacuten la calidad se genera en todas las aacutereas de la
organizacioacuten incluidas las que no tienen relacioacuten directa con las de
produccioacuten o comercializacioacuten finalmente la misioacuten de esta alta direccioacuten
es convertir toda la empresa en un sistema de calidad logrando mantener
coherencia de todas las partes que la integran
Finalmente el sistema de calidad total constituye un esfuerzo formal y
sistemaacutetico para convertir a la empresa en un mecanismo de precisioacuten
dinaacutemico y activo orientado a la calidad que le conduciraacute al eacutexito de su
organizacioacuten
Universidad de Lleida Paacutegina 50
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
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Universidad de Lleida Paacutegina 53
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
1 tr Hacer diligencias conducentes al logro de un negocio o de un deseo
cualquiera
Administrar4
(Del lat administrāre)
1 tr Gobernar ejercer la autoridad o el mando sobre un territorio y sobre
las personas que lo habitan
2 tr Dirigir una institucioacuten
3 tr Ordenar disponer organizar en especial la hacienda o los bienes
4 tr Desempentildear o ejercer un cargo oficio o dignidad
5 tr Suministrar proporcionar o distribuir algo
6 tr Conferir o dar un sacramento
7 tr Aplicar dar o hacer tomar un medicamento U t c prnl
8 tr Graduar o dosificar el uso de algo para obtener mayor rendimiento
de ello o para que produzca mejor efecto U t c prnl
Calidad5
(Del lat qualĭtas -ātis y este calco del gr ποιότης)
1 f Propiedad o conjunto de propiedades inherentes a algo que permiten
juzgar su valor Esta tela es de buena calidad
2 f Buena calidad superioridad o excelencia La calidad del vino de
Jerez ha conquistado los mercados
3 f Caraacutecter genio iacutendole
4 f Condicioacuten o requisito que se pone en un contrato
5 f Estado de una persona naturaleza edad y demaacutes circunstancias y
condiciones que se requieren para un cargo o dignidad4 Diccionario de la Lengua Espantildeola Vigeacutesima segunda edicioacuten antildeo 2001
5 Diccionario de la Lengua Espantildeola Vigeacutesima segunda edicioacuten antildeo 2001
Universidad de Lleida Paacutegina 7
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
6 f Nobleza del linaje
7 f Importancia o gravedad de algo
8 f pl Prendas personales
9 f pl Condiciones que se ponen en algunos juegos de naipes
Calidad6
Conjunto de caracteriacutesticas de un producto proceso o servicio que le
confieren la aptitud para satisfacer las necesidades del usuario o cliente
Toda la informacioacuten que se mantiene vigente en la academia nos pone de
manifiesto que la calidad es un problema que siempre ha estado presente
en todas las organizaciones ya que el intereacutes por producir servicios y
productos sin defectos viene de siempre y no de un momento
determinado de la historia
No obstante los conceptos de gestioacuten y de la calidad son del siglo recieacuten
pasado y debido al esfuerzo de personajes guruacutes organizaciones y de la
praacutectica profesional es que hoy tenemos el conocimiento soacutelido de este
tema y que seguiraacute incrementaacutendose debido a la necesidad de las
organizaciones de ser cada diacutea maacutes competitivas como tambieacuten debido
a los clientes cada diacutea maacutes exigentes
El movimiento de la calidad durante el trascurso del tiempo se ha ido
globalizando Nacido en las primeras deacutecadas del siglo XX en Estados
Unidos posteriormente en los antildeos 40 se desarrolloacute en Japoacuten para
regresar mejorado en los antildeos 70 Posteriormente se ha extendido al
resto del mundo adecuaacutendose a sus respectivas culturas e idiosincrasias
6 Sociedad Americana para el Control de la Calidad (ASQC)
Universidad de Lleida Paacutegina 8
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
Lo anterior provoca que las diferentes organizaciones exitosas que
practican la calidad y que quieran competir mundialmente deban adecuar
sus modelos enfoques procesos y sistemas para asiacute poder ser
competitivos en los diferentes lugares del mundo con sus respectivas
particularidades culturales
El estudio y praacutectica de la calidad ha reunido a un sin nuacutemero de agentes
y organizaciones que han contribuido a construir los principios de las
Gestioacuten de la Calidad pero si se han producido problemas ya que se han
encontrado diferencias en definir lo que es calidad y gestioacuten de la calidad
aunque todos comparten la idea de crear organizaciones maacutes
competitivas y eficientes en sus procesos internos con una soacutelida
orientacioacuten al cliente
32 Evolucioacuten de la Gestioacuten de la Calidad
Despueacutes de un recorrido histoacuterico se discute si la naturaleza de la
Gestioacuten de la Calidad proviene de la teoriacutea de la administracioacuten como
tambieacuten se discute si esto seraacute algo pasajero o se internalizaraacute a las
organizaciones y en la literatura de la organizacioacuten de empresas para asiacute
evaluar los posibles problemas y liacuteneas de investigacioacuten que dominaraacuten
sobre este tema
En el mismo recorrido histoacuterico se ha podido identificar que el movimiento
de la calidad tiene 10 peldantildeos en la escalada evolutiva que ha tenido en
el trascurso de la historia provenientes ciertamente de la acumulacioacuten de
conocimiento y de la evidencia empiacuterica que se ha generado en las
diferentes organizaciones
Universidad de Lleida Paacutegina 9
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
Estos peldantildeos no han sido uno consecuencia del otro todo lo contrario
se superponen debido a las diferentes visiones y experiencias obtenidas
en los diferentes continentes de nuestro planeta
Estos peldantildeos o generaciones de la Gestioacuten de la Calidad7 se pueden
agrupar en tres enfoques diferentes de la Gestioacuten de la Calidad enfoque
teacutecnico enfoque humano y enfoque estrateacutegico
El Enfoque Teacutecnico ha sido sumamente importante ya que aborda el
control de calidad como tambieacuten la eficiencia de los procesos
productivos El control de calidad nace en Estados Unidos en los antildeos 20
del siglo pasado bajo la necesidad de la estandarizacioacuten debido a la
produccioacuten en serie La implementacioacuten de la inspeccioacuten y auditoriacutea
orientada al producto terminado dio lugar al control estadiacutestico de la
calidad (CEC) y al control estadiacutestico de procesos (CEP) gracias a lo
aportado por Shewart y Deming Despueacutes los sistemas de inspeccioacuten y
control se ampliacutean hasta los sistemas de prevencioacuten incorporando la
calidad al disentildeo de los procesos y productos con el importante aporte de
Juran
Posteriormente se pasa al aseguramiento de la calidad en la totalidad de
la organizacioacuten los que Feigenbaum en los 50 denominoacute como control
de la calidad total (CCT total quality control)
Finalmente Crosby aporta la orientacioacuten econoacutemica hacia el coste Este
enfoque madura en la deacutecada de los 60 y su perfeccionamiento se
desarrolla en Japoacuten por Ishikawa Taguchi Ohno y Shingo entre otros
durante los 70 y 80 respectivamente
7 Camisoacuten Cruz y Gonzaacutelez (2007) ldquoGestioacuten de la Calidad Conceptos enfoques modelos y sistemasrdquo
Universidad de Lleida Paacutegina 10
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
El Enfoque Humano propulsado por Iskikawa reflexiona sobre que esta
materia a diferencia de las de la ingenieriacutea que son sensibles a las
diferencias culturales y a las personas Este enfoque busca que la
participacioacuten de los trabajadores sea relevante en la eficiencia de una
organizacioacuten donde su pro actividad genere las mejoras de calidad
suficientes optimizando los procesos de gestioacuten
En Japoacuten se ha destacado la implementacioacuten de este enfoque no asiacute en
occidente donde han producido problemas ya que existen empresas
donde no poseen una cultura organizacional una estructura y una
direccioacuten necesaria para el buen desarrollo de ente enfoque Aquiacute es
donde la orientacioacuten cultural que irrumpe en los antildeos 80 conduce a
cambios importantes en cada una de las organizaciones que utilizan
modelos de Gestioacuten de la Calidad redisentildeando sus estructuras y
liderazgo
Despueacutes de los antildeos 80 los mercados han ido cambiando
sustantivamente debido a la globalizacioacuten de las economiacuteas la
actualizacioacuten tecnoloacutegica clientes maacutes exigentes por la calidad de los
productos y servicios lo anterior ha provocado profundos cambios en la
manera de dirigir las organizaciones cambiando el concepto de control
(enfoque teacutecnico) por el de gestioacuten Por lo tanto las organizaciones
comienza comienzan a gestionar sus sistemas de calidad con una
orientacioacuten externas o sea hacia los mercados y con una orientacioacuten a los
clientes Esta nueva perspectiva es lo que se le denomina Enfoque
Estrateacutegico
Posteriormente grandes e importantes empresas se han orientado
fuertemente a la calidad de sus servicios buscando la satisfaccioacuten del
cliente lo anterior provocoacute una disminucioacuten en la eficiencia de las
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
organizaciones debido a que no soacutelo se debiacutean ocupar de la calidad de
sus servicios y productos sino que debiacutean tener una visioacuten maacutes global y
dinaacutemica de la organizacioacuten donde tuviera una perspectiva interna y
externa de la empresa con esto la mejora en la eficiencia no perjudicaraacute
la satisfaccioacuten de los clientes lo anterior siendo uno de los objetivos de
los sistemas de Gestioacuten de la Calidad que constituyen un eje de sistema
directivo respondiendo a un esfuerzo por la buacutesqueda de la excelencia en
todas las aacutereas de la direccioacuten y la empresa El o los mencionados
sistemas de Gestioacuten de la Calidad recibieron en Occidente la
denominacioacuten de Gestioacuten de la Calidad Total (GCT Total Quality
Management)
4 MODELOS DE GESTIOacuteN DE LA CALIDAD TOTAL
Como se mencionoacute anteriormente en el mundo existen maacutes de un
centenar de organizaciones puacuteblicas y privadas encargadas de promover
la Gestioacuten de la Calidad como tambieacuten en los diferentes continentes
existen Modelos de Gestioacuten de la Calidad caracteriacutesticos de su
idiosincrasia y culturas es por eso que a continuacioacuten se realizaraacute una
descripcioacuten de los maacutes importantes o maacutes nombrados
41 EL MODELO DEMING PRIZE
411 Definicioacuten del modelo
El modelo Deming Prize ha estado presente en Japoacuten desde 1951 y se
creoacute con el objeto de convertirse en una herramienta para la mejora de las
empresas de ese paiacutes
Universidad de Lleida Paacutegina 12
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
El premio que promulga se entrega a las empresas que se destacan
sobresalientemente por la direccioacuten y control de Calidad y ademaacutes por
promover la Gestioacuten de la Calidad en aquellas empresas que ven en este
modelo una oportunidad de excelencia
412 Criterios de evaluacioacuten
Este modelo pretende que cada empresa realice una autoevaluacioacuten
entienda su condicioacuten actual determine sus objetivos y retos y ademaacutes
de determinar coacutemo lograraacute cumplir con ellos Para lo anterior no existen
criterios determinados ya que lo que se pretende obtener es que no sea
un sistema normativo sino que sea la conviccioacuten y objetivo de una
organizacioacuten de implementar la Gestioacuten de la Calidad Total
En el antildeo 2004 el modelo8 contaba con los siguientes criterios que
serviraacuten de ejemplo de los alcances de este
Poliacuteticas de la direccioacuten y su despliegue en relacioacuten con la gestioacuten
de la Calidad
Desarrollo de nuevos productos yo innovacioacuten de procesos
Mantenimiento y mejora de la calidad operativa y del producto
Establecimiento de sistemas para gestionar la calidad la cantidad
la entrega los costos la seguridad y el entorno
Desarrollo de los recursos humanos
8 The Deming Prize Guide 2004
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
413 Proceso de evaluacioacuten
El comiteacute denominado Deming Application Prize Subcommittee es el
encargado de realizar la evaluacioacuten inicial ya que finalmente el comiteacute del
premio (Deming Prize Committe) es el encargado de seleccionar al
merecedor de esta distincioacuten Los evaluadores revisan las actividades que
desarrollan y si son conducentes al cumplimiento de sus objetivos maacutes
importantes
La presente evaluacioacuten pretende que cada una de las empresas puedan
identificar sus oportunidades de mejora y como desarrollarlas con esto
confluir en el desarrollo de la Gestioacuten de la Calidad Total (GCT)
Tres antildeos despueacutes las empresas galardonadas deben presentar un
informe sobre el estado de las praacutecticas de la GCT asegurando con esto
un control de las empresas ganadoras
La existe una herramienta9 para la evaluacioacuten de los diferentes criterios
del modelo los que son evaluados de los siguientes aacutengulos
Efectividad efectivo en conseguir los objetivos
9 Fuente The Deming Prize Guide 2004
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
Consistencia consistente a traveacutes de la organizacioacuten
Continuidad continuo desde el punto de vista del medio y largo
plazo
Minuciosidad minuciosa implementacioacuten en el departamento
correspondiente
Cada uno de estos aacutengulos tiene una relacioacuten maacutes fuerte con relacioacuten a
los criterios los que se reflejan en la tabla a continuacioacuten
Efectividad Consistencia Continuidad Minuciosidad
Poliacuteticas y estrategias XX X X Despliegue de poliacuteticas X X X XX
Estusismo X X X X Resultados XX X
Direccioacuten Diaria X X XX X Mejora continua XX X X X4 Sistema de direccioacuten X XX X X5 Anaacutelisis de informacioacuten y utilizacioacuten de las TI X X X X6 Desarrollo de los recursos humanos X X X XNota el siacutembolo XX indica relacioacuten maacutes fuerte que X los vacios indican que no existe relacioacuten
1 Politicas de direccioacuten y su despliegue
2 Desarrollo de nuevos productos innovacioacuten en procesos
3 Mantenimiento y mejora
Finalmente existe la posibilidad de que antes de presentarse las
empresas puedan diagnosticarse con el objeto de verificar su real estado
en su orientacioacuten a la GCT
414 Beneficios de la aplicacioacuten del modelo
La asociacioacuten JUSE (Union Japanese Scientists and Engineers)
establece en diez puntos los beneficios que se esperan obtener desde el
punto de vista de los consumidores como de los ingresos que generaraacute
este premio los que a continuacioacuten se detallan
1 Estabilizacioacuten y mejora de la calidad
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
Al implementar conceptos de calidad meacutetodos de control estadiacutestico y de
aseguramiento de calidad las empresas optimizan sus actividades y con
esto logran satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes
debido a que las poliacuteticas de la organizacioacuten han sido cuidadosamente
planificadas e implementadas
2 Mejora de la productividad reduccioacuten de los costos
Debido a la reduccioacuten en los errores de produccioacuten reduccioacuten en errores
en los nuevos disentildeos incremento en la satisfaccioacuten de los
consumidores mejora en los sistemas de control de produccioacuten y
reduccioacuten de las horas por trabajador entre otros
3 Incremento de las ventas
Debido al aumento en la satisfaccioacuten de los consumidores se obtiene un
aumento en las ventas
4 Incremento de los beneficios
Considerando que para la implementacioacuten de GCT se deben realizar
fuertes inversiones en educacioacuten entrenamiento etc logrando con esto
obtener una disminucioacuten de costos y aumentar la productividad de su
personal
5 Minuciosa implementacioacuten de los planes directivos y de negocio
Para la Gestioacuten de la Calidad se debe determinar desarrollar e
implementar las poliacuteticas y objetivos de la empresa teniendo presente la
realidad histoacuterica y actual de la organizacioacuten y ademaacutes con la vista en la
obtencioacuten de beneficios y la mejora de la calidad
6 Realizacioacuten de los suentildeos del equipo directivo
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
Con el hecho de imponerse organizacionalmente la obtencioacuten del premio
Deming Prize se puede lograr que los integrantes de ella se sensibilicen
con la GCT y asiacute con este objetivo claro todos los funcionarios
comprenden los esfuerzos en el funcionamiento y la direccioacuten de la
organizacioacuten
7 GCT a traveacutes de una participacioacuten total y de una mejora en la
constitucioacuten organizativa
Para la obtencioacuten del premio la totalidad de los departamentos e
integrantes de estos deben trabajar unidos y con una visioacuten comuacuten que es
la de la calidad total y mejora continua lo que produciraacute que los
empleados se sientan participes y maacutes seguros de sus puestos de
trabajo
8 Aumento de la motivacioacuten para dirigir mejorar y promover la
estandarizacioacuten
Debido a que el premio demanda de mucho esfuerzo es que los
empleados han mejorado la participacioacuten en sus tareas diarias y
comprendido ademaacutes del porqueacute de esta direccioacuten cientiacutefica
conducieacutendolos a ser maacutes proactivos y con esto aumentando los
estaacutendares y beneficios de la empresa
9 Unioacuten del poder total de la organizacioacuten y mejora de la moral
Al participar de este tipo de movimiento por la calidad el personal de la
empresa adquieren habilidades y se preocupan maacutes por sus labores
mejorando con esto autoacutenomamente las tareas diarias Como
consecuencia de lo anterior se disminuye el ausentismo laboral sube la
moral aumenta una sana competencia y cada empleados tiene claro su
rol en la empresa
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
10Establecimiento de diferentes sistemas de direccioacuten y del
Sistema de Direccioacuten Total (Total Management System)
Gracias a la GCT la totalidad de los sistemas que se tienen en la empresa
se sincronizan para obtener un sistema global donde se definen con
claridad la autoridad responsabilidad y obligaciones individuales
mejorado su efectividad
Como se puede apreciar la totalidad de los puntos mencionados
anteriormente son beneficiosos para la organizacioacuten donde se potencian
debido a un efecto en cadena de todos estos
42 EL MODELO IBEROAMERICANO DE EXCELENCIA EN LA
GESTIOacuteN
El Modelo Iberoamericano de Excelencia en la Gestioacuten fue implantado por
FUNDIBEQ (Fundacioacuten Iberoamericana para la Gestioacuten de la Calidad) en
1999 Ese mismo antildeo se publican las bases del Premio Iberoamericano
de Excelencia en la Gestioacuten FUNDIBQ es una organizacioacuten
supranacional apoyada y constituida por algunas empresas sin aacutenimo de
lucro que estaacute promoviendo y desarrollando la gestioacuten global de la
calidad en el aacutembito iberoamericano
421 Criterios de evaluacioacuten10
10 httpwwwfundibeqorgDePortadaAModelohtml
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
El modelo consta de nueve criterios agrupados en dos tipos (procesos
facilitadores y criterios de resultados) y cada uno de ellos se dividen en
subcriterios
Procesos facilitadores
Liderazgo y estilo de gestioacuten
Este criterio aborda coacutemo se desarrollan y se pone en praacutectica la cultura y
los valores necesarios para el eacutexito a largo plazo como tambieacuten estudia
coacutemo se desarrolla y se pone en praacutectica la estructura de la organizacioacuten
el marco de los procesos y su sistema de gestioacuten necesario para la eficaz
ejecucioacuten de la poliacutetica y estrategia
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
La evaluacioacuten del liderazgo y estilo de gestioacuten estaacuten representados por
los siguientes subcriterios
Los liacutederes demuestran visiblemente su compromiso con una cultura
de excelencia empresarial
Los liacutederes estaacuten implicados con personas de la misma organizacioacuten
o de fuera de la misma para promover y desarrollar los intereses de
los puacuteblicos involucrados en la organizacioacuten
La estructura de la organizacioacuten estaacute desarrollada para sustentar la
eficaz y eficiente aplicacioacuten de la poliacutetica y la estrategia en armoniacutea
con los valores y la cultura de la misma
Los procesos se gestionan y se mejoran sistemaacuteticamente
Poliacutetica y estrategia
Estudia y analiza coacutemo la organizacioacuten desarrolla su misioacuten y su visioacuten
como tambieacuten evaluacutea las estrategias determinadas orientadas a los
clientes y con todos los grupos de intereacutes que se poseen
La poliacutetica y estrategia abarca varios conceptos que deben ser abordados
y que estaacuten representados por los siguientes subcriterios
Estaacuten basadas en las necesidades presentes y futuras y en las
expectativas de los puacuteblicos involucrados y se orienta hacia el
mercado
Estaacuten basadas en informacioacuten obtenida por mediciones del
cumplimiento y por actividades relacionadas con la investigacioacuten y la
creatividad
La poliacutetica y estrategia se desarrolla evaluacutea revisa y mejora
Coacutemo se comunica la poliacutetica y la estrategia
Desarrollo de las personas
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
Se evaluacutea como la organizacioacuten desarrolla conduce y incentiva potencial
del Recurso humano de manera individual o grupal con el fin de
contribuir a su eficaz y eficiente gestioacuten
El criterio desarrollo de las personas abarca varios conceptos que deben
ser analizados y que estaacuten representados por los siguientes subcriterios
Las personas planificacioacuten y mejora
Desarrollo de la capacidad conocimientos y desempentildeo del personal
Comunicacioacuten con las personas y concesioacuten de facultades a las
mismas
Atencioacuten y reconocimiento a las personas
Recursos y asociados
Analiza coacutemo la organizacioacuten gestiona sus recursos internos por ejemplo
los financieros de informacioacuten de conocimientos tecnoloacutegicos de
propiedad intelectual materiales y recursos externos incluidas las
asociaciones con proveedores distribuidores alianzas y oacuterganos
reguladores con el fin de apoyar la eficaz gestioacuten de la misma
Recursos y asociados abarcan varios conceptos que deben ser
analizados y que estaacuten representados por los siguientes subcriterios
Gestioacuten de los recursos financieros
Gestioacuten de los recursos de informacioacuten y conocimientos
Gestioacuten de los inmuebles equipos tecnologiacutea y materiales
Gestioacuten de los recursos externos incluidos asociados
Clientes
Analiza coacutemo la organizacioacuten disentildea desarrolla produce y sirve
productos y servicios y coacutemo gestiona las relaciones con el fin de
satisfacer plenamente las necesidades y expectativas de sus clientes
actuales y futuros
Universidad de Lleida Paacutegina 21
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
Clientes abarca varios conceptos que deben ser analizados y que se
encuentran representados por los siguientes subcriterios
Se identifican las necesidades y expectativas de los clientes respecto
a productos y servicios
Se disentildean y desarrollan productos y servicios
Se fabrican suministran y mantienen productos y servicios
Se cultivan y mejoran las relaciones con los clientes
Criterios de resultados
Resultados de clientes
Engloba lo que estaacute consiguiendo la organizacioacuten en relacioacuten con sus
clientes externos Este criterio se divide en dos subcriterios
Medidas de la percepcioacuten Se trata de medidas de las percepciones
de los clientes obtenidas por ejemplo mediante encuestas entre los
clientes grupos de convergencia calificaciones de los vendedores
elogios quejas etc
Medidas del desempentildeo Son las medidas utilizadas internamente por
la organizacioacuten con el fin de controlar comprender prevenir y mejorar
el desempentildeo de la organizacioacuten y la percepcioacuten de los clientes
externos
Resultados del desarrollo de las personas
Comprende lo que estaacute consiguiendo la organizacioacuten en relacioacuten con el
desarrollo de las personas Se divide en dos subcriterios
Medidas de la percepcioacuten Incluye las percepciones del personal
obtenidas por ejemplo mediante encuestas grupos de convergencia
entrevistas apreciaciones estructuradas etc
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
Medidas del desempentildeo Son las utilizadas internamente por la
organizacioacuten con el fin de medir comprender prevenir y mejorar el
desempentildeo del personal de la organizacioacuten y sus percepciones
Resultados de sociedad
Se refiere a lo que la organizacioacuten estaacute consiguiendo en cuanto a
satisfacer las necesidades y expectativas de la sociedad local nacional e
internacional seguacuten proceda Se deben tratar los dos subcriterios
siguientes
Medidas de la percepcioacuten Incluye las percepciones por parte de la
sociedad obtenidas por ejemplo mediante encuestas informes
reuniones puacuteblicas representantes puacuteblicos autoridades del
gobierno etc
Medidas del desempentildeo Son las medidas utilizadas internamente por
la organizacioacuten con el fin de controlar comprender prevenir y mejorar
el desempentildeo de la organizacioacuten y la percepcioacuten de la sociedad
Resultados globales
Aquiacute se debe recoger lo que estaacute consiguiendo la organizacioacuten en
relacioacuten con su proyectado desempentildeo y en la satisfaccioacuten de las
necesidades y expectativas de cuantos tienen un intereacutes financiero o de
otra iacutendole en la misma Se deben tratar los dos subcriterios siguientes
Medidas de la percepcioacuten Comprende las percepciones salvo
aspectos cubiertos por otros subcriterios de todos los que tienen un
intereacutes financiero o de otra iacutendole en la organizacioacuten como por
ejemplo accionistas instituciones financieras compantildeiacuteas matrices
asociados o alianzas proveedores autoridades locales gobiernos
Las percepciones resentildeadas pueden haber sido obtenidas por medio
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
de varias causas encuestas grupos de convergencia apreciaciones
estructuradas evaluaciones etc
Medidas del desempentildeo Estas medidas son de caraacutecter econoacutemico y
operativo y las utiliza la organizacioacuten para controlar comprender
prever y mejorar el desempentildeo de la organizacioacuten y las percepciones
de las partes interesadas en la misma
422 Proceso de evaluacioacuten
Las empresas interesadas en postular al Premio iberoamericano de la
Calidad deben presentar la totalidad de la informacioacuten relativa a los
criterios anteriormente detallados y seguiraacuten los siguientes pasos o fases
del periodo de evaluacioacuten
Evaluacioacuten del Relatorio
En esta etapa se evaluacutean los antecedentes entregados por las empresas
y se determinaraacuten los puntos fuertes y deacutebiles lo que se puntuaraacuten de 0
al 1000 los que superen la puntuacioacuten miacutenima pasaraacuten a la segunda
etapa y lo que no cumplan con las miacutenimas exigencias recibiraacuten una
notificacioacuten Oficial de la FUNDIBEQ
Visita de Evaluacioacuten
En esta etapa las organizaciones seraacuten visitadas por una comisioacuten
evaluadora con el objetivo de verificar la informacioacuten recibida en el
informe inicial Esta visita duraraacute hasta 3 diacuteas y se elaboraraacute un informe
de ella que se seraacute enviado al FUNDIBEQ y al jurado de la tercera etapa
Reunioacuten del Jurado Internacional
Los informes entregado por los evaluadores seraacuten analizados por los
miembros del jurado quienes han sido propuestos por las organizaciones
Universidad de Lleida Paacutegina 24
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
asociadas y seraacuten ellos los que decidiraacuten los ganadores por categoriacutea o
de lo contrario podraacuten dejar desierto el premio siendo esta decisioacuten
inapelable
Entrega del Premio Iberoamericano de la Calidad
La entrega de los premios seraacute en el marco de la Cumbre
Iberoamericana de Jefes de Estado y de Gobierno
423 Beneficios de la aplicacioacuten del modelo
Los beneficios maacutes claros obtenidos por las organizaciones que obtienen
el presenta galardoacuten la misma FUNDIOBEQ los detalla como siguen
Publicacioacuten de los resultados en medios de prensa internacionales
Utilizacioacuten de los siacutembolos del premio en todas sus publicaciones y
comunicaciones
Divulgacioacuten de las Mejores Praacutecticas de la organizacioacuten ganadora en
toda Iberoameacuterica
Asociacioacuten gratuita por un antildeo a FUNDIBEQ
Las organizaciones que no pudieron obtener el galardoacuten tambieacuten se
veraacuten beneficiadas por lo siguiente
Aumento de la participacioacuten efectiva de los integrantes de la
organizacioacuten antes este desafiacuteo que los involucra a todos
La evaluacioacuten realizada en una buena visioacuten externa de la
organizacioacuten mostrando sus fortalezas y debilidades
El hecho de participar en este tipo de evaluaciones fomenta la cultura
de la calidad en toda la organizacioacuten
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
43 EL MODELO MALCOLM BALDRIGE
431 Definicioacuten del modelo
El presente modelo sirve como base para desarrollar autoevaluaciones de
las organizaciones y asiacute entregar informacioacuten del estado de estas
Ademaacutes ayuda a mejorar las praacutecticas de gestioacuten ayuda a la
comunicacioacuten y sirve como herramienta de trabajo para la planificacioacuten y
entrega finalmente oportunidades de aprendizaje
Este modelo ayuda a las organizaciones a utilizar un enfoque global e
integrado para la gestioacuten de estas entregando mayor valor a los clientes y
grupos de intereacutes mejorando asiacute la eficacia y capacidades de toda la
organizacioacuten
432 Criterios de evaluacioacuten
Los Valores y Conceptos Centrales del Modelo de Excelencia se
encuentran comprendidos en los siguientes siete Criterios
Liderazgo
En este criterio se evaluacutea la forma en que la alta direccioacuten dirige y hace
sostenible a la organizacioacuten Ademaacutes evaluacutea el gobierno de la
organizacioacuten y la manera en que se abordan las responsabilidades
eacuteticas legales y las referidas a la comunidad
Planeamiento Estrateacutegico
Este criterio examina la manera en que la organizacioacuten desarrolla
objetivos estrateacutegicos y planes de accioacuten Tambieacuten evaluacutea la forma en la
que los objetivos estrateacutegicos y planes de accioacuten definidos son
desplegados modificados (si es requerido) y medios en su progreso
Universidad de Lleida Paacutegina 26
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
Orientacioacuten hacia el Cliente y el Mercado
En este criterio se evaluacutea como la organizacioacuten determina los
requerimientos de los clientes y de los mercados Ademaacutes examina la
manera en la organizacioacuten desarrolla relaciones con los clientes y
determina los factores claves para lograr la satisfaccioacuten y retencioacuten de los
clientes asiacute como la expansioacuten y sostenibilidad del negocio
Medicioacuten Anaacutelisis y Gestioacuten del Conocimiento
Este criterio examina como la organizacioacuten selecciona recolecta analiza
gestiona y mejora los activos de datos informacioacuten y conocimiento y
como tambieacuten evaluacutea el desempentildeo organizacional
Orientacioacuten hacia las Personas
Examina como los sistemas de trabajo permiten a la organizacioacuten
gestionar el aprendizaje y permiten a los colaboradores a utilizar el
maacuteximo de su potencial en concordancia con los objetivos globales
estrategia y planes de accioacuten Tambieacuten evaluacutea el esfuerzo que realiza la
organizacioacuten para mantener un lugar de trabajo y clima organizacional
conducentes a la excelencia en el desempentildeo y al crecimiento personal y
organizacional
Gestioacuten de Procesos
Este criterio examina los aspectos claves de la gestioacuten de procesos de la
organizacioacuten incluyendo los procesos de productos servicios y
organizacionales para la creacioacuten de valor y los procesos de soporte
claves Comprende todos los procesos claves y unidades de trabajo
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
Resultados
Este criterio examina el desempentildeo de las aacutereas de negocio claves de la
organizacioacuten como el desempentildeo de productos y servicios la satisfaccioacuten
del cliente el desempentildeo financiero y de mercado el desempentildeo de la
orientacioacuten hacia las personas el desempentildeo operativo y el desempentildeo
del liderazgo y la responsabilidad social Tambieacuten examina los niveles de
desempentildeo con relacioacuten a los competidores y a otras organizaciones que
proveen productos y servicios similares
El graacutefico que figura a continuacioacuten ofrece el marco que conecta e integra
los Criterios11
11 httpwwwqualitynistgovPDF_files2009_2010_Business_Nonprofit_Criteriapdf
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
433 Conceptos fundamentales
El Modelo de Excelencia estaacute basado en el siguiente conjunto
interrelacionado de valores y conceptos centrales
Liderazgo visionario
Excelencia impulsada por el cliente
Aprendizaje organizacional y personal
Valoracioacuten de las personas y de los asociados
Agilidad
Orientacioacuten hacia el futuro
Gestioacuten para la innovacioacuten
Gestioacuten basada en hechos
Responsabilidad social
Orientacioacuten hacia la obtencioacuten de resultados y la creacioacuten de valor
Estos valores y conceptos descritos a continuacioacuten son creencias y
comportamientos arraigados encontrados en las organizaciones de alto
desempentildeo Son ademaacutes la base para integrar requerimientos operativos
y de desempentildeo en un marco orientado hacia la obtencioacuten de resultados
lo que a su vez crea una base para la accioacuten y la retroalimentacioacuten
434 Proceso de evaluacioacuten
Para el proceso de evaluacioacuten se utiliza la siguiente tabla con puntajes12
12 httpwwwqualitynistgovPDF_files2009_2010_Business_Nonprofit_Criteriapdf
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
Modelo de Excelencia en la Gestioacuten- Criterios y Subcriterios
P Perfil Organizacional P1 Descripcioacuten de la OrganizacioacutenP2 Desafiacuteos de la Organizacioacuten
Criterios SubcriteriosPuntuacioacuten1 Liderazgo 120
11 Liderazgo de la Alta Direccioacuten 7012 Buen Gobierno y Responsabilidad Social 50
2 Planeamiento Estrateacutegico 8521 Desarrollo de Estrategias 4022 Despliegue de Estrategias 45
3 Orientacioacuten hacia el Cliente y el Mercado 8531 Conocimiento del Cliente y del Mercado 4032 Relaciones con el Cliente y Satisfaccioacuten 45
4 Medicioacuten Anaacutelisis y Gestioacuten del Conocimiento 9041 Medicioacuten Anaacutelisis y Evaluacioacuten del Desempentildeo Organizacional 4542 Gestioacuten de la Informacioacuten y del Conocimiento 45
5 Orientacioacuten hacia las Personas 8551 Sistemas de Trabajo 3552 Aprendizaje y Motivacioacuten de las Personas 2553 Bienestar y Satisfaccioacuten de las Personas 25
6 Gestioacuten de Procesos 8561 Procesos de Creacioacuten de Valor 4562 Procesos de Soporte y Planeamiento Operativo 40
7 Resultados 45071 Resultados de Productos y Servicios 10072 Resultados de Orientacioacuten hacia el Cliente 7073 Resultados Financieros y de Mercado 7074 Resultados de la Orientacioacuten hacia las Personas 7075 Resultados de la Eficacia Organizacional 7076 Resultados de Liderazgo y Responsabilidad Social 70
TOTAL DE PUNTOS 1000Fuente 2009ndash2010 Criteria for Performance Excellence
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
435 Beneficios de la aplicacioacuten del modelo
Los beneficios obtenidos en la aplicacioacuten de los Malcolm Baldrige Criteria
for Performance Excellence se ven reflejados en el aumento de la
productividad mejora en las relaciones interpersonales al aumentar la
satisfaccioacuten de los clientes se aumenta la participacioacuten de mercado y con
esto los beneficios de la organizacioacuten
Ademaacutes de lo anterior al someterse a este tipo de evaluacioacuten se obtiene
una apreciacioacuten criacutetica de coacutemo se encuentra la empresa identificando las
fortalezas y oportunidades de mejora
44 EL MODELO DE EXCELENCIA DE LA EUROPEAN
FOUNDATION FOR QUALITY MANAGEMENT
441 Definicioacuten del modelo
El presente modelo fue creado por la Europeran Foundation for Quality
Management en el antildeo 1990 y el premio se comenzoacute a entregar
anualmente a las empresas reconocidas por la excelencia a partir del antildeo
1992
El modelo partioacute como un modelo baacutesico con la premisa que los buenos
resultados se podriacutean obtener con el compromiso de los integrantes de la
organizacioacuten por mejorar los procesos recibiendo la denominacioacuten de
Modelo de Excelencia Empresarial (Business Excellence Model) El antildeo
1999 en modelo se modificoacute a uno maacutes avanzado donde los cambios maacutes
sustanciales recaiacutean en la incorporacioacuten de la innovacioacuten y el aprendizaje
como claves de la ventaja competitiva acentuando la orientacioacuten a los
clientes y stakeholders Finalmente en el antildeo 2003 se realizaron
pequentildeas modificaciones en alguno de sus criterios13
13 Se describe el modelo que corresponde a la uacuteltima revisioacuten publicada por la EFQM en 2003
Universidad de Lleida Paacutegina 31
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
El Modelo EFQM de Excelencia puede aplicarse con los siguientes
objetivos
Autoevaluacioacuten de la organizacioacuten
Autoevaluacioacuten realizada por un tercero
Realizar Benchmarking
Base para presentarse al premio Europeo de la Calidad
442 Criterios de evaluacioacuten
El modelo buscan determinar las fortalezas y oportunidades de mejora de
las organizaciones que lo implementas o se someten a eacutel centraacutendose en
la relacioacuten entre su personal procesos y sus resultados
Este modelo cuenta con 9 criterios relacionados con Agentes
Facilitadores y con Agentes relativos a los Resultados los primeros hacen
referencia a como la organizacioacuten gestiona sus recursos y con esto
obtiene los resultados y los uacuteltimos hacen referencia a lo que ha
conseguido y estaacute consiguiendo la organizacioacuten en relacioacuten a sus clientes
empleados y sociedad en que actuacutea
Cada uno de los nueve criterios que contiene este modelo tiene
subcriterios que recogen el contenido de ellos
A continuacioacuten se representaraacute el modelo y se describiraacuten cada uno de
estos criterios
Universidad de Lleida Paacutegina 32
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
Liderazgo
Este criterio evaluacutea como el equipo directivo estimula apoya y fomenta
una cultura de GCT
Subcriterio 1ordf Los liacutederes deben desarrollar la misioacuten la visioacuten los
valores y los principios eacuteticos y actuar como modelo de referencia
de una cultura de excelencia
Subcriterio 1b Los liacutederes deben implicarse personalmente para
garantizar el desarrollo la implantacioacuten y la mejora continua del
sistema de gestioacuten de la organizacioacuten
Subcriterio 1c Los liacutederes deben interactuar con clientes socios y
representantes de la sociedad
Subcriterio 1d Los liacutederes deben reforzar una cultura de
excelencia entre las personas de la organizacioacuten
Subcriterio 1e Los liacutederes deben definir e impulsar el cambio de la
organizacioacuten
Universidad de Lleida Paacutegina 33
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
Poliacutetica y estrategia
En este criterio se analiza como el concepto de GCT se ve reflejado en
las poliacuteticas y estrategias de la empresa y como estaacutes se convierten en
planes y acciones
Subcriterio 2a Basar la poliacutetica y la estrategia en las necesidades
y expectativas actuales y futuras de los grupos de intereacutes
Subcriterio 2b Basar la poliacutetica y la estrategia en al informacioacuten de
los indicadores de rendimiento la investigacioacuten el aprendizaje y
las actividades externas
Subcriterio 2c Desarrollar la poliacutetica y la estrategia continuamente
revisarla y actualizarla
Subcriterio 2d Comunicar y desplegar la poliacutetica y la estrategia
mediante un esquema de procesos clave
Personas
Este criterio estudia como la organizacioacuten utiliza su personal con el objeto
de mejorar su negocio y como realiza el desarrollo del recurso humano
todo lo anterior con la intencioacuten de optimizar los beneficios de la
organizacioacuten aumentando la productividad clima organizacional etc
Subcriterio 3a La planificacioacuten gestioacuten y mejora de los recursos
humanos
Subcriterio 3b La identificacioacuten el desarrollo y el mantenimiento
del conocimiento y la capacidad de las personas de la
organizacioacuten
Subcriterio 3c La implicacioacuten y asuncioacuten de responsabilidades por
parte de las personas de la organizacioacuten
Subcriterio 3d La existencia de un diaacutelogo entre las personas y la
organizacioacuten
Universidad de Lleida Paacutegina 34
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
Subcriterio 3e La recompensa el reconocimiento y la atencioacuten a
las personas de la organizacioacuten
Alianzas y recursos
En este criterio se evaluacutea como se gestionan utilizan y mantienen
eficazmente los recursos de la organizacioacuten y las relaciones con los
proveedores en apoyo de la poliacutetica y la estrategia asiacute como la forma en
que se gestiona el conocimiento y la tecnologiacutea
Subcriterio 4a Gestionar las alianzas externas
Subcriterio 4b Gestionar los recursos econoacutemicos y financieros
Subcriterio 4c Gestionar los edificios equipos y materiales
Subcriterio 4d Gestionar la tecnologiacutea
Subcriterio 4e Gestionar la informacioacuten y el conocimiento
Procesos
En este criterio queda reflejado como se identifican los procesos
especialmente los criacuteticos para el eacutexito a fin de gestionarlos y revisarlos
de manera sistemaacutetica y de establecer sistemas para su mejora
permanente mediante la innovacioacuten y la creatividad
Subcriterio 5a Disentildear y gestionar sistemaacuteticamente los procesos
Subcriterio 5b Introducir las mejoras necesarias en los procesos
mediante la innovacioacuten a fin de satisfacer plenamente a clientes y
otros grupos de intereacutes generando cada vez mayor valor
Subcriterio 5c Disentildear y desarrollar los productos y servicios
basaacutendose en las necesidades y expectativas de los clientes
Subcriterio 5d Producir distribuir y prestar un servicio de atencioacuten
de los productos y servicios
Subcriterio 5e Gestionar y mejorar las relaciones con los clientes
Universidad de Lleida Paacutegina 35
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
Resultados en los clientes
Este criterio mide los resultados obtenidos con respecto a sus clientes
internos y externos
Subcriterio 6a Medidas de percepcioacuten
Subcriterio 6b Indicadores de rendimiento
Resultados en las personas
Este criterio mide los logros que se estaacuten alcanzando en relacioacuten con la
satisfaccioacuten de los empleados
Subcriterio 7a Medidas de percepcioacuten
Subcriterio 7b Indicadores de rendimiento
Resultados en la sociedad
Con este criterio se mide los resultados que la organizacioacuten estaacute
alcanzando en cuento a satisfaccioacuten de las necesidades y expectativas
de la comunidad nacional e internacional y ademaacutes como la sociedad la
evaluacutea
Subcriterio 8a Medidas de percepcioacuten
Subcriterio 8b Indicadores de rendimiento
Resultados clave
En este criterio se evaluacutea exclusivamente los logros alcanzados en
relacioacuten con los objetivos planificados tanto financieros como no
financieros y a la medicioacuten de aspectos como la comprensioacuten el
conocimiento la prediccioacuten y la mejora de estos resultados
Subcriterio 9a Resultados clave del rendimiento de la
organizacioacuten
Subcriterio 9b Indicadores clave del rendimiento de la
organizacioacuten
Universidad de Lleida Paacutegina 36
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
443 Conceptos fundamentales
Para que las organizaciones puedan obtener la mayor cantidad de
beneficios utilizando este modelo el grupo directivo debe comprender y
aplicar los 8 conceptos fundamentales de la excelencia conforme al
siguiente detalle
Orientacioacuten hacia los resultados
Orientacioacuten al cliente
Liderazgo y coherencia
Gestioacuten pro procesos y hechos
Desarrollo e implicacioacuten de las personas
Proceso continuo de aprendizaje innovacioacuten y mejora
Desarrollo de alianzas
Responsabilidad social corporativa
444 Proceso de evaluacioacuten
Para que las empresas puedan realizar su autoevaluacioacuten deben utilizar
la herramienta baacutesica REDER (o RADAR en ingleacutes) Para lo anterior los
evaluadores buscaraacuten evidencias de que todos los elementos REDER
hayan sido considerados en la organizacioacuten
Los elementos de la herramienta REDER son los siguientes
Resultados
Enfoque
Despliegue
Evaluacioacuten y revisioacuten
445 Beneficios de la aplicacioacuten del modelo
Diversas investigaciones se han centrado en estudiar la relacioacuten que
existe entre la adopcioacuten del modelo EFQM de Excelencia y los resultados
Universidad de Lleida Paacutegina 37
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
de la empresa sin embargo tambieacuten pueden obtener otro tipo de
beneficios como los siguientes
Conseguir una valoracioacuten de las fortalezas de la organizacioacuten y las
aacutereas de mejora asiacute como una medicioacuten perioacutedica de su progreso
Una mejora en el desarrollo de la estrategia y de los planes de
negocios de la organizacioacuten
Que todos los miembros de la organizacioacuten comprendan actuacuteen y
asuman sus responsabilidades
La integracioacuten de las iniciativas de mejora en las operaciones
normales de la organizacioacuten
Conseguir la comparacioacuten de la organizacioacuten con otras normas y
organizaciones
Aprender de otras organizaciones solicitantes puesto que todas
recibiraacuten una publicacioacuten en la que se muestran todas sus buenas
praacutecticas
Los ganadores consiguen un elevado reconocimiento nacional e
internacional a traveacutes de la publicidad asociada con la ceremonia
de entrega de premios
5 GESTIOacuteN DE LA CALIDAD EN CHILE14
51 Centro Nacional de Productividad y Calidad
511 Historia
Se crea por decisioacuten del Foro de Desarrollo Productivo (1994) e inicia sus
operaciones como Comiteacute CORFO en 1996 Su objetivo inicial fue
generar un movimiento nacional que desarrollara la Productividad y la
Calidad como un impulso fundamental a la competitividad del paiacutes Al
igual que el Foro que aglutinaba a los diversos actores del desarrollo
14 wwwchilecalidadcl
Universidad de Lleida Paacutegina 38
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
productivo ChileCalidad se creoacute con un Directorio que integraba al
Gobierno y a las principales organizaciones de trabajadores y
empresarios (respectivamente la CUT y la CPC) En su origen
ChileCalidad estaba fuertemente inspirado en la experiencia de los paiacuteses
asiaacuteticos particularmente Japoacuten donde instituciones similares han jugado
un rol significativo en hacer de los conceptos de productividad y calidad
prioridades nacionales compartidas
512 Misioacuten Valores Clientes y Mapa Estrateacutegico
Misioacuten
Promover en Chile un movimiento por la mejora continua y la Innovacioacuten
en la gestioacuten de las organizaciones puacuteblicas y privadas elevando su
Calidad y Productividad y fortaleciendo sus relaciones laborales
Ser referente promotor de la gestioacuten de excelencia y construir una masa
criacutetica de organizaciones que utilizan el Modelo Chileno de Gestioacuten de
Excelencia
Valores
Los valores que rigen a Chile Calidad son los siguientes
Orientacioacuten al Cliente Tenemos un enfoque total a servir a
nuestros clientes apoyaacutendolos para identificar sus necesidades de
gestioacuten y generaacutendoles capacidades que les permitan mejorar
notablemente su productividad calidad y relaciones laborales
Trabajo en Equipo Las tareas que se nos encomiendan son
responsabilidad de nuestro equipo humano Promovemos el sentido
de equipo para apoyarnos y asesorarnos mutuamente corregir
Universidad de Lleida Paacutegina 39
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
nuestros errores y alcanzar los mejores resultados para nuestros
clientes
Desarrollo de las personas Perseguimos un clima laboral que
promueva el desarrollo personal y profesional
Vocacioacuten de Servicio Puacuteblico Contribuimos al desarrollo y
bienestar de nuestros conciudadanos
Excelencia Nuestros empleados son personas iacutentegras y
honestas leales a la institucioacuten y comprometidas con su propia
excelencia profesional
Tripartismo Promovemos el encuentro entre representantes de
los trabajadores empresarios y gobierno en la buacutesqueda de
soluciones de paiacutes a los desafiacuteos de competitividad de empresas y
organizaciones
Clientes
Los clientes de Chile Calidad son todas las organizaciones puacuteblicas y
privadas y sus trabajadores
En el aacutembito puacuteblico
Ministerios
Subsecretariacuteas
Servicios Puacuteblicos
Empresas Puacuteblicas
Organizaciones dependientes
Universidad de Lleida Paacutegina 40
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
En el aacutembito privado
Grandes Empresas
Empresas Intermedias
Pequentildeas y Medianas Empresas
Microempresas
52 Modelo Chileno de Gestioacuten de Excelencia
521 Caracteriacutesticas del modelo
Modelo sisteacutemico integrado
Los modelos de excelencia estaacuten compuestos de criterios de evaluacioacuten
los cuales se dividen en subcriterios de evaluacioacuten y estos a su vez en
aacutereas de anaacutelisis y elementos de gestioacuten Si bien cada criterio se evaluacutea
por separado ellos estaacuten muy relacionados entre si y su evaluacioacuten en
definitiva depende de que tan alineados e integrados esteacuten
Foco en resultados
El adecuado balance entre los distintos resultados claves del negocio
asegura el equilibrio entre los objetivos de corto y largo plazo sin afectar
de manera desproporcionada a uno en beneficio de otro Las aacutereas de
resultados claves del modelo chileno son satisfaccioacuten de los clientes
resultados globales efectividad organizacional responsabilidad social
satisfaccioacuten de los empleados calidad de los proveedores
Adaptable y no prescriptivo
Si bien el Modelo se orienta a la obtencioacuten de resultados no prescribe los
meacutetodos herramientas teacutecnicas sistemas etc que deben ser usados
para conseguirlos Tampoco sugiere cuaacutel debe ser la estructura
Universidad de Lleida Paacutegina 41
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
organizacional ni el sistema gerencial que la organizacioacuten debe usar El
Modelo siacute postula que dado que todos estos factores son importantes y
dependen de las necesidades y estrategias de la organizacioacuten que son
cambiantes deben ser evaluados perioacutedicamente como parte de las
revisiones de desempentildeo de la organizacioacuten
Modelo dinaacutemico sustentado en valores
El Modelo ha evolucionado a traveacutes del tiempo para recoger las
praacutecticas que los cambios del entorno la tecnologiacutea y el mercado exigen
Ademaacutes se han desarrollado versiones especiales maacutes ajustadas a la
realidad de distintos tipos de organizaciones por ejemplo salud
educacioacuten etc Lo que ha permanecido praacutecticamente invariable son los
principios que lo sustentan Estos constituyen los valores o pilares que
sentildealan la orientacioacuten general de la gestioacuten de excelencia
Herramienta de diagnoacutestico
El Modelo con sus diferentes elementos de evaluacioacuten y sus guiacuteas de
puntaje constituyen un sistema global de diagnoacutestico de la gestioacuten de la
organizacioacuten La respuesta a cada uno de estos requerimientos se evaluacutea
en base a tres dimensiones Enfoque Despliegue y Resultados
calibradas seguacuten los factores claves de la organizacioacuten La evaluacioacuten
asiacute efectuada permite determinar una lista de fortalezas y oportunidades
de mejoramiento en todos los aacutembitos importantes de la organizacioacuten
Apoyo al Premio Nacional a la Calidad
Por uacuteltimo el Modelo constituye un paradigma conocido que sirve de
instrumento para comparar el desempentildeo de diferentes organizaciones y
por lo tanto determinar cuaacutel de ellas posee la mayor excelencia de
gestioacuten
Universidad de Lleida Paacutegina 42
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
522 Criterios de Excelencia
Los Criterios son pautas de evaluacioacuten definidas con el propoacutesito de
segmentar y facilitar el anaacutelisis
En los criterios se pregunta sobre los grandes temas o los macro
procesos de la organizacioacuten
Estos temas se dividen en Subcriterios donde se hacen preguntas maacutes
especiacuteficas para profundizar el anaacutelisis El Modelo considera 22
subcriterios en total Luego estaacuten los elementos de gestioacuten que contienen
preguntas que apuntan a las praacutecticas concretas de la organizacioacuten
El Modelo ordena la gestioacuten seguacuten 8 criterios
1 Liderazgo
2 Clientes y mercado
3 Personas
4 Planificacioacuten estrateacutegica
5 Procesos
6 Informacioacuten y conocimiento
7 Responsabilidad social
8 Resultados
523 Esquema Global
El esquema representativo del Modelo Chileno de Gestioacuten de Excelencia
simboliza a la organizacioacuten considerada como un sistema orgaacutenico que
se adapta al medio externo
Universidad de Lleida Paacutegina 43
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
De hecho sugiere que los elementos del Modelo se relacionan en forma
armoacutenica e integrada volcados a la generacioacuten de resultados
El esquema siguiente presenta los ocho criterios de evaluacioacuten
considerados en el Modelo Chileno de Gestioacuten de Excelencia15 y
muestran coacutemo los siete primeros confluyen al criterio Resultados asiacute
como la interrelacioacuten entre todos ellos Es uacutetil para la autoevaluacioacuten y
orientacioacuten de cualquier tipo de organizacioacuten sea del sector puacuteblico o
privado con fines de lucro o sin ella pequentildeas y grandes
Para tener un liderazgo de excelencia es necesario que el liacuteder motive
genere un ldquoqueacute hacerrdquo y un ldquopara queacute hacerrdquo que es compartido por
todos Genera cambios para mantener y mejorar la coherencia de la
15 wwwchilecalidadcl
Universidad de Lleida Paacutegina 44
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
organizacioacuten con su entorno sabe que el eacutexito depende no soacutelo de eacutel
sino de coacutemo se alinee y comprometa su personal con esos objetivos es
un garante del futuro del sistema impulsando con su ejemplo la cultura
de excelencia en la organizacioacuten
La sobrevivencia y el eacutexito de una organizacioacuten estaacute directamente
relacionada con su capacidad de satisfacer las necesidades de sus
clientes es asiacute como la gestioacuten de satisfaccioacuten de los clientes implica
un conocimiento profundo de quieacuten es el cliente queacute es lo que quiere
coacutemo nos mira cuaacuten satisfecho estaacute de nosotros queacute opina de nuestra
competencia queacute va a querer mantildeana de nosotros Son esas
necesidades las que deben ser identificadas entendidas y utilizadas para
el desarrollo de los productos creando el valor necesario para conquistar
o retener a esos clientes y por lo tanto no soacutelo satisfacerlo sino que
encantarlo
Las personas que componen la fuerza de trabajo tienen un potencial de
aporte mucho maacutes allaacute de su rendimiento promedio y alcanzar niveles
mayores de desempentildeo depende de coacutemo se estimule y se les
comprometa con el desarrollo de su potencial y de su futuro
Las personas que disfrutan que se divierten y estaacuten motivadas con su
trabajo rinden maacutes y tienen muchas mayores posibilidades de tener
clientes satisfechos e incluso encantados que las que no lo estaacuten Para
ello deben trabajar en un ambiente propicio para consolidar una cultura
de excelencia para ejecutar y gestionar adecuadamente los procesos
identificando las mejores alternativas de aplicacioacuten
El futuro no es predecible por ello la planificacioacuten estrateacutegica es vital
pero no basta con formular planes para alcanzar el futuro hay que
desarrollarlos Por ello tan importante como tener los planes es la
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
coherencia de eacutestos y la forma coacutemo estos planes se desarrollan coacutemo
se involucra al maacuteximo de actores en su formulacioacuten y en el compromiso
con los resultados buscados y finalmente coacutemo los resultados se
monitorean para prevenir desviaciones yo ajustarlos
La coordinacioacuten de las actividades estaacute dada por la gestioacuten de procesos
Las personas de la organizacioacuten se coordinan de acuerdo al proceso los
jefes estaacuten para entrenar a las personas en el proceso y resolver las
dificultades que se le presentan al interior de los procesos Las personas
se organizan como proveedores y clientes internos que a la vez se
coordinan con clientes procesos de apoyo y proveedores externos
La informacioacuten adecuada para la toma de decisiones no es obvia al
interior de la organizacioacuten La labor de convertir datos en informacioacuten y de
coacutemo eacutesta es utilizada para alinear los procesos con los objetivos
organizacionales pasa a ser materia de disentildeo y factor clave de eacutexito de
la organizacioacuten Actualmente ha tomado maacutes importancia incorporar a
clientes y proveedores en la gestioacuten misma de la empresa a traveacutes del
uso de tecnologiacutea Asimismo para que exista continuidad en las
operaciones la organizacioacuten debe identificar entender y satisfacer las
necesidades de la comunidad que la rodea comunidad con la cual se
integra en forma eacutetica asumiendo como propios los valores eacutesta dando
cumplimiento a las leyes y buscando siempre ir maacutes allaacute preservando el
ecosistema y contribuyendo a su desarrollo La organizacioacuten que no tiene
responsabilidad social y que no cuida su entorno no tiene viabilidad en
el largo plazo
Finalmente los liacutederes de la organizacioacuten tienen como principal
responsabilidad la obtencioacuten de resultados que aseguren la creacioacuten de
valor de eacutesta organizacioacuten y eacutesta depende ya no soacutelo de los resultados
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
financieros que se obtengan sino tambieacuten de los resultados obtenidos en
la satisfaccioacuten de clientes de los resultados de desarrollo y satisfaccioacuten
del personal de los resultados en la gestioacuten de proveedores y de los
resultados en responsabilidad social
524 Sistema de Evaluacioacuten
Los criterios utilizados para la autoevaluacioacuten en base al Modelo Chileno
de Gestioacuten de Excelencia tienen como propoacutesito enfocar la atencioacuten de
las organizaciones hacia aquellos principios inspiradores de la gestioacuten
asociados objetivamente a la obtencioacuten de ventajas competitivas reales y
duraderas en las empresas y a ganancias de valor y eficiencia
permanentes en los servicios puacuteblicos desincentivando el desarrollo de
estrategias basadas soacutelo o principalmente en ventajas artificiales o
condiciones no sostenibles en el largo plazo
En esta perspectiva se consideran de manera relevante tres aspectos
fundamentales que envuelven los resultados generales de la empresa o
servicio
bull Resultados globales de la gestioacuten
bull Satisfaccioacuten de los clientes internos y externos
bull Nivel de calidad de vida al interior de la organizacioacuten
Los principios anteriormente sentildealados se expresan en los criterios de
evaluacioacuten Cada criterio considera varios subcriterios que a su vez
tienen aacutereas especiacuteficas de evaluacioacuten sobre un total de 1000 puntos
distribuidos de la siguiente forma
1 CRITERIO 1 ldquoLIDERAZGOrdquo (110 puntos)
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
11 Liderazgo de la alta direccioacuten
12 Liderazgo para el alto desempentildeo
2 CRITERIO 2 ldquoCLIENTES Y MERCADOrdquo (80 puntos)
21 Conocimiento de clientes y mercado
22 Gestioacuten de la relacioacuten con los clientes
23 Medicioacuten de la satisfaccioacuten de los clientes
3 CRITERIO 3 ldquoPERSONASrdquo (110 puntos)
31 Gestioacuten y participacioacuten del personal
32 Capacitacioacuten y desarrollo
33 Calidad de vida y satisfaccioacuten en el trabajo
4 CRITERIO 4 ldquoPLANIFICACIOacuteN ESTRATEacuteGICArdquo (80 puntos)
41 Desarrollo de la estrategia
42 Despliegue de la estrategia
5 CRITERIO 5 ldquoPROCESOSrdquo (80 puntos)
51 Disentildeo y gestioacuten de los procesos
52 Procesos de produccioacuten servicio y apoyo
53 Proveedores y asociados
6 CRITERIO 6 ldquoINFORMACIOacuteN Y CONOCIMIENTOrdquo (80 puntos)
61 Medicioacuten anaacutelisis y mejora del desempentildeo organizacional
62 Gestioacuten de la informacioacuten y del conocimiento
7 CRITERIO 7 ldquoRESPONSABILIDAD SOCIALrdquo (60 puntos)
71 Responsabilidad con la sociedad
8 CRITERIO 8 ldquoRESULTADOSrdquo (400 puntos)
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
81 Resultados de desempentildeo financiero y de mercado
82 Resultados de la efectividad organizacional
83 Resultados de la Responsabilidad Social
84 Resultados en la satisfaccioacuten del personal
85 Resultados en la calidad de los proveedores
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
6 CONCLUSIONES
En el escenario que hoy nos toca participar y desenvolvernos no exige
que seamos eficaces y eficientes ya que el alto grado de complejidad lo
competitivo de los mercados clientes cada diacutea maacutes exigentes nos
demanda de competencias que nos dirigen hacia la calidad total de las
organizaciones ya que con esto lograremos cautivar clientes maximizar
los recursos de las organizaciones y aumentar los beneficios
En los capiacutetulos anteriores hemos detallado los movimientos maacutes
importantes orientados a la Gestioacuten de la Calidad ya que en ello radica el
eacutexito de las organizaciones que lo han tomado como un sistema de vida
Con lo anterior se logra entender que la calidad de los productos de la
empresa es de responsabilidad de todos pero muy especialmente de sus
niveles superiores tambieacuten la calidad se genera en todas las aacutereas de la
organizacioacuten incluidas las que no tienen relacioacuten directa con las de
produccioacuten o comercializacioacuten finalmente la misioacuten de esta alta direccioacuten
es convertir toda la empresa en un sistema de calidad logrando mantener
coherencia de todas las partes que la integran
Finalmente el sistema de calidad total constituye un esfuerzo formal y
sistemaacutetico para convertir a la empresa en un mecanismo de precisioacuten
dinaacutemico y activo orientado a la calidad que le conduciraacute al eacutexito de su
organizacioacuten
Universidad de Lleida Paacutegina 50
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
6 f Nobleza del linaje
7 f Importancia o gravedad de algo
8 f pl Prendas personales
9 f pl Condiciones que se ponen en algunos juegos de naipes
Calidad6
Conjunto de caracteriacutesticas de un producto proceso o servicio que le
confieren la aptitud para satisfacer las necesidades del usuario o cliente
Toda la informacioacuten que se mantiene vigente en la academia nos pone de
manifiesto que la calidad es un problema que siempre ha estado presente
en todas las organizaciones ya que el intereacutes por producir servicios y
productos sin defectos viene de siempre y no de un momento
determinado de la historia
No obstante los conceptos de gestioacuten y de la calidad son del siglo recieacuten
pasado y debido al esfuerzo de personajes guruacutes organizaciones y de la
praacutectica profesional es que hoy tenemos el conocimiento soacutelido de este
tema y que seguiraacute incrementaacutendose debido a la necesidad de las
organizaciones de ser cada diacutea maacutes competitivas como tambieacuten debido
a los clientes cada diacutea maacutes exigentes
El movimiento de la calidad durante el trascurso del tiempo se ha ido
globalizando Nacido en las primeras deacutecadas del siglo XX en Estados
Unidos posteriormente en los antildeos 40 se desarrolloacute en Japoacuten para
regresar mejorado en los antildeos 70 Posteriormente se ha extendido al
resto del mundo adecuaacutendose a sus respectivas culturas e idiosincrasias
6 Sociedad Americana para el Control de la Calidad (ASQC)
Universidad de Lleida Paacutegina 8
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
Lo anterior provoca que las diferentes organizaciones exitosas que
practican la calidad y que quieran competir mundialmente deban adecuar
sus modelos enfoques procesos y sistemas para asiacute poder ser
competitivos en los diferentes lugares del mundo con sus respectivas
particularidades culturales
El estudio y praacutectica de la calidad ha reunido a un sin nuacutemero de agentes
y organizaciones que han contribuido a construir los principios de las
Gestioacuten de la Calidad pero si se han producido problemas ya que se han
encontrado diferencias en definir lo que es calidad y gestioacuten de la calidad
aunque todos comparten la idea de crear organizaciones maacutes
competitivas y eficientes en sus procesos internos con una soacutelida
orientacioacuten al cliente
32 Evolucioacuten de la Gestioacuten de la Calidad
Despueacutes de un recorrido histoacuterico se discute si la naturaleza de la
Gestioacuten de la Calidad proviene de la teoriacutea de la administracioacuten como
tambieacuten se discute si esto seraacute algo pasajero o se internalizaraacute a las
organizaciones y en la literatura de la organizacioacuten de empresas para asiacute
evaluar los posibles problemas y liacuteneas de investigacioacuten que dominaraacuten
sobre este tema
En el mismo recorrido histoacuterico se ha podido identificar que el movimiento
de la calidad tiene 10 peldantildeos en la escalada evolutiva que ha tenido en
el trascurso de la historia provenientes ciertamente de la acumulacioacuten de
conocimiento y de la evidencia empiacuterica que se ha generado en las
diferentes organizaciones
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
Estos peldantildeos no han sido uno consecuencia del otro todo lo contrario
se superponen debido a las diferentes visiones y experiencias obtenidas
en los diferentes continentes de nuestro planeta
Estos peldantildeos o generaciones de la Gestioacuten de la Calidad7 se pueden
agrupar en tres enfoques diferentes de la Gestioacuten de la Calidad enfoque
teacutecnico enfoque humano y enfoque estrateacutegico
El Enfoque Teacutecnico ha sido sumamente importante ya que aborda el
control de calidad como tambieacuten la eficiencia de los procesos
productivos El control de calidad nace en Estados Unidos en los antildeos 20
del siglo pasado bajo la necesidad de la estandarizacioacuten debido a la
produccioacuten en serie La implementacioacuten de la inspeccioacuten y auditoriacutea
orientada al producto terminado dio lugar al control estadiacutestico de la
calidad (CEC) y al control estadiacutestico de procesos (CEP) gracias a lo
aportado por Shewart y Deming Despueacutes los sistemas de inspeccioacuten y
control se ampliacutean hasta los sistemas de prevencioacuten incorporando la
calidad al disentildeo de los procesos y productos con el importante aporte de
Juran
Posteriormente se pasa al aseguramiento de la calidad en la totalidad de
la organizacioacuten los que Feigenbaum en los 50 denominoacute como control
de la calidad total (CCT total quality control)
Finalmente Crosby aporta la orientacioacuten econoacutemica hacia el coste Este
enfoque madura en la deacutecada de los 60 y su perfeccionamiento se
desarrolla en Japoacuten por Ishikawa Taguchi Ohno y Shingo entre otros
durante los 70 y 80 respectivamente
7 Camisoacuten Cruz y Gonzaacutelez (2007) ldquoGestioacuten de la Calidad Conceptos enfoques modelos y sistemasrdquo
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
El Enfoque Humano propulsado por Iskikawa reflexiona sobre que esta
materia a diferencia de las de la ingenieriacutea que son sensibles a las
diferencias culturales y a las personas Este enfoque busca que la
participacioacuten de los trabajadores sea relevante en la eficiencia de una
organizacioacuten donde su pro actividad genere las mejoras de calidad
suficientes optimizando los procesos de gestioacuten
En Japoacuten se ha destacado la implementacioacuten de este enfoque no asiacute en
occidente donde han producido problemas ya que existen empresas
donde no poseen una cultura organizacional una estructura y una
direccioacuten necesaria para el buen desarrollo de ente enfoque Aquiacute es
donde la orientacioacuten cultural que irrumpe en los antildeos 80 conduce a
cambios importantes en cada una de las organizaciones que utilizan
modelos de Gestioacuten de la Calidad redisentildeando sus estructuras y
liderazgo
Despueacutes de los antildeos 80 los mercados han ido cambiando
sustantivamente debido a la globalizacioacuten de las economiacuteas la
actualizacioacuten tecnoloacutegica clientes maacutes exigentes por la calidad de los
productos y servicios lo anterior ha provocado profundos cambios en la
manera de dirigir las organizaciones cambiando el concepto de control
(enfoque teacutecnico) por el de gestioacuten Por lo tanto las organizaciones
comienza comienzan a gestionar sus sistemas de calidad con una
orientacioacuten externas o sea hacia los mercados y con una orientacioacuten a los
clientes Esta nueva perspectiva es lo que se le denomina Enfoque
Estrateacutegico
Posteriormente grandes e importantes empresas se han orientado
fuertemente a la calidad de sus servicios buscando la satisfaccioacuten del
cliente lo anterior provocoacute una disminucioacuten en la eficiencia de las
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
organizaciones debido a que no soacutelo se debiacutean ocupar de la calidad de
sus servicios y productos sino que debiacutean tener una visioacuten maacutes global y
dinaacutemica de la organizacioacuten donde tuviera una perspectiva interna y
externa de la empresa con esto la mejora en la eficiencia no perjudicaraacute
la satisfaccioacuten de los clientes lo anterior siendo uno de los objetivos de
los sistemas de Gestioacuten de la Calidad que constituyen un eje de sistema
directivo respondiendo a un esfuerzo por la buacutesqueda de la excelencia en
todas las aacutereas de la direccioacuten y la empresa El o los mencionados
sistemas de Gestioacuten de la Calidad recibieron en Occidente la
denominacioacuten de Gestioacuten de la Calidad Total (GCT Total Quality
Management)
4 MODELOS DE GESTIOacuteN DE LA CALIDAD TOTAL
Como se mencionoacute anteriormente en el mundo existen maacutes de un
centenar de organizaciones puacuteblicas y privadas encargadas de promover
la Gestioacuten de la Calidad como tambieacuten en los diferentes continentes
existen Modelos de Gestioacuten de la Calidad caracteriacutesticos de su
idiosincrasia y culturas es por eso que a continuacioacuten se realizaraacute una
descripcioacuten de los maacutes importantes o maacutes nombrados
41 EL MODELO DEMING PRIZE
411 Definicioacuten del modelo
El modelo Deming Prize ha estado presente en Japoacuten desde 1951 y se
creoacute con el objeto de convertirse en una herramienta para la mejora de las
empresas de ese paiacutes
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
El premio que promulga se entrega a las empresas que se destacan
sobresalientemente por la direccioacuten y control de Calidad y ademaacutes por
promover la Gestioacuten de la Calidad en aquellas empresas que ven en este
modelo una oportunidad de excelencia
412 Criterios de evaluacioacuten
Este modelo pretende que cada empresa realice una autoevaluacioacuten
entienda su condicioacuten actual determine sus objetivos y retos y ademaacutes
de determinar coacutemo lograraacute cumplir con ellos Para lo anterior no existen
criterios determinados ya que lo que se pretende obtener es que no sea
un sistema normativo sino que sea la conviccioacuten y objetivo de una
organizacioacuten de implementar la Gestioacuten de la Calidad Total
En el antildeo 2004 el modelo8 contaba con los siguientes criterios que
serviraacuten de ejemplo de los alcances de este
Poliacuteticas de la direccioacuten y su despliegue en relacioacuten con la gestioacuten
de la Calidad
Desarrollo de nuevos productos yo innovacioacuten de procesos
Mantenimiento y mejora de la calidad operativa y del producto
Establecimiento de sistemas para gestionar la calidad la cantidad
la entrega los costos la seguridad y el entorno
Desarrollo de los recursos humanos
8 The Deming Prize Guide 2004
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
413 Proceso de evaluacioacuten
El comiteacute denominado Deming Application Prize Subcommittee es el
encargado de realizar la evaluacioacuten inicial ya que finalmente el comiteacute del
premio (Deming Prize Committe) es el encargado de seleccionar al
merecedor de esta distincioacuten Los evaluadores revisan las actividades que
desarrollan y si son conducentes al cumplimiento de sus objetivos maacutes
importantes
La presente evaluacioacuten pretende que cada una de las empresas puedan
identificar sus oportunidades de mejora y como desarrollarlas con esto
confluir en el desarrollo de la Gestioacuten de la Calidad Total (GCT)
Tres antildeos despueacutes las empresas galardonadas deben presentar un
informe sobre el estado de las praacutecticas de la GCT asegurando con esto
un control de las empresas ganadoras
La existe una herramienta9 para la evaluacioacuten de los diferentes criterios
del modelo los que son evaluados de los siguientes aacutengulos
Efectividad efectivo en conseguir los objetivos
9 Fuente The Deming Prize Guide 2004
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
Consistencia consistente a traveacutes de la organizacioacuten
Continuidad continuo desde el punto de vista del medio y largo
plazo
Minuciosidad minuciosa implementacioacuten en el departamento
correspondiente
Cada uno de estos aacutengulos tiene una relacioacuten maacutes fuerte con relacioacuten a
los criterios los que se reflejan en la tabla a continuacioacuten
Efectividad Consistencia Continuidad Minuciosidad
Poliacuteticas y estrategias XX X X Despliegue de poliacuteticas X X X XX
Estusismo X X X X Resultados XX X
Direccioacuten Diaria X X XX X Mejora continua XX X X X4 Sistema de direccioacuten X XX X X5 Anaacutelisis de informacioacuten y utilizacioacuten de las TI X X X X6 Desarrollo de los recursos humanos X X X XNota el siacutembolo XX indica relacioacuten maacutes fuerte que X los vacios indican que no existe relacioacuten
1 Politicas de direccioacuten y su despliegue
2 Desarrollo de nuevos productos innovacioacuten en procesos
3 Mantenimiento y mejora
Finalmente existe la posibilidad de que antes de presentarse las
empresas puedan diagnosticarse con el objeto de verificar su real estado
en su orientacioacuten a la GCT
414 Beneficios de la aplicacioacuten del modelo
La asociacioacuten JUSE (Union Japanese Scientists and Engineers)
establece en diez puntos los beneficios que se esperan obtener desde el
punto de vista de los consumidores como de los ingresos que generaraacute
este premio los que a continuacioacuten se detallan
1 Estabilizacioacuten y mejora de la calidad
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
Al implementar conceptos de calidad meacutetodos de control estadiacutestico y de
aseguramiento de calidad las empresas optimizan sus actividades y con
esto logran satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes
debido a que las poliacuteticas de la organizacioacuten han sido cuidadosamente
planificadas e implementadas
2 Mejora de la productividad reduccioacuten de los costos
Debido a la reduccioacuten en los errores de produccioacuten reduccioacuten en errores
en los nuevos disentildeos incremento en la satisfaccioacuten de los
consumidores mejora en los sistemas de control de produccioacuten y
reduccioacuten de las horas por trabajador entre otros
3 Incremento de las ventas
Debido al aumento en la satisfaccioacuten de los consumidores se obtiene un
aumento en las ventas
4 Incremento de los beneficios
Considerando que para la implementacioacuten de GCT se deben realizar
fuertes inversiones en educacioacuten entrenamiento etc logrando con esto
obtener una disminucioacuten de costos y aumentar la productividad de su
personal
5 Minuciosa implementacioacuten de los planes directivos y de negocio
Para la Gestioacuten de la Calidad se debe determinar desarrollar e
implementar las poliacuteticas y objetivos de la empresa teniendo presente la
realidad histoacuterica y actual de la organizacioacuten y ademaacutes con la vista en la
obtencioacuten de beneficios y la mejora de la calidad
6 Realizacioacuten de los suentildeos del equipo directivo
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
Con el hecho de imponerse organizacionalmente la obtencioacuten del premio
Deming Prize se puede lograr que los integrantes de ella se sensibilicen
con la GCT y asiacute con este objetivo claro todos los funcionarios
comprenden los esfuerzos en el funcionamiento y la direccioacuten de la
organizacioacuten
7 GCT a traveacutes de una participacioacuten total y de una mejora en la
constitucioacuten organizativa
Para la obtencioacuten del premio la totalidad de los departamentos e
integrantes de estos deben trabajar unidos y con una visioacuten comuacuten que es
la de la calidad total y mejora continua lo que produciraacute que los
empleados se sientan participes y maacutes seguros de sus puestos de
trabajo
8 Aumento de la motivacioacuten para dirigir mejorar y promover la
estandarizacioacuten
Debido a que el premio demanda de mucho esfuerzo es que los
empleados han mejorado la participacioacuten en sus tareas diarias y
comprendido ademaacutes del porqueacute de esta direccioacuten cientiacutefica
conducieacutendolos a ser maacutes proactivos y con esto aumentando los
estaacutendares y beneficios de la empresa
9 Unioacuten del poder total de la organizacioacuten y mejora de la moral
Al participar de este tipo de movimiento por la calidad el personal de la
empresa adquieren habilidades y se preocupan maacutes por sus labores
mejorando con esto autoacutenomamente las tareas diarias Como
consecuencia de lo anterior se disminuye el ausentismo laboral sube la
moral aumenta una sana competencia y cada empleados tiene claro su
rol en la empresa
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
10Establecimiento de diferentes sistemas de direccioacuten y del
Sistema de Direccioacuten Total (Total Management System)
Gracias a la GCT la totalidad de los sistemas que se tienen en la empresa
se sincronizan para obtener un sistema global donde se definen con
claridad la autoridad responsabilidad y obligaciones individuales
mejorado su efectividad
Como se puede apreciar la totalidad de los puntos mencionados
anteriormente son beneficiosos para la organizacioacuten donde se potencian
debido a un efecto en cadena de todos estos
42 EL MODELO IBEROAMERICANO DE EXCELENCIA EN LA
GESTIOacuteN
El Modelo Iberoamericano de Excelencia en la Gestioacuten fue implantado por
FUNDIBEQ (Fundacioacuten Iberoamericana para la Gestioacuten de la Calidad) en
1999 Ese mismo antildeo se publican las bases del Premio Iberoamericano
de Excelencia en la Gestioacuten FUNDIBQ es una organizacioacuten
supranacional apoyada y constituida por algunas empresas sin aacutenimo de
lucro que estaacute promoviendo y desarrollando la gestioacuten global de la
calidad en el aacutembito iberoamericano
421 Criterios de evaluacioacuten10
10 httpwwwfundibeqorgDePortadaAModelohtml
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
El modelo consta de nueve criterios agrupados en dos tipos (procesos
facilitadores y criterios de resultados) y cada uno de ellos se dividen en
subcriterios
Procesos facilitadores
Liderazgo y estilo de gestioacuten
Este criterio aborda coacutemo se desarrollan y se pone en praacutectica la cultura y
los valores necesarios para el eacutexito a largo plazo como tambieacuten estudia
coacutemo se desarrolla y se pone en praacutectica la estructura de la organizacioacuten
el marco de los procesos y su sistema de gestioacuten necesario para la eficaz
ejecucioacuten de la poliacutetica y estrategia
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
La evaluacioacuten del liderazgo y estilo de gestioacuten estaacuten representados por
los siguientes subcriterios
Los liacutederes demuestran visiblemente su compromiso con una cultura
de excelencia empresarial
Los liacutederes estaacuten implicados con personas de la misma organizacioacuten
o de fuera de la misma para promover y desarrollar los intereses de
los puacuteblicos involucrados en la organizacioacuten
La estructura de la organizacioacuten estaacute desarrollada para sustentar la
eficaz y eficiente aplicacioacuten de la poliacutetica y la estrategia en armoniacutea
con los valores y la cultura de la misma
Los procesos se gestionan y se mejoran sistemaacuteticamente
Poliacutetica y estrategia
Estudia y analiza coacutemo la organizacioacuten desarrolla su misioacuten y su visioacuten
como tambieacuten evaluacutea las estrategias determinadas orientadas a los
clientes y con todos los grupos de intereacutes que se poseen
La poliacutetica y estrategia abarca varios conceptos que deben ser abordados
y que estaacuten representados por los siguientes subcriterios
Estaacuten basadas en las necesidades presentes y futuras y en las
expectativas de los puacuteblicos involucrados y se orienta hacia el
mercado
Estaacuten basadas en informacioacuten obtenida por mediciones del
cumplimiento y por actividades relacionadas con la investigacioacuten y la
creatividad
La poliacutetica y estrategia se desarrolla evaluacutea revisa y mejora
Coacutemo se comunica la poliacutetica y la estrategia
Desarrollo de las personas
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
Se evaluacutea como la organizacioacuten desarrolla conduce y incentiva potencial
del Recurso humano de manera individual o grupal con el fin de
contribuir a su eficaz y eficiente gestioacuten
El criterio desarrollo de las personas abarca varios conceptos que deben
ser analizados y que estaacuten representados por los siguientes subcriterios
Las personas planificacioacuten y mejora
Desarrollo de la capacidad conocimientos y desempentildeo del personal
Comunicacioacuten con las personas y concesioacuten de facultades a las
mismas
Atencioacuten y reconocimiento a las personas
Recursos y asociados
Analiza coacutemo la organizacioacuten gestiona sus recursos internos por ejemplo
los financieros de informacioacuten de conocimientos tecnoloacutegicos de
propiedad intelectual materiales y recursos externos incluidas las
asociaciones con proveedores distribuidores alianzas y oacuterganos
reguladores con el fin de apoyar la eficaz gestioacuten de la misma
Recursos y asociados abarcan varios conceptos que deben ser
analizados y que estaacuten representados por los siguientes subcriterios
Gestioacuten de los recursos financieros
Gestioacuten de los recursos de informacioacuten y conocimientos
Gestioacuten de los inmuebles equipos tecnologiacutea y materiales
Gestioacuten de los recursos externos incluidos asociados
Clientes
Analiza coacutemo la organizacioacuten disentildea desarrolla produce y sirve
productos y servicios y coacutemo gestiona las relaciones con el fin de
satisfacer plenamente las necesidades y expectativas de sus clientes
actuales y futuros
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
Clientes abarca varios conceptos que deben ser analizados y que se
encuentran representados por los siguientes subcriterios
Se identifican las necesidades y expectativas de los clientes respecto
a productos y servicios
Se disentildean y desarrollan productos y servicios
Se fabrican suministran y mantienen productos y servicios
Se cultivan y mejoran las relaciones con los clientes
Criterios de resultados
Resultados de clientes
Engloba lo que estaacute consiguiendo la organizacioacuten en relacioacuten con sus
clientes externos Este criterio se divide en dos subcriterios
Medidas de la percepcioacuten Se trata de medidas de las percepciones
de los clientes obtenidas por ejemplo mediante encuestas entre los
clientes grupos de convergencia calificaciones de los vendedores
elogios quejas etc
Medidas del desempentildeo Son las medidas utilizadas internamente por
la organizacioacuten con el fin de controlar comprender prevenir y mejorar
el desempentildeo de la organizacioacuten y la percepcioacuten de los clientes
externos
Resultados del desarrollo de las personas
Comprende lo que estaacute consiguiendo la organizacioacuten en relacioacuten con el
desarrollo de las personas Se divide en dos subcriterios
Medidas de la percepcioacuten Incluye las percepciones del personal
obtenidas por ejemplo mediante encuestas grupos de convergencia
entrevistas apreciaciones estructuradas etc
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
Medidas del desempentildeo Son las utilizadas internamente por la
organizacioacuten con el fin de medir comprender prevenir y mejorar el
desempentildeo del personal de la organizacioacuten y sus percepciones
Resultados de sociedad
Se refiere a lo que la organizacioacuten estaacute consiguiendo en cuanto a
satisfacer las necesidades y expectativas de la sociedad local nacional e
internacional seguacuten proceda Se deben tratar los dos subcriterios
siguientes
Medidas de la percepcioacuten Incluye las percepciones por parte de la
sociedad obtenidas por ejemplo mediante encuestas informes
reuniones puacuteblicas representantes puacuteblicos autoridades del
gobierno etc
Medidas del desempentildeo Son las medidas utilizadas internamente por
la organizacioacuten con el fin de controlar comprender prevenir y mejorar
el desempentildeo de la organizacioacuten y la percepcioacuten de la sociedad
Resultados globales
Aquiacute se debe recoger lo que estaacute consiguiendo la organizacioacuten en
relacioacuten con su proyectado desempentildeo y en la satisfaccioacuten de las
necesidades y expectativas de cuantos tienen un intereacutes financiero o de
otra iacutendole en la misma Se deben tratar los dos subcriterios siguientes
Medidas de la percepcioacuten Comprende las percepciones salvo
aspectos cubiertos por otros subcriterios de todos los que tienen un
intereacutes financiero o de otra iacutendole en la organizacioacuten como por
ejemplo accionistas instituciones financieras compantildeiacuteas matrices
asociados o alianzas proveedores autoridades locales gobiernos
Las percepciones resentildeadas pueden haber sido obtenidas por medio
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
de varias causas encuestas grupos de convergencia apreciaciones
estructuradas evaluaciones etc
Medidas del desempentildeo Estas medidas son de caraacutecter econoacutemico y
operativo y las utiliza la organizacioacuten para controlar comprender
prever y mejorar el desempentildeo de la organizacioacuten y las percepciones
de las partes interesadas en la misma
422 Proceso de evaluacioacuten
Las empresas interesadas en postular al Premio iberoamericano de la
Calidad deben presentar la totalidad de la informacioacuten relativa a los
criterios anteriormente detallados y seguiraacuten los siguientes pasos o fases
del periodo de evaluacioacuten
Evaluacioacuten del Relatorio
En esta etapa se evaluacutean los antecedentes entregados por las empresas
y se determinaraacuten los puntos fuertes y deacutebiles lo que se puntuaraacuten de 0
al 1000 los que superen la puntuacioacuten miacutenima pasaraacuten a la segunda
etapa y lo que no cumplan con las miacutenimas exigencias recibiraacuten una
notificacioacuten Oficial de la FUNDIBEQ
Visita de Evaluacioacuten
En esta etapa las organizaciones seraacuten visitadas por una comisioacuten
evaluadora con el objetivo de verificar la informacioacuten recibida en el
informe inicial Esta visita duraraacute hasta 3 diacuteas y se elaboraraacute un informe
de ella que se seraacute enviado al FUNDIBEQ y al jurado de la tercera etapa
Reunioacuten del Jurado Internacional
Los informes entregado por los evaluadores seraacuten analizados por los
miembros del jurado quienes han sido propuestos por las organizaciones
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
asociadas y seraacuten ellos los que decidiraacuten los ganadores por categoriacutea o
de lo contrario podraacuten dejar desierto el premio siendo esta decisioacuten
inapelable
Entrega del Premio Iberoamericano de la Calidad
La entrega de los premios seraacute en el marco de la Cumbre
Iberoamericana de Jefes de Estado y de Gobierno
423 Beneficios de la aplicacioacuten del modelo
Los beneficios maacutes claros obtenidos por las organizaciones que obtienen
el presenta galardoacuten la misma FUNDIOBEQ los detalla como siguen
Publicacioacuten de los resultados en medios de prensa internacionales
Utilizacioacuten de los siacutembolos del premio en todas sus publicaciones y
comunicaciones
Divulgacioacuten de las Mejores Praacutecticas de la organizacioacuten ganadora en
toda Iberoameacuterica
Asociacioacuten gratuita por un antildeo a FUNDIBEQ
Las organizaciones que no pudieron obtener el galardoacuten tambieacuten se
veraacuten beneficiadas por lo siguiente
Aumento de la participacioacuten efectiva de los integrantes de la
organizacioacuten antes este desafiacuteo que los involucra a todos
La evaluacioacuten realizada en una buena visioacuten externa de la
organizacioacuten mostrando sus fortalezas y debilidades
El hecho de participar en este tipo de evaluaciones fomenta la cultura
de la calidad en toda la organizacioacuten
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
43 EL MODELO MALCOLM BALDRIGE
431 Definicioacuten del modelo
El presente modelo sirve como base para desarrollar autoevaluaciones de
las organizaciones y asiacute entregar informacioacuten del estado de estas
Ademaacutes ayuda a mejorar las praacutecticas de gestioacuten ayuda a la
comunicacioacuten y sirve como herramienta de trabajo para la planificacioacuten y
entrega finalmente oportunidades de aprendizaje
Este modelo ayuda a las organizaciones a utilizar un enfoque global e
integrado para la gestioacuten de estas entregando mayor valor a los clientes y
grupos de intereacutes mejorando asiacute la eficacia y capacidades de toda la
organizacioacuten
432 Criterios de evaluacioacuten
Los Valores y Conceptos Centrales del Modelo de Excelencia se
encuentran comprendidos en los siguientes siete Criterios
Liderazgo
En este criterio se evaluacutea la forma en que la alta direccioacuten dirige y hace
sostenible a la organizacioacuten Ademaacutes evaluacutea el gobierno de la
organizacioacuten y la manera en que se abordan las responsabilidades
eacuteticas legales y las referidas a la comunidad
Planeamiento Estrateacutegico
Este criterio examina la manera en que la organizacioacuten desarrolla
objetivos estrateacutegicos y planes de accioacuten Tambieacuten evaluacutea la forma en la
que los objetivos estrateacutegicos y planes de accioacuten definidos son
desplegados modificados (si es requerido) y medios en su progreso
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
Orientacioacuten hacia el Cliente y el Mercado
En este criterio se evaluacutea como la organizacioacuten determina los
requerimientos de los clientes y de los mercados Ademaacutes examina la
manera en la organizacioacuten desarrolla relaciones con los clientes y
determina los factores claves para lograr la satisfaccioacuten y retencioacuten de los
clientes asiacute como la expansioacuten y sostenibilidad del negocio
Medicioacuten Anaacutelisis y Gestioacuten del Conocimiento
Este criterio examina como la organizacioacuten selecciona recolecta analiza
gestiona y mejora los activos de datos informacioacuten y conocimiento y
como tambieacuten evaluacutea el desempentildeo organizacional
Orientacioacuten hacia las Personas
Examina como los sistemas de trabajo permiten a la organizacioacuten
gestionar el aprendizaje y permiten a los colaboradores a utilizar el
maacuteximo de su potencial en concordancia con los objetivos globales
estrategia y planes de accioacuten Tambieacuten evaluacutea el esfuerzo que realiza la
organizacioacuten para mantener un lugar de trabajo y clima organizacional
conducentes a la excelencia en el desempentildeo y al crecimiento personal y
organizacional
Gestioacuten de Procesos
Este criterio examina los aspectos claves de la gestioacuten de procesos de la
organizacioacuten incluyendo los procesos de productos servicios y
organizacionales para la creacioacuten de valor y los procesos de soporte
claves Comprende todos los procesos claves y unidades de trabajo
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
Resultados
Este criterio examina el desempentildeo de las aacutereas de negocio claves de la
organizacioacuten como el desempentildeo de productos y servicios la satisfaccioacuten
del cliente el desempentildeo financiero y de mercado el desempentildeo de la
orientacioacuten hacia las personas el desempentildeo operativo y el desempentildeo
del liderazgo y la responsabilidad social Tambieacuten examina los niveles de
desempentildeo con relacioacuten a los competidores y a otras organizaciones que
proveen productos y servicios similares
El graacutefico que figura a continuacioacuten ofrece el marco que conecta e integra
los Criterios11
11 httpwwwqualitynistgovPDF_files2009_2010_Business_Nonprofit_Criteriapdf
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
433 Conceptos fundamentales
El Modelo de Excelencia estaacute basado en el siguiente conjunto
interrelacionado de valores y conceptos centrales
Liderazgo visionario
Excelencia impulsada por el cliente
Aprendizaje organizacional y personal
Valoracioacuten de las personas y de los asociados
Agilidad
Orientacioacuten hacia el futuro
Gestioacuten para la innovacioacuten
Gestioacuten basada en hechos
Responsabilidad social
Orientacioacuten hacia la obtencioacuten de resultados y la creacioacuten de valor
Estos valores y conceptos descritos a continuacioacuten son creencias y
comportamientos arraigados encontrados en las organizaciones de alto
desempentildeo Son ademaacutes la base para integrar requerimientos operativos
y de desempentildeo en un marco orientado hacia la obtencioacuten de resultados
lo que a su vez crea una base para la accioacuten y la retroalimentacioacuten
434 Proceso de evaluacioacuten
Para el proceso de evaluacioacuten se utiliza la siguiente tabla con puntajes12
12 httpwwwqualitynistgovPDF_files2009_2010_Business_Nonprofit_Criteriapdf
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
Modelo de Excelencia en la Gestioacuten- Criterios y Subcriterios
P Perfil Organizacional P1 Descripcioacuten de la OrganizacioacutenP2 Desafiacuteos de la Organizacioacuten
Criterios SubcriteriosPuntuacioacuten1 Liderazgo 120
11 Liderazgo de la Alta Direccioacuten 7012 Buen Gobierno y Responsabilidad Social 50
2 Planeamiento Estrateacutegico 8521 Desarrollo de Estrategias 4022 Despliegue de Estrategias 45
3 Orientacioacuten hacia el Cliente y el Mercado 8531 Conocimiento del Cliente y del Mercado 4032 Relaciones con el Cliente y Satisfaccioacuten 45
4 Medicioacuten Anaacutelisis y Gestioacuten del Conocimiento 9041 Medicioacuten Anaacutelisis y Evaluacioacuten del Desempentildeo Organizacional 4542 Gestioacuten de la Informacioacuten y del Conocimiento 45
5 Orientacioacuten hacia las Personas 8551 Sistemas de Trabajo 3552 Aprendizaje y Motivacioacuten de las Personas 2553 Bienestar y Satisfaccioacuten de las Personas 25
6 Gestioacuten de Procesos 8561 Procesos de Creacioacuten de Valor 4562 Procesos de Soporte y Planeamiento Operativo 40
7 Resultados 45071 Resultados de Productos y Servicios 10072 Resultados de Orientacioacuten hacia el Cliente 7073 Resultados Financieros y de Mercado 7074 Resultados de la Orientacioacuten hacia las Personas 7075 Resultados de la Eficacia Organizacional 7076 Resultados de Liderazgo y Responsabilidad Social 70
TOTAL DE PUNTOS 1000Fuente 2009ndash2010 Criteria for Performance Excellence
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
435 Beneficios de la aplicacioacuten del modelo
Los beneficios obtenidos en la aplicacioacuten de los Malcolm Baldrige Criteria
for Performance Excellence se ven reflejados en el aumento de la
productividad mejora en las relaciones interpersonales al aumentar la
satisfaccioacuten de los clientes se aumenta la participacioacuten de mercado y con
esto los beneficios de la organizacioacuten
Ademaacutes de lo anterior al someterse a este tipo de evaluacioacuten se obtiene
una apreciacioacuten criacutetica de coacutemo se encuentra la empresa identificando las
fortalezas y oportunidades de mejora
44 EL MODELO DE EXCELENCIA DE LA EUROPEAN
FOUNDATION FOR QUALITY MANAGEMENT
441 Definicioacuten del modelo
El presente modelo fue creado por la Europeran Foundation for Quality
Management en el antildeo 1990 y el premio se comenzoacute a entregar
anualmente a las empresas reconocidas por la excelencia a partir del antildeo
1992
El modelo partioacute como un modelo baacutesico con la premisa que los buenos
resultados se podriacutean obtener con el compromiso de los integrantes de la
organizacioacuten por mejorar los procesos recibiendo la denominacioacuten de
Modelo de Excelencia Empresarial (Business Excellence Model) El antildeo
1999 en modelo se modificoacute a uno maacutes avanzado donde los cambios maacutes
sustanciales recaiacutean en la incorporacioacuten de la innovacioacuten y el aprendizaje
como claves de la ventaja competitiva acentuando la orientacioacuten a los
clientes y stakeholders Finalmente en el antildeo 2003 se realizaron
pequentildeas modificaciones en alguno de sus criterios13
13 Se describe el modelo que corresponde a la uacuteltima revisioacuten publicada por la EFQM en 2003
Universidad de Lleida Paacutegina 31
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
El Modelo EFQM de Excelencia puede aplicarse con los siguientes
objetivos
Autoevaluacioacuten de la organizacioacuten
Autoevaluacioacuten realizada por un tercero
Realizar Benchmarking
Base para presentarse al premio Europeo de la Calidad
442 Criterios de evaluacioacuten
El modelo buscan determinar las fortalezas y oportunidades de mejora de
las organizaciones que lo implementas o se someten a eacutel centraacutendose en
la relacioacuten entre su personal procesos y sus resultados
Este modelo cuenta con 9 criterios relacionados con Agentes
Facilitadores y con Agentes relativos a los Resultados los primeros hacen
referencia a como la organizacioacuten gestiona sus recursos y con esto
obtiene los resultados y los uacuteltimos hacen referencia a lo que ha
conseguido y estaacute consiguiendo la organizacioacuten en relacioacuten a sus clientes
empleados y sociedad en que actuacutea
Cada uno de los nueve criterios que contiene este modelo tiene
subcriterios que recogen el contenido de ellos
A continuacioacuten se representaraacute el modelo y se describiraacuten cada uno de
estos criterios
Universidad de Lleida Paacutegina 32
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
Liderazgo
Este criterio evaluacutea como el equipo directivo estimula apoya y fomenta
una cultura de GCT
Subcriterio 1ordf Los liacutederes deben desarrollar la misioacuten la visioacuten los
valores y los principios eacuteticos y actuar como modelo de referencia
de una cultura de excelencia
Subcriterio 1b Los liacutederes deben implicarse personalmente para
garantizar el desarrollo la implantacioacuten y la mejora continua del
sistema de gestioacuten de la organizacioacuten
Subcriterio 1c Los liacutederes deben interactuar con clientes socios y
representantes de la sociedad
Subcriterio 1d Los liacutederes deben reforzar una cultura de
excelencia entre las personas de la organizacioacuten
Subcriterio 1e Los liacutederes deben definir e impulsar el cambio de la
organizacioacuten
Universidad de Lleida Paacutegina 33
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
Poliacutetica y estrategia
En este criterio se analiza como el concepto de GCT se ve reflejado en
las poliacuteticas y estrategias de la empresa y como estaacutes se convierten en
planes y acciones
Subcriterio 2a Basar la poliacutetica y la estrategia en las necesidades
y expectativas actuales y futuras de los grupos de intereacutes
Subcriterio 2b Basar la poliacutetica y la estrategia en al informacioacuten de
los indicadores de rendimiento la investigacioacuten el aprendizaje y
las actividades externas
Subcriterio 2c Desarrollar la poliacutetica y la estrategia continuamente
revisarla y actualizarla
Subcriterio 2d Comunicar y desplegar la poliacutetica y la estrategia
mediante un esquema de procesos clave
Personas
Este criterio estudia como la organizacioacuten utiliza su personal con el objeto
de mejorar su negocio y como realiza el desarrollo del recurso humano
todo lo anterior con la intencioacuten de optimizar los beneficios de la
organizacioacuten aumentando la productividad clima organizacional etc
Subcriterio 3a La planificacioacuten gestioacuten y mejora de los recursos
humanos
Subcriterio 3b La identificacioacuten el desarrollo y el mantenimiento
del conocimiento y la capacidad de las personas de la
organizacioacuten
Subcriterio 3c La implicacioacuten y asuncioacuten de responsabilidades por
parte de las personas de la organizacioacuten
Subcriterio 3d La existencia de un diaacutelogo entre las personas y la
organizacioacuten
Universidad de Lleida Paacutegina 34
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
Subcriterio 3e La recompensa el reconocimiento y la atencioacuten a
las personas de la organizacioacuten
Alianzas y recursos
En este criterio se evaluacutea como se gestionan utilizan y mantienen
eficazmente los recursos de la organizacioacuten y las relaciones con los
proveedores en apoyo de la poliacutetica y la estrategia asiacute como la forma en
que se gestiona el conocimiento y la tecnologiacutea
Subcriterio 4a Gestionar las alianzas externas
Subcriterio 4b Gestionar los recursos econoacutemicos y financieros
Subcriterio 4c Gestionar los edificios equipos y materiales
Subcriterio 4d Gestionar la tecnologiacutea
Subcriterio 4e Gestionar la informacioacuten y el conocimiento
Procesos
En este criterio queda reflejado como se identifican los procesos
especialmente los criacuteticos para el eacutexito a fin de gestionarlos y revisarlos
de manera sistemaacutetica y de establecer sistemas para su mejora
permanente mediante la innovacioacuten y la creatividad
Subcriterio 5a Disentildear y gestionar sistemaacuteticamente los procesos
Subcriterio 5b Introducir las mejoras necesarias en los procesos
mediante la innovacioacuten a fin de satisfacer plenamente a clientes y
otros grupos de intereacutes generando cada vez mayor valor
Subcriterio 5c Disentildear y desarrollar los productos y servicios
basaacutendose en las necesidades y expectativas de los clientes
Subcriterio 5d Producir distribuir y prestar un servicio de atencioacuten
de los productos y servicios
Subcriterio 5e Gestionar y mejorar las relaciones con los clientes
Universidad de Lleida Paacutegina 35
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
Resultados en los clientes
Este criterio mide los resultados obtenidos con respecto a sus clientes
internos y externos
Subcriterio 6a Medidas de percepcioacuten
Subcriterio 6b Indicadores de rendimiento
Resultados en las personas
Este criterio mide los logros que se estaacuten alcanzando en relacioacuten con la
satisfaccioacuten de los empleados
Subcriterio 7a Medidas de percepcioacuten
Subcriterio 7b Indicadores de rendimiento
Resultados en la sociedad
Con este criterio se mide los resultados que la organizacioacuten estaacute
alcanzando en cuento a satisfaccioacuten de las necesidades y expectativas
de la comunidad nacional e internacional y ademaacutes como la sociedad la
evaluacutea
Subcriterio 8a Medidas de percepcioacuten
Subcriterio 8b Indicadores de rendimiento
Resultados clave
En este criterio se evaluacutea exclusivamente los logros alcanzados en
relacioacuten con los objetivos planificados tanto financieros como no
financieros y a la medicioacuten de aspectos como la comprensioacuten el
conocimiento la prediccioacuten y la mejora de estos resultados
Subcriterio 9a Resultados clave del rendimiento de la
organizacioacuten
Subcriterio 9b Indicadores clave del rendimiento de la
organizacioacuten
Universidad de Lleida Paacutegina 36
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
443 Conceptos fundamentales
Para que las organizaciones puedan obtener la mayor cantidad de
beneficios utilizando este modelo el grupo directivo debe comprender y
aplicar los 8 conceptos fundamentales de la excelencia conforme al
siguiente detalle
Orientacioacuten hacia los resultados
Orientacioacuten al cliente
Liderazgo y coherencia
Gestioacuten pro procesos y hechos
Desarrollo e implicacioacuten de las personas
Proceso continuo de aprendizaje innovacioacuten y mejora
Desarrollo de alianzas
Responsabilidad social corporativa
444 Proceso de evaluacioacuten
Para que las empresas puedan realizar su autoevaluacioacuten deben utilizar
la herramienta baacutesica REDER (o RADAR en ingleacutes) Para lo anterior los
evaluadores buscaraacuten evidencias de que todos los elementos REDER
hayan sido considerados en la organizacioacuten
Los elementos de la herramienta REDER son los siguientes
Resultados
Enfoque
Despliegue
Evaluacioacuten y revisioacuten
445 Beneficios de la aplicacioacuten del modelo
Diversas investigaciones se han centrado en estudiar la relacioacuten que
existe entre la adopcioacuten del modelo EFQM de Excelencia y los resultados
Universidad de Lleida Paacutegina 37
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
de la empresa sin embargo tambieacuten pueden obtener otro tipo de
beneficios como los siguientes
Conseguir una valoracioacuten de las fortalezas de la organizacioacuten y las
aacutereas de mejora asiacute como una medicioacuten perioacutedica de su progreso
Una mejora en el desarrollo de la estrategia y de los planes de
negocios de la organizacioacuten
Que todos los miembros de la organizacioacuten comprendan actuacuteen y
asuman sus responsabilidades
La integracioacuten de las iniciativas de mejora en las operaciones
normales de la organizacioacuten
Conseguir la comparacioacuten de la organizacioacuten con otras normas y
organizaciones
Aprender de otras organizaciones solicitantes puesto que todas
recibiraacuten una publicacioacuten en la que se muestran todas sus buenas
praacutecticas
Los ganadores consiguen un elevado reconocimiento nacional e
internacional a traveacutes de la publicidad asociada con la ceremonia
de entrega de premios
5 GESTIOacuteN DE LA CALIDAD EN CHILE14
51 Centro Nacional de Productividad y Calidad
511 Historia
Se crea por decisioacuten del Foro de Desarrollo Productivo (1994) e inicia sus
operaciones como Comiteacute CORFO en 1996 Su objetivo inicial fue
generar un movimiento nacional que desarrollara la Productividad y la
Calidad como un impulso fundamental a la competitividad del paiacutes Al
igual que el Foro que aglutinaba a los diversos actores del desarrollo
14 wwwchilecalidadcl
Universidad de Lleida Paacutegina 38
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
productivo ChileCalidad se creoacute con un Directorio que integraba al
Gobierno y a las principales organizaciones de trabajadores y
empresarios (respectivamente la CUT y la CPC) En su origen
ChileCalidad estaba fuertemente inspirado en la experiencia de los paiacuteses
asiaacuteticos particularmente Japoacuten donde instituciones similares han jugado
un rol significativo en hacer de los conceptos de productividad y calidad
prioridades nacionales compartidas
512 Misioacuten Valores Clientes y Mapa Estrateacutegico
Misioacuten
Promover en Chile un movimiento por la mejora continua y la Innovacioacuten
en la gestioacuten de las organizaciones puacuteblicas y privadas elevando su
Calidad y Productividad y fortaleciendo sus relaciones laborales
Ser referente promotor de la gestioacuten de excelencia y construir una masa
criacutetica de organizaciones que utilizan el Modelo Chileno de Gestioacuten de
Excelencia
Valores
Los valores que rigen a Chile Calidad son los siguientes
Orientacioacuten al Cliente Tenemos un enfoque total a servir a
nuestros clientes apoyaacutendolos para identificar sus necesidades de
gestioacuten y generaacutendoles capacidades que les permitan mejorar
notablemente su productividad calidad y relaciones laborales
Trabajo en Equipo Las tareas que se nos encomiendan son
responsabilidad de nuestro equipo humano Promovemos el sentido
de equipo para apoyarnos y asesorarnos mutuamente corregir
Universidad de Lleida Paacutegina 39
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
nuestros errores y alcanzar los mejores resultados para nuestros
clientes
Desarrollo de las personas Perseguimos un clima laboral que
promueva el desarrollo personal y profesional
Vocacioacuten de Servicio Puacuteblico Contribuimos al desarrollo y
bienestar de nuestros conciudadanos
Excelencia Nuestros empleados son personas iacutentegras y
honestas leales a la institucioacuten y comprometidas con su propia
excelencia profesional
Tripartismo Promovemos el encuentro entre representantes de
los trabajadores empresarios y gobierno en la buacutesqueda de
soluciones de paiacutes a los desafiacuteos de competitividad de empresas y
organizaciones
Clientes
Los clientes de Chile Calidad son todas las organizaciones puacuteblicas y
privadas y sus trabajadores
En el aacutembito puacuteblico
Ministerios
Subsecretariacuteas
Servicios Puacuteblicos
Empresas Puacuteblicas
Organizaciones dependientes
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
En el aacutembito privado
Grandes Empresas
Empresas Intermedias
Pequentildeas y Medianas Empresas
Microempresas
52 Modelo Chileno de Gestioacuten de Excelencia
521 Caracteriacutesticas del modelo
Modelo sisteacutemico integrado
Los modelos de excelencia estaacuten compuestos de criterios de evaluacioacuten
los cuales se dividen en subcriterios de evaluacioacuten y estos a su vez en
aacutereas de anaacutelisis y elementos de gestioacuten Si bien cada criterio se evaluacutea
por separado ellos estaacuten muy relacionados entre si y su evaluacioacuten en
definitiva depende de que tan alineados e integrados esteacuten
Foco en resultados
El adecuado balance entre los distintos resultados claves del negocio
asegura el equilibrio entre los objetivos de corto y largo plazo sin afectar
de manera desproporcionada a uno en beneficio de otro Las aacutereas de
resultados claves del modelo chileno son satisfaccioacuten de los clientes
resultados globales efectividad organizacional responsabilidad social
satisfaccioacuten de los empleados calidad de los proveedores
Adaptable y no prescriptivo
Si bien el Modelo se orienta a la obtencioacuten de resultados no prescribe los
meacutetodos herramientas teacutecnicas sistemas etc que deben ser usados
para conseguirlos Tampoco sugiere cuaacutel debe ser la estructura
Universidad de Lleida Paacutegina 41
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
organizacional ni el sistema gerencial que la organizacioacuten debe usar El
Modelo siacute postula que dado que todos estos factores son importantes y
dependen de las necesidades y estrategias de la organizacioacuten que son
cambiantes deben ser evaluados perioacutedicamente como parte de las
revisiones de desempentildeo de la organizacioacuten
Modelo dinaacutemico sustentado en valores
El Modelo ha evolucionado a traveacutes del tiempo para recoger las
praacutecticas que los cambios del entorno la tecnologiacutea y el mercado exigen
Ademaacutes se han desarrollado versiones especiales maacutes ajustadas a la
realidad de distintos tipos de organizaciones por ejemplo salud
educacioacuten etc Lo que ha permanecido praacutecticamente invariable son los
principios que lo sustentan Estos constituyen los valores o pilares que
sentildealan la orientacioacuten general de la gestioacuten de excelencia
Herramienta de diagnoacutestico
El Modelo con sus diferentes elementos de evaluacioacuten y sus guiacuteas de
puntaje constituyen un sistema global de diagnoacutestico de la gestioacuten de la
organizacioacuten La respuesta a cada uno de estos requerimientos se evaluacutea
en base a tres dimensiones Enfoque Despliegue y Resultados
calibradas seguacuten los factores claves de la organizacioacuten La evaluacioacuten
asiacute efectuada permite determinar una lista de fortalezas y oportunidades
de mejoramiento en todos los aacutembitos importantes de la organizacioacuten
Apoyo al Premio Nacional a la Calidad
Por uacuteltimo el Modelo constituye un paradigma conocido que sirve de
instrumento para comparar el desempentildeo de diferentes organizaciones y
por lo tanto determinar cuaacutel de ellas posee la mayor excelencia de
gestioacuten
Universidad de Lleida Paacutegina 42
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
522 Criterios de Excelencia
Los Criterios son pautas de evaluacioacuten definidas con el propoacutesito de
segmentar y facilitar el anaacutelisis
En los criterios se pregunta sobre los grandes temas o los macro
procesos de la organizacioacuten
Estos temas se dividen en Subcriterios donde se hacen preguntas maacutes
especiacuteficas para profundizar el anaacutelisis El Modelo considera 22
subcriterios en total Luego estaacuten los elementos de gestioacuten que contienen
preguntas que apuntan a las praacutecticas concretas de la organizacioacuten
El Modelo ordena la gestioacuten seguacuten 8 criterios
1 Liderazgo
2 Clientes y mercado
3 Personas
4 Planificacioacuten estrateacutegica
5 Procesos
6 Informacioacuten y conocimiento
7 Responsabilidad social
8 Resultados
523 Esquema Global
El esquema representativo del Modelo Chileno de Gestioacuten de Excelencia
simboliza a la organizacioacuten considerada como un sistema orgaacutenico que
se adapta al medio externo
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
De hecho sugiere que los elementos del Modelo se relacionan en forma
armoacutenica e integrada volcados a la generacioacuten de resultados
El esquema siguiente presenta los ocho criterios de evaluacioacuten
considerados en el Modelo Chileno de Gestioacuten de Excelencia15 y
muestran coacutemo los siete primeros confluyen al criterio Resultados asiacute
como la interrelacioacuten entre todos ellos Es uacutetil para la autoevaluacioacuten y
orientacioacuten de cualquier tipo de organizacioacuten sea del sector puacuteblico o
privado con fines de lucro o sin ella pequentildeas y grandes
Para tener un liderazgo de excelencia es necesario que el liacuteder motive
genere un ldquoqueacute hacerrdquo y un ldquopara queacute hacerrdquo que es compartido por
todos Genera cambios para mantener y mejorar la coherencia de la
15 wwwchilecalidadcl
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
organizacioacuten con su entorno sabe que el eacutexito depende no soacutelo de eacutel
sino de coacutemo se alinee y comprometa su personal con esos objetivos es
un garante del futuro del sistema impulsando con su ejemplo la cultura
de excelencia en la organizacioacuten
La sobrevivencia y el eacutexito de una organizacioacuten estaacute directamente
relacionada con su capacidad de satisfacer las necesidades de sus
clientes es asiacute como la gestioacuten de satisfaccioacuten de los clientes implica
un conocimiento profundo de quieacuten es el cliente queacute es lo que quiere
coacutemo nos mira cuaacuten satisfecho estaacute de nosotros queacute opina de nuestra
competencia queacute va a querer mantildeana de nosotros Son esas
necesidades las que deben ser identificadas entendidas y utilizadas para
el desarrollo de los productos creando el valor necesario para conquistar
o retener a esos clientes y por lo tanto no soacutelo satisfacerlo sino que
encantarlo
Las personas que componen la fuerza de trabajo tienen un potencial de
aporte mucho maacutes allaacute de su rendimiento promedio y alcanzar niveles
mayores de desempentildeo depende de coacutemo se estimule y se les
comprometa con el desarrollo de su potencial y de su futuro
Las personas que disfrutan que se divierten y estaacuten motivadas con su
trabajo rinden maacutes y tienen muchas mayores posibilidades de tener
clientes satisfechos e incluso encantados que las que no lo estaacuten Para
ello deben trabajar en un ambiente propicio para consolidar una cultura
de excelencia para ejecutar y gestionar adecuadamente los procesos
identificando las mejores alternativas de aplicacioacuten
El futuro no es predecible por ello la planificacioacuten estrateacutegica es vital
pero no basta con formular planes para alcanzar el futuro hay que
desarrollarlos Por ello tan importante como tener los planes es la
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
coherencia de eacutestos y la forma coacutemo estos planes se desarrollan coacutemo
se involucra al maacuteximo de actores en su formulacioacuten y en el compromiso
con los resultados buscados y finalmente coacutemo los resultados se
monitorean para prevenir desviaciones yo ajustarlos
La coordinacioacuten de las actividades estaacute dada por la gestioacuten de procesos
Las personas de la organizacioacuten se coordinan de acuerdo al proceso los
jefes estaacuten para entrenar a las personas en el proceso y resolver las
dificultades que se le presentan al interior de los procesos Las personas
se organizan como proveedores y clientes internos que a la vez se
coordinan con clientes procesos de apoyo y proveedores externos
La informacioacuten adecuada para la toma de decisiones no es obvia al
interior de la organizacioacuten La labor de convertir datos en informacioacuten y de
coacutemo eacutesta es utilizada para alinear los procesos con los objetivos
organizacionales pasa a ser materia de disentildeo y factor clave de eacutexito de
la organizacioacuten Actualmente ha tomado maacutes importancia incorporar a
clientes y proveedores en la gestioacuten misma de la empresa a traveacutes del
uso de tecnologiacutea Asimismo para que exista continuidad en las
operaciones la organizacioacuten debe identificar entender y satisfacer las
necesidades de la comunidad que la rodea comunidad con la cual se
integra en forma eacutetica asumiendo como propios los valores eacutesta dando
cumplimiento a las leyes y buscando siempre ir maacutes allaacute preservando el
ecosistema y contribuyendo a su desarrollo La organizacioacuten que no tiene
responsabilidad social y que no cuida su entorno no tiene viabilidad en
el largo plazo
Finalmente los liacutederes de la organizacioacuten tienen como principal
responsabilidad la obtencioacuten de resultados que aseguren la creacioacuten de
valor de eacutesta organizacioacuten y eacutesta depende ya no soacutelo de los resultados
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
financieros que se obtengan sino tambieacuten de los resultados obtenidos en
la satisfaccioacuten de clientes de los resultados de desarrollo y satisfaccioacuten
del personal de los resultados en la gestioacuten de proveedores y de los
resultados en responsabilidad social
524 Sistema de Evaluacioacuten
Los criterios utilizados para la autoevaluacioacuten en base al Modelo Chileno
de Gestioacuten de Excelencia tienen como propoacutesito enfocar la atencioacuten de
las organizaciones hacia aquellos principios inspiradores de la gestioacuten
asociados objetivamente a la obtencioacuten de ventajas competitivas reales y
duraderas en las empresas y a ganancias de valor y eficiencia
permanentes en los servicios puacuteblicos desincentivando el desarrollo de
estrategias basadas soacutelo o principalmente en ventajas artificiales o
condiciones no sostenibles en el largo plazo
En esta perspectiva se consideran de manera relevante tres aspectos
fundamentales que envuelven los resultados generales de la empresa o
servicio
bull Resultados globales de la gestioacuten
bull Satisfaccioacuten de los clientes internos y externos
bull Nivel de calidad de vida al interior de la organizacioacuten
Los principios anteriormente sentildealados se expresan en los criterios de
evaluacioacuten Cada criterio considera varios subcriterios que a su vez
tienen aacutereas especiacuteficas de evaluacioacuten sobre un total de 1000 puntos
distribuidos de la siguiente forma
1 CRITERIO 1 ldquoLIDERAZGOrdquo (110 puntos)
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
11 Liderazgo de la alta direccioacuten
12 Liderazgo para el alto desempentildeo
2 CRITERIO 2 ldquoCLIENTES Y MERCADOrdquo (80 puntos)
21 Conocimiento de clientes y mercado
22 Gestioacuten de la relacioacuten con los clientes
23 Medicioacuten de la satisfaccioacuten de los clientes
3 CRITERIO 3 ldquoPERSONASrdquo (110 puntos)
31 Gestioacuten y participacioacuten del personal
32 Capacitacioacuten y desarrollo
33 Calidad de vida y satisfaccioacuten en el trabajo
4 CRITERIO 4 ldquoPLANIFICACIOacuteN ESTRATEacuteGICArdquo (80 puntos)
41 Desarrollo de la estrategia
42 Despliegue de la estrategia
5 CRITERIO 5 ldquoPROCESOSrdquo (80 puntos)
51 Disentildeo y gestioacuten de los procesos
52 Procesos de produccioacuten servicio y apoyo
53 Proveedores y asociados
6 CRITERIO 6 ldquoINFORMACIOacuteN Y CONOCIMIENTOrdquo (80 puntos)
61 Medicioacuten anaacutelisis y mejora del desempentildeo organizacional
62 Gestioacuten de la informacioacuten y del conocimiento
7 CRITERIO 7 ldquoRESPONSABILIDAD SOCIALrdquo (60 puntos)
71 Responsabilidad con la sociedad
8 CRITERIO 8 ldquoRESULTADOSrdquo (400 puntos)
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
81 Resultados de desempentildeo financiero y de mercado
82 Resultados de la efectividad organizacional
83 Resultados de la Responsabilidad Social
84 Resultados en la satisfaccioacuten del personal
85 Resultados en la calidad de los proveedores
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
6 CONCLUSIONES
En el escenario que hoy nos toca participar y desenvolvernos no exige
que seamos eficaces y eficientes ya que el alto grado de complejidad lo
competitivo de los mercados clientes cada diacutea maacutes exigentes nos
demanda de competencias que nos dirigen hacia la calidad total de las
organizaciones ya que con esto lograremos cautivar clientes maximizar
los recursos de las organizaciones y aumentar los beneficios
En los capiacutetulos anteriores hemos detallado los movimientos maacutes
importantes orientados a la Gestioacuten de la Calidad ya que en ello radica el
eacutexito de las organizaciones que lo han tomado como un sistema de vida
Con lo anterior se logra entender que la calidad de los productos de la
empresa es de responsabilidad de todos pero muy especialmente de sus
niveles superiores tambieacuten la calidad se genera en todas las aacutereas de la
organizacioacuten incluidas las que no tienen relacioacuten directa con las de
produccioacuten o comercializacioacuten finalmente la misioacuten de esta alta direccioacuten
es convertir toda la empresa en un sistema de calidad logrando mantener
coherencia de todas las partes que la integran
Finalmente el sistema de calidad total constituye un esfuerzo formal y
sistemaacutetico para convertir a la empresa en un mecanismo de precisioacuten
dinaacutemico y activo orientado a la calidad que le conduciraacute al eacutexito de su
organizacioacuten
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
Lo anterior provoca que las diferentes organizaciones exitosas que
practican la calidad y que quieran competir mundialmente deban adecuar
sus modelos enfoques procesos y sistemas para asiacute poder ser
competitivos en los diferentes lugares del mundo con sus respectivas
particularidades culturales
El estudio y praacutectica de la calidad ha reunido a un sin nuacutemero de agentes
y organizaciones que han contribuido a construir los principios de las
Gestioacuten de la Calidad pero si se han producido problemas ya que se han
encontrado diferencias en definir lo que es calidad y gestioacuten de la calidad
aunque todos comparten la idea de crear organizaciones maacutes
competitivas y eficientes en sus procesos internos con una soacutelida
orientacioacuten al cliente
32 Evolucioacuten de la Gestioacuten de la Calidad
Despueacutes de un recorrido histoacuterico se discute si la naturaleza de la
Gestioacuten de la Calidad proviene de la teoriacutea de la administracioacuten como
tambieacuten se discute si esto seraacute algo pasajero o se internalizaraacute a las
organizaciones y en la literatura de la organizacioacuten de empresas para asiacute
evaluar los posibles problemas y liacuteneas de investigacioacuten que dominaraacuten
sobre este tema
En el mismo recorrido histoacuterico se ha podido identificar que el movimiento
de la calidad tiene 10 peldantildeos en la escalada evolutiva que ha tenido en
el trascurso de la historia provenientes ciertamente de la acumulacioacuten de
conocimiento y de la evidencia empiacuterica que se ha generado en las
diferentes organizaciones
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
Estos peldantildeos no han sido uno consecuencia del otro todo lo contrario
se superponen debido a las diferentes visiones y experiencias obtenidas
en los diferentes continentes de nuestro planeta
Estos peldantildeos o generaciones de la Gestioacuten de la Calidad7 se pueden
agrupar en tres enfoques diferentes de la Gestioacuten de la Calidad enfoque
teacutecnico enfoque humano y enfoque estrateacutegico
El Enfoque Teacutecnico ha sido sumamente importante ya que aborda el
control de calidad como tambieacuten la eficiencia de los procesos
productivos El control de calidad nace en Estados Unidos en los antildeos 20
del siglo pasado bajo la necesidad de la estandarizacioacuten debido a la
produccioacuten en serie La implementacioacuten de la inspeccioacuten y auditoriacutea
orientada al producto terminado dio lugar al control estadiacutestico de la
calidad (CEC) y al control estadiacutestico de procesos (CEP) gracias a lo
aportado por Shewart y Deming Despueacutes los sistemas de inspeccioacuten y
control se ampliacutean hasta los sistemas de prevencioacuten incorporando la
calidad al disentildeo de los procesos y productos con el importante aporte de
Juran
Posteriormente se pasa al aseguramiento de la calidad en la totalidad de
la organizacioacuten los que Feigenbaum en los 50 denominoacute como control
de la calidad total (CCT total quality control)
Finalmente Crosby aporta la orientacioacuten econoacutemica hacia el coste Este
enfoque madura en la deacutecada de los 60 y su perfeccionamiento se
desarrolla en Japoacuten por Ishikawa Taguchi Ohno y Shingo entre otros
durante los 70 y 80 respectivamente
7 Camisoacuten Cruz y Gonzaacutelez (2007) ldquoGestioacuten de la Calidad Conceptos enfoques modelos y sistemasrdquo
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
El Enfoque Humano propulsado por Iskikawa reflexiona sobre que esta
materia a diferencia de las de la ingenieriacutea que son sensibles a las
diferencias culturales y a las personas Este enfoque busca que la
participacioacuten de los trabajadores sea relevante en la eficiencia de una
organizacioacuten donde su pro actividad genere las mejoras de calidad
suficientes optimizando los procesos de gestioacuten
En Japoacuten se ha destacado la implementacioacuten de este enfoque no asiacute en
occidente donde han producido problemas ya que existen empresas
donde no poseen una cultura organizacional una estructura y una
direccioacuten necesaria para el buen desarrollo de ente enfoque Aquiacute es
donde la orientacioacuten cultural que irrumpe en los antildeos 80 conduce a
cambios importantes en cada una de las organizaciones que utilizan
modelos de Gestioacuten de la Calidad redisentildeando sus estructuras y
liderazgo
Despueacutes de los antildeos 80 los mercados han ido cambiando
sustantivamente debido a la globalizacioacuten de las economiacuteas la
actualizacioacuten tecnoloacutegica clientes maacutes exigentes por la calidad de los
productos y servicios lo anterior ha provocado profundos cambios en la
manera de dirigir las organizaciones cambiando el concepto de control
(enfoque teacutecnico) por el de gestioacuten Por lo tanto las organizaciones
comienza comienzan a gestionar sus sistemas de calidad con una
orientacioacuten externas o sea hacia los mercados y con una orientacioacuten a los
clientes Esta nueva perspectiva es lo que se le denomina Enfoque
Estrateacutegico
Posteriormente grandes e importantes empresas se han orientado
fuertemente a la calidad de sus servicios buscando la satisfaccioacuten del
cliente lo anterior provocoacute una disminucioacuten en la eficiencia de las
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
organizaciones debido a que no soacutelo se debiacutean ocupar de la calidad de
sus servicios y productos sino que debiacutean tener una visioacuten maacutes global y
dinaacutemica de la organizacioacuten donde tuviera una perspectiva interna y
externa de la empresa con esto la mejora en la eficiencia no perjudicaraacute
la satisfaccioacuten de los clientes lo anterior siendo uno de los objetivos de
los sistemas de Gestioacuten de la Calidad que constituyen un eje de sistema
directivo respondiendo a un esfuerzo por la buacutesqueda de la excelencia en
todas las aacutereas de la direccioacuten y la empresa El o los mencionados
sistemas de Gestioacuten de la Calidad recibieron en Occidente la
denominacioacuten de Gestioacuten de la Calidad Total (GCT Total Quality
Management)
4 MODELOS DE GESTIOacuteN DE LA CALIDAD TOTAL
Como se mencionoacute anteriormente en el mundo existen maacutes de un
centenar de organizaciones puacuteblicas y privadas encargadas de promover
la Gestioacuten de la Calidad como tambieacuten en los diferentes continentes
existen Modelos de Gestioacuten de la Calidad caracteriacutesticos de su
idiosincrasia y culturas es por eso que a continuacioacuten se realizaraacute una
descripcioacuten de los maacutes importantes o maacutes nombrados
41 EL MODELO DEMING PRIZE
411 Definicioacuten del modelo
El modelo Deming Prize ha estado presente en Japoacuten desde 1951 y se
creoacute con el objeto de convertirse en una herramienta para la mejora de las
empresas de ese paiacutes
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
El premio que promulga se entrega a las empresas que se destacan
sobresalientemente por la direccioacuten y control de Calidad y ademaacutes por
promover la Gestioacuten de la Calidad en aquellas empresas que ven en este
modelo una oportunidad de excelencia
412 Criterios de evaluacioacuten
Este modelo pretende que cada empresa realice una autoevaluacioacuten
entienda su condicioacuten actual determine sus objetivos y retos y ademaacutes
de determinar coacutemo lograraacute cumplir con ellos Para lo anterior no existen
criterios determinados ya que lo que se pretende obtener es que no sea
un sistema normativo sino que sea la conviccioacuten y objetivo de una
organizacioacuten de implementar la Gestioacuten de la Calidad Total
En el antildeo 2004 el modelo8 contaba con los siguientes criterios que
serviraacuten de ejemplo de los alcances de este
Poliacuteticas de la direccioacuten y su despliegue en relacioacuten con la gestioacuten
de la Calidad
Desarrollo de nuevos productos yo innovacioacuten de procesos
Mantenimiento y mejora de la calidad operativa y del producto
Establecimiento de sistemas para gestionar la calidad la cantidad
la entrega los costos la seguridad y el entorno
Desarrollo de los recursos humanos
8 The Deming Prize Guide 2004
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
413 Proceso de evaluacioacuten
El comiteacute denominado Deming Application Prize Subcommittee es el
encargado de realizar la evaluacioacuten inicial ya que finalmente el comiteacute del
premio (Deming Prize Committe) es el encargado de seleccionar al
merecedor de esta distincioacuten Los evaluadores revisan las actividades que
desarrollan y si son conducentes al cumplimiento de sus objetivos maacutes
importantes
La presente evaluacioacuten pretende que cada una de las empresas puedan
identificar sus oportunidades de mejora y como desarrollarlas con esto
confluir en el desarrollo de la Gestioacuten de la Calidad Total (GCT)
Tres antildeos despueacutes las empresas galardonadas deben presentar un
informe sobre el estado de las praacutecticas de la GCT asegurando con esto
un control de las empresas ganadoras
La existe una herramienta9 para la evaluacioacuten de los diferentes criterios
del modelo los que son evaluados de los siguientes aacutengulos
Efectividad efectivo en conseguir los objetivos
9 Fuente The Deming Prize Guide 2004
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
Consistencia consistente a traveacutes de la organizacioacuten
Continuidad continuo desde el punto de vista del medio y largo
plazo
Minuciosidad minuciosa implementacioacuten en el departamento
correspondiente
Cada uno de estos aacutengulos tiene una relacioacuten maacutes fuerte con relacioacuten a
los criterios los que se reflejan en la tabla a continuacioacuten
Efectividad Consistencia Continuidad Minuciosidad
Poliacuteticas y estrategias XX X X Despliegue de poliacuteticas X X X XX
Estusismo X X X X Resultados XX X
Direccioacuten Diaria X X XX X Mejora continua XX X X X4 Sistema de direccioacuten X XX X X5 Anaacutelisis de informacioacuten y utilizacioacuten de las TI X X X X6 Desarrollo de los recursos humanos X X X XNota el siacutembolo XX indica relacioacuten maacutes fuerte que X los vacios indican que no existe relacioacuten
1 Politicas de direccioacuten y su despliegue
2 Desarrollo de nuevos productos innovacioacuten en procesos
3 Mantenimiento y mejora
Finalmente existe la posibilidad de que antes de presentarse las
empresas puedan diagnosticarse con el objeto de verificar su real estado
en su orientacioacuten a la GCT
414 Beneficios de la aplicacioacuten del modelo
La asociacioacuten JUSE (Union Japanese Scientists and Engineers)
establece en diez puntos los beneficios que se esperan obtener desde el
punto de vista de los consumidores como de los ingresos que generaraacute
este premio los que a continuacioacuten se detallan
1 Estabilizacioacuten y mejora de la calidad
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
Al implementar conceptos de calidad meacutetodos de control estadiacutestico y de
aseguramiento de calidad las empresas optimizan sus actividades y con
esto logran satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes
debido a que las poliacuteticas de la organizacioacuten han sido cuidadosamente
planificadas e implementadas
2 Mejora de la productividad reduccioacuten de los costos
Debido a la reduccioacuten en los errores de produccioacuten reduccioacuten en errores
en los nuevos disentildeos incremento en la satisfaccioacuten de los
consumidores mejora en los sistemas de control de produccioacuten y
reduccioacuten de las horas por trabajador entre otros
3 Incremento de las ventas
Debido al aumento en la satisfaccioacuten de los consumidores se obtiene un
aumento en las ventas
4 Incremento de los beneficios
Considerando que para la implementacioacuten de GCT se deben realizar
fuertes inversiones en educacioacuten entrenamiento etc logrando con esto
obtener una disminucioacuten de costos y aumentar la productividad de su
personal
5 Minuciosa implementacioacuten de los planes directivos y de negocio
Para la Gestioacuten de la Calidad se debe determinar desarrollar e
implementar las poliacuteticas y objetivos de la empresa teniendo presente la
realidad histoacuterica y actual de la organizacioacuten y ademaacutes con la vista en la
obtencioacuten de beneficios y la mejora de la calidad
6 Realizacioacuten de los suentildeos del equipo directivo
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
Con el hecho de imponerse organizacionalmente la obtencioacuten del premio
Deming Prize se puede lograr que los integrantes de ella se sensibilicen
con la GCT y asiacute con este objetivo claro todos los funcionarios
comprenden los esfuerzos en el funcionamiento y la direccioacuten de la
organizacioacuten
7 GCT a traveacutes de una participacioacuten total y de una mejora en la
constitucioacuten organizativa
Para la obtencioacuten del premio la totalidad de los departamentos e
integrantes de estos deben trabajar unidos y con una visioacuten comuacuten que es
la de la calidad total y mejora continua lo que produciraacute que los
empleados se sientan participes y maacutes seguros de sus puestos de
trabajo
8 Aumento de la motivacioacuten para dirigir mejorar y promover la
estandarizacioacuten
Debido a que el premio demanda de mucho esfuerzo es que los
empleados han mejorado la participacioacuten en sus tareas diarias y
comprendido ademaacutes del porqueacute de esta direccioacuten cientiacutefica
conducieacutendolos a ser maacutes proactivos y con esto aumentando los
estaacutendares y beneficios de la empresa
9 Unioacuten del poder total de la organizacioacuten y mejora de la moral
Al participar de este tipo de movimiento por la calidad el personal de la
empresa adquieren habilidades y se preocupan maacutes por sus labores
mejorando con esto autoacutenomamente las tareas diarias Como
consecuencia de lo anterior se disminuye el ausentismo laboral sube la
moral aumenta una sana competencia y cada empleados tiene claro su
rol en la empresa
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
10Establecimiento de diferentes sistemas de direccioacuten y del
Sistema de Direccioacuten Total (Total Management System)
Gracias a la GCT la totalidad de los sistemas que se tienen en la empresa
se sincronizan para obtener un sistema global donde se definen con
claridad la autoridad responsabilidad y obligaciones individuales
mejorado su efectividad
Como se puede apreciar la totalidad de los puntos mencionados
anteriormente son beneficiosos para la organizacioacuten donde se potencian
debido a un efecto en cadena de todos estos
42 EL MODELO IBEROAMERICANO DE EXCELENCIA EN LA
GESTIOacuteN
El Modelo Iberoamericano de Excelencia en la Gestioacuten fue implantado por
FUNDIBEQ (Fundacioacuten Iberoamericana para la Gestioacuten de la Calidad) en
1999 Ese mismo antildeo se publican las bases del Premio Iberoamericano
de Excelencia en la Gestioacuten FUNDIBQ es una organizacioacuten
supranacional apoyada y constituida por algunas empresas sin aacutenimo de
lucro que estaacute promoviendo y desarrollando la gestioacuten global de la
calidad en el aacutembito iberoamericano
421 Criterios de evaluacioacuten10
10 httpwwwfundibeqorgDePortadaAModelohtml
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
El modelo consta de nueve criterios agrupados en dos tipos (procesos
facilitadores y criterios de resultados) y cada uno de ellos se dividen en
subcriterios
Procesos facilitadores
Liderazgo y estilo de gestioacuten
Este criterio aborda coacutemo se desarrollan y se pone en praacutectica la cultura y
los valores necesarios para el eacutexito a largo plazo como tambieacuten estudia
coacutemo se desarrolla y se pone en praacutectica la estructura de la organizacioacuten
el marco de los procesos y su sistema de gestioacuten necesario para la eficaz
ejecucioacuten de la poliacutetica y estrategia
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
La evaluacioacuten del liderazgo y estilo de gestioacuten estaacuten representados por
los siguientes subcriterios
Los liacutederes demuestran visiblemente su compromiso con una cultura
de excelencia empresarial
Los liacutederes estaacuten implicados con personas de la misma organizacioacuten
o de fuera de la misma para promover y desarrollar los intereses de
los puacuteblicos involucrados en la organizacioacuten
La estructura de la organizacioacuten estaacute desarrollada para sustentar la
eficaz y eficiente aplicacioacuten de la poliacutetica y la estrategia en armoniacutea
con los valores y la cultura de la misma
Los procesos se gestionan y se mejoran sistemaacuteticamente
Poliacutetica y estrategia
Estudia y analiza coacutemo la organizacioacuten desarrolla su misioacuten y su visioacuten
como tambieacuten evaluacutea las estrategias determinadas orientadas a los
clientes y con todos los grupos de intereacutes que se poseen
La poliacutetica y estrategia abarca varios conceptos que deben ser abordados
y que estaacuten representados por los siguientes subcriterios
Estaacuten basadas en las necesidades presentes y futuras y en las
expectativas de los puacuteblicos involucrados y se orienta hacia el
mercado
Estaacuten basadas en informacioacuten obtenida por mediciones del
cumplimiento y por actividades relacionadas con la investigacioacuten y la
creatividad
La poliacutetica y estrategia se desarrolla evaluacutea revisa y mejora
Coacutemo se comunica la poliacutetica y la estrategia
Desarrollo de las personas
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
Se evaluacutea como la organizacioacuten desarrolla conduce y incentiva potencial
del Recurso humano de manera individual o grupal con el fin de
contribuir a su eficaz y eficiente gestioacuten
El criterio desarrollo de las personas abarca varios conceptos que deben
ser analizados y que estaacuten representados por los siguientes subcriterios
Las personas planificacioacuten y mejora
Desarrollo de la capacidad conocimientos y desempentildeo del personal
Comunicacioacuten con las personas y concesioacuten de facultades a las
mismas
Atencioacuten y reconocimiento a las personas
Recursos y asociados
Analiza coacutemo la organizacioacuten gestiona sus recursos internos por ejemplo
los financieros de informacioacuten de conocimientos tecnoloacutegicos de
propiedad intelectual materiales y recursos externos incluidas las
asociaciones con proveedores distribuidores alianzas y oacuterganos
reguladores con el fin de apoyar la eficaz gestioacuten de la misma
Recursos y asociados abarcan varios conceptos que deben ser
analizados y que estaacuten representados por los siguientes subcriterios
Gestioacuten de los recursos financieros
Gestioacuten de los recursos de informacioacuten y conocimientos
Gestioacuten de los inmuebles equipos tecnologiacutea y materiales
Gestioacuten de los recursos externos incluidos asociados
Clientes
Analiza coacutemo la organizacioacuten disentildea desarrolla produce y sirve
productos y servicios y coacutemo gestiona las relaciones con el fin de
satisfacer plenamente las necesidades y expectativas de sus clientes
actuales y futuros
Universidad de Lleida Paacutegina 21
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
Clientes abarca varios conceptos que deben ser analizados y que se
encuentran representados por los siguientes subcriterios
Se identifican las necesidades y expectativas de los clientes respecto
a productos y servicios
Se disentildean y desarrollan productos y servicios
Se fabrican suministran y mantienen productos y servicios
Se cultivan y mejoran las relaciones con los clientes
Criterios de resultados
Resultados de clientes
Engloba lo que estaacute consiguiendo la organizacioacuten en relacioacuten con sus
clientes externos Este criterio se divide en dos subcriterios
Medidas de la percepcioacuten Se trata de medidas de las percepciones
de los clientes obtenidas por ejemplo mediante encuestas entre los
clientes grupos de convergencia calificaciones de los vendedores
elogios quejas etc
Medidas del desempentildeo Son las medidas utilizadas internamente por
la organizacioacuten con el fin de controlar comprender prevenir y mejorar
el desempentildeo de la organizacioacuten y la percepcioacuten de los clientes
externos
Resultados del desarrollo de las personas
Comprende lo que estaacute consiguiendo la organizacioacuten en relacioacuten con el
desarrollo de las personas Se divide en dos subcriterios
Medidas de la percepcioacuten Incluye las percepciones del personal
obtenidas por ejemplo mediante encuestas grupos de convergencia
entrevistas apreciaciones estructuradas etc
Universidad de Lleida Paacutegina 22
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
Medidas del desempentildeo Son las utilizadas internamente por la
organizacioacuten con el fin de medir comprender prevenir y mejorar el
desempentildeo del personal de la organizacioacuten y sus percepciones
Resultados de sociedad
Se refiere a lo que la organizacioacuten estaacute consiguiendo en cuanto a
satisfacer las necesidades y expectativas de la sociedad local nacional e
internacional seguacuten proceda Se deben tratar los dos subcriterios
siguientes
Medidas de la percepcioacuten Incluye las percepciones por parte de la
sociedad obtenidas por ejemplo mediante encuestas informes
reuniones puacuteblicas representantes puacuteblicos autoridades del
gobierno etc
Medidas del desempentildeo Son las medidas utilizadas internamente por
la organizacioacuten con el fin de controlar comprender prevenir y mejorar
el desempentildeo de la organizacioacuten y la percepcioacuten de la sociedad
Resultados globales
Aquiacute se debe recoger lo que estaacute consiguiendo la organizacioacuten en
relacioacuten con su proyectado desempentildeo y en la satisfaccioacuten de las
necesidades y expectativas de cuantos tienen un intereacutes financiero o de
otra iacutendole en la misma Se deben tratar los dos subcriterios siguientes
Medidas de la percepcioacuten Comprende las percepciones salvo
aspectos cubiertos por otros subcriterios de todos los que tienen un
intereacutes financiero o de otra iacutendole en la organizacioacuten como por
ejemplo accionistas instituciones financieras compantildeiacuteas matrices
asociados o alianzas proveedores autoridades locales gobiernos
Las percepciones resentildeadas pueden haber sido obtenidas por medio
Universidad de Lleida Paacutegina 23
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
de varias causas encuestas grupos de convergencia apreciaciones
estructuradas evaluaciones etc
Medidas del desempentildeo Estas medidas son de caraacutecter econoacutemico y
operativo y las utiliza la organizacioacuten para controlar comprender
prever y mejorar el desempentildeo de la organizacioacuten y las percepciones
de las partes interesadas en la misma
422 Proceso de evaluacioacuten
Las empresas interesadas en postular al Premio iberoamericano de la
Calidad deben presentar la totalidad de la informacioacuten relativa a los
criterios anteriormente detallados y seguiraacuten los siguientes pasos o fases
del periodo de evaluacioacuten
Evaluacioacuten del Relatorio
En esta etapa se evaluacutean los antecedentes entregados por las empresas
y se determinaraacuten los puntos fuertes y deacutebiles lo que se puntuaraacuten de 0
al 1000 los que superen la puntuacioacuten miacutenima pasaraacuten a la segunda
etapa y lo que no cumplan con las miacutenimas exigencias recibiraacuten una
notificacioacuten Oficial de la FUNDIBEQ
Visita de Evaluacioacuten
En esta etapa las organizaciones seraacuten visitadas por una comisioacuten
evaluadora con el objetivo de verificar la informacioacuten recibida en el
informe inicial Esta visita duraraacute hasta 3 diacuteas y se elaboraraacute un informe
de ella que se seraacute enviado al FUNDIBEQ y al jurado de la tercera etapa
Reunioacuten del Jurado Internacional
Los informes entregado por los evaluadores seraacuten analizados por los
miembros del jurado quienes han sido propuestos por las organizaciones
Universidad de Lleida Paacutegina 24
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
asociadas y seraacuten ellos los que decidiraacuten los ganadores por categoriacutea o
de lo contrario podraacuten dejar desierto el premio siendo esta decisioacuten
inapelable
Entrega del Premio Iberoamericano de la Calidad
La entrega de los premios seraacute en el marco de la Cumbre
Iberoamericana de Jefes de Estado y de Gobierno
423 Beneficios de la aplicacioacuten del modelo
Los beneficios maacutes claros obtenidos por las organizaciones que obtienen
el presenta galardoacuten la misma FUNDIOBEQ los detalla como siguen
Publicacioacuten de los resultados en medios de prensa internacionales
Utilizacioacuten de los siacutembolos del premio en todas sus publicaciones y
comunicaciones
Divulgacioacuten de las Mejores Praacutecticas de la organizacioacuten ganadora en
toda Iberoameacuterica
Asociacioacuten gratuita por un antildeo a FUNDIBEQ
Las organizaciones que no pudieron obtener el galardoacuten tambieacuten se
veraacuten beneficiadas por lo siguiente
Aumento de la participacioacuten efectiva de los integrantes de la
organizacioacuten antes este desafiacuteo que los involucra a todos
La evaluacioacuten realizada en una buena visioacuten externa de la
organizacioacuten mostrando sus fortalezas y debilidades
El hecho de participar en este tipo de evaluaciones fomenta la cultura
de la calidad en toda la organizacioacuten
Universidad de Lleida Paacutegina 25
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
43 EL MODELO MALCOLM BALDRIGE
431 Definicioacuten del modelo
El presente modelo sirve como base para desarrollar autoevaluaciones de
las organizaciones y asiacute entregar informacioacuten del estado de estas
Ademaacutes ayuda a mejorar las praacutecticas de gestioacuten ayuda a la
comunicacioacuten y sirve como herramienta de trabajo para la planificacioacuten y
entrega finalmente oportunidades de aprendizaje
Este modelo ayuda a las organizaciones a utilizar un enfoque global e
integrado para la gestioacuten de estas entregando mayor valor a los clientes y
grupos de intereacutes mejorando asiacute la eficacia y capacidades de toda la
organizacioacuten
432 Criterios de evaluacioacuten
Los Valores y Conceptos Centrales del Modelo de Excelencia se
encuentran comprendidos en los siguientes siete Criterios
Liderazgo
En este criterio se evaluacutea la forma en que la alta direccioacuten dirige y hace
sostenible a la organizacioacuten Ademaacutes evaluacutea el gobierno de la
organizacioacuten y la manera en que se abordan las responsabilidades
eacuteticas legales y las referidas a la comunidad
Planeamiento Estrateacutegico
Este criterio examina la manera en que la organizacioacuten desarrolla
objetivos estrateacutegicos y planes de accioacuten Tambieacuten evaluacutea la forma en la
que los objetivos estrateacutegicos y planes de accioacuten definidos son
desplegados modificados (si es requerido) y medios en su progreso
Universidad de Lleida Paacutegina 26
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
Orientacioacuten hacia el Cliente y el Mercado
En este criterio se evaluacutea como la organizacioacuten determina los
requerimientos de los clientes y de los mercados Ademaacutes examina la
manera en la organizacioacuten desarrolla relaciones con los clientes y
determina los factores claves para lograr la satisfaccioacuten y retencioacuten de los
clientes asiacute como la expansioacuten y sostenibilidad del negocio
Medicioacuten Anaacutelisis y Gestioacuten del Conocimiento
Este criterio examina como la organizacioacuten selecciona recolecta analiza
gestiona y mejora los activos de datos informacioacuten y conocimiento y
como tambieacuten evaluacutea el desempentildeo organizacional
Orientacioacuten hacia las Personas
Examina como los sistemas de trabajo permiten a la organizacioacuten
gestionar el aprendizaje y permiten a los colaboradores a utilizar el
maacuteximo de su potencial en concordancia con los objetivos globales
estrategia y planes de accioacuten Tambieacuten evaluacutea el esfuerzo que realiza la
organizacioacuten para mantener un lugar de trabajo y clima organizacional
conducentes a la excelencia en el desempentildeo y al crecimiento personal y
organizacional
Gestioacuten de Procesos
Este criterio examina los aspectos claves de la gestioacuten de procesos de la
organizacioacuten incluyendo los procesos de productos servicios y
organizacionales para la creacioacuten de valor y los procesos de soporte
claves Comprende todos los procesos claves y unidades de trabajo
Universidad de Lleida Paacutegina 27
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
Resultados
Este criterio examina el desempentildeo de las aacutereas de negocio claves de la
organizacioacuten como el desempentildeo de productos y servicios la satisfaccioacuten
del cliente el desempentildeo financiero y de mercado el desempentildeo de la
orientacioacuten hacia las personas el desempentildeo operativo y el desempentildeo
del liderazgo y la responsabilidad social Tambieacuten examina los niveles de
desempentildeo con relacioacuten a los competidores y a otras organizaciones que
proveen productos y servicios similares
El graacutefico que figura a continuacioacuten ofrece el marco que conecta e integra
los Criterios11
11 httpwwwqualitynistgovPDF_files2009_2010_Business_Nonprofit_Criteriapdf
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
433 Conceptos fundamentales
El Modelo de Excelencia estaacute basado en el siguiente conjunto
interrelacionado de valores y conceptos centrales
Liderazgo visionario
Excelencia impulsada por el cliente
Aprendizaje organizacional y personal
Valoracioacuten de las personas y de los asociados
Agilidad
Orientacioacuten hacia el futuro
Gestioacuten para la innovacioacuten
Gestioacuten basada en hechos
Responsabilidad social
Orientacioacuten hacia la obtencioacuten de resultados y la creacioacuten de valor
Estos valores y conceptos descritos a continuacioacuten son creencias y
comportamientos arraigados encontrados en las organizaciones de alto
desempentildeo Son ademaacutes la base para integrar requerimientos operativos
y de desempentildeo en un marco orientado hacia la obtencioacuten de resultados
lo que a su vez crea una base para la accioacuten y la retroalimentacioacuten
434 Proceso de evaluacioacuten
Para el proceso de evaluacioacuten se utiliza la siguiente tabla con puntajes12
12 httpwwwqualitynistgovPDF_files2009_2010_Business_Nonprofit_Criteriapdf
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
Modelo de Excelencia en la Gestioacuten- Criterios y Subcriterios
P Perfil Organizacional P1 Descripcioacuten de la OrganizacioacutenP2 Desafiacuteos de la Organizacioacuten
Criterios SubcriteriosPuntuacioacuten1 Liderazgo 120
11 Liderazgo de la Alta Direccioacuten 7012 Buen Gobierno y Responsabilidad Social 50
2 Planeamiento Estrateacutegico 8521 Desarrollo de Estrategias 4022 Despliegue de Estrategias 45
3 Orientacioacuten hacia el Cliente y el Mercado 8531 Conocimiento del Cliente y del Mercado 4032 Relaciones con el Cliente y Satisfaccioacuten 45
4 Medicioacuten Anaacutelisis y Gestioacuten del Conocimiento 9041 Medicioacuten Anaacutelisis y Evaluacioacuten del Desempentildeo Organizacional 4542 Gestioacuten de la Informacioacuten y del Conocimiento 45
5 Orientacioacuten hacia las Personas 8551 Sistemas de Trabajo 3552 Aprendizaje y Motivacioacuten de las Personas 2553 Bienestar y Satisfaccioacuten de las Personas 25
6 Gestioacuten de Procesos 8561 Procesos de Creacioacuten de Valor 4562 Procesos de Soporte y Planeamiento Operativo 40
7 Resultados 45071 Resultados de Productos y Servicios 10072 Resultados de Orientacioacuten hacia el Cliente 7073 Resultados Financieros y de Mercado 7074 Resultados de la Orientacioacuten hacia las Personas 7075 Resultados de la Eficacia Organizacional 7076 Resultados de Liderazgo y Responsabilidad Social 70
TOTAL DE PUNTOS 1000Fuente 2009ndash2010 Criteria for Performance Excellence
Universidad de Lleida Paacutegina 30
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
435 Beneficios de la aplicacioacuten del modelo
Los beneficios obtenidos en la aplicacioacuten de los Malcolm Baldrige Criteria
for Performance Excellence se ven reflejados en el aumento de la
productividad mejora en las relaciones interpersonales al aumentar la
satisfaccioacuten de los clientes se aumenta la participacioacuten de mercado y con
esto los beneficios de la organizacioacuten
Ademaacutes de lo anterior al someterse a este tipo de evaluacioacuten se obtiene
una apreciacioacuten criacutetica de coacutemo se encuentra la empresa identificando las
fortalezas y oportunidades de mejora
44 EL MODELO DE EXCELENCIA DE LA EUROPEAN
FOUNDATION FOR QUALITY MANAGEMENT
441 Definicioacuten del modelo
El presente modelo fue creado por la Europeran Foundation for Quality
Management en el antildeo 1990 y el premio se comenzoacute a entregar
anualmente a las empresas reconocidas por la excelencia a partir del antildeo
1992
El modelo partioacute como un modelo baacutesico con la premisa que los buenos
resultados se podriacutean obtener con el compromiso de los integrantes de la
organizacioacuten por mejorar los procesos recibiendo la denominacioacuten de
Modelo de Excelencia Empresarial (Business Excellence Model) El antildeo
1999 en modelo se modificoacute a uno maacutes avanzado donde los cambios maacutes
sustanciales recaiacutean en la incorporacioacuten de la innovacioacuten y el aprendizaje
como claves de la ventaja competitiva acentuando la orientacioacuten a los
clientes y stakeholders Finalmente en el antildeo 2003 se realizaron
pequentildeas modificaciones en alguno de sus criterios13
13 Se describe el modelo que corresponde a la uacuteltima revisioacuten publicada por la EFQM en 2003
Universidad de Lleida Paacutegina 31
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
El Modelo EFQM de Excelencia puede aplicarse con los siguientes
objetivos
Autoevaluacioacuten de la organizacioacuten
Autoevaluacioacuten realizada por un tercero
Realizar Benchmarking
Base para presentarse al premio Europeo de la Calidad
442 Criterios de evaluacioacuten
El modelo buscan determinar las fortalezas y oportunidades de mejora de
las organizaciones que lo implementas o se someten a eacutel centraacutendose en
la relacioacuten entre su personal procesos y sus resultados
Este modelo cuenta con 9 criterios relacionados con Agentes
Facilitadores y con Agentes relativos a los Resultados los primeros hacen
referencia a como la organizacioacuten gestiona sus recursos y con esto
obtiene los resultados y los uacuteltimos hacen referencia a lo que ha
conseguido y estaacute consiguiendo la organizacioacuten en relacioacuten a sus clientes
empleados y sociedad en que actuacutea
Cada uno de los nueve criterios que contiene este modelo tiene
subcriterios que recogen el contenido de ellos
A continuacioacuten se representaraacute el modelo y se describiraacuten cada uno de
estos criterios
Universidad de Lleida Paacutegina 32
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
Liderazgo
Este criterio evaluacutea como el equipo directivo estimula apoya y fomenta
una cultura de GCT
Subcriterio 1ordf Los liacutederes deben desarrollar la misioacuten la visioacuten los
valores y los principios eacuteticos y actuar como modelo de referencia
de una cultura de excelencia
Subcriterio 1b Los liacutederes deben implicarse personalmente para
garantizar el desarrollo la implantacioacuten y la mejora continua del
sistema de gestioacuten de la organizacioacuten
Subcriterio 1c Los liacutederes deben interactuar con clientes socios y
representantes de la sociedad
Subcriterio 1d Los liacutederes deben reforzar una cultura de
excelencia entre las personas de la organizacioacuten
Subcriterio 1e Los liacutederes deben definir e impulsar el cambio de la
organizacioacuten
Universidad de Lleida Paacutegina 33
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
Poliacutetica y estrategia
En este criterio se analiza como el concepto de GCT se ve reflejado en
las poliacuteticas y estrategias de la empresa y como estaacutes se convierten en
planes y acciones
Subcriterio 2a Basar la poliacutetica y la estrategia en las necesidades
y expectativas actuales y futuras de los grupos de intereacutes
Subcriterio 2b Basar la poliacutetica y la estrategia en al informacioacuten de
los indicadores de rendimiento la investigacioacuten el aprendizaje y
las actividades externas
Subcriterio 2c Desarrollar la poliacutetica y la estrategia continuamente
revisarla y actualizarla
Subcriterio 2d Comunicar y desplegar la poliacutetica y la estrategia
mediante un esquema de procesos clave
Personas
Este criterio estudia como la organizacioacuten utiliza su personal con el objeto
de mejorar su negocio y como realiza el desarrollo del recurso humano
todo lo anterior con la intencioacuten de optimizar los beneficios de la
organizacioacuten aumentando la productividad clima organizacional etc
Subcriterio 3a La planificacioacuten gestioacuten y mejora de los recursos
humanos
Subcriterio 3b La identificacioacuten el desarrollo y el mantenimiento
del conocimiento y la capacidad de las personas de la
organizacioacuten
Subcriterio 3c La implicacioacuten y asuncioacuten de responsabilidades por
parte de las personas de la organizacioacuten
Subcriterio 3d La existencia de un diaacutelogo entre las personas y la
organizacioacuten
Universidad de Lleida Paacutegina 34
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
Subcriterio 3e La recompensa el reconocimiento y la atencioacuten a
las personas de la organizacioacuten
Alianzas y recursos
En este criterio se evaluacutea como se gestionan utilizan y mantienen
eficazmente los recursos de la organizacioacuten y las relaciones con los
proveedores en apoyo de la poliacutetica y la estrategia asiacute como la forma en
que se gestiona el conocimiento y la tecnologiacutea
Subcriterio 4a Gestionar las alianzas externas
Subcriterio 4b Gestionar los recursos econoacutemicos y financieros
Subcriterio 4c Gestionar los edificios equipos y materiales
Subcriterio 4d Gestionar la tecnologiacutea
Subcriterio 4e Gestionar la informacioacuten y el conocimiento
Procesos
En este criterio queda reflejado como se identifican los procesos
especialmente los criacuteticos para el eacutexito a fin de gestionarlos y revisarlos
de manera sistemaacutetica y de establecer sistemas para su mejora
permanente mediante la innovacioacuten y la creatividad
Subcriterio 5a Disentildear y gestionar sistemaacuteticamente los procesos
Subcriterio 5b Introducir las mejoras necesarias en los procesos
mediante la innovacioacuten a fin de satisfacer plenamente a clientes y
otros grupos de intereacutes generando cada vez mayor valor
Subcriterio 5c Disentildear y desarrollar los productos y servicios
basaacutendose en las necesidades y expectativas de los clientes
Subcriterio 5d Producir distribuir y prestar un servicio de atencioacuten
de los productos y servicios
Subcriterio 5e Gestionar y mejorar las relaciones con los clientes
Universidad de Lleida Paacutegina 35
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
Resultados en los clientes
Este criterio mide los resultados obtenidos con respecto a sus clientes
internos y externos
Subcriterio 6a Medidas de percepcioacuten
Subcriterio 6b Indicadores de rendimiento
Resultados en las personas
Este criterio mide los logros que se estaacuten alcanzando en relacioacuten con la
satisfaccioacuten de los empleados
Subcriterio 7a Medidas de percepcioacuten
Subcriterio 7b Indicadores de rendimiento
Resultados en la sociedad
Con este criterio se mide los resultados que la organizacioacuten estaacute
alcanzando en cuento a satisfaccioacuten de las necesidades y expectativas
de la comunidad nacional e internacional y ademaacutes como la sociedad la
evaluacutea
Subcriterio 8a Medidas de percepcioacuten
Subcriterio 8b Indicadores de rendimiento
Resultados clave
En este criterio se evaluacutea exclusivamente los logros alcanzados en
relacioacuten con los objetivos planificados tanto financieros como no
financieros y a la medicioacuten de aspectos como la comprensioacuten el
conocimiento la prediccioacuten y la mejora de estos resultados
Subcriterio 9a Resultados clave del rendimiento de la
organizacioacuten
Subcriterio 9b Indicadores clave del rendimiento de la
organizacioacuten
Universidad de Lleida Paacutegina 36
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
443 Conceptos fundamentales
Para que las organizaciones puedan obtener la mayor cantidad de
beneficios utilizando este modelo el grupo directivo debe comprender y
aplicar los 8 conceptos fundamentales de la excelencia conforme al
siguiente detalle
Orientacioacuten hacia los resultados
Orientacioacuten al cliente
Liderazgo y coherencia
Gestioacuten pro procesos y hechos
Desarrollo e implicacioacuten de las personas
Proceso continuo de aprendizaje innovacioacuten y mejora
Desarrollo de alianzas
Responsabilidad social corporativa
444 Proceso de evaluacioacuten
Para que las empresas puedan realizar su autoevaluacioacuten deben utilizar
la herramienta baacutesica REDER (o RADAR en ingleacutes) Para lo anterior los
evaluadores buscaraacuten evidencias de que todos los elementos REDER
hayan sido considerados en la organizacioacuten
Los elementos de la herramienta REDER son los siguientes
Resultados
Enfoque
Despliegue
Evaluacioacuten y revisioacuten
445 Beneficios de la aplicacioacuten del modelo
Diversas investigaciones se han centrado en estudiar la relacioacuten que
existe entre la adopcioacuten del modelo EFQM de Excelencia y los resultados
Universidad de Lleida Paacutegina 37
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
de la empresa sin embargo tambieacuten pueden obtener otro tipo de
beneficios como los siguientes
Conseguir una valoracioacuten de las fortalezas de la organizacioacuten y las
aacutereas de mejora asiacute como una medicioacuten perioacutedica de su progreso
Una mejora en el desarrollo de la estrategia y de los planes de
negocios de la organizacioacuten
Que todos los miembros de la organizacioacuten comprendan actuacuteen y
asuman sus responsabilidades
La integracioacuten de las iniciativas de mejora en las operaciones
normales de la organizacioacuten
Conseguir la comparacioacuten de la organizacioacuten con otras normas y
organizaciones
Aprender de otras organizaciones solicitantes puesto que todas
recibiraacuten una publicacioacuten en la que se muestran todas sus buenas
praacutecticas
Los ganadores consiguen un elevado reconocimiento nacional e
internacional a traveacutes de la publicidad asociada con la ceremonia
de entrega de premios
5 GESTIOacuteN DE LA CALIDAD EN CHILE14
51 Centro Nacional de Productividad y Calidad
511 Historia
Se crea por decisioacuten del Foro de Desarrollo Productivo (1994) e inicia sus
operaciones como Comiteacute CORFO en 1996 Su objetivo inicial fue
generar un movimiento nacional que desarrollara la Productividad y la
Calidad como un impulso fundamental a la competitividad del paiacutes Al
igual que el Foro que aglutinaba a los diversos actores del desarrollo
14 wwwchilecalidadcl
Universidad de Lleida Paacutegina 38
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
productivo ChileCalidad se creoacute con un Directorio que integraba al
Gobierno y a las principales organizaciones de trabajadores y
empresarios (respectivamente la CUT y la CPC) En su origen
ChileCalidad estaba fuertemente inspirado en la experiencia de los paiacuteses
asiaacuteticos particularmente Japoacuten donde instituciones similares han jugado
un rol significativo en hacer de los conceptos de productividad y calidad
prioridades nacionales compartidas
512 Misioacuten Valores Clientes y Mapa Estrateacutegico
Misioacuten
Promover en Chile un movimiento por la mejora continua y la Innovacioacuten
en la gestioacuten de las organizaciones puacuteblicas y privadas elevando su
Calidad y Productividad y fortaleciendo sus relaciones laborales
Ser referente promotor de la gestioacuten de excelencia y construir una masa
criacutetica de organizaciones que utilizan el Modelo Chileno de Gestioacuten de
Excelencia
Valores
Los valores que rigen a Chile Calidad son los siguientes
Orientacioacuten al Cliente Tenemos un enfoque total a servir a
nuestros clientes apoyaacutendolos para identificar sus necesidades de
gestioacuten y generaacutendoles capacidades que les permitan mejorar
notablemente su productividad calidad y relaciones laborales
Trabajo en Equipo Las tareas que se nos encomiendan son
responsabilidad de nuestro equipo humano Promovemos el sentido
de equipo para apoyarnos y asesorarnos mutuamente corregir
Universidad de Lleida Paacutegina 39
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
nuestros errores y alcanzar los mejores resultados para nuestros
clientes
Desarrollo de las personas Perseguimos un clima laboral que
promueva el desarrollo personal y profesional
Vocacioacuten de Servicio Puacuteblico Contribuimos al desarrollo y
bienestar de nuestros conciudadanos
Excelencia Nuestros empleados son personas iacutentegras y
honestas leales a la institucioacuten y comprometidas con su propia
excelencia profesional
Tripartismo Promovemos el encuentro entre representantes de
los trabajadores empresarios y gobierno en la buacutesqueda de
soluciones de paiacutes a los desafiacuteos de competitividad de empresas y
organizaciones
Clientes
Los clientes de Chile Calidad son todas las organizaciones puacuteblicas y
privadas y sus trabajadores
En el aacutembito puacuteblico
Ministerios
Subsecretariacuteas
Servicios Puacuteblicos
Empresas Puacuteblicas
Organizaciones dependientes
Universidad de Lleida Paacutegina 40
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
En el aacutembito privado
Grandes Empresas
Empresas Intermedias
Pequentildeas y Medianas Empresas
Microempresas
52 Modelo Chileno de Gestioacuten de Excelencia
521 Caracteriacutesticas del modelo
Modelo sisteacutemico integrado
Los modelos de excelencia estaacuten compuestos de criterios de evaluacioacuten
los cuales se dividen en subcriterios de evaluacioacuten y estos a su vez en
aacutereas de anaacutelisis y elementos de gestioacuten Si bien cada criterio se evaluacutea
por separado ellos estaacuten muy relacionados entre si y su evaluacioacuten en
definitiva depende de que tan alineados e integrados esteacuten
Foco en resultados
El adecuado balance entre los distintos resultados claves del negocio
asegura el equilibrio entre los objetivos de corto y largo plazo sin afectar
de manera desproporcionada a uno en beneficio de otro Las aacutereas de
resultados claves del modelo chileno son satisfaccioacuten de los clientes
resultados globales efectividad organizacional responsabilidad social
satisfaccioacuten de los empleados calidad de los proveedores
Adaptable y no prescriptivo
Si bien el Modelo se orienta a la obtencioacuten de resultados no prescribe los
meacutetodos herramientas teacutecnicas sistemas etc que deben ser usados
para conseguirlos Tampoco sugiere cuaacutel debe ser la estructura
Universidad de Lleida Paacutegina 41
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
organizacional ni el sistema gerencial que la organizacioacuten debe usar El
Modelo siacute postula que dado que todos estos factores son importantes y
dependen de las necesidades y estrategias de la organizacioacuten que son
cambiantes deben ser evaluados perioacutedicamente como parte de las
revisiones de desempentildeo de la organizacioacuten
Modelo dinaacutemico sustentado en valores
El Modelo ha evolucionado a traveacutes del tiempo para recoger las
praacutecticas que los cambios del entorno la tecnologiacutea y el mercado exigen
Ademaacutes se han desarrollado versiones especiales maacutes ajustadas a la
realidad de distintos tipos de organizaciones por ejemplo salud
educacioacuten etc Lo que ha permanecido praacutecticamente invariable son los
principios que lo sustentan Estos constituyen los valores o pilares que
sentildealan la orientacioacuten general de la gestioacuten de excelencia
Herramienta de diagnoacutestico
El Modelo con sus diferentes elementos de evaluacioacuten y sus guiacuteas de
puntaje constituyen un sistema global de diagnoacutestico de la gestioacuten de la
organizacioacuten La respuesta a cada uno de estos requerimientos se evaluacutea
en base a tres dimensiones Enfoque Despliegue y Resultados
calibradas seguacuten los factores claves de la organizacioacuten La evaluacioacuten
asiacute efectuada permite determinar una lista de fortalezas y oportunidades
de mejoramiento en todos los aacutembitos importantes de la organizacioacuten
Apoyo al Premio Nacional a la Calidad
Por uacuteltimo el Modelo constituye un paradigma conocido que sirve de
instrumento para comparar el desempentildeo de diferentes organizaciones y
por lo tanto determinar cuaacutel de ellas posee la mayor excelencia de
gestioacuten
Universidad de Lleida Paacutegina 42
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
522 Criterios de Excelencia
Los Criterios son pautas de evaluacioacuten definidas con el propoacutesito de
segmentar y facilitar el anaacutelisis
En los criterios se pregunta sobre los grandes temas o los macro
procesos de la organizacioacuten
Estos temas se dividen en Subcriterios donde se hacen preguntas maacutes
especiacuteficas para profundizar el anaacutelisis El Modelo considera 22
subcriterios en total Luego estaacuten los elementos de gestioacuten que contienen
preguntas que apuntan a las praacutecticas concretas de la organizacioacuten
El Modelo ordena la gestioacuten seguacuten 8 criterios
1 Liderazgo
2 Clientes y mercado
3 Personas
4 Planificacioacuten estrateacutegica
5 Procesos
6 Informacioacuten y conocimiento
7 Responsabilidad social
8 Resultados
523 Esquema Global
El esquema representativo del Modelo Chileno de Gestioacuten de Excelencia
simboliza a la organizacioacuten considerada como un sistema orgaacutenico que
se adapta al medio externo
Universidad de Lleida Paacutegina 43
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
De hecho sugiere que los elementos del Modelo se relacionan en forma
armoacutenica e integrada volcados a la generacioacuten de resultados
El esquema siguiente presenta los ocho criterios de evaluacioacuten
considerados en el Modelo Chileno de Gestioacuten de Excelencia15 y
muestran coacutemo los siete primeros confluyen al criterio Resultados asiacute
como la interrelacioacuten entre todos ellos Es uacutetil para la autoevaluacioacuten y
orientacioacuten de cualquier tipo de organizacioacuten sea del sector puacuteblico o
privado con fines de lucro o sin ella pequentildeas y grandes
Para tener un liderazgo de excelencia es necesario que el liacuteder motive
genere un ldquoqueacute hacerrdquo y un ldquopara queacute hacerrdquo que es compartido por
todos Genera cambios para mantener y mejorar la coherencia de la
15 wwwchilecalidadcl
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
organizacioacuten con su entorno sabe que el eacutexito depende no soacutelo de eacutel
sino de coacutemo se alinee y comprometa su personal con esos objetivos es
un garante del futuro del sistema impulsando con su ejemplo la cultura
de excelencia en la organizacioacuten
La sobrevivencia y el eacutexito de una organizacioacuten estaacute directamente
relacionada con su capacidad de satisfacer las necesidades de sus
clientes es asiacute como la gestioacuten de satisfaccioacuten de los clientes implica
un conocimiento profundo de quieacuten es el cliente queacute es lo que quiere
coacutemo nos mira cuaacuten satisfecho estaacute de nosotros queacute opina de nuestra
competencia queacute va a querer mantildeana de nosotros Son esas
necesidades las que deben ser identificadas entendidas y utilizadas para
el desarrollo de los productos creando el valor necesario para conquistar
o retener a esos clientes y por lo tanto no soacutelo satisfacerlo sino que
encantarlo
Las personas que componen la fuerza de trabajo tienen un potencial de
aporte mucho maacutes allaacute de su rendimiento promedio y alcanzar niveles
mayores de desempentildeo depende de coacutemo se estimule y se les
comprometa con el desarrollo de su potencial y de su futuro
Las personas que disfrutan que se divierten y estaacuten motivadas con su
trabajo rinden maacutes y tienen muchas mayores posibilidades de tener
clientes satisfechos e incluso encantados que las que no lo estaacuten Para
ello deben trabajar en un ambiente propicio para consolidar una cultura
de excelencia para ejecutar y gestionar adecuadamente los procesos
identificando las mejores alternativas de aplicacioacuten
El futuro no es predecible por ello la planificacioacuten estrateacutegica es vital
pero no basta con formular planes para alcanzar el futuro hay que
desarrollarlos Por ello tan importante como tener los planes es la
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
coherencia de eacutestos y la forma coacutemo estos planes se desarrollan coacutemo
