Modelo estratégico baseado em competência

FUNDAÇÃO UNIVERSIDADE FEDERAL DE RONDÔNIANúcleo de Ciências Sociais Aplicadas

Programa de Pós-Graduação Mestrado em Administração

GESTÃO ESTRATÉGICA E COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAISProf. José Moreira da Silva Neto, Doutor.

TÍTULO:MODELO ESTRATÉGICO BASEADO EM COMPETÊNCIAS

Mestrando, Adm. Jorge Eduardo Pimentel da Lapa

Porto Velho, dezembro de 2011

Sumário

1. Introdução2. O que é vantagem competitiva?3. O que é uma vantagem competitiva sustentável?4. Como criar uma Vantagem Competitiva

Sustentável?5. A grade de Competência Essencial6. Conclusõe sobre as Formas de Estratégias

Baseadas em Competências7. Conclusão

Gerenciamento Estratégico

Vantagem Competitiva

Vantagem Competitiva Sustentável

Este tema provoca uma

discussão sobre as áreas

teóricas em que o modelo

estratégico deve ser

baseado em competências.

1. Introdução

Qual é o objetivo?

1. Introdução

O desenvolvimento do conceito de vantagem competitiva sustentável é uma das principais razões pelas quais o conceito de gestão estratégica e vantagem competitiva evoluiram ao longo tempo.

Vantagem Competitiva Sustentável

Vantagem Competitiva

1 • Valor para o cliente

2 • Ativos e recursos necessários para produzir a Oferta

3 • Uma visão global da Vantagem Competitiva

2. O que é vantagem competitiva?

• De acordo com Michael Porter, a competitividade é o que o cliente está disposto a pagar ...

Valor para o Cliente

Produtos

Serviços

Mas é realmente assim tão simples?


• James Brian Quinn (1992), fez um grande esforço para nos convencer de que não é. A exemplo, ele cita parafraseando Ted Levitt, "... milhões de brocas de quarto de polegada são vendidas, não porque as pessoas querem pedaços quarto de polegada de perfuração, mas sim porque eles querem um quarto de polegada de buracos.


As pessoas não compram produtos, elas compram a expectativa de benefícios futuros... "(Levitt, 1969, citado em Quinn, 1992, p. 175).


• O cliente define a competitividade da empresa por suas ações, percebendo o valor do produto muito diferente da empresa



Koetler define um produto como: "... qualquer coisa que possa ser oferecida a um mercado para atenção, aquisição, uso ou consumo, e que possa satisfazer a um desejo ou necessidade...“. Além disso, Kotler discorre sobre esta definição, propondo que a oferta de uma empresa deve ser pensado em cinco diferentes níveis de subproduto


1. A necessidade básica é a necessidade que se realiza pela oferta;2. O produto genérico define o básico, elementos físicos do produto;3. O produto esperado é o que o cliente espera da oferta (expectativa);4. O produto ampliado são os elementos que se estendem ao produto esperado;5. O produto contém potencial que pode ser incluído na oferta no futuro.


Koetler define um produto como: "... qualquer coisa que possa ser oferecida a um mercado para atenção, aquisição, uso ou consumo, e que possa satisfazer a um desejo ou necessidade...“. Além disso, Kotler discorre sobre esta definição, propondo que a oferta de uma empresa deve ser pensado em cinco diferentes níveis de subproduto


1. A necessidade básica é a necessidade que se realiza pela oferta;2. O produto genérico define o básico, elementos físicos do produto;3. O produto esperado é o que o cliente espera da oferta (expectativa);4. O produto ampliado são os elementos que se estendem ao produto esperado;5. O produto contém potencial que pode ser incluído na oferta no futuro.


Podemos dizer que a percepção do cliente de um produto depende de uma série de fatores...

produto comercializado física + Serviço de entrega + imagem + ...-------------------------------------------= P R O D U T O


O cliente julga de acordo com sua percepção (necessidades

e desejos).

MarcaRelação com os clientes

Apoio e proteção do governoBase instalada e padrões

Assim, a capacidade e a vontade de detectar oportunidades e agir está ligado à noção de VANTAGEM COMPETITIVA.


Os estudiosos da gestão estratégica acreditam que a vantagem competitiva pode ser adquirida apenas por meio da análise de criação de valor e aconselhar as empresas a maximizar o valor criado para os clientes (produtividade externa).

Ativos e recursos necessários para produzir a Oferta

Voltamos a questão inicial: valor entregue ao cliente em

termos de satisfação das necessidades e desejos. O

cliente é o juiz final em relação ao produto ou serviço

oferecido a ele

Podemos pensar no conceito de produtividade interna, expressa como:

Produtividade interna = Saída / custo dos recursos utilizados.

Produtividade Interna = Saída / (custo dos recursos utilizados + Custo de Bens usados).