se involucra al maacuteximo de actores en su formulacioacuten y en el compromiso
con los resultados buscados y finalmente coacutemo los resultados se
monitorean para prevenir desviaciones yo ajustarlos
La coordinacioacuten de las actividades estaacute dada por la gestioacuten de procesos
Las personas de la organizacioacuten se coordinan de acuerdo al proceso los
jefes estaacuten para entrenar a las personas en el proceso y resolver las
dificultades que se le presentan al interior de los procesos Las personas
se organizan como proveedores y clientes internos que a la vez se
coordinan con clientes procesos de apoyo y proveedores externos
La informacioacuten adecuada para la toma de decisiones no es obvia al
interior de la organizacioacuten La labor de convertir datos en informacioacuten y de
coacutemo eacutesta es utilizada para alinear los procesos con los objetivos
organizacionales pasa a ser materia de disentildeo y factor clave de eacutexito de
la organizacioacuten Actualmente ha tomado maacutes importancia incorporar a
clientes y proveedores en la gestioacuten misma de la empresa a traveacutes del
uso de tecnologiacutea Asimismo para que exista continuidad en las
operaciones la organizacioacuten debe identificar entender y satisfacer las
necesidades de la comunidad que la rodea comunidad con la cual se
integra en forma eacutetica asumiendo como propios los valores eacutesta dando
cumplimiento a las leyes y buscando siempre ir maacutes allaacute preservando el
ecosistema y contribuyendo a su desarrollo La organizacioacuten que no tiene
responsabilidad social y que no cuida su entorno no tiene viabilidad en
el largo plazo
Finalmente los liacutederes de la organizacioacuten tienen como principal
responsabilidad la obtencioacuten de resultados que aseguren la creacioacuten de
valor de eacutesta organizacioacuten y eacutesta depende ya no soacutelo de los resultados
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
financieros que se obtengan sino tambieacuten de los resultados obtenidos en
la satisfaccioacuten de clientes de los resultados de desarrollo y satisfaccioacuten
del personal de los resultados en la gestioacuten de proveedores y de los
resultados en responsabilidad social
524 Sistema de Evaluacioacuten
Los criterios utilizados para la autoevaluacioacuten en base al Modelo Chileno
de Gestioacuten de Excelencia tienen como propoacutesito enfocar la atencioacuten de
las organizaciones hacia aquellos principios inspiradores de la gestioacuten
asociados objetivamente a la obtencioacuten de ventajas competitivas reales y
duraderas en las empresas y a ganancias de valor y eficiencia
permanentes en los servicios puacuteblicos desincentivando el desarrollo de
estrategias basadas soacutelo o principalmente en ventajas artificiales o
condiciones no sostenibles en el largo plazo
En esta perspectiva se consideran de manera relevante tres aspectos
fundamentales que envuelven los resultados generales de la empresa o
servicio
bull Resultados globales de la gestioacuten
bull Satisfaccioacuten de los clientes internos y externos
bull Nivel de calidad de vida al interior de la organizacioacuten
Los principios anteriormente sentildealados se expresan en los criterios de
evaluacioacuten Cada criterio considera varios subcriterios que a su vez
tienen aacutereas especiacuteficas de evaluacioacuten sobre un total de 1000 puntos
distribuidos de la siguiente forma
1 CRITERIO 1 ldquoLIDERAZGOrdquo (110 puntos)
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
11 Liderazgo de la alta direccioacuten
12 Liderazgo para el alto desempentildeo
2 CRITERIO 2 ldquoCLIENTES Y MERCADOrdquo (80 puntos)
21 Conocimiento de clientes y mercado
22 Gestioacuten de la relacioacuten con los clientes
23 Medicioacuten de la satisfaccioacuten de los clientes
3 CRITERIO 3 ldquoPERSONASrdquo (110 puntos)
31 Gestioacuten y participacioacuten del personal
32 Capacitacioacuten y desarrollo
33 Calidad de vida y satisfaccioacuten en el trabajo
4 CRITERIO 4 ldquoPLANIFICACIOacuteN ESTRATEacuteGICArdquo (80 puntos)
41 Desarrollo de la estrategia
42 Despliegue de la estrategia
5 CRITERIO 5 ldquoPROCESOSrdquo (80 puntos)
51 Disentildeo y gestioacuten de los procesos
52 Procesos de produccioacuten servicio y apoyo
53 Proveedores y asociados
6 CRITERIO 6 ldquoINFORMACIOacuteN Y CONOCIMIENTOrdquo (80 puntos)
61 Medicioacuten anaacutelisis y mejora del desempentildeo organizacional
62 Gestioacuten de la informacioacuten y del conocimiento
7 CRITERIO 7 ldquoRESPONSABILIDAD SOCIALrdquo (60 puntos)
71 Responsabilidad con la sociedad
8 CRITERIO 8 ldquoRESULTADOSrdquo (400 puntos)
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
81 Resultados de desempentildeo financiero y de mercado
82 Resultados de la efectividad organizacional
83 Resultados de la Responsabilidad Social
84 Resultados en la satisfaccioacuten del personal
85 Resultados en la calidad de los proveedores
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
6 CONCLUSIONES
En el escenario que hoy nos toca participar y desenvolvernos no exige
que seamos eficaces y eficientes ya que el alto grado de complejidad lo
competitivo de los mercados clientes cada diacutea maacutes exigentes nos
demanda de competencias que nos dirigen hacia la calidad total de las
organizaciones ya que con esto lograremos cautivar clientes maximizar
los recursos de las organizaciones y aumentar los beneficios
En los capiacutetulos anteriores hemos detallado los movimientos maacutes
importantes orientados a la Gestioacuten de la Calidad ya que en ello radica el
eacutexito de las organizaciones que lo han tomado como un sistema de vida
Con lo anterior se logra entender que la calidad de los productos de la
empresa es de responsabilidad de todos pero muy especialmente de sus
niveles superiores tambieacuten la calidad se genera en todas las aacutereas de la
organizacioacuten incluidas las que no tienen relacioacuten directa con las de
produccioacuten o comercializacioacuten finalmente la misioacuten de esta alta direccioacuten
es convertir toda la empresa en un sistema de calidad logrando mantener
coherencia de todas las partes que la integran
Finalmente el sistema de calidad total constituye un esfuerzo formal y
sistemaacutetico para convertir a la empresa en un mecanismo de precisioacuten
dinaacutemico y activo orientado a la calidad que le conduciraacute al eacutexito de su
organizacioacuten
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
Estos peldantildeos no han sido uno consecuencia del otro todo lo contrario
se superponen debido a las diferentes visiones y experiencias obtenidas
en los diferentes continentes de nuestro planeta
Estos peldantildeos o generaciones de la Gestioacuten de la Calidad7 se pueden
agrupar en tres enfoques diferentes de la Gestioacuten de la Calidad enfoque
teacutecnico enfoque humano y enfoque estrateacutegico
El Enfoque Teacutecnico ha sido sumamente importante ya que aborda el
control de calidad como tambieacuten la eficiencia de los procesos
productivos El control de calidad nace en Estados Unidos en los antildeos 20
del siglo pasado bajo la necesidad de la estandarizacioacuten debido a la
produccioacuten en serie La implementacioacuten de la inspeccioacuten y auditoriacutea
orientada al producto terminado dio lugar al control estadiacutestico de la
calidad (CEC) y al control estadiacutestico de procesos (CEP) gracias a lo
aportado por Shewart y Deming Despueacutes los sistemas de inspeccioacuten y
control se ampliacutean hasta los sistemas de prevencioacuten incorporando la
calidad al disentildeo de los procesos y productos con el importante aporte de
Juran
Posteriormente se pasa al aseguramiento de la calidad en la totalidad de
la organizacioacuten los que Feigenbaum en los 50 denominoacute como control
de la calidad total (CCT total quality control)
Finalmente Crosby aporta la orientacioacuten econoacutemica hacia el coste Este
enfoque madura en la deacutecada de los 60 y su perfeccionamiento se
desarrolla en Japoacuten por Ishikawa Taguchi Ohno y Shingo entre otros
durante los 70 y 80 respectivamente
7 Camisoacuten Cruz y Gonzaacutelez (2007) ldquoGestioacuten de la Calidad Conceptos enfoques modelos y sistemasrdquo
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
El Enfoque Humano propulsado por Iskikawa reflexiona sobre que esta
materia a diferencia de las de la ingenieriacutea que son sensibles a las
diferencias culturales y a las personas Este enfoque busca que la
participacioacuten de los trabajadores sea relevante en la eficiencia de una
organizacioacuten donde su pro actividad genere las mejoras de calidad
suficientes optimizando los procesos de gestioacuten
En Japoacuten se ha destacado la implementacioacuten de este enfoque no asiacute en
occidente donde han producido problemas ya que existen empresas
donde no poseen una cultura organizacional una estructura y una
direccioacuten necesaria para el buen desarrollo de ente enfoque Aquiacute es
donde la orientacioacuten cultural que irrumpe en los antildeos 80 conduce a
cambios importantes en cada una de las organizaciones que utilizan
modelos de Gestioacuten de la Calidad redisentildeando sus estructuras y
liderazgo
Despueacutes de los antildeos 80 los mercados han ido cambiando
sustantivamente debido a la globalizacioacuten de las economiacuteas la
actualizacioacuten tecnoloacutegica clientes maacutes exigentes por la calidad de los
productos y servicios lo anterior ha provocado profundos cambios en la
manera de dirigir las organizaciones cambiando el concepto de control
(enfoque teacutecnico) por el de gestioacuten Por lo tanto las organizaciones
comienza comienzan a gestionar sus sistemas de calidad con una
orientacioacuten externas o sea hacia los mercados y con una orientacioacuten a los
clientes Esta nueva perspectiva es lo que se le denomina Enfoque
Estrateacutegico
Posteriormente grandes e importantes empresas se han orientado
fuertemente a la calidad de sus servicios buscando la satisfaccioacuten del
cliente lo anterior provocoacute una disminucioacuten en la eficiencia de las
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
organizaciones debido a que no soacutelo se debiacutean ocupar de la calidad de
sus servicios y productos sino que debiacutean tener una visioacuten maacutes global y
dinaacutemica de la organizacioacuten donde tuviera una perspectiva interna y
externa de la empresa con esto la mejora en la eficiencia no perjudicaraacute
la satisfaccioacuten de los clientes lo anterior siendo uno de los objetivos de
los sistemas de Gestioacuten de la Calidad que constituyen un eje de sistema
directivo respondiendo a un esfuerzo por la buacutesqueda de la excelencia en
todas las aacutereas de la direccioacuten y la empresa El o los mencionados
sistemas de Gestioacuten de la Calidad recibieron en Occidente la
denominacioacuten de Gestioacuten de la Calidad Total (GCT Total Quality
Management)
4 MODELOS DE GESTIOacuteN DE LA CALIDAD TOTAL
Como se mencionoacute anteriormente en el mundo existen maacutes de un
centenar de organizaciones puacuteblicas y privadas encargadas de promover
la Gestioacuten de la Calidad como tambieacuten en los diferentes continentes
existen Modelos de Gestioacuten de la Calidad caracteriacutesticos de su
idiosincrasia y culturas es por eso que a continuacioacuten se realizaraacute una
descripcioacuten de los maacutes importantes o maacutes nombrados
41 EL MODELO DEMING PRIZE
411 Definicioacuten del modelo
El modelo Deming Prize ha estado presente en Japoacuten desde 1951 y se
creoacute con el objeto de convertirse en una herramienta para la mejora de las
empresas de ese paiacutes
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
El premio que promulga se entrega a las empresas que se destacan
sobresalientemente por la direccioacuten y control de Calidad y ademaacutes por
promover la Gestioacuten de la Calidad en aquellas empresas que ven en este
modelo una oportunidad de excelencia
412 Criterios de evaluacioacuten
Este modelo pretende que cada empresa realice una autoevaluacioacuten
entienda su condicioacuten actual determine sus objetivos y retos y ademaacutes
de determinar coacutemo lograraacute cumplir con ellos Para lo anterior no existen
criterios determinados ya que lo que se pretende obtener es que no sea
un sistema normativo sino que sea la conviccioacuten y objetivo de una
organizacioacuten de implementar la Gestioacuten de la Calidad Total
En el antildeo 2004 el modelo8 contaba con los siguientes criterios que
serviraacuten de ejemplo de los alcances de este
Poliacuteticas de la direccioacuten y su despliegue en relacioacuten con la gestioacuten
de la Calidad
Desarrollo de nuevos productos yo innovacioacuten de procesos
Mantenimiento y mejora de la calidad operativa y del producto
Establecimiento de sistemas para gestionar la calidad la cantidad
la entrega los costos la seguridad y el entorno
Desarrollo de los recursos humanos
8 The Deming Prize Guide 2004
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
413 Proceso de evaluacioacuten
El comiteacute denominado Deming Application Prize Subcommittee es el
encargado de realizar la evaluacioacuten inicial ya que finalmente el comiteacute del
premio (Deming Prize Committe) es el encargado de seleccionar al
merecedor de esta distincioacuten Los evaluadores revisan las actividades que
desarrollan y si son conducentes al cumplimiento de sus objetivos maacutes
importantes
La presente evaluacioacuten pretende que cada una de las empresas puedan
identificar sus oportunidades de mejora y como desarrollarlas con esto
confluir en el desarrollo de la Gestioacuten de la Calidad Total (GCT)
Tres antildeos despueacutes las empresas galardonadas deben presentar un
informe sobre el estado de las praacutecticas de la GCT asegurando con esto
un control de las empresas ganadoras
La existe una herramienta9 para la evaluacioacuten de los diferentes criterios
del modelo los que son evaluados de los siguientes aacutengulos
Efectividad efectivo en conseguir los objetivos
9 Fuente The Deming Prize Guide 2004
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
Consistencia consistente a traveacutes de la organizacioacuten
Continuidad continuo desde el punto de vista del medio y largo
plazo
Minuciosidad minuciosa implementacioacuten en el departamento
correspondiente
Cada uno de estos aacutengulos tiene una relacioacuten maacutes fuerte con relacioacuten a
los criterios los que se reflejan en la tabla a continuacioacuten
Efectividad Consistencia Continuidad Minuciosidad
Poliacuteticas y estrategias XX X X Despliegue de poliacuteticas X X X XX
Estusismo X X X X Resultados XX X
Direccioacuten Diaria X X XX X Mejora continua XX X X X4 Sistema de direccioacuten X XX X X5 Anaacutelisis de informacioacuten y utilizacioacuten de las TI X X X X6 Desarrollo de los recursos humanos X X X XNota el siacutembolo XX indica relacioacuten maacutes fuerte que X los vacios indican que no existe relacioacuten
1 Politicas de direccioacuten y su despliegue
2 Desarrollo de nuevos productos innovacioacuten en procesos
3 Mantenimiento y mejora
Finalmente existe la posibilidad de que antes de presentarse las
empresas puedan diagnosticarse con el objeto de verificar su real estado
en su orientacioacuten a la GCT
414 Beneficios de la aplicacioacuten del modelo
La asociacioacuten JUSE (Union Japanese Scientists and Engineers)
establece en diez puntos los beneficios que se esperan obtener desde el
punto de vista de los consumidores como de los ingresos que generaraacute
este premio los que a continuacioacuten se detallan
1 Estabilizacioacuten y mejora de la calidad
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
Al implementar conceptos de calidad meacutetodos de control estadiacutestico y de
aseguramiento de calidad las empresas optimizan sus actividades y con
esto logran satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes
debido a que las poliacuteticas de la organizacioacuten han sido cuidadosamente
planificadas e implementadas
2 Mejora de la productividad reduccioacuten de los costos
Debido a la reduccioacuten en los errores de produccioacuten reduccioacuten en errores
en los nuevos disentildeos incremento en la satisfaccioacuten de los
consumidores mejora en los sistemas de control de produccioacuten y
reduccioacuten de las horas por trabajador entre otros
3 Incremento de las ventas
Debido al aumento en la satisfaccioacuten de los consumidores se obtiene un
aumento en las ventas
4 Incremento de los beneficios
Considerando que para la implementacioacuten de GCT se deben realizar
fuertes inversiones en educacioacuten entrenamiento etc logrando con esto
obtener una disminucioacuten de costos y aumentar la productividad de su
personal
5 Minuciosa implementacioacuten de los planes directivos y de negocio
Para la Gestioacuten de la Calidad se debe determinar desarrollar e
implementar las poliacuteticas y objetivos de la empresa teniendo presente la
realidad histoacuterica y actual de la organizacioacuten y ademaacutes con la vista en la
obtencioacuten de beneficios y la mejora de la calidad
6 Realizacioacuten de los suentildeos del equipo directivo
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
Con el hecho de imponerse organizacionalmente la obtencioacuten del premio
Deming Prize se puede lograr que los integrantes de ella se sensibilicen
con la GCT y asiacute con este objetivo claro todos los funcionarios
comprenden los esfuerzos en el funcionamiento y la direccioacuten de la
organizacioacuten
7 GCT a traveacutes de una participacioacuten total y de una mejora en la
constitucioacuten organizativa
Para la obtencioacuten del premio la totalidad de los departamentos e
integrantes de estos deben trabajar unidos y con una visioacuten comuacuten que es
la de la calidad total y mejora continua lo que produciraacute que los
empleados se sientan participes y maacutes seguros de sus puestos de
trabajo
8 Aumento de la motivacioacuten para dirigir mejorar y promover la
estandarizacioacuten
Debido a que el premio demanda de mucho esfuerzo es que los
empleados han mejorado la participacioacuten en sus tareas diarias y
comprendido ademaacutes del porqueacute de esta direccioacuten cientiacutefica
conducieacutendolos a ser maacutes proactivos y con esto aumentando los
estaacutendares y beneficios de la empresa
9 Unioacuten del poder total de la organizacioacuten y mejora de la moral
Al participar de este tipo de movimiento por la calidad el personal de la
empresa adquieren habilidades y se preocupan maacutes por sus labores
mejorando con esto autoacutenomamente las tareas diarias Como
consecuencia de lo anterior se disminuye el ausentismo laboral sube la
moral aumenta una sana competencia y cada empleados tiene claro su
rol en la empresa
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
10Establecimiento de diferentes sistemas de direccioacuten y del
Sistema de Direccioacuten Total (Total Management System)
Gracias a la GCT la totalidad de los sistemas que se tienen en la empresa
se sincronizan para obtener un sistema global donde se definen con
claridad la autoridad responsabilidad y obligaciones individuales
mejorado su efectividad
Como se puede apreciar la totalidad de los puntos mencionados
anteriormente son beneficiosos para la organizacioacuten donde se potencian
debido a un efecto en cadena de todos estos
42 EL MODELO IBEROAMERICANO DE EXCELENCIA EN LA
GESTIOacuteN
El Modelo Iberoamericano de Excelencia en la Gestioacuten fue implantado por
FUNDIBEQ (Fundacioacuten Iberoamericana para la Gestioacuten de la Calidad) en
1999 Ese mismo antildeo se publican las bases del Premio Iberoamericano
de Excelencia en la Gestioacuten FUNDIBQ es una organizacioacuten
supranacional apoyada y constituida por algunas empresas sin aacutenimo de
lucro que estaacute promoviendo y desarrollando la gestioacuten global de la
calidad en el aacutembito iberoamericano
421 Criterios de evaluacioacuten10
10 httpwwwfundibeqorgDePortadaAModelohtml
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
El modelo consta de nueve criterios agrupados en dos tipos (procesos
facilitadores y criterios de resultados) y cada uno de ellos se dividen en
subcriterios
Procesos facilitadores
Liderazgo y estilo de gestioacuten
Este criterio aborda coacutemo se desarrollan y se pone en praacutectica la cultura y
los valores necesarios para el eacutexito a largo plazo como tambieacuten estudia
coacutemo se desarrolla y se pone en praacutectica la estructura de la organizacioacuten
el marco de los procesos y su sistema de gestioacuten necesario para la eficaz
ejecucioacuten de la poliacutetica y estrategia
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
La evaluacioacuten del liderazgo y estilo de gestioacuten estaacuten representados por
los siguientes subcriterios
Los liacutederes demuestran visiblemente su compromiso con una cultura
de excelencia empresarial
Los liacutederes estaacuten implicados con personas de la misma organizacioacuten
o de fuera de la misma para promover y desarrollar los intereses de
los puacuteblicos involucrados en la organizacioacuten
La estructura de la organizacioacuten estaacute desarrollada para sustentar la
eficaz y eficiente aplicacioacuten de la poliacutetica y la estrategia en armoniacutea
con los valores y la cultura de la misma
Los procesos se gestionan y se mejoran sistemaacuteticamente
Poliacutetica y estrategia
Estudia y analiza coacutemo la organizacioacuten desarrolla su misioacuten y su visioacuten
como tambieacuten evaluacutea las estrategias determinadas orientadas a los
clientes y con todos los grupos de intereacutes que se poseen
La poliacutetica y estrategia abarca varios conceptos que deben ser abordados
y que estaacuten representados por los siguientes subcriterios
Estaacuten basadas en las necesidades presentes y futuras y en las
expectativas de los puacuteblicos involucrados y se orienta hacia el
mercado
Estaacuten basadas en informacioacuten obtenida por mediciones del
cumplimiento y por actividades relacionadas con la investigacioacuten y la
creatividad
La poliacutetica y estrategia se desarrolla evaluacutea revisa y mejora
Coacutemo se comunica la poliacutetica y la estrategia
Desarrollo de las personas
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
Se evaluacutea como la organizacioacuten desarrolla conduce y incentiva potencial
del Recurso humano de manera individual o grupal con el fin de
contribuir a su eficaz y eficiente gestioacuten
El criterio desarrollo de las personas abarca varios conceptos que deben
ser analizados y que estaacuten representados por los siguientes subcriterios
Las personas planificacioacuten y mejora
Desarrollo de la capacidad conocimientos y desempentildeo del personal
Comunicacioacuten con las personas y concesioacuten de facultades a las
mismas
Atencioacuten y reconocimiento a las personas
Recursos y asociados
Analiza coacutemo la organizacioacuten gestiona sus recursos internos por ejemplo
los financieros de informacioacuten de conocimientos tecnoloacutegicos de
propiedad intelectual materiales y recursos externos incluidas las
asociaciones con proveedores distribuidores alianzas y oacuterganos
reguladores con el fin de apoyar la eficaz gestioacuten de la misma
Recursos y asociados abarcan varios conceptos que deben ser
analizados y que estaacuten representados por los siguientes subcriterios
Gestioacuten de los recursos financieros
Gestioacuten de los recursos de informacioacuten y conocimientos
Gestioacuten de los inmuebles equipos tecnologiacutea y materiales
Gestioacuten de los recursos externos incluidos asociados
Clientes
Analiza coacutemo la organizacioacuten disentildea desarrolla produce y sirve
productos y servicios y coacutemo gestiona las relaciones con el fin de
satisfacer plenamente las necesidades y expectativas de sus clientes
actuales y futuros
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
Clientes abarca varios conceptos que deben ser analizados y que se
encuentran representados por los siguientes subcriterios
Se identifican las necesidades y expectativas de los clientes respecto
a productos y servicios
Se disentildean y desarrollan productos y servicios
Se fabrican suministran y mantienen productos y servicios
Se cultivan y mejoran las relaciones con los clientes
Criterios de resultados
Resultados de clientes
Engloba lo que estaacute consiguiendo la organizacioacuten en relacioacuten con sus
clientes externos Este criterio se divide en dos subcriterios
Medidas de la percepcioacuten Se trata de medidas de las percepciones
de los clientes obtenidas por ejemplo mediante encuestas entre los
clientes grupos de convergencia calificaciones de los vendedores
elogios quejas etc
Medidas del desempentildeo Son las medidas utilizadas internamente por
la organizacioacuten con el fin de controlar comprender prevenir y mejorar
el desempentildeo de la organizacioacuten y la percepcioacuten de los clientes
externos
Resultados del desarrollo de las personas
Comprende lo que estaacute consiguiendo la organizacioacuten en relacioacuten con el
desarrollo de las personas Se divide en dos subcriterios
Medidas de la percepcioacuten Incluye las percepciones del personal
obtenidas por ejemplo mediante encuestas grupos de convergencia
entrevistas apreciaciones estructuradas etc
Universidad de Lleida Paacutegina 22
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
Medidas del desempentildeo Son las utilizadas internamente por la
organizacioacuten con el fin de medir comprender prevenir y mejorar el
desempentildeo del personal de la organizacioacuten y sus percepciones
Resultados de sociedad
Se refiere a lo que la organizacioacuten estaacute consiguiendo en cuanto a
satisfacer las necesidades y expectativas de la sociedad local nacional e
internacional seguacuten proceda Se deben tratar los dos subcriterios
siguientes
Medidas de la percepcioacuten Incluye las percepciones por parte de la
sociedad obtenidas por ejemplo mediante encuestas informes
reuniones puacuteblicas representantes puacuteblicos autoridades del
gobierno etc
Medidas del desempentildeo Son las medidas utilizadas internamente por
la organizacioacuten con el fin de controlar comprender prevenir y mejorar
el desempentildeo de la organizacioacuten y la percepcioacuten de la sociedad
Resultados globales
Aquiacute se debe recoger lo que estaacute consiguiendo la organizacioacuten en
relacioacuten con su proyectado desempentildeo y en la satisfaccioacuten de las
necesidades y expectativas de cuantos tienen un intereacutes financiero o de
otra iacutendole en la misma Se deben tratar los dos subcriterios siguientes
Medidas de la percepcioacuten Comprende las percepciones salvo
aspectos cubiertos por otros subcriterios de todos los que tienen un
intereacutes financiero o de otra iacutendole en la organizacioacuten como por
ejemplo accionistas instituciones financieras compantildeiacuteas matrices
asociados o alianzas proveedores autoridades locales gobiernos
Las percepciones resentildeadas pueden haber sido obtenidas por medio
Universidad de Lleida Paacutegina 23
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
de varias causas encuestas grupos de convergencia apreciaciones
estructuradas evaluaciones etc
Medidas del desempentildeo Estas medidas son de caraacutecter econoacutemico y
operativo y las utiliza la organizacioacuten para controlar comprender
prever y mejorar el desempentildeo de la organizacioacuten y las percepciones
de las partes interesadas en la misma
422 Proceso de evaluacioacuten
Las empresas interesadas en postular al Premio iberoamericano de la
Calidad deben presentar la totalidad de la informacioacuten relativa a los
criterios anteriormente detallados y seguiraacuten los siguientes pasos o fases
del periodo de evaluacioacuten
Evaluacioacuten del Relatorio
En esta etapa se evaluacutean los antecedentes entregados por las empresas
y se determinaraacuten los puntos fuertes y deacutebiles lo que se puntuaraacuten de 0
al 1000 los que superen la puntuacioacuten miacutenima pasaraacuten a la segunda
etapa y lo que no cumplan con las miacutenimas exigencias recibiraacuten una
notificacioacuten Oficial de la FUNDIBEQ
Visita de Evaluacioacuten
En esta etapa las organizaciones seraacuten visitadas por una comisioacuten
evaluadora con el objetivo de verificar la informacioacuten recibida en el
informe inicial Esta visita duraraacute hasta 3 diacuteas y se elaboraraacute un informe
de ella que se seraacute enviado al FUNDIBEQ y al jurado de la tercera etapa
Reunioacuten del Jurado Internacional
Los informes entregado por los evaluadores seraacuten analizados por los
miembros del jurado quienes han sido propuestos por las organizaciones
Universidad de Lleida Paacutegina 24
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
asociadas y seraacuten ellos los que decidiraacuten los ganadores por categoriacutea o
de lo contrario podraacuten dejar desierto el premio siendo esta decisioacuten
inapelable
Entrega del Premio Iberoamericano de la Calidad
La entrega de los premios seraacute en el marco de la Cumbre
Iberoamericana de Jefes de Estado y de Gobierno
423 Beneficios de la aplicacioacuten del modelo
Los beneficios maacutes claros obtenidos por las organizaciones que obtienen
el presenta galardoacuten la misma FUNDIOBEQ los detalla como siguen
Publicacioacuten de los resultados en medios de prensa internacionales
Utilizacioacuten de los siacutembolos del premio en todas sus publicaciones y
comunicaciones
Divulgacioacuten de las Mejores Praacutecticas de la organizacioacuten ganadora en
toda Iberoameacuterica
Asociacioacuten gratuita por un antildeo a FUNDIBEQ
Las organizaciones que no pudieron obtener el galardoacuten tambieacuten se
veraacuten beneficiadas por lo siguiente
Aumento de la participacioacuten efectiva de los integrantes de la
organizacioacuten antes este desafiacuteo que los involucra a todos
La evaluacioacuten realizada en una buena visioacuten externa de la
organizacioacuten mostrando sus fortalezas y debilidades
El hecho de participar en este tipo de evaluaciones fomenta la cultura
de la calidad en toda la organizacioacuten
Universidad de Lleida Paacutegina 25
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
43 EL MODELO MALCOLM BALDRIGE
431 Definicioacuten del modelo
El presente modelo sirve como base para desarrollar autoevaluaciones de
las organizaciones y asiacute entregar informacioacuten del estado de estas
Ademaacutes ayuda a mejorar las praacutecticas de gestioacuten ayuda a la
comunicacioacuten y sirve como herramienta de trabajo para la planificacioacuten y
entrega finalmente oportunidades de aprendizaje
Este modelo ayuda a las organizaciones a utilizar un enfoque global e
integrado para la gestioacuten de estas entregando mayor valor a los clientes y
grupos de intereacutes mejorando asiacute la eficacia y capacidades de toda la
organizacioacuten
432 Criterios de evaluacioacuten
Los Valores y Conceptos Centrales del Modelo de Excelencia se
encuentran comprendidos en los siguientes siete Criterios
Liderazgo
En este criterio se evaluacutea la forma en que la alta direccioacuten dirige y hace
sostenible a la organizacioacuten Ademaacutes evaluacutea el gobierno de la
organizacioacuten y la manera en que se abordan las responsabilidades
eacuteticas legales y las referidas a la comunidad
Planeamiento Estrateacutegico
Este criterio examina la manera en que la organizacioacuten desarrolla
objetivos estrateacutegicos y planes de accioacuten Tambieacuten evaluacutea la forma en la
que los objetivos estrateacutegicos y planes de accioacuten definidos son
desplegados modificados (si es requerido) y medios en su progreso
Universidad de Lleida Paacutegina 26
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
Orientacioacuten hacia el Cliente y el Mercado
En este criterio se evaluacutea como la organizacioacuten determina los
requerimientos de los clientes y de los mercados Ademaacutes examina la
manera en la organizacioacuten desarrolla relaciones con los clientes y
determina los factores claves para lograr la satisfaccioacuten y retencioacuten de los
clientes asiacute como la expansioacuten y sostenibilidad del negocio
Medicioacuten Anaacutelisis y Gestioacuten del Conocimiento
Este criterio examina como la organizacioacuten selecciona recolecta analiza
gestiona y mejora los activos de datos informacioacuten y conocimiento y
como tambieacuten evaluacutea el desempentildeo organizacional
Orientacioacuten hacia las Personas
Examina como los sistemas de trabajo permiten a la organizacioacuten
gestionar el aprendizaje y permiten a los colaboradores a utilizar el
maacuteximo de su potencial en concordancia con los objetivos globales
estrategia y planes de accioacuten Tambieacuten evaluacutea el esfuerzo que realiza la
organizacioacuten para mantener un lugar de trabajo y clima organizacional
conducentes a la excelencia en el desempentildeo y al crecimiento personal y
organizacional
Gestioacuten de Procesos
Este criterio examina los aspectos claves de la gestioacuten de procesos de la
organizacioacuten incluyendo los procesos de productos servicios y
organizacionales para la creacioacuten de valor y los procesos de soporte
claves Comprende todos los procesos claves y unidades de trabajo
Universidad de Lleida Paacutegina 27
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
Resultados
Este criterio examina el desempentildeo de las aacutereas de negocio claves de la
organizacioacuten como el desempentildeo de productos y servicios la satisfaccioacuten
del cliente el desempentildeo financiero y de mercado el desempentildeo de la
orientacioacuten hacia las personas el desempentildeo operativo y el desempentildeo
del liderazgo y la responsabilidad social Tambieacuten examina los niveles de
desempentildeo con relacioacuten a los competidores y a otras organizaciones que
proveen productos y servicios similares
El graacutefico que figura a continuacioacuten ofrece el marco que conecta e integra
los Criterios11
11 httpwwwqualitynistgovPDF_files2009_2010_Business_Nonprofit_Criteriapdf
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
433 Conceptos fundamentales
El Modelo de Excelencia estaacute basado en el siguiente conjunto
interrelacionado de valores y conceptos centrales
Liderazgo visionario
Excelencia impulsada por el cliente
Aprendizaje organizacional y personal
Valoracioacuten de las personas y de los asociados
Agilidad
Orientacioacuten hacia el futuro
Gestioacuten para la innovacioacuten
Gestioacuten basada en hechos
Responsabilidad social
Orientacioacuten hacia la obtencioacuten de resultados y la creacioacuten de valor
Estos valores y conceptos descritos a continuacioacuten son creencias y
comportamientos arraigados encontrados en las organizaciones de alto
desempentildeo Son ademaacutes la base para integrar requerimientos operativos
y de desempentildeo en un marco orientado hacia la obtencioacuten de resultados
lo que a su vez crea una base para la accioacuten y la retroalimentacioacuten
434 Proceso de evaluacioacuten
Para el proceso de evaluacioacuten se utiliza la siguiente tabla con puntajes12
12 httpwwwqualitynistgovPDF_files2009_2010_Business_Nonprofit_Criteriapdf
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
Modelo de Excelencia en la Gestioacuten- Criterios y Subcriterios
P Perfil Organizacional P1 Descripcioacuten de la OrganizacioacutenP2 Desafiacuteos de la Organizacioacuten
Criterios SubcriteriosPuntuacioacuten1 Liderazgo 120
11 Liderazgo de la Alta Direccioacuten 7012 Buen Gobierno y Responsabilidad Social 50
2 Planeamiento Estrateacutegico 8521 Desarrollo de Estrategias 4022 Despliegue de Estrategias 45
3 Orientacioacuten hacia el Cliente y el Mercado 8531 Conocimiento del Cliente y del Mercado 4032 Relaciones con el Cliente y Satisfaccioacuten 45
4 Medicioacuten Anaacutelisis y Gestioacuten del Conocimiento 9041 Medicioacuten Anaacutelisis y Evaluacioacuten del Desempentildeo Organizacional 4542 Gestioacuten de la Informacioacuten y del Conocimiento 45
5 Orientacioacuten hacia las Personas 8551 Sistemas de Trabajo 3552 Aprendizaje y Motivacioacuten de las Personas 2553 Bienestar y Satisfaccioacuten de las Personas 25
6 Gestioacuten de Procesos 8561 Procesos de Creacioacuten de Valor 4562 Procesos de Soporte y Planeamiento Operativo 40
7 Resultados 45071 Resultados de Productos y Servicios 10072 Resultados de Orientacioacuten hacia el Cliente 7073 Resultados Financieros y de Mercado 7074 Resultados de la Orientacioacuten hacia las Personas 7075 Resultados de la Eficacia Organizacional 7076 Resultados de Liderazgo y Responsabilidad Social 70
TOTAL DE PUNTOS 1000Fuente 2009ndash2010 Criteria for Performance Excellence
Universidad de Lleida Paacutegina 30
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
435 Beneficios de la aplicacioacuten del modelo
Los beneficios obtenidos en la aplicacioacuten de los Malcolm Baldrige Criteria
for Performance Excellence se ven reflejados en el aumento de la
productividad mejora en las relaciones interpersonales al aumentar la
satisfaccioacuten de los clientes se aumenta la participacioacuten de mercado y con
esto los beneficios de la organizacioacuten
Ademaacutes de lo anterior al someterse a este tipo de evaluacioacuten se obtiene
una apreciacioacuten criacutetica de coacutemo se encuentra la empresa identificando las
fortalezas y oportunidades de mejora
44 EL MODELO DE EXCELENCIA DE LA EUROPEAN
FOUNDATION FOR QUALITY MANAGEMENT
441 Definicioacuten del modelo
El presente modelo fue creado por la Europeran Foundation for Quality
Management en el antildeo 1990 y el premio se comenzoacute a entregar
anualmente a las empresas reconocidas por la excelencia a partir del antildeo
1992
El modelo partioacute como un modelo baacutesico con la premisa que los buenos
resultados se podriacutean obtener con el compromiso de los integrantes de la
organizacioacuten por mejorar los procesos recibiendo la denominacioacuten de
Modelo de Excelencia Empresarial (Business Excellence Model) El antildeo
1999 en modelo se modificoacute a uno maacutes avanzado donde los cambios maacutes
sustanciales recaiacutean en la incorporacioacuten de la innovacioacuten y el aprendizaje
como claves de la ventaja competitiva acentuando la orientacioacuten a los
clientes y stakeholders Finalmente en el antildeo 2003 se realizaron
pequentildeas modificaciones en alguno de sus criterios13
13 Se describe el modelo que corresponde a la uacuteltima revisioacuten publicada por la EFQM en 2003
Universidad de Lleida Paacutegina 31
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
El Modelo EFQM de Excelencia puede aplicarse con los siguientes
objetivos
Autoevaluacioacuten de la organizacioacuten
Autoevaluacioacuten realizada por un tercero
Realizar Benchmarking
Base para presentarse al premio Europeo de la Calidad
442 Criterios de evaluacioacuten
El modelo buscan determinar las fortalezas y oportunidades de mejora de
las organizaciones que lo implementas o se someten a eacutel centraacutendose en
la relacioacuten entre su personal procesos y sus resultados
Este modelo cuenta con 9 criterios relacionados con Agentes
Facilitadores y con Agentes relativos a los Resultados los primeros hacen
referencia a como la organizacioacuten gestiona sus recursos y con esto
obtiene los resultados y los uacuteltimos hacen referencia a lo que ha
conseguido y estaacute consiguiendo la organizacioacuten en relacioacuten a sus clientes
empleados y sociedad en que actuacutea
Cada uno de los nueve criterios que contiene este modelo tiene
subcriterios que recogen el contenido de ellos
A continuacioacuten se representaraacute el modelo y se describiraacuten cada uno de
estos criterios
Universidad de Lleida Paacutegina 32
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
Liderazgo
Este criterio evaluacutea como el equipo directivo estimula apoya y fomenta
una cultura de GCT
Subcriterio 1ordf Los liacutederes deben desarrollar la misioacuten la visioacuten los
valores y los principios eacuteticos y actuar como modelo de referencia
de una cultura de excelencia
Subcriterio 1b Los liacutederes deben implicarse personalmente para
garantizar el desarrollo la implantacioacuten y la mejora continua del
sistema de gestioacuten de la organizacioacuten
Subcriterio 1c Los liacutederes deben interactuar con clientes socios y
representantes de la sociedad
Subcriterio 1d Los liacutederes deben reforzar una cultura de
excelencia entre las personas de la organizacioacuten
Subcriterio 1e Los liacutederes deben definir e impulsar el cambio de la
organizacioacuten
Universidad de Lleida Paacutegina 33
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
Poliacutetica y estrategia
En este criterio se analiza como el concepto de GCT se ve reflejado en
las poliacuteticas y estrategias de la empresa y como estaacutes se convierten en
planes y acciones
Subcriterio 2a Basar la poliacutetica y la estrategia en las necesidades
y expectativas actuales y futuras de los grupos de intereacutes
Subcriterio 2b Basar la poliacutetica y la estrategia en al informacioacuten de
los indicadores de rendimiento la investigacioacuten el aprendizaje y
las actividades externas
Subcriterio 2c Desarrollar la poliacutetica y la estrategia continuamente
revisarla y actualizarla
Subcriterio 2d Comunicar y desplegar la poliacutetica y la estrategia
mediante un esquema de procesos clave
Personas
Este criterio estudia como la organizacioacuten utiliza su personal con el objeto
de mejorar su negocio y como realiza el desarrollo del recurso humano
todo lo anterior con la intencioacuten de optimizar los beneficios de la
organizacioacuten aumentando la productividad clima organizacional etc
Subcriterio 3a La planificacioacuten gestioacuten y mejora de los recursos
humanos
Subcriterio 3b La identificacioacuten el desarrollo y el mantenimiento
del conocimiento y la capacidad de las personas de la
organizacioacuten
Subcriterio 3c La implicacioacuten y asuncioacuten de responsabilidades por
parte de las personas de la organizacioacuten
Subcriterio 3d La existencia de un diaacutelogo entre las personas y la
organizacioacuten
Universidad de Lleida Paacutegina 34
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
Subcriterio 3e La recompensa el reconocimiento y la atencioacuten a
las personas de la organizacioacuten
Alianzas y recursos
En este criterio se evaluacutea como se gestionan utilizan y mantienen
eficazmente los recursos de la organizacioacuten y las relaciones con los
proveedores en apoyo de la poliacutetica y la estrategia asiacute como la forma en
que se gestiona el conocimiento y la tecnologiacutea
Subcriterio 4a Gestionar las alianzas externas
Subcriterio 4b Gestionar los recursos econoacutemicos y financieros
Subcriterio 4c Gestionar los edificios equipos y materiales
Subcriterio 4d Gestionar la tecnologiacutea
Subcriterio 4e Gestionar la informacioacuten y el conocimiento
Procesos
En este criterio queda reflejado como se identifican los procesos
especialmente los criacuteticos para el eacutexito a fin de gestionarlos y revisarlos
de manera sistemaacutetica y de establecer sistemas para su mejora
permanente mediante la innovacioacuten y la creatividad
Subcriterio 5a Disentildear y gestionar sistemaacuteticamente los procesos
Subcriterio 5b Introducir las mejoras necesarias en los procesos
mediante la innovacioacuten a fin de satisfacer plenamente a clientes y
otros grupos de intereacutes generando cada vez mayor valor
Subcriterio 5c Disentildear y desarrollar los productos y servicios
basaacutendose en las necesidades y expectativas de los clientes
Subcriterio 5d Producir distribuir y prestar un servicio de atencioacuten
de los productos y servicios
Subcriterio 5e Gestionar y mejorar las relaciones con los clientes
Universidad de Lleida Paacutegina 35
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
Resultados en los clientes
Este criterio mide los resultados obtenidos con respecto a sus clientes
internos y externos
Subcriterio 6a Medidas de percepcioacuten
Subcriterio 6b Indicadores de rendimiento
Resultados en las personas
Este criterio mide los logros que se estaacuten alcanzando en relacioacuten con la
satisfaccioacuten de los empleados
Subcriterio 7a Medidas de percepcioacuten
Subcriterio 7b Indicadores de rendimiento
Resultados en la sociedad
Con este criterio se mide los resultados que la organizacioacuten estaacute
alcanzando en cuento a satisfaccioacuten de las necesidades y expectativas
de la comunidad nacional e internacional y ademaacutes como la sociedad la
evaluacutea
Subcriterio 8a Medidas de percepcioacuten
Subcriterio 8b Indicadores de rendimiento
Resultados clave
En este criterio se evaluacutea exclusivamente los logros alcanzados en
relacioacuten con los objetivos planificados tanto financieros como no
financieros y a la medicioacuten de aspectos como la comprensioacuten el
conocimiento la prediccioacuten y la mejora de estos resultados
Subcriterio 9a Resultados clave del rendimiento de la
organizacioacuten
Subcriterio 9b Indicadores clave del rendimiento de la
organizacioacuten
Universidad de Lleida Paacutegina 36
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
443 Conceptos fundamentales
Para que las organizaciones puedan obtener la mayor cantidad de
beneficios utilizando este modelo el grupo directivo debe comprender y
aplicar los 8 conceptos fundamentales de la excelencia conforme al
siguiente detalle
Orientacioacuten hacia los resultados
Orientacioacuten al cliente
Liderazgo y coherencia
Gestioacuten pro procesos y hechos
Desarrollo e implicacioacuten de las personas
Proceso continuo de aprendizaje innovacioacuten y mejora
Desarrollo de alianzas
Responsabilidad social corporativa
444 Proceso de evaluacioacuten
Para que las empresas puedan realizar su autoevaluacioacuten deben utilizar
la herramienta baacutesica REDER (o RADAR en ingleacutes) Para lo anterior los
evaluadores buscaraacuten evidencias de que todos los elementos REDER
hayan sido considerados en la organizacioacuten
Los elementos de la herramienta REDER son los siguientes
Resultados
Enfoque
Despliegue
Evaluacioacuten y revisioacuten
445 Beneficios de la aplicacioacuten del modelo
Diversas investigaciones se han centrado en estudiar la relacioacuten que
existe entre la adopcioacuten del modelo EFQM de Excelencia y los resultados
Universidad de Lleida Paacutegina 37
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
de la empresa sin embargo tambieacuten pueden obtener otro tipo de
beneficios como los siguientes
Conseguir una valoracioacuten de las fortalezas de la organizacioacuten y las
aacutereas de mejora asiacute como una medicioacuten perioacutedica de su progreso
Una mejora en el desarrollo de la estrategia y de los planes de
negocios de la organizacioacuten
Que todos los miembros de la organizacioacuten comprendan actuacuteen y
asuman sus responsabilidades
La integracioacuten de las iniciativas de mejora en las operaciones
normales de la organizacioacuten
Conseguir la comparacioacuten de la organizacioacuten con otras normas y
organizaciones
Aprender de otras organizaciones solicitantes puesto que todas
recibiraacuten una publicacioacuten en la que se muestran todas sus buenas
praacutecticas
Los ganadores consiguen un elevado reconocimiento nacional e
internacional a traveacutes de la publicidad asociada con la ceremonia
de entrega de premios
5 GESTIOacuteN DE LA CALIDAD EN CHILE14
51 Centro Nacional de Productividad y Calidad
511 Historia
Se crea por decisioacuten del Foro de Desarrollo Productivo (1994) e inicia sus
operaciones como Comiteacute CORFO en 1996 Su objetivo inicial fue
generar un movimiento nacional que desarrollara la Productividad y la
Calidad como un impulso fundamental a la competitividad del paiacutes Al
igual que el Foro que aglutinaba a los diversos actores del desarrollo
14 wwwchilecalidadcl
Universidad de Lleida Paacutegina 38
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
productivo ChileCalidad se creoacute con un Directorio que integraba al
Gobierno y a las principales organizaciones de trabajadores y
empresarios (respectivamente la CUT y la CPC) En su origen
ChileCalidad estaba fuertemente inspirado en la experiencia de los paiacuteses
asiaacuteticos particularmente Japoacuten donde instituciones similares han jugado
un rol significativo en hacer de los conceptos de productividad y calidad
prioridades nacionales compartidas
512 Misioacuten Valores Clientes y Mapa Estrateacutegico
Misioacuten
Promover en Chile un movimiento por la mejora continua y la Innovacioacuten
en la gestioacuten de las organizaciones puacuteblicas y privadas elevando su
Calidad y Productividad y fortaleciendo sus relaciones laborales
Ser referente promotor de la gestioacuten de excelencia y construir una masa
criacutetica de organizaciones que utilizan el Modelo Chileno de Gestioacuten de
Excelencia
Valores
Los valores que rigen a Chile Calidad son los siguientes
Orientacioacuten al Cliente Tenemos un enfoque total a servir a
nuestros clientes apoyaacutendolos para identificar sus necesidades de
gestioacuten y generaacutendoles capacidades que les permitan mejorar
notablemente su productividad calidad y relaciones laborales
Trabajo en Equipo Las tareas que se nos encomiendan son
responsabilidad de nuestro equipo humano Promovemos el sentido
de equipo para apoyarnos y asesorarnos mutuamente corregir
Universidad de Lleida Paacutegina 39
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
nuestros errores y alcanzar los mejores resultados para nuestros
clientes
Desarrollo de las personas Perseguimos un clima laboral que
promueva el desarrollo personal y profesional
Vocacioacuten de Servicio Puacuteblico Contribuimos al desarrollo y
bienestar de nuestros conciudadanos
Excelencia Nuestros empleados son personas iacutentegras y
honestas leales a la institucioacuten y comprometidas con su propia
excelencia profesional
Tripartismo Promovemos el encuentro entre representantes de
los trabajadores empresarios y gobierno en la buacutesqueda de
soluciones de paiacutes a los desafiacuteos de competitividad de empresas y
organizaciones
Clientes
Los clientes de Chile Calidad son todas las organizaciones puacuteblicas y
privadas y sus trabajadores
En el aacutembito puacuteblico
Ministerios
Subsecretariacuteas
Servicios Puacuteblicos
Empresas Puacuteblicas
Organizaciones dependientes
Universidad de Lleida Paacutegina 40
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
En el aacutembito privado
Grandes Empresas
Empresas Intermedias
Pequentildeas y Medianas Empresas
Microempresas
52 Modelo Chileno de Gestioacuten de Excelencia
521 Caracteriacutesticas del modelo
Modelo sisteacutemico integrado
Los modelos de excelencia estaacuten compuestos de criterios de evaluacioacuten
los cuales se dividen en subcriterios de evaluacioacuten y estos a su vez en
aacutereas de anaacutelisis y elementos de gestioacuten Si bien cada criterio se evaluacutea
por separado ellos estaacuten muy relacionados entre si y su evaluacioacuten en
definitiva depende de que tan alineados e integrados esteacuten
Foco en resultados
El adecuado balance entre los distintos resultados claves del negocio
asegura el equilibrio entre los objetivos de corto y largo plazo sin afectar
de manera desproporcionada a uno en beneficio de otro Las aacutereas de
resultados claves del modelo chileno son satisfaccioacuten de los clientes
resultados globales efectividad organizacional responsabilidad social
satisfaccioacuten de los empleados calidad de los proveedores
Adaptable y no prescriptivo
Si bien el Modelo se orienta a la obtencioacuten de resultados no prescribe los
meacutetodos herramientas teacutecnicas sistemas etc que deben ser usados
para conseguirlos Tampoco sugiere cuaacutel debe ser la estructura
Universidad de Lleida Paacutegina 41
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
organizacional ni el sistema gerencial que la organizacioacuten debe usar El
Modelo siacute postula que dado que todos estos factores son importantes y
dependen de las necesidades y estrategias de la organizacioacuten que son
cambiantes deben ser evaluados perioacutedicamente como parte de las
revisiones de desempentildeo de la organizacioacuten
Modelo dinaacutemico sustentado en valores
El Modelo ha evolucionado a traveacutes del tiempo para recoger las
praacutecticas que los cambios del entorno la tecnologiacutea y el mercado exigen
Ademaacutes se han desarrollado versiones especiales maacutes ajustadas a la
realidad de distintos tipos de organizaciones por ejemplo salud
educacioacuten etc Lo que ha permanecido praacutecticamente invariable son los
principios que lo sustentan Estos constituyen los valores o pilares que
sentildealan la orientacioacuten general de la gestioacuten de excelencia
Herramienta de diagnoacutestico
El Modelo con sus diferentes elementos de evaluacioacuten y sus guiacuteas de
puntaje constituyen un sistema global de diagnoacutestico de la gestioacuten de la
organizacioacuten La respuesta a cada uno de estos requerimientos se evaluacutea
en base a tres dimensiones Enfoque Despliegue y Resultados
calibradas seguacuten los factores claves de la organizacioacuten La evaluacioacuten
asiacute efectuada permite determinar una lista de fortalezas y oportunidades
de mejoramiento en todos los aacutembitos importantes de la organizacioacuten
Apoyo al Premio Nacional a la Calidad
Por uacuteltimo el Modelo constituye un paradigma conocido que sirve de
instrumento para comparar el desempentildeo de diferentes organizaciones y
por lo tanto determinar cuaacutel de ellas posee la mayor excelencia de
gestioacuten
Universidad de Lleida Paacutegina 42
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
522 Criterios de Excelencia
Los Criterios son pautas de evaluacioacuten definidas con el propoacutesito de
segmentar y facilitar el anaacutelisis
En los criterios se pregunta sobre los grandes temas o los macro
procesos de la organizacioacuten
Estos temas se dividen en Subcriterios donde se hacen preguntas maacutes
especiacuteficas para profundizar el anaacutelisis El Modelo considera 22
subcriterios en total Luego estaacuten los elementos de gestioacuten que contienen
preguntas que apuntan a las praacutecticas concretas de la organizacioacuten
El Modelo ordena la gestioacuten seguacuten 8 criterios
1 Liderazgo
2 Clientes y mercado
3 Personas
4 Planificacioacuten estrateacutegica
5 Procesos
6 Informacioacuten y conocimiento
7 Responsabilidad social
8 Resultados
523 Esquema Global
El esquema representativo del Modelo Chileno de Gestioacuten de Excelencia
simboliza a la organizacioacuten considerada como un sistema orgaacutenico que
se adapta al medio externo
Universidad de Lleida Paacutegina 43
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
De hecho sugiere que los elementos del Modelo se relacionan en forma
armoacutenica e integrada volcados a la generacioacuten de resultados
El esquema siguiente presenta los ocho criterios de evaluacioacuten
considerados en el Modelo Chileno de Gestioacuten de Excelencia15 y
muestran coacutemo los siete primeros confluyen al criterio Resultados asiacute
como la interrelacioacuten entre todos ellos Es uacutetil para la autoevaluacioacuten y
orientacioacuten de cualquier tipo de organizacioacuten sea del sector puacuteblico o
privado con fines de lucro o sin ella pequentildeas y grandes
Para tener un liderazgo de excelencia es necesario que el liacuteder motive
genere un ldquoqueacute hacerrdquo y un ldquopara queacute hacerrdquo que es compartido por
todos Genera cambios para mantener y mejorar la coherencia de la
15 wwwchilecalidadcl
Universidad de Lleida Paacutegina 44
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
organizacioacuten con su entorno sabe que el eacutexito depende no soacutelo de eacutel
sino de coacutemo se alinee y comprometa su personal con esos objetivos es
un garante del futuro del sistema impulsando con su ejemplo la cultura
de excelencia en la organizacioacuten
La sobrevivencia y el eacutexito de una organizacioacuten estaacute directamente
relacionada con su capacidad de satisfacer las necesidades de sus
clientes es asiacute como la gestioacuten de satisfaccioacuten de los clientes implica
un conocimiento profundo de quieacuten es el cliente queacute es lo que quiere
coacutemo nos mira cuaacuten satisfecho estaacute de nosotros queacute opina de nuestra
competencia queacute va a querer mantildeana de nosotros Son esas
necesidades las que deben ser identificadas entendidas y utilizadas para
el desarrollo de los productos creando el valor necesario para conquistar
o retener a esos clientes y por lo tanto no soacutelo satisfacerlo sino que
encantarlo
Las personas que componen la fuerza de trabajo tienen un potencial de
aporte mucho maacutes allaacute de su rendimiento promedio y alcanzar niveles
mayores de desempentildeo depende de coacutemo se estimule y se les
comprometa con el desarrollo de su potencial y de su futuro
Las personas que disfrutan que se divierten y estaacuten motivadas con su
trabajo rinden maacutes y tienen muchas mayores posibilidades de tener
clientes satisfechos e incluso encantados que las que no lo estaacuten Para
ello deben trabajar en un ambiente propicio para consolidar una cultura
de excelencia para ejecutar y gestionar adecuadamente los procesos
identificando las mejores alternativas de aplicacioacuten
El futuro no es predecible por ello la planificacioacuten estrateacutegica es vital
pero no basta con formular planes para alcanzar el futuro hay que
desarrollarlos Por ello tan importante como tener los planes es la
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
coherencia de eacutestos y la forma coacutemo estos planes se desarrollan coacutemo
se involucra al maacuteximo de actores en su formulacioacuten y en el compromiso
con los resultados buscados y finalmente coacutemo los resultados se
monitorean para prevenir desviaciones yo ajustarlos
La coordinacioacuten de las actividades estaacute dada por la gestioacuten de procesos
Las personas de la organizacioacuten se coordinan de acuerdo al proceso los
jefes estaacuten para entrenar a las personas en el proceso y resolver las
dificultades que se le presentan al interior de los procesos Las personas
se organizan como proveedores y clientes internos que a la vez se
coordinan con clientes procesos de apoyo y proveedores externos
La informacioacuten adecuada para la toma de decisiones no es obvia al
interior de la organizacioacuten La labor de convertir datos en informacioacuten y de
coacutemo eacutesta es utilizada para alinear los procesos con los objetivos
organizacionales pasa a ser materia de disentildeo y factor clave de eacutexito de
la organizacioacuten Actualmente ha tomado maacutes importancia incorporar a
clientes y proveedores en la gestioacuten misma de la empresa a traveacutes del
uso de tecnologiacutea Asimismo para que exista continuidad en las
operaciones la organizacioacuten debe identificar entender y satisfacer las
necesidades de la comunidad que la rodea comunidad con la cual se
integra en forma eacutetica asumiendo como propios los valores eacutesta dando
cumplimiento a las leyes y buscando siempre ir maacutes allaacute preservando el
ecosistema y contribuyendo a su desarrollo La organizacioacuten que no tiene
responsabilidad social y que no cuida su entorno no tiene viabilidad en
el largo plazo
Finalmente los liacutederes de la organizacioacuten tienen como principal
responsabilidad la obtencioacuten de resultados que aseguren la creacioacuten de
valor de eacutesta organizacioacuten y eacutesta depende ya no soacutelo de los resultados
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
financieros que se obtengan sino tambieacuten de los resultados obtenidos en
la satisfaccioacuten de clientes de los resultados de desarrollo y satisfaccioacuten
del personal de los resultados en la gestioacuten de proveedores y de los
resultados en responsabilidad social
524 Sistema de Evaluacioacuten
Los criterios utilizados para la autoevaluacioacuten en base al Modelo Chileno
de Gestioacuten de Excelencia tienen como propoacutesito enfocar la atencioacuten de
las organizaciones hacia aquellos principios inspiradores de la gestioacuten
asociados objetivamente a la obtencioacuten de ventajas competitivas reales y
duraderas en las empresas y a ganancias de valor y eficiencia
permanentes en los servicios puacuteblicos desincentivando el desarrollo de
estrategias basadas soacutelo o principalmente en ventajas artificiales o
condiciones no sostenibles en el largo plazo
En esta perspectiva se consideran de manera relevante tres aspectos
fundamentales que envuelven los resultados generales de la empresa o
servicio
bull Resultados globales de la gestioacuten
bull Satisfaccioacuten de los clientes internos y externos
bull Nivel de calidad de vida al interior de la organizacioacuten
Los principios anteriormente sentildealados se expresan en los criterios de
evaluacioacuten Cada criterio considera varios subcriterios que a su vez
tienen aacutereas especiacuteficas de evaluacioacuten sobre un total de 1000 puntos
distribuidos de la siguiente forma
1 CRITERIO 1 ldquoLIDERAZGOrdquo (110 puntos)
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
11 Liderazgo de la alta direccioacuten
12 Liderazgo para el alto desempentildeo
2 CRITERIO 2 ldquoCLIENTES Y MERCADOrdquo (80 puntos)
21 Conocimiento de clientes y mercado
22 Gestioacuten de la relacioacuten con los clientes
23 Medicioacuten de la satisfaccioacuten de los clientes
3 CRITERIO 3 ldquoPERSONASrdquo (110 puntos)
31 Gestioacuten y participacioacuten del personal
32 Capacitacioacuten y desarrollo
33 Calidad de vida y satisfaccioacuten en el trabajo
4 CRITERIO 4 ldquoPLANIFICACIOacuteN ESTRATEacuteGICArdquo (80 puntos)
41 Desarrollo de la estrategia
42 Despliegue de la estrategia
5 CRITERIO 5 ldquoPROCESOSrdquo (80 puntos)
51 Disentildeo y gestioacuten de los procesos
52 Procesos de produccioacuten servicio y apoyo
53 Proveedores y asociados
6 CRITERIO 6 ldquoINFORMACIOacuteN Y CONOCIMIENTOrdquo (80 puntos)
61 Medicioacuten anaacutelisis y mejora del desempentildeo organizacional
62 Gestioacuten de la informacioacuten y del conocimiento
7 CRITERIO 7 ldquoRESPONSABILIDAD SOCIALrdquo (60 puntos)
71 Responsabilidad con la sociedad
8 CRITERIO 8 ldquoRESULTADOSrdquo (400 puntos)
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
81 Resultados de desempentildeo financiero y de mercado
82 Resultados de la efectividad organizacional
83 Resultados de la Responsabilidad Social
84 Resultados en la satisfaccioacuten del personal
85 Resultados en la calidad de los proveedores
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
6 CONCLUSIONES
En el escenario que hoy nos toca participar y desenvolvernos no exige
que seamos eficaces y eficientes ya que el alto grado de complejidad lo
competitivo de los mercados clientes cada diacutea maacutes exigentes nos
demanda de competencias que nos dirigen hacia la calidad total de las
organizaciones ya que con esto lograremos cautivar clientes maximizar
los recursos de las organizaciones y aumentar los beneficios
En los capiacutetulos anteriores hemos detallado los movimientos maacutes
importantes orientados a la Gestioacuten de la Calidad ya que en ello radica el
eacutexito de las organizaciones que lo han tomado como un sistema de vida
Con lo anterior se logra entender que la calidad de los productos de la
empresa es de responsabilidad de todos pero muy especialmente de sus
niveles superiores tambieacuten la calidad se genera en todas las aacutereas de la
organizacioacuten incluidas las que no tienen relacioacuten directa con las de
produccioacuten o comercializacioacuten finalmente la misioacuten de esta alta direccioacuten
es convertir toda la empresa en un sistema de calidad logrando mantener
coherencia de todas las partes que la integran
Finalmente el sistema de calidad total constituye un esfuerzo formal y
sistemaacutetico para convertir a la empresa en un mecanismo de precisioacuten
dinaacutemico y activo orientado a la calidad que le conduciraacute al eacutexito de su
organizacioacuten
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
El Enfoque Humano propulsado por Iskikawa reflexiona sobre que esta
materia a diferencia de las de la ingenieriacutea que son sensibles a las
diferencias culturales y a las personas Este enfoque busca que la
participacioacuten de los trabajadores sea relevante en la eficiencia de una
organizacioacuten donde su pro actividad genere las mejoras de calidad
suficientes optimizando los procesos de gestioacuten
En Japoacuten se ha destacado la implementacioacuten de este enfoque no asiacute en
occidente donde han producido problemas ya que existen empresas
donde no poseen una cultura organizacional una estructura y una
direccioacuten necesaria para el buen desarrollo de ente enfoque Aquiacute es
donde la orientacioacuten cultural que irrumpe en los antildeos 80 conduce a
cambios importantes en cada una de las organizaciones que utilizan
modelos de Gestioacuten de la Calidad redisentildeando sus estructuras y
liderazgo
Despueacutes de los antildeos 80 los mercados han ido cambiando
sustantivamente debido a la globalizacioacuten de las economiacuteas la
actualizacioacuten tecnoloacutegica clientes maacutes exigentes por la calidad de los
productos y servicios lo anterior ha provocado profundos cambios en la
manera de dirigir las organizaciones cambiando el concepto de control
(enfoque teacutecnico) por el de gestioacuten Por lo tanto las organizaciones
comienza comienzan a gestionar sus sistemas de calidad con una
orientacioacuten externas o sea hacia los mercados y con una orientacioacuten a los
clientes Esta nueva perspectiva es lo que se le denomina Enfoque
Estrateacutegico
Posteriormente grandes e importantes empresas se han orientado
fuertemente a la calidad de sus servicios buscando la satisfaccioacuten del
cliente lo anterior provocoacute una disminucioacuten en la eficiencia de las
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
organizaciones debido a que no soacutelo se debiacutean ocupar de la calidad de
sus servicios y productos sino que debiacutean tener una visioacuten maacutes global y
dinaacutemica de la organizacioacuten donde tuviera una perspectiva interna y
externa de la empresa con esto la mejora en la eficiencia no perjudicaraacute
la satisfaccioacuten de los clientes lo anterior siendo uno de los objetivos de
los sistemas de Gestioacuten de la Calidad que constituyen un eje de sistema
directivo respondiendo a un esfuerzo por la buacutesqueda de la excelencia en
todas las aacutereas de la direccioacuten y la empresa El o los mencionados
sistemas de Gestioacuten de la Calidad recibieron en Occidente la
denominacioacuten de Gestioacuten de la Calidad Total (GCT Total Quality
Management)
4 MODELOS DE GESTIOacuteN DE LA CALIDAD TOTAL
Como se mencionoacute anteriormente en el mundo existen maacutes de un
centenar de organizaciones puacuteblicas y privadas encargadas de promover
la Gestioacuten de la Calidad como tambieacuten en los diferentes continentes
existen Modelos de Gestioacuten de la Calidad caracteriacutesticos de su
idiosincrasia y culturas es por eso que a continuacioacuten se realizaraacute una
descripcioacuten de los maacutes importantes o maacutes nombrados
41 EL MODELO DEMING PRIZE
411 Definicioacuten del modelo
El modelo Deming Prize ha estado presente en Japoacuten desde 1951 y se
creoacute con el objeto de convertirse en una herramienta para la mejora de las
empresas de ese paiacutes
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
El premio que promulga se entrega a las empresas que se destacan
sobresalientemente por la direccioacuten y control de Calidad y ademaacutes por
promover la Gestioacuten de la Calidad en aquellas empresas que ven en este
modelo una oportunidad de excelencia
412 Criterios de evaluacioacuten
Este modelo pretende que cada empresa realice una autoevaluacioacuten
entienda su condicioacuten actual determine sus objetivos y retos y ademaacutes
de determinar coacutemo lograraacute cumplir con ellos Para lo anterior no existen
criterios determinados ya que lo que se pretende obtener es que no sea
un sistema normativo sino que sea la conviccioacuten y objetivo de una
organizacioacuten de implementar la Gestioacuten de la Calidad Total
En el antildeo 2004 el modelo8 contaba con los siguientes criterios que
serviraacuten de ejemplo de los alcances de este
Poliacuteticas de la direccioacuten y su despliegue en relacioacuten con la gestioacuten
de la Calidad
Desarrollo de nuevos productos yo innovacioacuten de procesos
Mantenimiento y mejora de la calidad operativa y del producto
Establecimiento de sistemas para gestionar la calidad la cantidad
la entrega los costos la seguridad y el entorno
Desarrollo de los recursos humanos
8 The Deming Prize Guide 2004
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
413 Proceso de evaluacioacuten
El comiteacute denominado Deming Application Prize Subcommittee es el
encargado de realizar la evaluacioacuten inicial ya que finalmente el comiteacute del
premio (Deming Prize Committe) es el encargado de seleccionar al
merecedor de esta distincioacuten Los evaluadores revisan las actividades que
desarrollan y si son conducentes al cumplimiento de sus objetivos maacutes
importantes
La presente evaluacioacuten pretende que cada una de las empresas puedan
identificar sus oportunidades de mejora y como desarrollarlas con esto
confluir en el desarrollo de la Gestioacuten de la Calidad Total (GCT)
Tres antildeos despueacutes las empresas galardonadas deben presentar un
informe sobre el estado de las praacutecticas de la GCT asegurando con esto
un control de las empresas ganadoras
La existe una herramienta9 para la evaluacioacuten de los diferentes criterios
del modelo los que son evaluados de los siguientes aacutengulos
Efectividad efectivo en conseguir los objetivos
9 Fuente The Deming Prize Guide 2004
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
Consistencia consistente a traveacutes de la organizacioacuten
Continuidad continuo desde el punto de vista del medio y largo
plazo
Minuciosidad minuciosa implementacioacuten en el departamento
correspondiente
Cada uno de estos aacutengulos tiene una relacioacuten maacutes fuerte con relacioacuten a
los criterios los que se reflejan en la tabla a continuacioacuten
Efectividad Consistencia Continuidad Minuciosidad
Poliacuteticas y estrategias XX X X Despliegue de poliacuteticas X X X XX
Estusismo X X X X Resultados XX X
Direccioacuten Diaria X X XX X Mejora continua XX X X X4 Sistema de direccioacuten X XX X X5 Anaacutelisis de informacioacuten y utilizacioacuten de las TI X X X X6 Desarrollo de los recursos humanos X X X XNota el siacutembolo XX indica relacioacuten maacutes fuerte que X los vacios indican que no existe relacioacuten
1 Politicas de direccioacuten y su despliegue
2 Desarrollo de nuevos productos innovacioacuten en procesos
3 Mantenimiento y mejora
Finalmente existe la posibilidad de que antes de presentarse las
empresas puedan diagnosticarse con el objeto de verificar su real estado
en su orientacioacuten a la GCT
414 Beneficios de la aplicacioacuten del modelo
La asociacioacuten JUSE (Union Japanese Scientists and Engineers)
establece en diez puntos los beneficios que se esperan obtener desde el
punto de vista de los consumidores como de los ingresos que generaraacute
este premio los que a continuacioacuten se detallan
1 Estabilizacioacuten y mejora de la calidad
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
Al implementar conceptos de calidad meacutetodos de control estadiacutestico y de
aseguramiento de calidad las empresas optimizan sus actividades y con
esto logran satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes
debido a que las poliacuteticas de la organizacioacuten han sido cuidadosamente
planificadas e implementadas
2 Mejora de la productividad reduccioacuten de los costos
Debido a la reduccioacuten en los errores de produccioacuten reduccioacuten en errores
en los nuevos disentildeos incremento en la satisfaccioacuten de los
consumidores mejora en los sistemas de control de produccioacuten y
reduccioacuten de las horas por trabajador entre otros
3 Incremento de las ventas
Debido al aumento en la satisfaccioacuten de los consumidores se obtiene un
aumento en las ventas
4 Incremento de los beneficios
Considerando que para la implementacioacuten de GCT se deben realizar
fuertes inversiones en educacioacuten entrenamiento etc logrando con esto
obtener una disminucioacuten de costos y aumentar la productividad de su
personal
5 Minuciosa implementacioacuten de los planes directivos y de negocio
Para la Gestioacuten de la Calidad se debe determinar desarrollar e
implementar las poliacuteticas y objetivos de la empresa teniendo presente la
realidad histoacuterica y actual de la organizacioacuten y ademaacutes con la vista en la
obtencioacuten de beneficios y la mejora de la calidad
6 Realizacioacuten de los suentildeos del equipo directivo
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
Con el hecho de imponerse organizacionalmente la obtencioacuten del premio
Deming Prize se puede lograr que los integrantes de ella se sensibilicen
con la GCT y asiacute con este objetivo claro todos los funcionarios
comprenden los esfuerzos en el funcionamiento y la direccioacuten de la
organizacioacuten
7 GCT a traveacutes de una participacioacuten total y de una mejora en la
constitucioacuten organizativa
Para la obtencioacuten del premio la totalidad de los departamentos e
integrantes de estos deben trabajar unidos y con una visioacuten comuacuten que es
la de la calidad total y mejora continua lo que produciraacute que los
empleados se sientan participes y maacutes seguros de sus puestos de
trabajo
8 Aumento de la motivacioacuten para dirigir mejorar y promover la
estandarizacioacuten
Debido a que el premio demanda de mucho esfuerzo es que los
empleados han mejorado la participacioacuten en sus tareas diarias y
comprendido ademaacutes del porqueacute de esta direccioacuten cientiacutefica
conducieacutendolos a ser maacutes proactivos y con esto aumentando los
estaacutendares y beneficios de la empresa
9 Unioacuten del poder total de la organizacioacuten y mejora de la moral
Al participar de este tipo de movimiento por la calidad el personal de la
empresa adquieren habilidades y se preocupan maacutes por sus labores
mejorando con esto autoacutenomamente las tareas diarias Como
consecuencia de lo anterior se disminuye el ausentismo laboral sube la
moral aumenta una sana competencia y cada empleados tiene claro su
rol en la empresa
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
10Establecimiento de diferentes sistemas de direccioacuten y del
Sistema de Direccioacuten Total (Total Management System)
Gracias a la GCT la totalidad de los sistemas que se tienen en la empresa
se sincronizan para obtener un sistema global donde se definen con
claridad la autoridad responsabilidad y obligaciones individuales
mejorado su efectividad
Como se puede apreciar la totalidad de los puntos mencionados
anteriormente son beneficiosos para la organizacioacuten donde se potencian
debido a un efecto en cadena de todos estos
42 EL MODELO IBEROAMERICANO DE EXCELENCIA EN LA
GESTIOacuteN
El Modelo Iberoamericano de Excelencia en la Gestioacuten fue implantado por
FUNDIBEQ (Fundacioacuten Iberoamericana para la Gestioacuten de la Calidad) en
1999 Ese mismo antildeo se publican las bases del Premio Iberoamericano
de Excelencia en la Gestioacuten FUNDIBQ es una organizacioacuten
supranacional apoyada y constituida por algunas empresas sin aacutenimo de
lucro que estaacute promoviendo y desarrollando la gestioacuten global de la
calidad en el aacutembito iberoamericano
421 Criterios de evaluacioacuten10
10 httpwwwfundibeqorgDePortadaAModelohtml
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
El modelo consta de nueve criterios agrupados en dos tipos (procesos
facilitadores y criterios de resultados) y cada uno de ellos se dividen en
subcriterios
Procesos facilitadores
Liderazgo y estilo de gestioacuten
Este criterio aborda coacutemo se desarrollan y se pone en praacutectica la cultura y
los valores necesarios para el eacutexito a largo plazo como tambieacuten estudia
coacutemo se desarrolla y se pone en praacutectica la estructura de la organizacioacuten
el marco de los procesos y su sistema de gestioacuten necesario para la eficaz
ejecucioacuten de la poliacutetica y estrategia
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
La evaluacioacuten del liderazgo y estilo de gestioacuten estaacuten representados por
los siguientes subcriterios
Los liacutederes demuestran visiblemente su compromiso con una cultura
de excelencia empresarial
Los liacutederes estaacuten implicados con personas de la misma organizacioacuten
o de fuera de la misma para promover y desarrollar los intereses de
los puacuteblicos involucrados en la organizacioacuten
La estructura de la organizacioacuten estaacute desarrollada para sustentar la
eficaz y eficiente aplicacioacuten de la poliacutetica y la estrategia en armoniacutea
con los valores y la cultura de la misma
Los procesos se gestionan y se mejoran sistemaacuteticamente
Poliacutetica y estrategia
Estudia y analiza coacutemo la organizacioacuten desarrolla su misioacuten y su visioacuten
como tambieacuten evaluacutea las estrategias determinadas orientadas a los
clientes y con todos los grupos de intereacutes que se poseen
La poliacutetica y estrategia abarca varios conceptos que deben ser abordados
y que estaacuten representados por los siguientes subcriterios
Estaacuten basadas en las necesidades presentes y futuras y en las
expectativas de los puacuteblicos involucrados y se orienta hacia el
mercado
Estaacuten basadas en informacioacuten obtenida por mediciones del
cumplimiento y por actividades relacionadas con la investigacioacuten y la
creatividad
La poliacutetica y estrategia se desarrolla evaluacutea revisa y mejora
Coacutemo se comunica la poliacutetica y la estrategia
Desarrollo de las personas
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
Se evaluacutea como la organizacioacuten desarrolla conduce y incentiva potencial
del Recurso humano de manera individual o grupal con el fin de
contribuir a su eficaz y eficiente gestioacuten
El criterio desarrollo de las personas abarca varios conceptos que deben
ser analizados y que estaacuten representados por los siguientes subcriterios
Las personas planificacioacuten y mejora
Desarrollo de la capacidad conocimientos y desempentildeo del personal
Comunicacioacuten con las personas y concesioacuten de facultades a las
mismas
Atencioacuten y reconocimiento a las personas
Recursos y asociados
Analiza coacutemo la organizacioacuten gestiona sus recursos internos por ejemplo
los financieros de informacioacuten de conocimientos tecnoloacutegicos de
propiedad intelectual materiales y recursos externos incluidas las
asociaciones con proveedores distribuidores alianzas y oacuterganos
reguladores con el fin de apoyar la eficaz gestioacuten de la misma
Recursos y asociados abarcan varios conceptos que deben ser
analizados y que estaacuten representados por los siguientes subcriterios
Gestioacuten de los recursos financieros
Gestioacuten de los recursos de informacioacuten y conocimientos
Gestioacuten de los inmuebles equipos tecnologiacutea y materiales
Gestioacuten de los recursos externos incluidos asociados
Clientes
Analiza coacutemo la organizacioacuten disentildea desarrolla produce y sirve
productos y servicios y coacutemo gestiona las relaciones con el fin de
satisfacer plenamente las necesidades y expectativas de sus clientes
actuales y futuros
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
Clientes abarca varios conceptos que deben ser analizados y que se
encuentran representados por los siguientes subcriterios
Se identifican las necesidades y expectativas de los clientes respecto
a productos y servicios
Se disentildean y desarrollan productos y servicios
Se fabrican suministran y mantienen productos y servicios
Se cultivan y mejoran las relaciones con los clientes
Criterios de resultados
Resultados de clientes
Engloba lo que estaacute consiguiendo la organizacioacuten en relacioacuten con sus
clientes externos Este criterio se divide en dos subcriterios
Medidas de la percepcioacuten Se trata de medidas de las percepciones
de los clientes obtenidas por ejemplo mediante encuestas entre los
clientes grupos de convergencia calificaciones de los vendedores
elogios quejas etc
Medidas del desempentildeo Son las medidas utilizadas internamente por
la organizacioacuten con el fin de controlar comprender prevenir y mejorar
el desempentildeo de la organizacioacuten y la percepcioacuten de los clientes
externos
Resultados del desarrollo de las personas
Comprende lo que estaacute consiguiendo la organizacioacuten en relacioacuten con el
desarrollo de las personas Se divide en dos subcriterios
Medidas de la percepcioacuten Incluye las percepciones del personal
obtenidas por ejemplo mediante encuestas grupos de convergencia
entrevistas apreciaciones estructuradas etc
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
Medidas del desempentildeo Son las utilizadas internamente por la
organizacioacuten con el fin de medir comprender prevenir y mejorar el
desempentildeo del personal de la organizacioacuten y sus percepciones
Resultados de sociedad
Se refiere a lo que la organizacioacuten estaacute consiguiendo en cuanto a
satisfacer las necesidades y expectativas de la sociedad local nacional e
internacional seguacuten proceda Se deben tratar los dos subcriterios
siguientes
Medidas de la percepcioacuten Incluye las percepciones por parte de la
sociedad obtenidas por ejemplo mediante encuestas informes
reuniones puacuteblicas representantes puacuteblicos autoridades del
gobierno etc
Medidas del desempentildeo Son las medidas utilizadas internamente por
la organizacioacuten con el fin de controlar comprender prevenir y mejorar
el desempentildeo de la organizacioacuten y la percepcioacuten de la sociedad
Resultados globales
Aquiacute se debe recoger lo que estaacute consiguiendo la organizacioacuten en
relacioacuten con su proyectado desempentildeo y en la satisfaccioacuten de las
necesidades y expectativas de cuantos tienen un intereacutes financiero o de
otra iacutendole en la misma Se deben tratar los dos subcriterios siguientes
Medidas de la percepcioacuten Comprende las percepciones salvo
aspectos cubiertos por otros subcriterios de todos los que tienen un
intereacutes financiero o de otra iacutendole en la organizacioacuten como por
ejemplo accionistas instituciones financieras compantildeiacuteas matrices
asociados o alianzas proveedores autoridades locales gobiernos
Las percepciones resentildeadas pueden haber sido obtenidas por medio
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
de varias causas encuestas grupos de convergencia apreciaciones
estructuradas evaluaciones etc
Medidas del desempentildeo Estas medidas son de caraacutecter econoacutemico y
operativo y las utiliza la organizacioacuten para controlar comprender
prever y mejorar el desempentildeo de la organizacioacuten y las percepciones
de las partes interesadas en la misma
422 Proceso de evaluacioacuten
Las empresas interesadas en postular al Premio iberoamericano de la
Calidad deben presentar la totalidad de la informacioacuten relativa a los
criterios anteriormente detallados y seguiraacuten los siguientes pasos o fases
del periodo de evaluacioacuten
Evaluacioacuten del Relatorio
En esta etapa se evaluacutean los antecedentes entregados por las empresas
y se determinaraacuten los puntos fuertes y deacutebiles lo que se puntuaraacuten de 0
al 1000 los que superen la puntuacioacuten miacutenima pasaraacuten a la segunda
etapa y lo que no cumplan con las miacutenimas exigencias recibiraacuten una
notificacioacuten Oficial de la FUNDIBEQ
Visita de Evaluacioacuten
En esta etapa las organizaciones seraacuten visitadas por una comisioacuten
evaluadora con el objetivo de verificar la informacioacuten recibida en el
informe inicial Esta visita duraraacute hasta 3 diacuteas y se elaboraraacute un informe
de ella que se seraacute enviado al FUNDIBEQ y al jurado de la tercera etapa
Reunioacuten del Jurado Internacional
Los informes entregado por los evaluadores seraacuten analizados por los
miembros del jurado quienes han sido propuestos por las organizaciones
Universidad de Lleida Paacutegina 24
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
asociadas y seraacuten ellos los que decidiraacuten los ganadores por categoriacutea o
de lo contrario podraacuten dejar desierto el premio siendo esta decisioacuten
inapelable
Entrega del Premio Iberoamericano de la Calidad
La entrega de los premios seraacute en el marco de la Cumbre
Iberoamericana de Jefes de Estado y de Gobierno
423 Beneficios de la aplicacioacuten del modelo
Los beneficios maacutes claros obtenidos por las organizaciones que obtienen
el presenta galardoacuten la misma FUNDIOBEQ los detalla como siguen
Publicacioacuten de los resultados en medios de prensa internacionales
Utilizacioacuten de los siacutembolos del premio en todas sus publicaciones y
comunicaciones
Divulgacioacuten de las Mejores Praacutecticas de la organizacioacuten ganadora en
toda Iberoameacuterica
Asociacioacuten gratuita por un antildeo a FUNDIBEQ
Las organizaciones que no pudieron obtener el galardoacuten tambieacuten se
veraacuten beneficiadas por lo siguiente
Aumento de la participacioacuten efectiva de los integrantes de la
organizacioacuten antes este desafiacuteo que los involucra a todos
La evaluacioacuten realizada en una buena visioacuten externa de la
organizacioacuten mostrando sus fortalezas y debilidades
El hecho de participar en este tipo de evaluaciones fomenta la cultura
de la calidad en toda la organizacioacuten
Universidad de Lleida Paacutegina 25
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
43 EL MODELO MALCOLM BALDRIGE
431 Definicioacuten del modelo
El presente modelo sirve como base para desarrollar autoevaluaciones de
las organizaciones y asiacute entregar informacioacuten del estado de estas
Ademaacutes ayuda a mejorar las praacutecticas de gestioacuten ayuda a la
comunicacioacuten y sirve como herramienta de trabajo para la planificacioacuten y
entrega finalmente oportunidades de aprendizaje
Este modelo ayuda a las organizaciones a utilizar un enfoque global e
integrado para la gestioacuten de estas entregando mayor valor a los clientes y
grupos de intereacutes mejorando asiacute la eficacia y capacidades de toda la
organizacioacuten
432 Criterios de evaluacioacuten
Los Valores y Conceptos Centrales del Modelo de Excelencia se
encuentran comprendidos en los siguientes siete Criterios
Liderazgo
En este criterio se evaluacutea la forma en que la alta direccioacuten dirige y hace
sostenible a la organizacioacuten Ademaacutes evaluacutea el gobierno de la
organizacioacuten y la manera en que se abordan las responsabilidades
eacuteticas legales y las referidas a la comunidad
Planeamiento Estrateacutegico
Este criterio examina la manera en que la organizacioacuten desarrolla
objetivos estrateacutegicos y planes de accioacuten Tambieacuten evaluacutea la forma en la
que los objetivos estrateacutegicos y planes de accioacuten definidos son
desplegados modificados (si es requerido) y medios en su progreso
Universidad de Lleida Paacutegina 26
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
Orientacioacuten hacia el Cliente y el Mercado
En este criterio se evaluacutea como la organizacioacuten determina los
requerimientos de los clientes y de los mercados Ademaacutes examina la
manera en la organizacioacuten desarrolla relaciones con los clientes y
determina los factores claves para lograr la satisfaccioacuten y retencioacuten de los
clientes asiacute como la expansioacuten y sostenibilidad del negocio
Medicioacuten Anaacutelisis y Gestioacuten del Conocimiento
Este criterio examina como la organizacioacuten selecciona recolecta analiza
gestiona y mejora los activos de datos informacioacuten y conocimiento y
como tambieacuten evaluacutea el desempentildeo organizacional
Orientacioacuten hacia las Personas
Examina como los sistemas de trabajo permiten a la organizacioacuten
gestionar el aprendizaje y permiten a los colaboradores a utilizar el
maacuteximo de su potencial en concordancia con los objetivos globales
estrategia y planes de accioacuten Tambieacuten evaluacutea el esfuerzo que realiza la
organizacioacuten para mantener un lugar de trabajo y clima organizacional
conducentes a la excelencia en el desempentildeo y al crecimiento personal y
organizacional
Gestioacuten de Procesos
Este criterio examina los aspectos claves de la gestioacuten de procesos de la
organizacioacuten incluyendo los procesos de productos servicios y
organizacionales para la creacioacuten de valor y los procesos de soporte
claves Comprende todos los procesos claves y unidades de trabajo
Universidad de Lleida Paacutegina 27
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
Resultados
Este criterio examina el desempentildeo de las aacutereas de negocio claves de la
organizacioacuten como el desempentildeo de productos y servicios la satisfaccioacuten
del cliente el desempentildeo financiero y de mercado el desempentildeo de la
orientacioacuten hacia las personas el desempentildeo operativo y el desempentildeo
del liderazgo y la responsabilidad social Tambieacuten examina los niveles de
desempentildeo con relacioacuten a los competidores y a otras organizaciones que
proveen productos y servicios similares
El graacutefico que figura a continuacioacuten ofrece el marco que conecta e integra
los Criterios11
11 httpwwwqualitynistgovPDF_files2009_2010_Business_Nonprofit_Criteriapdf
Universidad de Lleida Paacutegina 28
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
433 Conceptos fundamentales
El Modelo de Excelencia estaacute basado en el siguiente conjunto
interrelacionado de valores y conceptos centrales
Liderazgo visionario
Excelencia impulsada por el cliente
Aprendizaje organizacional y personal
Valoracioacuten de las personas y de los asociados
Agilidad
Orientacioacuten hacia el futuro
Gestioacuten para la innovacioacuten
Gestioacuten basada en hechos
Responsabilidad social
Orientacioacuten hacia la obtencioacuten de resultados y la creacioacuten de valor
Estos valores y conceptos descritos a continuacioacuten son creencias y
comportamientos arraigados encontrados en las organizaciones de alto
desempentildeo Son ademaacutes la base para integrar requerimientos operativos
y de desempentildeo en un marco orientado hacia la obtencioacuten de resultados
lo que a su vez crea una base para la accioacuten y la retroalimentacioacuten
434 Proceso de evaluacioacuten
Para el proceso de evaluacioacuten se utiliza la siguiente tabla con puntajes12
12 httpwwwqualitynistgovPDF_files2009_2010_Business_Nonprofit_Criteriapdf
Universidad de Lleida Paacutegina 29
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
Modelo de Excelencia en la Gestioacuten- Criterios y Subcriterios
P Perfil Organizacional P1 Descripcioacuten de la OrganizacioacutenP2 Desafiacuteos de la Organizacioacuten
Criterios SubcriteriosPuntuacioacuten1 Liderazgo 120
11 Liderazgo de la Alta Direccioacuten 7012 Buen Gobierno y Responsabilidad Social 50
2 Planeamiento Estrateacutegico 8521 Desarrollo de Estrategias 4022 Despliegue de Estrategias 45
3 Orientacioacuten hacia el Cliente y el Mercado 8531 Conocimiento del Cliente y del Mercado 4032 Relaciones con el Cliente y Satisfaccioacuten 45
4 Medicioacuten Anaacutelisis y Gestioacuten del Conocimiento 9041 Medicioacuten Anaacutelisis y Evaluacioacuten del Desempentildeo Organizacional 4542 Gestioacuten de la Informacioacuten y del Conocimiento 45
5 Orientacioacuten hacia las Personas 8551 Sistemas de Trabajo 3552 Aprendizaje y Motivacioacuten de las Personas 2553 Bienestar y Satisfaccioacuten de las Personas 25
6 Gestioacuten de Procesos 8561 Procesos de Creacioacuten de Valor 4562 Procesos de Soporte y Planeamiento Operativo 40
7 Resultados 45071 Resultados de Productos y Servicios 10072 Resultados de Orientacioacuten hacia el Cliente 7073 Resultados Financieros y de Mercado 7074 Resultados de la Orientacioacuten hacia las Personas 7075 Resultados de la Eficacia Organizacional 7076 Resultados de Liderazgo y Responsabilidad Social 70
TOTAL DE PUNTOS 1000Fuente 2009ndash2010 Criteria for Performance Excellence
Universidad de Lleida Paacutegina 30
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
435 Beneficios de la aplicacioacuten del modelo
Los beneficios obtenidos en la aplicacioacuten de los Malcolm Baldrige Criteria
for Performance Excellence se ven reflejados en el aumento de la
productividad mejora en las relaciones interpersonales al aumentar la
satisfaccioacuten de los clientes se aumenta la participacioacuten de mercado y con
esto los beneficios de la organizacioacuten
Ademaacutes de lo anterior al someterse a este tipo de evaluacioacuten se obtiene
una apreciacioacuten criacutetica de coacutemo se encuentra la empresa identificando las
fortalezas y oportunidades de mejora
44 EL MODELO DE EXCELENCIA DE LA EUROPEAN
FOUNDATION FOR QUALITY MANAGEMENT
441 Definicioacuten del modelo
El presente modelo fue creado por la Europeran Foundation for Quality
Management en el antildeo 1990 y el premio se comenzoacute a entregar
anualmente a las empresas reconocidas por la excelencia a partir del antildeo
1992
El modelo partioacute como un modelo baacutesico con la premisa que los buenos
resultados se podriacutean obtener con el compromiso de los integrantes de la
organizacioacuten por mejorar los procesos recibiendo la denominacioacuten de
Modelo de Excelencia Empresarial (Business Excellence Model) El antildeo
1999 en modelo se modificoacute a uno maacutes avanzado donde los cambios maacutes
sustanciales recaiacutean en la incorporacioacuten de la innovacioacuten y el aprendizaje
como claves de la ventaja competitiva acentuando la orientacioacuten a los
clientes y stakeholders Finalmente en el antildeo 2003 se realizaron
pequentildeas modificaciones en alguno de sus criterios13
13 Se describe el modelo que corresponde a la uacuteltima revisioacuten publicada por la EFQM en 2003
Universidad de Lleida Paacutegina 31
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
El Modelo EFQM de Excelencia puede aplicarse con los siguientes
objetivos
Autoevaluacioacuten de la organizacioacuten
Autoevaluacioacuten realizada por un tercero
Realizar Benchmarking
Base para presentarse al premio Europeo de la Calidad
442 Criterios de evaluacioacuten
El modelo buscan determinar las fortalezas y oportunidades de mejora de
las organizaciones que lo implementas o se someten a eacutel centraacutendose en
la relacioacuten entre su personal procesos y sus resultados
Este modelo cuenta con 9 criterios relacionados con Agentes
Facilitadores y con Agentes relativos a los Resultados los primeros hacen
referencia a como la organizacioacuten gestiona sus recursos y con esto
obtiene los resultados y los uacuteltimos hacen referencia a lo que ha
conseguido y estaacute consiguiendo la organizacioacuten en relacioacuten a sus clientes
empleados y sociedad en que actuacutea
Cada uno de los nueve criterios que contiene este modelo tiene
subcriterios que recogen el contenido de ellos
A continuacioacuten se representaraacute el modelo y se describiraacuten cada uno de
estos criterios
Universidad de Lleida Paacutegina 32
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
Liderazgo
Este criterio evaluacutea como el equipo directivo estimula apoya y fomenta
una cultura de GCT
Subcriterio 1ordf Los liacutederes deben desarrollar la misioacuten la visioacuten los
valores y los principios eacuteticos y actuar como modelo de referencia
de una cultura de excelencia
Subcriterio 1b Los liacutederes deben implicarse personalmente para
garantizar el desarrollo la implantacioacuten y la mejora continua del
sistema de gestioacuten de la organizacioacuten
Subcriterio 1c Los liacutederes deben interactuar con clientes socios y
representantes de la sociedad
Subcriterio 1d Los liacutederes deben reforzar una cultura de
excelencia entre las personas de la organizacioacuten
Subcriterio 1e Los liacutederes deben definir e impulsar el cambio de la
organizacioacuten
Universidad de Lleida Paacutegina 33
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
Poliacutetica y estrategia
En este criterio se analiza como el concepto de GCT se ve reflejado en
las poliacuteticas y estrategias de la empresa y como estaacutes se convierten en
planes y acciones
Subcriterio 2a Basar la poliacutetica y la estrategia en las necesidades
y expectativas actuales y futuras de los grupos de intereacutes
Subcriterio 2b Basar la poliacutetica y la estrategia en al informacioacuten de
los indicadores de rendimiento la investigacioacuten el aprendizaje y
las actividades externas
Subcriterio 2c Desarrollar la poliacutetica y la estrategia continuamente
revisarla y actualizarla
Subcriterio 2d Comunicar y desplegar la poliacutetica y la estrategia
mediante un esquema de procesos clave
Personas
Este criterio estudia como la organizacioacuten utiliza su personal con el objeto
de mejorar su negocio y como realiza el desarrollo del recurso humano
todo lo anterior con la intencioacuten de optimizar los beneficios de la
organizacioacuten aumentando la productividad clima organizacional etc
Subcriterio 3a La planificacioacuten gestioacuten y mejora de los recursos
humanos
Subcriterio 3b La identificacioacuten el desarrollo y el mantenimiento
del conocimiento y la capacidad de las personas de la
organizacioacuten
Subcriterio 3c La implicacioacuten y asuncioacuten de responsabilidades por
parte de las personas de la organizacioacuten
Subcriterio 3d La existencia de un diaacutelogo entre las personas y la
organizacioacuten
Universidad de Lleida Paacutegina 34
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
Subcriterio 3e La recompensa el reconocimiento y la atencioacuten a
las personas de la organizacioacuten
Alianzas y recursos
En este criterio se evaluacutea como se gestionan utilizan y mantienen
eficazmente los recursos de la organizacioacuten y las relaciones con los
proveedores en apoyo de la poliacutetica y la estrategia asiacute como la forma en
que se gestiona el conocimiento y la tecnologiacutea
Subcriterio 4a Gestionar las alianzas externas
Subcriterio 4b Gestionar los recursos econoacutemicos y financieros
Subcriterio 4c Gestionar los edificios equipos y materiales
Subcriterio 4d Gestionar la tecnologiacutea
Subcriterio 4e Gestionar la informacioacuten y el conocimiento
Procesos
En este criterio queda reflejado como se identifican los procesos
especialmente los criacuteticos para el eacutexito a fin de gestionarlos y revisarlos
de manera sistemaacutetica y de establecer sistemas para su mejora
permanente mediante la innovacioacuten y la creatividad
Subcriterio 5a Disentildear y gestionar sistemaacuteticamente los procesos
Subcriterio 5b Introducir las mejoras necesarias en los procesos
mediante la innovacioacuten a fin de satisfacer plenamente a clientes y
otros grupos de intereacutes generando cada vez mayor valor
Subcriterio 5c Disentildear y desarrollar los productos y servicios
basaacutendose en las necesidades y expectativas de los clientes
Subcriterio 5d Producir distribuir y prestar un servicio de atencioacuten
de los productos y servicios
Subcriterio 5e Gestionar y mejorar las relaciones con los clientes
Universidad de Lleida Paacutegina 35
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
Resultados en los clientes
Este criterio mide los resultados obtenidos con respecto a sus clientes
internos y externos
Subcriterio 6a Medidas de percepcioacuten
Subcriterio 6b Indicadores de rendimiento
Resultados en las personas
Este criterio mide los logros que se estaacuten alcanzando en relacioacuten con la
satisfaccioacuten de los empleados
Subcriterio 7a Medidas de percepcioacuten
Subcriterio 7b Indicadores de rendimiento
Resultados en la sociedad
Con este criterio se mide los resultados que la organizacioacuten estaacute
alcanzando en cuento a satisfaccioacuten de las necesidades y expectativas
de la comunidad nacional e internacional y ademaacutes como la sociedad la
evaluacutea
Subcriterio 8a Medidas de percepcioacuten
Subcriterio 8b Indicadores de rendimiento
Resultados clave
En este criterio se evaluacutea exclusivamente los logros alcanzados en
relacioacuten con los objetivos planificados tanto financieros como no
financieros y a la medicioacuten de aspectos como la comprensioacuten el
conocimiento la prediccioacuten y la mejora de estos resultados
Subcriterio 9a Resultados clave del rendimiento de la
organizacioacuten
Subcriterio 9b Indicadores clave del rendimiento de la
organizacioacuten
Universidad de Lleida Paacutegina 36
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
443 Conceptos fundamentales
Para que las organizaciones puedan obtener la mayor cantidad de
beneficios utilizando este modelo el grupo directivo debe comprender y
aplicar los 8 conceptos fundamentales de la excelencia conforme al
siguiente detalle
Orientacioacuten hacia los resultados
Orientacioacuten al cliente
Liderazgo y coherencia
Gestioacuten pro procesos y hechos
Desarrollo e implicacioacuten de las personas
Proceso continuo de aprendizaje innovacioacuten y mejora
Desarrollo de alianzas
Responsabilidad social corporativa
444 Proceso de evaluacioacuten
Para que las empresas puedan realizar su autoevaluacioacuten deben utilizar
la herramienta baacutesica REDER (o RADAR en ingleacutes) Para lo anterior los
evaluadores buscaraacuten evidencias de que todos los elementos REDER
hayan sido considerados en la organizacioacuten
Los elementos de la herramienta REDER son los siguientes
Resultados
Enfoque
Despliegue
Evaluacioacuten y revisioacuten
445 Beneficios de la aplicacioacuten del modelo
Diversas investigaciones se han centrado en estudiar la relacioacuten que
existe entre la adopcioacuten del modelo EFQM de Excelencia y los resultados
Universidad de Lleida Paacutegina 37
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
de la empresa sin embargo tambieacuten pueden obtener otro tipo de
beneficios como los siguientes
Conseguir una valoracioacuten de las fortalezas de la organizacioacuten y las
aacutereas de mejora asiacute como una medicioacuten perioacutedica de su progreso
Una mejora en el desarrollo de la estrategia y de los planes de
negocios de la organizacioacuten
Que todos los miembros de la organizacioacuten comprendan actuacuteen y
asuman sus responsabilidades
La integracioacuten de las iniciativas de mejora en las operaciones
normales de la organizacioacuten
Conseguir la comparacioacuten de la organizacioacuten con otras normas y
organizaciones
Aprender de otras organizaciones solicitantes puesto que todas
recibiraacuten una publicacioacuten en la que se muestran todas sus buenas
praacutecticas
Los ganadores consiguen un elevado reconocimiento nacional e
internacional a traveacutes de la publicidad asociada con la ceremonia
de entrega de premios
5 GESTIOacuteN DE LA CALIDAD EN CHILE14
51 Centro Nacional de Productividad y Calidad
511 Historia
Se crea por decisioacuten del Foro de Desarrollo Productivo (1994) e inicia sus
operaciones como Comiteacute CORFO en 1996 Su objetivo inicial fue
generar un movimiento nacional que desarrollara la Productividad y la
Calidad como un impulso fundamental a la competitividad del paiacutes Al
igual que el Foro que aglutinaba a los diversos actores del desarrollo
14 wwwchilecalidadcl
Universidad de Lleida Paacutegina 38
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
productivo ChileCalidad se creoacute con un Directorio que integraba al
Gobierno y a las principales organizaciones de trabajadores y
empresarios (respectivamente la CUT y la CPC) En su origen
ChileCalidad estaba fuertemente inspirado en la experiencia de los paiacuteses
asiaacuteticos particularmente Japoacuten donde instituciones similares han jugado
un rol significativo en hacer de los conceptos de productividad y calidad
prioridades nacionales compartidas
512 Misioacuten Valores Clientes y Mapa Estrateacutegico
Misioacuten
Promover en Chile un movimiento por la mejora continua y la Innovacioacuten
en la gestioacuten de las organizaciones puacuteblicas y privadas elevando su
Calidad y Productividad y fortaleciendo sus relaciones laborales
Ser referente promotor de la gestioacuten de excelencia y construir una masa
criacutetica de organizaciones que utilizan el Modelo Chileno de Gestioacuten de
Excelencia
Valores
Los valores que rigen a Chile Calidad son los siguientes
Orientacioacuten al Cliente Tenemos un enfoque total a servir a
nuestros clientes apoyaacutendolos para identificar sus necesidades de
gestioacuten y generaacutendoles capacidades que les permitan mejorar
notablemente su productividad calidad y relaciones laborales
Trabajo en Equipo Las tareas que se nos encomiendan son
responsabilidad de nuestro equipo humano Promovemos el sentido
de equipo para apoyarnos y asesorarnos mutuamente corregir
Universidad de Lleida Paacutegina 39
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
nuestros errores y alcanzar los mejores resultados para nuestros
clientes
Desarrollo de las personas Perseguimos un clima laboral que
promueva el desarrollo personal y profesional
Vocacioacuten de Servicio Puacuteblico Contribuimos al desarrollo y
bienestar de nuestros conciudadanos
Excelencia Nuestros empleados son personas iacutentegras y
honestas leales a la institucioacuten y comprometidas con su propia
excelencia profesional
Tripartismo Promovemos el encuentro entre representantes de
los trabajadores empresarios y gobierno en la buacutesqueda de
soluciones de paiacutes a los desafiacuteos de competitividad de empresas y
organizaciones
Clientes
Los clientes de Chile Calidad son todas las organizaciones puacuteblicas y
privadas y sus trabajadores
En el aacutembito puacuteblico
Ministerios
Subsecretariacuteas
Servicios Puacuteblicos
Empresas Puacuteblicas
Organizaciones dependientes
Universidad de Lleida Paacutegina 40
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
En el aacutembito privado
Grandes Empresas
Empresas Intermedias
Pequentildeas y Medianas Empresas
Microempresas
52 Modelo Chileno de Gestioacuten de Excelencia
521 Caracteriacutesticas del modelo
Modelo sisteacutemico integrado
Los modelos de excelencia estaacuten compuestos de criterios de evaluacioacuten
los cuales se dividen en subcriterios de evaluacioacuten y estos a su vez en
aacutereas de anaacutelisis y elementos de gestioacuten Si bien cada criterio se evaluacutea
por separado ellos estaacuten muy relacionados entre si y su evaluacioacuten en
definitiva depende de que tan alineados e integrados esteacuten
Foco en resultados
El adecuado balance entre los distintos resultados claves del negocio
asegura el equilibrio entre los objetivos de corto y largo plazo sin afectar
de manera desproporcionada a uno en beneficio de otro Las aacutereas de
resultados claves del modelo chileno son satisfaccioacuten de los clientes
resultados globales efectividad organizacional responsabilidad social
satisfaccioacuten de los empleados calidad de los proveedores
Adaptable y no prescriptivo
Si bien el Modelo se orienta a la obtencioacuten de resultados no prescribe los
meacutetodos herramientas teacutecnicas sistemas etc que deben ser usados
para conseguirlos Tampoco sugiere cuaacutel debe ser la estructura
Universidad de Lleida Paacutegina 41
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
organizacional ni el sistema gerencial que la organizacioacuten debe usar El
Modelo siacute postula que dado que todos estos factores son importantes y
dependen de las necesidades y estrategias de la organizacioacuten que son
cambiantes deben ser evaluados perioacutedicamente como parte de las
revisiones de desempentildeo de la organizacioacuten
Modelo dinaacutemico sustentado en valores
El Modelo ha evolucionado a traveacutes del tiempo para recoger las
praacutecticas que los cambios del entorno la tecnologiacutea y el mercado exigen
Ademaacutes se han desarrollado versiones especiales maacutes ajustadas a la
realidad de distintos tipos de organizaciones por ejemplo salud
educacioacuten etc Lo que ha permanecido praacutecticamente invariable son los
principios que lo sustentan Estos constituyen los valores o pilares que
sentildealan la orientacioacuten general de la gestioacuten de excelencia
Herramienta de diagnoacutestico
El Modelo con sus diferentes elementos de evaluacioacuten y sus guiacuteas de
puntaje constituyen un sistema global de diagnoacutestico de la gestioacuten de la
organizacioacuten La respuesta a cada uno de estos requerimientos se evaluacutea
en base a tres dimensiones Enfoque Despliegue y Resultados
calibradas seguacuten los factores claves de la organizacioacuten La evaluacioacuten
asiacute efectuada permite determinar una lista de fortalezas y oportunidades
de mejoramiento en todos los aacutembitos importantes de la organizacioacuten
Apoyo al Premio Nacional a la Calidad
Por uacuteltimo el Modelo constituye un paradigma conocido que sirve de
instrumento para comparar el desempentildeo de diferentes organizaciones y
por lo tanto determinar cuaacutel de ellas posee la mayor excelencia de
gestioacuten
Universidad de Lleida Paacutegina 42
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
522 Criterios de Excelencia
Los Criterios son pautas de evaluacioacuten definidas con el propoacutesito de
segmentar y facilitar el anaacutelisis
En los criterios se pregunta sobre los grandes temas o los macro
procesos de la organizacioacuten
Estos temas se dividen en Subcriterios donde se hacen preguntas maacutes
especiacuteficas para profundizar el anaacutelisis El Modelo considera 22
subcriterios en total Luego estaacuten los elementos de gestioacuten que contienen
preguntas que apuntan a las praacutecticas concretas de la organizacioacuten
El Modelo ordena la gestioacuten seguacuten 8 criterios
1 Liderazgo
2 Clientes y mercado
3 Personas
4 Planificacioacuten estrateacutegica
5 Procesos
6 Informacioacuten y conocimiento
7 Responsabilidad social
8 Resultados
523 Esquema Global
El esquema representativo del Modelo Chileno de Gestioacuten de Excelencia
simboliza a la organizacioacuten considerada como un sistema orgaacutenico que
se adapta al medio externo
Universidad de Lleida Paacutegina 43
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
De hecho sugiere que los elementos del Modelo se relacionan en forma
armoacutenica e integrada volcados a la generacioacuten de resultados
El esquema siguiente presenta los ocho criterios de evaluacioacuten
considerados en el Modelo Chileno de Gestioacuten de Excelencia15 y
muestran coacutemo los siete primeros confluyen al criterio Resultados asiacute
como la interrelacioacuten entre todos ellos Es uacutetil para la autoevaluacioacuten y
orientacioacuten de cualquier tipo de organizacioacuten sea del sector puacuteblico o
privado con fines de lucro o sin ella pequentildeas y grandes
Para tener un liderazgo de excelencia es necesario que el liacuteder motive
genere un ldquoqueacute hacerrdquo y un ldquopara queacute hacerrdquo que es compartido por
todos Genera cambios para mantener y mejorar la coherencia de la
15 wwwchilecalidadcl
Universidad de Lleida Paacutegina 44
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
organizacioacuten con su entorno sabe que el eacutexito depende no soacutelo de eacutel
sino de coacutemo se alinee y comprometa su personal con esos objetivos es
un garante del futuro del sistema impulsando con su ejemplo la cultura
de excelencia en la organizacioacuten
La sobrevivencia y el eacutexito de una organizacioacuten estaacute directamente
relacionada con su capacidad de satisfacer las necesidades de sus
clientes es asiacute como la gestioacuten de satisfaccioacuten de los clientes implica
un conocimiento profundo de quieacuten es el cliente queacute es lo que quiere
coacutemo nos mira cuaacuten satisfecho estaacute de nosotros queacute opina de nuestra
competencia queacute va a querer mantildeana de nosotros Son esas
necesidades las que deben ser identificadas entendidas y utilizadas para
el desarrollo de los productos creando el valor necesario para conquistar
o retener a esos clientes y por lo tanto no soacutelo satisfacerlo sino que
encantarlo
Las personas que componen la fuerza de trabajo tienen un potencial de
aporte mucho maacutes allaacute de su rendimiento promedio y alcanzar niveles
mayores de desempentildeo depende de coacutemo se estimule y se les
comprometa con el desarrollo de su potencial y de su futuro
Las personas que disfrutan que se divierten y estaacuten motivadas con su
trabajo rinden maacutes y tienen muchas mayores posibilidades de tener
clientes satisfechos e incluso encantados que las que no lo estaacuten Para
ello deben trabajar en un ambiente propicio para consolidar una cultura
de excelencia para ejecutar y gestionar adecuadamente los procesos
identificando las mejores alternativas de aplicacioacuten
El futuro no es predecible por ello la planificacioacuten estrateacutegica es vital
pero no basta con formular planes para alcanzar el futuro hay que
desarrollarlos Por ello tan importante como tener los planes es la
Universidad de Lleida Paacutegina 45
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
coherencia de eacutestos y la forma coacutemo estos planes se desarrollan coacutemo
se involucra al maacuteximo de actores en su formulacioacuten y en el compromiso
con los resultados buscados y finalmente coacutemo los resultados se
monitorean para prevenir desviaciones yo ajustarlos
La coordinacioacuten de las actividades estaacute dada por la gestioacuten de procesos
Las personas de la organizacioacuten se coordinan de acuerdo al proceso los
jefes estaacuten para entrenar a las personas en el proceso y resolver las
dificultades que se le presentan al interior de los procesos Las personas
se organizan como proveedores y clientes internos que a la vez se
coordinan con clientes procesos de apoyo y proveedores externos
La informacioacuten adecuada para la toma de decisiones no es obvia al
interior de la organizacioacuten La labor de convertir datos en informacioacuten y de
coacutemo eacutesta es utilizada para alinear los procesos con los objetivos
organizacionales pasa a ser materia de disentildeo y factor clave de eacutexito de
la organizacioacuten Actualmente ha tomado maacutes importancia incorporar a
clientes y proveedores en la gestioacuten misma de la empresa a traveacutes del
uso de tecnologiacutea Asimismo para que exista continuidad en las
operaciones la organizacioacuten debe identificar entender y satisfacer las
necesidades de la comunidad que la rodea comunidad con la cual se
integra en forma eacutetica asumiendo como propios los valores eacutesta dando
cumplimiento a las leyes y buscando siempre ir maacutes allaacute preservando el
ecosistema y contribuyendo a su desarrollo La organizacioacuten que no tiene
responsabilidad social y que no cuida su entorno no tiene viabilidad en
el largo plazo
Finalmente los liacutederes de la organizacioacuten tienen como principal
responsabilidad la obtencioacuten de resultados que aseguren la creacioacuten de
valor de eacutesta organizacioacuten y eacutesta depende ya no soacutelo de los resultados
Universidad de Lleida Paacutegina 46
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
financieros que se obtengan sino tambieacuten de los resultados obtenidos en
la satisfaccioacuten de clientes de los resultados de desarrollo y satisfaccioacuten
del personal de los resultados en la gestioacuten de proveedores y de los
resultados en responsabilidad social
524 Sistema de Evaluacioacuten
Los criterios utilizados para la autoevaluacioacuten en base al Modelo Chileno
de Gestioacuten de Excelencia tienen como propoacutesito enfocar la atencioacuten de
las organizaciones hacia aquellos principios inspiradores de la gestioacuten
asociados objetivamente a la obtencioacuten de ventajas competitivas reales y
duraderas en las empresas y a ganancias de valor y eficiencia
permanentes en los servicios puacuteblicos desincentivando el desarrollo de
estrategias basadas soacutelo o principalmente en ventajas artificiales o
condiciones no sostenibles en el largo plazo
En esta perspectiva se consideran de manera relevante tres aspectos
fundamentales que envuelven los resultados generales de la empresa o
servicio
bull Resultados globales de la gestioacuten
bull Satisfaccioacuten de los clientes internos y externos
bull Nivel de calidad de vida al interior de la organizacioacuten
Los principios anteriormente sentildealados se expresan en los criterios de
evaluacioacuten Cada criterio considera varios subcriterios que a su vez
tienen aacutereas especiacuteficas de evaluacioacuten sobre un total de 1000 puntos
distribuidos de la siguiente forma
1 CRITERIO 1 ldquoLIDERAZGOrdquo (110 puntos)
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
11 Liderazgo de la alta direccioacuten
12 Liderazgo para el alto desempentildeo
2 CRITERIO 2 ldquoCLIENTES Y MERCADOrdquo (80 puntos)
21 Conocimiento de clientes y mercado
22 Gestioacuten de la relacioacuten con los clientes
23 Medicioacuten de la satisfaccioacuten de los clientes
3 CRITERIO 3 ldquoPERSONASrdquo (110 puntos)
31 Gestioacuten y participacioacuten del personal
32 Capacitacioacuten y desarrollo
33 Calidad de vida y satisfaccioacuten en el trabajo
4 CRITERIO 4 ldquoPLANIFICACIOacuteN ESTRATEacuteGICArdquo (80 puntos)
41 Desarrollo de la estrategia
42 Despliegue de la estrategia
5 CRITERIO 5 ldquoPROCESOSrdquo (80 puntos)
51 Disentildeo y gestioacuten de los procesos
52 Procesos de produccioacuten servicio y apoyo
53 Proveedores y asociados
6 CRITERIO 6 ldquoINFORMACIOacuteN Y CONOCIMIENTOrdquo (80 puntos)
61 Medicioacuten anaacutelisis y mejora del desempentildeo organizacional
62 Gestioacuten de la informacioacuten y del conocimiento
7 CRITERIO 7 ldquoRESPONSABILIDAD SOCIALrdquo (60 puntos)
71 Responsabilidad con la sociedad
8 CRITERIO 8 ldquoRESULTADOSrdquo (400 puntos)
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
81 Resultados de desempentildeo financiero y de mercado
82 Resultados de la efectividad organizacional
83 Resultados de la Responsabilidad Social
84 Resultados en la satisfaccioacuten del personal
85 Resultados en la calidad de los proveedores
Universidad de Lleida Paacutegina 49
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
6 CONCLUSIONES
En el escenario que hoy nos toca participar y desenvolvernos no exige
que seamos eficaces y eficientes ya que el alto grado de complejidad lo
competitivo de los mercados clientes cada diacutea maacutes exigentes nos
demanda de competencias que nos dirigen hacia la calidad total de las
organizaciones ya que con esto lograremos cautivar clientes maximizar
los recursos de las organizaciones y aumentar los beneficios
En los capiacutetulos anteriores hemos detallado los movimientos maacutes
importantes orientados a la Gestioacuten de la Calidad ya que en ello radica el
eacutexito de las organizaciones que lo han tomado como un sistema de vida
Con lo anterior se logra entender que la calidad de los productos de la
empresa es de responsabilidad de todos pero muy especialmente de sus
niveles superiores tambieacuten la calidad se genera en todas las aacutereas de la
organizacioacuten incluidas las que no tienen relacioacuten directa con las de
produccioacuten o comercializacioacuten finalmente la misioacuten de esta alta direccioacuten
es convertir toda la empresa en un sistema de calidad logrando mantener
coherencia de todas las partes que la integran
Finalmente el sistema de calidad total constituye un esfuerzo formal y
sistemaacutetico para convertir a la empresa en un mecanismo de precisioacuten
dinaacutemico y activo orientado a la calidad que le conduciraacute al eacutexito de su
organizacioacuten
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
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Universidad de Lleida Paacutegina 53
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
organizaciones debido a que no soacutelo se debiacutean ocupar de la calidad de
sus servicios y productos sino que debiacutean tener una visioacuten maacutes global y
dinaacutemica de la organizacioacuten donde tuviera una perspectiva interna y
externa de la empresa con esto la mejora en la eficiencia no perjudicaraacute
la satisfaccioacuten de los clientes lo anterior siendo uno de los objetivos de
los sistemas de Gestioacuten de la Calidad que constituyen un eje de sistema
directivo respondiendo a un esfuerzo por la buacutesqueda de la excelencia en
todas las aacutereas de la direccioacuten y la empresa El o los mencionados
sistemas de Gestioacuten de la Calidad recibieron en Occidente la
denominacioacuten de Gestioacuten de la Calidad Total (GCT Total Quality
Management)
4 MODELOS DE GESTIOacuteN DE LA CALIDAD TOTAL
Como se mencionoacute anteriormente en el mundo existen maacutes de un
centenar de organizaciones puacuteblicas y privadas encargadas de promover
la Gestioacuten de la Calidad como tambieacuten en los diferentes continentes
existen Modelos de Gestioacuten de la Calidad caracteriacutesticos de su
idiosincrasia y culturas es por eso que a continuacioacuten se realizaraacute una
descripcioacuten de los maacutes importantes o maacutes nombrados
41 EL MODELO DEMING PRIZE
411 Definicioacuten del modelo
El modelo Deming Prize ha estado presente en Japoacuten desde 1951 y se
creoacute con el objeto de convertirse en una herramienta para la mejora de las
empresas de ese paiacutes
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
El premio que promulga se entrega a las empresas que se destacan
sobresalientemente por la direccioacuten y control de Calidad y ademaacutes por
promover la Gestioacuten de la Calidad en aquellas empresas que ven en este
modelo una oportunidad de excelencia
412 Criterios de evaluacioacuten
Este modelo pretende que cada empresa realice una autoevaluacioacuten
entienda su condicioacuten actual determine sus objetivos y retos y ademaacutes
de determinar coacutemo lograraacute cumplir con ellos Para lo anterior no existen
criterios determinados ya que lo que se pretende obtener es que no sea
un sistema normativo sino que sea la conviccioacuten y objetivo de una
organizacioacuten de implementar la Gestioacuten de la Calidad Total
En el antildeo 2004 el modelo8 contaba con los siguientes criterios que
serviraacuten de ejemplo de los alcances de este
Poliacuteticas de la direccioacuten y su despliegue en relacioacuten con la gestioacuten
de la Calidad
Desarrollo de nuevos productos yo innovacioacuten de procesos
Mantenimiento y mejora de la calidad operativa y del producto
Establecimiento de sistemas para gestionar la calidad la cantidad
la entrega los costos la seguridad y el entorno
Desarrollo de los recursos humanos
8 The Deming Prize Guide 2004
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
413 Proceso de evaluacioacuten
El comiteacute denominado Deming Application Prize Subcommittee es el
encargado de realizar la evaluacioacuten inicial ya que finalmente el comiteacute del
premio (Deming Prize Committe) es el encargado de seleccionar al
merecedor de esta distincioacuten Los evaluadores revisan las actividades que
desarrollan y si son conducentes al cumplimiento de sus objetivos maacutes
importantes
La presente evaluacioacuten pretende que cada una de las empresas puedan
identificar sus oportunidades de mejora y como desarrollarlas con esto
confluir en el desarrollo de la Gestioacuten de la Calidad Total (GCT)
Tres antildeos despueacutes las empresas galardonadas deben presentar un
informe sobre el estado de las praacutecticas de la GCT asegurando con esto
un control de las empresas ganadoras
La existe una herramienta9 para la evaluacioacuten de los diferentes criterios
del modelo los que son evaluados de los siguientes aacutengulos
Efectividad efectivo en conseguir los objetivos
9 Fuente The Deming Prize Guide 2004
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
Consistencia consistente a traveacutes de la organizacioacuten
Continuidad continuo desde el punto de vista del medio y largo
plazo
Minuciosidad minuciosa implementacioacuten en el departamento
correspondiente
Cada uno de estos aacutengulos tiene una relacioacuten maacutes fuerte con relacioacuten a
los criterios los que se reflejan en la tabla a continuacioacuten
Efectividad Consistencia Continuidad Minuciosidad
Poliacuteticas y estrategias XX X X Despliegue de poliacuteticas X X X XX
Estusismo X X X X Resultados XX X
Direccioacuten Diaria X X XX X Mejora continua XX X X X4 Sistema de direccioacuten X XX X X5 Anaacutelisis de informacioacuten y utilizacioacuten de las TI X X X X6 Desarrollo de los recursos humanos X X X XNota el siacutembolo XX indica relacioacuten maacutes fuerte que X los vacios indican que no existe relacioacuten
1 Politicas de direccioacuten y su despliegue
2 Desarrollo de nuevos productos innovacioacuten en procesos
3 Mantenimiento y mejora
Finalmente existe la posibilidad de que antes de presentarse las
empresas puedan diagnosticarse con el objeto de verificar su real estado
en su orientacioacuten a la GCT
414 Beneficios de la aplicacioacuten del modelo
La asociacioacuten JUSE (Union Japanese Scientists and Engineers)
establece en diez puntos los beneficios que se esperan obtener desde el
punto de vista de los consumidores como de los ingresos que generaraacute
este premio los que a continuacioacuten se detallan
1 Estabilizacioacuten y mejora de la calidad
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
Al implementar conceptos de calidad meacutetodos de control estadiacutestico y de
aseguramiento de calidad las empresas optimizan sus actividades y con
esto logran satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes
debido a que las poliacuteticas de la organizacioacuten han sido cuidadosamente
planificadas e implementadas
2 Mejora de la productividad reduccioacuten de los costos
Debido a la reduccioacuten en los errores de produccioacuten reduccioacuten en errores
en los nuevos disentildeos incremento en la satisfaccioacuten de los
consumidores mejora en los sistemas de control de produccioacuten y
reduccioacuten de las horas por trabajador entre otros
3 Incremento de las ventas
Debido al aumento en la satisfaccioacuten de los consumidores se obtiene un
aumento en las ventas
4 Incremento de los beneficios
Considerando que para la implementacioacuten de GCT se deben realizar
fuertes inversiones en educacioacuten entrenamiento etc logrando con esto
obtener una disminucioacuten de costos y aumentar la productividad de su
personal
5 Minuciosa implementacioacuten de los planes directivos y de negocio
Para la Gestioacuten de la Calidad se debe determinar desarrollar e
implementar las poliacuteticas y objetivos de la empresa teniendo presente la
realidad histoacuterica y actual de la organizacioacuten y ademaacutes con la vista en la
obtencioacuten de beneficios y la mejora de la calidad
6 Realizacioacuten de los suentildeos del equipo directivo
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
Con el hecho de imponerse organizacionalmente la obtencioacuten del premio
Deming Prize se puede lograr que los integrantes de ella se sensibilicen
con la GCT y asiacute con este objetivo claro todos los funcionarios
comprenden los esfuerzos en el funcionamiento y la direccioacuten de la
organizacioacuten
7 GCT a traveacutes de una participacioacuten total y de una mejora en la
constitucioacuten organizativa
Para la obtencioacuten del premio la totalidad de los departamentos e
integrantes de estos deben trabajar unidos y con una visioacuten comuacuten que es
la de la calidad total y mejora continua lo que produciraacute que los
empleados se sientan participes y maacutes seguros de sus puestos de
trabajo
8 Aumento de la motivacioacuten para dirigir mejorar y promover la
estandarizacioacuten
Debido a que el premio demanda de mucho esfuerzo es que los
empleados han mejorado la participacioacuten en sus tareas diarias y
comprendido ademaacutes del porqueacute de esta direccioacuten cientiacutefica
conducieacutendolos a ser maacutes proactivos y con esto aumentando los
estaacutendares y beneficios de la empresa
9 Unioacuten del poder total de la organizacioacuten y mejora de la moral
Al participar de este tipo de movimiento por la calidad el personal de la
empresa adquieren habilidades y se preocupan maacutes por sus labores
mejorando con esto autoacutenomamente las tareas diarias Como
consecuencia de lo anterior se disminuye el ausentismo laboral sube la
moral aumenta una sana competencia y cada empleados tiene claro su
rol en la empresa
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
10Establecimiento de diferentes sistemas de direccioacuten y del
Sistema de Direccioacuten Total (Total Management System)
Gracias a la GCT la totalidad de los sistemas que se tienen en la empresa
se sincronizan para obtener un sistema global donde se definen con
claridad la autoridad responsabilidad y obligaciones individuales
mejorado su efectividad
Como se puede apreciar la totalidad de los puntos mencionados
anteriormente son beneficiosos para la organizacioacuten donde se potencian
debido a un efecto en cadena de todos estos
42 EL MODELO IBEROAMERICANO DE EXCELENCIA EN LA
GESTIOacuteN
El Modelo Iberoamericano de Excelencia en la Gestioacuten fue implantado por
FUNDIBEQ (Fundacioacuten Iberoamericana para la Gestioacuten de la Calidad) en
1999 Ese mismo antildeo se publican las bases del Premio Iberoamericano
de Excelencia en la Gestioacuten FUNDIBQ es una organizacioacuten
supranacional apoyada y constituida por algunas empresas sin aacutenimo de
lucro que estaacute promoviendo y desarrollando la gestioacuten global de la
calidad en el aacutembito iberoamericano
421 Criterios de evaluacioacuten10
10 httpwwwfundibeqorgDePortadaAModelohtml
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
El modelo consta de nueve criterios agrupados en dos tipos (procesos
facilitadores y criterios de resultados) y cada uno de ellos se dividen en
subcriterios
Procesos facilitadores
Liderazgo y estilo de gestioacuten
Este criterio aborda coacutemo se desarrollan y se pone en praacutectica la cultura y
los valores necesarios para el eacutexito a largo plazo como tambieacuten estudia
coacutemo se desarrolla y se pone en praacutectica la estructura de la organizacioacuten
el marco de los procesos y su sistema de gestioacuten necesario para la eficaz
ejecucioacuten de la poliacutetica y estrategia
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
La evaluacioacuten del liderazgo y estilo de gestioacuten estaacuten representados por
los siguientes subcriterios
Los liacutederes demuestran visiblemente su compromiso con una cultura
de excelencia empresarial
Los liacutederes estaacuten implicados con personas de la misma organizacioacuten
o de fuera de la misma para promover y desarrollar los intereses de
los puacuteblicos involucrados en la organizacioacuten
La estructura de la organizacioacuten estaacute desarrollada para sustentar la
eficaz y eficiente aplicacioacuten de la poliacutetica y la estrategia en armoniacutea
con los valores y la cultura de la misma
Los procesos se gestionan y se mejoran sistemaacuteticamente
Poliacutetica y estrategia
Estudia y analiza coacutemo la organizacioacuten desarrolla su misioacuten y su visioacuten
como tambieacuten evaluacutea las estrategias determinadas orientadas a los
clientes y con todos los grupos de intereacutes que se poseen
La poliacutetica y estrategia abarca varios conceptos que deben ser abordados
y que estaacuten representados por los siguientes subcriterios
Estaacuten basadas en las necesidades presentes y futuras y en las
expectativas de los puacuteblicos involucrados y se orienta hacia el
mercado
Estaacuten basadas en informacioacuten obtenida por mediciones del
cumplimiento y por actividades relacionadas con la investigacioacuten y la
creatividad
La poliacutetica y estrategia se desarrolla evaluacutea revisa y mejora
Coacutemo se comunica la poliacutetica y la estrategia
Desarrollo de las personas
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
Se evaluacutea como la organizacioacuten desarrolla conduce y incentiva potencial
del Recurso humano de manera individual o grupal con el fin de
contribuir a su eficaz y eficiente gestioacuten
El criterio desarrollo de las personas abarca varios conceptos que deben
ser analizados y que estaacuten representados por los siguientes subcriterios
Las personas planificacioacuten y mejora
Desarrollo de la capacidad conocimientos y desempentildeo del personal
Comunicacioacuten con las personas y concesioacuten de facultades a las
mismas
Atencioacuten y reconocimiento a las personas
Recursos y asociados
Analiza coacutemo la organizacioacuten gestiona sus recursos internos por ejemplo
los financieros de informacioacuten de conocimientos tecnoloacutegicos de
propiedad intelectual materiales y recursos externos incluidas las
asociaciones con proveedores distribuidores alianzas y oacuterganos
reguladores con el fin de apoyar la eficaz gestioacuten de la misma
Recursos y asociados abarcan varios conceptos que deben ser
analizados y que estaacuten representados por los siguientes subcriterios
Gestioacuten de los recursos financieros
Gestioacuten de los recursos de informacioacuten y conocimientos
Gestioacuten de los inmuebles equipos tecnologiacutea y materiales
Gestioacuten de los recursos externos incluidos asociados
Clientes
Analiza coacutemo la organizacioacuten disentildea desarrolla produce y sirve
productos y servicios y coacutemo gestiona las relaciones con el fin de
satisfacer plenamente las necesidades y expectativas de sus clientes
actuales y futuros
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
Clientes abarca varios conceptos que deben ser analizados y que se
encuentran representados por los siguientes subcriterios
Se identifican las necesidades y expectativas de los clientes respecto
a productos y servicios
Se disentildean y desarrollan productos y servicios
Se fabrican suministran y mantienen productos y servicios
Se cultivan y mejoran las relaciones con los clientes
Criterios de resultados
Resultados de clientes
Engloba lo que estaacute consiguiendo la organizacioacuten en relacioacuten con sus
clientes externos Este criterio se divide en dos subcriterios
Medidas de la percepcioacuten Se trata de medidas de las percepciones
de los clientes obtenidas por ejemplo mediante encuestas entre los
clientes grupos de convergencia calificaciones de los vendedores
elogios quejas etc
Medidas del desempentildeo Son las medidas utilizadas internamente por
la organizacioacuten con el fin de controlar comprender prevenir y mejorar
el desempentildeo de la organizacioacuten y la percepcioacuten de los clientes
externos
Resultados del desarrollo de las personas
Comprende lo que estaacute consiguiendo la organizacioacuten en relacioacuten con el
desarrollo de las personas Se divide en dos subcriterios
Medidas de la percepcioacuten Incluye las percepciones del personal
obtenidas por ejemplo mediante encuestas grupos de convergencia
entrevistas apreciaciones estructuradas etc
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
Medidas del desempentildeo Son las utilizadas internamente por la
organizacioacuten con el fin de medir comprender prevenir y mejorar el
desempentildeo del personal de la organizacioacuten y sus percepciones
Resultados de sociedad
Se refiere a lo que la organizacioacuten estaacute consiguiendo en cuanto a
satisfacer las necesidades y expectativas de la sociedad local nacional e
internacional seguacuten proceda Se deben tratar los dos subcriterios
siguientes
Medidas de la percepcioacuten Incluye las percepciones por parte de la
sociedad obtenidas por ejemplo mediante encuestas informes
reuniones puacuteblicas representantes puacuteblicos autoridades del
gobierno etc
Medidas del desempentildeo Son las medidas utilizadas internamente por
la organizacioacuten con el fin de controlar comprender prevenir y mejorar
el desempentildeo de la organizacioacuten y la percepcioacuten de la sociedad
Resultados globales
Aquiacute se debe recoger lo que estaacute consiguiendo la organizacioacuten en
relacioacuten con su proyectado desempentildeo y en la satisfaccioacuten de las
necesidades y expectativas de cuantos tienen un intereacutes financiero o de
otra iacutendole en la misma Se deben tratar los dos subcriterios siguientes
Medidas de la percepcioacuten Comprende las percepciones salvo
aspectos cubiertos por otros subcriterios de todos los que tienen un
intereacutes financiero o de otra iacutendole en la organizacioacuten como por
ejemplo accionistas instituciones financieras compantildeiacuteas matrices
asociados o alianzas proveedores autoridades locales gobiernos
Las percepciones resentildeadas pueden haber sido obtenidas por medio
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
de varias causas encuestas grupos de convergencia apreciaciones
estructuradas evaluaciones etc
Medidas del desempentildeo Estas medidas son de caraacutecter econoacutemico y
operativo y las utiliza la organizacioacuten para controlar comprender
prever y mejorar el desempentildeo de la organizacioacuten y las percepciones
de las partes interesadas en la misma
422 Proceso de evaluacioacuten
Las empresas interesadas en postular al Premio iberoamericano de la
Calidad deben presentar la totalidad de la informacioacuten relativa a los
criterios anteriormente detallados y seguiraacuten los siguientes pasos o fases
del periodo de evaluacioacuten
Evaluacioacuten del Relatorio
En esta etapa se evaluacutean los antecedentes entregados por las empresas
y se determinaraacuten los puntos fuertes y deacutebiles lo que se puntuaraacuten de 0
al 1000 los que superen la puntuacioacuten miacutenima pasaraacuten a la segunda
etapa y lo que no cumplan con las miacutenimas exigencias recibiraacuten una
notificacioacuten Oficial de la FUNDIBEQ
Visita de Evaluacioacuten
En esta etapa las organizaciones seraacuten visitadas por una comisioacuten
evaluadora con el objetivo de verificar la informacioacuten recibida en el
informe inicial Esta visita duraraacute hasta 3 diacuteas y se elaboraraacute un informe
de ella que se seraacute enviado al FUNDIBEQ y al jurado de la tercera etapa
Reunioacuten del Jurado Internacional
Los informes entregado por los evaluadores seraacuten analizados por los
miembros del jurado quienes han sido propuestos por las organizaciones
Universidad de Lleida Paacutegina 24
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
asociadas y seraacuten ellos los que decidiraacuten los ganadores por categoriacutea o
de lo contrario podraacuten dejar desierto el premio siendo esta decisioacuten
inapelable
Entrega del Premio Iberoamericano de la Calidad
La entrega de los premios seraacute en el marco de la Cumbre
Iberoamericana de Jefes de Estado y de Gobierno
423 Beneficios de la aplicacioacuten del modelo
Los beneficios maacutes claros obtenidos por las organizaciones que obtienen
el presenta galardoacuten la misma FUNDIOBEQ los detalla como siguen
Publicacioacuten de los resultados en medios de prensa internacionales
Utilizacioacuten de los siacutembolos del premio en todas sus publicaciones y
comunicaciones
Divulgacioacuten de las Mejores Praacutecticas de la organizacioacuten ganadora en
toda Iberoameacuterica
Asociacioacuten gratuita por un antildeo a FUNDIBEQ
Las organizaciones que no pudieron obtener el galardoacuten tambieacuten se
veraacuten beneficiadas por lo siguiente
Aumento de la participacioacuten efectiva de los integrantes de la
organizacioacuten antes este desafiacuteo que los involucra a todos
La evaluacioacuten realizada en una buena visioacuten externa de la
organizacioacuten mostrando sus fortalezas y debilidades
El hecho de participar en este tipo de evaluaciones fomenta la cultura
de la calidad en toda la organizacioacuten
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
43 EL MODELO MALCOLM BALDRIGE
431 Definicioacuten del modelo
El presente modelo sirve como base para desarrollar autoevaluaciones de
las organizaciones y asiacute entregar informacioacuten del estado de estas
Ademaacutes ayuda a mejorar las praacutecticas de gestioacuten ayuda a la
comunicacioacuten y sirve como herramienta de trabajo para la planificacioacuten y
entrega finalmente oportunidades de aprendizaje
Este modelo ayuda a las organizaciones a utilizar un enfoque global e
integrado para la gestioacuten de estas entregando mayor valor a los clientes y
grupos de intereacutes mejorando asiacute la eficacia y capacidades de toda la
organizacioacuten
432 Criterios de evaluacioacuten
Los Valores y Conceptos Centrales del Modelo de Excelencia se
encuentran comprendidos en los siguientes siete Criterios
Liderazgo
En este criterio se evaluacutea la forma en que la alta direccioacuten dirige y hace
sostenible a la organizacioacuten Ademaacutes evaluacutea el gobierno de la
organizacioacuten y la manera en que se abordan las responsabilidades
eacuteticas legales y las referidas a la comunidad
Planeamiento Estrateacutegico
Este criterio examina la manera en que la organizacioacuten desarrolla
objetivos estrateacutegicos y planes de accioacuten Tambieacuten evaluacutea la forma en la
que los objetivos estrateacutegicos y planes de accioacuten definidos son
desplegados modificados (si es requerido) y medios en su progreso
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
Orientacioacuten hacia el Cliente y el Mercado
En este criterio se evaluacutea como la organizacioacuten determina los
requerimientos de los clientes y de los mercados Ademaacutes examina la
manera en la organizacioacuten desarrolla relaciones con los clientes y
determina los factores claves para lograr la satisfaccioacuten y retencioacuten de los
clientes asiacute como la expansioacuten y sostenibilidad del negocio
Medicioacuten Anaacutelisis y Gestioacuten del Conocimiento
Este criterio examina como la organizacioacuten selecciona recolecta analiza
gestiona y mejora los activos de datos informacioacuten y conocimiento y
como tambieacuten evaluacutea el desempentildeo organizacional
Orientacioacuten hacia las Personas
Examina como los sistemas de trabajo permiten a la organizacioacuten
gestionar el aprendizaje y permiten a los colaboradores a utilizar el
maacuteximo de su potencial en concordancia con los objetivos globales
estrategia y planes de accioacuten Tambieacuten evaluacutea el esfuerzo que realiza la
organizacioacuten para mantener un lugar de trabajo y clima organizacional
conducentes a la excelencia en el desempentildeo y al crecimiento personal y
organizacional
Gestioacuten de Procesos
Este criterio examina los aspectos claves de la gestioacuten de procesos de la
organizacioacuten incluyendo los procesos de productos servicios y
organizacionales para la creacioacuten de valor y los procesos de soporte
claves Comprende todos los procesos claves y unidades de trabajo
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
Resultados
Este criterio examina el desempentildeo de las aacutereas de negocio claves de la
organizacioacuten como el desempentildeo de productos y servicios la satisfaccioacuten
del cliente el desempentildeo financiero y de mercado el desempentildeo de la
orientacioacuten hacia las personas el desempentildeo operativo y el desempentildeo
del liderazgo y la responsabilidad social Tambieacuten examina los niveles de
desempentildeo con relacioacuten a los competidores y a otras organizaciones que
proveen productos y servicios similares
El graacutefico que figura a continuacioacuten ofrece el marco que conecta e integra
los Criterios11
11 httpwwwqualitynistgovPDF_files2009_2010_Business_Nonprofit_Criteriapdf
Universidad de Lleida Paacutegina 28
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
433 Conceptos fundamentales
El Modelo de Excelencia estaacute basado en el siguiente conjunto
interrelacionado de valores y conceptos centrales
Liderazgo visionario
Excelencia impulsada por el cliente
Aprendizaje organizacional y personal
Valoracioacuten de las personas y de los asociados
Agilidad
Orientacioacuten hacia el futuro
Gestioacuten para la innovacioacuten
Gestioacuten basada en hechos
Responsabilidad social
Orientacioacuten hacia la obtencioacuten de resultados y la creacioacuten de valor
Estos valores y conceptos descritos a continuacioacuten son creencias y
comportamientos arraigados encontrados en las organizaciones de alto
desempentildeo Son ademaacutes la base para integrar requerimientos operativos
y de desempentildeo en un marco orientado hacia la obtencioacuten de resultados
lo que a su vez crea una base para la accioacuten y la retroalimentacioacuten
434 Proceso de evaluacioacuten
Para el proceso de evaluacioacuten se utiliza la siguiente tabla con puntajes12
12 httpwwwqualitynistgovPDF_files2009_2010_Business_Nonprofit_Criteriapdf
Universidad de Lleida Paacutegina 29
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
Modelo de Excelencia en la Gestioacuten- Criterios y Subcriterios
P Perfil Organizacional P1 Descripcioacuten de la OrganizacioacutenP2 Desafiacuteos de la Organizacioacuten
Criterios SubcriteriosPuntuacioacuten1 Liderazgo 120
11 Liderazgo de la Alta Direccioacuten 7012 Buen Gobierno y Responsabilidad Social 50
2 Planeamiento Estrateacutegico 8521 Desarrollo de Estrategias 4022 Despliegue de Estrategias 45
3 Orientacioacuten hacia el Cliente y el Mercado 8531 Conocimiento del Cliente y del Mercado 4032 Relaciones con el Cliente y Satisfaccioacuten 45
4 Medicioacuten Anaacutelisis y Gestioacuten del Conocimiento 9041 Medicioacuten Anaacutelisis y Evaluacioacuten del Desempentildeo Organizacional 4542 Gestioacuten de la Informacioacuten y del Conocimiento 45
5 Orientacioacuten hacia las Personas 8551 Sistemas de Trabajo 3552 Aprendizaje y Motivacioacuten de las Personas 2553 Bienestar y Satisfaccioacuten de las Personas 25
6 Gestioacuten de Procesos 8561 Procesos de Creacioacuten de Valor 4562 Procesos de Soporte y Planeamiento Operativo 40
7 Resultados 45071 Resultados de Productos y Servicios 10072 Resultados de Orientacioacuten hacia el Cliente 7073 Resultados Financieros y de Mercado 7074 Resultados de la Orientacioacuten hacia las Personas 7075 Resultados de la Eficacia Organizacional 7076 Resultados de Liderazgo y Responsabilidad Social 70
TOTAL DE PUNTOS 1000Fuente 2009ndash2010 Criteria for Performance Excellence
Universidad de Lleida Paacutegina 30
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
435 Beneficios de la aplicacioacuten del modelo
Los beneficios obtenidos en la aplicacioacuten de los Malcolm Baldrige Criteria
for Performance Excellence se ven reflejados en el aumento de la
productividad mejora en las relaciones interpersonales al aumentar la
satisfaccioacuten de los clientes se aumenta la participacioacuten de mercado y con
esto los beneficios de la organizacioacuten
Ademaacutes de lo anterior al someterse a este tipo de evaluacioacuten se obtiene
una apreciacioacuten criacutetica de coacutemo se encuentra la empresa identificando las
fortalezas y oportunidades de mejora
44 EL MODELO DE EXCELENCIA DE LA EUROPEAN
FOUNDATION FOR QUALITY MANAGEMENT
441 Definicioacuten del modelo
El presente modelo fue creado por la Europeran Foundation for Quality
Management en el antildeo 1990 y el premio se comenzoacute a entregar
anualmente a las empresas reconocidas por la excelencia a partir del antildeo
1992
El modelo partioacute como un modelo baacutesico con la premisa que los buenos
resultados se podriacutean obtener con el compromiso de los integrantes de la
organizacioacuten por mejorar los procesos recibiendo la denominacioacuten de
Modelo de Excelencia Empresarial (Business Excellence Model) El antildeo
1999 en modelo se modificoacute a uno maacutes avanzado donde los cambios maacutes
sustanciales recaiacutean en la incorporacioacuten de la innovacioacuten y el aprendizaje
como claves de la ventaja competitiva acentuando la orientacioacuten a los
clientes y stakeholders Finalmente en el antildeo 2003 se realizaron
pequentildeas modificaciones en alguno de sus criterios13
13 Se describe el modelo que corresponde a la uacuteltima revisioacuten publicada por la EFQM en 2003
Universidad de Lleida Paacutegina 31
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
El Modelo EFQM de Excelencia puede aplicarse con los siguientes
objetivos
Autoevaluacioacuten de la organizacioacuten
Autoevaluacioacuten realizada por un tercero
Realizar Benchmarking
Base para presentarse al premio Europeo de la Calidad
442 Criterios de evaluacioacuten
El modelo buscan determinar las fortalezas y oportunidades de mejora de
las organizaciones que lo implementas o se someten a eacutel centraacutendose en
la relacioacuten entre su personal procesos y sus resultados
Este modelo cuenta con 9 criterios relacionados con Agentes
Facilitadores y con Agentes relativos a los Resultados los primeros hacen
referencia a como la organizacioacuten gestiona sus recursos y con esto
obtiene los resultados y los uacuteltimos hacen referencia a lo que ha
conseguido y estaacute consiguiendo la organizacioacuten en relacioacuten a sus clientes
empleados y sociedad en que actuacutea
Cada uno de los nueve criterios que contiene este modelo tiene
subcriterios que recogen el contenido de ellos
A continuacioacuten se representaraacute el modelo y se describiraacuten cada uno de
estos criterios
Universidad de Lleida Paacutegina 32
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
Liderazgo
Este criterio evaluacutea como el equipo directivo estimula apoya y fomenta
una cultura de GCT
Subcriterio 1ordf Los liacutederes deben desarrollar la misioacuten la visioacuten los
valores y los principios eacuteticos y actuar como modelo de referencia
de una cultura de excelencia
Subcriterio 1b Los liacutederes deben implicarse personalmente para
garantizar el desarrollo la implantacioacuten y la mejora continua del
sistema de gestioacuten de la organizacioacuten
Subcriterio 1c Los liacutederes deben interactuar con clientes socios y
representantes de la sociedad
Subcriterio 1d Los liacutederes deben reforzar una cultura de
excelencia entre las personas de la organizacioacuten
Subcriterio 1e Los liacutederes deben definir e impulsar el cambio de la
organizacioacuten
Universidad de Lleida Paacutegina 33
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
Poliacutetica y estrategia
En este criterio se analiza como el concepto de GCT se ve reflejado en
las poliacuteticas y estrategias de la empresa y como estaacutes se convierten en
planes y acciones
Subcriterio 2a Basar la poliacutetica y la estrategia en las necesidades
y expectativas actuales y futuras de los grupos de intereacutes
Subcriterio 2b Basar la poliacutetica y la estrategia en al informacioacuten de
los indicadores de rendimiento la investigacioacuten el aprendizaje y
las actividades externas
Subcriterio 2c Desarrollar la poliacutetica y la estrategia continuamente
revisarla y actualizarla
Subcriterio 2d Comunicar y desplegar la poliacutetica y la estrategia
mediante un esquema de procesos clave
Personas
Este criterio estudia como la organizacioacuten utiliza su personal con el objeto
de mejorar su negocio y como realiza el desarrollo del recurso humano
todo lo anterior con la intencioacuten de optimizar los beneficios de la
organizacioacuten aumentando la productividad clima organizacional etc
Subcriterio 3a La planificacioacuten gestioacuten y mejora de los recursos
humanos
Subcriterio 3b La identificacioacuten el desarrollo y el mantenimiento
del conocimiento y la capacidad de las personas de la
organizacioacuten
Subcriterio 3c La implicacioacuten y asuncioacuten de responsabilidades por
parte de las personas de la organizacioacuten
Subcriterio 3d La existencia de un diaacutelogo entre las personas y la
organizacioacuten
Universidad de Lleida Paacutegina 34
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
Subcriterio 3e La recompensa el reconocimiento y la atencioacuten a
las personas de la organizacioacuten
Alianzas y recursos
En este criterio se evaluacutea como se gestionan utilizan y mantienen
eficazmente los recursos de la organizacioacuten y las relaciones con los
proveedores en apoyo de la poliacutetica y la estrategia asiacute como la forma en
que se gestiona el conocimiento y la tecnologiacutea
Subcriterio 4a Gestionar las alianzas externas
Subcriterio 4b Gestionar los recursos econoacutemicos y financieros
Subcriterio 4c Gestionar los edificios equipos y materiales
Subcriterio 4d Gestionar la tecnologiacutea
Subcriterio 4e Gestionar la informacioacuten y el conocimiento
Procesos
En este criterio queda reflejado como se identifican los procesos
especialmente los criacuteticos para el eacutexito a fin de gestionarlos y revisarlos
de manera sistemaacutetica y de establecer sistemas para su mejora
permanente mediante la innovacioacuten y la creatividad
Subcriterio 5a Disentildear y gestionar sistemaacuteticamente los procesos
Subcriterio 5b Introducir las mejoras necesarias en los procesos
mediante la innovacioacuten a fin de satisfacer plenamente a clientes y
otros grupos de intereacutes generando cada vez mayor valor
Subcriterio 5c Disentildear y desarrollar los productos y servicios
basaacutendose en las necesidades y expectativas de los clientes
Subcriterio 5d Producir distribuir y prestar un servicio de atencioacuten
de los productos y servicios
Subcriterio 5e Gestionar y mejorar las relaciones con los clientes
Universidad de Lleida Paacutegina 35
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
Resultados en los clientes
Este criterio mide los resultados obtenidos con respecto a sus clientes
internos y externos
Subcriterio 6a Medidas de percepcioacuten
Subcriterio 6b Indicadores de rendimiento
Resultados en las personas
Este criterio mide los logros que se estaacuten alcanzando en relacioacuten con la
satisfaccioacuten de los empleados
Subcriterio 7a Medidas de percepcioacuten
Subcriterio 7b Indicadores de rendimiento
Resultados en la sociedad
Con este criterio se mide los resultados que la organizacioacuten estaacute
alcanzando en cuento a satisfaccioacuten de las necesidades y expectativas
de la comunidad nacional e internacional y ademaacutes como la sociedad la
evaluacutea
Subcriterio 8a Medidas de percepcioacuten
Subcriterio 8b Indicadores de rendimiento
Resultados clave
En este criterio se evaluacutea exclusivamente los logros alcanzados en
relacioacuten con los objetivos planificados tanto financieros como no
financieros y a la medicioacuten de aspectos como la comprensioacuten el
conocimiento la prediccioacuten y la mejora de estos resultados
Subcriterio 9a Resultados clave del rendimiento de la
organizacioacuten
Subcriterio 9b Indicadores clave del rendimiento de la
organizacioacuten
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
443 Conceptos fundamentales
Para que las organizaciones puedan obtener la mayor cantidad de
beneficios utilizando este modelo el grupo directivo debe comprender y
aplicar los 8 conceptos fundamentales de la excelencia conforme al
siguiente detalle
Orientacioacuten hacia los resultados
Orientacioacuten al cliente
Liderazgo y coherencia
Gestioacuten pro procesos y hechos
Desarrollo e implicacioacuten de las personas
Proceso continuo de aprendizaje innovacioacuten y mejora
Desarrollo de alianzas
Responsabilidad social corporativa
444 Proceso de evaluacioacuten
Para que las empresas puedan realizar su autoevaluacioacuten deben utilizar
la herramienta baacutesica REDER (o RADAR en ingleacutes) Para lo anterior los
evaluadores buscaraacuten evidencias de que todos los elementos REDER
hayan sido considerados en la organizacioacuten
Los elementos de la herramienta REDER son los siguientes
Resultados
Enfoque
Despliegue
Evaluacioacuten y revisioacuten
445 Beneficios de la aplicacioacuten del modelo
Diversas investigaciones se han centrado en estudiar la relacioacuten que
existe entre la adopcioacuten del modelo EFQM de Excelencia y los resultados
Universidad de Lleida Paacutegina 37
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
de la empresa sin embargo tambieacuten pueden obtener otro tipo de
beneficios como los siguientes
Conseguir una valoracioacuten de las fortalezas de la organizacioacuten y las
aacutereas de mejora asiacute como una medicioacuten perioacutedica de su progreso
Una mejora en el desarrollo de la estrategia y de los planes de
negocios de la organizacioacuten
Que todos los miembros de la organizacioacuten comprendan actuacuteen y
asuman sus responsabilidades
La integracioacuten de las iniciativas de mejora en las operaciones
normales de la organizacioacuten
Conseguir la comparacioacuten de la organizacioacuten con otras normas y
organizaciones
Aprender de otras organizaciones solicitantes puesto que todas
recibiraacuten una publicacioacuten en la que se muestran todas sus buenas
praacutecticas
Los ganadores consiguen un elevado reconocimiento nacional e
internacional a traveacutes de la publicidad asociada con la ceremonia
de entrega de premios
5 GESTIOacuteN DE LA CALIDAD EN CHILE14
51 Centro Nacional de Productividad y Calidad
511 Historia
Se crea por decisioacuten del Foro de Desarrollo Productivo (1994) e inicia sus
operaciones como Comiteacute CORFO en 1996 Su objetivo inicial fue
generar un movimiento nacional que desarrollara la Productividad y la
Calidad como un impulso fundamental a la competitividad del paiacutes Al
igual que el Foro que aglutinaba a los diversos actores del desarrollo
14 wwwchilecalidadcl
Universidad de Lleida Paacutegina 38
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
productivo ChileCalidad se creoacute con un Directorio que integraba al
Gobierno y a las principales organizaciones de trabajadores y
empresarios (respectivamente la CUT y la CPC) En su origen
ChileCalidad estaba fuertemente inspirado en la experiencia de los paiacuteses
asiaacuteticos particularmente Japoacuten donde instituciones similares han jugado
un rol significativo en hacer de los conceptos de productividad y calidad
prioridades nacionales compartidas
512 Misioacuten Valores Clientes y Mapa Estrateacutegico
Misioacuten
Promover en Chile un movimiento por la mejora continua y la Innovacioacuten
en la gestioacuten de las organizaciones puacuteblicas y privadas elevando su
Calidad y Productividad y fortaleciendo sus relaciones laborales
Ser referente promotor de la gestioacuten de excelencia y construir una masa
criacutetica de organizaciones que utilizan el Modelo Chileno de Gestioacuten de
Excelencia
Valores
Los valores que rigen a Chile Calidad son los siguientes
Orientacioacuten al Cliente Tenemos un enfoque total a servir a
nuestros clientes apoyaacutendolos para identificar sus necesidades de
gestioacuten y generaacutendoles capacidades que les permitan mejorar
notablemente su productividad calidad y relaciones laborales
Trabajo en Equipo Las tareas que se nos encomiendan son
responsabilidad de nuestro equipo humano Promovemos el sentido
de equipo para apoyarnos y asesorarnos mutuamente corregir
Universidad de Lleida Paacutegina 39
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
nuestros errores y alcanzar los mejores resultados para nuestros
clientes
Desarrollo de las personas Perseguimos un clima laboral que
promueva el desarrollo personal y profesional
Vocacioacuten de Servicio Puacuteblico Contribuimos al desarrollo y
bienestar de nuestros conciudadanos
Excelencia Nuestros empleados son personas iacutentegras y
honestas leales a la institucioacuten y comprometidas con su propia
excelencia profesional
Tripartismo Promovemos el encuentro entre representantes de
los trabajadores empresarios y gobierno en la buacutesqueda de
soluciones de paiacutes a los desafiacuteos de competitividad de empresas y
organizaciones
Clientes
Los clientes de Chile Calidad son todas las organizaciones puacuteblicas y
privadas y sus trabajadores
En el aacutembito puacuteblico
Ministerios
Subsecretariacuteas
Servicios Puacuteblicos
Empresas Puacuteblicas
Organizaciones dependientes
Universidad de Lleida Paacutegina 40
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
En el aacutembito privado
Grandes Empresas
Empresas Intermedias
Pequentildeas y Medianas Empresas
Microempresas
52 Modelo Chileno de Gestioacuten de Excelencia
521 Caracteriacutesticas del modelo
Modelo sisteacutemico integrado
Los modelos de excelencia estaacuten compuestos de criterios de evaluacioacuten
los cuales se dividen en subcriterios de evaluacioacuten y estos a su vez en
aacutereas de anaacutelisis y elementos de gestioacuten Si bien cada criterio se evaluacutea
por separado ellos estaacuten muy relacionados entre si y su evaluacioacuten en
definitiva depende de que tan alineados e integrados esteacuten
Foco en resultados
El adecuado balance entre los distintos resultados claves del negocio
asegura el equilibrio entre los objetivos de corto y largo plazo sin afectar
de manera desproporcionada a uno en beneficio de otro Las aacutereas de
resultados claves del modelo chileno son satisfaccioacuten de los clientes
resultados globales efectividad organizacional responsabilidad social
satisfaccioacuten de los empleados calidad de los proveedores
Adaptable y no prescriptivo
Si bien el Modelo se orienta a la obtencioacuten de resultados no prescribe los
meacutetodos herramientas teacutecnicas sistemas etc que deben ser usados
para conseguirlos Tampoco sugiere cuaacutel debe ser la estructura
Universidad de Lleida Paacutegina 41
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
organizacional ni el sistema gerencial que la organizacioacuten debe usar El
Modelo siacute postula que dado que todos estos factores son importantes y
dependen de las necesidades y estrategias de la organizacioacuten que son
cambiantes deben ser evaluados perioacutedicamente como parte de las
revisiones de desempentildeo de la organizacioacuten
Modelo dinaacutemico sustentado en valores
El Modelo ha evolucionado a traveacutes del tiempo para recoger las
praacutecticas que los cambios del entorno la tecnologiacutea y el mercado exigen
Ademaacutes se han desarrollado versiones especiales maacutes ajustadas a la
realidad de distintos tipos de organizaciones por ejemplo salud
educacioacuten etc Lo que ha permanecido praacutecticamente invariable son los
principios que lo sustentan Estos constituyen los valores o pilares que
sentildealan la orientacioacuten general de la gestioacuten de excelencia
Herramienta de diagnoacutestico
El Modelo con sus diferentes elementos de evaluacioacuten y sus guiacuteas de
puntaje constituyen un sistema global de diagnoacutestico de la gestioacuten de la
organizacioacuten La respuesta a cada uno de estos requerimientos se evaluacutea
en base a tres dimensiones Enfoque Despliegue y Resultados
calibradas seguacuten los factores claves de la organizacioacuten La evaluacioacuten
asiacute efectuada permite determinar una lista de fortalezas y oportunidades
de mejoramiento en todos los aacutembitos importantes de la organizacioacuten
Apoyo al Premio Nacional a la Calidad
Por uacuteltimo el Modelo constituye un paradigma conocido que sirve de
instrumento para comparar el desempentildeo de diferentes organizaciones y
por lo tanto determinar cuaacutel de ellas posee la mayor excelencia de
gestioacuten
Universidad de Lleida Paacutegina 42
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
522 Criterios de Excelencia
Los Criterios son pautas de evaluacioacuten definidas con el propoacutesito de
segmentar y facilitar el anaacutelisis
En los criterios se pregunta sobre los grandes temas o los macro
procesos de la organizacioacuten
Estos temas se dividen en Subcriterios donde se hacen preguntas maacutes
especiacuteficas para profundizar el anaacutelisis El Modelo considera 22
subcriterios en total Luego estaacuten los elementos de gestioacuten que contienen
preguntas que apuntan a las praacutecticas concretas de la organizacioacuten
El Modelo ordena la gestioacuten seguacuten 8 criterios
1 Liderazgo
2 Clientes y mercado
3 Personas
4 Planificacioacuten estrateacutegica
5 Procesos
6 Informacioacuten y conocimiento
7 Responsabilidad social
8 Resultados
523 Esquema Global
El esquema representativo del Modelo Chileno de Gestioacuten de Excelencia
simboliza a la organizacioacuten considerada como un sistema orgaacutenico que
se adapta al medio externo
Universidad de Lleida Paacutegina 43
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
De hecho sugiere que los elementos del Modelo se relacionan en forma
armoacutenica e integrada volcados a la generacioacuten de resultados
El esquema siguiente presenta los ocho criterios de evaluacioacuten
considerados en el Modelo Chileno de Gestioacuten de Excelencia15 y
muestran coacutemo los siete primeros confluyen al criterio Resultados asiacute
como la interrelacioacuten entre todos ellos Es uacutetil para la autoevaluacioacuten y
orientacioacuten de cualquier tipo de organizacioacuten sea del sector puacuteblico o
privado con fines de lucro o sin ella pequentildeas y grandes
Para tener un liderazgo de excelencia es necesario que el liacuteder motive
genere un ldquoqueacute hacerrdquo y un ldquopara queacute hacerrdquo que es compartido por
todos Genera cambios para mantener y mejorar la coherencia de la
15 wwwchilecalidadcl
Universidad de Lleida Paacutegina 44
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
organizacioacuten con su entorno sabe que el eacutexito depende no soacutelo de eacutel
sino de coacutemo se alinee y comprometa su personal con esos objetivos es
un garante del futuro del sistema impulsando con su ejemplo la cultura
de excelencia en la organizacioacuten
La sobrevivencia y el eacutexito de una organizacioacuten estaacute directamente
relacionada con su capacidad de satisfacer las necesidades de sus
clientes es asiacute como la gestioacuten de satisfaccioacuten de los clientes implica
un conocimiento profundo de quieacuten es el cliente queacute es lo que quiere
coacutemo nos mira cuaacuten satisfecho estaacute de nosotros queacute opina de nuestra
competencia queacute va a querer mantildeana de nosotros Son esas
necesidades las que deben ser identificadas entendidas y utilizadas para
el desarrollo de los productos creando el valor necesario para conquistar
o retener a esos clientes y por lo tanto no soacutelo satisfacerlo sino que
encantarlo
Las personas que componen la fuerza de trabajo tienen un potencial de
aporte mucho maacutes allaacute de su rendimiento promedio y alcanzar niveles
mayores de desempentildeo depende de coacutemo se estimule y se les
comprometa con el desarrollo de su potencial y de su futuro
Las personas que disfrutan que se divierten y estaacuten motivadas con su
trabajo rinden maacutes y tienen muchas mayores posibilidades de tener
clientes satisfechos e incluso encantados que las que no lo estaacuten Para
ello deben trabajar en un ambiente propicio para consolidar una cultura
de excelencia para ejecutar y gestionar adecuadamente los procesos
identificando las mejores alternativas de aplicacioacuten
El futuro no es predecible por ello la planificacioacuten estrateacutegica es vital
pero no basta con formular planes para alcanzar el futuro hay que
desarrollarlos Por ello tan importante como tener los planes es la
Universidad de Lleida Paacutegina 45
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
coherencia de eacutestos y la forma coacutemo estos planes se desarrollan coacutemo
se involucra al maacuteximo de actores en su formulacioacuten y en el compromiso
con los resultados buscados y finalmente coacutemo los resultados se
monitorean para prevenir desviaciones yo ajustarlos
La coordinacioacuten de las actividades estaacute dada por la gestioacuten de procesos
Las personas de la organizacioacuten se coordinan de acuerdo al proceso los
jefes estaacuten para entrenar a las personas en el proceso y resolver las
dificultades que se le presentan al interior de los procesos Las personas
se organizan como proveedores y clientes internos que a la vez se
coordinan con clientes procesos de apoyo y proveedores externos
La informacioacuten adecuada para la toma de decisiones no es obvia al
interior de la organizacioacuten La labor de convertir datos en informacioacuten y de
coacutemo eacutesta es utilizada para alinear los procesos con los objetivos
organizacionales pasa a ser materia de disentildeo y factor clave de eacutexito de
la organizacioacuten Actualmente ha tomado maacutes importancia incorporar a
clientes y proveedores en la gestioacuten misma de la empresa a traveacutes del
uso de tecnologiacutea Asimismo para que exista continuidad en las
operaciones la organizacioacuten debe identificar entender y satisfacer las
necesidades de la comunidad que la rodea comunidad con la cual se
integra en forma eacutetica asumiendo como propios los valores eacutesta dando
cumplimiento a las leyes y buscando siempre ir maacutes allaacute preservando el
ecosistema y contribuyendo a su desarrollo La organizacioacuten que no tiene
responsabilidad social y que no cuida su entorno no tiene viabilidad en
el largo plazo
Finalmente los liacutederes de la organizacioacuten tienen como principal
responsabilidad la obtencioacuten de resultados que aseguren la creacioacuten de
valor de eacutesta organizacioacuten y eacutesta depende ya no soacutelo de los resultados
Universidad de Lleida Paacutegina 46
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
financieros que se obtengan sino tambieacuten de los resultados obtenidos en
la satisfaccioacuten de clientes de los resultados de desarrollo y satisfaccioacuten
del personal de los resultados en la gestioacuten de proveedores y de los
resultados en responsabilidad social
524 Sistema de Evaluacioacuten
Los criterios utilizados para la autoevaluacioacuten en base al Modelo Chileno
de Gestioacuten de Excelencia tienen como propoacutesito enfocar la atencioacuten de
las organizaciones hacia aquellos principios inspiradores de la gestioacuten
asociados objetivamente a la obtencioacuten de ventajas competitivas reales y
duraderas en las empresas y a ganancias de valor y eficiencia
permanentes en los servicios puacuteblicos desincentivando el desarrollo de
estrategias basadas soacutelo o principalmente en ventajas artificiales o
condiciones no sostenibles en el largo plazo
En esta perspectiva se consideran de manera relevante tres aspectos
fundamentales que envuelven los resultados generales de la empresa o
servicio
bull Resultados globales de la gestioacuten
bull Satisfaccioacuten de los clientes internos y externos
bull Nivel de calidad de vida al interior de la organizacioacuten
Los principios anteriormente sentildealados se expresan en los criterios de
evaluacioacuten Cada criterio considera varios subcriterios que a su vez
tienen aacutereas especiacuteficas de evaluacioacuten sobre un total de 1000 puntos
distribuidos de la siguiente forma
1 CRITERIO 1 ldquoLIDERAZGOrdquo (110 puntos)
Universidad de Lleida Paacutegina 47
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
11 Liderazgo de la alta direccioacuten
12 Liderazgo para el alto desempentildeo
2 CRITERIO 2 ldquoCLIENTES Y MERCADOrdquo (80 puntos)
21 Conocimiento de clientes y mercado
22 Gestioacuten de la relacioacuten con los clientes
23 Medicioacuten de la satisfaccioacuten de los clientes
3 CRITERIO 3 ldquoPERSONASrdquo (110 puntos)
31 Gestioacuten y participacioacuten del personal
32 Capacitacioacuten y desarrollo
33 Calidad de vida y satisfaccioacuten en el trabajo
4 CRITERIO 4 ldquoPLANIFICACIOacuteN ESTRATEacuteGICArdquo (80 puntos)
41 Desarrollo de la estrategia
42 Despliegue de la estrategia
5 CRITERIO 5 ldquoPROCESOSrdquo (80 puntos)
51 Disentildeo y gestioacuten de los procesos
52 Procesos de produccioacuten servicio y apoyo
53 Proveedores y asociados
6 CRITERIO 6 ldquoINFORMACIOacuteN Y CONOCIMIENTOrdquo (80 puntos)
61 Medicioacuten anaacutelisis y mejora del desempentildeo organizacional
62 Gestioacuten de la informacioacuten y del conocimiento
7 CRITERIO 7 ldquoRESPONSABILIDAD SOCIALrdquo (60 puntos)
71 Responsabilidad con la sociedad
8 CRITERIO 8 ldquoRESULTADOSrdquo (400 puntos)
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
81 Resultados de desempentildeo financiero y de mercado
82 Resultados de la efectividad organizacional
83 Resultados de la Responsabilidad Social
84 Resultados en la satisfaccioacuten del personal
85 Resultados en la calidad de los proveedores
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
6 CONCLUSIONES
En el escenario que hoy nos toca participar y desenvolvernos no exige
que seamos eficaces y eficientes ya que el alto grado de complejidad lo
competitivo de los mercados clientes cada diacutea maacutes exigentes nos
demanda de competencias que nos dirigen hacia la calidad total de las
organizaciones ya que con esto lograremos cautivar clientes maximizar
los recursos de las organizaciones y aumentar los beneficios
En los capiacutetulos anteriores hemos detallado los movimientos maacutes
importantes orientados a la Gestioacuten de la Calidad ya que en ello radica el
eacutexito de las organizaciones que lo han tomado como un sistema de vida
Con lo anterior se logra entender que la calidad de los productos de la
empresa es de responsabilidad de todos pero muy especialmente de sus
niveles superiores tambieacuten la calidad se genera en todas las aacutereas de la
organizacioacuten incluidas las que no tienen relacioacuten directa con las de
produccioacuten o comercializacioacuten finalmente la misioacuten de esta alta direccioacuten
es convertir toda la empresa en un sistema de calidad logrando mantener
coherencia de todas las partes que la integran
Finalmente el sistema de calidad total constituye un esfuerzo formal y
sistemaacutetico para convertir a la empresa en un mecanismo de precisioacuten
dinaacutemico y activo orientado a la calidad que le conduciraacute al eacutexito de su
organizacioacuten
Universidad de Lleida Paacutegina 50
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
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Camisioacuten C (1996d) ldquoCalidad y Normalizacioacuten en la pequentildea y mediana Empresardquo Libro Blanco de la Pequentildea y Mediana Empresa de la Comunidad Valenciana Edita CEPYMEVCIERVAL Valencia
Universidad de Lleida Paacutegina 51
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
Casadesuacutes M Heras I y Merino J (2005) calidad praacutectica Una guiacutea para no perderse en el mundo de la calidad Prentice Hall Financial Times Madrid
Claver e Molina JF y Tariacute JJ (2004) Gestioacuten de la Calidad y gestioacuten medioambiental Fundamentos Herramientas normas ISO y relaciones Piraacutemide Madrid
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Crosby PB (1989a) La organizacioacuten permanentemente exitosa McGraw-Hill Interamericana de Meacutexico Meacutexico
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EFQM (1999) EFQM Model for Busimess Excellence Company Guidelines European Foundation for Quality Management Bruselas
EFQM (2001a) European Quality Award Information for Applicants European Foundation for Quality Management Bruselas
EFQM (2001b) European Quality Award Information Brochure _SME Version European Foundation for Quality Management Bruselas
EFQM (2003a) Introduccioacuten a la excelencia European Foundation for Quality Management Bruselas
EFQM (2003b) Conceptos fundamentales de la excelencia European Foundation for Quality Management Bruselas
EFQM (2003c) EFQM excellence model European Foundation for Quality Management Bruselas
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
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JUSE (2004a) What is the Deming Prize Union of Japanese Secientists and EngineersTokioDocumento disponible en wwwjuseorjp
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
El premio que promulga se entrega a las empresas que se destacan
sobresalientemente por la direccioacuten y control de Calidad y ademaacutes por
promover la Gestioacuten de la Calidad en aquellas empresas que ven en este
modelo una oportunidad de excelencia
412 Criterios de evaluacioacuten
Este modelo pretende que cada empresa realice una autoevaluacioacuten
entienda su condicioacuten actual determine sus objetivos y retos y ademaacutes
de determinar coacutemo lograraacute cumplir con ellos Para lo anterior no existen
criterios determinados ya que lo que se pretende obtener es que no sea
un sistema normativo sino que sea la conviccioacuten y objetivo de una
organizacioacuten de implementar la Gestioacuten de la Calidad Total
En el antildeo 2004 el modelo8 contaba con los siguientes criterios que
serviraacuten de ejemplo de los alcances de este
Poliacuteticas de la direccioacuten y su despliegue en relacioacuten con la gestioacuten
de la Calidad
Desarrollo de nuevos productos yo innovacioacuten de procesos
Mantenimiento y mejora de la calidad operativa y del producto
Establecimiento de sistemas para gestionar la calidad la cantidad
la entrega los costos la seguridad y el entorno
Desarrollo de los recursos humanos
8 The Deming Prize Guide 2004
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
413 Proceso de evaluacioacuten
El comiteacute denominado Deming Application Prize Subcommittee es el
encargado de realizar la evaluacioacuten inicial ya que finalmente el comiteacute del
premio (Deming Prize Committe) es el encargado de seleccionar al
merecedor de esta distincioacuten Los evaluadores revisan las actividades que
desarrollan y si son conducentes al cumplimiento de sus objetivos maacutes
importantes
La presente evaluacioacuten pretende que cada una de las empresas puedan
identificar sus oportunidades de mejora y como desarrollarlas con esto
confluir en el desarrollo de la Gestioacuten de la Calidad Total (GCT)
Tres antildeos despueacutes las empresas galardonadas deben presentar un
informe sobre el estado de las praacutecticas de la GCT asegurando con esto
un control de las empresas ganadoras
La existe una herramienta9 para la evaluacioacuten de los diferentes criterios
del modelo los que son evaluados de los siguientes aacutengulos
Efectividad efectivo en conseguir los objetivos
9 Fuente The Deming Prize Guide 2004
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
Consistencia consistente a traveacutes de la organizacioacuten
Continuidad continuo desde el punto de vista del medio y largo
plazo
Minuciosidad minuciosa implementacioacuten en el departamento
correspondiente
Cada uno de estos aacutengulos tiene una relacioacuten maacutes fuerte con relacioacuten a
los criterios los que se reflejan en la tabla a continuacioacuten
Efectividad Consistencia Continuidad Minuciosidad
Poliacuteticas y estrategias XX X X Despliegue de poliacuteticas X X X XX
Estusismo X X X X Resultados XX X
Direccioacuten Diaria X X XX X Mejora continua XX X X X4 Sistema de direccioacuten X XX X X5 Anaacutelisis de informacioacuten y utilizacioacuten de las TI X X X X6 Desarrollo de los recursos humanos X X X XNota el siacutembolo XX indica relacioacuten maacutes fuerte que X los vacios indican que no existe relacioacuten
1 Politicas de direccioacuten y su despliegue
2 Desarrollo de nuevos productos innovacioacuten en procesos
3 Mantenimiento y mejora
Finalmente existe la posibilidad de que antes de presentarse las
empresas puedan diagnosticarse con el objeto de verificar su real estado
en su orientacioacuten a la GCT
414 Beneficios de la aplicacioacuten del modelo
La asociacioacuten JUSE (Union Japanese Scientists and Engineers)
establece en diez puntos los beneficios que se esperan obtener desde el
punto de vista de los consumidores como de los ingresos que generaraacute
este premio los que a continuacioacuten se detallan
1 Estabilizacioacuten y mejora de la calidad
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
Al implementar conceptos de calidad meacutetodos de control estadiacutestico y de
aseguramiento de calidad las empresas optimizan sus actividades y con
esto logran satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes
debido a que las poliacuteticas de la organizacioacuten han sido cuidadosamente
planificadas e implementadas
2 Mejora de la productividad reduccioacuten de los costos
Debido a la reduccioacuten en los errores de produccioacuten reduccioacuten en errores
en los nuevos disentildeos incremento en la satisfaccioacuten de los
consumidores mejora en los sistemas de control de produccioacuten y
reduccioacuten de las horas por trabajador entre otros
3 Incremento de las ventas
Debido al aumento en la satisfaccioacuten de los consumidores se obtiene un
aumento en las ventas
4 Incremento de los beneficios
Considerando que para la implementacioacuten de GCT se deben realizar
fuertes inversiones en educacioacuten entrenamiento etc logrando con esto
obtener una disminucioacuten de costos y aumentar la productividad de su
personal
5 Minuciosa implementacioacuten de los planes directivos y de negocio
Para la Gestioacuten de la Calidad se debe determinar desarrollar e
implementar las poliacuteticas y objetivos de la empresa teniendo presente la
realidad histoacuterica y actual de la organizacioacuten y ademaacutes con la vista en la
obtencioacuten de beneficios y la mejora de la calidad
6 Realizacioacuten de los suentildeos del equipo directivo
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
Con el hecho de imponerse organizacionalmente la obtencioacuten del premio
Deming Prize se puede lograr que los integrantes de ella se sensibilicen
con la GCT y asiacute con este objetivo claro todos los funcionarios
comprenden los esfuerzos en el funcionamiento y la direccioacuten de la
organizacioacuten
7 GCT a traveacutes de una participacioacuten total y de una mejora en la
constitucioacuten organizativa
Para la obtencioacuten del premio la totalidad de los departamentos e
integrantes de estos deben trabajar unidos y con una visioacuten comuacuten que es
la de la calidad total y mejora continua lo que produciraacute que los
empleados se sientan participes y maacutes seguros de sus puestos de
trabajo
8 Aumento de la motivacioacuten para dirigir mejorar y promover la
estandarizacioacuten
Debido a que el premio demanda de mucho esfuerzo es que los
empleados han mejorado la participacioacuten en sus tareas diarias y
comprendido ademaacutes del porqueacute de esta direccioacuten cientiacutefica
conducieacutendolos a ser maacutes proactivos y con esto aumentando los
estaacutendares y beneficios de la empresa
9 Unioacuten del poder total de la organizacioacuten y mejora de la moral
Al participar de este tipo de movimiento por la calidad el personal de la
empresa adquieren habilidades y se preocupan maacutes por sus labores
mejorando con esto autoacutenomamente las tareas diarias Como
consecuencia de lo anterior se disminuye el ausentismo laboral sube la
moral aumenta una sana competencia y cada empleados tiene claro su
rol en la empresa
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
10Establecimiento de diferentes sistemas de direccioacuten y del
Sistema de Direccioacuten Total (Total Management System)
Gracias a la GCT la totalidad de los sistemas que se tienen en la empresa
se sincronizan para obtener un sistema global donde se definen con
claridad la autoridad responsabilidad y obligaciones individuales
mejorado su efectividad
Como se puede apreciar la totalidad de los puntos mencionados
anteriormente son beneficiosos para la organizacioacuten donde se potencian
debido a un efecto en cadena de todos estos
42 EL MODELO IBEROAMERICANO DE EXCELENCIA EN LA
GESTIOacuteN
El Modelo Iberoamericano de Excelencia en la Gestioacuten fue implantado por
FUNDIBEQ (Fundacioacuten Iberoamericana para la Gestioacuten de la Calidad) en
1999 Ese mismo antildeo se publican las bases del Premio Iberoamericano
de Excelencia en la Gestioacuten FUNDIBQ es una organizacioacuten
supranacional apoyada y constituida por algunas empresas sin aacutenimo de
lucro que estaacute promoviendo y desarrollando la gestioacuten global de la
calidad en el aacutembito iberoamericano
421 Criterios de evaluacioacuten10
10 httpwwwfundibeqorgDePortadaAModelohtml
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
El modelo consta de nueve criterios agrupados en dos tipos (procesos
facilitadores y criterios de resultados) y cada uno de ellos se dividen en
subcriterios
Procesos facilitadores
Liderazgo y estilo de gestioacuten
Este criterio aborda coacutemo se desarrollan y se pone en praacutectica la cultura y
los valores necesarios para el eacutexito a largo plazo como tambieacuten estudia
coacutemo se desarrolla y se pone en praacutectica la estructura de la organizacioacuten
el marco de los procesos y su sistema de gestioacuten necesario para la eficaz
ejecucioacuten de la poliacutetica y estrategia
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
La evaluacioacuten del liderazgo y estilo de gestioacuten estaacuten representados por
los siguientes subcriterios
Los liacutederes demuestran visiblemente su compromiso con una cultura
de excelencia empresarial
Los liacutederes estaacuten implicados con personas de la misma organizacioacuten
o de fuera de la misma para promover y desarrollar los intereses de
los puacuteblicos involucrados en la organizacioacuten
La estructura de la organizacioacuten estaacute desarrollada para sustentar la
eficaz y eficiente aplicacioacuten de la poliacutetica y la estrategia en armoniacutea
con los valores y la cultura de la misma
Los procesos se gestionan y se mejoran sistemaacuteticamente
Poliacutetica y estrategia
Estudia y analiza coacutemo la organizacioacuten desarrolla su misioacuten y su visioacuten
como tambieacuten evaluacutea las estrategias determinadas orientadas a los
clientes y con todos los grupos de intereacutes que se poseen
La poliacutetica y estrategia abarca varios conceptos que deben ser abordados
y que estaacuten representados por los siguientes subcriterios
Estaacuten basadas en las necesidades presentes y futuras y en las
expectativas de los puacuteblicos involucrados y se orienta hacia el
mercado
Estaacuten basadas en informacioacuten obtenida por mediciones del
cumplimiento y por actividades relacionadas con la investigacioacuten y la
creatividad
La poliacutetica y estrategia se desarrolla evaluacutea revisa y mejora
Coacutemo se comunica la poliacutetica y la estrategia
Desarrollo de las personas
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
Se evaluacutea como la organizacioacuten desarrolla conduce y incentiva potencial
del Recurso humano de manera individual o grupal con el fin de
contribuir a su eficaz y eficiente gestioacuten
El criterio desarrollo de las personas abarca varios conceptos que deben
ser analizados y que estaacuten representados por los siguientes subcriterios
Las personas planificacioacuten y mejora
Desarrollo de la capacidad conocimientos y desempentildeo del personal
Comunicacioacuten con las personas y concesioacuten de facultades a las
mismas
Atencioacuten y reconocimiento a las personas
Recursos y asociados
Analiza coacutemo la organizacioacuten gestiona sus recursos internos por ejemplo
los financieros de informacioacuten de conocimientos tecnoloacutegicos de
propiedad intelectual materiales y recursos externos incluidas las
asociaciones con proveedores distribuidores alianzas y oacuterganos
reguladores con el fin de apoyar la eficaz gestioacuten de la misma
Recursos y asociados abarcan varios conceptos que deben ser
analizados y que estaacuten representados por los siguientes subcriterios
Gestioacuten de los recursos financieros
Gestioacuten de los recursos de informacioacuten y conocimientos
Gestioacuten de los inmuebles equipos tecnologiacutea y materiales
Gestioacuten de los recursos externos incluidos asociados
Clientes
Analiza coacutemo la organizacioacuten disentildea desarrolla produce y sirve
productos y servicios y coacutemo gestiona las relaciones con el fin de
satisfacer plenamente las necesidades y expectativas de sus clientes
actuales y futuros
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
Clientes abarca varios conceptos que deben ser analizados y que se
encuentran representados por los siguientes subcriterios
Se identifican las necesidades y expectativas de los clientes respecto
a productos y servicios
Se disentildean y desarrollan productos y servicios
Se fabrican suministran y mantienen productos y servicios
Se cultivan y mejoran las relaciones con los clientes
Criterios de resultados
Resultados de clientes
Engloba lo que estaacute consiguiendo la organizacioacuten en relacioacuten con sus
clientes externos Este criterio se divide en dos subcriterios
Medidas de la percepcioacuten Se trata de medidas de las percepciones
de los clientes obtenidas por ejemplo mediante encuestas entre los
clientes grupos de convergencia calificaciones de los vendedores
elogios quejas etc
Medidas del desempentildeo Son las medidas utilizadas internamente por
la organizacioacuten con el fin de controlar comprender prevenir y mejorar
el desempentildeo de la organizacioacuten y la percepcioacuten de los clientes
externos
Resultados del desarrollo de las personas
Comprende lo que estaacute consiguiendo la organizacioacuten en relacioacuten con el
desarrollo de las personas Se divide en dos subcriterios
Medidas de la percepcioacuten Incluye las percepciones del personal
obtenidas por ejemplo mediante encuestas grupos de convergencia
entrevistas apreciaciones estructuradas etc
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
Medidas del desempentildeo Son las utilizadas internamente por la
organizacioacuten con el fin de medir comprender prevenir y mejorar el
desempentildeo del personal de la organizacioacuten y sus percepciones
Resultados de sociedad
Se refiere a lo que la organizacioacuten estaacute consiguiendo en cuanto a
satisfacer las necesidades y expectativas de la sociedad local nacional e
internacional seguacuten proceda Se deben tratar los dos subcriterios
siguientes
Medidas de la percepcioacuten Incluye las percepciones por parte de la
sociedad obtenidas por ejemplo mediante encuestas informes
reuniones puacuteblicas representantes puacuteblicos autoridades del
gobierno etc
Medidas del desempentildeo Son las medidas utilizadas internamente por
la organizacioacuten con el fin de controlar comprender prevenir y mejorar
el desempentildeo de la organizacioacuten y la percepcioacuten de la sociedad
Resultados globales
Aquiacute se debe recoger lo que estaacute consiguiendo la organizacioacuten en
relacioacuten con su proyectado desempentildeo y en la satisfaccioacuten de las
necesidades y expectativas de cuantos tienen un intereacutes financiero o de
otra iacutendole en la misma Se deben tratar los dos subcriterios siguientes
Medidas de la percepcioacuten Comprende las percepciones salvo
aspectos cubiertos por otros subcriterios de todos los que tienen un
intereacutes financiero o de otra iacutendole en la organizacioacuten como por
ejemplo accionistas instituciones financieras compantildeiacuteas matrices
asociados o alianzas proveedores autoridades locales gobiernos
Las percepciones resentildeadas pueden haber sido obtenidas por medio
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
de varias causas encuestas grupos de convergencia apreciaciones
estructuradas evaluaciones etc
Medidas del desempentildeo Estas medidas son de caraacutecter econoacutemico y
operativo y las utiliza la organizacioacuten para controlar comprender
prever y mejorar el desempentildeo de la organizacioacuten y las percepciones
de las partes interesadas en la misma
422 Proceso de evaluacioacuten
Las empresas interesadas en postular al Premio iberoamericano de la
Calidad deben presentar la totalidad de la informacioacuten relativa a los
criterios anteriormente detallados y seguiraacuten los siguientes pasos o fases
del periodo de evaluacioacuten
Evaluacioacuten del Relatorio
En esta etapa se evaluacutean los antecedentes entregados por las empresas
y se determinaraacuten los puntos fuertes y deacutebiles lo que se puntuaraacuten de 0
al 1000 los que superen la puntuacioacuten miacutenima pasaraacuten a la segunda
etapa y lo que no cumplan con las miacutenimas exigencias recibiraacuten una
notificacioacuten Oficial de la FUNDIBEQ
Visita de Evaluacioacuten
En esta etapa las organizaciones seraacuten visitadas por una comisioacuten
evaluadora con el objetivo de verificar la informacioacuten recibida en el
informe inicial Esta visita duraraacute hasta 3 diacuteas y se elaboraraacute un informe
de ella que se seraacute enviado al FUNDIBEQ y al jurado de la tercera etapa
Reunioacuten del Jurado Internacional
Los informes entregado por los evaluadores seraacuten analizados por los
miembros del jurado quienes han sido propuestos por las organizaciones
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
asociadas y seraacuten ellos los que decidiraacuten los ganadores por categoriacutea o
de lo contrario podraacuten dejar desierto el premio siendo esta decisioacuten
inapelable
Entrega del Premio Iberoamericano de la Calidad
La entrega de los premios seraacute en el marco de la Cumbre
Iberoamericana de Jefes de Estado y de Gobierno
423 Beneficios de la aplicacioacuten del modelo
Los beneficios maacutes claros obtenidos por las organizaciones que obtienen
el presenta galardoacuten la misma FUNDIOBEQ los detalla como siguen
Publicacioacuten de los resultados en medios de prensa internacionales
Utilizacioacuten de los siacutembolos del premio en todas sus publicaciones y
comunicaciones
Divulgacioacuten de las Mejores Praacutecticas de la organizacioacuten ganadora en
toda Iberoameacuterica
Asociacioacuten gratuita por un antildeo a FUNDIBEQ
Las organizaciones que no pudieron obtener el galardoacuten tambieacuten se
veraacuten beneficiadas por lo siguiente
Aumento de la participacioacuten efectiva de los integrantes de la
organizacioacuten antes este desafiacuteo que los involucra a todos
La evaluacioacuten realizada en una buena visioacuten externa de la
organizacioacuten mostrando sus fortalezas y debilidades
El hecho de participar en este tipo de evaluaciones fomenta la cultura
de la calidad en toda la organizacioacuten
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
43 EL MODELO MALCOLM BALDRIGE
431 Definicioacuten del modelo
El presente modelo sirve como base para desarrollar autoevaluaciones de
las organizaciones y asiacute entregar informacioacuten del estado de estas
Ademaacutes ayuda a mejorar las praacutecticas de gestioacuten ayuda a la
comunicacioacuten y sirve como herramienta de trabajo para la planificacioacuten y
entrega finalmente oportunidades de aprendizaje
Este modelo ayuda a las organizaciones a utilizar un enfoque global e
integrado para la gestioacuten de estas entregando mayor valor a los clientes y
grupos de intereacutes mejorando asiacute la eficacia y capacidades de toda la
organizacioacuten
432 Criterios de evaluacioacuten
Los Valores y Conceptos Centrales del Modelo de Excelencia se
encuentran comprendidos en los siguientes siete Criterios
Liderazgo
En este criterio se evaluacutea la forma en que la alta direccioacuten dirige y hace
sostenible a la organizacioacuten Ademaacutes evaluacutea el gobierno de la
organizacioacuten y la manera en que se abordan las responsabilidades
eacuteticas legales y las referidas a la comunidad
Planeamiento Estrateacutegico
Este criterio examina la manera en que la organizacioacuten desarrolla
objetivos estrateacutegicos y planes de accioacuten Tambieacuten evaluacutea la forma en la
que los objetivos estrateacutegicos y planes de accioacuten definidos son
desplegados modificados (si es requerido) y medios en su progreso
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
Orientacioacuten hacia el Cliente y el Mercado
En este criterio se evaluacutea como la organizacioacuten determina los
requerimientos de los clientes y de los mercados Ademaacutes examina la
manera en la organizacioacuten desarrolla relaciones con los clientes y
determina los factores claves para lograr la satisfaccioacuten y retencioacuten de los
clientes asiacute como la expansioacuten y sostenibilidad del negocio
Medicioacuten Anaacutelisis y Gestioacuten del Conocimiento
Este criterio examina como la organizacioacuten selecciona recolecta analiza
gestiona y mejora los activos de datos informacioacuten y conocimiento y
como tambieacuten evaluacutea el desempentildeo organizacional
Orientacioacuten hacia las Personas
Examina como los sistemas de trabajo permiten a la organizacioacuten
gestionar el aprendizaje y permiten a los colaboradores a utilizar el
maacuteximo de su potencial en concordancia con los objetivos globales
estrategia y planes de accioacuten Tambieacuten evaluacutea el esfuerzo que realiza la
organizacioacuten para mantener un lugar de trabajo y clima organizacional
conducentes a la excelencia en el desempentildeo y al crecimiento personal y
organizacional
Gestioacuten de Procesos
Este criterio examina los aspectos claves de la gestioacuten de procesos de la
organizacioacuten incluyendo los procesos de productos servicios y
organizacionales para la creacioacuten de valor y los procesos de soporte
claves Comprende todos los procesos claves y unidades de trabajo
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
Resultados
Este criterio examina el desempentildeo de las aacutereas de negocio claves de la
organizacioacuten como el desempentildeo de productos y servicios la satisfaccioacuten
del cliente el desempentildeo financiero y de mercado el desempentildeo de la
orientacioacuten hacia las personas el desempentildeo operativo y el desempentildeo
del liderazgo y la responsabilidad social Tambieacuten examina los niveles de
desempentildeo con relacioacuten a los competidores y a otras organizaciones que
proveen productos y servicios similares
El graacutefico que figura a continuacioacuten ofrece el marco que conecta e integra
los Criterios11
11 httpwwwqualitynistgovPDF_files2009_2010_Business_Nonprofit_Criteriapdf
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
433 Conceptos fundamentales
El Modelo de Excelencia estaacute basado en el siguiente conjunto
interrelacionado de valores y conceptos centrales
Liderazgo visionario
Excelencia impulsada por el cliente
Aprendizaje organizacional y personal
Valoracioacuten de las personas y de los asociados
Agilidad
Orientacioacuten hacia el futuro
Gestioacuten para la innovacioacuten
Gestioacuten basada en hechos
Responsabilidad social
Orientacioacuten hacia la obtencioacuten de resultados y la creacioacuten de valor
Estos valores y conceptos descritos a continuacioacuten son creencias y
comportamientos arraigados encontrados en las organizaciones de alto
desempentildeo Son ademaacutes la base para integrar requerimientos operativos
y de desempentildeo en un marco orientado hacia la obtencioacuten de resultados
lo que a su vez crea una base para la accioacuten y la retroalimentacioacuten
434 Proceso de evaluacioacuten
Para el proceso de evaluacioacuten se utiliza la siguiente tabla con puntajes12
12 httpwwwqualitynistgovPDF_files2009_2010_Business_Nonprofit_Criteriapdf
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
Modelo de Excelencia en la Gestioacuten- Criterios y Subcriterios
P Perfil Organizacional P1 Descripcioacuten de la OrganizacioacutenP2 Desafiacuteos de la Organizacioacuten
Criterios SubcriteriosPuntuacioacuten1 Liderazgo 120
11 Liderazgo de la Alta Direccioacuten 7012 Buen Gobierno y Responsabilidad Social 50
2 Planeamiento Estrateacutegico 8521 Desarrollo de Estrategias 4022 Despliegue de Estrategias 45
3 Orientacioacuten hacia el Cliente y el Mercado 8531 Conocimiento del Cliente y del Mercado 4032 Relaciones con el Cliente y Satisfaccioacuten 45
4 Medicioacuten Anaacutelisis y Gestioacuten del Conocimiento 9041 Medicioacuten Anaacutelisis y Evaluacioacuten del Desempentildeo Organizacional 4542 Gestioacuten de la Informacioacuten y del Conocimiento 45
5 Orientacioacuten hacia las Personas 8551 Sistemas de Trabajo 3552 Aprendizaje y Motivacioacuten de las Personas 2553 Bienestar y Satisfaccioacuten de las Personas 25
6 Gestioacuten de Procesos 8561 Procesos de Creacioacuten de Valor 4562 Procesos de Soporte y Planeamiento Operativo 40
7 Resultados 45071 Resultados de Productos y Servicios 10072 Resultados de Orientacioacuten hacia el Cliente 7073 Resultados Financieros y de Mercado 7074 Resultados de la Orientacioacuten hacia las Personas 7075 Resultados de la Eficacia Organizacional 7076 Resultados de Liderazgo y Responsabilidad Social 70
TOTAL DE PUNTOS 1000Fuente 2009ndash2010 Criteria for Performance Excellence
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
435 Beneficios de la aplicacioacuten del modelo
Los beneficios obtenidos en la aplicacioacuten de los Malcolm Baldrige Criteria
for Performance Excellence se ven reflejados en el aumento de la
productividad mejora en las relaciones interpersonales al aumentar la
satisfaccioacuten de los clientes se aumenta la participacioacuten de mercado y con
esto los beneficios de la organizacioacuten
Ademaacutes de lo anterior al someterse a este tipo de evaluacioacuten se obtiene
una apreciacioacuten criacutetica de coacutemo se encuentra la empresa identificando las
fortalezas y oportunidades de mejora
44 EL MODELO DE EXCELENCIA DE LA EUROPEAN
FOUNDATION FOR QUALITY MANAGEMENT
441 Definicioacuten del modelo
El presente modelo fue creado por la Europeran Foundation for Quality
Management en el antildeo 1990 y el premio se comenzoacute a entregar
anualmente a las empresas reconocidas por la excelencia a partir del antildeo
1992
El modelo partioacute como un modelo baacutesico con la premisa que los buenos
resultados se podriacutean obtener con el compromiso de los integrantes de la
organizacioacuten por mejorar los procesos recibiendo la denominacioacuten de
Modelo de Excelencia Empresarial (Business Excellence Model) El antildeo
1999 en modelo se modificoacute a uno maacutes avanzado donde los cambios maacutes
sustanciales recaiacutean en la incorporacioacuten de la innovacioacuten y el aprendizaje
como claves de la ventaja competitiva acentuando la orientacioacuten a los
clientes y stakeholders Finalmente en el antildeo 2003 se realizaron
pequentildeas modificaciones en alguno de sus criterios13
13 Se describe el modelo que corresponde a la uacuteltima revisioacuten publicada por la EFQM en 2003
Universidad de Lleida Paacutegina 31
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
El Modelo EFQM de Excelencia puede aplicarse con los siguientes
objetivos
Autoevaluacioacuten de la organizacioacuten
Autoevaluacioacuten realizada por un tercero
Realizar Benchmarking
Base para presentarse al premio Europeo de la Calidad
442 Criterios de evaluacioacuten
El modelo buscan determinar las fortalezas y oportunidades de mejora de
las organizaciones que lo implementas o se someten a eacutel centraacutendose en
la relacioacuten entre su personal procesos y sus resultados
Este modelo cuenta con 9 criterios relacionados con Agentes
Facilitadores y con Agentes relativos a los Resultados los primeros hacen
referencia a como la organizacioacuten gestiona sus recursos y con esto
obtiene los resultados y los uacuteltimos hacen referencia a lo que ha
conseguido y estaacute consiguiendo la organizacioacuten en relacioacuten a sus clientes
empleados y sociedad en que actuacutea
Cada uno de los nueve criterios que contiene este modelo tiene
subcriterios que recogen el contenido de ellos
A continuacioacuten se representaraacute el modelo y se describiraacuten cada uno de
estos criterios
Universidad de Lleida Paacutegina 32
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
Liderazgo
Este criterio evaluacutea como el equipo directivo estimula apoya y fomenta
una cultura de GCT
Subcriterio 1ordf Los liacutederes deben desarrollar la misioacuten la visioacuten los
valores y los principios eacuteticos y actuar como modelo de referencia
de una cultura de excelencia
Subcriterio 1b Los liacutederes deben implicarse personalmente para
garantizar el desarrollo la implantacioacuten y la mejora continua del
sistema de gestioacuten de la organizacioacuten
Subcriterio 1c Los liacutederes deben interactuar con clientes socios y
representantes de la sociedad
Subcriterio 1d Los liacutederes deben reforzar una cultura de
excelencia entre las personas de la organizacioacuten
Subcriterio 1e Los liacutederes deben definir e impulsar el cambio de la
organizacioacuten
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
Poliacutetica y estrategia
En este criterio se analiza como el concepto de GCT se ve reflejado en
las poliacuteticas y estrategias de la empresa y como estaacutes se convierten en
planes y acciones
Subcriterio 2a Basar la poliacutetica y la estrategia en las necesidades
y expectativas actuales y futuras de los grupos de intereacutes
Subcriterio 2b Basar la poliacutetica y la estrategia en al informacioacuten de
los indicadores de rendimiento la investigacioacuten el aprendizaje y
las actividades externas
Subcriterio 2c Desarrollar la poliacutetica y la estrategia continuamente
revisarla y actualizarla
Subcriterio 2d Comunicar y desplegar la poliacutetica y la estrategia
mediante un esquema de procesos clave
Personas
Este criterio estudia como la organizacioacuten utiliza su personal con el objeto
de mejorar su negocio y como realiza el desarrollo del recurso humano
todo lo anterior con la intencioacuten de optimizar los beneficios de la
organizacioacuten aumentando la productividad clima organizacional etc
Subcriterio 3a La planificacioacuten gestioacuten y mejora de los recursos
humanos
Subcriterio 3b La identificacioacuten el desarrollo y el mantenimiento
del conocimiento y la capacidad de las personas de la
organizacioacuten
Subcriterio 3c La implicacioacuten y asuncioacuten de responsabilidades por
parte de las personas de la organizacioacuten
Subcriterio 3d La existencia de un diaacutelogo entre las personas y la
organizacioacuten
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
Subcriterio 3e La recompensa el reconocimiento y la atencioacuten a
las personas de la organizacioacuten
Alianzas y recursos
En este criterio se evaluacutea como se gestionan utilizan y mantienen
eficazmente los recursos de la organizacioacuten y las relaciones con los
proveedores en apoyo de la poliacutetica y la estrategia asiacute como la forma en
que se gestiona el conocimiento y la tecnologiacutea
Subcriterio 4a Gestionar las alianzas externas
Subcriterio 4b Gestionar los recursos econoacutemicos y financieros
Subcriterio 4c Gestionar los edificios equipos y materiales
Subcriterio 4d Gestionar la tecnologiacutea
Subcriterio 4e Gestionar la informacioacuten y el conocimiento
Procesos
En este criterio queda reflejado como se identifican los procesos
especialmente los criacuteticos para el eacutexito a fin de gestionarlos y revisarlos
de manera sistemaacutetica y de establecer sistemas para su mejora
permanente mediante la innovacioacuten y la creatividad
Subcriterio 5a Disentildear y gestionar sistemaacuteticamente los procesos
Subcriterio 5b Introducir las mejoras necesarias en los procesos
mediante la innovacioacuten a fin de satisfacer plenamente a clientes y
otros grupos de intereacutes generando cada vez mayor valor
Subcriterio 5c Disentildear y desarrollar los productos y servicios
basaacutendose en las necesidades y expectativas de los clientes
Subcriterio 5d Producir distribuir y prestar un servicio de atencioacuten
de los productos y servicios
Subcriterio 5e Gestionar y mejorar las relaciones con los clientes
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
Resultados en los clientes
Este criterio mide los resultados obtenidos con respecto a sus clientes
internos y externos
Subcriterio 6a Medidas de percepcioacuten
Subcriterio 6b Indicadores de rendimiento
Resultados en las personas
Este criterio mide los logros que se estaacuten alcanzando en relacioacuten con la
satisfaccioacuten de los empleados
Subcriterio 7a Medidas de percepcioacuten
Subcriterio 7b Indicadores de rendimiento
Resultados en la sociedad
Con este criterio se mide los resultados que la organizacioacuten estaacute
alcanzando en cuento a satisfaccioacuten de las necesidades y expectativas
de la comunidad nacional e internacional y ademaacutes como la sociedad la
evaluacutea
Subcriterio 8a Medidas de percepcioacuten
Subcriterio 8b Indicadores de rendimiento
Resultados clave
En este criterio se evaluacutea exclusivamente los logros alcanzados en
relacioacuten con los objetivos planificados tanto financieros como no
financieros y a la medicioacuten de aspectos como la comprensioacuten el
conocimiento la prediccioacuten y la mejora de estos resultados
Subcriterio 9a Resultados clave del rendimiento de la
organizacioacuten
Subcriterio 9b Indicadores clave del rendimiento de la
organizacioacuten
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
443 Conceptos fundamentales
Para que las organizaciones puedan obtener la mayor cantidad de
beneficios utilizando este modelo el grupo directivo debe comprender y
aplicar los 8 conceptos fundamentales de la excelencia conforme al
siguiente detalle
Orientacioacuten hacia los resultados
Orientacioacuten al cliente
Liderazgo y coherencia
Gestioacuten pro procesos y hechos
Desarrollo e implicacioacuten de las personas
Proceso continuo de aprendizaje innovacioacuten y mejora
Desarrollo de alianzas
Responsabilidad social corporativa
444 Proceso de evaluacioacuten
Para que las empresas puedan realizar su autoevaluacioacuten deben utilizar
la herramienta baacutesica REDER (o RADAR en ingleacutes) Para lo anterior los
evaluadores buscaraacuten evidencias de que todos los elementos REDER
hayan sido considerados en la organizacioacuten
Los elementos de la herramienta REDER son los siguientes
Resultados
Enfoque
Despliegue
Evaluacioacuten y revisioacuten
445 Beneficios de la aplicacioacuten del modelo
Diversas investigaciones se han centrado en estudiar la relacioacuten que
existe entre la adopcioacuten del modelo EFQM de Excelencia y los resultados
Universidad de Lleida Paacutegina 37
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
de la empresa sin embargo tambieacuten pueden obtener otro tipo de
beneficios como los siguientes
Conseguir una valoracioacuten de las fortalezas de la organizacioacuten y las
aacutereas de mejora asiacute como una medicioacuten perioacutedica de su progreso
Una mejora en el desarrollo de la estrategia y de los planes de
negocios de la organizacioacuten
Que todos los miembros de la organizacioacuten comprendan actuacuteen y
asuman sus responsabilidades
La integracioacuten de las iniciativas de mejora en las operaciones
normales de la organizacioacuten
Conseguir la comparacioacuten de la organizacioacuten con otras normas y
organizaciones
Aprender de otras organizaciones solicitantes puesto que todas
recibiraacuten una publicacioacuten en la que se muestran todas sus buenas
praacutecticas
Los ganadores consiguen un elevado reconocimiento nacional e
internacional a traveacutes de la publicidad asociada con la ceremonia
de entrega de premios
5 GESTIOacuteN DE LA CALIDAD EN CHILE14
51 Centro Nacional de Productividad y Calidad
511 Historia
Se crea por decisioacuten del Foro de Desarrollo Productivo (1994) e inicia sus
operaciones como Comiteacute CORFO en 1996 Su objetivo inicial fue
generar un movimiento nacional que desarrollara la Productividad y la
Calidad como un impulso fundamental a la competitividad del paiacutes Al
igual que el Foro que aglutinaba a los diversos actores del desarrollo
14 wwwchilecalidadcl
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
productivo ChileCalidad se creoacute con un Directorio que integraba al
Gobierno y a las principales organizaciones de trabajadores y
empresarios (respectivamente la CUT y la CPC) En su origen
ChileCalidad estaba fuertemente inspirado en la experiencia de los paiacuteses
asiaacuteticos particularmente Japoacuten donde instituciones similares han jugado
un rol significativo en hacer de los conceptos de productividad y calidad
prioridades nacionales compartidas
512 Misioacuten Valores Clientes y Mapa Estrateacutegico
Misioacuten
Promover en Chile un movimiento por la mejora continua y la Innovacioacuten
en la gestioacuten de las organizaciones puacuteblicas y privadas elevando su
Calidad y Productividad y fortaleciendo sus relaciones laborales
Ser referente promotor de la gestioacuten de excelencia y construir una masa
criacutetica de organizaciones que utilizan el Modelo Chileno de Gestioacuten de
Excelencia
Valores
Los valores que rigen a Chile Calidad son los siguientes
Orientacioacuten al Cliente Tenemos un enfoque total a servir a
nuestros clientes apoyaacutendolos para identificar sus necesidades de
gestioacuten y generaacutendoles capacidades que les permitan mejorar
notablemente su productividad calidad y relaciones laborales
Trabajo en Equipo Las tareas que se nos encomiendan son
responsabilidad de nuestro equipo humano Promovemos el sentido
de equipo para apoyarnos y asesorarnos mutuamente corregir
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
nuestros errores y alcanzar los mejores resultados para nuestros
clientes
Desarrollo de las personas Perseguimos un clima laboral que
promueva el desarrollo personal y profesional
Vocacioacuten de Servicio Puacuteblico Contribuimos al desarrollo y
bienestar de nuestros conciudadanos
Excelencia Nuestros empleados son personas iacutentegras y
honestas leales a la institucioacuten y comprometidas con su propia
excelencia profesional
Tripartismo Promovemos el encuentro entre representantes de
los trabajadores empresarios y gobierno en la buacutesqueda de
soluciones de paiacutes a los desafiacuteos de competitividad de empresas y
organizaciones
Clientes
Los clientes de Chile Calidad son todas las organizaciones puacuteblicas y
privadas y sus trabajadores
En el aacutembito puacuteblico
Ministerios
Subsecretariacuteas
Servicios Puacuteblicos
Empresas Puacuteblicas
Organizaciones dependientes
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
En el aacutembito privado
Grandes Empresas
Empresas Intermedias
Pequentildeas y Medianas Empresas
Microempresas
52 Modelo Chileno de Gestioacuten de Excelencia
521 Caracteriacutesticas del modelo
Modelo sisteacutemico integrado
Los modelos de excelencia estaacuten compuestos de criterios de evaluacioacuten
los cuales se dividen en subcriterios de evaluacioacuten y estos a su vez en
aacutereas de anaacutelisis y elementos de gestioacuten Si bien cada criterio se evaluacutea
por separado ellos estaacuten muy relacionados entre si y su evaluacioacuten en
definitiva depende de que tan alineados e integrados esteacuten
Foco en resultados
El adecuado balance entre los distintos resultados claves del negocio
asegura el equilibrio entre los objetivos de corto y largo plazo sin afectar
de manera desproporcionada a uno en beneficio de otro Las aacutereas de
resultados claves del modelo chileno son satisfaccioacuten de los clientes
resultados globales efectividad organizacional responsabilidad social
satisfaccioacuten de los empleados calidad de los proveedores
Adaptable y no prescriptivo
Si bien el Modelo se orienta a la obtencioacuten de resultados no prescribe los
meacutetodos herramientas teacutecnicas sistemas etc que deben ser usados
para conseguirlos Tampoco sugiere cuaacutel debe ser la estructura
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
organizacional ni el sistema gerencial que la organizacioacuten debe usar El
Modelo siacute postula que dado que todos estos factores son importantes y
dependen de las necesidades y estrategias de la organizacioacuten que son
cambiantes deben ser evaluados perioacutedicamente como parte de las
revisiones de desempentildeo de la organizacioacuten
Modelo dinaacutemico sustentado en valores
El Modelo ha evolucionado a traveacutes del tiempo para recoger las
praacutecticas que los cambios del entorno la tecnologiacutea y el mercado exigen
Ademaacutes se han desarrollado versiones especiales maacutes ajustadas a la
realidad de distintos tipos de organizaciones por ejemplo salud
educacioacuten etc Lo que ha permanecido praacutecticamente invariable son los
principios que lo sustentan Estos constituyen los valores o pilares que
sentildealan la orientacioacuten general de la gestioacuten de excelencia
Herramienta de diagnoacutestico
El Modelo con sus diferentes elementos de evaluacioacuten y sus guiacuteas de
puntaje constituyen un sistema global de diagnoacutestico de la gestioacuten de la
organizacioacuten La respuesta a cada uno de estos requerimientos se evaluacutea
en base a tres dimensiones Enfoque Despliegue y Resultados
calibradas seguacuten los factores claves de la organizacioacuten La evaluacioacuten
asiacute efectuada permite determinar una lista de fortalezas y oportunidades
de mejoramiento en todos los aacutembitos importantes de la organizacioacuten
Apoyo al Premio Nacional a la Calidad
Por uacuteltimo el Modelo constituye un paradigma conocido que sirve de
instrumento para comparar el desempentildeo de diferentes organizaciones y
por lo tanto determinar cuaacutel de ellas posee la mayor excelencia de
gestioacuten
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
522 Criterios de Excelencia
Los Criterios son pautas de evaluacioacuten definidas con el propoacutesito de
segmentar y facilitar el anaacutelisis
En los criterios se pregunta sobre los grandes temas o los macro
procesos de la organizacioacuten
Estos temas se dividen en Subcriterios donde se hacen preguntas maacutes
especiacuteficas para profundizar el anaacutelisis El Modelo considera 22
subcriterios en total Luego estaacuten los elementos de gestioacuten que contienen
preguntas que apuntan a las praacutecticas concretas de la organizacioacuten
El Modelo ordena la gestioacuten seguacuten 8 criterios
1 Liderazgo
2 Clientes y mercado
3 Personas
4 Planificacioacuten estrateacutegica
5 Procesos
6 Informacioacuten y conocimiento
7 Responsabilidad social
8 Resultados
523 Esquema Global
El esquema representativo del Modelo Chileno de Gestioacuten de Excelencia
simboliza a la organizacioacuten considerada como un sistema orgaacutenico que
se adapta al medio externo
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
De hecho sugiere que los elementos del Modelo se relacionan en forma
armoacutenica e integrada volcados a la generacioacuten de resultados
El esquema siguiente presenta los ocho criterios de evaluacioacuten
considerados en el Modelo Chileno de Gestioacuten de Excelencia15 y
muestran coacutemo los siete primeros confluyen al criterio Resultados asiacute
como la interrelacioacuten entre todos ellos Es uacutetil para la autoevaluacioacuten y
orientacioacuten de cualquier tipo de organizacioacuten sea del sector puacuteblico o
privado con fines de lucro o sin ella pequentildeas y grandes
Para tener un liderazgo de excelencia es necesario que el liacuteder motive
genere un ldquoqueacute hacerrdquo y un ldquopara queacute hacerrdquo que es compartido por
todos Genera cambios para mantener y mejorar la coherencia de la
15 wwwchilecalidadcl
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
organizacioacuten con su entorno sabe que el eacutexito depende no soacutelo de eacutel
sino de coacutemo se alinee y comprometa su personal con esos objetivos es
un garante del futuro del sistema impulsando con su ejemplo la cultura
de excelencia en la organizacioacuten
La sobrevivencia y el eacutexito de una organizacioacuten estaacute directamente
relacionada con su capacidad de satisfacer las necesidades de sus
clientes es asiacute como la gestioacuten de satisfaccioacuten de los clientes implica
un conocimiento profundo de quieacuten es el cliente queacute es lo que quiere
coacutemo nos mira cuaacuten satisfecho estaacute de nosotros queacute opina de nuestra
competencia queacute va a querer mantildeana de nosotros Son esas
necesidades las que deben ser identificadas entendidas y utilizadas para
el desarrollo de los productos creando el valor necesario para conquistar
o retener a esos clientes y por lo tanto no soacutelo satisfacerlo sino que
encantarlo
Las personas que componen la fuerza de trabajo tienen un potencial de
aporte mucho maacutes allaacute de su rendimiento promedio y alcanzar niveles
mayores de desempentildeo depende de coacutemo se estimule y se les
comprometa con el desarrollo de su potencial y de su futuro
Las personas que disfrutan que se divierten y estaacuten motivadas con su
trabajo rinden maacutes y tienen muchas mayores posibilidades de tener
clientes satisfechos e incluso encantados que las que no lo estaacuten Para
ello deben trabajar en un ambiente propicio para consolidar una cultura
de excelencia para ejecutar y gestionar adecuadamente los procesos
identificando las mejores alternativas de aplicacioacuten
El futuro no es predecible por ello la planificacioacuten estrateacutegica es vital
pero no basta con formular planes para alcanzar el futuro hay que
desarrollarlos Por ello tan importante como tener los planes es la
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
coherencia de eacutestos y la forma coacutemo estos planes se desarrollan coacutemo
se involucra al maacuteximo de actores en su formulacioacuten y en el compromiso
con los resultados buscados y finalmente coacutemo los resultados se
monitorean para prevenir desviaciones yo ajustarlos
La coordinacioacuten de las actividades estaacute dada por la gestioacuten de procesos
Las personas de la organizacioacuten se coordinan de acuerdo al proceso los
jefes estaacuten para entrenar a las personas en el proceso y resolver las
dificultades que se le presentan al interior de los procesos Las personas
se organizan como proveedores y clientes internos que a la vez se
coordinan con clientes procesos de apoyo y proveedores externos
La informacioacuten adecuada para la toma de decisiones no es obvia al
interior de la organizacioacuten La labor de convertir datos en informacioacuten y de
coacutemo eacutesta es utilizada para alinear los procesos con los objetivos
organizacionales pasa a ser materia de disentildeo y factor clave de eacutexito de
la organizacioacuten Actualmente ha tomado maacutes importancia incorporar a
clientes y proveedores en la gestioacuten misma de la empresa a traveacutes del
uso de tecnologiacutea Asimismo para que exista continuidad en las
operaciones la organizacioacuten debe identificar entender y satisfacer las
necesidades de la comunidad que la rodea comunidad con la cual se
integra en forma eacutetica asumiendo como propios los valores eacutesta dando
cumplimiento a las leyes y buscando siempre ir maacutes allaacute preservando el
ecosistema y contribuyendo a su desarrollo La organizacioacuten que no tiene
responsabilidad social y que no cuida su entorno no tiene viabilidad en
el largo plazo
Finalmente los liacutederes de la organizacioacuten tienen como principal
responsabilidad la obtencioacuten de resultados que aseguren la creacioacuten de
valor de eacutesta organizacioacuten y eacutesta depende ya no soacutelo de los resultados
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
financieros que se obtengan sino tambieacuten de los resultados obtenidos en
la satisfaccioacuten de clientes de los resultados de desarrollo y satisfaccioacuten
del personal de los resultados en la gestioacuten de proveedores y de los
resultados en responsabilidad social
524 Sistema de Evaluacioacuten
Los criterios utilizados para la autoevaluacioacuten en base al Modelo Chileno
de Gestioacuten de Excelencia tienen como propoacutesito enfocar la atencioacuten de
las organizaciones hacia aquellos principios inspiradores de la gestioacuten
asociados objetivamente a la obtencioacuten de ventajas competitivas reales y
duraderas en las empresas y a ganancias de valor y eficiencia
permanentes en los servicios puacuteblicos desincentivando el desarrollo de
estrategias basadas soacutelo o principalmente en ventajas artificiales o
condiciones no sostenibles en el largo plazo
En esta perspectiva se consideran de manera relevante tres aspectos
fundamentales que envuelven los resultados generales de la empresa o
servicio
bull Resultados globales de la gestioacuten
bull Satisfaccioacuten de los clientes internos y externos
bull Nivel de calidad de vida al interior de la organizacioacuten
Los principios anteriormente sentildealados se expresan en los criterios de
evaluacioacuten Cada criterio considera varios subcriterios que a su vez
tienen aacutereas especiacuteficas de evaluacioacuten sobre un total de 1000 puntos
distribuidos de la siguiente forma
1 CRITERIO 1 ldquoLIDERAZGOrdquo (110 puntos)
Universidad de Lleida Paacutegina 47
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
11 Liderazgo de la alta direccioacuten
12 Liderazgo para el alto desempentildeo
2 CRITERIO 2 ldquoCLIENTES Y MERCADOrdquo (80 puntos)
21 Conocimiento de clientes y mercado
22 Gestioacuten de la relacioacuten con los clientes
23 Medicioacuten de la satisfaccioacuten de los clientes
3 CRITERIO 3 ldquoPERSONASrdquo (110 puntos)
31 Gestioacuten y participacioacuten del personal
32 Capacitacioacuten y desarrollo
33 Calidad de vida y satisfaccioacuten en el trabajo
4 CRITERIO 4 ldquoPLANIFICACIOacuteN ESTRATEacuteGICArdquo (80 puntos)
41 Desarrollo de la estrategia
42 Despliegue de la estrategia
5 CRITERIO 5 ldquoPROCESOSrdquo (80 puntos)
51 Disentildeo y gestioacuten de los procesos
52 Procesos de produccioacuten servicio y apoyo
53 Proveedores y asociados
6 CRITERIO 6 ldquoINFORMACIOacuteN Y CONOCIMIENTOrdquo (80 puntos)
61 Medicioacuten anaacutelisis y mejora del desempentildeo organizacional
62 Gestioacuten de la informacioacuten y del conocimiento
7 CRITERIO 7 ldquoRESPONSABILIDAD SOCIALrdquo (60 puntos)
71 Responsabilidad con la sociedad
8 CRITERIO 8 ldquoRESULTADOSrdquo (400 puntos)
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
81 Resultados de desempentildeo financiero y de mercado
82 Resultados de la efectividad organizacional
83 Resultados de la Responsabilidad Social
84 Resultados en la satisfaccioacuten del personal
85 Resultados en la calidad de los proveedores
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
6 CONCLUSIONES
En el escenario que hoy nos toca participar y desenvolvernos no exige
que seamos eficaces y eficientes ya que el alto grado de complejidad lo
competitivo de los mercados clientes cada diacutea maacutes exigentes nos
demanda de competencias que nos dirigen hacia la calidad total de las
organizaciones ya que con esto lograremos cautivar clientes maximizar
los recursos de las organizaciones y aumentar los beneficios
En los capiacutetulos anteriores hemos detallado los movimientos maacutes
importantes orientados a la Gestioacuten de la Calidad ya que en ello radica el
eacutexito de las organizaciones que lo han tomado como un sistema de vida
Con lo anterior se logra entender que la calidad de los productos de la
empresa es de responsabilidad de todos pero muy especialmente de sus
niveles superiores tambieacuten la calidad se genera en todas las aacutereas de la
organizacioacuten incluidas las que no tienen relacioacuten directa con las de
produccioacuten o comercializacioacuten finalmente la misioacuten de esta alta direccioacuten
es convertir toda la empresa en un sistema de calidad logrando mantener
coherencia de todas las partes que la integran
Finalmente el sistema de calidad total constituye un esfuerzo formal y
sistemaacutetico para convertir a la empresa en un mecanismo de precisioacuten
dinaacutemico y activo orientado a la calidad que le conduciraacute al eacutexito de su
organizacioacuten
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
413 Proceso de evaluacioacuten
El comiteacute denominado Deming Application Prize Subcommittee es el
encargado de realizar la evaluacioacuten inicial ya que finalmente el comiteacute del
premio (Deming Prize Committe) es el encargado de seleccionar al
merecedor de esta distincioacuten Los evaluadores revisan las actividades que
desarrollan y si son conducentes al cumplimiento de sus objetivos maacutes
importantes
La presente evaluacioacuten pretende que cada una de las empresas puedan
identificar sus oportunidades de mejora y como desarrollarlas con esto
confluir en el desarrollo de la Gestioacuten de la Calidad Total (GCT)
Tres antildeos despueacutes las empresas galardonadas deben presentar un
informe sobre el estado de las praacutecticas de la GCT asegurando con esto
un control de las empresas ganadoras
La existe una herramienta9 para la evaluacioacuten de los diferentes criterios
del modelo los que son evaluados de los siguientes aacutengulos
Efectividad efectivo en conseguir los objetivos
9 Fuente The Deming Prize Guide 2004
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
Consistencia consistente a traveacutes de la organizacioacuten
Continuidad continuo desde el punto de vista del medio y largo
plazo
Minuciosidad minuciosa implementacioacuten en el departamento
correspondiente
Cada uno de estos aacutengulos tiene una relacioacuten maacutes fuerte con relacioacuten a
los criterios los que se reflejan en la tabla a continuacioacuten
Efectividad Consistencia Continuidad Minuciosidad
Poliacuteticas y estrategias XX X X Despliegue de poliacuteticas X X X XX
Estusismo X X X X Resultados XX X
Direccioacuten Diaria X X XX X Mejora continua XX X X X4 Sistema de direccioacuten X XX X X5 Anaacutelisis de informacioacuten y utilizacioacuten de las TI X X X X6 Desarrollo de los recursos humanos X X X XNota el siacutembolo XX indica relacioacuten maacutes fuerte que X los vacios indican que no existe relacioacuten
1 Politicas de direccioacuten y su despliegue
2 Desarrollo de nuevos productos innovacioacuten en procesos
3 Mantenimiento y mejora
Finalmente existe la posibilidad de que antes de presentarse las
empresas puedan diagnosticarse con el objeto de verificar su real estado
en su orientacioacuten a la GCT
414 Beneficios de la aplicacioacuten del modelo
La asociacioacuten JUSE (Union Japanese Scientists and Engineers)
establece en diez puntos los beneficios que se esperan obtener desde el
punto de vista de los consumidores como de los ingresos que generaraacute
este premio los que a continuacioacuten se detallan
1 Estabilizacioacuten y mejora de la calidad
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
Al implementar conceptos de calidad meacutetodos de control estadiacutestico y de
aseguramiento de calidad las empresas optimizan sus actividades y con
esto logran satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes
debido a que las poliacuteticas de la organizacioacuten han sido cuidadosamente
planificadas e implementadas
2 Mejora de la productividad reduccioacuten de los costos
Debido a la reduccioacuten en los errores de produccioacuten reduccioacuten en errores
en los nuevos disentildeos incremento en la satisfaccioacuten de los
consumidores mejora en los sistemas de control de produccioacuten y
reduccioacuten de las horas por trabajador entre otros
3 Incremento de las ventas
Debido al aumento en la satisfaccioacuten de los consumidores se obtiene un
aumento en las ventas
4 Incremento de los beneficios
Considerando que para la implementacioacuten de GCT se deben realizar
fuertes inversiones en educacioacuten entrenamiento etc logrando con esto
obtener una disminucioacuten de costos y aumentar la productividad de su
personal
5 Minuciosa implementacioacuten de los planes directivos y de negocio
Para la Gestioacuten de la Calidad se debe determinar desarrollar e
implementar las poliacuteticas y objetivos de la empresa teniendo presente la
realidad histoacuterica y actual de la organizacioacuten y ademaacutes con la vista en la
obtencioacuten de beneficios y la mejora de la calidad
6 Realizacioacuten de los suentildeos del equipo directivo
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
Con el hecho de imponerse organizacionalmente la obtencioacuten del premio
Deming Prize se puede lograr que los integrantes de ella se sensibilicen
con la GCT y asiacute con este objetivo claro todos los funcionarios
comprenden los esfuerzos en el funcionamiento y la direccioacuten de la
organizacioacuten
7 GCT a traveacutes de una participacioacuten total y de una mejora en la
constitucioacuten organizativa
Para la obtencioacuten del premio la totalidad de los departamentos e
integrantes de estos deben trabajar unidos y con una visioacuten comuacuten que es
la de la calidad total y mejora continua lo que produciraacute que los
empleados se sientan participes y maacutes seguros de sus puestos de
trabajo
8 Aumento de la motivacioacuten para dirigir mejorar y promover la
estandarizacioacuten
Debido a que el premio demanda de mucho esfuerzo es que los
empleados han mejorado la participacioacuten en sus tareas diarias y
comprendido ademaacutes del porqueacute de esta direccioacuten cientiacutefica
conducieacutendolos a ser maacutes proactivos y con esto aumentando los
estaacutendares y beneficios de la empresa
9 Unioacuten del poder total de la organizacioacuten y mejora de la moral
Al participar de este tipo de movimiento por la calidad el personal de la
empresa adquieren habilidades y se preocupan maacutes por sus labores
mejorando con esto autoacutenomamente las tareas diarias Como
consecuencia de lo anterior se disminuye el ausentismo laboral sube la
moral aumenta una sana competencia y cada empleados tiene claro su
rol en la empresa
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
10Establecimiento de diferentes sistemas de direccioacuten y del
Sistema de Direccioacuten Total (Total Management System)
Gracias a la GCT la totalidad de los sistemas que se tienen en la empresa
se sincronizan para obtener un sistema global donde se definen con
claridad la autoridad responsabilidad y obligaciones individuales
mejorado su efectividad
Como se puede apreciar la totalidad de los puntos mencionados
anteriormente son beneficiosos para la organizacioacuten donde se potencian
debido a un efecto en cadena de todos estos
42 EL MODELO IBEROAMERICANO DE EXCELENCIA EN LA
GESTIOacuteN
El Modelo Iberoamericano de Excelencia en la Gestioacuten fue implantado por
FUNDIBEQ (Fundacioacuten Iberoamericana para la Gestioacuten de la Calidad) en
1999 Ese mismo antildeo se publican las bases del Premio Iberoamericano
de Excelencia en la Gestioacuten FUNDIBQ es una organizacioacuten
supranacional apoyada y constituida por algunas empresas sin aacutenimo de
lucro que estaacute promoviendo y desarrollando la gestioacuten global de la
calidad en el aacutembito iberoamericano
421 Criterios de evaluacioacuten10
10 httpwwwfundibeqorgDePortadaAModelohtml
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
El modelo consta de nueve criterios agrupados en dos tipos (procesos
facilitadores y criterios de resultados) y cada uno de ellos se dividen en
subcriterios
Procesos facilitadores
Liderazgo y estilo de gestioacuten
Este criterio aborda coacutemo se desarrollan y se pone en praacutectica la cultura y
los valores necesarios para el eacutexito a largo plazo como tambieacuten estudia
coacutemo se desarrolla y se pone en praacutectica la estructura de la organizacioacuten
el marco de los procesos y su sistema de gestioacuten necesario para la eficaz
ejecucioacuten de la poliacutetica y estrategia
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
La evaluacioacuten del liderazgo y estilo de gestioacuten estaacuten representados por
los siguientes subcriterios
Los liacutederes demuestran visiblemente su compromiso con una cultura
de excelencia empresarial
Los liacutederes estaacuten implicados con personas de la misma organizacioacuten
o de fuera de la misma para promover y desarrollar los intereses de
los puacuteblicos involucrados en la organizacioacuten
La estructura de la organizacioacuten estaacute desarrollada para sustentar la
eficaz y eficiente aplicacioacuten de la poliacutetica y la estrategia en armoniacutea
con los valores y la cultura de la misma
Los procesos se gestionan y se mejoran sistemaacuteticamente
Poliacutetica y estrategia
Estudia y analiza coacutemo la organizacioacuten desarrolla su misioacuten y su visioacuten
como tambieacuten evaluacutea las estrategias determinadas orientadas a los
clientes y con todos los grupos de intereacutes que se poseen
La poliacutetica y estrategia abarca varios conceptos que deben ser abordados
y que estaacuten representados por los siguientes subcriterios
Estaacuten basadas en las necesidades presentes y futuras y en las
expectativas de los puacuteblicos involucrados y se orienta hacia el
mercado
Estaacuten basadas en informacioacuten obtenida por mediciones del
cumplimiento y por actividades relacionadas con la investigacioacuten y la
creatividad
La poliacutetica y estrategia se desarrolla evaluacutea revisa y mejora
Coacutemo se comunica la poliacutetica y la estrategia
Desarrollo de las personas
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
Se evaluacutea como la organizacioacuten desarrolla conduce y incentiva potencial
del Recurso humano de manera individual o grupal con el fin de
contribuir a su eficaz y eficiente gestioacuten
El criterio desarrollo de las personas abarca varios conceptos que deben
ser analizados y que estaacuten representados por los siguientes subcriterios
Las personas planificacioacuten y mejora
Desarrollo de la capacidad conocimientos y desempentildeo del personal
Comunicacioacuten con las personas y concesioacuten de facultades a las
mismas
Atencioacuten y reconocimiento a las personas
Recursos y asociados
Analiza coacutemo la organizacioacuten gestiona sus recursos internos por ejemplo
los financieros de informacioacuten de conocimientos tecnoloacutegicos de
propiedad intelectual materiales y recursos externos incluidas las
asociaciones con proveedores distribuidores alianzas y oacuterganos
reguladores con el fin de apoyar la eficaz gestioacuten de la misma
Recursos y asociados abarcan varios conceptos que deben ser
analizados y que estaacuten representados por los siguientes subcriterios
Gestioacuten de los recursos financieros
Gestioacuten de los recursos de informacioacuten y conocimientos
Gestioacuten de los inmuebles equipos tecnologiacutea y materiales
Gestioacuten de los recursos externos incluidos asociados
Clientes
Analiza coacutemo la organizacioacuten disentildea desarrolla produce y sirve
productos y servicios y coacutemo gestiona las relaciones con el fin de
satisfacer plenamente las necesidades y expectativas de sus clientes
actuales y futuros
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
Clientes abarca varios conceptos que deben ser analizados y que se
encuentran representados por los siguientes subcriterios
Se identifican las necesidades y expectativas de los clientes respecto
a productos y servicios
Se disentildean y desarrollan productos y servicios
Se fabrican suministran y mantienen productos y servicios
Se cultivan y mejoran las relaciones con los clientes
Criterios de resultados
Resultados de clientes
Engloba lo que estaacute consiguiendo la organizacioacuten en relacioacuten con sus
clientes externos Este criterio se divide en dos subcriterios
Medidas de la percepcioacuten Se trata de medidas de las percepciones
de los clientes obtenidas por ejemplo mediante encuestas entre los
clientes grupos de convergencia calificaciones de los vendedores
elogios quejas etc
Medidas del desempentildeo Son las medidas utilizadas internamente por
la organizacioacuten con el fin de controlar comprender prevenir y mejorar
el desempentildeo de la organizacioacuten y la percepcioacuten de los clientes
externos
Resultados del desarrollo de las personas
Comprende lo que estaacute consiguiendo la organizacioacuten en relacioacuten con el
desarrollo de las personas Se divide en dos subcriterios
Medidas de la percepcioacuten Incluye las percepciones del personal
obtenidas por ejemplo mediante encuestas grupos de convergencia
entrevistas apreciaciones estructuradas etc
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
Medidas del desempentildeo Son las utilizadas internamente por la
organizacioacuten con el fin de medir comprender prevenir y mejorar el
desempentildeo del personal de la organizacioacuten y sus percepciones
Resultados de sociedad
Se refiere a lo que la organizacioacuten estaacute consiguiendo en cuanto a
satisfacer las necesidades y expectativas de la sociedad local nacional e
internacional seguacuten proceda Se deben tratar los dos subcriterios
siguientes
Medidas de la percepcioacuten Incluye las percepciones por parte de la
sociedad obtenidas por ejemplo mediante encuestas informes
reuniones puacuteblicas representantes puacuteblicos autoridades del
gobierno etc
Medidas del desempentildeo Son las medidas utilizadas internamente por
la organizacioacuten con el fin de controlar comprender prevenir y mejorar
el desempentildeo de la organizacioacuten y la percepcioacuten de la sociedad
Resultados globales
Aquiacute se debe recoger lo que estaacute consiguiendo la organizacioacuten en
relacioacuten con su proyectado desempentildeo y en la satisfaccioacuten de las
necesidades y expectativas de cuantos tienen un intereacutes financiero o de
otra iacutendole en la misma Se deben tratar los dos subcriterios siguientes
Medidas de la percepcioacuten Comprende las percepciones salvo
aspectos cubiertos por otros subcriterios de todos los que tienen un
intereacutes financiero o de otra iacutendole en la organizacioacuten como por
ejemplo accionistas instituciones financieras compantildeiacuteas matrices
asociados o alianzas proveedores autoridades locales gobiernos
Las percepciones resentildeadas pueden haber sido obtenidas por medio
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
de varias causas encuestas grupos de convergencia apreciaciones
estructuradas evaluaciones etc
Medidas del desempentildeo Estas medidas son de caraacutecter econoacutemico y
operativo y las utiliza la organizacioacuten para controlar comprender
prever y mejorar el desempentildeo de la organizacioacuten y las percepciones
de las partes interesadas en la misma
422 Proceso de evaluacioacuten
Las empresas interesadas en postular al Premio iberoamericano de la
Calidad deben presentar la totalidad de la informacioacuten relativa a los
criterios anteriormente detallados y seguiraacuten los siguientes pasos o fases
del periodo de evaluacioacuten
Evaluacioacuten del Relatorio
En esta etapa se evaluacutean los antecedentes entregados por las empresas
y se determinaraacuten los puntos fuertes y deacutebiles lo que se puntuaraacuten de 0
al 1000 los que superen la puntuacioacuten miacutenima pasaraacuten a la segunda
etapa y lo que no cumplan con las miacutenimas exigencias recibiraacuten una
notificacioacuten Oficial de la FUNDIBEQ
Visita de Evaluacioacuten
En esta etapa las organizaciones seraacuten visitadas por una comisioacuten
evaluadora con el objetivo de verificar la informacioacuten recibida en el
informe inicial Esta visita duraraacute hasta 3 diacuteas y se elaboraraacute un informe
de ella que se seraacute enviado al FUNDIBEQ y al jurado de la tercera etapa
Reunioacuten del Jurado Internacional
Los informes entregado por los evaluadores seraacuten analizados por los
miembros del jurado quienes han sido propuestos por las organizaciones
Universidad de Lleida Paacutegina 24
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
asociadas y seraacuten ellos los que decidiraacuten los ganadores por categoriacutea o
de lo contrario podraacuten dejar desierto el premio siendo esta decisioacuten
inapelable
Entrega del Premio Iberoamericano de la Calidad
La entrega de los premios seraacute en el marco de la Cumbre
Iberoamericana de Jefes de Estado y de Gobierno
423 Beneficios de la aplicacioacuten del modelo
Los beneficios maacutes claros obtenidos por las organizaciones que obtienen
el presenta galardoacuten la misma FUNDIOBEQ los detalla como siguen
Publicacioacuten de los resultados en medios de prensa internacionales
Utilizacioacuten de los siacutembolos del premio en todas sus publicaciones y
comunicaciones
Divulgacioacuten de las Mejores Praacutecticas de la organizacioacuten ganadora en
toda Iberoameacuterica
Asociacioacuten gratuita por un antildeo a FUNDIBEQ
Las organizaciones que no pudieron obtener el galardoacuten tambieacuten se
veraacuten beneficiadas por lo siguiente
Aumento de la participacioacuten efectiva de los integrantes de la
organizacioacuten antes este desafiacuteo que los involucra a todos
La evaluacioacuten realizada en una buena visioacuten externa de la
organizacioacuten mostrando sus fortalezas y debilidades
El hecho de participar en este tipo de evaluaciones fomenta la cultura
de la calidad en toda la organizacioacuten
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
43 EL MODELO MALCOLM BALDRIGE
431 Definicioacuten del modelo
El presente modelo sirve como base para desarrollar autoevaluaciones de
las organizaciones y asiacute entregar informacioacuten del estado de estas
Ademaacutes ayuda a mejorar las praacutecticas de gestioacuten ayuda a la
comunicacioacuten y sirve como herramienta de trabajo para la planificacioacuten y
entrega finalmente oportunidades de aprendizaje
Este modelo ayuda a las organizaciones a utilizar un enfoque global e
integrado para la gestioacuten de estas entregando mayor valor a los clientes y
grupos de intereacutes mejorando asiacute la eficacia y capacidades de toda la
organizacioacuten
432 Criterios de evaluacioacuten
Los Valores y Conceptos Centrales del Modelo de Excelencia se
encuentran comprendidos en los siguientes siete Criterios
Liderazgo
En este criterio se evaluacutea la forma en que la alta direccioacuten dirige y hace
sostenible a la organizacioacuten Ademaacutes evaluacutea el gobierno de la
organizacioacuten y la manera en que se abordan las responsabilidades
eacuteticas legales y las referidas a la comunidad
Planeamiento Estrateacutegico
Este criterio examina la manera en que la organizacioacuten desarrolla
objetivos estrateacutegicos y planes de accioacuten Tambieacuten evaluacutea la forma en la
que los objetivos estrateacutegicos y planes de accioacuten definidos son
desplegados modificados (si es requerido) y medios en su progreso
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
Orientacioacuten hacia el Cliente y el Mercado
En este criterio se evaluacutea como la organizacioacuten determina los
requerimientos de los clientes y de los mercados Ademaacutes examina la
manera en la organizacioacuten desarrolla relaciones con los clientes y
determina los factores claves para lograr la satisfaccioacuten y retencioacuten de los
clientes asiacute como la expansioacuten y sostenibilidad del negocio
Medicioacuten Anaacutelisis y Gestioacuten del Conocimiento
Este criterio examina como la organizacioacuten selecciona recolecta analiza
gestiona y mejora los activos de datos informacioacuten y conocimiento y
como tambieacuten evaluacutea el desempentildeo organizacional
Orientacioacuten hacia las Personas
Examina como los sistemas de trabajo permiten a la organizacioacuten
gestionar el aprendizaje y permiten a los colaboradores a utilizar el
maacuteximo de su potencial en concordancia con los objetivos globales
estrategia y planes de accioacuten Tambieacuten evaluacutea el esfuerzo que realiza la
organizacioacuten para mantener un lugar de trabajo y clima organizacional
conducentes a la excelencia en el desempentildeo y al crecimiento personal y
organizacional
Gestioacuten de Procesos
Este criterio examina los aspectos claves de la gestioacuten de procesos de la
organizacioacuten incluyendo los procesos de productos servicios y
organizacionales para la creacioacuten de valor y los procesos de soporte
claves Comprende todos los procesos claves y unidades de trabajo
Universidad de Lleida Paacutegina 27
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
Resultados
Este criterio examina el desempentildeo de las aacutereas de negocio claves de la
organizacioacuten como el desempentildeo de productos y servicios la satisfaccioacuten
del cliente el desempentildeo financiero y de mercado el desempentildeo de la
orientacioacuten hacia las personas el desempentildeo operativo y el desempentildeo
del liderazgo y la responsabilidad social Tambieacuten examina los niveles de
desempentildeo con relacioacuten a los competidores y a otras organizaciones que
proveen productos y servicios similares
El graacutefico que figura a continuacioacuten ofrece el marco que conecta e integra
los Criterios11
11 httpwwwqualitynistgovPDF_files2009_2010_Business_Nonprofit_Criteriapdf
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
433 Conceptos fundamentales
El Modelo de Excelencia estaacute basado en el siguiente conjunto
interrelacionado de valores y conceptos centrales
Liderazgo visionario
Excelencia impulsada por el cliente
Aprendizaje organizacional y personal
Valoracioacuten de las personas y de los asociados
Agilidad
Orientacioacuten hacia el futuro
Gestioacuten para la innovacioacuten
Gestioacuten basada en hechos
Responsabilidad social
Orientacioacuten hacia la obtencioacuten de resultados y la creacioacuten de valor
Estos valores y conceptos descritos a continuacioacuten son creencias y
comportamientos arraigados encontrados en las organizaciones de alto
desempentildeo Son ademaacutes la base para integrar requerimientos operativos
y de desempentildeo en un marco orientado hacia la obtencioacuten de resultados
lo que a su vez crea una base para la accioacuten y la retroalimentacioacuten
434 Proceso de evaluacioacuten
Para el proceso de evaluacioacuten se utiliza la siguiente tabla con puntajes12
12 httpwwwqualitynistgovPDF_files2009_2010_Business_Nonprofit_Criteriapdf
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
Modelo de Excelencia en la Gestioacuten- Criterios y Subcriterios
P Perfil Organizacional P1 Descripcioacuten de la OrganizacioacutenP2 Desafiacuteos de la Organizacioacuten
Criterios SubcriteriosPuntuacioacuten1 Liderazgo 120
11 Liderazgo de la Alta Direccioacuten 7012 Buen Gobierno y Responsabilidad Social 50
2 Planeamiento Estrateacutegico 8521 Desarrollo de Estrategias 4022 Despliegue de Estrategias 45
3 Orientacioacuten hacia el Cliente y el Mercado 8531 Conocimiento del Cliente y del Mercado 4032 Relaciones con el Cliente y Satisfaccioacuten 45
4 Medicioacuten Anaacutelisis y Gestioacuten del Conocimiento 9041 Medicioacuten Anaacutelisis y Evaluacioacuten del Desempentildeo Organizacional 4542 Gestioacuten de la Informacioacuten y del Conocimiento 45
5 Orientacioacuten hacia las Personas 8551 Sistemas de Trabajo 3552 Aprendizaje y Motivacioacuten de las Personas 2553 Bienestar y Satisfaccioacuten de las Personas 25
6 Gestioacuten de Procesos 8561 Procesos de Creacioacuten de Valor 4562 Procesos de Soporte y Planeamiento Operativo 40
7 Resultados 45071 Resultados de Productos y Servicios 10072 Resultados de Orientacioacuten hacia el Cliente 7073 Resultados Financieros y de Mercado 7074 Resultados de la Orientacioacuten hacia las Personas 7075 Resultados de la Eficacia Organizacional 7076 Resultados de Liderazgo y Responsabilidad Social 70
TOTAL DE PUNTOS 1000Fuente 2009ndash2010 Criteria for Performance Excellence
Universidad de Lleida Paacutegina 30
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
435 Beneficios de la aplicacioacuten del modelo
Los beneficios obtenidos en la aplicacioacuten de los Malcolm Baldrige Criteria
for Performance Excellence se ven reflejados en el aumento de la
productividad mejora en las relaciones interpersonales al aumentar la
satisfaccioacuten de los clientes se aumenta la participacioacuten de mercado y con
esto los beneficios de la organizacioacuten
Ademaacutes de lo anterior al someterse a este tipo de evaluacioacuten se obtiene
una apreciacioacuten criacutetica de coacutemo se encuentra la empresa identificando las
fortalezas y oportunidades de mejora
44 EL MODELO DE EXCELENCIA DE LA EUROPEAN
FOUNDATION FOR QUALITY MANAGEMENT
441 Definicioacuten del modelo
El presente modelo fue creado por la Europeran Foundation for Quality
Management en el antildeo 1990 y el premio se comenzoacute a entregar
anualmente a las empresas reconocidas por la excelencia a partir del antildeo
1992
El modelo partioacute como un modelo baacutesico con la premisa que los buenos
resultados se podriacutean obtener con el compromiso de los integrantes de la
organizacioacuten por mejorar los procesos recibiendo la denominacioacuten de
Modelo de Excelencia Empresarial (Business Excellence Model) El antildeo
1999 en modelo se modificoacute a uno maacutes avanzado donde los cambios maacutes
sustanciales recaiacutean en la incorporacioacuten de la innovacioacuten y el aprendizaje
como claves de la ventaja competitiva acentuando la orientacioacuten a los
clientes y stakeholders Finalmente en el antildeo 2003 se realizaron
pequentildeas modificaciones en alguno de sus criterios13
13 Se describe el modelo que corresponde a la uacuteltima revisioacuten publicada por la EFQM en 2003
Universidad de Lleida Paacutegina 31
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
El Modelo EFQM de Excelencia puede aplicarse con los siguientes
objetivos
Autoevaluacioacuten de la organizacioacuten
Autoevaluacioacuten realizada por un tercero
Realizar Benchmarking
Base para presentarse al premio Europeo de la Calidad
442 Criterios de evaluacioacuten
El modelo buscan determinar las fortalezas y oportunidades de mejora de
las organizaciones que lo implementas o se someten a eacutel centraacutendose en
la relacioacuten entre su personal procesos y sus resultados
Este modelo cuenta con 9 criterios relacionados con Agentes
Facilitadores y con Agentes relativos a los Resultados los primeros hacen
referencia a como la organizacioacuten gestiona sus recursos y con esto
obtiene los resultados y los uacuteltimos hacen referencia a lo que ha
conseguido y estaacute consiguiendo la organizacioacuten en relacioacuten a sus clientes
empleados y sociedad en que actuacutea
Cada uno de los nueve criterios que contiene este modelo tiene
subcriterios que recogen el contenido de ellos
A continuacioacuten se representaraacute el modelo y se describiraacuten cada uno de
estos criterios
Universidad de Lleida Paacutegina 32
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
Liderazgo
Este criterio evaluacutea como el equipo directivo estimula apoya y fomenta
una cultura de GCT
Subcriterio 1ordf Los liacutederes deben desarrollar la misioacuten la visioacuten los
valores y los principios eacuteticos y actuar como modelo de referencia
de una cultura de excelencia
Subcriterio 1b Los liacutederes deben implicarse personalmente para
garantizar el desarrollo la implantacioacuten y la mejora continua del
sistema de gestioacuten de la organizacioacuten
Subcriterio 1c Los liacutederes deben interactuar con clientes socios y
representantes de la sociedad
Subcriterio 1d Los liacutederes deben reforzar una cultura de
excelencia entre las personas de la organizacioacuten
Subcriterio 1e Los liacutederes deben definir e impulsar el cambio de la
organizacioacuten
Universidad de Lleida Paacutegina 33
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
Poliacutetica y estrategia
En este criterio se analiza como el concepto de GCT se ve reflejado en
las poliacuteticas y estrategias de la empresa y como estaacutes se convierten en
planes y acciones
Subcriterio 2a Basar la poliacutetica y la estrategia en las necesidades
y expectativas actuales y futuras de los grupos de intereacutes
Subcriterio 2b Basar la poliacutetica y la estrategia en al informacioacuten de
los indicadores de rendimiento la investigacioacuten el aprendizaje y
las actividades externas
Subcriterio 2c Desarrollar la poliacutetica y la estrategia continuamente
revisarla y actualizarla
Subcriterio 2d Comunicar y desplegar la poliacutetica y la estrategia
mediante un esquema de procesos clave
Personas
Este criterio estudia como la organizacioacuten utiliza su personal con el objeto
de mejorar su negocio y como realiza el desarrollo del recurso humano
todo lo anterior con la intencioacuten de optimizar los beneficios de la
organizacioacuten aumentando la productividad clima organizacional etc
Subcriterio 3a La planificacioacuten gestioacuten y mejora de los recursos
humanos
Subcriterio 3b La identificacioacuten el desarrollo y el mantenimiento
del conocimiento y la capacidad de las personas de la
organizacioacuten
Subcriterio 3c La implicacioacuten y asuncioacuten de responsabilidades por
parte de las personas de la organizacioacuten
Subcriterio 3d La existencia de un diaacutelogo entre las personas y la
organizacioacuten
Universidad de Lleida Paacutegina 34
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
Subcriterio 3e La recompensa el reconocimiento y la atencioacuten a
las personas de la organizacioacuten
Alianzas y recursos
En este criterio se evaluacutea como se gestionan utilizan y mantienen
eficazmente los recursos de la organizacioacuten y las relaciones con los
proveedores en apoyo de la poliacutetica y la estrategia asiacute como la forma en
que se gestiona el conocimiento y la tecnologiacutea
Subcriterio 4a Gestionar las alianzas externas
Subcriterio 4b Gestionar los recursos econoacutemicos y financieros
Subcriterio 4c Gestionar los edificios equipos y materiales
Subcriterio 4d Gestionar la tecnologiacutea
Subcriterio 4e Gestionar la informacioacuten y el conocimiento
Procesos
En este criterio queda reflejado como se identifican los procesos
especialmente los criacuteticos para el eacutexito a fin de gestionarlos y revisarlos
de manera sistemaacutetica y de establecer sistemas para su mejora
permanente mediante la innovacioacuten y la creatividad
Subcriterio 5a Disentildear y gestionar sistemaacuteticamente los procesos
Subcriterio 5b Introducir las mejoras necesarias en los procesos
mediante la innovacioacuten a fin de satisfacer plenamente a clientes y
otros grupos de intereacutes generando cada vez mayor valor
Subcriterio 5c Disentildear y desarrollar los productos y servicios
basaacutendose en las necesidades y expectativas de los clientes
Subcriterio 5d Producir distribuir y prestar un servicio de atencioacuten
de los productos y servicios
Subcriterio 5e Gestionar y mejorar las relaciones con los clientes
Universidad de Lleida Paacutegina 35
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
Resultados en los clientes
Este criterio mide los resultados obtenidos con respecto a sus clientes
internos y externos
Subcriterio 6a Medidas de percepcioacuten
Subcriterio 6b Indicadores de rendimiento
Resultados en las personas
Este criterio mide los logros que se estaacuten alcanzando en relacioacuten con la
satisfaccioacuten de los empleados
Subcriterio 7a Medidas de percepcioacuten
Subcriterio 7b Indicadores de rendimiento
Resultados en la sociedad
Con este criterio se mide los resultados que la organizacioacuten estaacute
alcanzando en cuento a satisfaccioacuten de las necesidades y expectativas
de la comunidad nacional e internacional y ademaacutes como la sociedad la
evaluacutea
Subcriterio 8a Medidas de percepcioacuten
Subcriterio 8b Indicadores de rendimiento
Resultados clave
En este criterio se evaluacutea exclusivamente los logros alcanzados en
relacioacuten con los objetivos planificados tanto financieros como no
financieros y a la medicioacuten de aspectos como la comprensioacuten el
conocimiento la prediccioacuten y la mejora de estos resultados
Subcriterio 9a Resultados clave del rendimiento de la
organizacioacuten
Subcriterio 9b Indicadores clave del rendimiento de la
organizacioacuten
Universidad de Lleida Paacutegina 36
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
443 Conceptos fundamentales
Para que las organizaciones puedan obtener la mayor cantidad de
beneficios utilizando este modelo el grupo directivo debe comprender y
aplicar los 8 conceptos fundamentales de la excelencia conforme al
siguiente detalle
Orientacioacuten hacia los resultados
Orientacioacuten al cliente
Liderazgo y coherencia
Gestioacuten pro procesos y hechos
Desarrollo e implicacioacuten de las personas
Proceso continuo de aprendizaje innovacioacuten y mejora
Desarrollo de alianzas
Responsabilidad social corporativa
444 Proceso de evaluacioacuten
Para que las empresas puedan realizar su autoevaluacioacuten deben utilizar
la herramienta baacutesica REDER (o RADAR en ingleacutes) Para lo anterior los
evaluadores buscaraacuten evidencias de que todos los elementos REDER
hayan sido considerados en la organizacioacuten
Los elementos de la herramienta REDER son los siguientes
Resultados
Enfoque
Despliegue
Evaluacioacuten y revisioacuten
445 Beneficios de la aplicacioacuten del modelo
Diversas investigaciones se han centrado en estudiar la relacioacuten que
existe entre la adopcioacuten del modelo EFQM de Excelencia y los resultados
Universidad de Lleida Paacutegina 37
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
de la empresa sin embargo tambieacuten pueden obtener otro tipo de
beneficios como los siguientes
Conseguir una valoracioacuten de las fortalezas de la organizacioacuten y las
aacutereas de mejora asiacute como una medicioacuten perioacutedica de su progreso
Una mejora en el desarrollo de la estrategia y de los planes de
negocios de la organizacioacuten
Que todos los miembros de la organizacioacuten comprendan actuacuteen y
asuman sus responsabilidades
La integracioacuten de las iniciativas de mejora en las operaciones
normales de la organizacioacuten
Conseguir la comparacioacuten de la organizacioacuten con otras normas y
organizaciones
Aprender de otras organizaciones solicitantes puesto que todas
recibiraacuten una publicacioacuten en la que se muestran todas sus buenas
praacutecticas
Los ganadores consiguen un elevado reconocimiento nacional e
internacional a traveacutes de la publicidad asociada con la ceremonia
de entrega de premios
5 GESTIOacuteN DE LA CALIDAD EN CHILE14
51 Centro Nacional de Productividad y Calidad
511 Historia
Se crea por decisioacuten del Foro de Desarrollo Productivo (1994) e inicia sus
operaciones como Comiteacute CORFO en 1996 Su objetivo inicial fue
generar un movimiento nacional que desarrollara la Productividad y la
Calidad como un impulso fundamental a la competitividad del paiacutes Al
igual que el Foro que aglutinaba a los diversos actores del desarrollo
14 wwwchilecalidadcl
Universidad de Lleida Paacutegina 38
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
productivo ChileCalidad se creoacute con un Directorio que integraba al
Gobierno y a las principales organizaciones de trabajadores y
empresarios (respectivamente la CUT y la CPC) En su origen
ChileCalidad estaba fuertemente inspirado en la experiencia de los paiacuteses
asiaacuteticos particularmente Japoacuten donde instituciones similares han jugado
un rol significativo en hacer de los conceptos de productividad y calidad
prioridades nacionales compartidas
512 Misioacuten Valores Clientes y Mapa Estrateacutegico
Misioacuten
Promover en Chile un movimiento por la mejora continua y la Innovacioacuten
en la gestioacuten de las organizaciones puacuteblicas y privadas elevando su
Calidad y Productividad y fortaleciendo sus relaciones laborales
Ser referente promotor de la gestioacuten de excelencia y construir una masa
criacutetica de organizaciones que utilizan el Modelo Chileno de Gestioacuten de
Excelencia
Valores
Los valores que rigen a Chile Calidad son los siguientes
Orientacioacuten al Cliente Tenemos un enfoque total a servir a
nuestros clientes apoyaacutendolos para identificar sus necesidades de
gestioacuten y generaacutendoles capacidades que les permitan mejorar
notablemente su productividad calidad y relaciones laborales
Trabajo en Equipo Las tareas que se nos encomiendan son
responsabilidad de nuestro equipo humano Promovemos el sentido
de equipo para apoyarnos y asesorarnos mutuamente corregir
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
nuestros errores y alcanzar los mejores resultados para nuestros
clientes
Desarrollo de las personas Perseguimos un clima laboral que
promueva el desarrollo personal y profesional
Vocacioacuten de Servicio Puacuteblico Contribuimos al desarrollo y
bienestar de nuestros conciudadanos
Excelencia Nuestros empleados son personas iacutentegras y
honestas leales a la institucioacuten y comprometidas con su propia
excelencia profesional
Tripartismo Promovemos el encuentro entre representantes de
los trabajadores empresarios y gobierno en la buacutesqueda de
soluciones de paiacutes a los desafiacuteos de competitividad de empresas y
organizaciones
Clientes
Los clientes de Chile Calidad son todas las organizaciones puacuteblicas y
privadas y sus trabajadores
En el aacutembito puacuteblico
Ministerios
Subsecretariacuteas
Servicios Puacuteblicos
Empresas Puacuteblicas
Organizaciones dependientes
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
En el aacutembito privado
Grandes Empresas
Empresas Intermedias
Pequentildeas y Medianas Empresas
Microempresas
52 Modelo Chileno de Gestioacuten de Excelencia
521 Caracteriacutesticas del modelo
Modelo sisteacutemico integrado
Los modelos de excelencia estaacuten compuestos de criterios de evaluacioacuten
los cuales se dividen en subcriterios de evaluacioacuten y estos a su vez en
aacutereas de anaacutelisis y elementos de gestioacuten Si bien cada criterio se evaluacutea
por separado ellos estaacuten muy relacionados entre si y su evaluacioacuten en
definitiva depende de que tan alineados e integrados esteacuten
Foco en resultados
El adecuado balance entre los distintos resultados claves del negocio
asegura el equilibrio entre los objetivos de corto y largo plazo sin afectar
de manera desproporcionada a uno en beneficio de otro Las aacutereas de
resultados claves del modelo chileno son satisfaccioacuten de los clientes
resultados globales efectividad organizacional responsabilidad social
satisfaccioacuten de los empleados calidad de los proveedores
Adaptable y no prescriptivo
Si bien el Modelo se orienta a la obtencioacuten de resultados no prescribe los
meacutetodos herramientas teacutecnicas sistemas etc que deben ser usados
para conseguirlos Tampoco sugiere cuaacutel debe ser la estructura
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
organizacional ni el sistema gerencial que la organizacioacuten debe usar El
Modelo siacute postula que dado que todos estos factores son importantes y
dependen de las necesidades y estrategias de la organizacioacuten que son
cambiantes deben ser evaluados perioacutedicamente como parte de las
revisiones de desempentildeo de la organizacioacuten
Modelo dinaacutemico sustentado en valores
El Modelo ha evolucionado a traveacutes del tiempo para recoger las
praacutecticas que los cambios del entorno la tecnologiacutea y el mercado exigen
Ademaacutes se han desarrollado versiones especiales maacutes ajustadas a la
realidad de distintos tipos de organizaciones por ejemplo salud
educacioacuten etc Lo que ha permanecido praacutecticamente invariable son los
principios que lo sustentan Estos constituyen los valores o pilares que
sentildealan la orientacioacuten general de la gestioacuten de excelencia
Herramienta de diagnoacutestico
El Modelo con sus diferentes elementos de evaluacioacuten y sus guiacuteas de
puntaje constituyen un sistema global de diagnoacutestico de la gestioacuten de la
organizacioacuten La respuesta a cada uno de estos requerimientos se evaluacutea
en base a tres dimensiones Enfoque Despliegue y Resultados
calibradas seguacuten los factores claves de la organizacioacuten La evaluacioacuten
asiacute efectuada permite determinar una lista de fortalezas y oportunidades
de mejoramiento en todos los aacutembitos importantes de la organizacioacuten
Apoyo al Premio Nacional a la Calidad
Por uacuteltimo el Modelo constituye un paradigma conocido que sirve de
instrumento para comparar el desempentildeo de diferentes organizaciones y
por lo tanto determinar cuaacutel de ellas posee la mayor excelencia de
gestioacuten
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
522 Criterios de Excelencia
Los Criterios son pautas de evaluacioacuten definidas con el propoacutesito de
segmentar y facilitar el anaacutelisis
En los criterios se pregunta sobre los grandes temas o los macro
procesos de la organizacioacuten
Estos temas se dividen en Subcriterios donde se hacen preguntas maacutes
especiacuteficas para profundizar el anaacutelisis El Modelo considera 22
subcriterios en total Luego estaacuten los elementos de gestioacuten que contienen
preguntas que apuntan a las praacutecticas concretas de la organizacioacuten
El Modelo ordena la gestioacuten seguacuten 8 criterios
1 Liderazgo
2 Clientes y mercado
3 Personas
4 Planificacioacuten estrateacutegica
5 Procesos
6 Informacioacuten y conocimiento
7 Responsabilidad social
8 Resultados
523 Esquema Global
El esquema representativo del Modelo Chileno de Gestioacuten de Excelencia
simboliza a la organizacioacuten considerada como un sistema orgaacutenico que
se adapta al medio externo
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
De hecho sugiere que los elementos del Modelo se relacionan en forma
armoacutenica e integrada volcados a la generacioacuten de resultados
El esquema siguiente presenta los ocho criterios de evaluacioacuten
considerados en el Modelo Chileno de Gestioacuten de Excelencia15 y
muestran coacutemo los siete primeros confluyen al criterio Resultados asiacute
como la interrelacioacuten entre todos ellos Es uacutetil para la autoevaluacioacuten y
orientacioacuten de cualquier tipo de organizacioacuten sea del sector puacuteblico o
privado con fines de lucro o sin ella pequentildeas y grandes
Para tener un liderazgo de excelencia es necesario que el liacuteder motive
genere un ldquoqueacute hacerrdquo y un ldquopara queacute hacerrdquo que es compartido por
todos Genera cambios para mantener y mejorar la coherencia de la
15 wwwchilecalidadcl
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
organizacioacuten con su entorno sabe que el eacutexito depende no soacutelo de eacutel
sino de coacutemo se alinee y comprometa su personal con esos objetivos es
un garante del futuro del sistema impulsando con su ejemplo la cultura
de excelencia en la organizacioacuten
La sobrevivencia y el eacutexito de una organizacioacuten estaacute directamente
relacionada con su capacidad de satisfacer las necesidades de sus
clientes es asiacute como la gestioacuten de satisfaccioacuten de los clientes implica
un conocimiento profundo de quieacuten es el cliente queacute es lo que quiere
coacutemo nos mira cuaacuten satisfecho estaacute de nosotros queacute opina de nuestra
competencia queacute va a querer mantildeana de nosotros Son esas
necesidades las que deben ser identificadas entendidas y utilizadas para
el desarrollo de los productos creando el valor necesario para conquistar
o retener a esos clientes y por lo tanto no soacutelo satisfacerlo sino que
encantarlo
Las personas que componen la fuerza de trabajo tienen un potencial de
aporte mucho maacutes allaacute de su rendimiento promedio y alcanzar niveles
mayores de desempentildeo depende de coacutemo se estimule y se les
comprometa con el desarrollo de su potencial y de su futuro
Las personas que disfrutan que se divierten y estaacuten motivadas con su
trabajo rinden maacutes y tienen muchas mayores posibilidades de tener
clientes satisfechos e incluso encantados que las que no lo estaacuten Para
ello deben trabajar en un ambiente propicio para consolidar una cultura
de excelencia para ejecutar y gestionar adecuadamente los procesos
identificando las mejores alternativas de aplicacioacuten
El futuro no es predecible por ello la planificacioacuten estrateacutegica es vital
pero no basta con formular planes para alcanzar el futuro hay que
desarrollarlos Por ello tan importante como tener los planes es la
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
coherencia de eacutestos y la forma coacutemo estos planes se desarrollan coacutemo
se involucra al maacuteximo de actores en su formulacioacuten y en el compromiso
con los resultados buscados y finalmente coacutemo los resultados se
monitorean para prevenir desviaciones yo ajustarlos
La coordinacioacuten de las actividades estaacute dada por la gestioacuten de procesos
Las personas de la organizacioacuten se coordinan de acuerdo al proceso los
jefes estaacuten para entrenar a las personas en el proceso y resolver las
dificultades que se le presentan al interior de los procesos Las personas
se organizan como proveedores y clientes internos que a la vez se
coordinan con clientes procesos de apoyo y proveedores externos
La informacioacuten adecuada para la toma de decisiones no es obvia al
interior de la organizacioacuten La labor de convertir datos en informacioacuten y de
coacutemo eacutesta es utilizada para alinear los procesos con los objetivos
organizacionales pasa a ser materia de disentildeo y factor clave de eacutexito de
la organizacioacuten Actualmente ha tomado maacutes importancia incorporar a
clientes y proveedores en la gestioacuten misma de la empresa a traveacutes del
uso de tecnologiacutea Asimismo para que exista continuidad en las
operaciones la organizacioacuten debe identificar entender y satisfacer las
necesidades de la comunidad que la rodea comunidad con la cual se
integra en forma eacutetica asumiendo como propios los valores eacutesta dando
cumplimiento a las leyes y buscando siempre ir maacutes allaacute preservando el
ecosistema y contribuyendo a su desarrollo La organizacioacuten que no tiene
responsabilidad social y que no cuida su entorno no tiene viabilidad en
el largo plazo
Finalmente los liacutederes de la organizacioacuten tienen como principal
responsabilidad la obtencioacuten de resultados que aseguren la creacioacuten de
valor de eacutesta organizacioacuten y eacutesta depende ya no soacutelo de los resultados
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
financieros que se obtengan sino tambieacuten de los resultados obtenidos en
la satisfaccioacuten de clientes de los resultados de desarrollo y satisfaccioacuten
del personal de los resultados en la gestioacuten de proveedores y de los
resultados en responsabilidad social
524 Sistema de Evaluacioacuten
Los criterios utilizados para la autoevaluacioacuten en base al Modelo Chileno
de Gestioacuten de Excelencia tienen como propoacutesito enfocar la atencioacuten de
las organizaciones hacia aquellos principios inspiradores de la gestioacuten
asociados objetivamente a la obtencioacuten de ventajas competitivas reales y
duraderas en las empresas y a ganancias de valor y eficiencia
permanentes en los servicios puacuteblicos desincentivando el desarrollo de
estrategias basadas soacutelo o principalmente en ventajas artificiales o
condiciones no sostenibles en el largo plazo
En esta perspectiva se consideran de manera relevante tres aspectos
fundamentales que envuelven los resultados generales de la empresa o
servicio
bull Resultados globales de la gestioacuten
bull Satisfaccioacuten de los clientes internos y externos
bull Nivel de calidad de vida al interior de la organizacioacuten
Los principios anteriormente sentildealados se expresan en los criterios de
evaluacioacuten Cada criterio considera varios subcriterios que a su vez
tienen aacutereas especiacuteficas de evaluacioacuten sobre un total de 1000 puntos
distribuidos de la siguiente forma
1 CRITERIO 1 ldquoLIDERAZGOrdquo (110 puntos)
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
11 Liderazgo de la alta direccioacuten
12 Liderazgo para el alto desempentildeo
2 CRITERIO 2 ldquoCLIENTES Y MERCADOrdquo (80 puntos)
21 Conocimiento de clientes y mercado
22 Gestioacuten de la relacioacuten con los clientes
23 Medicioacuten de la satisfaccioacuten de los clientes
3 CRITERIO 3 ldquoPERSONASrdquo (110 puntos)
31 Gestioacuten y participacioacuten del personal
32 Capacitacioacuten y desarrollo
33 Calidad de vida y satisfaccioacuten en el trabajo
4 CRITERIO 4 ldquoPLANIFICACIOacuteN ESTRATEacuteGICArdquo (80 puntos)
41 Desarrollo de la estrategia
42 Despliegue de la estrategia
5 CRITERIO 5 ldquoPROCESOSrdquo (80 puntos)
51 Disentildeo y gestioacuten de los procesos
52 Procesos de produccioacuten servicio y apoyo
53 Proveedores y asociados
6 CRITERIO 6 ldquoINFORMACIOacuteN Y CONOCIMIENTOrdquo (80 puntos)
61 Medicioacuten anaacutelisis y mejora del desempentildeo organizacional
62 Gestioacuten de la informacioacuten y del conocimiento
7 CRITERIO 7 ldquoRESPONSABILIDAD SOCIALrdquo (60 puntos)
71 Responsabilidad con la sociedad
8 CRITERIO 8 ldquoRESULTADOSrdquo (400 puntos)
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
81 Resultados de desempentildeo financiero y de mercado
82 Resultados de la efectividad organizacional
83 Resultados de la Responsabilidad Social
84 Resultados en la satisfaccioacuten del personal
85 Resultados en la calidad de los proveedores
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
6 CONCLUSIONES
En el escenario que hoy nos toca participar y desenvolvernos no exige
que seamos eficaces y eficientes ya que el alto grado de complejidad lo
competitivo de los mercados clientes cada diacutea maacutes exigentes nos
demanda de competencias que nos dirigen hacia la calidad total de las
organizaciones ya que con esto lograremos cautivar clientes maximizar
los recursos de las organizaciones y aumentar los beneficios
En los capiacutetulos anteriores hemos detallado los movimientos maacutes
importantes orientados a la Gestioacuten de la Calidad ya que en ello radica el
eacutexito de las organizaciones que lo han tomado como un sistema de vida
Con lo anterior se logra entender que la calidad de los productos de la
empresa es de responsabilidad de todos pero muy especialmente de sus
niveles superiores tambieacuten la calidad se genera en todas las aacutereas de la
organizacioacuten incluidas las que no tienen relacioacuten directa con las de
produccioacuten o comercializacioacuten finalmente la misioacuten de esta alta direccioacuten
es convertir toda la empresa en un sistema de calidad logrando mantener
coherencia de todas las partes que la integran
Finalmente el sistema de calidad total constituye un esfuerzo formal y
sistemaacutetico para convertir a la empresa en un mecanismo de precisioacuten
dinaacutemico y activo orientado a la calidad que le conduciraacute al eacutexito de su
organizacioacuten
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
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Universidad de Lleida Paacutegina 53
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
Consistencia consistente a traveacutes de la organizacioacuten
Continuidad continuo desde el punto de vista del medio y largo
plazo
Minuciosidad minuciosa implementacioacuten en el departamento
correspondiente
Cada uno de estos aacutengulos tiene una relacioacuten maacutes fuerte con relacioacuten a
los criterios los que se reflejan en la tabla a continuacioacuten
Efectividad Consistencia Continuidad Minuciosidad
Poliacuteticas y estrategias XX X X Despliegue de poliacuteticas X X X XX
Estusismo X X X X Resultados XX X
Direccioacuten Diaria X X XX X Mejora continua XX X X X4 Sistema de direccioacuten X XX X X5 Anaacutelisis de informacioacuten y utilizacioacuten de las TI X X X X6 Desarrollo de los recursos humanos X X X XNota el siacutembolo XX indica relacioacuten maacutes fuerte que X los vacios indican que no existe relacioacuten
1 Politicas de direccioacuten y su despliegue
2 Desarrollo de nuevos productos innovacioacuten en procesos
3 Mantenimiento y mejora
Finalmente existe la posibilidad de que antes de presentarse las
empresas puedan diagnosticarse con el objeto de verificar su real estado
en su orientacioacuten a la GCT
414 Beneficios de la aplicacioacuten del modelo
La asociacioacuten JUSE (Union Japanese Scientists and Engineers)
establece en diez puntos los beneficios que se esperan obtener desde el
punto de vista de los consumidores como de los ingresos que generaraacute
este premio los que a continuacioacuten se detallan
1 Estabilizacioacuten y mejora de la calidad
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
Al implementar conceptos de calidad meacutetodos de control estadiacutestico y de
aseguramiento de calidad las empresas optimizan sus actividades y con
esto logran satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes
debido a que las poliacuteticas de la organizacioacuten han sido cuidadosamente
planificadas e implementadas
2 Mejora de la productividad reduccioacuten de los costos
Debido a la reduccioacuten en los errores de produccioacuten reduccioacuten en errores
en los nuevos disentildeos incremento en la satisfaccioacuten de los
consumidores mejora en los sistemas de control de produccioacuten y
reduccioacuten de las horas por trabajador entre otros
3 Incremento de las ventas
Debido al aumento en la satisfaccioacuten de los consumidores se obtiene un
aumento en las ventas
4 Incremento de los beneficios
Considerando que para la implementacioacuten de GCT se deben realizar
fuertes inversiones en educacioacuten entrenamiento etc logrando con esto
obtener una disminucioacuten de costos y aumentar la productividad de su
personal
5 Minuciosa implementacioacuten de los planes directivos y de negocio
Para la Gestioacuten de la Calidad se debe determinar desarrollar e
implementar las poliacuteticas y objetivos de la empresa teniendo presente la
realidad histoacuterica y actual de la organizacioacuten y ademaacutes con la vista en la
obtencioacuten de beneficios y la mejora de la calidad
6 Realizacioacuten de los suentildeos del equipo directivo
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
Con el hecho de imponerse organizacionalmente la obtencioacuten del premio
Deming Prize se puede lograr que los integrantes de ella se sensibilicen
con la GCT y asiacute con este objetivo claro todos los funcionarios
comprenden los esfuerzos en el funcionamiento y la direccioacuten de la
organizacioacuten
7 GCT a traveacutes de una participacioacuten total y de una mejora en la
constitucioacuten organizativa
Para la obtencioacuten del premio la totalidad de los departamentos e
integrantes de estos deben trabajar unidos y con una visioacuten comuacuten que es
la de la calidad total y mejora continua lo que produciraacute que los
empleados se sientan participes y maacutes seguros de sus puestos de
trabajo
8 Aumento de la motivacioacuten para dirigir mejorar y promover la
estandarizacioacuten
Debido a que el premio demanda de mucho esfuerzo es que los
empleados han mejorado la participacioacuten en sus tareas diarias y
comprendido ademaacutes del porqueacute de esta direccioacuten cientiacutefica
conducieacutendolos a ser maacutes proactivos y con esto aumentando los
estaacutendares y beneficios de la empresa
9 Unioacuten del poder total de la organizacioacuten y mejora de la moral
Al participar de este tipo de movimiento por la calidad el personal de la
empresa adquieren habilidades y se preocupan maacutes por sus labores
mejorando con esto autoacutenomamente las tareas diarias Como
consecuencia de lo anterior se disminuye el ausentismo laboral sube la
moral aumenta una sana competencia y cada empleados tiene claro su
rol en la empresa
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
10Establecimiento de diferentes sistemas de direccioacuten y del
Sistema de Direccioacuten Total (Total Management System)
Gracias a la GCT la totalidad de los sistemas que se tienen en la empresa
se sincronizan para obtener un sistema global donde se definen con
claridad la autoridad responsabilidad y obligaciones individuales
mejorado su efectividad
Como se puede apreciar la totalidad de los puntos mencionados
anteriormente son beneficiosos para la organizacioacuten donde se potencian
debido a un efecto en cadena de todos estos
42 EL MODELO IBEROAMERICANO DE EXCELENCIA EN LA
GESTIOacuteN
El Modelo Iberoamericano de Excelencia en la Gestioacuten fue implantado por
FUNDIBEQ (Fundacioacuten Iberoamericana para la Gestioacuten de la Calidad) en
1999 Ese mismo antildeo se publican las bases del Premio Iberoamericano
de Excelencia en la Gestioacuten FUNDIBQ es una organizacioacuten
supranacional apoyada y constituida por algunas empresas sin aacutenimo de
lucro que estaacute promoviendo y desarrollando la gestioacuten global de la
calidad en el aacutembito iberoamericano
421 Criterios de evaluacioacuten10
10 httpwwwfundibeqorgDePortadaAModelohtml
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
El modelo consta de nueve criterios agrupados en dos tipos (procesos
facilitadores y criterios de resultados) y cada uno de ellos se dividen en
subcriterios
Procesos facilitadores
Liderazgo y estilo de gestioacuten
Este criterio aborda coacutemo se desarrollan y se pone en praacutectica la cultura y
los valores necesarios para el eacutexito a largo plazo como tambieacuten estudia
coacutemo se desarrolla y se pone en praacutectica la estructura de la organizacioacuten
el marco de los procesos y su sistema de gestioacuten necesario para la eficaz
ejecucioacuten de la poliacutetica y estrategia
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
La evaluacioacuten del liderazgo y estilo de gestioacuten estaacuten representados por
los siguientes subcriterios
Los liacutederes demuestran visiblemente su compromiso con una cultura
de excelencia empresarial
Los liacutederes estaacuten implicados con personas de la misma organizacioacuten
o de fuera de la misma para promover y desarrollar los intereses de
los puacuteblicos involucrados en la organizacioacuten
La estructura de la organizacioacuten estaacute desarrollada para sustentar la
eficaz y eficiente aplicacioacuten de la poliacutetica y la estrategia en armoniacutea
con los valores y la cultura de la misma
Los procesos se gestionan y se mejoran sistemaacuteticamente
Poliacutetica y estrategia
Estudia y analiza coacutemo la organizacioacuten desarrolla su misioacuten y su visioacuten
como tambieacuten evaluacutea las estrategias determinadas orientadas a los
clientes y con todos los grupos de intereacutes que se poseen
La poliacutetica y estrategia abarca varios conceptos que deben ser abordados
y que estaacuten representados por los siguientes subcriterios
Estaacuten basadas en las necesidades presentes y futuras y en las
expectativas de los puacuteblicos involucrados y se orienta hacia el
mercado
Estaacuten basadas en informacioacuten obtenida por mediciones del
cumplimiento y por actividades relacionadas con la investigacioacuten y la
creatividad
La poliacutetica y estrategia se desarrolla evaluacutea revisa y mejora
Coacutemo se comunica la poliacutetica y la estrategia
Desarrollo de las personas
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
Se evaluacutea como la organizacioacuten desarrolla conduce y incentiva potencial
del Recurso humano de manera individual o grupal con el fin de
contribuir a su eficaz y eficiente gestioacuten
El criterio desarrollo de las personas abarca varios conceptos que deben
ser analizados y que estaacuten representados por los siguientes subcriterios
Las personas planificacioacuten y mejora
Desarrollo de la capacidad conocimientos y desempentildeo del personal
Comunicacioacuten con las personas y concesioacuten de facultades a las
mismas
Atencioacuten y reconocimiento a las personas
Recursos y asociados
Analiza coacutemo la organizacioacuten gestiona sus recursos internos por ejemplo
los financieros de informacioacuten de conocimientos tecnoloacutegicos de
propiedad intelectual materiales y recursos externos incluidas las
asociaciones con proveedores distribuidores alianzas y oacuterganos
reguladores con el fin de apoyar la eficaz gestioacuten de la misma
Recursos y asociados abarcan varios conceptos que deben ser
analizados y que estaacuten representados por los siguientes subcriterios
Gestioacuten de los recursos financieros
Gestioacuten de los recursos de informacioacuten y conocimientos
Gestioacuten de los inmuebles equipos tecnologiacutea y materiales
Gestioacuten de los recursos externos incluidos asociados
Clientes
Analiza coacutemo la organizacioacuten disentildea desarrolla produce y sirve
productos y servicios y coacutemo gestiona las relaciones con el fin de
satisfacer plenamente las necesidades y expectativas de sus clientes
actuales y futuros
Universidad de Lleida Paacutegina 21
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
Clientes abarca varios conceptos que deben ser analizados y que se
encuentran representados por los siguientes subcriterios
Se identifican las necesidades y expectativas de los clientes respecto
a productos y servicios
Se disentildean y desarrollan productos y servicios
Se fabrican suministran y mantienen productos y servicios
Se cultivan y mejoran las relaciones con los clientes
Criterios de resultados
Resultados de clientes
Engloba lo que estaacute consiguiendo la organizacioacuten en relacioacuten con sus
clientes externos Este criterio se divide en dos subcriterios
Medidas de la percepcioacuten Se trata de medidas de las percepciones
de los clientes obtenidas por ejemplo mediante encuestas entre los
clientes grupos de convergencia calificaciones de los vendedores
elogios quejas etc
Medidas del desempentildeo Son las medidas utilizadas internamente por
la organizacioacuten con el fin de controlar comprender prevenir y mejorar
el desempentildeo de la organizacioacuten y la percepcioacuten de los clientes
externos
Resultados del desarrollo de las personas
Comprende lo que estaacute consiguiendo la organizacioacuten en relacioacuten con el
desarrollo de las personas Se divide en dos subcriterios
Medidas de la percepcioacuten Incluye las percepciones del personal
obtenidas por ejemplo mediante encuestas grupos de convergencia
entrevistas apreciaciones estructuradas etc
Universidad de Lleida Paacutegina 22
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
Medidas del desempentildeo Son las utilizadas internamente por la
organizacioacuten con el fin de medir comprender prevenir y mejorar el
desempentildeo del personal de la organizacioacuten y sus percepciones
Resultados de sociedad
Se refiere a lo que la organizacioacuten estaacute consiguiendo en cuanto a
satisfacer las necesidades y expectativas de la sociedad local nacional e
internacional seguacuten proceda Se deben tratar los dos subcriterios
siguientes
Medidas de la percepcioacuten Incluye las percepciones por parte de la
sociedad obtenidas por ejemplo mediante encuestas informes
reuniones puacuteblicas representantes puacuteblicos autoridades del
gobierno etc
Medidas del desempentildeo Son las medidas utilizadas internamente por
la organizacioacuten con el fin de controlar comprender prevenir y mejorar
el desempentildeo de la organizacioacuten y la percepcioacuten de la sociedad
Resultados globales
Aquiacute se debe recoger lo que estaacute consiguiendo la organizacioacuten en
relacioacuten con su proyectado desempentildeo y en la satisfaccioacuten de las
necesidades y expectativas de cuantos tienen un intereacutes financiero o de
otra iacutendole en la misma Se deben tratar los dos subcriterios siguientes
Medidas de la percepcioacuten Comprende las percepciones salvo
aspectos cubiertos por otros subcriterios de todos los que tienen un
intereacutes financiero o de otra iacutendole en la organizacioacuten como por
ejemplo accionistas instituciones financieras compantildeiacuteas matrices
asociados o alianzas proveedores autoridades locales gobiernos
Las percepciones resentildeadas pueden haber sido obtenidas por medio
Universidad de Lleida Paacutegina 23
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
de varias causas encuestas grupos de convergencia apreciaciones
estructuradas evaluaciones etc
Medidas del desempentildeo Estas medidas son de caraacutecter econoacutemico y
operativo y las utiliza la organizacioacuten para controlar comprender
prever y mejorar el desempentildeo de la organizacioacuten y las percepciones
de las partes interesadas en la misma
422 Proceso de evaluacioacuten
Las empresas interesadas en postular al Premio iberoamericano de la
Calidad deben presentar la totalidad de la informacioacuten relativa a los
criterios anteriormente detallados y seguiraacuten los siguientes pasos o fases
del periodo de evaluacioacuten
Evaluacioacuten del Relatorio
En esta etapa se evaluacutean los antecedentes entregados por las empresas
y se determinaraacuten los puntos fuertes y deacutebiles lo que se puntuaraacuten de 0
al 1000 los que superen la puntuacioacuten miacutenima pasaraacuten a la segunda
etapa y lo que no cumplan con las miacutenimas exigencias recibiraacuten una
notificacioacuten Oficial de la FUNDIBEQ
Visita de Evaluacioacuten
En esta etapa las organizaciones seraacuten visitadas por una comisioacuten
evaluadora con el objetivo de verificar la informacioacuten recibida en el
informe inicial Esta visita duraraacute hasta 3 diacuteas y se elaboraraacute un informe
de ella que se seraacute enviado al FUNDIBEQ y al jurado de la tercera etapa
Reunioacuten del Jurado Internacional
Los informes entregado por los evaluadores seraacuten analizados por los
miembros del jurado quienes han sido propuestos por las organizaciones
Universidad de Lleida Paacutegina 24
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
asociadas y seraacuten ellos los que decidiraacuten los ganadores por categoriacutea o
de lo contrario podraacuten dejar desierto el premio siendo esta decisioacuten
inapelable
Entrega del Premio Iberoamericano de la Calidad
La entrega de los premios seraacute en el marco de la Cumbre
Iberoamericana de Jefes de Estado y de Gobierno
423 Beneficios de la aplicacioacuten del modelo
Los beneficios maacutes claros obtenidos por las organizaciones que obtienen
el presenta galardoacuten la misma FUNDIOBEQ los detalla como siguen
Publicacioacuten de los resultados en medios de prensa internacionales
Utilizacioacuten de los siacutembolos del premio en todas sus publicaciones y
comunicaciones
Divulgacioacuten de las Mejores Praacutecticas de la organizacioacuten ganadora en
toda Iberoameacuterica
Asociacioacuten gratuita por un antildeo a FUNDIBEQ
Las organizaciones que no pudieron obtener el galardoacuten tambieacuten se
veraacuten beneficiadas por lo siguiente
Aumento de la participacioacuten efectiva de los integrantes de la
organizacioacuten antes este desafiacuteo que los involucra a todos
La evaluacioacuten realizada en una buena visioacuten externa de la
organizacioacuten mostrando sus fortalezas y debilidades
El hecho de participar en este tipo de evaluaciones fomenta la cultura
de la calidad en toda la organizacioacuten
Universidad de Lleida Paacutegina 25
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
43 EL MODELO MALCOLM BALDRIGE
431 Definicioacuten del modelo
El presente modelo sirve como base para desarrollar autoevaluaciones de
las organizaciones y asiacute entregar informacioacuten del estado de estas
Ademaacutes ayuda a mejorar las praacutecticas de gestioacuten ayuda a la
comunicacioacuten y sirve como herramienta de trabajo para la planificacioacuten y
entrega finalmente oportunidades de aprendizaje
Este modelo ayuda a las organizaciones a utilizar un enfoque global e
integrado para la gestioacuten de estas entregando mayor valor a los clientes y
grupos de intereacutes mejorando asiacute la eficacia y capacidades de toda la
organizacioacuten
432 Criterios de evaluacioacuten
Los Valores y Conceptos Centrales del Modelo de Excelencia se
encuentran comprendidos en los siguientes siete Criterios
Liderazgo
En este criterio se evaluacutea la forma en que la alta direccioacuten dirige y hace
sostenible a la organizacioacuten Ademaacutes evaluacutea el gobierno de la
organizacioacuten y la manera en que se abordan las responsabilidades
eacuteticas legales y las referidas a la comunidad
Planeamiento Estrateacutegico
Este criterio examina la manera en que la organizacioacuten desarrolla
objetivos estrateacutegicos y planes de accioacuten Tambieacuten evaluacutea la forma en la
que los objetivos estrateacutegicos y planes de accioacuten definidos son
desplegados modificados (si es requerido) y medios en su progreso
Universidad de Lleida Paacutegina 26
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
Orientacioacuten hacia el Cliente y el Mercado
En este criterio se evaluacutea como la organizacioacuten determina los
requerimientos de los clientes y de los mercados Ademaacutes examina la
manera en la organizacioacuten desarrolla relaciones con los clientes y
determina los factores claves para lograr la satisfaccioacuten y retencioacuten de los
clientes asiacute como la expansioacuten y sostenibilidad del negocio
Medicioacuten Anaacutelisis y Gestioacuten del Conocimiento
Este criterio examina como la organizacioacuten selecciona recolecta analiza
gestiona y mejora los activos de datos informacioacuten y conocimiento y
como tambieacuten evaluacutea el desempentildeo organizacional
Orientacioacuten hacia las Personas
Examina como los sistemas de trabajo permiten a la organizacioacuten
gestionar el aprendizaje y permiten a los colaboradores a utilizar el
maacuteximo de su potencial en concordancia con los objetivos globales
estrategia y planes de accioacuten Tambieacuten evaluacutea el esfuerzo que realiza la
organizacioacuten para mantener un lugar de trabajo y clima organizacional
conducentes a la excelencia en el desempentildeo y al crecimiento personal y
organizacional
Gestioacuten de Procesos
Este criterio examina los aspectos claves de la gestioacuten de procesos de la
organizacioacuten incluyendo los procesos de productos servicios y
organizacionales para la creacioacuten de valor y los procesos de soporte
claves Comprende todos los procesos claves y unidades de trabajo
Universidad de Lleida Paacutegina 27
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
Resultados
Este criterio examina el desempentildeo de las aacutereas de negocio claves de la
organizacioacuten como el desempentildeo de productos y servicios la satisfaccioacuten
del cliente el desempentildeo financiero y de mercado el desempentildeo de la
orientacioacuten hacia las personas el desempentildeo operativo y el desempentildeo
del liderazgo y la responsabilidad social Tambieacuten examina los niveles de
desempentildeo con relacioacuten a los competidores y a otras organizaciones que
proveen productos y servicios similares
El graacutefico que figura a continuacioacuten ofrece el marco que conecta e integra
los Criterios11
11 httpwwwqualitynistgovPDF_files2009_2010_Business_Nonprofit_Criteriapdf
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
433 Conceptos fundamentales
El Modelo de Excelencia estaacute basado en el siguiente conjunto
interrelacionado de valores y conceptos centrales
Liderazgo visionario
Excelencia impulsada por el cliente
Aprendizaje organizacional y personal
Valoracioacuten de las personas y de los asociados
Agilidad
Orientacioacuten hacia el futuro
Gestioacuten para la innovacioacuten
Gestioacuten basada en hechos
Responsabilidad social
Orientacioacuten hacia la obtencioacuten de resultados y la creacioacuten de valor
Estos valores y conceptos descritos a continuacioacuten son creencias y
comportamientos arraigados encontrados en las organizaciones de alto
desempentildeo Son ademaacutes la base para integrar requerimientos operativos
y de desempentildeo en un marco orientado hacia la obtencioacuten de resultados
lo que a su vez crea una base para la accioacuten y la retroalimentacioacuten
434 Proceso de evaluacioacuten
Para el proceso de evaluacioacuten se utiliza la siguiente tabla con puntajes12
12 httpwwwqualitynistgovPDF_files2009_2010_Business_Nonprofit_Criteriapdf
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
Modelo de Excelencia en la Gestioacuten- Criterios y Subcriterios
P Perfil Organizacional P1 Descripcioacuten de la OrganizacioacutenP2 Desafiacuteos de la Organizacioacuten
Criterios SubcriteriosPuntuacioacuten1 Liderazgo 120
11 Liderazgo de la Alta Direccioacuten 7012 Buen Gobierno y Responsabilidad Social 50
2 Planeamiento Estrateacutegico 8521 Desarrollo de Estrategias 4022 Despliegue de Estrategias 45
3 Orientacioacuten hacia el Cliente y el Mercado 8531 Conocimiento del Cliente y del Mercado 4032 Relaciones con el Cliente y Satisfaccioacuten 45
4 Medicioacuten Anaacutelisis y Gestioacuten del Conocimiento 9041 Medicioacuten Anaacutelisis y Evaluacioacuten del Desempentildeo Organizacional 4542 Gestioacuten de la Informacioacuten y del Conocimiento 45
5 Orientacioacuten hacia las Personas 8551 Sistemas de Trabajo 3552 Aprendizaje y Motivacioacuten de las Personas 2553 Bienestar y Satisfaccioacuten de las Personas 25
6 Gestioacuten de Procesos 8561 Procesos de Creacioacuten de Valor 4562 Procesos de Soporte y Planeamiento Operativo 40
7 Resultados 45071 Resultados de Productos y Servicios 10072 Resultados de Orientacioacuten hacia el Cliente 7073 Resultados Financieros y de Mercado 7074 Resultados de la Orientacioacuten hacia las Personas 7075 Resultados de la Eficacia Organizacional 7076 Resultados de Liderazgo y Responsabilidad Social 70
TOTAL DE PUNTOS 1000Fuente 2009ndash2010 Criteria for Performance Excellence
Universidad de Lleida Paacutegina 30
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
435 Beneficios de la aplicacioacuten del modelo
Los beneficios obtenidos en la aplicacioacuten de los Malcolm Baldrige Criteria
for Performance Excellence se ven reflejados en el aumento de la
productividad mejora en las relaciones interpersonales al aumentar la
satisfaccioacuten de los clientes se aumenta la participacioacuten de mercado y con
esto los beneficios de la organizacioacuten
Ademaacutes de lo anterior al someterse a este tipo de evaluacioacuten se obtiene
una apreciacioacuten criacutetica de coacutemo se encuentra la empresa identificando las
fortalezas y oportunidades de mejora
44 EL MODELO DE EXCELENCIA DE LA EUROPEAN
FOUNDATION FOR QUALITY MANAGEMENT
441 Definicioacuten del modelo
El presente modelo fue creado por la Europeran Foundation for Quality
Management en el antildeo 1990 y el premio se comenzoacute a entregar
anualmente a las empresas reconocidas por la excelencia a partir del antildeo
1992
El modelo partioacute como un modelo baacutesico con la premisa que los buenos
resultados se podriacutean obtener con el compromiso de los integrantes de la
organizacioacuten por mejorar los procesos recibiendo la denominacioacuten de
Modelo de Excelencia Empresarial (Business Excellence Model) El antildeo
1999 en modelo se modificoacute a uno maacutes avanzado donde los cambios maacutes
sustanciales recaiacutean en la incorporacioacuten de la innovacioacuten y el aprendizaje
como claves de la ventaja competitiva acentuando la orientacioacuten a los
clientes y stakeholders Finalmente en el antildeo 2003 se realizaron
pequentildeas modificaciones en alguno de sus criterios13
13 Se describe el modelo que corresponde a la uacuteltima revisioacuten publicada por la EFQM en 2003
Universidad de Lleida Paacutegina 31
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
El Modelo EFQM de Excelencia puede aplicarse con los siguientes
objetivos
Autoevaluacioacuten de la organizacioacuten
Autoevaluacioacuten realizada por un tercero
Realizar Benchmarking
Base para presentarse al premio Europeo de la Calidad
442 Criterios de evaluacioacuten
El modelo buscan determinar las fortalezas y oportunidades de mejora de
las organizaciones que lo implementas o se someten a eacutel centraacutendose en
la relacioacuten entre su personal procesos y sus resultados
Este modelo cuenta con 9 criterios relacionados con Agentes
Facilitadores y con Agentes relativos a los Resultados los primeros hacen
referencia a como la organizacioacuten gestiona sus recursos y con esto
obtiene los resultados y los uacuteltimos hacen referencia a lo que ha
conseguido y estaacute consiguiendo la organizacioacuten en relacioacuten a sus clientes
empleados y sociedad en que actuacutea
Cada uno de los nueve criterios que contiene este modelo tiene
subcriterios que recogen el contenido de ellos
A continuacioacuten se representaraacute el modelo y se describiraacuten cada uno de
estos criterios
Universidad de Lleida Paacutegina 32
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
Liderazgo
Este criterio evaluacutea como el equipo directivo estimula apoya y fomenta
una cultura de GCT
Subcriterio 1ordf Los liacutederes deben desarrollar la misioacuten la visioacuten los
valores y los principios eacuteticos y actuar como modelo de referencia
de una cultura de excelencia
Subcriterio 1b Los liacutederes deben implicarse personalmente para
garantizar el desarrollo la implantacioacuten y la mejora continua del
sistema de gestioacuten de la organizacioacuten
Subcriterio 1c Los liacutederes deben interactuar con clientes socios y
representantes de la sociedad
Subcriterio 1d Los liacutederes deben reforzar una cultura de
excelencia entre las personas de la organizacioacuten
Subcriterio 1e Los liacutederes deben definir e impulsar el cambio de la
organizacioacuten
Universidad de Lleida Paacutegina 33
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
Poliacutetica y estrategia
En este criterio se analiza como el concepto de GCT se ve reflejado en
las poliacuteticas y estrategias de la empresa y como estaacutes se convierten en
planes y acciones
Subcriterio 2a Basar la poliacutetica y la estrategia en las necesidades
y expectativas actuales y futuras de los grupos de intereacutes
Subcriterio 2b Basar la poliacutetica y la estrategia en al informacioacuten de
los indicadores de rendimiento la investigacioacuten el aprendizaje y
las actividades externas
Subcriterio 2c Desarrollar la poliacutetica y la estrategia continuamente
revisarla y actualizarla
Subcriterio 2d Comunicar y desplegar la poliacutetica y la estrategia
mediante un esquema de procesos clave
Personas
Este criterio estudia como la organizacioacuten utiliza su personal con el objeto
de mejorar su negocio y como realiza el desarrollo del recurso humano
todo lo anterior con la intencioacuten de optimizar los beneficios de la
organizacioacuten aumentando la productividad clima organizacional etc
Subcriterio 3a La planificacioacuten gestioacuten y mejora de los recursos
humanos
Subcriterio 3b La identificacioacuten el desarrollo y el mantenimiento
del conocimiento y la capacidad de las personas de la
organizacioacuten
Subcriterio 3c La implicacioacuten y asuncioacuten de responsabilidades por
parte de las personas de la organizacioacuten
Subcriterio 3d La existencia de un diaacutelogo entre las personas y la
organizacioacuten
Universidad de Lleida Paacutegina 34
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
Subcriterio 3e La recompensa el reconocimiento y la atencioacuten a
las personas de la organizacioacuten
Alianzas y recursos
En este criterio se evaluacutea como se gestionan utilizan y mantienen
eficazmente los recursos de la organizacioacuten y las relaciones con los
proveedores en apoyo de la poliacutetica y la estrategia asiacute como la forma en
que se gestiona el conocimiento y la tecnologiacutea
Subcriterio 4a Gestionar las alianzas externas
Subcriterio 4b Gestionar los recursos econoacutemicos y financieros
Subcriterio 4c Gestionar los edificios equipos y materiales
Subcriterio 4d Gestionar la tecnologiacutea
Subcriterio 4e Gestionar la informacioacuten y el conocimiento
Procesos
En este criterio queda reflejado como se identifican los procesos
especialmente los criacuteticos para el eacutexito a fin de gestionarlos y revisarlos
de manera sistemaacutetica y de establecer sistemas para su mejora
permanente mediante la innovacioacuten y la creatividad
Subcriterio 5a Disentildear y gestionar sistemaacuteticamente los procesos
Subcriterio 5b Introducir las mejoras necesarias en los procesos
mediante la innovacioacuten a fin de satisfacer plenamente a clientes y
otros grupos de intereacutes generando cada vez mayor valor
Subcriterio 5c Disentildear y desarrollar los productos y servicios
basaacutendose en las necesidades y expectativas de los clientes
Subcriterio 5d Producir distribuir y prestar un servicio de atencioacuten
de los productos y servicios
Subcriterio 5e Gestionar y mejorar las relaciones con los clientes
Universidad de Lleida Paacutegina 35
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
Resultados en los clientes
Este criterio mide los resultados obtenidos con respecto a sus clientes
internos y externos
Subcriterio 6a Medidas de percepcioacuten
Subcriterio 6b Indicadores de rendimiento
Resultados en las personas
Este criterio mide los logros que se estaacuten alcanzando en relacioacuten con la
satisfaccioacuten de los empleados
Subcriterio 7a Medidas de percepcioacuten
Subcriterio 7b Indicadores de rendimiento
Resultados en la sociedad
Con este criterio se mide los resultados que la organizacioacuten estaacute
alcanzando en cuento a satisfaccioacuten de las necesidades y expectativas
de la comunidad nacional e internacional y ademaacutes como la sociedad la
evaluacutea
Subcriterio 8a Medidas de percepcioacuten
Subcriterio 8b Indicadores de rendimiento
Resultados clave
En este criterio se evaluacutea exclusivamente los logros alcanzados en
relacioacuten con los objetivos planificados tanto financieros como no
financieros y a la medicioacuten de aspectos como la comprensioacuten el
conocimiento la prediccioacuten y la mejora de estos resultados
Subcriterio 9a Resultados clave del rendimiento de la
organizacioacuten
Subcriterio 9b Indicadores clave del rendimiento de la
organizacioacuten
Universidad de Lleida Paacutegina 36
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
443 Conceptos fundamentales
Para que las organizaciones puedan obtener la mayor cantidad de
beneficios utilizando este modelo el grupo directivo debe comprender y
aplicar los 8 conceptos fundamentales de la excelencia conforme al
siguiente detalle
Orientacioacuten hacia los resultados
Orientacioacuten al cliente
Liderazgo y coherencia
Gestioacuten pro procesos y hechos
Desarrollo e implicacioacuten de las personas
Proceso continuo de aprendizaje innovacioacuten y mejora
Desarrollo de alianzas
Responsabilidad social corporativa
444 Proceso de evaluacioacuten
Para que las empresas puedan realizar su autoevaluacioacuten deben utilizar
la herramienta baacutesica REDER (o RADAR en ingleacutes) Para lo anterior los
evaluadores buscaraacuten evidencias de que todos los elementos REDER
hayan sido considerados en la organizacioacuten
Los elementos de la herramienta REDER son los siguientes
Resultados
Enfoque
Despliegue
Evaluacioacuten y revisioacuten
445 Beneficios de la aplicacioacuten del modelo
Diversas investigaciones se han centrado en estudiar la relacioacuten que
existe entre la adopcioacuten del modelo EFQM de Excelencia y los resultados
Universidad de Lleida Paacutegina 37
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
de la empresa sin embargo tambieacuten pueden obtener otro tipo de
beneficios como los siguientes
Conseguir una valoracioacuten de las fortalezas de la organizacioacuten y las
aacutereas de mejora asiacute como una medicioacuten perioacutedica de su progreso
Una mejora en el desarrollo de la estrategia y de los planes de
negocios de la organizacioacuten
Que todos los miembros de la organizacioacuten comprendan actuacuteen y
asuman sus responsabilidades
La integracioacuten de las iniciativas de mejora en las operaciones
normales de la organizacioacuten
Conseguir la comparacioacuten de la organizacioacuten con otras normas y
organizaciones
Aprender de otras organizaciones solicitantes puesto que todas
recibiraacuten una publicacioacuten en la que se muestran todas sus buenas
praacutecticas
Los ganadores consiguen un elevado reconocimiento nacional e
internacional a traveacutes de la publicidad asociada con la ceremonia
de entrega de premios
5 GESTIOacuteN DE LA CALIDAD EN CHILE14
51 Centro Nacional de Productividad y Calidad
511 Historia
Se crea por decisioacuten del Foro de Desarrollo Productivo (1994) e inicia sus
operaciones como Comiteacute CORFO en 1996 Su objetivo inicial fue
generar un movimiento nacional que desarrollara la Productividad y la
Calidad como un impulso fundamental a la competitividad del paiacutes Al
igual que el Foro que aglutinaba a los diversos actores del desarrollo
14 wwwchilecalidadcl
Universidad de Lleida Paacutegina 38
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
productivo ChileCalidad se creoacute con un Directorio que integraba al
Gobierno y a las principales organizaciones de trabajadores y
empresarios (respectivamente la CUT y la CPC) En su origen
ChileCalidad estaba fuertemente inspirado en la experiencia de los paiacuteses
asiaacuteticos particularmente Japoacuten donde instituciones similares han jugado
un rol significativo en hacer de los conceptos de productividad y calidad
prioridades nacionales compartidas
512 Misioacuten Valores Clientes y Mapa Estrateacutegico
Misioacuten
Promover en Chile un movimiento por la mejora continua y la Innovacioacuten
en la gestioacuten de las organizaciones puacuteblicas y privadas elevando su
Calidad y Productividad y fortaleciendo sus relaciones laborales
Ser referente promotor de la gestioacuten de excelencia y construir una masa
criacutetica de organizaciones que utilizan el Modelo Chileno de Gestioacuten de
Excelencia
Valores
Los valores que rigen a Chile Calidad son los siguientes
Orientacioacuten al Cliente Tenemos un enfoque total a servir a
nuestros clientes apoyaacutendolos para identificar sus necesidades de
gestioacuten y generaacutendoles capacidades que les permitan mejorar
notablemente su productividad calidad y relaciones laborales
Trabajo en Equipo Las tareas que se nos encomiendan son
responsabilidad de nuestro equipo humano Promovemos el sentido
de equipo para apoyarnos y asesorarnos mutuamente corregir
Universidad de Lleida Paacutegina 39
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
nuestros errores y alcanzar los mejores resultados para nuestros
clientes
Desarrollo de las personas Perseguimos un clima laboral que
promueva el desarrollo personal y profesional
Vocacioacuten de Servicio Puacuteblico Contribuimos al desarrollo y
bienestar de nuestros conciudadanos
Excelencia Nuestros empleados son personas iacutentegras y
honestas leales a la institucioacuten y comprometidas con su propia
excelencia profesional
Tripartismo Promovemos el encuentro entre representantes de
los trabajadores empresarios y gobierno en la buacutesqueda de
soluciones de paiacutes a los desafiacuteos de competitividad de empresas y
organizaciones
Clientes
Los clientes de Chile Calidad son todas las organizaciones puacuteblicas y
privadas y sus trabajadores
En el aacutembito puacuteblico
Ministerios
Subsecretariacuteas
Servicios Puacuteblicos
Empresas Puacuteblicas
Organizaciones dependientes
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
En el aacutembito privado
Grandes Empresas
Empresas Intermedias
Pequentildeas y Medianas Empresas
Microempresas
52 Modelo Chileno de Gestioacuten de Excelencia
521 Caracteriacutesticas del modelo
Modelo sisteacutemico integrado
Los modelos de excelencia estaacuten compuestos de criterios de evaluacioacuten
los cuales se dividen en subcriterios de evaluacioacuten y estos a su vez en
aacutereas de anaacutelisis y elementos de gestioacuten Si bien cada criterio se evaluacutea
por separado ellos estaacuten muy relacionados entre si y su evaluacioacuten en
definitiva depende de que tan alineados e integrados esteacuten
Foco en resultados
El adecuado balance entre los distintos resultados claves del negocio
asegura el equilibrio entre los objetivos de corto y largo plazo sin afectar
de manera desproporcionada a uno en beneficio de otro Las aacutereas de
resultados claves del modelo chileno son satisfaccioacuten de los clientes
resultados globales efectividad organizacional responsabilidad social
satisfaccioacuten de los empleados calidad de los proveedores
Adaptable y no prescriptivo
Si bien el Modelo se orienta a la obtencioacuten de resultados no prescribe los
meacutetodos herramientas teacutecnicas sistemas etc que deben ser usados
para conseguirlos Tampoco sugiere cuaacutel debe ser la estructura
Universidad de Lleida Paacutegina 41
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
organizacional ni el sistema gerencial que la organizacioacuten debe usar El
Modelo siacute postula que dado que todos estos factores son importantes y
dependen de las necesidades y estrategias de la organizacioacuten que son
cambiantes deben ser evaluados perioacutedicamente como parte de las
revisiones de desempentildeo de la organizacioacuten
Modelo dinaacutemico sustentado en valores
El Modelo ha evolucionado a traveacutes del tiempo para recoger las
praacutecticas que los cambios del entorno la tecnologiacutea y el mercado exigen
Ademaacutes se han desarrollado versiones especiales maacutes ajustadas a la
realidad de distintos tipos de organizaciones por ejemplo salud
educacioacuten etc Lo que ha permanecido praacutecticamente invariable son los
principios que lo sustentan Estos constituyen los valores o pilares que
sentildealan la orientacioacuten general de la gestioacuten de excelencia
Herramienta de diagnoacutestico
El Modelo con sus diferentes elementos de evaluacioacuten y sus guiacuteas de
puntaje constituyen un sistema global de diagnoacutestico de la gestioacuten de la
organizacioacuten La respuesta a cada uno de estos requerimientos se evaluacutea
en base a tres dimensiones Enfoque Despliegue y Resultados
calibradas seguacuten los factores claves de la organizacioacuten La evaluacioacuten
asiacute efectuada permite determinar una lista de fortalezas y oportunidades
de mejoramiento en todos los aacutembitos importantes de la organizacioacuten
Apoyo al Premio Nacional a la Calidad
Por uacuteltimo el Modelo constituye un paradigma conocido que sirve de
instrumento para comparar el desempentildeo de diferentes organizaciones y
por lo tanto determinar cuaacutel de ellas posee la mayor excelencia de
gestioacuten
Universidad de Lleida Paacutegina 42
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
522 Criterios de Excelencia
Los Criterios son pautas de evaluacioacuten definidas con el propoacutesito de
segmentar y facilitar el anaacutelisis
En los criterios se pregunta sobre los grandes temas o los macro
procesos de la organizacioacuten
Estos temas se dividen en Subcriterios donde se hacen preguntas maacutes
especiacuteficas para profundizar el anaacutelisis El Modelo considera 22
subcriterios en total Luego estaacuten los elementos de gestioacuten que contienen
preguntas que apuntan a las praacutecticas concretas de la organizacioacuten
El Modelo ordena la gestioacuten seguacuten 8 criterios
1 Liderazgo
2 Clientes y mercado
3 Personas
4 Planificacioacuten estrateacutegica
5 Procesos
6 Informacioacuten y conocimiento
7 Responsabilidad social
8 Resultados
523 Esquema Global
El esquema representativo del Modelo Chileno de Gestioacuten de Excelencia
simboliza a la organizacioacuten considerada como un sistema orgaacutenico que
se adapta al medio externo
Universidad de Lleida Paacutegina 43
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
De hecho sugiere que los elementos del Modelo se relacionan en forma
armoacutenica e integrada volcados a la generacioacuten de resultados
El esquema siguiente presenta los ocho criterios de evaluacioacuten
considerados en el Modelo Chileno de Gestioacuten de Excelencia15 y
muestran coacutemo los siete primeros confluyen al criterio Resultados asiacute
como la interrelacioacuten entre todos ellos Es uacutetil para la autoevaluacioacuten y
orientacioacuten de cualquier tipo de organizacioacuten sea del sector puacuteblico o
privado con fines de lucro o sin ella pequentildeas y grandes
Para tener un liderazgo de excelencia es necesario que el liacuteder motive
genere un ldquoqueacute hacerrdquo y un ldquopara queacute hacerrdquo que es compartido por
todos Genera cambios para mantener y mejorar la coherencia de la
15 wwwchilecalidadcl
Universidad de Lleida Paacutegina 44
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
organizacioacuten con su entorno sabe que el eacutexito depende no soacutelo de eacutel
sino de coacutemo se alinee y comprometa su personal con esos objetivos es
un garante del futuro del sistema impulsando con su ejemplo la cultura
de excelencia en la organizacioacuten
La sobrevivencia y el eacutexito de una organizacioacuten estaacute directamente
relacionada con su capacidad de satisfacer las necesidades de sus
clientes es asiacute como la gestioacuten de satisfaccioacuten de los clientes implica
un conocimiento profundo de quieacuten es el cliente queacute es lo que quiere
coacutemo nos mira cuaacuten satisfecho estaacute de nosotros queacute opina de nuestra
competencia queacute va a querer mantildeana de nosotros Son esas
necesidades las que deben ser identificadas entendidas y utilizadas para
el desarrollo de los productos creando el valor necesario para conquistar
o retener a esos clientes y por lo tanto no soacutelo satisfacerlo sino que
encantarlo
Las personas que componen la fuerza de trabajo tienen un potencial de
aporte mucho maacutes allaacute de su rendimiento promedio y alcanzar niveles
mayores de desempentildeo depende de coacutemo se estimule y se les
comprometa con el desarrollo de su potencial y de su futuro
Las personas que disfrutan que se divierten y estaacuten motivadas con su
trabajo rinden maacutes y tienen muchas mayores posibilidades de tener
clientes satisfechos e incluso encantados que las que no lo estaacuten Para
ello deben trabajar en un ambiente propicio para consolidar una cultura
de excelencia para ejecutar y gestionar adecuadamente los procesos
identificando las mejores alternativas de aplicacioacuten
El futuro no es predecible por ello la planificacioacuten estrateacutegica es vital
pero no basta con formular planes para alcanzar el futuro hay que
desarrollarlos Por ello tan importante como tener los planes es la
Universidad de Lleida Paacutegina 45
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
coherencia de eacutestos y la forma coacutemo estos planes se desarrollan coacutemo
se involucra al maacuteximo de actores en su formulacioacuten y en el compromiso
con los resultados buscados y finalmente coacutemo los resultados se
monitorean para prevenir desviaciones yo ajustarlos
La coordinacioacuten de las actividades estaacute dada por la gestioacuten de procesos
Las personas de la organizacioacuten se coordinan de acuerdo al proceso los
jefes estaacuten para entrenar a las personas en el proceso y resolver las
dificultades que se le presentan al interior de los procesos Las personas
se organizan como proveedores y clientes internos que a la vez se
coordinan con clientes procesos de apoyo y proveedores externos
La informacioacuten adecuada para la toma de decisiones no es obvia al
interior de la organizacioacuten La labor de convertir datos en informacioacuten y de
coacutemo eacutesta es utilizada para alinear los procesos con los objetivos
organizacionales pasa a ser materia de disentildeo y factor clave de eacutexito de
la organizacioacuten Actualmente ha tomado maacutes importancia incorporar a
clientes y proveedores en la gestioacuten misma de la empresa a traveacutes del
uso de tecnologiacutea Asimismo para que exista continuidad en las
operaciones la organizacioacuten debe identificar entender y satisfacer las
necesidades de la comunidad que la rodea comunidad con la cual se
integra en forma eacutetica asumiendo como propios los valores eacutesta dando
cumplimiento a las leyes y buscando siempre ir maacutes allaacute preservando el
ecosistema y contribuyendo a su desarrollo La organizacioacuten que no tiene
responsabilidad social y que no cuida su entorno no tiene viabilidad en
el largo plazo
Finalmente los liacutederes de la organizacioacuten tienen como principal
responsabilidad la obtencioacuten de resultados que aseguren la creacioacuten de
valor de eacutesta organizacioacuten y eacutesta depende ya no soacutelo de los resultados
Universidad de Lleida Paacutegina 46
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
financieros que se obtengan sino tambieacuten de los resultados obtenidos en
la satisfaccioacuten de clientes de los resultados de desarrollo y satisfaccioacuten
del personal de los resultados en la gestioacuten de proveedores y de los
resultados en responsabilidad social
524 Sistema de Evaluacioacuten
Los criterios utilizados para la autoevaluacioacuten en base al Modelo Chileno
de Gestioacuten de Excelencia tienen como propoacutesito enfocar la atencioacuten de
las organizaciones hacia aquellos principios inspiradores de la gestioacuten
asociados objetivamente a la obtencioacuten de ventajas competitivas reales y
duraderas en las empresas y a ganancias de valor y eficiencia
permanentes en los servicios puacuteblicos desincentivando el desarrollo de
estrategias basadas soacutelo o principalmente en ventajas artificiales o
condiciones no sostenibles en el largo plazo
En esta perspectiva se consideran de manera relevante tres aspectos
fundamentales que envuelven los resultados generales de la empresa o
servicio
bull Resultados globales de la gestioacuten
bull Satisfaccioacuten de los clientes internos y externos
bull Nivel de calidad de vida al interior de la organizacioacuten
Los principios anteriormente sentildealados se expresan en los criterios de
evaluacioacuten Cada criterio considera varios subcriterios que a su vez
tienen aacutereas especiacuteficas de evaluacioacuten sobre un total de 1000 puntos
distribuidos de la siguiente forma
1 CRITERIO 1 ldquoLIDERAZGOrdquo (110 puntos)
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
11 Liderazgo de la alta direccioacuten
12 Liderazgo para el alto desempentildeo
2 CRITERIO 2 ldquoCLIENTES Y MERCADOrdquo (80 puntos)
21 Conocimiento de clientes y mercado
22 Gestioacuten de la relacioacuten con los clientes
23 Medicioacuten de la satisfaccioacuten de los clientes
3 CRITERIO 3 ldquoPERSONASrdquo (110 puntos)
31 Gestioacuten y participacioacuten del personal
32 Capacitacioacuten y desarrollo
33 Calidad de vida y satisfaccioacuten en el trabajo
4 CRITERIO 4 ldquoPLANIFICACIOacuteN ESTRATEacuteGICArdquo (80 puntos)
41 Desarrollo de la estrategia
42 Despliegue de la estrategia
5 CRITERIO 5 ldquoPROCESOSrdquo (80 puntos)
51 Disentildeo y gestioacuten de los procesos
52 Procesos de produccioacuten servicio y apoyo
53 Proveedores y asociados
6 CRITERIO 6 ldquoINFORMACIOacuteN Y CONOCIMIENTOrdquo (80 puntos)
61 Medicioacuten anaacutelisis y mejora del desempentildeo organizacional
62 Gestioacuten de la informacioacuten y del conocimiento
7 CRITERIO 7 ldquoRESPONSABILIDAD SOCIALrdquo (60 puntos)
71 Responsabilidad con la sociedad
8 CRITERIO 8 ldquoRESULTADOSrdquo (400 puntos)
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
81 Resultados de desempentildeo financiero y de mercado
82 Resultados de la efectividad organizacional
83 Resultados de la Responsabilidad Social
84 Resultados en la satisfaccioacuten del personal
85 Resultados en la calidad de los proveedores
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
6 CONCLUSIONES
En el escenario que hoy nos toca participar y desenvolvernos no exige
que seamos eficaces y eficientes ya que el alto grado de complejidad lo
competitivo de los mercados clientes cada diacutea maacutes exigentes nos
demanda de competencias que nos dirigen hacia la calidad total de las
organizaciones ya que con esto lograremos cautivar clientes maximizar
los recursos de las organizaciones y aumentar los beneficios
En los capiacutetulos anteriores hemos detallado los movimientos maacutes
importantes orientados a la Gestioacuten de la Calidad ya que en ello radica el
eacutexito de las organizaciones que lo han tomado como un sistema de vida
Con lo anterior se logra entender que la calidad de los productos de la
empresa es de responsabilidad de todos pero muy especialmente de sus
niveles superiores tambieacuten la calidad se genera en todas las aacutereas de la
organizacioacuten incluidas las que no tienen relacioacuten directa con las de
produccioacuten o comercializacioacuten finalmente la misioacuten de esta alta direccioacuten
es convertir toda la empresa en un sistema de calidad logrando mantener
coherencia de todas las partes que la integran
Finalmente el sistema de calidad total constituye un esfuerzo formal y
sistemaacutetico para convertir a la empresa en un mecanismo de precisioacuten
dinaacutemico y activo orientado a la calidad que le conduciraacute al eacutexito de su
organizacioacuten
Universidad de Lleida Paacutegina 50
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
Al implementar conceptos de calidad meacutetodos de control estadiacutestico y de
aseguramiento de calidad las empresas optimizan sus actividades y con
esto logran satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes
debido a que las poliacuteticas de la organizacioacuten han sido cuidadosamente
planificadas e implementadas
2 Mejora de la productividad reduccioacuten de los costos
Debido a la reduccioacuten en los errores de produccioacuten reduccioacuten en errores
en los nuevos disentildeos incremento en la satisfaccioacuten de los
consumidores mejora en los sistemas de control de produccioacuten y
reduccioacuten de las horas por trabajador entre otros
3 Incremento de las ventas
Debido al aumento en la satisfaccioacuten de los consumidores se obtiene un
aumento en las ventas
4 Incremento de los beneficios
Considerando que para la implementacioacuten de GCT se deben realizar
fuertes inversiones en educacioacuten entrenamiento etc logrando con esto
obtener una disminucioacuten de costos y aumentar la productividad de su
personal
5 Minuciosa implementacioacuten de los planes directivos y de negocio
Para la Gestioacuten de la Calidad se debe determinar desarrollar e
implementar las poliacuteticas y objetivos de la empresa teniendo presente la
realidad histoacuterica y actual de la organizacioacuten y ademaacutes con la vista en la
obtencioacuten de beneficios y la mejora de la calidad
6 Realizacioacuten de los suentildeos del equipo directivo
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
Con el hecho de imponerse organizacionalmente la obtencioacuten del premio
Deming Prize se puede lograr que los integrantes de ella se sensibilicen
con la GCT y asiacute con este objetivo claro todos los funcionarios
comprenden los esfuerzos en el funcionamiento y la direccioacuten de la
organizacioacuten
7 GCT a traveacutes de una participacioacuten total y de una mejora en la
constitucioacuten organizativa
Para la obtencioacuten del premio la totalidad de los departamentos e
integrantes de estos deben trabajar unidos y con una visioacuten comuacuten que es
la de la calidad total y mejora continua lo que produciraacute que los
empleados se sientan participes y maacutes seguros de sus puestos de
trabajo
8 Aumento de la motivacioacuten para dirigir mejorar y promover la
estandarizacioacuten
Debido a que el premio demanda de mucho esfuerzo es que los
empleados han mejorado la participacioacuten en sus tareas diarias y
comprendido ademaacutes del porqueacute de esta direccioacuten cientiacutefica
conducieacutendolos a ser maacutes proactivos y con esto aumentando los
estaacutendares y beneficios de la empresa
9 Unioacuten del poder total de la organizacioacuten y mejora de la moral
Al participar de este tipo de movimiento por la calidad el personal de la
empresa adquieren habilidades y se preocupan maacutes por sus labores
mejorando con esto autoacutenomamente las tareas diarias Como
consecuencia de lo anterior se disminuye el ausentismo laboral sube la
moral aumenta una sana competencia y cada empleados tiene claro su
rol en la empresa
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
10Establecimiento de diferentes sistemas de direccioacuten y del
Sistema de Direccioacuten Total (Total Management System)
Gracias a la GCT la totalidad de los sistemas que se tienen en la empresa
se sincronizan para obtener un sistema global donde se definen con
claridad la autoridad responsabilidad y obligaciones individuales
mejorado su efectividad
Como se puede apreciar la totalidad de los puntos mencionados
anteriormente son beneficiosos para la organizacioacuten donde se potencian
debido a un efecto en cadena de todos estos
42 EL MODELO IBEROAMERICANO DE EXCELENCIA EN LA
GESTIOacuteN
El Modelo Iberoamericano de Excelencia en la Gestioacuten fue implantado por
FUNDIBEQ (Fundacioacuten Iberoamericana para la Gestioacuten de la Calidad) en
1999 Ese mismo antildeo se publican las bases del Premio Iberoamericano
de Excelencia en la Gestioacuten FUNDIBQ es una organizacioacuten
supranacional apoyada y constituida por algunas empresas sin aacutenimo de
lucro que estaacute promoviendo y desarrollando la gestioacuten global de la
calidad en el aacutembito iberoamericano
421 Criterios de evaluacioacuten10
10 httpwwwfundibeqorgDePortadaAModelohtml
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
El modelo consta de nueve criterios agrupados en dos tipos (procesos
facilitadores y criterios de resultados) y cada uno de ellos se dividen en
subcriterios
Procesos facilitadores
Liderazgo y estilo de gestioacuten
Este criterio aborda coacutemo se desarrollan y se pone en praacutectica la cultura y
los valores necesarios para el eacutexito a largo plazo como tambieacuten estudia
coacutemo se desarrolla y se pone en praacutectica la estructura de la organizacioacuten
el marco de los procesos y su sistema de gestioacuten necesario para la eficaz
ejecucioacuten de la poliacutetica y estrategia
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
La evaluacioacuten del liderazgo y estilo de gestioacuten estaacuten representados por
los siguientes subcriterios
Los liacutederes demuestran visiblemente su compromiso con una cultura
de excelencia empresarial
Los liacutederes estaacuten implicados con personas de la misma organizacioacuten
o de fuera de la misma para promover y desarrollar los intereses de
los puacuteblicos involucrados en la organizacioacuten
La estructura de la organizacioacuten estaacute desarrollada para sustentar la
eficaz y eficiente aplicacioacuten de la poliacutetica y la estrategia en armoniacutea
con los valores y la cultura de la misma
Los procesos se gestionan y se mejoran sistemaacuteticamente
Poliacutetica y estrategia
Estudia y analiza coacutemo la organizacioacuten desarrolla su misioacuten y su visioacuten
como tambieacuten evaluacutea las estrategias determinadas orientadas a los
clientes y con todos los grupos de intereacutes que se poseen
La poliacutetica y estrategia abarca varios conceptos que deben ser abordados
y que estaacuten representados por los siguientes subcriterios
Estaacuten basadas en las necesidades presentes y futuras y en las
expectativas de los puacuteblicos involucrados y se orienta hacia el
mercado
Estaacuten basadas en informacioacuten obtenida por mediciones del
cumplimiento y por actividades relacionadas con la investigacioacuten y la
creatividad
La poliacutetica y estrategia se desarrolla evaluacutea revisa y mejora
Coacutemo se comunica la poliacutetica y la estrategia
Desarrollo de las personas
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
Se evaluacutea como la organizacioacuten desarrolla conduce y incentiva potencial
del Recurso humano de manera individual o grupal con el fin de
contribuir a su eficaz y eficiente gestioacuten
El criterio desarrollo de las personas abarca varios conceptos que deben
ser analizados y que estaacuten representados por los siguientes subcriterios
Las personas planificacioacuten y mejora
Desarrollo de la capacidad conocimientos y desempentildeo del personal
Comunicacioacuten con las personas y concesioacuten de facultades a las
mismas
Atencioacuten y reconocimiento a las personas
Recursos y asociados
Analiza coacutemo la organizacioacuten gestiona sus recursos internos por ejemplo
los financieros de informacioacuten de conocimientos tecnoloacutegicos de
propiedad intelectual materiales y recursos externos incluidas las
asociaciones con proveedores distribuidores alianzas y oacuterganos
reguladores con el fin de apoyar la eficaz gestioacuten de la misma
Recursos y asociados abarcan varios conceptos que deben ser
analizados y que estaacuten representados por los siguientes subcriterios
Gestioacuten de los recursos financieros
Gestioacuten de los recursos de informacioacuten y conocimientos
Gestioacuten de los inmuebles equipos tecnologiacutea y materiales
Gestioacuten de los recursos externos incluidos asociados
Clientes
Analiza coacutemo la organizacioacuten disentildea desarrolla produce y sirve
productos y servicios y coacutemo gestiona las relaciones con el fin de
satisfacer plenamente las necesidades y expectativas de sus clientes
actuales y futuros
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
Clientes abarca varios conceptos que deben ser analizados y que se
encuentran representados por los siguientes subcriterios
Se identifican las necesidades y expectativas de los clientes respecto
a productos y servicios
Se disentildean y desarrollan productos y servicios
Se fabrican suministran y mantienen productos y servicios
Se cultivan y mejoran las relaciones con los clientes
Criterios de resultados
Resultados de clientes
Engloba lo que estaacute consiguiendo la organizacioacuten en relacioacuten con sus
clientes externos Este criterio se divide en dos subcriterios
Medidas de la percepcioacuten Se trata de medidas de las percepciones
de los clientes obtenidas por ejemplo mediante encuestas entre los
clientes grupos de convergencia calificaciones de los vendedores
elogios quejas etc
Medidas del desempentildeo Son las medidas utilizadas internamente por
la organizacioacuten con el fin de controlar comprender prevenir y mejorar
el desempentildeo de la organizacioacuten y la percepcioacuten de los clientes
externos
Resultados del desarrollo de las personas
Comprende lo que estaacute consiguiendo la organizacioacuten en relacioacuten con el
desarrollo de las personas Se divide en dos subcriterios
Medidas de la percepcioacuten Incluye las percepciones del personal
obtenidas por ejemplo mediante encuestas grupos de convergencia
entrevistas apreciaciones estructuradas etc
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
Medidas del desempentildeo Son las utilizadas internamente por la
organizacioacuten con el fin de medir comprender prevenir y mejorar el
desempentildeo del personal de la organizacioacuten y sus percepciones
Resultados de sociedad
Se refiere a lo que la organizacioacuten estaacute consiguiendo en cuanto a
satisfacer las necesidades y expectativas de la sociedad local nacional e
internacional seguacuten proceda Se deben tratar los dos subcriterios
siguientes
Medidas de la percepcioacuten Incluye las percepciones por parte de la
sociedad obtenidas por ejemplo mediante encuestas informes
reuniones puacuteblicas representantes puacuteblicos autoridades del
gobierno etc
Medidas del desempentildeo Son las medidas utilizadas internamente por
la organizacioacuten con el fin de controlar comprender prevenir y mejorar
el desempentildeo de la organizacioacuten y la percepcioacuten de la sociedad
Resultados globales
Aquiacute se debe recoger lo que estaacute consiguiendo la organizacioacuten en
relacioacuten con su proyectado desempentildeo y en la satisfaccioacuten de las
necesidades y expectativas de cuantos tienen un intereacutes financiero o de
otra iacutendole en la misma Se deben tratar los dos subcriterios siguientes
Medidas de la percepcioacuten Comprende las percepciones salvo
aspectos cubiertos por otros subcriterios de todos los que tienen un
intereacutes financiero o de otra iacutendole en la organizacioacuten como por
ejemplo accionistas instituciones financieras compantildeiacuteas matrices
asociados o alianzas proveedores autoridades locales gobiernos
Las percepciones resentildeadas pueden haber sido obtenidas por medio
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
de varias causas encuestas grupos de convergencia apreciaciones
estructuradas evaluaciones etc
Medidas del desempentildeo Estas medidas son de caraacutecter econoacutemico y
operativo y las utiliza la organizacioacuten para controlar comprender
prever y mejorar el desempentildeo de la organizacioacuten y las percepciones
de las partes interesadas en la misma
422 Proceso de evaluacioacuten
Las empresas interesadas en postular al Premio iberoamericano de la
Calidad deben presentar la totalidad de la informacioacuten relativa a los
criterios anteriormente detallados y seguiraacuten los siguientes pasos o fases
del periodo de evaluacioacuten
Evaluacioacuten del Relatorio
En esta etapa se evaluacutean los antecedentes entregados por las empresas
y se determinaraacuten los puntos fuertes y deacutebiles lo que se puntuaraacuten de 0
al 1000 los que superen la puntuacioacuten miacutenima pasaraacuten a la segunda
etapa y lo que no cumplan con las miacutenimas exigencias recibiraacuten una
notificacioacuten Oficial de la FUNDIBEQ
Visita de Evaluacioacuten
En esta etapa las organizaciones seraacuten visitadas por una comisioacuten
evaluadora con el objetivo de verificar la informacioacuten recibida en el
informe inicial Esta visita duraraacute hasta 3 diacuteas y se elaboraraacute un informe
de ella que se seraacute enviado al FUNDIBEQ y al jurado de la tercera etapa
Reunioacuten del Jurado Internacional
Los informes entregado por los evaluadores seraacuten analizados por los
miembros del jurado quienes han sido propuestos por las organizaciones
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
asociadas y seraacuten ellos los que decidiraacuten los ganadores por categoriacutea o
de lo contrario podraacuten dejar desierto el premio siendo esta decisioacuten
inapelable
Entrega del Premio Iberoamericano de la Calidad
La entrega de los premios seraacute en el marco de la Cumbre
Iberoamericana de Jefes de Estado y de Gobierno
423 Beneficios de la aplicacioacuten del modelo
Los beneficios maacutes claros obtenidos por las organizaciones que obtienen
el presenta galardoacuten la misma FUNDIOBEQ los detalla como siguen
Publicacioacuten de los resultados en medios de prensa internacionales
Utilizacioacuten de los siacutembolos del premio en todas sus publicaciones y
comunicaciones
Divulgacioacuten de las Mejores Praacutecticas de la organizacioacuten ganadora en
toda Iberoameacuterica
Asociacioacuten gratuita por un antildeo a FUNDIBEQ
Las organizaciones que no pudieron obtener el galardoacuten tambieacuten se
veraacuten beneficiadas por lo siguiente
Aumento de la participacioacuten efectiva de los integrantes de la
organizacioacuten antes este desafiacuteo que los involucra a todos
La evaluacioacuten realizada en una buena visioacuten externa de la
organizacioacuten mostrando sus fortalezas y debilidades
El hecho de participar en este tipo de evaluaciones fomenta la cultura
de la calidad en toda la organizacioacuten
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
43 EL MODELO MALCOLM BALDRIGE
431 Definicioacuten del modelo
El presente modelo sirve como base para desarrollar autoevaluaciones de
las organizaciones y asiacute entregar informacioacuten del estado de estas
Ademaacutes ayuda a mejorar las praacutecticas de gestioacuten ayuda a la
comunicacioacuten y sirve como herramienta de trabajo para la planificacioacuten y
entrega finalmente oportunidades de aprendizaje
Este modelo ayuda a las organizaciones a utilizar un enfoque global e
integrado para la gestioacuten de estas entregando mayor valor a los clientes y
grupos de intereacutes mejorando asiacute la eficacia y capacidades de toda la
organizacioacuten
432 Criterios de evaluacioacuten
Los Valores y Conceptos Centrales del Modelo de Excelencia se
encuentran comprendidos en los siguientes siete Criterios
Liderazgo
En este criterio se evaluacutea la forma en que la alta direccioacuten dirige y hace
sostenible a la organizacioacuten Ademaacutes evaluacutea el gobierno de la
organizacioacuten y la manera en que se abordan las responsabilidades
eacuteticas legales y las referidas a la comunidad
Planeamiento Estrateacutegico
Este criterio examina la manera en que la organizacioacuten desarrolla
objetivos estrateacutegicos y planes de accioacuten Tambieacuten evaluacutea la forma en la
que los objetivos estrateacutegicos y planes de accioacuten definidos son
desplegados modificados (si es requerido) y medios en su progreso
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
Orientacioacuten hacia el Cliente y el Mercado
En este criterio se evaluacutea como la organizacioacuten determina los
requerimientos de los clientes y de los mercados Ademaacutes examina la
manera en la organizacioacuten desarrolla relaciones con los clientes y
determina los factores claves para lograr la satisfaccioacuten y retencioacuten de los
clientes asiacute como la expansioacuten y sostenibilidad del negocio
Medicioacuten Anaacutelisis y Gestioacuten del Conocimiento
Este criterio examina como la organizacioacuten selecciona recolecta analiza
gestiona y mejora los activos de datos informacioacuten y conocimiento y
como tambieacuten evaluacutea el desempentildeo organizacional
Orientacioacuten hacia las Personas
Examina como los sistemas de trabajo permiten a la organizacioacuten
gestionar el aprendizaje y permiten a los colaboradores a utilizar el
maacuteximo de su potencial en concordancia con los objetivos globales
estrategia y planes de accioacuten Tambieacuten evaluacutea el esfuerzo que realiza la
organizacioacuten para mantener un lugar de trabajo y clima organizacional
conducentes a la excelencia en el desempentildeo y al crecimiento personal y
organizacional
Gestioacuten de Procesos
Este criterio examina los aspectos claves de la gestioacuten de procesos de la
organizacioacuten incluyendo los procesos de productos servicios y
organizacionales para la creacioacuten de valor y los procesos de soporte
claves Comprende todos los procesos claves y unidades de trabajo
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
Resultados
Este criterio examina el desempentildeo de las aacutereas de negocio claves de la
organizacioacuten como el desempentildeo de productos y servicios la satisfaccioacuten
del cliente el desempentildeo financiero y de mercado el desempentildeo de la
orientacioacuten hacia las personas el desempentildeo operativo y el desempentildeo
del liderazgo y la responsabilidad social Tambieacuten examina los niveles de
desempentildeo con relacioacuten a los competidores y a otras organizaciones que
proveen productos y servicios similares
El graacutefico que figura a continuacioacuten ofrece el marco que conecta e integra
los Criterios11
11 httpwwwqualitynistgovPDF_files2009_2010_Business_Nonprofit_Criteriapdf
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
433 Conceptos fundamentales
El Modelo de Excelencia estaacute basado en el siguiente conjunto
interrelacionado de valores y conceptos centrales
Liderazgo visionario
Excelencia impulsada por el cliente
Aprendizaje organizacional y personal
Valoracioacuten de las personas y de los asociados
Agilidad
Orientacioacuten hacia el futuro
Gestioacuten para la innovacioacuten
Gestioacuten basada en hechos
Responsabilidad social
Orientacioacuten hacia la obtencioacuten de resultados y la creacioacuten de valor
Estos valores y conceptos descritos a continuacioacuten son creencias y
comportamientos arraigados encontrados en las organizaciones de alto
desempentildeo Son ademaacutes la base para integrar requerimientos operativos
y de desempentildeo en un marco orientado hacia la obtencioacuten de resultados
lo que a su vez crea una base para la accioacuten y la retroalimentacioacuten
434 Proceso de evaluacioacuten
Para el proceso de evaluacioacuten se utiliza la siguiente tabla con puntajes12
12 httpwwwqualitynistgovPDF_files2009_2010_Business_Nonprofit_Criteriapdf
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
Modelo de Excelencia en la Gestioacuten- Criterios y Subcriterios
P Perfil Organizacional P1 Descripcioacuten de la OrganizacioacutenP2 Desafiacuteos de la Organizacioacuten
Criterios SubcriteriosPuntuacioacuten1 Liderazgo 120
11 Liderazgo de la Alta Direccioacuten 7012 Buen Gobierno y Responsabilidad Social 50
2 Planeamiento Estrateacutegico 8521 Desarrollo de Estrategias 4022 Despliegue de Estrategias 45
3 Orientacioacuten hacia el Cliente y el Mercado 8531 Conocimiento del Cliente y del Mercado 4032 Relaciones con el Cliente y Satisfaccioacuten 45
4 Medicioacuten Anaacutelisis y Gestioacuten del Conocimiento 9041 Medicioacuten Anaacutelisis y Evaluacioacuten del Desempentildeo Organizacional 4542 Gestioacuten de la Informacioacuten y del Conocimiento 45
5 Orientacioacuten hacia las Personas 8551 Sistemas de Trabajo 3552 Aprendizaje y Motivacioacuten de las Personas 2553 Bienestar y Satisfaccioacuten de las Personas 25
6 Gestioacuten de Procesos 8561 Procesos de Creacioacuten de Valor 4562 Procesos de Soporte y Planeamiento Operativo 40
7 Resultados 45071 Resultados de Productos y Servicios 10072 Resultados de Orientacioacuten hacia el Cliente 7073 Resultados Financieros y de Mercado 7074 Resultados de la Orientacioacuten hacia las Personas 7075 Resultados de la Eficacia Organizacional 7076 Resultados de Liderazgo y Responsabilidad Social 70
TOTAL DE PUNTOS 1000Fuente 2009ndash2010 Criteria for Performance Excellence
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
435 Beneficios de la aplicacioacuten del modelo
Los beneficios obtenidos en la aplicacioacuten de los Malcolm Baldrige Criteria
for Performance Excellence se ven reflejados en el aumento de la
productividad mejora en las relaciones interpersonales al aumentar la
satisfaccioacuten de los clientes se aumenta la participacioacuten de mercado y con
esto los beneficios de la organizacioacuten
Ademaacutes de lo anterior al someterse a este tipo de evaluacioacuten se obtiene
una apreciacioacuten criacutetica de coacutemo se encuentra la empresa identificando las
fortalezas y oportunidades de mejora
44 EL MODELO DE EXCELENCIA DE LA EUROPEAN
FOUNDATION FOR QUALITY MANAGEMENT
441 Definicioacuten del modelo
El presente modelo fue creado por la Europeran Foundation for Quality
Management en el antildeo 1990 y el premio se comenzoacute a entregar
anualmente a las empresas reconocidas por la excelencia a partir del antildeo
1992
El modelo partioacute como un modelo baacutesico con la premisa que los buenos
resultados se podriacutean obtener con el compromiso de los integrantes de la
organizacioacuten por mejorar los procesos recibiendo la denominacioacuten de
Modelo de Excelencia Empresarial (Business Excellence Model) El antildeo
1999 en modelo se modificoacute a uno maacutes avanzado donde los cambios maacutes
sustanciales recaiacutean en la incorporacioacuten de la innovacioacuten y el aprendizaje
como claves de la ventaja competitiva acentuando la orientacioacuten a los
clientes y stakeholders Finalmente en el antildeo 2003 se realizaron
pequentildeas modificaciones en alguno de sus criterios13
13 Se describe el modelo que corresponde a la uacuteltima revisioacuten publicada por la EFQM en 2003
Universidad de Lleida Paacutegina 31
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
El Modelo EFQM de Excelencia puede aplicarse con los siguientes
objetivos
Autoevaluacioacuten de la organizacioacuten
Autoevaluacioacuten realizada por un tercero
Realizar Benchmarking
Base para presentarse al premio Europeo de la Calidad
442 Criterios de evaluacioacuten
El modelo buscan determinar las fortalezas y oportunidades de mejora de
las organizaciones que lo implementas o se someten a eacutel centraacutendose en
la relacioacuten entre su personal procesos y sus resultados
Este modelo cuenta con 9 criterios relacionados con Agentes
Facilitadores y con Agentes relativos a los Resultados los primeros hacen
referencia a como la organizacioacuten gestiona sus recursos y con esto
obtiene los resultados y los uacuteltimos hacen referencia a lo que ha
conseguido y estaacute consiguiendo la organizacioacuten en relacioacuten a sus clientes
empleados y sociedad en que actuacutea
Cada uno de los nueve criterios que contiene este modelo tiene
subcriterios que recogen el contenido de ellos
A continuacioacuten se representaraacute el modelo y se describiraacuten cada uno de
estos criterios
Universidad de Lleida Paacutegina 32
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
Liderazgo
Este criterio evaluacutea como el equipo directivo estimula apoya y fomenta
una cultura de GCT
Subcriterio 1ordf Los liacutederes deben desarrollar la misioacuten la visioacuten los
valores y los principios eacuteticos y actuar como modelo de referencia
de una cultura de excelencia