Algumas empresas têm vantagem competitiva sobre os outras porque aprenderam a combinar os seus recursos e ativos de forma mais eficiente.


Competitividade é derivada de fatores externos (vantagem posicional) e internos (competência. Assim, podemos dizer que competitividade é uma medida da capacidade da empresa para entregar valor ao cliente, dividida com os recursos utilizados, em relação aos concorrentes.

Uma visão global da Vantagem Competitiva

Produtividade Externa

Produtividade Interna

Figura 1-1. Uma ilustração de competitividade global

3. O que é vantagem competitiva sustentável?

Qual é o meu produto? Quem é o meu Cliente? O que é que o Cliente valoriza no meu produto? Como é que o Cliente percebe essa satisfação?Qual a sua cadeia de Motivações? Qual o seu processo de decisão de compra? Qual a sua dimensão atual e potencial? Que necessidades tem este cliente ainda por satisfazer? Como é que eu posso realmente perceber o que é que o Cliente quer, hoje, amanhã e depois e depois e depois?

Competividade ditada pelo cliente


Os clientes sabem realmente o que é bom para o ambiente?O que cria uma vantagem competitiva sustentável?

A vantagem competitiva sustentável é criada na interação entre os chamados produto-mercado e considerações de competência.

Competividade ditada pelo Ambiente


Até agora, à luz da teoria, percebemos que o cliente é o juiz final da competitividade, ou seja, comprando os produtos de uma empresa, decide indiretamente quais as empresas continuarão a existir e quais irão à falência.

O cliente é o juiz final da qualidade?

O famoso slogan de Alfred Sloan da General Motors:

fazer melhor fazendo o bem, isto é, se uma empresa faz

dinheiro, então o que é bom para a sociedade? (Mintzberg

& Quinn, 1990).

Responsabilidade Econômica


Andersen (1995) afirma que uma empresa tem mais a fazer do que apenas responsabilidades econômicas. Na verdade, Andersen afirma que sem tomar responsabilidade por questões sociais é igual a falta de responsabilidade.

O cliente é o juiz final da qualidade?

Por exemplo, um tema muito em voga é o desenvolvimento ambiental

sustentável, que incide em um custo inicial elevado.

Temos uma discussão aqui: todos os stakeholders irão compartilhar os

mesmos interesses?

Tipicamente, a gestão remete ao fato de que os acionistas têm o foco em lucros no curto prazo, enquanto a vantagem competitiva e de gestão estratégica deve centrar-

se na rentabilidade a longo prazo. Logo, percebe-se que o valor percebido pelo acionista e vantagem competitiva são diferentes.


Os gestores devem maximizar, ou pelo menos fazer melhor do que os concorrentes. Logo, os acionistas ficarão satisfeitos com os resultados.

Como fazer com que o valor do acionista e valor para o cliente sejam as duas faces da mesma moeda?

Valor = Total de produtividade para o cliente / recursos e bens usados.

É de crucial importância que haja uma ligação estabelecida entre vantagem competitiva e responsabilidades social. Esse link pode ser estabelecido observando sutilezas da equação de valor.

4. Como criar uma vantagem competitiva sustentável?

Como resposta, devemos fazer referência a duas visões:

1• A visão do produto

no mercado

2• A visão das

competências


A visão do produto no mercado

Ao longo dos anos tornou-se evidente que o poder

competitivo dos produtos no mercado não é sinônimo de

vantagem competitiva sustentável. Michael Porter

(1991) foi um daqueles a admitir isso;.

Competência = CHA

(conhecimento x habilidades x atitudes) = COMPETÊNCIA

CONHECIMENTOSSaber

Conhecimentos técnicos, escolaridade, cursos, Especializações, etc.

•Tácito •Explícito

HABILIDADESSaber e Poder Fazer

Experiência nos conhecimentos técnicos

Colocar em prática o saber.

ATITUDESQuerer Fazer

Ter atitudes compatíveis para atingir a eficácia em relação

aos conhecimentos e habilidades adquiridas.


A visão das competências

O termo competência essencial (core competence) ganhou importância no cenário administrativo a partir do artigo “The core competence of the corporation” (Prahalad & Hamel, 1990) .

Competências essenciais são recursos intangíveis que:

• Em relação aos concorrentes são difíceis de ser imitados;

• Em relação a mercados e clientes são os recursos essenciais para que a empresa possa prover produtos/serviços diferenciados; e

• Em relação ao processo de mudança e evolução da própria empresa são o fator fundamental da maior flexibilidade que permite a exploração de diferentes mercados.



Diversos riscos ameaçam uma organização incapaz de se conhecer e conhecer seus concorrentes em termos de competências essenciais (PRAHALAD e HAMEL, 2005).