Subcriterio 1b Los liacutederes deben implicarse personalmente para
garantizar el desarrollo la implantacioacuten y la mejora continua del
sistema de gestioacuten de la organizacioacuten
Subcriterio 1c Los liacutederes deben interactuar con clientes socios y
representantes de la sociedad
Subcriterio 1d Los liacutederes deben reforzar una cultura de
excelencia entre las personas de la organizacioacuten
Subcriterio 1e Los liacutederes deben definir e impulsar el cambio de la
organizacioacuten
Universidad de Lleida Paacutegina 33
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
Poliacutetica y estrategia
En este criterio se analiza como el concepto de GCT se ve reflejado en
las poliacuteticas y estrategias de la empresa y como estaacutes se convierten en
planes y acciones
Subcriterio 2a Basar la poliacutetica y la estrategia en las necesidades
y expectativas actuales y futuras de los grupos de intereacutes
Subcriterio 2b Basar la poliacutetica y la estrategia en al informacioacuten de
los indicadores de rendimiento la investigacioacuten el aprendizaje y
las actividades externas
Subcriterio 2c Desarrollar la poliacutetica y la estrategia continuamente
revisarla y actualizarla
Subcriterio 2d Comunicar y desplegar la poliacutetica y la estrategia
mediante un esquema de procesos clave
Personas
Este criterio estudia como la organizacioacuten utiliza su personal con el objeto
de mejorar su negocio y como realiza el desarrollo del recurso humano
todo lo anterior con la intencioacuten de optimizar los beneficios de la
organizacioacuten aumentando la productividad clima organizacional etc
Subcriterio 3a La planificacioacuten gestioacuten y mejora de los recursos
humanos
Subcriterio 3b La identificacioacuten el desarrollo y el mantenimiento
del conocimiento y la capacidad de las personas de la
organizacioacuten
Subcriterio 3c La implicacioacuten y asuncioacuten de responsabilidades por
parte de las personas de la organizacioacuten
Subcriterio 3d La existencia de un diaacutelogo entre las personas y la
organizacioacuten
Universidad de Lleida Paacutegina 34
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
Subcriterio 3e La recompensa el reconocimiento y la atencioacuten a
las personas de la organizacioacuten
Alianzas y recursos
En este criterio se evaluacutea como se gestionan utilizan y mantienen
eficazmente los recursos de la organizacioacuten y las relaciones con los
proveedores en apoyo de la poliacutetica y la estrategia asiacute como la forma en
que se gestiona el conocimiento y la tecnologiacutea
Subcriterio 4a Gestionar las alianzas externas
Subcriterio 4b Gestionar los recursos econoacutemicos y financieros
Subcriterio 4c Gestionar los edificios equipos y materiales
Subcriterio 4d Gestionar la tecnologiacutea
Subcriterio 4e Gestionar la informacioacuten y el conocimiento
Procesos
En este criterio queda reflejado como se identifican los procesos
especialmente los criacuteticos para el eacutexito a fin de gestionarlos y revisarlos
de manera sistemaacutetica y de establecer sistemas para su mejora
permanente mediante la innovacioacuten y la creatividad
Subcriterio 5a Disentildear y gestionar sistemaacuteticamente los procesos
Subcriterio 5b Introducir las mejoras necesarias en los procesos
mediante la innovacioacuten a fin de satisfacer plenamente a clientes y
otros grupos de intereacutes generando cada vez mayor valor
Subcriterio 5c Disentildear y desarrollar los productos y servicios
basaacutendose en las necesidades y expectativas de los clientes
Subcriterio 5d Producir distribuir y prestar un servicio de atencioacuten
de los productos y servicios
Subcriterio 5e Gestionar y mejorar las relaciones con los clientes
Universidad de Lleida Paacutegina 35
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
Resultados en los clientes
Este criterio mide los resultados obtenidos con respecto a sus clientes
internos y externos
Subcriterio 6a Medidas de percepcioacuten
Subcriterio 6b Indicadores de rendimiento
Resultados en las personas
Este criterio mide los logros que se estaacuten alcanzando en relacioacuten con la
satisfaccioacuten de los empleados
Subcriterio 7a Medidas de percepcioacuten
Subcriterio 7b Indicadores de rendimiento
Resultados en la sociedad
Con este criterio se mide los resultados que la organizacioacuten estaacute
alcanzando en cuento a satisfaccioacuten de las necesidades y expectativas
de la comunidad nacional e internacional y ademaacutes como la sociedad la
evaluacutea
Subcriterio 8a Medidas de percepcioacuten
Subcriterio 8b Indicadores de rendimiento
Resultados clave
En este criterio se evaluacutea exclusivamente los logros alcanzados en
relacioacuten con los objetivos planificados tanto financieros como no
financieros y a la medicioacuten de aspectos como la comprensioacuten el
conocimiento la prediccioacuten y la mejora de estos resultados
Subcriterio 9a Resultados clave del rendimiento de la
organizacioacuten
Subcriterio 9b Indicadores clave del rendimiento de la
organizacioacuten
Universidad de Lleida Paacutegina 36
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
443 Conceptos fundamentales
Para que las organizaciones puedan obtener la mayor cantidad de
beneficios utilizando este modelo el grupo directivo debe comprender y
aplicar los 8 conceptos fundamentales de la excelencia conforme al
siguiente detalle
Orientacioacuten hacia los resultados
Orientacioacuten al cliente
Liderazgo y coherencia
Gestioacuten pro procesos y hechos
Desarrollo e implicacioacuten de las personas
Proceso continuo de aprendizaje innovacioacuten y mejora
Desarrollo de alianzas
Responsabilidad social corporativa
444 Proceso de evaluacioacuten
Para que las empresas puedan realizar su autoevaluacioacuten deben utilizar
la herramienta baacutesica REDER (o RADAR en ingleacutes) Para lo anterior los
evaluadores buscaraacuten evidencias de que todos los elementos REDER
hayan sido considerados en la organizacioacuten
Los elementos de la herramienta REDER son los siguientes
Resultados
Enfoque
Despliegue
Evaluacioacuten y revisioacuten
445 Beneficios de la aplicacioacuten del modelo
Diversas investigaciones se han centrado en estudiar la relacioacuten que
existe entre la adopcioacuten del modelo EFQM de Excelencia y los resultados
Universidad de Lleida Paacutegina 37
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
de la empresa sin embargo tambieacuten pueden obtener otro tipo de
beneficios como los siguientes
Conseguir una valoracioacuten de las fortalezas de la organizacioacuten y las
aacutereas de mejora asiacute como una medicioacuten perioacutedica de su progreso
Una mejora en el desarrollo de la estrategia y de los planes de
negocios de la organizacioacuten
Que todos los miembros de la organizacioacuten comprendan actuacuteen y
asuman sus responsabilidades
La integracioacuten de las iniciativas de mejora en las operaciones
normales de la organizacioacuten
Conseguir la comparacioacuten de la organizacioacuten con otras normas y
organizaciones
Aprender de otras organizaciones solicitantes puesto que todas
recibiraacuten una publicacioacuten en la que se muestran todas sus buenas
praacutecticas
Los ganadores consiguen un elevado reconocimiento nacional e
internacional a traveacutes de la publicidad asociada con la ceremonia
de entrega de premios
5 GESTIOacuteN DE LA CALIDAD EN CHILE14
51 Centro Nacional de Productividad y Calidad
511 Historia
Se crea por decisioacuten del Foro de Desarrollo Productivo (1994) e inicia sus
operaciones como Comiteacute CORFO en 1996 Su objetivo inicial fue
generar un movimiento nacional que desarrollara la Productividad y la
Calidad como un impulso fundamental a la competitividad del paiacutes Al
igual que el Foro que aglutinaba a los diversos actores del desarrollo
14 wwwchilecalidadcl
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
productivo ChileCalidad se creoacute con un Directorio que integraba al
Gobierno y a las principales organizaciones de trabajadores y
empresarios (respectivamente la CUT y la CPC) En su origen
ChileCalidad estaba fuertemente inspirado en la experiencia de los paiacuteses
asiaacuteticos particularmente Japoacuten donde instituciones similares han jugado
un rol significativo en hacer de los conceptos de productividad y calidad
prioridades nacionales compartidas
512 Misioacuten Valores Clientes y Mapa Estrateacutegico
Misioacuten
Promover en Chile un movimiento por la mejora continua y la Innovacioacuten
en la gestioacuten de las organizaciones puacuteblicas y privadas elevando su
Calidad y Productividad y fortaleciendo sus relaciones laborales
Ser referente promotor de la gestioacuten de excelencia y construir una masa
criacutetica de organizaciones que utilizan el Modelo Chileno de Gestioacuten de
Excelencia
Valores
Los valores que rigen a Chile Calidad son los siguientes
Orientacioacuten al Cliente Tenemos un enfoque total a servir a
nuestros clientes apoyaacutendolos para identificar sus necesidades de
gestioacuten y generaacutendoles capacidades que les permitan mejorar
notablemente su productividad calidad y relaciones laborales
Trabajo en Equipo Las tareas que se nos encomiendan son
responsabilidad de nuestro equipo humano Promovemos el sentido
de equipo para apoyarnos y asesorarnos mutuamente corregir
Universidad de Lleida Paacutegina 39
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
nuestros errores y alcanzar los mejores resultados para nuestros
clientes
Desarrollo de las personas Perseguimos un clima laboral que
promueva el desarrollo personal y profesional
Vocacioacuten de Servicio Puacuteblico Contribuimos al desarrollo y
bienestar de nuestros conciudadanos
Excelencia Nuestros empleados son personas iacutentegras y
honestas leales a la institucioacuten y comprometidas con su propia
excelencia profesional
Tripartismo Promovemos el encuentro entre representantes de
los trabajadores empresarios y gobierno en la buacutesqueda de
soluciones de paiacutes a los desafiacuteos de competitividad de empresas y
organizaciones
Clientes
Los clientes de Chile Calidad son todas las organizaciones puacuteblicas y
privadas y sus trabajadores
En el aacutembito puacuteblico
Ministerios
Subsecretariacuteas
Servicios Puacuteblicos
Empresas Puacuteblicas
Organizaciones dependientes
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
En el aacutembito privado
Grandes Empresas
Empresas Intermedias
Pequentildeas y Medianas Empresas
Microempresas
52 Modelo Chileno de Gestioacuten de Excelencia
521 Caracteriacutesticas del modelo
Modelo sisteacutemico integrado
Los modelos de excelencia estaacuten compuestos de criterios de evaluacioacuten
los cuales se dividen en subcriterios de evaluacioacuten y estos a su vez en
aacutereas de anaacutelisis y elementos de gestioacuten Si bien cada criterio se evaluacutea
por separado ellos estaacuten muy relacionados entre si y su evaluacioacuten en
definitiva depende de que tan alineados e integrados esteacuten
Foco en resultados
El adecuado balance entre los distintos resultados claves del negocio
asegura el equilibrio entre los objetivos de corto y largo plazo sin afectar
de manera desproporcionada a uno en beneficio de otro Las aacutereas de
resultados claves del modelo chileno son satisfaccioacuten de los clientes
resultados globales efectividad organizacional responsabilidad social
satisfaccioacuten de los empleados calidad de los proveedores
Adaptable y no prescriptivo
Si bien el Modelo se orienta a la obtencioacuten de resultados no prescribe los
meacutetodos herramientas teacutecnicas sistemas etc que deben ser usados
para conseguirlos Tampoco sugiere cuaacutel debe ser la estructura
Universidad de Lleida Paacutegina 41
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
organizacional ni el sistema gerencial que la organizacioacuten debe usar El
Modelo siacute postula que dado que todos estos factores son importantes y
dependen de las necesidades y estrategias de la organizacioacuten que son
cambiantes deben ser evaluados perioacutedicamente como parte de las
revisiones de desempentildeo de la organizacioacuten
Modelo dinaacutemico sustentado en valores
El Modelo ha evolucionado a traveacutes del tiempo para recoger las
praacutecticas que los cambios del entorno la tecnologiacutea y el mercado exigen
Ademaacutes se han desarrollado versiones especiales maacutes ajustadas a la
realidad de distintos tipos de organizaciones por ejemplo salud
educacioacuten etc Lo que ha permanecido praacutecticamente invariable son los
principios que lo sustentan Estos constituyen los valores o pilares que
sentildealan la orientacioacuten general de la gestioacuten de excelencia
Herramienta de diagnoacutestico
El Modelo con sus diferentes elementos de evaluacioacuten y sus guiacuteas de
puntaje constituyen un sistema global de diagnoacutestico de la gestioacuten de la
organizacioacuten La respuesta a cada uno de estos requerimientos se evaluacutea
en base a tres dimensiones Enfoque Despliegue y Resultados
calibradas seguacuten los factores claves de la organizacioacuten La evaluacioacuten
asiacute efectuada permite determinar una lista de fortalezas y oportunidades
de mejoramiento en todos los aacutembitos importantes de la organizacioacuten
Apoyo al Premio Nacional a la Calidad
Por uacuteltimo el Modelo constituye un paradigma conocido que sirve de
instrumento para comparar el desempentildeo de diferentes organizaciones y
por lo tanto determinar cuaacutel de ellas posee la mayor excelencia de
gestioacuten
Universidad de Lleida Paacutegina 42
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
522 Criterios de Excelencia
Los Criterios son pautas de evaluacioacuten definidas con el propoacutesito de
segmentar y facilitar el anaacutelisis
En los criterios se pregunta sobre los grandes temas o los macro
procesos de la organizacioacuten
Estos temas se dividen en Subcriterios donde se hacen preguntas maacutes
especiacuteficas para profundizar el anaacutelisis El Modelo considera 22
subcriterios en total Luego estaacuten los elementos de gestioacuten que contienen
preguntas que apuntan a las praacutecticas concretas de la organizacioacuten
El Modelo ordena la gestioacuten seguacuten 8 criterios
1 Liderazgo
2 Clientes y mercado
3 Personas
4 Planificacioacuten estrateacutegica
5 Procesos
6 Informacioacuten y conocimiento
7 Responsabilidad social
8 Resultados
523 Esquema Global
El esquema representativo del Modelo Chileno de Gestioacuten de Excelencia
simboliza a la organizacioacuten considerada como un sistema orgaacutenico que
se adapta al medio externo
Universidad de Lleida Paacutegina 43
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
De hecho sugiere que los elementos del Modelo se relacionan en forma
armoacutenica e integrada volcados a la generacioacuten de resultados
El esquema siguiente presenta los ocho criterios de evaluacioacuten
considerados en el Modelo Chileno de Gestioacuten de Excelencia15 y
muestran coacutemo los siete primeros confluyen al criterio Resultados asiacute
como la interrelacioacuten entre todos ellos Es uacutetil para la autoevaluacioacuten y
orientacioacuten de cualquier tipo de organizacioacuten sea del sector puacuteblico o
privado con fines de lucro o sin ella pequentildeas y grandes
Para tener un liderazgo de excelencia es necesario que el liacuteder motive
genere un ldquoqueacute hacerrdquo y un ldquopara queacute hacerrdquo que es compartido por
todos Genera cambios para mantener y mejorar la coherencia de la
15 wwwchilecalidadcl
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
organizacioacuten con su entorno sabe que el eacutexito depende no soacutelo de eacutel
sino de coacutemo se alinee y comprometa su personal con esos objetivos es
un garante del futuro del sistema impulsando con su ejemplo la cultura
de excelencia en la organizacioacuten
La sobrevivencia y el eacutexito de una organizacioacuten estaacute directamente
relacionada con su capacidad de satisfacer las necesidades de sus
clientes es asiacute como la gestioacuten de satisfaccioacuten de los clientes implica
un conocimiento profundo de quieacuten es el cliente queacute es lo que quiere
coacutemo nos mira cuaacuten satisfecho estaacute de nosotros queacute opina de nuestra
competencia queacute va a querer mantildeana de nosotros Son esas
necesidades las que deben ser identificadas entendidas y utilizadas para
el desarrollo de los productos creando el valor necesario para conquistar
o retener a esos clientes y por lo tanto no soacutelo satisfacerlo sino que
encantarlo
Las personas que componen la fuerza de trabajo tienen un potencial de
aporte mucho maacutes allaacute de su rendimiento promedio y alcanzar niveles
mayores de desempentildeo depende de coacutemo se estimule y se les
comprometa con el desarrollo de su potencial y de su futuro
Las personas que disfrutan que se divierten y estaacuten motivadas con su
trabajo rinden maacutes y tienen muchas mayores posibilidades de tener
clientes satisfechos e incluso encantados que las que no lo estaacuten Para
ello deben trabajar en un ambiente propicio para consolidar una cultura
de excelencia para ejecutar y gestionar adecuadamente los procesos
identificando las mejores alternativas de aplicacioacuten
El futuro no es predecible por ello la planificacioacuten estrateacutegica es vital
pero no basta con formular planes para alcanzar el futuro hay que
desarrollarlos Por ello tan importante como tener los planes es la
Universidad de Lleida Paacutegina 45
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
coherencia de eacutestos y la forma coacutemo estos planes se desarrollan coacutemo
se involucra al maacuteximo de actores en su formulacioacuten y en el compromiso
con los resultados buscados y finalmente coacutemo los resultados se
monitorean para prevenir desviaciones yo ajustarlos
La coordinacioacuten de las actividades estaacute dada por la gestioacuten de procesos
Las personas de la organizacioacuten se coordinan de acuerdo al proceso los
jefes estaacuten para entrenar a las personas en el proceso y resolver las
dificultades que se le presentan al interior de los procesos Las personas
se organizan como proveedores y clientes internos que a la vez se
coordinan con clientes procesos de apoyo y proveedores externos
La informacioacuten adecuada para la toma de decisiones no es obvia al
interior de la organizacioacuten La labor de convertir datos en informacioacuten y de
coacutemo eacutesta es utilizada para alinear los procesos con los objetivos
organizacionales pasa a ser materia de disentildeo y factor clave de eacutexito de
la organizacioacuten Actualmente ha tomado maacutes importancia incorporar a
clientes y proveedores en la gestioacuten misma de la empresa a traveacutes del
uso de tecnologiacutea Asimismo para que exista continuidad en las
operaciones la organizacioacuten debe identificar entender y satisfacer las
necesidades de la comunidad que la rodea comunidad con la cual se
integra en forma eacutetica asumiendo como propios los valores eacutesta dando
cumplimiento a las leyes y buscando siempre ir maacutes allaacute preservando el
ecosistema y contribuyendo a su desarrollo La organizacioacuten que no tiene
responsabilidad social y que no cuida su entorno no tiene viabilidad en
el largo plazo
Finalmente los liacutederes de la organizacioacuten tienen como principal
responsabilidad la obtencioacuten de resultados que aseguren la creacioacuten de
valor de eacutesta organizacioacuten y eacutesta depende ya no soacutelo de los resultados
Universidad de Lleida Paacutegina 46
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
financieros que se obtengan sino tambieacuten de los resultados obtenidos en
la satisfaccioacuten de clientes de los resultados de desarrollo y satisfaccioacuten
del personal de los resultados en la gestioacuten de proveedores y de los
resultados en responsabilidad social
524 Sistema de Evaluacioacuten
Los criterios utilizados para la autoevaluacioacuten en base al Modelo Chileno
de Gestioacuten de Excelencia tienen como propoacutesito enfocar la atencioacuten de
las organizaciones hacia aquellos principios inspiradores de la gestioacuten
asociados objetivamente a la obtencioacuten de ventajas competitivas reales y
duraderas en las empresas y a ganancias de valor y eficiencia
permanentes en los servicios puacuteblicos desincentivando el desarrollo de
estrategias basadas soacutelo o principalmente en ventajas artificiales o
condiciones no sostenibles en el largo plazo
En esta perspectiva se consideran de manera relevante tres aspectos
fundamentales que envuelven los resultados generales de la empresa o
servicio
bull Resultados globales de la gestioacuten
bull Satisfaccioacuten de los clientes internos y externos
bull Nivel de calidad de vida al interior de la organizacioacuten
Los principios anteriormente sentildealados se expresan en los criterios de
evaluacioacuten Cada criterio considera varios subcriterios que a su vez
tienen aacutereas especiacuteficas de evaluacioacuten sobre un total de 1000 puntos
distribuidos de la siguiente forma
1 CRITERIO 1 ldquoLIDERAZGOrdquo (110 puntos)
Universidad de Lleida Paacutegina 47
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
11 Liderazgo de la alta direccioacuten
12 Liderazgo para el alto desempentildeo
2 CRITERIO 2 ldquoCLIENTES Y MERCADOrdquo (80 puntos)
21 Conocimiento de clientes y mercado
22 Gestioacuten de la relacioacuten con los clientes
23 Medicioacuten de la satisfaccioacuten de los clientes
3 CRITERIO 3 ldquoPERSONASrdquo (110 puntos)
31 Gestioacuten y participacioacuten del personal
32 Capacitacioacuten y desarrollo
33 Calidad de vida y satisfaccioacuten en el trabajo
4 CRITERIO 4 ldquoPLANIFICACIOacuteN ESTRATEacuteGICArdquo (80 puntos)
41 Desarrollo de la estrategia
42 Despliegue de la estrategia
5 CRITERIO 5 ldquoPROCESOSrdquo (80 puntos)
51 Disentildeo y gestioacuten de los procesos
52 Procesos de produccioacuten servicio y apoyo
53 Proveedores y asociados
6 CRITERIO 6 ldquoINFORMACIOacuteN Y CONOCIMIENTOrdquo (80 puntos)
61 Medicioacuten anaacutelisis y mejora del desempentildeo organizacional
62 Gestioacuten de la informacioacuten y del conocimiento
7 CRITERIO 7 ldquoRESPONSABILIDAD SOCIALrdquo (60 puntos)
71 Responsabilidad con la sociedad
8 CRITERIO 8 ldquoRESULTADOSrdquo (400 puntos)
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
81 Resultados de desempentildeo financiero y de mercado
82 Resultados de la efectividad organizacional
83 Resultados de la Responsabilidad Social
84 Resultados en la satisfaccioacuten del personal
85 Resultados en la calidad de los proveedores
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
6 CONCLUSIONES
En el escenario que hoy nos toca participar y desenvolvernos no exige
que seamos eficaces y eficientes ya que el alto grado de complejidad lo
competitivo de los mercados clientes cada diacutea maacutes exigentes nos
demanda de competencias que nos dirigen hacia la calidad total de las
organizaciones ya que con esto lograremos cautivar clientes maximizar
los recursos de las organizaciones y aumentar los beneficios
En los capiacutetulos anteriores hemos detallado los movimientos maacutes
importantes orientados a la Gestioacuten de la Calidad ya que en ello radica el
eacutexito de las organizaciones que lo han tomado como un sistema de vida
Con lo anterior se logra entender que la calidad de los productos de la
empresa es de responsabilidad de todos pero muy especialmente de sus
niveles superiores tambieacuten la calidad se genera en todas las aacutereas de la
organizacioacuten incluidas las que no tienen relacioacuten directa con las de
produccioacuten o comercializacioacuten finalmente la misioacuten de esta alta direccioacuten
es convertir toda la empresa en un sistema de calidad logrando mantener
coherencia de todas las partes que la integran
Finalmente el sistema de calidad total constituye un esfuerzo formal y
sistemaacutetico para convertir a la empresa en un mecanismo de precisioacuten
dinaacutemico y activo orientado a la calidad que le conduciraacute al eacutexito de su
organizacioacuten
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
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Universidad de Lleida Paacutegina 53
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
Con el hecho de imponerse organizacionalmente la obtencioacuten del premio
Deming Prize se puede lograr que los integrantes de ella se sensibilicen
con la GCT y asiacute con este objetivo claro todos los funcionarios
comprenden los esfuerzos en el funcionamiento y la direccioacuten de la
organizacioacuten
7 GCT a traveacutes de una participacioacuten total y de una mejora en la
constitucioacuten organizativa
Para la obtencioacuten del premio la totalidad de los departamentos e
integrantes de estos deben trabajar unidos y con una visioacuten comuacuten que es
la de la calidad total y mejora continua lo que produciraacute que los
empleados se sientan participes y maacutes seguros de sus puestos de
trabajo
8 Aumento de la motivacioacuten para dirigir mejorar y promover la
estandarizacioacuten
Debido a que el premio demanda de mucho esfuerzo es que los
empleados han mejorado la participacioacuten en sus tareas diarias y
comprendido ademaacutes del porqueacute de esta direccioacuten cientiacutefica
conducieacutendolos a ser maacutes proactivos y con esto aumentando los
estaacutendares y beneficios de la empresa
9 Unioacuten del poder total de la organizacioacuten y mejora de la moral
Al participar de este tipo de movimiento por la calidad el personal de la
empresa adquieren habilidades y se preocupan maacutes por sus labores
mejorando con esto autoacutenomamente las tareas diarias Como
consecuencia de lo anterior se disminuye el ausentismo laboral sube la
moral aumenta una sana competencia y cada empleados tiene claro su
rol en la empresa
Universidad de Lleida Paacutegina 17
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
10Establecimiento de diferentes sistemas de direccioacuten y del
Sistema de Direccioacuten Total (Total Management System)
Gracias a la GCT la totalidad de los sistemas que se tienen en la empresa
se sincronizan para obtener un sistema global donde se definen con
claridad la autoridad responsabilidad y obligaciones individuales
mejorado su efectividad
Como se puede apreciar la totalidad de los puntos mencionados
anteriormente son beneficiosos para la organizacioacuten donde se potencian
debido a un efecto en cadena de todos estos
42 EL MODELO IBEROAMERICANO DE EXCELENCIA EN LA
GESTIOacuteN
El Modelo Iberoamericano de Excelencia en la Gestioacuten fue implantado por
FUNDIBEQ (Fundacioacuten Iberoamericana para la Gestioacuten de la Calidad) en
1999 Ese mismo antildeo se publican las bases del Premio Iberoamericano
de Excelencia en la Gestioacuten FUNDIBQ es una organizacioacuten
supranacional apoyada y constituida por algunas empresas sin aacutenimo de
lucro que estaacute promoviendo y desarrollando la gestioacuten global de la
calidad en el aacutembito iberoamericano
421 Criterios de evaluacioacuten10
10 httpwwwfundibeqorgDePortadaAModelohtml
Universidad de Lleida Paacutegina 18
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
El modelo consta de nueve criterios agrupados en dos tipos (procesos
facilitadores y criterios de resultados) y cada uno de ellos se dividen en
subcriterios
Procesos facilitadores
Liderazgo y estilo de gestioacuten
Este criterio aborda coacutemo se desarrollan y se pone en praacutectica la cultura y
los valores necesarios para el eacutexito a largo plazo como tambieacuten estudia
coacutemo se desarrolla y se pone en praacutectica la estructura de la organizacioacuten
el marco de los procesos y su sistema de gestioacuten necesario para la eficaz
ejecucioacuten de la poliacutetica y estrategia
Universidad de Lleida Paacutegina 19
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
La evaluacioacuten del liderazgo y estilo de gestioacuten estaacuten representados por
los siguientes subcriterios
Los liacutederes demuestran visiblemente su compromiso con una cultura
de excelencia empresarial
Los liacutederes estaacuten implicados con personas de la misma organizacioacuten
o de fuera de la misma para promover y desarrollar los intereses de
los puacuteblicos involucrados en la organizacioacuten
La estructura de la organizacioacuten estaacute desarrollada para sustentar la
eficaz y eficiente aplicacioacuten de la poliacutetica y la estrategia en armoniacutea
con los valores y la cultura de la misma
Los procesos se gestionan y se mejoran sistemaacuteticamente
Poliacutetica y estrategia
Estudia y analiza coacutemo la organizacioacuten desarrolla su misioacuten y su visioacuten
como tambieacuten evaluacutea las estrategias determinadas orientadas a los
clientes y con todos los grupos de intereacutes que se poseen
La poliacutetica y estrategia abarca varios conceptos que deben ser abordados
y que estaacuten representados por los siguientes subcriterios
Estaacuten basadas en las necesidades presentes y futuras y en las
expectativas de los puacuteblicos involucrados y se orienta hacia el
mercado
Estaacuten basadas en informacioacuten obtenida por mediciones del
cumplimiento y por actividades relacionadas con la investigacioacuten y la
creatividad
La poliacutetica y estrategia se desarrolla evaluacutea revisa y mejora
Coacutemo se comunica la poliacutetica y la estrategia
Desarrollo de las personas
Universidad de Lleida Paacutegina 20
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
Se evaluacutea como la organizacioacuten desarrolla conduce y incentiva potencial
del Recurso humano de manera individual o grupal con el fin de
contribuir a su eficaz y eficiente gestioacuten
El criterio desarrollo de las personas abarca varios conceptos que deben
ser analizados y que estaacuten representados por los siguientes subcriterios
Las personas planificacioacuten y mejora
Desarrollo de la capacidad conocimientos y desempentildeo del personal
Comunicacioacuten con las personas y concesioacuten de facultades a las
mismas
Atencioacuten y reconocimiento a las personas
Recursos y asociados
Analiza coacutemo la organizacioacuten gestiona sus recursos internos por ejemplo
los financieros de informacioacuten de conocimientos tecnoloacutegicos de
propiedad intelectual materiales y recursos externos incluidas las
asociaciones con proveedores distribuidores alianzas y oacuterganos
reguladores con el fin de apoyar la eficaz gestioacuten de la misma
Recursos y asociados abarcan varios conceptos que deben ser
analizados y que estaacuten representados por los siguientes subcriterios
Gestioacuten de los recursos financieros
Gestioacuten de los recursos de informacioacuten y conocimientos
Gestioacuten de los inmuebles equipos tecnologiacutea y materiales
Gestioacuten de los recursos externos incluidos asociados
Clientes
Analiza coacutemo la organizacioacuten disentildea desarrolla produce y sirve
productos y servicios y coacutemo gestiona las relaciones con el fin de
satisfacer plenamente las necesidades y expectativas de sus clientes
actuales y futuros
Universidad de Lleida Paacutegina 21
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
Clientes abarca varios conceptos que deben ser analizados y que se
encuentran representados por los siguientes subcriterios
Se identifican las necesidades y expectativas de los clientes respecto
a productos y servicios
Se disentildean y desarrollan productos y servicios
Se fabrican suministran y mantienen productos y servicios
Se cultivan y mejoran las relaciones con los clientes
Criterios de resultados
Resultados de clientes
Engloba lo que estaacute consiguiendo la organizacioacuten en relacioacuten con sus
clientes externos Este criterio se divide en dos subcriterios
Medidas de la percepcioacuten Se trata de medidas de las percepciones
de los clientes obtenidas por ejemplo mediante encuestas entre los
clientes grupos de convergencia calificaciones de los vendedores
elogios quejas etc
Medidas del desempentildeo Son las medidas utilizadas internamente por
la organizacioacuten con el fin de controlar comprender prevenir y mejorar
el desempentildeo de la organizacioacuten y la percepcioacuten de los clientes
externos
Resultados del desarrollo de las personas
Comprende lo que estaacute consiguiendo la organizacioacuten en relacioacuten con el
desarrollo de las personas Se divide en dos subcriterios
Medidas de la percepcioacuten Incluye las percepciones del personal
obtenidas por ejemplo mediante encuestas grupos de convergencia
entrevistas apreciaciones estructuradas etc
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
Medidas del desempentildeo Son las utilizadas internamente por la
organizacioacuten con el fin de medir comprender prevenir y mejorar el
desempentildeo del personal de la organizacioacuten y sus percepciones
Resultados de sociedad
Se refiere a lo que la organizacioacuten estaacute consiguiendo en cuanto a
satisfacer las necesidades y expectativas de la sociedad local nacional e
internacional seguacuten proceda Se deben tratar los dos subcriterios
siguientes
Medidas de la percepcioacuten Incluye las percepciones por parte de la
sociedad obtenidas por ejemplo mediante encuestas informes
reuniones puacuteblicas representantes puacuteblicos autoridades del
gobierno etc
Medidas del desempentildeo Son las medidas utilizadas internamente por
la organizacioacuten con el fin de controlar comprender prevenir y mejorar
el desempentildeo de la organizacioacuten y la percepcioacuten de la sociedad
Resultados globales
Aquiacute se debe recoger lo que estaacute consiguiendo la organizacioacuten en
relacioacuten con su proyectado desempentildeo y en la satisfaccioacuten de las
necesidades y expectativas de cuantos tienen un intereacutes financiero o de
otra iacutendole en la misma Se deben tratar los dos subcriterios siguientes
Medidas de la percepcioacuten Comprende las percepciones salvo
aspectos cubiertos por otros subcriterios de todos los que tienen un
intereacutes financiero o de otra iacutendole en la organizacioacuten como por
ejemplo accionistas instituciones financieras compantildeiacuteas matrices
asociados o alianzas proveedores autoridades locales gobiernos
Las percepciones resentildeadas pueden haber sido obtenidas por medio
Universidad de Lleida Paacutegina 23
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
de varias causas encuestas grupos de convergencia apreciaciones
estructuradas evaluaciones etc
Medidas del desempentildeo Estas medidas son de caraacutecter econoacutemico y
operativo y las utiliza la organizacioacuten para controlar comprender
prever y mejorar el desempentildeo de la organizacioacuten y las percepciones
de las partes interesadas en la misma
422 Proceso de evaluacioacuten
Las empresas interesadas en postular al Premio iberoamericano de la
Calidad deben presentar la totalidad de la informacioacuten relativa a los
criterios anteriormente detallados y seguiraacuten los siguientes pasos o fases
del periodo de evaluacioacuten
Evaluacioacuten del Relatorio
En esta etapa se evaluacutean los antecedentes entregados por las empresas
y se determinaraacuten los puntos fuertes y deacutebiles lo que se puntuaraacuten de 0
al 1000 los que superen la puntuacioacuten miacutenima pasaraacuten a la segunda
etapa y lo que no cumplan con las miacutenimas exigencias recibiraacuten una
notificacioacuten Oficial de la FUNDIBEQ
Visita de Evaluacioacuten
En esta etapa las organizaciones seraacuten visitadas por una comisioacuten
evaluadora con el objetivo de verificar la informacioacuten recibida en el
informe inicial Esta visita duraraacute hasta 3 diacuteas y se elaboraraacute un informe
de ella que se seraacute enviado al FUNDIBEQ y al jurado de la tercera etapa
Reunioacuten del Jurado Internacional
Los informes entregado por los evaluadores seraacuten analizados por los
miembros del jurado quienes han sido propuestos por las organizaciones
Universidad de Lleida Paacutegina 24
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
asociadas y seraacuten ellos los que decidiraacuten los ganadores por categoriacutea o
de lo contrario podraacuten dejar desierto el premio siendo esta decisioacuten
inapelable
Entrega del Premio Iberoamericano de la Calidad
La entrega de los premios seraacute en el marco de la Cumbre
Iberoamericana de Jefes de Estado y de Gobierno
423 Beneficios de la aplicacioacuten del modelo
Los beneficios maacutes claros obtenidos por las organizaciones que obtienen
el presenta galardoacuten la misma FUNDIOBEQ los detalla como siguen
Publicacioacuten de los resultados en medios de prensa internacionales
Utilizacioacuten de los siacutembolos del premio en todas sus publicaciones y
comunicaciones
Divulgacioacuten de las Mejores Praacutecticas de la organizacioacuten ganadora en
toda Iberoameacuterica
Asociacioacuten gratuita por un antildeo a FUNDIBEQ
Las organizaciones que no pudieron obtener el galardoacuten tambieacuten se
veraacuten beneficiadas por lo siguiente
Aumento de la participacioacuten efectiva de los integrantes de la
organizacioacuten antes este desafiacuteo que los involucra a todos
La evaluacioacuten realizada en una buena visioacuten externa de la
organizacioacuten mostrando sus fortalezas y debilidades
El hecho de participar en este tipo de evaluaciones fomenta la cultura
de la calidad en toda la organizacioacuten
Universidad de Lleida Paacutegina 25
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
43 EL MODELO MALCOLM BALDRIGE
431 Definicioacuten del modelo
El presente modelo sirve como base para desarrollar autoevaluaciones de
las organizaciones y asiacute entregar informacioacuten del estado de estas
Ademaacutes ayuda a mejorar las praacutecticas de gestioacuten ayuda a la
comunicacioacuten y sirve como herramienta de trabajo para la planificacioacuten y
entrega finalmente oportunidades de aprendizaje
Este modelo ayuda a las organizaciones a utilizar un enfoque global e
integrado para la gestioacuten de estas entregando mayor valor a los clientes y
grupos de intereacutes mejorando asiacute la eficacia y capacidades de toda la
organizacioacuten
432 Criterios de evaluacioacuten
Los Valores y Conceptos Centrales del Modelo de Excelencia se
encuentran comprendidos en los siguientes siete Criterios
Liderazgo
En este criterio se evaluacutea la forma en que la alta direccioacuten dirige y hace
sostenible a la organizacioacuten Ademaacutes evaluacutea el gobierno de la
organizacioacuten y la manera en que se abordan las responsabilidades
eacuteticas legales y las referidas a la comunidad
Planeamiento Estrateacutegico
Este criterio examina la manera en que la organizacioacuten desarrolla
objetivos estrateacutegicos y planes de accioacuten Tambieacuten evaluacutea la forma en la
que los objetivos estrateacutegicos y planes de accioacuten definidos son
desplegados modificados (si es requerido) y medios en su progreso
Universidad de Lleida Paacutegina 26
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
Orientacioacuten hacia el Cliente y el Mercado
En este criterio se evaluacutea como la organizacioacuten determina los
requerimientos de los clientes y de los mercados Ademaacutes examina la
manera en la organizacioacuten desarrolla relaciones con los clientes y
determina los factores claves para lograr la satisfaccioacuten y retencioacuten de los
clientes asiacute como la expansioacuten y sostenibilidad del negocio
Medicioacuten Anaacutelisis y Gestioacuten del Conocimiento
Este criterio examina como la organizacioacuten selecciona recolecta analiza
gestiona y mejora los activos de datos informacioacuten y conocimiento y
como tambieacuten evaluacutea el desempentildeo organizacional
Orientacioacuten hacia las Personas
Examina como los sistemas de trabajo permiten a la organizacioacuten
gestionar el aprendizaje y permiten a los colaboradores a utilizar el
maacuteximo de su potencial en concordancia con los objetivos globales
estrategia y planes de accioacuten Tambieacuten evaluacutea el esfuerzo que realiza la
organizacioacuten para mantener un lugar de trabajo y clima organizacional
conducentes a la excelencia en el desempentildeo y al crecimiento personal y
organizacional
Gestioacuten de Procesos
Este criterio examina los aspectos claves de la gestioacuten de procesos de la
organizacioacuten incluyendo los procesos de productos servicios y
organizacionales para la creacioacuten de valor y los procesos de soporte
claves Comprende todos los procesos claves y unidades de trabajo
Universidad de Lleida Paacutegina 27
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
Resultados
Este criterio examina el desempentildeo de las aacutereas de negocio claves de la
organizacioacuten como el desempentildeo de productos y servicios la satisfaccioacuten
del cliente el desempentildeo financiero y de mercado el desempentildeo de la
orientacioacuten hacia las personas el desempentildeo operativo y el desempentildeo
del liderazgo y la responsabilidad social Tambieacuten examina los niveles de
desempentildeo con relacioacuten a los competidores y a otras organizaciones que
proveen productos y servicios similares
El graacutefico que figura a continuacioacuten ofrece el marco que conecta e integra
los Criterios11
11 httpwwwqualitynistgovPDF_files2009_2010_Business_Nonprofit_Criteriapdf
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
433 Conceptos fundamentales
El Modelo de Excelencia estaacute basado en el siguiente conjunto
interrelacionado de valores y conceptos centrales
Liderazgo visionario
Excelencia impulsada por el cliente
Aprendizaje organizacional y personal
Valoracioacuten de las personas y de los asociados
Agilidad
Orientacioacuten hacia el futuro
Gestioacuten para la innovacioacuten
Gestioacuten basada en hechos
Responsabilidad social
Orientacioacuten hacia la obtencioacuten de resultados y la creacioacuten de valor
Estos valores y conceptos descritos a continuacioacuten son creencias y
comportamientos arraigados encontrados en las organizaciones de alto
desempentildeo Son ademaacutes la base para integrar requerimientos operativos
y de desempentildeo en un marco orientado hacia la obtencioacuten de resultados
lo que a su vez crea una base para la accioacuten y la retroalimentacioacuten
434 Proceso de evaluacioacuten
Para el proceso de evaluacioacuten se utiliza la siguiente tabla con puntajes12
12 httpwwwqualitynistgovPDF_files2009_2010_Business_Nonprofit_Criteriapdf
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
Modelo de Excelencia en la Gestioacuten- Criterios y Subcriterios
P Perfil Organizacional P1 Descripcioacuten de la OrganizacioacutenP2 Desafiacuteos de la Organizacioacuten
Criterios SubcriteriosPuntuacioacuten1 Liderazgo 120
11 Liderazgo de la Alta Direccioacuten 7012 Buen Gobierno y Responsabilidad Social 50
2 Planeamiento Estrateacutegico 8521 Desarrollo de Estrategias 4022 Despliegue de Estrategias 45
3 Orientacioacuten hacia el Cliente y el Mercado 8531 Conocimiento del Cliente y del Mercado 4032 Relaciones con el Cliente y Satisfaccioacuten 45
4 Medicioacuten Anaacutelisis y Gestioacuten del Conocimiento 9041 Medicioacuten Anaacutelisis y Evaluacioacuten del Desempentildeo Organizacional 4542 Gestioacuten de la Informacioacuten y del Conocimiento 45
5 Orientacioacuten hacia las Personas 8551 Sistemas de Trabajo 3552 Aprendizaje y Motivacioacuten de las Personas 2553 Bienestar y Satisfaccioacuten de las Personas 25
6 Gestioacuten de Procesos 8561 Procesos de Creacioacuten de Valor 4562 Procesos de Soporte y Planeamiento Operativo 40
7 Resultados 45071 Resultados de Productos y Servicios 10072 Resultados de Orientacioacuten hacia el Cliente 7073 Resultados Financieros y de Mercado 7074 Resultados de la Orientacioacuten hacia las Personas 7075 Resultados de la Eficacia Organizacional 7076 Resultados de Liderazgo y Responsabilidad Social 70
TOTAL DE PUNTOS 1000Fuente 2009ndash2010 Criteria for Performance Excellence
Universidad de Lleida Paacutegina 30
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
435 Beneficios de la aplicacioacuten del modelo
Los beneficios obtenidos en la aplicacioacuten de los Malcolm Baldrige Criteria
for Performance Excellence se ven reflejados en el aumento de la
productividad mejora en las relaciones interpersonales al aumentar la
satisfaccioacuten de los clientes se aumenta la participacioacuten de mercado y con
esto los beneficios de la organizacioacuten
Ademaacutes de lo anterior al someterse a este tipo de evaluacioacuten se obtiene
una apreciacioacuten criacutetica de coacutemo se encuentra la empresa identificando las
fortalezas y oportunidades de mejora
44 EL MODELO DE EXCELENCIA DE LA EUROPEAN
FOUNDATION FOR QUALITY MANAGEMENT
441 Definicioacuten del modelo
El presente modelo fue creado por la Europeran Foundation for Quality
Management en el antildeo 1990 y el premio se comenzoacute a entregar
anualmente a las empresas reconocidas por la excelencia a partir del antildeo
1992
El modelo partioacute como un modelo baacutesico con la premisa que los buenos
resultados se podriacutean obtener con el compromiso de los integrantes de la
organizacioacuten por mejorar los procesos recibiendo la denominacioacuten de
Modelo de Excelencia Empresarial (Business Excellence Model) El antildeo
1999 en modelo se modificoacute a uno maacutes avanzado donde los cambios maacutes
sustanciales recaiacutean en la incorporacioacuten de la innovacioacuten y el aprendizaje
como claves de la ventaja competitiva acentuando la orientacioacuten a los
clientes y stakeholders Finalmente en el antildeo 2003 se realizaron
pequentildeas modificaciones en alguno de sus criterios13
13 Se describe el modelo que corresponde a la uacuteltima revisioacuten publicada por la EFQM en 2003
Universidad de Lleida Paacutegina 31
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
El Modelo EFQM de Excelencia puede aplicarse con los siguientes
objetivos
Autoevaluacioacuten de la organizacioacuten
Autoevaluacioacuten realizada por un tercero
Realizar Benchmarking
Base para presentarse al premio Europeo de la Calidad
442 Criterios de evaluacioacuten
El modelo buscan determinar las fortalezas y oportunidades de mejora de
las organizaciones que lo implementas o se someten a eacutel centraacutendose en
la relacioacuten entre su personal procesos y sus resultados
Este modelo cuenta con 9 criterios relacionados con Agentes
Facilitadores y con Agentes relativos a los Resultados los primeros hacen
referencia a como la organizacioacuten gestiona sus recursos y con esto
obtiene los resultados y los uacuteltimos hacen referencia a lo que ha
conseguido y estaacute consiguiendo la organizacioacuten en relacioacuten a sus clientes
empleados y sociedad en que actuacutea
Cada uno de los nueve criterios que contiene este modelo tiene
subcriterios que recogen el contenido de ellos
A continuacioacuten se representaraacute el modelo y se describiraacuten cada uno de
estos criterios
Universidad de Lleida Paacutegina 32
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
Liderazgo
Este criterio evaluacutea como el equipo directivo estimula apoya y fomenta
una cultura de GCT
Subcriterio 1ordf Los liacutederes deben desarrollar la misioacuten la visioacuten los
valores y los principios eacuteticos y actuar como modelo de referencia
de una cultura de excelencia
Subcriterio 1b Los liacutederes deben implicarse personalmente para
garantizar el desarrollo la implantacioacuten y la mejora continua del
sistema de gestioacuten de la organizacioacuten
Subcriterio 1c Los liacutederes deben interactuar con clientes socios y
representantes de la sociedad
Subcriterio 1d Los liacutederes deben reforzar una cultura de
excelencia entre las personas de la organizacioacuten
Subcriterio 1e Los liacutederes deben definir e impulsar el cambio de la
organizacioacuten
Universidad de Lleida Paacutegina 33
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
Poliacutetica y estrategia
En este criterio se analiza como el concepto de GCT se ve reflejado en
las poliacuteticas y estrategias de la empresa y como estaacutes se convierten en
planes y acciones
Subcriterio 2a Basar la poliacutetica y la estrategia en las necesidades
y expectativas actuales y futuras de los grupos de intereacutes
Subcriterio 2b Basar la poliacutetica y la estrategia en al informacioacuten de
los indicadores de rendimiento la investigacioacuten el aprendizaje y
las actividades externas
Subcriterio 2c Desarrollar la poliacutetica y la estrategia continuamente
revisarla y actualizarla
Subcriterio 2d Comunicar y desplegar la poliacutetica y la estrategia
mediante un esquema de procesos clave
Personas
Este criterio estudia como la organizacioacuten utiliza su personal con el objeto
de mejorar su negocio y como realiza el desarrollo del recurso humano
todo lo anterior con la intencioacuten de optimizar los beneficios de la
organizacioacuten aumentando la productividad clima organizacional etc
Subcriterio 3a La planificacioacuten gestioacuten y mejora de los recursos
humanos
Subcriterio 3b La identificacioacuten el desarrollo y el mantenimiento
del conocimiento y la capacidad de las personas de la
organizacioacuten
Subcriterio 3c La implicacioacuten y asuncioacuten de responsabilidades por
parte de las personas de la organizacioacuten
Subcriterio 3d La existencia de un diaacutelogo entre las personas y la
organizacioacuten
Universidad de Lleida Paacutegina 34
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
Subcriterio 3e La recompensa el reconocimiento y la atencioacuten a
las personas de la organizacioacuten
Alianzas y recursos
En este criterio se evaluacutea como se gestionan utilizan y mantienen
eficazmente los recursos de la organizacioacuten y las relaciones con los
proveedores en apoyo de la poliacutetica y la estrategia asiacute como la forma en
que se gestiona el conocimiento y la tecnologiacutea
Subcriterio 4a Gestionar las alianzas externas
Subcriterio 4b Gestionar los recursos econoacutemicos y financieros
Subcriterio 4c Gestionar los edificios equipos y materiales
Subcriterio 4d Gestionar la tecnologiacutea
Subcriterio 4e Gestionar la informacioacuten y el conocimiento
Procesos
En este criterio queda reflejado como se identifican los procesos
especialmente los criacuteticos para el eacutexito a fin de gestionarlos y revisarlos
de manera sistemaacutetica y de establecer sistemas para su mejora
permanente mediante la innovacioacuten y la creatividad
Subcriterio 5a Disentildear y gestionar sistemaacuteticamente los procesos
Subcriterio 5b Introducir las mejoras necesarias en los procesos
mediante la innovacioacuten a fin de satisfacer plenamente a clientes y
otros grupos de intereacutes generando cada vez mayor valor
Subcriterio 5c Disentildear y desarrollar los productos y servicios
basaacutendose en las necesidades y expectativas de los clientes
Subcriterio 5d Producir distribuir y prestar un servicio de atencioacuten
de los productos y servicios
Subcriterio 5e Gestionar y mejorar las relaciones con los clientes
Universidad de Lleida Paacutegina 35
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
Resultados en los clientes
Este criterio mide los resultados obtenidos con respecto a sus clientes
internos y externos
Subcriterio 6a Medidas de percepcioacuten
Subcriterio 6b Indicadores de rendimiento
Resultados en las personas
Este criterio mide los logros que se estaacuten alcanzando en relacioacuten con la
satisfaccioacuten de los empleados
Subcriterio 7a Medidas de percepcioacuten
Subcriterio 7b Indicadores de rendimiento
Resultados en la sociedad
Con este criterio se mide los resultados que la organizacioacuten estaacute
alcanzando en cuento a satisfaccioacuten de las necesidades y expectativas
de la comunidad nacional e internacional y ademaacutes como la sociedad la
evaluacutea
Subcriterio 8a Medidas de percepcioacuten
Subcriterio 8b Indicadores de rendimiento
Resultados clave
En este criterio se evaluacutea exclusivamente los logros alcanzados en
relacioacuten con los objetivos planificados tanto financieros como no
financieros y a la medicioacuten de aspectos como la comprensioacuten el
conocimiento la prediccioacuten y la mejora de estos resultados
Subcriterio 9a Resultados clave del rendimiento de la
organizacioacuten
Subcriterio 9b Indicadores clave del rendimiento de la
organizacioacuten
Universidad de Lleida Paacutegina 36
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
443 Conceptos fundamentales
Para que las organizaciones puedan obtener la mayor cantidad de
beneficios utilizando este modelo el grupo directivo debe comprender y
aplicar los 8 conceptos fundamentales de la excelencia conforme al
siguiente detalle
Orientacioacuten hacia los resultados
Orientacioacuten al cliente
Liderazgo y coherencia
Gestioacuten pro procesos y hechos
Desarrollo e implicacioacuten de las personas
Proceso continuo de aprendizaje innovacioacuten y mejora
Desarrollo de alianzas
Responsabilidad social corporativa
444 Proceso de evaluacioacuten
Para que las empresas puedan realizar su autoevaluacioacuten deben utilizar
la herramienta baacutesica REDER (o RADAR en ingleacutes) Para lo anterior los
evaluadores buscaraacuten evidencias de que todos los elementos REDER
hayan sido considerados en la organizacioacuten
Los elementos de la herramienta REDER son los siguientes
Resultados
Enfoque
Despliegue
Evaluacioacuten y revisioacuten
445 Beneficios de la aplicacioacuten del modelo
Diversas investigaciones se han centrado en estudiar la relacioacuten que
existe entre la adopcioacuten del modelo EFQM de Excelencia y los resultados
Universidad de Lleida Paacutegina 37
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
de la empresa sin embargo tambieacuten pueden obtener otro tipo de
beneficios como los siguientes
Conseguir una valoracioacuten de las fortalezas de la organizacioacuten y las
aacutereas de mejora asiacute como una medicioacuten perioacutedica de su progreso
Una mejora en el desarrollo de la estrategia y de los planes de
negocios de la organizacioacuten
Que todos los miembros de la organizacioacuten comprendan actuacuteen y
asuman sus responsabilidades
La integracioacuten de las iniciativas de mejora en las operaciones
normales de la organizacioacuten
Conseguir la comparacioacuten de la organizacioacuten con otras normas y
organizaciones
Aprender de otras organizaciones solicitantes puesto que todas
recibiraacuten una publicacioacuten en la que se muestran todas sus buenas
praacutecticas
Los ganadores consiguen un elevado reconocimiento nacional e
internacional a traveacutes de la publicidad asociada con la ceremonia
de entrega de premios
5 GESTIOacuteN DE LA CALIDAD EN CHILE14
51 Centro Nacional de Productividad y Calidad
511 Historia
Se crea por decisioacuten del Foro de Desarrollo Productivo (1994) e inicia sus
operaciones como Comiteacute CORFO en 1996 Su objetivo inicial fue
generar un movimiento nacional que desarrollara la Productividad y la
Calidad como un impulso fundamental a la competitividad del paiacutes Al
igual que el Foro que aglutinaba a los diversos actores del desarrollo
14 wwwchilecalidadcl
Universidad de Lleida Paacutegina 38
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
productivo ChileCalidad se creoacute con un Directorio que integraba al
Gobierno y a las principales organizaciones de trabajadores y
empresarios (respectivamente la CUT y la CPC) En su origen
ChileCalidad estaba fuertemente inspirado en la experiencia de los paiacuteses
asiaacuteticos particularmente Japoacuten donde instituciones similares han jugado
un rol significativo en hacer de los conceptos de productividad y calidad
prioridades nacionales compartidas
512 Misioacuten Valores Clientes y Mapa Estrateacutegico
Misioacuten
Promover en Chile un movimiento por la mejora continua y la Innovacioacuten
en la gestioacuten de las organizaciones puacuteblicas y privadas elevando su
Calidad y Productividad y fortaleciendo sus relaciones laborales
Ser referente promotor de la gestioacuten de excelencia y construir una masa
criacutetica de organizaciones que utilizan el Modelo Chileno de Gestioacuten de
Excelencia
Valores
Los valores que rigen a Chile Calidad son los siguientes
Orientacioacuten al Cliente Tenemos un enfoque total a servir a
nuestros clientes apoyaacutendolos para identificar sus necesidades de
gestioacuten y generaacutendoles capacidades que les permitan mejorar
notablemente su productividad calidad y relaciones laborales
Trabajo en Equipo Las tareas que se nos encomiendan son
responsabilidad de nuestro equipo humano Promovemos el sentido
de equipo para apoyarnos y asesorarnos mutuamente corregir
Universidad de Lleida Paacutegina 39
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
nuestros errores y alcanzar los mejores resultados para nuestros
clientes
Desarrollo de las personas Perseguimos un clima laboral que
promueva el desarrollo personal y profesional
Vocacioacuten de Servicio Puacuteblico Contribuimos al desarrollo y
bienestar de nuestros conciudadanos
Excelencia Nuestros empleados son personas iacutentegras y
honestas leales a la institucioacuten y comprometidas con su propia
excelencia profesional
Tripartismo Promovemos el encuentro entre representantes de
los trabajadores empresarios y gobierno en la buacutesqueda de
soluciones de paiacutes a los desafiacuteos de competitividad de empresas y
organizaciones
Clientes
Los clientes de Chile Calidad son todas las organizaciones puacuteblicas y
privadas y sus trabajadores
En el aacutembito puacuteblico
Ministerios
Subsecretariacuteas
Servicios Puacuteblicos
Empresas Puacuteblicas
Organizaciones dependientes
Universidad de Lleida Paacutegina 40
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
En el aacutembito privado
Grandes Empresas
Empresas Intermedias
Pequentildeas y Medianas Empresas
Microempresas
52 Modelo Chileno de Gestioacuten de Excelencia
521 Caracteriacutesticas del modelo
Modelo sisteacutemico integrado
Los modelos de excelencia estaacuten compuestos de criterios de evaluacioacuten
los cuales se dividen en subcriterios de evaluacioacuten y estos a su vez en
aacutereas de anaacutelisis y elementos de gestioacuten Si bien cada criterio se evaluacutea
por separado ellos estaacuten muy relacionados entre si y su evaluacioacuten en
definitiva depende de que tan alineados e integrados esteacuten
Foco en resultados
El adecuado balance entre los distintos resultados claves del negocio
asegura el equilibrio entre los objetivos de corto y largo plazo sin afectar
de manera desproporcionada a uno en beneficio de otro Las aacutereas de
resultados claves del modelo chileno son satisfaccioacuten de los clientes
resultados globales efectividad organizacional responsabilidad social
satisfaccioacuten de los empleados calidad de los proveedores
Adaptable y no prescriptivo
Si bien el Modelo se orienta a la obtencioacuten de resultados no prescribe los
meacutetodos herramientas teacutecnicas sistemas etc que deben ser usados
para conseguirlos Tampoco sugiere cuaacutel debe ser la estructura
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
organizacional ni el sistema gerencial que la organizacioacuten debe usar El
Modelo siacute postula que dado que todos estos factores son importantes y
dependen de las necesidades y estrategias de la organizacioacuten que son
cambiantes deben ser evaluados perioacutedicamente como parte de las
revisiones de desempentildeo de la organizacioacuten
Modelo dinaacutemico sustentado en valores
El Modelo ha evolucionado a traveacutes del tiempo para recoger las
praacutecticas que los cambios del entorno la tecnologiacutea y el mercado exigen
Ademaacutes se han desarrollado versiones especiales maacutes ajustadas a la
realidad de distintos tipos de organizaciones por ejemplo salud
educacioacuten etc Lo que ha permanecido praacutecticamente invariable son los
principios que lo sustentan Estos constituyen los valores o pilares que
sentildealan la orientacioacuten general de la gestioacuten de excelencia
Herramienta de diagnoacutestico
El Modelo con sus diferentes elementos de evaluacioacuten y sus guiacuteas de
puntaje constituyen un sistema global de diagnoacutestico de la gestioacuten de la
organizacioacuten La respuesta a cada uno de estos requerimientos se evaluacutea
en base a tres dimensiones Enfoque Despliegue y Resultados
calibradas seguacuten los factores claves de la organizacioacuten La evaluacioacuten
asiacute efectuada permite determinar una lista de fortalezas y oportunidades
de mejoramiento en todos los aacutembitos importantes de la organizacioacuten
Apoyo al Premio Nacional a la Calidad
Por uacuteltimo el Modelo constituye un paradigma conocido que sirve de
instrumento para comparar el desempentildeo de diferentes organizaciones y
por lo tanto determinar cuaacutel de ellas posee la mayor excelencia de
gestioacuten
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
522 Criterios de Excelencia
Los Criterios son pautas de evaluacioacuten definidas con el propoacutesito de
segmentar y facilitar el anaacutelisis
En los criterios se pregunta sobre los grandes temas o los macro
procesos de la organizacioacuten
Estos temas se dividen en Subcriterios donde se hacen preguntas maacutes
especiacuteficas para profundizar el anaacutelisis El Modelo considera 22
subcriterios en total Luego estaacuten los elementos de gestioacuten que contienen
preguntas que apuntan a las praacutecticas concretas de la organizacioacuten
El Modelo ordena la gestioacuten seguacuten 8 criterios
1 Liderazgo
2 Clientes y mercado
3 Personas
4 Planificacioacuten estrateacutegica
5 Procesos
6 Informacioacuten y conocimiento
7 Responsabilidad social
8 Resultados
523 Esquema Global
El esquema representativo del Modelo Chileno de Gestioacuten de Excelencia
simboliza a la organizacioacuten considerada como un sistema orgaacutenico que
se adapta al medio externo
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
De hecho sugiere que los elementos del Modelo se relacionan en forma
armoacutenica e integrada volcados a la generacioacuten de resultados
El esquema siguiente presenta los ocho criterios de evaluacioacuten
considerados en el Modelo Chileno de Gestioacuten de Excelencia15 y
muestran coacutemo los siete primeros confluyen al criterio Resultados asiacute
como la interrelacioacuten entre todos ellos Es uacutetil para la autoevaluacioacuten y
orientacioacuten de cualquier tipo de organizacioacuten sea del sector puacuteblico o
privado con fines de lucro o sin ella pequentildeas y grandes
Para tener un liderazgo de excelencia es necesario que el liacuteder motive
genere un ldquoqueacute hacerrdquo y un ldquopara queacute hacerrdquo que es compartido por
todos Genera cambios para mantener y mejorar la coherencia de la
15 wwwchilecalidadcl
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
organizacioacuten con su entorno sabe que el eacutexito depende no soacutelo de eacutel
sino de coacutemo se alinee y comprometa su personal con esos objetivos es
un garante del futuro del sistema impulsando con su ejemplo la cultura
de excelencia en la organizacioacuten
La sobrevivencia y el eacutexito de una organizacioacuten estaacute directamente
relacionada con su capacidad de satisfacer las necesidades de sus
clientes es asiacute como la gestioacuten de satisfaccioacuten de los clientes implica
un conocimiento profundo de quieacuten es el cliente queacute es lo que quiere
coacutemo nos mira cuaacuten satisfecho estaacute de nosotros queacute opina de nuestra
competencia queacute va a querer mantildeana de nosotros Son esas
necesidades las que deben ser identificadas entendidas y utilizadas para
el desarrollo de los productos creando el valor necesario para conquistar
o retener a esos clientes y por lo tanto no soacutelo satisfacerlo sino que
encantarlo
Las personas que componen la fuerza de trabajo tienen un potencial de
aporte mucho maacutes allaacute de su rendimiento promedio y alcanzar niveles
mayores de desempentildeo depende de coacutemo se estimule y se les
comprometa con el desarrollo de su potencial y de su futuro
Las personas que disfrutan que se divierten y estaacuten motivadas con su
trabajo rinden maacutes y tienen muchas mayores posibilidades de tener
clientes satisfechos e incluso encantados que las que no lo estaacuten Para
ello deben trabajar en un ambiente propicio para consolidar una cultura
de excelencia para ejecutar y gestionar adecuadamente los procesos
identificando las mejores alternativas de aplicacioacuten
El futuro no es predecible por ello la planificacioacuten estrateacutegica es vital
pero no basta con formular planes para alcanzar el futuro hay que
desarrollarlos Por ello tan importante como tener los planes es la
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
coherencia de eacutestos y la forma coacutemo estos planes se desarrollan coacutemo
se involucra al maacuteximo de actores en su formulacioacuten y en el compromiso
con los resultados buscados y finalmente coacutemo los resultados se
monitorean para prevenir desviaciones yo ajustarlos
La coordinacioacuten de las actividades estaacute dada por la gestioacuten de procesos
Las personas de la organizacioacuten se coordinan de acuerdo al proceso los
jefes estaacuten para entrenar a las personas en el proceso y resolver las
dificultades que se le presentan al interior de los procesos Las personas
se organizan como proveedores y clientes internos que a la vez se
coordinan con clientes procesos de apoyo y proveedores externos
La informacioacuten adecuada para la toma de decisiones no es obvia al
interior de la organizacioacuten La labor de convertir datos en informacioacuten y de
coacutemo eacutesta es utilizada para alinear los procesos con los objetivos
organizacionales pasa a ser materia de disentildeo y factor clave de eacutexito de
la organizacioacuten Actualmente ha tomado maacutes importancia incorporar a
clientes y proveedores en la gestioacuten misma de la empresa a traveacutes del
uso de tecnologiacutea Asimismo para que exista continuidad en las
operaciones la organizacioacuten debe identificar entender y satisfacer las
necesidades de la comunidad que la rodea comunidad con la cual se
integra en forma eacutetica asumiendo como propios los valores eacutesta dando
cumplimiento a las leyes y buscando siempre ir maacutes allaacute preservando el
ecosistema y contribuyendo a su desarrollo La organizacioacuten que no tiene
responsabilidad social y que no cuida su entorno no tiene viabilidad en
el largo plazo
Finalmente los liacutederes de la organizacioacuten tienen como principal
responsabilidad la obtencioacuten de resultados que aseguren la creacioacuten de
valor de eacutesta organizacioacuten y eacutesta depende ya no soacutelo de los resultados
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
financieros que se obtengan sino tambieacuten de los resultados obtenidos en
la satisfaccioacuten de clientes de los resultados de desarrollo y satisfaccioacuten
del personal de los resultados en la gestioacuten de proveedores y de los
resultados en responsabilidad social
524 Sistema de Evaluacioacuten
Los criterios utilizados para la autoevaluacioacuten en base al Modelo Chileno
de Gestioacuten de Excelencia tienen como propoacutesito enfocar la atencioacuten de
las organizaciones hacia aquellos principios inspiradores de la gestioacuten
asociados objetivamente a la obtencioacuten de ventajas competitivas reales y
duraderas en las empresas y a ganancias de valor y eficiencia
permanentes en los servicios puacuteblicos desincentivando el desarrollo de
estrategias basadas soacutelo o principalmente en ventajas artificiales o
condiciones no sostenibles en el largo plazo
En esta perspectiva se consideran de manera relevante tres aspectos
fundamentales que envuelven los resultados generales de la empresa o
servicio
bull Resultados globales de la gestioacuten
bull Satisfaccioacuten de los clientes internos y externos
bull Nivel de calidad de vida al interior de la organizacioacuten
Los principios anteriormente sentildealados se expresan en los criterios de
evaluacioacuten Cada criterio considera varios subcriterios que a su vez
tienen aacutereas especiacuteficas de evaluacioacuten sobre un total de 1000 puntos
distribuidos de la siguiente forma
1 CRITERIO 1 ldquoLIDERAZGOrdquo (110 puntos)
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
11 Liderazgo de la alta direccioacuten
12 Liderazgo para el alto desempentildeo
2 CRITERIO 2 ldquoCLIENTES Y MERCADOrdquo (80 puntos)
21 Conocimiento de clientes y mercado
22 Gestioacuten de la relacioacuten con los clientes
23 Medicioacuten de la satisfaccioacuten de los clientes
3 CRITERIO 3 ldquoPERSONASrdquo (110 puntos)
31 Gestioacuten y participacioacuten del personal
32 Capacitacioacuten y desarrollo
33 Calidad de vida y satisfaccioacuten en el trabajo
4 CRITERIO 4 ldquoPLANIFICACIOacuteN ESTRATEacuteGICArdquo (80 puntos)
41 Desarrollo de la estrategia
42 Despliegue de la estrategia
5 CRITERIO 5 ldquoPROCESOSrdquo (80 puntos)
51 Disentildeo y gestioacuten de los procesos
52 Procesos de produccioacuten servicio y apoyo
53 Proveedores y asociados
6 CRITERIO 6 ldquoINFORMACIOacuteN Y CONOCIMIENTOrdquo (80 puntos)
61 Medicioacuten anaacutelisis y mejora del desempentildeo organizacional
62 Gestioacuten de la informacioacuten y del conocimiento
7 CRITERIO 7 ldquoRESPONSABILIDAD SOCIALrdquo (60 puntos)
71 Responsabilidad con la sociedad
8 CRITERIO 8 ldquoRESULTADOSrdquo (400 puntos)
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
81 Resultados de desempentildeo financiero y de mercado
82 Resultados de la efectividad organizacional
83 Resultados de la Responsabilidad Social
84 Resultados en la satisfaccioacuten del personal
85 Resultados en la calidad de los proveedores
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
6 CONCLUSIONES
En el escenario que hoy nos toca participar y desenvolvernos no exige
que seamos eficaces y eficientes ya que el alto grado de complejidad lo
competitivo de los mercados clientes cada diacutea maacutes exigentes nos
demanda de competencias que nos dirigen hacia la calidad total de las
organizaciones ya que con esto lograremos cautivar clientes maximizar
los recursos de las organizaciones y aumentar los beneficios
En los capiacutetulos anteriores hemos detallado los movimientos maacutes
importantes orientados a la Gestioacuten de la Calidad ya que en ello radica el
eacutexito de las organizaciones que lo han tomado como un sistema de vida
Con lo anterior se logra entender que la calidad de los productos de la
empresa es de responsabilidad de todos pero muy especialmente de sus
niveles superiores tambieacuten la calidad se genera en todas las aacutereas de la
organizacioacuten incluidas las que no tienen relacioacuten directa con las de
produccioacuten o comercializacioacuten finalmente la misioacuten de esta alta direccioacuten
es convertir toda la empresa en un sistema de calidad logrando mantener
coherencia de todas las partes que la integran
Finalmente el sistema de calidad total constituye un esfuerzo formal y
sistemaacutetico para convertir a la empresa en un mecanismo de precisioacuten
dinaacutemico y activo orientado a la calidad que le conduciraacute al eacutexito de su
organizacioacuten
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
10Establecimiento de diferentes sistemas de direccioacuten y del
Sistema de Direccioacuten Total (Total Management System)
Gracias a la GCT la totalidad de los sistemas que se tienen en la empresa
se sincronizan para obtener un sistema global donde se definen con
claridad la autoridad responsabilidad y obligaciones individuales
mejorado su efectividad
Como se puede apreciar la totalidad de los puntos mencionados
anteriormente son beneficiosos para la organizacioacuten donde se potencian
debido a un efecto en cadena de todos estos
42 EL MODELO IBEROAMERICANO DE EXCELENCIA EN LA
GESTIOacuteN
El Modelo Iberoamericano de Excelencia en la Gestioacuten fue implantado por
FUNDIBEQ (Fundacioacuten Iberoamericana para la Gestioacuten de la Calidad) en
1999 Ese mismo antildeo se publican las bases del Premio Iberoamericano
de Excelencia en la Gestioacuten FUNDIBQ es una organizacioacuten
supranacional apoyada y constituida por algunas empresas sin aacutenimo de
lucro que estaacute promoviendo y desarrollando la gestioacuten global de la
calidad en el aacutembito iberoamericano
421 Criterios de evaluacioacuten10
10 httpwwwfundibeqorgDePortadaAModelohtml
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
El modelo consta de nueve criterios agrupados en dos tipos (procesos
facilitadores y criterios de resultados) y cada uno de ellos se dividen en
subcriterios
Procesos facilitadores
Liderazgo y estilo de gestioacuten
Este criterio aborda coacutemo se desarrollan y se pone en praacutectica la cultura y
los valores necesarios para el eacutexito a largo plazo como tambieacuten estudia
coacutemo se desarrolla y se pone en praacutectica la estructura de la organizacioacuten
el marco de los procesos y su sistema de gestioacuten necesario para la eficaz
ejecucioacuten de la poliacutetica y estrategia
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
La evaluacioacuten del liderazgo y estilo de gestioacuten estaacuten representados por
los siguientes subcriterios
Los liacutederes demuestran visiblemente su compromiso con una cultura
de excelencia empresarial
Los liacutederes estaacuten implicados con personas de la misma organizacioacuten
o de fuera de la misma para promover y desarrollar los intereses de
los puacuteblicos involucrados en la organizacioacuten
La estructura de la organizacioacuten estaacute desarrollada para sustentar la
eficaz y eficiente aplicacioacuten de la poliacutetica y la estrategia en armoniacutea
con los valores y la cultura de la misma
Los procesos se gestionan y se mejoran sistemaacuteticamente
Poliacutetica y estrategia
Estudia y analiza coacutemo la organizacioacuten desarrolla su misioacuten y su visioacuten
como tambieacuten evaluacutea las estrategias determinadas orientadas a los
clientes y con todos los grupos de intereacutes que se poseen
La poliacutetica y estrategia abarca varios conceptos que deben ser abordados
y que estaacuten representados por los siguientes subcriterios
Estaacuten basadas en las necesidades presentes y futuras y en las
expectativas de los puacuteblicos involucrados y se orienta hacia el
mercado
Estaacuten basadas en informacioacuten obtenida por mediciones del
cumplimiento y por actividades relacionadas con la investigacioacuten y la
creatividad
La poliacutetica y estrategia se desarrolla evaluacutea revisa y mejora
Coacutemo se comunica la poliacutetica y la estrategia
Desarrollo de las personas
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
Se evaluacutea como la organizacioacuten desarrolla conduce y incentiva potencial
del Recurso humano de manera individual o grupal con el fin de
contribuir a su eficaz y eficiente gestioacuten
El criterio desarrollo de las personas abarca varios conceptos que deben
ser analizados y que estaacuten representados por los siguientes subcriterios
Las personas planificacioacuten y mejora
Desarrollo de la capacidad conocimientos y desempentildeo del personal
Comunicacioacuten con las personas y concesioacuten de facultades a las
mismas
Atencioacuten y reconocimiento a las personas
Recursos y asociados
Analiza coacutemo la organizacioacuten gestiona sus recursos internos por ejemplo
los financieros de informacioacuten de conocimientos tecnoloacutegicos de
propiedad intelectual materiales y recursos externos incluidas las
asociaciones con proveedores distribuidores alianzas y oacuterganos
reguladores con el fin de apoyar la eficaz gestioacuten de la misma
Recursos y asociados abarcan varios conceptos que deben ser
analizados y que estaacuten representados por los siguientes subcriterios
Gestioacuten de los recursos financieros
Gestioacuten de los recursos de informacioacuten y conocimientos
Gestioacuten de los inmuebles equipos tecnologiacutea y materiales
Gestioacuten de los recursos externos incluidos asociados
Clientes
Analiza coacutemo la organizacioacuten disentildea desarrolla produce y sirve
productos y servicios y coacutemo gestiona las relaciones con el fin de
satisfacer plenamente las necesidades y expectativas de sus clientes
actuales y futuros
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
Clientes abarca varios conceptos que deben ser analizados y que se
encuentran representados por los siguientes subcriterios
Se identifican las necesidades y expectativas de los clientes respecto
a productos y servicios
Se disentildean y desarrollan productos y servicios
Se fabrican suministran y mantienen productos y servicios
Se cultivan y mejoran las relaciones con los clientes
Criterios de resultados
Resultados de clientes
Engloba lo que estaacute consiguiendo la organizacioacuten en relacioacuten con sus
clientes externos Este criterio se divide en dos subcriterios
Medidas de la percepcioacuten Se trata de medidas de las percepciones
de los clientes obtenidas por ejemplo mediante encuestas entre los
clientes grupos de convergencia calificaciones de los vendedores
elogios quejas etc
Medidas del desempentildeo Son las medidas utilizadas internamente por
la organizacioacuten con el fin de controlar comprender prevenir y mejorar
el desempentildeo de la organizacioacuten y la percepcioacuten de los clientes
externos
Resultados del desarrollo de las personas
Comprende lo que estaacute consiguiendo la organizacioacuten en relacioacuten con el
desarrollo de las personas Se divide en dos subcriterios
Medidas de la percepcioacuten Incluye las percepciones del personal
obtenidas por ejemplo mediante encuestas grupos de convergencia
entrevistas apreciaciones estructuradas etc
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
Medidas del desempentildeo Son las utilizadas internamente por la
organizacioacuten con el fin de medir comprender prevenir y mejorar el
desempentildeo del personal de la organizacioacuten y sus percepciones
Resultados de sociedad
Se refiere a lo que la organizacioacuten estaacute consiguiendo en cuanto a
satisfacer las necesidades y expectativas de la sociedad local nacional e
internacional seguacuten proceda Se deben tratar los dos subcriterios
siguientes
Medidas de la percepcioacuten Incluye las percepciones por parte de la
sociedad obtenidas por ejemplo mediante encuestas informes
reuniones puacuteblicas representantes puacuteblicos autoridades del
gobierno etc
Medidas del desempentildeo Son las medidas utilizadas internamente por
la organizacioacuten con el fin de controlar comprender prevenir y mejorar
el desempentildeo de la organizacioacuten y la percepcioacuten de la sociedad
Resultados globales
Aquiacute se debe recoger lo que estaacute consiguiendo la organizacioacuten en
relacioacuten con su proyectado desempentildeo y en la satisfaccioacuten de las
necesidades y expectativas de cuantos tienen un intereacutes financiero o de
otra iacutendole en la misma Se deben tratar los dos subcriterios siguientes
Medidas de la percepcioacuten Comprende las percepciones salvo
aspectos cubiertos por otros subcriterios de todos los que tienen un
intereacutes financiero o de otra iacutendole en la organizacioacuten como por
ejemplo accionistas instituciones financieras compantildeiacuteas matrices
asociados o alianzas proveedores autoridades locales gobiernos
Las percepciones resentildeadas pueden haber sido obtenidas por medio
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
de varias causas encuestas grupos de convergencia apreciaciones
estructuradas evaluaciones etc
Medidas del desempentildeo Estas medidas son de caraacutecter econoacutemico y
operativo y las utiliza la organizacioacuten para controlar comprender
prever y mejorar el desempentildeo de la organizacioacuten y las percepciones
de las partes interesadas en la misma
422 Proceso de evaluacioacuten
Las empresas interesadas en postular al Premio iberoamericano de la
Calidad deben presentar la totalidad de la informacioacuten relativa a los
criterios anteriormente detallados y seguiraacuten los siguientes pasos o fases
del periodo de evaluacioacuten
Evaluacioacuten del Relatorio
En esta etapa se evaluacutean los antecedentes entregados por las empresas
y se determinaraacuten los puntos fuertes y deacutebiles lo que se puntuaraacuten de 0
al 1000 los que superen la puntuacioacuten miacutenima pasaraacuten a la segunda
etapa y lo que no cumplan con las miacutenimas exigencias recibiraacuten una
notificacioacuten Oficial de la FUNDIBEQ
Visita de Evaluacioacuten
En esta etapa las organizaciones seraacuten visitadas por una comisioacuten
evaluadora con el objetivo de verificar la informacioacuten recibida en el
informe inicial Esta visita duraraacute hasta 3 diacuteas y se elaboraraacute un informe
de ella que se seraacute enviado al FUNDIBEQ y al jurado de la tercera etapa
Reunioacuten del Jurado Internacional
Los informes entregado por los evaluadores seraacuten analizados por los
miembros del jurado quienes han sido propuestos por las organizaciones
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
asociadas y seraacuten ellos los que decidiraacuten los ganadores por categoriacutea o
de lo contrario podraacuten dejar desierto el premio siendo esta decisioacuten
inapelable
Entrega del Premio Iberoamericano de la Calidad
La entrega de los premios seraacute en el marco de la Cumbre
Iberoamericana de Jefes de Estado y de Gobierno
423 Beneficios de la aplicacioacuten del modelo
Los beneficios maacutes claros obtenidos por las organizaciones que obtienen
el presenta galardoacuten la misma FUNDIOBEQ los detalla como siguen
Publicacioacuten de los resultados en medios de prensa internacionales
Utilizacioacuten de los siacutembolos del premio en todas sus publicaciones y
comunicaciones
Divulgacioacuten de las Mejores Praacutecticas de la organizacioacuten ganadora en
toda Iberoameacuterica
Asociacioacuten gratuita por un antildeo a FUNDIBEQ
Las organizaciones que no pudieron obtener el galardoacuten tambieacuten se
veraacuten beneficiadas por lo siguiente
Aumento de la participacioacuten efectiva de los integrantes de la
organizacioacuten antes este desafiacuteo que los involucra a todos
La evaluacioacuten realizada en una buena visioacuten externa de la
organizacioacuten mostrando sus fortalezas y debilidades
El hecho de participar en este tipo de evaluaciones fomenta la cultura
de la calidad en toda la organizacioacuten
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
43 EL MODELO MALCOLM BALDRIGE
431 Definicioacuten del modelo
El presente modelo sirve como base para desarrollar autoevaluaciones de
las organizaciones y asiacute entregar informacioacuten del estado de estas
Ademaacutes ayuda a mejorar las praacutecticas de gestioacuten ayuda a la
comunicacioacuten y sirve como herramienta de trabajo para la planificacioacuten y
entrega finalmente oportunidades de aprendizaje
Este modelo ayuda a las organizaciones a utilizar un enfoque global e
integrado para la gestioacuten de estas entregando mayor valor a los clientes y
grupos de intereacutes mejorando asiacute la eficacia y capacidades de toda la
organizacioacuten
432 Criterios de evaluacioacuten
Los Valores y Conceptos Centrales del Modelo de Excelencia se
encuentran comprendidos en los siguientes siete Criterios
Liderazgo
En este criterio se evaluacutea la forma en que la alta direccioacuten dirige y hace
sostenible a la organizacioacuten Ademaacutes evaluacutea el gobierno de la
organizacioacuten y la manera en que se abordan las responsabilidades
eacuteticas legales y las referidas a la comunidad
Planeamiento Estrateacutegico
Este criterio examina la manera en que la organizacioacuten desarrolla
objetivos estrateacutegicos y planes de accioacuten Tambieacuten evaluacutea la forma en la
que los objetivos estrateacutegicos y planes de accioacuten definidos son
desplegados modificados (si es requerido) y medios en su progreso
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
Orientacioacuten hacia el Cliente y el Mercado
En este criterio se evaluacutea como la organizacioacuten determina los
requerimientos de los clientes y de los mercados Ademaacutes examina la
manera en la organizacioacuten desarrolla relaciones con los clientes y
determina los factores claves para lograr la satisfaccioacuten y retencioacuten de los
clientes asiacute como la expansioacuten y sostenibilidad del negocio
Medicioacuten Anaacutelisis y Gestioacuten del Conocimiento
Este criterio examina como la organizacioacuten selecciona recolecta analiza
gestiona y mejora los activos de datos informacioacuten y conocimiento y
como tambieacuten evaluacutea el desempentildeo organizacional
Orientacioacuten hacia las Personas
Examina como los sistemas de trabajo permiten a la organizacioacuten
gestionar el aprendizaje y permiten a los colaboradores a utilizar el
maacuteximo de su potencial en concordancia con los objetivos globales
estrategia y planes de accioacuten Tambieacuten evaluacutea el esfuerzo que realiza la
organizacioacuten para mantener un lugar de trabajo y clima organizacional
conducentes a la excelencia en el desempentildeo y al crecimiento personal y
organizacional
Gestioacuten de Procesos
Este criterio examina los aspectos claves de la gestioacuten de procesos de la
organizacioacuten incluyendo los procesos de productos servicios y
organizacionales para la creacioacuten de valor y los procesos de soporte
claves Comprende todos los procesos claves y unidades de trabajo
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
Resultados
Este criterio examina el desempentildeo de las aacutereas de negocio claves de la
organizacioacuten como el desempentildeo de productos y servicios la satisfaccioacuten
del cliente el desempentildeo financiero y de mercado el desempentildeo de la
orientacioacuten hacia las personas el desempentildeo operativo y el desempentildeo
del liderazgo y la responsabilidad social Tambieacuten examina los niveles de
desempentildeo con relacioacuten a los competidores y a otras organizaciones que
proveen productos y servicios similares
El graacutefico que figura a continuacioacuten ofrece el marco que conecta e integra
los Criterios11
11 httpwwwqualitynistgovPDF_files2009_2010_Business_Nonprofit_Criteriapdf
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
433 Conceptos fundamentales
El Modelo de Excelencia estaacute basado en el siguiente conjunto
interrelacionado de valores y conceptos centrales
Liderazgo visionario
Excelencia impulsada por el cliente
Aprendizaje organizacional y personal
Valoracioacuten de las personas y de los asociados
Agilidad
Orientacioacuten hacia el futuro
Gestioacuten para la innovacioacuten
Gestioacuten basada en hechos
Responsabilidad social
Orientacioacuten hacia la obtencioacuten de resultados y la creacioacuten de valor
Estos valores y conceptos descritos a continuacioacuten son creencias y
comportamientos arraigados encontrados en las organizaciones de alto
desempentildeo Son ademaacutes la base para integrar requerimientos operativos
y de desempentildeo en un marco orientado hacia la obtencioacuten de resultados
lo que a su vez crea una base para la accioacuten y la retroalimentacioacuten
434 Proceso de evaluacioacuten
Para el proceso de evaluacioacuten se utiliza la siguiente tabla con puntajes12
12 httpwwwqualitynistgovPDF_files2009_2010_Business_Nonprofit_Criteriapdf
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
Modelo de Excelencia en la Gestioacuten- Criterios y Subcriterios
P Perfil Organizacional P1 Descripcioacuten de la OrganizacioacutenP2 Desafiacuteos de la Organizacioacuten
Criterios SubcriteriosPuntuacioacuten1 Liderazgo 120
11 Liderazgo de la Alta Direccioacuten 7012 Buen Gobierno y Responsabilidad Social 50
2 Planeamiento Estrateacutegico 8521 Desarrollo de Estrategias 4022 Despliegue de Estrategias 45
3 Orientacioacuten hacia el Cliente y el Mercado 8531 Conocimiento del Cliente y del Mercado 4032 Relaciones con el Cliente y Satisfaccioacuten 45
4 Medicioacuten Anaacutelisis y Gestioacuten del Conocimiento 9041 Medicioacuten Anaacutelisis y Evaluacioacuten del Desempentildeo Organizacional 4542 Gestioacuten de la Informacioacuten y del Conocimiento 45
5 Orientacioacuten hacia las Personas 8551 Sistemas de Trabajo 3552 Aprendizaje y Motivacioacuten de las Personas 2553 Bienestar y Satisfaccioacuten de las Personas 25
6 Gestioacuten de Procesos 8561 Procesos de Creacioacuten de Valor 4562 Procesos de Soporte y Planeamiento Operativo 40
7 Resultados 45071 Resultados de Productos y Servicios 10072 Resultados de Orientacioacuten hacia el Cliente 7073 Resultados Financieros y de Mercado 7074 Resultados de la Orientacioacuten hacia las Personas 7075 Resultados de la Eficacia Organizacional 7076 Resultados de Liderazgo y Responsabilidad Social 70
TOTAL DE PUNTOS 1000Fuente 2009ndash2010 Criteria for Performance Excellence
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
435 Beneficios de la aplicacioacuten del modelo
Los beneficios obtenidos en la aplicacioacuten de los Malcolm Baldrige Criteria
for Performance Excellence se ven reflejados en el aumento de la
productividad mejora en las relaciones interpersonales al aumentar la
satisfaccioacuten de los clientes se aumenta la participacioacuten de mercado y con
esto los beneficios de la organizacioacuten
Ademaacutes de lo anterior al someterse a este tipo de evaluacioacuten se obtiene
una apreciacioacuten criacutetica de coacutemo se encuentra la empresa identificando las
fortalezas y oportunidades de mejora
44 EL MODELO DE EXCELENCIA DE LA EUROPEAN
FOUNDATION FOR QUALITY MANAGEMENT
441 Definicioacuten del modelo
El presente modelo fue creado por la Europeran Foundation for Quality
Management en el antildeo 1990 y el premio se comenzoacute a entregar
anualmente a las empresas reconocidas por la excelencia a partir del antildeo
1992
El modelo partioacute como un modelo baacutesico con la premisa que los buenos
resultados se podriacutean obtener con el compromiso de los integrantes de la
organizacioacuten por mejorar los procesos recibiendo la denominacioacuten de
Modelo de Excelencia Empresarial (Business Excellence Model) El antildeo
1999 en modelo se modificoacute a uno maacutes avanzado donde los cambios maacutes
sustanciales recaiacutean en la incorporacioacuten de la innovacioacuten y el aprendizaje
como claves de la ventaja competitiva acentuando la orientacioacuten a los
clientes y stakeholders Finalmente en el antildeo 2003 se realizaron
pequentildeas modificaciones en alguno de sus criterios13
13 Se describe el modelo que corresponde a la uacuteltima revisioacuten publicada por la EFQM en 2003
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
El Modelo EFQM de Excelencia puede aplicarse con los siguientes
objetivos
Autoevaluacioacuten de la organizacioacuten
Autoevaluacioacuten realizada por un tercero
Realizar Benchmarking
Base para presentarse al premio Europeo de la Calidad
442 Criterios de evaluacioacuten
El modelo buscan determinar las fortalezas y oportunidades de mejora de
las organizaciones que lo implementas o se someten a eacutel centraacutendose en
la relacioacuten entre su personal procesos y sus resultados
Este modelo cuenta con 9 criterios relacionados con Agentes
Facilitadores y con Agentes relativos a los Resultados los primeros hacen
referencia a como la organizacioacuten gestiona sus recursos y con esto
obtiene los resultados y los uacuteltimos hacen referencia a lo que ha
conseguido y estaacute consiguiendo la organizacioacuten en relacioacuten a sus clientes
empleados y sociedad en que actuacutea
Cada uno de los nueve criterios que contiene este modelo tiene
subcriterios que recogen el contenido de ellos
A continuacioacuten se representaraacute el modelo y se describiraacuten cada uno de
estos criterios
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
Liderazgo
Este criterio evaluacutea como el equipo directivo estimula apoya y fomenta
una cultura de GCT
Subcriterio 1ordf Los liacutederes deben desarrollar la misioacuten la visioacuten los
valores y los principios eacuteticos y actuar como modelo de referencia
de una cultura de excelencia
Subcriterio 1b Los liacutederes deben implicarse personalmente para
garantizar el desarrollo la implantacioacuten y la mejora continua del
sistema de gestioacuten de la organizacioacuten
Subcriterio 1c Los liacutederes deben interactuar con clientes socios y
representantes de la sociedad
Subcriterio 1d Los liacutederes deben reforzar una cultura de
excelencia entre las personas de la organizacioacuten
Subcriterio 1e Los liacutederes deben definir e impulsar el cambio de la
organizacioacuten
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
Poliacutetica y estrategia
En este criterio se analiza como el concepto de GCT se ve reflejado en
las poliacuteticas y estrategias de la empresa y como estaacutes se convierten en
planes y acciones
Subcriterio 2a Basar la poliacutetica y la estrategia en las necesidades
y expectativas actuales y futuras de los grupos de intereacutes
Subcriterio 2b Basar la poliacutetica y la estrategia en al informacioacuten de
los indicadores de rendimiento la investigacioacuten el aprendizaje y
las actividades externas
Subcriterio 2c Desarrollar la poliacutetica y la estrategia continuamente
revisarla y actualizarla
Subcriterio 2d Comunicar y desplegar la poliacutetica y la estrategia
mediante un esquema de procesos clave
Personas
Este criterio estudia como la organizacioacuten utiliza su personal con el objeto
de mejorar su negocio y como realiza el desarrollo del recurso humano
todo lo anterior con la intencioacuten de optimizar los beneficios de la
organizacioacuten aumentando la productividad clima organizacional etc
Subcriterio 3a La planificacioacuten gestioacuten y mejora de los recursos
humanos
Subcriterio 3b La identificacioacuten el desarrollo y el mantenimiento
del conocimiento y la capacidad de las personas de la
organizacioacuten
Subcriterio 3c La implicacioacuten y asuncioacuten de responsabilidades por
parte de las personas de la organizacioacuten
Subcriterio 3d La existencia de un diaacutelogo entre las personas y la
organizacioacuten
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
Subcriterio 3e La recompensa el reconocimiento y la atencioacuten a
las personas de la organizacioacuten
Alianzas y recursos
En este criterio se evaluacutea como se gestionan utilizan y mantienen
eficazmente los recursos de la organizacioacuten y las relaciones con los
proveedores en apoyo de la poliacutetica y la estrategia asiacute como la forma en
que se gestiona el conocimiento y la tecnologiacutea
Subcriterio 4a Gestionar las alianzas externas
Subcriterio 4b Gestionar los recursos econoacutemicos y financieros
Subcriterio 4c Gestionar los edificios equipos y materiales
Subcriterio 4d Gestionar la tecnologiacutea
Subcriterio 4e Gestionar la informacioacuten y el conocimiento
Procesos
En este criterio queda reflejado como se identifican los procesos
especialmente los criacuteticos para el eacutexito a fin de gestionarlos y revisarlos
de manera sistemaacutetica y de establecer sistemas para su mejora
permanente mediante la innovacioacuten y la creatividad
Subcriterio 5a Disentildear y gestionar sistemaacuteticamente los procesos
Subcriterio 5b Introducir las mejoras necesarias en los procesos
mediante la innovacioacuten a fin de satisfacer plenamente a clientes y
otros grupos de intereacutes generando cada vez mayor valor
Subcriterio 5c Disentildear y desarrollar los productos y servicios
basaacutendose en las necesidades y expectativas de los clientes
Subcriterio 5d Producir distribuir y prestar un servicio de atencioacuten
de los productos y servicios
Subcriterio 5e Gestionar y mejorar las relaciones con los clientes
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
Resultados en los clientes
Este criterio mide los resultados obtenidos con respecto a sus clientes
internos y externos
Subcriterio 6a Medidas de percepcioacuten
Subcriterio 6b Indicadores de rendimiento
Resultados en las personas
Este criterio mide los logros que se estaacuten alcanzando en relacioacuten con la
satisfaccioacuten de los empleados
Subcriterio 7a Medidas de percepcioacuten
Subcriterio 7b Indicadores de rendimiento
Resultados en la sociedad
Con este criterio se mide los resultados que la organizacioacuten estaacute
alcanzando en cuento a satisfaccioacuten de las necesidades y expectativas
de la comunidad nacional e internacional y ademaacutes como la sociedad la
evaluacutea
Subcriterio 8a Medidas de percepcioacuten
Subcriterio 8b Indicadores de rendimiento
Resultados clave
En este criterio se evaluacutea exclusivamente los logros alcanzados en
relacioacuten con los objetivos planificados tanto financieros como no
financieros y a la medicioacuten de aspectos como la comprensioacuten el
conocimiento la prediccioacuten y la mejora de estos resultados
Subcriterio 9a Resultados clave del rendimiento de la
organizacioacuten
Subcriterio 9b Indicadores clave del rendimiento de la
organizacioacuten
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
443 Conceptos fundamentales
Para que las organizaciones puedan obtener la mayor cantidad de
beneficios utilizando este modelo el grupo directivo debe comprender y
aplicar los 8 conceptos fundamentales de la excelencia conforme al
siguiente detalle
Orientacioacuten hacia los resultados
Orientacioacuten al cliente
Liderazgo y coherencia
Gestioacuten pro procesos y hechos
Desarrollo e implicacioacuten de las personas
Proceso continuo de aprendizaje innovacioacuten y mejora
Desarrollo de alianzas
Responsabilidad social corporativa
444 Proceso de evaluacioacuten
Para que las empresas puedan realizar su autoevaluacioacuten deben utilizar
la herramienta baacutesica REDER (o RADAR en ingleacutes) Para lo anterior los
evaluadores buscaraacuten evidencias de que todos los elementos REDER
hayan sido considerados en la organizacioacuten
Los elementos de la herramienta REDER son los siguientes
Resultados
Enfoque
Despliegue
Evaluacioacuten y revisioacuten
445 Beneficios de la aplicacioacuten del modelo
Diversas investigaciones se han centrado en estudiar la relacioacuten que
existe entre la adopcioacuten del modelo EFQM de Excelencia y los resultados
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
de la empresa sin embargo tambieacuten pueden obtener otro tipo de
beneficios como los siguientes
Conseguir una valoracioacuten de las fortalezas de la organizacioacuten y las
aacutereas de mejora asiacute como una medicioacuten perioacutedica de su progreso
Una mejora en el desarrollo de la estrategia y de los planes de
negocios de la organizacioacuten
Que todos los miembros de la organizacioacuten comprendan actuacuteen y
asuman sus responsabilidades
La integracioacuten de las iniciativas de mejora en las operaciones
normales de la organizacioacuten
Conseguir la comparacioacuten de la organizacioacuten con otras normas y
organizaciones
Aprender de otras organizaciones solicitantes puesto que todas
recibiraacuten una publicacioacuten en la que se muestran todas sus buenas
praacutecticas
Los ganadores consiguen un elevado reconocimiento nacional e
internacional a traveacutes de la publicidad asociada con la ceremonia
de entrega de premios
5 GESTIOacuteN DE LA CALIDAD EN CHILE14
51 Centro Nacional de Productividad y Calidad
511 Historia
Se crea por decisioacuten del Foro de Desarrollo Productivo (1994) e inicia sus
operaciones como Comiteacute CORFO en 1996 Su objetivo inicial fue
generar un movimiento nacional que desarrollara la Productividad y la
Calidad como un impulso fundamental a la competitividad del paiacutes Al
igual que el Foro que aglutinaba a los diversos actores del desarrollo
14 wwwchilecalidadcl
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
productivo ChileCalidad se creoacute con un Directorio que integraba al
Gobierno y a las principales organizaciones de trabajadores y
empresarios (respectivamente la CUT y la CPC) En su origen
ChileCalidad estaba fuertemente inspirado en la experiencia de los paiacuteses
asiaacuteticos particularmente Japoacuten donde instituciones similares han jugado
un rol significativo en hacer de los conceptos de productividad y calidad
prioridades nacionales compartidas
512 Misioacuten Valores Clientes y Mapa Estrateacutegico
Misioacuten
Promover en Chile un movimiento por la mejora continua y la Innovacioacuten
en la gestioacuten de las organizaciones puacuteblicas y privadas elevando su
Calidad y Productividad y fortaleciendo sus relaciones laborales
Ser referente promotor de la gestioacuten de excelencia y construir una masa
criacutetica de organizaciones que utilizan el Modelo Chileno de Gestioacuten de
Excelencia
Valores
Los valores que rigen a Chile Calidad son los siguientes
Orientacioacuten al Cliente Tenemos un enfoque total a servir a
nuestros clientes apoyaacutendolos para identificar sus necesidades de
gestioacuten y generaacutendoles capacidades que les permitan mejorar
notablemente su productividad calidad y relaciones laborales
Trabajo en Equipo Las tareas que se nos encomiendan son
responsabilidad de nuestro equipo humano Promovemos el sentido
de equipo para apoyarnos y asesorarnos mutuamente corregir
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
nuestros errores y alcanzar los mejores resultados para nuestros
clientes
Desarrollo de las personas Perseguimos un clima laboral que
promueva el desarrollo personal y profesional
Vocacioacuten de Servicio Puacuteblico Contribuimos al desarrollo y
bienestar de nuestros conciudadanos
Excelencia Nuestros empleados son personas iacutentegras y
honestas leales a la institucioacuten y comprometidas con su propia
excelencia profesional
Tripartismo Promovemos el encuentro entre representantes de
los trabajadores empresarios y gobierno en la buacutesqueda de
soluciones de paiacutes a los desafiacuteos de competitividad de empresas y
organizaciones
Clientes
Los clientes de Chile Calidad son todas las organizaciones puacuteblicas y
privadas y sus trabajadores
En el aacutembito puacuteblico
Ministerios
Subsecretariacuteas
Servicios Puacuteblicos
Empresas Puacuteblicas
Organizaciones dependientes
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
En el aacutembito privado
Grandes Empresas
Empresas Intermedias
Pequentildeas y Medianas Empresas
Microempresas
52 Modelo Chileno de Gestioacuten de Excelencia
521 Caracteriacutesticas del modelo
Modelo sisteacutemico integrado
Los modelos de excelencia estaacuten compuestos de criterios de evaluacioacuten
los cuales se dividen en subcriterios de evaluacioacuten y estos a su vez en
aacutereas de anaacutelisis y elementos de gestioacuten Si bien cada criterio se evaluacutea
por separado ellos estaacuten muy relacionados entre si y su evaluacioacuten en
definitiva depende de que tan alineados e integrados esteacuten
Foco en resultados
El adecuado balance entre los distintos resultados claves del negocio
asegura el equilibrio entre los objetivos de corto y largo plazo sin afectar
de manera desproporcionada a uno en beneficio de otro Las aacutereas de
resultados claves del modelo chileno son satisfaccioacuten de los clientes
resultados globales efectividad organizacional responsabilidad social
satisfaccioacuten de los empleados calidad de los proveedores
Adaptable y no prescriptivo
Si bien el Modelo se orienta a la obtencioacuten de resultados no prescribe los
meacutetodos herramientas teacutecnicas sistemas etc que deben ser usados
para conseguirlos Tampoco sugiere cuaacutel debe ser la estructura
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
organizacional ni el sistema gerencial que la organizacioacuten debe usar El
Modelo siacute postula que dado que todos estos factores son importantes y
dependen de las necesidades y estrategias de la organizacioacuten que son
cambiantes deben ser evaluados perioacutedicamente como parte de las
revisiones de desempentildeo de la organizacioacuten
Modelo dinaacutemico sustentado en valores
El Modelo ha evolucionado a traveacutes del tiempo para recoger las
praacutecticas que los cambios del entorno la tecnologiacutea y el mercado exigen
Ademaacutes se han desarrollado versiones especiales maacutes ajustadas a la
realidad de distintos tipos de organizaciones por ejemplo salud
educacioacuten etc Lo que ha permanecido praacutecticamente invariable son los
principios que lo sustentan Estos constituyen los valores o pilares que
sentildealan la orientacioacuten general de la gestioacuten de excelencia
Herramienta de diagnoacutestico
El Modelo con sus diferentes elementos de evaluacioacuten y sus guiacuteas de
puntaje constituyen un sistema global de diagnoacutestico de la gestioacuten de la
organizacioacuten La respuesta a cada uno de estos requerimientos se evaluacutea
en base a tres dimensiones Enfoque Despliegue y Resultados
calibradas seguacuten los factores claves de la organizacioacuten La evaluacioacuten
asiacute efectuada permite determinar una lista de fortalezas y oportunidades
de mejoramiento en todos los aacutembitos importantes de la organizacioacuten
Apoyo al Premio Nacional a la Calidad
Por uacuteltimo el Modelo constituye un paradigma conocido que sirve de
instrumento para comparar el desempentildeo de diferentes organizaciones y
por lo tanto determinar cuaacutel de ellas posee la mayor excelencia de
gestioacuten
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
522 Criterios de Excelencia
Los Criterios son pautas de evaluacioacuten definidas con el propoacutesito de
segmentar y facilitar el anaacutelisis
En los criterios se pregunta sobre los grandes temas o los macro
procesos de la organizacioacuten
Estos temas se dividen en Subcriterios donde se hacen preguntas maacutes
especiacuteficas para profundizar el anaacutelisis El Modelo considera 22
subcriterios en total Luego estaacuten los elementos de gestioacuten que contienen
preguntas que apuntan a las praacutecticas concretas de la organizacioacuten
El Modelo ordena la gestioacuten seguacuten 8 criterios
1 Liderazgo
2 Clientes y mercado
3 Personas
4 Planificacioacuten estrateacutegica
5 Procesos
6 Informacioacuten y conocimiento
7 Responsabilidad social
8 Resultados
523 Esquema Global
El esquema representativo del Modelo Chileno de Gestioacuten de Excelencia
simboliza a la organizacioacuten considerada como un sistema orgaacutenico que
se adapta al medio externo
Universidad de Lleida Paacutegina 43
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
De hecho sugiere que los elementos del Modelo se relacionan en forma
armoacutenica e integrada volcados a la generacioacuten de resultados
El esquema siguiente presenta los ocho criterios de evaluacioacuten
considerados en el Modelo Chileno de Gestioacuten de Excelencia15 y
muestran coacutemo los siete primeros confluyen al criterio Resultados asiacute
como la interrelacioacuten entre todos ellos Es uacutetil para la autoevaluacioacuten y
orientacioacuten de cualquier tipo de organizacioacuten sea del sector puacuteblico o
privado con fines de lucro o sin ella pequentildeas y grandes
Para tener un liderazgo de excelencia es necesario que el liacuteder motive
genere un ldquoqueacute hacerrdquo y un ldquopara queacute hacerrdquo que es compartido por
todos Genera cambios para mantener y mejorar la coherencia de la
15 wwwchilecalidadcl
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
organizacioacuten con su entorno sabe que el eacutexito depende no soacutelo de eacutel
sino de coacutemo se alinee y comprometa su personal con esos objetivos es
un garante del futuro del sistema impulsando con su ejemplo la cultura
de excelencia en la organizacioacuten
La sobrevivencia y el eacutexito de una organizacioacuten estaacute directamente
relacionada con su capacidad de satisfacer las necesidades de sus
clientes es asiacute como la gestioacuten de satisfaccioacuten de los clientes implica
un conocimiento profundo de quieacuten es el cliente queacute es lo que quiere
coacutemo nos mira cuaacuten satisfecho estaacute de nosotros queacute opina de nuestra
competencia queacute va a querer mantildeana de nosotros Son esas
necesidades las que deben ser identificadas entendidas y utilizadas para
el desarrollo de los productos creando el valor necesario para conquistar
o retener a esos clientes y por lo tanto no soacutelo satisfacerlo sino que
encantarlo
Las personas que componen la fuerza de trabajo tienen un potencial de
aporte mucho maacutes allaacute de su rendimiento promedio y alcanzar niveles
mayores de desempentildeo depende de coacutemo se estimule y se les
comprometa con el desarrollo de su potencial y de su futuro
Las personas que disfrutan que se divierten y estaacuten motivadas con su
trabajo rinden maacutes y tienen muchas mayores posibilidades de tener
clientes satisfechos e incluso encantados que las que no lo estaacuten Para
ello deben trabajar en un ambiente propicio para consolidar una cultura
de excelencia para ejecutar y gestionar adecuadamente los procesos
identificando las mejores alternativas de aplicacioacuten
El futuro no es predecible por ello la planificacioacuten estrateacutegica es vital
pero no basta con formular planes para alcanzar el futuro hay que
desarrollarlos Por ello tan importante como tener los planes es la
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
coherencia de eacutestos y la forma coacutemo estos planes se desarrollan coacutemo
se involucra al maacuteximo de actores en su formulacioacuten y en el compromiso
con los resultados buscados y finalmente coacutemo los resultados se
monitorean para prevenir desviaciones yo ajustarlos
La coordinacioacuten de las actividades estaacute dada por la gestioacuten de procesos
Las personas de la organizacioacuten se coordinan de acuerdo al proceso los
jefes estaacuten para entrenar a las personas en el proceso y resolver las
dificultades que se le presentan al interior de los procesos Las personas
se organizan como proveedores y clientes internos que a la vez se
coordinan con clientes procesos de apoyo y proveedores externos
La informacioacuten adecuada para la toma de decisiones no es obvia al
interior de la organizacioacuten La labor de convertir datos en informacioacuten y de
coacutemo eacutesta es utilizada para alinear los procesos con los objetivos
organizacionales pasa a ser materia de disentildeo y factor clave de eacutexito de
la organizacioacuten Actualmente ha tomado maacutes importancia incorporar a
clientes y proveedores en la gestioacuten misma de la empresa a traveacutes del
uso de tecnologiacutea Asimismo para que exista continuidad en las
operaciones la organizacioacuten debe identificar entender y satisfacer las
necesidades de la comunidad que la rodea comunidad con la cual se
integra en forma eacutetica asumiendo como propios los valores eacutesta dando
cumplimiento a las leyes y buscando siempre ir maacutes allaacute preservando el
ecosistema y contribuyendo a su desarrollo La organizacioacuten que no tiene
responsabilidad social y que no cuida su entorno no tiene viabilidad en
el largo plazo
Finalmente los liacutederes de la organizacioacuten tienen como principal
responsabilidad la obtencioacuten de resultados que aseguren la creacioacuten de
valor de eacutesta organizacioacuten y eacutesta depende ya no soacutelo de los resultados
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
financieros que se obtengan sino tambieacuten de los resultados obtenidos en
la satisfaccioacuten de clientes de los resultados de desarrollo y satisfaccioacuten
del personal de los resultados en la gestioacuten de proveedores y de los
resultados en responsabilidad social
524 Sistema de Evaluacioacuten
Los criterios utilizados para la autoevaluacioacuten en base al Modelo Chileno
de Gestioacuten de Excelencia tienen como propoacutesito enfocar la atencioacuten de
las organizaciones hacia aquellos principios inspiradores de la gestioacuten
asociados objetivamente a la obtencioacuten de ventajas competitivas reales y
duraderas en las empresas y a ganancias de valor y eficiencia
permanentes en los servicios puacuteblicos desincentivando el desarrollo de
estrategias basadas soacutelo o principalmente en ventajas artificiales o
condiciones no sostenibles en el largo plazo
En esta perspectiva se consideran de manera relevante tres aspectos
fundamentales que envuelven los resultados generales de la empresa o
servicio
bull Resultados globales de la gestioacuten
bull Satisfaccioacuten de los clientes internos y externos
bull Nivel de calidad de vida al interior de la organizacioacuten
Los principios anteriormente sentildealados se expresan en los criterios de
evaluacioacuten Cada criterio considera varios subcriterios que a su vez
tienen aacutereas especiacuteficas de evaluacioacuten sobre un total de 1000 puntos
distribuidos de la siguiente forma
1 CRITERIO 1 ldquoLIDERAZGOrdquo (110 puntos)
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
11 Liderazgo de la alta direccioacuten
12 Liderazgo para el alto desempentildeo
2 CRITERIO 2 ldquoCLIENTES Y MERCADOrdquo (80 puntos)
21 Conocimiento de clientes y mercado
22 Gestioacuten de la relacioacuten con los clientes
23 Medicioacuten de la satisfaccioacuten de los clientes
3 CRITERIO 3 ldquoPERSONASrdquo (110 puntos)
31 Gestioacuten y participacioacuten del personal
32 Capacitacioacuten y desarrollo
33 Calidad de vida y satisfaccioacuten en el trabajo
4 CRITERIO 4 ldquoPLANIFICACIOacuteN ESTRATEacuteGICArdquo (80 puntos)
41 Desarrollo de la estrategia
42 Despliegue de la estrategia
5 CRITERIO 5 ldquoPROCESOSrdquo (80 puntos)
51 Disentildeo y gestioacuten de los procesos
52 Procesos de produccioacuten servicio y apoyo
53 Proveedores y asociados
6 CRITERIO 6 ldquoINFORMACIOacuteN Y CONOCIMIENTOrdquo (80 puntos)
61 Medicioacuten anaacutelisis y mejora del desempentildeo organizacional
62 Gestioacuten de la informacioacuten y del conocimiento
7 CRITERIO 7 ldquoRESPONSABILIDAD SOCIALrdquo (60 puntos)
71 Responsabilidad con la sociedad
8 CRITERIO 8 ldquoRESULTADOSrdquo (400 puntos)
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
81 Resultados de desempentildeo financiero y de mercado
82 Resultados de la efectividad organizacional
83 Resultados de la Responsabilidad Social
84 Resultados en la satisfaccioacuten del personal
85 Resultados en la calidad de los proveedores
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
6 CONCLUSIONES
En el escenario que hoy nos toca participar y desenvolvernos no exige
que seamos eficaces y eficientes ya que el alto grado de complejidad lo
competitivo de los mercados clientes cada diacutea maacutes exigentes nos
demanda de competencias que nos dirigen hacia la calidad total de las
organizaciones ya que con esto lograremos cautivar clientes maximizar
los recursos de las organizaciones y aumentar los beneficios
En los capiacutetulos anteriores hemos detallado los movimientos maacutes
importantes orientados a la Gestioacuten de la Calidad ya que en ello radica el
eacutexito de las organizaciones que lo han tomado como un sistema de vida
Con lo anterior se logra entender que la calidad de los productos de la
empresa es de responsabilidad de todos pero muy especialmente de sus
niveles superiores tambieacuten la calidad se genera en todas las aacutereas de la
organizacioacuten incluidas las que no tienen relacioacuten directa con las de
produccioacuten o comercializacioacuten finalmente la misioacuten de esta alta direccioacuten
es convertir toda la empresa en un sistema de calidad logrando mantener
coherencia de todas las partes que la integran
Finalmente el sistema de calidad total constituye un esfuerzo formal y
sistemaacutetico para convertir a la empresa en un mecanismo de precisioacuten
dinaacutemico y activo orientado a la calidad que le conduciraacute al eacutexito de su
organizacioacuten
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
El modelo consta de nueve criterios agrupados en dos tipos (procesos
facilitadores y criterios de resultados) y cada uno de ellos se dividen en
subcriterios
Procesos facilitadores
Liderazgo y estilo de gestioacuten
Este criterio aborda coacutemo se desarrollan y se pone en praacutectica la cultura y
los valores necesarios para el eacutexito a largo plazo como tambieacuten estudia
coacutemo se desarrolla y se pone en praacutectica la estructura de la organizacioacuten
el marco de los procesos y su sistema de gestioacuten necesario para la eficaz
ejecucioacuten de la poliacutetica y estrategia
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
La evaluacioacuten del liderazgo y estilo de gestioacuten estaacuten representados por
los siguientes subcriterios
Los liacutederes demuestran visiblemente su compromiso con una cultura
de excelencia empresarial
Los liacutederes estaacuten implicados con personas de la misma organizacioacuten
o de fuera de la misma para promover y desarrollar los intereses de
los puacuteblicos involucrados en la organizacioacuten
La estructura de la organizacioacuten estaacute desarrollada para sustentar la
eficaz y eficiente aplicacioacuten de la poliacutetica y la estrategia en armoniacutea
con los valores y la cultura de la misma
Los procesos se gestionan y se mejoran sistemaacuteticamente
Poliacutetica y estrategia
Estudia y analiza coacutemo la organizacioacuten desarrolla su misioacuten y su visioacuten
como tambieacuten evaluacutea las estrategias determinadas orientadas a los
clientes y con todos los grupos de intereacutes que se poseen
La poliacutetica y estrategia abarca varios conceptos que deben ser abordados
y que estaacuten representados por los siguientes subcriterios
Estaacuten basadas en las necesidades presentes y futuras y en las
expectativas de los puacuteblicos involucrados y se orienta hacia el
mercado
Estaacuten basadas en informacioacuten obtenida por mediciones del
cumplimiento y por actividades relacionadas con la investigacioacuten y la
creatividad
La poliacutetica y estrategia se desarrolla evaluacutea revisa y mejora
Coacutemo se comunica la poliacutetica y la estrategia
Desarrollo de las personas
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
Se evaluacutea como la organizacioacuten desarrolla conduce y incentiva potencial
del Recurso humano de manera individual o grupal con el fin de
contribuir a su eficaz y eficiente gestioacuten
El criterio desarrollo de las personas abarca varios conceptos que deben
ser analizados y que estaacuten representados por los siguientes subcriterios
Las personas planificacioacuten y mejora
Desarrollo de la capacidad conocimientos y desempentildeo del personal
Comunicacioacuten con las personas y concesioacuten de facultades a las
mismas
Atencioacuten y reconocimiento a las personas
Recursos y asociados
Analiza coacutemo la organizacioacuten gestiona sus recursos internos por ejemplo
los financieros de informacioacuten de conocimientos tecnoloacutegicos de
propiedad intelectual materiales y recursos externos incluidas las
asociaciones con proveedores distribuidores alianzas y oacuterganos
reguladores con el fin de apoyar la eficaz gestioacuten de la misma
Recursos y asociados abarcan varios conceptos que deben ser
analizados y que estaacuten representados por los siguientes subcriterios
Gestioacuten de los recursos financieros
Gestioacuten de los recursos de informacioacuten y conocimientos
Gestioacuten de los inmuebles equipos tecnologiacutea y materiales
Gestioacuten de los recursos externos incluidos asociados
Clientes
Analiza coacutemo la organizacioacuten disentildea desarrolla produce y sirve
productos y servicios y coacutemo gestiona las relaciones con el fin de
satisfacer plenamente las necesidades y expectativas de sus clientes
actuales y futuros
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
Clientes abarca varios conceptos que deben ser analizados y que se
encuentran representados por los siguientes subcriterios
Se identifican las necesidades y expectativas de los clientes respecto
a productos y servicios
Se disentildean y desarrollan productos y servicios
Se fabrican suministran y mantienen productos y servicios
Se cultivan y mejoran las relaciones con los clientes
Criterios de resultados
Resultados de clientes
Engloba lo que estaacute consiguiendo la organizacioacuten en relacioacuten con sus
clientes externos Este criterio se divide en dos subcriterios
Medidas de la percepcioacuten Se trata de medidas de las percepciones
de los clientes obtenidas por ejemplo mediante encuestas entre los
clientes grupos de convergencia calificaciones de los vendedores
elogios quejas etc
Medidas del desempentildeo Son las medidas utilizadas internamente por
la organizacioacuten con el fin de controlar comprender prevenir y mejorar
el desempentildeo de la organizacioacuten y la percepcioacuten de los clientes
externos
Resultados del desarrollo de las personas
Comprende lo que estaacute consiguiendo la organizacioacuten en relacioacuten con el
desarrollo de las personas Se divide en dos subcriterios
Medidas de la percepcioacuten Incluye las percepciones del personal
obtenidas por ejemplo mediante encuestas grupos de convergencia
entrevistas apreciaciones estructuradas etc
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
Medidas del desempentildeo Son las utilizadas internamente por la
organizacioacuten con el fin de medir comprender prevenir y mejorar el
desempentildeo del personal de la organizacioacuten y sus percepciones
Resultados de sociedad
Se refiere a lo que la organizacioacuten estaacute consiguiendo en cuanto a
satisfacer las necesidades y expectativas de la sociedad local nacional e
internacional seguacuten proceda Se deben tratar los dos subcriterios
siguientes
Medidas de la percepcioacuten Incluye las percepciones por parte de la
sociedad obtenidas por ejemplo mediante encuestas informes
reuniones puacuteblicas representantes puacuteblicos autoridades del
gobierno etc
Medidas del desempentildeo Son las medidas utilizadas internamente por
la organizacioacuten con el fin de controlar comprender prevenir y mejorar
el desempentildeo de la organizacioacuten y la percepcioacuten de la sociedad
Resultados globales
Aquiacute se debe recoger lo que estaacute consiguiendo la organizacioacuten en
relacioacuten con su proyectado desempentildeo y en la satisfaccioacuten de las
necesidades y expectativas de cuantos tienen un intereacutes financiero o de
otra iacutendole en la misma Se deben tratar los dos subcriterios siguientes
Medidas de la percepcioacuten Comprende las percepciones salvo
aspectos cubiertos por otros subcriterios de todos los que tienen un
intereacutes financiero o de otra iacutendole en la organizacioacuten como por
ejemplo accionistas instituciones financieras compantildeiacuteas matrices
asociados o alianzas proveedores autoridades locales gobiernos
Las percepciones resentildeadas pueden haber sido obtenidas por medio
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
de varias causas encuestas grupos de convergencia apreciaciones
estructuradas evaluaciones etc
Medidas del desempentildeo Estas medidas son de caraacutecter econoacutemico y
operativo y las utiliza la organizacioacuten para controlar comprender
prever y mejorar el desempentildeo de la organizacioacuten y las percepciones
de las partes interesadas en la misma
422 Proceso de evaluacioacuten
Las empresas interesadas en postular al Premio iberoamericano de la
Calidad deben presentar la totalidad de la informacioacuten relativa a los
criterios anteriormente detallados y seguiraacuten los siguientes pasos o fases
del periodo de evaluacioacuten
Evaluacioacuten del Relatorio
En esta etapa se evaluacutean los antecedentes entregados por las empresas
y se determinaraacuten los puntos fuertes y deacutebiles lo que se puntuaraacuten de 0
al 1000 los que superen la puntuacioacuten miacutenima pasaraacuten a la segunda
etapa y lo que no cumplan con las miacutenimas exigencias recibiraacuten una
notificacioacuten Oficial de la FUNDIBEQ
Visita de Evaluacioacuten
En esta etapa las organizaciones seraacuten visitadas por una comisioacuten
evaluadora con el objetivo de verificar la informacioacuten recibida en el
informe inicial Esta visita duraraacute hasta 3 diacuteas y se elaboraraacute un informe
de ella que se seraacute enviado al FUNDIBEQ y al jurado de la tercera etapa
Reunioacuten del Jurado Internacional
Los informes entregado por los evaluadores seraacuten analizados por los
miembros del jurado quienes han sido propuestos por las organizaciones
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
asociadas y seraacuten ellos los que decidiraacuten los ganadores por categoriacutea o
de lo contrario podraacuten dejar desierto el premio siendo esta decisioacuten
inapelable
Entrega del Premio Iberoamericano de la Calidad
La entrega de los premios seraacute en el marco de la Cumbre
Iberoamericana de Jefes de Estado y de Gobierno
423 Beneficios de la aplicacioacuten del modelo
Los beneficios maacutes claros obtenidos por las organizaciones que obtienen
el presenta galardoacuten la misma FUNDIOBEQ los detalla como siguen
Publicacioacuten de los resultados en medios de prensa internacionales
Utilizacioacuten de los siacutembolos del premio en todas sus publicaciones y
comunicaciones
Divulgacioacuten de las Mejores Praacutecticas de la organizacioacuten ganadora en
toda Iberoameacuterica
Asociacioacuten gratuita por un antildeo a FUNDIBEQ
Las organizaciones que no pudieron obtener el galardoacuten tambieacuten se
veraacuten beneficiadas por lo siguiente
Aumento de la participacioacuten efectiva de los integrantes de la
organizacioacuten antes este desafiacuteo que los involucra a todos
La evaluacioacuten realizada en una buena visioacuten externa de la
organizacioacuten mostrando sus fortalezas y debilidades
El hecho de participar en este tipo de evaluaciones fomenta la cultura
de la calidad en toda la organizacioacuten
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
43 EL MODELO MALCOLM BALDRIGE
431 Definicioacuten del modelo
El presente modelo sirve como base para desarrollar autoevaluaciones de
las organizaciones y asiacute entregar informacioacuten del estado de estas
Ademaacutes ayuda a mejorar las praacutecticas de gestioacuten ayuda a la
comunicacioacuten y sirve como herramienta de trabajo para la planificacioacuten y
entrega finalmente oportunidades de aprendizaje
Este modelo ayuda a las organizaciones a utilizar un enfoque global e
integrado para la gestioacuten de estas entregando mayor valor a los clientes y
grupos de intereacutes mejorando asiacute la eficacia y capacidades de toda la
organizacioacuten
432 Criterios de evaluacioacuten
Los Valores y Conceptos Centrales del Modelo de Excelencia se
encuentran comprendidos en los siguientes siete Criterios
Liderazgo
En este criterio se evaluacutea la forma en que la alta direccioacuten dirige y hace
sostenible a la organizacioacuten Ademaacutes evaluacutea el gobierno de la
organizacioacuten y la manera en que se abordan las responsabilidades
eacuteticas legales y las referidas a la comunidad
Planeamiento Estrateacutegico
Este criterio examina la manera en que la organizacioacuten desarrolla
objetivos estrateacutegicos y planes de accioacuten Tambieacuten evaluacutea la forma en la
que los objetivos estrateacutegicos y planes de accioacuten definidos son
desplegados modificados (si es requerido) y medios en su progreso
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
Orientacioacuten hacia el Cliente y el Mercado
En este criterio se evaluacutea como la organizacioacuten determina los
requerimientos de los clientes y de los mercados Ademaacutes examina la
manera en la organizacioacuten desarrolla relaciones con los clientes y
determina los factores claves para lograr la satisfaccioacuten y retencioacuten de los
clientes asiacute como la expansioacuten y sostenibilidad del negocio
Medicioacuten Anaacutelisis y Gestioacuten del Conocimiento
Este criterio examina como la organizacioacuten selecciona recolecta analiza
gestiona y mejora los activos de datos informacioacuten y conocimiento y
como tambieacuten evaluacutea el desempentildeo organizacional
Orientacioacuten hacia las Personas
Examina como los sistemas de trabajo permiten a la organizacioacuten
gestionar el aprendizaje y permiten a los colaboradores a utilizar el
maacuteximo de su potencial en concordancia con los objetivos globales
estrategia y planes de accioacuten Tambieacuten evaluacutea el esfuerzo que realiza la
organizacioacuten para mantener un lugar de trabajo y clima organizacional
conducentes a la excelencia en el desempentildeo y al crecimiento personal y
organizacional
Gestioacuten de Procesos
Este criterio examina los aspectos claves de la gestioacuten de procesos de la
organizacioacuten incluyendo los procesos de productos servicios y
organizacionales para la creacioacuten de valor y los procesos de soporte
claves Comprende todos los procesos claves y unidades de trabajo
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
Resultados
Este criterio examina el desempentildeo de las aacutereas de negocio claves de la
organizacioacuten como el desempentildeo de productos y servicios la satisfaccioacuten
del cliente el desempentildeo financiero y de mercado el desempentildeo de la
orientacioacuten hacia las personas el desempentildeo operativo y el desempentildeo
del liderazgo y la responsabilidad social Tambieacuten examina los niveles de
desempentildeo con relacioacuten a los competidores y a otras organizaciones que
proveen productos y servicios similares
El graacutefico que figura a continuacioacuten ofrece el marco que conecta e integra
los Criterios11
11 httpwwwqualitynistgovPDF_files2009_2010_Business_Nonprofit_Criteriapdf
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
433 Conceptos fundamentales
El Modelo de Excelencia estaacute basado en el siguiente conjunto
interrelacionado de valores y conceptos centrales
Liderazgo visionario
Excelencia impulsada por el cliente
Aprendizaje organizacional y personal
Valoracioacuten de las personas y de los asociados
Agilidad
Orientacioacuten hacia el futuro
Gestioacuten para la innovacioacuten
Gestioacuten basada en hechos
Responsabilidad social
Orientacioacuten hacia la obtencioacuten de resultados y la creacioacuten de valor
Estos valores y conceptos descritos a continuacioacuten son creencias y
comportamientos arraigados encontrados en las organizaciones de alto
desempentildeo Son ademaacutes la base para integrar requerimientos operativos
y de desempentildeo en un marco orientado hacia la obtencioacuten de resultados
lo que a su vez crea una base para la accioacuten y la retroalimentacioacuten
434 Proceso de evaluacioacuten
Para el proceso de evaluacioacuten se utiliza la siguiente tabla con puntajes12
12 httpwwwqualitynistgovPDF_files2009_2010_Business_Nonprofit_Criteriapdf
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
Modelo de Excelencia en la Gestioacuten- Criterios y Subcriterios
P Perfil Organizacional P1 Descripcioacuten de la OrganizacioacutenP2 Desafiacuteos de la Organizacioacuten
Criterios SubcriteriosPuntuacioacuten1 Liderazgo 120
11 Liderazgo de la Alta Direccioacuten 7012 Buen Gobierno y Responsabilidad Social 50
2 Planeamiento Estrateacutegico 8521 Desarrollo de Estrategias 4022 Despliegue de Estrategias 45
3 Orientacioacuten hacia el Cliente y el Mercado 8531 Conocimiento del Cliente y del Mercado 4032 Relaciones con el Cliente y Satisfaccioacuten 45
4 Medicioacuten Anaacutelisis y Gestioacuten del Conocimiento 9041 Medicioacuten Anaacutelisis y Evaluacioacuten del Desempentildeo Organizacional 4542 Gestioacuten de la Informacioacuten y del Conocimiento 45
5 Orientacioacuten hacia las Personas 8551 Sistemas de Trabajo 3552 Aprendizaje y Motivacioacuten de las Personas 2553 Bienestar y Satisfaccioacuten de las Personas 25
6 Gestioacuten de Procesos 8561 Procesos de Creacioacuten de Valor 4562 Procesos de Soporte y Planeamiento Operativo 40
7 Resultados 45071 Resultados de Productos y Servicios 10072 Resultados de Orientacioacuten hacia el Cliente 7073 Resultados Financieros y de Mercado 7074 Resultados de la Orientacioacuten hacia las Personas 7075 Resultados de la Eficacia Organizacional 7076 Resultados de Liderazgo y Responsabilidad Social 70
TOTAL DE PUNTOS 1000Fuente 2009ndash2010 Criteria for Performance Excellence
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
435 Beneficios de la aplicacioacuten del modelo
Los beneficios obtenidos en la aplicacioacuten de los Malcolm Baldrige Criteria
for Performance Excellence se ven reflejados en el aumento de la
productividad mejora en las relaciones interpersonales al aumentar la
satisfaccioacuten de los clientes se aumenta la participacioacuten de mercado y con
esto los beneficios de la organizacioacuten
Ademaacutes de lo anterior al someterse a este tipo de evaluacioacuten se obtiene
una apreciacioacuten criacutetica de coacutemo se encuentra la empresa identificando las
fortalezas y oportunidades de mejora
44 EL MODELO DE EXCELENCIA DE LA EUROPEAN
FOUNDATION FOR QUALITY MANAGEMENT
441 Definicioacuten del modelo
El presente modelo fue creado por la Europeran Foundation for Quality
Management en el antildeo 1990 y el premio se comenzoacute a entregar
anualmente a las empresas reconocidas por la excelencia a partir del antildeo
1992
El modelo partioacute como un modelo baacutesico con la premisa que los buenos
resultados se podriacutean obtener con el compromiso de los integrantes de la
organizacioacuten por mejorar los procesos recibiendo la denominacioacuten de
Modelo de Excelencia Empresarial (Business Excellence Model) El antildeo
1999 en modelo se modificoacute a uno maacutes avanzado donde los cambios maacutes
sustanciales recaiacutean en la incorporacioacuten de la innovacioacuten y el aprendizaje
como claves de la ventaja competitiva acentuando la orientacioacuten a los
clientes y stakeholders Finalmente en el antildeo 2003 se realizaron
pequentildeas modificaciones en alguno de sus criterios13
13 Se describe el modelo que corresponde a la uacuteltima revisioacuten publicada por la EFQM en 2003
Universidad de Lleida Paacutegina 31
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
El Modelo EFQM de Excelencia puede aplicarse con los siguientes
objetivos
Autoevaluacioacuten de la organizacioacuten
Autoevaluacioacuten realizada por un tercero
Realizar Benchmarking
Base para presentarse al premio Europeo de la Calidad
442 Criterios de evaluacioacuten
El modelo buscan determinar las fortalezas y oportunidades de mejora de
las organizaciones que lo implementas o se someten a eacutel centraacutendose en
la relacioacuten entre su personal procesos y sus resultados
Este modelo cuenta con 9 criterios relacionados con Agentes
Facilitadores y con Agentes relativos a los Resultados los primeros hacen
referencia a como la organizacioacuten gestiona sus recursos y con esto
obtiene los resultados y los uacuteltimos hacen referencia a lo que ha
conseguido y estaacute consiguiendo la organizacioacuten en relacioacuten a sus clientes
empleados y sociedad en que actuacutea
Cada uno de los nueve criterios que contiene este modelo tiene
subcriterios que recogen el contenido de ellos
A continuacioacuten se representaraacute el modelo y se describiraacuten cada uno de
estos criterios
Universidad de Lleida Paacutegina 32
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
Liderazgo
Este criterio evaluacutea como el equipo directivo estimula apoya y fomenta
una cultura de GCT
Subcriterio 1ordf Los liacutederes deben desarrollar la misioacuten la visioacuten los
valores y los principios eacuteticos y actuar como modelo de referencia
de una cultura de excelencia
Subcriterio 1b Los liacutederes deben implicarse personalmente para
garantizar el desarrollo la implantacioacuten y la mejora continua del
sistema de gestioacuten de la organizacioacuten
Subcriterio 1c Los liacutederes deben interactuar con clientes socios y
representantes de la sociedad
Subcriterio 1d Los liacutederes deben reforzar una cultura de
excelencia entre las personas de la organizacioacuten
Subcriterio 1e Los liacutederes deben definir e impulsar el cambio de la
organizacioacuten
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
Poliacutetica y estrategia
En este criterio se analiza como el concepto de GCT se ve reflejado en
las poliacuteticas y estrategias de la empresa y como estaacutes se convierten en
planes y acciones
Subcriterio 2a Basar la poliacutetica y la estrategia en las necesidades
y expectativas actuales y futuras de los grupos de intereacutes
Subcriterio 2b Basar la poliacutetica y la estrategia en al informacioacuten de
los indicadores de rendimiento la investigacioacuten el aprendizaje y
las actividades externas
Subcriterio 2c Desarrollar la poliacutetica y la estrategia continuamente
revisarla y actualizarla
Subcriterio 2d Comunicar y desplegar la poliacutetica y la estrategia
mediante un esquema de procesos clave
Personas
Este criterio estudia como la organizacioacuten utiliza su personal con el objeto
de mejorar su negocio y como realiza el desarrollo del recurso humano
todo lo anterior con la intencioacuten de optimizar los beneficios de la
organizacioacuten aumentando la productividad clima organizacional etc
Subcriterio 3a La planificacioacuten gestioacuten y mejora de los recursos
humanos
Subcriterio 3b La identificacioacuten el desarrollo y el mantenimiento
del conocimiento y la capacidad de las personas de la
organizacioacuten
Subcriterio 3c La implicacioacuten y asuncioacuten de responsabilidades por
parte de las personas de la organizacioacuten
Subcriterio 3d La existencia de un diaacutelogo entre las personas y la
organizacioacuten
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
Subcriterio 3e La recompensa el reconocimiento y la atencioacuten a
las personas de la organizacioacuten
Alianzas y recursos
En este criterio se evaluacutea como se gestionan utilizan y mantienen
eficazmente los recursos de la organizacioacuten y las relaciones con los
proveedores en apoyo de la poliacutetica y la estrategia asiacute como la forma en
que se gestiona el conocimiento y la tecnologiacutea
Subcriterio 4a Gestionar las alianzas externas
Subcriterio 4b Gestionar los recursos econoacutemicos y financieros
Subcriterio 4c Gestionar los edificios equipos y materiales
Subcriterio 4d Gestionar la tecnologiacutea
Subcriterio 4e Gestionar la informacioacuten y el conocimiento
Procesos
En este criterio queda reflejado como se identifican los procesos
especialmente los criacuteticos para el eacutexito a fin de gestionarlos y revisarlos
de manera sistemaacutetica y de establecer sistemas para su mejora
permanente mediante la innovacioacuten y la creatividad
Subcriterio 5a Disentildear y gestionar sistemaacuteticamente los procesos
Subcriterio 5b Introducir las mejoras necesarias en los procesos
mediante la innovacioacuten a fin de satisfacer plenamente a clientes y
otros grupos de intereacutes generando cada vez mayor valor
Subcriterio 5c Disentildear y desarrollar los productos y servicios
basaacutendose en las necesidades y expectativas de los clientes
Subcriterio 5d Producir distribuir y prestar un servicio de atencioacuten
de los productos y servicios
Subcriterio 5e Gestionar y mejorar las relaciones con los clientes
Universidad de Lleida Paacutegina 35
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
Resultados en los clientes
Este criterio mide los resultados obtenidos con respecto a sus clientes
internos y externos
Subcriterio 6a Medidas de percepcioacuten
Subcriterio 6b Indicadores de rendimiento
Resultados en las personas
Este criterio mide los logros que se estaacuten alcanzando en relacioacuten con la
satisfaccioacuten de los empleados
Subcriterio 7a Medidas de percepcioacuten
Subcriterio 7b Indicadores de rendimiento
Resultados en la sociedad
Con este criterio se mide los resultados que la organizacioacuten estaacute
alcanzando en cuento a satisfaccioacuten de las necesidades y expectativas
de la comunidad nacional e internacional y ademaacutes como la sociedad la
evaluacutea
Subcriterio 8a Medidas de percepcioacuten
Subcriterio 8b Indicadores de rendimiento
Resultados clave
En este criterio se evaluacutea exclusivamente los logros alcanzados en
relacioacuten con los objetivos planificados tanto financieros como no
financieros y a la medicioacuten de aspectos como la comprensioacuten el
conocimiento la prediccioacuten y la mejora de estos resultados
Subcriterio 9a Resultados clave del rendimiento de la
organizacioacuten
Subcriterio 9b Indicadores clave del rendimiento de la
organizacioacuten
Universidad de Lleida Paacutegina 36
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
443 Conceptos fundamentales
Para que las organizaciones puedan obtener la mayor cantidad de
beneficios utilizando este modelo el grupo directivo debe comprender y
aplicar los 8 conceptos fundamentales de la excelencia conforme al
siguiente detalle
Orientacioacuten hacia los resultados
Orientacioacuten al cliente
Liderazgo y coherencia
Gestioacuten pro procesos y hechos
Desarrollo e implicacioacuten de las personas
Proceso continuo de aprendizaje innovacioacuten y mejora
Desarrollo de alianzas
Responsabilidad social corporativa
444 Proceso de evaluacioacuten
Para que las empresas puedan realizar su autoevaluacioacuten deben utilizar
la herramienta baacutesica REDER (o RADAR en ingleacutes) Para lo anterior los
evaluadores buscaraacuten evidencias de que todos los elementos REDER
hayan sido considerados en la organizacioacuten
Los elementos de la herramienta REDER son los siguientes
Resultados
Enfoque
Despliegue
Evaluacioacuten y revisioacuten
445 Beneficios de la aplicacioacuten del modelo
Diversas investigaciones se han centrado en estudiar la relacioacuten que
existe entre la adopcioacuten del modelo EFQM de Excelencia y los resultados
Universidad de Lleida Paacutegina 37
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
de la empresa sin embargo tambieacuten pueden obtener otro tipo de
beneficios como los siguientes
Conseguir una valoracioacuten de las fortalezas de la organizacioacuten y las
aacutereas de mejora asiacute como una medicioacuten perioacutedica de su progreso
Una mejora en el desarrollo de la estrategia y de los planes de
negocios de la organizacioacuten
Que todos los miembros de la organizacioacuten comprendan actuacuteen y
asuman sus responsabilidades
La integracioacuten de las iniciativas de mejora en las operaciones
normales de la organizacioacuten
Conseguir la comparacioacuten de la organizacioacuten con otras normas y
organizaciones
Aprender de otras organizaciones solicitantes puesto que todas
recibiraacuten una publicacioacuten en la que se muestran todas sus buenas
praacutecticas
Los ganadores consiguen un elevado reconocimiento nacional e
internacional a traveacutes de la publicidad asociada con la ceremonia
de entrega de premios
5 GESTIOacuteN DE LA CALIDAD EN CHILE14
51 Centro Nacional de Productividad y Calidad
511 Historia
Se crea por decisioacuten del Foro de Desarrollo Productivo (1994) e inicia sus
operaciones como Comiteacute CORFO en 1996 Su objetivo inicial fue
generar un movimiento nacional que desarrollara la Productividad y la
Calidad como un impulso fundamental a la competitividad del paiacutes Al
igual que el Foro que aglutinaba a los diversos actores del desarrollo
14 wwwchilecalidadcl
Universidad de Lleida Paacutegina 38
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
productivo ChileCalidad se creoacute con un Directorio que integraba al
Gobierno y a las principales organizaciones de trabajadores y
empresarios (respectivamente la CUT y la CPC) En su origen
ChileCalidad estaba fuertemente inspirado en la experiencia de los paiacuteses
asiaacuteticos particularmente Japoacuten donde instituciones similares han jugado
un rol significativo en hacer de los conceptos de productividad y calidad
prioridades nacionales compartidas
512 Misioacuten Valores Clientes y Mapa Estrateacutegico
Misioacuten
Promover en Chile un movimiento por la mejora continua y la Innovacioacuten
en la gestioacuten de las organizaciones puacuteblicas y privadas elevando su
Calidad y Productividad y fortaleciendo sus relaciones laborales
Ser referente promotor de la gestioacuten de excelencia y construir una masa
criacutetica de organizaciones que utilizan el Modelo Chileno de Gestioacuten de
Excelencia
Valores
Los valores que rigen a Chile Calidad son los siguientes
Orientacioacuten al Cliente Tenemos un enfoque total a servir a
nuestros clientes apoyaacutendolos para identificar sus necesidades de
gestioacuten y generaacutendoles capacidades que les permitan mejorar
notablemente su productividad calidad y relaciones laborales
Trabajo en Equipo Las tareas que se nos encomiendan son
responsabilidad de nuestro equipo humano Promovemos el sentido
de equipo para apoyarnos y asesorarnos mutuamente corregir
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
nuestros errores y alcanzar los mejores resultados para nuestros
clientes
Desarrollo de las personas Perseguimos un clima laboral que
promueva el desarrollo personal y profesional
Vocacioacuten de Servicio Puacuteblico Contribuimos al desarrollo y
bienestar de nuestros conciudadanos
Excelencia Nuestros empleados son personas iacutentegras y
honestas leales a la institucioacuten y comprometidas con su propia
excelencia profesional
Tripartismo Promovemos el encuentro entre representantes de
los trabajadores empresarios y gobierno en la buacutesqueda de
soluciones de paiacutes a los desafiacuteos de competitividad de empresas y
organizaciones
Clientes
Los clientes de Chile Calidad son todas las organizaciones puacuteblicas y
privadas y sus trabajadores
En el aacutembito puacuteblico
Ministerios
Subsecretariacuteas
Servicios Puacuteblicos
Empresas Puacuteblicas
Organizaciones dependientes
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
En el aacutembito privado
Grandes Empresas
Empresas Intermedias
Pequentildeas y Medianas Empresas
Microempresas
52 Modelo Chileno de Gestioacuten de Excelencia
521 Caracteriacutesticas del modelo
Modelo sisteacutemico integrado
Los modelos de excelencia estaacuten compuestos de criterios de evaluacioacuten
los cuales se dividen en subcriterios de evaluacioacuten y estos a su vez en
aacutereas de anaacutelisis y elementos de gestioacuten Si bien cada criterio se evaluacutea
por separado ellos estaacuten muy relacionados entre si y su evaluacioacuten en
definitiva depende de que tan alineados e integrados esteacuten
Foco en resultados
El adecuado balance entre los distintos resultados claves del negocio
asegura el equilibrio entre los objetivos de corto y largo plazo sin afectar
de manera desproporcionada a uno en beneficio de otro Las aacutereas de
resultados claves del modelo chileno son satisfaccioacuten de los clientes
resultados globales efectividad organizacional responsabilidad social
satisfaccioacuten de los empleados calidad de los proveedores
Adaptable y no prescriptivo
Si bien el Modelo se orienta a la obtencioacuten de resultados no prescribe los
meacutetodos herramientas teacutecnicas sistemas etc que deben ser usados
para conseguirlos Tampoco sugiere cuaacutel debe ser la estructura
Universidad de Lleida Paacutegina 41
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
organizacional ni el sistema gerencial que la organizacioacuten debe usar El
Modelo siacute postula que dado que todos estos factores son importantes y
dependen de las necesidades y estrategias de la organizacioacuten que son
cambiantes deben ser evaluados perioacutedicamente como parte de las
revisiones de desempentildeo de la organizacioacuten
Modelo dinaacutemico sustentado en valores
El Modelo ha evolucionado a traveacutes del tiempo para recoger las
praacutecticas que los cambios del entorno la tecnologiacutea y el mercado exigen
Ademaacutes se han desarrollado versiones especiales maacutes ajustadas a la
realidad de distintos tipos de organizaciones por ejemplo salud
educacioacuten etc Lo que ha permanecido praacutecticamente invariable son los
principios que lo sustentan Estos constituyen los valores o pilares que
sentildealan la orientacioacuten general de la gestioacuten de excelencia
Herramienta de diagnoacutestico
El Modelo con sus diferentes elementos de evaluacioacuten y sus guiacuteas de
puntaje constituyen un sistema global de diagnoacutestico de la gestioacuten de la
organizacioacuten La respuesta a cada uno de estos requerimientos se evaluacutea
en base a tres dimensiones Enfoque Despliegue y Resultados
calibradas seguacuten los factores claves de la organizacioacuten La evaluacioacuten
asiacute efectuada permite determinar una lista de fortalezas y oportunidades
de mejoramiento en todos los aacutembitos importantes de la organizacioacuten
Apoyo al Premio Nacional a la Calidad
Por uacuteltimo el Modelo constituye un paradigma conocido que sirve de
instrumento para comparar el desempentildeo de diferentes organizaciones y
por lo tanto determinar cuaacutel de ellas posee la mayor excelencia de
gestioacuten
Universidad de Lleida Paacutegina 42
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
522 Criterios de Excelencia
Los Criterios son pautas de evaluacioacuten definidas con el propoacutesito de
segmentar y facilitar el anaacutelisis
En los criterios se pregunta sobre los grandes temas o los macro
procesos de la organizacioacuten
Estos temas se dividen en Subcriterios donde se hacen preguntas maacutes
especiacuteficas para profundizar el anaacutelisis El Modelo considera 22
subcriterios en total Luego estaacuten los elementos de gestioacuten que contienen
preguntas que apuntan a las praacutecticas concretas de la organizacioacuten
El Modelo ordena la gestioacuten seguacuten 8 criterios
1 Liderazgo
2 Clientes y mercado
3 Personas
4 Planificacioacuten estrateacutegica
5 Procesos
6 Informacioacuten y conocimiento
7 Responsabilidad social
8 Resultados
523 Esquema Global
El esquema representativo del Modelo Chileno de Gestioacuten de Excelencia
simboliza a la organizacioacuten considerada como un sistema orgaacutenico que
se adapta al medio externo
Universidad de Lleida Paacutegina 43
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
De hecho sugiere que los elementos del Modelo se relacionan en forma
armoacutenica e integrada volcados a la generacioacuten de resultados
El esquema siguiente presenta los ocho criterios de evaluacioacuten
considerados en el Modelo Chileno de Gestioacuten de Excelencia15 y
muestran coacutemo los siete primeros confluyen al criterio Resultados asiacute
como la interrelacioacuten entre todos ellos Es uacutetil para la autoevaluacioacuten y
orientacioacuten de cualquier tipo de organizacioacuten sea del sector puacuteblico o
privado con fines de lucro o sin ella pequentildeas y grandes
Para tener un liderazgo de excelencia es necesario que el liacuteder motive
genere un ldquoqueacute hacerrdquo y un ldquopara queacute hacerrdquo que es compartido por
todos Genera cambios para mantener y mejorar la coherencia de la
15 wwwchilecalidadcl
Universidad de Lleida Paacutegina 44
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
organizacioacuten con su entorno sabe que el eacutexito depende no soacutelo de eacutel
sino de coacutemo se alinee y comprometa su personal con esos objetivos es
un garante del futuro del sistema impulsando con su ejemplo la cultura
de excelencia en la organizacioacuten
La sobrevivencia y el eacutexito de una organizacioacuten estaacute directamente
relacionada con su capacidad de satisfacer las necesidades de sus
clientes es asiacute como la gestioacuten de satisfaccioacuten de los clientes implica
un conocimiento profundo de quieacuten es el cliente queacute es lo que quiere
coacutemo nos mira cuaacuten satisfecho estaacute de nosotros queacute opina de nuestra
competencia queacute va a querer mantildeana de nosotros Son esas
necesidades las que deben ser identificadas entendidas y utilizadas para
el desarrollo de los productos creando el valor necesario para conquistar
o retener a esos clientes y por lo tanto no soacutelo satisfacerlo sino que
encantarlo
Las personas que componen la fuerza de trabajo tienen un potencial de
aporte mucho maacutes allaacute de su rendimiento promedio y alcanzar niveles
mayores de desempentildeo depende de coacutemo se estimule y se les
comprometa con el desarrollo de su potencial y de su futuro
Las personas que disfrutan que se divierten y estaacuten motivadas con su
trabajo rinden maacutes y tienen muchas mayores posibilidades de tener
clientes satisfechos e incluso encantados que las que no lo estaacuten Para
ello deben trabajar en un ambiente propicio para consolidar una cultura
de excelencia para ejecutar y gestionar adecuadamente los procesos
identificando las mejores alternativas de aplicacioacuten
El futuro no es predecible por ello la planificacioacuten estrateacutegica es vital
pero no basta con formular planes para alcanzar el futuro hay que
desarrollarlos Por ello tan importante como tener los planes es la
Universidad de Lleida Paacutegina 45
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
coherencia de eacutestos y la forma coacutemo estos planes se desarrollan coacutemo
se involucra al maacuteximo de actores en su formulacioacuten y en el compromiso
con los resultados buscados y finalmente coacutemo los resultados se
monitorean para prevenir desviaciones yo ajustarlos
La coordinacioacuten de las actividades estaacute dada por la gestioacuten de procesos
Las personas de la organizacioacuten se coordinan de acuerdo al proceso los
jefes estaacuten para entrenar a las personas en el proceso y resolver las
dificultades que se le presentan al interior de los procesos Las personas
se organizan como proveedores y clientes internos que a la vez se
coordinan con clientes procesos de apoyo y proveedores externos
La informacioacuten adecuada para la toma de decisiones no es obvia al
interior de la organizacioacuten La labor de convertir datos en informacioacuten y de
coacutemo eacutesta es utilizada para alinear los procesos con los objetivos
organizacionales pasa a ser materia de disentildeo y factor clave de eacutexito de
la organizacioacuten Actualmente ha tomado maacutes importancia incorporar a
clientes y proveedores en la gestioacuten misma de la empresa a traveacutes del
uso de tecnologiacutea Asimismo para que exista continuidad en las
operaciones la organizacioacuten debe identificar entender y satisfacer las
necesidades de la comunidad que la rodea comunidad con la cual se
integra en forma eacutetica asumiendo como propios los valores eacutesta dando
cumplimiento a las leyes y buscando siempre ir maacutes allaacute preservando el
ecosistema y contribuyendo a su desarrollo La organizacioacuten que no tiene
responsabilidad social y que no cuida su entorno no tiene viabilidad en
el largo plazo
Finalmente los liacutederes de la organizacioacuten tienen como principal
responsabilidad la obtencioacuten de resultados que aseguren la creacioacuten de
valor de eacutesta organizacioacuten y eacutesta depende ya no soacutelo de los resultados
Universidad de Lleida Paacutegina 46
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
financieros que se obtengan sino tambieacuten de los resultados obtenidos en
la satisfaccioacuten de clientes de los resultados de desarrollo y satisfaccioacuten
del personal de los resultados en la gestioacuten de proveedores y de los
resultados en responsabilidad social
524 Sistema de Evaluacioacuten
Los criterios utilizados para la autoevaluacioacuten en base al Modelo Chileno
de Gestioacuten de Excelencia tienen como propoacutesito enfocar la atencioacuten de
las organizaciones hacia aquellos principios inspiradores de la gestioacuten
asociados objetivamente a la obtencioacuten de ventajas competitivas reales y
duraderas en las empresas y a ganancias de valor y eficiencia
permanentes en los servicios puacuteblicos desincentivando el desarrollo de
estrategias basadas soacutelo o principalmente en ventajas artificiales o
condiciones no sostenibles en el largo plazo
En esta perspectiva se consideran de manera relevante tres aspectos
fundamentales que envuelven los resultados generales de la empresa o
servicio
bull Resultados globales de la gestioacuten
bull Satisfaccioacuten de los clientes internos y externos
bull Nivel de calidad de vida al interior de la organizacioacuten
Los principios anteriormente sentildealados se expresan en los criterios de
evaluacioacuten Cada criterio considera varios subcriterios que a su vez
tienen aacutereas especiacuteficas de evaluacioacuten sobre un total de 1000 puntos
distribuidos de la siguiente forma
1 CRITERIO 1 ldquoLIDERAZGOrdquo (110 puntos)
Universidad de Lleida Paacutegina 47
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
11 Liderazgo de la alta direccioacuten
12 Liderazgo para el alto desempentildeo
2 CRITERIO 2 ldquoCLIENTES Y MERCADOrdquo (80 puntos)
21 Conocimiento de clientes y mercado
22 Gestioacuten de la relacioacuten con los clientes
23 Medicioacuten de la satisfaccioacuten de los clientes
3 CRITERIO 3 ldquoPERSONASrdquo (110 puntos)
31 Gestioacuten y participacioacuten del personal
32 Capacitacioacuten y desarrollo
33 Calidad de vida y satisfaccioacuten en el trabajo
4 CRITERIO 4 ldquoPLANIFICACIOacuteN ESTRATEacuteGICArdquo (80 puntos)
41 Desarrollo de la estrategia
42 Despliegue de la estrategia
5 CRITERIO 5 ldquoPROCESOSrdquo (80 puntos)
51 Disentildeo y gestioacuten de los procesos
52 Procesos de produccioacuten servicio y apoyo
53 Proveedores y asociados
6 CRITERIO 6 ldquoINFORMACIOacuteN Y CONOCIMIENTOrdquo (80 puntos)
61 Medicioacuten anaacutelisis y mejora del desempentildeo organizacional
62 Gestioacuten de la informacioacuten y del conocimiento
7 CRITERIO 7 ldquoRESPONSABILIDAD SOCIALrdquo (60 puntos)
71 Responsabilidad con la sociedad
8 CRITERIO 8 ldquoRESULTADOSrdquo (400 puntos)
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
81 Resultados de desempentildeo financiero y de mercado
82 Resultados de la efectividad organizacional
83 Resultados de la Responsabilidad Social
84 Resultados en la satisfaccioacuten del personal
85 Resultados en la calidad de los proveedores
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
6 CONCLUSIONES
En el escenario que hoy nos toca participar y desenvolvernos no exige
que seamos eficaces y eficientes ya que el alto grado de complejidad lo
competitivo de los mercados clientes cada diacutea maacutes exigentes nos
demanda de competencias que nos dirigen hacia la calidad total de las
organizaciones ya que con esto lograremos cautivar clientes maximizar
los recursos de las organizaciones y aumentar los beneficios
En los capiacutetulos anteriores hemos detallado los movimientos maacutes
importantes orientados a la Gestioacuten de la Calidad ya que en ello radica el
eacutexito de las organizaciones que lo han tomado como un sistema de vida
Con lo anterior se logra entender que la calidad de los productos de la
empresa es de responsabilidad de todos pero muy especialmente de sus
niveles superiores tambieacuten la calidad se genera en todas las aacutereas de la
organizacioacuten incluidas las que no tienen relacioacuten directa con las de
produccioacuten o comercializacioacuten finalmente la misioacuten de esta alta direccioacuten
es convertir toda la empresa en un sistema de calidad logrando mantener
coherencia de todas las partes que la integran
Finalmente el sistema de calidad total constituye un esfuerzo formal y
sistemaacutetico para convertir a la empresa en un mecanismo de precisioacuten
dinaacutemico y activo orientado a la calidad que le conduciraacute al eacutexito de su
organizacioacuten
Universidad de Lleida Paacutegina 50
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
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Universidad de Lleida Paacutegina 53
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
La evaluacioacuten del liderazgo y estilo de gestioacuten estaacuten representados por
los siguientes subcriterios
Los liacutederes demuestran visiblemente su compromiso con una cultura
de excelencia empresarial
Los liacutederes estaacuten implicados con personas de la misma organizacioacuten
o de fuera de la misma para promover y desarrollar los intereses de
los puacuteblicos involucrados en la organizacioacuten
La estructura de la organizacioacuten estaacute desarrollada para sustentar la
eficaz y eficiente aplicacioacuten de la poliacutetica y la estrategia en armoniacutea
con los valores y la cultura de la misma
Los procesos se gestionan y se mejoran sistemaacuteticamente
Poliacutetica y estrategia
Estudia y analiza coacutemo la organizacioacuten desarrolla su misioacuten y su visioacuten
como tambieacuten evaluacutea las estrategias determinadas orientadas a los
clientes y con todos los grupos de intereacutes que se poseen
La poliacutetica y estrategia abarca varios conceptos que deben ser abordados
y que estaacuten representados por los siguientes subcriterios
Estaacuten basadas en las necesidades presentes y futuras y en las
expectativas de los puacuteblicos involucrados y se orienta hacia el
mercado
Estaacuten basadas en informacioacuten obtenida por mediciones del
cumplimiento y por actividades relacionadas con la investigacioacuten y la
creatividad
La poliacutetica y estrategia se desarrolla evaluacutea revisa y mejora
Coacutemo se comunica la poliacutetica y la estrategia
Desarrollo de las personas
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
Se evaluacutea como la organizacioacuten desarrolla conduce y incentiva potencial
del Recurso humano de manera individual o grupal con el fin de
contribuir a su eficaz y eficiente gestioacuten
El criterio desarrollo de las personas abarca varios conceptos que deben
ser analizados y que estaacuten representados por los siguientes subcriterios
Las personas planificacioacuten y mejora
Desarrollo de la capacidad conocimientos y desempentildeo del personal
Comunicacioacuten con las personas y concesioacuten de facultades a las
mismas
Atencioacuten y reconocimiento a las personas
Recursos y asociados
Analiza coacutemo la organizacioacuten gestiona sus recursos internos por ejemplo
los financieros de informacioacuten de conocimientos tecnoloacutegicos de
propiedad intelectual materiales y recursos externos incluidas las
asociaciones con proveedores distribuidores alianzas y oacuterganos
reguladores con el fin de apoyar la eficaz gestioacuten de la misma
Recursos y asociados abarcan varios conceptos que deben ser
analizados y que estaacuten representados por los siguientes subcriterios
Gestioacuten de los recursos financieros
Gestioacuten de los recursos de informacioacuten y conocimientos
Gestioacuten de los inmuebles equipos tecnologiacutea y materiales
Gestioacuten de los recursos externos incluidos asociados
Clientes
Analiza coacutemo la organizacioacuten disentildea desarrolla produce y sirve
productos y servicios y coacutemo gestiona las relaciones con el fin de
satisfacer plenamente las necesidades y expectativas de sus clientes
actuales y futuros
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
Clientes abarca varios conceptos que deben ser analizados y que se
encuentran representados por los siguientes subcriterios
Se identifican las necesidades y expectativas de los clientes respecto
a productos y servicios
Se disentildean y desarrollan productos y servicios
Se fabrican suministran y mantienen productos y servicios
Se cultivan y mejoran las relaciones con los clientes
Criterios de resultados
Resultados de clientes
Engloba lo que estaacute consiguiendo la organizacioacuten en relacioacuten con sus
clientes externos Este criterio se divide en dos subcriterios
Medidas de la percepcioacuten Se trata de medidas de las percepciones
de los clientes obtenidas por ejemplo mediante encuestas entre los
clientes grupos de convergencia calificaciones de los vendedores
elogios quejas etc
Medidas del desempentildeo Son las medidas utilizadas internamente por
la organizacioacuten con el fin de controlar comprender prevenir y mejorar
el desempentildeo de la organizacioacuten y la percepcioacuten de los clientes
externos
Resultados del desarrollo de las personas
Comprende lo que estaacute consiguiendo la organizacioacuten en relacioacuten con el
desarrollo de las personas Se divide en dos subcriterios
Medidas de la percepcioacuten Incluye las percepciones del personal
obtenidas por ejemplo mediante encuestas grupos de convergencia
entrevistas apreciaciones estructuradas etc
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
Medidas del desempentildeo Son las utilizadas internamente por la
organizacioacuten con el fin de medir comprender prevenir y mejorar el
desempentildeo del personal de la organizacioacuten y sus percepciones
Resultados de sociedad
Se refiere a lo que la organizacioacuten estaacute consiguiendo en cuanto a
satisfacer las necesidades y expectativas de la sociedad local nacional e
internacional seguacuten proceda Se deben tratar los dos subcriterios
siguientes
Medidas de la percepcioacuten Incluye las percepciones por parte de la
sociedad obtenidas por ejemplo mediante encuestas informes
reuniones puacuteblicas representantes puacuteblicos autoridades del
gobierno etc
Medidas del desempentildeo Son las medidas utilizadas internamente por
la organizacioacuten con el fin de controlar comprender prevenir y mejorar
el desempentildeo de la organizacioacuten y la percepcioacuten de la sociedad
Resultados globales
Aquiacute se debe recoger lo que estaacute consiguiendo la organizacioacuten en
relacioacuten con su proyectado desempentildeo y en la satisfaccioacuten de las
necesidades y expectativas de cuantos tienen un intereacutes financiero o de
otra iacutendole en la misma Se deben tratar los dos subcriterios siguientes
Medidas de la percepcioacuten Comprende las percepciones salvo
aspectos cubiertos por otros subcriterios de todos los que tienen un
intereacutes financiero o de otra iacutendole en la organizacioacuten como por
ejemplo accionistas instituciones financieras compantildeiacuteas matrices
asociados o alianzas proveedores autoridades locales gobiernos
Las percepciones resentildeadas pueden haber sido obtenidas por medio
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
de varias causas encuestas grupos de convergencia apreciaciones
estructuradas evaluaciones etc
Medidas del desempentildeo Estas medidas son de caraacutecter econoacutemico y
operativo y las utiliza la organizacioacuten para controlar comprender
prever y mejorar el desempentildeo de la organizacioacuten y las percepciones
de las partes interesadas en la misma
422 Proceso de evaluacioacuten
Las empresas interesadas en postular al Premio iberoamericano de la
Calidad deben presentar la totalidad de la informacioacuten relativa a los
criterios anteriormente detallados y seguiraacuten los siguientes pasos o fases
del periodo de evaluacioacuten
Evaluacioacuten del Relatorio
En esta etapa se evaluacutean los antecedentes entregados por las empresas
y se determinaraacuten los puntos fuertes y deacutebiles lo que se puntuaraacuten de 0
al 1000 los que superen la puntuacioacuten miacutenima pasaraacuten a la segunda
etapa y lo que no cumplan con las miacutenimas exigencias recibiraacuten una
notificacioacuten Oficial de la FUNDIBEQ
Visita de Evaluacioacuten
En esta etapa las organizaciones seraacuten visitadas por una comisioacuten
evaluadora con el objetivo de verificar la informacioacuten recibida en el
informe inicial Esta visita duraraacute hasta 3 diacuteas y se elaboraraacute un informe
de ella que se seraacute enviado al FUNDIBEQ y al jurado de la tercera etapa
Reunioacuten del Jurado Internacional
Los informes entregado por los evaluadores seraacuten analizados por los
miembros del jurado quienes han sido propuestos por las organizaciones
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
asociadas y seraacuten ellos los que decidiraacuten los ganadores por categoriacutea o
de lo contrario podraacuten dejar desierto el premio siendo esta decisioacuten
inapelable
Entrega del Premio Iberoamericano de la Calidad
La entrega de los premios seraacute en el marco de la Cumbre
Iberoamericana de Jefes de Estado y de Gobierno
423 Beneficios de la aplicacioacuten del modelo
Los beneficios maacutes claros obtenidos por las organizaciones que obtienen
el presenta galardoacuten la misma FUNDIOBEQ los detalla como siguen
Publicacioacuten de los resultados en medios de prensa internacionales
Utilizacioacuten de los siacutembolos del premio en todas sus publicaciones y
comunicaciones
Divulgacioacuten de las Mejores Praacutecticas de la organizacioacuten ganadora en
toda Iberoameacuterica
Asociacioacuten gratuita por un antildeo a FUNDIBEQ
Las organizaciones que no pudieron obtener el galardoacuten tambieacuten se
veraacuten beneficiadas por lo siguiente
Aumento de la participacioacuten efectiva de los integrantes de la
organizacioacuten antes este desafiacuteo que los involucra a todos
La evaluacioacuten realizada en una buena visioacuten externa de la
organizacioacuten mostrando sus fortalezas y debilidades
El hecho de participar en este tipo de evaluaciones fomenta la cultura
de la calidad en toda la organizacioacuten
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
43 EL MODELO MALCOLM BALDRIGE
431 Definicioacuten del modelo
El presente modelo sirve como base para desarrollar autoevaluaciones de
las organizaciones y asiacute entregar informacioacuten del estado de estas
Ademaacutes ayuda a mejorar las praacutecticas de gestioacuten ayuda a la
comunicacioacuten y sirve como herramienta de trabajo para la planificacioacuten y
entrega finalmente oportunidades de aprendizaje
Este modelo ayuda a las organizaciones a utilizar un enfoque global e
integrado para la gestioacuten de estas entregando mayor valor a los clientes y
grupos de intereacutes mejorando asiacute la eficacia y capacidades de toda la
organizacioacuten
432 Criterios de evaluacioacuten
Los Valores y Conceptos Centrales del Modelo de Excelencia se
encuentran comprendidos en los siguientes siete Criterios
Liderazgo
En este criterio se evaluacutea la forma en que la alta direccioacuten dirige y hace
sostenible a la organizacioacuten Ademaacutes evaluacutea el gobierno de la
organizacioacuten y la manera en que se abordan las responsabilidades
eacuteticas legales y las referidas a la comunidad
Planeamiento Estrateacutegico
Este criterio examina la manera en que la organizacioacuten desarrolla
objetivos estrateacutegicos y planes de accioacuten Tambieacuten evaluacutea la forma en la
que los objetivos estrateacutegicos y planes de accioacuten definidos son
desplegados modificados (si es requerido) y medios en su progreso
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
Orientacioacuten hacia el Cliente y el Mercado
En este criterio se evaluacutea como la organizacioacuten determina los
requerimientos de los clientes y de los mercados Ademaacutes examina la
manera en la organizacioacuten desarrolla relaciones con los clientes y
determina los factores claves para lograr la satisfaccioacuten y retencioacuten de los
clientes asiacute como la expansioacuten y sostenibilidad del negocio
Medicioacuten Anaacutelisis y Gestioacuten del Conocimiento
Este criterio examina como la organizacioacuten selecciona recolecta analiza
gestiona y mejora los activos de datos informacioacuten y conocimiento y
como tambieacuten evaluacutea el desempentildeo organizacional
Orientacioacuten hacia las Personas
Examina como los sistemas de trabajo permiten a la organizacioacuten
gestionar el aprendizaje y permiten a los colaboradores a utilizar el
maacuteximo de su potencial en concordancia con los objetivos globales
estrategia y planes de accioacuten Tambieacuten evaluacutea el esfuerzo que realiza la
organizacioacuten para mantener un lugar de trabajo y clima organizacional
conducentes a la excelencia en el desempentildeo y al crecimiento personal y
organizacional
Gestioacuten de Procesos
Este criterio examina los aspectos claves de la gestioacuten de procesos de la
organizacioacuten incluyendo los procesos de productos servicios y
organizacionales para la creacioacuten de valor y los procesos de soporte
claves Comprende todos los procesos claves y unidades de trabajo
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
Resultados
Este criterio examina el desempentildeo de las aacutereas de negocio claves de la
organizacioacuten como el desempentildeo de productos y servicios la satisfaccioacuten
del cliente el desempentildeo financiero y de mercado el desempentildeo de la
orientacioacuten hacia las personas el desempentildeo operativo y el desempentildeo
del liderazgo y la responsabilidad social Tambieacuten examina los niveles de
desempentildeo con relacioacuten a los competidores y a otras organizaciones que
proveen productos y servicios similares
El graacutefico que figura a continuacioacuten ofrece el marco que conecta e integra
los Criterios11
11 httpwwwqualitynistgovPDF_files2009_2010_Business_Nonprofit_Criteriapdf
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
433 Conceptos fundamentales
El Modelo de Excelencia estaacute basado en el siguiente conjunto
interrelacionado de valores y conceptos centrales
Liderazgo visionario
Excelencia impulsada por el cliente
Aprendizaje organizacional y personal
Valoracioacuten de las personas y de los asociados
Agilidad
Orientacioacuten hacia el futuro
Gestioacuten para la innovacioacuten
Gestioacuten basada en hechos
Responsabilidad social
Orientacioacuten hacia la obtencioacuten de resultados y la creacioacuten de valor
Estos valores y conceptos descritos a continuacioacuten son creencias y
comportamientos arraigados encontrados en las organizaciones de alto
desempentildeo Son ademaacutes la base para integrar requerimientos operativos
y de desempentildeo en un marco orientado hacia la obtencioacuten de resultados
lo que a su vez crea una base para la accioacuten y la retroalimentacioacuten
434 Proceso de evaluacioacuten
Para el proceso de evaluacioacuten se utiliza la siguiente tabla con puntajes12
12 httpwwwqualitynistgovPDF_files2009_2010_Business_Nonprofit_Criteriapdf
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
Modelo de Excelencia en la Gestioacuten- Criterios y Subcriterios
P Perfil Organizacional P1 Descripcioacuten de la OrganizacioacutenP2 Desafiacuteos de la Organizacioacuten
Criterios SubcriteriosPuntuacioacuten1 Liderazgo 120
11 Liderazgo de la Alta Direccioacuten 7012 Buen Gobierno y Responsabilidad Social 50
2 Planeamiento Estrateacutegico 8521 Desarrollo de Estrategias 4022 Despliegue de Estrategias 45
3 Orientacioacuten hacia el Cliente y el Mercado 8531 Conocimiento del Cliente y del Mercado 4032 Relaciones con el Cliente y Satisfaccioacuten 45
4 Medicioacuten Anaacutelisis y Gestioacuten del Conocimiento 9041 Medicioacuten Anaacutelisis y Evaluacioacuten del Desempentildeo Organizacional 4542 Gestioacuten de la Informacioacuten y del Conocimiento 45
5 Orientacioacuten hacia las Personas 8551 Sistemas de Trabajo 3552 Aprendizaje y Motivacioacuten de las Personas 2553 Bienestar y Satisfaccioacuten de las Personas 25
6 Gestioacuten de Procesos 8561 Procesos de Creacioacuten de Valor 4562 Procesos de Soporte y Planeamiento Operativo 40
7 Resultados 45071 Resultados de Productos y Servicios 10072 Resultados de Orientacioacuten hacia el Cliente 7073 Resultados Financieros y de Mercado 7074 Resultados de la Orientacioacuten hacia las Personas 7075 Resultados de la Eficacia Organizacional 7076 Resultados de Liderazgo y Responsabilidad Social 70
TOTAL DE PUNTOS 1000Fuente 2009ndash2010 Criteria for Performance Excellence
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
435 Beneficios de la aplicacioacuten del modelo
Los beneficios obtenidos en la aplicacioacuten de los Malcolm Baldrige Criteria
for Performance Excellence se ven reflejados en el aumento de la
productividad mejora en las relaciones interpersonales al aumentar la
satisfaccioacuten de los clientes se aumenta la participacioacuten de mercado y con
esto los beneficios de la organizacioacuten
Ademaacutes de lo anterior al someterse a este tipo de evaluacioacuten se obtiene
una apreciacioacuten criacutetica de coacutemo se encuentra la empresa identificando las
fortalezas y oportunidades de mejora
44 EL MODELO DE EXCELENCIA DE LA EUROPEAN
FOUNDATION FOR QUALITY MANAGEMENT
441 Definicioacuten del modelo
El presente modelo fue creado por la Europeran Foundation for Quality
Management en el antildeo 1990 y el premio se comenzoacute a entregar
anualmente a las empresas reconocidas por la excelencia a partir del antildeo
1992