• Ter as oportunidades de crescimento desnecessariamente truncadas; • Competências aprisionadas e sub-alavancadas;• Enfraquecimento e fragmentação das competências;• Perda da sensibilidade de sua crescente dependência em relação a

fornecedores externos;• Inibir ou impossibilitar o crescimento futuro da organização;• Entrada de concorrentes imprevisíveis;• Perda de competências valiosas no desinvestimento de negócios.

Para resumir esta seção sobre vantagem competitiva sustentável, pode-se concluir que:


Considerações sobre a Vantagem Competitiva Sustentável

• A produtividade interna e externa devem ser consideradas em relação as demandas dos clientes e concorrentes;

• Temos basicamente três opções: (1) dar mais valor ao cliente, (2) reduzir os custos internos, e (3) fazer as duas coisas para melhorar a competitividade;



Vantagem competitiva sustentável

Como o mercado é mapeado? Como a

concorrência é mapeada?

A estratégia de competição do

produto, estratégia de posicionamento,

estratégia de abastecimento, etc.

Quais são as competências essenciais da concorrência?

Abordagem de Amit e Schoemaker (1993)



Tecnologia e Competências

Especialmente interessante é que as competências por sua natureza parecem ser o resultado de uma mistura criativa de tecnologias "duras", isto é, recursos tangíveis como equipamentos e habilidades/conhecimento, sob a influência da cultura da corporação.

Sendo uma competência central é possível ver a tecnologia apenas como: ferramentas e suporte para as pessoas usavam de forma organizada / sistemática, a fim de criar competência.

5. A grade de competência essencial

Produtos baseados em competências

Processos baseados em competências

Administração baseada em competências

6. Conclusões sobre as Formas de Estratégias Baseadas em Competências

As competências essenciais devem fornecer uma vantagem competitiva sustentável dentro das áreas de produtos, processos e execução de tarefas administrativas.

As competências essenciais • ter tanto um ser humano e um elemento tecnológico. Apesar de eu ter enfatizado a interação entre esses elementos, pode ser útil para distinguir entre competências tecnológicas e, principalmente, principalmente, humano.


As competências essenciais devem fornecer uma vantagem competitiva sustentável dentro das áreas de produtos, processos e execução de tarefas administrativas.

As competências essenciais (elementos humanos e tecnológicos). É necessário enfatizar a interação entre esses elementos, que pode ser útil para distinguir entre competências tecnológicas e, principalmente, principalmente, humanas.


Para fornecer verdadeiramente vantagem competitiva sustentável, as competências essenciais devem ser mantidas dentro da empresa. Isto implica que elas são raros, intangíveis, difíceis de copiar e inimitáveis. Por outro lado, as competências essenciais podem ser de domínio público. No entanto, as competências de domínio público têm mostrado uma tendência histórica de "slide" e não pode ser tomado como fator de diferenciação ou de qualificação em termos de competividade.


Finalmente, pode-se concluir que a grade de competências essenciais proposta pode não ter muita relevância como um instrumento operacional, contudo essencial como uma forma de capturar as muitas percepções diferentes de competências essenciais.


Categoria Exemplo Grau de especificidade

Complexidade Efeito sobre produtividade externa

Efeito sobre produtividade interna

Modo de Acesso

Competência de produto “soft”

Reputação Baixa Alta Ilimitado / alta Baixa

Competência produto “hard”

Gesso para produtos de ostomia

Alta Avançado Alta Alta Adquirir ou Acumular

Competência processo “soft”

Conhecimento de robôs

Baixa Alta Baixa Alta

Competência processo “hard”

robôs de soldagem

Alta Avançada Baixa Alta Adquirir ou Acumular

Competências Administrativas “soft”

Conhecimento sobre a gestão

Baixa Alta Ilimitado / alta Alta

Competências Administrativas “Hard”

Gestãode Sistemas de Informação

Alta Avançada Baixa Alta

Tabela 5-1, ilustra seis categorias básicas de competências essenciais e suas características

7. Conclusão

As competências devem agregar valor econômico para a organização e valor social para o indivíduo. No meio acadêmico e empresarial, ainda não há uma homogeneidade quanto à sua definição, mas reconhece-se dois tipos de competências: as competências dos indivíduos e as competências organizacionais. Há uma tendência de se considerar a competência do indivíduo associada à idéia de ação adequada a um contexto, e a competência organizacional associada a forma como a empresa expressa seu aprendizado coletivo, através de "um conjunto de habilidades e tecnologias" (Hamel e Prahalad, 1995).

“ Se você conhece o inimigo e conhece a si mesmo, não precisa temer o resultado de cem batalhas. Se você se conhece mas não conhece o inimigo, para cada vitória ganha sofrerá uma derrota. Se você não conhece nem o inimigo nem a si mesmo, perderá todas as batalhas...” (SUN TZU

Obrigado...

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