El modelo partioacute como un modelo baacutesico con la premisa que los buenos
resultados se podriacutean obtener con el compromiso de los integrantes de la
organizacioacuten por mejorar los procesos recibiendo la denominacioacuten de
Modelo de Excelencia Empresarial (Business Excellence Model) El antildeo
1999 en modelo se modificoacute a uno maacutes avanzado donde los cambios maacutes
sustanciales recaiacutean en la incorporacioacuten de la innovacioacuten y el aprendizaje
como claves de la ventaja competitiva acentuando la orientacioacuten a los
clientes y stakeholders Finalmente en el antildeo 2003 se realizaron
pequentildeas modificaciones en alguno de sus criterios13
13 Se describe el modelo que corresponde a la uacuteltima revisioacuten publicada por la EFQM en 2003
Universidad de Lleida Paacutegina 31
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
El Modelo EFQM de Excelencia puede aplicarse con los siguientes
objetivos
Autoevaluacioacuten de la organizacioacuten
Autoevaluacioacuten realizada por un tercero
Realizar Benchmarking
Base para presentarse al premio Europeo de la Calidad
442 Criterios de evaluacioacuten
El modelo buscan determinar las fortalezas y oportunidades de mejora de
las organizaciones que lo implementas o se someten a eacutel centraacutendose en
la relacioacuten entre su personal procesos y sus resultados
Este modelo cuenta con 9 criterios relacionados con Agentes
Facilitadores y con Agentes relativos a los Resultados los primeros hacen
referencia a como la organizacioacuten gestiona sus recursos y con esto
obtiene los resultados y los uacuteltimos hacen referencia a lo que ha
conseguido y estaacute consiguiendo la organizacioacuten en relacioacuten a sus clientes
empleados y sociedad en que actuacutea
Cada uno de los nueve criterios que contiene este modelo tiene
subcriterios que recogen el contenido de ellos
A continuacioacuten se representaraacute el modelo y se describiraacuten cada uno de
estos criterios
Universidad de Lleida Paacutegina 32
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
Liderazgo
Este criterio evaluacutea como el equipo directivo estimula apoya y fomenta
una cultura de GCT
Subcriterio 1ordf Los liacutederes deben desarrollar la misioacuten la visioacuten los
valores y los principios eacuteticos y actuar como modelo de referencia
de una cultura de excelencia
Subcriterio 1b Los liacutederes deben implicarse personalmente para
garantizar el desarrollo la implantacioacuten y la mejora continua del
sistema de gestioacuten de la organizacioacuten
Subcriterio 1c Los liacutederes deben interactuar con clientes socios y
representantes de la sociedad
Subcriterio 1d Los liacutederes deben reforzar una cultura de
excelencia entre las personas de la organizacioacuten
Subcriterio 1e Los liacutederes deben definir e impulsar el cambio de la
organizacioacuten
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
Poliacutetica y estrategia
En este criterio se analiza como el concepto de GCT se ve reflejado en
las poliacuteticas y estrategias de la empresa y como estaacutes se convierten en
planes y acciones
Subcriterio 2a Basar la poliacutetica y la estrategia en las necesidades
y expectativas actuales y futuras de los grupos de intereacutes
Subcriterio 2b Basar la poliacutetica y la estrategia en al informacioacuten de
los indicadores de rendimiento la investigacioacuten el aprendizaje y
las actividades externas
Subcriterio 2c Desarrollar la poliacutetica y la estrategia continuamente
revisarla y actualizarla
Subcriterio 2d Comunicar y desplegar la poliacutetica y la estrategia
mediante un esquema de procesos clave
Personas
Este criterio estudia como la organizacioacuten utiliza su personal con el objeto
de mejorar su negocio y como realiza el desarrollo del recurso humano
todo lo anterior con la intencioacuten de optimizar los beneficios de la
organizacioacuten aumentando la productividad clima organizacional etc
Subcriterio 3a La planificacioacuten gestioacuten y mejora de los recursos
humanos
Subcriterio 3b La identificacioacuten el desarrollo y el mantenimiento
del conocimiento y la capacidad de las personas de la
organizacioacuten
Subcriterio 3c La implicacioacuten y asuncioacuten de responsabilidades por
parte de las personas de la organizacioacuten
Subcriterio 3d La existencia de un diaacutelogo entre las personas y la
organizacioacuten
Universidad de Lleida Paacutegina 34
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
Subcriterio 3e La recompensa el reconocimiento y la atencioacuten a
las personas de la organizacioacuten
Alianzas y recursos
En este criterio se evaluacutea como se gestionan utilizan y mantienen
eficazmente los recursos de la organizacioacuten y las relaciones con los
proveedores en apoyo de la poliacutetica y la estrategia asiacute como la forma en
que se gestiona el conocimiento y la tecnologiacutea
Subcriterio 4a Gestionar las alianzas externas
Subcriterio 4b Gestionar los recursos econoacutemicos y financieros
Subcriterio 4c Gestionar los edificios equipos y materiales
Subcriterio 4d Gestionar la tecnologiacutea
Subcriterio 4e Gestionar la informacioacuten y el conocimiento
Procesos
En este criterio queda reflejado como se identifican los procesos
especialmente los criacuteticos para el eacutexito a fin de gestionarlos y revisarlos
de manera sistemaacutetica y de establecer sistemas para su mejora
permanente mediante la innovacioacuten y la creatividad
Subcriterio 5a Disentildear y gestionar sistemaacuteticamente los procesos
Subcriterio 5b Introducir las mejoras necesarias en los procesos
mediante la innovacioacuten a fin de satisfacer plenamente a clientes y
otros grupos de intereacutes generando cada vez mayor valor
Subcriterio 5c Disentildear y desarrollar los productos y servicios
basaacutendose en las necesidades y expectativas de los clientes
Subcriterio 5d Producir distribuir y prestar un servicio de atencioacuten
de los productos y servicios
Subcriterio 5e Gestionar y mejorar las relaciones con los clientes
Universidad de Lleida Paacutegina 35
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
Resultados en los clientes
Este criterio mide los resultados obtenidos con respecto a sus clientes
internos y externos
Subcriterio 6a Medidas de percepcioacuten
Subcriterio 6b Indicadores de rendimiento
Resultados en las personas
Este criterio mide los logros que se estaacuten alcanzando en relacioacuten con la
satisfaccioacuten de los empleados
Subcriterio 7a Medidas de percepcioacuten
Subcriterio 7b Indicadores de rendimiento
Resultados en la sociedad
Con este criterio se mide los resultados que la organizacioacuten estaacute
alcanzando en cuento a satisfaccioacuten de las necesidades y expectativas
de la comunidad nacional e internacional y ademaacutes como la sociedad la
evaluacutea
Subcriterio 8a Medidas de percepcioacuten
Subcriterio 8b Indicadores de rendimiento
Resultados clave
En este criterio se evaluacutea exclusivamente los logros alcanzados en
relacioacuten con los objetivos planificados tanto financieros como no
financieros y a la medicioacuten de aspectos como la comprensioacuten el
conocimiento la prediccioacuten y la mejora de estos resultados
Subcriterio 9a Resultados clave del rendimiento de la
organizacioacuten
Subcriterio 9b Indicadores clave del rendimiento de la
organizacioacuten
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
443 Conceptos fundamentales
Para que las organizaciones puedan obtener la mayor cantidad de
beneficios utilizando este modelo el grupo directivo debe comprender y
aplicar los 8 conceptos fundamentales de la excelencia conforme al
siguiente detalle
Orientacioacuten hacia los resultados
Orientacioacuten al cliente
Liderazgo y coherencia
Gestioacuten pro procesos y hechos
Desarrollo e implicacioacuten de las personas
Proceso continuo de aprendizaje innovacioacuten y mejora
Desarrollo de alianzas
Responsabilidad social corporativa
444 Proceso de evaluacioacuten
Para que las empresas puedan realizar su autoevaluacioacuten deben utilizar
la herramienta baacutesica REDER (o RADAR en ingleacutes) Para lo anterior los
evaluadores buscaraacuten evidencias de que todos los elementos REDER
hayan sido considerados en la organizacioacuten
Los elementos de la herramienta REDER son los siguientes
Resultados
Enfoque
Despliegue
Evaluacioacuten y revisioacuten
445 Beneficios de la aplicacioacuten del modelo
Diversas investigaciones se han centrado en estudiar la relacioacuten que
existe entre la adopcioacuten del modelo EFQM de Excelencia y los resultados
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
de la empresa sin embargo tambieacuten pueden obtener otro tipo de
beneficios como los siguientes
Conseguir una valoracioacuten de las fortalezas de la organizacioacuten y las
aacutereas de mejora asiacute como una medicioacuten perioacutedica de su progreso
Una mejora en el desarrollo de la estrategia y de los planes de
negocios de la organizacioacuten
Que todos los miembros de la organizacioacuten comprendan actuacuteen y
asuman sus responsabilidades
La integracioacuten de las iniciativas de mejora en las operaciones
normales de la organizacioacuten
Conseguir la comparacioacuten de la organizacioacuten con otras normas y
organizaciones
Aprender de otras organizaciones solicitantes puesto que todas
recibiraacuten una publicacioacuten en la que se muestran todas sus buenas
praacutecticas
Los ganadores consiguen un elevado reconocimiento nacional e
internacional a traveacutes de la publicidad asociada con la ceremonia
de entrega de premios
5 GESTIOacuteN DE LA CALIDAD EN CHILE14
51 Centro Nacional de Productividad y Calidad
511 Historia
Se crea por decisioacuten del Foro de Desarrollo Productivo (1994) e inicia sus
operaciones como Comiteacute CORFO en 1996 Su objetivo inicial fue
generar un movimiento nacional que desarrollara la Productividad y la
Calidad como un impulso fundamental a la competitividad del paiacutes Al
igual que el Foro que aglutinaba a los diversos actores del desarrollo
14 wwwchilecalidadcl
Universidad de Lleida Paacutegina 38
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
productivo ChileCalidad se creoacute con un Directorio que integraba al
Gobierno y a las principales organizaciones de trabajadores y
empresarios (respectivamente la CUT y la CPC) En su origen
ChileCalidad estaba fuertemente inspirado en la experiencia de los paiacuteses
asiaacuteticos particularmente Japoacuten donde instituciones similares han jugado
un rol significativo en hacer de los conceptos de productividad y calidad
prioridades nacionales compartidas
512 Misioacuten Valores Clientes y Mapa Estrateacutegico
Misioacuten
Promover en Chile un movimiento por la mejora continua y la Innovacioacuten
en la gestioacuten de las organizaciones puacuteblicas y privadas elevando su
Calidad y Productividad y fortaleciendo sus relaciones laborales
Ser referente promotor de la gestioacuten de excelencia y construir una masa
criacutetica de organizaciones que utilizan el Modelo Chileno de Gestioacuten de
Excelencia
Valores
Los valores que rigen a Chile Calidad son los siguientes
Orientacioacuten al Cliente Tenemos un enfoque total a servir a
nuestros clientes apoyaacutendolos para identificar sus necesidades de
gestioacuten y generaacutendoles capacidades que les permitan mejorar
notablemente su productividad calidad y relaciones laborales
Trabajo en Equipo Las tareas que se nos encomiendan son
responsabilidad de nuestro equipo humano Promovemos el sentido
de equipo para apoyarnos y asesorarnos mutuamente corregir
Universidad de Lleida Paacutegina 39
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
nuestros errores y alcanzar los mejores resultados para nuestros
clientes
Desarrollo de las personas Perseguimos un clima laboral que
promueva el desarrollo personal y profesional
Vocacioacuten de Servicio Puacuteblico Contribuimos al desarrollo y
bienestar de nuestros conciudadanos
Excelencia Nuestros empleados son personas iacutentegras y
honestas leales a la institucioacuten y comprometidas con su propia
excelencia profesional
Tripartismo Promovemos el encuentro entre representantes de
los trabajadores empresarios y gobierno en la buacutesqueda de
soluciones de paiacutes a los desafiacuteos de competitividad de empresas y
organizaciones
Clientes
Los clientes de Chile Calidad son todas las organizaciones puacuteblicas y
privadas y sus trabajadores
En el aacutembito puacuteblico
Ministerios
Subsecretariacuteas
Servicios Puacuteblicos
Empresas Puacuteblicas
Organizaciones dependientes
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
En el aacutembito privado
Grandes Empresas
Empresas Intermedias
Pequentildeas y Medianas Empresas
Microempresas
52 Modelo Chileno de Gestioacuten de Excelencia
521 Caracteriacutesticas del modelo
Modelo sisteacutemico integrado
Los modelos de excelencia estaacuten compuestos de criterios de evaluacioacuten
los cuales se dividen en subcriterios de evaluacioacuten y estos a su vez en
aacutereas de anaacutelisis y elementos de gestioacuten Si bien cada criterio se evaluacutea
por separado ellos estaacuten muy relacionados entre si y su evaluacioacuten en
definitiva depende de que tan alineados e integrados esteacuten
Foco en resultados
El adecuado balance entre los distintos resultados claves del negocio
asegura el equilibrio entre los objetivos de corto y largo plazo sin afectar
de manera desproporcionada a uno en beneficio de otro Las aacutereas de
resultados claves del modelo chileno son satisfaccioacuten de los clientes
resultados globales efectividad organizacional responsabilidad social
satisfaccioacuten de los empleados calidad de los proveedores
Adaptable y no prescriptivo
Si bien el Modelo se orienta a la obtencioacuten de resultados no prescribe los
meacutetodos herramientas teacutecnicas sistemas etc que deben ser usados
para conseguirlos Tampoco sugiere cuaacutel debe ser la estructura
Universidad de Lleida Paacutegina 41
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
organizacional ni el sistema gerencial que la organizacioacuten debe usar El
Modelo siacute postula que dado que todos estos factores son importantes y
dependen de las necesidades y estrategias de la organizacioacuten que son
cambiantes deben ser evaluados perioacutedicamente como parte de las
revisiones de desempentildeo de la organizacioacuten
Modelo dinaacutemico sustentado en valores
El Modelo ha evolucionado a traveacutes del tiempo para recoger las
praacutecticas que los cambios del entorno la tecnologiacutea y el mercado exigen
Ademaacutes se han desarrollado versiones especiales maacutes ajustadas a la
realidad de distintos tipos de organizaciones por ejemplo salud
educacioacuten etc Lo que ha permanecido praacutecticamente invariable son los
principios que lo sustentan Estos constituyen los valores o pilares que
sentildealan la orientacioacuten general de la gestioacuten de excelencia
Herramienta de diagnoacutestico
El Modelo con sus diferentes elementos de evaluacioacuten y sus guiacuteas de
puntaje constituyen un sistema global de diagnoacutestico de la gestioacuten de la
organizacioacuten La respuesta a cada uno de estos requerimientos se evaluacutea
en base a tres dimensiones Enfoque Despliegue y Resultados
calibradas seguacuten los factores claves de la organizacioacuten La evaluacioacuten
asiacute efectuada permite determinar una lista de fortalezas y oportunidades
de mejoramiento en todos los aacutembitos importantes de la organizacioacuten
Apoyo al Premio Nacional a la Calidad
Por uacuteltimo el Modelo constituye un paradigma conocido que sirve de
instrumento para comparar el desempentildeo de diferentes organizaciones y
por lo tanto determinar cuaacutel de ellas posee la mayor excelencia de
gestioacuten
Universidad de Lleida Paacutegina 42
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
522 Criterios de Excelencia
Los Criterios son pautas de evaluacioacuten definidas con el propoacutesito de
segmentar y facilitar el anaacutelisis
En los criterios se pregunta sobre los grandes temas o los macro
procesos de la organizacioacuten
Estos temas se dividen en Subcriterios donde se hacen preguntas maacutes
especiacuteficas para profundizar el anaacutelisis El Modelo considera 22
subcriterios en total Luego estaacuten los elementos de gestioacuten que contienen
preguntas que apuntan a las praacutecticas concretas de la organizacioacuten
El Modelo ordena la gestioacuten seguacuten 8 criterios
1 Liderazgo
2 Clientes y mercado
3 Personas
4 Planificacioacuten estrateacutegica
5 Procesos
6 Informacioacuten y conocimiento
7 Responsabilidad social
8 Resultados
523 Esquema Global
El esquema representativo del Modelo Chileno de Gestioacuten de Excelencia
simboliza a la organizacioacuten considerada como un sistema orgaacutenico que
se adapta al medio externo
Universidad de Lleida Paacutegina 43
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
De hecho sugiere que los elementos del Modelo se relacionan en forma
armoacutenica e integrada volcados a la generacioacuten de resultados
El esquema siguiente presenta los ocho criterios de evaluacioacuten
considerados en el Modelo Chileno de Gestioacuten de Excelencia15 y
muestran coacutemo los siete primeros confluyen al criterio Resultados asiacute
como la interrelacioacuten entre todos ellos Es uacutetil para la autoevaluacioacuten y
orientacioacuten de cualquier tipo de organizacioacuten sea del sector puacuteblico o
privado con fines de lucro o sin ella pequentildeas y grandes
Para tener un liderazgo de excelencia es necesario que el liacuteder motive
genere un ldquoqueacute hacerrdquo y un ldquopara queacute hacerrdquo que es compartido por
todos Genera cambios para mantener y mejorar la coherencia de la
15 wwwchilecalidadcl
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
organizacioacuten con su entorno sabe que el eacutexito depende no soacutelo de eacutel
sino de coacutemo se alinee y comprometa su personal con esos objetivos es
un garante del futuro del sistema impulsando con su ejemplo la cultura
de excelencia en la organizacioacuten
La sobrevivencia y el eacutexito de una organizacioacuten estaacute directamente
relacionada con su capacidad de satisfacer las necesidades de sus
clientes es asiacute como la gestioacuten de satisfaccioacuten de los clientes implica
un conocimiento profundo de quieacuten es el cliente queacute es lo que quiere
coacutemo nos mira cuaacuten satisfecho estaacute de nosotros queacute opina de nuestra
competencia queacute va a querer mantildeana de nosotros Son esas
necesidades las que deben ser identificadas entendidas y utilizadas para
el desarrollo de los productos creando el valor necesario para conquistar
o retener a esos clientes y por lo tanto no soacutelo satisfacerlo sino que
encantarlo
Las personas que componen la fuerza de trabajo tienen un potencial de
aporte mucho maacutes allaacute de su rendimiento promedio y alcanzar niveles
mayores de desempentildeo depende de coacutemo se estimule y se les
comprometa con el desarrollo de su potencial y de su futuro
Las personas que disfrutan que se divierten y estaacuten motivadas con su
trabajo rinden maacutes y tienen muchas mayores posibilidades de tener
clientes satisfechos e incluso encantados que las que no lo estaacuten Para
ello deben trabajar en un ambiente propicio para consolidar una cultura
de excelencia para ejecutar y gestionar adecuadamente los procesos
identificando las mejores alternativas de aplicacioacuten
El futuro no es predecible por ello la planificacioacuten estrateacutegica es vital
pero no basta con formular planes para alcanzar el futuro hay que
desarrollarlos Por ello tan importante como tener los planes es la
Universidad de Lleida Paacutegina 45
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
coherencia de eacutestos y la forma coacutemo estos planes se desarrollan coacutemo
se involucra al maacuteximo de actores en su formulacioacuten y en el compromiso
con los resultados buscados y finalmente coacutemo los resultados se
monitorean para prevenir desviaciones yo ajustarlos
La coordinacioacuten de las actividades estaacute dada por la gestioacuten de procesos
Las personas de la organizacioacuten se coordinan de acuerdo al proceso los
jefes estaacuten para entrenar a las personas en el proceso y resolver las
dificultades que se le presentan al interior de los procesos Las personas
se organizan como proveedores y clientes internos que a la vez se
coordinan con clientes procesos de apoyo y proveedores externos
La informacioacuten adecuada para la toma de decisiones no es obvia al
interior de la organizacioacuten La labor de convertir datos en informacioacuten y de
coacutemo eacutesta es utilizada para alinear los procesos con los objetivos
organizacionales pasa a ser materia de disentildeo y factor clave de eacutexito de
la organizacioacuten Actualmente ha tomado maacutes importancia incorporar a
clientes y proveedores en la gestioacuten misma de la empresa a traveacutes del
uso de tecnologiacutea Asimismo para que exista continuidad en las
operaciones la organizacioacuten debe identificar entender y satisfacer las
necesidades de la comunidad que la rodea comunidad con la cual se
integra en forma eacutetica asumiendo como propios los valores eacutesta dando
cumplimiento a las leyes y buscando siempre ir maacutes allaacute preservando el
ecosistema y contribuyendo a su desarrollo La organizacioacuten que no tiene
responsabilidad social y que no cuida su entorno no tiene viabilidad en
el largo plazo
Finalmente los liacutederes de la organizacioacuten tienen como principal
responsabilidad la obtencioacuten de resultados que aseguren la creacioacuten de
valor de eacutesta organizacioacuten y eacutesta depende ya no soacutelo de los resultados
Universidad de Lleida Paacutegina 46
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
financieros que se obtengan sino tambieacuten de los resultados obtenidos en
la satisfaccioacuten de clientes de los resultados de desarrollo y satisfaccioacuten
del personal de los resultados en la gestioacuten de proveedores y de los
resultados en responsabilidad social
524 Sistema de Evaluacioacuten
Los criterios utilizados para la autoevaluacioacuten en base al Modelo Chileno
de Gestioacuten de Excelencia tienen como propoacutesito enfocar la atencioacuten de
las organizaciones hacia aquellos principios inspiradores de la gestioacuten
asociados objetivamente a la obtencioacuten de ventajas competitivas reales y
duraderas en las empresas y a ganancias de valor y eficiencia
permanentes en los servicios puacuteblicos desincentivando el desarrollo de
estrategias basadas soacutelo o principalmente en ventajas artificiales o
condiciones no sostenibles en el largo plazo
En esta perspectiva se consideran de manera relevante tres aspectos
fundamentales que envuelven los resultados generales de la empresa o
servicio
bull Resultados globales de la gestioacuten
bull Satisfaccioacuten de los clientes internos y externos
bull Nivel de calidad de vida al interior de la organizacioacuten
Los principios anteriormente sentildealados se expresan en los criterios de
evaluacioacuten Cada criterio considera varios subcriterios que a su vez
tienen aacutereas especiacuteficas de evaluacioacuten sobre un total de 1000 puntos
distribuidos de la siguiente forma
1 CRITERIO 1 ldquoLIDERAZGOrdquo (110 puntos)
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
11 Liderazgo de la alta direccioacuten
12 Liderazgo para el alto desempentildeo
2 CRITERIO 2 ldquoCLIENTES Y MERCADOrdquo (80 puntos)
21 Conocimiento de clientes y mercado
22 Gestioacuten de la relacioacuten con los clientes
23 Medicioacuten de la satisfaccioacuten de los clientes
3 CRITERIO 3 ldquoPERSONASrdquo (110 puntos)
31 Gestioacuten y participacioacuten del personal
32 Capacitacioacuten y desarrollo
33 Calidad de vida y satisfaccioacuten en el trabajo
4 CRITERIO 4 ldquoPLANIFICACIOacuteN ESTRATEacuteGICArdquo (80 puntos)
41 Desarrollo de la estrategia
42 Despliegue de la estrategia
5 CRITERIO 5 ldquoPROCESOSrdquo (80 puntos)
51 Disentildeo y gestioacuten de los procesos
52 Procesos de produccioacuten servicio y apoyo
53 Proveedores y asociados
6 CRITERIO 6 ldquoINFORMACIOacuteN Y CONOCIMIENTOrdquo (80 puntos)
61 Medicioacuten anaacutelisis y mejora del desempentildeo organizacional
62 Gestioacuten de la informacioacuten y del conocimiento
7 CRITERIO 7 ldquoRESPONSABILIDAD SOCIALrdquo (60 puntos)
71 Responsabilidad con la sociedad
8 CRITERIO 8 ldquoRESULTADOSrdquo (400 puntos)
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
81 Resultados de desempentildeo financiero y de mercado
82 Resultados de la efectividad organizacional
83 Resultados de la Responsabilidad Social
84 Resultados en la satisfaccioacuten del personal
85 Resultados en la calidad de los proveedores
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
6 CONCLUSIONES
En el escenario que hoy nos toca participar y desenvolvernos no exige
que seamos eficaces y eficientes ya que el alto grado de complejidad lo
competitivo de los mercados clientes cada diacutea maacutes exigentes nos
demanda de competencias que nos dirigen hacia la calidad total de las
organizaciones ya que con esto lograremos cautivar clientes maximizar
los recursos de las organizaciones y aumentar los beneficios
En los capiacutetulos anteriores hemos detallado los movimientos maacutes
importantes orientados a la Gestioacuten de la Calidad ya que en ello radica el
eacutexito de las organizaciones que lo han tomado como un sistema de vida
Con lo anterior se logra entender que la calidad de los productos de la
empresa es de responsabilidad de todos pero muy especialmente de sus
niveles superiores tambieacuten la calidad se genera en todas las aacutereas de la
organizacioacuten incluidas las que no tienen relacioacuten directa con las de
produccioacuten o comercializacioacuten finalmente la misioacuten de esta alta direccioacuten
es convertir toda la empresa en un sistema de calidad logrando mantener
coherencia de todas las partes que la integran
Finalmente el sistema de calidad total constituye un esfuerzo formal y
sistemaacutetico para convertir a la empresa en un mecanismo de precisioacuten
dinaacutemico y activo orientado a la calidad que le conduciraacute al eacutexito de su
organizacioacuten
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
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Universidad de Lleida Paacutegina 53
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
Se evaluacutea como la organizacioacuten desarrolla conduce y incentiva potencial
del Recurso humano de manera individual o grupal con el fin de
contribuir a su eficaz y eficiente gestioacuten
El criterio desarrollo de las personas abarca varios conceptos que deben
ser analizados y que estaacuten representados por los siguientes subcriterios
Las personas planificacioacuten y mejora
Desarrollo de la capacidad conocimientos y desempentildeo del personal
Comunicacioacuten con las personas y concesioacuten de facultades a las
mismas
Atencioacuten y reconocimiento a las personas
Recursos y asociados
Analiza coacutemo la organizacioacuten gestiona sus recursos internos por ejemplo
los financieros de informacioacuten de conocimientos tecnoloacutegicos de
propiedad intelectual materiales y recursos externos incluidas las
asociaciones con proveedores distribuidores alianzas y oacuterganos
reguladores con el fin de apoyar la eficaz gestioacuten de la misma
Recursos y asociados abarcan varios conceptos que deben ser
analizados y que estaacuten representados por los siguientes subcriterios
Gestioacuten de los recursos financieros
Gestioacuten de los recursos de informacioacuten y conocimientos
Gestioacuten de los inmuebles equipos tecnologiacutea y materiales
Gestioacuten de los recursos externos incluidos asociados
Clientes
Analiza coacutemo la organizacioacuten disentildea desarrolla produce y sirve
productos y servicios y coacutemo gestiona las relaciones con el fin de
satisfacer plenamente las necesidades y expectativas de sus clientes
actuales y futuros
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
Clientes abarca varios conceptos que deben ser analizados y que se
encuentran representados por los siguientes subcriterios
Se identifican las necesidades y expectativas de los clientes respecto
a productos y servicios
Se disentildean y desarrollan productos y servicios
Se fabrican suministran y mantienen productos y servicios
Se cultivan y mejoran las relaciones con los clientes
Criterios de resultados
Resultados de clientes
Engloba lo que estaacute consiguiendo la organizacioacuten en relacioacuten con sus
clientes externos Este criterio se divide en dos subcriterios
Medidas de la percepcioacuten Se trata de medidas de las percepciones
de los clientes obtenidas por ejemplo mediante encuestas entre los
clientes grupos de convergencia calificaciones de los vendedores
elogios quejas etc
Medidas del desempentildeo Son las medidas utilizadas internamente por
la organizacioacuten con el fin de controlar comprender prevenir y mejorar
el desempentildeo de la organizacioacuten y la percepcioacuten de los clientes
externos
Resultados del desarrollo de las personas
Comprende lo que estaacute consiguiendo la organizacioacuten en relacioacuten con el
desarrollo de las personas Se divide en dos subcriterios
Medidas de la percepcioacuten Incluye las percepciones del personal
obtenidas por ejemplo mediante encuestas grupos de convergencia
entrevistas apreciaciones estructuradas etc
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
Medidas del desempentildeo Son las utilizadas internamente por la
organizacioacuten con el fin de medir comprender prevenir y mejorar el
desempentildeo del personal de la organizacioacuten y sus percepciones
Resultados de sociedad
Se refiere a lo que la organizacioacuten estaacute consiguiendo en cuanto a
satisfacer las necesidades y expectativas de la sociedad local nacional e
internacional seguacuten proceda Se deben tratar los dos subcriterios
siguientes
Medidas de la percepcioacuten Incluye las percepciones por parte de la
sociedad obtenidas por ejemplo mediante encuestas informes
reuniones puacuteblicas representantes puacuteblicos autoridades del
gobierno etc
Medidas del desempentildeo Son las medidas utilizadas internamente por
la organizacioacuten con el fin de controlar comprender prevenir y mejorar
el desempentildeo de la organizacioacuten y la percepcioacuten de la sociedad
Resultados globales
Aquiacute se debe recoger lo que estaacute consiguiendo la organizacioacuten en
relacioacuten con su proyectado desempentildeo y en la satisfaccioacuten de las
necesidades y expectativas de cuantos tienen un intereacutes financiero o de
otra iacutendole en la misma Se deben tratar los dos subcriterios siguientes
Medidas de la percepcioacuten Comprende las percepciones salvo
aspectos cubiertos por otros subcriterios de todos los que tienen un
intereacutes financiero o de otra iacutendole en la organizacioacuten como por
ejemplo accionistas instituciones financieras compantildeiacuteas matrices
asociados o alianzas proveedores autoridades locales gobiernos
Las percepciones resentildeadas pueden haber sido obtenidas por medio
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
de varias causas encuestas grupos de convergencia apreciaciones
estructuradas evaluaciones etc
Medidas del desempentildeo Estas medidas son de caraacutecter econoacutemico y
operativo y las utiliza la organizacioacuten para controlar comprender
prever y mejorar el desempentildeo de la organizacioacuten y las percepciones
de las partes interesadas en la misma
422 Proceso de evaluacioacuten
Las empresas interesadas en postular al Premio iberoamericano de la
Calidad deben presentar la totalidad de la informacioacuten relativa a los
criterios anteriormente detallados y seguiraacuten los siguientes pasos o fases
del periodo de evaluacioacuten
Evaluacioacuten del Relatorio
En esta etapa se evaluacutean los antecedentes entregados por las empresas
y se determinaraacuten los puntos fuertes y deacutebiles lo que se puntuaraacuten de 0
al 1000 los que superen la puntuacioacuten miacutenima pasaraacuten a la segunda
etapa y lo que no cumplan con las miacutenimas exigencias recibiraacuten una
notificacioacuten Oficial de la FUNDIBEQ
Visita de Evaluacioacuten
En esta etapa las organizaciones seraacuten visitadas por una comisioacuten
evaluadora con el objetivo de verificar la informacioacuten recibida en el
informe inicial Esta visita duraraacute hasta 3 diacuteas y se elaboraraacute un informe
de ella que se seraacute enviado al FUNDIBEQ y al jurado de la tercera etapa
Reunioacuten del Jurado Internacional
Los informes entregado por los evaluadores seraacuten analizados por los
miembros del jurado quienes han sido propuestos por las organizaciones
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
asociadas y seraacuten ellos los que decidiraacuten los ganadores por categoriacutea o
de lo contrario podraacuten dejar desierto el premio siendo esta decisioacuten
inapelable
Entrega del Premio Iberoamericano de la Calidad
La entrega de los premios seraacute en el marco de la Cumbre
Iberoamericana de Jefes de Estado y de Gobierno
423 Beneficios de la aplicacioacuten del modelo
Los beneficios maacutes claros obtenidos por las organizaciones que obtienen
el presenta galardoacuten la misma FUNDIOBEQ los detalla como siguen
Publicacioacuten de los resultados en medios de prensa internacionales
Utilizacioacuten de los siacutembolos del premio en todas sus publicaciones y
comunicaciones
Divulgacioacuten de las Mejores Praacutecticas de la organizacioacuten ganadora en
toda Iberoameacuterica
Asociacioacuten gratuita por un antildeo a FUNDIBEQ
Las organizaciones que no pudieron obtener el galardoacuten tambieacuten se
veraacuten beneficiadas por lo siguiente
Aumento de la participacioacuten efectiva de los integrantes de la
organizacioacuten antes este desafiacuteo que los involucra a todos
La evaluacioacuten realizada en una buena visioacuten externa de la
organizacioacuten mostrando sus fortalezas y debilidades
El hecho de participar en este tipo de evaluaciones fomenta la cultura
de la calidad en toda la organizacioacuten
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
43 EL MODELO MALCOLM BALDRIGE
431 Definicioacuten del modelo
El presente modelo sirve como base para desarrollar autoevaluaciones de
las organizaciones y asiacute entregar informacioacuten del estado de estas
Ademaacutes ayuda a mejorar las praacutecticas de gestioacuten ayuda a la
comunicacioacuten y sirve como herramienta de trabajo para la planificacioacuten y
entrega finalmente oportunidades de aprendizaje
Este modelo ayuda a las organizaciones a utilizar un enfoque global e
integrado para la gestioacuten de estas entregando mayor valor a los clientes y
grupos de intereacutes mejorando asiacute la eficacia y capacidades de toda la
organizacioacuten
432 Criterios de evaluacioacuten
Los Valores y Conceptos Centrales del Modelo de Excelencia se
encuentran comprendidos en los siguientes siete Criterios
Liderazgo
En este criterio se evaluacutea la forma en que la alta direccioacuten dirige y hace
sostenible a la organizacioacuten Ademaacutes evaluacutea el gobierno de la
organizacioacuten y la manera en que se abordan las responsabilidades
eacuteticas legales y las referidas a la comunidad
Planeamiento Estrateacutegico
Este criterio examina la manera en que la organizacioacuten desarrolla
objetivos estrateacutegicos y planes de accioacuten Tambieacuten evaluacutea la forma en la
que los objetivos estrateacutegicos y planes de accioacuten definidos son
desplegados modificados (si es requerido) y medios en su progreso
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
Orientacioacuten hacia el Cliente y el Mercado
En este criterio se evaluacutea como la organizacioacuten determina los
requerimientos de los clientes y de los mercados Ademaacutes examina la
manera en la organizacioacuten desarrolla relaciones con los clientes y
determina los factores claves para lograr la satisfaccioacuten y retencioacuten de los
clientes asiacute como la expansioacuten y sostenibilidad del negocio
Medicioacuten Anaacutelisis y Gestioacuten del Conocimiento
Este criterio examina como la organizacioacuten selecciona recolecta analiza
gestiona y mejora los activos de datos informacioacuten y conocimiento y
como tambieacuten evaluacutea el desempentildeo organizacional
Orientacioacuten hacia las Personas
Examina como los sistemas de trabajo permiten a la organizacioacuten
gestionar el aprendizaje y permiten a los colaboradores a utilizar el
maacuteximo de su potencial en concordancia con los objetivos globales
estrategia y planes de accioacuten Tambieacuten evaluacutea el esfuerzo que realiza la
organizacioacuten para mantener un lugar de trabajo y clima organizacional
conducentes a la excelencia en el desempentildeo y al crecimiento personal y
organizacional
Gestioacuten de Procesos
Este criterio examina los aspectos claves de la gestioacuten de procesos de la
organizacioacuten incluyendo los procesos de productos servicios y
organizacionales para la creacioacuten de valor y los procesos de soporte
claves Comprende todos los procesos claves y unidades de trabajo
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
Resultados
Este criterio examina el desempentildeo de las aacutereas de negocio claves de la
organizacioacuten como el desempentildeo de productos y servicios la satisfaccioacuten
del cliente el desempentildeo financiero y de mercado el desempentildeo de la
orientacioacuten hacia las personas el desempentildeo operativo y el desempentildeo
del liderazgo y la responsabilidad social Tambieacuten examina los niveles de
desempentildeo con relacioacuten a los competidores y a otras organizaciones que
proveen productos y servicios similares
El graacutefico que figura a continuacioacuten ofrece el marco que conecta e integra
los Criterios11
11 httpwwwqualitynistgovPDF_files2009_2010_Business_Nonprofit_Criteriapdf
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
433 Conceptos fundamentales
El Modelo de Excelencia estaacute basado en el siguiente conjunto
interrelacionado de valores y conceptos centrales
Liderazgo visionario
Excelencia impulsada por el cliente
Aprendizaje organizacional y personal
Valoracioacuten de las personas y de los asociados
Agilidad
Orientacioacuten hacia el futuro
Gestioacuten para la innovacioacuten
Gestioacuten basada en hechos
Responsabilidad social
Orientacioacuten hacia la obtencioacuten de resultados y la creacioacuten de valor
Estos valores y conceptos descritos a continuacioacuten son creencias y
comportamientos arraigados encontrados en las organizaciones de alto
desempentildeo Son ademaacutes la base para integrar requerimientos operativos
y de desempentildeo en un marco orientado hacia la obtencioacuten de resultados
lo que a su vez crea una base para la accioacuten y la retroalimentacioacuten
434 Proceso de evaluacioacuten
Para el proceso de evaluacioacuten se utiliza la siguiente tabla con puntajes12
12 httpwwwqualitynistgovPDF_files2009_2010_Business_Nonprofit_Criteriapdf
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
Modelo de Excelencia en la Gestioacuten- Criterios y Subcriterios
P Perfil Organizacional P1 Descripcioacuten de la OrganizacioacutenP2 Desafiacuteos de la Organizacioacuten
Criterios SubcriteriosPuntuacioacuten1 Liderazgo 120
11 Liderazgo de la Alta Direccioacuten 7012 Buen Gobierno y Responsabilidad Social 50
2 Planeamiento Estrateacutegico 8521 Desarrollo de Estrategias 4022 Despliegue de Estrategias 45
3 Orientacioacuten hacia el Cliente y el Mercado 8531 Conocimiento del Cliente y del Mercado 4032 Relaciones con el Cliente y Satisfaccioacuten 45
4 Medicioacuten Anaacutelisis y Gestioacuten del Conocimiento 9041 Medicioacuten Anaacutelisis y Evaluacioacuten del Desempentildeo Organizacional 4542 Gestioacuten de la Informacioacuten y del Conocimiento 45
5 Orientacioacuten hacia las Personas 8551 Sistemas de Trabajo 3552 Aprendizaje y Motivacioacuten de las Personas 2553 Bienestar y Satisfaccioacuten de las Personas 25
6 Gestioacuten de Procesos 8561 Procesos de Creacioacuten de Valor 4562 Procesos de Soporte y Planeamiento Operativo 40
7 Resultados 45071 Resultados de Productos y Servicios 10072 Resultados de Orientacioacuten hacia el Cliente 7073 Resultados Financieros y de Mercado 7074 Resultados de la Orientacioacuten hacia las Personas 7075 Resultados de la Eficacia Organizacional 7076 Resultados de Liderazgo y Responsabilidad Social 70
TOTAL DE PUNTOS 1000Fuente 2009ndash2010 Criteria for Performance Excellence
Universidad de Lleida Paacutegina 30
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
435 Beneficios de la aplicacioacuten del modelo
Los beneficios obtenidos en la aplicacioacuten de los Malcolm Baldrige Criteria
for Performance Excellence se ven reflejados en el aumento de la
productividad mejora en las relaciones interpersonales al aumentar la
satisfaccioacuten de los clientes se aumenta la participacioacuten de mercado y con
esto los beneficios de la organizacioacuten
Ademaacutes de lo anterior al someterse a este tipo de evaluacioacuten se obtiene
una apreciacioacuten criacutetica de coacutemo se encuentra la empresa identificando las
fortalezas y oportunidades de mejora
44 EL MODELO DE EXCELENCIA DE LA EUROPEAN
FOUNDATION FOR QUALITY MANAGEMENT
441 Definicioacuten del modelo
El presente modelo fue creado por la Europeran Foundation for Quality
Management en el antildeo 1990 y el premio se comenzoacute a entregar
anualmente a las empresas reconocidas por la excelencia a partir del antildeo
1992
El modelo partioacute como un modelo baacutesico con la premisa que los buenos
resultados se podriacutean obtener con el compromiso de los integrantes de la
organizacioacuten por mejorar los procesos recibiendo la denominacioacuten de
Modelo de Excelencia Empresarial (Business Excellence Model) El antildeo
1999 en modelo se modificoacute a uno maacutes avanzado donde los cambios maacutes
sustanciales recaiacutean en la incorporacioacuten de la innovacioacuten y el aprendizaje
como claves de la ventaja competitiva acentuando la orientacioacuten a los
clientes y stakeholders Finalmente en el antildeo 2003 se realizaron
pequentildeas modificaciones en alguno de sus criterios13
13 Se describe el modelo que corresponde a la uacuteltima revisioacuten publicada por la EFQM en 2003
Universidad de Lleida Paacutegina 31
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
El Modelo EFQM de Excelencia puede aplicarse con los siguientes
objetivos
Autoevaluacioacuten de la organizacioacuten
Autoevaluacioacuten realizada por un tercero
Realizar Benchmarking
Base para presentarse al premio Europeo de la Calidad
442 Criterios de evaluacioacuten
El modelo buscan determinar las fortalezas y oportunidades de mejora de
las organizaciones que lo implementas o se someten a eacutel centraacutendose en
la relacioacuten entre su personal procesos y sus resultados
Este modelo cuenta con 9 criterios relacionados con Agentes
Facilitadores y con Agentes relativos a los Resultados los primeros hacen
referencia a como la organizacioacuten gestiona sus recursos y con esto
obtiene los resultados y los uacuteltimos hacen referencia a lo que ha
conseguido y estaacute consiguiendo la organizacioacuten en relacioacuten a sus clientes
empleados y sociedad en que actuacutea
Cada uno de los nueve criterios que contiene este modelo tiene
subcriterios que recogen el contenido de ellos
A continuacioacuten se representaraacute el modelo y se describiraacuten cada uno de
estos criterios
Universidad de Lleida Paacutegina 32
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
Liderazgo
Este criterio evaluacutea como el equipo directivo estimula apoya y fomenta
una cultura de GCT
Subcriterio 1ordf Los liacutederes deben desarrollar la misioacuten la visioacuten los
valores y los principios eacuteticos y actuar como modelo de referencia
de una cultura de excelencia
Subcriterio 1b Los liacutederes deben implicarse personalmente para
garantizar el desarrollo la implantacioacuten y la mejora continua del
sistema de gestioacuten de la organizacioacuten
Subcriterio 1c Los liacutederes deben interactuar con clientes socios y
representantes de la sociedad
Subcriterio 1d Los liacutederes deben reforzar una cultura de
excelencia entre las personas de la organizacioacuten
Subcriterio 1e Los liacutederes deben definir e impulsar el cambio de la
organizacioacuten
Universidad de Lleida Paacutegina 33
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
Poliacutetica y estrategia
En este criterio se analiza como el concepto de GCT se ve reflejado en
las poliacuteticas y estrategias de la empresa y como estaacutes se convierten en
planes y acciones
Subcriterio 2a Basar la poliacutetica y la estrategia en las necesidades
y expectativas actuales y futuras de los grupos de intereacutes
Subcriterio 2b Basar la poliacutetica y la estrategia en al informacioacuten de
los indicadores de rendimiento la investigacioacuten el aprendizaje y
las actividades externas
Subcriterio 2c Desarrollar la poliacutetica y la estrategia continuamente
revisarla y actualizarla
Subcriterio 2d Comunicar y desplegar la poliacutetica y la estrategia
mediante un esquema de procesos clave
Personas
Este criterio estudia como la organizacioacuten utiliza su personal con el objeto
de mejorar su negocio y como realiza el desarrollo del recurso humano
todo lo anterior con la intencioacuten de optimizar los beneficios de la
organizacioacuten aumentando la productividad clima organizacional etc
Subcriterio 3a La planificacioacuten gestioacuten y mejora de los recursos
humanos
Subcriterio 3b La identificacioacuten el desarrollo y el mantenimiento
del conocimiento y la capacidad de las personas de la
organizacioacuten
Subcriterio 3c La implicacioacuten y asuncioacuten de responsabilidades por
parte de las personas de la organizacioacuten
Subcriterio 3d La existencia de un diaacutelogo entre las personas y la
organizacioacuten
Universidad de Lleida Paacutegina 34
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
Subcriterio 3e La recompensa el reconocimiento y la atencioacuten a
las personas de la organizacioacuten
Alianzas y recursos
En este criterio se evaluacutea como se gestionan utilizan y mantienen
eficazmente los recursos de la organizacioacuten y las relaciones con los
proveedores en apoyo de la poliacutetica y la estrategia asiacute como la forma en
que se gestiona el conocimiento y la tecnologiacutea
Subcriterio 4a Gestionar las alianzas externas
Subcriterio 4b Gestionar los recursos econoacutemicos y financieros
Subcriterio 4c Gestionar los edificios equipos y materiales
Subcriterio 4d Gestionar la tecnologiacutea
Subcriterio 4e Gestionar la informacioacuten y el conocimiento
Procesos
En este criterio queda reflejado como se identifican los procesos
especialmente los criacuteticos para el eacutexito a fin de gestionarlos y revisarlos
de manera sistemaacutetica y de establecer sistemas para su mejora
permanente mediante la innovacioacuten y la creatividad
Subcriterio 5a Disentildear y gestionar sistemaacuteticamente los procesos
Subcriterio 5b Introducir las mejoras necesarias en los procesos
mediante la innovacioacuten a fin de satisfacer plenamente a clientes y
otros grupos de intereacutes generando cada vez mayor valor
Subcriterio 5c Disentildear y desarrollar los productos y servicios
basaacutendose en las necesidades y expectativas de los clientes
Subcriterio 5d Producir distribuir y prestar un servicio de atencioacuten
de los productos y servicios
Subcriterio 5e Gestionar y mejorar las relaciones con los clientes
Universidad de Lleida Paacutegina 35
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
Resultados en los clientes
Este criterio mide los resultados obtenidos con respecto a sus clientes
internos y externos
Subcriterio 6a Medidas de percepcioacuten
Subcriterio 6b Indicadores de rendimiento
Resultados en las personas
Este criterio mide los logros que se estaacuten alcanzando en relacioacuten con la
satisfaccioacuten de los empleados
Subcriterio 7a Medidas de percepcioacuten
Subcriterio 7b Indicadores de rendimiento
Resultados en la sociedad
Con este criterio se mide los resultados que la organizacioacuten estaacute
alcanzando en cuento a satisfaccioacuten de las necesidades y expectativas
de la comunidad nacional e internacional y ademaacutes como la sociedad la
evaluacutea
Subcriterio 8a Medidas de percepcioacuten
Subcriterio 8b Indicadores de rendimiento
Resultados clave
En este criterio se evaluacutea exclusivamente los logros alcanzados en
relacioacuten con los objetivos planificados tanto financieros como no
financieros y a la medicioacuten de aspectos como la comprensioacuten el
conocimiento la prediccioacuten y la mejora de estos resultados
Subcriterio 9a Resultados clave del rendimiento de la
organizacioacuten
Subcriterio 9b Indicadores clave del rendimiento de la
organizacioacuten
Universidad de Lleida Paacutegina 36
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
443 Conceptos fundamentales
Para que las organizaciones puedan obtener la mayor cantidad de
beneficios utilizando este modelo el grupo directivo debe comprender y
aplicar los 8 conceptos fundamentales de la excelencia conforme al
siguiente detalle
Orientacioacuten hacia los resultados
Orientacioacuten al cliente
Liderazgo y coherencia
Gestioacuten pro procesos y hechos
Desarrollo e implicacioacuten de las personas
Proceso continuo de aprendizaje innovacioacuten y mejora
Desarrollo de alianzas
Responsabilidad social corporativa
444 Proceso de evaluacioacuten
Para que las empresas puedan realizar su autoevaluacioacuten deben utilizar
la herramienta baacutesica REDER (o RADAR en ingleacutes) Para lo anterior los
evaluadores buscaraacuten evidencias de que todos los elementos REDER
hayan sido considerados en la organizacioacuten
Los elementos de la herramienta REDER son los siguientes
Resultados
Enfoque
Despliegue
Evaluacioacuten y revisioacuten
445 Beneficios de la aplicacioacuten del modelo
Diversas investigaciones se han centrado en estudiar la relacioacuten que
existe entre la adopcioacuten del modelo EFQM de Excelencia y los resultados
Universidad de Lleida Paacutegina 37
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
de la empresa sin embargo tambieacuten pueden obtener otro tipo de
beneficios como los siguientes
Conseguir una valoracioacuten de las fortalezas de la organizacioacuten y las
aacutereas de mejora asiacute como una medicioacuten perioacutedica de su progreso
Una mejora en el desarrollo de la estrategia y de los planes de
negocios de la organizacioacuten
Que todos los miembros de la organizacioacuten comprendan actuacuteen y
asuman sus responsabilidades
La integracioacuten de las iniciativas de mejora en las operaciones
normales de la organizacioacuten
Conseguir la comparacioacuten de la organizacioacuten con otras normas y
organizaciones
Aprender de otras organizaciones solicitantes puesto que todas
recibiraacuten una publicacioacuten en la que se muestran todas sus buenas
praacutecticas
Los ganadores consiguen un elevado reconocimiento nacional e
internacional a traveacutes de la publicidad asociada con la ceremonia
de entrega de premios
5 GESTIOacuteN DE LA CALIDAD EN CHILE14
51 Centro Nacional de Productividad y Calidad
511 Historia
Se crea por decisioacuten del Foro de Desarrollo Productivo (1994) e inicia sus
operaciones como Comiteacute CORFO en 1996 Su objetivo inicial fue
generar un movimiento nacional que desarrollara la Productividad y la
Calidad como un impulso fundamental a la competitividad del paiacutes Al
igual que el Foro que aglutinaba a los diversos actores del desarrollo
14 wwwchilecalidadcl
Universidad de Lleida Paacutegina 38
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
productivo ChileCalidad se creoacute con un Directorio que integraba al
Gobierno y a las principales organizaciones de trabajadores y
empresarios (respectivamente la CUT y la CPC) En su origen
ChileCalidad estaba fuertemente inspirado en la experiencia de los paiacuteses
asiaacuteticos particularmente Japoacuten donde instituciones similares han jugado
un rol significativo en hacer de los conceptos de productividad y calidad
prioridades nacionales compartidas
512 Misioacuten Valores Clientes y Mapa Estrateacutegico
Misioacuten
Promover en Chile un movimiento por la mejora continua y la Innovacioacuten
en la gestioacuten de las organizaciones puacuteblicas y privadas elevando su
Calidad y Productividad y fortaleciendo sus relaciones laborales
Ser referente promotor de la gestioacuten de excelencia y construir una masa
criacutetica de organizaciones que utilizan el Modelo Chileno de Gestioacuten de
Excelencia
Valores
Los valores que rigen a Chile Calidad son los siguientes
Orientacioacuten al Cliente Tenemos un enfoque total a servir a
nuestros clientes apoyaacutendolos para identificar sus necesidades de
gestioacuten y generaacutendoles capacidades que les permitan mejorar
notablemente su productividad calidad y relaciones laborales
Trabajo en Equipo Las tareas que se nos encomiendan son
responsabilidad de nuestro equipo humano Promovemos el sentido
de equipo para apoyarnos y asesorarnos mutuamente corregir
Universidad de Lleida Paacutegina 39
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
nuestros errores y alcanzar los mejores resultados para nuestros
clientes
Desarrollo de las personas Perseguimos un clima laboral que
promueva el desarrollo personal y profesional
Vocacioacuten de Servicio Puacuteblico Contribuimos al desarrollo y
bienestar de nuestros conciudadanos
Excelencia Nuestros empleados son personas iacutentegras y
honestas leales a la institucioacuten y comprometidas con su propia
excelencia profesional
Tripartismo Promovemos el encuentro entre representantes de
los trabajadores empresarios y gobierno en la buacutesqueda de
soluciones de paiacutes a los desafiacuteos de competitividad de empresas y
organizaciones
Clientes
Los clientes de Chile Calidad son todas las organizaciones puacuteblicas y
privadas y sus trabajadores
En el aacutembito puacuteblico
Ministerios
Subsecretariacuteas
Servicios Puacuteblicos
Empresas Puacuteblicas
Organizaciones dependientes
Universidad de Lleida Paacutegina 40
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
En el aacutembito privado
Grandes Empresas
Empresas Intermedias
Pequentildeas y Medianas Empresas
Microempresas
52 Modelo Chileno de Gestioacuten de Excelencia
521 Caracteriacutesticas del modelo
Modelo sisteacutemico integrado
Los modelos de excelencia estaacuten compuestos de criterios de evaluacioacuten
los cuales se dividen en subcriterios de evaluacioacuten y estos a su vez en
aacutereas de anaacutelisis y elementos de gestioacuten Si bien cada criterio se evaluacutea
por separado ellos estaacuten muy relacionados entre si y su evaluacioacuten en
definitiva depende de que tan alineados e integrados esteacuten
Foco en resultados
El adecuado balance entre los distintos resultados claves del negocio
asegura el equilibrio entre los objetivos de corto y largo plazo sin afectar
de manera desproporcionada a uno en beneficio de otro Las aacutereas de
resultados claves del modelo chileno son satisfaccioacuten de los clientes
resultados globales efectividad organizacional responsabilidad social
satisfaccioacuten de los empleados calidad de los proveedores
Adaptable y no prescriptivo
Si bien el Modelo se orienta a la obtencioacuten de resultados no prescribe los
meacutetodos herramientas teacutecnicas sistemas etc que deben ser usados
para conseguirlos Tampoco sugiere cuaacutel debe ser la estructura
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
organizacional ni el sistema gerencial que la organizacioacuten debe usar El
Modelo siacute postula que dado que todos estos factores son importantes y
dependen de las necesidades y estrategias de la organizacioacuten que son
cambiantes deben ser evaluados perioacutedicamente como parte de las
revisiones de desempentildeo de la organizacioacuten
Modelo dinaacutemico sustentado en valores
El Modelo ha evolucionado a traveacutes del tiempo para recoger las
praacutecticas que los cambios del entorno la tecnologiacutea y el mercado exigen
Ademaacutes se han desarrollado versiones especiales maacutes ajustadas a la
realidad de distintos tipos de organizaciones por ejemplo salud
educacioacuten etc Lo que ha permanecido praacutecticamente invariable son los
principios que lo sustentan Estos constituyen los valores o pilares que
sentildealan la orientacioacuten general de la gestioacuten de excelencia
Herramienta de diagnoacutestico
El Modelo con sus diferentes elementos de evaluacioacuten y sus guiacuteas de
puntaje constituyen un sistema global de diagnoacutestico de la gestioacuten de la
organizacioacuten La respuesta a cada uno de estos requerimientos se evaluacutea
en base a tres dimensiones Enfoque Despliegue y Resultados
calibradas seguacuten los factores claves de la organizacioacuten La evaluacioacuten
asiacute efectuada permite determinar una lista de fortalezas y oportunidades
de mejoramiento en todos los aacutembitos importantes de la organizacioacuten
Apoyo al Premio Nacional a la Calidad
Por uacuteltimo el Modelo constituye un paradigma conocido que sirve de
instrumento para comparar el desempentildeo de diferentes organizaciones y
por lo tanto determinar cuaacutel de ellas posee la mayor excelencia de
gestioacuten
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
522 Criterios de Excelencia
Los Criterios son pautas de evaluacioacuten definidas con el propoacutesito de
segmentar y facilitar el anaacutelisis
En los criterios se pregunta sobre los grandes temas o los macro
procesos de la organizacioacuten
Estos temas se dividen en Subcriterios donde se hacen preguntas maacutes
especiacuteficas para profundizar el anaacutelisis El Modelo considera 22
subcriterios en total Luego estaacuten los elementos de gestioacuten que contienen
preguntas que apuntan a las praacutecticas concretas de la organizacioacuten
El Modelo ordena la gestioacuten seguacuten 8 criterios
1 Liderazgo
2 Clientes y mercado
3 Personas
4 Planificacioacuten estrateacutegica
5 Procesos
6 Informacioacuten y conocimiento
7 Responsabilidad social
8 Resultados
523 Esquema Global
El esquema representativo del Modelo Chileno de Gestioacuten de Excelencia
simboliza a la organizacioacuten considerada como un sistema orgaacutenico que
se adapta al medio externo
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
De hecho sugiere que los elementos del Modelo se relacionan en forma
armoacutenica e integrada volcados a la generacioacuten de resultados
El esquema siguiente presenta los ocho criterios de evaluacioacuten
considerados en el Modelo Chileno de Gestioacuten de Excelencia15 y
muestran coacutemo los siete primeros confluyen al criterio Resultados asiacute
como la interrelacioacuten entre todos ellos Es uacutetil para la autoevaluacioacuten y
orientacioacuten de cualquier tipo de organizacioacuten sea del sector puacuteblico o
privado con fines de lucro o sin ella pequentildeas y grandes
Para tener un liderazgo de excelencia es necesario que el liacuteder motive
genere un ldquoqueacute hacerrdquo y un ldquopara queacute hacerrdquo que es compartido por
todos Genera cambios para mantener y mejorar la coherencia de la
15 wwwchilecalidadcl
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
organizacioacuten con su entorno sabe que el eacutexito depende no soacutelo de eacutel
sino de coacutemo se alinee y comprometa su personal con esos objetivos es
un garante del futuro del sistema impulsando con su ejemplo la cultura
de excelencia en la organizacioacuten
La sobrevivencia y el eacutexito de una organizacioacuten estaacute directamente
relacionada con su capacidad de satisfacer las necesidades de sus
clientes es asiacute como la gestioacuten de satisfaccioacuten de los clientes implica
un conocimiento profundo de quieacuten es el cliente queacute es lo que quiere
coacutemo nos mira cuaacuten satisfecho estaacute de nosotros queacute opina de nuestra
competencia queacute va a querer mantildeana de nosotros Son esas
necesidades las que deben ser identificadas entendidas y utilizadas para
el desarrollo de los productos creando el valor necesario para conquistar
o retener a esos clientes y por lo tanto no soacutelo satisfacerlo sino que
encantarlo
Las personas que componen la fuerza de trabajo tienen un potencial de
aporte mucho maacutes allaacute de su rendimiento promedio y alcanzar niveles
mayores de desempentildeo depende de coacutemo se estimule y se les
comprometa con el desarrollo de su potencial y de su futuro
Las personas que disfrutan que se divierten y estaacuten motivadas con su
trabajo rinden maacutes y tienen muchas mayores posibilidades de tener
clientes satisfechos e incluso encantados que las que no lo estaacuten Para
ello deben trabajar en un ambiente propicio para consolidar una cultura
de excelencia para ejecutar y gestionar adecuadamente los procesos
identificando las mejores alternativas de aplicacioacuten
El futuro no es predecible por ello la planificacioacuten estrateacutegica es vital
pero no basta con formular planes para alcanzar el futuro hay que
desarrollarlos Por ello tan importante como tener los planes es la
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
coherencia de eacutestos y la forma coacutemo estos planes se desarrollan coacutemo
se involucra al maacuteximo de actores en su formulacioacuten y en el compromiso
con los resultados buscados y finalmente coacutemo los resultados se
monitorean para prevenir desviaciones yo ajustarlos
La coordinacioacuten de las actividades estaacute dada por la gestioacuten de procesos
Las personas de la organizacioacuten se coordinan de acuerdo al proceso los
jefes estaacuten para entrenar a las personas en el proceso y resolver las
dificultades que se le presentan al interior de los procesos Las personas
se organizan como proveedores y clientes internos que a la vez se
coordinan con clientes procesos de apoyo y proveedores externos
La informacioacuten adecuada para la toma de decisiones no es obvia al
interior de la organizacioacuten La labor de convertir datos en informacioacuten y de
coacutemo eacutesta es utilizada para alinear los procesos con los objetivos
organizacionales pasa a ser materia de disentildeo y factor clave de eacutexito de
la organizacioacuten Actualmente ha tomado maacutes importancia incorporar a
clientes y proveedores en la gestioacuten misma de la empresa a traveacutes del
uso de tecnologiacutea Asimismo para que exista continuidad en las
operaciones la organizacioacuten debe identificar entender y satisfacer las
necesidades de la comunidad que la rodea comunidad con la cual se
integra en forma eacutetica asumiendo como propios los valores eacutesta dando
cumplimiento a las leyes y buscando siempre ir maacutes allaacute preservando el
ecosistema y contribuyendo a su desarrollo La organizacioacuten que no tiene
responsabilidad social y que no cuida su entorno no tiene viabilidad en
el largo plazo
Finalmente los liacutederes de la organizacioacuten tienen como principal
responsabilidad la obtencioacuten de resultados que aseguren la creacioacuten de
valor de eacutesta organizacioacuten y eacutesta depende ya no soacutelo de los resultados
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
financieros que se obtengan sino tambieacuten de los resultados obtenidos en
la satisfaccioacuten de clientes de los resultados de desarrollo y satisfaccioacuten
del personal de los resultados en la gestioacuten de proveedores y de los
resultados en responsabilidad social
524 Sistema de Evaluacioacuten
Los criterios utilizados para la autoevaluacioacuten en base al Modelo Chileno
de Gestioacuten de Excelencia tienen como propoacutesito enfocar la atencioacuten de
las organizaciones hacia aquellos principios inspiradores de la gestioacuten
asociados objetivamente a la obtencioacuten de ventajas competitivas reales y
duraderas en las empresas y a ganancias de valor y eficiencia
permanentes en los servicios puacuteblicos desincentivando el desarrollo de
estrategias basadas soacutelo o principalmente en ventajas artificiales o
condiciones no sostenibles en el largo plazo
En esta perspectiva se consideran de manera relevante tres aspectos
fundamentales que envuelven los resultados generales de la empresa o
servicio
bull Resultados globales de la gestioacuten
bull Satisfaccioacuten de los clientes internos y externos
bull Nivel de calidad de vida al interior de la organizacioacuten
Los principios anteriormente sentildealados se expresan en los criterios de
evaluacioacuten Cada criterio considera varios subcriterios que a su vez
tienen aacutereas especiacuteficas de evaluacioacuten sobre un total de 1000 puntos
distribuidos de la siguiente forma
1 CRITERIO 1 ldquoLIDERAZGOrdquo (110 puntos)
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
11 Liderazgo de la alta direccioacuten
12 Liderazgo para el alto desempentildeo
2 CRITERIO 2 ldquoCLIENTES Y MERCADOrdquo (80 puntos)
21 Conocimiento de clientes y mercado
22 Gestioacuten de la relacioacuten con los clientes
23 Medicioacuten de la satisfaccioacuten de los clientes
3 CRITERIO 3 ldquoPERSONASrdquo (110 puntos)
31 Gestioacuten y participacioacuten del personal
32 Capacitacioacuten y desarrollo
33 Calidad de vida y satisfaccioacuten en el trabajo
4 CRITERIO 4 ldquoPLANIFICACIOacuteN ESTRATEacuteGICArdquo (80 puntos)
41 Desarrollo de la estrategia
42 Despliegue de la estrategia
5 CRITERIO 5 ldquoPROCESOSrdquo (80 puntos)
51 Disentildeo y gestioacuten de los procesos
52 Procesos de produccioacuten servicio y apoyo
53 Proveedores y asociados
6 CRITERIO 6 ldquoINFORMACIOacuteN Y CONOCIMIENTOrdquo (80 puntos)
61 Medicioacuten anaacutelisis y mejora del desempentildeo organizacional
62 Gestioacuten de la informacioacuten y del conocimiento
7 CRITERIO 7 ldquoRESPONSABILIDAD SOCIALrdquo (60 puntos)
71 Responsabilidad con la sociedad
8 CRITERIO 8 ldquoRESULTADOSrdquo (400 puntos)
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
81 Resultados de desempentildeo financiero y de mercado
82 Resultados de la efectividad organizacional
83 Resultados de la Responsabilidad Social
84 Resultados en la satisfaccioacuten del personal
85 Resultados en la calidad de los proveedores
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
6 CONCLUSIONES
En el escenario que hoy nos toca participar y desenvolvernos no exige
que seamos eficaces y eficientes ya que el alto grado de complejidad lo
competitivo de los mercados clientes cada diacutea maacutes exigentes nos
demanda de competencias que nos dirigen hacia la calidad total de las
organizaciones ya que con esto lograremos cautivar clientes maximizar
los recursos de las organizaciones y aumentar los beneficios
En los capiacutetulos anteriores hemos detallado los movimientos maacutes
importantes orientados a la Gestioacuten de la Calidad ya que en ello radica el
eacutexito de las organizaciones que lo han tomado como un sistema de vida
Con lo anterior se logra entender que la calidad de los productos de la
empresa es de responsabilidad de todos pero muy especialmente de sus
niveles superiores tambieacuten la calidad se genera en todas las aacutereas de la
organizacioacuten incluidas las que no tienen relacioacuten directa con las de
produccioacuten o comercializacioacuten finalmente la misioacuten de esta alta direccioacuten
es convertir toda la empresa en un sistema de calidad logrando mantener
coherencia de todas las partes que la integran
Finalmente el sistema de calidad total constituye un esfuerzo formal y
sistemaacutetico para convertir a la empresa en un mecanismo de precisioacuten
dinaacutemico y activo orientado a la calidad que le conduciraacute al eacutexito de su
organizacioacuten
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
Clientes abarca varios conceptos que deben ser analizados y que se
encuentran representados por los siguientes subcriterios
Se identifican las necesidades y expectativas de los clientes respecto
a productos y servicios
Se disentildean y desarrollan productos y servicios
Se fabrican suministran y mantienen productos y servicios
Se cultivan y mejoran las relaciones con los clientes
Criterios de resultados
Resultados de clientes
Engloba lo que estaacute consiguiendo la organizacioacuten en relacioacuten con sus
clientes externos Este criterio se divide en dos subcriterios
Medidas de la percepcioacuten Se trata de medidas de las percepciones
de los clientes obtenidas por ejemplo mediante encuestas entre los
clientes grupos de convergencia calificaciones de los vendedores
elogios quejas etc
Medidas del desempentildeo Son las medidas utilizadas internamente por
la organizacioacuten con el fin de controlar comprender prevenir y mejorar
el desempentildeo de la organizacioacuten y la percepcioacuten de los clientes
externos
Resultados del desarrollo de las personas
Comprende lo que estaacute consiguiendo la organizacioacuten en relacioacuten con el
desarrollo de las personas Se divide en dos subcriterios
Medidas de la percepcioacuten Incluye las percepciones del personal
obtenidas por ejemplo mediante encuestas grupos de convergencia
entrevistas apreciaciones estructuradas etc
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
Medidas del desempentildeo Son las utilizadas internamente por la
organizacioacuten con el fin de medir comprender prevenir y mejorar el
desempentildeo del personal de la organizacioacuten y sus percepciones
Resultados de sociedad
Se refiere a lo que la organizacioacuten estaacute consiguiendo en cuanto a
satisfacer las necesidades y expectativas de la sociedad local nacional e
internacional seguacuten proceda Se deben tratar los dos subcriterios
siguientes
Medidas de la percepcioacuten Incluye las percepciones por parte de la
sociedad obtenidas por ejemplo mediante encuestas informes
reuniones puacuteblicas representantes puacuteblicos autoridades del
gobierno etc
Medidas del desempentildeo Son las medidas utilizadas internamente por
la organizacioacuten con el fin de controlar comprender prevenir y mejorar
el desempentildeo de la organizacioacuten y la percepcioacuten de la sociedad
Resultados globales
Aquiacute se debe recoger lo que estaacute consiguiendo la organizacioacuten en
relacioacuten con su proyectado desempentildeo y en la satisfaccioacuten de las
necesidades y expectativas de cuantos tienen un intereacutes financiero o de
otra iacutendole en la misma Se deben tratar los dos subcriterios siguientes
Medidas de la percepcioacuten Comprende las percepciones salvo
aspectos cubiertos por otros subcriterios de todos los que tienen un
intereacutes financiero o de otra iacutendole en la organizacioacuten como por
ejemplo accionistas instituciones financieras compantildeiacuteas matrices
asociados o alianzas proveedores autoridades locales gobiernos
Las percepciones resentildeadas pueden haber sido obtenidas por medio
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
de varias causas encuestas grupos de convergencia apreciaciones
estructuradas evaluaciones etc
Medidas del desempentildeo Estas medidas son de caraacutecter econoacutemico y
operativo y las utiliza la organizacioacuten para controlar comprender
prever y mejorar el desempentildeo de la organizacioacuten y las percepciones
de las partes interesadas en la misma
422 Proceso de evaluacioacuten
Las empresas interesadas en postular al Premio iberoamericano de la
Calidad deben presentar la totalidad de la informacioacuten relativa a los
criterios anteriormente detallados y seguiraacuten los siguientes pasos o fases
del periodo de evaluacioacuten
Evaluacioacuten del Relatorio
En esta etapa se evaluacutean los antecedentes entregados por las empresas
y se determinaraacuten los puntos fuertes y deacutebiles lo que se puntuaraacuten de 0
al 1000 los que superen la puntuacioacuten miacutenima pasaraacuten a la segunda
etapa y lo que no cumplan con las miacutenimas exigencias recibiraacuten una
notificacioacuten Oficial de la FUNDIBEQ
Visita de Evaluacioacuten
En esta etapa las organizaciones seraacuten visitadas por una comisioacuten
evaluadora con el objetivo de verificar la informacioacuten recibida en el
informe inicial Esta visita duraraacute hasta 3 diacuteas y se elaboraraacute un informe
de ella que se seraacute enviado al FUNDIBEQ y al jurado de la tercera etapa
Reunioacuten del Jurado Internacional
Los informes entregado por los evaluadores seraacuten analizados por los
miembros del jurado quienes han sido propuestos por las organizaciones
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
asociadas y seraacuten ellos los que decidiraacuten los ganadores por categoriacutea o
de lo contrario podraacuten dejar desierto el premio siendo esta decisioacuten
inapelable
Entrega del Premio Iberoamericano de la Calidad
La entrega de los premios seraacute en el marco de la Cumbre
Iberoamericana de Jefes de Estado y de Gobierno
423 Beneficios de la aplicacioacuten del modelo
Los beneficios maacutes claros obtenidos por las organizaciones que obtienen
el presenta galardoacuten la misma FUNDIOBEQ los detalla como siguen
Publicacioacuten de los resultados en medios de prensa internacionales
Utilizacioacuten de los siacutembolos del premio en todas sus publicaciones y
comunicaciones
Divulgacioacuten de las Mejores Praacutecticas de la organizacioacuten ganadora en
toda Iberoameacuterica
Asociacioacuten gratuita por un antildeo a FUNDIBEQ
Las organizaciones que no pudieron obtener el galardoacuten tambieacuten se
veraacuten beneficiadas por lo siguiente
Aumento de la participacioacuten efectiva de los integrantes de la
organizacioacuten antes este desafiacuteo que los involucra a todos
La evaluacioacuten realizada en una buena visioacuten externa de la
organizacioacuten mostrando sus fortalezas y debilidades
El hecho de participar en este tipo de evaluaciones fomenta la cultura
de la calidad en toda la organizacioacuten
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
43 EL MODELO MALCOLM BALDRIGE
431 Definicioacuten del modelo
El presente modelo sirve como base para desarrollar autoevaluaciones de
las organizaciones y asiacute entregar informacioacuten del estado de estas
Ademaacutes ayuda a mejorar las praacutecticas de gestioacuten ayuda a la
comunicacioacuten y sirve como herramienta de trabajo para la planificacioacuten y
entrega finalmente oportunidades de aprendizaje
Este modelo ayuda a las organizaciones a utilizar un enfoque global e
integrado para la gestioacuten de estas entregando mayor valor a los clientes y
grupos de intereacutes mejorando asiacute la eficacia y capacidades de toda la
organizacioacuten
432 Criterios de evaluacioacuten
Los Valores y Conceptos Centrales del Modelo de Excelencia se
encuentran comprendidos en los siguientes siete Criterios
Liderazgo
En este criterio se evaluacutea la forma en que la alta direccioacuten dirige y hace
sostenible a la organizacioacuten Ademaacutes evaluacutea el gobierno de la
organizacioacuten y la manera en que se abordan las responsabilidades
eacuteticas legales y las referidas a la comunidad
Planeamiento Estrateacutegico
Este criterio examina la manera en que la organizacioacuten desarrolla
objetivos estrateacutegicos y planes de accioacuten Tambieacuten evaluacutea la forma en la
que los objetivos estrateacutegicos y planes de accioacuten definidos son
desplegados modificados (si es requerido) y medios en su progreso
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
Orientacioacuten hacia el Cliente y el Mercado
En este criterio se evaluacutea como la organizacioacuten determina los
requerimientos de los clientes y de los mercados Ademaacutes examina la
manera en la organizacioacuten desarrolla relaciones con los clientes y
determina los factores claves para lograr la satisfaccioacuten y retencioacuten de los
clientes asiacute como la expansioacuten y sostenibilidad del negocio
Medicioacuten Anaacutelisis y Gestioacuten del Conocimiento
Este criterio examina como la organizacioacuten selecciona recolecta analiza
gestiona y mejora los activos de datos informacioacuten y conocimiento y
como tambieacuten evaluacutea el desempentildeo organizacional
Orientacioacuten hacia las Personas
Examina como los sistemas de trabajo permiten a la organizacioacuten
gestionar el aprendizaje y permiten a los colaboradores a utilizar el
maacuteximo de su potencial en concordancia con los objetivos globales
estrategia y planes de accioacuten Tambieacuten evaluacutea el esfuerzo que realiza la
organizacioacuten para mantener un lugar de trabajo y clima organizacional
conducentes a la excelencia en el desempentildeo y al crecimiento personal y
organizacional
Gestioacuten de Procesos
Este criterio examina los aspectos claves de la gestioacuten de procesos de la
organizacioacuten incluyendo los procesos de productos servicios y
organizacionales para la creacioacuten de valor y los procesos de soporte
claves Comprende todos los procesos claves y unidades de trabajo
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
Resultados
Este criterio examina el desempentildeo de las aacutereas de negocio claves de la
organizacioacuten como el desempentildeo de productos y servicios la satisfaccioacuten
del cliente el desempentildeo financiero y de mercado el desempentildeo de la
orientacioacuten hacia las personas el desempentildeo operativo y el desempentildeo
del liderazgo y la responsabilidad social Tambieacuten examina los niveles de
desempentildeo con relacioacuten a los competidores y a otras organizaciones que
proveen productos y servicios similares
El graacutefico que figura a continuacioacuten ofrece el marco que conecta e integra
los Criterios11
11 httpwwwqualitynistgovPDF_files2009_2010_Business_Nonprofit_Criteriapdf
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
433 Conceptos fundamentales
El Modelo de Excelencia estaacute basado en el siguiente conjunto
interrelacionado de valores y conceptos centrales
Liderazgo visionario
Excelencia impulsada por el cliente
Aprendizaje organizacional y personal
Valoracioacuten de las personas y de los asociados
Agilidad
Orientacioacuten hacia el futuro
Gestioacuten para la innovacioacuten
Gestioacuten basada en hechos
Responsabilidad social
Orientacioacuten hacia la obtencioacuten de resultados y la creacioacuten de valor
Estos valores y conceptos descritos a continuacioacuten son creencias y
comportamientos arraigados encontrados en las organizaciones de alto
desempentildeo Son ademaacutes la base para integrar requerimientos operativos
y de desempentildeo en un marco orientado hacia la obtencioacuten de resultados
lo que a su vez crea una base para la accioacuten y la retroalimentacioacuten
434 Proceso de evaluacioacuten
Para el proceso de evaluacioacuten se utiliza la siguiente tabla con puntajes12
12 httpwwwqualitynistgovPDF_files2009_2010_Business_Nonprofit_Criteriapdf
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
Modelo de Excelencia en la Gestioacuten- Criterios y Subcriterios
P Perfil Organizacional P1 Descripcioacuten de la OrganizacioacutenP2 Desafiacuteos de la Organizacioacuten
Criterios SubcriteriosPuntuacioacuten1 Liderazgo 120
11 Liderazgo de la Alta Direccioacuten 7012 Buen Gobierno y Responsabilidad Social 50
2 Planeamiento Estrateacutegico 8521 Desarrollo de Estrategias 4022 Despliegue de Estrategias 45
3 Orientacioacuten hacia el Cliente y el Mercado 8531 Conocimiento del Cliente y del Mercado 4032 Relaciones con el Cliente y Satisfaccioacuten 45
4 Medicioacuten Anaacutelisis y Gestioacuten del Conocimiento 9041 Medicioacuten Anaacutelisis y Evaluacioacuten del Desempentildeo Organizacional 4542 Gestioacuten de la Informacioacuten y del Conocimiento 45
5 Orientacioacuten hacia las Personas 8551 Sistemas de Trabajo 3552 Aprendizaje y Motivacioacuten de las Personas 2553 Bienestar y Satisfaccioacuten de las Personas 25
6 Gestioacuten de Procesos 8561 Procesos de Creacioacuten de Valor 4562 Procesos de Soporte y Planeamiento Operativo 40
7 Resultados 45071 Resultados de Productos y Servicios 10072 Resultados de Orientacioacuten hacia el Cliente 7073 Resultados Financieros y de Mercado 7074 Resultados de la Orientacioacuten hacia las Personas 7075 Resultados de la Eficacia Organizacional 7076 Resultados de Liderazgo y Responsabilidad Social 70
TOTAL DE PUNTOS 1000Fuente 2009ndash2010 Criteria for Performance Excellence
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
435 Beneficios de la aplicacioacuten del modelo
Los beneficios obtenidos en la aplicacioacuten de los Malcolm Baldrige Criteria
for Performance Excellence se ven reflejados en el aumento de la
productividad mejora en las relaciones interpersonales al aumentar la
satisfaccioacuten de los clientes se aumenta la participacioacuten de mercado y con
esto los beneficios de la organizacioacuten
Ademaacutes de lo anterior al someterse a este tipo de evaluacioacuten se obtiene
una apreciacioacuten criacutetica de coacutemo se encuentra la empresa identificando las
fortalezas y oportunidades de mejora
44 EL MODELO DE EXCELENCIA DE LA EUROPEAN
FOUNDATION FOR QUALITY MANAGEMENT
441 Definicioacuten del modelo
El presente modelo fue creado por la Europeran Foundation for Quality
Management en el antildeo 1990 y el premio se comenzoacute a entregar
anualmente a las empresas reconocidas por la excelencia a partir del antildeo
1992
El modelo partioacute como un modelo baacutesico con la premisa que los buenos
resultados se podriacutean obtener con el compromiso de los integrantes de la
organizacioacuten por mejorar los procesos recibiendo la denominacioacuten de
Modelo de Excelencia Empresarial (Business Excellence Model) El antildeo
1999 en modelo se modificoacute a uno maacutes avanzado donde los cambios maacutes
sustanciales recaiacutean en la incorporacioacuten de la innovacioacuten y el aprendizaje
como claves de la ventaja competitiva acentuando la orientacioacuten a los
clientes y stakeholders Finalmente en el antildeo 2003 se realizaron
pequentildeas modificaciones en alguno de sus criterios13
13 Se describe el modelo que corresponde a la uacuteltima revisioacuten publicada por la EFQM en 2003
Universidad de Lleida Paacutegina 31
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
El Modelo EFQM de Excelencia puede aplicarse con los siguientes
objetivos
Autoevaluacioacuten de la organizacioacuten
Autoevaluacioacuten realizada por un tercero
Realizar Benchmarking
Base para presentarse al premio Europeo de la Calidad
442 Criterios de evaluacioacuten
El modelo buscan determinar las fortalezas y oportunidades de mejora de
las organizaciones que lo implementas o se someten a eacutel centraacutendose en
la relacioacuten entre su personal procesos y sus resultados
Este modelo cuenta con 9 criterios relacionados con Agentes
Facilitadores y con Agentes relativos a los Resultados los primeros hacen
referencia a como la organizacioacuten gestiona sus recursos y con esto
obtiene los resultados y los uacuteltimos hacen referencia a lo que ha
conseguido y estaacute consiguiendo la organizacioacuten en relacioacuten a sus clientes
empleados y sociedad en que actuacutea
Cada uno de los nueve criterios que contiene este modelo tiene
subcriterios que recogen el contenido de ellos
A continuacioacuten se representaraacute el modelo y se describiraacuten cada uno de
estos criterios
Universidad de Lleida Paacutegina 32
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
Liderazgo
Este criterio evaluacutea como el equipo directivo estimula apoya y fomenta
una cultura de GCT
Subcriterio 1ordf Los liacutederes deben desarrollar la misioacuten la visioacuten los
valores y los principios eacuteticos y actuar como modelo de referencia
de una cultura de excelencia
Subcriterio 1b Los liacutederes deben implicarse personalmente para
garantizar el desarrollo la implantacioacuten y la mejora continua del
sistema de gestioacuten de la organizacioacuten
Subcriterio 1c Los liacutederes deben interactuar con clientes socios y
representantes de la sociedad
Subcriterio 1d Los liacutederes deben reforzar una cultura de
excelencia entre las personas de la organizacioacuten
Subcriterio 1e Los liacutederes deben definir e impulsar el cambio de la
organizacioacuten
Universidad de Lleida Paacutegina 33
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
Poliacutetica y estrategia
En este criterio se analiza como el concepto de GCT se ve reflejado en
las poliacuteticas y estrategias de la empresa y como estaacutes se convierten en
planes y acciones
Subcriterio 2a Basar la poliacutetica y la estrategia en las necesidades
y expectativas actuales y futuras de los grupos de intereacutes
Subcriterio 2b Basar la poliacutetica y la estrategia en al informacioacuten de
los indicadores de rendimiento la investigacioacuten el aprendizaje y
las actividades externas
Subcriterio 2c Desarrollar la poliacutetica y la estrategia continuamente
revisarla y actualizarla
Subcriterio 2d Comunicar y desplegar la poliacutetica y la estrategia
mediante un esquema de procesos clave
Personas
Este criterio estudia como la organizacioacuten utiliza su personal con el objeto
de mejorar su negocio y como realiza el desarrollo del recurso humano
todo lo anterior con la intencioacuten de optimizar los beneficios de la
organizacioacuten aumentando la productividad clima organizacional etc
Subcriterio 3a La planificacioacuten gestioacuten y mejora de los recursos
humanos
Subcriterio 3b La identificacioacuten el desarrollo y el mantenimiento
del conocimiento y la capacidad de las personas de la
organizacioacuten
Subcriterio 3c La implicacioacuten y asuncioacuten de responsabilidades por
parte de las personas de la organizacioacuten
Subcriterio 3d La existencia de un diaacutelogo entre las personas y la
organizacioacuten
Universidad de Lleida Paacutegina 34
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
Subcriterio 3e La recompensa el reconocimiento y la atencioacuten a
las personas de la organizacioacuten
Alianzas y recursos
En este criterio se evaluacutea como se gestionan utilizan y mantienen
eficazmente los recursos de la organizacioacuten y las relaciones con los
proveedores en apoyo de la poliacutetica y la estrategia asiacute como la forma en
que se gestiona el conocimiento y la tecnologiacutea
Subcriterio 4a Gestionar las alianzas externas
Subcriterio 4b Gestionar los recursos econoacutemicos y financieros
Subcriterio 4c Gestionar los edificios equipos y materiales
Subcriterio 4d Gestionar la tecnologiacutea
Subcriterio 4e Gestionar la informacioacuten y el conocimiento
Procesos
En este criterio queda reflejado como se identifican los procesos
especialmente los criacuteticos para el eacutexito a fin de gestionarlos y revisarlos
de manera sistemaacutetica y de establecer sistemas para su mejora
permanente mediante la innovacioacuten y la creatividad
Subcriterio 5a Disentildear y gestionar sistemaacuteticamente los procesos
Subcriterio 5b Introducir las mejoras necesarias en los procesos
mediante la innovacioacuten a fin de satisfacer plenamente a clientes y
otros grupos de intereacutes generando cada vez mayor valor
Subcriterio 5c Disentildear y desarrollar los productos y servicios
basaacutendose en las necesidades y expectativas de los clientes
Subcriterio 5d Producir distribuir y prestar un servicio de atencioacuten
de los productos y servicios
Subcriterio 5e Gestionar y mejorar las relaciones con los clientes
Universidad de Lleida Paacutegina 35
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
Resultados en los clientes
Este criterio mide los resultados obtenidos con respecto a sus clientes
internos y externos
Subcriterio 6a Medidas de percepcioacuten
Subcriterio 6b Indicadores de rendimiento
Resultados en las personas
Este criterio mide los logros que se estaacuten alcanzando en relacioacuten con la
satisfaccioacuten de los empleados
Subcriterio 7a Medidas de percepcioacuten
Subcriterio 7b Indicadores de rendimiento
Resultados en la sociedad
Con este criterio se mide los resultados que la organizacioacuten estaacute
alcanzando en cuento a satisfaccioacuten de las necesidades y expectativas
de la comunidad nacional e internacional y ademaacutes como la sociedad la
evaluacutea
Subcriterio 8a Medidas de percepcioacuten
Subcriterio 8b Indicadores de rendimiento
Resultados clave
En este criterio se evaluacutea exclusivamente los logros alcanzados en
relacioacuten con los objetivos planificados tanto financieros como no
financieros y a la medicioacuten de aspectos como la comprensioacuten el
conocimiento la prediccioacuten y la mejora de estos resultados
Subcriterio 9a Resultados clave del rendimiento de la
organizacioacuten
Subcriterio 9b Indicadores clave del rendimiento de la
organizacioacuten
Universidad de Lleida Paacutegina 36
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
443 Conceptos fundamentales
Para que las organizaciones puedan obtener la mayor cantidad de
beneficios utilizando este modelo el grupo directivo debe comprender y
aplicar los 8 conceptos fundamentales de la excelencia conforme al
siguiente detalle
Orientacioacuten hacia los resultados
Orientacioacuten al cliente
Liderazgo y coherencia
Gestioacuten pro procesos y hechos
Desarrollo e implicacioacuten de las personas
Proceso continuo de aprendizaje innovacioacuten y mejora
Desarrollo de alianzas
Responsabilidad social corporativa
444 Proceso de evaluacioacuten
Para que las empresas puedan realizar su autoevaluacioacuten deben utilizar
la herramienta baacutesica REDER (o RADAR en ingleacutes) Para lo anterior los
evaluadores buscaraacuten evidencias de que todos los elementos REDER
hayan sido considerados en la organizacioacuten
Los elementos de la herramienta REDER son los siguientes
Resultados
Enfoque
Despliegue
Evaluacioacuten y revisioacuten
445 Beneficios de la aplicacioacuten del modelo
Diversas investigaciones se han centrado en estudiar la relacioacuten que
existe entre la adopcioacuten del modelo EFQM de Excelencia y los resultados
Universidad de Lleida Paacutegina 37
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
de la empresa sin embargo tambieacuten pueden obtener otro tipo de
beneficios como los siguientes
Conseguir una valoracioacuten de las fortalezas de la organizacioacuten y las
aacutereas de mejora asiacute como una medicioacuten perioacutedica de su progreso
Una mejora en el desarrollo de la estrategia y de los planes de
negocios de la organizacioacuten
Que todos los miembros de la organizacioacuten comprendan actuacuteen y
asuman sus responsabilidades
La integracioacuten de las iniciativas de mejora en las operaciones
normales de la organizacioacuten
Conseguir la comparacioacuten de la organizacioacuten con otras normas y
organizaciones
Aprender de otras organizaciones solicitantes puesto que todas
recibiraacuten una publicacioacuten en la que se muestran todas sus buenas
praacutecticas
Los ganadores consiguen un elevado reconocimiento nacional e
internacional a traveacutes de la publicidad asociada con la ceremonia
de entrega de premios
5 GESTIOacuteN DE LA CALIDAD EN CHILE14
51 Centro Nacional de Productividad y Calidad
511 Historia
Se crea por decisioacuten del Foro de Desarrollo Productivo (1994) e inicia sus
operaciones como Comiteacute CORFO en 1996 Su objetivo inicial fue
generar un movimiento nacional que desarrollara la Productividad y la
Calidad como un impulso fundamental a la competitividad del paiacutes Al
igual que el Foro que aglutinaba a los diversos actores del desarrollo
14 wwwchilecalidadcl
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
productivo ChileCalidad se creoacute con un Directorio que integraba al
Gobierno y a las principales organizaciones de trabajadores y
empresarios (respectivamente la CUT y la CPC) En su origen
ChileCalidad estaba fuertemente inspirado en la experiencia de los paiacuteses
asiaacuteticos particularmente Japoacuten donde instituciones similares han jugado
un rol significativo en hacer de los conceptos de productividad y calidad
prioridades nacionales compartidas
512 Misioacuten Valores Clientes y Mapa Estrateacutegico
Misioacuten
Promover en Chile un movimiento por la mejora continua y la Innovacioacuten
en la gestioacuten de las organizaciones puacuteblicas y privadas elevando su
Calidad y Productividad y fortaleciendo sus relaciones laborales
Ser referente promotor de la gestioacuten de excelencia y construir una masa
criacutetica de organizaciones que utilizan el Modelo Chileno de Gestioacuten de
Excelencia
Valores
Los valores que rigen a Chile Calidad son los siguientes
Orientacioacuten al Cliente Tenemos un enfoque total a servir a
nuestros clientes apoyaacutendolos para identificar sus necesidades de
gestioacuten y generaacutendoles capacidades que les permitan mejorar
notablemente su productividad calidad y relaciones laborales
Trabajo en Equipo Las tareas que se nos encomiendan son
responsabilidad de nuestro equipo humano Promovemos el sentido
de equipo para apoyarnos y asesorarnos mutuamente corregir
Universidad de Lleida Paacutegina 39
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
nuestros errores y alcanzar los mejores resultados para nuestros
clientes
Desarrollo de las personas Perseguimos un clima laboral que
promueva el desarrollo personal y profesional
Vocacioacuten de Servicio Puacuteblico Contribuimos al desarrollo y
bienestar de nuestros conciudadanos
Excelencia Nuestros empleados son personas iacutentegras y
honestas leales a la institucioacuten y comprometidas con su propia
excelencia profesional
Tripartismo Promovemos el encuentro entre representantes de
los trabajadores empresarios y gobierno en la buacutesqueda de
soluciones de paiacutes a los desafiacuteos de competitividad de empresas y
organizaciones
Clientes
Los clientes de Chile Calidad son todas las organizaciones puacuteblicas y
privadas y sus trabajadores
En el aacutembito puacuteblico
Ministerios
Subsecretariacuteas
Servicios Puacuteblicos
Empresas Puacuteblicas
Organizaciones dependientes
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
En el aacutembito privado
Grandes Empresas
Empresas Intermedias
Pequentildeas y Medianas Empresas
Microempresas
52 Modelo Chileno de Gestioacuten de Excelencia
521 Caracteriacutesticas del modelo
Modelo sisteacutemico integrado
Los modelos de excelencia estaacuten compuestos de criterios de evaluacioacuten
los cuales se dividen en subcriterios de evaluacioacuten y estos a su vez en
aacutereas de anaacutelisis y elementos de gestioacuten Si bien cada criterio se evaluacutea
por separado ellos estaacuten muy relacionados entre si y su evaluacioacuten en
definitiva depende de que tan alineados e integrados esteacuten
Foco en resultados
El adecuado balance entre los distintos resultados claves del negocio
asegura el equilibrio entre los objetivos de corto y largo plazo sin afectar
de manera desproporcionada a uno en beneficio de otro Las aacutereas de
resultados claves del modelo chileno son satisfaccioacuten de los clientes
resultados globales efectividad organizacional responsabilidad social
satisfaccioacuten de los empleados calidad de los proveedores
Adaptable y no prescriptivo
Si bien el Modelo se orienta a la obtencioacuten de resultados no prescribe los
meacutetodos herramientas teacutecnicas sistemas etc que deben ser usados
para conseguirlos Tampoco sugiere cuaacutel debe ser la estructura
Universidad de Lleida Paacutegina 41
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
organizacional ni el sistema gerencial que la organizacioacuten debe usar El
Modelo siacute postula que dado que todos estos factores son importantes y
dependen de las necesidades y estrategias de la organizacioacuten que son
cambiantes deben ser evaluados perioacutedicamente como parte de las
revisiones de desempentildeo de la organizacioacuten
Modelo dinaacutemico sustentado en valores
El Modelo ha evolucionado a traveacutes del tiempo para recoger las
praacutecticas que los cambios del entorno la tecnologiacutea y el mercado exigen
Ademaacutes se han desarrollado versiones especiales maacutes ajustadas a la
realidad de distintos tipos de organizaciones por ejemplo salud
educacioacuten etc Lo que ha permanecido praacutecticamente invariable son los
principios que lo sustentan Estos constituyen los valores o pilares que
sentildealan la orientacioacuten general de la gestioacuten de excelencia
Herramienta de diagnoacutestico
El Modelo con sus diferentes elementos de evaluacioacuten y sus guiacuteas de
puntaje constituyen un sistema global de diagnoacutestico de la gestioacuten de la
organizacioacuten La respuesta a cada uno de estos requerimientos se evaluacutea
en base a tres dimensiones Enfoque Despliegue y Resultados
calibradas seguacuten los factores claves de la organizacioacuten La evaluacioacuten
asiacute efectuada permite determinar una lista de fortalezas y oportunidades
de mejoramiento en todos los aacutembitos importantes de la organizacioacuten
Apoyo al Premio Nacional a la Calidad
Por uacuteltimo el Modelo constituye un paradigma conocido que sirve de
instrumento para comparar el desempentildeo de diferentes organizaciones y
por lo tanto determinar cuaacutel de ellas posee la mayor excelencia de
gestioacuten
Universidad de Lleida Paacutegina 42
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
522 Criterios de Excelencia
Los Criterios son pautas de evaluacioacuten definidas con el propoacutesito de
segmentar y facilitar el anaacutelisis
En los criterios se pregunta sobre los grandes temas o los macro
procesos de la organizacioacuten
Estos temas se dividen en Subcriterios donde se hacen preguntas maacutes
especiacuteficas para profundizar el anaacutelisis El Modelo considera 22
subcriterios en total Luego estaacuten los elementos de gestioacuten que contienen
preguntas que apuntan a las praacutecticas concretas de la organizacioacuten
El Modelo ordena la gestioacuten seguacuten 8 criterios
1 Liderazgo
2 Clientes y mercado
3 Personas
4 Planificacioacuten estrateacutegica
5 Procesos
6 Informacioacuten y conocimiento
7 Responsabilidad social
8 Resultados
523 Esquema Global
El esquema representativo del Modelo Chileno de Gestioacuten de Excelencia
simboliza a la organizacioacuten considerada como un sistema orgaacutenico que
se adapta al medio externo
Universidad de Lleida Paacutegina 43
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
De hecho sugiere que los elementos del Modelo se relacionan en forma
armoacutenica e integrada volcados a la generacioacuten de resultados
El esquema siguiente presenta los ocho criterios de evaluacioacuten
considerados en el Modelo Chileno de Gestioacuten de Excelencia15 y
muestran coacutemo los siete primeros confluyen al criterio Resultados asiacute
como la interrelacioacuten entre todos ellos Es uacutetil para la autoevaluacioacuten y
orientacioacuten de cualquier tipo de organizacioacuten sea del sector puacuteblico o
privado con fines de lucro o sin ella pequentildeas y grandes
Para tener un liderazgo de excelencia es necesario que el liacuteder motive
genere un ldquoqueacute hacerrdquo y un ldquopara queacute hacerrdquo que es compartido por
todos Genera cambios para mantener y mejorar la coherencia de la
15 wwwchilecalidadcl
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
organizacioacuten con su entorno sabe que el eacutexito depende no soacutelo de eacutel
sino de coacutemo se alinee y comprometa su personal con esos objetivos es
un garante del futuro del sistema impulsando con su ejemplo la cultura
de excelencia en la organizacioacuten
La sobrevivencia y el eacutexito de una organizacioacuten estaacute directamente
relacionada con su capacidad de satisfacer las necesidades de sus
clientes es asiacute como la gestioacuten de satisfaccioacuten de los clientes implica
un conocimiento profundo de quieacuten es el cliente queacute es lo que quiere
coacutemo nos mira cuaacuten satisfecho estaacute de nosotros queacute opina de nuestra
competencia queacute va a querer mantildeana de nosotros Son esas
necesidades las que deben ser identificadas entendidas y utilizadas para
el desarrollo de los productos creando el valor necesario para conquistar
o retener a esos clientes y por lo tanto no soacutelo satisfacerlo sino que
encantarlo
Las personas que componen la fuerza de trabajo tienen un potencial de
aporte mucho maacutes allaacute de su rendimiento promedio y alcanzar niveles
mayores de desempentildeo depende de coacutemo se estimule y se les
comprometa con el desarrollo de su potencial y de su futuro
Las personas que disfrutan que se divierten y estaacuten motivadas con su
trabajo rinden maacutes y tienen muchas mayores posibilidades de tener
clientes satisfechos e incluso encantados que las que no lo estaacuten Para
ello deben trabajar en un ambiente propicio para consolidar una cultura
de excelencia para ejecutar y gestionar adecuadamente los procesos
identificando las mejores alternativas de aplicacioacuten
El futuro no es predecible por ello la planificacioacuten estrateacutegica es vital
pero no basta con formular planes para alcanzar el futuro hay que
desarrollarlos Por ello tan importante como tener los planes es la
Universidad de Lleida Paacutegina 45
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
coherencia de eacutestos y la forma coacutemo estos planes se desarrollan coacutemo
se involucra al maacuteximo de actores en su formulacioacuten y en el compromiso
con los resultados buscados y finalmente coacutemo los resultados se
monitorean para prevenir desviaciones yo ajustarlos
La coordinacioacuten de las actividades estaacute dada por la gestioacuten de procesos
Las personas de la organizacioacuten se coordinan de acuerdo al proceso los
jefes estaacuten para entrenar a las personas en el proceso y resolver las
dificultades que se le presentan al interior de los procesos Las personas
se organizan como proveedores y clientes internos que a la vez se
coordinan con clientes procesos de apoyo y proveedores externos
La informacioacuten adecuada para la toma de decisiones no es obvia al
interior de la organizacioacuten La labor de convertir datos en informacioacuten y de
coacutemo eacutesta es utilizada para alinear los procesos con los objetivos
organizacionales pasa a ser materia de disentildeo y factor clave de eacutexito de
la organizacioacuten Actualmente ha tomado maacutes importancia incorporar a
clientes y proveedores en la gestioacuten misma de la empresa a traveacutes del
uso de tecnologiacutea Asimismo para que exista continuidad en las
operaciones la organizacioacuten debe identificar entender y satisfacer las
necesidades de la comunidad que la rodea comunidad con la cual se
integra en forma eacutetica asumiendo como propios los valores eacutesta dando
cumplimiento a las leyes y buscando siempre ir maacutes allaacute preservando el
ecosistema y contribuyendo a su desarrollo La organizacioacuten que no tiene
responsabilidad social y que no cuida su entorno no tiene viabilidad en
el largo plazo
Finalmente los liacutederes de la organizacioacuten tienen como principal
responsabilidad la obtencioacuten de resultados que aseguren la creacioacuten de
valor de eacutesta organizacioacuten y eacutesta depende ya no soacutelo de los resultados
Universidad de Lleida Paacutegina 46
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
financieros que se obtengan sino tambieacuten de los resultados obtenidos en
la satisfaccioacuten de clientes de los resultados de desarrollo y satisfaccioacuten
del personal de los resultados en la gestioacuten de proveedores y de los
resultados en responsabilidad social
524 Sistema de Evaluacioacuten
Los criterios utilizados para la autoevaluacioacuten en base al Modelo Chileno
de Gestioacuten de Excelencia tienen como propoacutesito enfocar la atencioacuten de
las organizaciones hacia aquellos principios inspiradores de la gestioacuten
asociados objetivamente a la obtencioacuten de ventajas competitivas reales y
duraderas en las empresas y a ganancias de valor y eficiencia
permanentes en los servicios puacuteblicos desincentivando el desarrollo de
estrategias basadas soacutelo o principalmente en ventajas artificiales o
condiciones no sostenibles en el largo plazo
En esta perspectiva se consideran de manera relevante tres aspectos
fundamentales que envuelven los resultados generales de la empresa o
servicio
bull Resultados globales de la gestioacuten
bull Satisfaccioacuten de los clientes internos y externos
bull Nivel de calidad de vida al interior de la organizacioacuten
Los principios anteriormente sentildealados se expresan en los criterios de
evaluacioacuten Cada criterio considera varios subcriterios que a su vez
tienen aacutereas especiacuteficas de evaluacioacuten sobre un total de 1000 puntos
distribuidos de la siguiente forma
1 CRITERIO 1 ldquoLIDERAZGOrdquo (110 puntos)
Universidad de Lleida Paacutegina 47
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
11 Liderazgo de la alta direccioacuten
12 Liderazgo para el alto desempentildeo
2 CRITERIO 2 ldquoCLIENTES Y MERCADOrdquo (80 puntos)
21 Conocimiento de clientes y mercado
22 Gestioacuten de la relacioacuten con los clientes
23 Medicioacuten de la satisfaccioacuten de los clientes
3 CRITERIO 3 ldquoPERSONASrdquo (110 puntos)
31 Gestioacuten y participacioacuten del personal
32 Capacitacioacuten y desarrollo
33 Calidad de vida y satisfaccioacuten en el trabajo
4 CRITERIO 4 ldquoPLANIFICACIOacuteN ESTRATEacuteGICArdquo (80 puntos)
41 Desarrollo de la estrategia
42 Despliegue de la estrategia
5 CRITERIO 5 ldquoPROCESOSrdquo (80 puntos)
51 Disentildeo y gestioacuten de los procesos
52 Procesos de produccioacuten servicio y apoyo
53 Proveedores y asociados
6 CRITERIO 6 ldquoINFORMACIOacuteN Y CONOCIMIENTOrdquo (80 puntos)
61 Medicioacuten anaacutelisis y mejora del desempentildeo organizacional
62 Gestioacuten de la informacioacuten y del conocimiento
7 CRITERIO 7 ldquoRESPONSABILIDAD SOCIALrdquo (60 puntos)
71 Responsabilidad con la sociedad
8 CRITERIO 8 ldquoRESULTADOSrdquo (400 puntos)
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
81 Resultados de desempentildeo financiero y de mercado
82 Resultados de la efectividad organizacional
83 Resultados de la Responsabilidad Social
84 Resultados en la satisfaccioacuten del personal
85 Resultados en la calidad de los proveedores
Universidad de Lleida Paacutegina 49
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
6 CONCLUSIONES
En el escenario que hoy nos toca participar y desenvolvernos no exige
que seamos eficaces y eficientes ya que el alto grado de complejidad lo
competitivo de los mercados clientes cada diacutea maacutes exigentes nos
demanda de competencias que nos dirigen hacia la calidad total de las
organizaciones ya que con esto lograremos cautivar clientes maximizar
los recursos de las organizaciones y aumentar los beneficios
En los capiacutetulos anteriores hemos detallado los movimientos maacutes
importantes orientados a la Gestioacuten de la Calidad ya que en ello radica el
eacutexito de las organizaciones que lo han tomado como un sistema de vida
Con lo anterior se logra entender que la calidad de los productos de la
empresa es de responsabilidad de todos pero muy especialmente de sus
niveles superiores tambieacuten la calidad se genera en todas las aacutereas de la
organizacioacuten incluidas las que no tienen relacioacuten directa con las de
produccioacuten o comercializacioacuten finalmente la misioacuten de esta alta direccioacuten
es convertir toda la empresa en un sistema de calidad logrando mantener
coherencia de todas las partes que la integran
Finalmente el sistema de calidad total constituye un esfuerzo formal y
sistemaacutetico para convertir a la empresa en un mecanismo de precisioacuten
dinaacutemico y activo orientado a la calidad que le conduciraacute al eacutexito de su
organizacioacuten
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
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Universidad de Lleida Paacutegina 53
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
Medidas del desempentildeo Son las utilizadas internamente por la
organizacioacuten con el fin de medir comprender prevenir y mejorar el
desempentildeo del personal de la organizacioacuten y sus percepciones
Resultados de sociedad
Se refiere a lo que la organizacioacuten estaacute consiguiendo en cuanto a
satisfacer las necesidades y expectativas de la sociedad local nacional e
internacional seguacuten proceda Se deben tratar los dos subcriterios
siguientes
Medidas de la percepcioacuten Incluye las percepciones por parte de la
sociedad obtenidas por ejemplo mediante encuestas informes
reuniones puacuteblicas representantes puacuteblicos autoridades del
gobierno etc
Medidas del desempentildeo Son las medidas utilizadas internamente por
la organizacioacuten con el fin de controlar comprender prevenir y mejorar
el desempentildeo de la organizacioacuten y la percepcioacuten de la sociedad
Resultados globales
Aquiacute se debe recoger lo que estaacute consiguiendo la organizacioacuten en
relacioacuten con su proyectado desempentildeo y en la satisfaccioacuten de las
necesidades y expectativas de cuantos tienen un intereacutes financiero o de
otra iacutendole en la misma Se deben tratar los dos subcriterios siguientes
Medidas de la percepcioacuten Comprende las percepciones salvo
aspectos cubiertos por otros subcriterios de todos los que tienen un
intereacutes financiero o de otra iacutendole en la organizacioacuten como por
ejemplo accionistas instituciones financieras compantildeiacuteas matrices
asociados o alianzas proveedores autoridades locales gobiernos
Las percepciones resentildeadas pueden haber sido obtenidas por medio
Universidad de Lleida Paacutegina 23
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
de varias causas encuestas grupos de convergencia apreciaciones
estructuradas evaluaciones etc
Medidas del desempentildeo Estas medidas son de caraacutecter econoacutemico y
operativo y las utiliza la organizacioacuten para controlar comprender
prever y mejorar el desempentildeo de la organizacioacuten y las percepciones
de las partes interesadas en la misma
422 Proceso de evaluacioacuten
Las empresas interesadas en postular al Premio iberoamericano de la
Calidad deben presentar la totalidad de la informacioacuten relativa a los
criterios anteriormente detallados y seguiraacuten los siguientes pasos o fases
del periodo de evaluacioacuten
Evaluacioacuten del Relatorio
En esta etapa se evaluacutean los antecedentes entregados por las empresas
y se determinaraacuten los puntos fuertes y deacutebiles lo que se puntuaraacuten de 0
al 1000 los que superen la puntuacioacuten miacutenima pasaraacuten a la segunda
etapa y lo que no cumplan con las miacutenimas exigencias recibiraacuten una
notificacioacuten Oficial de la FUNDIBEQ
Visita de Evaluacioacuten
En esta etapa las organizaciones seraacuten visitadas por una comisioacuten
evaluadora con el objetivo de verificar la informacioacuten recibida en el
informe inicial Esta visita duraraacute hasta 3 diacuteas y se elaboraraacute un informe
de ella que se seraacute enviado al FUNDIBEQ y al jurado de la tercera etapa
Reunioacuten del Jurado Internacional
Los informes entregado por los evaluadores seraacuten analizados por los
miembros del jurado quienes han sido propuestos por las organizaciones
Universidad de Lleida Paacutegina 24
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
asociadas y seraacuten ellos los que decidiraacuten los ganadores por categoriacutea o
de lo contrario podraacuten dejar desierto el premio siendo esta decisioacuten
inapelable
Entrega del Premio Iberoamericano de la Calidad
La entrega de los premios seraacute en el marco de la Cumbre
Iberoamericana de Jefes de Estado y de Gobierno
423 Beneficios de la aplicacioacuten del modelo
Los beneficios maacutes claros obtenidos por las organizaciones que obtienen
el presenta galardoacuten la misma FUNDIOBEQ los detalla como siguen
Publicacioacuten de los resultados en medios de prensa internacionales
Utilizacioacuten de los siacutembolos del premio en todas sus publicaciones y
comunicaciones
Divulgacioacuten de las Mejores Praacutecticas de la organizacioacuten ganadora en
toda Iberoameacuterica
Asociacioacuten gratuita por un antildeo a FUNDIBEQ
Las organizaciones que no pudieron obtener el galardoacuten tambieacuten se
veraacuten beneficiadas por lo siguiente
Aumento de la participacioacuten efectiva de los integrantes de la
organizacioacuten antes este desafiacuteo que los involucra a todos
La evaluacioacuten realizada en una buena visioacuten externa de la
organizacioacuten mostrando sus fortalezas y debilidades
El hecho de participar en este tipo de evaluaciones fomenta la cultura
de la calidad en toda la organizacioacuten
Universidad de Lleida Paacutegina 25
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
43 EL MODELO MALCOLM BALDRIGE
431 Definicioacuten del modelo
El presente modelo sirve como base para desarrollar autoevaluaciones de
las organizaciones y asiacute entregar informacioacuten del estado de estas
Ademaacutes ayuda a mejorar las praacutecticas de gestioacuten ayuda a la
comunicacioacuten y sirve como herramienta de trabajo para la planificacioacuten y
entrega finalmente oportunidades de aprendizaje
Este modelo ayuda a las organizaciones a utilizar un enfoque global e
integrado para la gestioacuten de estas entregando mayor valor a los clientes y
grupos de intereacutes mejorando asiacute la eficacia y capacidades de toda la
organizacioacuten
432 Criterios de evaluacioacuten
Los Valores y Conceptos Centrales del Modelo de Excelencia se
encuentran comprendidos en los siguientes siete Criterios
Liderazgo
En este criterio se evaluacutea la forma en que la alta direccioacuten dirige y hace
sostenible a la organizacioacuten Ademaacutes evaluacutea el gobierno de la
organizacioacuten y la manera en que se abordan las responsabilidades
eacuteticas legales y las referidas a la comunidad
Planeamiento Estrateacutegico
Este criterio examina la manera en que la organizacioacuten desarrolla
objetivos estrateacutegicos y planes de accioacuten Tambieacuten evaluacutea la forma en la
que los objetivos estrateacutegicos y planes de accioacuten definidos son
desplegados modificados (si es requerido) y medios en su progreso
Universidad de Lleida Paacutegina 26
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
Orientacioacuten hacia el Cliente y el Mercado
En este criterio se evaluacutea como la organizacioacuten determina los
requerimientos de los clientes y de los mercados Ademaacutes examina la
manera en la organizacioacuten desarrolla relaciones con los clientes y
determina los factores claves para lograr la satisfaccioacuten y retencioacuten de los
clientes asiacute como la expansioacuten y sostenibilidad del negocio
Medicioacuten Anaacutelisis y Gestioacuten del Conocimiento
Este criterio examina como la organizacioacuten selecciona recolecta analiza
gestiona y mejora los activos de datos informacioacuten y conocimiento y
como tambieacuten evaluacutea el desempentildeo organizacional
Orientacioacuten hacia las Personas
Examina como los sistemas de trabajo permiten a la organizacioacuten
gestionar el aprendizaje y permiten a los colaboradores a utilizar el
maacuteximo de su potencial en concordancia con los objetivos globales
estrategia y planes de accioacuten Tambieacuten evaluacutea el esfuerzo que realiza la
organizacioacuten para mantener un lugar de trabajo y clima organizacional
conducentes a la excelencia en el desempentildeo y al crecimiento personal y
organizacional
Gestioacuten de Procesos
Este criterio examina los aspectos claves de la gestioacuten de procesos de la
organizacioacuten incluyendo los procesos de productos servicios y
organizacionales para la creacioacuten de valor y los procesos de soporte
claves Comprende todos los procesos claves y unidades de trabajo
Universidad de Lleida Paacutegina 27
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
Resultados
Este criterio examina el desempentildeo de las aacutereas de negocio claves de la
organizacioacuten como el desempentildeo de productos y servicios la satisfaccioacuten
del cliente el desempentildeo financiero y de mercado el desempentildeo de la
orientacioacuten hacia las personas el desempentildeo operativo y el desempentildeo
del liderazgo y la responsabilidad social Tambieacuten examina los niveles de
desempentildeo con relacioacuten a los competidores y a otras organizaciones que
proveen productos y servicios similares
El graacutefico que figura a continuacioacuten ofrece el marco que conecta e integra
los Criterios11
11 httpwwwqualitynistgovPDF_files2009_2010_Business_Nonprofit_Criteriapdf
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
433 Conceptos fundamentales
El Modelo de Excelencia estaacute basado en el siguiente conjunto
interrelacionado de valores y conceptos centrales
Liderazgo visionario
Excelencia impulsada por el cliente
Aprendizaje organizacional y personal
Valoracioacuten de las personas y de los asociados
Agilidad
Orientacioacuten hacia el futuro
Gestioacuten para la innovacioacuten
Gestioacuten basada en hechos
Responsabilidad social
Orientacioacuten hacia la obtencioacuten de resultados y la creacioacuten de valor
Estos valores y conceptos descritos a continuacioacuten son creencias y
comportamientos arraigados encontrados en las organizaciones de alto
desempentildeo Son ademaacutes la base para integrar requerimientos operativos
y de desempentildeo en un marco orientado hacia la obtencioacuten de resultados
lo que a su vez crea una base para la accioacuten y la retroalimentacioacuten
434 Proceso de evaluacioacuten
Para el proceso de evaluacioacuten se utiliza la siguiente tabla con puntajes12
12 httpwwwqualitynistgovPDF_files2009_2010_Business_Nonprofit_Criteriapdf
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
Modelo de Excelencia en la Gestioacuten- Criterios y Subcriterios
P Perfil Organizacional P1 Descripcioacuten de la OrganizacioacutenP2 Desafiacuteos de la Organizacioacuten
Criterios SubcriteriosPuntuacioacuten1 Liderazgo 120
11 Liderazgo de la Alta Direccioacuten 7012 Buen Gobierno y Responsabilidad Social 50
2 Planeamiento Estrateacutegico 8521 Desarrollo de Estrategias 4022 Despliegue de Estrategias 45
3 Orientacioacuten hacia el Cliente y el Mercado 8531 Conocimiento del Cliente y del Mercado 4032 Relaciones con el Cliente y Satisfaccioacuten 45
4 Medicioacuten Anaacutelisis y Gestioacuten del Conocimiento 9041 Medicioacuten Anaacutelisis y Evaluacioacuten del Desempentildeo Organizacional 4542 Gestioacuten de la Informacioacuten y del Conocimiento 45
5 Orientacioacuten hacia las Personas 8551 Sistemas de Trabajo 3552 Aprendizaje y Motivacioacuten de las Personas 2553 Bienestar y Satisfaccioacuten de las Personas 25
6 Gestioacuten de Procesos 8561 Procesos de Creacioacuten de Valor 4562 Procesos de Soporte y Planeamiento Operativo 40
7 Resultados 45071 Resultados de Productos y Servicios 10072 Resultados de Orientacioacuten hacia el Cliente 7073 Resultados Financieros y de Mercado 7074 Resultados de la Orientacioacuten hacia las Personas 7075 Resultados de la Eficacia Organizacional 7076 Resultados de Liderazgo y Responsabilidad Social 70
TOTAL DE PUNTOS 1000Fuente 2009ndash2010 Criteria for Performance Excellence
Universidad de Lleida Paacutegina 30
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
435 Beneficios de la aplicacioacuten del modelo
Los beneficios obtenidos en la aplicacioacuten de los Malcolm Baldrige Criteria
for Performance Excellence se ven reflejados en el aumento de la
productividad mejora en las relaciones interpersonales al aumentar la
satisfaccioacuten de los clientes se aumenta la participacioacuten de mercado y con
esto los beneficios de la organizacioacuten
Ademaacutes de lo anterior al someterse a este tipo de evaluacioacuten se obtiene
una apreciacioacuten criacutetica de coacutemo se encuentra la empresa identificando las
fortalezas y oportunidades de mejora
44 EL MODELO DE EXCELENCIA DE LA EUROPEAN
FOUNDATION FOR QUALITY MANAGEMENT
441 Definicioacuten del modelo
El presente modelo fue creado por la Europeran Foundation for Quality
Management en el antildeo 1990 y el premio se comenzoacute a entregar
anualmente a las empresas reconocidas por la excelencia a partir del antildeo
1992
El modelo partioacute como un modelo baacutesico con la premisa que los buenos
resultados se podriacutean obtener con el compromiso de los integrantes de la
organizacioacuten por mejorar los procesos recibiendo la denominacioacuten de
Modelo de Excelencia Empresarial (Business Excellence Model) El antildeo
1999 en modelo se modificoacute a uno maacutes avanzado donde los cambios maacutes
sustanciales recaiacutean en la incorporacioacuten de la innovacioacuten y el aprendizaje
como claves de la ventaja competitiva acentuando la orientacioacuten a los
clientes y stakeholders Finalmente en el antildeo 2003 se realizaron
pequentildeas modificaciones en alguno de sus criterios13
13 Se describe el modelo que corresponde a la uacuteltima revisioacuten publicada por la EFQM en 2003
Universidad de Lleida Paacutegina 31
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
El Modelo EFQM de Excelencia puede aplicarse con los siguientes
objetivos
Autoevaluacioacuten de la organizacioacuten
Autoevaluacioacuten realizada por un tercero
Realizar Benchmarking
Base para presentarse al premio Europeo de la Calidad
442 Criterios de evaluacioacuten
El modelo buscan determinar las fortalezas y oportunidades de mejora de
las organizaciones que lo implementas o se someten a eacutel centraacutendose en
la relacioacuten entre su personal procesos y sus resultados
Este modelo cuenta con 9 criterios relacionados con Agentes
Facilitadores y con Agentes relativos a los Resultados los primeros hacen
referencia a como la organizacioacuten gestiona sus recursos y con esto
obtiene los resultados y los uacuteltimos hacen referencia a lo que ha
conseguido y estaacute consiguiendo la organizacioacuten en relacioacuten a sus clientes
empleados y sociedad en que actuacutea
Cada uno de los nueve criterios que contiene este modelo tiene
subcriterios que recogen el contenido de ellos
A continuacioacuten se representaraacute el modelo y se describiraacuten cada uno de
estos criterios
Universidad de Lleida Paacutegina 32
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
Liderazgo
Este criterio evaluacutea como el equipo directivo estimula apoya y fomenta
una cultura de GCT
Subcriterio 1ordf Los liacutederes deben desarrollar la misioacuten la visioacuten los
valores y los principios eacuteticos y actuar como modelo de referencia
de una cultura de excelencia
Subcriterio 1b Los liacutederes deben implicarse personalmente para
garantizar el desarrollo la implantacioacuten y la mejora continua del
sistema de gestioacuten de la organizacioacuten
Subcriterio 1c Los liacutederes deben interactuar con clientes socios y
representantes de la sociedad
Subcriterio 1d Los liacutederes deben reforzar una cultura de
excelencia entre las personas de la organizacioacuten
Subcriterio 1e Los liacutederes deben definir e impulsar el cambio de la
organizacioacuten
Universidad de Lleida Paacutegina 33
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
Poliacutetica y estrategia
En este criterio se analiza como el concepto de GCT se ve reflejado en
las poliacuteticas y estrategias de la empresa y como estaacutes se convierten en
planes y acciones
Subcriterio 2a Basar la poliacutetica y la estrategia en las necesidades
y expectativas actuales y futuras de los grupos de intereacutes
Subcriterio 2b Basar la poliacutetica y la estrategia en al informacioacuten de
los indicadores de rendimiento la investigacioacuten el aprendizaje y
las actividades externas
Subcriterio 2c Desarrollar la poliacutetica y la estrategia continuamente
revisarla y actualizarla
Subcriterio 2d Comunicar y desplegar la poliacutetica y la estrategia
mediante un esquema de procesos clave
Personas
Este criterio estudia como la organizacioacuten utiliza su personal con el objeto
de mejorar su negocio y como realiza el desarrollo del recurso humano
todo lo anterior con la intencioacuten de optimizar los beneficios de la
organizacioacuten aumentando la productividad clima organizacional etc
Subcriterio 3a La planificacioacuten gestioacuten y mejora de los recursos
humanos
Subcriterio 3b La identificacioacuten el desarrollo y el mantenimiento
del conocimiento y la capacidad de las personas de la
organizacioacuten
Subcriterio 3c La implicacioacuten y asuncioacuten de responsabilidades por
parte de las personas de la organizacioacuten
Subcriterio 3d La existencia de un diaacutelogo entre las personas y la
organizacioacuten
Universidad de Lleida Paacutegina 34
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
Subcriterio 3e La recompensa el reconocimiento y la atencioacuten a
las personas de la organizacioacuten
Alianzas y recursos
En este criterio se evaluacutea como se gestionan utilizan y mantienen
eficazmente los recursos de la organizacioacuten y las relaciones con los
proveedores en apoyo de la poliacutetica y la estrategia asiacute como la forma en
que se gestiona el conocimiento y la tecnologiacutea
Subcriterio 4a Gestionar las alianzas externas
Subcriterio 4b Gestionar los recursos econoacutemicos y financieros
Subcriterio 4c Gestionar los edificios equipos y materiales
Subcriterio 4d Gestionar la tecnologiacutea
Subcriterio 4e Gestionar la informacioacuten y el conocimiento
Procesos
En este criterio queda reflejado como se identifican los procesos
especialmente los criacuteticos para el eacutexito a fin de gestionarlos y revisarlos
de manera sistemaacutetica y de establecer sistemas para su mejora
permanente mediante la innovacioacuten y la creatividad
Subcriterio 5a Disentildear y gestionar sistemaacuteticamente los procesos
Subcriterio 5b Introducir las mejoras necesarias en los procesos
mediante la innovacioacuten a fin de satisfacer plenamente a clientes y
otros grupos de intereacutes generando cada vez mayor valor
Subcriterio 5c Disentildear y desarrollar los productos y servicios
basaacutendose en las necesidades y expectativas de los clientes
Subcriterio 5d Producir distribuir y prestar un servicio de atencioacuten
de los productos y servicios
Subcriterio 5e Gestionar y mejorar las relaciones con los clientes
Universidad de Lleida Paacutegina 35
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
Resultados en los clientes
Este criterio mide los resultados obtenidos con respecto a sus clientes
internos y externos
Subcriterio 6a Medidas de percepcioacuten
Subcriterio 6b Indicadores de rendimiento
Resultados en las personas
Este criterio mide los logros que se estaacuten alcanzando en relacioacuten con la
satisfaccioacuten de los empleados
Subcriterio 7a Medidas de percepcioacuten
Subcriterio 7b Indicadores de rendimiento
Resultados en la sociedad
Con este criterio se mide los resultados que la organizacioacuten estaacute
alcanzando en cuento a satisfaccioacuten de las necesidades y expectativas
de la comunidad nacional e internacional y ademaacutes como la sociedad la
evaluacutea
Subcriterio 8a Medidas de percepcioacuten
Subcriterio 8b Indicadores de rendimiento
Resultados clave
En este criterio se evaluacutea exclusivamente los logros alcanzados en
relacioacuten con los objetivos planificados tanto financieros como no
financieros y a la medicioacuten de aspectos como la comprensioacuten el
conocimiento la prediccioacuten y la mejora de estos resultados
Subcriterio 9a Resultados clave del rendimiento de la
organizacioacuten
Subcriterio 9b Indicadores clave del rendimiento de la
organizacioacuten
Universidad de Lleida Paacutegina 36
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
443 Conceptos fundamentales
Para que las organizaciones puedan obtener la mayor cantidad de
beneficios utilizando este modelo el grupo directivo debe comprender y
aplicar los 8 conceptos fundamentales de la excelencia conforme al
siguiente detalle
Orientacioacuten hacia los resultados
Orientacioacuten al cliente
Liderazgo y coherencia
Gestioacuten pro procesos y hechos
Desarrollo e implicacioacuten de las personas
Proceso continuo de aprendizaje innovacioacuten y mejora
Desarrollo de alianzas
Responsabilidad social corporativa
444 Proceso de evaluacioacuten
Para que las empresas puedan realizar su autoevaluacioacuten deben utilizar
la herramienta baacutesica REDER (o RADAR en ingleacutes) Para lo anterior los
evaluadores buscaraacuten evidencias de que todos los elementos REDER
hayan sido considerados en la organizacioacuten
Los elementos de la herramienta REDER son los siguientes
Resultados
Enfoque
Despliegue
Evaluacioacuten y revisioacuten
445 Beneficios de la aplicacioacuten del modelo
Diversas investigaciones se han centrado en estudiar la relacioacuten que
existe entre la adopcioacuten del modelo EFQM de Excelencia y los resultados
Universidad de Lleida Paacutegina 37
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
de la empresa sin embargo tambieacuten pueden obtener otro tipo de
beneficios como los siguientes
Conseguir una valoracioacuten de las fortalezas de la organizacioacuten y las
aacutereas de mejora asiacute como una medicioacuten perioacutedica de su progreso
Una mejora en el desarrollo de la estrategia y de los planes de
negocios de la organizacioacuten
Que todos los miembros de la organizacioacuten comprendan actuacuteen y
asuman sus responsabilidades
La integracioacuten de las iniciativas de mejora en las operaciones
normales de la organizacioacuten
Conseguir la comparacioacuten de la organizacioacuten con otras normas y
organizaciones
Aprender de otras organizaciones solicitantes puesto que todas
recibiraacuten una publicacioacuten en la que se muestran todas sus buenas
praacutecticas
Los ganadores consiguen un elevado reconocimiento nacional e
internacional a traveacutes de la publicidad asociada con la ceremonia
de entrega de premios
5 GESTIOacuteN DE LA CALIDAD EN CHILE14
51 Centro Nacional de Productividad y Calidad
511 Historia
Se crea por decisioacuten del Foro de Desarrollo Productivo (1994) e inicia sus
operaciones como Comiteacute CORFO en 1996 Su objetivo inicial fue
generar un movimiento nacional que desarrollara la Productividad y la
Calidad como un impulso fundamental a la competitividad del paiacutes Al
igual que el Foro que aglutinaba a los diversos actores del desarrollo
14 wwwchilecalidadcl
Universidad de Lleida Paacutegina 38
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
productivo ChileCalidad se creoacute con un Directorio que integraba al
Gobierno y a las principales organizaciones de trabajadores y
empresarios (respectivamente la CUT y la CPC) En su origen
ChileCalidad estaba fuertemente inspirado en la experiencia de los paiacuteses
asiaacuteticos particularmente Japoacuten donde instituciones similares han jugado
un rol significativo en hacer de los conceptos de productividad y calidad
prioridades nacionales compartidas
512 Misioacuten Valores Clientes y Mapa Estrateacutegico
Misioacuten
Promover en Chile un movimiento por la mejora continua y la Innovacioacuten
en la gestioacuten de las organizaciones puacuteblicas y privadas elevando su
Calidad y Productividad y fortaleciendo sus relaciones laborales
Ser referente promotor de la gestioacuten de excelencia y construir una masa
criacutetica de organizaciones que utilizan el Modelo Chileno de Gestioacuten de
Excelencia
Valores
Los valores que rigen a Chile Calidad son los siguientes
Orientacioacuten al Cliente Tenemos un enfoque total a servir a
nuestros clientes apoyaacutendolos para identificar sus necesidades de
gestioacuten y generaacutendoles capacidades que les permitan mejorar
notablemente su productividad calidad y relaciones laborales
Trabajo en Equipo Las tareas que se nos encomiendan son
responsabilidad de nuestro equipo humano Promovemos el sentido
de equipo para apoyarnos y asesorarnos mutuamente corregir
Universidad de Lleida Paacutegina 39
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
nuestros errores y alcanzar los mejores resultados para nuestros
clientes
Desarrollo de las personas Perseguimos un clima laboral que
promueva el desarrollo personal y profesional
Vocacioacuten de Servicio Puacuteblico Contribuimos al desarrollo y
bienestar de nuestros conciudadanos
Excelencia Nuestros empleados son personas iacutentegras y
honestas leales a la institucioacuten y comprometidas con su propia
excelencia profesional
Tripartismo Promovemos el encuentro entre representantes de
los trabajadores empresarios y gobierno en la buacutesqueda de
soluciones de paiacutes a los desafiacuteos de competitividad de empresas y
organizaciones
Clientes
Los clientes de Chile Calidad son todas las organizaciones puacuteblicas y
privadas y sus trabajadores
En el aacutembito puacuteblico
Ministerios
Subsecretariacuteas
Servicios Puacuteblicos
Empresas Puacuteblicas
Organizaciones dependientes
Universidad de Lleida Paacutegina 40
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
En el aacutembito privado
Grandes Empresas
Empresas Intermedias
Pequentildeas y Medianas Empresas
Microempresas
52 Modelo Chileno de Gestioacuten de Excelencia
521 Caracteriacutesticas del modelo
Modelo sisteacutemico integrado
Los modelos de excelencia estaacuten compuestos de criterios de evaluacioacuten
los cuales se dividen en subcriterios de evaluacioacuten y estos a su vez en
aacutereas de anaacutelisis y elementos de gestioacuten Si bien cada criterio se evaluacutea
por separado ellos estaacuten muy relacionados entre si y su evaluacioacuten en
definitiva depende de que tan alineados e integrados esteacuten
Foco en resultados
El adecuado balance entre los distintos resultados claves del negocio
asegura el equilibrio entre los objetivos de corto y largo plazo sin afectar
de manera desproporcionada a uno en beneficio de otro Las aacutereas de
resultados claves del modelo chileno son satisfaccioacuten de los clientes
resultados globales efectividad organizacional responsabilidad social
satisfaccioacuten de los empleados calidad de los proveedores
Adaptable y no prescriptivo
Si bien el Modelo se orienta a la obtencioacuten de resultados no prescribe los
meacutetodos herramientas teacutecnicas sistemas etc que deben ser usados
para conseguirlos Tampoco sugiere cuaacutel debe ser la estructura
Universidad de Lleida Paacutegina 41
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
organizacional ni el sistema gerencial que la organizacioacuten debe usar El
Modelo siacute postula que dado que todos estos factores son importantes y
dependen de las necesidades y estrategias de la organizacioacuten que son
cambiantes deben ser evaluados perioacutedicamente como parte de las
revisiones de desempentildeo de la organizacioacuten
Modelo dinaacutemico sustentado en valores
El Modelo ha evolucionado a traveacutes del tiempo para recoger las
praacutecticas que los cambios del entorno la tecnologiacutea y el mercado exigen
Ademaacutes se han desarrollado versiones especiales maacutes ajustadas a la
realidad de distintos tipos de organizaciones por ejemplo salud
educacioacuten etc Lo que ha permanecido praacutecticamente invariable son los
principios que lo sustentan Estos constituyen los valores o pilares que
sentildealan la orientacioacuten general de la gestioacuten de excelencia
Herramienta de diagnoacutestico
El Modelo con sus diferentes elementos de evaluacioacuten y sus guiacuteas de
puntaje constituyen un sistema global de diagnoacutestico de la gestioacuten de la
organizacioacuten La respuesta a cada uno de estos requerimientos se evaluacutea
en base a tres dimensiones Enfoque Despliegue y Resultados
calibradas seguacuten los factores claves de la organizacioacuten La evaluacioacuten
asiacute efectuada permite determinar una lista de fortalezas y oportunidades
de mejoramiento en todos los aacutembitos importantes de la organizacioacuten
Apoyo al Premio Nacional a la Calidad
Por uacuteltimo el Modelo constituye un paradigma conocido que sirve de
instrumento para comparar el desempentildeo de diferentes organizaciones y
por lo tanto determinar cuaacutel de ellas posee la mayor excelencia de
gestioacuten
Universidad de Lleida Paacutegina 42
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
522 Criterios de Excelencia
Los Criterios son pautas de evaluacioacuten definidas con el propoacutesito de
segmentar y facilitar el anaacutelisis
En los criterios se pregunta sobre los grandes temas o los macro
procesos de la organizacioacuten
Estos temas se dividen en Subcriterios donde se hacen preguntas maacutes
especiacuteficas para profundizar el anaacutelisis El Modelo considera 22
subcriterios en total Luego estaacuten los elementos de gestioacuten que contienen
preguntas que apuntan a las praacutecticas concretas de la organizacioacuten
El Modelo ordena la gestioacuten seguacuten 8 criterios
1 Liderazgo
2 Clientes y mercado
3 Personas
4 Planificacioacuten estrateacutegica
5 Procesos
6 Informacioacuten y conocimiento
7 Responsabilidad social
8 Resultados
523 Esquema Global
El esquema representativo del Modelo Chileno de Gestioacuten de Excelencia
simboliza a la organizacioacuten considerada como un sistema orgaacutenico que
se adapta al medio externo
Universidad de Lleida Paacutegina 43
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
De hecho sugiere que los elementos del Modelo se relacionan en forma
armoacutenica e integrada volcados a la generacioacuten de resultados
El esquema siguiente presenta los ocho criterios de evaluacioacuten
considerados en el Modelo Chileno de Gestioacuten de Excelencia15 y
muestran coacutemo los siete primeros confluyen al criterio Resultados asiacute
como la interrelacioacuten entre todos ellos Es uacutetil para la autoevaluacioacuten y
orientacioacuten de cualquier tipo de organizacioacuten sea del sector puacuteblico o
privado con fines de lucro o sin ella pequentildeas y grandes
Para tener un liderazgo de excelencia es necesario que el liacuteder motive
genere un ldquoqueacute hacerrdquo y un ldquopara queacute hacerrdquo que es compartido por
todos Genera cambios para mantener y mejorar la coherencia de la
15 wwwchilecalidadcl
Universidad de Lleida Paacutegina 44
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
organizacioacuten con su entorno sabe que el eacutexito depende no soacutelo de eacutel
sino de coacutemo se alinee y comprometa su personal con esos objetivos es
un garante del futuro del sistema impulsando con su ejemplo la cultura
de excelencia en la organizacioacuten
La sobrevivencia y el eacutexito de una organizacioacuten estaacute directamente
relacionada con su capacidad de satisfacer las necesidades de sus
clientes es asiacute como la gestioacuten de satisfaccioacuten de los clientes implica
un conocimiento profundo de quieacuten es el cliente queacute es lo que quiere
coacutemo nos mira cuaacuten satisfecho estaacute de nosotros queacute opina de nuestra
competencia queacute va a querer mantildeana de nosotros Son esas
necesidades las que deben ser identificadas entendidas y utilizadas para
el desarrollo de los productos creando el valor necesario para conquistar
o retener a esos clientes y por lo tanto no soacutelo satisfacerlo sino que
encantarlo
Las personas que componen la fuerza de trabajo tienen un potencial de
aporte mucho maacutes allaacute de su rendimiento promedio y alcanzar niveles
mayores de desempentildeo depende de coacutemo se estimule y se les
comprometa con el desarrollo de su potencial y de su futuro
Las personas que disfrutan que se divierten y estaacuten motivadas con su
trabajo rinden maacutes y tienen muchas mayores posibilidades de tener
clientes satisfechos e incluso encantados que las que no lo estaacuten Para
ello deben trabajar en un ambiente propicio para consolidar una cultura
de excelencia para ejecutar y gestionar adecuadamente los procesos
identificando las mejores alternativas de aplicacioacuten
El futuro no es predecible por ello la planificacioacuten estrateacutegica es vital
pero no basta con formular planes para alcanzar el futuro hay que
desarrollarlos Por ello tan importante como tener los planes es la
Universidad de Lleida Paacutegina 45
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
coherencia de eacutestos y la forma coacutemo estos planes se desarrollan coacutemo
se involucra al maacuteximo de actores en su formulacioacuten y en el compromiso
con los resultados buscados y finalmente coacutemo los resultados se
monitorean para prevenir desviaciones yo ajustarlos
La coordinacioacuten de las actividades estaacute dada por la gestioacuten de procesos
Las personas de la organizacioacuten se coordinan de acuerdo al proceso los
jefes estaacuten para entrenar a las personas en el proceso y resolver las
dificultades que se le presentan al interior de los procesos Las personas
se organizan como proveedores y clientes internos que a la vez se
coordinan con clientes procesos de apoyo y proveedores externos
La informacioacuten adecuada para la toma de decisiones no es obvia al
interior de la organizacioacuten La labor de convertir datos en informacioacuten y de
coacutemo eacutesta es utilizada para alinear los procesos con los objetivos
organizacionales pasa a ser materia de disentildeo y factor clave de eacutexito de
la organizacioacuten Actualmente ha tomado maacutes importancia incorporar a
clientes y proveedores en la gestioacuten misma de la empresa a traveacutes del
uso de tecnologiacutea Asimismo para que exista continuidad en las
operaciones la organizacioacuten debe identificar entender y satisfacer las
necesidades de la comunidad que la rodea comunidad con la cual se
integra en forma eacutetica asumiendo como propios los valores eacutesta dando
cumplimiento a las leyes y buscando siempre ir maacutes allaacute preservando el
ecosistema y contribuyendo a su desarrollo La organizacioacuten que no tiene
responsabilidad social y que no cuida su entorno no tiene viabilidad en
el largo plazo
Finalmente los liacutederes de la organizacioacuten tienen como principal
responsabilidad la obtencioacuten de resultados que aseguren la creacioacuten de
valor de eacutesta organizacioacuten y eacutesta depende ya no soacutelo de los resultados
Universidad de Lleida Paacutegina 46
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
financieros que se obtengan sino tambieacuten de los resultados obtenidos en
la satisfaccioacuten de clientes de los resultados de desarrollo y satisfaccioacuten
del personal de los resultados en la gestioacuten de proveedores y de los
resultados en responsabilidad social
524 Sistema de Evaluacioacuten
Los criterios utilizados para la autoevaluacioacuten en base al Modelo Chileno
de Gestioacuten de Excelencia tienen como propoacutesito enfocar la atencioacuten de
las organizaciones hacia aquellos principios inspiradores de la gestioacuten
asociados objetivamente a la obtencioacuten de ventajas competitivas reales y
duraderas en las empresas y a ganancias de valor y eficiencia
permanentes en los servicios puacuteblicos desincentivando el desarrollo de
estrategias basadas soacutelo o principalmente en ventajas artificiales o
condiciones no sostenibles en el largo plazo
En esta perspectiva se consideran de manera relevante tres aspectos
fundamentales que envuelven los resultados generales de la empresa o
servicio
bull Resultados globales de la gestioacuten
bull Satisfaccioacuten de los clientes internos y externos
bull Nivel de calidad de vida al interior de la organizacioacuten
Los principios anteriormente sentildealados se expresan en los criterios de
evaluacioacuten Cada criterio considera varios subcriterios que a su vez
tienen aacutereas especiacuteficas de evaluacioacuten sobre un total de 1000 puntos
distribuidos de la siguiente forma
1 CRITERIO 1 ldquoLIDERAZGOrdquo (110 puntos)
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
11 Liderazgo de la alta direccioacuten
12 Liderazgo para el alto desempentildeo
2 CRITERIO 2 ldquoCLIENTES Y MERCADOrdquo (80 puntos)
21 Conocimiento de clientes y mercado
22 Gestioacuten de la relacioacuten con los clientes
23 Medicioacuten de la satisfaccioacuten de los clientes
3 CRITERIO 3 ldquoPERSONASrdquo (110 puntos)
31 Gestioacuten y participacioacuten del personal
32 Capacitacioacuten y desarrollo
33 Calidad de vida y satisfaccioacuten en el trabajo
4 CRITERIO 4 ldquoPLANIFICACIOacuteN ESTRATEacuteGICArdquo (80 puntos)
41 Desarrollo de la estrategia
42 Despliegue de la estrategia
5 CRITERIO 5 ldquoPROCESOSrdquo (80 puntos)
51 Disentildeo y gestioacuten de los procesos
52 Procesos de produccioacuten servicio y apoyo
53 Proveedores y asociados
6 CRITERIO 6 ldquoINFORMACIOacuteN Y CONOCIMIENTOrdquo (80 puntos)
61 Medicioacuten anaacutelisis y mejora del desempentildeo organizacional
62 Gestioacuten de la informacioacuten y del conocimiento
7 CRITERIO 7 ldquoRESPONSABILIDAD SOCIALrdquo (60 puntos)
71 Responsabilidad con la sociedad
8 CRITERIO 8 ldquoRESULTADOSrdquo (400 puntos)
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
81 Resultados de desempentildeo financiero y de mercado
82 Resultados de la efectividad organizacional
83 Resultados de la Responsabilidad Social
84 Resultados en la satisfaccioacuten del personal
85 Resultados en la calidad de los proveedores
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
6 CONCLUSIONES
En el escenario que hoy nos toca participar y desenvolvernos no exige
que seamos eficaces y eficientes ya que el alto grado de complejidad lo
competitivo de los mercados clientes cada diacutea maacutes exigentes nos
demanda de competencias que nos dirigen hacia la calidad total de las
organizaciones ya que con esto lograremos cautivar clientes maximizar
los recursos de las organizaciones y aumentar los beneficios
En los capiacutetulos anteriores hemos detallado los movimientos maacutes
importantes orientados a la Gestioacuten de la Calidad ya que en ello radica el
eacutexito de las organizaciones que lo han tomado como un sistema de vida
Con lo anterior se logra entender que la calidad de los productos de la
empresa es de responsabilidad de todos pero muy especialmente de sus
niveles superiores tambieacuten la calidad se genera en todas las aacutereas de la
organizacioacuten incluidas las que no tienen relacioacuten directa con las de
produccioacuten o comercializacioacuten finalmente la misioacuten de esta alta direccioacuten
es convertir toda la empresa en un sistema de calidad logrando mantener
coherencia de todas las partes que la integran
Finalmente el sistema de calidad total constituye un esfuerzo formal y
sistemaacutetico para convertir a la empresa en un mecanismo de precisioacuten
dinaacutemico y activo orientado a la calidad que le conduciraacute al eacutexito de su
organizacioacuten
Universidad de Lleida Paacutegina 50
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
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Universidad de Lleida Paacutegina 53
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
de varias causas encuestas grupos de convergencia apreciaciones
estructuradas evaluaciones etc
Medidas del desempentildeo Estas medidas son de caraacutecter econoacutemico y
operativo y las utiliza la organizacioacuten para controlar comprender
prever y mejorar el desempentildeo de la organizacioacuten y las percepciones
de las partes interesadas en la misma
422 Proceso de evaluacioacuten
Las empresas interesadas en postular al Premio iberoamericano de la
Calidad deben presentar la totalidad de la informacioacuten relativa a los
criterios anteriormente detallados y seguiraacuten los siguientes pasos o fases
del periodo de evaluacioacuten
Evaluacioacuten del Relatorio
En esta etapa se evaluacutean los antecedentes entregados por las empresas
y se determinaraacuten los puntos fuertes y deacutebiles lo que se puntuaraacuten de 0
al 1000 los que superen la puntuacioacuten miacutenima pasaraacuten a la segunda
etapa y lo que no cumplan con las miacutenimas exigencias recibiraacuten una
notificacioacuten Oficial de la FUNDIBEQ
Visita de Evaluacioacuten
En esta etapa las organizaciones seraacuten visitadas por una comisioacuten
evaluadora con el objetivo de verificar la informacioacuten recibida en el
informe inicial Esta visita duraraacute hasta 3 diacuteas y se elaboraraacute un informe
de ella que se seraacute enviado al FUNDIBEQ y al jurado de la tercera etapa
Reunioacuten del Jurado Internacional
Los informes entregado por los evaluadores seraacuten analizados por los
miembros del jurado quienes han sido propuestos por las organizaciones
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
asociadas y seraacuten ellos los que decidiraacuten los ganadores por categoriacutea o
de lo contrario podraacuten dejar desierto el premio siendo esta decisioacuten
inapelable
Entrega del Premio Iberoamericano de la Calidad
La entrega de los premios seraacute en el marco de la Cumbre
Iberoamericana de Jefes de Estado y de Gobierno
423 Beneficios de la aplicacioacuten del modelo
Los beneficios maacutes claros obtenidos por las organizaciones que obtienen
el presenta galardoacuten la misma FUNDIOBEQ los detalla como siguen
Publicacioacuten de los resultados en medios de prensa internacionales
Utilizacioacuten de los siacutembolos del premio en todas sus publicaciones y
comunicaciones
Divulgacioacuten de las Mejores Praacutecticas de la organizacioacuten ganadora en
toda Iberoameacuterica
Asociacioacuten gratuita por un antildeo a FUNDIBEQ
Las organizaciones que no pudieron obtener el galardoacuten tambieacuten se
veraacuten beneficiadas por lo siguiente
Aumento de la participacioacuten efectiva de los integrantes de la
organizacioacuten antes este desafiacuteo que los involucra a todos
La evaluacioacuten realizada en una buena visioacuten externa de la
organizacioacuten mostrando sus fortalezas y debilidades
El hecho de participar en este tipo de evaluaciones fomenta la cultura
de la calidad en toda la organizacioacuten
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
43 EL MODELO MALCOLM BALDRIGE
431 Definicioacuten del modelo
El presente modelo sirve como base para desarrollar autoevaluaciones de
las organizaciones y asiacute entregar informacioacuten del estado de estas
Ademaacutes ayuda a mejorar las praacutecticas de gestioacuten ayuda a la
comunicacioacuten y sirve como herramienta de trabajo para la planificacioacuten y
entrega finalmente oportunidades de aprendizaje
Este modelo ayuda a las organizaciones a utilizar un enfoque global e
integrado para la gestioacuten de estas entregando mayor valor a los clientes y
grupos de intereacutes mejorando asiacute la eficacia y capacidades de toda la
organizacioacuten
432 Criterios de evaluacioacuten
Los Valores y Conceptos Centrales del Modelo de Excelencia se
encuentran comprendidos en los siguientes siete Criterios
Liderazgo
En este criterio se evaluacutea la forma en que la alta direccioacuten dirige y hace
sostenible a la organizacioacuten Ademaacutes evaluacutea el gobierno de la
organizacioacuten y la manera en que se abordan las responsabilidades
eacuteticas legales y las referidas a la comunidad
Planeamiento Estrateacutegico
Este criterio examina la manera en que la organizacioacuten desarrolla
objetivos estrateacutegicos y planes de accioacuten Tambieacuten evaluacutea la forma en la
que los objetivos estrateacutegicos y planes de accioacuten definidos son
desplegados modificados (si es requerido) y medios en su progreso
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
Orientacioacuten hacia el Cliente y el Mercado
En este criterio se evaluacutea como la organizacioacuten determina los
requerimientos de los clientes y de los mercados Ademaacutes examina la
manera en la organizacioacuten desarrolla relaciones con los clientes y
determina los factores claves para lograr la satisfaccioacuten y retencioacuten de los
clientes asiacute como la expansioacuten y sostenibilidad del negocio
Medicioacuten Anaacutelisis y Gestioacuten del Conocimiento
Este criterio examina como la organizacioacuten selecciona recolecta analiza
gestiona y mejora los activos de datos informacioacuten y conocimiento y
como tambieacuten evaluacutea el desempentildeo organizacional
Orientacioacuten hacia las Personas
Examina como los sistemas de trabajo permiten a la organizacioacuten
gestionar el aprendizaje y permiten a los colaboradores a utilizar el
maacuteximo de su potencial en concordancia con los objetivos globales
estrategia y planes de accioacuten Tambieacuten evaluacutea el esfuerzo que realiza la
organizacioacuten para mantener un lugar de trabajo y clima organizacional
conducentes a la excelencia en el desempentildeo y al crecimiento personal y
organizacional
Gestioacuten de Procesos
Este criterio examina los aspectos claves de la gestioacuten de procesos de la
organizacioacuten incluyendo los procesos de productos servicios y
organizacionales para la creacioacuten de valor y los procesos de soporte
claves Comprende todos los procesos claves y unidades de trabajo
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
Resultados
Este criterio examina el desempentildeo de las aacutereas de negocio claves de la
organizacioacuten como el desempentildeo de productos y servicios la satisfaccioacuten
del cliente el desempentildeo financiero y de mercado el desempentildeo de la
orientacioacuten hacia las personas el desempentildeo operativo y el desempentildeo
del liderazgo y la responsabilidad social Tambieacuten examina los niveles de
desempentildeo con relacioacuten a los competidores y a otras organizaciones que
proveen productos y servicios similares
El graacutefico que figura a continuacioacuten ofrece el marco que conecta e integra
los Criterios11
11 httpwwwqualitynistgovPDF_files2009_2010_Business_Nonprofit_Criteriapdf
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
433 Conceptos fundamentales
El Modelo de Excelencia estaacute basado en el siguiente conjunto
interrelacionado de valores y conceptos centrales
Liderazgo visionario
Excelencia impulsada por el cliente
Aprendizaje organizacional y personal
Valoracioacuten de las personas y de los asociados
Agilidad
Orientacioacuten hacia el futuro
Gestioacuten para la innovacioacuten
Gestioacuten basada en hechos
Responsabilidad social
Orientacioacuten hacia la obtencioacuten de resultados y la creacioacuten de valor
Estos valores y conceptos descritos a continuacioacuten son creencias y
comportamientos arraigados encontrados en las organizaciones de alto
desempentildeo Son ademaacutes la base para integrar requerimientos operativos
y de desempentildeo en un marco orientado hacia la obtencioacuten de resultados
lo que a su vez crea una base para la accioacuten y la retroalimentacioacuten
434 Proceso de evaluacioacuten
Para el proceso de evaluacioacuten se utiliza la siguiente tabla con puntajes12
12 httpwwwqualitynistgovPDF_files2009_2010_Business_Nonprofit_Criteriapdf
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
Modelo de Excelencia en la Gestioacuten- Criterios y Subcriterios
P Perfil Organizacional P1 Descripcioacuten de la OrganizacioacutenP2 Desafiacuteos de la Organizacioacuten
Criterios SubcriteriosPuntuacioacuten1 Liderazgo 120
11 Liderazgo de la Alta Direccioacuten 7012 Buen Gobierno y Responsabilidad Social 50
2 Planeamiento Estrateacutegico 8521 Desarrollo de Estrategias 4022 Despliegue de Estrategias 45
3 Orientacioacuten hacia el Cliente y el Mercado 8531 Conocimiento del Cliente y del Mercado 4032 Relaciones con el Cliente y Satisfaccioacuten 45
4 Medicioacuten Anaacutelisis y Gestioacuten del Conocimiento 9041 Medicioacuten Anaacutelisis y Evaluacioacuten del Desempentildeo Organizacional 4542 Gestioacuten de la Informacioacuten y del Conocimiento 45
5 Orientacioacuten hacia las Personas 8551 Sistemas de Trabajo 3552 Aprendizaje y Motivacioacuten de las Personas 2553 Bienestar y Satisfaccioacuten de las Personas 25
6 Gestioacuten de Procesos 8561 Procesos de Creacioacuten de Valor 4562 Procesos de Soporte y Planeamiento Operativo 40
7 Resultados 45071 Resultados de Productos y Servicios 10072 Resultados de Orientacioacuten hacia el Cliente 7073 Resultados Financieros y de Mercado 7074 Resultados de la Orientacioacuten hacia las Personas 7075 Resultados de la Eficacia Organizacional 7076 Resultados de Liderazgo y Responsabilidad Social 70
TOTAL DE PUNTOS 1000Fuente 2009ndash2010 Criteria for Performance Excellence
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
435 Beneficios de la aplicacioacuten del modelo
Los beneficios obtenidos en la aplicacioacuten de los Malcolm Baldrige Criteria
for Performance Excellence se ven reflejados en el aumento de la
productividad mejora en las relaciones interpersonales al aumentar la
satisfaccioacuten de los clientes se aumenta la participacioacuten de mercado y con
esto los beneficios de la organizacioacuten
Ademaacutes de lo anterior al someterse a este tipo de evaluacioacuten se obtiene
una apreciacioacuten criacutetica de coacutemo se encuentra la empresa identificando las
fortalezas y oportunidades de mejora
44 EL MODELO DE EXCELENCIA DE LA EUROPEAN
FOUNDATION FOR QUALITY MANAGEMENT
441 Definicioacuten del modelo
El presente modelo fue creado por la Europeran Foundation for Quality
Management en el antildeo 1990 y el premio se comenzoacute a entregar
anualmente a las empresas reconocidas por la excelencia a partir del antildeo
1992
El modelo partioacute como un modelo baacutesico con la premisa que los buenos
resultados se podriacutean obtener con el compromiso de los integrantes de la
organizacioacuten por mejorar los procesos recibiendo la denominacioacuten de
Modelo de Excelencia Empresarial (Business Excellence Model) El antildeo
1999 en modelo se modificoacute a uno maacutes avanzado donde los cambios maacutes
sustanciales recaiacutean en la incorporacioacuten de la innovacioacuten y el aprendizaje
como claves de la ventaja competitiva acentuando la orientacioacuten a los
clientes y stakeholders Finalmente en el antildeo 2003 se realizaron
pequentildeas modificaciones en alguno de sus criterios13
13 Se describe el modelo que corresponde a la uacuteltima revisioacuten publicada por la EFQM en 2003
Universidad de Lleida Paacutegina 31
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
El Modelo EFQM de Excelencia puede aplicarse con los siguientes
objetivos
Autoevaluacioacuten de la organizacioacuten
Autoevaluacioacuten realizada por un tercero
Realizar Benchmarking
Base para presentarse al premio Europeo de la Calidad
442 Criterios de evaluacioacuten
El modelo buscan determinar las fortalezas y oportunidades de mejora de
las organizaciones que lo implementas o se someten a eacutel centraacutendose en
la relacioacuten entre su personal procesos y sus resultados
Este modelo cuenta con 9 criterios relacionados con Agentes
Facilitadores y con Agentes relativos a los Resultados los primeros hacen
referencia a como la organizacioacuten gestiona sus recursos y con esto
obtiene los resultados y los uacuteltimos hacen referencia a lo que ha
conseguido y estaacute consiguiendo la organizacioacuten en relacioacuten a sus clientes
empleados y sociedad en que actuacutea
Cada uno de los nueve criterios que contiene este modelo tiene
subcriterios que recogen el contenido de ellos
A continuacioacuten se representaraacute el modelo y se describiraacuten cada uno de
estos criterios
Universidad de Lleida Paacutegina 32
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
Liderazgo
Este criterio evaluacutea como el equipo directivo estimula apoya y fomenta
una cultura de GCT
Subcriterio 1ordf Los liacutederes deben desarrollar la misioacuten la visioacuten los
valores y los principios eacuteticos y actuar como modelo de referencia
de una cultura de excelencia
Subcriterio 1b Los liacutederes deben implicarse personalmente para
garantizar el desarrollo la implantacioacuten y la mejora continua del
sistema de gestioacuten de la organizacioacuten
Subcriterio 1c Los liacutederes deben interactuar con clientes socios y
representantes de la sociedad
Subcriterio 1d Los liacutederes deben reforzar una cultura de
excelencia entre las personas de la organizacioacuten
Subcriterio 1e Los liacutederes deben definir e impulsar el cambio de la
organizacioacuten
Universidad de Lleida Paacutegina 33
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
Poliacutetica y estrategia
En este criterio se analiza como el concepto de GCT se ve reflejado en
las poliacuteticas y estrategias de la empresa y como estaacutes se convierten en
planes y acciones
Subcriterio 2a Basar la poliacutetica y la estrategia en las necesidades
y expectativas actuales y futuras de los grupos de intereacutes
Subcriterio 2b Basar la poliacutetica y la estrategia en al informacioacuten de
los indicadores de rendimiento la investigacioacuten el aprendizaje y
las actividades externas
Subcriterio 2c Desarrollar la poliacutetica y la estrategia continuamente
revisarla y actualizarla
Subcriterio 2d Comunicar y desplegar la poliacutetica y la estrategia
mediante un esquema de procesos clave
Personas
Este criterio estudia como la organizacioacuten utiliza su personal con el objeto
de mejorar su negocio y como realiza el desarrollo del recurso humano
todo lo anterior con la intencioacuten de optimizar los beneficios de la
organizacioacuten aumentando la productividad clima organizacional etc
Subcriterio 3a La planificacioacuten gestioacuten y mejora de los recursos
humanos
Subcriterio 3b La identificacioacuten el desarrollo y el mantenimiento
del conocimiento y la capacidad de las personas de la
organizacioacuten
Subcriterio 3c La implicacioacuten y asuncioacuten de responsabilidades por
parte de las personas de la organizacioacuten
Subcriterio 3d La existencia de un diaacutelogo entre las personas y la
organizacioacuten
Universidad de Lleida Paacutegina 34
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
Subcriterio 3e La recompensa el reconocimiento y la atencioacuten a
las personas de la organizacioacuten
Alianzas y recursos
En este criterio se evaluacutea como se gestionan utilizan y mantienen
eficazmente los recursos de la organizacioacuten y las relaciones con los
proveedores en apoyo de la poliacutetica y la estrategia asiacute como la forma en
que se gestiona el conocimiento y la tecnologiacutea
Subcriterio 4a Gestionar las alianzas externas
Subcriterio 4b Gestionar los recursos econoacutemicos y financieros
Subcriterio 4c Gestionar los edificios equipos y materiales
Subcriterio 4d Gestionar la tecnologiacutea
Subcriterio 4e Gestionar la informacioacuten y el conocimiento
Procesos
En este criterio queda reflejado como se identifican los procesos
especialmente los criacuteticos para el eacutexito a fin de gestionarlos y revisarlos
de manera sistemaacutetica y de establecer sistemas para su mejora
permanente mediante la innovacioacuten y la creatividad
Subcriterio 5a Disentildear y gestionar sistemaacuteticamente los procesos
Subcriterio 5b Introducir las mejoras necesarias en los procesos
mediante la innovacioacuten a fin de satisfacer plenamente a clientes y
otros grupos de intereacutes generando cada vez mayor valor
Subcriterio 5c Disentildear y desarrollar los productos y servicios
basaacutendose en las necesidades y expectativas de los clientes
Subcriterio 5d Producir distribuir y prestar un servicio de atencioacuten
de los productos y servicios
Subcriterio 5e Gestionar y mejorar las relaciones con los clientes
Universidad de Lleida Paacutegina 35
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
Resultados en los clientes
Este criterio mide los resultados obtenidos con respecto a sus clientes
internos y externos
Subcriterio 6a Medidas de percepcioacuten
Subcriterio 6b Indicadores de rendimiento
Resultados en las personas
Este criterio mide los logros que se estaacuten alcanzando en relacioacuten con la
satisfaccioacuten de los empleados
Subcriterio 7a Medidas de percepcioacuten
Subcriterio 7b Indicadores de rendimiento
Resultados en la sociedad
Con este criterio se mide los resultados que la organizacioacuten estaacute
alcanzando en cuento a satisfaccioacuten de las necesidades y expectativas
de la comunidad nacional e internacional y ademaacutes como la sociedad la
evaluacutea
Subcriterio 8a Medidas de percepcioacuten
Subcriterio 8b Indicadores de rendimiento
Resultados clave
En este criterio se evaluacutea exclusivamente los logros alcanzados en
relacioacuten con los objetivos planificados tanto financieros como no
financieros y a la medicioacuten de aspectos como la comprensioacuten el
conocimiento la prediccioacuten y la mejora de estos resultados
Subcriterio 9a Resultados clave del rendimiento de la
organizacioacuten
Subcriterio 9b Indicadores clave del rendimiento de la
organizacioacuten
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
443 Conceptos fundamentales
Para que las organizaciones puedan obtener la mayor cantidad de
beneficios utilizando este modelo el grupo directivo debe comprender y
aplicar los 8 conceptos fundamentales de la excelencia conforme al
siguiente detalle
Orientacioacuten hacia los resultados
Orientacioacuten al cliente
Liderazgo y coherencia
Gestioacuten pro procesos y hechos
Desarrollo e implicacioacuten de las personas
Proceso continuo de aprendizaje innovacioacuten y mejora
Desarrollo de alianzas
Responsabilidad social corporativa
444 Proceso de evaluacioacuten
Para que las empresas puedan realizar su autoevaluacioacuten deben utilizar
la herramienta baacutesica REDER (o RADAR en ingleacutes) Para lo anterior los
evaluadores buscaraacuten evidencias de que todos los elementos REDER
hayan sido considerados en la organizacioacuten
Los elementos de la herramienta REDER son los siguientes
Resultados
Enfoque
Despliegue
Evaluacioacuten y revisioacuten
445 Beneficios de la aplicacioacuten del modelo
Diversas investigaciones se han centrado en estudiar la relacioacuten que
existe entre la adopcioacuten del modelo EFQM de Excelencia y los resultados
Universidad de Lleida Paacutegina 37
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
de la empresa sin embargo tambieacuten pueden obtener otro tipo de
beneficios como los siguientes
Conseguir una valoracioacuten de las fortalezas de la organizacioacuten y las
aacutereas de mejora asiacute como una medicioacuten perioacutedica de su progreso
Una mejora en el desarrollo de la estrategia y de los planes de
negocios de la organizacioacuten
Que todos los miembros de la organizacioacuten comprendan actuacuteen y
asuman sus responsabilidades
La integracioacuten de las iniciativas de mejora en las operaciones
normales de la organizacioacuten
Conseguir la comparacioacuten de la organizacioacuten con otras normas y
organizaciones
Aprender de otras organizaciones solicitantes puesto que todas
recibiraacuten una publicacioacuten en la que se muestran todas sus buenas
praacutecticas
Los ganadores consiguen un elevado reconocimiento nacional e
internacional a traveacutes de la publicidad asociada con la ceremonia
de entrega de premios
5 GESTIOacuteN DE LA CALIDAD EN CHILE14
51 Centro Nacional de Productividad y Calidad
511 Historia
Se crea por decisioacuten del Foro de Desarrollo Productivo (1994) e inicia sus
operaciones como Comiteacute CORFO en 1996 Su objetivo inicial fue
generar un movimiento nacional que desarrollara la Productividad y la
Calidad como un impulso fundamental a la competitividad del paiacutes Al
igual que el Foro que aglutinaba a los diversos actores del desarrollo
14 wwwchilecalidadcl
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
productivo ChileCalidad se creoacute con un Directorio que integraba al
Gobierno y a las principales organizaciones de trabajadores y
empresarios (respectivamente la CUT y la CPC) En su origen
ChileCalidad estaba fuertemente inspirado en la experiencia de los paiacuteses
asiaacuteticos particularmente Japoacuten donde instituciones similares han jugado
un rol significativo en hacer de los conceptos de productividad y calidad
prioridades nacionales compartidas
512 Misioacuten Valores Clientes y Mapa Estrateacutegico
Misioacuten
Promover en Chile un movimiento por la mejora continua y la Innovacioacuten
en la gestioacuten de las organizaciones puacuteblicas y privadas elevando su
Calidad y Productividad y fortaleciendo sus relaciones laborales
Ser referente promotor de la gestioacuten de excelencia y construir una masa
criacutetica de organizaciones que utilizan el Modelo Chileno de Gestioacuten de
Excelencia
Valores
Los valores que rigen a Chile Calidad son los siguientes
Orientacioacuten al Cliente Tenemos un enfoque total a servir a
nuestros clientes apoyaacutendolos para identificar sus necesidades de
gestioacuten y generaacutendoles capacidades que les permitan mejorar
notablemente su productividad calidad y relaciones laborales
Trabajo en Equipo Las tareas que se nos encomiendan son
responsabilidad de nuestro equipo humano Promovemos el sentido
de equipo para apoyarnos y asesorarnos mutuamente corregir
Universidad de Lleida Paacutegina 39
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
nuestros errores y alcanzar los mejores resultados para nuestros
clientes
Desarrollo de las personas Perseguimos un clima laboral que
promueva el desarrollo personal y profesional
Vocacioacuten de Servicio Puacuteblico Contribuimos al desarrollo y
bienestar de nuestros conciudadanos
Excelencia Nuestros empleados son personas iacutentegras y
honestas leales a la institucioacuten y comprometidas con su propia
excelencia profesional
Tripartismo Promovemos el encuentro entre representantes de
los trabajadores empresarios y gobierno en la buacutesqueda de
soluciones de paiacutes a los desafiacuteos de competitividad de empresas y
organizaciones
Clientes
Los clientes de Chile Calidad son todas las organizaciones puacuteblicas y
privadas y sus trabajadores
En el aacutembito puacuteblico
Ministerios
Subsecretariacuteas
Servicios Puacuteblicos
Empresas Puacuteblicas
Organizaciones dependientes
Universidad de Lleida Paacutegina 40
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
En el aacutembito privado
Grandes Empresas
Empresas Intermedias
Pequentildeas y Medianas Empresas
Microempresas
52 Modelo Chileno de Gestioacuten de Excelencia
521 Caracteriacutesticas del modelo
Modelo sisteacutemico integrado
Los modelos de excelencia estaacuten compuestos de criterios de evaluacioacuten
los cuales se dividen en subcriterios de evaluacioacuten y estos a su vez en
aacutereas de anaacutelisis y elementos de gestioacuten Si bien cada criterio se evaluacutea
por separado ellos estaacuten muy relacionados entre si y su evaluacioacuten en
definitiva depende de que tan alineados e integrados esteacuten
Foco en resultados
El adecuado balance entre los distintos resultados claves del negocio
asegura el equilibrio entre los objetivos de corto y largo plazo sin afectar
de manera desproporcionada a uno en beneficio de otro Las aacutereas de
resultados claves del modelo chileno son satisfaccioacuten de los clientes
resultados globales efectividad organizacional responsabilidad social
satisfaccioacuten de los empleados calidad de los proveedores
Adaptable y no prescriptivo
Si bien el Modelo se orienta a la obtencioacuten de resultados no prescribe los
meacutetodos herramientas teacutecnicas sistemas etc que deben ser usados
para conseguirlos Tampoco sugiere cuaacutel debe ser la estructura
Universidad de Lleida Paacutegina 41
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
organizacional ni el sistema gerencial que la organizacioacuten debe usar El
Modelo siacute postula que dado que todos estos factores son importantes y
dependen de las necesidades y estrategias de la organizacioacuten que son
cambiantes deben ser evaluados perioacutedicamente como parte de las
revisiones de desempentildeo de la organizacioacuten
Modelo dinaacutemico sustentado en valores
El Modelo ha evolucionado a traveacutes del tiempo para recoger las
praacutecticas que los cambios del entorno la tecnologiacutea y el mercado exigen
Ademaacutes se han desarrollado versiones especiales maacutes ajustadas a la
realidad de distintos tipos de organizaciones por ejemplo salud
educacioacuten etc Lo que ha permanecido praacutecticamente invariable son los
principios que lo sustentan Estos constituyen los valores o pilares que
sentildealan la orientacioacuten general de la gestioacuten de excelencia
Herramienta de diagnoacutestico
El Modelo con sus diferentes elementos de evaluacioacuten y sus guiacuteas de
puntaje constituyen un sistema global de diagnoacutestico de la gestioacuten de la
organizacioacuten La respuesta a cada uno de estos requerimientos se evaluacutea
en base a tres dimensiones Enfoque Despliegue y Resultados
calibradas seguacuten los factores claves de la organizacioacuten La evaluacioacuten
asiacute efectuada permite determinar una lista de fortalezas y oportunidades
de mejoramiento en todos los aacutembitos importantes de la organizacioacuten
Apoyo al Premio Nacional a la Calidad
Por uacuteltimo el Modelo constituye un paradigma conocido que sirve de
instrumento para comparar el desempentildeo de diferentes organizaciones y
por lo tanto determinar cuaacutel de ellas posee la mayor excelencia de
gestioacuten
Universidad de Lleida Paacutegina 42
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
522 Criterios de Excelencia
Los Criterios son pautas de evaluacioacuten definidas con el propoacutesito de
segmentar y facilitar el anaacutelisis
En los criterios se pregunta sobre los grandes temas o los macro
procesos de la organizacioacuten
Estos temas se dividen en Subcriterios donde se hacen preguntas maacutes
especiacuteficas para profundizar el anaacutelisis El Modelo considera 22
subcriterios en total Luego estaacuten los elementos de gestioacuten que contienen
preguntas que apuntan a las praacutecticas concretas de la organizacioacuten
El Modelo ordena la gestioacuten seguacuten 8 criterios
1 Liderazgo
2 Clientes y mercado
3 Personas
4 Planificacioacuten estrateacutegica
5 Procesos
6 Informacioacuten y conocimiento
7 Responsabilidad social
8 Resultados
523 Esquema Global
El esquema representativo del Modelo Chileno de Gestioacuten de Excelencia
simboliza a la organizacioacuten considerada como un sistema orgaacutenico que
se adapta al medio externo
Universidad de Lleida Paacutegina 43
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
De hecho sugiere que los elementos del Modelo se relacionan en forma
armoacutenica e integrada volcados a la generacioacuten de resultados
El esquema siguiente presenta los ocho criterios de evaluacioacuten
considerados en el Modelo Chileno de Gestioacuten de Excelencia15 y
muestran coacutemo los siete primeros confluyen al criterio Resultados asiacute
como la interrelacioacuten entre todos ellos Es uacutetil para la autoevaluacioacuten y
orientacioacuten de cualquier tipo de organizacioacuten sea del sector puacuteblico o
privado con fines de lucro o sin ella pequentildeas y grandes
Para tener un liderazgo de excelencia es necesario que el liacuteder motive
genere un ldquoqueacute hacerrdquo y un ldquopara queacute hacerrdquo que es compartido por
todos Genera cambios para mantener y mejorar la coherencia de la
15 wwwchilecalidadcl
Universidad de Lleida Paacutegina 44
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
organizacioacuten con su entorno sabe que el eacutexito depende no soacutelo de eacutel
sino de coacutemo se alinee y comprometa su personal con esos objetivos es
un garante del futuro del sistema impulsando con su ejemplo la cultura
de excelencia en la organizacioacuten
La sobrevivencia y el eacutexito de una organizacioacuten estaacute directamente
relacionada con su capacidad de satisfacer las necesidades de sus
clientes es asiacute como la gestioacuten de satisfaccioacuten de los clientes implica
un conocimiento profundo de quieacuten es el cliente queacute es lo que quiere
coacutemo nos mira cuaacuten satisfecho estaacute de nosotros queacute opina de nuestra
competencia queacute va a querer mantildeana de nosotros Son esas
necesidades las que deben ser identificadas entendidas y utilizadas para
el desarrollo de los productos creando el valor necesario para conquistar
o retener a esos clientes y por lo tanto no soacutelo satisfacerlo sino que
encantarlo
Las personas que componen la fuerza de trabajo tienen un potencial de
aporte mucho maacutes allaacute de su rendimiento promedio y alcanzar niveles
mayores de desempentildeo depende de coacutemo se estimule y se les
comprometa con el desarrollo de su potencial y de su futuro
Las personas que disfrutan que se divierten y estaacuten motivadas con su
trabajo rinden maacutes y tienen muchas mayores posibilidades de tener
clientes satisfechos e incluso encantados que las que no lo estaacuten Para
ello deben trabajar en un ambiente propicio para consolidar una cultura
de excelencia para ejecutar y gestionar adecuadamente los procesos
identificando las mejores alternativas de aplicacioacuten
El futuro no es predecible por ello la planificacioacuten estrateacutegica es vital
pero no basta con formular planes para alcanzar el futuro hay que
desarrollarlos Por ello tan importante como tener los planes es la
Universidad de Lleida Paacutegina 45
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
coherencia de eacutestos y la forma coacutemo estos planes se desarrollan coacutemo
se involucra al maacuteximo de actores en su formulacioacuten y en el compromiso
con los resultados buscados y finalmente coacutemo los resultados se
monitorean para prevenir desviaciones yo ajustarlos
La coordinacioacuten de las actividades estaacute dada por la gestioacuten de procesos
Las personas de la organizacioacuten se coordinan de acuerdo al proceso los
jefes estaacuten para entrenar a las personas en el proceso y resolver las
dificultades que se le presentan al interior de los procesos Las personas
se organizan como proveedores y clientes internos que a la vez se
coordinan con clientes procesos de apoyo y proveedores externos
La informacioacuten adecuada para la toma de decisiones no es obvia al
interior de la organizacioacuten La labor de convertir datos en informacioacuten y de
coacutemo eacutesta es utilizada para alinear los procesos con los objetivos
organizacionales pasa a ser materia de disentildeo y factor clave de eacutexito de
la organizacioacuten Actualmente ha tomado maacutes importancia incorporar a
clientes y proveedores en la gestioacuten misma de la empresa a traveacutes del
uso de tecnologiacutea Asimismo para que exista continuidad en las
operaciones la organizacioacuten debe identificar entender y satisfacer las
necesidades de la comunidad que la rodea comunidad con la cual se
integra en forma eacutetica asumiendo como propios los valores eacutesta dando
cumplimiento a las leyes y buscando siempre ir maacutes allaacute preservando el
ecosistema y contribuyendo a su desarrollo La organizacioacuten que no tiene
responsabilidad social y que no cuida su entorno no tiene viabilidad en
el largo plazo
Finalmente los liacutederes de la organizacioacuten tienen como principal
responsabilidad la obtencioacuten de resultados que aseguren la creacioacuten de
valor de eacutesta organizacioacuten y eacutesta depende ya no soacutelo de los resultados
Universidad de Lleida Paacutegina 46
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
financieros que se obtengan sino tambieacuten de los resultados obtenidos en
la satisfaccioacuten de clientes de los resultados de desarrollo y satisfaccioacuten
del personal de los resultados en la gestioacuten de proveedores y de los
resultados en responsabilidad social
524 Sistema de Evaluacioacuten
Los criterios utilizados para la autoevaluacioacuten en base al Modelo Chileno
de Gestioacuten de Excelencia tienen como propoacutesito enfocar la atencioacuten de
las organizaciones hacia aquellos principios inspiradores de la gestioacuten
asociados objetivamente a la obtencioacuten de ventajas competitivas reales y
duraderas en las empresas y a ganancias de valor y eficiencia
permanentes en los servicios puacuteblicos desincentivando el desarrollo de
estrategias basadas soacutelo o principalmente en ventajas artificiales o
condiciones no sostenibles en el largo plazo
En esta perspectiva se consideran de manera relevante tres aspectos
fundamentales que envuelven los resultados generales de la empresa o
servicio
bull Resultados globales de la gestioacuten
bull Satisfaccioacuten de los clientes internos y externos
bull Nivel de calidad de vida al interior de la organizacioacuten
Los principios anteriormente sentildealados se expresan en los criterios de
evaluacioacuten Cada criterio considera varios subcriterios que a su vez
tienen aacutereas especiacuteficas de evaluacioacuten sobre un total de 1000 puntos
distribuidos de la siguiente forma
1 CRITERIO 1 ldquoLIDERAZGOrdquo (110 puntos)
Universidad de Lleida Paacutegina 47
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
11 Liderazgo de la alta direccioacuten
12 Liderazgo para el alto desempentildeo
2 CRITERIO 2 ldquoCLIENTES Y MERCADOrdquo (80 puntos)
21 Conocimiento de clientes y mercado
22 Gestioacuten de la relacioacuten con los clientes
23 Medicioacuten de la satisfaccioacuten de los clientes
3 CRITERIO 3 ldquoPERSONASrdquo (110 puntos)
31 Gestioacuten y participacioacuten del personal
32 Capacitacioacuten y desarrollo
33 Calidad de vida y satisfaccioacuten en el trabajo
4 CRITERIO 4 ldquoPLANIFICACIOacuteN ESTRATEacuteGICArdquo (80 puntos)
41 Desarrollo de la estrategia
42 Despliegue de la estrategia
5 CRITERIO 5 ldquoPROCESOSrdquo (80 puntos)
51 Disentildeo y gestioacuten de los procesos
52 Procesos de produccioacuten servicio y apoyo
53 Proveedores y asociados
6 CRITERIO 6 ldquoINFORMACIOacuteN Y CONOCIMIENTOrdquo (80 puntos)
61 Medicioacuten anaacutelisis y mejora del desempentildeo organizacional
62 Gestioacuten de la informacioacuten y del conocimiento
7 CRITERIO 7 ldquoRESPONSABILIDAD SOCIALrdquo (60 puntos)
71 Responsabilidad con la sociedad
8 CRITERIO 8 ldquoRESULTADOSrdquo (400 puntos)
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
81 Resultados de desempentildeo financiero y de mercado
82 Resultados de la efectividad organizacional
83 Resultados de la Responsabilidad Social
84 Resultados en la satisfaccioacuten del personal
85 Resultados en la calidad de los proveedores
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
6 CONCLUSIONES
En el escenario que hoy nos toca participar y desenvolvernos no exige
que seamos eficaces y eficientes ya que el alto grado de complejidad lo
competitivo de los mercados clientes cada diacutea maacutes exigentes nos
demanda de competencias que nos dirigen hacia la calidad total de las
organizaciones ya que con esto lograremos cautivar clientes maximizar
los recursos de las organizaciones y aumentar los beneficios
En los capiacutetulos anteriores hemos detallado los movimientos maacutes
importantes orientados a la Gestioacuten de la Calidad ya que en ello radica el
eacutexito de las organizaciones que lo han tomado como un sistema de vida
Con lo anterior se logra entender que la calidad de los productos de la
empresa es de responsabilidad de todos pero muy especialmente de sus
niveles superiores tambieacuten la calidad se genera en todas las aacutereas de la
organizacioacuten incluidas las que no tienen relacioacuten directa con las de
produccioacuten o comercializacioacuten finalmente la misioacuten de esta alta direccioacuten
es convertir toda la empresa en un sistema de calidad logrando mantener
coherencia de todas las partes que la integran
Finalmente el sistema de calidad total constituye un esfuerzo formal y
sistemaacutetico para convertir a la empresa en un mecanismo de precisioacuten
dinaacutemico y activo orientado a la calidad que le conduciraacute al eacutexito de su
organizacioacuten
Universidad de Lleida Paacutegina 50
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
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Universidad de Lleida Paacutegina 53
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
asociadas y seraacuten ellos los que decidiraacuten los ganadores por categoriacutea o
de lo contrario podraacuten dejar desierto el premio siendo esta decisioacuten
inapelable
Entrega del Premio Iberoamericano de la Calidad
La entrega de los premios seraacute en el marco de la Cumbre
Iberoamericana de Jefes de Estado y de Gobierno
423 Beneficios de la aplicacioacuten del modelo
Los beneficios maacutes claros obtenidos por las organizaciones que obtienen
el presenta galardoacuten la misma FUNDIOBEQ los detalla como siguen
Publicacioacuten de los resultados en medios de prensa internacionales
Utilizacioacuten de los siacutembolos del premio en todas sus publicaciones y
comunicaciones
Divulgacioacuten de las Mejores Praacutecticas de la organizacioacuten ganadora en
toda Iberoameacuterica
Asociacioacuten gratuita por un antildeo a FUNDIBEQ
Las organizaciones que no pudieron obtener el galardoacuten tambieacuten se
veraacuten beneficiadas por lo siguiente
Aumento de la participacioacuten efectiva de los integrantes de la
organizacioacuten antes este desafiacuteo que los involucra a todos
La evaluacioacuten realizada en una buena visioacuten externa de la
organizacioacuten mostrando sus fortalezas y debilidades
El hecho de participar en este tipo de evaluaciones fomenta la cultura
de la calidad en toda la organizacioacuten
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
43 EL MODELO MALCOLM BALDRIGE
431 Definicioacuten del modelo
El presente modelo sirve como base para desarrollar autoevaluaciones de
las organizaciones y asiacute entregar informacioacuten del estado de estas
Ademaacutes ayuda a mejorar las praacutecticas de gestioacuten ayuda a la
comunicacioacuten y sirve como herramienta de trabajo para la planificacioacuten y
entrega finalmente oportunidades de aprendizaje
Este modelo ayuda a las organizaciones a utilizar un enfoque global e
integrado para la gestioacuten de estas entregando mayor valor a los clientes y
grupos de intereacutes mejorando asiacute la eficacia y capacidades de toda la
organizacioacuten
432 Criterios de evaluacioacuten
Los Valores y Conceptos Centrales del Modelo de Excelencia se
encuentran comprendidos en los siguientes siete Criterios
Liderazgo
En este criterio se evaluacutea la forma en que la alta direccioacuten dirige y hace
sostenible a la organizacioacuten Ademaacutes evaluacutea el gobierno de la
organizacioacuten y la manera en que se abordan las responsabilidades
eacuteticas legales y las referidas a la comunidad
Planeamiento Estrateacutegico
Este criterio examina la manera en que la organizacioacuten desarrolla
objetivos estrateacutegicos y planes de accioacuten Tambieacuten evaluacutea la forma en la
que los objetivos estrateacutegicos y planes de accioacuten definidos son
desplegados modificados (si es requerido) y medios en su progreso
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
Orientacioacuten hacia el Cliente y el Mercado
En este criterio se evaluacutea como la organizacioacuten determina los
requerimientos de los clientes y de los mercados Ademaacutes examina la
manera en la organizacioacuten desarrolla relaciones con los clientes y
determina los factores claves para lograr la satisfaccioacuten y retencioacuten de los
clientes asiacute como la expansioacuten y sostenibilidad del negocio
Medicioacuten Anaacutelisis y Gestioacuten del Conocimiento
Este criterio examina como la organizacioacuten selecciona recolecta analiza
gestiona y mejora los activos de datos informacioacuten y conocimiento y
como tambieacuten evaluacutea el desempentildeo organizacional
Orientacioacuten hacia las Personas
Examina como los sistemas de trabajo permiten a la organizacioacuten
gestionar el aprendizaje y permiten a los colaboradores a utilizar el
maacuteximo de su potencial en concordancia con los objetivos globales
estrategia y planes de accioacuten Tambieacuten evaluacutea el esfuerzo que realiza la
organizacioacuten para mantener un lugar de trabajo y clima organizacional
conducentes a la excelencia en el desempentildeo y al crecimiento personal y
organizacional
Gestioacuten de Procesos
Este criterio examina los aspectos claves de la gestioacuten de procesos de la
organizacioacuten incluyendo los procesos de productos servicios y
organizacionales para la creacioacuten de valor y los procesos de soporte
claves Comprende todos los procesos claves y unidades de trabajo
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
Resultados
Este criterio examina el desempentildeo de las aacutereas de negocio claves de la
organizacioacuten como el desempentildeo de productos y servicios la satisfaccioacuten
del cliente el desempentildeo financiero y de mercado el desempentildeo de la
orientacioacuten hacia las personas el desempentildeo operativo y el desempentildeo
del liderazgo y la responsabilidad social Tambieacuten examina los niveles de
desempentildeo con relacioacuten a los competidores y a otras organizaciones que
proveen productos y servicios similares
El graacutefico que figura a continuacioacuten ofrece el marco que conecta e integra
los Criterios11
11 httpwwwqualitynistgovPDF_files2009_2010_Business_Nonprofit_Criteriapdf
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
433 Conceptos fundamentales
El Modelo de Excelencia estaacute basado en el siguiente conjunto
interrelacionado de valores y conceptos centrales
Liderazgo visionario
Excelencia impulsada por el cliente
Aprendizaje organizacional y personal
Valoracioacuten de las personas y de los asociados
Agilidad
Orientacioacuten hacia el futuro
Gestioacuten para la innovacioacuten
Gestioacuten basada en hechos
Responsabilidad social
Orientacioacuten hacia la obtencioacuten de resultados y la creacioacuten de valor
Estos valores y conceptos descritos a continuacioacuten son creencias y
comportamientos arraigados encontrados en las organizaciones de alto
desempentildeo Son ademaacutes la base para integrar requerimientos operativos
y de desempentildeo en un marco orientado hacia la obtencioacuten de resultados
lo que a su vez crea una base para la accioacuten y la retroalimentacioacuten
434 Proceso de evaluacioacuten
Para el proceso de evaluacioacuten se utiliza la siguiente tabla con puntajes12
12 httpwwwqualitynistgovPDF_files2009_2010_Business_Nonprofit_Criteriapdf
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
Modelo de Excelencia en la Gestioacuten- Criterios y Subcriterios
P Perfil Organizacional P1 Descripcioacuten de la OrganizacioacutenP2 Desafiacuteos de la Organizacioacuten
Criterios SubcriteriosPuntuacioacuten1 Liderazgo 120
11 Liderazgo de la Alta Direccioacuten 7012 Buen Gobierno y Responsabilidad Social 50
2 Planeamiento Estrateacutegico 8521 Desarrollo de Estrategias 4022 Despliegue de Estrategias 45
3 Orientacioacuten hacia el Cliente y el Mercado 8531 Conocimiento del Cliente y del Mercado 4032 Relaciones con el Cliente y Satisfaccioacuten 45
4 Medicioacuten Anaacutelisis y Gestioacuten del Conocimiento 9041 Medicioacuten Anaacutelisis y Evaluacioacuten del Desempentildeo Organizacional 4542 Gestioacuten de la Informacioacuten y del Conocimiento 45
5 Orientacioacuten hacia las Personas 8551 Sistemas de Trabajo 3552 Aprendizaje y Motivacioacuten de las Personas 2553 Bienestar y Satisfaccioacuten de las Personas 25
6 Gestioacuten de Procesos 8561 Procesos de Creacioacuten de Valor 4562 Procesos de Soporte y Planeamiento Operativo 40
7 Resultados 45071 Resultados de Productos y Servicios 10072 Resultados de Orientacioacuten hacia el Cliente 7073 Resultados Financieros y de Mercado 7074 Resultados de la Orientacioacuten hacia las Personas 7075 Resultados de la Eficacia Organizacional 7076 Resultados de Liderazgo y Responsabilidad Social 70
TOTAL DE PUNTOS 1000Fuente 2009ndash2010 Criteria for Performance Excellence
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
435 Beneficios de la aplicacioacuten del modelo
Los beneficios obtenidos en la aplicacioacuten de los Malcolm Baldrige Criteria
for Performance Excellence se ven reflejados en el aumento de la
productividad mejora en las relaciones interpersonales al aumentar la
satisfaccioacuten de los clientes se aumenta la participacioacuten de mercado y con
esto los beneficios de la organizacioacuten
Ademaacutes de lo anterior al someterse a este tipo de evaluacioacuten se obtiene
una apreciacioacuten criacutetica de coacutemo se encuentra la empresa identificando las
fortalezas y oportunidades de mejora
44 EL MODELO DE EXCELENCIA DE LA EUROPEAN
FOUNDATION FOR QUALITY MANAGEMENT
441 Definicioacuten del modelo
El presente modelo fue creado por la Europeran Foundation for Quality
Management en el antildeo 1990 y el premio se comenzoacute a entregar
anualmente a las empresas reconocidas por la excelencia a partir del antildeo
1992
El modelo partioacute como un modelo baacutesico con la premisa que los buenos
resultados se podriacutean obtener con el compromiso de los integrantes de la
organizacioacuten por mejorar los procesos recibiendo la denominacioacuten de
Modelo de Excelencia Empresarial (Business Excellence Model) El antildeo
1999 en modelo se modificoacute a uno maacutes avanzado donde los cambios maacutes
sustanciales recaiacutean en la incorporacioacuten de la innovacioacuten y el aprendizaje
como claves de la ventaja competitiva acentuando la orientacioacuten a los
clientes y stakeholders Finalmente en el antildeo 2003 se realizaron
pequentildeas modificaciones en alguno de sus criterios13
13 Se describe el modelo que corresponde a la uacuteltima revisioacuten publicada por la EFQM en 2003
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
El Modelo EFQM de Excelencia puede aplicarse con los siguientes
objetivos
Autoevaluacioacuten de la organizacioacuten
Autoevaluacioacuten realizada por un tercero
Realizar Benchmarking
Base para presentarse al premio Europeo de la Calidad
442 Criterios de evaluacioacuten
El modelo buscan determinar las fortalezas y oportunidades de mejora de
las organizaciones que lo implementas o se someten a eacutel centraacutendose en
la relacioacuten entre su personal procesos y sus resultados
Este modelo cuenta con 9 criterios relacionados con Agentes
Facilitadores y con Agentes relativos a los Resultados los primeros hacen
referencia a como la organizacioacuten gestiona sus recursos y con esto
obtiene los resultados y los uacuteltimos hacen referencia a lo que ha
conseguido y estaacute consiguiendo la organizacioacuten en relacioacuten a sus clientes
empleados y sociedad en que actuacutea
Cada uno de los nueve criterios que contiene este modelo tiene
subcriterios que recogen el contenido de ellos
A continuacioacuten se representaraacute el modelo y se describiraacuten cada uno de
estos criterios
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
Liderazgo
Este criterio evaluacutea como el equipo directivo estimula apoya y fomenta
una cultura de GCT
Subcriterio 1ordf Los liacutederes deben desarrollar la misioacuten la visioacuten los
valores y los principios eacuteticos y actuar como modelo de referencia
de una cultura de excelencia
Subcriterio 1b Los liacutederes deben implicarse personalmente para
garantizar el desarrollo la implantacioacuten y la mejora continua del
sistema de gestioacuten de la organizacioacuten
Subcriterio 1c Los liacutederes deben interactuar con clientes socios y
representantes de la sociedad
Subcriterio 1d Los liacutederes deben reforzar una cultura de
excelencia entre las personas de la organizacioacuten
Subcriterio 1e Los liacutederes deben definir e impulsar el cambio de la
organizacioacuten
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
Poliacutetica y estrategia
En este criterio se analiza como el concepto de GCT se ve reflejado en
las poliacuteticas y estrategias de la empresa y como estaacutes se convierten en
planes y acciones
Subcriterio 2a Basar la poliacutetica y la estrategia en las necesidades
y expectativas actuales y futuras de los grupos de intereacutes
Subcriterio 2b Basar la poliacutetica y la estrategia en al informacioacuten de
los indicadores de rendimiento la investigacioacuten el aprendizaje y
las actividades externas
Subcriterio 2c Desarrollar la poliacutetica y la estrategia continuamente
revisarla y actualizarla
Subcriterio 2d Comunicar y desplegar la poliacutetica y la estrategia
mediante un esquema de procesos clave
Personas
Este criterio estudia como la organizacioacuten utiliza su personal con el objeto
de mejorar su negocio y como realiza el desarrollo del recurso humano
todo lo anterior con la intencioacuten de optimizar los beneficios de la
organizacioacuten aumentando la productividad clima organizacional etc
Subcriterio 3a La planificacioacuten gestioacuten y mejora de los recursos
humanos
Subcriterio 3b La identificacioacuten el desarrollo y el mantenimiento
del conocimiento y la capacidad de las personas de la
organizacioacuten
Subcriterio 3c La implicacioacuten y asuncioacuten de responsabilidades por
parte de las personas de la organizacioacuten
Subcriterio 3d La existencia de un diaacutelogo entre las personas y la
organizacioacuten
Universidad de Lleida Paacutegina 34
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
Subcriterio 3e La recompensa el reconocimiento y la atencioacuten a
las personas de la organizacioacuten
Alianzas y recursos
En este criterio se evaluacutea como se gestionan utilizan y mantienen
eficazmente los recursos de la organizacioacuten y las relaciones con los
proveedores en apoyo de la poliacutetica y la estrategia asiacute como la forma en
que se gestiona el conocimiento y la tecnologiacutea
Subcriterio 4a Gestionar las alianzas externas
Subcriterio 4b Gestionar los recursos econoacutemicos y financieros
Subcriterio 4c Gestionar los edificios equipos y materiales
Subcriterio 4d Gestionar la tecnologiacutea
Subcriterio 4e Gestionar la informacioacuten y el conocimiento
Procesos
En este criterio queda reflejado como se identifican los procesos
especialmente los criacuteticos para el eacutexito a fin de gestionarlos y revisarlos
de manera sistemaacutetica y de establecer sistemas para su mejora
permanente mediante la innovacioacuten y la creatividad
Subcriterio 5a Disentildear y gestionar sistemaacuteticamente los procesos
Subcriterio 5b Introducir las mejoras necesarias en los procesos
mediante la innovacioacuten a fin de satisfacer plenamente a clientes y
otros grupos de intereacutes generando cada vez mayor valor
Subcriterio 5c Disentildear y desarrollar los productos y servicios
basaacutendose en las necesidades y expectativas de los clientes
Subcriterio 5d Producir distribuir y prestar un servicio de atencioacuten
de los productos y servicios
Subcriterio 5e Gestionar y mejorar las relaciones con los clientes
Universidad de Lleida Paacutegina 35
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
Resultados en los clientes
Este criterio mide los resultados obtenidos con respecto a sus clientes
internos y externos
Subcriterio 6a Medidas de percepcioacuten
Subcriterio 6b Indicadores de rendimiento
Resultados en las personas
Este criterio mide los logros que se estaacuten alcanzando en relacioacuten con la
satisfaccioacuten de los empleados
Subcriterio 7a Medidas de percepcioacuten
Subcriterio 7b Indicadores de rendimiento
Resultados en la sociedad
Con este criterio se mide los resultados que la organizacioacuten estaacute
alcanzando en cuento a satisfaccioacuten de las necesidades y expectativas
de la comunidad nacional e internacional y ademaacutes como la sociedad la
evaluacutea
Subcriterio 8a Medidas de percepcioacuten
Subcriterio 8b Indicadores de rendimiento
Resultados clave
En este criterio se evaluacutea exclusivamente los logros alcanzados en
relacioacuten con los objetivos planificados tanto financieros como no
financieros y a la medicioacuten de aspectos como la comprensioacuten el
conocimiento la prediccioacuten y la mejora de estos resultados
Subcriterio 9a Resultados clave del rendimiento de la
organizacioacuten
Subcriterio 9b Indicadores clave del rendimiento de la
organizacioacuten
Universidad de Lleida Paacutegina 36
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
443 Conceptos fundamentales
Para que las organizaciones puedan obtener la mayor cantidad de
beneficios utilizando este modelo el grupo directivo debe comprender y
aplicar los 8 conceptos fundamentales de la excelencia conforme al
siguiente detalle
Orientacioacuten hacia los resultados
Orientacioacuten al cliente
Liderazgo y coherencia
Gestioacuten pro procesos y hechos
Desarrollo e implicacioacuten de las personas
Proceso continuo de aprendizaje innovacioacuten y mejora
Desarrollo de alianzas
Responsabilidad social corporativa
444 Proceso de evaluacioacuten
Para que las empresas puedan realizar su autoevaluacioacuten deben utilizar
la herramienta baacutesica REDER (o RADAR en ingleacutes) Para lo anterior los
evaluadores buscaraacuten evidencias de que todos los elementos REDER
hayan sido considerados en la organizacioacuten
Los elementos de la herramienta REDER son los siguientes
Resultados
Enfoque
Despliegue
Evaluacioacuten y revisioacuten
445 Beneficios de la aplicacioacuten del modelo
Diversas investigaciones se han centrado en estudiar la relacioacuten que
existe entre la adopcioacuten del modelo EFQM de Excelencia y los resultados
Universidad de Lleida Paacutegina 37
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
de la empresa sin embargo tambieacuten pueden obtener otro tipo de
beneficios como los siguientes
Conseguir una valoracioacuten de las fortalezas de la organizacioacuten y las
aacutereas de mejora asiacute como una medicioacuten perioacutedica de su progreso
Una mejora en el desarrollo de la estrategia y de los planes de
negocios de la organizacioacuten
Que todos los miembros de la organizacioacuten comprendan actuacuteen y
asuman sus responsabilidades
La integracioacuten de las iniciativas de mejora en las operaciones
normales de la organizacioacuten
Conseguir la comparacioacuten de la organizacioacuten con otras normas y
organizaciones
Aprender de otras organizaciones solicitantes puesto que todas
recibiraacuten una publicacioacuten en la que se muestran todas sus buenas
praacutecticas
Los ganadores consiguen un elevado reconocimiento nacional e
internacional a traveacutes de la publicidad asociada con la ceremonia
de entrega de premios
5 GESTIOacuteN DE LA CALIDAD EN CHILE14
51 Centro Nacional de Productividad y Calidad
511 Historia
Se crea por decisioacuten del Foro de Desarrollo Productivo (1994) e inicia sus
operaciones como Comiteacute CORFO en 1996 Su objetivo inicial fue
generar un movimiento nacional que desarrollara la Productividad y la
Calidad como un impulso fundamental a la competitividad del paiacutes Al
igual que el Foro que aglutinaba a los diversos actores del desarrollo
14 wwwchilecalidadcl
Universidad de Lleida Paacutegina 38
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
productivo ChileCalidad se creoacute con un Directorio que integraba al
Gobierno y a las principales organizaciones de trabajadores y
empresarios (respectivamente la CUT y la CPC) En su origen
ChileCalidad estaba fuertemente inspirado en la experiencia de los paiacuteses
asiaacuteticos particularmente Japoacuten donde instituciones similares han jugado
un rol significativo en hacer de los conceptos de productividad y calidad
prioridades nacionales compartidas
512 Misioacuten Valores Clientes y Mapa Estrateacutegico
Misioacuten
Promover en Chile un movimiento por la mejora continua y la Innovacioacuten
en la gestioacuten de las organizaciones puacuteblicas y privadas elevando su
Calidad y Productividad y fortaleciendo sus relaciones laborales
Ser referente promotor de la gestioacuten de excelencia y construir una masa
criacutetica de organizaciones que utilizan el Modelo Chileno de Gestioacuten de
Excelencia
Valores
Los valores que rigen a Chile Calidad son los siguientes
Orientacioacuten al Cliente Tenemos un enfoque total a servir a
nuestros clientes apoyaacutendolos para identificar sus necesidades de
gestioacuten y generaacutendoles capacidades que les permitan mejorar
notablemente su productividad calidad y relaciones laborales
Trabajo en Equipo Las tareas que se nos encomiendan son
responsabilidad de nuestro equipo humano Promovemos el sentido
de equipo para apoyarnos y asesorarnos mutuamente corregir
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
nuestros errores y alcanzar los mejores resultados para nuestros
clientes
Desarrollo de las personas Perseguimos un clima laboral que
promueva el desarrollo personal y profesional
Vocacioacuten de Servicio Puacuteblico Contribuimos al desarrollo y
bienestar de nuestros conciudadanos
Excelencia Nuestros empleados son personas iacutentegras y
honestas leales a la institucioacuten y comprometidas con su propia
excelencia profesional
Tripartismo Promovemos el encuentro entre representantes de
los trabajadores empresarios y gobierno en la buacutesqueda de
soluciones de paiacutes a los desafiacuteos de competitividad de empresas y
organizaciones
Clientes
Los clientes de Chile Calidad son todas las organizaciones puacuteblicas y
privadas y sus trabajadores
En el aacutembito puacuteblico
Ministerios
Subsecretariacuteas
Servicios Puacuteblicos
Empresas Puacuteblicas
Organizaciones dependientes
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
En el aacutembito privado
Grandes Empresas
Empresas Intermedias
Pequentildeas y Medianas Empresas
Microempresas
52 Modelo Chileno de Gestioacuten de Excelencia
521 Caracteriacutesticas del modelo
Modelo sisteacutemico integrado
Los modelos de excelencia estaacuten compuestos de criterios de evaluacioacuten
los cuales se dividen en subcriterios de evaluacioacuten y estos a su vez en
aacutereas de anaacutelisis y elementos de gestioacuten Si bien cada criterio se evaluacutea
por separado ellos estaacuten muy relacionados entre si y su evaluacioacuten en
definitiva depende de que tan alineados e integrados esteacuten
Foco en resultados
El adecuado balance entre los distintos resultados claves del negocio
asegura el equilibrio entre los objetivos de corto y largo plazo sin afectar
de manera desproporcionada a uno en beneficio de otro Las aacutereas de
resultados claves del modelo chileno son satisfaccioacuten de los clientes
resultados globales efectividad organizacional responsabilidad social
satisfaccioacuten de los empleados calidad de los proveedores
Adaptable y no prescriptivo
Si bien el Modelo se orienta a la obtencioacuten de resultados no prescribe los
meacutetodos herramientas teacutecnicas sistemas etc que deben ser usados
para conseguirlos Tampoco sugiere cuaacutel debe ser la estructura
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
organizacional ni el sistema gerencial que la organizacioacuten debe usar El
Modelo siacute postula que dado que todos estos factores son importantes y
dependen de las necesidades y estrategias de la organizacioacuten que son
cambiantes deben ser evaluados perioacutedicamente como parte de las
revisiones de desempentildeo de la organizacioacuten
Modelo dinaacutemico sustentado en valores
El Modelo ha evolucionado a traveacutes del tiempo para recoger las
praacutecticas que los cambios del entorno la tecnologiacutea y el mercado exigen
Ademaacutes se han desarrollado versiones especiales maacutes ajustadas a la
realidad de distintos tipos de organizaciones por ejemplo salud
educacioacuten etc Lo que ha permanecido praacutecticamente invariable son los
principios que lo sustentan Estos constituyen los valores o pilares que
sentildealan la orientacioacuten general de la gestioacuten de excelencia
Herramienta de diagnoacutestico
El Modelo con sus diferentes elementos de evaluacioacuten y sus guiacuteas de
puntaje constituyen un sistema global de diagnoacutestico de la gestioacuten de la
organizacioacuten La respuesta a cada uno de estos requerimientos se evaluacutea
en base a tres dimensiones Enfoque Despliegue y Resultados
calibradas seguacuten los factores claves de la organizacioacuten La evaluacioacuten
asiacute efectuada permite determinar una lista de fortalezas y oportunidades
de mejoramiento en todos los aacutembitos importantes de la organizacioacuten
Apoyo al Premio Nacional a la Calidad
Por uacuteltimo el Modelo constituye un paradigma conocido que sirve de
instrumento para comparar el desempentildeo de diferentes organizaciones y
por lo tanto determinar cuaacutel de ellas posee la mayor excelencia de
gestioacuten
Universidad de Lleida Paacutegina 42
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
522 Criterios de Excelencia
Los Criterios son pautas de evaluacioacuten definidas con el propoacutesito de
segmentar y facilitar el anaacutelisis
En los criterios se pregunta sobre los grandes temas o los macro
procesos de la organizacioacuten
Estos temas se dividen en Subcriterios donde se hacen preguntas maacutes
especiacuteficas para profundizar el anaacutelisis El Modelo considera 22
subcriterios en total Luego estaacuten los elementos de gestioacuten que contienen
preguntas que apuntan a las praacutecticas concretas de la organizacioacuten
El Modelo ordena la gestioacuten seguacuten 8 criterios
1 Liderazgo
2 Clientes y mercado
3 Personas
4 Planificacioacuten estrateacutegica
5 Procesos
6 Informacioacuten y conocimiento
7 Responsabilidad social
8 Resultados
523 Esquema Global
El esquema representativo del Modelo Chileno de Gestioacuten de Excelencia
simboliza a la organizacioacuten considerada como un sistema orgaacutenico que
se adapta al medio externo
Universidad de Lleida Paacutegina 43
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
De hecho sugiere que los elementos del Modelo se relacionan en forma
armoacutenica e integrada volcados a la generacioacuten de resultados
El esquema siguiente presenta los ocho criterios de evaluacioacuten
considerados en el Modelo Chileno de Gestioacuten de Excelencia15 y
muestran coacutemo los siete primeros confluyen al criterio Resultados asiacute
como la interrelacioacuten entre todos ellos Es uacutetil para la autoevaluacioacuten y
orientacioacuten de cualquier tipo de organizacioacuten sea del sector puacuteblico o
privado con fines de lucro o sin ella pequentildeas y grandes
Para tener un liderazgo de excelencia es necesario que el liacuteder motive
genere un ldquoqueacute hacerrdquo y un ldquopara queacute hacerrdquo que es compartido por
todos Genera cambios para mantener y mejorar la coherencia de la
15 wwwchilecalidadcl
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
organizacioacuten con su entorno sabe que el eacutexito depende no soacutelo de eacutel
sino de coacutemo se alinee y comprometa su personal con esos objetivos es
un garante del futuro del sistema impulsando con su ejemplo la cultura
de excelencia en la organizacioacuten
La sobrevivencia y el eacutexito de una organizacioacuten estaacute directamente
relacionada con su capacidad de satisfacer las necesidades de sus
clientes es asiacute como la gestioacuten de satisfaccioacuten de los clientes implica
un conocimiento profundo de quieacuten es el cliente queacute es lo que quiere
coacutemo nos mira cuaacuten satisfecho estaacute de nosotros queacute opina de nuestra
competencia queacute va a querer mantildeana de nosotros Son esas
necesidades las que deben ser identificadas entendidas y utilizadas para
el desarrollo de los productos creando el valor necesario para conquistar
o retener a esos clientes y por lo tanto no soacutelo satisfacerlo sino que
encantarlo
Las personas que componen la fuerza de trabajo tienen un potencial de
aporte mucho maacutes allaacute de su rendimiento promedio y alcanzar niveles
mayores de desempentildeo depende de coacutemo se estimule y se les
comprometa con el desarrollo de su potencial y de su futuro
Las personas que disfrutan que se divierten y estaacuten motivadas con su
trabajo rinden maacutes y tienen muchas mayores posibilidades de tener
clientes satisfechos e incluso encantados que las que no lo estaacuten Para
ello deben trabajar en un ambiente propicio para consolidar una cultura
de excelencia para ejecutar y gestionar adecuadamente los procesos
identificando las mejores alternativas de aplicacioacuten
El futuro no es predecible por ello la planificacioacuten estrateacutegica es vital
pero no basta con formular planes para alcanzar el futuro hay que
desarrollarlos Por ello tan importante como tener los planes es la
Universidad de Lleida Paacutegina 45
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
coherencia de eacutestos y la forma coacutemo estos planes se desarrollan coacutemo
se involucra al maacuteximo de actores en su formulacioacuten y en el compromiso
con los resultados buscados y finalmente coacutemo los resultados se
monitorean para prevenir desviaciones yo ajustarlos
La coordinacioacuten de las actividades estaacute dada por la gestioacuten de procesos
Las personas de la organizacioacuten se coordinan de acuerdo al proceso los
jefes estaacuten para entrenar a las personas en el proceso y resolver las
dificultades que se le presentan al interior de los procesos Las personas
se organizan como proveedores y clientes internos que a la vez se
coordinan con clientes procesos de apoyo y proveedores externos
La informacioacuten adecuada para la toma de decisiones no es obvia al
interior de la organizacioacuten La labor de convertir datos en informacioacuten y de
coacutemo eacutesta es utilizada para alinear los procesos con los objetivos
organizacionales pasa a ser materia de disentildeo y factor clave de eacutexito de
la organizacioacuten Actualmente ha tomado maacutes importancia incorporar a
clientes y proveedores en la gestioacuten misma de la empresa a traveacutes del
uso de tecnologiacutea Asimismo para que exista continuidad en las
operaciones la organizacioacuten debe identificar entender y satisfacer las
necesidades de la comunidad que la rodea comunidad con la cual se
integra en forma eacutetica asumiendo como propios los valores eacutesta dando
cumplimiento a las leyes y buscando siempre ir maacutes allaacute preservando el
ecosistema y contribuyendo a su desarrollo La organizacioacuten que no tiene
responsabilidad social y que no cuida su entorno no tiene viabilidad en
el largo plazo
Finalmente los liacutederes de la organizacioacuten tienen como principal
responsabilidad la obtencioacuten de resultados que aseguren la creacioacuten de
valor de eacutesta organizacioacuten y eacutesta depende ya no soacutelo de los resultados
Universidad de Lleida Paacutegina 46
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
financieros que se obtengan sino tambieacuten de los resultados obtenidos en
la satisfaccioacuten de clientes de los resultados de desarrollo y satisfaccioacuten
del personal de los resultados en la gestioacuten de proveedores y de los
resultados en responsabilidad social
524 Sistema de Evaluacioacuten
Los criterios utilizados para la autoevaluacioacuten en base al Modelo Chileno
de Gestioacuten de Excelencia tienen como propoacutesito enfocar la atencioacuten de
las organizaciones hacia aquellos principios inspiradores de la gestioacuten
asociados objetivamente a la obtencioacuten de ventajas competitivas reales y
duraderas en las empresas y a ganancias de valor y eficiencia
permanentes en los servicios puacuteblicos desincentivando el desarrollo de
estrategias basadas soacutelo o principalmente en ventajas artificiales o
condiciones no sostenibles en el largo plazo
En esta perspectiva se consideran de manera relevante tres aspectos
fundamentales que envuelven los resultados generales de la empresa o
servicio
bull Resultados globales de la gestioacuten
bull Satisfaccioacuten de los clientes internos y externos
bull Nivel de calidad de vida al interior de la organizacioacuten
Los principios anteriormente sentildealados se expresan en los criterios de
evaluacioacuten Cada criterio considera varios subcriterios que a su vez
tienen aacutereas especiacuteficas de evaluacioacuten sobre un total de 1000 puntos
distribuidos de la siguiente forma
1 CRITERIO 1 ldquoLIDERAZGOrdquo (110 puntos)
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
11 Liderazgo de la alta direccioacuten
12 Liderazgo para el alto desempentildeo
2 CRITERIO 2 ldquoCLIENTES Y MERCADOrdquo (80 puntos)
21 Conocimiento de clientes y mercado
22 Gestioacuten de la relacioacuten con los clientes
23 Medicioacuten de la satisfaccioacuten de los clientes
3 CRITERIO 3 ldquoPERSONASrdquo (110 puntos)
31 Gestioacuten y participacioacuten del personal
32 Capacitacioacuten y desarrollo
33 Calidad de vida y satisfaccioacuten en el trabajo
4 CRITERIO 4 ldquoPLANIFICACIOacuteN ESTRATEacuteGICArdquo (80 puntos)
41 Desarrollo de la estrategia
42 Despliegue de la estrategia
5 CRITERIO 5 ldquoPROCESOSrdquo (80 puntos)
51 Disentildeo y gestioacuten de los procesos
52 Procesos de produccioacuten servicio y apoyo
53 Proveedores y asociados
6 CRITERIO 6 ldquoINFORMACIOacuteN Y CONOCIMIENTOrdquo (80 puntos)
61 Medicioacuten anaacutelisis y mejora del desempentildeo organizacional
62 Gestioacuten de la informacioacuten y del conocimiento
7 CRITERIO 7 ldquoRESPONSABILIDAD SOCIALrdquo (60 puntos)
71 Responsabilidad con la sociedad
8 CRITERIO 8 ldquoRESULTADOSrdquo (400 puntos)
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
81 Resultados de desempentildeo financiero y de mercado
82 Resultados de la efectividad organizacional
83 Resultados de la Responsabilidad Social
84 Resultados en la satisfaccioacuten del personal
85 Resultados en la calidad de los proveedores
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
6 CONCLUSIONES
En el escenario que hoy nos toca participar y desenvolvernos no exige
que seamos eficaces y eficientes ya que el alto grado de complejidad lo
competitivo de los mercados clientes cada diacutea maacutes exigentes nos
demanda de competencias que nos dirigen hacia la calidad total de las
organizaciones ya que con esto lograremos cautivar clientes maximizar
los recursos de las organizaciones y aumentar los beneficios
En los capiacutetulos anteriores hemos detallado los movimientos maacutes
importantes orientados a la Gestioacuten de la Calidad ya que en ello radica el
eacutexito de las organizaciones que lo han tomado como un sistema de vida
Con lo anterior se logra entender que la calidad de los productos de la
empresa es de responsabilidad de todos pero muy especialmente de sus
niveles superiores tambieacuten la calidad se genera en todas las aacutereas de la
organizacioacuten incluidas las que no tienen relacioacuten directa con las de
produccioacuten o comercializacioacuten finalmente la misioacuten de esta alta direccioacuten
es convertir toda la empresa en un sistema de calidad logrando mantener
coherencia de todas las partes que la integran
Finalmente el sistema de calidad total constituye un esfuerzo formal y
sistemaacutetico para convertir a la empresa en un mecanismo de precisioacuten
dinaacutemico y activo orientado a la calidad que le conduciraacute al eacutexito de su
organizacioacuten
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
43 EL MODELO MALCOLM BALDRIGE
431 Definicioacuten del modelo
El presente modelo sirve como base para desarrollar autoevaluaciones de
las organizaciones y asiacute entregar informacioacuten del estado de estas
Ademaacutes ayuda a mejorar las praacutecticas de gestioacuten ayuda a la
comunicacioacuten y sirve como herramienta de trabajo para la planificacioacuten y
entrega finalmente oportunidades de aprendizaje
Este modelo ayuda a las organizaciones a utilizar un enfoque global e
integrado para la gestioacuten de estas entregando mayor valor a los clientes y
grupos de intereacutes mejorando asiacute la eficacia y capacidades de toda la
organizacioacuten
432 Criterios de evaluacioacuten
Los Valores y Conceptos Centrales del Modelo de Excelencia se
encuentran comprendidos en los siguientes siete Criterios
Liderazgo
En este criterio se evaluacutea la forma en que la alta direccioacuten dirige y hace
sostenible a la organizacioacuten Ademaacutes evaluacutea el gobierno de la
organizacioacuten y la manera en que se abordan las responsabilidades
eacuteticas legales y las referidas a la comunidad
Planeamiento Estrateacutegico
Este criterio examina la manera en que la organizacioacuten desarrolla
objetivos estrateacutegicos y planes de accioacuten Tambieacuten evaluacutea la forma en la
que los objetivos estrateacutegicos y planes de accioacuten definidos son
desplegados modificados (si es requerido) y medios en su progreso
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
Orientacioacuten hacia el Cliente y el Mercado
En este criterio se evaluacutea como la organizacioacuten determina los
requerimientos de los clientes y de los mercados Ademaacutes examina la
manera en la organizacioacuten desarrolla relaciones con los clientes y
determina los factores claves para lograr la satisfaccioacuten y retencioacuten de los
clientes asiacute como la expansioacuten y sostenibilidad del negocio
Medicioacuten Anaacutelisis y Gestioacuten del Conocimiento
Este criterio examina como la organizacioacuten selecciona recolecta analiza
gestiona y mejora los activos de datos informacioacuten y conocimiento y
como tambieacuten evaluacutea el desempentildeo organizacional
Orientacioacuten hacia las Personas
Examina como los sistemas de trabajo permiten a la organizacioacuten
gestionar el aprendizaje y permiten a los colaboradores a utilizar el
maacuteximo de su potencial en concordancia con los objetivos globales
estrategia y planes de accioacuten Tambieacuten evaluacutea el esfuerzo que realiza la
organizacioacuten para mantener un lugar de trabajo y clima organizacional
conducentes a la excelencia en el desempentildeo y al crecimiento personal y
organizacional
Gestioacuten de Procesos
Este criterio examina los aspectos claves de la gestioacuten de procesos de la
organizacioacuten incluyendo los procesos de productos servicios y
organizacionales para la creacioacuten de valor y los procesos de soporte
claves Comprende todos los procesos claves y unidades de trabajo
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
Resultados
Este criterio examina el desempentildeo de las aacutereas de negocio claves de la
organizacioacuten como el desempentildeo de productos y servicios la satisfaccioacuten
del cliente el desempentildeo financiero y de mercado el desempentildeo de la
orientacioacuten hacia las personas el desempentildeo operativo y el desempentildeo
del liderazgo y la responsabilidad social Tambieacuten examina los niveles de
desempentildeo con relacioacuten a los competidores y a otras organizaciones que
proveen productos y servicios similares
El graacutefico que figura a continuacioacuten ofrece el marco que conecta e integra
los Criterios11
11 httpwwwqualitynistgovPDF_files2009_2010_Business_Nonprofit_Criteriapdf
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
433 Conceptos fundamentales
El Modelo de Excelencia estaacute basado en el siguiente conjunto
interrelacionado de valores y conceptos centrales
Liderazgo visionario
Excelencia impulsada por el cliente
Aprendizaje organizacional y personal
Valoracioacuten de las personas y de los asociados
Agilidad
Orientacioacuten hacia el futuro
Gestioacuten para la innovacioacuten
Gestioacuten basada en hechos
Responsabilidad social
Orientacioacuten hacia la obtencioacuten de resultados y la creacioacuten de valor
Estos valores y conceptos descritos a continuacioacuten son creencias y
comportamientos arraigados encontrados en las organizaciones de alto
desempentildeo Son ademaacutes la base para integrar requerimientos operativos
y de desempentildeo en un marco orientado hacia la obtencioacuten de resultados
lo que a su vez crea una base para la accioacuten y la retroalimentacioacuten
434 Proceso de evaluacioacuten
Para el proceso de evaluacioacuten se utiliza la siguiente tabla con puntajes12
12 httpwwwqualitynistgovPDF_files2009_2010_Business_Nonprofit_Criteriapdf
Universidad de Lleida Paacutegina 29
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
Modelo de Excelencia en la Gestioacuten- Criterios y Subcriterios
P Perfil Organizacional P1 Descripcioacuten de la OrganizacioacutenP2 Desafiacuteos de la Organizacioacuten
Criterios SubcriteriosPuntuacioacuten1 Liderazgo 120
11 Liderazgo de la Alta Direccioacuten 7012 Buen Gobierno y Responsabilidad Social 50
2 Planeamiento Estrateacutegico 8521 Desarrollo de Estrategias 4022 Despliegue de Estrategias 45
3 Orientacioacuten hacia el Cliente y el Mercado 8531 Conocimiento del Cliente y del Mercado 4032 Relaciones con el Cliente y Satisfaccioacuten 45
4 Medicioacuten Anaacutelisis y Gestioacuten del Conocimiento 9041 Medicioacuten Anaacutelisis y Evaluacioacuten del Desempentildeo Organizacional 4542 Gestioacuten de la Informacioacuten y del Conocimiento 45
5 Orientacioacuten hacia las Personas 8551 Sistemas de Trabajo 3552 Aprendizaje y Motivacioacuten de las Personas 2553 Bienestar y Satisfaccioacuten de las Personas 25
6 Gestioacuten de Procesos 8561 Procesos de Creacioacuten de Valor 4562 Procesos de Soporte y Planeamiento Operativo 40
7 Resultados 45071 Resultados de Productos y Servicios 10072 Resultados de Orientacioacuten hacia el Cliente 7073 Resultados Financieros y de Mercado 7074 Resultados de la Orientacioacuten hacia las Personas 7075 Resultados de la Eficacia Organizacional 7076 Resultados de Liderazgo y Responsabilidad Social 70
TOTAL DE PUNTOS 1000Fuente 2009ndash2010 Criteria for Performance Excellence
Universidad de Lleida Paacutegina 30
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
435 Beneficios de la aplicacioacuten del modelo
Los beneficios obtenidos en la aplicacioacuten de los Malcolm Baldrige Criteria
for Performance Excellence se ven reflejados en el aumento de la
productividad mejora en las relaciones interpersonales al aumentar la
satisfaccioacuten de los clientes se aumenta la participacioacuten de mercado y con
esto los beneficios de la organizacioacuten
Ademaacutes de lo anterior al someterse a este tipo de evaluacioacuten se obtiene
una apreciacioacuten criacutetica de coacutemo se encuentra la empresa identificando las
fortalezas y oportunidades de mejora
44 EL MODELO DE EXCELENCIA DE LA EUROPEAN
FOUNDATION FOR QUALITY MANAGEMENT
441 Definicioacuten del modelo
El presente modelo fue creado por la Europeran Foundation for Quality
Management en el antildeo 1990 y el premio se comenzoacute a entregar
anualmente a las empresas reconocidas por la excelencia a partir del antildeo
1992
El modelo partioacute como un modelo baacutesico con la premisa que los buenos
resultados se podriacutean obtener con el compromiso de los integrantes de la
organizacioacuten por mejorar los procesos recibiendo la denominacioacuten de
Modelo de Excelencia Empresarial (Business Excellence Model) El antildeo
1999 en modelo se modificoacute a uno maacutes avanzado donde los cambios maacutes
sustanciales recaiacutean en la incorporacioacuten de la innovacioacuten y el aprendizaje
como claves de la ventaja competitiva acentuando la orientacioacuten a los
clientes y stakeholders Finalmente en el antildeo 2003 se realizaron
pequentildeas modificaciones en alguno de sus criterios13
13 Se describe el modelo que corresponde a la uacuteltima revisioacuten publicada por la EFQM en 2003
Universidad de Lleida Paacutegina 31
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
El Modelo EFQM de Excelencia puede aplicarse con los siguientes
objetivos
Autoevaluacioacuten de la organizacioacuten
Autoevaluacioacuten realizada por un tercero
Realizar Benchmarking
Base para presentarse al premio Europeo de la Calidad
442 Criterios de evaluacioacuten
El modelo buscan determinar las fortalezas y oportunidades de mejora de
las organizaciones que lo implementas o se someten a eacutel centraacutendose en
la relacioacuten entre su personal procesos y sus resultados
Este modelo cuenta con 9 criterios relacionados con Agentes
Facilitadores y con Agentes relativos a los Resultados los primeros hacen
referencia a como la organizacioacuten gestiona sus recursos y con esto
obtiene los resultados y los uacuteltimos hacen referencia a lo que ha
conseguido y estaacute consiguiendo la organizacioacuten en relacioacuten a sus clientes
empleados y sociedad en que actuacutea
Cada uno de los nueve criterios que contiene este modelo tiene
subcriterios que recogen el contenido de ellos
A continuacioacuten se representaraacute el modelo y se describiraacuten cada uno de
estos criterios
Universidad de Lleida Paacutegina 32
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
Liderazgo
Este criterio evaluacutea como el equipo directivo estimula apoya y fomenta
una cultura de GCT
Subcriterio 1ordf Los liacutederes deben desarrollar la misioacuten la visioacuten los
valores y los principios eacuteticos y actuar como modelo de referencia
de una cultura de excelencia
Subcriterio 1b Los liacutederes deben implicarse personalmente para
garantizar el desarrollo la implantacioacuten y la mejora continua del
sistema de gestioacuten de la organizacioacuten
Subcriterio 1c Los liacutederes deben interactuar con clientes socios y
representantes de la sociedad
Subcriterio 1d Los liacutederes deben reforzar una cultura de
excelencia entre las personas de la organizacioacuten
Subcriterio 1e Los liacutederes deben definir e impulsar el cambio de la
organizacioacuten
Universidad de Lleida Paacutegina 33
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
Poliacutetica y estrategia
En este criterio se analiza como el concepto de GCT se ve reflejado en
las poliacuteticas y estrategias de la empresa y como estaacutes se convierten en
planes y acciones
Subcriterio 2a Basar la poliacutetica y la estrategia en las necesidades
y expectativas actuales y futuras de los grupos de intereacutes
Subcriterio 2b Basar la poliacutetica y la estrategia en al informacioacuten de
los indicadores de rendimiento la investigacioacuten el aprendizaje y
las actividades externas
Subcriterio 2c Desarrollar la poliacutetica y la estrategia continuamente
revisarla y actualizarla
Subcriterio 2d Comunicar y desplegar la poliacutetica y la estrategia
mediante un esquema de procesos clave
Personas
Este criterio estudia como la organizacioacuten utiliza su personal con el objeto
de mejorar su negocio y como realiza el desarrollo del recurso humano
todo lo anterior con la intencioacuten de optimizar los beneficios de la
organizacioacuten aumentando la productividad clima organizacional etc
Subcriterio 3a La planificacioacuten gestioacuten y mejora de los recursos
humanos
Subcriterio 3b La identificacioacuten el desarrollo y el mantenimiento
del conocimiento y la capacidad de las personas de la
organizacioacuten
Subcriterio 3c La implicacioacuten y asuncioacuten de responsabilidades por
parte de las personas de la organizacioacuten
Subcriterio 3d La existencia de un diaacutelogo entre las personas y la
organizacioacuten
Universidad de Lleida Paacutegina 34
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
Subcriterio 3e La recompensa el reconocimiento y la atencioacuten a
las personas de la organizacioacuten
Alianzas y recursos
En este criterio se evaluacutea como se gestionan utilizan y mantienen
eficazmente los recursos de la organizacioacuten y las relaciones con los
proveedores en apoyo de la poliacutetica y la estrategia asiacute como la forma en
que se gestiona el conocimiento y la tecnologiacutea
Subcriterio 4a Gestionar las alianzas externas
Subcriterio 4b Gestionar los recursos econoacutemicos y financieros
Subcriterio 4c Gestionar los edificios equipos y materiales
Subcriterio 4d Gestionar la tecnologiacutea
Subcriterio 4e Gestionar la informacioacuten y el conocimiento
Procesos
En este criterio queda reflejado como se identifican los procesos
especialmente los criacuteticos para el eacutexito a fin de gestionarlos y revisarlos
de manera sistemaacutetica y de establecer sistemas para su mejora
permanente mediante la innovacioacuten y la creatividad
Subcriterio 5a Disentildear y gestionar sistemaacuteticamente los procesos
Subcriterio 5b Introducir las mejoras necesarias en los procesos
mediante la innovacioacuten a fin de satisfacer plenamente a clientes y
otros grupos de intereacutes generando cada vez mayor valor
Subcriterio 5c Disentildear y desarrollar los productos y servicios
basaacutendose en las necesidades y expectativas de los clientes
Subcriterio 5d Producir distribuir y prestar un servicio de atencioacuten
de los productos y servicios
Subcriterio 5e Gestionar y mejorar las relaciones con los clientes
Universidad de Lleida Paacutegina 35
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
Resultados en los clientes
Este criterio mide los resultados obtenidos con respecto a sus clientes
internos y externos
Subcriterio 6a Medidas de percepcioacuten
Subcriterio 6b Indicadores de rendimiento
Resultados en las personas
Este criterio mide los logros que se estaacuten alcanzando en relacioacuten con la
satisfaccioacuten de los empleados
Subcriterio 7a Medidas de percepcioacuten
Subcriterio 7b Indicadores de rendimiento
Resultados en la sociedad
Con este criterio se mide los resultados que la organizacioacuten estaacute
alcanzando en cuento a satisfaccioacuten de las necesidades y expectativas
de la comunidad nacional e internacional y ademaacutes como la sociedad la
evaluacutea
Subcriterio 8a Medidas de percepcioacuten
Subcriterio 8b Indicadores de rendimiento
Resultados clave
En este criterio se evaluacutea exclusivamente los logros alcanzados en
relacioacuten con los objetivos planificados tanto financieros como no
financieros y a la medicioacuten de aspectos como la comprensioacuten el
conocimiento la prediccioacuten y la mejora de estos resultados
Subcriterio 9a Resultados clave del rendimiento de la
organizacioacuten
Subcriterio 9b Indicadores clave del rendimiento de la
organizacioacuten
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
443 Conceptos fundamentales
Para que las organizaciones puedan obtener la mayor cantidad de
beneficios utilizando este modelo el grupo directivo debe comprender y
aplicar los 8 conceptos fundamentales de la excelencia conforme al
siguiente detalle
Orientacioacuten hacia los resultados
Orientacioacuten al cliente
Liderazgo y coherencia
Gestioacuten pro procesos y hechos
Desarrollo e implicacioacuten de las personas
Proceso continuo de aprendizaje innovacioacuten y mejora
Desarrollo de alianzas
Responsabilidad social corporativa
444 Proceso de evaluacioacuten
Para que las empresas puedan realizar su autoevaluacioacuten deben utilizar
la herramienta baacutesica REDER (o RADAR en ingleacutes) Para lo anterior los
evaluadores buscaraacuten evidencias de que todos los elementos REDER
hayan sido considerados en la organizacioacuten
Los elementos de la herramienta REDER son los siguientes
Resultados
Enfoque
Despliegue
Evaluacioacuten y revisioacuten
445 Beneficios de la aplicacioacuten del modelo
Diversas investigaciones se han centrado en estudiar la relacioacuten que
existe entre la adopcioacuten del modelo EFQM de Excelencia y los resultados
Universidad de Lleida Paacutegina 37
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
de la empresa sin embargo tambieacuten pueden obtener otro tipo de
beneficios como los siguientes
Conseguir una valoracioacuten de las fortalezas de la organizacioacuten y las
aacutereas de mejora asiacute como una medicioacuten perioacutedica de su progreso
Una mejora en el desarrollo de la estrategia y de los planes de
negocios de la organizacioacuten
Que todos los miembros de la organizacioacuten comprendan actuacuteen y
asuman sus responsabilidades
La integracioacuten de las iniciativas de mejora en las operaciones
normales de la organizacioacuten
Conseguir la comparacioacuten de la organizacioacuten con otras normas y
organizaciones
Aprender de otras organizaciones solicitantes puesto que todas
recibiraacuten una publicacioacuten en la que se muestran todas sus buenas
praacutecticas
Los ganadores consiguen un elevado reconocimiento nacional e
internacional a traveacutes de la publicidad asociada con la ceremonia
de entrega de premios
5 GESTIOacuteN DE LA CALIDAD EN CHILE14
51 Centro Nacional de Productividad y Calidad
511 Historia
Se crea por decisioacuten del Foro de Desarrollo Productivo (1994) e inicia sus
operaciones como Comiteacute CORFO en 1996 Su objetivo inicial fue
generar un movimiento nacional que desarrollara la Productividad y la
Calidad como un impulso fundamental a la competitividad del paiacutes Al
igual que el Foro que aglutinaba a los diversos actores del desarrollo
14 wwwchilecalidadcl
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
productivo ChileCalidad se creoacute con un Directorio que integraba al
Gobierno y a las principales organizaciones de trabajadores y
empresarios (respectivamente la CUT y la CPC) En su origen
ChileCalidad estaba fuertemente inspirado en la experiencia de los paiacuteses
asiaacuteticos particularmente Japoacuten donde instituciones similares han jugado
un rol significativo en hacer de los conceptos de productividad y calidad
prioridades nacionales compartidas
512 Misioacuten Valores Clientes y Mapa Estrateacutegico
Misioacuten
Promover en Chile un movimiento por la mejora continua y la Innovacioacuten
en la gestioacuten de las organizaciones puacuteblicas y privadas elevando su
Calidad y Productividad y fortaleciendo sus relaciones laborales
Ser referente promotor de la gestioacuten de excelencia y construir una masa
criacutetica de organizaciones que utilizan el Modelo Chileno de Gestioacuten de
Excelencia
Valores
Los valores que rigen a Chile Calidad son los siguientes
Orientacioacuten al Cliente Tenemos un enfoque total a servir a
nuestros clientes apoyaacutendolos para identificar sus necesidades de
gestioacuten y generaacutendoles capacidades que les permitan mejorar
notablemente su productividad calidad y relaciones laborales
Trabajo en Equipo Las tareas que se nos encomiendan son
responsabilidad de nuestro equipo humano Promovemos el sentido
de equipo para apoyarnos y asesorarnos mutuamente corregir
Universidad de Lleida Paacutegina 39
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
nuestros errores y alcanzar los mejores resultados para nuestros
clientes
Desarrollo de las personas Perseguimos un clima laboral que
promueva el desarrollo personal y profesional
Vocacioacuten de Servicio Puacuteblico Contribuimos al desarrollo y
bienestar de nuestros conciudadanos
Excelencia Nuestros empleados son personas iacutentegras y
honestas leales a la institucioacuten y comprometidas con su propia
excelencia profesional
Tripartismo Promovemos el encuentro entre representantes de
los trabajadores empresarios y gobierno en la buacutesqueda de
soluciones de paiacutes a los desafiacuteos de competitividad de empresas y
organizaciones
Clientes
Los clientes de Chile Calidad son todas las organizaciones puacuteblicas y
privadas y sus trabajadores
En el aacutembito puacuteblico
Ministerios
Subsecretariacuteas
Servicios Puacuteblicos
Empresas Puacuteblicas
Organizaciones dependientes
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
En el aacutembito privado
Grandes Empresas
Empresas Intermedias
Pequentildeas y Medianas Empresas
Microempresas
52 Modelo Chileno de Gestioacuten de Excelencia
521 Caracteriacutesticas del modelo
Modelo sisteacutemico integrado
Los modelos de excelencia estaacuten compuestos de criterios de evaluacioacuten
los cuales se dividen en subcriterios de evaluacioacuten y estos a su vez en
aacutereas de anaacutelisis y elementos de gestioacuten Si bien cada criterio se evaluacutea
por separado ellos estaacuten muy relacionados entre si y su evaluacioacuten en
definitiva depende de que tan alineados e integrados esteacuten
Foco en resultados
El adecuado balance entre los distintos resultados claves del negocio
asegura el equilibrio entre los objetivos de corto y largo plazo sin afectar
de manera desproporcionada a uno en beneficio de otro Las aacutereas de
resultados claves del modelo chileno son satisfaccioacuten de los clientes
resultados globales efectividad organizacional responsabilidad social
satisfaccioacuten de los empleados calidad de los proveedores
Adaptable y no prescriptivo
Si bien el Modelo se orienta a la obtencioacuten de resultados no prescribe los
meacutetodos herramientas teacutecnicas sistemas etc que deben ser usados
para conseguirlos Tampoco sugiere cuaacutel debe ser la estructura
Universidad de Lleida Paacutegina 41
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
organizacional ni el sistema gerencial que la organizacioacuten debe usar El
Modelo siacute postula que dado que todos estos factores son importantes y
dependen de las necesidades y estrategias de la organizacioacuten que son
cambiantes deben ser evaluados perioacutedicamente como parte de las
revisiones de desempentildeo de la organizacioacuten
Modelo dinaacutemico sustentado en valores
El Modelo ha evolucionado a traveacutes del tiempo para recoger las
praacutecticas que los cambios del entorno la tecnologiacutea y el mercado exigen
Ademaacutes se han desarrollado versiones especiales maacutes ajustadas a la
realidad de distintos tipos de organizaciones por ejemplo salud
educacioacuten etc Lo que ha permanecido praacutecticamente invariable son los
principios que lo sustentan Estos constituyen los valores o pilares que
sentildealan la orientacioacuten general de la gestioacuten de excelencia
Herramienta de diagnoacutestico
El Modelo con sus diferentes elementos de evaluacioacuten y sus guiacuteas de
puntaje constituyen un sistema global de diagnoacutestico de la gestioacuten de la
organizacioacuten La respuesta a cada uno de estos requerimientos se evaluacutea
en base a tres dimensiones Enfoque Despliegue y Resultados
calibradas seguacuten los factores claves de la organizacioacuten La evaluacioacuten
asiacute efectuada permite determinar una lista de fortalezas y oportunidades
de mejoramiento en todos los aacutembitos importantes de la organizacioacuten
Apoyo al Premio Nacional a la Calidad
Por uacuteltimo el Modelo constituye un paradigma conocido que sirve de
instrumento para comparar el desempentildeo de diferentes organizaciones y
por lo tanto determinar cuaacutel de ellas posee la mayor excelencia de
gestioacuten
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
522 Criterios de Excelencia
Los Criterios son pautas de evaluacioacuten definidas con el propoacutesito de
segmentar y facilitar el anaacutelisis
En los criterios se pregunta sobre los grandes temas o los macro
procesos de la organizacioacuten
Estos temas se dividen en Subcriterios donde se hacen preguntas maacutes
especiacuteficas para profundizar el anaacutelisis El Modelo considera 22
subcriterios en total Luego estaacuten los elementos de gestioacuten que contienen
preguntas que apuntan a las praacutecticas concretas de la organizacioacuten
El Modelo ordena la gestioacuten seguacuten 8 criterios
1 Liderazgo
2 Clientes y mercado
3 Personas
4 Planificacioacuten estrateacutegica
5 Procesos
6 Informacioacuten y conocimiento
7 Responsabilidad social
8 Resultados
523 Esquema Global
El esquema representativo del Modelo Chileno de Gestioacuten de Excelencia
simboliza a la organizacioacuten considerada como un sistema orgaacutenico que
se adapta al medio externo
Universidad de Lleida Paacutegina 43
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
De hecho sugiere que los elementos del Modelo se relacionan en forma
armoacutenica e integrada volcados a la generacioacuten de resultados
El esquema siguiente presenta los ocho criterios de evaluacioacuten
considerados en el Modelo Chileno de Gestioacuten de Excelencia15 y
muestran coacutemo los siete primeros confluyen al criterio Resultados asiacute
como la interrelacioacuten entre todos ellos Es uacutetil para la autoevaluacioacuten y
orientacioacuten de cualquier tipo de organizacioacuten sea del sector puacuteblico o
privado con fines de lucro o sin ella pequentildeas y grandes
Para tener un liderazgo de excelencia es necesario que el liacuteder motive
genere un ldquoqueacute hacerrdquo y un ldquopara queacute hacerrdquo que es compartido por
todos Genera cambios para mantener y mejorar la coherencia de la
15 wwwchilecalidadcl
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
organizacioacuten con su entorno sabe que el eacutexito depende no soacutelo de eacutel
sino de coacutemo se alinee y comprometa su personal con esos objetivos es
un garante del futuro del sistema impulsando con su ejemplo la cultura
de excelencia en la organizacioacuten
La sobrevivencia y el eacutexito de una organizacioacuten estaacute directamente
relacionada con su capacidad de satisfacer las necesidades de sus
clientes es asiacute como la gestioacuten de satisfaccioacuten de los clientes implica
un conocimiento profundo de quieacuten es el cliente queacute es lo que quiere
coacutemo nos mira cuaacuten satisfecho estaacute de nosotros queacute opina de nuestra
competencia queacute va a querer mantildeana de nosotros Son esas
necesidades las que deben ser identificadas entendidas y utilizadas para
el desarrollo de los productos creando el valor necesario para conquistar
o retener a esos clientes y por lo tanto no soacutelo satisfacerlo sino que
encantarlo
Las personas que componen la fuerza de trabajo tienen un potencial de
aporte mucho maacutes allaacute de su rendimiento promedio y alcanzar niveles
mayores de desempentildeo depende de coacutemo se estimule y se les
comprometa con el desarrollo de su potencial y de su futuro
Las personas que disfrutan que se divierten y estaacuten motivadas con su
trabajo rinden maacutes y tienen muchas mayores posibilidades de tener
clientes satisfechos e incluso encantados que las que no lo estaacuten Para
ello deben trabajar en un ambiente propicio para consolidar una cultura
de excelencia para ejecutar y gestionar adecuadamente los procesos
identificando las mejores alternativas de aplicacioacuten
El futuro no es predecible por ello la planificacioacuten estrateacutegica es vital
pero no basta con formular planes para alcanzar el futuro hay que
desarrollarlos Por ello tan importante como tener los planes es la
Universidad de Lleida Paacutegina 45
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
coherencia de eacutestos y la forma coacutemo estos planes se desarrollan coacutemo
se involucra al maacuteximo de actores en su formulacioacuten y en el compromiso
con los resultados buscados y finalmente coacutemo los resultados se
monitorean para prevenir desviaciones yo ajustarlos
La coordinacioacuten de las actividades estaacute dada por la gestioacuten de procesos
Las personas de la organizacioacuten se coordinan de acuerdo al proceso los
jefes estaacuten para entrenar a las personas en el proceso y resolver las
dificultades que se le presentan al interior de los procesos Las personas
se organizan como proveedores y clientes internos que a la vez se
coordinan con clientes procesos de apoyo y proveedores externos
La informacioacuten adecuada para la toma de decisiones no es obvia al
interior de la organizacioacuten La labor de convertir datos en informacioacuten y de
coacutemo eacutesta es utilizada para alinear los procesos con los objetivos
organizacionales pasa a ser materia de disentildeo y factor clave de eacutexito de
la organizacioacuten Actualmente ha tomado maacutes importancia incorporar a
clientes y proveedores en la gestioacuten misma de la empresa a traveacutes del
uso de tecnologiacutea Asimismo para que exista continuidad en las
operaciones la organizacioacuten debe identificar entender y satisfacer las
necesidades de la comunidad que la rodea comunidad con la cual se
integra en forma eacutetica asumiendo como propios los valores eacutesta dando
cumplimiento a las leyes y buscando siempre ir maacutes allaacute preservando el
ecosistema y contribuyendo a su desarrollo La organizacioacuten que no tiene
responsabilidad social y que no cuida su entorno no tiene viabilidad en
el largo plazo
Finalmente los liacutederes de la organizacioacuten tienen como principal
responsabilidad la obtencioacuten de resultados que aseguren la creacioacuten de
valor de eacutesta organizacioacuten y eacutesta depende ya no soacutelo de los resultados
Universidad de Lleida Paacutegina 46
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
financieros que se obtengan sino tambieacuten de los resultados obtenidos en
la satisfaccioacuten de clientes de los resultados de desarrollo y satisfaccioacuten
del personal de los resultados en la gestioacuten de proveedores y de los
resultados en responsabilidad social
524 Sistema de Evaluacioacuten
Los criterios utilizados para la autoevaluacioacuten en base al Modelo Chileno
de Gestioacuten de Excelencia tienen como propoacutesito enfocar la atencioacuten de
las organizaciones hacia aquellos principios inspiradores de la gestioacuten
asociados objetivamente a la obtencioacuten de ventajas competitivas reales y
duraderas en las empresas y a ganancias de valor y eficiencia
permanentes en los servicios puacuteblicos desincentivando el desarrollo de
estrategias basadas soacutelo o principalmente en ventajas artificiales o
condiciones no sostenibles en el largo plazo
En esta perspectiva se consideran de manera relevante tres aspectos
fundamentales que envuelven los resultados generales de la empresa o
servicio
bull Resultados globales de la gestioacuten
bull Satisfaccioacuten de los clientes internos y externos
bull Nivel de calidad de vida al interior de la organizacioacuten
Los principios anteriormente sentildealados se expresan en los criterios de
evaluacioacuten Cada criterio considera varios subcriterios que a su vez
tienen aacutereas especiacuteficas de evaluacioacuten sobre un total de 1000 puntos
distribuidos de la siguiente forma
1 CRITERIO 1 ldquoLIDERAZGOrdquo (110 puntos)
Universidad de Lleida Paacutegina 47
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
11 Liderazgo de la alta direccioacuten
12 Liderazgo para el alto desempentildeo
2 CRITERIO 2 ldquoCLIENTES Y MERCADOrdquo (80 puntos)
21 Conocimiento de clientes y mercado
22 Gestioacuten de la relacioacuten con los clientes
23 Medicioacuten de la satisfaccioacuten de los clientes
3 CRITERIO 3 ldquoPERSONASrdquo (110 puntos)
31 Gestioacuten y participacioacuten del personal
32 Capacitacioacuten y desarrollo
33 Calidad de vida y satisfaccioacuten en el trabajo
4 CRITERIO 4 ldquoPLANIFICACIOacuteN ESTRATEacuteGICArdquo (80 puntos)
41 Desarrollo de la estrategia
42 Despliegue de la estrategia
5 CRITERIO 5 ldquoPROCESOSrdquo (80 puntos)
51 Disentildeo y gestioacuten de los procesos
52 Procesos de produccioacuten servicio y apoyo
53 Proveedores y asociados
6 CRITERIO 6 ldquoINFORMACIOacuteN Y CONOCIMIENTOrdquo (80 puntos)
61 Medicioacuten anaacutelisis y mejora del desempentildeo organizacional
62 Gestioacuten de la informacioacuten y del conocimiento
7 CRITERIO 7 ldquoRESPONSABILIDAD SOCIALrdquo (60 puntos)
71 Responsabilidad con la sociedad
8 CRITERIO 8 ldquoRESULTADOSrdquo (400 puntos)
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
81 Resultados de desempentildeo financiero y de mercado
82 Resultados de la efectividad organizacional
83 Resultados de la Responsabilidad Social
84 Resultados en la satisfaccioacuten del personal
85 Resultados en la calidad de los proveedores
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
6 CONCLUSIONES
En el escenario que hoy nos toca participar y desenvolvernos no exige
que seamos eficaces y eficientes ya que el alto grado de complejidad lo
competitivo de los mercados clientes cada diacutea maacutes exigentes nos
demanda de competencias que nos dirigen hacia la calidad total de las
organizaciones ya que con esto lograremos cautivar clientes maximizar
los recursos de las organizaciones y aumentar los beneficios
En los capiacutetulos anteriores hemos detallado los movimientos maacutes
importantes orientados a la Gestioacuten de la Calidad ya que en ello radica el
eacutexito de las organizaciones que lo han tomado como un sistema de vida
Con lo anterior se logra entender que la calidad de los productos de la
empresa es de responsabilidad de todos pero muy especialmente de sus
niveles superiores tambieacuten la calidad se genera en todas las aacutereas de la
organizacioacuten incluidas las que no tienen relacioacuten directa con las de
produccioacuten o comercializacioacuten finalmente la misioacuten de esta alta direccioacuten
es convertir toda la empresa en un sistema de calidad logrando mantener
coherencia de todas las partes que la integran
Finalmente el sistema de calidad total constituye un esfuerzo formal y
sistemaacutetico para convertir a la empresa en un mecanismo de precisioacuten
dinaacutemico y activo orientado a la calidad que le conduciraacute al eacutexito de su
organizacioacuten
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
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Crosby PB (1990) Hablemos de Calidad McGraw-Hill Interamericana de Meacutexico Meacutexico
Crosby PB (1991) Liderazgo El arte de convertirse en un buen gerente McGraw-Hill Madrid
EFQM (1999) EFQM Model for Busimess Excellence Company Guidelines European Foundation for Quality Management Bruselas
EFQM (2001a) European Quality Award Information for Applicants European Foundation for Quality Management Bruselas
EFQM (2001b) European Quality Award Information Brochure _SME Version European Foundation for Quality Management Bruselas
EFQM (2003a) Introduccioacuten a la excelencia European Foundation for Quality Management Bruselas
EFQM (2003b) Conceptos fundamentales de la excelencia European Foundation for Quality Management Bruselas
EFQM (2003c) EFQM excellence model European Foundation for Quality Management Bruselas
EFQM (2003d) EFQM Recognition Book European Foundation for Quality Management Bruselas
Universidad de Lleida Paacutegina 52
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
FUNDIBEQ (2003a) Fundacioacuten Iberoamericana para la Gestioacuten de la Calidad-FUNDIBEQ Presentacioacuten Fundacioacuten Iberoamericana para la Gestioacuten de la Calidad
FUNDIBEQ (2003b) Bases Premio Iberoamericano de Excelencia de la Gestioacuten Fundacioacuten Iberoamericana para la Gestioacuten de la Calidad
FUNDIBEQ (2003c) Modelo Iberoamericano de Excelencia en la Gestioacuten Fundacioacuten Iberoamericana para la Gestioacuten de la Calidad
FUNDIBEQ (2006) Bases del Premio Iberoamericano de la CALIDAD 2006 Fundacioacuten Iberoamericana para la Gestioacuten de la Calidad
Juran JM (2003) Architect of quality The autobriography of DrJoseph MJuranMcGraw-Hill Nueva York
JUSE (2004a) What is the Deming Prize Union of Japanese Secientists and EngineersTokioDocumento disponible en wwwjuseorjp
Universidad de Lleida Paacutegina 53
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
Orientacioacuten hacia el Cliente y el Mercado
En este criterio se evaluacutea como la organizacioacuten determina los
requerimientos de los clientes y de los mercados Ademaacutes examina la
manera en la organizacioacuten desarrolla relaciones con los clientes y
determina los factores claves para lograr la satisfaccioacuten y retencioacuten de los
clientes asiacute como la expansioacuten y sostenibilidad del negocio
Medicioacuten Anaacutelisis y Gestioacuten del Conocimiento
Este criterio examina como la organizacioacuten selecciona recolecta analiza
gestiona y mejora los activos de datos informacioacuten y conocimiento y
como tambieacuten evaluacutea el desempentildeo organizacional
Orientacioacuten hacia las Personas
Examina como los sistemas de trabajo permiten a la organizacioacuten
gestionar el aprendizaje y permiten a los colaboradores a utilizar el
maacuteximo de su potencial en concordancia con los objetivos globales
estrategia y planes de accioacuten Tambieacuten evaluacutea el esfuerzo que realiza la
organizacioacuten para mantener un lugar de trabajo y clima organizacional
conducentes a la excelencia en el desempentildeo y al crecimiento personal y
organizacional
Gestioacuten de Procesos
Este criterio examina los aspectos claves de la gestioacuten de procesos de la
organizacioacuten incluyendo los procesos de productos servicios y
organizacionales para la creacioacuten de valor y los procesos de soporte
claves Comprende todos los procesos claves y unidades de trabajo
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
Resultados
Este criterio examina el desempentildeo de las aacutereas de negocio claves de la
organizacioacuten como el desempentildeo de productos y servicios la satisfaccioacuten
del cliente el desempentildeo financiero y de mercado el desempentildeo de la
orientacioacuten hacia las personas el desempentildeo operativo y el desempentildeo
del liderazgo y la responsabilidad social Tambieacuten examina los niveles de
desempentildeo con relacioacuten a los competidores y a otras organizaciones que
proveen productos y servicios similares
El graacutefico que figura a continuacioacuten ofrece el marco que conecta e integra
los Criterios11
11 httpwwwqualitynistgovPDF_files2009_2010_Business_Nonprofit_Criteriapdf
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
433 Conceptos fundamentales
El Modelo de Excelencia estaacute basado en el siguiente conjunto
interrelacionado de valores y conceptos centrales
Liderazgo visionario
Excelencia impulsada por el cliente
Aprendizaje organizacional y personal
Valoracioacuten de las personas y de los asociados
Agilidad
Orientacioacuten hacia el futuro
Gestioacuten para la innovacioacuten
Gestioacuten basada en hechos
Responsabilidad social
Orientacioacuten hacia la obtencioacuten de resultados y la creacioacuten de valor
Estos valores y conceptos descritos a continuacioacuten son creencias y
comportamientos arraigados encontrados en las organizaciones de alto
desempentildeo Son ademaacutes la base para integrar requerimientos operativos
y de desempentildeo en un marco orientado hacia la obtencioacuten de resultados
lo que a su vez crea una base para la accioacuten y la retroalimentacioacuten
434 Proceso de evaluacioacuten
Para el proceso de evaluacioacuten se utiliza la siguiente tabla con puntajes12
12 httpwwwqualitynistgovPDF_files2009_2010_Business_Nonprofit_Criteriapdf
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
Modelo de Excelencia en la Gestioacuten- Criterios y Subcriterios
P Perfil Organizacional P1 Descripcioacuten de la OrganizacioacutenP2 Desafiacuteos de la Organizacioacuten
Criterios SubcriteriosPuntuacioacuten1 Liderazgo 120
11 Liderazgo de la Alta Direccioacuten 7012 Buen Gobierno y Responsabilidad Social 50
2 Planeamiento Estrateacutegico 8521 Desarrollo de Estrategias 4022 Despliegue de Estrategias 45
3 Orientacioacuten hacia el Cliente y el Mercado 8531 Conocimiento del Cliente y del Mercado 4032 Relaciones con el Cliente y Satisfaccioacuten 45
4 Medicioacuten Anaacutelisis y Gestioacuten del Conocimiento 9041 Medicioacuten Anaacutelisis y Evaluacioacuten del Desempentildeo Organizacional 4542 Gestioacuten de la Informacioacuten y del Conocimiento 45
5 Orientacioacuten hacia las Personas 8551 Sistemas de Trabajo 3552 Aprendizaje y Motivacioacuten de las Personas 2553 Bienestar y Satisfaccioacuten de las Personas 25
6 Gestioacuten de Procesos 8561 Procesos de Creacioacuten de Valor 4562 Procesos de Soporte y Planeamiento Operativo 40
7 Resultados 45071 Resultados de Productos y Servicios 10072 Resultados de Orientacioacuten hacia el Cliente 7073 Resultados Financieros y de Mercado 7074 Resultados de la Orientacioacuten hacia las Personas 7075 Resultados de la Eficacia Organizacional 7076 Resultados de Liderazgo y Responsabilidad Social 70
TOTAL DE PUNTOS 1000Fuente 2009ndash2010 Criteria for Performance Excellence
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
435 Beneficios de la aplicacioacuten del modelo
Los beneficios obtenidos en la aplicacioacuten de los Malcolm Baldrige Criteria
for Performance Excellence se ven reflejados en el aumento de la
productividad mejora en las relaciones interpersonales al aumentar la
satisfaccioacuten de los clientes se aumenta la participacioacuten de mercado y con
esto los beneficios de la organizacioacuten
Ademaacutes de lo anterior al someterse a este tipo de evaluacioacuten se obtiene
una apreciacioacuten criacutetica de coacutemo se encuentra la empresa identificando las
fortalezas y oportunidades de mejora
44 EL MODELO DE EXCELENCIA DE LA EUROPEAN
FOUNDATION FOR QUALITY MANAGEMENT
441 Definicioacuten del modelo
El presente modelo fue creado por la Europeran Foundation for Quality
Management en el antildeo 1990 y el premio se comenzoacute a entregar
anualmente a las empresas reconocidas por la excelencia a partir del antildeo
1992
El modelo partioacute como un modelo baacutesico con la premisa que los buenos
resultados se podriacutean obtener con el compromiso de los integrantes de la
organizacioacuten por mejorar los procesos recibiendo la denominacioacuten de
Modelo de Excelencia Empresarial (Business Excellence Model) El antildeo
1999 en modelo se modificoacute a uno maacutes avanzado donde los cambios maacutes
sustanciales recaiacutean en la incorporacioacuten de la innovacioacuten y el aprendizaje
como claves de la ventaja competitiva acentuando la orientacioacuten a los
clientes y stakeholders Finalmente en el antildeo 2003 se realizaron
pequentildeas modificaciones en alguno de sus criterios13
13 Se describe el modelo que corresponde a la uacuteltima revisioacuten publicada por la EFQM en 2003
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
El Modelo EFQM de Excelencia puede aplicarse con los siguientes
objetivos
Autoevaluacioacuten de la organizacioacuten
Autoevaluacioacuten realizada por un tercero
Realizar Benchmarking
Base para presentarse al premio Europeo de la Calidad
442 Criterios de evaluacioacuten
El modelo buscan determinar las fortalezas y oportunidades de mejora de
las organizaciones que lo implementas o se someten a eacutel centraacutendose en
la relacioacuten entre su personal procesos y sus resultados
Este modelo cuenta con 9 criterios relacionados con Agentes
Facilitadores y con Agentes relativos a los Resultados los primeros hacen
referencia a como la organizacioacuten gestiona sus recursos y con esto
obtiene los resultados y los uacuteltimos hacen referencia a lo que ha
conseguido y estaacute consiguiendo la organizacioacuten en relacioacuten a sus clientes
empleados y sociedad en que actuacutea
Cada uno de los nueve criterios que contiene este modelo tiene
subcriterios que recogen el contenido de ellos
A continuacioacuten se representaraacute el modelo y se describiraacuten cada uno de
estos criterios
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
Liderazgo
Este criterio evaluacutea como el equipo directivo estimula apoya y fomenta
una cultura de GCT
Subcriterio 1ordf Los liacutederes deben desarrollar la misioacuten la visioacuten los
valores y los principios eacuteticos y actuar como modelo de referencia
de una cultura de excelencia
Subcriterio 1b Los liacutederes deben implicarse personalmente para
garantizar el desarrollo la implantacioacuten y la mejora continua del
sistema de gestioacuten de la organizacioacuten
Subcriterio 1c Los liacutederes deben interactuar con clientes socios y
representantes de la sociedad
Subcriterio 1d Los liacutederes deben reforzar una cultura de
excelencia entre las personas de la organizacioacuten
Subcriterio 1e Los liacutederes deben definir e impulsar el cambio de la
organizacioacuten
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
Poliacutetica y estrategia
En este criterio se analiza como el concepto de GCT se ve reflejado en
las poliacuteticas y estrategias de la empresa y como estaacutes se convierten en
planes y acciones
Subcriterio 2a Basar la poliacutetica y la estrategia en las necesidades
y expectativas actuales y futuras de los grupos de intereacutes
Subcriterio 2b Basar la poliacutetica y la estrategia en al informacioacuten de
los indicadores de rendimiento la investigacioacuten el aprendizaje y
las actividades externas
Subcriterio 2c Desarrollar la poliacutetica y la estrategia continuamente
revisarla y actualizarla
Subcriterio 2d Comunicar y desplegar la poliacutetica y la estrategia
mediante un esquema de procesos clave
Personas
Este criterio estudia como la organizacioacuten utiliza su personal con el objeto
de mejorar su negocio y como realiza el desarrollo del recurso humano
todo lo anterior con la intencioacuten de optimizar los beneficios de la
organizacioacuten aumentando la productividad clima organizacional etc
Subcriterio 3a La planificacioacuten gestioacuten y mejora de los recursos
humanos
Subcriterio 3b La identificacioacuten el desarrollo y el mantenimiento
del conocimiento y la capacidad de las personas de la
organizacioacuten
Subcriterio 3c La implicacioacuten y asuncioacuten de responsabilidades por
parte de las personas de la organizacioacuten
Subcriterio 3d La existencia de un diaacutelogo entre las personas y la
organizacioacuten
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
Subcriterio 3e La recompensa el reconocimiento y la atencioacuten a
las personas de la organizacioacuten
Alianzas y recursos
En este criterio se evaluacutea como se gestionan utilizan y mantienen
eficazmente los recursos de la organizacioacuten y las relaciones con los
proveedores en apoyo de la poliacutetica y la estrategia asiacute como la forma en
que se gestiona el conocimiento y la tecnologiacutea
Subcriterio 4a Gestionar las alianzas externas
Subcriterio 4b Gestionar los recursos econoacutemicos y financieros
Subcriterio 4c Gestionar los edificios equipos y materiales
Subcriterio 4d Gestionar la tecnologiacutea
Subcriterio 4e Gestionar la informacioacuten y el conocimiento
Procesos
En este criterio queda reflejado como se identifican los procesos
especialmente los criacuteticos para el eacutexito a fin de gestionarlos y revisarlos
de manera sistemaacutetica y de establecer sistemas para su mejora
permanente mediante la innovacioacuten y la creatividad
Subcriterio 5a Disentildear y gestionar sistemaacuteticamente los procesos
Subcriterio 5b Introducir las mejoras necesarias en los procesos
mediante la innovacioacuten a fin de satisfacer plenamente a clientes y
otros grupos de intereacutes generando cada vez mayor valor
Subcriterio 5c Disentildear y desarrollar los productos y servicios
basaacutendose en las necesidades y expectativas de los clientes
Subcriterio 5d Producir distribuir y prestar un servicio de atencioacuten
de los productos y servicios
Subcriterio 5e Gestionar y mejorar las relaciones con los clientes
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
Resultados en los clientes
Este criterio mide los resultados obtenidos con respecto a sus clientes
internos y externos
Subcriterio 6a Medidas de percepcioacuten
Subcriterio 6b Indicadores de rendimiento
Resultados en las personas
Este criterio mide los logros que se estaacuten alcanzando en relacioacuten con la
satisfaccioacuten de los empleados
Subcriterio 7a Medidas de percepcioacuten
Subcriterio 7b Indicadores de rendimiento
Resultados en la sociedad
Con este criterio se mide los resultados que la organizacioacuten estaacute
alcanzando en cuento a satisfaccioacuten de las necesidades y expectativas
de la comunidad nacional e internacional y ademaacutes como la sociedad la
evaluacutea
Subcriterio 8a Medidas de percepcioacuten
Subcriterio 8b Indicadores de rendimiento
Resultados clave
En este criterio se evaluacutea exclusivamente los logros alcanzados en
relacioacuten con los objetivos planificados tanto financieros como no
financieros y a la medicioacuten de aspectos como la comprensioacuten el
conocimiento la prediccioacuten y la mejora de estos resultados
Subcriterio 9a Resultados clave del rendimiento de la
organizacioacuten
Subcriterio 9b Indicadores clave del rendimiento de la
organizacioacuten
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
443 Conceptos fundamentales
Para que las organizaciones puedan obtener la mayor cantidad de
beneficios utilizando este modelo el grupo directivo debe comprender y
aplicar los 8 conceptos fundamentales de la excelencia conforme al
siguiente detalle
Orientacioacuten hacia los resultados
Orientacioacuten al cliente
Liderazgo y coherencia
Gestioacuten pro procesos y hechos
Desarrollo e implicacioacuten de las personas
Proceso continuo de aprendizaje innovacioacuten y mejora
Desarrollo de alianzas
Responsabilidad social corporativa
444 Proceso de evaluacioacuten
Para que las empresas puedan realizar su autoevaluacioacuten deben utilizar
la herramienta baacutesica REDER (o RADAR en ingleacutes) Para lo anterior los
evaluadores buscaraacuten evidencias de que todos los elementos REDER
hayan sido considerados en la organizacioacuten
Los elementos de la herramienta REDER son los siguientes
Resultados
Enfoque
Despliegue
Evaluacioacuten y revisioacuten
445 Beneficios de la aplicacioacuten del modelo
Diversas investigaciones se han centrado en estudiar la relacioacuten que
existe entre la adopcioacuten del modelo EFQM de Excelencia y los resultados
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
de la empresa sin embargo tambieacuten pueden obtener otro tipo de
beneficios como los siguientes
Conseguir una valoracioacuten de las fortalezas de la organizacioacuten y las
aacutereas de mejora asiacute como una medicioacuten perioacutedica de su progreso
Una mejora en el desarrollo de la estrategia y de los planes de
negocios de la organizacioacuten
Que todos los miembros de la organizacioacuten comprendan actuacuteen y
asuman sus responsabilidades
La integracioacuten de las iniciativas de mejora en las operaciones
normales de la organizacioacuten
Conseguir la comparacioacuten de la organizacioacuten con otras normas y
organizaciones
Aprender de otras organizaciones solicitantes puesto que todas
recibiraacuten una publicacioacuten en la que se muestran todas sus buenas
praacutecticas
Los ganadores consiguen un elevado reconocimiento nacional e
internacional a traveacutes de la publicidad asociada con la ceremonia
de entrega de premios
5 GESTIOacuteN DE LA CALIDAD EN CHILE14
51 Centro Nacional de Productividad y Calidad
511 Historia
Se crea por decisioacuten del Foro de Desarrollo Productivo (1994) e inicia sus
operaciones como Comiteacute CORFO en 1996 Su objetivo inicial fue
generar un movimiento nacional que desarrollara la Productividad y la
Calidad como un impulso fundamental a la competitividad del paiacutes Al
igual que el Foro que aglutinaba a los diversos actores del desarrollo
14 wwwchilecalidadcl
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
productivo ChileCalidad se creoacute con un Directorio que integraba al
Gobierno y a las principales organizaciones de trabajadores y
empresarios (respectivamente la CUT y la CPC) En su origen
ChileCalidad estaba fuertemente inspirado en la experiencia de los paiacuteses
asiaacuteticos particularmente Japoacuten donde instituciones similares han jugado
un rol significativo en hacer de los conceptos de productividad y calidad
prioridades nacionales compartidas
512 Misioacuten Valores Clientes y Mapa Estrateacutegico
Misioacuten
Promover en Chile un movimiento por la mejora continua y la Innovacioacuten
en la gestioacuten de las organizaciones puacuteblicas y privadas elevando su
Calidad y Productividad y fortaleciendo sus relaciones laborales
Ser referente promotor de la gestioacuten de excelencia y construir una masa
criacutetica de organizaciones que utilizan el Modelo Chileno de Gestioacuten de
Excelencia
Valores
Los valores que rigen a Chile Calidad son los siguientes
Orientacioacuten al Cliente Tenemos un enfoque total a servir a
nuestros clientes apoyaacutendolos para identificar sus necesidades de
gestioacuten y generaacutendoles capacidades que les permitan mejorar
notablemente su productividad calidad y relaciones laborales
Trabajo en Equipo Las tareas que se nos encomiendan son
responsabilidad de nuestro equipo humano Promovemos el sentido
de equipo para apoyarnos y asesorarnos mutuamente corregir
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
nuestros errores y alcanzar los mejores resultados para nuestros
clientes
Desarrollo de las personas Perseguimos un clima laboral que
promueva el desarrollo personal y profesional
Vocacioacuten de Servicio Puacuteblico Contribuimos al desarrollo y
bienestar de nuestros conciudadanos
Excelencia Nuestros empleados son personas iacutentegras y
honestas leales a la institucioacuten y comprometidas con su propia
excelencia profesional
Tripartismo Promovemos el encuentro entre representantes de
los trabajadores empresarios y gobierno en la buacutesqueda de
soluciones de paiacutes a los desafiacuteos de competitividad de empresas y
organizaciones
Clientes
Los clientes de Chile Calidad son todas las organizaciones puacuteblicas y
privadas y sus trabajadores
En el aacutembito puacuteblico
Ministerios
Subsecretariacuteas
Servicios Puacuteblicos
Empresas Puacuteblicas
Organizaciones dependientes
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
En el aacutembito privado
Grandes Empresas
Empresas Intermedias
Pequentildeas y Medianas Empresas
Microempresas
52 Modelo Chileno de Gestioacuten de Excelencia
521 Caracteriacutesticas del modelo
Modelo sisteacutemico integrado
Los modelos de excelencia estaacuten compuestos de criterios de evaluacioacuten
los cuales se dividen en subcriterios de evaluacioacuten y estos a su vez en
aacutereas de anaacutelisis y elementos de gestioacuten Si bien cada criterio se evaluacutea
por separado ellos estaacuten muy relacionados entre si y su evaluacioacuten en
definitiva depende de que tan alineados e integrados esteacuten
Foco en resultados
El adecuado balance entre los distintos resultados claves del negocio
asegura el equilibrio entre los objetivos de corto y largo plazo sin afectar
de manera desproporcionada a uno en beneficio de otro Las aacutereas de
resultados claves del modelo chileno son satisfaccioacuten de los clientes
resultados globales efectividad organizacional responsabilidad social
satisfaccioacuten de los empleados calidad de los proveedores
Adaptable y no prescriptivo
Si bien el Modelo se orienta a la obtencioacuten de resultados no prescribe los
meacutetodos herramientas teacutecnicas sistemas etc que deben ser usados
para conseguirlos Tampoco sugiere cuaacutel debe ser la estructura
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
organizacional ni el sistema gerencial que la organizacioacuten debe usar El
Modelo siacute postula que dado que todos estos factores son importantes y
dependen de las necesidades y estrategias de la organizacioacuten que son
cambiantes deben ser evaluados perioacutedicamente como parte de las
revisiones de desempentildeo de la organizacioacuten
Modelo dinaacutemico sustentado en valores
El Modelo ha evolucionado a traveacutes del tiempo para recoger las
praacutecticas que los cambios del entorno la tecnologiacutea y el mercado exigen
Ademaacutes se han desarrollado versiones especiales maacutes ajustadas a la
realidad de distintos tipos de organizaciones por ejemplo salud
educacioacuten etc Lo que ha permanecido praacutecticamente invariable son los
principios que lo sustentan Estos constituyen los valores o pilares que
sentildealan la orientacioacuten general de la gestioacuten de excelencia
Herramienta de diagnoacutestico
El Modelo con sus diferentes elementos de evaluacioacuten y sus guiacuteas de
puntaje constituyen un sistema global de diagnoacutestico de la gestioacuten de la
organizacioacuten La respuesta a cada uno de estos requerimientos se evaluacutea
en base a tres dimensiones Enfoque Despliegue y Resultados
calibradas seguacuten los factores claves de la organizacioacuten La evaluacioacuten
asiacute efectuada permite determinar una lista de fortalezas y oportunidades
de mejoramiento en todos los aacutembitos importantes de la organizacioacuten
Apoyo al Premio Nacional a la Calidad
Por uacuteltimo el Modelo constituye un paradigma conocido que sirve de
instrumento para comparar el desempentildeo de diferentes organizaciones y
por lo tanto determinar cuaacutel de ellas posee la mayor excelencia de
gestioacuten
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
522 Criterios de Excelencia
Los Criterios son pautas de evaluacioacuten definidas con el propoacutesito de
segmentar y facilitar el anaacutelisis
En los criterios se pregunta sobre los grandes temas o los macro
procesos de la organizacioacuten
Estos temas se dividen en Subcriterios donde se hacen preguntas maacutes
especiacuteficas para profundizar el anaacutelisis El Modelo considera 22
subcriterios en total Luego estaacuten los elementos de gestioacuten que contienen
preguntas que apuntan a las praacutecticas concretas de la organizacioacuten
El Modelo ordena la gestioacuten seguacuten 8 criterios
1 Liderazgo
2 Clientes y mercado
3 Personas
4 Planificacioacuten estrateacutegica
5 Procesos
6 Informacioacuten y conocimiento
7 Responsabilidad social
8 Resultados
523 Esquema Global
El esquema representativo del Modelo Chileno de Gestioacuten de Excelencia
simboliza a la organizacioacuten considerada como un sistema orgaacutenico que
se adapta al medio externo
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
De hecho sugiere que los elementos del Modelo se relacionan en forma
armoacutenica e integrada volcados a la generacioacuten de resultados
El esquema siguiente presenta los ocho criterios de evaluacioacuten
considerados en el Modelo Chileno de Gestioacuten de Excelencia15 y
muestran coacutemo los siete primeros confluyen al criterio Resultados asiacute
como la interrelacioacuten entre todos ellos Es uacutetil para la autoevaluacioacuten y
orientacioacuten de cualquier tipo de organizacioacuten sea del sector puacuteblico o
privado con fines de lucro o sin ella pequentildeas y grandes
Para tener un liderazgo de excelencia es necesario que el liacuteder motive
genere un ldquoqueacute hacerrdquo y un ldquopara queacute hacerrdquo que es compartido por
todos Genera cambios para mantener y mejorar la coherencia de la
15 wwwchilecalidadcl
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
organizacioacuten con su entorno sabe que el eacutexito depende no soacutelo de eacutel
sino de coacutemo se alinee y comprometa su personal con esos objetivos es
un garante del futuro del sistema impulsando con su ejemplo la cultura
de excelencia en la organizacioacuten
La sobrevivencia y el eacutexito de una organizacioacuten estaacute directamente
relacionada con su capacidad de satisfacer las necesidades de sus
clientes es asiacute como la gestioacuten de satisfaccioacuten de los clientes implica
un conocimiento profundo de quieacuten es el cliente queacute es lo que quiere
coacutemo nos mira cuaacuten satisfecho estaacute de nosotros queacute opina de nuestra
competencia queacute va a querer mantildeana de nosotros Son esas
necesidades las que deben ser identificadas entendidas y utilizadas para
el desarrollo de los productos creando el valor necesario para conquistar
o retener a esos clientes y por lo tanto no soacutelo satisfacerlo sino que
encantarlo
Las personas que componen la fuerza de trabajo tienen un potencial de
aporte mucho maacutes allaacute de su rendimiento promedio y alcanzar niveles
mayores de desempentildeo depende de coacutemo se estimule y se les
comprometa con el desarrollo de su potencial y de su futuro
Las personas que disfrutan que se divierten y estaacuten motivadas con su
trabajo rinden maacutes y tienen muchas mayores posibilidades de tener
clientes satisfechos e incluso encantados que las que no lo estaacuten Para
ello deben trabajar en un ambiente propicio para consolidar una cultura
de excelencia para ejecutar y gestionar adecuadamente los procesos
identificando las mejores alternativas de aplicacioacuten
El futuro no es predecible por ello la planificacioacuten estrateacutegica es vital
pero no basta con formular planes para alcanzar el futuro hay que
desarrollarlos Por ello tan importante como tener los planes es la
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
coherencia de eacutestos y la forma coacutemo estos planes se desarrollan coacutemo
se involucra al maacuteximo de actores en su formulacioacuten y en el compromiso
con los resultados buscados y finalmente coacutemo los resultados se
monitorean para prevenir desviaciones yo ajustarlos
La coordinacioacuten de las actividades estaacute dada por la gestioacuten de procesos
Las personas de la organizacioacuten se coordinan de acuerdo al proceso los
jefes estaacuten para entrenar a las personas en el proceso y resolver las
dificultades que se le presentan al interior de los procesos Las personas
se organizan como proveedores y clientes internos que a la vez se
coordinan con clientes procesos de apoyo y proveedores externos
La informacioacuten adecuada para la toma de decisiones no es obvia al
interior de la organizacioacuten La labor de convertir datos en informacioacuten y de
coacutemo eacutesta es utilizada para alinear los procesos con los objetivos
organizacionales pasa a ser materia de disentildeo y factor clave de eacutexito de
la organizacioacuten Actualmente ha tomado maacutes importancia incorporar a
clientes y proveedores en la gestioacuten misma de la empresa a traveacutes del
uso de tecnologiacutea Asimismo para que exista continuidad en las
operaciones la organizacioacuten debe identificar entender y satisfacer las
necesidades de la comunidad que la rodea comunidad con la cual se
integra en forma eacutetica asumiendo como propios los valores eacutesta dando
cumplimiento a las leyes y buscando siempre ir maacutes allaacute preservando el
ecosistema y contribuyendo a su desarrollo La organizacioacuten que no tiene
responsabilidad social y que no cuida su entorno no tiene viabilidad en
el largo plazo
Finalmente los liacutederes de la organizacioacuten tienen como principal
responsabilidad la obtencioacuten de resultados que aseguren la creacioacuten de
valor de eacutesta organizacioacuten y eacutesta depende ya no soacutelo de los resultados
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
financieros que se obtengan sino tambieacuten de los resultados obtenidos en
la satisfaccioacuten de clientes de los resultados de desarrollo y satisfaccioacuten
del personal de los resultados en la gestioacuten de proveedores y de los
resultados en responsabilidad social
524 Sistema de Evaluacioacuten
Los criterios utilizados para la autoevaluacioacuten en base al Modelo Chileno
de Gestioacuten de Excelencia tienen como propoacutesito enfocar la atencioacuten de
las organizaciones hacia aquellos principios inspiradores de la gestioacuten
asociados objetivamente a la obtencioacuten de ventajas competitivas reales y
duraderas en las empresas y a ganancias de valor y eficiencia
permanentes en los servicios puacuteblicos desincentivando el desarrollo de
estrategias basadas soacutelo o principalmente en ventajas artificiales o
condiciones no sostenibles en el largo plazo
En esta perspectiva se consideran de manera relevante tres aspectos
fundamentales que envuelven los resultados generales de la empresa o
servicio
bull Resultados globales de la gestioacuten
bull Satisfaccioacuten de los clientes internos y externos
bull Nivel de calidad de vida al interior de la organizacioacuten
Los principios anteriormente sentildealados se expresan en los criterios de
evaluacioacuten Cada criterio considera varios subcriterios que a su vez
tienen aacutereas especiacuteficas de evaluacioacuten sobre un total de 1000 puntos
distribuidos de la siguiente forma
1 CRITERIO 1 ldquoLIDERAZGOrdquo (110 puntos)
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
11 Liderazgo de la alta direccioacuten
12 Liderazgo para el alto desempentildeo
2 CRITERIO 2 ldquoCLIENTES Y MERCADOrdquo (80 puntos)
21 Conocimiento de clientes y mercado
22 Gestioacuten de la relacioacuten con los clientes
23 Medicioacuten de la satisfaccioacuten de los clientes
3 CRITERIO 3 ldquoPERSONASrdquo (110 puntos)
31 Gestioacuten y participacioacuten del personal
32 Capacitacioacuten y desarrollo
33 Calidad de vida y satisfaccioacuten en el trabajo
4 CRITERIO 4 ldquoPLANIFICACIOacuteN ESTRATEacuteGICArdquo (80 puntos)
41 Desarrollo de la estrategia
42 Despliegue de la estrategia
5 CRITERIO 5 ldquoPROCESOSrdquo (80 puntos)
51 Disentildeo y gestioacuten de los procesos
52 Procesos de produccioacuten servicio y apoyo
53 Proveedores y asociados
6 CRITERIO 6 ldquoINFORMACIOacuteN Y CONOCIMIENTOrdquo (80 puntos)
61 Medicioacuten anaacutelisis y mejora del desempentildeo organizacional
62 Gestioacuten de la informacioacuten y del conocimiento
7 CRITERIO 7 ldquoRESPONSABILIDAD SOCIALrdquo (60 puntos)
71 Responsabilidad con la sociedad
8 CRITERIO 8 ldquoRESULTADOSrdquo (400 puntos)
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
81 Resultados de desempentildeo financiero y de mercado
82 Resultados de la efectividad organizacional
83 Resultados de la Responsabilidad Social
84 Resultados en la satisfaccioacuten del personal
85 Resultados en la calidad de los proveedores
Universidad de Lleida Paacutegina 49
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
6 CONCLUSIONES
En el escenario que hoy nos toca participar y desenvolvernos no exige
que seamos eficaces y eficientes ya que el alto grado de complejidad lo
competitivo de los mercados clientes cada diacutea maacutes exigentes nos
demanda de competencias que nos dirigen hacia la calidad total de las
organizaciones ya que con esto lograremos cautivar clientes maximizar
los recursos de las organizaciones y aumentar los beneficios
En los capiacutetulos anteriores hemos detallado los movimientos maacutes
importantes orientados a la Gestioacuten de la Calidad ya que en ello radica el
eacutexito de las organizaciones que lo han tomado como un sistema de vida
Con lo anterior se logra entender que la calidad de los productos de la
empresa es de responsabilidad de todos pero muy especialmente de sus
niveles superiores tambieacuten la calidad se genera en todas las aacutereas de la
organizacioacuten incluidas las que no tienen relacioacuten directa con las de
produccioacuten o comercializacioacuten finalmente la misioacuten de esta alta direccioacuten
es convertir toda la empresa en un sistema de calidad logrando mantener
coherencia de todas las partes que la integran
Finalmente el sistema de calidad total constituye un esfuerzo formal y
sistemaacutetico para convertir a la empresa en un mecanismo de precisioacuten
dinaacutemico y activo orientado a la calidad que le conduciraacute al eacutexito de su
organizacioacuten
Universidad de Lleida Paacutegina 50
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
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Universidad de Lleida Paacutegina 53
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
Resultados
Este criterio examina el desempentildeo de las aacutereas de negocio claves de la
organizacioacuten como el desempentildeo de productos y servicios la satisfaccioacuten
del cliente el desempentildeo financiero y de mercado el desempentildeo de la
orientacioacuten hacia las personas el desempentildeo operativo y el desempentildeo
del liderazgo y la responsabilidad social Tambieacuten examina los niveles de
desempentildeo con relacioacuten a los competidores y a otras organizaciones que
proveen productos y servicios similares
El graacutefico que figura a continuacioacuten ofrece el marco que conecta e integra
los Criterios11
11 httpwwwqualitynistgovPDF_files2009_2010_Business_Nonprofit_Criteriapdf
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
433 Conceptos fundamentales
El Modelo de Excelencia estaacute basado en el siguiente conjunto
interrelacionado de valores y conceptos centrales
Liderazgo visionario
Excelencia impulsada por el cliente
Aprendizaje organizacional y personal
Valoracioacuten de las personas y de los asociados
Agilidad
Orientacioacuten hacia el futuro
Gestioacuten para la innovacioacuten
Gestioacuten basada en hechos
Responsabilidad social
Orientacioacuten hacia la obtencioacuten de resultados y la creacioacuten de valor
Estos valores y conceptos descritos a continuacioacuten son creencias y
comportamientos arraigados encontrados en las organizaciones de alto
desempentildeo Son ademaacutes la base para integrar requerimientos operativos
y de desempentildeo en un marco orientado hacia la obtencioacuten de resultados
lo que a su vez crea una base para la accioacuten y la retroalimentacioacuten
434 Proceso de evaluacioacuten
Para el proceso de evaluacioacuten se utiliza la siguiente tabla con puntajes12
12 httpwwwqualitynistgovPDF_files2009_2010_Business_Nonprofit_Criteriapdf
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
Modelo de Excelencia en la Gestioacuten- Criterios y Subcriterios
P Perfil Organizacional P1 Descripcioacuten de la OrganizacioacutenP2 Desafiacuteos de la Organizacioacuten
Criterios SubcriteriosPuntuacioacuten1 Liderazgo 120
11 Liderazgo de la Alta Direccioacuten 7012 Buen Gobierno y Responsabilidad Social 50
2 Planeamiento Estrateacutegico 8521 Desarrollo de Estrategias 4022 Despliegue de Estrategias 45
3 Orientacioacuten hacia el Cliente y el Mercado 8531 Conocimiento del Cliente y del Mercado 4032 Relaciones con el Cliente y Satisfaccioacuten 45
4 Medicioacuten Anaacutelisis y Gestioacuten del Conocimiento 9041 Medicioacuten Anaacutelisis y Evaluacioacuten del Desempentildeo Organizacional 4542 Gestioacuten de la Informacioacuten y del Conocimiento 45
5 Orientacioacuten hacia las Personas 8551 Sistemas de Trabajo 3552 Aprendizaje y Motivacioacuten de las Personas 2553 Bienestar y Satisfaccioacuten de las Personas 25
6 Gestioacuten de Procesos 8561 Procesos de Creacioacuten de Valor 4562 Procesos de Soporte y Planeamiento Operativo 40
7 Resultados 45071 Resultados de Productos y Servicios 10072 Resultados de Orientacioacuten hacia el Cliente 7073 Resultados Financieros y de Mercado 7074 Resultados de la Orientacioacuten hacia las Personas 7075 Resultados de la Eficacia Organizacional 7076 Resultados de Liderazgo y Responsabilidad Social 70
TOTAL DE PUNTOS 1000Fuente 2009ndash2010 Criteria for Performance Excellence
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
435 Beneficios de la aplicacioacuten del modelo
Los beneficios obtenidos en la aplicacioacuten de los Malcolm Baldrige Criteria
for Performance Excellence se ven reflejados en el aumento de la
productividad mejora en las relaciones interpersonales al aumentar la
satisfaccioacuten de los clientes se aumenta la participacioacuten de mercado y con
esto los beneficios de la organizacioacuten
Ademaacutes de lo anterior al someterse a este tipo de evaluacioacuten se obtiene
una apreciacioacuten criacutetica de coacutemo se encuentra la empresa identificando las
fortalezas y oportunidades de mejora
44 EL MODELO DE EXCELENCIA DE LA EUROPEAN
FOUNDATION FOR QUALITY MANAGEMENT
441 Definicioacuten del modelo
El presente modelo fue creado por la Europeran Foundation for Quality
Management en el antildeo 1990 y el premio se comenzoacute a entregar
anualmente a las empresas reconocidas por la excelencia a partir del antildeo
1992
El modelo partioacute como un modelo baacutesico con la premisa que los buenos
resultados se podriacutean obtener con el compromiso de los integrantes de la
organizacioacuten por mejorar los procesos recibiendo la denominacioacuten de
Modelo de Excelencia Empresarial (Business Excellence Model) El antildeo
1999 en modelo se modificoacute a uno maacutes avanzado donde los cambios maacutes
sustanciales recaiacutean en la incorporacioacuten de la innovacioacuten y el aprendizaje
como claves de la ventaja competitiva acentuando la orientacioacuten a los
clientes y stakeholders Finalmente en el antildeo 2003 se realizaron
pequentildeas modificaciones en alguno de sus criterios13
13 Se describe el modelo que corresponde a la uacuteltima revisioacuten publicada por la EFQM en 2003
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
El Modelo EFQM de Excelencia puede aplicarse con los siguientes
objetivos
Autoevaluacioacuten de la organizacioacuten
Autoevaluacioacuten realizada por un tercero
Realizar Benchmarking
Base para presentarse al premio Europeo de la Calidad
442 Criterios de evaluacioacuten
El modelo buscan determinar las fortalezas y oportunidades de mejora de
las organizaciones que lo implementas o se someten a eacutel centraacutendose en
la relacioacuten entre su personal procesos y sus resultados
Este modelo cuenta con 9 criterios relacionados con Agentes
Facilitadores y con Agentes relativos a los Resultados los primeros hacen
referencia a como la organizacioacuten gestiona sus recursos y con esto
obtiene los resultados y los uacuteltimos hacen referencia a lo que ha
conseguido y estaacute consiguiendo la organizacioacuten en relacioacuten a sus clientes
empleados y sociedad en que actuacutea
Cada uno de los nueve criterios que contiene este modelo tiene
subcriterios que recogen el contenido de ellos
A continuacioacuten se representaraacute el modelo y se describiraacuten cada uno de
estos criterios
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
Liderazgo
Este criterio evaluacutea como el equipo directivo estimula apoya y fomenta
una cultura de GCT
Subcriterio 1ordf Los liacutederes deben desarrollar la misioacuten la visioacuten los
valores y los principios eacuteticos y actuar como modelo de referencia
de una cultura de excelencia
Subcriterio 1b Los liacutederes deben implicarse personalmente para
garantizar el desarrollo la implantacioacuten y la mejora continua del
sistema de gestioacuten de la organizacioacuten
Subcriterio 1c Los liacutederes deben interactuar con clientes socios y
representantes de la sociedad
Subcriterio 1d Los liacutederes deben reforzar una cultura de
excelencia entre las personas de la organizacioacuten
Subcriterio 1e Los liacutederes deben definir e impulsar el cambio de la
organizacioacuten
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
Poliacutetica y estrategia
En este criterio se analiza como el concepto de GCT se ve reflejado en
las poliacuteticas y estrategias de la empresa y como estaacutes se convierten en
planes y acciones
Subcriterio 2a Basar la poliacutetica y la estrategia en las necesidades
y expectativas actuales y futuras de los grupos de intereacutes
Subcriterio 2b Basar la poliacutetica y la estrategia en al informacioacuten de
los indicadores de rendimiento la investigacioacuten el aprendizaje y
las actividades externas
Subcriterio 2c Desarrollar la poliacutetica y la estrategia continuamente
revisarla y actualizarla
Subcriterio 2d Comunicar y desplegar la poliacutetica y la estrategia
mediante un esquema de procesos clave
Personas
Este criterio estudia como la organizacioacuten utiliza su personal con el objeto
de mejorar su negocio y como realiza el desarrollo del recurso humano
todo lo anterior con la intencioacuten de optimizar los beneficios de la
organizacioacuten aumentando la productividad clima organizacional etc
Subcriterio 3a La planificacioacuten gestioacuten y mejora de los recursos
humanos
Subcriterio 3b La identificacioacuten el desarrollo y el mantenimiento
del conocimiento y la capacidad de las personas de la
organizacioacuten
Subcriterio 3c La implicacioacuten y asuncioacuten de responsabilidades por
parte de las personas de la organizacioacuten
Subcriterio 3d La existencia de un diaacutelogo entre las personas y la
organizacioacuten
Universidad de Lleida Paacutegina 34
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
Subcriterio 3e La recompensa el reconocimiento y la atencioacuten a
las personas de la organizacioacuten
Alianzas y recursos
En este criterio se evaluacutea como se gestionan utilizan y mantienen
eficazmente los recursos de la organizacioacuten y las relaciones con los
proveedores en apoyo de la poliacutetica y la estrategia asiacute como la forma en
que se gestiona el conocimiento y la tecnologiacutea
Subcriterio 4a Gestionar las alianzas externas
Subcriterio 4b Gestionar los recursos econoacutemicos y financieros
Subcriterio 4c Gestionar los edificios equipos y materiales
Subcriterio 4d Gestionar la tecnologiacutea
Subcriterio 4e Gestionar la informacioacuten y el conocimiento
Procesos
En este criterio queda reflejado como se identifican los procesos
especialmente los criacuteticos para el eacutexito a fin de gestionarlos y revisarlos
de manera sistemaacutetica y de establecer sistemas para su mejora
permanente mediante la innovacioacuten y la creatividad
Subcriterio 5a Disentildear y gestionar sistemaacuteticamente los procesos
Subcriterio 5b Introducir las mejoras necesarias en los procesos
mediante la innovacioacuten a fin de satisfacer plenamente a clientes y
otros grupos de intereacutes generando cada vez mayor valor
Subcriterio 5c Disentildear y desarrollar los productos y servicios
basaacutendose en las necesidades y expectativas de los clientes
Subcriterio 5d Producir distribuir y prestar un servicio de atencioacuten
de los productos y servicios
Subcriterio 5e Gestionar y mejorar las relaciones con los clientes
Universidad de Lleida Paacutegina 35
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
Resultados en los clientes
Este criterio mide los resultados obtenidos con respecto a sus clientes
internos y externos
Subcriterio 6a Medidas de percepcioacuten
Subcriterio 6b Indicadores de rendimiento
Resultados en las personas
Este criterio mide los logros que se estaacuten alcanzando en relacioacuten con la
satisfaccioacuten de los empleados
Subcriterio 7a Medidas de percepcioacuten
Subcriterio 7b Indicadores de rendimiento
Resultados en la sociedad
Con este criterio se mide los resultados que la organizacioacuten estaacute
alcanzando en cuento a satisfaccioacuten de las necesidades y expectativas
de la comunidad nacional e internacional y ademaacutes como la sociedad la
evaluacutea
Subcriterio 8a Medidas de percepcioacuten
Subcriterio 8b Indicadores de rendimiento
Resultados clave
En este criterio se evaluacutea exclusivamente los logros alcanzados en
relacioacuten con los objetivos planificados tanto financieros como no
financieros y a la medicioacuten de aspectos como la comprensioacuten el
conocimiento la prediccioacuten y la mejora de estos resultados
Subcriterio 9a Resultados clave del rendimiento de la
organizacioacuten
Subcriterio 9b Indicadores clave del rendimiento de la
organizacioacuten
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
443 Conceptos fundamentales
Para que las organizaciones puedan obtener la mayor cantidad de
beneficios utilizando este modelo el grupo directivo debe comprender y
aplicar los 8 conceptos fundamentales de la excelencia conforme al
siguiente detalle
Orientacioacuten hacia los resultados
Orientacioacuten al cliente
Liderazgo y coherencia
Gestioacuten pro procesos y hechos
Desarrollo e implicacioacuten de las personas
Proceso continuo de aprendizaje innovacioacuten y mejora
Desarrollo de alianzas
Responsabilidad social corporativa
444 Proceso de evaluacioacuten
Para que las empresas puedan realizar su autoevaluacioacuten deben utilizar
la herramienta baacutesica REDER (o RADAR en ingleacutes) Para lo anterior los
evaluadores buscaraacuten evidencias de que todos los elementos REDER
hayan sido considerados en la organizacioacuten
Los elementos de la herramienta REDER son los siguientes
Resultados
Enfoque
Despliegue
Evaluacioacuten y revisioacuten
445 Beneficios de la aplicacioacuten del modelo
Diversas investigaciones se han centrado en estudiar la relacioacuten que
existe entre la adopcioacuten del modelo EFQM de Excelencia y los resultados
Universidad de Lleida Paacutegina 37
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
de la empresa sin embargo tambieacuten pueden obtener otro tipo de
beneficios como los siguientes
Conseguir una valoracioacuten de las fortalezas de la organizacioacuten y las
aacutereas de mejora asiacute como una medicioacuten perioacutedica de su progreso
Una mejora en el desarrollo de la estrategia y de los planes de
negocios de la organizacioacuten
Que todos los miembros de la organizacioacuten comprendan actuacuteen y
asuman sus responsabilidades
La integracioacuten de las iniciativas de mejora en las operaciones
normales de la organizacioacuten
Conseguir la comparacioacuten de la organizacioacuten con otras normas y
organizaciones
Aprender de otras organizaciones solicitantes puesto que todas
recibiraacuten una publicacioacuten en la que se muestran todas sus buenas
praacutecticas
Los ganadores consiguen un elevado reconocimiento nacional e
internacional a traveacutes de la publicidad asociada con la ceremonia
de entrega de premios
5 GESTIOacuteN DE LA CALIDAD EN CHILE14
51 Centro Nacional de Productividad y Calidad
511 Historia
Se crea por decisioacuten del Foro de Desarrollo Productivo (1994) e inicia sus
operaciones como Comiteacute CORFO en 1996 Su objetivo inicial fue
generar un movimiento nacional que desarrollara la Productividad y la
Calidad como un impulso fundamental a la competitividad del paiacutes Al
igual que el Foro que aglutinaba a los diversos actores del desarrollo
14 wwwchilecalidadcl
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
productivo ChileCalidad se creoacute con un Directorio que integraba al
Gobierno y a las principales organizaciones de trabajadores y
empresarios (respectivamente la CUT y la CPC) En su origen
ChileCalidad estaba fuertemente inspirado en la experiencia de los paiacuteses
asiaacuteticos particularmente Japoacuten donde instituciones similares han jugado
un rol significativo en hacer de los conceptos de productividad y calidad
prioridades nacionales compartidas
512 Misioacuten Valores Clientes y Mapa Estrateacutegico
Misioacuten
Promover en Chile un movimiento por la mejora continua y la Innovacioacuten
en la gestioacuten de las organizaciones puacuteblicas y privadas elevando su
Calidad y Productividad y fortaleciendo sus relaciones laborales
Ser referente promotor de la gestioacuten de excelencia y construir una masa
criacutetica de organizaciones que utilizan el Modelo Chileno de Gestioacuten de
Excelencia
Valores
Los valores que rigen a Chile Calidad son los siguientes
Orientacioacuten al Cliente Tenemos un enfoque total a servir a
nuestros clientes apoyaacutendolos para identificar sus necesidades de
gestioacuten y generaacutendoles capacidades que les permitan mejorar
notablemente su productividad calidad y relaciones laborales
Trabajo en Equipo Las tareas que se nos encomiendan son
responsabilidad de nuestro equipo humano Promovemos el sentido
de equipo para apoyarnos y asesorarnos mutuamente corregir
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
nuestros errores y alcanzar los mejores resultados para nuestros
clientes
Desarrollo de las personas Perseguimos un clima laboral que
promueva el desarrollo personal y profesional
Vocacioacuten de Servicio Puacuteblico Contribuimos al desarrollo y
bienestar de nuestros conciudadanos
Excelencia Nuestros empleados son personas iacutentegras y
honestas leales a la institucioacuten y comprometidas con su propia
excelencia profesional
Tripartismo Promovemos el encuentro entre representantes de
los trabajadores empresarios y gobierno en la buacutesqueda de
soluciones de paiacutes a los desafiacuteos de competitividad de empresas y
organizaciones
Clientes
Los clientes de Chile Calidad son todas las organizaciones puacuteblicas y
privadas y sus trabajadores
En el aacutembito puacuteblico
Ministerios
Subsecretariacuteas
Servicios Puacuteblicos
Empresas Puacuteblicas
Organizaciones dependientes
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
En el aacutembito privado
Grandes Empresas
Empresas Intermedias
Pequentildeas y Medianas Empresas
Microempresas
52 Modelo Chileno de Gestioacuten de Excelencia
521 Caracteriacutesticas del modelo
Modelo sisteacutemico integrado
Los modelos de excelencia estaacuten compuestos de criterios de evaluacioacuten
los cuales se dividen en subcriterios de evaluacioacuten y estos a su vez en
aacutereas de anaacutelisis y elementos de gestioacuten Si bien cada criterio se evaluacutea
por separado ellos estaacuten muy relacionados entre si y su evaluacioacuten en
definitiva depende de que tan alineados e integrados esteacuten
Foco en resultados
El adecuado balance entre los distintos resultados claves del negocio
asegura el equilibrio entre los objetivos de corto y largo plazo sin afectar
de manera desproporcionada a uno en beneficio de otro Las aacutereas de
resultados claves del modelo chileno son satisfaccioacuten de los clientes
resultados globales efectividad organizacional responsabilidad social
satisfaccioacuten de los empleados calidad de los proveedores
Adaptable y no prescriptivo
Si bien el Modelo se orienta a la obtencioacuten de resultados no prescribe los
meacutetodos herramientas teacutecnicas sistemas etc que deben ser usados
para conseguirlos Tampoco sugiere cuaacutel debe ser la estructura
Universidad de Lleida Paacutegina 41
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
organizacional ni el sistema gerencial que la organizacioacuten debe usar El
Modelo siacute postula que dado que todos estos factores son importantes y
dependen de las necesidades y estrategias de la organizacioacuten que son
cambiantes deben ser evaluados perioacutedicamente como parte de las
revisiones de desempentildeo de la organizacioacuten
Modelo dinaacutemico sustentado en valores
El Modelo ha evolucionado a traveacutes del tiempo para recoger las
praacutecticas que los cambios del entorno la tecnologiacutea y el mercado exigen
Ademaacutes se han desarrollado versiones especiales maacutes ajustadas a la
realidad de distintos tipos de organizaciones por ejemplo salud
educacioacuten etc Lo que ha permanecido praacutecticamente invariable son los
principios que lo sustentan Estos constituyen los valores o pilares que
sentildealan la orientacioacuten general de la gestioacuten de excelencia
Herramienta de diagnoacutestico
El Modelo con sus diferentes elementos de evaluacioacuten y sus guiacuteas de
puntaje constituyen un sistema global de diagnoacutestico de la gestioacuten de la
organizacioacuten La respuesta a cada uno de estos requerimientos se evaluacutea
en base a tres dimensiones Enfoque Despliegue y Resultados
calibradas seguacuten los factores claves de la organizacioacuten La evaluacioacuten
asiacute efectuada permite determinar una lista de fortalezas y oportunidades
de mejoramiento en todos los aacutembitos importantes de la organizacioacuten
Apoyo al Premio Nacional a la Calidad
Por uacuteltimo el Modelo constituye un paradigma conocido que sirve de
instrumento para comparar el desempentildeo de diferentes organizaciones y
por lo tanto determinar cuaacutel de ellas posee la mayor excelencia de
gestioacuten
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
522 Criterios de Excelencia
Los Criterios son pautas de evaluacioacuten definidas con el propoacutesito de
segmentar y facilitar el anaacutelisis
En los criterios se pregunta sobre los grandes temas o los macro
procesos de la organizacioacuten
Estos temas se dividen en Subcriterios donde se hacen preguntas maacutes
especiacuteficas para profundizar el anaacutelisis El Modelo considera 22
subcriterios en total Luego estaacuten los elementos de gestioacuten que contienen
preguntas que apuntan a las praacutecticas concretas de la organizacioacuten
El Modelo ordena la gestioacuten seguacuten 8 criterios
1 Liderazgo
2 Clientes y mercado
3 Personas
4 Planificacioacuten estrateacutegica
5 Procesos
6 Informacioacuten y conocimiento
7 Responsabilidad social
8 Resultados
523 Esquema Global
El esquema representativo del Modelo Chileno de Gestioacuten de Excelencia
simboliza a la organizacioacuten considerada como un sistema orgaacutenico que
se adapta al medio externo
Universidad de Lleida Paacutegina 43
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
De hecho sugiere que los elementos del Modelo se relacionan en forma
armoacutenica e integrada volcados a la generacioacuten de resultados
El esquema siguiente presenta los ocho criterios de evaluacioacuten
considerados en el Modelo Chileno de Gestioacuten de Excelencia15 y
muestran coacutemo los siete primeros confluyen al criterio Resultados asiacute
como la interrelacioacuten entre todos ellos Es uacutetil para la autoevaluacioacuten y
orientacioacuten de cualquier tipo de organizacioacuten sea del sector puacuteblico o
privado con fines de lucro o sin ella pequentildeas y grandes
Para tener un liderazgo de excelencia es necesario que el liacuteder motive
genere un ldquoqueacute hacerrdquo y un ldquopara queacute hacerrdquo que es compartido por
todos Genera cambios para mantener y mejorar la coherencia de la
15 wwwchilecalidadcl
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
organizacioacuten con su entorno sabe que el eacutexito depende no soacutelo de eacutel
sino de coacutemo se alinee y comprometa su personal con esos objetivos es
un garante del futuro del sistema impulsando con su ejemplo la cultura
de excelencia en la organizacioacuten
La sobrevivencia y el eacutexito de una organizacioacuten estaacute directamente
relacionada con su capacidad de satisfacer las necesidades de sus
clientes es asiacute como la gestioacuten de satisfaccioacuten de los clientes implica
un conocimiento profundo de quieacuten es el cliente queacute es lo que quiere
coacutemo nos mira cuaacuten satisfecho estaacute de nosotros queacute opina de nuestra
competencia queacute va a querer mantildeana de nosotros Son esas
necesidades las que deben ser identificadas entendidas y utilizadas para
el desarrollo de los productos creando el valor necesario para conquistar
o retener a esos clientes y por lo tanto no soacutelo satisfacerlo sino que
encantarlo
Las personas que componen la fuerza de trabajo tienen un potencial de
aporte mucho maacutes allaacute de su rendimiento promedio y alcanzar niveles
mayores de desempentildeo depende de coacutemo se estimule y se les
comprometa con el desarrollo de su potencial y de su futuro
Las personas que disfrutan que se divierten y estaacuten motivadas con su
trabajo rinden maacutes y tienen muchas mayores posibilidades de tener
clientes satisfechos e incluso encantados que las que no lo estaacuten Para
ello deben trabajar en un ambiente propicio para consolidar una cultura
de excelencia para ejecutar y gestionar adecuadamente los procesos
identificando las mejores alternativas de aplicacioacuten
El futuro no es predecible por ello la planificacioacuten estrateacutegica es vital
pero no basta con formular planes para alcanzar el futuro hay que
desarrollarlos Por ello tan importante como tener los planes es la
Universidad de Lleida Paacutegina 45
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
coherencia de eacutestos y la forma coacutemo estos planes se desarrollan coacutemo
se involucra al maacuteximo de actores en su formulacioacuten y en el compromiso
con los resultados buscados y finalmente coacutemo los resultados se
monitorean para prevenir desviaciones yo ajustarlos
La coordinacioacuten de las actividades estaacute dada por la gestioacuten de procesos
Las personas de la organizacioacuten se coordinan de acuerdo al proceso los
jefes estaacuten para entrenar a las personas en el proceso y resolver las
dificultades que se le presentan al interior de los procesos Las personas
se organizan como proveedores y clientes internos que a la vez se
coordinan con clientes procesos de apoyo y proveedores externos
La informacioacuten adecuada para la toma de decisiones no es obvia al
interior de la organizacioacuten La labor de convertir datos en informacioacuten y de
coacutemo eacutesta es utilizada para alinear los procesos con los objetivos
organizacionales pasa a ser materia de disentildeo y factor clave de eacutexito de
la organizacioacuten Actualmente ha tomado maacutes importancia incorporar a
clientes y proveedores en la gestioacuten misma de la empresa a traveacutes del
uso de tecnologiacutea Asimismo para que exista continuidad en las
operaciones la organizacioacuten debe identificar entender y satisfacer las
necesidades de la comunidad que la rodea comunidad con la cual se
integra en forma eacutetica asumiendo como propios los valores eacutesta dando
cumplimiento a las leyes y buscando siempre ir maacutes allaacute preservando el
ecosistema y contribuyendo a su desarrollo La organizacioacuten que no tiene
responsabilidad social y que no cuida su entorno no tiene viabilidad en
el largo plazo
Finalmente los liacutederes de la organizacioacuten tienen como principal
responsabilidad la obtencioacuten de resultados que aseguren la creacioacuten de
valor de eacutesta organizacioacuten y eacutesta depende ya no soacutelo de los resultados
Universidad de Lleida Paacutegina 46
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
financieros que se obtengan sino tambieacuten de los resultados obtenidos en
la satisfaccioacuten de clientes de los resultados de desarrollo y satisfaccioacuten
del personal de los resultados en la gestioacuten de proveedores y de los
resultados en responsabilidad social
524 Sistema de Evaluacioacuten
Los criterios utilizados para la autoevaluacioacuten en base al Modelo Chileno
de Gestioacuten de Excelencia tienen como propoacutesito enfocar la atencioacuten de
las organizaciones hacia aquellos principios inspiradores de la gestioacuten
asociados objetivamente a la obtencioacuten de ventajas competitivas reales y
duraderas en las empresas y a ganancias de valor y eficiencia
permanentes en los servicios puacuteblicos desincentivando el desarrollo de
estrategias basadas soacutelo o principalmente en ventajas artificiales o
condiciones no sostenibles en el largo plazo
En esta perspectiva se consideran de manera relevante tres aspectos
fundamentales que envuelven los resultados generales de la empresa o
servicio
bull Resultados globales de la gestioacuten
bull Satisfaccioacuten de los clientes internos y externos
bull Nivel de calidad de vida al interior de la organizacioacuten
Los principios anteriormente sentildealados se expresan en los criterios de
evaluacioacuten Cada criterio considera varios subcriterios que a su vez
tienen aacutereas especiacuteficas de evaluacioacuten sobre un total de 1000 puntos
distribuidos de la siguiente forma
1 CRITERIO 1 ldquoLIDERAZGOrdquo (110 puntos)
Universidad de Lleida Paacutegina 47
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
11 Liderazgo de la alta direccioacuten
12 Liderazgo para el alto desempentildeo
2 CRITERIO 2 ldquoCLIENTES Y MERCADOrdquo (80 puntos)
21 Conocimiento de clientes y mercado
22 Gestioacuten de la relacioacuten con los clientes
23 Medicioacuten de la satisfaccioacuten de los clientes
3 CRITERIO 3 ldquoPERSONASrdquo (110 puntos)
31 Gestioacuten y participacioacuten del personal
32 Capacitacioacuten y desarrollo
33 Calidad de vida y satisfaccioacuten en el trabajo
4 CRITERIO 4 ldquoPLANIFICACIOacuteN ESTRATEacuteGICArdquo (80 puntos)
41 Desarrollo de la estrategia
42 Despliegue de la estrategia
5 CRITERIO 5 ldquoPROCESOSrdquo (80 puntos)
51 Disentildeo y gestioacuten de los procesos
52 Procesos de produccioacuten servicio y apoyo
53 Proveedores y asociados
6 CRITERIO 6 ldquoINFORMACIOacuteN Y CONOCIMIENTOrdquo (80 puntos)
61 Medicioacuten anaacutelisis y mejora del desempentildeo organizacional
62 Gestioacuten de la informacioacuten y del conocimiento
7 CRITERIO 7 ldquoRESPONSABILIDAD SOCIALrdquo (60 puntos)
71 Responsabilidad con la sociedad
8 CRITERIO 8 ldquoRESULTADOSrdquo (400 puntos)
Universidad de Lleida Paacutegina 48
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
81 Resultados de desempentildeo financiero y de mercado
82 Resultados de la efectividad organizacional
83 Resultados de la Responsabilidad Social
84 Resultados en la satisfaccioacuten del personal
85 Resultados en la calidad de los proveedores
Universidad de Lleida Paacutegina 49
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
6 CONCLUSIONES
En el escenario que hoy nos toca participar y desenvolvernos no exige
que seamos eficaces y eficientes ya que el alto grado de complejidad lo
competitivo de los mercados clientes cada diacutea maacutes exigentes nos
demanda de competencias que nos dirigen hacia la calidad total de las
organizaciones ya que con esto lograremos cautivar clientes maximizar
los recursos de las organizaciones y aumentar los beneficios
En los capiacutetulos anteriores hemos detallado los movimientos maacutes
importantes orientados a la Gestioacuten de la Calidad ya que en ello radica el
eacutexito de las organizaciones que lo han tomado como un sistema de vida
Con lo anterior se logra entender que la calidad de los productos de la
empresa es de responsabilidad de todos pero muy especialmente de sus
niveles superiores tambieacuten la calidad se genera en todas las aacutereas de la
organizacioacuten incluidas las que no tienen relacioacuten directa con las de
produccioacuten o comercializacioacuten finalmente la misioacuten de esta alta direccioacuten
es convertir toda la empresa en un sistema de calidad logrando mantener
coherencia de todas las partes que la integran
Finalmente el sistema de calidad total constituye un esfuerzo formal y
sistemaacutetico para convertir a la empresa en un mecanismo de precisioacuten
dinaacutemico y activo orientado a la calidad que le conduciraacute al eacutexito de su
organizacioacuten
Universidad de Lleida Paacutegina 50
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
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Universidad de Lleida Paacutegina 53
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
433 Conceptos fundamentales
El Modelo de Excelencia estaacute basado en el siguiente conjunto
interrelacionado de valores y conceptos centrales
Liderazgo visionario
Excelencia impulsada por el cliente
Aprendizaje organizacional y personal
Valoracioacuten de las personas y de los asociados
Agilidad
Orientacioacuten hacia el futuro
Gestioacuten para la innovacioacuten
Gestioacuten basada en hechos
Responsabilidad social
Orientacioacuten hacia la obtencioacuten de resultados y la creacioacuten de valor
Estos valores y conceptos descritos a continuacioacuten son creencias y
comportamientos arraigados encontrados en las organizaciones de alto
desempentildeo Son ademaacutes la base para integrar requerimientos operativos
y de desempentildeo en un marco orientado hacia la obtencioacuten de resultados
lo que a su vez crea una base para la accioacuten y la retroalimentacioacuten
434 Proceso de evaluacioacuten
Para el proceso de evaluacioacuten se utiliza la siguiente tabla con puntajes12
12 httpwwwqualitynistgovPDF_files2009_2010_Business_Nonprofit_Criteriapdf
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
Modelo de Excelencia en la Gestioacuten- Criterios y Subcriterios
P Perfil Organizacional P1 Descripcioacuten de la OrganizacioacutenP2 Desafiacuteos de la Organizacioacuten
Criterios SubcriteriosPuntuacioacuten1 Liderazgo 120
11 Liderazgo de la Alta Direccioacuten 7012 Buen Gobierno y Responsabilidad Social 50
2 Planeamiento Estrateacutegico 8521 Desarrollo de Estrategias 4022 Despliegue de Estrategias 45
3 Orientacioacuten hacia el Cliente y el Mercado 8531 Conocimiento del Cliente y del Mercado 4032 Relaciones con el Cliente y Satisfaccioacuten 45
4 Medicioacuten Anaacutelisis y Gestioacuten del Conocimiento 9041 Medicioacuten Anaacutelisis y Evaluacioacuten del Desempentildeo Organizacional 4542 Gestioacuten de la Informacioacuten y del Conocimiento 45
5 Orientacioacuten hacia las Personas 8551 Sistemas de Trabajo 3552 Aprendizaje y Motivacioacuten de las Personas 2553 Bienestar y Satisfaccioacuten de las Personas 25
6 Gestioacuten de Procesos 8561 Procesos de Creacioacuten de Valor 4562 Procesos de Soporte y Planeamiento Operativo 40
7 Resultados 45071 Resultados de Productos y Servicios 10072 Resultados de Orientacioacuten hacia el Cliente 7073 Resultados Financieros y de Mercado 7074 Resultados de la Orientacioacuten hacia las Personas 7075 Resultados de la Eficacia Organizacional 7076 Resultados de Liderazgo y Responsabilidad Social 70
TOTAL DE PUNTOS 1000Fuente 2009ndash2010 Criteria for Performance Excellence
Universidad de Lleida Paacutegina 30
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
435 Beneficios de la aplicacioacuten del modelo
Los beneficios obtenidos en la aplicacioacuten de los Malcolm Baldrige Criteria
for Performance Excellence se ven reflejados en el aumento de la
productividad mejora en las relaciones interpersonales al aumentar la
satisfaccioacuten de los clientes se aumenta la participacioacuten de mercado y con
esto los beneficios de la organizacioacuten
Ademaacutes de lo anterior al someterse a este tipo de evaluacioacuten se obtiene
una apreciacioacuten criacutetica de coacutemo se encuentra la empresa identificando las
fortalezas y oportunidades de mejora
44 EL MODELO DE EXCELENCIA DE LA EUROPEAN
FOUNDATION FOR QUALITY MANAGEMENT
441 Definicioacuten del modelo
El presente modelo fue creado por la Europeran Foundation for Quality
Management en el antildeo 1990 y el premio se comenzoacute a entregar
anualmente a las empresas reconocidas por la excelencia a partir del antildeo
1992
El modelo partioacute como un modelo baacutesico con la premisa que los buenos
resultados se podriacutean obtener con el compromiso de los integrantes de la
organizacioacuten por mejorar los procesos recibiendo la denominacioacuten de
Modelo de Excelencia Empresarial (Business Excellence Model) El antildeo
1999 en modelo se modificoacute a uno maacutes avanzado donde los cambios maacutes
sustanciales recaiacutean en la incorporacioacuten de la innovacioacuten y el aprendizaje
como claves de la ventaja competitiva acentuando la orientacioacuten a los
clientes y stakeholders Finalmente en el antildeo 2003 se realizaron
pequentildeas modificaciones en alguno de sus criterios13
13 Se describe el modelo que corresponde a la uacuteltima revisioacuten publicada por la EFQM en 2003
Universidad de Lleida Paacutegina 31
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
El Modelo EFQM de Excelencia puede aplicarse con los siguientes
objetivos
Autoevaluacioacuten de la organizacioacuten
Autoevaluacioacuten realizada por un tercero
Realizar Benchmarking
Base para presentarse al premio Europeo de la Calidad
442 Criterios de evaluacioacuten
El modelo buscan determinar las fortalezas y oportunidades de mejora de
las organizaciones que lo implementas o se someten a eacutel centraacutendose en
la relacioacuten entre su personal procesos y sus resultados
Este modelo cuenta con 9 criterios relacionados con Agentes
Facilitadores y con Agentes relativos a los Resultados los primeros hacen
referencia a como la organizacioacuten gestiona sus recursos y con esto
obtiene los resultados y los uacuteltimos hacen referencia a lo que ha
conseguido y estaacute consiguiendo la organizacioacuten en relacioacuten a sus clientes
empleados y sociedad en que actuacutea
Cada uno de los nueve criterios que contiene este modelo tiene
subcriterios que recogen el contenido de ellos
A continuacioacuten se representaraacute el modelo y se describiraacuten cada uno de
estos criterios
Universidad de Lleida Paacutegina 32
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
Liderazgo
Este criterio evaluacutea como el equipo directivo estimula apoya y fomenta
una cultura de GCT
Subcriterio 1ordf Los liacutederes deben desarrollar la misioacuten la visioacuten los
valores y los principios eacuteticos y actuar como modelo de referencia
de una cultura de excelencia
Subcriterio 1b Los liacutederes deben implicarse personalmente para
garantizar el desarrollo la implantacioacuten y la mejora continua del
sistema de gestioacuten de la organizacioacuten
Subcriterio 1c Los liacutederes deben interactuar con clientes socios y
representantes de la sociedad
Subcriterio 1d Los liacutederes deben reforzar una cultura de
excelencia entre las personas de la organizacioacuten
Subcriterio 1e Los liacutederes deben definir e impulsar el cambio de la
organizacioacuten
Universidad de Lleida Paacutegina 33
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
Poliacutetica y estrategia
En este criterio se analiza como el concepto de GCT se ve reflejado en
las poliacuteticas y estrategias de la empresa y como estaacutes se convierten en
planes y acciones
Subcriterio 2a Basar la poliacutetica y la estrategia en las necesidades
y expectativas actuales y futuras de los grupos de intereacutes
Subcriterio 2b Basar la poliacutetica y la estrategia en al informacioacuten de
los indicadores de rendimiento la investigacioacuten el aprendizaje y
las actividades externas
Subcriterio 2c Desarrollar la poliacutetica y la estrategia continuamente
revisarla y actualizarla
Subcriterio 2d Comunicar y desplegar la poliacutetica y la estrategia
mediante un esquema de procesos clave
Personas
Este criterio estudia como la organizacioacuten utiliza su personal con el objeto
de mejorar su negocio y como realiza el desarrollo del recurso humano
todo lo anterior con la intencioacuten de optimizar los beneficios de la
organizacioacuten aumentando la productividad clima organizacional etc
Subcriterio 3a La planificacioacuten gestioacuten y mejora de los recursos
humanos
Subcriterio 3b La identificacioacuten el desarrollo y el mantenimiento
del conocimiento y la capacidad de las personas de la
organizacioacuten
Subcriterio 3c La implicacioacuten y asuncioacuten de responsabilidades por
parte de las personas de la organizacioacuten
Subcriterio 3d La existencia de un diaacutelogo entre las personas y la
organizacioacuten
Universidad de Lleida Paacutegina 34
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
Subcriterio 3e La recompensa el reconocimiento y la atencioacuten a
las personas de la organizacioacuten
Alianzas y recursos
En este criterio se evaluacutea como se gestionan utilizan y mantienen
eficazmente los recursos de la organizacioacuten y las relaciones con los
proveedores en apoyo de la poliacutetica y la estrategia asiacute como la forma en
que se gestiona el conocimiento y la tecnologiacutea
Subcriterio 4a Gestionar las alianzas externas
Subcriterio 4b Gestionar los recursos econoacutemicos y financieros
Subcriterio 4c Gestionar los edificios equipos y materiales
Subcriterio 4d Gestionar la tecnologiacutea
Subcriterio 4e Gestionar la informacioacuten y el conocimiento
Procesos
En este criterio queda reflejado como se identifican los procesos
especialmente los criacuteticos para el eacutexito a fin de gestionarlos y revisarlos
de manera sistemaacutetica y de establecer sistemas para su mejora
permanente mediante la innovacioacuten y la creatividad
Subcriterio 5a Disentildear y gestionar sistemaacuteticamente los procesos
Subcriterio 5b Introducir las mejoras necesarias en los procesos
mediante la innovacioacuten a fin de satisfacer plenamente a clientes y
otros grupos de intereacutes generando cada vez mayor valor
Subcriterio 5c Disentildear y desarrollar los productos y servicios
basaacutendose en las necesidades y expectativas de los clientes
Subcriterio 5d Producir distribuir y prestar un servicio de atencioacuten
de los productos y servicios
Subcriterio 5e Gestionar y mejorar las relaciones con los clientes
Universidad de Lleida Paacutegina 35
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
Resultados en los clientes
Este criterio mide los resultados obtenidos con respecto a sus clientes
internos y externos
Subcriterio 6a Medidas de percepcioacuten
Subcriterio 6b Indicadores de rendimiento
Resultados en las personas
Este criterio mide los logros que se estaacuten alcanzando en relacioacuten con la
satisfaccioacuten de los empleados
Subcriterio 7a Medidas de percepcioacuten
Subcriterio 7b Indicadores de rendimiento
Resultados en la sociedad
Con este criterio se mide los resultados que la organizacioacuten estaacute
alcanzando en cuento a satisfaccioacuten de las necesidades y expectativas
de la comunidad nacional e internacional y ademaacutes como la sociedad la
evaluacutea
Subcriterio 8a Medidas de percepcioacuten
Subcriterio 8b Indicadores de rendimiento
Resultados clave
En este criterio se evaluacutea exclusivamente los logros alcanzados en
relacioacuten con los objetivos planificados tanto financieros como no
financieros y a la medicioacuten de aspectos como la comprensioacuten el
conocimiento la prediccioacuten y la mejora de estos resultados
Subcriterio 9a Resultados clave del rendimiento de la
organizacioacuten
Subcriterio 9b Indicadores clave del rendimiento de la
organizacioacuten
Universidad de Lleida Paacutegina 36
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
443 Conceptos fundamentales
Para que las organizaciones puedan obtener la mayor cantidad de
beneficios utilizando este modelo el grupo directivo debe comprender y
aplicar los 8 conceptos fundamentales de la excelencia conforme al
siguiente detalle
Orientacioacuten hacia los resultados
Orientacioacuten al cliente
Liderazgo y coherencia
Gestioacuten pro procesos y hechos
Desarrollo e implicacioacuten de las personas
Proceso continuo de aprendizaje innovacioacuten y mejora
Desarrollo de alianzas
Responsabilidad social corporativa
444 Proceso de evaluacioacuten
Para que las empresas puedan realizar su autoevaluacioacuten deben utilizar
la herramienta baacutesica REDER (o RADAR en ingleacutes) Para lo anterior los
evaluadores buscaraacuten evidencias de que todos los elementos REDER
hayan sido considerados en la organizacioacuten
Los elementos de la herramienta REDER son los siguientes
Resultados
Enfoque
Despliegue
Evaluacioacuten y revisioacuten
445 Beneficios de la aplicacioacuten del modelo
Diversas investigaciones se han centrado en estudiar la relacioacuten que
existe entre la adopcioacuten del modelo EFQM de Excelencia y los resultados
Universidad de Lleida Paacutegina 37
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
de la empresa sin embargo tambieacuten pueden obtener otro tipo de
beneficios como los siguientes
Conseguir una valoracioacuten de las fortalezas de la organizacioacuten y las
aacutereas de mejora asiacute como una medicioacuten perioacutedica de su progreso
Una mejora en el desarrollo de la estrategia y de los planes de
negocios de la organizacioacuten
Que todos los miembros de la organizacioacuten comprendan actuacuteen y
asuman sus responsabilidades
La integracioacuten de las iniciativas de mejora en las operaciones
normales de la organizacioacuten
Conseguir la comparacioacuten de la organizacioacuten con otras normas y
organizaciones
Aprender de otras organizaciones solicitantes puesto que todas
recibiraacuten una publicacioacuten en la que se muestran todas sus buenas
praacutecticas
Los ganadores consiguen un elevado reconocimiento nacional e
internacional a traveacutes de la publicidad asociada con la ceremonia
de entrega de premios
5 GESTIOacuteN DE LA CALIDAD EN CHILE14
51 Centro Nacional de Productividad y Calidad
511 Historia
Se crea por decisioacuten del Foro de Desarrollo Productivo (1994) e inicia sus
operaciones como Comiteacute CORFO en 1996 Su objetivo inicial fue
generar un movimiento nacional que desarrollara la Productividad y la
Calidad como un impulso fundamental a la competitividad del paiacutes Al
igual que el Foro que aglutinaba a los diversos actores del desarrollo
14 wwwchilecalidadcl
Universidad de Lleida Paacutegina 38
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
productivo ChileCalidad se creoacute con un Directorio que integraba al
Gobierno y a las principales organizaciones de trabajadores y
empresarios (respectivamente la CUT y la CPC) En su origen
ChileCalidad estaba fuertemente inspirado en la experiencia de los paiacuteses
asiaacuteticos particularmente Japoacuten donde instituciones similares han jugado
un rol significativo en hacer de los conceptos de productividad y calidad
prioridades nacionales compartidas
512 Misioacuten Valores Clientes y Mapa Estrateacutegico
Misioacuten
Promover en Chile un movimiento por la mejora continua y la Innovacioacuten
en la gestioacuten de las organizaciones puacuteblicas y privadas elevando su
Calidad y Productividad y fortaleciendo sus relaciones laborales
Ser referente promotor de la gestioacuten de excelencia y construir una masa
criacutetica de organizaciones que utilizan el Modelo Chileno de Gestioacuten de
Excelencia
Valores
Los valores que rigen a Chile Calidad son los siguientes
Orientacioacuten al Cliente Tenemos un enfoque total a servir a
nuestros clientes apoyaacutendolos para identificar sus necesidades de
gestioacuten y generaacutendoles capacidades que les permitan mejorar
notablemente su productividad calidad y relaciones laborales
Trabajo en Equipo Las tareas que se nos encomiendan son
responsabilidad de nuestro equipo humano Promovemos el sentido
de equipo para apoyarnos y asesorarnos mutuamente corregir
Universidad de Lleida Paacutegina 39
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
nuestros errores y alcanzar los mejores resultados para nuestros
clientes
Desarrollo de las personas Perseguimos un clima laboral que
promueva el desarrollo personal y profesional
Vocacioacuten de Servicio Puacuteblico Contribuimos al desarrollo y
bienestar de nuestros conciudadanos
Excelencia Nuestros empleados son personas iacutentegras y
honestas leales a la institucioacuten y comprometidas con su propia
excelencia profesional
Tripartismo Promovemos el encuentro entre representantes de
los trabajadores empresarios y gobierno en la buacutesqueda de
soluciones de paiacutes a los desafiacuteos de competitividad de empresas y
organizaciones
Clientes
Los clientes de Chile Calidad son todas las organizaciones puacuteblicas y
privadas y sus trabajadores
En el aacutembito puacuteblico
Ministerios
Subsecretariacuteas
Servicios Puacuteblicos
Empresas Puacuteblicas
Organizaciones dependientes
Universidad de Lleida Paacutegina 40
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
En el aacutembito privado
Grandes Empresas
Empresas Intermedias
Pequentildeas y Medianas Empresas
Microempresas
52 Modelo Chileno de Gestioacuten de Excelencia
521 Caracteriacutesticas del modelo
Modelo sisteacutemico integrado
Los modelos de excelencia estaacuten compuestos de criterios de evaluacioacuten
los cuales se dividen en subcriterios de evaluacioacuten y estos a su vez en
aacutereas de anaacutelisis y elementos de gestioacuten Si bien cada criterio se evaluacutea
por separado ellos estaacuten muy relacionados entre si y su evaluacioacuten en
definitiva depende de que tan alineados e integrados esteacuten
Foco en resultados
El adecuado balance entre los distintos resultados claves del negocio
asegura el equilibrio entre los objetivos de corto y largo plazo sin afectar
de manera desproporcionada a uno en beneficio de otro Las aacutereas de
resultados claves del modelo chileno son satisfaccioacuten de los clientes
resultados globales efectividad organizacional responsabilidad social
satisfaccioacuten de los empleados calidad de los proveedores
Adaptable y no prescriptivo
Si bien el Modelo se orienta a la obtencioacuten de resultados no prescribe los
meacutetodos herramientas teacutecnicas sistemas etc que deben ser usados
para conseguirlos Tampoco sugiere cuaacutel debe ser la estructura
Universidad de Lleida Paacutegina 41
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
organizacional ni el sistema gerencial que la organizacioacuten debe usar El
Modelo siacute postula que dado que todos estos factores son importantes y
dependen de las necesidades y estrategias de la organizacioacuten que son
cambiantes deben ser evaluados perioacutedicamente como parte de las
revisiones de desempentildeo de la organizacioacuten
Modelo dinaacutemico sustentado en valores
El Modelo ha evolucionado a traveacutes del tiempo para recoger las
praacutecticas que los cambios del entorno la tecnologiacutea y el mercado exigen
Ademaacutes se han desarrollado versiones especiales maacutes ajustadas a la
realidad de distintos tipos de organizaciones por ejemplo salud
educacioacuten etc Lo que ha permanecido praacutecticamente invariable son los
principios que lo sustentan Estos constituyen los valores o pilares que
sentildealan la orientacioacuten general de la gestioacuten de excelencia
Herramienta de diagnoacutestico
El Modelo con sus diferentes elementos de evaluacioacuten y sus guiacuteas de
puntaje constituyen un sistema global de diagnoacutestico de la gestioacuten de la
organizacioacuten La respuesta a cada uno de estos requerimientos se evaluacutea
en base a tres dimensiones Enfoque Despliegue y Resultados
calibradas seguacuten los factores claves de la organizacioacuten La evaluacioacuten
asiacute efectuada permite determinar una lista de fortalezas y oportunidades
de mejoramiento en todos los aacutembitos importantes de la organizacioacuten
Apoyo al Premio Nacional a la Calidad
Por uacuteltimo el Modelo constituye un paradigma conocido que sirve de
instrumento para comparar el desempentildeo de diferentes organizaciones y
por lo tanto determinar cuaacutel de ellas posee la mayor excelencia de
gestioacuten
Universidad de Lleida Paacutegina 42
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
522 Criterios de Excelencia
Los Criterios son pautas de evaluacioacuten definidas con el propoacutesito de
segmentar y facilitar el anaacutelisis
En los criterios se pregunta sobre los grandes temas o los macro
procesos de la organizacioacuten
Estos temas se dividen en Subcriterios donde se hacen preguntas maacutes
especiacuteficas para profundizar el anaacutelisis El Modelo considera 22
subcriterios en total Luego estaacuten los elementos de gestioacuten que contienen
preguntas que apuntan a las praacutecticas concretas de la organizacioacuten
El Modelo ordena la gestioacuten seguacuten 8 criterios
1 Liderazgo
2 Clientes y mercado
3 Personas
4 Planificacioacuten estrateacutegica
5 Procesos
6 Informacioacuten y conocimiento
7 Responsabilidad social
8 Resultados
523 Esquema Global
El esquema representativo del Modelo Chileno de Gestioacuten de Excelencia
simboliza a la organizacioacuten considerada como un sistema orgaacutenico que
se adapta al medio externo
Universidad de Lleida Paacutegina 43
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
De hecho sugiere que los elementos del Modelo se relacionan en forma
armoacutenica e integrada volcados a la generacioacuten de resultados
El esquema siguiente presenta los ocho criterios de evaluacioacuten
considerados en el Modelo Chileno de Gestioacuten de Excelencia15 y
muestran coacutemo los siete primeros confluyen al criterio Resultados asiacute
como la interrelacioacuten entre todos ellos Es uacutetil para la autoevaluacioacuten y
orientacioacuten de cualquier tipo de organizacioacuten sea del sector puacuteblico o
privado con fines de lucro o sin ella pequentildeas y grandes
Para tener un liderazgo de excelencia es necesario que el liacuteder motive
genere un ldquoqueacute hacerrdquo y un ldquopara queacute hacerrdquo que es compartido por
todos Genera cambios para mantener y mejorar la coherencia de la
15 wwwchilecalidadcl
Universidad de Lleida Paacutegina 44
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
organizacioacuten con su entorno sabe que el eacutexito depende no soacutelo de eacutel
sino de coacutemo se alinee y comprometa su personal con esos objetivos es
un garante del futuro del sistema impulsando con su ejemplo la cultura
de excelencia en la organizacioacuten
La sobrevivencia y el eacutexito de una organizacioacuten estaacute directamente
relacionada con su capacidad de satisfacer las necesidades de sus
clientes es asiacute como la gestioacuten de satisfaccioacuten de los clientes implica
un conocimiento profundo de quieacuten es el cliente queacute es lo que quiere
coacutemo nos mira cuaacuten satisfecho estaacute de nosotros queacute opina de nuestra
competencia queacute va a querer mantildeana de nosotros Son esas
necesidades las que deben ser identificadas entendidas y utilizadas para
el desarrollo de los productos creando el valor necesario para conquistar
o retener a esos clientes y por lo tanto no soacutelo satisfacerlo sino que
encantarlo
Las personas que componen la fuerza de trabajo tienen un potencial de
aporte mucho maacutes allaacute de su rendimiento promedio y alcanzar niveles
mayores de desempentildeo depende de coacutemo se estimule y se les
comprometa con el desarrollo de su potencial y de su futuro
Las personas que disfrutan que se divierten y estaacuten motivadas con su
trabajo rinden maacutes y tienen muchas mayores posibilidades de tener
clientes satisfechos e incluso encantados que las que no lo estaacuten Para
ello deben trabajar en un ambiente propicio para consolidar una cultura
de excelencia para ejecutar y gestionar adecuadamente los procesos
identificando las mejores alternativas de aplicacioacuten
El futuro no es predecible por ello la planificacioacuten estrateacutegica es vital
pero no basta con formular planes para alcanzar el futuro hay que
desarrollarlos Por ello tan importante como tener los planes es la
Universidad de Lleida Paacutegina 45
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
coherencia de eacutestos y la forma coacutemo estos planes se desarrollan coacutemo
se involucra al maacuteximo de actores en su formulacioacuten y en el compromiso
con los resultados buscados y finalmente coacutemo los resultados se
monitorean para prevenir desviaciones yo ajustarlos
La coordinacioacuten de las actividades estaacute dada por la gestioacuten de procesos
Las personas de la organizacioacuten se coordinan de acuerdo al proceso los
jefes estaacuten para entrenar a las personas en el proceso y resolver las
dificultades que se le presentan al interior de los procesos Las personas
se organizan como proveedores y clientes internos que a la vez se
coordinan con clientes procesos de apoyo y proveedores externos
La informacioacuten adecuada para la toma de decisiones no es obvia al
interior de la organizacioacuten La labor de convertir datos en informacioacuten y de
coacutemo eacutesta es utilizada para alinear los procesos con los objetivos
organizacionales pasa a ser materia de disentildeo y factor clave de eacutexito de
la organizacioacuten Actualmente ha tomado maacutes importancia incorporar a
clientes y proveedores en la gestioacuten misma de la empresa a traveacutes del
uso de tecnologiacutea Asimismo para que exista continuidad en las
operaciones la organizacioacuten debe identificar entender y satisfacer las
necesidades de la comunidad que la rodea comunidad con la cual se
integra en forma eacutetica asumiendo como propios los valores eacutesta dando
cumplimiento a las leyes y buscando siempre ir maacutes allaacute preservando el
ecosistema y contribuyendo a su desarrollo La organizacioacuten que no tiene
responsabilidad social y que no cuida su entorno no tiene viabilidad en
el largo plazo
Finalmente los liacutederes de la organizacioacuten tienen como principal
responsabilidad la obtencioacuten de resultados que aseguren la creacioacuten de
valor de eacutesta organizacioacuten y eacutesta depende ya no soacutelo de los resultados
Universidad de Lleida Paacutegina 46
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
financieros que se obtengan sino tambieacuten de los resultados obtenidos en
la satisfaccioacuten de clientes de los resultados de desarrollo y satisfaccioacuten
del personal de los resultados en la gestioacuten de proveedores y de los
resultados en responsabilidad social
524 Sistema de Evaluacioacuten
Los criterios utilizados para la autoevaluacioacuten en base al Modelo Chileno
de Gestioacuten de Excelencia tienen como propoacutesito enfocar la atencioacuten de
las organizaciones hacia aquellos principios inspiradores de la gestioacuten
asociados objetivamente a la obtencioacuten de ventajas competitivas reales y
duraderas en las empresas y a ganancias de valor y eficiencia
permanentes en los servicios puacuteblicos desincentivando el desarrollo de
estrategias basadas soacutelo o principalmente en ventajas artificiales o
condiciones no sostenibles en el largo plazo
En esta perspectiva se consideran de manera relevante tres aspectos
fundamentales que envuelven los resultados generales de la empresa o
servicio
bull Resultados globales de la gestioacuten
bull Satisfaccioacuten de los clientes internos y externos
bull Nivel de calidad de vida al interior de la organizacioacuten
Los principios anteriormente sentildealados se expresan en los criterios de
evaluacioacuten Cada criterio considera varios subcriterios que a su vez
tienen aacutereas especiacuteficas de evaluacioacuten sobre un total de 1000 puntos
distribuidos de la siguiente forma
1 CRITERIO 1 ldquoLIDERAZGOrdquo (110 puntos)
Universidad de Lleida Paacutegina 47
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
11 Liderazgo de la alta direccioacuten
12 Liderazgo para el alto desempentildeo
2 CRITERIO 2 ldquoCLIENTES Y MERCADOrdquo (80 puntos)
21 Conocimiento de clientes y mercado
22 Gestioacuten de la relacioacuten con los clientes
23 Medicioacuten de la satisfaccioacuten de los clientes
3 CRITERIO 3 ldquoPERSONASrdquo (110 puntos)
31 Gestioacuten y participacioacuten del personal
32 Capacitacioacuten y desarrollo
33 Calidad de vida y satisfaccioacuten en el trabajo
4 CRITERIO 4 ldquoPLANIFICACIOacuteN ESTRATEacuteGICArdquo (80 puntos)
41 Desarrollo de la estrategia
42 Despliegue de la estrategia
5 CRITERIO 5 ldquoPROCESOSrdquo (80 puntos)
51 Disentildeo y gestioacuten de los procesos
52 Procesos de produccioacuten servicio y apoyo
53 Proveedores y asociados
6 CRITERIO 6 ldquoINFORMACIOacuteN Y CONOCIMIENTOrdquo (80 puntos)
61 Medicioacuten anaacutelisis y mejora del desempentildeo organizacional
62 Gestioacuten de la informacioacuten y del conocimiento
7 CRITERIO 7 ldquoRESPONSABILIDAD SOCIALrdquo (60 puntos)
71 Responsabilidad con la sociedad
8 CRITERIO 8 ldquoRESULTADOSrdquo (400 puntos)
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
81 Resultados de desempentildeo financiero y de mercado
82 Resultados de la efectividad organizacional
83 Resultados de la Responsabilidad Social
84 Resultados en la satisfaccioacuten del personal
85 Resultados en la calidad de los proveedores
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
6 CONCLUSIONES
En el escenario que hoy nos toca participar y desenvolvernos no exige
que seamos eficaces y eficientes ya que el alto grado de complejidad lo
competitivo de los mercados clientes cada diacutea maacutes exigentes nos
demanda de competencias que nos dirigen hacia la calidad total de las
organizaciones ya que con esto lograremos cautivar clientes maximizar
los recursos de las organizaciones y aumentar los beneficios
En los capiacutetulos anteriores hemos detallado los movimientos maacutes
importantes orientados a la Gestioacuten de la Calidad ya que en ello radica el
eacutexito de las organizaciones que lo han tomado como un sistema de vida
Con lo anterior se logra entender que la calidad de los productos de la
empresa es de responsabilidad de todos pero muy especialmente de sus
niveles superiores tambieacuten la calidad se genera en todas las aacutereas de la
organizacioacuten incluidas las que no tienen relacioacuten directa con las de
produccioacuten o comercializacioacuten finalmente la misioacuten de esta alta direccioacuten
es convertir toda la empresa en un sistema de calidad logrando mantener
coherencia de todas las partes que la integran
Finalmente el sistema de calidad total constituye un esfuerzo formal y
sistemaacutetico para convertir a la empresa en un mecanismo de precisioacuten
dinaacutemico y activo orientado a la calidad que le conduciraacute al eacutexito de su
organizacioacuten
Universidad de Lleida Paacutegina 50
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
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Universidad de Lleida Paacutegina 53
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
Modelo de Excelencia en la Gestioacuten- Criterios y Subcriterios
P Perfil Organizacional P1 Descripcioacuten de la OrganizacioacutenP2 Desafiacuteos de la Organizacioacuten
Criterios SubcriteriosPuntuacioacuten1 Liderazgo 120
11 Liderazgo de la Alta Direccioacuten 7012 Buen Gobierno y Responsabilidad Social 50
2 Planeamiento Estrateacutegico 8521 Desarrollo de Estrategias 4022 Despliegue de Estrategias 45
3 Orientacioacuten hacia el Cliente y el Mercado 8531 Conocimiento del Cliente y del Mercado 4032 Relaciones con el Cliente y Satisfaccioacuten 45
4 Medicioacuten Anaacutelisis y Gestioacuten del Conocimiento 9041 Medicioacuten Anaacutelisis y Evaluacioacuten del Desempentildeo Organizacional 4542 Gestioacuten de la Informacioacuten y del Conocimiento 45
5 Orientacioacuten hacia las Personas 8551 Sistemas de Trabajo 3552 Aprendizaje y Motivacioacuten de las Personas 2553 Bienestar y Satisfaccioacuten de las Personas 25
6 Gestioacuten de Procesos 8561 Procesos de Creacioacuten de Valor 4562 Procesos de Soporte y Planeamiento Operativo 40
7 Resultados 45071 Resultados de Productos y Servicios 10072 Resultados de Orientacioacuten hacia el Cliente 7073 Resultados Financieros y de Mercado 7074 Resultados de la Orientacioacuten hacia las Personas 7075 Resultados de la Eficacia Organizacional 7076 Resultados de Liderazgo y Responsabilidad Social 70
TOTAL DE PUNTOS 1000Fuente 2009ndash2010 Criteria for Performance Excellence
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
435 Beneficios de la aplicacioacuten del modelo
Los beneficios obtenidos en la aplicacioacuten de los Malcolm Baldrige Criteria
for Performance Excellence se ven reflejados en el aumento de la
productividad mejora en las relaciones interpersonales al aumentar la
satisfaccioacuten de los clientes se aumenta la participacioacuten de mercado y con
esto los beneficios de la organizacioacuten
Ademaacutes de lo anterior al someterse a este tipo de evaluacioacuten se obtiene
una apreciacioacuten criacutetica de coacutemo se encuentra la empresa identificando las
fortalezas y oportunidades de mejora
44 EL MODELO DE EXCELENCIA DE LA EUROPEAN
FOUNDATION FOR QUALITY MANAGEMENT
441 Definicioacuten del modelo
El presente modelo fue creado por la Europeran Foundation for Quality
Management en el antildeo 1990 y el premio se comenzoacute a entregar
anualmente a las empresas reconocidas por la excelencia a partir del antildeo
1992
El modelo partioacute como un modelo baacutesico con la premisa que los buenos
resultados se podriacutean obtener con el compromiso de los integrantes de la
organizacioacuten por mejorar los procesos recibiendo la denominacioacuten de
Modelo de Excelencia Empresarial (Business Excellence Model) El antildeo
1999 en modelo se modificoacute a uno maacutes avanzado donde los cambios maacutes
sustanciales recaiacutean en la incorporacioacuten de la innovacioacuten y el aprendizaje
como claves de la ventaja competitiva acentuando la orientacioacuten a los
clientes y stakeholders Finalmente en el antildeo 2003 se realizaron
pequentildeas modificaciones en alguno de sus criterios13
13 Se describe el modelo que corresponde a la uacuteltima revisioacuten publicada por la EFQM en 2003
Universidad de Lleida Paacutegina 31
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
El Modelo EFQM de Excelencia puede aplicarse con los siguientes
objetivos
Autoevaluacioacuten de la organizacioacuten
Autoevaluacioacuten realizada por un tercero
Realizar Benchmarking
Base para presentarse al premio Europeo de la Calidad
442 Criterios de evaluacioacuten
El modelo buscan determinar las fortalezas y oportunidades de mejora de
las organizaciones que lo implementas o se someten a eacutel centraacutendose en
la relacioacuten entre su personal procesos y sus resultados
Este modelo cuenta con 9 criterios relacionados con Agentes
Facilitadores y con Agentes relativos a los Resultados los primeros hacen
referencia a como la organizacioacuten gestiona sus recursos y con esto
obtiene los resultados y los uacuteltimos hacen referencia a lo que ha
conseguido y estaacute consiguiendo la organizacioacuten en relacioacuten a sus clientes
empleados y sociedad en que actuacutea
Cada uno de los nueve criterios que contiene este modelo tiene
subcriterios que recogen el contenido de ellos
A continuacioacuten se representaraacute el modelo y se describiraacuten cada uno de
estos criterios
Universidad de Lleida Paacutegina 32
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
Liderazgo
Este criterio evaluacutea como el equipo directivo estimula apoya y fomenta
una cultura de GCT
Subcriterio 1ordf Los liacutederes deben desarrollar la misioacuten la visioacuten los
valores y los principios eacuteticos y actuar como modelo de referencia
de una cultura de excelencia
Subcriterio 1b Los liacutederes deben implicarse personalmente para
garantizar el desarrollo la implantacioacuten y la mejora continua del
sistema de gestioacuten de la organizacioacuten
Subcriterio 1c Los liacutederes deben interactuar con clientes socios y
representantes de la sociedad
Subcriterio 1d Los liacutederes deben reforzar una cultura de
excelencia entre las personas de la organizacioacuten
Subcriterio 1e Los liacutederes deben definir e impulsar el cambio de la
organizacioacuten
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
Poliacutetica y estrategia
En este criterio se analiza como el concepto de GCT se ve reflejado en
las poliacuteticas y estrategias de la empresa y como estaacutes se convierten en
planes y acciones
Subcriterio 2a Basar la poliacutetica y la estrategia en las necesidades
y expectativas actuales y futuras de los grupos de intereacutes
Subcriterio 2b Basar la poliacutetica y la estrategia en al informacioacuten de
los indicadores de rendimiento la investigacioacuten el aprendizaje y
las actividades externas
Subcriterio 2c Desarrollar la poliacutetica y la estrategia continuamente
revisarla y actualizarla
Subcriterio 2d Comunicar y desplegar la poliacutetica y la estrategia
mediante un esquema de procesos clave
Personas
Este criterio estudia como la organizacioacuten utiliza su personal con el objeto
de mejorar su negocio y como realiza el desarrollo del recurso humano
todo lo anterior con la intencioacuten de optimizar los beneficios de la
organizacioacuten aumentando la productividad clima organizacional etc
Subcriterio 3a La planificacioacuten gestioacuten y mejora de los recursos
humanos
Subcriterio 3b La identificacioacuten el desarrollo y el mantenimiento
del conocimiento y la capacidad de las personas de la
organizacioacuten
Subcriterio 3c La implicacioacuten y asuncioacuten de responsabilidades por
parte de las personas de la organizacioacuten
Subcriterio 3d La existencia de un diaacutelogo entre las personas y la
organizacioacuten
Universidad de Lleida Paacutegina 34
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
Subcriterio 3e La recompensa el reconocimiento y la atencioacuten a
las personas de la organizacioacuten
Alianzas y recursos
En este criterio se evaluacutea como se gestionan utilizan y mantienen
eficazmente los recursos de la organizacioacuten y las relaciones con los
proveedores en apoyo de la poliacutetica y la estrategia asiacute como la forma en
que se gestiona el conocimiento y la tecnologiacutea
Subcriterio 4a Gestionar las alianzas externas
Subcriterio 4b Gestionar los recursos econoacutemicos y financieros
Subcriterio 4c Gestionar los edificios equipos y materiales
Subcriterio 4d Gestionar la tecnologiacutea
Subcriterio 4e Gestionar la informacioacuten y el conocimiento
Procesos
En este criterio queda reflejado como se identifican los procesos
especialmente los criacuteticos para el eacutexito a fin de gestionarlos y revisarlos
de manera sistemaacutetica y de establecer sistemas para su mejora
permanente mediante la innovacioacuten y la creatividad
Subcriterio 5a Disentildear y gestionar sistemaacuteticamente los procesos
Subcriterio 5b Introducir las mejoras necesarias en los procesos
mediante la innovacioacuten a fin de satisfacer plenamente a clientes y
otros grupos de intereacutes generando cada vez mayor valor
Subcriterio 5c Disentildear y desarrollar los productos y servicios
basaacutendose en las necesidades y expectativas de los clientes
Subcriterio 5d Producir distribuir y prestar un servicio de atencioacuten
de los productos y servicios
Subcriterio 5e Gestionar y mejorar las relaciones con los clientes
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
Resultados en los clientes
Este criterio mide los resultados obtenidos con respecto a sus clientes
internos y externos
Subcriterio 6a Medidas de percepcioacuten
Subcriterio 6b Indicadores de rendimiento
Resultados en las personas
Este criterio mide los logros que se estaacuten alcanzando en relacioacuten con la
satisfaccioacuten de los empleados
Subcriterio 7a Medidas de percepcioacuten
Subcriterio 7b Indicadores de rendimiento
Resultados en la sociedad
Con este criterio se mide los resultados que la organizacioacuten estaacute
alcanzando en cuento a satisfaccioacuten de las necesidades y expectativas
de la comunidad nacional e internacional y ademaacutes como la sociedad la
evaluacutea
Subcriterio 8a Medidas de percepcioacuten
Subcriterio 8b Indicadores de rendimiento
Resultados clave
En este criterio se evaluacutea exclusivamente los logros alcanzados en
relacioacuten con los objetivos planificados tanto financieros como no
financieros y a la medicioacuten de aspectos como la comprensioacuten el
conocimiento la prediccioacuten y la mejora de estos resultados
Subcriterio 9a Resultados clave del rendimiento de la
organizacioacuten
Subcriterio 9b Indicadores clave del rendimiento de la
organizacioacuten
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
443 Conceptos fundamentales
Para que las organizaciones puedan obtener la mayor cantidad de
beneficios utilizando este modelo el grupo directivo debe comprender y
aplicar los 8 conceptos fundamentales de la excelencia conforme al
siguiente detalle
Orientacioacuten hacia los resultados
Orientacioacuten al cliente
Liderazgo y coherencia
Gestioacuten pro procesos y hechos
Desarrollo e implicacioacuten de las personas
Proceso continuo de aprendizaje innovacioacuten y mejora
Desarrollo de alianzas
Responsabilidad social corporativa
444 Proceso de evaluacioacuten
Para que las empresas puedan realizar su autoevaluacioacuten deben utilizar
la herramienta baacutesica REDER (o RADAR en ingleacutes) Para lo anterior los
evaluadores buscaraacuten evidencias de que todos los elementos REDER
hayan sido considerados en la organizacioacuten
Los elementos de la herramienta REDER son los siguientes
Resultados
Enfoque
Despliegue
Evaluacioacuten y revisioacuten
445 Beneficios de la aplicacioacuten del modelo
Diversas investigaciones se han centrado en estudiar la relacioacuten que
existe entre la adopcioacuten del modelo EFQM de Excelencia y los resultados
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
de la empresa sin embargo tambieacuten pueden obtener otro tipo de
beneficios como los siguientes
Conseguir una valoracioacuten de las fortalezas de la organizacioacuten y las
aacutereas de mejora asiacute como una medicioacuten perioacutedica de su progreso
Una mejora en el desarrollo de la estrategia y de los planes de
negocios de la organizacioacuten
Que todos los miembros de la organizacioacuten comprendan actuacuteen y
asuman sus responsabilidades
La integracioacuten de las iniciativas de mejora en las operaciones
normales de la organizacioacuten
Conseguir la comparacioacuten de la organizacioacuten con otras normas y
organizaciones
Aprender de otras organizaciones solicitantes puesto que todas
recibiraacuten una publicacioacuten en la que se muestran todas sus buenas
praacutecticas
Los ganadores consiguen un elevado reconocimiento nacional e
internacional a traveacutes de la publicidad asociada con la ceremonia
de entrega de premios
5 GESTIOacuteN DE LA CALIDAD EN CHILE14
51 Centro Nacional de Productividad y Calidad
511 Historia
Se crea por decisioacuten del Foro de Desarrollo Productivo (1994) e inicia sus
operaciones como Comiteacute CORFO en 1996 Su objetivo inicial fue
generar un movimiento nacional que desarrollara la Productividad y la
Calidad como un impulso fundamental a la competitividad del paiacutes Al
igual que el Foro que aglutinaba a los diversos actores del desarrollo
14 wwwchilecalidadcl
Universidad de Lleida Paacutegina 38
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
productivo ChileCalidad se creoacute con un Directorio que integraba al
Gobierno y a las principales organizaciones de trabajadores y
empresarios (respectivamente la CUT y la CPC) En su origen
ChileCalidad estaba fuertemente inspirado en la experiencia de los paiacuteses
asiaacuteticos particularmente Japoacuten donde instituciones similares han jugado
un rol significativo en hacer de los conceptos de productividad y calidad
prioridades nacionales compartidas
512 Misioacuten Valores Clientes y Mapa Estrateacutegico
Misioacuten
Promover en Chile un movimiento por la mejora continua y la Innovacioacuten
en la gestioacuten de las organizaciones puacuteblicas y privadas elevando su
Calidad y Productividad y fortaleciendo sus relaciones laborales
Ser referente promotor de la gestioacuten de excelencia y construir una masa
criacutetica de organizaciones que utilizan el Modelo Chileno de Gestioacuten de
Excelencia
Valores
Los valores que rigen a Chile Calidad son los siguientes
Orientacioacuten al Cliente Tenemos un enfoque total a servir a
nuestros clientes apoyaacutendolos para identificar sus necesidades de
gestioacuten y generaacutendoles capacidades que les permitan mejorar
notablemente su productividad calidad y relaciones laborales
Trabajo en Equipo Las tareas que se nos encomiendan son
responsabilidad de nuestro equipo humano Promovemos el sentido
de equipo para apoyarnos y asesorarnos mutuamente corregir
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
nuestros errores y alcanzar los mejores resultados para nuestros
clientes
Desarrollo de las personas Perseguimos un clima laboral que
promueva el desarrollo personal y profesional
Vocacioacuten de Servicio Puacuteblico Contribuimos al desarrollo y
bienestar de nuestros conciudadanos
Excelencia Nuestros empleados son personas iacutentegras y
honestas leales a la institucioacuten y comprometidas con su propia
excelencia profesional
Tripartismo Promovemos el encuentro entre representantes de
los trabajadores empresarios y gobierno en la buacutesqueda de
soluciones de paiacutes a los desafiacuteos de competitividad de empresas y
organizaciones
Clientes
Los clientes de Chile Calidad son todas las organizaciones puacuteblicas y
privadas y sus trabajadores
En el aacutembito puacuteblico
Ministerios
Subsecretariacuteas
Servicios Puacuteblicos
Empresas Puacuteblicas
Organizaciones dependientes
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
En el aacutembito privado
Grandes Empresas
Empresas Intermedias
Pequentildeas y Medianas Empresas
Microempresas
52 Modelo Chileno de Gestioacuten de Excelencia
521 Caracteriacutesticas del modelo
Modelo sisteacutemico integrado
Los modelos de excelencia estaacuten compuestos de criterios de evaluacioacuten
los cuales se dividen en subcriterios de evaluacioacuten y estos a su vez en
aacutereas de anaacutelisis y elementos de gestioacuten Si bien cada criterio se evaluacutea
por separado ellos estaacuten muy relacionados entre si y su evaluacioacuten en
definitiva depende de que tan alineados e integrados esteacuten
Foco en resultados
El adecuado balance entre los distintos resultados claves del negocio
asegura el equilibrio entre los objetivos de corto y largo plazo sin afectar
de manera desproporcionada a uno en beneficio de otro Las aacutereas de
resultados claves del modelo chileno son satisfaccioacuten de los clientes
resultados globales efectividad organizacional responsabilidad social
satisfaccioacuten de los empleados calidad de los proveedores
Adaptable y no prescriptivo
Si bien el Modelo se orienta a la obtencioacuten de resultados no prescribe los
meacutetodos herramientas teacutecnicas sistemas etc que deben ser usados
para conseguirlos Tampoco sugiere cuaacutel debe ser la estructura
Universidad de Lleida Paacutegina 41
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
organizacional ni el sistema gerencial que la organizacioacuten debe usar El
Modelo siacute postula que dado que todos estos factores son importantes y
dependen de las necesidades y estrategias de la organizacioacuten que son
cambiantes deben ser evaluados perioacutedicamente como parte de las
revisiones de desempentildeo de la organizacioacuten
Modelo dinaacutemico sustentado en valores
El Modelo ha evolucionado a traveacutes del tiempo para recoger las
praacutecticas que los cambios del entorno la tecnologiacutea y el mercado exigen
Ademaacutes se han desarrollado versiones especiales maacutes ajustadas a la
realidad de distintos tipos de organizaciones por ejemplo salud
educacioacuten etc Lo que ha permanecido praacutecticamente invariable son los
principios que lo sustentan Estos constituyen los valores o pilares que
sentildealan la orientacioacuten general de la gestioacuten de excelencia
Herramienta de diagnoacutestico
El Modelo con sus diferentes elementos de evaluacioacuten y sus guiacuteas de
puntaje constituyen un sistema global de diagnoacutestico de la gestioacuten de la
organizacioacuten La respuesta a cada uno de estos requerimientos se evaluacutea
en base a tres dimensiones Enfoque Despliegue y Resultados
calibradas seguacuten los factores claves de la organizacioacuten La evaluacioacuten
asiacute efectuada permite determinar una lista de fortalezas y oportunidades
de mejoramiento en todos los aacutembitos importantes de la organizacioacuten
Apoyo al Premio Nacional a la Calidad
Por uacuteltimo el Modelo constituye un paradigma conocido que sirve de
instrumento para comparar el desempentildeo de diferentes organizaciones y
por lo tanto determinar cuaacutel de ellas posee la mayor excelencia de
gestioacuten
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
522 Criterios de Excelencia
Los Criterios son pautas de evaluacioacuten definidas con el propoacutesito de
segmentar y facilitar el anaacutelisis
En los criterios se pregunta sobre los grandes temas o los macro
procesos de la organizacioacuten
Estos temas se dividen en Subcriterios donde se hacen preguntas maacutes
especiacuteficas para profundizar el anaacutelisis El Modelo considera 22
subcriterios en total Luego estaacuten los elementos de gestioacuten que contienen
preguntas que apuntan a las praacutecticas concretas de la organizacioacuten
El Modelo ordena la gestioacuten seguacuten 8 criterios
1 Liderazgo
2 Clientes y mercado
3 Personas
4 Planificacioacuten estrateacutegica
5 Procesos
6 Informacioacuten y conocimiento
7 Responsabilidad social
8 Resultados
523 Esquema Global
El esquema representativo del Modelo Chileno de Gestioacuten de Excelencia
simboliza a la organizacioacuten considerada como un sistema orgaacutenico que
se adapta al medio externo
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
De hecho sugiere que los elementos del Modelo se relacionan en forma
armoacutenica e integrada volcados a la generacioacuten de resultados
El esquema siguiente presenta los ocho criterios de evaluacioacuten
considerados en el Modelo Chileno de Gestioacuten de Excelencia15 y
muestran coacutemo los siete primeros confluyen al criterio Resultados asiacute
como la interrelacioacuten entre todos ellos Es uacutetil para la autoevaluacioacuten y
orientacioacuten de cualquier tipo de organizacioacuten sea del sector puacuteblico o
privado con fines de lucro o sin ella pequentildeas y grandes
Para tener un liderazgo de excelencia es necesario que el liacuteder motive
genere un ldquoqueacute hacerrdquo y un ldquopara queacute hacerrdquo que es compartido por
todos Genera cambios para mantener y mejorar la coherencia de la
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organizacioacuten con su entorno sabe que el eacutexito depende no soacutelo de eacutel
sino de coacutemo se alinee y comprometa su personal con esos objetivos es
un garante del futuro del sistema impulsando con su ejemplo la cultura
de excelencia en la organizacioacuten
La sobrevivencia y el eacutexito de una organizacioacuten estaacute directamente
relacionada con su capacidad de satisfacer las necesidades de sus
clientes es asiacute como la gestioacuten de satisfaccioacuten de los clientes implica
un conocimiento profundo de quieacuten es el cliente queacute es lo que quiere
coacutemo nos mira cuaacuten satisfecho estaacute de nosotros queacute opina de nuestra
competencia queacute va a querer mantildeana de nosotros Son esas
necesidades las que deben ser identificadas entendidas y utilizadas para
el desarrollo de los productos creando el valor necesario para conquistar
o retener a esos clientes y por lo tanto no soacutelo satisfacerlo sino que
encantarlo
Las personas que componen la fuerza de trabajo tienen un potencial de
aporte mucho maacutes allaacute de su rendimiento promedio y alcanzar niveles
mayores de desempentildeo depende de coacutemo se estimule y se les
comprometa con el desarrollo de su potencial y de su futuro
Las personas que disfrutan que se divierten y estaacuten motivadas con su
trabajo rinden maacutes y tienen muchas mayores posibilidades de tener
clientes satisfechos e incluso encantados que las que no lo estaacuten Para
ello deben trabajar en un ambiente propicio para consolidar una cultura
de excelencia para ejecutar y gestionar adecuadamente los procesos
identificando las mejores alternativas de aplicacioacuten
El futuro no es predecible por ello la planificacioacuten estrateacutegica es vital
pero no basta con formular planes para alcanzar el futuro hay que
desarrollarlos Por ello tan importante como tener los planes es la
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coherencia de eacutestos y la forma coacutemo estos planes se desarrollan coacutemo
se involucra al maacuteximo de actores en su formulacioacuten y en el compromiso
con los resultados buscados y finalmente coacutemo los resultados se
monitorean para prevenir desviaciones yo ajustarlos
La coordinacioacuten de las actividades estaacute dada por la gestioacuten de procesos
Las personas de la organizacioacuten se coordinan de acuerdo al proceso los
jefes estaacuten para entrenar a las personas en el proceso y resolver las
dificultades que se le presentan al interior de los procesos Las personas
se organizan como proveedores y clientes internos que a la vez se
coordinan con clientes procesos de apoyo y proveedores externos
La informacioacuten adecuada para la toma de decisiones no es obvia al
interior de la organizacioacuten La labor de convertir datos en informacioacuten y de
coacutemo eacutesta es utilizada para alinear los procesos con los objetivos
organizacionales pasa a ser materia de disentildeo y factor clave de eacutexito de
la organizacioacuten Actualmente ha tomado maacutes importancia incorporar a
clientes y proveedores en la gestioacuten misma de la empresa a traveacutes del
uso de tecnologiacutea Asimismo para que exista continuidad en las
operaciones la organizacioacuten debe identificar entender y satisfacer las
necesidades de la comunidad que la rodea comunidad con la cual se
integra en forma eacutetica asumiendo como propios los valores eacutesta dando
cumplimiento a las leyes y buscando siempre ir maacutes allaacute preservando el
ecosistema y contribuyendo a su desarrollo La organizacioacuten que no tiene
responsabilidad social y que no cuida su entorno no tiene viabilidad en
el largo plazo
Finalmente los liacutederes de la organizacioacuten tienen como principal
responsabilidad la obtencioacuten de resultados que aseguren la creacioacuten de
valor de eacutesta organizacioacuten y eacutesta depende ya no soacutelo de los resultados
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
financieros que se obtengan sino tambieacuten de los resultados obtenidos en
la satisfaccioacuten de clientes de los resultados de desarrollo y satisfaccioacuten
del personal de los resultados en la gestioacuten de proveedores y de los
resultados en responsabilidad social
524 Sistema de Evaluacioacuten
Los criterios utilizados para la autoevaluacioacuten en base al Modelo Chileno
de Gestioacuten de Excelencia tienen como propoacutesito enfocar la atencioacuten de
las organizaciones hacia aquellos principios inspiradores de la gestioacuten
asociados objetivamente a la obtencioacuten de ventajas competitivas reales y
duraderas en las empresas y a ganancias de valor y eficiencia
permanentes en los servicios puacuteblicos desincentivando el desarrollo de
estrategias basadas soacutelo o principalmente en ventajas artificiales o
condiciones no sostenibles en el largo plazo
En esta perspectiva se consideran de manera relevante tres aspectos
fundamentales que envuelven los resultados generales de la empresa o
servicio
bull Resultados globales de la gestioacuten
bull Satisfaccioacuten de los clientes internos y externos
bull Nivel de calidad de vida al interior de la organizacioacuten
Los principios anteriormente sentildealados se expresan en los criterios de
evaluacioacuten Cada criterio considera varios subcriterios que a su vez
tienen aacutereas especiacuteficas de evaluacioacuten sobre un total de 1000 puntos
distribuidos de la siguiente forma
1 CRITERIO 1 ldquoLIDERAZGOrdquo (110 puntos)
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11 Liderazgo de la alta direccioacuten
12 Liderazgo para el alto desempentildeo
2 CRITERIO 2 ldquoCLIENTES Y MERCADOrdquo (80 puntos)
21 Conocimiento de clientes y mercado
22 Gestioacuten de la relacioacuten con los clientes
23 Medicioacuten de la satisfaccioacuten de los clientes
3 CRITERIO 3 ldquoPERSONASrdquo (110 puntos)
31 Gestioacuten y participacioacuten del personal
32 Capacitacioacuten y desarrollo
33 Calidad de vida y satisfaccioacuten en el trabajo
4 CRITERIO 4 ldquoPLANIFICACIOacuteN ESTRATEacuteGICArdquo (80 puntos)
41 Desarrollo de la estrategia
42 Despliegue de la estrategia
5 CRITERIO 5 ldquoPROCESOSrdquo (80 puntos)
51 Disentildeo y gestioacuten de los procesos
52 Procesos de produccioacuten servicio y apoyo
53 Proveedores y asociados
6 CRITERIO 6 ldquoINFORMACIOacuteN Y CONOCIMIENTOrdquo (80 puntos)
61 Medicioacuten anaacutelisis y mejora del desempentildeo organizacional
62 Gestioacuten de la informacioacuten y del conocimiento
7 CRITERIO 7 ldquoRESPONSABILIDAD SOCIALrdquo (60 puntos)
71 Responsabilidad con la sociedad
8 CRITERIO 8 ldquoRESULTADOSrdquo (400 puntos)
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81 Resultados de desempentildeo financiero y de mercado
82 Resultados de la efectividad organizacional
83 Resultados de la Responsabilidad Social
84 Resultados en la satisfaccioacuten del personal
85 Resultados en la calidad de los proveedores
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
6 CONCLUSIONES
En el escenario que hoy nos toca participar y desenvolvernos no exige
que seamos eficaces y eficientes ya que el alto grado de complejidad lo
competitivo de los mercados clientes cada diacutea maacutes exigentes nos
demanda de competencias que nos dirigen hacia la calidad total de las
organizaciones ya que con esto lograremos cautivar clientes maximizar
los recursos de las organizaciones y aumentar los beneficios
En los capiacutetulos anteriores hemos detallado los movimientos maacutes
importantes orientados a la Gestioacuten de la Calidad ya que en ello radica el
eacutexito de las organizaciones que lo han tomado como un sistema de vida
Con lo anterior se logra entender que la calidad de los productos de la
empresa es de responsabilidad de todos pero muy especialmente de sus
niveles superiores tambieacuten la calidad se genera en todas las aacutereas de la
organizacioacuten incluidas las que no tienen relacioacuten directa con las de
produccioacuten o comercializacioacuten finalmente la misioacuten de esta alta direccioacuten
es convertir toda la empresa en un sistema de calidad logrando mantener
coherencia de todas las partes que la integran
Finalmente el sistema de calidad total constituye un esfuerzo formal y
sistemaacutetico para convertir a la empresa en un mecanismo de precisioacuten
dinaacutemico y activo orientado a la calidad que le conduciraacute al eacutexito de su
organizacioacuten
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
435 Beneficios de la aplicacioacuten del modelo
Los beneficios obtenidos en la aplicacioacuten de los Malcolm Baldrige Criteria
for Performance Excellence se ven reflejados en el aumento de la
productividad mejora en las relaciones interpersonales al aumentar la
satisfaccioacuten de los clientes se aumenta la participacioacuten de mercado y con
esto los beneficios de la organizacioacuten
Ademaacutes de lo anterior al someterse a este tipo de evaluacioacuten se obtiene
una apreciacioacuten criacutetica de coacutemo se encuentra la empresa identificando las
fortalezas y oportunidades de mejora
44 EL MODELO DE EXCELENCIA DE LA EUROPEAN
FOUNDATION FOR QUALITY MANAGEMENT
441 Definicioacuten del modelo
El presente modelo fue creado por la Europeran Foundation for Quality
Management en el antildeo 1990 y el premio se comenzoacute a entregar
anualmente a las empresas reconocidas por la excelencia a partir del antildeo
1992
El modelo partioacute como un modelo baacutesico con la premisa que los buenos
resultados se podriacutean obtener con el compromiso de los integrantes de la
organizacioacuten por mejorar los procesos recibiendo la denominacioacuten de
Modelo de Excelencia Empresarial (Business Excellence Model) El antildeo
1999 en modelo se modificoacute a uno maacutes avanzado donde los cambios maacutes
sustanciales recaiacutean en la incorporacioacuten de la innovacioacuten y el aprendizaje
como claves de la ventaja competitiva acentuando la orientacioacuten a los
clientes y stakeholders Finalmente en el antildeo 2003 se realizaron
pequentildeas modificaciones en alguno de sus criterios13
13 Se describe el modelo que corresponde a la uacuteltima revisioacuten publicada por la EFQM en 2003
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
El Modelo EFQM de Excelencia puede aplicarse con los siguientes
objetivos
Autoevaluacioacuten de la organizacioacuten
Autoevaluacioacuten realizada por un tercero
Realizar Benchmarking
Base para presentarse al premio Europeo de la Calidad
442 Criterios de evaluacioacuten
El modelo buscan determinar las fortalezas y oportunidades de mejora de
las organizaciones que lo implementas o se someten a eacutel centraacutendose en
la relacioacuten entre su personal procesos y sus resultados
Este modelo cuenta con 9 criterios relacionados con Agentes
Facilitadores y con Agentes relativos a los Resultados los primeros hacen
referencia a como la organizacioacuten gestiona sus recursos y con esto
obtiene los resultados y los uacuteltimos hacen referencia a lo que ha
conseguido y estaacute consiguiendo la organizacioacuten en relacioacuten a sus clientes
empleados y sociedad en que actuacutea
Cada uno de los nueve criterios que contiene este modelo tiene
subcriterios que recogen el contenido de ellos
A continuacioacuten se representaraacute el modelo y se describiraacuten cada uno de
estos criterios
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
Liderazgo
Este criterio evaluacutea como el equipo directivo estimula apoya y fomenta
una cultura de GCT
Subcriterio 1ordf Los liacutederes deben desarrollar la misioacuten la visioacuten los
valores y los principios eacuteticos y actuar como modelo de referencia
de una cultura de excelencia
Subcriterio 1b Los liacutederes deben implicarse personalmente para
garantizar el desarrollo la implantacioacuten y la mejora continua del
sistema de gestioacuten de la organizacioacuten
Subcriterio 1c Los liacutederes deben interactuar con clientes socios y
representantes de la sociedad
Subcriterio 1d Los liacutederes deben reforzar una cultura de
excelencia entre las personas de la organizacioacuten
Subcriterio 1e Los liacutederes deben definir e impulsar el cambio de la
organizacioacuten
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
Poliacutetica y estrategia
En este criterio se analiza como el concepto de GCT se ve reflejado en
las poliacuteticas y estrategias de la empresa y como estaacutes se convierten en
planes y acciones
Subcriterio 2a Basar la poliacutetica y la estrategia en las necesidades
y expectativas actuales y futuras de los grupos de intereacutes
Subcriterio 2b Basar la poliacutetica y la estrategia en al informacioacuten de
los indicadores de rendimiento la investigacioacuten el aprendizaje y
las actividades externas
Subcriterio 2c Desarrollar la poliacutetica y la estrategia continuamente
revisarla y actualizarla
Subcriterio 2d Comunicar y desplegar la poliacutetica y la estrategia
mediante un esquema de procesos clave
Personas
Este criterio estudia como la organizacioacuten utiliza su personal con el objeto
de mejorar su negocio y como realiza el desarrollo del recurso humano
todo lo anterior con la intencioacuten de optimizar los beneficios de la
organizacioacuten aumentando la productividad clima organizacional etc
Subcriterio 3a La planificacioacuten gestioacuten y mejora de los recursos
humanos
Subcriterio 3b La identificacioacuten el desarrollo y el mantenimiento
del conocimiento y la capacidad de las personas de la
organizacioacuten
Subcriterio 3c La implicacioacuten y asuncioacuten de responsabilidades por
parte de las personas de la organizacioacuten
Subcriterio 3d La existencia de un diaacutelogo entre las personas y la
organizacioacuten
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
Subcriterio 3e La recompensa el reconocimiento y la atencioacuten a
las personas de la organizacioacuten
Alianzas y recursos
En este criterio se evaluacutea como se gestionan utilizan y mantienen
eficazmente los recursos de la organizacioacuten y las relaciones con los
proveedores en apoyo de la poliacutetica y la estrategia asiacute como la forma en
que se gestiona el conocimiento y la tecnologiacutea
Subcriterio 4a Gestionar las alianzas externas
Subcriterio 4b Gestionar los recursos econoacutemicos y financieros
Subcriterio 4c Gestionar los edificios equipos y materiales
Subcriterio 4d Gestionar la tecnologiacutea
Subcriterio 4e Gestionar la informacioacuten y el conocimiento
Procesos
En este criterio queda reflejado como se identifican los procesos
especialmente los criacuteticos para el eacutexito a fin de gestionarlos y revisarlos
de manera sistemaacutetica y de establecer sistemas para su mejora
permanente mediante la innovacioacuten y la creatividad
Subcriterio 5a Disentildear y gestionar sistemaacuteticamente los procesos
Subcriterio 5b Introducir las mejoras necesarias en los procesos
mediante la innovacioacuten a fin de satisfacer plenamente a clientes y
otros grupos de intereacutes generando cada vez mayor valor
Subcriterio 5c Disentildear y desarrollar los productos y servicios
basaacutendose en las necesidades y expectativas de los clientes
Subcriterio 5d Producir distribuir y prestar un servicio de atencioacuten
de los productos y servicios
Subcriterio 5e Gestionar y mejorar las relaciones con los clientes
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
Resultados en los clientes
Este criterio mide los resultados obtenidos con respecto a sus clientes
internos y externos
Subcriterio 6a Medidas de percepcioacuten
Subcriterio 6b Indicadores de rendimiento
Resultados en las personas
Este criterio mide los logros que se estaacuten alcanzando en relacioacuten con la
satisfaccioacuten de los empleados
Subcriterio 7a Medidas de percepcioacuten
Subcriterio 7b Indicadores de rendimiento
Resultados en la sociedad
Con este criterio se mide los resultados que la organizacioacuten estaacute
alcanzando en cuento a satisfaccioacuten de las necesidades y expectativas
de la comunidad nacional e internacional y ademaacutes como la sociedad la
evaluacutea
Subcriterio 8a Medidas de percepcioacuten
Subcriterio 8b Indicadores de rendimiento
Resultados clave
En este criterio se evaluacutea exclusivamente los logros alcanzados en
relacioacuten con los objetivos planificados tanto financieros como no
financieros y a la medicioacuten de aspectos como la comprensioacuten el
conocimiento la prediccioacuten y la mejora de estos resultados
Subcriterio 9a Resultados clave del rendimiento de la
organizacioacuten
Subcriterio 9b Indicadores clave del rendimiento de la
organizacioacuten
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
443 Conceptos fundamentales
Para que las organizaciones puedan obtener la mayor cantidad de
beneficios utilizando este modelo el grupo directivo debe comprender y
aplicar los 8 conceptos fundamentales de la excelencia conforme al
siguiente detalle
Orientacioacuten hacia los resultados
Orientacioacuten al cliente
Liderazgo y coherencia
Gestioacuten pro procesos y hechos
Desarrollo e implicacioacuten de las personas
Proceso continuo de aprendizaje innovacioacuten y mejora
Desarrollo de alianzas
Responsabilidad social corporativa
444 Proceso de evaluacioacuten
Para que las empresas puedan realizar su autoevaluacioacuten deben utilizar
la herramienta baacutesica REDER (o RADAR en ingleacutes) Para lo anterior los
evaluadores buscaraacuten evidencias de que todos los elementos REDER
hayan sido considerados en la organizacioacuten
Los elementos de la herramienta REDER son los siguientes
Resultados
Enfoque
Despliegue
Evaluacioacuten y revisioacuten
445 Beneficios de la aplicacioacuten del modelo
Diversas investigaciones se han centrado en estudiar la relacioacuten que
existe entre la adopcioacuten del modelo EFQM de Excelencia y los resultados
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
de la empresa sin embargo tambieacuten pueden obtener otro tipo de
beneficios como los siguientes
Conseguir una valoracioacuten de las fortalezas de la organizacioacuten y las
aacutereas de mejora asiacute como una medicioacuten perioacutedica de su progreso
Una mejora en el desarrollo de la estrategia y de los planes de
negocios de la organizacioacuten
Que todos los miembros de la organizacioacuten comprendan actuacuteen y
asuman sus responsabilidades
La integracioacuten de las iniciativas de mejora en las operaciones
normales de la organizacioacuten
Conseguir la comparacioacuten de la organizacioacuten con otras normas y
organizaciones
Aprender de otras organizaciones solicitantes puesto que todas
recibiraacuten una publicacioacuten en la que se muestran todas sus buenas
praacutecticas
Los ganadores consiguen un elevado reconocimiento nacional e
internacional a traveacutes de la publicidad asociada con la ceremonia
de entrega de premios
5 GESTIOacuteN DE LA CALIDAD EN CHILE14
51 Centro Nacional de Productividad y Calidad
511 Historia
Se crea por decisioacuten del Foro de Desarrollo Productivo (1994) e inicia sus
operaciones como Comiteacute CORFO en 1996 Su objetivo inicial fue
generar un movimiento nacional que desarrollara la Productividad y la
Calidad como un impulso fundamental a la competitividad del paiacutes Al
igual que el Foro que aglutinaba a los diversos actores del desarrollo
14 wwwchilecalidadcl
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
productivo ChileCalidad se creoacute con un Directorio que integraba al
Gobierno y a las principales organizaciones de trabajadores y
empresarios (respectivamente la CUT y la CPC) En su origen
ChileCalidad estaba fuertemente inspirado en la experiencia de los paiacuteses
asiaacuteticos particularmente Japoacuten donde instituciones similares han jugado
un rol significativo en hacer de los conceptos de productividad y calidad
prioridades nacionales compartidas
512 Misioacuten Valores Clientes y Mapa Estrateacutegico
Misioacuten
Promover en Chile un movimiento por la mejora continua y la Innovacioacuten
en la gestioacuten de las organizaciones puacuteblicas y privadas elevando su
Calidad y Productividad y fortaleciendo sus relaciones laborales
Ser referente promotor de la gestioacuten de excelencia y construir una masa
criacutetica de organizaciones que utilizan el Modelo Chileno de Gestioacuten de
Excelencia
Valores
Los valores que rigen a Chile Calidad son los siguientes
Orientacioacuten al Cliente Tenemos un enfoque total a servir a
nuestros clientes apoyaacutendolos para identificar sus necesidades de
gestioacuten y generaacutendoles capacidades que les permitan mejorar
notablemente su productividad calidad y relaciones laborales
Trabajo en Equipo Las tareas que se nos encomiendan son
responsabilidad de nuestro equipo humano Promovemos el sentido
de equipo para apoyarnos y asesorarnos mutuamente corregir
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
nuestros errores y alcanzar los mejores resultados para nuestros
clientes
Desarrollo de las personas Perseguimos un clima laboral que
promueva el desarrollo personal y profesional
Vocacioacuten de Servicio Puacuteblico Contribuimos al desarrollo y
bienestar de nuestros conciudadanos
Excelencia Nuestros empleados son personas iacutentegras y
honestas leales a la institucioacuten y comprometidas con su propia
excelencia profesional
Tripartismo Promovemos el encuentro entre representantes de
los trabajadores empresarios y gobierno en la buacutesqueda de
soluciones de paiacutes a los desafiacuteos de competitividad de empresas y
organizaciones
Clientes
Los clientes de Chile Calidad son todas las organizaciones puacuteblicas y
privadas y sus trabajadores
En el aacutembito puacuteblico
Ministerios
Subsecretariacuteas
Servicios Puacuteblicos
Empresas Puacuteblicas
Organizaciones dependientes
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
En el aacutembito privado
Grandes Empresas
Empresas Intermedias
Pequentildeas y Medianas Empresas
Microempresas
52 Modelo Chileno de Gestioacuten de Excelencia
521 Caracteriacutesticas del modelo
Modelo sisteacutemico integrado
Los modelos de excelencia estaacuten compuestos de criterios de evaluacioacuten
los cuales se dividen en subcriterios de evaluacioacuten y estos a su vez en
aacutereas de anaacutelisis y elementos de gestioacuten Si bien cada criterio se evaluacutea
por separado ellos estaacuten muy relacionados entre si y su evaluacioacuten en
definitiva depende de que tan alineados e integrados esteacuten
Foco en resultados
El adecuado balance entre los distintos resultados claves del negocio
asegura el equilibrio entre los objetivos de corto y largo plazo sin afectar
de manera desproporcionada a uno en beneficio de otro Las aacutereas de
resultados claves del modelo chileno son satisfaccioacuten de los clientes
resultados globales efectividad organizacional responsabilidad social
satisfaccioacuten de los empleados calidad de los proveedores
Adaptable y no prescriptivo
Si bien el Modelo se orienta a la obtencioacuten de resultados no prescribe los
meacutetodos herramientas teacutecnicas sistemas etc que deben ser usados
para conseguirlos Tampoco sugiere cuaacutel debe ser la estructura
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
organizacional ni el sistema gerencial que la organizacioacuten debe usar El
Modelo siacute postula que dado que todos estos factores son importantes y
dependen de las necesidades y estrategias de la organizacioacuten que son
cambiantes deben ser evaluados perioacutedicamente como parte de las
revisiones de desempentildeo de la organizacioacuten
Modelo dinaacutemico sustentado en valores
El Modelo ha evolucionado a traveacutes del tiempo para recoger las
praacutecticas que los cambios del entorno la tecnologiacutea y el mercado exigen
Ademaacutes se han desarrollado versiones especiales maacutes ajustadas a la
realidad de distintos tipos de organizaciones por ejemplo salud
educacioacuten etc Lo que ha permanecido praacutecticamente invariable son los
principios que lo sustentan Estos constituyen los valores o pilares que
sentildealan la orientacioacuten general de la gestioacuten de excelencia
Herramienta de diagnoacutestico
El Modelo con sus diferentes elementos de evaluacioacuten y sus guiacuteas de
puntaje constituyen un sistema global de diagnoacutestico de la gestioacuten de la
organizacioacuten La respuesta a cada uno de estos requerimientos se evaluacutea
en base a tres dimensiones Enfoque Despliegue y Resultados
calibradas seguacuten los factores claves de la organizacioacuten La evaluacioacuten
asiacute efectuada permite determinar una lista de fortalezas y oportunidades
de mejoramiento en todos los aacutembitos importantes de la organizacioacuten
Apoyo al Premio Nacional a la Calidad
Por uacuteltimo el Modelo constituye un paradigma conocido que sirve de
instrumento para comparar el desempentildeo de diferentes organizaciones y
por lo tanto determinar cuaacutel de ellas posee la mayor excelencia de
gestioacuten
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
522 Criterios de Excelencia
Los Criterios son pautas de evaluacioacuten definidas con el propoacutesito de
segmentar y facilitar el anaacutelisis
En los criterios se pregunta sobre los grandes temas o los macro
procesos de la organizacioacuten
Estos temas se dividen en Subcriterios donde se hacen preguntas maacutes
especiacuteficas para profundizar el anaacutelisis El Modelo considera 22
subcriterios en total Luego estaacuten los elementos de gestioacuten que contienen
preguntas que apuntan a las praacutecticas concretas de la organizacioacuten
El Modelo ordena la gestioacuten seguacuten 8 criterios
1 Liderazgo
2 Clientes y mercado
3 Personas
4 Planificacioacuten estrateacutegica
5 Procesos
6 Informacioacuten y conocimiento
7 Responsabilidad social
8 Resultados
523 Esquema Global
El esquema representativo del Modelo Chileno de Gestioacuten de Excelencia
simboliza a la organizacioacuten considerada como un sistema orgaacutenico que
se adapta al medio externo
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
De hecho sugiere que los elementos del Modelo se relacionan en forma
armoacutenica e integrada volcados a la generacioacuten de resultados
El esquema siguiente presenta los ocho criterios de evaluacioacuten
considerados en el Modelo Chileno de Gestioacuten de Excelencia15 y
muestran coacutemo los siete primeros confluyen al criterio Resultados asiacute
como la interrelacioacuten entre todos ellos Es uacutetil para la autoevaluacioacuten y
orientacioacuten de cualquier tipo de organizacioacuten sea del sector puacuteblico o
privado con fines de lucro o sin ella pequentildeas y grandes
Para tener un liderazgo de excelencia es necesario que el liacuteder motive
genere un ldquoqueacute hacerrdquo y un ldquopara queacute hacerrdquo que es compartido por
todos Genera cambios para mantener y mejorar la coherencia de la
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
organizacioacuten con su entorno sabe que el eacutexito depende no soacutelo de eacutel
sino de coacutemo se alinee y comprometa su personal con esos objetivos es
un garante del futuro del sistema impulsando con su ejemplo la cultura
de excelencia en la organizacioacuten
La sobrevivencia y el eacutexito de una organizacioacuten estaacute directamente
relacionada con su capacidad de satisfacer las necesidades de sus
clientes es asiacute como la gestioacuten de satisfaccioacuten de los clientes implica
un conocimiento profundo de quieacuten es el cliente queacute es lo que quiere
coacutemo nos mira cuaacuten satisfecho estaacute de nosotros queacute opina de nuestra
competencia queacute va a querer mantildeana de nosotros Son esas
necesidades las que deben ser identificadas entendidas y utilizadas para
el desarrollo de los productos creando el valor necesario para conquistar
o retener a esos clientes y por lo tanto no soacutelo satisfacerlo sino que
encantarlo
Las personas que componen la fuerza de trabajo tienen un potencial de
aporte mucho maacutes allaacute de su rendimiento promedio y alcanzar niveles
mayores de desempentildeo depende de coacutemo se estimule y se les
comprometa con el desarrollo de su potencial y de su futuro
Las personas que disfrutan que se divierten y estaacuten motivadas con su
trabajo rinden maacutes y tienen muchas mayores posibilidades de tener
clientes satisfechos e incluso encantados que las que no lo estaacuten Para
ello deben trabajar en un ambiente propicio para consolidar una cultura
de excelencia para ejecutar y gestionar adecuadamente los procesos
identificando las mejores alternativas de aplicacioacuten
El futuro no es predecible por ello la planificacioacuten estrateacutegica es vital
pero no basta con formular planes para alcanzar el futuro hay que
desarrollarlos Por ello tan importante como tener los planes es la
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
coherencia de eacutestos y la forma coacutemo estos planes se desarrollan coacutemo
se involucra al maacuteximo de actores en su formulacioacuten y en el compromiso
con los resultados buscados y finalmente coacutemo los resultados se
monitorean para prevenir desviaciones yo ajustarlos
La coordinacioacuten de las actividades estaacute dada por la gestioacuten de procesos
Las personas de la organizacioacuten se coordinan de acuerdo al proceso los
jefes estaacuten para entrenar a las personas en el proceso y resolver las
dificultades que se le presentan al interior de los procesos Las personas
se organizan como proveedores y clientes internos que a la vez se
coordinan con clientes procesos de apoyo y proveedores externos
La informacioacuten adecuada para la toma de decisiones no es obvia al
interior de la organizacioacuten La labor de convertir datos en informacioacuten y de
coacutemo eacutesta es utilizada para alinear los procesos con los objetivos
organizacionales pasa a ser materia de disentildeo y factor clave de eacutexito de
la organizacioacuten Actualmente ha tomado maacutes importancia incorporar a
clientes y proveedores en la gestioacuten misma de la empresa a traveacutes del
uso de tecnologiacutea Asimismo para que exista continuidad en las
operaciones la organizacioacuten debe identificar entender y satisfacer las
necesidades de la comunidad que la rodea comunidad con la cual se
integra en forma eacutetica asumiendo como propios los valores eacutesta dando
cumplimiento a las leyes y buscando siempre ir maacutes allaacute preservando el
ecosistema y contribuyendo a su desarrollo La organizacioacuten que no tiene
responsabilidad social y que no cuida su entorno no tiene viabilidad en
el largo plazo
Finalmente los liacutederes de la organizacioacuten tienen como principal
responsabilidad la obtencioacuten de resultados que aseguren la creacioacuten de
valor de eacutesta organizacioacuten y eacutesta depende ya no soacutelo de los resultados
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
financieros que se obtengan sino tambieacuten de los resultados obtenidos en
la satisfaccioacuten de clientes de los resultados de desarrollo y satisfaccioacuten
del personal de los resultados en la gestioacuten de proveedores y de los
resultados en responsabilidad social
524 Sistema de Evaluacioacuten
Los criterios utilizados para la autoevaluacioacuten en base al Modelo Chileno
de Gestioacuten de Excelencia tienen como propoacutesito enfocar la atencioacuten de
las organizaciones hacia aquellos principios inspiradores de la gestioacuten
asociados objetivamente a la obtencioacuten de ventajas competitivas reales y
duraderas en las empresas y a ganancias de valor y eficiencia
permanentes en los servicios puacuteblicos desincentivando el desarrollo de
estrategias basadas soacutelo o principalmente en ventajas artificiales o
condiciones no sostenibles en el largo plazo
En esta perspectiva se consideran de manera relevante tres aspectos
fundamentales que envuelven los resultados generales de la empresa o
servicio
bull Resultados globales de la gestioacuten
bull Satisfaccioacuten de los clientes internos y externos
bull Nivel de calidad de vida al interior de la organizacioacuten
Los principios anteriormente sentildealados se expresan en los criterios de
evaluacioacuten Cada criterio considera varios subcriterios que a su vez
tienen aacutereas especiacuteficas de evaluacioacuten sobre un total de 1000 puntos
distribuidos de la siguiente forma
1 CRITERIO 1 ldquoLIDERAZGOrdquo (110 puntos)
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
11 Liderazgo de la alta direccioacuten
12 Liderazgo para el alto desempentildeo
2 CRITERIO 2 ldquoCLIENTES Y MERCADOrdquo (80 puntos)
21 Conocimiento de clientes y mercado
22 Gestioacuten de la relacioacuten con los clientes
23 Medicioacuten de la satisfaccioacuten de los clientes
3 CRITERIO 3 ldquoPERSONASrdquo (110 puntos)
31 Gestioacuten y participacioacuten del personal
32 Capacitacioacuten y desarrollo
33 Calidad de vida y satisfaccioacuten en el trabajo
4 CRITERIO 4 ldquoPLANIFICACIOacuteN ESTRATEacuteGICArdquo (80 puntos)
41 Desarrollo de la estrategia
42 Despliegue de la estrategia
5 CRITERIO 5 ldquoPROCESOSrdquo (80 puntos)
51 Disentildeo y gestioacuten de los procesos
52 Procesos de produccioacuten servicio y apoyo
53 Proveedores y asociados
6 CRITERIO 6 ldquoINFORMACIOacuteN Y CONOCIMIENTOrdquo (80 puntos)
61 Medicioacuten anaacutelisis y mejora del desempentildeo organizacional
62 Gestioacuten de la informacioacuten y del conocimiento
7 CRITERIO 7 ldquoRESPONSABILIDAD SOCIALrdquo (60 puntos)
71 Responsabilidad con la sociedad
8 CRITERIO 8 ldquoRESULTADOSrdquo (400 puntos)
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
81 Resultados de desempentildeo financiero y de mercado
82 Resultados de la efectividad organizacional
83 Resultados de la Responsabilidad Social
84 Resultados en la satisfaccioacuten del personal
85 Resultados en la calidad de los proveedores
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
6 CONCLUSIONES
En el escenario que hoy nos toca participar y desenvolvernos no exige
que seamos eficaces y eficientes ya que el alto grado de complejidad lo
competitivo de los mercados clientes cada diacutea maacutes exigentes nos
demanda de competencias que nos dirigen hacia la calidad total de las
organizaciones ya que con esto lograremos cautivar clientes maximizar
los recursos de las organizaciones y aumentar los beneficios
En los capiacutetulos anteriores hemos detallado los movimientos maacutes
importantes orientados a la Gestioacuten de la Calidad ya que en ello radica el
eacutexito de las organizaciones que lo han tomado como un sistema de vida
Con lo anterior se logra entender que la calidad de los productos de la
empresa es de responsabilidad de todos pero muy especialmente de sus
niveles superiores tambieacuten la calidad se genera en todas las aacutereas de la
organizacioacuten incluidas las que no tienen relacioacuten directa con las de
produccioacuten o comercializacioacuten finalmente la misioacuten de esta alta direccioacuten
es convertir toda la empresa en un sistema de calidad logrando mantener
coherencia de todas las partes que la integran
Finalmente el sistema de calidad total constituye un esfuerzo formal y
sistemaacutetico para convertir a la empresa en un mecanismo de precisioacuten
dinaacutemico y activo orientado a la calidad que le conduciraacute al eacutexito de su
organizacioacuten
Universidad de Lleida Paacutegina 50
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
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Universidad de Lleida Paacutegina 51
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
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Universidad de Lleida Paacutegina 53
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
El Modelo EFQM de Excelencia puede aplicarse con los siguientes
objetivos
Autoevaluacioacuten de la organizacioacuten
Autoevaluacioacuten realizada por un tercero
Realizar Benchmarking
Base para presentarse al premio Europeo de la Calidad
442 Criterios de evaluacioacuten
El modelo buscan determinar las fortalezas y oportunidades de mejora de
las organizaciones que lo implementas o se someten a eacutel centraacutendose en
la relacioacuten entre su personal procesos y sus resultados
Este modelo cuenta con 9 criterios relacionados con Agentes
Facilitadores y con Agentes relativos a los Resultados los primeros hacen
referencia a como la organizacioacuten gestiona sus recursos y con esto
obtiene los resultados y los uacuteltimos hacen referencia a lo que ha
conseguido y estaacute consiguiendo la organizacioacuten en relacioacuten a sus clientes
empleados y sociedad en que actuacutea
Cada uno de los nueve criterios que contiene este modelo tiene
subcriterios que recogen el contenido de ellos
A continuacioacuten se representaraacute el modelo y se describiraacuten cada uno de
estos criterios
Universidad de Lleida Paacutegina 32
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
Liderazgo
Este criterio evaluacutea como el equipo directivo estimula apoya y fomenta
una cultura de GCT
Subcriterio 1ordf Los liacutederes deben desarrollar la misioacuten la visioacuten los
valores y los principios eacuteticos y actuar como modelo de referencia
de una cultura de excelencia
Subcriterio 1b Los liacutederes deben implicarse personalmente para
garantizar el desarrollo la implantacioacuten y la mejora continua del
sistema de gestioacuten de la organizacioacuten
Subcriterio 1c Los liacutederes deben interactuar con clientes socios y
representantes de la sociedad
Subcriterio 1d Los liacutederes deben reforzar una cultura de
excelencia entre las personas de la organizacioacuten
Subcriterio 1e Los liacutederes deben definir e impulsar el cambio de la
organizacioacuten
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
Poliacutetica y estrategia
En este criterio se analiza como el concepto de GCT se ve reflejado en
las poliacuteticas y estrategias de la empresa y como estaacutes se convierten en
planes y acciones
Subcriterio 2a Basar la poliacutetica y la estrategia en las necesidades
y expectativas actuales y futuras de los grupos de intereacutes
Subcriterio 2b Basar la poliacutetica y la estrategia en al informacioacuten de
los indicadores de rendimiento la investigacioacuten el aprendizaje y
las actividades externas
Subcriterio 2c Desarrollar la poliacutetica y la estrategia continuamente
revisarla y actualizarla
Subcriterio 2d Comunicar y desplegar la poliacutetica y la estrategia
mediante un esquema de procesos clave
Personas
Este criterio estudia como la organizacioacuten utiliza su personal con el objeto
de mejorar su negocio y como realiza el desarrollo del recurso humano
todo lo anterior con la intencioacuten de optimizar los beneficios de la
organizacioacuten aumentando la productividad clima organizacional etc
Subcriterio 3a La planificacioacuten gestioacuten y mejora de los recursos
humanos
Subcriterio 3b La identificacioacuten el desarrollo y el mantenimiento
del conocimiento y la capacidad de las personas de la
organizacioacuten
Subcriterio 3c La implicacioacuten y asuncioacuten de responsabilidades por
parte de las personas de la organizacioacuten
Subcriterio 3d La existencia de un diaacutelogo entre las personas y la
organizacioacuten
Universidad de Lleida Paacutegina 34
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
Subcriterio 3e La recompensa el reconocimiento y la atencioacuten a
las personas de la organizacioacuten
Alianzas y recursos
En este criterio se evaluacutea como se gestionan utilizan y mantienen
eficazmente los recursos de la organizacioacuten y las relaciones con los
proveedores en apoyo de la poliacutetica y la estrategia asiacute como la forma en
que se gestiona el conocimiento y la tecnologiacutea
Subcriterio 4a Gestionar las alianzas externas
Subcriterio 4b Gestionar los recursos econoacutemicos y financieros
Subcriterio 4c Gestionar los edificios equipos y materiales
Subcriterio 4d Gestionar la tecnologiacutea
Subcriterio 4e Gestionar la informacioacuten y el conocimiento
Procesos
En este criterio queda reflejado como se identifican los procesos
especialmente los criacuteticos para el eacutexito a fin de gestionarlos y revisarlos
de manera sistemaacutetica y de establecer sistemas para su mejora
permanente mediante la innovacioacuten y la creatividad
Subcriterio 5a Disentildear y gestionar sistemaacuteticamente los procesos
Subcriterio 5b Introducir las mejoras necesarias en los procesos
mediante la innovacioacuten a fin de satisfacer plenamente a clientes y
otros grupos de intereacutes generando cada vez mayor valor
Subcriterio 5c Disentildear y desarrollar los productos y servicios
basaacutendose en las necesidades y expectativas de los clientes
Subcriterio 5d Producir distribuir y prestar un servicio de atencioacuten
de los productos y servicios
Subcriterio 5e Gestionar y mejorar las relaciones con los clientes
Universidad de Lleida Paacutegina 35
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
Resultados en los clientes
Este criterio mide los resultados obtenidos con respecto a sus clientes
internos y externos
Subcriterio 6a Medidas de percepcioacuten
Subcriterio 6b Indicadores de rendimiento
Resultados en las personas
Este criterio mide los logros que se estaacuten alcanzando en relacioacuten con la
satisfaccioacuten de los empleados
Subcriterio 7a Medidas de percepcioacuten
Subcriterio 7b Indicadores de rendimiento
Resultados en la sociedad
Con este criterio se mide los resultados que la organizacioacuten estaacute
alcanzando en cuento a satisfaccioacuten de las necesidades y expectativas
de la comunidad nacional e internacional y ademaacutes como la sociedad la
evaluacutea
Subcriterio 8a Medidas de percepcioacuten
Subcriterio 8b Indicadores de rendimiento
Resultados clave
En este criterio se evaluacutea exclusivamente los logros alcanzados en
relacioacuten con los objetivos planificados tanto financieros como no
financieros y a la medicioacuten de aspectos como la comprensioacuten el
conocimiento la prediccioacuten y la mejora de estos resultados
Subcriterio 9a Resultados clave del rendimiento de la
organizacioacuten
Subcriterio 9b Indicadores clave del rendimiento de la
organizacioacuten
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
443 Conceptos fundamentales
Para que las organizaciones puedan obtener la mayor cantidad de
beneficios utilizando este modelo el grupo directivo debe comprender y
aplicar los 8 conceptos fundamentales de la excelencia conforme al
siguiente detalle
Orientacioacuten hacia los resultados
Orientacioacuten al cliente
Liderazgo y coherencia
Gestioacuten pro procesos y hechos
Desarrollo e implicacioacuten de las personas
Proceso continuo de aprendizaje innovacioacuten y mejora
Desarrollo de alianzas
Responsabilidad social corporativa
444 Proceso de evaluacioacuten
Para que las empresas puedan realizar su autoevaluacioacuten deben utilizar
la herramienta baacutesica REDER (o RADAR en ingleacutes) Para lo anterior los
evaluadores buscaraacuten evidencias de que todos los elementos REDER
hayan sido considerados en la organizacioacuten
Los elementos de la herramienta REDER son los siguientes
Resultados
Enfoque
Despliegue
Evaluacioacuten y revisioacuten
445 Beneficios de la aplicacioacuten del modelo
Diversas investigaciones se han centrado en estudiar la relacioacuten que
existe entre la adopcioacuten del modelo EFQM de Excelencia y los resultados
Universidad de Lleida Paacutegina 37
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
de la empresa sin embargo tambieacuten pueden obtener otro tipo de
beneficios como los siguientes
Conseguir una valoracioacuten de las fortalezas de la organizacioacuten y las
aacutereas de mejora asiacute como una medicioacuten perioacutedica de su progreso
Una mejora en el desarrollo de la estrategia y de los planes de
negocios de la organizacioacuten
Que todos los miembros de la organizacioacuten comprendan actuacuteen y
asuman sus responsabilidades
La integracioacuten de las iniciativas de mejora en las operaciones
normales de la organizacioacuten
Conseguir la comparacioacuten de la organizacioacuten con otras normas y
organizaciones
Aprender de otras organizaciones solicitantes puesto que todas
recibiraacuten una publicacioacuten en la que se muestran todas sus buenas
praacutecticas
Los ganadores consiguen un elevado reconocimiento nacional e
internacional a traveacutes de la publicidad asociada con la ceremonia
de entrega de premios
5 GESTIOacuteN DE LA CALIDAD EN CHILE14
51 Centro Nacional de Productividad y Calidad
511 Historia
Se crea por decisioacuten del Foro de Desarrollo Productivo (1994) e inicia sus
operaciones como Comiteacute CORFO en 1996 Su objetivo inicial fue
generar un movimiento nacional que desarrollara la Productividad y la
Calidad como un impulso fundamental a la competitividad del paiacutes Al
igual que el Foro que aglutinaba a los diversos actores del desarrollo
14 wwwchilecalidadcl
Universidad de Lleida Paacutegina 38
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
productivo ChileCalidad se creoacute con un Directorio que integraba al
Gobierno y a las principales organizaciones de trabajadores y
empresarios (respectivamente la CUT y la CPC) En su origen
ChileCalidad estaba fuertemente inspirado en la experiencia de los paiacuteses
asiaacuteticos particularmente Japoacuten donde instituciones similares han jugado
un rol significativo en hacer de los conceptos de productividad y calidad
prioridades nacionales compartidas
512 Misioacuten Valores Clientes y Mapa Estrateacutegico
Misioacuten
Promover en Chile un movimiento por la mejora continua y la Innovacioacuten
en la gestioacuten de las organizaciones puacuteblicas y privadas elevando su
Calidad y Productividad y fortaleciendo sus relaciones laborales
Ser referente promotor de la gestioacuten de excelencia y construir una masa
criacutetica de organizaciones que utilizan el Modelo Chileno de Gestioacuten de
Excelencia
Valores
Los valores que rigen a Chile Calidad son los siguientes
Orientacioacuten al Cliente Tenemos un enfoque total a servir a
nuestros clientes apoyaacutendolos para identificar sus necesidades de
gestioacuten y generaacutendoles capacidades que les permitan mejorar
notablemente su productividad calidad y relaciones laborales
Trabajo en Equipo Las tareas que se nos encomiendan son
responsabilidad de nuestro equipo humano Promovemos el sentido
de equipo para apoyarnos y asesorarnos mutuamente corregir
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
nuestros errores y alcanzar los mejores resultados para nuestros
clientes
Desarrollo de las personas Perseguimos un clima laboral que
promueva el desarrollo personal y profesional
Vocacioacuten de Servicio Puacuteblico Contribuimos al desarrollo y
bienestar de nuestros conciudadanos
Excelencia Nuestros empleados son personas iacutentegras y
honestas leales a la institucioacuten y comprometidas con su propia
excelencia profesional
Tripartismo Promovemos el encuentro entre representantes de
los trabajadores empresarios y gobierno en la buacutesqueda de
soluciones de paiacutes a los desafiacuteos de competitividad de empresas y
organizaciones
Clientes
Los clientes de Chile Calidad son todas las organizaciones puacuteblicas y
privadas y sus trabajadores
En el aacutembito puacuteblico
Ministerios
Subsecretariacuteas
Servicios Puacuteblicos
Empresas Puacuteblicas
Organizaciones dependientes
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
En el aacutembito privado
Grandes Empresas
Empresas Intermedias
Pequentildeas y Medianas Empresas
Microempresas
52 Modelo Chileno de Gestioacuten de Excelencia
521 Caracteriacutesticas del modelo
Modelo sisteacutemico integrado
Los modelos de excelencia estaacuten compuestos de criterios de evaluacioacuten
los cuales se dividen en subcriterios de evaluacioacuten y estos a su vez en
aacutereas de anaacutelisis y elementos de gestioacuten Si bien cada criterio se evaluacutea
por separado ellos estaacuten muy relacionados entre si y su evaluacioacuten en
definitiva depende de que tan alineados e integrados esteacuten
Foco en resultados
El adecuado balance entre los distintos resultados claves del negocio
asegura el equilibrio entre los objetivos de corto y largo plazo sin afectar
de manera desproporcionada a uno en beneficio de otro Las aacutereas de
resultados claves del modelo chileno son satisfaccioacuten de los clientes
resultados globales efectividad organizacional responsabilidad social
satisfaccioacuten de los empleados calidad de los proveedores
Adaptable y no prescriptivo
Si bien el Modelo se orienta a la obtencioacuten de resultados no prescribe los
meacutetodos herramientas teacutecnicas sistemas etc que deben ser usados
para conseguirlos Tampoco sugiere cuaacutel debe ser la estructura
Universidad de Lleida Paacutegina 41
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
organizacional ni el sistema gerencial que la organizacioacuten debe usar El
Modelo siacute postula que dado que todos estos factores son importantes y
dependen de las necesidades y estrategias de la organizacioacuten que son
cambiantes deben ser evaluados perioacutedicamente como parte de las
revisiones de desempentildeo de la organizacioacuten
Modelo dinaacutemico sustentado en valores
El Modelo ha evolucionado a traveacutes del tiempo para recoger las
praacutecticas que los cambios del entorno la tecnologiacutea y el mercado exigen
Ademaacutes se han desarrollado versiones especiales maacutes ajustadas a la
realidad de distintos tipos de organizaciones por ejemplo salud
educacioacuten etc Lo que ha permanecido praacutecticamente invariable son los
principios que lo sustentan Estos constituyen los valores o pilares que
sentildealan la orientacioacuten general de la gestioacuten de excelencia
Herramienta de diagnoacutestico
El Modelo con sus diferentes elementos de evaluacioacuten y sus guiacuteas de
puntaje constituyen un sistema global de diagnoacutestico de la gestioacuten de la
organizacioacuten La respuesta a cada uno de estos requerimientos se evaluacutea
en base a tres dimensiones Enfoque Despliegue y Resultados
calibradas seguacuten los factores claves de la organizacioacuten La evaluacioacuten
asiacute efectuada permite determinar una lista de fortalezas y oportunidades
de mejoramiento en todos los aacutembitos importantes de la organizacioacuten
Apoyo al Premio Nacional a la Calidad
Por uacuteltimo el Modelo constituye un paradigma conocido que sirve de
instrumento para comparar el desempentildeo de diferentes organizaciones y
por lo tanto determinar cuaacutel de ellas posee la mayor excelencia de
gestioacuten
Universidad de Lleida Paacutegina 42
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
522 Criterios de Excelencia
Los Criterios son pautas de evaluacioacuten definidas con el propoacutesito de
segmentar y facilitar el anaacutelisis
En los criterios se pregunta sobre los grandes temas o los macro
procesos de la organizacioacuten
Estos temas se dividen en Subcriterios donde se hacen preguntas maacutes
especiacuteficas para profundizar el anaacutelisis El Modelo considera 22
subcriterios en total Luego estaacuten los elementos de gestioacuten que contienen
preguntas que apuntan a las praacutecticas concretas de la organizacioacuten
El Modelo ordena la gestioacuten seguacuten 8 criterios
1 Liderazgo
2 Clientes y mercado
3 Personas
4 Planificacioacuten estrateacutegica
5 Procesos
6 Informacioacuten y conocimiento
7 Responsabilidad social
8 Resultados
523 Esquema Global
El esquema representativo del Modelo Chileno de Gestioacuten de Excelencia
simboliza a la organizacioacuten considerada como un sistema orgaacutenico que
se adapta al medio externo
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
De hecho sugiere que los elementos del Modelo se relacionan en forma
armoacutenica e integrada volcados a la generacioacuten de resultados
El esquema siguiente presenta los ocho criterios de evaluacioacuten
considerados en el Modelo Chileno de Gestioacuten de Excelencia15 y
muestran coacutemo los siete primeros confluyen al criterio Resultados asiacute
como la interrelacioacuten entre todos ellos Es uacutetil para la autoevaluacioacuten y
orientacioacuten de cualquier tipo de organizacioacuten sea del sector puacuteblico o
privado con fines de lucro o sin ella pequentildeas y grandes
Para tener un liderazgo de excelencia es necesario que el liacuteder motive
genere un ldquoqueacute hacerrdquo y un ldquopara queacute hacerrdquo que es compartido por
todos Genera cambios para mantener y mejorar la coherencia de la
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
organizacioacuten con su entorno sabe que el eacutexito depende no soacutelo de eacutel
sino de coacutemo se alinee y comprometa su personal con esos objetivos es
un garante del futuro del sistema impulsando con su ejemplo la cultura
de excelencia en la organizacioacuten
La sobrevivencia y el eacutexito de una organizacioacuten estaacute directamente
relacionada con su capacidad de satisfacer las necesidades de sus
clientes es asiacute como la gestioacuten de satisfaccioacuten de los clientes implica
un conocimiento profundo de quieacuten es el cliente queacute es lo que quiere
coacutemo nos mira cuaacuten satisfecho estaacute de nosotros queacute opina de nuestra
competencia queacute va a querer mantildeana de nosotros Son esas
necesidades las que deben ser identificadas entendidas y utilizadas para
el desarrollo de los productos creando el valor necesario para conquistar
o retener a esos clientes y por lo tanto no soacutelo satisfacerlo sino que
encantarlo
Las personas que componen la fuerza de trabajo tienen un potencial de
aporte mucho maacutes allaacute de su rendimiento promedio y alcanzar niveles
mayores de desempentildeo depende de coacutemo se estimule y se les
comprometa con el desarrollo de su potencial y de su futuro
Las personas que disfrutan que se divierten y estaacuten motivadas con su
trabajo rinden maacutes y tienen muchas mayores posibilidades de tener
clientes satisfechos e incluso encantados que las que no lo estaacuten Para
ello deben trabajar en un ambiente propicio para consolidar una cultura
de excelencia para ejecutar y gestionar adecuadamente los procesos
identificando las mejores alternativas de aplicacioacuten
El futuro no es predecible por ello la planificacioacuten estrateacutegica es vital
pero no basta con formular planes para alcanzar el futuro hay que
desarrollarlos Por ello tan importante como tener los planes es la
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
coherencia de eacutestos y la forma coacutemo estos planes se desarrollan coacutemo
se involucra al maacuteximo de actores en su formulacioacuten y en el compromiso
con los resultados buscados y finalmente coacutemo los resultados se
monitorean para prevenir desviaciones yo ajustarlos
La coordinacioacuten de las actividades estaacute dada por la gestioacuten de procesos
Las personas de la organizacioacuten se coordinan de acuerdo al proceso los
jefes estaacuten para entrenar a las personas en el proceso y resolver las
dificultades que se le presentan al interior de los procesos Las personas
se organizan como proveedores y clientes internos que a la vez se
coordinan con clientes procesos de apoyo y proveedores externos
La informacioacuten adecuada para la toma de decisiones no es obvia al
interior de la organizacioacuten La labor de convertir datos en informacioacuten y de
coacutemo eacutesta es utilizada para alinear los procesos con los objetivos
organizacionales pasa a ser materia de disentildeo y factor clave de eacutexito de
la organizacioacuten Actualmente ha tomado maacutes importancia incorporar a
clientes y proveedores en la gestioacuten misma de la empresa a traveacutes del
uso de tecnologiacutea Asimismo para que exista continuidad en las
operaciones la organizacioacuten debe identificar entender y satisfacer las
necesidades de la comunidad que la rodea comunidad con la cual se
integra en forma eacutetica asumiendo como propios los valores eacutesta dando
cumplimiento a las leyes y buscando siempre ir maacutes allaacute preservando el
ecosistema y contribuyendo a su desarrollo La organizacioacuten que no tiene
responsabilidad social y que no cuida su entorno no tiene viabilidad en
el largo plazo
Finalmente los liacutederes de la organizacioacuten tienen como principal
responsabilidad la obtencioacuten de resultados que aseguren la creacioacuten de
valor de eacutesta organizacioacuten y eacutesta depende ya no soacutelo de los resultados
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
financieros que se obtengan sino tambieacuten de los resultados obtenidos en
la satisfaccioacuten de clientes de los resultados de desarrollo y satisfaccioacuten
del personal de los resultados en la gestioacuten de proveedores y de los
resultados en responsabilidad social
524 Sistema de Evaluacioacuten
Los criterios utilizados para la autoevaluacioacuten en base al Modelo Chileno
de Gestioacuten de Excelencia tienen como propoacutesito enfocar la atencioacuten de
las organizaciones hacia aquellos principios inspiradores de la gestioacuten
asociados objetivamente a la obtencioacuten de ventajas competitivas reales y
duraderas en las empresas y a ganancias de valor y eficiencia
permanentes en los servicios puacuteblicos desincentivando el desarrollo de
estrategias basadas soacutelo o principalmente en ventajas artificiales o
condiciones no sostenibles en el largo plazo
En esta perspectiva se consideran de manera relevante tres aspectos
fundamentales que envuelven los resultados generales de la empresa o
servicio
bull Resultados globales de la gestioacuten
bull Satisfaccioacuten de los clientes internos y externos
bull Nivel de calidad de vida al interior de la organizacioacuten
Los principios anteriormente sentildealados se expresan en los criterios de
evaluacioacuten Cada criterio considera varios subcriterios que a su vez
tienen aacutereas especiacuteficas de evaluacioacuten sobre un total de 1000 puntos
distribuidos de la siguiente forma
1 CRITERIO 1 ldquoLIDERAZGOrdquo (110 puntos)
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
11 Liderazgo de la alta direccioacuten
12 Liderazgo para el alto desempentildeo
2 CRITERIO 2 ldquoCLIENTES Y MERCADOrdquo (80 puntos)
21 Conocimiento de clientes y mercado
22 Gestioacuten de la relacioacuten con los clientes
23 Medicioacuten de la satisfaccioacuten de los clientes
3 CRITERIO 3 ldquoPERSONASrdquo (110 puntos)
31 Gestioacuten y participacioacuten del personal
32 Capacitacioacuten y desarrollo
33 Calidad de vida y satisfaccioacuten en el trabajo
4 CRITERIO 4 ldquoPLANIFICACIOacuteN ESTRATEacuteGICArdquo (80 puntos)
41 Desarrollo de la estrategia
42 Despliegue de la estrategia
5 CRITERIO 5 ldquoPROCESOSrdquo (80 puntos)
51 Disentildeo y gestioacuten de los procesos
52 Procesos de produccioacuten servicio y apoyo
53 Proveedores y asociados
6 CRITERIO 6 ldquoINFORMACIOacuteN Y CONOCIMIENTOrdquo (80 puntos)
61 Medicioacuten anaacutelisis y mejora del desempentildeo organizacional
62 Gestioacuten de la informacioacuten y del conocimiento
7 CRITERIO 7 ldquoRESPONSABILIDAD SOCIALrdquo (60 puntos)
71 Responsabilidad con la sociedad
8 CRITERIO 8 ldquoRESULTADOSrdquo (400 puntos)
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
81 Resultados de desempentildeo financiero y de mercado
82 Resultados de la efectividad organizacional
83 Resultados de la Responsabilidad Social
84 Resultados en la satisfaccioacuten del personal
85 Resultados en la calidad de los proveedores
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
6 CONCLUSIONES
En el escenario que hoy nos toca participar y desenvolvernos no exige
que seamos eficaces y eficientes ya que el alto grado de complejidad lo
competitivo de los mercados clientes cada diacutea maacutes exigentes nos
demanda de competencias que nos dirigen hacia la calidad total de las
organizaciones ya que con esto lograremos cautivar clientes maximizar
los recursos de las organizaciones y aumentar los beneficios
En los capiacutetulos anteriores hemos detallado los movimientos maacutes
importantes orientados a la Gestioacuten de la Calidad ya que en ello radica el
eacutexito de las organizaciones que lo han tomado como un sistema de vida
Con lo anterior se logra entender que la calidad de los productos de la
empresa es de responsabilidad de todos pero muy especialmente de sus
niveles superiores tambieacuten la calidad se genera en todas las aacutereas de la
organizacioacuten incluidas las que no tienen relacioacuten directa con las de
produccioacuten o comercializacioacuten finalmente la misioacuten de esta alta direccioacuten
es convertir toda la empresa en un sistema de calidad logrando mantener
coherencia de todas las partes que la integran
Finalmente el sistema de calidad total constituye un esfuerzo formal y
sistemaacutetico para convertir a la empresa en un mecanismo de precisioacuten
dinaacutemico y activo orientado a la calidad que le conduciraacute al eacutexito de su
organizacioacuten
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
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Universidad de Lleida Paacutegina 53
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
Liderazgo
Este criterio evaluacutea como el equipo directivo estimula apoya y fomenta
una cultura de GCT
Subcriterio 1ordf Los liacutederes deben desarrollar la misioacuten la visioacuten los
valores y los principios eacuteticos y actuar como modelo de referencia
de una cultura de excelencia
Subcriterio 1b Los liacutederes deben implicarse personalmente para
garantizar el desarrollo la implantacioacuten y la mejora continua del
sistema de gestioacuten de la organizacioacuten
Subcriterio 1c Los liacutederes deben interactuar con clientes socios y
representantes de la sociedad
Subcriterio 1d Los liacutederes deben reforzar una cultura de
excelencia entre las personas de la organizacioacuten
Subcriterio 1e Los liacutederes deben definir e impulsar el cambio de la
organizacioacuten
Universidad de Lleida Paacutegina 33
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
Poliacutetica y estrategia
En este criterio se analiza como el concepto de GCT se ve reflejado en
las poliacuteticas y estrategias de la empresa y como estaacutes se convierten en
planes y acciones
Subcriterio 2a Basar la poliacutetica y la estrategia en las necesidades
y expectativas actuales y futuras de los grupos de intereacutes
Subcriterio 2b Basar la poliacutetica y la estrategia en al informacioacuten de
los indicadores de rendimiento la investigacioacuten el aprendizaje y
las actividades externas
Subcriterio 2c Desarrollar la poliacutetica y la estrategia continuamente
revisarla y actualizarla
Subcriterio 2d Comunicar y desplegar la poliacutetica y la estrategia
mediante un esquema de procesos clave
Personas
Este criterio estudia como la organizacioacuten utiliza su personal con el objeto
de mejorar su negocio y como realiza el desarrollo del recurso humano
todo lo anterior con la intencioacuten de optimizar los beneficios de la
organizacioacuten aumentando la productividad clima organizacional etc
Subcriterio 3a La planificacioacuten gestioacuten y mejora de los recursos
humanos
Subcriterio 3b La identificacioacuten el desarrollo y el mantenimiento
del conocimiento y la capacidad de las personas de la
organizacioacuten
Subcriterio 3c La implicacioacuten y asuncioacuten de responsabilidades por
parte de las personas de la organizacioacuten
Subcriterio 3d La existencia de un diaacutelogo entre las personas y la
organizacioacuten
Universidad de Lleida Paacutegina 34
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
Subcriterio 3e La recompensa el reconocimiento y la atencioacuten a
las personas de la organizacioacuten
Alianzas y recursos
En este criterio se evaluacutea como se gestionan utilizan y mantienen
eficazmente los recursos de la organizacioacuten y las relaciones con los
proveedores en apoyo de la poliacutetica y la estrategia asiacute como la forma en
que se gestiona el conocimiento y la tecnologiacutea
Subcriterio 4a Gestionar las alianzas externas
Subcriterio 4b Gestionar los recursos econoacutemicos y financieros
Subcriterio 4c Gestionar los edificios equipos y materiales
Subcriterio 4d Gestionar la tecnologiacutea
Subcriterio 4e Gestionar la informacioacuten y el conocimiento
Procesos
En este criterio queda reflejado como se identifican los procesos
especialmente los criacuteticos para el eacutexito a fin de gestionarlos y revisarlos
de manera sistemaacutetica y de establecer sistemas para su mejora
permanente mediante la innovacioacuten y la creatividad
Subcriterio 5a Disentildear y gestionar sistemaacuteticamente los procesos
Subcriterio 5b Introducir las mejoras necesarias en los procesos
mediante la innovacioacuten a fin de satisfacer plenamente a clientes y
otros grupos de intereacutes generando cada vez mayor valor
Subcriterio 5c Disentildear y desarrollar los productos y servicios
basaacutendose en las necesidades y expectativas de los clientes
Subcriterio 5d Producir distribuir y prestar un servicio de atencioacuten
de los productos y servicios
Subcriterio 5e Gestionar y mejorar las relaciones con los clientes
Universidad de Lleida Paacutegina 35
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
Resultados en los clientes
Este criterio mide los resultados obtenidos con respecto a sus clientes
internos y externos
Subcriterio 6a Medidas de percepcioacuten
Subcriterio 6b Indicadores de rendimiento
Resultados en las personas
Este criterio mide los logros que se estaacuten alcanzando en relacioacuten con la
satisfaccioacuten de los empleados
Subcriterio 7a Medidas de percepcioacuten
Subcriterio 7b Indicadores de rendimiento
Resultados en la sociedad
Con este criterio se mide los resultados que la organizacioacuten estaacute
alcanzando en cuento a satisfaccioacuten de las necesidades y expectativas
de la comunidad nacional e internacional y ademaacutes como la sociedad la
evaluacutea
Subcriterio 8a Medidas de percepcioacuten
Subcriterio 8b Indicadores de rendimiento
Resultados clave
En este criterio se evaluacutea exclusivamente los logros alcanzados en
relacioacuten con los objetivos planificados tanto financieros como no
financieros y a la medicioacuten de aspectos como la comprensioacuten el
conocimiento la prediccioacuten y la mejora de estos resultados
Subcriterio 9a Resultados clave del rendimiento de la
organizacioacuten
Subcriterio 9b Indicadores clave del rendimiento de la
organizacioacuten
Universidad de Lleida Paacutegina 36
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
443 Conceptos fundamentales
Para que las organizaciones puedan obtener la mayor cantidad de
beneficios utilizando este modelo el grupo directivo debe comprender y
aplicar los 8 conceptos fundamentales de la excelencia conforme al
siguiente detalle
Orientacioacuten hacia los resultados
Orientacioacuten al cliente
Liderazgo y coherencia
Gestioacuten pro procesos y hechos
Desarrollo e implicacioacuten de las personas
Proceso continuo de aprendizaje innovacioacuten y mejora
Desarrollo de alianzas
Responsabilidad social corporativa
444 Proceso de evaluacioacuten
Para que las empresas puedan realizar su autoevaluacioacuten deben utilizar
la herramienta baacutesica REDER (o RADAR en ingleacutes) Para lo anterior los
evaluadores buscaraacuten evidencias de que todos los elementos REDER
hayan sido considerados en la organizacioacuten
Los elementos de la herramienta REDER son los siguientes
Resultados
Enfoque
Despliegue
Evaluacioacuten y revisioacuten
445 Beneficios de la aplicacioacuten del modelo
Diversas investigaciones se han centrado en estudiar la relacioacuten que
existe entre la adopcioacuten del modelo EFQM de Excelencia y los resultados
Universidad de Lleida Paacutegina 37
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
de la empresa sin embargo tambieacuten pueden obtener otro tipo de
beneficios como los siguientes
Conseguir una valoracioacuten de las fortalezas de la organizacioacuten y las
aacutereas de mejora asiacute como una medicioacuten perioacutedica de su progreso
Una mejora en el desarrollo de la estrategia y de los planes de
negocios de la organizacioacuten
Que todos los miembros de la organizacioacuten comprendan actuacuteen y
asuman sus responsabilidades
La integracioacuten de las iniciativas de mejora en las operaciones
normales de la organizacioacuten
Conseguir la comparacioacuten de la organizacioacuten con otras normas y
organizaciones
Aprender de otras organizaciones solicitantes puesto que todas
recibiraacuten una publicacioacuten en la que se muestran todas sus buenas
praacutecticas
Los ganadores consiguen un elevado reconocimiento nacional e
internacional a traveacutes de la publicidad asociada con la ceremonia
de entrega de premios
5 GESTIOacuteN DE LA CALIDAD EN CHILE14
51 Centro Nacional de Productividad y Calidad
511 Historia
Se crea por decisioacuten del Foro de Desarrollo Productivo (1994) e inicia sus
operaciones como Comiteacute CORFO en 1996 Su objetivo inicial fue
generar un movimiento nacional que desarrollara la Productividad y la
Calidad como un impulso fundamental a la competitividad del paiacutes Al
igual que el Foro que aglutinaba a los diversos actores del desarrollo
14 wwwchilecalidadcl
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
productivo ChileCalidad se creoacute con un Directorio que integraba al
Gobierno y a las principales organizaciones de trabajadores y
empresarios (respectivamente la CUT y la CPC) En su origen
ChileCalidad estaba fuertemente inspirado en la experiencia de los paiacuteses
asiaacuteticos particularmente Japoacuten donde instituciones similares han jugado
un rol significativo en hacer de los conceptos de productividad y calidad
prioridades nacionales compartidas
512 Misioacuten Valores Clientes y Mapa Estrateacutegico
Misioacuten
Promover en Chile un movimiento por la mejora continua y la Innovacioacuten
en la gestioacuten de las organizaciones puacuteblicas y privadas elevando su
Calidad y Productividad y fortaleciendo sus relaciones laborales
Ser referente promotor de la gestioacuten de excelencia y construir una masa
criacutetica de organizaciones que utilizan el Modelo Chileno de Gestioacuten de
Excelencia
Valores
Los valores que rigen a Chile Calidad son los siguientes
Orientacioacuten al Cliente Tenemos un enfoque total a servir a
nuestros clientes apoyaacutendolos para identificar sus necesidades de
gestioacuten y generaacutendoles capacidades que les permitan mejorar
notablemente su productividad calidad y relaciones laborales
Trabajo en Equipo Las tareas que se nos encomiendan son
responsabilidad de nuestro equipo humano Promovemos el sentido
de equipo para apoyarnos y asesorarnos mutuamente corregir
Universidad de Lleida Paacutegina 39
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
nuestros errores y alcanzar los mejores resultados para nuestros
clientes
Desarrollo de las personas Perseguimos un clima laboral que
promueva el desarrollo personal y profesional
Vocacioacuten de Servicio Puacuteblico Contribuimos al desarrollo y
bienestar de nuestros conciudadanos
Excelencia Nuestros empleados son personas iacutentegras y
honestas leales a la institucioacuten y comprometidas con su propia
excelencia profesional
Tripartismo Promovemos el encuentro entre representantes de
los trabajadores empresarios y gobierno en la buacutesqueda de
soluciones de paiacutes a los desafiacuteos de competitividad de empresas y
organizaciones
Clientes
Los clientes de Chile Calidad son todas las organizaciones puacuteblicas y
privadas y sus trabajadores
En el aacutembito puacuteblico
Ministerios
Subsecretariacuteas
Servicios Puacuteblicos
Empresas Puacuteblicas
Organizaciones dependientes
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
En el aacutembito privado
Grandes Empresas
Empresas Intermedias
Pequentildeas y Medianas Empresas
Microempresas
52 Modelo Chileno de Gestioacuten de Excelencia
521 Caracteriacutesticas del modelo
Modelo sisteacutemico integrado
Los modelos de excelencia estaacuten compuestos de criterios de evaluacioacuten
los cuales se dividen en subcriterios de evaluacioacuten y estos a su vez en
aacutereas de anaacutelisis y elementos de gestioacuten Si bien cada criterio se evaluacutea
por separado ellos estaacuten muy relacionados entre si y su evaluacioacuten en
definitiva depende de que tan alineados e integrados esteacuten
Foco en resultados
El adecuado balance entre los distintos resultados claves del negocio
asegura el equilibrio entre los objetivos de corto y largo plazo sin afectar
de manera desproporcionada a uno en beneficio de otro Las aacutereas de
resultados claves del modelo chileno son satisfaccioacuten de los clientes
resultados globales efectividad organizacional responsabilidad social
satisfaccioacuten de los empleados calidad de los proveedores
Adaptable y no prescriptivo
Si bien el Modelo se orienta a la obtencioacuten de resultados no prescribe los
meacutetodos herramientas teacutecnicas sistemas etc que deben ser usados
para conseguirlos Tampoco sugiere cuaacutel debe ser la estructura
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
organizacional ni el sistema gerencial que la organizacioacuten debe usar El
Modelo siacute postula que dado que todos estos factores son importantes y
dependen de las necesidades y estrategias de la organizacioacuten que son
cambiantes deben ser evaluados perioacutedicamente como parte de las
revisiones de desempentildeo de la organizacioacuten
Modelo dinaacutemico sustentado en valores
El Modelo ha evolucionado a traveacutes del tiempo para recoger las
praacutecticas que los cambios del entorno la tecnologiacutea y el mercado exigen
Ademaacutes se han desarrollado versiones especiales maacutes ajustadas a la
realidad de distintos tipos de organizaciones por ejemplo salud
educacioacuten etc Lo que ha permanecido praacutecticamente invariable son los
principios que lo sustentan Estos constituyen los valores o pilares que
sentildealan la orientacioacuten general de la gestioacuten de excelencia
Herramienta de diagnoacutestico
El Modelo con sus diferentes elementos de evaluacioacuten y sus guiacuteas de
puntaje constituyen un sistema global de diagnoacutestico de la gestioacuten de la
organizacioacuten La respuesta a cada uno de estos requerimientos se evaluacutea
en base a tres dimensiones Enfoque Despliegue y Resultados
calibradas seguacuten los factores claves de la organizacioacuten La evaluacioacuten
asiacute efectuada permite determinar una lista de fortalezas y oportunidades
de mejoramiento en todos los aacutembitos importantes de la organizacioacuten
Apoyo al Premio Nacional a la Calidad
Por uacuteltimo el Modelo constituye un paradigma conocido que sirve de
instrumento para comparar el desempentildeo de diferentes organizaciones y
por lo tanto determinar cuaacutel de ellas posee la mayor excelencia de
gestioacuten
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
522 Criterios de Excelencia
Los Criterios son pautas de evaluacioacuten definidas con el propoacutesito de
segmentar y facilitar el anaacutelisis
En los criterios se pregunta sobre los grandes temas o los macro
procesos de la organizacioacuten
Estos temas se dividen en Subcriterios donde se hacen preguntas maacutes
especiacuteficas para profundizar el anaacutelisis El Modelo considera 22
subcriterios en total Luego estaacuten los elementos de gestioacuten que contienen
preguntas que apuntan a las praacutecticas concretas de la organizacioacuten
El Modelo ordena la gestioacuten seguacuten 8 criterios
1 Liderazgo
2 Clientes y mercado
3 Personas
4 Planificacioacuten estrateacutegica
5 Procesos
6 Informacioacuten y conocimiento
7 Responsabilidad social
8 Resultados
523 Esquema Global
El esquema representativo del Modelo Chileno de Gestioacuten de Excelencia
simboliza a la organizacioacuten considerada como un sistema orgaacutenico que
se adapta al medio externo
Universidad de Lleida Paacutegina 43
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
De hecho sugiere que los elementos del Modelo se relacionan en forma
armoacutenica e integrada volcados a la generacioacuten de resultados
El esquema siguiente presenta los ocho criterios de evaluacioacuten
considerados en el Modelo Chileno de Gestioacuten de Excelencia15 y
muestran coacutemo los siete primeros confluyen al criterio Resultados asiacute
como la interrelacioacuten entre todos ellos Es uacutetil para la autoevaluacioacuten y
orientacioacuten de cualquier tipo de organizacioacuten sea del sector puacuteblico o
privado con fines de lucro o sin ella pequentildeas y grandes
Para tener un liderazgo de excelencia es necesario que el liacuteder motive
genere un ldquoqueacute hacerrdquo y un ldquopara queacute hacerrdquo que es compartido por
todos Genera cambios para mantener y mejorar la coherencia de la
15 wwwchilecalidadcl
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
organizacioacuten con su entorno sabe que el eacutexito depende no soacutelo de eacutel
sino de coacutemo se alinee y comprometa su personal con esos objetivos es
un garante del futuro del sistema impulsando con su ejemplo la cultura
de excelencia en la organizacioacuten
La sobrevivencia y el eacutexito de una organizacioacuten estaacute directamente
relacionada con su capacidad de satisfacer las necesidades de sus
clientes es asiacute como la gestioacuten de satisfaccioacuten de los clientes implica
un conocimiento profundo de quieacuten es el cliente queacute es lo que quiere
coacutemo nos mira cuaacuten satisfecho estaacute de nosotros queacute opina de nuestra
competencia queacute va a querer mantildeana de nosotros Son esas
necesidades las que deben ser identificadas entendidas y utilizadas para
el desarrollo de los productos creando el valor necesario para conquistar
o retener a esos clientes y por lo tanto no soacutelo satisfacerlo sino que
encantarlo
Las personas que componen la fuerza de trabajo tienen un potencial de
aporte mucho maacutes allaacute de su rendimiento promedio y alcanzar niveles
mayores de desempentildeo depende de coacutemo se estimule y se les
comprometa con el desarrollo de su potencial y de su futuro
Las personas que disfrutan que se divierten y estaacuten motivadas con su
trabajo rinden maacutes y tienen muchas mayores posibilidades de tener
clientes satisfechos e incluso encantados que las que no lo estaacuten Para
ello deben trabajar en un ambiente propicio para consolidar una cultura
de excelencia para ejecutar y gestionar adecuadamente los procesos
identificando las mejores alternativas de aplicacioacuten
El futuro no es predecible por ello la planificacioacuten estrateacutegica es vital
pero no basta con formular planes para alcanzar el futuro hay que
desarrollarlos Por ello tan importante como tener los planes es la
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
coherencia de eacutestos y la forma coacutemo estos planes se desarrollan coacutemo
se involucra al maacuteximo de actores en su formulacioacuten y en el compromiso
con los resultados buscados y finalmente coacutemo los resultados se
monitorean para prevenir desviaciones yo ajustarlos
La coordinacioacuten de las actividades estaacute dada por la gestioacuten de procesos
Las personas de la organizacioacuten se coordinan de acuerdo al proceso los
jefes estaacuten para entrenar a las personas en el proceso y resolver las
dificultades que se le presentan al interior de los procesos Las personas
se organizan como proveedores y clientes internos que a la vez se
coordinan con clientes procesos de apoyo y proveedores externos
La informacioacuten adecuada para la toma de decisiones no es obvia al
interior de la organizacioacuten La labor de convertir datos en informacioacuten y de
coacutemo eacutesta es utilizada para alinear los procesos con los objetivos
organizacionales pasa a ser materia de disentildeo y factor clave de eacutexito de
la organizacioacuten Actualmente ha tomado maacutes importancia incorporar a
clientes y proveedores en la gestioacuten misma de la empresa a traveacutes del
uso de tecnologiacutea Asimismo para que exista continuidad en las
operaciones la organizacioacuten debe identificar entender y satisfacer las
necesidades de la comunidad que la rodea comunidad con la cual se
integra en forma eacutetica asumiendo como propios los valores eacutesta dando
cumplimiento a las leyes y buscando siempre ir maacutes allaacute preservando el
ecosistema y contribuyendo a su desarrollo La organizacioacuten que no tiene
responsabilidad social y que no cuida su entorno no tiene viabilidad en
el largo plazo
Finalmente los liacutederes de la organizacioacuten tienen como principal
responsabilidad la obtencioacuten de resultados que aseguren la creacioacuten de
valor de eacutesta organizacioacuten y eacutesta depende ya no soacutelo de los resultados
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financieros que se obtengan sino tambieacuten de los resultados obtenidos en
la satisfaccioacuten de clientes de los resultados de desarrollo y satisfaccioacuten
del personal de los resultados en la gestioacuten de proveedores y de los
resultados en responsabilidad social
524 Sistema de Evaluacioacuten
Los criterios utilizados para la autoevaluacioacuten en base al Modelo Chileno
de Gestioacuten de Excelencia tienen como propoacutesito enfocar la atencioacuten de
las organizaciones hacia aquellos principios inspiradores de la gestioacuten
asociados objetivamente a la obtencioacuten de ventajas competitivas reales y
duraderas en las empresas y a ganancias de valor y eficiencia
permanentes en los servicios puacuteblicos desincentivando el desarrollo de
estrategias basadas soacutelo o principalmente en ventajas artificiales o
condiciones no sostenibles en el largo plazo
En esta perspectiva se consideran de manera relevante tres aspectos
fundamentales que envuelven los resultados generales de la empresa o
servicio
bull Resultados globales de la gestioacuten
bull Satisfaccioacuten de los clientes internos y externos
bull Nivel de calidad de vida al interior de la organizacioacuten
Los principios anteriormente sentildealados se expresan en los criterios de
evaluacioacuten Cada criterio considera varios subcriterios que a su vez
tienen aacutereas especiacuteficas de evaluacioacuten sobre un total de 1000 puntos
distribuidos de la siguiente forma
1 CRITERIO 1 ldquoLIDERAZGOrdquo (110 puntos)
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
11 Liderazgo de la alta direccioacuten
12 Liderazgo para el alto desempentildeo
2 CRITERIO 2 ldquoCLIENTES Y MERCADOrdquo (80 puntos)
21 Conocimiento de clientes y mercado
22 Gestioacuten de la relacioacuten con los clientes
23 Medicioacuten de la satisfaccioacuten de los clientes
3 CRITERIO 3 ldquoPERSONASrdquo (110 puntos)
31 Gestioacuten y participacioacuten del personal
32 Capacitacioacuten y desarrollo
33 Calidad de vida y satisfaccioacuten en el trabajo
4 CRITERIO 4 ldquoPLANIFICACIOacuteN ESTRATEacuteGICArdquo (80 puntos)
41 Desarrollo de la estrategia
42 Despliegue de la estrategia
5 CRITERIO 5 ldquoPROCESOSrdquo (80 puntos)
51 Disentildeo y gestioacuten de los procesos
52 Procesos de produccioacuten servicio y apoyo
53 Proveedores y asociados
6 CRITERIO 6 ldquoINFORMACIOacuteN Y CONOCIMIENTOrdquo (80 puntos)
61 Medicioacuten anaacutelisis y mejora del desempentildeo organizacional
62 Gestioacuten de la informacioacuten y del conocimiento
7 CRITERIO 7 ldquoRESPONSABILIDAD SOCIALrdquo (60 puntos)
71 Responsabilidad con la sociedad
8 CRITERIO 8 ldquoRESULTADOSrdquo (400 puntos)
Universidad de Lleida Paacutegina 48
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
81 Resultados de desempentildeo financiero y de mercado
82 Resultados de la efectividad organizacional
83 Resultados de la Responsabilidad Social
84 Resultados en la satisfaccioacuten del personal
85 Resultados en la calidad de los proveedores
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
6 CONCLUSIONES
En el escenario que hoy nos toca participar y desenvolvernos no exige
que seamos eficaces y eficientes ya que el alto grado de complejidad lo
competitivo de los mercados clientes cada diacutea maacutes exigentes nos
demanda de competencias que nos dirigen hacia la calidad total de las
organizaciones ya que con esto lograremos cautivar clientes maximizar
los recursos de las organizaciones y aumentar los beneficios
En los capiacutetulos anteriores hemos detallado los movimientos maacutes
importantes orientados a la Gestioacuten de la Calidad ya que en ello radica el
eacutexito de las organizaciones que lo han tomado como un sistema de vida
Con lo anterior se logra entender que la calidad de los productos de la
empresa es de responsabilidad de todos pero muy especialmente de sus
niveles superiores tambieacuten la calidad se genera en todas las aacutereas de la
organizacioacuten incluidas las que no tienen relacioacuten directa con las de
produccioacuten o comercializacioacuten finalmente la misioacuten de esta alta direccioacuten
es convertir toda la empresa en un sistema de calidad logrando mantener
coherencia de todas las partes que la integran
Finalmente el sistema de calidad total constituye un esfuerzo formal y
sistemaacutetico para convertir a la empresa en un mecanismo de precisioacuten
dinaacutemico y activo orientado a la calidad que le conduciraacute al eacutexito de su
organizacioacuten
Universidad de Lleida Paacutegina 50
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
7 BIBLIOGRAFIgraveA
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
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Universidad de Lleida Paacutegina 53
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
Poliacutetica y estrategia
En este criterio se analiza como el concepto de GCT se ve reflejado en
las poliacuteticas y estrategias de la empresa y como estaacutes se convierten en
planes y acciones
Subcriterio 2a Basar la poliacutetica y la estrategia en las necesidades
y expectativas actuales y futuras de los grupos de intereacutes
Subcriterio 2b Basar la poliacutetica y la estrategia en al informacioacuten de
los indicadores de rendimiento la investigacioacuten el aprendizaje y
las actividades externas
Subcriterio 2c Desarrollar la poliacutetica y la estrategia continuamente
revisarla y actualizarla
Subcriterio 2d Comunicar y desplegar la poliacutetica y la estrategia
mediante un esquema de procesos clave
Personas
Este criterio estudia como la organizacioacuten utiliza su personal con el objeto
de mejorar su negocio y como realiza el desarrollo del recurso humano
todo lo anterior con la intencioacuten de optimizar los beneficios de la
organizacioacuten aumentando la productividad clima organizacional etc
Subcriterio 3a La planificacioacuten gestioacuten y mejora de los recursos
humanos
Subcriterio 3b La identificacioacuten el desarrollo y el mantenimiento
del conocimiento y la capacidad de las personas de la
organizacioacuten
Subcriterio 3c La implicacioacuten y asuncioacuten de responsabilidades por
parte de las personas de la organizacioacuten
Subcriterio 3d La existencia de un diaacutelogo entre las personas y la
organizacioacuten
Universidad de Lleida Paacutegina 34
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
Subcriterio 3e La recompensa el reconocimiento y la atencioacuten a
las personas de la organizacioacuten
Alianzas y recursos
En este criterio se evaluacutea como se gestionan utilizan y mantienen
eficazmente los recursos de la organizacioacuten y las relaciones con los
proveedores en apoyo de la poliacutetica y la estrategia asiacute como la forma en
que se gestiona el conocimiento y la tecnologiacutea
Subcriterio 4a Gestionar las alianzas externas
Subcriterio 4b Gestionar los recursos econoacutemicos y financieros
Subcriterio 4c Gestionar los edificios equipos y materiales
Subcriterio 4d Gestionar la tecnologiacutea
Subcriterio 4e Gestionar la informacioacuten y el conocimiento
Procesos
En este criterio queda reflejado como se identifican los procesos
especialmente los criacuteticos para el eacutexito a fin de gestionarlos y revisarlos
de manera sistemaacutetica y de establecer sistemas para su mejora
permanente mediante la innovacioacuten y la creatividad
Subcriterio 5a Disentildear y gestionar sistemaacuteticamente los procesos
Subcriterio 5b Introducir las mejoras necesarias en los procesos
mediante la innovacioacuten a fin de satisfacer plenamente a clientes y
otros grupos de intereacutes generando cada vez mayor valor
Subcriterio 5c Disentildear y desarrollar los productos y servicios
basaacutendose en las necesidades y expectativas de los clientes
Subcriterio 5d Producir distribuir y prestar un servicio de atencioacuten
de los productos y servicios
Subcriterio 5e Gestionar y mejorar las relaciones con los clientes
Universidad de Lleida Paacutegina 35
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
Resultados en los clientes
Este criterio mide los resultados obtenidos con respecto a sus clientes
internos y externos
Subcriterio 6a Medidas de percepcioacuten
Subcriterio 6b Indicadores de rendimiento
Resultados en las personas
Este criterio mide los logros que se estaacuten alcanzando en relacioacuten con la
satisfaccioacuten de los empleados
Subcriterio 7a Medidas de percepcioacuten
Subcriterio 7b Indicadores de rendimiento
Resultados en la sociedad
Con este criterio se mide los resultados que la organizacioacuten estaacute
alcanzando en cuento a satisfaccioacuten de las necesidades y expectativas
de la comunidad nacional e internacional y ademaacutes como la sociedad la
evaluacutea
Subcriterio 8a Medidas de percepcioacuten
Subcriterio 8b Indicadores de rendimiento
Resultados clave
En este criterio se evaluacutea exclusivamente los logros alcanzados en
relacioacuten con los objetivos planificados tanto financieros como no
financieros y a la medicioacuten de aspectos como la comprensioacuten el
conocimiento la prediccioacuten y la mejora de estos resultados
Subcriterio 9a Resultados clave del rendimiento de la
organizacioacuten
Subcriterio 9b Indicadores clave del rendimiento de la
organizacioacuten
Universidad de Lleida Paacutegina 36
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
443 Conceptos fundamentales
Para que las organizaciones puedan obtener la mayor cantidad de
beneficios utilizando este modelo el grupo directivo debe comprender y
aplicar los 8 conceptos fundamentales de la excelencia conforme al
siguiente detalle
Orientacioacuten hacia los resultados
Orientacioacuten al cliente
Liderazgo y coherencia
Gestioacuten pro procesos y hechos
Desarrollo e implicacioacuten de las personas
Proceso continuo de aprendizaje innovacioacuten y mejora
Desarrollo de alianzas
Responsabilidad social corporativa
444 Proceso de evaluacioacuten
Para que las empresas puedan realizar su autoevaluacioacuten deben utilizar
la herramienta baacutesica REDER (o RADAR en ingleacutes) Para lo anterior los
evaluadores buscaraacuten evidencias de que todos los elementos REDER
hayan sido considerados en la organizacioacuten
Los elementos de la herramienta REDER son los siguientes
Resultados
Enfoque
Despliegue
Evaluacioacuten y revisioacuten
445 Beneficios de la aplicacioacuten del modelo
Diversas investigaciones se han centrado en estudiar la relacioacuten que
existe entre la adopcioacuten del modelo EFQM de Excelencia y los resultados
Universidad de Lleida Paacutegina 37
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
de la empresa sin embargo tambieacuten pueden obtener otro tipo de
beneficios como los siguientes
Conseguir una valoracioacuten de las fortalezas de la organizacioacuten y las
aacutereas de mejora asiacute como una medicioacuten perioacutedica de su progreso
Una mejora en el desarrollo de la estrategia y de los planes de
negocios de la organizacioacuten
Que todos los miembros de la organizacioacuten comprendan actuacuteen y
asuman sus responsabilidades
La integracioacuten de las iniciativas de mejora en las operaciones
normales de la organizacioacuten
Conseguir la comparacioacuten de la organizacioacuten con otras normas y
organizaciones
Aprender de otras organizaciones solicitantes puesto que todas
recibiraacuten una publicacioacuten en la que se muestran todas sus buenas
praacutecticas
Los ganadores consiguen un elevado reconocimiento nacional e
internacional a traveacutes de la publicidad asociada con la ceremonia
de entrega de premios
5 GESTIOacuteN DE LA CALIDAD EN CHILE14
51 Centro Nacional de Productividad y Calidad
511 Historia
Se crea por decisioacuten del Foro de Desarrollo Productivo (1994) e inicia sus
operaciones como Comiteacute CORFO en 1996 Su objetivo inicial fue
generar un movimiento nacional que desarrollara la Productividad y la
Calidad como un impulso fundamental a la competitividad del paiacutes Al
igual que el Foro que aglutinaba a los diversos actores del desarrollo
14 wwwchilecalidadcl
Universidad de Lleida Paacutegina 38
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
productivo ChileCalidad se creoacute con un Directorio que integraba al
Gobierno y a las principales organizaciones de trabajadores y
empresarios (respectivamente la CUT y la CPC) En su origen
ChileCalidad estaba fuertemente inspirado en la experiencia de los paiacuteses
asiaacuteticos particularmente Japoacuten donde instituciones similares han jugado
un rol significativo en hacer de los conceptos de productividad y calidad
prioridades nacionales compartidas
512 Misioacuten Valores Clientes y Mapa Estrateacutegico
Misioacuten
Promover en Chile un movimiento por la mejora continua y la Innovacioacuten
en la gestioacuten de las organizaciones puacuteblicas y privadas elevando su
Calidad y Productividad y fortaleciendo sus relaciones laborales
Ser referente promotor de la gestioacuten de excelencia y construir una masa
criacutetica de organizaciones que utilizan el Modelo Chileno de Gestioacuten de
Excelencia
Valores
Los valores que rigen a Chile Calidad son los siguientes
Orientacioacuten al Cliente Tenemos un enfoque total a servir a
nuestros clientes apoyaacutendolos para identificar sus necesidades de
gestioacuten y generaacutendoles capacidades que les permitan mejorar
notablemente su productividad calidad y relaciones laborales
Trabajo en Equipo Las tareas que se nos encomiendan son
responsabilidad de nuestro equipo humano Promovemos el sentido
de equipo para apoyarnos y asesorarnos mutuamente corregir
Universidad de Lleida Paacutegina 39
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
nuestros errores y alcanzar los mejores resultados para nuestros
clientes
Desarrollo de las personas Perseguimos un clima laboral que
promueva el desarrollo personal y profesional
Vocacioacuten de Servicio Puacuteblico Contribuimos al desarrollo y
bienestar de nuestros conciudadanos
Excelencia Nuestros empleados son personas iacutentegras y
honestas leales a la institucioacuten y comprometidas con su propia
excelencia profesional
Tripartismo Promovemos el encuentro entre representantes de
los trabajadores empresarios y gobierno en la buacutesqueda de
soluciones de paiacutes a los desafiacuteos de competitividad de empresas y
organizaciones
Clientes
Los clientes de Chile Calidad son todas las organizaciones puacuteblicas y
privadas y sus trabajadores
En el aacutembito puacuteblico
Ministerios
Subsecretariacuteas
Servicios Puacuteblicos
Empresas Puacuteblicas
Organizaciones dependientes
Universidad de Lleida Paacutegina 40
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
En el aacutembito privado
Grandes Empresas
Empresas Intermedias
Pequentildeas y Medianas Empresas
Microempresas
52 Modelo Chileno de Gestioacuten de Excelencia
521 Caracteriacutesticas del modelo
Modelo sisteacutemico integrado
Los modelos de excelencia estaacuten compuestos de criterios de evaluacioacuten
los cuales se dividen en subcriterios de evaluacioacuten y estos a su vez en
aacutereas de anaacutelisis y elementos de gestioacuten Si bien cada criterio se evaluacutea
por separado ellos estaacuten muy relacionados entre si y su evaluacioacuten en
definitiva depende de que tan alineados e integrados esteacuten
Foco en resultados
El adecuado balance entre los distintos resultados claves del negocio
asegura el equilibrio entre los objetivos de corto y largo plazo sin afectar
de manera desproporcionada a uno en beneficio de otro Las aacutereas de
resultados claves del modelo chileno son satisfaccioacuten de los clientes
resultados globales efectividad organizacional responsabilidad social
satisfaccioacuten de los empleados calidad de los proveedores
Adaptable y no prescriptivo
Si bien el Modelo se orienta a la obtencioacuten de resultados no prescribe los
meacutetodos herramientas teacutecnicas sistemas etc que deben ser usados
para conseguirlos Tampoco sugiere cuaacutel debe ser la estructura
Universidad de Lleida Paacutegina 41
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
organizacional ni el sistema gerencial que la organizacioacuten debe usar El
Modelo siacute postula que dado que todos estos factores son importantes y
dependen de las necesidades y estrategias de la organizacioacuten que son
cambiantes deben ser evaluados perioacutedicamente como parte de las
revisiones de desempentildeo de la organizacioacuten
Modelo dinaacutemico sustentado en valores
El Modelo ha evolucionado a traveacutes del tiempo para recoger las
praacutecticas que los cambios del entorno la tecnologiacutea y el mercado exigen
Ademaacutes se han desarrollado versiones especiales maacutes ajustadas a la
realidad de distintos tipos de organizaciones por ejemplo salud
educacioacuten etc Lo que ha permanecido praacutecticamente invariable son los
principios que lo sustentan Estos constituyen los valores o pilares que
sentildealan la orientacioacuten general de la gestioacuten de excelencia
Herramienta de diagnoacutestico
El Modelo con sus diferentes elementos de evaluacioacuten y sus guiacuteas de
puntaje constituyen un sistema global de diagnoacutestico de la gestioacuten de la
organizacioacuten La respuesta a cada uno de estos requerimientos se evaluacutea
en base a tres dimensiones Enfoque Despliegue y Resultados
calibradas seguacuten los factores claves de la organizacioacuten La evaluacioacuten
asiacute efectuada permite determinar una lista de fortalezas y oportunidades
de mejoramiento en todos los aacutembitos importantes de la organizacioacuten
Apoyo al Premio Nacional a la Calidad
Por uacuteltimo el Modelo constituye un paradigma conocido que sirve de
instrumento para comparar el desempentildeo de diferentes organizaciones y
por lo tanto determinar cuaacutel de ellas posee la mayor excelencia de
gestioacuten
Universidad de Lleida Paacutegina 42
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
522 Criterios de Excelencia
Los Criterios son pautas de evaluacioacuten definidas con el propoacutesito de
segmentar y facilitar el anaacutelisis
En los criterios se pregunta sobre los grandes temas o los macro
procesos de la organizacioacuten
Estos temas se dividen en Subcriterios donde se hacen preguntas maacutes
especiacuteficas para profundizar el anaacutelisis El Modelo considera 22
subcriterios en total Luego estaacuten los elementos de gestioacuten que contienen
preguntas que apuntan a las praacutecticas concretas de la organizacioacuten
El Modelo ordena la gestioacuten seguacuten 8 criterios
1 Liderazgo
2 Clientes y mercado
3 Personas
4 Planificacioacuten estrateacutegica
5 Procesos
6 Informacioacuten y conocimiento
7 Responsabilidad social
8 Resultados
523 Esquema Global
El esquema representativo del Modelo Chileno de Gestioacuten de Excelencia
simboliza a la organizacioacuten considerada como un sistema orgaacutenico que
se adapta al medio externo
Universidad de Lleida Paacutegina 43
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
De hecho sugiere que los elementos del Modelo se relacionan en forma
armoacutenica e integrada volcados a la generacioacuten de resultados
El esquema siguiente presenta los ocho criterios de evaluacioacuten
considerados en el Modelo Chileno de Gestioacuten de Excelencia15 y
muestran coacutemo los siete primeros confluyen al criterio Resultados asiacute
como la interrelacioacuten entre todos ellos Es uacutetil para la autoevaluacioacuten y
orientacioacuten de cualquier tipo de organizacioacuten sea del sector puacuteblico o
privado con fines de lucro o sin ella pequentildeas y grandes
Para tener un liderazgo de excelencia es necesario que el liacuteder motive
genere un ldquoqueacute hacerrdquo y un ldquopara queacute hacerrdquo que es compartido por
todos Genera cambios para mantener y mejorar la coherencia de la
15 wwwchilecalidadcl
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
organizacioacuten con su entorno sabe que el eacutexito depende no soacutelo de eacutel
sino de coacutemo se alinee y comprometa su personal con esos objetivos es
un garante del futuro del sistema impulsando con su ejemplo la cultura
de excelencia en la organizacioacuten
La sobrevivencia y el eacutexito de una organizacioacuten estaacute directamente
relacionada con su capacidad de satisfacer las necesidades de sus
clientes es asiacute como la gestioacuten de satisfaccioacuten de los clientes implica
un conocimiento profundo de quieacuten es el cliente queacute es lo que quiere
coacutemo nos mira cuaacuten satisfecho estaacute de nosotros queacute opina de nuestra
competencia queacute va a querer mantildeana de nosotros Son esas
necesidades las que deben ser identificadas entendidas y utilizadas para
el desarrollo de los productos creando el valor necesario para conquistar
o retener a esos clientes y por lo tanto no soacutelo satisfacerlo sino que
encantarlo
Las personas que componen la fuerza de trabajo tienen un potencial de
aporte mucho maacutes allaacute de su rendimiento promedio y alcanzar niveles
mayores de desempentildeo depende de coacutemo se estimule y se les
comprometa con el desarrollo de su potencial y de su futuro
Las personas que disfrutan que se divierten y estaacuten motivadas con su
trabajo rinden maacutes y tienen muchas mayores posibilidades de tener
clientes satisfechos e incluso encantados que las que no lo estaacuten Para
ello deben trabajar en un ambiente propicio para consolidar una cultura
de excelencia para ejecutar y gestionar adecuadamente los procesos
identificando las mejores alternativas de aplicacioacuten
El futuro no es predecible por ello la planificacioacuten estrateacutegica es vital
pero no basta con formular planes para alcanzar el futuro hay que
desarrollarlos Por ello tan importante como tener los planes es la
Universidad de Lleida Paacutegina 45
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
coherencia de eacutestos y la forma coacutemo estos planes se desarrollan coacutemo
se involucra al maacuteximo de actores en su formulacioacuten y en el compromiso
con los resultados buscados y finalmente coacutemo los resultados se
monitorean para prevenir desviaciones yo ajustarlos
La coordinacioacuten de las actividades estaacute dada por la gestioacuten de procesos
Las personas de la organizacioacuten se coordinan de acuerdo al proceso los
jefes estaacuten para entrenar a las personas en el proceso y resolver las
dificultades que se le presentan al interior de los procesos Las personas
se organizan como proveedores y clientes internos que a la vez se
coordinan con clientes procesos de apoyo y proveedores externos
La informacioacuten adecuada para la toma de decisiones no es obvia al
interior de la organizacioacuten La labor de convertir datos en informacioacuten y de
coacutemo eacutesta es utilizada para alinear los procesos con los objetivos
organizacionales pasa a ser materia de disentildeo y factor clave de eacutexito de
la organizacioacuten Actualmente ha tomado maacutes importancia incorporar a
clientes y proveedores en la gestioacuten misma de la empresa a traveacutes del
uso de tecnologiacutea Asimismo para que exista continuidad en las
operaciones la organizacioacuten debe identificar entender y satisfacer las
necesidades de la comunidad que la rodea comunidad con la cual se
integra en forma eacutetica asumiendo como propios los valores eacutesta dando
cumplimiento a las leyes y buscando siempre ir maacutes allaacute preservando el
ecosistema y contribuyendo a su desarrollo La organizacioacuten que no tiene
responsabilidad social y que no cuida su entorno no tiene viabilidad en
el largo plazo
Finalmente los liacutederes de la organizacioacuten tienen como principal
responsabilidad la obtencioacuten de resultados que aseguren la creacioacuten de
valor de eacutesta organizacioacuten y eacutesta depende ya no soacutelo de los resultados
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
financieros que se obtengan sino tambieacuten de los resultados obtenidos en
la satisfaccioacuten de clientes de los resultados de desarrollo y satisfaccioacuten
del personal de los resultados en la gestioacuten de proveedores y de los
resultados en responsabilidad social
524 Sistema de Evaluacioacuten
Los criterios utilizados para la autoevaluacioacuten en base al Modelo Chileno
de Gestioacuten de Excelencia tienen como propoacutesito enfocar la atencioacuten de
las organizaciones hacia aquellos principios inspiradores de la gestioacuten
asociados objetivamente a la obtencioacuten de ventajas competitivas reales y
duraderas en las empresas y a ganancias de valor y eficiencia
permanentes en los servicios puacuteblicos desincentivando el desarrollo de
estrategias basadas soacutelo o principalmente en ventajas artificiales o
condiciones no sostenibles en el largo plazo
En esta perspectiva se consideran de manera relevante tres aspectos
fundamentales que envuelven los resultados generales de la empresa o
servicio
bull Resultados globales de la gestioacuten
bull Satisfaccioacuten de los clientes internos y externos
bull Nivel de calidad de vida al interior de la organizacioacuten
Los principios anteriormente sentildealados se expresan en los criterios de
evaluacioacuten Cada criterio considera varios subcriterios que a su vez
tienen aacutereas especiacuteficas de evaluacioacuten sobre un total de 1000 puntos
distribuidos de la siguiente forma
1 CRITERIO 1 ldquoLIDERAZGOrdquo (110 puntos)
Universidad de Lleida Paacutegina 47
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
11 Liderazgo de la alta direccioacuten
12 Liderazgo para el alto desempentildeo
2 CRITERIO 2 ldquoCLIENTES Y MERCADOrdquo (80 puntos)
21 Conocimiento de clientes y mercado
22 Gestioacuten de la relacioacuten con los clientes
23 Medicioacuten de la satisfaccioacuten de los clientes
3 CRITERIO 3 ldquoPERSONASrdquo (110 puntos)
31 Gestioacuten y participacioacuten del personal
32 Capacitacioacuten y desarrollo
33 Calidad de vida y satisfaccioacuten en el trabajo
4 CRITERIO 4 ldquoPLANIFICACIOacuteN ESTRATEacuteGICArdquo (80 puntos)
41 Desarrollo de la estrategia
42 Despliegue de la estrategia
5 CRITERIO 5 ldquoPROCESOSrdquo (80 puntos)
51 Disentildeo y gestioacuten de los procesos
52 Procesos de produccioacuten servicio y apoyo
53 Proveedores y asociados
6 CRITERIO 6 ldquoINFORMACIOacuteN Y CONOCIMIENTOrdquo (80 puntos)
61 Medicioacuten anaacutelisis y mejora del desempentildeo organizacional
62 Gestioacuten de la informacioacuten y del conocimiento
7 CRITERIO 7 ldquoRESPONSABILIDAD SOCIALrdquo (60 puntos)
71 Responsabilidad con la sociedad
8 CRITERIO 8 ldquoRESULTADOSrdquo (400 puntos)
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
81 Resultados de desempentildeo financiero y de mercado
82 Resultados de la efectividad organizacional
83 Resultados de la Responsabilidad Social
84 Resultados en la satisfaccioacuten del personal
85 Resultados en la calidad de los proveedores
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
6 CONCLUSIONES
En el escenario que hoy nos toca participar y desenvolvernos no exige
que seamos eficaces y eficientes ya que el alto grado de complejidad lo
competitivo de los mercados clientes cada diacutea maacutes exigentes nos
demanda de competencias que nos dirigen hacia la calidad total de las
organizaciones ya que con esto lograremos cautivar clientes maximizar
los recursos de las organizaciones y aumentar los beneficios
En los capiacutetulos anteriores hemos detallado los movimientos maacutes
importantes orientados a la Gestioacuten de la Calidad ya que en ello radica el
eacutexito de las organizaciones que lo han tomado como un sistema de vida
Con lo anterior se logra entender que la calidad de los productos de la
empresa es de responsabilidad de todos pero muy especialmente de sus
niveles superiores tambieacuten la calidad se genera en todas las aacutereas de la
organizacioacuten incluidas las que no tienen relacioacuten directa con las de
produccioacuten o comercializacioacuten finalmente la misioacuten de esta alta direccioacuten
es convertir toda la empresa en un sistema de calidad logrando mantener
coherencia de todas las partes que la integran
Finalmente el sistema de calidad total constituye un esfuerzo formal y
sistemaacutetico para convertir a la empresa en un mecanismo de precisioacuten
dinaacutemico y activo orientado a la calidad que le conduciraacute al eacutexito de su
organizacioacuten
Universidad de Lleida Paacutegina 50
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
7 BIBLIOGRAFIgraveA
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
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Universidad de Lleida Paacutegina 53
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
Subcriterio 3e La recompensa el reconocimiento y la atencioacuten a
las personas de la organizacioacuten
Alianzas y recursos
En este criterio se evaluacutea como se gestionan utilizan y mantienen
eficazmente los recursos de la organizacioacuten y las relaciones con los
proveedores en apoyo de la poliacutetica y la estrategia asiacute como la forma en
que se gestiona el conocimiento y la tecnologiacutea
Subcriterio 4a Gestionar las alianzas externas
Subcriterio 4b Gestionar los recursos econoacutemicos y financieros
Subcriterio 4c Gestionar los edificios equipos y materiales
Subcriterio 4d Gestionar la tecnologiacutea
Subcriterio 4e Gestionar la informacioacuten y el conocimiento
Procesos
En este criterio queda reflejado como se identifican los procesos
especialmente los criacuteticos para el eacutexito a fin de gestionarlos y revisarlos
de manera sistemaacutetica y de establecer sistemas para su mejora
permanente mediante la innovacioacuten y la creatividad
Subcriterio 5a Disentildear y gestionar sistemaacuteticamente los procesos
Subcriterio 5b Introducir las mejoras necesarias en los procesos
mediante la innovacioacuten a fin de satisfacer plenamente a clientes y
otros grupos de intereacutes generando cada vez mayor valor
Subcriterio 5c Disentildear y desarrollar los productos y servicios
basaacutendose en las necesidades y expectativas de los clientes
Subcriterio 5d Producir distribuir y prestar un servicio de atencioacuten
de los productos y servicios
Subcriterio 5e Gestionar y mejorar las relaciones con los clientes
Universidad de Lleida Paacutegina 35
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
Resultados en los clientes
Este criterio mide los resultados obtenidos con respecto a sus clientes
internos y externos
Subcriterio 6a Medidas de percepcioacuten
Subcriterio 6b Indicadores de rendimiento
Resultados en las personas
Este criterio mide los logros que se estaacuten alcanzando en relacioacuten con la
satisfaccioacuten de los empleados
Subcriterio 7a Medidas de percepcioacuten
Subcriterio 7b Indicadores de rendimiento
Resultados en la sociedad
Con este criterio se mide los resultados que la organizacioacuten estaacute
alcanzando en cuento a satisfaccioacuten de las necesidades y expectativas
de la comunidad nacional e internacional y ademaacutes como la sociedad la
evaluacutea
Subcriterio 8a Medidas de percepcioacuten
Subcriterio 8b Indicadores de rendimiento
Resultados clave
En este criterio se evaluacutea exclusivamente los logros alcanzados en
relacioacuten con los objetivos planificados tanto financieros como no
financieros y a la medicioacuten de aspectos como la comprensioacuten el
conocimiento la prediccioacuten y la mejora de estos resultados
Subcriterio 9a Resultados clave del rendimiento de la
organizacioacuten
Subcriterio 9b Indicadores clave del rendimiento de la
organizacioacuten
Universidad de Lleida Paacutegina 36
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
443 Conceptos fundamentales
Para que las organizaciones puedan obtener la mayor cantidad de
beneficios utilizando este modelo el grupo directivo debe comprender y
aplicar los 8 conceptos fundamentales de la excelencia conforme al
siguiente detalle
Orientacioacuten hacia los resultados
Orientacioacuten al cliente
Liderazgo y coherencia
Gestioacuten pro procesos y hechos
Desarrollo e implicacioacuten de las personas
Proceso continuo de aprendizaje innovacioacuten y mejora
Desarrollo de alianzas
Responsabilidad social corporativa
444 Proceso de evaluacioacuten
Para que las empresas puedan realizar su autoevaluacioacuten deben utilizar
la herramienta baacutesica REDER (o RADAR en ingleacutes) Para lo anterior los
evaluadores buscaraacuten evidencias de que todos los elementos REDER
hayan sido considerados en la organizacioacuten
Los elementos de la herramienta REDER son los siguientes
Resultados
Enfoque
Despliegue
Evaluacioacuten y revisioacuten
445 Beneficios de la aplicacioacuten del modelo
Diversas investigaciones se han centrado en estudiar la relacioacuten que
existe entre la adopcioacuten del modelo EFQM de Excelencia y los resultados
Universidad de Lleida Paacutegina 37
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
de la empresa sin embargo tambieacuten pueden obtener otro tipo de
beneficios como los siguientes
Conseguir una valoracioacuten de las fortalezas de la organizacioacuten y las
aacutereas de mejora asiacute como una medicioacuten perioacutedica de su progreso
Una mejora en el desarrollo de la estrategia y de los planes de
negocios de la organizacioacuten
Que todos los miembros de la organizacioacuten comprendan actuacuteen y
asuman sus responsabilidades
La integracioacuten de las iniciativas de mejora en las operaciones
normales de la organizacioacuten
Conseguir la comparacioacuten de la organizacioacuten con otras normas y
organizaciones
Aprender de otras organizaciones solicitantes puesto que todas
recibiraacuten una publicacioacuten en la que se muestran todas sus buenas
praacutecticas
Los ganadores consiguen un elevado reconocimiento nacional e
internacional a traveacutes de la publicidad asociada con la ceremonia
de entrega de premios
5 GESTIOacuteN DE LA CALIDAD EN CHILE14
51 Centro Nacional de Productividad y Calidad
511 Historia
Se crea por decisioacuten del Foro de Desarrollo Productivo (1994) e inicia sus
operaciones como Comiteacute CORFO en 1996 Su objetivo inicial fue
generar un movimiento nacional que desarrollara la Productividad y la
Calidad como un impulso fundamental a la competitividad del paiacutes Al
igual que el Foro que aglutinaba a los diversos actores del desarrollo
14 wwwchilecalidadcl
Universidad de Lleida Paacutegina 38
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
productivo ChileCalidad se creoacute con un Directorio que integraba al
Gobierno y a las principales organizaciones de trabajadores y
empresarios (respectivamente la CUT y la CPC) En su origen
ChileCalidad estaba fuertemente inspirado en la experiencia de los paiacuteses
asiaacuteticos particularmente Japoacuten donde instituciones similares han jugado
un rol significativo en hacer de los conceptos de productividad y calidad
prioridades nacionales compartidas
512 Misioacuten Valores Clientes y Mapa Estrateacutegico
Misioacuten
Promover en Chile un movimiento por la mejora continua y la Innovacioacuten
en la gestioacuten de las organizaciones puacuteblicas y privadas elevando su
Calidad y Productividad y fortaleciendo sus relaciones laborales
Ser referente promotor de la gestioacuten de excelencia y construir una masa
criacutetica de organizaciones que utilizan el Modelo Chileno de Gestioacuten de
Excelencia
Valores
Los valores que rigen a Chile Calidad son los siguientes
Orientacioacuten al Cliente Tenemos un enfoque total a servir a
nuestros clientes apoyaacutendolos para identificar sus necesidades de
gestioacuten y generaacutendoles capacidades que les permitan mejorar
notablemente su productividad calidad y relaciones laborales
Trabajo en Equipo Las tareas que se nos encomiendan son
responsabilidad de nuestro equipo humano Promovemos el sentido
de equipo para apoyarnos y asesorarnos mutuamente corregir
Universidad de Lleida Paacutegina 39
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
nuestros errores y alcanzar los mejores resultados para nuestros
clientes
Desarrollo de las personas Perseguimos un clima laboral que
promueva el desarrollo personal y profesional
Vocacioacuten de Servicio Puacuteblico Contribuimos al desarrollo y
bienestar de nuestros conciudadanos
Excelencia Nuestros empleados son personas iacutentegras y
honestas leales a la institucioacuten y comprometidas con su propia
excelencia profesional
Tripartismo Promovemos el encuentro entre representantes de
los trabajadores empresarios y gobierno en la buacutesqueda de
soluciones de paiacutes a los desafiacuteos de competitividad de empresas y
organizaciones
Clientes
Los clientes de Chile Calidad son todas las organizaciones puacuteblicas y
privadas y sus trabajadores
En el aacutembito puacuteblico
Ministerios
Subsecretariacuteas
Servicios Puacuteblicos
Empresas Puacuteblicas
Organizaciones dependientes
Universidad de Lleida Paacutegina 40
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
En el aacutembito privado
Grandes Empresas
Empresas Intermedias
Pequentildeas y Medianas Empresas
Microempresas
52 Modelo Chileno de Gestioacuten de Excelencia
521 Caracteriacutesticas del modelo
Modelo sisteacutemico integrado
Los modelos de excelencia estaacuten compuestos de criterios de evaluacioacuten
los cuales se dividen en subcriterios de evaluacioacuten y estos a su vez en
aacutereas de anaacutelisis y elementos de gestioacuten Si bien cada criterio se evaluacutea
por separado ellos estaacuten muy relacionados entre si y su evaluacioacuten en
definitiva depende de que tan alineados e integrados esteacuten
Foco en resultados
El adecuado balance entre los distintos resultados claves del negocio
asegura el equilibrio entre los objetivos de corto y largo plazo sin afectar
de manera desproporcionada a uno en beneficio de otro Las aacutereas de
resultados claves del modelo chileno son satisfaccioacuten de los clientes
resultados globales efectividad organizacional responsabilidad social
satisfaccioacuten de los empleados calidad de los proveedores
Adaptable y no prescriptivo
Si bien el Modelo se orienta a la obtencioacuten de resultados no prescribe los
meacutetodos herramientas teacutecnicas sistemas etc que deben ser usados
para conseguirlos Tampoco sugiere cuaacutel debe ser la estructura
Universidad de Lleida Paacutegina 41
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
organizacional ni el sistema gerencial que la organizacioacuten debe usar El
Modelo siacute postula que dado que todos estos factores son importantes y
dependen de las necesidades y estrategias de la organizacioacuten que son
cambiantes deben ser evaluados perioacutedicamente como parte de las
revisiones de desempentildeo de la organizacioacuten
Modelo dinaacutemico sustentado en valores
El Modelo ha evolucionado a traveacutes del tiempo para recoger las
praacutecticas que los cambios del entorno la tecnologiacutea y el mercado exigen
Ademaacutes se han desarrollado versiones especiales maacutes ajustadas a la
realidad de distintos tipos de organizaciones por ejemplo salud
educacioacuten etc Lo que ha permanecido praacutecticamente invariable son los
principios que lo sustentan Estos constituyen los valores o pilares que
sentildealan la orientacioacuten general de la gestioacuten de excelencia
Herramienta de diagnoacutestico
El Modelo con sus diferentes elementos de evaluacioacuten y sus guiacuteas de
puntaje constituyen un sistema global de diagnoacutestico de la gestioacuten de la
organizacioacuten La respuesta a cada uno de estos requerimientos se evaluacutea
en base a tres dimensiones Enfoque Despliegue y Resultados
calibradas seguacuten los factores claves de la organizacioacuten La evaluacioacuten
asiacute efectuada permite determinar una lista de fortalezas y oportunidades
de mejoramiento en todos los aacutembitos importantes de la organizacioacuten
Apoyo al Premio Nacional a la Calidad
Por uacuteltimo el Modelo constituye un paradigma conocido que sirve de
instrumento para comparar el desempentildeo de diferentes organizaciones y
por lo tanto determinar cuaacutel de ellas posee la mayor excelencia de
gestioacuten
Universidad de Lleida Paacutegina 42
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
522 Criterios de Excelencia
Los Criterios son pautas de evaluacioacuten definidas con el propoacutesito de
segmentar y facilitar el anaacutelisis
En los criterios se pregunta sobre los grandes temas o los macro
procesos de la organizacioacuten
Estos temas se dividen en Subcriterios donde se hacen preguntas maacutes
especiacuteficas para profundizar el anaacutelisis El Modelo considera 22
subcriterios en total Luego estaacuten los elementos de gestioacuten que contienen
preguntas que apuntan a las praacutecticas concretas de la organizacioacuten
El Modelo ordena la gestioacuten seguacuten 8 criterios
1 Liderazgo
2 Clientes y mercado
3 Personas
4 Planificacioacuten estrateacutegica
5 Procesos
6 Informacioacuten y conocimiento
7 Responsabilidad social
8 Resultados
523 Esquema Global
El esquema representativo del Modelo Chileno de Gestioacuten de Excelencia
simboliza a la organizacioacuten considerada como un sistema orgaacutenico que
se adapta al medio externo
Universidad de Lleida Paacutegina 43
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
De hecho sugiere que los elementos del Modelo se relacionan en forma
armoacutenica e integrada volcados a la generacioacuten de resultados
El esquema siguiente presenta los ocho criterios de evaluacioacuten
considerados en el Modelo Chileno de Gestioacuten de Excelencia15 y
muestran coacutemo los siete primeros confluyen al criterio Resultados asiacute
como la interrelacioacuten entre todos ellos Es uacutetil para la autoevaluacioacuten y
orientacioacuten de cualquier tipo de organizacioacuten sea del sector puacuteblico o
privado con fines de lucro o sin ella pequentildeas y grandes
Para tener un liderazgo de excelencia es necesario que el liacuteder motive
genere un ldquoqueacute hacerrdquo y un ldquopara queacute hacerrdquo que es compartido por
todos Genera cambios para mantener y mejorar la coherencia de la
15 wwwchilecalidadcl
Universidad de Lleida Paacutegina 44
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
organizacioacuten con su entorno sabe que el eacutexito depende no soacutelo de eacutel
sino de coacutemo se alinee y comprometa su personal con esos objetivos es
un garante del futuro del sistema impulsando con su ejemplo la cultura
de excelencia en la organizacioacuten
La sobrevivencia y el eacutexito de una organizacioacuten estaacute directamente
relacionada con su capacidad de satisfacer las necesidades de sus
clientes es asiacute como la gestioacuten de satisfaccioacuten de los clientes implica
un conocimiento profundo de quieacuten es el cliente queacute es lo que quiere
coacutemo nos mira cuaacuten satisfecho estaacute de nosotros queacute opina de nuestra
competencia queacute va a querer mantildeana de nosotros Son esas
necesidades las que deben ser identificadas entendidas y utilizadas para
el desarrollo de los productos creando el valor necesario para conquistar
o retener a esos clientes y por lo tanto no soacutelo satisfacerlo sino que
encantarlo
Las personas que componen la fuerza de trabajo tienen un potencial de
aporte mucho maacutes allaacute de su rendimiento promedio y alcanzar niveles
mayores de desempentildeo depende de coacutemo se estimule y se les
comprometa con el desarrollo de su potencial y de su futuro
Las personas que disfrutan que se divierten y estaacuten motivadas con su
trabajo rinden maacutes y tienen muchas mayores posibilidades de tener
clientes satisfechos e incluso encantados que las que no lo estaacuten Para
ello deben trabajar en un ambiente propicio para consolidar una cultura
de excelencia para ejecutar y gestionar adecuadamente los procesos
identificando las mejores alternativas de aplicacioacuten
El futuro no es predecible por ello la planificacioacuten estrateacutegica es vital
pero no basta con formular planes para alcanzar el futuro hay que
desarrollarlos Por ello tan importante como tener los planes es la
Universidad de Lleida Paacutegina 45
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
coherencia de eacutestos y la forma coacutemo estos planes se desarrollan coacutemo
se involucra al maacuteximo de actores en su formulacioacuten y en el compromiso
con los resultados buscados y finalmente coacutemo los resultados se
monitorean para prevenir desviaciones yo ajustarlos
La coordinacioacuten de las actividades estaacute dada por la gestioacuten de procesos
Las personas de la organizacioacuten se coordinan de acuerdo al proceso los
jefes estaacuten para entrenar a las personas en el proceso y resolver las
dificultades que se le presentan al interior de los procesos Las personas
se organizan como proveedores y clientes internos que a la vez se
coordinan con clientes procesos de apoyo y proveedores externos
La informacioacuten adecuada para la toma de decisiones no es obvia al
interior de la organizacioacuten La labor de convertir datos en informacioacuten y de
coacutemo eacutesta es utilizada para alinear los procesos con los objetivos
organizacionales pasa a ser materia de disentildeo y factor clave de eacutexito de
la organizacioacuten Actualmente ha tomado maacutes importancia incorporar a
clientes y proveedores en la gestioacuten misma de la empresa a traveacutes del
uso de tecnologiacutea Asimismo para que exista continuidad en las
operaciones la organizacioacuten debe identificar entender y satisfacer las
necesidades de la comunidad que la rodea comunidad con la cual se
integra en forma eacutetica asumiendo como propios los valores eacutesta dando
cumplimiento a las leyes y buscando siempre ir maacutes allaacute preservando el
ecosistema y contribuyendo a su desarrollo La organizacioacuten que no tiene
responsabilidad social y que no cuida su entorno no tiene viabilidad en
el largo plazo
Finalmente los liacutederes de la organizacioacuten tienen como principal
responsabilidad la obtencioacuten de resultados que aseguren la creacioacuten de
valor de eacutesta organizacioacuten y eacutesta depende ya no soacutelo de los resultados
Universidad de Lleida Paacutegina 46
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
financieros que se obtengan sino tambieacuten de los resultados obtenidos en
la satisfaccioacuten de clientes de los resultados de desarrollo y satisfaccioacuten
del personal de los resultados en la gestioacuten de proveedores y de los
resultados en responsabilidad social
524 Sistema de Evaluacioacuten
Los criterios utilizados para la autoevaluacioacuten en base al Modelo Chileno
de Gestioacuten de Excelencia tienen como propoacutesito enfocar la atencioacuten de
las organizaciones hacia aquellos principios inspiradores de la gestioacuten
asociados objetivamente a la obtencioacuten de ventajas competitivas reales y
duraderas en las empresas y a ganancias de valor y eficiencia
permanentes en los servicios puacuteblicos desincentivando el desarrollo de
estrategias basadas soacutelo o principalmente en ventajas artificiales o
condiciones no sostenibles en el largo plazo
En esta perspectiva se consideran de manera relevante tres aspectos
fundamentales que envuelven los resultados generales de la empresa o
servicio
bull Resultados globales de la gestioacuten
bull Satisfaccioacuten de los clientes internos y externos
bull Nivel de calidad de vida al interior de la organizacioacuten
Los principios anteriormente sentildealados se expresan en los criterios de
evaluacioacuten Cada criterio considera varios subcriterios que a su vez
tienen aacutereas especiacuteficas de evaluacioacuten sobre un total de 1000 puntos
distribuidos de la siguiente forma
1 CRITERIO 1 ldquoLIDERAZGOrdquo (110 puntos)
Universidad de Lleida Paacutegina 47
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
11 Liderazgo de la alta direccioacuten
12 Liderazgo para el alto desempentildeo
2 CRITERIO 2 ldquoCLIENTES Y MERCADOrdquo (80 puntos)
21 Conocimiento de clientes y mercado
22 Gestioacuten de la relacioacuten con los clientes
23 Medicioacuten de la satisfaccioacuten de los clientes
3 CRITERIO 3 ldquoPERSONASrdquo (110 puntos)
31 Gestioacuten y participacioacuten del personal
32 Capacitacioacuten y desarrollo
33 Calidad de vida y satisfaccioacuten en el trabajo
4 CRITERIO 4 ldquoPLANIFICACIOacuteN ESTRATEacuteGICArdquo (80 puntos)
41 Desarrollo de la estrategia
42 Despliegue de la estrategia
5 CRITERIO 5 ldquoPROCESOSrdquo (80 puntos)
51 Disentildeo y gestioacuten de los procesos
52 Procesos de produccioacuten servicio y apoyo
53 Proveedores y asociados
6 CRITERIO 6 ldquoINFORMACIOacuteN Y CONOCIMIENTOrdquo (80 puntos)
61 Medicioacuten anaacutelisis y mejora del desempentildeo organizacional
62 Gestioacuten de la informacioacuten y del conocimiento
7 CRITERIO 7 ldquoRESPONSABILIDAD SOCIALrdquo (60 puntos)
71 Responsabilidad con la sociedad
8 CRITERIO 8 ldquoRESULTADOSrdquo (400 puntos)
Universidad de Lleida Paacutegina 48
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
81 Resultados de desempentildeo financiero y de mercado
82 Resultados de la efectividad organizacional
83 Resultados de la Responsabilidad Social
84 Resultados en la satisfaccioacuten del personal
85 Resultados en la calidad de los proveedores
Universidad de Lleida Paacutegina 49
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
6 CONCLUSIONES
En el escenario que hoy nos toca participar y desenvolvernos no exige
que seamos eficaces y eficientes ya que el alto grado de complejidad lo
competitivo de los mercados clientes cada diacutea maacutes exigentes nos
demanda de competencias que nos dirigen hacia la calidad total de las
organizaciones ya que con esto lograremos cautivar clientes maximizar
los recursos de las organizaciones y aumentar los beneficios
En los capiacutetulos anteriores hemos detallado los movimientos maacutes
importantes orientados a la Gestioacuten de la Calidad ya que en ello radica el
eacutexito de las organizaciones que lo han tomado como un sistema de vida
Con lo anterior se logra entender que la calidad de los productos de la
empresa es de responsabilidad de todos pero muy especialmente de sus
niveles superiores tambieacuten la calidad se genera en todas las aacutereas de la
organizacioacuten incluidas las que no tienen relacioacuten directa con las de
produccioacuten o comercializacioacuten finalmente la misioacuten de esta alta direccioacuten
es convertir toda la empresa en un sistema de calidad logrando mantener
coherencia de todas las partes que la integran
Finalmente el sistema de calidad total constituye un esfuerzo formal y
sistemaacutetico para convertir a la empresa en un mecanismo de precisioacuten
dinaacutemico y activo orientado a la calidad que le conduciraacute al eacutexito de su
organizacioacuten
Universidad de Lleida Paacutegina 50
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7 BIBLIOGRAFIgraveA
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
Resultados en los clientes
Este criterio mide los resultados obtenidos con respecto a sus clientes
internos y externos
Subcriterio 6a Medidas de percepcioacuten
Subcriterio 6b Indicadores de rendimiento
Resultados en las personas
Este criterio mide los logros que se estaacuten alcanzando en relacioacuten con la
satisfaccioacuten de los empleados
Subcriterio 7a Medidas de percepcioacuten
Subcriterio 7b Indicadores de rendimiento
Resultados en la sociedad
Con este criterio se mide los resultados que la organizacioacuten estaacute
alcanzando en cuento a satisfaccioacuten de las necesidades y expectativas
de la comunidad nacional e internacional y ademaacutes como la sociedad la
evaluacutea
Subcriterio 8a Medidas de percepcioacuten
Subcriterio 8b Indicadores de rendimiento
Resultados clave
En este criterio se evaluacutea exclusivamente los logros alcanzados en
relacioacuten con los objetivos planificados tanto financieros como no
financieros y a la medicioacuten de aspectos como la comprensioacuten el
conocimiento la prediccioacuten y la mejora de estos resultados
Subcriterio 9a Resultados clave del rendimiento de la
organizacioacuten
Subcriterio 9b Indicadores clave del rendimiento de la
organizacioacuten
Universidad de Lleida Paacutegina 36
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
443 Conceptos fundamentales
Para que las organizaciones puedan obtener la mayor cantidad de
beneficios utilizando este modelo el grupo directivo debe comprender y
aplicar los 8 conceptos fundamentales de la excelencia conforme al
siguiente detalle
Orientacioacuten hacia los resultados
Orientacioacuten al cliente
Liderazgo y coherencia
Gestioacuten pro procesos y hechos
Desarrollo e implicacioacuten de las personas
Proceso continuo de aprendizaje innovacioacuten y mejora
Desarrollo de alianzas
Responsabilidad social corporativa
444 Proceso de evaluacioacuten
Para que las empresas puedan realizar su autoevaluacioacuten deben utilizar
la herramienta baacutesica REDER (o RADAR en ingleacutes) Para lo anterior los
evaluadores buscaraacuten evidencias de que todos los elementos REDER
hayan sido considerados en la organizacioacuten
Los elementos de la herramienta REDER son los siguientes
Resultados
Enfoque
Despliegue
Evaluacioacuten y revisioacuten
445 Beneficios de la aplicacioacuten del modelo
Diversas investigaciones se han centrado en estudiar la relacioacuten que
existe entre la adopcioacuten del modelo EFQM de Excelencia y los resultados
Universidad de Lleida Paacutegina 37
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
de la empresa sin embargo tambieacuten pueden obtener otro tipo de
beneficios como los siguientes
Conseguir una valoracioacuten de las fortalezas de la organizacioacuten y las
aacutereas de mejora asiacute como una medicioacuten perioacutedica de su progreso
Una mejora en el desarrollo de la estrategia y de los planes de
negocios de la organizacioacuten
Que todos los miembros de la organizacioacuten comprendan actuacuteen y
asuman sus responsabilidades
La integracioacuten de las iniciativas de mejora en las operaciones
normales de la organizacioacuten
Conseguir la comparacioacuten de la organizacioacuten con otras normas y
organizaciones
Aprender de otras organizaciones solicitantes puesto que todas
recibiraacuten una publicacioacuten en la que se muestran todas sus buenas
praacutecticas
Los ganadores consiguen un elevado reconocimiento nacional e
internacional a traveacutes de la publicidad asociada con la ceremonia
de entrega de premios
5 GESTIOacuteN DE LA CALIDAD EN CHILE14
51 Centro Nacional de Productividad y Calidad
511 Historia
Se crea por decisioacuten del Foro de Desarrollo Productivo (1994) e inicia sus
operaciones como Comiteacute CORFO en 1996 Su objetivo inicial fue
generar un movimiento nacional que desarrollara la Productividad y la
Calidad como un impulso fundamental a la competitividad del paiacutes Al
igual que el Foro que aglutinaba a los diversos actores del desarrollo
14 wwwchilecalidadcl
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
productivo ChileCalidad se creoacute con un Directorio que integraba al
Gobierno y a las principales organizaciones de trabajadores y
empresarios (respectivamente la CUT y la CPC) En su origen
ChileCalidad estaba fuertemente inspirado en la experiencia de los paiacuteses
asiaacuteticos particularmente Japoacuten donde instituciones similares han jugado
un rol significativo en hacer de los conceptos de productividad y calidad
prioridades nacionales compartidas
512 Misioacuten Valores Clientes y Mapa Estrateacutegico
Misioacuten
Promover en Chile un movimiento por la mejora continua y la Innovacioacuten
en la gestioacuten de las organizaciones puacuteblicas y privadas elevando su
Calidad y Productividad y fortaleciendo sus relaciones laborales
Ser referente promotor de la gestioacuten de excelencia y construir una masa
criacutetica de organizaciones que utilizan el Modelo Chileno de Gestioacuten de
Excelencia
Valores
Los valores que rigen a Chile Calidad son los siguientes
Orientacioacuten al Cliente Tenemos un enfoque total a servir a
nuestros clientes apoyaacutendolos para identificar sus necesidades de
gestioacuten y generaacutendoles capacidades que les permitan mejorar
notablemente su productividad calidad y relaciones laborales
Trabajo en Equipo Las tareas que se nos encomiendan son
responsabilidad de nuestro equipo humano Promovemos el sentido
de equipo para apoyarnos y asesorarnos mutuamente corregir
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
nuestros errores y alcanzar los mejores resultados para nuestros
clientes
Desarrollo de las personas Perseguimos un clima laboral que
promueva el desarrollo personal y profesional
Vocacioacuten de Servicio Puacuteblico Contribuimos al desarrollo y
bienestar de nuestros conciudadanos
Excelencia Nuestros empleados son personas iacutentegras y
honestas leales a la institucioacuten y comprometidas con su propia
excelencia profesional
Tripartismo Promovemos el encuentro entre representantes de
los trabajadores empresarios y gobierno en la buacutesqueda de
soluciones de paiacutes a los desafiacuteos de competitividad de empresas y
organizaciones
Clientes
Los clientes de Chile Calidad son todas las organizaciones puacuteblicas y
privadas y sus trabajadores
En el aacutembito puacuteblico
Ministerios
Subsecretariacuteas
Servicios Puacuteblicos
Empresas Puacuteblicas
Organizaciones dependientes
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
En el aacutembito privado
Grandes Empresas
Empresas Intermedias
Pequentildeas y Medianas Empresas
Microempresas
52 Modelo Chileno de Gestioacuten de Excelencia
521 Caracteriacutesticas del modelo
Modelo sisteacutemico integrado
Los modelos de excelencia estaacuten compuestos de criterios de evaluacioacuten
los cuales se dividen en subcriterios de evaluacioacuten y estos a su vez en
aacutereas de anaacutelisis y elementos de gestioacuten Si bien cada criterio se evaluacutea
por separado ellos estaacuten muy relacionados entre si y su evaluacioacuten en
definitiva depende de que tan alineados e integrados esteacuten
Foco en resultados
El adecuado balance entre los distintos resultados claves del negocio
asegura el equilibrio entre los objetivos de corto y largo plazo sin afectar
de manera desproporcionada a uno en beneficio de otro Las aacutereas de
resultados claves del modelo chileno son satisfaccioacuten de los clientes
resultados globales efectividad organizacional responsabilidad social
satisfaccioacuten de los empleados calidad de los proveedores
Adaptable y no prescriptivo
Si bien el Modelo se orienta a la obtencioacuten de resultados no prescribe los
meacutetodos herramientas teacutecnicas sistemas etc que deben ser usados
para conseguirlos Tampoco sugiere cuaacutel debe ser la estructura
Universidad de Lleida Paacutegina 41
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
organizacional ni el sistema gerencial que la organizacioacuten debe usar El
Modelo siacute postula que dado que todos estos factores son importantes y
dependen de las necesidades y estrategias de la organizacioacuten que son
cambiantes deben ser evaluados perioacutedicamente como parte de las
revisiones de desempentildeo de la organizacioacuten
Modelo dinaacutemico sustentado en valores
El Modelo ha evolucionado a traveacutes del tiempo para recoger las
praacutecticas que los cambios del entorno la tecnologiacutea y el mercado exigen
Ademaacutes se han desarrollado versiones especiales maacutes ajustadas a la
realidad de distintos tipos de organizaciones por ejemplo salud
educacioacuten etc Lo que ha permanecido praacutecticamente invariable son los
principios que lo sustentan Estos constituyen los valores o pilares que
sentildealan la orientacioacuten general de la gestioacuten de excelencia
Herramienta de diagnoacutestico
El Modelo con sus diferentes elementos de evaluacioacuten y sus guiacuteas de
puntaje constituyen un sistema global de diagnoacutestico de la gestioacuten de la
organizacioacuten La respuesta a cada uno de estos requerimientos se evaluacutea
en base a tres dimensiones Enfoque Despliegue y Resultados
calibradas seguacuten los factores claves de la organizacioacuten La evaluacioacuten
asiacute efectuada permite determinar una lista de fortalezas y oportunidades
de mejoramiento en todos los aacutembitos importantes de la organizacioacuten
Apoyo al Premio Nacional a la Calidad
Por uacuteltimo el Modelo constituye un paradigma conocido que sirve de
instrumento para comparar el desempentildeo de diferentes organizaciones y
por lo tanto determinar cuaacutel de ellas posee la mayor excelencia de
gestioacuten
Universidad de Lleida Paacutegina 42
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
522 Criterios de Excelencia
Los Criterios son pautas de evaluacioacuten definidas con el propoacutesito de
segmentar y facilitar el anaacutelisis
En los criterios se pregunta sobre los grandes temas o los macro
procesos de la organizacioacuten
Estos temas se dividen en Subcriterios donde se hacen preguntas maacutes
especiacuteficas para profundizar el anaacutelisis El Modelo considera 22
subcriterios en total Luego estaacuten los elementos de gestioacuten que contienen
preguntas que apuntan a las praacutecticas concretas de la organizacioacuten
El Modelo ordena la gestioacuten seguacuten 8 criterios
1 Liderazgo
2 Clientes y mercado
3 Personas
4 Planificacioacuten estrateacutegica
5 Procesos
6 Informacioacuten y conocimiento
7 Responsabilidad social
8 Resultados
523 Esquema Global
El esquema representativo del Modelo Chileno de Gestioacuten de Excelencia
simboliza a la organizacioacuten considerada como un sistema orgaacutenico que
se adapta al medio externo
Universidad de Lleida Paacutegina 43
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
De hecho sugiere que los elementos del Modelo se relacionan en forma
armoacutenica e integrada volcados a la generacioacuten de resultados
El esquema siguiente presenta los ocho criterios de evaluacioacuten
considerados en el Modelo Chileno de Gestioacuten de Excelencia15 y
muestran coacutemo los siete primeros confluyen al criterio Resultados asiacute
como la interrelacioacuten entre todos ellos Es uacutetil para la autoevaluacioacuten y
orientacioacuten de cualquier tipo de organizacioacuten sea del sector puacuteblico o
privado con fines de lucro o sin ella pequentildeas y grandes
Para tener un liderazgo de excelencia es necesario que el liacuteder motive
genere un ldquoqueacute hacerrdquo y un ldquopara queacute hacerrdquo que es compartido por
todos Genera cambios para mantener y mejorar la coherencia de la
15 wwwchilecalidadcl
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
organizacioacuten con su entorno sabe que el eacutexito depende no soacutelo de eacutel
sino de coacutemo se alinee y comprometa su personal con esos objetivos es
un garante del futuro del sistema impulsando con su ejemplo la cultura
de excelencia en la organizacioacuten
La sobrevivencia y el eacutexito de una organizacioacuten estaacute directamente
relacionada con su capacidad de satisfacer las necesidades de sus
clientes es asiacute como la gestioacuten de satisfaccioacuten de los clientes implica
un conocimiento profundo de quieacuten es el cliente queacute es lo que quiere
coacutemo nos mira cuaacuten satisfecho estaacute de nosotros queacute opina de nuestra
competencia queacute va a querer mantildeana de nosotros Son esas
necesidades las que deben ser identificadas entendidas y utilizadas para
el desarrollo de los productos creando el valor necesario para conquistar
o retener a esos clientes y por lo tanto no soacutelo satisfacerlo sino que
encantarlo
Las personas que componen la fuerza de trabajo tienen un potencial de
aporte mucho maacutes allaacute de su rendimiento promedio y alcanzar niveles
mayores de desempentildeo depende de coacutemo se estimule y se les
comprometa con el desarrollo de su potencial y de su futuro
Las personas que disfrutan que se divierten y estaacuten motivadas con su
trabajo rinden maacutes y tienen muchas mayores posibilidades de tener
clientes satisfechos e incluso encantados que las que no lo estaacuten Para
ello deben trabajar en un ambiente propicio para consolidar una cultura
de excelencia para ejecutar y gestionar adecuadamente los procesos
identificando las mejores alternativas de aplicacioacuten
El futuro no es predecible por ello la planificacioacuten estrateacutegica es vital
pero no basta con formular planes para alcanzar el futuro hay que
desarrollarlos Por ello tan importante como tener los planes es la
Universidad de Lleida Paacutegina 45
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
coherencia de eacutestos y la forma coacutemo estos planes se desarrollan coacutemo
se involucra al maacuteximo de actores en su formulacioacuten y en el compromiso
con los resultados buscados y finalmente coacutemo los resultados se
monitorean para prevenir desviaciones yo ajustarlos
La coordinacioacuten de las actividades estaacute dada por la gestioacuten de procesos
Las personas de la organizacioacuten se coordinan de acuerdo al proceso los
jefes estaacuten para entrenar a las personas en el proceso y resolver las
dificultades que se le presentan al interior de los procesos Las personas
se organizan como proveedores y clientes internos que a la vez se
coordinan con clientes procesos de apoyo y proveedores externos
La informacioacuten adecuada para la toma de decisiones no es obvia al
interior de la organizacioacuten La labor de convertir datos en informacioacuten y de
coacutemo eacutesta es utilizada para alinear los procesos con los objetivos
organizacionales pasa a ser materia de disentildeo y factor clave de eacutexito de
la organizacioacuten Actualmente ha tomado maacutes importancia incorporar a
clientes y proveedores en la gestioacuten misma de la empresa a traveacutes del
uso de tecnologiacutea Asimismo para que exista continuidad en las
operaciones la organizacioacuten debe identificar entender y satisfacer las
necesidades de la comunidad que la rodea comunidad con la cual se
integra en forma eacutetica asumiendo como propios los valores eacutesta dando
cumplimiento a las leyes y buscando siempre ir maacutes allaacute preservando el
ecosistema y contribuyendo a su desarrollo La organizacioacuten que no tiene
responsabilidad social y que no cuida su entorno no tiene viabilidad en
el largo plazo
Finalmente los liacutederes de la organizacioacuten tienen como principal
responsabilidad la obtencioacuten de resultados que aseguren la creacioacuten de
valor de eacutesta organizacioacuten y eacutesta depende ya no soacutelo de los resultados
Universidad de Lleida Paacutegina 46
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
financieros que se obtengan sino tambieacuten de los resultados obtenidos en
la satisfaccioacuten de clientes de los resultados de desarrollo y satisfaccioacuten
del personal de los resultados en la gestioacuten de proveedores y de los
resultados en responsabilidad social
524 Sistema de Evaluacioacuten
Los criterios utilizados para la autoevaluacioacuten en base al Modelo Chileno
de Gestioacuten de Excelencia tienen como propoacutesito enfocar la atencioacuten de
las organizaciones hacia aquellos principios inspiradores de la gestioacuten
asociados objetivamente a la obtencioacuten de ventajas competitivas reales y
duraderas en las empresas y a ganancias de valor y eficiencia
permanentes en los servicios puacuteblicos desincentivando el desarrollo de
estrategias basadas soacutelo o principalmente en ventajas artificiales o
condiciones no sostenibles en el largo plazo
En esta perspectiva se consideran de manera relevante tres aspectos
fundamentales que envuelven los resultados generales de la empresa o
servicio
bull Resultados globales de la gestioacuten
bull Satisfaccioacuten de los clientes internos y externos
bull Nivel de calidad de vida al interior de la organizacioacuten
Los principios anteriormente sentildealados se expresan en los criterios de
evaluacioacuten Cada criterio considera varios subcriterios que a su vez
tienen aacutereas especiacuteficas de evaluacioacuten sobre un total de 1000 puntos
distribuidos de la siguiente forma
1 CRITERIO 1 ldquoLIDERAZGOrdquo (110 puntos)
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
11 Liderazgo de la alta direccioacuten
12 Liderazgo para el alto desempentildeo
2 CRITERIO 2 ldquoCLIENTES Y MERCADOrdquo (80 puntos)
21 Conocimiento de clientes y mercado
22 Gestioacuten de la relacioacuten con los clientes
23 Medicioacuten de la satisfaccioacuten de los clientes
3 CRITERIO 3 ldquoPERSONASrdquo (110 puntos)
31 Gestioacuten y participacioacuten del personal
32 Capacitacioacuten y desarrollo
33 Calidad de vida y satisfaccioacuten en el trabajo
4 CRITERIO 4 ldquoPLANIFICACIOacuteN ESTRATEacuteGICArdquo (80 puntos)
41 Desarrollo de la estrategia
42 Despliegue de la estrategia
5 CRITERIO 5 ldquoPROCESOSrdquo (80 puntos)
51 Disentildeo y gestioacuten de los procesos
52 Procesos de produccioacuten servicio y apoyo
53 Proveedores y asociados
6 CRITERIO 6 ldquoINFORMACIOacuteN Y CONOCIMIENTOrdquo (80 puntos)
61 Medicioacuten anaacutelisis y mejora del desempentildeo organizacional
62 Gestioacuten de la informacioacuten y del conocimiento
7 CRITERIO 7 ldquoRESPONSABILIDAD SOCIALrdquo (60 puntos)
71 Responsabilidad con la sociedad
8 CRITERIO 8 ldquoRESULTADOSrdquo (400 puntos)
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
81 Resultados de desempentildeo financiero y de mercado
82 Resultados de la efectividad organizacional
83 Resultados de la Responsabilidad Social
84 Resultados en la satisfaccioacuten del personal
85 Resultados en la calidad de los proveedores
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
6 CONCLUSIONES
En el escenario que hoy nos toca participar y desenvolvernos no exige
que seamos eficaces y eficientes ya que el alto grado de complejidad lo
competitivo de los mercados clientes cada diacutea maacutes exigentes nos
demanda de competencias que nos dirigen hacia la calidad total de las
organizaciones ya que con esto lograremos cautivar clientes maximizar
los recursos de las organizaciones y aumentar los beneficios
En los capiacutetulos anteriores hemos detallado los movimientos maacutes
importantes orientados a la Gestioacuten de la Calidad ya que en ello radica el
eacutexito de las organizaciones que lo han tomado como un sistema de vida
Con lo anterior se logra entender que la calidad de los productos de la
empresa es de responsabilidad de todos pero muy especialmente de sus
niveles superiores tambieacuten la calidad se genera en todas las aacutereas de la
organizacioacuten incluidas las que no tienen relacioacuten directa con las de
produccioacuten o comercializacioacuten finalmente la misioacuten de esta alta direccioacuten
es convertir toda la empresa en un sistema de calidad logrando mantener
coherencia de todas las partes que la integran
Finalmente el sistema de calidad total constituye un esfuerzo formal y
sistemaacutetico para convertir a la empresa en un mecanismo de precisioacuten
dinaacutemico y activo orientado a la calidad que le conduciraacute al eacutexito de su
organizacioacuten
Universidad de Lleida Paacutegina 50
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
443 Conceptos fundamentales
Para que las organizaciones puedan obtener la mayor cantidad de
beneficios utilizando este modelo el grupo directivo debe comprender y
aplicar los 8 conceptos fundamentales de la excelencia conforme al
siguiente detalle
Orientacioacuten hacia los resultados
Orientacioacuten al cliente
Liderazgo y coherencia
Gestioacuten pro procesos y hechos
Desarrollo e implicacioacuten de las personas
Proceso continuo de aprendizaje innovacioacuten y mejora
Desarrollo de alianzas
Responsabilidad social corporativa
444 Proceso de evaluacioacuten
Para que las empresas puedan realizar su autoevaluacioacuten deben utilizar
la herramienta baacutesica REDER (o RADAR en ingleacutes) Para lo anterior los
evaluadores buscaraacuten evidencias de que todos los elementos REDER
hayan sido considerados en la organizacioacuten
Los elementos de la herramienta REDER son los siguientes
Resultados
Enfoque
Despliegue
Evaluacioacuten y revisioacuten
445 Beneficios de la aplicacioacuten del modelo
Diversas investigaciones se han centrado en estudiar la relacioacuten que
existe entre la adopcioacuten del modelo EFQM de Excelencia y los resultados
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
de la empresa sin embargo tambieacuten pueden obtener otro tipo de
beneficios como los siguientes
Conseguir una valoracioacuten de las fortalezas de la organizacioacuten y las
aacutereas de mejora asiacute como una medicioacuten perioacutedica de su progreso
Una mejora en el desarrollo de la estrategia y de los planes de
negocios de la organizacioacuten
Que todos los miembros de la organizacioacuten comprendan actuacuteen y
asuman sus responsabilidades
La integracioacuten de las iniciativas de mejora en las operaciones
normales de la organizacioacuten
Conseguir la comparacioacuten de la organizacioacuten con otras normas y
organizaciones
Aprender de otras organizaciones solicitantes puesto que todas
recibiraacuten una publicacioacuten en la que se muestran todas sus buenas
praacutecticas
Los ganadores consiguen un elevado reconocimiento nacional e
internacional a traveacutes de la publicidad asociada con la ceremonia
de entrega de premios
5 GESTIOacuteN DE LA CALIDAD EN CHILE14
51 Centro Nacional de Productividad y Calidad
511 Historia
Se crea por decisioacuten del Foro de Desarrollo Productivo (1994) e inicia sus
operaciones como Comiteacute CORFO en 1996 Su objetivo inicial fue
generar un movimiento nacional que desarrollara la Productividad y la
Calidad como un impulso fundamental a la competitividad del paiacutes Al
igual que el Foro que aglutinaba a los diversos actores del desarrollo
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
productivo ChileCalidad se creoacute con un Directorio que integraba al
Gobierno y a las principales organizaciones de trabajadores y
empresarios (respectivamente la CUT y la CPC) En su origen
ChileCalidad estaba fuertemente inspirado en la experiencia de los paiacuteses
asiaacuteticos particularmente Japoacuten donde instituciones similares han jugado
un rol significativo en hacer de los conceptos de productividad y calidad
prioridades nacionales compartidas
512 Misioacuten Valores Clientes y Mapa Estrateacutegico
Misioacuten
Promover en Chile un movimiento por la mejora continua y la Innovacioacuten
en la gestioacuten de las organizaciones puacuteblicas y privadas elevando su
Calidad y Productividad y fortaleciendo sus relaciones laborales
Ser referente promotor de la gestioacuten de excelencia y construir una masa
criacutetica de organizaciones que utilizan el Modelo Chileno de Gestioacuten de
Excelencia
Valores
Los valores que rigen a Chile Calidad son los siguientes
Orientacioacuten al Cliente Tenemos un enfoque total a servir a
nuestros clientes apoyaacutendolos para identificar sus necesidades de
gestioacuten y generaacutendoles capacidades que les permitan mejorar
notablemente su productividad calidad y relaciones laborales
Trabajo en Equipo Las tareas que se nos encomiendan son
responsabilidad de nuestro equipo humano Promovemos el sentido
de equipo para apoyarnos y asesorarnos mutuamente corregir
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
nuestros errores y alcanzar los mejores resultados para nuestros
clientes
Desarrollo de las personas Perseguimos un clima laboral que
promueva el desarrollo personal y profesional
Vocacioacuten de Servicio Puacuteblico Contribuimos al desarrollo y
bienestar de nuestros conciudadanos
Excelencia Nuestros empleados son personas iacutentegras y
honestas leales a la institucioacuten y comprometidas con su propia
excelencia profesional
Tripartismo Promovemos el encuentro entre representantes de
los trabajadores empresarios y gobierno en la buacutesqueda de
soluciones de paiacutes a los desafiacuteos de competitividad de empresas y
organizaciones
Clientes
Los clientes de Chile Calidad son todas las organizaciones puacuteblicas y
privadas y sus trabajadores
En el aacutembito puacuteblico
Ministerios
Subsecretariacuteas
Servicios Puacuteblicos
Empresas Puacuteblicas
Organizaciones dependientes
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
En el aacutembito privado
Grandes Empresas
Empresas Intermedias
Pequentildeas y Medianas Empresas
Microempresas
52 Modelo Chileno de Gestioacuten de Excelencia
521 Caracteriacutesticas del modelo
Modelo sisteacutemico integrado
Los modelos de excelencia estaacuten compuestos de criterios de evaluacioacuten
los cuales se dividen en subcriterios de evaluacioacuten y estos a su vez en
aacutereas de anaacutelisis y elementos de gestioacuten Si bien cada criterio se evaluacutea
por separado ellos estaacuten muy relacionados entre si y su evaluacioacuten en
definitiva depende de que tan alineados e integrados esteacuten
Foco en resultados
El adecuado balance entre los distintos resultados claves del negocio
asegura el equilibrio entre los objetivos de corto y largo plazo sin afectar
de manera desproporcionada a uno en beneficio de otro Las aacutereas de
resultados claves del modelo chileno son satisfaccioacuten de los clientes
resultados globales efectividad organizacional responsabilidad social
satisfaccioacuten de los empleados calidad de los proveedores
Adaptable y no prescriptivo
Si bien el Modelo se orienta a la obtencioacuten de resultados no prescribe los
meacutetodos herramientas teacutecnicas sistemas etc que deben ser usados
para conseguirlos Tampoco sugiere cuaacutel debe ser la estructura
Universidad de Lleida Paacutegina 41
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
organizacional ni el sistema gerencial que la organizacioacuten debe usar El
Modelo siacute postula que dado que todos estos factores son importantes y
dependen de las necesidades y estrategias de la organizacioacuten que son
cambiantes deben ser evaluados perioacutedicamente como parte de las
revisiones de desempentildeo de la organizacioacuten
Modelo dinaacutemico sustentado en valores
El Modelo ha evolucionado a traveacutes del tiempo para recoger las
praacutecticas que los cambios del entorno la tecnologiacutea y el mercado exigen
Ademaacutes se han desarrollado versiones especiales maacutes ajustadas a la
realidad de distintos tipos de organizaciones por ejemplo salud
educacioacuten etc Lo que ha permanecido praacutecticamente invariable son los
principios que lo sustentan Estos constituyen los valores o pilares que
sentildealan la orientacioacuten general de la gestioacuten de excelencia
Herramienta de diagnoacutestico
El Modelo con sus diferentes elementos de evaluacioacuten y sus guiacuteas de
puntaje constituyen un sistema global de diagnoacutestico de la gestioacuten de la
organizacioacuten La respuesta a cada uno de estos requerimientos se evaluacutea
en base a tres dimensiones Enfoque Despliegue y Resultados
calibradas seguacuten los factores claves de la organizacioacuten La evaluacioacuten
asiacute efectuada permite determinar una lista de fortalezas y oportunidades
de mejoramiento en todos los aacutembitos importantes de la organizacioacuten
Apoyo al Premio Nacional a la Calidad
Por uacuteltimo el Modelo constituye un paradigma conocido que sirve de
instrumento para comparar el desempentildeo de diferentes organizaciones y
por lo tanto determinar cuaacutel de ellas posee la mayor excelencia de
gestioacuten
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
522 Criterios de Excelencia
Los Criterios son pautas de evaluacioacuten definidas con el propoacutesito de
segmentar y facilitar el anaacutelisis
En los criterios se pregunta sobre los grandes temas o los macro
procesos de la organizacioacuten
Estos temas se dividen en Subcriterios donde se hacen preguntas maacutes
especiacuteficas para profundizar el anaacutelisis El Modelo considera 22
subcriterios en total Luego estaacuten los elementos de gestioacuten que contienen
preguntas que apuntan a las praacutecticas concretas de la organizacioacuten
El Modelo ordena la gestioacuten seguacuten 8 criterios
1 Liderazgo
2 Clientes y mercado
3 Personas
4 Planificacioacuten estrateacutegica
5 Procesos
6 Informacioacuten y conocimiento
7 Responsabilidad social
8 Resultados
523 Esquema Global
El esquema representativo del Modelo Chileno de Gestioacuten de Excelencia
simboliza a la organizacioacuten considerada como un sistema orgaacutenico que
se adapta al medio externo
Universidad de Lleida Paacutegina 43
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
De hecho sugiere que los elementos del Modelo se relacionan en forma
armoacutenica e integrada volcados a la generacioacuten de resultados
El esquema siguiente presenta los ocho criterios de evaluacioacuten
considerados en el Modelo Chileno de Gestioacuten de Excelencia15 y
muestran coacutemo los siete primeros confluyen al criterio Resultados asiacute
como la interrelacioacuten entre todos ellos Es uacutetil para la autoevaluacioacuten y
orientacioacuten de cualquier tipo de organizacioacuten sea del sector puacuteblico o
privado con fines de lucro o sin ella pequentildeas y grandes
Para tener un liderazgo de excelencia es necesario que el liacuteder motive
genere un ldquoqueacute hacerrdquo y un ldquopara queacute hacerrdquo que es compartido por
todos Genera cambios para mantener y mejorar la coherencia de la
15 wwwchilecalidadcl
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
organizacioacuten con su entorno sabe que el eacutexito depende no soacutelo de eacutel
sino de coacutemo se alinee y comprometa su personal con esos objetivos es
un garante del futuro del sistema impulsando con su ejemplo la cultura
de excelencia en la organizacioacuten
La sobrevivencia y el eacutexito de una organizacioacuten estaacute directamente
relacionada con su capacidad de satisfacer las necesidades de sus
clientes es asiacute como la gestioacuten de satisfaccioacuten de los clientes implica
un conocimiento profundo de quieacuten es el cliente queacute es lo que quiere
coacutemo nos mira cuaacuten satisfecho estaacute de nosotros queacute opina de nuestra
competencia queacute va a querer mantildeana de nosotros Son esas
necesidades las que deben ser identificadas entendidas y utilizadas para
el desarrollo de los productos creando el valor necesario para conquistar
o retener a esos clientes y por lo tanto no soacutelo satisfacerlo sino que
encantarlo
Las personas que componen la fuerza de trabajo tienen un potencial de
aporte mucho maacutes allaacute de su rendimiento promedio y alcanzar niveles
mayores de desempentildeo depende de coacutemo se estimule y se les
comprometa con el desarrollo de su potencial y de su futuro
Las personas que disfrutan que se divierten y estaacuten motivadas con su
trabajo rinden maacutes y tienen muchas mayores posibilidades de tener
clientes satisfechos e incluso encantados que las que no lo estaacuten Para
ello deben trabajar en un ambiente propicio para consolidar una cultura
de excelencia para ejecutar y gestionar adecuadamente los procesos
identificando las mejores alternativas de aplicacioacuten
El futuro no es predecible por ello la planificacioacuten estrateacutegica es vital
pero no basta con formular planes para alcanzar el futuro hay que
desarrollarlos Por ello tan importante como tener los planes es la
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
coherencia de eacutestos y la forma coacutemo estos planes se desarrollan coacutemo
se involucra al maacuteximo de actores en su formulacioacuten y en el compromiso
con los resultados buscados y finalmente coacutemo los resultados se
monitorean para prevenir desviaciones yo ajustarlos
La coordinacioacuten de las actividades estaacute dada por la gestioacuten de procesos
Las personas de la organizacioacuten se coordinan de acuerdo al proceso los
jefes estaacuten para entrenar a las personas en el proceso y resolver las
dificultades que se le presentan al interior de los procesos Las personas
se organizan como proveedores y clientes internos que a la vez se
coordinan con clientes procesos de apoyo y proveedores externos
La informacioacuten adecuada para la toma de decisiones no es obvia al
interior de la organizacioacuten La labor de convertir datos en informacioacuten y de
coacutemo eacutesta es utilizada para alinear los procesos con los objetivos
organizacionales pasa a ser materia de disentildeo y factor clave de eacutexito de
la organizacioacuten Actualmente ha tomado maacutes importancia incorporar a
clientes y proveedores en la gestioacuten misma de la empresa a traveacutes del
uso de tecnologiacutea Asimismo para que exista continuidad en las
operaciones la organizacioacuten debe identificar entender y satisfacer las
necesidades de la comunidad que la rodea comunidad con la cual se
integra en forma eacutetica asumiendo como propios los valores eacutesta dando
cumplimiento a las leyes y buscando siempre ir maacutes allaacute preservando el
ecosistema y contribuyendo a su desarrollo La organizacioacuten que no tiene
responsabilidad social y que no cuida su entorno no tiene viabilidad en
el largo plazo
Finalmente los liacutederes de la organizacioacuten tienen como principal
responsabilidad la obtencioacuten de resultados que aseguren la creacioacuten de
valor de eacutesta organizacioacuten y eacutesta depende ya no soacutelo de los resultados
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
financieros que se obtengan sino tambieacuten de los resultados obtenidos en
la satisfaccioacuten de clientes de los resultados de desarrollo y satisfaccioacuten
del personal de los resultados en la gestioacuten de proveedores y de los
resultados en responsabilidad social
524 Sistema de Evaluacioacuten
Los criterios utilizados para la autoevaluacioacuten en base al Modelo Chileno
de Gestioacuten de Excelencia tienen como propoacutesito enfocar la atencioacuten de
las organizaciones hacia aquellos principios inspiradores de la gestioacuten
asociados objetivamente a la obtencioacuten de ventajas competitivas reales y
duraderas en las empresas y a ganancias de valor y eficiencia
permanentes en los servicios puacuteblicos desincentivando el desarrollo de
estrategias basadas soacutelo o principalmente en ventajas artificiales o
condiciones no sostenibles en el largo plazo
En esta perspectiva se consideran de manera relevante tres aspectos
fundamentales que envuelven los resultados generales de la empresa o
servicio
bull Resultados globales de la gestioacuten
bull Satisfaccioacuten de los clientes internos y externos
bull Nivel de calidad de vida al interior de la organizacioacuten
Los principios anteriormente sentildealados se expresan en los criterios de
evaluacioacuten Cada criterio considera varios subcriterios que a su vez
tienen aacutereas especiacuteficas de evaluacioacuten sobre un total de 1000 puntos
distribuidos de la siguiente forma
1 CRITERIO 1 ldquoLIDERAZGOrdquo (110 puntos)
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
11 Liderazgo de la alta direccioacuten
12 Liderazgo para el alto desempentildeo
2 CRITERIO 2 ldquoCLIENTES Y MERCADOrdquo (80 puntos)
21 Conocimiento de clientes y mercado
22 Gestioacuten de la relacioacuten con los clientes
23 Medicioacuten de la satisfaccioacuten de los clientes
3 CRITERIO 3 ldquoPERSONASrdquo (110 puntos)
31 Gestioacuten y participacioacuten del personal
32 Capacitacioacuten y desarrollo
33 Calidad de vida y satisfaccioacuten en el trabajo
4 CRITERIO 4 ldquoPLANIFICACIOacuteN ESTRATEacuteGICArdquo (80 puntos)
41 Desarrollo de la estrategia
42 Despliegue de la estrategia
5 CRITERIO 5 ldquoPROCESOSrdquo (80 puntos)
51 Disentildeo y gestioacuten de los procesos
52 Procesos de produccioacuten servicio y apoyo
53 Proveedores y asociados
6 CRITERIO 6 ldquoINFORMACIOacuteN Y CONOCIMIENTOrdquo (80 puntos)
61 Medicioacuten anaacutelisis y mejora del desempentildeo organizacional
62 Gestioacuten de la informacioacuten y del conocimiento
7 CRITERIO 7 ldquoRESPONSABILIDAD SOCIALrdquo (60 puntos)
71 Responsabilidad con la sociedad
8 CRITERIO 8 ldquoRESULTADOSrdquo (400 puntos)
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
81 Resultados de desempentildeo financiero y de mercado
82 Resultados de la efectividad organizacional
83 Resultados de la Responsabilidad Social
84 Resultados en la satisfaccioacuten del personal
85 Resultados en la calidad de los proveedores
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
6 CONCLUSIONES
En el escenario que hoy nos toca participar y desenvolvernos no exige
que seamos eficaces y eficientes ya que el alto grado de complejidad lo
competitivo de los mercados clientes cada diacutea maacutes exigentes nos
demanda de competencias que nos dirigen hacia la calidad total de las
organizaciones ya que con esto lograremos cautivar clientes maximizar
los recursos de las organizaciones y aumentar los beneficios
En los capiacutetulos anteriores hemos detallado los movimientos maacutes
importantes orientados a la Gestioacuten de la Calidad ya que en ello radica el
eacutexito de las organizaciones que lo han tomado como un sistema de vida
Con lo anterior se logra entender que la calidad de los productos de la
empresa es de responsabilidad de todos pero muy especialmente de sus
niveles superiores tambieacuten la calidad se genera en todas las aacutereas de la
organizacioacuten incluidas las que no tienen relacioacuten directa con las de
produccioacuten o comercializacioacuten finalmente la misioacuten de esta alta direccioacuten
es convertir toda la empresa en un sistema de calidad logrando mantener
coherencia de todas las partes que la integran
Finalmente el sistema de calidad total constituye un esfuerzo formal y
sistemaacutetico para convertir a la empresa en un mecanismo de precisioacuten
dinaacutemico y activo orientado a la calidad que le conduciraacute al eacutexito de su
organizacioacuten
Universidad de Lleida Paacutegina 50
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
7 BIBLIOGRAFIgraveA
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Universidad de Lleida Paacutegina 51
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
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Universidad de Lleida Paacutegina 52
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
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JUSE (2004a) What is the Deming Prize Union of Japanese Secientists and EngineersTokioDocumento disponible en wwwjuseorjp
Universidad de Lleida Paacutegina 53
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
de la empresa sin embargo tambieacuten pueden obtener otro tipo de
beneficios como los siguientes
Conseguir una valoracioacuten de las fortalezas de la organizacioacuten y las
aacutereas de mejora asiacute como una medicioacuten perioacutedica de su progreso
Una mejora en el desarrollo de la estrategia y de los planes de
negocios de la organizacioacuten
Que todos los miembros de la organizacioacuten comprendan actuacuteen y
asuman sus responsabilidades
La integracioacuten de las iniciativas de mejora en las operaciones
normales de la organizacioacuten
Conseguir la comparacioacuten de la organizacioacuten con otras normas y
organizaciones
Aprender de otras organizaciones solicitantes puesto que todas
recibiraacuten una publicacioacuten en la que se muestran todas sus buenas
praacutecticas
Los ganadores consiguen un elevado reconocimiento nacional e
internacional a traveacutes de la publicidad asociada con la ceremonia
de entrega de premios
5 GESTIOacuteN DE LA CALIDAD EN CHILE14
51 Centro Nacional de Productividad y Calidad
511 Historia
Se crea por decisioacuten del Foro de Desarrollo Productivo (1994) e inicia sus
operaciones como Comiteacute CORFO en 1996 Su objetivo inicial fue
generar un movimiento nacional que desarrollara la Productividad y la
Calidad como un impulso fundamental a la competitividad del paiacutes Al
igual que el Foro que aglutinaba a los diversos actores del desarrollo
14 wwwchilecalidadcl
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
productivo ChileCalidad se creoacute con un Directorio que integraba al
Gobierno y a las principales organizaciones de trabajadores y
empresarios (respectivamente la CUT y la CPC) En su origen
ChileCalidad estaba fuertemente inspirado en la experiencia de los paiacuteses
asiaacuteticos particularmente Japoacuten donde instituciones similares han jugado
un rol significativo en hacer de los conceptos de productividad y calidad
prioridades nacionales compartidas
512 Misioacuten Valores Clientes y Mapa Estrateacutegico
Misioacuten
Promover en Chile un movimiento por la mejora continua y la Innovacioacuten
en la gestioacuten de las organizaciones puacuteblicas y privadas elevando su
Calidad y Productividad y fortaleciendo sus relaciones laborales
Ser referente promotor de la gestioacuten de excelencia y construir una masa
criacutetica de organizaciones que utilizan el Modelo Chileno de Gestioacuten de
Excelencia
Valores
Los valores que rigen a Chile Calidad son los siguientes
Orientacioacuten al Cliente Tenemos un enfoque total a servir a
nuestros clientes apoyaacutendolos para identificar sus necesidades de
gestioacuten y generaacutendoles capacidades que les permitan mejorar
notablemente su productividad calidad y relaciones laborales
Trabajo en Equipo Las tareas que se nos encomiendan son
responsabilidad de nuestro equipo humano Promovemos el sentido
de equipo para apoyarnos y asesorarnos mutuamente corregir
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
nuestros errores y alcanzar los mejores resultados para nuestros
clientes
Desarrollo de las personas Perseguimos un clima laboral que
promueva el desarrollo personal y profesional
Vocacioacuten de Servicio Puacuteblico Contribuimos al desarrollo y
bienestar de nuestros conciudadanos
Excelencia Nuestros empleados son personas iacutentegras y
honestas leales a la institucioacuten y comprometidas con su propia
excelencia profesional
Tripartismo Promovemos el encuentro entre representantes de
los trabajadores empresarios y gobierno en la buacutesqueda de
soluciones de paiacutes a los desafiacuteos de competitividad de empresas y
organizaciones
Clientes
Los clientes de Chile Calidad son todas las organizaciones puacuteblicas y
privadas y sus trabajadores
En el aacutembito puacuteblico
Ministerios
Subsecretariacuteas
Servicios Puacuteblicos
Empresas Puacuteblicas
Organizaciones dependientes
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
En el aacutembito privado
Grandes Empresas
Empresas Intermedias
Pequentildeas y Medianas Empresas
Microempresas
52 Modelo Chileno de Gestioacuten de Excelencia
521 Caracteriacutesticas del modelo
Modelo sisteacutemico integrado
Los modelos de excelencia estaacuten compuestos de criterios de evaluacioacuten
los cuales se dividen en subcriterios de evaluacioacuten y estos a su vez en
aacutereas de anaacutelisis y elementos de gestioacuten Si bien cada criterio se evaluacutea
por separado ellos estaacuten muy relacionados entre si y su evaluacioacuten en
definitiva depende de que tan alineados e integrados esteacuten
Foco en resultados
El adecuado balance entre los distintos resultados claves del negocio
asegura el equilibrio entre los objetivos de corto y largo plazo sin afectar
de manera desproporcionada a uno en beneficio de otro Las aacutereas de
resultados claves del modelo chileno son satisfaccioacuten de los clientes
resultados globales efectividad organizacional responsabilidad social
satisfaccioacuten de los empleados calidad de los proveedores
Adaptable y no prescriptivo
Si bien el Modelo se orienta a la obtencioacuten de resultados no prescribe los
meacutetodos herramientas teacutecnicas sistemas etc que deben ser usados
para conseguirlos Tampoco sugiere cuaacutel debe ser la estructura
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
organizacional ni el sistema gerencial que la organizacioacuten debe usar El
Modelo siacute postula que dado que todos estos factores son importantes y
dependen de las necesidades y estrategias de la organizacioacuten que son
cambiantes deben ser evaluados perioacutedicamente como parte de las
revisiones de desempentildeo de la organizacioacuten
Modelo dinaacutemico sustentado en valores
El Modelo ha evolucionado a traveacutes del tiempo para recoger las
praacutecticas que los cambios del entorno la tecnologiacutea y el mercado exigen
Ademaacutes se han desarrollado versiones especiales maacutes ajustadas a la
realidad de distintos tipos de organizaciones por ejemplo salud
educacioacuten etc Lo que ha permanecido praacutecticamente invariable son los
principios que lo sustentan Estos constituyen los valores o pilares que
sentildealan la orientacioacuten general de la gestioacuten de excelencia
Herramienta de diagnoacutestico
El Modelo con sus diferentes elementos de evaluacioacuten y sus guiacuteas de
puntaje constituyen un sistema global de diagnoacutestico de la gestioacuten de la
organizacioacuten La respuesta a cada uno de estos requerimientos se evaluacutea
en base a tres dimensiones Enfoque Despliegue y Resultados
calibradas seguacuten los factores claves de la organizacioacuten La evaluacioacuten
asiacute efectuada permite determinar una lista de fortalezas y oportunidades
de mejoramiento en todos los aacutembitos importantes de la organizacioacuten
Apoyo al Premio Nacional a la Calidad
Por uacuteltimo el Modelo constituye un paradigma conocido que sirve de
instrumento para comparar el desempentildeo de diferentes organizaciones y
por lo tanto determinar cuaacutel de ellas posee la mayor excelencia de
gestioacuten
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
522 Criterios de Excelencia
Los Criterios son pautas de evaluacioacuten definidas con el propoacutesito de
segmentar y facilitar el anaacutelisis
En los criterios se pregunta sobre los grandes temas o los macro
procesos de la organizacioacuten
Estos temas se dividen en Subcriterios donde se hacen preguntas maacutes
especiacuteficas para profundizar el anaacutelisis El Modelo considera 22
subcriterios en total Luego estaacuten los elementos de gestioacuten que contienen
preguntas que apuntan a las praacutecticas concretas de la organizacioacuten
El Modelo ordena la gestioacuten seguacuten 8 criterios
1 Liderazgo
2 Clientes y mercado
3 Personas
4 Planificacioacuten estrateacutegica
5 Procesos
6 Informacioacuten y conocimiento
7 Responsabilidad social
8 Resultados
523 Esquema Global
El esquema representativo del Modelo Chileno de Gestioacuten de Excelencia
simboliza a la organizacioacuten considerada como un sistema orgaacutenico que
se adapta al medio externo
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
De hecho sugiere que los elementos del Modelo se relacionan en forma
armoacutenica e integrada volcados a la generacioacuten de resultados
El esquema siguiente presenta los ocho criterios de evaluacioacuten
considerados en el Modelo Chileno de Gestioacuten de Excelencia15 y
muestran coacutemo los siete primeros confluyen al criterio Resultados asiacute
como la interrelacioacuten entre todos ellos Es uacutetil para la autoevaluacioacuten y
orientacioacuten de cualquier tipo de organizacioacuten sea del sector puacuteblico o
privado con fines de lucro o sin ella pequentildeas y grandes
Para tener un liderazgo de excelencia es necesario que el liacuteder motive
genere un ldquoqueacute hacerrdquo y un ldquopara queacute hacerrdquo que es compartido por
todos Genera cambios para mantener y mejorar la coherencia de la
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
organizacioacuten con su entorno sabe que el eacutexito depende no soacutelo de eacutel
sino de coacutemo se alinee y comprometa su personal con esos objetivos es
un garante del futuro del sistema impulsando con su ejemplo la cultura
de excelencia en la organizacioacuten
La sobrevivencia y el eacutexito de una organizacioacuten estaacute directamente
relacionada con su capacidad de satisfacer las necesidades de sus
clientes es asiacute como la gestioacuten de satisfaccioacuten de los clientes implica
un conocimiento profundo de quieacuten es el cliente queacute es lo que quiere
coacutemo nos mira cuaacuten satisfecho estaacute de nosotros queacute opina de nuestra
competencia queacute va a querer mantildeana de nosotros Son esas
necesidades las que deben ser identificadas entendidas y utilizadas para
el desarrollo de los productos creando el valor necesario para conquistar
o retener a esos clientes y por lo tanto no soacutelo satisfacerlo sino que
encantarlo
Las personas que componen la fuerza de trabajo tienen un potencial de
aporte mucho maacutes allaacute de su rendimiento promedio y alcanzar niveles
mayores de desempentildeo depende de coacutemo se estimule y se les
comprometa con el desarrollo de su potencial y de su futuro
Las personas que disfrutan que se divierten y estaacuten motivadas con su
trabajo rinden maacutes y tienen muchas mayores posibilidades de tener
clientes satisfechos e incluso encantados que las que no lo estaacuten Para
ello deben trabajar en un ambiente propicio para consolidar una cultura
de excelencia para ejecutar y gestionar adecuadamente los procesos
identificando las mejores alternativas de aplicacioacuten
El futuro no es predecible por ello la planificacioacuten estrateacutegica es vital
pero no basta con formular planes para alcanzar el futuro hay que
desarrollarlos Por ello tan importante como tener los planes es la
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
coherencia de eacutestos y la forma coacutemo estos planes se desarrollan coacutemo
se involucra al maacuteximo de actores en su formulacioacuten y en el compromiso
con los resultados buscados y finalmente coacutemo los resultados se
monitorean para prevenir desviaciones yo ajustarlos
La coordinacioacuten de las actividades estaacute dada por la gestioacuten de procesos
Las personas de la organizacioacuten se coordinan de acuerdo al proceso los
jefes estaacuten para entrenar a las personas en el proceso y resolver las
dificultades que se le presentan al interior de los procesos Las personas
se organizan como proveedores y clientes internos que a la vez se
coordinan con clientes procesos de apoyo y proveedores externos
La informacioacuten adecuada para la toma de decisiones no es obvia al
interior de la organizacioacuten La labor de convertir datos en informacioacuten y de
coacutemo eacutesta es utilizada para alinear los procesos con los objetivos
organizacionales pasa a ser materia de disentildeo y factor clave de eacutexito de
la organizacioacuten Actualmente ha tomado maacutes importancia incorporar a
clientes y proveedores en la gestioacuten misma de la empresa a traveacutes del
uso de tecnologiacutea Asimismo para que exista continuidad en las
operaciones la organizacioacuten debe identificar entender y satisfacer las
necesidades de la comunidad que la rodea comunidad con la cual se
integra en forma eacutetica asumiendo como propios los valores eacutesta dando
cumplimiento a las leyes y buscando siempre ir maacutes allaacute preservando el
ecosistema y contribuyendo a su desarrollo La organizacioacuten que no tiene
responsabilidad social y que no cuida su entorno no tiene viabilidad en
el largo plazo
Finalmente los liacutederes de la organizacioacuten tienen como principal
responsabilidad la obtencioacuten de resultados que aseguren la creacioacuten de
valor de eacutesta organizacioacuten y eacutesta depende ya no soacutelo de los resultados
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financieros que se obtengan sino tambieacuten de los resultados obtenidos en
la satisfaccioacuten de clientes de los resultados de desarrollo y satisfaccioacuten
del personal de los resultados en la gestioacuten de proveedores y de los
resultados en responsabilidad social
524 Sistema de Evaluacioacuten
Los criterios utilizados para la autoevaluacioacuten en base al Modelo Chileno
de Gestioacuten de Excelencia tienen como propoacutesito enfocar la atencioacuten de
las organizaciones hacia aquellos principios inspiradores de la gestioacuten
asociados objetivamente a la obtencioacuten de ventajas competitivas reales y
duraderas en las empresas y a ganancias de valor y eficiencia
permanentes en los servicios puacuteblicos desincentivando el desarrollo de
estrategias basadas soacutelo o principalmente en ventajas artificiales o
condiciones no sostenibles en el largo plazo
En esta perspectiva se consideran de manera relevante tres aspectos
fundamentales que envuelven los resultados generales de la empresa o
servicio
bull Resultados globales de la gestioacuten
bull Satisfaccioacuten de los clientes internos y externos
bull Nivel de calidad de vida al interior de la organizacioacuten
Los principios anteriormente sentildealados se expresan en los criterios de
evaluacioacuten Cada criterio considera varios subcriterios que a su vez
tienen aacutereas especiacuteficas de evaluacioacuten sobre un total de 1000 puntos
distribuidos de la siguiente forma
1 CRITERIO 1 ldquoLIDERAZGOrdquo (110 puntos)
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
11 Liderazgo de la alta direccioacuten
12 Liderazgo para el alto desempentildeo
2 CRITERIO 2 ldquoCLIENTES Y MERCADOrdquo (80 puntos)
21 Conocimiento de clientes y mercado
22 Gestioacuten de la relacioacuten con los clientes
23 Medicioacuten de la satisfaccioacuten de los clientes
3 CRITERIO 3 ldquoPERSONASrdquo (110 puntos)
31 Gestioacuten y participacioacuten del personal
32 Capacitacioacuten y desarrollo
33 Calidad de vida y satisfaccioacuten en el trabajo
4 CRITERIO 4 ldquoPLANIFICACIOacuteN ESTRATEacuteGICArdquo (80 puntos)
41 Desarrollo de la estrategia
42 Despliegue de la estrategia
5 CRITERIO 5 ldquoPROCESOSrdquo (80 puntos)
51 Disentildeo y gestioacuten de los procesos
52 Procesos de produccioacuten servicio y apoyo
53 Proveedores y asociados
6 CRITERIO 6 ldquoINFORMACIOacuteN Y CONOCIMIENTOrdquo (80 puntos)
61 Medicioacuten anaacutelisis y mejora del desempentildeo organizacional
62 Gestioacuten de la informacioacuten y del conocimiento
7 CRITERIO 7 ldquoRESPONSABILIDAD SOCIALrdquo (60 puntos)
71 Responsabilidad con la sociedad
8 CRITERIO 8 ldquoRESULTADOSrdquo (400 puntos)
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81 Resultados de desempentildeo financiero y de mercado
82 Resultados de la efectividad organizacional
83 Resultados de la Responsabilidad Social
84 Resultados en la satisfaccioacuten del personal
85 Resultados en la calidad de los proveedores
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
6 CONCLUSIONES
En el escenario que hoy nos toca participar y desenvolvernos no exige
que seamos eficaces y eficientes ya que el alto grado de complejidad lo
competitivo de los mercados clientes cada diacutea maacutes exigentes nos
demanda de competencias que nos dirigen hacia la calidad total de las
organizaciones ya que con esto lograremos cautivar clientes maximizar
los recursos de las organizaciones y aumentar los beneficios
En los capiacutetulos anteriores hemos detallado los movimientos maacutes
importantes orientados a la Gestioacuten de la Calidad ya que en ello radica el
eacutexito de las organizaciones que lo han tomado como un sistema de vida
Con lo anterior se logra entender que la calidad de los productos de la
empresa es de responsabilidad de todos pero muy especialmente de sus
niveles superiores tambieacuten la calidad se genera en todas las aacutereas de la
organizacioacuten incluidas las que no tienen relacioacuten directa con las de
produccioacuten o comercializacioacuten finalmente la misioacuten de esta alta direccioacuten
es convertir toda la empresa en un sistema de calidad logrando mantener
coherencia de todas las partes que la integran
Finalmente el sistema de calidad total constituye un esfuerzo formal y
sistemaacutetico para convertir a la empresa en un mecanismo de precisioacuten
dinaacutemico y activo orientado a la calidad que le conduciraacute al eacutexito de su
organizacioacuten
Universidad de Lleida Paacutegina 50
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
7 BIBLIOGRAFIgraveA
Abegglen JC y Stalk G (1985) Kaisha The Japanese CorporationBasic Books Nueva York Edicioacuten espantildeola
ACNielsen (2005) ldquoThe ISO Survey of ISO 9000 and ISO 14000 Certificatesrdquo
AECC (1991a) Programas de Calidad Total Fundamentos y Guiacutea para la Implantacioacuten Asociacioacuten Espantildeola para la calidad Madrid
AENOR (2000a) Norma Espantildeola UNE-EN ISO 90002000Sistemas de gestioacuten de la calidad Fundamentos y vocabulario Asociacioacuten Espantildeola de Normalizacioacuten y Certificacioacuten Madrid
ASQ (2004) American Society for the Quality 2004 State of the Society American Society for Quality Milwaukee
ASQCGallup (1992) ASQCGallup survey of executives and directorsASQC Press Milwaukee
Balbastre F(1998) La autoevaluacioacuten de la gestioacuten de calidad anaacutelisis de su aportacioacuten a la direccioacuten estrateacutegica Club Gestioacuten de Calidad Madrid
Baron J(2001) Aligning HR Strategy with Busines Strategy Conferencia presentada en el IBM-Airtel Human Resource Center at tye Instituto de empresa Madrid (enero)
Camisioacuten C (1996c) ldquoCoordinacioacuten y presentacioacuten del nuacutemero monograacutefico sobre calidad en turismordquo Papers de Turisme 20
Camisioacuten C (1996d) ldquoCalidad y Normalizacioacuten en la pequentildea y mediana Empresardquo Libro Blanco de la Pequentildea y Mediana Empresa de la Comunidad Valenciana Edita CEPYMEVCIERVAL Valencia
Universidad de Lleida Paacutegina 51
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
Casadesuacutes M Heras I y Merino J (2005) calidad praacutectica Una guiacutea para no perderse en el mundo de la calidad Prentice Hall Financial Times Madrid
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Club Gestioacuten de Calidad (2005) II Informe de la Excelencia en Espantildea Club Gestioacuten de Calidad Madrid
Crosby PB (1989a) La organizacioacuten permanentemente exitosa McGraw-Hill Interamericana de Meacutexico Meacutexico
Crosby PB (1990) Hablemos de Calidad McGraw-Hill Interamericana de Meacutexico Meacutexico
Crosby PB (1991) Liderazgo El arte de convertirse en un buen gerente McGraw-Hill Madrid
EFQM (1999) EFQM Model for Busimess Excellence Company Guidelines European Foundation for Quality Management Bruselas
EFQM (2001a) European Quality Award Information for Applicants European Foundation for Quality Management Bruselas
EFQM (2001b) European Quality Award Information Brochure _SME Version European Foundation for Quality Management Bruselas
EFQM (2003a) Introduccioacuten a la excelencia European Foundation for Quality Management Bruselas
EFQM (2003b) Conceptos fundamentales de la excelencia European Foundation for Quality Management Bruselas
EFQM (2003c) EFQM excellence model European Foundation for Quality Management Bruselas
EFQM (2003d) EFQM Recognition Book European Foundation for Quality Management Bruselas
Universidad de Lleida Paacutegina 52
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
FUNDIBEQ (2003a) Fundacioacuten Iberoamericana para la Gestioacuten de la Calidad-FUNDIBEQ Presentacioacuten Fundacioacuten Iberoamericana para la Gestioacuten de la Calidad
FUNDIBEQ (2003b) Bases Premio Iberoamericano de Excelencia de la Gestioacuten Fundacioacuten Iberoamericana para la Gestioacuten de la Calidad
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FUNDIBEQ (2006) Bases del Premio Iberoamericano de la CALIDAD 2006 Fundacioacuten Iberoamericana para la Gestioacuten de la Calidad
Juran JM (2003) Architect of quality The autobriography of DrJoseph MJuranMcGraw-Hill Nueva York
JUSE (2004a) What is the Deming Prize Union of Japanese Secientists and EngineersTokioDocumento disponible en wwwjuseorjp
Universidad de Lleida Paacutegina 53
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
productivo ChileCalidad se creoacute con un Directorio que integraba al
Gobierno y a las principales organizaciones de trabajadores y
empresarios (respectivamente la CUT y la CPC) En su origen
ChileCalidad estaba fuertemente inspirado en la experiencia de los paiacuteses
asiaacuteticos particularmente Japoacuten donde instituciones similares han jugado
un rol significativo en hacer de los conceptos de productividad y calidad
prioridades nacionales compartidas
512 Misioacuten Valores Clientes y Mapa Estrateacutegico
Misioacuten
Promover en Chile un movimiento por la mejora continua y la Innovacioacuten
en la gestioacuten de las organizaciones puacuteblicas y privadas elevando su
Calidad y Productividad y fortaleciendo sus relaciones laborales
Ser referente promotor de la gestioacuten de excelencia y construir una masa
criacutetica de organizaciones que utilizan el Modelo Chileno de Gestioacuten de
Excelencia
Valores
Los valores que rigen a Chile Calidad son los siguientes
Orientacioacuten al Cliente Tenemos un enfoque total a servir a
nuestros clientes apoyaacutendolos para identificar sus necesidades de
gestioacuten y generaacutendoles capacidades que les permitan mejorar
notablemente su productividad calidad y relaciones laborales
Trabajo en Equipo Las tareas que se nos encomiendan son
responsabilidad de nuestro equipo humano Promovemos el sentido
de equipo para apoyarnos y asesorarnos mutuamente corregir
Universidad de Lleida Paacutegina 39
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
nuestros errores y alcanzar los mejores resultados para nuestros
clientes
Desarrollo de las personas Perseguimos un clima laboral que
promueva el desarrollo personal y profesional
Vocacioacuten de Servicio Puacuteblico Contribuimos al desarrollo y
bienestar de nuestros conciudadanos
Excelencia Nuestros empleados son personas iacutentegras y
honestas leales a la institucioacuten y comprometidas con su propia
excelencia profesional
Tripartismo Promovemos el encuentro entre representantes de
los trabajadores empresarios y gobierno en la buacutesqueda de
soluciones de paiacutes a los desafiacuteos de competitividad de empresas y
organizaciones
Clientes
Los clientes de Chile Calidad son todas las organizaciones puacuteblicas y
privadas y sus trabajadores
En el aacutembito puacuteblico
Ministerios
Subsecretariacuteas
Servicios Puacuteblicos
Empresas Puacuteblicas
Organizaciones dependientes
Universidad de Lleida Paacutegina 40
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
En el aacutembito privado
Grandes Empresas
Empresas Intermedias
Pequentildeas y Medianas Empresas
Microempresas
52 Modelo Chileno de Gestioacuten de Excelencia
521 Caracteriacutesticas del modelo
Modelo sisteacutemico integrado
Los modelos de excelencia estaacuten compuestos de criterios de evaluacioacuten
los cuales se dividen en subcriterios de evaluacioacuten y estos a su vez en
aacutereas de anaacutelisis y elementos de gestioacuten Si bien cada criterio se evaluacutea
por separado ellos estaacuten muy relacionados entre si y su evaluacioacuten en
definitiva depende de que tan alineados e integrados esteacuten
Foco en resultados
El adecuado balance entre los distintos resultados claves del negocio
asegura el equilibrio entre los objetivos de corto y largo plazo sin afectar
de manera desproporcionada a uno en beneficio de otro Las aacutereas de
resultados claves del modelo chileno son satisfaccioacuten de los clientes
resultados globales efectividad organizacional responsabilidad social
satisfaccioacuten de los empleados calidad de los proveedores
Adaptable y no prescriptivo
Si bien el Modelo se orienta a la obtencioacuten de resultados no prescribe los
meacutetodos herramientas teacutecnicas sistemas etc que deben ser usados
para conseguirlos Tampoco sugiere cuaacutel debe ser la estructura
Universidad de Lleida Paacutegina 41
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
organizacional ni el sistema gerencial que la organizacioacuten debe usar El
Modelo siacute postula que dado que todos estos factores son importantes y
dependen de las necesidades y estrategias de la organizacioacuten que son
cambiantes deben ser evaluados perioacutedicamente como parte de las
revisiones de desempentildeo de la organizacioacuten
Modelo dinaacutemico sustentado en valores
El Modelo ha evolucionado a traveacutes del tiempo para recoger las
praacutecticas que los cambios del entorno la tecnologiacutea y el mercado exigen
Ademaacutes se han desarrollado versiones especiales maacutes ajustadas a la
realidad de distintos tipos de organizaciones por ejemplo salud
educacioacuten etc Lo que ha permanecido praacutecticamente invariable son los
principios que lo sustentan Estos constituyen los valores o pilares que
sentildealan la orientacioacuten general de la gestioacuten de excelencia
Herramienta de diagnoacutestico
El Modelo con sus diferentes elementos de evaluacioacuten y sus guiacuteas de
puntaje constituyen un sistema global de diagnoacutestico de la gestioacuten de la
organizacioacuten La respuesta a cada uno de estos requerimientos se evaluacutea
en base a tres dimensiones Enfoque Despliegue y Resultados
calibradas seguacuten los factores claves de la organizacioacuten La evaluacioacuten
asiacute efectuada permite determinar una lista de fortalezas y oportunidades
de mejoramiento en todos los aacutembitos importantes de la organizacioacuten
Apoyo al Premio Nacional a la Calidad
Por uacuteltimo el Modelo constituye un paradigma conocido que sirve de
instrumento para comparar el desempentildeo de diferentes organizaciones y
por lo tanto determinar cuaacutel de ellas posee la mayor excelencia de
gestioacuten
Universidad de Lleida Paacutegina 42
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
522 Criterios de Excelencia
Los Criterios son pautas de evaluacioacuten definidas con el propoacutesito de
segmentar y facilitar el anaacutelisis
En los criterios se pregunta sobre los grandes temas o los macro
procesos de la organizacioacuten
Estos temas se dividen en Subcriterios donde se hacen preguntas maacutes
especiacuteficas para profundizar el anaacutelisis El Modelo considera 22
subcriterios en total Luego estaacuten los elementos de gestioacuten que contienen
preguntas que apuntan a las praacutecticas concretas de la organizacioacuten
El Modelo ordena la gestioacuten seguacuten 8 criterios
1 Liderazgo
2 Clientes y mercado
3 Personas
4 Planificacioacuten estrateacutegica
5 Procesos
6 Informacioacuten y conocimiento
7 Responsabilidad social
8 Resultados
523 Esquema Global
El esquema representativo del Modelo Chileno de Gestioacuten de Excelencia
simboliza a la organizacioacuten considerada como un sistema orgaacutenico que
se adapta al medio externo
Universidad de Lleida Paacutegina 43
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
De hecho sugiere que los elementos del Modelo se relacionan en forma
armoacutenica e integrada volcados a la generacioacuten de resultados
El esquema siguiente presenta los ocho criterios de evaluacioacuten
considerados en el Modelo Chileno de Gestioacuten de Excelencia15 y
muestran coacutemo los siete primeros confluyen al criterio Resultados asiacute
como la interrelacioacuten entre todos ellos Es uacutetil para la autoevaluacioacuten y
orientacioacuten de cualquier tipo de organizacioacuten sea del sector puacuteblico o
privado con fines de lucro o sin ella pequentildeas y grandes
Para tener un liderazgo de excelencia es necesario que el liacuteder motive
genere un ldquoqueacute hacerrdquo y un ldquopara queacute hacerrdquo que es compartido por
todos Genera cambios para mantener y mejorar la coherencia de la
15 wwwchilecalidadcl
Universidad de Lleida Paacutegina 44
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
organizacioacuten con su entorno sabe que el eacutexito depende no soacutelo de eacutel
sino de coacutemo se alinee y comprometa su personal con esos objetivos es
un garante del futuro del sistema impulsando con su ejemplo la cultura
de excelencia en la organizacioacuten
La sobrevivencia y el eacutexito de una organizacioacuten estaacute directamente
relacionada con su capacidad de satisfacer las necesidades de sus
clientes es asiacute como la gestioacuten de satisfaccioacuten de los clientes implica
un conocimiento profundo de quieacuten es el cliente queacute es lo que quiere
coacutemo nos mira cuaacuten satisfecho estaacute de nosotros queacute opina de nuestra
competencia queacute va a querer mantildeana de nosotros Son esas
necesidades las que deben ser identificadas entendidas y utilizadas para
el desarrollo de los productos creando el valor necesario para conquistar
o retener a esos clientes y por lo tanto no soacutelo satisfacerlo sino que
encantarlo
Las personas que componen la fuerza de trabajo tienen un potencial de
aporte mucho maacutes allaacute de su rendimiento promedio y alcanzar niveles
mayores de desempentildeo depende de coacutemo se estimule y se les
comprometa con el desarrollo de su potencial y de su futuro
Las personas que disfrutan que se divierten y estaacuten motivadas con su
trabajo rinden maacutes y tienen muchas mayores posibilidades de tener
clientes satisfechos e incluso encantados que las que no lo estaacuten Para
ello deben trabajar en un ambiente propicio para consolidar una cultura
de excelencia para ejecutar y gestionar adecuadamente los procesos
identificando las mejores alternativas de aplicacioacuten
El futuro no es predecible por ello la planificacioacuten estrateacutegica es vital
pero no basta con formular planes para alcanzar el futuro hay que
desarrollarlos Por ello tan importante como tener los planes es la
Universidad de Lleida Paacutegina 45
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
coherencia de eacutestos y la forma coacutemo estos planes se desarrollan coacutemo
se involucra al maacuteximo de actores en su formulacioacuten y en el compromiso
con los resultados buscados y finalmente coacutemo los resultados se
monitorean para prevenir desviaciones yo ajustarlos
La coordinacioacuten de las actividades estaacute dada por la gestioacuten de procesos
Las personas de la organizacioacuten se coordinan de acuerdo al proceso los
jefes estaacuten para entrenar a las personas en el proceso y resolver las
dificultades que se le presentan al interior de los procesos Las personas
se organizan como proveedores y clientes internos que a la vez se
coordinan con clientes procesos de apoyo y proveedores externos
La informacioacuten adecuada para la toma de decisiones no es obvia al
interior de la organizacioacuten La labor de convertir datos en informacioacuten y de
coacutemo eacutesta es utilizada para alinear los procesos con los objetivos
organizacionales pasa a ser materia de disentildeo y factor clave de eacutexito de
la organizacioacuten Actualmente ha tomado maacutes importancia incorporar a
clientes y proveedores en la gestioacuten misma de la empresa a traveacutes del
uso de tecnologiacutea Asimismo para que exista continuidad en las
operaciones la organizacioacuten debe identificar entender y satisfacer las
necesidades de la comunidad que la rodea comunidad con la cual se
integra en forma eacutetica asumiendo como propios los valores eacutesta dando
cumplimiento a las leyes y buscando siempre ir maacutes allaacute preservando el
ecosistema y contribuyendo a su desarrollo La organizacioacuten que no tiene
responsabilidad social y que no cuida su entorno no tiene viabilidad en
el largo plazo
Finalmente los liacutederes de la organizacioacuten tienen como principal
responsabilidad la obtencioacuten de resultados que aseguren la creacioacuten de
valor de eacutesta organizacioacuten y eacutesta depende ya no soacutelo de los resultados
Universidad de Lleida Paacutegina 46
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
financieros que se obtengan sino tambieacuten de los resultados obtenidos en
la satisfaccioacuten de clientes de los resultados de desarrollo y satisfaccioacuten
del personal de los resultados en la gestioacuten de proveedores y de los
resultados en responsabilidad social
524 Sistema de Evaluacioacuten
Los criterios utilizados para la autoevaluacioacuten en base al Modelo Chileno
de Gestioacuten de Excelencia tienen como propoacutesito enfocar la atencioacuten de
las organizaciones hacia aquellos principios inspiradores de la gestioacuten
asociados objetivamente a la obtencioacuten de ventajas competitivas reales y
duraderas en las empresas y a ganancias de valor y eficiencia
permanentes en los servicios puacuteblicos desincentivando el desarrollo de
estrategias basadas soacutelo o principalmente en ventajas artificiales o
condiciones no sostenibles en el largo plazo
En esta perspectiva se consideran de manera relevante tres aspectos
fundamentales que envuelven los resultados generales de la empresa o
servicio
bull Resultados globales de la gestioacuten
bull Satisfaccioacuten de los clientes internos y externos
bull Nivel de calidad de vida al interior de la organizacioacuten
Los principios anteriormente sentildealados se expresan en los criterios de
evaluacioacuten Cada criterio considera varios subcriterios que a su vez
tienen aacutereas especiacuteficas de evaluacioacuten sobre un total de 1000 puntos
distribuidos de la siguiente forma
1 CRITERIO 1 ldquoLIDERAZGOrdquo (110 puntos)
Universidad de Lleida Paacutegina 47
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
11 Liderazgo de la alta direccioacuten
12 Liderazgo para el alto desempentildeo
2 CRITERIO 2 ldquoCLIENTES Y MERCADOrdquo (80 puntos)
21 Conocimiento de clientes y mercado
22 Gestioacuten de la relacioacuten con los clientes
23 Medicioacuten de la satisfaccioacuten de los clientes
3 CRITERIO 3 ldquoPERSONASrdquo (110 puntos)
31 Gestioacuten y participacioacuten del personal
32 Capacitacioacuten y desarrollo
33 Calidad de vida y satisfaccioacuten en el trabajo
4 CRITERIO 4 ldquoPLANIFICACIOacuteN ESTRATEacuteGICArdquo (80 puntos)
41 Desarrollo de la estrategia
42 Despliegue de la estrategia
5 CRITERIO 5 ldquoPROCESOSrdquo (80 puntos)
51 Disentildeo y gestioacuten de los procesos
52 Procesos de produccioacuten servicio y apoyo
53 Proveedores y asociados
6 CRITERIO 6 ldquoINFORMACIOacuteN Y CONOCIMIENTOrdquo (80 puntos)
61 Medicioacuten anaacutelisis y mejora del desempentildeo organizacional
62 Gestioacuten de la informacioacuten y del conocimiento
7 CRITERIO 7 ldquoRESPONSABILIDAD SOCIALrdquo (60 puntos)
71 Responsabilidad con la sociedad
8 CRITERIO 8 ldquoRESULTADOSrdquo (400 puntos)
Universidad de Lleida Paacutegina 48
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
81 Resultados de desempentildeo financiero y de mercado
82 Resultados de la efectividad organizacional
83 Resultados de la Responsabilidad Social
84 Resultados en la satisfaccioacuten del personal
85 Resultados en la calidad de los proveedores
Universidad de Lleida Paacutegina 49
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
6 CONCLUSIONES
En el escenario que hoy nos toca participar y desenvolvernos no exige
que seamos eficaces y eficientes ya que el alto grado de complejidad lo
competitivo de los mercados clientes cada diacutea maacutes exigentes nos
demanda de competencias que nos dirigen hacia la calidad total de las
organizaciones ya que con esto lograremos cautivar clientes maximizar
los recursos de las organizaciones y aumentar los beneficios
En los capiacutetulos anteriores hemos detallado los movimientos maacutes
importantes orientados a la Gestioacuten de la Calidad ya que en ello radica el
eacutexito de las organizaciones que lo han tomado como un sistema de vida
Con lo anterior se logra entender que la calidad de los productos de la
empresa es de responsabilidad de todos pero muy especialmente de sus
niveles superiores tambieacuten la calidad se genera en todas las aacutereas de la
organizacioacuten incluidas las que no tienen relacioacuten directa con las de
produccioacuten o comercializacioacuten finalmente la misioacuten de esta alta direccioacuten
es convertir toda la empresa en un sistema de calidad logrando mantener
coherencia de todas las partes que la integran
Finalmente el sistema de calidad total constituye un esfuerzo formal y
sistemaacutetico para convertir a la empresa en un mecanismo de precisioacuten
dinaacutemico y activo orientado a la calidad que le conduciraacute al eacutexito de su
organizacioacuten
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
7 BIBLIOGRAFIgraveA
Abegglen JC y Stalk G (1985) Kaisha The Japanese CorporationBasic Books Nueva York Edicioacuten espantildeola
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Camisioacuten C (1996d) ldquoCalidad y Normalizacioacuten en la pequentildea y mediana Empresardquo Libro Blanco de la Pequentildea y Mediana Empresa de la Comunidad Valenciana Edita CEPYMEVCIERVAL Valencia
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
Casadesuacutes M Heras I y Merino J (2005) calidad praacutectica Una guiacutea para no perderse en el mundo de la calidad Prentice Hall Financial Times Madrid
Claver e Molina JF y Tariacute JJ (2004) Gestioacuten de la Calidad y gestioacuten medioambiental Fundamentos Herramientas normas ISO y relaciones Piraacutemide Madrid
Club Gestioacuten de Calidad (2005) II Informe de la Excelencia en Espantildea Club Gestioacuten de Calidad Madrid
Crosby PB (1989a) La organizacioacuten permanentemente exitosa McGraw-Hill Interamericana de Meacutexico Meacutexico
Crosby PB (1990) Hablemos de Calidad McGraw-Hill Interamericana de Meacutexico Meacutexico
Crosby PB (1991) Liderazgo El arte de convertirse en un buen gerente McGraw-Hill Madrid
EFQM (1999) EFQM Model for Busimess Excellence Company Guidelines European Foundation for Quality Management Bruselas
EFQM (2001a) European Quality Award Information for Applicants European Foundation for Quality Management Bruselas
EFQM (2001b) European Quality Award Information Brochure _SME Version European Foundation for Quality Management Bruselas
EFQM (2003a) Introduccioacuten a la excelencia European Foundation for Quality Management Bruselas
EFQM (2003b) Conceptos fundamentales de la excelencia European Foundation for Quality Management Bruselas
EFQM (2003c) EFQM excellence model European Foundation for Quality Management Bruselas
EFQM (2003d) EFQM Recognition Book European Foundation for Quality Management Bruselas
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
FUNDIBEQ (2003a) Fundacioacuten Iberoamericana para la Gestioacuten de la Calidad-FUNDIBEQ Presentacioacuten Fundacioacuten Iberoamericana para la Gestioacuten de la Calidad
FUNDIBEQ (2003b) Bases Premio Iberoamericano de Excelencia de la Gestioacuten Fundacioacuten Iberoamericana para la Gestioacuten de la Calidad
FUNDIBEQ (2003c) Modelo Iberoamericano de Excelencia en la Gestioacuten Fundacioacuten Iberoamericana para la Gestioacuten de la Calidad
FUNDIBEQ (2006) Bases del Premio Iberoamericano de la CALIDAD 2006 Fundacioacuten Iberoamericana para la Gestioacuten de la Calidad
Juran JM (2003) Architect of quality The autobriography of DrJoseph MJuranMcGraw-Hill Nueva York
JUSE (2004a) What is the Deming Prize Union of Japanese Secientists and EngineersTokioDocumento disponible en wwwjuseorjp
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
nuestros errores y alcanzar los mejores resultados para nuestros
clientes
Desarrollo de las personas Perseguimos un clima laboral que
promueva el desarrollo personal y profesional
Vocacioacuten de Servicio Puacuteblico Contribuimos al desarrollo y
bienestar de nuestros conciudadanos
Excelencia Nuestros empleados son personas iacutentegras y
honestas leales a la institucioacuten y comprometidas con su propia
excelencia profesional
Tripartismo Promovemos el encuentro entre representantes de
los trabajadores empresarios y gobierno en la buacutesqueda de
soluciones de paiacutes a los desafiacuteos de competitividad de empresas y
organizaciones
Clientes
Los clientes de Chile Calidad son todas las organizaciones puacuteblicas y
privadas y sus trabajadores
En el aacutembito puacuteblico
Ministerios
Subsecretariacuteas
Servicios Puacuteblicos
Empresas Puacuteblicas
Organizaciones dependientes
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
En el aacutembito privado
Grandes Empresas
Empresas Intermedias
Pequentildeas y Medianas Empresas
Microempresas
52 Modelo Chileno de Gestioacuten de Excelencia
521 Caracteriacutesticas del modelo
Modelo sisteacutemico integrado
Los modelos de excelencia estaacuten compuestos de criterios de evaluacioacuten
los cuales se dividen en subcriterios de evaluacioacuten y estos a su vez en
aacutereas de anaacutelisis y elementos de gestioacuten Si bien cada criterio se evaluacutea
por separado ellos estaacuten muy relacionados entre si y su evaluacioacuten en
definitiva depende de que tan alineados e integrados esteacuten
Foco en resultados
El adecuado balance entre los distintos resultados claves del negocio
asegura el equilibrio entre los objetivos de corto y largo plazo sin afectar
de manera desproporcionada a uno en beneficio de otro Las aacutereas de
resultados claves del modelo chileno son satisfaccioacuten de los clientes
resultados globales efectividad organizacional responsabilidad social
satisfaccioacuten de los empleados calidad de los proveedores
Adaptable y no prescriptivo
Si bien el Modelo se orienta a la obtencioacuten de resultados no prescribe los
meacutetodos herramientas teacutecnicas sistemas etc que deben ser usados
para conseguirlos Tampoco sugiere cuaacutel debe ser la estructura
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
organizacional ni el sistema gerencial que la organizacioacuten debe usar El
Modelo siacute postula que dado que todos estos factores son importantes y
dependen de las necesidades y estrategias de la organizacioacuten que son
cambiantes deben ser evaluados perioacutedicamente como parte de las
revisiones de desempentildeo de la organizacioacuten
Modelo dinaacutemico sustentado en valores
El Modelo ha evolucionado a traveacutes del tiempo para recoger las
praacutecticas que los cambios del entorno la tecnologiacutea y el mercado exigen
Ademaacutes se han desarrollado versiones especiales maacutes ajustadas a la
realidad de distintos tipos de organizaciones por ejemplo salud
educacioacuten etc Lo que ha permanecido praacutecticamente invariable son los
principios que lo sustentan Estos constituyen los valores o pilares que
sentildealan la orientacioacuten general de la gestioacuten de excelencia
Herramienta de diagnoacutestico
El Modelo con sus diferentes elementos de evaluacioacuten y sus guiacuteas de
puntaje constituyen un sistema global de diagnoacutestico de la gestioacuten de la
organizacioacuten La respuesta a cada uno de estos requerimientos se evaluacutea
en base a tres dimensiones Enfoque Despliegue y Resultados
calibradas seguacuten los factores claves de la organizacioacuten La evaluacioacuten
asiacute efectuada permite determinar una lista de fortalezas y oportunidades
de mejoramiento en todos los aacutembitos importantes de la organizacioacuten
Apoyo al Premio Nacional a la Calidad
Por uacuteltimo el Modelo constituye un paradigma conocido que sirve de
instrumento para comparar el desempentildeo de diferentes organizaciones y
por lo tanto determinar cuaacutel de ellas posee la mayor excelencia de
gestioacuten
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
522 Criterios de Excelencia
Los Criterios son pautas de evaluacioacuten definidas con el propoacutesito de
segmentar y facilitar el anaacutelisis
En los criterios se pregunta sobre los grandes temas o los macro
procesos de la organizacioacuten
Estos temas se dividen en Subcriterios donde se hacen preguntas maacutes
especiacuteficas para profundizar el anaacutelisis El Modelo considera 22
subcriterios en total Luego estaacuten los elementos de gestioacuten que contienen
preguntas que apuntan a las praacutecticas concretas de la organizacioacuten
El Modelo ordena la gestioacuten seguacuten 8 criterios
1 Liderazgo
2 Clientes y mercado
3 Personas
4 Planificacioacuten estrateacutegica
5 Procesos
6 Informacioacuten y conocimiento
7 Responsabilidad social
8 Resultados
523 Esquema Global
El esquema representativo del Modelo Chileno de Gestioacuten de Excelencia
simboliza a la organizacioacuten considerada como un sistema orgaacutenico que
se adapta al medio externo
Universidad de Lleida Paacutegina 43
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
De hecho sugiere que los elementos del Modelo se relacionan en forma
armoacutenica e integrada volcados a la generacioacuten de resultados
El esquema siguiente presenta los ocho criterios de evaluacioacuten
considerados en el Modelo Chileno de Gestioacuten de Excelencia15 y
muestran coacutemo los siete primeros confluyen al criterio Resultados asiacute
como la interrelacioacuten entre todos ellos Es uacutetil para la autoevaluacioacuten y
orientacioacuten de cualquier tipo de organizacioacuten sea del sector puacuteblico o
privado con fines de lucro o sin ella pequentildeas y grandes
Para tener un liderazgo de excelencia es necesario que el liacuteder motive
genere un ldquoqueacute hacerrdquo y un ldquopara queacute hacerrdquo que es compartido por
todos Genera cambios para mantener y mejorar la coherencia de la
15 wwwchilecalidadcl
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
organizacioacuten con su entorno sabe que el eacutexito depende no soacutelo de eacutel
sino de coacutemo se alinee y comprometa su personal con esos objetivos es
un garante del futuro del sistema impulsando con su ejemplo la cultura
de excelencia en la organizacioacuten
La sobrevivencia y el eacutexito de una organizacioacuten estaacute directamente
relacionada con su capacidad de satisfacer las necesidades de sus
clientes es asiacute como la gestioacuten de satisfaccioacuten de los clientes implica
un conocimiento profundo de quieacuten es el cliente queacute es lo que quiere
coacutemo nos mira cuaacuten satisfecho estaacute de nosotros queacute opina de nuestra
competencia queacute va a querer mantildeana de nosotros Son esas
necesidades las que deben ser identificadas entendidas y utilizadas para
el desarrollo de los productos creando el valor necesario para conquistar
o retener a esos clientes y por lo tanto no soacutelo satisfacerlo sino que
encantarlo
Las personas que componen la fuerza de trabajo tienen un potencial de
aporte mucho maacutes allaacute de su rendimiento promedio y alcanzar niveles
mayores de desempentildeo depende de coacutemo se estimule y se les
comprometa con el desarrollo de su potencial y de su futuro
Las personas que disfrutan que se divierten y estaacuten motivadas con su
trabajo rinden maacutes y tienen muchas mayores posibilidades de tener
clientes satisfechos e incluso encantados que las que no lo estaacuten Para
ello deben trabajar en un ambiente propicio para consolidar una cultura
de excelencia para ejecutar y gestionar adecuadamente los procesos
identificando las mejores alternativas de aplicacioacuten
El futuro no es predecible por ello la planificacioacuten estrateacutegica es vital
pero no basta con formular planes para alcanzar el futuro hay que
desarrollarlos Por ello tan importante como tener los planes es la
Universidad de Lleida Paacutegina 45
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
coherencia de eacutestos y la forma coacutemo estos planes se desarrollan coacutemo
se involucra al maacuteximo de actores en su formulacioacuten y en el compromiso
con los resultados buscados y finalmente coacutemo los resultados se
monitorean para prevenir desviaciones yo ajustarlos
La coordinacioacuten de las actividades estaacute dada por la gestioacuten de procesos
Las personas de la organizacioacuten se coordinan de acuerdo al proceso los
jefes estaacuten para entrenar a las personas en el proceso y resolver las
dificultades que se le presentan al interior de los procesos Las personas
se organizan como proveedores y clientes internos que a la vez se
coordinan con clientes procesos de apoyo y proveedores externos
La informacioacuten adecuada para la toma de decisiones no es obvia al
interior de la organizacioacuten La labor de convertir datos en informacioacuten y de
coacutemo eacutesta es utilizada para alinear los procesos con los objetivos
organizacionales pasa a ser materia de disentildeo y factor clave de eacutexito de
la organizacioacuten Actualmente ha tomado maacutes importancia incorporar a
clientes y proveedores en la gestioacuten misma de la empresa a traveacutes del
uso de tecnologiacutea Asimismo para que exista continuidad en las
operaciones la organizacioacuten debe identificar entender y satisfacer las
necesidades de la comunidad que la rodea comunidad con la cual se
integra en forma eacutetica asumiendo como propios los valores eacutesta dando
cumplimiento a las leyes y buscando siempre ir maacutes allaacute preservando el
ecosistema y contribuyendo a su desarrollo La organizacioacuten que no tiene
responsabilidad social y que no cuida su entorno no tiene viabilidad en
el largo plazo
Finalmente los liacutederes de la organizacioacuten tienen como principal
responsabilidad la obtencioacuten de resultados que aseguren la creacioacuten de
valor de eacutesta organizacioacuten y eacutesta depende ya no soacutelo de los resultados
Universidad de Lleida Paacutegina 46
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
financieros que se obtengan sino tambieacuten de los resultados obtenidos en
la satisfaccioacuten de clientes de los resultados de desarrollo y satisfaccioacuten
del personal de los resultados en la gestioacuten de proveedores y de los
resultados en responsabilidad social
524 Sistema de Evaluacioacuten
Los criterios utilizados para la autoevaluacioacuten en base al Modelo Chileno
de Gestioacuten de Excelencia tienen como propoacutesito enfocar la atencioacuten de
las organizaciones hacia aquellos principios inspiradores de la gestioacuten
asociados objetivamente a la obtencioacuten de ventajas competitivas reales y
duraderas en las empresas y a ganancias de valor y eficiencia
permanentes en los servicios puacuteblicos desincentivando el desarrollo de
estrategias basadas soacutelo o principalmente en ventajas artificiales o
condiciones no sostenibles en el largo plazo
En esta perspectiva se consideran de manera relevante tres aspectos
fundamentales que envuelven los resultados generales de la empresa o
servicio
bull Resultados globales de la gestioacuten
bull Satisfaccioacuten de los clientes internos y externos
bull Nivel de calidad de vida al interior de la organizacioacuten
Los principios anteriormente sentildealados se expresan en los criterios de
evaluacioacuten Cada criterio considera varios subcriterios que a su vez
tienen aacutereas especiacuteficas de evaluacioacuten sobre un total de 1000 puntos
distribuidos de la siguiente forma
1 CRITERIO 1 ldquoLIDERAZGOrdquo (110 puntos)
Universidad de Lleida Paacutegina 47
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
11 Liderazgo de la alta direccioacuten
12 Liderazgo para el alto desempentildeo
2 CRITERIO 2 ldquoCLIENTES Y MERCADOrdquo (80 puntos)
21 Conocimiento de clientes y mercado
22 Gestioacuten de la relacioacuten con los clientes
23 Medicioacuten de la satisfaccioacuten de los clientes
3 CRITERIO 3 ldquoPERSONASrdquo (110 puntos)
31 Gestioacuten y participacioacuten del personal
32 Capacitacioacuten y desarrollo
33 Calidad de vida y satisfaccioacuten en el trabajo
4 CRITERIO 4 ldquoPLANIFICACIOacuteN ESTRATEacuteGICArdquo (80 puntos)
41 Desarrollo de la estrategia
42 Despliegue de la estrategia
5 CRITERIO 5 ldquoPROCESOSrdquo (80 puntos)
51 Disentildeo y gestioacuten de los procesos
52 Procesos de produccioacuten servicio y apoyo
53 Proveedores y asociados
6 CRITERIO 6 ldquoINFORMACIOacuteN Y CONOCIMIENTOrdquo (80 puntos)
61 Medicioacuten anaacutelisis y mejora del desempentildeo organizacional
62 Gestioacuten de la informacioacuten y del conocimiento
7 CRITERIO 7 ldquoRESPONSABILIDAD SOCIALrdquo (60 puntos)
71 Responsabilidad con la sociedad
8 CRITERIO 8 ldquoRESULTADOSrdquo (400 puntos)
Universidad de Lleida Paacutegina 48
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
81 Resultados de desempentildeo financiero y de mercado
82 Resultados de la efectividad organizacional
83 Resultados de la Responsabilidad Social
84 Resultados en la satisfaccioacuten del personal
85 Resultados en la calidad de los proveedores
Universidad de Lleida Paacutegina 49
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
6 CONCLUSIONES
En el escenario que hoy nos toca participar y desenvolvernos no exige
que seamos eficaces y eficientes ya que el alto grado de complejidad lo
competitivo de los mercados clientes cada diacutea maacutes exigentes nos
demanda de competencias que nos dirigen hacia la calidad total de las
organizaciones ya que con esto lograremos cautivar clientes maximizar
los recursos de las organizaciones y aumentar los beneficios
En los capiacutetulos anteriores hemos detallado los movimientos maacutes
importantes orientados a la Gestioacuten de la Calidad ya que en ello radica el
eacutexito de las organizaciones que lo han tomado como un sistema de vida
Con lo anterior se logra entender que la calidad de los productos de la
empresa es de responsabilidad de todos pero muy especialmente de sus
niveles superiores tambieacuten la calidad se genera en todas las aacutereas de la
organizacioacuten incluidas las que no tienen relacioacuten directa con las de
produccioacuten o comercializacioacuten finalmente la misioacuten de esta alta direccioacuten
es convertir toda la empresa en un sistema de calidad logrando mantener
coherencia de todas las partes que la integran
Finalmente el sistema de calidad total constituye un esfuerzo formal y
sistemaacutetico para convertir a la empresa en un mecanismo de precisioacuten
dinaacutemico y activo orientado a la calidad que le conduciraacute al eacutexito de su
organizacioacuten
Universidad de Lleida Paacutegina 50
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
7 BIBLIOGRAFIgraveA
Abegglen JC y Stalk G (1985) Kaisha The Japanese CorporationBasic Books Nueva York Edicioacuten espantildeola
ACNielsen (2005) ldquoThe ISO Survey of ISO 9000 and ISO 14000 Certificatesrdquo
AECC (1991a) Programas de Calidad Total Fundamentos y Guiacutea para la Implantacioacuten Asociacioacuten Espantildeola para la calidad Madrid
AENOR (2000a) Norma Espantildeola UNE-EN ISO 90002000Sistemas de gestioacuten de la calidad Fundamentos y vocabulario Asociacioacuten Espantildeola de Normalizacioacuten y Certificacioacuten Madrid
ASQ (2004) American Society for the Quality 2004 State of the Society American Society for Quality Milwaukee
ASQCGallup (1992) ASQCGallup survey of executives and directorsASQC Press Milwaukee
Balbastre F(1998) La autoevaluacioacuten de la gestioacuten de calidad anaacutelisis de su aportacioacuten a la direccioacuten estrateacutegica Club Gestioacuten de Calidad Madrid
Baron J(2001) Aligning HR Strategy with Busines Strategy Conferencia presentada en el IBM-Airtel Human Resource Center at tye Instituto de empresa Madrid (enero)
Camisioacuten C (1996c) ldquoCoordinacioacuten y presentacioacuten del nuacutemero monograacutefico sobre calidad en turismordquo Papers de Turisme 20
Camisioacuten C (1996d) ldquoCalidad y Normalizacioacuten en la pequentildea y mediana Empresardquo Libro Blanco de la Pequentildea y Mediana Empresa de la Comunidad Valenciana Edita CEPYMEVCIERVAL Valencia
Universidad de Lleida Paacutegina 51
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
Casadesuacutes M Heras I y Merino J (2005) calidad praacutectica Una guiacutea para no perderse en el mundo de la calidad Prentice Hall Financial Times Madrid
Claver e Molina JF y Tariacute JJ (2004) Gestioacuten de la Calidad y gestioacuten medioambiental Fundamentos Herramientas normas ISO y relaciones Piraacutemide Madrid
Club Gestioacuten de Calidad (2005) II Informe de la Excelencia en Espantildea Club Gestioacuten de Calidad Madrid
Crosby PB (1989a) La organizacioacuten permanentemente exitosa McGraw-Hill Interamericana de Meacutexico Meacutexico
Crosby PB (1990) Hablemos de Calidad McGraw-Hill Interamericana de Meacutexico Meacutexico
Crosby PB (1991) Liderazgo El arte de convertirse en un buen gerente McGraw-Hill Madrid
EFQM (1999) EFQM Model for Busimess Excellence Company Guidelines European Foundation for Quality Management Bruselas
EFQM (2001a) European Quality Award Information for Applicants European Foundation for Quality Management Bruselas
EFQM (2001b) European Quality Award Information Brochure _SME Version European Foundation for Quality Management Bruselas
EFQM (2003a) Introduccioacuten a la excelencia European Foundation for Quality Management Bruselas
EFQM (2003b) Conceptos fundamentales de la excelencia European Foundation for Quality Management Bruselas
EFQM (2003c) EFQM excellence model European Foundation for Quality Management Bruselas
EFQM (2003d) EFQM Recognition Book European Foundation for Quality Management Bruselas
Universidad de Lleida Paacutegina 52
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
FUNDIBEQ (2003a) Fundacioacuten Iberoamericana para la Gestioacuten de la Calidad-FUNDIBEQ Presentacioacuten Fundacioacuten Iberoamericana para la Gestioacuten de la Calidad
FUNDIBEQ (2003b) Bases Premio Iberoamericano de Excelencia de la Gestioacuten Fundacioacuten Iberoamericana para la Gestioacuten de la Calidad
FUNDIBEQ (2003c) Modelo Iberoamericano de Excelencia en la Gestioacuten Fundacioacuten Iberoamericana para la Gestioacuten de la Calidad
FUNDIBEQ (2006) Bases del Premio Iberoamericano de la CALIDAD 2006 Fundacioacuten Iberoamericana para la Gestioacuten de la Calidad
Juran JM (2003) Architect of quality The autobriography of DrJoseph MJuranMcGraw-Hill Nueva York
JUSE (2004a) What is the Deming Prize Union of Japanese Secientists and EngineersTokioDocumento disponible en wwwjuseorjp
Universidad de Lleida Paacutegina 53
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
En el aacutembito privado
Grandes Empresas
Empresas Intermedias
Pequentildeas y Medianas Empresas
Microempresas
52 Modelo Chileno de Gestioacuten de Excelencia
521 Caracteriacutesticas del modelo
Modelo sisteacutemico integrado
Los modelos de excelencia estaacuten compuestos de criterios de evaluacioacuten
los cuales se dividen en subcriterios de evaluacioacuten y estos a su vez en
aacutereas de anaacutelisis y elementos de gestioacuten Si bien cada criterio se evaluacutea
por separado ellos estaacuten muy relacionados entre si y su evaluacioacuten en
definitiva depende de que tan alineados e integrados esteacuten
Foco en resultados
El adecuado balance entre los distintos resultados claves del negocio
asegura el equilibrio entre los objetivos de corto y largo plazo sin afectar
de manera desproporcionada a uno en beneficio de otro Las aacutereas de
resultados claves del modelo chileno son satisfaccioacuten de los clientes
resultados globales efectividad organizacional responsabilidad social
satisfaccioacuten de los empleados calidad de los proveedores
Adaptable y no prescriptivo
Si bien el Modelo se orienta a la obtencioacuten de resultados no prescribe los
meacutetodos herramientas teacutecnicas sistemas etc que deben ser usados
para conseguirlos Tampoco sugiere cuaacutel debe ser la estructura
Universidad de Lleida Paacutegina 41
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
organizacional ni el sistema gerencial que la organizacioacuten debe usar El
Modelo siacute postula que dado que todos estos factores son importantes y
dependen de las necesidades y estrategias de la organizacioacuten que son
cambiantes deben ser evaluados perioacutedicamente como parte de las
revisiones de desempentildeo de la organizacioacuten
Modelo dinaacutemico sustentado en valores
El Modelo ha evolucionado a traveacutes del tiempo para recoger las
praacutecticas que los cambios del entorno la tecnologiacutea y el mercado exigen
Ademaacutes se han desarrollado versiones especiales maacutes ajustadas a la
realidad de distintos tipos de organizaciones por ejemplo salud
educacioacuten etc Lo que ha permanecido praacutecticamente invariable son los
principios que lo sustentan Estos constituyen los valores o pilares que
sentildealan la orientacioacuten general de la gestioacuten de excelencia
Herramienta de diagnoacutestico
El Modelo con sus diferentes elementos de evaluacioacuten y sus guiacuteas de
puntaje constituyen un sistema global de diagnoacutestico de la gestioacuten de la
organizacioacuten La respuesta a cada uno de estos requerimientos se evaluacutea
en base a tres dimensiones Enfoque Despliegue y Resultados
calibradas seguacuten los factores claves de la organizacioacuten La evaluacioacuten
asiacute efectuada permite determinar una lista de fortalezas y oportunidades
de mejoramiento en todos los aacutembitos importantes de la organizacioacuten
Apoyo al Premio Nacional a la Calidad
Por uacuteltimo el Modelo constituye un paradigma conocido que sirve de
instrumento para comparar el desempentildeo de diferentes organizaciones y
por lo tanto determinar cuaacutel de ellas posee la mayor excelencia de
gestioacuten
Universidad de Lleida Paacutegina 42
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
522 Criterios de Excelencia
Los Criterios son pautas de evaluacioacuten definidas con el propoacutesito de
segmentar y facilitar el anaacutelisis
En los criterios se pregunta sobre los grandes temas o los macro
procesos de la organizacioacuten
Estos temas se dividen en Subcriterios donde se hacen preguntas maacutes
especiacuteficas para profundizar el anaacutelisis El Modelo considera 22
subcriterios en total Luego estaacuten los elementos de gestioacuten que contienen
preguntas que apuntan a las praacutecticas concretas de la organizacioacuten
El Modelo ordena la gestioacuten seguacuten 8 criterios
1 Liderazgo
2 Clientes y mercado
3 Personas
4 Planificacioacuten estrateacutegica
5 Procesos
6 Informacioacuten y conocimiento
7 Responsabilidad social
8 Resultados
523 Esquema Global
El esquema representativo del Modelo Chileno de Gestioacuten de Excelencia
simboliza a la organizacioacuten considerada como un sistema orgaacutenico que
se adapta al medio externo
Universidad de Lleida Paacutegina 43
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
De hecho sugiere que los elementos del Modelo se relacionan en forma
armoacutenica e integrada volcados a la generacioacuten de resultados
El esquema siguiente presenta los ocho criterios de evaluacioacuten
considerados en el Modelo Chileno de Gestioacuten de Excelencia15 y
muestran coacutemo los siete primeros confluyen al criterio Resultados asiacute
como la interrelacioacuten entre todos ellos Es uacutetil para la autoevaluacioacuten y
orientacioacuten de cualquier tipo de organizacioacuten sea del sector puacuteblico o
privado con fines de lucro o sin ella pequentildeas y grandes
Para tener un liderazgo de excelencia es necesario que el liacuteder motive
genere un ldquoqueacute hacerrdquo y un ldquopara queacute hacerrdquo que es compartido por
todos Genera cambios para mantener y mejorar la coherencia de la
15 wwwchilecalidadcl
Universidad de Lleida Paacutegina 44
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
organizacioacuten con su entorno sabe que el eacutexito depende no soacutelo de eacutel
sino de coacutemo se alinee y comprometa su personal con esos objetivos es
un garante del futuro del sistema impulsando con su ejemplo la cultura
de excelencia en la organizacioacuten
La sobrevivencia y el eacutexito de una organizacioacuten estaacute directamente
relacionada con su capacidad de satisfacer las necesidades de sus
clientes es asiacute como la gestioacuten de satisfaccioacuten de los clientes implica
un conocimiento profundo de quieacuten es el cliente queacute es lo que quiere
coacutemo nos mira cuaacuten satisfecho estaacute de nosotros queacute opina de nuestra
competencia queacute va a querer mantildeana de nosotros Son esas
necesidades las que deben ser identificadas entendidas y utilizadas para
el desarrollo de los productos creando el valor necesario para conquistar
o retener a esos clientes y por lo tanto no soacutelo satisfacerlo sino que
encantarlo
Las personas que componen la fuerza de trabajo tienen un potencial de
aporte mucho maacutes allaacute de su rendimiento promedio y alcanzar niveles
mayores de desempentildeo depende de coacutemo se estimule y se les
comprometa con el desarrollo de su potencial y de su futuro
Las personas que disfrutan que se divierten y estaacuten motivadas con su
trabajo rinden maacutes y tienen muchas mayores posibilidades de tener
clientes satisfechos e incluso encantados que las que no lo estaacuten Para
ello deben trabajar en un ambiente propicio para consolidar una cultura
de excelencia para ejecutar y gestionar adecuadamente los procesos
identificando las mejores alternativas de aplicacioacuten
El futuro no es predecible por ello la planificacioacuten estrateacutegica es vital
pero no basta con formular planes para alcanzar el futuro hay que
desarrollarlos Por ello tan importante como tener los planes es la
Universidad de Lleida Paacutegina 45
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
coherencia de eacutestos y la forma coacutemo estos planes se desarrollan coacutemo
se involucra al maacuteximo de actores en su formulacioacuten y en el compromiso
con los resultados buscados y finalmente coacutemo los resultados se
monitorean para prevenir desviaciones yo ajustarlos
La coordinacioacuten de las actividades estaacute dada por la gestioacuten de procesos
Las personas de la organizacioacuten se coordinan de acuerdo al proceso los
jefes estaacuten para entrenar a las personas en el proceso y resolver las
dificultades que se le presentan al interior de los procesos Las personas
se organizan como proveedores y clientes internos que a la vez se
coordinan con clientes procesos de apoyo y proveedores externos
La informacioacuten adecuada para la toma de decisiones no es obvia al
interior de la organizacioacuten La labor de convertir datos en informacioacuten y de
coacutemo eacutesta es utilizada para alinear los procesos con los objetivos
organizacionales pasa a ser materia de disentildeo y factor clave de eacutexito de
la organizacioacuten Actualmente ha tomado maacutes importancia incorporar a
clientes y proveedores en la gestioacuten misma de la empresa a traveacutes del
uso de tecnologiacutea Asimismo para que exista continuidad en las
operaciones la organizacioacuten debe identificar entender y satisfacer las
necesidades de la comunidad que la rodea comunidad con la cual se
integra en forma eacutetica asumiendo como propios los valores eacutesta dando
cumplimiento a las leyes y buscando siempre ir maacutes allaacute preservando el
ecosistema y contribuyendo a su desarrollo La organizacioacuten que no tiene
responsabilidad social y que no cuida su entorno no tiene viabilidad en
el largo plazo
Finalmente los liacutederes de la organizacioacuten tienen como principal
responsabilidad la obtencioacuten de resultados que aseguren la creacioacuten de
valor de eacutesta organizacioacuten y eacutesta depende ya no soacutelo de los resultados
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
financieros que se obtengan sino tambieacuten de los resultados obtenidos en
la satisfaccioacuten de clientes de los resultados de desarrollo y satisfaccioacuten
del personal de los resultados en la gestioacuten de proveedores y de los
resultados en responsabilidad social
524 Sistema de Evaluacioacuten
Los criterios utilizados para la autoevaluacioacuten en base al Modelo Chileno
de Gestioacuten de Excelencia tienen como propoacutesito enfocar la atencioacuten de
las organizaciones hacia aquellos principios inspiradores de la gestioacuten
asociados objetivamente a la obtencioacuten de ventajas competitivas reales y
duraderas en las empresas y a ganancias de valor y eficiencia
permanentes en los servicios puacuteblicos desincentivando el desarrollo de
estrategias basadas soacutelo o principalmente en ventajas artificiales o
condiciones no sostenibles en el largo plazo
En esta perspectiva se consideran de manera relevante tres aspectos
fundamentales que envuelven los resultados generales de la empresa o
servicio
bull Resultados globales de la gestioacuten
bull Satisfaccioacuten de los clientes internos y externos
bull Nivel de calidad de vida al interior de la organizacioacuten
Los principios anteriormente sentildealados se expresan en los criterios de
evaluacioacuten Cada criterio considera varios subcriterios que a su vez
tienen aacutereas especiacuteficas de evaluacioacuten sobre un total de 1000 puntos
distribuidos de la siguiente forma
1 CRITERIO 1 ldquoLIDERAZGOrdquo (110 puntos)
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
11 Liderazgo de la alta direccioacuten
12 Liderazgo para el alto desempentildeo
2 CRITERIO 2 ldquoCLIENTES Y MERCADOrdquo (80 puntos)
21 Conocimiento de clientes y mercado
22 Gestioacuten de la relacioacuten con los clientes
23 Medicioacuten de la satisfaccioacuten de los clientes
3 CRITERIO 3 ldquoPERSONASrdquo (110 puntos)
31 Gestioacuten y participacioacuten del personal
32 Capacitacioacuten y desarrollo
33 Calidad de vida y satisfaccioacuten en el trabajo
4 CRITERIO 4 ldquoPLANIFICACIOacuteN ESTRATEacuteGICArdquo (80 puntos)
41 Desarrollo de la estrategia
42 Despliegue de la estrategia
5 CRITERIO 5 ldquoPROCESOSrdquo (80 puntos)
51 Disentildeo y gestioacuten de los procesos
52 Procesos de produccioacuten servicio y apoyo
53 Proveedores y asociados
6 CRITERIO 6 ldquoINFORMACIOacuteN Y CONOCIMIENTOrdquo (80 puntos)
61 Medicioacuten anaacutelisis y mejora del desempentildeo organizacional
62 Gestioacuten de la informacioacuten y del conocimiento
7 CRITERIO 7 ldquoRESPONSABILIDAD SOCIALrdquo (60 puntos)
71 Responsabilidad con la sociedad
8 CRITERIO 8 ldquoRESULTADOSrdquo (400 puntos)
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
81 Resultados de desempentildeo financiero y de mercado
82 Resultados de la efectividad organizacional
83 Resultados de la Responsabilidad Social
84 Resultados en la satisfaccioacuten del personal
85 Resultados en la calidad de los proveedores
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
6 CONCLUSIONES
En el escenario que hoy nos toca participar y desenvolvernos no exige
que seamos eficaces y eficientes ya que el alto grado de complejidad lo
competitivo de los mercados clientes cada diacutea maacutes exigentes nos
demanda de competencias que nos dirigen hacia la calidad total de las
organizaciones ya que con esto lograremos cautivar clientes maximizar
los recursos de las organizaciones y aumentar los beneficios
En los capiacutetulos anteriores hemos detallado los movimientos maacutes
importantes orientados a la Gestioacuten de la Calidad ya que en ello radica el
eacutexito de las organizaciones que lo han tomado como un sistema de vida
Con lo anterior se logra entender que la calidad de los productos de la
empresa es de responsabilidad de todos pero muy especialmente de sus
niveles superiores tambieacuten la calidad se genera en todas las aacutereas de la
organizacioacuten incluidas las que no tienen relacioacuten directa con las de
produccioacuten o comercializacioacuten finalmente la misioacuten de esta alta direccioacuten
es convertir toda la empresa en un sistema de calidad logrando mantener
coherencia de todas las partes que la integran
Finalmente el sistema de calidad total constituye un esfuerzo formal y
sistemaacutetico para convertir a la empresa en un mecanismo de precisioacuten
dinaacutemico y activo orientado a la calidad que le conduciraacute al eacutexito de su
organizacioacuten
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
7 BIBLIOGRAFIgraveA
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AENOR (2000a) Norma Espantildeola UNE-EN ISO 90002000Sistemas de gestioacuten de la calidad Fundamentos y vocabulario Asociacioacuten Espantildeola de Normalizacioacuten y Certificacioacuten Madrid
ASQ (2004) American Society for the Quality 2004 State of the Society American Society for Quality Milwaukee
ASQCGallup (1992) ASQCGallup survey of executives and directorsASQC Press Milwaukee
Balbastre F(1998) La autoevaluacioacuten de la gestioacuten de calidad anaacutelisis de su aportacioacuten a la direccioacuten estrateacutegica Club Gestioacuten de Calidad Madrid
Baron J(2001) Aligning HR Strategy with Busines Strategy Conferencia presentada en el IBM-Airtel Human Resource Center at tye Instituto de empresa Madrid (enero)
Camisioacuten C (1996c) ldquoCoordinacioacuten y presentacioacuten del nuacutemero monograacutefico sobre calidad en turismordquo Papers de Turisme 20
Camisioacuten C (1996d) ldquoCalidad y Normalizacioacuten en la pequentildea y mediana Empresardquo Libro Blanco de la Pequentildea y Mediana Empresa de la Comunidad Valenciana Edita CEPYMEVCIERVAL Valencia
Universidad de Lleida Paacutegina 51
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
Casadesuacutes M Heras I y Merino J (2005) calidad praacutectica Una guiacutea para no perderse en el mundo de la calidad Prentice Hall Financial Times Madrid
Claver e Molina JF y Tariacute JJ (2004) Gestioacuten de la Calidad y gestioacuten medioambiental Fundamentos Herramientas normas ISO y relaciones Piraacutemide Madrid
Club Gestioacuten de Calidad (2005) II Informe de la Excelencia en Espantildea Club Gestioacuten de Calidad Madrid
Crosby PB (1989a) La organizacioacuten permanentemente exitosa McGraw-Hill Interamericana de Meacutexico Meacutexico
Crosby PB (1990) Hablemos de Calidad McGraw-Hill Interamericana de Meacutexico Meacutexico
Crosby PB (1991) Liderazgo El arte de convertirse en un buen gerente McGraw-Hill Madrid
EFQM (1999) EFQM Model for Busimess Excellence Company Guidelines European Foundation for Quality Management Bruselas
EFQM (2001a) European Quality Award Information for Applicants European Foundation for Quality Management Bruselas
EFQM (2001b) European Quality Award Information Brochure _SME Version European Foundation for Quality Management Bruselas
EFQM (2003a) Introduccioacuten a la excelencia European Foundation for Quality Management Bruselas
EFQM (2003b) Conceptos fundamentales de la excelencia European Foundation for Quality Management Bruselas
EFQM (2003c) EFQM excellence model European Foundation for Quality Management Bruselas
EFQM (2003d) EFQM Recognition Book European Foundation for Quality Management Bruselas
Universidad de Lleida Paacutegina 52
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
FUNDIBEQ (2003a) Fundacioacuten Iberoamericana para la Gestioacuten de la Calidad-FUNDIBEQ Presentacioacuten Fundacioacuten Iberoamericana para la Gestioacuten de la Calidad
FUNDIBEQ (2003b) Bases Premio Iberoamericano de Excelencia de la Gestioacuten Fundacioacuten Iberoamericana para la Gestioacuten de la Calidad
FUNDIBEQ (2003c) Modelo Iberoamericano de Excelencia en la Gestioacuten Fundacioacuten Iberoamericana para la Gestioacuten de la Calidad
FUNDIBEQ (2006) Bases del Premio Iberoamericano de la CALIDAD 2006 Fundacioacuten Iberoamericana para la Gestioacuten de la Calidad
Juran JM (2003) Architect of quality The autobriography of DrJoseph MJuranMcGraw-Hill Nueva York
JUSE (2004a) What is the Deming Prize Union of Japanese Secientists and EngineersTokioDocumento disponible en wwwjuseorjp
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
organizacional ni el sistema gerencial que la organizacioacuten debe usar El
Modelo siacute postula que dado que todos estos factores son importantes y
dependen de las necesidades y estrategias de la organizacioacuten que son
cambiantes deben ser evaluados perioacutedicamente como parte de las
revisiones de desempentildeo de la organizacioacuten
Modelo dinaacutemico sustentado en valores
El Modelo ha evolucionado a traveacutes del tiempo para recoger las
praacutecticas que los cambios del entorno la tecnologiacutea y el mercado exigen
Ademaacutes se han desarrollado versiones especiales maacutes ajustadas a la
realidad de distintos tipos de organizaciones por ejemplo salud
educacioacuten etc Lo que ha permanecido praacutecticamente invariable son los
principios que lo sustentan Estos constituyen los valores o pilares que
sentildealan la orientacioacuten general de la gestioacuten de excelencia
Herramienta de diagnoacutestico
El Modelo con sus diferentes elementos de evaluacioacuten y sus guiacuteas de
puntaje constituyen un sistema global de diagnoacutestico de la gestioacuten de la
organizacioacuten La respuesta a cada uno de estos requerimientos se evaluacutea
en base a tres dimensiones Enfoque Despliegue y Resultados
calibradas seguacuten los factores claves de la organizacioacuten La evaluacioacuten
asiacute efectuada permite determinar una lista de fortalezas y oportunidades
de mejoramiento en todos los aacutembitos importantes de la organizacioacuten
Apoyo al Premio Nacional a la Calidad
Por uacuteltimo el Modelo constituye un paradigma conocido que sirve de
instrumento para comparar el desempentildeo de diferentes organizaciones y
por lo tanto determinar cuaacutel de ellas posee la mayor excelencia de
gestioacuten
Universidad de Lleida Paacutegina 42
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
522 Criterios de Excelencia
Los Criterios son pautas de evaluacioacuten definidas con el propoacutesito de
segmentar y facilitar el anaacutelisis
En los criterios se pregunta sobre los grandes temas o los macro
procesos de la organizacioacuten
Estos temas se dividen en Subcriterios donde se hacen preguntas maacutes
especiacuteficas para profundizar el anaacutelisis El Modelo considera 22
subcriterios en total Luego estaacuten los elementos de gestioacuten que contienen
preguntas que apuntan a las praacutecticas concretas de la organizacioacuten
El Modelo ordena la gestioacuten seguacuten 8 criterios
1 Liderazgo
2 Clientes y mercado
3 Personas
4 Planificacioacuten estrateacutegica
5 Procesos
6 Informacioacuten y conocimiento
7 Responsabilidad social
8 Resultados
523 Esquema Global
El esquema representativo del Modelo Chileno de Gestioacuten de Excelencia
simboliza a la organizacioacuten considerada como un sistema orgaacutenico que
se adapta al medio externo
Universidad de Lleida Paacutegina 43
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
De hecho sugiere que los elementos del Modelo se relacionan en forma
armoacutenica e integrada volcados a la generacioacuten de resultados
El esquema siguiente presenta los ocho criterios de evaluacioacuten
considerados en el Modelo Chileno de Gestioacuten de Excelencia15 y
muestran coacutemo los siete primeros confluyen al criterio Resultados asiacute
como la interrelacioacuten entre todos ellos Es uacutetil para la autoevaluacioacuten y
orientacioacuten de cualquier tipo de organizacioacuten sea del sector puacuteblico o
privado con fines de lucro o sin ella pequentildeas y grandes
Para tener un liderazgo de excelencia es necesario que el liacuteder motive
genere un ldquoqueacute hacerrdquo y un ldquopara queacute hacerrdquo que es compartido por
todos Genera cambios para mantener y mejorar la coherencia de la
15 wwwchilecalidadcl
Universidad de Lleida Paacutegina 44
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
organizacioacuten con su entorno sabe que el eacutexito depende no soacutelo de eacutel
sino de coacutemo se alinee y comprometa su personal con esos objetivos es
un garante del futuro del sistema impulsando con su ejemplo la cultura
de excelencia en la organizacioacuten
La sobrevivencia y el eacutexito de una organizacioacuten estaacute directamente
relacionada con su capacidad de satisfacer las necesidades de sus
clientes es asiacute como la gestioacuten de satisfaccioacuten de los clientes implica
un conocimiento profundo de quieacuten es el cliente queacute es lo que quiere
coacutemo nos mira cuaacuten satisfecho estaacute de nosotros queacute opina de nuestra
competencia queacute va a querer mantildeana de nosotros Son esas
necesidades las que deben ser identificadas entendidas y utilizadas para
el desarrollo de los productos creando el valor necesario para conquistar
o retener a esos clientes y por lo tanto no soacutelo satisfacerlo sino que
encantarlo
Las personas que componen la fuerza de trabajo tienen un potencial de
aporte mucho maacutes allaacute de su rendimiento promedio y alcanzar niveles
mayores de desempentildeo depende de coacutemo se estimule y se les
comprometa con el desarrollo de su potencial y de su futuro
Las personas que disfrutan que se divierten y estaacuten motivadas con su
trabajo rinden maacutes y tienen muchas mayores posibilidades de tener
clientes satisfechos e incluso encantados que las que no lo estaacuten Para
ello deben trabajar en un ambiente propicio para consolidar una cultura
de excelencia para ejecutar y gestionar adecuadamente los procesos
identificando las mejores alternativas de aplicacioacuten
El futuro no es predecible por ello la planificacioacuten estrateacutegica es vital
pero no basta con formular planes para alcanzar el futuro hay que
desarrollarlos Por ello tan importante como tener los planes es la
Universidad de Lleida Paacutegina 45
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
coherencia de eacutestos y la forma coacutemo estos planes se desarrollan coacutemo
se involucra al maacuteximo de actores en su formulacioacuten y en el compromiso
con los resultados buscados y finalmente coacutemo los resultados se
monitorean para prevenir desviaciones yo ajustarlos
La coordinacioacuten de las actividades estaacute dada por la gestioacuten de procesos
Las personas de la organizacioacuten se coordinan de acuerdo al proceso los
jefes estaacuten para entrenar a las personas en el proceso y resolver las
dificultades que se le presentan al interior de los procesos Las personas
se organizan como proveedores y clientes internos que a la vez se
coordinan con clientes procesos de apoyo y proveedores externos
La informacioacuten adecuada para la toma de decisiones no es obvia al
interior de la organizacioacuten La labor de convertir datos en informacioacuten y de
coacutemo eacutesta es utilizada para alinear los procesos con los objetivos
organizacionales pasa a ser materia de disentildeo y factor clave de eacutexito de
la organizacioacuten Actualmente ha tomado maacutes importancia incorporar a
clientes y proveedores en la gestioacuten misma de la empresa a traveacutes del
uso de tecnologiacutea Asimismo para que exista continuidad en las
operaciones la organizacioacuten debe identificar entender y satisfacer las
necesidades de la comunidad que la rodea comunidad con la cual se
integra en forma eacutetica asumiendo como propios los valores eacutesta dando
cumplimiento a las leyes y buscando siempre ir maacutes allaacute preservando el
ecosistema y contribuyendo a su desarrollo La organizacioacuten que no tiene
responsabilidad social y que no cuida su entorno no tiene viabilidad en
el largo plazo
Finalmente los liacutederes de la organizacioacuten tienen como principal
responsabilidad la obtencioacuten de resultados que aseguren la creacioacuten de
valor de eacutesta organizacioacuten y eacutesta depende ya no soacutelo de los resultados
Universidad de Lleida Paacutegina 46
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
financieros que se obtengan sino tambieacuten de los resultados obtenidos en
la satisfaccioacuten de clientes de los resultados de desarrollo y satisfaccioacuten
del personal de los resultados en la gestioacuten de proveedores y de los
resultados en responsabilidad social
524 Sistema de Evaluacioacuten
Los criterios utilizados para la autoevaluacioacuten en base al Modelo Chileno
de Gestioacuten de Excelencia tienen como propoacutesito enfocar la atencioacuten de
las organizaciones hacia aquellos principios inspiradores de la gestioacuten
asociados objetivamente a la obtencioacuten de ventajas competitivas reales y
duraderas en las empresas y a ganancias de valor y eficiencia
permanentes en los servicios puacuteblicos desincentivando el desarrollo de
estrategias basadas soacutelo o principalmente en ventajas artificiales o
condiciones no sostenibles en el largo plazo
En esta perspectiva se consideran de manera relevante tres aspectos
fundamentales que envuelven los resultados generales de la empresa o
servicio
bull Resultados globales de la gestioacuten
bull Satisfaccioacuten de los clientes internos y externos
bull Nivel de calidad de vida al interior de la organizacioacuten
Los principios anteriormente sentildealados se expresan en los criterios de
evaluacioacuten Cada criterio considera varios subcriterios que a su vez
tienen aacutereas especiacuteficas de evaluacioacuten sobre un total de 1000 puntos
distribuidos de la siguiente forma
1 CRITERIO 1 ldquoLIDERAZGOrdquo (110 puntos)
Universidad de Lleida Paacutegina 47
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
11 Liderazgo de la alta direccioacuten
12 Liderazgo para el alto desempentildeo
2 CRITERIO 2 ldquoCLIENTES Y MERCADOrdquo (80 puntos)
21 Conocimiento de clientes y mercado
22 Gestioacuten de la relacioacuten con los clientes
23 Medicioacuten de la satisfaccioacuten de los clientes
3 CRITERIO 3 ldquoPERSONASrdquo (110 puntos)
31 Gestioacuten y participacioacuten del personal
32 Capacitacioacuten y desarrollo
33 Calidad de vida y satisfaccioacuten en el trabajo
4 CRITERIO 4 ldquoPLANIFICACIOacuteN ESTRATEacuteGICArdquo (80 puntos)
41 Desarrollo de la estrategia
42 Despliegue de la estrategia
5 CRITERIO 5 ldquoPROCESOSrdquo (80 puntos)
51 Disentildeo y gestioacuten de los procesos
52 Procesos de produccioacuten servicio y apoyo
53 Proveedores y asociados
6 CRITERIO 6 ldquoINFORMACIOacuteN Y CONOCIMIENTOrdquo (80 puntos)
61 Medicioacuten anaacutelisis y mejora del desempentildeo organizacional
62 Gestioacuten de la informacioacuten y del conocimiento
7 CRITERIO 7 ldquoRESPONSABILIDAD SOCIALrdquo (60 puntos)
71 Responsabilidad con la sociedad
8 CRITERIO 8 ldquoRESULTADOSrdquo (400 puntos)
Universidad de Lleida Paacutegina 48
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
81 Resultados de desempentildeo financiero y de mercado
82 Resultados de la efectividad organizacional
83 Resultados de la Responsabilidad Social
84 Resultados en la satisfaccioacuten del personal
85 Resultados en la calidad de los proveedores
Universidad de Lleida Paacutegina 49
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
6 CONCLUSIONES
En el escenario que hoy nos toca participar y desenvolvernos no exige
que seamos eficaces y eficientes ya que el alto grado de complejidad lo
competitivo de los mercados clientes cada diacutea maacutes exigentes nos
demanda de competencias que nos dirigen hacia la calidad total de las
organizaciones ya que con esto lograremos cautivar clientes maximizar
los recursos de las organizaciones y aumentar los beneficios
En los capiacutetulos anteriores hemos detallado los movimientos maacutes
importantes orientados a la Gestioacuten de la Calidad ya que en ello radica el
eacutexito de las organizaciones que lo han tomado como un sistema de vida
Con lo anterior se logra entender que la calidad de los productos de la
empresa es de responsabilidad de todos pero muy especialmente de sus
niveles superiores tambieacuten la calidad se genera en todas las aacutereas de la
organizacioacuten incluidas las que no tienen relacioacuten directa con las de
produccioacuten o comercializacioacuten finalmente la misioacuten de esta alta direccioacuten
es convertir toda la empresa en un sistema de calidad logrando mantener
coherencia de todas las partes que la integran
Finalmente el sistema de calidad total constituye un esfuerzo formal y
sistemaacutetico para convertir a la empresa en un mecanismo de precisioacuten
dinaacutemico y activo orientado a la calidad que le conduciraacute al eacutexito de su
organizacioacuten
Universidad de Lleida Paacutegina 50
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
7 BIBLIOGRAFIgraveA
Abegglen JC y Stalk G (1985) Kaisha The Japanese CorporationBasic Books Nueva York Edicioacuten espantildeola
ACNielsen (2005) ldquoThe ISO Survey of ISO 9000 and ISO 14000 Certificatesrdquo
AECC (1991a) Programas de Calidad Total Fundamentos y Guiacutea para la Implantacioacuten Asociacioacuten Espantildeola para la calidad Madrid
AENOR (2000a) Norma Espantildeola UNE-EN ISO 90002000Sistemas de gestioacuten de la calidad Fundamentos y vocabulario Asociacioacuten Espantildeola de Normalizacioacuten y Certificacioacuten Madrid
ASQ (2004) American Society for the Quality 2004 State of the Society American Society for Quality Milwaukee
ASQCGallup (1992) ASQCGallup survey of executives and directorsASQC Press Milwaukee
Balbastre F(1998) La autoevaluacioacuten de la gestioacuten de calidad anaacutelisis de su aportacioacuten a la direccioacuten estrateacutegica Club Gestioacuten de Calidad Madrid
Baron J(2001) Aligning HR Strategy with Busines Strategy Conferencia presentada en el IBM-Airtel Human Resource Center at tye Instituto de empresa Madrid (enero)
Camisioacuten C (1996c) ldquoCoordinacioacuten y presentacioacuten del nuacutemero monograacutefico sobre calidad en turismordquo Papers de Turisme 20
Camisioacuten C (1996d) ldquoCalidad y Normalizacioacuten en la pequentildea y mediana Empresardquo Libro Blanco de la Pequentildea y Mediana Empresa de la Comunidad Valenciana Edita CEPYMEVCIERVAL Valencia
Universidad de Lleida Paacutegina 51
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
Casadesuacutes M Heras I y Merino J (2005) calidad praacutectica Una guiacutea para no perderse en el mundo de la calidad Prentice Hall Financial Times Madrid
Claver e Molina JF y Tariacute JJ (2004) Gestioacuten de la Calidad y gestioacuten medioambiental Fundamentos Herramientas normas ISO y relaciones Piraacutemide Madrid
Club Gestioacuten de Calidad (2005) II Informe de la Excelencia en Espantildea Club Gestioacuten de Calidad Madrid
Crosby PB (1989a) La organizacioacuten permanentemente exitosa McGraw-Hill Interamericana de Meacutexico Meacutexico
Crosby PB (1990) Hablemos de Calidad McGraw-Hill Interamericana de Meacutexico Meacutexico
Crosby PB (1991) Liderazgo El arte de convertirse en un buen gerente McGraw-Hill Madrid
EFQM (1999) EFQM Model for Busimess Excellence Company Guidelines European Foundation for Quality Management Bruselas
EFQM (2001a) European Quality Award Information for Applicants European Foundation for Quality Management Bruselas
EFQM (2001b) European Quality Award Information Brochure _SME Version European Foundation for Quality Management Bruselas
EFQM (2003a) Introduccioacuten a la excelencia European Foundation for Quality Management Bruselas
EFQM (2003b) Conceptos fundamentales de la excelencia European Foundation for Quality Management Bruselas
EFQM (2003c) EFQM excellence model European Foundation for Quality Management Bruselas
EFQM (2003d) EFQM Recognition Book European Foundation for Quality Management Bruselas
Universidad de Lleida Paacutegina 52
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
FUNDIBEQ (2003a) Fundacioacuten Iberoamericana para la Gestioacuten de la Calidad-FUNDIBEQ Presentacioacuten Fundacioacuten Iberoamericana para la Gestioacuten de la Calidad
FUNDIBEQ (2003b) Bases Premio Iberoamericano de Excelencia de la Gestioacuten Fundacioacuten Iberoamericana para la Gestioacuten de la Calidad
FUNDIBEQ (2003c) Modelo Iberoamericano de Excelencia en la Gestioacuten Fundacioacuten Iberoamericana para la Gestioacuten de la Calidad
FUNDIBEQ (2006) Bases del Premio Iberoamericano de la CALIDAD 2006 Fundacioacuten Iberoamericana para la Gestioacuten de la Calidad
Juran JM (2003) Architect of quality The autobriography of DrJoseph MJuranMcGraw-Hill Nueva York
JUSE (2004a) What is the Deming Prize Union of Japanese Secientists and EngineersTokioDocumento disponible en wwwjuseorjp
Universidad de Lleida Paacutegina 53
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
522 Criterios de Excelencia
Los Criterios son pautas de evaluacioacuten definidas con el propoacutesito de
segmentar y facilitar el anaacutelisis
En los criterios se pregunta sobre los grandes temas o los macro
procesos de la organizacioacuten
Estos temas se dividen en Subcriterios donde se hacen preguntas maacutes
especiacuteficas para profundizar el anaacutelisis El Modelo considera 22
subcriterios en total Luego estaacuten los elementos de gestioacuten que contienen
preguntas que apuntan a las praacutecticas concretas de la organizacioacuten
El Modelo ordena la gestioacuten seguacuten 8 criterios
1 Liderazgo
2 Clientes y mercado
3 Personas
4 Planificacioacuten estrateacutegica
5 Procesos
6 Informacioacuten y conocimiento
7 Responsabilidad social
8 Resultados
523 Esquema Global
El esquema representativo del Modelo Chileno de Gestioacuten de Excelencia
simboliza a la organizacioacuten considerada como un sistema orgaacutenico que
se adapta al medio externo
Universidad de Lleida Paacutegina 43
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
De hecho sugiere que los elementos del Modelo se relacionan en forma
armoacutenica e integrada volcados a la generacioacuten de resultados
El esquema siguiente presenta los ocho criterios de evaluacioacuten
considerados en el Modelo Chileno de Gestioacuten de Excelencia15 y
muestran coacutemo los siete primeros confluyen al criterio Resultados asiacute
como la interrelacioacuten entre todos ellos Es uacutetil para la autoevaluacioacuten y
orientacioacuten de cualquier tipo de organizacioacuten sea del sector puacuteblico o
privado con fines de lucro o sin ella pequentildeas y grandes
Para tener un liderazgo de excelencia es necesario que el liacuteder motive
genere un ldquoqueacute hacerrdquo y un ldquopara queacute hacerrdquo que es compartido por
todos Genera cambios para mantener y mejorar la coherencia de la
15 wwwchilecalidadcl
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
organizacioacuten con su entorno sabe que el eacutexito depende no soacutelo de eacutel
sino de coacutemo se alinee y comprometa su personal con esos objetivos es
un garante del futuro del sistema impulsando con su ejemplo la cultura
de excelencia en la organizacioacuten
La sobrevivencia y el eacutexito de una organizacioacuten estaacute directamente
relacionada con su capacidad de satisfacer las necesidades de sus
clientes es asiacute como la gestioacuten de satisfaccioacuten de los clientes implica
un conocimiento profundo de quieacuten es el cliente queacute es lo que quiere
coacutemo nos mira cuaacuten satisfecho estaacute de nosotros queacute opina de nuestra
competencia queacute va a querer mantildeana de nosotros Son esas
necesidades las que deben ser identificadas entendidas y utilizadas para
el desarrollo de los productos creando el valor necesario para conquistar
o retener a esos clientes y por lo tanto no soacutelo satisfacerlo sino que
encantarlo
Las personas que componen la fuerza de trabajo tienen un potencial de
aporte mucho maacutes allaacute de su rendimiento promedio y alcanzar niveles
mayores de desempentildeo depende de coacutemo se estimule y se les
comprometa con el desarrollo de su potencial y de su futuro
Las personas que disfrutan que se divierten y estaacuten motivadas con su
trabajo rinden maacutes y tienen muchas mayores posibilidades de tener
clientes satisfechos e incluso encantados que las que no lo estaacuten Para
ello deben trabajar en un ambiente propicio para consolidar una cultura
de excelencia para ejecutar y gestionar adecuadamente los procesos
identificando las mejores alternativas de aplicacioacuten
El futuro no es predecible por ello la planificacioacuten estrateacutegica es vital
pero no basta con formular planes para alcanzar el futuro hay que
desarrollarlos Por ello tan importante como tener los planes es la
Universidad de Lleida Paacutegina 45
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
coherencia de eacutestos y la forma coacutemo estos planes se desarrollan coacutemo
se involucra al maacuteximo de actores en su formulacioacuten y en el compromiso
con los resultados buscados y finalmente coacutemo los resultados se
monitorean para prevenir desviaciones yo ajustarlos
La coordinacioacuten de las actividades estaacute dada por la gestioacuten de procesos
Las personas de la organizacioacuten se coordinan de acuerdo al proceso los
jefes estaacuten para entrenar a las personas en el proceso y resolver las
dificultades que se le presentan al interior de los procesos Las personas
se organizan como proveedores y clientes internos que a la vez se
coordinan con clientes procesos de apoyo y proveedores externos
La informacioacuten adecuada para la toma de decisiones no es obvia al
interior de la organizacioacuten La labor de convertir datos en informacioacuten y de
coacutemo eacutesta es utilizada para alinear los procesos con los objetivos
organizacionales pasa a ser materia de disentildeo y factor clave de eacutexito de
la organizacioacuten Actualmente ha tomado maacutes importancia incorporar a
clientes y proveedores en la gestioacuten misma de la empresa a traveacutes del
uso de tecnologiacutea Asimismo para que exista continuidad en las
operaciones la organizacioacuten debe identificar entender y satisfacer las
necesidades de la comunidad que la rodea comunidad con la cual se
integra en forma eacutetica asumiendo como propios los valores eacutesta dando
cumplimiento a las leyes y buscando siempre ir maacutes allaacute preservando el
ecosistema y contribuyendo a su desarrollo La organizacioacuten que no tiene
responsabilidad social y que no cuida su entorno no tiene viabilidad en
el largo plazo
Finalmente los liacutederes de la organizacioacuten tienen como principal
responsabilidad la obtencioacuten de resultados que aseguren la creacioacuten de
valor de eacutesta organizacioacuten y eacutesta depende ya no soacutelo de los resultados
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
financieros que se obtengan sino tambieacuten de los resultados obtenidos en
la satisfaccioacuten de clientes de los resultados de desarrollo y satisfaccioacuten
del personal de los resultados en la gestioacuten de proveedores y de los
resultados en responsabilidad social
524 Sistema de Evaluacioacuten
Los criterios utilizados para la autoevaluacioacuten en base al Modelo Chileno
de Gestioacuten de Excelencia tienen como propoacutesito enfocar la atencioacuten de
las organizaciones hacia aquellos principios inspiradores de la gestioacuten
asociados objetivamente a la obtencioacuten de ventajas competitivas reales y
duraderas en las empresas y a ganancias de valor y eficiencia
permanentes en los servicios puacuteblicos desincentivando el desarrollo de
estrategias basadas soacutelo o principalmente en ventajas artificiales o
condiciones no sostenibles en el largo plazo
En esta perspectiva se consideran de manera relevante tres aspectos
fundamentales que envuelven los resultados generales de la empresa o
servicio
bull Resultados globales de la gestioacuten
bull Satisfaccioacuten de los clientes internos y externos
bull Nivel de calidad de vida al interior de la organizacioacuten
Los principios anteriormente sentildealados se expresan en los criterios de
evaluacioacuten Cada criterio considera varios subcriterios que a su vez
tienen aacutereas especiacuteficas de evaluacioacuten sobre un total de 1000 puntos
distribuidos de la siguiente forma
1 CRITERIO 1 ldquoLIDERAZGOrdquo (110 puntos)
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
11 Liderazgo de la alta direccioacuten
12 Liderazgo para el alto desempentildeo
2 CRITERIO 2 ldquoCLIENTES Y MERCADOrdquo (80 puntos)
21 Conocimiento de clientes y mercado
22 Gestioacuten de la relacioacuten con los clientes
23 Medicioacuten de la satisfaccioacuten de los clientes
3 CRITERIO 3 ldquoPERSONASrdquo (110 puntos)
31 Gestioacuten y participacioacuten del personal
32 Capacitacioacuten y desarrollo
33 Calidad de vida y satisfaccioacuten en el trabajo
4 CRITERIO 4 ldquoPLANIFICACIOacuteN ESTRATEacuteGICArdquo (80 puntos)
41 Desarrollo de la estrategia
42 Despliegue de la estrategia
5 CRITERIO 5 ldquoPROCESOSrdquo (80 puntos)
51 Disentildeo y gestioacuten de los procesos
52 Procesos de produccioacuten servicio y apoyo
53 Proveedores y asociados
6 CRITERIO 6 ldquoINFORMACIOacuteN Y CONOCIMIENTOrdquo (80 puntos)
61 Medicioacuten anaacutelisis y mejora del desempentildeo organizacional
62 Gestioacuten de la informacioacuten y del conocimiento
7 CRITERIO 7 ldquoRESPONSABILIDAD SOCIALrdquo (60 puntos)
71 Responsabilidad con la sociedad
8 CRITERIO 8 ldquoRESULTADOSrdquo (400 puntos)
Universidad de Lleida Paacutegina 48
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
81 Resultados de desempentildeo financiero y de mercado
82 Resultados de la efectividad organizacional
83 Resultados de la Responsabilidad Social
84 Resultados en la satisfaccioacuten del personal
85 Resultados en la calidad de los proveedores
Universidad de Lleida Paacutegina 49
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
6 CONCLUSIONES
En el escenario que hoy nos toca participar y desenvolvernos no exige
que seamos eficaces y eficientes ya que el alto grado de complejidad lo
competitivo de los mercados clientes cada diacutea maacutes exigentes nos
demanda de competencias que nos dirigen hacia la calidad total de las
organizaciones ya que con esto lograremos cautivar clientes maximizar
los recursos de las organizaciones y aumentar los beneficios
En los capiacutetulos anteriores hemos detallado los movimientos maacutes
importantes orientados a la Gestioacuten de la Calidad ya que en ello radica el
eacutexito de las organizaciones que lo han tomado como un sistema de vida
Con lo anterior se logra entender que la calidad de los productos de la
empresa es de responsabilidad de todos pero muy especialmente de sus
niveles superiores tambieacuten la calidad se genera en todas las aacutereas de la
organizacioacuten incluidas las que no tienen relacioacuten directa con las de
produccioacuten o comercializacioacuten finalmente la misioacuten de esta alta direccioacuten
es convertir toda la empresa en un sistema de calidad logrando mantener
coherencia de todas las partes que la integran
Finalmente el sistema de calidad total constituye un esfuerzo formal y
sistemaacutetico para convertir a la empresa en un mecanismo de precisioacuten
dinaacutemico y activo orientado a la calidad que le conduciraacute al eacutexito de su
organizacioacuten
Universidad de Lleida Paacutegina 50
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
7 BIBLIOGRAFIgraveA
Abegglen JC y Stalk G (1985) Kaisha The Japanese CorporationBasic Books Nueva York Edicioacuten espantildeola
ACNielsen (2005) ldquoThe ISO Survey of ISO 9000 and ISO 14000 Certificatesrdquo
AECC (1991a) Programas de Calidad Total Fundamentos y Guiacutea para la Implantacioacuten Asociacioacuten Espantildeola para la calidad Madrid
AENOR (2000a) Norma Espantildeola UNE-EN ISO 90002000Sistemas de gestioacuten de la calidad Fundamentos y vocabulario Asociacioacuten Espantildeola de Normalizacioacuten y Certificacioacuten Madrid
ASQ (2004) American Society for the Quality 2004 State of the Society American Society for Quality Milwaukee
ASQCGallup (1992) ASQCGallup survey of executives and directorsASQC Press Milwaukee
Balbastre F(1998) La autoevaluacioacuten de la gestioacuten de calidad anaacutelisis de su aportacioacuten a la direccioacuten estrateacutegica Club Gestioacuten de Calidad Madrid
Baron J(2001) Aligning HR Strategy with Busines Strategy Conferencia presentada en el IBM-Airtel Human Resource Center at tye Instituto de empresa Madrid (enero)
Camisioacuten C (1996c) ldquoCoordinacioacuten y presentacioacuten del nuacutemero monograacutefico sobre calidad en turismordquo Papers de Turisme 20
Camisioacuten C (1996d) ldquoCalidad y Normalizacioacuten en la pequentildea y mediana Empresardquo Libro Blanco de la Pequentildea y Mediana Empresa de la Comunidad Valenciana Edita CEPYMEVCIERVAL Valencia
Universidad de Lleida Paacutegina 51
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
Casadesuacutes M Heras I y Merino J (2005) calidad praacutectica Una guiacutea para no perderse en el mundo de la calidad Prentice Hall Financial Times Madrid
Claver e Molina JF y Tariacute JJ (2004) Gestioacuten de la Calidad y gestioacuten medioambiental Fundamentos Herramientas normas ISO y relaciones Piraacutemide Madrid
Club Gestioacuten de Calidad (2005) II Informe de la Excelencia en Espantildea Club Gestioacuten de Calidad Madrid
Crosby PB (1989a) La organizacioacuten permanentemente exitosa McGraw-Hill Interamericana de Meacutexico Meacutexico
Crosby PB (1990) Hablemos de Calidad McGraw-Hill Interamericana de Meacutexico Meacutexico
Crosby PB (1991) Liderazgo El arte de convertirse en un buen gerente McGraw-Hill Madrid
EFQM (1999) EFQM Model for Busimess Excellence Company Guidelines European Foundation for Quality Management Bruselas
EFQM (2001a) European Quality Award Information for Applicants European Foundation for Quality Management Bruselas
EFQM (2001b) European Quality Award Information Brochure _SME Version European Foundation for Quality Management Bruselas
EFQM (2003a) Introduccioacuten a la excelencia European Foundation for Quality Management Bruselas
EFQM (2003b) Conceptos fundamentales de la excelencia European Foundation for Quality Management Bruselas
EFQM (2003c) EFQM excellence model European Foundation for Quality Management Bruselas
EFQM (2003d) EFQM Recognition Book European Foundation for Quality Management Bruselas
Universidad de Lleida Paacutegina 52
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
FUNDIBEQ (2003a) Fundacioacuten Iberoamericana para la Gestioacuten de la Calidad-FUNDIBEQ Presentacioacuten Fundacioacuten Iberoamericana para la Gestioacuten de la Calidad
FUNDIBEQ (2003b) Bases Premio Iberoamericano de Excelencia de la Gestioacuten Fundacioacuten Iberoamericana para la Gestioacuten de la Calidad
FUNDIBEQ (2003c) Modelo Iberoamericano de Excelencia en la Gestioacuten Fundacioacuten Iberoamericana para la Gestioacuten de la Calidad
FUNDIBEQ (2006) Bases del Premio Iberoamericano de la CALIDAD 2006 Fundacioacuten Iberoamericana para la Gestioacuten de la Calidad
Juran JM (2003) Architect of quality The autobriography of DrJoseph MJuranMcGraw-Hill Nueva York
JUSE (2004a) What is the Deming Prize Union of Japanese Secientists and EngineersTokioDocumento disponible en wwwjuseorjp
Universidad de Lleida Paacutegina 53
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
De hecho sugiere que los elementos del Modelo se relacionan en forma
armoacutenica e integrada volcados a la generacioacuten de resultados
El esquema siguiente presenta los ocho criterios de evaluacioacuten
considerados en el Modelo Chileno de Gestioacuten de Excelencia15 y
muestran coacutemo los siete primeros confluyen al criterio Resultados asiacute
como la interrelacioacuten entre todos ellos Es uacutetil para la autoevaluacioacuten y
orientacioacuten de cualquier tipo de organizacioacuten sea del sector puacuteblico o
privado con fines de lucro o sin ella pequentildeas y grandes
Para tener un liderazgo de excelencia es necesario que el liacuteder motive
genere un ldquoqueacute hacerrdquo y un ldquopara queacute hacerrdquo que es compartido por
todos Genera cambios para mantener y mejorar la coherencia de la
15 wwwchilecalidadcl
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
organizacioacuten con su entorno sabe que el eacutexito depende no soacutelo de eacutel
sino de coacutemo se alinee y comprometa su personal con esos objetivos es
un garante del futuro del sistema impulsando con su ejemplo la cultura
de excelencia en la organizacioacuten
La sobrevivencia y el eacutexito de una organizacioacuten estaacute directamente
relacionada con su capacidad de satisfacer las necesidades de sus
clientes es asiacute como la gestioacuten de satisfaccioacuten de los clientes implica
un conocimiento profundo de quieacuten es el cliente queacute es lo que quiere
coacutemo nos mira cuaacuten satisfecho estaacute de nosotros queacute opina de nuestra
competencia queacute va a querer mantildeana de nosotros Son esas
necesidades las que deben ser identificadas entendidas y utilizadas para
el desarrollo de los productos creando el valor necesario para conquistar
o retener a esos clientes y por lo tanto no soacutelo satisfacerlo sino que
encantarlo
Las personas que componen la fuerza de trabajo tienen un potencial de
aporte mucho maacutes allaacute de su rendimiento promedio y alcanzar niveles
mayores de desempentildeo depende de coacutemo se estimule y se les
comprometa con el desarrollo de su potencial y de su futuro
Las personas que disfrutan que se divierten y estaacuten motivadas con su
trabajo rinden maacutes y tienen muchas mayores posibilidades de tener
clientes satisfechos e incluso encantados que las que no lo estaacuten Para
ello deben trabajar en un ambiente propicio para consolidar una cultura
de excelencia para ejecutar y gestionar adecuadamente los procesos
identificando las mejores alternativas de aplicacioacuten
El futuro no es predecible por ello la planificacioacuten estrateacutegica es vital
pero no basta con formular planes para alcanzar el futuro hay que
desarrollarlos Por ello tan importante como tener los planes es la
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
coherencia de eacutestos y la forma coacutemo estos planes se desarrollan coacutemo
se involucra al maacuteximo de actores en su formulacioacuten y en el compromiso
con los resultados buscados y finalmente coacutemo los resultados se
monitorean para prevenir desviaciones yo ajustarlos
La coordinacioacuten de las actividades estaacute dada por la gestioacuten de procesos
Las personas de la organizacioacuten se coordinan de acuerdo al proceso los
jefes estaacuten para entrenar a las personas en el proceso y resolver las
dificultades que se le presentan al interior de los procesos Las personas
se organizan como proveedores y clientes internos que a la vez se
coordinan con clientes procesos de apoyo y proveedores externos
La informacioacuten adecuada para la toma de decisiones no es obvia al
interior de la organizacioacuten La labor de convertir datos en informacioacuten y de
coacutemo eacutesta es utilizada para alinear los procesos con los objetivos
organizacionales pasa a ser materia de disentildeo y factor clave de eacutexito de
la organizacioacuten Actualmente ha tomado maacutes importancia incorporar a
clientes y proveedores en la gestioacuten misma de la empresa a traveacutes del
uso de tecnologiacutea Asimismo para que exista continuidad en las
operaciones la organizacioacuten debe identificar entender y satisfacer las
necesidades de la comunidad que la rodea comunidad con la cual se
integra en forma eacutetica asumiendo como propios los valores eacutesta dando
cumplimiento a las leyes y buscando siempre ir maacutes allaacute preservando el
ecosistema y contribuyendo a su desarrollo La organizacioacuten que no tiene
responsabilidad social y que no cuida su entorno no tiene viabilidad en
el largo plazo
Finalmente los liacutederes de la organizacioacuten tienen como principal
responsabilidad la obtencioacuten de resultados que aseguren la creacioacuten de
valor de eacutesta organizacioacuten y eacutesta depende ya no soacutelo de los resultados
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
financieros que se obtengan sino tambieacuten de los resultados obtenidos en
la satisfaccioacuten de clientes de los resultados de desarrollo y satisfaccioacuten
del personal de los resultados en la gestioacuten de proveedores y de los
resultados en responsabilidad social
524 Sistema de Evaluacioacuten
Los criterios utilizados para la autoevaluacioacuten en base al Modelo Chileno
de Gestioacuten de Excelencia tienen como propoacutesito enfocar la atencioacuten de
las organizaciones hacia aquellos principios inspiradores de la gestioacuten
asociados objetivamente a la obtencioacuten de ventajas competitivas reales y
duraderas en las empresas y a ganancias de valor y eficiencia
permanentes en los servicios puacuteblicos desincentivando el desarrollo de
estrategias basadas soacutelo o principalmente en ventajas artificiales o
condiciones no sostenibles en el largo plazo
En esta perspectiva se consideran de manera relevante tres aspectos
fundamentales que envuelven los resultados generales de la empresa o
servicio
bull Resultados globales de la gestioacuten
bull Satisfaccioacuten de los clientes internos y externos
bull Nivel de calidad de vida al interior de la organizacioacuten
Los principios anteriormente sentildealados se expresan en los criterios de
evaluacioacuten Cada criterio considera varios subcriterios que a su vez
tienen aacutereas especiacuteficas de evaluacioacuten sobre un total de 1000 puntos
distribuidos de la siguiente forma
1 CRITERIO 1 ldquoLIDERAZGOrdquo (110 puntos)
Universidad de Lleida Paacutegina 47
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
11 Liderazgo de la alta direccioacuten
12 Liderazgo para el alto desempentildeo
2 CRITERIO 2 ldquoCLIENTES Y MERCADOrdquo (80 puntos)
21 Conocimiento de clientes y mercado
22 Gestioacuten de la relacioacuten con los clientes
23 Medicioacuten de la satisfaccioacuten de los clientes
3 CRITERIO 3 ldquoPERSONASrdquo (110 puntos)
31 Gestioacuten y participacioacuten del personal
32 Capacitacioacuten y desarrollo
33 Calidad de vida y satisfaccioacuten en el trabajo
4 CRITERIO 4 ldquoPLANIFICACIOacuteN ESTRATEacuteGICArdquo (80 puntos)
41 Desarrollo de la estrategia
42 Despliegue de la estrategia
5 CRITERIO 5 ldquoPROCESOSrdquo (80 puntos)
51 Disentildeo y gestioacuten de los procesos
52 Procesos de produccioacuten servicio y apoyo
53 Proveedores y asociados
6 CRITERIO 6 ldquoINFORMACIOacuteN Y CONOCIMIENTOrdquo (80 puntos)
61 Medicioacuten anaacutelisis y mejora del desempentildeo organizacional
62 Gestioacuten de la informacioacuten y del conocimiento
7 CRITERIO 7 ldquoRESPONSABILIDAD SOCIALrdquo (60 puntos)
71 Responsabilidad con la sociedad
8 CRITERIO 8 ldquoRESULTADOSrdquo (400 puntos)
Universidad de Lleida Paacutegina 48
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
81 Resultados de desempentildeo financiero y de mercado
82 Resultados de la efectividad organizacional
83 Resultados de la Responsabilidad Social
84 Resultados en la satisfaccioacuten del personal
85 Resultados en la calidad de los proveedores
Universidad de Lleida Paacutegina 49
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
6 CONCLUSIONES
En el escenario que hoy nos toca participar y desenvolvernos no exige
que seamos eficaces y eficientes ya que el alto grado de complejidad lo
competitivo de los mercados clientes cada diacutea maacutes exigentes nos
demanda de competencias que nos dirigen hacia la calidad total de las
organizaciones ya que con esto lograremos cautivar clientes maximizar
los recursos de las organizaciones y aumentar los beneficios
En los capiacutetulos anteriores hemos detallado los movimientos maacutes
importantes orientados a la Gestioacuten de la Calidad ya que en ello radica el
eacutexito de las organizaciones que lo han tomado como un sistema de vida
Con lo anterior se logra entender que la calidad de los productos de la
empresa es de responsabilidad de todos pero muy especialmente de sus
niveles superiores tambieacuten la calidad se genera en todas las aacutereas de la
organizacioacuten incluidas las que no tienen relacioacuten directa con las de
produccioacuten o comercializacioacuten finalmente la misioacuten de esta alta direccioacuten
es convertir toda la empresa en un sistema de calidad logrando mantener
coherencia de todas las partes que la integran
Finalmente el sistema de calidad total constituye un esfuerzo formal y
sistemaacutetico para convertir a la empresa en un mecanismo de precisioacuten
dinaacutemico y activo orientado a la calidad que le conduciraacute al eacutexito de su
organizacioacuten
Universidad de Lleida Paacutegina 50
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
7 BIBLIOGRAFIgraveA
Abegglen JC y Stalk G (1985) Kaisha The Japanese CorporationBasic Books Nueva York Edicioacuten espantildeola
ACNielsen (2005) ldquoThe ISO Survey of ISO 9000 and ISO 14000 Certificatesrdquo
AECC (1991a) Programas de Calidad Total Fundamentos y Guiacutea para la Implantacioacuten Asociacioacuten Espantildeola para la calidad Madrid
AENOR (2000a) Norma Espantildeola UNE-EN ISO 90002000Sistemas de gestioacuten de la calidad Fundamentos y vocabulario Asociacioacuten Espantildeola de Normalizacioacuten y Certificacioacuten Madrid
ASQ (2004) American Society for the Quality 2004 State of the Society American Society for Quality Milwaukee
ASQCGallup (1992) ASQCGallup survey of executives and directorsASQC Press Milwaukee
Balbastre F(1998) La autoevaluacioacuten de la gestioacuten de calidad anaacutelisis de su aportacioacuten a la direccioacuten estrateacutegica Club Gestioacuten de Calidad Madrid
Baron J(2001) Aligning HR Strategy with Busines Strategy Conferencia presentada en el IBM-Airtel Human Resource Center at tye Instituto de empresa Madrid (enero)
Camisioacuten C (1996c) ldquoCoordinacioacuten y presentacioacuten del nuacutemero monograacutefico sobre calidad en turismordquo Papers de Turisme 20
Camisioacuten C (1996d) ldquoCalidad y Normalizacioacuten en la pequentildea y mediana Empresardquo Libro Blanco de la Pequentildea y Mediana Empresa de la Comunidad Valenciana Edita CEPYMEVCIERVAL Valencia
Universidad de Lleida Paacutegina 51
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
Casadesuacutes M Heras I y Merino J (2005) calidad praacutectica Una guiacutea para no perderse en el mundo de la calidad Prentice Hall Financial Times Madrid
Claver e Molina JF y Tariacute JJ (2004) Gestioacuten de la Calidad y gestioacuten medioambiental Fundamentos Herramientas normas ISO y relaciones Piraacutemide Madrid
Club Gestioacuten de Calidad (2005) II Informe de la Excelencia en Espantildea Club Gestioacuten de Calidad Madrid
Crosby PB (1989a) La organizacioacuten permanentemente exitosa McGraw-Hill Interamericana de Meacutexico Meacutexico
Crosby PB (1990) Hablemos de Calidad McGraw-Hill Interamericana de Meacutexico Meacutexico
Crosby PB (1991) Liderazgo El arte de convertirse en un buen gerente McGraw-Hill Madrid
EFQM (1999) EFQM Model for Busimess Excellence Company Guidelines European Foundation for Quality Management Bruselas
EFQM (2001a) European Quality Award Information for Applicants European Foundation for Quality Management Bruselas
EFQM (2001b) European Quality Award Information Brochure _SME Version European Foundation for Quality Management Bruselas
EFQM (2003a) Introduccioacuten a la excelencia European Foundation for Quality Management Bruselas
EFQM (2003b) Conceptos fundamentales de la excelencia European Foundation for Quality Management Bruselas
EFQM (2003c) EFQM excellence model European Foundation for Quality Management Bruselas
EFQM (2003d) EFQM Recognition Book European Foundation for Quality Management Bruselas
Universidad de Lleida Paacutegina 52
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
FUNDIBEQ (2003a) Fundacioacuten Iberoamericana para la Gestioacuten de la Calidad-FUNDIBEQ Presentacioacuten Fundacioacuten Iberoamericana para la Gestioacuten de la Calidad
FUNDIBEQ (2003b) Bases Premio Iberoamericano de Excelencia de la Gestioacuten Fundacioacuten Iberoamericana para la Gestioacuten de la Calidad
FUNDIBEQ (2003c) Modelo Iberoamericano de Excelencia en la Gestioacuten Fundacioacuten Iberoamericana para la Gestioacuten de la Calidad
FUNDIBEQ (2006) Bases del Premio Iberoamericano de la CALIDAD 2006 Fundacioacuten Iberoamericana para la Gestioacuten de la Calidad
Juran JM (2003) Architect of quality The autobriography of DrJoseph MJuranMcGraw-Hill Nueva York
JUSE (2004a) What is the Deming Prize Union of Japanese Secientists and EngineersTokioDocumento disponible en wwwjuseorjp
Universidad de Lleida Paacutegina 53
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
organizacioacuten con su entorno sabe que el eacutexito depende no soacutelo de eacutel
sino de coacutemo se alinee y comprometa su personal con esos objetivos es
un garante del futuro del sistema impulsando con su ejemplo la cultura
de excelencia en la organizacioacuten
La sobrevivencia y el eacutexito de una organizacioacuten estaacute directamente
relacionada con su capacidad de satisfacer las necesidades de sus
clientes es asiacute como la gestioacuten de satisfaccioacuten de los clientes implica
un conocimiento profundo de quieacuten es el cliente queacute es lo que quiere
coacutemo nos mira cuaacuten satisfecho estaacute de nosotros queacute opina de nuestra
competencia queacute va a querer mantildeana de nosotros Son esas
necesidades las que deben ser identificadas entendidas y utilizadas para
el desarrollo de los productos creando el valor necesario para conquistar
o retener a esos clientes y por lo tanto no soacutelo satisfacerlo sino que
encantarlo
Las personas que componen la fuerza de trabajo tienen un potencial de
aporte mucho maacutes allaacute de su rendimiento promedio y alcanzar niveles
mayores de desempentildeo depende de coacutemo se estimule y se les
comprometa con el desarrollo de su potencial y de su futuro
Las personas que disfrutan que se divierten y estaacuten motivadas con su
trabajo rinden maacutes y tienen muchas mayores posibilidades de tener
clientes satisfechos e incluso encantados que las que no lo estaacuten Para
ello deben trabajar en un ambiente propicio para consolidar una cultura
de excelencia para ejecutar y gestionar adecuadamente los procesos
identificando las mejores alternativas de aplicacioacuten
El futuro no es predecible por ello la planificacioacuten estrateacutegica es vital
pero no basta con formular planes para alcanzar el futuro hay que
desarrollarlos Por ello tan importante como tener los planes es la
Universidad de Lleida Paacutegina 45
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
coherencia de eacutestos y la forma coacutemo estos planes se desarrollan coacutemo
se involucra al maacuteximo de actores en su formulacioacuten y en el compromiso
con los resultados buscados y finalmente coacutemo los resultados se
monitorean para prevenir desviaciones yo ajustarlos
La coordinacioacuten de las actividades estaacute dada por la gestioacuten de procesos
Las personas de la organizacioacuten se coordinan de acuerdo al proceso los
jefes estaacuten para entrenar a las personas en el proceso y resolver las
dificultades que se le presentan al interior de los procesos Las personas
se organizan como proveedores y clientes internos que a la vez se
coordinan con clientes procesos de apoyo y proveedores externos
La informacioacuten adecuada para la toma de decisiones no es obvia al
interior de la organizacioacuten La labor de convertir datos en informacioacuten y de
coacutemo eacutesta es utilizada para alinear los procesos con los objetivos
organizacionales pasa a ser materia de disentildeo y factor clave de eacutexito de
la organizacioacuten Actualmente ha tomado maacutes importancia incorporar a
clientes y proveedores en la gestioacuten misma de la empresa a traveacutes del
uso de tecnologiacutea Asimismo para que exista continuidad en las
operaciones la organizacioacuten debe identificar entender y satisfacer las
necesidades de la comunidad que la rodea comunidad con la cual se
integra en forma eacutetica asumiendo como propios los valores eacutesta dando
cumplimiento a las leyes y buscando siempre ir maacutes allaacute preservando el
ecosistema y contribuyendo a su desarrollo La organizacioacuten que no tiene
responsabilidad social y que no cuida su entorno no tiene viabilidad en
el largo plazo
Finalmente los liacutederes de la organizacioacuten tienen como principal
responsabilidad la obtencioacuten de resultados que aseguren la creacioacuten de
valor de eacutesta organizacioacuten y eacutesta depende ya no soacutelo de los resultados
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
financieros que se obtengan sino tambieacuten de los resultados obtenidos en
la satisfaccioacuten de clientes de los resultados de desarrollo y satisfaccioacuten
del personal de los resultados en la gestioacuten de proveedores y de los
resultados en responsabilidad social
524 Sistema de Evaluacioacuten
Los criterios utilizados para la autoevaluacioacuten en base al Modelo Chileno
de Gestioacuten de Excelencia tienen como propoacutesito enfocar la atencioacuten de
las organizaciones hacia aquellos principios inspiradores de la gestioacuten
asociados objetivamente a la obtencioacuten de ventajas competitivas reales y
duraderas en las empresas y a ganancias de valor y eficiencia
permanentes en los servicios puacuteblicos desincentivando el desarrollo de
estrategias basadas soacutelo o principalmente en ventajas artificiales o
condiciones no sostenibles en el largo plazo
En esta perspectiva se consideran de manera relevante tres aspectos
fundamentales que envuelven los resultados generales de la empresa o
servicio
bull Resultados globales de la gestioacuten
bull Satisfaccioacuten de los clientes internos y externos
bull Nivel de calidad de vida al interior de la organizacioacuten
Los principios anteriormente sentildealados se expresan en los criterios de
evaluacioacuten Cada criterio considera varios subcriterios que a su vez
tienen aacutereas especiacuteficas de evaluacioacuten sobre un total de 1000 puntos
distribuidos de la siguiente forma
1 CRITERIO 1 ldquoLIDERAZGOrdquo (110 puntos)
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
11 Liderazgo de la alta direccioacuten
12 Liderazgo para el alto desempentildeo
2 CRITERIO 2 ldquoCLIENTES Y MERCADOrdquo (80 puntos)
21 Conocimiento de clientes y mercado
22 Gestioacuten de la relacioacuten con los clientes
23 Medicioacuten de la satisfaccioacuten de los clientes
3 CRITERIO 3 ldquoPERSONASrdquo (110 puntos)
31 Gestioacuten y participacioacuten del personal
32 Capacitacioacuten y desarrollo
33 Calidad de vida y satisfaccioacuten en el trabajo
4 CRITERIO 4 ldquoPLANIFICACIOacuteN ESTRATEacuteGICArdquo (80 puntos)
41 Desarrollo de la estrategia
42 Despliegue de la estrategia
5 CRITERIO 5 ldquoPROCESOSrdquo (80 puntos)
51 Disentildeo y gestioacuten de los procesos
52 Procesos de produccioacuten servicio y apoyo
53 Proveedores y asociados
6 CRITERIO 6 ldquoINFORMACIOacuteN Y CONOCIMIENTOrdquo (80 puntos)
61 Medicioacuten anaacutelisis y mejora del desempentildeo organizacional
62 Gestioacuten de la informacioacuten y del conocimiento
7 CRITERIO 7 ldquoRESPONSABILIDAD SOCIALrdquo (60 puntos)
71 Responsabilidad con la sociedad
8 CRITERIO 8 ldquoRESULTADOSrdquo (400 puntos)
Universidad de Lleida Paacutegina 48
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
81 Resultados de desempentildeo financiero y de mercado
82 Resultados de la efectividad organizacional
83 Resultados de la Responsabilidad Social
84 Resultados en la satisfaccioacuten del personal
85 Resultados en la calidad de los proveedores
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
6 CONCLUSIONES
En el escenario que hoy nos toca participar y desenvolvernos no exige
que seamos eficaces y eficientes ya que el alto grado de complejidad lo
competitivo de los mercados clientes cada diacutea maacutes exigentes nos
demanda de competencias que nos dirigen hacia la calidad total de las
organizaciones ya que con esto lograremos cautivar clientes maximizar
los recursos de las organizaciones y aumentar los beneficios
En los capiacutetulos anteriores hemos detallado los movimientos maacutes
importantes orientados a la Gestioacuten de la Calidad ya que en ello radica el
eacutexito de las organizaciones que lo han tomado como un sistema de vida
Con lo anterior se logra entender que la calidad de los productos de la
empresa es de responsabilidad de todos pero muy especialmente de sus
niveles superiores tambieacuten la calidad se genera en todas las aacutereas de la
organizacioacuten incluidas las que no tienen relacioacuten directa con las de
produccioacuten o comercializacioacuten finalmente la misioacuten de esta alta direccioacuten
es convertir toda la empresa en un sistema de calidad logrando mantener
coherencia de todas las partes que la integran
Finalmente el sistema de calidad total constituye un esfuerzo formal y
sistemaacutetico para convertir a la empresa en un mecanismo de precisioacuten
dinaacutemico y activo orientado a la calidad que le conduciraacute al eacutexito de su
organizacioacuten
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
7 BIBLIOGRAFIgraveA
Abegglen JC y Stalk G (1985) Kaisha The Japanese CorporationBasic Books Nueva York Edicioacuten espantildeola
ACNielsen (2005) ldquoThe ISO Survey of ISO 9000 and ISO 14000 Certificatesrdquo
AECC (1991a) Programas de Calidad Total Fundamentos y Guiacutea para la Implantacioacuten Asociacioacuten Espantildeola para la calidad Madrid
AENOR (2000a) Norma Espantildeola UNE-EN ISO 90002000Sistemas de gestioacuten de la calidad Fundamentos y vocabulario Asociacioacuten Espantildeola de Normalizacioacuten y Certificacioacuten Madrid
ASQ (2004) American Society for the Quality 2004 State of the Society American Society for Quality Milwaukee
ASQCGallup (1992) ASQCGallup survey of executives and directorsASQC Press Milwaukee
Balbastre F(1998) La autoevaluacioacuten de la gestioacuten de calidad anaacutelisis de su aportacioacuten a la direccioacuten estrateacutegica Club Gestioacuten de Calidad Madrid
Baron J(2001) Aligning HR Strategy with Busines Strategy Conferencia presentada en el IBM-Airtel Human Resource Center at tye Instituto de empresa Madrid (enero)
Camisioacuten C (1996c) ldquoCoordinacioacuten y presentacioacuten del nuacutemero monograacutefico sobre calidad en turismordquo Papers de Turisme 20
Camisioacuten C (1996d) ldquoCalidad y Normalizacioacuten en la pequentildea y mediana Empresardquo Libro Blanco de la Pequentildea y Mediana Empresa de la Comunidad Valenciana Edita CEPYMEVCIERVAL Valencia
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
Casadesuacutes M Heras I y Merino J (2005) calidad praacutectica Una guiacutea para no perderse en el mundo de la calidad Prentice Hall Financial Times Madrid
Claver e Molina JF y Tariacute JJ (2004) Gestioacuten de la Calidad y gestioacuten medioambiental Fundamentos Herramientas normas ISO y relaciones Piraacutemide Madrid
Club Gestioacuten de Calidad (2005) II Informe de la Excelencia en Espantildea Club Gestioacuten de Calidad Madrid
Crosby PB (1989a) La organizacioacuten permanentemente exitosa McGraw-Hill Interamericana de Meacutexico Meacutexico
Crosby PB (1990) Hablemos de Calidad McGraw-Hill Interamericana de Meacutexico Meacutexico
Crosby PB (1991) Liderazgo El arte de convertirse en un buen gerente McGraw-Hill Madrid
EFQM (1999) EFQM Model for Busimess Excellence Company Guidelines European Foundation for Quality Management Bruselas
EFQM (2001a) European Quality Award Information for Applicants European Foundation for Quality Management Bruselas
EFQM (2001b) European Quality Award Information Brochure _SME Version European Foundation for Quality Management Bruselas
EFQM (2003a) Introduccioacuten a la excelencia European Foundation for Quality Management Bruselas
EFQM (2003b) Conceptos fundamentales de la excelencia European Foundation for Quality Management Bruselas
EFQM (2003c) EFQM excellence model European Foundation for Quality Management Bruselas
EFQM (2003d) EFQM Recognition Book European Foundation for Quality Management Bruselas
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
FUNDIBEQ (2003a) Fundacioacuten Iberoamericana para la Gestioacuten de la Calidad-FUNDIBEQ Presentacioacuten Fundacioacuten Iberoamericana para la Gestioacuten de la Calidad
FUNDIBEQ (2003b) Bases Premio Iberoamericano de Excelencia de la Gestioacuten Fundacioacuten Iberoamericana para la Gestioacuten de la Calidad
FUNDIBEQ (2003c) Modelo Iberoamericano de Excelencia en la Gestioacuten Fundacioacuten Iberoamericana para la Gestioacuten de la Calidad
FUNDIBEQ (2006) Bases del Premio Iberoamericano de la CALIDAD 2006 Fundacioacuten Iberoamericana para la Gestioacuten de la Calidad
Juran JM (2003) Architect of quality The autobriography of DrJoseph MJuranMcGraw-Hill Nueva York
JUSE (2004a) What is the Deming Prize Union of Japanese Secientists and EngineersTokioDocumento disponible en wwwjuseorjp
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
coherencia de eacutestos y la forma coacutemo estos planes se desarrollan coacutemo
se involucra al maacuteximo de actores en su formulacioacuten y en el compromiso
con los resultados buscados y finalmente coacutemo los resultados se
monitorean para prevenir desviaciones yo ajustarlos
La coordinacioacuten de las actividades estaacute dada por la gestioacuten de procesos
Las personas de la organizacioacuten se coordinan de acuerdo al proceso los
jefes estaacuten para entrenar a las personas en el proceso y resolver las
dificultades que se le presentan al interior de los procesos Las personas
se organizan como proveedores y clientes internos que a la vez se
coordinan con clientes procesos de apoyo y proveedores externos
La informacioacuten adecuada para la toma de decisiones no es obvia al
interior de la organizacioacuten La labor de convertir datos en informacioacuten y de
coacutemo eacutesta es utilizada para alinear los procesos con los objetivos
organizacionales pasa a ser materia de disentildeo y factor clave de eacutexito de
la organizacioacuten Actualmente ha tomado maacutes importancia incorporar a
clientes y proveedores en la gestioacuten misma de la empresa a traveacutes del
uso de tecnologiacutea Asimismo para que exista continuidad en las
operaciones la organizacioacuten debe identificar entender y satisfacer las
necesidades de la comunidad que la rodea comunidad con la cual se
integra en forma eacutetica asumiendo como propios los valores eacutesta dando
cumplimiento a las leyes y buscando siempre ir maacutes allaacute preservando el
ecosistema y contribuyendo a su desarrollo La organizacioacuten que no tiene
responsabilidad social y que no cuida su entorno no tiene viabilidad en
el largo plazo
Finalmente los liacutederes de la organizacioacuten tienen como principal
responsabilidad la obtencioacuten de resultados que aseguren la creacioacuten de
valor de eacutesta organizacioacuten y eacutesta depende ya no soacutelo de los resultados
Universidad de Lleida Paacutegina 46
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
financieros que se obtengan sino tambieacuten de los resultados obtenidos en
la satisfaccioacuten de clientes de los resultados de desarrollo y satisfaccioacuten
del personal de los resultados en la gestioacuten de proveedores y de los
resultados en responsabilidad social
524 Sistema de Evaluacioacuten
Los criterios utilizados para la autoevaluacioacuten en base al Modelo Chileno
de Gestioacuten de Excelencia tienen como propoacutesito enfocar la atencioacuten de
las organizaciones hacia aquellos principios inspiradores de la gestioacuten
asociados objetivamente a la obtencioacuten de ventajas competitivas reales y
duraderas en las empresas y a ganancias de valor y eficiencia
permanentes en los servicios puacuteblicos desincentivando el desarrollo de
estrategias basadas soacutelo o principalmente en ventajas artificiales o
condiciones no sostenibles en el largo plazo
En esta perspectiva se consideran de manera relevante tres aspectos
fundamentales que envuelven los resultados generales de la empresa o
servicio
bull Resultados globales de la gestioacuten
bull Satisfaccioacuten de los clientes internos y externos
bull Nivel de calidad de vida al interior de la organizacioacuten
Los principios anteriormente sentildealados se expresan en los criterios de
evaluacioacuten Cada criterio considera varios subcriterios que a su vez
tienen aacutereas especiacuteficas de evaluacioacuten sobre un total de 1000 puntos
distribuidos de la siguiente forma
1 CRITERIO 1 ldquoLIDERAZGOrdquo (110 puntos)
Universidad de Lleida Paacutegina 47
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
11 Liderazgo de la alta direccioacuten
12 Liderazgo para el alto desempentildeo
2 CRITERIO 2 ldquoCLIENTES Y MERCADOrdquo (80 puntos)
21 Conocimiento de clientes y mercado
22 Gestioacuten de la relacioacuten con los clientes
23 Medicioacuten de la satisfaccioacuten de los clientes
3 CRITERIO 3 ldquoPERSONASrdquo (110 puntos)
31 Gestioacuten y participacioacuten del personal
32 Capacitacioacuten y desarrollo
33 Calidad de vida y satisfaccioacuten en el trabajo
4 CRITERIO 4 ldquoPLANIFICACIOacuteN ESTRATEacuteGICArdquo (80 puntos)
41 Desarrollo de la estrategia
42 Despliegue de la estrategia
5 CRITERIO 5 ldquoPROCESOSrdquo (80 puntos)
51 Disentildeo y gestioacuten de los procesos
52 Procesos de produccioacuten servicio y apoyo
53 Proveedores y asociados
6 CRITERIO 6 ldquoINFORMACIOacuteN Y CONOCIMIENTOrdquo (80 puntos)
61 Medicioacuten anaacutelisis y mejora del desempentildeo organizacional
62 Gestioacuten de la informacioacuten y del conocimiento
7 CRITERIO 7 ldquoRESPONSABILIDAD SOCIALrdquo (60 puntos)
71 Responsabilidad con la sociedad
8 CRITERIO 8 ldquoRESULTADOSrdquo (400 puntos)
Universidad de Lleida Paacutegina 48
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
81 Resultados de desempentildeo financiero y de mercado
82 Resultados de la efectividad organizacional
83 Resultados de la Responsabilidad Social
84 Resultados en la satisfaccioacuten del personal
85 Resultados en la calidad de los proveedores
Universidad de Lleida Paacutegina 49
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
6 CONCLUSIONES
En el escenario que hoy nos toca participar y desenvolvernos no exige
que seamos eficaces y eficientes ya que el alto grado de complejidad lo
competitivo de los mercados clientes cada diacutea maacutes exigentes nos
demanda de competencias que nos dirigen hacia la calidad total de las
organizaciones ya que con esto lograremos cautivar clientes maximizar
los recursos de las organizaciones y aumentar los beneficios
En los capiacutetulos anteriores hemos detallado los movimientos maacutes
importantes orientados a la Gestioacuten de la Calidad ya que en ello radica el
eacutexito de las organizaciones que lo han tomado como un sistema de vida
Con lo anterior se logra entender que la calidad de los productos de la
empresa es de responsabilidad de todos pero muy especialmente de sus
niveles superiores tambieacuten la calidad se genera en todas las aacutereas de la
organizacioacuten incluidas las que no tienen relacioacuten directa con las de
produccioacuten o comercializacioacuten finalmente la misioacuten de esta alta direccioacuten
es convertir toda la empresa en un sistema de calidad logrando mantener
coherencia de todas las partes que la integran
Finalmente el sistema de calidad total constituye un esfuerzo formal y
sistemaacutetico para convertir a la empresa en un mecanismo de precisioacuten
dinaacutemico y activo orientado a la calidad que le conduciraacute al eacutexito de su
organizacioacuten
Universidad de Lleida Paacutegina 50
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
7 BIBLIOGRAFIgraveA
Abegglen JC y Stalk G (1985) Kaisha The Japanese CorporationBasic Books Nueva York Edicioacuten espantildeola
ACNielsen (2005) ldquoThe ISO Survey of ISO 9000 and ISO 14000 Certificatesrdquo
AECC (1991a) Programas de Calidad Total Fundamentos y Guiacutea para la Implantacioacuten Asociacioacuten Espantildeola para la calidad Madrid
AENOR (2000a) Norma Espantildeola UNE-EN ISO 90002000Sistemas de gestioacuten de la calidad Fundamentos y vocabulario Asociacioacuten Espantildeola de Normalizacioacuten y Certificacioacuten Madrid
ASQ (2004) American Society for the Quality 2004 State of the Society American Society for Quality Milwaukee
ASQCGallup (1992) ASQCGallup survey of executives and directorsASQC Press Milwaukee
Balbastre F(1998) La autoevaluacioacuten de la gestioacuten de calidad anaacutelisis de su aportacioacuten a la direccioacuten estrateacutegica Club Gestioacuten de Calidad Madrid
Baron J(2001) Aligning HR Strategy with Busines Strategy Conferencia presentada en el IBM-Airtel Human Resource Center at tye Instituto de empresa Madrid (enero)
Camisioacuten C (1996c) ldquoCoordinacioacuten y presentacioacuten del nuacutemero monograacutefico sobre calidad en turismordquo Papers de Turisme 20
Camisioacuten C (1996d) ldquoCalidad y Normalizacioacuten en la pequentildea y mediana Empresardquo Libro Blanco de la Pequentildea y Mediana Empresa de la Comunidad Valenciana Edita CEPYMEVCIERVAL Valencia
Universidad de Lleida Paacutegina 51
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
Casadesuacutes M Heras I y Merino J (2005) calidad praacutectica Una guiacutea para no perderse en el mundo de la calidad Prentice Hall Financial Times Madrid
Claver e Molina JF y Tariacute JJ (2004) Gestioacuten de la Calidad y gestioacuten medioambiental Fundamentos Herramientas normas ISO y relaciones Piraacutemide Madrid
Club Gestioacuten de Calidad (2005) II Informe de la Excelencia en Espantildea Club Gestioacuten de Calidad Madrid
Crosby PB (1989a) La organizacioacuten permanentemente exitosa McGraw-Hill Interamericana de Meacutexico Meacutexico
Crosby PB (1990) Hablemos de Calidad McGraw-Hill Interamericana de Meacutexico Meacutexico
Crosby PB (1991) Liderazgo El arte de convertirse en un buen gerente McGraw-Hill Madrid
EFQM (1999) EFQM Model for Busimess Excellence Company Guidelines European Foundation for Quality Management Bruselas
EFQM (2001a) European Quality Award Information for Applicants European Foundation for Quality Management Bruselas
EFQM (2001b) European Quality Award Information Brochure _SME Version European Foundation for Quality Management Bruselas
EFQM (2003a) Introduccioacuten a la excelencia European Foundation for Quality Management Bruselas
EFQM (2003b) Conceptos fundamentales de la excelencia European Foundation for Quality Management Bruselas
EFQM (2003c) EFQM excellence model European Foundation for Quality Management Bruselas
EFQM (2003d) EFQM Recognition Book European Foundation for Quality Management Bruselas
Universidad de Lleida Paacutegina 52
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
FUNDIBEQ (2003a) Fundacioacuten Iberoamericana para la Gestioacuten de la Calidad-FUNDIBEQ Presentacioacuten Fundacioacuten Iberoamericana para la Gestioacuten de la Calidad
FUNDIBEQ (2003b) Bases Premio Iberoamericano de Excelencia de la Gestioacuten Fundacioacuten Iberoamericana para la Gestioacuten de la Calidad
FUNDIBEQ (2003c) Modelo Iberoamericano de Excelencia en la Gestioacuten Fundacioacuten Iberoamericana para la Gestioacuten de la Calidad
FUNDIBEQ (2006) Bases del Premio Iberoamericano de la CALIDAD 2006 Fundacioacuten Iberoamericana para la Gestioacuten de la Calidad
Juran JM (2003) Architect of quality The autobriography of DrJoseph MJuranMcGraw-Hill Nueva York
JUSE (2004a) What is the Deming Prize Union of Japanese Secientists and EngineersTokioDocumento disponible en wwwjuseorjp
Universidad de Lleida Paacutegina 53
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
financieros que se obtengan sino tambieacuten de los resultados obtenidos en
la satisfaccioacuten de clientes de los resultados de desarrollo y satisfaccioacuten
del personal de los resultados en la gestioacuten de proveedores y de los
resultados en responsabilidad social
524 Sistema de Evaluacioacuten
Los criterios utilizados para la autoevaluacioacuten en base al Modelo Chileno
de Gestioacuten de Excelencia tienen como propoacutesito enfocar la atencioacuten de
las organizaciones hacia aquellos principios inspiradores de la gestioacuten
asociados objetivamente a la obtencioacuten de ventajas competitivas reales y
duraderas en las empresas y a ganancias de valor y eficiencia
permanentes en los servicios puacuteblicos desincentivando el desarrollo de
estrategias basadas soacutelo o principalmente en ventajas artificiales o
condiciones no sostenibles en el largo plazo
En esta perspectiva se consideran de manera relevante tres aspectos
fundamentales que envuelven los resultados generales de la empresa o
servicio
bull Resultados globales de la gestioacuten
bull Satisfaccioacuten de los clientes internos y externos
bull Nivel de calidad de vida al interior de la organizacioacuten
Los principios anteriormente sentildealados se expresan en los criterios de
evaluacioacuten Cada criterio considera varios subcriterios que a su vez
tienen aacutereas especiacuteficas de evaluacioacuten sobre un total de 1000 puntos
distribuidos de la siguiente forma
1 CRITERIO 1 ldquoLIDERAZGOrdquo (110 puntos)
Universidad de Lleida Paacutegina 47
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
11 Liderazgo de la alta direccioacuten
12 Liderazgo para el alto desempentildeo
2 CRITERIO 2 ldquoCLIENTES Y MERCADOrdquo (80 puntos)
21 Conocimiento de clientes y mercado
22 Gestioacuten de la relacioacuten con los clientes
23 Medicioacuten de la satisfaccioacuten de los clientes
3 CRITERIO 3 ldquoPERSONASrdquo (110 puntos)
31 Gestioacuten y participacioacuten del personal
32 Capacitacioacuten y desarrollo
33 Calidad de vida y satisfaccioacuten en el trabajo
4 CRITERIO 4 ldquoPLANIFICACIOacuteN ESTRATEacuteGICArdquo (80 puntos)
41 Desarrollo de la estrategia
42 Despliegue de la estrategia
5 CRITERIO 5 ldquoPROCESOSrdquo (80 puntos)
51 Disentildeo y gestioacuten de los procesos
52 Procesos de produccioacuten servicio y apoyo
53 Proveedores y asociados
6 CRITERIO 6 ldquoINFORMACIOacuteN Y CONOCIMIENTOrdquo (80 puntos)
61 Medicioacuten anaacutelisis y mejora del desempentildeo organizacional
62 Gestioacuten de la informacioacuten y del conocimiento
7 CRITERIO 7 ldquoRESPONSABILIDAD SOCIALrdquo (60 puntos)
71 Responsabilidad con la sociedad
8 CRITERIO 8 ldquoRESULTADOSrdquo (400 puntos)
Universidad de Lleida Paacutegina 48
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
81 Resultados de desempentildeo financiero y de mercado
82 Resultados de la efectividad organizacional
83 Resultados de la Responsabilidad Social
84 Resultados en la satisfaccioacuten del personal
85 Resultados en la calidad de los proveedores
Universidad de Lleida Paacutegina 49
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
6 CONCLUSIONES
En el escenario que hoy nos toca participar y desenvolvernos no exige
que seamos eficaces y eficientes ya que el alto grado de complejidad lo
competitivo de los mercados clientes cada diacutea maacutes exigentes nos
demanda de competencias que nos dirigen hacia la calidad total de las
organizaciones ya que con esto lograremos cautivar clientes maximizar
los recursos de las organizaciones y aumentar los beneficios
En los capiacutetulos anteriores hemos detallado los movimientos maacutes
importantes orientados a la Gestioacuten de la Calidad ya que en ello radica el
eacutexito de las organizaciones que lo han tomado como un sistema de vida
Con lo anterior se logra entender que la calidad de los productos de la
empresa es de responsabilidad de todos pero muy especialmente de sus
niveles superiores tambieacuten la calidad se genera en todas las aacutereas de la
organizacioacuten incluidas las que no tienen relacioacuten directa con las de
produccioacuten o comercializacioacuten finalmente la misioacuten de esta alta direccioacuten
es convertir toda la empresa en un sistema de calidad logrando mantener
coherencia de todas las partes que la integran
Finalmente el sistema de calidad total constituye un esfuerzo formal y
sistemaacutetico para convertir a la empresa en un mecanismo de precisioacuten
dinaacutemico y activo orientado a la calidad que le conduciraacute al eacutexito de su
organizacioacuten
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
7 BIBLIOGRAFIgraveA
Abegglen JC y Stalk G (1985) Kaisha The Japanese CorporationBasic Books Nueva York Edicioacuten espantildeola
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Baron J(2001) Aligning HR Strategy with Busines Strategy Conferencia presentada en el IBM-Airtel Human Resource Center at tye Instituto de empresa Madrid (enero)
Camisioacuten C (1996c) ldquoCoordinacioacuten y presentacioacuten del nuacutemero monograacutefico sobre calidad en turismordquo Papers de Turisme 20
Camisioacuten C (1996d) ldquoCalidad y Normalizacioacuten en la pequentildea y mediana Empresardquo Libro Blanco de la Pequentildea y Mediana Empresa de la Comunidad Valenciana Edita CEPYMEVCIERVAL Valencia
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
Casadesuacutes M Heras I y Merino J (2005) calidad praacutectica Una guiacutea para no perderse en el mundo de la calidad Prentice Hall Financial Times Madrid
Claver e Molina JF y Tariacute JJ (2004) Gestioacuten de la Calidad y gestioacuten medioambiental Fundamentos Herramientas normas ISO y relaciones Piraacutemide Madrid
Club Gestioacuten de Calidad (2005) II Informe de la Excelencia en Espantildea Club Gestioacuten de Calidad Madrid
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EFQM (2003a) Introduccioacuten a la excelencia European Foundation for Quality Management Bruselas
EFQM (2003b) Conceptos fundamentales de la excelencia European Foundation for Quality Management Bruselas
EFQM (2003c) EFQM excellence model European Foundation for Quality Management Bruselas
EFQM (2003d) EFQM Recognition Book European Foundation for Quality Management Bruselas
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
FUNDIBEQ (2003a) Fundacioacuten Iberoamericana para la Gestioacuten de la Calidad-FUNDIBEQ Presentacioacuten Fundacioacuten Iberoamericana para la Gestioacuten de la Calidad
FUNDIBEQ (2003b) Bases Premio Iberoamericano de Excelencia de la Gestioacuten Fundacioacuten Iberoamericana para la Gestioacuten de la Calidad
FUNDIBEQ (2003c) Modelo Iberoamericano de Excelencia en la Gestioacuten Fundacioacuten Iberoamericana para la Gestioacuten de la Calidad
FUNDIBEQ (2006) Bases del Premio Iberoamericano de la CALIDAD 2006 Fundacioacuten Iberoamericana para la Gestioacuten de la Calidad
Juran JM (2003) Architect of quality The autobriography of DrJoseph MJuranMcGraw-Hill Nueva York
JUSE (2004a) What is the Deming Prize Union of Japanese Secientists and EngineersTokioDocumento disponible en wwwjuseorjp
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
11 Liderazgo de la alta direccioacuten
12 Liderazgo para el alto desempentildeo
2 CRITERIO 2 ldquoCLIENTES Y MERCADOrdquo (80 puntos)
21 Conocimiento de clientes y mercado
22 Gestioacuten de la relacioacuten con los clientes
23 Medicioacuten de la satisfaccioacuten de los clientes
3 CRITERIO 3 ldquoPERSONASrdquo (110 puntos)
31 Gestioacuten y participacioacuten del personal
32 Capacitacioacuten y desarrollo
33 Calidad de vida y satisfaccioacuten en el trabajo
4 CRITERIO 4 ldquoPLANIFICACIOacuteN ESTRATEacuteGICArdquo (80 puntos)
41 Desarrollo de la estrategia
42 Despliegue de la estrategia
5 CRITERIO 5 ldquoPROCESOSrdquo (80 puntos)
51 Disentildeo y gestioacuten de los procesos
52 Procesos de produccioacuten servicio y apoyo
53 Proveedores y asociados
6 CRITERIO 6 ldquoINFORMACIOacuteN Y CONOCIMIENTOrdquo (80 puntos)
61 Medicioacuten anaacutelisis y mejora del desempentildeo organizacional
62 Gestioacuten de la informacioacuten y del conocimiento
7 CRITERIO 7 ldquoRESPONSABILIDAD SOCIALrdquo (60 puntos)
71 Responsabilidad con la sociedad
8 CRITERIO 8 ldquoRESULTADOSrdquo (400 puntos)
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
81 Resultados de desempentildeo financiero y de mercado
82 Resultados de la efectividad organizacional
83 Resultados de la Responsabilidad Social
84 Resultados en la satisfaccioacuten del personal
85 Resultados en la calidad de los proveedores
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6 CONCLUSIONES
En el escenario que hoy nos toca participar y desenvolvernos no exige
que seamos eficaces y eficientes ya que el alto grado de complejidad lo
competitivo de los mercados clientes cada diacutea maacutes exigentes nos
demanda de competencias que nos dirigen hacia la calidad total de las
organizaciones ya que con esto lograremos cautivar clientes maximizar
los recursos de las organizaciones y aumentar los beneficios
En los capiacutetulos anteriores hemos detallado los movimientos maacutes
importantes orientados a la Gestioacuten de la Calidad ya que en ello radica el
eacutexito de las organizaciones que lo han tomado como un sistema de vida
Con lo anterior se logra entender que la calidad de los productos de la
empresa es de responsabilidad de todos pero muy especialmente de sus
niveles superiores tambieacuten la calidad se genera en todas las aacutereas de la
organizacioacuten incluidas las que no tienen relacioacuten directa con las de
produccioacuten o comercializacioacuten finalmente la misioacuten de esta alta direccioacuten
es convertir toda la empresa en un sistema de calidad logrando mantener
coherencia de todas las partes que la integran
Finalmente el sistema de calidad total constituye un esfuerzo formal y
sistemaacutetico para convertir a la empresa en un mecanismo de precisioacuten
dinaacutemico y activo orientado a la calidad que le conduciraacute al eacutexito de su
organizacioacuten
Universidad de Lleida Paacutegina 50
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
7 BIBLIOGRAFIgraveA
Abegglen JC y Stalk G (1985) Kaisha The Japanese CorporationBasic Books Nueva York Edicioacuten espantildeola
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AENOR (2000a) Norma Espantildeola UNE-EN ISO 90002000Sistemas de gestioacuten de la calidad Fundamentos y vocabulario Asociacioacuten Espantildeola de Normalizacioacuten y Certificacioacuten Madrid
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Balbastre F(1998) La autoevaluacioacuten de la gestioacuten de calidad anaacutelisis de su aportacioacuten a la direccioacuten estrateacutegica Club Gestioacuten de Calidad Madrid
Baron J(2001) Aligning HR Strategy with Busines Strategy Conferencia presentada en el IBM-Airtel Human Resource Center at tye Instituto de empresa Madrid (enero)
Camisioacuten C (1996c) ldquoCoordinacioacuten y presentacioacuten del nuacutemero monograacutefico sobre calidad en turismordquo Papers de Turisme 20
Camisioacuten C (1996d) ldquoCalidad y Normalizacioacuten en la pequentildea y mediana Empresardquo Libro Blanco de la Pequentildea y Mediana Empresa de la Comunidad Valenciana Edita CEPYMEVCIERVAL Valencia
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
Casadesuacutes M Heras I y Merino J (2005) calidad praacutectica Una guiacutea para no perderse en el mundo de la calidad Prentice Hall Financial Times Madrid
Claver e Molina JF y Tariacute JJ (2004) Gestioacuten de la Calidad y gestioacuten medioambiental Fundamentos Herramientas normas ISO y relaciones Piraacutemide Madrid
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EFQM (2001b) European Quality Award Information Brochure _SME Version European Foundation for Quality Management Bruselas
EFQM (2003a) Introduccioacuten a la excelencia European Foundation for Quality Management Bruselas
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EFQM (2003c) EFQM excellence model European Foundation for Quality Management Bruselas
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Universidad de Lleida Paacutegina 52
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
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FUNDIBEQ (2003b) Bases Premio Iberoamericano de Excelencia de la Gestioacuten Fundacioacuten Iberoamericana para la Gestioacuten de la Calidad
FUNDIBEQ (2003c) Modelo Iberoamericano de Excelencia en la Gestioacuten Fundacioacuten Iberoamericana para la Gestioacuten de la Calidad
FUNDIBEQ (2006) Bases del Premio Iberoamericano de la CALIDAD 2006 Fundacioacuten Iberoamericana para la Gestioacuten de la Calidad
Juran JM (2003) Architect of quality The autobriography of DrJoseph MJuranMcGraw-Hill Nueva York
JUSE (2004a) What is the Deming Prize Union of Japanese Secientists and EngineersTokioDocumento disponible en wwwjuseorjp
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
81 Resultados de desempentildeo financiero y de mercado
82 Resultados de la efectividad organizacional
83 Resultados de la Responsabilidad Social
84 Resultados en la satisfaccioacuten del personal
85 Resultados en la calidad de los proveedores
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
6 CONCLUSIONES
En el escenario que hoy nos toca participar y desenvolvernos no exige
que seamos eficaces y eficientes ya que el alto grado de complejidad lo
competitivo de los mercados clientes cada diacutea maacutes exigentes nos
demanda de competencias que nos dirigen hacia la calidad total de las
organizaciones ya que con esto lograremos cautivar clientes maximizar
los recursos de las organizaciones y aumentar los beneficios
En los capiacutetulos anteriores hemos detallado los movimientos maacutes
importantes orientados a la Gestioacuten de la Calidad ya que en ello radica el
eacutexito de las organizaciones que lo han tomado como un sistema de vida
Con lo anterior se logra entender que la calidad de los productos de la
empresa es de responsabilidad de todos pero muy especialmente de sus
niveles superiores tambieacuten la calidad se genera en todas las aacutereas de la
organizacioacuten incluidas las que no tienen relacioacuten directa con las de
produccioacuten o comercializacioacuten finalmente la misioacuten de esta alta direccioacuten
es convertir toda la empresa en un sistema de calidad logrando mantener
coherencia de todas las partes que la integran
Finalmente el sistema de calidad total constituye un esfuerzo formal y
sistemaacutetico para convertir a la empresa en un mecanismo de precisioacuten
dinaacutemico y activo orientado a la calidad que le conduciraacute al eacutexito de su
organizacioacuten
Universidad de Lleida Paacutegina 50
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
7 BIBLIOGRAFIgraveA
Abegglen JC y Stalk G (1985) Kaisha The Japanese CorporationBasic Books Nueva York Edicioacuten espantildeola
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AECC (1991a) Programas de Calidad Total Fundamentos y Guiacutea para la Implantacioacuten Asociacioacuten Espantildeola para la calidad Madrid
AENOR (2000a) Norma Espantildeola UNE-EN ISO 90002000Sistemas de gestioacuten de la calidad Fundamentos y vocabulario Asociacioacuten Espantildeola de Normalizacioacuten y Certificacioacuten Madrid
ASQ (2004) American Society for the Quality 2004 State of the Society American Society for Quality Milwaukee
ASQCGallup (1992) ASQCGallup survey of executives and directorsASQC Press Milwaukee
Balbastre F(1998) La autoevaluacioacuten de la gestioacuten de calidad anaacutelisis de su aportacioacuten a la direccioacuten estrateacutegica Club Gestioacuten de Calidad Madrid
Baron J(2001) Aligning HR Strategy with Busines Strategy Conferencia presentada en el IBM-Airtel Human Resource Center at tye Instituto de empresa Madrid (enero)
Camisioacuten C (1996c) ldquoCoordinacioacuten y presentacioacuten del nuacutemero monograacutefico sobre calidad en turismordquo Papers de Turisme 20
Camisioacuten C (1996d) ldquoCalidad y Normalizacioacuten en la pequentildea y mediana Empresardquo Libro Blanco de la Pequentildea y Mediana Empresa de la Comunidad Valenciana Edita CEPYMEVCIERVAL Valencia
Universidad de Lleida Paacutegina 51
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
Casadesuacutes M Heras I y Merino J (2005) calidad praacutectica Una guiacutea para no perderse en el mundo de la calidad Prentice Hall Financial Times Madrid
Claver e Molina JF y Tariacute JJ (2004) Gestioacuten de la Calidad y gestioacuten medioambiental Fundamentos Herramientas normas ISO y relaciones Piraacutemide Madrid
Club Gestioacuten de Calidad (2005) II Informe de la Excelencia en Espantildea Club Gestioacuten de Calidad Madrid
Crosby PB (1989a) La organizacioacuten permanentemente exitosa McGraw-Hill Interamericana de Meacutexico Meacutexico
Crosby PB (1990) Hablemos de Calidad McGraw-Hill Interamericana de Meacutexico Meacutexico
Crosby PB (1991) Liderazgo El arte de convertirse en un buen gerente McGraw-Hill Madrid
EFQM (1999) EFQM Model for Busimess Excellence Company Guidelines European Foundation for Quality Management Bruselas
EFQM (2001a) European Quality Award Information for Applicants European Foundation for Quality Management Bruselas
EFQM (2001b) European Quality Award Information Brochure _SME Version European Foundation for Quality Management Bruselas
EFQM (2003a) Introduccioacuten a la excelencia European Foundation for Quality Management Bruselas
EFQM (2003b) Conceptos fundamentales de la excelencia European Foundation for Quality Management Bruselas
EFQM (2003c) EFQM excellence model European Foundation for Quality Management Bruselas
EFQM (2003d) EFQM Recognition Book European Foundation for Quality Management Bruselas
Universidad de Lleida Paacutegina 52
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
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FUNDIBEQ (2003b) Bases Premio Iberoamericano de Excelencia de la Gestioacuten Fundacioacuten Iberoamericana para la Gestioacuten de la Calidad
FUNDIBEQ (2003c) Modelo Iberoamericano de Excelencia en la Gestioacuten Fundacioacuten Iberoamericana para la Gestioacuten de la Calidad
FUNDIBEQ (2006) Bases del Premio Iberoamericano de la CALIDAD 2006 Fundacioacuten Iberoamericana para la Gestioacuten de la Calidad
Juran JM (2003) Architect of quality The autobriography of DrJoseph MJuranMcGraw-Hill Nueva York
JUSE (2004a) What is the Deming Prize Union of Japanese Secientists and EngineersTokioDocumento disponible en wwwjuseorjp
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Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
6 CONCLUSIONES
En el escenario que hoy nos toca participar y desenvolvernos no exige
que seamos eficaces y eficientes ya que el alto grado de complejidad lo
competitivo de los mercados clientes cada diacutea maacutes exigentes nos
demanda de competencias que nos dirigen hacia la calidad total de las
organizaciones ya que con esto lograremos cautivar clientes maximizar
los recursos de las organizaciones y aumentar los beneficios
En los capiacutetulos anteriores hemos detallado los movimientos maacutes
importantes orientados a la Gestioacuten de la Calidad ya que en ello radica el
eacutexito de las organizaciones que lo han tomado como un sistema de vida
Con lo anterior se logra entender que la calidad de los productos de la
empresa es de responsabilidad de todos pero muy especialmente de sus
niveles superiores tambieacuten la calidad se genera en todas las aacutereas de la
organizacioacuten incluidas las que no tienen relacioacuten directa con las de
produccioacuten o comercializacioacuten finalmente la misioacuten de esta alta direccioacuten
es convertir toda la empresa en un sistema de calidad logrando mantener
coherencia de todas las partes que la integran
Finalmente el sistema de calidad total constituye un esfuerzo formal y
sistemaacutetico para convertir a la empresa en un mecanismo de precisioacuten
dinaacutemico y activo orientado a la calidad que le conduciraacute al eacutexito de su
organizacioacuten
Universidad de Lleida Paacutegina 50
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
7 BIBLIOGRAFIgraveA
Abegglen JC y Stalk G (1985) Kaisha The Japanese CorporationBasic Books Nueva York Edicioacuten espantildeola
ACNielsen (2005) ldquoThe ISO Survey of ISO 9000 and ISO 14000 Certificatesrdquo
AECC (1991a) Programas de Calidad Total Fundamentos y Guiacutea para la Implantacioacuten Asociacioacuten Espantildeola para la calidad Madrid
AENOR (2000a) Norma Espantildeola UNE-EN ISO 90002000Sistemas de gestioacuten de la calidad Fundamentos y vocabulario Asociacioacuten Espantildeola de Normalizacioacuten y Certificacioacuten Madrid
ASQ (2004) American Society for the Quality 2004 State of the Society American Society for Quality Milwaukee
ASQCGallup (1992) ASQCGallup survey of executives and directorsASQC Press Milwaukee
Balbastre F(1998) La autoevaluacioacuten de la gestioacuten de calidad anaacutelisis de su aportacioacuten a la direccioacuten estrateacutegica Club Gestioacuten de Calidad Madrid
Baron J(2001) Aligning HR Strategy with Busines Strategy Conferencia presentada en el IBM-Airtel Human Resource Center at tye Instituto de empresa Madrid (enero)
Camisioacuten C (1996c) ldquoCoordinacioacuten y presentacioacuten del nuacutemero monograacutefico sobre calidad en turismordquo Papers de Turisme 20
Camisioacuten C (1996d) ldquoCalidad y Normalizacioacuten en la pequentildea y mediana Empresardquo Libro Blanco de la Pequentildea y Mediana Empresa de la Comunidad Valenciana Edita CEPYMEVCIERVAL Valencia
Universidad de Lleida Paacutegina 51
Modelos de Excelencia para la Gestioacuten
Casadesuacutes M Heras I y Merino J (2005) calidad praacutectica Una guiacutea para no perderse en el mundo de la calidad Prentice Hall Financial Times Madrid
Claver e Molina JF y Tariacute JJ (2004) Gestioacuten de la Calidad y gestioacuten medioambiental Fundamentos Herramientas normas ISO y relaciones Piraacutemide Madrid
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